LEADER Juni/Juli 2009

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hintergrund

DA S U N T E R N E H M E R M A G A Z I N

Ausgabe für die Ostschweiz und das Fürstentum Liechtenstein www.leaderonline.ch Preis Fr. 8.50

MBT-Erfinder Karl Müller «Geld ist ein schlechter Antrieb.» seite 22

Fokus Inkasso: Wie kann ich mich vor Verlusten schützen? seite 20

Special: Industrie und Technik Krisengeschüttelte Branche: Mit Innovation und Eifer zu neuen Höhenflügen. seite 6

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editorial

Die Industrie bleibt das Herzstück

mmer, wenn die Konjunktur in Schieflage ist, beginnt der Glaubenskrieg verschiedener Lager. Soll man sich antizyklisch verhalten? Ruft die Situation nach hartem Sparkurs oder Konjunkturpaketen? Hatte der Ökonom John Maynard Keynes Recht oder soll man seinen wissenschaftlichen Kontrahenten folgen? Für jede These gibt es in der Regel gute Argumente – und ebensolche dagegen. Unser Magazin verhält sich in der vorliegenden Ausgabe jedenfalls für einmal ausgesprochen antizyklisch. Wir thematisieren im Sonderteil «Industrie & Technik» ausgerechnet den Sektor, der am stärksten unter der Wirtschaftskrise leidet. Verschiedene Unternehmen haben auf die Anfrage der Redaktion, sich in die Karten sehen zu lassen, abschlägig geantwortet – was Seltenheitswert hat, da Ostschweizer Betriebe meist sehr offen kommunizieren. Doch die zögerliche Haltung ist derzeit wohl verständlich. Bei vielen Unternehmen ist einiges in der Schwebe, jeder Tag kann neu darüber entscheiden, ob die Arbeitsplätze gehalten werden können, ob Kurzarbeit beantragt wird, ob ein Werk geschlossen werden muss. Dennoch halten wir es für richtig und wichtig, gerade jetzt den Industriesektor zu beleuchten. Und verschiedene Unternehmen waren auch bereit, trotz der angespannten Lage über ihren Geschäftsgang und die Zukunftsperspektiven zu sprechen. In guten Zeiten profitiert die Ostschweiz als starker Industriestandort von der grossen Nachfrage nach qualitativ herausragenden Produkten und nach starken, verlässlichen Zulieferern. Leidet unsere Region – wie im Moment – dann einmal unter der weltweit einbrechenden Konjunktur, dann sollte unsere Reaktion nicht daraus bestehen, den schwer geprüften Sektor einfach auszublenden. Die Industrie muss ein Thema bleiben, denn sie trägt uns ganz massgeblich – auch und gerade jetzt. Sie ist in vielerlei Hinsicht das Herzstück der Ostschweizer Wirtschaft. In einem unserer LEADER-Gespräche kommt mit dem Rheintaler Urs Schneider ein Mann zu Wort, der aus einer ausgesprochenen Industrieregion kommt und der die Tradition der Schweiz als «Miliz-Land» im Alltag lebt. Er ist Unternehmer und Politiker zugleich, und im Interview beleuchtet er seine Wahrnehmung der «Krise» aus verschiedenen Perspektiven. Ein spannender Ansatz, denn der Kantonalpolitiker, Unternehmer und Verwaltungsratspräsident einer Bank hat verschiedene «Hüte» auf, doch geht es in allen Rollen darum, die derzeitige Phase gut zu bewältigen und gleichzeitig die Leitplanken für die Zukunft richtig zu setzen. Das Ostschweizer Unternehmermagazin LEADER geht in eine kurze Sommerpause. Die nächste Ausgabe erhalten Sie Ende August. Bis dahin wünschen wir Ihnen einen erholsamen, erfolgreichen Sommer.

Natal Schnetzer Verleger

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Lebensraum für Lebensraum für Wohlbeﬁnden W ohlbeﬁnden

Zuger Z uger K Kantonsspital, antonsspital, Baar Baar

Schulthess S chulthess K Klinik, linik, Zürich Zürich

Tamina T amina T Therme, herme, Bad Bad Ragaz Rag az

Unter Un ter den den anspruchsvollen anspruchsvollen Lebensräumen Lebensräumen stellen stellen sie sie die die grösste grösste Herausforderung Herausforderung d ar: W er S pitäler u nd A ltersresidenzen b aut o der er weiter t, m u ss d en R ad w e c h dar: Wer Spitäler und Altersresidenzen baut oder erweitert, muss den Radwechssel el am am ffahrenden ahrenden Wagen Wagen beherrschen. beherrschen. Logistik Logistik und und Funktionalität Funktionalität sind sind das das e ine, eine, ö kologisch und und e nergetisch sinnvolle sinnvolle B auweise das das andere. andere. Bei Bei uns uns hat hat alles alles nur nur ökologisch energetisch Bauweise e in ZZiel: iel: d as W ohlbeﬁnden d es M enschen. Mehr Mehr darüber darüber u nterr w www.hrs.ch w w.hrs.ch ein das Wohlbeﬁnden des Menschen. unter HRS H RS Real Real E Estate state AG AG W Walzmühlestrasse a l z m üh l e s t r a s s e 4 48 8·8 8501 501 FFrauenfeld r auenf el d TTelefon elefon ++41 41 ((0)52 0)52 728 728 80 80 80 80 · Fax Fa x ++41 41 ((0)52 0)52 728 728 80 80 90 90 ffrauenfeld@hrs.ch r a u e n f e l d @ h r s .c h BA B AS SEL E L · BERN B E R N · CHUR C H U R · CRISSIER C R I S S I E R · FRIBOURG F R I B O U R G · GIUBIA G I U B I A SCO S C O · NEUCHÂTEL N E U C H ÂT E L · ST. S T. GALLEN G A L L E N · ZÜRICH Z Ü R I C H · VADUZ VA D U Z

Wir W ir scha schaffen affen R Raum aum

inhalt

Wo das Kapital entscheidend ist Vom Verlagshaus zum Immobilienunternehmen: Die WIM AG 28

Ist die Talsohle bald erreicht? Eine Analyse von Peter Eisenhut

Koffeinhaltiger «Tüftlergeist» Zu Besuch bei der Aequator AG in Arbon

Da geht noch mehr Hochtechnologie-Standort Rheintal im Fokus

Er will es nochmals wissen MBT-Erfinder Karl Müller startet nochmals durch

«Man muss selbst keine Sportskanone sein» Im Gespräch mit Robin Alder von der Alder + Eisenhut AG

Demut und Respekt 36 vor der Aufgabe In vielen Feldern aktiv: Michael Neubert

Reagieren statt Agieren 38 Ein Ausblick auf den KMU-Tag St.Gallen «Wer keinen Erfolg hat, muss unten durch» Interview mit Martin Rutishauser

Roger Tinner geht seinen eigenen Weg Aus der freicom consulting ag wird die alea iacta ag

«Das Umfeld für Veränderungen ist gut» Spürt die Krise in verschiedenen Funktionen: Urs Schneider

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industrie und technik

«Die Folgen der ungünstigen Wirtschaftsentwicklung schlagen mehr und mehr auf den Arbeitsmarkt durch.» Peter Eisenhut

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industrie und technik

Industriekonjunktur: Ist die Talsohle bald erreicht? Die Weltwirtschaft durchläuft gegenwärtig die schlimmste Rezession seit dem zweiten Weltkrieg. Für 2009 ist mit einem realen Rückgang des weltwirtschaftlichen Outputs von 2 bis 3 Prozent zu rechnen – dem ersten seit 1945. Dieses internationale Umfeld belastet die hiesige Konjunktur insbesondere über die Exporte. Denn die Achillesferse der Ostschweiz sind die Exporte. Die ausgeprägte Flaute im Aussenhandel bekommt die Ostschweizer Industrie besonders zu spüren. Text: Peter Eisenhut Bild: Bodo Rüedi

n den Ostschweizer Industrieunternehmen hat die weltweite Rezession tiefe Spuren hinterlassen. Die meisten Indikatoren zeigen so steil nach unten wie noch nie seit Bestehen der Konjunkturumfrage in der Ostschweiz. Die Kapazitätsauslastung in der Industrie ist auf 78 Prozent gefallen und liegt damit rund sechs Prozentpunkte unter dem langjährigen Durchschnitt.

hen, in der Zwischenzeit sind auch sie vom frostigen Konjunkturklima erfasst worden.

Arbeitsmarktsorgen

Vom Rückgang der Exportnachfrage ist die Ostschweiz besonders stark betroffen. Während von Januar bis April 2009 die Exporte im schweizerischen Durchschnitt um 13% schrumpften, beläuft sich der Rückgang in der Ostschweiz auf schmerzhafte 20%, im Monat April sogar auf 30%. Mit Ausnahme der Nahrungs- und Genussmittel traf der Exportrückgang sämtliche Warengruppen. Am schlimmsten hat es die Metall- und Elektroindustrie erwischt. Aber auch die Hersteller von Präzisionsinstrumenten und von Kunststoffprodukten mussten kräftige Umsatzeinbussen in Kauf nehmen. (siehe Abbildung «Exporte Ostschweiz Total und ausgewählte Warengruppen») Nach Regionen betrachtet ist die Ostschweiz vor allem von der sinkenden Nachfrage aus Europa, allen voran aus Deutschland betroffen. Weniger stark zurückgegangen sind die Warenlieferungen in die USA. Am besten halten sich die Ausfuhren in die aufstrebenden Länder Asiens.

