Magazine "LA BELLA AGENDA" nº 1-- abril 2015 by LA EMPRESA AL DIA

MAGAZINE

LA BELLA AGENDA

■■■■■■■■■■■■■■■■ Junto con el clima de negocios dinámico de hoy en día, el liderazgo también está cambiando rápidamente y, sobre todo, el liderazgo ejecutivo de la mujer. Si has decidido montar tu propia empresa o negocio. LA BELLA AGENDA te orienta en este difícil trabajo de emprender. Si ya estás lista te deseamos desde estas páginas que tengas mucha suerte en tu proyecto empresarial. Sé cuidadosa, pues no hacerlo correctamente podría afectar tu futuro.

Abril 2015 ■■■■■■■■■■■■■■■■ ____________________________________________________________ ®LA BELLA AGENDA—Nº 1—ABRIL 2015 pág. 1 MARCA NACIONAL REGISTRADA CON EL Nº 1.101.157

EDITORIAL Mujer: empresaria, líder y protagonista La mujer del siglo XXI, en su dimensión integral, tanto biológica como psicológica, ha sido creada, moldeada y recreada a través de la historia de la humanidad. ¿Estás lista para dar el paso que el presente te demanda? Por naturaleza, preparada biológicamente y psicológicamente para ser madre, esposa, cuidar y organizar las tareas domésticas. A través del tiempo fue adaptándose y preparándose para ser aquella capaz de resolver los numerosos problemas del hogar, las carencias, el presupuesto, atender a su esposo y sus problemas del trabajo, criar a sus niños, elegir su educación, cuidar y velar de ellos como la mejor enfermera, sin ser diplomada para serlo. En estos tiempos, donde el mundo moderno avanza implacable y vertiginoso, ¿cuál es el papel de la mujer? ¿Quién más estaría capacitada para producir cambios positivos y duraderos, que aquella que ha superado un sinnúmero de dificultades y desventajas? ¿Aquella que tiene la ductilidad para acomodarse a diferentes ámbitos, aquella que contiene afectivamente, que ayuda a salir adelante? ¿Quién más que la mujer preparada para guiar, educar y ayudar al desarrollo y al avance de los otros? La mujer líder tiene capacidad para motivar y debido a su capacidad de convocatoria, estimular la participación y estimulan la autoestima. La mujer concibe al liderazgo como un medio de transformación beneficiosa para sus subordinados, aplica sus habilidades a través de las relaciones interpersonales y de motivación para convertir el interés individual en un interés colectivo enfocado hacia el logro de los objetivos de la empresa como totalidad, y al bienestar de sus empleados. Gradualmente, es mayor (y crece cada día), la participación de la mujer en todas las áreas y es muy claro ahora para los expertos en marketing, que los negocios o empresas harían bien en tomarla en cuenta porque es la que determina las decisiones de compra en lo que hace a rubros básicos de la familia: salud, educación, propiedades y hasta en la compra de automóviles, además del consumo habitual en alimentos, limpieza, cosméticos o vestimenta. Parecería como que la mujer tiene ahora mayores oportunidades de ejercer un liderazgo diferente. Que tiene cualidades que la hacen más permeable a los climas emocionales, al manejo de los conflictos, a la horizontalidad, al trabajo en redes, a pensar en el desarrollo de las personas y sus necesidades humanas, a la complementariedad, la compasión, cuidado del planeta y al compromiso y responsabilidad. Por tal motivo es un desafío ser Líder en la actualidad siendo mujer. El liderazgo Femenino un modelo a tener en cuenta, un modelo para respaldar y del cual podemos esperar resultados excelentes, de manera sostenible y equitativa para todos los involucrados.■ Juliana Aparicio Odriozola- Editora de “La bella agenda”

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Más igualdad, mejor liderazgo

Cristina Cifuentes, Carmen Montón o Rosa Diez ¿Qué tienen ellas en común?

Pues que son unas increíbles profesionales, líderes y mujeres que estuvieron en MADRID WOMAN’S WEEK 2015 hablando del estilo femenino de liderar organizaciones y actividades. Cerca de cien mujeres pasaron los días 2 al 6 de marzo por este espacio de pensamiento. El pasado 4 de marzo tuvo lugar el I Congreso de Buenas Prácticas en Igualdad. ¿Avanzamos en el buen camino o nos queda aún mucho por recorrer? La herida está abierta y el debate, inacabado. ¿Hay un estilo femenino de liderar? ¿Aportan valor las directivas? ¿Es obligatorio incluir mujeres en la dirección de las organizaciones? El nuevo Código de Buen Gobierno de la CNMV (marzo 2015) volverá a generar la polémica de las cuotas de consejeras en sociedades cotizadas ¿Cuotas o meritocracia? ECOFIN y Madrid Woman’s Week todos los años analizan distintos colaterales de este amplio frente. Ya en 2011 en un informe con CESMA concluíamos que la mujer aporta un valor extra a la resiliencia, eficacia y eficiencia de las organizaciones en las que participan en la toma de decisiones estratégicas. “No podemos despreciar la mita del talento del mundo”, suele decir Carmen M. García, presidenta de la Fundación Woman’s Week, sobre todo cuando se trata de un talento complementario, no alternativo. Y es que la mujer merece una oportunidad y –egoístamente- nosotros merecemos que se la den. Cuando Sheryl Sandberg publicó su libro ‘Lean in – Women, Work, and the Will to Lead’ (Inclínense: mujeres, trabajo y la voluntad de liderar), comenzaron múltiples debates acerca de las mujeres y el liderazgo. ¿Por qué las mujeres están tan poco

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representadas en los puestos de responsabilidad? ¿Hay barreras culturales y colectivas o, por el contrario, son psicológicas?

Arianna Huffington afirma rotundamente que la igualdad de género en los puestos de dirección será una oportunidad única para redefinir lo que debe ser el liderazgo del siglo XXI

En España y en Europa llevamos todo el siglo XXI debatiendo el objetivo 15, que algunos cifraron para la España de José Luis Rodríguez Zapatero en conseguir un 40% de consejeras en empresas de más de 250 trabajadores. Pero el año 2015 ya llegó y no se consiguió voluntariamente la presencia de mujeres en los consejos de Administración ni en un 60/40 ni en un 85/15. En las cotizadas del Ibex35 son mujeres el 16,1% del consejo, frente al 5,9% de hace ocho años. Y el nuevo código de la CNMV promoverá que se duplique al 30% de aquí al 2020. Sólo aquellos países que impusieron por ley las cuotas obligatorias consiguieron llegar a los objetivos con una discriminación positiva que aplauden los sectores más progresistas y atacan los sectores más conservadores de España y de Europa. Noruega fue pionera en Europa, pero Finlandia, Francia, Holanda y otros países han seguido la política de cuotas con distintas matizaciones: cotizadas, empresas públicas, justificar excepciones, etc., etc. Pero para llegar a ser consejeras, antes hay un largo camino que analizar en la mujer trabajadora.

Un reto universal El gran think tank entorno a la cumbre de Davos focalizó su debate del pasado mes de enero entorno al nuevo contexto global. Y hombres de Estado, empresarios multinacionales e influyentes de todos los perfiles decidieron lo que el mundo tiene que ser en 2015 y en el futuro. Pues bien, desde Madrid Woman’s Week nos interesa destacar algo que pasó desapercibido: sólo el 17% de los participantes en esta cumbre eran mujeres, que si bien resulta ser un poco más que el 15% de 2014, es un dato que sigue estando aún muy lejos de lo que debe ser. El Foro Económico Mundial de Davos abrió en 2010 una puerta para que las corporaciones pudieran invitar un quinto líder de alto rango en cada organización a fin de favorecer la aportación de diversidad al debate. Eso sí, esta nueva “liberalidad” se iba a aplicar siempre y cuando la delegación estuviera conformada por hombres y

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mujeres. Se ha avanzado mucho con iniciativas como ésta, pero el Foro de Davos sigue siendo cosa de hombres.

Carolyn Everson, vicepresidenta de marketing global de Facebook, sostiene que en los próximos años, el número de mujeres va a subir en Davos. Pero no es un caso aislado. La lista Fortune 500 solo cuenta con un 3,4% de empresas que tienen CEO’s mujeres.

Ann Cairns, presidenta de Mastercards Intenational Markets, rechaza la idea de que las madres trabajadoras no pueden tener una carrera exitosa, aunque cree que en Estados Unidos la carrera de la mujer a nivel corporativo en puestos de dirección está un par de años por delante de Europa. Cuando se trata de los consejos de administración, Ann Cairns se debate sobre la cuestión de si deben existir o no cuotas, porque está segura que como a muchas otras mujeres directivas, les gustaría saber que están en un consejo no por una cuota sino por su valía profesional. Aunque admite que el proceso no se está moviendo lo rápido que debiera. Ertharin Cousin, directora ejecutiva del Programa Mundial de Alimentos de Naciones Unidas, en referencia a por qué el Programa Mundial de Alimentos se centra tanto en las mujeres, lo dice de manera directa y simple: “las mujeres hacen la diferencia, en todas las comunidades a las que sirven, incluso en nuestros hogares, las mujeres tienen grandes voces”. Incluso en nuestro país, las estadísticas de organizaciones de autónomos como ATA señala a la mujer como la más emprendedoras en épocas de crisis, y los análisis de la Fundación Woman’s Week demuestran que las virtudes femeninas soportan mejor las situaciones de crisis y de cambio. La Fundación Empresa y Sociedad en un análisis hecho con Madrid Woman’s Week en 2012 destacó las fortalezas de las virtudes femeninas a la hora de emprender, liderar una empresa familiar o ser soporte económico de todo el clan familiar.

