Business Days Magazine numarul 6 by Laszlo Pacso

Nr. 6 Iulie/Octombrie 2015 // Exemplar gratuit www.businessdays.ro

Ca să-şi crească cota de piaţă şi să îşi menţină poziţia de lider, Vasile Armenean şi Betty Ice fac ce au făcut de la bun început – inovează.

O dulceaţă... de business!

Mingi de urmărire

Iașii în 3D!

Jocurile Olimpice

Chinezii servesc aşi: introduc bariere de intrare efectivă în piaţă. Deși are contract, nu poate vinde încă produsele.

La 170 de ani de la premiera piesei lui Alecsandri, Iașii sunt în continuare o imensă scenă de carnaval.

Mircea Tudor, președintele MB Telecom, a reprezentat România în finala EY, unde au fost prezenți 1.200 de participanți.

Toate costurile de leasing la vedere! Leasing de

|]i comunic`m transparent costul total al leasingului, dob책nzile, comisioanele [i ratele lunare, astfel \nc책t s` beneficiezi de servicii de finan]are sigure [i avantajoase.

editorial

Cuvânt înainte n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

La ediția de anul trecut a revistei și a conferinței Business Days, găseam un Iași care se mândrea cu faptul că tocmai inaugurase cea mai modernă pistă de aeroport din țară, de pe care pot să aterizeze/decoleze aparate grele. Era văzută ca o realizare tehnică, dar deopotrivă simbolică, o poartă de legătură rapidă și directă cu Europa. Până una-alta, se pare că aerodromul începe să confirme că este o cale de dezvoltare – traficul, în primul trimestru din 2015, a crescut cu 32% față de aceeași perioadă din 2014 și se mizează pe creștere în continuare, din moment ce, din această vară, aeroportul va avea și un al treilea terminal.

businessul şi să te gândeşti la scalare, deşi te afli pe o nişă destul de aglomerată, nu tocmai plină de perspective. Am numărat şi premiile alături de casa de vinuri Cotnari, neam mai veselit niţel, numai bine ca să spunem lumii „Bună dimineaţa!”, odată cu producătorul de pijamale Sofiaman, care, în sfârşit, îşi vede poziţia brandului consolidată... am dat o fugă şi până la Green Village, „resortul” lui Dragoş Anastasiu din Deltă, însoţiţi de bagajul de la Valigeria... Neam bucurat să aflăm că UniCredit îşi propune să încurajeze IMM-urile să investească. Am vorbit, aşa, ca în familie, cu Gutmann despre succesiune şi ne-am prăjit la Led-urile Philips... Ba chiar am gândit cu voce tare – „ce afaceri aș fi făcut acum 10-15 ani dacă aș fi știut ce știu acum” şi am fost îndemnaţi să ne încercăm puterile investind peste Prut. Dar câte şi mai câte! Citiţi şi veţi vedea!

Dar, probabil fără legătură cu performanțele tehnice ale pistei, astăzi găsim un Iași afectat de huruitul unor decolări grele. Și nu ne gândim neapărat la decolările intempestive din viața politico-socială a urbei (primarul sau preşedintele Consiliului Judeţean). Mai de impact este faptul că și-a luat zborul o piesă grea din noua economie a Iașiului. ”Împachetarea și... îmbarcarea!”, au spus americanii de la Embarcadero Technologies, dând delete diviziei din Iași. O decizie hard, la care puțini s-ar fi așteptat acum un an, văzând forfota celor peste 70 de softiști din birourile ieșene sau citind bilanțurile (profit constant din 2009 încoace, de când compania a crescut de la 5 angajați la un vârf de 148 în 2011). Dar am găsit şi un Iaşi care, din nou, a rostit Ichiban, Gabriel Manolache, proprietarul dealerului Toyota, primind pentru a doua oară premiul de calitate, rămânând pe lista scurtă a celor mai buni dintre dealerii Toyota din toată Europa. La ISPAL am văzut şi cum, cu ajutorul unei aplicaţii de proiectare și comenzi on-line, poţi să îţi creşti sănătos

Director Laszlo Pacso laszlo.pacso@businessdays.ro

Redactor-șef Anca Doicin anca.doicin@businessdays.ro

Jurnalist freelancer Cristian Ștefan cristiastefan@yahoo.com

Art Director Gabriel Săvulescu

Contributors

gabriel.savulescu@businessdays.ro

Mihaela Matei, Marketing & Communications Supervising Associate, coordonator proiect Antreprenorii vorbesc, EY România

Traducere Champollion www.champollion.ro

Fotografie Ștefan Andrei - Studio Alb, Palace Pro Image, arhive proprii

Mihaela Stroe, Doctor în sociologie şi specialist în comunicare nonverbală, business coach, speaker motivaţional

Adrian Luca, Director Transfer Pricing Services Madi Rădulescu, Managing partner MMMC Consulting Amalia Sterescu, Fondator Public Speaking School ISSN: 2360-0543

cuprins

Încercările lui... PAL Să vinzi pal şi să faci mobilă, nu prea pare o afacere profitabilă. Niciodată scalabilă. Şi cu toate astea, Ovidiu Pleşcan, proprietarul ISPAL Iaşi, a găsit calea – furnizori mari, EGGER, unul dintre liderii industriei de prelucrare a lemnului, combinat cu clienţi numeroşi, care să îi asigure volumele de vânzare. Cum îi găseşte? Peste tot, inclusiv pe net, căci la Ispal Iaşi îţi poți comanda mobilă de oriunde ai fi în lume, cu ajutorul unei aplicaţii de proiectare și comenzi on-line – 3DMAG.

Mercedes are Maybach, Volkswagen are Bentley, Toyota – Lexus... Marii producători de mașini în serie simt nevoia să iasă pe piață și cu o marcă exclusivistă, independentă ca marketing. De ce n-ar merge „combinația“ și la vinuri? Spre exemplu, să avem un Cotnari pentru hore și unul pentru... HoReCa?

42 Doctor pentru business-uri la doctor pentru o consultaţie şi să pleci de acolo cu „reţetă” pentru toate problemele tale? Ei bine, furnizarea de reţete este linia de business care

Cu Green Village, „resortul”, cum îl numeşte Dragoş Anastasiu, proprietarul Eurolines TUI, şi-a îndeplinit „pohta” ce-a „pohtit-o” şi, în acelaşi timp, a închis cercul. „Era linia de business care ne lipsea”, spune el. Mai mult, aşteptările lui Anastasiu de la Green Village nu sunt neapărat financiare. În viziunea sa, resortul îl va ajuta să „îmblânzească” piaţa hotelieră locală şi să demonstreze că „poți face profit prin fidelizare, prin servicii bune, nu doar prin prețuri prohibitive”.

îi ţine foarte ocupaţi pe medicii curanţi, pardon, consultanţi, de la Daris şi le-a adus o creştere cu 40% a încasărilor.

Românul are o imagine clară când vrea să vorbească despre lucruri care n-au nicio șansă. O vorbă care s-a folosit la scară națională în ultimii 25 de ani, văzând cum s-a irosit faimosul potențial agricol al unei țări care poate produce de la nutreț până la friptura de pe masa românului, neamțului, rusului... Mai sunt și excepții – bunăoară la Pașcani, unde porcul se pregătește, dacă nu să zboare, măcar să înoate până pe masa chinezului.

44 UniCredit Țiriac Bank: „Vrem să accelerăm procesul de creditare pentru IMM-uri“ „Linia de Credit pentru Performanţă“, plus alte câteva noi soluţii de finanţare şi garantare pentru beneficiarii de fonduri europene, dar şi pachete de produse destinate companiilor mici şi mijlocii cu activitate intensă. Cam aceasta ar fi oferta cu care UniCredit Ţiriac Bank îşi propune să contribuie la relansarea investiţiilor.

50 „Iași-ichiban” se întoarce

34 B ună dimineaţa, lume!

Odată prins gustul succesului, parcă nu te mai poți opri. Gabriel Manolache este la al doilea premiu

Producătorului de pijamale şi îmbrăcăminte de casă Sofiaman de la Târgu Neamț par să îi mijească zorii: după aproape 20 de ani şi munca a două generaţii, începe să îşi impună brandul pe piaţă.

de calitate, rămânând pe lista scurtă a celor mai buni dintre dealerii Toyota din toată Europa.

38 „ Next Level” sau „Next Generation”? Proprietarii întreprinderilor de familie din Europa de Est sunt, în peste 80% din cazuri, hotărâți să păstreze în familie atât proprietatea, cât și managementul afacerii. Cu toate acestea, mai puțin de jumătate iau în calcul stabilirea unor structuri manageriale care să răspundă nevoilor de dezvoltare a afacerii. Ceea ce arată că, la 25 de ani de la căderea comunismului, prima generație de antreprenori estici pare să aibă în continuare simțul proprietății la fel de dezvoltat ca la început.

40 C u Feteasca la Colocviu

Cum ar fi dacă ai putea să mergi cu afacerea ta

Miză pe Verde

12 C ând porcul mai și zboară!

La război, pe un alt front După 10 ani de experienţă și peste 200 de proiecte duse la bun sfârşit pe piaţa fondurilor europene,Dana Ghineţ şi firma sa, Acces Project Investments, îşi anunţă intrarea şi pe piaţa consultanţei în management.

56 A tenție: începe tranziția luminoasă! Poate nu e limpede pentru toată lumea ce e cu fotonii eliberați când surplusul de electroni de pe un material semiconductor de tip N ajunge pe materialul de tip P și face lumină ce N-a văzut Parisul. Dar cu toții ne-am descurca să comparăm surplusul de factură dintr-un loc care n-are față de unul care are LED. Pe verificate, dacă vreți, la Palatul Culturii.

antreprenor

Mingi de urmărire pentru „chinezii“ din Paşcani Dacă, în toamna anului trecut, Doina Cepalis şi Te-Rox reportau o victorie în meciul cu China, pentru a recupera terenul pierdut, chinezii servesc aşi: introduc bariere de intrare efectivă în piaţă. Deşi are contract cu o reţea de hipermarketuri, Te-Rox Paşcani nu îşi poate încă vinde produsele, din cauză de... CCC. Dar cea mai mare provocare, pentru Cepalis, ca şi pentru Europa, în războiul cu China rămâne să fabrice cu o secundă, măcar, mai devreme acele produse pe care chinezii să nu le poată replica imediat. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

antreprenor

China Compulsory Certificat – sau Trois C, sau Three C – se referă, cum altfel, la siguranţa copilului în trafic şi este similară cu cea europeană. CÂND NU TE POŢI PUNE CU 3C „MADE IN CHINA“. „Este similară, dar este excesivă. Practic, auditarea la producător este făcută de către statul chinez. Nici mai mult, nici mai puţin. În plus, tu soliciţi auditarea când ai dată la contract, ei vin când vor, când pot. Căci vă daţi seama câte solicitări primesc!“, se plânge Doina Cepalis, „industriaşa“ din Paşcani. Şi, deşi, chiar şi în aceste condiţii, atât fabrica din Paşcani, cât şi partenerul francez au primit auditarea statului chinez, Te-Rox nu a vândut, încă, nimic în hipermarketurile Lerado, cu care are contract semnat de la mijlocul anului trecut. „Noi am livrat 30.000 de produse, după ce în aprilie anul acesta am obţinut autorizaţia. Dar am primit o scrisoare, semnată de Guvernul Chinei, în care se spunea că statul îşi rezervă dreptul de a pune în aplicare certificarea de la 1 iunie. Şi au motivat că ei au reglementarea aceasta încă din 2002 şi că trebuie să mai aşteptăm! Mai aşteptăm, ce să facem“, spune Cepalis. Pentru producătorul din Paşcani, China ar fi fost o altă piaţă importantă pentru export, alături de Marea Britanie, Franţa, Germania sau Brazilia. UN RĂZBOI. Într-un fel, problemele proprietarei Te-Rox nu vin musai din contractul încă neonorat de partea chineză. Are certificarea şi, mai devreme sau mai târziu, tot o să vândă acolo. Deşi, la câtă nevoie are de volume mari, i-ar prinde bine să înceapă să vândă cât mai devreme.

Stânga

Te-Rox produce anual 3 milioane de scaune auto Dreapta

Doina Cepalis este în căutarea unei căi de a se apropia de client așa cum „nu o pot face chinezii“.

Cel mai mare „issue“ identificat foarte acurat de industriaşa de la Paşcani este tocmai excesiva certificare cerută de Europa, însă doar producătorilor europeni, pe care îi lasă, în acest fel, la mâna Chinei, la aceasta adăugându-se veşnica presiune pe preţ impusă de clienţi. „Au apărut noi reglementări în Europa legate de siguranţa materiei prime, mai precis, de spuma care se lipeşte pe ţesătură şi care trebuie să aibă anumite caracteristici. Pentru că, se pare, în componenţa ei ar fi nişte compuşi chimici care, pe termen de trei-patru ani, cât stă copilul în scaun, ar putea dăuna sănătăţii acestuia. Şi, atunci, spuma trebuie realizată altfel, ceea ce va duce, desigur, la creşteri ale preţului la aceste produse cu 20%, pe care ne străduim să le bugetăm. Şi acum vom avea o problemă – cum să recuperăm aceste creşteri de preţ?“, pune degetul pe propria rană Cepalis, pentru a întârzia măcar un pic „sângerarea“. Căci, aşa cum

spune Cepalis, doar pieţele nordice, unde locuitorii au standarde ridicate de viaţă, vor accepta o creştere a preţului produselor Te-Rox, înţelegând să plătească mai mult pentru siguranţa propriului copil. În schimb, marile lanţuri de retail, al căror obiectiv, în permanenţă, este să obţină şi să ofere preţul cel mai mic, vor lăsa în seama producătorului să se preocupe de amortizarea investiţiei. Asta în vreme ce China aplică producătorilor europeni obligaţie de certificare, pe care o pot primi sau nu, şi în vreme ce producătorii chinezi nu sunt obligaţi să respecte regulile de siguranţă europene, deci pot produce şi scaune fără spume poliuretanice cu caracteristici speciale, la preţuri mai mici, din start, cu cel puţin 20%. Şi nu vorbim doar despre un război al continentelor, ci şi de unul de cibernetică economică. UN ALT FRONT. Cepalis spune că, în ultimii doi ani, pe plan european au

Începuturi 1999. Urmându-şi visul de a deveni industriaş , Cepalis cumpără Integrata, o fabrică în Paşcani, care, la acel moment, era compusă dintr-o filatură de in şi cânepă, o ţesătorie cu vopsitorie şi o fabrică de blugi, celebrii"blugii de Paşcani". Doar că, în 2006, odată cu liberalizarea preţului la in şi cânepă, Cepalis e nevoită să închidă firma. Antreprenoarea apucase să facă un împrumut de 750.000 de euro, pentru achiziţionarea de tehnologie, ce ar fi transformat Integrata în cea mai modernă unitate de pe nişa ei. 2007. Dar povestea nu se termină aici, ci intră într-o nouă etapă, cea în care „epuizată psihic şi financiar”, Doina Cepalis se apucă să facă centuri de siguranţă şi huse de scaune auto pentru copii, alături de francezii de la Team Tex. Nu înainte de face un credit în nume personal, pentru a asigura salariile angajaţilor. „Nu mai aveam decât pereţii Integratei. Atât. Echipamentele nu mai puteau fi folosite pentru noua linie de producţie. Am plecat de la trei angajaţi. Îi ştiam pe nume. Le ştiam poveştile de viaţă. Problemele. Tot”, îşi aminteşte omul de afaceri. 2008. Te-rox nu se mulţumeşte să facă doar lohn pentru francezi, ci , pe baza experienţei acumulate şi a investiţiilor realizate în fabrică, se apucă să producă, în nume propriu, centuri şi huse pentru scaune auto, iar, ulterior, să şi injecteze scaune auto pentru copii.

antreprenor

Stânga

Te-Rox croiește 100.000 de repere pe zi. Dreapta

Numărul de cusături de rezistența realizate într-un an este de 15 milioane.

existat scăderi drastice ale vânzărilor din zona off-line – retailul clasic, hipermarketurile. În contrapondere, au crescut vânzările pe on-line. Deşi, aşa cum arată Cepalis, per total, grupul Te-Rox a înregistrat creştere, este conştientă de faptul că nu va putea fi singura care să aibă creştere a cifrei de afaceri, în vreme ce toată lumea scade. Mai ales că, până la momentul acesta, Doina Cepalis spune că „nici marile lanţuri de retail şi nici noi nu au dezvoltat nimic în zona on-line“. Prin urmare, crearea unei infrastructuri pentru propriile magazine on-line şi intrarea pe marii retaileri on-line au devenit prioritare. Astfel, acum câteva luni, Te-Rox a vândut, pentru prima dată, pe Amazon, cel mai mare magazin on-line din lume. „Am vândut câteva zeci de mii de produse, dar, pentru noi, ca şi pentru puterea Amazon, este foarte puţin. Dar suntem la început, de-abia începem

să ne facem contactele şi să ne stabilim legăturile pe piaţa americană“, spune Cepalis, ca şi cum Paşcaniul este vizavi de New York, colţ cu Beijing. Însă Cepalis este hotărâtă să pună globalizarea la lucru şi în favoarea ei. Un alt punct important pe strategia lui Cepalis este aceea de a fi... diferită. Căci, cum explică ea, „dacă vrei să rămâi în piaţă, trebuie să vii cu elemente inovative“. „Produsul nu este ceva static, l-ai făcut, gata, aşa rămâne. Nu, din contră, trebuie să fie dinamic. Dacă nu urmăreşti cererea, dacă nu vii cu idei care să sprijine clientul, nu poţi să mai produci. În plus, toţi simţim acut efectul China“, povesteşte „industriaşa” Doina Cepalis. Care sunt ultimele „găselniţe“ de produs? Customizarea aka personalizarea, un produs ce întruneşte toate calităţile pe care şi le doreşte clientul şi pe care, probabil,

le-ar fi regăsit în mai multe produse, nu într-unul singur. Clientul îşi alege pe internet cum vrea să arate produsul – ce fel de husă, ce fel de model, ce fel de calitate – şi îşi compune propria reţetă a „satisfacţiei“. Pentru asta, evident, este taxat un pic diferit. Dar orice plăcere are costul ei. Şi, pentru că tot a venit vorba de cost, proprietara Te-Rox pomeneşte şi de încercările repetate

ale clienţilor de a obţine preţuri cât mai mici. „Noi am reuşit să ne stabilizăm clienţii. Suntem cunoscuţi şi apreciaţi. Însă, pe de altă parte, este o realitate şi că, o dată la trei luni, fiecare client vrea o reducere de 3-4% a preţului. Asta e provocarea. Rămân pe piaţă acei producători care au resurse şi care au puterea să inoveze”, se resemnează „industriaşa” din Paşcani.

34,5 de milioane de euro este cifra de afaceri realizată în 2014 de grupul deţinut de Cepalis

SCURTĂ RADIOGRAFIE A LUI „CUM“. De fapt, a lui „cum“ să reuşeşti să ţii preţuri jos, inovezi, rezişti pe piaţă. Secretul, anunţă Doina Cepalis, sunt oamenii. „Când am cumpărat eu, acum mulţi ani, Integrata, credeam că utilajele sunt cele mai importante, tehnologia. Pe urmă, am crezut că piaţa e cea mai importantă. De fapt, după ce, din punct de vedere business, am trecut prin trei morţi clinice şi am înviat, am învăţat că sunt importanţi cei care stau alături de tine, angajaţii tăi“, continuă Cepalis. Şi e important ca ei să tragă alături de tine. Şi să fie mulţumiţi. „Noi nu avem necalificaţi în fabrici. Noi lucrăm cu maşini concepute special pentru noi, proiectate să servească nevoile noastre. Jumătate dintre angajaţi sunt operatori-roboţi, jumătate sunt confecţioneri, o calificare foarte solicitată pe piaţă“, expune Cepalis „structura“ forţei sale de muncă. Un alt avantaj pe care îl

antreprenor

China – tracking balls for the “Chinese people” from Paşcani If, last fall, Doina Cepalis and Te-Rox reported a victory in the match against China, in order to make up the lost ground, the Chinese are serving aces: they are introducing barriers against the effective entry on the market. Even though it has a contract with a network of hypermarkets, Te-Rox Paşcani cannot sell its products, because of ... CCC. But the biggest challenge, for Cepalis, as well as for Europe, in the war against China remains to produce, at least one second earlier, those products that the Chinese are not able to replicate immediately. China Compulsory Certificate or Trois C or Three C is related, how else, to the safety of children in traffic and is similar to the European one. „It is similar, but it is excessive. Practically, the producer’s audit is done by the Chinese state. Neither more, nor less. Moreover, you request the audit when you have a date on the contract, they come when they want, when they can. You can only menţionează proprietara de la Paşcani este acela că la Te-Rox nu există o structură administrativă complicată şi, în felul acesta, deciziile pot fi luate foarte rapid şi flexibil. „Pe lângă toate certificările şi auditările pe care le deţinem, căci, altfel, nici măcar nu am fi fost luaţi în seamă de Guvernul Chinei, avem şi o auditare foarte importantă, care este realizată de Carrefour. Aceasta este pe zonă socială. Este o auditare care îţi vine inopinat şi se bazează pe chestionare, prin care se asigură că avem un nivel optim de salarizare... sunt tot felul de condiţii, ca să ne dea punctajul. Se uită inclusiv la ceea ce facem pe zona de responsabilitate socială... Şi avem această certificare“, spune Cepalis. „Altfel, noi am crescut în fiecare an şi, de altfel, şi anul acesta, pe primele şase luni, am avut creştere. Dar, la nivelul la care am ajuns, nu îmi mai permit creşteri de 650%, cum am avut în trecut“, zice ea.

Desigur, Cepalis nu pierde din vedere şi cealaltă parte „hard“ a avantajului comparativ – tehnologia şi softul. Ultima achiziţie – un utilaj de vreo 600.000 de euro, care să îi permită personalizarea produselor. UN NOU PARAGRAF. „Eu consider că orice companie trebuie să se reinventeze, ciclic. Şi cum, la mine, în 2016 ar cam veni rândul unui nou ciclu de evoluţie, am aşa o oarecare teamă, controlată, ca nu cumva China să devină mai agresivă pe piaţa europeană“, îşi dezvăluie Cepalis, controlat, temerile. Şi cum, deja, fiecare client o ameninţă cu China, şi cum, aşa cum povesteşte, anul acesta la târgurile la care a fost prezentă au venit cu produse peste 40 de companii din China, faţă de sub 20 anii trecuţi, nu are cum să ignore China. Aceeaşi Chină care a scos-o de pe piaţa tricotajelor anii trecuţi. Aceeaşi Chină care i-a furat piaţa

inului şi cânepii şi a lăsato cu datorii pentru cele peste 750.000 de euro investiţi într-o filatură modernă, menită să prelucreze chiar in şi cânepă. Cu alte cuvinte, îşi cunoaşte „duşmanul“, l-a mai văzut de câteva ori la faţă. Dar care este strategia care o va face câştigătoare de această dată? Mai ales că, nu mai târziu decât anul trecut, crezuse că a învins China cu propriile arme şi, cu toate astea, iată cât de greu intră să vândă acolo. „Trebuie să fac ceva ce China – adică lux sau personalizare. Dar asta înseamnă noi investiţii. Acum, suntem în piaţă, dar cum ei copiază tot, trebuie să venim, în permanenţă, cu altceva. Dar, asta e. Trebuie să venim la client, să ne apropiem într-un fel în care China nu se poate apropia. Asta este provocarea noastră pentru viitorul imediat. Asta este provocarea pentru Europa, pentru viitorul imediat“, conchide Cepalis. 

imagine how many requests they receive!”, complains Doina Cepalis, „the industrialist lady” from Paşcani. And, though, even under these conditions, the factory in Paşcani, as well as the French partner, have received the audit of the Chinese state, Te-Rox hasn’t yet sold anything in the Lerado hypermarkets, who they signed a contract with in the middle of last year. „We have delivered 30.000 products, after we received the authorization in April this year. But we received a letter, signed by the Government in China, saying that the state reserved its right to apply the certification starting with June, 1st. And they motivated that they have had this regulation since 2002 and that we still have to wait! We’ll wait, what else can we do”, said Cepalis. For the producers in Paşcani, China would be another important market for export, together with Great Britain, France, Germany or Brazil. In a way, the problems of Te-Rox’s owner do not necessarily come from the not yet honored contract with the Chinese party. They have the certification and, sooner or later, they will sell there. However, with the need they have for large volumes, they could really benefit from selling earlier. The biggest „issue”, very precisely identified by the industrialist lady from Paşcani, is exactly the excessive certification required by Europe, but only for the European producers, thus leaving them at the hands of China, adding to this the excessive pressure on the price imposed by the customers.

antreprenor

Când porcul mai și zboară! Românul are o imagine clară când vrea să vorbească despre lucruri care n-au nicio șansă. O vorbă care s-a folosit la scară națională în ultimii 25 de ani, văzând cum s-a irosit faimosul potențial agricol al unei țări care poate produce de la nutreț până la friptura de pe masa românului, neamțului, rusului... Mai sunt și excepții – bunăoară la Pașcani, unde porcul se pregătește, dacă nu să zboare, măcar să înoate până pe masa chinezului. n Cristian Ștefan jurnalist freelancer, n Anca Doicin redactor-șef BD Magazine Zilele trecute, o știre din China făcea înconjurul lumii – vameșii au confiscat carne de contrabandă în valoare de 500 de milioane de dolari, parte din ea veche și de 40 de ani. Nu atât suma de 500 de milioane atrăgea atenția – în China, toate sumele sunt mari, în general –, ci acel termen – 40 de ani. Tehnic (spre exemplu, în depozitele militare) este posibilă o etichetă „a se consuma de preferință înainte de 40 de ani” . Economic vorbind însă, știrea arată uriașul apetit pe care îl are această piață. „Asta pot să vă spun și eu – potențialul e imens, le place foarte mult în special carnea de porc”, spune Neculai Apostol, fondatorul și, în prezent, directorul pe probleme de strategie-dezvoltare al grupului agroalimentar

Kosarom din Pașcani, unul dintre cei mai mari producători de carne de porc din estul țării. Și poate să spună asta din surse sigure, pentru că președintele grupului, Lucian

Apostol, tocmai s-a întors din China cu asigurarea că, oricâtă carne pot produce, piața chineză este deschisă. „Fie vom găsi un partener pentru noi investiții, fie vom face noi

singuri aceste investiții, cert e că ne mărim capacitatea și mergem acolo cu carne congelată”, arată directorul de strategie. Termen – de preferință în maximum doi ani.

