Business Days Magazine numarul 3 by Laszlo Pacso

Nr. 3 Octombrie/Decembrie 2014 // Exemplar gratuit www.businessdays.ro

Industriașa din Paşcani Conduce cel mai mare producător de accesorii şi centuri de siguranţă pentru scaunele auto de copii din Europa şi America.

Analiză regională

Inginerii à la Electra

Autonomi și veseli

Ce-i lipsește Iașiului să revină la locul pe care-l merită de capitală românească, ba chiar europeană?

La marginea Iaşiului, pe Bulevardul Chimiei, se întinde, pe 4.700 de metri pătraţi, Electra, liderul pieţei de interfonie din România.

Cu piața „căpșunarilor“ și cu perseverența a doi tineri școliți în afară, la Piatra Neamț s-a născut o firmă de închirieri mașini, care a ajuns prima pe țară.

rive pe toyota

n test d Rezervă-ți u

.ro

Alătură-te și tu celor 150 de șoferi mulțumiți de Toyota Hybrid și vei iubi din nou condusul. Pentru mai multe informații intră pe www.toyota.ro

TI M P PE NT RU O RA Ş, ŢA RĂ ÂU ,R

Tim

en tru

Vacanţe de neuitat

Timp

sta

&W elln

ess

pentr

TIMP PENTRU

u într eaga

famil ie

INTIMITATE

ntimente

Timp pentru Se

tură

u na

entr mp p

n ivi

fo r

U TR EN P P M TI

E IC AG M TE EN OM M

co n

für

t Zei

Fla

sch ani

Intră pe www.tui-travelcenter.ro şi începe vancaţa.

Act iu

cii

Fie că vrei relaxare pe plajă sau visezi să descoperi locurile ascunse dintr-un anumit oraş, fie că vrei să locuieşti într-un hotel în inima naturii sau vrei să fii aproape de cele mai în vogă cluburi, există o lume special creată pentru tine! Trebuie doar să alegi ce ţi se potriveşte cel mai bine!

pen tru

rvi

Lumea TUI se deschide pentru tine! Pentru împlinirea dorinţelor tale şi pentru vacanţa pe care o aştepţi de atâta timp, au fost create lumile TUI, în care vei putea trăi experienţe de neuitat.

Tim p

FEEL THE POWER OF WORD Afacerea ta, fără bariere lingvistice Provocarea globalizării aduce cu sine nevoia unei comunicări multilingvistice. Într-o perioadă dificilă din punct de vedere financiar şi economic, Hieroglifs Translations sprijină afacerea ta în România şi peste hotare, oferind o gamă largă de combinaţii lingvistice la preţuri avantajoase, fără a pierde din vedere calitatea produsului. Serviciile de traducere, interpretariat şi cursurile de limbi străine sunt mândria agenţiei noastre, care efectuează şi lucrări de DTP, voice-over şi transcriere în Braille.

Telefon: (+40) 372701748 // Mobil: (+40) 726356051 jobs@hieroglifstranslations.ro // www.hieroglifs.ro

editorial

Cuvânt înainte n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

Când am ajuns pentru prima dată în Iaşi, oraşul fremăta sub impresia ultimei ştiri, promovată pe toate canalele media. „Oraşul are cea mai modernă pistă de aeroport din țară“. Mda, şi? O pistă e doar o pistă. Întâlnirea cu oamenii de afaceri din Iaşi mi-a schimbat însă părerea. Pentru că, pentru ieşeni, lipsiţi până şi de o autostradă care să taie munţii, aeroportul este calea de legătură rapidă și directă cu Europa. Pentru că zeci de mii de ieșeni muncesc în străinătate. Dar este şi calea rapidă de a primi investitorii. „Având un aeroport internațional, nu mai trebuie să le explicăm partenerilor cum se ajunge la Iași și ce este Iașiul“, explică Iulian Mangalagiu, directorul Ceramica, cum stau lucrurile. De altfel, aşa cum aveam să aflu, pentru aeroport, ieşenii au făcut un site dedicat, care se cheamă chiar aşa – „Ieşenii vor aeroport“. Vă daţi seama, oare, cât de mare a putut să fie frustrarea ieşenilor, obişnuiţi să fie mai întotdeauna primii – căci la Iaşi s-a tipărit prima carte de legi în limba română, a fost pusă în scenă prima reprezentaţie de teatru în limba română, la Iaşi au fost emise primele timbre, celebrele Cap de bour, şi a fost inaugurat primul Teatru naţional din ţară –, văzându-se izolaţi, dar cerându-li-se să se ridice la nivelul Clujului sau Timişoarei? Ceea ce am mai aflat şi ceea ce transpare din toate întâlnirile cu oamenii de afaceri sunt implicarea şi responsabilitatea socială. Aia adevărată, nu aia afişată pe garduri. Urmăriţi-i doar vorbind despre copii, business social şi educaţie pe Angela Achiţei, Anca Colibaba, Ionuţ Zlate sau Liliana Romaniuc. Am mai văzut şi că ieşenii fac pionierat, inovare, cercetare. Citiţi doar despre Electra, cel mai mare producător de interfoane, sau despre Daris, firma de consultanţă de management, care a „evanghelizat“ piaţa.

Director Laszlo Pacso laszlo.pacso@businessdays.ro

Redactor-șef Anca Doicin anca.doicin@businessdays.ro

Consultant comunicare Dana Tudor dana.tudor@businessdays.ro

Sau despre proiectele de vânătoare de contracte, cu lobbyști arabi și africani, ale lui Gabriel Mardarasevici, un brand pentru businessul ieșean – a fost primul antreprenor local care și-a vândut afacerea unui investitor străin pe o sumă consistentă. Am mai văzut şi că sunt ieşenii care ies la bătaie pe pieţele globale. Aşa s-a întâmplat cu Doina Cepalis, de la Te-Rox Paşcani, care s-a luptat până s-a agăţat de un contract de milioane pe piaţa chineză. Dar ieşenii trebuie să îndrăznească şi să iasă din cochilie. Până una-alta, Bacăul, cu Agricola , sau chiar Piatra Neamţ, cu compania fraţilor Ştefan, Autonom, astăzi liderul pieţei de rent-a-car, poate oferi lecţii de business. Lecţii valoroase mai pot lua antreprenorii ieşeni, şi nu doar ei, de la o fostă antreprenoare din India, care a descoperit că antreprenorii experți – atunci când acționează în condiții de incertitudine și/sau creează produse și servicii noi, gândesc fundamental diferit de manageri, raționamentele de tip „effectuation“ urmând, aproape întotdeauna, cinci principii ce pot fi învățate și aplicate de oricine. Şi pentru că tot suntem la capitolul exemple/modele, luaţi aminte şi feriţi-vă să comiteţi acele greşeli ce pot fi fatale, vă zice Marius Ghenea cum, învăţaţi să negociaţi cu Eugeniu Mihai şi să vindeţi cu Dragoş Popescu şi Adrian Cioroianu. Hm! Dar ce fac eu aici? Vă dezvălui sumarul? Luaţi de citiţi numărul de Iaşi al „Business Days Magazine“. Şi staţi conectaţi şi la blogul Business Days, unde în perioada următoare vor apărea noi materiale cu oamenii de business din Iaşi.

Art Director Gabriel Săvulescu

Contributors

gabriel.savulescu@businessdays.ro

Mona Dîrțu, Andreea Roșca, Coautoare ale „Cei care schimbă jocul“ Marius Ghenea, Business Angel Mihaela Stroe, Doctor în sociologie şi specialist în comunicare nonverbală, business coach, speaker motivaţional Adrian Luca, Director Transfer Pricing Services

Client Service Adelaida Piroi adelaida.piroi@businessdays.ro

Traducere Hieroglifs Translations www.hieroglifstranslations.ro

Fotografie Ștefan Andrei

Dragoş Popescu, Managing Partner - DIAGMA Eugeniu Mihai,Trainer Adrian Cioroianu, Business Development Manager la Intel Corporation Andy Szekely, Fondator Bootcamp University Dan Damian, Ceva Design ISSN: 2360-0543

cuprins

Din nou „în control“ A refuzat să vândă, chiar şi atunci când a fost vorba despre „mamuţi” ca Saint-Gobain sau fondul Advent. Culmea însă, atunci când a fost dispus să împartă businessul cu alţii, nu a mers, căci listarea la Bursă a eşuat. Acum, Marcel Bărbuţ e iar în control.

Senzațional – cloșca care a născut idei vii! Vine de la Bacău 40 „ Evanghelistul“ de la Daris A „evanghelizat“ piaţa, după cum singur se amuză, pentru că. În urmă cu 10 ani, când Dan Schipor şi-a fondat afacerea, Daris era printre puţinii „misionari“ în consultanţă de management din Iaşi. De atunci, învățăturile lui sunt tot mai ascultate.

Începe să fie un loc comun îndemnul „în vremuri de criză, trebuie să te reinventezi, să vii cu ceva nou“. Pentru mulți, asta poate părea doar teorie. Agricola a făcut-o şi este un reper pentru piață. Și, evident, puiul lor are alt gust, mai ales că are... patru picioare!

Potrivit datelor furnizate de Institutul Naţional de Statistică, numărul căsătoriilor din acest an a scăzut sub 100.000, la jumătate, aproape, faţă de anii 2007-2008. A scăzut şi natalitatea, cu excepţia unor vârfuri, înregistrate în anii 2009-2010, până la nivelul de 10 copii la 1.000 de locuitori. Cui folosesc aceste statistici? Poate nu vă aşteptaţi, dar ele definesc piaţa businessului Coriolan, cel mai mare producător de inele de logodnă şi verighete din România.

Mulți trimit la marginea societății tineri vulnerabili care cu greu se pot integra singuri. Mulți nu văd avantajele pe care le-ar avea copiii noștri dacă, de mici, ar ajunge să învețe o limbă străină. Multora nu le pasă că, la o aruncătură de băț, se găsesc copii care nu au o carte în casă, care nu ajung la oraș să vadă clădirea, darămite o piesă de teatru. Sunt multe lucruri strâmbe în lumea asta. Descoperiți aici câțiva oameni care, adunând alți oameni, se luptă să trăim, pe cât se poate, într-o altfel de lume.

28 E vremea fundațiilor grele! Revirimentul economic de la sfârșitul anilor 2000 nu a pus mai mult de 10 metri peste fostul record de înălțime al Iașiului, deținut timp de 45 de ani de Hotelul Unirea. Nici noul „boom imobiliar“ generat de piața serviciilor nu pare să-și propună să treacă de ștacheta actuală de 65 de metri. Ar fi o înălțime „onorabilă“ pentru orașele românești, dar iată că la Cluj se lucrează deja la un turn de 80 de metri. Pentru ieșeni, aceasta ar trebui să fie un challenge.

48 Din zbor Ştiţi povestea cu bufniţa împăratului, care nu ştia/voia să zboare vreme de ani buni şi pe care un vânător a convins-o în două minute, tăindu-i creanga? Cam aşa s-a întâmplat şi cu cei patru asociaţi de la Travis. S-au trezit într-o zi fără loc... pe creangă. Trebuiau să facă ceva. Ce? Ce ştiau – turism.

52 Cu vinu’ncoa Pentru tinerii acţionari de la Casa de Vinuri Cotnari, viitorul... o vin(it) sec. La fel ca şi vinurile pe care şi-au propus să le producă şi cu care acum, la cei şapte ani de-acasă, încep să culeagă premii după premii. De-acum, viitorul nu poate fi decât flamboaiant, căci Casa de Vinuri Cotnari îşi propune să producă şi vinuri spumante, şi băuturi distilate.

64 Iași-ichiban Despre noua economie a Iașiului vorbesc nu doar buildingurile noi pline de softiști și operatori call-center, ci și faptul că aici găsim primul showroom din Europa Centrală și de Est dedicat în exclusivitate mașinilor hibrid. Evident, Toyota.

68 M isiune – descoperirea demnității

44 O afacere de aur

38 Î ntr-o altfel de lume...

Poate că nu e niciodată prea târziu să ne întrebăm – Cu ce intrăm noi în Europa? Care este zestrea, care sunt valorile pe baza cărora să ne revendicăm demnitatea. Da, chiar așa, demnitatea. Iată o temă de care prea puțin se vorbește și care este acum (re)deschisă de Dignitas, o fundație care nu se ferește de cuvintele mari, pentru că are ținte pe măsură.

Externalizare pe stil nou Numele lui e un brand pentru businessul ieșean. A fost primul antreprenor local care și-a vândul afacerea unui investitor străin pe o sumă consistentă, de milioane de dolari. Așa că de la „ce mai mașini (de lux) până la ce idei (de milioane) mai are“, ieșenii sunt cu ochii în continuare pe Mardarasevici.

42 D espre o altfel de Constituţie Cu menţiunea că ceea ce pare a fi o problemă pentru o familie nu reprezintă, cu siguranță, o problemă pentru o alta şi că ceea ce funcţionează pentru o familie s-ar putea să nu funcționeze deloc în altele, specialiştii Băncii Gutmann, una dintre băncile private de prim rang din regiune, ea însăşi o afacere de familie de succes, cu o bogată expertiză, încearcă să explice cum stau lucrurile în cazul unei succesiuni în afacerile de familie.

antreprenor

Din nou „în control“ A refuzat să vândă, chiar şi atunci când a fost vorba despre „mamuţi” ca SaintGobain sau fondul Advent. Ani întregi, nu a acceptat nici măcar ideea de a se asocia cu cineva, să nu-i decapitalizeze firma şi să strecoare profitul afară. Culmea însă, atunci când a fost dispus să împartă businessul cu alţii, nu a mers, căci listarea la Bursă a eşuat. Acum, Marcel Bărbuţ e iar în control: vorbeşte despre creştere, export şi achiziţii în Vest. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

Când am ajuns la fabrica de mortare uscate şi vopsele, Marcel Bărbuţ, proprietarul AdePlast, tocmai primise vestea că a obţinut certificarea europeană pentru termosisteme, ceea ce înseamnă că toate produsele sale AdePlast sunt atestate HTTP şi respectă standardele „nemţeşti”. A durat un an, căci în toate fabricile AdePlast au venit „oamenii de la certificare”, care i-au testat toate produsele, şi asta cere timp. Başca, şi vreo 50.000 de euro. Şi încă suma asta va trebui să o plătească în fiecare an de aici înainte, pentru a obţine reînnoirea certificatului. „Nu am creat un produs special pentru certificarea asta. Au fost analizate tot vechile noastre produse, pe care aveam, de altfel, certificări, dar nu pentru tot sistemul. De altfel, din câte ştim noi, suntem singurii care avem un astfel de certificat în România”, explică el. Dar aşteptarea a luat sfârşit în felul acesta, căci a fost desfiinţată şi ultima barieră care îl împiedica să vândă în nume propriu pe pieţele din Austria, Germania, Slovacia şi Belgia, adică fix pe pieţele cu cel mai mare potenţial. Cu alte cuvinte, deci, are liber la export. Ce înseamnă asta? Păi, înseamnă şi încă destul de mult. Căci şi fără certificarea cu pricina, AdePlast făcea export de peste 2 milioane de euro, iar acum exportul ar putea să fie o sursă importantă de

creştere. Şi pentru că tot are cale liberă, Bărbuţ spune că „aşteaptă momentul oportun” pentru a achiziţiona o fabrică în apropierea graniţei cu Germania. „În felul acesta, aş avea posibilitatea de a vinde în Germania cât e nevoie, plus în Austria dintr-o parte în alta. Costurile de transport sunt enorme”, spune el. DÉJÀ-VU Or, dacă e să ne întoarcem în istorie, costurile de transport foarte mari au stat la baza ridicării de la firul ierbii şi a fabricilor de la Ploieşti, şi a celei de la Roman. Ploieştiul l-a făcut pentru a deservi zona de sud, căci costul cu transportul sacilor cu ciment şi al găleţilor cu vopsele, mai cu seamă în perioada de vârf, era foarte mare, nu neapărat din cauza distanţei, ci pentru că nu se găseau camioane disponibile. În plus, comenzile blocau fabrica de la Oradea. „Doamne, când mi-aduc aminte câte găleţi cu vopsea aruncam... Găleţi întregi, care se spărgeau pe drum. Şoselele - proaste, şoferii - ca şoferii”, rememorează proprietarul AdePlast. După ce, în 2008, a terminat cu fabrica de la Ploieşti, a început să se gândească să mai construiască una în zona Moldovei, care să deservească zona. După mai multe tatonări, în care a fost luată în considerare şi zona din jurul Iaşiului, a fost aleasă o comună lângă

antreprenor

Roman. „Suntem în poziţia ideală acolo. Chişinăul e aproape de Roman. Ucraina e aproape. Chiar dacă acum sunt problemele care sunt, vom fi aproape să ajutăm procesul de reconstrucţie”, spune Marcel Bărbuţ. În fabrica de la Roman s-au investit peste 16 milioane de euro, în fabrica de mortare uscate şi în fabrica de polistiren, plus achiziţia terenului, realizarea construcţiei şi a unui depozit. În plus, tehnologia folosită acolo este de ultimă oră, ceea ce face ca în fabrica de la Roman să nu muncească decât 45 de angajaţi. „Totul se face automat. Într-o fabrică clasică, probabil că ar fi fost nevoie de peste 100 de oameni”, se laudă Bărbuţ. PUNCT ŞI DE LA CAPĂT După ce trage linie şi adună, Bărbuţ ajunge la concluzia că, aşa cum stau lucrurile acum, cu cele trei fabrici la Oradea, Roman şi Ploieşti, cu asocierile şi parteneriatele pe care le-a încheiat cu companii de talie internaţională, precum Dufa (Meffert) şi Schomburg, Neopor (BASF), Ediletco şi Zentyss, acoperă „perfect” teritoriul. „Dacă creşte cererea, ar trebui să ne gândim să punem ceva în zona Olteniei, care nu este industrializată şi unde costurile sunt foarte mari”, spune gânditor Bărbuţ. Un plan mai apropiat în timp pare să ia în calcul însă o fabrică de membrane. „Avem un parteneriat cu Pluvitec, pentru care suntem distribuitor exclusiv şi acum facem studii de rentabilitate, să vedem dacă merită să

facem o fabrică. Să vedem, nu e garantat”, completează el. Este puţin afectat de eşecul la Bursă de anul trecut, pe care îl pune însă pe seama faptului că i s-au pus beţe în roate de către un SIF, ce are în portofoliu companii cu acelaşi specific ca şi AdePlast. „Dacă am fi intrat, AdePlast ar fi fost o companie de contrast – noi am fi avut profit, în vreme ce celelalte două au pierderi. Nu cred că s-a dorit intrarea AdePlast pe Bursă”, este de părere Bărbuţ. SĂ CREŞTI ÎNTR-UN AN CIUDAT „Anul acesta a fost cel mai bizar an din experienţa noastră. Dacă în ianuarie am crescut cu peste 150%, comparat an la an, în februarie am ajuns aproape de 100%, în martie am crescut peste 50%, din aprilie doar cu 9-10%... foarte ciudat. Cu fiecare lună care trece, lucrurile sunt tot mai complicate în domeniul construcţiilor. Şi asta pentru că statul nu a mai făcut investiţii. Nu au dat drumul la construcţii”, explică Bărbuţ. Oricum, mai arată el, de-abia de-acum, din octombrie, va da statul startul unei licitaţii pentru a stabili cine lucrează şi la ce blocuri se va lucra pentru izolarea locuinţelor vechi. Cu toate astea, Bărbuţ rămâne optimist şi vede peste tot oportunităţi. Mai cu seamă că, spune el, de anul viitor, Inspectoratul de Stat în Construcţii chiar va avea buget pentru... inspecţii, iar asociaţia... va verifica calitatea termosistemelor produse. Ceea ce, pentru

MAI AM VREO 32 DE MILIOANE DE EURO DE PLĂTIT. DAR DATORIILE NU AU ATINS PROPORŢII ÎNGRIJORĂTOARE. ORICUM, NICIODATĂ NU AM AMÂNAT LA PLATĂ STATUL SAU SALARIILE. SINGURUL CARE A AVUT DE SUFERIT A FOST MARCEL BĂRBUŢ, CĂ EL A FOST LĂSAT LA URMĂ. producătorii care nu respectă standardele, va însemna sfârşitul businessului, iar pentru Bărbuţ, o curăţire a pieţei de concurenţa neloială. Şi pentru că a fost acuzat că este, asemenea multor antreprenori, mult prea ataşat de businessul pe care l-a creat şi mult prea implicat, Bărbuţ spune că ia în calcul pregătirea succesiunii. Dar nu chiar acum, evident, ci pe viitor. „Dacă aş ieşi acum, businessul nu ar avea de suferit dacă nu voi mai fi”, „dar va fi un business care produce din inerţie, fără să vadă încotro se duce”, spune el. „Dacă există vreo persoană care să mă înlocuiască? Ar fi nevoie de mai multe! Acum încercăm să creştem oamenii şi să ne asigurăm că avem în fiecare loc persoana care să-şi facă treaba, ca, la nevoie, succesiunea să poată avea loc”, declară el. 

Again „in control” She refused to sell, and even when it came to the „giants” as Saint-Gobain or the Advent fund. For years she didn’t even accept the idea of associating with someone, not to capitalize the company and take out the profit. But when she had to split the business with others it didn’t work, because the Stock exchange failed. Now, Marcel Bărbuţ is again in control: talks about increase, export and acquisition in the West. After drawing the line and adding, Bărbuţ reaches to the conclusion that, as things are, with three factories in Oradea, Roman and Ploieşti, with the associations and partnerships concluded with international companies, as well as Dufa (Meffert) and Schomburg, Neopor (BASF), Ediletco and Zentyss covers the territory „perfectly”. „If the request increases, we should think about something in the Oltenia area, which is not industrialized and where costs are still very high, says Bărbuţ meditatively. A plan more close in time seems to be considered, but, a membrane factory. „Us with Pluvitec for whom we work as exclusive distributors, we execute worthy researches to discover if it would be of efficiency to start a factory, still not guaranteed.” He says.

Calendarul ADEPLAST Marcel Bărbuţ se află, în continuare, în topul celor mai puternici antreprenori din producţia de materiale de construcţii, alături de Ioan Ţiţeiu (Arcon), Emil Tufan şi Mihai Anastasescu (Soceram), Horaţiu Ţepeş (Bilka Steel) şi Emil Goţa (Elis Pavaje). În total, cei cinci producători au „făcut” 160 de milioane de euro cifră de afaceri, care reprezintă însă doar 13% din totalul rulajului pieţei. 1996. Este anul în care se pun bazele AdePlast, la vremea aceea Multistar Prod. Marcel Bărbuţ, proaspăt întors din Austria, unde condusese un business în construcţii, investeşte 10.000 de dolari în distribuţia de adezivi de faianţă, alături de alţi patru acţionari minoritari. 2000. Multistar primeşte deja o ofertă de preluare, contra unei sume de 1 milion de dolari. Bărbuţ se opune vânzării, considerând că poate creşte prin forţe proprii. 2004. Este construită fabrica Multistar Prod de la Oradea, cu un credit de 3 milioane de euro. Deşi banii fuseseră împrumutaţi cu o scadenţă la cinci ani, sunt rambursaţi în opt luni. 2005-2007. Bărbuţ răscumpără acţiunile celorlalţi parteneri şi schimbă numele firmei în AdePlast. Este respinsă şi oferta Advent de cumpărare. 2008. Este construită fabrica de la Ploieşti. Iniţial, producea doar mortare uscate, acum - vopsele şi tencuieli decorative, polistiren expandat şi grafitat. În plus, la subsolul sediului companiei, construit lângă fabrica de la Polieşti, Bărbuţ a investit jumătate de milion de euro într-un laborator de cercetare-dezvoltare de produse proprii. 2013. Este construită fabrica de la Roman. Grupul înregistrează 57,3 milioane de euro cifră de afaceri.

cover story

NU TOTUL SE PRODUCE ÎN CHINA. MAI EXISTĂ ŞI PAŞCANIUL

Cel mai mare producător de accesorii şi centuri de siguranţă pentru scaunele auto de copii din Europa şi America se află la Paşcani, pe strada Grădiniţei numărul 11, la câţiva metri de centrul oraşului. Se cheamă Te-rox Prod şi aparţine Doinei Cepalis. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

Fotografii: Ștefan Andrei

cover story

Ca să ajungi în biroul mare, gen sală de consiliu al Doinei Cepalis, trebuie să treci de portar, pe care vizitatorii nu par să-l ia prin surprindere, semn că a trecut ceva lume pragul fabricii de la Paşcani şi s-a obişnuit cu „traficul“ (preşedinţi de grupuri importante din lume au venit să vadă cum poate românca din Paşcani să producă mai repede, mai ieftin şi mai bine decât chinezii – n.red). Ştie unde mergem fără să ne întrebe şi ne dă indicaţii sumare. De altfel, nici nu ai cum să te rătăceşti. Imediat cum urci cele câteva trepte, ai în faţă o singură uşă. Doar secretara pare puţin intimidată-deranjată, dar este recent angajată, aşa cum aveam să aflăm mai târziu şi încă nu şi-a făcut rodajul la „pelerinaje“. Ne pune să aşteptăm, căci „Doamna“ este cu cineva în birou. Privim în jur, ca orice oameni puşi să aştepte. Secretariatul este mobilat destul de auster, fără fiţe. Pe masa din faţa „insulei“ secretarei, sunt aşezate la întâmplare numere mai vechi din „Dialog textil“, o rămăşiţă a timpurilor trecute, când fabrica lucra în lohn pentru marile firme de modă. Lângă uşa „Doamnei“ se găseşte o alta, care dă către birourile administrative. Practic, Doina Cepalis e în mijlocul lucrurilor. „O să vă rog să mă scuzaţi, dar nu am dormit decât trei ore azi-noapte și sunt foarte obosită“, începe, abrupt, dialogul. „Am o perioadă foarte aglomerată. Dar când nu e la noi aşa... Facem 18.000 de repere pe zi. Este infernal, dar toţi sunt atât de pregătiţi, nici nu vă puteţi imagina“, mai spune Cepalis. Totuşi, timpul scurt de odihnă nu pare să fi alterat în vreun fel amintirile. Povestea curge cu repere clare – 13 martie 1999, 17 aprilie 2000, 2 aprilie 2007. „Cum să nu mi le amintesc? Tot ce am trăit, am trăit cu emoţie, totul mi-a rămas foarte bine întipărit“, continuă Cepalis. „Sunt nişte borne care m-au

marcat. Nu am cum să uit zilele astea“, completează ea absorbită. EXPOZIŢIUNEA Lucru deloc de mirare dacă stăm să ne gândim că, de cel puţin trei ori, Doina Cepalis a fost obligată să se reinventeze. Şi vorbim în acest caz nu despre vreo frivolitate mondenă, ci despre trecerea de la un domeniu de activitate la altul, despre păstrarea câtorva sute de locuri de muncă, despre ambiţie şi perseverenţă. Şi, poate, de noroc. Cum spune chiar ea, Doina Cepalis are trei mari etape, care cuprind trei momente „istorice“, cum le descrie: acumularea, care a venit odată cu privatizarea prin MEBO a companiei la care era director economic, Moldova, un lanţ de magazine de tip Alimentara, faza privatizării Integrata, urmată apoi de transformarea fabricii în Te-rox-ul de azi. De două ori îşi pierde banii şi este scoasă din piaţă de chinezi. Acum, şi-a luat revanşa. INTRIGA „Moldova a fost cred că printre primele din ţară care au experimentat şi reuşit să ducă la capăt privatizarea pe care am pregătit-o, în calitate de director economic, doi ani. A fost o victorie a tinereţii împotriva birocraţiei, împotriva unei legislaţii interpretabile şi, de multe ori, necunoscute chiar şi celor care ar fi trebuit să o aplice. Eu am făcut o perioadă zilnic naveta cu avionul la Bucureşti, în vreme ce în firmă se lucra în trei schimburi, ca să îmi poată asigura documentele cerute pentru privatizare“, povesteşte Cepalis. Şi aşa, în luna iunie 1994, Cepalis devine, alături de alţi angajaţi, acţionar la Moldova. De-a lungul timpului, cumpără pachetul de controlul al firmei, care, spre anii 1999, atingea o cifră de afaceri de 300400.000 de euro. Deşi nu asta a urmărit neapărat, Moldova a fost şi o afacere imobiliară, căci, tot în 1994,

AM LUAT TINERI, UNII DIN LICEU, UNII DE PE BĂNCILE FACULTĂŢII, ŞI I-AM IMPLICAT ÎN PROIECTE ÎN FABRICĂ. PE MULŢI I-AM PROMOVAT ÎN FUNCŢII DE CONDUCERE. ŞI, CREDEŢI-MĂ, AU UN IQ ŞI VIN CU NIŞTE SOLUŢII… AM FLER LA OAMENI. NICIODATĂ NU AM FOST DEZAMĂGITĂ.

valoarea contabilă a activelor a crescut de opt ori. Aici, Cepalis a făcut banii cu care a putut „sări“ în cea de-a doua etapă – achiziţionarea unei firme de stat, Integrata, cu care să îşi îndeplinească visul de a deveni „industriaş“. „Eu, care crescusem într-o familie de profesori, pentru care să ai o consignaţie, un magazin, o mică afacere era ceva aproape de limita legalului, m-am trezit dintrodată în 1999 că vreau să devin industriaş. Practic, cel care mi-a dat curaj a fost un prieten care era de aceeaşi părere cu mine: că trăim un moment unic, acesta de trecere de la comunism la capitalism, că avem acces la lucruri la care alte generaţii nu ar avea. Erau scoase la privatizare companii de stat cu renume, cu tradiţie. Am simţit că asta trebuie să fac. Să mă bucur de faptul că noi ne-am născut la

momentul oportun“, spune Cepalis. În plus, mai adaugă ea, simţise, odată cu intrarea Metro în piaţă, că zilele retailului de tip vechi s-au terminat. „Nimeni nu m-a încurajat. Nimeni nu credea în ce spuneam eu. Dar eu mă gândeam că, şi dacă câteva luni, un an, voi ajunge să fiu industriaş şi tot voi lăsa o urmă în viaţă“, mai spune Cepalis. Mânată de acest miraj, participă la privatizarea Integrata, care, la acel moment, era compusă dintr-o filatură de in şi cânepă, o ţesătorie cu vopsitorie şi o fabrică de blugi, celebrii „blugii de Paşcani“, o ambiţie a lui Nicolae Ceauşescu. Pe modelul marilor fabrici, Integrata fusese construită pentru a exporta în Rusia şi America, iar căile ferate care ar fi trebuit să transporte mărfurile plecau din curtea uzinei.

