Business Days Magazine - numarul 1 by Laszlo Pacso

Nr.1 Aprilie/Iunie 2014 // Exemplar gratuit www.businessdays.ro

O lecție despre bani cu Banu Cochetează cu ideea de exit şi spune că vrea să fie business angel. Nu exclude nici să continue să investească în Germania. L-a mai domolit timpul pe Florentin Banu sau l-a ciufulit criza?

Probleme de antreprenor

Buchet de Recaş

Experimentul conurbaţia

Impredictibilitatea fiscală şi accesul dificil la finanţare, printre principalele probleme relevate de un studiu EY.

După 15 ani în care au investiți timp şi bani în vie şi vin, proprietarii Cramelor Recaş simt că a venit şi timpul lor.

Timișoara și Aradul, cele mai vestice orașe românești, ar putea da o lecție de viziune pe termen lung, printr-o integrare a intereselor.

editorial

Cuvânt înainte n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

„Încă o revistă?! De ce? Nu se mai cumpără, dom’le, ziarele, revistele! Eu, cel puţin, nu mai citesc nimic.” Într-adevăr, în epoca feisbucului şi a publicaţiilor on-line, cine mai are nevoie de print?! De ce, când doar dacă stăpâneşti informaţia, stăpâneşti lumea, iar veştile se află, cel mai repede, de pe net?! De ce să mai deschizi un ziar, când nu mai ai ce citi?! Ei bine, Business Days se încăpăţânează să meargă contra curentului şi lansează un print. Pentru că suntem siguri că ceea ce avem noi de spus, dumneavoastră doriţi să citiţi. Business Days Magazine va fi o revistă care va spune poveşti, care va încerca să vă ofere, la fel ca evenimentele noastre, modele, inspiraţie pentru a vă creşte afacerea, care vă va dezvălui tendinţele de dezvoltare în domeniul dumneavoastră de activitate sau unde este mai bine să investiţi. De pildă, în primul nostru număr veţi putea citi cum Timișoara și Aradul, cele mai vestice orașe românești, ar putea da o lecție de viziune pe termen lung, printr-o integrare a intereselor şi cum, dacă ajuţi la obţinerea unei investiţii în oraşul apropiat, contribui la prosperitatea oraşului tău. Veţi putea afla care sunt planurile de viitor ale lui Tinu Banu şi ce consideră antreprenorul că este cel mai mare eşec al vieţii sale. Şi pentru că antreprenorii cred că eşecul în afaceri este perceput ca o barieră pentru începerea de noi businessuri, aşa cum am aflat dintr-un studiu realizat de una dintre cele mai mari companii de audit şi consultanţă din lume, am scris un articol despre cum poţi transforma eşecul în succes. Marius Ghenea va „conferenţia” şi în paginile revistei noastre şi vă va povesti că antreprenorii nu se nasc, ci se fac şi vă va avertiza că, dacă veţi dori să vă lansaţi propria afacere, trebuie să lăsaţi orice altceva la o parte, pentru că antreprenoriatul este o activitate care solicită implicare totală.

Director Laszlo Pacso laszlo.pacso@businessdays.ro

Redactor-șef Anca Doicin anca.doicin@businessdays.ro

Consultant comunicare Dana Tudor dana.tudor@businessdays.ro

Mai puteţi citi şi declaraţia „războinică” a Guban, fosta fabrică fanion a Timişoarei, pentru care anul acesta este unul foarte important. A pregătit, ca niciodată şi ca niciun alt producător de pantofi, exact 108 modele cu care vrea să îşi recucerească poziţia pe piaţă. Intenţionează să crească numărul magazinelor proprii, să vândă on-line şi, dacă toate lucrurile merg bine, să extindă fabrica şi să angajeze. Pentru că tot a venit primăvara, poate că, inspiraţi de vremea de afară, veţi dori să vă planificaţi un concediu la... Ocean. Dan Mocanu vă va învăţa cum să înotaţi prin Blue Ocean şi cum acest tip de strategie energizează orice afacere existentă sau idee de afacere în orice Ocean. Citind, vă veţi convinge... câştigurile merg bine cu vinul de Recaş şi, dacă îi permiteţi, Thomas va ști să spună rapid ce tip de comportament aveți la locul de muncă. Veţi putea să sărbătoriţi, alături de AIMS, 20 de ani de „încălzire”şi veţi vedea cum nişte „copii simpatici” şi „exotici” au crescut una dintre firmele cele mai cunoscute şi mai de încredere din Banat şi Ardeal în domeniul resurselor umane. Lectură plăcută!

Art Director Gabriel Săvulescu

Contributors

gabriel.savulescu@businessdays.ro

Marius Ghenea, Business Angel Mihaela Stroe,Doctor în sociologie şi specialist în comunicare nonverbală, business coach, speaker motivaţional Adrian Luca, Director Transfer Pricing Services Eva Forika, Asociat Senior si coordonator NNDKP Timişoara Dragoş Popescu, Managing Partner - DIAGMA

Client Service Adelaida Piroi adelaida.piroi@businessdays.ro

Traducere Hieroglifs Translations www.hieroglifstranslations.ro

Fotografie Sebastian Tătaru, Daniel Faluvegi

Dan Mocanu,Fondator Blue Ocean Disruptive Strategies, TimePal România, si Aperio® Executive Coaching Adrian Cioroianu, Business Development Manager la Intel Corporation Mihai Russu, Consultant, Litigator şi Fiduciar, Russu&RussuAssociated Attorneys ISSN: 2360-0543

Ceea ce faci, zi de zi, este ceea ce devii! Vﾃ｢nzﾄビi Negociere Comunicare PersologTM

A.C. Knowledge Tel: +40 728 124 740 office@ac-knowledge.ro www.ac-knowledge.ro www.facebook.com/acknowledge.romania twitter.com/ACKnowledgeRO

cuprins

40 Experimentul conurbația Timișoara și Aradul, cele mai vestice orașe românești, ar putea da o lecție de viziune pe termen lung, printr-o integrare a intereselor. Dacă ajuți la obţinerea unei investiții în orașul apropiat, contribui, de fapt, la prosperitatea orașului tău? Grea întrebare pentru comunitățile care trebuie să învețe să treacă de la nivelul „local” la cel „regional”.

Despre un business în sănătate 08 Probleme antreprenoriale Impredictibilitatea mediului fiscal şi de reglementare, accesul dificil sau foarte dificil la finanţare şi felul în care este privit eşecul în afaceri, sunt principalele trei probleme care frământă mediul de afaceri local, arată EY România, una dintre cele patru cele mai mari companii de audit şi consultanţă din lume, în adiţia din anul acesta a Barometrului antreprenoriatului românesc.

În anii în care, în Capitală, se năşteau reţelele de servicii medicale private Medlife şi Regina Maria, în Banat se ridica Medici’s. O afacere ce a „prins” acum mare parte din ţară şi s-a extins, cuprinzând o grămadă de specializări. Motorul de creştere – inovaţia.

2013 a fost, pentru proprietarii Cramelor Recaş, familiile Cox, Iova şi Geogiu, unul de care îşi vor aminti multă vreme de aici înainte. Este anul în care au crescut împotriva trendului pieţei, şi-au dublat producţia de vin şi au obţinut titlurile de proprietate pe toate cele 935 de hectare de vie.Deabia de acum începe să se scrie, cu adevărat, povestea Cramelor Recaş.

Trei oameni, cu o medie de vârstă de 23 de ani, au pornit, acum 20 de ani, un business, pentru care piaţa nu era pregătită – executive search. La început „exotici”, „copii simpatici” şi „interesanţi”, cei trei conduc acum una dintre firmele cele mai cunoscute şi mai de încredere din Banat şi Ardeal în domeniul resurselor umane. Spun că, peste 20 de ani, se văd într-un mediu de afaceri mult mai sănătos, la crearea căruia vor continua să pună şi ei „umărul”.

19 Thomas, discobolul Poate nu-l cunoașteți încă pe Thomas, dar, după ce vă veți întâlni, el sigur vă va „recunoaște” foarte bine. Va ști să spună rapid ce tip de comportament aveți la locul de muncă, în funție de tendința manifestată: dominanță, influență, stabilitate, conformare. Va fi o întâlnire care va ajuta atât dezvoltării carierei dumneavoastră, cât și mediului de business în care activați.

34 O lege nouă, noi provocări Până la apariţia normelor metodologice, noua lege porivind vânzarea şi cumpărarea terenurilor din extravilan naşte controverse.

51 Creați-vă propriul spațiu de siguranță fiscală! Pe principiul „permisul e un privilegiu, nu un drept”, în ultimele șase luni, 8.900 de șoferi și-au văzut permisele de conducere suspendate până la plata datoriilor la bugetul local. Se întâmplă chiar în inima Americii, New York! Adevărul e că trăim vremuri fiscale în care orice se poate întâmpla și fiecare contribuabil, șofer sau nu, ar trebui să știe că „objects in the mirror are closer than they appear”.

52 Antreprenoriat 101 Am scris şi am conferenţiat de multe ori despre antreprenoriat în ultimii ani, mă bucur că am acum posibilitatea să fac acest lucru şi pentru revista Business Days, adresată în mare măsură antreprenorilor din România, dar şi managerilor din afacerile antreprenoriale româneşti.

56 De ce un avocat poate face diferenţa între o afacere foarte bună şi una mediocră

16 Câştigurile bune merg cu vin de Recaş

32 AIMS Timişoara la 20 de ani

În mediul de business actual, o relaţie strânsă, bazată pe încredere, între un antreprenor şi avocatul său este vitală.

Guban 108. Gata de acţiune

58 Eşecul, instrument pentru succes

Guban încearcă, anul acesta, să rescrie istoria. A pregătit, ca niciodată şi ca niciun alt producător local de pantofi, exact 108 modele, cu care vrea să îşi recucerească poziţia pe piaţă. Vrea să crească numărul magazinelor proprii, să vândă on-line şi, dacă toate lucrurile merg bine, să extindă fabrica şi să angajeze. Va reuşi?

În spatele strălucirii fiecărui om de succes se află temeri, frici şi eşecuri, recunoscute sau nu. Ceea ce îi dă strălucire este modul în care reuşeşte să le depăşească şi să meargă mai departe. Am realizat o perspectivă la 360 de grade a eşecului, împreună cu patru dintre cei mai autentici speakeri ai evenimentelor Business Days.

fotoreportaj

Povestea Business Days „Bună Codruţa, bună Laszlo!” Este dimineaţa primei zile a unei noi ediţii Business Days. Un eveniment? Un univers de inspiraţie şi schimb de idei valoroase şi de cărţi de vizită cu oameni excepţionali, pe care, în viaţa de zi cu zi, e greu să îi întâlneşti. Aici chiar poţi să îţi propui să faci afaceri cu ei. Succes! n Dana Tudor Consultant media şi PR Business Days

Business Days s-a născut în urmă cu patru ani, la Târgu Mureş, din visul mare al unei echipe micuţe, dar ambiţioase. Crescând într-un an cât alţii în 10, Business Days a ajuns, în 2014, cea mai importantă platformă de evenimente şi networking pentru mediul de afaceri din întreaga Românie. Aceasta le oferă participanţilor o ocazie unică de a fi alături de oameni care excelează în domeniul lor de activitate. Nu de unul sau doi, ci de zeci, toţi în

acelaşi loc, propunânduşi să dea publicului ce au mai bun. Această acumulare incredibilă de energie pozitivă şi de modele sănătoase face din Business Days un remarcabil nucleu care strânge laolaltă oameni care cred în viitorul României, stabilesc standarde, ne încurajează să visăm şi să îndrăznim să ne construim viaţa aşa cum ne dorim. Ne oferă acea gură de oxigen atunci când poate suntem tentaţi să renunţăm.

Iar succesul formidabil a ceea ce putem numi deja familia Business Days nu este decât o dovadă că noi, publicul, ne dorim o Românie mai bună şi suntem gata să ne suflecăm mânecile şi să trecem la treabă, pentru că avem multe de făcut. Probabil că aşa se şi explică entuziasmul tuturor celor implicaţi în acest proiect (echipă, speakeri, participanţi, parteneri), care îl susţin şi îi sunt alături – mai buni, mai ambiţioşi – de la o ediţie la alta.

Foto: Business Days

fotoreportaj

Inspiraţie pentru excelenţă Dacă acum câţiva ani aveam la dispoziţie diverse cărţi de literatură motivaţională sau filmuleţele de pe YouTube ale lui Tony Robbins pentru momentele în care aveam nevoie de inspiraţie, acum avem o sursă mult mai aproape, autentică, românească. Când ne vorbesc oameni ce reuşesc să construiască afaceri de succes şi avem ocazia să respirăm acelaşi aer cu ei, să le strângem mâna, să îi întrebăm ce ne frământă, exemplul lor are un impact mult mai puternic asupra noastră. În plus, este important să avem alături pe cineva care să ne tragă din când în când de mânecă şi să ne aducă aminte că merităm mai mult. „Mulţi oameni nu fac decât să reducă stilul lor de viaţă la cât câştigă în acest moment, în loc să îşi extindă viaţa la ce îşi doresc să ajungă. Primul pas pentru a avea succes este o viziune măreaţă. Al doilea lucru este că oamenii de succes sunt dispuşi să facă primul pas. Dragii mei, când faceţi ceva nu trebuie să ştiţi toată calea”, încuraja Loránd SoaresSzász în intervenţia sa de la Cluj Business Days.

fotoreportaj

Regal de public speaking Unul dintre cele mai remarcabile aspecte ale Business Days este regalul de abilităţi de vorbire în public oferit de speakeri. Îndrăznesc să afirm că Business Days contribuie esenţial la dezvoltarea public speakingului ca profesie în România şi evoluţia acestor evenimente de la un an la altul scrie cumva istoria acestui domeniu în ţara noastră. Vă invit să vă uitaţi pe http://tv.businessdays.ro/ şi sunt sigură că îmi veţi da dreptate. Dacă până de curând aveam TedX.com de unde puteam „fura” trucuri pentru a susţine prezentări publice de impact, participarea la un eveniment Business Days poate fi un curs concentrat în acest sens.

„Nu daţi valoare pe mărunţiş. Nu renunţaţi la capacitatea voastră creativă şi la conectarea voastră la oportunităţile care vin către voi pentru taskuri”, încuraja Adrian Florea întruna dintre conferinţele Business Days. Regula numărul unu la un astfel de eveniment? Ia cât mai multe cărţi de vizită la tine, cere cât mai multe, profită la maxim de ocazia de a fi alături de sute de oameni care îşi doresc, ca şi tine, succes în afaceri.

Foto: Business Days

Networking şi oportunităţi de afaceri

fotoreportaj

Valoare pe termen lung Prezenţa la un eveniment Business Days nu este o întâmplare al cărei efect se încheie odată cu ultimul workshop din program. Am şi acum pe birou bancnotele date de Eusebiu Burcaş la workshopul său dedicat managementului banilor, care îmi activează starea de determinare de atunci şi de responsabilitate cu privire la deciziile financiare. Am în minte şi în suflet discuţiile cu antreprenori precum Camelia Şucu sau Marius Ştefan, care au punctat o idee esenţială pentru mine, pentru evoluţia mea profesională. Pentru că Business Days este pentru şi despre fiecare dintre noi. Ne vedem acolo!

analiză

Probleme antreprenoriale Impredictibilitatea mediului fiscal şi de reglementare, accesul dificil sau foarte dificil la finanţare şi felul în care este privit eşecul în afaceri, sunt principalele trei probleme care frământă mediul de afaceri local, arată EY România, una dintre cele patru cele mai mari companii de audit şi consultanţă din lume, în adiţia din anul acesta a Barometrului antreprenoriatului românesc. n Business Days Magazine

De ce contează antreprenorii şi cum pot fi ajutaţi? Antreprenorii pot fi un motor al creşterii economice şi sunt o sursă-cheie de locuri de muncă. În Uniunea Europeană, antreprenorii au generat în 2012 67% din toate locurile de muncă. În China, antreprenorii au creat 75% din locurile de muncă în aceeaşi perioadă. În Statele Unite, start-upurile şi firmele existente de mai puţin de 5 ani reprezintă aproape toată creşterea netă de locuri de muncă din ultimii 30 de ani3. În România, conform OECD, IMM-urile contribuie cu 66% din totalul numărului de angajaţi din companiile private.

Îmbunătăţirea mediului oferit antreprenorilor cere un efort comun Antreprenorii sunt extrem de motivaţi, inovativi şi găsesc resurse pentru a face faţă oricărui context. Totuşi, dacă mediul fiscal, de reglementare, de finanţare, cultural şi educativ ar fi mai prietenos, mai multe persoane ar avea curajul să înceapă o afacere, contribuind la creşterea competitivităţii economiei româneşti. Pentru a îndepărta barierele care stau acum în calea antreprenorilor români, este nevoie de efortul comun nu doar al celor care stabilesc politicile publice, dar şi al investitorilor, antreprenorilor, jurnaliştilor, profesorilor, asociaţiilor specializate şi al corporaţiilor.

Recomandările noastre 1. Acţiuni guvernamentale: unde trebuie concentrată atenţia  Realizarea unei evaluări privind situația antreprenoriatului. Va stabili dacă sunt implementate strategii de finanțare corecte și politici prin care să se asigure mecanisme de acces la capital la fiecare etapă din ciclul de dezvoltare a unei afaceri antreprenoriale.  Asigurarea accesului la capital cuplat cu accesul la programe de mentorat. Capitalul furnizat fără accesul la mentorat este un capital irosit.

 Îmbunătățirea accesului la finanțare. Trebuie încurajată formarea fondurilor de capital de risc, sprijinită crearea unor bănci specializate, sponsorizate schemele de garantare a creditelor și împrumuturilor cu dobândă mică pentru start-up-uri și încurajate abordările inovative, cum ar fi cele de crowdfunding.  Sprijinirea pieței de capital. Stimularea accesului la capital prin mecanismele pieței de capital pentru firmele antreprenoriale cu rate mari de creștere.

analiză

Accesul la finanțare, foarte dificil 48% dintre antreprenorii respondenţi consideră că accesul la finanţare s-a deteriorat în ultimul an în România, în ciuda faptului că finanţarea este indicată ca fiind cel mai de impact factor asupra mediului antreprenorial atât de antreprenorii români, cât şi de antreprenorii din Uniunea Europeană. De aceea, este necesară facilitarea accesului la finanţare al antreprenorilor. Dintre instrumentele de finanţare, cele care ar avea cel mai mare impact în România sunt considerate creditele bancare, investiţiile de tip venture capital, business angels şi private equity, în linie cu răspunsurile antreprenorilor din Uniunea Europeană şi ţările G20. Ajutoarele de stat şi crowdfunding-ul, însă, nu sunt văzute de antreprenorii români ca având acelaşi potenţial, precum antreprenorii din UE şi ţările G20.

DACĂ VORBIM DESPRE INVESTIŢIILE LATER STAGE, ÎN ROMÂNIA ŞI ÎN REGIUNE EXISTĂ FONDURI DE TIP PRIVATE EQUITY ŞI ALTE TIPURI DE FONDURI DE INVESTIŢII CARE AU SUME SEMNIFICATIVE DISPONIBILE. PROBLEMA ESTE CĂ PROIECTELE DE BUSINESS NU AJUNG LA NIVELUL RESPECTIV, DIN CAUZA VERIGII SLABE CARE ESTE FINANŢAREA INIŢIALĂ DE TIP SEED CÂND, CA ANTREPRENOR, NU AI ACCES LA FINANŢARE BANCARĂ IAR SUMELE DE LA PĂRINŢI, FAMILIE ŞI PRIETENI S-AU EPUIZAT. NU AI, PRACTIC, NICIUN FEL DE SOLUŢIE EFICIENTĂ DE FINANŢARE PENTRU A TRECE DE ACEST NIVEL ŞI A AJUNGE LA ZONA DE VENTURE CAPITAL SAU PRIVATE EQUITY. Marius Ghenea, antreprenor în serie (Flamingo, Flanco, FIT, accessNET, Idilis, PCfun.ro) şi business angel

2. Acțiuni ale antreprenorilor: unde trebuie concentrată atenţia  Asigurarea surselor de finanțare potrivite. Accesarea celor mai potrivite surse de finanțare în funcție de etapa de dezvoltare în care se află afacerea antreprenorială. 3. Acțiuni ale corporațiilor: unde trebuie concentrată atenţia  Programe de corporate venturing. Sprijinirea afacerilor antreprenoriale

inovatoare prin implementarea unor programe de corporate venturing.  Dezvoltarea de relații comerciale cu antreprenorii. Stabilirea unor politici de achiziție de la firme antreprenoriale, de oferire a unor credite comerciale sau altor forme de sprijin, în special pentru firmele aflate în primele cicluri de dezvoltare.

analiză

Antreprenorii se simt stigmatizaţi, dacă compania lor eşuează 59% dintre antreprenorii respondenţi consideră că mentalităţile şi valorile româneşti nu susţin antreprenoriatul, faţă de 43% dintre antreprenorii din Uniunea Europeană şi 29% dintre respondenţii ţărilor G20. Dacă luăm în considerare răspunsurile celor care consideră că România are o cultură pozitivă pentru antreprenori (35%), doar antreprenorii din Italia, Franţa şi Japonia sunt mai puţin optimişti în această privinţă.

Frica de eşec rămâne una dintre barierele semnificative pentru abordarea antreprenoriatului. Doar 14% dintre respondenţi cred că societatea românească tolerează eşecul în afaceri, în timp ce 81% consideră că acesta va reprezenta o barieră pentru viitoarele proiecte de afaceri, este un eşec în carieră sau indică lipsa abilităţilor necesare. Această atitudine faţă de eşec indică faptul că societatea românească penalizează insolvenţa şi falimentul companiilor, atât dintr-o perspectivă de reglementare, cât şi din perspectiva opţiunilor de finanţare ulterioară, din partea băncilor şi a altor investitori. Atunci când compania nu are succes, costul insolvenţei trebuie să fie relativ mic. Asigurându-se că statul nu penalizează excesiv antreprenorii oneşti care ajung în această situaţie, iar creditorii privaţi sunt încurajaţi să aibă o abordare similară, guvernul poate reduce în mod direct una dintre cele mai mari bariere pentru antreprenori. Această politică va întări şi ideea că eşecul în afaceri face parte dintr-un proces de învăţare. Guvernul a trimis, la sfârşitul anului 2013, în Parlament un nou Cod al Insolvenţei care aşteaptă să fie adoptat. Rămâne de văzut dacă forma adoptată va penaliza sau nu antreprenorii care eşuează.

Rolul statului în schimbarea percepției față de eșec În România este cu atât mai important ca autorităţile să se implice în eforturi de schimbare a atitudinii faţă de antreprenori, dată fiind întreruperea tradiţiei antreprenoriale în timpul perioadei comuniste, în care iniţiativa personală era descurajată, iar oamenii de afaceri de succes erau judecaţi ca duşmani ai poporului. De aceea, chiar şi după 25 de ani de la renunţarea la economia planificată şi sistemul de producţie dirijată, antreprenoriatul este încă un concept tânăr, care a trecut, la fel ca şi românii, printr-un proces de tranziţie după 1989.

Trei caracteristici ale programelor guvernamentale care au succes în schimbarea atitudinilor culturale 1. Încurajează liderii de business locali să ofere din timpul lor mentoratului. 2. Facilitează crearea de oportunităţi de networking pentru antreprenori, aceştia cunoscând astfel alţi antreprenori şi legând conexiuni de business. 3. Subliniază rolul vital al antreprenorilor în comunitate şi în economie, încurajând antreprenorii să fie mândri de această alegere de carieră.

UE recomandă oferirea unei a doua şanse antreprenorilor care nu au succes cu prima companie Dacă legile care reglementează instituţia insolvenţei sunt dure, ele pot acţiona ca o barieră semnificativă de intrare în lumea antreprenoriatului. Studiile arată că introducerea unei legi a falimentului personal, pe care România nu o are în acest moment, creşte numărul celor care devin antreprenori. Conform opiniei Comisiei Europene: „O politică a celei de a doua şanse care susţine antreprenorii falimentari să repornească la drum ar putea reprezenta una dintre cele mai promiţătoare şi ne-utilizate opţiuni de politici publice pentru crearea de companii şi creşterea numărului locurilor de muncă”.

analiză

Rate de impozitare favorabile, număr mai mare de antreprenori Ţările care oferă rate de impozitare favorabile şi reglementări simple au şi cel mai mare număr de antreprenori, care întorc statului şi comunităţii la maturitate venituri semnificative din taxe şi creează multe locuri de muncă. Ştim, însă, că reglementarea şi impozitarea sunt percepute ca o problemă de antreprenorii români şi că 79% dintre antreprenorii de peste 40 de ani şi 61% dintre antreprenorii de sub 40 de ani consideră că impozitarea şi reglementarea s-au înrăutăţit în ultimul an în România. De asemenea, la întrebarea deschisă, care este cel mai important obstacol pentru antreprenori în începerea şi dezvoltarea unei afaceri în România, incertitudinea fiscală, nivelul fiscalizării şi birocraţia au obţinut cumulat cel mai mare punctaj: 43%.

Antreprenorii vor mai degraba simplificarea fiscalității, decât reducerea ei Navigarea prin reglementările complexe referitoare la taxarea activităţii sau legate de industria în care operează compania este o provocare anevoioasă şi costisitoare din punctul de vedere al costurilor de timp şi financiare. În plus, lipsa de claritate şi caracterul interpretabil al reglementărilor sunt factori care facilitează fenomenul birocraţiei şi al corupţiei. Iar, pentru companile aflate la început, această provocare se poate dovedi fatală, având în vedere că antreprenorii au puţine resurse de cheltuit şi trebuie să se concentreze mai ales asupra dezvoltării afacerii. De aceea, antreprenorii îşi doresc în primul rând simplificarea regulilor fiscale şi a reglementărilor referitoare la calcularea obligaţiilor fiscale (48%) şi, de abia în al doilea (26%) şi al treilea rând (12%), reducerea impozitării veniturilor companiilor şi, respectiv, a taxării indirecte. În acelaşi timp, faptul că antreprenorii simt nevoia mai ales a unei linii directe de comunicare cu autorităţile prin care să îşi exprime problemele şi preocupările legate de mediul de reglementare indică nevoia acută a antreprenorilor de a fi consultaţi atunci când se emit reglementări cu impact asupra mediului de afaceri.

Steve Jobs a renunţat la studiile universitare: au nevoie antreprenorii de studii? Antreprenorii educați câștigă mai multa Deşi există multe exemple de oameni de afaceri de succes care nu şi-au finalizat studiile universitare, educaţia îi ajută pe antreprenori să aibă succes în afaceri. Conform unui studiu detaliat asupra forţei de muncă americane, antreprenorii câştigă mai mult cu fiecare an de educaţie formală în plus.

Educaţie antreprenorială de la vârste mici Expunerea de la o vârstă cât mai mică, de la grădiniţă chiar, la poveştile antreprenorilor, şi nu la o prezentare teoretică a antreprenoriatului, îi poate ajuta pe copii să dezvolte atitudini pragmatice şi valori importante pentru a deveni întreprinzători mai târziu.

