Boletin la empresa al dia nº 75 abril 2015 by LA EMPRESA AL DIA

BOLETÍN “LA EMPRESA AL DÍA” Nº 75 ABRIL 2015 Publicación mensual editada por

Instituto Europeo de Gestión Empresarial Formación & Consultoría

En FORMACION adoptamos e integramos perfectamente nuevos conceptos pedagógicos muy interesantes para nuestros alumnos, todos ellos pertenecientes al ámbito empresarial. Y en CONSULTORÍA ponemos en marcha proyectos de racionalización en todas las áreas funcionales de la empresa.

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EDITORIAL

Pedro Rubio Domínguez Director General del IEGE

¿PENSAMIENTO ESTRATÉGICO O PLANIFICACION ESTRATEGICA? En los diversos artículos publicados en nuestro boletín nos hemos centrado en destacar los conceptos estratégicos clave que conforman la base del proceso de análisis estratégico que toda empresa inmersa en un medio cambiante e incierto como el actual debería llevar a cabo. Estos conceptos representan lo que suele denominarse “pensamiento estratégico”. Si admitimos que estos conceptos son válidos y aplicables a cualquier tipo de empresa, y que todo empresario estaría en desacuerdo con la necesidad de realizar constantemente este tipo de ejercicio mental, ¿Cuál es la razón por la cual dicho pensamiento estratégico no se manifiesta más frecuentemente en un proceso de planificación estratégica? Creemos que la explicación a este interrogante se resume en los que muchos directivos de empresa manifiestan reiteradamente: “Mañana nos organizaremos y planificaremos. Pero hoy tenemos que ocuparnos de otros problemas”. Todos sabemos el final de la historia: mañana nunca llega. Lo que ocurre es que el pensamiento estratégico, tal como lo hemos definido, generalmente no ocurre de manera espontánea. Y no por falta de necesidad, sino porque sin un sistema “formal” de planificación, los problemas del día a día tienden a absorber todos nuestros esfuerzos. Nos olvidamos del futuro. La existencia de sistemas de planificación hace que periódicamente tengamos que hacer una pausa obligada para pensar y reflexionar sobre estos temas estratégicos. Es como tener que dar un par de pasos atrás para poder contemplar un cuadro en toda su magnitud; al cambiar la perspectiva, se ven detalles y matices que antes aparecían ocultos al observador ocasional. Lamentablemente, la inadecuada difusión que han tenido en los últimos años ciertas técnicas de planificación estratégica ha hecho que en muchos casos se haya perdido de vista el verdadero objetivo de las mismas – ayudar a materializar el proceso de pensamiento estratégico—para que el sistema se convierta en un fin en sí mismo. De esta forma, los empresarios y hombres de negocio se han visto “bombardeados” por una innumerable cantidad de técnicas, esquemas, modelos de gestión, etc. tendente a recoger, analizar y procesar la información sobre sus empresas.

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Si bien parte de la información originalmente recogida podía ser válida como herramienta de análisis del negocio, el producto final de todo este proceso era un galimatías que generaba lo que se ha dado en llamar “parálisis de análisis”, es decir, una situación en la cual la cantidad de información disponibles por aquellos que tienen que tomar una decisión es mucho mayor de la que pueden analizar. ¿Cuál es la solución entonces para lograr un proceso de planificación estratégica que no se convierta en un fin en sí mismo, sino que fomente el pensamiento estratégico o la reflexión estratégica que tanto necesita el empresario de hoy para hacer frente a un medio competitivo cada vez más complicado y más despiadado con aquellas firmas que no logran desarrollar una diferenciación competitiva? ¿Cómo hacer para que el proceso de pensamiento estratégico no ocurra una sola vez al año, de acuerdo con una rígida rutina de planificación? Creemos que la respuesta debe pasar necesariamente por definir—en primer lugar—el contenido mínimo que un buen plan estratégico debería tener para reflejar fielmente el proceso de pensamiento estratégicamente, y en segundo lugar, identificar las fuentes o elementos necesarios para llevar a cabo dicho proceso de reflexión estratégica. En relación con el primer aspecto, si bien no se pueden hacer definiciones universales en cuanto a que elementos deben analizarse con el fin de estar en disposición de desarrollar un plan estratégico que responda a la verdaderas necesidades de sus usuarios—la experiencia indica que—independientemente de las técnicas de análisis que se apliquen y de las bases de datos que se manejen, deben contener como mínimo los siguientes elementos a fin de tener un impacto real y efectivo en la evolución competitiva de la empresa. 1) Una análisis de la industria o mercado donde compite la empresa, evaluando tanto su atractivo a largo plazo (medido en función de la rentabilidad futura del sector) como la situación particular de la empresa dentro de la misma ( medida en función de la rentabilidad obtenida en comparación con la media del sector y con otras empresa competidoras). Este análisis debe tener en cuenta los diversos factores del entorno que pueden incidir en la evolución de la industria, como son: cambios tecnológicos, situación de los principales competidores, entrada de posibles nuevos competidores, riesgos de integración vertical, desarrollos de productos sustitutivos o alternativos, políticas gubernamentales, factores sociales y demográficos, etc. 2) Una evolución de la posición competitiva de la empresa, que significa mucho más que la vaga noción de identificar puntos fuertes y débiles, que tanta difusión ha tenido en el mundo de los negocios. Esta evaluación implica analizar de manera precisa aquellos aspectos estructurales o funcionales de la organización que representan ventajas o desventajas competitivas, es decir, que son críticos para la pervivencia de la empresa de cara a satisfacer las necesidades de sus clientes. Estos aspectos pueden ser tangibles y cuantificables, como la estructura de costes, la eficiencia de los canales de distribución o la capacidad financiera de la empresa, o más intangibles y de difícil cuantificación, como la formación del personal, la adecuación de la estructura organizativa o la imagen del producto. 3) Un análisis de los clientes, segmentos de mercado y productos o servicios que la empresa comercializa. En este análisis es necesario evaluar los criterios de compra de los clientes, los factores que influyen en la demanda (precio, calidad, servicio, etc.), la evolución de los gustos y necesidades de los consumidores, usos alternativos de los productos de la empresa, los principales segmentos del mercado y los factores diferenciados de los mismos, imagen de la empresa en el mercado en aspecto como ______________________________________________________________________ ©IEGE-BOLETIN LA EMPRESA AL DIA—Nº 75--- ABRIL 2015 pág. 3

