Business Days Magazine - numarul 2 by Laszlo Pacso

Nr.2 Iulie/Octombrie 2014 // Exemplar gratuit www.businessdays.ro

Un alt fost premier la Cluj Ion Sturza, fostul premier al Republicii Moldova, tocmai a terminat o investiţie de 10 milioane de euro la Cluj, ce a schimbat numele vechii zone a Gării în zona Liberty Park.

Lecţie regională

Rebel cu cauză

Mythbusters din Transilvania

Cluj-Napoca învață trezirea la realitate și vrea să redevină un exemplu de bună practică în fața cetăților transilvane mai mici.

Şi-a înfiinţat firma ca să oprească exodul şi a avut succes. Acum, Voicu Oprean vrea să convingă şi alte companii de IT să dezvolte proiecte proprii.

Au plecat ca tineri „lichidatori” din inima Transilvaniei şi au devenit „reparatori de business”, căpătând adepți printre sute de cazuri rezolvate cu succes.

Toyota. Producătorul auto nr. 1 în lume și în 2013! Cu hibridele Toyota puteți uita tot ceea ce știați despre mașini! Și de grijile legate de mașină. Cu 2 motoare inteligente, cutie automată și atât de multă liniște – e ca și cum hibridele s-ar conduce singure! Iar posesorii lor sunt mai fericiți. Sunt lipsiți de stres când le conduc. Și de grija prețului pentru combustibil atunci când le alimentează.

Faceți un pas înainte în afaceri cu Toyota! www.toyotahsd.ro

editorial

Cuvânt înainte n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

La ora când închideam această revistă, în presa economică tocmai bubuia ştirea că Facebook, cea mai mare reţea socială din lume, a cumpărat, pentru o sumă cuprinsă între 400 şi 500 de milioane de dolari, Liverail, nici mai mult, nici mai puţin decât un start-up din Cluj, specializat în livrarea reclamelor video on-line. Cine este Liverail ? Opera a doi „creatori“ de profesie - Andrei Dunca şi Sergiu Biriş -, cei care au lansat platforma video locală Trilurilu (un interviu cu Călin Biriş, fratele lui Sergiu şi fostul director de marketing de la Trilurilu, vei putea citi pe blogul „Business Days“). Clar! La Cluj se întâmplă lucruri. Clar, oraşul naşte antreprenori reali, de calitate. Dacă însă ți se pare lung drumul Clujului - vreo 11 ore bune cu trenul, ca să fim cinstiţi, ai ce scrie despre orașul de pe Someș și stând acasă, pe malul Dâmboviței, la un capăt de net. Doar acum toată lumea poate să se descurce on-line cu orice, de oriunde. Asta te poate învăţa Adrian Ilovan de la Netlogiq, care zice, într-un interviu ce va fi publicat tot pe blog, cum să-ţi vinzi soacra cu Magento. Dar trebuie să ajungi aici, să vorbești cu zeci de oameni din tot registrul domeniului public pentru ca să înțelegi de ce Clujul are mai puține de spus acum, decât va avea în viitor. Asta pentru că orașul învață trezirea la realitate și vrea să redevină un exemplu de bună practică în fața cetăților transilvane mai mici. Cum, vei citi în materialul de analiză. Trebuie să ajungi la Cluj, ca să vezi nişte clădiri cu cărămidă aparentă, căci acolo tocmai s-a finalizat investiţia de 10 milioane de euro a lui Ion Sturza, ex-premierul Republicii Moldova, şi să analizezi cum „dă“ combinaţia de roşcat-argintiu a Liberty Technology Park în arhitectura oraşului. Hm, da! Și ar mai trebui să ajungi ca să-l cunoşti pe Rebelul cu cauză, Voicu Oprean, un alt antreprenor clujean

Director Laszlo Pacso laszlo.pacso@businessdays.ro

Redactor-șef Anca Doicin anca.doicin@businessdays.ro

Consultant comunicare Dana Tudor dana.tudor@businessdays.ro

de calibru. Ori să ai grijă să-ţi controlezi bine maxilarele şi să-ţi închizi gura când o să dai peste Ferrariul roşu ca focul al Leului Orlando Szasz şi să-ţi ascunzi ignoranţa când o să vorbească despre…cultura hidroponică. Doru Boloş, cu siguranţă, o să-ţi recomande să investeşti în pământ, Dan Pitic o să încerce să-ţi vândă orice, Lucia Morariu o să-ţi spună că tehnologia este cea care face, întotdeauna, diferenţa, iar Marcel Suciu o săţi recomande vreunul dintre fresh-urile lui, la care să-ţi povestească Aventura americană. De curiozitate, ar trebui să ajungi şi ca să vezi de unde au plecat Mythbusters-ii de Transilvania, nişte „lichidatori“ din inima Clujului, deveniţi, între timp, cu certificare, „reparatori de business“, ce au căpătat adepți printre sute de cazuri rezolvate cu succes. Vorbim despre încă tinerii de la fosta Casă de Insolvență Transilvania, acum CIT Restructuring. Ahh! Cum puteam să uit! E un must şi să vedeţi lecţiile despre cash ale lui Burcas, care te ademeneşte spunânduţi suav că „toţi cei care vor participa la acest curs vor muri. Vor muri mai puţin săraci decât cei care nu vor participa“?! Şi, tot de curiozitate, dar şi pentru că merită, ar trebui să citiţi revista, pentru că aici o să-i găsiţi pe Cei care schimbă lumea chiar în această secundă.

Art Director Gabriel Săvulescu

Contributors

gabriel.savulescu@businessdays.ro

Client Service Adelaida Piroi adelaida.piroi@businessdays.ro

Marius Ghenea, Business Angel

www.hieroglifstranslations.ro

Mihaela Stroe, Doctor în sociologie şi specialist în comunicare nonverbală, business coach, speaker motivaţional

Fotografie Gabriel Augustini, Sebastian Tătaru

Adrian Luca, Director Transfer Pricing Services

Traducere Hieroglifs Translations

Adrian Cioroianu, Business Development Manager la Intel Corporation Dorin Bodea, este director general și Senior Consultant la Result Development şi autorul studiilor și al lucrărilor „Românii, un viitor previzibil?“ ISSN: 2360-0543

cuprins

Lecţie regională Cluj-Napoca învață trezirea la realitate și vrea să redevină un exemplu de bună practică în fața cetăților transilvane mai mici.

30 Chimia dintre instalaţii şi succes Activează de 16 ani într-un domeniu deloc glamour, ci puternic masculin - instalaţiile, pe o piaţă ce a suferit contracţii puternice. Cu toate acestea, firma inginerului chimist Erika Hristea îşi păstrează în continuare cifra de afaceri de şase zerouri şi primul loc în topul eficienţei.

54 Un altfel de business

De obicei, discuţia despre barierele de intrare în piaţă se duce către cele de ordin legislativ. Ei se folosesc, în schimb, de legislaţie, dar au alte handicapuri de înfruntat.

40 Pescuit la nadă Nu li se aşează în drum, ci îi momeşte spre el. Nu le oferă clienţilor ce vor ei, ci îi obişnuieşte să-şi dorească ce vrea el. Nu este american, este român, dar cu state vechi în State. Şi, de curând, pentru că tot venea Cupa Mondială, a inaugurat nişte ecrane numai bune de văzut cum câştigă la limită Brazilia. Cine e?

47 Investiți în pământ! De la 1 ianuarie, cetățenii UE pot (au dreptul) să cumpere terenuri agricole în România. Aceasta nu mai e o știre. O știre ar fi că și cetățenii UE români pot (au mijloacele) să se adune și să cumpere pământ în țara lor. Pentru început, printr-un fond agricol.

45 Ce faci când Finanțele se războiesc până și cu hibridele? Statului îi plac hibridele - când e vorba de mașini, cereale sau centrale electrice. Nu-i (mai) plac însă hibridele fiscale și, de altfel, face alergie la orice i se pare că aduce eficiență/optimizare fiscală contribuabilului. Vorbim de un nou curent global care schimbă fața fiscalității și cere o pregătire specială din partea plătitorului de taxe.

56 Poveste inginerească despre o tipografie A fost odată ca niciodată doi ingineri. Un El calculatorist şi o Ea electronistă. El era pasionat de tot ce înseamnă tehnologie. Şi Ea, la fel. Într-o zi, El citeşte despre un „gadget“ mai special de la 3M. Ea zice da. Şi aşa, aduc în leasing cel mai tare şi mai scump utilaj de la vremea aia. Cu el, începe epoca... Impress.

34 Istorii cu antreprenori care schimbă jocul

36 Despre cum nu poţi obţine rezultate diferite făcând lucrurile la fel Reinventarea este un „joc” pe care Felix Daniliuc, directorul general al Raiffeisen Leasing, îl practică în timpul orelor de lucru. Mai mult, îi place şi să se joace cu... punctele de diferenţiere. De fapt, spune el, sunt „jocuri” pe care le-a inventat piaţa, ca răspuns la trecerea crizei. Şi, ca la orice joc, câştigă cine îl joacă mai bine!

Leul în vară În aşteptarea zborului în spaţiu, căci se află pe pe lista pământenilor care vor călători în cosmos cu Virgin Galactic, se dă cu Ferrariul din dotare, face expediţii prin diverse locuri interesante din lume - Polul Nord, de pildă, sau participă la circuite de Formula 1. După 17 ani în care spune că a fost „responsabil de toţi şi de toate“, Orlando Szasz declară că şi-a câştigat o libertate la care nu va renunţa. Dar care îi permite să analizeze cu atenţie şi să finanţeze ideile de business ce i se vor părea interesante.

„Ce-ar fi să...“ - așa începe povestea oricărei inițiative antreprenoriale. Așa a început și proiectul care s-a concretizat în prima culegere de istorii a antreprenorilor români din ultimii 25 de ani. Istorii care nu se citesc ca să afli cum s-au luptat strămoșii antreprenoriatului cu faxul. Ci să înțelegi cum, și din ambițiile, eșecurile și reușitele lor, s-a făcut lumea de azi.

58 Leadership prin muzică Experienţa profesorului Giorgio Fabbri este o combinaţie unică între muzică, management, training şi coaching. Muzician şi speaker recunoscut la nivel internaţional, acesta va fi prezent pentru a doua oară la Business Days, la Cluj, unde va vorbi despre leadership prin muzică.

rebranding

Inainte:

După:

ÎNAINTE

După:

DUPĂ

Business Days îmbracă haine noi la Cluj Odată cu ediţia de la Cluj a evenimentului Business Days din acest an, platforma Business Days comunică sub o nouă identitate vizuală, mai dinamică, mai clară, mai consistentă. Am intrat în culisele procesului de rebranding şi am aflat detalii de la Mona Ursu, Managing Partner BrandFusion, agenţia care s-a ocupat de proiectul de rebranding al celui mai amplu eveniment de afaceri din România. n Dana Tudor Consultant media şi comunicare

De ce a fost nevoie de rebrandingul Business Days? Rebrandingul Business Days a venit într-un moment în care piața evenimentelor de profil este deja foarte aglomerată. Zeci de evenimente, cu tematici diverse, sunt organizate lunar în București sau în alte locații din țară. Niciunul însă nu este de calibrul Business Days, nici din perspectiva mărimii

(acoperire națională, număr foarte mare de participanți etc.) și nici din perspectiva profilului - Business Days este manifestarea care susține comunitatea românească de business, oferindu-i oportunități de networking, inspirație pentru afaceri și exemple de bune practici. Iar acest lucru trebuia să reiasă și din modul în care arată și comunică brandul Business Days. Acesta

trebuia să se diferențieze și să comunice coerent ceea ce este cu adevărat - un brand lider pentru acest segment.

Care au fost obiectivele acestui rebranding? Am vrut să creăm pentru Business Days o identitate care să-l evidențieze în mulțime și care să aibă puterea să inspire nu numai echipa organizatorică, ci și participanții și, de ce nu,

întreaga industrie. Scopul nostru a fost să ajutăm acest brand să se definească și să-și exprime unicitatea în tot ceea ce face. De asemenea, ne-am dorit să asigurăm coerența la nivelul comunicării de brand, atât off-line, cât și on-line, unde am lucrat la dezvoltarea website-ului. În plus, am vrut să oferim un set de reguli clare de utilizare a noii identități de brand, pe care echipa de

organizare să-l poată folosi pentru dezvoltările viitoare de comunicare, indiferent de vehiculul media (print, on-line, video și altele).

Care au fost principalele etape parcurse până când s-a ajuns la rezultatul actual? Ca în cazul majorității proiectelor de rebranding, am început proiectul discutând cu echipa organizatorică și

rebranding

Foto: Arhivă personală

căutând să înțelegem cât mai bine industria - ceea ce în limbaj de branding se numește auditare de brand. Un rol foarte important în proiect l-au avut discuțiile cu membrii echipei, care ne-au oferit nu numai o viziune clară asupra ceea ce își propune să devină brandul Business Days, ci și un insight valoros, confirmat de participanții la eveniment, pe care l-am folosit ulterior în construcția identității de brand: Business Days este evenimentul anual pe care nu vrei să-l ratezi. Odată ce am găsit ideea, a urmat etapa de design și crearea noii identități a brandului Business Days, dar și a modului în care identitatea se reflectă la nivelul portofoliului de produse (Business Days TV și Business Days Magazine). Mai departe, identitatea a fost declinată pe principalele materiale de comunicare folosite: de la foi cu antet și prezentări de proiect până la badge-uri, roll-up-uri și mape de eveniment, de la ad-uri de presă și personalizare mașini până la designul DVD-urilor și al materialelor de promovare a speakerilor. În paralel, am lucrat și la întregirea experienței cu brandul în mediul on-line, dezvoltând website-ul de prezentare. Ultima etapă a fost crearea ghidului de identitate a brandului, unde am strâns laolaltă toate regulile privind viitoarele implementări de comunicare, astfel încât noul brand Business Days să comunice coerent, indiferent de mediu.

Care este mesajul actualei identităţi vizuale şi care este acel „added value“ pe care îl aduce faţă de vechea identitate? Identitatea Business Days este construită pe o idee simplă, dar foarte puternică și relevantă pentru categorie - Business Days este genul de eveniment pe care ți-l notezi în calendar în fiecare an. Unul dintre principalele avantaje ale

noii identități este că a fost gândită astfel încât să răspundă atât nevoii de personalizare a edițiilor anuale, cât și nevoii de a păstra consistența la nivelul arhitecturii de brand, și mă refer aici la produsele din portofoliu - Business Days TV și „Business Days Magazine“. În plus, noua identitate este ușor de declinat, indiferent de context. Valoarea pe care o aduce noua identitate față de cea veche este claritatea. De asemenea, noua identitate aduce un suflu nou brandului și îl ajută să-și afirme poziția în categorie. Iar stilul de comunicare definit îl poziționează ca un brand modern, capabil să țină pasul cu un mediu de afaceri caracterizat de dinamism.

Care este importanţa identităţii vizuale pentru o platformă precum Business Days? Situația în care s-a aflat Business Days este o situație pe care multe branduri românești o întâmpină: după o perioadă de dezvoltare, în care se concentrează pe zonele funcționale ale businessului, realizează că brandul a rămas puțin în spate și nu îi mai ajută să spună cine sunt cu adevărat. Business Days avea nevoie de o identitate de brand care să însuflețească businessul și să-l ajute să-și îndeplinească obiectivele de creștere pe termen lung. O identitate care să genereze o comunicare coerentă și relevantă pentru audiențele sale. Și, nu în ultimul rând, o identitate care să inspire echipa de organizare să exprime unicitatea brandului în tot ceea ce face. Acum, Business Days arată și vorbește ca un brand-reper pentru categoria din care face parte și are o identitate care-i va permite să se dezvolte pe orice palier (conferințe internaționale, programe speciale pentru antreprenori etc.) 

MONA are o experienţă de peste 17 ani în comunicare de brand, dintre care 10 în consultanţă de brand. A participat la peste 40 de procese de branding și rebranding. În 2005, Mona a făcut propriul său pas către antreprenoriat, fondând una dintre primele agenţii de strategie şi design de brand din România - BrandFusion.

Ne-am dat seama că este nevoie de mai mult

„Brandul Business Days a luat naştere din pasiune. Este opera celor care au fondat proiectul. L-am creat singuri şi l-am folosit cum am ştiut noi mai bine. Proiectele Business Days au crescut şi, odată cu ele, şi notorietatea brandului. Pe măsură ce creşteam şi impactam din ce în ce mai mulţi oameni de afaceri, însă, ne-am dat seama că este nevoie de ceva mai mult legat de acest

brand. Ne-am dat seama că, deşi eram cei mai inovativi şi aveam cea mai mare valoare oferită pentru timpul şi banii investiţi, nu reuşeam să transmitem acest lucru. Ceea ce era frustrant. Pentru că, în doar patru ani, am reuşit să atragem la evenimentele noastre mii de oameni, să impunem pieţei speakerii, să devenim leaderii pieţei evenimentelor de business din România. Începea să devină evident că trebuia să schimbăm ceva. Am început un amplu proces de căutare a unor soluţii la problema noastră de comunicare. Am contactat numeroase firme de branding, am discutat cu mulţi specialişti, dar ne-am oprit şi am ales BrandFusion. Au înţeles nevoia noastră, au înţeles valorile noastre şi au creat un concept excelent, uşor de înţeles, care reflectă ceea ce este astăzi Business Days pe piaţa de evenimente din România: un evenimentetalon, leader de piață, cu spirit inovativ şi cu foarte multă determinare şi pasiune de a ajuta mediul de business. Pentru noi a fost o experienţă nouă, deloc uşoară, dar, în spatele proceselor de schimbare, putem spune că suntem mulțumiți de ceea ce a ieşit. Simţim că primul pas pentru trecerea la noua etapă de dezvoltare a proiectelor Business Days a fost făcut.“

LÁSZLÓ PACSÓ, fondatorul Business Days

antreprenor

AMBIŢII... ARDELENEŞTI

„Eu iubesc Clujul şi am o ambiţie - să creez condiţii, în aşa fel încât aici să vină companii care fac cercetare-dezvoltare, şi nu outsourcing. Aşa, Clujul se va putea dezvolta mai repede şi mai durabil“. Declaraţia îi aparţine unui moldovean get-beget, care tocmai a terminat prima parte a unei investiţii de 30 de milioane de euro, care a atras doar companii ce creează valoare adăugată şi care a schimbat numele vechii zone a Gării în zona Liberty Park. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

Foto: Arhivă personală

antreprenor

„De ce aţi întârziat?“, sunt luată la rost imediat cum ajung în biroul de la etajul opt al unei clădiri de birouri din Pipera. „Mda, o să le spun să pună nişte semne, să ştie omul pe unde să o ia... Ne-am mutat aici de curând însă şi nu am apucat“, se corectează şi întinde mâna să salute. Un landlord care stă cu chirie, mă mir. „Păi, noi nu ne construim birouri pentru noi, nu suntem chiar atât de mari încât să...“, se apără Ion Sturza, fost premier al Republicii Moldova, fost consul onorific al Kazahstanului, unul dintre oamenii-cheie, aşa cum l-a numit presa timpului, în tranzacţia prin care grupul Rompetrol a fost vândut către compania kazahă KazMunaiGaz. „Nu suntem mari, dar suntem inovativi!“, se amuză Sturza. Şi, deşi în faţa mea stă un fin cunoscător al istoriei, un adevărat analist politic - nu de puţine ori Ion Sturza a fost solicitat de trusturi importante din presa străină să comenteze acţiunile preşedintelui rus Vladimir Putin, de pildă, un fost director general al unui important grup petrolier, descendentul unei familii de domnitori moldoveni, preşedinte acum al unui fond de investiţii -, dialogul decurge natural, presărat pe ici, pe colo, cu americănisme - view, summit, technologies, wrong - sau regionalisme. Angajaţii săi sunt „copii“, care „cântă şi joacă baschet pe culoare“, crede cu putere „în întâlnirile accidentale din care se nasc ideile“, de altfel, pe unul dintre directorii săi, de nici 25 de ani, l-a cunoscut tocmai într-o astfel de „întâlnire accidentală“, ştie să râdă şi vorbeşte în pilde, cu miez, şi nu pe vârful limbii, are opinii ferme, pe care le susţine cu înflăcărare, şi rareori ratează vreo ocazie să cocheteze pe tema vârstei sale (54 de ani). „La summitul Google de la care tocmai m-am întors, de departe, eu eram cel mai bătrân de acolo. Jumătate din terminologia folosită nici nu o înţelegeam. În schimb, când eu

treceam la alte lucruri care contează pentru un om istorie, filosofie -, stăteau ei cu gurile căscate şi nu înţelegeau de unde ştiu ce ştiu! Păi, cum să nu ştiu, când eu am experienţă, câţi ani aveţi voi de viaţă“, comentează Sturza. „La Cluj se poate face un centru tehnologic. Eu am o ambiţie - le-am spus-o inclusiv autorităţilor. Creăm condiţii pentru ca la Cluj să vină nu companii care fac outsourcing, care pun primitiv coduri, call-centeruri sau mai ştiu eu ce, ci companii din cercetaredezvoltare. Toţi rezidenţii noştri sunt companii care creează produse cu valoarea adăugată. Toţi“, mai subliniază el. Dintre ei, Siemens, care tocmai a anunţat că închiriază 3.000 de metri pătraţi în parcul tehnologic al lui Sturza, sau Spherik Accelerator, un accelerator de start-up-uri, fondat tot de Sturza. UN PARIU CÂŞTIGAT Aşa cum spune antreprenorul cu sânge albastru, prima parte a investiţiei, în valoare de 10 milioane de euro, a fost făcută speculativ. „A fost doar o nebunie a noastră. Trebuia demonstrat. Cine putea crede că totul va fi gata în jumătate de an şi că va fi şi închiriat! Am mers la risc din banii fondului, pentru a demonstra că se poate“, spune preşedintele fondului Fribourg Capital. Practic, din banii investiţi a fost realizată toată infrastructura, deci etapele următoare de dezvoltare vor fi mai puţin costisitoare, şi au fost reconvertite clădirile istorice ce au aparţinut vechii fabrici de mobilă Libertatea. „Au fost proiectate în timpul perioadei interbelice şi sunt de o frumuseţe rară. Combinaţia aceea între cărămidă şi instalaţiile noi, moderne, inginereşti. Nu este un spaţiu de birouri depersonalizat...“, insistă Sturza. Cum de s-a întâmplat ca o fostă fabrică de mobilă să devină parc tehnologic? DESPRE O OPORTUNITATE Desigur, nu este o practică rară, ba, dimpotrivă, este

MI-AM LUAT SCAUNUL ŞI AM ÎNCEPUT SĂ MĂ PLIMB. MĂ UITAM, MĂ AŞEZAM ŞI MĂ MAI UITAM DIN NOU. ÎMI ÎNCHIPUIAM UNDE O SĂ FIE FEREASTRĂ ŞI CE O SĂ SE VADĂ PRIN EA, CE AŞ VREAU EU SĂ VĂD DACĂ AŞ AVEA UN BIROU ACOLO. AM UMBLAT CU SCAUNUL PRIN TOATE HALELE, SĂ VĂD CARE ESTE VIEW-UL.

destul de încetăţenită, ca un dezvoltator să cumpere un activ, să îl dărâme - parţial sau total - şi să construiască ceva pe spaţiul astfel eliberat. Sturza spune însă că nu acesta a fost motivul pentru care a achiziţionat fabrica. „În primul rând, a fost o oportunitate. O oportunitate de a prelua un activ care părea interesant din punctul de vedere al exploatării lui iniţiale - fabrica de mobilă Libertatea. Care, până la urmă, s-a dovedit total în afara businessului şi ca dotare tehnică, şi ca piaţă de desfacere. Cel puţin la dimensiunile alea. Decizia a fost să relocăm fabrica, împreună cu câţiva angajaţi de acolo. Care vor continua să producă mobila, dar la alte dimensiuni. Era absolut neraţional să foloseşti câteva zeci de mii de metri pătraţi de hale pentru a produce, vreo 40.000 de metri pătraţi de teren în scopuri industriale într-o zonă în care noi am considerat că ar fi bine să o reconvertim întro zonă de afaceri a Clujului“, susţine el. Decizia a fost luată pe loc, după achiziţie, fără vreun plan iniţial, insistă omul de afaceri. „Fabrica era în piaţă, pentru că foştii acţionari aveau anumite probleme de a o dezvolta. Nu aveam un plan foarte conturat atunci când am preluat fabrica: că vom face mobilă, că vom face altceva. Dar, luând în considerare Clujul, al doilea oraş ca mărime din România, oraş industrial, oraş universitar, de outsourcing de IT... Am analizat experienţa unor alte oraşe de genul acesta - Brno în Cehia; Cracovia în Polonia - şi de acolo m-am inspirat în a crea un parc tehnologic la Cluj, care

s-ar suprapune cu profilul oraşului. Au fost şi alte idei exotice despre ce să facem acolo, plecând de la un parc logistic şi terminând cu o piaţă. Asta ca să vă daţi seama că oamenii în fanteziile lor sunt... atunci eu am oprit fanteziile şi am spus: « Nu, acolo o să facem un parc tehnologic»“, încheie Sturza. „METODA SCAUNULUI“ Şi Sturza este de părere că nu îţi poţi atinge obiectivele dacă nu le poți vizualiza. Prin urmare, povesteşte el, felul în care arată parcul tehnologic de la Cluj a fost proiectat în timpul unei plimbări alături de un... scaun. „Mi-am luat scaunul şi am început să mă plimb. Mă uitam, mă aşezam şi mă mai uitam din nou. Îmi închipuiam unde o să fie fereastră şi ce o să se vadă prin ea, ce aş vreau eu să văd dacă aş avea un birou acolo. Am umblat cu scaunul prin toate halele, să văd care este view-ul“, povesteşte omul de afaceri. „Asta este teoria mea teoria scaunului, dacă vreţi. Trebuie să îţi vizualizezi visul“, completează el. Cel mai mândru este Sturza de faptul că proprietatea din Cluj respectă denumirea de „parc“. „Acolo, cuvântulcheie este «parc». Avem 1,5 ha de spaţii verzi, unde noi creăm ecosistemul, inclusiv prin aceea că am fondat acceleratorul de start-up-uri Spherik, prin care încurajăm, inclusiv prin preţuri preferenţiale, românii să vină în parc. Avem deja câţiva candidaţi. Asta, împreună cu parteneriatul cu Universitatea din Cluj, creează ecosistemul. Oamenii trebuie să circule permanent, trebuie să se

Despre Sturza  Este născut în mai, 1960, la Pârjolteni, Călăraşi, Republica Moldova..  Este absolvent al Facultăţii de Economie din cadrul Universităţii de Stat „V.I.Lenin“ din Chişinău.  A ocupat diferite funcţii în domeniul relaţiilor economice şi culturale externe.  A lucrat ca referent în cadrul „Asociaţiei de Prietenie cu Ţările Străine“.  A contribuit la înfiinţarea Asociaţiei de Comerţ Exterior „Moldex“, de pe lângă guvernul de la Chişinău. A ocupat, rând pe rând, funcţiile de viceprim-ministru, ministru al economiei în Guvernul Ciubuc (în 1998) şi prim-ministru (februarie 1999). După ce este demis de Parlamentul de la Chişinău, Sturza părăseşte viaţa politică şi se dedică exclusiv afacerilor, de atunci începând colaborarea cu grupul Rompetrol.

Sturz-isme  Banii sunt un instrument de a fi ocupat. Nu un scop în sine.  Nu crea valori pentru generaţiile viitoare. Creează valoare, valorific-o, că de aia e valoare, şi treci la alta.  Nu te căsători cu afacerea. Afacerea e afacere, şi atât.  Ce leadership? Hai s-o spunem pe româneşte - şef de turmă!

antreprenor

Stânga

Sturza estimează valoarea portofoliului Fribourg, la 100 de milioane, precizând că valoarea adevărată nu se poate afla decât în urma unui exit, la care spune că se gândeşte. Dreapta jos

Ion Sturza este născut în mai, 1960, la Pârjolteni, Călăraşi, Republica Moldova și a ocupat diferite funcţii în domeniul relaţiilor economice şi culturale externe.

PER TOTAL, LA CLUJ VOM INVESTI 27-30 DE MILIOANE. NU E MARE TREABĂ. DAR, IA GÂNDIŢI-VĂ CUM AR FI FOST ACELEAŞI MILIOANE, TRÂNTITE ÎN CENTRUL ORAŞULUI, ŞI FĂCUTĂ O CLĂDIRE OBIŞNUITĂ DE BIROURI. NOI AM REUŞIT SĂ FACEM CEVA.

întâlnească, să aibă loc acele întâlniri accidentale din care se nasc ideile. Acesta a fost unul dintre lucrurile care i-a impresionat pe cei de la Siemens atunci când ne-au vizitat. Siemens este o companie care nu ia decizii întâmplătoare. După luni de audit, au luat decizia să vină la noi. Asta ne-a validat şi nouă conceptul“, spune antreprenorul cu sânge albastru. Sturza povesteşte că la concursul pentru desemnarea celui care să deseneze conceptul, mai toţi participanţii au venit cu ideea de a construi turnuri, în ipoteza în care trebuie valorificat cât mai bine spaţiul existent. „Au calculat ceva de genul ai patru hectare, poţi să faci... Şi mi-au trântit nişte turnuri. Wrong! Dacă ai fi în centrul Parisului, da, dar totuşi suntem lângă gară,

la Cluj. Au câştigat cei de la Chapman&Taylor, pentru că ei au înţeles conceptul de parc - spaţii deschise, aerisit...“, se revoltă Sturza. Ce au găsit companiile mari la Parcul Tehnologic Libertatea? Sturza spune că atuurile au fost spaţiile, care, în afara respectării standardului de calitate, clasa A, sunt atipice ca dimensiuni, dotate cu o infrastructură sofisticată, destinată preponderent companiilor din IT sau din cercetare-dezvoltare - curenţi slabi, climatizare, dimensionare diferită a spaţiilor, atât de înălţime, lăţime, cât şi de suprafaţă pe etaj, accesul - pe de-o parte facilitat şi, pe de alta, securizat, spaţii comune, restaurante cu terasă, gradină, lac, sală de sport, terenuri de sport, piste de bicicletă.

„Iarăşi, unii o să spună că pentru Cluj a fost o exagerare, dar aceste detalii au făcut ca, în doar câteva luni, să avem şi construcţia, şi chiriaşii. A fost punctul nostru de diferenţiere“, arată Sturza. Acum, LTPC are opt chiriaşi -Halcyon Mobile, Recall, La Casa, Makronetz, Ecuson Studio, Spherik Accelerator, Tulemod şi Siemens. LTPC, FAZA A DOUA Nici nu s-a terminat bine prima etapă, că Liberty Technology Park de la Cluj intră într-o nouă etapă de dezvoltare. Astfel, până la sfârşitul anului vor mai fi gata încă 13.000 de metri pătraţi, în clădiri ce vor fi reabilitate. „Demarăm lucrările pentru că avem deja precontract pentru 3.500 de metri pătraţi pe nivel. Aşa ceva în România nu există.

