Business Days Magazine numarul 5 by Laszlo Pacso

Nr. 5 Aprilie/Iulie 2015 // Exemplar gratuit www.businessdays.ro

Pe Valeriu Cîrpanu, superstiţia bătrânească, potrivit căreia sufletul sălăşluieşte în oglindă, l-a urmărit aproape toată viaţa. Sticla l-a făcut primul producător de termopane din România.

Sclipirile domnului Termopan

Timișoara, noi revoluții?

Caut dădacă la pui

Cu... zincu’ înainte

Care este nivelul următor de dezvoltare? A venit timpul ca Timișoara să învețe să se privească și-n oglinzile Vestului, nu doar să caute să depășească rivalii interni.

Zilele acestea tocmai face ajustările necesare la producţia de pui „de ţară”, numai buni să fie vânduţi orăşenilor în hipermarketuri.

Vorbim despre o afacere de familie care a trecut, deja, la a doua generaţie. Şi care, lucru nemţesc nu altceva, merge ceas şi după 25 de ani.

rive pe toyota

n test d Rezervă-ți u

.ro

Alătură-te și tu celor 150 de șoferi mulțumiți de Toyota Hybrid și vei iubi din nou condusul. Pentru mai multe informații intră pe www.toyota.ro

editorial

Cuvânt înainte n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

În „Cartea desfătărilor” a geografului arab Sarif al Idrisi, pe la 1154, aflăm că, încă de pe-atunci, aşezarea Timişoarei era ca „un oraş plăcut, oferind bogăţii mari”. Mai trec 400 de ani, Timişoara, acum paşalâc, îşi păstrează renumele de oraş mare şi plăcut. Peste încă 200 de ani, Timişoara, devenită între timp provincie habsburgică, este menţionată tot ca un loc plăcut, cu afaceri înfloritoare ale populaţiei băştinaşe. Acum doi ani, un „cronicar” mai actual, World Policy, arăta că venețienii o consideră acum a opta provincie a Veneției. Mai mult, aşa cum arată reprezentantul Casei de Insolvenţă Transilvania, Silvana Şermer, bănci ca Veneto Banco şi Italo Romena au cel mai bun randament în zona de vest, unde au dezvoltat portofolii impresionante de clienţi. Dar nu prea i-am auzit pe mândrii bănățeni să se laude cu acest neașteptat statut... Poate pentru că primul val de ”colonizare” dat de venirea investitorilor străini a început acum 15-20 de ani, sub steagul atelierelor de confecții în lohn și al speculatorilor de terenuri agricole. Colonizări de pe urma cărora timișorenii au avut de câștigat mai degrabă pe termen scurt. Mai bine dă în poze statistice să te mândrești cu următorul val de colonizare, care pare mai promițător - automotive (de la anvelope până la cablaje), apetența pentru noua tehnologie/IT, încurajată de cunoscuta tradiție universitară șamd. Corect, doar că același discurs îl auzim și la Cluj, și la Sibiu sau Brașov, ba și, dincolo de munți, parcă s-au trezit și ieșenii (fără a lua în calcul capitaliștii de la București). Ca să nu mai vorbim că, la doi pași, și Aradul merge cam tot pe aceiași vectori de imagine. Dacă ținta Timișoarei a fost să-și depășească rivalii interni (și în principal Clujul), atunci, misiunea este aproape îndeplinită! Cu un șomaj de 1,6% (ian. 2015), este, la virgulă chiar, înaintea Bucureștiului (Clujul are 3%). Ba chiar,

oamenii de afaceri timişoreni spun că şomajul este doar de suprafaţă, că, de fapt, doar cine nu vrea să muncească nu-şi găseşte. Va rămâne și Timișoara un spațiu dominat de marile corporații, ca restul țării, sau va reuși să creeze mediul de creștere pentru IMM-uri, după modelul european? Va reuși să treacă la o agricultură ca-n afară, acum că și prețurile terenurilor au devenit ”mai europene”? Își va valorifica mai bine statutul de oraș comunitar în relația cu aspirantul Belgrad? Ce va face Timișoara, ce revoluție/revoluții va mai trezi? Despre toate acestea, puteți citi, negru pe alb, în analiza economică a regiunii. Dar destul cu teoria. Să vorbim despre practică! Avem foarte multă inovaţie în acest număr. Aproape toţi oamenii de afaceri întâlniţi încercau să schimbe ceva. Veniţi şi priviţi prin vitraliile pictate ale Lipoplast, aflaţi cum merge Berg cu zincu-nainte şi, aici e-aici, daţi click ca să aflaţi ce face Horia Cardoş cu puii de o zi! Lecţii de marketing veţi primi de la „managerul lucrului bine făcut”, Gigi Nacev, de umanitate de la Adrian Bădescu şi de brutărit de la o tipă de treabă, Adina Bugescu. Vă invităm să zâmbiţi, dacă nu puteţi să râdeţi cu hohote, odată cu Antreprenorii cu zâmbet ai Garajului de PR. Dar destul cu reclama! Lectură plăcută!

Art Director Director Laszlo Pacso

Gabriel Săvulescu

laszlo.pacso@businessdays.ro

gabriel.savulescu@businessdays.ro

Redactor-șef Anca Doicin

Traducere

anca.doicin@businessdays.ro

Champollion www.champollion.ro

Jurnalist freelancer Cristian Ștefan cristian.stefan@yahoo.com

Fotografie Seba Tătaru

Contributors Marius Ghenea, Business Angel Mihaela Stroe, Doctor în sociologie şi specialist în comunicare nonverbală, business coach, speaker motivaţional Adrian Luca, Director Transfer Pricing Services Eduard Radu Managing Consultant Acceder Ioana Șelner, Garajul de PR

Dragoș Popescu Managing Partner - Diagma Valentin Nagacevschi, co-fondator Ceva Design Mihaela Matei, Special Projects Communication Officer Genoveva Hossu, Managing Partner Primera Interiors ISSN: 2360-0543

cuprins

Cu... zincu’ înainte În care vorbim despre o afacere de familie care a trecut, deja, la a doua generaţie. Şi care, lucru nemţesc nu altceva, merge ceas şi după 25 de ani.

Noul canal al Serenisimei

Se spune că, pe timpuri, în China antică, medicii de familie nu erau plătiţi decât dacă membrii familiei respective făceau bine mersi. Cum se îmbolnăveau pacienţii, medicul nu-şi mai primea banii, până nu se însănătoşeau.

Sunt oameni cărora le place să iasă din rând, să surprindă printr-un produs, un serviciu, o idee proprie. Nu vor să fie neapărat marcă înregistrată, ci să-și marcheze un statut, o identitate proprie. Și se pare că reușesc.

42 N işte tipi de treabă ...au rămas într-o zi fără job. Asta se întâmpla în ’91. Îşi spun că să faci pâine poate să fie o idee bună de business. Fac un împrumut de 1 milion de lei la bancă, dar dobânzile cresc la 80%, pe când producţia nici nu începuse. Reuşesc totuşi să dospească sănătos, în timp, afacerea. Acum, au un Prosper business de familie, cu peste 150 de angajaţi şi cinci milioane de euro cifră de afaceri.

Conform noii ediții a studiului „EY Antreprenorii vorbesc – Barometrul antreprenoriatului românesc“, ca și noului studiu „EY A Vision for Growth“, oamenii de afaceri și antreprenorii români sunt mai încrezători în perspectivele economice ale României și ale afacerilor lor pentru 2015.

46 M anagerul lucrului bine făcut

25 R epune pacienții în drepturi

A fost declarat „strategul” Tempini, una dintre cele mai mari şi mai vechi companii italiene de furnizare şi montare a finisajelor din domeniul construcţiilor, la finele unui an de management, pentru că şi-a îndeplinit planul de afaceri cu o abatere milimetrică, de doar patru la sută. Pentru Gigi Nacev a fost doar o dovadă în plus a planului de afaceri bine făcut.

Medici`s îşi face pacienţii agenţi de vânzări. Mergând pe principiul „medicina trebuie să fie pentru pacient. Dacă îţi faci meseria, profitul va veni”, a constatat că profitul chiar vine.

26 E vorba despre sticlă Poate spune cu mâna pe inimă că a făcut doar ce i-a plăcut, deşi a fost nevoit, ca noi toţi, să plătească pentru necunoaştere. Are trei copii, dar înţelegerea cu ei este ca, la fel, fiecare să facă ce îi place. A făcut diferenţa pentru că a ştiut să răspundă la „Ce?”, „De ce?” şi „Cum?”.

38 T rade Mark de Timișoara

44 O ptimismul antreprenorilor români este în creștere

Dacă la statistici naționale a ajuns în frunce, a venit timpul ca Timișoara să învețe să se privească și-n oglinzile Vestului. Și, pentru că tot are statut neoficial de provincie venețiană, n-ar strica să încerce să sape pentru Il Grande Canale de dezvoltare.

24 F ă ce faci, dar diferit!

32 C ând și miliardarii dau cu Palux

54 „Antreprenor cu Zâmbet“, un O nouă franciză: dădacă nou concept de pentru puii Agroland A început cu un magazin. În trei ani, devenea cel antreprenoriat mai mare distribuitor de furaje şi de pui de o zi

Rar se întâmplă să ți se prezinte un istoric al fabricii în care tocmai ai intrat chiar de către omul de la poartă. Nu e ceva regizat, pur și simplu, trecând pe lângă panoul cu poze vechi de la intrare, omul nu vrea să lase istoria nespusă și parcă îi dă cu un lac de protecție. Istoria începe într-un laboratoriu de chimist...

din vestul ţării. Acum, a ajuns la 250 de magazine, acoperind 28 de judeţe. Mai mult, Horia Cardoş are în plan să meargă cu magazinele sale şi în Polonia, pentru că „este o piaţă mare”, iar zilele acestea tocmai face ajustările necesare la noua nişă de business identificată: producţia de pui „de ţară”, cu certificat şi trasabilitate, numai buni să fie vânduţi orăşenilor în hipermarketuri.

România ocupă locul 17 în Uniunea Europeană în ceea ce priveşte valoarea adăugată totală a firmelor mici şi mijlocii şi ultimul loc după numărul de IMM-uri active, arată datele unui studiu realizat de Fundaţia Post-Privatizare. În România există 21,3 firme mici şi mijlocii la 1.000 de locuitori, media în UE fiind de 42,7 firme.

antreprenor

Cu... zincu’ înainte În care vorbim despre o afacere de familie care a trecut, deja, la a doua generaţie. Şi care, lucru nemţesc nu altceva, merge ceas şi după 25 de ani. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

Un număr de telefon a hotărât ca Dan şi Horea Vişoiu să devină „patroni” în România, şi nu angajaţi în Germania. Un număr de telefon fix, mai precis, pe care îl avea tatăl lor, inginerul chimist Horia Vişoiu, de la un coleg

de-al său din Germania. „Tata a fost şeful secţiei de zincare de la Combinatul de la Câmpia Turzii şi este cel care a pus în funcţiune instalaţia de zincare. Pe vremea aceea, era o tehnologie inovatoare. Firma Berg din Germania a fost

cea care a livrat instalaţia”, începe să povestească Horea Vişoiu. De acolo, inginerul Horia Vişoiu se transferă la un alt combinat, Ductil Buzău, tot pentru a pune în funcţiune o instalaţie de zincare. Şi, de această dată, colaborează

cu aceeaşi fimă nemţească, Berg. Începuse să se împrietenească cu fiul proprietarului neamţ, cu care era de-o seamă. „Anii au trecut, dar legătura nu s-a păstrat. A existat doar un număr de telefon, păstrat într-o agendă. Atât!”,

mai spune fiul său, Horea Vişoiu. ÎNCEPUTURI. Şi lăsăm să treacă anii, pentru a ajunge la începutul lui `90, când Dan şi Horea Vişoiu, ingineri mecanici, voiau să plece să se angajeze

antreprenor

în Germania. Tatăl apelează la cunoştinţa de la Berg, pe care o întreabă ce anume i-ar recomanda pentru fiii săi. Răspunsul de la celălalt capăt al firului a fost însă altul: „Hai să înfiinţăm o firmă în România, unde să folosim experienţa acumulată”. Şi aşa se naşte Berg Banat, care îşi începe activitatea în câteva spaţii închiriate din Timiş. În 1992, 19 TIR-uri aduc împachetată hala unde avea să înceapă producţia propriu-zisă de confecţii metalice. „Au parcat aici – face un gest arătând către halele din calea Şagului – n.red. Aveau totul împachetat. De la robineţi în baie până la stâlpii de susţinere a halei. Tot”, îşi aminteşte Horea Vişoiu. Partenerul german era cel care aducea comenzile, iar timişorenii se ocupau de producţie şi de livrări. Curând însă, partenerul german vine cu propunerea ca, între obiectele de activitate ale Berg Banat, să se afle şi zincarea termică. Cum în acest proces rezultă reziduuri foarte bogate în zinc, Berg Banat devine şi producător de oxid de zinc, obţinut prin recuperarea zincului de la prelucrare. Ajung să producă 200 de tone de oxid de zinc, materie primă folosită în industria cauciucului, în ceramică, vopsele, dar şi în industria farma sau în furajarea animalelor. Din cantitatea obţinută, peste 70% mergea către export – Ungaria, Serbia, Germania, Italia sau Spania. INVESTIŢII. Prima investiţie serioasă, de peste două milioane de euro, este realizată la începutul anilor 2000, într-un alt capăt al oraşului. „Tot ce acumulasem, am băgat în noile hale de producţie. Şi, în plus, am făcut şi primul nostru împrumut, de 500.000 de euro”, spune Horea Vişoiu, zâmbind

atunci când pronunţă cuvântul împrumut. „Da, a fost destul de greu să ne angajăm la acel împrumut, mai ales că el l-a făcut pe tatăl nostru să iasă din zona de confort. Dar trebuia să mergem înainte şi, prin forţe proprii, nu aveam cum”, se amuză puţin Vişoiu. Imediat cum este rambursat primul credit, urmează un altul, care finanţează punerea în funcţiune a unei noi instalaţii de zincare la Făgăraş. „De data aceasta, aveam mai multă experienţă – şi noi cu banca, şi banca cu noi. Am luat de trei ori mai mult – 1,5 milioane de euro. Şi am pus pe picioare Făgăraşul”, declară Vişoiu. În plus, familia Vişoiu cumpără teren – peste 10.000 de metri pătraţi în Câmpia Turzii, adică chiar acolo unde a început „legătura” cu zincul. „Da, am făcut achiziţia, ne pregătim să mergem şi acolo atunci când ne va permite situaţia financiară. Ne întoarcem de unde am plecat. Se va închide, cumva, cercul”, conchide Vişoiu. DECIZII. Dar cum viaţa nu e o poveste, totuşi, „nemţii” de la Berg Banat au fost nevoiţi să şi taie, ca să poată duce înainte planurile de viitor. Astfel, în vara anului trecut, Berg Banat a renunţat la a mai produce oxid de zinc. „Noi produceam 200 de tone, dar existau ţări – Italia, China – care produceau mii de tone. Oricând se putea întâmpla orice. Era nevoie de investiţii peste tot. Am ales să tăiem producţia şi să ne concentrăm pe investiţii către zincarea termică”, descrie el. Mai precis, până la finele acestui an, va intra pe producţie linia de zincare termică a pieselor mici de la Făgăraş, care ar aduce o creştere cu 20% a cifrei de afaceri pe anul acesta. Şi, pentru că tot a venit vorba despre creştere,

De ce este bună zincarea Durata de viaţă a stratului protector de zinc este în medie de 20 de ani, dar poate ajunge la 50 de ani, în funcţie de mediul ambiant. În plus, zincarea termică poate dura câteva ore, faţă de două zile, cât presupune uscarea, în cazul aplicării celor două straturi de vopsea. IEFTIN. Costul manoperei reprezintă 30% din totalul costurilor zincării; în cazul vopsirii, el poate ajunge la 60% din totalul costurilor de protecţie (incluzând pregătirea suprafeţei). REZISTENT. Stratul de protecţie nu necesită mentenanţă pe întreaga durată de viaţă a produsului. CURAT. Procedeul zincării termice nu implică solvenţi dăunători sănătăţii şi mediului, aşa cum este în cazul vopsirii sau revopsirii libere. În plus, în caz de incendiu, stratul de zinc nu este inflamabil. RECICLABIL. Produsele zincate termic sunt reciclabile. Oţelul zincat poate fi reciclat în cuptoare electrice (EAF), unde zincul care se volatilizează este colectat. SURSA: ANAZ România

In ... Zink we trust Where we approach another family business who has already passed to the second generation. And which, in pure German fashion, functions like clockwork, even after 25 years. A telephone number decided that Dan and Horea Vişoiu become „owners” in Romania, and not employees in Germany. A landline phone number, to be exact, owned by their father, chemical engineer Horia Vişoiu, from a colleague in Germani. “Our father was the head of the galvanizing section of the Câmpia Turzii factory, and is the one to set in motion the galvanizing installation. Back then, it was an innovative technology. The Berg company in Germany was the one to deliver the installation”, Horea Vişoiu begins to tell. From there, Horia Vişoiu is transferred to a different factory. Ductil Buzău, again to commission the galvanizing installation. Again, he collaborates with the same German company called Berg. He had begun to befriend the son of its German owner, who was his peer. “The years went by, but the connection didn’t endure. All that was left was a phone number recorded in a book. That’s it!” adds his son, Horea Vişoiu. dezvoltarea Berg Banat poate veni prin educarea pieţei, care să îşi însuşească avantajele zincării.

„În ţările occidentale, piaţa produselor zincate este de 20%. În România, de 2%. O creştere şi de

câteva procente şi ne-ar aduce procente importante de creştere şi nouă”, comentează Vişoiu. 

analiză

Noul canal al Serenisimei Dacă la statistici naționale a ajuns în frunce, a venit timpul ca Timișoara să învețe să se privească și-n oglinzile Vestului. Și, pentru că tot are statut neoficial de provincie venețiană, n-ar strica să încerce să sape pentru Il Grande Canale de dezvoltare. n Cristian Ștefan Jurnalist freelancer, Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine „Venețienii o consideră acum a 8-a provincie a Veneției“, găsim într-un articol din World Policy de acum vreo doi ani. Sau: „comentatorii economici, în mod curent, se referă acum la Timișoara ca la opta provincie a regiunii Veneto“, după cum scriu doi profesori de la universitatea Ca’ Foscari din Veneția, într-un articol extrem de interesant privind externalizarea în industria confecțiilor (mai multe detalii, în varianta în engleză a articolului. Pentru o analiză pe tema implicațiilor externalizării, citiți și articolul consultantului fiscal Adrian Luca, la pagina 50 a acestui

număr- n. red). Nu prea i-am auzit pe mândrii bănățeni să se laude cu acest neașteptat statut ... Poate pentru că primul val de „colonizare“ al noilor investitorilor străini a început acum 15-20 de ani sub steagul atelierelor de confecții în lohn și al speculatorilor de terenuri agricole. Colonizări de pe urma cărora timișorenii au avut de câștigat mai degrabă pe termen scurt și, după cât se pare, nu vor reuși să capitalizeze prea mult pe termen lung. Mai bine dă în poza statistice să te mândrești cu următorul val de colonizare, care pare mai promițător - automotive

(de la anvelope, până la cablaje), apetența pentru noua tehnologie/IT, încurajată de cunoscuta tradiție universitară șamd. Corect, doar că același discurs îl auzim și la Cluj, și la Sibiu sau Brașov, ba și, dincolo de munți, parcă s-au trezit și ieșenii ( fără a lua în calcul capitaliștii de la București). Ca să nu mai vorbim, că, la doi pași, și Aradul merge cam tot pe aceiași vectori de imagine. Prin colțuri mai mult sau mai puțin oficiale, auzi expresii ale noii mândrii bănățene – după București, noi suntem următoarea capitală a IT-ului, nu Clujul, noi avem cele

mai mari investiții străine după București și Ilfov. ÎN AȘTEPTAREA NIVELULUI 2.0 Dacă ținta Timișoarei a fost să-și depășească rivalii interni (și în principal Clujul) atunci misiunea este aproape îndeplinită! Cu un șomaj de 1,6% ( ian.2015) este, la virgulă chiar înantea bucureștiului (Clujul are 3%). Dar un alt indicator extraordinar și mai puțin amintit este rata de ocupare a resurselor de muncă, unde este la peste 70% (date din 2013) Doar Bucureștiul are un nivel greu de atins (85%). De notat ar fi că media națională este

analiză

de doar 61%. Pe locul al treilea la investiții străine (1,28 mld euro), Timișul crează o valoare adăugată cu puțin peste capitala Transilvaniei (PIB, date 2012). După un alt criteriu important de ultimă oră, exporturile la 11 luni 2014, „timișorenii au luat fața clujenilor“. Cu două șantiere deschise, Timișoara va recupera și terenul pierdut la capitolul mall-uri ( va ajunge deja la 3 de anul viitor), așa că se poate declara mulțumit – tot Banatu-i fruncea. Dar, odată ajuns aici, de-abia acum urmează greul și Timișoara poate avea privilegiul să fie primul oraș românesc care să propună „dezvoltarea de după dezvoltarea la întâmplare de până acum“. Spre exemplu, au crescut exporturile, dar faptul că importurile stau mereu în coastă este un indiciu că industria este încă dependentă de sistemul lohn, cu valoare adăugată redusă. Un indiciu suplimentar în acest sens este indicatorul care arată doar 72 de salariați în cercetare și inovare la 10.000 de locuitori (Bucureștiul, are 163). Ce urmează care e nivelul 2.0 de dezvoltare? Întrebarea se

pune mai ales în condițiile în care, spre exemplu, Timișoara rămâne unul din cele mai active medii în care apar SRL-uri debutante, care, ca peste tot, majoritatea se duc spre ateliere service și alte servicii cu valoare adăugată mică. Va rămâne și Timișoara un spațiu dominat de marile corporații, ca restul țării, sau va reuși să creeze mediul de creștere pentru IMM-uri, după modelul european? Va reuși să treacă la o agriultură ca-n afară, acum că și prețurile terenurilor au devenit „mai europene“? Își va valorifica mai bine statutul de oraș comunitar în relația cu aspirantul Belgrad? Ce va face Timișoara, ce revoluție/revoluții va mai trezi? O întrebare la care nu doar timișorenii așteaptă un răspuns. CE PARTE LE OFERIM CELOR CU CARTE? „Cer Inspectoratului Şcolar Timiş, conducerilor, profesorilor, elevilor şi părinţilor elevilor unităţilor şcolare cu rezultate slabe să găsească explicaţiile pentru acestea şi mai ales soluţiile pentru schimbarea situaţiei în bine! Timişoara nu are

voie să fie codaşă la nimic! Nu i-o permite spiritul său de oraş performer în toate!“ transmitea afectat primarul Robu după aflarea rezultatelor la simularea de BAC din acestă primăvară – promovabilitate sub 30%. Detașat, de la Inspectoratul Școlar i s-a răspuns că e prematur să se tragă concluzii: anul trecut, la simulare promovabili erau 25%, dar rezultatul final a fost de 63,91%! Chiar și judecând la rece însă, un procent de 64% chiar nu poate fi considerat mulțumitor. Și chiar dacă fiecare copil/famile este răspunzător de drumul său, nu-i poate fi indiferent societății ce cale de navigare alege acesta. De la Maria Tereza încoace, bănățenii și transilvănenii știu că „ai carte, ai parte“. La început era vorba despre cartea funciară, apoi zicerea s-a extins treptat, în tot spațiul românesc, până la cartea ca o diplomă de absolvent de școală, musai cât mai sus pe scară universitară. Nici cei mai vestici români nu au scăpat de acest miraj al diplomei universitare, având și de unde „alege“ – 14 universități pe

regiunea de Vest, din care șapte de stat, de la Timișoara, la Petroșani, de la Arad până la Deva. O simplă diplomă care nu te mai ajută astăzi, în mod automat, să ai și parte. De la acest punct pleacă și o analiză pragmatică făcută de Marilen Pirtea, rectorul Universității de Vest din Timișoara. Rectorul a intrat de curând în atenția națională după ce a propus ca, înainte poate de „Prima casă“ sau „Prima mașină“, să avem un program de tipul „Primul loc de muncă“. Nu e vorba de programul de mobilitate comunitar primul loc de muncă EURES „menit să-i ajute pe tinerii europeni să-și găsească un loc de muncă, un stagiu sau un post de ucenic în alte țări din UE. Timișoreanul Pirtea vrea o soluție pentru angajarea tinerilor acasă, într-o economie capabilă să le ofere tinerilor locuri de muncă cu valoare adăugată. Interesant este că, în scurt timp, guvernul a anunțat un program de încurajare a angajării, prin subvenționarea cu un nivel minim de salarizare, mai întâi în administrația de stat. 

analiză

Timișoara ... „a opta“ capitală de provincie venețiană Ce poate face o regiune ceva mai mare decât Timișul și Aradul, cu mai puțin teren agricol decât cele două județe? Confecții, aparatură, mobilă, agricultură și artizanat cât PIB-ul județelor României la un loc!

Măștile statisticii Indicatori

Timiș

Regiunea Veneto (7 provincii)

Suprafață (mii kmp)

8,7

Populație (mii pers)

692

4.926

Nr. elevi cu notă maxima la bacalaureat*

146

Suprafață agricolă (mii ha)

691

811

Exporturi agricole (mld. euro)

0,3***

4,7**

Nr. IMM-uri

21.197****

446.000 (din care 70.000 de producție)

Total întreprinderi active

21.275

450.300

Rata șomaj (%)

1,6

6,6

PIB (mld euro) -2012

147

Total exporturi (mld. euro)

4,5***

Total importuri ( mld.euro)

3,8***

37,5

Sursa: INS, ultimele date disponibile, respectiv Regione del Veneto – raport statistic 2013 * Pentru Timiș – date din 2014. Pentru Veneto, date din 2013, nivelul maxim (cum laude) la examenul Maturità ** Nu este inclus exportul de pește, tutun și fructe de pădure *** 11 luni 2014 **** Întreprinderi sub 250 de angajați, 2013 Acolo unde nu este specificat, datele pentru Veneto sunt la nivelul anului 2012.

ACUM ÎNCURAJĂM CONSUMUL – PRIMA CASĂ, PRIMA MAȘINĂ. DAR CU CE ÎȘI PLĂTEȘTE TÂNĂRUL RATELE DACĂ NU ARE UN LOC DE MUNCĂ? FĂRĂ STIMULENTE, ECONOMIA ACTUALĂ NU ESTE CAPABILĂ SĂ GENEREZE LOCURI DE MUNCĂ ÎNALT CALIFICATE, CU VALOARE RIDICATĂ. FĂRĂ RELANSAREA INDUSTRIEI NE VOM LOVI MEREU DE PROBLEMA ANGAJĂRII. NU E SUSTENABIL SĂ DEZVOLȚI DOAR SERVICIILE, MAI ALES ÎNTR-O ȚARĂ CARE ARE RESURSE. MARILEN PIRTEA, RECTOR UVT

TIMIŞOARA NU ARE VOIE SĂ FIE CODAŞĂ LA NIMIC! NU I-O PERMITE SPIRITUL SĂU DE ORAŞ PERFORMER ÎN TOATE! NICOLAE ROBU, PRIMAR

Vine un vaporetto și pe Bega! Dar nu se grăbește Că veni vorba: are și Timișoara lagunele, pardon lacunele ei. Mai ales în proiectele cu miză, cu multe aspecte „de clarificat“. Să luăm doar știrile din ultima lună - în sfârșit, a început procesul de găsire a unui administrator pentru Incuboxx. Această investiție cu fonduri europene este de un an de zile o simplă cutie care nu-și face treaba – aceea de a ajuta la creștrea

investițiilor din tehnologie (unde mai pui, că dacă nu se ajunge la țintele de ocupare în termen, se poate ajunge la returnarea banilor). În sfârșit, la doi ani de la anunțare, încep lucrările la prima centrală termo-electrică de la noi pe baza arderii gunoiului menajer, o investiție derulată în parteneriat publicprivat. Un proiect cu adevărat inovator chiar pentru Europa de est, ale cărui efecte benefice pentru

consumator și mediu nu mai trebuie explicate. Dar, cum se vede treaba, unu’ e efectu’ și altu’, proiectu’. În numărul Business Days –Timișoara 2014 prezentam un proiect în vogă la acea dată – de corelare a planurilor de dezvoltare ale aglomerărilor urbane Timișoara și Arad, pentru așa-numitul efect de conurbație. Astăzi proiectul pare intrat la apă, deși nu e clar dacă în Mureș sau în Bega.

