Estudio anual sobre Consejos de Administración Prácticas de Gobierno Corporativo
Tres décadas de análisis de Gobierno Corporativo Septiembre 2008
Prácticas de los Consejos en Europa Índice Prácticas de los Consejos de Administración....................................... 2 Estructura del Consejo......................................................................... 2 Dedicación........................................................................................... 3 Grado de Satisfacción de los Consejeros ............................................ 4 Reuniones del Consejo........................................................................ 5 Responsabilidades............................................................................... 6 Selección............................................................................................. 8 Remuneración del Consejo.................................................................. 9 Evaluación del Consejo..................................................................... 11 Contribución del Consejo.................................................................. 13 Preguntas Específicas para España.................................................... 17 Análisis Vectorial................................................................................ 27 Análisis por Grupos........................................................................... 30 Presencia Global................................................................................ 37
1
Prácticas de los Consejos de Administración en Europa Estructura del Consejo ¿Asiste el anterior Consejero Delegado a las reuniones del Consejo?
28% Si 72% No
Europa
¿Debería asistir el anterior Consejero Delegado a las reuniones del Consejo?
26% Si 74% No 17% Si en ’06 Europa
Con datos similares a los del año pasado, en la gran mayoría de los Consejos en Europa no se sientan los anteriores Consejeros Delegados. Aunque todavía se piensa que un antiguo Consejero Delegado no debe sentarse en el Consejo, el porcentaje no es tan bajo como el año pasado.
¿Mantiene habitualmente el Consejo sesiones ejecutivas sin el Consejero Delegado? 2007
22%
Europa
32%
Reino Unido
26% 31%
España
n.a. 25%
Francia
27% 0
20
40 % Si
2
2006
20%
60
80
100
En Europa, en general, hay menos tendencia a mantener sesiones ejecutivas regularmente sin el Consejero Delegado. Marca la diferencia Alemania, donde se pone ahora mayor énfasis en incluir al Consejero Delegado, con respecto al año anterior.
Dedicación ¿Existe un límite al número de Consejos en los que puede participar el Consejero Delegado como consejero externo? ** 2006 65%
2007
Reino Unido 71%
31% España n.a. 0
20
40
60
80
100
% Si
Como el año anterior, una mayoría de consejeros en el Reino Unido pide que se limite el número de Consejos en los que pueda participar el Consejero Delegado. Esta petición no es tan fuerte en los Consejos españoles, donde, sin embargo, el límite está en 3,4 de media si existe una limitación.
¿Existe una edad de jubilación? En caso afirmativo, a qué edad se jubila un consejero.
45% Si
55% No
33% Si
40% Si
60% No
67% No
54% Si 46% No
Europa
Reino Unido
España
Francia
69
67
70
69
Edad media de jubilación:
Datos similares a los del año anterior. La edad de jubilación obligatoria varía en los distintos países europeos, siendo España el país donde se fijan en los Estatutos límites de edad menos restrictivos.
**Nota: No se hizo esta pregunta en Francia.
3
Grado de Satisfacción ¿Cuál es su nivel de satisfacción hoy como consejero? NIVEL DE SATISFACCION HOY 75% en ’06
Extremadamente satisfecho
76% 11%
67% en ’06
n.a. en ’06
77% 68%
75% en ’06
73%
12%
10%
15%
Muy satisfecho 65%
53%
65%
63%
Europa
Reino Unido
España
Francia
¿Cuál es su grado de satisfacción hoy comparado con hace cinco años? COMPARADO CON HACE CINCO AÑOS
Empeora
11%
Se mantiene
32%
Mejora
57%
50%
56%
Europa
Reino Unido
España
18% 32%
12% 32%
6% 31%
63%
Francia
Para la mayoría de los consejeros, el grado de satisfacción se ha mantenido igual o ha mejorado. Es especialmente cierto para España, donde el nivel de satisfacción ha alcanzado la media regional y donde el 56% de los consejeros percibe que ha mejorado con respecto a hace cinco años.
4
Reuniones del Consejo ¿Cuál es la media de reuniones del Consejo de Administración? Europa Reina Unido España
Francia
Menos de una vez por trimestre
5%
1%
1%
6%
Trimestralmente
39%
9%
6%
44%
Mensualmente
33%
65%
54%
10%
Dos veces/mes
0%
0%
0%
0%
Semanalmente
0%
0%
0%
2%
7-11 veces/año
5%
1%
25%
12%
5-6 veces/año
9%
0%
14%
24%
Otros
8%
24%
0%
2%
Los Consejos en el Reino Unido mantienen con más frecuencia reuniones mensuales comparado con el año anterior (65% vs. 52%). Las reuniones trimestrales y mensuales siguen prevaleciendo en los demás países europeos. En España, los Consejos del Ibex 35 que se han reunido más de 12 veces representan el 27%. Los Consejos requieren tiempo y dedicación. Por término medio, los miembros de los Consejos europeos dedican 16 horas al mes a asuntos del Consejo. Los consejeros en el Reino Unido dedican más tiempo con un promedio de 18 horas al mes. En el año 2007, los consejeros españoles son los que en términos absolutos han dedicado más horas al Consejo, al haberse reunido el 27% de ellos con una frecuencia mayor a la habitual. La discrepancia entre las respuestas recibidas y el número de reuniones mantenidas se debe a que los consejeros han respondido “Mensualmente”cuando el número de reuniones ha estado comprendido entre 10-14.