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Los países más humildes de la tierra tienen una lección que enseñarnos. Según la economista Sylvia Hewlett, autora ‘Winning the war for talent in emergin markets’ (Ganando la Guerra por el talento en los mercados emergentes), las mujeres están empujando hacia delante de manera inesperada, ya que por ejemplo, el 55% de los graduados universitarios en Brasil, Rusia, India y China (BRIC) son mujeres. Es una auténtica revolución sobre las personas que acceden al conocimiento en estos países. En India, el 11% de los CEO’s de las mayores 250 empresas son mujeres y en Brasil representan el 12% de las empresas más grandes. Mientras que en EEUU y el Reino Unido es un modesto 5%. Hewlett afirma que una gran diferencia entre los países BRIC y los EE.UU. es que la ambición está mucho más abierta, por ejemplo, el 80% de las mujeres están llenando las carreras profesionales en China y la India, porque quieren un trabajo de categoría superior, como es llegar a directoras y ejecutivas de grandes corporaciones. Destacamos este cambio de actitud, porque si no está en la voluntad y en las aspiraciones de las mujeres, difícilmente podrá llevarse adelante un incremento de participación de la mujer en puestos de dirección. La ambición ha sido alimentada por la oportunidad y también por el estado de ánimo que empuja hacia adelante las economías de los países emergentes. Esta situación puede aplicarse a un 30% de la población que busca un liderazgo de nuevo cuño. En China, por ejemplo, son las mujeres las que pueblan los primeros lugares de las empresas sin fines de lucro. A partir de este año, las mujeres representarán un sorprendente 51% de los altos directivos en las empresas privadas, que ya habían aumentado el año pasado. Estos datos chocan con el 20% en Estados Unidos. ¿Por qué esta aceleración de la participación de la mujer en puestos de dirección en China? Esto puede atribuirse en parte al hecho de que un estudio realizado en China reveló que el 72% de los encuestados está a favor de las cuotas para promover a las mujeres. Una de las formas en que las mujeres han avanzado en China es por la externalización del cuidado de los niños, así como el bajo coste del trabajo doméstico, circunstancia que no es tan fácilmente disponible para las mujeres en Occidente. Las mujeres chinas tienen claro que contratar ayuda para la casa y los hijos, les da la libertad para cualquier carga de trabajo fuera del ámbito familiar. Hoy en día más mujeres se gradúan en las carreras de derecho que hombres a nivel internacional y están disponibles para ocupar puestos de alta dirección. Brasil llegó a

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tener la primera presidenta mujer, Dilma Rousseff, siendo una cuarta parte de las mujeres brasileñas las que suman ingresos a los de sus maridos. Las sociedades que están abiertas a que la mujer pueda ser líder, van a poder disponer de organizaciones más fuertes, porque se habrá producido un enriquecimiento en los puestos de liderazgo y toma de decisiones. Hombres y mujeres compartiendo el poder es un síntoma de sociedades con una buena salud social y política. Desde ya que económica, por el tradicional rol de la mujer en cuanto a la prudencia y sobriedad en los gastos. Otra cosa importante para ejercer un liderazgo efectivo: sentido común y buen criterio a la hora de implementar las acciones. La mujer es motor económico en el mundo rural y en los países pobres. ¿A quién si no darle los microcréditos en zonas rurales? Al hombre. ¡No! Los microcréditos en su origen es cosa de la mujer, justamente por esas cualidades de integradora familiar y regional. Su efecto en la economía local es indudable.

El cambio de cultura es un proceso Estamos hablando de mujeres en los consejos y puestos de dirección. Pero el horizonte si bien se va aproximando, aún está lejos. El Center for talent innovation en sus investigaciones y encuestas dice que las mujeres quieren cinco cosas. En qué consisten: este informe examina la fuerte ambición de la mujer. ¿Qué les impulsa e inspira a seguir luchando para participar plenamente ocupando cargos directivos? Según este centro, en Estados Unidos, Reino Unido y Alemania las mujeres bien calificadas tienen una propuesta de valor de cinco puntos. Quieren disfrutar de la capacidad de florecer, tener un significado y propósito, al mismo tiempo que estar facultadas a tener los beneficios del empowerment así como hacerlo con los demás. Las mujeres comienzan su incorporación al trabajo con muchas ganas de triunfar, para poder desarrollar su carrera, pero se observa que pierden esa fuerza a medida van

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cumpliendo años. Incluso para las mujeres sin hijos, ya que ese impulso se va perdiendo para grupos de entre 35 a 50 años. Otros datos a tener en cuenta: las mujeres que no aspiran a una posición de poder es porque perciben que las cargas del liderazgo sobrepasan a los beneficios. Sin embargo, según los estudios revelan, es el poder el que permite que las mujeres cumplan con su propuesta de valor de cinco puntos, de manera tal que el resto de mujeres sin poder esperan igualmente en sus roles actuales que ese cambio se produzca. De hecho se está produciendo, porque están creciendo el número de las que aprovechando sus circunstancias en el ejercicio de poder y responsabilidad, lo están impulsando y de manera directa están beneficiando a esa gran mayoría de mujeres sin poder. El informe explora la incomprensión de las mujeres sobre el poder y de los beneficios que puede aportar. Todas estas mujeres saben que el poder no es sólo un voto en la legislatura o un asiento en un tablero. Poder es darse cuenta de su capacidad individual para hacer una diferencia positiva en los temas que le interesan. Ellas demuestran que no importa cuán grande o pequeña sea la esfera de influencia de la mujer, ya que el efecto dominó de sus acciones es innegable.

Por desgracia, todavía necesitamos tener muchas más mujeres líderes. Hay que revolucionar las cifras, para ello debe producirse un cambio de cultura mucho más rápido.

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Por ejemplo, en Estados Unidos, sólo el 12 % de los alcaldes de las mayores ciudades son mujeres y el 10% de los gobernadores, son el 19% de los congresistas y el 20% de senadores. Como trabajadoras, la mujer aún se enfrenta a un techo de cristal que limita su ascenso. Aunque representa la mitad de la mano de obra en los Estados Unidos es mucho menor la propensión de las organizaciones por otorgarles aumentos y/o ascensos.■

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¿Pensamiento Estratégico o Planificación Estratégica?

Pedro Rubio Domínguez (MDI)

En los diversos artículos publicados en nuestro Blog “La empresa al día” nos hemos centrado en destacar los conceptos estratégicos clave que conforman la base del proceso de análisis estratégico que toda empresa inmersa en un medio cambiante e incierto como el actual debería llevar a cabo Estos conceptos representan lo que suele denominarse “pensamiento estratégico”. Si admitimos que estos conceptos son válidos y aplicables a cualquier tipo de empresa, y que todo empresario estaría en desacuerdo con la necesidad de realizar constantemente este tipo de ejercicio mental, ¿Cuál es la razón por la cual dicho pensamiento estratégico no se manifiesta más frecuentemente en un proceso de planificación estratégica? Creemos que la explicación a este interrogante se resume en los que muchos directivos de empresa manifiestan reiteradamente: “Mañana nos organizaremos y planificaremos. Pero hoy tenemos que ocuparnos de otros problemas”. Todos sabemos el final de la historia: mañana nunca llega. Lo que ocurre es que el pensamiento estratégico, tal como lo hemos definido, generalmente no ocurre de manera espontánea. Y no por falta de necesidad, sino porque sin un sistema “formal” de planificación, los problemas del día a día tienden a absorber todos nuestros esfuerzos. Nos olvidamos del futuro. La existencia de sistemas de planificación hace que periódicamente tengamos que hacer una pausa obligada para pensar y reflexionar sobre estos temas estratégicos. Es como tener que dar un par de pasos atrás para poder contemplar un cuadro en toda su magnitud; al cambiar la perspectiva, se ven detalles y matices que antes aparecían ocultos al observador ocasional. Lamentablemente, la inadecuada difusión que han tenido en los últimos años ciertas técnicas de planificación estratégica ha hecho que en muchos casos se haya perdido de vista el verdadero objetivo de las mismas – ayudar a materializar el proceso de pensamiento estratégico—para que

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el sistema se convierta en un fin en sí mismo. De esta forma, los empresarios y hombres de negocio se han visto “bombardeados” por una innumerable cantidad de técnicas, esquemas, modelos de gestión, etc. tendente a recoger, analizar y procesar la información sobre sus empresas. Si bien parte de la información originalmente recogida podía ser válida como herramienta de análisis del negocio, el producto final de todo este proceso era un galimatías que generaba lo que se ha dado en llamar “parálisis de análisis”, es decir, una situación en la cual la cantidad de información disponibles por aquellos que tienen que tomar una decisión es mucho mayor de la que pueden analizar. ¿Cuál es la solución entonces para lograr un proceso de planificación estratégica que no se convierta en un fin en sí mismo, sino que fomente el pensamiento estratégico o la reflexión estratégica que tanto necesita el empresario de hoy para hacer frente a un medio competitivo cada vez más complicado y más despiadado con aquellas firmas que no logran desarrollar una diferenciación competitiva? ¿Cómo hacer para que el proceso de pensamiento estratégico no ocurra una sola vez al año, de acuerdo con una rígida rutina de planificación? Creemos que la respuesta debe pasar necesariamente por definir—en primer lugar—el contenido mínimo que un buen plan estratégico debería tener para reflejar fielmente el proceso de pensamiento estratégicamente, y en segundo lugar, identificar las fuentes o elementos necesarios para llevar a cabo dicho proceso de reflexión estratégica. En relación con el primer aspecto, si bien no se pueden hacer definiciones universales en cuanto a que elementos deben analizarse con el fin de estar en disposición de desarrollar un plan estratégico que responda a la verdaderas necesidades de sus usuarios—la experiencia indica que—independientemente de las técnicas de análisis que se apliquen y de las bases de datos que se manejen, deben contener como mínimo los siguientes elementos a fin de tener un impacto real y efectivo en la evolución competitiva de la empresa. 1) Una análisis de la industria o mercado donde compite la empresa, evaluando tanto su atractivo a largo plazo (medido en función de la rentabilidad futura del sector) como la situación particular de la empresa dentro de la misma ( medida en función de la rentabilidad obtenida en comparación con la media del sector y con otras empresa competidoras). Este análisis debe tener en cuenta los diversos factores del entorno que pueden incidir en la evolución de la industria, como son: cambios tecnológicos, situación de los principales competidores, entrada de posibles nuevos competidores, riesgos de integración vertical, desarrollos de productos sustitutivos o alternativos, políticas gubernamentales, factores sociales y demográficos, etc. 2) Una evolución de la posición competitiva de la empresa, que significa mucho más que la vaga noción de identificar puntos fuertes y débiles, que tanta difusión ha tenido en el mundo de

