Curso Liderança Estratégica by Laíse Caldeira

CURSO

LIDER ANÇA ESTR ATÉGICA CADERNO DE PRÁTICAS

Aprendizado para Resultados – Trilhas de Aprendizado

Sumário Curso Liderança Estratégica

Objetivo do Curso

Ementa

Público-alvo

Currículo do docente

Manual de Procedimentos

Agenda para Líder de Primeira Viagem

Líder Coach como Ampliador de mentalidade

Líder como ativador de relacionamentos focados

Líder como gestor clima e de mudançar

Líder como Inspirador de pessoas para a evolução

Líder como ampliador da mentalidade

Líder como Construtor de Equipes

Líder como ampliador de mentalidade II

Líder como superador de conflitos

Matriz de Reestruturação

Formulário de feedback da sessão

Planejando

Formulário de feedback da sessão

Novas visões sobre liderança – A fonte

Comunicação

Plano de Comunicação – forma –

Planejamento da Comunicação

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Curso Liderança Estratégica Este caderno refere-se ao detalhamento do curso Liderança Estratégica, que faz parte da trilha Gestão Educacional e Escolar, e contém objetivo, ementa, manual de procedimentos e demais elementos necessários para a devida compreensão do seu alcance e da sua relevância para a implantação de uma cultura de liderança no Estado do Paraná.

OBJETIVO DO CURSO Apoiar o desenvolvimento de habilidades de liderança dos gestores públicos para a geração de resultados.

EMENTA

• Os modelos de liderança no serviço público: perfis de • • •

competências gerênciais, comportamentais e estilos de liderança Os principais desafios do líder no setor público Ferramentas de coaching e mentoring para líderes no serviço público Habilidades gerênciais e interpessoais do líder

PÚBLICO-ALVO Titulares de órgãos públicos, diretores, coordenadores, gerentes e assessores superiores.

Aprendizado para Resultados – Trilhas de Aprendizado

CURRÍCULO DO DOCENTE

EVALDO BAZEGGIO Pós-graduação em Administração pela UFSC, qualidade em Serviços pela FGV e graduado em Administração. Certificado internacionalmente Master Coach ISOR® em Coaching, Mentoring e Holomentoring®. Palestrante em eventos nacionais e internacionais. Escritor, coautor do livro Educador corporativo: O facilitador do conhecimento organizacional. Faz parte do conselho gestor da União Nacional dos Legisladores e Legislativos Estaduais – UNALE.

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Manual de Procedimentos O Manual de Procedimentos consiste no passo a passo para a implementação das principais etapas afins ao conteúdo do curso de Liderança Estratégica.

AGENDA PARA LÍDER DE PRIMEIRA VIAGEM

Colaborador individual

• Domínio técnico ou especifico na área de atuação profissional • Trabalho em equipe • Desenvolvimento de relacionamentos visando benefícios e resultados pessoais • Utilização de ferramentas, processos e procedimentos da empresa

X Habilidades

Gerente de primeiro nível Planejamento – projetos, orçamentos, força de trabalho • Definição do Cargo • Seleção (de pessoal) • Delegação • Monitoramento do desempenho • Coaching e feedback • Mensuração do desempenho • Renumeração e motivação • Comunicação e clima organizacional • Desenvolvimento de relacionamentos para cima, para baixo e horizontalmente visando ao benefício da unidade • Aquisição de recursos

Aprendizado para Resultados – Trilhas de Aprendizado

Colaborador individual

• Disciplina diária – chegada, saída • Cumprir prazos pessoais para os projetos – normalmente no curto prazo por meio da administração do próprio tempo

Aplicação de tempo

Gerente de primeiro nível Planejamento anual – orçamentos, projetos • Disponibilizar tempo para os subordinados – solicitado tanto por você quanto por eles • Definir prioridades para a unidade e a equipe • Tempo de comunicação com outras unidades, clientes, fornecedores

Colaborador individual

• Obter resultados por meio do domínio profissional • Trabalho de alta qualidade – técnico ou especifico na área de atuação • Aceitação dos valores da empresa

Valores Profissionais

Gerente de primeiro nível Obter resultados por meio dos outros • Sucesso dos subordinados diretos • Trabalho e métodos gerênciais • Sucesso da unidade • Ver-se como um gestor • Integridade visível – Liderar pelo exemplo

LÍDER COACH COMO AMPLIADOR DE MENTALIDADE TEMAS Cosmovisão; Holovisão; Ampliação da Mentalidade; Como Vejo o Mundo.

OBJETIVOS Entender, rever, mudar ou ampliar a Visão de Mundo como base para a evolução pessoal e profissional.

Aprendizado para Resultados – Trilhas de Aprendizado

SUGESTÕES DE PERGUNTAS INICIAIS

• Como está sua vida? • Como tem sido sua vida até agora? • Quais os seus valores pessoais? • Quem é você? PONTOS IMPORTANTES

• A visão de mundo que tenho é como eu vivo • Criamos nossas realidades a partir de nossa cosmovisão • Para superar uma dificuldade é necessário mudar ou ampliar a cosmovisão • Toda cosmovisão é ampliável • Tudo é dinâmico e probabilístico no mundo processual • A processualidade está contida na realidade absoluta, espaço vazio, ou campo das potencialidades infinitas • A processualidade é dinâmica e regida por ciclos • Processualidade tem aspectos grosseiros e sutis • Somos regidos por leis universais • Isomorfismo surge da integração com as leis universais • O estudo dos fractais como forma de entendimento do Contido-Conter: ) ( • Nós somos um mini-planeta e um mini-universo • Somos parte inseparável de um Todo • O Contido-Conter é a maior cosmovisão possível ao Ser Humano, cuja compreensão a tudo transforma e harmoniza • O Universo está em mim e eu nele (Contido -Conter) – gera valores permanentes • Alegria, amor, compaixão, automotivação, posturas prestadias surgem naturalmente do Contido-Conter