5
Responsabilidades del consejero ¿Ha rechazado alguna vez una posición en un Consejo porque pensaba que el riesgo era muy alto?
Europa
39%
Reino Unido
56% Si en ’06
46%
España
59% Si en ’06
31%
Francia
34% 0
20
40
60
80
100
% Si
Rechazar una posición en un Consejo por el riesgo que se percibía ha dejado de ser un problema en Europa, especialmente en el Reino Unido. Parece que ciertas inestabilidades existentes en años anteriores se han disipado y que los miembros del Consejo se sienten más confiados.
¿Qué le ha hecho rechazar una posición en un Consejo? Europa UK España
Francia
No querer actividades adicionales
41%
50%
63%
29%
Riesgo personal
41%
53%
38
41%
Estar en desacuerdo con la política
34%
31%
25%
41%
Conflicto de intereses
30%
22%
50%
18%
Remuneración
11%
22%
0%
6%
Edad
4%
3%
0%
0%
Los consejeros europeos, en general, han rechazado posiciones en Consejos por una serie de motivos como no desear responsabilidades adicionales, riesgo personal, no estar de acuerdo con la política de la compañía o por conflicto de intereses. “El conflicto de intereses” ha sido un factor crítico en España.
6
Aunque nunca haya rechazado una posición, ¿qué tipo de circunstancias le haría rechazar una posición en un Consejo? Europa UK España
Francia
Conflicto de intereses
91%
91%
87%
92%
Desacuerdo con políticas corporativas
75%
78%
87%
66%
No disponibilidad
54%
77%
30%
49%
Riesgo personal
33%
58%
30%
21%
No querer actividades adicionales
18%
33%
17%
17%
Remuneración
18%
36%
9%
11%
Obligaciones familiares
16%
25%
22%
9%
Razones personales
13%
12%
22%
11%
Edad
10%
1%
9%
9%
Como en el año anterior, el conflicto de intereses, estar en desacuerdo con políticas corporativas, el riesgo y la dedicación se consideran como factores para rechazar una posición en un Consejo.
7
Selección ¿Está encontrando más dificultades en incorporar consejeros externos del nivel exigido?
58% No
42% Si
Europa
32% Si 68% No
33% Si 67% No
Reino Unido
España
54% No
46% Si
Francia
Los Consejos franceses siguen encontrando dificultades en incorporar a consejeros del nivel exigido. Sin embargo, los del Reino Unido y España dicen encontrarlos ahora con más facilidad.
¿Han incorporado algún consejero sin experiencia previa como tal durante los 3 últimos años?
36% Si 64% No
Europa
61% No
31% Si
39% Si
Reino Unido
69% No
España
56% No
44% Si
Francia
En el pasado, los Consejos en Europa estaban abiertos a incluir consejeros sin experiencia como consejeros. Sin embargo, esta tendencia ha cambiado sustancialmente tanto en el Reino Unido como en España, indicando que en estos países la experiencia es importante, lo que en el caso español puede limitar el acceso de la mujer a los Consejos.
8
Remuneración del Consejo ¿Es obligatorio que los consejeros tengan acciones de la compañía? 43% Si en ’06
47% Si 47% No
53% No
53% Si
39% Si
61% No
26% No 74% Si
36% Si en ’06 Europa
Reino Unido
España
Francia
¿Cree que gran parte de la retribución de un consejero debería ser en acciones?
17% Si
21% Si
79% No
Europa
83% No
Reino Unido
20% Si
35% Si 65% No
España
80% No
Francia
Un mayor porcentaje de consejeros, comparado con el año anterior, afirma que deben tener acciones de la compañía. Como en años anteriores, este requisito es más alto en Francia y en España. En el Reino Unido, este número ha crecido durante los últimos años, mostrando una tendencia al alza. Como en años anteriores, la mayoría de los consejeros europeos se oponen a la idea de que gran parte de su retribución deba ser en acciones. Los Consejos alemanes se oponen nuevamente de forma inequívoca a este concepto.
9
Si su plan de compensación ha cambiado durante los últimos 12 meses, indique la naturaleza del cambio. 42% 42%
Mayor remuneración dineraria
44%
30%
Aumento de acciones restringidas 6%
Disminución de opciones sobre acciones
0% 3% 6%
Menor remuneración dineraria
0% 3% 0
45%
25%
Europa 57% 57%
UK España Francia
14% 11%
10
20
30
40
50
60
% Consejero Delegado
41%
Mayor remuneración dineraria
31%
16%
Aumento de acciones restringidas
4% 4%
Disminución de opciones sobre acciones
0%
Menor remuneración dineraria
0% 0
5%
53% 53%
UK España
33%
16%
Europa
Francia 10%
4% 7% 5% 10
20
30
40
50
60
% Consejero
Como en años anteriores, el cambio más común en los planes de compensación de los Consejeros Delegados ha sido el aumento de la parte en efectivo. Los consejeros en el Reino Unido también han notado una subida en el número de acciones restringidas para Consejeros Delegados. Los cambios en los planes de compensación de los consejeros son similares a los de los Consejeros Delegados – cambios en el aumento de la parte en efectivo y, en el Reino Unido, incremento en forma de acciones restringidas.
10
Evaluación del Consejo ¿Se evalúa periódicamente la aportación individual de los consejeros? Europa
49% 75%
UK 32%
España
25%
Francia 0
20
40
60
80
100
% Si
¿Se debería valorar periódicamente el desempeño de los consejeros de forma individual?