Concluziile mai spun că studiile rigide, chiar dacă se concentrează pe dezvoltarea anumitor abilităţi necesare antreprenorilor, e posibil să nu conducă la atitudinea care îi va determina pe studenţi să îşi asume riscul antreprenoriatului, al inovării şi al experimentului.

Multe şcoli din țări cu spirit antreprenorial dezvoltat invită antreprenori din comunitatea respectivă şi organizează competiţii şi jocuri cu temă antreprenorială, pentru ca elevii să poată înţelege ce înseamnă să conducă propria afacere. Iar, de cele mai multe ori, elevii reacţionează foarte bine la acest gen de exerciţiu pentru că are o orientare practică, prin comparaţie cu alte abordări academice tradiţionale.

De aceea, este nevoie ca antreprenoriatul să fie predat de antreprenori, care să vorbească din propriile experienţe, atât pozitive, cât şi negative în drumul lor antreprenorial, inspirând astfel această alegere de carieră în rândul studenţilor. Tocmai de aceea, 52% dintre respondenţi consideră comunicarea mai bună a poveştilor de succes ale antreprenorilor ca metoda cea mai bună pentru schimbarea percepţiilor faţă de antreprenoriat în România.

Dacă ne referim la educaţia secundară (gimnazială şi liceală), antreprenorii din UE apreciază în proporţie de 33% că aceasta s-a îmbunătăţit în ultimii trei ani. Această realitate reflectă interesul mai mare din ultimii ani în Europa spre educaţia antreprenorială,

stimulată de creşterea ratei şomajului în ţările membre. Educaţia vocaţională, de tipul şcolilor profesionale, a cunoscut şi ea o îmbunătăţire în UE în aceeaşi perioadă, conform a 34% dintre respondenţii europeni ai G20 Entrepreneurship Barometer 2013 – un semn bun, dacă luăm în considerare deprofesionalizarea de la acest nivel şi lipsa acută de meseriaşi de la nivelul României. UE transformă educaţia antreprenorială într-un subiect obligatoriu la nivelul educaţiei secundare Stimularea antreprenoriatului este unul dintre cele patru obiective pe termen lung ale strategiei pentru educaţie de la nivelul Uniunii Europene, „Education and Training 2020”. Deja în 14 dintre cele 27 de ţări membre, educaţia antreprenorială face parte din educaţia secundară ca element obligatoriu în trunchiul de ştiinţe sociale. În România, Polonia şi Lituania, educaţia antreprenorială este un subiect separat, predat timp de un an şcolar, o oră pe săptămână, în clasa a X-a de liceu. În România, materia a devenit obligatorie din anul 2010.

Material realizat pe baza studiului EY - Antreprenorii vorbesc. Barometrul antreprenoriatului 2013

business story

Doar înainte Prima afacere serioasă şi-a început-o într-o cameră de cămin, iar livrările le făcea cu mijloacele de transport în comun. Îşi închiriază o maşină ca să dezvolte afacerea, dar, după un accident, pentru aproape un an, nu poate să folosească marşarierul. Probabil, spune el, de acolo i se trage. A fost obligat să meargă doar înainte. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

– când apare oportunitatea, nu te gândi că nu ştii să faci asta, aia, că nu te descurci. Mergi înainte şi o să înveţi tu ce să faci”, mai „predică” Ovidiu Toader.

PORTRET DE ÎNTREPRINZĂTOR De fapt, fotografia lui Toader ar trebui să o găseşti dacă dai căutare pe Google pentru „self made man”. Nu a pornit dintr-un garaj, ci dintr-un cămin din Timişoara, nu a împrumutat bani de la prieteni, ci de la mama, nu a închiriat o maşină de la bancă, ci de la o mătuşă, nu a vândut unui lider (Franke), ci altuia (Hafele), dar, deşi nu se suprapune întru totul cu modelele din cărţi, şi strategia sa a dat rezultate. A învăţat, după cum spune, ce înseamnă atenţia pentru clienţi, responsabilitatea manipulării banilor, încă de la 13-14 ani, când o ajuta pe mama sa, librar, să facă inventarul şi să depună banii la casierie. „Locuiam în Turnu-Severin şi o ajutam pe mama. Eram la tejghea, făceam inventarul, pe urmă, luam bicicleta şi duceam

banii la casierie, unde îi depuneam pe bază de monetar. Cu siguranţă atunci am învăţat o grămadă de lucruri”, povesteşte. O altă lecţie din care a avut de învăţat a fost şi prima sa tentativă de comerţ, imediat după Revoluţie. „Fiind oraş de graniţă, imediat după ’89, au început să apară, aduse de sârbi, tot felul de lucruri tentante – blugi, ciocolată, cocacola. Am început să îi cer mamei, care, evident, nu avea să-mi dea ce voiam eu”, spune omul de afaceri. Este îndemnat să se descurce singur. Capitalul – 50 de mărci – îi este furnizat tot de către mama sa, care îi pune o singură condiţie – „vreau să văd că îi ai, fie în bani, fie în produse”. Pleacă în Serbia, la Cladova, cheltuind deja jumătate din capital pe bilet, pentru ca, odată ajuns, să meargă în târg, să-şi aşeze marfa şi să aştepte să vină clienţii la el. „În loc să vând, mi-am pierdut ziua şi banii am hotărât însă să nu mă întorc fără ei acasă”, comentează Toader. Prin urmare, atunci când aude anunţul unui sârb că acela care va merge a doua zi să-i spargă

MINERVA, ÎN MAI MULTE VARIANTE După ce, aşa cum spune, a avut „multe, multe tentative de business” şi a făcut „o groază” de lucruri între 2005 şi 2008, Ovidiu Toader este în prezent acţionar la două Minerve. MINERVA 1. Minerva Com continuă să existe în Republica Moldova, unde are un partener local. Firma de acolo vinde electrocasnice. MINERVA 2. Este firma care gestionează proprietăţile imobiliare pe care le deţine Toader – clădirea în care se găseşte showroomul din Timişoara şi cel din Bucureşti, plus alte imobile. Sus

Ovidiu Toader: Nu poţi lega punctele decât dacă priveşti înapoi. Şi da, sunt de părere că toate se leagă în viaţă. Dreapta sus

Iluminarea în zonele de interes cum sunt dressingul, bucătăria sau sertarele, prin accentuarea anumitor elemente poate ajuta la prevenirea micilor accidente domestice. Dreapta

Soluţia de iluminare LED de la Hafele pentru dressing.

Foto: Hafele, Sebastian Tătaru

„Singura «veşnicie» pe care o cunosc este schimbarea. Şi, culmea, tocmai schimbarea este ceva ce sperie majoritatea oamenilor”, spune Ovidiu Toader (40 de ani), acum manager al Hafele, unul dintre liderii mondiali în producţia şi distribuţia de feronerie pentru uşi şi mobilier, şi fost proprietar al Minerva Com, compania prin achiziţia căreia şi-a făcut Hafele intrarea pe piaţa locală. „Schimbarea creează angoasă şi sentimente de respingere. Dar, după mine, depinde foarte mult de felul în care percepi schimbarea. Pentru că, atunci când te uiţi la schimbare cu frică şi încordare, vei avea parte de o involuţie. Dar, când te uiţi cu mult curaj şi optimism, clar, va avea loc o evoluţie. Schimbarea oricum se petrece. Depinde de tine în ce o transformi”, mai spune Toader, vorbind în pilde. „Uite, în 2008-2009, când România a intrat în criză, eu am văzut oportunităţi. Şi, da, în plină criză, eu mi-am vândut businessul în profit”, continuă Toader. „Viaţa m-a învăţat o lecţie importantă pe care o spun mai departe ori de câte ori am ocazia

business story

6MIL

€

În cazul în care ar reuşi creşterea propusă, firma ar trece pentru prima dată de bariera de 6 milioane de euro.

lemnele primeşte 25 de mărci, nu stă pe gânduri. „În noaptea aceea mi-am păzit marfa şi mi-am propus să am suficienţi bani întotdeauna, astfel încât să nu fiu nevoit vreodată să dorm pe jos”, îşi aminteşte el. Sparge lemnele, deşi era pentru prima dată în viaţă când făcea asta. „M-am dus la domnul respectiv şi i-am spus: «da, le sparg, dar arătaţi-mi cum»! Ce vreţi, nu mai spărsesem lemne şi nu aveam nici cea mai vagă idee ce trebuie să fac”. Aşa îşi recuperează banii. Mai face „incursiuni” tot „în scopuri de comerţ” şi în Ungaria sau Turcia.

MOMENTUL MINERVA Ratează intrarea la facultate la Bucureşti, dar se angajează barman la TurnuSeverin. „Am învăţat cum se face şi asta”, se amuză acum managerul Hafele. Intră, în anul următor la facultate la Timişoara, dar „trecutul” nu-i da pace. Ca să facă rost de bani de buzunar, înfiinţează Minerva (zeiţa înţelepciunii la vechii romani – n.red.), o afacere cu accesorii pentru mobilă şi feronerie. Ideea

îi venise după ce lucrase part-time, timp de câteva luni, la o fabrică de mobilă din Timişoara, post pe care îl primise prin intermediul unei organizaţii studenţeşti – AIESEC (potrivit statutului, AIESEC este o organizaţie independentă, nonprofit, condusă de studenţi sau proaspăt absovenţi ai unei instituţii de învăţământ superior; membrii organizaţiei sunt interesaţi de leadership şi management – n. red.). Era în 1997. Face livrări, folosindu-se de mijloacele de transport în comun, dar, pentru mai multă viteză şi pentru a creşte volumul, închiriază un Golf de la o mătuşă. Face accident cu maşina, care este reparată, dar rămâne cu o hibă – nu poate da cu spatele. „Tot timpul trebuia să fiu atent cum merg. Pentru că, dacă nu puteam ieşi altfel, trebuia să o împing. Octombrie ’97 –octombrie ’98, am circulat cu o maşină fără marşarier”, se amuză Toader. „Am fost un student cu media 8 – nici chiulangiu, nici repetent. Dar nu şcoala îţi dă viitorul, şcoala îţi acompaniază viitorul. Toată informaţia din cărţi are valoare în momentul în care se leagă de experienţă”, declară el .

„Ovito, aşa cum îi spunem noi lui Ovidiu Toader, era, aşa, o chestie de 1,90, 100 de kilograme, cu pleata până la umeri”, rememorează vremurile AIESEC Răzvan Ogîrcin, „veteran” al organizaţiei. „Eu fac parte din generaţia zero, care a înfiinţat organizaţia. În fiecare an recrutam studenţii din ani mai mici, oameni care nu erau cu capul în cutie. Adică nici din ăia care stăteau numai la facultate, nici din ăia care stăteau numai la bar”, explică Ogîrcin. Iar ceea ce a remarcat la Ovito era că „niciodată nu era întro fază de blazare, el întotdeauna spunea «păi, cum ştim că nu se poate, dacă nu încercăm?»”. „Clar, nouă AIESEC-ul ne-a dat tupeul antreprenorial, că putem face ceva pe cont propriu”, mai comentează Răzvan Ogîrcin. De altfel, în 1998, antreprenorul deschide primul magazin al Minervei, într-un subsol de 40 de metri pătraţi, acesta fiind primul său showroom, pentru ca, în 1999, să se extindă şi în Arad şi Oradea. Devine cel mai

business story

mare distribuitor al Franke, liderul mondial în producţia de sisteme pentru bucătărie şi, alături de acest partener, firma sa creşte ca în poveşti – între 300% şi 1.000% pe an.

CRIZA CA OPORTUNITATE În 2008, aproape jumătate din clienţi dispar. „În 2008, am reuşit să încheiem anul cu o cifră de afaceri de 5,5 milioane de euro. În 2009, aveam doar 3,5 milioane. Problemele le-am sesizat din primele luni, dar nu am avut cum să evit prăbuşirea”, spune Toader. Ca să poată să-şi crească afacerea, se hotărăşte să... o vândă. Aflase că Hafele voia să intre pe piaţă şi se hotărâse să le ofere Minerva drept canal de dezvoltare. „Când am mers la Hafele să le ofer compania, s-au uitat miraţi la mine – «ce îţi putem oferi noi, că tu îi ştii pe toţi»!” De aici am concluzionat eu că nu e important pe cine ştii, ci e important cine te ştie pe tine!”, spune Toader. „Vânzarea a fost, pentru mine, o modalitate de dezvoltare. Am căutat să marchez profitul, nu să ies din companie”, explică Toader. Prin urmare, în urma tranzacţiei, Ovidiu Toader îşi păstrează un pachet minoritar şi preia conducerea business-ului. „Şi ei voiau să dezvolte ceea ce cumpărau şi aveau nevoie de cineva care putea să facă asta. Dacă eu ziceam că nu vreau, preţul scădea”, spune Toader. Nu vrea să intre în detalii privind valoarea tranzacţiei şi cât a încasat, singura informaţie fiind aceea că Hafele a investit trei milioane de euro, suma fiind alocată atât pentru plata preţului, cât şi pentru stocuri, reamenajarea showroomurilor şi rebrandingul noii firme. „Mie îmi place genul de business în care sunt implicat. Hafele este condusă, practic, de directorii generali din fiecare ţară. Avem mână liberă. Dacă eu consider necesar, de mâine pot să mă apuc să vând lustre sau pahare de sticlă.

Dacă văd o oportunitate şi pot să punctez, este foarte bine venit”, explică omul de afaceri.

VREMURI TULBURI Hafele România a încheiat anul 2013 cu o cifră de afaceri de 5,7 milioane. Practic, am ajuns la cifra de afaceri din 2008 şi suntem profitabili. Toader spune că nu poate face previziuni pentru anul în curs, dar că ar merge pe o creştere de 15%, ce ar urma să vină din creşterea numărului de clienţi şi din diversificarea gamei de produse oferite clienţilor. „Vrem să ne creştem numărul de clienţi şi, pentru asta, plănuim să atragem clienţi din rândul arhitecţilor, al designerilor, dar şi din piaţa de «do it yourself»”, explică managerul proprietar al Hafele. „De la o zi la alta apar tot felul de situaţii. Bani blocaţi, clienţi ce nu mai cumpără sau cumpără mai puţin”, descrie el problemele cu care se confruntă. În schimb, a ales să aplice o strategie care l-a ajutat să

cunoască mai bine nevoile şi să le ofere valoare clienţilor, astfel încât acum firma are o disponibilitate mare a produselor oferite şi poate asigura şi proximitatea. „În proporţie de 99,9%, livrăm la timp produsele promise”, mai spune Toader. Zicerea lui preferată îi aparţine lui Steve Jobs. „Nu poţi lega punctele decât dacă priveşti înapoi. Trebuie să nu te îndoieşti că punctele alea se vor uni cumva în viitor.” Şi da, este de părere că toate se leagă în viaţă.

Sus

Ca să poată să-şi crească afacerea, se hotărăşte să o vândă către Hafele. Jos

Sistemele de iluminat permit variante deosebite de personalizare a mobilierului standard, fiind uşor de montat chiar şi într-o mobilă deja instalată.

He started his first serious business in a hostel room and he made the deliveries using the means of transport. In order to develop his business, he rented a car but turned over with it and, for almost a year, he could not use the reverse. ‘Probably’, he says, ‘that’s the reason’. He was obliged to only go forward. In 1998, he opened his first shop in a 40 m2 basement, also being his first showroom, and further on, in 1999, he extended to Arad and Oradea. He became the largest distributor of Franke, world leader in the production of kitchen systems and, together with this partner, his company has a fairy-tale growth – between 300% and 1,000% per year.

business story

Dreapta

Filip Cox, mulțumit de „buchetul“ afacerii sale

Câştigurile bune merg cu vin de Recaş 2013 a fost, pentru proprietarii Cramelor Recaş, familiile Cox, Iova şi Geogiu, unul de care îşi vor aminti multă vreme de aici înainte. Este anul în care au crescut împotriva trendului pieţei, şi-au dublat producţia de vin şi au obţinut titlurile de proprietate pe toate cele 935 de hectare de vie. Deabia de acum începe să se scrie, cu adevărat, povestea Cramelor Recaş. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

„Ce a fost mai greu a trecut. Nu e uşor şi nu e repede”, răsuflă uşurat Filip Cox, unul dintre cei trei proprietari ai Cramelor Recaş. „De la plantarea viei şi până la recoltă trebuie să treacă cinci ani. Până te dumireşti ce fel de vin să faci şi ce să faci cu producţia mai trec nişte ani, până îţi alcătuieşti baza de clienţi, alţi ani. Nouă ne-a luat, cu totul, 15 ani!”, gesticulează el. Iar semnele arată că spectacolul deabia de

acum începe. „Am produs dublu în 2013, faţă de 2012. Am trecut de momentul platoului, cu producţie mică, când trebuia să replantăm via şi să aşteptăm să intre pe rod. În 2014, anticipăm că vom vinde pe undeva pe la 10-11 milioane de sticle de vin. În 2020, probabil că vom avea de vânzare 20 de milioane de sticle. Sper să putem să-l vindem. E foarte greu să potriveşti producţia cu vânzarea. Când ţi-e

lumea mai dragă ai clienţi, dar nu ai marfă. De-acum, vom avea marfă. E foarte greu de prognozat ce va fi. Dar, până acum, pentru noi a fost bine”, zâmbeşte Cox cu toată faţa. Privită din afară, afacerea cu vin este una sigură, care nu necesită nici foarte multe cunoştinţe, nici foarte multă muncă şi care nu poate să aducă decât câştiguri. De fapt, spune Filip Cox, deşi fiecare dintre cei trei proprietari a lucrat în

business story

Top producători de vinuri

Dreapta

Ceea ce a durat cel mai mult şi a consumat şi multă energie, a fost procesul de reconstrucţie a proprietăţii.

În 2013, România a avut, potrivit preşedintelui Patronatului Naţional al Viei şi Vinului, Ovidiu Gheorghe, o producţie record de peste patru milioane de hectolitri de vin. „Este un record al ultimilor trei ani, cu cel puţin 20% mai mare faţă de anul precedent”, a explicat el. În ciuda producţiei mari, valoarea pieţei s-a contractat în ultimii ani, până la 350 de milioane de euro. 1. MURFATLAR. Controlată de familia Dobronăuțeanu, Murfatlar este una dintre cele mai mari „case“ de vinuri din țară (peste 25% cotă de piață, potrivit propriilor declarații). Cifra de afaceri pentru 2013 este estimată la 32 de milioane de euro. 2. COTNARI. Producătorul moldovean de vinuri a avut o cifră de afaceri, la finele lui 2013 de 28 de milioane de euro. 3. VINCON. Controlat de Luchi Georgescu, businessul a atins, în 2013, o valoare de 27 de milioane de euro. 4. RECAŞ. Producătorul bănăţean, deţinut de familiile Cox, Iova şi Geoagiu, a încasat 24 de milioane de euro. 5. JIDVEI. Și „casa“ de vinuri deținută de familia Necșulescu a avut un an bun, care i-a adus încasări de 20 de milioane de euro.

AVEM ŞI OENOLOGI DIN AUSTRALIA, SPANIA, AFRICA DE SUD. EI NE-AU SPUS CUM SĂ FACEM INVESTIŢIA, ÎN CE SĂ INVESTIM, CA SĂ AVEM REZULTATE.

Foto: Sebastian Tătaru

viticultură şi a avut experienţă în momentul în care împreună au decis să cumpere, în 1998, vechiul IAS de la Recaş, lucrurile nu au mers întotdeauna cum era planificat.

BAGĂ BANI! Primii şapte ani, spun proprietarii, afacerea doar a consumat bani. „Acela a fost cel mai greu moment. Eram disperaţi. Nu puteam calcula cât o să mai dureze până o să producem ceva. Am venit cu bani, am vândut de pe acasă ce aveam, tot ca să facem rost de bani. A fost greu. Greu de tot”, povesteşte Filip Cox. „Dar”, subliniază el, „tot timpul ştiam că e vinul bun şi că se poate vinde”. Per total, estimează proprietarul Recaş, valoarea investiţiilor s-ar ridica pe

business story

undeva pe la 25 de milioane de euro, din care doar opt milioane de euro sunt fonduri europene. Producătorii de vin locali au accesat peste 200 de milioane de euro din fondurile europene, din 2009 până anul trecut inclusiv, prin Programul Naţional de Suport, pentru reconversia vinurilor. De altfel, sectorul vini-viticol a fost singurul care a reuşit să „absoarbă” integral fondurile europene ce i-au fost destinate. „În cazul nostru, investiţiile au fost realizate mai mult din surse proprii, pentru că noi suntem de multă vreme în business şi, pentru o lungă vreme, fondurile europene nu au fost disponibile. Dar da, cele opt milioane accesate au fost destinate

For the owners of the Recaş Wine Cellars, the Cox, Iova and Geogiu families, 2013 was a year they will long remember from now on. It is the year in which their growth was against the market trend, they doubled their wine production and obtained the tenures for all the 935 hectares of vine. It is only now that the real story of the Recaş Wine Cellars really begins. Because now, when everything is into place, the owner can think at the real development of the business. „Considering the income of 24 million Euros in 2013, we can say that we registered growth, against the market, which contracted. Our growth was equal to 25% in value and 12% in quantity. Indeed, the value increase was also based on price increases, which I do not believe will persist this year, however, we still have to grow”, declared Filip Cox, presenting the start premises of 2014.

reconversiei viilor, deşi sunt multe de făcut pe lângă asta – staţia de apă, tehnologia, linia de îmbuteliere, crama...”, numără pe degete Cox. Ceea ce pare că a durat cel mai mult şi a consumat şi multă energie, a fost procesul de reconstrucţie a proprietăţii. Pentru că, practic, în 1998 cele trei familii au luat doar în concesiune viile, pentru ca, apoi, să le plătească etapizat, vreme de mai mulţi ani. „Nici nu îmi mai amintesc cât a fost preţul... vreo câteva sute de mii de euro”, dă din mână Cox. „Am cumpărat clădirile, după aceea viile, iar terenul de-abia anul trecut. De ce atât de târziu? Pentru că nu am ştiut de la cine, căci între timp sătenii din împrejurimi au fost reîmproprietăriţi. Din 935 de hectare de vie, cât deţine Recaş, noi am cumpărat, în diferite momente, peste 335 de hectare. A costat peste un milion de euro”, explică el. Şi, mai ţine el să sublinieze, cea mai mare problemă, dincolo de a avea disponibile sumele respective, este aceea că „trebuie să fii sigur că oamenii de la care cumperi sunt chiar proprietarii”. „Am luat totul de la zero. Din ce am cumpărat şi ce avem acum, doar pereţii au rămas. Avem şi oenologi din Australia, Spania, Africa de Sud. Ei ne-au spus cum să facem investiţia, în ce să investim ca să avem rezultate. Pentru că aici este un pericol foarte mare – poţi arunca foarte mulţi bani pe investiţii care nu sunt bine gândite”, spune interlocutorul.

SĂ VINĂ CREŞTEREA. Dar acum că, în sfârşit, sunt toate lucrurile puse în ordine, proprietarii se pot gândi la dezvoltarea cu adevărat a afacerii. „Cu cele 24 de milioane de euro venituri în 2013, se poate spune că noi am avut creştere, în contra pieţei, care s-a contractat. Noi am crescut cu 25% valoric şi cu 12% cantitativ. Da, creşterea valorică s-a bazat şi pe majorări de preţ, care nu cred că vor fi şi anul acesta, dar tot trebuie să creştem”,

O cramă, două crame Sub denumirea generică Cramele Recaş se regăsesc trei societăţi, cu obiecte diferite de activitate. Cramele Recaş SA – deţine toate mărcile, clădirile, crama, activitatea de turism, export. Cumpărată la privatizare – IAS Recatim SA. În `98 s-a finalizat privatizarea. Cramele Recaş Prod – toate terenurile, viţa cultivată. „Strategia noastră este să ne ocupăm bine de ceva. Nu am simţit nevoia să ne ducem în altă direcţie, în altă industrie, cea a turismului, cum a făcut Domeniile Ostrov, de pildă, care, în ultimii doi ani, a investit serios în hoteluri şi SPA”, precizează Filip Cox. Cramele Recaş Group – operează din Bucureşti. Această firmă se ocupă de distribuţie, comerţ, marketing, promovare pentru piaţa românească.

arată Filip Cox premisele de la care a pornit 2014. Ca motor de creştere principal proprietarii Cramelor Recaş au identificat exportul. Pentru că sunt încă mulţi cei care nu cunosc

cel care derivă din faptul că nu suntem o ţară cu tradiţie la export – Spania sau Italia au sute de case de vin cu istorie şi tradiţie şi este foarte greu să le surclasezi, pe de alta handicapul calităţii.