Şi deşi, iniţial, i se refuză drepul de a prelua fabrica, în ciuda faptului că oferise cea mai mare sumă (în jur de 100.000 de dolari), Doina Cepalis reuşeşte, în cele din urmă, să intre în posesia fabricii. Dar asta nu înseamnă că îşi câştigă şi încrederea oamenilor. „Venisem eu, o necunoscută, fără experienţă în domeniul ăsta, iar ei ar fi trebuit să se încreadă în mine. De ce ar fi făcut-o? Am înţeles lucrul ăsta şi nu am forţat relaţia“, spune ea. Dar nici nu se dă bătută. Pentru ceva timp, îşi stabileşte biroul în camera mare a faxului, singura care i se indică a fi disponibilă noului proprietar. Era dispusă să facă orice, pentru a dovedi celor 622 de angajaţi că vrea să facă treabă cu Integrata. Recunoaşterea a venit când, după o grevă, o Doina Cepalis disperată, cocoţată pe un maldăr de paleţi,

cover story

NOI FACEM 15.000.000 DE CUSĂTURI DE REZISTENŢ ÎNTR-UN AN. RĂSPUNDEM DE SIGURANȚA A TREI MILIOANE DE COPII.

Deşi nu a concediat niciunul dintre foştii angajaţi ai Integratei, mulţi, fiind vorba de forţă de muncă calificată, şi-au găsit de lucru în altă parte. Au revenit la Te-rox undeva în jur de 200. PUNCTUL CULMINANT Dar, în 2008, Te-rox nu se mulţumeşte să facă doar lohn pentru francezi, ci, pe baza experienţei acumulate şi a investiţiilor realizate în fabrică, se apucă să facă, în nume propriu, centuri şi huse pentru scaune auto,

iar, ulterior, să şi injecteze scaune auto pentru copii. Fiind vorba despre copii şi despre siguranţa lor în trafic, reglementările din domeniu sunt foarte stricte. Te-rox este nevoită să treacă multe teste, pe lângă cele de siguranţă, şi cele de viteză de răspuns sau de comenzi minime. În plus, fiind vorba de produse foarte sensibile, pentru care nimeni nu este dispus să facă vreun compromis, a învins prin calitate. „Noi am inovat foarte mult. Vedeţi, noi am reuşit prin

le vorbeşte muncitorilor. Cuvintele care aveau să îi deschidă uşile fabricii au fost: „Am o casă, am o maşină, am călătorit şi nu îmi mai doresc să fac altceva decât să construiesc alături de voi“. Lucru care începe să se întâmple, căci Doina Cepalis îşi făcuse un plan de bătaie – Integrata urma să intre din nou pe piaţa europeană, dar şi pe cea a Americii, unde exista un mare potenţial. „În America exista cerere. Germania o aveam“, spune Cepalis. Toate premisele erau îndeplinite pentru a pune businessul pe picioare: exista piaţă, producţie de in şi cânepă, erau puţine centre de prelucrare şi exista forţă de muncă calificată. Devine, astfel, exportator de produse din in şi cânepă, dar şi blugi pentru Dolce & Gabana sau Prada şi alte nume mari din modă. Lucrurile se mişcă. Convinsă că asta e calea, investeşte 750.000 de euro, un credit furnizor, cu dobânzi mari, pentru a construi cea mai modernă filatură din

Europa, ce ar fi trebuit să îi asigure dezvoltarea, dar şi pentru a cumpăra şi o topitorie de in şi cânepă, inspirată de tradiţia zonei Neamţului, unde copilărise, şi unde în aproape fiecare casă existau războaie. Mai cumpără şi terenuri agricole, pe care, evident, cultivă in. „Eram sunată de Ministerul Agriculturii pentru raportul culturilor de acest tip: cât cultivam eu, atât se cultiva în România.“ Nu a apucat prea mult să se folosească de noile tehnologii, că primeşte prima lovitură din partea pieţei - se liberalizeză preţurile la in şi cânepă, iar clienţii îi cer o reducere de 40% a preţului. „Piaţa era invadată de produse din China. La nivelul acela, nu puteam suporta dezvoltarea fabricii“, comentează ea. Primeşte o lovitură şi din partea statului, care nu vede în in şi cânepă o miză, şi nu vrea să subvenţioneze producţia. Antreprenoarea este nevoită să închidă fabrica. Era 2006.

cover story

DESFĂŞURAREA ACŢIUNII Dar povestea nu se termină aici, ci intră într-o nouă etapă, cea în care, „epuizată psihic şi financiar“, după cum comentează, dar cu dorinţa de a fi industriaş neciobită, Cepalis cârmeşte la 180 de grade şi se apucă să facă centuri de siguranţă şi huse de scaune auto pentru copii, alături de francezii de la Team Tex. Nu înainte de a face un credit în nume personal, pentru a asigura salariile angajaţilor. „Nicio clipă nu m-am gândit că această fabrică nu va rămâne peste ani. Nici în momentul în care luam credit pe persoană fizică, ca să plătesc salariile. Nici nu mi-am pus problema. Atunci, am crezut în mine şi în stafful din jurul meu“, povesteşte ea. Cu 10 maşini aduse de la compania franceză, un capital de 10.000 de euro, tot împrumut pe persoană fizică luat de la bancă, şi câteva comenzi au fost suficiente pentru relansarea companiei în 2007, de data asta sub

numele Te-rox Prod. Pe partenerul francez l-a găsit la el acasă, în Franţa, unde a ajuns cu ultimii bani, la recomandarea unui specialist care îi montase câteva maşinării în fabrică. Cepalis realizase clar că nu mai are loc în zona inului şi a cânepii, unde se simţise bine, că nici moda nu e un loc de refugiu şi că trebuie să facă ce îi stă bine unui industriaş, adică industrie. Prin urmare, începuse să întrebe în stânga şi în dreapta, pe toate persoanele cu care intrase în contact, dacă nu cunoaște cineva vreun producător care are nevoie de parteneri. Aşa a nimerit la Team Tex. Şi, dacă partenerul din Franţa voia iniţial să deschidă o fabrică în Cehia, a renunţat în favoarea Doinei Cepalis. „Te-rox s-a înființat în aprilie 2007, pornind de la o idee, o necesitate și o strângere de mână. Fără contracte, garanţii, simplu. O companie din Franța, cel mai mare producător din Europa, voia să-și relocheze în estul continentului o parte din producția de

34,5 milioane de euro Cifra de afaceri ce ar putea fi realizată anul acesta de grupul deţinut de Cepalis.

huse folosite la scaunele auto pentru copii. Printr-o întâmplare fericită, am intrat în contact cu cei din conducerea companiei și au ales să producă o serie mică în Pașcani, unde existau o oarecare infrastructură și experiență în confecții“, narează simplu, într-un interviu mai vechi, întâmplarea Cepalis. A urmat o finanţare de câteva sute de mii de euro, obţinută de la Banca Italo Romena, nu fără greutate: „Când se duceau dimineaţa la muncă, se trezeau cu mine în birou. Mi-aduc aminte că stăteam, aşa, în maşină, cu mâinile pe volan, şi în fiecare zi îmi spuneam: «Gata, azi o să reuşesc să obţin banii!»“, mai spune Cepalis. Cu o fabrică nouă – „Nu aveam decât pereţii Integratei. Atât. Echipamentele nu mai puteau fi folosite pentru noua linie de producţie. Am plecat de la trei angajaţi. Îi ştiam pe nume. Le ştiam poveştile de viaţă. Problemele. Tot“, îşi aminteşte ea.

cover story

faptul că am fost flexibili şi am avut capacitatea să ne mişcăm foarte repede. Criza a desfiinţat conceptul de stocuri şi previziuni. Produsul meu este unul de volum. Marii retaileri aveau nevoie de previziuni pe termene foarte mari de timp, pe produse plătite deja în China, pe care consumatorul nu le mai dorea. Şi, atunci, marii retaileri se găseau în situaţia în care aveau stocuri foarte mari, care erau nevandabile. Noi am inventat stocurile de trei săptămâni. Am introdus avantaje pentru clienţi. De pildă, produsele care nu se vând într-un an se returnează. Am

inventat comenzile foarte mici – avem comenzi şi de două, trei, patru produse. Avem un preţ competitiv, chiar şi în comparaţie cu cel al Chinei. A venit preşedintele grupului Juuki din Japonia, special ca să viziteze Paşcaniul. A rămas impresionat de metodele inovative dezvoltate în firmă, care să ducă la mărirea productivităţii şi la fluidizarea fluxului de producţie“, povesteşte Cepalis. Pe de altă parte, produsele de la Te-rox au primit, din partea instituţiei internaţionale care se ocupă de siguranţa copilului în trafic, maximum de stele posibile. Avem, practic, cea mai ieftină şi

100.000 de repere pe zi croieȘte Te-rox

bună centură de siguranţă din lume. „Răspundem de siguranţa a trei milioane de copii şi, până acum, nu am avut niciun incident înregistrat din vina noastră. Este o responsabilitate foarte mare, drept pentru care, în şapte ani, am investit peste 15 milioane de euro. Am 1.000 de angajaţi în cinci fabrici. Am plecat de la trei angajaţi. În cinci ani, am format 1.000 de oameni. Practic, am format operatori roboţi industriali“, mai explică Cepalis. DEZNODĂMÂNT Prin faptul că poate produce mai repede, cu stocuri mici, dar cu calitate maximă, Cepalis a reuşit, la începutul acestui an, să intre pe piaţa chineză, odată cu semnarea unui contract de peste trei milioane de euro cu un lanţ de retail din China, Lerado. Practic, la şapte ani de la înfiinţare, Cepalis îşi ia revanşa: China devine una dintre

principalele pieţe de export, alături de Marea Britanie, Franţa, Germania sau Brazilia. Ce va urma? Evident, etapa de consolidare, pentru că, în trei ani, Cepalis a reuşit performanţa să-şi crească cifra de afaceri de 1.000 de ori. „Voi continua să mă dezvolt, dar controlat. Mă gândesc dacă mai luăm un contract“, spune acum Cepalis. Dacă ar vrea, aşa cum o şi spune, ar putea să dubleze într-un an cifra de afaceri, dar „riscul ar fi foarte mare“. „Vrem să dezvoltăm şi zona on-line, avem şi proiecte de personalizare, de customizare a scaunelor auto. Piaţa ar trebui să se aştepte şi la inovaţie în zona de marketing şi produs“, continuă ea. „Aşa cum sunt, la momentul acesta, nu sunt prea mare. Atât timp cât am o relaţie extrem de corectă cu legislaţia ţăii, cât sunt într-o relaţie de încredere cu clientul şi câtă vreme doar piaţa mă poate

evalua, nimeni nu mă poate zgudui“, mai spune Cepalis. Dar principalul proiect de viitor la care lucrează acum Doina Cepalis este pregătirea companiei pentru etapa următoare, pentru succesiunea între generaţii. Căci antreprenoarea din Paşcani nici nu concepe că „imperiul“ pe care l-a construit în Moldova nu va fi dus mai departe de fiica sa. „Eu pregătesc compania asta ca să poată fi condusă pe principii corporatiste, dar să fie capabilă să ia decizii rapide. Mie îmi place să pot lua rapid decizii. Asta este structura mea. Aşa am fost dintotdeauna. Acesta a fost şi un avantaj în competiţie. Eu am făcut pionierat. Îi cunoşteam pe toţi oamenii mei, mă aşteptau la uşă să vorbim, le ştiam în detaliu poveştile. Fiica mea nu va mai putea să facă asta. Treaba ei va fi să ducă compania la următorul nivel“, conchide Cepalis. La urma urmei, doar aşa fac „industriaşii“. 

cover story

„The Chinese” from Paşcani

„Imperiul“ antreprenoarei de la Paşcani Pe lângă fabrica de la Paşcani, Cepalis mai deţine încă cinci fabrici. În prezent, din totalul producţiei 99,7% merg la export, principalele pieţe fiind Marea Britanie, Franţa, Germania şi Brazilia. Dar Te-rox este prezentă pe 60 de pieţe. FABRICI. Grupul controlat de Doina Cepalis numără şase fabrici – la Iaşi, Roman şi Botoşani, şi un punct de lucru – la Hârlău. Ultima mutare a antreprenoarei a fost preluarea în 2013 a 50% din acţiunile Te-Rox Bhs Impex din Botoşani, unde a început deja să realizeze huse şi accesorii pentru scaunele auto pentru copii. AFACERE. Cepalis a ajuns la peste 1.000 de angajaţi, plecând de la cei trei iniţiali cu care a redeschis fabrica. Ca să păstreze angajaţii, a inovat din nou: „Am aflat că e o familie cu mulţi copii şi că îşi dorește o vacă. O vacă le-am luat. O altă angajată mi-a spus că soţul, de peste 40 de ani, vrea să facă şi el o facultate. I-am suportat cheltuielile de şcolarizare. Asta pe lângă abonamentele de sănătate şi alte facilităţi, pe care le au toţi“, mai spune ea. De la 230.000 de euro în 2007 cifră de afaceri, grupul a ajuns la 30 de milioane de euro în 2013. Tot profitul se reinvesteşte. TINERI. Directorul executiv de la Paşcani, Cosmin Buiciac, are 28 de ani şi a ajuns în această poziţie după ce a parcurs cam toate etapele. „Am luat tineri, unii din liceu, unii de pe băncile facultăţii, şi i-am implicat în proiecte în fabrică. Pe mulţi i-am promovat în funcţii de conducere. Şi, credeţi-mă, au un IQ şi vin cu nişte soluţii… Am fler la oameni. Niciodată nu am fost dezamăgită“, spune Cepalis. CSR. Firmele Doinei Cepalis sunt implicate şi în multe proiecte sociale – asigură hrana pentru peste 160 de persoane, copii şi bătrâni instituţionalizaţi. Mai nou, îşi propune să instituţionalizeze copiii străzii, să-i urmărească până la ultima formă de învăţământ, pentru ca, după aceea, să îi angajeze la Te-rox.

The biggest manufacturer of accessories and safety belts for children auto seats in Europa and America is in Paşcani, on Grădiniţei street, number 11, a few meters away from the town centre. It is called Te-rox Prod and it belongs to Doina Cepalis. Doina Cepalis was forced to reinvent herself at least three times. And we are not talking about a modern frivolity, but about passing from a field of activity to another, about keeping a few hundred jobs, about ambition and perseverance. And, maybe, luck. As she herself says, Doina Cepalis has three big steps, comprising three „historical” moments as he describes them: accumulation, which came together with the management through MEBO of the company where she was economic manager, Moldova, a chain of food stores, the phase of integrated marketing, then followed by the transformation of the factory in the current Terox. She loses her money twice and is taken out from the market by the Chinese. Now, she got back at them. “TE-Rox was incorporated in April 2007, starting from an idea, a necessity and a hand shake. Without agreements, guarantees, simple. A company from France, the biggest manufacturer in Europe, wanted to relocate in the east of the continent a part of the production of used cases for the children’s chairs. Due to a fortunate event, we came into contact with the company’s leadership and chose to manufacture a small series in Pașcani, where there is some sort of infrastructure and experience in garment”, says simple, in an older interview, about the Cepalis event. But, in 2008, Te-rox isn’t happy just to make lohn for the French, but, based on experience gathered and investments in the factory, it starts to produce, in its own name, seat belts and car seats cases, and, subsequently, car seats for children. This being about children and their safety in traffic, the regulations in the field are very strict. Te-rox has to pass many tests, besides the safety ones and those for a response or medium orders. Plus, this being about very sensitive products, for which no one is willing to make any compromise, won by quality. „We innovated very much. See, we managed through the fact that we were flexible and had the capacity to move quickly. The crisis dissolved the concept of stocks and provisions. My product is one about volume. Big retailers needed provisions on very long terms, for products already paid for in China, which the consumer didn’t want anymore. And then, the big retailers were in the situation where they had really big stocks and couldn’t sell them. We invented three weeks stock. We introduced advantages for clients. For instance, products not sold in one year are returned. We invented very small orders – we have orders of two, three, four products. We have a competitive price, even in comparison to that of China. The president of the Juuki group from Japan came, especially to visit Paşcani. He was impressed about the innovating ideas developed in the company, leading to a high productivity and production flow”, says Cepalis. On the other hand, products from Te-Rox received, from the international institution dealing with the child safety in traffic, the maximum number of stars. E practically have the cheapest and best seat belt in the world. „AROBS means, at this moment, 400 people, in three countries – Hungary, Republic of Moldova and Romania, and a newly opened branch in Great Britain. Our products can be found from Singapore, for which we are making custom, to the United States, where we are performing archiving, up to the hypermarket from the block, where you can buy navigation systems”, says Voicu Oprean. Where do you see yourself in five years”? „With 1,000 people”, comes the quick answer, without a second of hesitation and smiling. On what basis?

Consultanță

Loialitate 2.0: Aplicatii Mobile Conform cercetărilor efectuate de către companii de studiu de piață, 82% din proprietarii de afaceri mici și mijlocii (IMM) se bazează pe loialitatea clientilor ca principala lor sursă de creștere de afaceri. n Dan Damian Ceva Design

În zona de “business to business”, în mod normal, loialitatea se construiește pe cultivarea relațiilor de afaceri între parteneri, dar în zona “retail” lucrurile se complică. De multe ori întreprinzătorii apelează la metoda tradițională de loializare prin intermediul cardurilor de fidelitate. Această metodă, din păcate, nu dă întotdeauna rezultatele așteptate, iar motivele sunt multiple. Printre acestea, cele mai importante se numără dificultatea în înrolarea în programul de loialitate, beneficiile percepute reduse, frecvența redusă a interacțiunii dintre client si business. Dar poate cel mai important motiv este spatiul redus în portofel și lipsa motivației de a-l găsi pentru acest nou card. Dacă spațiul în portofel este redus, nu același lucru se întamplă si cu telefonul mobil “smart”. În buzunar sau în poșetă, alături de portofel, telefonul mobil este nu numai nelipsit, ci și la îndemănă. Practic, nu există un loc mai bun de a păstra cardul de loialitate al afacerii tale. Dar cum poate să ajungă cardul de loialitate în telefon? Raspuns simplu: prin intermediul unei aplicații mobile. Aplicația mobilă poate fi descărcată cu ușurință pe majoritatea telefoanelor “smart”, iar înrolarea în programul de loialitate se face simplu prin doar două click-uri. Aplicația mobilă este insa mult mai mult decât un

loc în care să stochezi cardurile de loializare. Această aplicație poate fi a ta, cu identitatea propriului brand evidențiată peste tot, afișând într-un mod elegant ofertele și promoțiile afacerii tale. Practic, aplicațiile mobile sunt perfecte pentru creșterea loialității clienților! Industria de telefonie mobilă se confruntă cu o creștere record, și nu arată nici un semn de incetinire. Tehnologia și progresele înregistrate în lume telefoniei mobile în ultimii zece ani sunt incredibile, și nu dau semne de încetinire. În plus, in urma studiilor, cupoanele livrate pe dispozitivele mobile au o rată de utilizare de 10 ori mai mare decât cea a cupoanelor tradiționale. Prin utilizarea aplicațiilor mobile, fidelizarea clienților poate crește drastic, iar investiția este incomparabil mai mică.

Din cauza acestei explozii din industria de telefonie mobilă, consumatorii au ajuns să se aștepte la anumite lucruri de la brandurile favorite. Agenția digitală de marketing Latitude a prezentat recent cifrele care arată că 61% din clienți au o experiență mai bună cu companiile care le oferă o experiență mobilă. În plus 60% dintre consumatori caută afacerile locale pe telefonul lor smart iar 70% din căutările de pe mobil se transformă într-o acțiune într-o oră. În ciuda acestor date convingătoare, companiile resimt o inerție ridicată, atunci când vine vorba de a dezvolta o experiență mobilă pentru clienții lor. De ce se întâmplă asta? De ce sunt companiile reticente atunci când vine vorba de a crea o experiență mobilă?

În trecut, pe lângă faptul că dezvoltarea unei aplicații mobile sau crearea unui website mobil nu a fost întotdeauna la prețuri accesibile, acest proces era și de lungă durată. În plus, în lipsa unei experiențe anterioare, de multe ori companiile nu știau ce anume să ceară ca funcționalități pentru aceste platforme mobile, percepând acest lucru ca un risc ridicat. Din acest motiv, aplicatiile mobile si websiteurile mobile sunt asociate în general cu companii mari cu bugete de marketing generoase și cu expertiză în domeniu. În zilele noastre, crearea unei strategii de marketing mobil este mult mai ușoară și mult mai accesibilă, dar proprietarii de afaceri încă nu au început să beneficieze în totalitate de acest lucru. A fost nevoie de ceva timp pentru ca

nivelul investiției și ușurința de a crea aplicații mobile pentru IMM-uri să devină accesibile, dar acest lucru se întâmplă destul de încet. Companii mari cu bugete de marketing de milioane s-au alăturat mișcării “app” și văd, ca rezultat, venituri incredibile. Printre aceste companii se numără Starbucks, McDonald’s, Zara, etc dar întreprinderile mici sunt aproape în urma lor. Aceste aplicații mobile permit clienților să facă tot felul de lucruri, asigurând usurința și confortul acțiunilor, precum: plasarea comenzilor și plata acestora prin aplicația mobilă, colectarea punctelor de loialitate, a recompenselor și stimulentelor, acces facil la suportul de clienți și oferte bazate pe locație Afacerile mici și mijlocii care intenționează să ofere clienților lor o aplicație mobilă ar trebui să ia în considerare aceste aspecte importante legate de interactivitate și implicare, de care vor beneficia clienții. Recompense pentru loialitate, usurinta si comfortul în utilizare, în promovare și marketing, serviciu relații clienți, capacitatea de auto-servire, geo-fencing și marketing bazat pe locație, etc, toate aceste componente împreună pot face o aplicație mobilă să fie fantastică, atât funcțională, cât și distractivă și captivantă, și se va asigura că clienții dumneavoastră o vor folosi în mod frecvent. 

analiză

Ce-i lipsește Iaș(i)ului? Mai întâi că matale nu pui corect întrebarea – mi-ar zice un localnic-sadea. Pe-aici, de la vlădică la opincă, se spune ieșan. Apoi, fiind un localnic-sadea, îmi va vorbi de Copou, de magicul Tei, impunătoarea Universitate, cu a sa inevitabilă Sală a Pașilor Pierduți și muralele ei (interesant că și la vechea Politehnică e o astfel de sală)... Stai, stimabile, l-aș lua și eu puțin mai miticește, tocmai d-asta întreb și eu: Ce-i lipsește Iașiului să revină la locul pe care-l merită de capitală românească, ba chiar europeană? Și mă bucur că în drumul meu m-am întâlnit cu ieșeni care-și pun aceeași întrebare și, mai mult, caută răspunsuri și soluții. Cred că acesta e cel mai bun mod de a-ți arăta prețuirea față de acest mare oraș. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

Iulian Mangalagiu, director Ceramica Brikston

Am venit la Iași, sub „imperiul“ unei știri aparent banale că „orașul are cea mai modernă pistă de aeroport din țară“. Ei, și? O pistă e doar o pistă, mi-am zis... Asta până m-am întâlnit cu Ionuț Zlate, de la Daris, Marius Alexa de la Arhipelago, apoi cu Dan Zaharia, de la Extind, cu Daniel Buleu de la Embarcadero, cu Iulian Mangalagiu de la Ceramica-Brikston, apoi cu alți și alți ieșeni. Am aflat că există o petiție on-line și chiar un site dedicat, numit chiar așa, „Ieșenii vor aeroport“, iar „Aeroport internațional la Iași“ a fost al treilea punct al manifestului oamenilor de afaceri către noile autorități, la electoralele din 2012.

„Pentru că Iașul (sic, n-ai ce-i face, dacă ești la Roma...) are nevoie de o legătură rapidă și directă cu Europa. Pentru că zeci de mii de ieșeni muncesc în străinătate“, sintetiza manifestul. Așa am descoperit că pista ieșenilor e mai mult decât o fâșie de beton, pe care acum pot să aterizeze/decoleze Airbus-uri și Boeing-uri mari. Într-un oraș unde zidurile groase povestesc istorie, unde bătrâna Golie domină şi acum oraşul, acest aerodrom solid, lung de 2,4 km, trebuie să vorbească despre prezent, dar mai ales de viitorul apropiat (măcar vreo 24 de ani?). Iar acum, la Iași, când vine vorba de pistă și aeroport, orice discuție

analiză

Parcul Copou, unul dintre locurile emblematice ale Iaşului

NOI AICI SUNTEM OARECUM IZOLAȚI DE VEST, NU AVEM CĂI RAPIDE DE LEGĂTURĂ CU ARDEALUL ȘI APOI CU EUROPA. AȘA, AVÂND UN AEROPORT INTERNAȚIONAL, NU MAI TREBUIE SĂ LE EXPLICĂM PARTENERILOR NOȘTRI CUM SE AJUNGE LA IAȘI ȘI CE ESTE IAȘIUL. IULIAN MANGALAGIU

decolează, dintr-odată, altfel. „Noi aici suntem oarecum izolați de Vest, nu avem căi rapide de legătură cu Ardealul și apoi cu Europa. Așa, având un aeroport internațional, nu mai trebuie să le explicăm partenerilor noștri cum se ajunge la Iași și ce este Iașiul“, sintetizează Iulian Mangalagiu, directorul general al Ceramica Iași, frustrările și speranțele oamenilor de afaceri de aici.