EȘTI MAI SIGUR CÂND AI TOTUL ÎN CURTEA TA Conjunctura este favorabilă, oficialitățile chineze anunțând în primăvară reluarea importurilor de carne de porc din România. Pentru început, primul autorizat este complexul Smithfield din Timișoara, care face parte din grupul chinez WH. Neculai Apostol este convins însă că piața chineză va continua să se deschidă, mai ales pentru grupurile mari. Pentru ei, o companie devine interesantă de la o anumită dimensiune în sus. „Spre exemplu, la porc ar trebui să ai o capacitate de 300.000 de capete pe an. Noi ne pregătim să ajungem la această capacitate după ce am investit în extinderea fermelor. Apoi, pentru ei e important că avem o producție integrată, noi producem tot, într-un mediu controlat, la cele mai noi standarde”. Neculai Apostol are de ce să se felicite pentru politica de a aduna tot lanțul de producție în interiorul grupului, după principiul american „Safe feed – Safe food” (nutreț sigur, mâncare sigură). O decizie care s-a dovedit salvatoare în special în anii de criză, „pentru că am produs noi tot, nu a fost nevoie să luăm nimic din afară”. 

Un MEBO reușit Neculai Apostol, 64 de ani, este una dintre figurile notorii ale mediului de afaceri ieșean. Deși a avut și un scurt intermezzo politic (prefect, între 2002 și 2003, apoi senator, 2004-2008), rămâne cunoscut ca fondatorul grupului Kosarom, pornit în 1992, odată cu privatizarea abatorului din Pașcani – prima privatizare din industria alimentară din România, derulată prin programul MEBO. Prima rămâne un succes de privatizare, Neculai Apostol ducând Kosarom la punctul de a putea cumpăra și transforma radical alte două unități de stat care intraseră în faliment – Suinprod Roman și Prodavis - Iași (ulterior Avi-Top). După intrarea în politică, transferă managementul celor doi fii, Lucian și Teodor. Între timp, grupul se lărgește cu preluarea Agricola Târgu-Frumos, unde se produc cerealele pentru două fabrici de nutrețuri combinate care, mai departe, asigură hrana puilor de la Avi-Top şi a porcilor de la Suinprod. Lanțul de producție internă este completat cu ferma de scrofițe și maternitatea proprie. ”Astfel, avem trasabilitatea pe întreg lanțul de producție, de la nutrețuri până la friptura care ajunge pe farfuria consumatorului, spune astăzi fondatorul Kosarom. Astăzi, Kosarom este un grup cu afaceri totale de peste 40 de milioane de euro, realizate inclusiv din export în Europa de Vest, și are peste 1.100 de angajați.

analiză

Iașii în 3D! La 170 de ani de la premiera celebrei piese a lui Alecsandri, poți vedea în continuare Iașii ca o imensă scenă de carnaval. Și buni, și răi, și bonjuriști-progresiști, și patri-hoți... arătând că „acum lumea s-au deschis, s-au deschis peste măsură“. Pragmatic vorbind, asta e de bine, dar cu o singură condiție – reinventare! Ieșenii să vină, dacă nu cu revoluții, măcar cu o reinventare în 3D, de să-i „încrețească din talpă până-n creștet“ pe ceia ce privesc cu prejudecată capitala Moldovei. n Cristian Ștefan jurnalist freelancer, n Anca Doicin redactor-șef BD Magazine

analiză

ÎMPACHETAREA ȘI... ÎMBARCAREA!, AU SPUS AMERICANII DE LA EMBARCADERO TECHNOLOGIES, DÂND DELETE DIVIZIEI DIN IAȘI. O DECIZIE HARD, LA CARE PUȚINI S-AR FI AȘTEPTAT ACUM UN AN, VĂZÂND FORFOTA CELOR PESTE 70 DE SOFTIȘTI DIN BIROURILE IEȘENE SAU CITIND BILANȚURILE (PROFIT CONSTANT DIN 2009 ÎNCOACE, DE CÂND COMPANIA A CRESCUT DE LA 5 ANGAJAȚI LA UN VÂRF DE 148 ÎN 2011).

La ediția de anul trecut a revistei și conferinței Business Days, găseam un Iași care se mândrea cu faptul că tocmai inaugurase cea mai modernă pistă de aeroport din țară, de pe care pot să aterizeze/decoleze aparate grele. Era văzută ca o realizare tehnică, dar deopotrivă simbolică, o poartă de legătură rapidă și directă cu Europa. Pentru că Iașiul, un oraș atât de european în spirit, pare să pună multe dintre neîmplinirile sale economice pe seama izolării față de Vest, de Europa, în primul rând prin lipsa unei autostrăzi peste munți (Iași – Târgu-Mureș).

Până una-alta, se pare că aerodromul începe să confirme că este o cale de dezvoltare – traficul în primul trimestru 2015 a crescut cu 32% față de aceeași perioadă din 2014 și se mizează pe creștere în continuare, din moment ce, din această vară, aeroportul va avea și un al treilea terminal. Dar probabil fără legătură cu performanțele tehnice ale pistei, astăzi găsim un Iași afectat de huruitul unor decolări grele. Și nu ne gândim neapărat la decolările intempestive din viața politico-socială a urbei (primarul Gheorghe Nichita, PSD, cercetat pentru instigare la abuz în serviciu) ori a județului (președintele CJ, Cristian Adomniței, PNL, cercetat pentru favorizarea infractorului). Este o pată pe imaginea administrației orașului, dar, cinstit vorbind, asemenea cazuri se găsesc din plin în mai toate orașele, inclusiv mai la vest (vezi cazul Clujului). Mai de impact este faptul că și-a luat zborul o piesă grea din noua economie a Iașiului. „Împachetarea și... îmbarcarea!“, au spus americanii de la Embarcadero Technologies, dând delete diviziei din Iași. O decizie hard, la care puțini s-ar fi așteptat acum un an, văzând forfota celor peste 70 de softiști din birourile ieșene sau citind bilanțurile (profit constant din 2009 încoace, de când compania a crescut de la 5 angajați la un vârf de 148 în 2011). Dintr-un asemenea birou, Daniel Buleu, managerul diviziei din România al Embarcadero (în același timp, vicepreședinte

al patronatului de profil – ANIS), declara, în urmă cu un an, pentru „Business Days“ că are în vedere deschiderea unui curs special de training la Universitatea Tehnică, care să asigure pregătirea și apoi recrutarea mai rapidă a viitorilor specialiști. Altfel spus, căutau soluții practice pentru ceea ce se anunță deja o problemă pe piața de IT a Iașiului – deficitul de specialiști bine pregătiți! VORBA CEEA, LA SALARII – ÎNAINTE, LA OUTSORCING – ÎNAPOI! Și totuși, americanii au decis să se retragă. Cazul Embarcadero arată ceea ce începe să fie perceput ca o slăbiciune a Iașiului. „Pe segmentul IT, în special servicii de outsourcing, oferta de specialiști nu reușește să acopere necesarul, ceea ce inevitabil duce la o presiune pe costurile cu forța de muncă, spune Sebastian Arhire, managing partner al Train to Perform, una dintre companiile de resurse umane dinamice de pe piaţa Iaşiului. Pe fondul unei presiuni manageriale de restructurare la nivelul întregului grup, nu cumva Iașiul li s-a părut o verigă slabă americanilor, în perspectiva luptei ce avea să se dea pentru creșterea productivității care să compenseze creșterea salariilor? „Companiile sunt nevoite acum să se concentreze din ce în ce mai mult pe construirea unui brand de bun angajator, prin politici de motivarea și retenția personalului. Apar apoi și costurile pe care trebuie să le întâmpine angajatorii în cazul unei extinderi,

prin creșterea duratei procesului de recrutare / selecție personal, din cauza dificultăților crescute în găsirea candidaților potriviți“, mai spune Sebastian Arhire. Deocamdată, restructurările, chiar închiderile din IT nu par să lase urme, atât timp cât specialiștii disponibilizați sunt repede absorbiți de o piață avidă de forță de muncă înalt calificată. Iar așa cum arată perspectivele pe termen scurt, cererea de angajați va continua să crească. „Piața birourilor este, în general, un bun barometru al așteptărilor pieței și s-a verificat faptul că aceste livrări țin pasul cu prezența industriei IT & Outsourcing“, spune Dan Zaharia, Senior Leasing Consultant de la Extind ar trebui să spună multe faptul că, în 2015, Iași va avea a doua cea mai activă piață de birouri în ce privește livrările, după București, cu 35.500 mp – după cum arată un studiu al agenției DTZ Echinox. În prezent, Iașiul este al treilea oraș din țară (după București și Cluj-Napoca) după suprafața spațiilor moderne, cu 124.500 mp (de notat că acesta este și clasamentul din punct de vedere al centrelor universitare). Luna trecută, piața ieșeană primea o veste bună – dezvoltatorul britanic de soft Appsbroker, partener Premier Google, şi-a deschis sediul într-o nouă locație de birouri din oraș și a început angajările. Iar comparația pe care o puteți vedea alăturat între un anunț de angajare pe aceeași poziție (front end web developer) în Iași și Londra arată că și englezii au înțeles că piața de aici este

analiză

COMPANIILE SUNT NEVOITE ACUM SĂ SE CONCENTREZE DIN CE ÎN CE MAI MULT PE CONSTRUIREA UNUI BRAND DE BUN ANGAJATOR, PRIN POLITICI DE MOTIVAREA ȘI RETENȚIA PERSONALULUI. SEBASTIAN ARHIRE, TRAIN TO PERFORM

una a angajatului, cum se spune, așa că anunțul pentru moldoveni sună mai duios, scoțând în evidență perspectivele atractive/ beneficiile și mai puțin condițiile restrictive (evident, condițiile tehnice sunt aceleași). Este și politica de atragere a românilor de la Romsoft, care, în această perioadă, caută, de asemenea, un specialist Front end web developer, pentru a fi alocat în serviciul unui client din Redmond Washington. „E greu să faci un client să înțeleagă de ce e nevoie chiar și de renegociere de câteva procente a contractului, să mă ajute să cresc salariile și să păstrez oamenii buni. Pentru el, România e încă țara cu forță de muncă bine pregătită, care se găsește peste tot și la costuri mici“, spune Nicu Popescu, managerul de la Romsoft.

REDESCOPERIREA INOVAȚIEI! NU E O CALE DULCE, DAR... FACE BINE LA DIABET Romsoft poate fi un bun studiu de caz de companie locală, relativ mică (53 de angajați) care a crescut încet și sigur, prin astfel de servicii de outsourcing, dar care țintește mai sus. Nicu Popescu, directorul și fondatorul companiei, spune că miza creșterii este implicarea echipei în cercetare-dezvoltare pe domeniile în vogă, cum ar fi aplicații medicale sau de securitatea datelor personale/data privacy. Iar lupta se dă pe participarea în diverse consorții, naționale/internaționale, prin care să acceseze fondurile disponibile, fie bani europeni, fie de la bugetul de stat. De preferat sunt contactele direct cu Bruxelles prin programul Orizont 2020 al Comisiei Europene, care-ți dau o predictibilitate financiară, comparativ cu programele naționale

Structura pieței de servicii IT pe principalele centre 100

2% 11% 9% 1% 20%

8% 5%

23%

3% 1%

4% 6%

12%

10% 1% 18%

2% 13%

65%

57%

9% 2%

4% 10%

2% 4% 2%

15%

71%

65%

10%

21%

46%

49%

11%

12%

Romania (n=1801)

Brasov (n=77)

Bucharest (n=885)

Ilfov (n=53)

Cluj (n=190)

Iasi (n=93)

Sibiu (n=49)

40%

49%

Timis (n=110)

5829 Activitati de editare a altor produse software 6201 Activitati de realizare a soft-ului la comanda 6202 Activitati de consultanta in tehnologia informatiei 6203 Activitati de management (gestiune si exploatare) a mijloacelor de calcul 6209 Alte activitati de servicii privind tehnologia informatiei 6311 Prelucrarea datelor, administrarea paginilor web si activitati conexe 6312 Activitati ale portalurilor web Sursă: TPSoft.ro/Studiul TPS privind outsoucingul în IT, iunie 2015

Bază: Numar de companii care îndeplinesc criteriile: (i) cifra de afaceri mai mare sau egală de 150.000 EURO, (ii) total active peste 2 milioane de EURO, (iii) cel puțin 15 angajați; date 2013

analiză

PIAȚA BIROURILOR ESTE, ÎN GENERAL, UN BUN BAROMETRU AL AȘTEPTĂRILOR PIEȚEI ȘI S-A VERIFICAT FAPTUL CĂ ACESTE LIVRĂRI ȚIN PASUL CU PREZENȚA INDUSTRIEI IT & OUTSOURCING“, SPUNE DAN ZAHARIA DE LA EXTIND AR TREBUI SĂ SPUNĂ MULTE FAPTUL CĂ, ÎN 2015, IAȘI VA AVEA A DOUA CEA MAI ACTIVĂ PIAȚĂ DE BIROURI ÎN CE PRIVEȘTE LIVRĂRILE, DUPĂ BUCUREȘTI, CU 35.500 MP – DUPĂ CUM ARATĂ UN STUDIU AL AGENȚIEI DTZ ECHINOX DAN ZAHARIA, EXTIND We are looking for a front end developer. In London and Iasi Job announcement

Description of role

Appsbroker UK

Description of role: Front end web Developer with 3+ years relevant experience in the following client / browser technologies:

Able to work in small Agile teams with other developers, project managers and stakeholders Professional Qualities:

Able to communicate technical concepts clearly to team members Able to commit to deadlines and deliver tested code Able to estimate time to complete tasks based on stories / requirements

What we offer to you:

Missing

Appsbroker Romania Appsbroker is looking for Frontend Developers to help design user interfaces for web applications using Google’s innovative and boundary pushing technolgy! We have a strong team culture, where people work hard but also have fun too. We’re growing rapidly and we want awesome people to help shape Appsbroker’s future to be the best Google Premier Reseller!* Working in small Agile teams with other developers, project managers and stakeholders And you’re able to communicate technical concepts clearly to team members Meeting deadlines and delivering tested code And estimating time to complete tasks based on stories / requirements - then we want to hear from you! Opportunities to develop yourself and your professional skills in the latest technologies working for international customers and team. A Googly working atmosphere in a modern place Motivating salary Intensive and continuous training with Google certifications. Bonus system

Aceste două anunțuri au fost făcute de aceeași companie, în Iași și în Londra. Pentru moldoveni sună mai duios, scoțând în evidență perspectivele atractive/beneficiile și mai puțin condițiile restrictive.

analiză

sau chiar cu fondurile structurale europene care vin prin intermediul structurilor naționale. Nicu Popescu vorbește cu mândrie de realizări precum DIAdvisor, sistemul de predicție a glucozei din sânge, în final o platformă portabilă care să asiste diabeticii de-a lungul zilei pentru a lua măsurile necesare în cazul nivelurilor extreme ale glucozei – un proiect al unui consorțiu format din 14 universități și companii din toată Europa. La nivel național, compania se implică activ în clusterul Imago-Mol, primul din România specializat pe imagistică medicală. „Visul meu este să putem și noi să facem un PACS (picture archiving and communication systems) în imagistică medicală“, spune Nicu Popescu. ADUNĂ NIȘTE HACKERI ADEVĂRAȚI ȘI DĂ-LE UN CUȚIT CU LASER! Și Andrei Postolache, de la Endava, are un vis – să vadă primele aplicații pentru noul concept de internet al lucrurilor (IoT) – spre exemplu, să conectezi la internet frigiderul care, văzând că nu mai ai lapte, face singur comanda... Andrei Postolache vede însă ca o condiție a inovării nu doar

VISUL MEU ESTE SĂ PUTEM ȘI NOI SĂ FACEM UN PACS (PICTURE ARCHIVING AND COMMUNICATION SYSTEMS) ÎN IMAGISTICĂ MEDICALĂ. NICU POPESCU MANAGING DIRECTOR LA ROMSOFT

abilitățile tehnice, ci și așa-numite abilități soft (soft skills) care să-ți permită ție, în primul rând, să intri în relație cu clientul, să-i înțelegi nevoile. Tocmai de aceea, de la 1 iulie intră în afaceri și a decis să-și deschidă propria firmă de training pe piața de IT. În același timp, va continua cu inițiativa Hackerspace Iaşi – spațiu hackerilor, o titulatură curajoasă, care pornește de la definiția nealterată a hackerului, cel care

a fost mai întâi expertul de înaltă clasă și un entuziast în ale computerului (și nu ceea ce este acum cunoscut, mai degrabă ca acela care vrea să viruseze sistemul). Un loc al hackerilor, unde să se adune oameni preocupați de inovație, care fac schimb de idei, cunoştințe şi experienţă, și care ar putea fi și un atelier unde membrii comunităţii să poată lucra împreună, având acces la unelte care altfel ar fi greu de procurat

individual. Spre exemplu, vor să cumpere un laser cutter, o maşină-unealtă cu ajutorul căreia se pot manufactura diverse obiecte (machete, jucării, instrumente de rechizită şcolară, brelocuri, carcase de telefon, piese). Nota bene – „Un laser cutter este deja mai mult decât o simplă imprimantă 3D – poate produce în minute o piesă care la o imprimantă ar dura ore și poate lucra inclusiv în metal sau lemn“. O comunitate, şi mai ales una cu un spaţiu fizic al ei, are, în economia ideilor, un rol similar cu al infrastructurii în economia obiectelor – arată inițiatorii Hackerspace. Tot despre comunitate este vorba și în Code Camp, probably the largest IT conference in Romania – cum spun organizatorii acestui maraton de întâlniri între traineri, dezvoltatori web/ software, designeri, consultanți media etc, veniți în special din zona Iașiului, dar și din țară. O adunare de peste 1.000 de participanți, or, dumneavoastră, cititorii, ca participanți la adunările Business Days, știți ce înseamnă să rezonezi alături de peste 1.000 de oameni... 

analiză

PE CE NE BAZĂM Din cele mai mari 228 de întreprinderi ieșene, doar despre 91 (40%) se poate spune că au depășit cu adevărat criza. Este concluzia

unei analize originale, din ciclul Statioșka, relizat de firma de consultanță TPS, pornind de la baza de date TPSoft. Domeniul IT își confirmă adaptabilitatea, mai

ales în cazul în care s-a bazat pe contracte de externalizare venite de la parteneri externi. De asemenea, fimele mari de confecții au traversat cu bine perioada,

în cea mai mare parte tot datorită lohnului. Construcțiile, comerțul și industria alimentară – dependente de consumul intern – se redresează cu greu (cu excepția farmaciilor

care, ca peste tot în țară, nu prea au simțit criza). Se confirmă și tendința de creștere a salariilor, pentru păstrarea angajaților, acolo unde companiile se dezvoltă.

Cine a scăpat de criză Companii cu acţionar majoritar Rezidenți Nerezidenți Total

Total eșantion Iași 197 31 228

1. Număr companii cu CA 2013 ≥ CA 2008 143 22 165

2. Număr companii de la pct.1 unde profit net 2013 ≥ profit net 2008 106 17 123

3.Număr de companii de la pct.2 unde nr. salariați 2013 ≥ nr. salariați 2008 76 15 91

4.Număr de companii de la pct.3 unde salariile din 2013 ≥ salariile din 2008 74 14 88

Sursa: analiza TPSoft, pe baza celor mai mari întreprinderi din județul Iași în funcție de cifra de afaceri din 2013

Eşantion pe jud. Iași, format din 228 de companii:

CAEN

Denumire domeniu

Număr de companii

4673

4120

Lucrări de construcţii a clădirilor rezidenţiale şi nerezidenţiale

4711

Comerţ cu ridicata al materialului lemnos şi al materialelor de

construcţie şi echipamentelor sanitare Comerţ cu amănuntul în magazine nespecializate, cu vânzare

predominantă de produse alimentare, băuturi şi tutun 4511

Comerţ cu autoturisme şi autovehicule uşoare (sub 3,5 tone)

1413

Fabricarea altor articole de îmbrăcăminte

(exclusiv lenjeria de corp) 111

Cultivarea cerealelor (exclusiv orez), plantelor leguminoase şi a

6820

Închirierea şi subînchirierea bunurilor imobiliare proprii sau închiriate

7112

Activităţi de inginerie şi consultanţă tehnică legate de acestea

111

Cultivarea cerealelor (exclusiv orez), plantelor leguminoase şi a

plantelor producătoare de seminţe oleaginoase 4672

Comerţ cu ridicata al metalelor şi minereurilor metalice

Eșantion 91 5

plantelor producătoare de seminţe oleaginoase 4730

Comerţ cu amănuntul al carburanţilor pentru autovehicule în

1413

magazine specializate

Fabricarea altor articole de îmbrăcămint

4773 4941

Transporturi rutiere de mărfuri

2932

Fabricarea altor piese şi accesorii pentru autovehicule şi pentru

motoare de autovehicule 4211

Lucrări de construcţii drumuri şi autostrăzi

4639

Comerţ cu ridicata nespecializat de produse alimentare,

băuturi şi tutun

Comerţ cu amănuntul al produselor farmaceutice,

4120

Lucrări de construcţii a clădirilor rezidenţiale şi nerezidenţiale

4941

Transporturi rutiere de mărfuri

4672

Comerţ cu ridicata al metalelor şi minereurilor metalice

6201

Activităţi de realizare a soft-ului la comandă

(software orientat client) Notă: s-au reținut domeniile de activitate care reunesc cel puțin trei întreprinderi Eșantionul celor 228 de companii înregistrate în județul Iași face parte dintr-un eșantion până la min. 2 mil.euro ; s-au reținut doar întreprinderile unde au existat integral date 2008-2013.

4719

predominantă de produse nealimentare

4773

Comerţ cu amănuntul al produselor farmaceutice, în magazine

Eșantionul de 10.000 este reprezentativ pentru performanța economiei.Cu doar 2% din total întreprinderi active din economie, cei 10.000 realizeză mai mult de 60% din cifra de afaceri din economie, angajând 40% din numărul total de salariați.

specializate Activităţi de realizare a soft-ului la comandă (software orientat

client) 7022

Activităţi de consultanţă pentru afaceri şi management

147

Creşterea păsărilor

1011

Prelucrarea şi conservarea cărnii

1089

Fabricarea altor produse alimentare n.c.a.

1812 4322 4531 4634 4646

Alte activităţi de tipărire n.c.a. Lucrări de instalaţii sanitare, de încălzire şi de aer condiţionat Comerţ cu ridicata de piese şi accesorii pentru autovehicule Comerţ cu ridicata al băuturilor Comerţ cu ridicata al produselor farmaceutice

în magazine specializate

de 10.000 de întreprinderi românești, ordonate descrescător, după cifra de afaceri din 2013,

Comerţ cu amănuntul în magazine nespecializate, cu vânzare

6201

(exclusiv lenjeria de corp)

3 3 3 3 3

Încadrarea rezident/nerezident s-a făcut în funcție de tipul acționariatului (român/străin) care deține direct cel puțin 50% din acțiuni.