Die Folgen der ungünstigen Wirtschaftsentwicklung schlagen mehr und mehr auf den Arbeitsmarkt durch. Seit Oktober 2008 steigt die Arbeitslosenquote in der Ostschweiz kontinuierlich an. Zusätzlich sind im Kanton St.Gallen für rund 16‘000 Personen Kurzarbeitsgesuche eingereicht worden. Aufgrund der verzögerten Wirkungen der wirtschaftlichen Abschwächung auf dem Arbeitsmarkt muss in den kommenden Monaten mit einer Beschleunigung von Arbeitsplatzverlusten gerechnet werden. Für die kommenden drei Monate rechnen 35 Prozent der Industrieunternehmen in der Ostschweiz mit einer Abnahme und nur 1.4 Prozent mit einer Zunahme der Beschäftigung. (siehe Abbildung «Zahl der Beschäftigten») Es ist zu befürchten, dass einige Betriebe, welche in der ersten Phase des Abschwungs Kurzarbeit eingeführt haben, sich mit dem Andauern der Rezession auf einen permanenten Nachfragerückgang einstellen und deshalb Personal abbauen werden. Vor allem in der Automobilzulieferindustrie, in der Textil- und teilweise auch in der Maschinenindustrie wird ein Abbau von Überkapazitäten notwendig sein, welcher zu schmerzhaften Strukturanpassungen und –bereinigungen führen wird.

Viele Investitionen auf Eis gelegt

Talsohle erreicht?

Die weltweite Rezession zeigt ihr Gesicht in einem deutlichen Rückgang der Nachfrage nach Investitionsgütern. Denn viele Unternehmen befinden sich im Blindflug mit sich leerenden Auftragsbüchern, einer sich verschlechternder Ertragssituation und wachsenden Unsicherheiten. In einem solchen Umfeld werden viele Investitionspläne auf Eis gelegt oder gekürzt. In der Schweizer Maschinen-, Elektro- und Metallindustrie liegen die Aufträge 42% unter dem Vorjahresniveau. Die Folge davon sind Produktionsdrosselungen auf breiter Front, wie sie eben auch in der Ostschweizer Industrie festzustellen sind. In den ersten Monaten des Jahres könnten sich die binnenorientierten Industrieunternehmen der Rezession noch entzie-

Es mehren sich die Anzeichen, dass die Weltwirtschaft sich an einem Wendepunkt befindet, zeigen sich doch erste zarte Knospen eines konjunkturellen Frühlings. Erstens sind die Erwartungen derart tief gesunken, dass bereits leicht weniger negative Meldungen die Stimmung verbessern. Zweitens sind die Lager mittler-

Industrie im Würgegriff der Exporte

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Zum Autor Peter Eisenhut ist Managing Partner der ecopol ag – Wirtschafts- und Politikberatung (www.ecopolag.ch), Dozent an der Executive School der Universität St.Gallen und Lehrbuchautor.

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industrie und technik

weile fast leer, so dass auch bescheidene Nachfrageerhöhungen zu einer Produktionserhöhung führen. Drittens beginnen die geld- und fiskalpolitischen Massnahmen zu wirken. Viertens signalisieren einige Frühindikatoren, dass die Talsohle zumindest bald erreicht sein könnte. So hat der Einkaufsmanager-Index, welcher der Produktion etwa drei Monate vorausläuft, in verschiedenen Ländern nach oben gedreht. In den USA hat – im Gegensatz zur Schweiz – das Vertrauen der Konsumenten in die Wirtschaft wieder zugenommen, verschiedene Rohstoffe steigen im Preis wieder und auch an den Finanzmärkten zeigt sich eine deutliche Aufhellung der Stimmung. Auch die Ostschweizer Industriefirmen zeigen sich bezüglich Bestellungseingang optimistisch, gehen sie doch davon aus, dass die Talsohle nun erreicht ist und in den kommenden Monaten ein leichter Anstieg erwartet werden darf. Ob allerdings dieser Farbwechsel einiger Indikatoren von dunkelrot zu blassgrün reicht, um eine künftige Erholung zu prognostizieren, ist unsicher. Die Bandbreite der Meinungen ist gross. Durchaus möglich ist auch ein W-förmiger Verlauf der weltweiten Konjunktur: Eine temporäre Konjunkturerholung in der zweiten Jahreshälfte 2009 mit einer darauf folgenden erneuten Abschwächung. Nur echte Optimisten rechnen damit, dass die grosse Lücke zwischen der tatsächlichen Produktion und dem Potenzial der Industrie im Verlauf des nächsten Jahres wieder geschlossen werden kann. Für die Ostschweizer Industrie heisst das, dass die Talsohle bei den Exporten zwar langsam erreicht sein könnte, aber dieser Bodenbildung kein rascher Wideraufschwung auf das Exportniveau des Jahres 2008 folgt, sondern dass nur mit bescheidenen Wachstumsraten zu rechnen ist. Diese Bewertung wird durch den Mittelwert der Vorhersagen führender Konjunkturexperten bestätigt – wie die Abbildung «Konsens Prognose Wirtschafts-Experten» zeigt.

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«Exporte Ostschweiz Total und ausgewählte Warengruppen»

«Zahl der Beschäftigten»»

«Konsens Prognose Wirtschafts-Experten»

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publireportage

Schaltanlagen-Monteur-Lehrling beim Anlagenbau

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wortungsvollem Handeln. Diese Haltung äussert sich zunehmend in energieeffizienten Gebäuden und Anlagen. Tiefere Energiekosten, höhere Immobilienwerte und ein substantieller Imagegewinn sind die erfreulichen Effekte. Sie profitieren von diesen Vorteilen, wenn Sie auch die Alpiq InTec-Angebote auf dem Gebiet der Energieeffizienz gezielt einsetzen.

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Tel. +41 71 242 22 22 Fax +41 71 242 21 21 www.alpiq-intec.ch Juni/Juli 2009 ıı 9

industrie und technik

«Als kleines Unternehmen können wir stärker und flexibler agieren.» Marcel Lendenmann, CCO bei der Aequator AG in Arbon

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industrie und technik

Qualität benötigt mehr als zehn Sekunden Bei Kaffee denkt man in erster Linie an Genuss und nicht an Technologie. Dabei ist ersteres nur mittels High-Tech möglich. Ein Unternehmen, das die Branche seit über 70 Jahren mit Innovationen und «Tüftlergeist» aufmischt, ist die Aequator AG. Ein Besuch des KMU in Arbon verändert das eigene Verhalten zum Naturprodukt entscheidend.

Text: Marcel Baumgartner Bild: Bodo Rüedi

erden die Mitarbeiter mit schlechtem Kaffee verköstigt – oder ist gar die Maschine defekt –, sinkt das Betriebsklima auf den Nullpunkt. Diese These könnte wohl der eine oder andere bestätigen. Nicht betroffen von diesem Problem ist mit Sicherheit Marcel Lendenmann, CCO bei der Aequator AG in Arbon. Denn einerseits stehen massenweise funktionstüchtige Geräte zur Verfügung, und andererseits weiss man hier nur zu gut, was einen guten Kaffee ausmacht. Denn das Ziel, das Optimum aus dem Produkt herauszuholen, verfolgt das Unternehmen seit der Gründerzeit in den 30er-Jahren des vergangenen Jahrhunderts. Dieser Erfahrungsschatz bildet gewissermassen das stabile Fundament des Betriebs.

Stärker und flexibler Die Herstellung von Kaffee hat sich über all die Jahre eigentlich kaum verändert, jedoch die Technik dahinter. «Mit den früheren Siebträgermaschinen hatte jeder Kaffee einen anderen Geschmack. Daher haben wir mit unserem Unternehmen schon sehr früh versucht, die gesamte Technologie in einen Vollautomaten einzubauen», erklärt Lendenmann. Diese Entwicklung führte denn auch in den 1990er-Jahren zu enorm guten Geschäftsjahren. Denn die neuen Maschinen, die für eine konstante Qualität und Bedienerfreundlichkeit sorgten, fanden reissenden Absatz. Das Unternehmen war damals mit rund 15 Mitarbeitern ausschliesslich in der Schweiz mit Schwerpunkt Ostschweiz tätig. Als man schliesslich eine gewisse Marktsättigung feststellte, entschloss sich Geschäftsführer Manfred Meyer, den Schritt ins Ausland in Angriff zu nehmen. Aequator schloss sich 1998 mit einem holländischen Unternehmen zusammen und wurde zum international tätigen KMU. «Nach zehn Jahren wurde diese Zusammenarbeit im 2008 wieder aufgelöst, da wir der Meinung waren, dass wir als LEADER

kleines Unternehmen stärker und flexibler agieren können», erklärt Marcel Lendenmann.

