Jordy Oostrik - Vernieuwing binnen internationale operahuizen by Amsterdamse Hogeschool voor de Kunsten

Scriptie Opleiding Productie Podiumkunsten ddee TThheeaatteerrsscchhooooll,, A Am msstteerrddaam mssee H Hooggeesscchhooooll vvoooorr ddee K Kuunnsstteenn

Vernieuwing binnen internationale operahuizen IInn hhooeevveerrrree ssttaaaatt hheett rreeppeerrttooiirree--ssyysstteeeem m iinn ddee w weegg vvaann vveerrnniieeuuw wiinngg eenn m mooddeerrnniisseerriinngg bbiinnnneenn ddee ooppeerraa??

E Eeenn vveerrggeelliijjkkiinngg ttuusssseenn ddee vveerrsscchhiilllleennddee m maanniieerreenn vvaann tthheeaatteerrm maakkeenn bbiijj:: T Thhee R Rooyyaall O Oppeerraa H Hoouussee D Dee N Needdeerrllaannddssee O Oppeerraa T Thhee M Meettrrooppoolliittaann O Oppeerraa

G Geesscchhrreevveenn ddoooorr JJoorrddyy O Ooossttrriikk O OPPPP SS N Noovveem mbbeerr 22001133 B Beeggeelleeiiddiinngg:: A Allm maa N Neetttteenn eenn M Miicchheell K Khhaalliiffaa

Inhoudsopgave Inleiding 1. Overzicht geschiedenis opera in grote lijnen -

2. Repertoire-systeem versus stagione-systeem

1.1 Repertoire-systeem

1.2 Stagione-systeem

1.3 Wat zijn de verschillen tussen het repertoireen het stagione-systeem? -

1.4 Voor- en nadelen van repertoireen stagione-systeem op een rijtje -

1.5 Mengvormen

1.6 Opera festivals

3.1 De Nederlandse Opera, Amsterdam

3.2 The Metropolitan Opera, New York

3.3 The Royal Opera, Londen

4.1 Samenwerking operahuizen en coproducties

4.2 Moderne opera

3. Vergelijking van drie operahuizen

3.4 FinanciĂŤn operahuizen naast elkaar 4. Economische aspecten

4.3 De rol van de media

5. Financiering van opera

5.1 Ziekte van Baumol

5.2 Productivity lag

5.3 Marktwerking

6. Conclusie

7. Literatuur en bronnenlijst

Inleiding In november 2012 gingen de vierdejaars studenten van de opleidingen Scenografie, Techniek & Theater en Productie Podiumkunsten (Amsterdamse Hogeschool voor de Kunsten) op studiereis naar New York. Deze reis stond voor de studenten van de Opleiding Productie Podiumkunsten (OPP) voornamelijk in het teken van een kennismaking met het Amerikaanse systeem van theatermaken. Ter verdieping, heb ik in New York The Metropolitan Opera (Met) bezocht. Daarvan had ik eerder een aantal producties gezien als onderdeel van de Metropolitan Opera Live in HD-uitzendingen. Ik had de wens opgevat om te proberen er tijdens mijn opleiding stage te lopen. Dit bleek helaas qua planning niet te realiseren. Gelukkig lukte het tijdens de studiereis wel om een dag mee te lopen met de voorstellingsleiders van de Met. Deze dag veranderde mijn kijk op de Met volledig. Niet alleen op de producties op het toneel, maar ook op de manier van werken. Mijn wens om ooit nog eens voor de Met te kunnen werken is erdoor verminderd. De verschillen die mij opvielen in de manier van programmeren, werken en produceren tussen The Metropolitan Opera en De Nederlandse Opera (DNO) hebben mij ertoe gebracht deze scriptie te schrijven over ‘vernieuwing in opera’. Waar bij DNO naar mijn idee vooral abstracte, moderne ensceneringen te zien zijn, is er in de Met een meer conventionele of realistische aanpak van producties. In New York heeft het publiek een nadrukkelijke mening over het soort producties dat op het repertoire wordt genomen. Hedendaagse ensceneringen kunnen boegeroep verwachten, terwijl bijvoorbeeld de hyperrealistische ensceneringen van regisseur Franco Zeffirelli veel waardering oogsten. In New York wordt bij de Met gewerkt volgens het ‘repertoire-systeem’, anders dan in Amsterdam bij DNO, waar volgens het ‘stagione-systeem’ wordt gewerkt. De producties bij de Met waren in mijn ogen vaak oubollig, historisch correct en klassiek uitgevoerd en daarmee het tegenovergestelde van dezelfde opera’s, die DNO in moderne enscenering bracht. Hierna zal ik beide systemen beschrijven en kijken of de verschillen in werkwijze van invloed zijn op vernieuwing in de opera.

Opera heeft door de geschiedenis heen altijd het nodige losgemaakt in mensen. Het publiek heeft van oudsher de sterke behoefte om een mening te ventileren over een operaproductie. Over het decor- of kostuumontwerp, de interpretatie van de regisseur, de aanpak van de dirigent of over de vocalisten. Opera lijkt soms meer dan andere kunstvormen iets los te maken bij de toeschouwers. En het publiek lijkt al helemaal op scherp te staan als er aan bestaande (en geliefde) conventies wordt getornd. Kunst verbeeldt de werkelijkheid, onderzoekt haar en probeert haar te duiden. Dat is door de eeuwen heen altijd zo geweest. Beïnvloed door de tijdsgeest en ontwikkelingen in verschillende landen worden conventies, (ongeschreven) regels en gekende structuren uitgedaagd en veranderd. De operahuizen willen onderzoeken en vernieuwen. Dit kan gebeuren door bestaand werk vanuit een andere invalshoek te benaderen. Of door opdrachten te geven voor het schrijven en componeren van nieuw werk, waardoor repertoire voor de toekomst wordt gecreëerd. Er is moed voor nodig om nieuw werk en nieuwe werkmethodes te introduceren. De meest zekere garantie op succes lijkt immers vaak herhalen wat bewezen succesvol is of is geweest. Maar daarin ligt helaas ook de sleur op de loer. Makers en publiek zijn op zoek naar vernieuwing en uitdaging. De fijne balans waar operahuizen, in zekere zin samen met het publiek, naar zoeken, is soms lastig te vinden. Het maken van opera brengt hoge kosten met zich mee. En vernieuwing zorgt niet gegarandeerd voor inkomsten. Toch heeft vernieuwing in de afgelopen eeuwen af en toe ook gezorgd voor grote successen. Niet altijd direct op het moment van uitkomen. Enkele opera’s die tegenwoordig tot het ijzeren repertoire behoren, en nog altijd in operahuizen worden opgevoerd, hebben een lange weg moeten afleggen om waardering van het publiek te krijgen. Zoals bijvoorbeeld Hippolyte et Aricie van Jean-Philippe Rameau (1733) dat Parijs op zijn kop zette en waarop de reacties op zijn minst verdeeld waren. En Georges Bizet noemde zijn eigen Les pêcheurs de Perles (1863) een ‘eerzame, briljante mislukking’. Tegenwoordig is het een veel uitgevoerde en zeer gewaardeerde opera.

Opzet scriptie In deze scriptie zal ik de volgende probleemstelling onderzoeken: In hoeverre staat het repertoire-systeem in de weg van vernieuwing en modernisering binnen de opera? Ik zal hierin ten eerste beschrijven wat het repertoire-systeem en het stagione-systeem inhouden. En vervolgens een overzicht schetsen van de verschillende organisatievormen van drie operagezelschappen (of huizen). Ik zal van deze drie operahuizen onderzoeken hoe zij georganiseerd zijn, aan de hand van een aantal vragen. -

Hoe ziet een regulier seizoen eruit?

Wat valt er op aan het programma?

Wat is de verdeling tussen nieuw werk en interpretaties van het bestaande repertoire (zowel hernemingen als nieuwe producties)?

De keuze voor de drie operahuizen is ingegeven doordat ze mij persoonlijk bekend zijn, op kwalitatief niveau gelijk zijn, het grootste gezelschap zijn van hun land en internationaal aanzien hebben. De Nederlandse Opera De Nederlandse Opera (DNO) is gevestigd in Het Muziektheater in Amsterdam. Het is het grootste en meest internationaal opererende operahuis van Nederland en staat in binnen- en buitenland in hoog aanzien. Amsterdam kende al een theater voor opera sinds 1680 en voor die tijd werden er al ‘musyckstukken’ in de Stadsschouwburg opgevoerd. Van DNO heb ik in de afgelopen vier seizoenen vele opera’s gezien. Ook heb ik er voor de Opleiding Productie Podiumkunsten stage gelopen bij de productie Orest (2011), als assistent voorstellingsleider. DNO deelt haar theater met Het Nationale Ballet. DNO werkt volgens het stagione-systeem. The Metropolitan Opera The Metropolitan Opera (Met) is gevestigd in New York. Dit operahuis heeft in eerste instantie mijn interesse en voorliefde voor opera gewekt door verschillende producties die ik zag in het kader van Metropolitan Opera Live in HD. In Amerika is in vergelijking met Europa de kunstvorm opera relatief jong. De eerste volledig geënsceneerde opera in Amerika werd uitgevoerd in 1825. De Met heeft geen directe samenwerking met een balletgezelschap. In de lente wordt echter wel gedurende acht weken het theater gebruikt door American Ballet Theatre. De Met werkt met het repertoire-systeem. 4

The Royal Opera Als derde en laatste operahuis heb ik gekozen voor The Royal Opera in Londen. Ik liep er stage in april/mei 2013, bij de productie La Donna del Lago (Gioacchino Rossini, 1819) met o.a. Joyce DiDonato en Juan Diego Florez in een regie van John Fulljames. Vrijwel direct daarna, juni/juli 2013, werkte ik er aan de productie La Rondine (Giacomo Puccini, 1917) met o.a. Angela Gheorghiu in een regie van Nicolas JoĂŤl. The Royal Opera is een toonaangevend operahuis in Europa. Met componisten als Henry Purcell in de 17e eeuw en Georg Friedrich HĂ¤ndel in de vroege 18e eeuw kent Engeland een langere opera geschiedenis. The Royal Opera deelt haar theater, The Royal Opera House, gedurende het hele seizoen met The Royal Ballet. The Royal Opera werkt volgens het repertoire-systeem.

1. Overzicht geschiedenis opera in grote lijnen De ontwikkeling van opera, zoals we deze vandaag kennen, is terug te voeren naar de zestiende eeuw. Ook zijn er muziek-dramatische stukken bekend uit de Middeleeuwen en zelfs uit de tijd van de Grieken (het Griekse theater maakte naast tekst veel gebruik van muziek en zang ). Florentijnse musici, dichters, muzikale amateurs, humanisten en geleerden verenigden zich in de late Renaissance tot de Camerata Fiorentina en besluiten eind zestiende eeuw om de originele vorm van Grieks drama na te herintroduceren. Eén van hen, Jacopo Peri, componeert Dafne (1597), die wordt gezien als de eerste opera. Snel daarna wordt Peri’s tweede opera door de invloedrijke Italiaanse Medici familie gesteund en deze gaat in première tijdens het huwelijk van Maria de Medici en Henry IV van Frankrijk De kunstvorm opera wordt steeds populairder en in 1637 opent het eerste operahuis in Venetië. Hiermee wordt opera bereikbaar voor een groter publiek. Aan het einde van de zeventiende eeuw bezit Venetië zeventien operahuizen. De Italianen hebben de kunstvorm omarmd. En snel volgen ook andere hoven het Italiaanse voorbeeld. De Fransen hechten veel meer waarde aan gesproken toneel en staan sceptisch tegenover zingen op toneel. Hierdoor komt de ontwikkeling van opera in Frankrijk pas echt op gang in de tweede helft van de zeventiende eeuw. Eén van de belangrijkste Franse componisten is Jean-Baptiste Lully. Hij is hofcomponist van Lodewijk XIV en belangrijk voor de opkomst van de ’tragédie lyrique’ in Frankrijk. Alhoewel de Engelstalige opera al een werk kent uit 1689, Dido and Aeneas (een engelstalig werk) van Henry Purcell, komt de populariteit van opera daar pas tot echte bloei in de achttiende eeuw door de Duitser Georg Friedrich Händel met Rinaldo in 1711 (een onvervalst Italiaans werk). In de Italiaanse opera staat de zang voorop, maar de Duitse componist Christoph Willibald Gluck (1714-1787) brengt met zijn opera Orfeo ed Euridice (1762), een tegenbeweging op gang. Hij brengt een andere balans aan in de muziek en dramatiek, door een meer realistische benadering van de dramatische handeling. Wolfgang Amadeus Mozart borduurt hierop verder door in zijn schrijven uit te gaan van een logische opeenvolging van handelingen in tekst en muziek. Niet alleen wordt zijn Le nozze di Figaro (1786) een komische afspiegeling van de Italiaanse opera, het betekent ook een omslag in publiekswaardering. Tot in het einde van de achttiende eeuw is opera hofvermaak. Opera wordt uitgevoerd in hogere kringen waar men de 6

kunsten gebruikten om zichzelf meer aanzien te geven. Opera wordt in de loop van de tijd echter steeds toegankelijker voor grotere bevolkingsgroepen. Personages als geïdealiseerde historische en mythologische figuren maken plaats voor hedendaagse personen in alledaagse situaties. Vanaf ongeveer de tweede helft van de achttiende eeuw komt de functie van impresario op. Deze in feite ‘artistiek directeur’, is verantwoordelijk voor het opstellen van een seizoen bij een theater en geeft componisten opdracht nieuw werk aan te leveren. Opera is niet langer exclusief een hofaangelegenheid, er ontstaan privétheaters geleid door impresario’s. Deze vorm lijkt al op het huidige stagione-systeem. En soms werd er zelfs winst gemaakt op deze operahuizen. Ook de Franse Revolutie heeft zijn invloed op de geschiedenis van opera. Werken die de vrijheid verkondigen (‘rescue opera’), zoals Les deux Journées (1800) van de in Parijs wonende Italiaan Luigi Cherubini (1760-1842), worden populair. En ook in de enige opera van Beethoven, Fidelio (1805) vinden politieke onderwerpen hun plek. Gedurende de negentiende eeuw blijven Italiaanse componisten als Rossini, Donizetti en Bellini, lyrische werken componeren die bekend worden als Bel Canto. Verdi domineert de volgende generatie waarin hij dramatische werken als La Traviata (1855) brengt. Wagner herontdekt in feite de opera met zijn streven naar het ‘gesamtkunstwerk’. Met als hoogtepunt het vier avonden durende Der Ring des Nibelungen. Andere meer nationalistische operatradities ontstaan door de Russen als Glinka, Mussorgsky en Tchaikovsky die zich richten op de geschiedenis en op sprookjes. De Tsjechen als Smetana, Dvořák, Janáček baseren zich ook op sprookjes maar nog meer op komedie, en later realisme. De Fransen gaan voor de grootse historische werken van onder meer Meyerbeer met de ‘grand opéra’, en de fabelen van Gounod en Massenet. Gedurende het ‘Verismo’ (een realistische aanpak van onderwerpen) komt Puccini in de negentiende eeuw met werken als La Bohème, Tosca, en Madama Butterfly. Richard Strauss volgt de lijnen van Wagner maar later laat hij zich beinvloeden door psychologische ontwikkelingen van Sigmund Freud (1856-1939). Alban Berg gaat hierin nog verder. Ten tijde van Berg verwerpt Arnold Schönberg de harmonie ten gunste van atonaliteit (muziek zonder toonsoort). Het begrip ‘dissonantie’ (onopgeloste noten of akkoorden) wordt door hem en Berg centraal gesteld, in avantgardistische werken als Erwartung (Schönberg, 1924), en Wozzeck en Lulu (Berg, 1915 en 1937). Na de Tweede Wereldoorlog wordt er veel geëxperimenteerd met verschillende stijlen door vernieuwende componisten als Karl-Heinz Stockausen, Luciano Berio, Philip Glass in serialisme, minimalisme, elektronische muziek. 7