În curând, datele pe anul 2014! Pe www.transferpricing.ro, găsiți continuarea analizei, privind gradul de profitabilitate (stuctura pe marje de profitabilitate – 0-1%, 1-5% și peste 5%) dar și gradul de cronicizare al pierderilor ( câte întreprionderi au avut cel puțin un an, de pierderi, doi ani sau chiar 6 ani, în intervalul 2008-2013). Comparativ se pot vedea și rezultatele analizelor la nivel de București, Sibiu și Timișoara. Analizele vor continua și pe celelelalte centre economice importante din țară.

analiză

Pe când afaceri doar cu buletinul? De câteva zile e suficient doar buletinul ca să treci de ici dincolo. Aici e UE, cu oportunități, dar și cu restricții. Dincolo nu e UE, dar găsești oportunități pe piețele întinse din Est și mai puține restricții. Aici – români, dincolo – români. Ai decalaje de dezvoltare, de salarii. Oare de ce e nevoie ca Iașiul să fie un cap de pod al afacerilor peste Prut, în beneficiul ambelor maluri? n Business Days Magazine

Stânga

Francesca Postolache, partener PwC Romania și Republica Moldova Dreapta

Oana Motoi, Assistant Manager, Taxation Services KPMG

Întrebarea asta ne-a obsedat pe drumul de întoarcere de la OrheiulȘoimăreștilor, acum Orheiul celebrei fabrici de sucuri, nectaruri, sucuri pentru copii, conserve de legume etc. Orhei-Vit e un nume cunoscut în Basarabia și în tot spațiul CSI, exportând astăzi în 25 de țări. În România au o piață bună, care este însă doar de două ori mai mare decât cea a Republicii Moldova. Asta în condițiile în care populația României este de peste cinci ori mai mare. Problema orheienilor nu este atât concurența de pe piața românească, cât consumul mic – pur și simplu românii nu (mai) sunt „educați” pentru sucurile naturale. În schimb, n-am auzit de vreo campanie pe la noi pentru schimbarea gustului consumatorilor. Ar fi asta o oportunitate de afaceri pentru niște antreprenori ieșeni, să spunem? Reîntorși la Iași, altă nedumerire – în ciuda deficitului de specialiști IT de pe piața Iașiului, puține companii de soft de aici se gândesc să treacă Prutul pentru a-și mări echipele și dezvolta afacerea. „Intrarea pe piața din Republica Moldova este relativ ușoară. Procedura de înregistrare a companiilor a fost simplificată, numărul de autorizații

analiză

PRIVIND MAI ÎN DETALIU, POȚI DESCOPERI REPUBLICA MOLDOVA CA O ROMÂNIE DE ACUM 10-15 ANI, ALTFEL SPUS, POȚI REDESCOPERI OPORTUNITĂȚILE CARE AU DISPĂRUT DE PE O PIAȚĂ MATURĂ. CONSTANTIN VIERU, PREȘEDINTELE CAMEREI DE COMERȚ ȘI INDUSTRIE REPUBLICA MOLDOVA-ROMÂNIA

a fost redus. Principala barieră ar fi mai degrabă percepția pe care o au investitorii asupra climatului investițional”, arată Francesca Postolache, Partener PwC Romania și Republica Moldova. Sunt bariere desigur, care țin de două medii diferite. Dar diferite și nu prea. „Incertitudinea din legislaţie e o problemă comună. La noi nu spune ceva concret, ci lasă loc de interpretare. La ei sunt o mulţime de ciudăţenii. De pildă, deşi Codul civil o menţionează, nu poţi înfiinţa o sucursală. Autorităţile se mişcă în ce direcţie vor”, spune Oana-Mihaela Motoi, Assistant Manager, Taxation Services KPMG. Tânărul Constantin Vieru, absolvent de Electronică și apoi Managementul resurselor umane la Iași, a pus bazele Camerei de Comerț și Industrie Republica

Moldova-România, convins că oamenii de afaceri de pe cele două maluri pot găsi multe în comun. Este de acord că, în acest moment, Moldova poate fi un fel de nebuloasă pentru investitori, dat fiind contextul geopolitic, dar amintește de facilitățile pe care le oferă cele 7 zone libere plus faptul că TVA-ul (20%) sau cota de impozit pe profit (12%) și impozitul pe dividende (6%) sunt mai mici. „Privind mai în detaliu, poți descoperi Republica Moldova ca o Românie de acum 10-15 ani, altfel spus, poți redescoperi oportunitățile care au dispărut de pe o piață matură”, arată Constantin Vieru. De câte ori nu auzim antreprenori români zicând: ”Ce afaceri aș fi făcut acum 10-15 ani dacă aș fi știut ce știu acum”. Păi de ce nu faceți dincolo de Prut experimentul ăsta? 

146 milioane de euro Atât a exportat Republica Moldova în România în primele patru luni ale anului

Parteneri, dar pe cifre mici În primele patru luni ale anului, exporturile totale ale Republicii Moldova s-au ridicat la 639 de milioane de dolari. Principala piață de desfacere a fost cea a UE (414 milioane), din care România a absorbit 146 de milioane. (În schimb, importurile din România au fost de 108 milioane). De notat că tot exportul în spațiul CSI a fost de doar 138 de milioane. Între produsele exportate, înregistrează creșteri la exporturile de seminţe şi fructe oleaginoase (+15,3%), zahăr și miere (de 2,3 ori), materiale plastice sub forme primare (+76,9%), metale neferoase (+50,5%), fibre textile şi deşeurile lor (de 7,3 ori), lemn şi plută (+86,6%).

analitics

read in

ENGLISH

The future and its path dependence Look for path dependency on the Internet and you will see it is something that can be translated like this – “history matters!” Look for the concept in the new economy of Iași and you will find its usefulness! n Cristian Ștefan Freelancer journalist, Anca Doicin Editor in chief Business Days Magazine

In the section “Economy and sustainable development,” the second prize was awarded to Gabriel Căriman, 2nd year student at the Master’s programme Economy and Business Law, with the paper “Path dependence – vector of sustainable economic development.” A recent piece of news

on the website of the Alexandru Ioan Cuza University introduces the eight students who received awards at the latest edition of the Economist Students’ Olympiad. Among the titles presented, this approach of the future (sustainable development) stands out, by relating to the past

– path dependence. Path dependence can mean just that: “Where we are today is a result of what has happened in the past. For example, the statement ‘we saved and invested last year and therefore we have assets today’ might be more fashionably expressed as, ‘the capital stock is path dependent.’”

– as we can find in a presentation made at the University of Dallas, US. The city of Iași doubtlessly has, like any city, its path dependence and the present depends, under any circumstances, on decisions taken in the past, whether we think of non-connection through modern routes

of transportation to the west of the country or of the artificial location of many heavy industries, which are closed down or barely surviving today. The disappearance of large scale industry has led to breaking the chain horizontally, and local demand for IT services and support has thus

Main Locations for Business Process Outsourcing (BPO) / Shared Services Centres (SSCs) Key indicator POPULATION Total population Unemployment rate

Bucharest

Timisoara

Cluj-Napoca

Iasi

1,883,425 2%

319,279 2%

324,576 3.8%

290,422 5.1%

36 140,000 44,000

8 39,000 8,000

10 50,000 12,000

10 47,000 11,000

TARGET LABOUR POOL BY LANGUAGE SKILLS English +85,000 German +6,000 Spanish +5,000 Italian +5,000

+15,000 +2,500 +1,000 +1,800

+21,000 +4,000 +1,000 +2,500

+8,000 +300 +300 +1,200

SSC/BPO ATTRITION RATE Attrition rate

20-25%

15-20%

350-420 450-530 650-780 36-43 1-1.5 salaries

290-360 380-450 550-680 33-40 1-1.5 salaries

260-345 365-440 530-640 30-37 1-1.5 salaries

12-18 EUR 3-5 EUR

10-13 EUR 2-4 EUR

9-12 EUR 2-4 EUR

7-11EUR 1-2.5 EUR

EDUCATION Number of universities Number of students Number of graduates

LABOUR COSTS (€/FTE/MONTH)* Operator (0-3 years) Senior Operator (3-5 years) Team Leader (5-8 years) Overheads Recruitment fees (one-off fee) REAL ESTATE (CLASS A & B) Average rent per sqm. Service charge per sqm.

Gross base salary, without company tax *

Source: “Competitive advantage of Romania as an SSC/BPO location“, PwC, March 2015

analitics

disappeared, to only take the case of top industry in our new economy. The lack of this connection has also meant a lack of incentives for the development of own software products, of a research & development department. This is how the local IT has become dependent on foreign outsourcing and, due to its location in the east, it had to wait patiently for large western cities (Timișoara, Cluj-Napoca) or the Capital to become saturated. (Patiently, as long as she lacked own products, famous technologies to attract investors more quickly). TO LEVEL 2.0, BY… REDISCOVERING THE PAST! Now, when outsourcing has stabilised the IT market, it feels the need to go to level 2.0, of innovation

and original production. It is actually a must, a condition for survival, of keeping good specialists, because the market of Iași necessarily reaches the level of saturation: workforce is limited, universities’ capacity expansions are inherently difficult and, anyway, it is difficult to maintain the level of quality. For the moment, this saturation means fighting for professionals and pressure on raising wages. In outsourcing, though, tolerance to raising wages is limited from the beginning. “It is difficult to make a client understand why the contract should be renegotiated even with a few percent, so that it would help me raise wages and keep professionals. For the client, Romania is still the county with well-trained workforce that can

be found anywhere for low costs,” says XXX of Romsoft, a local company focusing on outsourcing, which has entered various partnerships for research & development of new products. And where is he looking for these partnerships? – mostly in the… “past”: that is, he uses the greatest asset of the city of Iași, the tradition of its technical and medical schools. For instance, a long standing project is association with the three elite universities, in the first cluster in Romania for the development of medical imaging solutions. Because once upon a time, Iași provided good education and there are still first class specialists in the city… yes, we may say that Iași is path dependent, and that is a good thing! 

Question: Who owns the intellectual property? The most recent data of the County Statistics Directorate shows that the average net salary in Iași has reached Lei 1674, still below the national average, but 10% higher than the level in April 2014. Iași is no longer the (relatively) large city with (relatively) low figures. Clearly, any investor makes its calculations first of all in relative terms and the salary is considered according to the added value it brings – explains Sebastian Arhite. And as for the IT, even more so than in other industries, the question is who owns intellectual property. If the client owns it, then you can be at most a good outsourcing services provider, with computer programming activities (customer-oriented software) usually NACE 6201. But the question is different when we talk about other software publishing (NACE 5829) or even computer consultancy activities (NACE 6202).

Strat building from inside.

studiu

Despre insolvenţe. Şi despre frontul de Est România a generat, pe parcursul anului trecut, 40% din insolvențele înregistrate la nivel regional, relevă o analiză Coface, realizată pentru „Business Days Magazine“. În plus, mai spune Coface, raportul de 45 de insolvente la 1.000 de firme active înregistrat în România este de patru ori mai mare decât media la nivel regional. În ceea ce priveşte regiunea Iaşiului, Coface arată că firmele insolvente au fost mai orientate către investiţii dar care nu au generat efectele scontate. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

„România și Serbia sunt singurele țări care au înregistrat pe parcursul anului 2014 mai mult de 40 de insolvente raportat la 1.000 de firme active. Astfel, deși România înregistrează o pondere de aproximativ 7% în totalul firmelor active la nivelul regiunii Est şi Central-Europene, țara noastră a generat pe parcursul anului 2014 aproximativ 40% din insolvențele înregistrate la nivel regional. În aceste condiții, raportul de 45 de insolvente la 1.000 de firme active, cât a numărat România, este de aproximativ patru ori mai mare decât media înregistrată la nivel regional“, spune Iancu Guda, director servicii şi Senior Economist al Coface. În plus, evidenţiază Coface, deşi anul curent a debutat cu o contracție istorică a insolvențelor, comparativ cu aceeași perioadă a anului anterior, respectiv -58%, companiile insolvente din primele trei luni ale lui 2015 sunt de calibru mai mare și prezintă o situație financiară consolidată mai bună. STATISTICĂ PURĂ. Astfel, scăderea semnificativă a insolvențelor înregistrate în primul trimestru al anului 2015 comparativ cu aceeași perioadă a anului anterior este relevantă doar din punct de vedere statistic, dinamica fiind înregistrată pe fondul unui efect de bază – împuţinarea numărului general de firme, precum și a scăderii numărului de insolvențe în

rândul companiilor foarte mici. Mai exact, insolventele se regăsesc în proporție de 98% în rândul companiilor care, oricum, nu desfășurau nicio activitate (cifra de afaceri înregistrată în anul 2013 fiind zero) sau unde veniturile înregistrate în 2013 nu au depășit 100.00 de euro. ÎN DETALIU. Regiunea Iaşiului se evidenţiază, aşa cum arată raportul Coface, prin faptul că cifra de afaceri raportată de companiile din regiunea Nord-Est este cu mult sub media înregistrată la nivel naţional – 1,9 milioane de lei faţă de 2,6 milioane de lei. În top se află, desigur, companiile din Bucureşti, care au cifre de afaceri de 3,3 milioane de lei. De asemenea, firmele insolvente cu sediul social în zona de Nord-Est au raportat al doilea cel mai ridicat nivel al îndatorării – 114% , dar pe fondul unei pierderi mai mici comparativ cu cele naţionale, -3% faţă de -6%. În schimb, Iaşiul nu diferă nici ca număr mediu de angajaţi şi nici ca durată medie de colectare a creanţelor faţă de restul firmelor insolvente din toată ţara. „Concluzionăm, astfel, un profil al firmelor insolvente din zona de N-E mai orientat către investiții (pe fondul îndatorării ridicate) necesare din cauza dimensiunii inferioare (cifră de afacere medie redusă și un număr scăzut al firmelor insolvente mari), dar care nu au generat efectele

scontate (avansul cifrei de afaceri nu a fost materializat, iar eficiența a fost scăzută, pe fondul unor pierderi nete)“, spune Iancu Guda, Senior Economist al Coface. CUM SE FINANŢEAZĂ COMPANIILE? UNELE PE ALTELE! „Criza financiară a generat modificări structurale asupra modalității de finanțare a companiilor private din România. Astfel, pe fondul reducerii expunerii sectorului bancar și creșterii arieratelor publice, finanțările intercompanii au crescut semnificativ în ultimii cinci ani, majoritatea acestora luând forma extinderii termenelor de încasare și plată între partenerii de afaceri. Această dinamică a fost benefică pentru finanțarea companiilor și absorbția

șocului negativ cauzat de reducerea finanțării clasice dinspre sectorul bancar, dar, în același timp, a determinat o creștere a complexității interdependenţelor între companii. În aceste condiții, tranzacțiile între companii exced latura comercială și îmbracă din ce în ce mai mult și o latură financiară, orice insolvență a unei companii de talie mare cauzând un impact mai mare și care se propagă mai rapid în mediul economic“, comentează Senior Economistul Coface. Cu alte cuvinte, pe fondul ratei creditelor neperformante din ce în ce mai ridicate și sub presiunea provizioanelor în creștere și retragerilor liniilor de finanțare de la băncile-mamă în perioada 2009-2011, sectorul bancar și-a redus

gradual expunerea asupra finanțării companiilor private care activau pe plan autohton, mai arată analiza Coface. Prin urmare, companiile au fost supuse unui dublu șoc: pe de-o parte, a acţionat presiunea din ce în ce mai mare a rambursării creditelor către bănci, în vreme ce, pe de alta, a intervenit scăderea veniturilor pe fondul contracției cererii, în condițiile reducerii masive a creditării din piaţă. Începând cu anul 2008, companiile private au fost din ce în ce mai orientate către finanțarea prin extinderea termenelor de încasare și plată în relațiile comerciale cu partenerii de afaceri. „Conform cifrelor noastre, nivelul creanțelor raportate în bilanț de către companiile private aproape

O REGIUNE A INSOLVENȚELOR Total Total Total Insolvente: Insolvente : Total firme Country Insolvente Insolvente Insolvente 1000 1000 active active 2014 2013 2012 active (2014) (2013) Romania

20,120

27,924

25,842

443,616

45.4

62.9

Serbia

4,773

8,498

8,333

115,692

41.3

73.5

Ungaria

17,461

13,489

22,840

595,000

29.3

22.7

Lituania

1,636

1,517

1,400

93,017

17.6

16.3

Croatia

2,764

3,186

3,033

253,000

10.9

12.6

Cehia

12,772

10,653

8,045

1,471,000

8.7

7.2

Slovenia

1,446

994

980

185,500

7.8

5.4

Estonia

523

514

495

139,000

3.8

3.7

Letonia

853

818

883

229,600

3.7

3.6 2.1

Bulgaria

644

834

601

400,000

1.6

Slovacia

522

507

452

628,569

0.8

Polonia Medie CEE

823

883

877

1,795,000

0.5

64,337

69,817

6,348,994

10.1

11.0

studiu

PE FONDUL REDUCERII EXPUNERII SECTORULUI BANCAR ȘI CREȘTERII ARIERATELOR PUBLICE, FINANȚĂRILE INTERCOMPANII AU CRESCUT SEMNIFICATIV ÎN ULTIMII CINCI ANI, MAJORITATEA ACESTORA LUÂND FORMA EXTINDERII TERMENELOR DE ÎNCASARE ȘI PLATĂ ÎNTRE PARTENERII DE AFACERI. IANCU GUDA DIRECTOR SERVICII ŞI SENIOR ECONOMIST AL COFACE că s-a dublat în ultimii opt ani, crescând de la 167 mld. de lei (anul 2007) la peste 310 mld. de lei (anul 2014)”, precizează Iancu Guda. Şi, în acest fel, din cauza lipsei acute de finanțare ce a persistat în perioada 2009-2012 și care a avut un caracter mai pronunțat pentru IMM, companiile mari și foarte mari au jucat progresiv un rol din ce în ce mai semnificativ de „bănci comerciale“ pentru ele, preferând să accepte termene de încasare extinse. „IMM-urile au transferat în ultimii ani o parte semnificativă a creditului bancar către cel comercial (credit furnizor), acest lucru fiind de natură să intensifice relațiile între companiile private, care au început să îmbrace o formă financiară semnificativă, nu doar una cu caracter comercial. Pe fondul acestor

modificări structurale din economie, efectul de contagiune și propagare a unor șocuri negative este mult mai rapid în prezent. Cu atât mai mult, fenomenul de intrare în insolvență a unui număr în creștere a firmelor mari și foarte mari accelerează la nivelul primului trimestru al anului curent“, arată Guda. Nu ar trebui, deci, să ne mire că numărul insolvențelor deschise în primul trimestru al anului 2015 în rândul companiilor cu cifră de afaceri peste 1 milion de euro, deci al acelor companii care au dus în spate IMMurile, creditându-le, a fost de 170 de companii, o creștere cu 13% comparativ cu nivelul înregistrat în aceeași perioadă a anului anterior. Semn că şi companiile mari au început să obosească. Un semn deloc bun. 

The Iaşi region stands out, as shown by the Coface report, by the fact that the turnover reported by companies in the North East region is way below the average at a national level – RON 1,9 million compared to the RON 2,6 million. In the top there are, of course, the companies in Bucharest, with turnovers of RON 3,3 million. Also, the insolvent companies with headquarters in the North East area have reported the second highest level of debt – 114% , but on the background of a smaller loss compared to the national ones -3% compared to -6%. In return, Iaşi does not differ either in the average number of employees, or in the average duration for collecting the outstanding debts compared to the rest of insolvent companies from all over the country.

7% 11%

DISTRIBUȚIA REGIONALĂ A INSOLVENȚELOR

18%

18% București 17% NV

11%

14% SE

17%

11% V 11% NE

11%

11% S 11%

14%

11% Centru 7% SV

CUM PERFORMEAZĂ COMPANIILE PE REGIUNI Regiune

Cifra afaceri Medie (K RON)

Grad Rezultat Număr mediu Durata Încasare îndatorare Net Salariați Creanțe 98% 99%

-2% -12%

2,592

82%

-6%

23.38

185

1,938

114%

-3%

14.57

156

1,144

83%

-6%

7.16

210

2,148

Bucuresti

3,329

Centru N-E N-V

7.04 26.03

148 210

7,078

90%

-1%

35.99

S-E

1,520

83%

-6%

6.55

158

S-V

2,222

157%

-13%

17.88

205

Total

2,673

96%

-6%

16.61

147

antreprenoriat

DEZVOLTAREA VINE, ÎN PRIMUL RÂND, DE LA MULȚUMIREA CLIENTULUI, PE CARE NU-L INTERESEAZĂ LANȚUL AFACERII, CUM INVESTEȘTI TU ÎN EFICIENTIZARE, CI CUM FACI SĂ-I OFERI CALITATEA PE CARE O AȘTEAPTĂ. CLIENTUL VREA CÂT MAI MULT POSIBIL OFERTE SPECIAL PENTRU EL, PERSONALIZATE PENTRU NEVOILE LUI. ADRIAN MIHAI

Curierul e la bord! Pentru curierii buni, revenirea consumului nu înseamnă că va urma o perioadă ușoară - și asta nu pentru că vor avea mai mult de alergat (transportat), ci pentru că tot mai mulți se vor apuca de afacerea de curierat și vor ieși cu oferte ”de dumping”. Dar FAN, care a fost lider și înainte, și după criză, știe cum să rămână nu doar la volanul, dar și la manșa sau cârma pieței! n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

„Economia este pe un trend ascendent, așa indică datele macroeconomice și statisticile oficiale, asta simțim și noi în piață. Există o efervescență care ne duce cu gândul la perioada dinaintea crizei financiare, un apetit mai mare pentru consum. Exista multe businessuri noi, inițiate de tineri, observăm extinderea unor mari retaileri în on-line. Plus on-line-ul care generează volum din ce în ce mai mare“, spune Adrian Mihai, proprietarul liderului pieței de curierat (cotă de piață 27%).

DECI, DACĂ E PIAȚĂ, E DE MUNCĂ! Adică de investit! Bugetul planificat pe 2015 e de 8,5 milioane de euro. Se lucrează la noul HUB regional, la Brașov, și extinderea rețelei de puncte de lucru pentru

optimizarea timpului de predare/ primire. Se lucrează ca, până la 1 august, să fie deschise toate cele patru sedii noi de primire/ predare colete din București (în

acest moment, două sunt deja operaționale). Apoi... BAU, adică business as usual! Ca de obicei, se fac investiții în reînnoirea flotei de

Din noul vocabular de FAN (servicii Eurocargo):  FAN este deţinut de fraţii Adrian şi Neculai Mihai şi Felix Pătrăşcanu.  Just in Time, transport rutier intern şi internaţional cu vehicul dedicat, colectare imediată şi livrare în cel mai scurt timp posibil;  Air Cargo, transport aerian în regim door-to-door sau doorto-airport către majoritatea

destinaţiilor din lume la tarife foarte competitive;  Courier on Board, cea mai rapidă soluţie pentru transportul documentelor sau coletelor oriunde în lume;  Sea Freight, transport maritim containerizat LCL sau FCL prin agenţi autorizaţi reprezentativi în orice port internaţional;

mașini, îmbunătățirea infrastructurii IT și pregătirea angajaților. Și tot ca de obicei, se livrează noi oferte, care să ajungă cât mai repede la nevoile clientului. „Dezvoltarea vine, în primul rând, de la mulțumirea clientului, pe care nu-l interesează lanțul afacerii, cum investești tu în eficientizare, ci cum faci să-i oferi calitatea pe care o așteaptă. Clientul vrea cât mai mult posibil oferte special pentru el, personalizate pentru nevoile lui” – mai spune Adrian Mihai. Anul acesta au apărut servicii noi, precum Courier on Board sau Just in time, în cadrul pachetului Eurocargo. Vorbim despre un serviciu ce presupune transport rutier internaţional de mărfuri în regim de grupaj şi transporturi dedicate, aeriene şi maritime. ”A fost dezvoltat pentru a veni în completarea portofoliului de servicii, prin care oferim partenerilor noştri posibilitatea de a externaliza un procent din ce în ce mai ridicat de activităţi logistice şi de transport”, arată Mihai. Pedalând pe eficiență și personalizarea ofertelor, liderul curierilor (estimările arată o cotă de circa 27% din piață) mizează pe o creștere a cifrei de afaceri în 2015 de 15%, până la 384 de milioane de lei. Economia s-a pus în mișcare, deci e nevoie de... mai mulți curieri. FAN estimează că, până la sfârșitul anului, va trece de 4.500 de angajați, cu 11% mai mult decât în ianuarie. 

cover story

Cu termometrul după... soare Ca să-i atragă, vrea să vină şi mai aproape de clienţi. Cam până în pragul uşii lor. Şi ca să le facă mai uşoară alegerea, inventează şi noi feluri de îngheţată-„fenomen“, cum o descrie agentul de vânzări. În concluzie, ca să-şi crească cota de piaţă şi să îşi menţină poziţia de lider, Vasile Armenean şi Betty Ice fac ce au făcut de la bun început – inovează. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

Suceava, fabrica Betty Ice, sfârşit de mai, plin sezon de vânzări la îngheţată, conform specialiştilor, care spun că vârful de vânzări se face în lunile mai-iunie, nu în lunile de vară. Totuşi, afară cerul e înnorat, bate vântul, iar maxima e de 13 grade Celsius. „M-am obişnuit“, vine răspunsul lui Vasile Armenean, proprietarul fabricii de îngheţată şi a afacerii Betty Ice, la întrebarea abia rostită. „Nu mai

trăiesc emoţiile ca în primii ani“, continuă el cu privirea aţintită însă pe fereastra de la care se văd şi nişte picuri răzleţi de ploaie. NOUTĂŢI. Anul acesta, Betty va miza pe dezvoltarea unui nou fel de distribuţie, propriu, în general, businessurilor on-line. Mai exact, de anul acesta, a început, cu un proiect-pilot la Bucureşti, să dezvolte un sistem de livrare acasă a

produselor. Astfel, oricine poate comanda de pe site-ul Betty sortimentul de îngheţată pe care şi-l doreşte şi un agent îi va aduce îngheţata în faţa uşii. „Vom face livrări după comenzi on-line. Nu există suma-limită. Practic, agentul stabileşte de comun acord cu cumpărătorul un interval de timp în care să îi aducă îngheţata. Noi facem trasee într-o anumită zonă şi, o dată pe săptămână, livrăm

comenzile în zona respectivă“, explică Armenean. A început construcţia sistemului cu Bucureştiul pentru că este o piaţă mare, unde are agenţi buni de vânzare. Dar „este un sistem diferit de distribuţie şi costă. Trebuie rulat mai întâi, să îi simţi hibele. După ce vom vedea la ce să ne aşteptăm, extindem proiectul în toate zonele unde suntem prezenţi“, spune proprietarul Betty Ice. „Scopul

cover story

Stânga

Vasile Armenean, fondatorul Betty Ice. Un ardelean care a cunoscut succesul în Moldova. Dreapta

Betty Ice are o rețea de patru gelaterii: în Oradea, Cluj, Sibiu și Suceava.

este acesta – consumatorul să se bucure de un produs care nu a fost deteriorat de cristalizări repetate provocate de condiţii improprii de depozitare sau de timpul scurs de la magazinul de achiziţie până acasă. Diferenţa de calitate e vizibilă, la un preţ garantat mai bun“, mai explică Armenean. „Vedeţi, noi avem problema asta, chiar şi la marile lanţuri – nu ne asigură temperatura optimă la care produsul îşi păstrează calităţile“, insistă el. BACK-OFFICE. Câtă vreme „dospeşte“ proiectul de home delivery, Armenean nu stă cu mâinile în sân, ci se duce peste tot pe unde îi permite piaţa. „Suntem extrem de activi. Se deschide un magazin, suntem şi noi. Am mai deschis şi câteva proprii... Per total, îngheţata Betty se vinde în 200 de magazine. Ca acoperire, putem spune că suntem prezenţi peste tot, dar vânzările depind foarte mult de echipa de vânzări şi de cum îşi cunoaşte ea zona. Bucureştiul, de pildă, Drumul Taberei, în special, ne este foarte cunoscut şi vindem foarte bine“, explică Armenean. Metoda prin care află oportunităţile este aceea de căutare activă – „mai apar şi cererile, şi telefoanele. Dar metoda este să căutăm noi“, arată proprietarul Betty Ice. De asemenea, Armenean lucrează şi la extinderea gamei de sortimente, numai bună pentru „agăţat“ clienţi. „Tot timpul ne mişcăm aici. Avem câteva produse de bază – produse vechi şi importante, dar şi altele pe

Începuturi După două încercări eşuate de a părăsi România comunistă şi opt luni de închisoare, Vasile Armenean reuşeşte totuşi, la 19 ani, cu doi ani înainte de Revoluţie, să ajungă în Austria. Deşi visul său era acela de a pleca mai departe, spre Australia, se angajează electromecanic într-o fabrică ce producea ochelari de soare. Şi aşa are loc „accidentul“ – se ciocneşte de un gelatier şi de o maşină de îngheţată defectă.

