Revista Business Days Magazine numarul 10

Nr. 10 Iunie / Octombrie 2016 // Exemplar gratuit www.businessdays.ro

Zeci de mii de fabrici de textile folosesc acest produs, care se face 100% cu materie primă locală – creativitatea.

Ce să fie, ce să fie?

Omu’ cu algoritmu’

It’s happening! Evoluăm!

Găsitorului, recompensă!

Să fii scrum, e de bine.

După ce au deschis birouri prin Malta, apoi Kuala Lumpur și Bogota, anul trecut au venit la Iași.

Pentru că aici „it’s happening / se întâmplă“.

Mai multă concentrare pe prezent și mai puțin pe trecut! De dragul ieșenilor lui de azi și de mâine, ba chiar și a celor de ieri, orașul trebuie să tragă niște învățăminte.

E ușor să vezi schimbarea orașului mergând la pas printre noile buildinguri. Dar spectacolul schimbării este mai animat și mai creativ înăuntru decât afară.

Toate costurile de leasing la vedere!

Leasing de

|]i comunic`m transparent costul total al leasingului, dobĂĽnzile, comisioanele [i ratele lunare, astfel \ncĂĽt s` beneficiezi de servicii de finan]are sigure [i avantajoase.

editorial

Cuvânt înainte n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

Ne bucurăm că al zecelea număr al „Business Days Magazine“ se întâmplă la Iași.

Am folosit nu întâmplător acest „se întâmplă“ pentru că mi-a plăcut acel „it’s happening“ folosit de directorul general al grupului suedez Besedo, explicând de ce a ales să deschidă un centru în România și, în mod special, la Iași. Vorbim, desigur, tot despre o investiție în ITO – outsourcing în IT, acest motor care, de câțiva ani, trage după el economia și chiar viața orașului.

a Culturii. De dragul ieșenilor lui de azi și de mâine, ba chiar și a celor de ieri, orașul trebuie să tragă niște învățăminte din acest moment stânjenitor. Pentru mai multe detalii, citește Analiza.

13.000 de ieșeni au produs o revelație națională la aceste alegeri locale – propulsând un IT-ist, Andrei Postolache, 37 de ani, care vine de nicăieri pe scena publică și ia peste noapte 13% din voturile la primărie (o treime din candidatul de sistem de pe primul loc). Nu are în spate nici măcar logistica unui partid mic. Plus că nu e avocat, ci IT-ist. El nu pledează, ci vrea să reseteze. Întrebarea e… ce vrea alegătorul / consumatorul?

Doar câteva sute de ieșeni s-au uitat, spre exemplu, pe planurile propuse de Postolache.

Doar că acum am trecut într-o nouă treaptă de viteză, aceea în care investitorii nu mai vin în Iași doar pentru realizarea unor economii de costuri, ci pentru a găsi valoare adăugată. Or, această comutare pe noul nivel este, în primul rând, o veste extraordinară pentru tinerii, specialiștii de aici, care nu mai trebuie... să-și comute viața în altă țară.

Totul se învârtește în jurul IT-ului și la Iași, ca și în celelalte mari orașe, iar influența lui se vede și în alte industrii. Cum și ce, aflați în coverstory.

Iarăși nu folosesc întâmplător a comuta – l-am împrumutat din dosarul de candidatură al Iașiului depus în toamna trecută pentru selecția finală a concursului de desemnare a Capitalei Europene Culturale 2021.

Comută pe Iași, pentru că Iașiul va fi interfața răsăriteană a culturii europene în 2021. Așa o fi, și-au zis membrii juriului internațional, care a analizat candidatura, doar că nu sunteți suficient de convingători în proiectele pe care le propuneți.

Ne bucurăm și să vă spunem că numărul nostru aniversar mai are și povești de citit la un pahar de vin (cu) Bucium, exemple și inițiative de educație altfel, lansări, evenimente, opinii și... iar IT! Mai avem și povestea unui business cu gheață carbonică, un minighid pentru cei interesați să achiziționeze o franciză, cum să faci un business de volum profitabil și... iar IT!

Mai multă concentrare pe prezent și mai puțin pe trecut! Trecutul te recomandă, dar tu caută să dezvolți ceea ce te definește acum. Sunt sfaturile pe care, mai direct sau mai pe ocolite, le-a primit elevul Iași după ce a picat la concursul pentru alegerea Capitalei Europene

Director Laszlo Pacso laszlo.pacso@businessdays.ro

Redactor-șef Anca Doicin

Art Director Gabriel Săvulescu gabriel.savulescu@businessdays.ro

Traducere Champollion www.champollion.ro

anca.doicin@businessdays.ro

Jurnalist freelancer Cristian Ștefan cristiastefan@yahoo.com

Fotografie Ștefan Andrei, Arhive proprii

Contributors

Elena Badea, Cătălin Stancu, Parteneri Sfera Business

Mihaela Stroe, Doctor în sociologie şi specialist în comunicare nonverbală, business coach, speaker motivaţional

Sebastian Arhire, managing partner Train2Perform

Adrian Luca, Director Transfer Pricing Services Dragoș Rouă, speaker Business Days

Mihaela Hunca, Industry Expert Agriculture Unicredit Bank Mihai Pătrulescu, Economist Senior Unicredit Bank ISSN: 2360-0543

7

MARILE MOMENTE 14 zile

într-o croazieră memorabilă Havana, Montego Bay, Georgetown, Cozumel

7 nopţi pe Vasul MSC Opera – 1 noapte în Havana – 4 nopţi în Varadero

Simte pe pielea ta nisipul alb şi fin al plajelor caraibiene, cuprinde albastrul hipnoptizant al apei şi intră în ritmul în care dansează frunzele palmierilor.

INCLUS ÎN TARIF » micul dejun livrat în cabină gratuit » 50% discount la orele de fitness (yoga – 10 €, antrenor personal – 35 €) » serviciile de seară ale steward-ului » însoţitor de grup român (pentru grup minim de 48 de persoane) » suvenir MSC Cruises (ex: o poză 15 x 20 de la serata italiană) » posibilitate de selectare a cinei (devreme/târziu) cu prioritate de reconfirmare la bord » demonstraţii culinare pentru copiii între 3–11 ani » bilet de avion Bucureşti – Havana

» transferuri » taxe de aeroport » o noapte de cazare în Havana la Hotel 3*, cu mic dejun sau similar » transfer Hotel – Port Havana » croazieră 7 nopţi pe navă: cazare în tipul de cabină aleasă » taxele portuare » 3 mese în restaurantele principale la restaurantele de tip bufet » gustări între mese » accesul gratuit la punţile exterioare, piscine cu scaune şi prosoape de plajă, la terenul de Baschet / Volei, la bibliotecă, în toate barurile, lounge-

urile şi cluburile vasului, la toate spectacolele de pe vas, la sala de gimnastică, jacuzzi, la pista în aer liber pentru jogging, la cazino, la galeriile de artă, la zona de jocuri Arcade » participarea la jocuri, karaoke, lecţii de dans, la spectacole cu live music, cabaret, petreceri cu teme, discotecă » transfer port Havana – Hotel Sol Sirenas Coral Varadero 4* sau similar »4 nopţi cazare în hotelul Sol Sirenas Coral 4* cu All Inclusive (checkin 10 Decembrie) sau similar

031 438 7321 | www.tui-travelcenter.ro

EARLY BOOKING

loc în cabină 1.838€

până la 24.07.2016

199

avans

€

cuprins

10

Afacere îmbunătățită cu CO2 V-ați pus vreodată în pielea unei companii de electricitate care, pe la începutul scolului al XX-lea, încerca să vândă curent unuia care folosea “de-o viață“ becul de gaz? Îi dădea o ofertă bună și încheia afacerea, dar, evident, vânzătorul era cel câștigat – câștigase încă un adept al noii invenții.

12

Termenul de antreprenoriat social a devenit tot mai des folosit în ultimii ani, fiind privit ca o soluție în rezolvarea problemelor economice ale comunităților. Însă până acum mediul de business nu a făcut pași constanți în pregătirea tinerilor către această zonă. Acolo unde alții au eșuat sau au ignorat, a reușit o Fundație, care de peste zece ani ”echipează” elevii și liceeni cu competențe și abilități de business.

14

35 C u focus pe vânzare Cum se spune corect: Ford este marca cea mai cumpărată de ieșenii care și-au dorit un automobil nou sau cea mai dorită de ieșenii care și-au cumpărat mașină nouă? Mai bine spunem direct – de cinci ani, Ford este marca nr. 1 la vânzări de mașini noi. Ce-nseamna asta? Decât să ne mai lansăm în speculații, o spunem tot direct -înseamnă să ai un focus bun pe vânzări. Și mașini bune, desigur..

44 A ustralia îl dă pe Antreprenorul anului Un producător de jucării - Manny Stul, Președinte al Consiliului de Administrație și Co-CEO al companiei australiene Moose Enterprise, este Antreprenorul anului 2016, anunță EY, una dintre cele patru cele mai mari companii de audit și consultanță din lume la finalul competiției.

48 O replică de milioane

32 S ă fii scrum, e de bine.

E ușor să vezi schimbarea orașului mergând la pas printre noile buildinguri, semne ale noii economii ieșene. Dar spectacolul schimbării este mai animat și mai creativ înăuntru decât afară. Se poate zice că înăuntru este leopardu’, dacă ne gândim la agilitatea cu care se mișcă noile procese “de producție” din domeniul ITO. Și, pentru că veni vorba de agil, trebuie să aflați de scrum, noul standard care a ajuns și pe teren ieșean. O precizare – nu, nu e vorba de rugby, ci despre jocul de nivelul 2.0 pe care încep să-l joace echipele noastre din outsourcing.

Vara asta, un grup de foarte tineri antreprenori spanioli a făcut furori în lume cu vinul abastru.

Spuneau că, pe o piață învechită, se simțea nevoia unei “mici revoluții”, care să atragă atenția noii generații de consumatori. Au primit ajutor de la universitatea și guvernul local basc. Ii putem informa că nu are de ce să ne impresioneze o astfel de știre – la noi vinul are deja o situație albastră, stațiunile de cercetare au căzut sub masă, iar marea noastră revoluți viticolă a dus la creșterea consumului de … bere.

De nouă ani joacă după propriile reguli, stabilind tendințele. Acum, ISSCO vrea să impună pe piață un produs care, spune Nick Vercruyssen, CEO-ul ei, va revoluționa piața – Domotix, o soluție belgiană de tip casă inteligentă, capabilă să îți calculeze factura, să îți reducă consumul, ba chiar și să pornească luminile înainte să intri în casă.

Se poartă candidații anti-sistem. Roma are ca primar o necunoscută avocată de 37 de ani propusă de un partid autointitulat anti-sistem. Iașiul nostru cel de pe 7 coline a născut revelația sa în recentele alegeri locale. Andrei Postolache, 37 de ani, vine de nicăieri pe scena publică și ia peste noapte 13% din voturile la primărie (o treime din candidatul de sistem de pe primul loc). Nu are în spate nici măcar logistica unui partid mic. Plus că nu e avocat, ci IT-ist. El nu pledează, ci vrea să reseteze. Întrebarea e … ce vrea aegătorul/consumatorul?

22 O Fundație 2.0

36 V inul bun merge cu mici revoluții

38 M izează pe ... inteligență

Despre efectul Postolache

HUB-ul FAN Courier Brașov, deschis cu surle și trâmbițe la mijlocul lunii iunie la Brașov, o replică a sediului central FAN, este cea mai importantă investiție asumată de companie în ultimul an – cinci milioane de euro. Investiția are rolul de a prelua o parte importantă din traficul de expediții pe care îl gestionează compania la nivel național.

Iași, pierdut interfață 2021. Găsitorului, recompensă! ”Mai multă concentare pe prezent și mai puțin pe trecut! Trecutul te recomandă, dar tu caută să dezvolți ceea ce te definește acum. Valorifică în mod concret oportunitățile de lângă tine și pune totul în context, arătând efectiv cum schimbi tu lucrurile!

Faptul că ți-ai pus tot felul de gadget-uri pe tine nu înseamnă că înțelegi mai bine prezentul. Și, te rog, nu te mai plânge și nu mai da vina pe alții!” Sunt sfaturile pe care, mai direct sau mai pe ocolite, le-a primit elevul Iași după ce a picat la concursul pentru alegerea capitalei europene a culturii

9

54 C ât de mult înseamnă prea mult în UE? Votul Brexit va schimba, dacă nu a început deja, modul în care UE va pune problemele sensibile – printre ele, implicit, şi mult politizatul subiect al fiscalităţii transeuropene. Am scris articolul de mai jos vineri 24 iunie, impresionat, desigur, de rezultatul referndumului britanic,, dar şi de poza postată chiar în acea dimineaţă de siteul UE o Uniune parcă mult prea blocată în proiectul ei şi care răspunde greu la “realităţile din teren”.

10

antreprenoriat

Dacă sunteți din Iași și treceți pe la Grupul Voievozilor, să știți că ei au văzut pe piatra lor ce e și ce face… gheața carbonică. „Toate statuile din Iași pe care le vedeți albe sunt curățate de mine“, spune Mihai Bura, proprietarul Codem Exim, o mică firmă din zona industrială a Iașiului. În curte, doar câteva mici hale și câteva rezervoare.

Gheața asta carbonică este cea mai avansată metodă de sablare / curățare. Gheața e, de fapt, dioxid de carbon, trecut prin sublimare în stare solidă. Aduci dioxid, de la fabrici de separare a aerului, spre exemplu, îl bagi în mașini speciale și iese gheața.

Asta e tot. Se aruncă cu presiune asupra suprafeței – nu lasă urme ca nisipul (cum se făcea tradițional), nu strică circuitele electrice, cum face apa. Practic, se poate folosi în orice industrie unde e nevoie de curățarea echipamentelor. Se mai poate folosi și la transportul alimentelor, medicamentelor, oriunde e nevoie de răcire.

INDUSTRIA S-A CURĂȚAT...

Mihai Bura mai are și acum magazinul de piese auto pe care l-a deschis când a venit în Iași acum 20 de ani (la mijloc e tot o nuntă), după ce a făcut tehnică dentară la București. Dar de atunci a început și a încheiat diverse afaceri cu dozatoare și îmbuteliere CO2. Afacerea de acum a deschis-o acum opt ani, crezând că o să spargă gheața și o să convingă industria să treacă la noua formă de curățire. Din păcate, era un pic cam târziu: „La noi, cel puțin prin Moldova, industria mare, grea, s-a cam curățat, de-abia mai primesc comenzi pe la o fabrică de pâine, mici făbricuțe, ateliere...

Noroc cu statuile. Dar și dacă rămâneam doar la statui, de piatră mă făceam“. De doi ani, a intrat puternic pe piața evenimentelor. Nunțile nu dispar și această industrie a mariajului are o cerere fantastică de fum.

Fumul greu, cum îi zice, vine de la gheața carbonică intrată în contact cu aerul încălzit. Îi ajută pe miri, dacă nu iese bine dansul. Oricum, e ceva de efect.

NOROC CU NUNȚILE Mașinile de fum se aduc din afară, în general, dar pentru clienții săi are și o variantă proprie, făcută după un model propriu, din transformarea unor cuve de aspirator. Dar chiar dacă are mașină proprie, nu intră pe organizarea de evenimente. „Nu e afacerea mea. De ce să le iau altora pâinea de la gură. Eu sunt mulțumit că îmi asigur piața mea.“ Mai ales după tragedia din clubul de la București a început lumea

Afacere îmbogățită cu CO2 V-ați pus vreodată în pielea unei companii de electricitate care, pe la începutul secolului al XX-lea, încerca să vândă curent unuia care folosea „de-o viață“ becul de gaz? Cum îi explica avantajele, îi spunea cum se va schimba lumea, că ăsta e viitorul... Până la urmă, îi dădea o ofertă bună și încheia afacerea, dar, evident, vânzătorul era cel câștigat – câștigase încă un adept al noii invenții. Așa se întâmplă de câte ori apare ceva revoluționar pe piață – trebuie să-ți educi consumatorul. Veți zice însă că era marilor revoluții s-a încheiat. Așa, dar rămân cele mici, care tot pe terenul educației se duce.

Urmează o mică lecție despre gheața carbonică. De la început aveți un pont – a se folosi mijloacele secolului al XXI-lea. n Cristian Ștefan jurnalist freelancer să pună întrebări. Dar nu e periculos?

Păi e gheață, ce să ardă, zic. Așa i-a venit ideea construrii unui site special, carbonica.ro, unde omul să găsească întrebări la orice îi trece prin cap, chiar și legate de chimie.

Cu chimia e totuși mai simplu decât cu afacerile. Pentru că a început să meargă afacerea cu nunțile, și-a adus din Italia o mașină nouă, cea mai productivă din țară acum – 300 kg de gheață pe oră.

E importantă capacitatea de producție. Nunțile sunt la sfârșitul săptămânii, nu poți să te apuci să faci gheață de luni, că are o pierdere de 10% pe zi.

După calcule, dacă dă pe săptămână 100-150 de cutii a câte 18 kg,

în trei ani se amortizează investiția.

Informație de pe site – „Pentru petreceri de până la 300 de invitați, două cutii sunt suficiente. Cele 15 minute de fum care ar rezulta ca Mihai Bura

urmare a folosirii unei cutii de gheață carbonică sunt suficiente, de obicei, pentru dansul mirilor, de exemplu, sau pentru sosirea tortului“. Și acum dansul. 

 După ce ați citit acest articol, intrați pe home-ul firmei dumneavoastră și faceți un test simplu. Încercați să priviți cu mintea unui utilizator de bec cu gaz. Dacă, din primele secunde, vizitatorul nu-și dă seama cu ce se mănâncă businessul dumneavoastră și ce-i iese lui de aici, e timpul să faceți o schimbare. Întotdeauna, un site prost e mai scump decât unul nou.

producție

11

De ce ne simțim uneori triști, deși firma are profit?

Cred cu tărie că trebuie să trecem în mod real la un alt nivel în care calitatea managementului să fie evaluată și după mediul de muncă creat, economiile făcute în utilizarea factorilor de producție care au la bază resurse greu sau neregenerabile, numărul de locuri de muncă nou create, nivelul de salarizare, gradul de inovație adus în organizație, gradul de satisfacție în relația cu organizația a tuturor categoriilor interesate, nivelul de stres din organizație sau taxele plătite la stat și fondurile folosite în susținerea diferitelor organizații din societatea civilă. n Dan Schipor Partner BDO Business Services Cu ceva timp în urmă, citeam într-un articol despre noile tendințe din țările dezvoltate de măsurare a unor indicatori sociali complecși care pot arăta performanța unei guvernări dincolo de indicatorii macroeconomici clasici: PIB,balanță externă, salariul mediu pe economie, rata inflației, producția industrial globală etc.

Tendințele în aceste țări sunt de măsurarea unor indicatori de genul: nivel de traireal, durată medie de viață, calitatea vieții populației, calitatea învățământului, a sistemuluide sănătate sau chiar gradul defericire al populației. Deși acești indicatori nu sunt atât de ușor de calculate precum cei oarecum clasici, încep să aibă o importanță din ce în ce mai mare în analizele de performanță ale unei guvernări și în percepția oamenilor despre societatea în care trăiesc.

La fel ca în societate, într-o companie performanța unui manager ar trebui să fie măsurată dincolo de indicatorii clasici legați de rata de profitabilitate sau rata de rambursare a capitalului investit și ar trebui să includă și alți indicatori de calitate ai actului managerial. Care ar trebui să fie aceștia este destul de greu de spus. Ceea ce recomand însă este ca acești indicatori să fie diferiți de la caz la caz și să țină cont de conjunctura socio-economică în care compania

își desfășoară activitatea.

Asta înseamnă că în definirea lor trebuie ținut cont de contextul în care acționează organizația: de situația în care se află economia, de resursele pe care leare la dispoziție compania, ciclul de dezvoltarea companiei etc.

Dar în primul rând trebuie să țină cont de cultura organizațională create de către resursa umană și de lucrurile care se doresc îmbunătățite în practica de management a companiei.

MOLDOVA SE MIŞCĂ Există deja de ceva timp, în companiileleader de la nivel global, încercări de introducerea unor indicatori calitativi de genul: gradul de satisfacție al clienților, gradul de satisfacție al angajaților saugradul de retenție a clienților sau

personalului. Deși creează o plus valoare mare pentru organizațiile care le folosesc totuși aceste abordări rareori au trecut de nivelul de preocupare a unui departament și auajuns la același nivel de importanță în evaluare cu indicatorii clasici de profitabilitate sau productivitate.

De cele mai multe ori acești indicatori sunt considerați oarecum exotici și greu de cuantificat și singurul motiv pentru care sunt luați în calcul este tocmai pentru că se crede că ar putea avea un impact pozitiv în ceilalți indicatori mai importanți: productivitatea și profitabilitatea. În realitate, o organizație care seconcentrează doar pe profit este ca un om care doar încercă să supraviețuiască.

Profitul și productivitatea

vor asigura o oarecare șansă de supraviețuire a organizației însă nu o va ajuta să se dezvolte armonios și să creeze plus valoare suplimentară însocietate. De fapt, organizațiile au un rol social mult mai mare decât doar de a se lupta între ele pentru resurse și supraviețuire. Ele sunt responsabile de modul în care ne petrecem peste jumătate din timpul nostru activ, ele sunt responsabile de cele mai multe dintre inovațiile care ne fac viața mai bună, la fel cum ele sunt responsabile de degradarea constantă a mediului nostru natural.

Prin urmare, managerii care conduc aceste organizații ar trebui evaluați și după alți indicatori decât cei strict economici care sunt absolute necesari supraviețuirii.

Cred cu tărie că trebuie să trecem în mod real la un alt nivel în care calitatea managementului să fie evaluată și după mediul de muncă creat, economiile făcute în utilizarea factorilor de producție care au la bază resurse greu sau neregenerabile, numărul de locuri de muncă nou create, nivelul de salarizare, gradul de inovație adus în organizație, gradul de satisfacție în relația cu organizația a tuturor categoriilor interesate, nivelul de stres din organizație sau taxele plătite la stat și fondurile folosite în susținerea diferitelor organizații din societatea civilă. Fără

această preocupare constantă a managementului, organizațiile noastre vor supraviețui, iar noi ne vom întreba continuu de ce venim stresați și nefericiți de la birou chiar dacă organizațiile noastre fac profit și sunt productive.

Deși la început am crezut că în România și mai ales în zona Moldovei astfel de practici vor pătrunde greu și că va trece mult timp până când să întâlnesc în piața locală manifestări riguroase ale unor astfel de indicatori, evoluția din mediul economic regional din ultimul timp m-a făcut să devin mai optimist. Am început să aud din ce în ce mai des vorbindu-se despre: birouri verzi, CSR, proiecte sociale susținute consistent de companii locale și preocuparea pentru gradul de satisfacție a angajatului la locul de muncă.

Acest lucru se întâmplă izolat, mai ales în piața de IT & Outsourcing datorită unei competiții acerbe pe piața forței de muncă locale, dar orice început este binevenit. În speranța că acest tip de practici vor fi copiate și de celelalte industrii locale, iar companiile care deja discută despre astfel de indicatori vor începe să îi urmărească cu consecvență și nu doar ca excepție, abia aștept să văd efectele implementării unor astfel de practici în piața locală de management.

Articol preluat din Revista PIN

12

start-up politic

Scenă din filmul Dead Poets Society (1989) – profesorul își trezește clasa cu celebra întrebare “unde e versul tău în marele teatru al vieții”? O întrebare mereu actuală, pentru orice clasă.

Despre efectul Postolache și societatea alegătorilor vii Se poartă candidații antisistem. Roma, cu ale ei șapte coline, are, de câteva zile, ca primar o necunoscută avocată de 37 de ani propusă de un partid autointitulat antisistem. La victoria sa a contribuit, probabil, și programul electoral (11 pași pentru Roma), dar decisiv a fost efortul vechiului primar de a atrage orașului eticheta de „Capitala mafiei“. Iașiul nostru cel de pe șapte coline a născut revelația sa în recentele alegeri locale. Andrei Postolache, 37 de ani, vine de nicăieri pe scena publică și ia peste noapte 13% din voturile la primărie (o treime din candidatul de sistem de pe primul loc).