Lansat și nu intrat la apă se așteaptă să fie și programul „transport cu vaporetto pe Bega“. Cursele urmau să înceapă chiar din acestă vară, doar că nu s-au găsit vasele, tot din cauza unor carențe (ca sa nu mai zicem lacune) în licitația de achiziție. Vorba ceea – canal să fie! Să-ncheiem grupajul de informații cu o veste bună (în limite rezonabile)! Se pare, că, totuși, Timișoara nu aruncă la coș

locul de co-organizator al Campionatului European de baschet feminin din acestă vară (alături de Oradea, din România, și localități din Ungaria). Vestea proastă e că, evident, construcția noii săli Polivalente nu prea are șanse să se încheie la timp, așa că Primăria alocă de urgență o sumă pentru renovarea de circumstanță a vechii săli. Deci... evenimente să fie, cu cât mai multe coșuri!

analiză

PE CE NE BAZĂM Din cele mai mari 435 de întreprinderi timișene, doar despre 197 ( aproape jumătate) se poate spune că au depășit cu

adevărat criza. Este concluzia unei analize originale, din ciclul Statioșka, realizat de firma de consultanță TPS, pornind de la baza de date Tpsoft.

Este intersant de văzut că, dacă fruncea economiei Timișului pot fi considerate noua industrie de automotive și IT, atunci picioarele stau bine

înfipte în tradiționalele sectoare locale agricultură și încălțăminte. Interesant că fabricarea de încălțăminte este concentrată încă în mari

fabrici, comparativ cu industria de confecții și textile, disipată în mici ateliere, urmând după câte se pare exemplul italian.

Cine a scăpat de criză Companii cu acţionar majoritar Rezidenți Nerezidenți Total

Total eșantion Timiș 309 126 435

1. Număr companii cu CA 2013 ≥ CA 2008 228 104 332

2. Număr companii de la pct.1 unde profit net 2013 ≥ profit net 2008 156 84 240

3.Număr de companii de la pct.2 unde nr. salariați 2013 ≥ nr. salariați 2008 129 68 197

4.Număr de companii de la pct.3 unde salariile din 2013 ≥ salariile din 2008 128 67 195

Sursa: analiza TPSoft, pe baza celor mai mari întreprinderi din județul Sibiu în funcție de cifra de afaceri din 2013

Eşantion pe jud. Timiș, format din 435 de companii:

Eşantion pe jud. Timiș, format din 435 de companii: Număr de companii

4641

Comerţ cu ridicata al produselor textile

4649

Comerţ cu ridicata al altor bunuri de uz gospodăresc

111

Cultivarea cerealelor (exclusiv orez), plantelor leguminoase şi a plantelor producătoare de seminţe oleaginoase

4690

Comerţ cu ridicata nespecializat

4120 4941 1520 4211

Lucrări de construcţii a clădirilor rezidenţiale şi nerezidenţiale Transporturi rutiere de mărfuri Fabricarea încălţămintei Lucrări de construcţii drumuri şi autostrăzi

23 22 14 13

5510

Hoteluri şi alte facilităţi de cazare similare

2932

Fabricarea altor piese şi accesorii pentru autovehicule şi pentru motoare de autovehicule

CAEN

Denumire domeniu

4531 4646

Eșantion 197 111

Comerţ cu ridicata de piese şi accesorii pentru autovehicule Comerţ cu ridicata al produselor farmaceutice Comerţ cu ridicata nespecializat de produse alimentare, băuturi şi tutun

9 9

4941

2932

4511

Comerţ cu autoturisme şi autovehicule uşoare (sub 3,5 tone)

4673

Comerţ cu ridicata al materialului lemnos şi a materialelor de construcţie şi echipamentelor sanitare

4211 4120 4646

6201

Activităţi de realizare a soft-ului la comandă (software orientat client)

1011

Prelucrarea şi conservarea cărnii

4322

Lucrări de instalaţii sanitare, de încălzire şi de aer condiţionat Comerţ cu ridicata al cerealelor, seminţelor, furajelor şi tutunului neprelucrat Alte activităţi anexe transporturilor Fabricarea plăci, folii, tuburi şi profile din material plastic Comerţ cu ridicata al calculatoarelor, echipamentelor periferice şi software-lui Fabricarea altor produse din material plastic Fabricarea de construcţii metalice şi părţi componente ale structurilor metalice

4639

4621 5229 2221 4651 2229 2511

6201

6 6

1011 1520 5229 4773

Cultivarea cerealelor (exclusiv orez), plantelor leguminoase şi a plantelor producătoare de seminţe oleaginoase Transporturi rutiere de mărfuri Fabricarea altor piese şi accesorii pentru autovehicule şi pentru motoare de autovehicule Lucrări de construcţii drumuri şi autostrăzi Lucrări de construcţii a clădirilor rezidenţiale şi nerezidenţiale Comerţ cu ridicata al produselor farmaceutice Activităţi de realizare a soft-ului la comandă (software orientat client) Prelucrarea şi conservarea cărnii Fabricarea încălţămintei Alte activităţi anexe transporturilor Comerţ cu amănuntul al produselor farmaceutice, în magazine specializate

14 12 9 6 5 5 5 5 4 4 4

6 5 5 4 4

Notă: s-au reținut domeniile de activitate care reunesc cel puțin trei întreprinderi Despre eșantion: Eșantionul celor 435 de companii înregistrate în județul Sibiu face parte dintr-un eșantion de 10.000 de întreprinderi românești, ordonate descrescător, după cifra de afaceri din 2013, până la min. 2 mil.euro ; s-au reținut doar întreprinderile unde au existat integral date 2008-

2611

Fabricarea subansamblurilor electronice (module)

2013. Eșantionul de 10.000 este reprezentativ pentru performanța economiei.Cu doar 2% din total

4669

Comerţ cu ridicata al altor maşini şi echipamente

întreprinderi active din economie, cei 10.000 realizeză mai mult de 60% din cifra de afaceri din

2822 4321 4631

Fabricarea echipamentelor de ridicat şi manipulat Lucrări de instalaţii electrice Comerţ cu ridicata al fructelor şi legumelor Comerţ cu ridicata al maşinilor agricole, echipamentelor şi furniturilor Comerţ cu ridicata al combustibililor solizi, lichizi şi gazoşi şi al produselor derivate Comerţ cu ridicata al produselor chimice

4 4 4

economie, angajând 40% din numărul total de salariați. Încadrarea rezident/nerezident s-a făcut în

4661 4671 4675 4711

Comerţ cu amănuntul în magazine nespecializate, cu vânzare predominantă de produse alimentare, băuturi şi tutun

4 4 4 4

9200

Comerţ cu amănuntul al produselor farmaceutice, în magazine specializate Închirierea şi subînchirierea bunurilor imobiliare proprii sau închiriate Activităţi de jocuri de noroc şi pariuri

4619

Intermedieri în comerţul cu produse diverse

4633

Comerţ cu ridicata al produselor lactate, ouălor, uleiurilor şi grăsimilor comestibile

4773 6820

funcție de tipul acționariatului (român/străin) care deține direct cel puțin 50% din acțiuni.

4 4 4

Pe www.transferpricing.ro, găsiți continuarea analizei, privind gradul de profitabilitate (stuctura pe marje de profitabilitate – 0-1%, 1-5% și peste 5%) dar și gradul de croniiczare al pierderilor ( câte întreprionderi au avut cel puțin un an, de pierderi, doi ani sau chiar 6 ani, în intervalul 2008-2013). Comparativ se pot vedea și rezultatele analizelor la nivel de București și Sibiu. Analizele vor continua și pe celelelalte centre economice importante din țară.

analiză

Cine nu are un om de afaceri, să-și cumpere! Orașul ar avea ce învăța de la întreprinzătorii săi pentru a porni în noua sa întreprindere. Gynella Parfenie, AIMS

Fii inventiv în a fi atractiv!  Pachet salarial competitiv  Bonus anual pentru performanță  Asigurare medicală privată pentru tine și familia ta (fără limită pentru investigații recomandate, benefcii intervenții dentare)

 Abonament sala de sport  Tichete dfe masă  Program de lucru flexibil  Stabilitate  Oportunități de călătorie  Pachet de relocare pentru rezidenți în afara Timișoarei

Cam așa sunau anunțurile la târgul de locuri de muncă de la începutul primăverii, în principal pentru inginerii în industria de componente auto. Chiar dacă astfel de anunțuri generoase se adresează unui număr strict de specialiști și nu marii mase, este interesant de văzut evoluția acestora pe măsura scăderii posibilităților de recrutare a forței de muncă înalt calificate. Gynella Parfenie de la AIMS Timişoara spune că „încep să arate

ca pachetele de beneficii din Vest. Abonamentele la o clinică medicală sunt foarte frecvente. Ba, mai mult, au apărut asigurările medicale, inclusiv pentru familie și care asigură inclusiv prevenţia, nu doar invaliditatea şi accidentul. În zona de IT, dominată de angajați tineri, au prins beneficiile de well-being. Pot să cuprindă abonamente la sport, grădiniţă, masaj la serviciu, ieşiri la masă cu colegii, cu managementul superior. Pot spune, chiar,

că există un fel de întrecere în a găsi cât mai multe astfel de beneficii“, spune Gynella Parfenie, de la AIMS, firmă de consultanță în resurse umane. Poate autoritatea publică nu este în măsură să ofere facilități mai mari investitorilor (din motive cunoscute – lipsă fonduri, constrângeri europene), dar s-a gândit la un pachet de asigurări pentru sănătatea afacerii (cum ar fi pentru tratamente antibirocrație).

analiză

Stânga

Romeo Dunca, proprietarul „Dunca Expediții“, unul dintre cei mai mari transportatori. Dreapta

Mariana Mercescu, consultant

SECURIZEAZĂ-ȚI AFACEREA! Timișoreanul Romeo Dunca este, de 21 de ani, unul din cei mai mari transportatori rutieri din țară, cu un parc auto de peste 800 de vehicule. Un statut care ar trebui să-i asigure mersul liniștit, dacă n-ar fi specificul industriei – acela că preia din plin toate șocurile economiei și bâjbâilelile guvernanților. O ancoră de stabilitate a venit din dezvoltarea spațiilor de depozitare, ajungând în prezent la peste 34.000 de mp. De asemenea, dispune de terenul si facilitatile necesare pentru a putea dezvolta spatii noi de depozitare sau productie de pana la 100.000mp. Lângă un oraș cu economia Timișoarei, aceste spații sunt aur curat. Această siguranță îi permite să abordeze relaxat și relația, altminteri destul de tensionată cu statul care uită să-și onoreze obligațiiile față de mediul de afaceri. „Pentru o recuperare de TVA am stat 6 ani în instanță cu statul. Într-un final, am câștigat și penalități de întârziere care mi se cuveneau“, spune el.

Industria trebuie să rămână motorul creșterii unui oraș ca Timișoara – este un lucru cert. Dar oare aceste terenuri agricole atât de vânate în prezent, n-ar fi aur curat și pentru un fond public de dezvoltare a orașului? MIZEAZĂ ȘI PE FORȚA CELOR MICI! Mariana Mercescu pare un consultant fără griji – 90% din portofoliul său este format din clienți constanți, unii chiar cu o vechime de 12 ani, cum e Continental. Spune însă că acestă încredere pe care o au clienții te provoacă să fii neliniștit, să inovezi mereu, să te reinventezi, dar, în același timp, să-ți menții standardul de calitate cu care ți-ai obișnuit clientul. A plecat de la clasica contabilitate, iar acum cabinetul său cuprinde toate ariile de servicii pentru suportul contribuabilului – audit financiar, expertiză economică, salarizare și administrare personal, consultanță fiscală. Nevoia de diversificare a serviciilor, dar și de asigurare constantă a calității ar trebui să-i motiveze pe consultanții independenți

analiză

DACĂ PIAȚA NU MAI VINE LA TINE, TE DUCI TU SPRE EA, CREEZI TU PIAȚA PRIN NOILE SERVICII PECARE LE GENEREZI. OR PENTRU ASTA E TOT MAI GREU SĂ RĂZBAȚI SINGUR. MARIANA MERCESCU, CONSULTANT să stângă rândurile, crede Mariana Mercescu. „Piața de consultanță a crescut, dar, în același timp, investițiile noi, tranzacțiile de anvergură nu mai sunt la nivelul anilor trecuți. Dacă piața nu mai vine la tine, te duci tu spre ea, creezi tu piața prin noile servicii pecare le generezi. Or pentru asta e tot mai greu să răzbați singur, nu mai suntem în anii 90 în care contabilul mai avea încă mânecuțe – acum este un element cheie în planificarea și controlul unei afaceri. De aceea, e nevoie de gruparea consultanților în poluri de servicii, care să fie o alternativă viabilă la așa-numiții BIG4“, crede consultantul. Peste tot, de la Timișoara la București,

planurile de dezvoltare, dacă sunt, se concentrează pe atragerea de mari investitori, și... cam atât. Nicio preocupare față de perspectiva în care o piață fără mici jucători va eșua prin a nu mai fi piață. S-a dovedit că investițiile mari pot să vină și fără o direcție (am venit pentru că sunt salarii mici, pentru că terenurile sunt ieftine, pentru că tinerii români vorbesc engleza și știu IT). Dar când cei mari n-au o direcție, cei mici sunt de-a dreptul în ceață și nu vor avea curajul să intre în competiție. IA VOLANUL ÎN PROPRIILE MÂINI ȘI ASUMĂ-ȚI DIRECȚIA! La Timișoara se produc volane pentru Porsche, BMW, Audi... și, cu asta, nu

analiză

Stânga

Ovidiu Ambruș, director general TRW Stânga jos

Pentru că TRW Timișoara nu mai este un simplu atelier unde oamenii doar „împletesc“ niște componente aduse din afară. Dedesubt

Deja la Timișoara se lucrează la selecția de furnizori din Români și din țările vecine.

am zis decât o parte din ceea ce este astăzi filiala locală a concernului american TRW, specializat în sisteme de siguranță auto. Pentru că TRW Timișoara nu mai este un simplu atelier unde oamenii doar „împletesc“ niște componente aduse din afară, aplicând niște scheme de lucru de la compania-mamă. Dacă acesta este, practic, filmul întâlnit în mai toată noua industrie automotive din România, la TRW s-a trecut la episodul al doilea – filiala a venit cu câteva inovații în procesul de producție, convingându-i practic pe cei „de la centru“ să le transfere cât mai multe responsabilități. Totul a început cu inițiativa trecerii la celula de lucru: simplificând, în interiorul acestei celule, un lucrător nu va mai fi nevoit să facă cinci operații, ci doar două. „Aceasta înseamnă o creștere a productivității cu 30%, iar calitatea muncii

se îmbunățește cu cel puțin 50%“, rezumă efectele directorul general Ovidiu Ambruș. Urmarea e că, în martie, se încheie procesul opririi activității operaționale din centrul de producție din Germania și mutării utilajelor (extrem de scumpe) la Timișoara. Fabrica de aici va prelua inclusiv partea de achiziții de materii prime și materiale, scopul fiind de „localizare cât mai mult a producției, pe o rază de 100-200 km, pentru a nu mai fi nevoiți să importăm din Germania și Spania“, precizează directorul Ambruș. Deja la Timișoara se lucrează la selecția de furnizori din Români și din țările vecine. Și, nota bene, timișorenii acționează într-o zonă cu standarde de maximă siguranță și de maximă exigență, venite de la clienți extrem de pretențioși precum Porsche.

Pe scurt, stăpână pe volanul său, TRW din Timișoara a trecut la nivelul 2.0, care înseamnă că nu mai este un simplu executant. Că ia decizii și își poate controla mai bine viitorul. Că își asumă rol de lider local, putând astfel să-i ajute mai bine pe cei din jurul său. În ultimii ani, fabrica din Timișoara a avut libertatea să-și împartă producția în „sateliți“ după cum considera necesar în eficientizarea afacerii. Astăzi, Timișoara a ajuns la o producție de cinci milioane de volane, cu 3.900 de angajați, dintre care jumătate împărțiți în sateliții din Reșița, Oravița, Marghita, Baia Mare. Un nou nivel presupune și o nouă atitudine – nu mai aștepți să ți se întâmple, iei tu inițiativa! Nu mai aștepți să ți se promită că „în curând încep lucrările la o șosea ocolitoare“, o variantă pe care să-ți aduci

zecile de camioane care fac aprovizionarea! Au realizat ei planul, au obținut toate avizele birocratice, s-au asociat cu alte firme pentru a găsi soluții tehnice (spre exemplu, drumul va trece pe la vecinii de la Prompt-UMT). Acum, sunt în situația de a pune autoritățile în fața faptului împlinit – puteți începe să vă apucați de treabă! Cum primăria promisese că are ceva bani puși deoparte, sunt șanse să se întâmple ceva „în zilele noastre“, și nu „în curând“. De ce n-ar adopta aceeași atitudine și primăria în relația cu guvernul pentru realizarea centurii de sud a orașului. Tot așteptând să se întâmple, de la centru a venit o nouă amânare – investiția a căzut pe locul cinci în master-planul de la transporturi (după centurile unor orașe incomparabile, precum Vaslui, Giurgiu, Sfântu Gheorghe, Bârlad).

analiză

Deasupra

Gelu Mateescu, șeful filialei grupului francez Leman Industrie

„Guvernul mai dă o palmă Timișoarei!“, titra recent un ziar local. Așa o fi, dar nu aceasta e atitudinea care se așteaptă de la un oraș de rangul Timișoarei. Vorba primarului Robu, Timișoara nu are voie să aibă o atitudine umilitoare de expectativă! “FORMEAZĂ-TE DUPĂ CERINȚE!“ Din nou despre importanța încurajării industriei, ca domeniu care să asigure viitorul regiunii și din nou despre un foarte serios impediment – lipsa forței muncă disponibile, ori nevoia de a investi în (re)calificare. Dar, după această retorică, se pune întrebarea – ce facem? “Identificăm două posibile soluții: orientarea timpurie a elevilor,

E GREU DE CREZUT, DAR LA NICI 20 DE KM DE TIMIȘOARA, BA CHIAR ȘI ÎN ORAȘ, GĂSEȘTI PROBLEME SOCIALE ATÂT DE MARI, ÎNCÂT COPIII ABANDONEAZĂ ȘCOALA. sesiuni de mentoring pe tot parcursul anilor de studii; armonizarea programei școlare cu nevoile angajatorilor“, spune Gelu Mateescu, șeful filialei grupului francez Leman Industrie, specializat în producția de plastice pentru industria auto. În 2013, a înființat Profimatt – asociație de orientare și formare profesională, la care au aderat încă șapte companii străine prezente în Timișoara. Direct, fără să mai apeleze nici măcar la fonduri europene – destul de abundente, de altfel, pe acest segment al resurselor umane, toate investind în viitorul tău –, au trecut la acțiune, cu două proiecte, frust intitulate “Alege ce ți se potrivește!“ și “Formează-te după

cerințe!“. Ideea primului proiect a fost simplă – în fiecare primăvară, merg în clasele a IX-a din licee tehnologice cu informații care să-i ajute pe adolescenți în vederea unei opțiuni corecte între școala profesională și liceu. În fazele următoare avea loc formarea grupurilor de firme care să susțină clasele de școală profesională formate, prin burse acordate elevilor, practica în firme, dotarea laboratoarelor etc. În 2013, au început cu trei licee, deja din 2014, când s-au mutat la clasa a VIII-a, 30 de școli au cerut să intre în program. „Ne gândim ca, de la anul, să introducem un fel de examen, pentru departajare“, spune Gelu Mateescu, surprins chiar

el de efectul avut asupra elevilor, în primul rând prin creșterea prezenței la școală. „E greu de crezut, dar la nici 20 de km de Timișoara, ba chiar și în oraș, găsești probleme sociale atât de mari, încât copiii abandonează școala. Spre exemplu, din 400 de elevi cuprinși în proiect, 10% trăiesc dintr-un venit pe familie de 500 de lei. Al doilea proiect își propune să identifice nivelul concret al decalajului de competențe, în special cele tehnice, din rândul angajatorilor. Se urmărește inclusiv crearea unui centru de competențe care să răspundă nevoilor angajatorilor (formare profesională de bază, specialiști și master). Spre exemplu, nu avem o recunoaștere

în nomenclatorul oficial al meseriei de reglor de injecție, deși avem peste 10.000 de lucrători, în peste 500 de întreprinderi cu această tehnologie. Sigur că pentru omul de afaceri astfel de inițiative au, în primul rând, rolul de a susține direcția de dezvoltare pragmatică a companiei. Leman are acum 230 de angajați, număr care trebuie să crească cu 15% pe an pentru ca, până în 2018, cifra de afaceri să ajungă la 18 milioane de euro (de la 11 milioane în prezent). Dar, dacă privatul începe să aibă astfel de viziuni cu impact asupra întregii societăți, cu atât mai mult e timpul pentru autoritatea publică să se formeze după cerințe.

analitics

Dig for a new channel! Channel of Cultures is the official concept which should be best suited to sell the image of TimiČ&#x2122;oara so as to be nominated as the European Cultural Capital in 2021. An artificial channel, dug 300 years ago, has over time become a natural channel for marketing and selling the image of a dynamic city in this corner of Europe. For a city that wants to aim high, TimiČ&#x2122;oara needs to start digging new channels. n Cristian Č&#x2DC;tefan Freelancer Journalist

read in

ENGLISH

analitics

The first city on Romanian soil boasting a brewery, a horse-drawn tramway, among the first European cities with public transportation, the first in our country with an asphalt street, the first to vaunt public overhead gas

lighting, the first in Europe with electric lighting, the first in our country to be free of Communism… The citizens of Timișoara rightly take pride in their revolutions, over time. Why wouldn’t they take pride in the status of first

Romanian city – Italian province? Google it in Romanian – “a opta provincie a Veneției” (the eight province of Venice) and you will find nothing on Timișoara. It’s quite true that, as it happens, a twinning and

collaboration protocol was concluded with Treviso, one of only 7 provinces of the Veneto region. It is also true that vaporetto common transportation is bound to feature on the Bega river. But we’re still a long way from “bargaining away” our city as a Venetian province... And yet, you know what they say – there’s nothing you can’t find on the internet nowadays. Look it up in English! You’re bound to find out that Indeed, Venetians now consider it the “eighth province of Venice”, in an article published about two years back in World Policy. Going a little further back in time and we’re sure to find – ”economic commentators currently refer to Timisoara as to the eighth Veneto province”, as published by two professors at the Ca’ Foscari University in Venice. Well, beshrew my heart! – what do Venetians know and the people of Timișoara don’t? It’s more likely not that they’re unaware, but rather that our proud people of Banat aren’t as comfortable knowing this fact. That the first wave of “colonization” by new foreign investors started 15-20 years ago under the banner of the Iohn garment shops and agricultural land speculators. A colonization which led a few citizens of Timișoara to gain more on the short term and, apparently, to fail to capitalize on the long term as well. We’re much better of taking pride in the following wave of colonizers, which seems more promising – automotive (from tires, to wiring), an extraordinary appetite for the new technology/IT, buoyed by the reputed university tradition, and so on. Spot on, yet

we’re sure to hear the very same speech in Cluj, and in Sibiu or Brașov or, indeed, beyond the mountains, where the citizens of Iași seem to have sprung to life as well (and this is without considering the capitalists in Bucharest). Not to mention that, within a stone’s throw, Arad is guided by pretty much the same image vectors. In more or less official corners, you may hear expressions of this new found Banat pride – we’re the next IT capital after Bucharest, we have the largest German investments and other such performances. However, in its competitions, Timișoara must admit that it benefits from a head start which the others cities, including the Transylvanian burgs (not to mention the ones beyond the mountains) haven’t enjoyed – an extraordinary positioning, favorable historical circumstances that enabled it to become a testing laboratory for its settlers and ultimately allowed to the city to take pride in its famous innovations/premiers. It is a legacy that almost compels Timișoara to be that laboratory of minirevolutions, which can inspire the other Romanians located, at least geographically, more to the East. Something always new should actually become the main identity of the ”made in Banat” brand. SERENE TIMIȘOARĂ IN THE CHRONICLES OF OUR TIME Around 1154, we learn that the Arabian geographer Sarif al Idrisi, finds Timișoara, in his work „The book of pleasures“, as „a pleasant city… offering great riches“. 400 years later, Timișoara is the capital of an Ottoman province and continues to boast the renown of a

analitics

great and pleasant city. After another 200 years, we find Timișoara as a Habsburg province and the same pleasant city, along with the start of the German (Swabian) colonization. According to the chronicles, after 50 years nothing but a memory remains of the rich businesses of natives – of the numerous flocks of sheep, herds of cattle and orchards belonging to Romanians. That’s how it was back then, and why would things change nowadays, after another 300 years, when Timișoara remains the same pleasant city. Here’s a recent chronicle from the World Policy

magazine, on the rush for arable land near the Timișoara region, from the early 2000s, amid the predictable integration into the EU. Wave upon wave of large and small foreign landowners arrived, a good few of which exhibited a thick Venetian accent, the universal tongue of merchants – speculative purchases, buy as cheap as possible (in the beginning reaching a price even 10 times lower than in Europe), simply waiting for the price to rise (which is yet to reach the Western European level). The article cites the Generali insurance group, holding about 4,500 hectares of arable land in Timiș and

Arad. The figures circulating on the market speak of over 200,000 hectares held by Italian investors in the Western Plain and the Danube Valley. „A third of the lands in Timiş county have already ended up in foreign hands. The Romanian farmers were not informed on the value of the land (sn). The lands are fertile, as we benefit from a Mediterranean influence and draughts are rare”, as recently recorded by a chronicler of the Ziarul Financiar, quoting a Timişoara farmer, who exploits 300 hectares, of which only 15% in his ownership. Obviously, you needn’t dig too deep for news regarding the

agricultural investments of German investors. One such investor holds 4,700 hectares, a business yielding 3 mil. Euros per year, but who have never recorded a profit during the last eight years”, as shown by the same Ziar Financiar on a German investment simply called Banat Farming. Speaking of profit, the Internet again provides us with an article published by a few Venetian academics and bearing a representative title: ”Producing abroad while making profits at home: Veneto footwear and clothing industry”. Here’s a paragraph that says it all about the economic motivations of

expanding the Italian’s tailoring workshop in Banat – ” How the overall profit is shared between the final producer and the subcontractors depends on the price at which semimanufactured goods are transferred (in the case of FDI) or purchased (subcontracting), hence on the final firm relative power, on its targets and on various fiscal regimes. The experience resulting from several visits to subcontractors working in Romania in the clothing sector, leads us to believe that the final producer is able to keep the subcontractors’ profit to a minimum, owing to some guarantees concerning quality and reliability”.

analiză

Despre insolvențe pe frontul de vest Numărul insolvenţelor în zona de vest a scăzut cu 20%, anunţă Silvana Sermer, Senior Partner, CITR Group, biroul din Timişoara, faţă de 30%, media naţională. Cele mai vulnerabile companii din zona de vest sunt cele care funcţionează în domenii cum sunt construcţiile, farma sau transporturile. n Business Days Magazine

