“APLICACIÓN DE PRÁCTICA DE PROBLEMÁTICAS EMPRESARIALES” Navarro Bravo, Nohemi Boyzo García, Sonia Pineda Pérez, Laura
Instituto Leonardo Bravo
RESUMEN Comercial Mexicana se declaró en quiebra hace unas semanas. ¿La razón? No es que sus clientes la hayan desertado o que sus tiendas estén vendiendo menos de lo que cuesta operarlas. El motivo, una apuesta fallida en el oscuro mundo de los derivados que le provocó una pérdida por mil 400 millones de dólares. ¿Qué motivó a la Comercial Mexicana a tomar una apuesta tan riesgosa? La respuesta es simple: la creencia de que iba a ser redituable. Al final de cuentas, no era la primera vez que hacía una apuesta similar. La diferencia fue que en años pasados le generó utilidades. En esta ocasión la empujó a la quiebra. ¿Qué tiene que estar haciendo un negocio de autoservicios metiéndose a la especulación financiera? No lo sé. Estoy seguro que esta misma pregunta se la están haciendo la mayoría, sino es que todos, los accionistas de la Comercial Mexicana. ¿Desde cuándo La Cómer se convirtió en un casino? Seguramente se estarán cuestionando. Lo que me sorprende más de la apuesta es que no había razón de fondo de hacerla. En papel, la Comercial Mexicana se veía como un negocio sólido. Su deuda, aunque una parte en dólares, no era excesiva con relación al flujo de efectivo que generaba. Su posición de mercado era de liderazgo, sólo atrás de Wal-Mart y Soriana. Con más de 70 años de historia, La Cómer había probado ser capaz de resistir contratiempos. He escuchado versiones de que una de las razones de la Comercial para utilizar derivados fue tratar de compensar su rezago en relación con Wal-Mart mediante apuestas cambiarias. No lo sé. Lo que sí sé es que el resultado fue catastrófico. Quedan muchas preguntas por responder: ¿dónde estaban las autoridades regulatorias para advertirle a los accionistas de los riesgos que estaba tomando la Comercial? ¿Será que la empresa los escondió o que las autoridades no los quisieron ver? ¿Tenía quien tomó la decisión de comprar los derivados la facultad de poner tanto dinero en riesgo? ¿Fueron los bancos que se los vendieron suficientemente claros sobre los peligros asociados? Claro está que la Comercial Mexicana no es la única empresa mexicana que especuló. Otras más ya han revelado cuantiosas pérdidas. Habrá que ver si la tentación de convertirse en casinos no cobra más víctimas
PALABRAS CLAVE • Instrumentos financieros •
Estrategias
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Estados Financieros
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Quiebra
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Riesgos
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Decisiones
ABSTRACT Comercial Mexicana filedforbankruptcy a few weeks ago. The reason? Not that its customers have deserted or your stores are selling less than it costs to operate them. The reason, a failed bet on the murky world of derivatives that caused a loss per thousand 400 milliondollars. Whatmotivated Comercial Mexicana to take such a risky bet? The answer is simple: the belief that it would be profitable. After all, it was not the first time he made a similar bet. The difference was that in previous years it generated profits. This time he pushedintobankruptcy. Whatshouldyou be doing business getting supermarkets to financial speculation? I do not know. I'm sure this is the same question are doing most, if not all, shareholders of Comercial Mexicana. Since when eating became a casino? Surelytheywill be questioned. Whatsurprises me more than the bet is that no fundamental reason to do it. Onpaper, Comercial Mexicana lookedlike a solid business. Debt, although some in dollars, was not excessive in relation to the cash flow generated. Its market position was leading, behind only Wal-Mart and Soriana. With over 70 years of history, The EAT had he provedabletowithstandsetbacks. I'veheardrumorsthat one of the reasons for using derivatives Trade was trying to compensate for their lag in relation to Wal-Mart by betting exchange. I do not know. What I do knowisthattheresultwascatastrophic. Manyquestionsremainunanswered: where regulators were to warn shareholders of the risks he was taking the commercial? Could it be that the company hid or that the authorities did not want them to see? Did he who made the decision to buy the