Nu are în spate nici măcar logistica unui partid mic. Plus că nu e avocat, ci IT-ist. El nu pledează, ci vrea să reseteze. Întrebarea e… ce vrea alegătorul / consumatorul? n Cristian Ștefan jurnalist freelancer Îl știți de la Business Days: vorbește direct, nu spune vorbe, are argumente, pentru că doar argumentele pot convinge. Anul trecut, a avut prezentarea „Leadershipul nu e nici astrologie, nici terapie“ . Despre realism și pragmatism.

Despre cum să nu te îmbeți cu vorbe, nici măcar corporatiste (vezi YouTube).

Dar anul trecut era doar proaspătul antreprenor IT care tocmai părăsise filiala ieșeană a grupului britanic Endava, unde era manager delivery. Anul trecut, vorbeam de ce înseamnă să te desparți de un business pe care l-ai adus de la un om la 300, cu un portofoliu de sute de clienți. Și iată că astăzi vorbim despre... ce

înseamnă să te pregătești să fii managerul de delivery (livrare) pentru un portofoliu de zeci de mii de clienți. Pentru început.

Andrei Postolache e mai mult decât un om de afaceri: acum, e... altfel. Acum, e consilier local, după ce a candidat la primărie. De câteva zile, are și partid, cu acte.

start-up politic

E greu să scrii despre un om politic, mai ales unul nou. Aproape că nu ai decât două variante – să fii de partea „hm, e politician, e în sistem...“ sau de partea „uau, e antisistem!

Marfă“.

E clar, nu e ca și cum ai scrie de un startup. Spre exemplu, vorbești despre o afacere cu gheață carbonică (vezi pagina 10): le-am prezentat prin prisma ideilor cu care sunt construite aceste afaceri, poate vă ajută în ceea ce faceți, ca oameni de afaceri sau simpli consumatori. Cu toții suntem homoeconomicus.

Acum nu vom scrie de povestea startup-ului politic Andrei Postolache (despre câți membri are, despre cum a pus în februarie cererea de înscriere a partidului „Pentru Iași“. „Ia și niște contestații de aici!“, i-au zis niște amici politici și sistemul binevoitor a finalizat înscrierea partidului pe... 8 iunie. Taman bine, că se terminaseră și alegerile. Cu voturile adunate, dacă avea partid, intra cu trei oameni în Consiliul local. Așa e doar el consilier). Dar e o poveste… neinspirațională, pentru că, nu-i așa, câți dintre noi vrem să intrăm într-un partid, darămite să ne facem unul.

Dar cred că ar fi interesant de scris de produsele start-up-ului AP. Până la fapte, un politician start-up oferă niște vorbe, niște idei, niște planuri. Ca orice produs de larg consum, au volum, greutate, termen de valabilitate, listă cu contraindicații, ambalaj. Chiar dacă nu le cumpărăm, ele ne ajută în activitatea noastră de electori, care se presupune că trebuie să fim informați. Doar suntem și homo politicus!

ALEGĂTOR = CONSUMATOR „Votul e util! Util pentru cine?“, se întreabă Andrei Postolache într-un clip electoral, postat cu câteva zile înainte de alegerile locale, în care vrea să atragă atenția că votul nu trebuie să fie nici anti, nici util – adică pe principiul să nu fie risipit, îl dau celui care are mai multe șanse. Votează pentru ceea ce crezi – e mesajul clipului. Vizualizări pe YouTube – 13.045, până la această oră (26 iunie, exact o lună de la postare).

La alegerile locale din 5 iunie, Andrei Postolache a primit 13.243 de voturi pentru funcția de primar (și consilier local). Se poate spune, așadar, că votanții săi l-au căutat pe internet și s-au regăsit în mesajul clipului.

Dar va rămâne o enigmă (a net-ului?), cum, de la clipurile în care vorbește despre acțiuni practice pe care le-ar lua ca viitor primar, AP a adunat, în… cinci luni, 504 vizualizări – „Efectul Guggenheim la Iași“, respectiv 425 – „Iași, capitala informaticii în România“.

Este aici un paradox al politicii (actuale?) pe care în economie nu-l întâlnești, din fericire.

Un consumator nu ar cumpăra azi nicio pâine ambalată dacă nu se uită la E-uri! Sau nu ar vota o campanie de CSR, dacă nu e și consumator al produselor respectivei companii sau nici măcar nu știe ce produse vinde acea companie!

E fascinant să vezi pe forumuri interesul pentru cât de mult prinde o mașină sau de ce un producător a zbârcit-o cu ultimul model. Dar de ce nu ne-ar interesa o propunere economică făcută de un politician. Cum pune problema? Ce argumente folosește?

13

Andrei Postolache

E credibil ce spune? Poți să demontezi ușor ce zice?

Să luăm „efectul Guggenheim“, un clip de două minute. Candidatul vorbește despre transformarea culturii într-un magnet al interesului consumatorilor și investitorilor. Cultura vie, cea care ne dă identitatea, poate să și aducă bani la buget. Propune ca administrația să atragă fonduri pentru un muzeu al comunismului de tipul celui existent la Berlin sau un muzeu nou al artei contemporane, precum e cel de la Bilbao. Acesta e deja un studiu de caz: în trei ani, doar din bilete, a acoperit costul investiției – dovedit, cu cifrele pe masă. Se găsesc zeci de articole pe internet (vezi prestigiosul Economist) care pot declanșa cel puțin o dezbatere pe această temă. Dar 503 vizualizări (nu o mai socotesc și pe a mea).

Ca să nu mai spun că, urmărind clipul, spectatorii ar fi putut afla că nu, Iașiul nu e deloc cel mai oropsit la alocări bugetare, așa cum sună o prejudecată locală (vezi aici și articolul de la pagina 14, despre eliminarea orașului din cursa Capitală Culturală Europeană 2021).

CONSILIERUL CU JURNAL ȘI POEZII Întrebarea care se pune acum cred că nu e dacă Postolache va face fuziune / alianțe cu ceilalți candidați antisistem din țară, în special de la București (cum au apărut speculații imediat după alegeri), ci dacă se va putea vorbi despre un efect Postolache asupra alegătorului. Consilierul Postolache a început să țină un

jurnal on-line de la ședințele „Parlamentului“ orașului. Prima ședință – 24 iunie. În același timp, a postat și primul proiect pe care îl va susține în consiliu și care, dacă ar trece, ar fi primul proiect al unui consilier aprobat în ultimii patru ani. „Voi începe cu un proiect simplu, ușor de înțeles, ușor de implementat și care nu presupune costuri – anularea efectelor Hotărârii 320 din 2001–, și a permite în acest fel accesul cu biciclete și câini în parcurile Copou și Expoziției“. Asta pentru că, spune el, „regula actuală nu este numai depășită moral, dar nu mai este de actualitate nici de facto, nu corespunde realității de pe teren“. În același timp, consilierul aduce argumente concrete legate de ce fac alții, la acest capitol, în Germania, Italia etc.

MAI MULT DECÂT UN LIKE Implicare înseamnă mai mult să te duci la vot sau să dai un like. Mai cere și să arăți că „That you are here – that life exists and identity,That the powerful play goes on, and you may contribute a verse“. (din poemul „O me, O life“ de Walt Whitman, 1819-1892. Într-o postare din iunie 2014, „Cafeaua Creației“, Andrei Postolache, pe atunci manager Endava, pe atunci cu barbă, vorbește despre business și poezie, amintind că poetul lui preferat este Whitman. Ba chiar spune că a scris poezii – precizare pentru fani. Și tot pentru fani, versurile de mai sus au fost folosite și într-un clip Apple. Adresat consumatorilor!) 

14

analiză

Iași, pierdut interafață 2021.

Găsitorului, recompensă! ”Mai multă concentrare pe prezent și mai puțin pe trecut! Trecutul te recomandă, dar tu caută să dezvolți ceea ce te definește acum. Valorifică în mod concret oportunitățile de lângă tine și pune totul în context, arătând efectiv cum schimbi tu lucrurile! Faptul că ți-ai pus tot felul de gadgeturi pe tine nu înseamnă că înțelegi mai bine prezentul. Și, te rog, nu te mai plânge și nu mai da vina pe alții!”

Sunt sfaturile pe care, mai direct sau mai pe ocolite, le-a primit elevul Iași după ce a picat la concursul pentru alegerea Capitalei Europene a Culturii. De dragul ieșenilor lui de azi și de mâine, ba chiar și a celor de ieri, orașul trebuie să tragă niște învățăminte din acest moment stânjenitor. n Cristian Ștefan jurnalist freelancer

analiză

„Sper ca Europa să comute (switch) pe Iaşi şi Iaşiul să devină principalul punct de atracţie culturală din Europa” – spune VL, vicepreşedinte cu atribuţii de preşedinte al Consiliului Judeţean. „De ce trebuie să devenim Capitală a Culturii?

Pentru că merităm, pentru că suntem oraşul începuturilor, pentru că am dat foarte mult pentru România şi am primit foarte puţin”, apreciază MC, viceprimar cu atribuţii de primar al municipiului.

Am preluat aceste declaraţii dint-o relatare a ziarului evenimentul.ro din 9 octombrie 2015, când Iaşiul își lansa oficial, sub sloganul „Switch on”, candidatura la titlul de Capitală Europeană a Culturii în anul 2021. „Evenimentul a fost marcat într-un cadru festiv, în Aula Magna a Bibliotecii Centrale Universitare, înainte ca dosarul să plece spre Bucureşti”. Cititorii din viitor vor reţine poate ca neobişnuită (deşi n-ar fi exclus ca la fel să fie şi-n vremea lor) folosirea titulaturii oficiale „cu atribuţii de...”. Noi, în prezent, ne-am obişnuit ca, la un moment dat în mandatul lor, deţinătorii plini ai unor demnităţi publice să... obosească din plin şi să fie... forţaţi de anumite împrejurări să se răcorească un timp, lăsând locul vicelui, care, de obicei, la alegerile următoare candidează pe funcţia de plin.

Continuând să mizăm pe înțelegerea cititorilor din viitor, le oferim şi acest detaliu de atmosferă – „Momentul lansării oficiale a fost deschis în ritmuri de tangou, de către trupa Tierra sin Pan, iar discursurile au fost urmate de un recital pop-opera, susţinut de cvartetul The Vocals.

Nu știm dacă tangoul a avut vreo semnificație moldavă menită să atragă norocul. Cert e că, la două luni de la festiva lansare, aceleaşi notabilităţi primeau via Bucureşti un coşcogeamite „respins” la selecţia finală de candidaturi. Din 14 candidaturi din toată țara, rămâneau patru în cursă. Iașiul, nu – după cum a hotărât juriul internațional, numit în principal de instituțiile europene.

MONOPOLUL SUFERINȚEI? Realist vorbind, n-ar fi trebuit să ai mari așteptări de câștig – chiar și într-o etapă intermediară –, plecând la luptă (vorba vine) cu speranța tradițională că poate Înalta Poartă (de la Bruxelles) o să-și dea seama că suntem boieri de vază și, deci, merităm, plus că am suferit mult, chiar ai noștri ne oropsesc: să ne mai dea și nouă blagoslovire, că la alții a dat destul. Pare desprinsă din istorie această mentalitate, dar e impregnată chiar în PDF-ul trimis experților europeni. La cerința standard, de final, „Explicaţi în câteva rânduri prin ce anume candidatura dumneavoastră este mai specială în comparaţie cu a altor oraşe”, răspunsul e legendar – „Pentru că, prin atribuirea acestui titlu, ar putea fi recăpătat, simbolic, titlul de capitală pierdut în secolul al XIX-lea și pentru că ar reprezenta o regiune care ar fi, astfel, echilibrată printr-o alocare economică și simbolică ce a privilegiat regiunea Transilvaniei (cea care în 2007 a dat, prin Sibiu, o EcoC)”. Pentru a se încheia apoteotic cu„iar ceea ce face Iașiul special față de alți competitori din țară este rolul său de releu al valorilor europene, culturale și democratice, peste granița fizică a UE, și disponibilitatea de a ieși din provincialism și din decăderea economică în care a fost aruncat de conducerea centrală, prin inspirație, prin creativitate și prin cultură devenind, în 2021, Capitală Europeană a Culturii”. (în caseta alăturată găsiți și

comparația cu răspunsurile celorlalte orașe). Dacă Iașiul monopolizează suferința, Bacăul ce să mai zică? Dar Suceava? Ca să ne referim doar la competitorii moldoveni care au trimis și ei dosare, dar care au jucat mai moderat pe cartea patetismului.

Din acest punct de vedere pare mai rezonabil finalul sucevean: „Cu siguranță, suntem un competitor din umbră, dar unde altundeva în România există o asemenea oportunitate pentru a demonstra ce poate face titlul de Capitală Europeană a Culturii asupra unui loc și a unei comunități?”. Iar dacă e vorba de disponibilitate, Bacăul a excelat, până și juriul declarându-se „impresionat de angajamentul și energia” Teatrului Bacovia, ca principală ancoră a programului acestui oraș.

Dar aici nu e vorba de disponibilitate – necesară, fără discuție (dar e cineva fără... disponibilitate?), nu și suficientă pentru acest switch on. Să comuți, să schimbi starea unui sistem, să-l treci de pe un nivel pe altul, cere o acțiune precisă.

Nice try și-o fi zis juriul, vâzând că, la cerința „Adăugaţi alte comentarii pe care le consideraţi necesare în legătură cu candidatura dumneavoastră”, răspunsul e Cantemir, pentru că, pe la 1700, a scris „Cartea despre știința muzicii”. Bun, dar și începutul tot despre Cantemir e, ieșeanul care „elaborează prima hartă utilizabilă a locului și face o descriere cultural-antropologică complexă ce va rămâne în lumea academică europeană ca un punct de referință pentru câteva secole”.

Dar aici nu e vorba de voievodul cărturar, chiar dacă vorbim despre un spirit european autentic de acum... 300 de ani. Un mic refresh ar fi necesar, mai ales că participanților li s-a spus clar că zestrea cultural-istorică și oferta culturală actuală ale unui oraș nu sunt luate în considerare în procesul decizional.

DORINȚA E LĂUDABILĂ, DAR...

Așadar, gândul autorilor programului este de a face din Iași o interfață răsăriteană a culturii europene în 2021. Iași, cea mai estică metropolă a UE,

Stânga

Palatul Culturii din Iași Deasupra

Obeliscul cu lei, Copou

GÂNDUL AUTORILOR PROGRAMULUI ESTE DE A FACE DIN IAȘI O INTERFAȚĂ RĂSĂRITEANĂ A CULTURII EUROPENE ÎN 2021. DAR PROGRAMUL NU ARATĂ EFECTIV CUM SE REALIZEAZĂ ACEASTĂ INTERFAȚĂ ESTICĂ A CULTURII VESTICE.

15

16

analiză

Tehnica nodurilor, ieri și azi  „Vizionar, revoluționar, spectacular” – mă anunță niște buline albastre risipite printre exponate. Am vrut să văd cum arată după refacere Palatul și am fost la Muzeul de Artă, auzind că s-a lansat în premieră „un sistem de mediere artistică interactivă pentru valorificarea patrimoniului cultural din muzeele de artă românești”. Îmi sună complicat, mai ales că nu funcționează – de la toamnă, după câte aflu. N-ar fi asta o problemă, important e că va veni o aplicație de smart, destinată să apropie arta și să o facă mai interesantă pentru tineri. Tocmai am văzut un grup de școlari mici veniți cu doamnele la Palat. În marea Sală a Voievozilor, năvălește dintr-odată copilăria. Sub privirile tăioase ale înaintașilor din înaltul albastrului de Prusia, pardoseala scârțâie și devine un stadion, în chiotele copiilor care aleargă de la un capăt la altul.

Gândiți-vă la Creangă, și veți avea imaginea. După câteva minute, „stadionul” dispare, Bogdanii, Ștefanii și Carolii își reiau veghea. O simplă aplicație poate i-ar fi făcut mai curioși pe copii? Cum îi convingi, ce le spui...

Gândind așa, găsesc la parter o doamnă care face înscrieri la tabăra „Micii meșteri din Copou”. E ediția a noua și, dacă citiți această revistă la Conferința Business Days, chiar ar merita să dați o fugă să-i vedeți pe cei aproape 100 de puștani care învață de la meșteri despre modelaj în lut, cioplitură în lemn, țesut la gherghef, pâslărit sau împletituri din sfoară prin tehnica nodurilor. De tehnica asta – pe care o

găsiți în nodurile marinărești sau în macrameuri – se ocupă Silvia Cozmîncă, care face și înscrierile. Fostă profesoară de chimie în Iași, a deprins meșteșugul după ce a ieșit la pensie, învățând dintr-o carte pe care a găsit-o în Germania. „Pentru că trebuie să rămâi activ și după pensie și ești mulțumit dacă poți să transmiți ceva copiilor, mai ales o tradiție uitată”.

Tabăra este un proiect care se autosusține, meșterii veniți din toată țara sunt plătiți din taxa de înscriere.

Vine vorba de Capitala Culturală – doamna s-a dus la câteva dezbateri publice, dar a înțeles repede că nu trebuie să aibă mari așteptări, se vorbea doar în termenii „noi, Iașiul, noi știm, noi nu trebuie sănvățăm de la nimeni...”. „Interfață este un neologism care desemnează în limba română un cuvânt englezesc mondializat, specific erei internetului și secolului al XXI-lea: Hub. Este un termen care sugerează un punct de conexiune, un loc în care se întretaie mai multe canale de comunicare, un nod de rețea” – mi-aduc aminte de definiția din dosarul de candidatură.

Doamna profesoară din Iași iubește cu adevărat trecutul, pentru că... nu se lasă copleșită de el.

Tehnica aceasta a îmbinării lecțiilor trecutului cu nevoile prezentului ar putea fi deprinsă și la niveluri mai mari. Dar din ce carte?

simte ca pe o datorie construirea unui triunghi european cu cele mai apropiate orașe din afara granițelor fizice europene, Chișinău și Cernăuți, pe baza rădăcinilor istorice și culturale. Nu aflăm bine de acest obiectiv, „lăudabil și ambițios”, cum bine remarcă juriul, că ne și întoarcem la rădăcina problemelor – „Acest proiect ar putea aduce mai ușor instituții, organizații și cetățeni europeni în regiune, o zonă dominată de subdezvoltare economică și de sărăcie, fiind în tranziția postcomunistă în permanență defavorizată de structurile guvernamentale centrale, care au distribuit cu precădere resursele țării fie exclusiv în Capitală, fie în regiunile mai bogate precum Transilvania și Banatul”. Bun, e clar – dar unde ne sunt partenerii?

Pentru că, iată, „juriul este dezamăgit să nu aibă ocazia de a auzi despre acest lucru chiar de la reprezentanții celor două orașe-partener. Nu suntem siguri dacă această cooperare este doar o intenție cu rol de imagine (primarily showcasing, în original) sau contribuie efectiv la dezvoltarea culturală și civică a partenerilor propuși.

De asemenea, juriul nu a fost informat în legătură cu detaliile financiare și manageriale ale acestei cooperări”.

Deși vorbim, în aparență, doar despre o chestiune culturală, este aici o radiografie a tipului de abordare pe care îl avem cu orașele frățești Chișinău și Cernăuți. Vorbim mult, avem intenții frumoase, dar banii nu vin pe vorbe. Vin pe proiecte din care fiecare parte trebuie să-și vadă câștigul. Cum spune Constantin Vieru, un

analiză

17

tânăr care, din proprie inițiativă, a lansat acum doi ani Camera bilaterală de comerț și industrie Republica Moldova – România: „Te duci la Chișinău și constați mai mult realism din partea lor. Da, vedem că sunt poate unde eram noi acum 15 ani, dar prin modul pragmatic în care își gândesc acum trendul pro-european, nu le va lua 15 ani să ajungă unde suntem noi acum”.

Un fel de a spune că nu e suficient să fim dincoace de granița UE, ca automat cei de dincolo să se emoționeze când spunem că avem proiecte.

Show me the money, nu showcase. În același timp, în pragmatismul ei, și Europa vrea să audă că are și ea un câștig din eventualele parteneriate estice. „Programul nu arată efectiv cum se realizează această interfață estică a culturii vestice”. Juriul apreciază că în dosar se recunoaște că publicul ieșean e mai puțin deschis artei contemporane și inovației avangardiste, dar se-ntreabă cum va fi ajutat publicul să-și schimbe această percepție când proiectul e concentrat pe istorie și tradiție?

TURISMUL CULTURAL E... ÎN VACANȚĂ Dacă e să vorbim de pragmatism, o regulă de bază ar spune să te pui în locul partenerului cu care vrei să închei afacerea. Dacă nu poți să-i spui ce vrea să audă, măcar nu-i spune ce nu ar vrea să audă. Juriului nu i-a mai plăcut nici faptul că „aspecte importante sunt tratate mai degrabă de o manieră superficială (cursory), și nu în profunzime.

Spre exemplu, proiectele referitoare la memoria traumatică a Pogromului de la Iași din 1941 sau la comunitățile rome. Aici, viziunea artistică ar fi ajutat la creșterea dialogului inter-cultural”.

Observația e întemeiată. Pentru un oraș care are încă de la gară o placă în amintirea evreilor urcați spre moarte în trenurile groazei, este, întradevăr, cel puțin ciudat să se pomenească (o singură dată) de tragicul eveniment – de la care în 2021 (nota bene) se vor împlini 80 de ani – oarecum en passant, într-un paragraf intitulat identitatea uitată a orașului, cu precizarea că se va face un muzeu, se va ridica și o statuie, se vor ține conferințe.

Nu intrăm aici în controverse istorice, legate de contextul independent de voința românilor etc., dar nici nu ne abatem de la specificul economic al revistei. Ajungem la discuția despre turismul cultural care, desigur, e sublim, dar... În condițiile în care turismul cultural este în sine o industrie în toată lumea, la Iași se face mai mult la... cererea publicului. Florin Bărhălescu, unul dintre primii operatori locali care s-au specializat în turismul cultural, îmi spune despre turiștii în vârstă care vin din Israel, din SUA etc. și vor să se întoarcă pe urmele strămoșilor lor. Îi duce prin locurile cu rezonanță pentru acest târg vechi de negustori, fac turul sinagogilor din zonă, dar nu există pachete, programe speciale, care să atragă turiștii în masă.

Beneficiile generale pentru afacerile din oraș ar fi fantastice, arată el. „Gândiți-vă doar că un astfel de tur se încheie în Palas Mall, pe care eu îl prezint ca fiind un centru de regenerare urbană.

Ajungem în Atrium, de unde ai o panoramă a centrului, și îi văd cum împânzesc magazinele la shopping. Mi-aduc aminte de un american: vine la mine și-mi zice cu entuziasmul lor caracteristic – Nu-mi spune că asta e în România!”

De multe ori însă, ieșenii par ei înșiși copleșiți de frumusețea orașului lor, pusă și mai bine acum în valoare odată cu renovarea marilor clădiri (fantasticul Teatru Național, impunătorul Palat al Culturii – apropo, renovarea s-a făcut cu bani de la centru, chiar dacă s-a mers în ritm de melc. Dar acesta e nivelul național, nu prea pare o persecuție locală programată ). Frumoasa panoramă care se deschide acum în vechea... parte din spate a Palatului (localnicii spun acum că aceasta ar fi noua față), cu scările care dau în mallul deschis și mai departe noile buildinguri de birouri... toate vorbesc despre un oraș elegant, modern, tonic. (de altfel, fotografia este prinsă și în dosarul de candidatură, ca reprezentativă pentru noul oraș) „Când am lansat conceptul acesta de mall, în 2012, pe bună dreptate, toată lumea a considerat că e un pas înainte, un switch. Dar lucrurile se

Stânga

Palatul Culturii din Iași, imagine din interior Deasupra

Palatul Culturii, Iași

18

analiză

mișcă și, din păcate, în alte orașe mult mai repede decât la Iași. La Timișoara vom deschide un mall care va fi și mai impresionant decât cel de aici. Va fi, în primul rând, mult mai mare, pentru că în zona de birouri se vor muta 12.000-13.000 de oameni”, spune Ovidiu Galan, director de marketing la Iulius Management Center. Contează statutul de Capitală Culturală pentru un oraș, îi afectează descalificarea Iașiului? „Evident. E vorba despre marketing. Dezvoltarea astăzi se face în jurul evenimentelor”. Ovidiu Galan îmi dă exemplul băimărean – „ce are Baia Mare? Trei biserici și un coș industrial. Dar uitați-vă pe dosarul lor – zici că vorbește despre un alt oraș!”. ȘI TU, BAIA MARE? Alt oraș sau nu, Baia Mare este între cei patru care în septembrie anul acesta vor primi marea veste – sunt sau nu Capitală Europeană a Culturii?