 1987. Este rugat de un prieten care era laborant într-o gelaterie să îl ajute să repare o maşină stricată de făcut îngheţată, care costa vreo 5.000 de euro. Prietenul uitase să oprească un utilaj, acesta îngheţase şi se defectase. Reuşeşte să îl repornească din prima. Drept mulţumire, primeşte invitaţia de a veni acolo oricând şi de a mânca oricâtă îngheţată pofteşte. În schimb, Armenean îşi ia al doilea job la gelaterie şi începe să urmărească fluxul de producţie.

 1991. Cu sprijinul gelatierului austriac, care i-a dat materii prime şi o maşină de făcut îngheţată pe credit, începe să „producă“ şi să vândă îngheţată pe străzile Sucevei. „Vindeam zilnic, fără oprire, și dormeam trei-patru ore pe noapte. Într-o lună, făceam cam 3.000 de mărci – mult la vremea respectivă. Puteam să fac şi mai mulţi bani, dar nu mă ţineau puterile, nici maşina nu producea mai mult“, declara el într-un interviu pentru „Business Magazine“.

 1994. După trei ani de experimente, Armenean decide să crească la modul serios businessul şi pune bazele Betty Ice şi ale fabricii de îngheţată de la Suceava. Decide că nu vrea să fie doar proprietar de gelaterie, ci producător în deplinul sens al cuvântului.

 2000. Pentru a se face remarcat şi pentru a câştiga cotă de piaţă, inovează – introduce pe piaţa locală îngheţata Cuore. O mare „invenţie“ la vremea respectivă, pe o piaţă alcătuită strict din îngheţată simplă. Ce are Cuore diferit? Era o îngheţată în care Betty a pus bucăţi de cireşe şi lichior Amaretto şi care domina piaţa. Drumul este deschis. Vin sortimentele cu căpşuni, cu fructe de pădure, tiramisu şi pepene galben. Dar şi îngheţata cu biscuit, pe care tot Betty a lui Armenean o impune pe piaţă.

 2008. Este inaugurată fabrica din Calea Cernăuţi de la Suceava şi se lansează sortimentele Betty Blue. Fabrica are tehnologie de ultimă generaţie, „împrumutată“ de la mama şi tatăl îngheţatei – WCB Ice Cream. Arhitectul noii fabrici, un consultant-tehnolog danez, a devenit vorbitor de limbă română, după vizitele dese în România şi prietenia cu Armenean. Fabrica este „înzestrată“ cu o capacitate de 120 de tone, deşi, pentru început, produce la jumătate din capacitate. De fapt, fabrica a fost gândită pentru o producţie de 240 de tone. Pentru că a fost gândită pe… 50 de ani. Asta pentru că şi-a făcut primul plan de afaceri pe o perioadă de 10 ani. Conform lui, a închiriat o fabrică veche din Suceava, după care a cumpărat-o, pentru ca, în cele din urmă, s-o închidă întrucât nu mai corespundea realităţilor. Ca să nu fie „surprins“, Armenean şi-a făcut de această dată planul pe zeci de ani.

 2008-2009. Conştient de sezonalitatea businessului său, Armenean încearcă şi alternativa dezvoltării unei divizii de produse congelate marcă proprie, „Bonanza“, care să îi ţină piaţa caldă pe vremea anotimpului rece. O consideră „cea mai viabilă alternativă disponibilă“. Devine unul dintre principalii jucători pe piaţă cu îngheţata produsă la Suceava, un „localnic“ în luptă cu marile multinaţionale – Nestle sau Unilever. Aceştia sunt şi anii în care începe să pună la punct şi o reţea de distribuţie a produselor sale în exterior. Primele sunt Ungaria, Ucraina şi Republica Moldova. Dar Betty mai vinde şi în Italia şi Cipru, dar nu în nume propriu.

 2013-2014. Betty Ice luptă cot la cot cu Unilever „la vârful“ pieţei. Fiecare deţine o cotă de 20% din piaţă.

cover story

care le facem în tendinţe“, declară el. Dintre noutăţile de anul acesta – pepenele verde, Bubblegum –, un amestec de fructe şi spirulină, un up-date la ciocolata albă pe băţ, căci varianta mai veche era „prea dulce“, îngheţată de trandafiri, de fistic sărat sau de caramel cu sare de mare, dar şi „bomba“, „fenomenul“, cum mi-a fost descrisă de agentul de vânzări când am făcut comanda – îngheţata de iaurt cu zmeură. La asta se adaugă îngheţata dietetică, recomandată celor care ţin dietă sau diabeticilor. „Cu anumite sortimente suntem doar pe HORECA, cu altele – şi în hipermarketuri, iar în gelaterii – cu toate“, precizează Armenean. Betty Ice, oricum, mizează pe creştere anul acesta, datorată,

în primul rând, scăderii TVA-ului, cât şi faptului că vremea va fi bună. „Am învăţat, de când sunt în businessul ăsta, că nu sunt trei ani răi la rând... A fost prost 2013, a fost prost 2014, dar anul ăsta... seamănă cu 2012, care a fost bun“, enumeră „semnele“ pe care se bazează omul de afaceri. Cifrele „reci“ şi seci de la finele anului, pe care mizează Armenean – 22 de milioane de euro cifră de afaceri şi 1,5 milioane de euro profit. CALITATE. MOBILITATE. D I V E R S I T A T E . FLEXIBILITATE. Sunt exact atuurile pe care le are proprietarul fabricii de îngheţată de la Suceava şi de care intenţionează să se folosească în lupta cu multinaţionalele. În

cover story

Stânga sus

În gelateriile Betty se pot găsi toate sortimentele de înghețată Stânga jos

Armenean are în plan și deschiderea unei gelaterii în București Dreapta

Armenean este pasionat de tehnologie cumpărată de la WCB Ice Cream

ceea ce priveşte calitatea, Armenean s-a bătut tot timpul să folosească ingrediente naturale, în combinaţii inedite, cu gust. Mobilitatea a exersat-o încă de la mijlocul anilor 2000, când şi-a construit reţeaua de distribuţie şi şi-a achiziţionat propria flotă de maşini de transport. Zilele acestea cu atât mai mult, cu cât aşteaptă rezultatele „experimentului Bucureşti“, cu livrările la domiciliu. Diversitatea este dată de gama largă de produse pe care o are în portofoliu, pe care, aşa cum a explicat, o „cultivă“ în permanenţă. Iar flexibilitatea îi este dată de faptul că are fabrica aici şi că poate ajusta, oricând, producţia, în funcţie de nevoi. „Cine importă marfă... vă daţi seama, importă de la una sau două fabrici... bun ar fi orice agent de vânzări, nimeni nu are cum să spună cu exactitate ce se va întâmpla peste două săptămâni, ce cantitate şi ce fel de îngheţată trebuie să ai, ca să facă faţă cererii la timp. Pe câtă vreme, noi suntem aici, noi controlăm cum se întâmplă lucrurile.

E altceva“, evidenţiază Armenean punctele sale forte. INSIDE-OUT. Dar proprietarul Betty Ice nu se mulţumeşte doar cu piaţa locală. De „şapte-opt ani“,

cum se mulţumeşte să spună, este prezent cu marcă proprie pe pieţele din Ucraina, Republica Moldova şi Ungaria. Cât de bine merge? „Hm, merge, că, dacă nu merge, închizi!“, se amuză el, dar

fără zâmbet. „În Ucraina, au fost momente când totul mergea extrem de prost şi de-abia reuşeam să ne aducem înapoi banii cu care exportam. Dacă mă gândesc bine, în ultimii doi ani nu s-a mai potrivit

Ani fierbinţi pentru o piaţă de „gheaţă“ Dintre ţările vecine, doar piaţa noastră, a Ucrainei şi Slovenia au între lideri producători locali (Betty Ice, respectiv Zhytomyrsky Maslozavod şi Ljubljanske Mlekarne). Pe piaţa Ungariei, Bulgariei, Cehiei, Slovaciei şi Bosniei domină multinaţionalele, fie Unilever, fie Nestle. Italia face cu totul notă discordantă – peste 73% din piaţă este deţinută de producătorii artizanali. Austria, de unde a pornit ideea de business a lui Armenean, este dominată, clar, de Unilever – 66% cotă de piaţă.

 PIAŢĂ. Deşi vânzările au crescut, volumul îngheţatei vândute în 2014 s-a redus. O posibilă

explicaţie pentru scăderea de volum – un an capricios, cu puţine zile călduroase. Creşterile de vânzări sunt explicate prin ofertele mai numeroase ale producătorilor pe zonele de produse premium, mai scumpe. Dar Euromonitor constată că mai e loc de creştere, pentru că „majoritatea consumatorilor vede în îngheţată o răcoritoare, şi nu un desert“.

 JUCĂTORI. Unilever South Central Europe şi Betty Ice au dominat piaţa, umăr la umăr, fiecare

cu o „cupă“ de 20%. Lucrurile s-au petrecut întocmai ca şi în 2013, când Betty a avut un uşor avantaj marginal. În 2014 însă, se pare că Unilever a marcat un foarte mic avantaj în faţa lui Betty. Explicaţia vine, o spun analiştii de la Euromonitor, din extinderea reţelei de distribuţie, din publicitate, promoţii şi noi produse. Nestle Romania i-a secondat în permanenţă pe cei doi producători, lucru datorat, apreciază Euromonitor, produselor sale premium.

 PREVIZIUNI. Sezonalitatea produsului va continua să joace un rol important în felul în care se vor mişca producătorii pe piaţa îngheţatei în perioada imediat următoare. Consumul total este aşteptat să se bazeze pe consumul de impuls, în timpul zilelor fierbinţi, dar şi pe consumul de îngheţată la caserolă, pentru acasă, promovat de marile lanţuri de retail. Euromonitor vede în acest tip de consum, datorat, în special, percepţiei că oferă cantitate, calitate, contra preţ mai mic pe unitate, ca fiind cel care va echilibra situaţia în zilele nu tocmai călduroase ale anului. Sursa: EUROMONITOR

nimic. Dar ce să se potrivească? Două luni am fost blocaţi cu revolta de pe Maidan! Totul era blocat“, descrie Armenean situaţia. În Republica Moldova e „uşor“, în schimb, în Ungaria e „complicat“. „Aici am intrat în 2014, suntem la început, nici bine, nici rău. În primul an, nu te poţi pronunţa. Într-o săptămână se poate schimba mult“, arată el. „România e altcumva structurată ca şi piaţă. În Ucraina, nu găseşti îngheţată decât în supermarketuri. Ei nu au negustori mici şi producători, magazine, din astea de proximitate“, mai explică omul de afaceri. Betty mai este prezentă şi pe piaţa din Italia şi în Cipru, însă nu în nume propriu. Dar, cum spune chiar Armenean, niciodată să nu spui niciodată. „Tot timpul, avem privirea orientată către înainte, către oportunităţi“, mai spune el. Probabil, de când pilotează avioane, Armenean nu mai măsoară distanţele la fel ca noi, restul muritorilor, iar timpul este şi el altul. 

cover story

Chasing the .... sun with the thermometer In order to tempt them, he want to come even closer to his customers. Almost up until their doorstep. And in order to make their choice easier, he invents all kinds of new ice-cream types –„phenomenon”, as the salesman describes it. In a nutshell, in order to raise their market share and maintain their leader position, Vasile Armenean and Betty Ice do what they have done since the beginning – they innovate.

read in

n Anca Doicin Editor in chief Business Days Magazine

ENGLISH

Suceava, the Betty Ice factory, end of May, full season for the ice-cream sales, according to the specialists, who say that the sales peak is between May and June, not in the summer months. However, outside the sky is cloudy, the wind is blowing and there is a maximum of 13 degrees Celsius. „I’ve got used to it”, answers Vasile Armenean, the owner of the ice-cream factory and the Betty Ice business, to the question barely asked. „I no longer feel the emotions as I used to in the first years”, he continued, yet staring out the window from where you could see scattered rain drops. NEWS. This year, Betty will place its stake on the development of a new type of distribution, specific to

the optimum temperature for the product to keep its qualities”, he insisted.

on line businesses in particular. More specifically, this year, they started a pilot project in Bucharest, to develop a home delivery system for the products. This way, anyone can order from the Betty Ice site the type of ice-cream they desire and an agent will deliver their ice-cream in front of their door. „We will make the deliveries according to the on-line orders. There is no minimum amount. Practically, the agent agrees together with the buyer on a time interval when he may deliver the ice-cream. We make the routes in a certain area and, once a week, we deliver the orders in the respective area”, explains Armenean. He began building the system with Bucharest, because

it is a large market, where he had good salesmen. But, „it is a different distribution system and it costs. You first have to try it out, find its flaws. After we see what we can expect, we will extend the project to all the areas where we are present”, said the owner of Betty Ice. „The purpose is this – for the consumer to enjoy a product that was not deteriorated by repeated crystallizations caused by improper storage conditions or the period elapsed from the store where it is purchased until one gets home. The quality difference is visible, for a better guaranteed price”, also explained Armenean. „You see, we have this problem, even in the larger retailers – they do not ensure

BACK-OFFICE. While he is letting the home delivery project to “raise”, Armenean is not sitting idly, but he is going wherever the market allows him to – „We are extremely active. A new shop opens, we are also there. We have also opened a few of our own... Over all, Betty ice-cream is sold in over 200 shops. In terms of coverage, we can say we are present everywhere, but the sales depend very much on the sales team and how they know the area. In Bucharest, for example Drumul Taberei, especially, is very familiar to us and we sell very well”, explained Armenean. The method he uses to find new opportunities is the one of active search – „we can also have requests, and phone calls. But the idea is that we make the search”, showed the owner of Betty Ice. Armenean is also working on extending the flavor range, just right for “hooking in” customers. „We are constantly on the move here. We have a few base products – old and important products, but also others that we produce according to the trends”, said Armenean.

Among the novelties this year – watermelon, Bubblegum – a mix of fruit and spirulina, an up-date to the white chocolate icelolly, because the older version was “too sweet”, roses, salted pistachio, or sea salt caramel ice-cream, but also the “bomb”, the “phenomenon”, as it was described by the sales agent when we placed the order – the raspberry yoghurt ice-cream. To these we can add the diet ones, recommended to the ones that are on a diet or to the diabetics. „We are present with certain flavors only in hotels and restaurants, with others also in supermarkets, and with all of them in gelaterias”, mentioned Armenean. Betty Ice, anyway, estimates a growth this year, mainly due to the reduction of the VAT, but as well as to the fact that the weather will be good, said Armenean. „I have learned, since I entered this business, that there are never three bad years in a row… 2013 was bad, 2014 was bad, but this year … looks like 2012, which was good” the business man counts the “signs” he relies on. The “cold” and dry numbers that Armenean counts on at the end of the year – 22 million euro turnover and 1,5 million euro profit.

ALEGE VACANŢE Hoteluri exclusive şi momente de răsfăţ alături de cei dragi.

Intră pe www.tui-travelcenter.ro/vacanta sau sună la 031.438.73.21.

antreprenoriat

Bună dimineaţa, lume! Producătorului de pijamale şi îmbrăcăminte de casă Sofiaman de la Târgu Neamț par să îi mijească zorii: după aproape 20 de ani şi munca a două generaţii, începe să îşi impună brandul pe piaţă. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

Vasteras, Suedia, 1947 – anul şi locul de naştere al celebrei reţele de magazine H&M. În doar 58 de ani de existenţă, H&M numără 3.600 de magazine, împrăştiate prin întreaga lume. Ritmul de deschidere al lor este, potrivit site-ului propriu, de 10-15% pe an. Anul acesta, vor fi deschise 400 de magazine, în principal, în China şi SUA. Cum a crescut H&M? Simplu! Oferind, aşa cum singuri spun, modă şi calitate la un preţ accesibil. Cum fac asta? Pentru că au designeri in-house, pentru că fac achiziţii la volum, pentru că ştiu ce produse să cumpere şi exact de pe ce piaţă să cumpere, pentru că au o logistică eficientă şi costuri ţinute sub control, răspunde reprezentantul H&M. Aşa să fie oare? Ar fi putut fi şi Sofiaman un H&M, aşa cum a fost destul de recent numită în piață? „În momentul lansării businessului, de către Mihai şi Teodora Mihăileasa, socrii mei, aproape tot, dacă nu tot sectorul industriei textile primare din ţară, dispăruse”, descrie Florin Cucu, directorul general al Sofiaman tabloul de început. „A trebuit să ne găsim furnizori din import. Cu alte costuri”, mai spune el. La acest moment, din România, Sofiaman mai cumpără aţă, dantelă, elastic, nasturi şi material auxiliar. Grosul cumpărăturilor şi le face din Turcia, Italia şi Germania.

Şi Sofiaman, profitând de „aplatizarea” Pământului prin internet, lucrează cu designeri in-house, stabiliţi însă în diverse locuri din ţară, dar asta nu ajută, neapărat, la ieftinirea produsului. „Foarte mult din valoarea adăugată a produsului nostru se face în ţară. Lucrăm cu designeri din Cluj, Iaşi, Bucureşti”, spune Mihaela Cucu. „Noi, lunar, schimbăm modelele. Pentru o simplă pijama, muncesc 150 de oameni. Poate nu vă vine să credeţi asta, tocmai de aceea neam propus să realizăm un filmuleţ în care să arătăm prin câte mâini trece produsul până la final”, adaugă Florin Cucu. „La noi în fabrică, orice muncitor primeşte 1.000 de lei plus bonuri. Avem doar muncitori calificaţi, care ştiu să umble cu maşini de cusut de ultimă generaţie. Nu ne putem permite să nu îi plătim. De aceea, poate, avem şi o rată infinitezimală de plecări din firmă. Păi, mă pot eu compara cu firmele care fac producţie prin Cambodgia, unde un salariu nu depăşeste 20 de euro pe lună?”, se întreabă retoric Mihaela Cucu. În plus, producătorul de îmbrăcăminte de noapte trebuie să se lupte şi cu piaţa neagră a contrafacerilor. „Noi, acum, implementăm un sistem informatic care ne permite să aflăm în orice moment orice mişcare a oricărui produs. Asta în vreme ce restul producătorilor la negru nu plătesc

TVA, nu ştiu de unde vine materia primă, nu ştiu nimic”, se revoltă directorul general Sofiaman. Reţeaua de distribuţie, ce numără acum opt magazine proprii deschise în Bucureşti, Iaşi, TârguNeamţ, Cluj, Suceava, un magazin on-line plus 300 de distribuitori în toată ţara, a fost construită pas cu pas, locaţie cu locaţie, de Teodora Mihăileasa şi, apoi, de noua generaţie de manageri. „Încă din 1994, mama, primul director de vânzări al Sofiaman, pleca prin ţară să stabilească legăturile cu posibilii noştri distribuitori. În 10 ani, ne-am crescut o echipă de vânzări

şi acum fiecare regiune din ţară are propriul director de vânzări”, descrie strategia de extindere Mihaela Cucu. Punctul culminant al „reţelisticii” Sofiaman de până acum a fost deschiderea recent a magazinului în Mega Mallul din Bucureşti. „Avem un call-center foarte bun şi avem clienţi fideli. Suntem mulţumiţi de vânzările pe care le generăm on-line”, mai spune Mihaela. Doar că „ataşamentului românilor faţă de brandurile faimoase şi ignorării ofertelor celorlalţi producători”, aşa cum descriu studiile de specialitate consumatorul local, Sofiaman nu poate să se

Repere de la Târgu Neamț  1996 - a fost creată prima pijama simplă din bumbac  2002 - a fost semnată colaborarea cu partenerul nr. 100  2003 - în mod oficial, produsele Sofiaman au o acoperire

naţională, putând fi cumpărate din magazine fizice din toate regiunile ţării  2006 - a fost deschis primul magazin Sofiaman, în Iași – MOLDOVA MALL. Deşi, aşa cum notează Florin Cucu, cu magazinul universal existent pe locul mallului, Sofiaman lucrează din 1996.  2005 - a fost lansat site-ul oficial al brandului, www.sofiaman.ro  2005 - produsele Sofiaman sunt disponibile şi în reţeaua de retail Cora  2007 - a început colaborarea cu brandul de lenjerie intimă şi costume de baie LISCA  2008 - a fost realizat cel mai mare proiect investiţional ce a constat în retehnologizarea şi mutarea producţiei într-o nouă fabrică, cu o capacitate de peste 1.500 de unităţi/zi  2008 - a început colaborarea cu brandul de lenjerie intimă masculină Jockey  2009 - cu peste 2 milioane de produse fabricate, Sofiaman devine cel mai mare producător național de îmbrăcăminte de noapte  2010 - a fost produsă pijamaua cu numărul 1.000.000; a fost lansată prima colecţie de tricouri pentru bărbaţi şi prima colecţie baby.  2011 - a fost lansat magazinul on-line Sofiaman, www. magazinsofiaman.ro  2013 - produsele Sofiaman sunt disponibile, on-line, pe www. emag.ro, cel mai mare magazin virtual din România Sursa: compania

opună ferm şi dintr-odată. Ci prin extinderea pe orizontală a gamei de produse – încă din timpul crizei, de altfel, secretul reuşitei a fost introducerea în ofertă şi a hăinuţelor pentru copii sau a tricourilor, care au rezolvat problemele de cash. În plus, aşa cum precizau cei doi manageri, gama de produse este reînnoită lunar. Sofiaman vrea să profite, într-un fel, de o altă tendinţă semnalată de specialişti în piaţă – consumatorul, fiind mai informat, devine mai demanding, deci, calitatea va fi cea care va face diferenţa la vânzări. Prin urmare, pas cu pas, Sofiaman vrea să îşi atragă cumpărătorii prin calitate – cam toate produsele sunt realizate din fibre naturale de bumbac, modal şi vâscoză, să poată fi mai accesibilă, prin mai multe magazine şi mai prezentă on-line – a semnat de curând un contract cu platforma Emag. „În viitorii ani, ne propunem să dezvoltăm afacerea pe mai mulţi piloni, atât off-line, cât şi on-line. Vorbim aici de dezvoltarea reţelei de magazine până la un număr de 25 de locaţii, creşterea exportului, care acum generează cam 14% din cifra de afaceri, dezvoltarea unui centru de creaţie extern companiei, creşterea cotei de piaţă prin extinderea gamei de produse. Vrem, de asemenea, să ne creştem expunerea la nivel național şi european”, declară Florin Cucu. 

leasing

leasing financiar, pentru că, în cazul celui operațional, la finalul contractului, după ce ai plătit ratele, predai utilajul firmei de leasing). În acest moment, când îi arde buza să-și ia utilajul, nu-l mai interesează partea cu proprietatea – important e să meargă treaba. Și totuși, încă nu e hotărât – să facă un credit sau un leasing? Felix Daniliuc, directorul general al Raiffeisen Leasing, ar avea rapid un argument la care antreprenorul nostru nu s-a gândit încă – ”leasingul este singura formulă de finanțare la care există competența de evaluare a productivității activului”. Altfel spus, la firma de leasing, faci un contract adaptat strict excavatorului tău și productivității, amortizării etc. La bancă, poți foarte bine să-ți iei un boldozer în loc de excavator – nu e un subiect de dezbătut cu ofițerul de credit. Un alt argument, im-

Și sunt tot mai mulți cei pe care ar putea să-i întrebe.