Sunt multe companii care îşi doresc să-i aibă pe toţi angajaţii sub acelaşi acoperiş, pe un etaj, sub ochi. Toţi construiesc în sus. Dar, iarăşi, noi avem alt concept“, spune Sturza. „Sunt multe cerinţe care deja sunt realitate la noi şi care ne diferenţiază de restul construcţiilor. Calitatea birourilor, energetic trebuie să fie de categoria A, plus că proiectul trebuie să fie construit cu responsabilitate socială - să fie construit corect, în apropiere de transport, să aibă locuri de recreere, locuri cu duş pentru biciclete, pentru fumători - spaţiile destinate acestui scop trebuie să fie cu aer cald, să nu îngheţe oamenii la fumat afară“, completează omul de afaceri. Astfel, din câte descrie Sturza, până la sfârşitul anului vor fi gata anvelopa, partea de instalaţii şi parterul. Restul va fi dezvoltat în sistem custom-made. „De aici înainte, ce se face, se face la cererea chiriaşului, inclusiv dotările tehnice. Chiar dacă noi am avut cele mai bune echipamente, am avut companii cu un anumit tipic, care doresc ca dotările să fie exclusiv de la X producător. Vor fi

cerinţe de fit-out - mobilă, climatizare, curenţi electrici, birouri, configurare. Ceea ce este migălos, dar şi costisitor. Parţial vor fi realizate din banii noştri, parţial vor fi suportate şi de către clienţi“, mai spune el. Dar nu are nicio îndoială că sfârşitul anului 2014 îi va prinde noile clădiri pline de chiriaşi. A treia etapă, ce prevede construirea de pavilioane individuale pentru companii, ar urma să intre în execuţie în viitor. „Nu o văd în următorii doi-trei ani. O vom pune în aplicare dacă conceptul va lua amploare. Vor fi un fel de vile, pe modelul existent în Silicon Valley“, precizează Sturza. BE LOCAL, THINK BIG Fostul premier spune că, până la construirea de clădiri noi, va insista pe dezvoltarea acceleratorului de afaceri, în dezvoltarea căruia colaborează cu universităţile din Cluj, cu Banca Transilvania şi cu firma de audit şi consultanţă din Big Four KPMG, totul dublat de un „import“ de expertiză şi mentorat din State. „Pentru noi e foarte important ca

antreprenor

star-up-urile care îşi vor începe viaţa în accelerator să aibă de la cine învăţa, să crească natural. Suntem pe cale de a semna parteneriate cu acceleratoare din Silicon Valley, inclusiv cu cele afiliate cu Standfordul... pentru că, să toci aşa, bani, câteva luni doar pentru a-i ţine în accelerator, pentru ca, după aceea, să nu le dai o perspectivă a ceea ce e mai bun... La ultima mea vizită în SUA, am discutat cu preşedinţi de corporaţii din State, chiar şi cu Safra Catz, CEO la Oracle, sau cu

Ben Hororowitz, marele VC din Silicon Valley, care sunt interesaţi la nivel personal de aşa ceva. Asta e ideea, ca aceşti copii care vin să aibă o perspectivă. Pentru că, până la urmă, în ce constă fenomenul Silicon Valley - acolo se întâlnesc ideile cu banii. Realizarea ideilor poate fi oriunde în lume. Doar că ideea trebuie să se întâlnescă cu banii. Ideea mea e că în Europa şi în România e foarte puţin venture capital şi foarte puţină expertiză. Şi atunci, mă duc în State. Le deschid

copiilor ăstora lumea“, spune Sturza. DESPRE CLUJ Preşedintele Fribourg Capital are şi o recomandare de făcut pentru oraşul în care şi-a realizat investiţia. Astfel, Sturza spune că, pentru a se dezvolta durabil, Clujul are nevoie să se reorienteze. „Trebuie spus că ori Clujul se mişcă către produse cu valoare adăugată, ori moare ca centru IT, pentru că outsourcingul se duce către Vietnam. Un programator bunicel costă

la Cluj 70.000 de dolari pe an, în Vietnam - 7.000. No way. Trebuie să le mulţumim tuturor celor de acum, pentru că ei au antrenat programatori, pentru că au creat premisele pentru o nouă etapă. Dar ea trebuie să vină. Bine, încă mai e loc, pentru că acelaşi programator costă în State 200.000 de dolari. Dar, pe termen lung, trebuie produse cu valoarea adăugată“, mai explică el. În ceea ce îl priveşte, spune că, pentru moment, îi este „mega de ajuns“

proiectul din zona Gării. „Per total, la Cluj vom investi 27-30 de milioane. Nu e mare treabă. Dar, ia gândiţivă cum ar fi fost aceleaşi milioane, trântite în centrul oraşului, şi făcută o clădire obişnuită de birouri. Noi am reuşit să facem ceva. Deja sunt puse anunţuri, în care se spune nu zona Gării, ci zona Liberty Park. Păi, e ceva. Clujul e megadinamic, are multe investiţii, chestii, dar pentru noi... bine, dacă vor apărea alte oportunităţi, noi nu ne vom da la o parte“, conchide Sturza. 

Business-urile lui Sturza A intrat în afaceri încă înainte de a intra în politică. După ce misiunea sa de prim-ministru s-a încheiat, s-a reîntors la afaceri. INCON. Primele businessuri de care este legat numele lui Sturza sunt cele derulate prin grupul Incon, fondat în 1991. Grupul de firme a devenit, în scurt timp, unul dintre cele mai importante grupuri industrial-financiare din Republica Moldova. FINCOMBANK. De numele lui Sturza se leagă şi fondarea acestei bănci, pe care, pentru o perioadă de timp, a şi condus-o. În FinCom se pare că a fost şi este în continuare acţionar şi fiul fostului preşedinte Vladimir Voronin, Oleg Voronin. „Ar fi naiv să spun că nu este favorizat. Dar succesul lui nu se datorează doar faptului că poartă numele Voronin“, spunea Sturza într-un interviu.

Foto: Arhivă personală

ROMPETROL. Sturza a fost directorul general adjunct al grupului Rompetrol. La acea vreme, Rompetrol reunea 40 de firme, cu activităţi în 13 state, cele mai importante operaţiuni fiind localizate în România şi Franţa. Sturza a jucat un rol-cheie în vânzarea Rompetrol către KazMunaiGaz, el fiind cel care, se pare, a condus negocierile. FRIBOURG CAPITAL. Este un fond de investiţii controlat de omul de afaceri. Fribourg este, printre altele, proprietar al „mallului online“ Elefant, al agenţiei de monitorizare şi optimizarea SEO Monitor şi al Parcului Tehnologic Libertatea de la Cluj. Întrebat la cât estimează valoarea portofoliului Fribourg, Sturza spunea că ar fi în jurul a 100 de milioane, dar că valoarea adevărată nu se poate afla decât în urma unui exit, la care spune că se gândeşte. „Anul acesta şi în umătorii doi-trei ani vor fi exituri parţiale, în sensul în care suntem în discuţii cu mai mulţi potenţiali investitori interesaţi de domeniul online. Anul acesta, cred că vom atrage un partener la Elefant, de pildă. Peste patru, cinci ani, da, o să facem şi exit. Dar, până acolo, mai sunt multe de făcut, ca să îţi maximizezi afacerea. Şi acum, dacă aş vinde, mi-aş obţine de câteva ori banii investiţi. Dar aici e ca la jackpot - ori îţi iei de cel puţin 10 ori banii, ori nu“, a comentat Sturza.

entrepreneur

Transylvanian ambitions „I love Cluj and I have an ambition – to create conditions, in order to attract researchdevelopment companies, not outsourcing. Therefore, Cluj will develop more quickly and durably ”. This is the statement of a truly Moldavian, who has just finished the first step of an investment of EUR 30 million, which attracted only companies creating added value and who changed the name of the old Station in the Liberty Park area. n Anca Doicin Editor in chief Business Days Magazine

„Why were you so late?”, I am hassled as I reach the office at the 8th floor of an office building in Pipera. „Yes, I will tell them to put some signs, so they’ll know their way... We moved here recently, but, and I didn’t manage to”, corrects himself and reaches for hello. A landlord paying rent, surprising. „Well, we don’t build offices for ourselves, we are not that important in order to ... „ Ion Sturza defends himself, former Prime-Minister of the Republic of Moldova, former honorific consul of Kazakhstan, one of the key-persons, as he was called by the press of the time, in the transaction through which the Rompetrol Group was sold to the Kazak company KazMunaiGaz. „We are not big, but we are innovative!”, Sturza amuses himself. And, even though before me I have a fine connoisseur of history, a truly political analyst –Ion Sturza was often solicited by important foreign press companies to comment the actions of the Russian President Vladimir Putin, for instance, a former general manager of an important oil company, the descendent of a family of Moldavian rulers, now the President of a former investment fund, the dialogue comes naturally , covered here and there by American words – view,

read in

ENGLISH

summit, technologies, wrong, or regionalisms. „In Cluj you can create a technological centre. I have an ambition –I told it also to the authorities. We are creating conditions so that Cluj can have not outsourcing companies, with primitive codes, call-centres or I don’t know what, but research-development companies. All our residents are companies creating products with added value. All of them”, he stresses. Among them, Siemens, that has just announced that it rents 3,000 sqm in Sturza’s technological park or Spherical Accelerator – a star-up accelerator, founded also by Sturza. A WON BET As the royal blooded entrepreneur says, the first par t of the investment, amounting EUR 10 million was made speculatively. „It was just a crazy thing of ours. It had to be demonstrated. Who could believe that everything would be ready in half a year and also rented! We risked with the fund’s money, in order to demonstrate that it can be done”, says the president of the Fribourg Capital fund. Practically, the invested money created the entire infrastructure, so during the following development steps, less money shall be spent, and historical buildings were restored, property of the old Libertatea furniture factory. „ They were built during the inter-war period and have a rare beauty.

That combination between bricks and new, modern, engineered installations. There isn’t one office area not customized....”, insists Sturza. „THE CHAIR METHOD” And Sturza thinks that you cannot reach your objectives, unless you can visualize them. Therefore, he says, the image of the technological park in Cluj was designed during a walk with ... a chair. „I took my chair and started walking. I was looking, sitting and looking again. I was even imagining where the window will be and what we will see through it, what I would like to see if I had an office there. I walked with the chair through every halls, to see the view”, says the business man. „There, the key word if „park”. We have 1.5 ha of green areas, where we create the ecosystem, including that we founded the Spheris start-up accelerator, through which we encourage, including through preferential prices, for Romanian to come to the park. We also have a few candidates. This, together with the partnership with Cluj University, creates the ecosystem. People must permanently circulate, to meet, to take those accidental meetings where ideas are born. This was one of the things that impressed those from Siemens when they visited us. Siemens is a company that doesn’t take random decisions. After months of audit, they took the

decision to come to us. This also validated our concept”, says the royal blooded entrepreneur. What big companies found at Parcul Tehnologic Libertatea? Areas that, besides complying with the quality standard, class A, are atypical as dimensions, with a sophisticated infrastructure, destined mainly to IT companies or research-development – weak currents, clime, dimensioning towards areas, with height, width, as well as floor surface, access on one side, also provided on the other, secured, common areas, terrace restaurants, garden, lake, gym, sport fields, biking lanes. „Again, some will say that it was something extravagant for Cluj, but these details provided, in only a few months, the construction and lessees. It was our differentiation point”, shows Sturza. LTPC, PHASE TWO The first step wasn’t even finished, that Liberty Technology Park from Cluj is entering a new development state. Therefore, until the end of the year, 13,000 sqm more will be finished. „We are starting the works because we also have a preagreement for 3,500 sqm per level. There is no such thing in Romania. There are other companies wishing to have all these employees under the same roof, on one floor, under their eyes. They are all building up. But, again, we have another concept”, says Sturza. 

entrepreneur

educație

Micul Cambridge de la Cluj O profesoară a reuşit la Cluj, acolo unde statul încă mai încearcă: are un business cu educaţie. În prezent, Transilvania College are 600 de elevi şi 120 de angajaţi, este atestat Cambridge şi negociază parteneriate cu Harvardul. Profesoara mai are în plan şi deschiderea unei noi şcoli la Timişoara, un centru de training la Cluj şi o tabără de educaţie şi dezvoltare personală - Mindfulness, la Băişoara. Care a fost reţeta? Ce a făcut ea diferit? n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

Simona Baciu, proprietară, alături de familia ei, a Transilvania College, spune că a făcut elefanţi şi iepuraşi, cu certificate de naştere şi hăinuţe de schimb. Că de la ei a pornit totul. „Într-o perioadă în care nu se găseau deloc jucării, elefanţii şi iepuraşii mei, făcuţi din tot felul de

petice colorate de prin casă, aveau un mare succes. Cu 100 de mărci, mi-am deschis prima grădiniţă, chiar în camera copiilor mei, într-un apartament cu două camere. Capitalul l-am investit în mese şi scaune, am adus rafturile din cămară, iar jucăriile erau făcute de mine. Biroul meu

era în WC, iar cada îmi era în permanenţă plină cu tot felul de acte“, povesteşte Baciu, volubilă, râzând la amintirea „vanei“, pe care a găsit-o inundată într-o dimineaţă, şi a föhnului cu care a trebuit să usuce hârtiile. Rând pe rând, odată cu creşterea numărului de copii înscrişi la grădiniţă, este

nevoită să caute spaţiu şi să mute sălile de curs. „Am închiriat un apartament cu o cameră, care avea sobă, nu calorifere. Şi, prin urmare, ca să nu îngheţăm de frig, mă duceam dimineaţa, la ora 4.00, acolo să fac focul şi stăteam până îmi veneau copiiI“, mai enunţă ea o etapă de business. Pentru

ca, în 1998, să construiască, aşa cum spune ea, prima grădiniţă particulară din ţară. A construit-o cu arhitect, era concepută să adăpostească şase grupe de copii şi avea şi o sală de gimnastică la demisol. De unde ideea? Din import, evident. În 1996, Baciu, profesoară de engleză

educație

Stânga

În 2000, reuşeşte să construiască primul corp de şcoală, cu un credit BERD, de 50.000 de dolari, derulat prin Banca Transilvania. Dreapta

La Transilvania College studiază 600 de copii

Foto: Gabriel Augustini

la bază, cu ani buni de experienţă la Liceul „Şincai“ din Cluj, pleacă, prin Fundaţia Soros, cu o bursă în Statele Unite. „Atunci, de fapt, am învăţat şi am realizat că era o mare diferenţă între tot ceea ce ştiam eu şi ceea ce exista în lume. Am avut ocazia să aflu despre starea de lucruri din SUA, despre organizarea, finanţarea şcolilor private. Acolo se putea obţine finanţare fără probleme. În România, nu a vrut nicio bancă să-mi dea credit“, descrie ea starea de fapt. Pentru grădiniţa din 1998, obţine credit pe persoană fizică, girând cu apartamentul părinţilor. INVESTIŢIA ADEVĂRATĂ Ideea s-a rostogolit între timp şi se pare că, în 2000, i-a venit vremea să se materializeze. Atunci, în doar patru luni, reuşeşte să construiască primul corp de şcoală, cu un credit BERD, de 50.000 de dolari, derulat prin Banca Transilvania. „Nimeni nu lua credit atunci. Dobânda era de 14%... Cine să ia credit aşa? Dar chiar şi în condiţiile astea, nimeni nu finanţa educaţia. După, şcoala a fost menţionată la capitolul Best Practices de investiţii

ale Băncii Mondiale de susţinere a educaţiei“, spune Simona Baciu. „Ţin minte că atunci a fost singurul an în care şcoala a început la 1 septembrie. Părinţii au venit alături de noi, am avut părinţi arhitecţi, constructori, şi am putut să începem anul la timp“, arată Simona Baciu. Din câte spune fondatoarea Transilvania College, investiţia totală s-a ridicat nu doar la cei 50.000 de dolari, cât a fost împrumutul, ci la 120.000 de dolari, diferenţa venind din granturi sau fonduri de la ONG-uri, atrase din străinătate. Până la Transilvania College nu mai era decât un pas. Destul de valoros, însă. De 1,5 milioane, de euro de data aceasta. Astfel, în 2008, după ce vinde şcoala, ia un credit de 1,5 milioane de euro de la Banca Transilvania. „Datorită relaţiei de încredere pe care o aveam cu banca, al istoricului relaţiei noastre, am reuşit să obţinem finanţarea din partea băncii“, spune Baciu. Primăria pune terenul - 10.000 de metri pătraţi, oferiţi în concesiune Transilvania College, la un preţ preferenţial. „A fost singura primărie din ţară care a

avut încredere în educaţie“, continuă Baciu, drept răspuns la vocile care critică edilul din Cluj că a oferit terenul cu o chirie foarte mică, comparativ cu nivelul pieţei. „Oamenii care au încredere nu stau pe scaun, fac lucruri. E clar că, atunci când fac, ceilalţi vorbesc“, mai spune ea. În 2010 vin asocierea cu Cambridge şi deschiderea unui liceu internaţional. Practic, acum, la Transilvania College învaţă 600 de copii, de la grădiniţă, şcoală gimnazială până la liceu, ei putând opta în ce sistem doresc să se pregătească cel local sau internaţional. DESPRE ONU ŞI HOLOGRAME Când vine vorba despre premiile şi certificările copiilor de la Transilvania College, ar fi bine să ai în faţă globul, ca să poţi să le urmăreşti periplul. În Statele Unite, cel puţin, vizitele sunt frecvente. Au fost primiţi la ONU de Simona Marinescu, ambasadorul României, şi premiaţi. La New York au fost finalişti în cea mai mare competiție de educaţie financiară. Au trecut şi prin Italia, unde au câştigat şi

CU 100 DE MARCI, MI-AM DESCHIS PRIMA GRĂDINIȚĂ CHIAR ÎN CAMERA COPIILOR MEI, ÎNTR-UN APARTAMENT CU DOUĂ CAMERE. BIROUL MEU ERA ÎN WC, IAR CADA ÎMI ERA ÎN PERMANENŢĂ PLINĂ CU TOT FELUL DE ACTE.

un premiu la San Remo. Au ajuns şi în Marea Britanie, dar şi în Africa de Sud. „În toamnă va pleca o delegaţie mare în India, la cea mai mare conferinţă din lume“, mai spune Simona Baciu. În plus, Transilvania College este în negocieri cu profesorii de la Harvard să poată preda la Cluj, dar şi cu alte nume din elita românilor care lucrează în străinătate. „Acum, şcoala este una virtuală. Poţi să ai acces on-line la şcoli de elită. În momentul în care eşti pregătit încă din anii liceului să-ţi cunoşti potenţialul şi să fii stăpân pe

tine, vei putea lua o decizie în cunoştinţă de cauză, vei şti mai bine ce vrei să faci să urmezi o universitate ori să deschizi o afacere. Tot mai mult, educaţia va veni on-line. Şi atunci, tinerii vor avea şansa să acceseze cele mai bune universităţi, bazate pe nevoile lor personale. Şi asta nu va presupune, neapărat, să pleci de acasă. Ci să înveţi ce-ţi trebuie din faţa calculatorului“, explică Simona Baciu. URMĂTORUL NIVEL Din 2015, modelul folosit la Transilvania College va fi replicat şi la Timişoara.

educație

„Investiţia este aproape gata, mai avem de construit nişte corpuri. Vrem să construim corpuri separate grădiniţa şi şcoala de liceu“, arată Baciu. De data aceasta, terenul este proprietate. Tot anul acesta şi-a programat Baciu şi finalizarea construcţiei campusului de la Cluj. „Am avut o altă bursă în Statele Unite, în 2007, de data aceasta pentru Managing visiting director. Cu ocazia asta, am văzut, timp de două luni şi jumătate, cum arată 25 de şcoli americane. Am mai văzut cu alte ocazii şi cum arată campusurile de la Yale sau de la Standfort. Vom încerca să reproducem cât mai multe dintre bunele practici văzute acolo“, spune ea. PUTEREA PREZENTULUI La Băişoara, unde spune că acum restaurează câteva case vechi din zonă, fondatorii Transilvania College vor organiza, anul acesta, prima tabără internaţională de dezvoltare personală - Village on the hills. „Este o tabără construită în jurul conceptului de Mindfulness, un curent de psihologie pozitivă şi educare socioemoţională. În tabără, copiii vor învăţa să înţeleagă cine sunt, să devină proactivi, nu reactivi, să îşi descopere punctele forte şi creativitatea. Vor învăţa să aleagă şi să se adapteze în orice situaţie“, explică Simona Baciu. Tabară va fi organizată pentru copiii între 12 şi 18 ani, în două serii, începând din această vară. Valoarea investiţiei nu a fost declarată, Simona Baciu insistând asupra faptului că şi profesorii de la Transilvania College vor urma traininguri de Mindfulness. „După ce ne vom pregăti toţi profesorii, putem să ne gândim să organizăm la Cluj un centru de training pentru profesorii din toată ţara“, mai spune Baciu. La întrebarea dacă a adoptat dictonul favorit al americanilor - think big -, Simona Baciu răspunde că nu, ea crede „în paşii mărunţi, dar mereu înainte“. 

ÎN TABĂRA DE LA BĂIȘOARA, COPIII VOR ÎNVĂŢA SĂ ÎNŢELEAGĂ CINE SUNT, SĂ DEVINĂ PROACTIVI, NU REACTIVI, SĂ ÎŞI DESCOPERE PUNCTELE FORTE ŞI CREATIVITATEA. VOR ÎNVĂŢA SĂ ALEAGĂ ŞI SĂ SE ADAPTEZE ÎN ORICE SITUAŢIE.

Dreapta

Bogdan Buduroiu, unul dintre câștigătorii Concursului „My money week“

Trei start-up-uri de 10 plus Ce au în comun o vioară, un briceag elveţian şi o aplicaţie pentru telefoane deştepte? Un concurs pentru tinerii antreprenori de la Transilvania College, organizat în premieră anul acesta, cu finanţare de la Banca Transilvania şi sprijinul a patru oameni de afaceri clujeni, ce a fost câştigat de trei elevi de 17 şi 18 ani. Ei au dovedit că au idei pe care le pot aduce „în piaţă“.

la întoarcerea din Anglia, când doamna profesoară avea peste 500 de mailuri şi nu ştia care sunt importante, care nu, care întâlniri au fost anulate. Am întrebat dacă ar exista interes pentru o astfel de aplicaţie şi, cum răspunsul a fost da, am mers mai departe“, spune Bogdan. Pentru el, provocarea cea mai mare va veni spre toamnă, căci mentorii i-au recomandat să îşi scrie singur aplicaţia.

BOGDAN BUDUROIU. A gândit o aplicaţie prin care să pună un pager pe fiecare smartphone, astel încât posesorul să poată fi contactat rapid, dacă este o urgenţă. „Ideea mi-a venit

RAREŞ RUS. A conceput o combinaţie între cuţitul elveţian şi suportul de chei. „Am pornit de la disconfortul de a avea mai multe chei în buzunare. Aşa că, în locul cuţitelor şi forfecuţelor, am

pus cheile. Eu cred că e ceva atractiv şi lumea ar considera că e un produs valoros“, declara Rareş unei publicaţii locale, imediat după terminarea concursului. BOGDAN IONESCU. A venit cu ideea unor viori electrice „foarte faine şi ieftine“, cum spune chiar contracandidatul său, Bogdan Buduroiu. Nu a mai pus niciodată mâna pe o vioară, nici nu ştie să cânte la vreun instrument, dar are o foarte mare îndemânare. De altfel, se pare că este cel mai bun origamist din România.

Foto: Gabriel Augustini

business

Rebel cu cauză Şi-a înfiinţat firma ca să oprească exodul de dezvoltatori IT români, dar şi pentru a-şi limita pierderile personale, cum le numeşte - familie, prieteni, oportunităţi. Acum, Voicu Oprean face muncă de misionar, încercând să convingă companiile de IT din Cluj sau de aiurea să renunţe la lohn şi să dezvolte proiecte proprii. Lui i-a reuşit: anul acesta, AROBS va depăşi 12 milioane de euro cifră de afaceri. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

Anul acesta anul acesta, firma lui Oprean va depăşi 12 milioane de euro cifră de afaceri.

„AROBS înseamnă, acum, la ora la care vorbim, 400 de oameni, cu prezenţă în trei ţări - Ungaria, Republica Moldova şi România, şi o filială proaspăt deschisă în Marea Britanie. Produsele noastre pot fi găsite de la Singapore, pentru care facem software la cerere, şi Statele Unite, unde facem arhivare, până la

hipermarketul din colţul blocului, de unde vă puteţi cumpăra sisteme de navigaţie“, spune Voicu Oprean cu ochii pe telefon. Opreşte device-ul înainte să sune şi ridică privirea. E limpede. E pe repede-înainte. Întrebarea standard, de altfel, vine de la sine - „de unde atâta grabă? Unde te vezi peste cinci ani“? „La

1.000 de oameni“, vine răspunsul rapid, fără nicio secundă de ezitare şi un zâmbet i se instalează în colţul gurii. Pe ce se bazează?

IDEI NOI Totul a plecat de la o experienţă trăită în State, combinată cu neastâmpărul tinereţii şi cu un şut în fund

primit la reîntoarcerea în ţară de la patron, care, iată, chiar a fost un mare pas înainte. Dar povestea se deapănă aşa - în 1997, masterand fiind la „BabeşBolyai“, pleacă cu programul „Work&Travel“ în SUA, întrucât simţea că are nevoie de „o altă experienţă“. Se angajează la RandR, o companie de IT, care, peste ani, avea să-i fie client, dar caută idei care să-l ajute să-şi pună intenţiile antreprenoriale pe un făgaş. „În proporţie de 70-80%, colegii mei plecau în străinătate. Practic, atunci, în România nu exista piaţă de IT, nu exista o direcţie politică coerentă... Dar eu nu voiam să plec de tot. Aveam multe de pierdut - prieteni, familie, oportunităţi. Voiam să încep ceva pe cont propriu“, narează Oprean. Doar că nu se lega nimic. Se întoarce în ţară şi se angajează, fiindcă avea nevoie de ore suplimentare pentru a-şi termina programul de MBA. „Toate bune şi frumoase până într-o zi, când a venit patronul şi a întrebat de mine, iar eu nu eram acolo. M-a dat afară“, râde de-a binelea Oprean. Prin urmare, lipsit de orice plasă de siguranţă, îşi reactivează spiritul antreprenorial şi înfiinţează, împreună cu un prieten, AROBS, care se dorea a fi un fel de manifest, o demonstraţie că ei fac lucruri de calitate. „Numele a venit aşa, pur şi simplu. Nu înseamnă nimic special... bine, noi, iniţial, îl gândisem ceva de genul «a non-other Romanian bullshit», dar... am mers pe AROBS“, rememorează Oprean.

Evident, imediat după înfiinţare, AROBS face outsourcing, unul dintre primii clienţii fiind RandR din SUA. Şi încă cu succes. Schimbarea macazului vine însă în 2001, în urma unei lecţii de viaţă.

AROBS: CALEA CEA ADEVĂRATĂ O apariţie şi o dispariţie prefigurează schimbarea. Vorbim aici despre apariţia crizei pe piaţa din Statele Unite şi de dispariţia clienţilor. Dispare cu totul, deci şi din portofoliul AROBS, RandR. Şarpele îşi înghiţise coada. Atunci, ia decizia să nu mai fie cu adevărat la mâna nimănui şi să investească în produse proprii. „Practic“, spune Voicu Oprean, „atunci a început cu adevărat Journey-ul AROBS“. Şi, ca orice poveste de succes, şi povestea AROBS începe cu un eşec. „Produsul era bun, avea piaţă, dar piaţa aia nu se simţea bine. Prin urmare, a fost un eşec“, conchide Oprean. Şi totuşi, reuşeşte să vândă produsul - o soluţie de administrare pentru firmele de turism, către 10 clienţi, între care şi Eximtur, a patra în topul agenţiilor de turism realizat pe baza rezultatelor financiare din 2013, o „întreprindere“ antreprenorială de familie pornită din Cluj. „Eximtur şi-a bazat creşterea ca tour-operator şi pe soluţiile noastre“, spune Oprean. A învăţat lecţiile şi, acum, de pildă, pentru

business

Arobs. Poză la minut Ca mai toate firmele de IT, AROBS are mai multe sedii în care îşi derulează activitatea, deşi Oprean speră, de câţiva ani buni, să îşi reunească oamenii sub un acoperiş, într-o clădire „mai pe stilul Google, aşa...“ (spaţii largi, tot felul de picturi pe pereţi şi decoraţiuni, mese de biliard, jocuri video etc - n. red.). În aşteptare, la sediul central, Voicu a căutat să destindă cât mai mult atmosfera.

 De cum intri, eşti atenţionat că „La noi se dă bună ziua şi se spune mulţumesc!“  La subsol, angajaţii nu au mese de tenis, încă, dar au un bar.  La AROBS se face sport. Peste 30 de AROBS-işti au alergat la un maraton în scopuri caritabile, organizat la Cluj anul acesta.  AROBS şi Voicu Oprean sunt foarte implicaţi în viaţa comunităţii. În cadrul companiei există un program prin care fiecare angajat donează o anumită sumă de bani, pe care AROBS vine şi o dublează.

Ştii/Nu ştii. Probabil că ştii de Traffic Message Channel, un sistem ce depistează zonele cu probleme de trafic şi te ajută să eviţi aglomeraţia. Ceea ce nu ştii este că s-a făcut la Cluj, de AROBS. Este un proiect la care s-a muncit doi ani şi în care s-au investit mai bine de 100.000 de euro.

Foto: Gabriel Augustini

EDUCAŢIA ESTE CEA CARE VA FACE DIFERENŢA. EA VA EVIDENŢIA PERSOANE SAU STATE. piaţa din Marea Britanie, are contracte semnate pe soluţii IT pentru businessurile din turism. La fel şi pentru piaţa din Finlanda. „Piaţa românească nu este targetată, dar sunt sigur că va urma şi la noi“, explică el. Lovitura o dă însă în 2004, cu un produs (Optimall) ce permitea agenţilor de vânzări să monitorizeze comenzile şi vânzările. Optimall a evoluat în timp, de la soluţii pentru Palm la soluţii pentru Android, şi încă este o linie de business ce produce venituri de 500.000 de euro. Mai mult, a extins calitatea şi competenţele produsului, astfel încât, acum, poate face verificări ale stocurilor existente în magazie, poate ţine sub observaţie concurenţa şi poate localiza agenţii de vânzări, astfel încât cel mai

apropiat de un depozit să fie identificat şi trimis să livreze comanda. Şi de aici începe şirul succeselor. Soluţiile (Track GPS) pentru localizarea parcului auto („avem peste 30.000 de maşini localizate în România şi Europa cu ajutorul acestui program“) au adus, anul trecut, trei milioane de euro. Apoi, în 2009, apare gama Smailo, la început GPS-uri cu tot felul de sisteme de navigaţie, cu un design aparte şi soluţii originale - de pildă, unul dintre GPS-urile Smailo îţi proiectează traseul pe parbriz, ca să poţi vedea mai bine drumul pe care vrei să-l urmezi. În 2013, AROBS lansează şi o tabletă Android proprie. „Gama Smailo este în continuare în atenţia noastră şi intenţionăm să o dezvoltăm. La ora asta, este

distribuită prin reţelele de retail - Emag, Altex, Auchan, Carrefour, Cora - în toată ţara“, arată Oprean.

2.0. Ce le va da de lucru celor 1.000 de oameni? „Avem mai multe produse în incubatoare“, spune Oprean. De pildă, de doi ani, la Iaşi rulează un program prin care îşi poţi cumpăra bilete de autobuz cu un simplu sms. „Programul a avut succes la Iaşi. Acum, trebuie convinse regiile să investească în această soluţie“, spune Oprean. În plus, se mai lucrează la aplicaţii în domeniul travel, dar şi în domeniul educaţiei. De pildă, firma lui Oprean aşteaptă licitaţia pentru manuale digitale, pentru învăţământul primar, fiind

un proiect la care lucrează împreună cu Ministerul Educaţiei de câteva luni bune. „Este un mediu controlat, copiii sunt în permanenţă verificaţi pe ce pagini stau, sunt reactivi. Nu este ca şi cum i-ai lăsa în faţa unor deviceuri, să facă ce le trece prin cap. În felul acesta, copiii învaţă jucându-se“, explică Oprean. Poate că nu este de mirare, în acest caz, că principala preocupare pentru Voicu este educaţia copiilor (are acasă trei - n. red.). Întrebat fiind la ce problemă îşi doreşte să găsească un răspuns în cinci ani, Voicu a arătat către educaţie - „cum să-mi educi cât mai bine copiii“. „Educaţia este cea care va face diferenţa. Ea va evidenţia persoane sau state“, conchide el. 