TRANSPOSIÇÃO PROFISSIONAL

• Quais são seus valores profissionais? • Como você vê a empresa? • Como você vê seus funcionários e/ou equipe? Um aspecto fundamental no mundo profissional ou organizacional é que qualquer dificuldade existente advém de uma determinada Cosmovisão ou Visão de Mundo. Esta agenda deve se propor a entender este aspecto, e localizar qual é a Visão que está subjacente a uma dificuldade, e como esta pode ser alterada, mudada ou preferencialmente ampliada. Visão de Mundo se refere a como as pessoas veem a si, aos outros e sua empresa, o que por sua vez determinará comportamentos e atitudes no exercício profissional, criando o Clima Organizacional. Uma equipe tende a ser reflexo da própria gerência. Uma empresa se torna um reflexo das pessoas que nela trabalham. Toda a empresa está presente em cada área ou cada funcionário. Numa área é possível localizar a ação da presidência, da diretoria, www.escoladegestao.pr.gov.br

de planejamento, de RH, de logística, engenharia, manutenção, e todas outras áreas, além de fornecedores e clientes, formando uma teia complexa de interações sutis ou concretas. Quando a gerência tem uma visão ampliada, estará comprometido com o Todo da empresa, dando ênfase às interações de sua área com todas as demais, de modo a criar profunda sinergia e ganhos reais de produtividade. A transformação interior de cada funcionário a partir do entendimento de uma cosmovisão humanista, e respeito ao humano, seja partir de atividade de Coaching e/ou Mentoring é a atividade que dará toda base da solidez organizacional. Queremos assim destacar a importância da Gestão de Pessoas na empresa. Equipes comprometidas e sinérgicas só podem ser formadas por pessoas automotivadas e que tenham visão do Todo. No mundo empresarial, a questão da Visão pode ser aplicada em diferentes níveis de profundidade, desde questões triviais às mais complexas e as vezes muito sutis. OBSERVAÇÕES É importante que o colaborador tenha entendido a importância do tema de Cosmovisão e aplicado na vida pessoal ou profissional. Mudança ou Ampliação de Visão é um aspecto recorrente (sempre está presente) em atividade de Coaching e Mentoring.

LÍDER COMO ATIVADOR DE RELACIONAMENTOS FOCADOS TEMAS

• Reciclagem Relacional • Movimento Livre e Movimento Condicionado • Posturas Focadas e Desfocadas • Desenvolvimento Relacional • Critérios Relacionais OBJETIVOS

• Reciclagem Relacional • Movimento Livre e Movimento Condicionado • Posturas Focadas e Desfocadas • Desenvolvimento Relacional • Critérios Relacionais SUGESTÕES DE PERGUNTAS INICIAIS

• Como está em suas relações interpessoais? www.escoladegestao.pr.gov.br

• Você tem agido com critérios ou normas? • Busco soluções em mim ou nos outros? • Quero mudar as pessoas? PONTOS IMPORTANTES Apresentar os três grandes focos no relacionamento humano (cada um corresponde a um campo mental) – Postura Condutora com o Campo Operacional, o Aqui-Agora com o Intuitivo e Comunicação Real com o Racional.

• Trabalhar cada foco e seu correspondente “desfocado” • Todos estamos simultaneamente focados e desfocados • Os focos são inatos e coerentes, fazem parte da Vida • Entender o desfocado como um condicionamento que recebemos ao longo da vida • Não cair na armadilha de foco como sendo “bom” e o desfocado como “mau” • Normalmente o “desfocado” gera mais problemas e dificulta os relacionamentos, perpetua as dificuldades • A importância de cultivar os focos, conduzir relacionamento e • • •

atitudes pessoais mais para o foco, assim o “desfocado” deixa de surgir na mente A solução para o desfocado é ativar o foco correspondente, evite soluções sem considerar ou ativar o foco Desfocado é o veneno, o foco é o seu antídoto Levar o Coachee ou Mentorado a estar atento e aplicar o quadro referencial constantemente

TRANSPOSIÇÃO PROFISSIONAL

• Como está o relacionamento interpessoal no meu trabalho? • Quais são os comportamentos das pessoas que impedem a fluidez no trabalho?

O referencial Focado x Desfocado desenvolvido para o campo relacional de pessoas pode e deve ser aplicado nos relacionamentos profissionais e organizacionais. Este referencial tem se mostrado uma poderosa ferramenta de Coaching e Mentoring proporcionando às vezes mudanças profundas nos relacionamentos a atitudes. Desenvolvemos um referencial complementar que utiliza o mesmo título Focado x Desfocado, porém para aplicação ao âmbito empresarial. Caso seja necessário, sinta-se a vontade para utilizá-lo. Ele é auto-evidente e segue as mesmas considerações apresentadas nos Pontos Importantes.

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SUGESTÕES DE PERGUNTAS ADICIONAIS

• Quais novos critérios posso criar para mim? • Quais critérios você pode aplicar imediatamente? • Onde estamos focados e desfocados na área/empresa? • Como podemos atuar mais focados na empresa, e que resultados podem ser esperados? • Como posso me focar mais no meu trabalho, ou nas minhas posturas e relacionamento com clientes?

LÍDER COMO GESTOR CLIMA E DE MUDANÇAR TEMAS

• Epigênese • Ciclos Evolutivos • Gestão dos Ciclos de Mudanças • Fases de um Processo • Processualidade Humana • Tensor OBJETIVOS

• Mostrar a dinâmica da vida e processos humanos • Reconhecer os diferentes momentos epigenéticos do colaborador • Gerenciar mudanças • Criar clima adequado para mudanças • Cultivar o aqui-agora em todas as fases SUGESTÕES DE PERGUNTAS INICIAIS

• Como faço minhas mudanças? • Sou aberto ou resistente à mudanças? • O que desejo mudar atualmente? • Que ciclos estão começando e/ou terminando atualmente? • O que vivo hoje me satisfaz? O que falta? • Tento manter o passado ou tenho abertura para mudanças? www.escoladegestao.pr.gov.br

PONTOS IMPORTANTES

• Mudanças significa conhecer e lidar assertivamente com os • • • • • • • • • • • • • • • •

ciclos processuais. É uma lei universal e precisamos utilizá-la a nosso favor Os ciclos advém dos movimentos, que são sempre regidos por expansão e recolhimento sucessivamente As diferentes fases de cada ciclo e suas características Todas as fases como iguais na nossa mente. Nenhuma é melhor ou pior que a outra Meu estoque de vida e experiências acumuladas devem ser utilizadas como base a favor de um novo momento cíclico A Interação ou Atualização como um momento de probabilidades e incertezas – qual é minha postura? Função como desfrute A tendência de querer perpetuar a Função é uma visão linear e causa sofrimento e desconforto Na função já surge o Diferencial Inovador, o preparo para a próxima reformulação Escalaridade como fechamento e incorporação de experiências, (momento de recolhimento) aumentando as experiências de vida Patinação - aproveitar sua energia – quando esta ocorrer, de uma forma positiva e impulsionadora para a nova epigênese Explosão – algumas são necessárias outras não Epigênese nos força a ultrapassar o pensamento linear e adotar uma visão dinâmica da Vida Vivemos simultaneamente muitas epigêneses, algumas são mais curtas outras mais longas, e todas estão em diferentes momentos do ciclo Epigêneses maiores contém menores Como tudo passa, conclui-se sobre a impermanência de tudo, dando maior fluidez e libertando-se do apego Na vida pessoal, as grandes reformulações ou fases de mudança acontecem em setênios, ou seja, em múltiplos de sete anos aproximadamente

