Apostila de gestão da producao

GESTÃO DA

PRODUÇÃO

CURSO: GESTÃO DA PRODUÇÃO INDUSTRIAL

PROF. MSC. MARCOS BONIFÁCIO bonifacio@process.com.br

1º SEMESTRE/2012

SUMÁRIO ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

04

A FUNÇÃO DE PRODUÇÃO

05

O SISTEMA DE PRODUÇÃO

05

PAPEL ESTRATÉGICO DA FUNÇÃO PRODUÇÃO

06

Apoio Implementação Impulsão

RESPONSABILIDADES DOS GERENTES DE PRODUÇÃO Responsabilidades DIRETAS Responsabilidades INDIRETAS Responsabilidades AMPLAS

ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO O que é estratégia Hierarquia estratégica Áreas de decisões estratégicas de produção

OS CINCO OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA PRODUÇÃO Qualidade Rapidez Confiabilidade Flexibilidade Custo

06 06 07

07 08 08 08

10 10 10 12

14 14 15 15 16 16

PROJETO DE PRODUTOS E PROCESSO Vantagem competitiva do bom projeto Que é projetado em um produto ou serviço?

Os conceitos compreendem um pacote de bens e serviços Da idéia ao conceito Triagem do conceito Produtos devem ser criados – o processo

17 17 18 18 19 19 21

PROJETO DE REDE DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS Perspectiva da Rede Por que considerar toda a rede?

Decisões de projeto de redes Configurando a rede

LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES Razões para decisões de localização Objetivos da decisão de localização

ARRANJO FÍSICO (LAY OUT) DAS INSTALAÇÕES

22 22 23 24 24

25 25 26

27

Objetivos de um arranjo físico Procedimento de arranjo físico Tipos de arranjos físicos básicos Arranjo físico posicional Arranjo físico por processo Arranjo físico celular Arranjo físico por produto Que faz um bom arranjo físico?

Arranjo Físico de Fábricas

27 27 28 29 29 30 31 33 33

PROJETO DO TRABALHO: ESTUDO E MEDIDA

35

Elementos do projeto do trabalho Abordagens práticas para o projeto do trabalho Divisão do trabalho Administração científica Abordagens comportamentais do projeto de trabalho

TECNOLOGIA DE PROCESSO O que é tecnologia de processo?

Tecnologia de processo de produtos

35 36 36 37 37

39 39 39

Tecnologia do processamento de materiais Tecnologia de processamento de informação Tecnologia de processamento de consumidor

40 41 42

PLANEJAMENTO E CONTROLE

46

Natureza do planejamento e controle O que é planejamento e controle?

Importância do Planejamento Tarefas de Planejamento e Controle Carregamento Seqüência Programação Níveis de Planejamento Atividade de Fixação

46 46 48 49 49 49 49 50 51

PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE

55

Que é capacidade?

Restrições de capacidade Planejamento e controle da capacidade Objetivos do planejamento e controle de capacidade

55 55 56 56

FERRAMENTAS DE CONTROLE (INDICADORES)

58

Alguns dos Indicadores Utilizados Exemplo de matriz para criação de Indicadores

59 61

CONCEITOS BÁSICOS SOBRE ELABORAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

64

O que é o PMI? O que é o PMBok®?

O que é um projeto?

Fases de um projeto Principais Envolvidos/Interessados

64 64 64 66 67

MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

68

História da manutenção industrial Tipos de manutenção TPM Falha e Análise de falhas

68 70 71 73

ENGENHARIA DA MUDANÇA

75

Engenharia do Valor Engenharia Simultânea Engenharia Reversa

75 77 80

ANEXOS

81

Anexo 1 - Texto “IKEA” Anexo 2 - Texto: Taylor resolve um problema Anexo 3 - Texto: Criatividade versus Regulamentação na 3M

81 82 83

GESTÃO DA PRODUÇÃO

07/Fev/2012

Marcos Bonifácio

Discussão:

Introdução à Gestão da produção

Bibliografia:

SLACK, N.; CHAMBER, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 3 ed, São Paulo: Atlas, 2009.

PROPOSTA DE TRABALHO PARA O SEMESTRE: Neste semestre as discussões estarão baseadas no autor e obra acima citados (Slack – Administração da Produção), por considerar que este ainda é um dos melhores apanhados sobre a Gestão da Produção disponível no mercado literário.

Para nacionalizar as discussões, já que Slack acaba internacionalizando as discussões, eventualmente serão inseridos na discussão apanhados da obra Administração de Produção e Operações – Manufatura e serviços: Uma abordagem estratégica de Corrêa e Corrêa.

Voltado ao primeiro autor, sua obra, divide a gestão da produção de algumas partes específicas que juntas trazem ao Gestor ou Gerente de Produção a possibilidade de conhecer e analisar processos produtivos dos mais variados, já que, por conceituação produção é a transformação de matéria-prima em produtos (bens e /ou serviços), bastando assim incluir as matérias-primas e seus respectivos produtos que a teoria será adequada a este processo. O mesmo ocorrendo para produção de serviços.

Para Slack (2009) pode-se dividir a gestão da produção nas seguintes partes: I – Introdução Que trata do ETENDIMENTO do que é Administração da produção; Qual as responsabilidades do Gerente de Produção; Qual o papel estratégico que a produção de adotar face a estratégia da empresa; Quais objetivos de desempenho a produção deve adotar; Chegando a discussões do que trata a Estratégia de produção.

II – Projeto Nesta parte Slack (2009) trata das discussões de Projetar o Processo, a partir dos Produtos e serviços que a empresa estará produzindo. Discuti a importância de Projetar a Rede de Operações Produtivas ou Rede de Suprimentos; Discute o Projeto de Lay Out para melhorar os fluxos produtivos; Inclui na discussão a Importância do entendimento sobre Tecnologia de processo; Finalizando com uma proposta de Projeto e organização do trabalho ou dos postos de trabalho dentro da produção.

III – Planejamento e Controle Com o processo delimitado, pode-se partir para a produção efetivamente, onde o PLANEJAR e o CONTROLAR deverão ser as palavras de ordem. Neste momento o Gerente da Produção deve ENTENDER a natureza das questões de planejamento e controle, para poder elevar a discussão para o Planejar e Controlar a CAPACIDADE, o ESTOQUE, a CADEIRA DE SUPRIMENTOS, os PROJETOS e a QUALIDADE para obter uma produção plena.

IV – Melhoramento Uma vez produzindo, caberá ao Gerente de Produção analisar de forma incessante as POSSIBILIDADES DE MELHORIA de sua produção, discutindo FALHA e PREVENÇÃO de falhas, modelos de QUALIDADE que levem a busca da melhoria contínua, podendo até chegar, se possível, aos modelos de TQM – GERENCIAMENTO PELA QUALIDADE TOTAL, que possibilitará melhorar a cada dia seus processos produtivos.

V – Desafio da Produção Por fim, Slack (2009), nos traz a necessidade de o Gerente de Produção entender quais serão os desafios que irão motivá-lo a buscar a melhoria dos processos. Para Slack (2009) estes desafios são considerados como sendo as RESPONSABILIDADES AMPLAS do gerente, ou seja, são as discussões que o Gerente de vê conduzir, mas que estão “DO LADO DE FORA“ da empresa.

Assim senhores, desta estrutura, estaremos selecionando os principais pontos de cada uma das partes sugeridas pelo autor, para que ao final vocês tenham condições de saberem quais ações serão necessárias para que um processo de produção possa gerenciado ou conduzido para o sucesso.

Ótimo semestre a todos!

Prof. M.Sc Marcos Bonifácio

Pg. 4

GESTÃO DA PRODUÇÃO

14/Fev/2012

Marcos Bonifácio

Discussão:

Administração da Produção A Função e o Sistema de Produção Responsabilidades do Gerente de Produção

Bibliografia:

SLACK, N.; CHAMBER, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 3 ed, São Paulo: Atlas, 2009.

A administração da produção trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços. Tudo que você veste, come, usa lê ou lança na prática de esportes chega a você graças aos gerentes de operações que organizam suas sua produção. Todos os livros que você toma emprestados da biblioteca, os tratamentos recebidos no hospital, os serviços esperados das lojas e as aulas na FATEC também foram produzidos. Embora sempre as pessoas que supervisionam sua “produção” sejam chamadas de gerentes de produção (também poderão ser denominados de gerentes de operações), isso é o que eles realmente são.

A administração da produção é, acima de tudo, um assunto prático que trata de problemas reais.

Assim, para iniciarmos a discussão vamos fazer uma leitura no texto que trata da organização da produção de um varejista de móveis sediado na Europa que é conhecido pela peculiaridade de seu processo.

Leiam o Texto “Ikea” Anexo 1

Trata-se da IKEA, loja que baseia suas vendas na interação com os consumidores que visualizam os móveis dispostos como estariam nas residências, os vende desmontados e principalmente não os entrega, ficando os próprios consumidores encarregados do transporte e montagem das peças.

Assim, por que a IKEA está preparada par sobreviver e prosperar? Certamente, ela conhece seu mercado e sabe como atender às necessidades de seus consumidores. Além disso, os consumidores devem considerar que os produtos que ela desenha e vende representam notável valor pelo dinheiro.

Entretanto, não menos importante é a maneira como organiza e presta serviços em suas lojas. Essa é a responsabilidade da administração da produção da empresa – os funcionários que administram as operações da loja. Existem outros grandes varejistas de móveis que operam em muitas grandes lojas (embora nem sempre tão grandes). A IKEA impressiona na inovação e eficácia de sua administração de produção, responsável pelos funcionários que ajudam os clientes, mantém a loja estocada e o ambiente arrumado, e pelos que projetam, planejam, controlam e constantemente melhoram o jeito de fazer as coisas. Também é responsável pelas instalações, pelos computadores e pelas caixas registradoras de saída, pelos armazéns e pelos sistemas de transporte.

Agora é necessário que para iniciarmos nossas discussões estabeleçamos algumas definições:  A função de produção (ou simplesmente função produção) na organização representa a reunião de recursos destinados à produção de seus bens e serviços. Qualquer organização possui uma função produção porque produz algum tipo de bem e/ou serviço. Entretanto, nem todos os tipos de organização, necessariamente, denominam a função produção por esse nome.  Gerentes de Produção são funcionários da organização que exercem responsabilidade particular de administrar algum ou todos os recursos envolvidos pela função produção.

Novamente, em algumas organizações, o gerente de produção pode receber outra denominação., Por exemplo, pode ser chamado de “gerente de tráfego” em uma empresa

Pg. 5



de distribuição, “gerente administrativo” em um Hospital ou “gerente de loja” em um supermercado.

Administração de produção (ou de operações) é o termo usado para as atividades, decisões e responsabilidades dos gerentes de produção.

A FUNÇÃO DE PRODUÇÃO A função produção é central para a organização porque produz os bens e serviços que são a razão de sua existência, mas não é a única nem, necessariamente, a mais importante. Todas as organizações possuem outras funções com suas responsabilidades específicas. Embora essas funções tenham sua parte a executar nas atividades da organização, são (ou devem ser) ligadas com a função produção, por objetivos organizacionais comuns.

Na prática, diferentes organizações adotarão estruturas organizacionais e definirão funções também diferentes. Aqui, para nosso propósito, além da função produção, dividiremos a organização em três outras funções principais (em termos dos papéis fundamentais que exercem na organização): - A função marketing.

- A função contábil–financeira.

- A função desenvolvimento de produto/serviço.

Também destacamos as funções de apoio que suprem e apóiam a função produção: - A função recursos humanos.

- A função compras.

- A função engenharia/suporte técnico.

Entretanto é importante destacar que os nomes das funções, as fronteiras e responsabilidades variam entre organizações – complicação que é particularmente entre as organizações – complicação que é particularmente verdadeira para a função produção. Isso leva a alguma confusão sobre as fronteiras práticas da função produção.

O SISTEMA DE PRODUÇÃO

Pg. 6 O sistema de produção pode ser representado pelo modelo tradicional de transformação, onde podemos observar as diversas ligações para que possam ser obtidos os produtos na saída do processo. Por exemplo, para que os produtos possam ser fabricados é necessário que um departamento dentro do sistema faça a compra da matéria-prima e que outro venda destes produtos, e que outro organize as finanças para que não faltem recursos, e outros tantos que somados, irão compor o sistema de produção da empresa.

PAPEL ESTRATÉGICO DA FUNÇÃO PRODUÇÃO Todas as partes de qualquer empresa têm seus próprios papeis a desempenhar para se chegar ao sucesso. No nível mais simples, o papel de cada função está refletido em seu nome. A função marketing posiciona os bens e serviços da empresa no mercado. A função finanças monitora e controlados recursos financeiros da empresa. A função produção produz os serviços e bens demandados pelos consumidores.

Entretanto, usamos aqui a expressão papel da função produção para designar algo além de suas responsabilidades e tarefas óbvias na empresa. Usamos a expressão para designar a razão básica da função – a principal razão de sua existência.

Por que qualquer empresa precisa preocupar-se com uma função produção? A maioria das empresas e organizações tem a opção de contratar fora a produção de seus serviços e bens. Podem, simplesmente, pagar a alguma outra empresa para fornecer o que sua função produção faz. Assim, isso levanta outra questão: “O que a função produção precisa fazer para justificar sua existência na empresa?” É esse papel que estamos considerando. Três outros papéis parecem ser particularmente importantes para a função produção: - como apoio para estratégia empresarial; - como implementadora da estratégia empresarial; - como impulsionadora da estratégia empresarial.

APOIO para a estratégia empresarial Parte do papel da produção na empresa é apoiar sua estratégia. Isto é, deve desenvolver seus recursos para que forneçam as condições necessárias para permitir que a organização atinja seus objetivos estratégicos. Por exemplo, se um fabricante de microcomputadores decidiu competir para ser o primeiro no mercado com novos produtos inovadores, sua função produção precisa ser capaz de enfrentar as mudanças de inovação contínuas exigidas. Deve desenvolver ou comprar processos que sejam flexíveis o suficiente para fabricar novos componentes e produtos. Deve organizar e treinar seus funcionários para entenderem como os produtos estão mudando e fazer as mudanças necessárias na produção. Deve desenvolver relacionamentos com os fornecedores que a ajudem a responder rapidamente no fornecimento de novos componentes. Tudo relacionado a produção, tecnologia, funcionários e sistemas e procedimentos deve ser apropriado para sua estratégia competitiva. Quanto melhor a produção fizer essas coisas, mais apoio estará dando para a estratégia competitiva da empresa. Se a empresa adotasse uma estratégia empresarial diferente, seria também necessário que sua função produção adotasse objetivos diferentes.

Face a estratégia a produção encontra-se em uma posição SECUNDÁRIA.

IMPLEMENTAÇÃO da estratégia empresarial O segundo papel da produção é implementar a estratégia empresarial. A maioria das empresas possui algum tipo de estratégia, mas é a produção que a coloca em prática. Afinal, você não pode tocar uma estratégia; não pode vê-la; tudo o que você pode ver é como a produção se comporta na prática. Por exemplo, se uma linha aérea possui uma estratégia de atrair maior proporção de passageiros que viajam a negócio, é a parte produção de cada função que tem a tarefa de “operacionalizar” a estratégia. É a “produção” de marketing que deve organizar atividades de promoção e estabelecer preço apropriado. A

Pg. 7 “produção” de recursos humanos precisa treinar sua tripulação e equipe de terra para atingir níveis elevados de serviços aos consumidores. O que é mais importante: sua função produção terá que supervisionar a manutenção das aeronaves, organizar os serviços de bilhetes, manuseio de bagagem e as instalações de espera, orientar a preparação de alimentos e bebidas especiais e o entretenimento durante os vôos. A estratégia de linha aérea é apenas uma declaração de intenção – a administração da produção faz acontecer. A implicação desse papel para a função produção é muito significativa. Isso quer dizer que mesmo a estratégia mais original e brilhante pode tornar-se totalmente ineficaz por uma função produção inepta.

Face a estratégia a produção encontra-se em uma posição CENTRAL.

IMPULSÃO da estratégia empresarial O terceiro papel da produção na empresa é impulsionar a estratégia, dando-lhe vantagem competitiva a longo prazo. Diferentes partes da empresa causam efeitos diferentes na habilidade de uma empresa prosperar. Se a função finanças não controlar cuidadosamente o fluxo de caixa, a empresa pode entrar em dificuldades e sair do negócio Se o departamento de marketing falha em entender a natureza dos mercados da empresa e em como deve estabelecer suas políticas promocionais, posicionamento do produto, políticas de preço e de canais de distribuição, a empresa terá dificuldades em sobreviver em seus mercados.

Entretanto, nem uma excelente administração financeira ou um posicionamento de mercado inteligente compensarão um fraco desempenho de produção. Produtos malfeitos, serviço relapso, entrega lenta, promessas não cumpridas, pouca escolha de bens ou serviços ou um custo de produção muito elevado afundarão qualquer empresa a longo prazo. Ao contrário, qualquer empresa que faz bens e/ou serviços melhores, mais rápidos, em tempo, em maior variedade e mais baratos do que seus concorrentes possuem a melhor vantagem a longo prazo. É a parte “produção” da empresa que representa a proteção final da capacidade. Seu papel é “fazer as coisas melhor” e “entregar um serviço melhor” do que outras operações similares (seus concorrentes).

Face a estratégia a produção encontra-se em uma posição CENTRAL tornando-se UM DIFERENCIAL para a empresa.

RESPONSABILIDADES DOS GERENTES DE PRODUÇÃO Os gerentes de produção possuem alguma responsabilidade por todas as atividades da organização que contribuem para a produção efetiva de bens e serviços. Provavelmente essa área de responsabilidade é bem mais ampla do que a própria administração da produção, não importa a amplitude definida pela organização para essa função. É o termo responsabilidade que necessita de explicação complementar. Os gerentes de produção possuem: - Responsabilidade direta por algumas atividades; - Responsabilidade indireta por outras atividades; e - Responsabilidade ampla para reagir aos desafios emergentes em administração da produção.

Responsabilidades DIRETAS dos Gerentes de Produção

Pg. 8 A natureza exata das responsabilidades diretas da administração da produção dependerá, em alguma extensão, da forma escolhida pela organização para definir as fronteiras da função produção (sua estratégia global).

Entretanto, há algumas classes gerais de atividades que se aplicam a todos os tipos de produção, não importam como as fronteiras funcionais foram definidas. Essas atividades incluem: 

entender os objetivos estratégicos da produção;



desenvolver uma estratégia de produção para a organização;



desenhar produtos, serviços e processos de produção;



planejar e controlar a produção; e



melhorar o desempenho da produção.

Responsabilidades INDIRETAS dos Gerentes de Produção Muitas das atividades das organizações ocorrem fora das fronteiras tradicionais da função produção, embora tenham efeito sobre a maneira que se produzem bens e serviços. Por exemplo, a forma pela qual as organizações preparam seus planos de propaganda é quase sempre responsabilidade direta da função de marketing. Isso significa que os gerentes de produção não devem assumir nenhuma responsabilidade por esses planos? Embora a atividade seja, claramente, do domínio de marketing, seu efeito pode ter impacto significativo sobre a produção. Ela afetará o nível de demanda global e o composto exato de produtos e serviços que os consumidores desejarão.

Nessas circunstâncias, a responsabilidade da administração de produção é explorar as possíveis conseqüências dos planos de propaganda preparados pela função marketing. Os gerentes de produção DEVEM ENTENDER o impacto desses planos sobre a produção, deixar claro para os gerentes de marketing o que podem e não podem fazer em resposta a qualquer mudança de demanda e devem trabalhar em conjunto com a função marketing para encontrar formas que lhes permitam entender ou administrar as necessidades do mercado, dando, assim, condições para que a produção trabalhe eficiente e eficazmente.

Geralmente as responsabilidades indiretas da administração podem ser resumidas como: 

informar as outras funções sobre as oportunidades e as restrições fornecidas pela capacidade instalada de produção;



discutir com outras funções sobre como os planos de produção e os demais planos da empresa podem ser modificados para benefício mútuo;



encorajar outras funções a das sugestões para que a função produção possa prestar melhores “serviços” aos demais departamentos da empresa.

Responsabilidades AMPLAS dos Gerentes de Produção Tanto as responsabilidades diretas como as indiretas da administração da produção focalizam largamente as questões que dão benefícios claros e imediatos para a própria organização, Todavia, cada vez mais, tem-se reconhecido que todos os negócios, incluindo seus gerentes de produção, possuem (ou deveriam possuir) um conjunto de responsabilidades mais amplas. Algumas destas dizem respeito a interesses de mais longo prazo do negócio, algumas responsabilidades com o ambiente no qual o negócio opera e outras são responsabilidades em relação em relação ao bem-estar das pessoas que trabalham na empresa. Diferentes negócios vão interpretar essas responsabilidades mais amplas de diferentes formas.

Pg. 9 Aqui, identificamos cinco responsabilidades que são de importância geral ara os Gerentes de Produção e já são questões importantes no início do Século XXI. 1) Globalização – O mundo tem parecido um legar bem menor; muitas poucas operações não compram ou vendem para mercados estrangeiros. Como os Gerentes de Produção devem lidar com esse conjunto expandido de oportunidades?

2) Proteção Ambiental – Os Gerentes de Produção não podem evitar a responsabilidade pelo desempenho de sua organização em face do meio ambiente. São, geralmente, falhas operacionais as raízes de desastres ecológicos, e as decisões de produção (como projeto de produto) podem causar impacto em questões ambientais em longo prazo. Portanto, como pode haver equilíbrio entre responsabilidade ambiental e fatores econômicos?

3) Responsabilidade Social – A forma como uma operação é administrada tem impacto significativo sobre os indivíduos que ali trabalham, sobre os indivíduos que trabalham para seus fornecedores (ou muitas vezes para seus consumidores), os grupos que representam os interesses dos empregados e a comunidade local, onde está inserida na operação. Como as operações podem ser administradas para gerar empregados responsáveis e bons vizinhos?

4) Consciência Tecnológica – Tecnologia sempre foi parte central das preocupações da administração de produção. Entretanto, em tempos de mudanças particularmente rápidas de tecnologia, os Gerentes de Produção têm a responsabilidade de compreender as implicações até mesmo de tecnologias que parecem não ser diretamente relacionadas com suas atividades.

Quantas operações em 1995, por exemplo, entendiam completamente o impacto que as tecnologias de Internet teriam em quase todos os tipos de operações?