Orgoliul ieșean se oblojește rapid cu explicații de ce pe lista orașelor finaliste au rămas centrul (București) și eternii rivali „privilegiați” (Timișoara și Cluj-Napoca) . Dar și tu, Baia Mare?

Da, Baia Mare! Avem și aici un oraș condus acum „de un vice cu atribuții de...”, dar orașul s-a mobilizat pentru a delega o echipă formată din oameni specializați în management cultural (directorul are la activ inclusiv proiecte la Sibiu –2007) care să lucreze un dosar pe specific local, dar bine ancorat în realitatea actuală europenă.

Negăsindu-l pe Cantemir disponibil, au încercat totuși să întoarcă prezentul în favoarea lor și spre mulțumirea juriului. „Orașul ospitalității 2021” a fost unul dintre

Pallas Mall din Iași

cele mai poluate orașe din Europa în perioada comunistă, dar acum e unul dintre cele mai verzi, e un oraș conștient că principala provocare socio-culturală e integrarea comunității rome (de notat că Baia Mare e locul unde a apărut celebrul zid dintre cartierele de majoritari și minoritari), vrea să ajungă de la 10.000 la 58.000 de locuri de muncă în domeniul economiei creative, vrea să restaureze și să transforme într-un centru creativ turnul Cuprom, cel de peste 300 de metri, după exemplul celui Capitalei Europene 2015, Pilsen, va introduce cardul cultural multipass până în 2018, ca soluţie de înregistrare sau ticketing de toţi operatorii culturali până în 2018...

Juriul ascultă, trece în revistă, spune că vrea să vadă mai multe detalii, dar pe ansamblu este mulțumit de modul cum se leagă ideile, este prins de povestea europeană pe care o poate construi acest oraș puțin cunoscut. Iar ideea cardului cultural pare desprinsă direct din definiția orașului smart al vremurilor noastre – generează date privind participarea la evenimente, permite distribuția transparentă și centralizată a subvențiilor, pentru categoriile supuse riscului, se pot acumula puncte promoționale...

Chiar devine interesant să urmărim verdictul care se va da în septembrie.

Până la urmă, că vrem sau nu vrem, vorbim despre o competiție în orașe la fel ca între firme.

O companie cu tradiție, cunoscută de toată lumea pentru produsele ei, pierde un contract, să spunem, în fața alteia mai tinere, dar mai abile, care știe să-și vândă altfel povestea. 

Candidaturi Explicaţi în câteva rânduri prin ce anume candidatura dumneavoastră este mai specială în comparaţie cu cele ale altor oraşe...  Baia Mare („Orașul ospitalității”) Acest demers ne-a dat ocazia să ne evaluăm, să ne transformăm moștenirea într-o motivație puternică și să ne transformăm visurile în strategii gata de implementare. Credem cu tărie că această inițiativă poate schimba vocația și destinul orașului nostru, fiind, mai degrabă, o șansă importantă pentru dezvoltare, decât un concurs pentru un titlu.  București („Orașul invizibil”) În acest dosar de candidatură, am încercat să fim oneşti şi autocritici. Lucrul acesta nu a fost uşor întrun moment de instabilitate politică în oraş. Printro astfel de acţiune, credem că putem avea un impact nu doar asupra sistemului nervos al cetăţenilor noştri şi al sectorului cultural, ci şi asupra altor oraşe europene care se confruntă cu provocări similare.  Cluj-Napoca („Servus / Estul Vestului”) Această explozie de iniţiative culturale a obligat administraţia oraşului să ţină pasul. Ne simţim speciali deoarece alocările financiare pentru acest proiect au fost deja făcute. Ne simţim speciali pentru că ne-am testat capacitatea de a livra proiecte de anvergură prin implementarea Capitalei Europene a Tineretului în 2015.  Iași („Comută, schimbă!” / Interfața răsăriteană a culturii europene”) Pentru că prin atribuirea acestui titlu ar putea fi recăpătat, simbolic, titlul de capitală pierdut în secolul al XIX-lea și pentru că ar reprezenta o regiune care ar fi, astfel, echilibrată printr-o alocare economică și simbolică ce a privilegiat regiunea Transilvaniei (cea care în 2007 a dat, prin Sibiu, o ECoC).  Timișoara („Luminează orașul pentru tine”) Pe o rază de 300 km în jurul Timișoarei sunt cuprinse șase țări aflate pe ruta imigranților care vin spre Europa. Candidatura noastră se bazează pe valorile multiconfesionalismului, multiculturalității, ale spiritului civic și ale celui antreprenorial, în contextul secolului al XXI-lea. (din dosarele de candidatură ale orașelor prentru Capitala Culturală Europeană 2021)

analitics

19

Show me the money or is it all just for show?

Iaşi is out from the race to name the Romanian city that will be the European Capital of Culture in 2021.

This old city is perhaps the most acclaimed in the country from a cultural standpoint, which is why it should not get over this embarrassing moment too easily. n Cristian Ștefan

freelance journalist

read in

perception rather than use the ECOC to transform the city’s cultural sector and audience.

A more balanced approach would have improved the bid.

The panel felt that key areas were dealt with only in a cursory manner rather than in depth. Examples included the traumatic memory of the “Pogrom of Iasi” in 1941 and a project with the Roma; this was an area where the programme could have been significantly increased to meet the inter-cultural dialogue component of the artistic vision criterion.

The city has a strong reputation for its creative industries and the panel appreciated the demonstration of one of possible projects.

Several of the proposed projects included the CCIs although this area could be built into a stronger element of the programme notably including the reputed dynamism in fashion and clothes as well as in publishing and media; there was less information about their subsequent development. The bid was limited in its approach to both audience development and capacity building in the cultural sector.

The panel noted the information about consultation with citizens and cultural operators but was less clear how much of the outcomes of these consultations made it to the concept and programme.

Overall the panel felt the bid reflected a steady approach to the heritage basis of the city. Many of the projects, including plans for urban development, are already underway and will contribute to a stronger local cultural and tourist offer. The crossborder cooperation was less developed, as noted above. 

ENGLISH

Realistically speaking, the European Capital train does not come every day in a city that suffers already from the fact that it is not located on great European routes. If you’ve missed it, a good exercise would be to see why it happened.

Because the way you (do not) approach an important project is a business card of the city and it tells an investor or a tourist more than would a brochure or a thousand political statements.

We should therefore study the report drawn up by the jury of European experts (see below) on the file submitted by Iaşi.

Iaşi presented their bid under the banner of “Switch On Iaşi 2021”.

The main objectives are to trigger a long term process which will turn Iaşi into an eastern interface of European culture and to build co-operation bridges across the EU border to Moldova and Ukraine. The programme has four main divisions: Creative Bridges, Celebrating Spiritual

Diversity, Longing and Belonging and Connecting Dots and one addendum: Carbon Copy.

The proposed operating budget is €35.5m of which €23.625m would be allocated to programmes.

The intention to share and replicate a considerable number of events and develop joint projects of training, collaboration and exchanges with cities in Ukraine and Moldova is ambitious and could provide a strong contribution to the European Dimension.

The panel was however disappointed not to have the opportunity to hear from representatives of the partner cities. Two and three-way cross-border cooperation is a significant objective but the panel was not sure if the proposed cooperation was primarily showcasing or indeed contributed to the cultural and civic development in the proposed partners. The panel was also uninformed of the financial and management arrangements for this proposed co-operation.

The other elements of the proposed programme had many strong

points and the potential to have a local impact. The panel was concerned that 250 of the 342 proposed projects are existing cultural projects with programme costs already fixed.

The criterion for the ECOC requires a special programme to be developed rather than a continuation of the existing cultural offer in a city.

The cross-border project is potentially a positive element towards the European dimension criterion but the panel felt that the other strands of the programme were less developed with international partners or intercultural dialogue. The programme failed to sustain how it intends to become the eastern interface of western culture. It lacked notably a clear artistic vision to question and develop this crossroads position of a city with multiple influences.

The bid book recognised that the city was less open to contemporary art, innovation and the avant-garde.

The panel felt the proposed programme, with a strong focus on history and heritage, would re-inforce this

IT

„În prezent, înregistrăm peste 360 de angajați în România și peste 3.300 la nivel de grup. În 2016, continuăm planurile ambițioase și ne-am propus să creștem echipa din București și din Iași cu încă, cel puțin, 140 de noi colegi”, detaliază Marius Joian planurile companiei.

Potrivit lui Joian, Iașiul, adică cel de-al doilea birou Cegeka din România, este un punct strategic de dezvoltare pentru companie atât datorită universităților tehnice din zonă, deschiderii spre alte țări din Europa, cât și flexibilității și pregătirii tehnice și educaționale a oamenilor. ”Așa cum s-a întâmplat și în cazul biroului din București, cel din Iași va deveni în viitor un hub de sine stătător, din care vor fi livrate atât servicii de software development, cât și infrastructura către clienți din toată lumea”, anunță business and marketing managerul Cegeka.

Biroul din Iași va avea aceeași structură ca cel din București, acoperind atât livrarea de servicii de dezvoltare software, cât și de monitorizare și management infrastructură. Rolurile deschise în momentul de față vizează programatori Java, .NET și ingineri de Sistem Wintel. ”Planificăm ca biroul din Iași să se dezvolte în decursul anului 2016 și să ajungem la o echipă de 100 de colegi. Pe termen lung, plănuim ca în următorii cinci ani să atingem pe plan local, în cele două birouri, un număr de 1.000 de angajați”, mai spune Marius Joian.

Creșterea va fi nu doar organică, Cegeka luând în calcul și ”achiziția unor companii cu spirit antreprenorial, care sunt pregătite să fie parte dintr-un grup internațional”.

Printre atuurile Cegeka, Marius Joian menționează mediul de lucru, căci compania favorizează creșterea profesională a angajaților ei.

Cegeka România – planuri ambițioase pentru 2016 Cegeka România așteaptă, pentru acest an, o creștere a cifrei de afaceri de peste 30%, ce ar urma să fie generată, potrivit lui Marius Joian, business and marketing manager, atât prin atragerea de noi clienți, cât și prin dezvoltarea portofoliului de servicii pentru clienții existenți. Și 2015 a fost un an bun pentru companie – 37% creștere an pe an, până la 60.996.353 de lei. n Business Days Magazine

Foto: Marius Joian

20

”Procesele de învățare sunt centrate pe nevoile lor. Avem persoane care au responsabilitatea de a face coaching și mentoring pentru cei ce se alătură companiei încă de la început, programe de dezvoltare ce au ca obiectiv principal creșterea profesională: traininguri interne și externe, accesul la certificări, conferințe internaționale, grupuri de cercetare”.

DESPRE CEGEKA Serviciile oferite de Cegeka România sunt împărțite între cele două divizii principale, Software Development și Infrastructură, care au pondere egală în activitate. În cazul ambelor divizii, astfel de servicii sunt livrate către companii mari din numeroase industrii: financiar-bancar, public services, health care, retail, aviație etc.

Pentru segmentul de infrastructură, avem multiple programe de nearshoring

din celelalte țări ale grupului. Focusul nostru este pe competențe în zona Azure și Office 365, iar trendul de creștere al clienților în zona de suport este constant.

Divizia de software development și-a extins serviciile în anul 2015 și în piața locală, către clienți din segmente variate, cum ar fi cel bancar sau mobile. La nivel internațional, acoperim o cerere mare atât în zona de B2C, cât și B2B pentru clienți mari, printre care putem

menționa Lease Plan sau NEC. Ca și complexitate, acoperim nevoi atât pentru companii în faza de start-up, cât și companii multinaționale.

Deoarece vorbim despre servicii customizate, care întrunesc așteptările clientului în raport cu etape variate ale nevoilor sale de business, soluțiile Cegeka pleacă de la stadiul de proiecte și ajung la nivelul de programe, de multe ori, fiind extinse pe mai mulți ani. 

finanțare

21

Concentrată pe creștere „Nu poți fi bun la toate. Trebuie să îți găsești nișa ta“.

Aceasta a devenit convingerea proprietarei Sophia România, Anamaria Ștefan, în 2013, după 10 ani de business și doi ani petrecuți în Anglia. Și a aplicat-o. Rezultatele nu au întârziat să vină – 1,8 milioane de euro, cifră de afaceri în 2015, șapte magazine, 17 francize, export și prezență on-line. n Anca Doicin Editor in chief Business Days Magazine

Povestea Sophiei începe încă din 2004, doar că, pe atunci, tânăra de doar 26 de ani Anamaria Ștefan vindea produse tradiționale din India sub numele Sophia Incredible India.

Spune că s-a simțit dintotdeauna atrasă de decorațiuni și de India, de unde și denumirea afacerii. Și, dacă în primul an Anamaria Ștefan face „istorie“ – în doar două săptămâni reușește să vândă toată marfa adusă din India, drept care deschide un magazin de 25 de metri pătrați, un concept de boutique cu specific indian, în care reușește să vândă atât de mult, încât ajunge să importe din India containere, în următorii începe să facă ”școală” –, businessul este de volum și foarte profitabil, deși 40% din valoarea mărfii este reprezentată doar de costul de transport. În 2005, acordă prima franciză.

Se gândește să-și diversifice businessul și să aducă marfă cu o

valoare adăugată mai mare – prin urmare, începe să importe, la cererea pieței, și decorațiuni pentru hoteluri și restaurante, muzee. Produse cu finisaje mai bune, cu caracteristici diferite – lățime de 2,80 metri, materiale ignifugate, printuri personalizate la comandă. Acesta este, de altfel, și momentul în care începe să se desprindă de India, pentru că marfa dorită de ea se găsea doar în Europa. În 2011, din motive personale, Anamaria pleacă în Anglia, întrun orășel din zona Devon, aflat la distanță de patru ore de mers de Londra, atât de pitoresc încât a fost folosit ca decor în turnarea mai multor filme britanice. „Era un orășel cu 8.000 de locuitori, foarte frumos, și verde, și liniștit. Lucrând acolo, la magazinul meu, pe care l-am deschis după opt luni de voluntariat cu bătrânii dintr-un azil, am înțeles că trebuie să mă concentrez pe ceva. Am

observat că, dacă le spuneai englezilor că ai trei-patru obiecte de activitate, nu aveau încredere, nu puteai fi considerat un profesionist. Și mi-am zis că eu trebuie să fac ca Sophia, de care mă ocupam din Anglia, să fie cea mai bună în perdele și draperii”, explică Anamaria Ștefan.

Tot Anglia începe să o facă atentă la detalii și specific, pregătind-o pentru deschiderea internațională. „În Anglia, mi-am luat rolul de designer de interior. Având un nivel de trai ridicat, englezii își permit să pună foarte mult preț pe casă, sunt foarte atenți la combinațiile de culori. Aleg culori terne, naturale. În plus, la ei, perdelele și draperiile vorbesc despre statutul social: cu cât sunt mai groase, dublate, triplate, chiar, cu inserție în interiorul dublurii, cu atât mai prosperi sunt proprietarii. Modalitatea de coasere este foarte importantă. Cei care își permiteau, alegeau lucrările cusute de mână“, explică ea. „Sophia importă țesături din nouă țări. O parte dintre modelele țesăturilor le distribuie în exclusivitate, pentru o altă parte sunt editori de colecții. În Anglia, am văzut că viitorul este aici, pe zona de colecții proprii sau de lucrări «bespoke», executate la comandă“,mai spune ea – doar rejansele Sophia, de pildă, sunt de 50 de feluri. În 2013, revine în țară și începe să aplice tot ce a învățat – își intensifică prezența la târguri, promovându-și colecțiile la Milano, Paris, Birmingham, Londra și scoate propriul catalog, în trei limbi, în așa fel încât clientul să poate să aleagă produsul dorit, crește numărul produselor și al serviciilor oferite, dar și numărul de francize și prezența

on-line. Începe exportul.

Spune că, acum, ceea ce își dorește cel mai mult este un „partener strategic“, care să o ajute să treacă la nivelul următor.

Până atunci, își ocupă timpul – pregătește lansarea unor site-uri internaționale și reface site-ul, sophia-concept.com, diversifică și mai mult serviciile. Astfel, a pus la punct un sistem de booking, prin care orice client din România își poate alege ora și data la care un consilier Sophia, care poate fi ales în funcție de natura lucrărilor, vine la el, ajutând în luarea deciziilor.

Crede că mai este loc de creștere și pe zona HoReCa, pentru că are în colecții și materiale ignifugate. Rafinează și franciza și caută parteneri pentru extindere.

Constantă, se concentrează pe creștere. 

Sophia România  7 magazine în România  5 muzee decorate, între care și Muzeul Unirii și Muzeul Cuza de la Ruginoasa, și 2 teatre, între care și Teatrul Național de la Iași

 17 francize în România, Republica Moldova

 8 distribuitori în România, Italia  Exportă în Europa (UK, Italia, Austria, Germania, Franța, Spania, Elveția), Africa (Nigeria), Asia (Qatar, Emiratele Arabe Unite)

 Magazin online

22

educație

O Fundație 2.0 Termenul de antreprenoriat social a devenit tot mai des folosit în ultimii ani, fiind privit ca o soluție în rezolvarea problemelor economice ale comunităților, un fel de „variantă 2.0 a CSR-ului“, cum îl numea Marius Ghenea, unul dintre cei mai vizibili și notorii oameni de afaceri locali. Însă, până acum, mediul de business nu a făcut pași constanți în pregătirea tinerilor către această zonă. Acolo unde alții au eșuat sau au ignorat, a reușit o fundație, care, de peste 10 ani, „echipează“ elevi și liceeni cu competențe și abilități de business. n Anca Doicin Editor in chief Business Days Magazine

Ce au în comun o afacere de catering, o ceainărie, 10 ii și un carusel cu povești? Niște copii și profesori implicați.

Mai exact, niște liceeni din Panciu, Piatra Neamț, Țibănești și Hârlău, ale căror idei de business social au căpătat viață cu sprijinul Fundației Noi Orizonturi (FNO), care a asigurat pregătirea și finanțarea startup-urilor. Liceenii din Panciu au gândit un serviciu de catering în cadrul instituției, care să ofere o gustare sănătoasă unor elevi cu situație familială precară, dar care să ofere și „lecții“ despre cum să pregătești o gustare sănătoasă.

Cei din Piatra Neamț și-au propus să combată abandonul şcolar în rândul elevilor cu o situaţie financiară precară. Vor reamenaja o cameră şi o vor transforma în ceainărie, unde, printre cărţi şi arome de ceai, elevii şcolii vor putea participa la minicluburi de lectură, expoziţii, vernisaje, iar părinţii,

la întâlniri de coaching cu profesorii. La Țibănești se vor coase ii, cu banii din vânzarea lor asigurându-se nevoile de finanțare ale liceului, care are un specific textil, dar și unor familii sărace. Copiii de la Hârlău vor să formeze o trupă de artiști care să ofere servicii educaționale – spectacole, ateliere de creație etc, fie colegilor, fie la petreceri private, din prețul biletelor vândute urmând să se asigure săptămânal masa a 25 de bătrâni singuri din zone greu accesibile și defavorizate. „Fundația noastră a realizat un manual de antreprenoriat social încă de acum opt ani. În plus, prin programele și celelalte manuale ale noastre – de angajabilitate, de leadership –, îi învățăm pe copii să gândească soluții pe termen lung, să fie creativi și răzbătători în viață, nu să aștepte de la altcineva rezolvarea problemelor din jurul lor“, spune Anca Gaidos, directorul operațional al FNO.

Proiectele au fost selectate, alături de alte șase din alte zone ale țării, în cadrul unui call, ce a fost jurizat de către antreprenori și consultanți din KPMG, una dintre cele mai mari companii de audit și consultanță din lume.

Ulterior, câștigătorii au fost băgați într-un „laborator“ de antreprenoriat, unde ideilor lor de business au fost rafinate în urma unor sesiuni de training intensive cu nume importante din business – Dan Ștefan, unul dintre cei doi proprietari Autonom, cea mai importantă companie de rent a car de pe piața noastră, Cristian Logofătu, proprietar alături de fratele său al Bittnet, prima companie de IT listată pe Aero, dar și de Georgeta Diaconu, consultant în cadrul KPMG. Proiectele au mai trecut și prin filtrul Marei Șteiu, câștigătoarea TEDx Cluj de anul acesta, cu proiectul ei Iexperiment, un alumni FNO.

Liceenii au timp până la finele anului să demonstreze că businessurile lor sunt sustenabile și că pot genera constant venituri pentru cluburile lor. Și, dacă Laboratorul de antreprenoriat social, o idee pe care fundația își propune să o permanentizeze, a fost următorul nivel pentru liceeni, nivelul 2.0 pentru fundație va fi un proiect foarte ambițios, menit să schimbe sistemul de învățământ din România. „Proiectul «Școli conectate la comunitate» urmărește să promoveze conceptul de școală comunitară și să pună bazele unei rețele de școli comunitare în România“, declară Anca Gaidoș.

Concret, proiectul FNO își propune să pună la punct un sistem în care parteneriatele să devină posibile și să-și găsească rostul. Fie că e vorba despre lecții ținute de membri ai comunității sau lecții la care să participe

7.000 Numărul copiilor implicați până acum în programele FNO

copii și adulți deopotrivă; de proiecte de serviciu în folosul comunității gândite și implementate de copii; de includerea în Consiliul de Administrație al Școlii a unor membri ai comunității capabili să contribuie la elaborarea și implementarea strategiei de dezvoltare a școlii; de stabilirea unui set de valori pe care școala să le promoveze, valori ale comunității în care ea funcționează. „Experiența de 15 ani pe care o avem promovând serviciul în folosul comunității ca instrument de învățare în cadrul cluburilor de inițiativă comunitară IMPACT, deschise acum în 130 de școli la nivel național, ne face să credem în reușita acestui demers, care-și propune să conecteze întreaga școală, nu doar un grup de elevi, la comunitatea în care funcționează“, mai spune Maria Kovacs, managerul proiectului, care se află, până în septembrie, în plin proces de recrutare a celor 30 de școli care vor constitui nucleul de bază al rețelei de școli comunitare. „Îți trebuie un sat întreg să crești un copil. În sistemul pe care ni-l dorim, comunitatea locală se va uni în jurul școlii și își va asuma responsabilitatea pentru această instituție vitală dezvoltării ei“, conchide Anca Gaidoș. 

24

cover story

Sub zodia „Nesting” Puțini ieșeni știu ce se ascunde în clădirea de sticlă din pădurea de la marginea orașului, venind dinspre Copou. Nu atrage cu nimic atenția: niște tineri stau pe scaune și lucrează la calculator, că așa e moda acum la Iași. Însă moda are chiar foarte mult de-a face cu ce se întâmplă aici. Ca să nu mai spunem că povestea are o continuare interesantă: zeci de mii de fabrici de textile folosesc acest produs, care se face 100% cu materie primă locală – creativitatea. Ce să fie, ce să fie? n Cristian Ștefan jurnalist freelancer

cover story

25

ALGORITMUL NOSTRU ESTE MAI BUN CHIAR DECÂT CEL AL NEMȚILOR DE LA INSTITUTUL FRAUNHOFER. DE CE LA IAȘI? PENTRU CĂ AICI S-AU GĂSIT MESERIAȘI BUNI ÎN SOFT. APOI, MAI E O ȘCOALĂ DE INGINERI PENTRU INDUSTRIA TEXTILĂ. ȘI EVIDENT, SUNT MULTE FABRICI ȘI ATELIERE DE CONFECȚII ÎN ZONĂ. azi. Un calcul simplu – nu-i nevoie de cine știe ce algoritm sofisticat – ne spune că, dacă o s-o ținem tot așa, țesătura om-natură va fi tot mai greu de cârpit.

Filmul “The true cost” și campania “E timpul pentru o revoluție în modă“ sunt semne că începe să se pună tot mai mult presiune pe o utilizare responsabilă a resurselor. Sigur, campaniile de responsabilizare a consumatorului au rolul lor, dar, până la urmă, a doua / a cincea revoluție în această industrie (depinde cum numărăm, de la abur încoace) tot cu un algoritm se va face.

