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DATOS DEL AUTOR

JAIRO TORO DIAZ jtorod@autonoma.edu.co Especialización en Gerencia en salud Ocupacional, Universidad Autónoma de Manizales - CES - EAFIT Medellín, Especialista en Auditoria en Salud, Universidad Autónoma de Manizales, Magíster en Administración Económica y Financiera – U. Tecnológica de Pereira, Candidato a Doctor en Administración – U. San Pablo CEU – Madrid España. 15 años de experiencia académica como docente de pregrado y postgrado decano e investigador de la Universidad Autónoma de Manizales, en los programas de la Faculta de Salud y la Facultad de Estudios Sociales y Empresariales.

Fundador de programas de pregrado y postgrado de las Universidades Autónoma de Manizales, Nacional Sede Manizales, La Gran Colombia de Armenia y Católica de Manizales, Coordinador del Grupo de investigación en “Empresariado” de la Universidad Autónoma de Manizales categoría D COLCIENCIAS. Consultor empresarial en las áreas administrativas y financieras. Con publicaciones, ponencias y panelista en eventos nacionales e internacionales, premio OUTSTANDING RESEARCH AWARD por la mejor investigación en el área de Finanzas En “THE GLOBAL CONFERENCE ON BUSINESS AND FINANCE” Hawaii Mayo 2009 otorgado por The Institute for Business and Finance Research of Atlanta USA. Ultimas publicaciones: AUTOR LIBRO PLAN DE NEGOCIOS . Editorial Federacion Nacional de Cafeteros Manizales 2011. COAUTOR LIBRO “MBA – TEMAS CLAVES”, CAPITULO GERENCIA FINANCIERA EN LAS PYMES. Editorial Universidad Autonoma de Manizales, Junio 2010. COAUTOR LIBRO “ETICA Y NEGOCIOS”, CAPITULO DE MERCADEO, Bogotá 2010. COAUTOR LIBRO “CONTRIBUCIONES A LA ADMINISTRACIÓN” EDITORIAL UNIVERSIDAD DE SALAMANCA - ESPAÑA 2010. COAUTOR LIBRO “FUNDAMENTOS PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE” CAPITULO EMPRESARIADO Y DESARROLLO REGIONAL: Empresariado, Una estrategia para contribuir al Desarrollo regional.

Editorial Universidad Autónoma de Manizales 2011

Índice Datos del Autor……………………………………………………………………………………………. 2 Introducción………………………………………………………………………………………………... 4. I. PROCESOS DE PLANIFICACION, FORMULACION Y DISEÑO DE LOS PROYECTOS DE DESARROLLO (Fundamentos teóricos y metodológicos)…………………………………………….

5 PLANIFICACION Y DISEÑO DE LOS PROYECTOS DE DESARROLLO………………………… 6 CICLO DE LOS PROYECTOS DE DESARROLLO…………………………………………………… 8 LA FASE DE PREINVERSIÓN O PLANIFICACION…………………………………………………… 8 Estudio de Mercado y Competencia……………………………………………………………………… 9 Organización……………………………………………………………………………………………….. 11 Estudio Financiero…………………………………………………………………………………………. 11 LA FASE DE INVERSIÓN O DISEÑO………………………………………………………………….. 12 LA FASE DE OPERACIÓN O EJECUCION………………………………………………………….. 12 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA……………………………………………………………………. 13 DIAGNOSTICO DE UN PROYECTO……………………………………………………………………. 13 II. PRESUPUESTO……………………………………………………………………………………….. 16 COSTOS…………………………………………………………………………………………………… 16 INGRESOS……………………………………………………………………………………………….. 17 SUPERAVIT………………………………………………………………………………………………. 17 IMPREVISTOS……………………………………………………………………………………………. 17 UTILIDAD NETA………………………………………………………………………………………….. 17 MODELOS PRESUPUESTALES……………………………………………………………………….. 18 PROYECTO ECONÓMICO DE BENEFICIO PRIVADO O NEGOCIO……………………………… 18 PROYECTO ECONOMICOS DE BENEFICIO COMUN O PROYECTOS SOCIALES NO SUBSIDIADOS…………………………………………………………………………………………….. 18 PROYECTOS SOCIALES SUBSIDIADOS…………………………………………………………….. 19 III. EVALUACIÓN DE PROYECTOS……………………………………………………………………. 20 EVALUACIÓN EX – ANTE……………………………………………………………………………….. 20 EVALUACIÓN DE SEGUIMIENTO……………………………………………………………………… 22 EVALUACIÓN EX-POST………………………………………………………………………………… 22 PMI Project Management Institute………………………………………………………………………..35 BIBLIOGRAFIA……………………………………………………………………………………………. 44

INTRODUCCION Este texto pretende brindar los elementos básicos necesarios para el planteamiento de proyectos de desarrollo e inversión, su respectiva evaluación, como herramienta fundamental para el control y auditoria de los programas de gestión al interior de las empresas.

En países en vías de desarrollo como el nuestro, es importante tener en cuenta que la escasez de los recursos nos obliga a ser innovadores, creativos y austeros, siendo imperativo el trabajo basado en proyectos y aun mas importante el poseer elementos para la evaluación de factibilidad y viabilidad de proyectos de desarrollo que permitan mayor seguridad a la inversión de recursos económicos, tecnológicos, materiales y humanos para la solución de las problemáticas sociales y empresariales de una manera eficiente y eficaz. Pero este es solo un momento de evaluación, ya que tambien se deben hacer seguimiento y control de la ejecución del proyecto, así como la evaluación del impacto, resultado y logro de los objetivos propuestos.

En el sector empresarial, donde los factores económicos han golpeado la estabilidad de las organizaciones y donde los resultados y la rentabilidad de los proyectos, en un buen porcentaje de los casos no se pueden cuantificar, se hace necesario tener criterios claros del resultado y el impacto que se pretende generar con las acciones, es por esto que conocer la elaboración, así como la evaluación de proyectos de desarrollo, es de vital importancia como especialistas en el área, para permitir la asesoría a las altas directivas en la toma de decisiones sobre inversión y la evaluación del impacto de la gestión de proyectos.

I. PROCESOS DE PLANIFICACION, FORMULACION Y DISEÑO DE LOS PROYECTOS DE DESARROLLO (Fundamentos teóricos y metodológicos) “LOS PROYECTOS DE DESARROLLO: 1.- Están enmarcados en metodologías de intervención próximas al área profesional y su ejercicio específico 2.- Surgen de las experiencias previas de intervenciones en los diferentes espacios que ocupa el profesional y del estudioso con su practica 3.- No tienen una especificidad propia en el objeto de estudio ya éste está en la practica social, donde radica la validez y confiabilidad del estudio. 4.- Están más enfocados a la acción sin que con su pretensión fundamental sea la de producir, aplicar o contrastar teoría. 5.- Son portadores de soluciones a un cuestionamiento de tipo social particular. 6.- Su intencionalidad es la de intervenir en una realidad concreta al margen de las posibilidades de crear conocimiento.

LOS PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN: 2.- Están enmarcados en metodologías de investigación que buscan el conocimiento científico. 2.- Basan la reflexión intencional sobre el porqué y el para qué de los procesos que se implementan. 3.Trata de buscar explicaciones nuevas y diferentes sobre el funcionamiento del universo. 4.- Surge de las preguntas teóricas acerca de un objeto social. 5.- Son las disciplinas las que por excelencia privilegian el proceso de reflexión y de producción de conocimiento orientados por un método y desde una racionalidad particular produciendo conocimiento científico. 6.- La reflexión se produce alrededor de la naturaleza del conocimiento que se produce o desarrolla y su intencionalidad es la de construir nuevas teorías que alimenten los procesos sociales”1.

Tanto los proyectos de desarrollo como los de investigación deben ser rigurosos y sistemáticos y deben estar soportados por una propuesta conceptual y metodológica.

Haciendo referencia a los proyectos de desarrollo, es necesario hablar de proyectos ya que se han convertido en una estrategia importante e indispensable en la actualidad, ya que a través de su formulación, ejecución, gestión y evaluación se da respuesta a la realidad en que se encuentran insertas las comunidades. El proyecto es considerado como “ un plan de trabajo con carácter de propuesta que concreta los elementos necesarios para conseguir unos objetivos deseables, su misión es la de prever, orientar y preparar bien el camino de lo que se va a hacer para el desarrollo del mismo.”2 Esto implica que los proyectos son procesos de planeación que permiten anticipar coordinadamente 1

VIDARTE CLAROS, Armando. Elaboración de Proyectos de Desarrollo. Modulo Especialización Universidad Autónoma. Manizales, 2.002 2 PEREZ SERRANO, Gloria. Elaboración de proyectos sociales. Casos prácticos. Ediciones Narcea S.A. Madrid, 1996, pag. 89

las acciones que se van a realizar para lograr los fines o metas propuestos. Los proyectos por tanto tienen una intencionalidad, posibilitan el reconocimiento de un contexto propio y particular de la realidad e indica una serie de técnicas, instrumentos, recursos y tiempos indispensables para su buen desarrollo. Además se debe reconocer su sistematicidad, rigurosidad y dinamicidad con relación a la situación problema.

Retomando los planteamientos hechos por la CEPAL y la OEA en su manual para la formulación y evaluación de proyectos, tenemos tres conceptos básicos sobre los cuales se debe tener claridad: Política: Es el conjunto de programas que persiguen los mismos objetivos.

Programa: Es el conjunto de proyectos que buscan la consecución de los mismos objetivos.

Proyecto: Es la unidad mínima de asignación de recursos, que a través de un conjunto integrado de actividades pretende transformar una parcela de la realidad, disminuyendo o eliminando un déficit, o solucionando un problema.