5) Gestão do Conhecimento – Cada vez mais é reconhecido que o recurso-chave em negócios é o reconhecimento que se detém. Conhecimento é adquirido por meio de experiência; experiência, por meio de atividade; e atividades (fazer coisas), do que trata a administração de produção. Essa é a razão pela qual os Gerentes de Produção possuem a responsabilidade particular de contribuir para a construção do estoque de conhecimento da organização por meio de processos de aprendizado que deveriam acompanhar suas atividades em andamento.

Todas as responsabilidades amplas representam desafios consideráveis para os Gerentes de Produção modernos, assim como os desafios mais óbvios de melhorar a forma como produzem e fornecem os produtos ou serviços.

Pg. 10

GESTÃO DA PRODUÇÃO

28/Fev/2012

Marcos Bonifácio

Discussão:

Estratégia de Produção

Bibliografia:

SLACK, N.; CHAMBER, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 3 ed, São Paulo: Atlas, 2009.

Nenhuma organização pode planejar todos os aspectos de suas ações atuais ou futuras, mas todas as organizações podem beneficiar-se de ter noções para onde estão dirigindo-se e de como podem chegar lá. Com outras palavras, todas as organizações precisam de alguma direção estratégica. Ocorre o mesmo com a função produção. Uma vez que a função produção entendeu seu papel dentro do negócio como um todo e depois que determinou os objetivos de desempenho que definem sua contribuição para a estratégia, ela precisa formular um conjunto de princípios gerais que guiarão seu processo de tomada de decisões.

Isso é a estratégia de produção da empresa.

Neste ponto pretende-se estabelecer o conceito de “estratégia” e inserir a estratégica de produção no centro da tomada de decisão estratégica global da organização.

O que é estratégia Antes de abordar o tema estratégia de produção é necessário considerar o que entende-se pelo termo ESTRATÉGIA. Algo que assumimos quando uma organização articula sua “estratégia” é que ela fará um conjunto de coisas em vez de outras e que ela tomou decisões que comprometem a organização com um conjunto específico de ações. A primeira coisa sobre estratégia, portanto, é que ela é um compromisso com a ação. Os gerentes tomam decisões o tempo todo, o que presumivelmente os comprometerá a fazer alguma coisa, mas nem todas são decisões estratégicas.

Pelo termo ESTRATÉGIA em geral entendemos as decisões que: -

têm efeito abrangente e por isso são significativas na parte de organização à qual a estratégia se refere;

-

definem a posição da organização relativamente a seu ambiente;

-

aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo;

Logo, uma ESTRATÉGIA é o padrão global de decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente e têm o objetivo de fezê-la atingir seus objetivos de longo prazo.

Hierarquia estratégica O termo estratégia, como definido, depende parcialmente do que entende-se por organização. Se a organização é uma corporação de porte diversificada, sua estratégia a posicionará em seu ambiente global, econômico, político e social e consistirá em decisões sobre quais tipos de negócio o grupo quer conduzir, em quais partes do mundo deseja operar, quais negócios adquirirem e de quais desfazer-se, como alocar seu dinheiro entre vários negócios e assim por diante.

Decisões como essas formam a estratégia corporativa da organização – elas orientam e conduzem a corporação em seu ambiente global, econômico, social e político. Cada unidade de negócio na corporação precisará elaborar sua própria estratégia, da mesma forma que as próprias funções também terão suas próprias estratégias.

Pg. 11

FunçãoEstratégia NegócioEstratégia CorporativaEstratégia

Principais decisões estratégicas - Estar em quais negócios, por exemplo, quão diversificado ser?

- Quais negócios adquirir e de quais desfazer-se?

Influência na tomada de Decisões - Ambiente econômico

- Ambiente social

- Ambiente político

- Historio da empresa

- Atividade do setor industrial

- Como alocar o dinheiro para os diferentes negócios.

- Definir missão do negócio

- Expectativa de corporação a respeito do negócio

- Definir os objetivos estratégicos do negócio, como:

- Dinâmica do consumidor e do negócio

Metas de crescimento - Qual papel exercer em termos de contribuição aos objetivos estratégicos do negócio?

- Como traduzir os objetivos competitivos e do negócio em objetivos funcionais?

- Atividade dos concorrentes - Expectativas da alta-direção a respeito da função - Habilidades do pessoal das funções - Capacitação tecnológica atual

Estratégia de produção Aceitando que as estratégias são definidas de acordo com sua respectiva hierarquia. Cada unidade da organização pode precisar desenvolver seus próprios planos estratégicos que, no contexto da unidade ou micro-operação, podem ser denominados estratégicos pelo fato de que orientarão sua tomada de decisões no âmbito da Empresa como um todo.

A nível da empresa a estratégia de produção pode ser definida como: A estratégia de operações é o padrão global de decisões e ações, que define o papel, os objetivos e as atividades de produção de forma que estes apóiem e contribuam para a estratégia de negócios da organização.

No nível da micro-operação, um plano ou estratégia de produção pode ser definido: A estratégia de (micro)operações é o padrão global de decisões e ações que definem o papel, os objetivos e atividades de cada parte da produção de forma que apóiem e contribuam para a estratégia de produção do negócio.

Dessa forma, a estratégia de produção de cada unidade converge para os objetivos estratégicos do nível imediatamente superior. Mas, além de ajudar o nível superior na hierarquia a atingir seus objetivos estratégicos, a estratégia de produção deve considerar as necessidades de seus clientes (internos ou externos) e fornecedores (internos ou externos). Nenhuma função na organização e nenhuma parte de qualquer função pode contribuir para os objetivos estratégicos se não for auxiliada pelas outras partes da organização, que são seus fornecedores internos. E também nenhuma parte da organização contribui de forma plana para os objetivos estratégicos se ela mesma não ajudar seus próprios clientes internos.

Isto significa que uma estratégia de operações sempre tem dois propósitos: 1º° contribuir diretamente para os objetivos estratégicos do nível imediatamente superior na hierarquia; e 2º auxiliar outras partes do negócio a fazer sua própria contribuição para a estratégia.

Pg. 12

Áreas de decisões estratégicas de produção Além de determinar quais são os objetivos de desempenho mais significativos, a outra característica de uma estratégia de operações é que ela estabelece a direção geral para cada uma das principais áreas de decisão da produção.

Estratégias estruturais e Infra-estruturais Uma distinção comum em estratégia de produção é que ela se divide em decisões estratégicas que determinam a estrutura da produção e decisões estratégicas que determinam sua infra-estrutura. As áreas de estratégia estrutural de uma operação produtiva são as que influenciam principalmente as atividades de projeto, enquanto as áreas de estratégia infra-estrutural são as que influenciam as atividades de planejamento, controle e melhoria.

Um exemplo que pode aplicar-se as operações pode ser:  As melhores e mais caras instalações e tecnologia somente serão eficazes se a produção também possuir uma infra-estrutura adequada que governa a forma como a produção funcionará no dia-a-dia, ou seja não importa o quão avançadas são as instalações a produção não será maior que sua própria tecnologia.

√ √

√

√ √ √

√ √ √ √

Custo

√ √

Flexibilidade

Confiabilidade

Estratégia de desenvolvimento de novos bens/serviços Estratégia de integração vertical Estratégia de instalações Estratégia de tecnologia Estratégia de força de trabalho e organização Estratégia de ajuste de capacidade

Rapidez

Qualidade

Até certo ponto, todas as decisões tomadas em todas as áreas de decisão estratégica exercerão alguma influência sobre todos os (cinco) objetivos de desempenho da operação. Algumas estratégias, entretanto, tem influência especial em certos objetivos de desempenho de produção como será visto a seguir. A tabela abaixo relaciona rapidamente algumas opções estratégicas com os respectivos objetivos de desempenho que serão abordados no próximo tópico.

√ √ √ √ √ √

Pg. 13 Estratégia de desenvolvimento de fornecedores Estratégia de estoque Estratégia de sistemas de planejamento e controle Estratégia do processo de melhoria Estratégia de prevenção e recuperação de falhas

Antes façamos o seguinte:

Leiam o Texto “Taylor resolve um problema” Anexo 2

√

√ √

√ √ √

√ √ √ √ √

√

√ √ √ √ √

Pg. 14

GESTÃO DA PRODUÇÃO

28/Fev/2012

Marcos Bonifácio

Discussão:

Os cinco objetivos de desempenho da produção

Bibliografia:

SLACK, N.; CHAMBER, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 3 ed, São Paulo: Atlas, 2009.

Primeiramente, vamos incluir na discussão a questão dos objetivos que a produção deve buscar e, com bases nestes os Administradores de Produção deverão elaborar seus indicadores para que tenham à mão a situação real de seu departamento.

Então, para qualquer organização que deseja ser bem-sucedida a longo prazo, a contribuição de sua função produção é vital. Ela dá à organização uma “vantagem baseada em produção”. Mas, precisamente, como a função produção contribui para se atingir essa idéia de vantagem baseada em produção?

Isso é possível através de cinco “objetivos de desempenho” que são:

Objetivo de QUALIDADE Qualidade significa “fazer certo as coisas”, mas as coisas que a produção precisa fazer certo variarão de acordo com o tipo de operação. Por exemplo: Hospital Pacientes recebem o tratamento mais apropriado O tratamento é conduzido de maneira correta Os pacientes são consultados e mantidos informados Os funcionários são corteses, amigáveis e solícitos Fabrica de automóveis Todos os componentes são fabricados conforme as especificações A montagem atende às especificações O produto é confiável O produto é atraente e sem defeitos Empresa de ônibus urbanos Os ônibus são limpos e arrumados Os ônibus são silenciosos e não emitem gases poluentes O horário é rigoroso e atende às necessidades dos usuários Os funcionários são corteses, amigáveis e solícitos Supermercado Os produtos estão em boas condições A loja é limpa e organizada A decoração é adequada e atraente Os funcionários são corteses, amigáveis e solícitos Colocado dessa maneira, não é surpresa que todas as operações consideram qualidade como um objetivo particularmente importante. Alguma empresa até se divulgam tomando como base seus desempenhos de qualidade ou seus sistemas de qualidade. Em alguns casos, a qualidade é a parte mais visível de uma operação.

Pg. 15 Objetivo RAPIDEZ Rapidez significa quanto tempo os consumidos precisam esperar para receber seus bens ou serviços.

Hospital O tempo entre a solicitação de tratamento e sua realização é mínima O tempo para os resultados dos exames, saírem no mínimo Fabrica de automóveis O tempo entre o pedido de um carro específico encaminhado por um revendedor e sua entrega ao consumidor é mínimo O tempo de espera na assistência técnica é mínimo.

Empresa de ônibus urbanos O tempo total da jornada para o usuário atingir seu destino é mínimo Supermercado O tempo envolvido na transação total, desde a chegada à loja, realização das compras e retorno do consumidor a sua casa é mínimo.

Imediata disponibilidade de bens É muito simples: para a maioria dos bens e serviços, quanto mais rápido estiverem disponíveis para o consumidor, mais provável que este venha a comprá-los. Para algumas operações, a rapidez é particularmente importante.

Objetivo CONFIABILIDADE Confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem seus bens ou serviços quando foram prometidos.

Hospital A proporção de consultas canceladas e mínima As consultas são feitas no horário programado Os resultados dos exames são entregues como prometido Fabrica de automóveis Entrega veículos aos revendedores no tempo previsto Entrega de peças de reposição aos centros de serviços no tempo previsto Empresa de ônibus urbanos Fixa horários em todos os pontos dos trajetos Mantém assentos disponíveis para os passageiros Supermercado Expõe horário de funcionamento A proporção de bens em falta é mínima O tempo de Fila é mínimo Há disponibilidade de vagas no estacionamento Algumas operações dependem diretamente de sua habilidade de entrega pontual.

Pg. 16 Objetivo FLEXIBILIDADE Flexibilidade significa ser capaz de mudar a operação de alguma forma. Pode se alterar o que a operação faz, como faz ou quando faz. Mudança é a idéia–chave. A maioria das operações precisa estar em condições de mudar para satisfazer às exigências de seus consumidores. Especificamente, a mudança exigida por eles deve atender a quatro tipos de exigências: - Flexibilidade de produto/serviço – bens e serviços diferentes; - Flexibilidade de composto (mix) – ampla variedade ou composto de bens e serviços; - Flexibilidade de volume – quantidades ou volumes diferentes de bens e serviços; - Flexibilidade de entrega – tempos de entrega diferentes.

Hospital Flexib. produto/serviço – introdução de novos tipos de tratamentos Flexib. composto (mix) – ampla variedade de tratamento disponíveis Flexib. volume – habilidade de se ajustar ao número de pacientes atendidos Flexib. entrega – habilidade de reprogramar consultas Fabrica de automóveis Flexib. produto/serviço – introdução de novos modelos Flexib. composto (mix) – ampla variedade de opções disponíveis Flexib. volume – habilidade de se ajustar ao número de veículos fabricados Flexib. entrega – habilidade de reprogramar as prioridades de produção Empresa de ônibus urbanos Flexib. produto/serviço – introdução de novas rotas ou excursões Flexib. composto (mix) – grande número de locais servidos Flexib. volume – habilidade de se ajustar à freqüência dos serviços Flexib. entrega – habilidade de reprogramar as viagens Supermercado Flexib. produto/serviço – introdução de novos bens ou promoções Flexib. composto (mix) – ampla variedade de bens estocados Flexib. volume – habilidade de se ajustar ao número de consumidores atendidos Flexib. entrega – habilidade de fazer reposição de estoque

Objetivo CUSTO Custo é o último objetivo a ser coberto. Não porque seja menos importante, mas, pelo contrário, por ser o mais importante. Para as empresas que concorrem diretamente em preço, o custo será seu principal objetivo de produção. Quanto menor o custo de produzir seus bens e serviços, menor pode ser o preço a seus consumidores. Mesmo aquelas empresas que concorrem em outros aspectos que não preços estarão interessadas em manter seus custos baixos. Cada libra, dólar ou centavo retirado do custo de uma operação é acrescido aos seus lucros. Não surpreende que o custo baixo é um objetivo universalmente atraente. A forma de o gerente de produção influenciar os custos dependerá largamente de onde estes são incorridos. Em palavras simples, a produção gastará dinheiro em: - custos de funcionários (dinheiro gasto com o pessoal empregado); - custos de instalações, tecnologia e equipamento (dinheiro gasto em compra, conservação, operação e substituição de equipamentos de produção); - custos de materiais (dinheiro gasto nos materiais consumidos ou transformados na produção).

Pg. 17

GESTÃO DA PRODUÇÃO

06/Mar/2012

Marcos Bonifácio

Discussão:

Projeto de produto e do PROCESSO

Bibliografia:

SLACK, N.; CHAMBER, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 3 ed, São Paulo: Atlas, 2009.

INTRODUÇÃO A imagem mais amplamente difundida de um projetista é a de alguém que está preocupado com a aparência de um produto – um projetista (ou designer) de moda ou de automóvel, por exemplo. A atividade de projeto, entretanto, é muito mais ampla. A compra de todas as máquinas e equipamentos é uma decisão de projeto, porque afeta a forma física e a natureza da produção.

Analogamente, cada vez que uma máquina ou equipamento é movido ou um aspecto de responsabilidade do pessoal ou um aspecto de responsabilidade do pessoal é mudado, o projeto da operação produtiva é modificado. Os gerentes de produção também têm influência importante no projeto “técnico” dos bens e serviços que produzem ao fornecerem grande parte das informações necessárias para seu projeto, bem como ao fornecem os sistemas que os produzem. Por esse motivo os gerentes de produção não podem dar-se ao luxo de ignorar princípios básicos de projeto, independentemente de se tratar de projeto de um produto, serviço ou processo.

Projeto de Produtos Os produtos são usualmente a primeira coisa que os clientes vêem em uma empresa. Por este motivo, é importante que sejam projetados para atender as suas necessidades e expectativas. Os clientes também podem esperar que os projetos sejam atualizados com certa freqüência, para exprimir modernidade, avanços tecnológicos e as mudanças de suas necessidades. Logo, além do mérito do projeto de seus bens e serviços, para muitas organizações, o desenvolvimento contínuo de projetos e a criação de projetos totalmente novos também ajudam a definir sua posição competitiva. Os gerentes de produção nem sempre têm a responsabilidade direta pelo projeto do produto ou serviço, mas sempre tem um responsabilidade indireta de fornecer as informações e as recomendações das quais dependem o sucesso do desenvolvimento do produto e serviço.

Interpretaçã o de expectativa s Projeto do produto/ser viço Especificaç ão do produto/ser viço

Marketing Expectativa s Produção

Cliente Produto/ser viço

Vantagem competitiva do bom projeto O objetivo de projetar bens e serviços é satisfazer os consumidores atendendo as suas necessidades e expectativas atuais e futuras. Isto, por sua vez, melhora a competitividade da organização.

Pg. 18 Pode-se observar, portanto, que o projeto de produto e serviço tem seu início como o consumidor e nele termina. Primeiro, a tarefa de marketing é reunir informações dos clientes (e às vezes, de não–clientes) para compreender e identificar suas necessidades e expectativas e também para procurar possíveis oportunidades de mercado. Seguindo isto, a tarefa dos projetistas de bens e serviços é analisar essas necessidades e expectativas, como interpretadas por marketing, e criar uma especificação para o produto e serviço. Esta é uma tarefa complexa, que envolve a combinação de muitos aspectos diferentes dos objetivos de uma empresa.

A especificação é então usada como a entrada para a operação, que produz e fornece e produto ou serviço a seus clientes.

Que é projetado em um produto ou serviço?

Em nossa definição ampla, um produto ou serviço é qualquer coisa que possa ser oferecida aos consumidores para satisfazer suas necessidades e expectativas. Pode-se considerar que todos os bens e serviços têm três aspectos: 

um conceito, que é o conjunto de benefícios esperados que o consumidor está comprando;



um pacote de bens e serviços “componentes” que proporcionam os benefícios definidos no conceito;



o processo pelo qual a operação produz o pacote de bens e serviços “componentes”.

Clientes compram “conceitos” Quando os clientes fazem uma compra, não estão simplesmente comprando um produto ou serviço.

Estão comprando um conjunto de benefícios esperados para atender a suas necessidades e expectativas.

Isto é conhecido como conceito do produto ou serviço. Por exemplo, quando os clientes compram uma máquina de lavar roupas, estão comprando um conjunto de benefícios esperados que possam incluir.  Um gabinete atraente;  Que caberá em um espaço normalmente disponível na área de serviço de casas e apartamentos;  E proporcionará os meios de limpar roupas;  Durante um longo período de tempo;  No conforto da própria casa do consumidor.

Os conceitos compreendem um pacote de bens e serviços Normalmente, a palavra produto sugere um objeto físico tangível, como uma máquina de lavar, ou um relógio, e um serviço significa uma experiência mais intangível, como uma noite em um restaurante ou clube noturno. Na realidade, a maior parte, se não todas, das coisa que compramos, é composta de uma combinação de bens e serviços. A refeição no restaurante inclui:  Produtos como “comidas” e “bebidas”;  Serviços como “o fornecimento de comida à mesa” e “as atenções do garçom ou garçonete”;  Analogamente, a compra de uma máquina de lavar inclui: o O produto que é “a própria máquinas”;

Pg. 19 o

Serviços como “garantias”, “serviços pós-vendas” e “serviços da pessoa que vende a máquina”

Isto significa que qualquer coisa que esteja sendo projetada, seja ela denominada “produto” ou “serviço”, usualmente envolverá projetar um conjunto de bens e serviços componentes. Esta coleção de bens e serviços, em geral, é denominada pacote (que os consumidores compram). Alguns dos bens ou serviços no pacote são essenciais, isto é, são fundamentais para a compra e não poderiam ser removidos sem destruir a natureza do pacote. Outras partes servirão para melhorar a parte principal. Estas são bens e serviços de apoio. O bem central é a própria máquina. No restaurante, a refeição é a parte principal. O serviço de sua provisão e preparação é importante, mas não absolutamente necessário (em alguns restaurantes, você pode servir-se e cozinhar a própria refeição).

Mudando a parte principal ou adicionando ou subtraindo bens e serviços de apoio, as organizações podem oferecer diferentes pacotes, e fazendo isto, projetam conceitos de produto ou serviço muito diferentes. Por exemplo, uma máquina de lavar poderia ser construída em tamanho menor, atendendo ao conceito de máquina para uma “pequena área de serviço”. Alternativamente, poderia ser oferecida sem serviços e garantia pós–venda, como uma “compra econômica”. O restaurante poderia fornecer apenas comida, devendo você mesmo se servir (conceito de self-service). Alternativamente, você poderia ter que selecionar os alimentos não cozidos fornecidos pelo restaurante e cozinhá-los em pequenos fogões em sua própria mesa. É definindo o pacote de bens e serviços que se inicia a atividade de projeto de transformar o conceito de realidade.

Da idéia ao conceito Idéias são o mesmo que conceitos. Na realidade idéias precisam ser transformadas em conceitos de forma que possam ser avaliadas e então “operacionalizadas” pela organização. Conceitos são diferentes de idéias pelo fato de serem declarações transparentes que englobam a idéia e também indicam sua forma, função, objetivo e benefícios globais.

Triagem do conceito

Pg. 20 Nem todos os conceitos (idéias) serão necessariamente desenvolvidos posteriormente. As empresas precisam ser seletivas na escolha dos conceitos que irão ser desenvolvidos até as linhas de produção. O objetivo de uma etapa de triagem (ou seleção) é considerar os riscos presentes ates de sua efetivação.

Empresas diferentes utilizam crivos diferentes, mas os mais comuns de serem observados são os apresentados a seguir: Crivo de Marketing  Com base em seu relacionamento próximo com os clientes e No conhecimento do mercado, a função de marketing pode estar preocupada em eliminar conceitos que: - Não funcionarão no mercado; - São demasiado semelhantes a, ou mesmo demasiado diferentes de bens ou serviços concorrentes; - Não seriam capazes de gerar demanda suficiente para valer a pena; e - Não se adequariam à política de marketing existente.

Crivo da Função Produção  Nesta etapa, a função de produção está principalmente preocupada com a viabilidade dos novos conceitos de produto/serviço; precisa analisar se pode produzir os bens ou serviços. Em especial, precisa decidir se tem ou pode tornar disponíveis os seguintes recursos: - Capacidade de produção; - Habilidade de seus recursos humanos; e - Tecnologia que seria necessária.

Crivo Financeiro  Enquanto marketing é capaz de fornecer indicações de volumes e receitas potenciais, e a produção estimativas de custo de materiais, pessoal e tecnologia para fazer os bens ou gerar os serviços, o departamento de finanças precisará reunir essas informações para calcular as conseqüências financeiras de cada novo bem ou serviço, como: - Necessidade de capital e investimento; - Custos operacionais; - Margens de lucro; e - Potencial retorno.