Zilele trecute a ajuns în România, la Festivalul de film Pelicam de la Tulcea, un documentar despre care media americană scria, acum un an, că ar trebui să producă o revoluție în modul în care ne privim hainele. “The true cost” (adevăratul cost) spune povestea urâtă din spatele poveștilor sclipitoare – hainele noastre cele de toate shoppingurile, de care ne bucurăm la promoție și ne descotorosim a doua zi, sau ultimele răcnete

de design aclamate în defilările manechinelor anemice, toate sunt căptușite cu imagini de cusătoare și țărani la limita supraviețuirii, pământuri intoxicate și munți fetizi de cârpe. Se estimează că astăzi consumul global de îmbrăcăminte e de cinci ori mai mare decât acum 20 de ani. Lumea nu mai poate s-o țină așa, tot într-o promoție, iluzionându-se că un tricou sau o pereche de blugi cool costă mai nimic

ALGORITM. Ce caută aici discuția despre algoritm? Și ce treabă are cu Iașiul, veți întreba? S-o luăm pe rând, și-o să vedeți că firele se leagă.

Dacă ați ajuns cumva în preajma unui croitor vechi, ați văzut cum, în țăcănit de Singer, creșteau în jurul lui grămezi de resturi de material care ajungeau, în cel mai bun caz, cârpe de bucătărie.

Oricât de bun meseriaș ar fi fost, eficiența folosirii materialului clientului avea niște limite umane.

Ei bine, astăzi, chiar dacă în fabrici mai găsești meseria de încadrator, noile limite în tăierea eficientă a unui material doar un algoritm bun le știe. Și, uite așa, am ajuns la Iași. Ne aduce Traian Luca, cel care acum 15 ani a fondat Gemini Cad,

astăzi unul dintre cei mai mari furnizori europeni de algoritmi pentru optimizarea tăierilor de material în industria textilă și pielărie.

“Algoritmul nostru este mai bun chiar decât cel al nemților de la institutul Fraunhofer”, spune, mândru, Luca, de la biroul său, pe care levitează și se învârtește un glob pământesc. Și vin cu argumente... globale – institutul german, care este un etalon în domeniul științelor aplicate, are o divizie specială de algoritmi și tehnologie informațională (SCAI). Și totuși, cu un asemenea competitor greu, softul ieșenilor are un uriaș succes. “Nu vă uitați că în film vorbim despre 11.000 de fabrici cu care lucrăm.

Filmul e făcut acum doi ani. Astăzi, am ajuns la aproape 20.000, avem distribuție în 38 de țări.”

Traian Luca face referire la filmul de prezentare “2%”, prin care

ASTĂZI, LUCRĂM CU 20.000 DE CLIENȚI, AVEM DISTRIBUȚIE ÎN 38 DE ȚĂRI.

Gemini Cad se vinde, în primul rând, ca un instrument-cheie al unei abordări responsabile în managementul resurselor unei fabrici de textile sau pielărie. Dacă ai lua doar 2% – economiile de material la o fabrică, prin aplicarea tăierilor raționale –, ai ajunge pe total la vreo 35 de milioane mp de material pentru care nu se vor mai risipi până la un milion de mc de apă și atmosfera planetei nu s-ar mai încărca cu cel puțin 200.000 de tone de CO2. Pentru că acesta ar fi adevăratul cost, doar 2%.

Parcă n-ar mai părea totul atât de ieftin, nu?

Acest 2% din industria textilă devine cel puțin la fel de responsabil ca celebrul 2% din impozit redirecționat spre o sponsorizare / cauză socială sau, de ce nu, ca 2% timbru literar – că tot suntem în orașul scriitorilor.

SOFT. Dar să revenim la business. De ce totuși la Iași? Pentru că aici s-au găsit meseriași buni în soft. Apoi, mai e o școală de ingineri pentru industria textilă. Și evident, sunt multe fabrici și ateliere de confecții în zonă.

Una peste alta, Gemini Cad este un produs al minții ieșenilor, tehnic și managerial. Sau invers. “Știu și eu să lucrez cu calculatorul, cum se spune. Dar nu am scris niciun rând de cod din ce e aici.

Rolul meu a fost să înnod, să fac legătura dintre piață

26

cover story

Despre costul... confortului  “Clienții sunt restrictivi și ne cer discreție când vorbim public despre ei. Atât putem spune, modele din clasa luxury au tapițeria din piele croită folosind pachetele noastre soft”, spune fondatorul Gemini Cad. ”Tapițeria auto și chiar cea pentru aviație au devenit un subiect sensibil de business: pe de-o parte, e un element clar de diferențiere în confortul oferit, de cealaltă parte, e nevoia de menținere sub control a costurilor cu materia primă, pe fondul presiunii pentru responsabilitate socială și de mediu în utilizarea resurselor. Se spune că un scaun de piele a ajuns a doua cea mai costisitoare componentă într-un automobil de lux. De aici nevoia producătorilor de a lucra cu programe de optimizare a costurilor. Cele mai bune programe, dacă se poate, pe care să nu le aibă și concurența!”, conchide Traian Luca.

și specialiști”, spune Luca. Și de aici ne înnodăm la vorbă despre ce înseamnă să fie antreprenor și care e rolul managerului.

“Am început de tânăr (acum are 41 de ani – n.red.) să fac afaceri. În anii ‘90, am deschis cu un prieten o tipografie – pe atunci mergeau foarte bine tipăriturile… Dar am spus întotdeauna că primul impuls al antreprenorului e să-ți fie foame.

Sigur, vrei să ai un produs al tău, să faci ce-ți place, dar, mai întâi, să simți pe pielea ta o nevoie de a

vrea mai mult. E cel mai bun “drive” în business”, explică Luca.

La începutul anilor 2000, începuse să se miște zona de outsourcing pe IT. Luca admite că acesta e domeniul care are poate cel mai mare merit în renașterea economiei Iașiului, dar a vrut din start să ocolească această zonă pentru că “nu-ți oferă libertatea de avea un produs al tău pe care să-l controlezi, să intri în relația cu piața”.

“Bine-bine, dar ce piață? Și aici vine al doilea pas al antreprenorului. Să

identifice o piață activă cu nevoile sale și să vadă dacă poate veni cu ceva care să răspundă acestor nevoi. Împreună cu asociații mei, m-am uitat la ce mai merge în jurul nostru.

Textilele. Ce nevoie au?

De informatizare, în primul rând. Chiar dacă marea majoritate fac lohn, tot au nevoie de sisteme de digitizare care să citească fișierele cu șabloanele primite din afară. Ca să nu mai spun că, dacă vin cu o colecție proprie, au nevoie de un mediu de proiectare cât mai bun, în care să-și

cover story

construiască tiparele cu precizie. Și cerințele continuă, pentru că vrei de la un sistem să facă gradarea, să-ți permită intervenții pentru modificare, să planifici tăierea, dar nu oricum, ci cu o optimizare a încadrărilor (nesting), pentru că, nu-i așa, nu vrem risipă de material. După ce ai făcut încadrările, vrei să poți da tiparul către o mașină de tăiere / croire automată… deci, iată o piață, iată o nevoie care se cere acoperită.

Nevoie de un produs care să facă diferența, cum se spune. Iar diferența Gemini Cad s-a chemat un produs integrat, aplicații soft, dar și echipamente specializate, pe tot firul de producție, de la proiectare la croire. A angajat o echipă solidă de programatori pasionați de CAD (computer-aided design and drafting) și a venit cu soluții tehnice inovatoare, de tipul “pensele și pliurile reversibile, rezerva de coasere automată și alte asemenea”.

PIAȚĂ. Imediat s-a văzut că produsele se pliază pe piață. A prins la fabricile de confecții din țară, prin atuuri imbatabile – pe

lângă raportul tehnologie și preț pe care și le puteau permite și fabricile cu mai puțin de 500 de angajați, a venit cu pachet de asistență și instruire tehnică, ușor de învățat și, evident, în română. În plus, inginerii din fabrici studiaseră în facultate pe platforme Gemini.

Dar, întotdeauna cu rezerva de încredere la el, Traian Luca a atacat și piața externă. A început să bată marile târguri de profil din Italia, Germania, Turcia, Moscova etc. Doar pentru ieșirea în afară îi dăduseră și acest nume cu rezonanță, pe care să-l înțeleagă toată lumea – Gemini, de la zodie.

Pentru unii, ar fi adus aminte poate și de programul NASA care a pregătit aselenizarea.

Treptat, s-au adăugat algoritmi sofisticați, iar echipamentele au ajuns până la nivelul unor mașini mari, cum e “leather inspection machine – LS3000”, dezvoltat 100% în Iași cu parteneri din industria mecanică orizontală. Creșterea s-a legat de la an la an. În 2015, rezultatele erau de aproape cinci ori mai mari decât în 2010. Avantajul

DIFERENȚA GEMINI CAD S-A CHEMAT UN PRODUS INTEGRAT, APLICAȚII SOFT, DAR ȘI ECHIPAMENTE SPECIALIZATE, PE TOT FIRUL DE PRODUCȚIE, DE LA PROIECTARE LA CROIRE.

AM VRUT UN NUME CU REZONANȚĂ, PE CARE SĂ-L ÎNȚELEAGĂ TOATĂ LUMEA – GEMINI, DE LA ZODIE. PENTRU UNII, AR FI ADUS AMINTE POATE ȘI DE PROGRAMUL NASA CARE A PREGĂTIT ASELENIZAREA.

când vinzi soft e că, odată convins, clientul îți va cumpăra mai târziu și pachetele de up-grade. Iar când mai vinzi și softul tău, ai lucru rar pentru firmele de la noi – rată de profitabilitate, banii rămân acasă.

PROFIT. Anul trecut, la venituri de 14,5 milioane de lei, profitul a fost de 3,9 milioane. Și asta cu un număr mediu de salariați de mai puțin de 50. ”Anul acesta, ajungem la 70 de oameni, dar nu vom crește mai mult de 80.

Ne interesează o creștere sănătoasă, noi ne batem pentru cei mai buni oameni din piață, pentru că rolul nostru e să aducem plusvaloare”, spune Traian Luca, mândru că în echipa sa sunt programatori în CAD, ingineri textiliști, dar matematicieni pursânge, teoreticieni care lucrează la perfecționarea deja celebrului algoritm.

Poate și această provocare profesională continuă a ajutat la atragerea și păstrarea specialiștilor de top, fiind deja notorie și… costisitoare lupta pe creiere, de pe piața locală. Cu timpul, pachetele compensatorii au venit și cu alte elemente de

27

REȚEAUA INTERNAȚIONALĂ ÎNSEAMNĂ 160 DE SPECIALIȘTI ȘI VENITURI DE PESTE 11 MILIOANE $.

NOI SPUNEM CĂ, PE NIȘA NOASTRĂ DE INDUSTRIE, SUNTEM CEEA CE ESTE BITDEFENDER PE PIAȚA DE ANTIVIRUȘI, SPRE EXEMPLU.

diferențiere – sediu propriu, înconjurat de pădure la marginea Iașiului (pe ieșire prin Copou, vizavi de Liceul Pedagogic), cu piscină și centru SPA la parter și o medie de 20 mp spațiu de lucru per angajat. Pe lângă clădirea de birouri, Gemini mai are și un atelier de producție de 1.400 mp.

La ce lucrăm acum?

Găsesc o secțiune pe siteul companiei. “Soluții pentru printing digital, pentru textile, sisteme industriale bazate pe realitate augumentată, roboți de tăiere cu jet de apă și, desigur, îmbunătățirea continuă a

algoritmului de încadrare”. Gemini Cad a intrat în selectul club al celor poate nici 2% industriași români cu reflexe globale, care șiau impus un brand în afară încât numai contează țara de origine. E, cel mult, made in Europe. “Noi spunem că, pe nișa noastră de industrie, suntem ceea ce este Bitdefender pe piața de antiviruși, spre exemplu.

O aliniere norocoasă a planetelor pentru Gemini?

Fără asta nu s-ar putea.

Dar, pentru a ajunge aici, primul pas e să ridici ochii, să țintești cu ambiție în sus și să vezi acolo unde ceilalți doar… se uită. 

28

cover story

read in

ENGLISH

Under the sign of “nesting”

Few people of Iasi know what lies in the glass building from the forest located on the outskirts of the city, as one comes from Copou. At a first glance, nothing unusual: some young men sit on chairs and work on their computers, as this is fashionable now in Iasi. But fashion is actually what this is all about. Not to mention that the story has an interesting continuation: tens of thousands of textile factories use this product, which is 100% made of a local raw material creativity. What could it be, what could it be? n Cristian Ștefan freelance journalist A few days ago a documentary arrived in Romania, at the Pelicam Film Festival of Tulcea, a documentary about which the American media was writing last year that it should cause a revolution in the way we look at clothes. “The true cost” tells the ugly story behind the brilliant stories – the clothes we get on every shopping spree, that we wait to be on sales and then get rid of the following day or the latest craze in terms of design acclaimed during the parades with anemic models, these are all lined with pictures of

sewers and peasants who can barely make both ends meet, intoxicated earth and mountains of fetid rags. It is estimated that global consumption of clothing today is five times higher than 20 years ago. The world can no longer keep that up, hunting one promotion after another, living with the illusion that a cool t-shirt or pair of jeans costs only pennies today. It only takes a simple calculation – and not a sophisticated algorithm – to see that if we keep this up the man-nature fabric will be harder to patch by the day.

“The true cost” movie and the campaign called “E timpul pentru o revoluție în modă“ (“It’s time for a revolution in fashion”) are signs that more and more emphasis is put on a responsible use of resources. Consumer awareness campaigns have their role indeed, but, in the end, the second / fifth revolution in this industry (depending on how we count, from steam onwards) will start with an algorithm.

But what do algorithms have to do with anything? And where does Iasi fit in this picture? you may ask yourselves. Let’s take it one step at a time and see if things come together.

If you have somehow had the occasion to watch an old tailor at work, you probably saw how, in that Singer sewing machine noise, piles of materials gathered up around him that ended up being used as kitchen rags at best. No matter how good a craftsman one is, the efficiency of the use of the customer’s material has its limits.

Well, today, even if one can still find nesting specialists, the new limits of the efficient cutting of a material are something only a good algorithm knows.

And that’s how we ended up in Iasi. The one who got us to come here is Traian Luca, the person who 15 years ago founded Gemini Cad, which is currently one of the largest European suppliers of material cutting optimization algorithms in the textile and leather industry.

“Our algorithm is better even than the Germans’ from Fraunhofer Institute”, Luca says proudly from behind his office over which a Globe levitates and spins. And here come the arguments ... global ones even – the German institute, which is a benchmark in the field of applied sciences has a special division of algorithms and information technology (SCAI). And yet, having such a powerful competitor, the software made by these people of Iasi has a huge success.

“Although in the movie we speak about 11.000 factories that we work with, do not forget that the movie was made two years ago. We are currently working with over 20.000 and distribute to 38 countries.”

Traian Luca refers to the presentation movie “2%”, where Gemini is sold primarily as a key instrument of a responsible approach to the management of the resource of a textile or leather factory. And if you take into account only this 2% of material savings in a factory by applying

cover story

rational cutting - you get a total of about 35 million square meters of material for which up to 1 million cubic meters of water will be saved and the planet’s atmosphere would be spared from at least 200,000 tons of CO2. Because that would be the real cost of only 2%. Things do not seem so cheap anymore, do they?

This 2% of the textile industry becomes at least as responsible as the famous 2% of the tax redirected to a sponsorship / social cause or, why not, that 2% paid as literary stamp – since we are in the town famous for its writers.

But let’s get back to the business. Why Iasi?

Because this is where they found good software developers. And they have a school for textile industry engineers here and, of course, there are many garments workshops in the area.

Altogether, Gemini is a product of the minds of people from Iasi, both from a technical and a managerial point of view. Or vice versa. “I know how to operate a computer, as they say. But I have not written one line of code. My role was to put things together, to make the connection between the market and the specialists”, Luca says.

And this is the point where we started talking about what it means to be an entrepreneur and what the manager’s role is.

“I started doing business when I was still young (he is now 41). In the 90s I opened a printing shop with a friend of mine - prints were the thing back then ... But I have always said that the first impulse of an entrepreneur is to be hungry. Sure, you want a product that is your own, do what you like, but first and foremost you have to feel deep inside that you want more. It’s the best “drive” in the business”.

In the early 2000s, things began to move in the IT outsourcing field. Luca admits that this is the area that has perhaps the greatest merit in the revival of the economy of Iasi, but wanted to avoid this area because “it does not give you the freedom of having a product of your own that you can control, that can help your establish a connection with the market.”

Okay, fine, but on what market? And here comes the second step an entrepreneur has to make. Identify an active market with its needs and see if it can come up with something that meets those needs.

Me and my associates took a look around to see what else works. Textiles. What do they need? Computerization, first and foremost. Even though the vast majority outsource, they still need digitization systems that read the files with the templates received from the outside. Not to say that if they want to make their own collection, they need a design environment that is as good as possible, where they can build patterns with great accuracy. And the requirements continue, because what one wants from a system is to do the calibration, allow you to make change interventions, to plan cutting, but not just anyway, but with an optimization of the nesting, because nobody wants to waste material, do they? After

you do the nesting, you want to be able to send the pattern to an automatic cutting / tailoring machine... so here is our market, here is a need that needs to be covered.

A need for a product that makes a difference, as they say. And the difference Gemini made consisted in an integrated product, software applications and specialized equipment, along the entire production line, from design to cutting. He hired a solid team of developers passionate about CAD (computeraided design and drafting) and came up with innovative technical solutions, such as “reversible folds and plies, automatic seaming reserve and others as such.”

THE ALGORITHM It was immediately obvious that the product suited the market. It caught well on the clothing factories in the country by bringing unbeatable advantages - in addition to the technology price ratio that made it affordable to factories with fewer than 500 employees, it came together with an assistance and technical training package, it was user friendly and obviously in Romanian. Moreover, the factory engineers had studied on Gemini platforms in college.

But, as he always has a reserve of trust in his back pocket, Traian Luca also went after the foreign market. He started attending the big fairs in Italy, Germany, Turkey, Moscow etc. It was precisely for these foreign markets that he had given his products this vibrant name, that everyone would understand - Gemini, as the sign. And some may even associate this name to the NASA program that prepared the moon landing.

Gradually, sophisticated algorithms were added and the equipment reached the level of big machines, such as the “leather inspection machine - LS3000”, developed 100% in Iasi with partners of the horizontal mechanical industry.

The business developed year after year. In 2015 the results were almost five times higher than in 2010. When you sell software the advantage is that once you convince the customer to buy

29

it will later on but the upgrade packages. And when the product you sell is your own software, which is quite rare for Romanian companies – the profitability ratio, the money stays home.

Last year, from an income of RON 14.5 million, the profit was RON 3.9 million. And that was possible with an average number of less than 50 employees. This year we will get to 70 people, but we will not go over 80. We are interested in a healthy growth, we are fighting over the best people on the market, because our role is to bring added value, Traian Luca says, proud that his team includes CAD programmers, textile engineers, purebred mathematicians, theorists working on improving the already famous algorithm.

Maybe this continuous professional challenge has also helped in attracting and retaining top specialists, the struggle over brains from the local market being already notorious … and expensive. In time, the compensation packages brought along other distinguishing features - own office, surrounded by a forest on the outskirts of Iasi (the exit through Copou, opposite to the Pedagogical High School), with a pool and spa on the ground floor and an average work area of 20 sq.m. per employee. In addition to the office building, Gemini also has a production workshop of 1400 sq.m.

I found a section called What we are working on now on the company website. “3D simulator for the dynamic clothing of the dummy, full converter for the users of other CAD systems and, of course, continuous improvement of the nesting algorithm”. Gemini joined the select club of maybe less than 2% of Romanian industrialists with global reflexes who have an international brand which makes the country of origin less relevant. It is, at best, viewed as made in Europe. “We like to say that in our industry niche we are what Bitdefender is for the antivirus market, for example.”

May it was a lucky alignment of the planets for Gemini. Maybe they couldn’t have done it without it. But in order to get there the first step is to aim high with ambition and have vision where others do not. 

Audiobookuri de cursă lungă

• Romania’s real estate yearbook and investment guide (4 editions) • Office buildings / business & technology parks - projects presentations • Logistic and industrial parks - projects presentations • Market index - your key contacts • Exclusive distribution at selected B2B events in Munich, Vienna, London, Budapest, Bucharest • Exclusive distribution in business centers in Romania • Print & online version, July, premium, English, controlled B2B distribution Details and offers: Ionut OPREA, + 40 721 197 559, ionut.oprea@transilvaniabusiness.ro Partners 2015

International distribution partners

outsourcing

31

It’s happening! Evoluăm!

După ce au deschis birouri prin Malta, apoi Kuala Lumpur și Bogota, anul trecut au venit la Iași. Pentru că aici „is happening / se întâmplă“ – spun suedezii de la Besedo, furnizor global de soluții de securitate on-line, care lucrează pentru site-uri precum eBay sau Uber. Se întâmplă lucrurile care trebuie, cum ar fi dezvoltarea competențelor foarte cerute în acest moment, pe domeniile Machine learning sau Big Data. n Anca Doicin Editor in chief Business Days Magazine „Aici se întâmplă! Nu vorbim numai în engleză!

Putem face și mașinile să învețe să vorbească.

Suntem cool. Și nici nu suntem la capătul lumii“ – ar putea fi un anunț eficient cu care să se vândă noul outsourcing de Iași.

Platformele de tranzacționare on-line cresc de la o zi la alta, de la o oră la alta. Este o veste foarte bună pentru furnizorii de soluții de securitate și moderare a conținutului.

Pentru că aceste platforme au nevoie de depistarea și înlăturarea fraudelor on-line și să fie cu un pas înaintea scammerilor, prin analizarea constantă a patternurilor (tiparelor) de operare.

Apoi, se cere și optimizarea conținutului acestor site-uri. Pentru unele operații se dezvoltă soluții automatizate, de inteligență artificială, pentru altele e nevoie de moderare manuală. Miza furnizorilor e să integreze cât mai bine cele tipuri de operații. Aici vine Besedo, care a plecat în 2002 din Stockholm dezvoltând un soft propriu (Implio) de automatizare, dar oferind, în același timp, și varianta tradițională, de operatori care să facă moderarea manuală.

Suedezii se mândresc cu faptul că au avut un rol de bază în optimizarea unor platforme precum eBay, LeBonCoin (populară în Franța) sau Wallapop. În plus, site-uri de anunțuri specializate precum AutoScout, de întâlniri –Tinder sau jucători pe piața sharing economy

Patrick Frisk, CEO BESEDO

/ de consum „în colaborare“ – Uber, AirBnB sunt deja clienți sau potențiali clienți. „Avem experiență și avem o soluție unică all-in-one, așa că ambiția noastră e să devenim lideri pe domeniul nostru“, spune Patrik Frisk, președinte și director general.

Pentru a-și atinge obiectivul, compania a căutat în toată lumea soluții de optimizare a costurilor.

După Stockholm, a deschis centre în toate colțurile, care să deservească toate zonele mari de consum, pe fluxuri orare – Malta (pentru Europa), în Kuala Lumpur (Asia) și Bogota (America de Sud). Ultimele sunt destinații predilecte pentru externalizare (outsorucing) în activitățile de rutină – cum ar fi tradiționalul customer support / asistență clienți. Din cei 500 de

angajați la nivel global, peste 400 se ocupă de moderarea conținutului online, iar 60 sunt specialiști în automatizări, în prevenirea și depistarea fraudelor / abuzurilor on-line. Anual, Besedo a ajuns să modereze circa 200 de milioane de anunțuri.

Dar strategia suedezilor pune acum accent mai mare pe Big Data – prin intermediul Implio, se adună volume mari de date existente în piață, care, prelucrate, „se transformă în servicii și produse de neegalat (unparalleled) pentru clienții noștri“, cum spun reprezentanții companiei.

Or, pe această strategie se înscrie și deschiderea, anul trecut, a centrului de la Iași.

A rămas de bază posibilitatea de a găsi relativ ușor vorbitori de limbi

europene mai „exotice“ – franceză, italiană, rusă, germană, pe partea de asistență. Dar, în același timp, un cuvânt de spus l-a avut și bazinul de competențe speciale pe care îl poți găsi la Iași pe domeniile „care se caută“.

Un anunț recent al companiei suedeze sună cam așa: Căutăm big data developer, pentru că vrem să stabilim o echipă la Iași

care să lucreze cu colegii din Malta și Stockholm, cu responsabilități pe parte de statistică și servicii de Business Inteligence, soluții de căutare, infrastructură cloud, cercetare pe domeniul inteligență artificială / machine learning. Deja sună altfel un astfel de anunț. Și sună bine și pentru tinerii specialiști ieșeni, cum se va vedea și în articolul următor. 