„Numeric, vorbim de un total de 1.576 de insolvenţe la finalul lui 2014 în regiunea de vest, faţă de 20.696 de insolvenţe înregistrate anul trecut la nivel naţional. Cu toate acestea, dacă ne uităm cu atenţie la ceea ce spun statisticile Uniunii Naţionale a Practicienilor în Insolvenţă, reiese că peste 82% din societăţile în insolvenţă nu au niciun fel de bunuri în patrimoniu. Ceea ce înseamnă că ele nu sunt, de fapt, societăţi funcţionale cu impact în economia naţională, ci societăţi-fantomă sau vehicule de business care nu au nicio relevanţă reală în economie. De aceea, nu putem concluziona că există o relație directă între însănătoșirea economiei și scăderea numărului de insolvenţe la nivel naţional”, punctează însă Șermer. Potrivit datelor CITR, 35% din totalul companiilor de impact din România – adică acele companii care deţin active de peste 1,5 milioane de euro, aflate într-o situație financiară delicată – operează în domeniile real-estate, construcţii, farma sau transporturi. Într-un fel însă, regiunea Timişoarei merge contra curentului, căci zona a performat relativ bine în anii de criză în real-estate, în schimb se află „în tendinţe” în ceea ce priveşte sectorul construcţiilor, farma sau transporturi. „Zona de vest a ţării este caracterizată de o prezenţă constantă şi numeroasă a investitorilor străini, în special italieni şi germani. În vreme ce investitorii italieni s-au dezvoltat foarte mult în producția de încălțăminte și în

mare parte din economia regiunii. Practic, majoritatea companiilor cu capital românesc din vestul ţării sunt contractate de astfel de multinaționale, trăgându-și veniturile din această sursă”, mai spune Silvana Şermer. Potrivit partenerului CITR, în 2014, CITR Timiş a valorificat active de 7,5 milioane de euro, reprezentând aproape jumătate din valoarea totală a portofoliului de active gestionat de această filială a CITR. „Practic, echipa pe care am coordonat-o a achitat o parte semnificativă din pasivul debitoarelor administrate, prin valorificarea activelor core sau non-core, după caz”, explică Silvana Șermer. LECŢII DE ÎNOT. „CITR a militat întotdeauna, şi, dacă mă uit retrospectiv din această perspectivă, pot spune că am fost chiar pionieri în România, susţinând că reorganizarea companiilor este cea mai bună soluţie dintre toate scenariile posibile, pentru toţi cei implicaţi”, arată Şermer, povestind trei lecţii de înot predate de CITR companiilor din zona Timişoarei: agricultură, cei germani şi-au concentrat activitatea preponderent în agricultură”, arată Şermer. Interesul italienilor pentru vestul României îl regăsim şi în domeniul bancar. „Bănci ca Veneto Banco şi Italo Romena au cel mai bun randament în zona de vest, unde au dezvoltat portofolii impresionante de clienţi”, mai explică reprezentantul CITR. O altă particularitate rezultată din analizele CITR o reprezintă

evoluţia sectorului imobiliar, care, pe segmentul rezidențial, a avut o dezvoltare bună în perioada de criză, iar „în segmentul office a rămas constant la nivelul unei piețe extrem de puțin ofertantă, cum era şi înainte de începerea crizei, însă”, cum constată partenerul CITR. „Una dintre caracteristicile definitorii ale acestei zone este însă prezenţa numeroaselor multinaționale, care susțin cea mai

GRUPUL IRS. Silvana Șermer a coordonat cele două echipe de caz responsabile de gestionarea procedurilor de insolvență a două dintre cele trei fabrici ale Grupului IRS – respectiv Astra Vagoane Arad SA și Meva SA Drobeta Turnu-Severin. În anul 2010, când Astra Vagoane Arad SA și Meva SA Drobeta Turnu-Severin, parte din grupul IRS, deţinut de omul de

analiză

afaceri Cristian Burci, au intrat în insolvență, criza economică mondială era în plină desfășurare și începuse deja să își arate efectele și la noi. Grupul de companii, cu o tradiție în producția de vagoane de peste 130 de ani, a fost salvat printr-un mecanism de business transfer al celor trei companii, care s-a realizat în cadrul procedurii de reorganizare judiciară. Practic, a fost identificat un investitor străin care a preluat atât activele companiilor, cât și personalul acestora. Au fost salvate astfel peste 1.500 de locuri de muncă. Fiind vorba despre un grup de societăți și de o soluție de reorganizare care trebuia implementată în comun, cea mai mare provocare a proiectului a constat chiar în alinierea tuturor celor trei proceduri de insolvență aflate pe rolul a trei tribunale diferite (Arad, Mehedinți și Olt). „A trebuit să aducem la un numitor comun cele trei cazuri atât din punctul de vedere al etapelor procedurale, cât și al transferului

de business propriu-zis, adică al tranzacției. Cu o bună coordonare a echipei și a relației cu părțile implicate, am reușit să încheiem cu succes tranzacția în vara lui 2012”, spune Silvana Şelmer, cea care s-a ocupat de „dosar”. O altă „realizare” cu care se mândreşte este aceea că a reuşit să recupereze creanţe de la cele mai mari companii feroviare din Uniunea Europeană. „Am mers personal în instanţă la Tribunalul Lugano (Elveția) unde era gestionat falimentul societății IRS GMBH și am câștigat solicitarea pentru restituirea unor sume însemnate”, mai spune ea, evitând să dea o cifră. GRUPUL ATON. În proiectul de insolvență al grupului Aton, particularitatea – și, totodată, elementul sensibil – a fost faptul că cele șase societăți (toate în insolvență) aveau relații comerciale între ele, inclusiv pe parcursul procedurii de insolvență, pentru că așa fuseseră concepute. Spre

exemplu, dacă una dintre ele deținea terenurile, o alta avea utilajele cu care se realizau lucrările agricole. Ele generau practic un efect de domino care nu ar fi putut fi oprit probabil fără intervenția procedurii insolvenței. Un mare avantaj în acest caz a fost faptul că a existat un creditor majoritar comun în toate cele șase proceduri, ceea ce i-a permis acestuia să aibă o viziune unitară asupra situației întregului grup și să ia decizii avantajoase pentru toate societățile implicate. „Având o imagine de ansamblu a operațiunilor desfășurate de toate cele șase companii ale grupului Aton, atât CITR ca administrator judiciar, cât și creditorul majoritar au putut evita ajungerea grupului într-un blocaj financiar și operațional”, spune Şermer. GRUPUL EUROHOLDING. Și în cadrul grupului Euroholding este vorba despre un număr mare de societăți implicate în procedura

Reorganizarea bate falimentul Reorganizare

Faliment

Se achită mai multe datorii

Se achită doar datorii din valorificarea bunurilor

Termen de achitare: max 3 ani

Termen de achitare: poate dura și 6-7 ani

Activitate curentă generatoare de venituri

Stoparea veniturilor din activitatea curentă

Contribuabil activ, plătitor de taxe

Pierderea unui contribuabil plătitor de taxe

Păstrarea locurilor de muncă

Disponibilizarea întregului personal angajat

Relație comercială durabilă cu partenerii

Încheierea relației comerciale și asumarea pierderilor

Pierderi anuale per sector raportat la companiile de impact

Sursa: CITR

insolvenței – în acest caz fiind vorba despre șapte debitoare. Niciuna dintre ele nu mai avea activitate în momentul deschiderii procedurii de insolvență. De aceea, gestionarea acestui proiect s-a concentrat pe coordonarea unei echipe de specialiști în marketing și sales. Practic, a presupus identificarea unor soluții de valorificare cât mai eficiente care să permită vânzarea activelor la un preț cât mai bun, pentru a putea acoperi într-un grad cât mai mare creanțele acumulate de grup. De asemenea, având în vedere profilul de construcții a unora dintre societățile grupului, un alt aspect delicat, în care desigur că ne-am implicat pentru a găsi o soluție optimă, a fost recuperarea creanțelor de la beneficiari. „Astfel, o parte dintre acestea au fost recuperate în urma unor tranzacții, evitându-se astfel costurile și amânarea îndelungată pe care le-ar fi generat eventuale litigii”, arată partenerul CITR. 

The western part of the country features a constant and numerous presence of foreign investors, especially Italians and Germans. While Italian investors have largely focused on shoe manufacturing and agriculture, the Germans chiefly focused their activity on agriculture. Italian interest in western Romania is also found in the banking field. Banks such as Veneto Banco and Italo Romena recorded the best performance in the west, where they managed to develop impressive client portfolios. Another feature is the evolution of the real estate sector, where the residential segment recorded a significant development during the crisis, while the office segment remained constant for an extremely underquoted market, however, similar to the situation before the crisis. One of the defining features of this area is the presence of numerous multinational companies, which largely support the region’s economy. Basically, the majority of Romanian equity companies in the western part of the country are contracted by such multinational companies, earning their income from the aforementioned source.

business story

Fă ce faci, dar diferit! Se spune că, pe timpuri, în China antică, medicii de familie nu erau plătiţi decât dacă membrii familiei respective făceau bine mersi. Cum se îmbolnăveau pacienţii, medicul nu-şi mai primea banii, până nu se însănătoşeau. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine Şi, cum tot se poartă vintageul, iar pe piaţa timişoreană este aglomeraţia mare – aproape 800 de avocaţi, multe societăţi de avocatură şi trei case mari prezente –, Luminiţa Ţundrea, partener la Ţundrea şi Asociaţii, s-a orientat către... prevenţie. Şi, ca să poţi să preîntâmpini, trebuie să fii în centrul problemei, să o cunoşti bine, cu alte cuvinte, să ai deja o relaţie cu firma în nevoie. „Principiul meu este că mai bine previi, decât să rezolvi. Lumea vine, de regulă, la un avocat când are o problemă, pe care nu a anticipat-o, nu a prevenit-o. Vine într-o stare conflictuală avansată, nervos, suspicios, cu dorinţa ca totul să se rezolve cât mai repede. Justiţia e cum e. Oarbă. Ca avocat, tu munceşti, dar nu poţi să garantezi un rezultat. Pe câtă vreme aşa, dacă cunoşti clientul, compania, poţi să îl sfătuieşti din timp – «ar fi mai bine ca, în acest caz, să porţi

o negociere», «nu, în acest caz nu este recomandat să procedezi aşa», «nu închide acum telefonul, hai să ne înţelegem»... decât să intre în instanţă, să stea câteva luni şi să iasă şifonat, nervos şi să nu îşi mai recupereze nici banii”, spune Luminiţa Ţundrea. Iar acest sistem şi-a dovedit fiabilitatea. Căci Ţundrea şi Asociaţii are, aşa cum spune partenerul fondator, din ce în ce mai mulţi adepţi. Unii mai vechi, alţii mai noi. Practic, ceea ce a făcut Ţundrea a fost să aplice lecţia din manual. Ca să te poţi bate cu greii, trebuie să faci ce faci, dar diferit. Dar lucrul cu companiile presupune şi să ai în echipă oameni capabili să înţeleagă şi să rezolve probleme dintre cele mai diverse, pe mai multe zone de specializare, ale firmelor în cauză. Şi aici, Ţundrea a procedat în mod diferit. Lucrează cu avocaţi care, deşi sunt reuniţi toţi

în acelaşi birou, sunt liberi să preia şi cauze diferite de cele furnizate de Ţundrea şi Asociaţii. În felul acesta, deşi sunt specializaţi, dacă vor, pot să se ocupe şi de dosare diferite de aria proprie de expertiză. „Suntem altfel. Niciunul nu este angajatul meu. Ei sunt colaboratorii mei pe diferite dosare, dar au şi propriii clienţi pe care îi gestionează. În felul acesta, ei se pot dezvolta, pot creşte, în funcţie de ceea ce le place sau ce îşi doresc – civilistul poate face dacă vrea comercial sau penalistul civil”, spune Ţundrea. Echipa se întâlneşte săptămânal la o şedinţă, ce este condusă, succesiv, de alt membru al Ţundrea şi Asociaţii. „Suntem diferiţi, şi mie îmi place asta. Nu aş avea atâţia bani să îi plătesc cum ar merita, să mi-i permit pe de-a întregul, pentru că, în provincie, la momentul acesta, nu sunt contracte atât de importante din care să îţi poţi plăti atât de bine oamenii. Şi

aceasta a fost soluţia noastră de a oferi servicii comparabile cu ceea ce oferă casele mari de avocatură din Bucureşti sau din străinătate, dar adaptate la piaţa noastră”, spune Ţundrea. Îşi cunoaşte foarte bine piaţa, semn că îşi analizează în permanenţă punctele forte sau cele slabe. Spune că, deşi sunt foarte puternici, concurenţii săi, fie că este vorba despre Kovacs&Covaci, de Ligia Cătuna Law Firm, de Haţegan sau de Aron Galanton, activează pe alte nişe, găsindu-şi, fiecare, în acest fel, propriul drum. Ca şi surse de creştere, Ţundrea a identificat, pe de o parte, dezvoltarea oamenilor din firmă, fiind interesată să conceapă un fel de plan de carieră pentru „colaboratorii” săi, şi, pe de alta, dezvoltarea activităţii pe care o derulează în folosul comunităţii, care, spune ea, i-a dat „o mai mare deschidere”. 

antreprenor

Repune pacienții în drepturi Medici`s îşi face pacienţii agenţi de vânzări. Mergând pe principiul „medicina trebuie să fie pentru pacient. Dacă îţi faci meseria, profitul va veni”, a constatat că profitul chiar vine. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

Respectul faţă de pacient, faţă de timpul, dorinţele şi nevoile lui. Acesta este principiul în jurul căruia Adrian Bădescu, unul dintre cei trei proprietari ai clinicilor Medici`s, şi-a construit strategia de creştere. Experimentul „Xclussive” – timp mai îndelungat pentru consultaţii, parcare permanentă, focus pe actul medical – a ieşit pe plus, deşi proprietarii erau pregătiţi să suporte şi o pierdere. „Am vrut, pur şi simplu, să restaurăm respectul faţă de actul medical. Nu am umblat la costurile consultaţiilor, dar am investit în atenţia faţă de pacient, care trebuia să se simtă bine – este întâmpinat cu ceai, cafea, i se oferă periuţă de dinţi, dacă a venit să îşi facă analizele, fructe, bomboane... Cât am fi putut să pierdem? Am zis că e OK, nu avem presiunea vreunui fond de investiţii, grăbit să îşi răsplătească acţionarii. Putem să ne permitem. Şi, dacă în prima jumătate a anului am fost pe minus, până la finele anului am fost pe break-even”, comentează el. Medici`s a luat în considerare această abordare „de nişă” şi în zona medicinei ocupaţionale. „Neam spus, la fel, că trebuie să ne ducem către clientul nostru final – pacientul. Şi, atunci, ne-am spus ce ar fi dacă am personaliza abonamentul, în aşa fel încât pacientul, şi nu compania, să îşi poată alege serviciile din pachet. Toate pachetele au acelaşi preţ, dar, în limita acelui buget stabilit, pacientul poate

avea un număr de servicii, pe care el îl decide, în funcţie de ceea ce îşi doreşte sau are nevoie la momentul acela”, spune Adrian Bădescu. Deşi, la început, Bădescu spune că până şi lui i s-a părut extravagant, până la urmă, găselniţa a făcut diferenţa. „Am semnat cu un client nou, pe care ni-l doream de multă vreme. În fond, dacă e mulţumit că e tratat bine, omul va fi conştient că ceea ce îi oferă angajatorul este un beneficiu”, mai spune proprietarul Medici`s. Şi cei 80 de medici de la Medici`s vor trece printr-o mică revoluţie. Căci Adrian Bădescu este decis să le ofere oamenilor lui un plan de carieră, ţinta fiind aceea de a avea cât mai mulţi

medici experţi şi cu brand personal. Pentru aceasta, medicii vor beneficia de traininguri, de coaching şi vor fi sprijiniţi cu orice este necesar de angajator. Şi pachetele salariale vor fi astfel construite încât să reflecte upgradul de carieră, căci Bădescu îşi propune să direcţioneze 70% din venituri către medicii care au brand personal. „Este uşor să creşti pe orizontală. Acum, că avem modelul, putem oricând să ne extindem. Dar să creşti pe verticală şi să te menţii, aici este problema”, comentează el. Per total grup, Medici`s a obţinut o cifră de afaceri de două milioane de euro, ceea ce ar însemna o cotă de piaţă de 0,3%. 

Medici`s, scurt pe nouă  Este creator de standarde

de sănătate ocupațională  Oferă servicii complete de sănătate ocupațională: medicina muncii, siguranța circulației rutiere, medicină aeronautică, laborator de toxicologie, first aid training  Operează sub patru branduri, prin patru clinici proprii și o rețea de clinici partenere;  Gestionează problemele de sănătate a peste 500 de companii şi instituții  Are peste 40.000 de abonați permanenți proprii și gestionează un total de peste 70.000 de abonați. Furnizează servicii medicale pentru aproape toate firmele de asigurări din România, precum și pentru unele firme de

asigurări din UE care încă nu și-au deschis sediu propriu în România  A fost primul centru de sănătate ocupațională din țară care a implementat un sistem ISO 9001:2000 și un sistem de management integrat de calitate  Este primul centru care a obținut certificarea pe cursuri de First Aid în conformitate cu procedurile European Red Cross și Orange Cross  Are autorizarea de a face servicii de siguranța circulației și de medicină aeronautică  Este primul centru medical care a inițiat realizarea primei francize medicale din România. SURSA: Medici`s

cover story

E VORBA DESPRE STICLĂ Poate spune cu mâna pe inimă că a făcut doar ce i-a plăcut, deşi a fost nevoit, ca noi toţi, să plătească pentru necunoaştere. Are trei copii, dar înţelegerea cu ei este ca, la fel, fiecare să facă ce îi place. A făcut diferenţa pentru că a ştiut să răspundă la „Ce?”, „De ce?” şi „Cum?”. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

cover story

Stânga

Valeriu Cîrpanu, proprietarul Lipoplast. Dreapta

Tehnologia de prelucrare =a sticlei, la treabă.

„Zduuuf” ! Un muncitor tocmai dă de pământ cu o foaie mare de sticlă. Nu, nu i-a scăpat. A făcuto înadins. Cu mult simţ de răspundere, încă. Iar directorul priveşte senin toată scena. „Ridic-o, Marinică, şi pune-o la loc!”. Marinică se opinteşte şi ia sticla de pe jos, pentru ca, apoi, să o aşeze neglijent în rând cu celelalte exemplare identice pe ceva ce aduce foarte bine cu un rastel. Întreagă. Ca şi cum scena de mai devreme nu a avut loc. „Tehnologie!”, se mândreşte Valeriu Cîrpanu, proprietarul Lipoplast. Ba, mai mult, angajatul este obligat să facă astfel de teste o dată la nu ştiu câte foi „tratate” la „x” temperatură, răcite rapid şi scăldate în multă apă, acţiuni realizate cu noua tehnologie – o maşină cât o cameră. Şi, dacă se întâmplă vreodată ca sticla să se spargă, atunci, cioburile trebuie măsurate, ca nu cumva să fie prea mari sau prea mici, caz în care trebuie „ajustată” tehnologia. Un altfel de „joc” cu mărgelele de sticlă. REFLEXII. Pentru Valeriu Cîrpanu, superstiţia bătrânească, potrivit căreia sufletul sălăşluieşte în oglindă, a avut un dram de adevăr. Căci sticla-oglindă l-a urmărit cu reflexiile ei aproape toată viaţa. Este medic oftalmolog şi proprietarul unei clinici de oftalmologie. Spune că a adus prima

40.000 este suprafaţa de producţie, din care 12.000 de hale. Activitatea de producţie este structurată pe patru hale de producţie – una produce rame PVC, una fabrică geamuri de termopan, una securizează sticla şi alta înfoliază profilele de PVC.

platformă chirurgicală la clinica de oftalmologie din Timişoara, pe care şi-au făcut mâna atât el, cât şi alţi 20 de chirurgi. De altfel, fără să cunoaştem „detaliul”, la intrarea în fabrică, portarul ne întrebase dacă mergem la „domnu‘ doctor”, apelativ cu care i se adresează mai toţi angajaţii. Totodată, orientarea către sticlă a fost cea care l-a consacrat ca businessman şi tot specializarea către sticlă a fost cea care l-a individualizat pe piaţa tâmplăriei termoizolante. Totul a început cu o expoziţie de ferestre în Germania, văzută „absolut din întâmplare”, cum notează. „Atunci, pe loc, m-am gândit că s-ar putea să fie nevoie ca, la noi, în România, să schimbăm toate ferestrele. Ştiam foarte bine că majoritatea se plângea că nu sunt bine izolate, că nu sunt rezistente şi aşa mai departe”, îşi începe el povestea. Şi, atunci, „mi s-a părut interesantă ideea de a face tâmplărie termoizolantă”. Asta se întâmpla în 1993, iar prima fereastră a ieşit de pe o „bandă” de producţie achiziţionată la mâna a doua, în 1994. Investiţia iniţială a fost de 15.000 de mărci, aport de capital al partenerului german pe care îl atrăsese în business. „Am început cu un partener german. De fapt, un român care trăia în Germania. Între timp, acesta s-a retras

cover story

Un business mai neobişnuit Una dintre primele societăţi înfiinţate în Timişoara în 1990 a fost Temeco. Puţini ştiu, chiar şi acum, ce înseamnă Temeco – Technic Medical Consulting. Şi asta pentru că afacerea a fost pusă la cale de medicul Valeriu Cîrpanu, pilot de raliuri, şi de copilotul său, un politehnist, şi acesta a fost primul nume care le-a venit în cap. „La mintea noastră de atunci, ne gândiserăm să prezentăm lucrurile spectaculoase pe care le făceam şi să ne transformăm pasiunea în business”, explică Cîrpanu.  INTRAREA ÎN PIAŢĂ. Cîrpanu povesteşte că primul „sediu” al Temeco a fost într-un cort la marginea Timişoarei, pe un teren închiriat. „Făcusem un fel de instalaţii din galerii de evacuare de Dacie. Lucrase copilotul meu vreo şase luni la ele şi le-am expus în cort, ca să arătăm ce ştim noi să facem”, îşi aminteşte Valeriu Cîrpanu. În scurt timp, adună în jurul lor mulţi pasionaţi de maşini şi orientarea „businessului“ începe să prindă contur. Puteau face şi tuning, puteau face şi service. Încep să se uite în căutarea unui partener şi, fiind vorbitori de limbă germană, mari iubitori de tehnică, ochii le cad pe Bosch. Încep demersurile pentru a semna cu nemţii. Ajung chiar la compania-mamă din Germania, dar nu trec testul. „Am mers noi în Germania şi ne-am oferit să le vindem produsele. Dar am fost luaţi la întrebări – ce cifră de afaceri avem, ce experienţă în business... Până la urmă, am fost trimişi la cel mai mare dealer al lor din Austria. Şi, prin acesta, am început să vindem şi noi la Timişoara Bosch”, îşi aminteşte Cîrpanu.  CREŞTEREA. Primul import de piese auto Bosch din România este realizat de Temeco în 1993, pentru ca, doar trei ani mai târziu, compania să devină primul service Bosch din România. Deja, Temeco avea un sediu şi garaje, depăşind cu brio statutul „artizanal” de la început. Foarte repede, cum spune Cîrpanu, numărul acţionarilor la Temeco se înmulţeşte, de la doi, câţi au fost iniţial, la zece. „După acest prag, le-am spus şi angajaţilor, care vor, care doresc, să ni se alăture”, explică Cîrpanu. În scurt timp, apare şi o altă societate, Procar, la care Temeco este acţionar majoritar, ce devine dealer regional Skoda.  DUPĂ CRIZĂ. „Şi acum, Temeco este un service recunoscut şi un dealer Bosch. Am construit şi o reţea de distribuţie, pe care criza a afectat-o puternic, dar mare parte din ea este în picioare”, spune Cîrpanu. „Dezvoltarea permanentă se datorează faptului că am încercat să ne adaptăm cât mai bine la cerinţele clienţilor. Ştim că activăm într-un mediu concurenţial tot mai puternic, că cerinţele clienţilor sunt tot mai complexe, motiv pentru care ne străduim să le oferim clienţilor noştri nu numai cele mai bune produse, ci, în special, serviciile potrivite nevoilor lor. De aceea, credem că «Serviciul nostru este să fim în serviciul tău!»”, se arată chiar pe site-ul companiei.

Stânga

Sticla oglindă l-a urmărit pe Valeriu Cîrpanu cu reflexiile ei toată viața

din firmă, şi acum am un partener român. Dar, la momentul acela, prezenţa lui a reprezentat un avantaj imens. Asta pentru că, în 1994, societăţile mixte erau scutite pentru cinci ani de taxe. A fost, poate, cea mai grozavă acţiune a guvernului, care ne-a ajutat să ne capitalizăm. Pentru noi, pentru Lipoplast, acea lege a fost esenţială”, arată acum, la peste 20 de ani distanţă, Valeriu Cîrpanu. Doar că, vreme de şase luni în cap, cum îşi aminteşte cu precizie Cîrpanu, nu a putut să vândă nicio fereastră. „Aveam un pager şi activam chiar aici, pe Calea Şagului, în spaţiul ăsta, unde închiriasem 300 de metri în spate”, povesteşte el. „Peste tot, pe la toţi potenţialii clienţi, la contact era dat telefonul de acasă, însă. Și, atunci, veneam aici, unde stăteam câteva ore, după care fugeam acasă şi îi sunam pe cei care mă căutaseră pe pager”, spune. Doar că avea să constate că toată lumea voia ferestre de aluminiu, nu PVC, cum producea el. Dezgheţul pieţei a venit după o ofertă „promoţională” pe care a făcut-o unui client. „Voia două ferestre de aluminiu. Eu i-am spus

că una i-o voi face aşa cum doreşte, doar că să mă lase ca pe cea de-a doua să i-o fac eu cum cred că e mai bine şi că nici măcar nu e nevoie să mi-o plătească. Şi s-a văzut diferenţa: uşa mea normală, pe cealaltă condens”, notează Cîrpanu. LUPTE „INTRINSECI”. Urmează, evident, ajustările de rigoare şi lupta pentru calitate, plus investiţiile. De la 20 de termopane pe schimb, acum, Lipoplast produce 1.000 pe schimb şi vinde de şase-şapte milioane de euro pe an. Au învăţat, evident, lovindu-se cu capul, direct, căci Lipoplast a fost primul producător român de tâmplărie PVC. „Mi-aduc aminte cum tocmai terminasem de încărcat un camion cu sticlă pentru un client din Brăila, şi, la primul viraj, imediat cum a ieşit din curtea noastră, toată sticla s-a făcut cioburi. Aşa am învăţat tehnicile de ambalare şi transport. Dar ne-a costat”, subliniază Cîrpanu. La tot procesul de învăţare s-a adăugat şi piaţa puternic concurenţială care s-a deschis ulterior, căci, aşa cum spune Cîrpanu, în orice

cover story

garaj exista un producător de termopane. Nu se punea accent pe investiţii şi calitate. „Peste 10 ani ne-am bătut pe o piaţă cu produse cu cel puţin 10-15% mai ieftine ca ale noastre. După 20 de ani însă, nu pot decât să constat că politica noastră, de a miza pe calitate, a fost cea bună. Cam 70% din producţie merge la export şi stăm pe active de 10 milioane de euro, asta în vreme ce mulţi din piaţă au dat faliment”, declară Cîrpanu. De altfel, şi alţi jucători din piaţă vorbesc despre dispariţia a 80% din cele 6.800 de firme active în perioada de glorie. Principalii jucători care au mai rămas în viaţă pe această piaţă sunt Teraplast, Gealan, Casa Noastră, Veka, Aplast, Amvic şi, evident, Lipoplast. Orientarea către sticlă a contribuit şi ea la diferenţiere. „Pe tâmplărie era atât de mare concurenţa că nu prea aveai loc de ajustări. Loc de mişcare era însă pe zona de sticlă, care îmi şi plăcea... deci...“, pomeneşte Cîrpanu.

milioane de euro Atât a realizat LipoPlast în 2014.