Los proyectos se pueden clasificar en: Proyectos económicos o productivos (buscan rentabilidad económica), de infraestructura (Tienen que ver con construcciones físicas necesarias), ambientales (Protección, mantenimiento y recuperación de los recursos naturales y las relaciones que se establecen con los seres humanos, entre éstos y el entorno), y sociales (Implementación de procesos que generen cambios en las condiciones sociales del hombre y la sociedad).

Se puede decir entonces que los proyectos de desarrollo son “una empresa planificada que consiste en un conjunto de actividades interrelacionadas y coordinadas para alcanzar objetivos específicos dentro de los límites de un presupuesto y un periodo dado y es por tanto la unidad más operativa dentro del proceso de planificación y está orientado a la producción de determinados bienes o a prestar servicios específicos”3,

PLANIFICACION Y DISEÑO DE LOS PROYECTOS DE DESARROLLO La planificación de los proyectos de desarrollo son un proceso de toma de decisiones entre alternativas posibles (qué hacer, cómo, cuándo) para racionalizar anticipadamente la combinación óptima de recursos y actividades con el fin de lograr objetivos dados.

Según la ONU (1991) la planificación es un proceso de elección y selección entre cursos alternativos de acción para asignar recursos escasos con el fin de alcanzar 3

PICHARDO, A. Técnicas, costo –beneficio y planificación social. San José. Editorial de la Universidad de Costa Rica, 1990

objetivos específicos sobre la base del diagnóstico preliminar que cubra todos los factores relevantes que pueden ser identificados.

“Teniendo en cuenta los interese que median la producción del conocimiento se pueden identificar algunas teorías que dan soporte a la planificación y el diseño de los proyectos de desarrollo, ellas son la técnica, la práctica y la crítica”4 Desde esta propuesta y retomando lo planteado por Quiñones (2000), se puede decir que la teoría técnica se origina en la masificación de la planificación haciendo explícitos los valores imperantes y promoviendo la visión tecnocrática de la formación. Su visión es industrial, su propósito es la preparación para el trabajo (selección, organización y transmisión de habilidades y destrezas). Esta teoría considera a la sociedad y la cultura como una trama externa al proceso de la experiencia y a la planeación como un contexto caracterizado por las necesidades.

La teoría técnica tiene como propósito preparar a los sujetos para la vida, no solo desempeñarse en una profesión u oficio lo que obliga que los procesos de planificación y diseño deben adecuarse a características, intereses y motivaciones de cada beneficiario lo que obliga a un proceso de concertación. Esta teoría considera la sociedad y la cultura como un tipo de sustrato pero adopta un visión más activa acerca del papel de los proyectos, de los agentes externos, en su contribución a la sociedad y a la cultura mediante el desarrollo de personas formadas con capacidad de pensamiento crítico.

La teoría crítica incorpora teorías sobre los hechos, las organizaciones sociales y acerca de cómo las personas que hacen parte de la experiencia pueden aprender de ellas y cambiarlas teniendo en cuenta lo aprendido. Esta teoría aporta la autoreflexión en los cuales los involucrados pueden elaborar críticas al sistema y simultáneamente sumarse a la lucha histórica social y política para transformarla.

Otro aspecto importante es la utilización de la acción comunicativa para la deliberación y la crítica.

La teoría crítica conlleva a mirar el diseño de los proyectos de desarrollo como una acción compleja, de toma de decisiones, que toma tiempo, recursos y especialmente voluntad política y administrativa por parte de los involucrados en el proceso. El diseño es entonces una experimentación que requiere de seguimiento sistemático y del apoyo de una gestión social dinámica y flexible.

De acuerdo con lo planteado por Quiñones (2000) el diseño recoge las intenciones y finalidades más generales como el plan operacional del mismo, opera como una guía orientadora y es la construcción creativa y permanente de un proceso de acción educativa a nivel micro o macro en constante innovación o adaptación. El diseño tiene su utilidad en la medida de su carácter provocador en 4

HABERMAS, J. Citado por QUIÑONES, J. En el módulo elaboración y evaluación de proyectos de desarrollo. Universidad Autónoma de Manizales, 2000 pag. 4

torno a la acción anticipada sobre la práctica además de la motivación del análisis de las variables del contexto y de las características de los involucrados.

CICLO DE LOS PROYECTOS DE DESARROLLO: Tenemos dos tipos de proyectos, con inversión y sin inversión. En los proyectos con inversión se contemplan tres fases o estados: 1. LA FASE DE PREINVERSIÓN O PLANIFICACION En esta fase se desarrollan las etapas: Idea del proyecto donde se realiza la identificación del problema, el diagnóstico del contexto institucional o comunitario y la planificación o establecimiento de objetivos), en esta etapa se deben responder las preguntas de que necesidades se van a satisfacer, a quienes va dirigido el proyecto, cuentos recursos existen, donde estará localizado, cuando se iniciará el proyecto y cuales son las alternativas propuestas.

En la etapa del Perfil se plantean las alternativas básicas de implementación y se analiza la viabilidad técnica, efectuándose una primera estimación de costos.

En la Etapa de Prefactibiliad se analiza la demanda y oferta existente, los estudios de costos de inversión y capital, la determinación de costos e ingresos del proyecto y los requerimientos Organizacionales y condiciones legales, esta etapa permite escoger entre proseguir con el estudio de Factibilidad, realizar un análisis complementario o abandonar el proyecto.

Para la etapa de Prefactibilidad se tienen los siguientes estudios: Resumen ejecutivo El resumen ejecutivo está diseñado para capturar el interés de los tomadores de decisiones y debe contener un breve resumen de los aspectos principales del negocio. En particular deben resaltarse los productos y servicios, la propuesta de valor para el cliente, los mercados relevantes, la experiencia de los administradores, los requerimientos financieros y el posible retorno de la inversión.

Estudio de Mercado y Competencia El entendimiento de los clientes y sus necesidades constituye la base para un negocio exitoso. Solamente serán sus compradores los clientes a quienes se convenza de que están obteniendo un valor mayor al adquirir los productos del proyecto en lugar de los de sus competidores.

Este estudio corresponde dos enfoques, una cualitativa en el cual se analizan variables macro que pueden afectar el proyecto positiva o negativamente, variables económicas, políticas, medioambientales, sociodemográficas y tecnológicas. El segundo enfoque es cuantitativo, donde con herramientas de recolección de datos se busca definir el tamaño del mercado potencial, los precios y algunas características que tienes que ver con el proyecto.

Tanto el tamaño del mercado potencial del negocio como sus expectativas de crecimiento constituyen dos de los motores de la viabilidad de un proyecto empresarial y deben estar incluidos explícitamente. A continuación se presentan algunos elementos que podrían servir de guía para su tratamiento.

•

El tamaño del mercado debe expresarse en cifras que indiquen tanto el número de clientes, unidades de ventas y valor en pesos de esas ventas.

De igual manera de deben definir algunos aspectos dentro del estudio de mercados tales como: Producto: Es necesario emprender una definición del producto/servicio con el cual se va satisfacer una necesidad del cliente a través de una propuesta de valor competitiva. Para ello es importante precisar los siguientes puntos: • • • • •

Descripción de productos y servicios Estándares de calidad.

Patentes, marcas registradas, derechos de franquicia.

Capacidades de producción Factores claves de éxito.

Precio: La base para el establecimiento del precio es la percepción de valor que tenga el cliente de los diferentes productos en el mercado, que la que finalmente lo lleva a aceptar su precio. Esto contradice la creencia convencional de que el precio se deriva de los costos. Por supuesto los costos constituyen un factor considerable, pero la relación entre el costo y el precio únicamente se vuelve crítica cuando el precio establecido no cubre los costos dentro de un futuro razonable. En este caso es aconsejable salirse del negocio tan pronto como sea posible o mejor aún, nunca poner en marcha el negocio.

La estrategia de precios seleccionada define los objetivos en el mercado. Una estrategia de penetración que propone entrar con un precio bajo en búsqueda de una mayor participación, o una estrategia de descreme entrando con un precio más elevado que pretende generar el máximo retorno posible, constituyen claros ejemplos de estrategia de precios.

Plaza: El producto o servicio debe llegar físicamente a los clientes. Esto puede sonar sencillo pero implica otra monumental decisión de mercadeo: ¿De qué manera? ¿Con qué canal de distribución?

La selección de canal de distribución está influenciada por varios factores, tales como: • ¿cuántos clientes potenciales se tiene?

• ¿Son compañías o personas naturales?

• ¿Cómo son sus preferencias de compra?

• ¿El producto requiere explicaciones?

• ¿Está en un segmento alto o bajo de precios?

Básicamente hay que responder la pregunta de sí está la empresa preparada para manejar la distribución por si mismo o sí por el contrario requiere de un operador especializado que lo haga por ella.

Promoción: Antes de que los clientes puedan apreciar los productos, deben haber oído de ellos. Para lograr esto se utiliza la publicidad, atraer la atención, informar, persuadir, e inspirar confianza. Estos son los objetivos de la comunicación. La comunicación debe explicar el valor de los productos o servicios y convencerlo de que estos productos/servicios llenan mejor las necesidades que los de la competencia.

Hay varias formas de atraer la atención de los clientes: • • • • •

Publicidad clásica: Periódicos, revistas, radio, TV teatros de cine Mercadeo directo: coreo directo a clientes seleccionados, telemercadeo, Internet Relaciones públicas: artículos en prensa escrita acerca de sus productos o servicios, de sus negocios, escritos por usted o por periodistas.

Exposiciones, ferias comerciales Visitas a clientes

La comunicación es costosa, entonces se debe aprovechar bien.

Calcular exactamente cuanta publicidad puede pagarse para las ventas, seleccionar los mensajes y medios de acuerdo a estas restricciones. Es recomendable una focalización de las comunicaciones para obtener los mejores resultados.