O VESTE BUNĂ – SCAD RESTANȚELE Potrivit datelor Asociației Societăților Financiare, care reunește cei mai mari jucători din piața finanțării nonbancare, finanțările prin leasing financiar ajunseseră, la sfârșitul primului trimestru, la 350 de milioane de euro, cu 13% mai mult decât în urmă cu un an și cu 40% peste nivelul de acum cinci ani. Raiffeisen Leasing a raportat creșteri peste nivelul pieței – plus 30% în primul trimestru din 2015 comparativ cu aceeași perioadă din 2014, cea mai mare creștere din ultimii ani. Directorul Daniliuc spune că motorul creșterii pieței în 2014 și la începutul lui 2015 l-au constituit vehiculele, în special camioanele. Dar, pe lângă

350 de milioane de euro reprezintă finanțările prin leasing financiar după primul trimestru din 2015, cu 13% mai mult decât în aceeași perioadă din 2014

Piață să fie, că bani se mai găsesc! Dacă ați văzut că piața dumneavoastră și-a revenit, nu mai așteptați să strângeți bani pentru utilajul de care aveți atâta nevoie! S-a inventat leasingul! n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

Să luăm cazul unei mici firme de construcții care, în sfârșit, poate să spună a mai răsărit soarele și pe strada sa, și a prins un contract bun! Acum, i-ar prinde bine

și un excavator, să spunem. Cum să-l cumpere? Ar vrea să se ducă la bancă, dar a auzit că există și leasing financiar. Și-ntr-o parte, și-n alta plătește rate. Află că,

în cazul leasingului, devine proprietarul utilajului deabia după ce achită ultima rată plus diferența reziduală, stabilită prin contract (cum spuneam, vorbim de

portant pentru client, dar și pentru finanțator – „leasingul este singurul domeniu de finanțare la care există competența de optimizare în caz de default”. Nu-i dorim antreprenorului nostru să ajungă în incapacitate de plată, dar s-ar simți și el mai sigur dacă are din start posibilitatea de negociere cu finanțatorul. În sfârșit, dacă antreprenorul nostru tot nu s-a hotărât ce cale să aleagă, poate să-și întrebe confrații care deja au apelat la un leasing și care, în mod practic, cunosc avantajele/ dezavantajele acestui tip de finanțare.

cererile din domeniile de transporturi și logistică, în prima parte a anului, am constatat o revenire a solicitărilor pentru finanțarea de echipamente, în special motostivuitoare și mașini cu comandă numerică, comandate, în general, de marii retaileri, o consecință directă a revenirii consumului. ”A crescut nevoia de finanțare pentru investiții, dar constatăm și un alt fenomen pozitiv în ultima perioadă – îmbunătățirea continuă a comportamentului la plată al clienților”, spune reprezentantul Raiffeisen Leasing. 

antreprenoriat antreprenor

Încercările lui... PAL. IS-PAL Să vinzi pal şi să faci mobilă, nu prea pare o afacere profitabilă. Niciodată scalabilă. Şi cu toate astea, Ovidiu Pleşcan, proprietarul ISPAL Iaşi, a găsit calea – furnizori mari, EGGER, unul dintre liderii industriei de prelucrare a lemnului, combinat cu clienţi numeroşi, care să îi asigure volumele de vânzare. Cum îi găseşte? Peste tot, inclusiv pe net, căci la Ispal Iaşi îţi poți comanda mobilă de oriunde ai fi în lume, cu ajutorul unei aplicaţii de proiectare și comenzi on-line – 3DMAG. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

„3DMAG-ul ăsta este punctul forte al investiţiei. Este, practic, rampa de lansare pentru o nouă abordare a pieţei. Este ceea ce ne leagă cu clienţii noştri sau cu potenţialii clienţi”, spune vizibil încântat de realizare Ovidiu Pleşcan. „Aplicaţia e, din câte ştim noi, unică în România, dar şi în Europa, deoarece este adresată atât prestatorilor de servicii în domeniul mobilierului, cât şi tuturor celor care doresc să îşi personalizeze mobila comandată. Stând în fotoliul tău de acasă, poţi să îţi alegi dintr-o gamă foarte largă de materiale şi accesorii exact ceea ce îţi place mai mult”, continuă, însufleţit, Pleşcan. De altfel, cam toată discuţia se poartă pe un ton

foarte animat – Pleşcan este vizibil încântat de ce face şi primeşte cu plăcere orice compliment. Priveşte afacerea cu PAL ca pe propriul copil şi, ca orice părinte, este bucuros când primeşte confirmări despre cât de bun şi cuminte este copilul. UN ÎNCEPUT URÂT MIROSITOR. La propriu. Dar, la finele unui şir de întâmplări, Pleşcan avea să intre în afacerea cu PAL şi să îl aibă ca partener de cursă lungă pe nimeni altul decât pe EGGER, unul dintre liderii industriei de prelucrare a lemnului cu 17 fabrici în Europa şi 7.200 de angajaţi. Aşadar, întâmplarea face ca, într-o bună zi din 1995, Pleşcan,

fost şef regional de cantină la CFR, să afle că în gara din Iaşi s-a întors un tren cu mobilă din Germania, care fusese refuzată la export. Interesându-se, Pleşcan află că motivul refuzului era acela că mobila fabricată la Rădăuţi fusese lipită cu Urelit, un fel de clei, şi că... emana un miros puternic şi urât, „,nimic altceva decât o emisie de formaldehidă liberă”, cum comentează Pleşcan. Iar formaldehida pe nume Urelit nu respecta normele europene. Inventiv, Pleşcan se interesează de un furnizor de formaldehidă acceptată de UE. Îl găseşte în Italia şi aşa începe să furnizeze cleiuri „nobile” către

fabrica de mobilă de la Rădăuţi. În scurt timp, îşi atrage mânia angajaţilor, aşa cum povesteşte Pleşcan, cărora, odată cu noua formaldehidă, fără miros şi alte efecte, li se redusese porţia de lapte şi sporurile. Dar, deşi mergea, afacerea nu strălucea, iar Pleşcan, fără alte surse de venit la acel moment, avea nevoie de certitudine şi de mai mulţi bani. Îşi face o „colecţie” de producători de adezivi din Italia pe care îi contacta „la adresele pe care şi le dădeau în Pagini Aurii de la ei”. Din revista „Capital”, află că un grup italian deschisese fabrică la Sebeş – Sepal, care îi furnizează prima

comandă serioasă de adeziv, trei tone, chiar în ziua în care fac cunoştinţă. „Directorul de atunci, Alexandru Antal, văzând că ştiu destul de multe despre formaldehide, tot căuta să afle în ce an am terminat eu Chimia, dacă nu cumva am fost colegi. Pe câtă vreme, eu, tot ce ştiam, aflasem singur”, spune proprietarul ISPAL. În sfârşit, Pleşcan părea că îşi găsise „afacerea”. Dar fabrica din Sebeş este vândută, iar Pleşcan se vede îndepărtat. Este contactat însă de concurentul cumpărătorului, care ratase achiziţia, dar care îşi dorea să intre pe piaţă. Este vorba despre EGGER.

antreprenoriat

Repere ISPAL-iceşti

 2002 - Înființarea companiei

ISPAL  2003 - Deschiderea a două depozite în Iași  2004 - Se pun bazele colaborării cu grupul de firme EGGER  2005 - Achiziția de utilaje și începerea prelucrării plăcilor lemnoase  2006 - Extinderea parcului auto şi deschiderea primului showroom  2008 - Achiziția primelor utilaje cu comandă numerică  2010 - Mutarea într-o locație mai mare cu facilități pentru showroom, birouri, fabrică și depozite  2011 - Retehnologizarea IT și lansarea aplicației 3DMAG Comanda de plăci  2012 - Lansarea aplicației 3DMAG - Fabrica de mobilă on-line  2013 - Deschiderea Parcului Industrial ISPAL pentru mobilă și amenajări (15.000 mp)  2014 - Inaugurarea Expoziției Mobilă la Poarta Fabricii. Lansarea aplicației VDS Profi - Magazinul virtual de consiliere și design.

IS-PRĂVI. Cu „spatele” asigurat, omul de afaceri începe să se gândească cum poate să crească afacerea. Şi, pe principiul „să nu depind de comerţ, trebuie să fac şi servicii”, începe să pună bazele ISPAL de acum. Face achiziţii importante de tehnologie, din ce în ce mai performantă, cu care poate realiza lucrări din ce în ce mai sofisticate, şi începe să îşi atragă „concurenţa”. „I-am invitat pe toţi micii producători cu care luam contact să vină şi să producă la mine, în spaţiul meu. Eu le ofeream accesul la tehnologie, spaţiul, accesoriile, tot ce aveau ei nevoie, iar ei puteau oferi un preţ bun

milioane de euro. Cifra de afaceri a ISPAL de anul trecut. Anul acesta, sub „opt”, nu concepe să închidă bugetul.

clienţilor”, spune Pleşcan. În felul acesta, împuşcă doi iepuri – face rost de comenzi, căci condiţia era, evident, ca materia primă să o ia de la ISPAL, iar numele ISPAL începe să devină din ce în ce mai cunoscut pe piaţă. Lovitura o dă atunci când realizează, în colaborare cu programatori nemţi, 3DMAG şi 3DCAM, două aplicaţii cu care poţi să îţi faci de cap, proiectând orice fel de mobilă, de orice dimensiuni, în orice culoare, cu orice fel de accesorii, care, cu ajutorul CAM-ului, se duce direct pe linia de producţie. Iar tu, clientul, nu trebuie decât să vii să îţi ridici mobila, montată sau nu. Sau poţi să îţi dai

adresa şi ţi se livrează la domiciliu. „Avem comenzi din Germania, din Olanda... În fine, cam de peste tot de prin Europa. În principal, sunt români, plecaţi să muncească acolo, care îşi vor mobila fabricată la noi, dar avem şi clienţi străini. Nu am derulat, până acum, vreo campanie de marketing”, spune Amalia Georgescu, directoarea de marketing a ISPAL. Dacă eşti din Iaşi, poţi beneficia de aplicaţiile ISPAL în showroom, unde poţi face tot felul de simulări. Dacă nu ai răbdare să îţi fie produsă comanda şi vrei ceva de-a gata, nicio problemă. Există şi o zonă de expoziţie – „Mobilă la

poarta fabricii”, la intrarea în parcul industrial ISPAL, unde găseşti mobilă produsă de partenerii ISPAL, dar şi tot felul de sugestii despre cum îţi poţi amenaja locuinţa. CE VA URMA. Păi, nu e evident? Franciza! Pe lângă dezvoltarea şi exploatarea liniilor pe care le are, Pleşcan s-a gândit că cel mai rapid mod de scalare a businessului este acela de a franciza proiectul. Acum, lucrează la procedurizare, în aşa fel încât modelul ISPAL să poată fi replicat cu acelaşi succes. În cât timp? „Hm”, zice Pleşcan, „o să îmi mai trag puţin sufletul!” 

Selling fiberboard wood and making furniture, it does not seem like a profitable business. Never scalable. Yet with all this, Ovidiu Pleşcan, owner of ISPAL Iaşi has found the way – large suppliers, EGGER, one of the leaders in the production of fiberboard, various customers, to ensure sale volumes. How does he find them? Online, because at Ispal Iaşi you can order furniture regardless of where you are in the world, with the help of an application for design and online orders – 3DMAG. „This software is the key point of the investment. It is practically the launch point for a new market approach. It is the link between us, ISPAL and our customers and potential customers. The software is unique in Romania and by its particularity, unique in Europe, because it is mainly addressed to service providers in the furniture area as well as to the people who want to personalize the furniture they order.” Ovidiu Plescan, administrator of ISPAL. Moreover, this software gives you the possibility to choose from a very wide range of materials and accessories while sitting comfortably on your sofa, at home”, said Ovidiu Pleşcan, manager of ISPAL.

stâncă generațională

„Next Level” sau „Next Generation”? Proprietarii întreprinderilor de familie din Europa de Est sunt, în peste 80% din cazuri, hotărâți să păstreze în familie atât proprietatea, cât și managementul afacerii. Cu toate acestea, mai puțin de jumătate iau în calcul stabilirea unor structuri manageriale care să răspundă nevoilor de dezvoltare a afacerii. Ceea ce arată că, la 25 de ani de la căderea comunismului, prima generație de antreprenori estici pare să aibă în continuare simțul proprietății la fel de dezvoltat ca la început. n Iordan Parfenie Vicepreşedinte Banca Gutmann

Cifrele pe care le avansez sunt extrase în urma unei cercetări recente privind firmele de familie din Europa Centrală și de Est, ce a vizat un eșantion reprezentativ de firme de familie din Cehia, Ungaria și Bulgaria, țări care acoperă întreg spectrul de dezvoltare din ECE, astfel încât rezultatele ei pot fi considerate reprezentative pentru întreaga regiune. Cercetarea a fost comandată de Banca Gutmann, ea însăşi un business de familie, aflat la a doua generaţie, care pregăteşte trecerea către a treia generaţie, şi care cunoaşte, deci, foarte bine din interior problemele cu care se confruntă astfel de businessuri. Scopul realizării studiului a fost acela de a a analiza pieţele pe care Gutmann este prezentă, pe de-o parte, şi, pe de alta, de a anticipa nevoile businessurilor de familie. Cercetarea a mai arătat că, spre deosebire de antreprenorii din Vest, cei din Est nu au experiența delimitării componentei de management de cea de proprietate, delimitare esențială mai ales când afacerile au atins un anumit nivel de dezvoltare. Edificator din acest punct de vedere este faptul că între 65% și 80% din antreprenori nu iau în calcul importanța organizării afacerii după un cod de conduită în familie care să stabilească „regulile jocului”

– aşa-numitele Constituţii. Studiul a mai arătat că lipsesc şi preocuparea asupra drepturilor, dar și obligațiile membrilor de familie implicați în afacere, procedurile raționale (mai degrabă decât emoționale) în rezolvarea problemelor și conflictelor, stabilirea canalelor de comunicare între proprietari și manageri, modalități de armonizare a scopurilor și viziunilor. Or, în acest caz, cred că putem vorbi de o cauză obiectivă a acestei situații, și anume lipsa de experiență – antreprenorii de primă generație din Est nu s-au confruntat cu problemele care, de la un anumit grad de sofisticare a afacerii, apar atunci când nu este distinct departajată componenta de proprietate de cea de management. Dacă implicarea personală a antreprenorului/membrilor familiei a fost esențială pentru punerea pe picioare a afacerii, de la un anumit nivel, ea are nevoie poate de o altă abordare managerială, poate de o altă viziune. Cel mai pregnant se văd aceste probleme sub forma conflictului între generații, în momentul în care se discută succesiunea afacerii. Or, după 25 de ani, Estul a ajuns la acest moment în care se discută trecerea de la prima la a doua generație de antreprenori, dar procesul nu

este, în general, îndeajuns de bine pregătit. Studiul despre care vorbesc arată şi că şefii businessurilor de familie încă nu-și pun îndeajuns problema transferului de cunoștințe din domeniul respectiv către generația următoare, faptul că succesorul poate avea o viziune diferită asupra dezvoltării afacerii și, în general, faptul că succesorul trebuie ales pe baza competențelor, și nu pe criteriul familial. Dar în Bulgaria este o mai mare conștientizare a faptului că succesorul poate decide un alt curs al afacerii și de aceea antreprenorii sunt dispuși să dea mai multă libertate generației următoare, considerând însă de datoria lor să facă transferul tehnic de cunoștințe privind afacerea respectivă. Este interesant de notat că tânăra generație (succesorii) pare mai degrabă preocupată de latura spectaculoasă a preluării unei afaceri, de a dovedi că acționează ca un lider, că ea este șeful (60%, media la nivelul celor trei ţări). Pe piețele mature, antreprenorii înțeleg nevoia unui ghidaj profesionist în această perioadă de trecere de la un stadiu de dezvoltare a afacerii la altul, de transfer de la o generație la alta. Antreprenorii din Vest înțeleg și importanța apartenenței la o asociație a afacerilor de

familie, în care să-și promoveze interesele specifice sau să împărtășească experiențe, bune practici etc. Or, practica asociațiilor de afaceri familiale este abia la început în Est. Gutmann Bank va continua cercetarea și pe celelalte piețe din Est, inclusiv din România. Dar datele adunate până în prezent arată o situație previzibilă pentru starea de fapt din regiune, ceea ce, implicit, face previzibile și remediile. Nu trebuie să inventezi roata, mai ales când în joc sunt viitorul afacerii tale și prosperitatea familiei. Trebuie să apelezi la cei care îţi cunosc problemele, dar cunosc şi remediile.

SFATURI DE „TRANSFER” Nu faceţi din antreprenoriat o obligaţie. Mulţi oameni de afaceri, proprietari de businessuri de familie, cad în această capcană, asumându-şi faptul că urmaşul are obligaţia să devină antreprenor doar pentru că o datorează familiei. Ceea ce poate avea efect advers, căci va îngrădi libertatea juniorilor, adică chiar esenţa antreprenoriatului. Nu vă bazaţi pe moştenirea genetică. Unii cred că antreprenorii, pur şi simplu, se nasc antreprenori şi că, odată un antreprenor în familie, şi generaţia următoare va fi tot antreprenorială. Poate să fie aşa, poate nu. Dar cu

siguranţă va aduce multe disensiuni în familie. Mai degrabă, ajutaţi la educarea următoarei generaţii în spiritul antreprenorial, accentuând importanţa businessului propriu în comunitate şi a responsabilităţii faţă de aceasta. Investiţi. Pentru a pregăti creşterea şi a avea ce să lăsaţi generaţiilor umătoare, trebuie să fiţi pregătiţi să investiţi, fără să vă îndatoraţi prea mult. Companii de succes din ţările vestice au pus la punct un sistem de constituire a unor fonduri proprii de investiţii, din care erau premiate cele mai bune idei de business ale următoarei generaţii, care, în felul acesta, primeau pe mână propria afacere, pe care să se străduiască să o crească. Instituiţi meritocraţia. Adică puneţi la punct o afacere în care se promovează pe merit, indiferent dacă cel promovat este sau nu membru al familiei. Cei mai buni trebuie recunoscuţi şi recompensaţi. Copiii pot fi recompensaţi altfel dacă nu performează în afacere.  Iordan Parfenie este vicepreşedinte Banca Gutmann. Fondată în 1922, Privatbank Gutmann este un specialist în administrarea averilor și lider de piață în Austria şi a fost desemnată de clienţii săi drept unul dintre cei mai buni administratori ai averilor din toate timpurile. Iordan.Parfenie@gutmann.at

Afacerea ta ne găsește mereu pregătiti, mereu implicați

Tehnologie iți pot oferi mulți. Dar oameni mereu pregătiți să-ți asculte nevoile, să ințeleagă mai întâi ce înseamnă afacerea ta, vei găsi doar la UPC Business.

www.upcbusiness.ro

diferența o fac oamenii

antreprenoriat

Ce spun antreprenorii atunci când vorbesc Accesul la finanţare şi facilitările fiscale pentru investiţiile în companiile mici sunt principalele probleme cu care se confruntă antreprenorii locali, portivită Barometrului antreprenoriatului românesc 2015, realizat de EY. Garanţiile pentru credite, impozitarea redusă asupra câştigurilor de capital şi o societate mai tolerantă faţă de eşec, acestea ar fi, în ordine, următoarele doleanţe ale antreprenorilor. n Business Days Magazine

Cele mai importante obstacole în începerea și dezvoltarea unei afaceri în România în viziunea studenților Măsurile guvernamentale cu cel mai mare impact pe termen scurt în susținerea antreprenorilor

În viziunea antreprenorilor români, top 6 măsuri care ar susține dezvoltarea afacerilor românești pe termen scurt sunt: reducerea poverii fiscale și acordarea de facilități fiscale, reducerea birocrației și simplificarea legislației și a Codului fiscal, oferirea de credite garantate de stat, mai ales pentru start-up-uri, îmbunătățirea colaborării și comunicării între mediul public și cel privat, asigurarea stabilității mediului fiscal și îmbunătățirea nivelului de educație antreprenorială și profesională.

antreprenoriat

IMM-urile din România în cifre Din numărul total de firme active la 31 martie 2015, peste 64% sunt societăţi cu răspundere limitată (SRL) care au, în medie, un asociat. În marea lor majoritate (91,6%), societățile cu răspundere limitată fac parte din categoria microîntreprinderilor, având în medie 2 salariaţi, un capital social mediu de 11.000 EUR şi realizând o cifră de afaceri medie anualaă de 47.000 EUR. Cele mai multe societăţi cu răspundere limitată (SRL) au sediul social în municipiul Bucureşti şi judeţul Cluj.

Acces la finanţare Capitalizarea precară este o problemă nu doar pentru antreprenori, ci și pentru cei care se gândesc să devină antreprenori. Lipsa capitalului este percepută de studenți ca principalul obstacol în începerea propriei afaceri, conform Barometrului educației și culturii antreprenoriale în rândul studenților, publicat de EY România în decembrie 2014. Față de ediția 2014 a studiului, în acest an a avut loc o schimbare de perspectivă. Dacă anul trecut pentru antreprenorii tineri era mai dificil să acceseze finanțare (90%) de pe piața locală, față de antreprenori în general (88%), în acest an pentru antreprenorii tineri este mai ușor să obțină fonduri pentru afacerea lor (16%). În perspectiva antreprenorilor, creditele bancare și fondurile europene sunt sursele de finanţare care vor avea cel mai mare impact în dezvoltarea afacerilor antreprenoriale românești, urmate de surse și instrumente precum microfinanțare, capital de risc, parteneriat public-privat, bursa de valori și sisteme alternative de tranzacționare şi fonduri de tip private equity. Dacă creditele bancare și fondurile europene au adunat 45% dintre răspunsuri, bursa de valori și sistemele alternative de tranzacționare au strâns 6% dintre opțiuni, în timp ce ajutoarele de stat nerambursabile 4%.

Cele mai importante obstacole percepute de studenți pentru a deveni antreprenori

Acces la finanţare Îmbunătățirea accesului la finanțare este aria de acțiune care ar avea cel mai mare impact în dezvoltarea afacerilor antreprenoriale, conform antreprenorilor care au răspuns EY G20 Entrepreneurship Barometer 2013. În România, la ediția din 2014 a chestionarului, aproape 50% dintre antreprenorii respondenţi considerau că accesul la finanţare s-a deteriorat. În 2015, răspunsurile antreprenorilor s-au echilibrat. Astfel, 32% dintre antreprenori consideră că accesul la finanțare s-a deteriorat în ultimul an în România, 30% cred ca s-a îmbunătățit, în timp ce alți 30% consideră ca nu s-au modificat condițiile de obținere de finanțare. Această echilibrare a răspunsurilor indică de fapt o îmbunătățire a percepției accesului la finanțare: dacă în 2014 doar 16% dintre respondenți considerau că accesul la finanțare s-a îmbunătățit, în 2015 procentul celor care cred acest lucru aproape s-a dublat, ajungând la 30%. Investițiile străine directe (ISD) în România au intrat în 2014 pe tendință negativă, după ce în 2012 și 2013 reveniseră pe creștere. Nivelul ISD s-a situat conform Băncii Naționale la 2,43 mld EUR în 2014, cu 11% mai puțin față de anul 2013 și mult sub nivelul record din 2008, de 9,5 mld EUR. În același timp, cu 24 de IMM-uri la mia de locuitori, România se află pe penultimul loc în Uniunea Europeană, mult sub media europeană de 40 de IMM-uri și mult chiar sub media din țări ca Ungaria (57 IMM-uri la mia de locuitori) și Bulgaria (41). Iar tendința nu e una pozitivă, numărul de companii nouînființate în 2014 a fost de 101.000, cu aproape 19% mai mic decât în 2013, reprezentând cel mai mic număr de companii create în ultimii 7 ani în România. În acest context, facilitățile fiscale pentru investiții ca și impozitarea redusă a câștigurilor de capital ar îmbunătăți atractivitatea economiei românești nu doar pentru investitorii români, ci și pentru investitorii străini.

antreprenoriat

Cu Feteasca la Colocviu Mercedes are Maybach, Volkswagen are Bentley, Toyota – Lexus... Marii producători de mașini în serie simt nevoia să iasă pe piață și cu o marcă exclusivistă, independentă ca marketing. De ce n-ar merge „combinația“ și la vinuri? Spre exemplu, să avem un Cotnari pentru hore și unul pentru... HoReCa? n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

După spusele lui Dimitrie Cantemir, vinurile produse în Moldova ajungeau pe mesele nobililor din Țarigrad, Varșovia sau Viena. Și de ce nu l-am crede? Pe atunci nu se făcea marketing. Iar vinul din podgoria Cotnarilor era făcut parcă pentru mese aristocrate. Acasă, cu sânge albastru sau nu, românii au arătat mereu că știu să cinstească (cu) aceste soiuri neaoșe – Grasa de Cotnari, Frâncușa, Feteasca Albă și Tămâioasa Românească. Dar lumea s-a schimbat, gusturile s-au mai schimbat și, nu-i așa, gusturile nu se discută! Astăzi, marketingul stă la masă cu orice vin, așa că bătrâna și dulcea podgorie moldovenească este nevoită să se... reinventeze, cum se spune în termeni de piață, pentru a face față atacului competiției. „Casa de Vinuri Cotnari a luat naștere din inițiativa celei de-a doua generații a principalilor acționari de la SC COTNARI SA, cel mai mare producător din podgoria Cotnari, care, odată cu trecerea anilor, a dorit să completeze sortimentația de vin obținută în podgorie cu vinuri premium albe, rose și roșii, seci sau demiseci, destinate exclusiv segmentului HoReCa și magazinelor specializate. Din aceste considerente a apărut Casa de Vinuri Cotnari, o societate distinctă, cu sediul în Castelul Vlădoianu, ce deține terenuri și vii

plantate în anul 2007, Crama Vlădoianu – o cramă modernă, finalizată – și Crama Axinte – o cramă achiziționată recent ce urmează a fi modernizată“, găsim o scurtă explicație pe site-ul noului producător, Casa de Vinuri Cotnari.