He created the company to stop the exodus of Romanian IT developers, but also in order to limit personal losses, as he defines them – family, friends, opportunities. Now Voicu Oprean is doing missionary work, trying to convince IT companies in Cluj or to drop lohn and to develop his own projects. He did it: this year, AROBS will exceed EUR 12 million turnover. „AROBS means, at this moment, 400 people, in three countries – Hungary, Republic of Moldova and Romania, and a newly opened branch in Great Britain. Our products can be found from Singapore, for which we are making custom, to the United States, where we are performing archiving, up to the hypermarket from the block, where you can buy navigation systems”, says Voicu Oprean. Where do you see yourself in five years”? „With 1,000 people”, comes the quick answer, without a second of hesitation and smiling. On what basis?

analiză

Cine, ce și cum salvează „ecosistemul“ clujean? Infrastructură e peste tot! Spiritul se găsește mai greu! Un exemplu bun, din inima Ardealului. Parafrazând un slogan deja celebru, clujenii chiar ar putea să impună un concept inovativ pentru economia românească. Despre cum să treci de la statutul de bun executant la cel de bun creator. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

Am mai auzit de proiecte mari care să se învârtească după soare. De ce de data asta ar fi altfel, adică chiar să se întâmple ceva? Poate pentru că am auzit cuvântul... ecosistem? Cred că e prima dată când se vorbește despre colaborare pentru „salvarea ecosistemului“. Sau se vorbește, realist, că „infrastructura nu are nicio valoare de una singură, e plină țara de infrastructuri“. Discutând cu Ioan Drăgan, directorul clusterului industriei IT din Cluj, cu planșele în față, poți să te gândești că, într-adevăr, la marginea Clujului va prinde viață un oraș al inovației, un oraș al economiei de mâine, așa cum gândesc mai toate metropolele serioase din lumea asta. Cluj Innovation City este o investiție cu cifre spectaculoase, dar are șanse să fie un tablou realist, atât timp cât se bazează pe o structură credibilă și funcțională, în care toți actorii să vrea să se implice.

ANALIZE REALISTE, SOLUȚII REALISTE Reprezentantul industriei de IT face o prezentare realistă a zilei de astăzi. Clujul este acum cel mai mare exportator de servicii de IT din țară, în principal din outsourcing (prestări servicii externalizate, care folosesc

Emil Boc, Primarul Municipiului Cluj-Napoca

intensiv forța de muncă, fără să implice dezvoltare unui produs propriu). Astăzi se mai câștigă din outsourcing. „Profiturile medii depășesc 10%, se poate ajunge și la 20%. Dar tot astăzi costurile cresc cu 6-8% anual (în principal cu salariile), iar rata cu care creștem pe piețele externe (cu care reușim să ne vindem numele în afară) e

de doar 3%. Deci, e o chestiune de timp, ca, în trei, cinci, șapte ani, businessul să devină riscant, pentru că nu mai e profitabil“. Așadar, în vreme ce zecile de firme de IT specializate în outsourcing se luptă individual pentru resursa de muncă tot mai greu de găsit (de aici și presiunea pentru creșterea

salariilor specialiștilor buni), universitățile cu tradiție se luptă individual pe diverse proiecte de cercetare, dar, nefiind forțate să-și ducă pe piață proiectul respectiv, nici nu au nevoie de o mentalitate de antreprenoariat. Cheia zilei de mâine stă tocmai în trecerea de la acest individual la un adevărat „ecosistem de parteneri“, cum numește Ioan Drăgan esența proiectului Innovation City. Iniţial, proiectul îşi propunea să găsească o soluție de salvare pentru cei din domeniul IT - cum să facă să treacă de la serviciile date de alții la produse proprii pentru alții și astfel să aducă acel conținut, acea valoare adăugată care să nu mai fie vulnerabilă la costul forței de muncă. Dar ce-ar fi să se ajungă în faza de a găsi o soluție ce ar putea salva întreg ecosistemul? Mai direct spus, cei din IT și-au dat seama că nu au istoria/ expertiza „de a pune sateliți pe Lună“, dar au capacitatea de a crește furnizând suportul pentru domeniile-nișă în care mediul academic are rezultate confirmate/potențial real. Este acea „specializare inteligentă“, cum spune Ioan Drăgan, în domeniile-vedetă ale momentului, care, în Uniunea Europeană, sunt la mare preț și beneficiază de fonduri substanțiale,

precum științele vieții, cele responsabile de producția de biomasă în agricultură sau de producția de noi medicamente.

DUȘUL FINLANDEZ Poate că și plecarea Nokia în 2011 a fost un duș rece care i-a ajutat pe clujeni să fie mai realiști și să-și dea sema că trebuie o nouă abordare. Nu e suficient să ai parcurile industriale pline cu fabrici în care doar se asamblează - în special componente auto -, bazate în special pe „avantajul unei forțe de muncă calificate și ieftine“. Componentiști auto calificați la locul de muncă și cu salarii mici se găsesc peste tot acum în România - vezi cazul noii vedete transilvane, Sibiul. Culmea este că și proiecte ambițoase de astfel de orașe ale inovației se mai găsesc - vezi TârguMureș, unde totuși primăria nu a reușit să-și impună proiectul „Digital Mureș, cercetare-dezvoltare în domeniul medical și informatică“. Clujul are prestigiul și anvergura - academică, culturală, politico-administrativă - de a ne arăta că, într-adevăr, poate mai mult. Chiar dacă lung îi drumul Clujului, dar mai lung e-al dorului... de schimbare. (pe larg, în varianta în limba engleză)

analitics

Cristian Dascălu, founder of HUB Cluj

read in

ENGLISH

Foto: Gabriel Augustini

How to shorten your way to Cluj. Regional lesson If you think Cluj is too far, you can write about the city on the river Somes from home, on the side of the river Dâmbovita, on Internet. Cluj-Napoca is a big city, where almost all the time something important takes place, economically, politically, academically, culturally speaking... Therefore, we are talking about a place providing news, enough to fill a magazine at once. But you have to get here, to talk to dozens of people from the entire public field in order to understand why Cluj hasn’t much to say now than in the future. This is because the city is learning the reality check and wants to become an example of good practice before smaller Transylvanian citadels. n Anca Doicin Editor in chief Business Days Magazine

analitics

Foto stânga

Wouter Reijers, Honorary Consul of the Netherlands Foto dreapta jos

Cluj is currently the biggest provider of IT services in the country, mainly from outsourcing (external service provision, intensively using labour force, without the development of their own product). Today, you can get an income from outsourcing. ”Medium income exceeds 10%, you can also reach 20%. But currently, prices are increased by 6-8% annually (mainly with salaries), and the degree by which we grow on external markets (by selling our name abroad) is only 3%. So it’s just a matter of time that, in 3-5-7 years, business

will become risky, because is not profitable anymore”. In a few lines, Ioan Drăgan, the President of Cluj IT Cluster is showing the current image of the Cluj brand, the IT. A picture with still bright colours, but that tomorrow will fade, as a Rembrandt engraving, as those recently showed at the Ethnographic Museum in Cluj. And here we are talking about the great Dutch master – own content, added value, to stay within the terms of the economic profit – and not about re-invoicing services received from others.

WITH REALISM, ABOUT TOMORROW To be realist regarding everything you do today for tomorrow is already a big, necessary step, but not enough to change things in the desired direction. Which direction, as Mayor Emil Boc says, should be visualized as follows ”Cluj must be perceived both nationally and internationally, as a place where you live well, work is good and business goes well”. For tomorrow, Transylvanian people started to already prepare a real innovating project for

Romania. It is called Cluj Innovation City and is an initiative of the Cluj IT Cluster, an association between IT Companies in Cluj-Napoca, local authorities and academic environment. Innovation doesn’t mean ‘fashionable’, doesn’t mean figures spread as investment in the infrastructure, but in the way of approach, in the logical scheme of the program. ”The infrastructure has no value by itself, the country is filled with infrastructures”, says the cluster’s representative, who continues to paint the realist picture of today. Therefore, while tens of outsourcing specialized IT companies individually struggle for the so hard to find labour force (hence salary pressure), universities with tradition individually struggle on different research projects, but, not being forced to bring on the market the respective project, they don’t need an entrepreneurial thinking. The key of tomorrow is passing from the individual to a real ”partner ecosystem”, as Ioan Drăgan calls the essence of the Innovation City project. Initially, the project wanted to find a saving solution for IT people - how to pass from services given by others to own products for others and therefore to bring this content, this added value not to be vulnerable to the cost of the labour force. But how about reaching the phase – a

solution that could save the entire ecosystem. In the terms of Mayor Emil Boc, ”during 2013, the project matured as a four strategic direction program: health, bio-economy, IT, renewable energy and environment. The project synchronized and correlated local existent initiatives under one step of the community with the long term target the sustainable economic development based on entrepreneurial technologies and processes with a big added value”. More directly put, the IT people figure they don’t have the history/ expertise ”to place satellites on the Moon”, but have the capacity to grow, providing the support for gap-fields where the academic field has confirmed results/ real potential. It is that ”intelligent specialization”, as Ioan Drăgan says, in the important fields of the moment, who, in the European Union, are high priced and benefit from substantial funds, as life sciences, those responsible for biomass production in agriculture up to the production of new medicines. The innovation city shall therefore take the obvious step in gathering in one place the ”synergies” , by creating over 30 new institutions, from medical information up to rural

Foto: Gabriel Augustini

Ioan Drăgan, President of Cluj IT Cluster

analitics

MEDIUM INCOME EXCEEDS 10%, YOU CAN ALSO REACH 20%. BUT CURRENTLY, PRICES ARE INCREASED BY 6-8% ANNUALLY (MAINLY WITH SALARIES), AND THE DEGREE BY WHICH WE GROW ON EXTERNAL MARKETS (BY SELLING OUR NAME ABROAD) IS ONLY 3%. SO IT’S JUST A MATTER OF TIME THAT, IN 3-5-7 YEARS, BUSINESS WILL BECOME RISKY, BECAUSE IS NOT PROFITABLE ANYMORE. Ioan Drăgan, President of Cluj IT Cluster

development, business incubators, entrepreneurs. Places where the student, even the high school teacher, the solution developer and the entrepreneur will be forced to meet and ... to think together about tomorrow.

THE CITY THAT GATHERS In Cluj, it seems that this concept of gathering becomes more and more known: first people and ideas, as a solid base for gathering the necessary money. Cristian Dascălu, founder of Hub Cluj demonstrated that, starting from a minimum support, you can gather a bunch of people who desire to apply their ideas, becoming entrepreneurs. For a subscription of up to EUR 140 per month, Cluj Hub became, besides a co-working space, a community opened for entrepreneurs and freelancers in activity areas such as the online, software

development, business consultancy, art and design, fashion, architecture, copyright, marketing, publicity, entertainment, personal development, blogging. A few Rently names, a platform you can rent directly from the owner, We grow ideas, the first crowdfunding platform, the winners from Start-up weekend Cluj. As Cristian Dascălu says, people need some professional (de)connecting! Cluj also seems to be above Bucharest with the entrepreneurial appetite, with over 1,750 start-ups of young debutants in comparison to 1,370 in the Capital. In an effervescent environment, it shouldn’t be hard to gather up to 75 new start-ups, directly due to the fact that, next year, Cluj will be the European Capital of Youth (CET). With the local initiative and cooperation between youth organizations, which gathered good references, Cluj managed to win this European title which, even

if it doesn’t weigh as (including budget) the European Capital award, it can be a good exercise for obtaining it. ”The target is to bring 25,000 students at one event at least, that will take place next year, to train 700 volunteers, to bring one of two people from Cluj at the events/projects, to increase the number of tourists by 20% in 2015, but, more than that, the target is what remains after this event, NGO cooperation mechanisms – authorities – private environment, that can also lead to wining the status of Cultural Capital”, says Vlad Pop, President of Cluj 2015, the one that took over from the City Hall the organisation of CET programs.

REGIONAL EXAMPLES AND COUNTER-EXAMPLES The target of winning the status of the Cultural Capital is not to be neglected, as show by the experience of

analitics

Vlad Pop, President of Cluj 2015

Sibiu, the one that started quicker on the European road and even without the ”natural” legacy of Cluj. From the height of the Sfatului Tower from the fascinating and restored Piață Mare, the Mayor Johannis sees the turning point in that investment from the local budget of EUR 10 million made for the organization of the West Industrial Area, in 2003 -2004. Today there are 33 production units (mainly auto components) with approximately 12,000 employees. ”It is a great satisfaction that we managed to transform Sibiu from a country town, without much importance, into the city of today, attractive from all points

of view. Sibiu will continue this journey of development because we are just preparing the strategy for the following 10 years with projects discussed with the community and specialists”, says the already famous Mayor of Sibiu, the political star of the moment, Klaus Johannis, without saying who the specialists are. Experience shows that ”specialists” should be in fact the town’s actors, the ones capable to collaborate around an idea, innovative or not, but strong and credible. This is showed also by what is shown in the counter-example from Târgu-Mureș, where last month occurred an important event - ”Digital Mureș,

research-development in the medical field and informatics”. The project was rejected by the management authority of the Ministry of Development. During the second step of evaluation, the project didn’t receive the necessary score, and the municipality submitted an appeal. In case the appeal will be rejected, the Mayor of Târgu Mureş municipality announced that he will approach the European Commission to defend this ”university project”, as the Mayor Dorin Florea says. But with an unclear ”ecosystem”, ”Digital Mureş” had issues since the beginning, in 2013 being even ...blocked in the court of law

by local councils. This, even though Târgu Mures is a city filled with academic expertise in the medical field, and the IBM giant was seen as an anchor of the project, by opening here an international research centre.

NAPOCA OF THE FUTURE Returning to Cluj, the Innovation City seems to have, since the beginning, a better fate. Born in a magnitude city, politically godfathered by all sides (the President Băsescu openly supported it in spring at Bruxelles, recently the Vice-President Dragnea giving the indorsement to the Government), the new

city is also lucky to recover from a cold shower. In 2011, Nokia leaving from the famous park Tetarom – showed that it doesn’t matter how cheap you are (the Finish came only for this to relocate in Cluj, in a wave of general enthusiasm) for as long as you don’t have something more expensive to offer – perspective. ”Pusca si cureaua lată, ce oras eram o dată” is a line that people from Cluj are learning to reinterpret it. Alternatively, they want to show that Cluj is closer to that symbol city of the future where ”you live well, work well and business is good”. As it was probably during the time of the glorious Napoca. 

Foto: Gabriel Augustini

THE TARGET IS TO BRING 25,000 STUDENTS AT ONE EVENT AT LEAST, THAT WILL TAKE PLACE NEXT YEAR, TO TRAIN 700 VOLUNTEERS, TO BRING ONE OF TWO PEOPLE FROM CLUJ AT THE EVENTS/PROJECTS, TO INCREASE THE NUMBER OF TOURISTS BY 20% IN 2015, BUT, MORE THAN THAT, THE TARGET IS WHAT REMAINS AFTER THIS EVENT, NGO COOPERATION MECHANISMS – AUTHORITIES – PRIVATE ENVIRONMENT, THAT CAN ALSO LEAD TO WINING THE STATUS OF CULTURAL CAPITAL.

analiză

Aliatul neașteptat al economiei: bivolița rămâne acasă! E onorant să citești Cluj pe etichetă, dar bine ar fi fost să rămână și „fabricat aici“ - v-ar spune orice localnic. Orașul acesta e un brand veritabil - o știe și ursul cu berea care spune în continuare că vine de pe Someș, hăt, din 1878... deși, de vreo patru ani încoace, bea apa Buzăului. Dacă, în ce privește nestatornicia ursului, clujenii s-au lămurit, acum s-au mai liniștit aflând că bivolița va da brânză acasă, ca brand, dar și... cash-cow de nădejde. n Anca Doicin Editor in chief Business Days Magazine

Zvonurile despre plecarea producției de lactate Napolact din fabricile clujene se întețeau în urmă cu un an, când grupul olandez Friesland Câmpina, proprietarul brandului, închidea „peștera brânzeturilor“ din Țaga, fabrica specială (având o atmosferă specifică), unde se pregătea brânză tradițională „de Năsal“. Clujenii s-au temut că aceeași decizie va fi luată și în cazul fabricii mult mai mari din comuna Baciu, mai ales că managementul olandez tot încercase diverse variante de optimizare a brânzei, între o unitate și alta (în urmă cu cinci ani, închideau unitatea cu 100 de angajați din Huedin, tot din Cluj, și mutau producția la Baciu). Știrea n-ar fi fost digerată ușor, fie și doar din orgoliu - clujenii nu mai fac nici înghețata Napoca (brandul a fost vândut de grupul olandez către Unilever) și nici berea Ursus (unde și aici s-a produs o relocare, grupul sud-african SabMiller mutând din 2010 producția la alte fabrici din țară, inclusiv la Buzău, la peste 400 km). Dar, evident, nu e vorba doar de orgoliu. Astăzi, nici zidurile n-au mai rămas din Ursusul clujean, așa cum n-au mai rămas nici din alte glorii, care dădeau dulciurile de Feleacul, mobila de Libertatea, confecțiile de Flacăra, tricotajele de Someșul. Clujana mai rămâne astăzi ca o rămășiță palidă a vechii producții pentru care românii se băteau pentru că era „made in Cluj“. Iar acum și brânza să se ducă pe calea optimizării? În condițiile în care, pentru economia și bugetele locale, producția de lactate chiar este un cash-cow (ad literam, vaca de bani) - cum spun specialiștii: o singură fabrică dă de lucru la mii de fermieri, astfel că are un loc puternic în... ecosistemul economiei locale.

OLANDEZII SALVEAZĂ ECOSISTEMUL Dar iată însă că, acum, olandezii nu doar că infirmă zvonurile de plecare din Cluj, dar vin chiar cu vești bune pe termen mai lung pentru clujeni. Din păcate, nu sunt deloc bune pentru sătmăreni și mureșeni, dar de când piața nu mai e lapte și miere... „Anul 2013 a fost unul dificil și, până acum, nu am văzut semne de revenire nici în 2014. Din păcate, nu observăm o creștere a consumului de lactate. În ultimii ani, FrieslandCâmpina România a înregistrat pierderi, iar ținta noastră este să construim un business sustenabil pe termen lung. Pentru a ne eficientiza activitatea și pentru a ne asigura o creștere sustenabilă pe termen lung, producția de brânzeturi de la Carei și activitatea de

tăiere și împachetare a brânzei de la Târgu-Mureș vor fi relocate integral la fabrica de la Baciu-Cluj din 2015“, spune Cornel Cărămizaru, directorul de vânzări al FrieslandCâmpina România. Napolact se va mai produce acum doar în două unități, la Baciu și la Târgu-Mureș (unde au rămas iaurturile). Napolact este cel mai valoros brand din portofoliul grupului olandez în România și unul dintre cele mai prețuite de către consumatori. Anul acesta este al doilea consecutiv în care Napolact este ales cel mai de încredere brand din categoria lactate în topul Trusted Brands realizat de Reader’s Digest. În semn de mulțumire pentru această loialitate, olandezii au reamenajat de curând cel mai vechi magazin Napolact din Cluj, într-un concept modern, dar care să le reamintească localnicilor, în primul rând, că brandul e acasă, „ca odinioară“, ca să reluăm o bine cunoscută sintagmă a campaniei de marketing Napolact.

MULȚUMIȚI MARKETINGULUI ȘI... ȘTIINȚEI! Poate optimiștii ar putea vedea în decizia proprietarului olandez un semn de politică economică locală de păstrare a locurilor de muncă acasă. Până unaalta însă, marketingului ar trebui să-i mulțumească clujenii pentru rămânerea unității de la Baciu. În satele locului încă se mai văd „sara pe deal“ cirezile de bivolițe, poate nu așa cum erau odinioară, dar încă o mărturie a specificului locului. Pe piața națională de lactate e mare înghesuială de producători și toți se întrec să ofere iaurtul gras, la modă acum. Așa că... rezistă producătorul care vinde cu câțiva bănuți mai ieftin sau cel care reușește să vină cu ceva altfel. Cum ar fi „mult căutatul lapte de bivoliță“, ca să cităm tot de pe site-ul Napolact. Poate e o chestiune de timp până când știința va reuși să găsească „lapte din inima Ardealului“ și în inima... Bucureștiului, spre exemplu. (Berarii au putut vinde pielea ursului clujean și la Buzău, spunând că astăzi nu mai contează atât de mult de unde se extrage apa, pentru că sunt instalații care fac ca berea să aibă același gust oriunde s-ar produce). Dar, până atunci, clujeni, aveți grijă de brandurile voastre truditoare și autentice, de care nu mulți se mai pot bucura în această lume globalizată!  Mai multe declarații ale jucătorilor economici importanți pe blogul Business Days.

antreprenor

Perpetuum întreprinzătorul În lumea nișelor și ultraspecializărilor de azi mai are loc întreprinzătorul „IMPEX de orice mere“ din anii ’90? Paradoxal, tocmai de versatilitatea lui, de agitația de pepetuum mobile, de... imaginația lui e nevoie și acum. Ca lucrurile să meargă înainte. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

„Compania Ax Perpetuum, în parteneriat cu Ordinul Arhitecților, filiala Transilvania, a organizat la Centrul Cultural Urban Cluj prima ediție a evenimentului Seminarul de pardoseli și seara de arhitectură.“ Recunoașteți că nu v-ați fi gândit că poate exista și un seminar de pardoseli. Poate formularea nu este cea mai fericită, dar scopul e același ca la orice seminar - să transmită auditoriului ce mai e nou în domeniul respectiv. Iar informația de pe blogul Ax Perpetuum a fost, în mod sigur, prețioasă pentru unii, din moment ce evenimentul chiar a avut loc. Inginerul automatist Dan Pitic nu e omul care să se încurce în detalii (să-i zică seminar sau nu?), dar e omul care oricând ar putea să țină un seminar de vânzări pe orice temă de business. Mai puțin poate unul pe tema „ce nu se poate vinde“. Dan Pitic e tipul de întreprinzător pe care, la începutul anilor ’90, îl găseai în acea frenezie de a încerca totul, într-un pepetuum de afaceri „cu orice mere pe piață“. A făcut ceasuri pentru taximetriști, dar n-a mers; a prins o informație și a făcut bani din vânzarea de conserve de pate de ficat de gâscă aduse cu camionul din Ungaria; află că se anunță criză de zahăr, aduce din afară vreo două tone, dar pierde, pentru că la Constanța se grăbise

altcineva, mai informat, să aducă două vapoare.

CÂT TREBUIE SĂ FACĂ 2+2 ÎN ORICE AFACERE? Așa a învățat prima regulă în business – că 2 cu 2 pot să facă oricât, dar musai minimum 4,1. A venit vremea importului de hârtie de copiator, apoi de hârtie de tipar, dar era nevoie și de niște tamburi pentru fabricile de hârtie... apoi, mochetă, borcane, sticle, capse de bere, textile, uși, accesorii pentru mobilă, plinte și profile, covoare, draperii, gazon sintetic, preșuri profesionale, mărturii de nuntă, țigări electronice... Ca el sunt mulți care au mers și poate mai merg pe modelul teribililor ani ’90, celebrul IMPEX. Pe Dan Pitic îl diferențiază însă regula (poate a doua, poate a treia, cine le mai ține socoteala?) că „n-are niciun farmec dacă nu ești în primii trei jucători pe piața ta“. De accea, portofoliul grupului său de 200 de angajați numără acum „doar“ distribuția a șase-șapte categorii mari de produse, fiecare dotate cu site-uri informative bine puse la punct. Dar nu această adaptare la economia on-line este spectaculoasă la întreprinzătorul nostru - doar e automatist, nu? Surprinde poate implicarea în punerea pe picioare

a Clusterului de Mobilă Transilvan, organizație a 20 de producători locali care vor să continue tradiția locală în domeniu. Și este al doilea cluster din țară (tot în regula primilor trei) care reușește

să acceseze finanțare europeană pe proiecte în valoare totală de 32 de milioane de euro. Chiar AX Perpetuum va deschide, în colaborare cu Napochim, o făbricuță de accesorii plastice pentru

industria de mobilier (valoare totală a proiectului peste 4 milioane de euro, din care aproape jumătate sunt fonduri nerambursabile). Dacă e cerere pe piață și tot sunt șanse să fii primul furnizor... 

turism

La aniversare La 21 de ani de la înfiinţare, cea mai veche agenţie de turism privată îşi trăieşte o nouă tinereţe: s-a rebranduit, îşi schimbă 100% tehnologia, îşi modernizează site-ul principal şi lansează alte două noi, dedicate activităţilor de business travel şi incoming. Cu alte cuvinte, Eximtur este în plin proces de dezvoltare intensivă, după cum declară directorul general, Lucia Morariu.

Foto: Gabriel Augustini

n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

„Pentru noi, tehnologia a fost şi va rămâne principalul motor de creştere şi cel mai important modul de diferenţiere“, spune Lucia Morariu. Şi ca o dovadă că este aşa, Eximtur va funcţiona cu softuri noi, pentru care s-au investit bani serioşi din fonduri proprii (peste 100.000 de euro), destinate să uşureze partea administrativă şi să le permită agenţilor de vânzări să petreacă mai mult timp în servicii de consultanţă cu clienţii. De cealaltă parte, clienţii vor putea avea acces la un sistem mai complex de rapoarte, ce vor putea fi folosite ca bază pentru optimizarea oricăror tipuri de călătorie. În plus, ca să „celebreze“ faptul că turismul de business reprezintă 50-55% din veniturile şi activitatea companiei, Eximtur a alocat corporaţiilor un serviciu special de call-center, care funcţionează non-stop şi la care clienţii business pot fi asistaţi oricând. Practic, ceea ce vrea să transmită Eximtur corporaţiilor este că doreşte să le fidelizeze şi că au tot ce le trebuie, ca să poate atrage clienţi noi. Potrivit Luciei Morariu, în acest moment, în portofoliul Eximtur se găsesc cinci multinaţionale şi mult mai multe întreprinderi mici şi mijlocii „serioase şi în dezvoltare“. Incomingul, adică atragerea de turişti străini, este o zonă pe care Eximtur şi Lucia Morariu au identificat-o ca

fiind de mare potenţial. Prin urmare, au lucrat la lansarea unui site - Romaniaforall. com, în limba germană şi engleză, prin care vor încerca să atragă cât mai mulţi turişti în ţara noastră. Zona de incoming va fi gestionată, pentru început, de oamenii specializaţi ai Eximtur de la Sibiu, iar România este „vândută“ sub sloganul „Let’s put Romania on your to see list“. „Anul acesta, cred că vom atrage în jur de 2.0003.000 de turişti străini, destul de puţin dacă ne raportăm la numărul total de turişti asistaţi de Eximtur, în jur de 200.000. Dar, în patru-cinci ani, ne-am propus să atragem 10.000 de turişti de pe pieţele externe“, spune Morariu. Convinsă de faptul că „incomingul“ este viitorul în turism, Lucia Morariu spune că, dacă ar fi să sfătuiască pe cineva aflat la început de drum, care vrea să investească în domeniul turismului, i-ar spune să mizeze pe atragerea de turişti străini. „Aici a fost şi o să fie loc. Este greu, dar nu imposibil. Secretul este să vii cu produse interesante, construite pe plan local“, explică ea. Şi cum anul trecut Eximtur a trecut printr-un proces de rebranding, necesar mai ales prin prisma faptului că firma s-a poziţionat din ce în ce mai accentuat pe zona serviciilor de business travel, per total, anul a fost unul de investiţii şi consolidare. De altfel, potrivit datelor

de la Ministerul Finanţelor, Eximtur s-ar găsi în 2013 pe poziţia a patra a agenţiilor de turism, în funcţie de cifrele de afaceri (după Perfect Tour, Christian Tour şi Happy Tour - n. red.), cu 36 de milioane de euro, după ce ani buni a dominat topul, fiind plasată în poziţia a doua. Pentru 2014, Lucia Morariu este mai optimistă şi spune că întrevede o uşoară creştere, fără să menţioneze însă vreo cifră. „Noi suntem şi am fost întotdeauna atenţi la selectarea clienţilor. Nu ne-am dorit niciodată să creştem fără profitabilitate şi să ne extindem. Căci, aşa, era simplu să deschidem 10 agenţii, dar n-ar fi fost prudent“, spune Morariu.

CE A MERS… LA EXTERN „Ce se remarcă anul acesta sunt circuitele de lux. Avem creşteri la ofertele pentru destinaţiile îndepărtate, mai puţin accesate de clienţi, cum ar fi Iordania, Africa de Sud, Mexic, Republica Dominicană, Thailanda, Bali. Dar cam toate destinaţiile exotice au tendinţă de creştere.“

CE MERGE... LA INTERN „Litoralul este principala destinaţie internă. Tendinţă de creştere are şi Bucovina. Altfel, cele mai accesate rămân staţiunile de tratament - Felix, Sovata.“

Eximtur este un business de familie. Lucia Morariu a fondat compania în 1993, alături de soţul şi de sora sa.

It started as a family business 21 years ago and it was extended around the country. Now, Eximtur is one of the oldest, but biggest tourism agencies in Romania (fourth place in the national chart drafted depending on profit and turnover). Since the incorporation they were based on technology, in order to make a difference on the market. This year, they will once more make use of technology, in order to stand out. „We will change the used technology 100%”, explains Lucia Morariu, with her husband and sister, owner of Eximtur business. Also this year, Eximtur will launch a new site dedicated to incoming activity, that will start to become a business direction for travelling agencies, says Lucia Morariu.

business angel

Dreapta

Orlando Szasz şi-a dorit întotdeauna mai mult timp. Pentru sine şi pentru copii.

Cultură hidroponică. Acesta este obiectul de activitate al primului startup, în agricultură, care i-a atras atenţia şi pe care Szasz a decis să îl finanţeze. „Înseamnă, de fapt, producţia de legume, în care cultivarea lor se face fără a le planta în pământ. Plantele sunt cultivate în

apa în care au fost dizolvate substanţe nutritive. În felul acesta, poţi controla calitatea şi cantitatea nutrienţilor, iar planta se dezvoltă mai repede, într-un mediu controlat“, explică Orlando Szasz. Ferma „din apă“ a început deja să funcţioneze din luna iunie, în judeţul Alba, şi Szasz spune că deja

are contracte de desfacere încheiate. „Din ultimele informări pe care le-am primit de la partenerul meu de afaceri, acolo se fac plante aromatice - rozmarin, cimbru, mentă, busuioc, salvie, dar şi salată sau ruccola“, spune Szasz. De aici înainte, trebuie testat mecanismul de

producţie şi „definite“ toate bolile copilăriei, în aşa fel încât businessul să se poată scala, fie prin franciză, fie prin investiţii directe. Business-planul a fost structurat pe punctul de lucru de la Alba, iar primele rezultate ar urma să se vadă cam în trei ani de aici înainte. Dar, completează Szasz, dacă

vor considera mai devreme că se impune extinderea businessului, o vor face. „Am decis împreună să mergem cu producţia în Alba, pentru că acolo este apă de bună calitate în proximitate şi forţă de muncă accesibilă. Există un business-plan, care spune că în maximum trei ani să avem

business angel

Foto: Arhivă personală

OAMENII CRED CĂ, DACĂ AU O IDEE GROZAVĂ, CINEVA O VA CUMPĂRA IMEDIAT. NU ESTE AŞA. PENTRU CĂ LUMEA SE DESCURCĂ LA MOMENTUL ACESTA ŞI FĂRĂ ACEA IDEE. DACĂ VREM SĂ NE-O CUMPERE, TREBUIE SĂ DEMONSTRĂM CĂ, DACĂ CINEVA VA APLICA IDEEA NOASTRĂ, VA ECONOMISI FIE NIŞTE TIMP, FIE NIŞTE COSTURI ORI CEVA. CĂ VA TRANSFORMA CEVA. DACĂ EXISTĂ ELEMENTE DE DIFERENŢIERE, DACĂ POT DEMONSTRA CĂ SCHIMBĂ CEVA, ATUNCI DA.

rezultat. Dar asta nu va influenţa în vreun fel decizia de extindere“, mai declară Szasz. Şi dacă la acest moment business-angelul Orlando Szasz deţine 75% din afacere, raportul de forţe se poate schimba oricând. „Din punctul meu de vedere, asociatul vine cu know-how-ul , cu munca. Mi se pare normal ca dezechilibrul acesta să nu fie permanentizat. Nici nu ar fi motivant. De aceea, am stabilit că el poate să-şi maximizeze cota oricând este dispus“, se confesează Szasz. Ce trebuie să faci ca să intri în atenţia omului cu bani şi expertiză? Să ai o idee, care musai să nu fie vagă, să ai piaţă, să fii diferit. Dar chiar şi aşa, Szasz spune că nu s-ar lăsa musai convins. „Dacă o să primesc o propunere validă din toate perspectivele enunţate, nu înseamnă că o să investesc.