GREAUA REINVENTARE Probabil că aeroportul a făcut geografia mai ușoară în negocierea dintre fondurile Advent International și ADM Capital, prin care primul a vândul pachetul de 85% din acțiunile Ceramica,

pe care îl deținea din 2007. Or, când un fond de investiții pariază în continuare pe tine, e clar că se poate vorbi de un viitor. În ultimii ani, vechea fabrică ieșeană a ieși pe piață cu un brand nou de produse, Brikston, care a adus-o pe locul al doilea în piața de cărămizi din România, având o prezență activă și în Republica Moldova și Ucraina. Iar aceasta, fără să fie în zona produselor ieftine, ci mai degrabă mediu spre ridicat – cum ține să precizeze directorul Mangalagiu, pentru a întări calitatea produselor făcute aici. Este unul dintre puținele cazuri de reinventare din ceea ce a fost odată istoria industrială a Iașiului. Greu,

ieșenii și-au dat seama că piesa industriei grele nu se mai joacă. Unde sunt Nicolina și Fortus? (imaginați-vă tunete și fulgere pe fundalul acestui apus de soare al anilor `90 și 2000!). Cu ultimele rămășițe (sintagmă care nu se mai poate aplica la Nicolina, spre exemplu), Combinatul de Utilaj Greu (Fortus) a încercat recent să capete statutul de societate strategică de importanță națională, pentru că a rămas singura şi ultima unitate reprezentativă din România care dispune de capacităţi de fabricaţie pentru execuţia utilajelor, subansamblurilor şi pieselor de schimb pentru industriile de bază ale economiei naţionale. Pe piața externă, combinatul poate

analiză

IAȘUL ARE NEVOIE DE O LEGĂTURĂ RAPIDĂ ȘI DIRECTĂ CU EUROPA. PENTRU CĂ ZECI DE MII DE IEȘENI MUNCESC ÎN STRĂINĂTATE, SINTETIZA MANIFESTUL LOCUITORILOR ORAȘULUI PENTRU UN AEROPORT INTERNAȚIONAL LA IAȘI.

furniza echipamente pentru exploatările petroliere şi miniere submarine sau pentru transportul magistral al fluidelor energetice, cum ar fi conductele South Stream şi Siberia – Pacific... Guvernul a transmis că nu are aceeași viziune (gândiți-vă doar la sintagma „economie națională“), așa că vânzarea la licitație a activelor falitului colos continuă. Din păcate pentru el, Fortus nu e Antibiotice, fabrica de medicamente, preluată de stat, tocmai pentru rolul său strategic pe o piață foarte sensibilă, care a reuşit, în ciuda crizei, să fie prima companie din Iaşi care a trecut de pragul de 100 de milioane de euro, cifră de afaceri. La Metalurgica, devenită apoi Tepro, acum Mittal, afacerea cu țevile nu se mai sudează ca „înainte“. La Tehnoton, Gloria nu mai cântă la radio, dar se caută noi posturi pentru continuarea emisiei (cum ar fi mașini de gătit ori corpuri de iluminat cu LED). Aproape în mod natural, industria textilă locală nu mai are succesul de casă de altădată, dar tradiția ține să se joace până la ultimul act – în mod paradoxal, deși celebrul combinat de fribre sintetice a ieșit din scenă, la Universitatea Tehnică Asachi mai

ființează singura facultate de textile și pielărie din țară. Poate pregătește absolvenți pentru noua tinerețe a lohn-ului în Iaşi, căci sunt multe companii de textile delocalizate care se mută înapoi în Moldova.

UNDE E POVESTEA? Vorbim de chinuri ale tranziției suferite de toate fostele mari centre industriale ale țării, dar, la Iași, agonia parcă s-a prelungit mai mult, găsindu-se cu greu acel ceva de pus în loc. Paradoxal, locurile care ne-au dat mari povestitori n-au mai găsit atât de repede arta de a pune un nou prezent pe hârtie, rămânând într-o sală de așteptare, o sală a pașilor literalmente pierduți. Răstimp în care alții nu au așteptat. E drept că Iașiul nu are poziția unică a Timișoarei, și poate nici magnetismul vestic al Clujului, ca să pomenim doar singurele orașe care pot fi considerate de calibrul Iașiului. Dar, negrăbindu-se să pună punctul pe i (care, oricum, lipsea), Iașiului îi rămâne să se lupte acum, spre exemplu, cu Bacăul pentru a ajunge la statutul de cel mai mare aeroport al Moldovei (vezi tabele alăturate). Din fericire, începe să bată o altă stare de spirit pe colinele Iașiului. 

Dan Berinde, director pentru Europa al Leadersheap & International Management

Incursiuni statistice intra și interregionale

Salariu mediu net, mai 2014 Rata șomaj, mai 2014 Exporturi (diferenta exp-imp), trim 1, 2014 Nr. autorizații construire clădiri rezidențiale, mai 2014 Nr. înmatriculări S.C. cu capital străin ( echivalent capital social subscris), mai 2014 Total nr. pasageri aeroport (din care trafic intern) , sem 1 2014 Sursa INS.

Iași

Bacău

Cluj

Timișoara

1,592 lei

1,356 lei

1,853 lei

1,600 lei

5,1%

6,1%

2,9%

1,5%

165 (29) mil. lei

100 (-0,3) mil. lei

152

302

170

16 (6 mii lei)

3 (0,4 mii lei)

29 (20 mii lei)

48 (116 mii lei)

120.532 (54.712)

136.024 (63)

237 (-208) mil. lei 1200 (222) mil. lei

517.264 (77.000) 329.874 (78.000)

analitics

Exiting the room of lost steps As Romanian, we know that we couldnâ&#x20AC;&#x2122;t talk about what we are today without Iasi, a town where great history was made. But, as a paradox, a place that gave us important story tellers finds it hard to create a new present on paper, remaining in a waiting room for such a long time, a room of literally lost steps. And when you think that Iasi, in its old and spectacular university, has one of the most beautiful rooms of lost steps, with impressive mural paintings. It is worth seeing and in the same time What is missing for Iasi to return to its rightful place? n Anca Doicin Editor in chief Business Days Magazine

read in

ENGLISH

Palas is considered to be the biggest private investment in Moldavia so far, of over EUR 265 million.

analitics

Dan Zaharia, renting consultant for office buildings in Iaşi and Cluj Napoca, with over 15 years of experience in retail and development

A THIRD OF THE AREAS IS CLASS A, AND RENTS REMAIN VERY ATTRACTIVE FOR TENANTS, BETWEEN EUR 12-14 /SQM/MONTHS, A COMPETITIVE LEVEL IN THE AREA OF SECONDARY TOWNS IN EASTERN EUROPE. DAN ZAHARIA

new tarmac. It is important that the tarmac exists, and, as a local newspaper says, miracle, it was launched sooner! And now, in Iasi, when it comes to the tarmac, any discussion suddenly takes off differently.

We came to Iasi, under the ”empire” of an apparent common news that ”the town has the most modern airport tarmac”. So, what? I tarmac is just a tarmac, is said to myself... until I met Ionut Zlate, from Arhipelago, then with Dan Zaharia from Iulius Group, with Daniel Buleu from Embarcadero, with Iulian Margalagiu from Ceramica-Brikston, and then with others and others of locals. I found out that there is an online petition and even a site dedicated named just

like that ”Iesenii vor aeroport” (The people from Iasi want an airport), and ”Aeroport international la Iasi (International airport in Iasi” was the third point of business man manifest towards new authorities, at the elections from 2012. ”Because Iasi needs a quick and direct connection to Europe. Because tens of thousands of people work abroad”, summarizes the manifest. That’s how I discovered that the tarmac from Iasi is more than a concrete lane, where now

can land/take-off Airbus’ and large Boeings. In a town where thick walls tell the history, this long, solid airfield of 2.4 km must speak about the present time, but especially about the near future (for at least 24 years?). We skip the small service conflicts, as a local newspaper is saying, Roznovanu Palace – meaning the City Hall – and the County Council, a conflict that almost jeopardised the European funds for the return of the EUR 57 million paid from the country budget for a

THE TARMAC CHANGES GEOGRAPHY ”We are here somehow isolated from the West, we don’t have quick ways to connect with Ardeal and then Europe. But, with an international airport, there is no need to explain to our partners how to get to Iasi and what Iasi is”, summarizes Iulian Margalagiu, the General Manager of Ceramica Iasi, the frustrations and hopes of the businessmen here. Probably the airport made the geography easier in the negotiation between the Advent International Funds and ADM Capital through which the first sold the package of 85% of Ceramika shares, owning in 2007. But when an investment fund continues to put its money on you, it is clear that you can talk about the future. Lately, the old factory from Iasi

entered the market with a new brand of products, Brikston, which lead it to the second place in the brick market in Romania, with an active presence also in the Republic of Moldova and Ukraine. And this, without being in the area of cheap products, but medium to high – as states the Manager Mangalagiu, to emphasize the quality of products made here. It is one of the few reinventing cases of what the industrial history of Iasi was once. We are talking about transition ordeal suffered by all former big industrial centres in the country, but in Iasi, the agony seemed longer, being hard to find the missing thing. Meanwhile others didn’t wait. It is true that Iasi doesn’t have the unique position of Timisoara, and lacks the west magnet of Cluj, just to mention the only towns that can be considered at the same level as Iasi. Iasi has to fight right now, for example, with Bacău to reach the status of the biggest airport in Moldavia. Fortunately, there is a change of status around Iasi.

analitics

Marius Alexa, the founder of web islands Archipelago

NEW HORIZONS For people who haven’t come here for long, the change is even spectacular. We are talking about new ...horizons, especially after the citadels of service industry have risen, meaning the concrete and glass towers, those so familiar for new towns. It is not clear who came first – investors who needed programmers and call-centres operators or office area developers? It is known that ”the new industry of Iasi is now called IT and outsourcing. At this chapter, we are more entrepreneurial than Cluj, where big multinational groups are located”, says Marius

Alexa, the founder of web islands Archipelago, as he likes to call his network of business portals and on line promotion, from finantare.ro, up to cariere.ro, from amnevoiede.ro, up to calendarortodox.ro. also he initiated a series of civic implication platforms, as well as investiniasi.ro or bahlui. ro. The archipelago of Marius Alexa is a small part of the new IT&C geography of the town, born from true tectonic movements, from BPO ( business process operation), to KPO (knowledge process operation), from ITO ( information technology process) to R&D (research and development). As signs of this geography, but also of

THE NEW INDUSTRY OF IASI IS NOW CALLED IT AND OUTSOURCING. AT THIS CHAPTER, WE ARE MORE ENTREPRENEURIAL THAN CLUJ, WHERE BIG MULTINATIONAL GROUPS ARE LOCATED. MARIUS ALEXA

the cooperation needs, local partnership, in Iasi there is an IT&C industry cluster (Euronest), but also a new-media one (ICONIC). In interaction with service development comes also the increase in the real estate sector, where gathered around 45 blocks and smaller blocks of offices around the city. A third of the areas is class A, and rents remain very attractive for

tenants, between EUR 12-14 /sqm/months, a competitive level in the area of secondary towns in Eastern Europe”, says Dan Zaharia, renting consultant for office buildings in Iaşi and Cluj Napoca, with over 15 years of experience in retail and development, former leasing manager for office buildings of Iulius Grup. Also was launched a lifestyle centre, Palas, in the area of

the Cultural palace, a complex of commercial areas, hotels, class A office, underground parking of approximately 2,500 spaces and a perimeter of entertainment, all in a built surface of over 320,000 sqm. An investment of Iulian Dascălu through his Iulius group, Palas is considered to be the biggest private investment in Moldavia so far, of over EUR 265 million.

analitics

EDUCATION MUST OPEN DOORS AND ALLOW COMPANIES TO SUGGEST AND HELP THE CHANGE OF EDUCATIONAL PROGRAMS, ACCORDING TO THE EXPECTATIONS OF THE BUSINESS ENVIRONMENT. DAN BERINDE

MALLS, IN EXCHANGE FOR INVESTORS Through Iulian Dascălu, Iasi had the second mall in the country, after Bucharest, from 2000. It was maybe the only chapter in which Iasi was in a hurry and didn’t miss. Through Dascălu, Iasi revolutionised the mall in the dynamic cities of Timisoara and ClujNapoca, and they didn’t wait with the response, sending investors. When auto and software developers didn’t have enough development area in big university centres in the West (mainly, a harder way to find qualified people at attractive prices) they came to discover Iasi, with its university tradition, humanist and technical (the first form of technical education organization was accomplished by Gheorghe Asachi over 200 years ago) plus his labour offer ”by offer”. ”First of all, they came for this pipeline Iasi has”, as Dan Zaharia and Marius Alexa tell me. We are talking about a pipe, but not the one envisioned by Fortus (the former Heavy machinery factory, now bankrupt, requesting the help of the state, because it can provide equipment for petrol and underwater mining exploitation or

for main transportation of energetic fluids, such as South Stream and Siberia – Pacific pipes)... and not about the pipes that are still produced at Metalurgica Mittal. But about one that brings to Iasi the labour force from all Moldavia, even from beyond the Prut (Chisină is just a two hours drive away). That’s how auto names like Delphi, Continental, Leoni, Lear, appeared and in the IT-ousourcing area, names like, Amazon, Endava, Ness, Centric, Movial, Bentley Systems, Travel Tech, EBS, AROBS, Teamnet, XEROX, Infineon Technologies, Pentalog... Therefore a good news for the batches of almost 600 IT people annually delivered by faculties in Iasi, plus hundreds of economists and foreign language graduates – there are jobs, good wages (especially if you know Dutch – the local studies show that exotic languages speakers enjoy famous salaries even from the entry-level). There are not that few cases of specialists who accepted to relocate even coming from Bucharest, enjoying a quieter town here, but at the same standard of city.

BACK TO SCHOOL Form the realist point of view, an investor presented mainly to streamline costs is not happy of any increase not being compensated also by productivity. ”We haven’t reached that point yet, but it already starts to feel like a local struggle for good employees. Or that increase of costs for an employer must be also regarded in a regional context, even global – here there must be enough value in order not the move the investment in other areas”, draws attention Daniel Buleu, Software Development Manager and Romanian manager of the American Company Embarcadero Technologies, in the same time vice-president of the software and service (ANIS) patronship. He also talks about the reverse of a measure

destined to help the industry – the new state help scheme through which almost 1,500 middle companies should create 30,000 jobs in the following seven years. ”It shall be an extraordinary pressure on the labour market”, says the ANIS Vice-president continuing to have a realist view over the situation – not all graduates are so well prepared to be taken over with opened arms by the employers. A quality drop was felt especially after faculties dropped the admission examination. (to see, still, that last month, state universities in Iasi hurried to announce that they won’t organize colleges for high school graduators without the High School Examination) Again, a call-up is needed for tomorrow. Embarcadero and Continental already

have special courses this year at the Technical University. It is expected also that other employers will take this way. The solution is collaboration, ”education must open doors and allow companies to suggest and help the change of educational programs, according to the expectations of the business environment”, says Dan Berinde, former management teacher at the Technical University, currently manager for the Eastern Europe in LIM (Leadership and International Management). Obviously, this isn’t a simple exercise. ”We proposed a high level high school to introduce certain extracurricular activities, to support students in learning the team spirit, participating to team work, a more efficient communication, project management. It was the only time when

analitics

Left

Dan Berinde, currently manager for the Eastern Europe in LIM (Leadership and International Management). Up

Alexandru Ioan Cuza Iaşi is forming an important part of IT students. Right

Alina Popa, executive director Intercommunity Development Association

we had an honest response from a teacher – „I know that we are the residents of change, the professors, not the students””, shows Dan Berinde. The resistance to change is an understanding process, until one point, and it mostly comes with high costs. The one who was once the professor of the Romanian towns, Iasi learned on its own that it is not enough to wait, but to provoke things you want. In the manifest from Bahlui.ro, at point four (after the airport) we find the East-West Highway.

There is also a site, Moldovavreaautostradă. ro, a apolitical civic campaign that for the moment only states the hypothesis that ” Târgu-Mures- IasiUngheni Highway becomes an attractive alternative for the transit traffic that will develop between European corridors IV and IX”. Realistically speaking, it is a 100 times longer challenge than the new airport tarmac. Of course, a challenge only at this point. Until the people from Iasi will truly find a response to the question What is Iasi missing? 

construcţii

E vremea fundațiilor grele! Revirimentul economic de la sfârșitul anilor 2000 nu a pus mai mult de 10 metri peste fostul record de înălțime al Iașiului, deținut timp de 45 de ani de Hotelul Unirea. Nici noul „boom imobiliar“ generat de piața serviciilor nu pare să-și propună să treacă de ștacheta actuală de 65 de metri. Ar fi o înălțime „onorabilă“ pentru orașele românești, dar iată că la Cluj se lucrează deja la un turn de 80 de metri. Pentru ieșeni, aceasta ar trebui să fie un challenge, mai ales că între cele două capitale de provincii istorice se duce un fel de competiție în sectorul serviciilor. Ca să nu mai vorbim că, din anii 80’, ieșenii au „paternitatea“ celei mai înalte clădiri din... vestul țării. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine Probabil că mulți proiectanți și arhitecți l-au invidiat pe ieșeanul Nicolae Porumbescu în anii ’70, când a primit o comandă de a ridica o clădire de aproape 100 de metri. La vremea respectivă, Bucureștiul nu se lăuda decât cu cei 77 de metri ai Intercontinentalului. Așa au apărut cei 97 de metri ai Palatului Administrativ, dar nu dintr-un mare oraș, ci dintr-o ”locație” (cum am zice astăzi) total neașteptată – Satu Mare (dar un oraș fără tradiție arhitecturală „burgheză“ – cum s-ar fi zis atunci). E drept că ieșenii ar trebui să fie mulțumiți că nu au avut parte de o astfel de lucrare: ei au palate adevărate, precum cel al Culturii, comandă de stat de la începutul secolului trecut, ca să nu mai vorbim despre

bijuteriile arhitectonice comandate de vechii boieri.

CINE SARE MAI SUS DECÂT... MEDICINA? Tot atât de adevărat e însă că, în vremurile moderne, niciun oraș nu-și poate proba public potențialul dacă nu intră într-o cursă pe verticală. Investitorii de factură nouă, mai ales cei pe care-i vânează toată lumea astăzi, asiaticii, vor aprecia desigur că pot ateriza direct la Iași, de când cu noua pistă (li se va părea normal, pentru un oraș european civilizat), că pot găsi arhitectură veche de calitate (li se va părea normal pentru un oraș european vechi de sute de ani), dar vor pune câteva semne de întrebare când vor vedea că recordul de înălțime este de 65 de metri,

și acesta vine, iarăși destul de neobișnuit, de la o universitate (după licitația organizată de Fisc, blocul de 13 etaje al universității particulare „Petre Andrei“ a rămas în mediul academic, ca să zicem așa, fiind preluat de Universitatea de stat de medicină și farmacie „Grigore Popa„). Înălțimea clădirilor este astăzi o problemă care ține de rapoartele economice ale specialiștilor în realestate mai degrabă decât de raporturile tehnice ale proiectanților. Mai ales că, tehnic vorbind, se poate (aproape) orice. E suficient să ne uităm la uriașele structuri născute în nisipurile Orientului Apropiat sau în aglomerările urbane ale Orientului Îndepărtat. În toate, punctul forte trebuie să fie fundația.

AMBIȚIE SĂ FIE, CĂ TEHNOLOGIE SE GĂSEȘTE! Tehnologiile moderne pentru realizarea fundațiilor au venit și în România. ”Pentru un specialist este un fapt senzațional că am putut folosi, în premieră la noi, piloți CFA – șnec continuu

– la podurile de pe centura Caransebeșului, sau piloți Screwsol – de îndesare – la morile din parcurile eoliene din Dobrogea sau ecranele etanşe de la Vârşolţ. Sunt aspecte care îi interesează însă, cel puțin în egală măsură, și pe dezvoltatorii proiectelor, pentru că înseamnă timpi de execuție mai mici, costuri mai mici. Spre exemplu, pentru parcul eolian, fundația a fost îndesată fără să fie scos și mutat pământul. Este pur și simplu o lucrare curată”. Cristian Lucaciu, directorul general al Soletanche Bachy România, povestește despre lucrările speciale avute în ultimii 10 ani în România, din păcate însă, niciuna pe zona Moldovei. Soletanche este unul dintre cei mai mari contractori specializați în construcții geotehnice și fundații speciale din lume. A început colaborarea cu România prin anii ’70, cu ocazia construcţiei docurilor uscate de la Mangalia şi a metroului bucureştean, iar din anii 90’ este prezent aici cu o filială, activă în special după 2005. Cristian Lucaciu spune că, prin politica grupului francez, se fac investiții

importante în filialele locale, astfel încât acestea să aibă echipamente, angajați, management propriu. Compania caută să aibă o prezență pe termen lung pe piața respectivă, și nu să-și amortizeze peste noapte investiția. ”Așa putem spune că avem tehnologie mondială de ultimă oră, dar la prețuri românești. Căutăm evident proiectele de zi cu zi – facem fundații pentru spații comerciale, industriale etc, dar vrem să fim acolo unde sunt și proiecte speciale, ambițioase”. Prin prezența la Business Days – Iași, Soletanche își anunță disponibilitatea pentru proiectele ambițioase ale capitalei Moldovei. Ambițioase și realiste, evident. Dar să nu uităm dilema clasică: ce a fost mai întâi – infrastructura, care a atras investitori, sau valul de investiții, care a atras dezvoltarea infrastructurii? În Iașiul de azi, poate că, fără ambiția unor dezvoltatori de a urca măcar peste 60 de metri, nici investițiile din servicii n-ar fi ajuns la nivelul de acum. Poate că, pentru a împrăștia mai mult norii, e nevoie să fie zgâriați și mai mult! 

business story

Inginerii à la Electra La margine Iaşiului, pe Bulevardul Chimiei, se întinde, pe 4.700 de metri pătraţi, Electra, liderul pieţei de interfonie din România. Compania a fost înfiinţată de inginerul Marian Berdan, acum 23 de ani, la „cererea“ pieţei. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

client, apoi cu tot mai mulţi. „Cam la două săptămâni, produceam un interfon“, îşi aminteşte el.

Trei întâmplări îl „împing“ pe Marian Berdan către businessul Electra. Prima este dezindustrializarea ce se producea accentual în anii imediat după Revoluţie, care îi îngustează piaţa. „Eu m-am decis să îmi fac firmă imediat după apariţia Legii societăţilor comerciale din 1991. Am simţit că trebuie să mă arunc în lupta asta, să fac ceva în domeniul în care aveam expertiză, căci până în ’91 am fost cercetător la un institut de cercetare pentru electronică, să fac sisteme de acţiune electrice, în special pentru industrie. Doar că, contrar aşteptărilor, industria s-a dus. Cădea în fiecare an de la înălţimi tot mai mari“, comentează el. A doua întâmplare, „coincidenţă fericită“, cum o numeşte

el, este solicitarea pe care o primeşte din partea unui „cetăţean“, care intră în „prăvălia“ deschisă de Berdan în apartamentul unui bloc, şi spune că ar vrea un interfon. „Am zis da, aşa, mai mult ca să zic ceva. Mi se părea că nu e atât de complicat să faci aşa ceva“, descrie Berdan accidentul. Solicitantul revine într-o săptămână, dar este amânat de inginerul care încerca acum să îşi dea seama dacă ar avea sau nu rost să investească timp şi muncă în a produce, de la zero, un interfon. Şi de-abia de acum începe Berdan să remarce cât de multe blocuri sunt în Iaşi, căci, dacă ai un ciocan în mână, ce poţi face, te uiţi după un cui. Întors acasă, se produce a treia întâmplare, care îl

convinge că este nevoie de un „sistem“ de filtrare a celor care circulă: un vecin este la un pas să-l agreseze. „Mi-am dat seama că ar putea fi un produs de succes, căci oamenii, ca şi mine, vor fi dornici să-şi asigure liniştea“, explică Berdan. De-abia de acum începe să trateze cu

Electra este Interfonul  Peste 1.800.000 de locuinte au interfon ELECTRA  O cota de piață de peste 75%  Peste 7.500.000 de utilizatori

seriozitate cererea pe care o primise şi începe să caute soluţiile „cele mai ingenioase“ pentru producerea primului său interfon. „Deşi pare simplu, e foarte complicat, pentru că în interfon există continuu tensiune, este folosit de mai multe persoane... Imaginaţi-vă că prietenii şi vecinii vin să se uite la televizorul dumneavoastră şi îl închid şi îl sting după bunul lor plac, schimbă canalele, ce ceartă şi schimbă iar... cam aşa este şi cu interfonul. Şi încă televizorul poate fi închis, pe câtă vreme sistemul meu are tensiune tot timpul. Plus că trebuie să fie cât de cât estetic“, explică Berdan. Livrează primul său exemplar „cetăţeanului“. În câteva zile, se trezeşte cu un vecin de-al primului său

ELECTRA ÎŞI CAUTĂ SEDIU Afacerea se rostogoleşte, comenzile se înmulţesc, este nevoit să-şi dubleze spaţiul de producţie (300 de metri pătraţi), să angajeze şi să cumpere utilaje. Industrializarea era în plin avânt. Îşi brevetează şi invenţia – interfonul de acces cu cartelă, cu cod scanat, ca să se protejeze şi să-şi protejeze şi piaţa. Mai mult, îi acţionează în judecată pe cei care îi copiaseră produsul, pe care le câştigă şi confiscă şi matriţele cu care executau replicile. La jumătatea anilor ’90, Electra vindea deja cam în jumătate de ţară. Dar Berdan şi oamenii săi se preocupă preponderent de dezvoltarea produselor – „asta ştiam noi să facem, inovare şi producţie”, iar creşterea se face, pe de-o parte, pe baza recomandărilor clienţilor, pe de alta, împins de la spate de necesitatea realizării in house a componentelor de care avea nevoie. „Am fost silit să facem totul pe moşia noastră. Românii nu au valenţe economice şi de afaceri. Cumpăram de la mai mulţi furnizori, eram dornic de colaborări. Mergea la prima tranzacţie, hai, la a doua, după care îmi ziceau «vrei produsele noastre, înseamnă că ai nevoie de ele. Îţi mărim preţul!»“, povesteşte Berdan. Ultimul punct, cel care determină achiziţionarea unui nou spaţiu, este acela când Berdan se apucă să

business story

In touch with TOUCH LINE Pentru noua linie, inginerii de la Electra au folosit mai multe tehnologii inovative:  Tehnologia GLASS. „Implică utilizarea sticlei în realizarea produselor. Sticla este un material nobil, lucios, care impune un stil minimalist şi oferă produselor un look ce se înscrie în tendinţele actuale din domeniul gadgeturilor electronice.“  Tastatura TOUCH. „Bazată pe electronica de vârf şi pe eliminarea completă a butoanelor mecanice, este foarte intuitivă, simplificând utilizarea interfonului.“  Comunicatia FULL DUPLEX hands-free. „Oferă utilizatorilor un plus incontestabil în ceea ce priveşte designul şi confortul.“

injecteze mase plastice, la 13 ani de când fusese înfiinţată Electra.