5000 Maschinen pro Jahr Die internationale Ausrichtung bleibt jedoch nach wie vor bestehen. Jährlich verlassen zwischen 4000 und 5000 Geräte das Werk in Arbon – 85 Prozent davon werden ins Ausland geliefert. «Wer sich mit unserem Unternehmen befasst, ist meist erstaunt ob diesen Zahlen», so der CCO. Kein Wunder: Der Endverbraucher interessiert sich in der Regel mehr für die Kaffeesorte als für die Maschine. Und selbst wenn er einen Blick auf das Gerät werfen würde, so könnte er nicht zwingend einen Bezug zur Thurgauer Firma herstellen. Denn nicht alle Kaffeemaschinen aus dem Hause Aequator laufen unter dem eigenen Brand. Werden Geräte für Firmen wie Tchibo oder Nespresso hergestellt, laufen diese unter einem Private Label. Die Maschinen werden hauptsächlich über den Fachhandel mit einer gut ausgebildeten Kundendienst-Organisation verkauft. Die Produkte der Aequator AG findet man denn auch nicht im Privatgebrauch, sondern hauptsächlich in klassischen Gastronomiebetrieben, in Catering-Unternehmungen, in der SystemGastronomie sowie in der klassischen Betriebsverpflegung.

Interaktive Elemente Rund 45 Mitarbeiter – vom Konstrukteur über den Softwareentwickler bis hin zum Aussendienstler – sind heute für die Aequator AG tätig. Ein kleines Unternehmen, das sich gerade durch diese Flexibilität mit den ganz grossen Konkurrenten messen kann. «Während bei Grossunternehmen Produktideen noch den Entscheidungsweg durchlaufen, können wir unseren Kunden nach kurzer Zeit bereits einen Prototypen präsentieren», führt Lendenmann aus. Doch nicht nur mit kurzen Wartezeiten glänzt das Unternehmen: Auch an Innovationen wird Juni/Juli 2009 ıı 11

industrie und technik

laufend gefeilt. Denn eine Kaffeemaschine ist längst nicht mehr «nur» ein Bohnenverarbeiter – interaktive Elemente haben längst Einzug in die Entwicklung gehalten. Zeitgesteuerte Werbung auf eingebauten Displays bringt auch die Kaffeemaschinenbranche ins mediale Zeitalter. «Auch wenn der beste Kaffee aus südlichen Gebieten stammt, so können wir doch für uns in Anspruch nehmen, die besten Maschinen zu bauen. Das hängt wohl mit dem Schweizer Tüftlergeist zusammen», ist Lendenmann überzeugt.

Die richtige Temperatur Bleibt noch die Frage offen, welcher Faktor für einen guten Kaffee ausschlaggebend ist: die Bohne oder die Maschine. Lendenmann: «Die Kombination ist entscheidend. Mit einer guten Maschine kann man aus einer schlechten Bohne sicher mehr herausholen, als es umgekehrt der Fall wäre.» Jedes Gerät der Aequator AG wird denn auch exakt auf die verwendete Kaffeesorte abge-

stimmt. Denn nur ein optimaler Anpressdruck, eine exakte Durchlaufgeschwindigkeit, der entsprechende Mahlgrad und nicht zuletzt die richtige Temperatur erzeugen einen Kaffee, der auch den letzten Feinschmecker zu überzeugen vermag. «Beispielsweise benötigt es die richtige Zeit, um die Aromen aus dem Pulver herauszulösen. Das dauert zwischen 20 und 30 Sekunden.

«Auch wenn der beste Kaffee aus südlichen Gebieten stammt, so können wir doch für uns in Anspruch nehmen, die besten Maschinen zu bauen.» Ein Kaffee, der in zehn Sekunden erstellt ist, kann schon aus rein physikalischen Gesichtspunkten nicht gut sein.» Ein Schnelltest an der eigenen Kaffeemaschine im Unternehmen mit der Stoppuhr wäre also durchaus einmal angebracht.

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Leader lesen

LEADER. Das Ostschweizer Unternehmermagazin. www.leaderonline.ch Wussten Sie schon, dass es nun auch eine Ostschweizer Ausgabe des Standardwerks «Who’s who» gibt? Und zwar die Liste unserer Abonnenten. Die führenden Persönlichkeiten unserer Region ﬁnden Sie hier – im Magazin oder unter der Leserschaft. Denn wir setzen auf Qualität statt Quantität, auf Klasse statt Masse. – Elitär, ﬁnden Sie? Da haben Sie völlig Recht.

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publireportage

Erreichbar? Jederzeit und überall. Erfolgreiche Unternehmen bleiben auch in der Wirtschaftskrise aktiv und legen grössten Wert darauf, einfach, überall und jederzeit erreichbar zu sein. Gleichzeitig sollen Kosten reduziert und Lösungen optimiert werden. Telecom Liechtenstein ermöglicht mit der Konvegenz von Festnetz und Mobile all diese Anforderungen. Telecom Liechtenstein. «einfacherleben.»

o ist die Situation heute: auf der Visitenkarte Ihres Mitarbeiters sind mehrere Nummern ersichtlich, um die Erreichbarkeit für Kunden zu gewährleisten. Festnetznummer, Mobile-Nummer und vielleicht auch die private Erreichbarkeit sollen dem Kunden das Signal vermitteln, immer für ihn da zu sein. Es geht effizienter und einfacher und es lassen sich auch Kosten sparen.

Hohe Mobile-Kosten sind ein vermeidbarer «Luxus» Überdurchschnittliche Mobilekosten sind ein Luxus, den sich Unternehmer der Zukunft nicht mehr leisten wollen. Die Ursache liegt häufig darin, dass mobile Aussendienstmitarbeiter zwischen Kunden oder verschiedenen Niederlassungen ihr Handy zunehmend als Hauptkommunikationsgerät nutzen. Dort haben sie ihre Nummern und sonstigen Informationen gespeichert, um auf diese ständig zugreifen zu können. Ferner wird das Handy auch immer häufiger für Konferenzschaltungen oder internationale Gespräche verwendet, was die Kosten weiter in die Höhe treibt. Das günstige Festnetzgerät im Office bleibt oft ungenutzt.

Alle Vorzüge der Unternehmens-TVA auf dem Mobile Telecom Liechtenstein hat eine Lösung bereit: Aussendienstler oder Pendler zwischen Filialen könnten effizienter arbeiten, wenn sie überall den Funktionsumfang der unternehmensinternen Teilnehmervermittlungsanlage nutzen könnten. Genauso wie am Arbeitsplatz selbst, kann weiterhin alles über Mobile erledigt LEADER

werden. Aber zu günstigen Festnetztarifen. Und bequem, weil via Kurzwahl Kolleginnen und Kollegen intern erreichbar sind, Gespräche weiterverbunden werden können und auch Konferenzschaltungen möglich sind. Das Prinzip nennt sich «Fix-toMobile-Konvergenz». Unter einer Nummer erreichbar für den Kunden, von einer Nummer abgehend alle Vorzüge des günstigen Festnetzes und der unternehmensinternen Teilnehmervermittlungsanlage nutzen. Und dies mit dem Mobile.

Deutliche Kostensenkung Erfolgreiche Unternehmen profitieren mit Telecom Liechtenstein mehrfach. So gelingt es ihnen, mit Smartphones alle Telefoniefunktionen zu nutzen, wie wenn sie vom Festnetzapparat im Büro telefonieren würden. Pragmatische Kundenbetreuung wie vom Bürotisch aus garantiert. Weiter kann erreicht werden, die Telefonkosten durch das Weiterleiten der Mobilegespräche auf die Unternehmenszentrale deutlich zu senken. Und nicht zu vergessen: die innerbetriebliche standortunabhängige Kommunikation ist mit der Lösung von Telecom Liechtenstein gratis.

Beratung und Kundenservice inklusive Die Konvergenz zwischen Festnetz und Mobile ist bei Telecom Liechtenstein erhältlich. Lassen Sie sich beraten. Sie werden von den Vorzügen begeistert sein. Telecom Liechtenstein. «einfacherleben.»

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publireportage

Edel im Design und nachhaltig geschützt In den mehr als 100 Jahren ihres Bestehens hat sich die FEYCO AG in St. Margrethen als Entwicklerin und Produzentin von Lacken und Farben für die Holz-, Metall- und Kunststoffbeschichtung einen Namen gemacht. In der jüngsten Zeit hat sich das Unternehmen weiter fit getrimmt – mit Firmenzukäufen und einer Restrukturierung. Geschäftsführer Jürg Zolliker im Gespräch über ein Traditionsunternehmen auf dem Weg in die Zukunft. Jürg Zolliker, wie lässt sich Ihr Unternehmen in einigen Sätzen beschreiben?

In aller Kürze:Wir produzieren Farben und Lacke für die Anwendungsbereiche Metalle, Holz und Kunststoffe. Dabei konzentrieren wir uns auf die Entwicklung qualitativ hochwertiger Lacksysteme für die industrielle Anwendung. Unsere Kunden sind beispielsweise Unternehmen, die Holz für die Kork-, Parkett-, Möbel- und Profilindustrie verarbeiten oder Industriebetriebe, die Maschinen, technische Geräte oder Fahrzeuge herstellen. Sie beschichten ihre Produkte mit unseren Farben und Lacken. Das tun wir nicht erst seit gestern – unsere Firma besteht seit 1902, als unsere Gründer die Produktion in St. Margrethen aufnahmen. Seither ist natürlich viel geschehen. Die FEYCO AG gehört heute zur Farben und Lack Holding (FLH), die im Besitz der LooserHolding ist. Das bringt vor allem unseren Kunden viele Vorteile. Inwiefern?