Piaţa de tâmplărie termoizolantă An 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Sursa – Patronatul Producătorilor de Tâmplărie Termoizolantă

valoarea pieţei (mil. euro) 550 670 800 1.000 850 500 300 320 326 330

VIITORUL SIMPLU. Acum, Lipoplast se concentrează pe producţia unui produs ce îndeplineşte „caracteristicile unei ferestre ideale”, cum o denumeşte Valeriu Cîrpanu. Practic, acesta va fi produsul pe care se bazează vânzările Lipoplast pe anii ce vor veni. De asemenea, Cîrpanu lucrează la punerea în funcţiune a unui utilaj pentru printare digitală cu culori ceramice direct pe sticlă. „Calitatea stă în acurateţea printării. Orice culoare este redată foarte fidel, foarte curat, ceea ce ne permite să facem foarte multe, să ne jucăm cum vrem. La ora aceasta, am adus două utilaje capabile de aceste performanţe. Este o nouă investiţie pe zona de sticlă”, arată Cîrpanu. În plus, în planurile de viitor ale Lipoplast intră şi participarea la trei dintre cele mai mari târguri de profil, pentru prima dată în calitate de expozanţi. Cu alte cuvinte, creşterea businessului ar trebui să vină din diversificarea categoriei de produse, dar şi din creşterea numărului de clienţi. Nimic forţat, totul natural. Transparent ca... sticla! 

cover story

Moştenire de familie Valeriu Cîrpanu reprezintă deja a doua generaţie de antreprenori, tatăl său, profesorul Florentin Cîrpanu, fost director al Comtim, cel mai mare combinat de creştere a porcilor din Europa, fiind cel care, după pensionare, a început o afacere în agricultură, numită chiar AGROBANAT. Însă, la moartea acestuia, în 2009, Valeriu Cîrpanu spune că a moştenit şi o expunere de 10 milioane de euro, bani luaţi cu împrumut de la bănci.

 FILE DE POVESTE. Imediat după pensionare, cel care spunea, într-un interviu ZF, că „în plin comunism a lucrat ca în capitalism”, decide să înfiinţeze chiar pe terenul gospodăriei părinteşti societatea AGROBANAT. În 2003, Florentin Cîrpanu, „în contradicţie cu familia”, cum nota el atunci, o ia de la început cu munca. La nici cinci ani de business, AGROBANAT reunea 10 firme cu profil agroalimentar: o moară cu o capacitate de 1.200 de tone măcinat pe lună, depozitele morii pentru grâu, cu capacitatea de 15.000 de tone, o fabrică de nutreţuri combinate, cu o capacitate de 15 tone/

oră, depozite de produse finite, o coloană de transport cereale, maşini pentru distribuţia pâinii, AVIA-AGROBANAT, cu o capacitate de 150.000 de puicuţe, 300.000 de pui de carne, 220.000 de găini ouătoare, 10 hale la Bocşa şi Reşiţa, plus reţeaua de magazine AGROBANAT-NONSTOP.

către inovaţie şi valoarea adăugată. Mai puţin ataşat de businessul AgroBanat, vede mai repede breşele, taie şi securizează. Prin urmare, businessurile din panificaţie sunt primele sacrificate, atenţia sa concentrându-se pe ceea ce este viabil, corebusinessul AgroBanat – Avia AgroBanat.

 STÂNCA GENERAŢIONALĂ. Valeriu Cîrpanu

 VIITORUL. „AGROBANAT a fost primul

spune că nu a moştenit o situaţie prea bună a businessurilor fondate de tatăl său. Motivele, spune el, sunt multe. Pe de o parte, faptul că businessul activa într-un domeniu foarte expus, cu multe venituri la negru – morărit şi panificaţie, la fel şi cel din industria cărnii. „Activau pe o piaţă pe care până şi politicienii o estimează că ar fi, în proporţie de 50-90%, neagră. Este o industrie extraordinar de dificilă, în care toţi jucătorii funcţionează la limita profitabilităţii”, explică el. În plus, Cîrpanu menţionează şi datoria de 10 milioane de euro pe care a descoperit că o aveau firmele către bănci. Prin urmare, restructurează businessul şi, acolo unde tatăl său se orientase pe volum, el se orientează

producător de ouă lichide pasteurizate. Aţi fi uimiţi să aflaţi întrebuinţările acestui tip de produs – de la producerea pastelor, dulciurilor, pentru liniile de fitness sau bodybuilding, până la industria ciocolatei. Societatea aceasta reuşeşte să trăiască din producţie”, explică Cîrpanu. În acest moment, Avia AGROBANAT lucrează la realizarea unui îngrăşământ organic natural. „E o investiţie substanţială. Acest tip de îngrăşământ nu miroase, dar conţine toate componentele chimice esenţiale agriculturii. Sperăm să reuşim să intrăm şi pe retail cu produsul acesta, sub formă de peleţi”, arată Valeriu Cîrpanu. Cifra de afaceri înregistrată de Avia AGROBANAT anul trecut a fost de peste patru milioane de euro.

cover story

It’s all about the glass In Valeriu Cîrpanu’s conception, the ancient superstition that the human soul dwells in the mirror provided an ounce of truth. For the mirror-glass followed him with its reflections for almost his entire life.

n Anca Doicin Editor in chief Business Days Magazine

He is an ophthalmologist and owner of an ophthalmology clinic. He says he introduced the first surgical platform in an ophthalmology clinic in Timişoara, which helped improve both his skill as well as the one of 20 other surgeons. Moreover, without knowing the “detail”, upon entering the factory, the doorman had asked us if we were going to see “dan Doctor”, an appellative used by most of his employees. At the same time, the focus on glass was the one which helped establish him as a businessman, while the specialization in glass was also the one which distinguished him on the thermoinsulating joinery market. Everything began with a window exhibition in Germany, seen “absolutely by chance”, as he notes. “Right then and there I thought that Romania might need a complete changeover of windows. I knew full well that most people complained about their poor insulation, their lack of sturdiness and so on”, he began his story. And then “I thought it interesting to make thermoinsulating joinery”. This happened in 1993, and the first windows came off a second hand purchased production “line”, in 1994. The initial investment was 15,000 Marks, a German equity partner he had drawn into the business. “I began with a German partner. Actually, a Romanian living in Germany. Meanwhile, he retired from the company, and I now have a Romanian partner. But at the respective time, his presence implied a huge advantage. Because,

in 1994, joint ventures were exempted from taxes for five years. It was probably one of the greatest Government endeavor, which helped us capitalize. For us, for Lipoplast, that law was essential” says Valeriu Cîrpanu now, 20 years later. The only problem was that, for six full months, as Cîrpanu accurately recalls, he was unable to sell any windows. “I had a pager and I operated right here, on Calea Şagului, in this very space, where I had rented 300 meters in the back,” he says. “However, everywhere, all potential clients were given the home contact number. So back then, I came here, where I would stay for a few hours, after which I ran home and called all the people who had paged me,” he says. Just that he was bound to find out that every person wanted aluminum windows, not PVC, as he was producing. The market ice breaker came along with a “promotional” offer he made to a client. “He wanted two aluminum windows. I told him that I would produce it according to his specifications and asked him to let me make the second as I thought fit, and that he didn’t even have to pay me for it. The difference was clear: my door was normal, the other showed condensation”, notes Cîrpanu. This was obviously followed by the necessary adjustments and the struggle for quality, plus the investments. From 20 windows per shift, now Lipoplast produces 1,000 per shift and sells windows amounting to

six-seven million Euros per year. They learned, obviously by directly wading through the water, because Lipoplast was the first Romanian PVC manufacturer. “I remember how I had just finished loading a truck full of glass for a client in Brăila, and, in the first turn after exiting our yard, all the glass broke into shards. That’s how I learned the packaging and transport techniques. But it cost us”, underlines Cîrpanu. AN UNUSUAL BUSINESS. One of the first companies established in Timişoara, in 1990, was Temeco. Few people are aware, even now, of the meaning of Temeco Technic Medical Consulting. And that is due to the fact that the business was planned by doctor Valeriu Cîrpanu, a rally driver, and his copilot, a politechnist, and this was the first name to spring to mind. “Given our thinking back then, we thought of showcasing the spectacular things we were doing and to turn our passion into a business”, explains Cîrpanu. Cîrpanu says that the first „headquarters” of Temeco was in a tent at the outskirts of Timişoara, on a rented piece of land. “We had built a sort of installations from Dacia evacuation routes. My copilot had worked on thee installations for six months and he exhibited in the tent, so as to show what we could do Bosch”, remembers Valeriu Cîrpanu. Shortly thereafter, several auto enthusiasts gathered around them and the “business” orientation

started to take shape. They could also provide tuning, as well as service. And as they started looking for a partner, and being German speakers and great lovers of the technical field, their eyes fell on Bosch. The first Bosch auto parts import in Romania is done by Temeco in 1993, only three years later becoming the first Bosch service in Romania. Temeco was already featuring a headquarters and garages, successfully overcoming the initial status of “artisanal”. Quite rapidly, as Cîrpanu admits, the number of Temeco shareholders increases, from the initial two, to ten. “After this stage, I’ve also asked the employees who wanted to do so, to join us” explains Cîrpanu. Soon, another company called Procar emerges, where Temeco is a majority shareholder, and which becomes a regional dealer for Skoda. HEIRLOOM. Valeriu Cîrpanu already represents the second generation of entrepreneurs, his father, Professor Florentin Cîrpanu, former Director at Comtim, the largest pig breeding factory in Europe, being the one whom, after retirement, started a business in agriculture, called AGROBANAT. Yet, upon his death, in 2009, Valeriu Cîrpanu claims to have also inherited an exposure of 10 million Euros, in amounts borrowed from banks. Immediately after retirement, he who stated in an interview with ZF that “he

read in

ENGLISH had work e d as in capitalism during full scale communism”, decided to establish AGROBANAT on the very land of his parental household. In 2003, Florentin Cîrpanu, ”contrary to his family”, as he noted then, begins work anew. Less than five years therefrom, AGROBANAT brought together ten companies with an agricultural and food profile. Valeriu Cîrpanu says that he did not inherit a proper condition for the businesses established by his father. The reasons, he says, are manifold. On the one hand, the fact that the business operated in an overly exposed field, with many black market incomes – milling and baking, as well as the one in the meat industry. Moreover, Cîrpanu also mentioned the 10 million Euro debt he found that the companies owed to the banks. As a result, he opts to restructure the business, and where his father focused on volume, he focused on innovation and added value. Less attached to the AgroBanat business, he easily identified the gaps, cutting the loose and securing them. Therefore, the backing businesses are the first to be sacrificed, his attention focused on the viable, the core business of AgroBanat – Avia AgroBanat. 

antreprenor

Când și miliardarii dau cu Palux Rar se întâmplă să ți se prezinte un istoric al fabricii în care tocmai ai intrat chiar de către omul de la poartă. Nu e ceva regizat, pur și simplu, trecând pe lângă panoul cu poze vechi de la intrare, omul nu vrea să lase istoria nespusă și parcă îi dă cu un lac de protecție. Istoria începe într-un laboratoriu de chimist... n Cristian Ștefan Jurnalist freelancer, Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

Motor! Tânărul fuge alungat de comuniștii care naționalizează fabrica de vopsele a tatălui. Ajunge în America, reia de la zero afacerea familiei cu chimicale și devine miliardar; Do it yourself și vei reuși! Pe repede-nainte, peste 50 de ani, în orașul de baștină al familiei: comuniștii au plecat, fabrica – care între timp crescuse foarte mult, chiar prea mult – ajunge în paragină; tânărul de altădată

se întoarce și o cumpără. A învins! Inserție – interviu la o televiziune locală, la aniversarea a 15 ani de la re-privatizarea fabricii. ”Eu am lucrat acolo la laboratoriu și am fost student. Îmi amintesc că, întro zi, tata a venit acasă și a zis că nu l-au lăsat să intre la fabrică pentru că a fost naționalizată”. Vorbește limpede în limba țării de baștină, o limbă curată, ca pe vremuri. Eram în laboratoriu...

Stop-cadru pe o cutie produsă de fabrică – e o marcă de mare succes din vremurile comuniste, vândută astăzi în noile magazine do-it-yourself. Restul e business! Poate nu ați auzit de acest film, produs, parcă, într-un laboratoriu – fabrica se cheamă acum Azur, e din Timișoara, tânărul de altădată se numește John, John Farber, trăiește la New York. De produs însă sigur ați auzit – cred că nu e familie care să nu fi avut parchet natural și să

nu fi dat cu Palux. În subconștientul colectiv, marca asta e un fel de xerox al lacurilor de protecție. ”Lăcuirea mai este numită și paluxare. Pentru un parchet strălucitor, paluxarea se face o dată la cinci ani”, găsim la întâmplare pe un site cu sfaturi de meșterit. DE LA ALBUL DE CHINA LA NOILE LAVABILE! Întâmplător sau nu, cam o dată la cinci ani, cifra de afaceri a fabricii

antreprenor

Stânga

Zoltan Jakab, directorul general Azur Dreapta

Azur rămâne un jucător regional, cunoscut pe piața transilvană, mai ales, dar și în Moldova ori în sudul țării. Dedesubt

Acum Azur vrea să câștige piețe noi la export, în special din afara UE.

se dublează, de la privatizarea din 1999 încoace – spune Eugen Niculescu, managerul departamentului de la vopsele de la Azur. În 2014, s-a ajuns la aproape 30 de milioane de euro, cu circa 8% peste anul precedent. Explică creșterea constantă – menținută inclusiv în perioada de criză – prin faptul că mărcile clasice (lacul deja celebru, emailul Topaz, vopseaua Alb de China), dar și cele noi (precum lavabilele) vin cu o calitate constantă. ”Aici e secretul pentru un produs de volum – să ai calitate constantă, consumatorul să știe că tot timpul se poate baza pe ceea ce cumpără. Poate că nu ne alege pentru că suntem cei mai buni din piață, ci pentru că are încredere în produsul nostru”, spune Zoltan Jakab, director general Azur. În același timp, au știut să construiască și să-și fidelizeze o rețea de distribuitori cu care, de 15 ani, cresc împreună. Rămân un jucător regional, cunoscut pe piața transilvană, mai ales, dar și în Moldova ori în sudul țării. ”Nu suntem foarte activi în București, că e o piață aglomerată și complicată”. Acum vor să câștige piețe noi la export, în special din afara UE, mai ales că marca era cunoscută pe vremuri. Au un plan de investiții de 10 milioane de dolari până în 2020 (practic, dublarea investițiilor realizate de la privatizare încoace)... restul e business! 

O cutie de istorie colorată  1923, Timișoara – Comerciantul Eugen Farber pune bazele Fabricii Unite de lacuri și vopsele, pe platforma unei foste fabrici de lumânări (care data din 1844), pe malul Canalului Bega.  1925, Timișoara – se naște Jancsi (mai târziu John) Farber. Va absolvi Chimia la Cluj și, în timpul studenției, va lucra ca laborant în fabrica tatălui său.  1948, Timișoara – naționalizarea fabricii.  1948, New York – Nevoită să plece din România, familia Farber se stabilește în America. John își continuă studiile de chimie, cu doctorat la Politehnica din Brooklyn.  1952, Timișoara – Întreprinderea de vopsele, devenită de stat, se extinde și ia numele Azur.  1952, New York – John Farber își înființează o divizie de produse chimice în cadrul firmei de textile a socrului său. Firma își va schimba numele în ICC Corporation, cu John acționar majoritar.  1965 – Se construiesc noi secții pe noul amplasament din Calea Buziașului. Începe producția de lacuri și vopsele pentru industria mobilei. Fabrica ajunge cunoscută prin Palux, devenit definiție pentru ”lac incolor care se aplică pe suprafața parchetului, pentru a-l proteja”.  1973 – New York ICC, devenit un conglomerat important pe piața produselor chimice, achiziționează compania israeliană de produse chimice EIL și, implicit, Frutarom. Înființată în 1933 de chimistul Haim Weizman (ulterior, primul președinte al Israelului), Frutarom este un producător de arome, ingrediente fine și uleiuri esențiale, în prezent aflându-se între primii 10 din lume în domeniul său.  1980, Timișoara – Azur ajunge la o capacitate anuală de 25.000 de tone de rășini sintetice și 36.000 de tone de lacuri și vopsele. Produsele sale devin cunoscute în întreg spațiul CAER. În 1988 începe producția de compozite.  1999, Timișoara – Fabrica de vopsele Timișoara reintră în proprietatea familiei fondatorului său. ICC cumpără de la stat Azur, ajunsă practic falimentară.  2009, Timișoara – Azur inaugurează o nouă linie tehnologică automată pentru produse pe bază de apă.  2012, Timișoara – Se implementează standardul ISO 22000 pentru sistemul de management al siguranței alimentului în cadrul instalației “Frutarom”, certificat de către SRAC.  2014 – Primăria amenință Azur cu închiderea, din cauza mirosului emanat.  Martie 2015 – “Forbes” calculează averea în timp real a lui John Farber la 2,1 miliarde de dolari. Principalul activ rămâne participația ICC de 37% din Frutarom. La 90 de ani, proprietarul ICC ocupă locul 324 în lista Forbes 400 cei mai bogați americani, cu un scor de 8 în categoria ”self-made” (prin forțe proprii). Ziariștii de la ”Forbes” notează că Farber refuză să dea interviuri. Contează însă că timișoreanul este unul dintre cei 39 de miliardari din Forbes 400 care nu sunt născuți în America, dar ”și-au împlinit visul american”.

business story

O nouă franciză: dădacă pentru puii Agroland A început cu un magazin. În trei ani, devenea cel mai mare distribuitor de furaje şi de pui de o zi din vestul ţării. Acum, a ajuns la 250 de magazine, acoperind 28 de judeţe. Mai mult, Horia Cardoş are în plan să meargă cu magazinele sale şi în Polonia, pentru că „este o piaţă mare”, iar zilele acestea tocmai face ajustările necesare la noua nişă de business identificată: producţia de pui „de ţară”, cu certificat şi trasabilitate, numai buni să fie vânduţi orăşenilor în hipermarketuri. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

Dreapta

Acum , Horia Cardoș a ajuns la 250 de magazine situate în 28 de județe

Experimentul „Puiul rustic” a pornit luni, 04.12.2014, la ferma Berzovia, din Caraş-Severin, unul dintre partenerii cu tradiţie ai Agroland. „Am pornit cu un lot mai mic, de 2.500 de păsări, la o primă populare la Berzovia, pentru

că acolo ne permitem s-o greşim. Dacă tot se poate întâmpla ca ceva să nu meargă bine, am zis că e mai bine să o facem cu cineva cu care ne cunoaştem”, explică Horia Cardoş, proprietarul Agroland, cel mai mare

retailer de furaje şi alte „materii prime” pentru fermieri din ţară. PUI, PUI, PUI. Ideea sa de business, pentru care are în plan să plătească vreo 100 de dădacefermieri, pleacă de la un

model existent în ţările dezvoltate şi la care s-a gândit încă de acum patru ani, dar nu a „avut timp şi oameni” să îl pună în practică: Agroland livrează puii de o zi, furnizează hrana şi oferă tehnologia de creştere; fermierii

business story

trebuie să aibă grijă de puii Agroland până când împlinesc frumoasa vârstă de 63 de zile, când vor cântări cam 2,5 kilograme; pentru fiecare zburătoare, dădaca va primi în jur de 3,5 lei; după cele 63 de zile, Agroland îşi va lua puii, îi va duce la abator, le va pune eticheta „rustic” şi huşti cu ei la Carrefour şi Cora. Ca să poată primi titlul de „dădacă Agroland”, un fermier trebuie să aibă un adăpost de minimum 200 de metri pătraţi şi maximum 400 şi un loc de joacă pentru puii „rustici” de 10 ori suprafaţa adăpostului. Căci, spune Cardoş, aceste detalii fac diferenţa: „Puii noştri pot să iasă la aer, să alerge prin curte, spre deosebire de cei din fermele industriale. În plus, deşi nu e bio, hrana lor este cât mai apropiată de cea naturală, păsările sunt cu creştere lentă şi nu folosim antibiotice, nici paleativ, nici curativ”. Omul de afaceri timişorean spune că, în fond, ceea ce încearcă el să facă este să le ofere celor care nu se pot aproviziona de la ţară o alternativă la puiul industrializat din avicole. „Sunt foarte mulţi orăşeni, cu venituri peste medie, educaţi, care au rude la ţară şi care primesc de acolo puii şi ce le mai trebuie. Dar, la fel de mulţi, ba poate chiar mai mulţi, sunt cei care nu au pe nimeni la ţară. Lor ne adresăm”, explică el. „În Franţa, de unde m-am inspirat, cam o treime din păsările comercializate sunt crescute aşa. Dar acolo este alta tradiţia, alta puterea de cumpărare a pieţei”, mai spune Cardoş. Ce îi iese din această „aventură”? „Noi ne-am propus ca, în doi ani, să atragem venituri de două milioane de euro”, dezvăluie Cardoş. Şi, dacă pentru început sistemul va fi rodat cu pui, nu este exclus ca, în cel mai scurt timp, fermierilor să li se „încredinţeze” spre creştere şi bibilici, raţe leşeşti,

DACĂ INTRI LA NOI ÎN HIPERMARKETURI, CARNEA DE PUI ŞI CURCAN E CAM TOT CE VEZI. ÎN SCHIMB, IMEDIAT CE IEŞI ÎN STRĂINĂTATE, AI SĂ VEZI TOT FELUL DE TIPURI DE CARNE.

curcani şi alte „delicatese”. „Dacă intri la noi în hipermarketuri, carnea de pui şi curcan e cam tot ce vezi. În schimb, imediat ce ieşi în străinătate, ai să vezi tot felul de tipuri de carne”, descrie el. FURAJE. SEMINŢE. ŞI IAR PUI. DE-O ZI. Agroland înseamnă, potrivit fondatorului său, retail, magazine pentru mici fermieri. De furaje, hrană pentru animale de companie, puieţi, seminţe, articole pentru grădină. Şi pui de-o zi. De bibilică, prepeliţă, raţă, gâscă, curcan sau clasicul pui. Nu chiar aşa de clasic, de fapt, că vine din Israel, via Italia. Care a fost secretul multiplicării la o asemenea scară a businessului

Agroland? Unu la mână ar fi... francizarea. Căci, la fel ca şi în cazul puilor „rustici”, şi o parte dintre magazinele Agroland aparţine unor francizaţi. „Am dezvoltat reţeaua de unul singur cât am putut, până acum 10 ani, când am trecut pe franciză. În sistemul acesta, noi punem expertiza, sistemul de business, iar partenerii, forţa de muncă. A funcţionat şi funcţionează foarte bine”, declară Cardoş. După cum spune el, în majoritatea cazurilor, vorbim despre oameni veniţi din afara domeniului, cărora li s-a părut interesantă ideea de business, alţii, care aveau tangenţă cu domeniul şi care vedeau magazinele pline cu clienţi şi voiau să verifice pe propria piele sistemul.

Acum, potrivit lui Cardoş, sunt 44 de parteneri în franciză. „În timp, cei mai mari i-au cumpărat pe cei mai mici. Magazinele se tranzacţionează şi acum între parteneri. Profitul unui francizat nu e doar cel scos în fiecare an. Magazinele au valoarea lor – între 10 şi 20% din vânzări. Dacă vrea să iasă şi, să zicem, are vânzări de 1 milion de euro, poate să vină la noi sau la un alt partener şi să primească între 100 şi 150.000 de euro fără niciun fel de problemă. Exitul lor este asigurat. Sunt magazine ce şi-au verificat profitabilitatea şi viabilitatea lor economică. Avem cazuri de parteneri care nu au reuşit să se dezvolte, dar care au ieşit cu o sumă interesantă”,

comentează Cardoş, mulţumit de sistemul pe care l-a pus la punct. „Am pus bazele unui model care a funcţionat. Marfă de calitate, nu foarte ieftină, căci nu neam propus niciodată să fim cei mai ieftini. Apoi, am investit în trainingul oamenilor din magazine şi în comunicare. Toate astea au fost ingrediente reuşite, căci, pe termen mediu, reţeaua s-a extins. Acum, hai, să nu spun toţi, dar cei care sunt în domeniu ne cam ştiu. Unii chiar ne ceartă că nu venim şi mai aproape de ei”, spune omul de afaceri timişorean. Un alt element care a contribuit la succesul Agroland a fost şi noutatea, căci în permanenţă s-a „inovat”. „Am reuşit să

business story

Puii Agroland Pentru că stăpâneşte toate verigile lanţului „trofic” – de la parteneriate cu fermieri, la acces la furaje şi posibilităţile de abatorizare, până la forţa financiară –, Cardoş crede că proiectul său, „Puiul rustic”, are toate datele să fie un succes.