En complementación a los elementos del mercadeo y ventas descritos en los cuatro P, es importante que en esta fase se consideren los requerimientos de recursos para atender los siguientes temas: • • • •

Garantías de productos y servicios Métodos de seguimiento Estudios de mercado Servicio al cliente

Organización Adicionalmente al sistema de negocio, se deben considera varios aspectos organizacionales. Es esencial que las tareas y responsabilidades queden bien asignadas y que se diseñe una organización sencilla con pocos niveles. El resto seguirá a la medida de las necesidades durante la operación. La organización deberá ser flexible y siempre adaptable a las circunstancias cambiantes. Es recomendable estar preparado para reorganizar la empresa varias veces durante los primeros años. Decida quién será responsable de qué es cada tarea del negocio (delegación de tareas y responsabilidades).

Cuando su negocio está despegando o cuando se enfrenta la toma de un negocio existente, una planeación sistemática del personal se convierte en algo indispensable. El crecimiento requiere el reclutamiento de nuevos empleados quienes deben ser entrenados e integrados al negocio. Tenga presente que un equipo bien calificado y especializado es difícil de conformar. Usted también puede considerar el “robo” de buenos empleados de sus competidores.

Incluya los costos involucrados en la planeación de su personal para llegar al costo total de recursos humanos (salarios directos e indirectos) para el estado de ingresos y egresos de su plan de negocios. El costo de personal depende de una serie de factores entre los cuales están la industria en si, calificación de los empleados y edad. Adicionalmente, los costos indirectos laborales pueden llegar a ser el 50% de los salarios.

Estudio Financiero En el plan de inversiones deben incluirse los gastos preoperativos que pueden ser posteriormente depreciados conjuntamente con el valor de los activos Para el presupuesto de inversiones se deben tener en cuenta además de las inversiones iniciales: las inversiones correspondientes al crecimiento futuro del negocio, la reposición de equipos por desgaste normal de operación o la sustitución de equipos por obsolescencia tecnológica La planeación financiera lo asiste siempre y cuando su concepto de negocio sea rentable y pueda ser financiado.

Para esto los resultados de los capítulos anteriores deben ser resumidos y consolidados. El crecimiento en valor resulta de los flujos de caja de la operación del negocio. Estos son relevantes para la planeación de liquidez del negocio que además produce información de las necesidades de financiación de su negocio. Por otro lado la situación de utilidades

que puede verse en el estado de resultados. Este estado es además necesario desde el punto de vista legal e impositivo. La buena información financiera no es capaz de ofrecer todas las respuestas acaezca del desempeño futuro del negocio, sin embargo ayuda a formular casi todas las preguntas pertinentes. Los aspectos financieros deben identificar los factores de dinamismo de la empresa, estimular los impulsos capaces de generar actividad de rendimientos de tal forma que los riesgos asumidos se vean compensados En la Etapa de Factibilidad se organiza la asignación de recursos hasta la operación del proyecto, se programa los desembolsos y la organización requerida para la puesta en marcha y operación del proyecto.

2. LA FASE DE INVERSIÓN O DISEÑO Esta fase se centra en el desarrollo de los detalles de la ejecución considerando todos los requerimientos y especificaciones que exige la naturaleza del proyecto.

3. LA FASE DE OPERACIÓN O EJECUCION En esta etapa el proyecto entrega los bienes o servicios que han justificado su implementación y se desarrollan los procesos de Monitoría y evaluación.

La base conceptual del proyecto hace referencia a la explicitación de las concepciones de hombre, sociedad, de realidad y de proyecto unida a las bases filosóficas, psicológicas, sociológicas y epistemológicas en las que se apoya la propuesta, constituyendo el referente, el cual confrontado con el diagnóstico se convierte en la justificación y factibilidad de la experiencia.

La fase de diseño contempla el macro diseño que se convierte en el plan global que permite operacionalizar en criterios y lineamientos metodológicos, organizativos y evaluativos los resultados de la fase diagnostica y conceptual del diseño el micro diseño que tiene que ver con el plan de acción a seguir en la realización de las actividades.

La fase de Ejecución involucra el monitoreo y evaluación permanente del proceso a desarrollar en los cuales se tienen en cuenta lo elementos propios del presupuesto y costos del proyecto y todo lo relacionado a las evaluaciones a corto mediano y largo plazo.

IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA Basado en la metodología para la formulación de proyectos en el sector salud del Ministerio de Salud, Fondo de Inversión Social (FIS), Departamento Nacional de Planeación (DNP) y la Organización de Estados Americanos (OEA), los problemas obedecen a la falta de infraestructura, dotación y/o recursos humanos para la

prestación de servicios o a la no utilización por razones como costos del servicio, costos y tiempo de transporte y factores culturales.

En la identificación del problema es importante analizar la eficiencia, calidad y cobertura, siendo la metodología el árbol de problemas, teniendo en cuenta que es muy importante en la identificación apartar el problema del proyecto, por lo menos hasta tenerlo bien delimitado. Dicha metodología busca identificar el problema prioritario con sus causas y efectos posibles.

Una forma de identificar los principales problemas de salud es la siguiente: Listar las principales causas de mortalidad, enfermedades de notificación obligatoria y morbilidad, y su frecuencia.

Ordenar las causas anteriores según su frecuencia, descartando las que estén repetidas (presentes en morbilidad y mortalidad).

Seleccionar las que se piensan solucionar, priorizarlas según grupos etáreos.

Identificar los sectores que tiene responsabilidad directa o indirecta con dichas causas.

Reclasificar las causas según la responsabilidad directa o indirecta.

DIAGNOSTICO DE UN PROYECTO El diagnóstico en un proyecto de desarrollo corresponde a la fase previa a la formulación del proyecto está conformado por un alto contenido investigativo, ya que según su realización busca el conocimiento de una realidad particular, delimitada según variables de tiempo, espacio y persona y en correspondencia con los propósitos de los participantes.

El diagnóstico se entiende como un proceso permanente y como conclusión.

Como proceso debe ser sistemático, intencional y se inicia con un conocimiento de una realidad, sus características, fortalezas y debilidades e incluye la construcción de un nuevo conocimiento y de formas de intervención para esa realidad con el objetivo de mejorarlas. Como conclusión es el resultado parcial al que se llega después de un análisis crítico, reflexivo e intencional de la realidad estudiada y del cual se derivan los proyectos de desarrollo.

Los tipos de diagnósticos planteados por los diferentes autores son: el Diagnóstico Pasivo el cual es realizado por agentes externos sobre un grupo social y su realidad y el Diagnóstico Participativo, que es realizado por agentes externos con la comunidad (Comunitarios) y los autodiagnósticos (realizados por la comunidad con o sin asesoría de agentes externos).

El diagnóstico como conocimiento de la propia realidad en la cual se actúa requiere de un conocimiento de dicha realidad (comprender la realidad) y la problematización de la realidad

OBJETIVOS Los objetivos de un proyecto de desarrollo determinan el impacto que se pretende producir, esto es, la magnitud de la modificación que el proyecto pretende producir en el problema. Para plantear los objetivos se debe tener en cuenta el diagnostico y el árbol de problemas.

Los objetivos deben tener las siguientes características: - Precisos con respecto a quienes beneficia y el impacto a lograr.

- Realista frente a los recursos disponibles y los alcances del proyecto.

- Medibles.

- Complementarios entre si, de tal manera que permita disminuir los costos o aumentar el impacto del proyecto.

METAS Las metas son estimaciones respecto al impacto esperado o producido por las alternativas de solución desarrolladas a través del proyecto. Las metas se definen en términos de cantidad, calidad y tiempo, utilizando como base los indicadores seleccionados para medir cada objetivo. Las metas deben de ser claras precisas y realistas.

SELECCIÓN DEL NOMBRE DEL PROYECTO Una vez que ha identificado correctamente el proyecto, al igual que sus actividades, se puede establecer el nombre mas indicado para él. El nombre debe incluir tres aspectos.

-

Que se va a hacer?

Sobre Que? Donde?

De esta manera estructura el nombre considerando tres partes: a) Proceso: La acción o acciones que se van a desarrollar. b) Objeto: El motivo del proceso. c) Localización: Indica la Ubicación precisa del proyecto.

JUSTIFICACIÓN

Se resume la situaci贸n actual, identificando el (los) problema (s) o necesidades (s) que se pretende (n) solucionar con la alternativa seleccionada. En otras palabras se puede responder el porqu茅 se va a hacer el proyecto?

II. PRESUPUESTO El presupuesto dentro de un proyecto es un elemento muy importante a tener en cuenta, no solo para la viabilidad y planeación de un proyecto, sino también como criterio para la evaluación de la ejecución del mismo.

El concepto presupuesto viene de la palabra supuesto, que se puede definir como un evento o realidad que se da como un hecho que se puede presentar en un futuro , mientras el prefijo PRE le da el sentido de una realidad dada para una situación futura en el presente. En términos financieros el presupuesto se puede entender como “la declaración de los resultados esperados, expresados en términos numéricos”,5 entendido de otra forma es un proyecto o programa llevado a números, siendo el objetivo principal o utilidad del presupuesto la de servir como elemento de planeación, control y seguimiento.

Dentro del presupuesto se pueden identificar varios elementos como son: gastos o costos, ingresos, superávit, imprevistos y utilidad neta los cuales se definen brevemente a continuación.

COSTOS: Se define como los aquellos gastos en los que hay que incurrir para producir un bien o servicio, se pueden dividir en directos o indirectos, fijos o variables. Los costos directos se entienden por aquellos en los que se incurre para la producción o elaboración de un producto o para la prestación de un servicio, mientras que los costos indirectos en los que se tiene que incurrir pero no directamente para la producción de un bien o un servicio. Los costos fijos son aquello que dependen del número de servicios o productos producidos y los cuales tienden a ser constantes, por su lado los costos variable son los que varían dependiendo del número de productos o servicios producidos. Otros autores hablan de costos de operación los cuales los definen como aquellos que son necesarios e imprescindibles para la generación del bien o servicio a prestar, mientras denominan gastos aquellos necesarios para los procesos administrativo que se genera al rededor del bien o servicio producido.