A good choice. “Romania has a great reputation and clearly ticks our top two “must-have” to execute our vision for this office. Firstly, the multiple language skills and academic readiness allow for high quality delivery of our services in Europe and globally. Secondly, the pool of technical competences, inclusing Machine Learning and Big data, is great foundation to become a pillar in our product development.

Iasi, thanks to its two biggest universities, was our preferred location in Romania. After visiting, networking and meeting the candidates who would become our first employees in the friendly and open-minded working environment, we are convinced that we were right in our choice”. Patrik Frisk, CEO of Besedo

32

outsourcing

Să fii scrum, noul semn… că-ți merge bine E ușor să vezi schimbarea orașului mergând la pas printre noile buildinguri, semne ale noii economii ieșene. Dar spectacolul schimbării este mai animat și mai creativ înăuntru decât afară. Se poate zice că înăuntru este leopardu’, dacă ne gândim la agilitatea cu care se mișcă noile procese “de producție” din domeniul ITO. Și, pentru că veni vorba de agil, trebuie să aflați de scrum, noul standard care a ajuns și pe teren ieșean. O precizare – nu, nu e vorba de rugby, ci despre jocul de nivelul 2.0 pe care încep să-l joace echipele noastre din outsourcing. n Cristian Ștefan jurnalist freelancer

outsourcing

A VENIT VREMEA SCRUM-ULUI, ÎN CARE PARTEA TEHNICĂ NU SE MAI ÎMBRÂNCEȘTE CU PARTEA DE BUSINESS, IAR GRĂMADA ACEEA CHIAR PUNE CEVA LA CALE DE DATA ASTA…

O CHESTIUNE SOFT. “We are looking for an enthusiast QA Engineer with an agile mindset and passion to join our cool QA team in Iasi”. Probabil că v-ați mai lovit de anunțuri corporatiste din categoria știu toate cuvintele, dar n-aș putea să spun ce-nseamnă la pachet. Suntem în plin proces inexorabil de transformare a… mindset-ului. Dar asta este deja o problemă globală. Mă-ntorc la problema punctuală, adică acest anunț pe care l-am cules de pe site-ul heg.com, al celui de-al doilea provider de hosting pentru site-uri web din Europa (cu peste 7 milioane de domenii în administrare, de la 1,7 milioane de clienți).

Ce spune anunțul? Căutăm inginer de QA (inițialele nu vin de la întrebări și răspunsuri, ci de la asigurarea calității) care să muncească cu pasiune în echipa noastră cool din Iași. Asta mai înțeleg. Dar stare de spirit agilă? Amicul Google translate îmi spune că ar fi agile, dar știu că nu e el atât de agil (încă) să facă și acordu’.

Citesc mai departe din anunț... ”Printre responsabilitățile tale principale se numără participarea la activitățile echipei scrum și furnizarea de feedback, la timp și substanțial”... A, m-am prins – scrum, o grămadă ordonată în care se adună jucătorii de la echipe adverse, de parcă ar pune ceva la cale, dar ei se îmbrâncesc, apoi sar să prindă o minge aruncată de unu’… stați puțin, ăsta e rugby și e destul de hard, ce treabă are cu softul? Are. Și are dreptate și amicul Google. ÎN CARE AJUNGEM LA MEDIUL DE LUCRU. Agile e deja un termen global care desemnează un mediu de

33

Dan Zaharia, Extind

lucru flexibil, iar scrum este metoda de lucru în echipe bazate pe interacțiune, colaborare, reacție rapidă… Șeful tradițional, cel care aruncă mingea în grămadă, este acum product owner, nu mai este cel care doar aruncă / cascadează (sistemul “waterfall”) o minge de informații și / documentație pe principiul “jucați-vă acum cu ea”. A venit vremea scrum-ului, în care partea tehnică nu se mai îmbrâncește cu partea de business, iar grămada aceea chiar pune ceva la cale de data asta…

Ei bine, așa se joacă azi în lumea bună a IT-ului, deci… și la Iași.

ANGAJATUL MAI ÎNTÂI – MAI MULT DECÂT O LOZINCĂ.

Am ajuns la un nivel de sofisticare pe care noua generație de angajați nu numai că îl înțelege, dar îl și așteaptă. Diana Dumitriu, tânăra directoare a HEG-Iași, spune că a devenit aproape un must să oferi astăzi un mediu de lucru agile, pentru că tânărul specialist – mai ales cel cu înaltă calificare – simte că așa se pune cel mai bine în valoare, poate să fie mai inovator în munca sa, ceea ce

înseamnă satisfacție profesională, un angajat fericit, în final.

Când s-a ajuns ca salariul unui programator proaspăt ieșit de pe băncile facultății să fie 800-900 de euro net, e clar că în această industrie s-a depășit pragul psihologic în care te duci la muncă ca să faci bani de coșul zilnic.

Pentru oamenii foarte calificați – și avem colegi care sunt specializați în limbaje de programare foarte, foarte rare – nici nu mai folosim termenul de interviu de angajare, spune amuzată reprezentanta HEG. Ci hai să discutăm, să vezi dacă-ți place echipa, perspectiva de carieră…

Pentru că, în noul mediu, s-a ajuns ca “angajatul e businessul nostru” să capete mai multă substanță decât în vremea trecută, a… cascadelor.

Diana Dumitriu este, în același timp, și șefa întregii filiale – afacerea, și directoarea de HR (și la Iași, dar și la biroul din

Why is IAŞI present now on the radar? “India is no longer a valid option for services having a higher added value. Poland becomes saturated. Source – Extind/ danzaharia.biz

BPO făcut KPO. Sau “doar economii” vs “vrem valoare adăugată“!  Noua valorizare a angajatului, în

fapt, noua încredere care i se acordă – iată un semn că simpla externalizare pe criterii de cost, celebrul outsourcing care a marcat începutul noii economii ieșene bazate pe servicii, a atins nivelul în care echipele de aici încep să devină cu adevărat importante pentru partenerul extern! Cum ar spune Dan Zaharia, unul dintre cei mai cunoscuți analiști ai pieței locale de outsorucing, se trece de la BPO (business process outsorucing) – incluzând aici și ITO, IT outsourcing – la KPO (knowledge process outsorucing). Dacă primul vizează exclusiv economii din transferul activităților de rutină și mari consumatoare de timp (să faci testare de programe, să faci statele de plată, să ții un call-center etc.), la KPO deja ai ajuns în punctul în care clientul îți transferă din funcțiunile lui de business, din cunoștințele lui, așteptând de la tine mai mult decât să-i aduci economii, să-i aduci valoare adăugată.

34

outsourcing

Spania al grupului) – echipa. Nu este IT-ist, până acum doi ani ocupându-se de HR, dar la grupuri multinaționale cu afaceri în energie, agricultură, construcții și retail. Dar vă aduceți aminte – în lumea scrumilor, afacerea e colaborare, nu confruntare! O știe până și motanul negru al firmei, care se plimbă nestingherit pe culoare (deși parcă nu e chiar leopard la agilitate) și pe care îl cheamă... Sătănel. Cool!

NOUL MALL AL EXTERNALIZĂRII. Din Copou – emblema Iașiului istoric –, ajungem acum în inima Iașiului nou, chiar în niște birouri cu vedere la panorama mallului deschis Palas. Aici e NESS, bine cunoscut furnizor global de SES (Software Engineering Services).

Este un fel de mall de echipe externalizate, ceea ce înseamnă

mai mult decât servicii externalizate. O nuanță importantă!

Ness are echipe dedicate pentru a lucra doi-trei ani sau chiar mai mult pentru un anumit client, ajungând să reprezinte chiar și jumătate din personalul departamentelor de dezvoltare soft pe care le au clienții respectivi. Te plimbi pe culoarele NESSIași, cu nume luate din povești (șeful stă la Peter Pan), dar, de fapt, treci pe lână birourile alocate unui gigant american de echipamente pentru televiziune prin cablu (și-a pus, de altfel, și sigla pe aceste birouri). Sau, mai departe, afli că s-a stabilit o altă multinațională care și-a individualizat spațiul prin stabilirea propriilor reguli de securitate, cu acces monitorizat. ”Modelul nostru este de integrarea propriilor echipe în problemele de business ale

clienților – la început, ei ne spun de ce au nevoie și, pe măsură ce colaborare se dezvoltă, noi preluăm din funcțiunile lor și venim cu propuneri de îmbunătățire, de dezvoltare” – spune Cătălin Cefălan, vicepreședinte delivery Ness România. Fiecare echipă este un centru de profit separat în interiorul Ness, acționând, evident, într-un mediu agile, după reguli scrum.

SCHIMBARE DE SENS – ACUM, IAȘIUL DESCHIDE TIMIȘOARA Ness are, la nivel global, centre de delivery (furnizare servicii) în Slovacia, în India (4), România și în SUA. În România, a ajuns la 300 de angajați, cu afaceri estimate anul acesta la 15 milioane de dolari, cu 5 milioane mai mult decât în 2015. “Suntem pe val la nivelul grupului, așa că, atunci când s-a pus problema extinderii cu un nou centru în Europa de Est, au acceptat propunerea noastră să mergem laTimișoara, unde putem face lucruri la fel de bune ca aici” – spune Daniel Isepciuc, manager delivery. Astfel că, la începutul acestui an, s-a spart gheața – de unde până acum Iașiul primea ce nu mai putea să primească Timișoara (ori Clujul), de data asta, oamenii de pe Bahlui s-au dus să deschidă centrul de pe Bega. E drept că acolo dinamica va fi mai mare, mizându-se pe atingerea rapidă a 100-150 de angajați.

Succesul Ness România a venit din acel nivel KPO care înseamnă să nu aștepți să primești, ci să vii tu cu soluții, noi abordări.

Astfel, Iașiul a introdus la nivel de Ness serviciul de testare automată, devenind astfel centru de excelență pe acest domeniu. În curând, la nivel de Ness se vor extinde, pentru toți angajații, Carrier Path și Perfomance Management System, două sisteme gândite la Iași.

Undeva, tot a mai rămas aici sâmburele antreprenorial din Radix, firma lui Gabriel

Mardarasevici, cumpărată de Ness în 2005 (la momentul respectiv, prima tranzacție de milioane de dolari între un antreprenor local și un investitor străin – pe această temă, mai multe în BDM 3/2014, businessdays.ro). 

Romania became too big to be ignored.  IAŞI is perceived as a successful

secondary city with 55k university students, having a pipeline of 1.100 ITspecialists and 1,500 economists, fluent in 1 or 2 foreign languages, with loyal workforce, having an unemployment rate above the national averageș and the average salary 20-25% lower than the average in Bucharest.

Source – Extind/danzaharia.biz

What next for IASI?  New companies are opening

operations in Iaşi (Oracle, Accenture, Cegeka, Fortech etc.)  Expansion of the existing companies (area, no. of employees) like Xerox, Continental, UBIS, Amazon, Endava, Centric.  Increase of the modern offices stock (to over 300k sq.m. GLA) in the next 5 years.  More active Regional Cluster Euronest ICT Cluster.  Airport traffic will increase to more than 20 daily flights and 1 million passengers yearly.  Customized up-to-date academic curricula.  IT & Outsourcing Community (growth from 8k to 33k by 2030).  A shift from the „brainpower outsourcing” to high added value services (R&D, KPO), to genuine own products and innovations protected by patents.  Iasi – a city worthwhile to raise tour children in.

800

de euro net, salariul minim pentru un programator începător.

auto

35

Cu focus pe vânzare Cum se spune corect: Ford este marca cea mai cumpărată de ieșenii care și-au dorit un automobil nou sau cea mai dorită de ieșenii care și-au cumpărat mașină nouă? Mai bine spunem direct – de cinci ani, Ford este marca nr. 1 la vânzări de mașini noi. Ce înseamnă asta? Decât să ne mai lansăm în speculații, o spunem tot direct – înseamnă să ai un focus bun pe vânzări. Și mașini bune, desigur. n Business Days Magazine ” În urmă cu cinci ani, în 2011, tot pe 5 mai, alături de partenerii de la Ford România, ATI Motors Holding devenea noul dealer Ford în Iași. Acel eveniment din 2011 a coincis și cu lansarea noii generații de Ford Focus în Iași.

Astăzi, la aniversarea de cinci ani, prezentăm în premieră la Iași tot un Focus, Focus RS, un model foarte avansat din punct de vedere tehnologic și dezvoltat special de echipa Ford Performance”, declară Marius Manolache, director general ATI Motors Holding.

Ce a făcut ATI Motors Holding în primii cinci ani? Datorită întregii echipe, o echipă de profesioniști, și ajutați de noile modele Ford care s-au lansat din 2011 până acum, Ford a devenit din 2012 cea mai vândută marcă auto de import din Iași.

Este pentru al cincilea an consecutiv de când Ford este marca auto numărul 1 din Iași. ”Pentru a completa și cu cifre, în luna mai, am depășit pragul de 1.700 de unități Ford vândute, în cinci ani. Anul trecut, am fost singura marcă auto de import din Iași care a depășit pragul de 300 de unități vândute, am reușit să livrăm 312 unități, iar anul acesta, după primele patru luni, am reușit să livrăm 93 de autovehicule, cu 10 unități mai mult decât ocupanta locului 2, tot o marcă din grupul nostru de firme”, anunță Marius Manolache.

“Gândim strategia în piață și proiectele de dezvoltare cu angajații pentru perioade de cinci ani; pentru a rezista în piață, ne adaptăm permanent la cerințele pieței, suntem

312 unități vândute în 2015

într-o continuă îmbunătățire și investim în diverse programe de training și metode de eficientizare la locul de muncă”, spune Marius Manolache, director general ATI Motors Holding. 

36

business-story

Vinul bun merge cu mici revoluții Vara asta, un grup de foarte tineri antreprenori spanioli au făcut furori în lume cu vinul albastru.

Spuneau că, pe o piață învechită, se simțea nevoia unei “mici revoluții”, care să atragă atenția noii generații de consumatori. Au primit ajutor de la universitatea și guvernul local basc. Îi putem informa că nu are de ce să ne impresioneze o astfel de știre – la noi, vinul are deja o situație albastră, stațiunile de cercetare au căzut sub masă, iar marea noastră revoluție viticolă a dus la creșterea consumului de… bere. Și acum să mai deschidem un spumant, cât se mai poate! Noi să fim accizați! n Cristian Ștefan jurnalist freelancer

Și la Euro 2016 producătorii autohtoni de vin au fost într-un mare gol în calupurile publicitare care speculau momentul.

E drept că prejudecata că fotbalul merge doar cu blondă sau neagră e destul de descurajantă. Dar oare producătorii nu s-ar fi putut asocia și, punând mână de la mână pentru un scurt clip publicitar, să promoveze consumul de vin? Ar fi putut aduce aminte că evenimentele, bucuriile se celebrează cu destuparea unei sticle de spumant, și nu de bere!

“Pe piața asta nu suntem obișnuiți să lucrăm împreună pentru creșterea consumului general, de

care ar beneficia toți producătorii”, spune, cu năduf, Dorin Onofrași, director general al casei ieșene Bucium. Are în minte experiența perioadei în care a fost manager la o multinațională din domeniul berii. Unite în Berarii României, multinaționalele care își împart acum piața berii “au lucrat ca la carte și dintr-un popor care, tradițional, nu era băutor de bere, ne-au adus pe locul șase în Europa”. Cum asta? Pentru că ei promovează consumul de bere, au acțiuni comune care să ducă la creșterea generală a pieței”.

Ca să nu mai spunem că practici comune la

NU SUNTEM UNIȚI CA BERARII: AU LUCRAT CA LA CARTE ȘI DINTRUN POPOR CARE, TRADIȚIONAL, NU ERA BĂUTOR DE BERE, NE-AU ADUS PE LOCUL ȘASE ÎN EUROPA”. PENTRU CĂ EI PROMOVEAZĂ CONSUMUL DE BERE, AU ACȚIUNI COMUNE CARE SĂ DUCĂ LA CREȘTEREA GENERALĂ A PIEȚEI.

berari, precum asigurarea unei președinții rotative în cadrul asociației, ar fi de neconceput pe dezbinata piață a vinului. Șiaduce aminte că, venind la Bucium și văzând tancurile de depozitare care stau goale, a propus amical unei case concurente să nu mai bată țara să găsească spații de stocare, să vină la ei, fără niciun cost. Rezultatul: de-abia în al doilea an, compania respectivă și-a învins suspiciunea și a acceptat invitația. ”În acest domeniu există multe oportunități neexploatate de a conclucra, de exemplu: folosirea unor capacități de producție

& stocare, negocieri cu furnizorii de materiale, negocieri cu transportatorii, negocieri chiar și cu autoritățile, sunt direcții care pot fi exploatate împreună. Sunt adeptul acestui mod de lucru, pentru că poate aduce avantaje tuturor, iar exemplul berarilor este edificator”,spune Onofrași.

Până la un punct, această dezbinare are, să spunem, cauze obiective. A apărut o puzderie de mici producători – se estimează că ar fi vorba de vreo 200 – care, cu experiență sau nu pe această piață, au sorbit până la ultima înghițitură fondurile europene puse

business-story

la bătaie pentru reconversia plantațiilor de vie.

Accesarea fondurilor e un lucru bun, în general, dar ca și băutură, investiția fără măsură dă amețeli.

Se va vedea în câțiva ani, câți dintre acești mici producători vor mai rămâne în picioare. Mai ales că nu au forța să vină cu inovații, să schimbe piața. Vor descoperi rapid că vinul bun nu mai merge azi fără marketing și, în general, fără management profesionist.

BUSUIOACA SE NAȘTE ÎN ITALIA Acesta a fost și sentimentul acționarului majoritar al Bucium – după 10 ani de la privatizarea prin MEBO, bine cunoscuta casă de vinuri ieșeană era într-o perioadă de așteptare de reașezare internă a activității și nu se avea în vedere provocarea unor mici revoluții. Pragul elegiei se pregătea să sune cu jale, dacă nu trecea la mici revoluții. Dorin Onofrași, adus ca manager general în 2014, nu a venit cu vinul albastru sau în alte culori, dar, într-un fel, cu măsuri la fel de radicale pentru acel moment – schimbarea modului de distribuție. De la vechiul sistem bazat pe stocuri mari la distribuitori și o calitate scăzută a execuției în piață, s-a trecut la o forță de vânzări directe, care să știe în orice moment soarta stocurilor, a comenzilor pe game de produs, ce merge și ce nu merge, de ce se întâmplă asta și cum se poate optimiza portofoliul.

Anul trecut a fost rândul investițiilor în producție, prin accesarea a două programe europene – modernizarea cramei, respectiv plantarea a 30 de hectare cu soiul tradițional al Iașilor, Busuioaca de Bohotin. O Busuioacă renăscută, însă de o mamă purtătoare italiancă. Stațiunile de cercetare din țară care au mai rămas (cele de la Iași, Alba - Blaj) nu mai au capacitatea pe care au

avut-o cândva privind posibilitatea de a livra butași pentru suprafețe mari și, în general, nu mai pot susține industria, dacă a dispărut până și drojdia, care era adecvată fiecărui soi autohton (acum, și aceasta se aduce tot din import). Așa că au luat decizia să ducă coarde din țară în Italia, pe plantații speciale de butași. Este o operațiune mai costisitoare, dar, așa, se păstrează autenticitatea soiului românesc (în general, noile podgorii din țară se replantează direct cu soiurile aduse din afară), pierzându-se, practic, puritatea soiului local – sunt multe soiuri care le înlocuiesc pe cele autohtone.

Busuioaca este un soi specific zonei, care, în acest moment, se mai găsește într-un areal restrâns în Regiunea Moldovei – doar în Vaslui, la Cozmești, unde Bucium a închiriat o parte din podgoria fostei Vinia, intrată în faliment, deși a beneficiat de restructurată tot cu fonduri europene.

ÎNCĂ O DOVADĂ CĂ FONDURILE ȘI CHIAR MODERNIZAREA ÎN SINE NU GARANTEAZĂ SUCCESUL. Tocmai de aceea, Bucium a continuat și schimbarea la față în termeni de marketing. Anul trecut, tot prin bani europeni (prin BERD) a fost refăcută prezența on-line și s-au creat materiale pentru o nouă identitate de brand (în 2015 s-a reușit o premieră – derularea în paralel a trei proiecte cu finanțare europeană).

E NEBOTEZAT ȘI MERGE CU BOTEZATU Mai întâi, evident, au căutat revenirea la gloria de altădată a spumantului de Iași. Pe o piață cu cifre fluide, pot spune, cu siguranță, doar că sunt între primii trei producători autohtoni. “Dar pentru noi important e acum să ne valorificăm atuurile de bază – avem tradiție, tehnologie, inovație și

multă determinare (aici s-a brevetat spumantul de Muscat) și nu sunt mulți competitori, ba chiar suntem printre puținii care avem o gamă extinsă, singurii care acoperim toată gama de produse – dulce, demidulce, demisec și brut”. Anul trecut s-a început prospectarea piețelor externe pentru spumant, mai întâi în SUA și Japonia, aceasta din urmă fiind o piață importantă în urmă cu 30 de ani.

De curând au intrat pe o zonă cu un potențial neexploatat, neatinsă până acum de produsele spumante Bucium – cluburile.

S-au introdus sticle mici de 0,375 l și s-a făcut un parteneriat cu designerul Cătălin Botezatu, după cât se pare un bun deschizător al noii piețe.

Eforturile s-ar vedea și mai bine dacă s-ar putea inventa și la noi spumantul fără accize. De mulți ani se discută ca în România să nu se mai plătească accize pentru vinurile spumante, dar suntem printre țările care avem acciză la aceste produse, ceea ce este un dezavantaj versus alte țări din Europa, în afară de Franța, singura țară europeană unde vinurile spumante poartă acciză. Și probabil că se va mai discuta ca temă de viitor, până când, probabil, discuția se va muta pe trecut, când se va constata că a dispărut și spumantul românesc de pe piață.

Piața internă rămâne, evident, miza principală a oricărui producător. Anul trecut, au fost nevoiți ca, în premieră, să raționalizeze simțitor exportul de Busuioacă: “Deși avem parteneri în Europa pentru acest produs, un partener în Germania care e dispus să ne ia toată producția, i-am spus că, până nu intră pe rod noile podgorii, nu am ce face, mergem la limită, pentru că nu vreau să-mi stric piața internă, pe care de-abia mi-am format-o”.

NU E DE LA BEUTURĂ – AȘA E ETICHETA, ÎN 3D Da, acești parteneri, neamțul, dau prețuri bune, plătesc chiar și în avans, dar adevăratul profit se face când ți-ai fidelizat clientul de acasă. Client care vrea prețuri mici, e adevărat, care se mai uită după bidonul de plastic (“am făcut un experiment și am scos vinul la plastic trei luni de pe piață – pur și simplu, mi-a scăzut cererea la modul general; plasticul e încă cerut în mixul de vânzări, asta e situația”).

Dar pe acest client trebuie să-l reînveți să bea vin, să-i dai o altă perspectivă asupra acestui, cândva,

37

bun obicei. Apropo de perspectivă, Bucium a scos de curând un tip NOU de etichetă, care evidențiază perlarea spumantului (mulți cunoscători au numit eticheta 3D), va scoate, în premieră națională și chiar internațională, eticheta în 3D. Nu e chiar ca vinul albastru, dar tot se cheamă că nu stau pe loc, luptă să inoveze.

Anul trecut, Bucium a înregistrat o creștere a veniturilor cu peste 20%, până la 3,5 milioane de euro. A fost un salt mult peste media pieței (5-6 %) pe care se așteaptă să-l reediteze și în 2016. 

Istorie cu piscina și zeițe cam dezbrăcate  Istoria combinatului vinicol Bucium începe în 1949.

Despre dimensiunea lui, vorbește o singură cifră – 1.050 de hectare de vie la marginea Iașiului. Unde acum sunt vile, până acum 25 de ani intrau viile în oraș. Doar instalațiile combinatului se întindeau pe șapte hectare. Aici lucrau 600 de oameni permanent, pe o producție concentrată în principal pe spumant & spumoase (șampanie – astăzi denumire rezervată doar vinurilor din regiunea-mamă franceză), care doar în cantități exclusiviste ajungea la partid, la CC. În rest, vagoanele de spumant luau drumul URSS, piață care înghițea pe nerăsuflate cantități uriașe. Și acum, în curtea întreprinderii mai zac uriașe cazane din inox – în fiecare intrau câte 50 de vagoane de vin.