Een vernieuwingsgolf in Nederland vindt in de jaren zestig plaats vanuit de vrijgevochten kunstenaars die zich verzetten tegen het ontbreken van experimenteel repertoire in de concert- en operazalen. Deze ‘Actie Notenkraker’ (paralel aan de ‘Actie Tomaat’ in de Nederlandse theaters) resulteert onder andere in de opera Reconstructie (1969), een opera over vrijheidsstrijder Che Guevara in een compositie van Louis Andriessen, Reinbert de Leeuw, Mischa Mengelberg, Peter Schat en Jan van Vlijmen met een libretto van Hugo Claus en Harry Mulisch. Inmiddels is er alweer een nieuwe generatie componisten zoals Michel van der Aa (een leerling van oa Louis Andriessen) die in hun muziektheater-werk meer en meer de multimedialiteit opzoeken , zoals in de opera Sunken Garden (Van der Aa ,2013) met een libretto van de internationaal gelauwerde romanschrijver David Mitchell (première 2013) bij de English National Opera. Toch hanteren enkele hedendaagse componisten, zoals Hans Werner Henze, Wolfgang Rihm, Mark-Anthony Turnage en Judith Weir, tegenwoordig een meer traditionele manier van componeren. Omdat ik de Met als enige niet Europees operahuis beschrijf is het wellicht goed om iets te zeggen over de ontwikkeling van opera in de Verenigde Staten: De eerste volledige opera wordt er pas in 1825 opgevoerd (Rossini’s Barbier van Sevilla uitgevoerd door een speciaal daarvoor overgekomen Italiaans operagezelschap). De kranten zijn onder de indruk van het spektakel maar voegen hier aan toe dat ze het zeer onwaarschijnlijk achten dat de gewone Amerikaan interesse zal ontwikkelen voor deze ‘ingewikkelde kunstvorm’ met ongewone verhaallijnen en in moeilijke talen. (In deze periode worden veel aria’s ook schaamteloos vervangen door Engelstalige ballades om de brug naar het Amerikaanse publiek te slaan). In 1883 sticht een aantal rijke New Yorkers de Metropolitan Opera. Daarmee wordt de opera een integraal en niet weg te denken onderdeel van het Amerikaanse theaterlandschap. Vernieuwing komt er met ‘eigen’ componisten als Virgil Thomson (Four Saints in Three Acts, 1927/8 met een libretto van Gertrude Stein) en George Gershwin (Porgy en Bess, 1935 met een libretto van DuBose Heyward).

2. Repertoire-systeem versus het stagione-systeem Er zijn verschillende systemen waarmee operahuizen kunnen werken: het repertoire-systeem en het stagione-systeem. Het gekozen systeem is van invloed op de producties, de mensen die hierbij betrokken zijn en het publiek. Het is van invloed op de hoeveelheid verschillende producties die per week op het programma kunnen staan, de duur van de productie, de bezoekersaantallen, de interesses van het bezoekende publiek en de manier waarop de producties worden gefinancierd. Ik beschrijf in het volgende stuk deze systemen en de beweegredenen die een operahuis kan hebben om één van deze systemen te verkiezen. 2.1 Repertoire-systeem In het repertoire-systeem worden gemiddeld meer dan 25 opera’s gepresenteerd in één seizoen. Het repertoire-systeem gaat uit van een frequente herhaling van producties ten opzichte van nieuw gemaakte producties. De productie wordt ook verspreid over een langere periode op het programma gezet. Zo is het mogelijk om in één week verschillende opera’s te presenteren en worden vaste kosten van het operagezelschap verspreid over meer producties. Deze vorm van programmeren wordt voornamelijk gebruikt in Centraal Europa, bijvoorbeeld in Duitsland: Hamburg, Essen, Dresden en München. Daarbuiten onder andere in Praag en Wenen. Operahuizen die via dit systeem werken hebben veelal een vaste kern van werknemers in dienst, inclusief de bij de productie betrokken solisten. Er is een vast ensemble aan het operahuis verbonden, evenals een koor en een orkest, dat onder leiding staat van vaste dirigenten. Ook de kostuum- en decorontwerpers zijn in vaste dienst. Dat er in het repertoire-systeem verschillende producties per week gepresenteerd worden, betekent dat de dagelijkse repetities erg veel aandacht vragen en vaak complex zijn. Wanneer er gemiddeld vier opera’s ingestudeerd moeten worden, is er niet altijd genoeg tijd om tot in detail door te werken. Nieuw materiaal moet worden bestudeerd en gerepeteerd terwijl men al betrokken is bij lopende producties. Zangers zingen in één week verscheidene rollen in meer opera’s en ook het orkest moet in staat zijn de verschillende opera’s te spelen. Het operahuis wordt daarmee in de volledige capaciteit gebruikt en er is bijna nooit een ‘dark night’, wanneer er geen voorstelling is en de zaal dus donker blijft.

Afbeelding: Hierboven is een weekplanning te zien van The Royal Opera in week 35 in 2013. Er valt uit af te leiden dat er in die week drie operaâ&#x20AC;&#x2122;s te zien waren, twee balletten en de uitreiking van de Olivier Awards op zondag. Gedurende de week vinden er repetities plaats voor zowel huidige als aankomende producties. Het toneel is vrijwel altijd in gebruik (de repetities e.d. van Olivier Awards zijn niet volledig meegenomen in deze planning).

1.2 Stagione-systeem Het stagione-systeem vindt men vooral in Italië. Het lijkt echter ook steeds meer de norm te worden in andere Europese operahuizen. Het woord ‘stagione’ komt uit het Italiaans en betekent ‘seizoen’. De term werd in eerste instantie gebruikt voor seizoenen die niet een heel jaar besloegen, maar een paar weken, bijvoorbeeld een carnavalseizoen, het zomerseizoen, het herfstseizoen etc. Het grootste deel van de operahuizen in Frankrijk (bijv. Opéra de Paris) en Spanje (bijv. Teatro Real), maar ook De Nederlandse Opera, kiezen tegenwoordig voor het stagionesysteem. Buiten Europa, bijvoorbeeld in Noord Amerika, werken Chicago en San Francisco ermee. Er is bij deze operahuizen minder sprake van hernemingen en er worden meer nieuwe producties gemaakt. Daarbij behoren meer, en langere, repetities. Per productie wordt er gemiddeld zes weken gerepeteerd. In één seizoen, dat gebruikelijk loopt van eind augustus tot halverwege juli, worden zo’n zes tot acht producties op het programma genomen. Van een productie worden tussen de zes en tien voorstellingen geprogrammeerd. Na de voorstellingen, dus niet tijdens, volgen repetities voor een volgende productie. In de tussentijd wordt het toneel gebruikt door het balletgezelschap dat het operahuis deelt met het operagezelschap. Bij het stagione-systeem worden het artistieke team en de zangers op contractbasis ingehuurd voor de periode van de repetities en de voorstellingen. Operagezelschappen die volgens dit systeem werken, hebben meestal zelf een koor in dienst. Ook werkt men vaak samen met een of meer orkesten. Bij dit systeem is er vaker sprake van een ‘dark night’. Vanwege de stem van operazangers, die beschermd moet worden, kunnen van één productie niet meer dan drie tot vier voorstellingen per week plaatsvinden. Wanneer het toneel niet voor andere voorstellingen wordt gebruikt, betekent dit dat veel mensen, die normaal betrokken zijn bij de voorstellingen, zoals technici, het orkest, het koor en andere ondersteunend personeel, niet aan het werk zijn. Dit betekent een hoge kostenpost voor het operagezelschap.

1.3 Wat zijn de verschillen tussen het repertoireen stagione-systeem? Repertoire-systeem Bij het repertoire-systeem worden de vaste kosten gedeeld over een groter aantal voorstellingen en producties. De capaciteit van het theater wordt intensiever gebruikt doordat er bijna elke dag voorstellingen zijn. Voor het repertoire-systeem wordt vaker gekozen in grotere steden, waar het publiek, ook dat van buiten de stad, een meer uitgebreide keuze van opera’s wenst. Een operahuis dat het repertoire-systeem aanhoudt, krijgt te maken met hoge kosten voor de opslag van decors en kostuums. Bijvoorbeeld de productie van La Boheme van de Royal Opera, geënsceneerd door John Copley, stamt uit 1974 en wordt tegenwoordig nog steeds opgevoerd. Al die (39) jaren blijven kostuums, rekwisieten en decor in opslag. Daarnaast heeft een repertoire huis veel personeel in dienst om de voorstellingen te kunnen uitvoeren. Verandering van productie betekent dat decors vaak, en op routineuze wijze, gechangeerd moeten worden. Voor het repertoire-systeem geldt dat er tegelijkertijd opgetreden én gerepeteerd wordt. Hiervoor zijn meer repetitieruimtes nodig. Repertoirehuizen zijn vaak een broedplaats voor nieuw zangtalent. Zangers worden voor langere tijd in dienst genomen en worden gecoacht in de verschillende rollen die ze zullen vertolken. Het voordeel van deze intensieve samenwerking is dat het ensemble over een langere periode muzikaal naar elkaar toe groeit. Het nadeel van een vast ensemble aan zangers is dat niet alle stemmen ‘in huis’ zijn. Hierdoor kunnen bepaalde rollen niet, of niet eenvoudig, gecast worden en beperkt het operahuis zich in de keuzes van repertoire. Rollen die om een specifiek stemgeluid vragen, bijvoorbeeld Richard Wagner’s Siegfried en Brunnhilde (1876, Der Ring des Nibelungen ), zouden alleen door gast-zangers kunnen worden vervuld. Dit is niet eenvoudig, omdat het repertoire-systeem ver vooruit programmeert en freelance zangers conflicterende engagementen elders zullen hebben. Hierdoor moeten casts voortdurend wisselen tijdens de loop van de voorstellingen en de zangers weinig repetitietijd krijgen. De Wiener Staatsoper (Oostenrijk) staat hier bekend om. Dit geldt uiteraard ook voor dirigenten die verbonden zijn aan een productie. Zij hebben vaak maar weinig tijd om te repeteren met het orkest en de zangers. Wanneer zangers en dirigenten wisselen tijdens de ‘run’ van een productie zijn zij niet voldoende op elkaar ingespeeld en dit zal mogelijkerwijs te horen zijn voor de bezoeker.

Als anekdote haalt William Littler (een recensent voor de Toronto Star) in een artikel in het Magazine Opera Canada,1 het verhaal aan van Adelina Patti (1843), een erg beroemde sopraan in de negentiende eeuw. Solisten krijgen een vergoeding per optreden, niet voor repetities. Doordat Patti een veelgevraagd soliste was, weigerde ze repetities bij te wonen in Covent Garden, Londen. Zij stuurde in haar plaats een assistent die moest inventariseren waar en wanneer ze op en af moest van het toneel. Ze zou dan met eigen kostuums komen en ‘haar eigen draai geven’ aan de rol. Haar reactie was dat mensen zouden komen ‘om haar te horen zingen en niet om haar te zien samenspelen met haar collega’s’. William Littler stelt hier over dat zangers hier tegenwoordig niet mee weg zouden komen. Maar het lijkt in sommige repertoire-huizen op hetzelfde neer te komen. Ieder groot operahuis wil de beste ster-solisten in hun producties. Hierdoor wordt het planningtechnisch erg ingewikkeld om deze solisten voor de gehele ‘run’ van de productie aan zich te binden. Het dramatisch realisme dat het publiek verwacht tijdens een voorstelling is moeilijk te realiseren als solisten door de vele castwijzigingen elkaar amper kennen. Stagione-systeem In dit systeem geldt voor freelance zangers dat zij de instudering van de muziek met behulp van repetitoren zelf moeten bekostigen. Omdat zij zelf opdraaien voor deze en andere kosten (zoals sociale lasten en premies), ontvangen zij een hoger honorarium. Operahuizen die werken volgens het stagione-systeem hebben minder te maken met hoge kosten van opslag van decors en kostuums. Vaak worden deze van nieuw gemaakte producties niet opgeslagen, maar bijvoorbeeld verhuurd, doorverkocht en anders weggegooid. De New York City Opera (die in 2013 failliet is gegaan) besloot in 2012 een groot deel van hun decors, kostuums en rekwisieten af te stoten om zo de meer dan $500.000 aan opslag kosten te besparen. En voor veel producties is het goedkoper om deze kosten opnieuw te maken tegen de tijd dat er een herneming van de productie is. De befaamde enscenering van Der Ring des Nibelungen uit 1998 door Pierre Audi bij DNO zal in 2014 voor een laatste maal in reprise gaan. Deze productie zou, wanneer je ermee zou toeren, in 80 trailers passen. Een omvang die in opslag hoge kosten met zich meebrengt. Doordat er in ‘stagione-huizen’ minder producties per seizoen worden geprogrammeerd, kan publiciteit en marketing makkelijker worden toegespitst op individuele producties. 1

What I Think about Repertory versus Stagione Opera, Opera Canada, William Littler.Volume 44, no. 1, Spring 2003