O să investesc doar dacă mă asigur că suntem pe aceeaşi lungime de undă în ceea ce priveşte etica de business că ne respectăm cuvântul dat, că avem aceeaşi perspectivă a ceea ce înseamnă muncă, că am de-a face cu o persoană onestă, integră, cu verticalitate“, enunţă Szasz, creionând cu tuşe groase portretul posibilului său partener de afaceri. „Vin la mine oameni care sunt foarte absorbiţi de ideea pe care o au - ea e grozavă şi are un foarte bun potenţial. Sunt foarte multe idei, dar depinde ce vei reuşi să faci cu acea idee, de cum o vei executa. Trebuie energie, disponibilitate, rezistenţă la efort. Nu toţi conştientizează lucrurile acestea!“, mai spune el. Şi, dacă vă imaginaţi că să ai bani şi să fii dispus să investeşti e simplu, vă înşelaţi. Căci, spune business-angelul de la Arena Leilor, odată ce intri în asociere cu cineva, „nu poţi da tu direcţia şi este foarte dependent de calitatea omului cu care ai intrat în combinaţie“. „Uzura cea mai mare intervine după aceea, în execuţie. Mulţi nu percep lucrul ăsta. Dacă nu vrei să te frigi, din perspectiva de business-angel, trebuie să ştii să pui multe întrebări, cele care trebuie, să identifici din start dacă acel om poate să livreze ceea ce promite. Nu e atât de simplu. Când eşti tu şi cu finanţarea, şi la comandă,

ai ambele frâie în mână. Când te asociezi, nu poţi da tu direcţia şi eşti foarte dependent de calitatea omului cu care ai intrat în această combinaţie. Şi atunci, depinde foarte mult de calitatea umană şi de cât de clar au fost stabilite regulile de la bun început“, arată el. Leul spune că a luat în considerare şi posibilitatea de a investi în afara ţării, dar, pe moment, nu poate depăşi „diferenţele culturale“. „Vorbim aici în special de felul în care oamenii percep munca, rigorile, modul în care se raportează la parametrii afacerii. Din ce spuneau prietenii mei, dacă în Republica Dominicană ai un om care lucrează trei ore pe zi, înseamnă că ai un muncitor de primă mână. Eu greu m-aş obişnui, ştiind că se poate şi altfel“, se amuză el. A! Şi încă ceva: Orlando Szasz nu îşi dă libertatea pe nimic. „Intenţia mea nu este să redevin angajat la locul de muncă. Intenţia mea este să finanţez şi să particip la ridicarea unui business, dar nu implicat zi de zi. Timp de 17 ani am fost foarte, foarte responsabil de tot ce se întâmpla aici, de toţi şi de toate. Or, în condiţiile în care nu ai concediu decât o săptămână pe an, când e închisă firma şi poţi pleca liniştit, şi faci asta 17 ani, e greu. E o libertate greu câştigată şi nu renunţ la ea uşor“, pune Szasz punct. 

Cine este Orlando Szasz? Cum şi-a câştigat el libertatea? Medic stomatolog de meserie, cu un doctorat în medicină, Orlando Szasz este cunoscut pentru că, împreuă cu fratele său, reuşeşte să pună pe picioare o firmă, care de peste 10 ani se găseşte pe primul loc în domeniul ei de activitate - import şi distribuţie de echipamente de protecţie. MARTIE 1996. Este emisă prima factură, „pe genunchi“ (la propriu, pentru că fraţii nu aveau sediu - n. red.), a Renania, o companie de import şi distribuţie de echipamente de protecţie. Renania pentru că primul furnizor era din landul Renania. Orlando era încă student la Facultatea de Medicină Dentară de la Târgu-Mureş. La momentul acela, piaţa era dominată de un joint-venture româno-francez, care rula anual 10 milioane de mărci germane. Dar fraţii Szasz nu văd „duşmanul“, ci potenţialul pieţei. Renania avea un capital total de 16.000 de mărci, din care 10.000 erau împrumutaţi. JUMĂTATEA LUI 2002. Renania reuşeşte să-şi ajungă din urmă competitorul. Cum de-a reuşit? „Am avut noroc. Norocul să avem chef de muncă, să fim la locul şi momentul potrivit, într-o conjunctură favorabilă, norocul să avem foamea de a căuta noi oportunităţi, chiar dacă asta înseamnă să mergi în Orientul Îndepărtat sau prin fabricile de la Oneşti sau Copşa Mică, norocul să nu ne relaxăm în momentul în care toate au început să meargă bine, inspiraţia de a fi foarte chibzuiţi şi, nu în cele din urmă, şansa de a fi ascultat cu multă atenţie, atunci când am fost bine sfătuiţi“, declara Orlando Szasz într-un interviu publicat de „Business Magazin“. ÎNCEPUT 2012. „Nevoia de structurare a companiei pe baza unor concepte de management şi funcţionare adaptate şi corelate realităţilor zilei“, cum spune, îl determină să lase managementul companiei pe mâna altcuiva - un manager de meserie. Un alt motiv a fost legat de obţinerea timpului pentru sine, dar şi pentru explorarea altor tipuri de business pe care să le dezvolte. DECEMBRIE 2013. Renania are o cifră de afaceri de peste 22 de milioane de euro, păstrându-şi în continuare poziţia de lider.

eficiență

Chimia dintre instalaţii şi succes Activează de 16 ani într-un domeniu deloc glamour, ci puternic masculin - instalaţiile, pe o piaţă ce a suferit contracţii puternice. Cu toate acestea, firma inginerului chimist Erika Hristea îşi păstrează în continuare cifra de afaceri de şase zerouri şi primul loc în topul eficienţei. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

cerinţele pieţei, ce asigurau companiei dublări anuale ale cifrei de afaceri (40 de milioane de euro, în 2007), acum, problemele vin tot din piaţă, dar sunt de altă natură - „îngustarea“ feliei produselor premium, pe care era centrată activitatea companiei. „Trebuia să ne extindem gama de produse, dar să găsim acei furnizori şi acele soluţii tehnice care să ne permită, în acelaşi timp, să nu abdicăm de la o calitate corectă şi sigură, valoarea adevărată care ne reprezintă“, povesteşte ea. Şi întrucât, pentru a convinge, important este şi felul în care este comunicat produsul, SPI apelează la metoda explicării valorii materialelor oferite. Transparenţa este un alt argument la care apelează Erika Hristea. Încă de la înfiinţare, a fost adepta „infotripurilor“, adică a unor vizite de lucru, în care partenerii SPI, distribuitorii, sunt duşi la producători de renume de materiale de instalaţii, pentru a vedea, la faţa locului, procesul de producţie şi a se asigura că respectă standardele de calitate anunţate. Valoarea investiţiilor în marketing , publicitate, promovare, traininguri poate atinge, în anumiţi ani, chiar şi trei procente din cifra de afaceri. „Da, sunt investiţii importante pe care le facem, dar considerăm că este datoria noastră să înapoiem ceva din ceea ce primim, să

încurajăm și să bonificăm rezultatele deosebite“, mai spune managerul SPI. „Viaţa se schimbă, lumea se schimbă, important este să te poţi adapta. Şi poţi face asta doar atunci când ai o bază sănătoasă, valoroasă - oameni care doresc sa învețe mereu, dotări - şi cash-flow sănătos. Pentu că degeaba ai situaţii excelente, ai raportat chiar și profit, dacă nu ai cash! Doar atunci poţi să asculţi piaţa şi să răspunzi imediat nevoilor ei, indiferent ce criză vine-pleacă“, conchide ea. Inspirată de modelul german, în general, dar şi pentru că este adepta energiilor regenerabile, a investit în producţia de energie electrică - a instalat panouri solare fotovoltaice pe depozitele firmei, pe care o vinde în sistem. De anul acesta, şi noua „linie de business“ se va vedea în cifra de afaceri. Care, aşa cum spune Hristea, va fi un „pic“ mai mare decât cea de anul trecut, care s-a ridicat la 27 de milioane de euro. 

Cine este Erika Hristea? STUDII. Managerul SPI este inginer... chimist şi a făcut şi studii de design. Iar firma spune că a înfiinţat-o „pentru a se simţi liberă“, pentru că, deşi era angajată într-o companie care respecta domeniul pentru care se pregătise - „mă ocupam de exportul de substanţe chimice din România către Occident“, nu avea oportunităţi de creştere. ÎNCEPUTURI. Vede că piaţa are nevoie de produsele finite rezultate din prelucrarea materiilor prime exportate - cum ar fi ţevi, fitinguri din PVC și PE care nu se găseau pe atunci pe piaţa locală, şi înfiinţează Secpral Pro Instalații (SPI) în 1998. „Ştiam că, dacă eu sunt sinceră, deschisă, dornică să împart, pentru că, într-un business, mai ales într-un business de lungă durată,

despre asta este vorba, să împarţi câştigul, să împărtăşeşti cunoştinţe, ştiam că o să reuşesc. Mai devreme sau mai târziu. Nu se punea întrebarea dacă, ci când“, mai spune Hristea. CONSOLIDARE. Consolidarea businessului vine odată cu introducerea la vânzare a gamei termotehnice. „Practic, aici erau banii adevăraţi. Cu instalaţiile sanitare, făceam bani mărunţi. Vă daţi seama, importam aer - ţevile acelea de plastic sunt pline cu aer. Munceam ca furnicile pentru a face ceva, cât de puţin“. EXIT. Nu se vede făcând altceva. Declară că munca este pasiunea ei. „Mi s-a propus de mai multă vreme exitul. Dar nu un om mă va putea înlocui, ci mai mulţi oameni“, se amuză ea.

For 16 year they work in a field that is not glamour, but purely masculine – installations, on a market that suffered strong contractions. Even though, the company of the Chemical Engineer Erika Hristea continues to maintain the turnover with six zeros and first place for efficiency. And even if before the crisis Erika Hristea says that it was hard to keep up with the market requirements, ensuring the company a double turnover every year(EUR 40 million, in 2007), now the problem is still on the market, but of a different type – „narrowing ” the premium products, that the company was focused on in the first place. „We had to extend our line of products, but to also find the providers and technical solutions allowing us, in the same time, not to throw up the right and secure quality, the true value that represents us ”, she says.

Foto: Gabriel Augustini

„Este mult mai dificil să vinzi acum produse de calitate pe o piaţă mai săracă şi mai restrânsă. Trebuie să crezi în ceea ce faci şi să faci în aşa fel încât să găseşti mereu calea optimă“, spune Erika Hristea, managerul Secpral Pro Instalaţii (SPI), una dintre cele mai importante companii din domeniul furnizorilor de instalaţii termo-sanitare. „Noi am vândut de când ne ştim calitate top la preţ de calitate medie. Acum, piaţa cere să vinzi aceeaşi calitate top la preț low cost, ceea ce este imposibil. Pentru a găsi o cale între cerere şi oferta noastră, este nevoie de o marjă mai mică de profit, foarte multă muncă și creativitate“, explică ea. Şi, dacă înainte de criză, Erika Hristea spune că îi era greu să ţină pasul cu cerinţele pieţei, ce asigurau companiei dublări anuale ale cifrei de afaceri (40 de milioane de euro, în 2007), acum problemele vin tot din piaţă, dar sunt de altă natură – „îngustarea” feliei produselor premium, pe care era centrată activitatea companiei. „Trebuia să ne extindem gama de produse, dar să găsim acei furnizori şi acele soluţii tehnice, care să ne permită, în acelaşi timp, să nu abdicăm de la o calitate corectă şi sigură, valoarea adevarată care ne reprezintă”, povesteşte ea. Şi, dacă înainte de criză, Erika Hristea spune că îi era greu să ţină pasul cu

producție

A privit în ochi insolvența. Acum amenință liderii pieței Producătorul român de blocuri ceramice Cemacon țintește prima poziție pe piața de cărămidă din Transilvania, este unul dintre principalii producători din industrie, are o cotă de piață de 16% la nivel național și a raportat o cifră de afaceri de 48 de milioane de lei pentru anul trecut. În urmă cu patru ani, căuta soluții pentru a evita drumul spre insolvență.

Cemacon are o istorie de peste 45 de ani. Înființată în 1969 la Zalău, întreprinderea a fost privatizată integral în 1999. Anii ce au urmat n-au fost unii ușori. Managementul și acționariatul companiei au căutat moduri de a extinde afacerea și au luat unele decizii nepotrivite în contextul vremii. Una dintre ele, aceea de a contracta un credit de 26 de milioane de euro pentru a construi o nouă fabrică în Recea, lângă Zalău, s-a dovedit extrem de nesănătoasă. Datoria companiei a ajuns să depășească de cinci ori cifra de afaceri și să pună Cemacon într-o situație clară de supraîndatorare. Soluția a venit din exterior. În 2010, la cârma companiei a venit Liviu Stoleru, un manager cu experiență în industria producătoare de cărămidă și în restructurări de business. „În 2010, aveam o fabrică automatizată integral, cu cea mai mare și mai modernă linie de producție din Europa de Est, dar cu o capacitate de producție prea

mare pentru cererea din piață, cu o rețea de distribuție redusă, o echipă demotivată și un portofoliu de produse depășit. Ne aflam într-o situație foarte dificilă. Trebuiau luate măsuri radicale, care să zguduie din temelii compania“, spune Liviu Stoleru, CEO și președinte al Consiliului de Administrație Cemacon. Primul pas a fost reorganizarea operațională. Liviu Stoleru a restructurat echipa, a adus manageri tineri, profesioniști, capabili să transforme compania. A urmat extinderea forței de vânzări și optimizarea distribuției. Rețeaua de parteneri se limita în 2010 la 10 distribuitori în trei județe. În patru ani, a fost extinsă la 150 de parteneri în 27 de județe. Portofoliul de produse era depășit și foarte asemănător cu oferta generală din piață. „Era nevoie să venim și aici cu o schimbare radicală, o revoluție. Nu mai puteam vinde aceleași produse, pe o piață în scădere, care începuse să se diferențieze doar prin discounturi,

nu prin beneficii“, povestește Liviu Stoleru. Calea pe care a mizat, și care s-a dovedit câștigătoare, a fost cea a inovației Așa că, în 2013, au creat un portofoliu complet nou de blocuri ceramice, cel mai performant din acest moment de pe piața de cărămidă din România: EVOCERAMIC. În tot acest context, marcat de transformări, creștere, evoluție pe o piață în scădere, Cemacon avea o povară financiară majoră prin creditele contractate. Reorganizarea și performanța operațională au demonstrat potențialul businessului și au susținut negocierile pentru reorganizarea financiară. În 2011, alături de specialiști în reorganizări de business din cadrul CITR Group, conducerea companiei a demarat negocieri de restructurare a pachetului de credite către bancă. Mulțumită evoluției pozitive constante, în 2013, în acționariatul companiei a intrat fondul de investiții finlandez KJK Fund II, dovedind

potențialul businessului și dând încredere în stabilitatea acestuia și altor investitori. Rezultatele companiei au reușit să convingă creditorul să accepte restructurarea pachetului de credite și să-l reducă la o formă sustenabilă din activitatea principală a companiei. Una dintre soluții a fost o premieră în mediul de business din România. Banca a cesionat 12 milioane de euro din datorie către un fond de investiții din Olanda, care are posibilitatea să transforme suma în acțiuni în cadrul Cemacon. Procesul de reorganizare financiară este estimat a se încheia anul acesta. Toate aceste măsuri au readus compania pe făgașul normal și au transformat-o într-unul dintre cei mai puternici jucători din piață. Între 2010 și 2014, Cemacon și-a dublat cifra de afaceri și a câștigat constant cotă de piață, de la 6% la 16% la nivel național, în contextul în care piața a scăzut permanent, puternic lovită de criza economică. Totodată, Cemacon a reușit anul trecut să utilizeze fabrica la un nivel-record, de 88% din capacitate, în timp ce media pieței se situează între 60 și 70%. În primele trei luni ale anului 2014, compania a obținut o cifră de afaceri de 7 milioane de lei, mai mare cu 7% față de aceeași perioadă a anului trecut. Strategia Cemacon pentru anul acesta mizează pe cercetare, dezvoltarea de noi produse și consolidarea rețelei de distribuitori. „Anul acesta, avem ca obiectiv poziția de lider pe piața din Transilvania, o regiune strategică pentru noi. Totodată, vom continua să creștem și la nivel național“, a declarat Liviu Stoleru. Cemacon a sfidat criza și s-a transformat, dintr-o întreprindere supraîndatorată, într-o companie eficientă. Este exemplul viu că profesioniștii români pot face performanță într-un mediu de business cu multe provocări. 

Foto: Arhivă personală

n Business Days Magazine

recenzie

Istorii cu antreprenori care schimbă jocul „Ce-ar fi să...“ - așa începe povestea oricărei inițiative antreprenoriale. Într-un fel, așa a început și proiectul care s-a concretizat în prima culegere de istorii a antreprenorilor români din ultimii 25 de ani. Istorii care nu se citesc ca să afli cum s-au luptat strămoșii antreprenoriatului cu faxul ce se încăpățâna să nu aducă nicio comandă. Ci să înțelegi cum, și din ambițiile, eșecurile și reușitele unor oameni ca ei, s-a făcut lumea de azi. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

MESAJUL NOSTRU E SIMPLU: ORICE-AI VREA SĂ FACI, APUCĂ-TE ȘI FĂ, PUR ȘI SIMPLU. NU AȘTEPTA SĂ FIE ÎNTRUNITE TOATE CIRCUMSTANȚELE FAVORABILE UNUI ÎNCEPUT S-AR PUTEA CA ASTA SĂ NU SE ÎNTÂMPLE NICIODATĂ.

„Tocmai se încheiase primul trimestru al clasei a XII-a. Urmau trimestrul al doilea, apoi al treilea, fotografia de absolvent premiant în cartea de aur a liceului ... Mersul zi de zi la școală îl încurca un pic. Visa să învețe câteva luni în felul lui, să dea la facultate la București, la «matematici chioare». Își făcuse propriul plan de dezvoltare personală, dar, ca să-l împlinească, era nevoie să treacă de la zi la fără frecvență începând cu al doilea trimestru - un lucru nu tocmai onorant în epocă. Rămânea dificultatea de a găsi un motiv legitim pentru un astfel de transfer... Premiantul Talpeș a pus mâna pe un tratat de psihologie și și-a căutat în el o boală pe potrivă...“

FUNCȚIA ANTREPRENORULUI – SĂ RUPĂ CURSUL Și ce e atât de antreprenorial, te întrebi, în această buclă de două trimestre petrecute cu ochii în cărți? Păi cum să nu fie? Ai un curs al lucrurilor și tu îl rupi, asta înseamnă antreprenoriat.

E o bucată aleasă la întâmplare (de cine, veți întreba?) din povestea antreprenorului universal. În cartea „Cei care schimbă jocul“, recent publicată de Mona Dârțu și Andreea Roșca - două jurnaliste cu state vechi (aproape 20 de ani) în câmpul scrisului despre economie -, antreprenorul se cheamă când Dragoș Petrescu, când Mihail Marcu ori Vasile Armenean, când frații Pavăl ori soții Talpeș, când jumătatea Dan Șucu ori treimea FAN (Felix, Adrian, Neculai). Îi cunoști, într-un fel sau altul, dacă iei prânzul la City Grill, îți faci analizele medicale la MedLife, apoi mănânci o înghetață Betty Ice înainte să dai o fugă la Dedeman, să trimiți o comandă la FAN Courier, de la biroul Mobexpert din fața calculatorului protejat de Bitdefender.

UN ANTREPRENOR NU AȘTEAPTĂ ÎNTÂMPLAREA. DAR SE PREGĂTEȘTE PENTRU EA Un sfat - nu citiți cartea ca să învățați modelul matematic care să vă ducă

la același succes în afaceri. Mai toți cei pomeniți mai sus sunt ingineri și chiar profesori de matematică, dar nu predau niciun model. Pentru că nu există așa ceva. Ei povestesc întâmplări petrecute acum 20, 15, 10 ani, în contexte irepetabile, în piețe, poate chiar lumi unice. Important e că au fost acolo când întâmplarea le-a bătut la ușă. Sau au știut să-i deschidă. Important e că au mentalitatea de antreprenori și, asta da, se poate învăța de la ei. „Antreprenorul se naște din «a întreprinde», definit în dicționar ca «a se apuca de făcut ceva, a se angaja la ceva, a face un lucru, a efectua». Poți acționa în logică antreprenorială indiferent că lucrezi într-o companie, într-o instituție publică, într-un ONG sau vrei să faci înconjurul României pe bicicletă. Din perspectiva asta, mesajul nostru e simplu: orice-ai vrea să faci, apucăte și fă, pur și simplu. Nu aștepta să fie întrunite toate circumstanțele favorabile unui început - s-ar putea ca asta să nu se întâmple niciodată“,

spune Mona Dârțu. Andreea Roșca întărește ideea: antreprenoriatul înseamnă, în primul rând, un fel de a gândi și nu ține de bani, clasă socială, industrie sau alte criterii de acest gen. Ideea titlului dă, cred, și cheia în care poate fi citită cartea: jocul - indiferent care este el - presupune acțiune. Ne-am dori ca cei care citesc să rămână cu ideea clară că, dacă nu sunt mulțumiți cu contextul în care se află, au întotdeauna opțiunea de a construi alt joc“. Cele două au și ele suflet de antreprenor (nu, antreprenorii nu trebuie să fie doar de genul masculin). Andreea a condus mulți ani „Capital“, primul săptămânal economic de la noi; Mona a fost CEO-ul revistei „Business Magazin“, apărută ca alternativă la „Capital“, apoi al „Money Express“, apărută ca alternativă la „Business Magazin“. Lumea s-a schimbat. Acum, conduc diverse proiecte care au legătură cu ceea ce știu să facă cel mai bine. Și, întâlnindu-se la o cafea, s-au întebat: „Ce-ar fi…?“. 

TI M P PE NT RU O RA Ş, ŢA RĂ ÂU ,R

Tim

en tru

Vacanţe de neuitat

Timp

tar e

&W elln

ess

pent

TIMP PENTRU

ru în

treag

a fam

ilie

INTIMITATE

ntimente

Timp pentru Se

tură

u na

entr mp p

n ivi

U TR EN P P M TI

E IC AG M TE EN M O M

fo r

spa

co n

für

Fla

pe nt ru

t Zei

es isch

www.tui-travelcenter.ro

Act iu

ici

Fie că vrei relaxare pe plajă sau visezi să descoperi locurile ascunse dintr-un anumit oraş, fie că vrei să locuieşti într-un hotel în inima naturii sau vrei să fii aproape de cele mai în vogă cluburi, există o lume special creată pentru tine! Trebuie doar să alegi ce ţi se potriveşte cel mai bine!

pen tru

Lumea TUI se deschide pentru tine! Pentru împlinirea dorinţelor tale şi pentru vacanţa pe care o aştepţi de atâta timp, au fost create lumile TUI, în care vei putea trăi experienţe de neuitat.

Tim p

inovație

Despre cum nu poţi obţine rezultate diferite făcând lucrurile la fel Reinventarea este un „joc” pe care Felix Daniliuc, directorul general al Raiffeisen Leasing, îl practică în timpul orelor de lucru. Mai mult, îi place şi să se joace cu... punctele de diferenţiere. De fapt, spune el, sunt „jocuri” pe care le-a inventat piaţa, ca răspuns la trecerea crizei. Şi, ca la orice joc, câştigă cine îl joacă mai bine! n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

„Nu este un secret. Piaţa leasingului a fost profund afectată de criză şi a avut o cădere masivă. Raiffeisen Leasing a reușit totuși să-și crească afacerile în ultimii ani. În 2011, am ocupat locul II în piaţă, cea mai bună performanţă a companiei. În 2012, am revenit la nivelul anului anterior. Nu puteam obţine aceste rezultate dacă am fi făcut lucrurile la fel”, povesteşte Daniliuc. Deci, spune şeful Raiffeisen Leasing (RL), a reinventat regulile jocului. „Ne-am uitat la un nou model de business, în care punctul major de diferenţiere a fost integrarea produselor de leasing în paleta de servicii oferită de bancă. La fel şi distribuţia, se făcea prin bancă”, subliniază Daniliuc importanţa inovării, chiar şi într-un domeniu aparent anost, cum este cel financiar. Ce se întâmpla, practic? De regulă, modalitatea clasică prin care o companie de leasing poate genera volume este aceea de a avea contract cu firmele de dealeri auto. Şi, în momentul în care un client îşi doreşte o maşină, dealerul îi recomandă un finanţator sau finanţatorul este deja acolo şi îi spune clientului condiţiile în care îl poate susţine. „Noi ne-am spus: grupul are 100.000 de clienţi din zona IMMurilor. Pe care le cunoaşte bine - rulaje, istoria de creditare... de ce nu ne-am promova produsele acolo? Să ne folosim de forţa de vânzare a băncii, căci avem 530 de sucursale. Şi iată că, acum, după patru ani, deja vorbim de un model predictibil - peste 65% din contracte vin prin bancă. Am sinergizat cât am putut cu banca”, explică Daniliuc cum a gândit. Într-un fel, orientarea către produse „with a little twist” vine şi din experienţele personale. Întotdeauna, Daniliuc spune că a lucrat în sectoare mai avangardiste - ca inspector decontări externe, de pildă, a avut de-a face şi cu începuturile introducerii reglementărilor tehnice privind operaţiunile de swift. „Am fost întotdeauna atras de componenta de

inovaţie. Mi-am dat seama de cât de importantă este şi cât de uşor te diferenţiezi aşa”, arată el. Mai mult, Raiffeisen Leasing a început să fie mai atent la modul în care le comunică oamenilor ceea ce ştie şi poate să facă. „Am început să le spunem oamenilor că Raiffeisen Leasing este corect, sigur, prietenos şi am introdus sloganul «Vino să iei încredere»”, mai spune el. Daniliuc simte nevoia să evidenţieze şi meritul echipei din spate, căci, declară el, întotdeauna lucrează în echipă, locul unde, de altfel, se iau şi majoritatea deciziilor. „Echipa reprezintă o sumă de energii care, în mod cert, te ajută să iei o decizie bună”, continuă el. Pentru anul în curs, spune că RL şi-a planificat creşterea ponderii finanţării în lei. Şi se lucrează la „unghiul” care ar trebui abordat, în aşa fel încât obiectivul să fie realizat. „Şi aici, lucrăm puţin în laboratoarele noastre. Noi avem produsul în lei, dar dorim să îi dăm un impuls”, explică Daniliuc. Anul trecut, finanţările în lei au reprezentat 25% din totalul finanţărilor acordate. În 2014, RL speră că va atinge 40%. De asemenea, RL le mai ofera clientilor produse dedicate, pe de o parte, anumitor segmente de clienţi, pe de alta, anumitor tipuri de industrii. „Vrem să înţelegem specificul fiecărei industrii, vrem să înţelegem riscul asumat”, arată el.

RECOMANDĂRI PENTRU ANTREPRENORI Bazându-se pe experienţa sa de bancher de peste 25 de ani, Felix Daniliuc le spune antreprenorilor ce doresc să atragă finanţare patru elemente la care trebuie să fie atenţi. SĂ VINĂ LA NOI, pentru a discuta PLANUL DE AFACERI. „Când accesezi o finanțare, nu trebuie să urmezi un trend. Fac ceea ce face şi celălalt. Ar trebui, ca încă înainte de a face

inovație

About obtaining different result, doing the same thing Reinventing is a „game” that Felix Daniliuc, the general manager of Raiffeisen Leasing is playing during working hours. Moreover, he also likes to play hide and seek with ... differentiation points. In fact, he says, there are „games” the market invented, as a response to the end of the crisis. And, as with any game, the best player wins! „This is not a secret. The leasing market was deeply affected by the crisis and had a massive fall. Raiffeisen Leasing also had to suffer. But, in 2011, we were the 2nd on the market, the best performance of the company. In 2012, we returned to the level of the previous year. We couldn’t have obtained these results, if we would have done things differently”, says Daniliuc.

CÂND ACCESEZI O FINANȚARE, NU TREBUIE SĂ URMEZI UN TREND. FAC CEEA CE FACE ŞI CELĂLALT. AR TREBUI, CA ÎNCĂ ÎNAINTE DE A FACE VREUN PLAN, SĂ NE ARATE CĂ ÎŞI ÎNŢELEGE AFACEREA ȘI CĂ O STĂPÂNEŞTE. PLANUL DE AFACERI ESTE UN INSTRUMENT DE A FACE AFACERI, NU E FĂCUT PENTRU BANCĂ, CA SĂ OBŢINĂ FINANŢARE.

Stânga

Felix Daniliuc, directorul general al Raiffeisen Leasing, are o experienţă de peste 25 de ani ca bacher Dreapta sus

Diversificarea nu e întotdeauna o soluţie, le transmite Daniliuc antreprenorilor

Piaţa de leasing, în cifre

Foto: Arhivă personală

vreun plan, să ne arate că îşi înţelege afacerea și că o stăpâneşte. Planul de afaceri este un instrument de a face afaceri, nu e făcut pentru bancă, ca să obţină finanţare“. DIVERSIFICAREA NU E ÎNTOTDEAUNA O SOLUŢIE. „Am văzut oameni de afaceri care s-au diversificat atât de mult, că nu îşi mai puteau controla afacerile. Nu e nimic greşit să mă duc spre un domeniu care merge. Dar trebuie să mă gândesc înainte de ce o fac, cum fac, cum vreau eu

să obţin rezultate, ce rezultate vreau să obţin. Sunt desigur și antreprenori care o fac din instinct - simt, miros că trebuie să fie acolo. Dar ei nu sunt o majoritate”.

noţiunea de antreprenor a devenit mult mai cunoscută ca în ultimii cinci ani. Suntem pe trendul care trebuie. Cei care sunt mai informaţi îşi setează mai corect aşteptările”.

SOFISTICAREA E O REALITATE. „S-a conturat un trend către sofisticare. Există şi mai multă literatură, mult mai multe ocazii în care poţi obţine informaţii - cum sunt şi evenimentele Business Days, există internetul, sunt lucruri care ajută foarte mult. Avansăm datorită progresului tehnic şi informaţional la care suntem expuşi. Însăşi

IMPLICAREA E CHEIA. „Văd, există o determinare de a munci, de a face efort, de implicare. Nu mai există concepţia aceea ce era atât de înrădăcinată înainte «repede, facem acum, dăm tunul şi ne retragem». Văd oameni care vor să facă lucruri, să se implice. Şi aici e cheia. Criza, se vede, ne-a trezit pe toţi”. 

Din postura de preşedinte al ALB - Asociaţia Societăţilor Financiare -, Felix Daniliuc spune că leasingul este un barometru exact al evoluţiei economiei, rezultatele industriei fiind direct influenţate de performanţa acesteia în ansamblu. El arată că, de regulă, un punct de creştere procentuală a PIB înseamnă între şase şi opt puncte procentuale de creştere în piaţa de leasing.  310 mil. euro. Piaţa de leasing financiar locală a înregistrat pe primul trimestru al acestui an un volum total nou finanţat de 310 milioane, în creştere cu 28%, comparativ cu aceeaşi perioadă a lui 2013.  242 mil. euro. Cele mai multe finanţări le-au atras, în continuare, autoturismele și vehiculele comerciale - 242 de milioane de euro, adică 78% din total. Pe următoarele locuri se plasează finanţările de echipamente (59 de milioane de euro) şi cele imobiliare (9 milioane de euro).  5%. Aceasta este ponderea cu care a crescut finanţarea echipamentelor agricole, în trend similar cu finanţarea echipamentelor destinate industriei de prelucrare a lemnului (de la 6 la 8%) şi cu finanţarea industriei alimentare (creştere de la 2 la 6%).

educație financiară

Top 3 greşeli Produse antreprenori Burcash  Confundă businessul cu

 Fitness financiar pentru

buzunarul personal.  Nu folosesc instrumente de bază pentru a-şi măsura lichiditatea sau profitabilitatea.  Uită că businessul e făcut ca să aibă profit pentru acţionar, şi nu profit pe hârtie.

antreprenori  Permisul de portofel  Bootcamp Profit up  8 decizii care îţi influenţează prosperitatea  Seminar bugetul familiei  9 paşi pentru sănătatea financiară  Investiţii inteligente pe piaţa de capital  Securitatea financiară a familiei  Investiţii imobiliare inteligente

Vrei să ştii de cash? Vorbeşte cu Burcash! Românii, indiferent că sunt antreprenori, şefi sau angajaţi, nu au cultura banilor. Cel puţin aceasta este concluzia lui Eusebiu Burcaş, aka Burcash, care a gândit traininguri de managementul banilor şi de finanţe personale. Mai mult, recent, Burcaș şi-a lansat o nouă linie de business primul program de educaţie financiară a celor mici -, prin care, spune el, vrea să sprijine o relaţie sănătoasă între copii şi bani.