TRANSPOSIÇÃO PROFISSIONAL

• Como me relaciono com a nova geração de profissionais que estão chegando na empresa? • Como conduzo as mudanças no meu trabalho/empresa? No campo profissional e organizacional, a Visão Epigenética ou Processualidade Cíclica tem se mostrado excelente ferramenta tanto para aceitação das mudanças como para gestão das mesmas. Permite ao Coach / Mentor posicionar o colaborador frente as suas questões sobre Mudanças. Permite entender como natural as fases de expansão ou de recolhimento pelas quais passam todos os processos humanos. Epigênese vem da conjugação do prefixo grego epi, que significa através de. Gênese se refere ao início, ao nascimento. Então podemos traduzir epigênese como sendo o movimento que www.escoladegestao.pr.gov.br

acontece a partir de tudo que tem um início, por exemplo, um emprego, uma empresa, um cargo, um projeto, um relacionamento etc. Significa a transitoriedade e a percepção dos diferentes momentos de um ciclo, desde o início até o seu final. Nas organizações nos referimos ao faro epigenético, ou seja, ter a percepção clara das epigêneses e seus respectivos momentos de modo que haja um ajuste do timing das mudanças na organização ou atividade profissional. Por exemplo, um processo de venda segue um fluxo epigenético, e o atraso ou adiantamento do momento pode por a perder o processo. Ou, por exemplo, reuniões também seguem o fluxo epigenético. O condutor de uma reunião deve prever o tempo para cada momento de Interação, de Função e Escalaridade. Interação deve ser a recepção, desarme, início e apresentação do tema. A Função deve ser o andamento dos trabalhos em si, e a Escalaridade corresponde à atividades de fechamento, de conclusões e distribuição de tarefas, se for o caso. Idem para o ano letivo, para a gestão de diretoria ou mandato político com prazo definido. Nas atividades humanas, assim como nas empresas, há dois tipos de realidade: a tangível e a intangível. A primeira corresponde a tudo que é visível e organizável. A última corresponde aos aspectos sutis, invisíveis e imperceptíveis ao olhar comum. Ambas as realidades estão profundamente interconectadas e são indissociáveis entre si. O que nos falta saber é que o tangível é governado pelo intangível, e esta relação entre ambos cria o que Einstein denominou de Tensor ou Ordem Tensorial. Nas empresas, o Tensor Organizacional determina como será o desencadeamento da produtividade, da qualidade, como serão os resultados, a gestão de pessoas, os relacionamentos e o andamento mais positivo ou negativo da organização como um Todo. Podemos também fazer uma analogia, para mais fácil entendimento, do Tensor como sendo o que se costuma chamar de “clima” de uma pessoa, empresa, equipe, família, cidade, alunos na sala de aula, jogo, ou clima numa reunião ou evento. O Tensor é, pois, uma teia invisível, intocável, incolor, inodora, inaudível, mas perceptível pela sensibilidade e intuição das pessoas. Daí a necessidade de utilizarmos de nossa sensibilidade para captar o Tensor ou o clima de uma determinada situação. Da forma como se movimenta ou vibra o clima ou Tensor, esta será a forma como os eventos tangíveis se desencadearão. Ele atua como se fosse uma “força”, que tem seu próprio movimento e direção... Num grupo em clima harmônico, a tendência é haver harmonia; num grupo cujo clima é de conflitos, a tendência é surgirem mais conflitos. Se quiser ter sucesso em alguma coisa, antes de tudo devese criar o Tensor adequado e correspondente. Isto é, ter www.escoladegestao.pr.gov.br

pensamentos, atitudes e atos correspondentes ao evento que queremos fazer acontecer.

SUGESTÕES DE PERGUNTAS ADICIONAIS

• Quais são meus impasses atuais? • Como lido com os impasses atuais? • O que preciso reformular no tempo atual? • Como conduzo mudanças na minha vida? Histórico e diferencial • O que desejo ou necessito mudar? • O que preciso reformular e o que me impede de reformular? SUGESTÃO DE EXERCÍCIOS ADICIONAIS

• Sair da rotina – fazer algo diferente • Reconhecer os diferentes momentos das diferentes epigêneses que vivo • Observar a natureza e localizar o momento epigenético, por exemplo, de uma árvore, um galho, uma folha, um fruto • Fazer um histórico pessoal das diferentes fases que viveu. • •

Perceber como e quando – em que faixa etária – fez as grandes mudanças Perceber na sua equipe o movimento e momento epigenético. Idem para cada pessoa da equipe Fazer um gráfico das diferentes fases da sua organização. Perceber como a energia dos fundadores se perpetuou ou se diluiu

LÍDER COMO INSPIRADOR DE PESSOAS PARA A EVOLUÇÃO TEMAS

• Fluxograma Evolutivo • Gestão Pessoal • Evolução Pessoal • Novo Tempo • Evolução e engrenamento • Coerência de Vida Pessoal e Profissional OBJETIVOS

• Entendimento da fase atual de Vida • Rever a vida pessoal e gerar perspectivas novas e a liberdade pessoal • Gestão da vida pessoal (autocondução) como um Todo • Reengrenamento e/ou diferenciação evolutiva (viver um Novo Tempo condizente com o setênio atual) • Observação: esta agenda pode ser acoplada eventualmente e agenda de Gestão de Mudanças

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SUGESTÕES DE PERGUNTAS INICIAIS

• Como me sinto na fase atual? O que está bem e o que me falta? • O que a vida me pede hoje ou o que eu gostaria de viver? • Tenho Qualidade de Vida? • Quais meus condicionamentos de apegos/ desejos ou aversões/ rejeições?