79%
Europa
96%
UK 60%
España
75%
Francia 0
20
40
60
80
100
% Si
Como en años anteriores, menos de la mitad de los consejeros europeos son evaluados individualmente. Sin embargo, un mayor número cree que deberían ser evaluados de forma regular. Donde más se evalúa a los consejeros es en el Reino Unido, mientras que Francia y España lo hacen con menor frecuencia.
11
¿Ha evidenciado usted cambios en los consejeros tras la evaluación?
53% No
18% Si
33% No
47% Si
67% Si
Europa
29% Si 71% No
82% No
Reino Unido
España
Francia
Los Consejos del Reino Unido son los que reaccionan más drásticamente a las evaluaciones individuales. Sin embargo, el efecto es muy limitado entre los miembros de los Consejos españoles.
¿Se evalúa el desempeño de todo el Consejo de forma regular? Europa
62% 84%
UK España
64%
Francia
64% 0
20
40
60
80
100
% Si
En Europa se realizan evaluaciones del Consejo de forma regular, sobre todo en el Reino Unido.
¿Tiene el Consejo un proceso formal para evaluar el desempeño del Consejero Delegado? 83% 65% 53% Consejo
51%
43%
55% 36%
48% Lead director
22% Europa
30% Reino Unido
3% España
19% Francia
% Si
La mayoría de los Consejos europeos tiene un proceso formal para evaluar el desempeño del Lead Director. España es uno de los países donde este proceso es menos habitual. 12
Contribución del Consejo ¿Cómo describiría la relación entre el Consejo y el Consejero Delegado?
Europa
92%
UK
88% 96%
España
92%
Francia 0
20
40
60
80
100
% Muy Constructiva / Constructiva
Con respecto a la compañía de la que usted es consejero, ¿considera que tanto usted como el resto del Consejo están todo lo bien informados que sea posible? 15% No
11% No
13% No
85% Si
Europa
87% Si
Reino Unido
24% No
89% Si
España
76% Si
Francia
13
Cuando el Consejo se reúne, ¿tienen suficiente tiempo para debatir o cree que ya está todo predeterminado? Tiempo insuficiente
Tiempo insuficiente
Tiempo insuficiente
Tiempo insuficiente
11%
13%
20%
27%
Europa
Tiempo suficiente 80%
Tiempo suficiente 73%
Tiempo suficiente 89%
Tiempo suficiente 87%
España
Reino Unid
Francia
¿Cuál es el grado de participación del Consejo a la hora de establecer la estrategia de la compañía? Alto
53%
Europa
Bajo
43% 60%
Reino Unido
35% 35%
España
58% 39%
Francia
53% 0
20
40
60
80
100
Por ciento
Como en Estados Unidos, en Europa muchos consejeros manifiestan tener tiempo suficiente para debatir durante las reuniones y que tanto ellos como el resto de los consejeros están todo lo bien informados que se puede estar. Pero esta proporción es mucho menor en España y despierta preocupación. Igualmente, casi todos los consejeros europeos manifiestan que el Consejo participa algo a la hora de establecer la estrategia de la compañía aunque los españoles son los que están menos involucrados.
14
Plan de Sucesión ¿Quién lidera en el Consejo el plan de sucesión? Consejero Delegado
29%
Europa
61%
Presidente
40%
Reino Unido
59% 26%
España
53% 30%
Francia
48% 0
20
40
60
80
100
Por ciento
¿Existe actualmente un plan de sucesión?
46% No
26% No 54% Si
Europa
40% No 74% Si
Reino Unido
60% Si
España
52% No
48% Si
Francia
15
¿Con qué frecuencia revisa el Consejo el plan de sucesión? (Si dicho plan existe) En cada reunión
En cada reunión
En cada reunión
4%
6%
10%
Otros 18%
Otros 18% Anualmente 77%
Europa
Otros 20%
Otros 37% Anualmente 63%
Anualmente 78%
España
Reino Unido
Anualmente 70%
Francia
¿Considera que la importancia de tener un plan de sucesión para el Consejero Delegado ha aumentado significativamente en los últimos cinco años?
32% No
38% No 62% Si
Europa
68% Si
Reino Unido
52% No
28% No 48% Si
España
72% Si
Francia
La importancia de contar con un plan para la sucesión del Consejero Delegado ha aumentado en los últimos cinco años. La mayoría de los Consejos en toda Europa se reúnen anualmente para debatir una estrategia de sucesión. Los Consejos del Reino Unido son los que parecen tener en marcha un plan de sucesión.
16
Preguntas específicas para EspAña ¿Cuál de estas opciones le resultaría más interesante para estar mejor preparado a la hora de tomar posiciones y mejorar el desempeño del Consejo y los consejeros? Seminarios
75%
Consejo profesional
67% 54%
Estudios 25%
Publicaciones 4%
Libros
4%
Otros 0
20
40
60
80
100
Por ciento
¿Qué cree que una compañía como Korn/Ferry puede hacer por los Consejos y los consejeros, que sea particularmente útil? Impartir seminarios
65%
Dar consejo profesional
57% 54%
Llevar a cabo estudios
39%
Elaborar publicaciones 13%
Entregar libros
9%
Otros 0
20
40
60
80
100
Por ciento
Los consejeros españoles estarían interesados en seminarios, consejo profesional e investigación para contribuir al desempeño de los Consejos y los consejeros. Adicionalmente, los consejeros piensan que estas mejoras podrían ser también implantadas por Korn/Ferry.