„Mă uit la oameni cum se chinuiesc să-şi construiască un business, care, de cele mai multe ori, le iese, şi pur şi simplu dau cu stângul în dreptul când vine vorba despre managementul finanţelor personale. Ajung chiar să gireze businessul cu bunurile personale“, spune pe un ton precipitat Burcaş. „Antreprenoriatul,

în România, are, după mine, o formă socială, pentru că produce doar ca să-şi ţină oamenii în business, nu pentru bunăstarea proprietarului“, mai spune el, arătând că are în minte cel puţin trei exemple, aşa, pe loc. Prin urmare, ţinând cont de aceste considerente, dar şi cu un ochi la greşelile proprii, Eusebiu Burcaş a organizat un program independent de educaţie financiară, primul de acest fel, după cum comentează.

„Nu exista aşa ceva pe piaţă. Mai existau programe de educaţie financiară, dar ele erau lansate de bănci. Programul meu era bazat pe experienţa mea de om, de consultant“, povesteşte el. Dar să vedem cum a ajuns aici.

ÎL RECOMANDĂ TALENTUl A făcut „şcoala de balet“, după cum singur povesteşte. Mai precis, Facultatea

de Ştiinţe Economice, specializarea Management Industrie, pe care politehniştii o „gratulau“ cu expresia „şcoală de balet“. A intrat în afaceri, şi nu orice fel de afaceri, în vânzări, încă din vremea studenţiei. „Eram noi, câţiva colegi, în camera de cămin şi ne gândeam ce-am putea să facem... Eh, voiam să facem comerţ, dar nu aveam ce vinde! Prin urmare, trebuia, mai întâi, să facem producţie. Şi, uite aşa, am scos primul

Darts din România“, spune Burcaş. Cum de s-au gândit tocmai la Darts? „Primise unul dintre noi un joc din State şi l-am copiat! A fost bătaie în campus pe Dartsurile făcute de noi“, descrie Burcaş primul său succes în afaceri. Businessul cu dartsuri durează în jur de trei ani, cam cât a durat şi pacea între acţionari. Dar ce mai contează, că se terminase şi facultatea. Şi iată că îl regăsim pe Burcaş într-un grup de firme ce aveau ca obiect comerţul exterior. Din acele

Foto: Gabriel Augustini

n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

educație financiară

vremuri îşi aminteşte că se exporta foarte mult petrol şi cereale şi se importa multă mâncare. Aventura comercială se încheie şi începe cea financiară, cu Sebi Burcaş în postura de broker pe piaţa de capital la Mara Invest. „Dacă ar fi să mă gândesc, cel mai mare eşec, pe care mi-l şi reproşez, este că am ratat intrarea pe piaţa Rasdaq a Sanex Cluj. La momentul acela (1997 - n. red.), nu aveam conexiuni puternice, ca să mişc lucrurile. De atunci am învăţat că banii adevăraţi se fac cu un network adecvat. Altfel, nu ai cum“, rememorează el. Burcaş experimentează, apoi, rând pe rând, şi munca în multinaţională, dar şi consultanţa de management şi trainingurile. Deşi nu realiza, era în plin Bootcamp pentru programul său de consiliere în finanţe personale.

BURCASH MOMENTUM „Cum fac traininguri de prin 2001, cred că am adunat la activ vreo 7.000 de ore. Cheia succesului meu - rezultatele oamenilor. Pentru că, în cazul meu, totul e foarte simplu, se calculează aşa - câţi bani am avut când m-am apucat, câţi când am terminat. Totul e măsurabil în cifre“, spune Sebi Burcaş. Şi, vorba ceea, cine nu s-ar duce la un training care te ademeneşte spunând: „Toţi cei care vor participa la acest curs vor muri. Vor muri mai puţin săraci decât cei care nu vor participa“?! Pus să ofere un exemplu, Burcaş menţionează un medic, care, în urma cursului, şi-a vândut cele trei maşini, pentru că a realizat că nu este sănătos să ţină un leasing pentru o maşină pe care nu o foloseşte decât de două ori pe săptămână. În schimb, şi-a pus banii obţinuţi să lucreze pentru el. „Ce faci tu cu banii, după ce pleci de la curs... e treaba ta. Dar eu te învăţ cum să ai propriul tău plan de business. Oamenii pleacă acasă cu obiective.

VREAU SĂ DUC EDUCAŢIA FINANCIARĂ CA MATERIE OBLIGATORIE ÎN ŞCOLI. E FOARTE CLAR CĂ CE TRĂIM NOI ACUM ESTE LIPSĂ CRASĂ DE EDUCAŢIE.

Rezultatele vin în funcţie de cum îşi ia pacientul hapurile“, arată el. Acum, mulţumit de recunoaşterea obţinută, Burcaş vrea să se dedice unei noi bătălii, care ar urma să devină însă şi o nouă linie de business. „Vreau să duc educaţia financiară ca materie obligatorie în şcoli. E foarte clar că ce trăim noi acum este lipsă crasă de educaţie. E ceva ce trebuie făcut, forma contează mai puţin“, explică el. Astfel, până în toamnă, intenţionează să lanseze un site - Copil Prosper - şi o colecţie de poveşti financiare educative. „Copil Prosper îşi doreşte ca în familiile din România să se discute şi despre bani. Cei mici trebuie să simtă că banii fac parte din viaţa lor. Doar aşa vor putea ajunge adulţi stăpâni pe acest subiect“, conchide Burcaş. 

Romanian people, regardless of entrepreneurs, managers or employees, don’t have cash culture. At least this is the conclusion of Eusebiu Burcaş, aka Burcash, who thought through cash management and personal finances trainings. Moreover, recently Burcash launched a new business line – the first program of financial education of the small ones – through which, he says, wants to support a healthy relation between children and money. „I look at people struggling to build a business, which, mostly turns out to be successful, and they simply start to get stuck when it comes to managing personal finances. They even get to the point when they have to vouch for the business with personal assets”, says Burcaş with a precipitated tone.

Andrei şi-a „marcat“ viaţa financiară Mulți dintre participanţii la Seminarul Gratuit „8 decizii care îţi marchează viaţa financiară“ revin în timp cu mulţumiri şi feedback legat de rezultatele financiare pe care le obţin. La Burcash ne interesează foarte mult ca participanţii la evenimentele noastre să practice conceptele livrate și să obțină astfel rezultate financiare măsurabile. Un exemplu relevant în acest sens îl constituie cazul unuia dintre participantii la curs. Andrei P. este proprietarul unei afaceri din sfera serviciilor, cu o vechime de opt ani în business. După cum declara chiar el, afacerea lui a avut o creștere anuală cu procente de peste 10% și, cu toate astea, el nu avea niciodată bani cash şi lichidități suficiente în firmă. După participarea la evenimentul „8 decizii care îți marchează viața financiară“, a făcut un prim lucru important. A cumpărat un seif în care punea zilnic 10% din încasările afacerii sale. După nici trei luni, adunase deja peste 22.000 de lei, cu care şi-a rambursat anticipat un credit. O altă decizie importantă a fost legată de modul în care gestionează banii pentru relaxare. În acest sens, Andrei și-a constituit un fond pentru vacanță, pe care îl alimentează zilnic pentru a-și atinge obiectivul de a face o vacanță în America de Sud. Ambele acțiuni sunt conforme cu principiul „... nu are sens să economisești bani dacă nu ai un obiectiv“. În faza a doua, a urmat participarea la workshopul „9 paşi pentru siguranţa financiară“, a doua etapă importantă a programului Burcash. Andrei a decis să-și diversifice sursele de venit și a lansat o nouă afacere, iar în planul investițiilor financiare a început diversificarea portofoliului de investiții prin plasamente în acțiuni și fonduri mutuale. Pentru că-și dorește să poată evalua și controla riscurile, Andrei s-a îndreptat către un broker de asigurări. Împreună cu acesta, au dezvoltat un plan de asigurare a activelor afacerilor sale și a proprietăților personale. Acum, Andrei se află într-un program de coaching financiar, cu obiectivul declarat de a-și dubla averea personală într-un interval de trei ani.

dezvoltare

Stânga

Marcel Suciu spune că în California „a avut loc“ expunerea la lumea culinară americană. De acolo s-a inspirat şi a învăţat să-şi conducă businessul Dreapta jos

Suciu vrea ca, în trei ani să rodeze sistemul de francize, să mai deschidă încă una-două locaţii în gestiune proprie.

Pescuit la nadă Nu li se aşează în drum, ci îi momeşte spre el. Nu le oferă clienţilor ce vor ei, ci îi obişnuieşte să-şi dorească ce vrea el. Nu este american, este român, dar cu state vechi în State. Şi, de curând, pentru că tot venea Cupa Mondială, a inaugurat nişte ecrane numai bune de văzut cum câştigă la limită Brazilia. Cine e?

Restaurantele Marty sunt unele cu tradiţie în Cluj. Cam toţi foştii studenţii îşi amintesc că au tras un chef la Marty la vremea lor. Dar, suprinzător, în ciuda „vechimii” restaurantului, acţionarul lui majoritar, Marcel Suciu, este un tip tânăr, de o veselie contagioasă. „Nu am stat să mă gândesc bine de ce am intrat în acest gen de business, dar cred că totul are legătură cu

faptul că, de foarte multe ori, am stat nemâncat”, spune destul de robustul Marcel Suciu. „Cred că am vrut să mă asigur că am în fiecare zi un loc unde să mănânc”, se amuză el. Pe scurt – adolescent fiind, Suciu este atras, „ca toţi puştii”, cum comentează, de mirajul american, astfel încât, atunci când tatăl îi propune să îşi continuie studiile acolo, nu stă nicio secundă pe gânduri.

CUM O VIZITĂ ÎN AMERICA CHIAR POATE SCHIMBA VIEŢI Din păcate, în loc de mare şi soare, cum visa, nimereşte în the middle of nowhere, unde trebuia să trăiască cu 50 de dolari pe lună. Cum trebuia să îşi cumpere şi rechizite şi haine, din aceeiaşi bani, aceştia nu îi mai ajungeau şi de mâncare. Prin urmare, nu de puţine ori este nevoit să se culce cu burta goală.

Se răzbună, însă, când se mută, în anii studenţiei, în California şi, la început, îşi petrece timpul în calitate de client, în cafenele şi restaurantele de acolo. „Era locul în care eram departe de nebunia de acasă. Era locul în care mă simţeam cel mai bine”, povesteşte el. Cum trebuia să se întreţină, în curând începe să cunoască şi pe dinăuntru industria alimentară. Pleacă de jos,

Foto: Gabriel Augustini

n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

dezvoltare

dar ajunge manager de restaurant. „Acolo a avut loc expunerea mea la lumea culinară din SUA. Acolo miam format, pe baza propriei experienţe, principiile care aveau să îmi guverneze afacerea – ce să caut, cum să îmi tratez oamenii, cum să mi-i motivez”, spune el. Şi, deşi aproape nu există antreprenor care să nu clameze cât de „dragi” îi sunt angajaţii, Suciu oferă un argument în plus, ca să justifice importanţa pe care o au angajaţii pentru el. „Ei sunt interfaţa cu publicul, cu clienţii. Sunt ambasadorii brandului. Încă de când intră în vestiar, ei sunt eu. Chiar şi după ce pleacă de la muncă, ei sunt văzuţi ca Marty. Prin urmare, trebuie să respecte principiile Marty”, spune un Marcel Suciu serios, de data asta. Angajaţii lui au un manual, după care fac training, sunt învăţaţi tehnici de servire sau cum să-şi controleze limbajul corporal.

IMPORTURI Primul restaurant Marty a fost deschis în 1999, în vară, odată cu întoarcerea lui Suciu în România. Practic, tânărul nu a venit doar cu „modelul american”, ci şi cu capital din SUA. „Banii de investit au venit din partea unui om de afaceri din state, Marty Brill, care mi-a dat 60.000 de dolari. <Suciu şi-a răscumpărat între timp acţiunile – n.red> A mai pus şi fratele meu ceva, eu am venit cu forţa de muncă şi aşa au fost începuturile”, povesteşte Suciu. Vine cu mai multe elemente „wow” – mâncarea se pregătea în faţa clienţilor, nu se fuma, creează ambianţă – „sculpturi” în PAL care imitau oceanul, un bar cu spoturi, muzică americană. Dă lovitura. În piaţa gis din Cluj, de la începutul anilor 2000,

Ce înseamnă acum Marty  5 restaurante  1 bucătărie comisar  Platformă web  Aplicaţie pe mobil  Catering şi delivery

restaurantul său sigur ieşea în evidenţă. Suciu povesteşte că, deşi locul era foarte mic, strâmt, cu doar patru mese şi 16 scaune, clujenii voiau să îşi facă acolo nunţile. „nu pot să vă spun cum era, în cazul în care cineva avea nevoie să se mişte de la un capăt al mesei către celălalt ... dar, oamenii se simţeau bine. Şi asta era cel mai important”, spune el. Încurajat de succes, se decide să mai investească şi îşi construieşte, de data asta, de la zero, un restaurant pe gustul lui – spaţii mari, luminoase, fără grinzi sau stâlpi vizibili în interior, bucătărie mare, cu specific internaţional. Per total, 1.000 de metri pătraţi. În scurt timp, devine atracţia Clujului, fiind tratat şi pe post de discotecă, şi de club, şi de restaurant. „A fost un mega succes – se dădea şpagă, ca să se poată reţine o masă. Era o nebunie completă”, îşi aminteşte el.

FAZA PE MALL Acum, mare parte din cifrele de afaceri ale lui Marty sunt suţinute de restaurantele din cele două mall-uri emblemă ale Clujului – Iulius şi Polus. „Noi am intrat printre primii acolo. Şi în zona ce ne-a fost oferită, consultanţii cu care am vorbit nu ne-au dat mari şanse de dezvoltare. <Felicitări! Tocmai te-ai ales cu un non-vad>, mi-a spus râzând pe seama mea un prieten. Dar am devenit puncte de atracţie. Practic, noi am devenit ancoră pentru mall, ca să atragă alte investiţii, vâzând succesul nostru”, spune „Marty” Suciu. Argumentele – varietatea şi calitatea mâncării, atmosfera, servirea. Practic, dacă ceri un Meniu la Marty, o să ţi se pună în braţe o cărămidă – The book of flavours, cum i-au spus. Au peste 100 feluri de mâncare, 100 băuturi şi câte şi mai câte deserturi. În plus, meniurile sunt schimbate odată cu schimbarea sezonului. Următoarea idee de dezvoltarea a business-ului pe care Marcel Suciu vrea s-o încerce- este extinderea prin franşiză, dar nu doar în Cluj, ci în întreaga ţară – target-ul fiind pe

Timişoara, Bucureşti, Iaşi şi Braşov. „Ne vin în permanenţă cereri de franşizare. Dar nu eram pregătiţi. Pe de-o parte, nu era gata bucătăria comisar – bucătăia centrală, unde se fac preparatele, anumite pregătiri, condimentări, pe de alta vrem să ne analizăm bine candidaţii, pentru că ei vor purta numele Marty şi trebuie să ne asigurăm că respectă toate cerinţele”, explică Suciu. Oricum, contaminat încă de America, Suciu vrea ca, în trei ani să rodeze sistemul de francize, să mai deschidă încă una-două locaţii în gestiune proprie şi între şapte şi 10 locaţii noi. No, ne vedem la Bucureşti ! 

5mil.€

Aceasta a fost cifra de afaceri a lanţului de restaurante Marty. A plecat de la 25. 000 de dolari, în 1999.

recomandare

Stânga

Cluj Apartments www.clujapartments.com Dreapta sus

Golden Tulip Ana Dome Cluj

www.goldentulipcluj.ro Dreapta jos

Capitolina City Chic

www.hotel-capitolina.ro

Când ajungi în Cluj Nu-ţi lua haine prea groase. Deşi ai putea crede că mergi la munte, ei bine, te înşeli. De fapt, mergi într-o depresiune unde, da, poţi să dai şi de ceaţă, dar, în general, e cald şi frumos. Şi dacă ajungi acolo, Business Days îţi spune şi unde ai putea să stai... bine. n Business Days Magazine

CLUJ APARTMENTS Ideea de business a pornit când proprietarul, Dacian Morar, şi-a schimbat locuinţa. Nu voia să renunţe la apartament, situat chiar în centrul Clujului, nici să-l închirieze cuiva anume. Şi atunci s-a născut afacerea imobiliară cu un mic „twist“ , pe modelul celor existente în străinătate. A

mai cumpărat încă câteva apartamente, toate în centrul Clujului, pentru că altfel a socotit că afacerea nu este rentabilă, pe care le-a decorat şi mobilat cu lucruri de artă sau antichităţi. În anumite apartamente, s-a străduit să păstreze tocăria iniţială, de lemn, care era valoroasă, sau

mobila, dacă vorbeam de piese de artă. În felul acesta, Morar a devenit proprietar al unor... boutique apartment-uri. „Am călătorit destul de mult, în destul de multe locuri, şi am descoperit această variantă de cazare - în spaţii mari, luminoase, în apartamente foarte personale, în care să te simţi

ca acasă. Eram plictisit de eternele camere de hotel anoste, reci şi impersonale. Şi m-am gândit că există cerere şi pentru piaţa aceasta alternativă de cazare şi la Cluj. Erau pe piaţă, desigur, tot felul de garsoniere, închiriate în special de cei care doreau preţuri mai mici la cazare. Dar nu exista ce

voiam eu să fac“, povesteşte Dacian, absolvent de investment banking în Italia. Prin urmare, se orientează către investiţii atât în imobiliare, cât şi în artă. „Aveam nişte bani, «Dacian este acţionar majoritar al unei firme de import de materie primă pentru fabricile de mezeluri - n. red.», pe care

recomandare

doream să-i investesc şi în domeniul ăsta, imobiliar, mai ales că preţurile scăzuseră pe la jumătate. În centru, în Cluj, erau pe undeva pe la 2.000 de euro pe metru pătrat. Când m-am hotărât eu să cumpăr, piaţa era la jumătate. De asemenea, investisem şi îmi doream să continui să investesc şi în artă“, mai spune el. Şi aşa s-au născut Cluj Apartments, nişte apartamente în care trebuie să stai dacă vrei să te simţi ca acasă. Toate cele şapte apartamente cât reuneşte acum businessul au peste 100 de metri pătraţi, sunt personale, cu parchet de lemn, tablouri veritabile

pe pereţi, nu eternele copii, şi statuete de artă. Certificarea calităţii „investiţiei“ sale a primit-o când redactorii unei publicaţii străine de specialitate i-au dedicat un articol în care arătau cât de bine s-au simţit când au fost la Cluj. „A fost o surpriză. Nici nu ştiam cine sunt. Iniţiativa le-a aparţinut în totalitate!“, se amuză Dacian Morar. Nu şi-a amortizat însă investiţia, dar nici nu se grăbeşte. Savurează momentul!

CAPITOLINA CITY CHIC Unitatea în diversitate este ceea ce se poate

spune cel mai bine despre hotelul proaspăt renovat. Fiecare cameră este diferită, în fiecare cameră găseşti câte un adagiu sau o sursă de inspiraţie. A fost o reacţie a proprietarilor la scăderea pieţei şi la întărirea concurenţei. Şi dacă, să zicem, camerelor li se poate reproşa că nu sunt decât nişte camere de hotel, Capitolina City Chic te surprinde prin diversitatea meniului de mic dejun. Tot ceea ce au ceilalţi, Capitolina are de zece ori mai mult. „Noi schimbăm în fiecare zi meniul, tocmai pentru a-l face pe oaspetele nostru

să simtă că ne interesează, că vrem să îl facem să se simtă bine. Jonglăm cu zece feluri de mezeluri, iaurturi, cârnaţi, dulceţuri. Brânza ne-o luăm direct de la producător şi este cea mai bună, după gustul nostru, care există pe piaţă. Tot timpul avem fructe proaspete şi mai multe feluri de cafea“, spune Sigfrid Vultur, directorul de vânzări al Capitolina Chic. Şi răspunsul pieţei nu a întârziat să apară - a crescut gradul de ocupare. „Avem acum clienţi de business care vin de la alte hoteluri de patru stele. Vin la noi pentru că avem tarif mai mic şi

le oferim condiţii asemănătoare“, mai punctează Sigfrid Vultur.

GOLDEN TULIP ANA DOME CLUJ Ei, aici vorbim direct de regi şi de regine. Pentru că, deşi în discuţie este un hotel, ceea ce oferă Golden Tulip Ana Dome sunt condiţii demne de „capetele încoronate“. Aici, paturile din camere au „King Size“ sau „Queen Size“, iar spaţiul este personalizat. În plus, ceea ce nu găseşti în celelalte două locaţii, găseşti aici, mai ales dacă lucrezi la corporaţii - sălile de conferinţă mari, spaţioase, patru la număr, unde poţi beneficia de toată „tehnologia“ necesară organizării unui eveniment de succes. Şi mâncarea este una pentru oameni simandicoşi, gurmanzii găsind aici tot felul de preparate cu ştaif, fie din bucătăria locală, fie din cea internaţională. În ceea ce priveşte traficul, ei bine, „doar într-o singură zi am avut 850 de clienţi, deci pot zice că, peste an, hotelul nostru este tranzitat de peste 5.000 de oameni“, spune Maria Târnovan, responsabil de vânzări şi marketing la Golden Tulip din Cluj. 

inovație

AVANTAJELE UNUI HIBRID

Viitorul automobilului este al petrolului scump sau al cablului de curent. Din această dilemă, Toyota a ieșit deja! În 1997, lumea se gândea în principal la caii-putere de sub capotă când alegea o mașină, și nu la celelalte valențe ecvestre precum, să zicem, economie sau ecologie. De ce-ar fi făcut-o - barilul nu trecea de 20 de dolari, criza cea mare încă nu se reinventase, iar topirea ghețarilor părea încă o poveste. Să pui, atunci, lângă motorul pe benzină, unul electric care să se încarce când frânezi părea așa „o chestie“ la care doar un japonez se putea gândi, în pauza de masă. Poate în viitor, cândva, japonezii de la Toyota să dea lovitura cu hibridul lor numit Prius. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

Astăzi, suntem deja în viitor - barilul e de cincişase ori mai scump, taxele din benzină - de câteva ori mai solubile, consumatorul mediu - de câteva ori mai atent cu banii rămași după criză... până și ghețarii au început să o ia la vale! Ah, iar Toyota a ajuns la a treia generație de Prius și a vândut peste 6 milioane de hibrizi! S-ar spune că au dat lovitura,

din moment ce conduc detașat în cursa producătorilor de hibrizi.

Acesta se reîncarcă în timpul mersului, frânării și decelerării.

DECI, CE FACE UN HIBRID? Majoritatea autovehiculelor hibrid folosește ca sursă principală de putere un motor ultraeficient pe benzină, ajutat de un motor electric fără emisii, alimentat de un acumulator.

DAR UNUL DE LA TOYOTA? Mașinile hibrid integral Toyota pot folosi fie oricare dintre cele două motoare (doar electric pentru un condus eco sau doar benzină pentru mai multă putere), fie cele două surse de

putere împreună (electricbenzină pentru un condus eficient). Este un sistem de propulsie inovator, care reușește să ofere o eficiență maximă în exploatare (consum redus de combustibil, emisii reduse, în condițiile unor performanțe dinamice de excepție. În plus, mașinile oferă un confort neîntâlnit la modelele clasice, nu doar prin prin gradul înalt de silențiozitate, dar și

Economie de carburant. Sunt de două ori mai eficiente sub aspectul consumului, față de un model convențional, la performanțe dinamice comparabile. Nivel scăzut al emisiilor. Produc cu până la 40% mai puțin CO2 față de un motor pe benzină. Iar emisiile de oxizi de azot (NOx) sunt până la 1/10 din cantitatea aruncată în atmosferă de un motor diesel. Evident, la deplasarea în modul integral electric, nivelul emisiilor este ZERO! Accelerare fluidă. Sistemul HSD de la Toyota oferă performanțe dinamice proprii doar sistemelor hibride integral - o accelerare puternică, deplasare lină la orice viteză. Performanțele de accelerare ale unui hibrid echipat cu motorul 1.8 VVT-i HSD sunt comparabile cu ale unei mașini convenționale cu motor de 2 litri! Nivel redus al zgomotului. Silențiozitatea aproape totală în modul integral electric este încă ceva exotic pe șosele. Merită încercat! Costuri reduse de proprietate. Astăzi, prețurile de achiziție ale unui hibrid pot fi deja considerate competitive, mai ales dacă ai în vedere costurile de întreținere. Studiile efectuate de Toyota în Europa arată o reducere a costurilor de service, mentenanță și reparații cu 30-50% față de modelele convenționale. Ca să nu mai vorbim de economiile de carburant, făcute mai ales în regim urban. De notat că taxa de mediu este ZERO pentru hibridele noi înmatriculate în România. Și, bonus, Toyota mai oferă și cinci ani de garanție. Cine știe cât o mai fi barilul atunci?

prin experiența propriu-zisă a șofatului. Prin urmare, cine e deschis la nou, vrea să conducă o mașină ca cele de azi, dar care să se comporte ca cele de mâine și, în plus, știe că are o responsabilitate față de mediu nu ar trebui să aibă decât problema „ce hibrid să aleg“ - Yaris. Auris sau Prius de la părintele hibridului, Toyota? 

fiscalitate

Ce faci când Finanțele se războiesc până și cu hibridele? Statului îi plac hibridele - când e vorba de mașini, cereale sau centrale electrice. Nu-i (mai) plac însă hibridele fiscale și, de altfel, face alergie la orice i se pare că aduce eficiență/ optimizare fiscală contribuabilului. Vorbim de un nou curent global care schimbă fața fiscalității și cere o pregătire specială din partea plătitorului de taxe. n Adrian Luca Director Transfer Pricing Services

EXPLICAȚI ȘI, CÂND SIMȚIȚI CĂ AȚI OBOSIT, EXPLICAȚI DIN NOU! ADUCEȚI DOVEZI DESPRE CUM FUNCȚIONEAZĂ MODELUL DUMNEAVOASTRĂ DE AFACERI ȘI DESPRE CUM «STRUCTURILE» AU SUBSTANȚĂ ECONOMICĂ ȘI SERVESC MODELULUI RESPECTIV.

Foto: Arhivă personală

Am să încep cu o știre foarte prospătă, de la sfârșitul lunii trecute. Miniștrii de finanțe din țările UE au convenit ca până la sfâșitul lui 2015 să fie închisă acea portiță fiscală (loophole) prin care se ajungea la o dublă non-taxare folosind așa-numitele structuri fiscale hibrid. Multe grupuri multinaționale folosesc pe scară largă un instrument de finanțare a subsidiarelor care are atât caracteristici de împrumut, cât și de investiție ca aport de capital. Când, prin plata ratelor se maschează plata dividendelor, se ajunge ca, de fapt, tranzacția din interiorul grupului să fie o mutare de profit neimpozitată la niciun capăt (nici la subsidiară, nici la compania-mamă).

ÎN VREMEA LUI BEPS ȘI FATCA Cu această directivă se mai strânge, o dată în plus, lanțul în jurul tranzacțiilor intragrup și, de fapt, în jurul prețurilor la care se derulează aceste tranzacții (numite și

prețuri de transfer). De la Noua-Mare Criză încoace, guvernele sunt tot mai preocupate de faptul că tranzacțiile intragrup (în termeni tehnici „între persoanele afiliate“ - cele care dau astăzi cea mai mare parte a tranzacțiilor internaționale) ascund mijloace de „erodare a bazei de impozitare și mutare a profiturilor“ în jurisdicții mai favorabile din punct de vedere fiscal (în engleză „base erosion and profit shifting“ - BEPS, acronimul unui plan de măsuri implementat la nivel OECD și UE) Și, tocmai pentru că au ajuns la fundul sacului bugetar, statele contestă (înfierează?) acum structuri legale de eficiență fiscală care până mai ieri erau „tolerate“. În numărul trecut al „Business Days Magazine“, aduceam în atenție că, în inima Americii, la New York, s-a ajuns la suspendarea permiselor de conducere până la plata datoriilor la bugetul local. Aș dori să vă aduc acum o altă știre proaspătă, tot de sorginte

americană - la 1 iulie a intrat în vigoare FATCA! Este acel arsenal prin care Statele Unite vânează în toată lumea conturile ascunse de contribuabilii americani suspectați de „evitarea plății taxelor“ („tax avoidance“). Pe scurt, la conturi de peste 50.000 de dolari nu mai ești protejat de secretul bancar, oriunde ți-ai duce banii și oriunde te-ai afla, american fiind. Deocamdată, american fiind! Și chiar să nu te mai poți „ascunde“ în Elveția sau în vreun paradis exotic? Nici măcar în Rusia sau China? Ei bine, de voie, de nevoie, realmente, toată lumea a „acceptat“ să colaboreze cu Unchiul Sam. Până acum, 80 de state și aproape 80.000 de instituții financiare. Și lista e deschisă. Vă imaginați că, pe fondul acestei presiuni fantastice pe contribuabil, Statele Unite au fost primele care au deschis și vânătoare de structuri fiscale în domeniul corporatist. Nume grele au intrat în vizor - Apple, Microsoft sau chiar Caterpillar, un

simbol a industriei americane (vă invit să citiți pe transferpricing.ro de ce raportul „Caterpillar’s offshore tax strategy“, prezentat de Senatul SUA în această primăvară, este un raport-școală privind investigațiile moderne pe tema prețurilor de transfer). În Marea Britanie, nume ca Google sau Starbucks au devenit vedete în campania anti-tax avoidance. La Bruxelles, tot luna trecută, Comisia a anunțat că „investighează schemele de transfer pricing ale Apple (în Irlanda), Starbucks (Olanda) și Fiat Financiar (Luxemburg)“. Ba chiar a lansat un ghid cu răspunsuri la cele mai frecvente întrebări privind, ați ghicit, transfer pricing!

NICIO STRUCTURĂ FĂRĂ EXPLICAȚIE Pentru cei care se îndoiesc de noul val fiscal, aș reproduce titlul unei știri recente din presa economică de la noi - „Google declară doar 1 din 7 euro încasați în România“.