calidad, costes, atención al cliente, etc. Este análisis debe ser necesariamente dinámico, es decir, que evalúe no solo la situación actual de estos factores, sino, principalmente, su evolución futura, con el fin de definir el posicionamiento de la empresa en cada segmento de mercado. 4. Una identificación de las fuentes de ventaja competitiva en el sector en que opera la empresa. En general, siempre se ha considerado que las principales fuentes de ventaja competitiva a que una empresa puede acceder son la capacidad de producir a un coste de fabricación menor que la competencia y la posibilidad de diferenciación de sus productos en el mercado. Sin embargo, en los últimos años el enfoque estratégico de muchas empresas a nivel internacional ha sido definir estrategias operativas y comerciales para alcanzar fuentes de ventajas competitivas que respondieran y se adaptaran a aquellos atributos más valorados por sus clientes y mercados objetivos. Y ésos atributos, en general, vienen representados por la capacidad de reacción y agilidad para satisfacer las cambiantes necesidades de sus clientes y de los mercados ( desarrollando nuevos productos, modificando los procesos tecnológicos teniendo una estructura organizativa flexible que permita aprovechar las oportunidades existentes, etc.), la capacidad para mantener constantemente elevados niveles de calidad ( adoptando un enfoque de calidad total que incluya los procesos de diseño y fabricación de productos, al servicio al cliente antes, durante y después de la venta y la creación de una cultura organizativa centrada en la calidad) y la capacidad para entregar rápidamente un producto o servicio de calidad a un coste razonable ( eliminando, simplificando o relacionando aquellas actividades y generadores de costes que no añadan mayor valor al producto o servicio final). 5. Una evaluación del impacto que la estrategia seleccionada tendrá en la organización. Este factor es generalmente olvidado, y de ahí que muchos empresarios o ejecutivos no comprendan por qué sus empresas no pueden llevar a la práctica y hacer funcionar de hecho las estrategias de negocios que fueron cuidadosamente formuladas tomando en consideración todos los factores anteriormente mencionados. Y no hay nada más abstracto, frustrante e inútil que una estrategia que no logra cambiar la dirección de una organización. La realidad y la experiencia indican, que, en la mayoría de los casos, el fracaso de una estrategia no se debe a un pobre análisis o una pobre formulación, sino a una inadecuada implantación y ejecución de la misma. Por ello una vez formulada una estrategia es necesario controlarla con la realidad de la empresa en materia organizativa (sistemas de información necesarios, estructura organizativa, etc.,) operativa (equipos de producción, canales de distribución, capacidad de abastecimiento, etc.), de recursos humanos (cantidad y calidad, formación, motivación, etc.) y financiera (capital de trabajo, capacidad de endeudamiento, etc.).■

Texto extraído del libro: "COMO MEJORAR LA GESTIÓN DE LAS PYMES COLOMBIANAS"

© Publicado conjuntamente por el Instituto Europeo de Gestión Empresarial. MadridEspaña. B78404290 y Enterprise Owi International en colaboración con ACOPI-Ibagué (Colombia) Reservados los derechos. Estos textos pueden ser reproducidos por cualquier medio de difusión, pero siempre citando como "fuente" los datos antes mencionados.

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OFERTA DE COLABORACIÓN INTERPROFESIONAL ENTRE EL IEGE Y LOS RESPONSABLES DE FORMACIÓN DE LAS EMPRESAS QUE RECIBEN HABITUALMENTE NUESTRO BOLETIN Juntos trabajaremos para elaborar un plan de formación adaptado a las características y filosofía de su Empresa. El nivel de conocimientos teóricosprácticos aumenta en un 75% al finalizar el Curso. Se trata de una media general establecida entre los asistentes a nuestros Cursos, desde 1986. El Instituto Europeo de Gestión Empresarial (IEGE) a través de sus cursos presenciales ha dotado a la empresa española de un instrumento esencial: El Profesor. La estrategia del IEGE se resume en las siguientes líneas de actuación: Ofrecer profesores especialistas muy cualificados en cada materia. Calidad en la enseñanza. Capacidad de respuesta a las nuevas necesidades de las empresas. Incrementar los lazos de colaboración con las Administraciones Públicas y con los grupos empresariales que apuestan e invierten en formación. DESEARIAMOS RECIBIR INFORMACION SOBRE ESTOS CURSOS PRESENCIALES O “IN COMPANY” Datos personales/profesionales Nombre y apellidos Población/Provincia/País Teléfono/Teléfono móvil Correo electrónico/Página Web Empresa /Cargo actual Descripción de sus responsabilidades Sector al que pertenece Personas a su cargo Año de experiencia profesional

ENVIENOS UN E-MAIL a IEGE/MADRID/ESPAÑA

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SEMINARIOS ■ Nuevas convocatorias del IEGE en abril 2015

“PREVENCIÓN BLANQUEO DE CAPITALES”

Para los gobiernos, el blanqueo de capitales es uno de los frentes más importantes en la lucha contra el crimen organizado y el terrorismo. Para las entidades, la persecución del fraude puede suponer una pesada carga si no se dispone de las herramientas tecnológicas adecuadas. La proliferación de "falsos positivos", por ejemplo, ralentiza los tiempos de respuesta, exponiendo a las compañías a fuertes sanciones por no cumplir las regulaciones vigentes. Todo ello contemplado en el artículo 4 de Ley 10/2010 de 28 de abril de Prevención del Blanqueo de Capitales y de la Financiación del Terrorismo LPD, de preceptiva observancia para los sujetos obligados (empresas, profesionales, etc.)

Madrid: Sábado 26- ABRIL-2015 Director del Seminario: Emiliano Vázquez, Director del AQF Especialmente dirigido a empresarios/as de los sectores inmobiliarios y financieros.

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2. ANÁLISIS Y ACTIVACIÓN DE EMPRESAS

Madrid: Sábado 10- mayo-2015 Director del Seminario: Pedro Rubio Domínguez Director del IEGE Conscientes de las dificultades que lleva dirigir una empresa el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL, pone a su disposición su gran experiencia en el análisis, diagnóstico, control y gestión de empresas, no para sustituirle como empresaria, eso es imposible, pero si para formarle y/o reciclarle para que usted la dirija y obtenga la mayor rentabilidad en todas sus acciones. Todo ello a través de un SEMINARIO específico de 8 horas de duración(mañana y tarde) que va directo a cubrir las necesidades de motivación que toda empresaria necesita en estos momentos. En virtud de las plazas limitadas (12) rogamos su matriculación con suficiente antelación.

INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL Formación & Consultoría

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EJEMPLOS SOBRE LA GESTIÓN EMPRESARIAL

Textos en los que se reflejan situaciones reales de empresas o profesionales de los cuales pueden extraerse conclusiones que nos ayuden a esclarecer la gestión al frente de nuestras empresas.

EJEMPLO Nº 1 Muchas veces resulta instructivo estudiar una determinada organización, la cual ha fracasado en sus objetivos. Casi siempre el fracaso tiene que ver con la falta de planificación.