Pentru divizia de spirtoase, combinatul exploata peste ra dotat și cu 400 de hectare de livezi. În anii 70, aici s-a născut Rameros, rachiu natural de mere dublu distilat, un Calvados românesc – de altfel, a fost fabricat inițial sub licență din Franța.

Cu timpul se ajunsese ca la Bucium sa funcționeze și o fermă de vaci.

După 90, terenurile s-au retrocedat. Bucium mai exploatează azi peste 250 160 de hectare de vie, pe teren în proprietate sau arendate închiriate. Marea piață a Rusiei și-a închis porțile. Se pare că relațiile s-au răcit după intrarea în NATO, spune directorul general. S-au folosit apoi portițe de intrare prin Republica Moldova, până când și acestea au dispărut.

De istoria combinatului mai vorbește acum fosta sală de mese (azi sala de degustare pentru turiști), cu fresca din anii 80, pe care primul secretar voia să o acopere, fiindcă zeii și zeițele antice erau cam… dezbrăcați. Undeva, într-o hală dezafectată care stă să cadă acum, se mai găsește o relicvă ciudată – o piscină de dimensiuni aproape olimpice, făcută pentru oamenii muncii. Astăzi, în Iași, am mai găsit în funcțiune o singură piscină de întreprindere – într-o clădire de birouri modernă de la celălalt capăt al Iașiului, făcută pentru oamenii muncii zilei de azi (vezi articolul de la pag ).

38

antreprenoriat

Mizează pe inteligență De nouă ani, joacă după propriile reguli, stabilind tendințele. Acum, ISSCO vrea să impună pe piață un produs care, spune Nick Vercruyssen, CEO-ul ei, va revoluționa piața – Domotix, o soluție belgiană de tip casă inteligentă, capabilă să îți calculeze factura, să îți reducă consumul, ba chiar și să pornească luminile înainte să intri în casă. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

„Da, știu ce o să spuneți“, rostește într-o limbă română foarte limpede belgianul Nick Vercruyssen, „sunt foarte multe astfel de soluții pe piață, importate sau scrise aici, dar, după mine, ele nu sunt adaptate la nevoile locale, nu vin cu soluții de suport ulterior“, explică el atuurile Domotix. „În Belgia, sistemul este deja de câțiva ani pe piață, astfel încât se poate spune că produsul s-a maturizat“, mai spune el.

Domotix poate să îți montorizeze și înregistreze consumul de utilități, poate,

pe baza tarifelor furnizorului de căldură sau de electricitate, să îți calculeze factura, poate să îți regleze intensitatea luminii sau să îți regleze căldura în încăpere.

Ce câștigă ISSCO din vânzarea unui produs dezvoltat de altcineva? Aici vine frumusețea poveștii de business, căci soluția IT este una open-source, care poate fi adaptată și la mobil, și la tabletă, comunicând în sistem digital cu orice device, care poate fi dezvoltată către orice nevoie a clientului. „Aici este valoarea noastră adăugată – fiind dezvoltatori

de soft, noi putem integra și putem personaliza soluția în funcție de necesități“, spune Nick Vercruyssen.

Pentru a răspândi cât mai mult... inteligența „artificială“, ISSCO este în căutare de revânzători.

Dar belgianului Nick Vercruyssen îi place să fie Gică Contra. S-a stabilit în România încă din 2007,

când fondează ISSCO, o companie ce furnizează servicii de dezvoltare de software și outsourcing de IT, la Bacău. Mizează, de la început, pe produse proprii, conștient că doar de acolo poate veni plusvaloarea, în vreme ce majoritatea companiilor de IT cresc bazate pe proiecte de outsourcing. Cum însă primește contracte importante de outsourcing din partea „conexiunilor“ sale din Belgia și Olanda, dezvoltă ISSCO, deschizând un birou și la Iași. De altfel, această mutare îi crește de patru ori

businessul – de la 500.000 la 2 milioane de euro anul acesta.

Ce va însemna Domotix pentru businessul său?

Nick Vercruyssen spune că urmărește să câștige 10-15% cotă de piață, fără să menționeze însă vreo valoare.

Cum însă soluția se poate aplica și zonei industriale, iar, în perioada imediat următoare, are în plan organizarea unor mese rotunde, pe regiuni, cu principalii jucători, nu este exclus ca, anul viitor, businessul să își păstreze ritmul de creștere. 

antreprenoriat

39

Despre Domotix

Despre ISSCO

 Integrat în panoul de siguranță, conectat la toate echipamentele și

 Grupul ISSC este format din trei companii (ISS Consult – software, ISS

aparatele electrocasnice din locuința ta, soluția de automatizare Domotix îți oferă cea mai bună îmbinare între funcționalitate și eficiență. Totul este posibil prin controlul de la distanță, folosind telefonul sau tableta.  Oricine construiește sau renovează o locuință are posibilitatea acum de a implementa sistemul de casă inteligentă, bazat pe principii de opensource, la prețuri accesibile.  Caracteristicile de bază ale sistemului de automatizare OpenMotics sunt: - reducerea costurilor din facturile de energie prin identificarea aparatelor cu un consum foarte ridicat - reglarea intensității luminii - încălzirea spațiului în mod diferențiat - automatizarea ambientului (sunet, lumină, perdele, obloane, valve, variatoare, activare acțiuni temporizate, definire scenarii, setare zone de răcire și încălzire etc.)

Workforce – outsourcing IT şi ISSCO Holding – prin care se vând soluţiile dezvoltate intern şi în România) și îl are ca acţionar majoritar pe omul de afaceri belgian Nick Vercruyssen.

 Punctul de rezistență al sistemului îl reprezintă opțiunea de a seta

 ISSCO este prezentă pe piață cu alte două soluții, prin care

încălzirea în diverse încăperi în funcție de programul tău zilnic. Poți porni sau opri luminile și căldura de la distanță printr-o simplă apăsare de buton.

monitorizează flota prin GPS. Se adresează clienților care vor să știe mai mult – ce comenzi a livrat mașina, care este profitabilitatea pe transport sau pe dubă.

 ISSCO Holding este fondată împreună cu omul de afaceri local Valentin Coca, care este, în prezent, director regional de vânzări la compania de închirieri auto Autonom.

 Cifra de afaceri pentru anul acesta este anticipată la 2 milioane de euro, luându-se în calcul și proiectele derulate de echipa de dezvoltatori de la Bacău. În 2015, cele trei firme ale grupului ISSCO au înregistrat o cifră de afaceri de 500.000 de euro.

 60-70% din cifra de afaceri a grupului este generată de serviciile de outsourcing IT, iar restul, din produse dezvoltate intern, de aceea, dacă un proiect de outsourcing nu mai continuă, angajaţii din acea zonă pot lucra la dezvoltarea unor produse software dezvoltate intern.

40

42

opinie

Ce trebuie să ştie un fermier când solicită finanţare bancară Când un fermier se adresează băncii pentru a obţine finanţare, banca este interesată şi de afacerea acestuia, privită în ansamblu, circumscrisă proiectului şi finanţării solicitate. n Mihaela Hunca UniCredit Bank, Industry Expert Agriculture

Ne interesează, în primul rând, ca firma să aibă capacitate de rambursare a creditului, să fie stabilă din punct de vedere economico-financiar şi să aibă un bun comportament de plată, respectiv să aibă un bun istoric al creditării. De asemenea, sunt importante şi capitalul investit deja în afacere, dar şi cel necesar desfăşurării activităţii viitoare, inclusiv pentru serviciul datoriei, în eventualitatea apariţiei unor evenimente neprevăzute.

Criteriile de eligibilitate pe care un fermier trebuie să le îndeplinească în vederea obţinerii finanţării şi analiza financiară internă au la bază elemente specifice acestui domeniu, fiind corelate cu specificul de activitate. De exemplu, în funcţie de domeniu, respectiv vegetal sau creşterea animalelor, unele dintre criterii se referă la un număr minim de hectare aflat în exploatare sau un efectiv minim de animale, randamente obţinute sau care sunt estimate a se obţine, cicluri de producţie pe an pentru activităţile de creştere a animalelor, preţurile estimate de vânzare, eventuale contracte forward sau futures, dacă există. De asemenea, în funcţie de tipul de finanţare solicitată, unul dintre criterii se referă şi la existenţa unui anumit grad de dotare tehnică a companiei.

Un alt criteriu important îl reprezintă

experienţa companiei sau a fermierului şi chiar reputaţia sa în piaţă, agricultura fiind un domeniu în care experienţa se capătă treptat, de la un an agricol la altul, ţinând cont şi că niciun an nu seamănă cu altul. De asemenea, când fermierul doreşte să obţină finanţare, trebuie să ştie că sunt necesare şi garanţii pentru credit, de aceea, trebuie identificate activele ce pot fi aduse în garanţie, ca de exemplu terenul agricol (însă există multe zone unde lipsa cadastrului agricol provoacă neajunsuri sau unde procesul de cadastrare şi intabulare ale terenului agricol este îngreunat de lipsa actelor de succesiune ale moştenitorilor), utilaje şi echipamente, hale de producţie, ferme. Fermierii care nu deţin garanţii suficiente pot apela, contra unui comision de garantare, la garanţia FGCR (Fondul de Garantare a Creditului Rural).

De asemenea, decizia de creditare poate fi influenţată şi de factori externi şi tendinţe actuale şi viitoare în ceea ce priveşte materiile prime şi piaţa de desfacere a producţiei.

Aici avem câteva exemple: embargoul rusesc privind restricţiile la importurile de produse alimentare proaspete şi lactate din Uniunea Europeană impus în august 2014 şi prognozat a se prelungi până la

sfârşitul anului 2017, ridicarea acestuia în luna iunie pentru anumite produse, renunţarea la sistemul cotelor de lapte în UE, care a dus la supraproducţii în sector, piaţa românească fiind concurată de lapte la preţ mult mai mic din alte ţări comunitare, sau seceta din 2015, care a avut impact nefavorabil pe randamentele obţinute la porumb şi floarea-soarelui şi a condus la creşterea costurilor de producţie, ca

urmare a disponibilităţii reduse şi la preţuri mari ale furajelor. În cazul unei investiţii, ne interesează şi dacă aceasta este corelată cu dimensiunea şi activitatea companiei. Aici, beneficiem şi de experienţa proiectelor pentru agricultură derulate din surse europene prin Programul Naţional de Dezvoltare Rurală, unde realitatea ne-a demonstrat că proiectele supradimensionate şi necorelate cu

activitatea companiei şi capacitatea acesteia de a susţine investiţia nu au putut fi finalizate. Ţinând cont de specificul domeniului şi de gradul de predictibilitate din sector, considerăm că aplicarea caracteristicilor şi criteriilor de eligibilitate specifice, alături de situaţia financiară trecută şi previzionată a fermierului constituie elemente necesare pentru înţelegerea fiecărei afaceri agricole. 

43

44

eveniment

“Antreprenorul anului” goes to... Australia Un producător de jucării – Manny Stul, președinte al Consiliului de Administrație și Co-CEO al companiei australiene Moose Enterprise – este Antreprenorul anului 2016, anunță EY, una dintre cele patru cele mai mari companii de audit și consultanță din lume la finalul competiției. Stul preia titlul de la Mohed Altrad, proprietarul Altrad Group, liderul mondial în domeniul malaxoarelor de mortar și european în eșafodaj de schelărie. n Business Days Magazine

Competiție foarte dură anul acesta la Antreprenorul anului, fiecare dintre cele 49 de țări intrate în concurs încercând să arunce în bătălie nume grele – de la frații John și Patrik Collison, ”inventatorii” și proprietarii Stripe, una dintre cele mai de succes companii de plăți on-line, la Zdenek Pelc, CEO-ul GZ Media, cel mai mare producător de viniluri din lume, până la ”self-made”-ul miliardar, cum îl numește chiar site-ul oficial al companiei, Qi Shi, proprietarul Eastmoney.com. Și totuși, câștigătorul a fost desemnat australianul Manny Stul, povestea sa fiind demnă de manualele de business. În 2000, când Stul a preluat compania, Moose Enterprise era doar

un producător de jucării cu mari dificultăți financiare și cu doar 10 angajați. În 16 ani, compania s-a transformat complet, cifra de afaceri multiplicându-se de 72 de ori. Businessul a devenit global, Moose fiind, în acest moment, după nivelul vânzărilor al patrulea jucător din Australia și al șaselea producător de jucării din Statele Unite. În total, firma vinde jucăriile Shopkins și Little Live Pets în peste 80 de țări.

Fiul a doi refugiați polonezi din cel de-al Doilea Război Mondial, Manny a lucrat în domeniul construcțiilor înainte de a începe, în anul 1974, propria afacere, denumită Skansen.

Prin inovație continuă și adaptarea ofertei la cerințele pieței, Manny a extins activitatea

firmei, iar, în anul 1993, aceasta a fost listată pe bursa australiană. „Nu am avut mentori și am intrat în antreprenoriat lipsit de orice experiență de business. Fiecare decizie mi-a îmbunătățit abilitățile de a conduce afacerea și am învățat cum să cresc o afacere de succes”, își amintește Manny Stul. România a fost reprezentată de Levente Hugo Bara, proprietarul Supremia. În cei 16 ani de existență, Supremia Grup a devenit unul dintre jucătorii importanți la nivelul pieței europene de ingrediente alimentare. La acest moment, grupul are peste 300 de angajați, exportă pe patru continente și achiziționează materie primă din 80 de țări.

eveniment

“A fost o onoare deosebită pentru mine să mă aflu în finala World Entrepreneur Of The Year. Mă simt împlinit, deoarece această reprezentare este o încununare a celor 16 ani de antreprenoriat. Participarea este, de asemenea, o oportunitate fantastică de networking și de inspirație, deoarece întâlnești antreprenori cu afaceri de miliarde de euro și povești de business deosebite”, a declarat Levente Hugo Bara.

România a participat în acest an pentru a doua oară în finala mondială a competiției EY World Entrepreneur Of The Year. Dacă la prima participare, în 2015, delegația României a numărat opt membri, în acest an nu mai puțin

de 20 de oameni de afaceri români de top și reprezentanți EY au susținut candidatura României în competiția desfășurată la Monte Carlo.

DESPRE EY WORLD ENTREPRENEUR OF THE YEAR™ EY Entrepreneur Of The Year este cea mai prestigioasă competiție la nivel global dedicată antreprenorilor. Programul își propune să încurajeze activitatea antreprenorială în rândul întreprinzătorilor cu potenţial şi recunoaşte contribuţia celor care prin viziunea, leadershipul şi rezultatele lor devin sursă de inspirație pentru cei care vor să ajungă antreprenori, dar

45

nu numai. Cunoscut drept primul şi singurul program global dedicat antreprenorilor, EY Entrepreneur Of The Year îi premiază pe cei care construiesc şi conduc afaceri de succes, recunoscându-le meritele prin programele regionale, naţionale şi globale organizate în peste 145 de oraşe din peste 60 de ţări.

55 de antreprenori calificați din 49 de ţări au concurat pentru marele premiu care a fost anunţat în cadrul unei ceremonii de premiere ce a avut loc la Monte Carlo. Aceștia cumulează venituri de 24 de miliarde de dolari, au înregistrat o creștere a cifrei de afaceri de 74% în ultimii trei ani și asigură peste 100.000 de locuri de muncă. 

46

viziune

Ansamblul Palas Iași, centru de business regional, unde lucrează 5.000 de persoane Ansamblul multifuncțional Palas, dezvoltat la Iași de grupul IULIUS, a aniversat recent patru ani de la inaugurare. Dincolo de unicitatea conceptului, care combină componente de shopping, parc și entertainment, în ansamblul din punctul zero al orașului se concentrează principalul centru de afaceri al regiunii. În prezent, Palas a ajuns la șase clădiri de birouri clasa „A”, dezvoltate sub brandul United Business Center (UBC), cu o suprafață totală de 62.000 mp, care, prin integrarea lor într-un ansamblu multifuncțional, permit accesul facil la multiplele facilități oferite de celelalte componente.

UBC 6, ÎNCHIRIATĂ 100% În luna mai, la Palas s-a inaugurat clădirea UBC 6, cu o suprafață de 9.300 mp. Cum spațiile office au devenit o marcă a identității organizaționale,

noul imobil a fost special proiectat pentru UniCredit Business Integrated Solutions, principalul său chiriaș. Compania globală de servicii a Grupului UniCredit, destinată furnizării de servicii în domeniile IT&C, back office, middle office, imobiliare, securitate și achiziții, ocupă o suprafaţă de 7.800 mp. Pentru noul sediu s-a implementat conceptul smart working, care asigură un mediu de lucru premium celor 600 de angajați. Cu un design interior inovator şi dotări tehnice de ultimă generaţie, acesta constituie unul dintre cele mai moderne şi eficiente spaţii de lucru din România. Totodată, în acest an va fi finalizată și clădirea UBC 5 din ansamblul Palas, cu o suprafață de 15.000 mp, dispusă pe şapte etaje. În clădirile de birouri clasa „A” din Palas au sediile peste 45 de

companii de prestigiu, printre acestea numărându-se: Amazon Development România, Endava, Ness Software Engineering Services, Basware, Capgemini, Centric IT Solutions, Optymyze, Xerox, Yonder, EBS, ENEA, Bentley Systems, Danieli Engineering etc. Interesul pentru investiții în piața IT & Outsourcing se traduce și în numărul în creștere al angajaților, în spațiile office din ansamblu lucrând aproximativ 5.000 de persoane.

OPENVILLE TIMIȘOARA, UN AMPLU PROCES DE REGENERARE URBANĂ Experiența companiei IULIUS în dezvoltarea și operarea spațiilor office moderne integrate în ansambluri multifuncționale va fi implementată și la Timișoara. În toamna anului 2015 au fost demarate lucrările la proiectul Openville, cel de-al doilea

ansamblu de tip mixt-use din rețea. Proiectul este situat în proximitatea Iulius Mall Timişoara și presupune o investiţie de peste 220 de milioane de euro. Pe lângă funcţiunile de retail, parc şi entertainment, Openville va include şapte imobile de birouri clasa A, cu o suprafaţă totală de aproximativ 130.000 mp închiriabili, printre care şi cea mai înaltă clădire din România (155 m şi 27 de etaje). În prezent se lucrează la primul imobil office, UBC 2, care va avea o suprafață de 18.000 mp, dispusă pe 11 etaje. Unul dintre chiriașii care vor avea sedii aici este Ness Software Engineering Services. Compania își va deschide în UBC 2 cel de-al doilea Centru de Inovație Tehnologică din România, după cel din Palas Iași, cu o suprafață de 2.800 mp. Și Autoliv România, subsidiară a Autoliv, producător suedez de elemente

de siguranță auto, a închiriat în aceeași clădire un spațiu de 5.100 mp, pentru centrul său de inginerie din Timişoara. De asemenea, UBC 2 va găzdui și policlinica REGINA MARIA, care, în prezent, este deschisă la etajul Iulius Mall Timișoara.

UBC 2, ca toate celelalte șase clădiri office care vor fi dezvoltate în ansamblul Openville Timișoara, va respecta normele pentru certificarea LEED, fiind dotată cu sisteme, aparatură şi echipamente de ultimă generație. Clădirea va fi finalizată în această toamnă.

Openville va include, pe lângă atracțiile Iulius Mall Timișoara, peste 100 de noi magazine, restaurante şi cafenele tematice, cinema multiplex cu 15 săli, fresh market, săli pentru evenimente și cel mai mare parc suspendat din România, un spaţiu verde de peste 55.000 mp. 

resurse umane

47

Recrutarea talentelor: dificultățile prezentului și provocările viitorului Trăim în secolul în care din ce în ce mai multe companii se luptă pentru a atrage atenția celor mai buni candidați. De la ziua porților deschise la strategii de marketing creative sau rețele de networking care să ajute brandul de angajator, companiile au realizat că simpla prezentare a unor beneficii în job description nu e suficientă pentru a-i atrage în firmă pe cei mai talentați. n Sebastian Arhire Managing Partner Train 2 Perform Cine sunt acești talentați râvniți atât de marile corporații, cât și de companiile locale? I-am putea descrie drept poveștile de succes cu care, în general, organizațiile se mândresc, vârfurile, cei care au o motivație constantă sau care oferă o soluție inovativă, de exemplu, care va reduce timpul de lucru pe un task.

Pe o piață competitivă, cu angajați foarte bine pregătiți, care au schimbat raportul de forțe și, totodată, paradigma procesului de recrutare, cum îi alegi pe cei mai buni? Cum ții pasul cu timpurile?

Tendinţele şi, mai ales, provocările viitorului în recrutare atrag atenţia prin cinci direcţii interesante, iar identificarea soluţiilor acestora va face diferenţa între angajatorii în căutare de “unicorni”.

Digitalizarea procesului de recrutare şi utilizarea Big Data pentru a uşura selecţia, a primi şi oferi feedback pe tot parcursul procesului, susţinând identificarea nevoilor şi dorinţelor viitorilor şi actualilor angajaţi. Există deja o piaţă în creştere a soluţiilor dedicate selecției și recrutării de personal care îţi poate oferi date despre modul în care “prospecţii” tăi fac alegerile de carieră.

Personalizarea programului şi a modului de

lucru în funcţie de trăsăturile personalităţii, nu doar un program flexibil. Conform studiilor, există două tipuri de angajaţi: cei care preferă să lucreze la birou şi cei care optează pentru o formulă “remote”. Înţelegerea acestor trăsături şi oferirea de alternative în această direcţie influenţează pozitiv gradul de satisfacție pentru locul de muncă deţinut şi, prin urmare, a performanţei acestora.

Construirea de parteneriate între segmente / sectoare de piață care să

îmbunătăţească colaborarea cu instituţiile de învăţământ, vizând o complementaritate a soluţiilor, precum şi o mai bună identificare a nevoilor pieţei muncii, acţionând ca un tot pentru dezvoltarea competenţele necesare angajării, dar şi pentru a identifica şi susţine de timpuriu liderii şi inovatorii.

Odată cu dezvoltarea economiei de tip “sharing”, câștigă teren și este adoptat freelancing-ul. Pentru companii, asta înseamnă şansa de a coopta colaboratori

pentru proiecte separate şi de a menține costurile reduse, având cele mai bune resurse, iar pentru freelanceri – libertatea de a alege proiectele în care se implică, dar şi o competitivitate sporită, puternic orientată spre rezultat mai mult decât pe efort.

Generaţia Z (născuţi începând cu 1994) va deveni noul pol de interes al angajatorilor.

Proaspeţii absolvenţi vor atrage tot mai mult atenţia angajatorilor datorită cunoştinţelor

tehnologice extensive pe care le au, fiind mai conectaţi la mediul virtual decât generaţiile precedente. La fel ca predecesorii lor, generaţia Y, au fost subiect de studiu intens al experţilor din HR sau marketing, aceştia vor fi puşi sub lupa studiului pentru a descoase ce anume îi face fericiţi şi motivaţi să aleagă un angajator sau altul.

Piaţa globală a talentelor cunoaşte fluctuaţii şi schimbări nemaiîntâlnite în ultimii ani, iar dorinţa de a recruta şi păstra angajaţii de top este tot mai prezentă pe agenda de priorităţi a companiilor.

De la mijloacele folosite pentru recrutare la beneficiile oferite pentru motivare şi retenţie, perspectivele evoluţiei managementului angajaţilor şi al spaţiilor de muncă devin tot mai complexe.

Factori precum tehnologia utilizată, amenajarea birourilor şi posibilitatea de a lucra remote valorează tot mai mult pentru angajatul modern, dar, cu siguranţă, nu vor fi singurii factori cântăriţi în luarea deciziilor.

Va fi interesant de urmărit modul în care aceste modificări se vor reflecta în continuare în procesul de recrutare, atât din perspectiva angajatorului, cât şi a angajatului. Echipa Train2Perform este pregătită pentru aceste provocări; compania ta este? 