PONTOS IMPORTANTES

• Compreender o processo evolutivo como parte natural da Vida • Numa grande epigênese existem epigêneses menores, e assim sucessivamente • Uma epigênese representa um tempo-espaço (T-E), ou seja, • • • • • • • • • •

um nível de compreensão da Vida e das pessoas próprias deste T-E A passagem para uma nova epigêneses tende a representar a aquisição de um T-E maior que o anterior (T-E+1), ou seja, atuase no mundo com nova compreensão Compreender que podemos ter comportamentos que vem do relacionamento familiar na infância, de 0 a 7 anos, e que podemos conduzi-los na fase atual, sem sermos conduzidos cegamente por estes mecanismos comportamentais Os vários ciclos da minha vida. Os ciclos de 7 anos (setênios) Características (função) de cada fase Pessoas podem não estarem “engrenadas” nas suas necessidades de Vida atual, estão focados em T-E menor O “renascimento” por volta dos 40/42 anos e ressignificação correspondente Após a reformulação dos 40/42, ocorrem ciclos de aprofundamento da reunidade, que manifesta pela necessidade cada vez maior da espiritualidade e plenitude Assumir ou reengrenar-se no seu fluxo vital para sentir-se mais completo ou inteiro Replanejar e qualificar a sua Vida pessoal Liberdade pessoal a partir do centramento pessoal, livre das influências dos apegos/desejos e aversão/rejeição

TRANSPOSIÇÃO PROFISSIONAL

• Quais são meus projetos futuros? • Como me sinto no trabalho / empresa? • Estou feliz e satisfeito pessoal ou profissionalmente, ou me falta algo? • O que desejo mudar em mim ou nos outros? Qual a razão disto?

São pessoas que trabalham nas suas profissões ou empresas, e estas estão vivendo, cada uma, o seu processo de evolução pessoal. O processo de evolução deve ser encarado como algo natural, embora muitas pessoas estejam estagnadas e vivendo uma vida repetitiva sem muitas mudanças ou avanços.

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Talvez o mais profundo aspecto da evolução se manifeste no nível de compreensão ou consciência da Vida, o que, por sua vez, exigirá mudanças no estilo de viver e atuar no mundo. Há dois aspectos importantes aqui: a evolução profissional e a evolução pessoal. Profissionalmente deve-se verificar se a pessoa está exercendo cargo condizente com sua capacidade e competência e se está realmente caminhando num processo de evolução profissional, normalmente a partir de um plano de carreira. Em termos de evolução pessoal, verificar se a pessoa está engrenada, pois, caso não esteja, corre-se o risco de perder o profissional. Por exemplo, se a pessoa está numa fase de reformulação ou mesmo impasse pessoal, corre-se o risco dela projetar sua dificuldade na empresa, no trabalho, no seu chefe ou colegas, e achar que deve procurar outro lugar ou ocupação, o que geralmente não é o caso. A maior mudança é sempre interna, e é esta que deve ocorrer em primeiro lugar, antes de qualquer mudança externa. É comum as organizações perderem bons talentos em função das insatisfações pessoais que poderiam ser evitadas a partir de atividades de acompanhamento, onde o Coaching e Mentoring pode ser uma eficaz ferramenta. O reengrenamento evolutivo de um profissional também pode ser abordado sob o ponto de vista da Qualidade de Vida. A abordagem do tema Espiritualidade em ambientes organizacionais deve se referir aos aspectos do respeito humano e clima organizacional harmonioso de um modo geral, e nunca confundir com religiosidade ou preceitos religiosos.

SUGESTÃO DE EXERCÍCIOS ADICIONAIS

• Centramento • Tempo pessoal para reflexão • Sensibilização: vida e morte na natureza Fazer um plano de Qualidade de Vida pessoal Executar mudanças na Vida pessoal e/ou profissional para maior condizência com o tempo atual

LÍDER COMO AMPLIADOR DA MENTALIDADE TEMAS

• Cérebro Triuno • Trialética Mental • Campos Mentais • Como Funciona sua Mente www.escoladegestao.pr.gov.br

• Os Três Lados da Mente OBJETIVOS

• Conhecer a estrutura mental • Lidar com os três campos da mente de forma integrada e conduzida • Desenvolver os campos mentais • Ultrapassar a estrutura linear SUGESTÕES DE PERGUNTAS INICIAIS

• Como você utiliza seu lado racional, emocional e operacional no dia a dia? • Qual destes campos mentais você percebe que predomina mais? • No seu entender, qual a importância da mente e da mentalidade nos relacionamentos?

PONTOS IMPORTANTES

• Teste do Revelador Mental Triádico • Destacar Pontos Importantes para o colaborador • Análise conjunta do Teste Efetuado • Desenvolvimento dos Campos (leitura das propostas de cultivo dos campos mentais) • Comportamento e atitudes do colaborador frente à sua estrutura dos Três Campos • Tomada de Consciência dos Valores e Crenças Pessoais • Tomada de Consciência do Campo Emocional e como lidar com as emoções e outros aspectos do hemisfério direito; • Tomada de Consciência do campo Operacional e sua influência na atividade profissional • Explicitar o que é Mentalidade – os referenciais que temos para criar e interpretar o que percebemos • A natureza ilusória de tudo que acontece na mente • A Neuroplasticidade, adaptação constante do cérebro • Não se prender ou seguir os pensamentos, ou não acreditar •

que o que se pensa seja a verdadeiro ou real ou que precise ser defendido Aprendizagem de técnicas meditativas para treino da mente

TRANSPOSIÇÃO PROFISSIONAL

• Qual a influência dos campos mentais na sua performance profissional? • Qual é o campo mental que precisará desenvolver mais obter maior performance profissional?

Tornar-se um Coach é um aspecto hoje necessário e inerente aos profissionais que ocupam cargos de destaque em organizações e empresas e que queiram resultados mais efetivos através das pessoas. Para aquele que deseja praticar o Coaching num nível de excelência e profundidade, pode aventurar-se em conhecer e aprender a lidar com a Mente Humana.