John de Lorean fue un directivo de éxito en la General Motors, hasta que decidió crear su propia empresa para fabricar automóviles a principios de los años 80. Su proyecto consistía en crear el automóvil ideal, donde se combinaran estilo, belleza de línea, técnica y duración. Halló un emplazamiento para la nueva factoría en Irlanda del Norte con el apoyo del gobierno británico a los que les prometió la creación de miles de puestos de trabajo, en una zona industrial especialmente azotada por el desempleo. Muchos fueron los motivos que se combinaron para que el proyecto fuera un fracaso al cabo de muy pocos años. Se sugirieron por los expertos varias razones: El concepto del mercado era erróneo. El coche nació basado en las ideas americanas y muy distantes de las realidades del consumidor británico y europeo. ______________________________________________________________________ ©IEGE-BOLETIN LA EMPRESA AL DIA—Nº 75--- ABRIL 2015 pág. 8

La calidad en la fabricación debería ser muy alta para poder competir con marcas ya establecidas como Lotus o Porsche. La mano de obra local precisaba un largo y duro entrenamiento para producir la calidad esperada. Los costes se multiplicaron por dos a los previstos. A ello se unieron los problemas financieros. Investigaciones posteriores revelaron irregularidades en este sentido. La conclusión principal sobre este asunto parece ser que el sueño y la fantasía de su promotor pesaron más que las demás premisas necesarias para todo proyecto empresarial: planificación a largo plazo para conseguir los objetivos de la empresa. Este ejemplo refuerza el postulado de que la planificación corporativa necesita implicar una serie de elementos debidamente equilibrados, como: a) Capacitación b) Actitudes positivas en la gestión empresarial. Cuando se olvida este principio fundamental, la organización se ve desbordada y sus problemas se multiplican muy deprisa.■ EJEMPLO nº 2

El Consejo de Administración del El Corte Inglés se compone casi en exclusiva de antiguos empleados que han alcanzado niveles de decisión importantes para la empresa. El número es muy reducido. Esta empresa es una de las más importantes de nuestro país que da empleo a miles de personas y es, hoy por hoy, la de mayor éxito comercial. El que una empresa de esta envergadura tenga un equipo de dirección tan pequeño, ilustra como en la misma se aplican los principios de control descendentes, de la cúpula de la organización hacia abajo. Para trabajar con eficiencia el equipo tiene que auto disciplinarse con dureza. Jamás toman una decisión importante desde el punto de vista corporativo, sin la aprobación unánime de todos ellos.■ ______________________________________________________________________ ©IEGE-BOLETIN LA EMPRESA AL DIA—Nº 75--- ABRIL 2015 pág. 9

EJEMPLO nº 3

Un especialista en Marketing, joven, muy preparado, pero sin experiencia, recibió el encargo de su Director de organizar el lanzamiento de un nuevo producto: una cerveza sin alcohol. El joven aceptó entusiasmado la oportunidad que se le presentaba, pero debido a su inexperiencia no aclaró o concretizó los preliminares básicos a tener en cuenta, los límites de su gestión, ni los recursos exactos con que contaba. Sus superiores no le habían aportado suficiente información o no habían determinado los recursos necesarios para que el joven pudiera tener éxito en su gestión. Es decir, habían fallado en su responsabilidad; o no habían previsto correctamente la situación; o no habían realizado una perfecta selección del candidato. Los superiores tampoco habían discutido con él los puntos fuertes y débiles del proyecto ni habían determinado con claridad cuál era el resultado que se esperaba. No se realizó un feedback para aclarar las expectativas. O los superiores estaban demasiado ocupados, o permanecían indiferentes para discutir y resolver los problemas que iban surgiendo.■

Todos Vendemos. Por eso es necesario desarrollar habilidades que llevan al cierre de la operación. La empresa donde usted presta servicios, necesita aumentar el volumen de ventas. Usted necesita aumentar sus ingresos. Todos necesitan vender más. Todos necesitan ganar más. Domine el arte de ofrecer soluciones. Con este programa, además, se prepara para convertirse en un Experto Instructor de Ventas. Vea más información en http://www.iniciativasnet.com/07artevender. htm

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APRENDA A VENDER SU TALENTO. Domine arte de relacionarse, hacer conocer lo que sabe, interesar a los demás en saber más de usted. El programa aporta ideas para superarse y para destacar haciendo sobresalir su personalidad. Establecer relaciones, Ser mejor negociador. ELEVARSE, destacarse.

www.iniciativasnet.com/010vender.htm

HISTORIA DEL MES El Verdadero Miedo Un sultán decidió hacer un viaje en barco con algunos de sus mejores cortesanos. Se embarcaron en el puerto de Dubái y zarparon en dirección al mar abierto. Entretanto, en cuanto el navío se alejó de tierra, uno de los súbditos - que jamás había visto el mar, y había pasado la mayor parte de su vida en las montañas - comenzó a tener un ataque de pánico: sentado en la bodega de la nave lloraba, gritaba y se negaba a comer o a dormir. Todos procuraban calmarlo, diciéndole que el viaje no era tan peligroso, pero aunque las palabras llegasen a sus oídos no llegaban a su corazón. El sultán no sabía qué hacer, y el hermoso viaje por aguas tranquilas y cielo azul se transformó en un tormento para los pasajeros y la tripulación. Pasaron dos días sin que nadie pudiese dormir con los gritos del hombre. El sultán ya estaba a punto de mandar volver al puerto cuando uno de sus ministros, conocido por su sabiduría, se le aproximó: Si Su Alteza me da permiso, yo conseguiré calmarlo. Sin dudar un instante, el sultán le respondió que no solo se permitía, sino que sería recompensado si consiguiera solucionar el problema. El sabio entonces pidió que tirasen al hombre al mar. En el momento, contentos de que esa pesadilla fuera a terminar, un grupo de tripulantes agarró al hombre que se debatía en la bodega y lo tiraron al agua. El cortesano comenzó a debatirse, se hundió, tragó agua salada, volvió a la superficie, gritó más fuerte aún, se volvió a hundir y de nuevo consiguió reflotar. En ese momento, el ministro pidió que lo alzasen nuevamente hasta la cubierta del barco. A partir de aquel episodio, nadie volvió a escuchar jamás cualquier queja del hombre, que pasó el resto del viaje en silencio, llegando incluso a comentar con uno de los pasajeros que nunca había visto nada tan bello como el cielo y el mar unidos en el horizonte. El viaje - que antes era un tormento para todos los que se encontraban en el barco - se transformó en una experiencia de armonía y tranquilidad. Poco antes de regresar al puerto, el Sultán fue a buscar al ministro: ¿Cómo podías adivinar que arrojando a aquel pobre hombre al mar se calmaría?