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los negocios. Esta evaluación implica analizar de manera precisa aquellos aspectos estructurales o funcionales de la organización que representan ventajas o desventajas competitivas, es decir, que son críticos para la pervivencia de la empresa de cara a satisfacer las necesidades de sus clientes. Estos aspectos pueden ser tangibles y cuantificables, como la estructura de costes, la eficiencia de los canales de distribución o la capacidad financiera de la empresa, o más intangibles y de difícil cuantificación, como la formación del personal, la adecuación de la estructura organizativa o la imagen del producto. 3) Un análisis de los clientes, segmentos de mercado y productos o servicios que la empresa comercializa. En este análisis es necesario evaluar los criterios de compra de los clientes, los factores que influyen en la demanda (precio, calidad, servicio, etc.), la evolución de los gustos y necesidades de los consumidores, usos alternativos de los productos de la empresa, los principales segmentos del mercado y los factores diferenciados de los mismos, imagen de la empresa en el mercado en aspecto como calidad, costes, atención al cliente, etc. Este análisis debe ser necesariamente dinámico, es decir, que evalúe no solo la situación actual de estos factores, sino, principalmente, su evolución futura, con el fin de definir el posicionamiento de la empresa en cada segmento de mercado. 4. Una identificación de las fuentes de ventaja competitiva en el sector en que opera la empresa. En general, siempre se ha considerado que las principales fuentes de ventaja competitiva a que una empresa puede acceder son la capacidad de producir a un coste de fabricación menor que la competencia y la posibilidad de diferenciación de sus productos en el mercado. Sin embargo, en los últimos años el enfoque estratégico de muchas empresas a nivel internacional ha sido definir estrategias operativas y comerciales para alcanzar fuentes de ventajas competitivas que respondieran y se adaptaran a aquellos atributos más valorados por sus clientes y mercados objetivos. Y ésos atributos, en general, vienen representados por la capacidad de reacción y agilidad para satisfacer las cambiantes necesidades de sus clientes y de los mercados ( desarrollando nuevos productos, modificando los procesos tecnológicos teniendo una estructura organizativa flexible que permita aprovechar las oportunidades existentes, etc.), la capacidad para mantener constantemente elevados niveles de calidad ( adoptando un enfoque de calidad total que incluya los procesos de diseño y fabricación de productos, al servicio al cliente antes, durante y después de la venta y la creación de una cultura organizativa centrada en la calidad) y la capacidad para entregar rápidamente un producto o servicio de calidad a un coste razonable ( eliminando, simplificando o relacionando aquellas actividades y generadores de costes que no añadan mayor valor al producto o servicio final). 5. Una evaluación del impacto que la estrategia seleccionada tendrá en la organización. Este factor es generalmente olvidado, y de ahí que muchos empresarios o ejecutivos no comprendan por qué sus empresas no pueden llevar a la práctica y hacer funcionar de hecho las

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estrategias de negocios que fueron cuidadosamente formuladas tomando en consideración todos los factores anteriormente mencionados. Y no hay nada más abstracto, frustrante e inútil que una estrategia que no logra cambiar la dirección de una organización. La realidad y la experiencia indican, que, en la mayoría de los casos, el fracaso de una estrategia no se debe a un pobre análisis o una pobre formulación, sino a una inadecuada implantación y ejecución de la misma. Por ello una vez formulada una estrategia es necesario controlarla con la realidad de la empresa en materia organizativa (sistemas de información necesarios, estructura organizativa, etc.,) operativa (equipos de producción, canales de distribución, capacidad de abastecimiento, etc.), de recursos humanos (cantidad y calidad, formación, motivación, etc.) y financiera (capital de trabajo, capacidad de endeudamiento, etc.).■

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OFERTA DE COLABORACIÓN INTERPROFESIONAL ENTRE EL IEGE Y LAS RESPONSABLES DE FORMACIÓN DE LAS EMPRESAS QUE LEEN HABITUALMENTE NUESTRO MAGAZINE

LA BELLA AGENDA Juntos trabajaremos para elaborar un plan de formación adaptado a las características y filosofía de su Empresa. El nivel de conocimientos teóricosprácticos aumenta en un 75% al finalizar el Curso. Se trata de una media general establecida entre los asistentes a nuestros Cursos, desde 1986. LA BELLA AGENDA y el Instituto Europeo de Gestión Empresarial (IEGE) a través de sus cursos presenciales ha dotado a la empresa española de un instrumento esencial: El Profesor. La estrategia del IEGE se resume en las siguientes líneas de actuación: Ofrecer profesores especialistas muy cualificados en cada materia. Calidad en la enseñanza. Capacidad de respuesta a las nuevas necesidades de las empresas. Incrementar los lazos de colaboración con las Administraciones Públicas y con los grupos empresariales que apuestan e invierten en formación. DESEARIAMOS RECIBIR INFORMACION SOBRE ESTOS CURSOS PRESENCIALES O “IN COMPANY” Datos personales/profesionales Nombre y apellidos Población/Provincia/País Teléfono/Teléfono móvil Correo electrónico/Página Web Empresa /Cargo actual Descripción de sus responsabilidades Sector al que pertenece Personas a su cargo Año de experiencia profesional

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CURSO: COMO PONER EN MARCHA SU PROPIA AGENCIA INMOBILIARIA

LA BELLA AGENDA Convoca un nuevo Curso dirigido específicamente a nuevas emprendedoras que deseen iniciar su actividad empresarial en el sector inmobiliario y financiero. Un CURSO corto de 12 HORAS lectivas (6 horas diarias, mañana y tarde durante dos días seguidos) que va directo a cubrir las necesidades de formación y de motivación que todo emprendedora puede precisar. Se trata de un curso tan profundo como específico, acusadamente motivacional que va a producir, estamos seguros de ello, un considerable efecto de incentivación inmediata para las nuevas emprendedoras. Este curso se imparte a personas que deseen independizarse, pertenezcan o no a una Agencia o Promotora Inmobiliaria, permitiéndonos ceñirnos a los objetivos particulares de cada uno de ellos. La asistencia al curso es totalmente gratuita y las plazas son limitadas. Las fechas y horarios del próximo curso son las siguientes: • • • •

Días 24 (jueves) y 25 (viernes) próximo mes de ABRIL de 2015 Horarios: por las mañanas de 10,00 a 13, 00 horas y de 17,00 a 20,00 h. por las tardes. Lugar de celebración: Madrid Posteriormente podrán formar parte -- si lo desean--de nuestra red de oficinas asociadas de MADRID CENTRO DE NEGOCIO

Las interesadas pueden solicitar mayor información mayor información: labellaagenda@gmail.com

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TEST PARA EMPRESARIAS Y DIRECTIVAS DE EMPRESAS.

Instituto Europeo de Gestión Empresarial Business Education and Management Training Group

Sra. Empresaria/Emprendedora ¿Le gustaría mejorar la organización su empresa para ser más competitiva?

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¿Sabría cómo pasar de la entelequia del marketing a la excelencia de la gestión empresarial?

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□ no

¿Analiza la tesorería, el endeudamiento y la solvencia, para hacer más eficaz la gestión financiera de su empresa?

□ si

□ no

(MARQUE CON UNA X LA RESPUESTA QUE CORRESPONDA)

Para estas y otras cuestiones tenemos las soluciones. La Bella Agenda en colaboración con: Instituto Europeo de Gestión Empresarial (IEGE) Dpto. de Análisis y Activación de Empresas MADRID (ESPAÑA) B78404290 Consultemos sin compromiso: iege.formacionyconsultoria@gmail.com

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SEMINARIOS ■ Nuevas convocatorias del IEGE en abril 2015

“PREVENCIÓN BLANQUEO DE CAPITALES”

Para los gobiernos, el blanqueo de capitales es uno de los frentes más importantes en la lucha contra el crimen organizado y el terrorismo. Para las entidades, la persecución del fraude puede suponer una pesada carga si no se dispone de las herramientas tecnológicas adecuadas. La proliferación de "falsos positivos", por ejemplo, ralentiza los tiempos de respuesta, exponiendo a las compañías a fuertes sanciones por no cumplir las regulaciones vigentes. Todo ello contemplado en el artículo 4 de Ley 10/2010 de 28 de abril de Prevención del Blanqueo de Capitales y de la Financiación del Terrorismo LPD, de preceptiva observancia para los sujetos obligados (empresas, profesionales, etc.)

Madrid: Sábado 26- ABRIL-2015 Director del Seminario: Emiliano Vázquez, Director del AQF Especialmente dirigido a empresarios/as de los sectores inmobiliarios y financieros.