Pg. 21

Produtos devem ser criados – o processo Este material esta focalizado no projeto de bens e serviços, iniciando a partir daqui a discussão sobre projeto de processo por causa das inter-relações entre o projeto do produto ou serviço e o projeto de processo que os produz. É possível, especificamente no caso de produtos manufaturados, projetar o produto e processo independentemente um do outro. É possível (embora certamente não recomendável) que “engenheiros de produto” possam projetar os componentes de uma máquina de lavar e depois os “engenheiros de processo” possam decidir a melhor forma de montá-los no conjunto. Isto é mais difícil em serviços cujo processo de prestação de serviço é parte integrante do próprio serviço.

Por exemplo, é difícil distinguir entre um serviço que inclui alimentos servidos à mesa e o processo de trazer o alimento à mesa. O “processo” é a parte de operação que gera bens e serviços, reúne-os em um pacote e os fornece ao cliente para satisfazer o conceito.

Geração de conceito Triagem Projeto Preliminar Avaliação e melhoria

O Conc eito

Projeto Final O Pacot e

O Proce sso

Pg. 22

Leiam o Texto “Criatividade versus Regulamentação na 3M” Anexo 3

Pg. 23

GESTÃO DA PRODUÇÃO

13 e 20/Mar/2012

Marcos Bonifácio

Discussão:

Projeto de Rede de Operações Produtivas Localização das Instalações Arranjo Físico das Instalações

Bibliografia:

SLACK, N.; CHAMBER, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 3 ed, São Paulo: Atlas, 2009.

Perspectiva da Rede Nenhuma operação produtiva, ou parte dela, existe isoladamente. Todas as operações fazem parte de uma rede maior, interconectada com outras operações. Essa rede inclui fornecedores e clientes.

Também inclui fornecedores dos fornecedores e cliente dos clientes assim por diante. Em nível estratégico, os gerentes de produção estão evoluindo em “projetar” a forma e a configuração da rede na qual a operação está inserida. Essas decisões de projeto da rede começam com a definição dos objetivos estratégicos para a posição da operação de rede. Isso ajuda a produção a decidir como quer influenciar a forma geral de sua rede, a localização de cada operação produtiva e como administrar sua capacidade geral dentro da rede.

Quando defini-se projeto de processos defini-se a operação produtiva no contexto de todas as outras operações com as quais interage, algumas das quais são seus fornecedores e outras, seus clientes.

Materiais peças, peças, outras informações, idéias e às vezes pessoas, tudo flui pela rede de relações cliente-fornecedor formada por essas operações. No lado do fornecimento, uma operação tem seus fornecedores de peças ou informações ou serviços. Esses fornecedores têm seus próprios fornecedores, que, por sua vez, também têm fornecedores, etc. No lado da demanda, a operação tem clientes. Esses clientes podem não ser os usuários finais de seus bens ou serviços da operação; podem ter seu próprio conjunto de clientes.

No lado do fornecimento, há um grupo de operações que fornecem diretamente para a operação; essas em geral são chamadas de fornecedores de “primeira camada”. São supridos por fornecedores de “segunda camada”. Alguns fornecedores de segunda camada podem, entretanto, suprir a operação diretamente, controlando um elo da rede. Analogamente, no lado da demanda da rede, os clientes da “primeira camada” são o principal grupo de clientes de operação produtiva. Estes, por sua vez, suprem clientes de “segunda camada”, embora novamente a operação possa, às vezes, fornecer diretamente para clientes de segunda camada. Os fornecedores e clientes que têm contatos diretos com uma operação são denominados de rede imediata de fornecimento, enquanto todas as operações que formam redes são denominadas de rede total de suprimentos.

Pg. 24 Um exemplo de rede (simples) configurada, pode ser demonstrado pela figura abaixo, que trás ao menos duas CAMADAS de fornecimento e demanda, para um produtor de artigos de plástico.

Deve ficar claro que trata-se apenas de um exemplo e, mesmo para este exemplo, poder-se-ia incluir outras camadas, principalmente para o fornecimento.

Por que considerar toda a rede?

Em seu nível mais estratégico, a atividade de projeto em administração de produção deve incluir toda a rede da qual uma Operação faz parte. Há três razões importantes para isso: 

Ajuda a empresa a compreender como pode competir mais efetivamente; Faz sentido dizer que os clientes e/ou fornecedores de primeira camada sejam os principais e devam ser tratados de forma diferenciada para empresas com mentalidade competitiva. Algumas vezes, entretanto, é importante olhar além dessas relações para entender como a rede age em momentos específicos como de escassez por exemplo. Conhecendo as relações é possível antecipar situações a partir de decisões;



Ajuda a identificar ligações entre nós especialmente significativas na rede; A chave para entender redes de suprimentos consiste na identificação as partes desta rede que potencialmente podem ser consideradas frágeis, ameaçando o desempenho da operação.

Este entendimento permite aos Gerentes ações estratégicas de verticalização ou mesmo de substituição de membros da rede, ou de busca de produtos substitutos. O importante é garantir é garantir a estabilidade dos processos produtivos;



Ajuda a empresa a focalizar uma perspectiva de longo prazo na rede; Há ocasiões em que circunstâncias tornam algumas partes da rede mais fracas. Uma parada de máquina ou uma greve pode permitir aos seus clientes ou fornecedores explorarem esta fraqueza para firmarem-se suas posições. Assim, de posse do conhecimento da rede, cabe a você Gerente, determinar as ações que se antecipem a estas situações, revertendo a vantagem a seu favor.

Pg. 25 Decisões de projeto de redes A perspectiva da rede de suprimento é útil porque sugere três decisões de projetos. ATENÇÃO, pois este momento é especialmente importe e entendê-lo permitirá a você desenhar ou reconfigurar sua rede. As decisões são: 

Como a rede de ser configura? Isso tem dois aspectos. Primeiro, como uma operação produtiva pode influenciar a forma como a rede poderá ter? Segundo, terceirização – Quanto da rede a operação deve possuir? Esta última questão é chamada de decisão de integração vertical (conhecida como ou decisão de fazer ou comprar ou make or buy).



Onde deve estar localizada cada operação da parte da rede pertencente à empresa? Se a empresa de artigos domésticos construir uma nova fábrica., esta deve estar próxima de seus fornecedores ou de seus clientes ou em algum lugar entre eles? Estas decisões são chamadas de decisões de localização de operações.



Que capacidade de produção deve ter cada operação da parte da rede pertencente à empresa ao longo prazo? Que tamanho deve ter as fábrica de artigos domésticos? Se precisar expandir-se, deverá fazê-lo em pequenos ou em grandes incrementos de capacidade? Deve assegurar-se de que em cada momento tenha mais ou menos capacidade do que a demanda? Estas são chamadas decisões de gestão de capacidade produtiva a longo prazo.

Observem que as três decisões apóiam-se em pressuposições a respeito do nível de demanda futura.

Configurando a rede Mesmo quando a operação produtiva não possui, ou mesmo controla; diretamente outras operações produtivas na rede, pode ainda assim desejar usar a influência para mudar a forma de rede. Isso envolve tentar gerenciar o comportamento da rede por meio de sua reconfiguração, de modo a mudar o escopo de atividades desempenhadas em cada operação e a natureza dos relacionamentos entre eles. Reconfigurar a rede de suprimentos muitas vezes envolve a fusão de partes da operação – não necessariamente uma mudança da propriedade sobre as partes da operação, mas uma realocação da responsabilidade pela realização de tais atividades.

Pg. 26 O exemplo mais comum de reconfiguração de rede veio das tentativas feitas nos últimos anos por Muitas empresas de redução do número de fornecedores com quem possuíam contato direto. A complexidade de lidar com muitas centenas de fornecedores pode ser cara para uma operação, mas, muitas vezes mais importante, pode também impedir a Operação de desenvolver um relacionamento próximo com o fornecedor. Não é fácil ter um relacionamento próximo com centenas de diferentes fornecedores. Isso levou muitas empresas a reconfigurar suas redes de suprimento, tornando-as mais simples e mais organizadas.

LOCALIZAÇÃO

DE INSTALAÇÕES

A localização é a posição geográfica de uma instalação ou clientes com os quais interage. Algumas vezes parece não haver nenhuma razão lógica pela qual as instalações estão onde estão. Não importa o que levou a essa localização geográfica específica, isso foi perdido ao longo da história da operação; o proprietário original pode ter desejado morar na região, por exemplo. Em outros casos é claro que a organização fez uma escolha deliberada quanto a sua localização. Qualquer supermercado nos arredores de uma cidade, por exemplo, somente foi localizado nessa região depois de considerável deliberação.

Mesmo as operações que “estão ai porque estão”, estão implicitamente tomando uma decisão de não mudar-se. Provavelmente sua hipótese é que o custo e a ruptura envolvidos na mudança de localização não compensariam os benefícios potenciais de uma nova localização.

Razões para decisões de localização Há duas categorias de estímulos que influem nas decisões de localização das organizações: -

alterações na demanda de bens e serviços

-

alterações na oferta de insumos para a produção.

As decisões de localização devidas a alterações na demanda em geral são também devidas a aumentos ou reduções no volume agregado de demanda. Por exemplo, o aumento da demanda para um fabricante de roupas pode exigir capacidade maior. A empresa poderia expandir seu local atual ou, alternativamente, se o local não comportar uma instalação maior, poderia escolher um local maior em outra região. Uma terceira opção seria manter a fábrica existente e encontrar uma Segunda localização para uma fábrica adicional. Duas dessas alternativas envolvem uma decisão de localização.

Operações de processamento de clientes com alto contato em geral não podem escolher expandirse no mesmo local para atender a uma demanda maior. Por exemplo, se uma empresa que oferece um serviço de processamento de fotos em uma hora é tão bem–sucedido que deseja expandir suas atividades, ampliar seu local atual traria somente poucos negócios a mais. A empresa oferece um serviço local, e, portanto, conveniente. Parte de sua forma de competir é estar num local próximo a seus clientes. Encontrar uma nova localização para uma operação adicional provavelmente é sua única opção para expansão.

Alterações no custo, ou disponibilidade, do suprimento de insumos para a operação é a outra razão para tomar a decisão de localização. Por exemplo, um empresa de mineração ou perfuração de petróleo precisa deslocar-se quando os minérios que está extraindo se esgotam. Uma empresa de manufatura pode escolher recolocar sua produção para uma parte do mundo onde os custos de mão-de-obra são baixos, porque os recursos equivalentes (pessoas) em sua localização original tornaram-se relativamente caros. Às vezes, é o preço da terra que provoca a mudança. Por exemplo, uma empresa pode escolher mudar seu escritório central, porque o valor de terreno que ocupa representa uma excelente alternativa para venda, gerando fundos consideráveis para a empresa.

Pg. 27

Objetivos da decisão de localização O objetivo da decisão de localização é atingir um equilíbrio adequado entre três objetivos relacionados: -

os custos especialmente variáveis da operação (especialmente variável significa que algo se altera com a localização geográfica);

-

o serviço que a operação é capaz de prestar a seus clientes;

-

a receita potencial da operação.

Em organizações com fins lucrativos os dois últimos objetivos estão relacionados. A hipótese é que quanto melhor o serviço que a operação pode prestar a seus clientes, tanto melhor será seu potencial para atrais clientes e, consequentemente, gerar receita. Em organizações sem fins lucrativos, o potencial de receitas pode não ser um objetivo relevante, logo custo e serviço ao cliente são em geral considerados como os objetivos principais da localização.

Fatores do lado do fornecimento Que variam de forma a influenciar o custo à medida que a localização varia.

Custos da mão-de-obra Custos da terra Custos da energia Custos de transporte Fatores da comunidade

Operação produtiva

Fatores do lado da demanda Que variam de forma a influenciar os serviços/receitas dos clientes à medida que a localização varia.

Qualificadores da mão-de-obra Adequação do local Imagem Conveniência para os clientes ( por exemplo, rapidez e confiabilidade)

A decisão de localização para qualquer operação é determinada pela influência relativa dos fatores do lado da oferta e do da demanda. O gráfico anterior ilustra alguns fatores do lado da oferta e da demanda.

Nem todos aplicam-se a todas as decisões de localização feitas por todas as operações, mas oferecem uma indicação dos fatores que devem ser considerados normalmente para tomar decisões de localização.

Pg. 28 ARRANJO FÍSICO (LAY OUT) DAS INSTALAÇÕES O arranjo físico de uma operação produtiva preocupa-se com a localização física dos recursos de transformação. Colocando de forma simples, definir o arranjo físico é decidir onde colocar todas as instalações, máquinas, equipamentos e pessoal de produção. O arranjo físico é uma das características mais evidentes e um operação produtiva porque determina sua “forma” e aparência. É aquilo que a maioria de nós notaria em primeiro lugar quando entrasse pela primeira vez em uma unidade de operação. Também determina a maneira segundo o qual os recursos transformados – materiais, informações e clientes – fluem através da operação. Mudanças relativamente pequenas na localização de uma máquina numa fábrica ou dos bens em um supermercado, ou a mudança de salas em um centro esportivo podem afetar o fluxo de materiais e pessoas através da operação. Isto, por sua vez, pode afetar os custos e a eficácia geral de produção.

Objetivos de um arranjo físico Quando o Administrador esta desenvolvendo ou participando do desenvolvimento de um estudo visando modificar ou adequar o arranjo físico de um setor produtivo ou área administrativa, deve ter como objetivo buscar atingir alguns aspectos, dentre os quais podem ser citados: –

proporcionar um fluxo de comunicação entre as unidade de maneira eficiente e eficaz;

–

proporcionar a melhor utilização da área disponível da empresa;

–

tornar o fluxo de trabalho eficiente;

–

proporcionar facilidade de coordenação;

–

proporcionar redução da fadiga do empregado no desempenho da tarefa, incluindo o isolamento contra ruídos;

–

proporcionar situação favorável a clientes e visitantes;

–

ter flexibilidade ampla, tendo em vista as variações necessárias com o desenvolvimento dos sistemas relacionados; e

–

ter um clima favorável para o trabalho e o aumento da produtividade.

Portando, a empresa pode decidir estudar seu arranjo físico atual se estiver diante de alguns aspectos: –

demora excessiva no desenvolvimento dos trabalhos;

–

fluxo de trabalho inadequado;

–

projeção espacial inadequada dos locais de trabalho, gerando descontentamentos e baixa produtividade; e

–

problemática na locomoção das pessoas em suas atividades profissionais na empresa.

Procedimento de arranjo físico Há algumas razões práticas pelas quais as decisões de arranjo físico são importantes na maioria dos tipos de produção. 

Arranjo físico é freqüentemente uma atividade difícil e de longa duração devido às dimensões físicas dos recursos de transformação movidos.



O re–arranjo físico de uma operação existente pode interromper seu funcionamento suave, levando à insatisfação do cliente ou a perdas na produção.

Pg. 29 

Se o arranjo físico está errado, pode levar a padrões de fluxo excessivamente longos e confusos, estoque de materiais, filas de clientes formando-se ao longo da operação, inconveniências para os clientes, tempos de processamento desnecessariamente longos, operações inflexíveis, fluxos imprevisíveis e altos custos.

Com efeito, há uma dupla pressão para a decisão sobre o arranjo físico. A mudança de arranjo físico pode ser de execução difícil e cara e, portanto, os gerentes de produção podem relutar em fazê-la com freqüência. Ao mesmo tempo, eles não podem errar em sua decisão. A conseqüência de qualquer mau julgamento na definição do arranjo físico terá um efeito considerável de longo prazo na operação.

Projetar o arranjo físico de uma operação produtiva, assim como qualquer atividade de projeto, deve iniciar-se com uma análise do que se pretende que o arranjo físico propicie. Neste caso, são os objetivos estratégicos da produção que devem ser muito bem compreendidos. Compreender os objetivos estratégicos da produção, entretanto, é apenas o ponto de partida do que é um processo de múltiplos estágios que leva ao arranjo físico final da produção.

Selecione o tipo de processo A primeira decisão a ser tomada trata da escolha do tipo de processo. Em termos amplos, é a característica de volume–variedade que dita o tipo de processo. Há, entretanto, freqüentemente, alguma superposição entre tipos de processo que podem ser utilizados para determinada posição do binômio volume–variedade. Em casos em que mais do que um tipo de processo é possível, a importância relativa dos objetivos de desempenho da operação pode influenciar na decisão. Em geral, quanto mais importante for o objetivo custo para a operação, mais provável será que ela adote um tipo de processo próximo ao extremo “alto volume–baixa variedade” do espectro de tipos de processo.

Selecione o arranjo físico básico Depois que o tipo de processo foi selecionado o tipo básico de arranjo físico deve ser definido. O tipo básico de arranjo físico é a forma geral do arranjo de recursos produtivos da operação.

Há muitas maneiras diferentes de se arranjarem recursos produtivos de transformação. Além disso, a variedade de arranjos físicos parecerá ainda mais ampla do que na verdade é, porque alguns dos recursos individuais de transformação parecerão muito dessemelhantes. Sob estas condições, é difícil detectar as similaridades que se escondem sob estes aparentemente diversos arranjos físicos.

Apesar disso, a maioria dos arranjos físicos na prática deriva de apenas quatro tipos básicos de arranjo físico. São eles: 

Arranjo físico posicional;



Arranjo físico por processo;



Arranjo físico celular;



Arranjo físico por produto.

A relação entre tipos de processo e tipos básicos de arranjo físico não é totalmente determinística 1.

Um tipo de processo não necessariamente implica um tipo básico de arranjo físico em particular.

1 Determinismo = Relação entre os fenômenos pela qual estes se acham ligados de modo tão rigoroso que, a um dado momento, todo fenômeno está completamente condicionado pelos que o precedem e acompanham, e condiciona com o mesmo rigor os que lhe sucedem.

Pg. 30 Arranjo físico posicional Arranjo físico posiciona (também conhecido como arranjo físico de posição fixa) é de certa forma uma combinação de termos, já que os recursos transformados não se movem entre os recursos transformadores, mas o contrário. Em vez de materiais, informações ou clientes fluírem através de uma operação, quem sofre o processamento fica estacionário, enquanto o equipamento, maquinário, instalações e pessoas movem-se de e para a cena do processamento na medida do necessário. A razão para isso pode ser que: ou o produto, ou o sujeito do serviço, sejam muito grandes para ser movidos de forma conveniente, ou não podem ser movidos, ou ainda podem objetar-se a serem movidos.

Por exemplo: 

Construção de uma rodovia – produto é muito grande para ser movido;



Cirurgia de coração aberto – pacientes estão em um estado muito delicado para serem movidos;



Restaurante de classe alta – clientes objetariam em mover-se para onde a comida é preparada; ou



Estaleiro – produto muito grande para mover-se.

Um canteiro de obra é tipicamente um exemplo de arranjo físico posicional, já que existe uma quantidade de espaço limitada que deve ser alocada aos vários recursos transformadores – neste caso, as várias empresas subcontratadas que estarão construindo o edifício, suas áreas de armazenagem e os recursos gerais, como os escritórios de gerenciamento da obra. O principal problema em projetar o arranjo físico será então alocar áreas do canteiro aos vários subcontratados de forma que: 

Eles tenham suficiente espaço para executar suas atividades;



Eles possam receber e armazenar seus suprimentos;



Todos os subcontratados possam ter acesso à área do canteiro onde eles estejam trabalhando sem interferir na movimentação dos recursos dos outros subcontratados;



A movimentação total dos subcontratados, de seus veículos e de materiais seja minimizado tanto quanto possível.

Arranjo físico por processo O arranjo físico por processo é assim chamado porque as necessidades e evidências dos recursos transformadores que constituem o processo na operação dominam a decisão sobre o arranjo físico. No arranjo por processo, processos similares (ou processos com necessidades similares) são localizados juntos um do outro. A razão pode ser que seja conveniente para a operação mantê-los junto, ou que dessa forma a utilização dos recursos transformadores seja beneficiada. Isso significa que, quando produtos, informações ou clientes fluírem através da operação, eles percorrerão um roteiro de processo a processo, de acordo com suas necessidades. Diferentes produtos ou clientes terão diferentes necessidades e, portanto, percorrerão diferentes roteiros através da operação. Por essa razão, o padrão de fluxo ma operação será bastante complexo.

Exemplos de arranjo físico por processo incluem:

Pg. 31 

Hospital – alguns processos (aparelhos de raios X e laboratórios) são necessários em um grande número de diferentes tipos de pacientes; alguns processos (alas gerais) podem atingir altos níveis de utilização de recursos;



Usinagem de peças utilizadas em motores de aviões – alguns processos (tratamento térmico) necessitam de instalações especiais para exaustão de fumaça por exemplo; alguns outros requerem suporte comum de preparadores/operadores de máquina; já outros por exemplo esmerilhadeiras, atingem altos níveis de utilização, pois todas as peças que requerem operações de esmerilhamento passam por uma única seção;



Supermercado - alguns processos, como a área que dispõe de vegetais enlatados, oferecem maior facilidade na reposição dos produtos se mantidos agrupados. Alguns setores, como o de comida congelada, necessita de tecnologia similar à de gabinetes refrigerados. Outras, como as áreas que dispõe de vegetais frescos, podem ser feitos mais atraentes aos olhos do cliente.

Exemplo de arranjo físico por processo em um biblioteca.

Arranjo físico celular O arranjo físico celular é aquele em que os recursos transformados, entretanto na operação, são pré–selecionados (ou pré–selecionam-se a si próprios) para movimentar-se para uma parte específica da operação (ou célula) na qual todos os recursos transformadores necessários a atender a suas necessidades

Pg. 32 imediatas de processamento se encontram. A célula em si pode ser arranjada segundo um arranjo físico por processo ou por produto.

Depois de serem processados na célula, os recursos transformados podem prosseguir para outra célula. De fato, o arranjo físico celular é uma tentativa de trazer alguma ordem para a complexidade de fluxo que caracteriza o arranjo físico por processo.

Exemplo de arranjo físico celular incluem> 

Algumas empresas manufatureiras de componentes de computador – a manufatura e a montagem de alguns tipos de peças para computadores podem necessitar de alguma área dedicada à produção de pelas para cliente em particular que tenham requisitos especiais como por exemplo. Níveis mais altos de qualidade;



Área para produtos específicos em supermercados – alguns clientes usam o supermercado apenas para comprar lanches, salgadinhos, refrigerantes, iogurte, etc. por exemplo, em seu horário de almoço. Estes, em geral, são localizados juntos, de forma que o cliente que está apenas comprando seu almoço não necessite procurá-lo pelo supermercado todo.