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Por causa de mi matrimonio - respondió el ministro. Yo vivía aterrorizado con la idea de perder a mi mujer, y mis celos eran tan grandes que no paraba de llorar y gritar como este hombre. Un día ella no aguantó más y me abandonó, y yo pude sentir lo terrible que sería la vida sin ella. Solo regresó después de que le prometí que jamás volvería a atormentarla con mis miedos. De la misma manera, este hombre jamás había probado el agua salada y jamás se había dado cuenta de la agonía de un hombre a punto de ahogarse. Después que conoció eso, entendió perfectamente lo maravilloso que es sentir las tablas del barco bajo sus pies. Sabia actitud - comentó el sultán Mensaje: "todo aquello que más tema, termina sucediendo". Ciertas personas solo consiguen valorar lo que tienen cuando experimentan la sensación de su pérdida.

¿Quieres trabajar en el Instituto Europeo de Gestión Empresarial?

El IEGE dispone de un equipo de profesionales multidisciplinar, cuya capacitación y aptitudes nos permite abordar cada una de las etapas de los proyectos y actividades que estamos llevando a cabo. Debido al crecimiento de nuestra empresa y la expansión de sus actividades en Latino América, precisamos incorporar nuevas personas a nuestro equipo. Si dispones de profundos conocimientos y experiencias o estás empezando y te gustaría orientar tu carrera profesional hacia el desarrollo de servicios y aplicaciones de consultoría y formación empresarial y te apetece trabajar en un equipo de primer nivel, te invitamos a que nos envíes tu currículo vitae. Tenemos mucho que ofrecerte, y no pedimos a cambio nada más que tu profesionalidad y que disfrutes con tu trabajo, Si estas interesado/a en formar parte de nuestro equipo de consultores y formadores, envíanos un correo electrónico con tu C.V. Todas las candidaturas recibidas serán tratadas confidencialmente. INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL Formación & Consultoría Dpto. Recursos Humanos iege.formacionyconsultoria@gmail.com

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CURSOS PRESENCIALES 24 HORAS LECTIVAS EN SU PROPIA EMPRESA

■ MARKETING TELEFÓNICO La competencia que existe entre las empresas a la hora de buscar nuevos sistemas de captación de nuevos clientes, nos lleva al descubrimiento del Marketing Telefónico como instrumento idóneo para aumentar nuestras posibilidades de participación en el mercado, a la vez que disminuye los costes y potencia las posibilidades de comunicación.

■ INTRODUCCIÓN AL ANALISIS FINANCIERO El principal objetivo del curso es introducir a los directivos y mandos intermedios de las compañías, en los conceptos básicos de la función financiera de la empresa. Al entender los procesos financieros que se producen en las empresas, y cómo interactúan las decisiones operativas en éstos procesos financieros, los directivos estarán más capacitados para incorporar los criterios de creación de valor a sus funciones directivas, y así alinear mejor su desempeño con la estrategia global de la empresa.

■ NEGOCIACIÓN TÉCNICO-COMERCIAL Este Curso ha sido diseñado partiendo de una investigación profunda de la problemática Técnico-Comercial. Rehúye la aplicación simplista de los sistemas de venta divulgados que ya han quedado obsoletos.

■ ANÁLISIS DE RIESGOS Al iniciar las actividades de una empresa sus directivos o dueños deben tener en cuenta que el riesgo estará presente en todo momento de su desarrollo, debido a diferentes factores como lo son: intensos cambios del entorno, la intensificación de la competencia, las reducción de las barreras de entrada, y obviamente la parte tecnológica que va avanzando a pasos agigantados. Para minimizar estos diferentes factores es que hace un tiempo se viene incorporando a las entidades la “Gestión de Riesgos”, la que en nuestro país no está implantada en todos los sectores.

INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL Formación & Consultoría

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LIBROS RECOMENDADOS IMPRESCINDIBLES PARA SU FORMACIÓN EMPRESARIAL Existen en España miles de pymes, que conforman casi el 90% de nuestro tejido empresarial, que no contratan a un profesional preparado, sino que delegan estos trabajos al responsable del departamento comercial, que no siempre es la persona idónea.

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La misión del responsable del departamento comercial es organizar su departamento para que el equipo de ventas promocione y comercialice los productos y/o servicios de la empresa, con la técnica y metodologías adecuadas para ello. ISBM-13: 978-84-692-2191-4 / Nº REGISTRO: 09/39504

Recoge y condensa el conocimiento y la experiencia de los trabajos de consultoría del IEGE en el análisis y activación de empresas durante más de 30 años. Los temas tratados ofrecen al lector una exposición razonada y completa de los problemas que se pueden plantear en la gestión empresarial. ISBM-84-689-7602-4 / Nº REGISTRO: 06/21440

Precio: 80,00€ La función financiera es un componente vital en la gestión empresarial y está directamente relacionada con los objetivos básicos de la actividad administrativa, donde las decisiones financieras pueden afectar las proyecciones o decisiones de la Gerencia. ISBM-13: 978-84-690-6172-5/ Nº REGISTRO: 07/41658

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ARTICULOS ENVIADOS POR NUESTROS LECTORES Y/O COLABORADORES

Los beneficios ocultos de la innovación Por Lisandro Sosa Mucho se está hablando de innovación en estos tiempos, lo que no implica que se esté haciendo mucho al respecto. Vemos compañías u organizaciones comenzando a instalar el tema como algo que forma parte de su filosofía, pero más como una expresión de deseo (de decir que “estamos trabajando al respecto”) que como acciones ciertas en el día a día de la organización. Sin embargo, pocas organizaciones afirman cómo, cuándo, quién y qué van a innovar y cómo se va a medir el impacto de la innovación. Existe todavía un desconocimiento generalizado acerca de cómo gestionar la innovación. La innovación debe ser gestionada como cualquier otra actividad clave de la organización. Creo que ninguno de nosotros se imagina a una empresa sin una gestión contable o una gestión de ventas; sin embargo, parece que la innovación se maneja a través de ciertas “propuestas de aires innovadores”, por medio de eventos determinados y puntuales en el tiempo que no forman parte de la labor cotidiana. Se toman como “eventos solitarios” (“día de innovación”, “semana de innovación”, “premio al innovador del mes”), pero no como parte de la filosofía empresarial o como una actividad clave más que necesita ser gestionada. De la forma en que es entendida en la actualidad, la innovación en las organizaciones va más allá de tener un departamento de I&D; está compuesta por la generación de ideas en todos los niveles de la compañía y haciendo participar por diferentes medios a todos sus integrantes. Esto implica implementar políticas y plataformas para que se pueda gestionar esa generación, recepción y evaluación de las ideas proporcionadas por el capital humano, a efectos de determinar cuáles de esas ideas se pueden convertir en proyectos que generen productos o procesos innovadores que agreguen valor a la organización. A este tipo de estrategia permanente de innovación se la implementa por medio de “programas de innovación participativa”.