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“ANÁLISIS Y ACTIVACIÓN DE EMPRESAS”

Madrid: Sábado 10- mayo-2015 Director del Seminario: Pedro Rubio Domínguez Director del IEGE Conscientes de las dificultades que lleva dirigir una empresa el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL, pone a su disposición su gran experiencia en el análisis, diagnóstico, control y gestión de empresas, no para sustituirle como empresaria, eso es imposible, pero si para formarle y/o reciclarle para que usted la dirija y obtenga la mayor rentabilidad en todas sus acciones. Todo ello a través de un SEMINARIO específico de 8 horas de duración(mañana y tarde) que va directo a cubrir las necesidades de motivación que toda empresaria necesita en estos momentos. En virtud de las plazas limitadas (12) rogamos su matriculación con suficiente antelación.

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Las empresas dirigidas por mujeres tienen mejores resultados económicos

Su estilo de dirección favorece las relaciones interpersonales, según un estudio Las empresas que promocionan a las mujeres a puestos directivos de responsabilidad obtienen mejores resultados económicos. A esa conclusión llega un estudio llevado a cabo por profesores de la Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia y de Maryland. El estudio ha consistido en repasar los resultados de las 1.500 empresas más grandes de Estados Unidos y de ver qué relación guardan esos resultados con la presencia o no de mujeres en sus equipos directivos. Según sus autores, este buen comportamiento es debido a su estilo de dirección, en concreto a su capacidad para gestionar las relaciones interpersonales dentro de la empresa, así como para conseguir que la voz de los trabajadores sea escuchada. Pese a que lo normal es que no haya muchas mujeres directivas, un estudio llevado a cabo en la Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia ha demostrado que las empresas en las hay mujeres en puestos de dirección senior obtienen mejores resultados económicos. Para investigar la conexión entre el comportamiento de una empresa y el hecho de que al frente de ella esté una mujer, sus autores, David Gaddis Ross, de la Universidad de Columbia y Cristian Dezsö, de la Universidad de Maryland, examinaron los resultados (ventas anuales, crecimientos etcétera) de las 1.500 mayores empresas de los Estados Unidos entre los años 1996 y 2006. En concreto analizaron la relación entre esas mediciones y el porcentaje de mujeres en posiciones de dirección senior (excluyendo el puesto de presidenta ejecutiva) y, por separado, estudiaron sólo aquellas corporaciones cuya presidencia ejecutiva estaba ocupada por una mujer. Sus resultados han puesto de manifiesto que un alto porcentaje de mujeres en posiciones directivas (en la mayor parte de los casos con una sola mujer) está relacionado positivamente con un mejor comportamiento de la empresa. Ahora bien, cuando se trata de mujeres en la presidencia ejecutiva, esta asociación es neutra o negativa. Esto sugiere que las mujeres en puestos de dirección senior aportan valor a

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la empresa, pero que las cualidades femeninas, sean cual sean, se neutralizan cuando es la mujer quien ocupa la presidencia ejecutiva. Relación positiva La investigación también analiza qué tipos de firmas se benefician de los efectos de una mayor participación femenina. Así, el estudio muestra que las directivas son más efectivas en empresas que ponen un mayor énfasis en la investigación y el desarrollo. “El impacto positivo se encuentra en empresas involucradas en la innovación, donde la democracia y la participación es vista como algo importante”, comenta Ross en un artículo “Y eso va en consonancia con el estilo de gestión femenina”. Los economistas y los políticos se enfrentan desde hace décadas con una paradoja: las mujeres han entrado en el mundo laboral con mucha fuerza, sin embargo muy pocas ocupan puestos directivos. Según la base de datos de Standard & Poors, menos de una tercera parte de las 1.500 empresas más grandes de los Estados Unidos tenían en sus puestos de dirección más altos por lo menos una mujer. Si hablamos de presidentas ejecutivas, los números son todavía más descorazonadores: sólo el 2,5% de esas 1.500 empresas tienen una presidenta. En 2006, doce mujeres dirigían alguna empresa dentro del ranking Fortune 500. Diez años antes, sólo lo hacía una, Ángela Brady, la primera ejecutiva de WellPoint, que ocupaba el puesto 35 en la lista Fortune 500. Estas estadísticas son duras. Además, pocos estudios se han centrado en observar la relación entre el porcentaje de mujeres en sus puestos directivos y sus resultados económicos. “No intentamos explicar las razones por las que se ha roto o no el “techo de cristal”, comenta Ross, “En cambio, buscamos empresas con una mayor participación de mujeres en sus niveles más altos y, si este hecho, mejora sus resultados”

Muchos estudios contemplan un “estilo femenino de gestión” que, de hecho, se ha constatado mucho más efectivo que el estilo de gestión asociado al hombre. Las mujeres tienden a dirigir de un modo más participativo, en contraste con las estructuras jerárquicas típicas de los directivos. Otras investigaciones han puesto de manifiesto que la inclusión de mujeres en puestos directivos proporciona diversidad de perspectivas, experiencias vitales y capacidad para resolver problemas. Todo ello, evidentemente, contribuye al éxito económico de la empresa. Otros estudios han argumentado que el “estilo femenino” no es necesariamente bien recibido o visto a nivel de dirección ejecutiva, donde en muchas ocasiones se espera la autocracia. La percepción es otro asunto. Una mujer puede ser vista en muchas

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ocasiones como poco agresiva para tomar el mando de una empresa. Por otro lado, algunos expertos dicen que diversidad dificulta la toma de decisiones porque puede provocar disputas internas. Otro problema es que los hombres suelen ser juzgados con más benevolencia en puestos típicamente ocupados por hombres. Así, los puestos de presidente ejecutivo están mayoritariamente ocupados por hombres, por lo que las directivas que acceden o quieren acceder a ese puesto parten ya con una desventaja. Estos factores dificultan su acceso y su porcentaje de participación en tales puestos. En general, los datos sugieren que las empresas que promocionan a las mujeres a puestos de dirección disfrutan de un comportamiento económico mejor debido a su capacidad para manejar las relaciones interpersonales y su tendencia a fomentar que la voz de los empleados sea escuchada. “Eso es lo que las feministas han esgrimido durante años”, comenta Ross. ■

Las mujeres ostentan el 30% de los cargos de los medios de comunicación europeos

Un estudio presentado recientemente ante los Lores británicos muestra que las mujeres ostentan solamente el 30% de los grandes puesto de decisión en los medios de comunicación europeos. Esa presencia es aún más baja en las noticias propiamente dichas, puesto que sólo aparecen en el 24% de las mismas. Un estudio presentado por Karen Ross, profesora de la Universidad de Northumbria (Newcastle, Reino Unido) en la Cámara de los Lores Británica muestra que los hombres dominan los puestos de toma de decisiones en la mayoría de los medios de comunicación más importantes de Europa. La Comisión Especial de Comunicaciones de la Cámara invitó este a Ross a prestar declaración oral en su investigación sobre "mujeres, noticias y radiodifusión de asuntos de actualidad". La investigación de Ross, financiada por el Instituto Europeo para la Igualdad de Género, mostró que las mujeres ostentan apenas el 30% de los grandes puestos de decisión en los medios europeos. Además, la investigación muestra que hay un porcentaje aún menor de mujeres en los puestos más altos de las organizaciones, como son los consejeros delegados y los directores de operaciones.

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Escasa visibilidad en las noticias Otra investigación llevada a cabo en el Proyecto de Seguimiento Global de Medios -de la ONG World Association for Christian Communication- señala que las mujeres también son menos visibles que los hombres en cuanto al enfoque o tema de las noticias, puesto que sólo aparecen en el 24% de las mismas. Si bien este porcentaje se ha incrementado en un 7% desde el primer estudio de seguimiento, realizado en 1995, la tasa de crecimiento significa que las noticias que afectan a la vida del 51% de la población no alcanzarán ese mismo porcentaje hasta 2050 por lo menos. Cambio Ross explicó en su comparecencia, según recoge la nota de prensa de la universidad, publicada por AlphaGalileo: "No hay una sola respuesta a la pregunta de por qué las mujeres están subrepresentadas en los medios de comunicación, pero las razones podrían estar relacionadas con las normas y hábitos culturales que existen dentro de las salas de redacción. Por ejemplo, puede haber una preferencia para contratar "gente como nosotros", por lo que si la gente que toma las decisiones de selección y contratación de personal son mayoritariamente hombres, entonces los hombres tienen más probabilidades de ser nombrados y promocionados. "Además, la velocidad de producción de las noticias de hoy en día es tan rápida, que los periodistas suelen ir a las mismas fuentes todo el tiempo, lo que hace la vida más fácil, pero no ofrece perspectivas diversas", añadió. Lord Richard Best, presidente de la Comisión, señaló: "Hay una serie de estudios que pintan un escenario preocupante en cuanto a cómo salen representadas las mujeres en la información de actualidad. Se ha dicho, por ejemplo, que en un mes normal, el 72% de los participantes en el programa de debate Question Time son hombres, al igual que el 84% de los periodistas e invitados en el programa de Radio 4 Today”. Entonces, ¿cómo puede la investigación de Ross provocar un cambio? Según dijo ella, "¿qué tal ordenando a la Oficina de Comunicación que exija a los organismos de radiodifusión públicos incluir, al menos, estadísticas desglosadas por sexo en el informe anual, mostrando quién trabaja en su organización, y cómo se están aplicando y supervisando las políticas de igualdad y diversidad? ¿Y qué tal haciendo un seguimiento de cómo los datos informan de sus planes de cara a avanzar en la igualdad de género?" "¿O qué tal", continuó, "leer las investigaciones que demuestran que las organizaciones más exitosas son las que tienen un número significativo de mujeres en sus consejos de dirección. En realidad, no hay mucha ciencia. El uso de los talentos de todo el personal no sólo es bueno para la justicia de género, sino que también es un buen negocio".■

Las mujeres escasean en los medios de comunicación, en comparación con su presencia en la sociedad. Imagen: wilkernet. Fuente: Pixabay.