derivatives the power to put as much money at risk? Were the banks that sold themsufficientlyclearabouttheassociateddangers? Itisclearthat Comercial Mexicana isnot the only Mexican company that speculated. Others have already revealed more losses. Will have to see if the temptation to become casinos not charge more victims KEYWORDS • Financialinstruments •
Strategies
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Financial Statements
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Bankruptcy
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Risks
INTRODUCCIÓN La crisis financiera de la Comercial Mexicana empezó en el 2008 ya que se especuló con instrumentos derivados sin atender las reglas corporativas y además utilizó los instrumentos para obtener beneficios con base en el comportamiento de los precios de los subyacentes, asumiendo un mayor riesgo. La Controladora Comercial Mexicana apostó a un fortalecimiento (apreciación) del peso frente al dólar, pero esto no ocurrió de esta manera; ya que el peso experimento una caída de poco más del 10%, dejando a la “Comer” con un incremento de deuda de 1,080 mdd. Es por esto que se declararon en concurso mercantil, pidiendo en la primera etapa una “re estructuración de deuda, inyección de recursos por parte de accionistas, concesiones de los proveedores, suspensión de intereses momentáneamente” además de la detención de embargo en las demandas que pedía recursos en ese momento. En un primer instante no se le concedió el concurso mercantil debido a que la deuda se creía que era mayor a los 80 millones de pesos que la Comercial Mexicana pensaba que debía; aunque después, los inversionistas, proveedores y poseedores de deuda de la empresa aceptaron detener sus movimientos y empezar a negociar, ya que si no se procedía de esta manera la Comercial Mexicana debía declararse en quiebra y muchos perderían dinero invertido en esta empresa. Una de las razones por las que la “Comer” asumió tal riesgo fue debido a que en 2007 reportaron utilidades de 260 mdp por derivados, es decir el 7.4% de sus utilidades antes del pago de interés, impuestos, amortización y depreciación (EBITDA) por sus siglas en inglés.
La empresa obtenía utilidades extras en el mercado apostándole al peso frente al dólar (casi hasta el doble) y su problema ético que enfrentaron es que el director de Administración y Finanzas, Francisco Martínez de la Vega, junto con el tesorero realizaban transacciones de derivados, especulando en estos, pero sin tomar la aprobación del director general, Santiago García, ni mucho menos del consejo de administración. Fue así que mediante negociaciones, amparos y pequeñas promesas, la Comercial Mexicana absorbía los casi 140 millones de deuda diarios. El error ético que presentaron fue comprar tiempo, evitando despidos, cierres de sucursales y la escasez de productos. Este conflicto se alargó hasta diciembre del 2008 y fue en esta fecha que varios bancos citados entablaron una demanda mercantil contra esta empresa. Fue gracias a la ayuda del abogado Salvador Rocha Díaz, que se logró un acuerdo verbal de “stand still” (que es como un paro indefinido de las demandas en contra de la Comercial Mexicana) esto fue de gran ayuda, ya que lograron aplazar estos procesos hasta marzo del 2009. En el 2010 la Comercial presentó un plan de pagos divididos en tres partes. La primer parte establecía una deuda de 940 mdd a pagarse en 8 años, la segunda tenía que ver con una venta de activos de 520 mdd a más tardar en 6 años y por último fue dar a sus acreedores acciones por una cantidad de 75 mdd, otorgándoles un derecho de canje por capital social de la firma. Los conflictos entre la empresa y los acreedores fue la diferencia del monto de deuda, puesto que la Comercial Mexicana reconocía solamente 1,010 millones de los 2,100 millones que solicitaban los acreedores. Hablando del precio de la acción este cayó 43%, pasando de los 15.40 pesos por título a 6.75 pesos. MARCO CONTEXTUAL Definimos el riesgo como una posibilidad de que se produzca un contratiempo. Para esto existe la gestión de riesgos, el cual es un enfoque estructurado para manejar la incertidumbre relativa a una amenaza; a través de una secuencia de actividades humanas que incluyen evaluación de riesgo, estrategias de desarrollo para manejarlo y mitigación del riesgo utilizando recursos gerenciales. Las estrategias incluyen transferir el riesgo a otra parte, evadirlo y reducir efectos negativos. El objetivo es reducir diferentes riesgos relativos. En base a la filosofía del libro RiskManagement nos dice como emplea los principios relativos a la gestión de riesgo en el ámbito empresarial evitando las catástrofes de cualquier índole.