CREŞTEREA Mutată în Bulevardul Chimiei, de-acum businessul Electra se duce tot în sus. Berdan se foloseşte de criză pentru a se „înzestra“ cu tot ce trebuie şi pentru a-şi „compartimenta“ businessul. Astfel, fiecare departament de până acum devine o linie separată de business. Practic, Berdan „stăpânea“ o linie de producţie de circuite imprimate (PCB Electra), o linie de asamblare electronică (EMS Electra) şi un producător de videointerfoane, interfoane şi sisteme de control acces – Electra. Doar Electra era cea care realiza produse finite, celelalte două erau furnizoarele ei. Dar se dovedeşte, chiar, că firmele furnizoare erau atât de bine dezvoltate tehnologic că, pentru ce producea Electra, erau supradimensionate. Şi, atunci, Berdan caută să le „mărite“ producţia excedentară, lucru care se realizează în scurt timp. Ba chiar într-una dintre firme

intră şi un acţionar german. „Aşa de bine ne-a prins dezvoltarea noastră, că, imediat ce a trecut criza şi ţările europene au abandonat piaţa chineză în favoarea ţărilor emergente, noi am putut să preluăm comenzi“, spune Berdan. În acest moment, gupul Electra are contracte cu companii din Franţa, Germania, Olanda, Norvegia, Grecia, Austria. „Ce ne defineşte foarte mult“, ţine Berdan să sublinieze, „este că noi investim peste 10% din buget pe cercetare-dezvoltare. Noi permanent inovăm, încercăm să scoatem noi produse. De pildă, la târgul de la Frankfurt din 2012, unul dintre cele mai importante în domeniul nostru, am făcut pionierat, ne-am dus cu videointerfoane şi interfoane din ultima generaţie, gama Touch line. Am stat cu nişte emoţii... mă plimbam aşa printre standuri, să văd ceilalţi expozanţi cu ce au venit? În prima zi, succes total, toată lumea venea şi se minuna. Dar nu aveam, încă, încredere să mă bucur... Dacă mâine s-o întâmpla ceva? De-abia când am văzut că, şi a doua

Stânga

Un muncitor de pe linia de asamblare electronică în acțiune Deasupra

Marian Berdan a înființat compania acum 23 de ani, la „cererea“ pieţei. Dreapta

Berdan stăpânește trei companii organizate în funcție de profilul activității.

zi, oamenii reacţionează la fel, abia atunci am răsuflat uşurat“, retrăieşte Berdan momentele de atunci. Acum, Berdan are atâta încredere în ceea ce face Electra, încât spune că, în doi ani, grupul va avea o cifră de afaceri de şapte-opt milioane de euro şi, ceea ce este cel mai important, 80% din producţia sa va merge la export. 

inovație

Senzațional – cloșca care a născut idei vii! Vine de la Bacău Începe să fie un loc comun îndemnul „în vremuri de criză, trebuie să te reinventezi, să vii cu ceva nou“. Pentru mulți, asta poate părea doar teorie. „Nou? Ce suntem noi, IT? Ce (...) să mai facem? Puiul cu patru picioare?“ Teribil de interesante trebuie să fi fost ședințele de management la Agricola Bacău, prin anul de grație al crizei: 2010. Cel puțin pe cât de interesant este rezultatul – astăzi, grupul agricol este cu mult peste nivelul dinaintea crizei și un reper pentru piață. Și, evident, puiul lor are alt gust, mai ales că are... patru picioare! n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

Avicola Lumina din Constanța investește în două proiecte de cercetare pentru ou îmbogăţit pe cale naturală cu luteină, împotriva riscului de degenerescenţă maculară, respectiv ou îmbogăţit pe cale naturală cu antioxidanţi, pentru prevenirea hipertensiunii arteriale, diabet, artrită, cancer. Directorul întreprinderii spune că, „la nivel internaţional, mai există un singur

brevet referitor la ouă îmbunătățite pe cale naturală cu luteină, obţinut în SUA, sursa de luteină fiind gălbenelele. În proiectul nostru, vom folosi resurse locale. Vom realiza astfel un circuit integrat al unor resurse vegetale valoroase ale căror proprietăți vor ajuta la prevenirea îmbolnăvirii oamenilor, dar și la bunăstarea găinilor“. Oare câți români, în buna tradiție a

scepticismului, nu au luat această știre ca un banc amar. La noi? Și s-a mai făcut doar la americani? Lumina, zici? Să recunoaștem că nu mai suntem obișnuiți cu astfel de știri, care, pentru economia și cercetarea românească de azi, par chiar „forțate“! Unii vor începe să dea credit știrii aflând că proiectele se derulează împreună cu Institutul Național de

Cercetare şi Dezvoltare pentru Biologie şi Nutriţie Animală IBNA Balotești, iar cele două proiecte sunt parte ale unor programe naționale de cercetare, cofinanțate de la buget. Vor mai fi însă alții care ar vedea cu alți ochi știrea, aflând că „în spatele“ Avicola Lumina se găsește Agricola Bacău. Adică un grup care, în ultimii ani, pare să aibă o politică din a surprinde piața cu

tot felul de inovații care, culmea, chiar au prins la public. Iar pentru unele, băcăuanii chiar au brevete de invenție – spre exemplu „ambalarea în tăviță de polistiren cu folie strech“.

INOVAȚIA CHIAR ȚINE DE FOAME Apetența companiei pentru inovație e cu atât mai credibilă cu cât s-a născut

inovație

Mic tratat de inovație alimentară  Mai pui două pulpe în pachetul cu pui întreg. Îi zici puiul familist. Vânzările cresc!  Scoți puiul la aer, în curte ( 4 mp de pui, cum zice UE)! Îi zici puiul fericit. Consumatorul se bucură și el!  Dai puiul gata pregătit să fie băgat la cuptor, într-o tăviță specială. Îi zici puiul antistres, pentru că nu mai e un stres pentru gospodină. Bărbații se vor grăbi să-l cumpere.  De sărbători, dai salamul de Sibiu într-un ambalaj de vin de colecție. Îi zici cu aromă de coniac/ șampanie. Trăim vremuri ideale pentru cadourile care să fie și practice, și... cu gust.  Dai un nou sens credinței populare că gălbenușul e bun (și) pentru ochi. Îi spui oul bogat în luteină. Printre efectele scontate - și cifrele din vânzări se vor vedea mai bine!

Stânga

Grigore Horoi, director general Agricola Sus

Puii fericiți cu spațiu locativ la standard european

RATA DE REUȘITĂ LA LANSAREA UNUI PRODUS ESTE DE 30-40% DIN CAZURI. DE ACEEA, TREBUIE SĂ EXPERIMENTĂM MEREU ȘI MEREU. IAR, ÎN FINAL, CONSUMATORUL VA ȘTI SĂ APRECIEZE. GRIGORE HOROI, DIRECTOR GENERAL GRUP AGRICOLA dintr-o nevoie pragmatică. „Trebuia să facem ceva, pentru că, mai ales în 2010, criza a lovit cumplit sectorul nostru - au dispărut subvențiile (dintr-o negociere greșită cu UE), au scăzut prețurile (a scăzut puterea de cumpărare) și a mai venit și creșterea TVA-ului“, își amintește directorul general Grigore Horoi. Au umblat, desigur, la adaptarea proceselor de producție, pentru reducerea la maximum a costurilor și creșterea

eficienței. Spre exemplu, o lecție a crizei a fost că e mai eficient ca fiecare divizie a grupului să aibă propriul ei departament de vânzări, activitatea să nu mai fie centralizată, ca până atunci. Dar de efect au fost și eforturile de a găsi acel „ceva“ care să se adapteze la noile cerințe ale consumatorului și chiar să-l impresioneze. „Pentru asta noi am făcut ceva atipic - ne-am extins în plină criză. Am tăiat costuri, acolo unde

se putea, dar am și continuat să investim. Am investit în oameni, în produse noi, am crescut sănătos“. Angajații se arată mulțumiți – dintrun studiu Hewitt 2013 privind percepția supraangajatorilor, Agricola Internaţional a ieșit pe primul loc în rândul companiilor cu peste 1.000 de angajați. Consumatorii răspund mulțumiți – un studiu privind notorietatea brandului, Agricola a ieșit pe locul întâi ca

mențiune spontană, înaintea liderului de piață, Transavia. Iar gustul puiului băcăuan este din acest an certificat și oficial, prin titlul de SUPERTASTE Bruxelles Europe – IQTi. Printre cei mulțumiți, oficialul Agricola nu uită să menționeze o parte esențială – „important a fost să ne menținem capitalul de încredere în rândul creditorilor“. E esențial pentru alimentarea în continuare a ideilor, precum cea de la Lumina. 

The need for new ideas was born from a pragmatic idea. ”We need to do something, because, especially in 2010, the crisis struck our sector”, the general manager Grigore Horoi remembers. Of course, they worked on adapting the production. But were also effective the efforts to find that something to adapt to the new requirements of the consumer and even to impress him. ”That is why is atypical what we did – we extended in full crisis. We cut the costs, where we could, but we also continued to invest. We invested in people, in new products, we grew in a healthy way”. The employees are pleased – from a Hewitt 2013 study regarding perception on employers, Agricola Internaţional went first along the companies with over 1,00 employees.

antreprenor

Mardarasevici, și atât. Studenții de acum 20 de ani de la Electrotehnică știau și prenumele, Gabriel, al asistentului Mardarasevici, și, probabil, mai știau că vine din Onești și este campion la judo. Studenții de azi care citesc anunțurile de recrutare puse de Ness Tecnologies, compania care vrea să-și tripleze numărul de angajați în următorii doi ani, știu că „asta e compania care a cumpărat de la Mardarasevici acum vreo zece ani“. De la asistentul universitar de acum 20 de ani, la angajatul care cumpăra acțiuni la firma unde lucra (Radix), apoi la patronul care își creștea afacerea văzând cu ochii (vânzând servicii informatice și fiind printre primii care informatiza marile întreprinderi de stat, în special din energie), apoi la antreprenorul care dădea lovitura (vânzându-și cu aproape nouă milioane de dolari pachetul de 75% din Radix către israelienii de la Ness), apoi la cel care surprindea prin decizia de a se reîntoarce la statutul de angajat și continua, pentru trei ani, să fie la conducerea fostei sale afaceri, acum, divizia multinaționalei Ness... Mardarasevici e una dintre puținele povești antreprenoriale ieșene cunoscute și în restul țării, apărând deseori în publicații centrale.

RADIX-UL REINVENTAT Pentru mai tinerii antreprenori, cel puțin pentru cei din domeniul IT, e firească întrebarea ce mai face, ce mai dezvoltă ieșeanul nostru? Așadar, după plecarea de la

mai ales că am manageri cu care lucrez de 20 de ani. Ne sfătuim, desigur, dar ei iau deciziile acum.“ Și astfel își ia înapoi rolul de bază al antreprenorului – să se gândească la soluțiile de dezvoltare pe termen lung.

Mardarasevici, un brand ieşean de export

Ness (compania hotărâse să se concentreze pe outsourcing), are câteva episoade investiționale, imobiliare și panotaj publicitar, dar fără succesul scontat: uitase că, în plină criză, oamenii și firmele taie drastic cheltuielile „neesențiale“ și devin foarte conservatori. S-a întors în domeniul său și a dezvoltat Focality, care,

tot prin livrarea de soluții și servicii IT, se apropie, de patru ani, de succesul de pe vremuri al Radix, continuând colaborarea cu mari clienți, inclusiv cu companii din energie care acum sunt private. De aceea, un prim sfat pentru întreprinzători: „Poți să câștigi bani acolo unde cunoști domeniul, unde te poți pronunța

și unde te simți în largul tău“, spune Mardarasevici, astăzi doar în postura de „acting chairman“ (ad literam președinte interimar), un fel de eminența cenușie. „Am învățat un lucru bun în corporație (Ness - n.n.) – delegarea. Nu cum făceam la început, când eu voiam să controlez totul. Acum, am încredere în colaboratorii mei,

LA VÂNĂTOARE, CU LOBBYȘTI ARABI ȘI AFRICANI La prima vedere, nu trebuie căutat prea mult. „Te uiți în jur și pe o rază de 1 km găsești 80-100 de firme care fac doar outsourcing, adică, spus direct, lohn în IT. E clar că ăsta e trendul – firmele au nevoie să-și externalizeze serviciile! Recent, am citit un studiu că, doar la nivelul Europei, există un deficit de 250.000 de specialiști IT. Așa că vom intra și noi în sectorul ăsta.“ Doar că există și aici un stil original Mardarasevici. „Țintim piețe precum UK, dar și piețe noi precum Emirate, unde e o cerere în creștere. Am externalizat și noi vânzările și acum avem agenți locali, chiar lobbyști locali care să ne aducă contracte de pe piețele de acolo. Suntem pregătiți ca, până la sfârșitul anului, să avem un prim contract pe Emirate.“ Și încă un exemplu de a căuta oportunitățile acolo unde nu se uită toată lumea. Recent a fost în Tanzania și Kenya, unde... chiar e nevoie de IT! Pentru că primul pas pe care orice creditor, precum FMI sau BM, îl face este informatizarea administrației. Cam ca la noi, acum 20 de ani. 

Visează! Eliberează-te! Trăieşte!

FOC ~ PASIUNE

APĂ ~ DESTIN

PĂMÂNT ~ VIGOARE

www.domeniulcoroanei.com

AER ~ LIBERTATE

consultanţă

Afacerea de familie, mai mult decât un business Din ce în ce mai multe afaceri de familie din România se pregătesc pentru schimbarea de generaţie la conducerea companiei, dar subiectul nu este unul foarte dezbătut în România. Poate că ar trebui să se ştie că, deşi procesul e dificil şi tipic pentru fiecare tip de business, există deja o masă acumulată de aspecte practice şi tehnice, verificate pe afacerile din ţările cu capitalism aşezat, de care trebuie să se ţină cont pentru ca procesul să fie cât mai fluent, cu minime tensiuni şi incertitudini. n Mihaela Matei Marketing & Communications Supervising Associate,

coordonator proiect Antreprenorii vorbesc, EY România

CĂLCÂIUL LUI AHILE ÎN SUCCESIUNE ESTE LIPSA DE COMUNICARE SAU COMUNICAREA INEFICIENTĂ ÎNTRE MEMBRII FAMILIEI.

Trecerea este, de foarte multe ori, traumatizantă, atât pentru familia care deţine compania, cât şi pentru firmă în sine. Şi asta se întâmplă în afacerile din străinătate, unde succesiunile sunt o etapă firească în business. Pentru România, după 25 de ani de la trecerea la capitalism, această schimbare va fi şi mai dificilă, întrucât nu există experienţa celorlalte generaţii care au făcut această trecere şi nu există nici know-how-ul acestui schimb între generaţii la nivelul mediului de afaceri în general. Când am spus că această trecere poate fi traumatizantă, nu am exagerat cu nimic. Se cunosc cazuri în care noua generaţie nu a reuşit să preia afacerea şi firma a încetat odată cu dispariţia fizică a antreprenorului ce a înfiinţat-o. Există cazul în care cei care au preluat afacerea nu s-au priceput să o conducă şi a ajuns, în cazul extrem, în faliment. Sau au existat fricţiuni între membrii familiei într-o asemenea măsură încât aceştia nu şi-au

mai vorbit până la sfârşitul vieţii. Şi exemplele pot continua, întrucât fiecare transfer la o nouă generaţie este particular pentru fiecare companie. În primul rând, succesiunea trebuie să fie planificată cu mare atenţie şi, mai ales, cu foarte mult timp înainte de momentul în sine. Antreprenorul trebuie să realizeze din timp faptul că generaţia viitoare – membrii mai tineri ai familiei sale – s-ar putea să nu îşi dorească să urmeze acelaşi drum antreprenorial, ci propriul lor drum. De aceea, cu zeci de ani înainte, tânărul va trebui format în spiritul afacerii şi va trebui să deţină educaţia (financiară, fiscală, de marketing şi vânzări, juridică etc) şi cultura antreprenorială care să îi permită preluarea cu succes a firmei. Să nu uităm, de asemenea, că generaţiile anterioare sunt mai conservatoare decât cele nou-venite. De aceea, de multe ori, diferenţele de abordare şi gândire sunt interpretate negativ, mai degrabă decât

pozitiv. Ceea ce va fi decodificat de cele mai multe ori emoţional de cealaltă parte, a antreprenorului în devenire, ca un mesaj de „nu mă iubeşte“, „nu ţine suficient la mine“. În situaţia în care antreprenorul consideră că fiul/ fiica sau alţi membri ai echipei nu sunt potriviţi pentru rolul de antreprenor sau aceştia deja şi-au exprimat lipsa de interes, acesta va trebui să se orienteze către managerii din companie sau chiar către candidaţi din exterior. În acest caz, devansând un pic paşii procesului, trebuie subliniat faptul că trebuie să existe un plan de comunicare internă şi externă foarte bine pus la punct pentru a nu crea confuzie în rândul angajaţilor, clienţilor, furnizorilor, finanţatorilor şi chiar al pieţei. După luarea acestei decizii, urmată de pregătirea transferului, urmează o etapă şi mai dificilă, predarea controlului efectiv de la antreprenor către persoana desemnată. Antreprenorul trebuie să facă transferul de

cunoştinţe, urmat de preluarea controlului asupra sarcinilor antreprenorului, ca şi a autorităţii. În această etapă, ca şi în celelalte, pot apărea conflicte între membrii familiei. De obicei, acestea pot fi discutate şi rezolvate prin instituirea unui consiliu de familie organizat regulat sau prin implicarea unei terţe părţi, care poate privi conflictul din exterior pentru aplanarea acestuia. De asemenea, în momentul transferului efectiv, vor fi implicate legislaţiile referitoare la moştenire, avere şi impozit pe venit, aplicabile în diversele ţări în care afacerea este prezentă. De aceea, trebuie făcute o analiză şi o optimizare fiscală atente inclusiv din acest punct de vedere. E recomandabilă şi o cartă/constituţie a familiei care documentează strategii și soluții ce pot fi puse în aplicare pentru a face față problemelor legate de familie cu impact în afacere. De exemplu, EY a consiliat antreprenori din diverse colţuri ale lumii în

privinţa constituțiilor familiale ce includ criterii pentru aderarea la afacerea familiei, o definiție a rolurilor și responsabilităților celor activi în afacere (de exemplu, membrii familiei angajați în firmă ) sau pasivi (de exemplu, cei care nu sunt angajaţi în firmă), și mecanisme ce urmează să fie adoptate pentru transferul de proprietate și de conducere. Nu este niciodată prea devreme pentru a institui o astfel de constituţie. În concluzie, călcâiul lui Ahile în succesiune este lipsa de comunicare sau comunicarea ineficientă între membrii familiei, dublată de problema predării controlului. După ce o viaţă întreagă a gândit, visat şi muncit la construirea companiei, este foarte greu să se desprindă de la a veni la lucru în fiecare zi şi, încă şi mai puţin, este să cedeze din control. Este o situaţie delicată, ce trebuie pregătită cu multă grijă, din timp, şi având alături inclusiv specialişti care au ajutat alţi antreprenori în procesul de succesiune. 

educaţie

Într-o altfel de lume... Mulți trimit la marginea societății tineri vulnerabili care cu greu se pot integra singuri. Mulți nu văd avantajele pe care le-ar avea copiii noștri dacă, de mici, ar ajunge să învețe o limbă străină. Multora nu le pasă că, la o aruncătură de băț, se găsesc copii care nu au o carte în casă, care nu ajung la oraș să vadă clădirea, darămite o piesă de teatru. Sunt multe lucruri strâmbe în lumea asta. Descoperiți aici câțiva oameni care, adunând alți oameni, se luptă să trăim, pe cât se poate, într-o altfel de lume. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

ANGELA MERGE MAI DEPARTE De la 17 ani la facultate în Iași, născută în Moldova de peste Prut, Angela Achiței a devenit o imagine a ONG-iștilor din Iași. A lucrat la Direcția de Protecție a Copilului, la Vaslui și Iași, după care a plecat la un ONG din Statele Unite – Holt, unde a lucrat pe un program USAID, inițial ca asistent social și apoi ca supervizor. În 2002, organizația decide să înființeze două fundații românești, din care una specializată pe domeniul HIV/SIDA – Fundația Alături de Voi România, pe care să o conducă Angela. Are pe mână un buget de 20.000 de dolari pentru a asigura continuitatea serviciilor la peste 150 de copii seropozitivi HIV din Iași, Constanța și Târgu Mureș. Se pare că a reușit… după 11 ani, fundația a ajuns la 91 de angajați, dintre care 35 de persoane cu dizabilități, a implementat 46 de proiecte cu peste 9 mil. de euro. Și în acest domeniu există noțiunea de inovare, care se traduce prin introducerea conceptului de economie socială. În 2008, Achiţei a înființat unitatea protejată Util Deco, în care a început producția de bunuri și servicii în domenii precum croitorie, artizanat, pictură, confecționare lumânări decorative, legătorie, tipografie și arhivare documente. „Vă recomand cu căldură să vizitați magazinul on-line www.utildeco.ro pentru a vedea aceste produse care sunt cel mai bun exemplu că o persoană cu dizabilități este un angajat de succes, dacă i se oferă o șansă și un pic de suport!“, spune Angela Achiței.

ÎNVĂȚAȚI LIMBA ENGLEZĂ... Aleasă în ‘90, prin votul colegilor săi, inspector de limba engleză, fosta profesoară de liceu, șefă de promoție, Anca Colibaba

vine cu o primă inițiativă care o face cunoscută în toată țara. Curs de formare profesională pentru profesorii români cu formatori din Marea Britanie, cu sprijinul Consiliului Britanic, ambasadelor UK şi SUA, Fundaţiei Soros. Folosește parteneriatul cu aceste instituții pentru a constitui apoi Fundaţia EuroEd şi un centru de limbi străine pentru adulţi. A urmat înființarea grădiniţei cu predare în engleză, iar, după ‘96, şi o şcoală privată de limbă engleză. Mai coordonează departamentele Centrul Regional pentru Educaţie şi Comunicare, Centrul Internaţional de Limbi Străine (cursuri de engleză, franceză, italiană, greacă, germană şi spaniolă, pentru copii și adulți, inclusiv pregătire pentru obţinerea unor certificări lingvistice internaţionale ), Centrul de Integrare Europeană (vine în ajutorul categoriilor sociale supuse riscului sau dezavantajate, apărând drepturile omului şi întreţinând cooperarea regională). Cum realizează toate acestea? Din 2000, gestionează câte 10 proiecte pe an cu fonduri europene. Pentru ea nu există noțiunea „nu putem absorbi fondurile europene“. De mai bine de 15 ani, membrii corpului diplomatic britanic învaţă limba română la Iaşi. Și acesta este tot un proiect EuroEd, marca Anca Colibaba. Prin sălile de curs din strada Florilor au trecut aproape toţi ambasadorii Marii Britanii, dar şi diplomaţi ai Olandei, Finlandei, Statelor Unite ale Americii, Consiliului Europei şi Casei Regale a României.

LUPTĂ CONTRA SISTEMULUI Liliana Romaniuc, fost inspector general al Inspectoratului General Iaşi, a decis să lupte

VEŢI VEDEA CĂ O PERSOANĂ CU DIZABILITĂȚI ESTE UN ANGAJAT DE SUCCES, DACĂ I SE OFERĂ O ȘANSĂ ȘI UN PIC DE SUPORT!

împotriva sistemului pe care l-a cunoscut din interior şi să ofere copiilor o perspectivă diferită asupra învăţării. Pentru că, aşa cum spune Romaniuc indignată de lipsa de reacţie a şcolii şi a instituţiilor, copiii sunt analfabeţi funcţionali şi profesorii încă nu vor să recunoască şi să

se schimbe. „Copiii noştri nu înţeleg ce citesc, nu pot face legături, nu pot formula un punct de vedere, pe care, la nevoie, să-l şi explice, chiar, în scris sau oral. Acestea sunt cele cinci aspecte care sunt cuprinse de denumirea generală de literaţie. În ceea ce-i priveşte pe profesori,

educaţie

Stânga

Angela Achiţei, Fundaţia Alături de Voi România Dreapta

Anca Colibaba, fondatorul Fundaţiei EuroEd Dreapta jos

Ionuţ Zlate, senior consultant la Daris şi fost preşedinte Rotary Iaşi

în tot sistemul educaţional, nu există un curs de literaţie, o carte, care să vorbească despre cum să faci pentru a-i ajuta pe copii să înţeleagă lumea pe care trăiesc, asta în vreme ce în ţările avansate există metode, există strategii, o întreagă literatură de specialitate“, se plânge profesoara. „Dezvolt nişte proiecte de educaţie pe zona de nord a ţării, mă duc în faţa profesorilor, care sunt oameni buni, deştepţi, le vorbesc despre asta, despre literaţie, ei se uită la mine şi spun: «Dar noi facem asta». Nu, nu prea se întâmplă aşa“, se revoltă fostul inspector şcolar. De altfel, din dorinţa de a oferi o alternativă, spune ea, a înfiinţat două şcoli private. Prima, în anul 2005, a apărut în ideea de a-i ajuta pe copiii care nu au resurse necesare pentru a merge la şcolile de elită şi de a le oferi „educaţie“ altfel. Resursele financiare folosite au fost obţinute prin fund rising, child adoption, cu mulţi sponsori. Cea de-a doua, şi cea mai recentă, este un alt pariu – o nouă şcoală, cu predare în limba engleză, după curricula britanică, Seven Hills. Şcoala va începe să funcţioneze din toamnă şi ar urma să fie certificată de Cambridge International Examination. În plus, Romaniuc caută să găsească o cale prin care să poate face

pe toată lumea să conştientizeze importanţa eradicării analfabetismului funcţional.

CÂND DAI O ȘANSĂ VIITORULUI! Ionuț Zlate este Senior Consultant la firma de consultanță de management Daris și fost președinte pe Iași al Clubului Rotary. Cu ocazia mandatului de la şefia Rotary, a reuşit să își pună în aplicare o idee de suflet. I-a spus „Descoperă Iașiul“ proiectului prin care aducea la oraș copii de clasele II-IV din cele mai îndepărtate cătune ale județului. 10 grupuri de copii, câte o zi de duminică începută la teatru, continuată cu o oprire într-o librărie („fiecare primea o carte diferită, ca să-i încurajăm să facă schimburi“), apoi o masă, după care un tur de oraș cu ghid profesionist încheiat cu o plimbare prin Grădina Botanică... și chipul copiilor se transformă, pentru că descoperă lumea. „80% dintre copii nu fuseseră niciodată la un spectacol, 70% nu ieșiseră din comuna lor, 90% nu fuseseră niciodată într-o librărie, 95% n-aveau cărți în casă și nu primiseră niciodată în dar o carte...“ Ionuț, omul cifrelor, a contabilizat statisticile și s-a cutremurat de semnificaţia lor. Dar, de fiecare dată, i-a licărit o speranță când, întorcându-se în acele sate să vadă „feed-back-ul“ copiilor, îi găsea cu o carte în mână. 