PRIMII ŞAPTE ANI, SPUN PROPRIETARII, AFACEREA DOAR A CONSUMAT BANI. A FOST CEL MAI GREU MOMENT. vinurile de la Cramele Recaş. Filip Cox povesteşte că exportul i-ar ajuta să obţină o creştere mai rapidă şi ar absorbi producţia din ce în ce mai mare de vin. „Chiar ieri, am stabilit de principiu să semnăm cu un lanţ de restaurante din Anglia, care are peste 1.600 de unităţi. Vă daţi seama, un singur client, dar care, iată, ne poate ajuta foarte bine să obţinem ce ne dorim”, precizează el. Cox vorbeşte însă şi de cele două handicapuri cu care se confruntă producătorii de vin – pe de-o parte

„În general, însă, clienţii de acest tip sunt greu de convins, pentru că fac tot felul de auditări, de controale... să fie siguri că sunt produse de calitate. Ne confruntăm cu imaginea pe care o are România peste hotare”, explică el. „Trebuie calitate, prețuri mici și constanță, dacă vrea să iasă la export, altfel este posibil ca în următorul an să nu mai fie căutat“, avertizează Bogdan Ciocodeanu, consultant de business și fost director al celui mai mare importator de băuturi alcolice, Lerida

Int. Creşterea ar putea veni şi din piaţa internă, dar cifrele nu ar fi la fel de spectaculoase ca în cazul exportului, din creşterea numărului de magazine proprii sau în franciză „Cramele Recaş” şi din turismul vini-viticol. „Nu e o afacere chiar atât de rentabilă pe cât pare. Nu facem foarte mult profit (cam 500.000 de euro). E mai mult un fel de marketing. Profitul vine de la acele persoane care cumpără vin după ce au ajuns acasă şi nu cumpără doar atunci, ci mai cumpără şi altă dată”, arată Cox. Pe de altă parte, cum nici investiţiile în marketing nu trebuie lăsate deoparte, tot în 2014 Cramele Recaş vor avea un nou restaurant şi o nouă cramă, care vor beneficia de o alocare bugetară de 300.000 de euro. „Noi creştem aşa, cu paşi mici, dar tot timpul am crescut. Firma e profitabilă, producţia este în creştere... da, avem motive de încredere să privim spre viitor”, spune, în loc de la revedere, Filip Cox.

resurse umane

Thomas, discobolul

Poate nu-l cunoașteți încă pe Thomas, dar, după ce vă veți întâlni, el sigur vă va „recunoaște” foarte bine. Va ști să spună rapid ce tip de comportament aveți la locul de muncă, în funție de tendința manifestată: dominanță, influență, stabilitate, conformare. Va fi o întâlnire care va ajuta atât dezvoltării carierei dumneavoastră, cât și mediului de business în care activați. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

PESTE

32.000 de companii din lume utilizează Thomas, 160 în România

Foto: Sebastian Tătaru

Poate numele psihologului american de la începutul secolului trecut William Moulton Marston nu mai sună astăzi așa de cunoscut. Dar el a făcut legătura între starea emoțională și presiunea sangvină (plecând se pare de la observațiile asupra stărilor soției) și astfel este precursorul poligrafului. A scris „Emoțiile oamenilor obișnuiți” și a văzut cum comportamentul ni se schimbă în funcție de cum percepem mediul ca fiindu-ne favorabil sau ostil. Pe baza acestei teorii, prin anii `50, dr Thomas Hendrickson a dezvoltat THOMAS-ul care permite analiza profilului persoanei în mediul său de muncă. Practic, analiza pornește de la un formular cu 24 de combinații de patru cuvinte descriptive din care omul le alege pe cele care crede că i se potrivesc cel mai mult/cel mai puțin. „Știința vine însă din interpretarea acestor rezultate și are în spate cele mai noi teorii din psihologie. Rezultatul este un instrument extraordinar la îndemâna managerului, prin care învață să-și cunoască mai bine oamenii”, arată Sorina Bradea, care din 1998 este reprezentant exclusiv al Thomas International din Marea Britanie, prin compania sa de consultanță RoPlus (Sorina a fost director de personal la Coca-Cola, din 1992, până în 1996. În 1998, aduce Thomas în România şi începe bătălia pentru care să convingă piaţa că are nevoie de acest instrument). În ultimii 16 ani, 163 de companii din România au învățat cu Thomas cum să facă recrutări mai eficiente, cum să-și dezvolte mai bine oamenii, cum reacționează aceștia la presiune, ce-i motivează, cum lucrează în echipă etc. „Dacă la început sistemul era cerut de companii de consultanță și filiale ale companiilor multinaționale, vedem acum că și firmele mici sunt tot mai preocupate de evaluarea comportamentului angajaților” – mai spune Sorina Bradea.

ÎNTREBĂRILE LUI THOMAS PENTRU TOMA DE LA VÂNZĂRI Să presupunem că doriți să angajați un reprezentant de vânzări (săi spunem Toma). Trebuie să fie prietenos, comunicativ, convingător,

curios, iscoditor, îndrăzneț, hotărât, organizat, rațional, muncitor, competitiv etc. Și să mai presupunem că aveți în față un candidat care pare să fie bine pregătit pe partea tehnică, dar, în ce privește potențialul său pe partea de vânzări, omul se teme de respingere și de conflicte. Astfel pot fi momente în care nu „presează” potențialul client sau în care poate creea confuzie oferind prea multe informații. Vă sugerăm următoarea baterie de întrebări pentru interviu (conform Thomas International UK): Discuții privind dominanța: Toma va merge mai departe chiar dacă primește un refuz categoric sau va ceda foarte ușor? Discuții privind influența: poate Toma să-și adapteze comportamentul în funcție de ceilalți? Referitor la stabilitate: Ca răspuns la nevoile lui Toma de varietate și schimbare, își asumă mai mult decât poate duce? Despre conformare: este Toma suficient de flexibil pentru postul în vânzări? Acestea sunt întrebări destinate doar primului nivel al interviului – initial screening. Dacă acest candidat va merge în următoarea etapă, analiza de profil personal (PPA) va aduce detalii privind comportamentul sub presiune, frustrările, ce îl motivează și ce stil de supervizor i se potrivește.

Maybe you do not know Thomas yet, but, after you meet, he will surely ‘recognise’ you very well. He will learn how to rapidly say what type of behaviour you have at your workplace, depending on the manifested tendency - Dominance, Influence, Stability, and Conformation. It will be a meeting that will help your career development, as well as your business environment. Technically, the analysis starts with a form containing 24 combinations of four descriptive words out of which a person chooses those that he/she thinks fit him/her better/less. ”However, science comes from the interpretation of these results and is based on the latest theories in psychology. The result is an amazing tool available to the manager, by which he learns to know people better”, says Sorina Bradea, who, since 1998, is an exclusive representative of Thomas International in Great Britain through her consulting company RoPlus.

business story

Despre sănătatea unui business în sănătate În anii în care, în Capitală, se năşteau reţelele de servicii medicale private Medlife şi Regina Maria, în Banat se ridica Medici’s. O afacere ce a „prins” acum mare parte din ţară şi s-a extins, cuprinzând o grămadă de specializări. Motorul de creştere – inovaţia. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

Trăim într-o lume a informaţiei, a reţelelor şi platformelor. Afirmaţia îi aparţine lui Adrian Bădescu, medic la bază, care şi-a practicat meseria vreme de câţiva ani buni, dar pe care businessul pe care l-a fondat l-a obligat să se convertească: are un masterat în management, un MBA şi o diplomă în antreprenoriat obţinută din partea UNCTAD. Că este un om de afaceri atipic se vede şi din felul în care a reuşit să îşi dezvolte afacerea, căci Bădescu a făcut în ultimii 16 ani un fel de pionierat. Pe când pe piaţa locală deabia se vorbea de medicina ocupaţională, împreună cu un specialist olandez, Kees Coubergh, Medici’s a pus la punct şi a lansat un concept de medicină a muncii bazat pe standardele vestice, pe principiul o zi, „un loc”. La începutul acestui an, Medici’s gestiona peste 40.000 de abonaţi permanenţi, din aproape 500 de companii şi instituţii de pe teritoriul a 20 de judeţe, realizând însă un rulaj anual de 70.000 de pacienţi pe zona ocupaţională. Acum, lucrează împreună cu IQNet (International Certification Network) la un proiect de management de securitate a informaţiei, ce nu a mai fost implementat în România şi care ar trebui să fie gata până în toamnă. În plus, Bădescu este în plină campanie de reinventare a relaţiei medic–pacient: a lungit perioada consultaţiei, a înlocuit birourile, pe care le vede ca bariere de comunicare între medic şi pacient, cu mese joase, scaunele cu fotoliile, şi a introdus muzica şi cartea bună, albumele de artă în sala de aşteptare. De unde i-a venit ideea?

PROVINCIE VS. CAPITALĂ Din „domnu’ doctor” Bădescu, făţiş, cel puţin, a rămas atenţia la detalii, aplecarea către analiză şi politeţea. Dar antreprenorul Adrian Bădescu execută acum anamneza businessului şi a pieţei. „Da, e mai greu să creşti o astfel de afacere în provincie decât este

în Bucureşti. În Capitală ai de două ori mai repede banii înapoi şi de zece ori multiplicarea”, spune Bădescu despre lanţul de clinici pe care l-a fondat. „Dar şi noi am reuşit să obţinem amortizarea în mai puţin de şapte ani, cât se spune că ar trebui să treacă în acest domeniu, ca să intri pe break-even”, continuă el. A început imediat după terminarea facultăţii, într-un apartament de la parterul unui bloc din cartierul de nord-vest al oraşului, împreună cu soţia şi încă o familie de medici, toţi foşti colegi. Doar că, deşi aveau pacienţi şi lucrurile mergeau bine profesional, din punct de vedere financiar, situaţia nu era aceeaşi. Constatând că după trei ani de la înfiinţare încă trebuie să vină cu bani de acasă, vinde cabinetul şi, în urma unei sesiuni de brain-storming, decid să se reorienteze către zona companiilor, nu a pacienţilor individuali şi către medicina ocupaţională, nu către cea curativă. „Era în discuţie atunci legea în care se vorbea de medicina muncii. Doar că, acolo, nu îţi spuneau cum să te organizezi, nu îţi indicau ce standarde trebuie să respecţi. Te lăsau să faci aşa cum înţelegi mai bine”, spune Bădescu. De data aceasta, procedează la modul profesionist – caută „pe cineva care avea tradiţie în ocupational health” şi care ştia cum merg lucrurile în zona asta. „Aveam nevoie de proceduri, trebuia să ştim cum să ne organizăm, în aşa fel încât să nu nimerim în afara pieţei.” În felul acesta, intră în legătură cu un consultant olandez, Kees Coubergh, care îi ajută să stabilească standardele în medicina muncii. „Şi acum se lucrează pe tipul de rapoarte create de noi”, nu se poate abţine Adrian Bădescu să exclame.

CREŞTERE Că au procedat aşa cum trebuie, au avut certitudinea încă de la sfârşitul primului an de muncă. „Încheiasem anul cu 12.000 de abonaţi. Dar

Foto: Sebastian Tătaru

business story

asta în condiţiile în care, promoţional, le oferisem tarife la aproape o treime din cât valorau ele de fapt. Prin urmare, ne aşteptam ca în al doilea an să rămânem doar cu jumătate din abonaţi, în condiţiile în care tarifele reveneau la nivelul lor real. Surpriză! La tarif normal, nu a plecat nimeni şi, mai mult, ne-am crescut numărul de abonaţi la 24.000”, povesteşte Bădescu. A investit, îşi aminteşte, în afara achiziţiei imobilului, care este, la fel ca toate celelalte, proprietate personală, peste 150.000 de euro. „Am amenajat totul de la zero. Am cumpărat aparatură şi ce trebuie”, relatează antreprenorul–medic bănăţean. La finele anului trecut, cifra de afaceri consolidată a grupului Medici’s a fost de 1,6 milioane de euro. Spune că 50% din încasările Medici’s vin din zona de sănătate ocupaţională, dar că Medici’s are sub şapte la sută din cifra de afaceri obţinută din relaţia cu Casa Naţională de Asigurări. „Zona serviciilor medicale creşte constant, dar nu spectaculos. E o zonă cu probleme, la fel ca oricare alt business. ... La noi, toate încasările sunt la vedere. La fel şi salariile. Nu sunt, poate, cele mai mari, dar totul este la vedere. Cam 70% din încasări merg către medici”, se mândreşte fondatorul Medici’s. Da, a fost afectat de criză, nu se fereşte să recunoască, pentru că şi acum s-a văzut diferenţa faţă de Capitală – în provincie, insolvenţa a lovit mai repede şi pe neaşteptate şi astfel şi-a pierdut peste noapte clienţi cu sute de angajaţi. „Tot profitul nostru s-a dus într-un an, pentru că, paf, dintr-odată, ne-am pierdut un client. Dar niciunul dintre angajaţi nu a simţit nimic, salariile s-au dat la timp”, arată Adrian Bădescu. Doar că experienţa le-a cerut modificarea comportamentului de business – „acum, la două luni de neplată, stopăm serviciile”.

Ce înseamnă Medici’s Adrian Bădescu spune că, în viitorul apropiat, intenţionează să deschidă şi un spital privat, demersurile în acest sens fiind deja în curs. MEDICI’S. A fost prima clinică fondată într-o zonă de case a Timişoarei. Acum este transformată într-o clinică „exclusivistă”. CLINICS. Aici se desfăşoară consultaţiile din medicina curativă. BABYCLINICS. Este o clinică de pediatrie. LABORIX. Laborator de analize. Este singurul laborator de toxicologie din zona de vest a ţării, în afara celui aparţinând Sanepidului.

PAS CU PAS După ce a pus la punct Medici’s, clinica ce „tratează” angajaţii companiilor, a apărut Laborix, un laborator care deservea „linia” de medicină a muncii. Apoi, în 2007, a venit rândul altor două clinici – Clinics şi Baby Clinics, două linii separate de business, dar care funcţionează în cadrul aceleiaşi clădiri. „Aproape că nu trecea zi în care angajaţii companiilor ce ne erau cliente, să nu vină şi să ne ceară şi alte servicii. Ne-am dat seama că eram sufocaţi și ne-a venit ideea să externalizăm cumva serviciile, păstrândule în acelaşi timp in-house”, spune omul de afaceri. Sunt acreditaţi să facă şi să ofere certificate pentru medicină aeronautică, siguranţa circulaţiei rutiere (Medici’s are şi singurul laborator de toxicologie din zona de vest a ţării, în afara celui aparţinând Sanepidului – n.red.), programe de educaţie continuă pentru personalul medical sau de prim ajutor. Şi nu, nu treceţi rapid peste această informaţie. Căci, practic, aceste acreditări sunt cam tot atâtea linii secundare de business – multinaţionalele, de pildă, au oameni certificaţi,

specializaţi în acordarea de prim ajutor. Or, fiind printre primele acreditări obţinute la noi în ţară, clinicile lui Bădescu au luat „caimacul” pieţei locale, ba are chiar şi clienţi din străinătate.

ALTFEL DE CLINICĂ Bădescu inovează din nou. Fără să anunţe pe nimeni, lansează „conceptul” Xclussive – „am vrut să

Stânga

Adrian Bădescu, medic la bază, a fost obligat de businessul pe care l-a fondat să se convertească: are un masterat în management, un MBA şi o diplomă în antreprenoriat obţinută din partea UNCTAD. Dreapta sus

Bădescu este în plină campanie de reinventare a relaţiei medic–pacient la clinica Xclussive

ne întoarcem la perioada în care medicul era prietenul pacientului şi consultaţiile erau personalizate, oferite la el acasă”, spune el. Prin urmare, în „casa” lui Bădescu, din noiembrie anul trecut, eşti întâmpinat cu muzică în surdină, cu un pian – dacă ai chef să cânţi, cu cărţi şi albume de artă, dacă vrei să ai cu ce să îţi ocupi timpul de aşteptare, eşti tratat cu un ceai sau o cafea, ţi se oferă micul dejun dacă

ai venit nemâncat să-ţi faci analizele, un kit dental, fructe şi multă atenţie. „Medicul stă de vorbă cu pacientul în jurul unei mese, servesc amândoi ceaiul sau cafeaua ... consultaţiile au devenit mai prietenoase”, explică el. Şi nu, nu a crescut tarifele. Este doar o demonstraţie. Bădescu vrea să arate că nu poate oferi nimeni altcineva, nici măcar Capitala, ce poate oferi el. Un medic din Timişoara.

While in the Capital the Medlife and Regina Maria private medical services were being developed, Banat set the scene for Medici’s - a business that „caught on” great part of the country and extended, covering many specializations. Growth engine – innovation. The fact that he is an atypical businessman can be seen from the way he managed to develop his business, because during the last 16 years Bădescu was a sort of pioneer. While on the local market occupational medicine was barely known, together with a Dutch specialist, Kees Coubergh, Medici’s developed and launched the concept of occupational medicine, based on Western standards and on the principle “one day, one place”. At the beginning of this year, Medici’s managed over 40,000 permanent subscribers, from almost 500 companies and institutions on the territory of 20 counties, making, thus, an annual turnover of 70,000 patients per occupational area.

business

Antreprenori, atenție mărită. Profesioniști cu experiență pot să vă ajute să creșteți afacerea Afacerile mici și mijlocii, și în special „start-up-urile” întâlnesc diferite obstacole care de cele mai multe ori, sunt camuflate sub o singură scuză: lipsă de capital. Dar oare întotdeauna aceasta este problema? Dacă e așa, atunci de ce investitorii de tip Angel sau fondurile de investiții de tip venture capital găsesc greu proiecte în care să investească? n Business Days Magazine

În realitate foarte multe obstacole nu au legătură cu capitalul. De exemplu, un obstacol este organizarea necesară creșterii (housekeeping), un altul este identificarea priorităților în care antreprenorul trebuie să canalizeze energia și resursele afacerii, alte obstacole au de a face cu cunoștința și abilitatea de a accesa și mai apoi de a activa într-o piață superioară mai sofisticată șamd. Abordarea acestor obstacole nu ține neapărat de capital ci de inspirația și experiența echipei de conducere. În ce privește echipa de conducere, mulți

antreprenori trăiesc cu convingerea că numărul optim de parteneri într-o afacere este impar și mai mic decât trei. De ce? Pentru că din experiență au realizat că nu au access la parteneri buni, fie pentru că aceștia nu au experiență similară, fie pentru că nu sunt atât de inspirați încât să împărtășească viziunea antreprenorului.

DAR LUCRURILE POT STA ALTFEL... Cum ar fi dacă, o echipă de profesioniști cu experiență reală în dezvoltarea de

afaceri, în organizarea afacerilor, experiență practică în conducerea unor afaceri pe piețe mai sofisticate, cu experiență ce ține de profesie, ca și avocați, ingineri, IT-sti; sau profesioniști cu experiență crescută în sectorul în care activează compania...cum ar fi dacă o asemenea echipă ar sta aproape de antreprenor și l-ar ajuta să își crească afacerea spre următorul nivel, spre o ligă superioară? Cum ar fi dacă, pentru fiecare obstacol - care nu ține de capital - s-ar găsi un profesionist care să poată trece afacerea peste acel obstacol? Ar colabora antreprenorul cu

acest profesionist? Ar dori acest profesionist să îl ajute pe antreprenor? Laszlo Pasco, Andrei Rădulescu și David Ţiplea, sunt de părere că acești Antreprenori și Profesioniști nu s-au prea găsit până acum din cauza mediilor diferite în care activează. Astfel, au hotărât să creeze Asociația GROW, o asociație a profesioniștilor gata să ajute antreprenorii, chiar și pe cei în fază de idee/start-up, să depășească obstacolele din fața successului. Scopul GROW este de a crea o punte între antreprenori și profesioniști

pentru a crește afaceri spre următorul nivel. Antreprenorii beneficiază de expertiza profesioniștilor din cadrul asociației GROW care vor pune la bătaie cunoștințe, networking, competențe în schimbul unei părți din valoarea adăugată creată și un loc în bordul de conducere al companiei. „Am pornit multe afaceri de la zero”, spune Laszlo Pacso, fondatorul și coordonatorul Business Days. „Îmi dau seamă de greutăţile cu care se confruntă un antreprenor. Eu însumi, ori de câte ori începeam o afacere întrun domeniu nou, aveam nevoie de un mentor. Datorez foarte multe celor de la Gemisa «fond de investiții activ pe piaţa locală, ce derulează afaceri de peste 14 milioane de euro - n.red», în special lui Dragoș Roșca. Prezența lor în boardul afacerii a fost foarte importantă - veneau cu expertiză”, comentează Laszlo Pacso. Prin urmare, Laszlo Pasco (foto), împreună cu un alt „networker”, cum îl numește el pe David Ţiplea (foto), Business Development, Europa Centrală și de Sud-Est la EY, și cu Andrei Rădulescu (foto), CFO al grupului de agenții de comunicare Leo Burnett vor fi primii profesioniști ai asociației GROW. „Căutăm atât antreprenori cât și profesioniști. Totuși, dorim să facem acest lucru cu mare atenție și fără să compromitem valorile asociației GROW. Ne-am gândit la acestea atent și dorim ca prin procesul de selecție să creem legături cu persoane deschise, care sunt gata să împărtășească cunoștințele lor și sunt gata să argumenteze sau să își susțină logic punctul de vedere. Nu în ultimul rând, dat fiind natură proiectelor, nu vom putea colabora cu profesioniști care nu au o perspectivă pe termen lung.”, afirmă Rădulescu. „Stim că România are nevoie de Antreprenori. Obiectivul nostru este ca in 5 ani și antreprenorii să știe fără urmă de îndoială că au nevoie de profesioniștii Asociației GROW.”, a concluzionat David Ţiplea.

Foto: Daniel Faluvegi

antreprenor

De la Joe la Tinu.

O LECŢIE DESPRE BANI CU BANU

A devenit o legendă printre antreprenori când a reuşit să-şi vândă businessurile către o multinaţională şi apoi către un fond de investiţii. Acum, cochetează din nou cu ideea de exit şi spune că vrea să fie business angel. Nu exclude nici să continue să investească în Germania. L-a mai domolit timpul pe Florentin Banu sau l-a ciufulit criza? n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

antreprenor

Foto: Sebastian Tătaru

La intrarea în Timişoara venind dinspre Jimbolia, un indicator spune la timp necunoscătorului că trebuie să o ia la stânga, ca să ajungă la Interpart Production, fabrica de mase plastice. Şi, dacă nu ştii unde să te opreşti şi bâjbâi prin parcarea mare din faţă, numârând uşile şi socotind pe care trebuie să intri, un panou mare cu numele Interpart îţi sare destul de repede în ajutor. Înăuntru, o hală cuprinzătoare, ordonată şi colorată. Cutii peste cutii aşteaptă să le fie lipite etichetele cu destinaţia. Tot soiul de maşini, vopsite cu galben, verde şi bleu deschis, destul de diferite de griul obişnuit într-o fabrică, îşi fac treaba aproape fără zgomot. „Pe aici”, suntem avertizaţi la început de o voce, pentru ca, imediat, să fim întâmpinaţi de posesorul ei – Florentin Banu. Dialogul se leagă repede şi firesc. „Spuneţi-mi Tinu. Aşa îmi spune lumea.” Banu (47 de ani) are uşurinţa omului obişnuit să vorbească în public. Şi, cu toate acestea, discursul său nu este din cărţi, nu ţine să epateze, ci vrea doar să se facă înţeles. „Să fii antreprenor nu e uşor. Îţi trebuie energie, în primul rând. Pe urmă, îţi trebuie deschidere. Dacă eşti bătut în cap, te agiţi ca sifonul şi pierzi bani. Trebuie să simţi economic”, comentează el plin de umor, vorbind şi cu mâinile şi agitându-se un pic în scaun. „După zece ani, am ajuns la un nivel de maturitate în care nu mă mai ghidez după instinct. Am descoperit că îţi trebuie know-how ca să faci din bani, bani. Profesioniştii lucrează pe statistici, prognoze, tendinţe. Simţul economic dezvoltat e o romanţă”, punctează el, subliniind cuvintele cu un fluturat din mână.

UITE EXITUL, NU E EXITUL. „Am cam îmbătrânit, nu mă mai văd la un nou exit”, spune Tinu. „Şi nici nu mai am ce să vând”, aruncă el dezinvolt. Şi totuşi, suntem

într-o fabrică, care, cel puţin pentru ochii neavenitului, are de lucru. Deci? „Am făcut şi eu greşeli”, spune Tinu verde-n faţă. „În 2004, atunci când am investit în Interpart, decizia părea cea corectă”, începe povestea Tinu Banu. „Voiam să fac producţie. Pentru că, din punctul meu de vedere, indiferent ce fel de producţie faci, trebuie să faci producţie. Deci voiam să mă duc către industrie, către montaj. Ora de lucru necalificată – asta este ceea ce vinde România la ora actuală. Dacă nu ar fi aşa, sute de mii de locuri de muncă nu ar exista. Trăiască Ucraina, că profităm noi după. Dacă ar fi în Uniunea Europeană nu ar fi exclus ca toate invesţiile să meargă acolo”, mai comentează Banu. Dar, în 2009, comite cea mai mare greşeală din

Afacerile lui Tinu Banu La acest moment, producţia de mase plastice şi imobiliarele sunt afacerile în care este implicat omul de afaceri timişorean. INTERPART. Este firma înfiinţată în 2004, cu care Florentin Banu a intrat pe piaţa automotive. La finele lui 2013, Interpart a avut o cifră de afaceri de cinci milioane de euro. KRP ENGINEERING. Este firma geamănă a Interpart, deţinută de Banu în Germania. „KRP Engineering este o firmă foarte bună la ora actuală. Iniţial, am cumpărat-o pentru a fi generator de know-how pentru firma din Timişoara. Plănuiam ca Interpart să se dezvolte ghidată de KRP. Dar nu s-a întâmplat asta – era mult mai slabă decât o evaluasem eu”, spune Banu. BANUCONSTRUCT. Este firma de construcţii şi dezvoltare imobiliară deţinută de Banu şi de care se declară mândru că a reuşit să evite insolvenţa, inciuda problemelor pe care le-a avut, odată cu toată piaţa. „În tot anul 2009, am vândut cât în luna februarie 2008. Dar sunt mândru pentru că, acum, încă suntem în picioare și nu am fost nevoiți să intrăm în insolvență”, spune Banu. BANUSPORT. Este numele firmei care controlează un complex sportiv dezvoltat de omul de afaceri in Timisoara. Banu spune că cifra de afaceri este nesemnificativă.

DUPĂ ZECE ANI, AM AJUNS LA UN NIVEL DE MATURITATE ÎN CARE NU MĂ MAI GHIDEZ DUPĂ INSTINCT. AM DESCOPERIT CĂ ÎŢI TREBUIE KNOW-HOW CA SĂ FACI DIN BANI, BANI. PROFESIONIŞTII LUCREAZĂ PE STATISTICI, PROGNOZE, TENDINŢE. SIMŢUL ECONOMIC DEZVOLTAT E O ROMANŢĂ.

antreprenor

PRACTIC, NOI SUNTEM LA 42% DIN PRODUCTIVITATEA UNEI COMPANII SIMILARE DIN GERMANIA. DE CE? PĂI, DIN CAUZA LIPSEI DE CALIFICARE A OAMENILOR, DAR ŞI DIN CAUZA PREŢURILOR MICI.