Într-un articol recent, arătam că, în fapt, explicația stă în modelul de afaceri al grupului (puteți găsi articolul cu o căutare prin Google, evident - pe hotnews.ro). Fiecare companie - mare/mică, grup multinațional/național (legislația prețurilor de transfer se aplică și grupurilor naționale, indiferent de mărime) - are un model de afaceri: iar dacă acesta implică o cât de simplă structură de optimizare fiscală, recomandabil ar fi să începeți de pe acum să vă pregătiți explicații solide! Explicați, explicați și, când simțiți că ați obosit, explicați din nou! Aduceți dovezi despre cum funcționează modelul de afaceri (cine, ce, cum și când face) și despre cum „schemele“/ „structurile“ au substanță economică și servesc modelului respectiv. Explicații documentate, pentru Fisc, clare, pentru politicieni (da, reamintițile de cadrul legal pe care tot ei l-au aprobat!), prietenoase, pentru consumatorul vostru final! 

inovație

Îmbinarea științei cu arta marketingului Într-o lume transparentă, fiecare experienţă cu compania este un test în ceea ce priveşte promisiunile unui brand. Într-o lume interconectată, o experienţă negativă este imediat propagată în mediile sociale, unde informaţia ajunge la mii, sute de mii sau chiar la milioane de oameni. n Business Days Magazine

Cum a evoluat rolul marketerilor? În trecut, specialiştii din domeniul marketingului au avut trei responsabilităţi importante: cunoaşterea clientului, definirea cerinţelor pieţei și, nu în ultimul rând, protejarea promisiunii brandului. IBM a discutat cu peste 1.700 de Chief Marketing Officer (CMO), a analizat lucrări academice și a evaluat conţinutul şi ideile distribuite în socialmedia. Pe baza acestor informații, credem că există trei direcţii către care se îndreaptă această profesie. În primul rând, CMO este responsabil să-și ajute compania să înțeleagă şi să trateze fiecare client în parte - clientul ca „individ“, nu ca parte a unui segment de piață, parte a unui set de date demografice sau a unui model tranzacțional. A doua direcție se referă la crearea unui sistem de angajament care maximizează valoarea creată la fiecare interacţiune cu clientul. Astfel, putem adresa strategic provocările şi nevoile acestuia, cu produse şi servicii, dar şi cu cunoştinţe, context, experienţe şi conexiuni cu colegi din industrie. CMO este responsabil nu numai pentru experiențele pe care clientul le are cu compania prin prisma activităților de marketing, ci şi pentru fiecare experiență pe care clientul o are cu compania la fiecare interacțiune. Și, nu în ultimul rând, CMO este responsabil pentru crearea unui brand şi a unei culturi autentice și perfect aliniate. Care sunt principalele elemente care schimbă rolul marketingului? Sunt de părere că principalele elemente sunt reprezentate de creşterea influenţei social-media, noile modele de interacțiune precum comerţul prin dispozitive mobile, explozia de informaţii în timp real şi modul în care sunt accesate şi împărtăşite datele. Toate acestea schimbă balanţa puterii: de la organizaţii, la clienţi. În prezent, clienţii sunt infinit mai sofisticaţi. Aceştia cumpără prin multiple canale. Utilizează dispozitive mobile pentru a compara preţurile în timp real. Se conectează cu prietenii şi cu familia prin intermediul reţelelor sociale pentru a se informa şi pentru a influenţa deciziile de achiziţii. Acest nou tip de client este, de asemenea, din ce în ce mai „rezistent“ la tehnicile de marketing tradiţionale. Încrederea consumatorilor și clienților în branduri este fragilă şi trecătoare: 75% din oameni nu consideră că organizaţiile prezintă adevărul în reclame. În aceste condiții, 88% din CEO afirmă faptul că apropierea de client este o prioritate de top. Totuşi, doar 6% din specialiştii din marketing acordă un calificativ excelent capabilităţilor proprii de marketing on-line şi digitale. Toate acestea înseamnă că procesul de cunoaştere a clienţilor va necesita mult mai multă știință adăugată la tehnicile tradiţionale de marketing. Cât de pregătiţi sunt marketerii pentru a aborda un nou tip de client? Conform unor studii efectuate de IBM, 79% din CMO anticipează o complexitate crescută în următorii trei-cinci ani, dar doar 48% din aceştia se simt pregătiţi să o gestioneze. De exemplu: explozia datelor reprezintă în continuare un factor de piaţă care preocupă CMO, dar mai mult de 70% din CMO intervievați declară că nu sunt pregătiţi să se confrunte cu proliferarea datelor. Un alt exemplu: 67% din CMO declară că loialitatea clientului este o prioritate importantă,

mai ales în condițiile unor tehnologii digitale răspândite. În schimb, studiile arată că CMO utilizează datele despre clienţi pentru a gestiona tranzacţiile, și nu relaţiile cu aceștia. 61% din CMO utilizează datele despre clienţi pentru segmentare, iar 54% pentru activități tradiționale de sales și marketing - în loc să concentreze aceste eforturi către construirea unei relații de parteneriat de lungă durată cu clienții. Există soluţii disponibile pentru a adresa provocările specifice ale CMO. Credeţi că organizaţiile sunt pregătite să implementeze aceste tipuri de tehnologii? Absolut. Mii de branduri de top din întreaga lume se bazează pe IBM pentru a-și îmbunătăţi perspectivele şi execuţia în marketing. IBM a integrat capabilităţi noi şi de lungă durată în analiza datelor și web, optimizarea proceselor de marketing, comerţ on-line, managementul informaţiei şi web design pentru a ajuta specialiştii din domeniul marketingului să se reinventeze pentru a răspunde nevoilor și provocărilor clienţilor în continuă schimbare. Portofoliul de soluţii IBM Smarter Marketing oferă tot ceea ce are nevoie un CMO - de la ghidare transformaţională şi servicii de clasă mondială la un set complet de soluții software dedicate marketingului care răspunde necesităţilor CMO şi tuturor disciplinelor de marketing. Oferim soluții de analiză completă a datelor, care pot fi furnizate prin intermediul cloud, la cerere sau în variante hibride, precum şi infrastructură scalabilă în funcţie de evoluţia nevoilor. Desigur, majoritatea organizaţiilor nu vor adopta - şi nici nu ar trebui să o facă - întregul set de capabilităţi IBM Enterprise Marketing Management odată. Este recomandat să înceapă cu EMM prin selectarea necesităţilor unui grup sau a unei echipe din cadrul unei organizaţii de marketing. Pentru a susţine această abordare, IBM EMM este conceput să fie adoptat sub forma unor soluţii modulare pentru utilizatorii din anumite discipline și departamente de marketing. Pot aceleaşi tehnologii care dau putere clienţilor să sprijine şi profesioniştii din marketing, ajutându-i să-şi îndeplinească scopurile? Cu siguranţă. Prin colectarea datelor de la fiecare impresie, fiecare căutare, fiecare tranzacţie, update al statusului sau mesaj de petwetter, specialiştii din marketing pot crea profilul complet al clienţilor. Ei pot analiza atât datele structurate, cât şi pe cele nestructurate pentru a ajunge la client cu precizie şi predictibilitate îmbunătăţită, oferind conţinut personalizat şi relevant. Totodată, se pot optimiza procesele de marketing pentru a maximiza rezultatele fiecărei investiţii. Această abordare unifică „prăpastia“ dintre clientul tradițional din trecut și clientul dependent de tehnologie de astăzi şi uneşte conceptele de ştiinţă și de artă ale marketingului. Cum ar trebui o organizaţie să evalueze gradul ei de pregătire pentru a adopta noua ştiinţă a marketingului? Aş sugera să înceapă prin a răspunde la următoarele întrebări: Competitorii cunosc mai bine decât mine ce doresc clienţii? Cât de mulţumitoare şi de consistentă este experienţa oferită clienţilor? Cât de încrezător sunt că procesele şi investiţiile mele de marketing oferă rezultate optime pentru afacere? Utilizaţi inteligent toate datele clienţilor? Clarificările obţinute vor ajuta la creionarea unor strategii personalizate. 

Foto: Arhivă personală

La fel, și experienţele pozitive sunt amplificate. Un CMO a sumarizat fenomenul astfel: „Cum suntem, este ceea ce suntem“, iar Gabriella Pacso, director Marketing și Comunicare, Divizia Software al IBM pentru Europa Centrală și de Est, ne oferă o perspectivă detaliată.

investiții

Teorie revoluționară la Cluj: în fond, se învârte! Investiția în pământ! De la 1 ianuarie, cetățenii UE pot (au dreptul) să cumpere terenuri agricole în România. Aceasta nu mai e o știre. O știre ar fi că și cetățenii UE români pot (au mijloacele) să se adune și să cumpere pământ în țara lor. Pentru început, printr-un fond agricol.

Foto: Gabriel Augustini

n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

În noiembrie anul trecut, raportau primele 16 ha cumpărate în județul Arad, după ce studiaseră mai mult de 15 „proiecte”, din Timiș până în Ialomița. În Arad, au găsit prețuri bune, hectarul fiind evaluat la 3.125 euro, cu 24% mai mult decât prețul mediu de achiziție. În mai, anunțau că au ajuns la 97 de ha în aceeași zonă, din care 80 deja le-au dat în arenda, ceea ce va aduce 70 euro/ha ( pentru 62 de hectare), dar și 100

euro/ha ( pentru restul) până la sfârșitul lui 2014. Pentru 2015 se așteaptă venituri mai mari, că arenda pe un an întreg merge la 120-140 euro/ha. Se studiază noi oportunități de investiții. Aici au ajuns cei peste 20 de investitori care, de o jumătate de an, cumpără lună de lună pământ cu zecile de hectare, dar nu direct, ci prin intermediul fondului Pro Agro Capital. Sub îndemnul „cumpărați pământ, că nu se mai fabrică!“.

VORBA AMERICANULUI Această zicere a hâtrului Mark Twain a inspirat o echipă de clujeni cu experiență de 20 de ani în piețele financiare să convingă investitorii români să pună în comun resurse bănești, dar nu pentru a cumpăra titluri monetare sau acțiuni, cum poate suntem obișnuiți, ci pământ. Da, pământ, pentru că ... se învârte bine acestă investiție acum. Iar în scurt timp se anunță că o să fie și mai bine. Adminsitratorii ProAgro

35% Cu atât sunt mai scumpe , în medie, terenurile agricole în Polonia față de România.

business

Capital sunt convinși că, în cinci ani, cine cumpără acum un titlu de investiție în fond (l-au numit titlu de interes) de 5.000 de lei, în cinci ani își dublează banii. Dar probabil că nu cu acest multiplicator și-au convins deja primii investitori sau o să-i convingă pe cei care vin la caravanele din țară de prezentare a fondului. Doru Boloș, președinte al consiliului de adminsitrație, are un întreg arsenal de argumente bazate pe statistici, prognoze, comparații, în sfârșit ... pe randamente ( așa cum e de așteptat din partea unuia obișnuit o viață cu monitoarele bursei).

ARGUMENTUL POLONEZ Discuția ajunge la o oportunitate de ultimă oră – ajutoarele europene care se vor da, minim 15-20.000 de euro/ha pentru reconversie/ replantarea livezilor. „Un fond, spre deosebire de un

mic fermier, va putea accesa aceși bani, pentru că are surse pentru co-finanțarea investiției. Vă dați seama cât va crește atunci valoarte pământului, iar dacă vom gândi integrat, vom face și un depozit pentru fructe, să nu mai vină merele din Polonia...” spune Doru Boloș. Și, apropo de Polonia, aceasta chiar poate fi un valabil argument „de ce să investești în pământul românesc acum”. Prețurile medii ale terenurilor agricole în nordica Polonie sunt cu aproximativ 35% mai mari decât în România, deși are ternuri în general de slabă calitate (Procentul polonez de soluri slabe, caracterizate printr-un continut mare de nisip, este dublu față de media UE, 60,8% față de 31,8%). „De ce credeți că au venit atîția străini să cumpere la noi? Gândiți-vă doar la ce pământ fertil avem, dar și la ce grad de fărâmițare a propietății...” 

Riscuri

Argumente

 Prețul terenului agricol

 Marii operatori agricoli au

este în creștere acum, dar pot fi și perioade de scădere. De accea, se recomandă păstraea investiției pe o perioadă de 5 – 7 ani.  Investitia în terenuri agricole nu este recomandată investitorilor speculativi, neexistând posibilitatea transformării rapide a activului în cash.  Riscul de lichiditate poate fi redus prin investitia in terenuri de bună calitate și comasate în suprafețe mari.  Scădere substanțială a prețului recoltelor duce la scăderea sumelor pe care investitorii le pot obține din exploatarea sau arendarea terenurilor.  Condițiile meteorologice extreme, inundații, secetă, grindină, îngheț, dăunători, incendii.

nevoie de terenuri comasate ( dovadă că proprietățile fondului sunt deja arendate). Tendința de cumpărare de la micii proprietari va continua.;  Odata realizată comasarea, cu investiții realizate în amenajarea solului si utilaje, productivitatea la hectar va crește și implicit prețul terenului va crește  Fondurile europene se estimează că vor crește ca valoare/hectar; aceasta se va transmite în nivelul arendei și implicit al terenului;  Apropierea de piețele arabe, partener agricol tradițional al României  Apartenența la Uniunea Europeana generează o stabilitate, uniformitate și predictibilitate legislativă, care, evident, se va transfera in pretul activului;  Energia verde (eoliană, solară, biomasă) are nevoie de noi ternuri pentru a se extinde.

Cu ce corp de literă se scriu azi reclamele? n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine Vrei să vezi starea de spririt a unei companii, câtă încredere are în ziua de azi? Uită-te pe stradă şi vezi cât de mari sunt mesh-urile/panourile publicitare/literele reclamelor. Sau întreabă-l pe cel mai vechi meseriaş în domeniu din oraş. El îţi poate spune cum s-au schimbat vremurile. Adrian Pop este un fel de barometru al schimbării Clujului. La începutul anilor `90, tânărul medic veterinar găsea o afacere în exploatarea unui apetit tradiţional al oamenilor locului, care voiau să găsească dimineaţa sticla de lapte în faţa uşii. Un obicei care, curând, nu mai avea să reziste asaltului buticului de la scara blocului. Evident, n-a mai rezistat nici afacerea lui Pop, care ajunsese să acopere distribuţia de lapte pe jumătate din oraş.

Când obiceiurile de consum se schimbă, e semn că marketingul cu a sa publicitate au început să-şi facă bine treabă. O treabă pentru care e nevoie de panouri luminoase, de reclame cu litere de polistiren sau litere volumetrice, de postere, bannere, meshuri,totemuri, autocolante, insigne... şi orice face să tresalte inima consumatorului. În acest orice altceva se specializează, de mai bine de 20 de ani, Adrian Pop. A pornit pe acest drum cu un set de cărţi de vizită făcute pentru Coca-Cola. Creştea Coca-Cola, creştea piaţa, creşteau comenzile de panouri şi materialele promoţionale de tot felul şi de toate dimensiunile. Impresionanta listă cu produse-materiale publicitare pe care antreprenorul nostru o oferă prin firma sa PMA Invest stă mai degrabă

mărturie despre entuziasmul la care ajunsese piaţa prin 2006-2007. Şi despre investiţiile pe care le-a făcut în echipamente care să răspundă acestui entuziasm. A venit apoi criza, poate a şi trecut, dar comenzile mari, care să-ţi ia ochii, încă nu s-au întors. Apoi nici nu prea mai are cine să dea astfel de comenzi, atâta timp cât marile companii locale nu-şi mai au sediul în Cluj şi, astfel, deciziile de marketing nu se mai iau la nivelul oraşului ( Ursus, Terapia, Sanex). IT-ul este acum domeniul vedetă, dar impactul său pe orizontala oraşului este destul de discret. În rest, clienţi mici, comenzi mici. Ca mulţi întreprinzători clujeni, şi Adrian Pop aşteaptă încă reclama luminoasă, cu mari litere volumetrice care să proclame DA, CRIZA CHIAR A TRECUT.

Foto: Gabriel Augustini

antreprenor

Vă așteptăm la competiția Antreprenorul Anului! De 28 de ani, EY, bine cunoscuta companie de consultanță din BIG4, acordă un titlu de Antreprenorul Anului celui care, prin ingeniozitate, muncă temeinică și perseverență, a creat şi susţinut afaceri înfloritoare. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

CRITERII DE JURIZARE Spirit antreprenorial: Dedicaţie, viziune, riscuri calculate, capacitate de dezvoltare personală. Performanţă financiară: Venituri, profitabilitate, rată de creştere, alţi indici care arată posibilitatea de autosusţinere pe termen lung a afacerii.

Nominalizările se fac până pe

25 iulie!

Pentru prima dată, un antreprenor român va merge în 2015 la competiția globală ce va ava loc la Monte Carlo. Pe repede înainte, găsiți mai jos informațiile de care aveți nevoie. Profitați de ocazia de a vă promova afacerea și de-a stabili contacte prețioase!

CERINȚE DE PARTICIPARE  Candidatul (antreprenorul) trebuie să aibă o afacere care să se fie înființată de cel puţin trei ani.  Candidatul trebuie să fie activ în afacere (nu director nonexecutiv sau part-time).  Afacerea trebuie să fie operaţională de cel puţin trei ani şi să aibă un flux de venituri cel puţin doi ani.  Să aibă un număr minim de 10 angajaţi.  Antreprenorul trebuie să deţină o parte semnificativă din capitalul subscris al firmei (minimum 20%).  Lipsa naţionalităţii românești nu este un criteriu care să împiedice participarea; mai important este ca, pe lângă criteriile de mai sus, operaţiunile majore ale afacerii să fie în România.

ATENȚIE!

Ei sunt cei care vor stabili ce antreprenor român va merge la finala din Monte Carlo

de țări găzduiesc competiția „Entrepreneur Of The Year 2014“

Direcţie strategică: Creează şi transformă viziunea de afaceri în realitate. Impact asupra comunităţii: Creează un impact prin generarea de noi locuri de muncă şi îmbunătăţirea nivelului de trai în comunitate.

Inovaţie: Dezvoltă abordări și tehnologii noi. Creează o cultură a inovaţiei. Integritate personală: Trăieşte propriile valori dobândind respectul angajaţilor, competitorilor, consilierilor, familiei, comunităţii.

Programul competiției

Juriul competiției

 Lansarea proiectului în

 Președinte - Iulian Stanciu,

România, 14 mai 2014  Colectarea nominalizărilor, 15 mai – 25 iulie 2014  Interviuri la sediul antreprenorilor, 20 iunie – 15 septembrie 2014  Rundele de jurizare: 1 și 2, 9 și 23 octombrie 2014  Ceremonia de premiere, 12 noiembrie 2014, București  Finala EY World Entrepreneur Of The Year, iunie 2015, Monte Carlo

director general eMag.

 Ştefania Eugenia Popp director executiv al Junior Achievement România  Mihai Marcu - preşedinte al Medlife  Iulian Stanciu - director general al eMag  Cornel Marian managing partner al Oresa Ventures  Omer Tetik - director general al Băncii Transilvania.

The EY Entrepreneur Of T Entrepreneurs change th 2014 Romania world. They dare to dream that life could be different. They have the courag and passion to make thei dreams a reality - to build something of lasting value that benefits us all. We need their unique gifts no more then ever. Where ot ers have doubts, they bri optimism. Where some se only risk, they see oppor51

INTRĂ ÎN COMPETIȚIE!

În 2014, EY România s-a afiliat la programul internaţional Entrepreneur Of The Year. EY oferă, astfel, oportunitatea antreprenorilor din România să participe la cel mai amplu şi mai prestigios proiect global de business adresat antreprenorilor.

Finaliştii EOY sunt evaluaţi de către un juriu independent, care are în vedere mai multe criterii de jurizare: spiritul antreprenorial, performanţa financiară, direcţia strategică, impactul asupra comunităţii, inovaţia, integritatea personală. Câstigătorul din România va intra apoi în finala mondială a EY World Entrepreneur of the Year de la Monte Carlo. Informații: Elena Badea Director de Marketing și Comunicare EY România Tel: +40 21 402 4000 E-mail: elena.badea@ro.ey.com

www.eyromania.ro

Founded and produced by

restructurare

Mythbusters din Transilvania Au plecat ca tineri „lichidatori“ din inima Transilvaniei să distrugă mitul că nu există viață după insolvență. Între timp, au devenit „reparatori de business“ și au căpătat adepți printre sute de companii, cazuri rezolvate cu succes. Nu consideră că și-au încheiat misiunea, dar... sunt încă tineri cei de la fosta Casa de Insolvență Transilvania, acum CIT Restructuring. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

„Noi nu am inventat roata, dar am învârtit-o prima oară în România și am deschis drumul către această alternativă a reorganizării judiciare“, îi place clujeanului Andrei Cionca să spună despre rolul pe care el și echipa cu care a fondat Casa de Insolvență Transilvania l-au jucat la începutul anilor 2000. „Pe atunci, doar în teorie exista o practică de reorganizare. Mai toți practicienii în insolvență care, de fapt, se și numeau «lichidatori» - se ocupau cu cazuri de faliment. Îmi amintesc că, tânăr plin de entuziasm (de-abia trecuse de 20 de ani - n. red.), eram gata să răstorn munţii. Îmi doream - o vedeam chiar ca pe o misiune - să găsesc o modalitate de a schimba cumva scenariul acela sumbru al falimentului. Am studiat în amănunt fenomenul, am fost la conferințe internaționale... Așa, am înțeles și am vrut apoi să le arăt și celorlalți că există, într-adevăr, viaţă după insolvenţă.“ No, clujenii noștri de la CIT erau ei hotărâți în ceea

ce spuneau, dar, pe lângă mesajul aproape neverosimil, o spuneau și cu accent ardelenesc. Altfel spus, nu erau nici măcar capitaliști, de unde să fi auzit ei de... reorganizare? Iar ca să nu fie niciun dubiu de unde vin, se mai chemau și Transilvania. Oare ce-ar fi putut să le facă acești tineri companiilor ajunse schelet ambulant?

ACCENT ARDELENESC PE REDEFINIREA FALIMENTULUI Au luat vârtos piața în piept și rezultatele au început să se arate. Determinant pentru evoluția CITR a fost proiectul Tractorul Brașov, în 2007. Chiar și la acest moment este încă cel mai mare proiect de lichidare finalizat din România şi, practic, a durat doar două luni. Procedura a fost finalizată prin valorificarea patrimoniului la o valoare de 77 de milioane de euro. Apoi, un alt proiect complex și o nouă bornă în evoluția Casei a fost proiectul Flanco, din 2010, primul proces de reorganizare de

succes al unei companii de talie mare, după o restructurare operațională și financiară completă. În șase luni, CITR a pus capăt unui curs de 21 de luni de pierderi operaționale. Termenul în sine, de doar șase luni de la depunerea planului de reorganizare, reprezintă o premieră pentru România, mai ales având în vedere că vorbim despre retail, un sector economic extrem de afectat de criză. Acum, noii acționari ai Flanco gestionează un lider pe piața de profil, cu un potențial de creștere semnificativ, dovedit de cifrele vânzărilor. Conceptul de reorganizare este încă la început pe piața românească, fiind aplicat de doar 5% din cazurile de insolvență. „Și încă este un procent în creștere. Ne bucurăm că am contribuit și noi la acest lucru, prin soluții «tailor made», adică adaptate specificului fiecărui caz în parte“, spune vechiul practician Andrei Cionca, ajuns acum la venerabila vârstă de 35 de ani și având peste 750 de cazuri de insolvență la activ.

Ce se mai poartă în insolvenţă Și în acest an se poartă insolvența în:  Construcții de infrastructură și în rândul beneficiarilor de subvenții.  Sectorul alimentar, unde companiile producătoare sunt prinse ca într-o menghină între furnizorii de cereale și marii retaileri (key accounts), fiind veriga slabă în ambele relaţii.  Achiziţii, în condiţiile unor volatilităţi mari la preţul materiilor prime (cereale, carne, lapte), stabilitatea businessului și predictibilitatea acestuia sunt serios afectate.  Vânzările, contractele rigide şi taxele multiple duc marja comercială de multe ori în zone negative. În aceste condiţii, supraîndatorarea (specifică producătorilor care au investit) este gestionată doar prin eşalonări.  Beneficiarii de subvenții - 2014 va fi un an dificil. Vor fi afectați în mare măsură din cauza întârzierilor la plată a subvențiilor, un exemplu semnificativ fiind cel al certificatelor verzi. Chiar dacă se estimează perspective bune pentru sectorul agricol, întârzierile subvenţiilor au întotdeauna un impact imediat şi asupra costurilor, şi asupra performanţei. Veniturile sunt afectate negativ, în timp ce costurile cresc ca urmare a nerespectării termenelor de plată.

restructurare

They say they started, in order to reinvent the insolvency, to change „the switch point from bankruptcy, to reorganization”. In 14 years of existence, they passed the Carpathians and established their head office in Bucharest, managed over 750 medical insolvency procedures ad have another 370 on course. About the health of business ad economy with Casa de Insolvenţă Transilvania. „In regards to risky fields, the main tendencies for 2014 reach the food department, in the already veteran constructions of infrastructure ad with the grant beneficiaries”, says Andrei Cionca, associated coordinator at Casa de Insolvenţă Transilvania. „In the food department, the manufacturing companies are caught as in a grip between cereal providers and important retailers (key accounts), being the weak link in both relationships. On the acquisition side, under high volatility conditions of the price of raw materials (cereal, meat, milk), the business stability and its predictability are seriously affected. In the sales field, rigid contracts and multiple taxes, bring the commercial margin at negative points most of the time. Under these conditions, the over-debt phenomenon (specific to investing manufacturers), is managed only by scheduling. 2014 will be a difficult year also for grant beneficiaries, who will be affected mostly by late payment of grants, a significant example being that of green certificates. Even if good times are estimated for the agricultural sector, grant delays always have an immediate impact on costs and performance. Income is negatively affected, while costs increase following incompliance with payment terms”, he also says.

Andrei Cionca, ajuns acum la venerabila vârstă de 35 de ani și având peste 750 de cazuri de insolvență la activ, povestește cum a învârtit prima oară roata în România și a deschis drumul reorganizării.

50%

din cele 370 de proiecte din portofoliul actual al CITR se află în diverse stadii de reorganizare și observație, având şanse de redresare.

11% 29%

41%

Foto: Arhivă personală

16%

 Îndatorare mare  Pierdere, îndatorare medie

 Companii sănatoase  Insolvență iminentă  Profit, supraîndatorare

ACCIDENTUL PUTEA FI EVITAT Top 3 cauze intrare în insolvență  Supraîndatorare (49%)  Greșeli de marketing  Scăderea cererii

49%

25%

100

Analiza clienților din portofoliul CITR Nr.

Județ

Nr. societăți pierdere*

Nr. Salariați

Total societăți județ*

% companii neprofitabile

București și Ilfov

3.553

194.991

8.131

43,7%

Timiș

351

15.720

1.012

34,7%

Sibiu

151

13.565

439

34,4%

Constanța

252

11.676

772

32,6%

Brașov

246

19.306

759

32,4%

Cluj

255

13.690

850

30,0%

Prahova

158

8.736

583

27,1%

Iași

116

4.519

480

24,17%

Galați

11.051

273

23,1%

Dolj

12.869

335

21,2%

*Din eșantionul ales de 20.000 de companii, care nu sunt în insolvență și au active de peste un milion de euro (considerate companii cu impact la nivelul economiei naționale) - date 2012 Sursa: CITR - Studiu privind solvabilitatea companiilor din România, aprilie 2014

business

Un altfel de business De obicei, discuţia despre barierele de intrare în piaţă se duce către cele de ordin legislativ. Ei se folosesc, în schimb, de legislaţie, dar au alte handicapuri de înfruntat. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

„Noi nu ne putem face publicitate. Spre deosebire de toate celelalte start-up-uri, noi nu avem voie să ne punem bannere sau alte materiale publicitare în centrul oraşului“, începe Cristina Bidiga, coordonatorul biroului de la Cluj al Nestor Nestor Diculescu Kingston Petersen (NNDKP), una dintre cele mai mari case de avocatură de pe piaţa locală. „În plus, calitatea serviciilor juridice nu se vede aşa, de azi pe mâine. Nu ai cum aprecia calitatea sfaturilor care ţi se dau, dacă nu ai nişte repere, pe care, ca să le obţii, durează ceva timp“, explică ea „greutăţile“ unui business în avocatură. Şi cu toate acestea, start-up-ul celor cinci foşti colegi de facultate care au înfiinţat casa devenită între timp reprezentanta NNDKP la Cluj a reuşit să crească chiar în anii de criză. Cum? Au mizat pe punctele de diferenţiere şi au făcut ce ştiau mai bine - insolvenţă şi litigii, domenii în creştere atunci, în care însă puţini avocaţi se specializaseră. „A fost un atu că ştiam să facem insolvenţă şi litigii. Prin urmare, în 2008 şi 2009, noi am avut nu mult, ci foarte mult de muncă“, povesteşte ea. Apoi, au făcut ceea ce face orice business care vrea să crească, dar nu mai găseşte, pe moment, resurse: s-a asociat cu un jucător puternic - NNDKP. „Apropierea s-a făcut repede, pentru că doi dintre partenerii noştri (echivalentul fondatorilor din business - n. red.), Andrei Cionca şi Vasile Godîncă, deja semnaseră un parteneriat strategic cu NNDKP“, spune Cristina Bidiga. „Şi noi eram deschişi către o colaborare, şi NNDKP era interesat de noi... În ianuarie

2011, deja devenisem biroul de la Cluj al NNDKP“, explică ea. Şi aşa, odată cu „lipeala“ celor două case de avocatură, se produce şi schimbarea în piaţă - aveau o altă greutate, aveau acces la resurse şi know-how. „Pe noi ne-a ajutat să ne înţelegem clienţii, modul în care fac business şi, în felul acesta, să îi putem cu adevărat ajuta. Apoi, până atunci, noi nu aveam tarife orare, practicam doar onorarii fixe. Am schimbat regulile jocului şi ne-am obişnuit clienţii cu tarife orare sau contracte cu abonament“, explică Bidiga. De aici, lucrurile încep să se rostogolească natural. De la an la an, entitatea NNDKP creşte cu cel puţin 20%. Şi la acest moment, core-businessul NNDKP la Cluj sunt litigiile. De ce se ceartă ardelenii? „Eh, se ceartă din ce în ce mai puţin. Nu cred că au devenit bun-platnici, ci, aşa cum ni s-a întâmplat şi nouă, tot mai multe companii mizează pe tranzacţii, adică înţelegeri“, explică Cristina Bidiga. „Probabil că oamenii au priceput că o soluţionare amiabilă acum valorează mai mult decât o judecată peste ani“, mai spune ea. Mai sunt litigii pentru că se despart asociaţii şi vor să-şi împartă în judecată bunurile sau din cauza unor concedieri şi sancţiuni disciplinare. În privinţa ariilor de specialitate, a se citi linii de business, Cristina spune că pe val ar fi consilierea în domeniul fiscal, a dreptului muncii, protecţia datelor şi proprietatea intelectuală. În fine, toate adunate vor aduce o creştere de „minimum“ 10% anul acesta. Voi, cu ce avocat lucraţi? 

Foto: Gabriel Augustini

ARDELENII SE CEARTĂ DIN CE ÎN CE MAI PUŢIN. NU CRED CĂ AU DEVENIT BUN-PLATNICI, CI, AŞA CUM NI S-A ÎNTÂMPLAT ŞI NOUĂ, TOT MAI MULTE COMPANII MIZEAZĂ PE TRANZACŢII, ADICĂ ÎNŢELEGERI. PROBABIL CĂ OAMENII AU PRICEPUT CĂ O SOLUŢIONARE AMIABILĂ ACUM VALOREAZĂ MAI MULT DECÂT O JUDECATĂ PESTE ANI.