Piso térreo de uma loja de departamentos, mostrando a loja dentro da loja.

Arranjo físico por produto O arranjo físico por produto envolve localizar os recursos produtivos transformadores inteiramente segundo a melhor conveniência do recurso que está sendo transformado. Cada produto, elemento de informação ou cliente segue um roteiro predefinido no qual a seqüência de atividades requerida coincide com a conseqüência nas quais os processos foram arranjados fisicamente. Este é o motivo pelo qual às vezes este tipo de arranjo físico é chamado de arranjo físico em “fluxo” ou em “linha”. O fluxo de produtos, informações ou clientes é muito claro e previsível no arranjo físico por produto, que faz dele um arranjo relativamente fácil de controlar. De fato, em algumas operações de processamento de clientes, um arranjo físico por produto é adotado ao menos em parte para ajudar e controlar o fluxo de clientes ao longo da

Pg. 33 operação. Predominantemente, entretanto, é a uniformidade dos requisitos dos produto ou serviços oferecido que leva a operação a escolher um arranjo físico por produto.

Exemplos de arranjo físico por produto incluem. 

Montagem de automóveis – quase todas as variantes do mesmo modelo requerem a mesma seqüência de processos;



Programa de vacinação em massa – todos os clientes requerem a mesma seqüência de atividades burocráticas (preenchimento das cadernetas de vacinação), médicas e de aconselhamento (possível resguardo necessário, por exemplo).



Restaurante self-service – geralmente, a seqüência de serviços requeridos pelo cliente (entrada, prato principal, sobremesa bebidas) é comum para todos os clientes, mas o arranjo físico auxilia também a manter o controle sobre o fluxo de clientes.

Seqüência de processo na manufatura.

Um complexo restaurante com quatro tipos básicos de arranjos físicos.

Pg. 34

Que faz um bom arranjo físico?

Antes de considerar os vários métodos usados no projeto detalhado de arranjo físico, é útil definir quais são os objetivos desta atividade. De certa forma, os objetivos dependerão das circunstâncias específicas, mas há alguns objetivos gerais que são relevantes para todas as operações: 

Segurança Inerente – todos os processos que podem representar risco, tanto para mão-de-obra como para clientes, não devem ser acessíveis a pessoas não autorizadas;



Extensão do fluxo – o fluxo de materiais, informações ou clientes devem ser centralizados pelo arranjo físico de forma a atender aos objetivos da operação;



Clareza de fluxo – todo o fluxo de materiais e clientes deve ser sinalizado de forma clara e evidente para clientes e para a mão-de-obra;



Conforto da mão-de-obra – os colaboradores devem ser alocados para locais distantes de partes barulhentas ou desagradáveis da operação. O arranjo físico deve prover um ambiente de trabalho bem ventilado, iluminado e, quanto possível, agradável;



Coordenação gerencial – supervisão e coordenação devem ser facilitadas pela localização do colaborador e dispositivos de comunicação;



Acesso – todas as máquinas, equipamentos e instalações devem estar acessíveis para permitir adequada limpeza e manutenção;



Uso do espaço – todos os arranjos físicos devem permitir o uso adequado do espaço disponível da operação (incluindo espaço cúbico, assim como o espaço de piso);



Flexibilidade de longo prazo – os arranjos físicos devem ser mudados periodicamente à medida que as necessidades de operação mudam. Um bom arranjo físico terá que ser concebido permitindo futuras necessidades.

Arranjo Físico de Fábricas Para uma organização fabril o estudo do arranjo físico pode contribuir para a melhora dos processos, estando diretamente relacionada ao tema de Projeto de Processo. Abaixo serão destacados pontos que não se deve deixar de considerar quando da necessidade de arranjos físicos de fábricas: –

estudar o programa de produção, a fim de determinar o número e a variedade das unidades acabadas, ou pré–acabadas, a ser produzidas;

–

fazer uma relação dos materiais e partes que integrarão o produto, separando aqueles produzidos na própria fábrica dos que serão adquiridos fora;

–

relacionar as operações necessárias nos diferentes processos para completar uma unidade do produto;

–

programar as operações da unidade organizacional de produção, permitindo sempre a existência de máquinas e ferramentas suficientes para atender às necessidades de produção;

–

decidir sobre a desejada capacidade da fábrica e dos equipamentos para a linha dos produtos que serão feitos ou propostos, estimando a capacidade futura;

Pg. 35 –

programar as operações das unidades de produção e de montagem, fazendo com que as unidades organizacionais e os equipamentos se situem de modo lógico e racional, favorecendo o estabelecimento de um fluxo progressivo e conveniente dos materiais;

–

selecionar equipamentos, máquinas e facilidades necessárias para produzir as variedades e quantidades programadas;

–

determinar o intervalo de tempo porventura existente entre sucessivas operações, a fim de serem feitas provisões para o armazenamento entre operações;

–

verificar se durante o processamento haverá alguma operação que ofereça riscos à integridade do material ou a pessoas da fábrica;

–

estabelecer, sumariamente, as necessidades em espaço que serão provavelmente exigidas no futuro, levando em conta a tendência do mercado num razoável espaço de tempo; e

–

reservar o espaço necessário em cada unidade organizacional para a guarda e localização dos equipamentos, ferramentas, depósitos, zonas de circulação e facilidades auxiliares.

Basicamente, o projeto de arranjo físico pode ser iniciado com rigorosa análise do produto, avaliação da seqüência de operações, visando estabelecer o fluxo mais racional possível, tanto de materiais quanto das operações do trabalho.

Pg. 36

GESTÃO DA PRODUÇÃO

27/Mar/2012

Marcos Bonifácio

Discussão:

Projeto do Trabalho: Estudo e Medida

Bibliografia:

SLACK, N.; CHAMBER, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 3 ed, São Paulo: Atlas, 2009.

O gerenciamento de produção é freqüentemente apresentado como um assunto cujo foco principal está em tecnologia, sistemas, procedimentos e instalações – em Outras palavras, nas partes não humanas da organização. Isto, é claro, não é verdade. Ao contrário, a forma como os recursos humanos são gerenciados tem um impacto profundo sobre a eficácia de suas funções operacionais. Neste ponto olharemos especialmente para os elementos de gerenciamento de recursos humanos, que são tradicionalmente vistos como estando diretamente dentro da esfera da administração da produção. Estas são as atividades que influenciam o relacionamento entre as pessoas, a tecnologia que elas usam e os métodos de trabalho empregados pela produção. Isto é usualmente chamado projeto de trabalho.

Projeto de trabalhos Dizer que os recursos humanos de uma organização são seu maior ativo é, no máximo, axiomático2, e, no mínimo, um clichê. Contudo, é verdade e vale a pena relembrar a importância dos recursos humanos, especialmente nas funções operacionais, onde a maioria de seus recursos humanos encontra-se alocada. Segue que os gerentes de produção são (ou deveriam ser) os mais envolvidos na liderança, desenvolvimento e organização dos recursos humanos. De fato, a influência do gerenciamento de produção no pessoal da organização não está limitada a como seu trabalho é projetado. O projeto do trabalho tem um papel pivô, já que define a forma pela qual as pessoas agem em relação a seu trabalho.

Posiciona suas expectativas de o que lhes é requerido e influencia suas percepções de como contribuem para a organização. Posiciona suas atividades em relação a seus colegas de trabalho e canaliza os fluxos de comunicação entre diferentes partes da operação. De maior importância, porém, auxilia a desenvolver a cultura da organização – seus valores, crenças e pressupostos compartilhados. É por essa razão que o projeto do trabalho é visto por alguns como o aspecto central do projeto de qualquer processo de transformação.

Elementos do projeto do trabalho A atividade de projeto do trabalho das pessoas em produção tem mudado ao longo dos anos influenciados por muitos fatores, cada um dos quais preocupado com dif/erentes elementos da tarefa. O projeto do trabalho não é uma decisão simples. É composto por vários elementos separados, embora relacionados, que, quando tomados em conjunto, definem o trabalho das pessoas na produção. A tabela a seguir apresenta algumas perguntas que devem ser feitas quando da elaboração de um projeto de organização.

1ª

2ª

3ª

4ª Como fazer a interface com as instalações?

Que Tarefas?

Em que seqüência?

Quem Mais?

5ª

6ª

7ª

8ª

Que condições ambientais?

Quanta autonomia?

Que habilidades?

Onde alocar?

Abordagens práticas para o projeto do trabalho 2 Axioma = Premissa imediatamente evidente que se admite como universalmente verdadeira sem exigência de demonstração. Máxima, sentença:

Pg. 37 Há diversas abordagens que podem ser dadas ao projeto do trabalho. Ao longo dos anos, diferentes abordagens têm sido particularmente influentes em diferentes momentos. Nenhuma dessas abordagens é mutuamente exclusiva em si, mas elas representam diferentes filosofias ou, pelo menos, enfatizam diferentes aspectos do projeto do trabalho. Isto é devido principalmente ao fato de eles terem tido avanços em diferentes pontos da história da administração da produção. Cronologicamente, as abordagens podem ser classificadas como:

Deve ser destacado que estas abordagens não se substituem mutualmente. A influência de todas elas ainda é evidente na forma de como o trabalho é hoje projetado. Cada uma acrescentou nova “camada” ou perspectiva na atividade do projeto do trabalho.

Divisão do trabalho A divisão do trabalho torna-se uma questão no projeto do trabalho logo que a operação atinja porte grande o bastante para necessitar o emprego de mais do que uma pessoa. Em produções muito pequenas, com somente uma pessoa provendo os bens e serviços, obviamente não existe interesse na divisão do trabalho entre indivíduos. Por exemplo, um alfaiate autônomo vai tirar as medidas dos clientes, selecionar o tecido, cortar o tecido, costurar as partes, fazer as provas, tentar obter novas encomendas, e assim por diante. Logo que o negócio aumenta a ponto de duas ou mais pessoas serem necessárias para levar o negócio avante, surge a possibilidade de especialização. Por exemplo, se o volume requer três pessoas, elas podem dividir o conjunto total de tarefas de modo que uma pessoa atenda na loja e tire as medidas dos clientes, a Segunda corte o material e a terceira pessoa costure as roupas.

Podem ser destacados alguns pontos relacionados com a divisão do trabalho: 

Proporciona aprendizado mais rápido;



A automação torna-se mais fácil;



Trabalho não produtivo é reduzido.

Administração científica

Pg. 38 Se tivéssemos de escolher um ano específico para o nascimento da moderna teoria da administração, haveria fortes razões para propor 1911, o ano que foi publicado OS PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, de Frederick Winslow Taylor. O livro descreveria a teoria da administração científica – o uso do método científico para definir a “melhor maneira” para um trabalho ser feito –, sendo amplamente aceito por gerentes do mundo inteiro. Os estudos realizados antes e depois da publicação do livro definiriam Taylor como o pai da administração científica.

Frederick Taylor: Como engenheiro mecânico com antecedentes puritanos, constantemente se estarrecia com a ineficiência dos trabalhadores. Os funcionários utilizavam técnicas imensamente diferentes para realizar o mesmo trabalho e eram propensos a “pegar leve” no trabalho. Taylor acreditava que aquilo que o trabalhador produzia representava apenas um terço de suas possibilidades por isso, dispo-se a corrigir esta situação aplicando o método científico a trabalhos no “chão da fábrica”. Passou mais de duas décadas procurando apaixonadamente à “melhor maneira” de fazer cada trabalho”. É importante entender o que Taylor descobriu na siderúrgica Midevale, na Pensivânia, onde realizou a maior parte de seus estudos, pois originou sua eficiência na fábrica.

Taylor procurou criar uma revolução mental entre trabalhadores e administração, definindo diretrizes claras para melhorar a eficiência da produção. Definiu os quatro seguintes princípios da administração.

1 – Para cada elemento do trabalho de um indivíduo desenvolver uma ciência que substitua o velho método da regra empírica.

2 – Selecionar cientificamente e depois treinar, ensinar e desenvolver o trabalhador (anteriormente, os trabalhadores escolhiam seu próprio trabalho e adestravam-se da melhor forma que pudessem).

3 – Cooperar sinceramente com os trabalhadores para garantir quer todo o trabalho seja realizado conforme os princípios da ciência que foi desenvolvida.

4 – Dividir o trabalho e a responsabilidade da maneira mais igualitária possível entre a administração e os trabalhadores. A administração assume todo o trabalho para o qual está mais bem preparada que os trabalhadores (anteriormente, quase todos os trabalhos e a maior parte da responsabilidade eram atirados aos trabalhadores).

Abordagens comportamentais do projeto de trabalho Cronologicamente, a próxima influência sobre a prática do projeto do trabalho aparece nos anos 60 e 70, contudo suas raízes precedem esse momento. Foi o que se pôde chamar de abordagem comportamental do projeto do trabalho. As idéias e conceitos relativos à teoria da motivação contribuíram para a abordagem comportamental do projeto do trabalho. Alegou-se que os trabalhos que eram projetados com base puramente em divisão do trabalho, administração científica, ou mesmo princípios ergonômicos, freqüentemente alienavam3 as pessoas no trabalho. Seria então necessária uma abordagem do projeto do trabalho que levasse em conta a necessidade das pessoas de tirar algo positivo de seus trabalhos. Os trabalhos projetados para preencher as necessidades de auto–estima e desenvolvimento pessoal seriam, portanto, não apenas mais compensadores, mas também mais motivadores no sentido de incentivas as pessoas a contribuir com mais de seus talentos e habilidades. Isso atingiria dois importantes objetivos do projeto do trabalho. Primeiro proporciona trabalhos que têm uma qualidade de vida no trabalho intrinsecamente maior – um fim eticamente desejável em si. Segundo, devido a seus altos níveis de motivação, ele é um instrumental para o atingimento de melhor desempenho para a operação, tanto em termos de qualidade como de volume de saída.

3 Alienar = Desviar, afastar; alhear. Afastar-se, distanciar-se.

Pg. 39

GESTÃO DA PRODUÇÃO Discussão:

27/Mar/2012

Marcos Bonifácio

Exercício de Fixação - Projeto e Organização do Trabalho

Após o desenvolvimento e aprovação de um Projeto de Produto, o Gerente de Produção de uma empresa iniciou os trabalhos de planejamento de seu PROCESSO. Após algumas definições primárias chegou ao momento no qual deverá especificar a mão-de-obra necessária para ocupar os diversos postos de trabalho que irão compor sua linha de produção.

Pede-se que em grupos de três, seja escolhido um posto qualquer (fictício) dentro de uma linha de produção que o grupo escolher e para este posto seja especificado o perfil ideal do funcionário(s) que irá(ao) ocupá-lo. Para tanto utilize a planilha abaixo para desenhar este posto:

Nome do Cargo: Nome do Setor: Que tarefas deverão ser executadas?

Em que seqüência as tarefas deverão ser executadas?

Quem mais estará envolvido na execução das tarefas?

Como será feita a interface com as instalações?

Quais as condições ambientais serão necessárias?

Quanta autonomia o cargo terá?

Quais habilidades serão necessárias?

Onde alocar na fisicamente a função?

Pg. 40

GESTÃO DA PRODUÇÃO

03/Abr/2012

Marcos Bonifácio

Discussão:

Tecnologia de Processo

Bibliografia:

SLACK, N.; CHAMBER, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 3 ed, São Paulo: Atlas, 2009.

Todas as operações usam algum tipo de tecnologia de processo. Seja sua tecnologia de processo um humilde processador de texto ou a mais complexa e sofisticada das fábricas automatizadas, a operação terá escolhido usar a tecnologia porque espera tirar alguma vantagem dela. Algumas vezes, a tecnologia de processo ajuda a produção a atender uma clara necessidade do mercado; em outras ocasiões, a tecnologia torna-se disponível e uma operação escolhe adotá-la na expectativa de que possa explorar seu potencial de alguma forma mesmo que ainda não de uma forma definida.

Qualquer que seja a motivação, todavia, todos os gerentes de produção precisam entender o que as tecnologias emergentes podem fazer, que vantagens a tecnologia pode dar e que limitações ela pode impor à operação produtiva.

O que é tecnologia de processo?

As tecnologias de processos são as máquinas, equipamentos e dispositivos que ajudam a produção a transformar materiais e informações e consumidores de forma a agregar valor e atingir os objetivos estratégicos da produção. Máquinas de fax, computadores, telefones móveis, ordenhadeiras mecânicas, robôs, aviões, carros, são todos exemplos de tecnologia de processo. Todas as operações usam tecnologias de processos, mesmo as de trabalho humano mais intensivo. Pode ser somente um telefone, mas ajuda a processar seus recursos transformados e, fazendo isso, adiciona valor.

Tecnologia de processo de produtos É necessário, apesar de algumas vezes difícil, distinguir entre tecnologia de produto e serviço, por um lado, e tecnologia de processo, por outro. Em operações de manufatura, é uma questão relativamente simples separar tecnologia de produtos de tecnologia de processo. Por exemplo, a tecnologia (produto) de um videocassete é a forma como ele converte sinais de TV de maneira que a imagem possa ser transferida para a fita, a forma como ele controla o movimento da fita e a forma como ele lê a informação gravada na fita e a converte em imagens de TV. Por outro lado, a tecnologia do processo que fez o videocassete não é nada disso. A tecnologia de processo consiste nas máquinas que fizeram os componentes de metal, as máquinas que montaram os componentes eletrônicos nas placas de circuitos impressos, as máquinas que deram forma e ligaram as folhas de metal para formar o gabinete e os robôs que montaram os componentes.

Em algumas operações de serviços, é muito mais difícil distinguir a tecnologia de produto/serviço de tecnologia de processo. Por exemplo, grandes complexos de parques de diversão e entretenimento, com a Disney usam tecnologias do tipo de simulador de vôo em algumas de suas atrações. São grandes salas montadas sobre estruturas hidráulicas móveis, que podem mover toda a sala. Uma combinação de uma grande tela de projeção e movimento podem dar uma impressão realística de, digamos, um vôo espacial. O uso da tecnologia desta forma é um dos mais recentes na longa lista de conquistas da Disney. Porém, é tecnologia de produto/serviço ou tecnologia no processo? Ela claramente processa os consumidores da Disney. Eles literalmente entram por um lado e emergem no outro. Ela também ajuda a Disney a adicionar valor a seus consumidores, que é o propósito da tecnologia de processo. A tecnologia, entretanto, também é parte do produto. De fato, os consumidores vão lá especialmente para “experimentar” a tecnologia. É uma

Pg. 41 grande parte porquê de pagarem os ingressos. Em casos como este, as tecnologias de produto/serviço e de processo são basicamente a mesma coisa.

Taxas relativas à inovação para tecnologia de produto e de processo à medida que o produto progride ao longo de seu ciclo de vida.

Tecnologia do processamento de materiais A forma pela qual, metais, plásticos, tecidos e outros materiais são processados geralmente melhora com o tempo. Novas tecnologias conformadoras 4, formadoras, cortadoras, moldadoras e ligadoras, usando ferramentas mais duras, eletroerosão e laser impactaram em muitas indústrias. Não são as específicas tecnologias de conformação de materiais com que estamos preocupados. Mais que isso, é o contexto imediato tecnológico no qual elas são usadas. Isso inclui questões como a forma com que as tecnologias de conformação são controladas, como os materiais são movidos fisicamente (Arranjo físico e fluxo de produção) e como os sistemas de manufatura, que incluem a tecnologia, são organizados.

Algumas máquinas e equipamentos surgem neste apoio, podem ser citadas as máquinas automatizadas, onde o processo é feito com o auxílio de um computador. São exemplo Tornos CNC; Robôs de linhas de montagens, entre outros.

4 Conformar = Amoldar-se; modelar-se: A massa do bolo conformou-se à fôrma.

Pg. 42

Tecnologia de processamento de informação As tecnologias de processamento de informação incluem qualquer dispositivo que colete, manipule, armazene ou distribua informação. A maioria desses dispositivos classifica-se sob o termo geral tecnologias baseadas em computador, apesar de também dever incluir aquelas associadas com operações de telecomunicações. Essas tecnologias incluem: 

computadores de grande porte e pessoais;



periféricos, mídia magnética, impressoras, leitores, etc;

 

dispositivos transmissores/receptores, modens, redes de dados, celulares, etc;

antenas

parabólicas,

programas, sistemas e aplicações.

No centro dessas tecnologias está o computador em si, talvez o tipo de tecnologia mais comum dentro das operações. A presença do computador em praticamente todos os tipos de operação é em geral devido à forma como o custo do computador caiu drasticamente.

Pg. 43 Novamente não são os detalhes da tecnologia de computação que são relevantes aqui, nem os sistemas de informação. O desenvolvimento da forma como a tecnologia de computação é integrada é, todavia, particularmente significativo, já que está presente em todas os setores da organização.

Leia e responda ao questionamento:

Tecnologia de processamento de consumidor Tradicionalmente, as operações de processamento de consumidores têm sido vistas como de “baixa tecnologia”, quando compradas com as operações de processamento de materiais. A pressuposição é de que a manufatura precisa de máquinas enquanto os serviços contam com pessoas. Até certo ponto, isto é compreensível: visite a maioria das fábricas e sua tecnologia é freqüentemente evidente. Por exemplo, não existe nenhum engano no significado da tecnologia do processo dos produtores de aço para seus negócios.

Por outro lado, um escritório ou um banco ou mesmo um hospital não parecem ser tão dominados pela tecnologia de processo. Nesses tipos de operações, são as pessoas que precisam ser notadas antes da tecnologia.

Há um ponto sendo esquecido, todavia. Mesmo, que as operações de processamento de consumidores, em média, de fato invistam menos em tecnologia de processo do que suas parceiras manufaturas, sua competitividade pode também ser afetada criticamente pelas boas ou más decisões de tecnologia de processo, Um banco cujos caixas eletrônicos não trabalham bem não pode competir tão eficazmente como um produtor de aço com altos fornos confiáveis.

Pg. 44 Leia e responda ao questionamento:

Dimensões de tecnologia Até aqui, menos uma coisa deve estar clara a tecnologia de processo vem sob muitas diferentes formas. Isso dificulta generalizar para tecnologias que são usadas para uma variedade tão grande de propósitos. Todas as operações fazem escolhas em relação a suas tecnologias, todavia, e sempre há formas alternativas de configurar qualquer tecnologia. A exploração dessas alternativas envolve pensar em três dimensões: 

o grau de automação da tecnologia;



a escala da tecnologia;



o grau de integração de tecnologia.