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Pero bien, hasta aquí un poco de conceptos de gestión de innovación, de cómo se originan las ideas y cómo evaluar las que generan valor. Nos quedan un par de “efectos colaterales” (que en este caso son positivos) que provoca la gestión permanente de la innovación partiendo del capital humano, a saber: •

Las personas se sienten parte de la organización, al saber que sus ideas pueden ser de utilidad para la gestión diaria y que sus aportes son valiosos. Aquí la necesidad de reconocimiento se ve totalmente satisfecha, lo que implica que los empleados se sientan parte integrante y necesaria de la compañía.

•

Las personas se sienten motivadas, al serle permitida la emisión de su opinión a través de una idea que pueda mejorar el día a día en su trabajo cotidiano o pueda generar un nuevo producto o proceso que agregue valor real a la organización.

Tanto la satisfacción de la necesidad de reconocimiento como la motivación son variables muy difíciles de alentar, medir y mantener en los empleados por parte del departamento de gestión de talentos, ¿y qué mejor alternativa que los programas de innovación participativa para poder auxiliar en dichas tareas? Por lo tanto, y como conclusión, podemos afirmar que la innovación, partiendo desde el capital humano y gestionada de manera eficiente, no solo mantiene a la organización viva, actualizada y competitiva, sino que además (como efectos colaterales) acompaña a mantener satisfecha la necesidad de reconocimiento y la motivación de sus integrantes. ¿Piensan que es una postura muy idealista, o que es un buen momento para comenzar a aplicar esta estrategia como punto de partida para adaptar las organizaciones a la era digital?■

© Lisandro Sosa es Licenciado en Administración de Empresas, con estudios de postgrado en Dirección y Administración Estratégica. Es director de SQLConsultora y miembro activo del Consejo de Ciencias Informáticas de la Provincia de Buenos Aires, Argentina. Posee una extensa trayectoria en consultoría, especializándose en Gestión de la Innovación. Ha asistido a empresas de la envergadura de Solvay Indupa SAIC (Argentina y Brasil) y ABB Service Ltda. (Brasil), entre otras.

“La formación es imprescindible para su desarrollo profesional e intelectual” ______________________________________________________________________ ©IEGE-BOLETIN LA EMPRESA AL DIA—Nº 75--- ABRIL 2015 pág. 16

Carta a un futuro Director General

Por Michel Henric-Coll Te acaban de contratar como Director General, y es tu primer cargo en esta responsabilidad. Como tienes la sensata humildad de solicita consejos, aquí van los míos. Lo primero, y más urgente, sería no tomar ninguna decisión urgente. Si está la empresa en buena situación, no la vas a mejorar por tomar decisiones prematuras desconociendo el terreno, y si es grave, no la vas a resolver disparando chorros de agua sobre cualquier llama. Tu primer propósito debería ser conseguir la visión, clara y nítida, de a dónde hay que llevar la empresa dentro de cuatro y dentro de diez años. Para esto, paséate en ella, observa, habla poco, y procura escuchar mucho. Acompaña a los vendedores en sus visitas a clientes. Es un contrasentido que los altos directivos de una empresa no hayan tratado nunca con los clientes. Es como tener a un jefe de cirugía que no haya visto jamás a un paciente. Tu segundo propósito será transmitir esta visión al grupo de directivos, asegurándote de que les cubra todo el panorama de su mente como si fuera una pantalla gigante a todo color. Pero cerciórate también de que llene sus corazones, porque nada grande se hace sin pasión. Que tu primer auténtico objetivo sea convertir a los directivos en un verdadero equipo, del que obviamente tendrás que formar parte. No pretendas conducir el coche desde la acera. Combate a capa y espada toda manifestación de personalismo. Te recomiendo encarecidamente abolir todo sistema de competitividad interna, de ranking y medallismo por resultados individuales. Esto no hace más que fomentar las zancadillas y que una mejora en un punto perjudique a todo el conjunto. No despidas a nadie por incompetencia. En lugar de eso, enséñale y dale la oportunidad de utilizar sus talentos en el sitio de la empresa más idóneo. Pero despide sin el menor atisbo de duda a cualquiera que se niegue a trabajar en equipo y anteponga su poder y la defensa de su territorio personal a los intereses de la organización. ¡Hazlo! Cualquiera que sea su valía personal. El talento de una organización no es la suma de las competencias individuales sino una propiedad emergente que nace de la colaboración. Enseña sin descanso a todos a ver la empresa como un sistema interrelacionado en el que no existe ninguna optimización local, sino exclusivamente contribuciones al óptimo global. El éxito de una empresa no se debe a la captación y retención de personas excepcionales, es un mito. Se logra cuando personas normales se muestran capaces de colaborar para conseguir resultados excepcionales.

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Todos los días mantén la vista en el horizonte, no en las piedras del camino, pues el mayor peligro no es el de tropezar con ellas sino el de equivocarte de meta y errar el camino. Si te toca cruzar el mar de las sirenas, hazte atar al palo mayor para no correr el riesgo de confundir los arrecifes con la Tierra Prometida. En cuanto a tus colaboradores, procura que tengan la mirada en la pelota en lugar de distraerse con los marcadores. Si fuera necesario reducir los costes de personal, empieza por tu propio salario, luego convence a tus directivos para que recorten el suyo, como lo hizo Lee Iacocca cuando salvó a Chrysler. Deja claro a los propietarios que te han contratado que los beneficios no son un objetivo sino la consecuencia de hacer bien las cosas correctas. No aceptes el puesto si se trata de comer todo el pan hoy y crear hambre para mañana. Elimina, si los hubiera, todos los buzones de sugerencias, pues una organización incapaz de establecer un diálogo directo con su personal jamás será capaz de tomar en cuenta una sugerencia echada a un buzón. No pongas los procesos por arriba de las personas, tiene que ser el contrario. Como Steve Jobs, no contrates a gente inteligente para decirles cómo tienen que hacer las cosas, sino para que te digan ellos cómo las tienes que hacer. Quema el manual de descripción de tareas y puestos de trabajo, que es tan útil para alcanzar las metas como un libro de Arguiñano para solucionar el hambre en África. En su lugar, que cada equipo de trabajo tenga redactada una clara declaración de misión y se preocupe de cómo lo van a conseguir juntos. Al que insista para medir el ROI de cada acción dedicada al personal, pídele que calcule el ROI de jugar al parchís con sus hijos, de invitar a su pareja a un paseo romántico, de dedicar todo un fin de semana a sus envejecidos padres. Sólo entonces harás caso a sus solicitudes de medir el tamaño del arco iris. Enseña a tus directivos a no confundir dar vueltas sobre uno mismo con avanzar, a no dejar que un árbol les tape el bosque, ni les dejes imaginar que los ojos, los oídos, las manos y los pies, son cuerpos autónomos y rivales. Muéstrales también con el ejemplo que la exigencia –como dicen de la caridad– empieza por uno mismo. Por fin, cuando estés seguro de que tus directivos tienen la visión, que forman un equipo y que han asimilado todos los fundamentos, recuerda que el granjero que está permanentemente incordiando a sus gallinas recoge pocos huevos, así que déjales trabajar en paz en el día a día y que ellos hagan lo mismo con sus colaboradores. Conviértete entonces en el activo defensor de los sueños, de las metas y de los valores.