V창nzare . Negociere . Comunicare . Persolog TM

.......................... office@ac-knowledge.ro www.facebook.com/acknowledge.romania www.ac-knowledge.ro

..........................

antreprenor

Mihaela Miron, director comercial Impress, „printing ahead“

Poveste inginerească despre o tipografie A fost odată ca niciodată doi ingineri. Un El calculatorist şi o Ea electronistă. El era pasionat de tot ce înseamnă tehnologie. Şi Ea, la fel. Într-o zi, El citeşte despre un „gadget“ mai special de la 3M. Ea zice da. Şi aşa, aduc în leasing cel mai tare şi mai scump utilaj de la vremea aia. Cu el, începe epoca... Impress. n Business Days Magazine

„Noi ne-am înfiinţat în 1995 şi am fost primul studio de prepress din Ardeal. Ţin minte şi acum ce frumos era! Aveam sediul pe undeva prin centru, la o curte, care era mai tot timpul plină. Nu se făcea liber decât undeva în noapte...“, îşi aminteşte Ea, Mihaela Miron, director comercial la Impress şi fondator, alături de soţul său, Toni Miron, al businessului Impress. „Da, noi am adus în 1996 în leasing primele utilaje digitale specific prepress-ului de la 3M, unul dintre liderii mondiali în tehnologie. Am stat foarte mult cu ele în vamă, pentru că nimeni nu ştia să le facă încadrarea. Dar, deşi a fost foarte scump, era la acea

vreme un produs de top, şi aşa am reuşit să prindem toată piaţa zonală“, îşi aminteşte Miron. Şi acesta a fost doar începutul. Pasiunea pentru tehnologie a calculatoristului, care nu accepta sub nicio formă compromisuri, nici chiar de ordin financiar, a contribuit la menţinerea Impress în avangarda tipografiilor din Ardeal. Impress cumpără tot ce este mai nou şi mai scump - aproape nu trece an fără o nouă achiziţie. „În condiţiile de acum, când concurenţa se ascute, competitivitatea este o condiţie fără de care nu am avea cum să existăm pe piaţă. Mai ales că în Cluj există multe tipografii, care pot face lucruri bune şi de calitate. Şi, atunci,

ca să putem atrage, noi trebuie să fim cei mai buni. Este obligatoriu să ne adaptăm rapid“, mai spune Mihaela. Astfel, în 2000, în urma unor investiţii realizate cu un an în urmă, Impress poate scoate un calendar în hexacromie (şase culori - n. red.), prima lucrare de acest tip realizată în ţară. „Abia terminasem leasingul cu 3M, de câteva zeci de mii de mărci, pe care l-am achitat fără nicio problemă. Pentru prima noastră maşină de tipar din `99, am făcut un împrumut de câteva sute de mii de euro. Şi el restituit fără problemă. Erau vremuri în care ştiai pe ce te poţi baza şi puteai anticipa“, spune Mihaela Miron. Aşa cum spunea

Bogdan Brânzaş, fondatorul uneia dintre primele agenţii de branding din România, „Impress era, la vremea aceea, cu tehnologia şi cu abordarea de business înainte cu 10 ani faţă de ce se găsea pe piaţă“. Urmează mutarea Impress în spaţiile Tetarom, moment care coincide însă cu instalarea crizei - 20082009. „În plină criză, noi ne-am mutat aici şi o bună bucată de vreme, din cauza faptului că bugetele de marketing au căzut, utilajele nu au funcţionat la parametrii maximi. În plus, a trebuit să răscumpărăm acţiunile partenerilor, care îşi pierduseră încrederea în print. Şi noi am simţit că offset-ul se duce în jos. Dar

De ce Impress Prima hală pe dreapta, când intri în Tetarom 1, aparţine Impress. Poţi parca maşina unde vrei tu - găseşti locuri. Intră - sigur vei fi întrebat imediat ce doreşti! SERVICII. Tipografia Impress le oferă clienţilor o gamă largă de produse şi servicii în domeniul tipografic - de la pregătiri pentru tipar, DTP, Color Management, Digital Proofing, Computer To Plate până la imprimare postere, etichete, cărţi de vizită, cărţi, ambalaje din hârtie sau carton, prospecte, rapoarte de activitate, felicitări, agende şi calendare. UTILAJE. Dacă te plimbi prin halele Impress, te vei împiedica de maşina industrială de înfoliat la cald, un Foliant complet automatizat, ce asigură rezistenţa foliei peste tiparul digital, o maşină de falțuit automatizată Horizon, cu o viteză de neegalat în plierea materialelor de reclamă, o maşină care poate asigura perforarea flyerelor pentru taloanele de feedback, fără să mai fie nevoie de ştanţări costisitoare, o maşină de broşat cu poliuretan, care dă cotor elastic publicaţiei şi nu permite foilor să se desprindă, dar şi o linie DUPLO DMBi, care poate genera formate finite de la A4 lanscape până la broşurele ce intră în carcasa unui CD.

am decis să mergem mai departe - seriile mici sunt viitorul“, crede Mihaela. Şi au continuat să investească, iar că decizia a fost corectă o spune cifra de afaceri, în creştere de la an la an. Ce va urma? El şi Ea cred că piaţa va cere Web to print, adică să îţi faci comenzile către tipografie direct de pe laptopul personal, şi s-au apucat să se documenteze şi să investească în astfel de soluţii. „În 2014, am început un program masiv de dotare cu utilaje de finisat noi şi cu soluţii soft de ultimă generaţie, care să ducă produsele noastre către următorul nivel“, anunţă Mihaela. Les jeux sont faits, rien ne va plus! 

Foto: Gabriel Augustini

inspirație

Despre cum te-ajută muzica să atingi excelenţa în leadership Experienţa profesorului Giorgio Fabbri este o combinaţie unică între muzică, management, training şi coaching. Muzician şi speaker recunoscut la nivel internaţional, acesta va fi prezent pentru a doua oară la Business Days, la Cluj, unde va vorbi despre leadership prin muzică. n Daria Ionescu Communication Consultant, Buticul de Inspiraţie by Dana Tudor

UN TRAINER POATE INSPIRA CU ADEVĂRAT ÎNCREDERE DOAR ATUNCI CÂND LE ÎMPĂRTĂŞEŞTE ASCULTĂTORILOR EXPERIENŢE ADEVĂRATE, CE AU AVUT LOC ÎN VIAŢĂ SA. ESTE CRUCIAL SĂ VIZEZI SISTEMUL LIMBIC AL AUDIENŢEI - EL ESTE REPREZENTAT DE ACEA PARTE A CREIERULUI ÎN CARE IAU NAŞTERE CELE MAI PROFUNDE EMOŢII. ACELAŞI LUCRU SE ÎNTÂMPLĂ ŞI ÎN MUZICĂ: DACĂ AI REUŞIT SĂ CAPTEZI ŞI SĂ CREEZI O LEGĂTURĂ EMOŢIONALĂ CU AUDIENŢA, AI OBŢINUT CEA MAI MARE VICTORIE - COMUNICAREA ÎNTR-UN MOD CE NU VA FI UITAT NICIODATĂ.

Care a fost exact drumul pe care l-aţi parcurs de la muzică la leadership şi ce uneşte aceste două arii? Cum pot ele lucra împreună şi cum se completează una pe cealaltă? Planul cursului meu a fost creat şi are la bază, în primul rând, experienţa mea personală, lucru ce poate părea un pic atipic şi datorită faptului că explorez fără oprire noi domenii. Rădăcina comună o reprezintă muzica, principala mea pasiune şi profesie: am participat la evenimente împreună cu Luciano Pavarotti şi Carla Fracci, de-a lungul celor 40 de ani în care am profesat ca şi instrumentist, iar ceva mai recent, ca şi dirijor - rol în care am dobândit şi abilităţi de leadership. În al doilea rând, de peste 13 ani, ocup funcţia de director la două academii de muzică naţionale, având şi acolo responsabilităţi similare cu ale unui antreprenor. Mai mult decât atât, de peste 10 ani, m-am dedicat cercetării ne uroştiinţei şi aplicării acesteia în muzică, dar şi tehnicilor de reechilibrare energetică, atât de utile în activitatea mea ca muzician şi lider, precum şi în dezvoltarea mea personală - iar acum predau aceste tehnici în cadrul departamentului de Neurologie, Universitatea din Ferrara. În concluzie, am creat o conexiune între aceste trei domenii, fiindu-mi

Foto: Arhivă personală

Deloc impresionant ca statură la o primă vedere, dimpotrivă, uşor aplecat de spate şi modest, profesorul Giorgio Fabbri îşi surprinde audienţa de-abia după ce începe să depene experienţele personale. Vorbeşte rar, sortându-şi cu grijă cuvintele - îşi caută cu atenţie cheia şi foloseşte note pline, fără diezi sau bemoli. „Un trainer poate inspira cu adevărat încredere doar atunci când le împărtăşeşte ascultătorilor experienţe adevărate, ce au avut loc în viaţă sa“, spune franc.

inspirație

mai uşor să ating rezultate foarte bune în leadership ajutându-mă de logică şi de aptitudinile unui muzician, susţinute de tehnici energetice ce provin din neuroştiinţă.

Cum aţi descrie poza la minut a mediului de business şi care ar fi cea mai bună strategie pentru a ne adapta cât mai bine schimbării? „Dacă perseverezi să faci ceea ce ai făcut dintotdeauna, rezultatele vor fi acelea pe care le-ai avut dintotdeauna“ - ne avertizează Einstein. Schimbarea este însăşi substanţa vieţii. Totul se află într-o continuă schimbare, atât în interiorul nostru, cât şi la exterior. Muzica, ce are aceleaşi note de la început până la final, nu poate fi ascultată. Cu toate acestea, omul tinde să se împotrivească oricărui tip de schimbare şi susţine că poate rezolva problemele, folosind aceleaşi resurse inițiale. Muzica ne învaţă însă plăcerea schimbării, frumuseţea de a vedea lucrurile din perspective diferite, reorganizarea în cazul unui eşec şi transformarea momentelor critice în oportunităţi.

Care este asemănarea dintre dirijarea unei orchestre şi conducerea eficientă a unei echipe? Ce lecţii poate învaţă un lider din această perspectivă? Dirijorii şi liderii din mediul de afaceri se confruntă în general cu aceleaşi probleme la locul de muncă: echipe de condus, schimbări de gestionat, obţinerea de performanţe excepţionale, concurenţă şi luptă pentru succes. Muzica şi muzicienii pot oferi, astfel, cunoştinţe unice în aceste domenii, precum: ascultare, comunicare, dezvoltarea ideilor inovative, încurajarea participării şi a spiritului de iniţiativă, toate cu ajutorul imaginaţiei creatoare. Observarea modului în care funcţionează un dirijor poate fi extrem de benefică şi poate sprijini domeniile de leadership şi management prin oferirea de informaţii vitale în ceea ce priveşte definirea clară a obiectivelor, urmărirea acestora, extinderea orizontului minţii, identificarea soluţiilor alternative pentru diferite probleme, construirea proceselor creative, administrarea situaţiilor neprevăzute şi profitarea de apariţia coincidenţelor.

Aţi dezvoltat un program de training inovator, dedicat liderilor de pretutindeni – Sound Genius. Ne puteţi oferi câteva detalii în ceea ce priveşte stilurile de business identificate? Punctul de plecare pentru acest program l-a avut observarea „comportamentului“ câtorva genii muzicale. Scopul este acela de a transfera în domeniul economic performanţele sofisticate şi complexe ale creierului, atunci când el este folosit pentru a cânta, compune sau improviza muzică. Fiecare dintre aceşti compozitori are un mod

propriu de a face acest lucru, foarte personalizat. Bach, de exemplu, alege să se concentreze doar pe o temă pentru o compoziţie completă, în timp ce Mozart preferă să schimbe imediat, utilizând într-un singur minut 15 teme diferite. Deci, Bach ne învaţă să definim în mod clar un scop principal şi să îl urmărim în mod eficient, în timp ce Mozart ne învaţă să iubim schimbarea. Brahms creează idei noi, pornind de la aceeaşi idee unică de bază, învăţându-ne cum să ne transformăm şi să evoluăm. În improvizaţie, Charlie Parker ne arată cum să ne dezvoltăm creativitatea şi să transformăm coincidenţele în oportunităţi benefice pentru noi. Utilizarea unor tehnici energetice eficiente ne va oferi posibilitatea să învăţăm cum să integrăm într-un mod armonios cele patru tehnici de creaţie în propria noastră viaţă profesională, contribuind la crearea unui profil complet al unui lider eficient.

În discursurile dumneavoastră, vorbiţi adeseori despre importanţa schimbării şi transformării. Cât de important este acest aspect în cariera oricărei persoane şi care sunt paşii pe care trebuie să îi urmăm pentru a ne asigura de reuşita unui astfel de proces? O calitate definitorie, care favorizează dezvoltarea eficienţei unui lider, având de-a face cu schimbarea şi transformarea continuă, este capacitatea lui de se adapta, de a fi flexibil. Liderii flexibili sunt aceia care, chiar şi în momente de cumpănă, în ciuda a tot şi toate, pot răspunde unei situaţii negative cu eficienţă maximă, dând un nou impuls existenţei lor, ajungând chiar să îşi atingă cu succes obiectivele. Există trei domenii diferite pe care un lider trebuie să înveţe să le mânuiască: gestionarea şi controlul emoţiilor negative (anxietate, stres, furie), dezvoltarea memoriei, atenţiei, concentrării şi a creativităţii pentru rezolvarea problemelor. Muzicienii au aceleaşi nevoi în activitatea lor profesională, iar cele învăţate de la ei pot fi aplicate în leadership, observând, în acelaşi timp, cum îşi îmbunătăţesc muzicienii aceste calităţi.

Sunteţi un orator de succes şi discursurile dumneavoastră sunt întotdeauna foarte bine primite de public. Care este secretul din spatele acestei performanţe? Ce sfat le-aţi da tinerilor care visează să captiveze publicul larg cu ajutorul cuvintelor? Mai întâi de toate, să fii tu însuţi şi să exprimi sincer şi cu pasiune exact ceea ce crezi, şi mai important, ceea ce simţi. Dacă eşti emoţionat atunci când te pregăteşti pentru un discurs, este de ajuns să spui acest lucru publicului: anxietatea va dispărea, iar oamenii te vor iubi. Apoi, este crucial să vizezi sistemul limbic al audienţei - el este reprezentat de acea parte a creierului în care iau naştere cele mai profunde emoţii. Acelaşi lucru se întâmplă şi în muzică: dacă ai reuşit să captezi şi să creezi o legătură emoţională cu audienţa, ai obţinut cea mai mare victorie - comunicarea într-un mod ce nu va fi uitat niciodată. 

The experience of professor Giorgio Fabbri is a unique combination between music, management, training and coaching. Noted musician and speaker on international level, he will come for the second time at Business Days, in Cluj, where he will speak about leadership through music. Not very impressive at first sight, on the contrary, slightly bent from the back and modest, professor Giorgio Fabbri impresses his audience only after he starts to speak about his personal experiences. He speaks slowly, carefully picking his words – carefully searching the key and using full sounds, without sharps or flats. „A trainer can really inspire trust only when he shares real experiences to his audience, which happened in his life”, he says, with honesty.

resurse umane

„Logodiţi“ sau nu cu locul de muncă? Doar 13% din salariaţii din întreaga lume sunt cu adevărat „angajaţi“ în activitatea de la locul de muncă, spun studiile realizate de Gallup anul trecut. În schimb, majoritatea salariaților - 63% - sunt demotivaţi şi nu investesc în atingerea obiectivelor companiei, iar 24% sunt de-a dreptul nefericiţi, neproductivi şi cu un mare potenţial de a-i „virusa“ şi pe colegi. Ce e de făcut? Cum să faci ca să ai angajaţi cu adevărat fericiţi? n Dana Tudor Consultant comunicare

Stânga

Sorina Bradea, managing partner SLG Thomas International România Dreapta sus

Loránd Soares-Szász, business coach, trainer, speaker şi antreprenor

timp poți lucra fără angajament? Și a treia greșeală a angajatului este aceea de a nu comunica atunci când simte că îşi pierde angajamentul (și nu este vorba despre contractul formal!). Poți să fii corect, să informezi, să asculți nevoile, să comunici așteptările, să asiguri un leadership autentic, să oferi posibilități reale de învățare și să construiești un sistem de creștere a angajamentului fiecărui angajat și a echipelor pe care fiecare să îl cunoască și să îl aplice. Și atunci vei avea premisele unui angajament la nivel de organizație“, adaugă Sorina Bradea.

PRINCIPALELE PROVOCĂRI PRIVIND ANGAJAMENTUL Vorbind despre principalele provocări ale companiilor din România referitoare la angajament, Sorina Bradea arată că una dintre acestea este să atragi oamenii pe

care să îi poți reține ulterior în așa fel încât să aibă angajament în timp. „Ne dorim vedete, supereroi. Putem să îi motivăm, avem cum să le dăm spațiul să fie supereroi? Sau vor fi rapid demotivate, iar de angajament ce să mai vorbim?! A doua provocare, atunci când firma este foarte preocupată să îi facă să se simtă bine pe noiveniți, este aceea de a pierde angajamentul vechilor angajați. «Vino la noi, avem nevoie de tine, cel nouvenit! Ne ocupăm de tine, îți facem inițierea, îți dăm mentor... lasă, tu ești vechi deja! Știi să faci față!» Sună cunoscut? Și ce se întâmplă cu cei care «știu să facă față pentru că sunt vechi»? Încep să se întrebe treptat ce se întâmplă cu 3 din cei 4 C de care au nevoie“, spune consultantul în resurse umane. A treia provocare este aceea de a nu avea middle managementul sau top managementul potrivit

pentru a crea angajamentul persoanelor și al echipei. Și nu pentru că nu știu neapărat, ci pentru că focalizarea pe rezultate și obiective îi face să uite că acestea se obțin împreună cu oamenii din echipele lor. Și, așa cum spune sistemul de evaluare comportamentală Thomas, nu toți au nevoie doar de rezultate! Unii au nevoie de încurajări și sprijin ca să ajungă acolo! “

ENGAGEMENT CU SAU FĂRĂ STRATEGIE? „Atunci când dorim să formulăm o strategie de engagement, este necesar să avem în vedere direcţia de dezvoltare, strategia şi obiectivele companiei pe termen mediu/lung, dar şi să ne asigurăm că viziunea, valorile şi principiile după care se conduce organizaţia sunt comunicate corect“, arată Florentina Greger, Head of Human Resources, Zitec.

De asemenea, este necesar să identificăm nevoile, interesele profesionale ale membrilor echipei, factorii care le oferă satisfacţie şi, nu în ultimul rând, să analizăm modul în care obiectivele individuale se aliniază cu cele ale organizaţiei. Nivelul de engagement creşte pe măsură ce organizaţia se maturizează, îşi consolidează cultura, continuă să se conducă după principii sănătoase şi dovedeşte preocupare constantă pentru binele echipei. „Dacă nu există o strategie formală şi articulată în acest sens, dar există acţiuni/iniţiative care contribuie la creşterea gradului de engagement, putem considera că primii paşi au fost făcuţi în această direcţie, formalizarea de către organizaţie fiind cel mai uşor lucru de făcut“, consideră Florentina Greger.

CE ÎŞI DORESC ANGAJAŢII Unele dintre cele mai valorizate aspecte de către angajaţii români vizează oportunităţile de dezvoltare, autonomie, un grad ridicat al profesionalismului, deschiderii şi flexibilităţii la nivelul companiei. De asemenea, un rol important îl au mediul de lucru plăcut, comunicarea deschisă în cadrul echipei, precum şi transparenţa din partea echipei de management. Or, uitându-se obsesiv la cifre, companiile uită că lucrează cu oameni, chiar dacă, ştim bine cu toţii, de sloganuri despre valoarea echipei sunt plini pereţii birourilor şi ai Facebook-ului. Preţul acestei disonanţe l-aţi aflat la începutul acestui articol. 

Foto: Sebastian Tătaru

Angajamentul companiei față de angajații ei este reflectat în brandul de angajator, consolidat și susținut din interior, susţin specialiştii în resurse umane. Pentru firme, angajamentul este definit prin cei 4 C: Comunicare, Calitate, Corectitudine, Consecvență. De cealaltă parte, pentru angajați, angajamentul are semnificația dedicării autentice, a implicării benevole, cu scopul de a obține rezultate și a aduce succes atât în organizație, cât și în plan personal. Pentru angajați, cei 4 C ai angajamentului sunt: Comunicare, Coerență, Conducere și Comportament. Indiferent, însă, de cum îl priveşti, nivelul angajamentului este cel care contribuie la succesul pe termen lung al unei organizații. Dar atât angajatorul, cât și angajatul pot face greșeli care să blocheze angajamentul. Conform Sorinei Bradea, managing partner SLG Thomas International România, ca și angajator, cea mai gravă greșeală este să promiți la interviu ceea ce nu poți oferi în realitate. Următoarea greșeală este să crezi că angajamentul se naște de la sine, fără ca tu, angajator, să faci ceva. Și o altă greșeală este aceea de a aștepta ca doar angajatul să aibă... angajament! „Ca și angajat, cea mai mare greșeală este aceea de a nu te informa despre cultura organizațională a firmei în care vrei să fii primit. Vei putea să ajungi să ai angajament în contextul acelei culturi? A doua greșeală este legată de întrebarea pe care nu ți-o adresezi: cât

resurse umane

Cum faci să ai angajaţi fericiţi? Îţi doreşti să ai o afacere fantastică? Atunci e nevoie să ai o echipa fantastică. Şi, când spun asta, mă refer la faptul că fiecare angajat trebuie să fie fericit în firma ta. Înainte de toate, îţi dau trei motive pentru care ar fi bine ca angajaţii tăi să fie fericiţi. n Loránd Soares-Szász Business coach, trainer, speaker şi antreprenor

Dacă sunt fericiţi la locul de muncă: Vor fi mai productivi. Asta înseamnă că vor fi mai organizaţi şi mai eficienţi, vor da 100% din potenţialul lor. Şi, pentru mine, 100% înseamnă bifarea taskurilor şi realizarea unor sarcini în plus. Vor fi mai loiali. Ce ai zice dacă angajaţii tăi ar face tot posibilul să rămână lângă tine şi firma ta, să îţi demonstreze devotamentul şi dorinţa de a te face fericit?

Foto: Gabriel Augustini

Îţi vor aduce mai mult profit. Când sunt fericiţi, energia, puterea de concentrare şi creativitatea trec la un alt nivel.

Iată 10,5 metode testate pentru a-ţi face angajaţii fericiţi: Fii un exemplu pentru ei. Echipa ta este exact la nivelul tău de leadership. Arată-le cât de important este să fii integru, că şi tu dai 100% şi că pasiunea ta nu are limite. Tratează-i exact aşa cum ai dori să fii tratat. Când

un angajat greşeşte, aştept să conştientizeze singur ce a făcut şi îi pun doar două întrebări: „Cine e responsabil pentru această situaţie?“ şi „Cum procedăm pe viitor pentru a nu repeta greşeala?“. Atât! Fă niveluri de carieră în firmă. Fiecare persoană vrea mai mult de la sine şi vrea să ajungă la succes. Creează-i o structură clară de carieră de succes în firma ta, spune-i unde poate să ajungă, ce trebuie să facă pentru a ajunge acolo şi susţine-o continuu. Ajută-i să se dezvolte! Primul lucru pe care trebuie să îl faci este să îţi dezvolţi echipa şi pe tine. Simultan. Ajută-i să viseze! Ţi-ai pus întrebarea de ce angajaţii tăi nu au viziunea ta şi nu îşi doresc mai mult? Pentru că au încetat să viseze. Ce poţi să faci? Spune-le să îşi creeze propriul dreamchart: ce vrea fiecare să facă în firmă anul acesta, să pună obiectivele pe o foaie, cu deadline-uri clare şi să îl pună la vedere.

Află ce e important pentru fiecare. Pune-le trei întrebări: „Ce îţi doreşti de la jobul tău?“, „De ce este important să ai aceste lucruri?“ şi „Cum ştii că te-ai descurcat bine la job?“ (afli dacă se motivează intern, adică ştie să îşi aprecieze rezultatele şi îşi pune singur obiective sau dacă are nevoie de feedback şi aprecieri pentru a merge la pasul 2). Comunică pe limba lui! Fă-le un test de personalitate, care te va ajuta să ştii cum să comunici cu fiecare dintre ei şi să înţelegi comportamentul şi reacţiile. Află detalii despre familia lui. Întreabă detalii despre familia lui, în special datele de naştere ale membrilor familiei: de fiecare dată când cineva apropiat are ziua de naştere, trimite-i un cadou din partea firmei. Află-i hobby-urile. Sprijină-l în acele aspecte care îl fac fericit şi ajută-l să îşi îndeplinească visurile legate de pasiunile sale. Creează o comunitate. Fii prieten cu ei, sărbătoriţi împreună când aveţi o lună/zi bună, faceţi teambuildinguri, creaţi o familie în interiorul firmei.

Only 13% of employees in the world are truly “engaged” in the activity at the workplace, says the studies performed by Gallup last year. In exchange, the majority of - 63%, are demotivated and don’t invest in reaching the company’s objectives, and 24% are truly unhappy, unproductive ad with a high potential to “contaminate” also the colleagues. What’s to be done? What is to be done for your employees to be happy? The company’s engagement towards its employees is reflected in the brad of employer, consolidated and supported from the inside, say the specialists in human resources. For companies, the engagement is defined by the 4 C’s: Communication, Quality, Correctness, Consistency. On the other hand, for employees, the engagement signifies the authentic dedication, unsolicited involvement, in order to obtain results and be successful, in the organization, and personally. For the employees, the 4 C’s of the engagement are: Communication, Coherence, Leadership and Behaviour. Regardless, of how you look at it, the engagement level is the one that contributes to long term success for an organization. But both the employer and the employee can make mistakes that can block the engagement. According to Sorina Bradea, managing partner SLG Thomas International Romania, as an employer, the biggest mistake is to promise during the interview what you cannot provide in real life. The following mistake is to believe that the engagement is born from itself, without you, the employer, to do something specific. And another mistake is to wait only for the employee... to be committed! Fă un dosar personalizat pentru fiecare angajat. Dosarul trebuie să conţină mai multe aspecte: CV-ul, testul de personalitate, dreamchart-ul lui personal şi cel profesional, wishlist-ul (cere-i să scrie ce îşi doreşte să primească în viitor, pentru a şti cu ce să îl răsplăteşti

când are rezultate bune), detalii despre hobby-urile lui, despre familia lui, nivelul la care se află şi ce trebuie să facă pentru a trece la următorul. Dacă faci toate cele de mai sus, e imposibil să nu auzim de tine pe viitor!

marketing

Când ați tăiat ultima dată Nodul Gordian? Salut vouă, supraviețuitori ai crizei! Am presupus bine, nu? Dacă citiți acest text, înseamnă că vă interesează ce mai e nou în domeniul marketingului, deci ați îndeplinit o regulă necesară pentru ca afacerea, brandul dumneavoastră să supraviețuiască. Aceasta pentru că, în acești ultimi cincișase ani, fără excepție, firmele care au neglijat componenta de marketing sunt acum în registrul insolvenților sau, mai rău, pe cale radierii. Mă bucur, așadar, că vorbesc cu manageri care au înțeles că e vital să-ți cunoști piața și să te adaptezi cerințelor clientului, oferindu-i ceea ce așteaptă, și chiar mai mult decât atât. Este ceea ce am învățat să facem și noi, la MMC, reușind să le oferim clienților și partenerilor noștri o ofertă flexibilă, dar și inovatoare, care să răspundă nevoilor specifice de business. Am ajutat, în ultimii ani, zeci de firme din domenii foarte diverse să-și pună la punct și apoi să implementeze o strategie de marketing și comunicare, având în centru valorile de bază ale brandului respectiv. Primul pas a fost, așadar, să creăm, acolo unde nu exista, o identitate a brandului. Nu poți ajunge la client fără un brand care să-i spună ceva!

JUCAȚI PE PUNCTE ȘI FACEȚI … ATMOSFERĂ! Compania ta poate să fie numărul unu în piață azi, mâine poate să cadă pe locul al doilea sau al treilea, dar va avea forța să reziste și să-și tragă după ea clienții atât timp cât are un brand puternic. Și acesta indiferent de domeniu, fie că vinzi instalații termice sau rulmenți industriali, servicii stomatologice sau spectacole de rugbi. Vorbesc din experiența colaborărilor MMC din ultimul an și, cu titlu de exemplu, aș vrea să mă opresc în special asupra cazului echipei timișorene de rugbi (RCM Universitatea de Vest), campioana națională en-titre. Celor cărora li se pare un exemplu „necomercial“, le sugerez să se gândească la piața de nișă a rugbiului de la noi. Și ei,

ca și dumneavoastră, se luptă pe puncte. Și dacă ar fi vorba doar de eseuri! În sport, ca și-n business, nu mai e suficient să ai un produs bun dacă nu știi să creezi o atmosferă specială legată de acel produs, să convingi clienții să te aleagă pe tine dintr-o mulțime de alte oferte tentante, să rămână cu tine în tribune și chiar să te urmeze când joci pe piețe noi. Iar când ai tribune/piață, găsești mai ușor finanțare, afacerea merge mai ușor.

TRIBUNELE DE CLIENȚI VOR SĂ FIE IMPRESIONATE Ei bine, echipa timișoreană a simțit nevoia unui acel ceva care să rupă cu mentalitatea „atât timp cât jucăm bine rugbi, ne merge bine!“ (un fel de „atât timp cât vindem

telefoane Black Berry/Nokia bune, ne merge bine“). Au zis să taie Nodul Gordian, și chiar așa s-a numit primul produs de brand, original pentru piața rugbiului de la noi - albumul The Gordian Knot, bine primit de fani, adică de… piață. Și așa au încă un motiv să-și susțină în continuare echipa care nu-i dezamăgește (e aproape de locul 1 și în actualul campionat). Vă sugerez și dumneavoastră ca, atunci când simțiți că e nevoie de un nou dialog cu fanii produselor/ serviciilor dumneavoastră, să nu vă temeți de acțiunile curajoase! Tribunelor de clienți le place să fie impresionate, le place când spectacolul le spune ceva nou. Dacă nu aveți echipa de marketing pregătită pentru aceste acțiuni, externalizați, apelați la

„outsourcing marketing“ - un concept introdus de MMC pe piața de publicitate din vestul țării și prin care am ajutat până acum mai multe branduri să se poziționeze mai bine pe piață. Noi, cu echipa noastră de specialiști, preluăm sarcina strategiei de marketing, dumneavoastră vă rămâne mai mult timp să vă concentrați pe jocul propriu-zis și să transformați eseurile. Am făcut analogia cu rugbiul, dar puteam, la fel de bine, să folosesc exemplele altor clienți de-ai noștri din zona „necomercială“. Spre exemplu, Tiffin University Ohio, pentru masteratul în colaborare cu Universitatea București sau Balul Vienez de la Timișoara. Pentru că oricine are nevoie de piață, dacă vrea să joace cel puțin în liga supraviețuitorilor. 

Foto: Arhivă personală

n Liana Marin, fondator MMC

SINCE 1937 GUBAN, ETAJ 1, BANEASA SHOPPING CITY, BUCUREȘTI

inedit

Împreună suntem Bookstory. O librărie ca o poveste bună! Pe Eroilor, 6!