Pg. 45

GESTÃO DA PRODUÇÃO

10/Abr/2012

Marcos Bonifácio

Discussão:

Estudo de Caso: " Diversões eletrônicas Birmingham”

Bibliografia:

SLACK, N.; CHAMBER, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 3 ed, São Paulo: Atlas, 2009.

A Diversões Eletrônicas Birmingham era uma empresa que fabricava máquinas de diversão em vídeo e jogos. A empresa vendia seus produtos a uma empresa operadora, que os distribuía a bares, clubes de campo e cassinos. As duas empresas foram iniciadas por Bob Greenwood, um engenheiro que era fascinado pelo projeto das primeiras máquinas mecânicas de jogos. Devido em grande parte ao projeto inovador, a empresa cresceu até seu uma das quatro maiores no mercado com 30% de participação.

Há quatro anos, Bob Greenwood vendeu-se a um grande grupo industrial, mas ele foi mantido como executivo principal da empresa. Os novos proprietários estavam felizes em deixar Bob cultivar seus talentos para projeto, especialmente desde que a empresa entrou no mercado de diversão em vídeo. As máquinas de diversão em vídeo não pagam prêmios em dinheiro como as de jogos, mas dão tempo ao jogador para jogar. A empresa fabricava todas as peças para as máquinas de jogos e montava-as em sua fábrica. Muitos dos componentes para as máquinas, entretanto, eram importados e nas fábricas somente eram montadas dentro dos gabinetes.

Recentemente, os proprietários tornam-se descontentes com o desempenho da empresa. O mercado para seus produtos ainda estava crescendo, mas a rentabilidade da empresa não atendeu às expectativas. Os donos decidiram nomear um novo executivo e despedir Bob, que se aborreceu com a demissão: “Sempre foi a combinação de alta tecnologia e moda que me fascinava o respeito deste setor. Você deve ser o primeiro em cada avanço em tecnologia, especialmente agora que as diversões em vídeo constituem uma grande parte de nosso negócio, mas você também deve manter-se atento às tendências da moda. Na média, introduzimos um novo produto a cada quatro meses, durante os últimos cinco anos. Você não pode dirigir uma empresa como esta, colocando um contador como chefe – você precisa de um inovador.”

Na realidade os proprietários designaram um contador para ser o “cabeça” da empresa. Após uma volta pela fábrica em seu primeiro dia, o novo chefe chamou o gerente de manufatura em seu escritório e começou a criticar o que havia visto na organização da produção: “Parece-me que a fábrica está totalmente desorganizada. Há produtos principalmente terminados em toda parte e ninguém parece saber exatamente o que vai fazer em seguida. Encontrei algumas partes da fábrica, claramente sobrecarregados de trabalho e outras com nada para fazer. Estou certo de que, com um pouco de gerenciamento mais firme, você poderia reduzir dramaticamente seu custo unitário de produção.”

O gerente de produção reagiu defensivamente: “Claro que quero reduzir meu custo unitário e com certeza poderia rearranjar toda a fábrica para torná-la mais eficiente. O problema é que o departamento de projeto exige que eu mude os produtos a cada poucos meses, de forma que nunca tenho tempo para deixar o sistema de produção estabilizar-se. Ao mesmo tempo, o pessoal de marketing quer que eu lhes proporcione entrega instantânea de novos produtos, quase logo depois que recebo os desenhos do escritório de projeto e insistem que a qualidade deve ser sempre mais alta.”

O novo chefe chamou o gerente de marketing para explicar esses pedidos ao sistema produtivo. O gerente de marketing foi igualmente direto.

Pg. 46 “Não estou preocupado com seus custos unitários. Não é o baixo custo que vende estas máquinas.

Tente entender: em um clube de jogo movimentado, uma dessas máquinas pode pagar-se em menos de três meses. Nestas circunstâncias, ninguém no setor está competindo em preços. Não é totalmente sem importância, mas mais ou menos 10% não fazem muita diferença em nossas vendas. O que vende as máquinas é um produto novo a cada poucos meses e entrega quase imediata – muitos dos proprietários de clubes compram por impulso – e uma imagem de produção da mais alta confiabilidade.”

Após ouvir o testemunho de seus dois gerentes, o novo chefe tinha menos certeza de como deveria proceder para reorganizar o negócio.

Questões 1– Quais, você, acha que eram os objetivos de Bob Greenwood quando ele dirigia a empresa?

2–

Liste o que você pensa serem agora os objetivos prioritários do: a. Gerente de produção; b. Gerente de marketing; e c.

3–

Novo executivo principal.

Qual a melhor estratégia para recuperação do mercado.

SERÁ FEITA UMA DISCUSSÃO DAS RESPOSTAS CONSENSADAS ENTRE OS GRUPOS.

Pg. 47

GESTÃO DA PRODUÇÃO

24/Abr/2012

Marcos Bonifácio

Discussão:

Conceitos de Planejamento Importância do Planejamento

Bibliografia:

SLACK, N.; CHAMBER, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 3 ed, São Paulo: Atlas, 2009.

CONCEITOS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE Natureza do planejamento e controle Dentro dos limites impostos por seu projeto, uma operação deve operar continuamente. Com isso, preocupa-se com o “planejamento e controle” – gerenciar as atividades de operação produtiva, de modo a satisfazer de forma contínua à demanda dos consumidores. Qualquer operação produtiva requer planos e controle, mesmo que o grau de formalidade e os detalhes possam variar. Algumas operações são mais difíceis de planejar do que outras. As que têm um alto nível de imprevisibilidade podem ser particularmente difíceis de planejar. Algumas operações são mais difíceis de controlar que outras. As que têm um alto grau de contato com os consumidores podem ser difíceis de controlar devido à natureza imediata de suas operações e à variabilidade que os consumidores possam impor às mesmas.

O que é planejamento e controle?

As atividades de projetos determinam a forma e a natureza do sistema e os recursos que contém e, embora afetem os processos vigentes de administração da produção, não se preocupam como o andamento do processo no dia-a-dia. Esse é o propósito do planejamento e controle – garantir que os processos da produção ocorram eficaz e eficientemente e que produzam bens e serviços conforme requeridos pelos consumidores.

Anteriormente foi apresentado o modelo de entrada/transformação/saída para representar uma “operação produtiva”, na seqüência examinou-se as atividades de projetos que os gerentes de produção devem desempenhar no sistema de entrada/transformação/saída.

Isto requer que os recursos produtivos estejam disponíveis:  na quantidade adequada;  no momento adequados; e  no nível de qualidade adequado.

Considere, por exemplo, a forma como uma cirurgia de rotina é organizada em um hospital. Quando um paciente chega e é admitido no hospital, muito do planejamento para a cirurgia já aconteceu. A sala de operações já foi reservada e os médicos e as enfermeiras que irão participar da operação já receberam todas as informações com relação à condição do paciente. Cuidados pré e pós-operatórios já foram definidos. Tudo isso envolve pessoal e instalações em diferentes partes do hospital. Todos precisam receber as mesmas informações, e suas atividades precisam ser coordenadas, parada a equipe certificar-se de que sua condição é a esperada (mais ou menos da mesma forma que um material é inspecionado quando chega à fábrica). Sangue, se necessário, será reservado após verificação da compatibilidade, e qualquer medição necessária será colocada à disposição (da mesma forma que diferentes materiais são reunidos na fábrica). Qualquer mudança de última hora pode requerer algum grau de replanejamento. Por exemplo, se o paciente demonstrar sintomas inesperados, coloca-lo em observação poderá ser necessário antes que ocorra a cirurgia. Isso não só afetará o próprio tratamento do paciente, como outros pacientes talvez precisem se reprogramados (da mesma forma que máquinas podem necessitar de reprogramação se um

Pg. 48 trabalho sofre atraso na fábrica). Todas estas atividades se programação, coordenação e organização são relacionadas com o planejamento e controle do hospital.

Tudo isso se inclui na tarefa de planejamento e controle que deve também considerar as questões relacionadas com: 

Conciliação do fornecimento e demanda;



Limitações à tarefa de planejamento e controle; e



Diferenças entre planejamento e controle.

Natureza da demanda e do fornecimento Se planejamento e controle é o processo de conciliar demanda e fornecimento, então a natureza das decisões tomadas para planejar e controlar uma operação produtiva dependerão tanta da natureza da demanda como da natureza do fornecimento nessa operação. Aqui examinaremos algumas diferenças em demanda e fornecimento que podem afetar a forma pela qual o gerente de produção planeja e controla as atividades.

Incerteza em fornecimento  Algumas operações são razoavelmente previsíveis e usualmente correm conforme o plano. Nessas situações, a necessidade de controle é mínima. Por exemplo, os serviços de TV a cabo proporcionam programas em um horário definido nas casas de seus assinantes, através de tecnologia confiável. É raro que o horário de um programa, ou plano, não seja cumprido.

Inversamente, comemorações e desfiles em pequenas cidades, raramente acontecem de acordo com o plano.

Incerteza de demanda  A demanda também pode ser incerta, mas não em todas as operações; em algumas a demanda é razoavelmente previsível. Em uma escola, por exemplo, uma vez que as aulas estão fixadas e o período, ou semestre, começou, um professor sabe quantos alunos tem em sua sala de aula. Quando planejado quantas apostilas são necessárias, a demanda é previsível. Qualquer ausente poderá receber sua apostila quando retornar, assim essa variável não afeta a demanda. Todavia, este é o médio e curtos prazos do planejamento e controle da operação global da escola.

Em outras operações, a demanda é imprevisível mesmo no curto prazo. Um quiosque de fast-food dentro de um shopping não sabe quantas pessoas chegarão, quando chagarão e o que eles vão pedir. É possível prever certos padrões, como um aumento de demanda nos períodos de hora do almoço, mas uma tempestade repentina, que faça as pessoas entrarem no shopping, fará aumentar significativamente a demanda.

Resposta à demanda  Os conceitos de demanda dependente e independente estão proximamente relacionadas a como a operação escolhe responder à demanda. Em condições de demanda dependente, uma operação somente vai começar o processo de produção de bens ou serviços quando for necessário. Cada pedido aciona as atividades de planejamento e controle para organizar sua produção.

Outras operações podem ser suficientemente confiantes na natureza da demanda, se não em seu volume e prazos, para manter “em estoque” a maior parte dos recursos requeridos para satisfazer seus consumidores. Certamente vai manter seus recursos transformadores se não seus recursos a serem transformados em estoque. Todavia, vai ainda fazer o produto e o serviço real somente contra um pedido firme de consumidor.

Pg. 49 Algumas operações produzem bens e serviços para estoque com antecedência em relação a qualquer pedido firme.

Desta forma as organizações podem responder à demanda através de “Obtenção de recursos contra o pedido”; “fazer contra o pedido”; ou “fazer para estoque”.

IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO Não se executa sem se planejar. Seria muito difícil atingir seus objetivos sem que as ações tivessem sido planejadas antecipadamente, desde a concepção da idéia da própria empresa até o fornecimento de seus produtos (bens ou serviços). O planejamento das ações não será uma certeza absoluta de sucesso, mas permitirá ao gerente de produção poder identificar possíveis desvios nos locais onde estes ocorreram.

Pg. 50

GESTÃO DA PRODUÇÃO

08/Mai/2012

Marcos Bonifácio

Discussão:

Tarefas de Planejamento e Controle Níveis de Planejamento

Bibliografia:

SLACK, N.; CHAMBER, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 3 ed, São Paulo: Atlas, 2009.

O planejamento e controle requerem a conciliação do fornecimento e da demanda em termos de volume, em termos de tempo, e em termos de qualidade. Para conciliar o volume e o tempo, são desempenhadas três atividades distintas, embora integradas:  carregamento – determinação do volume com o qual uma operação produtiva pode lidar;  seqüência – determinação da prioridade de tarefas a serem desempenhadas;  programação – decisão do tempo (momento) de início e fim para cada tarefa.

Carregamento (Disponibilidade) É a quantidade de trabalho alocado para um centro de trabalho. Por exemplo, uma máquina numa fábrica está disponível, em teoria, 168 horas por semana. Contudo, isso não significa necessariamente que todas elas podem ser alocadas para produção. O carregamento de uma máquina deve levar em conta algumas variáveis do tipo “Máquina quebrada”; “Tempo de mudança de produto”; “Tempo de ajustes”, etc.

Seqüência Seja a abordagem do carregamento finita ou infinita, quando o trabalho chega, decisões devem ser tomadas sobre a ordem em que as tarefas serão executadas. Essa atividade é denominada seqüenciamento.

As prioridades dadas ao trabalho em uma operação são, freqüentemente, estabelecidas por um conjunto predefinido de regras. Algumas dessas regras são resumidas a seguir:  Prioridade do consumidor;  Data prometida;  LIFO – Last In First Out;  FIFO – First In First Out;  Operação mais longa / Operação mais curta;

Programação Tendo determinado a seqüência em que o trabalho será desenvolvido, algumas operações requerem um cronograma detalhado, mostrando em que momento os trabalhos devem começar e quando eles deveriam terminar. Isso é programa. Programa são declarações de volume e horários (ou datas) familiares em muitos ambientes.

Um método de programação mais comumente usado é o gráfico de GANTT, que é uma ferramenta simples (inventada por H.L. Gantt em 1917) que representa o tempo com uma barra num gráfico.

Pg. 51

NÍVEIS DE PLANEJAMENTO Tal como na hierarquia da organização, as técnicas de planejamento acabam por serem hierarquizadas entre os conhecidos níveis Estratégico, Tático e Operacional. Basicamente estes níveis associam-se ao volume de esforço e tempo para realização do planejamento, ou seja: Estratégico

Planejamento de Longo prazo;

Este tipo de decisão é de natureza mais ampla e aborda aspectos como: - como iremos fazer o produto?

- onde vamos localizar a(s) fábrica(s)?

- quanto de capacidade será necessário?

- quando deverá ser adicionada mais capacidade?

Tático

Planejamento de Médio prazo;

As decisões táticas basicamente resolvem a questão de como reunir materiais e mão-de-obra considerando-se as decisões estratégicas tomadas. As questões aqui são do tipo: - quantos trabalhadores são necessários?

- quando serão necessários?

- horas-extras ou turno adicional?

- quando devem ser entregues os materiais?

- quais os níveis de estoque?

Operacional

Planejamento de curto prazo.

As decisões desse nível são muito mais restritas e de curto prazo, tais como: - quais tarefas devem ser executadas hoje ou esta semana?

- quem as executará?

- quais tarefas são prioritárias?

Pg. 52 Atividade de Fixação A figura abaixo ilustra as ações de planejamento desempenhadas pelos três níveis hierárquicos discutidos até estão, bem como, as três tarefas desempenhadas pela função de planejamento de produção.

Diante desta figura e do texto explicativo a seguir, fazer uma relação com uma empresa (calçadista ou não) buscar uma interpretação das obrigações do Gerente de Produção (Função de Produção) e suas relações com os demais departamentos da empresa (Sistema de Produção), para que haja um bom planejamento para a produção.

Buscar identificar os níveis de decisão, os departamentos relacionados e as preocupações que o Gerente de Produção deve ter com este processo.

Figura: Estrutura do processo decisório do Planejamento e Controle da Produção.

Estas atividades mais facilmente encontradas em um PCP serão discutidas sucintamente a seguir.

As atividades de Planejamento e Controle da Distribuição e Planejamento do Produto Acabado não serão descritas, uma vez que fazem parte da área de vendas, a qual não é objetivo de estudo deste trabalho.

Previsão de Demanda As análises das futuras condições de mercado e previsão da demanda futura, são da maior importância para a elaboração do Planejamento de Longo Prazo. Mesmo em indústrias que fabricam produtos sob encomenda, onde não se faz nenhum estudo formal de previsão de demanda, a alta direção pode fazer conjecturas sobre o estado da economia e o seu impacto nos negócios futuros da empresa.

Segundo Buffa & Sarin (1987) as previsões de demanda podem ser classificadas em : longo prazo, médio prazo e curto prazo. curto prazo : estão relacionadas com a Programação da Produção e decisões relativas ao controle de estoque.

Pg. 53 médio prazo : o horizonte de planejamento varia aproximadamente de seis meses a dois anos. Planos tais como : Plano Agregado de Produção e Plano Mestre de Produção se baseiam nestas previsões. longo prazo : o horizonte de planejamento se estende aproximadamente a cinco anos ou mais. Auxilia decisões de natureza estratégica, como ampliações de capacidade, alterações na linha de produtos, desenvolvimento de novos produtos, etc...

Previsões de demanda podem se basear em dados referentes ao que foi observado no passado (previsão estatística) ou em julgamentos de uma ou mais pessoas (predição). Um bom sistema de previsão deve ter boa acuridade, simplicidade de cálculo e habilidade de rápidos ajustes frente às mudanças.

Planejamento de Recursos de Longo Prazo As empresas devem se preparar elaborando planos de longo prazo para dimensionamento de suas capacidades futuras, através de estudos de previsão de demanda e objetivos formulados pelo planejamento estratégico feitos pela alta administração, com a finalidade de se fazer a previsão dos recursos necessários ( equipamentos, mão-de-obra especializada, capital para investimentos em estoque ) que geralmente não são passíveis de aquisição no curto prazo.

Planejamento de Médio Prazo ou Agregado de Produção Elabora-se com base no Planejamento de Longo Prazo, o Planejamento Agregado de Produção, cujo resultado é um plano de médio prazo que estabelece níveis de produção, dimensões da força de trabalho e níveis de estoque. O horizonte do Plano Agregado de produção pode variar de 6 à 24 meses, dependendo da atividade industrial.

O planejamento é feito em termos de famílias de itens, isto é, os produtos a serem produzidos não são definidos de forma a terem uma constituição individual e completamente especificada, mas são agregados formando famílias de itens semelhantes.

A atividade de planejamento agregado nem sempre é considerada de forma isolada como nesta análise acadêmica. Particularidades de cada indústria, tais como previsibilidade da demanda e alto nível de repetibilidade dos produtos, fazem com que muitas vezes ela nem seja executada. Neste caso, ela tende a ser absorvida pelo Planejamento Mestre da Produção que é uma atividade subsequente e mais detalhada.

Planejamento Mestre da Produção O Planejamento Mestre da Produção (PMP) é o componente central da estrutura global apresentada na figura anterior. Gerado a partir do plano agregado de produção, desagregando-o em produtos acabados, guiará as ações do sistema de manufatura no curto prazo, estabelecendo quando e em que quantidade cada produto deverá ser produzido dentro de um certo horizonte de planejamento. Este horizonte de planejamento pode variar de 4 à 12 meses, sendo que quanto menor for o horizonte de tempo maior será a acuracidade do PMP. Resende (1989) lembra que quando existem diversas combinações de componentes para se obter o produto, pode ser preferível elaborar o PMP com base em produtos de níveis intermediários.

Para Higgins & Browne (1992), o PMP é um elemento fundamental na compatibilização dos interesses das áreas de Manufatura e Marketing.

Planejamento de Materiais É a atividade através da qual é feito o levantamento completo das necessidades de materiais para execução do plano de produção. A partir das necessidades vindas da lista de materiais, das exigências impostas pelo PMP e das informações vindas do controle de estoque (itens em estoque e itens em processo de fabricação), procura determinar quando, quanto e quais materiais devem ser fabricados e comprados.

Pg. 54 O planejamento de materiais está intimamente ligado ao gerenciamento de estoques. Os tipos de estoques são : matérias-primas, produtos em processo e produtos acabados.

Os estoques consomem capital de giro, exigem espaço para estocagem, requerem transporte e manuseio, deterioram, tornam-se obsoletos e requerem segurança. Por isso, a manutenção de estoques pode acarretar um custo muito alto para um sistema de manufatura.

O Planejamento de Materiais deve portanto ter como objetivo reduzir os investimentos em estoques e maximizar os níveis de atendimento aos clientes e produção da indústria.

Planejamento e Controle da Capacidade É a atividade que tem como objetivo calcular a carga de cada centro de trabalho para cada período no futuro, visando prever se o chão-de-fábrica terá capacidade para executar um determinado plano de produção para suprir uma determinada demanda de produtos ou serviços.

O Planejamento da Capacidade fornece informações que possibilitam : a viabilidade de planejamento de materiais; obter dados para futuros planejamentos de capacidade mais precisos; identificação de gargalos; estabelecer a programação de curto prazo e estimar prazos viáveis para futuras encomendas.

O Controle da Capacidade tem a função de acompanhar o nível da produção executada, compará-la com os níveis planejados e executar medidas corretivas de curto prazo, caso estejam ocorrendo desvios significativos.

Os índices de eficiência, gerados pela comparação dos níveis de produção executados com os níveis planejados, permitem determinar a acuracidade do planejamento, o desempenho de cada centro produtivo e o desempenho do sistema de manufatura.

Programação e Sequenciamento da Produção A atividade de programação determina o prazo das atividades a serem cumpridas, ocorrendo em várias fases das atividades de planejamento da produção. De posse de informações tais como: disponibilidade de equipamentos, matérias-primas, operários, processo de produção, tempos processamento, prazos/prioridade das ordens fabricação; ordens de fabricação distribuídas aos centros produtivos onde será iniciada a execução do PMP. Segundo Martins (1993) os objetivos da programação e seqüenciamento da produção são:  aumentar a utilização dos recursos;  reduzir o estoque em processo;  reduzir os atrasos no término dos trabalhos Para Resende (1989) a programação acontece em três níveis :  Programação no nível de planejamento da produção - é realizada na elaboração do PMP, quando se procura encontrar as quantidades de cada tipo de produto que devem ser fabricados em períodos de tempo sucessivos.  Programação no nível de Emissão de Ordens - acontece durante o processo de planejamento de materiais, onde determina, com base no PMP, quais itens devem ser reabastecidos e suas datas associadas de término de fabricação e chegada de fornecimento externo.  Programação no nível de Liberação da Produção - determina para cada ordem de fabricação, quando é necessário iniciar a fabricação e quanto é preciso trabalhar em cada uma das operações planejadas. Isso é possível pelo conhecimento do tempo de passagem de cada componente, o qual contém o tempo de processamento e de montagem de cada operação, os tempos de movimentação e espera existentes entre cada operação.

Pg. 55

Controle da Produção e Materiais Tem como objetivo acompanhar a fabricação e compra dos itens planejados, com a finalidade de garantir que os prazos estabelecidos sejam cumpridos.

A atividade de Controle da Produção e Materiais também recolhe dados importantes como: quantidade trabalhadas, quantidade de refugos, quantidade de material utilizado e as horas-máquina e/ou horas-homem gastas.