William Littler brengt in een artikel in het Magazine Opera Canada2 naar voren dat er in de afgelopen jaren veel is veranderd bij het maken van operaproducties en dat het tegenwoordig lastiger is om volgens het repertoire-systeem te werken. Vroeger bestonden decors voornamelijk uit geschilderde achterdoeken en waren eendimensionaal. Er werd volgens Littler ‘rudimentair’ geacteerd. Tegenwoordig is het publiek enorm verbonden met tv en film, en verwacht het een grotere mate van dramatisch realisme volgens Littler. Maar dit is lastig te realiseren wanneer de zangers geen band hebben kunnen opbouwen. In het stagione-systeem is hier alle ruimte voor doordat bij stagione-huizen doorgaans zes weken intensief wordt gerepeteerd. Littlers’ eigen mening over de twee verschillende systemen is dat hij niet zonder één van de twee kan. Hij kan zich verbazen over de standaard die wordt opgevoerd in Wenen als je bedenkt onder welke druk de Wiener Staatsoper en Volksoper Wien daar moeten presteren. De improvisaties in sommige producties kunnen verrassend uitpakken. Maar de uitgedachte en goed gerepeteerde producties in stagione-huizen vallen ook in de smaak. Littler: “As in matters of the heart, constancy and change both have their appeal.” Ingo Metzmacher en Oper Frankfurt Als Generalmusikdirektor bij de Hamburgische Staatsoper vertelt Ingo Metzmacher in de Volkskrant (2003) over het repertoire-systeem in Hamburg ten opzichte van het stagionesysteem bij De Nederlandse Opera, waar hij vanaf 2005 tot 2008 Chef Dirigent werd. Hij beschrijft hoe ingewikkeld het er soms aan toe kan gaan met repetities door het repertoiresysteem. Ook geeft hij aan het stagione-systeem te prefereren omdat het hem meer repetitietijd oplevert. Wijzend naar zijn GMD-kast met dirigeerpartituren: “Neem deze week. Vandaag vrijdag, dat betekent Katja Kabanova. Hebben we al eens gedaan, dus daar had ik één repetitie voor, afgelopen dinsdag. Zondag heb ik orkestconcert met Mozart en Janacek. Daarvoor had ik vanochtend repetitie. Zo meteen om vijf uur heb ik ensemblerepetitie voor de Don Carlos van volgende week. Daar komt maandag het ensemble tussendoor van de Dialogue des

What I Think about Repertory versus Stagione Opera, Opera Canada, William Littler.Volume 44, no. 1, Spring 2003

Carmélites. Dinsdag repeteren we, even kijken, Pique Dame, en donderdag heb ik Rosenkavalier-ensemble, met tegelijkertijd Don Carlos. En zo gaat dat maar door.” 3 In hetzelfde artikel uit de Volkskrant noemt Metzmacher de overgang van Oper Frankfurt,die is ingegeven door bezuinigingen, van het repertoire-systeem naar het stagione-systeem. Hij geeft aan dat deze overgang niet werkte. Niet voor het publiek en niet voor het stadsbestuur. Deze zagen het niet zitten dat één productie zijn run aan voorstellingen zou hebben voordat er een andere productie te zien zou zijn. De voorkeur ging uit naar het repertoire-systeem zodat er bijna elke avond een andere opera op het programma stond. Volgens de website van Oper Frankfurt betekende de overgang naar het stagionesysteem een reductie van het personeelsbestand, in onder andere het koor en het ensemble. In het geval van het stagione-systeem wordt er per productie een aantal freelancers aangenomen voor functies die in een repertoire-huis door vaste werknemers zou worden uitgevoerd. Een aantal jaren na de overgang van Oper Frankurt is het repertoire-systeem hier echter weer ingevoerd na aanhoudende kritiek op het stagione-systeem van het publiek en ook het stadsbestuur. Het werknemersbestand werd opnieuw aangevuld en hiermee werd eventuele bezuinigingspost teniet gedaan.

Dat huis wordt excellent gerund, Volkskrant, 24-04-2003. http://www.volkskrant.nl/vk/nl/2844/Archief/archief/article/detail/726420/2003/04/24/Dat-huis-wordt-excellentgerund.dhtml

2.4 Voor- en nadelen van repertoire-systeem tegenover het stagione-systeem op een rijtje Repertoire-systeem Voordelen

Nadelen

- meer producties per week en per seizoen

- minder repetitietijd (muzikaal, regie maar

- vaste kosten gedeeld over groot aantal

ook begeleiding zangers)

producties

- minder tijd op toneel voor repetities

- weinig tot geen ‘dark nights’

- vaak meer hernemingen

- talentontwikkeling door zangersensemble

- minder tijd voor zangers in ensemble om

(veel rollen op repertoire)

rol te leren

- muzikaal op elkaar ingespeeld ensemble

- wisselende casts - dure opslagkosten - veel personeel zoals technici nodig - producties minder toegespitst in publiciteit

Stagione-systeem Voordelen

Nadelen

- meer repetitietijd (muzikaal, regie maar ook

- minder producties per week en per seizoen

begeleiding zangers)

- vaste kosten gespreid over minder groot

- meer tijd op toneel voor repetities

aantal producties

- nauwkeurigere casts

- veel ‘dark nights’

- vaak meer nieuwe producties

- geen talentontwikkeling d.m.v. ensemble

- minder dure opslagkosten - minder personeel zoals technici nodig - producties beter toegespitst in publiciteit - jonge zangers krijgen gerichte begeleiding

2.5 Mengvorm van het repertoireen stagione-systeem Er is nog een tussenvorm van de hiervoor besproken systemen: het semi-stagione systeem. Veel operahuizen programmeren heden ten dagen volgens een mengeling van het repertoireen het stagione-systeem. Grotere gezelschappen brengen in een seizoen tussen de vijf en acht nieuwe voorstellingen. Deze worden afgewisseld met bestaande producties uit het repertoire. Als er een vast ensemble is worden de rollen niet volledig daaruit gecast, maar ook per productie ingehuurd. Zelfs in Duitsland, het land bij uitstek van het ‘repertoire-systeem’ neigen steeds meer operahuizen naar een semi-stagione-systeem. In een seizoen worden minder producties geprogrammeerd. Het vaste ensemble van zangers wordt steeds minder belangrijk en er worden steeds meer gastzangers uitgenodigd. In dit geval worden er minder producties per week geprogrammeerd en hierdoor wordt de ‘run’ van voorstellingen ook in een kortere periode uitgvoerd. In het boek Management of Opera (2010) van Jean-Claude Tarondeau en Philippe Agid zegt Nicholas Payne (voormalig directeur van o.a. The Royal Opera en The English National Opera. Momenteel is hij directeur van Opera Europa) in Trends and Innovation in European Opera, dat steeds meer operahuizen het stagione-systeem of een variatie hierop omarmen. De talentontwikkelingstaak van de repertoirehuizen die hiermee wegvalt, wordt volgens Payne gedeeltelijk gecompenseerd door zorgvuldig gerepeteerde producties met vaste casts. 2.6 Opera festivals Naast het repertoire-systeem, het stagione-systeem en het ‘semi-stagione-systeem, bestaat er nog een vierde organisatievorm van een operagezelschap: het operafestival. De Bayreuther Festspiele (Duitsland), het Glyndebourne Festival (een financieel onafhankelijk, privaat gerund, festival in Engeland), de Arena di Verona (Italië), het Rossini Opera Festival in Pesaro (Italië), de Salzburger Festspiele (Oostenrijk), het Santa Fe Opera Festival (Verenigde Staten) en het Wexford Festival Opera (Ierland) zijn hier voorbeelden van. Deze festivals profiteren van de zomermaanden waarin operahuizen gesloten zijn. De zangers en andere medewerkers die gedurende het operaseizoen andere engagementen hebben, zijn in de vrije zomermaanden in staat een bijdrage aan deze festivals leveren. In Zwolle kennen wij het Kameroperahuis. Dit richt zich met talentvolle nationale en internationale opera- en theatermakers, op nieuw werk. Met producties op een kleinere schaal dan de grote operahuizen produceren. 18

3. Vergelijking van drie operahuizen In deze scriptie, waarin ik onderzoek of het repertoire-systeem vernieuwing van opera verhindert, wil ik ook kijken waar vernieuwing in de opera plaatsvindt. Op welke wijze gebeurt dit en wat zijn de essentiële factoren die vernieuwing mogelijk maken. Om dit te onderzoeken maak ik een vergelijking tussen drie operahuizen: De Nederlandse Opera in Amsterdam, The Metropolitan Opera in New York en The Royal Opera in Londen Alle staan bekend als top-instellingen van internationale naam en faam. Om geen persoonlijk oordeel te geven over de kwaliteit van de producties van deze operahuizen zal ik het succes van hun producties meten in de bezoekersaantallen. Per operahuis heb ik een overzicht gemaakt van de producties in twee seizoenen, namelijk het seizoen 2010- 2011 en het seizoen 2013-2014. In deze vergelijking heb ik de ‘leeftijd’ (hoe lang deze al op het repertoire staat van het operahuis) van elke productie gebruikt om de afweging te maken tussen moderne en traditionele producties. Naarmate een operahuis meer nieuwe producties en daarbij ook beduidend meer twintigste-eeuwse muziek geprogrammeerd heeft, zal ik dit duiden als een meer vooruitstrevend huis. De financiën worden in de vergelijking per operahuis in de lopende tekst genoemd. Na de vergelijking is het overzicht te zien van deze financiën van de operahuizen naast elkaar. Per operahuis zal ik een artistiek en financieel profiel schrijven aan de hand van een aantal punten: -

Mission statement

Artistieke leiding

Medewerkers

Zaal

Hoeveel voorstellingen staan er op het programma?

Informatie producties seizoen 2010-2011

Informatie producties seizoen 2013-2014

Verdeling nieuw werk en repertoire

Producties

Budget: inkomsten en uitgaven 19

3.1 De Nederlandse Opera Mission Statement “De missie van de Nederlandse Opera is het bevorderen van de muziekdramatische kunst in Nederland door het creëren en opvoeren van muziektheaterproducties op het hoogste internationale niveau, met een duidelijke focus op artistieke kwaliteit, diversiteit en vernieuwing, zonder risico’s uit de weg te gaan. De Nederlandse Opera verrijkt vanuit zijn vaste thuisbasis Het Muziektheater Amsterdam het culturele erfgoed van Nederland, bevordert het draagvlak voor de kunstvorm opera en laat opera van betekenis zijn voor een hedendaags publiek” Artistieke leiding Pierre Audi (1957) is sinds 1988 artistiek leider van DNO. Audi groeide op in Beiroet, Libanon en Parijs, Frankrijk. Vervolgens studeerde hij geschiedenis in Oxford. En in 1980 richtte hij in Londen het Almeida Theatre op, een centrum voor avant-garde theater, muziek en dans. Tot 1988 was hij daar artistiek directeur. In datzelfde jaar werd Audi gevraagd om artistiek leider te worden bij De Nederlandse Opera in Amsterdam. Sinds 1988 regisseerde Audi bij De Nederlandse Opera, onder andere een Monteverdi-cyclus, een Mozart-cyclus en de eerste Ring-cyclus in Nederland waar hij veel succes mee oogstte. Zijn succes bij DNO verklaart hij zelf doordat hij bij zijn komst over een grote repertoirekennis beschikte, een goed instinct en bereid was tot het nemen van risico’s nemen en daarbij het vertrouwen genoot van het bestuur. “Je hebt niets zonder risico.” Audi vertelt in een radio-interview op Radio 4, in het programma De Bedding getiteld; Pierre’s Paradijs, dat hij gelooft dat opera de wereld kan veranderen. Door een thematiek niet op een politieke manier naar voren te brengen maar op een wijze dat mensen het meer zien dan alleen als entertainment. “Door de innerlijke boodschap van een componist over te brengen die heeft gereageerd op ontwikkelingen in de maatschappij. Deze thema’s blijven altijd actueel.”4 Audi’s stijl van regisseren laat een eenvoud zien in de kern van het concept. Audi heeft het over het ‘inkleuren van een schilderij’, sommige delen worden volledig ingekleurd en andere stukken blijven wit. De toeschouwer moet zelf een ontdekking kunnen doen over het personage. Volgens Audi hoef je opera niet te moderniseren door er een politieke of

De Bedding, Pierre’s Paradijs, Interview Radio 4, Chazia Mourali, 9 november 2013

maatschappelijke draai aan te geven, maar door de emotie achter de vertelling duidelijk te maken. Je moet volgens hem ‘geraakt’ kunnen worden door de productie. Medewerkers In 2011 zijn De Nederlandse Opera, Het Nationale Ballet en Het Muziektheater Amsterdam samengegaan in één organisatie. De organisatie bestaat op dit moment uit ongeveer 650 medewerkers. Daarvan zijn 80 mensen in dienst als danser en 60 mensen maken deel uit van het koor van De Nederlandse Opera. De Technische Organisatie Muziektheater met afdelingen zoals de toneeldienst, belichting en voorstellingsleiding bestaat uit ongeveer 250 mensen. De Nederlandse Opera heeft geen vaste zangers of muzikanten (oftewel orkest) in dienst. Deze worden per productie aangetrokken. Ook wordt per productie een freelance artistiek team samengesteld dat bestaat uit de regisseur en ontwerpers voor decor, kostuum en licht. De Nederlandse Opera wil zich meer internationaal gaan profileren. Een eerste stap daarin is de naamverandering die per 17 februari 2014 in gaat. De Nederlandse Opera zal dan De Nationale Opera gaan heten. Samen met Het Nationaal Ballet zal het voortaan Nationale Opera & Ballet gaan heten. Deze laatste zal ook de naam worden van wat nu Het Muziektheater Amsterdam is. Er vindt hierdoor een naamruil plaats met de huidige Nationale Reisopera. Deze zal Nederlandse Reisopera gaan heten. Sinds 2012 houdt DNO zich meer bezig met talentontwikkeling en werken zij samen met kunstvakopleidingen, met name conservatoria en de Dutch National Opera Academy, operagezelschappen de Nationale Reisopera en Opera Zuid, Vocaal LAB en anderen. DNO richt zich hier op de ontwikkeling van professionals in alle disciplines binnen de opera. Zij worden gecoacht en voeren specifieke projecten uit, zoals Kopernikus (Claude Vivier) in seizoen 2013-2014. DNO is sinds 2012 lid van het European Network of Opera Academies (ENOA). Dit netwerk, geleid door het festival Aix-en –Provence en organiseren onder andere workshops en internationale coproducties. Zaal De Nederlandse Opera heeft de beschikking over één zaal in Het Muziektheater Amsterdam. In deze zaal is de capaciteit 1600 zitplaatsen. In seizoen 2010-2011 was de zaalbezetting 87%.