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Ejemplos sobre el resultado de la gestión en algunas empresas u organizaciones empresariales Muchas veces resulta instructivo estudiar una determinada organización, la cual ha fracasado en sus objetivos. Casi siempre el fracaso tiene que ver con la falta de planificación.

Ejemplo Nº 1

John de Lorean fue un directivo de éxito en la General Motors, hasta que decidió crear su propia empresa para fabricar automóviles a principios de los años 80. Su proyecto consistía en crear el automóvil ideal, donde se combinaran estilo, belleza de línea, técnica y duración. Halló un emplazamiento para la nueva factoría en Irlanda del Norte con el apoyo del gobierno británico a los que les prometió la creación de miles de puestos de trabajo, en una zona industrial especialmente azotada por el desempleo. Muchos fueron los motivos que se combinaron para que el proyecto fuera un fracaso al cabo de muy pocos años. Se sugirieron por los expertos varias razones: El concepto del mercado era erróneo. El coche nació basado en las ideas americanas y muy distantes de las realidades del consumidor británico y europeo. La calidad en la fabricación debería ser muy alta para poder competir con marcas ya establecidas como Lotus o Porsche. La mano de obra local precisaba un largo y duro entrenamiento para producir la calidad esperada. Los costes se multiplicaron por dos a los previstos. A ello se unieron los problemas financieros. Investigaciones posteriores revelaron irregularidades en este sentido. La conclusión principal sobre este asunto parece ser que el sueño y la fantasía de su promotor pesaron más que las demás premisas necesarias para todo proyecto empresarial: planificación a largo plazo para conseguir los objetivos de la empresa.

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Este ejemplo refuerza el postulado de que la planificación corporativa necesita implicar una serie de elementos debidamente equilibrados, como: a) Capacitación b) Actitudes positivas en la gestión empresarial. Cuando se olvida este principio fundamental, la organización se ve desbordada y sus problemas se multiplican muy deprisa.■

EJEMPLO nº 2

El Consejo de Administración del El Corte Inglés se compone casi en exclusiva de antiguos empleados que han alcanzado niveles de decisión importantes para la empresa. El número es muy reducido. Esta empresa es una de las más importantes de nuestro país que da empleo a miles de personas y es, hoy por hoy, la de mayor éxito comercial. El que una empresa de esta envergadura tenga un equipo de dirección tan pequeño, ilustra como en la misma se aplican los principios de control descendentes, de la cúpula de la organización hacia abajo. Para trabajar con eficiencia el equipo tiene que auto disciplinarse con dureza. Jamás toman una decisión importante desde el punto de vista corporativo, sin la aprobación unánime de todos ellos.■

EJEMPLO nº 3

Un especialista en Marketing, joven, muy preparado, pero sin experiencia, recibió el encargo de su Director de organizar el lanzamiento de un nuevo producto: una cerveza sin alcohol.

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El joven aceptó entusiasmado la oportunidad que se le presentaba, pero debido a su inexperiencia no aclaró o concretizó los preliminares básicos a tener en cuenta, los límites de su gestión, ni los recursos exactos con que contaba. Sus superiores no le habían aportado suficiente información o no habían determinado los recursos necesarios para que el joven pudiera tener éxito en su gestión. Es decir, habían fallado en su responsabilidad; o no habían previsto correctamente la situación; o no habían realizado una perfecta selección del candidato. Los superiores tampoco habían discutido con él los puntos fuertes y débiles del proyecto ni habían determinado con claridad cuál era el resultado que se esperaba. No se realizó un feedback para aclarar las expectativas. O los superiores estaban demasiado ocupados, o permanecían indiferentes para discutir y resolver los problemas que iban surgiendo.■

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HISTORIA DEL MES El Verdadero Miedo Un sultán decidió hacer un viaje en barco con algunos de sus mejores cortesanos. Se embarcaron en el puerto de Dubái y zarparon en dirección al mar abierto. Entretanto, en cuanto el navío se alejó de tierra, uno de los súbditos - que jamás había visto el mar, y había pasado la mayor parte de su vida en las montañas - comenzó a tener un ataque de pánico: sentado en la bodega de la nave lloraba, gritaba y se negaba a comer o a dormir. Todos procuraban calmarlo, diciéndole que el viaje no era tan peligroso, pero aunque las palabras llegasen a sus oídos no llegaban a su corazón. El sultán no sabía qué hacer, y el hermoso viaje por aguas tranquilas y cielo azul se transformó en un tormento para los pasajeros y la tripulación. Pasaron dos días sin que nadie pudiese dormir con los gritos del hombre. El sultán ya estaba a punto de mandar volver al puerto cuando uno de sus ministros, conocido por su sabiduría, se le aproximó: Si Su Alteza me da permiso, yo conseguiré calmarlo. Sin dudar un instante, el sultán le respondió que no solo se permitía, sino que sería recompensado si consiguiera solucionar el problema. El sabio entonces pidió que tirasen al hombre al mar. En el momento, contentos de que esa pesadilla fuera a terminar, un grupo de tripulantes agarró al hombre que se debatía en la bodega y lo tiraron al agua. El cortesano comenzó a debatirse, se hundió, tragó agua salada, volvió a la superficie, gritó más fuerte aún, se volvió a hundir y de nuevo consiguió reflotar. En ese momento, el ministro pidió que lo alzasen nuevamente hasta la cubierta del barco. A partir de aquel episodio, nadie volvió a escuchar jamás cualquier queja del hombre, que pasó el resto del viaje en silencio, llegando incluso a comentar con uno de los pasajeros que nunca había visto nada tan bello como el cielo y el mar unidos en el horizonte. El viaje - que antes era un tormento para todos los que se encontraban en el barco - se transformó en una experiencia de armonía y tranquilidad. Poco antes de regresar al puerto, el Sultán fue a buscar al ministro: ¿Cómo podías adivinar que arrojando a aquel pobre hombre al mar se calmaría? Por causa de mi matrimonio - respondió el ministro. Yo vivía aterrorizado con la idea de perder a mi mujer, y mis celos eran tan grandes que no paraba de llorar y gritar como este hombre. Un día ella no aguantó más y me abandonó, y yo pude sentir lo terrible que sería la vida sin ella. Solo regresó después de que le prometí que jamás volvería a atormentarla con mis miedos. De la misma manera, este hombre jamás había probado el agua salada y jamás se había dado cuenta de la agonía de un hombre a punto de ahogarse. Después que conoció eso, entendió perfectamente lo maravilloso que es sentir las tablas del barco bajo sus pies. Sabia actitud - comentó el sultán Mensaje: "todo aquello que más tema, termina sucediendo". Ciertas personas solo consiguen valorar lo que tienen cuando experimentan la sensación de su pérdida.

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¿Quieres trabajar en el Instituto Europeo de Gestión Empresarial?

El IEGE dispone de un equipo de profesionales multidisciplinar, cuya capacitación y aptitudes nos permite abordar cada una de las etapas de los proyectos y actividades que estamos llevando a cabo. Debido al crecimiento de nuestra empresa y la expansión de sus actividades en Latino América, precisamos incorporar nuevas personas a nuestro equipo. Si dispones de profundos conocimientos y experiencias o estás empezando y te gustaría orientar tu carrera profesional hacia el desarrollo de servicios y aplicaciones de consultoría y formación empresarial y te apetece trabajar en un equipo de primer nivel, te invitamos a que nos envíes tu currículo vitae. Tenemos mucho que ofrecerte, y no pedimos a cambio nada más que tu profesionalidad y que disfrutes con tu trabajo, Si estas interesado/a en formar parte de nuestro equipo de consultores y formadores, envíanos un correo electrónico con tu C.V. Todas las candidaturas recibidas serán tratadas confidencialmente. INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL Formación & Consultoría Dpto. Recursos Humanos iege.formacionyconsultoria@gmail.com

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■ NEGOCIACIÓN TÉCNICO-COMERCIAL Este Curso ha sido diseñado partiendo de una investigación profunda de la problemática Técnico-Comercial. Rehúye la aplicación simplista de los sistemas de venta divulgados que ya han quedado obsoletos.

■ ANÁLISIS DE RIESGOS Al iniciar las actividades de una empresa sus directivos o dueños deben tener en cuenta que el riesgo estará presente en todo momento de su desarrollo, debido a diferentes factores como lo son: intensos cambios del entorno, la intensificación de la competencia, las reducción de las barreras de entrada, y obviamente la parte tecnológica que va avanzando a pasos agigantados. Para minimizar estos diferentes factores es que hace un tiempo se viene incorporando a las entidades la “Gestión de Riesgos”, la que en nuestro país no está implantada en todos los sectores.

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ASÍ QUEDA LA TARIFA PLANA PARA AUTÓNOMAS

En este artículo te damos las claves y las condiciones que deben reunir los trabajadores autónomos para beneficiarse de la tarifa plana de 50 euros de cotización a la Seguridad Social. Los nuevos autónomos pueden beneficiarse sin ningún problema de la tarifa de 50 euros de cotización a la Seguridad Social durante los seis primeros meses. La única condición es que durante los últimos cinco años no "hayan estado de alta en el régimen especial de trabajadoras por cuenta propia". La duración de la bonificación varía en función de la edad de la trabajadora autónoma. En el caso de los menores de 30 años, durará 30 meses y la reducción se hará de la siguiente manera: • • •

Reducción del 80% durante los seis primeros meses. Reducción del 50% durante los siguientes seis meses. Reducción del 30% durante los 18 siguientes meses.