Sus

Florentin Banu (dreapta) la finalul unui altelier despre antreprenoriat alături de Laszlo Pacso (stânga), fondatorul Business Days Dreapta sus

În 2005, Florentin Banu a vândut Artima pentru 17 milioane de euro fondului de investiţii PEF. Dreapta jos

Discursul lui Banu nu este „din cărți“, ci este bazat pe experiență

viaţa sa: „nu am ştiut să-mi aleg managerii”. „M-am trezit că, în 2009, băncile îmi spun că, ori mă duc să-mi conduc eu însumi businessul, ori nu mai îmi dau banii. Şi am venit. Pierdusem vreo două milioane şi ceva de euro. Pe care, evident, i-am acoperit din resurse proprii”, povesteşte Banu. Pe lângă problemele pe care le-a avut cu managementul, businessul lui Banu a mai avut de suferit şi din cauză că a investit într-un domeniu pe care nu îl stăpânea şi judecata de acasă nu s-a potrivit cu cea din târg. „Nu am luat în calcul că, până ajungi să semnezi contractele şi să devii furnizor pentru industria de automotive, trece atât de mult timp, şi că, pe toată perioada evaluării, tu eşti cel care plăteşte tot. Apoi, nu am crezut că voi face asta, dar a

trebuit să iau anumite contracte pe care nu mi le doream, ca să fac cifra de afaceri. Nu am estimat bine nici nivelul de pregătire al tehnicienilor şi şi asta m-a costat”, mai explică Banu. În plus, nici firma geamănă din Germania, controlată de Banu, nu a perfomat aşa cum îşi dorea proprietarul. „KRP Engineering, firma din Germania, este una foarte bună la ora actuală. Iniţial, am cumpărat-o pentru a fi generator de know-how pentru firma din Timişoara. Plănuiam ca Interpart să se dezvolte ghidată de KRP. Dar nu s-a întâmplat asta – era mult mai slabă decât o evaluasem eu”, arată Banu. Clar, planetele nu se aliniaseră! Per total, din 2004 şi până acum, valoare totală a investiţiilor la Interpart se ridică la cinci milioane

de euro, cifră care acoperă achiziţia de utilaje, dar şi pierderile. Pe de altă parte, anul trecut, cifra da afaceri a Interpart a fost de cinci milioane de euro, urmând ca, până în 2017 să ajungă la 10 milioane de euro. „După cum arată lucrurile la momentul acesta, luând în calcul valoarea contractelor, clienţii, tendinţele, aşa se va întâmpla. Vom ajunge la 10 milioane de euro în trei ani”, vorbeşte mai rar, parcă trecând în revistă, în gând, variantele de lucru. „Da, aşa va fi”, simte el nevoia să întărească. Pentru 2014, „ţelul” lui Banu este să facă cinci-şase milioane de euro, fără să angajeze oameni în plus faţă de cei 120 de angajaţi cât are Interpart acum. „Practic, noi suntem la 42% din productivitatea unei companii similare din Germania. De ce? Păi, din cauza lipsei de calificare a oamenilor, dar şi din cauza preţurilor mici. Mi se spune - «Tu eşti din România». Pentru aceleaşi produse, în Germania primesc preţul dublu”, explică Tinu Banu. Şi acum, că lucrurile au început să intre pe un făgaş, de unde ideea de a pune punct antreprenoriatului în serie? „Nu ştiu. Totul are un preţ. Sunt deschis la orice”, spune Banu. „Depinde de

situaţie, de profitabilitate, de confortul meu personal. Dacă aş găsi manager, nu aş mai avea nevoie să vând. Compania e pe un drum bun acum. Pentru mine, ideal ar fi să mă retrag într-un Consiliu de supraveghere. Aşa, nu aş avea motive să vând. Doar dacă văd pericole”, mai spune el. Pe de altă parte, Banu nu exclude să investească în Germania, o piaţă bună, din punctul său de vedere, dar nici să facă achiziţii, sub forma investitorului informal, adică a unui business angel. „Tot în industrie m-aş băga. Nu în IT sau servicii, nu în agricultură, nici în turism”, elimină el, rând pe rând, opţiunile.

A ÎNCERCAT ŞI IMOBILIARELE. Singurul vis, la nivel declarativ cel puţin, al lui Florentin Banu au fost imobiliarele. Drept pentru care, după ce a „măritat” şi Artima, pe lângă fabrica de mase plastice, a investit şi în real-estate. O decizie care avea să-l coste însă, întrucât momentul nu era unul dintre cele mai prielnice. „Criza pe care nu am vrut să o recunosc la începutul anului 2008 a avut un efect definitoriu asupra

antreprenor

afacerilor mele imobiliare. Am vândut tot ce-am avut, dar în pierdere. În tot anul 2009, am vândut cât în luna februarie 2008. Dar sunt mândru pentru că suntem acum, încă în picioare și nu am fost nevoiți să intrăm în insolvență”, spune Banu. „A fost o criză autentică, mondială. E foarte interesant să trăieşti aşa ceva într-o carieră. Să-ţi pice piaţa cu 90% şi tu să te afli în ea…..”, comentează Tinu resemnat, dând-o pe glumă. „Niciodată nu am fost atât de legaţi de internaţional. Nu mi-am putut imagina chestia asta. S-a întâmplat instantaneu – când s-a întâmplat în America, s-a întâmplat şi la noi. Băncile au blocat creditarea şi s-a terminat cu piaţa asta. Tocmai luasem credit de trei milioane de euro. Terenul pe care l-am cumpărat din banii ăia valorează acum 700.000 de euro…. Dar, tărâş–grăpiş, mergem înainte”, îi trece

o umbră de îngrijorare pe faţă. În urma crizei, spune că a pierdut câteva milioane de euro, ajungând înapoi la nivelul anului 20052006. Dar, ţinând cont de anvergura crizei, „sunt mulțumit de situația actuală și sunt bucuros că nu a fost mai rău”, declară Banu. Cum a gestionat lucrurile? Răspunsul este unul clasic, dar care a arătat că funcţionează. S-a reinventat. A mai scăzut din preţ, în loc de apartamente a construit case, pentru care avea cerere. „Acum nu mai poţi vinde din proiect, este un mare succes dacă poţi vinde casa în etape. Finanţezi în avans şi le scoţi la vânzare când sunt gata”, mai spune el.

LECŢII DE VIAŢĂ Că nu există o reţetă care odată aplicată să îţi asigure succesul, o demonstrează cu vârf şi îndesat Tinu Banu,

Cine este Tinu Banu Povestea sa pare un copie reuşită după filmele „propagandiste” americane. ÎNCEPUTURI. În 1990, Banu renunţă la studii şi pleacă în Austria. „După Revoluţie, eu am rămas aici în România pentru încă o lună, iar după participarea la un turneu de badminton în Bulgaria m-am întors şi am emigrat imediat. Cu trenul. Am coborât din tren în staţia din Viena de Vest şi în faţa gării, complet accidental, l-am întâlnit pe antrenorul meu. El m-a luat literalmente de pe stradă, aşa că nu a trebuit să trăiesc în tabăra de refugiaţi Traiskirchen – mi-am lăsat documentele la Traiskirchen, dar, mulţumesc lui Dumnezeu, nu am trăit acolo”, povesteşte Banu pe site-ul său. În Viena, a lucrat ca antrenor de badminton, roofer (monta acoperişuri), bucătar-pizza şi şofer de taxi. Privind înapoi, Florentin Banu explică: „Am condus un taxi la Viena pentru aproape 3 ani. Am făcut toate planurile mele de afaceri şi calculele în taxi. Ori de câte ori am fost în aşteptare de clienţi, am planificat şi visat... cu speranţa că odată se va întâmpla. Şi am ajuns să trăiesc asta”, mai declară el. PERIOADA JOE. În octombrie 1994, a fondat Joe IBC, o mică companie producătoare de napolitane. A început producţia întrun garaj, dar s-a dezvoltat ca întreprindere de succes, în cele din urmă angajând peste 300 de lucrători. La sfârşitul anilor 2000, cu o cifră de afaceri de 12 milioane de euro, Joe controla circa 65% din piaţa românească. În anul 2000, Banu a vândut Joe pentru mai multe milioane de dolari gigantului Nestle. Multinaţionala a păstrat numele de brand. Napolitanele „Joe” se pot găsi în mai toate supermarketurile româneşti. PERIOADA ARTIMA. În anul 2001, Florentin Banu a lansat un lanţ de supermarketuri, Artima, care a ajuns în cele din urmă la un număr de 21 de magazine în partea de vest a României. După ce a deschis 10 magazine a atins pragul de rentabilitate, iar ceva mai târziu, în 2005, a vândut Artima fondului de investiţii PEF (Polish Enterprise Fund), pentru 17 milioane de euro. Doi ani mai târziu, lanţul a fost cumpărat de Carrefour pentru 55 milioane de euro.

antreprenor

care a trecut prin agonie, ca apoi să trăiască extazul. „Joe a pornit din ambiția mea și a unchiului meu de a ieși din mizeria materială în care trăiam. Am căutat permanent, conștient și inconștient, oportunități de afaceri până când am reușit cu Joe. Puteam începe orice altceva, nu conta. Important era să facem bani ca să scăpăm de sărăcie”, povestea el în urmă cu ceva timp într-un interviu. Şi, da, povestea vieţii sale este una de bildungsroman. De pildă, înainte să dea lovitura cu napolitanele Joe, care şi-au primit numele de la porecla pe care o avea Banu în tinereţe, a dat greş cu două dintre afacerile derulate: o discotecă şi un magazin de mezeluri. Ca mai toate „imperiile”, şi producţia de napolitane a pornit dintr-un garaj, cu câţiva angajaţi, pentru a ajunge să aibă, la sfârşitul anilor 2000, peste 300 de

angajaţi şi o cifră de afaceri de 12 milioane de euro. La momentul respectiv, napolitanele lui Banu reprezentau aproape 65% din piaţa locală. „Singura noastră grijă era, la momentul acela, să nu ne pierdem capul”, spune, nostalgic, fostul domn Joe, devenit acum Tinu Banu. Banu vinde afacerea către Nestle chiar în 2000, devenind, astfel, unul dintre primii antreprenori în serie. De altfel, multă vreme, piaţa de business locală a fost dominată de două exemple – Tinu Banu, care a vândut către liderul global de nutriţie, sănătate şi welness, Nestle, şi Mihai Miron, un alt om de afaceri local, care şi-a vândut fabrica de medicamente de la Braşov către gigantul farma GlaxoSmithKline. Asta în timp ce majoritatea antreprenorilor români nu doar că nu au vrut să renunţe la businessul pe care l-au creat, dar nu au acceptat nici

măcar ideea de a renunţa la conducerea lor. Banu nu a făcut niciodată publică suma pe care a obţinut-o în urma exitului din afacerea cu napolitane. „Mai multe milioane de euro”, este singura declaraţie oficială. În schimb, se ştie că, în urma celui de-al doilea business al său, Artima, un lanţ de supermarketuri, fondat cu banii obţinuţi din vânzarea către Nestle, a obţinut 17 milioane de euro (Artima a fost cumpărată în 2005, de un investitor sofisticat, fondul de investiţii Polish Enterprise Fund n.red). Nici cu Artima nu a mers totul ca pe roate de la bun început. După doi ani de la înfiinţare, în 2003, Banu a cooptat în acţionariatul Artima un prieten, fiindcă avea nevoie de o injecţie de capital. Şi totuşi, a reuşit ca, în doi ani, să crească afacerea, în aşa fel încât ea să primească validarea

unui fond de investiţii, ba chiar mai mult, businessul creat de el să fie dorit de Carrefour, unul dintre liderii globali în retail. „Zona antreprenorială românească reprezintă, în opinia mea, cheia care va descuia poarta către dezvoltarea economică viitoare. O categorie aparte o reprezintă aşa-numiţii „antreprenori în serie”, oamenii care au capacitatea de a identifica oportunităţile şi de a trece rapid de la un domeniu de activitate la altul. Această categorie de oameni de afaceri ar trebui susţinută şi încurajată sau, cel puţin, să nu fie împiedicată în a-şi pune în aplicare planurile şi a-şi îndeplini visele”, comentează Gabriel Sincu, executive director la EY România. „Auzim în ultima vreme tot mai multe voci care susţin scutirea de la impozitare a profitului reinvestit, facilităţi pentru IMM-uri la angajarea de tineri absolvenţi sau introducerea unor metode simplificate de impozitare şi raportare contabilă. Experienţa ultimilor 20 de ani ne arată însă că, din păcate, toate acestea nu sunt decât sloganuri folosite în campaniile electorale, iar facilităţile propriu-zise sunt fie greu de pus în practică, fie rămân doar la stadiul de proiect. Antreprenorii aşteaptă, de asemenea, mai multă transparenţă în ceea ce priveşte cheltuirea banului public. Asist în mod regulat la întâlniri şi discuţii în care oamenii de afaceri ridică această problemă: eu încerc să fiu la zi cu plăţile la stat, e datoria mea să contribui, dar ce primesc în schimb? Aştept în continuare ziua în care antreprenorii vor putea primi un răspuns direct şi fără echivoc la această întrebare”, mai spune el. La momentul acesta, Tinu declară că Interpart este cel mai mare eşec al vieţii lui. Dar timpul a arătat că omul de afaceri timişorean are puterea să transforme eşecurile în succes. Prin urmare, doar factorul timp va spune cât de lungă va fi ... seria lui Banu.

Recomandări pentru un exit de succes Cu Cristian Nacu, partenerul Enterprise Investors, Banu a negociat vânzarea Artima. De altfel, Enterprise Investors (EI) este una dintre cele mai vechi şi mai mari firme de private equity din Europa Centrală şi de Est. CREŞTEŢI AFACEREA. „Este foarte important ca afacerea să crească an de an, să performeze. Un investitor se uită cu atenţie la acest aspect.“ SITUAŢII FINANCIARE CLARE. „Transparenţa în situaţiile financiare, claritatea sunt de dorit şi urmărite de investitori.“ COSTURI CONTROLATE. „Când mă uit la business, am obiceiul să mă uit şi în parcare, să văd ce maşină are proprietarul. Dacă preferă Bentley, în loc să îşi dezvolte businessul… poate nu este omul pe care îl căutăm.“ URMĂRIŢI PROFITUL. „Este iarăşi un aspect care contează foarte mult în luarea unei decizii favorabile.“ CUNOAŞTEREA COMPETITORILOR. „Mi s-a întâmplat să merg să întreb antreprenorii despre principalii lor concurenţi. Mulţi mi-au spus că n-au. Nu este un răspuns bun, este o greşeală să nu ştii cu cine te lupţi. Nu ai analizat atent piaţa, nu îi cunoşti plusurile şi minusurile.” SĂ FIE UŞOR DE SCOS DIN PRIZĂ. „Să fie funcţională, să nu depindă de nimic. Situaţia activelor, chiar şi a celor care nu ţin de businessul de bază, să fie lămurită, să nu aibă situaţii complicate în acţionariat, businessul să nu depindă de relaţiile antreprenorului.” SĂ NU VĂ GRĂBIŢI. „Să ştii momentul exact în care să vinzi un business... este o artă. Să nu va grăbiţi. Pe de altă parte, nici să nu lăsaţi oportunităţile să treacă. Trebuie să fiţi atenţi la contextul intern sau extern, care pot influenţa o tranzacţie.”

entrepreneur

About money, with Tinu Banu He became a legend among entrepreneurs when he managed to sell his business to a multinational sites and then to an investment fund. Now he is flirting with the idea of exit and he says he wants to be a business angel. The investments in Germany are not out of question. Has Florentin Banu been tempered by time or ruffled by crisis? n Anca Doicin Editor in chief Business Days Magazine

read in

ENGLISH „I am kind of old, I don’t see myself at a new exit”, Tinu says. „And I have nothing to sell now”, he says rakishly. And yet, we are in a factory which, at least for the eyes of the outsider, does work. So? „I’ve made mistakes”, Tinu says openly. „In 2004, when I invested in Interpart, the decision seemed to be the correct one,” Tinu Banu begins his story. „I wanted to do production. Because, in my view, no matter what kind of production you have, you must produce. So I wanted to go to industry, to assembly. Unskilled labour hour - that’s what Romania sells today”, commented Banu. But in 2009, he made the biggest mistake of his life: „I didn’t know to choose my managers. Suddenly, in 2009, the banks told me that I had to choose between running my business personally or not receiving money from them anymore. And I came. I lost about two million euro or so. Which, obviously, I covered from my own resources”, Banu says. In addition to the problems he had with the management, Banu’s business has also suffered because

of the investment in an area that he did not master and things did not came out as he had planned. „I didn’t consider the fact that during the period between the signing of the contracts and the moment that you became a supplier for the automotive industry, which is a long one, and, also, throughout the assessment period, you are the one who pays for everything. Then, I didn’t think I’d do something like this, but I had to accept certain contracts that I would have rather not to, in order to fulfill the turnover. I also failed in assessing the level of instruction of the technicians, and this also cost me”, Banu explains. In addition, the twin company in Germany, controlled by Banu, did not perform as the owner wished to. „KRP Engineering, the company in Germany, is very good today. I originally bought it as a know- how generator for the company in Timisoara. I was planning to develop Interpart under the guidance of KRP. But it didn’t happened like this it was much weaker than I has assessed it”, Banu says. Clearly, the planets hadn’t lined up yet!

Overall, from 2004 until now, the investment value in Interpart amounts to five million euro, a number which covers the purchase of equipment, but also losses. On the other hand, last year, the Interpart turnover was five million Euros, planning to reach 10 million Euros in 2017. „Considering the current situation, calculating the value of contracts, the customers, the trends, I think it will happen. We will reach 10 million Euros in three years,” he speaks slowly, as if reviewing the working versions in his mind. “Yes, we will,” he feels the need to strengthen the statement. For 2014, Banu’s „goal” is to make five – six million Euros without hiring more people in addition to the 120 employees of Interpart, as they are now. „Basically, we are at 42 % of the productivity of similar companies in Germany. Why? Well, because of the lack of qualified people, but also of low prices. I am told «You are from Romania». For the same products in Germany they receive double the price”, Tinu Banu says.

And now that things started to get on a track, where did he get the idea of closing the serial entrepreneurship? „I don’t know. Everything has a price. I’m open to anything”, Banu says. It depends on the situation, on the profitability, on my personal comfort. If I find a manager, I would not need to sell. The Company is on the right path now. For me, the ideal thing would be to retire in a Supervisory Board. This way I wouldn’t have to sell. Only if I see dangers”, he says. On the other hand, Banu does not exclude the investments in Germany, which is a good market, in his view, or to make purchases in the form of the informal investors, i.e. a business angel. „I would still invest in industry. NOT in IT or services, not agriculture or tourism”, he eliminates, one by one, the options. At this point, Tinu says that Interpart is the greatest failure of his life. But time has shown that the businessman from Timisoara has the power to transform failures into success. Therefore, only the time factor will tell how long will be... the Banu’s series.

business story

Guban 108. Gata de acţiune Guban încearcă, anul acesta, să rescrie istoria. A pregătit, ca niciodată şi ca niciun alt producător local de pantofi, exact 108 modele, cu care vrea să îşi recucerească poziţia pe piaţă. Vrea să crească numărul magazinelor proprii, să vândă on-line şi, dacă toate lucrurile merg bine, să extindă fabrica şi să angajeze. Va reuşi? n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

Din toată clădirea Guban ce trona pe bulevardul Eroilor de la Tisa, din Timişoara, producţie se face acum doar într-o clădire micuţă ce adăpostea, în perioadele de aur, administraţia şi fostul atelier de creaţie. Au dispărut şi cele peste 30 de candelabre unicat din fostele birouri ale administraţiei, s-au schimbat şi racordurile la panoul electric central, s-au oprit şi producţiile record. Senzaţia pe care o ai la intrare este aproape de ce ai simţi dacă ai fi acceptat să vizitezi vreuna din casele mari de pantofi de afară. Se lucrează manual în proporţie de peste 80%, fiecare om îşi ştie rostul şi meseria. De altfel, oricare dintre cei 68 de muncitori care fac producţie ştie să execute mare parte din operaţiunile presupuse de producerea unui pantof, aşa cum arată Eugeniu Cicoare, directorul tehnic al Guban. Care pantof trebuie să aibă 100 de

cusături, nu’ş ce detalii pe talpă şi, musai, să aibă „calapodul Guban”, cel care, mai spune directorul, face diferenţa faţă de tot ce există pe piaţă – îi asigură comoditatea. „Căci, la ce bun, nu”, se întreabă el, „dacă ai un pantof frumos, dar cu care nu poţi sta toată ziua în picior?” Şi totuşi, din fosta fabrică, acum atelierul Guban, pot ieşi pe zi, în funcţie de model, de complexitate, şi 200 de perechi de încălţăminte.

MIZE MARI „Am făcut 108 modele, fix, pentru că atât au putut să facă designerii noştri. Dacă ar fi putut mai mult, am fi scos mai mult”, explică Marius Ion, administratorul Guban. Garnitura Guban include peste şase designeri, printre care şi un italian şi două nume, celebre pe piaţă, de creatori

locali – Mihaela Glăvan şi Alexandru de la Condur. „În felul acesta testez piaţa, să văd ce vrea. Mai mult, din vară, vom face şi producţie de pantofi pentru copii. Sunt în testări”, repetă Marius Ion, cel care a primit pe mână fabrica de la Timişoara din partea acţionarului majoritar, fondul de investiţii NCH, ca să „facă ceva cu ea”. Nu avea experienţă, dar, cum spune, a luat-o de jos, a colindat ţara, a vândut pantofi în târguri, a vorbit cu oameni din branşă şi a ajuns la concluzia că Gubanul îşi poate recăpăta lustrul de odinioară. Dacă i se aplică „crema” potrivită. Din formula chimică întocmită de Marius Ion fac parte: repoziţionarea pantofilor Guban – „vrem să oferim produse emblematice”, cu accentul pus pe calitatea pe care făbricuţa de la Timişoara o poate oferi – „pantofii Guban sunt şi vor fi de cea mai bună calitate,

confort, material, vor avea talpa acoperită de branţ cu silicon ca să se muleze pe picior, vor fi executaţi din cea mai bună piele”, după cum enumeră Ion supersenzaţiile unei experienţe Guban; vânzarea on-line; creşterea numărului de magazine proprii, dar şi permanentizarea aşa-numitelor ediţii limitate – pantofi executaţi din anumite piei speciale, cu dimensiuni mici, din care se fabrică un număr redus de pantofi. „Alea sunt. Nu avem cum să facem mai mulţi pantofi, pentru că nu găsim mai mult de unu-doi metri pătraţi de piele”, explică Ion.

Sus

68 de „maeştri“ pantofari mai păstrează tradiţia „calapodului Guban“ Dreapta sus

După prezentarea de la Milano, modelele se pregătesc să intre în producție. Designerul face ultimele ajustări.

REACŢIA GUBAN „Câtă vreme nu ai magazinele tale proprii prin care să controlezi vânzările, este puţin probabil să reuşeşti”, comentează Octavian Costescu, managerul firmei de consultanţă No Cost,

business story

Foto: Sebastian Tătaru

ANUL ACESTA, NE VOM CONCENTRA PE VÂNZAREA ONLINE; CREŞTEREA NUMĂRULUI DE MAGAZINE PROPRII. VREM SĂ RECÂȘTIGĂM PIAȚA.

fost country manager Nike şi Lotto, cu experienţă pe zona retailului cu branduri italieneşti. Afirmaţia este întărită de Ion: „Deocamdată, singurele magazine proprii sunt în mallurile din Bucureşti şi Constanţa şi cel de la poarta fabricii. Dar intenţionăm să ne deschidem un nou magazin în zona Moldovei, să îl refacem pe cel de la Timişoara şi să intensificăm colaborarea cu cele două magazine exclusive Guban, din Piteşti şi Baia Mare. De asemenea, vrem să punem accentul pe zona on-line, unde s-a dovedit că există un apetit foarte mare.” Nu îşi doreşte să iasă din mallul Băneasa din Bucureşti, pentru că acolo are vânzare – „ne-am format deja, în doar şase luni, o clientelă fidelă”, şi pentru că nu consideră că în Capitală, la momentul de faţă, există cu adevărat o arteră comercială, aşa cum se întâmplă în alte capitale europene. „NCH deţine spaţii comerciale şi pe Calea Victoriei şi în zona Dorobanţi, pe bulevardul Unirii... Dar unde nu avem?! Doar că nu e trafic. Nu cred că am reuşi să ne atingem obiectivele”, explică administratorul Guban, care este şi membru în boardul

fondului de investiţii ce deţine făbricuţa. În plus, aminteşte el în treacăt, intenţionează să regândească relaţiile cu magazinele ce revând produsele Guban: „Vom lucra pe bază de comenzi ce se vor plăti cu o anumită sumă în avans. În momentul în care m-ai plătit, îţi bag comanda în fabrică. Când e gata, plăteşti diferenţa. Şi, în felul acesta, da, îţi dau un preţ mai bun. Nu cum doresc ei – să mă plătească la 90 de zile după ce au ridicat marfa.” „Dacă respectă ce şi-a propus, nu prea are cum să dea greş. Practic, intenţiile Guban se aliniază cu tendinţa de reconsiderare a brandurilor româneşti în mintea consumatorilor, în alegerile lor”, este de părere Octavian Costescu. Pentru anul acesta, Guban şi-a bugetat o cifră de afaceri de peste 1,5 milioane de euro. „Potenţialul firmei este mare, mult mai mare decât atât”, comentează reprezentantul Guban, Marius Ion. „Să vedem însă ce va zice piaţa”, conchide el. Dar, hei, anul de-abia a început şi Guban are multe modele de vânzare!

SCURT ISTORIC „Arta Guban” – simbolul eleganţei şi comodităţii în anii ’80 – a fost invenţia unui Guban, Guban Blaziu, pe numele lui. Aventura lui a pornit de la o cremă de ghete,

dar l-a dus către o fabrică de pantofi şi candelabre. 1935 – cu un singur angajat și cu o cremă de pantofi, inventată de Guban Blaziu, începe istoria Guban. 1937 – Guban Blaziu pune, împreună cu doi parteneri de afaceri (Kaldory şi Kovacs), bazele societăţii „Guban”, urmând ca, mai târziu, în 1940, aceasta să primească caracterul de fabrică. 1952 – Guban Blaziu donează atât brandul, cât şi fabrica, în schimbul promisiunii că va rămâne pe viaţă la conducerea firmei. Statul român se angajează să investească masiv în dezvoltarea întreprinderii. Se schimbă şi numele în Întreprinderea Industrială de Stat Fabrica de Produse Chimice şi Încălţăminte „Bela Breiner”. În ’63, devine „Fabrica de Încălţăminte şi Mase Plastice Victoria”. 1959 – trece de la producţia de cremă de ghete la cea de pantofi. În acest an este realizată prima pereche de pantofi marca Guban. Până atunci se produseseră doar creme şi soluţii de lipit. 1996 – se privatizează, fiind cumpărată de mare parte dintre angajaţi. 2007 – Guban este preluat de fondul de investiţii NCH, fostul Broadhurst. „Noi deţinem 86% din acţiuni, celelalte fiind în continuare deţinute de peste 1.000 de acţionari”, explică Marius Ion, administratorul Guban şi membru în boardul NCH.

This year, Guban is trying to rewrite history. It prepared, as it never did and like no other shoe manufacturer, exactly 108 models, wishing to regain its positions on the market. It plans to increase the number of outlets, to sell on-line, and, if everything goes well, to expand the factory and hire more employees. Will it succeed? „If it follows the plan, it cannot fail. Basically, the intentions of Guban align with the tendency to reconsider the Romanian brands in the minds of the consumers, in their choices”, says Octavian Costescu, consultant, with over 20 years experience in retail with Italian brands. For this year, Guban budgeted a turnover of over 1.5 million Euros. „Their potential is high, much higher than that”, commented the representative of Guban, Marius Ion. „Anyway, let us see what the market says”, he concluded. But hey, the year has just started and Guban has a lot of models for sale!

resurse umane

Dreapta

„Păi, unul dintre lucrurile serioase pe care le-am făcut în ultimii 20 de ani a fost să visăm la următorii 20. Doar ce ne-am făcut încălzirea! Acu’ să ne vedeţi“, spune Răzvan Ogîrcin, managing partner al AIMS Timişoara.