Wir selber konzentrieren uns ganz klar auf unsere Kernkompetenzen: Industrielacke für Holz und Metalle, anspruchsvolle Lösungen für Schreiner, professioneller Holzschutz für Fenster und

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Täfer und Lacke und Öle für Parkett und Kork. Als Teil der FLH, einem Zusammenschluss von neun Firmen der Oberflächenbeschichtung, haben wir aber Zugang zum gesamten Know-how der Gruppe. Die Zusammenarbeit in der FLH-Gruppe erstreckt sich von der Produktentwicklung bis zur eigentlichen Produktion. Davon profitieren unsere Kunden ganz direkt, denn sie erhalten das gesammelte Wissen und Können einer ganzen Gruppe, haben aber einen einzigen Ansprechpartner. FEYCO produziert nicht nur, sondern legt auch viel Wert auf Beratung. Wo besteht bei Ihren Kunden denn Beratungsbedarf?

Unsere Kunden stellen hochwertige Produkte her. Mit unseren Farben und Lacken wollen wir das Design dieses Endprodukts veredeln und damit im Wert steigern, gleichzeitig sollen sie als langfristiger Schutz dienen. Deshalb unterstützen wir unsere Kunden ganzheitlich bei der Konzeption und Implementierung von komplexen Lackierungssystemen. Nicht zuletzt führt eine enge Zusammenarbeit mit uns als Farben- und Lackeproduzent zu einer Wertsteigerung im Produktionsprozess.

LEADER

publireportage Das Sortiment der FEYCO AG Ob Holz, Metall oder Kunststoff: FEYCO bietet Beschichtungslösungen für alle drei Materialien und die daraus entstehenden Produkte an. Dazu gehören: Parkettbeschichtungen, Lacksysteme und Pflegeprodukte für Kork und Möbel, PVC-Profilbeschichtungen, Holzprofile und Paneelen, Beschichtungssysteme für alle metallischen Untergründe im Fahrzeug- und Maschinenbau. Ebenfalls angeboten wird eine Fachberatung für den Anwendungsbereich.

In den vergangenen Jahren hat sich bei FEYCO sehr viel ge-

Das wirtschaftliche Umfeld ist derzeit in vielen Branchen

tan, mit Wenger, Nobs und Pentol wurden drei neue Firmen

schwierig. Wie behauptet sich FEYCO in dieser Zeit?

akquiriert. Wie ist die Integration verlaufen?

Es ist uns gelungen, die vier Unternehmen innerhalb der Feyco-Gruppe gewinnbringend zusammenzuführen. Die Herausforderung lag darin, nach dem Kauf die Produktepalette und den Vertrieb zu restrukturieren und dabei immer die Bedürfnisse des Anwendermarktes vor Augen zu haben. Entstanden sind so eigentliche Profitcenter, die sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren und klar definierte Marktsegmente betreuen.

Indem wir an unserer Philosophie festhalten: Wir bearbeiten hochwertige Nischenmärkte v.a. im Inland, aber auch im Ausland, in erster Linie im EU-Raum. In diesen Nischen sind unsere Produkte und Marken sichere Werte. Gleichzeitig treiben wir die Entwicklung und Förderung neuer Produkte voran, beispielsweise im Bereich der umweltverträglichen Lösungen. Darüber hinaus pflegen wir ein konsistentes Auftreten am Markt, was uns hilft, bei solchen Schwankungen stabil zu bleiben.

Mit anderen Worten: Sie haben Synergien gesucht und ge-

Welche Rolle spielt dabei die Qualität Ihrer Mitarbeiterinnen

funden?

und Mitarbeiter?

Unnötige Doppelspurigkeiten, sei es in der Beratung, im Service oder in der Verwaltung, haben wir gruppenübergreifend ausgeschaltet. Gleichzeitig werden wichtige Prozesse wie die Beschaffung von Rohmaterialien, Forschung und Entwicklung, Produktion und Marketing, aber auch das Rechnungswesen zentral im Hauptsitz in St. Margrethen abgewickelt und kontrolliert. Das Ergebnis: Ein schlanker Apparat mit einer kundenorientierten Sortiments- und Vertriebsstruktur.

Eine unschätzbar grosse. Menschen mit überdurchschnittlicher Leistungsbereitschaft sind das Fundament unseres Erfolgs. Solche Leute beschäftigen wir, und wir fordern und fördern sie mit einer darauf zugeschnittenen Führungskultur. Unsere Prozesse sind darauf ausgerichtet, aus Betroffenen Beteiligte zu machen. Teamfähigkeit als wichtiges Element einer guten Zusammenarbeit ist für uns zentral. Nicht zuletzt fühlen wir uns auch der jungen Generation verpflichtet und bilden deshalb Lacklaboranten und KV-Lehrlinge aus.

Zum Unternehmen Die FEYCO AG entwickelt, produziert und vertreibt seit über 100 Jahren Farben und Lacke zur Beschichtung von Holz, Metallen und Kunststoff. 1990 wurde das Unternehmen an die FLH Group verkauft. Aktuell werden am Hauptsitz und in den Zweigniederlassungen rund 130 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigt, die jährlich etwa 3’500 Tonnen Farben und Lacke produzieren und vertreiben. FEYCO gehört im Bereich der Holz- und Industrielacke zu den führenden Schweizer Anbietern. Zwischen 2004 und 2006 konnte das Unternehmen die drei bekannten Firmen Wenger, Nobs und Pentol übernehmen und damit die Marktposition weiter ausbauen und stärken.

Jürg Zolliker, Geschäftsführer der FEYCO AG LEADER

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industrie und technik

Für Unternehmen der Hochtechnologie gehört das Rheintal zu den Top-10-Standorten in ganz Europa.

Hochtechnologie-Standort Rheintal: Der Lack ist noch nicht ab Die ausgesprochene Industrie-Region Rheintal ist ein Paradebeispiel dafür, dass es die Summe aller Faktoren ist, die über Erfolg und Misserfolg entscheidet. Auch und gerade dann, wenn die Wirtschaft darbt. Denn die Region punktet bei ganz unterschiedlichen Kriterien und hinterlässt damit einen überzeugenden Gesamteindruck. Das belegt auch eine Studie – die zwar allmählich in die Jahre kommt, aber an Aktualität nichts verloren hat. Text: Stefan Millius Bild: Archiv

Wie lange kann das Rheintal noch von der so genannten «Contor-Studie» profitieren? Zur Erinnerung: Das deutsche Institut Contor, auf Standortevaluation spezialisiert, legte 2005 im Auftrag des «Manager Magazin» eine Studie vor, in der über 1200 EU-Regionen daraufhin untersucht wurden, wie geeignet sie als Standort für Unternehmen der Hochtechnologie sind. Die EUStudie interessierte naturgemäss auch die Ostschweizer Kantone, die zwar nicht Teil des politischen Konstrukts sind, aber im Herzen der EU liegen. Daher beauftragten der Arbeitgeberverband Rheintal, das St.Galler Volkswirtschaftsdepartement und die Industrie- und Handelskammer St.Gallen-Appenzell das Institut Contor damit, eine zusätzliche Standortanalyse für das 16 ıı Juni/Juli 2009

St.Galler Rheintal durchzuführen. Die Resultate sollten danach mit den besten Resultaten in Gesamteuropa sowie konkret mit deutschen und österreichischen Regionen verglichen werden.

In den Top 10 Das Resultat ist bestens bekannt, weil es seither fleissig in die Standortwerbung des Rheintals eingeflossen ist – und weiter einfliesst. Kein Wunder, denn es kann sich sehen lassen: Als Hochtechnologie-Standort ergatterte sich das Rheintal im Wettbewerb mit 1207 EU-Regionen einen Top-10-Platz, nämlich Rang 9 – direkt hinter acht (!) Regionen in Irland. Dass eine Region in einem Hochlohnland wie der Schweiz selbst Standorte in Polen, Ungarn und Estland hinter sich lässt, ist LEADER

industrie und technik

alles andere als selbstverständlich. Im Test stand unter anderem auch die Gesamtarbeitskostenbelastung, berechnet aus den Variabeln Arbeitnehmerentgelte, Produktivität und Arbeitsstunden. Hier hat das Rheintal natürlich einen schweren Stand; immerhin liegen die Entgelte beispielsweise fast um das Zehnfache höher als in einer der untersuchten polnischen Spitzenregionen. Demgegenüber steht zwar die hohe Anzahl geleisteter Arbeitsstunden. Herr und Frau Rheintaler verdienen mehr als Iren, Polen, Deutsche oder Österreicher, sie tun aber auch mehr für ihr Geld – und das nicht zu knapp.