Caso algum desvio significativo ocorra, o Controle da Produção e Materiais deve acionar as atividades de PMP e Planejamento de Materiais para o replanejamento necessário ou acionar a atividade de Programação e Sequenciamento da Produção para reprogramação necessária.

Sistemas Atualmente Utilizados no PCP As atividades de Planejamento e Controle da Produção podem atualmente ser implementadas e operacionalizadas através do auxílio de pelo menos, três sistemas: 

MRP / MRPII ou JIT

A opção pela utilização de um desses sistemas, ou pela utilização dos mesmos de forma combinada, têm se constituído numa das principais decisões acerca do gerenciamento produtivo nos últimos anos.

Pg. 56

GESTÃO DA PRODUÇÃO

15/Mai/2012

Marcos Bonifácio

Discussão:

Planejamento da Capacidade

Bibliografia:

SLACK, N.; CHAMBER, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 3 ed, São Paulo: Atlas, 2009.

Prover a capacitação de satisfazer a demanda atual e futura é uma responsabilidade fundamental da administração de produção. Um equilíbrio adequado entre capacidade e demanda pode gerar altos lucros e clientes satisfeitos, enquanto o equilíbrio “errado” pode ser potencialmente desastroso. Embora planejar e controlar a capacidade sejam uma das principais responsabilidades dos gerentes de produção, também deveria envolver outros gerentes funcionais. Há razões para isso. A primeira é que as decisões de capacidade têm um impacto em toda a empresa. A Segunda é que todas as outras funções fornecem entrada (inputs) vitais para o processo de planejamento. A terceira é cada função do negócio normalmente deverá planejar e controlar a capacidade de suas próprias “micro-operações” para atender à função produção principal.

Que é capacidade ?

O uso mais comum do termo capacidade é no sentido estático, físico do volume fixo de um recipiente ou do espaço em um edifício. Este significado da palavra às vezes também é usado por gerentes de produção. Por exemplo, um fabricante de produtos farmacêuticos pode investir em novos reatores de capacidade de 1.000 litros, uma empresa de investimentos em propriedades compra um estacionamento com capacidade para 500 carros no centro da cidade e um cinema múltiplo (multiplex) é construído com 10 telas e uma capacidade total de 2.500 lugares. Enquanto estas medidas de capacidade descrevem a escala dessas operações, elas não refletem, suas capacidades de processamento. Para fazer isso devemos incorporar a dimensão tempo adequada para o uso dos ativos. Desta forma, o gerente de produção da empresa farmacêutica tratará do nível de produção que pode ser conseguido usando os reatores de 1.000 litros. Se a cada hora pode ser produzida uma batelada de produtos–padrão, a capacidade de processamento planejada pode ser equivalente à 24.000 litros por dia. Se a reação demorar quatro horas e forem necessárias duas horas para limpeza entre bateladas, o reator somente poderá produzir 4.000 litros por dia.

Logo, a definição da capacidade de uma operação é o máximo nível de atividade de valor adicionado em determinado período de tempo, que o processo pode realizar sob condições normais de operação.

Restrições de capacidade Muitas organizações operam abaixo de sua capacidade máxima de processamento, seja porque a demanda é insuficiente para “preencher” completamente sua capacidade, seja por uma política deliberada, de forma que a operação possa responder rapidamente a cada novo pedido. Com freqüência, entretanto, as organizações encontram-se com algumas partes de sua operação funcionando abaixo de sua capacidade, enquanto outras partes estão em sua capacidade “máxima”. São as partes que estão trabalhando na sua capacidade “máxima” que são as restrições de capacidade de toda a operação.

Dependendo da natureza da demanda, diferentes partes de uma operação podem ser forçadas as suas capacidades máximas e atuam como uma restrição (gargalo) para toda a operação. Por exemplo, um grande supermercado pode oferecer um serviço de embalagens para presentes que em épocas normais pode atender toda a demanda por seus serviços sem atrasar indevidamente os clientes. No Natal, entretanto, a demanda por embalagens para presentes pode aumentar proporcionalmente muito mais do

Pg. 57 que o aumento geral de clientes da loja como um todo. A menos que recursos extraordinários sejam providenciados para aumentar a capacidade dessa micro-operação, ela poderia restringir a capacidade de toda a loja.

Planejamento e controle da capacidade É a tarefa de determinar a capacidade efetiva da operação produtiva, de forma que ela possa responder à demanda. Isto normalmente significa decidir como a operação deve reagir a flutuações nas demanda.

As estratégias para lidar com a demanda de longo prazo, dizem respeito a introduzir (ou eliminar) incrementos grandes de capacidade física. Chamamos esta tarefa de estratégia de capacidade de longo prazo.

Objetivos do planejamento e controle de capacidade As decisões tomadas por gerentes de produção no planejamento de suas políticas de capacidade afetarão diversos aspectos de desempenho.

-

Os custos serão afetados pelo equilíbrio entre capacidade e demanda (ou nível de produção, se isso for diferente). Níveis de capacidade excedentes à demanda podem significar subutilização de capacidade e, portanto, alto custo unitário.

-

As receitas também serão afetadas pelo equilíbrio entre capacidade e demanda, mas de forma oposta. Níveis de capacidade iguais ou superiores à demanda em qualquer momento assegurarão que toda a demanda seja atendida e não haja perda de receitas.

-

O capital de giro será afetado se uma operação decidir produzir estoque de bens acabados antecipando-se à demanda. Isto pode permitir atender à demanda, mas a organização deve financiar o estoque que até que seja vendido.

-

A qualidade dos bens ou serviços pode ser afetada por um planejamento de capacidade que inclui grandes flutuações nos níveis de capacidade, através da contratação de pessoal temporário, por exemplo. O pessoal novo e a interrupção do trabalho rotineiro da operação aumentam a probabilidade de ocorrência de erros.

-

A velocidade de resposta à demanda do cliente pode ser melhorada, (seja pelo aumento dos estoques permitindo que os clientes sejam atendidos diretamente a partir do estoque em vez de terem que esperar a fabricação dos itens) ou pela previsão deliberada de capacidade excedente para evitar falhas.

-

A confiabilidade do fornecimento também será afetada pela proximidade dos níveis de demanda e de capacidade. Quanto mais próxima a demanda estiver da capacidade máxima de operação, tanto menos capaz será para lidar com interrupções inesperadas e menos confiáveis seriam seus fornecimentos de bens e serviços.

-

A flexibilidade, especialmente a de volume, será melhorada por capacidade excedente. Se a demanda e a capacidade estiverem em equilíbrio, a operação não será capaz de responder a qualquer aumento inesperado da demanda.

Pg. 58 DEFINIÇÕES

OFERTA Econ. Quantidade de mercadorias, ou de serviços, postos à venda.

DEMANDA Econ. Disposição de comprar determinada mercadoria ou serviço, por parte dos consumidores; procura: No verão há grande demanda por cerveja.

Econ. Quantidade de mercadoria ou serviço que um consumidor ou conjunto de consumidores está disposto a comprar, a determinado preço: A demanda de pneus diminui quando aumenta o preço dos automóveis.

CAPACIDADE Capacidade instalada.

Econ. Numa fábrica ou indústria, o nível máximo de produção que se pode alcançar com o equipamento existente.

Capacidade ociosa. efetivo de produção.

Econ.

Diferença entre a capacidade instalada (q. v.) e o nível

QUESTÕES PARA DISCUSSÃO 1 – Explique o que significa planejamento e controle de capacidade e descreva as conseqüências de restrição de capacidade em uma micro-operação (setor) de uma empresa de sua escolha.

2 – Discuta as conseqüências de falta oi excesso de capacidade para as seguintes operações: - Rede de ferrovias; - Sala de leitura; - Um equipamento de prensagem de uvas em um vinhedo; - Um equipamento de corte de couro em uma fábrica de calçados.

3 – Identifique algumas formas pelas quais as seguintes organizações podem medir sua capacidade, discutindo vantagens e desvantagens.

- Empresa de ônibus urbano; - Dentista; - Banca de pesponto; - Empresa de calçados.

Pg. 59

GESTÃO DA PRODUÇÃO

22/Mai/2012

Marcos Bonifácio

Discussão:

Importância do controle da produção Ferramentas de controle (indicadores)

Bibliografia:

SLACK, N.; CHAMBER, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 3 ed, São Paulo: Atlas, 2009.

TAKASHINA, N.T,; FLORES, M.C.X.. Indicadores da Qualidade e do Desempenho.

Rio de Janeiro: QualityMark, 2005.

Os indicadores são essenciais ao planejamento e controle dos processos das organizações. São essenciais ao planejamento porque possibilitam o estabelecimento de metas quantitativas e o seu desdobramento na organização, e essenciais ao controle porque os resultados apresentados através dos indicadores são fundamentais para a análise crítica do desempenho da organização, para as tomadas de decisões e para o replanejamento quando necessário.

Em função da evolução das condições de competição no mercado mundial, assistimos nas últimas décadas ao desenvolvimento de novos modelos de gestão empresarial, cujas características podem ser sintetizadas em: Processos decisórios - Crescente descentralização; - DeCrescente número de níveis hierárquicos; - Crescente participação dos trabalhadores nas decisões e ganhos nas empresas.

Fluxos de informações - Horizontalização; - Crescente intensidade.

Produtos - Crescente atendimento às especificações dos clientes; - Crescentes esforços de desenvolvimento.

Processos produtivos - Busca da melhoria contínua; - Crescente flexibilidade; - Baixos níveis de estoque; - Menores tempos mortos.

Como se pode notar há uma crescente necessidade de Informações que possibilitem a descentralização das decisões, o atendimento às expectativas dos clientes e a melhoria dos processos produtivos.

Nesse novo contexto, os indicadores desempenham papel fundamental, para o qual contribuem os seguintes aspectos: 1 – Indicadores são intimamente ligados ao conceito da qualidade. Eles devem ser gerados a partir das necessidades e expectativas dos clientes, traduzidas através das características da qualidade do produto ou serviço, sejam elas tangíveis ou não.

Pg. 60 2 – Indicadores possibilitam o desdobramento das metas do negócio, na estrutura organizacional, assegurando que as melhorias obtidas em cada unidade contribuirão para os propósitos globais da organização.

3 – Indicadores devem estar sempre associados às áreas do negócio cujos desempenhos causam maior impacto no sucesso da organização. Desta forma, eles dão suporte à análise crítica dos resultados do negócio, às tomadas de decisão e ao replanejamento.

4 – Indicadores viabilizam a busca pela melhoria contínua da qualidade dos bens e serviços e da produtividade, aumentando a satisfação dos seus clientes, sua competitividade e, consequentemente, sua participação no mercado. Neste sentido, o uso dos indicadores encoraja tanto melhorias incrementais quanto revolucionárias. A comparação com referenciais de excelência, particularmente, pode dar uma grande contribuição para a identificação de possibilidades mais amplas de melhorias.

Os indicadores podem contribuir também para a fundamentação de um argumento, com vistas a tomada de decisões. Imaginemos o exemplo abaixo, sobre o cinto de segurança.

Diante da AFIRMAÇÃO: Convém usar o cinto de segurança do automóvel no transito urbano.

Quais das argumentações iriam influenciar mais aos motoristas?

1 – O uso do cinto de segurança é obrigatório por lei, em cidades e nas estradas, porque morre muita gente quando não o utilizam, além é claro de a multa ser alta.

2 – O uso é importante, pois existe obrigação de instalação de cintos de segurança em todos os carros; 3 – A nossa colega de trabalho passou a usar o cinto de segurança depois que sofreu um acidente; 4 – O uso de cinto de segurança reduz em 50% o número de mortes em acidentes de trânsito.

Desta forma podemos considerar que os indicadores acabam por caracterizarem-se em uma ferramenta de grande valia no dia-a-dia dos Administradores de Produção.

ALGUNS DOS INDICADORES UTILIZADOS Na seqüência, apenas como referência serão apresentados alguns dos indicadores utilizados no dia-a-dia das empresas, lembrando sempre que as empresas se caracterizam – como já discutimos – como sendo únicas e com suas peculiaridades, desta forma sempre caberá ao Administrador de produção fazer as adaptações necessárias para que estes indicadores espelhem a real situação da empresa.

1 – Disponibilidade / Rendimento Horário efetivamente produzindo;

Apresenta o quanto tempo a produção ficou

2 – Índice de Refugo Apresenta o quanto de produto (ou matéria-prima) foram perdidos por estarem fora das especificações (pode ser expresso em percentagem ou quantidade, neste caso deve-se considerar as questões de linhas de produto); 3 – Índice de Qualidade produtos atendeu às especificações propostas;

Inverso do anterior apresenta o quanto dos

Pg. 61 4 – Padrão Produtivo / Volume produzido Apresenta em uma unidade de tempo quanto de produto em média foi produzido, utilizado para conhecer a capacidade média das linhas de produção (expresso em Unidade Produzida/Unidade de tempo  pares/h) 5 – Volume de Produto Acabado considerado sempre no planejamento da produção;

Apresenta um balanço de seu estoque de PA,

6 – Volume de Matéria-Prima Tal como o anterior, trata-se de um balanço de seu estoque, mas agora de MP, também considerado sempre no planejamento da produção; 7 – Índice de Atendimento da Carteira Apresenta de uma forma clara o quanto da carteira dos clientes está sendo atendido nos prazos solicitados. Indicador que está diretamente relacionado como Cliente; 8 – Tempo médio para Set-Up Apresenta a performance da Equipe de Produção para a preparação de suas linhas para mudança de produtos. Questão que está diretamente relacionada como a questão de custos de produção.

9 – Atendimento do Planejado Compra o previsto pelo PCP x o realizado pela Produção, dará mostras à eficiência tanto da Produção quanto do PCP. Neste caso busca-se a eficiência representada a execução apenas do planejado, pois espera-se que o PCP já fez as considerações necessárias para adequar o volume produzido.

10 – Índice de Alteração de Planejamento Busca verificar se existem adaptações durante o período de produção, pois mais uma vez acredita que o PCP já tenha feito as considerações necessárias para melhor distribuir os produtos nos equipamentos instalados.

Aqui poder-se-ia incluir inúmeros outros indicadores como referência, mas a idéia é que o Administrador de produção com base nos cinco objetivos traçados busque quais seriam os mais adequados para serem aplicados em sua empresa.

Apenas crie indicadores que possam ser comparados e tragam algum retorno efetivo para a empresa, evitando criar indicadores em excesso, pois os que não são válidos poderão colocar em risco todos os demais pela falta de credibilidade.

Pg. 62

Exemplo de matriz para criação de Indicadores REGISTRO DE INDICADORES Unidade

De medida a ser indicada em gráficos e tabelas.

Periodicidade

Trata de freqüência na qual o indicado deverá ser gerado.

Título

O nome pelo qual o indicador será conhecido e referenciado.

Cálculo

A fórmula ou o modelo (geralmente matemático) no qual o indicador é extraído.

Origem dos dados Fonte ou Local onde os dados foram extraídos. Se eletrônico indicar o “caminho”.

Critério para estabelecimento de metas Como a META foi estabelecida, sua origem e referências.

Referência para comparação Se existirem referências (internas/externas), estas devem estar declaradas para que seja possível se fazer um benchmarking.

Métodos de coleta dos dados Diferentemente da origem, aqui o foco é como a informação está sendo coletada. Manualmente, Contando-se, Somando-se, etc.

Método de análise Aqui busca-se oferecer uma simplificação para que os resultados sejam facilmente Interpretados.

Metodologia de uso Outra simplificação, onde busca-se esclarecer qual o objetivo e como o indicador deve ser utilizado ou quais devem ser seus desmembramentos para ações futuras.

Justificativa Trata-se da justificativa pela sua criação.

Qual(is) departamentos irá atender

Responsável

Representação Gráfica

Público alvo

Departamento responsável pela sua atualização

Pg. 63 REGISTRO DE INDICADORES Unidade Porcentagem Título Participação dos equipamentos

Periodicidade Semestral e sistemas de proteção ambiental face ao inventário

total da planta.

Cálculo

Total de equipamentos de proteção Total de equipamentos da planta Origem dos dados

X 100

Inventário realizado para estruturação dos sistemas de manutenção.

Critério para estabelecimento de metas

Apenas referencial. Não possui meta quanto a relação.

Referência para comparação

Não possui referências externas (talvez no futuro esteja no Documento Nacional). Feita a primeira medição esta passa a ser referência para as demais.

Método de coleta dos dados

A partir da checagem (auditoria) do inventário, executado pela manutenção para verificação do sistema informatizado.

Método de análise

Verificação da relação dos equipamentos e sistemas de proteção ambiental face o total geral da planta.

Metodologia de uso

A manutenção verifica a participação desta face o total da planta, dimensionando os recursos necessários para o perfeito atendimento, assegurando que este grupo de equipamentos operem conforme especificado. Em uma segunda linha pode-se forçar a verificação regular do inventário da planta, tendo certeza de que não existem equipamentos desconhecidos para o sistema de manutenção.

Justificativa

presentação Gráfica

Re

O principal propósito é o dimensionamento da mão-de-obra, inclusive verificando a necessidade de inclusão de equipes direcionadas, além de forçar a verificação do inventário garantindo que não existam equipamentos “órfãos”, ou seja, que não existam para o sistema de manutenção e conseqüentemente não são verificados, podendo vir a falhar e gerar passivos ambientais a serem resgatados.

Público alvo Manutenção Industrial Responsável Manutenção Industrial

Atividade de Fixação: Crie um indicador

Pg. 64

REGISTRO DE INDICADORES Unidade

Periodicidade

Título Cálculo

Origem dos dados

Critério para estabelecimento de metas

Referência para comparação

Métodos de coleta dos dados

Método de análise

Metodologia de uso

Justificativa

Responsável

Representação Gráfica

Público alvo

GESTÃO DA PRODUÇÃO Discussão:

29/Mai/2012

Marcos Bonifácio

Conceitos Básicos sobre Elaboração e Gerenciamento de Projetos

Pg. 65

Bibliografia:

GASNIER, G.Dl, Guia Prático para Gerenciamento de Projetos – Manual de sobrevivência para os profissionais de projetos. 4. ed. São Paulo: IMAM, 2006.

O que é o PMI? PMI® (http://www.pmi.org/) quer dizer Instituto de gerenciamento de projeto (Project Management Institute), é uma organização não lucrativa com o objetivo de desenvolver e divulgar métodos de elaboração e gerenciamento de projetos. Para tanto o instituto desenvolve uma série de trabalhos e congressos ao redor do mundo.

Fundada em 1969 por cinco associados a quantidade de associados não para de crescer, tem atualmente mais de 260mil associados em mais de 170 países, isto ocorre graças ao fato de ser a instituição que apresenta o padrão ANSI de gerenciamento de projetos. Existem outras instituições, como a ISO, que também tem padrões para a gestão de projetos, porem o PMI é tido como a instituição que gera o padrão ANSI. Seu principal trabalho é o de compilar as melhores práticas de gerenciamento de projetos utilizadas ao redor do mundo, que são aplicadas em projetos de tamanhos e áreas diferentes, que resultou na publicação chamada PMBOK®.

O que é o PMBok®?

PMBOK® – Project Management Body of Knowledge, é um livro A Guide to the Project Management Body of Knowledge ou Guia para o Conjunto de Conhecimentos de Gerenciamento de Projetos é um marco na história da ciência gerenciamento de projetos. Mais conhecido como “PMBOK Guide”, ele é de autoria do Standards Committee (Comitê de Padronização) do Project Management Institute – PMI e procura contemplar os principais aspectos que podem ser abordados no gerenciamento de um projeto genérico. Não setrata de uma metodologia de gerenciamento de projetos e, sim, de umapadronização, identificando e nomeando processos, áreas de conhecimento, técnicas, regras e métodos. Ele foi reconhecido, em 1999, como um padrão de gerenciamento de projetos pelo ANSI – American National Standards Institute.

O que é um projeto?

Para definir projetos, podemos iniciar as discussões com base em algumas de nossas próprias incertezas, pois inúmeras vezes dizemos estar desenvolvendo algum projeto, ou termos idéias para novos projetos, mas sem que conheçamos efetivamente a que o termo reporta. Buscando melhorar este entendimento, observaremos alguns detalhes a partir do que difunde o PMI. Primeiramente, um projeto é uma iniciativa única de alguma forma, seja no produto que resulta, seja no cliente que atende, seja nos envolvidos, ou na localização. Isto diferencia os projetos das operações regulares da empresa (comparação será explorada adiante).

Em segundo lugar, um projeto tem um fim bem definido, ou seja, tem um objetivo claro, que quando atingido, caracteriza o final do projeto, conferindo a ele, desta forma, a característica de unicidade.

Alguns exemplos de Projetos:

Pg. 66 Genéricos

HISTÓRICOS

CONTEMPORÂNEOS

PROMESSAS

                    

Construção de uma edificação (casa, torre); Instalação de uma nova linha de produção; Desenvolvimento de um novo produto; Treinamento de uma equipe; Intervenção organizacional; Pirâmides do Egito; Muralhas da China; Grandes navegações; Canal do Panamá (1914); Construção do Empire State Building (1931); Programa Appolo (década 1960); Construção de Brasília.

Hidroelétrica de Itaipu; Operação Tempestade no Deserto; Eurotúnel (50Km sob o canal da mancha); Missão Marte Pathfinder da NASA (1998); Projeto Genoma (2000).

Consórcio da Estação Espacial Internacional; Hidroelétrica Três Gargantas, China (2014); Missão Tripulada à Marte (2018); Colônia Lunar (2020).

Para Gasnier (2006), um projeto de sucesso deve satisfazer seus clientes e patrocinadores com resultados que atendam aos seus objetivos e expectativas, dentro de restrições de TEMPO e CUSTO, produzindo produtos de qualidade, mantendo e promovendo a RELAÇÃO HAMONIOSA entre os envolvidos, incluindo os executantes e, contribuindo com o APRENDIZADO da organização.

Diferença entre Projeto e Operação Melhor maneira de apresentar as diferenças sobre um projeto e operações é fazer o entendimento sobre as principais características de cada um dos esforços, para que na seqüência seja possível a apresentação de exemplos. Assim o quadro a seguir apresentará estas principais características.

PROJETOS É um esforço temporário e único.

A equipe planeja e executa o projeto.

Enfrenta escopos que podem desconhecidos Utiliza equipe multidisciplinar.

ser

Termina com um resultado único e específico.

Exemplo: A minha mudança de residência

OPERAÇÕES É um esforço contínuo, estável, respectivo e consistente.

As pessoas desempenham as mesmas tarefas a cada ciclo do processo.

Não exige uma equipe multidisciplinar.