Povestea e cunoscută și am prezentat-o în ediția de anul trecut a revistei „BD Magazine“ – Iași. Tinerii Remus și Victor Deleanu – fiii acționarului majoritar de la Cotnari SA, Constantin Deleanu – reușesc pe an ce trece să arate că au pariat corect

peste

de medalii de aur și argint au obținut vinurile Casei Cotnari în concursuri internaționale de la începutul anului

pe tinerețea Cotnariului. Sunt la al treilea an de producție de vinuri premium și superpremium, realizate exclusiv din soiurile autohtone de struguri, iar rezultatele sunt cel puțin pe măsura așteptărilor. Cu gama Colocviu („la Roma“ – Tămâioasă, „la Moscova“ – Grasă, „la Atena“ – Fetească Albă, „la Paris“ – Busuioacă), precum și cu Domenii (Tămâioasă, Fetească Albă și Neagră, Busuioacă) deja s-a ajuns la vânzări de 15 milioane de lei, cu o rată de profit de 10% – după cum spune Remus Deleanu, managing partner. Sunt cifre de-a dreptul spumoase, pentru astfel de vinuri liniștite și exclusiviste, care sunt produse în cantități limitate (12.000 de sticle pentru un vin Colocviu sau 25.000 pe un Domenii). 

Să curgă (și) șampania! Ce se va servi în continuare? Un vin spumant de Cotnari, de ce nu? sau o tărie (distilat)? Din struguri, firește! Deleanu spune că noile game vor fi produse la Crama Axinte, unde se vor investi circa 2,5 milioane de euro pentru retehnologizare și atingerea unui volum de depozitare de 6 mil. litri.  2015 este anul definitivării sistemului de distribuție națională, prin semnarea de noi contracte cu distribuitorii tradiționali, dar și cu marile lanțuri de magazine. Concomitent, va fi dezvoltată politica de produs prin „construcția“ unor noi game, pentru segmentele de piață neacoperite încă.  Deocamdată, ca noutate, așteptați-vă la un nou Colocviu „la Paris Magnum“ – Busuioacă sec, producție 2014, la sticla de 1,5 l – un vin destinat sezonului cald – și „Castel Vlădoianu“ – Fetească Neagră sec, anul 2013.

匀甀渀攀琀 ᤂ椀椀洀愀最椀渀椀瀀漀瘀攀ᤂ琀椀椀琀愀氀攀䰀愀猀́ⴀ椀 ᤂ椀瀀攀挀氀椀攀渀持椀椀挀攀渀甀琀攀瀀漀琀瘀椀稀椀琀愀Ⰰ 猀́ⴀ持椀挀甀渀漀愀猀挀́ 愀昀愀挀攀爀攀愀 ᤂ椀攀挀栀椀瀀愀℀

䄀椀漀椀搀攀攀搀攀攀洀椀猀椀甀渀攀㼀匀瀀愀持椀甀搀攀攀洀椀猀椀攀攀最爀愀琀甀椀琀℀

consultanță

Doctor pentru business-uri Cum ar fi dacă ai putea să mergi cu afacerea ta la doctor pentru o consultaţie şi să pleci de acolo cu „reţetă” pentru toate problemele tale? Ei bine, furnizarea de reţete este linia de business care îi ţine foarte ocupaţi pe medicii curanţi, pardon, consultanţi, de la Daris şi le-a adus o creştere cu 40% a încasărilor. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

Dan Schipor, managing partner-ul companiei de consultanţă Daris

„De obicei, oamenii de afaceri vin la noi pentru a trata un efect, fără să îl lege neapărat de cauză. Vin şi zic, de pildă, după ce le-a plecat un om: «Nu poţi să-mi găseşti şi mie un om bun?», fără să se întrebe de ce a plecat angajatul lui. Sau vin şi spun că au o problemă cu băncile, nu putem să-i ajutăm? Fără să conştientizeze că ei au o problemă de cash, care îi fac neeligibili în ochii băncilor”, descrie, în câteva cuvinte, Dan Schipor, fondatorul Daris, cam cum decurge consultaţia. Şi, dacă înainte, specialiștii Daris preferau să nu intre în relaţii cu clientul până nu era identificată cauza, de ceva timp încoace au preferat să nu mai refuze niciun client, ci să-i abordeze pe toţi, urmând să definească detaliile contractului pe parcurs. „După ce exploatăm efectul, reuşim să îi propunem un plan de

înlăturare a cauzei. Şi clientul, de obicei foarte bucuros, se angajează să facă el implementarea. Doar că, după ce valul de entuziasm

trece, constată că îi lipsesc cunoştinţele de management şi că nu poate să o facă singur. Şi atunci intervenim noi. Implementarea

planului se face sub forma managementului interim”, explică Dan Schipor. „Asta este esenţa interimatului: accelerarea rezultatelor şi

Avantajele Interim Managementului:  Certitudinea mai mare a

rezultatelor, dată de corelarea veniturilor companiei de management cu rezultatele obținute de organizația client  Viteza crescută în obținerea rezultatelor datorată adaptabilității crescute a interim managerilor  Expertiza relevantă, atât teoretică, cât și practică, rezultată din multitudinea situațiilor cu care s-au confruntat interim managerii în proiectele anterioare  Obiectivitatea, probabilitatea crescută de a lua măsurile corecte pentru afacere, nefiind influențați de sistemele de relații și interese create în organizație

 Asumarea responsabilității pentru rezultatele proiectului, fiecare proiect fiind o carte de vizită necesară pentru a putea accesa altele  Eficiența. Acționând în imediata apropiere a factorilor de decizie din organizație și nefiind persoane care să aspire la funcții interne pe termen lung, proiectele interim managerilor sunt, în general, susținute de persoanele-cheie din organizație, care nu se simt amenințate și contribuie activ la eficiența proiectelor  Implicarea crescută, atât față de un consultant clasic care se implică doar în faza de proiectare a unei posibile soluții, dar nu își asumă

rezultatul implementării, cât și față de un manager intern care, de multe ori, intră în rutină sau devine prizonierul practicilor și cutumelor nu foarte productive din organizație  Reducerea riscurilor și cheltuielilor generate de o posibilă incompetență, incompatibilitate, demotivare, îmbolnăvire sau demisie a unui manager, prin accesul la o echipă managerială în locul unei singure persoane  Eliminarea cheltuielilor de recrutare, inducție și pregătire pentru un manager cu competențele necesare pentru o anumită activitate Sursa: site-ul companiei

implementarea unei structuri”, mai rezumă el. Între beneficiile acestui tip de management pentru oameni de afaceri şi companii intră faptul că, deși contractul se poate încheia cu un singur om, clientul beneficiază de expertiza tuturor celor nouă consultanţi ai Daris. „Echipa noastră este deja rodată. Noi putem începe să funcţionăm imediat, nu este nevoie să treacă şase luni, să înţelegem cum se mişcă lucrurile în firmă”, mai spune Schipor. Consultantul spune că are în implementare cinci proiecte mari doar de la începutul anului şi că ele se vor întinde pe tot anul. „Contractul de interim management nu poate să dureze mai mult de doi ani. Trebuie ca, la un moment dat, să te extragi şi să laşi structura aşezată”, arată fondatorul Daris. 

finanțare

UniCredit Țiriac Bank: „Vrem să accelerăm procesul de creditare pentru IMM-uri“ „Linia de Credit pentru Performanţă“, plus alte câteva noi soluţii de finanţare şi garantare pentru beneficiarii de fonduri europene, dar şi pachete de produse destinate companiilor mici şi mijlocii cu activitate intensă. Cam aceasta ar fi oferta cu care UniCredit Ţiriac Bank îşi propune să contribuie la relansarea investiţiilor. n Business Days Magazine

„În România, dar şi la nivelul întregii Europe, IMM-urile nu mai investesc. Sentimentul de stagnare este întărit şi de cifre – astfel, Indexul sau Barometrul IMM-urilor Europene a atins valoarea de 72,3%, ceea ce, spun specialiştii, sugerează că, în medie, IMM-urile şi meşteşugarii au rezultate relativ stabile şi aşteptări pozitive pentru viitor. Totuşi, dacă se analizează componenţa indexului, se poate observa că un număr mare de firme au înregistrat rezultate neutre, un procent relativ scăzut înregistrând un trend pozitiv, ceea ce ne duce, mai degrabă, cu gândul că IMM-urile din Europa sunt într-o etapă de stagnare şi aşteptare decât într-una de creştere“, declară Alina Lupeş, Head of Small Business Clients, UniCredit Țiriac Bank. „Or, noi ne propunem relansarea investiţiilor, ceea ce nu se poate face decât prin accelerarea procesului de creditare a companiilor mici şi mijlocii“, mai spune Lupeş. Reprezentanta UniCredit Ţiriac Bank mai menţionează că, deşi la nivel naţional ponderea

IMM-urilor care se finanţează prin credite bancare a scăzut cu aproximativ 28 de puncte procentuale (de la 51% în 2009 la 23% în 2014, conform datelor Consiliului Naţional al Întreprinderilor Private Mici şi Mijlocii din România), UniCredit Ţiriac Bank a crescut volumul creditelor acordate cu 34% comparativ cu 2013. „Acest trend este datorat abordării personalizate faţă de clienţii noştri IMM-uri şi a pregătirii colegilor noştri în oferirea de

produse şi soluţii adaptate. În ultimul an, dar şi în 2015, am simplificat accesul la credite şi am transformat linia de credit întrun produs flexibil pentru clienţii din orice domeniu: de la comerţ la agricultură sau liber-profesionişti“, explică Alina Lupeş. Produsul pe care mizează foarte mult banca este „Linia de Credit pentru Performanţă“. „Ceea ce oferim noi este Linia de Credit pentru Performanţă şi se diferenţiază prin claritatea şi simplitatea

Ce primesc performerii „Linia de Credit pentru Performanţă“ oferă accesarea de fonduri pentru nevoile pe termen scurt, generate de desfăşurarea activităţii, pentru acoperirea decalajului dintre încasări şi plăți, plata furnizorilor şi altor cheltuieli curente sau pentru creşterea afacerii.  poate fi oferită atât pentru utilizarea în numerar, cât şi în scop de emitere de

scrisori de garanţie şi acreditive  este flexibilă şi se adaptează specificului activităţii  poate fi oferită în LEI, EURO sau USD  se acordă pe 12 luni cu posibilitatea prelungirii la scadenţă  este reutilizabilă, în sensul că sumele rambursate pot fi reutilizate pe perioada de derulare a creditului.

procesului de acordare, timpul de răspuns adaptat aşteptărilor clienţilor şi comunicarea clară a modalităţii de accesare“, mai spune Lupeş. Şi pentru că ne aflăm în faţa unui nou exercițiu bugetar – 2014-2020 –, UniCredit Ţiriac Bank îşi propune să fie din nou aproape de beneficiarii de fonduri europene. „Analizăm cu atenţie noile programe de finanţare şi intenţionăm să adaptăm produsele existente şi, totodată, să identificăm noi soluţii de finanţare şi garantare pentru satisfacerea nevoilor clienţilor“, anunţă Lupeş. Care sunt priorităţile? Finanţarea beneficiarilor eligibili în cadrul Programului Operaţional Regional (POR), Programului Naţional pentru Dezvoltare Rurală (PNDR), „dar vom încerca să găsim soluţii de finanţare şi pentru potenţialii beneficiari ai Programului Operaţional de Competitivitate (POC) şi Programului Operaţional Capital Uman (POCU)“, dă asigurări Lupeş. Dar UniCredit priveşte şi către nevoile de

tranzacţionare şi activitatea zilnică a unei companii mici şi mijlocii, structurând ofertă de pachete pornind de la 0 RON pe lună până la pachete dedicate companiilor cu activitate diversă şi intensă. „În această zonă, am combinat nevoi complexe de tranzacţionare cu nevoi de creditare, segment pentru care oferim posibilitatea acordării de linii de credit cu 0 comision de acordare în ofertă. Aceasta include cont curent în lei şi în valută, card de debit, card de credit, aplicaţia on-line Business Net, încasări nelimitate intra şi interbancare în lei şi valută, plăţi interbancare în lei şi plăţi nelimitate intrabancare în lei şi valută prin Business Net, plăţi în lei cu cecuri şi bilete la ordin şi încasări în lei prin instrumente de debit, depuneri nelimitate de numerar, retrageri nelimitate de numerar cu cardul, tranzacţii nelimitate prin Self Service şi, la alegere, comision zero aferent plăţilor în valută prin Business Net sau comision 0 de acordare pentru linia de credit. Putem spune că acoperim toate nevoile clienţilor cu o activitate intensă“, conchide Lupeş. 

consultanță

„Am scris şi implementat proiecte cu finanţare nerambursabilă, cu valoare eligibilă a bugetelor de peste 100 de milioane de euro. Ceea ce ne determină să trecem la o nouă etapă – consultanţa în management şi servicii de consultanţă pentru antreprenori”, declară hotărâtă Dana Ghineţ. Dar ceea ce a dus la decizia consultantului este, de fapt, o realitate alarmantă – fie că vorbim de businessuri mari, fie că vorbim de businessuri mici, antreprenorii nu ştiu şi nici nu sunt preocupaţi să redacteze un plan de afaceri. Şi, oricum, firma pe care o conduce, Acces Project Investments, fie direct, fie indirect, deja a oferit consultanţă de management. „Știţi ce am observat, ce am simţit? Că sunt ca un fel de medic de ţară, care vine să consulte copilul, dar îi mai vede şi pe mamaie, şi pe tataie, şi pe un unchi, şi pe o mătuşă. Deşi mulţi dintre cei cu care am lucrat făceau export şi, prin urmare, erau foarte bine puşi la punct tehnic, cu auditări pe calitate, pe tehnologie, proceduri şi aşa mai departe, când venea vorba despre plan de afaceri, proiecţii bugetare, ei bine, se pierdeau“, explică Dana Ghineţ de unde vine decizia sa de a-şi deschide o nouă linie de business. „Sunt puţini, foarte puţini, cei care ştiu cum se face un plan de afaceri. Clienţii mei din industrie îşi doreau doar achiziţionarea de echipamente sau hale de producţie, pe care să le dezvolte conform cu etapa de activitate în care se aflau. Punct. Eu trebuia însă, deşi

Dana Ghineţ, Acces Project Investments

nu asta presupunea munca mea, să potrivesc programul de investiţii cu ideea de finanţare. Şi începeam să adun informaţii, cu greu, pe care să le pun cap la cap: cum arată piaţa, cine sunt furnizorii, de unde vin, care sunt riscurile... Am întâlnit foarte multe situaţii de antreprenori care nu îşi cunoşteau concurenţa sau care nu pot relata istoricul relaţiei lor cu furnizorii“, descrie Dana Ghineţ cu acuratețe situaţia din industrie. „Nu văd necesitatea unui plan de afaceri, nu ştiu să îl scrie. Sunt încurajaţi în atitudinea lor şi de faptul că planul nu e urmărit de finanţator. Şi atunci se naşte următoarea axiomă – «de ce să fac eu plan de afaceri, când pe tine, finanţator, nu te interesează decât cifra de afaceri»?”, explică Dana Ghineţ. Consultantul subliniază, totodată, nevoia foarte mare de colaborare şi de susţinere reciprocă între consultant şi client. „Întotdeauna, în cazul fondurilor europene, regulile

se schimbă în timpul mersului. Trebuie să fii foarte atent şi să te păstrezi informat, pentru a fi în cărţi şi a pune la punct pentru client

proiecte eligibile“, subliniază Dana Ghineţ. Ultimele veşti, care vin să ilustreze spusele consultantului, se referă la apariţia unor

Oportunităţi 2014-2020 Potrivit consultantului API, IMM-urile au la dispoziţie trei Programe Operaţionale şi 4,4 miliarde de lei, pe care se pot depune continuu proiecte, până la epuizarea fondurilor.  PROGRAMUL OPERAŢIONAL CAPITAL UMAN. 550 de mil. euro pentru creare de noi locuri de muncă, servicii de consiliere sau consultanţă. Va sprijini persoanele fizice pentru deschiderea de noi afaceri sau IMM-urile cu profil nonagricol din zona urbană.  PROGRAMUL OPERAŢIONAL PENTRU COMPETITIVITATE. 250 de mil. de euro, disponibile pentru IMM-uri, în sectoarele de Cercetare, Dezvoltare Tehnologică şi Inovare, pentru susţinerea competitivităţii economice şi pentru o economie digitală competitivă.

 PROGRAM OPERAŢIONAL REGIONAL. 865 de mil. de euro pentru consolidarea cercetării, dezvoltării tehnologice şi inovării şi pentru îmbunătăţirea competitivităţii IMM-urilor din sectorul agricol, pescuitului şi acvaculturii.  PROGRAMUL NAŢIONAL PENTRU DEZVOLTARE RURALĂ. 2 miliarde de euro pentru sprijinirea investiţiei în activele fizice, prelucrarea şi comercializarea produselor agricole, sprijinirea tinerilor fermieri şi fermelor mici, dezvoltarea exploataţiilor, sprijinirea activităţilor productive nonagricole, serviciilor şi activităţilor meşteşugăreşti, turismului rural. Sursa: Ministerul Fondurilor Europene

prevederi legale care cer revizuirea legăturilor între firme, ce se fac prin asociaţi şi administratori. Ceea ce înseamnă că autoritatea competentă poate cere returnarea 100% a banilor, în cazul în care constată că firmele sunt „înrudite“ prin administratori, deşi, la momentul la care companiile au primit banii, cadrul legal nu evidenţia în mod clar şi această interdicţie. Ghineţ mai atrage atenţia şi asupra faptului că felul în care interpretează autorităţile competente legea diferă de la o regiune la alta. „Nu de mult mi-a spus cineva de la ADR: «Da, s-ar puteasă nu vă ceară colegul meu actul ăsta, dar eu vi-l cer!», ca şi cum nu am vorbi de aceleaşi prevederi legale”, se revoltă Ghineţ. Un alt exemplu care susţine spusele managerului API este o speţă câştigată recent în instanţă, după un proces care a durat doi ani, unde a reuşit să obţină pentru clientul său reluarea proiectului. Compania fusese încadrată ca întreprindere mică, chiar dacă, la momentul depunerii proiectului, plafonul aferent numărului de angajaţi era depăşit. Dar, pe de altă parte, depăşirea se regăsea doar pe un singur an fiscal, or, în conformitate cu legea, pentru schimbarea statutului unei întreprinderi, depăşirea plafonului trebuia să se realizeze pe doi ani fiscali. „După doi ani, instanţa s-a pronunţat în favoarea firmei şi ADR trebuie să continue evaluarea proiectului”, declara Ghineţ cu o umbră de satisfacţie pe faţă. 

turism

Miză pe Verde Cu Green Village, „resortul”, cum îl numeşte Dragoş Anastasiu, proprietarul Eurolines TUI, şi-a îndeplinit „pohta” ce-a „pohtit-o” şi, în acelaşi timp, a închis cercul. „Era linia de business care ne lipsea”, spune el. Mai mult, aşteptările lui Anastasiu de la Green Village nu sunt neapărat financiare. În viziunea sa, resortul îl va ajuta să „îmblânzească” piaţa hotelieră locală şi să demonstreze că „poți face profit prin fidelizare, prin servicii bune, nu doar prin prețuri prohibitive”. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

„Ideea de a investi în industria hotelieră ne animă de multă vreme și am tot analizat variante de preluare prin cumpărare sau numai în management”, spune Dragoş Anastasiu, proprietarul Eurolines TUI. „Sf. Gheorghea «câştigat» și va fi mereu prima investiție în acest domeniu, pentru că are și mare, și Dunăre, iar acolo una se varsă în cealaltă. A contat foarte mult resortul în sine. Este ideal așezat pentru excursii pe Dunăre, canale și lacuri, pentru pescuit”, mai spune el. Nu vrea să facă publică valoarea tranzacţiei, deşi menţionează că a fost importantă, „de ordinul milioanelor de euro”, dar, estimează el, o va amortiza în 10 ani. „Anul acesta investim mult în reamenajări și infrastructură şi

servicii, pentru că în 2014 resortul a fost închis și câteva acţiuni se impuneau. Bugetul alocat va depăși 500.000 de euro. Chiar în aceste zile, în Deltă sunt grupuri

Cât de „verde” este Green-ul  60.000 mp întindere  89 de camere  70 de căsuţe de camping  300 de locuri de cort  3 săli de cinema şi restaurant  braserie și spa  piscină exterioară  kids club

importante care aleg acest resort pentru team-buildinguri, relaxare, șederi. Sunt și turiști individuali. Am reuşit să atragem mulţi turişti, fără să fi promovat agresiv redeschiderea

94 de milioane de euro este cifra de afaceri a grupului deţinut de Dragoş An

resortului. Sunt clienți fideli, dar sunt și mulți noi, care gustă Delta sau Green Village în premieră”, mai face Anastasiu reclamă proprietăţii din Delta Dunării. Potrivit proprietarului Eurolines, cifra de afaceri după primul an ar trebui să fie undeva în jurul a un milion de euro, urmând ca, în doi-trei ani, să atingă trei-patru milioane de euro. Dar nu aceasta este miza pe care Anastasiu a puso pe Verde. „Green Village are rolul său în Grup. În România nu este ușor să convingi hotelierii că a oferi mai mult clienților, a implementa politici flexibile și a te asigură că oamenii se simt bine înseamnă că vor reveni și te vor recomanda. Poți face profit prin fidelizare, prin servicii bune, nu doar prin prețuri prohibitive”, explică proprietarul Eurolines, care îşi propune ca, pe lângă recăpătarea „cinstei feţei” de către industria hotelieră, să reuşească să atragă cât mai mulţi turişti străini. Într-un fel, cu investiţia în Deltă, Anastasiu îşi „face mâna” în domeniul hotelier, căci, aşa cum anunţă, în 2015 nu doar că a achiziționat doar Green Village, ci a şi înfiinţat o companie de management hotelier, ”The Makers”, în care Eurolines este partener cu nume importante din Horeca. The Makers, care administrează acum Green Village, intenţioneazăsă poată prelua, treptat, și alte resorturi sau hoteluri în orice alte zone ale țării. „Nu intenționăm să ne specializăm exclusiv pe Delta Dunării”, precizează Anastasiu. „Green Village se integrează perfect în business. Era linia care ne lipsea. Avem cea mai vastă rețea de distribuție, avem cea mai bună structură de vânzări, avem divizie de incoming și de tour-operare, firmă de rent a car, avem o echipă de management a Grupului Eurolines obișnuită, de peste 10 ani, cu preluările de businessuri noi - prima achiziție majoră am făcut-o în 2004, când am cumpărat Nova Travel, care acum este tour-operatorul Grupului. Între timp, am integrat Danubius Travel, în 2011, odată cu semnarea parteneriatului cu Grupul TUI, de atunci folosim brandul TUI TravelCenter în România și Republica Moldova, Kessler GmbHa. Suntem atenți la mișcările din piață și analizăm foarte multe oportunități într-un an”, încheie, printr-o lovitură cu manta, Anastasiu expozeul. 

bagaje

„Roncato, principala marcă de valize pe care o vinde Valigeria, este produsă de un business de familie care şi-a început afacerile în anii ‘50, producând valize de voiaj pentru emigranţi. Odată cu venirea la conducere a fiului fondatorului, Giovanni Roncato, compania a început să inoveze, marcând multe premiere: a avut linie de producţie pe când industria nu ştia ce e aia, a inventat carcasa tare, dar flexibilă, valiza care se poate învârti la 360 de grade... În Italia, dacă spui Roncato, spui fiabilitate. E un fel de «Dacie» printre italieni. Nu degeaba produsele RONCATO au 10 ani garanţie“, îşi etalează Alina Chirilă produsele. Valigeria, un fel de mall on-line al celor care vor să călătorească în siguranţă, dar cu stil, vinde trollere de toate dimensiunile, serviete, genți-business, gențilaptop, genți de damă, genți sport, rucsacuri, precum și accesorii de călătorie. „Dintre brandurile pe care le comercializăm, pot aminti, pe lângă RONCATO, care acoperă toate categoriile de clienți, de la medium până la premium și luxury, BRICS, The Bridge, Piquadro, Old Angler,

Ia-o cu tine! A fost concepută pentru a ţine la adăpost lucrurile emigranţilor. Deci, e rezistentă. A fost prima care a primit „carcasă“ flexibilă. Deci, e fiabilă. O poţi învârti pe deget... Ia-o cu tine! Îţi poate face vacanţa mai frumoasă! n Business Days Magazine

ce acoperă gama premium, însă are și unele tendințe fashion, iar Tuscany Leather, The Bridge și Old Angler definesc gama clasică, promovând conceptul «vera pelle» și manufactură din provincia Firenze, renumita «piele de Toscana», produse recunoscute prin faptul că sunt fabricate manual. În final, Magellano și Fram Valigeria completează gamele medium și, respectiv, gamele tehnice, serviete și trollere destinate transportului de valori sau diverse instrumente tehnice, electronice sau optice sensibile“, mai explică Alina Chirilă. Dintre noutăţile anunţate de Valigeria pentru piaţa ieşeană s-ar număra încheierea unui

parteneriat cu dealerii Toyota şi Ford, mizând pe faptul că omul îşi ia maşină să călătorească, deci are nevoie şi de bagaje de calitate. De asemenea, celor care încă nu şi-au pregătit bagajele pentru vacanţă, magazinul Valigeria din Pallas Iaşi le oferă discounturi şi preţuri promoţionale la aproape toate gamele de produse. Şi aici sunt incluse şi genţile pentru doamne, în special cele marca Brics şi Piquadro. „Deci, dragi clienţi, vă mulţumim că aţi ales Valigeria. Produsele pe care le-aţi cumpărat sunt rezultatul pasiunii noastre de a vă garanta maximum de performanţă. Made in Italy“, comentează zâmbind Alina Chirilă. 