Überkompensiert Doch das alleine hätte das Rheintal noch nicht auf den Spitzenplatz gehievt. Im Gegenteil. Die Gesamtarbeitskostenbelastung ist hier eher hoch, selbst wenn im St.Galler Rheintal 22 Prozent mehr Arbeitsstunden pro Beschäftigten und Jahr geleistet werden als zum Beispiel in Deutschland. Wettmachen müssen diesen «Nachteil» andere Faktoren. Und von denen gibt es einige: Die Unternehmenssteuern sind niedrig, die Infrastruktur ist sehr gut, Fachhochschulen vor Ort und Universitäten in nächster Nähe sorgen für ein Reservoir an Fachkräften, die Schweiz ist ganz allgemein ein sehr sicheres Land. Und auch punkto Korruption ist unser Land im positiven Sinn «hinten». Ein kurzer Blick auf die Liste der konkurrierenden Standorte zeigt, dass die meisten von ihnen bei mindestens einem dieser Kriterien Defizite aufweisen. Diese «sehr guten Bedingungen der anderen Faktoren» hätten dafür gesorgt, dass das Rheintal die erwähnte eher hohe Kostenbelastung überkompensieren konnte, hält der Verein St.Galler Rheintal in einer Broschüre fest. Das Resultat: Seit Vorliegen der Studie kann sich das Rheintal wissenschaftlich untermauert also zuschreiben, zu den Regionen mit den besten Ansiedlungsvoraussetzungen für Unternehmen der Hochtechnologie zu gehören. Allerdings hat die Rangliste nun doch schon einige Jahre auf dem Buckel – und seither ist viel geschehen. «Celtic Tiger» Irland, das vom Armenhaus Europas zum Insel-Wirtschaftswunder avancierte, hat seine Probleme, die de-

«Dass eine Region in einem Hochlohnland selbst Standorte in Polen, Ungarn und Estland hinter sich lässt, ist alles andere als selbstverständlich.» nen des grossen westlichen «Nachbarn», den USA, gar nicht so unähnlich sind; die Immobilienpreise beispielsweise befinden sich im freien Fall. Und auch sonst präsentiert sich die Weltwirtschaft 2009 gegenüber 2005 doch stark verändert. Allerdings wohl nicht zu Ungunsten des Rheintals. In wirtschaftlich schwierigen Zeiten gewinnen die Faktoren, die schon in der Contor-Studie für diese Region sprachen, wohl eher noch an Bedeutung. Zum Beispiel die hervorragende, sehr dichte Infrastruktur: Das St.Galler Rheintal hat hier kaum Nachholbedarf, was in Zeiten der knappen Kassen bei der öffentlichen Hand viel wert ist. Natürlich: Eine Region, die so viele Zulieferer in krisenLEADER

geschüttelten Branchen wie dem Automobilbau aufweist, leidet zunächst einmal, wenn es abwärts geht. Doch die langfristigen Perspektiven bleiben gut.

Weiter verbessern Mit anderen Worten: Das Verfalldatum hat die Studie für das St.Galler Rheintal noch lange nicht erreicht. Selbstredend trifft keine Unternehmung den Standortentscheid aufgrund einer Stu-

«Die Gesamtarbeitskostenbelastung ist ein Kriterium, das von anderen Faktoren wettgemacht werden muss.» die. Doch die erste Hürde, die Erreichung der Aufmerksamkeit, kann die kleine Ostschweizer Region im Wettbewerb mit Europa – und natürlich der ganzen übrigen Welt – durchaus dank dem Papier besser meistern. Entscheidend wird sein, dass die Faktoren, mit denen die «Schwächen» der Schweiz als Standort kompensiert werden, in den nächsten Jahren eher noch verbessert, sicherlich aber nicht verschlechtert werden. Die Krise darf nicht dazu verleiten, dort Abstriche zu machen, wo das Rheintal die Nase entscheidend vorne hat. Anzeige

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publireportage

Eine Kaffeemaschine auf Energieeffizienz getrimmt Die Zusammenarbeit mit einer Hochschule eröffnet Unternehmen den Zugang zu Know-how und Infrastruktur, Fördergeldern und kreativen Köpfen. Ein Beispiel der HSR Hochschule für Technik Rapperswil zeigt, wie innovative Ideen zu einem konkreten Produkt werden.

Die Delizio-Kaffeemaschine benötigt dank HSR-Steuereinheit rund hundert Mal weniger Strom als vergleichbare Modelle. 18 ıı Juni/Juli 2009

LEADER

publireportage

Text: Prof. Erwin Brändle, Projektleiter im Bereich Embedded Systems am Institut für Mikroelektronik und Embedded Systems IMES

it dem visionären Wunsch nach einer «solar angetriebenen Kaffeemaschine» trat die Delica AG, die für das Kaffee- und Delikatessengeschäft zuständige Tochterfirma des Migros Genossenschaftsbundes, vor etwas mehr als zwei Jahren an die HSR heran. Die einfache Solarisierung einer konventionellen Kapselmaschine erwies sich allerdings schnell als nicht realistisch. Der Maschine jedoch den Stand-byVerlust abzugewöhnen, schien eine interessante technische Herausforderung zu sein. Schliesslich konsumiert gemäss der Schweizerischen Agentur für Energieeffizienz die Gesamtheit der heute in den Schweizer Haushalten verteilten Kaffeemaschinen allein im Stand-by-Betrieb jährlich circa 300’000’000 Kilowattstunden Strom, etwa 12% der Jahresproduktion des Kernkraftwerkes Beznau-1, und dies ohne jegliche Energiedienstleistung für den Konsumenten zu liefern.

Energieeffiziente Kaffeemaschine Durch die gebündelten Kompetenzen eines interdisziplinären Teams aus drei HSR-Instituten (Institut für Energietechnik IET, Institut für Mikroelektronik und Embedded Systems IMES, Institut für Solartechnik SPF), und ohne sich von konventionellen Lösungen beirren zu lassen, wurde in enger Zusammenarbeit mit der Delica AG ein patentrechtlich schützbares Gesamtenergiekonzept entwickelt. Nachdem die Funktionalität mittels handgefertigten Protoypten technisch bestätigt und das Gesamtdesign industrialisiert worden war, folgten ausgiebige beschleunigte Alterungstests der Schlüsselkomponenten in den Klimakammern des Instituts für Solartechnik der HSR. Als Resultat der Entwicklungsarbeit entstand schliesslich eine der energieeffizientesten Haushaltkaffee-maschinen der Welt. Im Standby-Modus konsumiert das Gerät nur noch 0,3 Watt – dies ist bis zu 100 Mal weniger als andere, vergleichbare Kaffeemaschinen, die ihre Betriebstemperatur meist gar nicht absenken. Der Energieverbrauch im Standby- Betrieb unterschreitet damit die von der Schweizerischen Agentur für Energieeffizienz (S.A.F.E.) empfohlene Grenze von 3,5 Watt um ein Vielfaches. Die Kaffeemaschine steht seit Mai 2008 in den Verkaufsregalen der Migros sowie ihrer Vertriebspartner und geniesst einen beachtlichen Markterfolg.

Vom Projekt zum erfolgreichen Start-up Für ihre Energieeffizienz wurde die Kaffeemaschine im Herbst letzten Jahres ausgezeichnet. Swisse-lectric, die Organisation der schweizerischen Stromverbundunternehmen Atel, BKW, CKW, EGL, EOS und NOK, vergibt jeweils einmal jährlich den «swisselectric research award». 2008 wurde zusätzlich zum «swisselectric research award» ein Sonderpreis für eine alltagstaugliche, effiziente Elektrizitätsnutzung verliehen. Dieser Sonderpreis ging an

LEADER

Claudio Foscan, der als Ingenieur am Institut für Mikroelektronik und Embedded Systems IMES die energiesparende Kaffeemaschine mitentwickelt hat. Nach Beendigung des Projekts lancierte Foscan schliesslich ein Spin-off-Unternehmen, die ECOnovis Engineering AG. Ein besonderer Schwerpunkt des Technologie- und Beratungsunternehmens ist die Entwicklung innovativer Energiesparlösungen bei Elektronikkomponenten und -geräten.

Fachhochschulen als Wirtschaftspartner Das Beispiel zeigt, dass Fachhochschulen bei der Realisierung von innovativen Ideen wertvolle Dienste leisten können. Ihre Institute sind gleichzeitig hochschulnah und praxisorientiert. Sie nehmen Erkenntnisse der universitären Grundlagenforschung auf und stellen den Transfer in die Wirtschaft sicher. Damit bilden sie eine bedeutende Schnittstelle zwischen Forschung und Wirtschaft. Der grösste Teil von Institutsmitarbeitenden sind junge Fachhochschul-Absolventen, die erste Berufserfahrungen machen. Begleitet werden sie von erfahrenen Ingenieuren, die als wissenschaftliche Mitarbeiter in langfristige Projekte eingebunden sind oder als Projektleiter fungieren.

Vom Dienstleister bis zum Kompetenzzentrum Bei einer Zusammenarbeit können Fachhochschulinstitute zum einen als reine Dienstleister fungieren und Kapazitätsengpässe in Unternehmen überbrücken, z.B. mit einer Expertise oder einer Machbarkeitsstudie. Zum anderen können sie auch als Entwicklungspartner für Unternehmen ohne eigene Entwicklungsabteilung wirken und in einigen Fachbereichen als eigentliche Kompetenzzentren auftreten. Am häufigsten ist jedoch die Zusammenarbeit im Rahmen von Forschungsprojekten. Dabei kann es um das Umsetzen von Produktideen, das Bearbeiten von Machbarkeitstudien oder das Erarbeiten von Konzepten gehen. Für Unternehmen bietet diese Form der Zusammenarbeit die Möglichkeit, in den Genuss öffentlicher Fördergelder zu gelangen. Fachhochschul-Institute können mit einem oder mehreren Industriepartnern sogenannte KTI-Projekte abwickeln (KTI: Kommission für Technologie und Innovation des Bundes), die durch öffentliche Fördergelder unterstützt werden. Die Rechte an den Ideen bleiben dabei beim Unternehmen. Die Leistungen des Instituts reichen bei einem KTI-Projekt in der Regel von Machbarkeitstudien über die Erarbeitung des Projektantrages, die eigentliche Projektumsetzung bis zur Überführung in ein eigentliches Firmenprodukt für den Markt. Durch die vielfältigen Möglichkeiten der Zusammenarbeit bieten Fachhochschulen die nötigen Rahmenbedingungen, um Unternehmen bedürfnisgerecht zu unterstützen und ihre innovativen Ideen umzusetzen.