MARCO TEÓRICO Un instrumento derivado es un producto financiero cuyo valor se basa en el precio de otro activo. El activo del que depende toma el nombre de activo subyacente. Los subyacentes utilizados pueden ser muy diferentes: acciones, índices bursátiles, valores de renta fija, tipos de interés o también materias primas como metales: oro, plata, platino, paladio, aluminio, cobre, zinc, níquel; energéticos: crudo, gas, gas natural, gasolina, diesel y turbosina. Los derivados son uno de los principales instrumentos financieros, que entre otras cosas, permiten a las personas y empresas anticiparse y cubrirse de los riesgos o cambios que puedan ocurrir en el futuro, de tal manera de evitar ser afectados por situaciones adversas. Un derivado es un instrumento cuyo valor depende del precio de un activo (un bono, una acción, un producto o mercancía) de una tasa de interés, de un tipo de cambio, de un índice (de acciones, de precios u otro), o de cualquier otra variable cuantificable (a la que se le llamara variable subyacente). Existe 4 tipo de derivados financieros: forwards, futuros, swaps y opciones; entre ellos se pueden combinar para formar instrumentos más complejos. Forwards: es un contrato a largo plazo entre 2 partes para comprar o vender un activo a precio fijado y en una fecha determinada. Los forwards más comunes negociados en las tesorerías son sobre monedas, metales e instrumentos de renta fija. Futuros: es un contrato o acuerdo que obliga a las partes contratantes a comprar o vender un número determinado de bienes o valores (activos subyacentes) en una fecha futura y determinada y con precios establecidos de antemano. Swaps: contratos por el cual 2 partes se comprometen a intercambiar una serie de cantidades de dinero en fechas futuras. Opciones: es un contrato en el cual se establece que da a su comprador el derecho, pero no la obligación a comprar o vender bienes o valores a un precio determinado hasta una fecha concreta. METODOLOGÍA La Controladora Comercial Mexicana es una cadena mexicana de supermercados fundada en 1944. La primera combinación de supermercado-tienda de mercancías generales se abrió en la Ciudad de México en 1962, en los años 70´s se inauguraron 20 unidades de dicho formato las cuales ampliaron la oferta a perecederos, abarrotes y ropa. En 1974 se llevó ese formato a otras partes de México permitiendo ayudar a clientes a traer soluciones a su vida diaria ofreciendo un buen servicio, surtido y calidad al mejor precio.
La compañía continúo su proceso de expansión adquiriendo en 1981 la cadena de supermercados Sumesa y en 1989 abrió la primer Bodega Comercial Mexicana. En 1993 la compañía introdujo el formato Mega para aprovechar el potencial percibido de los formatos de hipermercados. En 2006 al observar la oportunidad de captar la preferencia de un segmento desatendido, se inauguró el primer City Market; un formato enfocado a satisfacer el gusto de los clientes más exigentes en lo que se refiere a la experiencia de compra, surtido exclusivo (productos gourmet), variedad y servicio. En 2009 se inauguró la primer tienda de supermercado Fresko, la cual rápidamente se colocó en el gusto de los clientes al ser un concepto innovador con instalaciones y diseño de vanguardia que facilita una compra rápida y ofrece al cliente productos perecederos de alta calidad y frescura. A inicios de 2015 se acordó con Soriana la venta de 159 tiendas de hipermercado de los formatos: Mega. Bodega, Tiendas Comercial Mexicana y Alprecio a través de una oferta pública de adquisición. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS Previo al 30 de junio de 2008, la posición de la Sociedad conocida por el Comité de Auditoría en instrumentos financieros derivados, era congruente con la práctica de cobertura usualmente aplicada por la administración y revelada de manera consistente en los estados financieros. Se hicieron algunas recomendaciones: mantener un manejo eficiente de los instrumentos financieros derivados; la utilización de una metodología para medir el valor en riesgo (VaR); la realización de un análisis de sensibilidad respecto a escenarios