En el caso de que las futuras autónomas tengan más de 30 años, la bonificación durará 18 meses y la reducción se hará de esta manera: • • •

Reducción del 80% durante los seis primeros meses. Reducción del 50% durante los siguientes seis meses. Reducción del 30% del mes 12 al 18.

Todas las trabajadoras que deseen hacerse autónomas en estos momentos verán cómo se ahorrarán una buena cantidad de dinero respecto a los trabajadores por cuenta propia que llevan un tiempo cotizando. La cuota mensual de los autónomos es de 261,83 euros, pero si aplicamos las bonificaciones, el ahorro quedaría así: • • •

Con la reducción del 80%, el ahorro sería de 209,46 euros al mes. Con la reducción del 50%, el ahorro sería de 130,92 euros al mes. Con la reducción del 30%, el ahorro sería de 78,55 euros al mes.

De esta manera, el ahorro para un autónomo con menos de 30 años sería de 3.456 euros durante los 30 meses que dura la bonificación, mientras que para las mayores de esta edad, ascendería a 2.513 euros durante los 18 meses que dura la ayuda. Se privará de esta tarifa plana en los siguientes casos: • • • •

Cuando sea administradora de alguna sociedad. Si ha estado dado de alta como autónoma durante los últimos cinco años. Se trate de una autónoma colaboradora, en el régimen especial para familiares de autónomas. Que haya recibido alguna bonificación anterior en el régimen especial de trabajadoras autónomas.■

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ARTICULOS ENVIADOS POR NUESTROS LECTORAS Y/O COLABORADORAS ______________________________________________________________

ANATOMÍA DE UNA EMPRENDEDORA

El triunfo en la vida depende un 20% del talento y un 80% de las ganas que se pongan en lo que se hace “Lo que el corazón quiere sentir, la mente se lo acaba mostrando”. En la vida, todo depende de la percepción con la que se mire: por eso existe un vaso que está medio lleno y otro medio vacío. Y recurrimos al miedo como recurso que tenemos para avisar, prevenir y ayudar cuando la integridad humana se siente amenazada. “Si no tuviéramos miedo no seríamos valientes, sino insensatos”. El peor monstruo para el personal del siglo XXI es no sentirse valorado, no ser reconocido, no ser aceptado, no ser querido. Decía el personaje de una novela que leí hace tiempo, “Sólo temo terminar mis días en esta dimensión sin haber contribuido en el bienestar de las personas como creo que debería haberlo hecho”. Las investigaciones han constatado que un pensamiento positivo es capaz de fortalecer nuestro sistema inmunitario, mientras que uno negativo lo debilita, volviéndolo más vulnerable. A la vista de las emprendedoras que he conocido me sigo sorprendiendo de la cantidad de recursos y posibilidades que tiene el ser humano en su interior. “Una vez que la persona descubre que los tiene y los potencia puede crecer de una manera exponencial”.

La crisis, como detonante del ingenio y la agudeza mental A continuación permitidme que reproduzca unas frases de Albert Einstein (18791955) muy apropiadas al momento actual:

"No pretendamos que las cosas cambien si seguimos haciendo lo mismo. La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países porque la crisis trae progresos. La creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura. Es en la crisis que nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias. Quien supera la crisis se supera a sí mismo sin quedar "superado". Quien atribuye a la crisis sus fracasos y penurias, violenta su propio talento y respeta más a los problemas que a las soluciones. La verdadera crisis es la crisis de la incompetencia. El inconveniente de las personas y los países es la pereza para encontrar las salidas y soluciones. Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina, una lenta agonía. Sin crisis no hay méritos. Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo viento es caricia. Hablar de crisis es promoverla y callar en la crisis es exaltar el conformismo. En vez de esto trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora que es la tragedia de no querer luchar por superarla".■

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Cuando se considere al hombre como un fin en sí mismo y no como el medio para conseguir algo entonces la sociedad se habrá humanizado. “De la crisis surgirá algo verdaderamente nuevo. En nuestras cabezas no hay respuesta que conteste al por qué la gente y las empresas no invierten nada de tiempo en comunicación porque creen que no merece la pena. “¡Están tan equivocados! Es la mejor inversión que pueden hacer”. Los directivos, como el resto de los mortales, se sienten confundidos, solos, tristes, alegres, ilusionados, frustrados… “Las empresas no se molestan en conocer las ilusiones y los sueños de sus trabajadores”. El primer error es trabajar en grupo y no en equipo. Y eso que un líder no necesariamente tiene que ser un jefe. Un líder es un individuo que forma adeptos con un comportamiento ético y crea un entorno donde el potencial único de una persona puede llegar a su plena satisfacción. Un líder es una persona que crea ilusión en cada uno de sus trabajadores para convencerlos de que pueden hacer algo mejor y hacerlos partícipes de ese proyecto común”. Nos referimos a personas que han creado empresas donde todo el mundo tiene ilusión por pertenecer; una compañía que sirve a las personas y no se sirve de ellas. La emprendedora en definitiva es un ser firme, humilde, tiene las ideas claras y una opinión formada, pero está abierta a escuchar otros puntos de vista.■ MARISOL MACHADO/2015

Carta a una futura Directora General

Te acaban de contratar como Directora General, y es tu primer cargo en esta responsabilidad. Como tienes la sensata humildad de solicita consejos, aquí van los míos. Lo primero, y más urgente, sería no tomar ninguna decisión urgente. Si está la empresa en buena situación, no la vas a mejorar por tomar decisiones prematuras desconociendo el terreno, y si es grave, no la vas a resolver disparando chorros de agua sobre cualquier llama. Tu primer propósito debería ser conseguir la visión, clara y nítida, de a dónde hay que llevar la empresa dentro de cuatro y dentro de diez años. Para esto, paséate en ella, observa, habla poco, y procura escuchar mucho. Acompaña a los vendedores en sus visitas a clientes. Es un contrasentido que los altos directivos de una

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empresa no hayan tratado nunca con los clientes. Es como tener a un jefe de cirugía que no haya visto jamás a un paciente. Tu segundo propósito será transmitir esta visión al grupo de directivos, asegurándote de que les cubra todo el panorama de su mente como si fuera una pantalla gigante a todo color. Pero cerciórate también de que llene sus corazones, porque nada grande se hace sin pasión. Que tu primer auténtico objetivo sea convertir a los directivos en un verdadero equipo, del que obviamente tendrás que formar parte. No pretendas conducir el coche desde la acera. Combate a capa y espada toda manifestación de personalismo. Te recomiendo encarecidamente abolir todo sistema de competitividad interna, de ranking y medallismo por resultados individuales. Esto no hace más que fomentar las zancadillas y que una mejora en un punto perjudique a todo el conjunto. No despidas a nadie por incompetencia. En lugar de eso, enséñale y dale la oportunidad de utilizar sus talentos en el sitio de la empresa más idóneo. Pero despide sin el menor atisbo de duda a cualquiera que se niegue a trabajar en equipo y anteponga su poder y la defensa de su territorio personal a los intereses de la organización. ¡Hazlo! Cualquiera que sea su valía personal. El talento de una organización no es la suma de las competencias individuales sino una propiedad emergente que nace de la colaboración. Enseña sin descanso a todos a ver la empresa como un sistema interrelacionado en el que no existe ninguna optimización local, sino exclusivamente contribuciones al óptimo global. El éxito de una empresa no se debe a la captación y retención de personas excepcionales, es un mito. Se logra cuando personas normales se muestran capaces de colaborar para conseguir resultados excepcionales. Todos los días mantén la vista en el horizonte, no en las piedras del camino, pues el mayor peligro no es el de tropezar con ellas sino el de equivocarte de meta y errar el camino. Si te toca cruzar el mar de las sirenas, hazte atar al palo mayor para no correr el riesgo de confundir los arrecifes con la Tierra Prometida. En cuanto a tus colaboradores, procura que tengan la mirada en la pelota en lugar de distraerse con los marcadores. Si fuera necesario reducir los costes de personal, empieza por tu propio salario, luego convence a tus directivos para que recorten el suyo, como lo hizo Lee Iacocca cuando salvó a Chrysler. Deja claro a los propietarios que te han contratado que los beneficios no son un objetivo sino la consecuencia de hacer bien las cosas correctas. No aceptes el puesto si se trata de comer todo el pan hoy y crear hambre para mañana. Elimina, si los hubiera, todos los buzones de sugerencias, pues una organización incapaz de establecer un diálogo directo con su personal jamás será capaz de tomar en cuenta una sugerencia echada a un buzón. No pongas los procesos por arriba de las personas, tiene que ser el contrario. Como Steve Jobs, no contrates a gente inteligente para decirles cómo tienen que hacer las cosas, sino para que te digan ellos cómo las tienes que hacer. Quema el manual de descripción de tareas y puestos de trabajo, que es tan útil para alcanzar las metas como un libro de Arguiñano para solucionar el hambre en África. En su lugar, que cada equipo de trabajo tenga redactada una clara declaración de misión y se preocupe de cómo lo van a conseguir juntos. Al que insista para medir el ROI de cada acción dedicada al personal, pídele que calcule el ROI de jugar al parchís con sus hijos, de invitar a su pareja a un paseo romántico, de dedicar

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todo un fin de semana a sus envejecidos padres. Sólo entonces harás caso a sus solicitudes de medir el tamaño del arco iris. Enseña a tus directivos a no confundir dar vueltas sobre uno mismo con avanzar, a no dejar que un árbol les tape el bosque, ni les dejes imaginar que los ojos, los oídos, las manos y los pies, son cuerpos autónomos y rivales. Muéstrales también con el ejemplo que la exigencia –como dicen de la caridad– empieza por uno mismo. Por fin, cuando estés seguro de que tus directivos tienen la visión, que forman un equipo y que han asimilado todos los fundamentos, recuerda que el granjero que está permanentemente incordiando a sus gallinas recoge pocos huevos, así que déjales trabajar en paz en el día a día y que ellos hagan lo mismo con sus colaboradores. Conviértete entonces en el activo defensor de los sueños, de las metas y de los valores.