17
¿Su compañía ha introducido alguna de las siguientes recomendaciones del nuevo Código Unificado de Gobierno Corporativo? Consejeros independientes
76%
Permanencia en el Consejo
56%
Diversidad de género
61% 0
20
40
60
80
100
% Si
Si la respuesta es NO, ¿está considerando el Consejo introducirlas a corto plazo? Consejeros independientes
50%
Permanencia en el Consejo
21%
Diversidad de género
31% 0
20
40
60
80
100
% Si
La mayoría de las compañías en España siguen las recomendaciones sobre la presencia de consejeros independientes en los órganos de gobierno. La mitad de estas compañías que no lo han hecho todavía lo harán a corto plazo.
¿Cree que los miembros del Consejo tienen la suficiente experiencia internacional para afrontar el futuro de la compañía?
18
Sin experiencia
8%
Debería haber más consejeros con experiencia internacional
31%
Experiencia suficiente
61%
¿Las compañías españolas tienen hoy en día un número suficiente de mujeres? 12% Si
88% No
Si su Presidente es también el Consejero Delegado, ¿tienen un Consejero Coordinador (Lead Director) entre los consejeros independientes para presidir una sesión ejecutiva y/o evaluar al Consejero Delegado?
59% No
41% Si
Un Consejo cuyo Presidente sea Ejecutivo ¿debería designar a un consejero independiente como Lead Director?
52% No
48% Si
¿Cree que el Consejo está trabajando de forma más independiente que el año pasado?
54% No
46% Si
19
¿Cuáles son las razones principales por las que usted es miembro del Consejo? Interesado en la actividad de la empresa
76%
Interesado en la función
46%
Permanecer activo dentro de la comunidad empresarial
29%
Aportar valor diferencial al Consejo
24%
Notoriedad / Prestigio
24%
Sugerido por un amigo no miembro del Consejo
19%
Sugerido por un amigo miembro del Consejo
14%
Oportunidad de establecer relaciones profesionales
14%
Remuneración
5%
¿Solicita la compañía la dimisión a un consejero que ha sido despedido de su trabajo habitual?
32% No aplicable
24% Si
44% No
Incluso si la compañía no le apartara de su cargo de consejero, si usted fuera despedido de su trabajo habitual, ¿dimitiría?
24% No aplicable 28% No
20
48% Si
En caso negativo, ¿de qué manera le gustaría contribuir más al Consejo?
¿Utiliza el Consejero Delegado de la empresa su experiencia y conocimientos al máximo?
35% No 65% Si
Establecer planes estratégicos
78%
Evaluar oportunidades de mercado
56%
Relación con inversores
11%
Otros
33%
¿Qué temas le preocupan más como consejero? Nivel del talento ejecutivo
52%
Viabilidad a largo plazo de la compañía
36%
Calidad del plan de sucesión
36% 16%
Otros 0
20
40
60
80
100
Por ciento
¿Existe alguna correlación entre los ingresos de la compañía y la contribución que pueda realizar un consejero?
35% No 65% Si
21
Indique cuáles son las tendencias predominantes en la Comisión de Nombramientos y Retribuciones Mayor atención en el desempeño del Consejero Delegado
46%
Mayor dependencia de consultoras de retribución
44%
Reuniones más frecuentes (o de mayor duración)
41%
Derechos de opciones y acciones restringidas
24%
Reducir la dependencia de stock options
10% 0
20
40
60
80
100
% Evaluadas como las dos más importantes
Por favor indique en esta lista por orden de importancia el enfoque de su Comisión de Nombramientos y Retribuciones. Compensación de directivos y administradores Evaluación del desempeño y consecución de objetivos Plan de incentivos vinculado a acciones
64% 48% 42% 33%
Plan de sucesión
31%
Remuneración del Consejo
28%
Beneficios Sociales
23%
Nombramiento de ejecutivos 0
20
40
60
80
100
% Evaluadas como las dos más importantes
Evalúe en esta lista por orden de importancia las principales inquietudes de su Comisión de Nombramientos y Retribuciones. Establecer Plan de Incentivos
59%
Vincular retribución y desempeño Seleccionar talento ejecutivo de calidad Mayor transparencia Plan de sucesión Reestructurar la remuneración enacciones Provisionar opciones sobre acciones
52% 41% 30% 23% 19% 9% 0
20
40
60
80
100
% Evaluadas como las dos más importantes
22
¿Ha aumentado la frecuencia de las reuniones de la Comisión de Nombramientos y Retribuciones en el último año?
58% No
42% Si
¿Tiene el Consejo un comité encargado de la sucesión o un proceso definido?
27% Si 73% No
¿Cómo se lleva a cabo la evaluación del Consejo? Firma externa
15%
Los consejeros entre sí
32%
Comité de Nombramientos u otro dedicado a este fin
53% 0
20
40
60
80
100
Por ciento
23
De la siguiente lista, indique la prelación de los factores clave para el desempeño del Consejero Delegado, según su peso en el proceso de evaluación. 77%
Comportamiento ético Resultado financiero
74%
Liderazgo y visión
71%
Reputación corporativa
68%
Evolución de la cotización bursátil
41%
Participación en reuniones
36% 0
20
40
60
80
100
% Clasificación Más Importante / Muy Importante
Indique la dificultad que haya encontrado el Consejo a la hora de incorporar consejeros con experiencia en las siguientes áreas: Internacional
39%
Tecnológica
29%
Financiera
13%
Marketing
4% 0
10
20
30
40
50
% de los Encuestados que indican Difícil / Muy Difícil
¿Le ha pedido su compañía alguna vez a un consejero que dimita o que no se presente a la reelección? SI ES ASÍ, ¿Cuál fue la razón principal?