Hoeveel voorstellingen staan er op het programma? Onderstaande schema’s geven twee seizoenen aan. Het gaat hierbij om het seizoen 2010 – 2011 en 2013-2014

Componist Leoš Janáček Benjamin Britten Richard Strauss Bernd Alois Zimmerman Wolfgang Rihm Wolfgang Amadeus Mozart Ludwig van Beethoven Toshio Hosokawa Philip Glass Pjotr Iljitsj Tsjaikovsky Peter Jan Wagemans Giuseppe Verdi Jean-Philippe Rameau Heidi Tronsmo/Glenn Erik Haugland Charles Gounod

DNO seizoen 2010/2011 Regisseur Richard Jones Richard Jones Brigitte Fassbaender Willy Decker Pierre Audi Jossi Wieler/Sergio Morabito Robert Carsen Anna Teresa de Keersemaeker Giorgio Barberio Corsetti Stefan Herheim Marcel Sijm Christof Loy Nigel Lowery/Amir Hosseinpour Hege Gabrielsen Olivier Py

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Opera Het Sluwe vosje Billy Budd Der Rosenkavalier Die Soldaten Dionysos Don Giovanni Fidelio Hanjo Heksen van Venetie Jevgeni Onjegin Legende Les Vepres Siciliennes Platée PoY! Romeo et Juliette

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Opera Componist Armide Christoph Wilibald Gluck Arabella Richard Strauss De Speler Sergej Prokovjev Der Ring des Nibelungen - Das Rheingold Richard Wagner Der Ring des Nibelungen - Die Walküre Richard Wagner Der Ring des Nibelungen - Siegfried Richard Wagner Der Ring des Nibelungen - Götterdammering Richard Wagner Falstaff Giuseppe Verdi Faust Charles Gounod Kopernicus Claude Vivier Laika Martijn Padding Lucia di Lammermoor Gaetano Donizetti

13 Boom! Amsterdam is een opera

DNO seizoen 2013/2014 Regisseur Barrie Kosky Christof Loy Andrea Breth Pierre Audi Pierre Audi Pierre Audi Pierre Audi Robert Carsen Àlex Ollé Marcel Sijm Aernout Mik/Marjolein Boonstra Monique Wagemakers

nieuw/repertoire wereldpremiere premiere productie repertoire 1924 2006 nieuw (gehuurd/gekocht) 1951 2007 repertoire 1911 2003 repertoire 1965 2003 nieuw voor DNO 2010 2011 repertoire 1787 2006 repertoire 1805 2003 nieuw voor DNO 2004 2004 nieuw voor DNO 2009 2009 nieuw 1881 2011 wereldpremiere (scenische) 2011 2011 nieuw 1855 2010 nieuw 1745 2011 nieuw voor DNO 2000 2000 nieuw 1867 2010

nieuw/repertoire wereldpremiere premiere productie nieuw 1777 2013 nieuw voor DNO 1933 2006 nieuw 1929 2013 repertoire 1876 1998 repertoire 1876 1998 repertoire 1876 1998 repertoire 1876 1998 nieuw (coproductie) 1893 2012 nieuw 1859 2014 nieuw (samenwerking) 1979 2013 wereldpremiere (coproductie) 2014 2014 repertoire 1835 2007

participatieproject geinspireerd op muziek van Richard Wagners' Der Ring des Nibelungen

17e eeuws 18e eeuws 19e eeuws 20e eeuws 21e eeuws Totaal

3 7

1 2 2 2 7

1 2 1 4 1 1

Informatie producties seizoen 2013-2014

1 1

aantal producties: > 10 jaar

aantal producties: 6-9 jaar

aantal producties: 2-5 jaar

aantal producties

percentage

aantal producties percentage

DNO 2010/11

17e eeuws 18e eeuws 19e eeuws 20e eeuws 21e eeuws Totaal

2013/14

DNO - verdeling opera's in oorsprong

17e eeuws 18e eeuws 19e eeuws 20e eeuws 21e eeuws Totaal

DNO verdeling opera's in oorsprong

aantal producties: > 10 jaar

aantal producties: 6-9 jaar

1 3

aantal producties: 2-5 jaar

aantal producties: nieuw-1

DNO 2010/11

DNO - leeftijd producties

17e eeuws 18e eeuws 19e eeuws 20e eeuws 21e eeuws Totaal

aantal producties: nieuw-1

2013/14

DNO - leeftijd producties

Informatie producties seizoen 2010-2011

2 4 4 5 15 0 13 27 27 33 100

1 7 3 2 13

0 8 54 23 15 100

DNO 10/11 DNO 13/14 DNO gemiddeld

percentage repertoire

percentage nieuwe ensceneringen

totaal producties

DNO - gemiddelden nieuw en repertoire

DNO - Verdeling nieuw werk en repertoire

15 47 53 13 54 46 14 50 50

Producties Wat onder andere valt op te merken uit bovenstaande schema’s is de evenredige verdeling tussen de periodes waarin de diverse opera’s zijn gecomponeerd. Er is een redelijk uitgebalanceerd seizoen in 2010-2011. In seizoen 2013-2014 zien we een stijging naar negentiende-eeuwse opera. Dit wordt veroorzaakt door het programmeren van Wagner’s Der Ring des Nibelungen, waarvan de vier verschillende delen niet als cyclus, maar apart in het schema worden vermeld. In 2013 wordt Richard Wagner’s tweehonderdste geboortedag gevierd en de Ring-cyclus werd in het kader van het ‘Wagner jaar’ is opgenomen in de programmering. Samenvattend: waar in 2010-2011 meer hedendaagse muziek geprogrammeerd werd en minder nieuwe producties op het programma stonden, is het in seizoen 2013-2014 andersom: minder twintigste-eeuwse muziek en meer nieuwe producties. Stel dat de Ring-cyclus als geheel (en dus niet in aparte delen) werd geteld, dan zou het aandeel negentiende-eeuwse muziek uitkomen op 40%. Dit zou nog steeds een meerderheid betekenen in dat seizoen ten opzichte van modern repertoire, maar het zou een meer divers seizoen hebben opgeleverd. De verdeling tussen nieuwe producties en gekend repertoire is in beide seizoenen zo goed als evenredig verdeeld. De helft van de producties is nieuw, de andere helft komt uit het repertoire. In seizoen 2010-2011 zien we maar één productie die ouder is dan tien jaar. In 2013-2014 zijn dit er vier: de Ring-Cyclus. De percentages van werk uit de eenentwintigste eeuw liggen in beide seizoenen op 33% en 15%. Dit levert een gemiddelde op van 24%. De nieuwste opera’s (gecomponeerd na 2000) die werden uitgevoerd in 2010-2011 waren voornamelijk opera’s voor de jeugd; PoY!, Hanjo en Heksen van Venetië. De enige wereldpremière was een scenische van Legende (Peter Jan Wagemans). En nadat de opera Dionysos (Wolfgang Rihm) in zijn eerste enscenering in première is gegaan tijdens de Salzburger Festspiele, was deze kort daarna te zien bij DNO gedurende het Holland Festival. In 2013-2014 staat er één wereldpremière op het programma. Namelijk Laika van Martijn Padding. En een nieuw project van DNO Boom! Amsterdam is een opera is geïnspireerd op muziek uit Der Ring des Nibelungen en stelt duurzaamheid ter discussie. Het is een participatieproject waar enkele tientallen scholen aan meedoen.

Budget: inkomsten en uitgaven De Nederlandse Opera ontving in 2011 €25.4 miljoen van het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. Overige subsidies en bijdragen uit de publieke sector bedroegen €12.000. Uit private middelen werd €72.000 opgehaald. Er was €8.7 miljoen aan publieksinkomsten, sponsoren overige inkomsten opgehaald. €7.6 miljoen uit recette, €320.000 uit sponsorinkomsten en €805.000 uit ‘overige inkomsten’. De totale baten komen uit op €34.2 miljoen. Beheerlasten staan op €3.8 miljoen en de activiteitenlasten op €30.4. Samen komt dit uit op €34.2 totale lasten. Het exploitatieresultaat is €329.000

3.2 Metropolitan Opera Mission Statement "The Metropolitan Opera is a vibrant home for the most creative and talented artists working in the multidisciplinary field of opera, including singers, conductors, composers, orchestra musicians, stage directors, designers, visual artists, choreographers, and dancers from around the world. Known as a venue for the world’s great voices for well over a century, since 1976 the Met has been under the musical direction of James Levine, who has created one of opera’s finest orchestras and choruses. Peter Gelb, the Met’s new General Manager, has embarked on a program to significantly increase the number of new productions, which will feature the Met debuts of the world’s most imaginative directors, to further elevate the company’s theatrical standards and to secure increased commitments from the world’s greatest singers. To reinvigorate the art form, the Met is also commissioning new works and has made a commitment to producing contemporary work on an annual basis. " Artistiek Peter Gelb (1953), ooit bij de Met begonnen als zaalwacht, is er sinds 2006 General Manager. Voor zijn komst naar de Met was Gelb onder andere televisie-producent en directeur van platenmaatschappij Sony Classical. Sinds Gelb leiding geeft aan het gezelschap van de Met, heeft hij zich gericht op het revitaliseren van opera en het bereiken van een groter publiek. Een van de stappen die hij daarin nam was het aantrekken van ‘s werelds beste theaterregisseurs om, naast de reeds hoge muzikale standaard, die werd opgebouwd door chefdirigent James Levine, ook de enscenering van nieuwe producties te verbeteren. Daarnaast beijvert Gelb zich om elk seizoen de beste (ster-) zangers in huis te halen. Een groot succes van Gelb zijn de award winnende Metropolitan Live in HD – uitzendingen. Het verspreiden van Met-producties gebeurt inmiddels ook door middel van een eigen radiozender die live- en opgenomen opera’s presenteert. Andere veranderingen die onder zijn leiding hebben plaatsgevonden, zijn het gratis vertonen van producties op groot scherm op verschillende plaatsen in New York, eenmaal per week een gratis live-streaming van een productie, het bestellen van nieuwe werken, het houden van gratis toegankelijke generale repetities voor het publiek en een kortingsprogramma voor toegangskaarten. Vanaf het seizoen 2006 – 2007 zijn er 62 nieuwe producties geregisseerd door grote theater-, film-, en operaregisseurs. Niet elke nieuwe productie valt in de smaak bij het New Yorkse publiek. Een nieuwe enscenering van Wagner’s Der Ring des Nibelungen, 28

geregisseerd door Robert Lepage, die meer dan $16 miljoen kostte, werd door Gelb revolutionair genoemd. Het publiek en recensenten waren het niet met hem eens. De enorme ‘machine’, zoals het uit panelen bestaande decor is gaan heten, had last van technische kwalen, leidde af van de scene en de hele Ring-cyclus werd een mislukking genoemd. Gelb bleef achter zijn keuze staan voor deze productie. Risico’s nemen is noodzakelijk in opera, er is sinds de Tweede Wereldoorlog niet zoveel gaande als in deze tijd en ouderwetse producties moet nieuw leven ingeblazen worden, aldus Gelb in The New York Times5. De term ‘ouderwets’ wordt hier echter bevraagd. Want de nieuwe producties onder Gelb’s leiderschap worden niet als vernieuwend beschouwd, maar eerder als mislukt. Niet zozeer omdat ze schokkend modern zijn, maar juist omdat het een traditionele aanpak lijkt, met een vleugje moderniteit. Zijn aanpak om in plaats van operaregisseurs theater- en filmregisseurs te contracteren lijkt niet altijd even succesvol. Andere producties van Gelb zoals Madama Butterfly in een regie van filmregisseur Anthony Minghella waren wel succesvol. Medewerkers De Metropolitan heeft ongeveer 860 mensen in vaste dienst. Het gezelschap telt zo’n 100 orkestleden, 80 koorleden en 16 balletdansers. Het aantal part-time- en seizoenmedewerkers, varieert tussen de 200 en 1200 mensen. Per seizoen zijn bij de producties zo’n 300 soloartiesten betrokken. De Metropolitan heeft een ontwikkelingsprogramma voor jong talent; Lindemann Young Artist Development Program. Zaal The Metropolitan Opera heeft de beschikking over één zaal. In deze zaal is de capaciteit inclusief staanplaatsen 4000. In seizoen 2010-2011 was de zaalbezetting 79,2%.

The Met, the ‘Ring’and the Rage against the Machine, The New York Times, 3 april 2012

Hoeveel voorstellingen staan er op het programma? Onderstaande schema’s geven twee seizoenen aan. Het gaat hierbij om het seizoen 2010 – 2011 en 2013-2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

Opera Boris Godunov Ariadne Auf Naxos Armida Capriccio Carmen Così Fan Tutte Das Rheingold Die Walküre Die Zauberflöte Don Carlo Don Pasquale Il Trovatore Iphigénie en Tauride La Bohème La Fanciulla del West La Traviata Le Comte Ory Les Contes D’Hoffmann Lucia di Lammermoor Nixon in China Orfeo ed Euridice Pelléas et Mélisande Rigoletto Roméo et Juliette Simon Boccanegra The Queen of Spades Tosca Wozzeck

Componist Modest Mussorgsky Richard Strauss Giochino Rossini Richard Strauss Georges Bizet Wolfgang Amadeus Mozart Richard Wagner Richard Wagner Wolfgang Amadeus Mozart Giuseppe Verdi Gaetano Donizetti Giuseppe Verdi Christoph Willibald Gluck Giacomo Puccini Giacomo Puccini Giuseppe Verdi Giochino Rossini Jacques Offenbach Gaetano Donizetti John Adams Christoph Willibald Gluck Claude Debussy Giuseppe Verdi Charles Gounod Giuseppe Verdi Peter Ilych Tchaikovsky Giacomo Puccini Alban Berg

Opera A Midsummer Night's Dream Andrea Chénier Arabella Così fan Tutte Der Rosenkavalier Die Fledermaus Die Frau ohne Schatten Die Zauberflöte Eugene Onegin Falstaff I Puritani La Bohème La Cenerentola La Sonnambula L'Elisir d'Amore Madama Butterfly Norma Prince Igor Rigoletto Rusalka The Enchanted Island (The Enchanted Island) The Nose Tosca Two Boys Werther Wozzeck

MET seizoen 2010/2011 regie nieuw/repertoire wereldpremiere premiere productie Stephan Wadsworth nieuw 1908 2010 Elijah Moshinsky repertoire 1916 1993 Mary Zimmerman repertoire 1817 2010 John Cox repertoire 1942 1998 Richard Eyre repertoire 1875 2009 Lesley Koenig repertoire 1790 1996 Robert Lepage nieuw 1876 2010 Robert Lepage nieuw 1876 2011 Julie Taymor repertoire 1791 2004 Nicholas Hytner nieuw (coproductie) 1867 2010 Otto Schenk repertoire 1843 2006 David McVicar repertoire (coproductie) 1853 2009 Stephan Wadsworth repertoire 1779 2007 Franco Zeffirelli repertoire 1896 1981 Giancarlo del Monaco repertoire (coproductie) 1910 1991 Willy Decker nieuw voor MET 1853 2010 Bartlett Sher nieuw 1828 2011 Bartlett Sher repertoire 1881 2009 Mary Zimmerman repertoire 1835 2007 Peter Sellars nieuw voor MET 1987 2011 Mark Morris repertoire 1762 2007 Jonathan Miller repertoire 1902 1995 Otto Schenk repertoire 1851 1989 Guy Joosten repertoire 1876 2005 Giancarlo del Monaco repertoire 1857 1995 Elijah Moshinsky repertoire 1890 1995 Luc Bondy repertoire (coproductie) 1900 2009 Mark Lamos repertoire 1925 1997