® Michel Henric-Coll es el creador del modelo de organización empresarial FRACTAL TEAMS®, destinado a sustituir al modelo actual (taylorista y mecanicista). Es autor del libro Introducción a Fractal Teams – una organización empresarial para el siglo XXI, que recoge las bases teóricas y de aplicación, con numerosos ejemplos, del nuevo modelo de organización empresarial nunca publicado antes, sustitutivo del actual (claramente obsoleto). Autor del libro Las falacias del Tecnomanagement – la verdadera crisis está en la dirección del persona, que ofrece un análisis riguroso y sin concesiones de los errores de las teorías actuales del management del personal y de sus consecuencias. Fundador y director de HC&A Business Coaching. Asesor y consultor de empresas. Coach de equipos y directivos. Es el creador del Blog Nexo Humano.

CONSULTORIO EMPRESARIAL ON LINE

Departamento de análisis y activación de empresas de la Bella Agenda

El Consultorio Empresarial es un servicio que presta el IEGE a las lectoras del magazine “LA BELLA AGENDA” y pretende con ello contribuir especialmente a complementar el proceso de formación de los estudiantes de temas empresariales, emprendedoras y/o empresarias y es un medio para que—a través de las preguntas que nos formulen --resolver las dudas que puedan tener en su gestión diaria al frente de sus empresas y/o negocios afianzándoles sus competencias y habilidades empresariales y gerenciales.

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Gestionar una empresa no es solo saber comprar bien, vender bien, tener un personal adicto, tener unos beneficios razonables… Todo eso, como el valor del soldado, se presupone. Los tiempos que estamos viviendo y más aun los que se nos avecinan, hacen que tengamos que estar preparados para afrontar situaciones que, con toda seguridad, serán muy duras y muy distintas a las del pasado.

Objetivos específicos Ser un espacio que permita a los lectores confrontar la teoría con la práctica para desarrollar habilidades y destrezas en los campos de las distintas áreas funcionales de su empresa. Pueden enviarnos sus preguntas a la siguiente dirección electrónica

labellaagenda@gmail.com Nuestro directora Juliana Aparicio Odriozola y sus colaboradoras en el departamento de análisis y activación de empresas, contestarán a todas aquellas cuestiones que nos planteen nuestras lectoras, y serán debidamente cumplimentadas, bien a través de esta página o si el asunto tiene un carácter personal y/o confidencial, a través del correo electrónico antes mencionado. Los temas generales para su consulta son: Gestión, Administración, Finanzas, Recursos Humanos, Producción, Marketing y Ventas Informática y Habilidades personales y directivas.

Fundación Josep Carreras contra la Leucemia http://fundacionjosepcarreras.blogspot.com.es/

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ANALISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS

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Cuaderno nº 3,

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Cuaderno nº 4, EL FONDO DE MANIOBRA. EL CAPITAL DE TRABAJO Y LA SITUACIÓN DE TESORERÍA. Cuaderno nº 5, EL FONDO GENERADO POR LAS OPERACIONES. EL CASH FLOW. LA AUTOFINANCIACIÓN Cuaderno nº 6, ESTADO DE ORIGEN DE APLICACIÓN DE FONDOS. CUADRO DE FINANCIACIÓN Cuaderno nº 7,

ANALISIS DEL RESULTADOS DE LAS OPERACIONES

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GUIA PRÁCTICA PARA VENDEDORAS

LA ASESORA COMERCIAL Nuestra experiencia nos indica que el equipo comercial realiza su labor diaria de una forma mecánica e invariable durante todos sus años de experiencia. Por ello, las empresas han de aleccionarse sobre cómo adaptarse a los tiempos y eso implica tanto el día a día como los objetivos estratégicos. Este capítulo es uno de los más significativos y extensos del manual, ya que describe con detalle el día a día del vendedor, quien podrá consultarlo cuando se le plantee una duda. En términos generales, los objetivos servirán de estela para dirigir sus acciones, las funciones de guía práctica en su quehacer diario, los retos harán de motivación a alcanzar en un futuro no muy lejano, y las herramientas de trabajo de ayuda material. 1. Objetivos de la asesora comercial Cuando la dirección comercial empieza a establecer objetivos, es conveniente involucrar al equipo humano en la realización, ya que al conocer profundamente los aspectos y peculiaridades concretas de su zona nos pueden facilitar una serie de datos interesantes para su ejecución, como los vendedores conocen su zona pueden contribuir a la elaboración de los objetivos con su opinión; sólo el mero hecho de preguntarles ya les motiva. Asimismo, conviene disponer de un análisis histórico de las ventas realizadas en los tres o cinco años últimos para conocer la evolución de nuestra empresa y, a su vez, compararla con la del mercado y la competencia. Una vez que hayamos recopilado todos estos datos y conozcamos las directrices o «recomendaciones» dadas por la empresa, estaremos en disposición de fijar los objetivos, tanto a nivel cuantitativo como cualitativo. Nuestra experiencia nos indica que lo ideal es marcar el objetivo principal que el equipo comercial ha de lograr en conjunto, y que en muchos casos consiste en obtener de manera profesional la mayor cobertura de mercado, así como la mejor imagen tanto para la empresa como para el producto dentro de su cartera de clientes o zona, y siempre con una actitud de compromiso con el cliente. En segundo lugar, se enumeran los objetivos respecto a las siguientes variables, y que varían según la política comercial de cada empresa:

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• • • • • •

Respecto a la empresa. Respecto a la red comercial. Respecto a nuestros productos. Respecto a la competencia. Respecto a las herramientas de venta. Respecto a nuestros clientes.

Es imprescindible que los objetivos sean formulados de una manera clara, directa y que no den lugar a ningún tipo de tergiversación por parte del vendedor. 2. Funciones de la asesora comercial Antes de describir las funciones del vendedor, conviene hacer hincapié en la importancia que su gestión tiene para que la empresa siga siendo competitiva, y destacar que su proactividad e implicación en todo el proceso comercial y con todo el equipo serán los motores para alcanzar los objetivos establecidos. Hemos considerado oportuno dividir las funciones del asesor comercial según las fases de su trabajo: antes, durante y después de la venta. Algunos manuales también incluyen otras funciones como la del cobro o el lanzamiento de productos. A continuación se desglosa cronológicamente cada etapa, que variará según la empresa para la que se realice el manual: Antes de la venta. Realizar prospecciones, organizar el tiempo, intentar descubrir nuevos sectores, establecer contacto previo con el cliente, preparar las rutas, preparar las visitas. Durante la venta, la visita. Presentación, oferta, tratamiento de objeciones, cierre de la venta. Después de la venta, el seguimiento. Análisis de cumplimiento de objetivos, informe de gestión diario o raport, atender reclamaciones e incidencias. 3. Principales retos del vendedor del futuro Dentro de los retos de la vendedora, hemos tenido la oportunidad de apreciar que es ineludible insistir en los cambios que actualmente está experimentando el mercado así como enfatizar la importancia de que el vendedor conjugue los intereses de la empresa con los del cliente a través del Business Intelligence. En general, en el manual planteamos varios retos a los que el vendedor ha de hacer frente: • • • • • • •

Clientes. Competidores. Productos del sector en el que opera la empresa. Nuevas tecnologías. Gestión del conocimiento. Flexibilidad. Cambio de modelo de venta.

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4. Herramientas de trabajo Para ser eficaces en la tarea de seguimiento y evaluación del equipo de ventas, se cuenta con una serie de herramientas gráficas que ayudan a conseguir este objetivo. En la actualidad, con las nuevas tecnologías, existen soluciones electrónicas capaces de darnos una exhaustiva información de nuestros clientes y mercado, lo que redundará en una mayor competitividad. Aunque cada empresa opera de manera diferente y el contenido de este apartado varía, nuestra experiencia nos indica que existen fundamentalmente dos herramientas que la vendedora debe manejar con la máxima familiaridad. Por ello nos valdremos del siguiente material logístico: Fichas de cliente. La vendedora tiene que seguir una ruta diariamente acompañada de este tipo de documento en él se recogen los siguientes datos: • • • • • • • • • •

Datos del cliente y su clasificación. Frecuencia de la visita. Forma de pago y plazos. Fecha de la última visita realizada. Volumen de pedidos del año anterior. Volumen de pedidos previstos para este año. Cantidad servida en el último pedido. La gama de productos que trabaja. Cómo y en qué cantidad trabaja con la competencia. Observaciones.

Esto nos permitirá evaluar: • • • •

El tiempo transcurrido desde la última visita. La rotación del producto en ese tiempo. El comportamiento de nuestro producto en este período. Tendencias del mercado, Etc.

Raport o informe de gestión. Se entregará diariamente o se enviará semanalmente en caso de desplazamiento. Tiene como finalidad conocer lo siguiente: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

La actividad diaria de la vendedora. Resultado de la gestión de ventas. El grado de cobertura de los objetivos. Gestión de cobros realizados. Kilómetros recorridos. Clientes nuevos conseguidos. Productos vendidos. Observaciones.