AIMS Timişoara la 20 de ani: „Încă nu aţi văzut nimic. Abia ne facem încălzirea.” Trei oameni, cu o medie de vârstă de 23 de ani, au pornit, acum 20 de ani, un business, pentru care piaţa nu era pregătită – executive search. La început „exotici”, „copii simpatici” şi „interesanţi”, cei trei conduc acum una dintre firmele cele mai cunoscute şi mai de încredere din Banat şi Ardeal în domeniul resurselor umane. Spun că, peste 20 de ani, se văd într-un mediu de afaceri mult mai sănătos, la crearea căruia vor continua să pună şi ei „umărul”. n Business Days Magazine

„Când a început totul? Vara, prin iunie, pe la ora nouă şi cinci... cred”, spune Răzvan Ogîrcin, acum managing partner al AIMS Timişoara. „Am fost recrutat de prietena mea de suflet – Mihaela Perianu, managing partner AIMS România şi Dale Carnegie, pentru a deveni antreprenor. Cred

că aş fi eşuat lamentabil în orice poziţie de angajat şi tot la antreprenoriat ajungeam”, începe Ogîrcin povestea. Au pornit cu mult entuziasm, după cum povestesc, deşi piaţa „lipsea cu desăvârşire”, întrun apartament cu două camere, nedecomandat, cu un training intensiv

şi o franciză americană de recrutare – Snelling Personnel Services. „Neam prins în secunda unu că am învăţat să livrăm un serviciu pe care nu îl cerea nimeni şi pe care îl înţelegeau şi mai puţini”, râde Răzvan Ogîrcin. Aşa încât cei trei se „apucă” să educe piaţa, pentru ca,

astfel, să facă rost de clienţi. „Cumva, trebuia să emitem şi noi o factură din când în când”, constată Ogîrcin. Şi miracolul s-a produs. „După luni de pionierat acerb şi prezentări nenumărate, în care eram catalogaţi ca exotici, copii simpatici, cel mult interesanţi, am început să avem

resurse umane

Reţeta de succes a AIMS Răzvan Ogîrcin ţine foarte mult la reţeta sa de business, pe care o califică ca fiind „sănătoasă”, „cu ingrediente de maxim bun-simţ”. Iată cum sună ea, în viziunea celor de la AIMS. 1. Oameni excepţionali, fără fiţe, dar cu multă curiozitate şi mult chef de învăţare. 2. O bătalie de reinventare permanentă. Creativitate. Libertate maximă de exprimare. Ştim toţi – dacă parcăm, tragem storurile. Dacă nu ni se mai aprinde entuziasmul în priviri, ne apucăm de altceva. 3. Căldură. Umor. Integritate. Compasiune. Altruism. Dorinţa de a fi în avangardă. Implicare până în plăsele. Împărtăşirea succesului şi a eşecurilor. Ai întotdeauna un umăr pe care să plângi, dar şi cu cine să râzi în hohote. Se găseşte câte cineva şi pentru o mică ceartă terapeutică, aşa, de mini-exorcizare. 4. Cireaşa de pe tort – cum ziceam – bun-simţ! Musai mult bun-simţ. Musai.

Foto: Sebastian Tătaru

clienţi, astfel încât primul an l-am închis cumva pe break-even, adică tanda pe manda, pe româneşte spus”, narează Ogîrcin.

ETAPA CONSACRĂRII La trei-patru ani de la înfiinţare, odată cu maturizarea mediului de afaceri şi cu apariţia multinaţionalelor care „ştiau exact ce oferim şi ce să ceară de la noi”, începe „dansul adevărat” şi, concomitent, şi creşterea businessului. „În perioada 1997-2000, au explodat cu adevărat investiţiile străine: mai întâi FMCG-ul (bunuri de consum cu o mişcare rapidă – mâncare, produse de igienă etc. – n.red.), apoi industria high-tech, telecomunicaţiile, băncile, automotive. Şi, mai recent, comoara IT-software. Se atrăgeau

echipe întregi de management, se făceau campanii de recrutare în masă – pentru un singur client am recrutat peste 2.000 de angajaţi în mai puţin de doi ani, poziţii manageriale adevărate. Iar atunci când explozia a avut loc, pe noi ne-a găsit perfect înarmaţi să îi facem faţă”, explică Ogîrcin. În aceeaşi perioadă, partenerii renunţă la franciza americană, care, spun ei, le oferea prea puţin spaţiu de mişcare şi se afiliază la AIMS, una dintre cele mai mari reţele de firme de consultanţă independente specializate în sectorul resurselor umane. Cresc şi echipa, de la 7 la 20, dar şi numărul serviciilor oferite: se apucă să facă şi training, consultanţă, coaching, studii de salarizare, centre de evaluare, analize diagnostic. „Aproape cu

fiecare dintre aceste servicii am fost primii pe piaţa regională. Chiar ne plăcea. De fapt, ne mai place. Mult.”, adaugă partenerul AIMS Timişoara.

ETAPA DE MENŢINERE „Noi vrem ca AIMS Timişoara să însemne mai mult decât servicii punctuale. Poate părea pompos – artizanatul de menire, dar noi chiar luăm în serios viziunea asta, la modul cel mai riguros şi asumat”, spune Răzvan Ogîrcin. Acum, AIMS asigură consultanţă, training, studii de salarizare, coaching, mentoring, executive search, centre de evaluare, diagnoze de cultură organizaţională. „Ce dorim este ca aceste lucruri să fie doar instrumente în slujba unui deziderat mult mai ambiţios – armonizarea oamenilor cu organizaţiile din care fac parte. Vrem să punem umărul la construirea unor culturi organizaţionale sănătoase, benefice, durabile, în care oamenii să îşi valorifice talentul şi potenţialul”, mai spune el. Până la acest moment, AIMS a fost artizanul de menire pentru foarte mulţi clienţi. Cam 80% din portofoliul de clienţi sunt companii multinaţionale, foarte multe din industria automotive, IT, logistică, telecomunicaţii, companii de producţie.

PLANURI DE VIITOR „Păi, unul dintre lucrurile serioase pe care le-am făcut în ultimii 20 de ani a fost să visăm la următorii 20. Doar ce ne-am făcut încălzirea! Acu’ să ne vedeţi”, se amuză partenerul AIMS. Spune că nu are planuri spectaculoase de volum, nu a avut niciodată, şi că ceea ce îşi doreşte echipa AIMS este să aibă creşteri spectaculoase de calitate şi expertiză. „Suntem genul de oameni care doresc să lucreze de la nouă la cinci după-amiaza cu maximă plăcere şi dedicaţie, iar la cinci să rupă uşa, zburând către familii, pasiuni, cărţi, natură, sport sau...

Servicii Cifra de afaceri a AIMS a fost în creştere constantă, 10-15% în ultimii trei ani. Ca structură, preponderent, veniturile vin din zona de consultanţă, studii de salarizare şi training şi doar 30% din zona de executive search. AIMS oferă servicii de: - Training, Coaching - Studii de salarizare - Consultanţă: centre de evaluare, diagnoze de cultură organizaţională, consultanţă HR - Executive Search

lene. Pentru ca, impregnaţi cu armonie şi echilibraţi, să reluăm cu aceeaşi intensitate «dansul profesional» în ziua următoare. Tot până la cinci. Ok, cu câteva excepţii anuale. Şi munca este o pasiune, dar doar una între multe altele.”

Three people, with an average of 23 years old, started a business 20 years ago, for which the market was not yet prepared – executive search. At first ‘exotic’, ‘nice’ and ‘interesting’ kids, the three now run one of the best known and reliable companies in Banat and Ardeal. They say that in 20 years now, they see themselves in a much healthier business environment, which they will have also helped creating. „We want that AIMS Timişoara become more than punctual services. It may seem pompous – purpose-driven craftsmanship, but we really take this vision seriously, and in the most serious and committed manner”, says Răzvan Ogîrcin. Now, AIMS provides consultancy, training, salary surveys, coaching, mentoring, executive search, assessment centres, and organisational culture diagnosis.

opinie legală

Noua lege privind vânzarea și cumpărarea terenurilor agricole din extravilan – cum putem armoniza provocările?

n Eva Forika Asociat Senior și coordonatorul biroului NNDKP de la Timișoara

Pe scurt, noua lege instituie un drept preferenţial la cumpărarea acestor terenuri în favoarea coproprietarilor, arendaşilor, proprietarilor vecini, precum şi statului prin Agenţia Domeniilor Statului şi acesta poate fi exercitat de către titulari în ordinea de mai sus, la prețul și cu respectarea tuturor celorlalte condiții din oferta vânzătorului. Oferta de vânzare se afișează la primăria pe raza căreia se situează terenul în cauză și pe website-ul acesteia timp de 30 de zile, termen în care titularii dreptului de preempţiune vor trebui săşi manifeste intenţia de cumpărare. În acest interval, oferta va fi publicată timp de 15 zile şi pe siteul structurii centrale sau teritoriale a Ministerului Agriculturii și Dezvoltării Rurale (MADR). Dacă s-a exercitat dreptul de preempţiune în termen, vânzarea se va putea realiza pe baza avizului final eliberat de către MADR pentru vânzarea suprafeţelor de peste 30 hectare sau de către structurile teritoriale ale acestuia pentru suprafeţe de sau sub 30 hectare. În caz contrar, terenul se poate vinde pe baza adeverinței emise de către primăria competentă teritorial. Impactul imediat este acela de întârziere în derularea tranzacţiilor cu terenuri agricole în extravilan cu minim 35-45 de zile.

Deşi implicațiile largi ale noii legi vor putea fi evaluate cu adevărat numai după analiza coroborată a acesteia cu normele sale metodologice şi aplicarea acestora în timp, câteva tendinţe se pot desprinde din chiar textul actului normativ. Transparenţa ofertelor de vânzare a terenurilor din extravilan interferează major cu posibilitatea aplicării unor strategii de tranzacţionare normale și poate conduce la o uniformizare și, ulterior, escaladare a preţurilor pentru terenurile prezumptiv atractive pentru mai mulţi interesaţi. Prin unificarea parcelelor s-ar putea evita blocarea vânzării-cumpărării unui teren format din mai multe parcele prin exercitarea dreptului de preempţiune cu privire la o parcelă. De asemenea, cei interesaţi vor putea opta şi pentru scoaterea terenurilor din circuitul agricol, ieşind astfel din sfera de aplicare a legii înainte de vânzarea acestora. Numărul tranzacţiilor condiţionale ar putea creşte şi, în consecinţă, şi presiunea de a elimina piedicile administrative cu privire la înregistrarea în cartea funciară a acestor operaţiuni (permise de lege) s-ar putea intensifica. Cumpărătorul beneficiază de o protecţie sporită prin prisma definirii exigenţelor bunei-credinţe. Conform legii, simpla

solicitare şi utilizare a certificatului de carte funciară face dovada deplină a bunei-credinţe asupra calităţii de proprietar a vânzătorului. Norma protejează atât părţile contractului, cât şi notarul instrumentator al vânzării. Rămâne de clarificat dacă prin certificat de carte funciară se înţelege extrasul de autentificare sau un alt document de carte funciară. Cumpărătorul va putea obţine o hotărâre judecătorească ce ţine loc de contract de vânzare-

cumpărare numai pe baza unui antecontract autentic şi va trebui să dovedească şi îndeplinirea procedurii prevăzute de Legea nr. 17/2014. Norma nu stipulează că prevederea s-ar aplica şi antecontractelor referitoare la alte imobile decât terenurile agricole în extravilan. Iată câteva potenţiale modificări ale mediului de afaceri şi nu numai, ca urmare a adoptării Legii nr. 17/2014. În ce măsură vor duce ele la atingerea scopurilor declarate de

legiuitor la adoptarea legii rămâne de văzut şi de trăit. Cert este că, aparent, cetăţenii străini, apatrizii şi persoanele juridice de naţionalitate străină vor putea dobândi terenuri agricole situate în extravilan fie în condiţii de reciprocitate, şi cei din afara UE pe baza unor tratate internaţionale, fie ca şi până în prezent, prin intermediul unei societăţi române înfiinţate în acest scop. Doar că vor trebui să respecte şi ei, ca şi noi, procedura prevăzută de noua lege.

turism

3X4

Dinamismul unui oraș se citește și în numărul de stele hoteliere. Când „vizitează” Timişoara, Business Days se cazează la... n Business Days Magazine

Cu o experiență de peste 12 ani în domeniul hotelier, Ambassador Hotel Timișoara (4* - membru al lanțului Best Western) este pregătit să satisfacă, prin standardele înalte de excelență, și cele mai sofisticate gusturi. Fiecare cameră este decorată diferit, într-o cromatică aparte, și oferă facilități extra: wi-fi gratuit, parcare păzită, jacuzzi, room service non-stop, sală de fitness, masaj, saună, spălătorie și un personal mereu binedispus! Hotelul, considerat printre cele mai bune

din rețeaua BestWestern este preferat de diferite personalități și, spre exemplu, se mândrește cu faptul că Prințul Paul de România se cazează aici ori de câte ori ajunge în zonă. Fie că vei fi oaspete pentru o noapte, pentru o zi de conferință, pentru o cină de afaceri sau doar pentru o cafea, la hotel Angellis (4*) vei găsi un unui standard ridicat al serviciilor, cu o atenţie permanentă la detalii. Hotelul se găsește la 5 minute de centrul orașului, în imediata apropiere

a unor repere majore: Teatrul și Opera Naționala, Catedrela Mitropolitană, Prefectura Judetului, Cercul Militar, centrul comercial Iulius Mall. Hotelul dispune de 50 de camere elegante, apartamente şi executive class / apartamente prezidențiale. Restaurantul Bavaria este specializat în arta culinară bavareză şi internaţională. Centrul de conferințe are o sală dotată cu echipament modern de sonorizare și vizualizare, pentru 30 - 150 persoane, cu diferite posibilități de amenajare.

Siluetă de referință în peisajul arhitectonic al Timișoarei, complexul North Star Continental Resort (4*) se găsește în centrul orașului vechi, lângă Parcul Civic și Ceasul Floral. Câștigător al unui certificat de excelență din partea Trip Advisor ( 2012), hotelul are o suprafață de 1.500 mp, în care oferă o gamă completă de servicii: 164 de camere, 3 restaurante cu specific internațional și românesc, centrul de conferințe, terasa cu piscina de exterior, lobby bar, salon de infrumusețare și întreținere corporală, night club, centru de forță și fitness, centru rent a car plus un casino. Hotelul se mai mândrește cu cei doi maeștri în arta culinară, care dau o nota aparte operelor din farfurie.

FEEL THE POWER OF WORD Afacerea ta, fără bariere lingvistice Provocarea globalizării aduce cu sine nevoia unei comunicări multilingvistice. Într-o perioadă dificilă din punct de vedere financiar şi economic, Hieroglifs Translations sprijină afacerea ta în România şi peste hotare, oferind o gamă largă de combinaţii lingvistice la preţuri avantajoase, fără a pierde din vedere calitatea produsului. Serviciile de traducere, interpretariat şi cursurile de limbi străine sunt mândria agenţiei noastre, care efectuează şi lucrări de DTP, voice-over şi transcriere în Braille.

lecții

Acceleratorul de vânzări – o şansă pentru tinerii aflaţi la început de drum În a doua jumătate a lunii aprilie, platforma Business Days lansează Acceleratorul de vânzări, un nou proiect menit să îi susţină pe tineri în dezvoltarea lor profesională şi antreprenorială.

Cu un concept inedit pentru România, Acceleratorul de vânzări este un proiect ce are rolul de a-i ajuta pe tinerii talentaţi în arta vânzărilor să-şi dezvolte abilităţile într-un amplu program de pregătire teoretică şi practică desfăşurat pe durata unui an, până la un an şi jumătate, pe trei arii mari de competenţă: vânzare, negociere şi business networking. Programul este dedicat tinerilor absolvenţi de facultate sau de liceu, care au până în 30 de ani şi care consideră că au talent în vânzări. Aceştia vor fi susţinuţi cu programe de training şi sisteme de lucru profesioniste să-şi crească exponenţial potenţialul şi profesionalismul în arta vânzărilor. Îi vom ajuta ca la finalul programului să poată să profeseze cu succes în domeniul vânzărilor sau să-şi întemeieze propria afacere cu şanse mari de succes pentru că vor stăpâni, din punctul nostru de vedere, trei dintre cele mai importante abilităţi necesare pentru a avea succes în afaceri astăzi.

PROIECT PILOT DESFĂŞURAT ÎN TIMIŞOARA, CLUJ, IAŞI ŞI BUCUREŞTI Proiectul se va desfăşura în cele patru oraşe în care este prezent şi Business Days: Timişoara, Cluj, Iaşi şi Bucureşti. Dintre doritori, vom selecta nouă candidaţi pentru fiecare oraş, în total 36 de persoane, care vor intra într-un assesment center unde vor fi testate abilităţile

de relaţionare, vânzare şi negociere. Dintre cele 36 vor fi acceptate în program 12 persoane, câte trei pentru fiecare oraş/regiune. Cei 12 finalişti vor parcurge cele patru etape ale programului. Fiecare etapă începe cu un training de două zile dedicat celor trei abilităţi, urmat de o perioadă de practică pe platforma Business Days. Fiecare va avea anumiţi indicatori de performanţă de atins şi la finalul fiecărei etape se va da un test, care trebuie trecut pentru a te califica în etapa următoare. Pentru

cei mai buni dintre ei, care au rezultate excepţionale, există posibilitatea să primească burse lunare. La finalul celor patru etape va exista un examen în urma căruia finaliştii vor primi o certificare ca profesionişti în vânzări, negocieri şi business networking. Cei mai buni patru absolvenţi vor avea posibilitatea de a rămâne alături de echipa Business Days, în departamentul de vânzări şi vor beneficia de diverse oportunităţi prin platforma Business Days. Ceilalţi vor putea să colaboreze

Sus

Acceleratorul de vânzări este un proiect ce are rolul de a-i ajuta pe tinerii talentaţi să-şi dezvolte abilităţile de vânzări, negocieri și business networking

în continuare cu platforma Business Days şi vor avea beneficii speciale pe viaţă, cum ar fi: acces la toate evenimentele Business Days, facilităţi pentru promovare, recomandări şi oportunităţi generate de platformă. Dacă proiectul pilot va avea succes, va putea fi realizat şi în alte oraşe. Ne aşteptăm ca acesta să contribuie la creşterea şanselor tinerilor de a avansa în carieră sau de a lansa pe piaţă, cu succes, o afacere, fiind ajutaţi să-şi dezvolte abilităţile esenţiale în acest sens.

Foto: n Business Days Magazine

n Laszlo Pacso Manager proiect Business Days

analitics

WE ARE THE ONLY ONES THAT CAN BECOME A CARGO HUB FROM ROTTERDAM TO CONSTANȚA. WE ARE THE ONLY POLE OF OVER 500,000 INHABITANTS BETWEEN BUCHAREST, SOFIA AND BELGRAD. THE INVESTMENTS THAT WE NEED ARE THE ONES THAT NO LONGER NEED WORKFORCE, BUT RATHER ARE BASED ON TECHNOLOGY. Gheorghe Falcă, mayor of Arad

The „Conurbation“ experiment

Timișoara and Arad, the most Western cities of Romania, might teach a long-term vision lesson, through an integration of interests. n Anca Doicin Editor in chief Business Days Magazine

One is declared as having national importance and the other to be one of inter-county importance. One has an image scope greater than the other one, which however has a much more generous geographical opening than the first one. But, altogether, between the two cities there are more things that bring them together than set them apart. Even if only the fact that next to one there is Șag and next to the other there is Șagu. A piece of news in Timișoara made a stir at the end of the last year - the mayor Nicolae Roby refused to approve, on pollution reasons, a consistent investment that would have led to the creation of 850 jobs. „I wouldn’t want to

name. The factory involved a rubber insertion and people admitted there would be pollution, even if within acceptable limits, but we closed negotiations with them”, declared the mayor in a press conference, adding that the investor didn’t want to choose an alternative location in the county. The news gave birth to two questions - is Timișoara in the position to cock its nose at the smell of investors? The answer is yes, as weird as it might seem in Romania nowadays the city along Bega has an unemployment rate of less than 3% sustained by strong investors who have development plans as well, in fields as clean as possible (recently, the President

of the Alcatel-Lucent group announced perspectives of growth in the number of employees in Romania, especially at the well-known research and development center in Timișoara). The city wants to focus on technology, future, so there wouldn’t be any reason to lower its sights, especially when, frankly, it already has a polluter whom, being an important investor, would be difficult to ask to move. The German group Continental has just admitted that something must be done regarding the smell around the tire factory in Timișoara. The problem cannot be overlooked, but the Germans already exceeded 2,000 employees in the city at the tire factory, also having 800

people at the electronic components factory. If the issue of rejecting the investment seemed to a certain extent solved, within the above press conference, mayor Robu couldn’t avoid asking - is it possible that our town might have lost the investment to the city of Arad? Because, at the same time, the local pride was flamed by the mayor of the neighboring city, Gheorghe Falcă, through the announcement that a Swiss owned company opened a factory of components for helicopters, in the Western Industrial Area of Arad. The two mayors didn’t want to nurture the speculations (maybe we are talking about two different investments, maybe about

analitics

interests? This is the question before talking about the future story of the two cities, citing thus a classic Dickens title!

THE COMPROMISE The sensational that I was talking about is that, until now nobody has tried a compromise between local administrations in view of developing together an assembly of administrative units. It would be more than that which are now the Regional development Agencies, in our case Western RDA (composed of Arad, Caraș-Severin, Hunedoara, Timiș - observing the officially, politically correct alphabetical order). The process is not at all simple, if we think only of one case (not at all hypothetical) indicated in the mentioned Study: „the growth of the Arad International Airport capacity to a million

passengers per year would be an investment hard to bear for the Arad community’s budget and inefficient from an economic point of view, considering the number of flights and transited passengers, since the Timișoara International Airport situated at a distance less than 50 km already exceeded this threshold and is the second largest in the country. In this context, the optimal approach would be the modernization of Timișoara airport and facilitation of the population’s access from Arad area to it, fro example through a high speed metropolitan train, which would fulfill several complementary functions (workforce, pupils or students commuting)” When we �re talking about mistrust, we’re leading The study summarizes the challenges (to be understood impediments) of creating an integrated

WE HAVE A MORE SUSTAINED ACTIVITY FOR INTERNATIONAL PROMOTION. IN 2013, TIMIȘOARA PARTICIPATED FOR THE FIRST TIME IN THE INTERNATIONAL TOURISM FARE IN BERLIN. THIS YEAR, WE WERE, FOR THE FIRST TIME, AT THE VIENNA TOUR AS WELL.

Nicolae Robu, mayor of Timișoara

the same one), the truth is that this event is still a sign that the Conurbation experiment announcing at the Western border will be a very interesting one, even if we are looking at it through the sensational point of view.

Technically, we are dealing with an agglomeration Thus, Conurbation represents an assembly of cities that, up to a certain moment, developed independently, are large cities (with a certain density), close to each other that they deal with common issues (transportation, economic development, power and utilities infrastructure development, environment arrangement and protection. It is a definition taken from the „Study of the potential regarding the

development of municipalities Timișoara and Arad” carried out last year within the Western Development Agency, through the European Fund for regional development. From the start, the study builds on the premise that the Timișoara-Arad urban area „has all characteristics of a conurbation”. The technical characteristics are fulfilled, because the two cities aren’t large enough to be county capitals, and together with the neighboring villages gather over 650,000 inhabitants (the largest agglomeration after Bucharest) and are at only half an hour of walking distance, after they were connected by the highway (for comparison, one cannot cross Bucharest from north to south in half an hour!). But are the cities connected by common

CONURBATION REPRESENTS AN ASSEMBLY OF CITIES THAT, UP TO A CERTAIN MOMENT, DEVELOPED INDEPENDENTLY, ARE LARGE CITIES (WITH A CERTAIN DENSITY), CLOSE TO EACH OTHER THAT THEY DEAL WITH COMMON ISSUES „Study of the potential regarding the development of municipalities Timișoara and Arad”, carried out last year within the Western Development Agency

Uper left

Arad City Hall Uper right

Timișoara City Hall

urban system, and these are related to the word trust. Rural communities near the cities will not trust that the funds for investments will also reach them, -isn’t it-, and their needs are big; the inhabitants of a city will not appreciate that part of their money for transport and schools already little compared to their need - will go to the other city as well; city halls will not tolerate easily the autonomy loss in spending the local budget ( because they will have to negotiate with the other city halls), and this might affect their political image in the eyes of the voters that have their own specific needs. It appears that there is one solution - transparency and redefining „real” needs: the need of jobs, school, mobility, culture...all in all, the need to manage public money more efficiently.

analitics

Case study: when too much school spoils efficiency! n Anca Doicin Editor in chief Business Days Magazine

Foto

Gheorghe Falcă, mayor of Arad City

Today, Timișoara offers the only university in Romania in the top 200 of the best specializations in the world, according to the QS World University Rankings by Subjects 2014 - West University, for the specialization Foreign languages. No doubt, at least at national level, Timișoara,

with its four public universities, remains a benchmark for academic standards as far as basic fields are concerned - polytechnics, medicine, social sciences. At a stone’s throw, Arad is also a university center, built in the ‚90s on the structure of the institute of engineers. (Obviously,

in both cities, there are both higher and private education - three units in Timișoara and one in Arad). The issue isn’t that these two centers are competing - on funds and educational competencies - but that they are first of all competing with the economic reality! „Currently in Arad there are two physical education faculties, two journalism faculties, but, on the other hand, there is no educational unit to prepare electromechanics. There are some that prepare only mechanics or only electricians. They don’t combine the two specializations, as the market requires. We are going round in a circle, to not disappoint the families that want to see their children graduating university and not necessarily employed in the labor market” says huffily mayor Falcă. I think the former true assistant engineer institute would do us good! The truth is that both Arad and Timișoara go desperately after the old vocational schools, with city halls entering into various partnerships with employers to bring back the mechanic title to the place it deserves (and which the market demands). The other day for example, the freight car producer Astra Rail Industries from Arad was looking for over 200 welders and locksmiths, for wages from 1,375 to 2,700 lei, plus food vouchers and holiday bonus. The representatives of factory were pointing to the other side of the

shield for the Western region „we practically don’t find anymore enough qualified workers, because most of them left to work abroad”. In other words, being at the border, investors come more easily but it is also more easily to lose artisans. So, again, new solutions must be invented!

INTEGRATION IN THE REALITY Maybe here also, we need a ..more special conurbation experiment. Maybe we need a integration of some environments which, at least until now seemed each on its way independently - school and business environment, the real world. Yes, there will always be a mathematics and physics school. Or philology school ( a sort of independent citadel, with distinct personalities) but... „it’s time to prepare for the paradigm change” says Ovidiu Megan, the dean of the Faculty of Economy and Business Administration from the West University of Timișoara. „Faculties should manifest more... business-like. They are not just the place where courses and graduates are supplied: teachers must be more preoccupied with attracting good students from the country and abroad, so as to become globally known, then adapt to the companies’ requirements, to anticipate and thus to prepare the students’ „employability”..

analitics

Independent plans for attracting investors Timișoara*

Arad**

De minimis support scheme (diminishing up to 100% the taxes for buildings and land)

Support in obtaining quickly the permits issued by the City Hall

Business incubator (Incubox)

Advice and support with third party institutions relations

Housing granted on professional criteria also, to motivate the young from university/vocational school environment

Continuing the infrastructure investments

*from declaration, City Hall reports - City Hall objectives ** according to the information from the City Hall's site, investor relations section

IT’S TIME TO PREPARE FOR THE PARADIGM CHANGE. FACULTIES SHOULD MANIFEST MORE... BUSINESS-LIKE.