ÎN TOT SISTEMUL EDUCAŢIONAL, NU EXISTĂ UN CURS DE LITERAŢIE, O CARTE, CARE SĂ VORBEASCĂ DESPRE CUM SĂ FACI PENTRU A-I AJUTA PE COPII SĂ ÎNŢELEAGĂ LUMEA PE CARE TRĂIESC. LILIANA ROMANIUC DIRECTOR, ŞCOALA SEVEN HILLS

consultanță

Dan Schipor, managind partner-ul companiei de consultanţă de management Daris

„Evanghelistul“ de la Daris În urmă cu 10 ani, când Dan Schipor şi-a fondat afacerea, Daris era printre puţinii „misionari“ în consultanţă de management din Iaşi. De atunci, învățăturile lui sunt tot mai ascultate. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

Spune că a luat decizia de a face consultanţă de pe-o zi pe alta, pentru că i s-a părut că este momentul pentru ceva îndrăzneţ. De altfel, de aici vine şi numele firmei, de la gestul de independenţă, căci Daris înseamnă „Dare is consulting!“. „Eram între joburi şi aveam de ales – varianta sigură, să accept una dintre

multele oferte de muncă pe care le aveam, sau să fac ceva pe cont propriu“, zice Dan Schipor. Şi a ales consultanţa, pentru că era pasionat – şi-a plătit singur un MBA în Marea Britanie, unde a învăţat că managementul este o ştiinţă, cu metode, strategii şi instrumente de măsurare, şi pentru că aplica deja cu

succes ceea ce învăţase. „Mi-am dat seama că eu oricum făceam consultanţă, căci prietenii mă sunau şi îmi spuneau că sfatul pe care l-am dat eu a funcţionat şi erau încântaţi“, mai povesteşte Schipor. Şi aşa începe povestea Daris. Care, în 10 ani, a „servisat“ 120 de clienţi, a acumulat venituri de peste un

milion de euro, a ajuns la nouă angajaţi şi are gânduri ca şi puse în practică de extindere în Republica Moldova. Împreună cu oamenii săi, majoritatea cu experienţă de peste 10 ani, face de toate pe zona de management, de la management strategic la interim management

consultanță

(presupune preluarea din mers a problemelor şi obţinerea de rezultate. “Este, de fapt, o infuzie de resurse, competențe și abilități de management pe termen scurt sau mediu, care aduc o plusvaloare cuantificabilă organizației, într-un interval de timp predefinit“, cum explică Schipor, până la coaching în management – o metodă de a dezvolta aptitudinile, cunoştinţele şi creativitatea managerilor. „Dacă în activitatea de consultanță în centru stă businessul, coachingul se concentrează pe dezvoltarea managerului pentru a îndeplini cu succes funcțiile de management: previzionare, planificare, implementare, coordonare și control; dacă prin consultant se răspunde

Recomandarea noastră pentru un antreprenor, care a reușit să dezvolte o afacere și se gândește să se extindă, este să numească un manager instruit, care, de facto, să dețină managementul întreprinderii, care să aibă ca obiectiv dezvoltarea afacerii pe termen lung. Doar așa va fi redus riscul erodării afacerilor profitabile existente, iar antreprenorul va putea să se axeze pe noi oportunități și proiecte din cadrul pieței. Stăpâniţi-vă înclinaţiile către afaceri speculative. Trebuie să faci bani cât mai mult timp. Aceasta ar trebui să fie preocuparea principală – sănătatea afacerii. Din păcate, în capitalul românesc, oamenii sunt foarte mult

ÎN ROMÂNIA, MANAGEMENTUL ESTE VĂZUT CA UN PREMIU PENTRU O MUNCĂ FOARTE BUNĂ PE CARE AI FĂCUT-O ÎNTR-O ALTĂ POZIŢIE. MANAGEMENTUL NU ESTE VĂZUT CA O ŞTIINŢĂ ÎN SINE. DIN EXPERIENŢĂ, AM VĂZUT CĂ NU MAI ESTE SUFICIENT DOAR SĂ BAGI BANI ÎNTR-O AFACERE. CI TREBUIE SĂ INVESTEŞTI ŞI ÎN MANAGEMENT. la întrebarea “ce să fac?“, cu ajutorul unui program de coaching se răspunde la întrebarea “cum să fac?’’, spune şi Ionuţ Zlate, Senior Consultant la Daris.

RECOMANDĂRI PENTRU ANTREPRENORI Investiţi în management. Din punctul meu de vedere, în România, managementul este văzut ca un premiu pentru o muncă foarte bună pe care ai făcut-o într-o altă poziţie. Managementul nu este văzut ca o ştiinţă în sine. Din experienţă, am văzut că nu mai este suficient doar să bagi bani într-o afacere. Ci trebuie să investeşti şi în management.

calaţi pe oportunităţi cu riscuri scăzute şi tunuri. Cei preocupaţi de un business sănătos s-au uitat şi la oameni, s-au uitat şi la rezerve, la management, pentru că nu ştii ce îţi rezervă viitorul. Din păcate, mulţi s-au dus pe modele speculative, au investit şi în imobiliare, au pierdut, şi au tras după ei şi businessul care îi producea. Separaţi rolurile jucate în organizaţie. Antreprenorii joacă cel puţin dublu rol – atât de finanţator al afacerii, cât şi de manager. De multe ori, iau deciziile de management din ipostaza de acţionar, şi atunci frânează firma, sau iau decizii de acţionar din ipostaza de manager,

şi atunci îşi iau nişte riscuri inutile. Dacă cineva alege să joace simultan atât rolul de antreprenor, cât și cel de manager al unei anumite linii de afaceri, să fie sigur că nu amestecă deciziile luate din ipostaza de antreprenor cu cele din ipostaza de manager al unei anumite linii de afaceri, pentru că, la un anumit moment, lucrurile vor scăpa de sub control. Puneţi structură pe organizaţiile pe care le aveţi şi apelaţi mai puţin la butade. Businessul nu se face prin declaraţii de tipul „va fi rău că nu ştim ce se va întâmpla, va fi bine ca să nu fie rău sau va fi bine pentru că nu avem de ales“, fără să discutăm calcule, analize, fără să folosim instrumente de management. Deciziile fundamentate se iau pe cifre, nu pe declaraţii de misiune. Nu găsim oameni buni. Asta o aud foarte des. Dar dacă întrebi ce înseamnă om bun, primeşti răspunsul – păi, uite, unul aşa ca mine. Dacă găseşti pe unul ca tine, el va fi rivalul tău. Ca manager bun, trebuie să lucrezi cu resursa existentă. Că nu se inventează de mâine alţi oameni. Managerul bun este acela care obţine performanţe în situaţii incerte, cu resurse limitate. Unii fac mai bine, alţii, mai rău. Faptul că organizaţia ta nu reuşeşte să atragă talente din piaţă este vina ta, nu a concurentului. Apelaţi la oameni cu expertiză adevărată în domeniile care vă interesează. Avem sindromul Mioriţa – luăm decizia pe baza a ce am auzit de la o oaie. Citim o ştire, ne uităm la televizor, în loc să apelăm la specialişti. E şocantă atitudinea ciobanului care stă şi vorbeşte cu o oaie, ascultă ce sfaturi îi dă şi plânge că ce tristă e soarta, înainte ca lucrurile să se întâmple. Foarte des am întâlnit acest sindrom – în loc să admit că mă trezesc greu, că nu îmi fac bine treaba, dau vina pe ceilalţi. Nu, trebuie să recunosc şi

să îmi asum, pentru a putea merge mai departe. Lăsaţi rezerve în firmă. Nu scoateţi banii să îi duceţi în altă industrie şi nu îi investiţi în chestii personale. Pentru că nu ştiţi ce vă rezervă viitorul, iar organizaţiile solide sunt cele care sunt pregătite şi pentru momentele mai grele. De regulă, toată plusvaloarea este scoasă din firmă într-o formă sau alta. Scoatem valoarea

pe care o facem şi după aceea ne împrumutăm la bancă. Adică ne slăbim de două ori organizaţia – o dată prin garanţiile pe care le facem şi înrăutăţim modelul de business, pentru că, în loc să folosim capitalurile de business clare, făcute în trecut, alea le ţinem la bancă, în nume propriu, şi luăm dobânzi mai mici decât dobânzile pe care trebuie să le plătim pentru împrumut. 

Am întâlnit şi clienţi mulţumiţi Dacă zici distribuţie, cu greu te-ai putea gândi că există o firmă care să reziste în piaţă peste 20 de ani, să supravieţuiască crizei şi să reuşească să aibă câteva milioane de euro cifră de afaceri. Şi totuşi, minunea există la Bacău, se cheamă Comservice şi este clientul Daris-ului lui Schipor. „Am apelat la consultanţă, pentru că găseam din ce în ce mai uşor soluţii la problemele altora şi din ce în ce mai greu la problemele mele“, spune Daniel Chiper, fiul unuia dintre fondatori şi managerul firmei din 2008. „Mă tem să nu ajung să mă identific cu lucrul pe care îl fac şi să rămân închistat în cutume. Mie, personal, mi-e destul de greu să cred că poţi rămâne în business 20-25 de ani şi să mai faci şi performanţă“, spune Chiper. Deşi foarte tânăr, el a trăit pe viu succesiunea, chiar în momentele de criză din 2008. În paralel cu problema pieţei, căci Comservice era distribuitor de produse Xerox şi, la acel moment, mai toată lumea tăia bugetele de achiziţii, trebuia să se mai confrunte şi cu definirea rolului angajaţilor şi al acţionarilor. „Pentru că tata, alături de alţi trei prieteni, a fost pentru multă vreme şi angajat, şi acţionar, şi, normal, contribuţia lui la venituri era foarte mare, cu greu putea înţelege, de pildă, de ce este nevoie ca eu să măresc salariile angajaţilor. Mi-a luat cred că doi-cinci ani să aliniez salariile angajaţilor la piaţă“, spune Chiper. A reuşit ca, prin reorganizarea businessului şi prin creşterea gamei de produse oferite şi prin furnizarea de servicii nu doar să menţină Comservice-ul pe linia de plutire, ba chiar să îl crească. Anul trecut, a reuşit să obţină o cifră de afaceri de peste 6 milioane de euro, de la 3,6 milioane de dolari, cât încasa Comservice în 2008, la instalarea sa ca manager. „Am plecat din zona de printing, iar acum putem oferi cam 70-100% din ceea ce ar putea avea nevoie un IMM“, arată Chiper. Are planuri de creştere, sursele principale venind din servicii. Îşi propune să găsească soluţii de finanţare pentru clienţi mici. „Ne gândim fie să închiriem, fie să oferim o oarecare formă de finanţare. Dacă stai să te gândeşti, şi când vinzi cash, tot o formă de finanţare este, căci plata se face la 20-30 de zile“, explică Chiper.

consultanţă

Despre o altfel de Constituţie Cu menţiunea că ceea ce pare a fi o problemă pentru o familie nu reprezintă, cu siguranță, o problemă pentru o alta şi că ceea ce funcţionează pentru o familie s-ar putea să nu funcționeze deloc în altele, specialiştii Băncii Gutmann, una dintre băncile private de prim rang din regiune, ea însăşi o afacere de familie de succes, cu o bogată expertiză, încearcă să explice cum stau lucrurile în cazul unei succesiuni în afacerile de familie. n Jarmila Pfeifer, Iordan Parfenie

Succesiunea este o problemă arzătoare pentru afacerile de familie din România şi, în general, din Europa de Est. Asta pentru că majoritatea acestora se află încă în mâinile primei generaţii de antreprenori, iar, în următorii cinci ani, unu din nouă astfel de businessuri ar putea fi transferat către moştenitori. Cel puţin asta spune Asociaţia Family Business Network România (FBN). Nu toţi antreprenorii conştientizează însă că deţin o afacere de familie, iar moştenitorii s-ar putea ca, la momentul la care ar trebui să se producă succesiunea, fie să nu fie pregătiţi, fie să nu fie interesaţi sau să refuze să îşi asume responsabilitatea pentru ceea ce au creat părinţii. Conform unor date neoficiale, peste 65% dintre afacerile din România sunt de tip familial. În acelaşi timp, statisticile arată că, la nivel global, doar 40% dintre afacerile de familie reuşesc să treacă cu succes către a doua generaţie. Dar, înainte de orice, să lămurim conceptul de succesiune. Astfel, vorbim de succesiune atunci când o persoană sau un grup de persoane transferă controlul total altcuiva. Pragmatic vorbind, succesiunea înseamnă continuitatea afacerii ca un tot, ca

o unitate economică viabilă, şi nu se referă neapărat la persoana propulsată la conducere. Desigur, succesiunea poate avea loc, pe de-o parte, dacă fondatorul este dispus să cedeze controlul, pe de alta, dacă copiii pot şi vor să îşi asume moştenirea. Din practică, am constatat că generaţia fondatoare prezumă în mod automat că moştenitorii trebuie să vrea, să poată, ba chiar să fie încântaţi să preia afacerea. Ceea ce nu se întâmplă în multe cazuri. Pentru că discutăm de momente, de vârste diferite şi copiii pot să dorească să facă orice altceva, mai puţin decât să preia afacerea, aşa cum vor fondatorii. Ceea ce poate crea multe fricţiuni. De asemenea, fondatorii nu înţeleg întotdeauna că a fi membru în familie nu prezumă automat şi o potenţială calitate de proprietar sau manager. Experienţa din ţările în care succesiunile s-au produs a arătat că, dacă îşi doresc liniştea financiară a moştenitorilor, fondatorii pot crea un fond care să acopere în anumite condiţii costurile vieţii pentru aceşti anumiţi membri ai familiei, fără ca aceştia să fie implicaţi în vreun fel în afacerea de familie. Pornind de la ceea ce am observat, şi anume că

fiecare familie îşi creează propriile ritualuri şi scenarii referitoare la cum să îşi organizeze businessul sau viaţa şi doar în funcţie de aceste repere se raportează la lumea exterioară, putem spune că principalele probleme care trebuie surmontate sunt unele ce ţin de organizare şi comunicare. Din ceea ce am constatat, pentru familii, un pas foarte important, înainte încă de a miji gândurile despre succesiune, este acela de a discuta împreună cu toţi membrii familiei care sunt activi în business sau care se doreşte să fie implicaţi pe viitor, ceea ce se cheamă Constituţia de familie. Ea trebuie să stabilească obiective şi să definească condiţii privind modul în care se vor realiza lucrurile: cine are dreptul să deţină acţiuni şi de ce, ce se va întâmpla în cazul în care unul dintre acţionari îşi va dori să se retragă, va putea el să îşi vândă partea liber pe piaţă sau va trebui ca ea să se păstreze în familie şi doar membrii să aibă acces la acţiuni, se pot transfera acţiunile, cui şi în ce condiţii. Mai trebuie să existe un acord de vânzare/ cumpărare, astfel încât cotele de proprietate să se transfere în mod ordonat.

Acest acord trebuie să definească şi metodologia de evaluare a cotelor în momentul vânzării. Tot în Constituţie trebuie să fie prevăzute şi condiţiile care trebuie îndeplinite pentru ca unul dintre membrii familiei să se implice în business. Pentru că, dacă angajezi o rudă care nu este competentă pentru acea poziţie, ea nu va putea performa. Şi aşa te poţi trezi cu un angajat care încurcă locul, dar şi cu o rudă nefericită că nu poate face lucruri pe măsura sa. Pregătirea membrilor familiei este un alt aspect care trebuie stipulat în Constituţie. Pentru că nu poţi numi pe cineva în Consiliul Administrativ care să nu aibă experienţă şi să nu ştie care este rolul său acolo. Simplul fapt că eşti membru al acelei familii nu îţi garantează un loc în companie. Dacă nu eşti pregătit sau dispus, poţi ceda acţiunile, de pildă.

CONSTITUŢIA TREBUIE SĂ CUPRINDĂ ŞI O METODOLOGIE PENTRU REZOLVAREA NEÎNŢELEGERILOR. Oricum, şi insistăm asupra acestui aspect, Constituţia trebuie să fie întocmită înainte să ai nevoie de ea.

Dacă businessul se află într-un punct în care are cu adevărat nevoie de un astfel de instrument pentru a gestiona condiţiile, termenii, rolurile şi relaţiile, s-ar putea să fie prea târziu. Şi mai trebuie să ştii că e posibil să ai nevoie de ajutorul unor specialişti. Or, dată fiind expertiza şi reţeaua noastră de consilieri, putem oricând crea o punte de ajutor între experţii noştri din întreaga Europă şi proprietarii de business în nevoie.

Jarmila Pfeifer este director în cadrul Băncii Gutmann AG, fiind responsabilă pentru clienții din Republica Cehă și Slovacă și, de asemenea, membru al asociației Family Business Owners și serviciilor de structurare a averii. Iordan Parfenie este bancher privat senior vicepreședinte CEE în cadrul Băncii Gutmann cu focus principal pe România, având o experiență de peste 10 ani ca bancher privat în instituții din România, Luxemburg și Austria, fiind responsabil pentru clienții din România și, totodată, membru al asociației Family Business Owners - Next Generation. 

inedit

O afacere de aur Potrivit datelor furnizate de Institutul Naţional de Statistică, numărul căsătoriilor din acest an a scăzut sub 100.000, la jumătate, aproape, faţă de anii 2007-2008. A scăzut şi natalitatea, cu excepţia unor vârfuri, înregistrate în anii 2009-2010, până la nivelul de 10 copii la 1.000 de locuitori. Cui folosesc aceste statistici? Poate nu vă aşteptaţi, dar ele definesc piaţa businessului Coriolan, cel mai mare producător de inele de logodnă şi verighete din România. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

EXISTĂ STUDII FĂCUTE PE PIEŢELE OCCIDENTALE, CARE ARATĂ CĂ, PENTRU CA O CERERE DE CĂSĂTORIE SĂ FIE FONDATĂ, TREBUIE CA INELUL DE LOGODNĂ SĂ AIBĂ CEL PUŢIN VALOAREA A DOUĂ-TREI SALARII MEDII.

„Suntem foarte atenţi la cifre, trebuie să ştim cui ne adresăm, să ştim ce clienţi urmează să vină“, spune, mai în glumă, mai în serios, Dragoş Mânzăţeanu, coproprietar alături de tatăl său, Aurel, al businessului Coriolan Aur Smarald. „După calculele noastre, cam 10-12% dintre cuplurile care se căsătoresc anul acesta poartă verighetele noastre”, spune Aurel Mânzăţeanu. Mânzăţeanu Senior a pornit istoria Coriolan – nume pe care l-a ales dintre personajele lui Shakespeare pentru că simboliza onestitatea şi curajul – în urmă cu 18 ani. Doar că businessul imaginat atunci de inginerul Aurel Mânzăţeanu, angajat al unei fabrici din Iaşi ce îşi trăia ultimele zile, nu presupunea producerea de bijuterii, ci vânzarea lor. Şi-a deschis un magazin în centrul „târgului“, l-a aranjat şi dichisit, după cum povesteşte, a aranjat pe rafturi bijuteriile de aur, cumpărate de la un turc, cu care se înţelesese să-i plătească pe măsură ce vinde, şi a aşteptat. Doar că lucrurile nu mergeau cum anticipase inginerul Mânzăţeanu. Ieşenii nu se prea înghesuiau să îşi cumpere bijuterii. Ce era

de făcut? Tebuia să îi dea banii înapoi furnizorului, să plătească taxe vamale plus accize şi TVA. „Vă daţi seama că profitul meu era...“, spune râzând Mânzăţeanu.

ŞAŞE ÎN ŞASE Dar se repliază rapid: înfiinţează case de amanet, şase case în şase luni. „Asta a fost afacerea care ne-a permis dezvoltarea ulterioară“, povesteşte proprietarul. Din câte se pare, succesul a venit din felul neconformist în care îşi trata clienţii – Coriolan urmărea încasarea comisionului, şi nu reţinerea bunului. „Eu, dacă iau bunul omului, el nu mai are cu ce să vină din nou. Şi, atunci, am făcut un contract în favoarea clientului – dacă nu venea după bijuterie, o vindeam la preţul pieţei, dar înapoiam diferenţa dintre comision şi valoarea la care vândusem bunul. Clientul îşi primea banii ca şi cum el îşi vânduse bijuteria“, descrie inginerul sistemul aplicat. Mai mult, pentru a maximiza valoarea de vânzare, Coriolan îşi ia şi reparator şi, pentru o anumită perioadă, angajează şi curier, care să ducă banii la casa clientului. Doar

inedit

According to the information provided by the National Institute of Statistics, the number of marriages this year dropped under 100,000, almost half, in comparison to 2007-2008. The birth rate also dropped, except for some peaks, registered in 2009-2010, up to the level of 10 children for 1,000 inhabitants. Who uses these statistics? Maybe you wouldn’t have expected it, but they define the Coriolan business market, the biggest manufacturer of engagement and wedding rings in Romania. Mânzăţeanu Senior started the Coriolan history – a name chosen from Shakespeare’s characters because it symbolizes honesty and courage, 18 years ago. But the business imagined at that time by the Engineer Aurel Mânzăţeanu, employee at a factory in Iaşi, living its last days, was not about manufacturing jewelleries, but selling them. In 2000, he decides to become the manufacturer, Because he was an engineer, right? He buys „the equipment” needed and starts the production. Initially only on the local market, and then in 2004, after the success he has at a jewellery fair, he decides to extend.

Stânga

Coriolan este un business de familie, aparținând lui Dragoș și Aurel Mânzăţeanu. Sus

Nimic nu se aruncă în fabrica Coriolan, totul se refoloseşte – de la apa menajeră, până la „mărgelele“ de aur rezultate în urma prelucrării.

că, în realitatea de zi de zi, apar tot felul de situaţii neaşteptate, care grăbesc renunţarea la curier. „Fie soţia amaneta bijuterii fără să ştie soţul, fie invers; mai erau şi bijuterii furate, vă daţi seama“, îşi aminteşte Dragoş Mânzăţeanu, implicat încă din liceu în businessul de familie: „Am terminat Informatica, eu le-am făcut softul“. Doar că nu toate bijuteriile se puteau vinde. Şi, atunci, din aurul rămas, lui Aurel Mânzăţeanu îi vine ideea să facă verighete, dintr-un motiv nu tocmai uşor de ghicit, dar foarte business – nu trebuia să plătească statului decât TVA-ul de la vânzare. Şi, atunci, „onestul“ Coriolan devine intermediar – dă aurul la prelucrat unor bijutieri din Timişoara şi Galaţi, ia verighetele, pe

care le vinde mai departe clienţilor. Lucrurile merg bine, până în momentul în care unul dintre colaboratori îi greşeşte comanda. Şi, atunci, în 2000, se decide să devină el însuşi producător. Doar era inginer, nu? Îşi cumpără „utilajele“ de care are nevoie şi dă drumul la producţie. Iniţial doar pentru piaţa locală, pentru ca, în 2004, după succesul pe care îl are la un târg de bijuterii, să decidă să-şi extindă piaţa.

ADEVĂRATA DEZVOLTARE „Gustul succesului este foarte plăcut. Atunci când am văzut cât de bine au fost primite verighetele mele, mi-am luat geanta şi am plecat în ţară. Am construit o reţea de operatori care să se ocupe cu

comercializarea produselor mele“, povesteşte Aurel. Acestor „operatori“, Coriolan le-a întocmit un fel de ghid, în care sunt învăţaţi cum să expună bijuteriile, cum să le prezinte, cum să le vândă, care sunt cele mai cerute măsuri

Al tău, Coriolan  Număr total de angajaţi: 50  Producţie maximă de verighete pe zi: 150-200 de perechi  Număr mediu de comenzi de verighete pe an: 6.500  Cantitate medie prelucrată pe an: 100 kg  Număr mediu carate diamante montate într-un an: 150

– în Botoşani, Rădăuţi şi Suceava, de pildă, sunt vândute cele mai „mărişoare“ verighete, iar cele mai mici, în Bucureşti. Dar creşterea cea mai importantă o cunoaşte businessul după venirea lui Dragoş în firmă, de la Universitatea „Louis Pasteur“ din Strasbourg, unde studiase Informatica, în poziţia de creativ la Coriolan. Căci venirea lui a însemnat şi retehnologizarea firmei, fapt ce a ridicat şi standardele de producţie. Pentru a potenţa creşterea, cei doi Mânzăţeanu extind gama de produse – „acum, cam 60% dintre verighetele vândute de noi sunt personalizate“, deschid magazine în nume propriu şi, de anul acesta, introduc inelele de logodnă cu diamant pe piaţa locală.

„Da, la noi nu există această tradiţie. Dar, pe de altă parte, există studii făcute pe pieţele occidentale, care arată că, pentru ca o cerere de căsătorie să fie fondată, trebuie ca inelul de logodnă să aibă cel puţin valoarea a două-trei salarii medii. Este o proporţie pe care am regăsit-o şi la noi în piaţă. Şi atunci, de ce nu ar fi acele inele unele cu diamant?“, explică Dragos Mânzăţeanu raţiunea noii linii de business. Şi-au cumpărat ce e mai noi în materie de tehnologie şi în acest domeniu şi acum aşteaptă creşterea pieţei. Care sunt convinşi că va veni. „Pentru noi, pentru generaţia lui Dragoş, o să fie piaţă. Şi apoi, în România, nu suntem decât la început. Oricum, diamantele şi aurul nu au moarte“, conchide Aurel Mânzăţeanu. 

antreprenor

Autonomi și veseli Poate că nu vom mulțumi niciodată îndeajuns conaționalilor noștri plecați la muncă în străinătate pentru ceea ce au făcut pentru cei de acasă. Mai precis, ei au făcut să mai existe noțiunea de piață în orașe unde „nu se mai întâmpla nimic“. Cu piața „căpșunarilor“ și cu perseverența a doi tineri școliți în afară, la Piatra Neamț s-a născut o firmă de închirieri mașini, care a ajuns prima pe țară și a luat fața greilor competitori multinaționali. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine Avem milioane de români plecați să muncească în străinătate. Fie că vin doar pentru preschimbarea pașaportului, tot vor avea nevoie de mașină să se deplaseze rapid în cele câteva zile cât stau acasă. Vor vedea că e mai convenabil să vină fără mașină proprie (când au) și să ia autocarul sau avionul low-cost. Noi îi așteptăm la autogară sau la aeroport cu niște prețuri mici, atractive... Cam așa a sunat, în urmă cu 10 ani, proto-planul de afaceri a ceea ce a fost inițial doar un test-pilot – să vedem, se naște și în Moldova o afacere de Rent a Car? La urma-urmei, nu e nicio altă firmă de închirieri pe zona Moldovei, și-a mai spus Marius Ștefan și, fără prea mari speranțe (mai mult la insistențele tatălui său, un mic comerciant local), cumpără trei mașini, Logan și Matiz (fără aer condiționat, că era iarnă), dă un anunț la ziar și... așteaptă. De fapt, termenul corect este „peste așteptări“. În vară deja apăreau plângeri, când o să bage și aer condiționat pe mașini... Au fost, într-un fel, primele obiecții pe partea de calitate a serviciilor la Autonom. Următoarele aveau să vină de-abia prin 2011, când, tot la fel, cererile veneau în trombă și frații Marius și Dan Ștefan nu mai pridideau cu pregătirea personalului la standardele de calitate „marca Autonom“.

„LASĂ PARISU’, CĂ AVEM O AFACERE AICI, LA PIATRA...!!!“ Ohoo, a fost cam prea pe repede înainte, nu? Păi așa a alergat Autonom! Ce s-a

întâmplat între 2005 și 2011 în povestea noastră? Ca-n orice poveste, mai ales una care vine de pe-a proape de Ozana „cea limpede ca cristalul“, ce visa antreprenorul noaptea, a doua zi se întâmpla și mai abitir. E nevoie de 100 de mașini, apoi de 300, apoi de 600... Marius Ștefan își lichidează toate micile afaceri pe care și le deschisese după întoarcerea de la MBA-ul din State, pentru a avea resurse să se concentreze pe teribila afacere cu închirieri. Între timp, își aduce acasă și fratele, Dan Ștefan, care, după studiile economice în Franța, se stabilise la Paris la o firmă

de consultanță, specializat în reduceri de costuri. Cei doi frați aleargă să deschidă noi centre, rețeta cu căpșunarii prinde... Și, vine anul 2008!