5

KOONTZ, Harold. WEIHRICH, Heinz. Elementos de Administración. Edit. McGRAW - HILL, quinta edición, 1.992.

INGRESOS: Son todos aquellos recursos que se obtienen de la venta o como resultado de producir un bien o servicio, también puede ser clasificados como fijos cuando no depende del número de ventas o de bienes o servicio producidos y variables cuando dependen directamente proporcional de la venta o producción de los bienes o servicios.

SUPERAVIT: Es aquel excedente que queda del ejercicio de la labor, o entendido tambien como la cantidad numérica que queda de la diferencia entre los ingresos y los costos, que no siempre es positivo y cuando su valor es negativo se puede denominar DEFICIT.

IMPREVISTOS: Es el rubro que se calcula dentro del presupuesto para cubrir todos aquellos gastos en que se pueda incurrir durante el ejercicio de la labor y que no se esperaban tener durante el desarrollo de un proyecto, el calculo de estos nunca podrán exceder el 10% de los costos.

UTILIDAD NETA: Es la cantidad adicional que se calcula recibir por la producción del bien o servicio, después de haber cubierto los costos totales del proyecto (costos, gastos e imprevistos), esta se puede calcular con base en la capacidad instalada de producción o con base en el numero de productos o servicios que se esperan vender.

Dentro de los presupuestos de los proyectos existen unas categorías que se hacen necesarios calcular dentro de los costos como son: Materiales e Insumos: Se refiere a todos aquellos elementos que se necesita para la elaboración del producto o la prestación de un servicio (materia prima, papelería, material impreso etc.).

Recursos Físicos Tecnológicos: Hace referencia a los gastos que se tiene que incurrir durante el desarrollo del proyecto para la adquisición de equipos, terrenos y planta física o para la remodelación y reparación de los mismo.

Recursos Humanos: En estos se incluyen todos los pagos del personal involucrado en el desarrollo y ejecución del proyecto (mano de obra, administración, gestión, trabajo intelectual, etc.) necesaria para la producción de un bien o servicio.

Gastos de Transporte y Manutención: Hace referencia a los costos por desplazamientos, alojamiento y alimentación del personal que desarrolla el proyecto.

Presupuesto Maestro Es el mismo plan maestro de producción, es el plan maestro detallado y cuantificado que muestra cómo serán adquiridos y utilizados los recursos de una empresa con el objeto de lograr éxitos en sus operaciones.

Presupuesto de Ventas Introducción: Ventas: Después del estudio de mercado, las ventas son el segundo elemento, en orden de importancia, para el desarrollo del presupuesto anual. Comprende esencialmente 4 factores: 1. Determinación de la cantidad de artículos que la empresa desea vender y que el consumidor estaría en capacidad de adquirir.

2. Determinación de los precios de cada artículo para la venta.

3. Los costos o desembolsos necesarios para la comercialización del producto (publicidad y promoción).

4. Los costos de distribución (admón. y ventas) que son necesarios para llevar el producto hasta el sitio de consumo.

Presupuesto de Ventas: Incluye todos los gastos del departamento de ventas tanto del principal como de otras subdivisiones que existan y estén adscritas a la empresa principal. Para elaborar dicho presupuesto es condición importante tener presente al personal de ventas, sus sueldos y comisiones, ya que realmente son ellos quienes visitan a los clientes y hacen que estos formulen pedidos.

Ciertos gerentes fijan sueldos a cada uno de sus vendedores según los ingresos promedios por ventas, o fijan como tal un porcentaje sobre lo que éstos realmente venden.

El volumen de ventas de cada cual depende de factores básicos que inciden en la demanda de los productos. Ellos son: • Densidad de población: entre mayor población exista en un área específica hay probabilidades de colocar más pedidos.

• Capacidad del cliente.

• Rendimiento del producto.

• Popularidad del producto.

• Condiciones económicas generales.

• El nivel económico y las condiciones generales en que se desenvuelve un país, pueden influir grandemente en las ventas.

Además: El presupuesto de ventas es el más importante en la mayor parte de las empresas ya que se relaciona con todos los sectores de la organización; es el más complejo de todos, debido a qué en él inciden muchos factores, tanto internos como externos, difíciles de controlar.

Su definición más sencilla: "número de unidades que se espera vender en un periodo determinado, por el precio estimulado de ventas del producto" Si se trata de una compañía que tiene varias subsidiarias, el jefe de ventas de cada una de ellas prepara su subpresupuesto y posteriormente en comité se discute y se elabora el presupuesto general para toda la empresa.

Presupuesto de Producción El término se relaciona con ese proceso de transformación de un objeto de trabajo en producto terminado. Como presupuesto hace referencia: La cantidad que se debe producir para satisfacer las ventas planeadas dejando un margen o Stock razonable para satisfacer futuras ventas o ventas no previstas y al costo de esa producción haciendo referencia a los materiales, mano de obra y Cif que serán indispensables para costear esa producción.

Aunque ambos son temas de presupuestación, enfocaremos en primer lugar la determinación de esa cantidad a producir. En el cálculo intervienen tres variables: - las ventas esperadas según el pronóstico de ventas - el inventario final esperado el cual se fija teniendo en cuenta principalmente las políticas de inventario (decisión de gerencia o de producción) - el inventario inicial que se haya estimado y con el cual deseamos iniciar el proceso presupuestario 8.1) Control del Presupuesto de Producción: Como se planeó inicialmente el presupuesto de producción sirve de base para planificar las necesidades de materias primas, la mano de obra, el efectivo, las adiciones a activos fijos y los costos indirectos de fabricación.

Un sistema de control adecuado es esencial para efectuar control sobre los costos, la calidad del producto y las cantidades producidas. Los principales aspectos relacionados con el control de la producción, según algunos autores son: Control de materiales.

- análisis de procesos de elaboración - preparación de las rutas de producción - programación de la producción - despacho de la producción Vigilancia continuada en todas y cada una de las etapas del proceso productivo.

Un esquema sencillo del control de la producción podría incluir: Se da por entendido que no sólo se deben verificar los resultados reales frente a lo programado sino que deben evaluarse y analizarse estos resultados para aprovechar las experiencias en períodos futuros.

Además de los controles diarios y semanales de producción y los niveles de inventarios de productos terminados, debe comunicarse la situación de estos dos conceptos en el informe mensual en que los resultados reales se comparan con los planes y normas.

Presupuesto de Compras Implica determinar el número de unidades que se debe adquirir para hacer frente al consumo, de manera que haya una producción normal y para tener una cantidad razonable como inventario, de manera que no implique mayores costos por almacenaje ni riesgos por pérdida o deterioro.

En las empresas manufactureras serían muchos los elementos que se incluirían en el concepto de compras pues como es bien sabido se adquieren materiales que van a ser empleados directamente en los productos, materiales indirectos, suministros de fábrica y repuestos. Aquí se habla de compra de aquellas materias primas que van a quedar incorporadas propiamente en el producto y cuyo costo es identificable con el mismo. Si hay variación de precios, se debe contemplar esta posibilidad y presentarla en el presupuesto.

9.1) Presupuesto de compra de materiales: Un presupuesto de compras específica tanto las unidades a comprar como el valor presupuestado de cada materia prima y las fechas de entrega requerida.

Su importancia es fundamental porque sirve: Para determinar los Stock de materias primas que se deben tener en un período.

Para determinar las necesidades de efectivo.

Para tener una visión más clara sobre las fluctuaciones de precio de las materias primas en el mercado y para prever las fechas de adquisición en las épocas de menor costo. El jefe de compras al elaborar el presupuesto de compras debe: Formular políticas con respecto a niveles de inventario, determinar las cantidades de materias primas a comprar, estimar el costo por unidad de cada materia prima.

10) ¿Qué es el Presupuesto de Flujo de efectivo?

El ejecutivo financiero de la empresa es directamente responsable de la situación de efectivo. Los cobros y los pagos reales serán algo diferentes de los previstos en el plan anual de utilidades. Esta diferencia puede ser el resultado de: - Una variación en los factores que afectan el efectivo.

- Circunstancias repentinas e inesperadas que influyen en las operaciones.

- Falta de control del efectivo.

Es imprescindible que la dirección esté plenamente informada de la probable situación de efectivo con tanta anticipación como sea posible. Suministrando una

planificación adecuada, el control continuado de la situación de efectivo debe basarse en términos generales en este procedimiento: hacer una adecuada y continua evaluación de la situación de efectivo tanto presente como probable.

Este procedimiento incluye la evaluación y comunicación periódicas, digamos mensualmente, de la situación real de efectivo hasta la fecha. Esto se acopla a una nueva proyección de la probable corriente de efectivo futura que tome considerando que las condiciones presupuestadas son afectadas por acontecimientos inusitados que no se previnieron al desarrollar el presupuesto original efectivo.

El control de efectivo incluye procedimientos para mantener datos al día de la situación de efectivo. Para lograr un control eficaz de efectivo a través de un programa general de presupuestos se debe incluir: - La proyección sistemática de las corrientes de efectivo tanto a corto como a largo plazo.

- La proyección mensual de la situación de efectivo.

- La evaluación diaria de la situación de efectivo.

Presupuesto Financiero o de Finanzas Las Finanzas: Permiten el análisis global o por partes del sistema y sirven de fundamento a la elección de las mejores alternativas para tomar la decisión definitiva.

El Presupuesto financiero incluye el cálculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance. Conviene en este caso destacar el de caja o tesorería y el de capital, también conocido como erogaciones capitalizables.