Foto: Sebastian Tătaru

Ovidiu Megan, the dean of the Faculty of Economy and Business Administration from the West University of Timișoara

Professor Megan can himself be an example for this paradigm change he almost became a local celebrity when in 2005 started the first European financed project at his faculty. Then, for four years he wrote more and more projects, after which he even established a „project writing” department. The latest of these projects focus on the customization of post-university courses. One of them focuses on the formation of consultants for integrated IT systems. It is supported by five German companies, in cooperation with the Big Four ( the largest companies in the advisory field). The theoretical part of the course is held

by the faculty’s professors, after which there are three months of internship at a company. The candidates are selected together with the partners and the company pays the fee for the courses. The second project focuses on the share service center area, where the project manager need appeared.

WINNERS OF POINTS! BRIEF SUMMARY OF ADVANTAGES In Romania people still talk about some urban integrations which, at least technically, would be possible - Brăila with Galați or Deva with Hunedoara. But we are

talking about cities with economic difficulties, captives of industries with uncertain perspectives, that don’t have by far the natural opportunities that Timișoara and Arad have. The two have undergone the classic restructuring of the ‚90s, especially Arad, which lost almost all famous industrial brands ( textiles, lathes, clocks and even dolls). Only that, during the last 10 years (Timișoara a bit sooner) the two cities benefited fully from the unique position, with direct opening to Europe. No doubt that what also mattered was the local characteristic - the educational environment ( especially in

Timișoara), the industrial tradition ( especially in Arad), solid urban civilization, and maybe even the beauty and the cosmopolitanism of the two cities. Only that these classic advantages seem to have reached their limit as development drivers (if we think that the unemployment rate is below 3% in the cities). There is a need for new resources, of something that would send a different message for the future. If we are to summarize the main benefits of the integration, such as they are presented in the study presented by RDA West, there would be the strengthening of the administrative capacity for

an efficient money use, plus a consistent message to future investors. 1. The market effect Timișoara - Arad area would become the second largest area in the country, after Bucharest - Ilfov, with over 500,000 inhabitants and an influence area of over 2 million inhabitants. This sends a stronger message to investors regarding the potential of the sales market. 2. Agglomeration savings, by putting in common budget resources for investments really important for community development. (again, an useful message for investors, especially during crisis periods, when budget resources diminish).

analitics

3. Functional complementarity: Timișoara migrates to high level of competitiveness areas ( IT&C, creative industries, research and development, medical service, etc.), while Arad’s economy will continue to be dominated by the industrial sector (especially the auto parts industry) for which it has a tradition, qualified personnel and good areas for establishing large factories. In this context, Arad might take over part of Timișoara’s industrial functions, so that overall, the urban system continues to be competitive in all types of activities. Complementarity might also manifest in the fields of tourism ( especially considering Timișoara’s candidacy for the 2020 European capital), higher education, medical services. 4. Strengthening the negotiation and lobby capacity at national and European level. For example, Timișoara-Arad might become an urban agglomeration strong enough to adhere to the European network of „secondary metropolises” (Barcelona, Lyon, Munich, Milan, etc.) 5. Information, knowhow and good practices exchange in the field of local governance (for example, regarding accessing European funds) 6. Increasing the capacity to absorb European funds and their impact. For 2014-2020 more funds may be accessed, when important allocations will be directed to integrated territorial investments, such as urban systems composed of several neighboring cities. The integration will also have an impact in avoiding the investments overlaps, and the funds allocated exclusively to the rural environment might have a greater impact on the cities ( for example, by building a center for agri-food products sale in a neighboring village).

Foto

Nicolae Robu, mayor of Timișoara

WATCH OUT FOR COMPETITION! ORADEA, THE CITY TARGETING THE SECOND LEAGUE The integration of the rural areas around the cities is an essential condition for the agglomeration to function as an useful development

instrument and not only a formal combination of localities. The mentioned study offers Oradea as positive example,which currently gathers around itself 12 rural communities in the Metropolitan Area ( ZMO over 250,000 inhabitants),

chronologically this being the first inter community development area from the 12 that appeared in Romania during the last 9 years. Oradea, a city a bit larger than Arad, seems to have realized that a condition for success is that „ where it

depends on you, be the first regarding the services you can offer” says mayor Ilie Bolojan. „For example, we want to be the cleanest city - we already are the greenest city in the country, with 25 square meters parks/ inh., almost as the European norm (26 square meters) - with the shortest term for issuing authorizations, the safest town, we want to have a higher lever of urban development, by covering all white spots from the city, etc. In this way we can climb from the 3rd row on the second row of the large cities”. Oradea also took the initiative to reorganize the professional education, granting annual scholarships to high school students, in partnership with interested employers. „It is a project with a long-term target, that is why we seek to take this preparation system to lower classes as well, in gymnasium”. said Delia Ungur, General Manager of the Industrial Park of Oradea.

Foto: Sebastian Tătaru

analiză

Experimentul „Conurbația” Timișoara și Aradul, cele mai vestice orașe românești, ar putea da o lecție de viziune pe termen lung, printr-o integrare a intereselor. Dacă ajuți la obţinerea unei investiții în orașul apropiat, contribui, de fapt, la prosperitatea orașului tău? Grea întrebare pentru comunitățile care trebuie să învețe să treacă de la nivelul „local” la cel „regional”. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

SIMPLUL FAPT CĂ DOUĂ ORAȘE ŞI-AU PUS PROBLEMA SĂ SE UNEASCĂ E UN SEMNAL BUN, DAR NU SUFICIENT. PENTRU A FI CONVINGĂTOR, PROIECTUL NU TREBUIE SĂ SE FACĂ DOAR PENTRU BANII EUROPENI, CI SĂ SERVEASCĂ INTERESELOR PE TERMEN LUNG ALE COMUNITĂȚILOR. ORGOLIILE LOCALE NU VOR FI DEPĂŞITE DECÂT DACĂ FIECARE VA VEDEA CĂ ARE DE CÂȘTIGAT DIN ACEST PROIECT (INCLUSIV LOCALITĂȚILE RURALE LIMITROFE). Elena Tudose, director de programe Institutul de Politici Publice

O știre din Timișoara făcea senzație la sfârșitul anului trecut – primarul Nicolae Robu a refuzat să aprobe, pe motive de poluare, o investiție consistentă care ar fi dus la crearea a 850 de locuri de muncă. Cu un șomaj sub 3%, Timișoara este într-o situație de invidiat. Își poate permite să strâmbe din nas la mirosul investitorilor! Orașul vrea să se concentreze pe tehnologie, pe viitor, așa că n-ar avea de ce să coboare ștacheta, mai ales că, la drept vorbind, are deja un poluator căruia, investitor important fiind, e greu să-i sugerezi să se mute. Întâmplarea face ca, în aceeași perioadă, la 50 km mai la nord, primarul Aradului, Gheorghe Falcă, să anunțe bucuros că o companie cu capital elvețian a deschis o fabrică de componente pentru elicoptere, în Zona industrială vest. O confirmare a faptului că și Aradul se află pe un val investițional, mai ales pe partea de asamblare industrială. Dar interesant e că, dacă am vorbi

despre aceeași investiție (cea pierdută la Timișoara cu cea câștigată la Arad), am avea un bun exemplu de dezvoltare regională în stil european. În termeni tehnici, i se spune efect de conurbație.

TEHNIC, AVEM O AGLOMERARE Așadar, conurbația reprezintă un ansamblu de orașe care, până la un anumit moment, s-au dezvoltat independent, sunt orașe mari (cu o anumită densitate), apropiate între ele astfel încât să aibă de rezolvat probleme comune (transportul, dezvoltarea economică, dezvoltarea infrastructurii energetice și de utilități, amenajarea și protecția mediului înconjurător). Este o definiție preluată din „Studiul de potențial privind dezvoltarea municipiilor Timișoara și Arad”, realizat anul trecut la nivelul Agenției de Dezvoltare Vest, prin Fondul european de dezvoltare regională.

Studiul pleacă de la premisa că arealul urban Timișoara–Arad „prezintă caracteristicile unei conurbații, împreună cu satele învecinate”, adunând peste 650.000 de locuitori (cea mai mare aglomerare după București) și sunt la doar o jumătate de oră de mers cu mașina, după ce au fost legate prin autostradă. Dar sunt orașele unite și de interese comune? Răspunsul nu e deloc simplu, dacă e să ne gândim doar la un caz (deloc ipotetic) menționat în studiul amintit: în loc să se investească ineficient în creșterea capacității aeroportului din Arad, n-ar fi mai bine să se direcționeze banii spre construirea unui linii de tren metropolitan rapid care să facă legătura cu aeroportul din Timișoara (al doilea din țară ca mărime), tren care ar îndeplini mai multe funcții complementare (naveta forței de muncă, a elevilor sau studenților)? Studiul sintetizează provocările (a se citi impedimentele) realizării sistemului urban integrat,

iar acestea se învârt în jurul cuvântului încredere: încrederea comunităților rurale că nu vor fi uitate la investiții; încrederea locuitorilor unui oraș că le e de folos ca banii lor să meargă și spre investiții în celălalt oraș; încrederea autorităților locale că mai puțină autonomie în cheltuirea bugetului local poate aduce mai mult capital... politic. Soluția pare să fie una singură – transparență în redefinirea nevoilor „reale”: nevoia de locuri de muncă, de școală, de mobilitate, de cultură... în sfârșit, nevoia de a gestiona mai eficient banul public. Revenind la cazul din deschidere, până acum nu știm dacă a fost sau nu aceeași investiție. Faptul că autoritățile locale s-au ferit să intre în detalii arată poate că experimentul conurbației mai are până să fie finalizat. Doar că, cu cât se va întâmpla mai târziu, cu atât potențialele roade vor fi mai mici! Este un lux pe care nici chiar niște orașe în relativă prosperitate nu și-l permit.

strategie

Să înotăm în Oceanul Albastru! Afaceri de tipul Oceanului Albastru au existat de când lumea. Ceea ce este remarcabil acum,este că există un sistem de operare care permite dezvoltarea de aplicaţii. Practic, prin această metodă, aruncăm mitul antreprenorului inovativ, gen Bill Gates sau Steve Jobs, la coş. Sau, altfel spus, intr-o paralelă „muzicală”, oricine va putea deveni compozitor, deşi, poate, nu chiar.... Mozart! n Dan Mocanu Antreprenor, fondator Blue Ocean Disruptive Strategies, TimePal® România și Aperio® Executive Coaching

Sus

Dan Mocanu, fondator Blue Ocean Disruptive Strategies, TimePal® România și Lucian Anghel, managing partner al companiei BSS

Strategia Oceanului Albastru (Blue Ocean Strategy) formulată şi dezvoltată de către profesorii W. Chan Kim şi Renée Mauborgne de la INSEAD a devenit imediat după publicare un best seller. „Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant”, se bazează pe o muncă de zece ani de cercetare a 100 de ani de istorie (1880-2000), fiind analizate 150 de mişcări strategice derulate în mai bine de 30 de industrii. Este aplicată de companii de vârf din lume, mari şi mici, pentru a creea pieţe noi în teritorii virgine, în care competiţia este irelevantă (sau la care competiţia nu ajunge), oferind o valoare excepţională la un cost de producţie scăzut (profit mare). Dacă ne raportăm la strategie, Henry Ford este încă modern. Când el a

intrat în piaţa auto, aceasta era deja plină de producători de automobile de tip boutique, toţi bătându-se pe clienţii bogaţi. Modelul pe care el l-a utilizat este de tipul Oceanului Albastru: a oferit o maşină simplă, un singur model, la un preţ doar de câteva ori mai mare decât o trăsură cu cai şi mult mai ieftină decât a competiţiei, pe care să şi-o poată permite orice angajat. Ca să poată oferi această valoare la un preţ accesibil tututor, a inventat linia de asamblare care îi permitea să scoată un vehicol în trei zile în loc de o lună, timpul standard al industriei în acel moment. Blue Ocean Strategy oferă un sistem de operare pentru genul de inovaţie care schimbă jocul la nivel de industrie. Acest tip de inovaţie l-a adus Microsoft ,când a adus PC-ul în viaţa cotidiană a omului obişnuit

strategie

Din cer, în ocean Pentru prima oară cei mici au la dispoziţie un instrument de care se bucurau doar cei mari. Vom decreta o ZI a Strategiei Oceanului Albastru, dedicată antreprenorilor aspiranţi, în fază de startup sau de creştere accelerată, dar şi antreprenorilor maturi. n Dan Mocanu Antreprenor, fondator Blue Ocean Disruptive Strategies, TimePal® România și Aperio® Executive Coaching

Ziua Strategiei Oceanului Albastru (Blue Ocean Strategy Day) este împărţită în patru ateliere, cu o durată de 90 min, timp în care vei descoperi cât de albastru este oceanul în care ... te scalzi. Cât de albastru este oceanul tău? Noi vrem ca, până la sfârşitul zilei, să devii familiar cu metodologia BOS pentru un ciclu complet de inovaţie, să îţi fie clară abordarea creării unei afaceri noi bazate pe inovaţie în valoare, dar şi să distingi starea actuală a afacerii tale şi să identifici acele posibilităţi de creştere explozivă în condiţiile existente După workshop, ai posibilitatea să intrii în comunitatea antreprenorilor care îşi dezvoltă afaceri de tip Blue Ocean şi să te bucuri de resurse personalizate cu o investiţie materială minimă. Taxa de participare include pe lângă atelierele menţionate, acces gratuit pentru prima lună la platformă dedicată antreprenorilor care îşi fac sau dezvoltă afacerile prin metodologia BOS, instrumente cheie pentru formularea şi analiza de BOS pt iOS şi cartea în limba engleză în format electronic.

1. Aspirant la un Startup: Vrei să îţi faci afacerea ta? Antreprenorii aspiranţi care doresc să îşi pornească propria afacere în viitor, pot evită riscurile de a lansa o afacere care din start să între în competiţie cu afacerile existente, cu potenţial de creştere şi profit mici. Vineri, 4 Aprilie 09:00-10:30 Locaţia Compex Senator & Expovest În această sesiune vei explora: -Dacă vrei să îţi faci o afacere, în ce industrie? -Cine sau ce îţi modelează sau determină strategia? -Cum te asiguri că produsele şi serviciile tale sunt unice? -Cum poţi să schimbi jocul la nivel de industrie? Să crezi un brand global? Cum poţi să devii un pionier ca Apple, Facebook? -Cum poţi să eviţi oceanul roşu al competiţiei modelat de compromisul preţ-valoare, de creşterea cotei de piaţă, de acapararea cererii existenţe de lupta cu competitorii şi să îţi creezi o piaţă nouă întrun ocean albastru, lipsit de competiţie cu creştere şi profit mari, unde competiţia devine irelevantă?

2. Afacere Startup: Eşti cu afacerea la început? Antreprenorii în fază de startup pot să îşi redefinească oferta de valoare, procesul de producţie şi modelul de business astfel încât să se redirectioneze divergent faţă de competiţie spre noi pieţe inaccesibile competiţiei care să ducă la creşteri şi profit mari Vineri, 4 Aprilie 11:00-12:30 Locaţia Compex Senator & Expovest Deja ai făcut saltul...unde te afli? În acvariu, în piaţă existenţa limitată de pereţii acvariului, în spaţiul roşu al competiţiei în care te lupţi împreună cu competitorii tăi pentru aceleaşi resurse? Sau în oceanul albastru într-o piaţă nouă, într-un spaţiu virgin la care competiţia nu ajunge sau este irelevantă?

În această sesiune vei explora: -Cine sau ce îţi modelează sau determină strategia în industria ta? Piaţa? Clienţii existenţi ai industriei? Liderii de piaţă? -Cum poţi să îţi asiguri creşterea şi profitul şi să te şi diferenţiezi în aceladi timp? -Cum poţi să ieşi din oceanul roşu al competiţiei modelat de compromisul preţ-valoare, de creşterea cotei de piaţă, de acapararea cererii existenţe de luptă cu competitorii şi să îţi creezi o piaţă nouă întrun ocean albastru, lipsit de competiţie cu creştere şi profit mari, unde competiţia devine irelevantă? - Cum poţi să ai o creştere explozivă în condiţiile existenţe?

3. Afacere în creştere: Eşti în plin avânt antreprenorial? Antreprenorii în fază de creştere accelerată pot într-un timp foarte scurt să îşi evalueze afacerea în relaţie cu competiţia, să îşi definească direcţia strategică care să le ofere un avantaj competitiv major, şi să îşi păstreze această direcţie în perioadă de creştere. Vineri, 4 Aprilie 14:00-15:30 Compex Senator & Expovest În această sesiune vei explora: -Deja eşti în plină creştere, ai succes şi vrei să îţi asiguri o creştere şi profit sănătoase pe termen lung? -Sau deşi ştii că ai potenţial, piaţă, şi alte circumstanţe de business te ţin în supravieţuire? -Cum poţi să te repozitionezi, să inovezi în valoare în mod continuu că să îţi asiguri un avantaj competitiv?

4. Antreprenoriatul Matur: Eşti de mult în piaţă? Antreprenorii maturi sau afacerile care deja sunt de mult în piaţă pot să se reinventeze, să creeze noi linii de business care să ofere o valoare excepţională la un cost de producţie scăzut în aceeaşi industrie şi nu numai. Vineri, 4 Aprilie 16:00-17:30 Compex Senator & Expovest În această sesiune vei explora: -Deja eşti în piaţă de mai mult timp, ai succes, dar creşterea şi profitul nu mai sunt cum erau odată? -Simţi că poţi mai mult dar, sinti concurenţa, piaţa, criza, şi alte circumstanţe de business te constrâng? -Produse şi servicii care la un moment dat erau speciale chiar unice au început să devină ceva obişnuit oferit de industrie? -Cum poţi să ieşi din oceanul roşu al competiţiei modelat de compromisul preţ-valoare, de creşterea cotei de piaţă, de acapararea cererii existenţe de lupta cu competitorii şi să îţi creezi o piaţă nouă întrun ocean albastru, lipsit de competiţie cu creştere şi profit mari, unde competiţia devine irelevantă? -Cum poţi să te reinventezi, să îţi recapeţi vigoarea şi succesul?

strategie

şi în afaceri, la Apple, care, mai târziu, a unit industria digitală cu cea a muzicii şi a telecomului, şi a redefinit experienţă de retail prin Apple Store, la Tesla care reinventează industria auto şi a energiei curate de tip verde (green). Tipic, aproape 86% din noile afaceri lansate aduc îmbunătăţiri în experienţă de valoare şi foarte puţin sau deloc în inovaţie în experienţă de valoare. Acest gen de afaceri intră deja în Oceanul Roşu (Red Ocean) în care competiţia este simţită la fiecare pas şi în care peştele mai mare îl mănâncă pe cel mic, şi fie că este vorba despre o companie mare sau mică, preocupările şi strategiile în Oceanul Roşul sunt similare: „Cum batem competiţia?”, „Cum captăm toată cererea existentă din piaţă?”, „Cum ne creştem cota de piaţă?” şi „Cum reacţionăm când competiţia scade preţurile?”, „Cum ne diferenţiem în aceeaşi piaţă?”. În Oceanul Roşu preocuparea cheie dincolo de supravieţuire este creşterea şi consolidarea avantajului competitiv. Companiile prinse în Oceanului Roşu au creşterea şi profitul mici. Doar 14% din noile afaceri lansate sunt de tipul Oceanului Albastru, sunt pionieri în inovaţie în valoare, creează noi pieţe în teritorii de piaţă virgine, au creşteri explozive şi profituri mari. Aceste companii redefinesc standardele la nivel de industrie, creează noi industrii şi noi branduri. Să luăm de exemplu războiul dintre Apple si Samsung: noile telefoane mobile lansate de Samsung sunt comparate cu iphone-ul. Şi, poate că în unele aspecte tehnice Samsung îşi depăşeşte adversarul, dar experienţa globală a utilizatorilor, inlcuzind întregul ecosistem Apple este încă imbatabil. În piaţa de smartphone-uri, Apple are 70% din profitul întregii industrii! Companiile în Oceanul Albastru nu au competiţie şi îşi pun cu totul alte probleme: „De ce fel de inovaţie este nevoie că să atragem clienţii care refuză ofertă

ducând la o creştere explozivă de 12 ori a afacerii sale într-un an.

industriei?”, „Cum facem competiţia să fie irelevantă în nouă piaţă creaţă?”, „Cum creeam o nouă cerere?”, „Cum renunţăm la a face compromisul preţ/valoare?”

ŞI CU NOI, MICII ÎNTRPRINZĂTORI, CUM RĂMÂNE? Strategia Oceanului Albastru energizează orice afacere existentă sau idee de afaceri în orice Ocean: -antreprenorii aspiranţi care îşi doresc să pornească propria afacere în viitor, pot evita riscurile de a lansa o afacere care din start să intre în competiţie cu afacerile existente, cu potenţial de creştere şi profit mici -antreprenorii în fază de startup pot să îşi redefinească oferta de valoare, procesul de producţie şi modelul de business

astfel încât să se redirectioneze divergent faţă de competiţie spre noi pieţe inaccesibile competiţiei care să ducă la creşteri şi profit mari -antreprenorii în fază de creştere accelerată pot într-un timp foarte scurt să îşi evalueze afacerea în relaţie cu competiţia, să îşi definească direcţia strategică care să le ofere un avantaj competitiv major, şi să îşi păstreze această direcţie în perioada de creştere. -antreprenorii maturi sau afacerile care deja sunt de mult în piaţă pot să se reinventeze, să creeze noi linii de business care să ofere o valoare excepţională la un cost de producţie scăzut în aceeaşi industrie şi nu numai. Deşi am menţionat doar afaceri, acelaşi sistem de operare poate fi folosit şi în spaţiul ONG. Limbajul

trebuie adaptat puţin, dar principiile de bază rămân.

SĂ VORBEASCĂ REZULTATELE. În doar câteva sesiuni, Ovidiu Toader, General Manager Hafele România a descoperit şi captat o nouă piaţă într-un mediu profund concurenţial, care i-a adus o creştere anuală de 10% faţă de target. Un antreprenor în zona de medicină privată, în patru sesiuni de lucru cu echipă de top management, a descoperit o piaţă virgină de 10 ori cât cifra sa de afaceri. Într-o singură conversaţie de o oră Dan Cosma, antreprenor, proprietar DC Wire Electro din Medias, a văzut cum poate să îşi scadă timpul de intervenţie de şase ori şi să îşi crească venitul pe lună de trei ori,

DE CE NU ESTE COADĂ LA CONSULTANŢII SPECIALIZAŢI? Din cel puţin trei motive: 1) Sunt foarte puţini consultanţi la nivel global, mai puţin de 200, iar în România sunt doar patru consultanţi acreditaţi şi dintre aceştia şi mai puţini sunt activi în proiecte de inovaţie de tip Strategia Oceanului Albastru. 2) Proiectele de formulare ale acestor strategii cer resurse de timp şi bani considerabile, pe care în general companiile mari şi le permit, deşi pe marea majoritate nu îi interesează pentru că s-au obişnuit cu starea de a fi în Oceanul Roşu, în competiţie cu ceilalţi. Strategiile de tip Oceanul Albastru nu pot fi create cu atitudinea de “functionar”. 3) Companiile mici şi mijlocii locale care au un potenţial enorm şi o atitudine antreprenorială puternică nu ştiu că această metodologie le este disponibilă, şi chiar dacă ar ştii şi şi-ar dori, nu şi-ar putea permite investiţia într-un astfel de proiect. În premieră în România, în parteneriat cu Business Days, vom elimina barierele de cost. Astfel, micii întreprinzători au la dispoziţie,în fiecare locaţie a zilelor Business Days de anul acesta,în ziua imediat următoare evenimentului, un instrument strategic de dezvoltare explozivă a afacerilor pe modelul Oceanului Albastru, pe care să şi-l permită, şi de care se bucurau în trecut doar marile companii. Dan Mocanu este antreprenor, fondator Blue Ocean Disruptive Strategies, TimePal® România, și Aperio® Executive Coaching. Dan Mocanu are o bogată experienţă corporativă, în consultanţă de management şi coaching. A petrecut 17 ani în SUA, din care şapte ca inginer şi manager la Microsoft.

strategie

STUDIU DE CAZ

Apelează la Pal. TimePal Orele tale libere vor fi... libere. Mă voi ocupa de asta. Îţi voi face cumpărăturile, îţi voi plăti facturile. O să-ţi curăţ hainele şi o să-ţi fac revizia la maşină. Cine sunt eu? Spune-mi Pal!

Foto: Timepal

n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

Lansată la mijlocul lunii februarie, în urma unei investiţii de 200.000 de euro, compania TimePal are deja 1500 clienţi şi estimează că, până la finele anului, va atrage 20.000 şi va înregistra o cifră de afaceri de 1 milion de euro. Parctic, TimePal este o firmă creată pe structura Blue Ocean Strategy. Adică, fondatorii, Lucian Anghel, managing partner al companiei BSS (compania are un portofoliu de peste 200 de clădiri de birouri, comerciale, industriale, parcuri logistice şi reţele de sedii, cu o suprafaţă totală de peste 3 mil. mp – n.red) şi Dan Mocanu, fondatorul firmei de coaching şi consultanţă Aperio Executive Coaching au văzut cât de ocupat este corporatistul zilei de azi şi saugândit să-l ajute. Cum? TimePal ajută persoanele cu un program încărcat să beneficieze cu adevărat de timpul lor liber (după calculele fondatorilor, clienţii TimePal scutesc cam 30 de ore de corvoadă), prin degrevarea acestora de activităţile casnice. „TimePal® integrează confortul unei platforme online ce înglobează mai mulţi operatori de servicii şi furnizori cu atenţia personală oferită de o echipă dedicată de concierge, la locaţia clienţilor”, încearcă Dan Mocanu o explicaţie timidă. Ca să poţi fi client TimePal, trebuie să te găseşti într-o clădire de birouri cu care TimePal® are un acord de parteneriat şi în felul acesta poţi beneficia în mod gratuit de serviciile de concierge.

Dreapta

Ca să poţi fi client TimePal, trebuie să te găseşti într-o clădire de birouri cu care TimePal® are un acord de parteneriat şi în felul acesta poţi beneficia în mod gratuit de serviciile de concierge.