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Este é um grande desafio: mais cedo ou mais tarde o profissional percebe que não há soluções fáceis ao lidar com pessoas e que tudo o que acontece nas organizações são reflexos ou projeções das suas mentes. Assim, a complexidade das organizações exige abordagens competentes e profundas para mexer com o ponto mais sensível de todos: A MENTE HUMANA. Os pontos mais importantes em atividades de Coaching e Mentoring para profissionais e executivos é dar destaque aos pontos fundamentais sobre a mente:

• TREINAR A MENTE/MEDITAÇÃO • CONHECIMENTO SOBRE MENTALIDADE E CRIAÇÃO DA REALIDADE • COMO AMPLIAR A MENTALIDADE (próxima agenda) • PRÁTICA DA APRENDIZAGEM PROFUNDA • TRANSFORMAR A EMPRESA NUMA LEARNING ORGANIZATION

Importa levar em consideração as três inteligências básicas do Ser Humano, pois são estas, em conjunto, que atuam dentro de um sistema grupal ou organizacional. Os (des) entendimentos, os sentimentos, emoções, capacidades, valores, referenciais, mentalidade, análises, projeções etc. se fazem presentes e interferem na dinâmica organizacional a cada instante. No processo decisório, embora o aspecto racional tenha forte peso, as decisões são realmente tomadas pelo lado emocional. Então, no dia-a-dia organizacional, devemos levar em conta as três inteligências, de forma equilibrada, sem valorizar ou subestimar uma ou outra: 1 Hemisfério esquerdo – LADO RACIONAL permite formular a DIREÇÃO. 2 Hemisfério direito – LADO INTUITIVO, EMOCIONAL, ativa a MOTIVAÇÃO. 3 Porção comum do cérebro: CAMPO OPERACIONAL, responsável pela REALIZAÇÃO. Há empresas onde predomina mais um ou outro aspecto, dependendo do tipo de trabalho, cultura e também formação acadêmica dos funcionários. Quando há excesso racional, predomina o tecnicismo, avaliações, indicadores, às vezes em detrimento do lado intuitivo e humano, com a consequente falta de motivação na empresa.

SUGESTÕES DE PERGUNTAS ADICIONAIS

• Como você pode aplicar na sua vida? • Como lidar melhor com as pessoas a partir deste conhecimento?

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• Que exercícios você se propõe a fazer para desenvolver os campos mentais?

LÍDER COMO CONSTRUTOR DE EQUIPES TEMAS

• Dinâmica interna de Equipes • Superação de Jogos de Poder • Procedimentos para Produtividade e Sinergia OBJETIVOS Entender e coordenar as forças internas de um grupo ou equipe, com a finalidade de criação de sinergia interna e minimização dos Jogos de Poder. Instrumentação para construção de equipes comprometidas.

SUGESTÕES DE PERGUNTAS INICIAIS

• Qual meu comportamento nos diferentes grupos que participo? • Em que momentos sou mais questionador? • Tenho propensão para conduzir equipes? • Afino-me mais com a autoridade ou com o autoritarismo? • Como são minhas negociações ou participações em equipes? • Eu me alio a pessoas ou grupos internos? • Como é minha postura frente aos superiores hierárquicos? PONTOS IMPORTANTES

• As três polaridades ou forças de um grupo ou equipe, independente do tamanho • O movimento: A relação sinérgica ou cooperativa ou de complementaridade entre elas • Sinergia interna é complementariedade e cooperatividade do movimento oficial, natural e oscilante entre si • O surgimento dos jogos internos • Em todos os grupos há movimentos e jogos • Localizar movimentos e jogos pessoais em diferentes grupos e em diferentes momentos • Os jogos de poder são feitos por pessoas que acreditam na • • • • • • www.escoladegestao.pr.gov.br

ilusão que serão mais felizes se tiverem o poder; fazer jogos de poder é puro condicionamento adquirido Evitar justificar os jogos, eles sempre são perniciosos Diferenciar o Poder inerente ao um cargo ou o Poder pessoal com jogos de poder, de competição, guerra e alianças Entender que jogos podem ser transformados em movimentos Não cair no raciocínio dicotômico tipo “certo X errado” para evitar as armadilhas julgativas, mas permitir a condução frente aos fatos de cada momento Se tivermos que fazer jogos, fazer de forma consciente e para acabar com os demais jogos Sempre haverá preços a pagar pelos jogos que fazemos

• Procurar incentivar os movimentos e evitar os jogos • Repassar o conceito do Wu-wei, ou ação pela não ação. Não reagir a tudo, mas usar o vazio para neutralizar jogos

TRANSPOSIÇÃO PROFISSIONAL

• Auto feedback: em que momentos faço movimento ou jogo subgrupal? • Posso abdicar dos jogos subgrupais? • Como posso transformar jogos em movimento na minha equipe? • Qual a minha posição grupal frente a meus subordinados e frente seus superiores hierárquicos?

Nas organizações há muitas vezes enorme desgaste de energia desperdiçada em jogos de poder, mas que pode ser direcionada, pelo menos em grande parte, para a sinergia interna e enorme ganho de produtividade. Quanto mais elevado o nível hierárquico nas organizações, mais velados ou sutis tendem a ser os jogos; e quanto mais se aproxima do “chão de fábrica”, mais explícitos e abertos. A Sinergia interna também é um Tensor, e é uma das características de uma equipe comprometida e coesa. Na construção de equipes é um dos pontos mais importantes, veja o modelo abaixo.

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LÍDER COMO AMPLIADOR DE MENTALIDADE II TEMAS

• Mentalidade • Ampliação da Mentalidade • Cosmovisão • Evolução dos Referenciais • Paisagens Mentais • Evolução da Mentalidade OBJETIVOS

• Trabalhar a Evolução dos Referenciais. SUGESTÕES DE PERGUNTAS INICIAIS

• Qual a influência da mentalidade na vida? • Você acha que é possível mudar de mentalidade? • Pode citar alguns exemplos de acontecimentos na sua vida real que representem diferentes mentalidades?

PONTOS IMPORTANTES

• A capacidade da mente de criar diferentes paisagens mentais • Perceber como uma paisagem mental (ou mentalidade) cria uma realidade • O mundo não está pronto. Ele está sendo construído a cada

momento a partir de nossa própria cosmovisão. Isso significa que somos os autores e responsáveis pelo nosso modo de viver e atuar no mundo • Tomar consciência dessas diferentes paisagens mentais, como estão presentes e qual a realidade que cada uma cria; • O mundo não é como eu o vejo. É apenas a minha mente que constrói e interpreta o mundo da maneira como vejo, ou seja, a realidade é criada por nós a cada momento. Não há uma única realidade sólida e verdadeira, mas muitas realidades simultâneas e todas elas são virtuais, criadas e interpretadas individualmente na mente de cada um • Uma determinada dificuldade advém de um ou mais referenciais combinados entre si • A mudança de referencial ou paisagem mental muda a realidade experimentada pelo observador • Explicitar as diferentes paisagens para o colaborador • Pedir que relativize com a vida pessoal do colaborador

TRANSPOSIÇÃO PROFISSIONAL

• Qual a mentalidade predominante no meu trabalho / na empresa? • Qual é sua principal dificuldade profissional? Qual (ais) o(s)

referencial (ais) presente(s) em você que cria ou faz você viver esta dificuldade?