 TIMP. Pentru puii Agroland, durata de creştere este de minimum 63 de zile, spre deosebire de puii industriali, care cresc în jumătate din acest interval (32-33 de zile). În felul acesta, puii Agroland pot deveni o „replică” a puilor crescuţi la curte, dar cu reguli stricte şi în număr mai mare.  SPAŢIU. Agroland caută fermieri cu teren, căci spaţiile necesare creşterii puilor Agroland sunt mai largi decât în cazul marilor producători. În miniavicolele Agroland, densitatea puilor va fi mai mică: 11 pui pe metru pătrat, faţă de 16-22 de pui pe metru pătrat în cazul păsărilor crescute industrial. În plus, în cazul acestor mici crescătorii, păsările sunt scoase în exteriorul adăpostului, pe un teren care trebuie să fie de câteva ori mai mare decât spaţiul interior şi trebuie să fie acoperit cu vegetaţie, astfel încât fiecărei păsări să îi revină cam un metru pătrat.  FERMIERI. Agroland vrea ca în acest proiect să

fie implicaţi 100 de fermieri, care să aibă 4-5.000 de păsări pe fiecare serie de nouă săptămâni. „Sunt ferme într-adevăr mici, iar gradul de interes a fost foarte mare. În program vor fi incluşi fermieri din preajma reţelei Agroland”, mai spune Cardoş.  FINANŢARE. Agroland pune la dispoziţie puii de o zi, furajele, asistenţa sanitarveterinară, care în bani s-ar traduce cam la 100.000 de lei pentru fiecare fermă. „Nu este o investiţie, ci vorbim despre imobilizarea banilor în produse“, explică Cardoş. Finanţarea, care pentru 100 de ferme va însemna cam 10 milioane de lei, este realizată din surse proprii, furnizori şi surse bancare, câte o treime fiecare. Iar pe fermieri îi va costa, conform calculelor lui Horia Cardoş, între 5.000 şi 8.000 de euro pentru o fermă cu un adăpost de circa 400 mp şi 2.500-3.000 mp teren în exterior. „Preferabil ar fi să fie fermieri care au deja adăposturile, terenul şi în aceste condiţii trebuie să le furnizăm doar echipamentul, care este asemănător cu cel din fermele industriale şi asigură hrănirea, adăparea şi ventilaţia în adăpost. Echipamentul îl asigurăm tot noi şi putem să oferim şi o schemă de finanţare, să plătească chiar din venitul lor.“

Horia Cardoş, the Timișoara entrepreneur who developed Agroland, a network of over 250 stores for small farmers, noticed a new development niche, insufficiently capitalized on our market – ground raised chicken, with a food very similar to natural food. A sort of country chicken, with traceability and certification. The step from distribution and commerce to local production would require an investment of 10 million lei for developing a network of poultry farmers in a non-industrial system. The business idea, for which the Agroland shareholder wants to attract 100 farmers, comes from necessity, says Cardoș: ”I want a quality product for my family and I. We are in a position where we can integrate such a project in business terms”, says Cardoș. The comapny has all the chain links – partnerships with farmers, access to feed, machinery to equip the farms, the possibility of slaughter and sale of goods. Agroland wants this project to involve 100 farmers, with 4-5,000 poultry for each nine week series. ”There are really small farms, and the interest was quite high. Between 50 and 100 farmers declared their firm interest, but we didn’t want to open the floodgates“.

impunem un ritm în ce priveşte sortimentaţia. Ca să nu mai spun că genul acesta de magazine arată mult mai bine în România, decât în Bulgaria sau Ungaria. Acolo sunt firme micuţe, slab aprovizionate”, descrie Cardoş concurenţa. „A fost o conjunctură favorabilă, pe care am exploatat-o la maximum. Şi o exploatăm în continuare, că nu s-a terminat”, se amuză el. DIRECŢII DE CREŞTERE. „E mult de lucru aici”, spune, scurt, Cardoş, care continuă, fără să insiste asupra unei idei anume: „Tocmai am format o divizie de vânzări directe. Avem un director şi agenţi – patru în toată ţara – care vând produse pentru firmele mari, de data asta. Avem, spre deosebire de concurenţi, o gamă variată. Mergem pe premixuri. Nişte produse care se folosesc în hrana

animalelor. Premixurile sunt de bază, dar sunt foarte multe, mai puţin echipamente. Este loc. Concurenţilor noştri, majoritatea firme de afară, le este mai greu să ia decizii rapide. Noi putem să ne mişcăm rapid – termene de plată, sortimentaţie. Fermele – să găsim partenerii potriviţi. Piaţa o cere şi avem produsele. Nu e foarte complicat”. O să fie şi vânzarea de ouă. Vor fi ferme care să livreze ouă curate – diversificăm –, bibilică, raţă, curcan. Afară, în orice hipermarket găseşti o grămadă de produse, la noi, doar pui sau curcan. Dacă găsesc ceva interesant şi în concediu, bag în seamă. Altfel, nu mă interesează. Îmi place să studiez ce se întâmplă. Vrem să deschidem în Polonia, ca distribuitor. Nu pui de o zi şi furaje, ci restul produselor. Cel mai probabil vom vinde

on-line. E o piaţă mult mai mare acolo. Cine ştie, dacă vor apărea oportunităţi, o să dezvoltăm şi acolo o reţea de magazine. Ştim cum se face, mediul nu e foarte diferit, cu populaţie rurală importantă. Nu am luat încă hotărârea. După ce cunoaştem piaţa, o să luăm şi hotărârea. Căutăm vorbitori de limbă poloneză, ca să studiem piaţa. Să nu pierdem vremea cu pieţe mici – Ungaria, Bulgaria. Cu efort similar, poţi dezvolta serios în Polonia. Avem caiete pline de lucruri pe care trebuie să le îndreptăm. Dar ne bucurăm că am făcut-o ca şi test. Nu au fost greşeli majore. Nu mai eşti responsabil doar pentru tine, furnizorii îşi fac planul în funcţie de tine, mulţi oameni care depind de noi... în limita cifrelor, ne mai permitem să facem mici cascadorii.” 

business stories

Trade Mark de Timișoara Sunt oameni cărora le place să iasă din rând, să surprindă printr-un produs, un serviciu, o idee proprie. Nu vor să fie neapărat marcă înregistrată, ci să-și marcheze un statut, o identitate proprie. Și se pare că reușesc. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

MARCEL MARTINAȘ – STAR CLINIC, CLINICĂ DE STOMATOLOGIE Ce știe lumea despre el. Face o adevărată afacere din stomatologie, a ajuns la a doua clinică. Ce nu știe lumea despre el. Nu e medic, nu e stomatolog; a pornit ca agent de asigurări de viață; afacerea lui e să crească afaceri, pentru că orice produs/serviciu își creează piață printr-un marketing bun. Sloganul lui: Să aduci mereu ceva nou. Ținta lui: Să promoveze Timișoara ca o Mecca a stomatologiei din Europa. „Am avut campanie pentru montarea unui aparat dentar și cred că au venit oameni care nici nu s-au gândit că o să-și pună așa ceva”. Nu e nicio magie, n-a venit Zâna Măseluță la clinica lui Marcel Martinaș. Pur și simplu, a făcut marketing, i-a explicat consumatorului ce beneficii îi poate aduce montarea unui aparat dentar. În general, cabinetele individuale de stomatologie nu știu cum /nu știu că au nevoie să-și promoveze serviciile. Practic, mizează pe consumatorul care cumpără doar când îl doare. Și atunci, cu o baterie de 10 doctori buni și o baterie de idei (chiar dacă nu sunt tot timpul eficiente, dar sunt idei care propun ceva nou), e

NOI VENIM CU O ALTĂ ABORDARE. AM DAT ANUNȚ ÎN ITALIA CĂ ANGAJĂM AGENȚI, AM PRIMIT 200 DE CV-URI, CĂ ȘI LA EI E ȘOMAJ. MULȚI VOR VENI SĂ-ȘI FACĂ DINȚII LA NOI ȘI, CÂND SE VOR ÎNTOARCE ACASĂ, VOR SPUNE PRIETENILOR, ÎI VOR CONVINGE ȘI PE ALȚII, PRIMIND COMISION PENTRU ASTA! ușor să faci diferența. O nișă pe care se simte provocat să o atace este cea a turismului dentar. „Nu suntem cei mari, pentru că alții au început din ‘95, noi de-abia din 2010. Venim însă cu o altă abordare a clientului-pacient. Avem grijă de el încă de la aeroport, mulți poate n-au niciodată într-o țară străină, darămite într-una din Est, unde trebuie să se trateze. Pacienții au nevoie de încredere și tocmai la acest capitol Star Clinic a venit cu o inovație – își face publicitate prin agenți italieni, englezi...

business stories

Stânga

Marcel Martinaș – Star Clinic, clinică de stomatologie Dreapta

Cosmin Grapini – Pasmatex, producător de textile și confecții

oameni care, la rândul lor, le pot da încredere concetățenilor lor. „Am dat anunț în Italia că angajăm agenți, am primit 200 de CV-uri, că și la ei e șomaj. Mulți vor veni să-și facă dinții la noi și, când se vor întoarce acasă, vor spune prietenilor, îi vor convinge și pe alții, primind comision pentru asta!” August e deja o lună full. Din experiență, un pacient italian lasă cam 8-10.000 de euro în trei vizite la stomatolog. Pentru el, o sumă incomparabilă cu ceea ce ar plăti acasă, pentru Timișoara, o sumă incredibilă, față de ceea ce rămâne de pe urma unui turist obișnuit. Dacă breasla ar trece peste orgoliile mărunte și ar reuși să se promoveze ca o forță în stomatologie, toată lumea ar avea de câștigat. COSMIN GRAPINI – PASMATEX, PRODUCĂTOR DE TEXTILE ȘI CONFECȚII Ce știe lumea despre el. Conduce una dintre tradițiile Timișoarei în industria textilă, firmă controlată, după 1990, de mama sa, Maria Grapini. Ce nu știe lumea despre el. A gestionat ieșirea companiei din zona de lohn; stagii de pregătire în industria textilă în Austria. Slogan: O persoană valorează atât cât negociază.

Ținta lui: Să mențină un business atât timp cât reușește să-ți asigure confortul și bucuria vieții. „În 2012, președintele grupului Pasmatex s-a retras din funcție, pentru a se implica în politică. Atunci am decis să candidez, iar acționarii m-au votat”, spune Cosmin Grapini. Desigur, se referă la mama sa, Maria Grapini, devenită ministru și în prezent europarlamentar. Cosmin vrea să-și păstreze independența de imagine și chiar își asumă un rol mult mai discret decât al predecesoarei sale, cea care, încă din anii ‘90, era cunoscută ca portavocea patronatelor din textile, confecții și pielărie. Tânărul a crescut conștient că în ce va face se va comenta că „e băiatul mamei”. „Dar mereu vom avea o etichetă. Până la urmă contează atitudinea ta, tu hotărăști ce imagine lași”. Și, în 2002, a lăsat o imagine bună, când a reușit să redreseze, într-un an, filiala din Baia Mare. A stat acolo doar un an, iar, după plecare, unitatea și-a reluat declinul. A fost un prim semnal privind importanța implicării managerului în viața unei afaceri. Evoluția de la Baia Mare l-a adus în atenția producătorului austriac de lenjerie intimă Triumph, care la acea dată lucra, în sistem lohn, cu Pasmatex

Conf. A urmat un an de training special în toate departamentele Triumph, în Austria. „Întors acasă, am reușit să ridic rata de profitabilitate a diviziei de lohn la 15-20%, de la 5-7% până atunci”. Totuși, în 2013, colaborarea cu austriecii încetează de comun acord. Lohnul a avut 15 ani perioada lui de glorie, spune Cosmin, convins că fiecare business are o viață proprie, nu trebuie să

MEREU VOM AVEA O ETICHETĂ. PÂNĂ LA URMĂ CONTEAZĂ ATITUDINEA TA, TU HOTĂRĂȘTI CE IMAGINE LAȘI.

business stories

Stânga

Diana Vitan – Blue Diamond, sistem de network marketing Dedesubt

Liana Marin – MMC, firmă de Consultanță în marketing

te agăți de el, important e ce faci mai departe. Urmează reorientarea spre noi contracte, interesant fiind cel de materiale pentru industria cinematografică, pe baza unor proiecte din afară. Din 2004, este trainer auditat în prgramul EMPETREC pentru cursuri de dezvoltare profesională. Și-a format și o firmă de consultanță, McFink, nume ales prin rezonanța cu „more than you think” (mai mult decât crezi). DIANA VITAN – BLUE DIAMOND, SISTEM DE NETWORK MARKETING Ce știe lumea despre ea. Conduce cel mai dinamic sistem de vânzări din ușă-n ușă, cu vânzări de un milion de euro după primul an. Ce nu știe lumea despre ea. Este specialist în training pe vânzări; consultant de business. Sloganul ei: Vino mereu cu un produs unic. Ținta ei: Vrea să arate că poți să faci ceva diferit și acolo unde pare că nu mai poți schimba nimic. Sunt peste 80 de firme de networking marketing, ce inovație crezi că poți să mai aduci? – a fost întrebarea cu care a plecat în ceea ce părea o aventură. Și totuși, a găsit inovația. Chiar mai multe

– mai întâi un altfel de sistem de bonusare, mai simplu, prin care agentul de vânzări/ partenerul să-și poată vedea imediat rezultatul muncii, cu plăți săptămânal, și nu lunar, astfel încât oamenii să fie motivați să vândă constant, nu în salturi. A urmat apoi motivarea clientului. A știut că trebuie să vină cu niște produse unice. „Am început să caut un produs realmente unic, care nu mai fusese adus și în care oamenii să creadă. Așa am ajuns să aducem juice de gabriola, care a prins foarte bine”, spune Diana Vitan. Doar că, odată obișnuit, clientul va vrea în

permanență un produs unic. Așa au adus o gamă de produse de cosmetica părului din Italia, care, din nou, a prins foarte bine, deși toată lumea zicea cosmetice? Când peste tot se găsesc cosmetice ieftine! O altă piesă de rezistență a fost gama de creme pe bază de venin de viperă, cu materia primă venind de la ferma locală a unui timișorean. Și pentru a fi personalizat pentru rețeaua Blue Diamond, veninul de viperă e combinat cu pudra de diamant importată din Elveția, o altă găselniță la modă în lume. „Am constatat că sănătatea vinde foarte

bine. Și încă ceva – prind bine și produsele românești, în primul rând, se vede că partenerii se simt foarte confortabil să recomande un produs românesc. După un an de la lansare, sistemul a ajuns la vânzări de peste un milion de euro, 5.000 de parteneri care „recrutează” (a se citi aduc clienți noi), cum sună un portofoliu de 50 de produse, o rețea deschisă în Ungaria... „Ne dublăm, indiscutabil, cifra de afaceri într-un an!” LIANA MARIN – MMC, FIRMĂ DE CONSULTANȚĂ ÎN MARKETING Ce știe lumea despre ea. Conduce una dintre primele firme de marketing și publicitate din Timișoara. Ce nu știe lumea despre ea. A realizat primul catalog de rugby, un proiect care a contribuit la promovarea noii imagini a echipei RCM MVT UVT. Slogan: Businessul se face cu Mai Mult decât Cifre. Țintă. Să promoveze marketingul ca instrument de dezvoltare sănătoasă a companiilor. „ M a s s - M e d i a Consulting însemna, în urmă cu doar cinci ani, un CUI și un facturier al unei noi firme lipsite de echipamente și

angajați, pe o piață în plină expansiune. Acum, portofoliul MMC numără zeci de clienți din piața locală și națională, printre care branduri cu o mare notorietate precum Tiffin University, Elba, SamsGreen, Policolor, Casa Denti, Volvo, Rolling, Sephora, Eximtur”, spune Liana Marin, 30 de ani. Printre proiectele cu care se mândrește, dar cu care se mândresc și timișorenii, menționează Rugby 40 old boys/Inner side/Forever – 2012 și The Gordian Knot, un catalog de rugby exclusiv business, proiecte pentru promovarea RCM MVT UVT. „Un alt proiect de mare succes, dar în cadrul căruia am pus doar bazele marketingului la prima ediție, este Balul Vienez de la Timișoara, care a strâns laolaltă elita din vestul țării”, spune tânăra care urmează, de un an, cursurile EMBA la Tiffin University din București. În prezent, își concentrează activitatea pe promovarea importanței acțiunilor de CSR (responsabilitate socială) în rândul companiilor. „Cred că CSR trebuie inclus în managementul reputației și în strategia de dezvoltare, pentru că reputația este un activ strategic al oricărei organizații”. 

antreprenor

...au rămas într-o zi fără job. Asta se întâmpla în ’91. Îşi spun că să faci pâine poate să fie o idee bună de business. Fac un împrumut de 1 milion de lei la bancă, dar dobânzile cresc la 80%, pe când producţia nici nu începuse. Reuşesc totuşi să dospească sănătos, în timp, afacerea. Acum, au un Prosper business de familie, cu peste 150 de angajaţi şi cinci milioane de euro cifră de afaceri. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine „Nu rezişti la masă fără să vorbeşti despre pâine”, descrie Adina Bugescu, acum pre-sales Manager al Prospero, fiica celor doi inginei mecanici pe care vremurile i-au făcut antreprenori, discuţiile în familie. De altfel, pentru Adina, timpul se măsoară şi curge altfel: „Când aveau trei sau patru angajaţi (şi nu când

aveam trei sau patru ani – n. red.), o ţin minte pe mama cum se trezea noaptea să facă maiaua, iar pe tata, cum pleca să aducă brutarii. Noi, copiii, am făcut de toate, am făcut pâine, am vândut pâine, am descărcat din cuptor”, povesteşte ea. TRADIŢIONAL. Ideea de la care au plecat părinţii

Adinei Bugescu a fost aceea de a avea o brutărie tradiţională, care să reprezinte pentru clienţi o alternativă sănătoasă, dar care şi să redea pâinii savoarea. „Noi de atunci eram diferiţi. Era la modă aşanumita pâine turcească, aceea umflată, mare, fără coajă. Pâinea noastră era făcută cu maia naturală,

dospită, densă, aromată, cu coaja groasă, coaptă în cuptoare de cărămidă pe vatră”, explică Adina. Dar, tocmai pentru că respectă reţetele tradiţionale şi timpul îndelungat de fermentaţie, materii prime de calitate, rata de profitabilitate este una destul de mică. Ceea ce cere volum mai mare.

Şi atunci se lucrează la extinderea businessului. Familia Bugescu investeşte, de această dată, în cuptoare pe gaz şi se specializează şi în produse de patiserie. Nu creşte neapărat numărul sortimentelor de pâine, ci se axează pe creşterea volumului. Businessul merge bine, produsele Prospero

Foto: Seba Tătaru

Nişte tipi de treabă

antreprenor

reuşind să se impună pe piaţă. Este nevoie, aşadar, de creşterea numărului de magazine, dar şi de mărirea, din nou, a capacităţii de producţie. De data aceasta, este vorba despre o fabrică în toată regula. „Avem chiar şi un sistem propriu de silozuri, dotate cu funcţii de cernere automată, astfel încât, atunci când este nevoie, se cântăreşte cantitatea necesară, se cerne şi se adaugă în compoziţie prin descărcare digitală. Am folosit tehnologia ca să eliminăm munca fizică şi să dăm posibilitatea brutarilor noştri să se concentreze doar pe ceea ce fac, nu să fie atenţi la cum manipulează sacii de făină, de pildă. În rest, tehnologia nu are ce căuta – facem pâinea la fel cum am face-o noi acasă. Doar că nu avem o bunicuţă care frământă, ci avem mai multe“, se amuză Adina Bugescu, insistând însă asupra caracterului „artizanal”, pe care îl includ produsele Prospero. Şi urmează o lecţie lungă despre brutărit. Aşadar, pâinea Prospero este făcută cu diferite tipuri de maia, preparată în brutărie. Nu sunt folosite, asigură Bugescu, nici premixurile, nici amelioratorii, nici conservanţii. „Noi vrem să le oferim oamenilor ce vrem să mâncăm noi. Dacă vrem o societate sănătoasă, trebuie ca şi noi, producătorii, să folosim ingrediente sănătoase, şi consumatorii să devină mai conştienţi de ceea ce cumpără pentru a pune pe masă”, enunţă Bugescu filosofia după care se conduce businessul Prospero. De aici vine şi mottoul companiei – „Brutarul tău e un tip de treabă”, în sensul în care se străduieşte să facă lucrurile corect, chiar dacă, poate, nu îi iese întotdeauna. „Am făcut şi greşeli. Dar am învăţat din ele şi tot timpul ne-am înbunătăţit reţetele”, argumentează coproprietarul Adina Bugescu,

este numărul magazinelor din Timişoara.

milioane de euro a fost cifra de afaceri în 2014

Istorie  1993 – în primăvară începe producţia de pâine în cuptoarele pe vatră construite din cărămidă – primele de pe piaţa locală a panificaţiei, cum se arată pe site-ul Prospero. Investiţia este realizată cu bani obţinuţi prin împrumut bancar.

Stânga

Ca să poată fi realizată poza, magazinul Prospero a fost „aprovizionat“ suplimentar Dreapta

Absolventa de SNSPA a spus DA provocării Prospero

care este, la modul cât se poate de vizibil, foarte implicată în business. NOUA GENERAŢIE. De altfel, momentul lansării fabricii din Parcul Industrial Timişoara coincide cu intrarea în business a Adinei Bugescu şi a fratelui său, Traian. Adina terminase SNSPA-ul la Bucureşti şi lucra ca marketing politic, iar Traian terminase Ştiinţele Economice. Părinţii i-au chemat şi i-au întrebat dacă nu vor să se implice în Prospero. „A fost ceva de genul: noi am făcut cât am putut. Dacă vreţi mai mult, trebuie să vă implicaţi. Dacă nu, ne oprim aici”, rememorează Adina evenimentul. Şi cum crescuseră odată cu maiaua pâinilor din brutăria Prospero, răspunsul a fost cel anticipat. Da. Intrarea lor în „prospera” afacere a însemnat, desigur, şi un nou împrumut, dar şi intrarea într-o nouă etapă de dezvoltare. Şi, deşi fabrica a triplat capacitatea, în continuare, Prospero are anumite categorii de produse pe care înregistrează deficit. „Suntem singurele brutării

din oraş unde este tot timpul coadă”, spune Adina Bugescu. Produsele acum sunt foarte diversificate, de la pâine şi biscuiţi, realizate după reţete proprii, originale, până la torturile cele mai sofisticate, iar aprovizionarea se face de câteva ori pe zi (şedinţa foto a avut loc către finalul zilei, la unul dintre magazinele Prospero, care a trebuit să fie aprovizionat suplimentar, ca să evităm fotografierea rafturilor goale – n. red.). Pentru a face faţă acestui ritm, proprietarii Prospero au propria flotă de maşini. Vânzătorii din magazine sunt agenţii de marketing ai reţelei – prin ei sunt transmise modificările, ei contribuie la schimbarea obiceiurilor de consum ale timişorenilor. „Noi suntem primii care am scris pe etichete în magazin că pâinea este fără amelioratori. Şi, atunci, lumea a venit să întrebe ce sunt amelioratorii“, îşi aminteşte coproprietarul Prospero. Adina Bugescu declară că, fără reţeaua proprie de magazine, este posibil ca businessul părinţilor ei să nu fi fost la fel de

„prosper”. „În magazinele terţe, toată lumea ar fi fost atentă la preţ, nicidecum la ce se află în spatele lui, la detaliile de producţie, care, în cazul nostru, fac diferenţa. Pentru că una este pâinea făcută cu o maia care a fermentat cât era nevoie, decât o alta, făcută contracronometru”, explică ea. Cum Prospero nu lucrează cu produse congelate, scalarea businessului la acest moment nu este posibilă. Produsele trebuie să se vândă în perimetrul Timişoarei, în limita capacităţii de producţie actuale. Dar, în planurile de viitor, este prevăzută nu doar extinderea reţelei de magazine proprii, ci şi ieşirea gamei de produse ambalate către magazinele specializate în produse bio sau naturale. „Încă nu am terminat de achitat ultimul credit luat. Dar, o dată ce îl vom achita, ne vom putea gândi la altul şi la ieşirea din zona Timişoarei cu produsele ambalate”, dă glas coproprietara Prospero planurilor de viitor ale familiei. 

 2000 – este realizată o nouă investiţie. De data aceasta, produsele Prospero sunt coapte în cuptoare pe gaz. Este momentul în care începe să fie dezvoltată şi partea de patiserie. Nu se extinde foarte mult gama de sortimente de pâine, ci se merge pe creşterea cantităţii.  2008 – este momentul unei noi etape de dezvoltare a afacerii. Întreaga echipă Prospero se mută în Parcul Industrial şi Tehnologic din Timişoara. Prospero devine o fabrică modernă, din punctul de vedere al tehnologiei folosite, aliniată la standardele occidentale de igienă şi siguranţă alimentară, dar care pregăteşte produsele, în continuare, după metode tradiţionale. Se pune la punct şi laboratorul de cofetărie, pe lângă secţia de brutăriepatiserie.  2009 – este inaugurată prima cafenea Prospero Delicii, unde pot fi găsite atât produse marcă proprie, cât şi ceaiuri sau cafele.

analiză

Optimismul antreprenorilor români este în creștere Conform noii ediții a studiului „EY Antreprenorii vorbesc – Barometrul antreprenoriatului românesc“, ca și noului studiu „EY A Vision for Growth“, oamenii de afaceri și antreprenorii români sunt mai încrezători în perspectivele economice ale României și ale afacerilor lor pentru 2015.

n Mihaela Matei Marketing & Communications Supervising Associate,

coordonator proiect Antreprenorii vorbesc, EY România

ACCESUL DIFICIL LA FINANȚARE RĂMÂNE ÎNCĂ UN OBSTACOL PENTRU DEZVOLTAREA AFACERILOR, CONFORM ACELUIAȘI STUDIU, „ANTREPRENORII VORBESC“, CHIAR ÎNTR-O MĂSURĂ MAI MARE DECÂT ÎN 2014. DEȘI NE AȘTEPTĂM LA O INVERSARE A ACESTEI TENDINȚE ÎN 2014 FAȚĂ DE 2013, AVÂND ÎN VEDERE SCĂDEREA RATELOR DE DOBÂNDĂ, ÎNCEPÂND CU DOBÂNDA DE REFERINȚĂ A BĂNCII NAȚIONALE, ANTREPRENORII PERCEP FINANȚAREA CA PE O PROBLEMĂ.

Conform „A Vision for Growth“, 90% din liderii de business din România sunt încrezători în creşterea afacerilor lor în acest an, în timp ce doar 6% se așteaptă la scăderea cifrei de afaceri, iar 4% ,la o stagnare. Dintre cei care mizează pe creștere, 48% așteaptă o evoluție semnificativ pozitivă (creștere peste 10%). Această tendință va fi susținută în mare măsură prin investiții, având în vedere că 76% din repondenți afirmă că vor crește investițiile în 2015. Acestea se vor concentra în zona de introducere de noi produse și servicii, eforturi de marketing și vânzări și extinderea în

noi piețe de desfacere. Nu doar afacerile vor merge mai bine în 2015. Ci și modul în care sunt văzuți antreprenorii. Conform studiului „Antreprenorii vorbesc“, percepția societății referitoare la antreprenori a evoluat în bine în 2014 și nu avem motive să credem că tendința s-ar schimba în acest an. Antreprenorii sunt percepuți din ce în ce mai mult ca fiind cei care ajută la creșterea economică, creează locuri de muncă și bunăstare în general. Sunt totuși și 22% din antreprenori care cred că această percepție s-a înrăutățit în ultimul an în România, ceea ce înseamnă că eforturile

de comunicare despre ce reprezintă antreprenorii și rolul lor trebuie continuate. Poveștile de succes, de altfel, sunt cea mai bună modalitate pentru o astfel de comunicare. De aceea, să sperăm că în 2015 vor fi multe astfel de povești de împărtășit în presă. Accesul dificil la finanțare rămâne încă un obstacol pentru dezvoltarea afacerilor, conform aceluiași studiu, „Antreprenorii vorbesc“, chiar într-o măsură mai mare decât în 2014. Deși ne așteptăm la o inversare a acestei tendințe în 2014 față de 2013, având în vedere scăderea ratelor de dobândă, începând cu dobânda de referință

a Băncii Naționale, antreprenorii percep finanțarea ca pe o problemă. De altfel, conform unor date de la Ministerul de Finanțe, împrumuturile de la acționari le depășesc pe cele de la bănci. Acest fapt, coroborat cu percepția accesului dificil la finanțare, poate fi un indicator că unele dintre firmele antreprenoriale nu sunt bancabile. Un alt obstacol pentru afaceri, care apare în prim-planul oricărei discuții despre cât de ușor este să faci afaceri în România, este reprezentat de impredictibilitatea fiscală, sistemul împovărător de fiscalizare și reglementare și birocrația

din administrația românească. Așadar, nu e o surpriză faptul că, și în acest an, acest cumul de probleme rămâne în topul preocupărilor oamenilor de afaceri și antreprenorilor. Faptul că aproape jumătate din repondenți consideră că mediul fiscal din România a suferit o înrăutățire în ultimul an ar trebui să reprezinte un serios semnal de alarmă. Cu siguranță, dacă vocea antreprenorilor va fi ascultată, aceștia vor fi chiar mai optimiști în privința creșterii businessului lor, a cifrei de afaceri, profitabilității, salariilor angajaților și a numărului acestora. 

business story

Managerul lucrului bine făcut A fost declarat „strategul” Tempini, una dintre cele mai mari şi mai vechi companii italiene de furnizare şi montare a finisajelor din domeniul construcţiilor, la finele unui an de management, pentru că şi-a îndeplinit planul de afaceri cu o abatere milimetrică, de doar patru la sută. Pentru Gigi Nacev a fost doar o dovadă în plus a planului de afaceri bine făcut. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