Componist Benjamin Britten Umberto Giordano Richard Strauss Wolfgang Amadeus Mozart Richard Strauss Johan Strauss Richard Strauss Wolfgang Amadeus Mozart Peter Tchaikovsky Giuseppe Verdi Vincenzo Bellini Giacomo Puccini Giochino Rossini Vincenzo Bellini Gaetano Donizetti Giacomo Puccini Vincenzo Bellini Alexander Borodin Giuseppe Verdi Antonin Dvorák Verzameling componisten, oa: Handel, Vivaldi, Rameau, Purcell Dmitri Shostakovich Giacomo Puccini Nico Muhly Jules Massenet Alban Berg

MET seizoen 2013/2014 Regisseur nieuw/repertoire Tim Albery repertoire Nicolas Joël repertoire Otto Schenk repertoire Lesly Koenig repertoire Nathaniel Merrill repertoire Jeremy Sams nieuw Herbert Wernicke repertoire Julie Taymor repertoire Deborah Warner nieuw (coproductie) Robert Carsen nieuw (coproductie) Sandro Sequi repertoire Franco Zeffirelli repertoire Cesare Lievi repertoire Mary Zimmerman repertoire Bartlett Sher repertoire Anthony Minghella repertoire (coproductie) John Copley repertoire Dmitri Tcherniakov nieuw (coproductie) Michael Mayer nieuw Otto Schenk repertoire Phelim McDermott repertoire William Kentridge Luc Bondy Bartlett Sher Richard Eyre Mark Lamos

repertoire (coproductie) repertoire (coproductie) nieuw (coproductie en besteld) nieuw repertoire

wereldpremiere premiere productie 1960 1996 1896 1996 1933 1983 1790 1996 1911 1969 1874 2013 1919 2001 1791 2004 1879 2013 1893 2013 1835 1976 1896 1981 1817 1997 1831 2009 1832 2012 1904 2006 1831 2001 1890 2014 1851 2013 1901 1993 2011 2011 1929 1900 2013 1892 1925

2010 2009 2013 2014 1997

17e eeuws 18e eeuws 19e eeuws 20e eeuws 21e eeuws Totaal

1 8

2 1 1 4

aantal producties: 6-9 jaar aantal producties: > 10 jaar

1 1

9 2 3 4 5

11 5 1 10

Informatie producties seizoen 2013-2014

1 5 6

2 12

17e eeuws 18e eeuws 19e eeuws 20e eeuws 21e eeuws Totaal

aantal producties

percentage

4 16 8

2 14 8 2 26

0 8 54 31 8 100

percentage

aantal producties

2010/11

17e eeuws 18e eeuws 19e eeuws 20e eeuws 21e eeuws Totaal

MET 2013/14

MET verdeling opera's in oorsprong

aantal producties: 2-5 jaar

MET - verdeling opera's in oorspong

aantal producties: > 10 jaar

aantal producties: 6-9 jaar

aantal producties: 2-5 jaar

aantal producties: nieuw-1

MET 2010/11

MET - leeftijd producties

17e eeuws 18e eeuws 19e eeuws 20e eeuws 21e eeuws Totaal

aantal producties: nieuw-1

MET 2013/14

MET - leeftijd producties

Informatie producties seizoen 2010-2011

0 14 57 29 0 100

MET 10/11 MET 13/14 MET gemiddeld

percentage repertoire

percentage nieuwe ensceneringen

totaal producties

MET - gemiddelden nieuw en repertoire

Verdeling repertoire en nieuw werk

28 43 57 26 31 69 27 37 63

Producties Doordat de MET zijn theater beschikbaar stelt aan American Ballet Theatre betekent dit dat er vanaf halverwege mei tot aan half september geen operaproducties te zien zijn. Een typisch Met seizoen loopt hierdoor van eind september tot eind mei. Na de acht weken die ABT krijgt voor haar balletseizoen is het zomer en zijn er geen producties in het theater te zien. De Met laat een duidelijke voorkeur zien voor negentiende-eeuwse opera’s. In seizoen 2010-2011 beslaan deze 61% van de programmering. Gevolgd door 25% aan twintigsteeeuwse opera’s en 14% achttiende-eeuws. Er is in seizoen 2010-2011 geen enkele wereldpremière, ook een eenentwintigste-eeuwse opera ontbreekt. Seizoen 2010-2011 laat 10 producties zien die ouder zijn dan tien jaar. En tien producties zijn nieuw. In totaal is er voor 57% repertoire (gekend werk) uitgevoerd ten opzichte van 39% nieuwe producties. In seizoen 2010-2011 zijn echter wel de eerste twee delen van de nieuwe Ring-cyclus door Robert Lepage gepresenteerd. Deze productie kreeg gemengde reacties en genoot, vooral negatieve, bekendheid door de enorme ‘machine’ als decor. In seizoen 2013-2014 bestaat nog steeds het overgrote deel van het programma uit negentiende-eeuws repertoire (54%). Dit seizoen is er het door de Met bestelde werk, Two Boys van Nico Muhly in wereldpremière gegaan bij de English National Opera met wie het een coproductie is aangegaan. De andere eendentwintigste-eeuwse productie die dat seizoen werd uitgevoerd was The Enchanted Island, een samenvoeging van muziek van verschillende 32

barokcomponisten. Door Jeremy Sams is het libretto aangepast en ie er een nieuw mythisch verhaal geschreven. Gemiddeld tussen de twee seizoenen is de verdeling tussen nieuwe en repertoire 37% tegenover 63%. De percentages van werk uit de eenentwintigste eeuw is 0% en 8%. Een gemiddelde van 4%. Budget: inkomsten en uitgaven De bedrijfsopbrengsten van de Metropolitan bestonden in het financiĂŤle jaar 2011 uit $183.9 miljoen. Daarvan komt $94.7 miljoen uit publieksinkomsten. Andere inkomsten gelden voor $89.2 miljoen waarvan mediaopbrengsten $33.5 miljoen. Private sponsoring levert in financieel jaar 2011 $140.8 miljoen op. $115.2 miljoen komt uit individuele giften. Stichtingen en opbrengsten uit het bedrijfsleven brengen $25.1 miljoen op. Overheidsinstellingen zoals de National Endowment for the Arts, de New York State Council on the Arts en de New York City Department of Cultural Affairs zijn goed voor $0.5 miljoen in 2011. Fondsenwervingskosten bedragen dat jaar $14.2 miljoen euro. In totaal zijn de activiteitenlasten $324.1 miljoen. $243 miljoen gaat op aan loonkosten. Een totaal eigen inkomen van $183.9 miljoen tegenover de totale uitgaven van $324.1 miljoen geeft een negatief resultaat van $140.2 miljoen. Nadat de private sponsoring van $140.8 miljoen daarmee wordt verrekend houd je $0.6 miljoen over. 43% van de lasten worden betaald uit private sponsoring.

3.3 Royal Opera House Mission Statement “As the home of two of the world’s great artistic companies – The Royal Opera and The Royal Ballet – our work is inspiring, innovative, unashamedly ambitious. We are unique in the breadth of our artistic output, the extend of our reach and the innovation of our digital activity, consistently winning critical acclaim and awards for the quality of our productions and the creativity of our partnerships. We work with the world’s great artists, practitioners and craftspeople, identify and nurture emerging talent, and commission new work that ensures the relevance of our art forms within the world in which we live.” Artistiek Sinds 2011 is Kasper Holten (1973) artistiek directeur van ROH. Hiervoor was hij van 20002011 artistiek directeur van de Royal Danish Opera. Holten is zelf regisseur en heeft meer dan 60 opera’s geregisseerd. Bij zijn aanstelling bij ROH werden zijn vermogen tot innovatie en zijn vermogen om de Royal Danish Opera internationaal op de kaart te zetten geroemd. Zijn persoonlijke missie is om (in zijn optiek) hèt leidende operahuis ter wereld nog verder te ontwikkelen met spannende producties, en The Royal Opera House te voorzien van een bredere reikwijdte en een standaard van artistieke kwaliteit die zijn weerga niet kent. Omdat er door operahuizen jaren vooruit wordt geprogrammeerd, zullen Holten’s plannen niet eerder dan rond 2015 goed zichtbaar worden. Desondanks presenteerde hij in januari 2013 vijftien nieuwe opera’s, die bij binnen- en buitenlandse componisten besteld zijn. Deze zullen vanaf 2013 tot aan 2020 te zien zijn. Ook zullen er in de komende seizoenen meer samenwerkings- en coproducties gepresenteerd worden. Vanaf 2015 worden er meer nieuwe plannen bekend gemaakt. Deze (kleinere) opera’s zullen vooral uitgevoerd worden in de Linbury Studio Theatre, een kleine zaal in The Royal Opera House met een capaciteit van 395 bezoekers. Ter verantwoording van deze bekendmaking zegt Holten dat nieuw werk niet in de periferie moet staan van de programmering, maar dat het de kern vormt van wie en wat ROH is. Holten: “Opera is iets wat we doen, niet omdat het moet, maar omdat we er gepassioneerd over zijn.” Holten voorspelt dat niet elk werk een succes zal zijn en voegt daaraan toe: “dat

hoeft ook niet. Er zal geen garantie zijn voor elk werk, maar wel voor innovatie en het nemen van risico’s.”6 Holten geeft aan hoe bijzonder het is voor een operahuis, om een eigen klein theater te kunnen gebruiken voor de ontwikkeling van nieuw werk. Deze werken, waarbij ook gezocht wordt naar samenwerking met binnen- en buitenlandse partners, zullen in de grote of in de kleine zaal te zien zijn. Opvallend aan de artistieke top van ROH is de leeftijd van Kaspar Holten en John Fulljames (associate director). Beiden zijn in de dertig. Toch hadden zij al op deze jonge leeftijd indrukwekkende carrières. Fulljames heeft in Engeland The Opera Group opgericht (een gezelschap dat zich specialiseert in het opdracht geven en produceren van nieuwe opera). Een belangrijk onderdeel van hun missie is om ROH weer onderdeel te laten worden van de omliggende wereld en weer te functioneren als een ontmoetingsplek voor mensen van alle leeftijden en vanuit alle lagen van de maatschappij. Medewerkers De Royal Opera House heeft 900 mensen in dienst. De meesten daarvan werken achter de schermen. Hun taken variëren van technische werkzaamheden tot kantoorfuncties tot het maken van decor, kostuums, rekwisieten etc. De Royal Opera House heeft een vast koor van zo’n zestig zangers in dienst en er is een orkest van ongeveer 100 man. Daarnaast hebben zo’n 100 balletdansers een vast dienstverband en dan zijn er nog freelancers die per productie worden ingehuurd. In het Jette Parker Young Artists Programme worden in een periode van twee jaar tien zangers, een dirigent, een repetitor en een regisseur in de mogelijkheid gesteld om hun vaardigheden verder te ontwikkelen. De zangers krijgen de kans om kleine rollen in één van The Royal Opera producties te zingen. Maar in de Linbury Studio Theatre en in de grote zaal presenteren zij ook hun eigen producties. Elaine Padmore (voorganger van Kasper Holten bij zowel de Royal Danish Opera als The Royal Opera) vertelt in de aankondiging van het seizoen 2010/2011 van The Royal Opera dat er een ‘elite groep’ aan zangers is die elk groot operahuis ambieert. Deze mogen vaak zelf aangeven welke rol willen zingen en met welk artistiek team zij daarbij het liefst samen willen werken. De overige producties van dat seizoen worden daaromheen geprogrammeerd. 6

Persbericht: New Opera at The Royal Opera House, januari 2013

Zaal The Royal Opera heeft de beschikking over twee zalen. In de grote zaal is de capaciteit inclusief staanplaatsen 2300. Het kleinere Linbury Studio Theatre biedt plaats aan 395 bezoekers In seizoen 2010-2011 was de zaalbezetting 90%. Hoeveel voorstellingen staan er op het programma? Onderstaande schema’s geven twee seizoenen aan. Het gaat hierbij om het seizoen 2010 – 2011 en 2013-2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Opera Adriana Lecouvreur Aïda Anna Nicole Cendrillon Così fan tutte Die Zauberlöte Don Pasquale Fidelio Hansel und Gretel Il Barbiere di Siviglia Les Pecheurs de perles Macbeth Madama Butterfly Niobe, regina di Tebe Peter Grimes Rigoletto Roméo et Juliette Tannhäuser The Tsar’s Bride Tosca Werther

componist Francesco Cilea Giuseppe Verdi Mark Anthony Turnage Jules Massenet Wolfgang Amadeus Mozart Wolfgang Amadeus Mozart Gaetano Donizetti Ludwig von Beethoven Engelbert Humperdinck Giochino Rossini Georges Bizet Giuseppe Verdi Giacomo Puccini Agostino Steffani Benjamin Britten Giuseppe Verdi Charles Gounod Richard Wagner Nikolay Rimsky-Korsakov Giacomo Puccini Jules Massenet

ROH seizoen 2010/2011 regisseur nieuw/repertoire David McVicar nieuw (coproductie) David McVicar nieuw (coproductie) Richard Jones wereld premiere Laurent Pelly nieuw (coproductie) Jonathan Miller repertoire (coproductie) David McVicar repertoire Jonathan Miller repertoire (gehuurd/gekocht) Jurgen Flimm repertoire (gehuurd) Patrice Caurier/Moshe Leiser repertoire Patrice Caurier/Moshe Leiser repertoire concert concert Phyllida Lloyd repertoire Patrice Caurier/Moshe Leiser repertoire (coproductie) Lukas Hemleb nieuw Willy Decker repertoire (gehuurd/gekocht) David McVicar repertoire Nicolas Joel repertoire (coproductie) Tim Albery nieuw Paul Curran nieuw Jonathan Kent repertoire Benoit Jacqout repertoire

22 23 24 25 26 27

In the Penal Colony Clemency L’isola disabitata Promised End Seven Angels The Duenna

Philip Glass James McMillan Haydn Alexander Goehr Luke Bedford Thomas Linley

Linbury Studio Theatre Michael McCarthy nieuw (geprogrammeerd) Katie Mitchell wereld premiere (coproductie) Rodula Gaitanou nieuw (Jette Parker Young Artists) James Conway wereld premiere (geprogrammeerd) John Fulljames wereld premiere (geprogrammeerd) Michael Barker-Caven nieuw

wereldpremiere premiere productie 1902 2010 1871 2010 2011 2011 1899 2011 1790 1995 1833 2003 1843 2004 1814 2007 1893 2008 1816 2005 1863 2010 1865 2002 1904 2003 1687 2010 1945 2004 1851 2001 1867 1994 1845 2010 1899 2011 1900 2006 1892 2004

2000 2010 1779 2010 2010 1775

2010 2010 2010 2010 2010 2010

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Opera Ariadne auf Naxos Carmen Dialogues des Carmélites Die Frau ohne Schatten Don Giovanni Elektra Faust La Bohème La Fille du Régiment La Traviata Le Nozze di Figaro Les Vȇpres Siciliennes Manon Manon Lescaut Maria Stuarda Moses und Aron Parsifal Tosca Turandot Wozzeck