Presupuesto de tesorería: Se formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fácil realización. También recibe el nombre de presupuesto de caja o movimiento de fondos porque en él se trata de hacer una posible previsión de los recursos que entrarían a aumentar el efectivo de la empresa (ya sea por venta de activos, por aumento de pasivos y/o aumento de capital) y la posible aplicación que se piense darles.

Se formula por períodos cortos, ya sea meses o trimestres. Es importante porque mediante él se tratan de prever las necesidades financieras de la empresa y la forma como se van a prever los recursos, lo cual ayuda a la administración a seguir sanas políticas de financiación.

Presupuesto de Organizaciones capitalizables: Controla las diferentes inversiones en activos fijos. Contendrá más o menos el importe de las construcciones de nuevos edificios, ampliación de departamentos productivos. Sirve como medio de evaluación de las posibles alternativas de inversión así como para conocer el monto de los fondos que se requieren y su disponibilidad en el tiempo.

Una vez terminadas las obras será necesario comparar las estimaciones con sus valores reales. Los altos porcentajes de crecimiento en el nivel de precios afectan en gran medida todo tipo de inversiones futuras a largo plazo. Por eso inversiones que se proyectan inicialmente a un año con pocos miles de pesos, pueden salir con costos de millones de pesos en poco tiempo. Entonces se debe ser cuidadoso al presupuestarlos y emplear métodos adecuados para su correcta evaluación.

Presupuesto de Operación Incluyen la presupuestación de todas las actividades para el período siguiente al cual se labora y cuyo contenido se resume generalmente en un estado de pérdidas y ganancias proyectadas. Entre éstos podríamos incluir: - Ventas.

- Producción.

- Compras.

- Uso de Materiales.

- Mano de Obra y - Gastos Operacionales.

Presupuesto de gastos de operación: La información final que sirve como complemento al plan de utilidades es el presupuesto de gastos operacionales tradicionalmente conocido como gastos de administración, ventas y financieros. Como es bien conocido, los gastos de ventas deben presentarse conjuntamente con el plan de ventas. De ellos ya se hizo alusión al tratar de planificar las ventas y debido a su consideración especial se presentaron en esa parte. Los denominados gastos administrativos incluyen toda una serie de erogaciones que sin ser producción ni distribución son esenciales para el buen funcionamiento de la empresa.

Debido a que la mayoría de los gastos administrativos son fijos persiste la inclinación a no controlarlos a excepción de los sueldos de ciertos funcionarios que en muchos casos los fija el consejo de administración; los demás tienen una "influencia bastante significativa" de las políticas y decisiones de la gerencia.

Debido a la influencia que ejerce la dirección sobre los mismos, existe la tendencia a no considerar ni su magnitud ni su efecto sobre las utilidades de la empresa; como inciden gradualmente en las utilidades, deberán ser cuidadosamente planificados, controlados y evaluados. Cada erogación hecha en la dirección sobre los mismos, deberá identificarse plenamente con algún ejecutivo, quien por consiguiente será el encargado de planearlo y controlarlo.

Ello es conveniente porque hay una fuerte tendencia a no concretar la responsabilidad a los costos de índole general o de aquellos gastos causados en gran parte por los directivos. Por eso acostumbran algunos a clasificarlos como fijos y como variables, los variables se relacionan en tales casos con las ventas; por tanto si las ventas bajan; también deberán bajar estos gastos, si no se hace

así se afecta significativamente el potencial de utilidades de la empresa. En otros casos y con el objeto de efectuar un control efectivo sobre los mismos, se acostumbra a departamentalizarlos: así, al director de cada uno de éstos debe asignársele la responsabilidad de planear y controlar sus operaciones incluyendo los gastos que se pueden generar en su departamento y a la vez deberá controlarlos.

El director de cada departamento puede preparar el presupuesto de la sección a él encomendada, luego se someten a la aprobación del comité de presupuestos o de otros ejecutivos de la organización. El enfoque más efectivo para planificar los gastos administrativos es basarlos en los planes y programas específicos. La experiencia pasada sometida a ajustes por cambios previstos en la política directiva y las condiciones económicas puede servir para planificar estos gastos.

Por sus características mismas y porque en su gran mayoría son fijos, el estudio de datos históricos puede servir de pauta fundamental para una planificación más correcta.

MODELOS PRESUPUESTALES Modelos presupuestales existen variados en la literatura, como los presupuestos por ingreso y gastos, los presupuestos de tiempo, presupuesto de material y producto, presupuesto de gastos de capital, presupuestos de efectivo, presupuestos variables o flexibles, entre otros. Para el autor del modulo se hace mas útil plantear un esquema de presupuestación de acuerdo al tipo de proyecto que se realice y lo que hace mas coherente el cumplimiento del objetivo el modulo.

Dentro de la clasificación de proyectos se plantea tres tipos: PROYECTO ECONÓMICO DE BENEFICIO PRIVADO O NEGOCIO: Buscan obtener una ganancia o utilidad para el productor mediante la venta de un bien o servicio. Para este tipo de proyecto es fundamental la presupuestación por rentabilidad, donde los ingresos por venta de bienes o servicio, deben cubrir los costos de producción más el margen de utilidad planteado. En este tipo de presupuesto se deben establecer como primera medida los costos totales del proyecto, para después poder plantear el porcentaje de utilidad y así establecer el precio de venta.

PROYECTO ECONOMICOS DE SOCIALES NO SUBSIDIADOS:

BENEFICIO

COMUN

O

PROYECTOS

Buscan satisfacer una necesidad o resolver un problema de una comunidad a través del suministro de un bien o un servicio, sin el criterio de lucro o ganancia, pero sin el criterio de pérdida o déficit. En estos proyectos el presupuesto autofinanciado es el ideal mediante el establecimiento del punto de equilibrio, para asegurar la no perdida y poder asignar un costo por usuario. En este presupuesto el punto de equilibrio se puede establecer determinando los costos totales del proyecto y dividiéndolos entre el número de usuarios para el establecimiento del precio de venta o dividiendo los costos totales del proyecto entre el costo unitario o de venta para establecer el número de usuarios que se necesitan para darle viabilidad al proyecto.

PROYECTOS SOCIALES SUBSIDIADOS: Buscan satisfacer una necesidad social comunitaria, pero como el beneficio no es fácilmente cuantificable en términos monetarios, se mide a través de indicadores de impacto y se busca que la producción del bien o servicio sea al más bajo costo posible. El presupuesto mas común para el desarrollo de este tipo de proyectos es el cofinanciado, donde los costos del proyecto son mínimos y están representados por los recursos materiales, tecnológicos y humanos usados para producir el bien o servicio y para subsidiar el dichos recursos se busca una o varias entidades que financien los costos, sin buscar rentabilidad.

En la realidad es posible mezclar los modelos presupuestales y los tipos de proyectos de tal manera que por ejemplo, se pueda encontrar instituciones interesadas en financiar proyectos pero que representen rentabilidad para ellas.

3. EVALUACIÓN DE PROYECTOS Para la evaluación de proyectos de desarrollo, se debe tener en cuenta en primera medida los grandes ciclos de todo proyecto, para establecer en que fase o ciclo pretende establecer los puntos de control y evaluación del proyecto, dichos ciclos son: - Preinversión: En esta se realizan todos los estudios necesarios que permitan tomar con mayor claridad la decisión de realizar el proyecto. Las tres actividades principales son: Identificación, presentación y justificación del problema, evaluación de objetivos (prefactibilidad) y formulación y preparación de las alternativas de solución (Factibilidad). En esta fase la evaluación que se realiza es

la denominada Ex-ante y centra su análisis principalmente en los objetivos y las alternativas de solución.

- Inversión: También llamada de ejecución, es la segunda dentro del ciclo. En ella se realizan todas la inversiones y adquisiciones para poner en marcha el proyecto.

En esta se realiza la evaluación de tipo seguimiento o monitoreo físico - financiero de los proyectos, el cual busca garantizar el buen uso de los recursos de inversión asignados.

- Operación: Es el ultimo ciclo del proyecto y en esta se generan los beneficios para los cuales el proyecto fue diseñado, en algunos proyectos esta etapa se lleva a cabo simultáneamente con la de inversión. Para esta fase se recomienda la evaluación de resultados o impacto, así como la eficiencia y eficacia del cumplimiento de los objetivos trazados en el diseño del proyectos.

EVALUACIÓN EX - ANTE EVALUACIÓN DE OBJETIVOS: Para la evaluación de los objetivos se debe recordar que estos no se evalúan por su simple planteamiento o por la aplicación de una de las muchas metodologías de evaluación, dicha proceso se debe hacer a la luz de la presentación y justificación del proyecto, además de tener en cuenta estudios previos (estudios de mercadeo, factibilidad, etc.). En el presente modulo se plantea una metodología basada en la asignación de un peso porcentual a cada objetivo planteado, de acuerdo a su grado de importancia, donde el porcentaje total es el resultado de la suma de los valores asignados a cada objetivo y nunca excederá el 100%. Como segundo fase se califica cada objetivo basada en los atributos construidos por la vicepresidencia social de la fundación FES y los cuales son:

- Pertinencia - Oportunos - Poco estudiados - Importancia Empresarial, regional o nacional - Necesarios - Realistas - Implementadles - Fundamentales - Aplicables - Comparable

Cada atributo tiene un puntaje de calificación de 1.0, para un puntaje máximo total de 10 puntos para cada objetivo, para después multiplicar el puntaje obtenido en cada objetivo por el peso porcentual asignado. La fase final es la sumatoria de los porcentajes obtenidos de la calificación de cada objetivo siendo viables su cumplimiento de acuerdo a la siguiente tabla: - menos de 4.9 bajo grado de cumplimiento (alto riesgo) - 5.0 – 7.5 buen grado de Cumplimiento (riego disminuido) - 7.6 - 10.0 Alto grado de cumplimiento (bajo riesgo) EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN: En la evaluación Ex-ante del impacto de los proyectos se plantean muchas metodologías, la presentada a continuación es la usada por la OEA y la CEPAL y la desarrollada por el departamento de planeación nacional para su banco de proyectos, esta consiste en evaluar el impacto a la luz de la evaluación costo beneficio.