catastróficos y su grado de afectación en el patrimonio de la Emisora. Al 30 de septiembre de 2008 existían un total de quince operaciones con valores en riesgo a precios de mercado valuadas en US$113.3 millones de dólares, que fueron concertadas por el Director Corporativo de Tesorería, además de que conjuntamente con el Especialista en Riesgos, ocultaron información al Director de Administración y Finanzas sobre la contratación de estas operaciones, provocando un grave daño patrimonial a la Sociedad. Los instrumentos financieros derivados vigentes al 30 de septiembre y contratados antes del 30 de junio de 2008, fueron en total veintiún operaciones con un valor en riesgo a precios de mercado de US$232.6 millones de dólares de las cuales cinco con un valor en riesgo a precios de mercado de US$43.2 millones de dólares, no fueron reportadas por el Director Corporativo de Tesorería a la Dirección de Administración y Finanzas, ni al Presidente Ejecutivo, como tampoco
al Comité de Auditoría o al Consejo de Administración. Se subraya que las dieciséis operaciones reportadas tenían un valor en riesgo, a precios de mercado, de US$189.5 millones de dólares. Con motivo de lo anterior, a partir de octubre de 2008 la compañía ha enfrentado serios problemas de liquidez a consecuencia de ciertas operaciones con instrumentos derivados, los que han causado el incumplimiento con los términos de otros financiamientos a corto y largo plazo. Como resultado de esta situación, toda la deuda de la controladora a largo plazo se ha vuelto exigible en el corto plazo y la compañía ha sido objeto de varias demandas: en México reclamando el pago de las deudas vencidas, y en el extranjero por los reclamos de derivados. Al 31 de diciembre de 2008, la totalidad de la deuda contratada por CCM se encuentra vencida. Con el objetivo de presentar los resultados del año 2008, CCM ha registrado una provisión prudencial de $13,083 millones, en los resultados del cuarto trimestre, con el fin de solventar las necesidades de liquidez, la Compañía durante el cuarto trimestre firmo un préstamo con IXE Banco, S. A., Institución de Banca Múltiple por $327 millones con vencimiento en marzo de 2009, a una tasa de interés TIIE a 28 días más 5 puntos porcentuales pagaderos mensualmente; línea de crédito de hasta $3,000,000 con Nacional Financiera, S. N. C. con amortizaciones de capital a partir de febrero de 2009, con vencimiento en noviembre de 2010, a una tasa de interés TIIE a 28 días más 5 puntos porcentuales pagaderos mensualmente. A inicios de 2014 se informó el inició de un proceso formal de búsqueda de alternativas estratégicas que nos permitiera maximizar el valor de nuestros accionistas. Como parte de dicho proceso, en el Consejo de julio de 2014 se acordó la venta de las operaciones de Restaurantes California, S.A. de C.V. a Grupo Gigante, S.A.B. de C.V. Este proceso concluyó en marzo de 2015. En enero de 2015 se acordó la venta de 159 tiendas en operación y un contrato de renta por abrir, junto con sus inmuebles de los formatos Mega, Tienda Comercial Mexicana, Bodega Comercial Mexicana y Alprecio, a Organización Soriana, S.A.B. de C.V. a través de una oferta pública por ésta parte del negocio. Con estas operaciones nuestro Grupo se mantendrá con 40 tiendas y sus respectivos inmuebles, con las que podremos ahora enfocar nuestro negocio al desarrollo de los formatos de supermercado, los cuales consideramos que presentarán las mayores oportunidades de crecimiento, así como mejores indicadores de rentabilidad. CONCLUSIONES Como nos señala el libro Gestión de Riesgos y Gobierno Corporativo, la gestión eficaz de los riesgos no se trata de eliminar la toma de riesgos, que de hecho es una fuerza motriz fundamental en los negocios y el espíritu empresarial. Al mismo