42% No
24
58% Si
Conflicto de intereses
46%
Cambio accionarial
36%
Escasa asistencia
9%
Escasa contribución
9%
Desencaje cultural
0%
¿Qué probabilidades hay de que el Consejo utilice los servicios de una firma de búsqueda de ejecutivos para buscar consejeros externos?
8%
Muy Probable
38%
Poco Probable
0
10
20
30
40
50
Por ciento
Acerca de los encuestados y sus organizaciones Mujeres
Edad
No Español
4%
4%
96% Hombres
96% Español
Género España
44 ó menor
4%
45-54
32%
55-64
48%
65 ó mayor
16%
Español o No Español España
¿Cuáles de las siguientes opciones le describen mejor? Consejero Delegado en activo
32%
Miembro del Consejo en activo
28%
Académico
14%
Ejecutivo Retirado
14%
Inversor Privado
6%
(Actual ó) Ex Alto cargo
6% 0
20
40
60
80
100
Por ciento
25
¿Es usted un consejero interno o externo?
48% 52% Consejero Consejero Interno Externo
¿Qué puesto ocupa en la compañía a la que dedica mayor tiempo? Consejero Delegado
32%
Miembro del Consejo
20%
Promedio de años en el Consejo Actual: 7
Presidente
20%
Promedio de los ingresos de la Compañía: 3.280 millones de euros
Vicepresidente
12%
Presidente del Consejo
12%
Director Financiero
Promedio de años en cualquier otro Consejo: 9
4% 0
20
40
60
80
100
Por ciento
¿Qué sector define mejor a su empresa? Servicios Financieros Construcción, Infraestructuras y Energía Tecnología
27% 21% 11%
Entretenimiento, Medios y Consumo
6%
Distribución
3%
Industria
21%
Transportes
5%
Otros 0
6% 10
20 Por ciento
26
30
40
Análisis Vectorial Elementos que generan el mayor o menor éxito de un Consejo en Europa Para determinar cuáles son los factores que generan el éxito global de un Consejo en Europa, se pidió a los miembros que:
• Compararan el Consejo del que forman parte en la actualidad con otros Consejos
• Consideraran el actual Consejo de acuerdo con determinados criterios de contribución.
En el 33o Estudio Anual de Consejos de Administración (2006), este análisis permitió agrupar los criterios de desempeño en una jerarquía de vectores de tres niveles basándonos en el impacto que producen en el éxito de un Consejo. Los criterios que se consideran motivadores no suelen variar de un año para otro a menos que las preguntas formuladas por nosotros cambien de alguna manera. Dicho esto, los vectores que establecimos el año pasado siguen siendo válidos este año.
Vectores de primer nivel: Estos criterios tienen el mayor impacto en el éxito de un Consejo. Se consideran esenciales para contribuir al éxito global de un Consejo.
Vectores de segundo nivel: Estos criterios tienen un impacto relativamente alto en el éxito de un Consejo. Se consideran valor añadido y contribuyen en gran medida al éxito global de un Consejo.
Vectores Esenciales: Estos criterios son elementos imprescindibles de cualquier Consejo.
Vectores Esenciales
Vectores de segundo nivel
Vectores de primer nivel
Vectores del Éxito en Consejos
Acciones de Consejo individuales y colectivas Desarrollar objetivos anuales Tener planes de negocio orientados y concisos Tener una visión a corto y largo plazo Definir las necesidades de financiación Asegurar la participación habitual de los miembros del Consejo Recortar los gastos innecesarios Asegurar la integridad jurídica y ética
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Comparado con otros Consejos de los que actualmente forma parte o ha formado en el pasado, ¿cómo calificaría el Consejo en el que se encuentre involucrado de forma más activa? 69%
63% Excelente
62%
23%
13%
53%
4%
12% 50%
46%
Europa
Reino Unido
58% 41%
Muy Bueno España
Francia
En general, la mayoría de los consejeros de Europa ven sus Consejos de manera positiva en comparación con su anterior experiencia en otros Consejos. Los Consejos de Administración de Reino Unido son los más positivos. Hubo una disminución considerable en Francia con respecto a la imagen de su actual Consejo.
Si seguimos teniendo en cuenta el Consejo en el que esté involucrado de forma más activa, nos gustaría que lo evaluara de acuerdo con los siguientes criterios de desempeño 46%
Acciones de consejo individuales y colectivas
42% 41%
Desarrollar objetivos anuales Tener planes de negocio orientados y concisos Tener una visión a corto y largo plazo 0
20
40
59% 68%
79% 65% 56% 64% 69% 60% 54% 69% 71% 72% 69% 60 80
% Valoración Excelente / Muy Bueno
28
Vectores Primarios
Europa UK España
Vectores Secundarios
100
Francia
Definir las necesidades de financiación
44% 38%
58% 66%
Europa UK
58% 65% 50% 49%
Asegurar la participación habitual de miembros del Consejo Recortar gastos innecesarios 24%
España Vectores Esenciales
35% 34% 40%
70% 71%
Asegurar la integridad juridica ética
63% 0
20
40
60
80
Francia
89% 100
% Valoración Excelente / Muy Bueno
Las percepciones de los elementos que conducen a un Consejo al éxito se han mantenido en consonancia con el año pasado. Por consiguiente, los elementos secundarios que conducen a un Consejo al éxito recibieron en general altas puntuaciones de consejeros europeos. El principal vector para el éxito de un Consejo–Acciones de Consejo individuales y colectivas –ha seguido siendo poco valorado en Europa en su conjunto y dentro de cada país. Todavía queda mucho que mejorar para aumentar la satisfacción de los miembros del Consejo.