„DUMNEAVOASTRĂ DE CE LUCRAȚI CU NOI?“ Prin octombrie, Marius se întoarce dintr-o excursie în State, unde și-a revăzut colegii de la MBA, cu o veste teribilă – o să vină și la noi o criză nemaivăzută! Acum nu se simte, dar o să vină. Au un avans de câteva luni în care se pregătesc pentru urgie, își renegociază costurile unde se poate, dar își dau seama că trebuie să facă

ceva mai consistent. Iau lista de clienți și văd că 80% sunt persoane fizice, restul - câteva companii. „Pur și simplu, ne-am dus să întrebăm aceste companii de ce lucrează cu noi. Pe baza răspunsurilor, am plecat apoi să batem la ușile marilor companii și să le spunem de oferta noastră“, își amintește fratele său, Dan. Strategia a prins. În 2009, anul în care în piață se dădea faliment pe capete, Autonom avea cea mai mare creștere din istoria sa. În 2010, aveau deja acoperire națională și se contura inversarea structurii portofoliului de clienți. Astăzi, companiile au o pondere de 80%, parcul de mașini a ajuns

la 2.000, personalul, la 175 de angajați, cifra de afaceri, la peste 10 milioane de euro. Practic, acei clienți de început, „căpșunarii“ noștri, sunt tot acolo, doar că Autonom a crescut între timp, este... pe picioarele ei. „Acum, suntem la alt nivel. Spre exemplu, pentru achiziția de mașini, discutăm direct cu responsabilii din Europa ai producătorilor auto și nu mai vorbim în termeni de preț de achiziție, ci de preț de revânzare, pentru că e mai rentabil să schimbăm mai des mașinile... doar anul acesta o să cumpărăm 1.000 de mașini noi“. Povestea continuă. În vară, Autonom și-a deschis primul birou în afară, la Budapesta... 

inedit

Lecţii à la travis 3 lecţii învăţate din criză: 1. Păstrează-ţi şi fidelizează-ţi clienţii, în special cei bun-platnici 2. Investeşte şi dezvoltă produse noi, de nişă 3. Investeşte în pregătirea angajaţilor; sunt cea mai importantă resursă.

Adrian Grădinaru, alături de Dragoş Dăscălescu și Răzvan Ujică, partenerii săi de business

Din zbor Ştiţi povestea cu bufniţa împăratului, care nu ştia/voia să zboare vreme de ani buni şi pe care un vânător a convins-o în două minute, tăindu-i creanga? Cam aşa s-a întâmplat şi cu cei patru asociaţi de la Travis. S-au trezit într-o zi fără loc... pe creangă. Trebuiau să facă ceva. Ce? Ce ştiau – turism. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

În 2002, cei patru asociaţi de la Travis, adică Cristian Petrescu, Dragoş Dăscălescu, Răzvan Ujică şi Adrian Grădinaru, au constatat, peste noapte, că agenţia de turism unde lucrau a intrat în incapacitate de plată. „Eram într-o situaţie dificilă. Simţeam că trebuie să facem ceva. Şi atunci am zis: «La turism ne pricepem, hai să facem turism!»”, rememorează acum Adrian Grădinaru situaţia de acum 12 ani. Uşor de spus, greu de pus în practică, întrucât cei patru nu prea ştiau ce presupune asta din punct de vedere organizatoric. „Era pe vremea când vindeam bilet de avion în Iaşi azi, dar biletul fizic ajungea abia peste o zi... Dar eram o echipă, aveam încredere unul în celălalt, noi eram şi asociaţii, noi, şi angajaţii... Şi mai aveam un atu – aveam ceva experienţă în spate din postura de angajat”, spune Grădinaru. Încă din primul trimestru, cei patru au avut profit, lucru nu

foarte greu de realizat, dacă ne raportăm la investiţia iniţială, de doar 10.000 de dolari, dar de apreciat dacă ne gândim la dimensiunile pieţei Iaşiului, pe care activa Travis. „Lumea deja ne cunoştea de la vechea agenţie. Nu erau foarte multe firme de turism în Iaşi, ne găseau uşor, şi aşa i-am avut clienţi şi pe foştii clienţi, care au revenit”, povesteşte proprietarul Travis. Produsul de bază a fost şi este în continuare ticketingul aerian. Doar că, între timp, s-a schimbat

7mil.€ Total vânzări estimate în 2014

orientarea. Dacă la început serviciile Travis erau adresate persoanelor fizice, acum, businessul lor de ticketing se adresează în proporţie de peste 80% companiilor şi universităţilor. Căci dezvoltarea Travis s-a făcut odată cu dezvoltarea proiectelor cu bani europeni şi a creşterii numărului de călătorii „în scop profesional” ale universitarilor. „Începând cu anul 2008, cel puţin, în plină criză, noi am avut un adevărt boom de solicitări de călătorii în scop profesional sau de afaceri. Pentru că noi includem în portofoliu şi instituţii din mediul universitar, care este foarte dinamic, dar şi din sectorul administrativ sau medical, deși din 2009 solicitările au înregistrat un recul, ele au revenit în forță în ultimii doi-trei ani”, spune Grădinaru. Companiile de outsourcing din Iaşi au intrat şi ele în portofoliul Travis şi au contribuit la dezvoltare. Dar pentru aceşti clienţi corporate, Travis nu asigură

doar bilete de avion, ci şi vacanţe, ceea ce se traduce printr-o altă linie de business a companiei. Mai mult, Travis şi-a deschis reprezentanţă şi la Bucureşti, de unde operează exclusiv business travel. În ultimii ani, Travis s-a urcat pe o altă „mătură”, ca să poată creşte: evenimentele. „Pentru FILIT, de pildă, sau pentru decernarea premiilor UNITER, noi facem de toate, de la rezervarea sălilor de conferinţe, rezervarea biletelor, la transferul participanţilor, cazarea lor sau organizarea de excursii”, explică Grădinaru. Şi cum un lucru te conduce la altul, Travis a mai dezvoltat pe orizontală şi un alt business. Cel de rent-a-car, unde s-a poziţionat foarte sus, rulând relativ puţine maşini, dar din gama de lux. „Am avut cereri cam din perioada în care am început businessul, neam zis de ce nu, şi am început şi serviciul ăsta cu câteva maşini. Pe vremea aceea, lohn-ul era la putere în zona Moldovei şi aveam de făcut multe transferuri de la aeroport ale reprezentanţilor companiilor. Au fost momente destul de grele pentru noi, fiindcă, nu de puţine ori, ni se întâmpla să facem un transfer peste noapte şi a doua zi să fim la birou, ca şi când nimic nu se întâmplase”, spune Grădinaru. S-au orientat către maşini de lux, multe cu transmisie automată, pentru a se putea diferenţia, căci pe piaţă activează companii importante, între care şi liderul pe această zonă, Autonom. „Din fericire pentru noi, odată cu oferta, a început să crească şi cererea, astfel încât investiţia noastră, ce s-a ridicat pe undeva pe la un milion de euro, s-a amortizat repede”, arată Grădinaru. Văzând cât de repede prinde trendul, cei patru şi-au extins business-ul şi în Bucureşti. Acum, odată setată viteza, antreprenorii nu mai au decât de verificat direcţia, de făcut ceva reglaje fine şi să aştepte ca noile linii de business să se maturizeze. 

branding

Brandul WIRON Unde alţii văd obstacole, el vede oportunităţi. Adrian Mironescu, designer de brand din Iaşi, nu s-a simţit constrâns de faptul că ar trebui să activeze pe o piaţă locală nu foarte ofertantă, ci şi-a spus, dimpotrivă, că astfel poate schimba ceva în jur, pentru că „România are nevoie de antreprenori şi de designeri. Mai mult design va însemna şi o Românie mai bună“. n Business Days Magazine

ÎMI PLACE SĂ LUCREZ CU PERCEPȚII, SĂ GĂSESC ESENȚA ORGANIZAȚIILOR ȘI SĂ LE AJUT SĂ SE DEFINEASCĂ. DE AICI ȘI APROPIEREA DE BRANDING. ÎȚI TREBUIE VIZIUNE DE ANSAMBLU, EMPATIE ȘI IMAGINAȚIE, IAR EU, ÎN TIMP, AM ÎNVĂŢAT SĂ-MI VALORIFIC ABILITĂŢILE.

Deşi activează în Iaşi, pe care nu este încă dispus să-l părăsească, Adrian Mironescu a primit multe premii internaţionale la concursurile de gen. De altfel, acesta a şi fost motorul care l-a făcut să continue în această direcţie. Căci designerul de brand are o pregătire în informatică şi, pentru o perioadă, a lucrat pe anumite proiecte inclusiv pentru Microsoft România. „Din primii ani de facultate, am simțit că brandingul este calea prin care mă pot dezvolta cel mai frumos și mi-am transformat, pas cu pas, pasiunea în meserie. După anul petrecut în cadrul INW, o firmă de dezvoltare web, fondată de un român stabilit de foarte mult timp în Anglia, unde m-am ocupat în special de interface design pentru proiecte şi branding, miam făcut propria firmă, WIRON (pe atunci Idegrafo). De altfel, lucrarea mea de licenţă îmbina foarte bine cele două domenii în care lucram şi presupunea crearea unui nou site Universităţii «Alexandru Ioan Cuza»“, explică Adrian Mironescu. „Îmi place să lucrez cu percepții, să găsesc esența organizațiilor și să le ajut să se definească. De aici și apropierea de branding. Îți trebuie viziune de ansamblu, empatie și imaginație, iar eu, în

timp, am învăţat să-mi valorific abilităţile. Brandingul, ca un domeniu complet, care presupune să ştii şi business, să ştii şi design, să fii în stare să intuieşti cum funcţionează un sistem, mi-a permis să-mi lărgesc orizonturile și să lucrez în arii foarte diverse, de la educație la IT, medicină, asigurări și industrie, mi-a dat șansa să învăț foarte multe despre business design, marketing, psihologie, sociologie și, foarte important, aşa am avut ocazia să cunosc antreprenori și colaboratori excepționali“, mai spune el. În portofoliul său se găsesc clienţi precum ApaVital Iași, Microsoft Romania, CCT Consultants, Ecolab, Arhipelago, Metromind, Bruk - asigurări, Premian, Tesori, Grup Romet. De altfel, arată el, ApaVital este cel mai mare proiect de care s-a ocupat, şi a privit transformarea vechii Regii locale RAJAC într-o companie care are ceva de spus. Datorită campaniei şi a mesajului de brand conceput de Mironescu, ApaVital şi-a recâştigat piaţa. „E unul dintre rebrandingurile românești de succes, noua identitate fiind foarte bine adoptată atât intern, de către angajaţii firmei, cât și de către public, având și recunoașterea Rebrand Global Awards“. 

antreprenoriat

Picături

Victor Deleanu (dreapta) este preşedintele Consiliului de Administraţie al Casei de Vinuri Cotnari.

La acest moment, la Cârjoaia, unde se află domiciului Casei de Vinuri Cotnari, se exploatează peste 350 de hectare de vie. SOIURI. Casa de Vinuri Cotnari are plantaţii de Fetească Neagră (100 ha), Busuioacă de Bohotin (75 ha), Tămâioasă Românească (75 ha), Grasă de Cotnari (50 ha), Fetească Albă (50 ha). Pentru toate vinurile premium deja lansate pe piaţă, accentul s-a pus de la bun început pe calitate, fiind dedicate exclusiv pentru segmentul HoReCa.

Cu vinu’ncoa Pentru tinerii acţionari de la Casa de Vinuri Cotnari, viitorul... o vin(it) sec. La fel ca şi vinurile pe care şi-au propus să le producă şi cu care acum, la cei şapte ani de-acasă, încep să culeagă premii după premii. De-acum, viitorul nu poate fi decât flamboaiant, căci Casa de Vinuri Cotnari îşi propune să producă şi vinuri spumante, şi băuturi distilate. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

...Au înfiinţat Casa de Vinuri Cotnari ca o reacţie la cererea pieţei. Căci Cotnariul vechi, deşi cu o cotă mare de piaţă, nu producea decât vinuri dulci şi nu prea mai era loc de creştere. George Maluţan (30 de ani), pe atunci un oenolog proaspăt ieşit de pe băncile facultăţii, a fost artizanul schimbării. „Mă săturasem să-mi tot ascult prietenii spunând că, da, OK, Cotnari are tradiţie, e imbatabil în vinuri dulci, însă nu va face niciodată vinuri moderne, vinuri care să ţină pasul cu tendinţele”, declara Maluţan într-o publicaţie de specialitate la momentul lansării Casei. Prin urmare, Maluţan i-a propus şefului cel mare

de la Cotnari, Constantin Deleanu, să înceapă să facă vinuri seci. Dar Deleanu nu auzise pentru prima dată această propunere. Era o idee mai veche a celor doi fii ai săi – Remus şi Victor, implicaţi şi ei în Cotnari, care puneau problema „vinurilor moderne”. „Se petrecuseră foarte multe lucruri pe piaţa vinului, piaţa evoluase: crescuse consumul de vin roşu, rose şi, mai ales, lumea cerea din ce în ce mai mult vinuri albe seci şi demiseci de calitate, urmare a apariţiei vinurilor din «Lumea Nouă», Chile, Australia”, explică Răzvan Serghiuţă, directorul comercial şi acţionar şi el la Casa de Vinuri. Cotnariul trebuia să

facă ceva. Potenţialul foarte mare al sectorului HoReCa a fost un alt argument care l-a determinat pe Constantin Deleanu să ia în considerare ideea unei noi case de vinuri şi să le dea tinerilor mână liberă. Şi aşa au început investiţiile – şapte milioane de euro, pentru popularea a 350 de hectare de vie nouă. Soiurile plantate au fost tot cele româneşti, la fel ca şi cele de la Cotnariul mare, doar că au vinificat totul în sec și demisec. „Casa de Vinuri Cotnari este un proiect început în anul 2007, prin înfiinţarea de noi plantaţii, cu soiuri noi precum Busuioacă de Bohotin şi Fetească Neagră”, recită fără să clipească

Serghiuţă. „Istoric vorbind, podgoria era cunoscută ca având aceleaşi soiuri de struguri cultivate, atât înainte, cât şi după atacul filoxerei, respectiv Grasă de Cotnari, Tămâioasă Românească, Fetească Albă, Frâncuşă. Prin înfiinţarea noilor plantaţii s-a păstrat mai departe tradiţia, un fapt ce trebuie menţionat şi apreciat. În podgoria Cotnari există doar varietăţi româneşti de viţă-de-vie, iar în România puţini producători de vinuri s-ar putea mândri cu acest lucru”, mai spune el. În 2008, Maluţan este confirmat drept cel mai bun oenolog, iar în 2012 via intră pe rod. Imediat apar premiile, care validează pariul tinerei generaţii – fac un

EXCEPŢII. Pentru că ţin la calitate, cei de la Casa de Vinuri Cotnari trebuie să facă „sacrificii”. De pildă, plantaţia de vie are o densitate de 3.646 de plante la hectar (faţă de o medie curentă de 4.500-5.000), motiv pentru care se obţin mai puţini struguri, dar de o mai bună calitate, cu un conţinut mai mare de zahăr şi arome mai intense. De asemenea, dacă e cazul, se dă jos „producţia de pe butuc”, cum spune Serghiuţă. Adică sunt tăiaţi strugurii, ca să nu „obosească” planta şi strugurii să fie buni calitativ. GAME. Casa de Vinuri a intrat pe piaţă cu două game - Domenii şi Colocviu.

vin sec şi bun. Ce urmează? Extinderea gamei, producţia de vinuri spumante şi de băuturi distilate şi o cotă de piaţă cât mai mare pe sectorul HoReCa şi export. „Suntem în al treilea an de listări şi semnări contracte cu HoReCa. Practic, încă ne construim echipa pe vânzări, care este coordonată de Victor Deleanu. Cucerim piaţa locaţie cu locaţie”, mai afirmă Serghiuţă. La acest moment, „ocupă” 8-9% din piaţa HoReCa. De asemenea, în planurile lor intră renovarea castelului Vlădoianu de pe domeniul de la Cârjoaia şi retehnologizarea cramei Axinte, cumpărată anul trecut de la foştii concurenţi, Vinia, acum în faliment. 

foto

Poză la minut Deşi fotografia este un business greu scalabil, Ştefan Andrei a dovedit că nu este şi imposibil. Studioul său „Alb“ a reuşit să crească în ultimii doi ani atât printr-un parteneriat, cât şi prin extinderea gamei de servicii. n Business Days Magazine

Inginer de formaţie, absolvent al Facultăţii de Tehnologia Construcţiilor de Maşini cu Diploma de excelenţă „Dimitrie Mangeron“, Ștefan Andrei ajunge la fotografie ca business dintr-o constrângere de ordin personal. Dar fotografia reprezenta pasiunea sa din adolescenţă. „De pe la 14-16 ani, a început să îmi placă fotografia. Mulți ani,

am folosit Zenitul. În etapa digitală, am trecut atunci când am pus mâna pe un DSLR. Am înnebunit! Vreo trei ani, am făcut amatorism. Fotografiam tot ce prindeam. Sunt pasionat de călătorii, de drumeţii, îmi plac peşterile, speologia. Atunci când am avut primul aparat digital în mână, am fotografiat non-stop, zi, noapte, nu conta că era ploaie, iarnă, frig, pentru

mine nu însemna nimic. Voiam să surprind cât mai multe lucruri în obiectiv“,spune el. De altfel, încă mai păstrează acel Zenit cu obiectiv Helios de 58 mm f2., după cum chiar el mărturiseşte. Deşi iniţial se axase pe fotografii de nuntă, a reuşit să crească spectaculos în momentul în care în portofoliul său a intrat şi „sectorul“

corporate – filme de prezentare, fotografii de eveniment şi fotografiile de produs. „În ultimul an, cel puţin, tot mai multe companii din Iaşi şi din Moldova, în general, au constatat că filmele de prezentare sunt felul cel mai potrivit prin care se poate transmite imaginea firmei, ceea ce a dus şi la creşterea echipei şi a businessului nostru“, mai spune Ștefan Andrei.

into design

Din nevoia de culoare Exteriorul lumii de azi devine tot mai standardizat, sub imperiul nevoii de eficienţă: mergem acasă în cartiere-tip (fie ele dormitor, pe stil vechi, fie rezidenţiale, pe stil nou), mergem la serviciu în aceleaşi birouri-tip de sticlă, mergem la cumpărături/distracţii în aceleaşi hale. Interiorul rămâne cel care trebuie să vorbească atunci când apare nevoia de individualizare. Şi, atunci, decoratorul de interior devine „un tip” de care chiar e nevoie. n Business Days Magazine

Se dă o locuinţă familială în tonuri neutrale, care – proprietarii sunt de acord – cere mai multă culoare, viaţă, bună dispoziţie. Decoratorul recomandă un stil clasic contemporan, cu tematica călătorii, amintiri şi culoare. În altă parte, fondul, de culoarea nisipului, cu patternul de inspiraţie clasică al încăperii, accentuează spaţiile de interes din birou… Accentele decorative fac diferenţa în mod definitiv: lampadarul cinema like, poliţele „scăriţă”, canapeaua cu buchetul ei de flori, biblioteca amplă, cu spatele decorat cu harta lumii. “Enjoy your journey!” – urează decoratorul. În acest salon, patternul folosit aduce armonie şi cursivitate spaţiilor. Modelul romantic al canapelelor, florile din abundenţă şi fierul forjat se aşază frumos lângă ferestrele albe şi şemineul

generos, deschis. Măsuţele laterale sunt amplasate astfel încât să poţi găzdui cărţi, un pahar de vin sau o vază cu flori. La conferinţa TED x de promovare a Cluj Hub, decoratorul a venit cu o idee cu mare priză la public: îmbinarea vechiului cu noul. Pe scenă apar şi doi manechini – unul are un monitor în loc de cap (plin de idei, informaţie, inovaţie, curaj), celălalt vine la TED (gol) gata să acumuleze informaţii. La KidsLand-ul din Iulius Mall Cluj a apărut, tot la sugestia decoratorului, casa lui Totto – o corabie de basm, dar concepută avangardist, împărțită pe cinci zone, astfel încât să satisfacă nevoia de joacă a tuturor copiilor, în funcție de vârsta lor. Sunt exemple despre cum fiecare, la nivelul lui, simte nevoia să se exprime

altfel, iar decoratorul nu face decât să dezvăluie personalitatea clienților săi, crede Genoveva Hossu.

DESIGNUL INTERIOR, UN INSTRUMENT DE MARKETING EXTERIOR Acum 10 ani, din nevoia de a-şi individualiza propria locuinţă şi negăsind textile decorative care să o reprezinte, decide să se implice într-un business mai „artistic”. „Mi se părea incredibil că nu există alternative. Şi, atunci, împreună cu Ioana, prietena mea, am decis să deschidem un showroom în care să avem şi materiale aşa cum îmi doream”, spune ea. Oricum, experienţa decorării propriei locuinţe a fost una destul de dureroasă. Până la acel moment, fusese un om de afaceri, care condusese un

business de 60 de angajaţi, distribuţie de produse alimentare. „Deşi de mică îmi plăcea zona frumosului, design, decoraţiuni, nu am prea mers pe drumul ăsta. Sunt absolventă de studii europene, la Cluj”, îşi descrie Genoveva traiectoria. Pentru început, se ocupă de zona textilelor decorative, pentru ca, după aceea, în urma unei cereri din ce în ce mai mari, să intre şi în zona de decorare, pentru care face cursuri la Londra, la “Kelly Hoppen Design School”. Şi, deşi businessul pe care îl conduce cere reinvestire permanentă (cam 40% din produsele pe care le are în showroom sunt reînnoite, căci trebuie să fie „into design” în permanenţă, adaptat cu noile colecţii), Genoveva crede că Primera Interiors este o afacere de succes. „Indiferent că a

fost criză sau nu, am avut o creştere constantă a cifrei de afaceri cu 20% de la an la an”, explică ea. Cererea vine din zona rezidenţială, dar şi corporate - în special restaurante, saloane, cluburi, organizatori de evenimente”. Aşa se face că Genoveva a devenit între timp şi reprezentantul pe piaţa românească a celor mai prestigioase case de producţie din domeniul textil. Mizează cu răbdare pe faptul că şi la noi decorarea profesionistă va fi asimilată acelor instrumente de marketing prin care se recomandă individul/afacerea de succes. Cu Genoveva Hossu vă puteţi întâlni pe paginile Revistei Bulevard, o platformă „curată”, aşa cum o defineşte, de exprimare, dar şi la Conferinţele Business Days, în dubla ipostază de speaker şi creator al

opinie

Greşeli antreprenoriale: mai mici sau fatale... Chiar dacă antreprenoriatul poate fi predat şi trebuie învăţat, nu există o reţetă antreprenorială unică a succesului, însă există, cu siguranţă, nişte greşeli ce trebuie, cu orice preţ, evitate. Iată mai jos un set de greşeli pe care le poate face un antreprenor şi care îi pot fi „fatale“. n Marius Ghenea Business Angel

EL TREBUIE ORICUM, CHIAR DE LA BUN ÎNCEPUT, SĂ ÎŞI FORMEZE O ECHIPĂ. ACEŞTI OAMENI DE START-UP SUNT ESENŢIALI, IAR, ÎN CAZUL ÎN CARE NU ÎI ALEGI BINE, NU AI ŞANSE SĂ DEZVOLŢI VREO AFACERE DE SUCCES.

ALEGEREA GREŞITĂ A ECHIPEI Mă refer aici la partenerii de afaceri şi/sau echipa de oameni-cheie pe care îi angajează iniţial; indiferent dacă un antreprenor începe afacerea „de unul singur“ sau alături de alţi antreprenori într-o echipă, în realitate, el trebuie oricum, chiar de la bun început, să îşi formeze o echipă (un antreprenoriat fără o echipă de oameni care muncesc în cadrul afacerii riscă să semene foarte mult cu o activitate freelance, chiar dacă păstrează caracteristicile unei afaceri; practic, dacă vorbim de doi-trei oameni, deja vorbim de o echipă); aceşti oameni de start-up sunt esenţiali, iar, în cazul în care nu îi alegi bine, nu ai şanse să dezvolţi vreo afacere de succes.

Cum alegi echipa potrivită? În cazul în care vorbim de o echipă de antreprenori, atunci este o situaţie interesantă, pentru că alegi, dar eşti în acelaşi timp ales şi tu, la rândul tău, de ceilalţi antreprenori. În această situaţie, ar fi recomandabil ca: 1) să existe nişte lucruri care să vă unească (de exemplu, să fiţi colegi de facultate sau să aveţi, oricum, nişte interese comune, o filosofie de viaţă asemănătoare, obiective similare), dar, în acelaşi timp 2) să fiţi cât se poate de complementari ca abilităţi, experienţă şi resurse. Nu este nimic mai rău la start decât ca cei doi-trei asociaţi să fie la fel de buni la exact aceleaşi lucruri, pentru că ei nu vor face decât să se „dubleze“ unul pe celălalt în activitate.

Dimpotrivă, dacă există complementarităţi, atunci într-o „diviziune socială“ a muncii absolut naturală la start-up, veţi constata că, în mod firesc, unul dintre voi va deveni managerul de vânzări, un altul va fi, probabil, cel care se va ocupa de problemele financiare, iar un al treilea (dacă există) va fi probabil managerul de facto pe zona operaţională şi tehnică. Aceasta este probabil situaţia ideală de start, aşa a pornit şi Microsoft (toţi îl cunosc pe Bill Gates, puţini ştiu că a pornit într-o echipă de trei antreprenori, alături de Steve Ballmer şi Paul Allen, colegi cu el) sau Apple (unde nu există doar un Steve, cel cunoscut de toţi, Steve Jobs, ci şi un altul, Steve Wozniak, pe

care am avut plăcerea să îl cunosc şi care era acest technical wizard care a făcut Apple să crească atât de repede, în faza iniţială a dezvoltării sale). La fel s-au întâmplat lucrurile şi în prima mea iniţiativă antreprenorială, unde am pornit la drum alături de alţi doi foşti colegi de facultate, deci, tot într-o echipă antreprenorială alcătuită din trei persoane care erau colegi şi aveau o filosofie de viaţă asemănătoare, dar erau, în acelaşi timp, cât se poate de complementare ca şi abilităţi, experienţă şi resurse.

CONVINGEREA CĂ ŞANSA NU ARE NICIUN ROL O mare eroare pentru antreprenori este să creadă

că şansa nu a jucat absolut niciun rol în succesul lor iniţial antreprenorial; nu aş supralicita şansa în vreun fel, dar ea joacă totuşi un rol în general în viaţă, nu văd de ce lucrurile ar fi diferite într-o construcţie antreprenorială; este adevărat că, revenind la înţelepciunea populară românească, „norocul şi-l mai face şi omul“, însă marele risc al ignorării şansei este acela de a supralicita intui ţia personală şi meritele personale într-un succes de business care ar putea fi totuşi conjunctural. La o a doua încercare, dacă nu ai înţeles ce rol a jucat şansa în primul tău succes, ai toate „şansele“ să eşuezi lamentabil în următoarea afacere, atunci când crezi că totul este posibil şi că tu „le ştii pe toate“… 

opinie

44 de motive pentru care nu vinzi n Dragoş Popescu Managing Partner - DIAGMA

despre telenovela de aseară;

solicitare de informaţii, no matter what!

8. Pentru că-ţi faci

21. Pentru că, după cele 32. Pentru că n-ai

clientul să aştepte în timp ce tu îţi faci clientul să aştepte. Punct!

9. Pentru că îţi întrebi

clientul; „Pot să v-ajut cu ceva?“ în loc de „Cu ce pot să v-ajut?“

10. Pentru că diferenţa dintre întrebările de mai sus e prea subtilă pentru tine;

30 de minute, răspunzi uitând să ataşezi oferta;

22. Pentru că, sesizând

greşeala, retrimiţi mesajul ataşând o ofertă destinată altui client;

23. Pentru că crezi că,

la o pensiune, clientul plăteşte pentru apa caldă, gresia şi coarnele de cerb kitsch-oase de pe pereţi;

11. Pentru că recomanzi 24. Pentru că crezi că, întotdeauna produsul cel mai ieftin;

12. Pentru că recomanzi întotdeauna produsul cel mai scump;

13. Pentru că recomanzi un produs înainte să înţelegi ce caută, de fapt, clientul;

14. Pentru că te caci pe

gustul omului (şi, implicit, pe banii tăi);

15. Pentru că nu dai sacoşe; 16. Pentru că dai sacoşe 1. Pentru că nu dai „Bună

ziua“ imediat, cu zâmbetul pe buze, oricui îţi intră-n prăvălie;

2. Pentru că-ţi faci clientul

să aştepte spunându-i: „Mă scuzaţi, e şeful la telefon“;

3. Pentru că-ţi faci

clientul să aştepte spunându-i: „Mă scuzaţi, e un alt client la telefon“;

4. Pentru că-ţi faci

clientul să aştepte spunându-i: „Mă scuzaţi, e fiu-miu la telefon, azi

care se rup la 5 metri după ieşirea din magazin; nu şi-a luat pachetul cu mâncare la şcoală“;

5. Pentru că-ţi faci

clientul să aştepte în timp ce tu vorbeşti la telefon, făcându-i semn cu mâna să aibă puţină răbdare, ce mama dracului!