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O Clima Organizacional e uma boa ou má gestão profissional/ empresarial estão intimamente ligados aos padrões mentais utilizados pelas pessoas. Disto decorrerá certamente a sobrevivência, o sucesso ou insucesso de uma empresa. Mentalidade ou Referenciais Mentais é o cerne mais profundo de onde decorre a forma das atividades humanas. Todos os problemas bem como todas as soluções contêm a sua visão correspondente. Destacamos aqui, que além de conhecer os diferentes referenciais mentais, o mais importante é atuar profissionalmente com elevada visão holística e sistêmica. As organizações precisam de ações coordenadas e harmônicas entre as pessoas. Significa ver toda a empresa e não apenas uma parte, toda a cidade e não apenas a sua casa. A visão holística é, em resumo, ver o todo na parte e esta parte ligada ao todo. Ter visão sistêmica implica trabalhar em equipe, onde cada membro contribui para a coletividade com aquilo que tem de melhor. Ter visão sistêmica implica em conhecer as variáveis que afetam de forma significativa os resultados. Os sistemas abertos, como as organizações humanas, são dinâmicos e não podem ser tratados como se fossem estáticos. Através da visão sistêmica ficará mais fácil compreender de forma equilibrada as necessidades dos diversos stakeholders de uma organização.

SUGESTÕES DE PERGUNTAS COMPLEMENTARES

• Como você se vê em cada um destes referenciais? • Em quais momentos você utiliza clichês, dogmas, dicotomia, visão sistêmica? Qual o preço que pago por cada uma? • O que é atuar com visão holística e sistêmica? • Como posso exercer meu cargo a partir das visões mais elevadas, superando a visão dicotômica e específica?

LÍDER COMO SUPERADOR DE CONFLITOS TEMAS

• Tensão Criativa • Resolução de Dificuldades • Postura Condutora • Superação de Conflitos OBJETIVOS

• Adotar uma atitude mental favorável e pacificadora • Ajudar a condução processual, resolução ou superação das dificuldades • Entender como se formam os conflitos na mente www.escoladegestao.pr.gov.br

SUGESTÕES DE PERGUNTAS INICIAIS

• Quais meus conflitos atuais? Como os formo? • Quais ferramentas disponho atualmente para resolver/ administrar conflitos?

PONTOS IMPORTANTES

• Mundo percebido como real X mundo simbólico • Isomorfismo como a coerência entre fatos e símbolos • Como se forma raiz ou semente do conflito e como ajo frente a isto • Ideal como faca de dois gumes: fonte de conflito x impulsionador pessoal • Todo e qualquer conflito sempre será caracterizado pela falta de isomorfismo (fato x símbolo, sem exceção) • Buscar a coerência ao longo do tempo (“costura” entre símbolo e fato) é administrar os conflitos • Quando os fatos não podem ser mudados, a única alternativa será mudar o conceito • Quando fatos não podem ser alterados só resta a opção da mudança do conceito • Ver o mundo como ele é significa pacificar-se; (não confundir • • • • •

com inação, descomprometimento, desistência ou mesmo omissão) Ver a vida como ela é; aceitá-la por completo é a chave da pacificação, uma atitude de alta inteligência Pessoas pacificadas podem ajudar bem mais assertivamente na construção de um mundo melhor Todo conflito é mental; não há conflitos fora de nós, apenas na nossa mente Hábitos mentais repetitivos criam conflitos repetidamente Não há necessidade de viver uma vida conflitiva, sob nenhuma circunstância

TRANSPOSIÇÃO PROFISSIONAL

• Quais acontecimentos no trabalho / empresa podem ser considerados como conflito? • Quais são os conflitos na nossa equipe ou empresa? • Como temos agido frente a situações conflitivas? A resolução ou superação de conflitos em ambientes de trabalho passam pela compreensão da natureza destes, do mecanismo mental que os forma em nossas mentes. Temos três hipóteses para lidar com o tema: ADMINISTRAR O CONFLITO – buscar a solução do isomorfismo ao longo do tempo, em estado de tensão criativa, segundo Peter Senge. DISSOLVER O CONFLITO – pela mudança dos fatos ou dos símbolos. EXPLOSÃO – interferências emocionais que geram explosões e agressões, com perda da condução. www.escoladegestao.pr.gov.br

Todas elas podem estar combinadas entre si. Dentro do estado de tensão criativa, podemos usar todos nossos conhecimentos até hoje adquiridos, bem como ferramentas e instrumentos para a obtenção do isomorfismo.

MATRIZ DE REESTRUTURAÇÃO Objetivo: Desenvolver as habilidades do Líder Coach no tema resolução de problemas com soluções criativas. Cenário: Trabalhem com um tema real profissional. Um tema que requer mudança imediata. Papel do Coachee: não simular papel, fazer uma sessão real. Proposta de sessão para o Coach: Utilizar a técnica matriz de reestruturação nesta sessão em um caso real. Definir qual a melhor solução para o problema/mudança e desenvolva um plano de ação final. Tempo total: 30 minutos Preparação: 5 minutos Desenvolvimento da sessão: 20 minutos Feedback: 5 minutos Sonhador – Quadrante 1

Engenheiro – Quadrante 3

PAI – Quadrante 2

Boêmio – Quadrante 4

Quadrante 1:

• Qual seria a Solução Ideal? • Como seria se fosse possível pensar somente naquilo que é bom?

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Quadrante 2:

• Quais são os perigos? • Como é possível minimizar os riscos? • Que fatores devem ser levados em consideração para tudo ocorrer de forma certeira e precisa?

Quadrante 3:

• Como isto funciona? • O que deve acontecer primeiro para que tudo comece acontecer?

Quadrante 4:

• O que “eles” esperam que eu faça? • Como posso fazer o que é bom para mim? É o que eu desejo? Desenvolvimento da sessão Sonhador:

Pai:

Engenheiro:

Boêmio:

O que você aprendeu com esta experiência?

O que você pode fazer de diferente da próxima vez?

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O que você conclui sobre o que aconteceu?

Que resultados você deseja ter na próxima vez?

FORMULÁRIO DE FEEDBACK DA SESSÃO Exercício de observação: Matriz de Reestruturação Observações:

Exemplos de quando a habilidade foi usada.

Utilizou a ferramenta Matriz de reestruturação? Foi definida a melhor solução para o problema/mudança?

Desenvolveu um plano de ação final? Quais outras habilidades de Coaching o Coach utilizou?

O que o Coach poderia ter feito de maneira diferente?