Eroii „Librăriei cu povești“

„S

„A

„C

Emma Moldovan

Ana Maria Sulică

Vasile Lupșa-Jude

e spune că, oricât de singur ai fi pe lume, cărţile te aduc acasă, te ajută să-ţi regăseşti drumul spre tine, în consecinţă, o librărie cu suflet are un efect incredibil de liniştire, de salvare. Pentru noi, şi cred că pentru orice librar pasionat de ceea ce face, nu există o mai mare satisfacţie decât să auzi un cititor mulţumindu-ţi pentru experienţa oferită de librărie, pentru recomandările bune făcute şi pentru momentele plăcute petrecute răsfoind cărţi, ascultând muzică la pick-up şi bucurându-se că pentru o vreme a uitat de tot ceea ce voia să uite şi, în schimb, a dat peste o oază de linişte, printre cărţi bune şi atmosfera potrivită pentru a se bucura de ele. Librăriile nu oferă doar cărţi, informații, ci şi atmosferă, lucrurile mărunte care să intuiască și să croiască impulsul narativ al fiecarui cititor.“

m deschis o ușă ascunsă pe Eroilor nr. 6, în centrul orașului, ca în cărțile cu Mary Poppins, o ușă peste care oamenii au început încet-încet să dea din ce în ce mai des, cu din ce în ce mai multă mirare și entuziasm. Am umplut camera din spatele ușii cu cele mai frumoase povești pe care le-am găsit și am început să le povestim începuturile, ca apoi să le lăsăm să plece acasă cu noii lor stăpâni, aleși pe sprânceană, ca în magazinul bătrânului Olivander din Diagon Alley. Am adus în camera noastră din strada Eroilor povestitori de tot felul - cântăreți, artiști, bucătari, regizori, artizani, designeri de jocuri -, toți în stare să ne amintească despre cum e să fii mic și să asculți, transfigurat, povești despre lumea mare.“

red că tocmai nota de amprentă familială, lăsată de fiecare dintre noi, a dat individualitate locului. Primele tuşe foarte personale au fost de la bun început cărţile răsucite ale lui Vasile, care au transformat rafturile de carte în nişte construcţii care aduc cu nişte cărţi puse la raft şi, bineînţeles, balonul suspendat care atrage de afară, neputând să-l ratezi dacă treci pe partea asta de bulevard. Ca cititor care ai povestit cu Ana de exemplu, n-ai cum să nu ţii minte o conversaţie cu o fată atât de pasionată de cărţi şi de a povesti cu cei mici despre ce citesc ei. Cu toţii am învăţat până în acest moment, şi încă o facem de altfel, cum se face şi cum nu se face businessul acesta, şi încercăm să ne diferenţiem.“

Foto: Gabriel Augustini

n Business Days Magazine

antreprenor

Genoveva Hossu, decoratorul Business Days

Articol despre prieteni De obicei, atunci când un ziarist realizează un articol, el se comportă ca un auditor al business-ului sau al persoanei pe care o intervievează şi analizează detaşat faptele. Aceste reguli nu se pot aplica, însă, persoanelor de faţă. Pentru că sunt doi prieteni. Gabriel Augustini, fotograful Business Days şi Genoveva Hossu, decoratorul Business Days. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

Gabriel Augustini, fotograful Business Days

Dacă aţi ajuns la articolul de faţă, înseamnă că, de fapt, deja îl cunoaşteţi: Gabriel este „mâna” care a realizat cam toate pozele revistei. La 26 de ani, el conduce o echipă de nouă oameni, care, în momentele de vârf, poate să gestioneze şi 20 de filmări pe săptămână. A abolit mesajele pe Facebook, ca nu cumva oamenii să fie tentaţi să piardă timp pe reţelele de socializare, a introdus proceduri şi softuri în firmă, ca să ţină o evidenţă strictă a lucrurilor de făcut. Are deja şase ani de experienţă de om de business în spate (este proprietarul A V M e d i a Pr o d u c t i o n n.red) şi spune că îi place să filmeze cursurile de training ţinute de diverse personalităţi de business din Cluj. În felul ăsta, împuşcă doi iepuri dintr-un foc – lucrează, dar şi învaţă.

Favoriţii săi sunt Eliade Rotariu şi Lorand Soare Szasz. Mai mult, pentru că nici în domeniul său, forţa de muncă nu este tocmai pregătită, a început ca, de doi ani de zile, să organizeze cursuri de iniţiere în fotografie/filmare. „Vin la noi fără să ştie să ţină camera de filmat în mână şi, în câteva săptămâni, pot face singuri o filmare”, spune el entuziast. Poate că articolele de mai înainte ar fi putut să le scrie şi el: cunoaşte poveştile de business ale cam tututor oamenilor importanţi de business din Cluj, ca pe propriile buzunare. Poate că urmăriţi episoadele „Genevieve Design” de pe Fine Living. Genevieve a noastră de la Cluj tocmai a primit, pentru al doilea an consecutiv, premiul Designers Guild, unul dintre furnizorii de brand ai Primera Interiors şi, deci, va

beneficia de reduceri serioase la produsele pe care le va achiziţiona de acolo , căci, pe lângă recunoaştere, în asta constă premiul. Absolventa Kelly Hopen Design School din Londra spune că se joacă, nu munceşte, că îşi construieşte un loc de joacă în care să se joace, să reinterpreteze piese vechi de mobilier. Pentru Business Days, spune că s-a gândit să aprofundeze atitudinea prietenoasă faţă de participanți, prin accent pe elementele de decor și de design, oferind viaţă obiectelor. „Întregul concept pe care-l propun are la bază idea de a îmbina educaţia (reprezentată prin cărţi) şi inovaţia (prin felul în care este conceput designul şi ca abordare). Şi, dacă vedeţi pe fundalul sălii de conferinţe o bibliotecă imensă – să ştiţi că acolo este mâna Genovevei“. 

Foto: Gabriel Augustini

FEEL THE POWER OF WORD Afacerea ta, fără bariere lingvistice Provocarea globalizării aduce cu sine nevoia unei comunicări multilingvistice. Într-o perioadă dificilă din punct de vedere financiar şi economic, Hieroglifs Translations sprijină afacerea ta în România şi peste hotare, oferind o gamă largă de combinaţii lingvistice la preţuri avantajoase, fără a pierde din vedere calitatea produsului. Serviciile de traducere, interpretariat şi cursurile de limbi străine sunt mândria agenţiei noastre, care efectuează şi lucrări de DTP, voice-over şi transcriere în Braille.

Telefon: (+40) 372701748 // Mobil: (+40) 726356051 jobs@hieroglifstranslations.ro // www.hieroglifs.ro

opinie

Zâmbeşte! Ştiai că o persoană poate zâmbi într-o mare varietate de moduri? Există cel puţin 18 tipuri de zâmbete nesimulate. Tu ştii ce fel de zâmbet ai? Şi, mai important, ştii de ce este important zâmbetul? El exprimă încredere, fericire, entuziasm şi, ceea ce-l face şi mai important, semnalizează acceptare. n Mihaela Stroe Doctor în sociologie şi specialist în comunicare nonverbală

În înţelepciunea orientală, îndemnul din titlu s-ar putea traduce prin sintagma: „Cine nu poate zâmbi, să nu îşi deschidă magazin!“. Acest lucru nu se referă doar la faptul că proprietarul ursuz al unui magazin şi-ar influenţa negativ clienţii, ci se referă şi la esenţa sufletească a unei astfel de persoane. Astfel, se spune despre un om care nu poate zâmbi că „nu este bun“ nici cu sine însuşi, pentru că nu este împăcat, şi, în plus, este extrem de nemulţumit şi neliniştit în sinea sa. De aceea, având un astfel de comportament, nu te poţi dezvolta independent şi nu poţi avea succes, indiferent de domeniul în care lucrezi. Zâmbetul este cea mai utilizată expresie facială şi, în acelaşi timp, şi cel mai uşor de recunoscut. Poate că o să fii puţin surprins dacă o să afli că zâmbetul îşi are originea în gesturile de ameninţare, evoluând apoi în gestul de dezvelire a dinţilor şi în rânjetul de frică. Evoluţia rânjetului datorat fricii spre zâmbetul de astăzi ne indică faptul că „homo sapiens“ modern are tendinţa de a se comporta prietenos şi de a comunica. Diferitele tipuri de zâmbete ocupă o paletă foarte largă, de la mişcări abia vizibile ale muşchilor gurii până la zâmbetul deschis şi de la zâmbetul dezarmant până la rânjetul prostesc. Un zâmbet sincer arată o emoţie pură, în timp ce unul fals pare să sugereze un sentiment pozitiv, pe când, în realitate, nu este cazul. Iar un zâmbet sincer diferă de unul fals în câteva feluri: zâmbetul adevărat implică o contracţie a muşchilor circulari din jurul ochilor, care ridică obrajii, astfel încât apar ridurile de la coada ochilor. În cazul unui zâmbet normal, muşchii râsului trag colţurile gurii spre lateral şi puţin în sus. Un zâmbet natural durează mai mult decât unul fals, iar la realizarea sa participă atât muşchii obrajilor, cât şi cei ai ochilor. Conform rezultatelor cercetărilor în domeniu, de cele mai multe ori, zâmbetul fals este asimetric, utilizând doar o parte a gurii, şi este lipsit de mişcarea muşchilor ochilor. Dacă zâmbetul fals vrea să exprime senzaţia de fericire, atunci, mimica este lipsită de antrenarea muşchilor ochilor. Spre deosebire de rânjet, în cazul zâmbetului, dinţii sunt dezveliţi, această afişare a „armelor“ oferind posibilitatea celuilalt să perceapă corect situaţia, transmiţând mesajul că acestea nu vor fi folosite. Dacă ne referim la societatea umană, rolul zâmbetului este acela de a linişti. Chiar când folosim cuvinte neplăcute, dacă le însoţim de zâmbet, pot acţiona dezarmant, datorită transparenţei şi francheţei. Importanţa deosebită a zâmbetului este determinată şi de faptul că acesta poate fi perceput de la mare distanţă (90 de metri), înaintea celorlalte forme de expresii ale mimicii feţei, datorită energiei pozitive pe care o emană. În cazul unui zâmbet „fabricat“, de regulă, colţurile gurii nu sunt ridicate, buzele sunt drepte şi lipite, iar muşchiul bărbiei împinge buza inferioară a gurii înainte, demascând caracterul voit şi negativ al acestei expresii faciale. Deseori,

acest tip de zâmbet dispare tot atât de repede pe cât apare, simularea sa fiind extrem de evidentă. Spre deosebire de zâmbetul normal, când se zâmbeşte „pe sub mustaţă“, buzele sunt relativ tensionate şi rămân lipite. Tensiunea afişată de acest tip de zâmbet poate să semnifice fie o atenţie sporită, fie stăpânirea de sine. Dacă zâmbim depreciativ, colţurile gurii sunt trase puţin în jos, indicând, în acelaşi timp, acord şi dezacord. Astfel se zâmbeşte în cazul umorului negru sau când cineva este nevoit să renunţe la ceva, cu ciudă. Acest tip de zâmbet este afişat de o persoană ironică, blazată, de cel care se consideră atotştiutor şi de cel care se bucură de pagubă sau de necazul altora. În cazul zâmbetului strâmb, un colţ al gurii este tras în sus, iar celălalt în jos, fiind expresia existenţei unui conflict interior, părerea adevărată despre partenerul de discuţie fiind ascunsă în spatele unei amabilităţi fabricate. Acestea sunt o mică parte dintre tipurile de zâmbet pe care le putem întâlni în viața de zi cu zi, la serviciu, în relaţiile de afaceri, negocieri sau în relaţii personale. Ca o exemplificare a importanţei pe care trebuie să o acordăm zâmbetului în activitatea noastră zilnică, poţi gândi un concurs gen „You never know how far a smile can take you!“. Astfel, fiecare dintre angajaţii companiei tale poate trimite o fotografie cu cel mai reuşit zâmbet al său pentru a participa la un astfel de concurs. Te invit să faci un mic experiment: zâmbeşte unei persoane cu care ai avut o discuţie nu prea confortabilă. Vei vedea că impresia ta este că nu poţi zâmbi sau că ai cel mult o grimasă. Dacă vei menţine această grimasă pe faţă timp de 20 de secunde, vei fi plăcut surprins să simţi cum „rânjetul“ se va modifica brusc şi se va trasforma într-un zâmbet „uşor forţat“, apoi într-un zâmbet adevărat! Aceasta este forţa naturii umane! Zâmbeşte!

Dr. Mihaela Stroe (www.mihaelastroe.ro, www.mihaela stroe.com) este specialist în comunicare nonverbală, speaker, coach, autor și antreprenor. Deține titlul de doctor în sociologie (specializare comunicare nonverbală în contextul interviului de recrutare pentru poziții de middle & top management) și este reprezentantul pentru Europa al lui Joe Navarro, criminal profiler și unul dintre fondatorii diviziei de Analiză Comportamentală din cadrul FBI. Este creatoarea „Nonverbal Magazine“ (www.nonverbalmagazine.com), publicație online dedicată inteligenței nonverbale și a creat o metodă simplă în trei pași pentru dezvoltarea acestei abilități esențiale supraviețuirii în secolul al XXI-lea, numită „ABC-ul Inteligenței Nonverbale“ (poți afla mai multe aici www.nonverbal-academy.com). 

opinie

Vând orice, oricând, oricui n Adrian Cioroianu Business Development Manager la Intel Corporation

Foto: Business Days Magazine

„Vă caută la telefon cineva de la Alro Slatina…“, îmi spune secretara de la Casa Studenţilor. Să-mi trag una, asta e. Alerg disperat către telefonul fix de la etajul unu. „A… Alo?“, gâfâi în receptor. „Dumitrescu aici. Vi s-a aprobat sponsorizarea de 10 milioane de lei.“ Să recapitulăm puţin faptele. Când eram copil, singurii bani pe care i-am făcut au fost 500 de lei, pe care i-am furat de la bunicul meu. Şi cred că eram sortit unei cariere de ONGist, pentru că m-am dus şi i-am împărţit copiilor de la bloc. Când primeam bani, de Crăciun sau de ziua mea - regulamentar 100 de lei -, îi dădeam părinţilor mei. „Voi sigur îi puteţi

folosi mai bine“. Deci, spirit antreprenorial 0. În liceu, am fost numit casierul clasei, pentru că aveam figură de băiat bun şi… deştept. Deşi am avut ceva bani pe mână, cu excepţia unor mici ciupeli pentru suc, bere şi câteva ţigări la ţiplă, nu i-am făcut să se înmulţească. Deci, ce puteam face? „Decât“ Știinţe Economice - Marketing. Dar, cum lângă fiecare bărbat, care nu ştie ce vrea, este o prietenă care îl trage de mânecă, şi eu am primit o propunere. „Hai să ne înscriem în AIESEC.“ Aici am aflat - cravata trebuie să vină nici mai sus, nici mai jos de mijlocul curelei, că nu este business cămaşa cu mânecă scurtă,

aici am învăţat ce înseamnă afirmaţie de valoare sau „elevator speech“. Mai bine zis, „telefon public + credit limitat pe cartelă = timp limitat de spus clientului ce vreau de la el“. Am învăţat că trebuie să dai 10 telefoane şi, probabil, doar trei vor accepta să se întâlnească cu tine, iar de obţinut, vei obţine de la unul singur. Orice client mă îngrozea. Trebuia să intru, să trag aer în piept şi dădeam drumul la poezie. Şi nu mă mai opream din vorbit. „Puterea tăcerii“ era un concept necunoscut. Vor trece nouă ani până să aud de el. Atunci nu mi-am dat seama, dar vrei să fii vânzător? Vrei să ai rezultate? Trebuie să mergi la întâlnire

cu clientul. Şi la încă una, şi la încă una, până nu le mai ştii numărul. Şi să deschizi ochii şi urechile, să bagi câte ceva la cap, să repeţi lucrurile care au mers bine, să nu faci de trei ori aceeaşi greşeală, să îţi placă competiţia, să vrei să fii cel mai bun. Am putut să înţeleg care este diferenţa dintre întrebări deschise şi închise. Şi exemplele pot continua. De fapt, ce vreau să spun în ploaia asta de cuvinte este că nimeni nu se naşte vânzător. Sunt două lucruri pe care trebuie să le faci la început, încât să ai şanse să fii un vânzător acceptabil: să îţi placă să vorbeşti şi să zâmbeşti. Să vorbeşti + să zâmbeşti = Comunicare - tonul vocii sau, dacă îţi plac cifrele: 7+55=100-38. N-o să uit niciodată prima mea vânzare. Am vândut cinci topuri de hârtie Xerox unei şcoli. M-am bucurat şi, pentru două minute, am sărbătorit şi mi-am promis că o să mai vând. Când eşti vânzător, nu e treabă uşoară, pentru că trebuie să faci o grămadă de lucruri în acelaşi timp şi să te mai şi pui în pantofii clientului. A învăţa lucruri noi nu este o ruşine şi este valabil oricând. Fiecare job nou pe care l-am avut în vânzări a venit la pachet şi cu traininguri de vânzări, negociere, comunicare şi nu am strâmbat din nas chiar dacă era training pentru începători. De fiecare dată, am găsit ceva de învăţat şi pe care l-am putut aplica în ceea ce făceam zilnic. Acum 15 ani, am început să am succes. Şi totul a început cu „Vă caută la telefon cineva de la Alro Slatina“. Am început să vând. Orice. Oricând. Oricui. 

opinie

Antreprenoriat 101 Trei adevăruri despre antreprenoriat, pe care nu le găseşti pe toate drumurile, relevate de un antreprenor în serie şi businessangel cu exit-uri de succes din afaceri în cele mai variate domenii, invitat permanent în emisiunea „Arena Leilor“ şi o prezenţă constantă în toate topurile de specialitate. n Marius Ghenea Business Angel

O IDEE CREATIVĂ NU VALOREAZĂ, DE FAPT, MAI NIMIC, ATÂT TIMP CÂT NU AJUNGE, PRIN IMPLEMENTARE ÎN PIAŢĂ, LA O INOVAŢIE REALĂ, ACEASTA ÎNSEMNÂND O SERIE DE PAŞI CONSECUTIVI FĂCUŢI CĂTRE COMERCIALIZAREA PROFITABILĂ A ACELEI IDEI.

SUCCESUL ANTREPRENORIAL ARE PREMISE MAI BUNE ÎN ECHIPĂ, DECÂT DE UNUL SINGUR Am fost de multe ori surprins de ce avem în continuare în România prea mulţi „antreprenori solitari“ şi am încercat să identific nişte cauze posibile pentru această problemă. Cred că prima explicaţie simplă este că, la noi, oamenii nu au înţeles, până în prezent, cu adevărat avantajele lucrului în echipă, ci, dimpotrivă, au văzut mai curând riscurile şi dezavantajele. Tineri sau mai puțin tineri, antreprenorii se tem că, dacă aduc şi alţi oameni în echipă, aceştia nu vor contribui la fel de mult şi vor încerca să profite de ei, oferind cât mai puţin şi aşteptând mult mai mult de la afacere. Este, de fapt, o problemă culturală de încredere în societatea noastră (mai curând de neîncredere), un individualism care, într-un fel, e normal să se manifeste încă în România, la doar două decenii după dictatura comunistă. Cred însă că ar fi timpul ca acestea

să dispară sau măcar să se estompeze, deoarece tot ceea ce realizăm valoros în viaţă (şi în cea personală, ca şi în cea socială sau de business) este realizat în echipă, mai niciodată de un singur om. Dacă nu v-am convins încă, reflectaţi puţin la faptul că cele mai mari companii de succes din lume din ultimele decenii au fost, aproape fără excepţie, fondate de echipe de antreprenori, nu de antreprenori solitari: Microsoft, Apple, Google, Facebook, YouTube, WhatsApp etc. etc. sunt astfel de exemple remarcabile, însă, dacă veţi studia istoria oricărei astfel de companii, veţi vedea că la început a fost o mică echipă antreprenorială, cel puţin de doitrei oameni, care au lucrat împreună pentru aceste rezultate excepţionale. IDEEA ESTE ÎNTOTDEAUNA MULT MAI PUŢIN IMPORTANTĂ DECÂT EXECUŢIA ŞI IMPLEMENTAREA Pe aceleaşi exemple deja prezentate mai sus, este interesant de remarcat

faptul că toate aceste mari companii au pus în aplicare idei deja existente în piaţă: Google nu a inventat motorul de căutare, Facebook nu a inventat reţeaua socială, Apple nu a inventat smartphone-ul, şi aşa mai departe. Cu toţii au mers pe idei care deja existau şi funcţionau în piaţă, şi totuşi asta nu i-a împiedicat să aibă succes. Care a fost secretul? Inovaţia, cu siguranţa. Chiar dacă nu au inventat noi idei şi produse total diferite de ceilalţi, aceste companii inovative au venit cu îmbunătăţiri şi diferenţieri pozitive pentru produsele şi serviciile lor, faţă de ceea ce era deja oferit pe piaţă. Dar pentru a veni cu asemenea îmbunătăţiri şi inovaţii, exerciţiul creativ nu este atât de complicat pe cât pare, mult mai complicată este punerea sa în aplicare, în execuţie. O idee creativă nu valorează, de fapt, mai nimic, atât timp cât nu ajunge, prin implementare în piaţă, la o inovaţie reală, aceasta însemnând o serie de paşi consecutivi făcuţi

către comercializarea profitabilă a acelei idei creative iniţiale, eventual cu modificări de parcurs, realizate în funcţie de evaluările şi analizele făcute în diverse puncte ale acestui proces de implementare, care să ţină cont, în primul rând, de piaţă şi de nevoile consumatorilor, ale clienţilor. ÎNVĂŢĂM ÎNCĂ PREA PUŢIN DIN GREŞELI ŞI MAI DELOC DIN SUCCES Succesul poate veni în mod conjunctural şi este complicat de înţeles. În măsura în care succesul este însă consistent în timp şi, eventual, în mai multe industrii diferite, e clar că putem învăţa câteva lucruri de acolo şi că ar fi păcat să ratăm o asemenea oportunitate. În realitate însă, oamenii pot învăţa mult mai mult din greşeli, decât din succes. Efectul unei greşeli poate fi mai uşor şi mai rapid cuantificat, dacă înţelegem ce decizii am luat, ce rezultate au generat şi dacă măsurăm în mod constant rezultatele. În plus, mai ales atunci când vorbim de propriile

noastre greşeli, ele lasă de multe ori urme adânci în psihicul nostru, cicatrice care ar fi prin ele însele suficiente pentru evitarea pe viitor a aceloraşi greşeli. Vom face altele? Cu siguranţă, dar măcar să nu repetăm la nesfârşit aceleaşi greşeli. Însă mai există un mod simplu şi nedureros de a învăţa: din greşelile altora. E suficient să ne uităm în jur şi să înţelegem ce greşeli au făcut alţi antreprenori înaintea noastră, ca să ne propunem să nu repetăm acele greşeli care sunt deja prezentate în studii de caz despre antreprenoriat, în cărţi de specialitate, în alte informaţii pe care le putem accesa pe internet sau la cursuri de profil. Există atât de mult loc pentru eroare, încât putem să învăţăm numeroase lecţii utile fără a cădea şi noi în aceleaşi greşeli. Iar dacă până acum nu am putut învăţa nimic de la alţii, ultima soluţie rămâne tot practica antreprenorială, care, în cele mai multe cazuri, se bazează pe „trial and error“, adică încercare şi eroare. 

opinie

Relaţiile nu sunt de vânzare. De ce-aţi încerca să le cumpăraţi? Problema multor organizații este că încă funcționează cu aceleași tehnici care au fost eficiente în anii `60, `70 și `80. Deși piața, tehnologia, conceptele de business au evoluat, abordările tradiționale de vânzare propovăduite de guru ai vânzărilor, în urmă cu 20 sau 30 de ani, sunt în continuare practicate. n Pro Customer

Strategiile de vânzări, în care „vânătorii“ sunt venerați și „fermierii“ tolerați, care folosesc termeni de tipul „cârlig“ și „demontarea obiecțiilor“, sunt învechite, tranzacționale și este ridicol să fie contemporane cu concepte precum „centrare pe client“, „valoare oferită clienților“. PRO Customer a analizat 75.000 de interacțiuni cu clienții pentru a surprinde detaliile acestui paradox și a găsi o soluție. Mai jos este prezentat un exemplu sugestiv. PRO Customer: Cel cu care te-ai întâlnit era reprezentantul furnizorului tău? Clientul: Da. Mi-a spus că mă „calific“ pentru o nouă ofertă, fiind de ceva timp clientul lor. PRO Customer: Și ai semnat un nou contract? Clientul (clar deranjat) Nu. Mi-a fost clar că dorea să îmi vândă ceva pentru care probabil va încasa comisionul maxim. Poate îți par nebun, dar nu vreau să vorbesc cu cineva care urmărește să obțină doar creșterea contractului meu și să îmi ocupe timpul cu „ingineria vânzării“. Orice organizație care are „vânzări“ în obiective trăiește într-un alt timp decât mine. PRO Customer: Cum ar fi trebuit să fie discuția de astăzi, ca să te mulțumească și să fii deschis la propunerea primită? Clientul: Mi-ar fi plăcut să încerce să înțeleagă situația mea, problemele cu care mă confrunt în afacere, rezultatele pe care mi le doresc, iar apoi să analizăm din această perspectivă o posibilă colaborare. Pornind de la această idee, am fost de acord să mă întâlnesc cu el. Dar să vină să îmi livreze un speech de sales și o ofertă... îmi consum timpul degeaba. PRO Customer: Să înțeleg că nu îți plac discuțiile de vânzare? Clientul: Nu. Cui îi place să „fie împachetat“? Este o diferență între discuția de vânzare și cea partenerială. Poate e subtilă, dar pentru mine contează. PRO Customer: Care sunt următorii pași la care te-ai gândit? Clientul: Vreau să comunic cu cineva pregătit să mă ajute să înțeleg ce aș avea nevoie pentru a-mi rezolva problemele și dezvolta afacerea. Sau voi încerca să mă lămuresc singur. În mod cert, nu îi voi mai contacta pe cei cu care am contract acum... nu risc să se repete această experiență neplăcută.

PRO Customer: Clientul cu care te-ai întâlnit era din portofoliul tău? Vânzătorul: Da. Sunt supărat. M-am pregătit, am făcut analiza contului. I-am propus un discount pentru servicii suplimentare. Am respectat standardul, regulile de eligibilitate... Cred că nu a înțeles cât de bună era oferta pe care i-am pregătit-o. PRO Customer: Înțeleg că îți dorești să îl păstrezi ca și client? Vânzătorul: Cum să nu! E un client vechi, cu o valoare peste medie, bun-platnic. De aceea m-am și zbătut să îi obțin această ofertă, atât de avantajoasă. Chiar sunt dezamăgit. Iar acum va trebui să dau și explicații de ce nu am semnat noul contract... PRO Customer: Îmi poți spune câte ceva despre strategia voastră? Managerul: La noi, clientul este pe primul loc. Ne dorim creșterea portofoliului de clienți și a valorii pe client, obiective pe care suntem convinși că le vom atinge cu ofertele noastre. Fiecare vânzător are un target zilnic și săptămânal pe care trebuie să îl atingă. Dacă nu vin vânzări, trebuie să vină explicații, propuneri de îmbunătățire. În urma celor 75.000 de interviuri, PRO Customer a concluzionat că relaţia partenerială cu clienţii este, mai mult ca niciodată, un obiectiv strategic, o condiţie necesară pentru creșterea veniturilor și a eficienţei operaţionale. Și, pentru a face pasul de la teorie la practică, a venit momentul schimbărilor radicale:  Înlocuirea abordărilor multiple, tradiționale (vânzare, retenție, customer service), centrate pe obiective funcționale, cu o abordare unică, centrată pe client. O singură echipă, un singur reper, un obiectiv comun - ghidarea clientului către starea de satisfacție.  Înlocuirea abordării manageriale centrate pe obiective funcționale cu abordarea centrată pe starea de satisfacție a angajaților. Așa cum un copil va practica la școală sau în societate ceea ce a văzut acasă, așa și un coleg va practica cu clienții, la locul de muncă, ceea ce a experimentat în relația cu managerul și mentorul său. PRO Customer a dezvoltat o soluție care a reușit, în companiile în care a fost implementată, să revoluţioneze relaţionarea cu clienţii, aliniind la nevoile și starea de satisfacție a acestora atât procesele și standardele departamentelor din linia întâi, cât și procesele de management al performanței. 

opinie

Secretele conducerii din companiile cu profitabilitate superioară În ultimii ani, realitatea economică s-a schimbat într-un ritm accelerat, iar, în țările dezvoltate ca SUA, Germania, Franța etc., profitabilitatea companiilor se apropie periculos de mult de 0%. Institutul German de Economie (IdW) ne arată că profitul companiilor depășește rareori 5% din cifra de afaceri doar în economiile mai puțin dezvoltate sau emergente, așa cum este și economia românească. n Dorin Bodea Director general și Senior Consultant la Result Development

Explicațiile pentru scăderea drastică a profitabilității sunt multiple: concurența globală, cererea în scădere și/sau cu posibilități limitate, inferioare ofertei etc. De regulă, conducerea din multe companii intervine pentru a stopa scăderea profitabilității prin trei măsuri: reducerea costurilor, dezvoltarea inovațiilor și schimbarea strategiei de marketing. Dar, dincolo de aceste măsuri general valabile, atât în companiile cu profitabilitate superioară, cât și în cele cu profitabilitate scăzută și negativă, există oare și o practică semnificativ diferită a conducerii ce explică diferența de profitabilitate? Cu alte cuvinte, ce face semnificativ diferit conducerea din companiile cu profitabilitate superioară față de cele cu profitabilitate scăzută? Pentru a răspunde la această întrebare, facem apel la studiul Result Development din 2012-2013, realizat pe 108 manageri (27 general manageri, 43 top manageri și 38 middle manageri) din 27 de companii (8 companii multinaționale și 19 companii naționale românești). Conform rezultatelor studiului, conducerea din companiile cu profitabilitate superioară se distinge de cea din companiile cu profitabilitate scăzută și negativă, în special prin două practici fundamentale: O practică antreprenorială, ce vizează crearea continuă de plusvaloare afacerii prin dezvoltarea de proiecte inovatoare, ownership și încurajarea asumării riscurilor și, O practică managerială, ce vizează maximizarea rezultatelor într-un mod predictabil, caracterizată prin stabilirea a ceea ce este eficace (a face ceea ce trebuie, ceea ce este relevant pentru afacere), centrarea pe procese și centrarea pe rezultate. Cunoscând ce face diferit conducerea din companiile cu profitabilitate superioară față de celelalte, am putea spune că aceasta este formula creșterii semnificative și durabile a unei afaceri. Dar cum ar putea fi aplicat un model cu aceste practici de către conducerea unei companii? Haideți să luăm două exemple: o companie austriacă de familie, o casă de comerț de referință, Schachermayer, cu o tradiție de peste 176 de ani în afaceri, prezentă în România din 2003, și o companie de referință în industria tutunului, JTI. În cazul Schachermayer România, criza din 2008 a afectat puternic profitabilitatea, fiind dintr-un domeniu conex construcțiilor. După luarea măsurilor de stopare a declinului, conducerea a asumat un plan pe trei ani de pierderi, dar

cu o perspectivă de creștere semnificativă și de revenire pe profit din 2013. Adoptând un mix de practici antreprenoriale și manageriale, planul a constat în dezvoltarea de proiecte inovatoare, noi linii de business și cucerirea unor noi segmente de clienți și a unei cote de piață de referință care să permită revenirea la o profitabilitate sănătoasă. Orientarea conducerii pe ceea ce este eficace pentru afacere, în special pe dezvoltarea proceselor și a proiectelor antreprenoriale de stimulare și capitalizare a imaginației și creativității angajaților, a reușit să aducă creșteri anuale de 30% a cifrei de afaceri în ultimii trei ani și să determine trecerea afacerii pe profit. În cazul JTI, nu criza a fost cea care a generat schimbarea de perspectivă a conducerii, ci realitatea economică viitoare a întregii industrii a tutunului. Astăzi, piața globală a tutunului se comprimă prin măsurile dure ale statelor împotriva fumatului. Cu alte cuvinte, într-o piață care se comprimă, vânzările scad, profitul scade. Singurul lucru pe care putem să-l facem în această situație este să ne propunem să scădem mai puțin decât piața, adică să cucerim cotă de piață. Cum? De exemplu, în cazul companiei JTI, conducerea a ales schimbarea radicală a culturii organizaționale, înlocuirea practicilor vechi cu altele antreprenoriale, flexibile, inovatoare. Scopul este, desigur, stimularea și capitalizarea inițiativelor și creativității angajaților, crearea de valoare afacerii care să-i permită cucerirea unei noi cote de piață. Cu siguranță că reacția concurenței nu va întârzia să apară. Iată două studii de caz, două companii de referință care au abordat problema cum putem dobândi o creștere semnificativă și durabilă a performanței afacerii într-un mod similar, căutând să maximizeze rezultatele prin crearea continuă de plusvaloare la toate nivelurile organizaționale și prin practica unui model de leadership transformațional. Deci, formula conducerii adeptă a unei adevărate revoluții antreprenoriale funcționează. Dar să nu uităm că, fără management și leadership, orice proiect antreprenorial riscă să se risipească. Acum, nu ne rămâne decât să așteptăm rezultatele… Dorin Bodea este director general și Senior Consultant la Result Development. Realizează frecvent cercetări în domeniul managementului, a culturii și climatului organizațional. Este autorul studiilor și al lucrărilor „Românii, un viitor previzibil?“ (Editura Result, București, 2011), „Valorile angajaților români“ (2013) și „Manager, Lider sau Antreprenor?“ (2014). 

TOURIST

The

COLLECTION CLUJ-NAPOCA 76 Republicii Street 0730 627 729 BUCHAREST 41 Tudor Stefan Entrance 0745 636 502 CONSTANTA 46A Ferdinand Blvd 0724 238 083

MARSÁY www.marsay.com