6. Pentru că-ţi faci

clientul să aştepte în timp ce tu vorbeşti la telefon fără să-l bagi în seamă;

7. Pentru că-ţi faci

clientul să aştepte în timp ce tu vorbeşti cu colega

17. Pentru că dai

sacoşe la preţ de geantădiplomat;

18. Pentru că dai „Log

Out“ cu 5 minute înainte de ora închiderii, deşi mai ai clienţi în prăvălie;

19. Pentru că dai

newslettere la baze de date „complete“, achiziţionate cu 120 lei de pe net;

20. Pentru că îţi ia mai

mult de 30 de minute să răspunzi pe e-mail la o

la restaurant, clientul plăteşte pentru ceafa de porc şi ţuica luate fără acte direct de la producător;

25. Pentru că te-apuci

să pui scaunele pe mese înainte de ora închiderii, deşi mai ai muşterii la mese;

26. Pentru că nu-ţi

armonizezi programul de lucru cu cel al clienţilor tăi, sau, şi mai bine, cu cel al pompierilor!

27. Pentru că nu

răspunzi la telefon în timpul orelor de program;

28. Pentru că îţi priveşti clientul din dosul unui ghişeu prin care el se gheboşează ca să-şi vâre capul;

29. Pentru că răspunzi

cu „Mdea“ la telefon, fără să te prezinţi;

30. Pentru că suni la

telefon şi ceri direct o întâlnire, fără să-i dai motive interlocutorului să o accepte;

31. Pentru că, după

ce ai obţinut cu greu o

întâlnire, întârzii sau, mai rău, nu te prezinţi;

pantofii făcuţi;

33. Pentru că vorbeşti

prea tare, prea încet, prea iute sau prea rar;

34. Pentru că ai prune-n gură. Sau tocmai vii de la dentist?

35. Pentru că frazele

tale de răspuns încep cu „Nu“;

36. Pentru că frazele

tale care nu încep cu „Nu“ conţin prepoziţia „dar“. Se cheamă prepoziţie adversativă. Vine de la advers, adversar. O fi bine?

37. Pentru că îţi priveşti clientul de sus;

38. Pentru că îţi priveşti clientul de jos, fără să-l inviţi să ia loc;

40. Pentru că nu-ţi

priveşti clientul în ochi;

41. Pentru că te uiţi urât la clienţi;

42. Pentru că te uiţi urât

la mine, fiindcă am tupeul să-ţi spun asta;

43. Pentru că te uiţi urât în general. Mai ia şi tu o pastilă-două de hlizină!

44. Pentru că angajaţii

tăi fac oricare dintre greşelile de mai sus. E vina ta, peştele de la cap se-mpute!

33. Pentru că n-ai

cămaşa călcată (măcar faţa, gulerul şi manşetele, dacă promiţi că nu-ţi dai sacoul jos). 

antreprenoriat

Sunt antreprenorii născuți sau făcuți? Printre cele mai interesante răspunsuri la întrebare e cel dat de o fostă antreprenoare care și-a pus în cap, acum 15 ani, să decripteze mintea antreprenorilor. Rezultatul cercetărilor ei: un „modus operandi“ structurat pe cinci principii mari, studiat azi în universități din 50 de țări, care se verifică minunat și în cazul fondatorilor City Grill, Medlife, Betty Ice, Dedeman, Fan Courier, Mobexpert și BitDefender. n Mona Dîrțu şi Andreea Roșca Povestea „Effectuation“, căci acesta e numele dat metodei de gândire antreprenorială, a început la sfârșitul anilor ‘90, când Saras Sarasvathy, o fostă antreprenoare din India care-și făcea studiile doctorale la Carnegie Mellon University, și-a propus să decripteze gândirea antreprenorială și să extragă principiile esențiale care o definesc. Scopul ei? Să dea mai departe ceea ce avea să afle studenților, cercetătorilor, antreprenorilor, oricui. Să studiezi gândirea cuiva și să-i identifici mecanismele nu-i un lucru tocmai ușor. Sarasvathy, al cărei îndrumător de doctorat era un laureat Nobel pentru economie, Herbert Simon, a hotărât că poate face asta selectând un lot de antreprenori experți, dându-le să rezolve un set de probleme și cerândule să gândească cu voce tare, pentru a le studia în amănunt raționamentele și deciziile. Au rezultat, din intervievarea celor 27 de antreprenori aleși, 80 de ore de interviu. După analiza lor, Sarasvathy a descris în 2001 ceea ce ea a numit „teoria Effectuation“. Termenul vine, lucru ușor de intuit, de la verbul „to effectuate“, „a efectua“ - care și în engleză, și în română înseamnă „a face, a realiza, a înfăptui, a îndeplini, a executa“. I s-a alăturat, pentru

dezvoltarea metodei, Stuart Read, care a predat la mai multe universități americane și, până nu de mult, la IMD Business School din Lausanne. Concluzia lor? Fără îndoială că unii oameni au înclinații antreprenoriale mai bine conturate decât alții, dar asta nu înseamnă câtuși de puțin că metoda antreprenorială nu poate fi, asemenea metodei științifice, învățată. Ce-au descoperit Sarasvathy și Read, pe

scurt, e că antreprenorii experți - atunci când acționează în condiții de incertitudine și/sau creează produse și servicii noi - gândesc fundamental diferit de manageri, raționamentele de tip „effectuation“ urmând, aproape întotdeauna, cinci principii care pot fi învățate și aplicate de oricine: 1. Principiul „vrabiei din mână“ (Bird-in-Hand Principle) spune că, spre

deosebire de manageri care își fixează un obiectiv după care caută să acumuleze resursele necesare pentru a-l îndeplini -, antreprenorii pornesc de la ceea ce au, ceea ce sunt și pe cine cunosc. Vasile Armenean, de pildă, fondatorul Betty Ice, a pornit cu ceea ce învățase dintr-o gelaterie din Austria, cu o mașină de înghețată second-hand și cu un metru pătrat de asfalt într-o stație de autobuz din Suceava, pentru

că de-acolo era soția lui. Antreprenorii arareori încep, spune Sarasvathy, cu un scop - ei pornesc, de obicei, cu mijloacele pe care le au la îndemână: cine sunt, ce știu și pe cine cunosc. 2. Principiul „pierderii suportabile“ (Affordable Loss Principle). În ciuda unei păreri relativ răspândite, care spune că antreprenorii se focalizează pe câștigurile potențiale, cercetările făcute de

antreprenoriat

Stânga

Saras Sarasvathy o fostă antreprenoare din India Dreapta

Stuart Read a introdus în programele sale de EMBA, pe care le-a susținut la Lausanne, principiul Effectuation

Sarasvathy arată că ei sunt mult mai preocupați, de fapt, de pierderile potențiale. Majoritatea au în cap foarte clar conturat ce-și permit să piardă atunci când se aventurează în afaceri. Dragoș Pavăl, de pildă, cofondator al Dedeman, și-a făcut o prăvălie de 16 metri pătrați în care vindea de toate, dar nu și-a dat demisia din postul - prost plătit, de altfel - pe care-l avea. Cei trei cofondatori ai Fan Courier şi-au pus laolaltă munca și expertiza unuia - e vorba despre Felix Pătrășcanu - și o sumă clar definită, din care au cumpărat un apartament drept sediu, un computer, un fax și alte lucruri indispensabile pentru a începe. 3. Principiul quiltului trăsnit (Crazy Quilt Principle). Antreprenorii creează mereu parteneriate, lărgind astfel cu multă pricepere rezervorul de resurse la care pot avea acces - fie că e vorba de bani, de echipamente sau de know-how / experiență. Nu e vorba neapărat de asocierea propriu-zisă în firmă, ci de

parteneriate pe care le țes permanent cu furnizorii și clienții. Dan Șucu, de la Mobexpert, de pildă, a descoperit foarte timpuriu că pentru a fi producător nu trebuie să investești neapărat în echipamente și în închirierea unei hale - o poți face asociindu-te cu cineva care le are deja. Povestea, foarte puțin cunoscută, e plină de lecții: o vreme, înainte să intre în producția și retailul de mobilă, Dan Șucu a produs pungi de plastic imprimate la comandă, asigurând doar două dintre capetele ciclului: procurarea materiei prime și găsirea clienților. 4. Principiul limonadei (Lemonade Principle). O vorbă des folosită de vorbitorii de limbă engleză în condiții de adversitate spune că, „atunci când viața îți dă lămâi, fă o limonadă“ - vei transforma astfel un fruct pe care nu-l poți mânca într-o băutură dulce, răcoritoare, cu gust plăcut. Orice antreprenor vă va da, dacă-l întrebați, un lung șir de exemple de situații nefavorabile pe care le-a întors în

ANTREPRENORII EXPERȚI - ATUNCI CÂND ACȚIONEAZĂ ÎN CONDIȚII DE INCERTITUDINE ȘI/SAU CREEAZĂ PRODUSE ȘI SERVICII NOI - GÂNDESC FUNDAMENTAL DIFERIT DE MANAGERI.

favoarea lui. Un exemplu spectaculos este cel al fraților Dragoș și Adrian Pavăl, de la Dedeman, pentru care declanșarea crizei a fost momentul de care aveau nevoie pentru a prinde demaraj: în câțiva ani, Dedeman s-a instalat în poziția de lider de piață, depășind trei multinaționale a căror cifră de afaceri însumată e azi mai mică decât cea a antreprenorilor din Bacău. 5. Principiul „pilotului în avion“ (Pilot-in-theplane Principle). În această etapă, toate principiile anterioare sunt puse în aplicare. Focalizându-se pe ceea ce este sub controlul lor, antreprenorii își cresc șansele de a reuși.

Nu-și bat deci capul încercând să prezică viitorul, ci-și folosesc resursele pentru a-l crea. Unele dintre principii sună contraintuitiv - de exemplu al doilea, care spune că antreprenorii nu se concentrează pe câștigurile potențiale, ci pe minimizarea pierderilor; dar, în general, principiile par ușor de înțeles. Pe baza lor, Sarasvathy și Read au dezvoltat o metodă bine structurată, cu exerciții, simulări de situații reale și studii de caz, care e predată deja în universități de-a lungul mai multor semestre. Are însă „effectuation“ și aplicabilitate practică? Profesorul Stuart Read

spune că da, fără îndoială. Și nu doar în mediul antreprenorial, ci și în mari corporații. La programele de EMBA pe care le-a susținut la Lausanne, a lucrat, explică profesorul Read, cu mulți CEO și CFO de mari corporații, oameni care controlează, de obicei, bugetele pentru crearea de produse noi. În mod obișnuit, când cineva din companie are un proiect nou, un CFO îi cere un business plan. „Câțiva executivi mi-au spus însă că, atunci când se vor întoarce în companii, le vor oferi colegilor lor și o a două variantă: să aducă fie un business plan, fie o propunere de affordable loss“. Iată cum effectuation, care este fundamental o metodă de gândire antreprenorială, sfârșește prin a influența nu numai gândirea din mari corporații, dar și practicile de evaluare a proiectelor. „Știu sigur că CFO de la Nestle, care supervizează bugetele pentru tot grupul, face deja asta. E o schimbare care, cred eu, se va instala în timp în întreaga corporație“, spune Stuart Read. Cine spune că gândirea antreprenorială nu poate fi învățată și exersată? 

Andreea Roșca și Mona Dîrțu, coautoare ale „Cei care schimbă jocul“ - prima carte despre cum gândesc, decid și acționează antreprenorii români -, au lansat în septembrie atelierul de gândire antreprenorială Effectuation. Cu sprijinul și asistența prof. Stuart Read, unul dintre coautorii metodei Effectuation, Mona și Andreea au conceput un spațiu de învățare experiențială, în care principiile teoretice sunt ilustrate prin cazuistica românească pe care cele două autoare au extras-o din peste 100 de ore de interviuri față în față cu fondatorii City Grill, Medlife, Betty Ice, Dedeman, Fan Courier, Mobexpert și BitDefender.

carte

Colecţia de business a Universului Juridic „recidivează“ Nu de mult, pe piaţa programelor de MBA se vorbea despre o nouă tendinţă: cursurile nu mai sunt frecventate de manageri, ci de antreprenori. Mai toţi simt nevoia să fie orientaţi şi către partea practică a afacerii. În acelaşi plan, tot mai multe voci din rândul investitorilor reclamă nevoia de modele reale, cu expertiză locală, capabile să transmită din experienţa lor. Colecţia de business a Universului Juridic, coordonată, de acum, de Laszlo Pacso, fondatorul Business Days, îşi propune să vină cu noi titluri, scrise de antreprenori autentici, care să răspundă acestor noi comandamente. n Business Days Magazine

DECÂT SĂ TRADUCEM UN BESTSELLER INTERNAŢIONAL, SCRIS PENTRU UN CONTEXT ECONOMICO-SOCIAL DIFERIT DE CEL LOCAL, AM PREFERAT SĂ PROMOVĂM AUTORI ROMÂNI, CARE CUNOSC HĂŢIŞURILE MEDIULUI DE AFACERI LOCAL ŞI CARE POT, ÎN FELUL ACESTA, SĂ ADUCĂ O PLUSVALOARE ÎNTREPRINZĂTORULUI.

Cine nu a auzit de Marius Ghenea şi de „Antreprenoriat”, prima carte de sfaturi adresate celor care vor să îşi înceapă un business, scrisă de un businessman şi un business-angel cu reală expertiză? „Lecturarea unor cărţi de genul acesta sunt un must pentru cunoştinţele despre noi înşine şi despre ce putem realiza prin puterea ambiţiei, a exemplului şi a unui caracter flexibil, dar puternic. Ar trebui să devină o materie principală în şcoli“, nota un comentator pe blogul lui Ghenea. Şi, se pare, cu această idee a pornit la drum colecţia de business a UJ-ului, editura care a publicat cartea lui Ghenea.

„La începutul anului 2009, atunci când, împreună cu Dragoş Panainte, fostul coordonator, am hotărât să lansăm colecţia de business, îi zisesem noi «Cu dreptul în afaceri», am vrut să ne poziţionăm ca un partener activ în promovarea şi dezvoltarea culturii antreprenoriale din piaţa noastră“, explică Nicolae Cîrstea, preşedintele Editurii Universul Juridic. Şi cum putea fi dezvoltată cultura antreprenorială locală altfel decât prin experienţa din businessul românesc? „Decât să traducem un bestseller internaţional, scris pentru un context economico-social diferit de cel local, am preferat să promovăm autori români,

care cunosc hăţişurile mediului de afaceri local şi care pot, în felul acesta, să aducă o plusvaloare întreprinzătorului“, mai spune Cîrstea. Oricum, prin tradiţia sa, editura a promovat autori români. „Noi suntem învăţaţi cu autorii români, cu nevoile lor. Pot să vă spun că participăm la peste 100 de evenimente pe an, alături de autorii noştri, fie că e vorba despre lansări de carte, fie că e vorba despre seminarii sau mese rotunde”, mai spune Cîrstea. Potrivit lui Cîrstea, până la acest moment, editura a investit „destul de mult“ în aproape 30 de titluri. „Evident, dintre toate cărţile apărute în

această colecţie, cea a lui Marius Ghenea este un bestseller“, spune preşedintele Editurii UJ. Dată fiind implicarea în mediul de business a lui Laszlo Pacso, a volumului mare de oameni

de afaceri de valoare angrenaţi în proiectele Business Days, se aşteaptă revigorarea colecţiei şi generarea unui pipe-line de autori care ar avea un cuvânt de spus în mediul de business. 

Universul Juridic. Scurtă prezentare  Este al cincilea producător de carte din România, cu venituri de 80 de miliarde de lei. Pe primele patru locuri se situează editurile Litera, Humanitas, Polirom şi Corint.  A fost înfiinţată în 2001, de către Nicolae Cîrstea, absolvent de Drept. În şapte ani, devine un actor important al pieţei de carte juridică şi economică din România.  De la înfiinţare şi până în prezent, au fost editate 350 de titluri din domeniile juridic şi economic. Cărţile de la Universul Juridic sunt distribuite în peste 200 de librării şi puncte de vânzare din întreaga ţară.

Cu dreptul în afaceri!

MĂRCILE COMUNITARE Ghid practic de înregistrare a mărcilor în Uniunea Europeană

Cu dreptul în afaceri!

Partener oficial

Partener media

Conţinut CD 1. Legislaţie internă şi a Uniunii Europene privind mărcile 2. Lista produselor şi a serviciilor – clasiﬁcarea NICE 3. Modele de documente privind înregistrarea mărcii 4. Tabel referitor la plata taxelor pentru mărci şi indicaţii geograﬁce

Cu dreptul în afaceri!

www.colectiabusiness.ro redactia@colectiabusiness.ro

Un proiect al grupului editorial UNIVERSUL JURIDIC

opinie

Ai omul de vânzări „potrivit“? Fă-i profilul psihologic! Oamenii de top din domeniul vânzărilor şi cei mai de succes manageri recunosc importanţa comunicării nonverbale în procesul de vânzare şi, de-a lungul timpului, au învăţat „să asculte cu ochii“. n Mihaela Stroe Doctor în sociologie şi specialist în comunicare nonverbală

Ei înţeleg că unul dintre cele mai facile şi eficace moduri de a vinde este să fii conştient de semnalele nonverbale care indică disponibilitatea de a cumpăra a clienţilor. Aşadar, indiferent dacă eşti antreprenor, manager de proiect, avocat sau şef, ai nevoie de omul de vânzări „potrivit“! Care să vândă pentru tine! Pentru ca un agent de vânzări să fie „potrivit“ (adică să îţi livreze rezultate), este esenţial să îşi dezvolte capacitatea de a folosi limbajul nonverbal (inteligenţa nonverbală, cum o numesc eu mai exact). Această abilitate, odată dezvoltată, îi permite să comunice mai eficient, să-şi citească clientul ca pe o carte şi să vândă mai mult în mai puţin timp. Această capacitate este cu atât mai importantă cu cât fiecare vinde ceva, iar când vinzi, influenţezi pe cineva să acţioneze, adică să cumpere ceea ce tu oferi. Pe lângă faptul că omul de vânzări „potrivit“ trebuie să fie capabil să monitorizeze permanent comportamentul nonverbal al clientului său, este nevoie să fie atent şi la propriile gesturi. Am întâlnit mulţi vânzători care îşi ţin braţele încrucişate la piept, nu sunt conştienţi de mesajele picioarelor, nu fac gesturi de aprobare, nu zâmbesc frecvent şi, în plus, nu oglindesc comportamentul clientului lor. De fapt, mulţi vânzători nu „joacă“ în filmul clientului, ci în propriul film! Folosindu-te de limbajul nonverbal al clientului prin oglindire, îi induci inconştient faptul că îl placi şi eşti de acord cu el, cu nevoile sale. Astfel, conform principiilor psihologice din spatele acestei teorii legate de neuronii-oglindă (cu toţii avem în creier aceşti neuroni, care ne ajută să reflectăm comportamentele celorlalţi şi să învăţăm), oamenii vor să facă afaceri cu vânzătorii despre care cred că le sunt asemănători. Poţi câştiga încrederea şi simpatia clientului potrivindu-te subtil cu limbajul nonverbal al acestuia (fără agresivitate) în primele 15 minute ale întâlnirii. Vânzătorul poate să înceapă prezentarea produselor sale plecând de la impresii de moment pozitive sau negative, pe care trebuie să le decodifice imediat şi să înţeleagă ce a determinat frustrarea sau încântarea clientului. Clientul poate să vină cu mâna întinsă spre tine, care eşti vânzător (nu „vânător“) sau să rămână în spatele biroului, cu o figură împietrită şi cu un salut amabil, de complezenţă. De tine depinde, ca vânzător, să percepi toate mesajele transmise de client! De aceea, le recomand tuturor vânzătorilor (care fac această meserie din pasiune) să evite încălcarea anumitor reguli de comportare ce pot fi percepute negativ de către clienţi, cum ar fi: - să fii îmbrăcat contrar aşteptărilor; - să întinzi mâna fără ca mâna clientului să fi fost întinsă; - să îţi aşezi servieta/hârtiile pe biroul acestuia; - să te uiţi la client peste umăr; - să aştepţi să vină clientul spre tine, în loc să te duci tu spre el; - să vorbeşti în timp ce-ţi scoţi pliantele cu produsele; - să ţii mâinile la spate sau în buzunare etc. Lista poate continua la nesfârşit. Atenţie! Partenerul de discuţii (clientul) înregistrează toate aceste gesturi, aparent banale, şi chiar dacă majoritatea oamenilor sunt prea puţin instruiţi pentru a fi capabili să prelucreze

conştient asemenea amănunte, este indicat să fii precaut în comportament şi să nu mizezi pe lipsa lor de informare. Cele mai multe dintre semnalele nonverbale se simt, înainte de a se vedea! În timpul procesului de vânzare, anumiţi oameni au dificultatea de a spune „nu“ şi chiar îţi comunică faptul că sunt interesaţi de produsul tău, tocmai pentru a evita un conflict potenţial. Pe măsură ce apare presiunea de a lua o decizie, clienţii utilizează adesea „jumătăţi“ de adevăr sau minciuni, fie pentru a evita decizia de cumpărare, fie pentru a ieşi din procesul de vânzare. Astfel, prin cuvintele lor, ei spun „Da!“, însă comportamentul lor nonverbal indică, în schimb, „Nu!“. Având capacitatea de a recunoaşte inconsistenţa sau incongruenţa dintre cuvintele şi gesturile clientului, este posibil, de multe ori, să îndepărtaţi preocupările acestuia, să depăşiţi obiecţiile sale şi să încheiaţi cu succes tranzacţia. Cred sincer că, indiferent dacă eşti la începutul carierei ca agent de vânzări sau eşti un vânzător experimentat, este musai să fii capabil să recunoşti semnalele nonverbale ale clientului din faţa ta sau de la telefon. Şi mai cred cu tărie că, prin câştigarea unei experinţe în descifrarea şi înţelegerea limbajului nonverbal, orice vânzător va reuşi să reducă presiunea unei tranzacţii, să stabilească mult mai rapid relaţii pozitive cu clienţii şi să îşi îmbunătăţească drastic eficacitatea prin creşterea numărului de vânzări. Cum răspundem la întrebarea: Am omul de vânzări „potrivit“? Simplu. Fă-i profilul psihologic. Din experienţa mea, îţi transmit câteva dintre caracteristicile de personalitate pe care ar trebui să le deţină un vânzător eficient: 1. Nu renunţă uşor; 2. Este motivat să vândă; 3. Găseşte mereu resurse interne să se automotiveze; 4. Are încredere în forţele proprii; 5. Este proactiv; 6. Este orientat spre obiective; 7. Este inteligent din punct de vedere emoţional şi nonverbal. Acum, uită-te la oamenii tăi de vânzări şi urmăreşte-i cu detaşare: câţi dintre ei bifează cele şapte caracteristici?

Dr. Mihaela Stroe (www.mihaelastroe.ro, www.mihaela stroe.com) este specialist în comunicare nonverbală, speaker, coach, autor și antreprenor. Deține titlul de doctor în sociologie (specializare comunicare nonverbală în contextul interviului de recrutare pentru poziții de middle & top management) și este reprezentantul pentru Europa al lui Joe Navarro, criminal profiler și unul dintre fondatorii diviziei de Analiză Comportamentală din cadrul FBI. Este creatoarea „Nonverbal Magazine“ (www.nonverbal-magazine. com), publicație online dedicată inteligenței nonverbale și a creat o metodă simplă în trei pași pentru dezvoltarea acestei abilități esențiale supraviețuirii în secolul al XXI-lea, numită „ABC-ul Inteligenței Nonverbale“ (poți afla mai multe aici www.nonverbal-academy.com). 

succes

Iași-ichiban Despre noua economie a Iașiului vorbesc nu doar buildingurile noi pline de softiști și operatori call-center, ci și faptul că aici găsim primul showroom din Europa Centrală și de Est dedicat în exclusivitate mașinilor hibrid. Evident, Toyota. Un gest curajos al dealerului, care peste ani, când Eco va fi la putere, s-ar putea dovedi și foarte inspirat. Cine știe – poate Iașiul va fi chiar primul care să experimenteze infrastructura necesară mașinilor electrice. Totul are un început. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

Paradoxal, la Iași pare să se fi instaurat o relație mai specială cu mașinile Toyota și, în cazul celor mai cu dare de mână, cu luxosul Lexus. Asta pentru că, de 12 ani, dealerul unic pe zonă, Mega Auto, raportează constant primul loc la vânzări în rețeaua Toyota România din afara Bucureștiului. Spunem paradoxal, gândindu-ne la diferențele economice dintre Iași și orașele din vestul țării (dacă ne gândim doar la discrepanța dintre investiții, cele care alimentează în bună măsură cererea pentru automobile noi). Este clar că un cuvânt greu de spus în acest rezultat îl are și partea cealaltă, adică dealerul, care știe să-și atragă și să-și mențină clientela. Nu e întâmplător că, în 2010, an greu de criză, în care dealerii cam ștergeau praful de pe mașini până să deschidă ușa un client rătăcit, Mega Auto primea la Paris premiul Toyota Ichiban. Toyota Motors Europe recompensează în fiecare an calitatea serviciilor dealerilor săi printr-un premiu care face trimitere la sloganul „clientul, pe primul loc“ („ichiban“ – primul în japoneză) și ia în calcul un studiu privind satisfacția clienților (vânzare și postvânzare). În cazul ieșenilor de la Mega Auto, Gabriel Manolache, director executiv, amintește că premiul a fost justificat de „grija față de modul în care clienții sunt primiți în showroom“. „Clienţilor li se explică produsele cu profesionalism și sunt oferite sesiuni de drive test pentru fiecare cumpărător. Pentru service au fost luate în calcul următoarele aspecte: reparațiile executate la timp și corect de prima dată, respectarea prețurilor impuse de producător și transparența cu care au fost executate lucrările. Au fost evaluate, de asemenea, precizia și punctualitatea livrării și a acțiunilor de follow-up“, explică Manolache.

SERVICIILE-PUTERE SE VĂD ÎN VÂNZĂRI Cel puțin în cazul unei mașini recunoscute pentru calitate, clientul vrea un tratament similar și din partea vânzătorului.