Todo proyecto de desarrollo pueden plantear objetivos de resultado, de logro y de impacto, sobre estos últimos surgen alternativas o propuestas de solución que deben de ser sobre las cuales recae la metodología, permitiendo establecer cual alternativa produce el máximo beneficio , al mínimo de costo.

Como primer paso se debe establecer el costo total de cada alternativa (CT), para en una segunda instancia establecer el costo por unidad de producto (CUP), el cual se establece dividiendo el costo total de la alternativa entre el número de servicios prestados con el proyecto.

CUP = CT / SP Cabe aclarar que el costo total de la alternativa dependerá de la duración del mismo, pero una vez establecida la unidad de tiempo del proyecto, tanto el costo total, como los servicios prestados deberán ser calculados en la misma unidad de tiempo.

En el siguiente paso se establece el impacto anual promedio (IAP) para cada alternativa, dependiendo de la magnitud de los cambios que producirá en el entorno el cumplimiento del objetivo, este valor estará dado en porcentaje(%) y se calcula dividiendo la meta espera del impacto en cada alternativa (Ej: disminución de accidentalidad laboral) entre el número de periodos.

Posteriormente se calcula el costo por unidad de impacto (CUI), siendo esta unidad la que me da la relación costo - beneficio (Impacto) y significa el costo de lograr 1% de impacto en cada uno de los objetivos, el cual se calcula de la siguiente manera:

CUI = CT / (IAP x 100) Este costo por unidad de impacto me dirá cual estrategia produce el 1% de impacto a más bajo costo.

EVALUACIÓN DE SEGUIMIENTO: En la evaluación de seguimiento se pueden usar dos estrategias: EVALUACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN O DESARROLLO: En esta se busca establecer como esta la ejecución del proyecto con la presentación de adquisiciones realizadas, desarrollo tecnológico o de infraestructura y presentación de indicadores de resultado.

EJECUSIÓN PRESUPUESTAL: La segunda estrategia de evaluación planteada y una de las más importantes es la ejecución presupuestal, donde se muestren los gastos o inversiones realizado y los cuales deben guardar una relación directa y proporcional con el tiempo de ejecución y desarrollo del proyecto.

EVALUACIÓN EX-POST La evaluación Ex-post busca establecer el verdadero impacto del proyecto en la realidad, así como verificar que los gastos en que se hayan incurrido estén dentro de lo presupuestado para el proyecto. Para esta etapa se plantean tres evaluaciones que son: EVALUACIÓN DE IMPACTO: Para realizar la evaluación Ex-post de impacto se debe contar con un diagnostico inicial (línea de base) de la situación a mejorar, que permita comparar los resultados de los cambios con la situación inicial, siempre y cuando los cambios presentados sean estadísticamente significativo y para esto se calculará mediante la diferencia entre la situación inicial menos la situación final, cuando el resultado se acerque a cero (0) se dirá que no existe diferencia significativa. Existen casos en los cuales la línea de base no existía o no se establece, para estos casos la comparación se podrá hacer con estándares particulares, nacionales e internacionales, especialmente los estándares particulares se realizaran mediante estudios de datos históricos no inferior a cinco (5) años.

EVALUACIÓN FIANACIERA:

En esta evaluación no solo bastará con establecer si los gastos incurridos durante la ejecución del proyecto no sobrepasan lo presupuestado, sino que también se evaluaran elementos como recuperación de la inversión, rendimientos financieros en el caso de proyectos productivos, crecimiento patrimonial o compra de activos.

En la Actualidad la evaluación de inversiones o proyectos se hacen a la luz de dos perspectivas: la primera busca analizar la capacidad que tiene la inversión o el proyecto de generar flujos positivos de caja en el futuro y la segunda compara la tasa interna de retorno (TIR) o rentabilidad que genera el proyecto, con el costo de oportunidad o costo de Capital (K) del inversionista. Algunas de las metodologías mas frecuentemente usadas para la evaluación financiera de proyectos son: •

Elaboración de flujos de Caja: Para el Proyecto y para el Inversionista

FLUJO DE CAJA DE INVERSIÓN. Es el desembolso en efectivo que debe hacer el inversionista o empresario para obtener los activos fijos y el capital de trabajo (Efectivo necesario para la operación), necesarios para poder hacer la operación del proyecto.

El flujo de caja de Inversión es la sumatoria de los desembolsos por periodo, realizados por el inversionista o la empresa, para la operación del proyecto, estos se deben representar negativamente, ya que son salidas de dinero del inversionista, a pesar que sean entradas de dinero para el funcionamiento del proyecto.

FLUJO LIBRE DE CAJA DE OPERACIÓN: Es la generación interna de fondos por el proyecto, o el flujo de efectivo que genera la operación del proyecto, después de pagar costos, gastos e impuestos por ventas realizadas, se puede calcular de dos formas.

1. FLCO = Utilidad Neta + Depreciaciones + amortizaciones 2.

-

Ventas Costos y Gastos Variables

= -

Margen de Contribución Costos y gastos Fijos

= Utilidad Operativa - Impuesto Operativo + Depreciación + Amortizaciones

+ Anticipos Flujo Libre de Caja Operativo •

Punto de Equilibrio.

Su mayor utilidad es el control financiero de las ventas y la forma como se absorben los costos y gastos de operación, se define como el punto en el cual las ventas generan ingresos, de igual cantidad a la de los costos y gastos.

Punto de Equilibrio en Unidades PE Uds. =

CF = Gastos fijos + costos fijos PV ( CV) PV ( CV)

Cuando se requiere incluir un margen de utilidad para el calculo del punto de equilibrio la formula es: PE Uds. =

CF + %U PV (CV)

= Gastos fijos + costos fijos + Utilidad PV (CV)

PV = Precio de Venta CV = Costos de Ventas

También podemos establecer el Punto de equilibrio desde el precio de venta, dividiendo los costos y gastos totales, entre el número proyectado de los servicios o productos a vender.

•

Criterios para la Evaluación Financiera de proyectos:

VALOR PRESENTE NETO (VPN): Es el valor presente que tiene la utilidad neta o el flujo de caja generado en el futuro por un proyecto o inversión Económica.

Se calcula de la siguiente manera: VPN = VP (I) – VP (E) VP (I) = Valor Presente de los Ingresos generados en el futuro VP (E) =Valor Presente de los egresos incurridos en el futuro También podemos calcular el Valor Presente de la siguiente manera:

VP =

VFt t (1 + i)

Donde: VFt = valor futuro del flujo recibido en el periodo t i = tasa de descuento periódica (también se puede denominar coso de capital K) t = número de periodo en el que se recibe el flujo de efectivo TASA INTERNA DE RETORNO (TIR).

Es la tasa de interés que genera el proyecto, si homologamos al inversión un préstamo bancario, podríamos decir que dicho interés es igual a la tasa a la que renta los recursos financieros dejados o invertidos en el proyecto. Desde el punto de vista matemático la TIR es la tasa a la cual el VPN del proyecto es igual a cero (0) o la tasa donde los ingresos y los egresos de un proyecto son equivalentes.

Se calcula manualmente, por el método de interpolación o tanteo, lo cual hace de este calculo muy dispendioso, obligando a realizarlo a través de las funciones financieras de Excel o calculadora financiera.

Cuando un proyecto se desarrolla al interior de una organización o empresa y los recursos que se invierten en un proyecto, generan unas utilidades que entran dentro de la caja y disponibilidad de la empresa, se debe calcular y trabajar con la TIR Verdadera, la cual se calcula así: Lo mas importante de la TIR no es saber calcularla, porque como se menciono anteriormente, existen para esto herramientas informáticas, lo mas importante es su interpretación: Cuando la TIR es negativa se rechaza el proyecto, ya que no es rentable: Cuando la TIR es positiva en primera instancia se podría decir que el proyecto es rentable, pero se tiene que comparar con el costo de capital o también llamado costo de oportunidad, que hace referencia a la tasa de interés mínima esperada por el inversionista, por invertir en el proyecto.

TIEMPO DE RECUPERACION (TR): Se define como el periodo que tarda el inversionista en recuperar su inversión.

T.R. =

VALOR PRESENTE INVERSIION IN 1 ( 1+ i ) –n1 + IN2 ( 1+ I ) –n2 + …. XN

N = Numero de Años, meses y días IN = Ingreso Neto (Utilidad Neta) i = Tasa de Interés de Oportunidad T.R. Tiempo de Recuperación de la Inversión EVALUACIÓN POR INDICADORES: Para abordar la evaluación por indicadores, primero se debe definir que entendemos por estos. Los indicadores es una expresión cuantitativa del comportamiento de las variables, dentro de un sistema de seguimiento y evaluación, son hechos concretos, verificables, medibles y evaluables, encontramos en la clasificación dos tipos de indicadores que son: Indicadores de Gestión: Pertenecen primordialmente al subsistema de seguimiento, permitiendo la valoración de la eficiencia en la utilización de los recursos durante el tiempo que se adelanta un proyecto, también son conocidos como de seguimiento, de control, de administración, de monitoreo, entre otros.

Indicadores de Logro: Son también conocidos como indicadores de éxito, de impacto o de objetivos, los cuales permiten la valoración de los cambios en las variables socioeconómicas propiciados por el proyecto y permiten evaluar la eficacia. Este tipo de indicadores pertenecen al subsistema de evaluación. Se pueden distinguir cuatro tipos de indicadores de logro: - Indicadores de Impacto: Relacionados con los logros a largo plazo.

- Indicadores de Efecto: Se refieren a los logros a mediano plazo.