O controle de produtividade é estabelecido em torno de metas de produção.

Exemplo: O trabalho da empresa de mudanças que utilizei.

O que é gerenciar um projeto?

Gerenciar, administrar, coordenar ou gerir um projeto é a aplicar as técnicas disponíveis, os conhecimentos e habilidades para garantir que um projeto atinja seus objetivos inicialmente traçados.

Pg. 67 E gerenciar um projeto envolve desde iniciá-lo até finalizá-lo, passando obrigatoriamente pelas demais etapas que são o planejamento, execução e atividades de controle (que serão apresentadas na seqüência).

Muitos dos profissionais de comando – senão todos – já coordenaram projetos ao menos uma vez em sua carreira. E o que foi feito para gerenciar o projeto? É possível que um projeto seja gerenciado apenas utilizando-se o bom senso ou boas práticas herdadas de colegas, é possível que outro projeto seja gerenciado apenas usando-se algumas ferramentas como o MS Project, e também é possível que ele seja gerido utilizando-se técnicas adequadas para cada uma das suas fases.

Fases de um projeto Segundo o PMI os projetos são concebidos em cinco diferentes fases, sendo estas compreendidas pela: Iniciação; Planejamento; Execução; Controle; e Finalização. Para tornar mais dinâmico este material estas fases serão apresentadas no formato de uma tabela que demonstrará suas principais características. Como contribuição será incluído como anexo alguns check lists contendo pontos de verificação para cada uma das fases de um projeto.

INICIAÇÃO

PLANEJAMENTO

EXECUÇÃO

CONTROLE

FINALIZAÇÃO

                   

Principais Atividades Identificar as necessidades dos clientes; Estudos e análises de viabilidade; Formalização de uma proposta executiva.

Detalhamento do planejamento (atividades, sequencia, recursos, duração, custos, programação, orçamento); Plano de comunicação e/ou divulgação; Plano de qualidade; Plano de aquisição (seleção de fornecedores); Gerenciamento de riscos.

Execução e verificação; Desenvolvimento da equipe; Distribuição de informações; Administração de contratos (requisição e contratos).

Controle de mudança de escopo; Controle de qualidade; Acompanhamento e revisão de progressos; Acompanhamento de custos; Relatórios de acompanhamento; Respostas aos desvios.

Encerramento contratual; Encerramento administrativo: o Relatórios; o Memórias de implantação; o Divulgação de resultados; o Desmobilizações.

Pg. 68

Principais Envolvidos/Interessados Serão considerados aqui apenas as principais funções relacionadas, não serão apresentados hierarquias ou quadros sugeridos, pois estes irão seguramente variar de acordo com os projetos e empresas, mas as definições ou funções abaixo estarão seguramente presentes em todos os projetos.

Stakeholders – Interessados  São as pessoas e organizações interessadas pelo projeto, sendo direta ou indiretamente envolvidas e afetadas pelo seu sucesso ou fracasso. Por exemplo, a figura 2, apresenta alguns dos interessados em um projeto de implantação de um software de gestão empresarial (ERP).

Shareholders - Acionistas  São os efetivos patrocinadores do projeto, isto em, são as pessoas que investem seu capital e se arriscam a perdê-lo, caso o projeto venha a fracassar. Em alguns grandes projetos existe a figura do Padrinho do Projeto, que é a pessoa nomeada pelo acionista. Trata-se geralmente de um executivo, hierarquicamente acima do gerente do projeto, que geralmente integra as necessidades da organização e do projeto.

Gerente do Projeto  É fundamental que seja formalizada a designação de uma pessoa, que deverá ser responsável pelo projeto, em termos de prazo, custo, especificações e resultados. Este gerente é responsável pelo desenvolvimento de todo o processo em termos de Planejamento e Gestão. Não necessariamente este deverá ter um cargo de gerência, mas para o projeto este responsável terá a FUNÇÃO de gerenciamento das ações.

ATIVIDADE INDIVIDUALMENTE resumir o Capítulo 02 – Ciclo de Vida de Projetos, do PMBok®, fechando o resumo com SEU ENTENDIMENTO sobre a diferença entre ciclo de vida de produto e projeto.

Será pontuado em até (atenção ATÉ) 1,0 (um ponto) na MÉDIA final.

Pg. 69

GESTÃO DA PRODUÇÃO Discussão:

05/Jun/2012

Marcos Bonifácio

Manutenção Industrial

MANUTENÇÃO = “Combinação de todas as ações técnicas e administrativas, incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma função requerida. A manutenção pode incluir uma modificação de um item.” (ABNT NBR 5462-1994)

HISTÓRIA DA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL A evolução histórica da Manutenção Industrial esta baseada em quatro marcos evolutivos, destacados por meio de fases bastante distintas entre si que trouxeram em seu momento um catalisador que alavancou de certa forma a evolução do conceito de manutenção industrial e de sua forma de atuação.

Diante desta premissa temos: 1.ª Fase Posiciona-se até o ano de 1914, onde a manutenção industrial tinha uma importância tida como secundária dentro do processo produtivo, sendo que e as próprias indústrias não mantinham equipes próprias de manutenção e trabalhavam extraindo o máximo de produção possível de seus equipamentos até que estes apresentassem falhas e viessem a quebrar. A partir da Primeira Guerra Mundial, as fábricas de um modo geral, visando manter uma produção mínima, passaram a criar um órgão subordinado a produção cujo objetivo básico era fazer a manutenção corretiva de seus equipamentos, ou seja, quando estes equipamentos parassem de produzir, a manutenção seria acionada para que fizessem o conserto, retornando-o ao processo produtivo, o que para a época era suficiente uma vez que a demanda de serviços até então eram pequenos, devido o superdimensionamento e a robustez dos equipamentos instalados o que lhe garantia uma longa vida útil de produção.

2.ª Fase A situação apresentada na primeira fase – a era do quebra conserta – manteve-se até a década de 30, quando em função da Segunda Guerra Mundial e da necessidade de aumento do volume produzido e rapidez de produção visando o abastecimento de uma demanda crescente, fez com que a alta administração industrial da empresas, criassem um departamento de manutenção industrial, que neste momento já nascia autônomo, para que se preocupasse não só em corrigir falhas, mas também evitá-las. Nesta fase iniciam-se as discussões que permeiam o setor até os dias de hoje, ou seja, que a manutenção deve fazer para que os equipamentos possam ficar mais tempo disponíveis para a produção?

3.ª Fase De 1.940 a 1.966, o desenvolvimento da aviação comercial acarretou a expansão dos critérios de manutenção preventiva uma vez que não era admissível executar reparos corretivos na maioria dos equipamentos de uma aeronave em funcionamento. Esta fase é considerada como a mais importante, pois possibilitou um grande salto de qualidade para a manutenção, já que definitivamente o setor passava de um mero reparador de equipamentos, para um status mais elevado, o de analisador de causas de falhas. Buscando antecipar-se aos problemas, tornando-se definitivamente um importante colaborador para as questões produtivas responsabilizando-se também pela eficácia da produção.

4.ª Fase A partir de 1966, até a época atual, com a expansão das indústrias e a difusão dos computadores, a manutenção passa a estar inserida em processos mais sofisticados, tais como de controle e análise, utilizando em seu dia-a-dia, não somente uma “caixa de ferramentas”, mas também fórmulas matemáticas mais complexas visando antecirpar-se às falhas, determinando os melhores e mais econômicos períodos para execução de determinada manutenção preventiva, que na maioria dos casos deixava de ser apenas baseada no tempo.

Pg. 70 Estes critérios são também conhecidos como controles preditivos, que visam prever ou monitorar a condição dos equipamentos trazendo sua manutenção para uma situação controlada e conseqüentemente mais econômica, com menos impacto ao processo produtivo e principalmente com maior segurança para os envolvidos e para o meio ambiente.

A situação da manutenção no Brasil No Brasil a manutenção evoluiu semelhantemente ao restante do mundo, sendo que as mesmas técnicas utilizadas por países mais desenvolvidos fossem também utilizadas aqui, observando-se apenas alguma defasagem temporal.

As práticas utilizadas aqui são as melhores do mundo e que tecnicamente a manutenção nacional encontra-se no mesmo nível do restante do mundo, mas ainda existem paradigmas a serem quebrados, onde KARDEC e BARONI (2002:17) destacam: “Não é mais aceitável que o equipamento ou sistema pare de maneira não prevista.

Paradigma do passado:

O homem de manutenção sente-se bem quando executa um bom reparo.

Paradigma moderno: O homem de manutenção sente-se bem quando ele consegue evitar todas as falhas não previstas”.

Ilustrando a relevância para o negócio, podemos oferecer uma pequena visão do que representa a manutenção dentro das empresas brasileiras e, que deve ser sim merecedora de uma atenção especial por parte dos Gestores, uma vez que os valores envolvidos são expressivos e podem ser representativos.

Custo Total da Manutenção / Faturamento Bruto Geral

Custo (Bilhões R$)

2007

3,89%

90,33

2005

4,10 %

72,54

2003

4,27 %

57,48

2001

4,47 %

49,23

1999

3,56 %

32,55

1997

4,39 %

34,19

1995

4,26 %

14,88

Ano 2011 2009

TIPOS DE MANUTENÇÃO

Pg. 71 Mais diretamente falando de manutenção, existem algumas formas de atuação da manutenção face aos equipamentos instalados, formas estas conhecidas como TIPOS DE MANAUTENÇÃO, para nossa discussão sobre Produção, estes serão apresentados de uma forma rápida, apenas para formar um conhecimento mínimo sobre suas potencialidades.

Objetivo: Prevenir defeitos Corrigir falhas

Manutenç ão Preventiva

Tipos de Manutenç ão

Manutenç ão Corretiva

Manutenç ão por Melhorias Prevenção da Manutenç ão

TPM

Manutençã o Periódica Manutençã o Preditiva Corretiva Programad a Corretiva Não Programad a

Manutenção Baseada no TEMPO Manutenção Baseada na CONDIÇÃO

Objetivo: Aumentar vida útil Reduzir tempo de manutenção Evitar a falha

Pg. 72 O TPM – Manutenção Produtiva Total, é uma ferramenta de apoio à manutenção, que nasce no Japão da década de 50 pressionado pelas dificuldades do pós-guerra , buscando a eliminação de perdas dos processos além da maximização da utilização dos ativos, focando sua sustentação na integração entre todos os funcionários da organização desde a alta administração até os trabalhos das Linhas de produção e é claro da manutenção, em um objetivo único da gestão dos ativos na busca da melhor performance global possível.

Objetivos Talvez todas – ou quase todas – as ferramentas administrativas sejam qual for sua área de aplicação buscam ou tem como objetivo básico, central ou estrutural a busca pela otimização dos recursos disponível e a conseqüente maximização dos resultados da organização. O estará então variando entre elas é a forma ou os meios que utilizam para atingir tal objetivo.

Melhoria da estrutura empresarial mediante a Melhoria da estrutura empresarial mediante a melhoria da qualidade dos funcionários envolvidos e melhoria da qualidade dos funcionários envolvidos e dos equipamentos instalados. dos equipamentos instalados.

Para o TPM a Busca por este objetivo se dá pela integração dos funcionários em seus diversos níveis e setores dentro das organizações. Ele busca Eliminação das causas das quebras e dos defeitos; Eliminação das causas quebras e dos defeitos; por meio destas atingir alguns objetivos básicos.

Aumento da eficácia dosdas equipamentos; Alguns outros objetivos surgem, como por exemplo:  Maximização do rendimento operacional;  Desenvolvimento do ser humano; e  Eliminação de esperdícios.

Aumentodadavida eficácia dosequipamentos; equipamentos; Aumento útil dos Aumento da vida útil dos equipamentos; Capacitação do pessoal de operação e de manutenção; Capacitação do pessoal desaudável operaçãocom e delimpeza, manutenção; Ambiente de trabalho mais Ambiente de trabalho mais saudável com limpeza, organização e segurança. organização e segurança.

O fato é que todos buscam relacionar os equipamentos aos funcionários que estão direta ou indiretamente ligados a eles, buscando como objetivo final a maximiazação dos resultados não da produção ou da manutenção, mas sim, da organização.

Ganhos Sugeridos

ACIDENTE ZERO POLUIÇÃO ZERO DEFEITO ZERO QUEBRA ZERO PERDA ZERO

Pg. 73 Dizer apenas que a ferramenta trará uma maximização dos resultados da organização seria um tanto quanto insipiente para aprovação e implantação de um programa que demanda tempo e recursos para ser implantado, sedimentado e a partir daí, poder-se obter resultados, desta forma, como contribuição, alguns autores apresentam alguns resultados de referência que podem ser utilizados como benchmarking.

Grupo Produtividade

Qualidade Custos Estoques Segurança Moral

Resultados Esperado Aumento de 50 a 200% Elevação das taxas de operação de 40 a 100% Diminuição das interrupções em até 80% Pode-se inclusive chegar a zero defeitos, ou seja, ter uma diminuição de 100% dos defeitos Pode-se alcançar uma redução de até 80% na reclamação dos clientes externos Redução de até 70% nos custos de trabalho; de até 50% nos custos de manutenção e de até 80% nos custos de energia.

Redução de até 90% nos níveis de estoque Aumento de até 100% no giro de estoque Eliminação quase total das violações a segurança dos operadores e do ambiente como um todo Aumento de até 500% mas sugestões (não confundir com reclamações) Participação generalizada os empregados nas reuniões de pequenos grupos

Outros autores não quantificam os ganhos esperados, apenas destacam que estes estão associados aos seguintes benefícios:  Qualidade;  Aumento da confiabilidade, manutenabilidade e segurança;  Aumento da credibilidade da empresa;  Educação para os cuidados para com as máquinas; e  Aprender a melhorar a eficiência dos equipamentos.

Os Oito Pilares A base de estruturação do TPM baseia-se em pilares conhecidos como executivos, sua forma tradicional de apresentação é a dos PILARES, onde a metodologia original prevê a constituição de oito pilares para sua sustentação (PALEMIRA; TENÓRIO, 2002), que podem ser verificados a seguir.

Os pilares são partes integrantes do programa, desta forma existe um consenso entre os autores sobre sua composição, observamos apenas algumas variações quanto a nomenclatura destes pilares talvez por questões de tradução ou adaptações feitas em função das obras. Observou-se sim variações mais expressivas quanto aos objetivos (teto do desenho) e principalmente sua base de sustentação, onde optou pelo modelo da figura 06, pelo fato de que fica clara a necessidade do envolvimento de todos para seu sucesso.

Pg. 74

FALHA E ANÁLISE DE FALHAS A falha é definida pela NBR 5462-1994 como “término da capacidade de um item desempenhar uma função requerida. É a diminuição total ou parcial da capacidade de peça, componente ou máquina de desempenhar a sua função durante um período de tempo, quando o item deverá ser reparado ou substituído. A Já “O exame lógico e sistemático de um item ou equipamento ou de seu diagrama afim de analisar a probabilidade, causas e conseqüências da falha” é e definição dada pela mesma NBR 5462-1994 para a Análise de Falhas.

Existem equipamentos, conjuntos, componentes e peças com níveis diferentes de confiabilidade, mas é certo afirmar que todos irão FALHAR a seu tempo e a sua hora, com seus módulos específicos de falha.

A meta da manutenção é combater o circulo vicioso das falhas que trata-se da ocorrência da falha que leva a equipe de manutenção a atuar nas causas fundamentais para eliminação do EFEITO, recolocando o equipamento em operação, mas sem atuar na investigação e bloqueio das causas fundamentais que levaram a falha. Falha esta que seguramente voltarão a atuar levando a REINCIDÊNCIA da mesma falha.

Pg. 75 Falhas estarão sempre presentes nos processos produtivos, desta forma a ação prioritária da manutenção industrial deverá ser disponibilizar o equipamento que falhou para o processo no menor tempo possível, e em uma segunda frente de atuação – tão importante quanto –, deve buscar identificar a causa fundamental da falha, permitindo o seu entendimento e a conseqüente eliminação, culminando no aumento da confiabilidade dos equipamentos e/ou processos.

Na segunda frente de atuação pretende-se demonstrar que se tratado de acordo, pode se obter retornos relacionados diretamente com o aumento da confiabilidade.

Em quase sua totalidade, as ferramentas e técnicas desenvolvidas e utilizadas pela manutenção industrial ao longo de sua evolução histórica teve como objetivo antecipar a ocorrência das falhas, maximizar o tempo de vida útil dos componentes e peças ou trazer a ocorrência das falhas para uma condição controlada, mantendo-se a confiabilidade esperada, mais recentemente a manutenção industrial vem investindo no MCC - Manutenção Centrada em Confiabilidade ou RCM – Reliability Centred Maintenance, que vem propondo um processo que envolve considerações sistemáticas das funções do sistema, o seu modo de falhas e um critério de priorização baseado em fatores econômicos e de segurança para aplicação de uma política de manutenção adequada e eficaz.

Pg. 76

GESTÃO DA PRODUÇÃO

12/Jun/2012

Marcos Bonifácio

Discussão:

Engenharias da Mudança - Engenharia do Valor; - Engenharia Reversa; - Engenharia Simultânea.

Bibliografia:

SLACK, N.; CHAMBER, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 3 ed, São Paulo: Atlas, 2009.

ENGENHARIA DO VALOR Com a atual conjunta econômica que apresenta: – Aumento de exigência dos consumidores; – Aumento da concorrência de mercado; – Recessão das vendas internas; – Aumento do custo de vida; – Desbalanceamento do comércio exterior; e – Política econômica ineficiente.

COMO A EMPRESA FAZ PARA SOBREVIVER E DESENVOLVER-SE?

Nós os homens somente pensamos em economizar, racionalizar, minimizar custos, aumentar a produtividade, melhoria da qualidade, quando nos deparamos, com os gráficos, indicando para baixo. E é neste momento que surgem os famosos programas de contenção de despesas, racionalização de custos, com decisões imediatistas, aquelas com efeitos paliativos, que resolvem o momento deixando marcas profundas.

A primeira a encabeçar a fila como sempre é a MÃO-DE-OBRA. Demitir pessoas com o objetivo de reduzir a folha de pagamento, como se isto fosse um projeto de redução de custos. Passando o período de turbulência, o mercado volta a normalidade, daí contrata-se novamente num círculo vicioso.

Não bastasse a MÃO-DE-OBRA, também surgem os projetos de racionalização de: MATÉRIA PRIMA. As cópias xerox, clips, lápis, borrachas são cortadas ao meio, cargas de caneta são solicitadas quando da requisição de outra, passam a utilizar materiais mais baratos, que comprometem os requisitos funcionais, de desempenho e a qualidade, causando com isto uma grande insatisfação nos usuários.

Além destas, surge mais uma vítima dos programas imediatistas, que é o não investimento em MÁQUINAS E INSTALAÇÕES INDUSTRIAIS. Fazendo com que as empresas retardem o avanço tecnológico, deteriorando a qualidade e não conseguindo acompanhar os seus concorrentes, perdendo cada vez mais o mercado.

Mas, nós esquecemos ou fazemos de conta que não sabemos que, o que faz com que demitamos pessoas, utilizemos materiais que não atendem os requisitos funcionais e não invistamos em máquinas e instalações industriais, são os PRODUTOS, SISTEMAS, e SERVIÇOS, que nós homens criamos e colocamos a nossa disposição, para que atendam nossas necessidades.

São estes, que determinam a necessidade de Mão-de-obra, Matéria-prima à ser utilizada e as Máquinas e Equipamentos para produzi-los com eficiência e qualidade. É justamente neste ponto que durante a década de 40, Lawrence D. Miles, pôde chegar a algumas conclusões, após estudos sobre redução de custos, que o uso dos padrões convencionais sufoca a imaginação, e restringe o campo de observações relativo aos objetos existentes. Uma outra conclusão de Miles e que basicamente deu origem a todo seu trabalho de desenvolvimento da Análise do Valor é que a concentração nos requisitos funcionais, permite maior liberdade mental.

Pg. 77 Esta liberdade mental utilizada na busca de alternativas para o atendimento de suas necessidades, também faz com que os homens identificassem os valores de tudo aquilo que os rodeia. E nesta busca de alternativas que conseguimos identificar os valores reais das Funções necessárias nos produtos, sistemas e serviços.

HISTÓRICO DA ANÁLISE DO VALOR A Análise do Valor teve origem durante a segunda Guerra Mundial, como resultado da aplicação de conceitos desenvolvidos por Lawrence D. Miles que na época, era engenheiro do departamento de Compras da General Electric Co. Durante a guerra, o Governo dos Estados Unidos determinou que a disponibilidade das matériasprimas “nobres” - como níquel, cromo e platina, ficasse reservada exclusivamente para o uso da indústria de material bélico ou de interesse militar. Isto fez com que a indústria, em geral, sentisse a necessidade de encontrar materiais alternativos para mantê-la em funcionamento.

Lawrence D. Miles, aplicando o seu raciocínio lógico e os conceitos por ele desenvolvidos, obteve grandes resultados, pois além de conseguir redução de custos, notou-se melhorias tanto na qualidade como no desempenho dos produtos analisados.

Terminada a guerra, Miles estende a aplicação destes conceitos para a concepção de um produto, com o intuito de substituir as soluções tradicionais por outras mais econômicas. Convocado para emitir seu parecer sobre a atividade de um Departamento de Projetos, Miles afirma: a) Se esse departamento obtiver informações econômicas completas referentes a preços de matérias-primas, custos de mão-de-obra de diferentes processos de fabricação, pode-se obter um ganho de até 5% sobre o custo final dos produtos. b) Se, durante um projeto, esse departamento, abandonando o seu isolamento, consultar outros setores da empresa, como por exemplo: Processos, Produção, Controle de Qualidade, Compras, Marketing, etc, a economia pode atingir 10%. c) Finalmente se for colocada em análise a própria concepção do produto, as reduções de custos podem atingir níveis mais significativos.

Os conceitos desenvolvidos tiveram origem na questão: “Como fazer para encontrar materiais mais baratos que apresentem a mesma função daqueles atualmente utilizados?”

Com o acúmulo de respostas obtidas com sucesso, Miles observa que, enquanto reduzia os custos, mantinham-se ou melhoravam-se as funções desempenhadas pelos produtos analisados, e isso levou-o a obter um maior valor para quem produzia tais produtos.

Em 1947, esses conceitos foram agrupados em uma metodologia denominada “Value Analisis” “Analise do Valor”. A partir daí, ocorreram publicações em jornais e revistas especializadas e muitas empresas americanas iniciaram sua aplicação.