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Análisis por grupos Definición de los grupos en Europa Por segundo año consecutivo, se ha llevado a cabo un análisis para dividir a los participantes en la encuesta en grupos más pequeños sobre la base de sus actitudes comunes. Este año, tres nuevos grupos surgen de este análisis: El subgrupo Orientado a la Visión atribuye el éxito de un Consejo a las acciones del Consejo individuales y colectivas, a la participación en el Consejo y a la visión a corto y largo plazo. El Orientado a Objetivos se impulsa con el desarrollo de objetivos anuales, determinando las necesidades financieras y por medio de planes de negocio orientados y concisos. El Orientado a la Ética se caracteriza por su fuerte asociación para garantizar la integridad jurídica y ética.
Consejo Orientado a la Visión: El Consejo orientado a la Visión se concentra en la colaboración, la participación y la visión de futuro. Tienden a limitar la capacidad de sus miembros para servir en otros Consejos ya que su trabajo se enfoca en la solidificación de una visión a corto y largo plazo y se centra en la colaboración. Los consejeros de este grupo están por lo general satisfechos con su posición dentro del Consejo y su satisfacción ha mejorado si se compara con la de hace 5 años. Este Consejo tiene una mayor tendencia a rechazar una posición debido al riesgo personal. Funcionan por la colaboración y la visión a corto y largo plazo, y realizan evaluaciones del Consejo regularmente. Teniendo en cuenta cómo funciona este Consejo, la clave para conseguir la máxima funcionalidad sería realizar frecuentes evaluaciones de contribución.
Consejo Orientado a Objetivos: Este Consejo es el más variado ya que se centra en objetivos, planes concretos y necesidades financieras para conseguir el éxito. La contribución al Consejo de estos consejeros proviene de mantenerse activos en la comunidad empresarial y marcar diferencias. Sin embargo, en este momento el clúster orientado a objetivos no está satisfecho con el Consejo de Administración. Estos consejeros no están tan involucrados como esperaban y sienten que no están siendo utilizados al máximo de sus posibilidades. Además, una menor proporción de consejeros en comparación con los otros clusters consideran que se dedica suficiente tiempo a debatir las cuestiones. Las evaluaciones individuales entre los consejeros y la junta se llevan a cabo con menos frecuencia, pero los consejeros creen que deberían realizarse con mayor regularidad. Tal vez este Consejo pone demasiado alto el listón de sus expectativas, ya que siempre están buscando mejorar y marcar diferencias. Este Consejo, impulsado por objetivos y planes concretos, tiene asimismo más dificultades a la hora de seleccionar consejeros de talento debido a los parámetros establecidos.
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Consejo Orientado a la Ética: El Consejo orientado a la Ética se centra principalmente en garantizar la integridad ética y jurídica. Las evaluaciones formales del Consejo y de los consejeros son más comunes con estos Consejos, asegurando de este modo que se mantenga la integridad. Un “conflicto de intereses” no cuadra con este Consejo y esta es una de las principales razones por las que desestimarían la incorporación de un consejero. Este Consejo considera que dedica tiempo suficiente a las cuestiones del Consejo, y curiosamente son los que más tiempo dedican de entre todos los grupos de Consejos. Actualmente, este Consejo es el más satisfecho de los tres grupos ya que mantiene una relación muy constructiva con el Consejero Delegado y considera que sus consejeros son utilizados al máximo de sus posibilidades. A su vez, dichos consejeros son también los más y mejor informados sobre todas las cuestiones relativas a Consejos.
23% Consejo Orientado a Objetivos 18% Consejo Orientado a la Ética
59% Consejo Orientado a la Visión
Vectores del Éxito Global en Consejos Consejo Orientado Consejo Orientado Consejo Orientado a la Visión a Objetivos a la Ética
Acciones de Consejo individuales y colectivas
Desarrolla objetivos anuales
Asegura la participación habitual de los miembros del Consejo
Planes de negocio concretos y concisos
Visión a corto y largo plazo
Define las necesidades de financiación
Asegura la integridad jurídica y ética
El grupo orientado a la Visión se concentra en las acciones de Consejo individuales y colectivas, visión y participación, mientras que el orientado a objetivos se centra principalmente en objetivos anuales, planes concretos y en definir las necesidades de financiación. El grupo orientado a la ética se caracteriza por su enfoque exclusivo en la integridad jurídica y ética.
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Comparado con otros Consejos de los que actualmente forma parte o ha formado en el pasado, ¿cómo calificaría el Consejo en el que se encuentre involucrado de forma más activa? 100% 31%
71% 10%
Excelente
69%
61% 53%9% 9%
Muy Bueno
Consejo orientado a la Visión
Consejo orientado a la Ética
Consejo orientado a Objetivos
Los grupos orientados a la Ética y a la Visión consideran sus Consejos de forma favorable. Todos los miembros del grupo Orientado a la Ética creen que el Consejo es excelente/muy bueno. El grupo orientado a Objetivos no es muy pródigo en elogios hacia sus Consejos, tal vez debido a las altas expectativas y a la posible percepción de que siempre hay “espacio para mejorar”.