Cu bagajele la... piaţă După ce, în anii crizei şi, în special, în 2008 şi 2009, piaţa s-a contractat, începând cu 2010 ea şi-a revenit uşor, anul trecut marcând, chiar, o creştere de 7%, până la 183 de milioane de euro.  F RAGMENTATĂ. Cam aşa se prezintă nişa în analiza realizată de specialiştii de la Euromonitor. Liderul pieţei, pe zona de lux, este de departe LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton SA, care a experimentat o creştere cu 5% a vânzărilor în 2013.  P RODUCŢIE. România este cunoscută pe piaţa luxului şi ca ţara unde se găsesc unităţi de producţie de valize sau genţi.  P ERSPECTIVE. Se pare că genţile doamnelor vor fi “motorul” creşterii pe acest sector al pieţei, căci analiştii mizează pe revenirea puterii de cumpărare şi pe tendinţa consumatoarelor de a se menţine în pas cu moda. “Acest tip de produse sunt privite ca un mod convenabil de schimbare a imaginii şi de exprimare a identităţii”, notează analiştii Euromonitor. Care previzionează o creştere de 4% a vânzărilor pe sectorul de “luggage” anul acesta.

excelență

„Iași-ichiban” se întoarce Odată prins gustul succesului, parcă nu te mai poți opri. Gabriel Manolache este la al doilea premiu de calitate, rămânând pe lista scurtă a celor mai buni dintre dealerii Toyota din toată Europa. n Business Days Magazine

„Suntem într-o afacere pentru oameni. Trebuie să înțelegem cine ne sunt clienții, prin sisteme și instrumente potrivite, dar, în primul rând, prin atitudinea și mentalitatea corecte, la nivelul întregii organizații. Competitorii noștri pot copia produsul, pot copia procesele, dar nu pot copia la fel de ușor mentalitatea, atitudinea noastră. Clientul – pe primul loc!”, spunea, la începutul lunii iunie, Johan van Zyl, președintele și directorul general al Toyota Motor Europe, în fața a 45 de dealeri chemați din întreaga Europă. 45 dintrun total de 2.300 au fost chemați să primească titlul de Ichiban (primul/numărul, în japoneză). Un titlu care vine de la celebrul Okyakusama Ichiban, în traducere „clientul pe primul loc”. Traducerea în realitate însă a acestui concept nu este nici pe departe atât de simplă, mai ales într-o companie care s-a născut cu ADN-ul calității. Premiul Ichiban pentru Satisfacția Clientului este acordat dealerilor în baza unei competiții în care principalul criteriu, dar nu singurul, este gradul de satisfacție al clienților, atât la achiziția unei mașini noi, cât și la service. ȘUBLERUL NIPON MĂSOARĂ SATISFACȚIA LA VIRGULĂ Japonezii sunt atât de riguroși cu problema calității, încât au calculat că, de la începerea competiției, în 2007, performanța privind Satisfacția clientului a crescut cu 52,4% în vânzări și cu 47% în partea postvânzare.

Într-un astfel de climat organizațional, probabil că mulți dealeri români ar fi vrut să fie în locul lui Gabriel Manolache, proprietarul dealerului Toyota din Iași, care, în ceremonia care a avut loc la Madrid, a fost desemnat Ichiban pe România în 2014, pentru a doua oară (prima

dată, în 2010). Și nu atât pentru că, după ceremonie, s-a vizitat stadionul lui Real Madrid, spre exemplu, ci pentru faptul că un premiu de calitate de la o companie japoneză chiar spune ceva. Mulți ar vrea probabil să copieze operațiunile/procesele dealerului de la Iași, dar,

vorba președintelui de la Toyota Europe, aici e vorba de atitudine/mentalitate. Fără acestea, probabil că nu ar fi existat această relație specială pe care o au ieșenii cu Toyota, încât această zonă este an de an în topul vânzărilor mărcii japoneze la nivelul țării.

„Toyota Iași acordă o atenție deosebită dezvoltării angajaților și implementării standardelor de calitate în toate procesele derulate, iar acest lucru se reflectă în calitatea serviciilor oferite clienților“, spune Camelia Strete, Training & Customer Satisfaction Senior Manager. 

opinie

De succes ne putem bucura toţi Citim în fiecare săptămână în ziare despre oameni extraordinari care fac lucruri extraordinare. Şi încă nu ar fi suficient. Sunt încă mulţi alţii neauziţi, nedescoperiţi. Şi desigur ţinem cont de nevoia celor ce scriu de elemente de senzaţional, de unicitate, de extraordinar. Şi da, avem ideea preconcepută, cumva, că o afacere bună, de succes trebuie să fie neapărat mare, cu cifra de afaceri cu multe zerouri şi eventual cu companii care angajează mii de oameni n Madi Rădulescu Managing partner MMMC Consulting Răsfoim cu plăcere vinovată Top 100, Top 300 să vedem ce profil au oamenii ăştia, dacă cunoaştem cumva pe cineva şi dacă ne putem asocia în vreun fel cu succesul sau, cum am putea ajunge acolo (dacă am putea ajunge acolo) şi ce scurtături am putea apuca pentru a face lucrurile să se întâmple mai repede. Mergem la forumuri, conferinţe în care marea majoritate a soluţiilor se adresează celor mari, cu putere financiară...urmărim sfaturi ale celor ce au reuşit exemplar şi ne inspiram din ele. Şi toate astea sunt bune, dar sunt doar o mică parte din ceea ce înseamnă succes. După 22 ani în antreprenoriat, 4 proiecte de start-up cu resurse diferite, implicaţii diferite şi rezultate diferite, pot spune că definiţia succesului se leagă foarte mult, în cazul meu, de echilibru, de fericire în viaţa personală, de satisfacţia lucrului bine făcut, de realizările echipelor pe care le-am condus şi de un trai decent. Nicidecum de bani mulţi. M-am uitat de nenumărate ori în sus, în jurul meu, la cei ce au reuşit poate mai mult sau mai bine ca mine după definiţiile clasice ale succesului, şi am revenit mereu în acelaşi punct: la ideea că, bine înţeleasă, noţiunea de succes ne aparţine fiecăruia dintre noi, dar că o respingem uneori prin setări iniţiale greşite. Poţi fi lider fără funcţie - cum spune Robin Sharma poţi avea succes fără să fii agăţat în vreun top sau menţionat de toate ziarele. Într-o lume a antreprenorului la început de drum, a start-upurilor timide sau a tânărului care stă să se întrebe dacă să o ia pe cont propriu sau să se ducă la corporaţie ca la o şcoală de afaceri în timp real, după care să încerce el ceva, ei bine toate

cele de mai sus pot fi o ţintă care să pară uneori de neatins. Dacă scuturi puţin Top 300, vei vedea că s-a golit cumva de ocupanţii de acum 3-4 ani şi îţi pui tot felul de întrebări dacă asta este reţeta reală a succesului, cea care sfârşeşte de multe ori în „conversaţii” cu diferite instituţii ale statului. Unii dau să fugă, altora le scade instantaneu încrederea că vor reuşi vreodată altfel decât dacă îşi încălca etică şi valorile. Un mediu competitiv promovat la extrem de presa de afaceri în care nu prea găseşti decât titluri de senzaţie apropos de reuşite în business, prin includerea pe lista celor cu succes doar a unui top aparent exclusivist, poate duce micul antreprenor la ideea că nu va reuşi niciodată dacă nu face compromisuri, că modelul de succes nu este real, dacă nu apari în anumite ziare sau dacă nu te împrieteneşti şi nu socializezi cu anumite persoane, dacă nu joci golf sau squash şi dacă haina de la costumul tău nu poartă o anumită marca. Branduri devenite uniforme în care ne simţim bine şi care devin parte din imaginea celui care a reuşit. Lucrez cu mii de oameni, cei mai mulţi angajaţi sau manageri, foarte mulţi dintre ei extrem de implicaţi în marile firme corporatiste. Şi în sufletul fiecărui angajat de corporaţie zace un mic antreprenor. Ce facem şi cum arătăm acestei mase de oameni la început de drum sau antreprenorului care dă deja locuri de munca familiei sale şi încă câtorva (eventual zeci) colegi, care trăieşte în continuare modest, dar liber şi preocupat de viitorul copiilor săi, de posbilitatea de a le plăti o şcoală bună sau a-şi face un plan de pensionare stabil, că au

deja succes şi trebuie să se bucure de acesta din plin? Ce facem şi cum explicăm celui ce plăteşte în fiecare lună taxele la stat că e ok şi că asta trebuie făcut pentru a dezvolta picătură cu picătură un mediu de afaceri în care să existe principii şi etică, în care să ne putem baza unii pe alţii, în care cuvântul dat să fie cuvânt dat, în care parteneriatul să aibă, într-devar, conotaţii de dezvoltare pe termen lung. Într-o naţie salvată de un soi de umor numit băşcălie, cum facem să consolidăm stima de sine şi încrederea în forţele proprii traducând succesul pentru fiecare şi aducand-ul «la cota zero» acolo unde se întâmplă lucrurile reale, muncă, devotamentul, implicarea, transpiraţia şi bătaia de cap pentru a găsi o soluţie? A sesiza oportunităţile şi a profita de ele sunt desigur două aspecte esenţiale ale unui antreprenoriat care să aducă succes. Mă uit însă în sus la Top 300 şi constat că de multe ori asta arată a „şmechereală” şi fără a face generalizări nepotrivite, aş invita să învăţăm din istoriile de succes analizând contextul în care oportunitatea ivită a existat în mod real în piaţă sau a fost concursul altor factori. De aici, ideea de succes şi de a merge pe val cu oportunităţile create de mediu invită la o analiză atentă, la folosirea intuiţiei în paralel oricărei analize şi la asumarea, cu curaj, că orice încercare poate conduce la eşec, dar curajul are în general prietena „reuşită”. Oricine manifestă acest curaj are deja o bifă pe lista elementelor de succes şi poate fi mândru de asta. Perseverenţa şi recapacitarea personală sunt ingrediente cheie ale succesului şi marile afaceri, marile realizări au toate la bază

o mare forţă: de a porni din nou, şi din nou, după fiecare eşec sau greşeală care te costă: bani, stres, energie, timp mai puţin cu familia etc. Îmi place să transmit asta omenilor cu care lucrez şi să arăt valoarea lui „a fi tu însuţi” şi de a nu trăi pentru aparenţe. Succesul atrage succes şi dacă te uiţi la fiecare pas cu ochi de reuşită, următorul va fi o continuare. Finalizarea lucrurilor începute, păstrarea direcţiei, loialitatea faţă de propriile crezuri şi valori. Nu trebuie să ajungi milionar pentru a fi model în mijlocul echipei tale mici sau a comunităţii tale. Ceea ce vreau să spun este că de „succes” ne putem bucura toţi înţelegându-i definiţia şi setând aşteptări clare care să ne încurajeze să mergem mai departe şi să dezvoltăm, fără să ne pună repere false, care să ne descurajeze şi să ne creeze imaginea că „doar unii pot”, „doar unii au noroc”, „ doar unii sunt descurcăreţi”, „antreprenoriatul nu e pentru mine”, „nu ştiu să vând” sau, mai rău,”nu cunosc pe cine trebuie”. Succesul trebuie adus la „cota zero”, acolo unde se întâmplă lucrurile zi de zi, vizualizat şi perpetuat. Fiecare dintre noi are şi poate avea succes în continuare şi se poate hrăni din starea de bine pe care ţi-o dă reuşita. Succesul trebuie tradus în comportamente simple în care să se recunoască din ce în ce mai mulţi tineri, antreprenori la inceput, angajaţi simpli sau manageri care nu au şansa de a ajunge CEO: valoare, etică, curaj, sinceritate, expertiză, lucru bine făcut, reînceput după eşec, respect faţă de oameni şi aşa mai departe.. 

eveniment

EY – ROMÂNIA, LA „JOCURILE OLIMPICE“ ALE ANTREPRENORILOR Mircea Tudor, președintele MB Telecom, inventatorul scannerului de avioane, a reprezentat România în finala competiției EY World Entrepreneur Of The Year 2015, unde au fost prezenți peste 1.200 de participanți. A construit o afacere de succes într-un domeniu în care se luptă cu giganții lumii, bazându-se puternic pe inovație și pe creativitatea cercetătorilor români. n Mihaela Matei Marketing & Communications Supervising Associate, coordonator proiect Antreprenorii vorbesc, EY România

eveniment

Stânga

Mohed Altrad, câștigătorul din acest an al titlului World Entrepreneur Of The Year Dreapta

Primire fastuoasă pentru cei 1.200 de participanți Dedesubt

Mircea Tudor, președintele MB Telecom a reprezentat România în finala competiției

„Peste 1.200 de antreprenori și investitori au participat la cea de-a 15-a ediție a EY World Entrepreneur Of The Year 2015, cea mai mare și prestigioasă competiție la nivel mondial în promovarea antreprenoriatului – cu adevărat, «Jocurile Olimpice» ale antreprenorilor. Îi mulțumim lui Mircea Tudor pentru contribuția de înalt nivel pe care a asigurat-o României, încă de la prima noastră participare la finala de la Monte Carlo“, descrie, pe scurt, Bogdan Ion, Country Managing Partner, EY România, aventura românească de anul acesta. „Antreprenorii români au construit, în ultimii 20 de ani, afaceri ale căror povești merită să fie cunoscute nu doar local, ci și la nivel global. Iar competiția de la Monte Carlo este o platformă unică prin care putem fi așezați pe harta antreprenorială mondială. De aceea, îi încurajăm pe oamenii de afaceri români să se înscrie la cea de-a doua ediție EY Entrepreneur Of The Year, în urma căreia juriul va decide cine va reprezenta România anul viitor în marea finală EY World Entrepreneur Of The Year. Câștigătorul din acest an al titlului EY World Entrepreneur Of The Year, Mohed Altrad, este un antreprenor cu o poveste impresionantă, care a sfidat toate obstacolele cu tenacitate, păstrându-și încrederea în el și

în oameni, ajutându-i pe aceștia din urmă să crească și să creadă, la rândul lor, în șansa că își pot schimba destinul. Mohed este, cu adevărat, un model de urmat de către alți antreprenori și tineri care își doresc să aleagă această cale“, mai spune Bogdan Ion. Mohed Altrad, câștigătorul din acest an al titlului World Entrepreneur Of The Year, s-a născut într-un trib din Siria. Cum mama sa a murit la naştere, a fost crescut de bunică, care i-a interzis să meargă la şcoală. Urmăreşte însă orele de istorie ţinute de profesori printr-o gaură în perete, până când unul dintre aceştia îi permite să intre în clasă. La 17 ani, emigrează în Franța, unde obţine un doctorat în IT. Împreună cu un partener de afaceri, cumpără în 1985 o afacere din domeniul construcțiilor, aflată în mari dificultăți financiare. Ea reprezintă baza a ceea ce acum este Altrad Group. Mohed a dezvoltat afacerea organic și prin achiziții, ajungând la vânzări de aproape 1 miliard USD și un număr de 7.000 de angajați în cele 110 subsidiare din întreaga lume. Compania este lider mondial în domeniul malaxoarelor de mortar și lider european în eșafodaj de schelărie. Şi-a narat povestea într-o carte autobiografică – „Beduinul“, care este obiect de studiu în Franţa. 

energie

Atenție: începe tranziția luminoasă! (De data asta e de bine) Poate nu e limpede pentru toată lumea ce e cu fotonii eliberați când surplusul de electroni de pe un material semiconductor de tip N ajunge pe materialul de tip P și face lumină ce N-a văzut Parisul. Dar cu toții ne-am descurca să comparăm surplusul de factură dintr-un loc care n-are față de unul care are LED. Pe verificate, dacă vreți, la Palatul Culturii. n Business Days Magazine

De-abia plecară becurile cu incandescență ale bătrânului Edison, că ne pregătim să concediem și așazisele becuri ecologice. De fapt, însăși noțiunea de bec se pregătește să dispară și să fie înlocuită cu cea de Diodă Emițătoare de Lumină (LED). Și, deși am învățat la școală despre ea acu’ zeci de ani, puțini ne gândeam că o să aibă așa un impact asupra vieții noastre de zi cu zi. Un impact vizual, dar, până una-alta, pentru majoritatea dintre noi contează impactul... comercial! Astăzi este clar ca lumina zilei că factura „de curent“ scade cu 50-80% după ce ai trecut pe LED-uri (comparație față de becurile fluorescente, respectiv becurile incandescente). Întrebați orice primar de sat, care de-abia se mai cârpește cu bugetul, cum s-a schimbat viața în sat după ce a băgat lumina nouă. Tranziția merge mai greu la oraș, unde, desigur, costurile de înlocuire sunt mult mai mari, dar... e inevitabilă. Există deja orașe unde schimbările sunt clare ca lumina zilei, cel puțin pe anumite artere sau clădiri publice. Bogdan Balaci, director general Philips, dă câteva exemple de locuri unde noaptea și bugetele se văd altfel după trecerea la LED – intrarea în București prin Bd. Iuliu Maniu, orașul Câmpina – în întregime, clădirea BNR din București, Piața Avram Iancu din Cluj-Napoca, Palatul Culturii din Iași, birouri, supermarketuri etc.

În 2014, sistemele de iluminat cu LED au înregistrat o creştere de aproape 60% – majoritatea proiectelor importante inaugurate au fost realizate cu soluţii de iluminat cu LED. În ce privește Philips Lighting,

cele mai mari creșteri au venit din zona de retail.

CE MINUNĂȚII NE MAI AȘTEAPTĂ? Bogdan Balaci dă câteva repere ale viitorului foarte

75% din iluminat se va asigura pe bază de LED-uri, în lume, până în 2020. Sursa: studiu Philips

apropiat. Mizăm pe alinierea tendinţelor actuale de pe piaţa de profil: integrarea dintre sistemele de iluminat şi reţelele de IT şi telecomunicaţii. Există acum conceptul de a partaja infrastructura urbană – de exemplu, pe stâlpii de electricitate se instalează semafoare, camere video, routere. Acestea se pot integra, iar stâlpul de iluminat poate deveni un computer, toate elementele putând fi integrate într-un singur panou de control, unde s-ar putea suprapune toate corpurile de iluminat dintr-un oraş cu harta camerelor de supraveghere video. În industria de retail se poate implementa, de exemplu, un sistem prin

care clienţii să fie ghidaţi în interiorul magazinului direct prin smartphone, prin intermediul sistemului de iluminat conectat la internet, care se comportă ca un GPS. Astfel, clienţii ar putea avea instalată pe telefon o aplicaţie dedicată unde şi-ar putea face lista de cumpărături, iar apoi, de la intrarea în magazine, aceştia ar putea fi ghidaţi spre rafturile unde se găsesc produsele notate. „Utilizarea inteligentă a sistemelor de iluminat prin intermediul unor senzori de prezenţă şi de lumină aduce reduceri de costuri cu energia electrică de până la 70%“ – arată Bogdan Balaci. 

antreprenoriat

O întrebare despre „Cum“ Îndrăznește să-ți depășești limitele, Schimbarea Începe cu Tine sau Fii tu Însuți! Sunt titlurile motivaționale pe care le văd zilnic scoase în evidență, pe rafturile de cărți, pe titlurile de conferințe, pe rețelele de socializare. Dar chiar există rețete? Cum putem învăța din experiențele celorlalți și adapta? n Andra Dănăila Update Advertising

Ce înseamnă promoționale? De la clasicele pixuri și brichete până la plante ce cresc în formă de logo, orice cadou care poate fi personalizat și individualizat în stilul propriu. Poți să fii unic, creativ și deosebit prin modul în care te prezinți, prin ceea ce transmiți. Deosebirea fundamentală dintre materialele promoționale personalizate și celelalte forme de publicitate constă în faptul că se transmit și rămân la cei cărora ne adresăm. Un ceas personalizat care stă în bucătărie, un pix cu care se scrie sau un tricou cu care se îmbracă, acestea sunt modalități în care mesajul pe care vrem să-l transmitem ajunge direct și rămâne. Tricourile și îmbrăcămintea, în general, pot lua o formă de extensie a modalității de exprimare. Sunt deja celebre modelele de tricouri cu mesaje, care se pot schimba în funcție de starea, anturajul sau dispoziția celui care le poartă, sau echipamentele sportive, cu siglele sponsorilor. A putea să oferi sau să primești cadouri este unul dintre cele mai frumoase lucruri. În viața cotidiană, în sfera afacerilor sau în cea diplomatică, unde regulile protocolare sunt foarte stricte, se oferă semne ale recunoștinței, aprecierii, autentificării. Avem peste 2.000 de clienți în București și țară, segmentul majoritar constituindu-l distribuitorii, respectiv agențiile de publicitate, agențiile de creație, producția publicitară, shopurile de imprimare. Brandurile pe care le reprezentăm și

limitată. Chiar dacă se oferă produse similare, fiecare le îmbracă în propriul concept, își are propria atitudine și mod de prezentare. Noi nu facem nimic pentru a fi diferiți, noi chiar suntem, fiecare dintre noi, iar dacă am reuși să spargem aceste bariere și am conștientiza relația dintre oameni, nu am mai fi atât de înverșunați împotriva concurenței”. Oamenii sunt cei care însuflețesc companiile, lucrurile, iar noi uităm acest aspect și lăsăm companiile sau lucrurile să interacționeze și să fie importante, deși nu sunt. Orice business poate fi profitabil în funcție de așteptările pe care le are fiecare. Din punctul meu de vedere, profitabilitatea îmi este dată de faptul că mă simt bine făcând acest lucru și că îmi rezultă un confort personal în care partea materială își are importanța pe care doresc eu să i-o dau. Îmi place să citesc, să călătoresc și să fac drumeții montane. În timpul liber, îmi doresc și reușesc, de cele mai multe ori, să-mi petrec timpul cu familia și cu prietenii. 

promovăm sunt: Serie Graffic (șepci, distribuție exclusivă în România și Bulgaria din 2007), Fruit of the Loom (tricouri), Roly (tricouri, îmbrăcăminte promoțională), James Nicholson (îmbrăcăminte, echipament

sportiv), Rotring (pixuri), Unilite (brichete) etc. Avem stocuri în București, cu livrare în 24 de ore prin curier rapid. În momentul de față, avem peste 100.000 de tricouri pe stoc, modele unisex, de damă sau de copii, diferite culori.

Personalizarea se face în atelierul propriu pentru clienții care doresc, dar majoritatea produselor se trimit neimprimate și se personalizează de către clienții noștri. Noțiunea de concurență mi se pare generică și ține de-o viziune momentană și

Andra Dănăilă este Managing Director al Update Advertising, președinte al Patronatului Asociației Producătorilor și Importatorilor din Industria de Publicitate, cofondator Soluții de Afaceri Creative și absolventă a Institutului Diplomatic Român. Din ianuarie 2015, preşedintele Patronatului Asociaţiei Producătorilor şi Importatorilor din Industria de Publicitate.

recenzie

Chiar, ce contează cu adevărat? „Citind această carte, sper să învățați, așa cum am făcut-o și eu, că un interes profund și sincer nu doar pentru femeile și bărbații care lucrează în organizația voastră, ci și pentru familiile lor reprezintă o contribuție specială la crearea unei comunități și la sentimentele de loialitate și proprietate printre angajați.” n Business Days Magazine

Acesta este felul în care îşi descrie cartea “Ceea ce contează cu adevărat”, lansată recent de Editura Evrika, John E. Pepper JR, fostul CEO al Procter & Gamble şi, ulterior, al Disney. „Intenția mea este să împărtășesc anumite principii și perspective bazate pe ceea ce contează cu adevărat – pe ceea ce, de-a lungul unei cariere de peste 40 de ani, am ajuns să cred că este esențial pentru dezvoltarea brandurilor de durată, pentru creșterea semnificativă a organizațiilor de toate tipurile și pentru carierele individuale. Această carte nu are rolul de a fi studiată academic sau citită pasiv. Mai degrabă, aș vrea să fac o diferență în ceea ce privește înțelegerea voastră vizavi de ceea ce duce la succes atât pe plan personal, cât și profesional. În special, doresc să subliniez responsabilitatea pe care o are fiecare dintre noi în formarea succesului și caracterului instituțiilor de care aparținem”, mai spune John Pepper. „Sunt multe lecții valoroase, adunate în cei 40 de ani de experiență, în paginile acestei cărți: de la schimbarea regulilor jocului la crearea de noi modele de afaceri, de la efectuarea primei mișcări înaintea competiției la prinderea momentelor unice la timp”, notează Adrian Cioroianu, Business Developement Manager la Intel Corporation, autorul recenziei la cartea lui Pepper. „Mi-ar fi plăcut

să lucrez pentru Procter & Gamble. Este totuși una dintre cele mai admirate companii din lume. Dar habar nu aveam ce istorie

mare are în spate. Iar cartea îți oferă prilejul unei călătorii în trecut, dându-ți șansa să arunci un ochi în culise, acolo unde s-au luat

decizii. Unele – bune, altele – rele. Dar care au construit această companie. Dar, până la urmă, ce contează cu adevărat? Să devii cel

mai bun și apoi, partea grea, să rămâi cel mai bun, fără a uita că businessul este cu oameni și despre oameni”, face Cioroianu invitaţia la lectură. Cartea a fost publicată în parteneriat cu ENDAVA și Țuca, Zbârcea și Asociații şi este susţinută de Business Days. DESPRE JOHN E. PEPPER JR John E. Pepper Jr absolvă Universitatea Yale în 1960, iar din 1963 până în 2003 îndeplinește diferite funcții de conducere în cadrul companiei Procter & Gamble, ajungând inclusiv președinte al Comitetului Executiv al Consiliului de Administrație și CEO. Devine vicepreședinte al departamentului de finanțe și administrație la Universitatea Yale între 2004 și 2005. În 2006, preia conducerea companiei Walt Disney. În 2007, Universitatea Yale îi publică lucrarea Ceea ce contează cu adevărat. Servicii, Leadership, Oameni și Valori, care cuprinde experiența sa de-o viaţă în materie de leadership, oameni și valori. În prezent John E. Pepper Jr este copreședinte onorific al Consiliului muzeului National Underground Railroad Freedom Center din Cincinnati, Ohio, ocupând, în perioada ianuarie 2006 – mai 2007, funcția de CEO al acestei instituții, este membru al consiliilor directoare ale Xavier University, Boston Scientific şi Motorola. 

opinie

Multiculturalism și leadership în centre de suport servicii În ultimii ani, centrele multilingvistice de suport au cunoscut un fenomen mai puțin anticipat în 2005, când fenomenul insourcing a luat amploare: procentul angajaților care nu sunt români nativi a crescut, prin urmare, în centrele multilingvistice românești găsești astăzi, pe lângă români, și olandezi, englezi, ruși, turci, arabi, macedoneni, greci, belgieni, danezi, polonezi etc. n Amalia Sterescu Sr. Business Consultant & Personal Branding Strategist Atragerea resurselor umane vorbitoare de limbi străine considerate a fi rare pe piața muncii din România este rezultatul natural al cererii de pe piața locală, în condițiile în care externalizarea de servicii menține încă România pe harta destinațiilor preferate în Europa de Est. Diversificarea paletei de candidați produce, implicit, niște permutări în leadershipul acestor echipe, leadership ce trebuie să se adapteze unui climat multicultural.