CONCEITOS BÁSICOS O objetivo da engenharia de valor é tentar reduzir custos e prevenir quaisquer custos desnecessários, antes de produzir o produto ou serviço. De forma simples, tenta eliminar quaisquer custos que não contribuam para o valor e o desempenho do produto ou serviço. (Análise do valor é o nome dado ao mesmo processo, quando se trata de redução de custos depois que o produto ou serviço foi iniciado).

Os termos básicos utilizados pela da Análise/Engenharia de valor são:.

Pg. 78

Valor “Valor é o mínimo a ser gasto para adquirir ou produzir um produto com uso, a estima e a qualidade requerida.” Não obstante termos afirmado que: “o valor econômico pode ser considerado objetivo”, mas este tipo de valor apresenta subdivisões que podem ser mensuradas quantitativamente de modo subjetivo.

Valor de Uso é a menor quantidade de dinheiro necessária para que um produto apresente o uso que dele se espera.

Valor de Estima é a quantidade de dinheiro necessária para dotar um produto de beleza.

Valor de Custo é a quantidade que representa a soma de custos de mão de obra, matéria-prima, despesas gerais, etc., necessárias para a manufatura de um produto.

Valor de Troca quantidade de dinheiro que eqüivale à troca do produto por outro.

Função “Função é toda e qualquer atividade que um produto desempenha.” Dividimos as funções em dois tipos: - Função de Uso: Está diretamente relacionada com o valor de uso do produto. São as atividades que exprimem o desempenho técnico de utilização.

- Função de Estima: Está diretamente relacionada com o valor de estima do produto. São as atividades que auxiliam as vendas do produto dotando-o de beleza, status, moda.

Análise do valor Todos nós já conhecemos, ou pelo menos aplicamos intuitivamente, o conceito expresso na palavra “análise”. “Análise” significa decompor um todo em suas partes constituintes. Normalmente, quando nos referimos ao ato de analisar, dizemos: “Análise de uma variável”, o que quer dizer: decomposição desta variável em seus elementos menores e, consequentemente, o estudo minucioso de cada um destes.

NOÇÕES DE ENGENHARIA SIMULTÂNEA Desenvolvimento Simultâneo O desenvolvimento de um projeto de produtos ou serviço é caracterizado por um conjunto de etapas individuais predeterminadas. Algumas vezes, uma etapa é concluída antes que a próxima comece. Essa abordagem passo a passo, ou seqüencial, era a forma tradicional de desenvolvimento de produtos/serviços.

Ela tem algumas vantagens. É fácil gerenciar e controlar os projetos organizados desta forma, desde que cada etapa esteja claramente definida. Além disso, como cada etapa pode focalizar suas capacidades e experiências em um conjunto limitado de tarefas. O principal problema da abordagem seqüencial é que consome muito tempo e é dispendiosa. Quando cada etapa é separada, com um conjunto claramente definido de tarefa, quaisquer dificuldades encontradas durante o projeto em uma etapa podem exigir que o projeto fique parado, enquanto a responsabilidade volta para a etapa anterior. Essa abordagem esta ilustrada na figura abaixo.

Em geral, há pouca necessidade real de esperar a finalização absoluta de uma etapa para que a outra comece. Por exemplo, talvez, enquanto o conceito esteja sendo criado, a atividade e triagem e seleção possa ser iniciada. É provável que alguns conceitos possam ser julgados como “inviáveis” relativamente cedo no processo de geração de idéias. Analogamente, durante a etapa de triagem, é provável que alguns aspectos do projeto tornem-se óbvios antes que a fase esteja totalmente completa. Por isso, o trabalho preliminar nessas partes do projeto poderia ser iniciado nesse ponto. Esse princípio pode ser considerado em todas as etapas de projeto, uma etapa começar antes que a anterior esteja concluída, de forma que haja trabalho simultâneo ou concorrentes nas etapas.

Pg. 79 Podemos articular essa idéia com a idéia da redução de incertezas, nesta linha, afirma-se que a incerteza reduz-se à medida que o projeto todo avança. Isso também se aplica individualmente a medida que cada etapa do projeto avança. Se isso é fato assim, estão deve haver algum grau de certeza de que a etapa seguinte pode considerar como seu ponto de partida um ponto anterior ao ponto final da etapa precedente. Em outras palavras, os projetistas podem reagir continuamente a uma série de decisões e indicações que lhes são fornecidas pelos projetistas da etapa precedente. Isso, entretanto, somente funciona se houver comunicação efetiva entre todos os pares de etapas.

Engenharia Simultânea O que denomina-se de desenvolvimento simultâneo em geral é chamado engenharia simultânea (ou concorrente) em operações de manufatura. Embora não haja nenhuma definição de engenharia simultânea aceita-se universalmente, as visões da maioria das organizações que são razoavelmente semelhantes. Por exemplo, as seguintes citações dão idéia de como o termo é compreendido.

“Engenharia simultânea significa que as pessoas que projetam ou fabricam produtos trabalham com os mesmos objetivos e o mesmo senso de valores para atacar os mesmos problemas entusiasticamente desde as primeiras fases. Os objetivos aqui são a redução do tempo de desenvolvimento, projeto para melhor manufatura, desenvolvimento de produtos e de tecnologias avançadas de produção. A medida comum de valor é satisfação dos clientes, que é uma das filosofias corporativas da empresa.”

“A engenharia simultânea procura otimizar o projeto do produto e do processo de manufatura para conseguir reduzir tempos de desenvolvimento e melhorar a qualidade e os custos por meio da integração das atividades de projeto e manufatura e da maximização do paralelismo nas práticas de trabalho.”

UMA SEGUNDA VISÃO Em 1982 foi iniciado um estudo, conduzido pelo DARPA (Defense Advanced Research Project Agency), sobre formas de se aumentar o grau de paralelismo das atividades de desenvolvimento de produtos. O resultado desse trabalho, publicado em 1988, definiu o termo Engenharia Simultânea, tornandose uma importante referência para novas pesquisas nessa área.

A partir desta mesma década de 80, o setor produtivo também vinha sofrendo com os efeitos das mudanças ocorridas nos mercados consumidores. Essa situação fez com que os projetistas alterassem sua forma de trabalhar, passando a atuar na linha da engenharia simultânea, que passava a visualizar os projetos de uma forma mias concisa e sempre observando mais atentamente o que já havia sido desenvolvido e se estava utilizado.

Esta mudança de comportamento fora fortemente alavancada pela mudança dos mercados consumidores, que conforme a tabela abaixo, se movimentaram não apenas nas questões internas relacionadas com o processos produtivos, mas também, passaram a receber fortemente a influência externa com o surgimento de novas possibilidades e dificuldades com a globalização, além de questões ambientais – também externa – que passavam a influírem na forma de atuar das empresa.

A engenharia simultânea surge justamente para adequar a forma de produção a essas mudanças ocorridas nos mercados consumidores.

Pg. 80 PRINCIPAIS MUDANÇAS DOS MERCADOS CONSUMIDORES FATORES DÉCADA DE 1960 DÉCADA DE 1990 Grau de diversificação de produtos Baixo Alto Vida dos produtos Longa Curta Tamanho dos lotes Grande Pequeno Velocidade de mudança Baixa Alta Globalização dos mercados Pouco atuante Muito atuante Legislação ambiental Não Sim

CONCEITO DE ENGENHARIA SIMULTÂNEA Por engenharia simultânea ou concorrente (do inglês concurrent engineering) entende-se a criação constante de novos produtos, a partir de uma integração, no ciclo de vida do produto, das experiências, conhecimentos e recursos da empresa nas áreas de projeto, desenvolvimento, marketing, fabricação e vendas. O objetivo básico da engenharia simultânea é desenvolver e fabricar produtos que satisfaçam às necessidades do consumidor, com baixo custo.

Vejamos alguns outros objetivos da engenharia simultânea:  incorporar todos os domínios de conhecimento, apresentados por participantes de uma equipe multidisciplinar;  melhorar continuamente o produto e o processo produtivo;  identificar componentes de fabricação simples;  reduzir o número de partes;  aumentar a intercambiabilidade entre modelos;  identificar submontagens;  incorporar técnicas de projeto para manufatura e montagem, respectivamente;  antecipar problemas de fabricação e montagem;  usar processos e equipamentos já existentes;  identificar áreas de testes.

Uso da engenharia simultânea A engenharia simultânea pode ser usada na forma de projeto para manufatura (DFM) e de projeto para montagem (DFA).

Quando se promove a integração do planejamento do processo de produção ao projeto do produto, com o objetivo de baratear e facilitar a fabricação de um componente ou sistema, temos o Projeto Voltado para Manufatura.

Na realidade, as diretrizes que dão forma ao projeto para manufatura, resumem-se a uma série de regras de bom senso, aplicadas à atividade do projeto:  projetar para um número mínimo de partes;  desenvolver projetos modulares;  diminuir variações de componentes;  projetar componentes multifuncionais;  projetar componentes de fácil fabricação;  evitar componentes de fixação (parafusos, rebites, pinos);  eliminar ajustes;  enfatizar padronização.

Pg. 81 Quando se promove a integração do planejamento do processo de produção ao projeto do produto, com o objetivo de baratear e facilitar a montagem de um componente ou sistema, temos o Projeto Voltado para Montagem.

Por ser um caso particular do projeto para manufatura, o projeto para montagem é usado para a análise dos custos globais de manufatura. Cerca de 50% desses custos estão relacionados com o processo de montagem.

Os objetivos do Projeto Voltado para Montagem são: 

reduzir o número de partes de um produto e facilitar a manipulação e a montagem das partes restantes;



simplificar a estrutura do produto para reduzir os custos de montagem.

A ilustração a seguir mostra a suspensão traseira do Seville, veículo da GM, antes e depois de ter eliminadas algumas partes. O projeto suprimiu duas partes e cortou 68 segundos do tempo de montagem.

No geral, foram eliminadas 50 partes, com uma economia global de aproximadamente 2 bilhões de dólares.

Noção de Engenharia REVERSA Com base nas discussões dos dois modelos anteriores e dos exemplos de sala, fazer uma pesquisa e preparar um resumo não superior há 02 (duas) laudas tratando do temos Engenharia Reversas.

Estas pesquisas deverão ser feitas em grupo de no máximo 04 (quatro) e apresentadas de forma ORAL, para os demais membros da sala, onde será dada maior importância paras as discussões que abordem: A forma com que o Grupo fez a pesquisa; Como as tarefas foram divididas; e E os exemplos que irão dar forma à apresentação.

Todos os meios de pesquisas estarão liberados, desde que devidamente CITADOS de acordo com os princípios da Metodologia Científica.

Pg. 82 ANEXO 1

Texto “IKEA” A Ikea é um varejo de móveis que apresenta uma diferença. Com cerca de 100 lojas gigantes em cerca de 15 países, desenvolveu sua própria maneira especial de vendas imóveis. Tipicamente, os consumidores da Ikea passam entre uma hora e meia e duas horas na loja – vem mais do que nas lojas de móveis rivais. Uma razão importante para isso é a eficácia da forma como organiza suas lojas. Todas são iguais nos aspectos mais importantes, em todo o mundo. O design e a filosofia das operações de suas lojas reproduzem o negócio original iniciado no sul da Suécia por Ingvar Kamprad nos anos 50. Nesta época, Kamprad foi bem-sucedido na venda de moveis por meio de catálogo. Em resposta aos pedidos dos consumidores para que tornasse mais fácil a visualização de alguns de seus móveis, construiu um showroom em Estocolmo, não no centro da cidade, onde o terreno era caro, mas em suas redondezas. Em vez de comprar displays caros, simplesmente organizou os móveis mais ou menos, na disposição em que se encontrariam nos ambientes domésticos. Além disso, em vez de transportar os móveis do depósito para o showroom, pedia que os consumidores os retirassem diretamente do armazém. Essa abordagem “antiserviço”, como foi descrita, é a base das lojas Ikea de hoje.

Os móveis Ikea representam “valor pelo dinheiro” com ampla variedade de escolha. Geralmente, são projetados para ser estocados e vendidos “encaixotados”, mas sua montagem pelo consumidor é fácil.

Todas as lojas são projetadas em torno do mesmo conceito de serviço: facilidade de localização, estacionamento, movimentação em seu interior e simplicidade para fazer o pedido e retirar os bens adquiridos. Na entrada de cada loja, há grandes quadros de avisos que proclamam a filosofia da Ikea e orientam os consumidores ainda não acostumados com o estabelecimento. Catálogos estão também disponíveis nesse ponto, mostrando ilustrações, dimensões e variedade de produto à disposição. Talvez mais importante para os compradores com crianças, na também uma área de lazer, um pequeno cinema, uma sala para cuidados com bebês e banheiros. Os pais podem deixar seus filhos na área de lazer supervisionada por algum tempo. Cada criança é vestida com um avental amarelo numerado para facilitar a localização dos pais por meio de um sistema de alto-falantes, caso ocorra qualquer problema. Os consumidores podem também tomar carrinhos emprestados, caso desejem manter seus filhos próximos enquanto estiverem no interior da loja.

Algumas partes do showroom mostram “ambientes montados”, enquanto outras exibem, por exemplo, todas as camas reunidas, o que permite aos consumidores fazer comparações. Eles não são abordados por qualquer vendedor, que oferece ajuda ou orientação. A filosofia da Ikea é não “atrapalhar” os consumidores dessa maneira, mas deixá-los à vontade e com tempo de pensar. Se um consumidor desejar orientação, há pontos de informações no showroom onde funcionários, com uniformes vermelhos vivos, podem ajudá-lo e orientá-lo, fornecendo réguas, papel para esquemas e assim por diante. Cada móvel possui uma etiqueta indicando suas dimensões, preço, materiais usados, país de origem e outras cores disponíveis. Há também um código numérico que indica sua localização no depósito, onde pode ser retirado. As etiquetas dos itens de grandes dimensões orientam os interessados para que se dirijam ao setor de informações para mais esclarecimentos. Após visitar o showoom, os consumidores passam para uma área de auto-serviço, onde pequenos itens são expostos em prateleiras. Eles podem ser retirados diretamente das prateleiras pelos consumidores e colocados em sacolas amarelas ou carrinhos. Depois, os consumidores passam pelo armazém de auto-serviço, onde podem retirar os itens visualizados no showroom. Finalmente, pagam nos caixas, construídos com esteiras rolantes que movimentam as compras até os funcionários na área de saída. Nessa área, há pontos de informações e serviços e, freqüentemente, uma lanchonete com comida sueca típica. Uma grande área de transporte permite que os consumidores tragam seus carros do estacionamento para carregar as compras. Qualquer consumidor que tenha comprado além da capacidade de carga de seu carro pode alugar ou comprar ou bagageiro.

Pg. 83

Anexo 2

Texto: Taylor resolve um problema

O ano é 1898. Em Bethlehem Steel vendeu 80 mil toneladas de ferro em lingotes. Agora é preciso carregar vagões com os lingotes, que estão amontoados em pequenas pilhas ao ar livre. Essa operação deve ser executada manualmente. Os operários contratados para esta gigantesca tarefa começaram movimentando 12,5 toneladas por homem/dia, o melhor que se pode conseguir.

Chamado para estudar a efici6encia do processo, Frederick Taylor chegou decidido a aplicar a administração científica. Taylor adotou uma combinação de pagamento elevado, proporcional a quantidade movimentada, seleção dos melhores trabalhadores e orientação para realizar a tarefa. Porém, Taylor percebeu que os trabalhadores iriam começar correndo, para ganhar bastante, e rapidamente ficariam exaustos, sendo obrigados a interromper o trabalhado muito antes de terminá-lo.

Taylor, então, descobriu que homens de físico adequado conseguiriam aumentar a quantidade de toneladas movimentadas, com total segurança, desde que os supervisores os obrigassem a descansar a intervalos freqüentes. Em resumo, ele descobriu que, para produzir o melhor resultado possível, um trabalhador que ele considerava de primeira classe, carregando lingotes que pesavam cerca de 45 Kg, deveria trabalhar apenas 43% do tempo. A “ciência” de carregar lingotes de ferro, desse modo, consistia primeiro em escolher o homem apropriado, e, segundo, em obrigá-lo a descansar a intervalos que se havia descoberto serem os mais eficientes, após cuidadosa investigação.

Como conseqüência da intervenção de Taylor os homens passaram a movimentar, em média 47,5 toneladas/dia. Esse resultado ele consegui não por meio do estudo de tempos e movimentos, mas da minimização do dispêndio da energia muscular. E, assim, Taylor demonstrou que os níveis mais altos de produtividade resultam da utilização eficiente da energia: Trabalhar menos produz mais.

Questões: 1 – Que aconteceria se Taylor não obrigasse os homens a descansar? Você acredita que eles se esgotariam e sua produtividade diminuiria como Taylor previu?

2 – De forma geral, qual a conseqüência do trabalho duro e ininterrupto?

3 – O que Taylor comprovou com esta experiência; 4 – Você acredita que trabalhar menor produz mais em qualquer situação? Você recomendaria isto a seus auxiliares?

Pg. 84

Anexo 3

Texto: Criatividade versus Regulamentação na 3M

Em seus 100 anos de existência, a companhia americana 3M confiou em uma fórmula segura de crescimento: contratar cientistas de primeira linha, fornecer a cada um deles uma grande verba e dar-lhes tempo para fazerem o que quisessem. Essa política sempre foi uma das chaves do sucesso da empresa.

Desde lixas, fitas adesivas, fitas magnéticas e papéis adesivos “temporariamente permanentes” até isolantes e produtos de alta tecnologia, seus produtos lhe trouxeram a reputação de uma das grandes inovadoras.

Essa capacidade de inovação reflete-se na estrutura de suas receitas. No ano 2000, a 3M gerou 5,6 bilhões de dólares de receitas de vendas com produtos que não existiam quatro anos antes. Esse número corresponde a exatamente um terço de sua receita total de vendas daquele ano.

McNerney assume a 3M No começo do ano de 2001, W. James McNerney assumiu os cargos de presidente do conselho da administração e presidente executivo da 3M. Trazido da General Eletric, McNerney foi o primeiro executivo de fora a assumir a direção da empresa, com planos ambiciosos de redução de custos e aumento do faturamento. A partir de 2002, em 10 anos ou menos, a 3M deveria duplicar o desempenho recorde de 2000.

No passado, 15 anos haviam sido necessários para realizar esse feito.

Depois de demitir 6 mil pessoas em 2001, McNerney planejava cortar outras 2,5 mil vagas em 2002 e reduzir os custos com pessoas em US$ 1 bilhão. As vendas do grupo haviam caído no último trimestre de 2001, embora o lucro líquido tivesse crescido. O desempenho global das vendas e dos lucros, no entanto, havia diminuído desde a chegada de McNerney. A receita de vendas havia caído mais velozmente do que em qualquer outro período dos últimos 30 anos. A unidade de produtos de saúde da 3M vinha crescendo rapidamente, mas as vendas de telecomunicações caíram muito.

Para atingir suas metas de aumentar as vendas anuais em 11% e os lucros operacionais em 12%, quase o dobro da taxa da última década a 3M deveria realizar uma série de aquisições de porte razoável e envolver-se profundamente no setor de serviços. No entanto, como diversas companhias haviam descoberto, as compras de empresas nem sempre compensam. Além disso, a 3M tinha pouca experiência em fazer negócios além da compra de nichos. Mais ainda, o catálogo de produtos de baixo valor da 3M não se prestava facilmente ao desenvolvimento de serviços afins.

Gestão da eficiência Baseando-se em cortes de cursos e melhorias de eficiência, a 3M havia conseguido transmitir eficazmente durante 2001. Algumas semanas depois de assumir a direção da empresa, ele anunciou a demissão de 5 mil dos 75 mil empregados da 3M. Ele também instituiu um programa de economia na gestão de processos. Por exemplo: a 3M perdia US$ 1 milhão por ano porque seu produto cerâmico, usado em trabalhos dentários, às vezes rachava. Uma reavaliação mostrou que o material não tinha sido curado da maneira apropriada e o problema foi resolvido. A 3M também começou a fazer compras globais combinadas, para obter preços mais baixos.

Essas medidas tiveram o efeito de conseguir confiança na gestão de McNerney. Em plena recessão, a empresa tivera bom desempenho. Os resultados financeiros atestavam sua capacidade. A 3M havia acumulado quase US$ 440 milhões em caixa em setembro de 2001, um avanço de 45% em relação

Pg. 85 ao começo do ano. Analistas do mercado estavam otimistas com os planos de longo prazo de McNerney, embora considerassem que sua implementação não seria fácil.

Gestão da inovação A história de inovações de sucesso certamente havia impressionado McNerney, mas parecia-lhe insuficiente para implementar seus planos. Ele dizia que, mesmo com um orçamento de US$ 1 bilhão e 7 mil funcionários, o laboratório de pesquisa e desenvolvimento da 3M não seria capaz de gerar o crescimento pretendido.

As estratégias de McNerney corriam o risco de sufocar a elogiada criatividade da 3M. Ele e sua equipe executiva já estavam definindo onde os dólares de pesquisa e desenvolvimento deveriam ser gastos e estabelecendo padrões uniformes de desempenho para toda a 3M. Isso ia contra a tradição da empresa de dar liberdade aos chefes de unidades de negócios.

Os veteranos da 3M, de forma geral, apoiavam McNerney, admitindo que nem sempre o dinheiro havia sido gasto com sabedoria. O novo chefe dizia que entendia a necessidade de equilíbrio: - Minha tarefa é conseguir escala num ambiente empresarial em rápida transformação. Se eu acabar matando esse espírito empresarial, terei fracassado.

E, no entanto, ele iria precisar de toda a energia criativa que a 3M pudesse arregimentar para recuperar o crescimento quando a recessão terminasse. Muitos analistas do mercado acreditavam que a 3M poderia crescer um ponto percentual apenas aumentando a eficiência na criação e no lançamento de produtos. Esse processo, segundo McNerney, deveria produzir resultados com os novos lançamentos de 2002.

Questões para discussão (ENTREGAR AS RESPOSTAS)

1ª De que forma a inovação se encaixa nos planos do novo presidente para a empresa?

2ª Em sua opinião, qual modelo de organização o novo presidente encontrou ao chegar à 3M? Qual modelo de organização o presidente estava pretendendo implantar?

3ª Gastar o dinheiro dedicado à inovação “nem sempre com sabedoria” pode ser o resultado de algum tipo de disfunção organizacional? Identifique a disfunção, se for o caso, ou indique outra possibilidade.

4ª Se você trabalhasse na área de inovação da 3M, como reagiria à política do novo presidente?

Faça um resumo das opiniões de seus colegas de grupo.