48

eveniment

O replică de milioane, de la care se așteaptă milioane HUB-ul FAN Courier Brașov, deschis cu surle și trâmbițe la mijlocul lunii iunie la Brașov, o replică a sediului central FAN, este cea mai importantă investiție asumată de companie în ultimul an – cinci milioane de euro. Investiția are rolul de a prelua o parte importantă din traficul de expediții pe care îl gestionează compania la nivel național. n Business Days Magazine ”HUB-ul FAN Courier Brașov este cea mai importantă investiție pe care ne-am asumat-o în ultimii ani, pentru a descentraliza o parte semnificativă din activitatea pe care o desfășurăm la nivelul întregii țări. Brașovul, cunoscut ca un nod de transport important între cele trei regiuni istorice ale României, s-a dezvoltat constant în ultimii ani și devine un centru de business care generează tot mai multă activitate pentru noi, industria de curierat. Astfel, HUB-ul de aici va degreva, pe de o parte, activitatea care acum este concentrată în București

și ne va ajuta la eficientizarea activității curente”, a declarat Felix Pătrășcanu, proprietar, alături de Adrian și Neculai Mihai, al FAN la inaugurarea HUB-ului de la Brașov. În felul acesta, compania își consolidează poziția de lider al pieței locale de curierat. Investiția, începută la finalul anului 2014, a fost realizată în întregime din surse proprii și a reprezentat cam o treime din totalul investițiilor pe care FAN Courier le-a realizat în anul 2015. ”Dintotdeauna, strategia noastră s-a bazat pe o creștere sănătoasă, pentru

care ne-am făcut calcule din timp. Am cumpărat terenul și am început construcția în momentul în care am fost convinși că ne vom putea asuma investiția în termenii de calitate pe care îi doream și plecând de la nevoile identificate ale clienților noștri.

Anual, investițiile pe care le programăm sunt direcționate către modernizarea și completarea flotei auto, către pregătirea personalului și modernizarea infrastructurii tehnologice cu care lucrăm. Datorită volumului de expediții în creștere de la un an la altul, investiția de

la Brașov a devenit imperios necesară în ultimii ani”, a explicat Adrian Mihai, A-ul din FAN. Ce înseamnă investiția de la Brașov pentru clienți?

Răspunsul este simplu: rapiditate. ”Anual, avem aproximativ 25 de milioane de comenzi, iar distribuirea efortului curent pe două HUB-uri, în loc de unul, ne ajută în respectarea angajamentelor asumate în relația cu clienții”, explică Adrian Mihai. Și, se pare, cei trei FAN-i nu se vor opri aici, căci au în plan modernizarea unui al treilea sediu național. ”Extinderea de la Brașov

face parte dintr-un plan mai amplu, în care, pe termen mediu, luăm în calcul modernizarea unui al treilea sediu regional. Analizăm mai multe locații din țară, iar criteriile țin inclusiv de calitatea infrastructurii rutiere”, a mai spus el.

Pentru anul în curs, compania a bugetat o creștere cu 15% a afacerilor, până la 102 milioane de euro.

Deja, în ultimii ani, urmare a exploziei comerțului on-line, segmentul B2C a ajuns să depășească 35% din totalul expedițiilor anuale, în timp ce segmentul B2B este de aproximativ 60%. 

eveniment

12

49

€

mil

Investițiile realizate în 2015, cu aproape 50% mai mari decât estimările inițiale.

34.000mp Aceasta va fi suprafața construită a HUB-ului FAN Courier Brașov

300

Numărul de angajați de la Brașov, personalul recrutat de pe piața locală a forței de muncă beneficiind deja de programe intensive de training

CONAC POLIZU Maison de Plaisance

Istorie a stilului. Oda a rasfatului.

Bine intreg.

Cazare & Rasfat.

Restaurant cu gastronomie nobila.

Nunti & Evenimente Private.

Corporate.

Piscina si Relaxare.

Sat Maxut, com Deleni, Jud Iasi www.conacpolizu.ro 0755 070 524

51

52

francize

Ghidul investitorului într-o franciză: 6 pași obligatorii Decizia de a investi într-o franciză vine fie din dorința de a schimba rolul de angajat cu cel de antreprenor, fie din dorința de a diversifica portofoliul curent de business, pentru diminuarea riscului. n Raluca Stanciu Managing Partner Inventure

Am sintetizat cei 10 ani de experiență ai Inventure într-un minighid, de respectat pentru francize reușite. Ce trebuie să faci?

1. CERCETARE PRELIMINARĂ. În Franța, un investitor analizează, în medie, trei-patru francize în fază preliminară, până la selecție.

Recomandăm păstrarea mediei, întrucât în faza de selecție pot interveni multe detalii, subiective sau obiective – emoții, nealiniere la așteptările francizorului. Este de preferat ca cele trei francize să fie din același sector de activitate (horeca, retail sau servicii), însă este importantsă știi care dintre cele trei sectoare corespund cel mai bine cu profilul tău vocațional și investițional.

2. FRANCIZA SIMPLĂ SAU MASTER? Dacă ai răspuns afirmativ la întrebarea “Este franciza pentru mine?”, urmează o nouă decizie: franciză simplă sau master? În linii generale, printr-o franciză simplă, un investitor dobândește dreptul de a promova și comercializa un produs și/sau un serviciu printr-o singură unitate, fără a avea însă o arie de exclusivitate teritorială; o masterfranciză vine, în schimb, cu un teritoriu mai larg (în general, se consideră teritoriu România), clar definit în contract, pentru care investitorul primește exclusivitate, însă, în cele mai multe cazuri, ea este condiționată și de un plan de dezvoltare.

Astfel, rezultă că cea mai importantă diferență între cele două modele de business este dată de implicarea și expertiza investitorului – dacă într-o franciză simplă lucrurile sunt mai simple, o masterfranciză presupune implicare și investiție, precum și expertiza investitorului de a dezvolta rețele.

3. VERIFICĂ DACĂ TEORIA SE PUNE ÎN PRACTICĂ Este momentul în care rolul tău este unul extrem de important: trebuie să verifici dacă teoria (informațiile dobândite în pasul 2) se pune și în practică.

Iată și cum poți face acest lucru: − vizitează sediul francizorului (deținătorului afacerii) pentru a-l cunoaște pe el și echipa sa − vizitează francizații și discută cu ei, pentru a lua pulsul din teren și a vedea dacă francizații sunt fericiți cu sistemul și rezultatele înregistrate; dacă există și francizați care au ieșit din sistem, îți recomandăm să îi vizitezi și pe ei, pentru o discuție deschisă După validarea modelului de afacere, nu uita să îți faci și studiul de piață locală și să adaptezi businessul planului primit, la specificul pieței locale, pentru a seta așteptările de ambele părți.

Este important de reținut faptul că francizorul (deținătorul afacerii) nu oferă o garanție a rezultatelor, ci se bazează pe rezultatele rețelei sale, și cu precădere pe rezultate medii, obținute pe diverse tipologii de locații. Un francizor care nu este dispus să împărtășească astfel de informații ar trebui tratat cu o mare reticență! Îți recomandăm, în această etapă, să pui cât mai multe întrebări, pentru a obține, ca finalitate, o înțelegere corectă a lucrurilor.

Totodată, este important să știi că franciza este o validare reciprocă între părți și, în această etapă, și tu (în calitatea de investitor) trebuie să îți dovedești calitățile și aptitudinile, precum și buna cunoaștere a potențialului pieței locale, unde urmează să implementezi afacerea.

4. SETAREA AȘTEPTĂRILOR Nu uita în discuțiile cu francizorul definirea clară a rolurilor ambelor

părți, pentru a seta așteptările. De cele mai multe ori, în relația dintre părți intervine frustarea, însă din lipsă de comunicare sau din lipsa definirii clare, a rolurilor și atribuțiilor părților, de la semnarea contractului. Întâlnim adesea investitori, aflați la maturitate, în derularea unei francize (după primii doi ani contractuali) și care contestă implicarea francizorului.

Din practică, orice francizor care este interesat să își dezvolte businessul prin franciză și își tratează francizații ca parteneri de business va fi întotdeauna interesat să se implice în suportul și consilierea investitorului, pentru ca acesta să atingă performanță.

Performanța investitorului reprezintă și performanța francizei.

Așadar, îți recomandăm să ceri un plan de acțiuni concrete (număr de vizite asigurate, număr de ore de consultanță, acces la materialele de marketing și promovare, convenții francizate, acces la programe de training și instruire din rețea etc.) și care să fie cuantificat și anexat la contractul de franciză.

5. FĂ-ȚI UN PLAN DE ACȚIUNE Majoritatea investitorilor neglijează importanța stabilirii, de comun acord cu francizorul, a unui plan concret de acțiuni pentru lansarea businessului, precum și pentru prima lună operațională, cu responsabili (de ambele părți) și deadline-uri.

Am văzut multe implementări deficitare care au produs întârzierea lansării businessului și, automat, creșterea investiției de start-up, întrucât părțile nu au luat în calcul importanța acestui plan.

Recomandăm ca planul de lansare, chiar dacă are titlu orientativ, să fie anexat sau consemnat printr-un act adițional la contractul de franciză.

Totodată, îți mai facem o recomandare: utilizează la maximum suportul francizorului și al echipei sale; cu siguranță, el vine cu mai multă expertiză!

6. CONTRACTUL DE FRANCIZĂ Nu uita: contractul de franciză detaliază înțelegerea între părți. Îți recomandăm să consulți și un jurist, pentru o bună înțelegere a particularităților contractului de franciză. În general,contractele de franciză se pot ajusta într-o proporție foarte mică. Totuși, din lipsă de practică, încă există contracte foarte slab făcute și care lasăloc de interpretări în ambele direcții. 

54

fiscalitate

Cât de mult înseamnă prea mult în UE? Votul Brexit va schimba, dacă nu a început deja, modul în care UE va pune problemele sensibile – printre ele, implicit, şi mult politizatul subiect al fiscalităţii trans-europene. Am scris articolul de mai jos vineri, 24 iunie, impresionat, desigur, de rezultatul referendumului britanic, dar şi de poza postată chiar în acea dimineaţă de site-ul UE – o Uniune parcă mult prea blocată în proiectul ei şi care răspunde greu la “realităţile din teren”. n Adrian Luca partener Transfer Pricing Services NEVER LET A GOOD CRISIS GO TO WASTE”.

Acesta e mesajul pe care să-l înţelegem din ce s-a întâmplat peste Canal.

Vorba bătrânului Churchill, cel care a salvat Europa acum şapte decenii, trebuie să ne urmărească pe noi, europenii care am rămas dincoace. Nu cred că e cazul să-i ameninţăm pe britanici că “o să fie morţi în negocierile comerciale”, cum patetic se pronunţa un ministru francez (1).

Foto: Arhivă personală

NIMENI NU POATE SPUNE ACUM CINE E MAI ÎN CEAŢĂ – EUROPA SAU UK. În acest moment, aș vrea să vă spun doar atât: că umorul englezesc nu piere, funcţionează ireproşabil dincoace. Ce găsim acum, în acest moment (24 iunie, ora 12.00), pe pagina de ştiri a UE, la highlights? (2) “International divorces: new rules on whose courts settle property disputes”.

Parlamentul UE tocmai ne spune că a stabilit reguli noi pentru a decide ce curţi naţionale trebuie să rezolve disputele pe tema proprietăţii în caz de divorţ sau deces în cupluri sau relaţii de parteneriat internaţionale. (mi se pare epocală şi poza aleasă, cu cele două degete certăreţe!)

Aceasta este Europa de faţadă, cea care are grijă de detalii, de la cum să le fie oamenilor mai uşor când divorţează (au făcut şi calculul – o să iasă

Transfer pricing în 3 minute

economii de 1,1 miliarde de euro) la dimensiunea ouălor, curbura bananelor, dacă prunele sunt laxative sau dacă, într-adevăr, apa hidratează. Sunt detalii care au zguduit şi celebrul calm englezesc. (3) Dar, dincolo de asta, există marele proiect european despre care încă nici măcar nu putem bănui de cât de departe va ajunge.

Pentru că eu cred că aici a fost esenţa Brexitului, despre cât de departe vrem să meargă UE, câtă “Europă” înseamnă prea mult.

Nu e o noutate că Anglia (şi mă refer mai mult la ei, că văd că ceilalţi din UK sunt mai europeni ca niciodată) s-a ferit de prea multă integrare, cerând încă de la început o serie de derogări. Doar că, în ultimul timp, şi UE, şi UK s-au schimbat, şi în primul rând la capitolul economie.

Patria Revoluţiei industriale nu mai e atât de industrializată şi e dependentă de servicii. Sunt discrepanţe accentuate odată cu criza (mi-aduc aminte de fostul preşedinte francez Sarkozy

”Vreau să vă spun cum stă treaba în transfer pricing și ce se întâmplă într-o inspecție” Pe transferpricing.ro și youTube, găsiţi un scurt material video care vă prezintă basicul unui subiect fiscal de primă importanță de la managementul de top al uneia dintre cele mai puternice corporații (Google), respectiv al uneia dintre cele mai influente autorități fiscale pe plan mondial (HMRC – UK).

S-a întâmplat în Camera Comunelor, Londra.

TPS – furnizor de Transfer Pricing în Siguranță!

care zicea că englezii sunt mai vulnerabili că nu mai au industrie). (4) Priviţi doar la ce se întâmplă în această perioadă cu rămăşiţele industriei siderurgice britanice!

Pe scurt, la vremuri noi, politici noi. Or, cu o virulenţă fantastică, Bruxelles-ul a început să pună, în ultimul timp, presiune pe subiecte până mai ieri tabu, precum o politică fiscală comună, cea care, în final, duce la cartoful fierbinte al ajutoarelor de stat. Această

chestiune e sensibilă în UE de când se știe, pentru că, în ultimă instanţă, îţi limitează ţie, economie naţională, pârghiile cu care vrei să acționezi asupra unui sector sau altul. Iar toată discuția asta de fond se vede cel mai bine odată cu punerea pe tapet, în urmă cu exact un an, a CCCTB – baza comună consolidată de impozitare a marilor companii (vezi caseta).

Acum un an, Bruxellesul a reluat ideea, dar, de la începutul anului, efectiv nu a trecut lună fără ca vreo instituţie europeană să nu strecoare ca un fel de atenţionare – lasă că vedeţi voi, că vine CCCTB-ul și toate se rezolvă!

Săptămâna asta, a Brexit-ului să nu credeţi că a venit doar nota despre divorţuri, ci şi una privind proiectul de directivă de „stabilire a normelor împotriva practicilor de evitare a obligațiilor fiscale care afectează în mod direct funcționarea pieței interne”. Punctul nodal, pe care chiar UE îl scoate în evidenţă. Ce rost mai are pachetul ăsta, dacă tot vine CCCTB? (Did the EU need this Anti Tax Avoidance Package if the CCCTB is to be relaunched this year? - 5) Răspunsul e că încă nu s-au tranşat procentele şi algoritmii la nivelul celor mari, dar ideea era că până la urmă se va cădea la o înţelegere.

fiscalitate

55

Never let a good crisis go to waste This is the message we must get from the event across the Channel. The wit of old Churchill, the savior of Europe seventy years ago, should haunt us, the Europeans left on the other side. There’s no time to think what happens to ‚poor’ Britons, to threaten them they’ll be ‚killed’ in trade talks, like a French minister dramatically warned. (1) No one can say who’s now more lost in the fog - the Europe, or the UK? Right now, all I want to say is, the English humor is immortal; it perfectly works on our side. What do I find right now (I’m writing on Friday around noon) on EU’s news web page in the highlights? „International divorces: new rules on whose courts settle property disputes”.

The European Parliament tells us it just set new rules to decide what international courts should settle property disputes in divorce or death in an international couple or partnership (the picture chosen, with two quarrelsome fingers, is also sensational - 3)

DE CE ZIC ERA? Pentru că eu cred că toate se schimbă după Brexit în UE. Până şi bananele s-ar putea să-şi revină la natura lor.

Ghiciţi ce – UK cam strâmbă din nas în legătură cu CCCTB, tocmai pentru că are o serie de interese proprii care nu se potrivesc în întregime cu ale celorlalţi.

Dar credeţi că acum, că iese UK, Bruxelles-ul va mai continua cu aceeaşi virulenţă problemele sensibile? Și nu pentru că vor începe şi alţii să pună problema unui exit (puţini au totuşi puterea englezilor de a se gândi măcar că pot merge singuri), dar va începe să se pună tot mai mult accent pe pragmatism. Mulţi vor prinde mai mult curaj şi vor ridica două degete (ca în poza de la UE) să întrebe, mai timid, mai curajos – continuăm cu mai multă UE, dar mie ce-mi iese de aici, concret? Aici văd cartea pragmatismului pe care trebuie să o înveţe şi România, acum, când încă mai poate avea un cuvânt de spus – fără şantaj, dar cu argumente pe masă, fără isterii, dar cu realism. Sincer vorbind, sunt dintre cei care vrea mai multă Europă, cred în Europa, dar una care să ţină seama de lecţia Brexit.

Cine ştie, poate că peste ani le vom mulţumi britanicilor care, pe furtuna de ieri, s-au dus să schimbe Europa. Good luck, everyone şi să ne aducem aminte că lumea e „Cum vă place”, iar All the world’s a stage,

And all the men and women merely players” note (1) http://www.theguardian.com/politics/2016/ apr/17/britain-killed-in-trade-talks-eu-french-ministeremmanuel-macron (2) http://www.europarl.europa.eu/newsen/ news -room/201606 22IPR33203/Internationaldivorces -new-rules-onwhose-courts-settle-property-disputes (3) http://www.businessinsider.com/eu-directives-law-2011-12 (4) http://www.telegraph.co.uk/news/worldnews/ nicolas-sarkozy/9048640/ N i c o l a s -S a r ko z y - s a y s Britain-has-no-industry. html.

(5) http://europa.eu/rapid/ press-release _MEMO -162265_en.htm 

SUNT DINTRE CEI CARE VREA MAI MULTĂ EUROPĂ, CRED ÎN EUROPA, DAR UNA CARE SĂ ŢINĂ SEAMA DE LECŢIA BREXIT.

Ce e CCCTB Common Consolidated Corporate Tax Base. În traducere – bază comună consolidată de impozitare a companiilor (din UE).

Adevărata traducere ar suna însă cam așa – dacă BEPS caută să rezolve problema folosirii abuzive a stimulentelor fiscale, CCCTB vrea să elimine de tot problema, prin... eliminarea stimulentelor fiscale! Este o undă seismică cu un impact imprevizibil, nu doar la nivelul fiscalității tranzacțiilor intracomunitare, ci chiar la nivelul economiilor statelor membre.

Ce înseamnă asta, ne explică chiar Comisia, prin două exemple sugestive: 1) Bază comună: ai două state, într-unul amortizarea fiscală se face în 10 ani, în altul se face în cinci ani. De acum, va fi o singură perioadă de amortizare și, în general, un singur set de reguli referitoare la cum se calculează profitul și cum se taxează (atenție – nu cu cât, ci cum se taxează).

2) Consolidare: ai un grup cu operații în patru state membre, A, B, C, D. În A, B și C, grupul obține profit, în D, pierdere. De acum, se vor aduna rezultatele la nivelul grupului și, dacă iese profit, se alocă impozitele pe fiecare stat (A, B, C, D), după un algoritm care va fi stabilit.

Continuarea pe transferpricing. ro, articol – Ceva mai dur decât BEPS? Da, CCCTB – noua undă de șoc de la Bruxelles!

This is façade Europe, curing details, from easier divorces (they even calculated savings of 1.1 billion euros) to the size of eggs, curvature of bananas, to whether plums are laxative or water actually hydrates (beware of the dog days!). Such details have shattered the proverbial English reserve. Beyond these, however, is the great European project, whose reach is hard to fathom. I think this was the essence of Brexit - how far we want the EU to go, how much Europe is too much?

It’s no surprise England (especially, as the others in the UK seem more European than ever) avoided excessive integration, asking for several derogations from the very beginning. It’s just that both the EU and the UK have changed lately, most of all in economic terms. The home of the Industrial Revolution is no longer much industrialized, and it relies on services.

Such discrepancies deepened with the crisis (4) In brief, new times call for new politicians. Indeed, with astonishing virulence, Brussels recently began pushing matters that were taboo not long ago, such as the common tax policy, which ultimately touches the hot potato of state aids. This is a sensitive topic in the EU since forever, because it ultimately limits the levers used by national economies to act on specific sectors. All this background talks are more visible as the Common Consolidated Corporate Tax Base (CCCTB) has been addressed exactly one year ago Brussels resumed this idea last year, but since the beginning of this year there was practically no month without a warning from some European institution - you’ll see, when the CCCTB comes, it will settle everything.

Don’t think this week brought just the note on divorces; we also had a draft directive „laying down rules against tax avoidance practices that directly affect the functioning of the internal market.” It exceeds the usual norm of Brussels lingo, with several proposals and declarations in January that compelled the officials to draw up a table with document titles - a ‚chapeau’ communication, they called it. Well, if we flip this hat and turn it into a (life)boat, we could find the node emphasized by EU itself: Did the EU need this Anti Tax Avoidance Package if the CCCTB is to be re-launched this year? The answer is, the big guys still have to cut a deal on percentages and algorithms; the idea was, they will, eventually. Why ‚was’? Because I think everything changes in the EU after Brexit. Even bananas might keep their natural bend.

Continuing on www.transferpricing.ro

56

leasing

Schimbare de ștafetă Moment de bilanț pentru Felix Daniliuc, șeful Raiffeisen Leasing, care și-a încheiat de curând mandatul de președinte al ALB - Asociaţia Societăţilor Financiare, organizaţia care reprezintă interesele industriilor de leasing şi credite de consum. Recâștigarea încrederii în ”produsul de leasing”, repoziționarea sa ca alternativă de finanțare pentru companii, dar și introducerea noțiunii de ”cost total al leasingului”, cele mai importante puncte ale moștenirii ”epocii” Daniliuc. n Business Days Magazine

”Obiectivul principal pe care mi l-am propus în cele două mandate a fost recâștigarea încrederii în produsul de leasing și repoziționarea acestuia ca alternativă de finanțare pentru companii, în special IMM-uri. Suntem bucuroși că am reușit să punem pilonii acestei gândiri”, declară Daniliuc. ”Am considerat că este esențial să facem cunoscute activitatea și rolul Asociației în formarea și consolidarea comunității instituțiilor financiare pe care le reprezintă, ca fiind cadrul cel mai la îndemână pentru dezvoltarea unei piețe sigure și echilibrate pentru industria în care activăm. În egală măsură, am considerat ca prioritate majoră promovarea unei comunicări transparente, cu tot ceea ce implică acest lucru: costuri transparente, servicii, asumarea unui set de norme și practici corecte în relația dintre finanțator și utilizator”, mai spune șeful Raiffeisen Leasing.

Drept dovadă, Felix Daniliuc arată că, în perioada mandatului său de doi ani, a inițiat demersurile de a stabili o formulă generală, care să reflecte costul total al unei finanțări în leasing, similară cu DAE (dobândă anuală efectivă), utilizată de bănci și companiile de credite de consum în cazul creditelor acordate persoanelor fizice. ”Consider că este esențial pentru a susține dorința noastră de a schimba

percepția clienților să comunicăm concret și foarte direct toate costurile pe care le implică o finanțare.

Companiile, ca și persoanele fizice, au nevoie să cunoască aceste informații foarte transparent. La nivelul companiei de leasing pe care o conduc, comunicăm acest cost total încă din stadiul de ofertare a clientului. Speranța mea este că fiecare, la rândul lor, și celelalte companii de leasing să comunice la fel de transparent toate costurile pe care le implică finanțările pe care le acordă”, declară Daniliuc. Șeful Raiffeisen Leasing mai aduce în favoarea demonstrației sale și studiul de piață, realizat împreună cu Deloitte, ”primul demers de acest gen în piață”, care a avut ca scop principal identificarea beneficiilor pe care leasingul le aduce ”în susținerea creșterii companiilor IMM și, implicit, a economiei românești în ansamblu”. ”Pe lângă o analiză complexă asupra modului în care principalii actori din economie ar putea influența sau ar putea fi impactați de evoluția industriei de leasing în România, studiul a relevat o serie de concluzii esențiale, lucruri mai puțin cunoscute sau conștientizate, cu privire la avantajele pe care leasingul le oferă: singura soluție de finanțare care realizează legături comerciale concrete între

leasing

producători și clienți; valoarea adăugată produsă de un activ este dată de utilizarea acestuia, și nu de titlul de proprietate pe activul respectiv; finanțarea prin leasing nu presupune garanții suplimentare; barometru pentru evoluția pe termen scurt a economiei; îmbunătățirea tabloului de risc al întregii tranzacții: pentru furnizor / producător – eliminarea riscului de neplată; pentru client – singura formulă de finanțare la care există competență de evaluare a productivității activului; pentru client și finanțator – singurul domeniu de finanțare la care există competență de optimizare în caz de default”, detaliază Daniliuc concluziile studiului, care au venit să susțină inițiativa sa de repoziționare a produsului de leasing.