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Es frecuente que la vendedora sea reacia a este tipo de herramientas, pero hay que hacerle ver la importancia de disponer de una base de datos actualizada para una gestión profesional y un mejor conocimiento de las necesidades de los clientes. Del mismo modo, la dirección comercial ha de enfatizar la necesidad de que se complete diariamente y de que se incluya toda la información que la empresa desea conocer. 5. Rutas de venta Denominamos zona de venta al conjunto de clientes actuales, antiguos y potenciales asignados a una determinada vendedora, delegada, distribuidora, etc. La zona de ventas tiene que estar localizada en un área que facilite su adecuada y rentable cobertura, quedando bien definidos sus límites geográficos para facilitar la tarea de valoración y control. Creemos en que es necesario aprovechar correctamente las rutas, para lo cual en el manual exponemos las ventajas que tiene la definición de rutas en la gestión comercial. Queda justificada la división en rutas para conseguir: • • • • • • • •

Ofrecer una imagen positiva como empresa organizada. Aumentar la efectividad de la fuerza de ventas. Facilitar el establecimiento de cuotas de ventas. Asegurar una mejor cobertura del mercado. Eliminar la duplicidad de gestiones. Establecer una mejor definición de las obligaciones del vendedor. Un adecuado control y seguimiento. Realizar planes de expansión.

6. La motivación en el entorno de la asesora comercial Promover y fomentar la motivación de la vendedora ha de ser un propósito constante de la dirección comercial. Por ello, el contenido de este apartado ha de cuidarse con especial dedicación, ya que ha de ser eminentemente alentador y didáctico para la vendedora. En este sentido, destacaremos la importancia que le da la empresa a la preparación y motivación del equipo comercial, razón por la cual les anima a que adecuen su perfil profesional en los siguientes aspectos: • • •

Actitudes adquiridas. Aptitudes innatas. Proactividad (involucrarse, ser positivo).

EL MERCADO Nuestra experiencia nos indica que los equipos comerciales están acostumbrados a operar sin conocer el mercado en el que operan. Un error común que ha de ser solventado con una frecuente utilización del know how empresarial. A diferencia de los apartados anteriores, el contenido de éste variará en gran medida en función de la empresa para la que se elabore el manual pero en general han de

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darse datos presentes y útiles para que el vendedor tenga una visión global de la situación del mercado en el que se desenvuelve habitualmente. 1. El mercado de la empresa Partiendo de una definición teórica de mercado, describiremos el mercado y sector en el que opera la empresa, incluyendo por ejemplo situación actual y público objetivo de cada producto. 2. Principales características del sector Un análisis de las principales tendencias del sector permitirá al vendedor ponerse al día. Se trata de una breve exposición de los datos más relevantes del mercado, tales como consumo, acompañados de gráficos y tablas. 3. Principales competidores Lo ideal en este apartado es incluir un ranking de competidores, donde se represente la situación real de la empresa dentro del sector. También conviene mencionar brevemente el posicionamiento de cada una para que el vendedor perciba las diferencias respecto a su propia empresa. 4. ¿Qué nos diferencia de la competencia? Conviene que la empresa determine cuál es el valor añadido que el vendedor debe ofrecer a la hora de promocionar su empresa, sus valores y claves de su éxito. Dependiendo de cada compañía, lo expresaremos en términos de liderazgo, posicionamiento, imagen de marca, tecnología, experiencia y profesionalidad, etc. EL CLIENTE Además de conocer su mercado, la vendedora ha de conocer al cliente al que se dirige, que es la razón de ser de la compañía. El cliente está cada vez más formado e informado, por lo que el asesor debe dar respuesta a sus crecientes demandas con el mismo grado de información y de una manera personalizada y con un compromiso formal. 1. Características Como hemos comentado, conocer a los clientes es fundamental para que las vendedoras adapten sus mensajes comerciales a razón de sus necesidades. Es positivo que este conocimiento abarque todas y cada una de las características que sean de interés para las vendedoras, de manera que pueda profundizar en su entendimiento y en el proceso por el que pasa antes de tomar la decisión final. 2. Clasificación de clientes La tipología de clientes de una empresa varía según el sector en que ésta se desenvuelva, pudiendo ir desde clientes directos al ámbito industrial a clientes finales del canal gran consumo. En el manual se diferencian tantos tipos como sea necesario, para que la vendedora se familiarice con los conceptos y sea consciente de dicha distinción. Una práctica

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muy común es clasificarlos en tres categorías (A, B, C) en función del volumen de compra, y asignarles un nombre simbólico que las vendedoras recuerden fácilmente y con el que se sientan cómodas. 3. Mecánica con cada tipo de clientes La gestión con cada tipo de cliente es un arma estratégica que la vendedora no puede ignorar. Por ello, se explicará la mecánica más adecuada a seguir con cada tipo de cliente, según la clasificación anterior y el objetivo que se pretenda con cada uno. 4. Recuperación de clientes perdidos La recuperación de clientes perdidos, asignatura pendiente de la gran mayoría de los equipos comerciales, puede ser tratada en el manual como una cuestión estratégica, ya que no sólo es ventajoso captar y fidelizar a los clientes habituales, sino que los clientes antiguos son una interesante opción que aumenta las oportunidades de la cartera de cada vendedor. PRODUCTOS Y GAMAS DE PRODUCTOS Para terminar con la descripción de la empresa en sí, incluimos una explicación detallada de su cartera de productos, independientemente de que la vendedora a la que se le entrega el manual los comercialice personalmente. 1. Productos y tarifas Enumeraremos los atributos que en general caracterizan los productos de la empresa, y los describiremos uno a uno, ya que es importante que todos los vendedores los conozcan y puedan promover la venta cruzada. En este apartado pueden incluirse como anexo las diferentes fichas técnicas de los productos. La definición de cada producto ha de ir acompañada de las tarifas correspondientes que se aplican en la actualidad y, si están disponibles, también los descuentos. 2. Zonas y áreas de actuación No son muchas las empresas que incluyen este apartado en el manual, pero cuando se trate de estructuras complejas es conveniente hacer un breve recordatorio de las zonas y áreas en las que mejor se comercializa cada producto. POLÍTICA COMERCIAL 1. Objetivos anuales y facturación Proporcionaremos la cifra exacta de lo que se pretende conseguir para el próximo año y que en muchos casos la cifra varía para cada vendedora. De esta manera, ninguna vendedora podrá poner en duda a lo que se le requiere, ni el departamento comercial tendrá que recordarlo con frecuencia, aunque sí realizar un seguimiento puntual de los objetivos a través de: previsto, realizado y diferencia.

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La cifra de facturación es un dato susceptible de ser incluido o no en el manual. En el caso de serlo, dará una visión del éxito que está logrando la empresa, y en él indirectamente han participado todos los vendedores.

2. Condiciones de pago y envíos Cuando es directa o indirectamente responsabilidad de la vendedora, incluiremos las condiciones de pago y envío, y en otros casos lo haremos a modo informativo para que la vendedora esté integrada en todo el proceso comercial. 3. Política de remuneración comercial Los rápeles, comisiones e incentivos también son datos que muchas empresas prefieren omitir, aunque aconsejamos que se establezcan por escrito en el manual las cláusulas básicas, que serán actualizadas cuando la dirección lo estime oportuno. 4. La feria como estrategia comercial Es frecuente que las empresas con presencia en ferias no las sepan aprovechar como estrategia comercial y, por tanto, desperdicien la oportunidad a la vez que los recursos económicos y humanos. Resaltaremos las ventajas de asistir y gestionar la participación en la feria, así como las claves para que se convierta en éxito y el equipo comercial capte nuevos clientes y establezca unas relaciones profesionales positivas. LA ORGANIZACIÓN COMERCIAL Hemos podido constatar que este capítulo varía mucho según cada empresa, sus productos y su política. En general, se describe el proceso de la organización comercial, desde la producción hasta la entrega del producto. La planificación comercial, que es una de las funciones más importantes de la empresa y de las organizaciones en general, engloba el proceso de supervisión a través de un sistema consistente en: • • •

Fijar los objetivos. Planificarlos. Poner en funcionamiento métodos de control.

La experiencia ha demostrado que una de las principales fuentes de información interna que tienen la compañías es su propio equipo comercial, al saber aprovecharlo reportará beneficios casi de inmediato. Por tanto, los mecanismos de gestión y control que se establezcan en los diferentes departamentos comerciales de las compañías con óptica de marketing irán encaminados tanto a evaluar las desviaciones producidas en las cuotas fijadas, como en la obtención de datos del mercado. Quizá uno de los factores más importantes en el trabajo diario de la vendedora y no aceptado de buen grado sea la organización y planificación de su trabajo. El motivo puede estar en un error de comunicación a la hora de transmitir esta tarea.

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Consiste en indicarles cómo deben realizar sus funciones, es decir, la utilización del report o informe diario, ficheros, agendas, listados de facturación, rutas y puntos de venta. La mejor cualidad de la vendedora es ser organizada, por eso hay que enseñarle o insistir en ello. NUEVAS TECNOLOGÍAS Las nuevas tecnologías han pasado a ser un recurso ineludible en la gestión diaria de la asesora comercial. Sin embargo, hemos podido comprobar que existe cierta reticencia por parte de las vendedoras por adaptarse a los cambios y adoptar los nuevos recursos. Es por ello por lo que incluiremos una evaluación detallada y convincente de las tecnologías y sus ventajas. 1. Los avances tecnológicos e Internet en la compañía Describir las herramientas tecnológicas de las que dispone la vendedora en la actualidad permitirá a la empresa hacerle partícipe del esfuerzo que se está realizando por mantenerse en la vanguardia y por facilitar su trabajo para alcanzar mayor eficiencia y aportarle un valor añadido al cliente. Convencer a la vendedora de la necesidad de aplicar las tecnologías disponibles es la tarea más ardua de este apartado, por ello, enumeraremos las ventajas que el empleo de las nuevas tecnologías puede verdaderamente aportar al vendedor en la gestión diaria. 2. Reto de la compañía Dependiendo del grado de implicación actual de la compañía con las nuevas tecnologías, el futuro requerirá unas u otras operaciones que le permitirán adaptarse a la evolución del mercado y ser más competitiva.■

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