tiempo, la necesidad de fortalecer las prácticas de gestión de riesgos ha sido una de las principales lecciones de la crisis financiera, tanto para las empresas financieras y no financieras, si bien esto es bien reconocido, existe evidencia limitada de que las sociedades cotizadas han ganado considerablemente más atención a la gestión del riesgo en los últimos años; en el caos que estamos presentando la opinión de la mitad de los directores dijo que la información que recibieron fue muy corto plazo para una toma adecuada de decisiones respecto a la inversión en divisas extranjeras. Los riesgos que enfrento la empresa son tanto financieros como no financieros, en el contexto de las instituciones financieras, el enfoque natural tiende a ser sobre los riesgos financieros, como los riesgos de crédito, liquidez o de mercado, aunque también existe un creciente énfasis en el riesgo operativo, en el caso de las entidades no financieras, los mismos riesgos también estarán presentes, aunque no siempre en la misma medida que en las instituciones financieras. Otros riesgos, como el de TC es propenso a preocupar instituciones no financieras en igual medida y en algunos casos son de mayor preocupación principal de las sociedades no financieras., al mismo tiempo algunas de las lecciones más generales, probablemente se pueden aprender de los fracasos, analizando el marco y las prácticas relacionadas del riesgo empresarial, las decisiones se debieron basar en un estudio general. La revisión concluye que, mientras que la toma de riesgos es una fuerza motriz fundamental en los negocios y el espíritu empresarial, el coste de los fallos de gestión del riesgo está todavía a menudo subestimada siendo este caso de Comercial mexicana el ejemplo más claro de que la mala planeación del riesgo de inversiones es un riesgo que de no ser contemplado se lleva al máximo quiebre, tanto externa como internamente, incluyendo el costo en términos de tiempo de gestión necesario para rectificar la situación. Por lo tanto, la dirección debe asegurar que se entienden los riesgos, gestionan y en su caso comunicada. A raíz de la crisis, muchas empresas han comenzado a prestar más atención a la gestión de riesgos, sin embargo rara vez se refleja en cambios en los procedimientos formales, salvo en el sector financiero y en las empresas que han sufrido el fracaso de gestión de riesgos graves en el pasado reciente. Parece que la mayoría de las empresas consideran que la gestión de riesgos debería seguir siendo responsabilidad de los gerentes de línea. Desde que comenzó la crisis, se ha tenido que echar el cierre muchas sucursales que entraron a concurso mercantil asegurando bienes, que no han podido hacer frente a la situación que se les vino encima casi sin avisar. En muchos casos, la quiebra se ha debido a que no fue capaz de hacer frente a sus deudas, a esto
se ha unido que el dinero que les debía la Administración u otros empresarios no ha llegado a tiempo y les ha obligado a poner fin a un negocio que hasta hace poco tiempo era rentable. Conseguir que los deudores devuelvan el capital prestado es fundamental para sacar a flote una compañía, pero es muy complicado, así que mientras esto se produce, se pudieron seguir otras estrategias que se indican, para evitar que la empresa quebrara. 1. Detectar las primeras señales de que algo va mal 2. Aceptar que la sociedad ya no es la misma que hace unos años 3. Estudiar cómo es el cliente hoy 4. Aceptar diversas opiniones 5. Prescindir de lo superficial 6. Elaborar una nueva estrategia de negocio 7. Elaborar manuales de riesgo 8. Ofertas impactantes 9. Darse a conocer tras los cambios realizados 10. Utilizar las nuevas tecnologías y las redes sociales
REFERENCIAS 1.
«La Crisis de la Comercial Mexicana en 2008». México: Explorando Mexico.
Consultado el 10 de junio de 2014.
2.
↑ Saltar a:a b Zacarías, Ramírez; Vázquez, Gisela; Bello, Alberto. «El casino de los
derivados.». México. Consultado el 12 de noviembre de 2012.
3.
Volver arriba↑ Jasso, Margarita.
[Retrievedfrom http://www.cronica.com.mx/notas/2008/390133.html Comercial Mexicana se declara en quiebra]. México.
4. https://books.google.com.mx/books? id=8G_JQwxkmG4C&pg=PA263&lpg=PA263&dq=mal+manejo+de+instrumentos+derivados&so urce=bl&ots=vjqvoI2FEA&sig=62iVyIVPUKMd0w43k2uPWMmSeY&hl=es&sa=X&ei=_cuIVYjtJonysAWLlIG4Bg&ved=0CEQQ6AEw Bg#v=onepage&q=mal%20manejo%20de%20instrumentos%20derivados&f=false
5. http://www.comerci.com.mx
ANEXOS