¿Cuánto tiempo ha formado parte de algún Consejo?
¿Cuánto tiempo lleva en su actual Consejo?
-Más de 10 años -
Orientado a la Visión
Orientado a la Visión
50%
Orientado a Objetivos
Orientado a Objetivos
47%
Orientado a la Ética
51% 0
20
40
60
Por ciento
13%
11%
22%
Orientado a la Ética 80
100
0
20
40
60
80
100
Por ciento
Aunque hay una tasa similar de consejeros con experiencia en cada uno de los Consejos, el grupo orientado a la Ética consta de consejeros con más antigüedad en sus Consejos actuales. Esto puede representar para ellos una mayor satisfacción a la hora de calificar a sus Consejos, haciéndoles sentir como si tuvieran más “peso” dentro de los mismos.
32
¿Hay límite en el número de Consejos de los que puede ser miembro un Consejero Delegado?
Orientado a la Visión
61%
Orientado a Objetivos
47%
Orientado a la Ética
54% 0
20
40
60
80
100
% Si
El grupo orientado a la Visión es miembro de Consejos que tienen una mayor tendencia a poner límites en el número de Consejos de los que un CEO puede formar parte.
En general, si piensa en los Consejos de los que forma parte, ¿cuáles son las principales razones por las que es miembro? Interesado en la actividad de la empresa
Orientado a la Visión
Mantenerse activo en la comunidad empresarial
Orientado a la Visión
80%
Orientado a Objetivos
Orientado a Objetivos
72%
Orientado a la Ética
88% 0
20
40
60
Por ciento
80
38%
100
43%
Orientado a la Ética
24% 0
20
40
60
80
100
Por ciento
Interesarse por los negocios es la razón principal por la que consejeros de los 3 grupos pertenecen a Consejos, pero esta proporción es más elevada entre los Consejos orientados a la ética. Los Consejos orientados a objetivos y a visión también se interesan por mantenerse activos en la comunidad empresarial.
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¿Está usted actualmente satisfecho como consejero?
Orientado a la Visión
¿Se encuentra actualmente más satisfecho que hace 5 años?
Orientado a la Visión
9%
Orientado a Objetivos
Orientado a Objetivos
6%
Orientado a la Ética 20
47%
Orientado a la Ética
24% 0
60%
40
60
80
59% 0
20
% Sumamente Satisfecho
40
60
80
% Mejora
Los consejeros de Consejos Orientados a la Ética son los más satisfechos de los grupos. Por otra parte, los orientados a la Visión y a Objetivos están significativamente menos satisfechos. Tanto los consejeros orientados a la Visión como aquellos orientados a la Ética expresan por igual su satisfacción por la mejora experimentada en los últimos años.
¿Ha rechazado alguna vez una posición porque pensaba que el riesgo personal era demasiado grande?
¿Cuál de los siguientes factores le ha hecho rechazar una posición en un Consejo?
Orientado a la Visión
39%
Orientado a la Visión
Orientado a Objetivos
39%
Orientado a Objetivos
Orientado a la Ética 20
40 % Si
33%
Orientado a la Ética
38% 0
23%
60
80
50% 0
20
40
60
% Conflicto de Intereses
Sorprendentemente, los 3 grupos rechazaron una posición debido a que el riesgo personal fuera demasiado grande. Sin embargo, los consejeros del grupo orientado a la Ética se inclinan más a rechazar una posición debido a un “conflicto de intereses”, lo cual concuerda con la necesidad de mantener la integridad.
34
80
Como Consejero Delegado, ¿utiliza o no a sus consejeros hasta el máximo de sus posibilidades? Orientado a la Visión
Como consejero, ¿se considera todo lo bien informado que debería estar?
Orientado a la Visión
59%
Orientado a Objetivos
Orientado a Objetivos
38%
Orientado a la Ética 20
40
60
80
76%
Orientado a la Ética
81% 0
87%
100
91% 0
20
% Si
40
60
80
100
% Si
Los consejeros orientados a la Ética consideran que se les utiliza hasta el máximo de sus posibilidades. Por otro lado, los orientados a Objetivos no se sienten todo lo bien informados que deberían estar.
¿Tiene su Consejo algún Plan de Sucesión de la Dirección?
Orientado a la Visión
48%
Orientado a Objetivos
36%
Orientado a la Ética
57% 0
20
40
60
80
% Si
El grupo orientado a la Ética presenta una alta proporción de Consejos que tienen planes de sucesión de la dirección.
35
¿Es usted evaluado de forma regular?
Orientado a la Visión
Orientado a la Visión
68%
Orientado a Objetivos
Orientado a Objetivos
41%
Orientado a la Ética
68% 0
20
40
50%
60
37%
60%
Orientado a la Ética 80
0
% Consejo en su totalidad
20
40
60
80
% Consejeros de forma individual
El grupo orientado a Objetivos está menos inclinado que los otros grupos a evaluar al Consejo en su totalidad o a sus consejeros por separado. Como era de esperar, el grupo orientado a la Ética da gran valor al proceso de evaluación.
¿Le resulta más difícil reclutar consejeros con experiencia? Orientado a la Visión
38%
Orientado a Objetivos
54%
41%
Orientado a la Ética 0
20
40
60
80
100
% Si
El grupo orientado a Objetivos, centrado básicamente en metas y planes de futuro, presenta una mayor tendencia que los demás grupos a encontrar dificultades a la hora de reclutar consejeros con experiencia. Obviamente, este resultado concuerda con su deseo de mantener altos estándares.