- Indicadores de Resultado: Hacen relación a los logros de corto plazo.

- Indicadores de Producto: Relacionados con el inmediato plazo.

Otra clasificación para los indicadores es: INDICADORES DE EFICIENCIA: Hace referencia al manejo de los recursos y es obtener mas productos con menos recursos, estos se relacionan con aspectos internos. La eficiencia esta dada por el número de unidades producidas por unidad de recurso utilizado, con respecto al número esperado de unidades producidas por unidad de recurso.

Variables de eficiencia para la creación de indicadores: - Materiales - Maquinaria - Mano de obra - Medios Logísticos

- Métodos - Monetarios Para el planteamiento de indicadores de eficiencia se pueden tener las referencias históricas (estándares), las de competencia y las de metas.

Ejemplo de Indicador de Eficiencia del Recurso Material Cual es la eficiencia en el manejo de los recursos, si se tiene una producción de 10 unidades por metro y se espera producción de 15 unidades por cada metro?

10/15 x 100 = 67% Ejemplo de Indicador de Eficiencia de los Métodos Cual es la eficiencia del método utilizado, si se obtiene una atención de 13 clientes por hora y Se espera atender 20 personas – hora por taquilla?

13/20 x 100 = 65%

INDICADORES DE EFICACIA: Se definen como el logro de los resultados propuestos, es alcanzar los resultados programados para el cumplimiento de un objetivo, estos se relacionan con aspectos externos.

Variables de eficacia para la creación de indicadores: - Calidad - Cumplimiento - Costo - Confiabilidad (garantía) - Comodidad - Comunicación (amabilidad) Ejemplo de Indicador de Calidad Relación existente entre el número de productos y/o Servicios que cumplen con as especificaciones de orden del cliente, Sobre el número de productos y/o servicios realizados.

La producción de la empresa es de 3.000 unidades durante El último periodo. La aceptación realizada por los clientes fue de 2.700 unidades.

2.700/3.000 x 100 = 90%

ejemplo de Indicador de Oportunidad Es la relación existente entre el tiempo de entrega y el Tiempo requerido por el cliente.

La producción de la empresa es de 3.000 unidades durante El último periodo. En la fecha de entrega se despacharon 2.000 unidades. Una semana después se despacharon las restantes.

2.000/3.000 x 100 =66%

INDICADORES DE EFECTIVIDAD: Mida el impacto de la gestión tanto en logro de los resultados como en el manejo de los recursos. Es el resultado de la eficiencia y la eficacia, ósea esta relacionada tanto con aspectos internos como externos.

Empresariales Rendimiento Productividad Competitividad Mercado Participación Crecimiento Cobertura Ejemplo de indicador de Rendimiento Es la relación entre nuestras unidades producidas, sobre las unidades esperadas programas.

La producción de la empresa es de 3.000 unidades durante El último periodo. La producción programada fue de 3.500 unidades.

3.000/3.500 x 100 =86% Ejemplo de Indicador de Participación Es la relación entre nuestras unidades vendidas o demandadas y las unidades vendidas por todo el sector.

La producción de la empresa es de 3.000 unidades durante el último periodo. E mercado en general tiene una demanda de 30.000 unidades.

3.000/30.000 x 100 =10% CONSTRUCCIÓN DE UN INDICADOR Nombre Proceso Niveles de Referencia (estándares, datos históricos, normativa) Punto de Lectura Frecuencia de Medición

PMI Project Management Institute Con el Project Management Institute (PMI), EEUU. El Project Management Institute es la organización más importante a nivel mundial en el tema de gestión de proyectos, su fin primordial es promover la profesión de la Gerencia de proyectos. El PMI ha desarrollado el Project Management Body of Knowledge (PMBOK) la cual ha sido aprobada como un estándar norteamericano por la American National Standards Institute (ANSI).

PLAN DEL PROYECTO: De acuerdo con el PMI se cubrirán los cinco procesos de Inicio, Planeación, Ejecución, Control y Cierre del Proyecto incluyendo los subprocesos de las áreas de conocimiento a continuación descritas: 1. Administración de la Integración del Proyecto, consiste del desarrollo de un plan de proyecto, ejecución del plan de proyecto, y el control de cambios en general.

2. Administración del Alcance del Proyecto, consiste de la iniciación, planeación del alcance, definición del alcance, verificación del alcance, y control de cambio al alcance.

3. Administración del Tiempo del Proyecto, consiste en la definición de las actividades, secuencia de las actividades, estimación de duración de las actividades, desarrollo del cronograma y control de la programación.

4. Administración de los Costos del Proyecto, consiste en la planificación de recursos, estimación de costos, presupuestación de costos, y control de costos.

5. Administración de la Calidad del Proyecto, consiste en la planeación de la calidad, aseguramiento de la calidad, y control de calidad.

6. Administración de los Recursos Humanos del Proyecto, consiste en la planeación organizacional, adquisición de staff, y desarrollo del equipo.

7. Administración de las Comunicaciones del Proyecto, consiste en la planeación de la comunicación, distribución de la información, reportes de desempeño, y el cierre administrativo.

8. Administración de Riesgo del Proyecto, consiste en la identificación del riesgo, cuantificación del riesgo, desarrollo de la respuesta al riesgo, y en el control de la respuesta al riesgo.

9. Administración del Abastecimiento del Proyecto, Consiste en la planeación de la gestión del abastecimiento, planear los requerimientos, tramitar la

solicitud de requerimientos, selecci贸n de proveedores, administraci贸n de contratos, y cierre de contratos.

Procesos transversales de la administración del Proyecto: Figura 3-1. Enlaces Entre los Procesos de Grupo en una Fase

Procesos Inicializadores

Procesos de Planeación

Procesos Controladores

(Las flechas representan el flujo de documentos y de ítems documentables)

Procesos de Ejecución

Procesos de Cierre

Los procesos transversales de administración del proyecto se pueden organizar en cinco grupos de uno o más procesos cada uno: 1. Procesos inicializadores: Reconoce que un proyecto o fase debe comenzar y se comprometen a eso.

2. Procesos de planeación: Desarrollar y mantener un esquema trabajable para completar la necesidad del negocio para el cual el proyecto fue desarrollado.

3. Procesos de ejecución: coordinar a las personas y otros recursos para desarrollar el plan.

4. Procesos controladores: aseguran que los objetivos del proyecto sean cumplidos a través del monitoreo y medición de avance y tomar acción correctiva cuando sea necesario.

5. Procesos de cierre: formalizan la aceptación del proyecto o fase y lo llevan a una terminación ordenada.

Procesos Inicializadores El único proceso se denomina inicio del proyecto que se enfoca en comprometer a la organización a ejecutar la siguiente fase del proyecto.

Procesos de Planeación La planeación es de gran importancia para el proyecto porque involucra hacer cosas que no se han dimensionado y organizado con anterioridad y debe conmesurarse con el alcance del proyecto y la utilidad de la información desarrollada.

Procesos Centrales: Algunos procesos de planeación tienen claras dependencias que requieren que sean ejecutados de la misma manera en la mayoría de los proyectos. Por ejemplo, las actividades deben ser definidas antes de que sean programadas o costeadas. Estos procesos de planeación centrales pueden ser iterados varias veces durante una o cualquier fase de un proyecto. Estos incluyen: • Planeación de Alcance: Desarrollar un alcance escrito como la base para decisiones futuras del proyecto.

• Definición del Alcance: Subdividir los paquetes de entrega de un proyecto en componentes más pequeños y más manejables.

• Definición de Actividades: dentificar las actividades específicas que deben de ser ejecutadas para producir los diferentes paquetes del proyecto.

• Secuencias de Actividades: identificar y documentar las dependencias entre actividades.

• Estimación de la Duración de la Actividad: estimar el número de períodos de trabajo que se requieren para completar las actividades individuales.

• Desarrollo de la programación: analizar las secuencias de actividades, duraciones de actividades, y requerimientos de recursos para crear la programación del proyecto.

• Planeación de Recursos: determinar que recursos (personas, equipos, materiales) y en que cantidades se deben usar para ejecutar las actividades del proyecto.

• Estimación de Costos: desarrollar una aproximación (estimación) de los costos de los recursos que se requieren para completar las actividades del proyecto.

• Presupuestación de Costos: distribuir el estimativo de costos global a los ítems individuales de trabajo.

• Desarrollo de Plan de Proyecto: tomar los resultados de otros procesos de planeación y colocarlos en un documento consistente y coherente.

Procesos Facilitadores: La interacciones entre los otros procesos de planeación dependen más de la naturaleza del proyecto. Aunque estos procesos facilitadores son ejecutados intermitentemente en la medida que lo necesite la planeación del proyecto, no son opcionales. Ellos incluyen: • Planeación de la Calidad: identificar cual es el standard de la calidad que es relevante al proyecto y determinar como satisfacerlo.

• Planeación Organizacional: identificar, documentar, asignar roles de proyecto, responsabilidades, y relaciones para los reportes.

• Adquisición del Staff: conseguir los recursos humanos y asignarlos al trabajo del proyecto.

• Planeación de las Comunicaciones: determinar que información y comunicaciones se necesitan para los actores interesados: Quien necesita que información, cuando la van a necesitar, y de que manera se les va a dar.

• Identificación del Riesgo: determinar que riesgos tendrán posibilidad de afectar el proyecto y documentar las características de cada uno.

• Cuantificación del Riesgo: evalúa el riesgo y las interacciones del riesgo para cuantificar el rango de posibles resultados del proyecto.

• Planeación de la Respuesta al Riesgo: definir pasos constructivos para dar respuesta a oportunidades o respuestas a amenazas.

• Planeación del Abastecimiento: determinar que comprar y cuanto.

• Planeación de Adquisiciones: documentar requerimientos de producto e identificar posibles proveedores.