Componist Richard Strauss Georges Bizet Francis Poulenc Richard Strauss Wolfgang Amadeus Mozart Richard Strauss Charles Gounod Giacomo Puccini Gaetano Donizetti Giuseppe Verdi Wolfgang Amadeus Mozart Giuseppe Verdi Jules Massenet Giacomo Puccini Gaetano Donizetti Arnold Schoenberg Richard Wagner Giacomo Puccini Giacomo Puccini Alban Berg

ROH seizoen 2013/2014 Regisseur nieuw/reprise Christof Loy repertoire Francesca Zambello repertoire Robert Carsen nieuw (gehuurd/gekocht) Claus Guth nieuw Kaspar Holten nieuw Charles Edwards repertoire David McVicar repertoire John Copley repertoire Laurent Pelly repertoire Richard Eyre repertoire David McVicar repertoire Stefan Herheim nieuw Laurent Pelly repertoire Jonathan Kent nieuw Patrice Caurier/Moshe Leiser nieuw Jossi Wieler/Sergio Morabito nieuw (geprogrammeerd) Stephan Langridge nieuw Jonathan Kent repertoire Andrei Serban repertoire Keith Warner repertoire

21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32

F4u5t Gloria - a pigtale Greek How the Whale Became King Priam Paul Bunyan Quartett The Killing Flower The Wasp Factory titel vooralsnog onbekend titel vooralsnog onbekend titel vooralsnog onbekend

Matthew Herbert H.K. Gruber Mark Anthony Turnage Julian Philips Michael Tippett Banjamin Britten Luca Francesconi Salvatore Sciarrino Ben Frost Elspeth Brooke Fransisco Coll Luke Bedford

Linbury Studio Theatre ntb wereldpremiere Frederic Wake-Walker wereldpremiere Michael McCarthy repertoire (geprogrammeerd) Nathalie Abrahami wereldpremiere James Conway nieuw (geprogrammeerd) Liam Steel nieuw (geprogrammeerd) John Fulljames wereldpremiere Michael McCarthy nieuw (geprogrammeerd) Ben Frost wereldpremiere (coproductie) ntb wereldpremiere ntb wereldpremiere Bijan Sheibani wereldpremiere

wereldpremiere premiere productie 1916 2002 1875 2006 1957 2013 1919 2014 1787 2014 1909 2003 1859 2004 1896 1974 1840 2007 1853 2007 1786 2006 1855 2013 1884 2010 1893 2014 1834 2014 1932 (onvoltooid) 2014 1882 2014 1900 2006 1926 2002 1925 2002

2013/2014 2013/2014 1988 2013/2014 1962 1941 2013/2014 1998 2013/2014 2013/2014 2013/2014 2013/2014

2013/2014 2013/2014 2011 2013/2014 2014 2013/2014 2013/2014 2013 2013/2014 2013/2014 2013/2014 2013/2014

17e eeuws 18e eeuws 19e eeuws 20e eeuws 21e eeuws Totaal

2 4 6 8 20 aantal producties: > 10 jaar

aantal producties: 6-9 jaar

1 1

4 1

1 4

17e eeuws 18e eeuws 19e eeuws 20e eeuws 21e eeuws Totaal

2 10 12 8 32

0 6 31 38 25 100

percentage

aantal producties

2010/11

ROH verdeling opera's in oorsprong

percentage

7 1 1

aantal producties

ROH 2013/14

5 2

ROH - verdeling opera's in oorsprong

3 1

aantal producties: > 10 jaar

aantal producties: 6-9 jaar

aantal producties: nieuw-1

1 2 5 1 5 14 aantal producties: 2-5 jaar

2010/11

ROH - leeftijd producties

17e eeuws 18e eeuws 19e eeuws 20e eeuws 21e eeuws Totaal

aantal producties: 2-5 jaar

aantal producties: nieuw-1

ROH 2013/14

ROH - leeftijd producties

Informatie producties seizoen 2010-2011

17e eeuws 1 4 18e eeuws 3 11 19e eeuws 14 52 20e eeuws 4 15 21e eeuws 5 19 Totaal 27 100

Informatie producties seizoen 2013-2014

ROH 10/11 ROH 13/14 ROH gemiddeld

percentage repertoire

percentage nieuwe ensceneringen

totaal producties

ROH - gemiddelden nieuw en repertoire

Verdeling repertoire en nieuw werk

27 52 48 32 63 38 30 57 43

Producties In het seizoen 2010-2011 bestond de programmering uit 11 nieuwe producties naast 32 producties uit het repertoire. In de Linbury Studio Theatre waren acht nieuwe producties te zien en twee hernemingen. De Royal Opera lijkt de kleine zaal voornamelijk te gebruiken voor nieuwe werken. Het moet vermeld worden dat de seizoenen 2010-2011 en 2013-2014 niet onder leiding van Kasper Holten tot stand zijn gekomen. Dit zijn nog programmeringen van de voorganger van Kasper Holten, Elaine Padmore (als artistiek directeur bij zowel The Royal Danish Opera en The Royal Opera). De plannen van Holten zullen per 2014-2015 zichtbaar worden. In seizoen 2010-2011 lijkt er nog een ruime voorkeur te zijn voor negentiende-eeuwse opera met 52% van de producties. Maar in seizoen 2013-2014 is de verdeling meer divers en komen negentiende-, twintigste-, en eenentwintigste-eeuwse opera’s ongeveer gelijk aan bod (gemiddeld 30%). Wat opvalt bij The Royal Opera is dat het aantal nieuwe producties hoger ligt dan bij de andere twee operahuizen. Gemiddeld is 57% van de producties nieuw tegenover 43% van het repertoire. In seizoen 2010-2011 vinden er twee wereldpremières plaats. Eén voor de grote zaal namelijk Anna Nicole van Mark-Anthony Turnage (2010) met de Nederlandse Eva-Maria 39

Westbroek in de rol van Anna Nicole Smith. En voor de Linbury Studio was er de kameropera Clemency (2010) van James McMillan. Er staan in dat seizoen nog twee andere wereldpremières op het programma dat seizoen maar dit zijn geen eigen producties van The Royal Opera, maar geprogrammeerde opera’s van English Touring Opera en The Opera Group. In het seizoen 2013-2014 zien we een uitbreiding van wereldpremières. Kasper Holten heeft hier toch een bijdrage kunnen leveren aan de programmering. Hij heeft een aantal nieuwe werken toegevoegd aan het seizoen dat in feite al door zijn voorganger Elaine Padmore was samengesteld. Er is geen wereldpremière voor de grote zaal dit seizoen maar er zijn er in totaal acht voor de Linbury Studio. Waar van een aantal nieuwe werken, op het moment van schrijven van deze scriptie, nog geen titel bekend is, of een regisseur die de opera zal ensceneren. Componisten waarvan nieuw werk te verwachten is in seizoen 20132014 zijn Matthew Herbert, H.K. Gruber, Julian Philips, Luca Francesconi, Ben Frost, Elspeth Brooke, Fransisco Coll en Luke Bedford. Met deze kleinere opera’s lijkt The Royal Opera een nieuwe trend neer te zetten voor het gezelschap. Kasper Holten lijkt daarmee een statement af te geven, en er een noodzaak in te zien om in deze tijd toch vooral ook nieuwe opera’s te ontwikkelen. Financiën De inkomsten van de Royal Opera House bedragen £109.5 miljoen, op te delen in £27.9 miljoen uit subsidie van de Arts Council England, £37.7 miljoen uit publieksinkomsten, £20.7 miljoen uit giften en sponsoring, £22.9 miljoen uit commerciële handel en tournees en £0.3 miljoen aan overige inkomsten. De uitgaven komen uit op £109.5 miljoen. Daarvan bestaat £69.1 miljoen uit voorstelling-, educatie- en stimulering- (outreach)-kosten. £10.7 miljoen staat voor kosten aan het pand en waardevermindering. £5.4 miljoen voor marketing en publiciteit. Management en administratie kost £4.5 miljoen. De kosten die verbonden zijn aan het ophalen van giften en sponsoring bedragen £2.4 miljoen. Commerciële kosten £12.8 miljoen. Huismanagement £1.9 miljoen en £2.7 miljoen voor kapitaal/ en project fondsen.

3.4 Financiën operahuizen naast elkaar Inkomsten (x 1000) DNO % MET % Kaartverkoop 7.587 22 94.700 Subsidie 25.426 74 500 Overig publieke sector 12 0 Overig private sector 392 1 140.300 Overig 805 2 89.200 Totaal € 34.222 100 $324.700 Euro's (koers 18-11-2013) € 34.222 € 227.892

ROH % 29 37.700 0 27.900 0 43 43.600 27 300 100 £109.500 € 123.131

34 25 0 40 0 100

Uitgaven (x1000) DNO MET ROH Beheerlasten 3.798 19.800 Activiteitenlasten 30.417 324.100 89.700 Totaal € 34.215 $324.100 £109.500 Euro's (koers 18-11-2013) € 34.215 € 227.471 € 123.131

Samenvatting (bedragen x1000) DNO MET ROH Inkomsten € 34.222 $324.700 £109.500 Uitgaven € 34.215 $324.100 £109.500 Resultaat €7 $600 £0 Euro's (koers 18-11-2013) € 7 € 421,11 € 0,00

4. Economische aspecten 4.1 Samenwerking tussen operahuizen en coproducties Operahuizen proberen noodgedwongen steeds nieuwe manieren te vinden om te bezuinigen. Om dit zo efficiënt mogelijk te kunnen doen, wordt er tegenwoordig niet alleen gekeken naar welke bezuinigingen er intern kunnen worden gerealiseerd, maar ook hoe dit kan gebeuren in combinatie met andere operahuizen. Met dit oogmerk werd in de jaren ‘50 een organisatie opgericht door Egon Sehfellner (toenmalig intendant van de Wiener Staatsoper): de Association Intendants Directors Opera (AIDO), die tot doel had de grote operahuizen in Londen, Parijs, München, Wenen, Hamburg en Milaan te bewegen tot samenwerking. De voornaamste taak van AIDO was om de steeds hoger wordende honoraria van zangers die werden veroorzaakt door hoge staatssubsidies en op geld beluste managers, te beperken. Deze eliteorganisatie, waarvan men alleen op uitnodiging lid kon worden, heeft later plaats gemaakt voor het European Opera Network, tegenwoordig Opera Europa, met 142 leden en geleid door Nicholas Payne. De gespreksonderwerpen zijn breder geworden. Kosten voor opera nemen toe, terwijl subsidies en giften slinken. Operahuizen moeten op de hoogte blijven van ontwikkelingen op technisch gebied, juridische aspecten en arbeidsregelgeving. Wanneer er sprake is van een nieuwe-, ingekochte- of coproductie, wie bezit dan de rechten? 7

Nicholas Payne zegt in Trends and Innovation in European opera (2009) dat operahuizen, die elk hun eigen productiefaciliteiten hebben, zelden de noodzaak tot samenwerking hebben gevoeld bij het creëren van nieuwe producties.8 Tegenwoordig gebeurt het veelvuldig, het delen van kosten en ideeën is een belangrijk middel om te bezuinigen en stelt de operahuizen in staat om het aantal, of meer, nieuwe producties per seizoen te programmeren. Volgens Payne wordt er bij deze coproducties ook steeds meer bezuinigd op de eigen productiefaciliteiten of wordt er meer uitbesteed aan onafhankelijke bedrijven. Dit kan problemen opleveren in het proces, doordat kennis niet meer binnen het huis te vinden is. Het voordeel is echter dat producties van creatieve en innovatieve artiesten getoond kunnen worden aan een breder en ook geografisch divers publiek. 7 8

Opera Europa, Robert Turnbull, 05-12-2012. http://www.europe.org.uk/2012/12/05/opera-europa/ Trends and Innovation in European Opera, Nicholas Payne. December 2009

Het internationale karakter van opera wordt ook bij Opera Europa steeds duidelijker. Het wegvallen van de grenzen in de Europese Unie op het gebied van arbeid heeft een open en sterke markt gecreëerd voor opera. Ook de opkomst van Azië in de operawereld wordt steeds zichtbaarder. The New National Theatre of Tokyo en The National Centre for the Performing Arts Beijing hebben zich aangemeld bij Opera Europa. Payne noemt het zangtalent uit Azië de toekomst van de Europese opera. In de Duitse zangcompetitie NEUE STIMMEN worden de afgelopen jaren overwegend Aziatische zangers tot winnaar uitgeroepen. Payne zegt dat het in deze volle en globale markt steeds moeilijker is voor de verschillende kunstvormen, en dus ook voor opera, om de aandacht van het publiek te trekken. Als opera hierin wil slagen, moet men bereid zijn oude waarden en structuren te vervangen door nieuwe. Oude manieren van bedrijfsvoering zijn aangepast, nieuwe bedrijfsmodellen zijn ontstaan. Payne geeft aan hoe bijzonder het is dat kunstinstellingen gedurende de geschiedenis rechtovereind zijn blijven staan, in tegenstelling tot de faillissementen en overnames in de commerciële sector. Geen van de belangrijke operahuizen hebben de deuren hoeven sluiten. Er worden zelfs nieuwe operahuizen opgericht, in bijvoorbeeld Kopenhagen, Oslo en Valencia, terwijl andere operahuizen enorme renovaties ondergaan. De top operahuizen van de wereld, in New York, London, Milaan, Parijs en Wenen strijden ondertussen met nieuwe opkomende theaters, om de top van de artiesten. 4.2 Moderne opera Bij het programmeren van een operaseizoen worden vaak uit een canon van opera’s de meest gekende gekozen, Carmen (Georges Bizet), Tosca (Gioacomo Puccini), La Bohème (Giacomo Puccini), Il Barbiere di Siviglia (Giocchino Rossini) , Die Zauberflöte (Wolfgang Amadeus Mozart) en Faust (Charles Gounod). Deze opera’s zijn populair bij het publiek en zorgen voor een stabiel inkomen. Wanneer er moderne opera’s worden geprogrammeerd is er, zelfs als de toegangsprijzen verlaagd worden, een terugval in de kaartverkoop te zien. Bij het programmeren van moderne opera’s lijkt overheidssteun in de vorm van subsidie onontbeerlijk te zijn. James Heilbrun beweert in A Handbook of Cultural Economics (2003) dat het repertoire aan opera’s in de Verenigde Staten krimpt. Susanne Krebs en Werner Pommerehne, aangehaald in hetzelfde boek, menen dat intendanten in Duitsland de smaak van het publiek min of meer kunnen negeren en de professionele reputatie van het operahuis kunnen vergroten in de operasector door het programmeren van minder bekend werk. De 43