® Michel Henric-Coll es el creador del modelo de organización empresarial FRACTAL TEAMS®, destinado a sustituir al modelo actual (taylorista y mecanicista). Es autor del libro Introducción a Fractal Teams – una organización empresarial para el siglo XXI, que recoge las bases teóricas y de aplicación, con numerosos ejemplos, del nuevo modelo de organización empresarial nunca publicado antes, sustitutivo del actual (claramente obsoleto). Autor del libro Las falacias del Tecnomanagement – la verdadera crisis está en la dirección del persona, que ofrece un análisis riguroso y sin concesiones de los errores de las teorías actuales del management del personal y de sus consecuencias. Fundador y director de HC&A Business Coaching. Asesor y consultor de empresas. Coach de equipos y directivos. Es el creador del Blog Nexo Humano.

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CONSULTORIO EMPRESARIAL ON LINE

Departamento de análisis y activación de empresas del IEGE

El Consultorio Empresarial es un servicio que presta el IEGE a los lectores de su BOLETIN “LA EMPRESA AL DIA” y pretende con ello contribuir especialmente a complementar el proceso de formación de los estudiantes de temas empresariales, emprendedores y/o empresarios y es un medio para que— a través de las preguntas que nos formulen --resolver las dudas que puedan tener en su gestión diaria al frente de sus empresas y/o negocios afianzándoles sus competencias y habilidades empresariales y gerenciales. Gestionar una empresa no es solo saber comprar bien, vender bien, tener un personal adicto, tener unos beneficios razonables… Todo eso, como el valor del soldado, se presupone. Los tiempos que estamos viviendo y más aun los que se nos avecinan, hacen que tengamos que estar preparados para afrontar situaciones que, con toda seguridad, serán muy duras y muy distintas a las del pasado. Objetivos específicos Ser un espacio que permita a los lectores confrontar la teoría con la práctica para desarrollar habilidades y destrezas en los campos de las distintas áreas funcionales de su empresa. Pueden enviarnos sus preguntas a la siguiente dirección electrónica iege.formacionyconsultoria@gmail.com Nuestro director Pedro Rubio Domínguez y sus colaboradores en el departamento de análisis y activación de empresas del IEGE, contestarán a todas aquellas cuestiones que nos planteen nuestro lectores, y serán debidamente cumplimentadas, bien a través de esta página o si el asunto tiene un carácter personal y/o confidencial, a través del correo electrónico antes mencionado. Consultas online iege.formacionyconsultoria@gmail.com Consultas telefónicas: (+34) 912 644 089 (horario de oficina) Los temas generales para su consulta son: Gestión, Administración, Finanzas, Recursos Humanos, Producción, Marketing y Ventas Informática y Habilidades personales y directivas.

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GUIA PRÁCTICA PARA VENDEDORES

EL ASESOR COMERCIAL Nuestra experiencia nos indica que el equipo comercial realiza su labor diaria de una forma mecánica e invariable durante todos sus años de experiencia. Por ello, las empresas han de aleccionarse sobre cómo adaptarse a los tiempos y eso implica tanto el día a día como los objetivos estratégicos. Este capítulo es uno de los más significativos y extensos del manual, ya que describe con detalle el día a día del vendedor, quien podrá consultarlo cuando se le plantee una duda. En términos generales, los objetivos servirán de estela para dirigir sus acciones, las funciones de guía práctica en su quehacer diario, los retos harán de motivación a alcanzar en un futuro no muy lejano, y las herramientas de trabajo de ayuda material. 1. Objetivos del asesor comercial Cuando la dirección comercial empieza a establecer objetivos, es conveniente involucrar al equipo humano en la realización, ya que al conocer profundamente los aspectos y peculiaridades concretas de su zona nos pueden facilitar una serie de datos interesantes para su ejecución, como los vendedores conocen su zona pueden contribuir a la elaboración de los objetivos con su opinión; sólo el mero hecho de preguntarles ya les motiva. Asimismo, conviene disponer de un análisis histórico de las ventas realizadas en los tres o cinco años últimos para conocer la evolución de nuestra empresa y, a su vez, compararla con la del mercado y la competencia. Una vez que hayamos recopilado todos estos datos y conozcamos las directrices o «recomendaciones» dadas por la empresa, estaremos en disposición de fijar los objetivos, tanto a nivel cuantitativo como cualitativo. Nuestra experiencia nos indica que lo ideal es marcar el objetivo principal que el equipo comercial ha de lograr en conjunto, y que en muchos casos consiste en obtener de manera profesional la mayor cobertura de mercado, así como la mejor

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imagen tanto para la empresa como para el producto dentro de su cartera de clientes o zona, y siempre con una actitud de compromiso con el cliente. En segundo lugar, se enumeran los objetivos respecto a las siguientes variables, y que varían según la política comercial de cada empresa: • • • • • •

Respecto a la empresa. Respecto a la red comercial. Respecto a nuestros productos. Respecto a la competencia. Respecto a las herramientas de venta. Respecto a nuestros clientes.