Utilizatorii își vor crea un cont personal pe platforma integrată şi vor comanda online unul sau mai multe dintre serviciile şi produsele aflate în ofertă. TimePal® va prelua comanda, urmând ca asistenţii personali să se ocupe de livrarea ei cât mai rapidă. Ce fel de servicii includeTimePal®? Cumpărături (1000 de produse din toate categoriile şi sortimentele de produse alimentare şi de uz casnic inclusiv BIO), curierat, servicii de curăţare a hainelor – disponibile pentru diverse tipuri de îmbrăcăminte, servicii de întreţinere a autovehiculului (de la întreţinerea de bază până la reviziile tehnice sau diverse lucrări de reparaţii suplimentare), comenzi cadouri, comenzi flori, dar şi, da, ţineţi-vă bine, masaj de relaxare sau terapeutic. Serviciile de concierge

TimePal® sunt asigurate de branduri consacrate, iar prețul este în linie cu cel al pieţei, fără niciun comision în plus sau restricţii de cantitate. „Furnizorii TimePal® sunt aleşi pentru calitate, acurateţea timpului de răspuns și consecvența serviciilor precum și abilitatea de a face față unei creșteri exponențiale a businessului propriu”, mai explică Dan Mocanu. Aturile acestui Pal sunt rezumate de Mocanu: îmbină confortul unei cumpărături online cu siguranța echipei ce se ocupă de gestionarea comenzilor, integrează o gamă mare de furnizori, care poate crește rapid în funcție de nevoile clienților. Si apoi, foarte important, nu există comandă minimă și taxe de livrare. „Ideea de bază de la care am pornit acest business, a fost să oferim un

serviciu premium, accesibil tuturor angajaţilor din companiile care îşi desfăşoară activitatea în clădiri de birouri medii şi mari”, spune Mocanu. Ca şi ritm de creştere, Lucian Anghel spune că şi-a propus ca, pentru debutul afacerii, TimePal să se extindă în una-două clădiri de birouri la fiecare lună. „De asemenea, avem în plan ca până la sfârşitul anului să ne consolidăm prezenţa București şi în Timişoara, iar ulterior, să dezvoltăm serviciile şi în străinătate. Primele ţări vizate sunt Polonia, acolo unde obiceiurile de consum sunt similare cu cele ale românilor, iar mai apoi în Germania, Marea Britanie şi Statele Unite”, anunţă Lucian Anghel. Conform unui recent studiu de piață realizat de compania Unlock, la

cererea TimePal, cele mai dorite servicii de către angajaţii clădirilor de birouri din București sunt cele legate de aprovizionarea cu produse alimentare și de uz casnic, livrare de obiecte/ curierat și spălarea mașinii de serviciu sau personale. Dacă distribuirea pachetului servicii de concierge ar avea loc mâine, acesta ar fi folosit de 87% dintre angajații care lucrează în clădirile de birouri. Ceea ce îi motivează pe angajați în vederea achiziționării unui astfel de pachet de servicii este economisirea timpului liber, prin eficientizarea sarcinilor, în vederea unei mai bune gestionări a timpului liber. Studiul a fost realizat pe un eşantion de 450 de respondenţi, angajaţi în clădirile de birouri din Bucureşti, cu vârste cuprinse între 18-34 ani, cu venituri peste medie.

business story

Mai mult decât comunicare: Mass Media Consulting trece la nivelul următor MMC a rescris tiparele locale în ce priveşte relaţionarea cu clienţii. Fondatoarea Liana Marin e hotărâtă să păstreze standardele şi sub noua umbrela Marin Marketing Companies. n Business Days Magazine

ÎN ACEST TIP DE AFACERI CONTEAZĂ INTUIȚIA ȘI FLERUL, DAR NU SUNT NICI PE DEPARTE SUFICIENTE. UN PROFESIONIST VREA SĂ ȘTIE DACĂ CEEA CE A DECIS ȘI A ÎNTREPRINS ÎNTR-UN ANUMIT MOMENT A AVUT ECOU, A ÎMPINS MAI DEPARTE LUCRURILE, SPRE BINE.

„Prima mea dragoste a fost marketing de televiziune”, îşi începe povestea Liana Marin. „Încă din primul an de facultate, am început să lucrez în domeniul Vânzări și Marketing. După șapte ani, timp în care am acoperit o bună parte a pieței de marketing din televiziunile regionale, am hotărât să pun dinamită vânzărilor și marketing-ului învechit din Timișoara. Știam exact unde trebuie plasat explozibilul pentru a obține maximum de efect”. Şi-a lăsat prima companie în… pauză și a înființat MMC, un concept diferit față de ceea ce oferea concurența, mai ales în zona de relaționare cu clientul. Înarmată cu multă determinare și cu tot knowhow-ul dobândit de-a lungul celor șapte ani de muncă, a atacat piața. “În acest tip de afaceri contează intuiția și flerul, dar nu sunt nici pe departe suficiente. Însă, dincolo de asta, trebuie să știi în amănunțime profilul firmei care apelează la serviciile tale, să știi exact care îi este locul pe piață, cine îi sunt concurenții, cum se poziționează față de ei, cam pe unde își vede manager-ul firma într-un viitor scurt și mediu. Mai trebuie să verifici constant efectele muncii tale. Un profesionist vrea să știe dacă ceea ce a decis și a întreprins într-un anumit moment a avut ecou, a împins mai departe lucrurile, spre bine”, mai spune ea.

E LOC PENTRU FIECARE. DOAR ORIGINALITATE SĂ FIE! Liana îşi continua povestea. Mass Media Consulting însemna, la vremea respectivă, un CUI și un facturier al unei noi firme lipsite de echipamente și angajați, pe o piață în plină expansiune. Deși concurența este una acerbă, noi am fost mereu de parere ca pe piață există loc pentru toți, atâta timp cât munca fiecaruia este prestată cu profesionalism si

originalitate. Am reuşit să ne poziționăm ca fiind o agenție care se orientează către obiective si rezultate, cu servicii de calitate, cu o relaționare deosebită cu partenerii si clienții noștri. Astfel, evoluția noastră a fost una rapidă și sigură. Astăzi ne putem mandri cu un vast portofoliu de clienți locali și naționali și cu o cifra de afaceri care și-a triplat volumul după primul an, ajungând la 550.000 euro”. Este o sumă importantă, dacă ne gândim că furnizează servicii care, mai ales în vreme de criză, sunt tăiate uşor dptul că fla dimensiunea firmei şi la pe listă. „Ne-am bucurat însă să vedem că, deşi, în mod evident, criza economică s-a simţit şi la clienţii nostri, aceştia au înţeles cât de important este marketing-ul în afaceri și beneficiile acestuia asupra creșterii notorietații și a cifrei de afaceri”, spune Liana Marin .

DEZVOLTAREA IMPUNE UN NOU PROFIL Pentru anul acesta, am pregătit un refresh al brand-ului MMC. Nu ne reinventăm, nu refacem totul, ci punem accentul pe o serie de concepte în imaginea companiei noastre, concepte care ne definesc și ne individualizează. Considerăm că, la anumite intervale de timp, profilul oricărei companii sau firme trebuie conturat într-un mod mai pregnant, cu atât mai mult cu cât dezvoltarea – când ea există! – o impune. Am decis să păstrăm numele scurt MMC, dar care va însemna Marin Marketing Companies. Numele vechi, Mass Media Consulting, rămâne un cobrand exclusiv pentru consultanță media.

„BUSINESS DAYS”, UN BUN VEHICUL DE IMAGINE Asemenea și clienților noștri, suntem conștienți că trebuie să investim mereu în imaginea noastră și astfel, am hotărât sa ne implicăm în evenimentul Business Days. MMC este partener Premium în cadrul Business Days, începând din anul 2012, și co-organizator Business Days Lite 2013 și Business Days Timisoara 2014. Desigur, pentru anul acesta în programul nostru se află o serie de proiecte unice-surpriză, atât pentru clienți, cât și pentru comunitatea în care ne desfășurăm activitatea și căreia vrem să-i arătăm, prin ceea ce facem și prin calitatea acțiunilor întreprinse, devotamentul și solidaritatea noastră.

analiză

Creați-vă propriul spațiu de siguranță fiscală! Pe principiul „permisul e un privilegiu, nu un drept”, în ultimele șase luni, 8.900 de șoferi și-au văzut permisele de conducere suspendate până la plata datoriilor la bugetul local. Se întâmplă chiar în inima Americii, New York! Adevărul e că trăim vremuri fiscale în care orice se poate întâmpla și fiecare contribuabil, șofer sau nu, ar trebui să știe că „objects in the mirror are closer than they appear”. n Adrian Luca Director Transfer Pricing Services

ESTE CLAR CĂ ȘI CONTRIBUABILUL ROMÂN VA TREBUI SĂ SUPORTE RIGORILE NOULUI CURENT GLOBAL DE FISCALITATE ȘI, VRÂND-NEVRÂND, SĂ ÎNȚELEAGĂ CE E CU ACESTE PREȚURI DE TRANSFER.

Cu globalizarea de astăzi, semnificația știrii newyorkeze ar putea să fie mai însemnată pentru noi decât ne închipuim. Și asta nu pentru că ar putea să dea idei și alor noștri (dacă nu s-a discutat încă la noi sau prin vecini, e mai degrabă din lipsa infrastructurii informatice și a unor baze de date comune!), ci pentru că dacă a ajuns să-ţi ridice carnetul de pe stradă, fiscul american este practic constrâns și mai mult să ia şi măsuri „serioase”, cum ar fi să se ocupe de corporații și de așa-zisele portițe fiscale. Spre exemplu, există în ultimii ani, în Statele Unite, dar și în Marea Britanie, Franța etc., o preocupare publică pentru tranzacțiile din interiorul grupurilor multinaționale, suspectându-se că acestea sunt de fapt forme de erodare a bazei de impozitare și

de mutare a profiturilor (în engleză – BEPS). Când cei mari sunt îngrijorați de BEPS, e „natural” ca toată lumea să fie pusă pe jar de BEPS: G8 a pus problema pe tapet, a preluat-o G20, OECD a gândit planuri de măsuri, au intrat în vigoare acorduri, UE a dat directive etc. Așa au ajuns prețurile de transfer să fie printre cele mai fierbinți subiecte ale momentului, cu ramificații practic în întregul spațiu fiscal. Este vorba de acele prețuri la care sunt încheiate tranzacţiile intragrup național sau multinațional (în general, tranzacțiile dintre persoane afiliate) și care trebuie – legea cere expres – să fie la nivelul pieței! Este clar că și contribuabilul român va trebui să suporte rigorile acestui curent de fiscalitate și, vrândnevrând, să înțeleagă ce e

cu aceste prețuri de transfer. Iată doar două teme de discuție: - principiile preţurilor de transfer se aplică în privinţa dobânzii, dar și cuantumului împrumutului primit de la persoane afiliate – ce depăşeşte valoarea de piaţă poate fi reclasificat ca aport la capitalul social. Cu ce consecinţe fiscale? - „salariul plătit pe firmă” pentru un director care este şi acţionar în companie poate să cadă sub incidenţa legislaţiei preţurilor de transfer. Care ar fi consecinţele fiscale dacă „salariul” este sub/peste nivelul practicat pe piaţă? Și lista e deschisă... Nu e de mirare că noul ministru de finanțe a nominalizat din start prețurile de transfer ca fiind una din primele preocupări „în vederea îmbunătățirii colectării”. În aceste condiții, ce-i rămâne de făcut

contribuabilului care vrea să depășească astfel de obstacole și să nu i se ia carnetul? Ei bine, va trebui să-și creeze propriul spațiu de siguranță, adică să-și construiască din timp argumente solide, să

arate rațiunea economică din spatele tranzacțiilor, cu respectarea principiilor de piață etc. Pentru că el nu are la dispoziție „spațiul” statului. Ştiți formularea „vom reduce impozitul X când spațiul fiscal o va permite”...

Delicii belgiene de la fisc Potrivit unei informări a Administraţiei Fiscale Belgiene, din februarie anul acesta, dacă sunteţi o persoană juridică riscaţi să fiţi controlat: - dacă raportul cifră de afaceri/ cheltuieli a evoluat anormal sau nu corespunde cu datele raportate de alți contribuabili aflați în situații similare; - dacă marja de profit este mai redusă decât marja obișnuită a contribuabililor din situații

similare sau prezintă o scădere inexplicabilă; - dacă sunt indicii că ați făcut cheltuieli private trecute ca achiziții de business și poate ați încercat să dezvoltați un circuit paralel; - dacă sunt semnale că ați revendicat abuziv rambursarea TVA; - dacă dosarul (contabilitatea) dumneavoastră nu a mai fost controlat de ceva vreme.

opinie

Antreprenoriat 101 Am scris şi am conferenţiat de multe ori despre antreprenoriat în ultimii ani, mă bucur că am acum posibilitatea să fac acest lucru şi pentru revista Business Days, adresată în mare măsură antreprenorilor din România, dar şi managerilor din afacerile antreprenoriale româneşti. n Marius Ghenea Business Angel

De-a lungul şi de-a latul ţării, am conferenţiat în aceşti ani în multe dintre oraşele şi regiunile importante de business din România, încercând să susţin câteva adevăruri simple şi totuşi uneori mai greu de acceptat, despre antreprenori şi antreprenoriat: - Antreprenorii nu se nasc, ci se fac, se dezvoltă în timp; - Antreprenoriatul e o activitate care solicită implicare totală, nu există antreprenoriat paralel; - Cea mai importantă problemă la început de drum antreprenorial nu este finanţarea, ci echipa; - Succesul antreprenorial are premise mai bune în echipă, decât de unul singur; - Ideea este întotdeauna mult mai puţin importantă decât execuţia sau implementarea acesteia; - Învăţăm încă prea puţin din greşeli şi mai deloc din succes.

ANTREPRENORII NU SE NASC, CI SE FAC La fel cum nimeni nu se naşte un virtuoz al viorii, un campion la înot sau un matematician valoros, nu ne putem imagina o persoană născută pentru a deveni un antreprenor de succes. Performanţa în orice domeniu de activitate, inclusiv în antreprenoriat, se obţine prin multă muncă, prin perseverenţă, prin determinare, toate acestea însă au nevoie şi de un context favorabil manifestării acelui tip de excelenţă. În ceea ce priveşte efortul necesar, acesta a fost bine rezumat de Malcolm Gladwell prin „regula celor 10.000 de ore”, atât ar fi se pare necesar pentru ca oricine să devină expert în ceva, fie în muzică, sport, ştiinţe sau în antreprenoriat. Prin foarte multe exemple această regulă se confirmă. Devenirea antreprenorială este importantă cu atât mai mult şi este cu adevărat singura cale, cu cât în antreprenoriat, spre deosebire de alte „specialităţi”, abilităţile native sunt mai puţin valoroase, iar acelea care par elemente native, cum ar fi carismă sau abilitatea de a lua decizii rapide, pot fi în realitate educate sau autoeducate în timp. Aceasta este de fapt cea mai bună veste despre antreprenoriat, şi anume că orice persoană poate deveni un antreprenor cu premise de succes, dacă munceşte suficient de mult, dacă studiază suficient de mult, dacă pune suficient efort şi pasiune în această „meserie” frumoasă şi grea.

ANTREPRENORIATUL ESTE O ACTIVITATE CARE SOLICITĂ IMPLICARE TOTALĂ Nu se poate face decât antreprenoriat în serie, nu şi în paralel. Numeroşi antreprenori la început de drum se gândesc că decât să „rişte totul pe o singură carte”, adică să se implice total într-un singur proiect startup, mai bine încep în paralel câteva lucruri diferite, iar apoi, în funcţie de avântul pe care una sau alta dintre activităţi o capătă, o vor alege pe cea oportună. Nimic mai greşit, deoarece există în mod clar un risc major de a „alerga după mai mulţi iepuri şi de a nu prinde niciunul”. Înţelepciunea populară românească ar trebui să ne fie de folos aici, când vrem să luăm o astfel de decizie. Există, pe de altă parte şi oameni care doresc să intre în antreprenoriat, dar nu vor să lase din mână ceea ce au deja, poate un job relativ bine plătit, poate o altă activitate lucrativă. În opinia mea şi aceasta este o eroare, pentru că va avea ca rezultat o abordare antreprenorială parttime, care are iarăşi foarte puţine şanse de reuşită.

Iată de ce susţin că antreprenoriatul nu se poate face în paralel, trebuie să te implici într-o activitate şi orice altceva trebuie lăsat deoparte. Există, pe de altă parte, noţiunea de antreprenoriat în serie, însă „serial entrepreneurs” sunt acei antreprenori care încep dezvoltarea unei afaceri, ajung la nişte rezultate importante, după aceea realizează un exit, adică o tranzacţie de vânzare a companiei, după care sunt liberi şi pregătiţi pentru o nouă activitate antreprenorială, de ce nu într-un alt domeniu, diferit de primul, astfel încât pot să reia principiile corecte care au stat la baza primului succes şi să încerce aplicarea lor eficientă în următoarea, sau în următoarele afaceri. O altă confuzie pe care am remarcat-o cu privire la antreprenoriatul în paralel este aceea că mulţi antreprenori tineri văd ca modele diverşi investitori care au în orice moment mai multe companii în portofoliu, chiar din domenii de business net diferite, însă e o mare diferenţă între poziţia non-executivă a unui investitor în mai multe companii şi poziţia executivă pe care orice antreprenor trebuie să o aibă în compania sa, cel puţin în primele etape de dezvoltare, până când se poate implementa eventual un concept de guvernanţă corporativă, la dimensiuni mai mari ale afacerii.

CEA MAI IMPORTANTĂ PROBLEMĂ LA ÎNCEPUT DE DRUM NU ESTE FINANŢAREA, CI ECHIPA De cele mai multe ori, atunci când un antreprenor spune că nu reuşeşte să găsească finanţare pentru startupul său, eu consider mai curând că nu are o echipă solidă. O echipă antreprenorială bună trebuie să combine abilităţi diverse şi resurse complementare de la mai mulţi antreprenori, nu trebuie să fie un singur antreprenor care să se lupte cu toate problemele tipice unui startup. Probabil că numărul ideal pentru o astfel de echipă antreprenorială solidă este trei, un număr oarecum magic al consistenţei şi echilibrului. Se pot lua decizii mai bune, se pot găsi mai multe resurse, antreprenorii pot să asigure în mod eficient acele funcţii fundamentale ale oricărei echipe de business: vânzare, livrare şi analiză. Abia după, poţi începe cu mai multe şanse de succes rezolvarea problemelor de finanţare. În primul rând pentru că fiecare membru al echipei poate şi, într-un fel, chiar trebuie să contribuie şi cu resursele personale. Uneori nici măcar nu e vorba de sume de bani, ci de contribuţii în natură: o maşină pentru activitatea firmei, un spaţiu într-un garaj al familiei sau nişte drepturi de autor sau un brevet de invenţie al unuia dintre antreprenori înseamnă deja resurse importante şi, posibil, foarte utile pentru startul unei afaceri. Apoi, după resursele personale, fiecare din echipă poate căuta şi alte resurse în zona de contact, denumită generic finanţare 3P: părinţi, prieteni şi alţi proşti. Fără să fie până la capăt o glumă, asemenea persoane investesc de multe ori pe criterii personale, subiective, astfel încât – pe nişte baze de cunoaştere şi încredere reciprocă – anumite sume pot fi mobilizate de antreprenori mai uşor decât ar fi, cel puţin la acest nivel, să convingi o bancă sau un alt investitor să bage bani în afacerea ta. Asemenea resurse nu sunt deloc de neglijat şi ele sunt mult mai folosite decât s-ar crede la prima vedere: 80% din startupurile antreprenoriale din lume sunt finanţate şi cu asemenea resurse din reţeaua de contacte. Oricum, fără a face aici un excurs complet prin soluţiile de finanţare pentru afaceri antreprenoriale, reiau concluzia că o echipă valoroasă este mult mai importantă decât o finanţare materială acordată de oricine unei echipe incomplete sau nepotrivite pentru acel proiect de business. Urmăreşte numărul următor al Business Days Magazine, pentru a afla recomandările lui Marius Ghenea cu privire la celelalte trei adevăruri referitoare la antreprenoriat în România.

opinie

De ce trebuie să calificăm oportunităţile? 8 din 10 vânzări se pierd din cauza calităţii procesului de vânzare n Adrian Cioroianu Business Development Manager la Intel Corporation

Foto: n Business Days Magazine

Aici, întotdeauna, sunt lucruri de îmbunătăţit şi am învăţat să nu strâmb din nas atunci când la fiecare nou job în vânzări am primit la pachet şi un training de vânzări basic / începător, unde am învăţat o dată şi încă o dată ce este un proces de vânzare.

IDENTIFICARE, CALIFICARE, OFERTARE, NEGOCIERE, ÎNCHIDERE ŞI FOLLOW-UP Şase paşi ai procesului de vânzare, pe care poate îi ştii sub o altă denumire, dar sunt aceiaşi paşi pe care îi parcurgem în orice vânzare. Rolul vânzătorului este de a alinia procesul de vânzare cu procesul de cumpărare al clientului. Şi chiar dacă

DE CE ESTE IMPORTANT SĂ CALIFICĂM OPORTUNITĂŢILE DE VÂNZARE? Pentru un vânzător, cel mai greu este să spună NU atunci când este vorba de urmărirea unei oportunităţi. Şi, totuşi, vorbim inevitabil de un timp limitat de vânzare pe care îl avem la dispoziţie şi atunci este important să îl folosim la maximum. Fiind un hunter, trebuie să ştii dacă vrei să urmăreşti o oportunitate sau nu. Şi dacă vrei să urmăreşti oportunităţi diverse, vrei să ştii care sunt acelea unde ai cele mai mari şanse de câştig. Dacă eşti Farmer, nu prea ai de ales. Trebuie să le urmăreşti pe toate, dar e importantă prioritizarea lor. Înainte de a aloca orice fel de resurse unei oportunităţi, învaţă să o califici. Şi crede-mă că nu este o ştiinţă complicată. Stabileşte criterii exacte, prin filtrul cărora să treci oportuniajungem câteodată târziu la tăţile tale. Mereu aceleaşi client, adică el e deja în faza criterii, pe care să le resîn care consideră oferte de la pecţi ca atare şi pe care să alţi furnizori, nu înseamnă că le aplici echidistant tuturor vom sări etape din procesul oportunităţilor. de vânzare, ci le vom „arde“ Fiecare poate avea mai repede. propriul instrument de caliUna dintre cele mai ficare, unde criteriile pot fi mari greşeli pe care le poate diferite: bugetul clientului, face un vânzător şi, de fapt, urgenţa lui de a bate palma şi cea mai întâlnită greşea- cu tine, obiectivele, nevoile lă este să sară etape în pro- sale, relaţia cu competiţia, cesul de vânzare. Iar „păca- cât de bine cunoşti organitul crucial” este să sari de la zaţia clientului şi lista poate identificare direct la oferta- continua. re. Avem o întâlnire iniţială Tu, vânzătorule, cu cu clientul. Să îi trimiţi apoi multe întâlniri de vânzao ofertă fără să ştii ce anu- re în spate, tu eşti cel care me îşi doreşte, de ce îşi do- îţi stabileşti propriile critereşte, cine este cel care ia rii pentru calificarea opordecizia la client, ce criterii tunităţilor. Şi poate că ţi-ai foloseşte în luarea deciziei, dezvoltat un al şaselea dacă noi vrem să urmărim simţ şi „miroşi” oportunisau nu acea oportunitate, tăţile, dar hai să facem din este o mare greşeală. asta un proces structurat

şi logic. Ne putem baza pe instinctele şi creativitatea noastră, dar câteodată este nevoie să le corelăm cu un algoritm care şi-a dovedit eficienţa.

CU CE TE AJUTĂ CALIFICAREA OPORTUNITĂŢILOR? Te ajută să aloci timpul limitat de vânzare pentru cele mai importante oportunităţi, să identifici riscuri în etapele procesului de vânzare să iei decizia de a urmări sau NU anumite oportunităţi. Este interesant de observat de ce oamenii, în general, aleg nişte oportunităţi, deşi au şanse mici de câştig. Noi, românii, ne pricepem la fotbal, politică şi… la vorbe de duh. „Nu se ştie de unde sare iepurele!” Sună cunoscut? Dar „Speranţa moare ultima”? Dacă discutăm de vânzări într-un mod profesionist, nu putem vorbi de speranţă. Şi de noroc. Şi eu, atunci când simţeam că nu o să câştig într-un cont, aruncam o ofertă bună direct la client, după o primă discuţie. Fără să calific. Doar ca să fac viaţă grea competiţiei. Nu ştiu dacă era bine… Cert este că o singură dată a şi mers. Puţin. Mult prea puţin. Pentru hunterul care voiam să fiu. Acest articol nu o să te facă un vânzător mai bun, dar sper să te facă să îţi pui o întrebare legată de consecinţele asupra vânzărilor atunci când nu calificăm corect oportunităţile pe care le avem. Şi ce noroc ai avea dacă ai lua o idee de aici şi de mâine ai aplica-o până când ar face parte din comportamentul tău de vânzător. Fii conştient!

opinie

Trei puncte pentru depistarea mincinoşilor care vor să facă afaceri cu tine Minciuna este o strategie de comunicare des utilizată în afaceri. Aldert Vrij, unul dintre cei mai fervenţi cercetători în acest domeniu, a descoperit în 2003 într-unul din studiile sale, că spunem în jur de trei minciuni pe oră. n Mihaela Stroe Doctor în sociologie şi specialist în comunicare nonverbală

Cu toţii minţim. În afaceri, motivele sunt diverse: să salvăm imaginea noastră sau a companiei, să menţinem sau să întrerupem o relaţie de business, să influenţăm un partener de afaceri, să evităm un conflict etc. În acest articol intenţia mea este să extrag din peste 40 de ani de cercetări cel puţin trei moduri prin care poţi depista un mincinos care ar vrea să facă afaceri cu tine.

1. Pune întrebări neaşteptate sau irelevante în acel context. Una din regulile de aur în detectarea minciunii este adresarea întrebărilor, mai ales a celor neaşteptate. Întrebările sunt un stimul care determină un anumit comportament, ce poate fi mincinos sau nu. Rolul întrebărilor neaşteptate sau irelevante este de a mări încărcătura cognitivă a „mincinosului”, fapt care nu îi place deloc. Întreabă, spre exemplu: „Care sunt motivele pentru care bei cafea?”. Urmăreşte persoana cu atenţie şi atunci când nu se aşteaptă, pune încă o întrebare la care nu este pregătită să răspundă (din alt registru, precum: „Ai ceva de spus împotriva consumului de cafea”?). De obicei oamenii vor acorda mai mult timp de gândire pentru a oferi răspunsuri care să susţină motivele lor decât să fie împotriva acestora. În ambele situaţii, fii atent la ce reacţii nonverbale ai declanşat (cum este privirea, cum stau picioarele, mâinile, umerii, dacă apare transpiraţia, nervozitatea sau alte semne de stres intern). De obicei mincinoşii vor oferi răspunsuri cu mai puţine detalii la întrebările neaşteptate decât cei care spun adevărul, din cauza încărcăturii cognitive mari generate de minciunile lor.