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fokus inkasso

Guido Scherpenhuyzen

Der Weg zu zahlenden Kunden Wer eine Leistung erbringt, hat auch das Recht, dafür bezahlt zu werden. Theoretisch eine Selbstverständlichkeit, in der Praxis aber oft ein langer Weg. Unser Autor zeigt die grössten Problemfelder und mögliche Lösungen sowie Wege zur Vorbeugung auf.

Text: Guido Scherpenhuyzen

Ein kleiner Ratgeber zu folgenden Problemen:

Vermeidung weiterer Doppelerfassungen

• Mehrfach erfasste Kunden multiplizieren ihre Kreditlimite, sofern überhaupt vorhanden • Kreditlimiten werden einfach dem Bedarf des Kunden angepasst • Nicht existente Kunden verunmöglichen ein rechtliches Inkasso • Bei Rechtsvorschlag stehen wir am Berg, weil Bestellungen per Telefon oder E-Mail kommen • Schuldner reagieren nicht auf die fünfte Mahnung • Kunden mit mangelnder Zahlungsmoral fallen erst auf, wenn es zu spät ist

«Der Mitarbeiter in der Finanzbuchhaltung wusste nicht, dass die Eduard Muster AG bereits als E. Muster AG erfasst war. Also wurde ein dritter Datensatz eröffnet – neben dem alten Datensatz der Eduard Muster und Söhne.» Weder eine schöne Internetseite noch das Telefonbuch garantieren eine aktuelle und vor allem rechtlich existierende Adresse. Bevor ein Kunde neu angelegt wird, muss zwingend eine OnlineAdressprüfung mit tagesaktuellen Handelsregisterdaten durchgeführt werden. Mit diesem einfachen Schritt lassen sich Doppelerfassungen effizient vermeiden.

Bestehende Doppelerfassungen und Fehler «Ich habe keinen blassen Schimmer wie viele Kunden bei uns im Laufe der Zeit doppelt oder falsch erfasst worden sind. Es ist meist Zufall, wenn wir Fehler entdecken.» Dies ist ein grosses Problem vieler Finanzbuchhaltungen. Es fehlt jegliche Übersicht über die Qualität der Adressdaten. Und eine Bereinigung wäre nur mit unwirtschaftlichem Aufwand möglich. Nur die modernste Software, mit ausgefeilten Suchalgorithmen ist in der Lage Licht ins Dunkel zu bringen. Damit sind unsere Mitglieder in der Lage, ihren bestehenden Kundenstamm im Batchverfahren umfassend zu analysieren. Doppelte und falsche Datensätze werden angezeigt und künftige Probleme im rechtlichen Inkasso damit einfach und effizient eliminiert. Werden die Kundendaten zusätzlich mit Bonitätsdaten angereichert, können sogar grobe Fehler bei bestehenden Kreditlimiten korrigiert und das Verlustrisiko nochmals dramatisch gesenkt werden.

Rechtsvorschlag beseitigen «Betriebene Kunden erheben oft Rechtsvorschlag, um Zeit zu gewinnen. Da wir Bestellungen fast ausschliesslich per Telefon oder E-Mail erhalten, können wir unsere Forderungen nicht belegen.» Sie müssen die Schuld beweisen, und dazu reicht eine Bestellung per Telefon oder E-Mail nicht. Ein Lieferschein kann helfen, sofern einige Punkte eingehalten wurden. Die gelieferte Ware muss möglichst genau deklariert sein. Idealerweise ist das Produkt und der Preis angegeben, oder wenigstens wird auf die Rechnung verwiesen. So kann vom Richter nachvollzogen werden, was Ihr Kunde zu welchem Preis erhalten hat. Es bleibt noch der Aufwand einen Antrag auf Rechtsöffnung in der jeweiligen Landessprache an das zuständige Gericht zu stellen.

Rechtsvorschlag präventiv beseitigen Eine schriftliche Vereinbarung über Ratenzahlungen ist eine Schuldanerkennung und ein guter Rechtsöffnungstitel. Versuchen Sie also bei einem Rechtsvorschlag Ihren Kunden dazu zu bewegen eine Ratenzahlung auf einem von Ihnen vorbereiteten Formular vorzuschlagen. Achten Sie darauf, dass darin festgehalten ist wer, wem, wieviel und bis wann schuldet. Natürlich sollte Ihr Kunde den Vorschlag unterschreiben und Ihnen per Fax oder Post schicken. Obwohl Ihr Kunde damit die Forderung schriftlich anerkennt, sind sie nicht gezwungen den Vorschlag für eine Ratenzahlung zu akzeptieren. Aber Sie haben eine Schuldanerkennung in der Hand.

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LEADER

fokus inkasso Kunden präventiv und wirtschaftlich auf Bonität prüfen

Fünfte Mahnung! «Wir haben diesen Kunden in den letzten fünfzehn Monaten schon acht mal schriftlich aufgefordert, er solle unsere Rechnung doch endlich begleichen. Am Telefon hat er immer eine plausible Ausrede.» Kunden mit Liquiditätsproblemen müssen Prioritäten setzen. In der Folge zahlen sie Rechnungen nur, wenn eine starke Abhängigkeit besteht, oder wenn Konsequenzen drohen. Die klassische Betreibungsandrohung als letzte Mahnstufe hat in den letzten Jahren leider an Wirkung verloren und zudem den Nachteil, dass Sie Ihren Kunden spätestens nach erfolgter Betreibung verlieren werden. Mahnen Sie höchsten drei Mal. Zusammen mit der Rechnung haben Sie Ihrem Kunden damit vier Mal die Möglichkeit gegeben seine Schuld zu begleichen, oder die Lieferung zu beanstanden. Als Variante zur zeitraubenden und unbeliebten Betreibung bietet sich die Möglichkeit an, mit einem namhaften Inkassopartner zusammen zu arbeiten. Ein seriöser Anbieter wird Ihren Kunden nicht vergraulen, sondern er versteht es, als aussenstehender Partner ohne negative Emotionen zu vermitteln. Damit erreichen Sie vergleichbaren Druck, wie mit einer Betreibungsandrohung, allerdings ohne den Kunden zu verlieren. Die Kosten für professionelle Inkassodienstleistungen liegen dabei unter Ihren eigenen Kosten, die sie für die Beibringung der Forderung gehabt hätten.

«Als wir den Kunden prüften, mussten wir feststellen, dass er seit Jahren Betreibungen und Verlustscheine hatte.» Es dürfte eigentlich nicht erstaunen, dass Kunden in der letzten Mahnstufe ein Bonitätsproblem haben. Es bringt auch wenig, sich bestätigen zu lassen, was man ja schon selber festgestellt hat. Kunden, neue, wie auch bestehende, müssen zwingend vor Leistungserbringung auf deren Bonität geprüft werden. Nicht umsonst spricht man von Prävention. Jeden Kunden mit einer Betreibungsauskunft zu überprüfen ist teuer, langsam, aufwendig und selten risikoadäquat. Risikoadäquat bedeutet kleine Risiken schnell mit günstigen Bonitätsdaten ab Datenbank zu checken, mittlere Risiken mit recherchierten Bonitätsauskünften zu prüfen und grosse Risiken mittels detaillierten,Vollauskünften mit höchster Prognosefähigkeit abzusichern. Nur so lassen sich Risiken wirtschaftlich und effizient vermeiden. Für die Bewältigung grosser Abfragemengen oder gar Automation definierter Arbeitsabläufe stehen Schnittstellen und unterstützende Software zur Verfügung.

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gespräch

«Ja, da ist viel Geld weg. Aber es ist auch viel gekommen» Vom erfolgsverwöhnten Unternehmer zum verarmten Strassenverkäufer und wieder zurück: Die Geschichte von Karl Müller könnte leicht mehrere Leben füllen. Dabei hat sein eigenes erst nach über 30 Jahren so richtig begonnen. Nun hat er ein neues Ziel vor Augen: Die bedeutendste Schuhfirma der Welt zu schaffen. Und das würde er eigentlich bereits zum zweiten Mal machen. Im Gespräch mit dem MBT-Erfinder aus Roggwil.

Interview: Marcel Baumgartner Bilder: Bodo Rüedi

ie Entwicklung des MBT-Schuhs (MasaiBarfuss-Technologie) machte Karl Müller zum Multimillionär. Von der Geburtsstunde des Schuhs ohne Absatz bis ins Jahr 2006 wurden rund vier Millionen Paar abgesetzt. Die «SonntagsZeitung» führte das Produkt gar unter den wichtigsten Schweizer Erfindungen aller Zeiten auf. Kasse machte Müller schliesslich auch beim Verkauf des Unternehmens im September 2006. Aufgrund unterschiedlicher Visionen mit seinen damaligen Geschäftspartnern entschloss er sich, noch einmal mit einem eigenen Konzept zu starten. Er entwickelte kybun, ein ganzheitliches Trainings- und Therapiekonzept für den Alltag. Doch dann setzte der Unternehmer bei Bankgeschäften auf die falsche Karte und verlor weit mehr als 100 Millionen Franken. Ein Verlust, der ihn nicht einknicken liess – Müller ist sich Gegenwind gewohnt. Schon in jungen Jahren suchte er die Herausforderung und das Risiko: Mit 20 Jahren versuchte er

ler gezwungen war, Holzspielzeug auf der Strasse zu verkaufen, um seine Familie zu ernähren. Auch seine Werte veränderten sich: Orientierte er sich in den vergangenen Jahren noch hauptsächlich an Geld, Erfolg und Ansehen, so bildete fortan die Familie den Mittelpunkt. Das änderte sich auch nicht, als er 1997 die Idee des MBT realisierte – und damit weltweit Erfolggeschichte schrieb. Wo steht der Mann heute, dessen Erfindung die Schuhindustrie veränderte und bei Prominenten wie Julia Roberts, Arnold Schwarzenegger, Cher und Bono von U2 auf Anklang stiess?