Es imprescindible que los objetivos sean formulados de una manera clara, directa y que no den lugar a ningún tipo de tergiversación por parte del vendedor. 2. Funciones del asesor comercial Antes de describir las funciones del vendedor, conviene hacer hincapié en la importancia que su gestión tiene para que la empresa siga siendo competitiva, y destacar que su proactividad e implicación en todo el proceso comercial y con todo el equipo serán los motores para alcanzar los objetivos establecidos. Hemos considerado oportuno dividir las funciones del asesor comercial según las fases de su trabajo: antes, durante y después de la venta. Algunos manuales también incluyen otras funciones como la del cobro o el lanzamiento de productos. A continuación se desglosa cronológicamente cada etapa, que variará según la empresa para la que se realice el manual: Antes de la venta. Realizar prospecciones, organizar el tiempo, intentar descubrir nuevos sectores, establecer contacto previo con el cliente, preparar las rutas, preparar las visitas. Durante la venta, la visita. Presentación, oferta, tratamiento de objeciones, cierre de la venta. Después de la venta, el seguimiento. Análisis de cumplimiento de objetivos, informe de gestión diario o raport, atender reclamaciones e incidencias. 3. Principales retos del vendedor del futuro Dentro de los retos del vendedor, hemos tenido la oportunidad de apreciar que es ineludible insistir en los cambios que actualmente está experimentando el mercado así como enfatizar la importancia de que el vendedor conjugue los intereses de la empresa con los del cliente a través del Business Intelligence. En general, en el manual planteamos varios retos a los que el vendedor ha de hacer frente: • • •

Clientes. Competidores. Productos del sector en el que opera la empresa.

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• • • •

Nuevas tecnologías. Gestión del conocimiento. Flexibilidad. Cambio de modelo de venta.

4. Herramientas de trabajo Para ser eficaces en la tarea de seguimiento y evaluación del equipo de ventas, se cuenta con una serie de herramientas gráficas que ayudan a conseguir este objetivo. En la actualidad, con las nuevas tecnologías, existen soluciones electrónicas capaces de darnos una exhaustiva información de nuestros clientes y mercado, lo que redundará en una mayor competitividad. Aunque cada empresa opera de manera diferente y el contenido de este apartado varía, nuestra experiencia nos indica que existen fundamentalmente dos herramientas que el vendedor debe manejar con la máxima familiaridad. Por ello nos valdremos del siguiente material logístico: Fichas de cliente. El vendedor tiene que seguir una ruta diariamente acompañada de este tipo de documento en él se recogen los siguientes datos: • • • • • • • • • •

Datos del cliente y su clasificación. Frecuencia de la visita. Forma de pago y plazos. Fecha de la última visita realizada. Volumen de pedidos del año anterior. Volumen de pedidos previstos para este año. Cantidad servida en el último pedido. La gama de productos que trabaja. Cómo y en qué cantidad trabaja con la competencia. Observaciones.

Esto nos permitirá evaluar: • • • •

El tiempo transcurrido desde la última visita. La rotación del producto en ese tiempo. El comportamiento de nuestro producto en este período. Tendencias del mercado, Etc.

Raport o informe de gestión. Se entregará diariamente o se enviará semanalmente en caso de desplazamiento. Tiene como finalidad conocer lo siguiente: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

La actividad diaria del vendedor. Resultado de la gestión de ventas. El grado de cobertura de los objetivos. Gestión de cobros realizados. Kilómetros recorridos. Clientes nuevos conseguidos.

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7. Productos vendidos. 8. Observaciones. Es frecuente que el vendedor sea reacio a este tipo de herramientas, pero hay que hacerle ver la importancia de disponer de una base de datos actualizada para una gestión profesional y un mejor conocimiento de las necesidades de los clientes. Del mismo modo, la dirección comercial ha de enfatizar la necesidad de que se complete diariamente y de que se incluya toda la información que la empresa desea conocer. 5. Rutas de venta Denominamos zona de venta al conjunto de clientes actuales, antiguos y potenciales asignados a un determinado vendedor, delegación, distribuidor, etc. La zona de ventas tiene que estar localizada en un área que facilite su adecuada y rentable cobertura, quedando bien definidos sus límites geográficos para facilitar la tarea de valoración y control. Creemos en que es necesario aprovechar correctamente las rutas, para lo cual en el manual exponemos las ventajas que tiene la definición de rutas en la gestión comercial. Queda justificada la división en rutas para conseguir: • • • • • • • •

Ofrecer una imagen positiva como empresa organizada. Aumentar la efectividad de la fuerza de ventas. Facilitar el establecimiento de cuotas de ventas. Asegurar una mejor cobertura del mercado. Eliminar la duplicidad de gestiones. Establecer una mejor definición de las obligaciones del vendedor. Un adecuado control y seguimiento. Realizar planes de expansión.

6. La motivación en el entorno del asesor comercial Promover y fomentar la motivación del vendedor ha de ser un propósito constante de la dirección comercial. Por ello, el contenido de este apartado ha de cuidarse con especial dedicación, ya que ha de ser eminentemente alentador y didáctico para el vendedor. En este sentido, destacaremos la importancia que le da la empresa a la preparación y motivación del equipo comercial, razón por la cual les anima a que adecuen su perfil profesional en los siguientes aspectos: • • •

Actitudes adquiridas. Aptitudes innatas. Proactividad (involucrarse, ser positivo).

EL MERCADO Nuestra experiencia nos indica que los equipos comerciales están acostumbrados a operar sin conocer el mercado en el que operan. Un error común que ha de ser solventado con una frecuente utilización del know how empresarial.

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A diferencia de los apartados anteriores, el contenido de éste variará en gran medida en función de la empresa para la que se elabore el manual pero en general han de darse datos presentes y útiles para que el vendedor tenga una visión global de la situación del mercado en el que se desenvuelve habitualmente. 1. El mercado de la empresa Partiendo de una definición teórica de mercado, describiremos el mercado y sector en el que opera la empresa, incluyendo por ejemplo situación actual y público objetivo de cada producto. 2. Principales características del sector Un análisis de las principales tendencias del sector permitirá al vendedor ponerse al día. Se trata de una breve exposición de los datos más relevantes del mercado, tales como consumo, acompañados de gráficos y tablas. 3. Principales competidores Lo ideal en este apartado es incluir un ranking de competidores, donde se represente la situación real de la empresa dentro del sector. También conviene mencionar brevemente el posicionamiento de cada una para que el vendedor perciba las diferencias respecto a su propia empresa. 4. ¿Qué nos diferencia de la competencia? Conviene que la empresa determine cuál es el valor añadido que el vendedor debe ofrecer a la hora de promocionar su empresa, sus valores y claves de su éxito. Dependiendo de cada compañía, lo expresaremos en términos de liderazgo, posicionamiento, imagen de marca, tecnología, experiencia y profesionalidad, etc. EL CLIENTE Además de conocer su mercado, el vendedor ha de conocer al cliente al que se dirige, que es la razón de ser de la compañía. El cliente está cada vez más formado e informado, por lo que el asesor debe dar respuesta a sus crecientes demandas con el mismo grado de información y de una manera personalizada y con un compromiso formal. 1. Características Como hemos comentado, conocer a los clientes es fundamental para que los vendedores adapten sus mensajes comerciales a razón de sus necesidades. Es positivo que este conocimiento abarque todas y cada una de las características que sean de interés para los vendedores, de manera que pueda profundizar en su entendimiento y en el proceso por el que pasa antes de tomar la decisión final. 2. Clasificación de clientes La tipología de clientes de una empresa varía según el sector en que ésta se desenvuelva, pudiendo ir desde clientes directos al ámbito industrial a clientes finales del canal gran consumo. ______________________________________________________________________ ©IEGE-BOLETIN LA EMPRESA AL DIA—Nº 75--- ABRIL 2015 pág. 26