Într-un fel, Gigi Nacev a făcut „Şcoala de afaceri” pe propria piele. Intrat în câmpul muncii imediat după terminarea facultăţii în urma unui interviu, devine aproape peste noapte şeful secţiei de întreţinere a companiei Electromotor Timişoara, cu 300 de oameni în subordine. „Am terminat facultatea cu specializarea inginer mecanic. Am aplicat la interviu şi, împreună cu ceilalţi candidaţi, m-am plimbat prin toate secţiile. Mi-am ales singur secţia de întreţinere, pentru că, din punctul meu de vedere, îmi oferea libertatea de a schimba lucrurile. La proiectare, o altă secţie de care eram interesat, nu aveai marjă mare de a-ţi pune în valoare ambiţiile manageriale, ca să zic aşa. Trebuia să stai ziua întreagă la locul tău. Miam ales, deci, întreţinere”, povesteşte el. După ce se dovedeşte util şi capabil de mai mult, la 25 de ani se trezeşte că trebuie să controleze şapte ateliere, 25 de specializări şi 300 de oameni. „Erau şase secţii de producţie la Electromotor. Din jumătate în jumătate de oră erau şedinţe, în care treceam în revistă cam ce crapă şi, din câte îmi amintesc, erau cam 20 de morţi pe zi, de resuscitarea cărora trebuia să mă ocup împreună cu oamenii mei”, îşi aminteşte Nacev. Spune că atunci a învăţat cum să comunice cu oamenii, căci, evident, a trebuit să lupte pentru a-şi câştiga respectul. „Erau angajaţi acolo care au proiectat maşinile pe care se lucra. Şi care, dintr-odată, trecuseră în subordinea mea. A fost o experienţă să gestionez situaţia şi să le câştig respectul”, declară Nacev. LECŢII ÎNVĂŢATE. Îşi părăseşte însă poziţia de manager, pentru acelaşi salariu, dar pentru o poziţie inferioară la o multinaţională – Zoppas. Motivul? Experienţa pe care ţi-o poate oferi o astfel de companie şi posibilităţile mult mai

mari de creştere. „La Electromotor nu aveam unde să mă duc mai sus. La Zoppas, eu eram ultima verigă. Aveam loc să cresc”, explică el decizia ce, la acel moment, avea să se lovească de criticile prietenilor şi ale familiei. La Zoppas se ocupă de planificare şi producţie. „Eram responsabil logistică şi una dintre sarcini a fost aceea de a realiza un soft de gestiune internă. Pentru că nu puteam integra softul companieimamă, căci noi nu eram membri UE şi softul nu conţinea rubrici privitoare la vamă, cum ne trebuia”, arată el. Atribuţie de care se achită cu brio şi care îl face să se gândească la un business pe cont propriu. „M-am gândit împreună cu inginerii IT care făcuseră programarea propriu-zisă că, dacă am făcut un program care să satisfacă o multinaţională, înseamnă că am putea vinde şi pentru alţii”, spune el. Prin urmare, încep să dea de veste în ţară şi, în scurt timp, reuşesc să vândă soft către şapte clienţi. Doar că succesul îi omoară. „Deja erau prea mulţi clienţi, iar asociaţii mei nu voiau să angajeze pe nimeni. Că nu ştim dacă mai prindem şi alte contracte şi, în cazul ăsta, s-ar putea să fie nevoie să venim cu bani de acasă, că nu găsim angajaţi la fel de buni ca noi... Văzând asta, eu m-am retras”, explică Nacev. Şi, de aici, se naşte una dintre ideile asupra cărora spune că insistă în seminariile sale despre afaceri. Că trebuie să prevezi dezvoltarea. „Există două căi prin care poţi să pui punct unui business. O poţi face intenţionat. Nu mai faci faţă comenzilor şi atunci opreşti businessul, pentru că nu ai încredere, nu iei mai multe comenzi decât poţi face. Sau a doua cale, aceea în care continui să iei comenzi, dar omori afacerea, pentru că nu poţi să livrezi calitate”, explică el. Exact când se despărţea de foştii săi asociaţi,

Foto: Seba Tătaru

business story

una dintre firmele cărora încerca să le vândă softul spune că are nevoie de el. De data asta, din postura de consultant. Deşi nu acordă, pe moment, prea mare credit noului său client, în curând îşi dă seama de potenţialul uriaş al afacerii pe care acesta stătea – 10 milioane de euro. Firma livra către Alstom băi pentru vagoane. Intrase deja în altă ligă. „Acolo am văzut că există piaţă de consultanţă. Pentru trenuri, ca şi pentru avioane, acţionezi impredictibil: azi, guvernul are bani pentru două, trei sau 40 de trenuri, mâine, pentru niciunul. Şi atunci e mai greu să lucrezi cu angajaţi. Prin urmare, este o lume plină de consultanţi”, arată el. Ia aminte la ce se petrece în jurul lui, reuşeşte să salveze timp şi bani pentru clientul său şi îşi înfiinţează firma de consultanţă Roma Consulting. Şi când îşi spune că Roma vine de la numele mamei sale, ultima variantă de înregistrare a firmei la Registrul Comerţului, aleasă pentru că primele două au picat, parcă începi să crezi în predestinare. Se întâlneşte, printrun joc al întâmplării, cu omul de afaceri Georgică Cornu, care îi pune în braţe o nouă problemă – restructurarea businessurilor lui – Confort, Magellan şi Brithouse, la finalul căreia acestea ar fi trebuit să devină compatibile pentru o fuziune. Inutil să spunem că fiecare firmă se ocupa de cu totul şi cu totul altceva decât celelalte şi că Nacev trebuia să găsească un numitor comun, să le aducă împreună. Îi iese şi când se gândea să plece în căutarea unui nou proiect, vine proiectul peste el, un head-hunter îi spune că Tempini – o companie italienească de furnizare şi montare a finisajelor din domeniul construcţiilor – îşi caută manager. Nacev ar fi fost un fel de roată de rezervă, căci „căutătorul” era ferm convins că italienii şi managerul nu se potrivesc, dar avea nevoie şi de o a treia propunere.

CUM AL TREILEA E CU NOROC. Surprinzător, italienii îl preferă pe Nacev, care, aflat la 13 ani distanţă de puştiul care îşi dorea să pună în valoarea ambiţiile manageriale, intră în jocul Tempini, fără prea mare tragere de inimă. Curând însă, spune că îşi dă seama că a găsit locul perfect şi tipologia business-manului pe care o visase. „Întrun weekend, a venit domnul Tempini pe aici. Şi, fără să comenteze ceva, fără să îmi facă observaţie că lucrurile nu sunt aşa cum ar trebui să fie, a început să se dezbrace şi să mute de colo-colo plăcile, să le aşeze, spunându-mi doar de ce ar trebui să fie aşa. Nu a mai fost nevoie să facă asta vreodată, dar am apreciat nu doar valoarea lecţiei, ci şi cum a fost predată”, arată Gigi Nacev. La prima şedinţă a Consiliului de Administraţie, ţinută la Brescia, i se cere să aibă trei variante ale planului de business. „Până atunci nu îmi ceruse nimeni aşa ceva. Şedinţa aceea a durat 10 ore. Doreau 10 milioane de euro cifră de afaceri în trei ani. Eu, conform

planificării mele, am refuzat. Motivul era foarte simplu: plecând de la analiza pieţei – 100 de milioane de euro, din care pe lowcost 50, pe mediu 35 şi pe top 15 milioane, noi fiind pe top – ar fi fost nevoie să câştig 60% din piaţă în trei ani. Lucru imposibil. Le-am propus modelul celui mai bun concurent al nostru. Am propus graficul

real al celui mai bun din România. Mi-au aprobat, iar în primul an a fost o abatere de 4% din ceea ce spusesem că fac. Am făcut 2 milioane de euro cifră de afaceri în primul an. A fost momentul în care am fost considerat strategul grupului, însărcinat să fac planul pe fiecare centru de profit – Mongolia, Albania şi consultanţă pe

Italia. Nici ei, care erau de 45 de ani în piaţă, nu erau obişnuiţi să analizeze în detaliu toate aspectele. De atunci, au început şi ei să îşi facă planificările foarte detaliate”, spune, lipsit de emfază, Nacev. Ce prevede planul „tăticului” planificării? Creşteri, spune, mai mult mormăit. Şi lecţii. La „Şcoala de afaceri”!

EXISTĂ DOUĂ CĂI PRIN CARE POŢI SĂ PUI PUNCT UNUI BUSINESS. O POŢI FACE INTENŢIONAT. NU MAI FACI FAŢĂ COMENZILOR ŞI ATUNCI OPREŞTI BUSINESS-UL, PENTRU CĂ NU AI ÎNCREDERE, NU IEI MAI MULTE COMENZI DECÂT POŢI FACE. SAU A DOUA CALE, ACEEA ÎN CARE CONTINUI SĂ IEI COMENZI, DAR OMORI AFACEREA, PENTRU CĂ NU POŢI SĂ LIVREZI CALITATE.

Stânga

Gigi Nacev a fost declarat „strategul” Tempini, pentru că şi-a îndeplinit planul de afaceri cu o abatere milimetrică, de doar patru la sută. Dreapta sus

Nacev este reprezentantul Tempini, una dintre cele mai mari şi mai vechi companii italiene de furnizare şi montare a finisajelor din domeniul construcţiilor.

business story

Şase ponturi pentru o planificare corectă. Made by Gigi Nacev! RESURSE UMANE. În funcţie de nivelul pieţei căreia te adresezi, tipologia angajatului se schimbă sută la sută. Pentru vânzări low-cost trebuie să am un anumit tip de vânzător, pentru cel mediu, altul, pentru high, altul. În planul de afaceri includ şi profilul angajatului, responsabilităţile, planul de carieră, planul de motivare. Care sunt total diferite, de la o persoană la persoană. ANALIZA PIEŢEI. Fac o analiză detaliată a fiecărui concurent în parte, din sectorul căruia mă adresez, din aria geografică corespunzătoare, analizând puncte forte, puncte slabe, astfel încât,

într-o concurenţă directă, sugerez negociatorului şi strategia de negociere. ANALIZA FINANCIARĂ. Întocmesc un plan de vânzări detaliat pe centre de profit, lunar, şi un plan de costuri, pe care îl sugerez întotdeauna să fie conceput pe structura clasa a şasea, cheltuieli din balanţa financiară, astfel încât să fie uşor de controlat. Respectiv un P&L (profit&loss) şi fac lunar o analiză a vânzărilor, intervenind doar acolo unde sunt abateri de la planificare. Eu îl numesc management preventiv şi corectiv, şi experinţa mi-a confirmat că acesta este managementul optim. Când am preluat agent de

vânzări, pierdeam şi două zile să verific lucrurile. Te prindeau în tot felul de momente şi nu mai erai atent la nimic, iar banii erau consumaţi. COSTURI. Din planificarea cheltuielilor, analizez întotdeauna incidenţa fiecărei grupe de cheltuieli din total buget. Încercând să-mi concentrez toate resursele pe gestiune operativă, spre zonele cu incidenţă majoră. Am observat foarte mult în activitatea de consultant că se acordă o atenţie resurselor umane şi menţinerii stabile a bugetelor de resurse umane, chiar şi în firme unde incidenţa chetuielilor cu resursa umană era de doar cinci

la sută, faţă de materia primă, unde incidenţa era de 60 şi ceva la sută. Am sugerat o renegociere totală a contractelor de materie primă, sub coordonarea mea, şi am reuşit deblocarea unui buget care permitea dublarea salariilor. O reducere de 5% a cheltuielilor este similară cu mărirea cifrei de afaceri cu 20%. Eforturile pentru a ajunge la cele două rezultate fiind incomparabile. ACHIZIŢII. Întotdeauna am fost adeptul unei strategii de a avea furnizori puţini şi strategici, ceea ce îţi permite să ai o forţă mare de negociere şi o relaţie pe termen lung, care contravine strategiei

multor antreprenori, care consideră că o paletă mare de furnizori le dă o forţă de negociere, şantajând furnizorul principal că poate fi schimbat uşor. Strategia managerială, pe care o numesc puzzle business, care prevede externalizarea a cât mai multor servicii posibile. Businessul ideal din punctul meu de vedere este într-o locaţie în chirie, maşini închiriate, resursele umane PFA. La o primă vedere, pare că ar fi costuri superioare unei structuri interne, dar permite o flexibilitate mult mai mare a businessului, puterea de a solicita colaboratorilor eficienţă maximă, eficientizarea activităţii manageriale operaţionale. 

cover story

consultanță fiscală

Da, așa se vorbea pe vremuri. Acum e altfel! După izbucnirea crizei din 2008, s-a vorbit despre „noul normal“, de faptul că lumea nu va mai fi ca înainte. Chiar dacă astăzi ați fi, la toate capitolele, peste cifrele pe care le aveați acum șapte ani (și vă doresc să vi se întâmple asta), tot nu ați putea răsufla ușurat. Pentru că lumea s-a schimbat radical de la Ultima-Mare-Criză încoace. Cel puțin în domeniul fiscal – lucruri politic tolerate de autorități sunt astăzi inacceptabile, lucruri incredibile până mai ieri trebuie să le consideri azi acceptabile, lucruri neclare ieri sunt azi și mai neclare. Iar niște simple declarații neglijente azi te trimit mâine în analizele de risc ale Fiscului.

NIMENI NUȘI IMAGINA ATUNCI CĂ ÎN CÂȚIVA ANI AVEA SĂ FIE PORNIT UN ÎNTREG TĂVĂLUG DE TRANSFORMARE A CADRULUI FISCAL AL TRANZACȚIILOR INTERNAȚIONALE, PENTRU ”SIMPLUL” MOTIV CĂ PROFITUL TREBUIE IMPOZITAT ACOLO UNDE ESTE REALIZAT.

Mi-am amintit de aceste schimbări iremediabile când editorii „Business Days“ mi-au trimis un raport întocmit de doi universitari venețieni, găsit în documentarea referitoare la Timișoara (vezi articolul de la pagina 10) – „Producția – afară, profiturile – în țară: industria de încălțăminte și confecții a regiunii Veneto“. Cum? Imposibil! Pur și simplu e de neconceput astăzi să vorbești așa! – am exclamat. Dar am găsit imediat explicația: raportul cu pricina datează din 2007. Nimeni nu-și imagina atunci că în câțiva ani avea să fie pornit un întreg tăvălug de transformare a cadrului fiscal al tranzacțiilor internaționale, pentru ”simplul” motiv că profitul trebuie impozitat acolo unde este realizat. Aceasta este, de fapt, ceea ce marile economii ale lumii i-au cerut OECD – un proiect de măsuri care să împiedice ”erodarea bazei de impozitare și mutarea abuzivă a profiturilor” (abreviat BEPS, în engleză). Citesc în continuare, cu sentimentul că sunt în fața unui text de arhivă. ”Modul cum profitul total este împărțit între

Foto: Arhivă personală

n Adrian Luca Director Transfer Pricing Services

consultanță fiscală

Prețurile de transfer, după noile Coduri Modificările propuse de Ministerul Finanțelor

Comentarii – Adrian Luca

Între persoane afiliate, prețul la care se transferă bunurile corporale sau necorporale ori se prestează servicii reprezintă preț de transfer.

Clarificarea termenilor

Principiul valorii de piaţă (arm’s length): atunci când condiţiile stabilite sau impuse în relațiile comerciale sau financiare între două persoane afiliate diferă de acelea care ar fi existat între persoane independente, orice profituri care în absenţa condiţiilor respective ar fi fost realizate de una dintre persoane, dar nu au fost realizate de aceasta din cauza condiţiilor respective pot fi incluse în profiturile acelei persoane şi impozitate corespunzător.

Text nou, introduce clar principiul valorii de piață.

În vederea stabilirii preţurilor de transfer, contribuabilul/plătitorul care desfăşoară tranzacţii cu persoane afiliate are obligaţia să întocmească dosarul preţurilor de transfer. La solicitarea organului fiscal central competent, contribuabilul/plătitorul are obligaţia de a prezenta dosarul preţurilor de transfer.

În prezent, dosarul prețurilor de transfer este obligatoriu doar la cererea inspectorului fiscal. De acum însă, dosarul este obligatoriu ”tot timpul”. Miza va fi acum stabilirea, prin legislație secundară, a pragului de la care se introduce obligativitatea.

În cazul tranzacţiilor între persoane române afiliate, ajustarea/estimarea venitului sau cheltuielii uneia dintre persoanele afiliate, efectuată Este acceptată de principiu eliminarea dublei impuneri între persoane de către organul fiscal competent pentru administrarea creanţelor române afiliate (nu doar între un român și un străin), dar formularea datorate de respectiva persoană, este opozabilă şi organului fiscal textului este încă neclară – necesită ”ajustări”. pentru administrarea creanţelor celeilalte persoane afiliate.

Se poate solicita un acord de preț în avans și pentru determinarea profiturilor atribuibile unui sediu permanent. Dacă aveți întrebări sau propuneri referitoare la modificarea Codului Fiscal (privind prețurile de transfer și, în general, orice aspect de fiscalitate), vă aștept la www.transferpricing.ro/contact.

SUNT MODIFICĂRI DE SUBSTANȚĂ, CARE TRIMIT CLAR LA NOUL CONTEXT INTERNAȚIONAL, LA FAPTUL CĂ, MEMBRĂ UE FIIND, ROMÂNIA E OBLIGATĂ SĂ ADOPTE TOATE DIRECTIVELE EUROPENE ȘI NORMELE OECD ÎN MATERIE.

producătorul final și subcontractori depinde de prețul la care produsele semifacturate sunt transferate (în cazul unei investiții directe) sau cumpărate (subcontractare) și mai departe de puterea de negociere, de obiective și de diferitele regimuri fiscale. În urma vizitelor efectuate la subcontractorii care lucrează în România în sectorul confecțiilor, am ajuns la concluzia că producătorul final poate să țină profitul subcontractorului la minimum, având asupra sa câteva garanții privind calitatea și încrederea”. Aproape că n-ai fi găsit un text mai clar care să

ridice atât de bine mingea la plasa autorităților fiscale. Parcă auzi – vedeți, iată de ce ne luptăm noi ca prețurile de transfer între persoanele afiliate (în cazul de față compania-mamă din Veneția care și-a deschis o filială în Timișoara) să fie la nivelul pieței și să nu ducă la împărțiri arbitrare ale profitului realizat de firma din România. Apoi, nu poate fi încărcată firma cu cheltuieli după bunul-plac al companiei-mamă – pur și simplu, fiecare tranzacție trebuie să aibă conținut economic, să servească

scopului afacerii și să răspundă funcțiilor și riscurilor reale asumate de fiecare parte. Un paragraf precum cel din raportul venețian va fi receptat imediat de radarele autorității fiscale pentru a fi inclus în profilul de risc al contribuabilului. Suficient că o companie care face tranzacții cu afiliatul său este din start suspectă în ochii Fiscului, practic, orice trimitere neglijentă la practici în afara pieței va pune și mai mult paie pe foc și se va finaliza cu o inspecție ”inopinată”. Acestea fiind zise, vă invit să vedeți care sunt

Și încă nu e totul propunerile de modificări aduse de noile coduri (fiscal și de procedură fiscală) referitoare la tranzacțiile între persoane afiliate și prețurile acestora (prețurile de transfer). Sunt modificări de substanță, care trimit clar la noul context internațional, la faptul că, membră UE fiind, România e obligată să adopte toate directivele europene și normele OECD în materie. De altfel, codurile lasă o poartă deschisă introducerii normelor OECD și directivelor UE aplicabile în domeniu. 

Prin conformarea la normele internaționale, e de așteptat ca, în perioada următoare, să se introducă și la noi (câteva țări europene deja s-au conformat) privind obligația de a mai depune la Fisc un tabel în care să declari - ”mă numesc X și fac parte din grupul Y, anul acesta am avut tranzacții în jurisdicția Z, din care cele cu persoanele afiliate mi-au adus venituri de atât, cele cu parteneri independenți, atât. Am avut profit/pierdere. Am plătit taxa pe venit în acea jurisdicție de atât, am avut câștigurile astea, am atâția angajați și activele astea” (pentru conformitate – tabelul se cheamă ”countryby-country reporting”).

antreprenor

Instrumente pentru un business sănătos n Dragoş Popescu Managing Partner - DIAGMA

decorezi, după gust (sper că ai), peretele din spatele scaunului. Vei face astfel economii serioase, nemaifiind nevoit să investeşti în carpeta cu „Răpirea din Serai”, deşi efectele asupra afacerii tale vor fi sensibil asemănătoare.

ASPIRINA. Sau nurofenul. Sau ceaiul de ciuboţicacucului. Sau orice crezi că te poate pune rapid pe picioare în acele zile în care te pocneşte câte-o gripă, febră sau cefalee de nu-ţi vine să te dai jos din pat. De multe ori, mai ales atunci când afară-i gri, suntem tentaţi să ne ascundem după pretextul unei afecţiuni uşoare ca să amânăm, fie şi pentru o zi-două, o decizie grea sau o sarcină neplăcută. Un banal tratament, pastilat sau nu, poate goni tentaţia fie şi prin efect placebo. BALAMALELE. Bine unse, îţi vor permite să păstrezi cât mai mult timp deschisă uşa biroului tău de şef, astfel încât angajaţii să ştie că te pot aborda pentru probleme la care n-au altă rezolvare. Sau au, dar nu le place. Aceleaşi balamale nu vor scârţâi în acele situaţii în care vei alege să închizi uşa, transmiţând astfel mesajul că

nu poţi fi deranjat. Singura stare în care nu-ţi recomand să laşi vreodată uşa (nici în business, nici în viaţă) e cea intermediară. Pentru că, mai devreme sau mai târziu, ţi se va pune piciorul în prag! CIFRELE ARABE. De la 1 la 5, rostite în gând, rar, sacadat, ori de câte ori îţi vine să dai cuiva un răspuns tăios, cu reverul. Nu pentru că nu-i politicos să-ţi repezi clienţii sau pentru că-i demotivant să-ţi ironizezi subalternii (deşi ambele afirmaţii sunt cât se poate de adevărate). Ci pentru că nu-i eficient. Managementul e despre eficienţă, iar orgoliul, pripa, frustrarea, ironia sunt printre cele mai contraproductive tare comportamentale. DIPLOMELE. De facultate, de MBA, de cel mai bun tătic, de firmă fruntaşă pe sector sau de campion la balcaniadă. Unele sunt chiar frumos colorate, aşa că te vor ajuta să-ţi

UNDIŢA. Arunc-o în marea de talente prozaic denumită „piaţa de muncă” şi pescuieşte, cu meşteşug, oameni potriviţi pentru afacerea ta. Contează foarte mult cât de des şi unde arunci undiţa – sunt perioade şi locuri cu vad mai bun, dar nu uita că mai sunt şi alţi pescari. Mai contează şi pe cine alegi din ce pescuieşti. Păstrează-i pe cei de mărime potrivită, care dau repede din coadă. Fereşte-te de ăia care au stat îngropaţi în mâl pe fundul apei, fugind de responsabilităţi, pentru că tot aşa vor face şi la tine. ELECTRODUL DE SUDURĂ. Dacă ai folosit bine undiţa şi ţi-ai adus în echipă oameni tari, cu caractere de fier, foloseşte electrodul ca să-ţi sudezi echipa. Aplică-l drept, nu-l lăsa să se îndoaie, că altfel o să-i sară învelişul motivaţional. Există electrozi potriviţi pentru fiecare metal, dar nu abuza de ei că o să-ţi facă ditamai gaura în buget şi-ai să te chinuiești mult să-nlături zgura. FAMILIA. De acord, nu-i chiar un instrument, deși nu rareori o folosim ca atare. Nu-i bună doar ca să ne împrumute de bani, „no questions asked” pentru a acoperi găurile provocate de ignoranţa noastră în gestionarea afacerilor. Dacă n-ai încotro, o poţi utiliza şi drept buffer de cash. Dar mult mai valoros e rolul alor tăi de a te asculta (dacă

au urechi), de a-ţi spune verde-n faţă unde greşeşti (dacă au gură) şi de a încuraja (dacă au inteligenţă emoţională) atunci când tu şi businessul tău treceţi prin hopuri inerente unui drum lung şi întortocheat. LUPA. E foarte utilă pentru a scruta, cu atenţie, mocheta de sub birou în căutarea căciuliţelor şi virgulelor căzute mişeleşte din corespondenţa de business, dar şi din cea personală. Dacă „Founding Fathers” ai limbii române ne-au dat cadoul ăsta otrăvit numit diacritice, zic să le folosim, cel puţin până când limba engleză va deveni, şi în România, limbă oficială (eu am pariat că asta se va întâmpla în timpul vieţii mele, dar asta e deja o altă discuţie; oricum, intenţionez să am o viaţă lungă). Atenţie, odată ce recuperezi virgulele de sub masă, pune-le la locul lor, sub ş-uri şi sub ţ-uri, nu le presăra aiurea între subiect şi predicat. MĂNUŞILE. Se folosesc obligatoriu în contactul cu clienţii. Oferă cel puţin trei beneficii nete. În primul rând, te împiedică să-ţi zgârii clienţii cu palmele tale crăpate de muncă fără noimă, educaţie deficitară sau mentalitate învechită, atunci când trucul cu cifrele arabe nu funcţionează. Apoi, previn contaminarea de la un client la altul. Nu există doi clienţi la fel şi fiecare doreşte să fie tratat diferit. Foloseşte şi talc cu PH neutru, mai ales dacă vinzi soluţii personalizate. În fine, te vor ajuta să te împaci mai uşor cu zicala „Clientul nostru, stăpânul nostru”. Ştiu, şi valeţii poartă mănuşi, dar nimic nu te opreşte să-ţi iei unele de domn.

PÂLNIA. Alege una cât mai mare, cu gura cât mai largă, şi plaseaz-o sub un jet puternic de clienţi potenţiali. O parte dintre ei vor intra pe gura pâlniei. Dacă sunt dintre cei grei, ţine bine pâlnia cu ambele mâini şi stai cu picioarele ferm înfipte în covorul de capital de lucru, să nu te dezechilibrezi. Filtrează-i cu grijă, în funcţie de mărime, greutate, luciu sau culoare, tratează-i cu mănuşi şi vei avea, în capătul subţire, un flux constant şi uniform de clienţi pentru oala de mai jos. OALA CU TEFLON. În care să amesteci, corect dozate, ingredientele care să-i determine pe clienţi să cumpere de la tine. Vezi, mai întâi, cui te adresezi, folosind pâlnia de deasupra. Alege apoi produsul potrivit, nici prea, nici foarte, cât să-ţi încapă-n oală. Pune şi un preţ pe măsură, să intre dintr-o-nghiţitură. Ornează cu ceva promovare (atenţie, e scumpă şi înşelătoare la gust!) şi plasează oala la nivelul ochiului, să vază clientul. La fel ca şi la sarmale, există multe reţete disponibile, dar rezultatele pot fi foarte diferite. În plus, unii le vor aprecia pe ale bunicii, alţii, pe cele de la restaurantul din colţ, iar alţii – doamne-ajută! – pe ale tale.

BUSINESSDRIVE. Curs practic de (pre)gătit afaceri profitabile pentru cei care nu ştiu cum se ţine pâlnia, la ce foloseşte teflonul sau n-au decât lingură de lemn. Dar şi pentru ceilalţi. Vezi la pagina 37. 