«Es gab Zeiten, wo wir pro Monat 200’000 Paar Schuhe verkauft haben.»

Umso mehr: Wie fühlt man sich in einer solchen Situation?

sich als Unternehmer in Südkorea, wo er auch seine Frau kennenlernte. Müller verkaufte dort Schweizer Produkte, eröffnete schliesslich mehrere Restaurants und Sportgeschäfte. So baute er damals bereits zwölf Firmen auf. Die Geschäfte florierten, Müller war ein gemachter Mann, der hohes Ansehen genoss. Mit dem grossen Geld und der Fokussierung auf die Arbeitswelt verschlechterten sich jedoch zunehmend die Beziehung zu seiner Frau sowie die eigene Gesundheit. Müller zog einen Schlussstrich und kehrte nach zwölf Jahren mit Frau und vier Kindern nach Roggwil im Thurgau zurück. Dort wurde nach kurzer Zeit sein Interesse an der Bibel geweckt. Er begann, sich vertieft mit dem christlichen Glauben zu befassen. Geschäftlich begab er sich auf dünnes Eis: Sein ganzes Geld investierte er in ein soziales Projekt (ein Drogenheim in Arbon) – und scheiterte. Die finanzielle Situation war so prekär, dass Mül22 ıı Juni/Juli 2009

Karl Müller, wie fühlt man sich, wenn man 100 Millionen Franken bei Bankgeschäften verliert?

Es war ja eigentlich einiges mehr. Tatsächlich?

Ja, so viel war es an einem einzigen Tag.

Erleichtert. (Denkt lange nach) Na ja, das ist wohl etwas übertrieben. Man erlebt ein Meer der Gefühle. Aber es hätte noch schlimmer kommen können: Ich habe den Stecker gezogen, bevor ich in die Schulden hineingekommen bin. Etwas Geld ist so noch übriggeblieben. Und das war eine Erleichterung. Nachgetrauert habe ich dem Geld nie. Vom heutigen Standpunkt aus müssen Sie das ja auch nicht. Es geht wieder bergauf.

Im Moment stehen wir mit der Firma kybun ag noch nicht gut da. Wir haben ständig rote Zahlen geschrieben. Das war Lehrgeld, das ich bezahlen musste: Zum ersten Mal in meinem Leben habe ich eine meiner Ideen einem externen CEO zur Verwirklichung gegeben – in der Hoffnung, dass er sie nach meinen Wünschen umsetzt. Das hat nicht funktioniert und uns viel Geld gekostet. Sie mussten den CEO auswechseln?

Ja. LEADER

gespräch

«Ich mag mich eigentlich ständig besser.» MBT-Erfinder Karl Müller

LEADER

Juni/Juli 2009 ıı 23

gespräch

Und übernehmen nun selbst diese Position?

Genau. Ich werde sie nun – wie ich es bei all meinen anderen 25 Firmen gemacht habe – wieder von unten herauf aufbauen. Das hat immer funktioniert. Wenn man ein Teil auf das nächste fügt und nicht gleich von Beginn an mit der grossen Kelle anrühren will, dann stellt sich auch der Erfolg ein. Ich bin allerdings darauf angewiesen, dass es aufwärts geht. Etwas unter Druck stehe ich schon. Als Journalist hat man bei Ihnen die Qual der Wahl. Sie bieten Stoff für zahlreiche Interviews. Welche Station Ihres Lebens müssen wir unbedingt beleuchten?

Das kommt auf das Hauptthema des Mediums an. Ihr Magazin widmet sich ja vorwiegend Erfolgsgeschichten von Ostschweizer Unternehmern. Da würde man bei mir wohl nicht gerade mit dem Drogenheimprojekt beginnen, sondern wohl eher mit der Entwicklung des MBT. Diese Erfolgsgeschichte kennen die meisten schon.

Zumindest die Insider, ja. Mit Insidern meine ich die Schuhindustrie. Dort gibt es sicherlich niemanden, der MBT nicht kennt. Wir haben damit 1997 die gesamte Branche revolutioniert. Noch bis zum Jahr 2000 gab es klare Gesetze, was den Bau eines Schuhs betraf: Er musste stützen, führen und dämpfen. Seit es die Schuhindustrie gibt, entwickelte man so die Produkte. Mit dem MBT haben wir dann genau das Gegenteil gemacht: Einen Abrollschuh, der weder stützt noch führt. Er hat das Denken der Biomechanik, die eng mit der Schuhindustrie verflochten ist, grundlegend verändert. Weltweit gibt es keine bedeutende Firma mehr in diesem Business, die nicht in irgendeiner Form das Konzept des MBT in das eigene Produkt integriert hat. Die Ausnahme bildet natürlich der Fashion-Bereich – High Heels oder italienische Lackschuhe. Dort steht die Ästhetik im Vordergrund.

Karl Müller, MBT-Erfinder

Ich wusste schon seit längerem aus eigener Erfahrung, dass es gewisse Aspekte gibt, die wir noch verbessern könnten. Das haben wir nun in den «kyBoot» integriert. Waren es diese Aspekte, die zur Trennung von den damali-

Sie sagen, das Konzept wurde integriert. Kopiert trifft es

gen Geschäftspartnern geführt haben?

wohl eher.

Sie waren einer der Hauptgründe, ja. Meine Partner wollten sich in Richtung Lifestyle bewegen, und mich als Ingenieur haben Wirkung und Funktion interessiert.

Nicht bei allen. Es gibt aber tatsächlich rund 50 Firmen, die den MBT eins zu eins kopiert haben – oder es zumindest versucht haben.

Haben sich Ihre Partner damit von der ursprünglichen PhiloWer kopiert wird, weiss, dass er Erfolg hat.

sophie abgewendet?

Das ist so. Nachdem mich die gesamte Branche fünf Jahre lang als ‹Spinner von Roggwil› bezeichnet hatte, merkte sie schliesslich, dass die Nachfrage nach unseren Produkten laufend stieg, dass ein Markt entstanden war. Der Kunde verlangte nach unserem Angebot. Und auf Druck der Kunden hat auch die Konkurrenz reagiert. Marken wie «Nike», «Adidas» oder «Reebok» kopieren allerdings nicht, sie nehmen Ideen auf und integrieren sie in die eigenen Konzepte.

Gewissermassen. Sie haben bei der Sohle gewisse Verbesserung erzielen können. Der Schuh wurde leichter, flacher und auch schöner. Die neueste Kollektion ist vom ästhetischen Gesichtspunkt her gesehen wirklich sehr ansprechend. Sie sind dem Ziel

Mit Ihrer neuen Firma, der kybun ag, verkaufen Sie unter

«mehr Lifestyle» also deutlich näher gekommen. Rein von der Funktion her haben sich gewisse Aspekte aber nicht verbessert. Zum Beispiel die Gewöhnungsbedürftigkeit: Viele Kunden, die nicht den Durchhaltewillen haben, sich auf den neuen Schuh und den neuen Gang einzustellen, werden ihn bald wieder zur Seite stellen. Damit hatte ich schon immer ein Problem. Ich suchte

anderem die «kyBounder»-Matten für mehr Bewegung im Alltag – aber auch «kyBoot», Gesundheitsschuhe. Kopieren Sie nun gewissermassen Ihre ursprüngliche Idee des MBT?

Natürlich nicht. Als ich die Firma MBT verkauft habe, hatte ich schon die Idee für die nächste Generation von Schuhen im Kopf. 24 ıı Juni/Juli 2009

«Ich wollte nicht länger einen Schuh anbieten, an den man sich zuerst gewöhnen muss.»

LEADER

gespräch

stets nach einer Lösung, die dem entgegenwirkt. Ich wollte nicht länger einen Schuh anbieten, an den man sich zuerst gewöhnen muss. Und diesen haben Sie nun entwickelt?

Die ganzen Patente – überhaupt die technischen Umsetzungen – sind Welten entfernt von dem früheren Produkt. Wir setzen andere Produktionstechnologien ein, andere Materialien. Und im Bezug auf die Wirkung sind wir ganz sicher nicht schlechter. Es ist also ganz klar keine Kopie, sondern die nächste Generation.

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MBT dürfte im Herzen noch immer «Ihr Kind» sein. Wie schwer war es, sich davon zu trennen?

Wenn die Firma mein Kind wäre, hätte ich sie sicherlich nicht abgegeben. Ich bin jetzt Vater von sieben Kindern und würde mich niemals von ihnen trennen. Also war es einfach eine weitere Station in Ihrem Leben?

Ja. Eine Station im Leben, wie viele andere auch. Hätten Sie auf eine davon gerne verzichtet?