En el manual se diferencian tantos tipos como sea necesario, para que el vendedor se familiarice con los conceptos y sea consciente de dicha distinción. Una práctica muy común es clasificarlos en tres categorías (A, B, C) en función del volumen de compra, y asignarles un nombre simbólico que los vendedores recuerden fácilmente y con el que se sientan cómodos. 3. Mecánica con cada tipo de clientes La gestión con cada tipo de cliente es un arma estratégica que el vendedor no puede ignorar. Por ello, se explicará la mecánica más adecuada a seguir con cada tipo de cliente, según la clasificación anterior y el objetivo que se pretenda con cada uno. 4. Recuperación de clientes perdidos La recuperación de clientes perdidos, asignatura pendiente de la gran mayoría de los equipos comerciales, puede ser tratada en el manual como una cuestión estratégica, ya que no sólo es ventajoso captar y fidelizar a los clientes habituales, sino que los clientes antiguos son una interesante opción que aumenta las oportunidades de la cartera de cada vendedor. PRODUCTOS Y GAMAS DE PRODUCTOS Para terminar con la descripción de la empresa en sí, incluimos una explicación detallada de su cartera de productos, independientemente de que el vendedor al que se le entrega el manual los comercialice personalmente. 1. Productos y tarifas Enumeraremos los atributos que en general caracterizan los productos de la empresa, y los describiremos uno a uno, ya que es importante que todos los vendedores los conozcan y puedan promover la venta cruzada. En este apartado pueden incluirse como anexo las diferentes fichas técnicas de los productos. La definición de cada producto ha de ir acompañada de las tarifas correspondientes que se aplican en la actualidad y, si están disponibles, también los descuentos. 2. Zonas y áreas de actuación No son muchas las empresas que incluyen este apartado en el manual, pero cuando se trate de estructuras complejas es conveniente hacer un breve recordatorio de las zonas y áreas en las que mejor se comercializa cada producto. POLÍTICA COMERCIAL 1. Objetivos anuales y facturación Proporcionaremos la cifra exacta de lo que se pretende conseguir para el próximo año y que en muchos casos la cifra varía para cada vendedor. De esta manera, ningún vendedor podrá poner en duda a lo que se le requiere, ni el departamento comercial tendrá que recordarlo con frecuencia, aunque sí realizar un seguimiento puntual de los objetivos a través de: previsto, realizado y diferencia. La cifra de facturación es un dato susceptible de ser incluido o no en el manual. En el caso de serlo, dará una visión del éxito que está logrando la empresa, y en él indirectamente han participado todos los vendedores. ______________________________________________________________________ ©IEGE-BOLETIN LA EMPRESA AL DIA—Nº 75--- ABRIL 2015 pág. 27

2. Condiciones de pago y envíos Cuando es directa o indirectamente responsabilidad del vendedor, incluiremos las condiciones de pago y envío, y en otros casos lo haremos a modo informativo para que el vendedor esté integrado en todo el proceso comercial. 3. Política de remuneración comercial Los rápeles, comisiones e incentivos también son datos que muchas empresas prefieren omitir, aunque aconsejamos que se establezcan por escrito en el manual las cláusulas básicas, que serán actualizadas cuando la dirección lo estime oportuno. 4. La feria como estrategia comercial Es frecuente que las empresas con presencia en ferias no las sepan aprovechar como estrategia comercial y, por tanto, desperdicien la oportunidad a la vez que los recursos económicos y humanos. Resaltaremos las ventajas de asistir y gestionar la participación en la feria, así como las claves para que se convierta en éxito y el equipo comercial capte nuevos clientes y establezca unas relaciones profesionales positivas. LA ORGANIZACIÓN COMERCIAL Hemos podido constatar que este capítulo varía mucho según cada empresa, sus productos y su política. En general, se describe el proceso de la organización comercial, desde la producción hasta la entrega del producto. La planificación comercial, que es una de las funciones más importantes de la empresa y de las organizaciones en general, engloba el proceso de supervisión a través de un sistema consistente en: • • •

Fijar los objetivos. Planificarlos. Poner en funcionamiento métodos de control.

La experiencia ha demostrado que una de las principales fuentes de información interna que tienen la compañías es su propio equipo comercial, al saber aprovecharlo reportará beneficios casi de inmediato. Por tanto, los mecanismos de gestión y control que se establezcan en los diferentes departamentos comerciales de las compañías con óptica de marketing irán encaminados tanto a evaluar las desviaciones producidas en las cuotas fijadas, como en la obtención de datos del mercado. Quizá uno de los factores más importantes en el trabajo diario del vendedor y no aceptado de buen grado sea la organización y planificación de su trabajo. El motivo puede estar en un error de comunicación a la hora de transmitir esta tarea. Consiste en indicarles cómo deben realizar sus funciones, es decir, la utilización del report o informe diario, ficheros, agendas, listados de facturación, rutas y puntos de venta. La mejor cualidad del vendedor es ser organizado, por eso hay que enseñarle o insistir en ello.

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NUEVAS TECNOLOGÍAS Las nuevas tecnologías han pasado a ser un recurso ineludible en la gestión diaria del asesor comercial. Sin embargo, hemos podido comprobar que existe cierta reticencia por parte de los vendedores por adaptarse a los cambios y adoptar los nuevos recursos. Es por ello por lo que incluiremos una evaluación detallada y convincente de las tecnologías y sus ventajas. 1. Los avances tecnológicos e Internet en la compañía Describir las herramientas tecnológicas de las que dispone el vendedor en la actualidad permitirá a la empresa hacerle partícipe del esfuerzo que se está realizando por mantenerse en la vanguardia y por facilitar su trabajo para alcanzar mayor eficiencia y aportarle un valor añadido al cliente. Convencer al vendedor de la necesidad de aplicar las tecnologías disponibles es la tarea más ardua de este apartado, por ello, enumeraremos las ventajas que el empleo de las nuevas tecnologías puede verdaderamente aportar al vendedor en la gestión diaria. 2. Reto de la compañía Dependiendo del grado de implicación actual de la compañía con las nuevas tecnologías, el futuro requerirá unas u otras operaciones que le permitirán adaptarse a la evolución del mercado y ser más competitiva.■

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