Greşeli antreprenoriale: mai mici sau fatale... De la evitarea luării deciziilor, la ignorarea măsurării rezultatelor acelor decizii sau măsurarea activităţii de business în general şi până la intrarea într-o afacere fără oportunităţi, toate aceste greşeli sunt analizate într-o nouă lecţie despre antreprenoriat, marca Marius Ghenea. n Marius Ghenea Business Angel EVITAREA LUĂRII DECIZIILOR SAU PROCRASTINAREA Rolul cel mai important al unui antreprenor (al liderilor în general) este să ia decizii. Dacă un astfel de antreprenor nu poate lua decizii sau evită/ amână luarea deciziilor de business, în speranța că va găsi soluții mai bune ulterior, de multe ori, aceasta poate duce la „îngheţarea” businessului. În general, această atitudine de procrastinare este deosebit de periculoasă, pentru că ea conduce la stoparea activității întregii companii; dacă voi înșivă, ca antreprenori care conduceți afacerea, nu luați decizii și nu acționați, amânând totul până în ultima clipă, amânând de azi pe mâine, și apoi pe poimâine, e clar că în jos, în organizație, atitudinea va fi aceeași sau chiar mai rău decât atât. Aici ajungem la o problemă care rezonează cu spiritul național, fie că ne place, fie că nu ne place, deoarece ne amintește atât de bine de fatalismul ciobănașului mioritic; la mulți antreprenori, detectez același fatalism al lipsei de acțiune și al amânării deciziilor, chiar dacă ceea ce se poate întâmpla foarte probabil, în lipsa unei acțiuni concrete, este chiar MOARTEA afacerii, iar aici asemănarea cu Miorița este izbitoare; dacă este vreo consolare, am găsit totuși această tendință de procrastinare și în alte culturi de business, de exemplu, în Polonia, Bulgaria sau Moldova (dintre

țările în care am dezvoltat efectiv business și am condus personal echipe de angajați din acele țări). Ce se întâmplă totuși dacă iei decizii, dar sunt greșite, sau în orice caz nu sunt cele mai bune sau cele perfecte? În opinia mea, o decizie greșită acum poate fi mai bună decât una corectă mult mai târziu, din cel puțin două motive: pe de o parte, dacă iei o decizie rapid și vezi efectele sale imediat, o poți modifica apoi astfel încât să mergi în direcția bună (abordarea iterativă a creșterii businessului, foarte eficientă, dar și foarte des întâlnită la mulți antreprenori valoroși, în fază de start up); pe de altă parte, aceasta dă un sens activității echipei, care vede că antreprenorul nu se ascunde de probleme, nu amână acțiunile și deciziile, iar acest lucru este un motivator important pentru echipă. Probabil că ceea ce funcționează în acest mod în perioada de start up suferă totuși unele modificări atunci când afacerea este deja într-o fază ulterioară de dezvoltare, atunci când implicațiile unei decizii pot fi mult mai serioase. Cu toate acestea, regula luării rapide a deciziilor rămâne și atunci vitală pentru un antreprenor de succes, deoarece, la acel moment, un antreprenor de calitate va avea deja la îndemână toate sistemele (informatice, organizaționale) și pârghiile pentru a putea aduna extrem

de rapid toate informațiile necesare pentru a lua decizia cea mai bună, pe baza acelor informații (problema într-un start up fiind că aceste sisteme de colectare a informației nu sunt atât de bine puse la punct, nivelul de experiență este mai redus, astfel că, uneori, o parte dintre decizii par mai curând bazate pe intuiție, decât pe o analiză extrem de documentată). INTRAREA ÎNTR-O AFACERE FĂRĂ OPORTUNITĂŢI De fapt, mai pe larg, să aleagă un domeniu de afaceri (sau o nişă) fără oportunităţi sau fără potenţial: fie prea mică, fie prea devreme într-o anumită piață, fie în scădere, fie prea competitivă și cu bariere de intrare prea mari sau cu alte constrângeri majore. Situațiile fatale tipice în acest caz sunt chiar acelea care nu țin cont de ciclurile de business, de exemplu, după ce un ciclu complet de credit de consum s-a încheiat în România, ar fi fost absolut fatal pentru un business să înceapă să ofere servicii de acest gen în anii 2007-2008 (deși în 2007 domeniul părea încă atrăgător, plus că mai apare și problema timpului minim necesar pentru „gestaţia” unui proiect de afaceri, așa încât, dacă cineva a început să lucreze la un astfel de proiect încă din 2006 și a reușit să deschidă în 2007, a intrat exact în acel moment când nu ar mai fi trebuit să intre).

Dacă la început, în acei ani, ar mai fi existat ceva business, deși pe o pantă rapid descrescătoare, începând cu finalul anului 2008 acest business a înghețat complet și sunt foarte puține afacerile antreprenoriale aflate la start up care pot să reziste într-o piață „îngheţată” timp de doitrei ani sau mai mult, cât poate dura o astfel de criză. Soluția ar putea fi restructurarea și reorientarea către alte nișe de piață, însă, iarăși, problema unui business specializat este că are puține posibilități de reorientare către alte piețe. Tot în această categorie se încadrează și intrarea într-o nișă de piață mult prea mică, mai ales dacă există acolo deja câțiva jucători. În tradiția de business americană, o nișă acceptabilă este una care generează măcar un miliard de dolari ca vânzări totale anuale, la nivel național. Cu toate acestea, regula se aplică și în România, în sensul că orice nișă pe care intrați ar trebui să aibă o valoare minimă la nivel național anual care să se poată măsura în cifre de ordinul zecilor de milioane de euro (mai rar, în cazul unor servicii cu valoare adăugată mare, puteți intra în nișe care sunt doar de ordinul a câtorva milioane de euro). Presupunând prin absurd că aveți un proiect de afaceri foarte serios, dar care se adresează unei piețe totale românești anuale de 500.000 de euro, presupunând că deja există și alte oferte în

acel domeniu, înseamnă că vă faceți un plan de a realiza cifre de afaceri de câteva mii de euro pe lună (să zicem, 100.000 de euro pe an, ceea ce ar însemna o cotă de piață destul de mare, de 20%), ceea ce s-ar putea, în funcție de costurile operaționale și de capital implicate, să nu poată fizic genera un business profitabil. Iată de ce calculele dimensiunii pieței trebuie foarte bine analizate, înainte de a decide că o anumită nișă îngustă este totuși suficient de „încăpătoare” pentru a intra acolo cu afacerea voastră și pentru a construi un business viabil. IGNORAREA REZULTATELOR În perspectiva concluziilor de la punctul trei, e clar că, dacă luăm decizii și acestea afectează compania, în bine sau uneori în rău, este normal să încercăm, în același timp, să și măsurăm rezultatele acestor decizii, de fapt, să măsurăm cât mai bine rezultatele activității noastre de business în general. Aici apare a patra mare greșeală antreprenorială (și ea fatală, de multe ori), când nu se măsoară diversele decizii și acțiuni ale antreprenorului și ale companiei, pentru că măsurarea în acea fază inițială este cel mai bun instrument de utilizat în această abordare tip “trial and error” și, în lipsa unei măsurători, nu ai cum să înveți nici din greșeli, nici din lucrurile pe care le faci bine.

antreprenor

Epifania à la Toader Pentru Ovidiu Toader a venit vremea recoltei. Vrea să culeagă ce a semănat în cei 18 ani de antreprenoriat pe care i-a lăsat în spate anul trecut, odată cu vânzarea ultimei acţiuni din pachetul pe care îl mai deţinea la Hafele România, şi să-şi folosească experienţa consiliindu-i pe alţii. Dar, bun gospodar cum e, nu scapă din vedere nici viitoarele recolte – este interesat să devină partener minoritar în acele businessuri care au nevoie de el. n Business Days Magazine

„După 18 ani, am ieşit total, nu doar din businessul Hafele, unul dintre liderii mondiali în producţia şi distribuţia de feronerie pentru uşi şi mobilier, dar şi din domeniu”, ţine Toader să menţioneze. „La plecarea mea, firma era pe profit, procentul fiind peste media din domeniul în care activează. În plus, cifra de afaceri din 2014, raportată la cea din 2010, s-a dublat”, mai subliniază el. „Am creat nouă companii, din care cinci le-am vândut, la două sunt încă partener și pe alte două le-am închis. Activitățile afacerilor principale au fost de distribuție de accesorii pentru mobilă în România și Republica Moldova”, îşi rezumă el experienţa. Şi-a „sărbătorit” ieşirea din business cu o vacanţă de câteva luni, în care a avut o „vedenie” a viitorului său. „De-a lungul timpului, am făcut educaţie în coaching cu Alain Cardon – «un guru, specialist în coachingul de echipă şi coach în îndrumarea organizaţiilor internaţionale, multiculturale şi aflate în tranziţie – n. red.» –, dar m-am pregătit şi cu alte nume mari, pentru că, la acel moment, intenţionam sămi folosesc cunoştinţele în businessul pe care îl conduceam. Am avut şi căutări transpersonale, am intrat chiar într-un program de educaţie în domeniul acesta - călătoria inimii, pentru că am simţit că este ceva ce mă ajută să văd lucrurile în sens mai larg. În vacanţă, am fost abordat de cineva care mi-a cerut sfatul în privinţa businessului lui. Şi mi-am dat seama că asta este ceea ce vreau să fac”, povesteşte

Toader. “Vreau să întâlnesc proprietari de businessuri, antreprenori, manageri. Din câte am constatat cu cei cu care am lucrat deja, atât eu îmi trăiesc viaţa

mai conştient, cât şi ei încep să vadă cum pot să o facă. Rămâne la latitudinea lor dacă aplică sau nu ceea ce au aflat de la mine”, mai spune Toader.

Şi, deşi pare o poveste dulceagă numai bună de strepezit dinţii, dincolo de cuvinte se află rezultate. „În 2008, am reuşit să încheiem anul cu o cifră de afaceri de 5,5 milioane de euro la Minerva, compania familiei şi 90 de angajaţi. În 2009, aveam doar 3,5 milioane. Problemele le-am sesizat din primele luni, dar nu am avut cum să evit prăbuşirea”, spune Toader. Dar acolo unde alţii ar fi văzut „situaţii ireparabile”, Toader sesizează oportunitatea. Îşi ajustează costurile – „e mai uşor să tai în criză” –, vinde compania către unul dintre liderii mondiali în domeniu, ca să-şi marcheze profitul şi să-şi crească afacerea. Astfel, mai spune el, reuşeşte să facă şase milioane de euro cu 37 de angajaţi şi doar două magazine din cele nouă, existente în 2008. Mai concret, ce vrea să facă din noua postură de coach? „Scopul meu nu este doar plata cu ora. Ci și ca omul respectiv să valorizeze întâlnirea cu mine şi, dacă lucrăm bine împreună, să devenim parteneri de afaceri. Îmi doresc să deţin pachete minoritare în cât mai multe afaceri şi cât mai diverse. Nu vreau să am mai mult de 10-30% din businessul respectiv, pentru a nu fi atât de mult implicat încât să fiu responsabil de rezultate. Dar, la fel de bine, în cazul în care sunt interesat, pot veni şi cu o investiţie financiară sau să atrag alţi parteneri, dintre prietenii mei, dar şi din alte surse”, mai continuă el. Spune că este în discuţii avansate pentru a deveni partener cu două businessuri de servicii, unul în construcţii, celălalt de tipărire. 

opinie

Imaginea în mediul de afaceri

Te-ai întrebat vreodată cât de importantă este imaginea în mediul de afaceri și de ce? Imaginea este extrem de importantă pentru că în mediul de business prima impresie este crucială. n Mihaela Stroe Doctor în sociologie şi specialist în comunicare nonverbală

SUNT MULTE AVANTAJE PENTRU UN ANGAJAT CARE ARE O „IMAGINE IMPECABILĂ”. GHICI CARE ANGAJAT VA FI MAI REPEDE PROMOVAT ȘI CĂRUIA I SE VOR DA RESPONSABILITĂȚI DE IMPORTANȚĂ VITALĂ PENTRU COMPANIE? ACELUIA CARE ARE O IMAGINEA PROFESIONALĂ IMPECABILĂ. DE CE? PENTRU CĂ ȘTII SIGUR CĂ DACĂ ACEA PERSOANĂ ARE GRIJĂ DE EA, CU SIGURANȚĂ VA AVEA ACEEAȘI GRIJĂ ȘI DE BUSINESS-UL TĂU.

Creierul nostru își formează o primă impresie în mai puțin de 20 de secunde (sunt studii științifice recente care afirmă că avem între patru-șapte secunde la dispoziție pentru a ne forma o primă impresie pozitivă) și majoritatea informațiilor pe care le culege pentru formarea primei impresii ține de imaginea pe care o proiectăm. În fiecare zi stă în alegerea noastră ce haine punem pe noi sau pentru ceilalți. Drept urmare, imaginea este în principal comunicată prin elemente nonverbale (vestimentație, aspect fizic, accesorii, parfum, coafură etc.) Și acestea vorbesc zilnic despre noi, despre personalitatea noastră, despre statutul nostru social, despre educație, dacă suntem de încredere, credibili sau nu. Primesc foarte des

întrebări precum: Cum trebuie să arate o ținută de business? Ca procentaj, cât la sută din imaginea unui angajat dintr-o companie este compusă din vestimentație? De ce? Invariabil, răspunsul meu este: ținuta de business trebuie să fie impecabilă. Să fie adecvată contextului unde este purtată. Trebuie cunoscute regulile de vestimentație cerute în interiorul organizației în care mergem. E greu de definit un procentaj, dar sunt convinsă că imaginea angajatului este corelată cu imaginea companiei. Așa cum noi ne facem thin slices asseseement (scurte fragmente de comportament extrase dintr-un ansamblu expresiv) despre oameni, la fel procedăm și în cazul organizațiilor și al afacerilor. Tocmai de aceea este crucial să știm cum să ne gestionăm imaginea pe care businessul sau

organizația o comunică către public. Ți-ai pus întrebarea cum este businessul tău perceput? Dar ce imagine au angajații tăi? Există congruență între imaginea companiei și cea a angajaților săi? Sunt multe avantaje pentru un angajat care are o „imagine impecabilă“. Ghici care angajat va fi mai repede promovat și căruia i se vor da responsabilități de importanță vitală pentru companie? Aceluia care are o imagine profesională impecabilă. De ce? Pentru că știi sigur că, dacă acea persoană are grijă de ea, cu siguranță va avea aceeași grijă și de businessul tău. Am constatat că, de la apariția crizei economice, a crescut nevoia pentru o „imagine corporate“ impecabilă. De ce afirm asta? Pentru că ea poate fi un element diferențiator major pentru atragerea clienților, mai ales în

situația crizei economice. În plus, dacă compania are o „imagine corporate“ bună, atunci și posibilii clienți se vor gândi că interesele lor vor fi pe mâini bune, indiferent de domeniul de business. Atenția trebuie să fie acordată felului cum este construită această imagine astfel încât să corespundă valorilor și spiritului companiei, apoi cum serviciile și produsele se aliniază acestei imagini, cum angajații transmit mai departe imaginea companiei etc. Toate sunt întrepătrunse. Iată trei sugestii pe care le dau „corporatiștilor“ despre capitolul imagine. Doresc să mă refer doar la partea umană când vorbim despre capitolul „imagine“, pentru că acest concept are mai multe valențe. Însă eu cred că cea mai importantă ține de standardele care sunt transmise mai departe de angajați și

iată întrebările la care să reflecteze: - Cum va întâmpinați și tratați clienții și stafful? - Cum arată birourile voastre? - Care este atitudinea voastră atunci când comunicați și vă comportați atât cu clienții, cât și cu stafful? Oamenii de afaceri au multe de îmbunătățit în ceea ce privește imaginea. Ce anume? Totul. Pentru că la noi nu există tradiția unei imagini profesionale adecvate în business. Sunt oameni de afaceri care au o imagine impecabilă, însă sunt destul de puțini. Nu toți conștientizează că mașina, ceasul, biroul lor, costumul pe care îl poartă, atitudinea comunică celor din jur ce fel de personalitate au. Este o vorbă celebră „Elegance is an attitude” foarte adevărată. Totul depinde de atitudinea ta, care este reflectarea personalității tale! 

opinie

Prin intermediul simulărilor de business, participanţii sunt puşi faţă în faţă cu situaţii concrete în care trebuie să-şi pună la încercare abilităţile de management eficient al unei afaceri. Acestea sunt un instrument esenţial prin care participanţii îşi testează limitele şi învaţă să ducă la bun sfârşit un task antreprenorial într-un mediu controlat. În cadrul unor astfel de programe, performanţele participanţilor sunt evaluate de către specialişti şi primesc feedback şi consultanţă în timp real, ca să-şi îmbunătăţească rezultatele. TEORIA E BUNĂ, PRACTICA NE OMOARĂ Conform unui studiu condus de Universitatea Centrală din Florida, oamenii tind să ia decizii bazate pe experienţa anterioară în situaţii asemănătoare şi mai puţin pe cunoștinţele teoretice acumulate. Cu toate acestea, educaţia, în general, este mai concentrată pe furnizarea de cunoştinţe teoretice, şi nu pe cele practice. Programele de training care conţin simulări de business suplinesc nevoia indivizilor de a experimenta diverse situaţii. Sub atenta supraveghere a specialiştilor, ei acumulează nu doar informaţii, ci îşi însuşesc strategii corecte de business. Prin aplicaţii practice, participanţii dezvoltă tipare de gândire care îi ajută să ia decizii rapide şi eficiente în mediul de afaceri în care activează. Dacă, până acum, experienţa se dobândea în decursul timpului, prin intermediul simulărilor de business, participanţii au la dispoziţie oportunităţi diverse de aplicare a conceptelor de leadership şi management. Astfel, într-un timp scurt, ei ajung să-şi dezvolte rapid abilităţi utile în carieră. RELEVANŢA ÎN MEDIUL DE AFACERI Conform unei cercetări referitoare la utilitatea simulărilor de business în programele de training, 60% din participanţii la studiu mărturisesc că au luat parte la un astfel de program. Respondenţii la acest studiu confirmă, într-o proporţie covârşitoare de 99%, că simulările de business cresc eficienţa programelor de training. Paradoxal însă, cu toate că apreciază şi recunosc utilitatea programelor de business, doar 24% din participanţii la studiu folosesc simulări de business în activitatea de dezvoltare a managerilor şi specialiştilor din companie.

criză cu care se pot confrunta în cariera lor. 18% din respondenţi s-ar orienta spre programe ce conţin simulări de business relevante pentru industria în care activează. Doar 3% din ei au alte aşteptări în ceea ce priveşte acest tip de programe. Astfel, pentru a realiza o simulare de business eficientă, ea trebuie să aibă o utilitate practică cât mai mare. Şi, bineînţeles, preţul trebuie să fie unul accesibil şi competitiv.

Simulările de business cresc eficienţa programelor de training Simulările de business sunt o componentă din ce în ce mai importantă a unui program de leadership eficient, întrucât le oferă participanţilor o experienţă preţioasă pentru dezvoltarea reflexului de leadership constructiv. n Eduard Radu, Managing Consultant Acceder

Recunoaşterea importanţei simulărilor de business nu înseamnă şi integrarea acestora în programele de dezvoltare. Conştientizarea acestei nevoi se pare că nu este suficientă. Ce îi opreşte totuşi pe manageri să folosească acest instrument util de creştere a eficienţei angajaţilor? Pentru a răspunde la această întrebare, trebuie, mai întâi, să vedem care sunt criteriile

esenţiale ale repondenţilor în selectarea unui program de training bazat pe simulări de business. Un procent de 57% din repondenţi consideră că cel mai important detaliu pentru o simulare de business eficientă este adaptabilitatea acesteia la specificul şi nevoile mediului lor de afaceri. Angajaţii au nevoie de antrenament pentru situaţiile reale de

FEEDBACK ÎN TIMP REAL Întrebaţi dacă au de gând să folosească simulările de business în vederea dezvoltării profesionale a managerilor şi specialiştilor companiei, puţin peste jumătate dintre ei au răspuns afirmativ (aproximativ 51% din repondenţi). Diferenţa, deşi recunoaşte beneficiile simulărilor de business, rămâne totuşi în expectativă. Ce i-ar convinge pe aceştia din urmă să adopte simulările de business? Feedback în timp real şi simulări adaptate la realităţile şi provocările companiei din care fac parte. Cine sunt cei cărora ar trebui să li se adreseze simulările de business? Conform repondenţilor, acest tip de programe se potrivesc angajaţilor din top şi middle management. EFICIENŢA SIMULĂRII Un alt studiu, realizat de această dată la Universitatea Twente din Olanda, a demonstrat faptul că programele de training bazate pe simulări de business pe calculator duc la o asimilare profundă a informaţiilor şi la o bună coordonare a acţiunilor indivizilor în direcţia cea mai productivă. O simulare de business eficientă îi pune pe participanţi faţă în faţă cu provocări reale cu care s-ar putea confrunta şi îi antrenează pentru a lua cele mai bune decizii. Simulările de business, studiul arată, îi ajută pe participanţi să dezvolte strategii eficiente de luare a deciziilor şi, astfel, să răspundă mai repede şi mai eficient la provocări. La Business Days Timişoara, puteţi trăi experienţa simulării de business, în cadrul workshopului Leadership Arena, susţinut de Acceder. Leadership Arena este trainingul care pune teoria în practică, prin simularea de business. Acceder este organizatorul programului Leadership Arena în Timişoara, Iaşi, Bucureşti şi Cluj. 

opinie

Dacă nu ești Mobile, nu exiști! Telefoanele mobile smart și aplicațiile mobile atrag atenția multor industrii tradiționale, ai căror executivi știu că pentru a rămâne în business înseamnă a-ți reinventa produsele și serviciile actuale pentru a deveni mai relevante în fața exigențelor consumatorilor digitali. Pentru prima dată în istorie, companiile, altădată promotori ai progresului tehnologic, au rămas mult în urma propriilor lor clienți. n Valentin Nagacevschi CEO & Cofondator Ceva Design

BUGETELE DE MARKETING DIGITAL ÎNCEP SĂ FIE PARȚIAL IROSITE, PENTRU CĂ DOAR 5% DIN SITE-URILE WEB ALE COMPANIILOR DIN ROMÂNIA SUNT OPTIMIZATE PENTRU MOBIL. Mobile World Congress din Barcelona de la începutul lunii martie a atras, pe lângă 90.000 de participanți și companii telecom sau start up-uri digitale, aparent și foarte multe firme din industrii tradiționale precum banking, auto, sport, îmbrăcăminte, și multe altele. Industrii întregi vor fi transformate peste noapte. Nu va exista niciun sector din business care nu va fi atins de lumea digitală. Provocarea pentru industriile tradiționale este de a oferi capabilitățile mobile pe care consumatorii le cer și le așteaptă acum, înainte ca start up-urile și marile companii digitale precum Google și Facebook să le dejoace planurile. Uber, un serviciu de transport personal din ce în ce mai răspândit la nivel global, acum prezent și în România, a luat industria taxiurilor prin surprindere. La fel a făcut și AirBnb pentru industria hotelieră, și în viitorul apropiat, vom vedea și altfel de astfel de exemple.

Acest lucru nu ar trebui să vină ca o surpriză pentru nimeni. La începutul noului mileniu, companii precum Amazon au reinventat industria de distribuție de cărți, Netflix, pe cea de închirieri video, iar Apple a reinventat cu totul industria muzicală. În ultimii ani, prețul telefoanelor mobile a scăzut dramatic, ceea ce le-a permis consumatorilor din țările în curs de dezvoltare, precum și celor din piețele emergente să cumpere un smartphone la un preț de sub 25 de euro. Acest lucru a adus internetul mobil în mâinile a miliarde de oameni care, până de curând, nu au avut acces on-line. Sunt companiile tradiționale din România amenințate de acest spectru mobil? Răspunsul este cu certitudine DA. Deși datele statistice din România sunt disparate, putem să le coroborăm cu cele din Europa Centrală și de Est și cele din Europa de Vest. Conform statisticilor de la începutul acestui an,

în Europa de Est sunt peste 244 de milioane de utilizatori de internet, reprezentând 58% din totalul populației, 190 de milioane de utilizatori social media sau 45%, utilizatorii social mobili – 126 de milioane sau 30% și conexiuni de date mobile – 220 de milioane sau 53%. Ponderea telefoanelor smart din totalul telefoanelor mobile este de peste 40%. Putem asuma cu ușurință că procentele de mai sus se păstrează și în cazul României. Mai mult, datorită faptului că România se află pe locul I în Europa și II în lume la viteza medie de conectare la internet, iar conexiunile WiFi sunt, cel puțin în mediul urban, omniprezente, datele de mai sus sunt cel puțin conservative, realitatea fiind mult mai îngrijorătoare. Deși mult mai nou, mediul mobile acaparează din ce în ce mai mult din timpul total petrecut în spațiul digital, în detrimentul acum tradiționalului mediu online. Tot mai mulți utilizatori

folosesc serviciile de e-mail, chat și social networking pe telefoanele mobile, oriunde s-ar afla aceștia, lăsând PC-ul pentru activități mai complexe ce nu se pretează (încă) mediului mobil. În acest context, companiile din România trebuie să se adapteze pentru a rămâne relevante în mediul mobil, unde își petrec timpul din ce în ce mai mulți consumatori. Astfel, cel puțin prezența mobilă a devenit imperativă. Din păcate, mult prea puține companii dau atenție acestui fenomen mobil, deși preocuparea pentru relevanța digitală este constantă sau chiar în creștere. Fiecare departament de marketing din companiile din România are un buget dedicat pentru spațiul digital, dar, de cele mai multe ori, acesta nu include nicio acțiune în spațiul mobil. Traficul web mobil reprezintă 33,4% și, conform Google, același procent mobil îl regăsim și în numărul de căutări efectuate în România pe motorul acestuia.