STUDIUL A RELEVAT O SERIE DE CONCLUZII ESENȚIALE, LUCRURI MAI PUȚIN CUNOSCUTE SAU CONȘTIENTIZATE, CU PRIVIRE LA AVANTAJELE PE CARE LEASINGUL LE OFERĂ: SINGURA SOLUȚIE DE FINANȚARE CARE REALIZEAZĂ LEGĂTURI COMERCIALE CONCRETE ÎNTRE PRODUCĂTORI ȘI CLIENȚI În bilanțul său, Daniliuc include și negocierile purtate cu Ministerul Agriculturii. ”Am obținut

FERMIERII POT SĂ CUMPERE ACUM PRIN LEASING ECHIPAMENTE AGRICOLE CU FINANȚARE NERAMBURSABILĂ.

ca fermierii care vor achiziționa prin leasing utilaje și echipamente agricole, precum tractoare sau combine, să primească finanțare nerambursabilă prin intermediul noului Program Național de Dezvoltare Rurală

(2014-2020), singura condiție fiind ca beneficiarii de fonduri să devină proprietarii utilajelor în maximum cinci ani. În noul PNDR sunt eligibile acum achizițiile în sistem de leasing financiar de mașini, utilaje și echipamente noi, condiția fiind cea menționată”, arată fostul șef al ALB. Felix Daniliuc mai amintește și de îmbunătățirile aduse cadrului legislativ. ”Am câștigat recunoașterea titlului de proprietate a finanțatorului asupra bunului în leasing, acesta fiind exceptat de la masa credală, nefiind recunoscut în patrimoniul insolventului”, spune Daniliuc. În finalul raportului său de activitate, Daniliuc menționează și 13 amendamente care induc avantaje fiscale utilizatorului.

57

”O să menționez câteva – neplata impozitului pe profitul reinvestit în echipamente industrial / agricole finanțate în leasing financiar, recunoașterea dreptului de ajustare a TVA în cazul utilizatorilor intrați în procedura insolvenței, recunoașterea bazei de impozitare a clădirilor în leasing financiar la valoarea evaluată, și nu la valoarea contractului, simplificarea birocrației de înregistrare fiscală a bunurilor finanțate în leasing, recunoașterea dreptului de amortizare fiscală totală a vehiculelor finanțate în leasing la terminarea contractului de leasing, eliminarea impozitului pe proprietate în cazul vehiculelor reposedate în contractele de leasing în default”, încheie Daniliuc. 

58

opinie

Provocările unui manager de vânzări în România

Orice afacere are ca țintă să aducă plusvaloare sieși și consumatorilor. Doar că pentru a face acest lucru este necesar să-și creeze serviciile / produsele și să le vândă. Vânzarea este o activitate vitală pentru orice companie: de volumele înregistrate și marjele de profit depinde succesul acesteia. n Cătălin Stancu, Managing Partner și Elena Badea, Partner, Sfera Business

De cele mai multe ori, când auzi vânzare te gândești la o persoană care vine și-ți vorbește mult despre ceea ce compania lui livrează, iar întâlnirea se încheie cu o strângere de mână care consemnează achiziționarea produsului / serviciului. Or, vânzarea este un proces ce are propria bucătărie internă, propriile reguli, ca să fie eficient și cu plusvaloare atât pentru compania ce vinde, cât și pentru cea care cumpără.

Ca să aflăm mai multe despre procesul de vânzare, la Sfera Business am făcut o cercetare despre „Provocările unui manager de vânzări”. Este o radiografie a provocărilor întâlnite de managerii de vânzări din România care oferă o analiză relevantă asupra realităților și tendințelor din acest domeniu.

Analiza are la bază cele 161 de răspunsuri primite la un chestionar alcătuit din 19 întrebări.

VĂ PROPUN ÎN CONTINUARE SĂ AUZIM ÎN CIFRE VOCEA PROFESIONIȘTILOR DE VÂNZĂRI: 1. Relația vânzător-client – mai mult de jumătate dintre respondenți (63%) consideră că relația vânzător-client a cunoscut o îmbunătățire în ultimii ani. Percepția de îmbunătățire a relației poate fi pusă pe seama tendințelor de înviorare a mediului de afaceri în general, așa cum o arată indicatorii macroeconomici. Prin contrast, în perioadele de recesiune se poate constata o deteriorare evidentă a acestei relații pe fondul presiunilor pentru rezultate.

2. Rolurile atribuite managerului de vânzări – “Generator de business” și “Model pentru echipa proprie” apar în mai mult de jumătate dintre răspunsuri (65%, respectiv 57%). Răspunsul poziționează departamentul de vânzări în cadrul companiei ca principal declanșator de business, iar managerul de vânzări preia în mod direct acest rol. În acest context, unu din cinci respondenți consideră managerul de vânzări ca fiind reprezentant în interior al departamentului și în exterior al companiei.

3. Remunerarea vânzătorilor – aproape jumătate dintre răspunsuri au inclus bonusurile lunare și cele anuale (49%, respectiv 48%) în categoria mijloacelor optime de motivare financiară. Acestea depășesc semnificativ comisioanele din vânzări (cu 10% mai multe răspunsuri). Totuși, comisioanele rămân importante, în special în produse de larg

consum de bază sau acolo unde discutăm de bunuri cu preț / unitate ridicat.

4. Nivelul general de pregătire al vânzătorilor – mai mult de jumătate (52%) consideră că nivelul general de pregătire s-a îmbunătățit, dar numai 7% – considerabil. Coroborat cu răspunsul la întrebarea ce arată că 63% văd o îmbunătățire a relației vânzător-client, acest răspuns denotă o apreciere a indicatorilor de performanță calitativă în interiorul organizației. Pe de altă parte, 32% consideră că nivelul s-a deteriorat, exact același procent cu suma răspunsurilor care arată o evoluție negativă a relației vânzător-client.

5. Eficiența unui manager de vânzări – monitorizarea progreselor versus obiective și dezvoltarea echipei contează într-o proporție de 43% în termeni de eficiență. Unu din cinci (18%) respondenți consideră, de asemenea, că depistarea oportunităților de business rapid caracterizează eficiența. Pe de altă parte, 76% dintre respondenți aparțin următoarelor industrii: producție alimentară, import și distribuție sau produse de larg consum, acolo unde ciclul de vânzare este foarte scurt și unde oportunitățile de business rapid nu produc neapărat rezultate pe termen lung. ”Care dintre următoarele acțiuni / arii de interes caracterizează cel mai bine eficiența unui manager de vânzări?” (un singur răspuns) 6. Așteptările clienților de la omul de vânzări – percepția vânzătorilor legată de așteptările

clienților de la ei așază pe primul loc maximizarea profitabilității (coeficient de 2.79), urmată îndeaproape de relația personală (2.83), perspectiva generală asupra businessului (2.96). Prestigiul brandului și transferul de imagine sunt pe penultimul loc (3.11), doar înaintea suportului oferit de departamentele specializate. Scorurile foarte strânse arată o distribuție relativ echilibrată a percepției vânzătorilor.

7. Acțiuni de impact asupra echipei de vânzări – trainingul pentru îmbunătățirea abilităților / competențelor este considerat în continuare ca având cel mai mare impact pentru membrii organizațiilor. Acesta este urmat îndeaproape de coaching-on-the-job și de training pentru dezvoltare profesională extinsă. Cursurile open și conferințele au impact în zona mai degrabă motivațională, credem noi după rezultatele studiului.

Vânzarea este un proces care ține cont, pe de o parte, de relația vânzător-client și de așteptările clienților de la omul de vânzări, pe de altă parte, de remunerarea vânzătorilor, de eficiența managerului de vânzări în motivarea echipei și de nivelul general de pregătire al vânzătorilor. Apoi, cele două fațete ale procesului de vânzare sunt evidențiate de relația personală (27%) și de maximizarea profitabilității (29%), considerate ca fiind cele mai importante de către respondenți. Așadar, pentru o vânzare de succes, cuvintele-cheie sunt relația cu clientul, eficiență și oameni de vânzări corect remunerați și bine pregătiți. 

finanțe

59

Stăpâneşte-ţi banii, cunoscându-te pe tine! „Piața financiară este mai mult decât un mod de a face bani. Prin felul ei de a funcționa, piața te ajută să te descoperi. Ajungi, în final, să fii recompensat pentru că înveți să ai răbdare şi eşti disciplinat.“ Să recunoaştem, este un punct de vedere interesant despre ce este piața banilor, pe care l-am cules de la un participant la cursurile Profit Point. Un loc unde afli cum să eviți acel triunghi al Bermudelor care poate pierde un investitor – lăcomia, frica şi Profit Point, furnizor de speranța. educaȸie financiarȋ în România. n Business Days Magazine La jumătatea lunii mai, la sediul Profit Point din Iaşi s-a pus o întrebare – „Cum să fii zen în piață?“ „Secundele se transformă în minute, iar minutele – în ore.

Emoţii, temeri, speranţă, panică. Ştii că nu ar trebui să te laşi copleşit de acestea, dar, în tumultul tradingului, parcă uiţi de toate regulile scrise şi nescrise. Iar linia de demarcaţie dintre profit şi pierdere devine din ce în ce mai subţire şi mai greu de urmărit. Nu te mai pierde cu firea atunci când tranzacţionezi pe pieţele financiare!“, le-a spus trainerul Gina Albu participanților la acest seminar.

Un MasterClass care s-a adresat tuturor traderilor care vor să investească eficient în formarea şi dezvoltarea lor profesională, alegând să participe la cursuri practice în cadrul cărora se pot bucura de sprijinul unor specialişti în domeniu. Un seminar dedicat celor care vor să aprofundeze subiectul emoţiilor în tranzacţionare, astfel încât rezultatele să fie pe măsura eforturilor depuse! Practic, la cursurile susținute de Profit Point poți afla: Cum îți poți controla emoțiile / Care sunt cele mai importante aspecte pe care trebuie să le respecți în piață / Care sunt calitățile unui trader eficient / Care sunt momentele în care este mai bine să aștepți / Frica ține doar de tine / Tradingul este o artă. Prin oferirea de exemple practice, participanții au înţeles exact ce reprezintă emoţiile în trading, ce implicaţii au acestea asupra activităţii de tranzacţionare şi

Profit Point în cifre  10 ani de experiență în servicii de educație financiară

 18 sedii în Europa  2160 – ore de cursuri practice în fiecare lună

 7.500 de persoane specializate prin programele de educație financiară

cum să redobândească controlul asupra acţiunilor lor. Urmând sfaturile mentorului personal, au aflat cum reuşesc traderii de succes să nu cadă pradă emoţiilor, prin respectarea unor reguli de bază. ÎNTREBAREA-CHEIE – CUM ȚI-AI INVESTIT TIMPUL? „Încearcă să îți evaluezi activitatea din ultimii cinci ani: ai ajuns acolo unde ți-ai dorit? Ai reușit să îți îndeplinești scopurile financiare?

Dacă răspunsul tău este „Da“, atunci, poți încerca să țintești mai

sus și să te ridici la un nivel superior de dezvoltare financiară. Dacă însă nu ai reușit să obții nimic din ce ți-ai propus, trebuie să elucidezi motivele și să schimbi ceva, și știi de ce?

Pentru că timpul trece ireversibil, iar acesta este cel mai important activ al tău, care valorează mai mult decât orice alte bunuri materiale, aur, bani, petrol”, spune Nicolae Ursu, trainer PP. Cum îți petreci timpul este mai important decât modul în care îți cheltuiești banii. „Greșelile financiare pot fi corectate, însă timpul trece pentru totdeauna.“ (David Norris)

CINE ESTE PROFT POINT ?

Un grup de firme care, prin parteneriat cu diferite companii investiționale și brokeri internațional renumiți oferă suport informațional și tehnic pentru toți cei interesați să se dezvolte pe plan personal, economic, în domeniul investițiilor, al managementului sau vânzărilor. Adică ? Noi te ajutăm să te dezvolți, oferindu-ți cursuri specializate, care te pot ajuta în căutarea unui loc de muncă.

DE CE PROFIT POINT ?

Peste 70% dintre români nu-și întocmesc un plan financiar și nu dețin economii. În prezent sunt peste 700.000 de datornici la bănci.

România s-a clasat pe ultimulloc într-un studiu privind educația financară.

Principala sursă de educație financiară a tinerilor din România rămâne familia- 95%, dar aceștia se află în top la capitolul cheltuieli – 33 de euro pe lună. 

60

opinie

Referendumul a trecut, dar ce putem învăţa din campania pentru Brexit?

Referendumul pentru apartenenţa Marii Britanii la Uniunea Europeană a fost unul dintre cele mai dezbătute evenimente ale anului. Nivelul de dezinformare ridică totuşi o întrebare pentru viitor. n Mihai Patrulescu

economist senior UniCredit Bank

În opinia mea, trecând dincolo de rezultatul votului pentru Brexit din 23 iunie, ar fi util să analizăm modul în care a fost făcută campania şi să apreciem importanţa informării corecte în astfel de situaţii. Înainte de toate, trebuie să recunosc că am fost un susţinător ferm al rămânerii Marii Britanii în Uniunea Europeană. Spun asta nu doar din motive ideologice, ci pentru că orice opţiune a britanicilor în afara Uniunii era mai proastă decât ceea ce aveau deja. Totuşi, perioada de campanie ne-a arătat că nu toţi alegătorii au avut această percepţie. Cred că, parţial, această indecizie a fost alimentată de dezinformare şi de diluarea informaţiei într-o mare de zgomot.

Un astfel de exemplu este efectul migraţiei europenilor asupra Regatului Unit. Una dintre temele principale ce au dus la organizarea referendumului este, privind retrospectiv, complet eronată. Dacă privim numărul de imigranţi în marea britanie, europenii reprezintă doar 33,7% din total. Chiar dacă ne uităm la fluxurile de imigranţi noi, numărul de europeni nou-veniţi în Marea Britanie în anul 2015 (184.000) Este mai mic decât numărul de britanici care au părăsit Regatul Unit pentru a trăi în Europa (300.000). Mai mult, 85% dintre aceşti 184.000. Sunt activi din punct de vedere economic şi au o contribuţie netă la bugetul Marii Britanii de aproximativ 22 de miliarde de lire anual. O altă preocupare este că aceştia ar putea abuza de sistemul de sănătate, dar datele nu arată asta. Fiind vorba despre adulţi tineri, cheltuielile pentru sănătate sunt mult mai reduse decât pentru restul populaţiei. De asemenea, imigranţii joacă un rol esenţial în funcţionarea sistemului de sănătate, aceştia reprezentând 20% din numărul total de angajaţi şi acoperind poziţiile cronic deficitare din sistem (asistente, medici specialişti). În pofida acestor cifre, mitul invaziei europenilor a fost unul dintre principalele argumente ale campaniei pentru ieşirea din Uniunea Europeană. Aici intervine şi paradoxul situaţiei: deşi toate aceste informaţii sunt publice, iar era tehnologiei le face mai accesibile ca niciodată, datele au fost îngropate sub un munte de zgomot. Parţial, cred că această diluare a fost rezultatul unui mecanism de supravieţuire. Fiind puşi în faţa unui volum excesiv de informaţie,

MITUL INVAZIEI EUROPENILOR A FOST UNUL DINTRE PRINCIPALELE ARGUMENTE ALE CAMPANIEI PENTRU IEŞIREA DIN UNIUNEA EUROPEANĂ.

unii oameni preferă să se bazeze exclusiv pe cea aflată la îndemână, preferând simplitatea în detrimentul acurateţii.

Din acest motiv, cred că trebuie să învăţăm două lucruri din campania pentru brexit.

Primul este că, atunci când trebuie să alegem, să nu avem încredere într-o singură sursă de informaţie, ci să verificăm un spectru cât mai larg de surse, chiar dacă sunt contradictorii.

Al doilea lucru este că, atunci când suntem în poziţia de a prezenta mai multe opţiuni, nu trebuie să uităm să o facem într-un mod care să fie înţeles. 

business

61

UN HUB ESTE UN MEDIU DE AFACERI CONTROLAT, ÎN CARE REZIDENȚII AU ACCES LA OPORTUNITĂȚI PENTRU CREȘTEREA ACCELERATĂ A BUSINESSULUI PROPRIU, ATÂT PE VERTICALĂ, CÂT ȘI PE ORIZONTALĂ.

(open-space, eveniment, birouri separate) - finisajele (de la modul în care e zugrăvit / decorat până la mobilier)

Ce este și ce nu este un hub În ultimii trei-patru ani, un model nou de agregare socială în business a explodat și în România. Numele lui: „hub”. Există, se pare, peste tot și are denumiri care mai de care mai spectaculoase. Ca în orice fenomen social cu creștere accelerată, și această explozie a lăsat loc la multă confuzie. Unele hub-uri sunt bine ancorate în peisajul de business românesc, cu tradiție, altele n-au nicio legătură cu fenomenul. n Dragoş Rouă Așa cum anunță titlul, în articolul ce urmează, vom încerca să definim, cât de corect, ce este și ce nu este un hub, punându-ne câteva întrebări și descoperind, rând pe rând, răspunsurile la ele.

1. Un hub e un loc unde am biroul, deci, e un business de real estate?

Incomplet.

Aș putea spune că e chiar complet neadevărat, dar există totuși o parte de adevăr

în această întrebare: da, într-un hub poți avea un birou, însă businessul de hub are foarte puțin în comun cu businessul de real-estate. Formularea corectă ar fi: un hub folosește, în crearea produsului său, și servicii de real estate, așa cum o bună gospodină folosește, pentru cozonac, și făină. Evident că, atunci când mâncăm un cozonac, nu spunem că mâncăm făină, nu? Așa și

atunci când vorbim despre un hub, nu spunem că e un business care închiriază birouri (și doar atât).

Dar așa cum făina bună face cozonacul special, un hub trebuie să se bazeze pe o infrastructură de real-estate de o anumită factură. Câțiva factori care influențează în bine calitatea produsului final sunt: - poziția față de mijloace de transport în comun - împărțirea internă specifică, pe tipuri de servicii

2. Într-un hub se organizează evenimente de business, deci, hub-ul e un business de evenimente?

Din nou, incomplet. Pentru a nu mai pierde timpul, vom folosi aceeași comparație ca mai sus: da, evenimentele sunt un ingredient important al produsului finit de tip „hub”, dar nu reprezintă întregul produs.

Ca și mai sus, evenimentele organizate periodic într-un hub vor trebui să aibă anumite caracteristice pentru a genera o experiență de calitate: ritmicitate sau capacitatea de a susține anumite formate de evenimente pe perioade lungi de timp, orientare către audiență - asta însemnând și organizarea de evenimente pe tematici complementare, nișate pe nevoile specifice ale audienței.

3 Un hub este un incubator de afaceri?

Din nou, un hub nu este „doar” un incubator de afaceri. De cele mai multe ori, hub-urile se asociază cu diverse programe antreprenoriale de incubare, pentru a putea oferi aceste oportunități rezidenților lor. Unele hub-uri creează chiar ele programe de incubare, dar acestea au, de obicei, o durată limitată (de la câteva săptămâni la câteva luni pe an).

Deci, ce este un hub?

După doi ani de experiență în gestionarea Connect Hub (unul dintre cele trei hub-uri relevante din București, alături de Impact Hub și Tech Hub), cred că pot oferi următoarea

definiție: „Un hub este un mediu de afaceri controlat, în care rezidenții au acces la oportunități pentru creșterea accelerată a businessului propriu, atât pe verticală, cât și pe orizontală.”

Când spun „pe verticală”, mă refer, în primul rând, la calitatea produselor pe care freelancerul / antreprenorul le livrează, iar când spun „pe orizontală,” mă refer la creșterea numărului de angajați ai start-up-ului / companiei.

Crearea unui astfel de mediu este un exercițiu destul de complex.

Primul pas este agregarea unei comunități de oameni interesați de aceste tipuri de servicii.

Acest pas poate dura între unu și doi ani. E important să înțelegi foarte clar nevoile oamenilor din comunitate și să crești comunitatea în funcție de așteptările lor.

Al doilea pas este identificarea unui spațiu potrivit (care poate lua între șase luni și un an). Există câteva cerințe speciale pentru spațiul de hub, cerințe ce pot face diferența între succes și eșec. Franciza Connect Hub are un instrument de evaluare pe baza căruia putem determina, într-o proporție relevantă, care sunt șansele de succes ale unui spațiu.

Iar al treilea pas este coordonarea permanentă a acestei comunități, din momentul în care rezidenții încep să consume spațiul de lucru. Aici intervine organizarea de evenimente sau crearea de programe de incubare.

Un hub este, de fapt, un business de comunitate, în care succesul nostru este consecința directă a succesului rezidenților noștri. 

opinie

Atingerea – secretul comunicării eficiente în relațiile de business?

Ce este atingerea? În toate întâlnirile mele de business, indiferent că sunt în țară sau la nivel internațional, sunt extrem de atentă la modul în care partenerii mei de discuții folosesc „atingerea”, fie printr-o strângere de mână, fie printr-o bătaie ușoară pe umăr, fie prin atingerea brațului meu ca formă de încurajare. n Mihaela Stroe Doctor în sociologie şi specialist în comunicare nonverbală

ESTE ESENȚIAL SĂ FII ATENT LA ACESTE ATINGERI PENTRU A ȘTI CUM SĂ LE DECODIFICI ȘI SĂ LE UTILIZEZI ÎN FAVOAREA TA.

Atingerea este una dintre primele forme de comunicare ale fiecărei ființe umane. Știm cu toții că, încă din primele momente de viață ale unui nou-născut, se întâmplă contactul cutanat dintre el și mamă. Acesta este doar începutul, pentru că atingerea, deși începe de la vârste fragede, continuă să fie la fel de importantă și în anii care urmează.

După ce această primă perioadă trece, începem să fim foarte atenți cum folosim atingerea atât în viața noastră personală, cât și în cea profesională. Cu toate acestea, contactul cutanat poate comunica la fel de multe informații ca și cuvintele. Ne dăm seama cu ușurință când cineva este în impas sau a primit o veste tristă, iar un prieten îi ține mâna sau îi pune brațul în jurul umerilor, pentru a-i ridica moralul.

Poate fi atingerea secretul comunicării eficiente în relațiile de business?

Atingerea este o formă multilaterală de comunicare nonverbală pe care o putem folosi în diferite moduri. Fie că vorbim despre atingeri profesionale, fie despre semnale ale apropierii între oameni, fie de atingeri afectuoase, atingerile ne pun în legătură cu ceilalți.

Poate ai observat în jurul tău că sunt persoane cărora le place să fie atinse. Însă există și altele care nu suportă atingerea. Este absolut normal ca fiecare să aibă propria perspectivă asupra atingerii. De aceea, cred cu tărie că este foarte important să știi să citești semnalele nonverbale atât ale celor care agreează atingerea, cât și ale celor care o evită.

Importanța atingerii în mediul de afaceri Cum putem să folosim atingerea în mediul de afaceri? S-a constatat, în urma cercetărilor științifice, că persoanele cu status superior au privilegiul contactului cutanat. Observă ce se întâmplă dacă te întâlnești cu un CEO sau cu un președinte de companie la o conferință de business, cine dă primul mâna. Sau cine atinge primul.

Gândește-te ce se întâmplă în relațiile de serviciu: un subaltern acceptă cu ușurință ca șeful său să îl bată prietenește pe spate. Crezi că este valabilă și reciproca? Acestea sunt doar câteva exemple despre cum să folosim atingerea în mediul de afaceri. Este esențial să fii atent la aceste atingeri pentru a ști cum să le decodifici și să le utilizezi în favoarea ta.

Să luăm ca exemplu concret strângerea de mână. Chiar dacă ne place sau nu, strângerea de mână este, de obicei, primul element al comunicării nonverbale pe care îl experimentăm de fiecare dată când ne întâlnim prima dată cu o persoană în contextul de business și presupune, bineînțeles, atingere sau contact cutanat.

Felul cum strângem mâna, puterea și durata strângerii pot afecta felul în care suntem percepuți de persoana pe care dorim să o salutăm. Desmond Morris, faimosul antropologist și autorul cărții „The Naked Ape” (1969), crede că strângerea de mână este un semn de „conectare” (ție-sign), datorită legăturii puternice pe care o creează între cele două persoane, care pot fi în diverse situații: de negociere a unui contract, de persuadare pentru obținerea unui împrumut, într-o vânzare sau într-un interviu de angajare. 

Dr. Mihaela Stroe, Doctor în Sociologie; Expert inteligenţă nonverbală; Speaker motivaţional şi antreprenor