oorzaak hiervan zou zijn dat er minder verplichting is tot het creëren van eigen inkomsten doordat staat en stad subsidiëren. Nicholas Payne (o.a. voormalig directeur van The Royal Opera, The English National Opera en heden directeur van Opera Europa) heeft het in Trends and Innovation in European Opera9 over de verschuivingen die momenteel plaatsvinden in de opera, ten opzichte van de tradities en erfgoed van deze kunstvorm. Volgens Payne zijn er meer structurele en esthetische veranderingen in opera dan direct zichtbaar is. Sinds Payne zich met opera bezig houdt heeft volgens hem in het standaard repertoire een aanzienlijke programmatische verbreding plaatsgevonden. Enkele tientallen jaren geleden omspande de geprogrammeerde opera’s zo’n tweehonderd jaar, van Gluck´s Orfeo (1762) tot werken van Britten (1913) en Henze (1926), tegenwoordig kijken we naar opera´s uit een periode die wel 400 jaar bestrijkt, van Monteverdi´s Orfeo (1607) tot Birtwistle´s Minotaur (2008). Deze informatie bevindt zich in de database van Opera Europa´s Future Production Plans. In deze database staan de toekomstplannen van 52 operahuizen. Van 250 opera’s (van 125 componisten) worden de komende tijd 450 producties gemaakt. Je zou door de enorme hoeveelheid aan historische werken kunnen opmaken dat nieuw werk weinig kans maakt op het repertoire te worden genomen, toch maken 40 nieuwe werken, 16%, deel uit van de lijst. Verschillende factoren spelen een rol in de ontwikkeling van opera. De invoer van boventiteling, begonnen door de Canadian Opera Company in 1983, zorgde voor een grote groei in de belangstelling. Volgens Payne verwachtten componisten in de 19e en begin 20e eeuw dat hun werk in de taal van het publiek werd uitgevoerd. In plaats van boventiteling werden papieren libretto’s uitgedeeld in de verlichte zalen. Tegenwoordig is in enkele operahuizen nog een directe connectie tussen de zanger en het publiek, doordat er in de taal van het publiek gezongen wordt. Maar vandaag de dag zorgen de donkere zalen en de boventiteling nog meer voor een betere concentratie voor datgene wat zich afspeelt op het toneel. 4.3 De rol van de media Tegenwoordig zenden veel podiumkunstgezelschappen, voornamelijk operagezelschappen, ook voorstellingen uit via verschillende media. Op televisie gebeurde dit al langer, de laatste jaren bieden ook bioscopen (live) voorstellingen op groot scherm. Het wordt gezien als een extra bron van inkomsten. 9

Trends and Innovation in European Opera, Nicholas Payne. December 2009

In de Verenigde Staten zijn voor sport de inkomsten uit televisie groter dan uit kaartverkoop. Voor de podiumkunsten wil dit niet echt lukken. Televisie, vooral commerciële zenders, liet zogenaamde ‘hoge kunst’ vallen. De hoop dat televisie een steeds grotere rol zou kunnen spelen in het ‘onder de aandacht brengen van een breed publiek’ van podiumkunsten is vrij klein. William Baumol (1922), de econoom die de ‘ziekte van Baumol’ heeft benoemd en beschreven (Performing Arts, The Economic Dilemma: a study of problems common to theater, opera, music, and dance, 1966) voorspelde dat deze wet ook van toepassing zou zijn bij televisie. Later in deze scriptie komt hij uitgebreider aan het woord. De ‘ziekte van Baumol’ wordt als volgt samengevat: de kosten voor het maken van TV worden hoger. De kosten van het maken van podiumkunsten ook. En omdat er veel geld nodig is om podiumkunsten uit te zenden op TV, terwijl dit niet veel geld opbrengt, zal er weinig toekomst zijn voor de podiumkunsten op TV. Wat echter steeds populairder wordt bij verschillende operahuizen over de gehele wereld, zijn live-uitzendingen. Operahuizen zonden al vaak opera’s uit op de radio. Tegenwoordig zijn er veel uitzendingen in bioscopen, of in de buitenlucht, in parken op een groot scherm. De MET heeft Metropolitan - live in HD waarbij hun producties niet alleen in bioscopen over de hele wereld worden uitgezonden maar ook gratis voor studenten in Amerikaanse klaslokalen. Tijdens pauzes krijgt men in de bioscoop interviews te zien met zangers en mensen achter de schermen. De Royal Opera House geeft ook uitzendingen in bioscopen over de hele wereld en daarnaast zijn er locaties in het Verenigd Koninkrijk waar de productie op buitenlocaties op grote schermen worden vertoond. Iets dergelijks doet De Nederlandse Opera elk jaar tijdens het Holland Festival.

5. Financieren van opera 5.1 Ziekte van Baumol Vernieuwing bij de opera lijkt vooral in verband te staan met de hogere kosten die dergelijke nieuwe werken vergen, ten opzichte van de lagere inkomsten die ze genereren. Opera is een dure kunstvorm en de kosten nemen alleen maar toe. Een reden voor de oplopende kosten worden opgevoerd door William J. Baumol en William G. Bowen in Performing Arts: The Economic Dilemma (1966). Hierin beschrijven zij als één van de eersten de economische kant van de podiumkunsten en beschrijven zij het verschijnsel dat bekend is geworden als ‘de ziekte van Baumol’ Ruth Towse noemt in A Handbook of Cultural Economics10 (2003) de ziekte van Baumol de reden voor de hoge kosten van het produceren van opera. Dat het aan de blijvende verbintenis met de negentiende eeuwse conventies van de opera ligt, zoals bijvoorbeeld het werken met groot orkest en koor, dat deze podiumkunst gepaard blijft gaan met hoge kosten, ten opzichte van het relatief lage aantal bezoekers. Wanneer er vraag zou zijn naar moderne kleinschaliger opera´s in reguliere theaters, zou opera volgens Towse niet per definitie meer hoeven kosten dan, bijvoorbeeld, teksttoneel. Kleinschaliger opera’s zou je kunnen zien in de vorm van kameropera’s. Zoals ook hierboven te lezen is, in de vergelijking tussen de operahuizen, worden er steeds meer kameropera’s gepresenteerd, zoals in de Linbury Studio van ROH. In Nederland kennen we het Kameroperahuis in Zwolle. Engeland kent The Opera Group die zich richten op nieuwe opera, en in Parijs heeft Peter Brook zich gevestigd in het theater Bouffes du Nord, een broedplaats voor vernieuwend theater. Je zou kunnen stellen dat stijgende loonkosten en het beperkte aantal zitplaatsen in oude operahuizen ervoor zorgen dat alleen hoge toegangsprijzen, het verkrijgen van subsidie, inkomsten uit (privé)fondsen en sponsoren en de opbrengsten van vriendenverenigingen de kosten kunnen dekken. Hier spreekt men over de ziekte van Baumol. 11

A Handbook of Cultural Economics, Towse R, James Heilbrun 2003 Strategy and Organization Improving Organizational Learning: A Case Analysis of Large Opera Houses, Jean-Claude Tarondeau. Oktober 2006

5.2 Productivity lag James Heilbrun (1925) beschrijft in A Handbook of Cultural Economics (2003) de ‘productivity lag’. Er is sprake van de ziekte van Baumol wanneer de productiviteit achterop raakt, ten opzichte van de rest van de economie. Deze productiviteit wordt gemeten aan de hand van ‘unit costs’, oftewel eenheidsprijzen. Voor dit verschijnsel wordt de term ‘productivity lag’ gebruikt. Lonen in de kunstensector moeten net zo groeien als in de algemene economie terwijl de productiviteit in de kunstensector achterblijft. Een verhoging van de productiviteit kan volgens Heilbrun door de volgende factoren plaatsvinden: -

verbetering in techniek

een verhoogde werkdruk

verbetering van vaardigheden bij werknemers

beter management

schaalvergroting

Van de vijf eerder genoemde mogelijkheden tot het vergroten van de productiviteit lijkt schaalvergroting de grootste kans op het verhogen van de productiviteit te bieden. Dat zou bijvoorbeeld kunnen leiden tot langere seizoenen, waarin meer voorstellingen kunnen worden gegeven. Deze productiviteitstoename zal echter altijd achterblijven bij andere industrieën, die blijven doorgroeien beweert Heilbrun. In de kunstensector (net als in andere sectoren) kan er een inkomensverschil ontstaan (‘earnings gap’). Dit komt doordat de kosten van het maken van theater sneller stijgen dan de mogelijkheid om extra inkomsten te vergaren. Het meestijgen van toegangsprijzen om deze kosten te kunnen dekken zou kunnen betekenen dat kaarten te duur worden en het aantal bezoekers hierdoor zal dalen. Het is voor culturele instellingen lastig om winst te maken op hun activiteiten. Commerciële instellingen zijn erop uit om winst te maken en dus zullen deze makkelijker investeerders kunnen vinden doordat deze er later waarschijnlijk op terug gaan verdienen. Het tekort in inkomsten laat een dergelijk negatief resultaat zien in de winst dat in een nonprofit organisatie onmogelijk is. En dus is er ‘onverdiend inkomen’ nodig dat dit tekort aanvult. Hierbij kun je denken aan subsidies, sponsoring, donaties etc. Het tekort zou echter niet per se duiden op een organisatie die in financiële problemen verkeert, beweert Heilbrun:

“A very large earnings gap for a firm might indicate, not that the firm is in serious financial trouble, but rather that it has succeeded in finding generous support, probably in response to its very high quality of operation.”12 Vanwege het oplopen van deze kosten ten gevolge van ‘productivity lag’ zullen instellingen binnen de podiumkunsten op zoek moeten naar manieren om te bezuinigen. Dit kan door voorstellingen op het programma te zetten waar kleinere casts voor nodig zijn, of waarbij minder decor nodig is. Maar daarbij ligt de keuze voor het uit de weg gaan van nieuw werk op de loer. Dit genereert immers doorgaans minder inkomsten uit kaartverkoop, waardoor de meer conventionele producties de kosten moeten dragen van innovatief werk. Er kan in het kader van noodzakelijke bezuinigingen ook worden gekozen voor producties waarbij de repetitietijd kan worden teruggebracht, zoals bij hernemingen. Bezuinigen op deze manier heeft ook nadelen. Al wordt het financiële tekort hiermee misschien teruggedrongen, aan de andere kant kan een artistiek tekort (‘artistic deficit’) ontstaan. Het is belangrijk de balans te vinden tussen verschillende typen werken, zoals oud, nieuw, groot en klein. James Heilbrun (1925) haalt in A Handbook of Cultural Economics (2003) zijn eigen studie aan, uitgevoerd tussen 1983 en 1998 in de Verenigde Staten. Hierin geeft hij aan dat er in deze periode meer populaire opera’s werden uitgevoerd ten opzichte van nieuw, of minder bekend werk. Dit zou volgens Heilbrun kunnen worden geïnterpreteerd als zijnde een groeiend artistiek tekort in de opera. 5.3 Marktwerking Positief aan de Ziekte van Baumol is dat bij stijgende loonkosten, de koopkracht van consumenten vooruit gaat. Zij hebben meer te besteden. De vraag naar cultuur groeit en er zullen meer toegangskaarten worden verkocht, ondanks dat toegangsprijzen hoger zijn dan voorheen. De stijging van de loonkosten zorgt voor ‘productivity lag’ wat bijdraagt aan de steeds hoger wordende kosten van podiumkunsten die niet makkelijk kunnen worden opgevangen door kunstinstellingen. Dit heeft lange tijd subsidies in de kunstsector gelegitimeerd. Zonder subsidies zouden toegangsprijzen alleen maar kunnen stijgen of zouden kunstinstellingen in financiële moeilijkheden komen. Maar dat de productiviteit achterwege blijft zou geen reden moeten zijn tot het geven van subsidies aan deze sector 12

A Handbook of Cultural Economics, Towse R, James Heilbrun 2003. P97. Schwartz en Peters.

vanwege een marktconforme ontwikkeling beweert Heilbrun in A Handbook of Cultural Economics. Heilbrun stelt dat wanneer de markt niet efficiënt werkt, het verstrekken van subsidies de sector niet ten goede komt. Juist omdat de eenheidsprijzen (een eenheid zal in dit geval één voorstelling zijn) in de kunstensector sneller stijgen dan in progressievere industrieën is het beter de marktwerking zijn gang te laten gaan. Daardoor zullen de uiteindelijke kosten worden opgenomen in het economische systeem. Dit zal tot uiting komen in het vergroten van de inkomsten in de vorm van private middelen, sponsoring en ook het verhogen van de toegangsprijzen. Een sector die minder snel groeit heeft hierdoor niet per definitie recht op subsidie. Heilbrun zegt dat het subsidiëren van de kunstensector op dit moment niet effectief is en dat de sector niet beter van wordt door financieel ingrijpen. Volgens Heilbrun kunnen subsidies alleen worden gelegitimeerd door een vorm van falen van de markt.