2. Observă modificări ale comportamentului de bază. Comportamentul de bază reprezintă modul în care ne purtăm în mod obişnuit în orice situaţie şi este „B”-ul despre care vorbesc în metoda mea „ABC-ul Inteligenţei Nonverbale” (poţi afla ce se ascunde în spatele literelor A, B, C înregistrându-te pe www.nonverbal-academy.com). Când întâlnim pentru prima dată o persoană cu care vrem să facem afaceri, trebuie să-i stabilim comportamentul de bază. Facem asta prin oglindire (potriveşte postura ta, mişcările, ritmul de vorbire, cuvintele cheie etc. cu ale partenerului tău de discuţie). Cursurile pentru creşterea inteligenţei nonverbale pe care le organizez pe blogul meu www.mihaelastroe.ro te pot ajuta cu succes să înţelegi şi să practici oglindirea. Este foarte importantă, pentru că poţi observa mai uşor când au loc schimbări ale comportamentului de bază, care pot însemna o modificare a sentimentelor, acţiunilor şi intenţiilor lor. Declanşatorul

schimbării poate fi vinovăţia! Aici însă ai nevoie de antrenament real, nu doar de cărţi sau filme!

3. Contactul vizual. Ochii sunt fereastra către sufletul nostru. În general, mincinoşii evită contactul ocular pentru că vinovăţia se poate reflecta în ochi. Ei au învăţat acest aspect şi se pregătesc uitându-se mai mult timp în ochii tăi. Acordă atenţie acestor indicii nonverbale când ai de-a face cu un mincinos ce vrea să facă afaceri cu tine, în ordinea menţio nată. 3.1. Observi îngustarea privirii? Când văd ceva care nu le place sau care le aminteşte de situaţii similare din trecut, există tendinţa de a-şi îngusta privirea. Este primul indicator vizual că nu este în ordine ceva. 3.2. Atenţie la dilatarea pupilei! Pupilele majorităţii mincinoşilor se dilată atunci când mint pentru că nivelul de adrenalină creşte. 3.3. Verifică rata de clipire. Conform cercetătorilor, mincinoşii clipesc mai repede decât o persoană normală, pentru că au nevoie de ventilaţie (adică mişcări fine ale ochilor pentru a reduce tensiunea emoţională acumulată în interiorul creierului limbic). Este o reacţie involuntară care nu poate fi controlată, deci ne bazăm pe ea când vrem să detectăm mincinoşii în afaceri. Începe şi aplică cei trei indicatori pas cu pas. Detectarea minciunii este o muncă dificilă, pentru că indivizii care mint se antrenează intens să îşi ascundă intenţiile. De aceea, decide-te şi tu să începi un program de antrenament pentru a învăţa cum să detectezi minciuna de la un profesionist. Sau lasă-te asistat în tranzacţiile importante de un specialist în detectarea minciunii. Pregăteşte-te, fii cu un pas înaintea lor şi vei salva timp, bani, relaţii! Mihaela Stroe este doctor în sociologie şi specialist în comunicare nonverbală; este reprezentantul pentru România şi Europa al lui Joe Navarro, unul dintre fondatorii diviziei de Analiză comportamentală din cadrul FBI. În plus este business coach, speaker motivaţional, antreprenor. Dezvoltă în România şi Europa, de peste 12 ani, programe şi cursuri în domeniul inteligenţei nonverbale. Este creatoarea Nonverbal Magazine şi Nonverbal Academy, unde persoanele interesate să aplice metoda sa învaţă online „ABC-ul Inteligenţei Nonverbale” în detectarea minciunii şi înşelătoriei.

opinie

44 de motive pentru care nu-ţi merge businessul n Dragoş Popescu Managing Partner - DIAGMA

6. Pentru că îţi alegi

angajaţii după gradul de rudenie şi-i concediezi după gradul de alcoolemie; ai putea să încerci şi invers, for a change.

7. Pentru că nu ştii cât

poartă la pantof mâna ta dreaptă.

8. Pentru că preferi să

faci tu treaba angajaţilor în loc să-i laşi pe ei s-o greşească.

9. Pentru că în excel-urile tale sunt mai multe cifre după virgulă, decât înaintea ei.

10. Pentru că la

şcoală ai făcut „Educaţie antreprenorială” cu profesorul de educaţie fizică.

11. Pentru că ai tăi

te-au învăţat că nu-i frumos să vinzi şi ţi-au spus răspicat că ei nu cresc bişniţari la uşă.

12. Pentru că, în 1. Pentru că te-ai apucat

de el doar pentru că te-au dat afară de la corporaţie.

2. Pentru că deşi ai

început acum trei ani, eşti tot în faza de startup.

3. Pentru că nu ştii

Foto: n Business Days Magazine

care-i diferenţa între marjă şi adaos. Pe bune, ştii?

4. Pentru că ştii care-i diferenţa între cash şi profit, dar nu-ţi pasă.

5. Pentru că-ţi stabileşti

preţurile adăugând ceva la costuri.

consecinţă, părerea ta despre economia de piaţă seamănă cu cea a lui Ion Iliescu cu intarsii din Sorin Ovidiu Vîntu.

13. Pentru că aştepţi reţete magice de la workshopuri gratuite.

14. Pentru că prea te uiţi în gura lu’ Guran.

15. Pentru că strângi

bani ca să te duci la Tony Robbins, dacă nu anul ăsta, măcar la anu’.

16. Pentru că strâmbi

din nas când auzi „Clientul nostru – stăpânul nostru”, ca să nu mai vorbim de „Guest is God”.

17. Pentru că ţii morţiş

să le arăţi clienţilor că eşti mai deştept decât ei.

18. Pentru că

săptămâna asta ai spus unui client „Nu se poate!”

19. Pentru că nu priveşti oamenii în ochi.

20. Pentru că dai din

mână când vorbeşti, ca să fii mai convingător.

21. Pentru că te îmbraci prost sau fără gust.

22. Pentru că ai un site

„Lucky Strike”, „Durex”, „Faringosept”.

34.

Pentru că ţi-ai ales drept model un ins cu mai puţină şcoală decât ai avut tu vacanţă.

35. Pentru că n-ai în

agendă pe cineva care cunoaşte pe cineva din agenda mea.

36. Pentru că n-are roţi (a se citi „produse”).

37. Pentru că are roţi,

mai urât ca al meu.

dar nu sunt unse (a se citi „vandabile”).

23. Pentru că întârzii la

38. Pentru că are roţi

24. Pentru că nu eşti

39. Pentru că are

întâlniri sub pretextul că n-ai găsit loc de parcare.

atent la detalii.

25. Pentru că te pierzi în detalii şi nu vezi „The Big Picture”.

26. Pentru că citeşti ca jendarul şi semnezi ca primarul.

27. Pentru că n-ai idei. 28. Pentru că ai idei, dar n-ai idee ce să faci cu ele.

29. Pentru că n-ai idee

ce idei au concurenţii tăi.

30. Pentru că nu lucrezi de Rusalii.

31. Pentru că nu cunoşti

pe nimeni la Administraţia Financiară.

32. Pentru că îţi doreşti să rămâi cu TVA la încasare.

33. Pentru că pe

decontul tău de cheltuieli apar cuvintele

unse, dar n-are drum (a se citi „piaţă”).

roţi unse şi drum, dar n-are şofer (a se citi la pagina 41).

40. Pentru că te-ai băgat în imobiliare prea târziu.

41. Pentru că te-a

vrăjit un blogger despre social media şi i-ai dat lui tot ce ţi-a rămas din bugetul de marketing după ce-ai fost în Monaco să sărbătoreşti ieşirea din criză.

42. Pentru că ai hotărât să te răzbuni astfel pe fosta soţie, căreia, ca s-o cucereşti, i-ai dat pe vremuri 49% din părţile sociale, iar acum nu mai vrea să ţi le cesioneze.

43. Pentru că, dacă ai

fi făcut tu lista asta, ai fi pus în capul ei: „Pentru că nu mai are lumea bani, domne!”

44. Pentru că n-ai unul. Îţi deschizi?

opinie legală

De ce un avocat poate face diferenţa între o afacere foarte bună şi una mediocră În mediul de business actual, o relaţie strânsă, bazată pe încredere, între un antreprenor şi avocatul său este vitală. n Mihai Russu Avocat, Consultant, Litigator şi Fiduciar

// Russu & Russu Associated Attorneys // www.russu.eu

UN AVOCAT CE OFERĂ SERVICII DE TIP BOUTIQUE ÎN ADEVĂRATUL SENS AL CUVÂNTULUI POATE PARTICIPA LA ÎNTREAGA EVOLUŢIE A FIRMEI. EL ÎNŢELEGE CĂ IA PARTE LA TOT ACTUL DE CREAŢIE PRIN CARE EFECTELE SOCIALE ALE MUNCII SALE SE MULTIPLICĂ ŞI, DE ACEEA, UN ADEVĂRAT AVOCAT DE TIP BOUTIQUE VA OFERI ONORARII EVOLUTIVE, PE MĂSURA RITMULUI DE CREŞTERE A AFACERII.

Un antreprenor slab va apela la sprijinul unui avocat atunci când se loveşte de anumite probleme şi are nevoie de un sfat urgent, însă un întreprinzător inteligent va investi în această relaţie de la bun început, conştient de beneficiile sale încă din momentul în care afacerea prinde contur.

Avocatul îl sprijină pe antreprenor în alegerea denumirii celei mai potrivite pentru firma sa; ulterior, îi oferă mijloace legale de protecţie a denumirii; de asemenea, înţelegându-i afacerea, îl sprijină în a alege obiectul de activitate, cu toate implicaţiile fiscale aferente. Un avocat ce oferă servicii de tip boutique în adevăratul sens al cuvântului poate participa la întreaga evoluţie a firmei. El înţelege că ia parte la tot actul de creaţie prin care efectele sociale ale muncii sale se multiplică şi, de aceea, un adevărat avocat de tip boutique va oferi onorarii evolutive, pe măsura ritmului de creştere a afacerii.

ANTREPRENORI ABILI ŞI COLABORĂRI PE MĂSURĂ Din păcate, în România nu există mentalitatea unui medic permanent sau a unui avocat permanent. Ceea ce cu timpul duce la probleme în ambele situaţii. Avocatul de familie sau avocatul personal al afacerii este cel care, chiar înaintea contabilului, asistă şi sprijină antreprenorul de la momentul naşterii afacerii până la momentul încetării activităţii acesteia. Este cel care ghidează antreprenorul de la început şi până la sfârşit, asigurând legalitatea activităţii şi, implicit, siguranţa cifrei de afaceri, a eventualului profit şi a salariilor plătite angajaţilor şi colaboratorilor.

ŞI ANTREPRENORII GREŞESC Uneori din lipsă de fonduri, alteori din simpla dorinţă de a economisi, antreprenorii pornesc la drum fără să includă în planul lor de afaceri un avocat şi un contabil, pilonii afacerii de succes, alături de ideea de afacere şi de asumarea riscului antreprenorial. Această alegere va duce de la bun început la contracte cu furnizorii de servicii şi de spaţii de lucru negociate prost, la posibile atacuri pe proprietate intelectuală, la ulterioare controale din partea autorităţilor competente, la întârzierea obţinerii unor autorizaţii şi avize. Or, în afaceri, orice întârziere împiedică banii să circule, această circulaţie a capitalului reprezentând sistemul sangvin al oricărui business. Vă asumaţi riscul unor astfel de întârzieri sau alegeţi să faceţi profit?

tips and tricks

Secrete esenţiale ale supravieţuirii în afaceri De unde îţi iei energia de a merge mai departe atunci când ai de depăşit obstacole dificile? Care sunt reperele de care să te sprijini în vremuri tulburi? Doi dintre cei mai inspiraţionali speakeri ai evenimentelor Business Days au împărtăşit cu noi principalele lor secrete pentru succes. n Dana Tudor Consultant comunicare

Dragoş Anastasiu, preşedintele Eurolines România şi Adrian Florea, Managing Partner, Grupul Trend Consult - despre patru reguli esenţiale de supravieţuire în afaceri.

1. SĂ ŢINTEŞTI DE LA BUN ÎNCEPUT EXCELENŢA Excelenţa este ceea ce face diferenţa. Pentru mine, excelenţa este efortul zilnic, coerent şi perseverent de a aduce mai multă valoare celor din jur. Înseamnă că în fiecare zi când mă îndrept spre locul meu de muncă mă gândesc ce pot face astăzi mai mult ca ieri, ce pot face mai bine, mai consistent pentru ca ai mei clienţi (fie ei interni sau externi) să primească mai multă valoare de la mine. Excelenţa se traduce prin găsirea căilor prin care zilnic şi oricărui client (înţelegându-i foarte bine aşteptările şi năzuinţele) să-i pui zâmbetul pe buze, în sensul surprinderii acestuia, anticipării dorinţelor, prin oferirea unor experienţe pe care să nu le uite curând şi despre care să vorbească. În plus, nu este suficient să fiu eu excelent, trebuie să fac în aşa fel încât toţi cei care mă înconjoară să fie aliniaţi şi cu acelaşi „mindset” orientat spre excelenţă. Dacă îmi pun în cap acest deziderat din prima secundă a derulării businessului, va fi mult mai uşor să-l îndeplinesc decât dacă voi face asta pe parcurs şi voi încerca să adaptez şi să îmbunătăţesc o traiectorie care ducea spre alte ţinte mai puţin ambiţioase. Dacă ştiu că doar EXCELENŢA mă va putea deosebi de ceilalţi în mod sustenabil, voi înţelege că ăsta este principalul secret (nu numai în lumea afacerilor, ci, în general, în viaţă). A ţinti excelenţa înseamnă în acelaşi timp că vei inova permanent şi, cu siguranţă, nu te vei plictisi niciodată. (Dragoş Anastasiu)

2. SĂ FII PERSEVERENT ÎN TRECEREA PESTE NENUMĂRATELE OBSTACOLE PE CARE LE VEI ÎNTÂLNI Odată plecat la drum, este important să fii perseverent în a trece obstacolele care vor apărea negreşit. Peste tot în lume, iar în România în mod deosebit, apar piedici şi lucruri pe care nu le-ai anticipat. Sunt mulţi care obosesc sărind permanent peste obstacole. În general, aceştia nu au spirit antreprenorial şi preferă să fie simpli executanţi (ceea ce nu este rău, pentru că avem mare nevoie de buni executanţi), dar dacă vrei să conduci o afacere, fie că eşti antreprenor sau intraprenor, nu ai altă soluţie decât să treci peste obstacole. De unde să iei resurse pentru a nu obosi în aceeaşi cursă? Simplu, din bucuria pe care o trăieşti când ai succes. YES , WE CAN este unul dintre sloganurile care ar putea fi scrise cu litere mari în biroul oricărui manager. Din păcate, mulţi dintre noi suntem construiţi cu o mare doză de egoism şi gândim că dacă am rezolvat personal o chestiune care, de fapt, este sistemică, am rezolvat problema şi gata. Doar că tema continuă să existe şi alţii vor suferi în viitor şi probabil că şi noi vom suferi la fel. Dacă însă mă gândesc că trebuie să caut cauza problemei şi să găsesc o soluţie, aceasta va dispărea nu numai pentru noi punctual, ci şi

pentru alţii. Dacă toţi ar proceda la fel, numărul de probleme cu care ne confruntăm ar fi mult mai mic. Şi mai este un aspect: depistarea ca atare a problemelor. Suntem atât de obişnuiţi că există obstacole, încât ni se pare normal ca ele să apară şi nici măcar nu le mai sesizăm ca atare. Devenim prea nepăsători şi nu mai observăm elementele care de fapt ne împiedică să fim eficienţi. Nu mai observăm murdăria din jurul nostru, nu mai observăm că serviciile în general sunt de o foarte proastă calitate. Ne obişnuim cu răul, cu puţinul, cu mediocritatea. Şi acesta este marele pericol. Cei care nu obosesc să se implice, să descopere şi să elimine blocajele, aceştia vor cunoaşte succesul sustenabil. (Dragoş Anastasiu)

3. SĂ NU GÂNDEŞTI ÎN TERMENI DE SUPRAVIEŢUIRE Dacă îţi propui doar să supravieţuieşti, vei sfârşi prin a ieşi din business. Orice plan ar trebui să înceapă cu întrebarea „Care este maximul real posibil?” Din păcate, ceea ce observ la antreprenorii din jurul meu este mai degrabă o atitudine „hai să facem ceva, că vedem noi cum ne descurcăm” sau „ce-o fi, o fi”. Preocuparea de a supravieţui te va determina să identifici obstacole peste tot în jurul tău. Energia şi entuziasmul începutului vor fi în cele din urmă consumate de seria fără sfârşit de dificultăţi. Cei mai abili oameni de afaceri planifică şi execută pentru atingerea potenţialului maxim, nu pentru a rezolva dificultăţi. Spre exemplu, businessul nostru a crescut semnificativ în momentul în care bucuria creşterii cu încă 10-15% pe an a fost temperată de întrebarea „care ar fi de fapt potenţialul de piaţă pentru serviciile noastre?”. Am dat un răspuns onest la această întrebare şi am refăcut planul pentru atingerea acestui potenţial. În anul următor businessul s-a dublat. (Adrian Florea)

4. SĂ ÎŢI DEFINEŞTI UN TERITORIU NON-NEGOCIABIL Teritoriul non-negociabil este colecţia esenţială de valori şi principii de la care nu eşti dispus să te abaţi. Viaţa unui antreprenor nu este liniară, ci este plină de frământări, îndoieli şi provocări. Deciziile nu sunt uşoare şi poţi adesea să trăieşti cu impresia că nu ai de ales. Pentru astfel de situaţii ai nevoie de un „kit de intervenţie”, adică un set de principii pe care orice decizie personală trebuie să le respecte. E ca un fel de religie pe care ţi-o construieşti singur. Spre exemplu: „nu voi compromite niciodată relaţiile cu familia din cauza businessului. Dacă businessul îmi ameninţă familia îl închid”. O astfel de claritate în principii te ajută să iei deciziile mai repede şi fără regrete. Lista respectivă de „reguli morale” ar trebui să fie suficient de simplă şi scurtă încât să o poţi prezenta oricui în maxim 30 de secunde. Pentru a o putea construi, pleacă de la întrebarea „Ce mă face pe mine să fiu mândru de mine însumi?”. Răspunsul (răspunsurile) constituie lista de valori de la care nu trebuie să te abaţi. În plus, reprezintă şi valorile pe care ar trebui să le cauţi la oamenii alături de care vei lucra. Această listă va sta la baza culturii organizaţiei pe care o construieşti. (Adrian Florea)

tips and tricks

Eşecul, instrument pentru succes În spatele strălucirii fiecărui om de succes se află temeri, frici şi eşecuri, recunoscute sau nu. Ceea ce îi dă strălucire este modul în care reuşeşte să le depăşească şi să meargă mai departe. Am realizat o perspectivă la 360 de grade a eşecului, împreună cu patru dintre cei mai autentici speakeri ai evenimentelor Business Days. n Dana Tudor Consultant comunicare

CE FACI CU EŞECUL? „Principala diferenţă între cei ce ating rezultate măreţe şi ceilalţi dintre noi este dată de două lucruri: modul în care privesc eşecul şi ce fac cu el. Un viitor lider conştientizează faptul că nu toate deciziile vor fi corecte, va face greşeli şi că acest lucru este ok. Ca atare se apucă de treabă, trece de la stadiul «mi-e frică să arăt prost dacă fac asta» la «accept să arăt prost făcând asta», încearcă, greşeşte, corectează, încearcă din nou, până obţine un rezultat”, arată Alin Gherman. Este un proces ce funcţionează atât cantitativ – cu cât iei mai multe decizii, cu atât ai şansa ca cele proaste să se decanteze mai repede de cele bune – cât şi calitativ, pe măsură ce înaintezi devii din ce în ce mai experimentat, iar alegerile tale, din ce în ce mai rafinate. „Soichiro Honda spunea «Success is 99% failure». E un citat cu care sunt de acord, în cariera mea cred că am greşit de mai multe ori decât am avut dreptate, însă de fiecare dacă am încercat să învăţ ceva. Îmi fundamentez cât de bine pot deciziile, însă sunt dispus să mi le asum chiar dacă nu am

toate datele, urmăresc rezultatul şi învăţ. Atât din eşecuri, cât şi din succesele echipei mele”, încheie Alin Gherman. „Leadershipul şi eşecul sunt în strânsă legătură”, spune şi Madi Rădulescu, managing partner MMM Consulting, Executive Coach, Learning Architect. „Este imposibil ca oamenii să nu greşească. Şi nu greşeala în sine generează eşecul. Eşecul este generat de sentimentul nostru că am pierdut ceva: reputaţie, poziţie, stimă de sine, respect, certitudine. Totul depinde de felul în care ne raportăm la experienţele noastre. Aici intervine problema leadershipului. Liderul ştie să nu se lase paralizat de eşec!”, spune ea. „Dacă ştim cum să-l privim, eşecul ne însănătoşeşte egoul, ajută la testarea şi întărirea consecvenţei şi a perseverenţei, ne aduce mai aproape de succes dacă învăţăm din el. Ne ajută să creăm companii solide şi ne adaugă «dulceaţă» viitoarelor succese”, adaugă Madi Rădulescu.

EXERCIŢIU DE NAVIGAŢIE... PRIN EŞEC Andy Szekely (foto), fondator Bootcamp University şi autor de cărţi, ne propune un exerciţiu. „Te invit să răspunzi la două întrebări surprinzătoare care fac trimitere la o piesă importantă în educaţia oricărui lider: valorile personale. Cele două întrebări sunt: «Care este cel mai mare succes din cariera ta de până acum? Care este cel mai mare eşec din cariera ta de până acum?». După ce răspunzi la ele, te invit să aprofundezi subiectul cu o întrebare ajutătoare pentru fiecare dintre ele: De ce?”, arată Szekely. Motivul e simplu, explică Andy: nu poţi defini un succes major sau un eşec răsunător din viaţa/cariera ta decât dacă le raportezi la sistemul tău de valori. Cele două paragrafe vor conţine „De ce”-urile vieţii tale, adică acele cuvinte care pentru tine înseamnă principii de viaţă ce merită urmate sau apărate.

Foto: n Business Days Magazine

Alin Gherman, Commercial Director, DPD România, este, la fiecare eveniment Business Days, un exemplu de gândire constructivă. Perspectiva lui este aceea de a privi cu încredere spre viitor şi de a aprecia rezultatele prezentului. „Te întrebi dacă vei da greş? Răspunsul este: «Cu siguranţă!» Procesul de creştere implică ieşirea din tiparele curente, abordări noi, decizii ce nu sunt întotdeauna confortabile şi asumarea faptului că nu întotdeauna iese cum ne aşteptăm. Însă în faţa fricii de a greşi şi a efortului necesar ieşirii din cercul de confort, mulţi tineri lideri se blochează. Nu e uşor şi, ca atare, după câteva încercări, majoritatea se potolesc, se complac în rutina activităţilor cotidiene, cu secvenţe clare şi cu rezultate previzibile.”

tips and tricks

Alin Gherman

Madi Rădulescu, managing partner MMM Consulting

După ce ai parcurs acest exerciţiu mai trebuie să compui lista de cuvinte-cheie ce reprezintă valorile tale importante şi ai astfel o hartă de navigaţie prin viaţa profesională. Prima listă reprezintă valorile pe care vrei să le împlineşti în proiectele tale, adică acele principii care te fac să simţi în mod deplin succesul. „A doua listă îţi arată lecţiile de viaţă cele mai importante pe care încă nu le-ai învăţat. De exemplu, dacă un proiect profesional a eşuat, cel mai probabil una sau mai multe dintre valorile tale importante au fost încălcate. Eşecul înseamnă atac la principii sau valori! Nu putem defini eşecul personal decât prin ameninţarea pe care o simţim la adresa lucrurilor pe care le considerăm importante în viaţă. Când înţelegem asta, putem transforma orice eşec într-o lecţie despre felul în care am putea să ne protejăm în viitor”, spune Andy.

FORMULA EŞECULUI Formula eşecului pentru lideri enunţată de Andy Szekely este: eşec prezent + lecţie despre valorile personale = succes viitor. Diferenţa fundamentală dintre lideri şi cei care încă învaţă să devină lideri este înţelegerea acestei formule. Liderii maturi au învăţat să transforme foarte repede eşecul în lecţie. Dacă te afli pe drumul acestei maturizări, potrivit lui Szekely, paşii simpli pe care i-ai putea face sunt următorii: când primeşti feedback sau îţi dai seama că lucrurile nu funcţionează cum ţi-ai propus, ia o foaie albă de hârtie şi ceva de scris. Scrie pe foaie un paragraf care să înceapă cu formula: „Lucrurile nu merg cum mi-am propus pentru că...” Scrie ce soluţii eşti dispus să aplici şi cum vei proceda. Apoi care sunt valorile care consideri că ţi-au fost încălcate şi ce vei face în viitor pentru a preveni încălcarea valorilor tale într-o situaţie similară.

Behind the brilliance of each successful businessman there are concerns, fears and failures, either recognised or not. What gives him/her brilliance is the way he/she manages to overcome them and move forward. We made a 360-degree perspective of the failure, together with four of the most authentic speakers of the Business Days events.

Mru Patel

4 lecţii despre eșec Mru Patel, antreprenor în serie, autor, mentor şi trainer, crede în necesitatea eşecului, din care un antreprenor poate învăţa lucruri valoroase. Acestea sunt câteva dintre lecţiile sale privind eşecul. INOVEAZĂ ŞI REINVENTEAZĂ-TE Eşecul te va obliga să înveţi şi să devii maestru în arta reinventării, reînnoirii şi supravieţuirii. Inovaţia trebuie să rezulte din dorinţa arzătoare de a rezolva problemele ce ţin de clienţii tăi existenţi sau potenţiali. Se poate aplica în fiecare aspect al afacerii. RĂMÂI CALM ŞI PĂSTREAZĂ-ŢI MOTIVAŢIA După un anumit eşec în afaceri, trebuie să rămâi în continuare motivat şi să ai încredere în forţele proprii, iar starea ta de spirit trebuie să fie mereu bună. Sunt momente în care o anumită afacere sau investiţie cu riscuri mari pare că se îndreaptă către eşec, dar adu-ţi aminte să cauţi cele mai ascunse resurse de care dispui, fără a te concentra neapărat pe reducerea imediată a costurilor. Fii deschis şi primeşte sfaturile unor mentori experimentaţi în domeniu atunci când simţi că ai epuizat toate celelalte opţiuni. DEFINEŞTE-ŢI PUNCTELE FORTE Un alt mod eficace şi demn de luat în seamă atunci când doreşti să rămâi competitiv, chiar şi după un eşec în afaceri, este să îţi valorifici abilităţile cheie: educaţia, experienţa şi cunoştinţele acumulate. Concentrează-te pe punctele tale forte, apoi adaptează-ţi strategia la nevoile pieţei. NU TE CONCENTRA PE GREŞELILE FĂCUTE ÎN TRECUT O minte ageră şi concepţii clare sunt poate cei mai importanţi factori ce contribuie la crearea unui lider de succes. Nu te lăsa antrenat de greşelile trecutului – ele trebuie recunoscute, dar nu trebuie duse mai departe sau lăsate să devină o încărcătură psihică foarte mare: stresul, poveştile neplăcute, relaţiile nefolositoare trebuie lăsate în urmă. Înconjoară-te de oameni cu o atitudine pozitivă, ce îţi acordă încredere şi care sunt foarte activi.

Complex Senator 2-3 Aprilie 2014