Ponderea este atât de mare încât recent Google a decis să „penalizeze” siteurile web care nu sunt optimizate pentru mobil. Bugetele de marketing digital încep să fie parțial irosite, pentru că doar 5% din site-urile web ale companiilor din România sunt optimizate pentru mobil. Situația a devenit arzătoare, astfel că executivii din România trebuie să pună tranșant întrebarea: „Cât de pregătiți suntem pentru clienții noștri mobili?” și să obțină un răspuns și un plan de acțiune. Și, deoarece progrese precum cloud computing, ce permite ca volume mari de date să fie stocate și accesate de pe internet, fac demararea unei afaceri din ce în ce mai accesibilă, companiile tradiționale trebuie să-si regândească modul în care funcționează – sau vor risca să devină irelevante pentru consumatori care se bazează din ce în ce mai mult pe smartphone-urile lor pentru deciziile de zi cu zi. 

antreprenor

Cu bagajele, către aventura vieţii lor În urmă cu doi ani, doi tineri au decis să îşi transforme pasiunea pentru călătorii şi modă în business şi aşa au pornit în aventura Valigeria – un magazin de „Bags&Luggage”. n Business Days Magazine

Dacă vrei să călătoreşti cu stil şi să îţi transporţi lucrurile în valize la fel cu cele folosite de George Clooney şi Amal Alamuddin în vacanţa de după celebra lor nuntă, trebuie să apelezi la Valigeria. Căci aici poţi găsi exact ce-ţi doreşti. „Ca și concept, VALIGERIA este unică pe piaţa locală. Iar ideea a apărut într-un fel natural, date fiind desele interacţiuni ale mele sau ale soţului cu Italia şi cu câţiva dintre producătorii mari din domeniu. Şi, după ce am analizat noi piaţa, am văzut că pe zona premium-luxury este o mare lipsă, un gol pe care ne-am gândit că îl putem acoperi”, spune Alina Chirilă, proprietar şi manager partner al Valigeria. Prin urmare, cei doi îşi propun să comercializeze, pentru început într-un magazin on-line, o gamă largă de produse, pentru toate gusturile şi toate necesităţile. „La noi se pot găsi trollere de toate dimensiunile, serviete, genți-business, genți-laptop, genți de damă, genți-sport, rucsacuri, precum și accesorii de călătorie. Dintre brandurile pe care le comercializăm, pot aminti RONCATO, care acoperă toate categoriile de clienți, de la medium până la premium și luxury, BRICS, The Bridge, Piquadro, Old Angler, ce acoperă o gamă premium, însă are și unele tendințe fashion, iar Tuscany Leather, The Bridge și Old Angler definesc o gamă clasică, promovând conceptul „vera pelle” și manufactură din provincia Firenze, renumita „piele de Toscană”, produsele fiind recunoscute pentru faptul că sunt fabricate manual. În final, Magellano și Fram Valigeria completează gamele medium

Alina Chirilă, proprietar Valigeria

și, respectiv, gamele tehnice, serviete și trollere destinate transportului de valori sau diverse instrumente tehnice, electronice sau optice sensibile”, îşi prezintă Chirilă „marfa”. Dar, de anul trecut, Valigeria a ieşit din on-line şi are showroomuri de prezentare în Pallas Mall Iaşi şi în Galeria Comercială Carrefour Felicia din acelaşi oraş, pasul următor fiind intrarea

pe piaţa Capitalei, în Băneasa Shopping City. „Ne aflăm pe lista de aşteptare a acestui centru comercial încă din vara anului trecut, acesta fiind următorul lucru pe care vrem să îl bifăm”, mai spune Alina Chirilă. Şi cum călătorului îi stă bine cu drumul şi cu bagajele la picior, proprietarii Valigeria au încheiat parteneriate de prezentare a produselor lor cu Toyota Iaşi, ce

constă în expunerea de produse în showroomurile Toyota și Lexus din zona Moldovei, în timp ce membrii clubului Toyota beneficiază de discounturi suplimentare în magazinele VALIGERIA. „La nivel național, am demarat un parteneriat cu TUI Travel Center, începând cu Târgul de Turism al României - martie 2015, cu produse BRICS, Roncato și Piquadro expuse în standul lor, premii oferite vizitatorilor în cadrul unei tombole zilnice, precum și vouchere de reducere oferite în cadrul târgului. În viitorul foarte apropiat, vom avea prezente standuri cu produse expuse în agențiile TUI Travel Center din marile orașe ale țării, iar clienții lor vor avea multiple beneficii din partea VALIGERIA. Parteneriatul cu TUI Travel Center va fi demarat atât pe on-line, cât și pe off-line, după ce vom definitiva toate aspectele logistice, estimăm că undeva la începutul lunii iunie 2015. Valigeria este în discuţii cu Emag, Flanco, pentru a intra în zona lor de on-line, dar şi cu Perfect Tour, „care promovează un concept nou de portal web, ce va oferi facilități de shopping online pentru tot domeniul „travel”, de la excursii, vacanțe și bilete de avion până la trollere, genți și accesorii de călătorie”, explică Chirilă. Proprietarul Valigeria dă asigurări că va implementa noi metode de fidelizare şi de atragere a clienţilor, continuând să promoveze conceptul multibrand de produse premium, la prețuri de importator, cu termene de livrare de maximum 48 de ore la produsele aflate pe stoc și maximum şapte zile la produsele comandate special. 

sport

Moștenirea bucuriei de a face lucruri pentru oameni O poveste despre cum să iei un vis, să îl transformi în realitate și să îl dai mai departe n Business Days Magazine Sunt oameni care așteaptă cu nerăbdare fiecare zi pentru a transforma dorințe în realitate. Sunt acolo să creeze experiențe deosebite pentru semenii lor și, de multe ori, să încerce imposibilul pentru a le oferi noi oportunități celor din jur. Sunt oameni speciali pentru care satisfacțiile muncii sunt unice, iar acest lucru se întâmplă atunci când inima afacerii bate pentru a crea bucurii oamenilor și a face fapte bune! Vorbim despre o familie, Sanda, Cătălin și Tudor Mocuța, mamă, tată și fiu, care lucrează în echipă și care a reușit să pună la punct adevărate mecanisme generatoare de amintiri frumoase. Afacerea clădită de această familie cuprinde numeroase proiecte dedicate sportului recreațional, ce adună mii de oameni cu aceeași pasiune, oferă momente deosebite împărtășite cu cei dragi, stârnesc milioane de zâmbete și, cu fiecare trecere a liniei de sosire în cadrul curselor sportive, dau o șansă copiilor cu deficiențe motorii să privească mai încrezători în viitor și să nu se simtă singuri. Toate acestea se întâmplă sub umbrela Media Production Group – www.mpg.com.ro, agenția de marketing lider pe segmentul evenimentelor dedicate sportului recreațional pentru publicul amator din România, care implementează proiecte bazate pe concepte proprii. TOTUL ÎNCEPE CU UN VIS MARE. Povestea a început în urmă cu 18 ani, în momentul în care Sanda Mocuța s-a decis să spună adio mediului corporatist. “Consider că o afacere trebuie să îți ofere, în primul rând, libertate. Personal, este ceea ce mi-am dorit: libertatea de

DEZVOLTAREA SPIRITULUI DE ECHIPĂ ÎN COMPANII. Pentru a le oferi șansa și angajaților din companii să facă sport, MPG a pus la punct un sistem de well-being: Romanian Corporate Sports – www. corporatesports.ro. Anual, au loc două sezoane de competiții organizate pe 10 sporturi, în București, la care iau parte echipele sportive din peste 100 de companii.

a visa, de a crea, de a oferi ceva frumos, de a schimba lucrurile în bine, de a ajuta și de a mă putea bucura de toate acestea. Mereu am simțit cum stau cu cifrele, fără calcule și rapoarte sofisticate! Și, pentru că această libertate are un preț destul de mare în lumea în care trăim, pot să spun că nu am lucrat niciodată pentru profit, ci pentru frumusețea, unicitatea și beneficiile proiectelor pe care le-am făcut”, ne-a mărturisit Sanda Mocuța, cu un entuziasm molipsitor. După 10 ani, firmei înființate de Sanda i s-a alăturat și soțul său, Cătălin Mocuța. A fost nevoie doar de câteva experiențe “sportive” pentru a-l convinge să părăsească fără niciun regret mediul bancar, în care își construise o carieră de reputat consultant. “A fost o decizie de moment! Vine o zi când găsești puterea să spui stop și să o iei pe alt drum. Am dat cravata și costumul pe

o ținută casual, am trecut la întâlniri mai destinse, am pus toată energia și cunoștințele mele pentru a dezvolta această afacere și a răspunde pasiunilor sportive ale oamenilor, dar mai ales de a le oferi un mediu în care să se simtă bine împreună cu cei dragi”, ne-a spus, zâmbind relaxat, Cătălin Mocuța. Cea mai mare surpriză pentru ei a fost însă faptul că, după cinci ani de studiu în marketing și comunicare la Londra, fiul lor, Tudor, a decis să se implice în organizarea de evenimente sportive și să se alăture afacerii de familie. “Aici sunt multe lucruri de făcut, aici sunt familia și prietenii mei, aici îmi place să trăiesc”, spune hotărât Tudor. Așadar, de șapte ani, membrii familiei Mocuța lucrează împreună, fac strategii, implementează proiecte alături de echipa MPG și adună amintiri cu și despre oameni și pasiunile lor. “E un business special, unic, pentru care merită să

muncești 10-12 ore pe zi”, afirmă toți trei la unison. TENIS PENTRU TOȚI. Cel mai vechi proiect al MPG este Tenis Partener – www. tenispartener.ro. De șapte ani, peste 13.500 de jucători din 65 de orașe se întâlnesc în cadrul a 450 de turnee oferite de circuitul Tenis Partener. Copiii, cu vârste între 4 și 10 ani, au circuitul lor, Tenis10 – www. tenis10.ro, unde au ocazia să descopere frumusețea acestui sport și să ia parte la peste 250 de turnee din 30 de orașe. CICLISM ȘI ALERGARE ÎN NATURĂ. Iubitori de ciclism și alergare, mari și mici, au la dispoziție proiectele Riders Club, www.ridersclub.ro, RUNFEST, www.runfest. ro, și URBATLON, www. urbatlon.r,o care le oferă ocazia de a practica sportul preferat, cu multe porții de adrenalină și distracție.

SPRINTEN TU, SPRINTENI ȘI EI! Cel mai nou proiect al echipei MPG este SPRINTEN, care se adresează copiilor cu deficiențe motorii din România și este desfășurat în parteneriat cu Fundația Regina Maria și agenția de creație DDB, parte a The Group. El va fi implementat în toate comunitățile sportive coordonate de MPG, în special în cele de ciclism și alergare. Prin simplul fapt că participă la competițiile Riders Club, RUNFEST și URBATLON, fiecare sportiv adult contribuie și la acest proiect umanitar. Astfel, plecând de la visul de a le oferi oamenilor bucuria mișcării prin intermediul unor proiecte deosebite, de calitate și construite cu pasiune, familia Mocuța a reușit să impună o viziune unică de a face sport recreațional pe piața românească. Afacerea de familie MPG este acum un adevărat sistem format din peste 700 de evenimente pe an, care, pe lângă paleta largă de sporturi, servicii și beneficii oferite oamenilor, transmite un mesaj foarte important: visurile devin realitate dacă la muncă se adaugă multă pasiune și forța de a privi mereu înainte! 

antreprenor

CEO-ul, o specie pe cale de dispariție? În prezent, la nivel global, speranța de viață medie a mandatului unui CEO (Chief Executive Officer) în cadrul unei companii este de aproximativ trei ani. Ce poate fi cu adevărat surprinzător este faptul că, în urmă cu doar câțiva ani, durata medie a mandatului de CEO era de cel puțin cinci-șase ani. Ce s-a întâmplat între timp? Ce concluzii putem trage? n Dorin Bodea, Director General și Senior Consultant Result Development

Încercăm un răspuns fără echivoc: pentru că cei mai mulți investitori optează pentru rezultatele operaționale ale afacerii în detrimentul rezultatelor strategice, pentru că apreciază mai mult profitul pe termen scurt decât creșterea și valorificarea potențialului afacerii pe termen lung. Mark Stuart, profesor la Leeds University Business School, este de părere că, în prezent, funcția de CEO este percepută de tot mai mulți investitori ca fiind mai dispensabilă decât cea de COO. Drept urmare, dacă lucrurile merg prost, CEO-ul poate fi schimbat rapid și ușor, iar compania este percepută pozitiv, pentru că a făcut o schimbare radicală în vederea îmbunătățirii situației actuale. Rolul și responsabilitățile fostului CEO sunt cu ușurință preluate de COO, de cel care se ocupă de managementul de zi cu zi al afacerii. În practica contemporană de afaceri există două situații tipice în care, de cele mai multe ori, CEO-ul este sacrificat: una frecventă, în care ceva merge prost la nivelul afacerii, iar a doua, particulară, în care COOul se plânge de CEO consiliului de administrație. În ambele situații se întâmplă adesea ca CEO-ul să plece. De ce? Pentru că există o teamă obsesivă de a nu pierde controlul prezentului, a rezultatelor operaționale. Iar această teamă este mult mai puternică decât teama de a nu pierde startul construcției viitoare, realizării potențialului afacerii. Dar schimbarea CEO-ului va duce atât la scăderea încrederii investitorilor potențiali în sustenabilitatea afacerii, cât și a angajaților în propria organizație. În prezent, dacă ne uităm pe câteva anunțuri de recrutare cu pozițiile de CEO și COO, observăm

că multe joburi active de CEO au incluse responsabilități de COO și invers. Dar, așa cum remarca Stuart, un COO implicat în strategie devine un adevărat pericol pentru dezvoltarea pe termen lung a acelei afaceri. Pericolul vine din faptul că poziția de CEO este responsabilă de crearea continuă de plusvaloare și de valorificarea potențialului maxim al afacerii, de transformarea organizației astfel încât să fie pregătită pentru a face față viitorului și pentru a reuși să fructifice cât mai multe dintre oportunitățile viitoare de creștere. Pe de altă parte, COO-ul este responsabil de gestionarea rezultatelor operaționale, și pentru asta este necesară o centrare exclusivă pe operațiuni. Din această perspectivă, ar fi o greșeală din partea COO-ului să se implice în strategia de dezvoltare a afacerii. Dar câte dintre companiile actuale au diferențiate aceste două roluri? Iar dacă suntem de părere că, în multe dintre companiile actuale, aceste două roluri sunt, în bună măsură, suprapuse, nu ne vom mai mira de ce avem de a face cu organizații și afaceri „schizofrenice“, confuze cu privire la cine sunt și ceea ce vor. Cum este văzută funcţia de CEO în prezent? Percepţia tot mai multor investitori despre rolul de CEO este că aceasta are un mandat limitat, de aproximativ trei ani, iar după acest interval se impune schimbarea lui. Drept urmare, putem spune că mulți dintre investitori au în plan schimbarea CEO-ului încă de la numirea lui. Dar ce ar putea să construiască un nou CEO recent numit în funcție în numai trei ani, când cel puțin 1½-2 ani îi sunt necesari pentru a cunoaște dedesubturile afacerii, resursele și limitările acesteia? Cum ar putea fi capitalizată excelența afacerii într-un

timp atât de scurt? Mark Stuart ne atrage atenția că CEO-ul este cel care decide strategic, iar COO-ul execută. Inversarea acestor roluri poate fi fatală pentru dezvoltarea afacerii. Plecând de la această percepție limitată asupra mandatului de CEO, ne întrebăm ce ar trebui să facă cineva care va ocupa această funcție în viitorul apropiat. Dacă ar fi să ne gândim la supraviețuirea speciei de CEO, atunci răspunsul e simplu: trebuie să se adapteze, să se obișnuiască cu gândul schimbării. Cred însă că această perspectivă va duce chiar la dispariția funcției de CEO așa cum o proiectăm astăzi. Aș spune chiar că noul CEO ar trebui

să strălucească cât mai puternic, precum luminița de la capătul tunelului pe măsură ce ne apropiem din ce în ce mai mult.  DORIN BODEA a înființat și conduce, din anul 2006, compania de consultanță, cercetare și training în management și vânzări Result Development. Este licenţiat în psihologie şi sociologie și are un master în managementul administrării afacerilor, cu specializarea managementul vânzărilor. Este dr. în economie la Institutul Naţional de Cercetări Economice din cadrul Academiei Române, specializarea management.

antreprenor

DECORATORUL: EDUCATOR, PSIHOLOG ȘI PRIETEN AL CLIENTULUI În România, în domeniul designului interior, clienții se află într-un proces de continuă învățare. Ei sunt încă în stadiul în care conștientizează cu greu faptul că totuși un specialist poate să-i ajute mai mult să economisească timp și bani atunci când încep un proiect de redecorare a casei. M-am confruntat de multe ori, în cei peste 10 ani de activitate, cu o oarecare reticență din partea oamenilor vizavi de serviciile pe care le ofer, reticență fundamentată, în principal, pe lipsa de informație și poate pe întârzierea procesului de conștientizare a nevoii unui specialist atunci când ne dorim rezultate profesioniste. În acest sens, am început treptat să îmi asum și rolul de educator, pe lângă cele de psiholog, prieten sau consultant pentru cei cu care lucrez. Ceea ce trebuie să înțeleagă clientul de la început este traseul pe care îl vom parcurge, împreună, ca o echipă. Nu au fost puțini cei care au rămas surprinși de etapele prin care trebuie să trecem înainte să ne ocupăm de decorul efectiv, cum ar fi identificarea nevoii și stabilirea bugetului. Deși nu pare la prima vedere, un proiect de decorare înseamnă, înainte de toate, multă matematică, urmată apoi de partea artistică. Procesul acesta continuu de informare și îndrumare a publicului nu este unul simplu, el implicând, în primul rând, și pentru mine o formare continuă, pentru a-mi asuma și rolul de educator. Am alocat, în ultima vreme, destul

de multe resurse în acest sens, ele materializânduse, în principal, în design trip-uri și participarea la diferite evenimente internaționale. Mix and Match este stilul care mă reprezintă și mă inspiră, și chiar cred că

este obligatoriu să intri în contact cu diferite culturi, să cunoști oamenii în mediul lor și să trăiești pe pielea ta anumite senzații pentru a reuși să creezi, la rândul tău, decoruri remarcabile. Aceste upgrade-uri permanente pe care le caut mă

ajută să îmi reinventez abordările și să aduc mereu ceva nou. Este foarte important pentru mine, ca decorator, să fiu la curent cu ultimele tendințe, acest lucru fiind imposibil în lipsa deplasărilor la evenimente și întruniri cu colegii de breaslă.

Ultimele călătorii în acest sens au fost la Paris, pentru cel mai mare târg dedicat designului interior, Maison et Objet, după ce, la finalul anului trecut, am căutat noi surse de inspirație în Hong Kong și Singapore. Am revenit în țară cu forțe proaspete și cu o viziune fresh asupra viitoarelor proiecte, în concordanță cu ultimele tendințe. Spre exemplu, în acest an, accentul pică mai ales pe individualitate, creativitate și inovație. Eforturile designerilor vor fi direcționate, în principal, spre reinventarea eleganței clasice, prin combinații surprinzătoare de modern cu tradițional, vechi și nou, motive exotice, imprimeuri etnice, inserții artistice și amestecuri neobișnuite de texturi. Printre materialele la mare căutare vom regăsi lemnul (rustic, exotic sau colorat), piatra (marmură sau granit) și metalul (aur, bronz). În principiu, este recomandată folosirea obiectelor de decor și a pieselor de mobilier care prezintă elemente inspirate din natură (flori, plante, apă). În ceea ce privește culorile, pe lângă marsala – vedeta anului 2015 –, mai sunt populare și nuanțele de gri, verde, muștar, mov, violet, albastru-intens sau nuanțele de maro-închis. Anul 2015 va fi, cu siguranță, un an al proiectelor deosebite, iar acest lucru este confirmat încă de la prima ediție a Business Days 2015, prin conceptul inovativ pe care l-am pregătit pentru scenele conferinței. 

opinie

„Antreprenor cu Zâmbet“, un nou concept de antreprenoriat România ocupă locul 17 în Uniunea Europeană în ceea ce priveşte valoarea adăugată totală a firmelor mici şi mijlocii şi ultimul loc după numărul de IMM-uri active, arată datele unui studiu realizat de Fundaţia PostPrivatizare. În România există 21,3 firme mici şi mijlocii la 1.000 de locuitori, media în UE fiind de 42,7 firme. n Ioana Șelner, Garajul de PR

“Înmatriculările de start up-uri au scăzut cu 19,6% în primele 10 luni din 2014 faţă de anul precedent. Numărul scăzut de noi iniţiative antreprenoriale înregistrate înseamnă un număr mai redus de locuri de muncă. În Uniunea Europeană, 85% din numărul de locuri de muncă create postcriză au fost asigurate de start up-uri”, atrag atenţia autorii studiului. Potrivit sursei citate, Comisia Europeană previzionează că anul 2015 va marca creşterea valorii adăugate din IMM-uri cu mai mult de 3 procente şi crearea a peste 600.000 de locuri de muncă până la final de an. O parte relevantă din piața muncii poate fi acoperită cu locurile de muncă oferite de IMM-uri. Cum pot acestea să ofere joburi, dacă nu cresc? „Antreprenor cu Zâmbet“ poate fi un balon de oxigen pentru a trece la următorul nivel al afacerii, dezvoltarea internațională. „Antreprenor cu Zâmbet“ este pentru cei care știu să aducă valoare prin ceea

ce fac, pentru cei care sunt deschiși la oportunități, pentru cei care nu se împiedică în invidii, frustrări, pesimisme sau stereotipii (caracteristicile oamenilor limitați). Conceptul își propune să aducă în prim-plan tinerii afaceriști români, care sunt open-minded, care știu să zâmbească, să construiască și relații umane dincolo de „armura“ de business. „Antreprenor cu Zâmbet“ este pentru cei care își doresc să se dezvolte, să învețe de la ceilalți, cei care aparțin noii generații, care vor să schimbe percepții și mentalități, pentru cei care sunt ambițioși, siguri pe ei și care gândesc mare, care au curajul să aleagă varianta „one way ticket”“, pentru că, o dată pornit pe drumul ăsta, nu mai e cale de întoarcere. “Orice poveste începe cu «a fost odată». A ta nu s-a întâmplat de mult. Întruna din zilele senine, curajul și pasiunea te luau de mână și te purtau spre nu știi ce zări. Cu fiecare clipă, simțeai cum totul începea

să prindă contur. Porneai la drum să descoperi lumea, lumea antreprenoriatului. Fiecare afacere e o poveste, iar Tu, antreprenorule, ești un actor pe scena propriului business. Deși uneori simți că ritmul e amețitor, iar scenariul a scăpat de sub control, de fiecare dată, îți joci piesa până la capăt. Respirația îți îngheață pentru o clipă, când te gândești la succes internațional, când se deschide Cortina și trebuie să-ți spui povestea în fața unor spectatori străini. Chiar dacă de ceva vreme exersezi în culise, privirea îți trădează emoția, pentru că acum ai ocazia să-ți faci intrarea pe covorul antreprenoriatului internațional.“ Nu e prezentarea unei piese de teatru, ci a unei noi comunități de antreprenori, a unui concept de antreprenoriat: Antreprenor cu Zâmbet – oameni de afaceri care creează atât relații de business, cât și relații umane (cu zâmbet) bazate pe încredere și valoare. Primul pas este conferința „Romanian

Business without Borders“, desfășurată la Londra în 15-16 mai la sediul Institutului Cultural Român. La Londra, antreprenorii români, cu afaceri înregistrate în România, intră în legătură cu antreprenori și/sau companii din UK (români și străini). Astfel, pot fi identificate oportunități de creștere, dezvoltare și investiție. Scopul proiectului este să creeze conexiuni între antreprenori, potențiali investitori și oficialități, să contureze și să întâmpine noi direcții de business. Este un proiect ambițios, dar știu că „cei care sunt destul de nebuni, încât să creadă că pot schimba lumea, sunt cei care o și schimbă” (Steve Jobs), așa că schimbarea pornește cu mine și de la mine. Proiectul se concentrează pe câteva domenii de interes – medical, IT, turism şi mici producători. Am pus accentul pe acestea pentru a crea o nouă tendință prin care să stârnesc interesul străinilor

asupra României, încât să ajungă să cunoască oamenii valoroși din aceste domenii. Conferința de la Londra nu e doar pentru antreprenorii din cele patru domenii, ci e pentru toți cei care își doresc deschidere internațională. În cadrul conferinței, pe lângă antreprenori, la Londra vor fi prezente și branduri românești, care au rezistat în timp, indiferent de sistemul economic sau politic al vremii. Consider că acum brandurile românești cu tradiție și noul val de antreprenori sunt cartea de vizită a României, pe lângă bogățiile turistice. 

Pe site-ul www.antreprenorcuzambet.ro pot fi găsite toate informațiile necesare (atât despre înscriere, cât și despre condițiile de participare). Informațiile statistice au fost folosite în urma unui studiu realizat de Fundaţia Post-Privatizare și făcute publice de Mediafax. *

business story

CEMACON vizează poziția de lider în Transilvania și locul secund la nivel național La începutul anului 2015, CEMACON, compania producătoare de blocuri ceramice cu cea mai dinamică evoluție din piața materialelor de construcții din România, a intrat într-o nouă etapă de dezvoltare. CEMACON încheie perioada de business turnaround demarată în 2010 și este mai aproape de obiectivele setate în urmă cu mai bine de cinci ani, când actualul management a început una dintre cele mai ambițioase strategii de restructurări financiare și de business. Ultimul episod al restructurării a însemnat finalizarea negocierilor de reeșalonare a rambursării unui pachet de credite de 33 de milioane de euro, care atârna greu în balanța companiei și o împiedica să obțină profit financiar. Performanța operațională a CEMACON, dobândită ca urmare a aplicării măsurilor de reorganizare, a convins partenerii companiei de potențialul ei, arătând că CEMACON este o companie solidă, stabilă, atractivă pentru investitori. „Semnarea noilor contracte marchează încheierea unei etape dificile din istoria CEMACON. Deși pare un moment îndepărtat, situația din 2010 reprezintă un exercițiu de strategie de business unic în România. Am reușit să schimbăm soarta companiei și, mai mult, să o transformăm într-un jucător major în piața de profil. Acum, CEMACON a devenit o companie performantă, stabilă și de încredere. În relația cu banca, am implementat o soluție de restructurare de tip win-win. Compania intră, astfel, într-o nouă etapă de dezvoltare. Ne-am asumat noile angajamente luate în fața băncii, a acționarilor, a angajaților și a clienților”, ne-a declarat Liviu Stoleru, director general și președinte al Consiliului de Administrație al CEMACON. Procesul de turnaround, demarat de echipa construită de Liviu Stoleru în 2010, a avut două componente, restructurarea operațională și cea financiară. Un credit de 26 de milioane de euro, contractat în perioada 2006-2008, pentru inaugurarea actualei fabrici de la Recea, județul Sălaj, cea mai mare și modernă capacitate de producție din sud-estul Europei, s-a transformat, dintr-o soluție pentru creștere, într-o povară pentru companie, dificil de suportat. Criza financiară a afectat grav piața imobiliară și, implicit, cea a construcțiilor, iar momentul critic a reprezentat un test imposibil de

trecut pentru echipa managerială de la acea vreme. Aducerea lui Liviu Stoleru la CEMACON a marcat revitalizarea companiei, aflată într-o situație sensibilă. „Turnaroundul operațional a presupus o serie de măsuri drastice. Neam dorit să transformăm CEMACON într-o companie și un brand de care fiecare român să fie mândru. Totuși, ca să ajungi la o asemenea reușită în plină criză și cu o datorie imposibil de susținut din activitatea curentă a companiei, a fost nevoie de o strategie îndrăzneață. Așadar, am început prin schimbarea întregului management, fiind nevoie de oameni tineri, cu viziune și expertiză în domeniu. Din păcate, tăierile de costuri administrative și de exploatare nu au putut fi evitate. Linia de producție din Zalău a fost lăsată în conservare pe fondul unor comenzi și vânzări nesatisfăcătoare. Contractele cu furnizorii strategici au fost renegociate. Rețeaua de distribuție a fost dezvoltată, de la 10

distribuitori în trei județe din nordvestul țării la peste 250 de puncte în 30 de județe. Dispuneam totuși de cea mai modernă linie de producție din această zonă a Europei, așa că portofoliul de produse trebuia să fie la același nivel. Am lansat EVOCERAMIC, cea mai evoluată gamă de cărămizi din România și neam repoziționat în piață cu o imagine nouă”, își amintește Liviu Stoleru. În 2011 a fost demarată restructurarea financiară. Pentru a avea succes în negocierile cu banca, CEMACON trebuia să dovedească performanță operațională. În ultimii patru ani, cifra de afaceri a CEMACON a avut o creștere totală de peste 250%. Compania raportează un profit operațional de 19% în 2014, la cea mai ridicată rată din industrie. Anul trecut, fabrica din Recea a atins capacitatea maximă de producție, deși situația generală actuală din piață, comparativ cu momentul 2008, a consemnat o reducere de 40% a segmentului blocurilor

ceramice. În 2013, acționariatul companiei a devenit mai puternic, prin intrarea fondului finlandez KJK și prin creșterea ponderii altor investitori instituționali. Pachetul de credite are, în acest moment, o nouă structură, care permite achitarea datoriilor din activitatea curentă: Un credit principal pentru CEMACON S.A., în valoare de 13 milioane de euro, scadent în 2023; Un credit secundar, în valoare de 5 milioane de euro, cu scadență în 2020, pentru Cemacon Real Estate, societate deținută 100% de Cemacon SA, pe care au fost transferate activele non-core ale companiei, care vor fi valorificate pentru stingerea creanței; A treia parte a datoriei, de 12 milioane de euro și dobânzile aferente, cesionată de bancă în favoarea Business Capital For Romania Opportunity Fund Cooperatief, BOF, urmează a fi convertită în acțiuni. Pentru ca acest proces să fie îndeplinit, este în desfășurare o majorare de capital prognozată să se încheie în trimestrul al doilea din 2015. „În acest moment, CEMACON a atins un nou nivel al maturității. Vorbim deja despre o companie capabilă să facă performanță în condiții dificile. Anul acesta, vom redeschide linia de la Zalău pentru a face față volumului crescut de solicitări, iar această măsură nu poate decât să demonstreze faptul că EVOCERAMIC s-a impus pe piața din România. Prin respect față de partenerii noștri, suntem mai aproape de atingerea obiectivului nostru, acela de a fi principalul producător de blocuri ceramice din țară. Anul acesta, vom deveni lideri în Transilvania și vom ocupa locul secund la nivel național. Vom continua să inovăm și să lansăm noi modele de cărămizi, unice pe piață, menite să satisfacă cele mai înalte standarde în construcții. Până în acest moment, am reușit tot ce ne-am propus”, a încheiat Liviu Stoleru. 

Foto: Arhivă personală

n Business Days Magazine