6. Conclusie Algemeen Op het gebied van vernieuwing en modernisering heb ik mij in deze scriptie gericht op nieuw werk, dat gemaakt wordt bij de verschillende operahuizen, met inbegrip van nieuwe ensceneringen van bestaande opera’s. Wat nog niet aan bod is gekomen in deze scriptie is ‘regietheater’. Terwijl dit begrip wel een belangrijke motor voor me was in mijn denken tijdens de voorbereiding van deze scriptie. Kort gezegd worden regietheaterproducties gemaakt door af te stappen van de reguliere conventies in operaregie. Dergelijke ensceneringen kunnen naast verbazen en opwinden, vaak ook een operapubliek choqueren en soms zelfs beledigen. Een goed voorbeeld hiervan zijn de ensceneringen van de Spaanse regisseur Calixto Bieito (1963). In zijn operaregies is bijvoorbeeld seks een veelvoorkomend thema. Voor Die Entführung aus dem Serail bij de Komische Oper Berlin in 2004 vermengde Bieito operafictie met de harde realiteit door in zijn productie echte prostituees een rol te geven. Dit soort regie ingrepen roept vaak veel weerstand op bij het publiek. Tegenstanders van het regietheater willen niet dat er aan de inhoud of aan de muziek van de bestaande opera’s wordt getornd. De opera moet volgens hen volledig in zijn waarde blijven. Dirigent Hartmut Haenchen spreekt in dit kader van ‘werktreue’ in zijn boek Werktreue und Interpretation (Erfahrungen eines Dirigenten) dat deze maand (november 2013) is uitgebracht.13 Wellicht dat de vernieuwing binnen operaregie een interessant vervolgonderzoek oplevert. Tijdens het schrijven van deze scriptie raakte ik echter meer gefascineerd door de vraag waarom er op dit moment minder nieuw werk wordt gemaakt en publiek schijnbaar liever bestaand, al dan niet in de regie ‘vernieuwd’, werk ziet, dan bijvoorbeeld in de periode voor 1850, waarin door het publiek bij bezoek aan de opera enkel nieuw werk werd verwacht. Het systeem is niet bepalend Vernieuwing lijkt op basis van mijn onderzoek niet bepaald te worden door het systeem waarin een operahuis programmeert. Het is eerder de manier waarop dat huis geleid wordt en waar de artistiek leider voor staat binnen het bestaande systeem dat de mate van vernieuwing bepaalt. Daarom kan ik in ieder geval van deze drie operahuizen zeggen dat ze allen de noodzaak van vernieuwing inzien en daar vorm aan proberen te geven. In de programmering 13

Huurdeman, M. Interview met Hartmut Haenchen, Vrije Geluiden,VPRO, 17 november 2013

van deze drie huizen blijken reprises van bestaande producties net zo belangrijk te zijn als het programmeren van nieuw werk. De uitdaging lijkt het vinden van een goede balans tussen repertoire en nieuw werk, ook in stagione-huizen. Het inschatten van wanneer je publiek aan vernieuwing toe is, of wanneer vernieuwing een nieuw publiek genereert, luistert nauw en laat zich soms moeilijk voorspellen. Soms blijft het publiek weg bij nieuwe producties, soms juist bij producties die ze al te vaak hebben gezien. De wil is er maar ook de omstandigheden De wens van operahuizen om te vernieuwen bestaat overal, als je de artistiek leiders van de verschillende operahuizen mag geloven. Andere factoren spelen een grote rol, bijvoorbeeld de complexe manier om onder andere een volledige cast samen te stellen die de hele ‘run’ kan uitvoeren, of het beschikbare budget. Opera blijft per slot van rekening een dure kunstvorm en waar bepaalde kosten bij het ene systeem wegvallen, zijn deze juist hoger bij het andere en vice versa. Het stagione systeem lijkt het beste Wat betreft de ‘Grote Huizen’. zoals de drie die ik beschreven heb, lijkt in eerste opzicht het stagione-systeem de beste mogelijkheden te bieden voor vernieuwing. Echter, in de huidige economische omstandigheden en met de hedendaagse hoge kwalitatieve eisen, zal te alle tijden gezocht moeten worden naar mengvormen en samenwerkingsverbanden. Een divers publiek is essentieel voor de continuïteit van een huis en daarmee voor de ontwikkeling van opera, zowel voor het bestaande werk als voor nieuwe composities. Welk operahuis vernieuwt nu het meest? Op basis van de cijfers kun je stellen dat ROH met een groter budget en een net aangetreden jonge artistiek leider en DNO met een kleiner, maar zwaarder gesubsidieerd budget en een lang zittende (progressieve) artistiek leider van de drie operahuizen het meest innoverend zijn. Ongetwijfeld dat de kortere operageschiedenis, naast een andere financieringsvorm (vrijwel uitsluitend privaat geld), in de Verenigde Staten ook bijdraagt aan een minder progressief operalandschap. De nieuwe producties bij de verschillende operahuizen mogen dan nagenoeg van eenzelfde kwaliteit zijn, deze producties worden vaak minder positief ontvangen bij het Amerikaanse publiek, dan bij het Europese publiek. 51

Het nadeel van een systeem zoals de Met is niet per se het repertoire systeem. Maar eerder de manier waarop geld binnengehaald wordt. Wanneer 43% van je inkomen afhankelijk is van private sponsoring zijn er heel veel mensen die ook iets te zeggen willen hebben over wat zij zien. Gelb is er, onder andere bij de Ring-cyclus, in geslaagd om mensen te overtuigen van zijn visie. Hij kreeg het voor elkaar om zestien miljoen dollar in te zamelen om de cyclus te bekostigen. De reacties op het eindresultaat waren echter gemengd en soms ronduit negatief. Het is dan ook in het kader van een nieuwe visie op bestaand werk en de ruimte voor nieuw werk, te hopen dat de tegenslag na deze productie zijn vertrouwensband met zijn sponsors niet heeft geschaad. Dit geeft aan hoe ingewikkeld het spanningsveld rond nieuw werk is. Tegenover privaat gesteunde huizen staan de huizen met overheidssteun. Een belangrijk aspect van steun in de vorm van overheidssubsidie, is dat deze het gezelschap in staat stelt minder afhankelijk te zijn van inkomsten uit kaartverkoop. Dit leidt er toe dat gesubsidieerde gezelschappen meer risico kunnen nemen, waardoor ze durven kiezen voor opera’s die hun artistieke reputatie vergroot. Het krijgen van subsidie gaat (in Nederland) gepaard met de opdracht van de subsidiënt om te innoveren en te investeren in talentontwikkeling. Eigen mening Ik had eerlijk gezegd voordat mijn onderzoek was afgerond verwacht dat DNO goed uit de vergelijking zou komen en één van de grote spelers zou blijken te zijn op het gebied van vernieuwing. Maar zij lijken zich niet meer op vernieuwing te richten of uit te voeren dan de Royal Opera of de MET doet. Wel onderscheidend aan de Met is dat ook andere regisseurs dan alleen operaregisseurs worden gevraagd voor nieuwe producties, bijvoorbeeld filmregisseurs. Wat me vooral opgevallen is is de bevlogenheid van ROH om zoveel nieuw werk te bestellen in één seizoen. Dit in het licht van de huidige economische crisis en terwijl zoveel nieuw werk geen gebruikelijke lijn was in het programmeren van ROH. Wanneer bekend is dat bezoekers minder bereid zijn om nieuw werk te zien kun je je afvragen of deze combinatie van factoren goed gaat uitpakken. Door echter een kleine zaal in te kunnen zetten, zoals de Linbury Studio, worden enkele (financiële) risico’s al vermeden. En in een kosmopolitische (theater-) stad als Londen zullen die nieuwe opera’s het vast niet slecht doen. Kleinschaligere opera’s, zeker als een huis de beschikking heeft over een kleine zaal, lijken mij daarom een 52

geweldige manier voor een operahuis om te blijven vernieuwen en experimenteren zonder daar al te grote risico’s aan te verbinden. Pierre Audi heeft jaren lang gevochten voor een kleinere zaal (in 2003 was er nog even sprake van de bouw van een kleine zaal op het dak van het Muziektheater).Wellicht dat een dergelijk kleine zaal voor DNO een interessante ontwikkeling kan opleveren voor de vernieuwing van opera binnen het gezelschap. De huidige Boekmanzaal in het Stadhuis van Amsterdam wordt vooralsnog voornamelijk gebruikt voor lunchconcerten. Maar kleinschalige producties zoals Kopernikus in seizoen 2013-2014 kunnen wellicht een deur open zetten naar meer dergelijke producties. Andere omstandigheden die meewerken Algemeen Een probleem voor de ontwikkeling in deze tijd is misschien wel het overweldigende aanbod aan verschillende stijlen en afkomst van opera. Er is zoveel repertoire van componisten uit verschillende landen, met verschillende achtergronden, die verschillende thema’s aanhalen, in een bepaalde muziekstijl. De werkelijke noodzaak, zoals die er eeuwen geleden was om nieuw werk te creëren, lijkt minder relevant. Wat valt er nog te componeren dat nog niet geschreven is? Bestaat niet alles al? En als dat zo is, is bestaand werk dan niet veel goedkoper om te produceren, dan het ontwikkelen van nieuw werk? Het artistiek team Tegenwoordig bestaat het voor een productie verantwoordelijke artistieke team uit internationaal opererende leden. Dit maakt het moeilijker voor operahuizen om zich artistiek van elkaar te onderscheiden: regisseurs, scenografen etc. zijn nog zelden exclusief verbonden aan een en hetzelfde huis maar werken voor verschillende opdrachtgevers. Hierdoor kun je in feite bij verschillende internationale operahuizen dezelfde hedendaagse producties verwachten. Het publiek Nieuw publiek moet geworven worden, bijvoorbeeld door bioscoopuitzendingen, ruimte op tv (denk ook aan de micro-opera’s in tv-programma De Wereld Draait Door), op radio en niet te vergeten door middel van educatie. Bestaand publiek moet verder ingewijd worden in 53

de verrassingen die opera kan bieden, in zowel compositie als enscenering (waarin de kleinere gezelschappen maar ook een festival als het Holland Festival een rol spelen). Andere factoren Ook andere factoren kunnen ervoor zorgen dat een huis minder ruimte overhoudt in haar programmering voor ander of nieuw werk, zoals DNO dat door bijzondere omstandigheden in seizoen 2013-2014 (het Wagner-jaar) de Ring-cyclus opnieuw programmeert. Ten slotte De econoom Heilbrun is een tegenstander van subsidie. Het effect op vernieuwing zou je kunnen zien bij de minder vernieuwende functie van the Met, waar subsidie geen rol speelt. DNO toont aan dat een deel subsidie juist vernieuwing kan ondersteunen en aanmoedigen. Het is in dat opzicht spannend om te zien wat er in de komende jaren onder het artistiek leiderschap van Kasper Holten met ROH gaat gebeuren en hoe zijn nieuwe koers gaat uitpakken. De toekomst Vernieuwende golven in de kunst speelden zich in de vorige eeuw af rond periodes van crisis of oorlog. De twintigste-eeuwse avant-garde vindt haar oorsprong, als tijdens de eerste wereldoorlog, in Cabaret Voltaire in Zurich (1916), wanneer jonge, links pacifistische, kunstenaars de handen ineen slaan. In de daarop volgende periode ontstaan talloze vernieuwende stromingen als DadaĂŻsme, Futurisme, Constructivisme, Suprematisme en Surrealisme. Een zelfde ontwikkeling zie je in het interbellum en bij de naoorlogse avantgarde na de tweede wereldoorlog. Dergelijke ontwikkelingen in de kunst zie je in nu ontstaan in het zwaar door de economische crisis geraakte Griekenland. De zichtbare effecten van de crisis in Athene, zoals lege winkels, worden gebruikt ten goede van de kunstensector, waardoor deze floreert. Er vinden pop-up tentoonstellingen plaats, men discussieert over â&#x20AC;&#x2DC;de kunsten in crisistijdâ&#x20AC;&#x2122;, voorstellingen en andere evenementen worden er georganiseerd. De Greek National Opera14 heeft in de afgelopen jaren een internationale reputatie opgebouwd, is erin geslaagd kosten terug te brengen en wist een groter (waaronder ook jonger) publiek te bereiken.

High notes in Athens as Greece's National Opera defies financial crisis, Euronews, 4 november 2013

Volgens cijfers van het Centraal Bureau voor de Statistiek is Nederland sinds veertien november 2013 uit de recessie en het is interessant om te zien of de komende periode wel of juist niet een voedingsbodem is voor een nieuwe avant-garde in de kunst. En dus ook in opera.

7. Literatuur en bronnenlijst Towse R, James Heilbrun A handbook of Cultural Economics, 2011 Artikelen: Schmid R, The Main Event. www.operanews.com, mei 2013. http://www.operanews.com/Opera_News_Magazine/2013/5/Features/The_Main_Event.html Opera in America, www.pbs.org http://www.pbs.org/wgbh/masterpiece/americancollection/lark/opera.html Jansen, K, Hartstochtelijk levende kunstvorm,www.retro.nrc.nl juni 1999. http://retro.nrc.nl/W2/Lab/Profiel/Opera/kunstvorm.html Jacoshagen A, Musical Life in Germany,www.miz.org. 2011 http://www.miz.org/musical-life-in-germany/download/07_Music_Theatre.pdf Metropolitan Opera, www.operaamerica.org http://www.operaamerica.org/applications/membership/company.aspx?loc=3066 Bell, E. Royal Opera House announces the appointment of Alex Beard as new chief executive. www.roh.org.uk, maart 2013 http://static.roh.org.uk/for/pdfs/ROH-announces-new-chief-executive.pdf White, M, A different grandness for Covent Garden. www.nytime.com oktober 2013 http://www.nytimes.com/2013/10/30/arts/international/a-different-grandness-for-coventgarden.html?pagewanted=all&_r=0 Tommosini, A. The Met, the â&#x20AC;&#x2DC;Ringâ&#x20AC;&#x2122; and the rage against the machine. www.nytimes.com. April 2012 http://www.nytimes.com/2012/04/04/arts/music/peter-gelb-on-wagners-ring-cycle-at-metopera.html

Pierre Audi niet naar Salzburger Festspiele. www.radio4.nl, september 2013 http://podium.nl/nieuws-pagina/7338/pierre-audi-niet-naar-salzburger-festspiele.html Huurdeman, M. Interview met Hartmut Haenchen, Vrije Geluiden,VPRO, 17 november 2013 http://programma.vpro.nl/vrijegeluiden/afleveringen/2014/11.html Interview Radio 4 door Mourali, C. Pierre’s Paradijs. www.radio4.nl, november 2013 http://debedding.radio4.nl/nieuws-pagina/7665/pierre-s-paradijs.html Arian, M. ‘Ik kan niet meer leven in een afgesloten fles’. www.groene.nl, augustus 2007 http://www.groene.nl/artikel/ik-kan-niet-meer-leven-in-een-afgesloten-fles Veraart, K. Pierre Audi ‘Als hij ergens voor vecht, is de kans van slagen groot’, www.volkskrant.nl, oktober 1998 http://www.volkskrant.nl/vk/nl/2844/Archief/archief/article/detail/492964/1998/10/30/PIERR E-AUDI-Als-hij-ergens-voor-vecht-is-de-kans-van-slagen-zeer-groot.dhtml van den Anker, F. DNO en Reisopera krijgen nieuwe naam. www.operamagazine.nl, oktober 2013 http://www.operamagazine.nl/nieuws/24531/dno-en-reisopera-krijgen-nieuwe-naam/ Audi,P. Staat van theater 2009, www.tf.nl, september 2009 http://tf.nl/Assets/Uploads/Documents/StaatvanhetTheater2009.pdf Hall, G. Opera trough the ages, www.theguardian.com, augustus 2011 http://www.theguardian.com/music/2011/aug/20/opera-through-the-ages Tommasini, A. ‘The Enchanted Island´ at the Metropolitan Opera, www.nytimes.com, januari2012 http://www.nytimes.com/2012/01/02/arts/music/the-enchanted-island-at-the-metropolitanopera-review.html?_r=0 Eelman B, ea. Actie Notenkraker. www.biografievanamsterdam.nl, februari 2012 http://www.biografievanamsterdam.nl/Data/Dossier0000000087

Sunken Garden.www.hollandfestival.nl, 2013 http://www.hollandfestival.nl/nl/programma/2013/sunken-garden/ sww Baumol, William; William Bowen. Performing Arts, The Economic Dilemma: a study of problems common to theater, opera, music, and dance, 1966. Auditie voor jonge operazangers, www.dno.nl, 2013 http://www.dno.nl/index.php?m=organisation&sm=talent Euronews, High notes in Athens as Greece's National Opera defies financial crisis, 4 november 2013 http://www.youtube.com/watch?v=z1k6oSD9jrg