Gabriel Manolache, proprietarul Mega Auto, companie premiată de Toyota la Paris

La Iași, imaginea Toyota se vinde pe 5.000 mp, o suprafață generoasă, pentru ca fiecare client să beneficieze de consultantul său şi de un service cu tehnologie de ultimă generație. La acesta se adaugă și prestigiul pe care îl oferă showroomul Luxury Hybrid Cars, în care tronează tehnologia de ultimă oră încorporată de mașinile prietenoase cu mediul și în care Toyota este, de asemenea, lider. Iar când, pe lângă caii-putere, găsește și serviciile-putere așteptate, încep să crească și cifrele de vânzări. (Interesant că, în ultimii ani, s-au dovedit „ichiban“ dealeri din orașe mai mici, Focșani, Pitești, dar nu și cei din orașele mari, ceea ce explică, încă o dată, performanța pieței ieșene în materie de vânzări). În prima jumătate a acestui an, în Iași s-au vândut 1.208 autoturisme. Dacia a rămas pe primul loc, cu 500 de bucăți, iar Toyota s-a menținut în top cu 102 bucăți. Aceasta ridică cota de piață a mărcii la 8% (14,4% dacă ne referim doar la producătorii străini), în condițiile în care, în urmă cu cinci ani, era doar 4,5%. 

opinie

Prezint, mai mult decât vorbesc…

Foto: Business Days Magazine

n Adrian Cioroianu Business Development Manager la Intel Corporation

Orice discurs minunat pe care l-ai auzit, orice prezentare care te lasă cu gura căscată de admirație și care pare creată pe moment, este, de fapt, pregătit în detaliu și repetat la perfecțiune. Să faci prezentări memorabile este doar o chestiune de practică. NU te naști cu abilitățile necesare, dar asta nu înseamnă că nu poți ști câteva lucruri de bază pe care să le exersezi când ai ocazia. Este foarte importantă o deschidere de impact, pe care să fii, practic, capabil „să o reciți”. Dacă te trezesc la 2 noaptea, vreau să fii în stare să mi-o spui. De ce? Toți aveam, emoții, chiar și după zeci de prezentări, fie că e vorba de patru-cinci oameni sau 1.000 de participanți. Și atunci, dacă tu știi pe dinafară primele două-trei fraze din prezentare, ai timp să te liniștești și să te gândești ce o să spui mai departe.

Cei care au văzut prezentările mele, știu povestea cu istoricul, povestea cu câinele pe apă. Oamenilor le plac poveștile. S-ar putea să vezi că nu au reținut neapărat toate informațiile din prezentarea ta, dar își aduc aminte istorioara cu tâlc pe care le-ai spus-o. Moartea prezentării prin PPT…sau Prezi, sau ce vrei tu. Când ți-e lumea mai dragă, tehnica nu te va ajuta și o să te trezești că fără PowerPoint ești mort. Și te bâlbâi și legi mai greu cuvintele, că nu mai știi ce voiai să zici. Dacă totuși nu poți fără prezentare, atunci cât mai puține cuvinte și cât mai multe imagini care să puncteze structura prezentării, nu să spună povestea în locul tău. O lege a comunicării, destul de cunoscută, ne dă o formulă: 7% limbaj verbal, 38% limbaj paraverbal și 55% limbaj

nonverbal (gestică) și am putea cădea în capcana să susținem că nu contează ce spunem, ci felul în care o facem. Într-adevăr, am văzut un general manager prezentând niște rezultate mai puțin bune într-o așa manieră, încât toți am plecat convinși că am făcut bine (inclusiv noi, cei responsabili de aceste rezultate proaste). Dar a mers o dată. Formula de mai sus înseamnă, de fapt, că, atunci când există o discordanță între ceea ce spunem și felul în care o spunem, oamenii vor avea tendința să creadă felul în care o spunem (limbajul trupului). Așa că asigură-te că sunt în concordanță. Ce spui cu felul în care o spui. Nu te întorci niciodată cu spatele la sală. Dacă vrei să te miști, o faci în formă de U pe scenă, iar

dacă ai în fața ta 1.000 de oameni, împarte sala în trei (la figurat) și ai grijă să ajungi în dreptul fiecărei părți: stânga, centru și dreapta. Alege „ancore“ în sală. Oameni care te privesc senin, care îți zâmbesc și la care o să cauți confirmare, încurajare în timpul prezentării. Trebuie să lași senzația că te-ai uitat la toată lumea cel puțin o dată, așa că plimbă privirea prin sală. Este imposibil, dacă vorbim de sute de oameni, să te uiți în ochii fiecăruia, dar ai grijă să te uiți în direcția lor. Joacă-te cu vocea ta. Pleacă de undeva de jos cu vocea ca să ai spațiu să crești odată cu prezentarea (vrei să îi ții treji, nu să îi adormi cu vocea – este ca și cum ai merge pe autostradă 800 de kilometri pe pilot automat… să vezi atunci plictiseală). Din nou, e nevoie de multă practică. Eu, după atât de mulți ani, încă mai am multe de învățat despre cum să îmi modulez vocea. Și e nevoie de ajutor profesionist. Interacționează cu sala. Pune-le întrebări. NU retorice. Lasă-i să răspundă. Implică-i. Provoacă-i. Discută cu ei. Nu ești profesorul și ei elevii cuminți. Adaptează-ți limbajul pe înțelesul lor. Nimeni nu vrea termeni tehnici, jargon corporatist (GTM – go to market, dar pe facebook este „gâtu’ mătii”). Zâmbește! Vreau să îți văd pălmuțele. Să văd că gesticulezi. Chiar dacă ai microfonul într-o mână și pointer-ul în cealaltă, trebuie să te ajuți de mâini în prezentare. Pasiune. O ai sau nu o ai. Și, din păcate pentru tine, se vede. Mă opresc aici. Este suficient pentru început. La treabă! Prezentare frumoasă și… pregătită. 

opinie

Pompierul are în buzunar un obiect rușinos Majoritatea oamenilor pun propriul interes pe primul plan! Este firesc să fie așa. Cu cât urcăm, însă, mai sus în ierarhiile organizaționale, acest firesc începe să pălească. Liderii ar trebui să fie animați de viziune mai mult decât de salariu sau interese poziționale. n Andy Szekely Fondator Bootcamp University

DORINȚA DE A ÎȚI JUSTIFICA ROLUL CONSTRUIND CONTEXTE ARTIFICIALE ÎN CARE POZIȚIA TA SĂ AIBĂ CÂT MAI MULT SENS E O MARE PROSTIE. E O PROSTIE PENTRU CĂ ÎI ÎMPIEDICĂ PE CEI CARE FAC ASTA SĂ EVOLUEZE ÎN ZONELE ÎN CARE CHIAR AU NEVOIE SĂ CREASCĂ.

Până ajung la o astfel de etică profesională, trec însă printr-o serie de încercări, iar cea mai mare dintre toate este provocarea egoului. Am să ilustrez cu o poveste cam... adevărată: „Într-o companie vine un trainer și le cere managerilor să își definească rolurile metaforice. Managerul general zice: «Eu sunt generalul, pentru că îmi conduc trupele spre victorie». Managerul de producție zice: «Eu sunt grădinarul, pentru că îngrijesc plantele până ajung la maturitate». Managerul de achiziții zice: «Eu sunt pompierul, pentru că, de fiecare dată când apare un conflict între colegii mei, intervin și îi liniștesc». În pauza de cafea, managerul de producție se apropie de trainer și îi șoptește amical: «Ceea ce nu ți-a spus managerul de achiziții este faptul că întotdeauna umblă cu chibrituri în buzunar...»“

Pompierul din poveste are nevoie să își justifice existența și metoda de lucru. Nu este nevoie de un pompier dacă nu există niciun incendiu. De aceea, ca să își justifice rolul, pompierul nostru va declanșa câte un incendiu din când în când, iar munca sa va fi pusă în valoare.

CINE CÂȘTIGĂ? Pe termen scurt, pompierul... Pe termen lung, evident, nimeni. Dorința de a îți justifica rolul construind contexte artificiale în care poziția ta să aibă cât mai mult sens e o mare prostie. E o prostie pentru că îi împiedică pe cei care fac asta să evolueze în zonele în care chiar au nevoie să crească. E o prostie pentru că îi împiedică și pe alții, chemați să performeze în acele domenii, să

se afirme în locul celor care își țin locul călduț... În sfârșit, e o prostie pentru că întreaga organizație ar putea crește mai repede și mai bine fără astfel de jocuri politice... Am cunoscut în cursurile și sesiunile de consultanță pe care le-am ținut mai multe tipuri de culturi organizaționale. Unele sunt pline de pompieri, altele și-au făcut cu mare grijă instructajul PSI (Prevenirea şi Stingerea Incendiilor) și au redus la minimum departamentul de pompieri...

TU ÎN CE FEL DE CULTURĂ ACȚIONEZI? Ca să răspunzi la întrebarea asta, cel mai bun prim pas ar fi să te cauți prin buzunare... Eu, când am făcut asta prima dată, am găsit niște chibrituri. Inspirație!

Din postura de speaker şi trainer, Andy Szekely a lucrat cu peste 50 de companii din cinci ţări europene şi a susţinut prezentări demonstrative în SUA, Canada şi China. Ca autor, Andy a publicat 5 cărţi, a produs peste 100 de ore de material multimedia pentru educaţia adulţilor şi editează un newsletter on-line cu peste 35.000 de abonaţi. Proiectul sau semnătura este Bootcamp University – o tabără de training intensiv pentru dezvoltarea personală şi profesională a adulţilor cu spirit antreprenorial. Andy Szekely este primul autor român al unui program de training de tip franciză, prin care instruieşte traineri care prezintă programul de tehnici de vânzare.  Autor, speaker, fondator Bootcamp University www.andyszekely.ro www.bootcamp.ro

promovare

Marina Luiza Cristea „O incursiune în universul românesc, în cadrul unei expoziții interactive/Două zile de proiecții, conferințe, workshopuri, manifestări artistice/ Lansarea reprezentanței ONG-urilor dinamice din România – birou permanent la Bruxelles sub coordonarea Fundației Dignitas/Platformă de cooperare și schimb de idei cu cele mai relevante foruri, atât în plan european, cât și internațional. Sesiuni de networking: România și românii”. Am citat din prezentarea pe care temerara fundație Dignitas o face conceptului său de expo-conferințe ”de prezentare în spațiul internațional a potențialului și deschiderii spre cooperare a României, de promovare a valorii prezenței românești în lume”. Primul eveniment este programat să se desfășoare anul viitor la Bruxelles la, un loc poate nu întâmplător ales, Hotel de la Poste. Pe parte artistică, din program nu lipsesc ”Sufletul românesc”, de Dan Puric, concertul de muzică tradiţională al lui Grigore Leşe sau spectacole de tip street artists (Obie Platon, cu Allan Dalla, Alexandru Ciubotariu cu PisicaPătrată). Vor avea loc avanpremiera docudramei despre Vlad Țepes (în prezența istoricului Adrian Cioroianu şi a realizatorului, scriitorul Vasile Lupaşc) și premiera documentarului despre ascensiunea a doi tineri români pe Everest (în prezența protagoniștilor). Premiera documentarului ”Lungul drum spre cimitirul vesel”, în prezența realizatorului irlandez Peter Hurley, va fi urmată de un discurs inspirațional (format TED), cu Adrian Fako şi Bianca Corău. Vor fi și minipavilioane tematice, grupate simbolic pentru a contura mai bine ceea ce este românul astăzi – Educație (inteligența artificială, centrul NEXUS); Tehnologie (inovație, telemedicină demo-proiect ONG; cercetare neuroștiințe - Cluj; Măgurele, București); Tradiții (Claudiu Năstăsoiu, cu proiectul dragostea sublimă pentru România); Zbor (un moment cu Dumitru Prunariu şi Magda Stavinschi), sport

Fundația Dignitas își înscrie printre obiective promovarea României vizionare

Misiune – descoperirea demnității Poate că nu e niciodată prea târziu să ne întrebăm – Cu ce intrăm noi în Europa? Care este zestrea, care sunt valorile pe baza cărora să ne revendicăm demnitatea. Da, chiar așa, demnitatea. Iată o temă de care prea puțin se vorbește și care este acum (re)deschisă de Dignitas, o fundație care nu se ferește de cuvintele mari, pentru că are ținte pe măsură. n Marina Luiza Cristea,

Fundația Dignitas

(în ciclul ”cinci minute cu un mit”, vor avea loc întâniri cu Andreea Răducan, Simona Halep, Gabi Szabo). Pe parte economică, va exista sesiune open de business networking (parteneriat cu Business Days) cu invitați din leadership economic. Aceasta va fi o platformă puternică de stimulare a afacerilor prin informații și contacte directe și, în plus, va facilita amplificarea implicării sociale în susţinerea unor proiecte majore cu finanţare europeană. La acest punct, echipa reprezentanței de la Bruxelles şi-a asumat rolul de: comunicare spre şi dinspre România cu privire la oportunități pentru ONG, instituţii şi companii româneşti, în spațiul UE şi la nivel global.

Partenerii evenimentului vor beneficia de promovare personalizată în rândul structurilor naționale și internaționale reunite prin evenimentele expo- conferinței.

DIRECT ÎN CENTRUL COMPLEXITĂȚII Printre altele, fundația a încheiat un parteneriat strategic cu Centrul pentru studii complexe din România, al cărui președinte, dr. ing. Florin Munteanu, va fi prezent și la lansarea de la Bruxelles. Va fi o oportunitate pentru participanți, mai ales că dlMunteanu susține și cursul on-line ”Complexitate în Afaceri”, care este destinat managerilor, antreprenorilor

și consultanților în afaceri și pornește de la următoarele principii: managerii interacționează la toate nivelurile organizației, schimbările mici pot avea efecte mari și sistemele complexe adaptive – sisteme care învață: organizații, piețe, societăți – prezintă capacitatea de a forma proprietăți noi, impredictibile prin analiza părților”. Abordarea cursului Complexitate în afaceri crează un context cognitiv nou, care deschide înțelegerea participanților către realitatea fenomenelor complexe din piețe și organizații. Astfel, cursul crește creativitatea, performanța personală și de echipă și stimulează capacitatea de orientare și adaptare a organizațiilor într-un context

economic turbulent. Sunt rezultate pe care, de altfel, le țintește și Dignitas, înscriinduși printre obiective promovarea României vizionare. 

Mission – discovering dignity Maybe it is never too late to ask ourselves – What are we bringing to Europe? What is our legacy, the basic values upon which we claim our dignity. Yes, dignity. Here’s a theme not much discussed about and that is now (re)opened by Dignitas, a foundation that is not afraid of big words, because its objectives are the same.

fiscalitate

Când v-ați făcut ultima analiză statistică? V-ați gândit că poate unele dintre cele mai importante informații de business sunt cele care permit realizarea unui „studiu de comparabilitate“? Că recunoaștem sau nu, suntem dependenți de aceste informații. Vrem să știm tendințele pieței, vrem să știm ce face concurența, dacă are sau nu rezultate mai bune; vrem să facem comparații, pentru a înțelege care sunt punctele unde „putem face diferența“. Ca să nu mai spun că și Fiscul ne obligă, la propriu, să avem această informație. Vă prezint un studiu de caz despre avantajele folosirii unei baze de date special create pentru citirea datelor de comparabilitate. La final, un bonus pentru cititorul curios.

Foto: Arhivă personală

n Adrian Luca Director Transfer Pricing Services

„Serviciile informatice și de tehnologia informației“ (cod CAEN 620) sunt un domeniuvedetă. Ne spune și Institutul de Statistică – pe primele șapte luni 2014, cifra de afaceri pe acest sector a fost cu 20% mai mare decât în perioada similară a anului trecut (cea mai mare creștere din sectorul serviciilor pentru întreprinderi). Se vede și cu ochiul liber animația din spatele pereților de sticlă ai noilor clădiri de birouri, din Timișoara până în Ploiești, din Cluj până în Iași, ca să nu mai vorbim de București. Doar o privire de ansamblu nu ne arată însă și nuanțele. Sectorul pe care vrem să-l analizăm (împărțit în creare software la comandă – 6201, consultanță în tehnolgia informației – 6202, gestiunea și exploatarea mijloacelor de calcul – 6203, alte activități de servicii privind tehnologia informației – 6209) cuprinde 1.354 de companii care, la nivelul anului trecut, aveau o cifră de afaceri de peste 150.000 de euro. (În cele ce urmează, vom lua în calcul doar companiile care au cel puțin acest nivel al cifrei de afaceri).

VI SE PARE PREA SOFT UN „+ 7%“? Să restrângem acum analiza și să spunem că ne interesează doar secțiunea 6201, unde, de altfel, găsim concentrate cele mai multe companii, în număr de 821. Din acestea, 88 au înregistrat pierderi în 2013. Este o informație prețioasă, înseamnă că marea majoritate dintre jucători se bucură de profit. Interogăm mai departe baza de date – vrem să vedem care este marja netă de profitabilitate rezultată din vânzări (MNV) și obținem instantaneu niște date surprinzătoare: mediana – 7,57%; cuartila inferioară – 2,37%; cuartila superioară – 19,38%! Ce înseamnă asta? Grupate în ordinea crescătoare a MNV, jumătate dintre companiile analizate au rata de profitabilitate peste 7,57%, un sfert, între 7,57 și 19,38%, iar companiile aflate în ultima pătrime se bucură de marje „hard“ de peste 19%. Dacă am analiza ultimii cinci ani (2009-2013), am vedea că a fost, pur și simplu, o perioadă glorioasă pentru aceste companii, mediana fiind undeva la 10,7%, cuartila

superioară menținânduse la 20%. Cum ar fi însă să vedem exact ce marjă are fiecare companie din cele analizate? Tentant, nu? Ei bine, se poate și acest lucru!

10% AR FI OK ȘI PENTRU FISC! Poate vi se pare un detaliu: – din cele 821 companii, 275 sunt fie deținute în proporție de minimum 25% de o persoană juridică, fie dețin, la rândul lor, minimum 25% din acțiunile altei persoane juridice. Sunt astfel integrate într-un grup de companii (național/multinațional, contează mai puțin) și, de aceea sunt... suspectate de autorități că, într-o formă sau alta, pot raporta, prin tranzacții intra-grup, rezultatele distorsionate față de realitate (în special, prin schimburile de servicii din interiorul grupului). Și atunci prețurile practicate în tranzacțiile intra-grup/ marjele de profit raportate trebuie să fie comparabile cu cele ale companiilor independente. În cazul nostru, doar 15 companii ar îndeplini testul „pur“ de independență (niciun acționar nu deține minimum 25%), dar, practic,

putem vorbi de 520 de companii care, având acționari persoane fizice cu minimum 25%, cel puțin nu fac parte dintr-un grup de companii. Pentru acestea, plaja MNV are cuartila inferioară de 2,38%, iar cea superioară, de 24,7%, cu mediana la 9,8%. Pentru o astfel de industrie, cu marje atât de ridicate, raportarea unui profit în jurul medianei va fi considerată „în regulă“ la inspecția tranzacțiilor intra-grup! Altfel spus, dacă sunteți un grup de companii și doriți să intrați pe această piață, e de preferat să nu raportați o marjă de profit sub 9-10%, pentru a nu intra în vizorul inspectorului fiscal! Mai ales că, atunci când se lucrează în sistem lohn, filiala din România nu are, de obicei, cheltuieli de marketing și nici chiar de dezvoltare produs, care să-i afecteze rezultatul final.

CÂTEVA CONCLUZII INTERESANTE Dintr-un foc, am aflat că vorbim despre un domeniu încă foarte generos la capitolul marje de profit, pe care se concentează investitori-companii/ grupuri (cel mai probabil din același domeniu, fiind nevoie de competențe tehnice speciale) și acționari persoane fizice avizate, care vor să dețină controlul (un indiciu că e vorba de cunoscători în domeniu, în orice caz care nu sunt la prima investiție). De ce „încă“? Tocmai ținând cont de cele de mai sus, cifrele mari vor atrage în continuare investitori, piața se va aglomera... Apoi, investitorii ar face bine să înțeleagă că fiecare marjă, de fapt, fiecare tranzacție trebuie să fie bine justificată, pentru că... și inspectorii fiscali au baze de date! 

Până pe 15 octombrie, puteți beneficia gratuit de o navigare prin noua bază de date TPSoft și să vă creați propriile analize statistice! Vă rugăm să accesați www.transferpricing.ro/ contact, cu mențiunea „Credit pentru TPSoft, talon BusinessDays“.

opinie

Despre cum să câştigi în negociere Trebuie să recunoaştem: este pur şi simplu imposibil să supravieţuim în ziua de azi fără să ştim să negociem. Peste tot suntem nevoiţi să dăm măsura talentului nostru: la serviciu, cu furnizorii, pentru a obţine preţuri mai mici, acasă, cu soţul, soţia sau copiii, în trafic… Uneori, obţinem rezultate mulţumitoare, alteori - nu, iar uneori nici nu ne dăm seama dacă am negociat bine sau nu… n Eugeniu D. Mihai Trainer

Am fost întrebat de curând când am simţit că am ajuns un bun negociator. Ei bine, cred că momentul acela a fost când am simţit că pot obţine în mod constant rezultate sustenabil pozitive în negocierile în care sunt implicat. Cu toţii putem obţine, din când în când, câte un rezultat bun în negociere, dar adevăratul negociator de elită maximizeaza în mod constant rezultatul tuturor negocierilor la care participă şi are grijă ca negocierile să fie implementate conform celor agreate. Iată câteva ponturi, care vă vor ajuta să vă descurcaţi mai bine. Pregăteşte-te ca pentru un doctorat. Din punctul meu de vedere, lipsa unei pregătiri temeinice este cea mai mare greşeală pe care o poate face cineva în negociere. Şi, credeţi-mă, niciodată nu eşti suficient de pregătit pentru o negociere! Se spune că pentru fiecare oră de întâlnire de negociere trebuie să te pregăteşti minimum patru. Negociază fără orgoliu! Orgoliul (sau EGO-ul) este cea de-a doua cea mai mare greşeală pe care o puteţi face în negociere. Toţi avem orgoliu, dar, dacă suntem ghidaţi de el în negociere, pavăm cu bună ştiinţă drumul spre eşec. Orgoliul ne orbeşte şi ne face să acţionăm în mod impulsiv şi, de cele mai multe ori, eronat, astfel încât nu facem decât să distrugem relaţia cu cealaltă parte şi să compromitem negocierea. Dacă vrei o relaţie pe termen lung, gândeşte-te la cât mai multe metode prin care să „măreşti plăcinta”. O altă greşeală foarte mare pe care o puteţi face este să vă concentraţi asupra unei singure variabile în negociere. Asupra preţului, de exemplu. Dacă vă veţi uita la mai multe variabile, şi nu numai la preţ, ci şi la termenul de plată, modalitatea de plată, timpul de livrare, condiţiile de garanţie etc, atunci aveţi foarte

Stânga

Eugeniu Mihai: „Adevăratul negociator de elită maximizeaza în mod constant rezultatul tuturor negocierilor la care participă“

multe şanse să obţineţi un rezultat optim pentru toată lumea. Şi, prin negocierea multi-dimensională găsiţi metode prin care să măriţi „plăcinta”, adică subiectul negocierii, astfel încât, la sfârşit, fiecare să obţină mai mult decât ar fi obţinut de la o simplă negociere mono-dimensională. Petrece timp de calitate încercând să înţelegi cu adevărat motivaţiile celui cu care negociezi. Oamenii sunt ca un aisberg: nu arată decât 10% din ceea ce sunt şi ceea ce simt. Într-o negociere, nimeni nu va spune deschis toate motivele care îl aduc la masa discuţiei. Dar succesul unei negocieri depinde enorm de înţelegerea motivatorilor celuilalt, astfel încât trebuie să faceţi un efort pentru a-i înţelege.

Nu te baza prea mult pe tehnici şi tactici de negociere. Tacticile şi tehnicile de negociere sunt utile; trebuie să le cunoaştem pentru a le putea identifica şi anihila. Dar rolul lor este mult prea exacerbat. NU puteţi câştiga o negociere fără să vă pregătiţi temeinic. Tacticile şi tehnicile sunt doar „forma”; dacă nu ştii CE să spui („fondul”), atunci ele sunt total inutile. Fii etic cu orice preţ, chiar dacă înseamnă că nu închizi negocierea asta. Două lucruri sunt nepreţuite în viaţă: sănătatea şi reputaţia. Aţi lucra cu un om despre care aţi auzit că nu este etic? Nici eu! Dacă sunteţi etic şi corect, veţi primi în mod garantat respectul partenerilor de negociere şi veţi avea o reputaţie excelentă. Asta însă va însemna uneori să nu închideţi

unele negocieri, pentru că vă încalcă principiile etice. Este OK! Chiar dacă veţi pierde pe termen scurt, veţi câştiga o reputaţie, nepreţuită, pe termen mediu şi lung! Vrei săînveţi mai mult? Vrei să poţi negocia ca un profesionist de elită? Te aştept în octombrie, la Iaşi, la o sesiune specială a „Negociatorului de Elită”. (eugen_mihai@brandage.ro) 

Eugeniu D. Mihai are peste 18 ani de experienţă managerială de business în companii multinaţionale (15 ani doar în Procter & Gamble Balkans). Are titlul de Master of Science în Chimie Organică Industrială de la Universitatea Politehnică din Bucureşti, şef al promoţiei 1996. Este trainer premiat.

La 4 stele de şerif

Dacă Iaşiul are, de mai bine de 130 de ani, un hotel ca-n Vestul Europei, de ce n-ar avea şi unul ca-n Vestul Sălbatic? For fun, cel puţin. E vorba de Little Texas (Micul Texas) care, de 15 ani, vrea să te inroducă în lumea western-ului căutătorilor de aur. Acum căutătorii de inedit hotelier găsesc aici 32 de camere cu decor autentic american, peste 100 de preparate Tex-Mex pregătite după reţete autentice, pentru care se garantează gustul original, plus 3 săli de conferinţe dotate cu echipamente logistice modern ( evident,

se face o concesie şi nu sunt neapărat americane). Hotelul are o grădină generoasă, în care se găseşte şi un loc de joacă pentru copii, amintind de decorurile din filmele cu şerifii cei justiţiari. Hotelierii chiar ţin la stelele lor texane şi periodic pun în scenă poveşti americane, prilejuite de diverse aniversări de peste Ocean. Spre exemplu, în a patra duminică din iulie, organizează ziua părinţilor. Seara, familiile au primit pătură, coş şi accesorii de picnic şi s-au simţit ca nişte americani, din întâmplare aterizaţi la Iaşi.

Bd. Chimiei 8 | Iași – 700291 | ROMÂNIA Tel. +40 232 214.370 | Fax +40 232 232.830 office@electra.ro | www.electra.ro

ELECTRA este o companie etalon pentru mediul de afaceri ieșean, fiind specializată în design-ul, dezvoltarea și producţia de sisteme de video interfonie și control acces. Misiunea noastră este să realizăm, de la concept și până la forma finală, produse care să ofere protecţie și confort, prin prisma design-ului modern și tehnologiei avansate. Prin urmare, sistemele ELECTRA de interfoane video & audio și control acces se remarcă prin design-ul exclusivist, materialele de înaltă calitate, diversitatea funcţiunilor, ușurinţa instalării și utilizării și fiabilitate. Astfel, ELECTRA a devenit, în cei 23 de ani de activitate, liderul naţional al pieţei interfoniei și un jucător important pe piaţa europeană.

ELECTRA is a representative company for the local business, being specialized in the design, development and production of video door phones and access control systems. Our mission is to realize, from the concept to the final form, products that offer safety and comfort, through modern design and advanced technology. Therefore, ELECTRA video & audio door phone and access control systems are distinguished by the exclusivist design, high quality materials, diversity of functions, ease of installation and use and reliability. Thus, during 23 years of experience, ELECTRA became the national leader of the door phone market and an important challenger on the European market.

ELECTRA security, terminal video 7’’ ELECTRA security, 7’’ video indoor terminal

ELECTRA smart+, terminal video 3.5’’ ELECTRA smart+, 3.5’’ video indoor terminal

ELECTRA smart, panou exterior video pentru vile ELECTRA smart, video outdoor panel for resident buildings

ELECTRA accessPlus, dispozitiv de control acces ELECTRA accessPlus, access control system

ELECTRA security, panou exterior video pentru blocuri ELECTRA security, video outdoor panel for apartment buildings

ELECTRA connect, panou exterior video pentru vile, IP ELECTRA connect, outdoor video panel for resident buildings, IP

Toate costurile de leasing la vedere! Leasing de

|]i comunic`m transparent costul total al leasingului, dob책nzile, comisioanele [i ratele lunare, astfel \nc책t s` beneficiezi de servicii de finan]are sigure [i avantajoase.