Procesos de Ejecución Los procesos de ejecución incluyen procesos de núcleo y procesos facilitadores con los siguientes procesos interactuando: • Plan de Ejecución del Proyecto: llevar a cabo el plan del proyecto al ejecutar las actividades incluidas.

• Verificación del Alcance: formalizar la aceptación del alcance del proyecto.

• Aseguramiento de la Calidad: evaluar la totalidad de la ejecución del proyecto sobre una base regular para proveer la confianza de que el proyecto va a satisfacer los estandares de calidad relevantes.

• Desarrollo del Equipo de Trabajo: desarrollar habilidades individuales o de grupo para mejorar la ejecución del proyecto.

• Distribución de la información: hacer que la información solicitada sea disponible para los partidos interesados de manera oportuna.

• Requerimientos para Adquisición: obtener cotizaciones, pliegos, ofertas, u ofertas de manera apropiada .

• Selección de Fuentes de Abastecimiento: el proceso de selección entre proveedores potenciales.

• Administración del Contrato: administrar la relación con el proveedor.

Procesos de Control La ejecución del proyecto debe ser medida regularmente para identificar varianzas significativas con el plan. Estas varianzas son alimentadas a los procesos de control en las diferentes áreas del conocimiento. En la medida que estas varianzas significativas sean observadas se deben realizar ajustes al plan y repetir los procesos de planeación apropiados. Controlar también incluye tomar acción preventiva de forma anticipada a problemas posibles. El grupo de procesos controladores contiene procesos de centrales y procesos facilitadores tal como se describe a continuación: • Control de Cambios General: coordinar los cambios a través de todo el proyecto.

• Control de Cambio del Alcance: controlar los cambios del alcance del proyecto.

• Control de Programación: controlar los cambios hechos a la programación del proyecto.

• Control de Costos: controlar los cambios en el presupuestos del proyecto.

• Control de Calidad: monitorear resultados específicos del proyecto para determinar si estos cumplen con los standards de calidad pertinentes e identificar maneras para eliminar causas de ejecución no satisfactorias.

• Reportes de Desempeño: colectar y diseminar información de la ejecución. Esto incluye reportar el status, medición del avance, y pronósticos.

• Control de la Respuesta al Riesgo: responder a cambios en el riesgo a través del proyecto.

Procesos de Cierre El grupo de procesos de cierre contiene procesos tal como se describe a continuación: • Cierre Administrativo: generar, recoger, y diseminar información para formalizar el cierre de una fase o de terminación de un proyecto.

• Cierre del Contrato: completar y negociar un contrato, incluyendo la resolución de cualquier ítem abierto.

Procesos verticales del proyecto por área de acción: Administración de la Integración del Proyecto La Administración de la Integración del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que los elementos varios del proyecto están apropiadamente coordinados. Involucra hacer canjes entre los objetivos que compiten entre si y alternativas de manera que se puedan cumplir o exceder las necesidades y expectativas de los partidos interesados. Los principales procesos son: • Desarrollo del Plan del Proyecto: es tomar los resultados de otros procesos de planeación y colocarlos en un solo documento consistente y coherente.

• Ejecución del Plan del Proyecto: es desarrollar el plan del proyecto al ejecutar las actividades incluidas.

• Control de Cambios General: es coordinar los cambios a través del proyecto.

Administración del Alcance del Proyecto La administración del alcance del proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluye todo trabajo requerido, y solo el trabajo requerido, para completar el proyecto exitosamente [1]. Se preocupa primariamente con definir y controlar que y que no se incluye en el proyecto. Los principales procesos de la administración del alcance del proyecto son: • • •

Iniciación: es comprometer a la organización para el comienzo de la siguiente fase del proyecto.

Planeación del Alcance: es desarrollar un documento escrito del alcance que sirva de base para la toma de decisiones futuras del proyecto.

Definición del Alcance: es subdividir los principales productos de entrega del proyecto en componentes más pequeños y manejables.

• •

Verificación del Alcance: es formalizar la aceptación del alcance del proyecto.

Control de Cambio del Alcance —es controlar los cambios al alcance del proyecto.

Administración de Tiempo del Proyecto La Administración de Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar una terminación a tiempo del proyecto. Comprende los siguientes procesos principales: • Definición de las actividades: Consiste en identificar las actividades específicas que deberán ser ejecutadas para producir las entregas principales del proyecto.

• Secuencia de las actividades: Consiste en identificar y documentar las dependencias entre actividades.

• Estimación de la duración de las actividades: Consiste en estimar el número de períodos de trabajo que se requieren para terminar las actividades individuales.

• Desarrollo de la programación: Consiste en analizar las secuencias de las actividades, las duraciones de las actividades, y los requerimientos de recursos para crear la programación del proyecto.

• Control de la programación: Consiste en controlar los cambios a la programación del proyecto.

Administración de Costos del Proyecto La Administración de Costos del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto se completará dentro del presupuesto aprobado. Los principales procesos involucrados son: • Planeación de Recursos— es determinar que recursos (personas, equipos, materiales) y en que cantidades de cada uno deberán ser usados para ejecutar las actividades del proyecto.

• Estimación de Costos— es desarrollar una aproximación (estimado) de los costos de los recursos que se necesitan para completar las actividades del proyecto.

• Presupuestación de Costos— es asignar el presupuesto general de costos a cada ítem individual de trabajo.

• Control de Costos— Es controlar los cambios al presupuesto de l proyecto.

Administración de la Calidad del Proyecto La Administración de la Calidad del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que la calidad del proyecto va a satisfacer las necesidades para el cual fue acometido. Este incluye “todas las actividades de las funciones administrativas generales que determinan la política de calidad, objetivos, responsabilidades y las implementas por medios tales como planeación de la calidad, control de la calidad, aseguranza de la calidad, y mejoramiento de la calidad, dentro del sistema de calidad” . Comprende los siguientes procesos principales:

• • •

Planeación de la Calidad— es identificar que standards de calidad son relevantes al proyecto y determinar como satisfacerlos.

Aseguramiento de la Calidad— es evaluar el desempeño general del proyecto de manera regular para así proveer la confianza de que el proyecto va a satisfacer los estándares de calidad relevantes.

Control de Calidad— es monitorear resultados específicos del proyecto para determinar si cumplen con los standards de calidad relevantes e identificar maneras de eliminar causas de desempeño no satisfactorio.

Administración del Recurso Humano del Proyecto La administración del recurso humano del proyecto incluye los procesos requeridos para hacer el uso más efectivo de las personas involucradas con el proyecto. Este incluye a todos los actores interesados del proyecto – patrocinadores, clientes, contribuidores individuales. Comprende los siguientes procesos principales: • Planeación Organizacional- es identificar, documentar, y asignar roles de proyecto, responsabilidades, y relaciones de reporte.

• Adquisición del Staff – es conseguir los recursos humanos necesarios para asignarlos y ponerlos a trabajar en el proyecto.

• Desarrollo del Equipo – es desarrollar las habilidades individuales y de equipo para mejorar el desempeño del proyecto.

Administración de las Comunicaciones del Proyecto La administración de comunicaciones del proyecto incluyen los procesos requeridos para asegurar la generación, colección, diseminación, almacenaje y ultima disposición de la información del proyecto de manera oportuna y apropiada.

Provee las relaciones criticas entre personas, ideas, e información que son necesarias para el éxito. Todas las personas involucradas en el proyecto deben estar preparadas para transmitir y recibir comunicaciones en el “lenguaje” del proyecto y deben de comprender como las comunicaciones en las que están involucradas como individuos afectan el proyecto como un todo. Comprende los siguientes procesos generales: • Planeación de las Comunicaciones - determina las necesidades de información y comunicación de los partidos interesados: quien necesita que información, cuando la van a necesitar, y como se les será entregada.

• Distribución de la información – Es hacer que la información necesitada este disponible para los partidos interesados de manera oportuna.

• Reportes de desempeño – Es colectar y diseminar información de desempeño. Esto incluye reporte de status, medición de avance, y pronósticos.

• Cierre administrativo – Es generar, recoger, y diseminar información para formalizar la fase de terminación del proyecto.

Administración de Riesgo del Proyecto El manejo del riesgo del proyecto incluye los procesos que se preocupan con identificar, analizar, y responder al riesgo del proyecto. Este incluye maximizar los

resultados de eventos positivos y minimizar las consecuencias de eventos adversos. Comprende los siguientes procesos principales: • Identificación del Riesgo – determinar que riesgos tienen probabilidad de afectar el proyecto y documentar las características de cada uno.

• Cuantificación del Riesgo – evaluar el riesgo y las interacciones del riesgo para cuantificar el rango de posibles resultados del proyecto.

• Planeación de la Respuesta al Riesgo – es definir los pasos de mejoramiento para las oportunidades y respuestas a amenazas.

• Control de Respuesta al Riesgo – es responder a cambios en el riesgo a través de la vida del proyecto.

Administración del Abastecimiento del Proyecto La Administración del Abastecimiento del Proyecto incluye los procesos requeridos para la adquisición de bienes y de servicios de afuera de la organización ejecutora. Por simplicidad, los bienes y servicios, ya sea uno o muchos, serán referidos de ahora en adelante como el “producto”. Comprende los siguientes procesos principales: • Planeación del Abastecimiento – es determinar que abastecer y cuando • Planeación de la Adquisición – es documentar los requerimientos del producto e identificar fuentes potenciales.

• Requerimiento de Adquisiciones – es obtener cotizaciones, licitaciones, ofertas, u otras propuestas como sea apropiado.

• Selección de Fuentes – es escoger las fuentes de entre los abastecedores potenciales.

• Administración del Contrato – es administrar la relación con los contratados y contratantes.

• Cierre del Contrato- es la terminación y arreglo final del contrato, incluyendo la resolución de cualquier ítem abierto.

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