PLANEJANDO DESENVOLVENDO PLANO DE METAS PARA LÍDERES Objetivo: Desenvolver as habilidades do Líder Coach no tema planejamento. www.escoladegestao.pr.gov.br

Instruções: Formar grupos de 3. Todos lêem o cenário. Um simulará o papel do Coachee, seguindo as instruções abaixo e assumindo a identidade do mesmo. O outro fará o papel do Coach seguindo as recomendações abaixo e utilizando todo o seu conhecimento e habilidades até aqui adquiridas. Um será o observador que terá como missão controlar o tempo e oferecer feedback após a sessão seguindo o formulário de feedback de sessão. Cenário: A empresa Caixex é uma instituição bancária, que desenvolve novos líderes. Atua há 5 anos no desenvolvimento de jovens potenciais. Todos os jovens estão empregados. O objetivo da Caixex é facilitar o desenvolvimento destes jovens e acelerar suas carreiras elevando-os a postos de liderança. Manuela é uma jovem de 24 anos, tem uma vasta experiência em informática, está trabalhando há 2 anos na gestão de tecnologia da Caixex, e recentemente foi promovida à posição de coordenadora do time de 10 recém contratados que trabalharão com ela. Ela não recebeu nenhuma orientação e não sabe por onde começar. Papel do Coachee: Descrição do comportamento de Manuela Atue como uma jovem muito interessada, com excesso de vontade e falta de conhecimento e experiência. Tudo para você é novo. Você não é planejadora, porém é muito ambiciosa, deseja crescer rápido e ter muito sucesso. É motivada por prazer, adora aprender coisas novas, conhecer pessoas, é muito comunicativa e consegue fazer as pessoas fazerem coisas sem perceber. Não conhece muito bem seus pontos fortes, porém sempre ouve os outros dizerem que você tem muito potencial e que será uma grande líder. Seu sonho é ser presidente da Caixex. Tem uma característica de se defender de tudo e não assumir os próprios erros. Proposta de sessão para o Coach: Selecione as principais questões do modelo Plano de metas de Desenvolvimento e defina um plano de ações no final da sessão. Se achar necessário utilize uma roda de competências. Ajude Manuela a identificar o que ela precisa desenvolver para ser bem sucedida. Não espere que ela tenha todas as respostas, o seu papel aqui também é orientar um pouco. Ela é jovem e o seu acordo com a Caixex é de fazer o papel de Coach e ajudar estes jovens a encontrar o seu caminho. Tempo total: 30 minutos Preparação: 5 minutos Desenvolvimento da sessão: 15 minutos Feedback: 10 minutos

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Plano de metas de desenvolvimento 1 Habilidades atuais: Quais são as três habilidades pessoais e profissionais que você possui que o torna bem-sucedido em sua posição? 2 Habilidades a serem desenvolvidas: Quais são as três habilidades (pessoais ou profissionais) que você gostaria de adquirir que o ajudariam a ter mais sucesso? 3 Limitações: O que está impedindo de desenvolver essas habilidades? 4 Bloqueios: Qual é o seu maior obstáculo para seu sucesso atual? 5 Estrategias anteriores: O que você tentou fazer para superar esses obstáculos? 6 Prontidão: Este é o melhor momento para você estabelecer metas? 7 Metas prioritárias: Liste duas metas que poderíamos direcionar nas nossas reuniões? 8 Benefícios/Ganho das metas: Quais são os benefícios de atingir suas metas? 9 Evidências: Como você saberá que estas metas foram alcançadas? 10 Prioridade: Qual meta você gostaria de trabalhar primeiro? 11 Primeiro Passo: Qual poderia ser seu primeiro passo para ir em direção à sua meta? Utilizar o modelo SMART – Specific (Específico) Measurable (Mensurável) Achievable (Alcançável) Relevant (Relevante) Time (Prazo) Desenvolvimento da sessão:

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O que você aprendeu com esta experiência?

O que você pode fazer de diferente da próxima vez?

O que você conclui sobre o que aconteceu?

Que resultados você deseja ter na próxima vez?

FORMULÁRIO DE FEEDBACK DA SESSÃO Exercício de observação: Plano de metas Observações:

Exemplos de quando a habilidade foi usada.

Selecionou as principais questões do modelo Plano de metas de Desenvolvimento? Utilizou a Roda de Competências? Se sim, detalhe o resultado. Definiu o plano de ações no final da sessão? Quais outras habilidades de Coaching o Coach utilizou?

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Observações:

Exemplos de quando a habilidade foi usada.

O que o Coach poderia ter feito de maneira diferente?

NOVAS VISÕES SOBRE LIDERANÇA – A FONTE Leia o texto a seguir e reflita com sua equipe como fazer para praticar os estágios II, III e IV: Usando essas ideias e experiências, junto com o meu trabalho anterior com o American Leadership Forum, Kaz e eu desenvolvemos os estágios de desenvolvimento espiritual de Peck em quatro estágios de liderança organizacional. É claro que existem muitas gradações entre os estágios, e que até mesmo as pessoas mais desenvolvidas frequentemente se deslocam para cima e para baixo entre os níveis, particularmente nos últimos. Estágio I: Líderes Egocêntricos – Característico das pessoas jovens e talvez de 20% dos adultos, este é um estágio de espiritualidade subdesenvolvida. Os membros deste grupo são de um modo geral incapazes de amar os outros. Eles podem parecer amorosos (e pensam em neles mesmos como sendo assim), mas o seu relacionamento com os seus semelhantes é essencialmente manipulativo e egoísta. Eles não têm princípios, são governados quase que exclusivamente pela sua própria vontade. E como a vontade pode mudar de momento para momento, o seu ser contém uma falta de integridade. Alguns podem ser bastante disciplinados a serviço da convivência e da sua própria ambição, de modo que podem alcançar posições de considerável prestígio e poder. Alguns, ocasionalmente, avançam para o Estágio II. Estágio II: Líderes Realizadores – São as pessoas que amadurecem a ponto de dar valor aos outros. A sua autoridade pode incluir a família, os colegas, organizações, grupos religiosos, ou nações. A estabilidade é um valor essencial para as pessoas que encontram nesse estágio. Elas procuram se adaptar às regras estabelecidas do seu credo ou organização e podem ficar desconcertadas ou se sentir ameaçadas se alguém parecer estar jogando o jogo fora dessas regras. A sua busca de excelência é caracterizada pela justiça, honestidade e respeito pelos outros. Elas rotineiramente têm êxito nas suas metas organizacionais porque valorizam genuinamente os outros. As suas realizações são um reflexo da sua autodisciplina. Quando o seu poder e influência organizacionais aumentam nas últimas fases do seu desenvolvimento no Estágio II, elas também desenvolvem e fortalecem os outros. Nessas últimas fases, suas realizações são consumadas com os outros e por intermédio deles. www.escoladegestao.pr.gov.br