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About The Korn/Ferry Institute The Korn/Ferry Institute was founded to serve as a premier global voice on a range of talent management and leadership issues. The Institute commissions and publishes groundbreaking research utilizing Korn/Ferry’s unparalleled expertise and preeminent behavioral research library. It also serves as an exclusive destination for executives to convene and hone their leadership skills. The Institute is dedicated to improving the state of global human capital for organizations of all sizes around the world.
About Korn/Ferry International Korn/Ferry International, with 90 offices in 39 countries, is a premier global provider of talent management solutions. Based in Los Angeles, the firm delivers an array of solutions that help clients to identify, deploy, develop, retain and reward their talent. For more information on the Korn/Ferry International family of companies, visit www.kornferry.com.
About the Global Board Services Practice Since 1972, Korn/Ferry International has been a premier provider of director recruiting and corporate governance consulting. We understand the difficulties of assembling an effective, knowledgeable and cohesive board of directors prepared to meet growing demands for greater accountability and more effective board performance. The shortage of experienced directors, the tightening of governance policies and the desire on the part of corporations to diversify their boards have made the identification and recruiting of top-flight talent more challenging than ever. We have a dedicated team of global professionals whose sole focus is recruiting for boards of directors for clients worldwide and whose depth and expertise on matters of corporate governance are unparalleled.
Global Board Services Practice Representatives by Region/Country The Americas
South America
Canada
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United States Joe Griesedieck San Francisco 415-956-1834
Jeffrey Rosin Toronto 416-365-1841
Charles H. King New York 212-687-1834
Bob Sutton Calgary 403-269-3277
Caroline Nahas Los Angeles 310-552-1834
Mexico Horacio McCoy Mexico City 52-55-5201-5400
Asia Pacific Australasia Gary Reidy Sydney 612-9006-3400
Global Stephen P. Mader
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Non-Japan Asia Andrew Tsui Hong Kong 852-2971-2700
Japan Sakie Fukushima Tokyo 81-3-3560-140
Europe France Didier Vuchot Paris 33-1-45-61-8686
Boston 617-790-5700
Germany Friedrich-Wilhelm Graf von Pfeil Frankfurt/Koenigstein 49-69-71670-0
The Netherlands Jan Vet Amsterdam 31-20-799-9000
Scandinavia Torbjørn Gjelstad Oslo 47-22-82-39-00
United Kingdom Mina Gouran London 44-207-312-3100
Korn/Ferry International Worldwide Offices The Americas Atlanta 404-577-7542 Bogota 57-1-658-3000 Boston 617-345-0200
Silicon Valley 650-632-1834
Melbourne 613-9631-0300
Minneapolis 612-333-1834
Stamford 203-359-3350
Budapest Mumbai 91-22-6651-5959 36-1-346-0600
Prague 420-221-033-730
Monterrey Toronto 52-81-8220-5959 416-365-1841
Copenhagen New Delhi 91-124-432-1000 45-33-28-85-00
Rome 39-06-80687-090
Montreal 514-397-9655
Seoul 82-2-399-7475
Buenos Aires 54-11-4114-0000 New York 212-687-1834 Calgary Northern Virginia Caracas 58-212-285-0067 703-761-7020 Philadelphia Chicago 215-496-6666 312-466-1834 403-269-3277
Vancouver 604-684-1834
Auckland 64-9-309-4900
Sydney 612-9006-3400
Istanbul Zurich 90-212-231-3949 41-43-366-77-88
Bangkok 662-636-1466
Tokyo 81-3-3560-1400
Kiev 38-050-469-10-67 Middle East
Irvine 949-851-1834
Rio de Janeiro Amsterdam 55-21-2518-1380 Guangzhou 86-20-3811-6000 31-20-799-9000 San Francisco
S達o Paulo Mexico City 52-55-5201-5400 5511-3708-2222 Seattle 206-447-1834
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Vienna 43-1-531-03-0
Helsinki Warsaw 358-9-61-22-560 48-22-622-28-29
Quito 5932-2986-562
Santiago 562-233-4155
Stockholm 46-8-611-5015
Singapore 65-6224-3111
Houston 713-651-1834
Los Angeles 310-552-1834
Paris 33-1-45-61-8686
Asia Pacific
Dallas 214-954-1834
415-956-1834
Frankfurt 49-69-7167-00
Geneva Washington, D.C. Shanghai 86-21-6256-7333 41-22-310-2071 202-822-9444
Princeton 609-452-8848
Lima 51-1-221-4202
Bucharest 40-21-224-7124
Miami 305-377-4121
Bangalore Wellington 91-80-4019-8282 64-4-460-4900 Beijing 8610-6535-9600 Europe
& Africa
London 44-20-7312-3100 Abu Dhabi 971-2-406-9632 Luxembourg 35-2-46-43-421 Madrid 34-91-701-4380
Jakarta 62-21-573-9933
Athens Milan 30-210-722-8000 39-02-80600-1 Barcelona Moscow 34-93-217-91-31 7-495-234-0608
Kuala Lumpur 603-2078-1655
Brussels 32-2-640-3240
Hong Kong 852-2971-2700
Dubai 971-4-2045-777 Johannesburg 27-11-722-1600 Riyadh 966-1-211-8099
Oslo 47-22-82-39-00
BOD09SP