În general, leaderii companiilor mari se adaptează relativ ușor mediului multicultural din organizație, „working globally“ fiind în general o competență mandatorie testată încă din faza recrutării. Este relativ simplu să te adaptezi unui mediu multicultural ce presupune contacte cu clienți străini, șefi și colegi de altă naționalitate, legislație specifică fiecărei țări, obiceiuri locale ce țin de modul în care se face business, pentru că, într-un fel,

anticipezi aceste aspecte, cauți să le înveți și să le preiei din mers, astfel încât să furnizezi performanță conform așteptărilor companiei. Ceea ce este mai puțin simplu este să-ți adaptezi stilul de leadership în cazul în care conduci o echipă multiculturală, și nu mă refer la situația în care conduci echipe în afara granițelor țării, ci la cazul în care echipa ta localizată în România, inițial formată doar din nativi români, a devenit, în timp, o

echipă multiculturală, ce are brusc 35 de membri de altă naționalitate. Le spun, adeseori, clienților mei în cadrul workshopurilor de leadership multicultural pe care le susțin că, în acest context: Întreaga ta comunicare cu echipa trebuie să fie transparentă și să se facă în limba engleză, indiferent că vorbim de comunicare directă, scrisă sau în mediu virtual; Interacțiunea cu membrii non-nativi trebuie să fie una personalizată, chiar dacă vorbim despre o echipă de 300 de angajați, de exemplu, e neplăcut să abordezi un subordonat în română în condițiile în care ar trebui să-l identifici din start ca fiind non-nativ și să i te adresezi în limba engleză; În abordarea măsurilor de motivare și reținere a acestor angajați în companie este foarte important să înțelegi de ce au ales România, de ce această companie și care sunt cele mai importante motive ce îi determină să facă acest job în continuare. Experiența cu angajatorii anteriori din alte țări, cu stiluri manageriale diferite față de cel al managerilor români, poate fi în avantajul sau în dezavantajul nostru, de aceea, trebuie să căutăm să înțelegem acest background și să ne adaptăm corespunzător în vederea construirii unui parteneriat de durată; Managerii trebuie să fie sensibili și receptivi la orice nuanțe ce ar putea afecta un mediu multicultural nesănătos: o atmosferă de echipă necorespunzătoare, neintegrarea vădită a non-nativilor, comunicarea informală în limba română în prezența non-nativilor sunt toate elemente ce pot afecta o relație sănătoasă de lucru între nativi și non-nativi. Este responsabilitatea managerilor să asigure o comunicare transparentă, o integrare naturală și o eliminare a acelor comportamente neadecvate unui mediu multicultural încurajat la nivel de companie. Într-un sondaj pe care l-am făcut, anterior, cu una dintre echipele mele multiculturale, în

proporție de 100% au apreciat deschiderea colegilor lor români, modul în care sunt tratați în cadrul echipei, suportul primit și faptul că s-au simțit integrați încă din primele zile. Concluzie care m-a bucurat, căci feedbackul lor reflectă, de fapt, sănătatea mediului multicultural pe care am încercat să-l construiesc încă din faza de recrutare. Industria de outsourcing din România, fie că vorbim de BPO sau Shared Service Centers, este o industrie în care înțelegerea diferențelor multiculturale și impactul lor în business sunt esențiale pentru succesul businessului. Acesta este și motivul pentru care, pe baza experienţelor anterioare, am gândit o serie de programe menite să îi ajute pe lideri să gestioneze mai ușor implicațiile multiculturale în business. Cum conduci echipe internaționale remote, cum faci business cu diverse naționalități, care este eticheta de business în diverse culturi și cum gestionezi conferințe web sau webinarii când la capătul firului sunt colegi de alte naționalități – toate acestea sunt doar o parte dintre workshopurile pe care le organizez și care vin să sprijine efortul liderilor de a se adapta unui mediu multicultural. Experiența de lider al mai multor centre de suport locale și internaționale, dar și cea de consultant și facilitator mă ajută să aduc un plus de valoare pregătirii celor care activează în prezent în industria de outsourcing locală, o industrie în plin avânt, ce a creat cele mai multe locuri de muncă începând cu 2008 încoace: peste 25.000.  Amalia Sterescu este Sr. Business Consultant & Personal Branding Strategist. Fondator Outsourcing Advisors & Public Speaking School. Leader și Antreprenor educat la școala multor corporații cu amprentă globală, a condus timp de 16 ani start-upuri în telecom și IT & C în România, India sau China, ultimul rol deținut în lumea corporatistă fiind de Vice President Oracle.

fiscalitate

Pregătiți-vă pentru CCCTB – noua undă de șoc de la Bruxelles! Economiile lumii sunt tot mai mult dominate de grupurile de companii, naționale și multinaționale. Putem să-nțelegem rațiunile de business pentru care se preferă acest tip de organizare. Citim deseori în ziare declarații ale antreprenorilor/administratorilor despre cum grupul deține toate operațiunile in house și tocmai acest lucru i-a ajutat să facă economii, să fie mai eficienți din punct de vedere fiscal... Le-aș recomanda să fie mai reținuți cu astfel de declarații, pentru că sunt exact ”capetele de acuzare” pe care autoritățile fiscale din toată lumea le aduc grupurilor. Zilele trecute, Comisia Europeană a venit cu un adevărat șoc seismic, care poate fi tradus cam așa – eliminarea stimulentelor fiscale care permiteau acele optimizări/economii la nivel de grup.

REALIST VORBIND, NU SE VA (PUTEA) OPUNE NIMENI DESCHIDERII ACESTEI PAGINI DIN CURSUL EUROPEAN. DIRECȚIA ESTE CLAR SPRE ELIMINAREA DEFINITIVĂ A PÂRGHIILOR FISCALE PRIN CARE SE „FURAU” INVESTIȚII/ PROFITURI DINTR-UN STAT MEMBRU ÎN ALTUL.

Un comunicat al Comisiei Europene datat miercuri, 17 iunie 2015 părea să nu aibă nici măcar pretenția de a fi citit, dacă e să ne luăm după titlul sec, deloc comercial – ”Plan de acțiuni pentru o taxare corectă și eficientă a companiilor în Uniunea Europeană”. Și totuși, istoria îl va consemna ca un fel de răspuns al oracolului din Delphi la multe dintre întrebările care contemporanilor li se păreau de nedezlegat. În informarea Comisiei de la Bruxelles se găsește un filmuleț de un minut și 10 secunde care fixează reperele unei Europe de azi cu cetățeni extrem de supărați. Cetățeni sugerați printr-o armată de emoticonuri cu sprâncenele ridicate agresiv, pregătindu-se parcă să dea o luptă ca la Termopile. Și au și de ce să fie supărați, zice filmulețul! Pentru că studiile arată că o companie care face tranzacții transfrontaliere ajunge să plătească cu 30% mai puține taxe decât dacă ar sta doar în țara sa. Pentru că, oricât ar vrea un stat european să câștige mai mult din taxarea profiturilor companiilor, ajunge

Foto: Arhivă personală

n Adrian Luca Director Transfer Pricing Services

fiscalitate

la concluzia că profiturile se mută în altă parte. Și uite așa, din 100 de europeni, 88 vor înăsprirea măsurilor împotriva fenomenului de evitare a plății taxelor și împotriva paradisurilor fiscale. Fenomenul e real, supărarea e reală, dar părea că faimosul plan BEPS (împotriva erodării bazei de impozitare și mutării profiturilor), pe care OECD e pe cale să-l finalizeze, vine deja cu soluții extreme pentru a mai potoli această supărare: doar dacă ne gândim la noile reguli de transparență globală, prin care corporațiile trebuie să-și raporteze tranzacțiile din toate colțurile lumii. E nevoie de așa ceva, spunea secretarul general al OECD când lansa primele măsuri BEPS, pentru că „toți avem nevoie de bani” (toți, adică guvernele care nu-și mai revin din deficitele cronice). EUROPA POST 17.06.15 Dar vine acum Europa și zice e bun BEPS, susținem BEPS, dar mai luați în plus încă un acronim – CCCTB! Adică o să devină obligatorie Common Consolidated Corporate

Tax Base – baza comună consolidată de impozitare a companiilor din UE (cel puțin pentru companiile multinaționale)! Sigur, statele își vor păstra dreptul să aplice propriile rate de impozit, doar că… vine CCCTB, fiindcă ”e nevoie de eliminarea obstacolelor de pe piața unică, de a face mai ușoară și mai ieftină operarea transfrontalieră în interiorul UE și de-a elimina portițele care sunt exploatate agresiv pentru planificarea fiscală și evitarea taxelor” (cum arată informarea Comisiei). Pentru că, nu-i așa, lumea e supărată! Cu o lovitură de maestru, strategii europeni de la Bruxelles exploatează aproape agresiv această supărare. Din Grecia până în Spania, din România până în Anglia, pe oriunde ați trasa secante, veți descoperi axioma ”nu sunt bani”. Nu sunt suficienți sau chiar deloc, cum a postulat chiar în aceeași zi, la Atena, domnul Euclid. ”Nu avem bani! Fără noi împrumuturi, nu rezistăm. Asta e realitatea!”, a declarat miercuri, 17 iunie 2015, Euclid Tsakalotos,

negociatorul Greciei în relația cu creditorii. Sub pretextul închidem portițe, facem rost de bani, UE deschide o nouă pagină a istoriei integrării. O pagină gândită de mult (unii zic chiar că de prin anii ‘80), dar care până acum n-a putut fi pusă decât la capitolul opțional. Draftul de directiva CCCTB, care datează din 2011, este însă acum reînviat, dar nu ca o materie opțională, ci una obligatorie. Realist vorbind, nu se va (putea) opune nimeni deschiderii acestei pagini din cursul european. Direcția este clar spre eliminarea definitivă a pârghiilor fiscale prin care se „furau” investiții/profituri dintr-un stat membru în altul. După limitarea ajutoarelor de stat, micile economii nu vor mai putea veni acum nici cu argumentul” suntem mai atractivi, pentru că avem amortizare accelerată”. Iar argumentul că avem o rată mai mică de impozit își va pierde practic substanța, în urma consolidării. Pentru că, nu-i așa, Bruxelles-ul este cel care va inventa noul algoritm Euclid prin care să găsească cel mai

mare divizor comun al politicii fiscale europene. MOBILIZARE, MĂCAR ÎN AL 12-LEA CEAS! Sigur, vor urma lupte grele, la nivel politic și apoi tehnic, în primul rând, între cei mari – nemți, englezi, francezi… E de așteptat ca nici polonezii, ungurii, ba nici chiar grecii să nu se lase mai prejos… Pentru unii, vor fi lupte ca la Termopile, care îi vor ajuta să câștige alte bătălii strategice (din energie, agricultură, infrastructură etc.). Aceasta fiind noua ordine, ce ne rămâne de făcut nouă, românilor, ca trăitori din ceea ce se cheamă economie națională. Ne vom urma cursul tradițional, cunoscut deja de toată Europa – vom aștepta să ia alții decizii pentru noi? Sau, în ceasul al 12-lea, politicieni, mediu de afaceri, societate civilă, cu mic, cu mare ne mobilizăm cu toți să găsim rapid răspunsuri la întrebări capitale: care vor fi căile de dezvoltare, prin ce suntem mai atractivi față de alții, cum atragem investiții? Hai să găsim măcar acum cel mai mic multiplu comun! Să simțim asta ca pe o datorie, dacă nu pentru prezentul nostru, măcar pentru prezentul celor care vin după noi! 

Ce înseamnă CCCTB 1) Bază comună: ai două state, într-unul amortizarea fiscală se face în 10 ani, în altul se face în cinci ani. De acum, va fi o singură perioadă de amortizare și, în general, un singur set de reguli referitoare la cum se calculează profitul și cum se taxează (atenție – nu cu cât, ci cum se taxează); 2) Consolidare: ai un grup cu operații în patru state membre, A, B, C, D. În A, B și C, grupul obține profit, în D, pierdere. De acum, se vor aduna rezultatele la nivelul grupului și, dacă iese profit, se alocă impozitele pe fiecare stat (A, B, C, D), după un algoritm care va fi stabilit. Sursa: Comisia Europeană

Pe www.transferpricing.ro puteți găsi o prezentare video („Pentru cine bat clopotele prețurilor de transfer“) despre BEPS și ceea ce păreau până mai ieri principalele provocări fiscale ale companiilor. Rămân valabile, dar filmul continuă!

Substanța tranzacțiilor - vedeta celui mai mediatizat dosar al momentului Punând lupa pe tranzacțiile intra-grup (dintre afiliați), autoritățile pun din ce în ce mai mult în discuție nu doar prețurile la care s-a încheiat tranzacția (dacă sunt sau nu la nivelul pieței), ci și substanța acelei tranzacții (dacă a avut sau nu sens din punct de vedere economic). Și mai ales când obiectul tranzacției este un serviciu, adică ceva ... intangibil. Tocmai când ne spuneam „să te ţii analiză de risc şi dosare pe caz de substanţă“... ce citim în cel mai mediatizat dosar al momentului de la noi? (Pentru că miza articolului nu sunt persoanele, voi folosi doar iniţialele celor nominalizaţi în dosarul care

circulă acum pe internet). Prin urmare, între «SCA „Ş & asociaţii” reprezentată de ŞD-C şi cabinetul individual de avocat PV-V s-a încheiat o convenţie de conlucrare profesională. În convenţie s-a prevăzut ca PV-V să primească o sumă fixă pentru care va emite o factură lunară». Problema e, după cum scrie la dosar, că „în realitate, PV-V nu a efectuat niciun fel de activitate profesională în temeiul conveţiei de conlucrare.Cu toate acestea PV-V a pretins şi a primit lunar...” În joc este, așadar, substanţa economică În cadrul legislativ actual, nu e deloc clar acum cum

demonstrezi că a fost livrat un serviciu (de consultanţă sau alte intangibile) între două părţi care au un interes comun, sunt afiliate, cum s-ar spune. Tocmai pentru că între părţile afiliate se prezumă o înţelegere altfel decât între doi independenţi, substanţa economică se susţine prin faptul că:

 a existat o nevoie pentru a primi acel serviciu

 a existat capacitatea

(intelectuală, experienţa) pentru prestarea serviciului

 s erviciul primit a adus

un beneficiu economic afacerii.

 s erviciul s-a prestat efectiv Se susţine, dar cum se probează? Şi aici fiecare se blindează cu orice crede că ajută, pornind de cele două rânduri ale normelor metordologice art 21 - 4, m) din Codul Fiscal – „situaţii de lucrări, procese-verbale de recepţie, rapoarte de lucru, studii de fezabilitate, de piaţă sau orice alte materiale corespunzătoare”. Adică din categoria orice, până la limita evitării oricărui pericol... Deci, pe de-o parte, vorbim de aspectul de substanţă, de conţinutul economic. Dar, în acelaşi timp, vorbim

şi de aspectul formal, care, în legislaţia noastră fiscală, se traduce mai degrabă prin „făcut de formă“, decât „formulat precis“. Citiți doar cum sună articolul 11 - 1) din Coul Fiscal, în formularea introdusă chiar de guvernul actualului prim-ministru! Ca o concluzie – cazul acesta e prea bun pentru a păstra din el doar încărcătura politică. Măcar de-ar avea o latură pragmatică şi tot n-ar fi puţin. Adică să ştie şi contribuabilul, dar şi inspectorul fiscal, exact de ce ce nevoie pentru a demonstra o substanţă!

opinie

Persuasiunea prin vestimentație în mediul de business Știi că în primele 90 de secunde când te întâlnești cu o persoană poți transmite la nivel inconștient informații despre câți bani faci? Sau despre cât de educat ești? Dar ce spui despre câtă încredere se poate avea în tine? Sau cât de simpatic eşti? n Mihaela Stroe Doctor în sociologie şi specialist în comunicare nonverbală

ÎMBRĂCĂMINTEA TRANSMITE UN MESAJ PE CARE CEI DIN JUR ÎL RECEPȚIONEAZĂ ȘI LA CARE REACȚIONEAZĂ! IAR ULTIMELE CERCETĂRI DIN DOMENIUL NEURO-PSIHOLOGIEI NE ARATĂ CĂ AVEM ÎNTRE 3-4 ȘI 90 DE SECUNDE PENTRU A NE CÂȘTIGA PARTENERUL DE COMUNICARE LA NIVEL DE INCONŞTIENT.

Studiile arată că cei mai mulți oameni iau decizii despre o nouă persoană pe care o întâlnesc în primele 10-30 de secunde de când au interacționat. Ceea ce înseamnă că nu avem prea mult timp pentru a influenţa acea persoană, de aceea, felul în care te prezinți (vestimentația ta și înfățișarea ta) este primul pas din construirea unei relații de afaceri. Crezi în valoarea de comunicare a hainelor? Eu da! Chiar există! Și am demonstrat științific acest aspect! În cartea „The Social Psychology of Clothing and Personal Adornment“ (publicată în 1985), autoarea Susan B. Kaiser afirmă că „îmbrăcămintea și înfățișarea sunt simboluri vizibile, care

influențează interacțiunile cu alții, comunicarea interpersonală“. Te-ai gândit ce pot simboliza hainele? Hainele pot fi un simbol al puterii sau al poziției sociale. Mai pot fi și un simbol al apartenenței culturale, dacă luăm în considerare particularitățile vestimentare ale fiecărei culturi. Însă hainele pe care alegem să le purtăm pot fi și un simbol al aspirațiilor personale și chiar al nivelului de educație. Crezi că îmbrăcămintea și accesoriile purtate au rolul doar de a ne acoperi trupul? În cea mai mare măsură, chiar asta fac. Dar să nu uităm un lucru extrem de important, și anume faptul că ele descoperă omul din interiorul nostru!

DE CE ESTE IMPORTANT ACEST LUCRU? Pentru că îmbrăcămintea transmite un mesaj pe care cei din jur îl recepționează și la care reacționează! Iar ultimele cercetări din domeniul neuro-psihologiei ne arată că avem între 3-4 și 90 de secunde pentru a ne câștiga partenerul de comunicare la nivel de inconştient. Astfel, pentru influențarea partenerului de comunicare și de afaceri ai la dispoziție două instrumente „neconvenţionale“: pe de o parte, vestimentația și înfățișarea exterioară, iar pe cealaltă parte, bunele maniere (și bunul-simț) și, în plus, etichetă de business. În 1989, autoarea Jacqueline Murray afirmă în lucrarea „The Power of the

Dress“ că există cel puțin trei tipuri de haine: 1) haine specifice corporațiilor (cum sunt cele purtate de avocați, directori, bancheri); 2) haine menite să „comunice“ (cele purtate de persoane implicate în marketing, educație etc.); 3) haine inovatoare (cele etalate de artiști, publicitate, proprietari de magazine de lux, care sunt considerați „trendsetteri“ în domeniul modei pentru unicitatea și nonconformismul lor). Puterea de persuasiune a hainelor m-a fascinat și am ales această temă pentru studiul tezei mele de doctorat. Ce concluzii am tras în urma studiului meu despre „persuasiunea prin vestimentație“ pe un lot de

150 de middle manageri și top manageri din cadrul Comisiei Europene și din companii românești? a) Cu cât aspectul fizic este mai atractiv, cu atât persoana are mai mult succes și câștigă mai mulți bani! b) Oamenii care își prețuiesc înfățișarea și stilul de vestimentație sunt promovați mai repede și mai sus! c) Oamenii cu o înfățișare și vestimentație plăcută par mai credibili, mai influenți și mai persuasivi! 

Dr. Mihaela Stroe, Doctor în Sociologie; Expert inteligenţă nonverbală; Speaker motivaţional şi antreprenor

antreprenor

Cât de greu e să fii (un) decorator (de succes) în România? Dar decorator şi antreprenor în acelaşi timp? Ca să răspund la întrebările din titlu, ar trebui, mai întâi, să vă întreb: cât timp aveţi la dispoziţie să citiţi acest articol?

Foto: Business Days Magazine, Andri Neamțu

n Genoveva Hossu managing partner Primera Interiors

Mi-am început cariera de decorator acum 10 ani, întrun moment în care nevoia românilor pentru frumos și spații cu personalitate era aproape inexistentă. Abia ieșeam din perioada de tranziție, iar grijile românului de rând, nesiguranța zilei de mâine erau destul cât pentru a descuraja orice proces... creativ. Să-i explici conceptul de lifestyle și de ce ar trebui să-și transforme locuința întro extensie a personalității sale era... să zicem că nu a fost o misiune ușoară! După o experiență fantastică de reamenajare a propriei mele case, am sesizat o nişă neexploatată. Din rațiuni pur financiare, dar și din cauza lipsei de opţiuni, de game variate de pe piața românească, m-am aprovizionat cu materiale aduse din străinătate. Aici s-a și produs declicul: în sfârșit, o nevoie pe care o puteam transforma într-o oportunitate de business atractivă! Îmi asumam un risc, într-adevăr, dar intuiția nu m-a înșelat! Am previzionat o intensificare a influențelor stilului de viață occidental în perioada imediat următoare, așa că, alături de prietena mea, am pus bazele brandului Primera Interiors, care oferă soluțiile complete pentru decorarea unei case: de la idei până la materiale, obiecte de decor și de mobilier. N-a fost un traseu ușor, dar nici n-avea cum să fie!

Consumatori de frumos existau, dar nu-i găseai cu una, cu două, și am depus eforturi colosale ca să ne menținem pe linia de plutire în primul an de activitate. Maximum ce se „încumetau“ să aleagă clienții noștri era o canapea „aşa, mai... specială“, sau un fotoliu pseudo-boem, de teamă să nu fie prea... extravaganţi. În rest, ne-am confruntat cu o oarecare reticență a oamenilor față de serviciile oferite de noi, reticență ce venea din lipsa de informare, de

conștientizare a faptului că rezultatele profesioniste vin doar de la profesionişti! A trebuit să recurgem la eforturi susținute pentru a le demonstra că, apelând la un specialist, vor economisi nu doar timp, ci și bani, iar rezultatele, după ce trag linia, vor fi „cu plus“. Am dat deci curs provocării supreme, aceea de a educa piața și consumatorii. Şi am reuşit: rezultatele nu au întârziat să apară, am înregistrat salturi spectaculoase în dezvoltarea brandului. Am continuat să

investesc în educarea pieței și după ce m-am lansat în domeniul vast al designului interior. Este un proces permanent, în care merită să investeşti – cu drag şi fără regrete – şi timp, şi energie, şi suflet, şi bani. Sau cel puţin aşa îmi place să cred. Am investit și în mine, ca să-mi permit asumarea rolului de îndrumător, m-am provocat mereu: m-am perfecţionat, am participat la diverse specializări, design trip-uri și evenimente internaționale. Consider că și perisabilitatea morală a designerului e o

provocare reală şi, dacă nu ai o atitudine corespunzătoare față de meseria ta, riști să bați pasul pe loc. La urma-urmei, cum ar putea un artist, care e și antreprenor în acelaşi timp, să se privească dimineața în ochi și să constate că n-a îmbunătățit nimic la persoana sa?! Bineînțeles că „being an interior designer“ în România e mai puțin motivant din punct de vedere financiar decât în Occident, și asta e o altă mare provocare a breslei noastre. Are legătură directă cu procesul de educare a consumatorului, însă simt că şi apetitul românilor pentru design interior a crescut şi s-a rafinat enorm pe parcursul ultimilor ani. Îmi doresc să văd cât mai multă lume conștientă de impactul pe care îl avem noi, cei din breasla designului interior, asupra vieții lor de zi cu zi, asupra deciziilor pe care le iau, stării lor de spirit și chiar şi asupra productivității muncii lor. Iar când se va întâmpla acest lucru, misiunea noastră de a le decora viața va fi, în sfârșit, cu adevărat încheiată. Şi vom putea trece la următorul nivel... Mai rămâne doar un pas până când vom fi martorii unor schimbări de paradigmă în societatea românească, iar munca fiecăruia dintre noi va fi apreciată și recunoscută! Şi, nu, nu e o utopie! 