Estágio III: Líderes Servidores – Este estágio de desenvolvimento é marcado por uma expansão ainda maior do eu para balançar todas as pessoas, independentemente de raça, gênero, classe ou credo. Os líderes do Estágio III usam rotineiramente o seu poder e influência para servir e desenvolver os outros. Nos termos de Robert Greenleaf. As pessoas que os cercam se tornam mais saudáveis, mais sábias, mais autônomas e mais independentes – e mais propensas a se tornar líderes servidores Equipes com importantes recursos institucionais e organizações inteiras são rotineiramente entregues a esses líderes. Este é um estágio de crescimento que questiona sistemas de crenças rígidos e transcende regras e papeis convencionais. As pessoas nesse estágio de desenvolvimento exibem uma forte necessidade de realização, mas não à custa de outros na sua organização ou na sociedade como um todo. Elas têm uma forte necessidade de independência e pouca necessidade de conformidade. Elas têm uma elevada propensão para a tomada de riscos madura, um forte sentimento de auto eficácia e tolerância pela ambiguidade. Elas adotaram uma visão sistêmica do mundo. Na fase mais avançada desse estágio, elas alcançam uma conscientização mais intensa da interconexão de toda a vida. Nas suas organizações, elas cultivam o entendimento e a responsabilidade pelos sistemas sociais mais amplos dentro dos quais o indivíduo e a organização operam. A Liderança Servidora por si só não é mais adequada aos elevados desafios que hoje prevalecem. As nossas instituições precisam ser lideradas por uma geração mais avançada de “Líderes Renovadores” ou líderes do “Estágio IV”. Estágio IV: Líderes Renovadores – Os líderes do Estágio IV personificam as características e valores dos líderes servidores, mas amadureceram para um nível de desenvolvimento mais sutil e abrangente. Eles exibem a capacidade para um funcionamento e desempenho extraordinários. Na essência desse tipo de desempenho reside uma capacidade para o conhecimento tácito que pode ser usada para o pensamento inovador, a formação de estratégias, a excelência operacional e a inovação, inclusive para idealizar o tipo de organização ou sociedade que desejamos. Os líderes do Estágio IV têm a convicção de que existe uma inteligência subjacente dentro do universo que é capaz de nos guiar e preparar para o futuro que precisamos criar. Eles combinam o seu entendimento cognitivo do mundo que os cerca com um intenso conhecimento interior dos potencias ocultos que repousam latentes no universo – uma visão que carrega consigo o poder de mudar o mundo como o conhecemos.

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COMUNICAÇÃO Plano de Comunicação Sempre que você tiver alguma estratégia para divulgar, pratique a elaboração de um plano de comunicação, baseado nos seguintes pontos:

• Estruturar fluxos de comunicação que reforcem as mensagens • •

complexas para um público diversificado e difuso, durante um período de tempo prolongado. Comunicar sete vezes a mesma coisa de maneira diferente. Algumas ferramentas no quadro a seguir ◦◦ Quais se aplicam a sua realidade? ◦◦ Como você fará para colocar a comunicação em prática? ◦◦ Como isso será feito a cada ciclo de acompanhamento?

PLANO DE COMUNICAÇÃO – FORMA –

Veículo

Tipos

Comentários

1. Reuniões em pequenos grupos

Reuniões de staff, avaliações Gera envolvimento individuais, reuniões de e entusiasmo atualização semanais Bastante trabalho ao Líder

2. Reuniões “sociais”

Combinação com diversão e entretenimento

Pode não alcançar todos os turnos e todos os públicos

3. Boletins, informativos locais e publicações

Boletins informativos referentes a toda a Secretaria, uma Unidade ou uma unidade menor

Colunas dedicadas exclusivamente aos projetos e metas estratégicas Incluir artigos relevantes sobre modelo de gestão por resultados Boletins informativos

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Veículo

Tipos

Comentários

4. Intranet's locais

Sites na internet para uso interno

Nem todos têm acesso

5. Apresentações em Power Point

Modelo para oferecer visão geral, atualizações, recursos etc

Amplamente usado e aceito mas precisa de habilidade para “ir direto ao ponto”

6. Cartazes e quadros de aviso

Cartazes, folhetos afixados em restaurantes, saguões, salas de reunião, etc

Acessível a todos mas precisam ser bem elaborados

7. Cartazes permanentes

Mapa estratégico, Visão, eixos, programas, metas prioritárias

Alvo de atenção todos os dias

Quadros para registrar o andamento dos indicadores Afixados nos gabinetes, salas de reunião, áreas de passagem etc 8. Vídeos / link

As autoridades reafirmam a importância dos impactos sociais, eixos e metas e reforçam o compromisso

Deve incluir links para sites específicos

Divulga objetivos, metas, indicadores e tendências Precisam ser assinados por alta autoridade

Evitar a monotonia Ferramenta de treinamento eficaz (link) Abertura ou fechamento com energia e atualizações

9. Instrutores Especialistas

Instrutores multidisciplinares Processo rápido mas liderando o processo todo pode deixar os gerentes acomodados

10. Treinadores (coach):

Consultores internos de processo participando de cada equipe

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Eficaz. Demorado para preparar e com risco de aceitação pelas equipes

Veículo

Tipos

Comentários

11. Líderes transformadores:

Gestores estratégicos que assumam responsabilidade pelos projetos, pela seleção e apoio aos participantes e por seu envolvimento e comprometimento atuando e todas as camadas da organização

Exige dedicação integral do Líder por um período de tempo

12. Processos de comprometimento

Celebrar contratos individuais e grupais, quanto a “quem, o quê e quando”

Acordos de nível de serviço e de gestão entre os interessados. Ritos

PLANEJAMENTO DA COMUNICAÇÃO

Quem comunica?

O que é A quem? comunicado?

Gerente

Status do projeto

Responsável por etapa X

Atraso no projeto

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Por qual meio

Quando comunica?

Com que impacto?

Aos liderados Emails e reuniões presenciais

Semanalmente

Motivar e nivelar informações

Ao gerente

Quando Tomar proocorrer o fato vidências em conjunto com a equipe

Pessoalmente

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www.escolad egest ao .pr.go v.br 35

Aprendizado para Resultados â&#x20AC;&#x201C; Trilhas de Aprendizado