Es hat alle gebraucht, um an diesen Punkt zu gelangen. Wenn Sie etwas mit Bauklötzen bauen, können Sie auch nicht am Schluss einen der unteren entfernen. Alles würde zusammenstürzen. Aber Sie mussten – wie angesprochen – enorm viel Lehrgeld bezahlen.

Finanziell und auch menschlich. Aber das hat es alles gebraucht. Und letztlich ist es immer wieder gut ausgegangen. Die menschlichen Risse konnten alle ausgemerzt werden. Meine Frau und ich sind immer noch zusammen. Erst kürzlich feierten wir den 25-jährigen Hochzeitstag. Und das Geld? Ja, da ist viel Geld weg. Aber es ist auch viel gekommen. Sie hätten sich nach dem Verkauf von MBT in den Ruhestand verabschieden können. Finanziell wären Sie abgesi-

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chert gewesen.

Ja, nach dem Verkauf des Unternehmens hätten ein paar Generationen davon leben können. Kaufmännische Software

Was ist es, was Sie antreibt, wenn nicht der finanzielle Erfolg?

Das Geld ist für mich kein Antrieb. Erstens brauche ich es nicht, und zweitens ist es ein schlechter Antrieb für ein erfolgreiches Business. Die Freude an der Arbeit bedeutet wesentlich mehr. Ich habe den Eindruck, mehr oder weniger jeden Tag am richtigen Ort zu sein und das Richtige zu tun. Dieses Feedback erhalte ich auch von unseren Kunden. Wenn man mit Freude an einer kleinen Zelle arbeiten kann, diese immer wieder optimiert und verfeinert, dann ist der Erfolg vorprogrammiert.

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Und wann wird er sich bei kybun einstellen? Derzeit geht es dem Unternehmen ja noch nicht gut.

Wir haben 18 Mitarbeiter. Da muss sich schon etwas bewegen. Von den Schuhen können wir derzeit noch zu wenig absetzen. Den Gewinn müssen wir mit den Matten machen. Aber auch das LEADER

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gespräch

ist ein neues Produkt auf dem Markt und muss sich zuerst etablieren. Über allem schwebt die Idee, etwas gegen den Bewegungsmangel zu unternehmen. Er ist schliesslich einer der Hauptgründe für die explodierenden Kosten im Gesundheitswesen. Mit unseren Produkten wollen wir diesen Mangel ausgleichen. Beispielsweise indem man einen Teil seiner Zeit im Büro nicht

«Nachdem mich die gesamte Branche fünf Jahre lang als ‹Spinner von Roggwil› bezeichnet hatte, merkte sie schliesslich, dass die Nachfrage nach unseren Produkten laufend stieg.» sitzend, sondern stehend auf unseren elastischen Kissen verbringt. Sie wirken gewissermassen wie ein Trampolin und bringen Bewegung in den Alltag. Sie sehen: Unser Hauptantreiber ist also tatsächlich nicht das Geld, sondern die Freude an der Arbeit und der Grundgedanke, etwas Gutes zu tun. Trotzdem müssen Sie irgendwann den Turnaround schaffen.

Klar. Und ich glaube daran. Sonst würde ich keinen weiteren Tag lang weiterarbeiten. Ich rechne damit, dass wir schon im Herbst aus den roten Zahlen herauskommen und dann im nächsten Jahr die Schulden, die sich aufgebaut haben, zurückbezahlen können. Wo liegt das Problem beim Verkauf der Schuhe?

Bei der Menge, die wir produzieren können. Die Nachfrage ist durchaus vorhanden. Aber man muss realistisch bleiben: Wir verkaufen die Schuhe erst seit drei Monaten – und auch nur in unserem Shop in Roggwil. In einem solch kleinen Geschäft monatlich 1000 Schuhe zu verkaufen, ist nicht so einfach. Abgesehen davon, hätten wir die 1000 Schuhe gar nicht. Wir haben vielleicht die Hälfte davon. Sehen Sie: Wir haben extrem hohe Produktionskosten. In Italien stellen drei Schweizer diese Schuhe in Handarbeit her. Und eigentlich sind alles überqualifizierte Leute. Da sitzen ein ETH-Ingenieur und ein ehemaliger Bally-Mitarbeiter, der früher in Indien 2000 Mitarbeiter geführt hat, sowie dessen Frau und bauen unsere Schuhe.

Sie haben sich einmal darüber beklagt, dass in Ihrem Kopf ständig neue Projekte herumgeistern. Was ist daran so schlimm?

Ich bin tatsächlich etwas geplagt von Ideen. Es ist wohl eine meiner Gaben, dass ich ständig auf Projekte stosse, die sich umsetzen lassen. Nur leider ist die Realisation nicht immer so einfach. Bis man die Idee einem Team übergeben kann, muss man sehr vieles selber in die Wege leiten. Daher ist es gar nicht möglich, alles aufzugleisen. kybun wird wohl das letzte sein, das ich mache – dafür umso sorgfältiger. Und mit dem Ziel, eine Weltfirma zu werden. Ein hohes Ziel.

Als ich mit MBT gestartet bin – wir verkauften damals 20 Paar Schuhe pro Monat –, sagte ich gegenüber einer Regionalzeitung, dass wir dereinst wichtiger werden als Nike. Natürlich hiess es sofort, der Spinner Müller sei verrückt geworden. Aber das Ziel wurde realisiert. Wir wurden nicht grösser als Nike, aber wichtiger, indem wir die Industrie revolutioniert haben. Und mit dieser Firma werden wir ebenfalls eine gewisse Grösse erreichen. Wir werden eine der bedeutendsten Schuhfirmen der Welt werden. Die SonntagsZeitung zählt MBT zu den wichtigsten Schweizer Erfindungen. Das muss Sie stolz machen.

Nein, nicht stolz. Das ist gefährlich. Wenn, dann ist es Dankbarkeit. Dankbarkeit? Sie haben das ja alles selber erarbeitet.

Nein, das sehe ich anders. Ich habe das nicht selber gemacht. Ich bin ein gläubiger Mensch. Ich glaube an Gott und an die Bibel.

«Ich bin ein gläubiger Mensch. Ich glaube an Gott und an die Bibel.» Im Gegensatz dazu bin ich gar nichts. Um das zu erreichen, waren so viele Führungen nötig. Alleine hätte ich das gar nicht zustande gebracht. Die Ideen waren ein Geschenk.

Wo bleibt die Technologie?

Es gibt viele Spitzenunternehmer, die es ohne Glauben ge-

Die Produktionstechnologie, die wir für viel Geld entwickeln, ist eine ganz andere, als man sie derzeit in der Schuhindustrie hat. Wir stellen die Sohlen mit Robotern her. Und davon haben wir bisher nur einen. Das soll sich aber ändern. Ähnlich wie die Firma Swatch, die eine neue Produktionstechnologie entwickelt und damit die Massenproduktion wieder zurück in die Schweiz gebracht hat, möchten auch wir die Massenproduktion zurückbringen. Bei MBT gab es Zeiten, wo wir pro Monat 200’000 Paar Schuhe verkauft haben. Bei kybun sind es derzeit halt erst 500, also ein Bruchteil davon. Aber wir möchten wieder in jene Sphären vorstossen – und das nicht Made in China, sondern Made in Switzerland. Aber klar: In der jetzigen Phase der Prozessoptimierung können wir keine solchen Mengen produzieren.

schafft haben.

26 ıı Juni/Juli 2009

Natürlich. Und ich gönne ihnen den Erfolg. Ich sage ja nicht, dass es nur geht, wenn man glaubt. Der Glaube ist auch nichts, was man jemandem einpflanzen kann. Man muss ihn erleben. Er ist eine ganz individuelle Sache, über die ich aber sehr offen reden kann. Das macht Sie in gewisser Weise zu einem Novum in der Unternehmerwelt. Werden Sie dadurch anders behandelt?

Ich werde ja immer wieder für Vorträge eingeladen. Und dort spreche ich meine Meinung offen aus. Mein Denken als gläubiger Unternehmer ist sicherlich speziell. Aber wenn ich den Zuhörern dann im Detail erzähle, wie mein Denken funktioniert, sehen sie LEADER

gespräch

oft, dass es nicht Spinnerei ist, sondern dass man durchaus etwas lernen kann. Beispielsweise sind für mich die nicht-greifbaren Dinge wie Beziehungen zu Menschen ebenso wichtig wie die nackten Zahlen. Businesspläne mache ich übrigens sowieso keine. Bei uns im Verwaltungsrat schauen sie sich jeweils die Zahlen an. Aber das interessiert mich alles nicht. Wenn ich sehe, dass die Kunden im Laden begeistert sind, dann komme ich zur Ruhe, weil ich weiss, dass diese Firma blühen wird. Passiert das, ist man

«Geld ist ein schlechter Antrieb für ein erfolgreiches Business.»

Aber diesen Luxus kann man sich nur leisten, wenn man ein finanzielles Polster für die Durststrecken hat.

Bei MBT hatte ich alles andere als ein Polster. Ich hatte damals schon sechs Kinder und finanziell absolut keine Reserven. Gar nichts. Man kann es sich leisten, wenn man die eigenen Ansprüche total herunterschraubt. Und wenn man nicht in die Schulden gerät. Sobald man Verpflichtungen eingeht, wird Druck aufgebaut. Aber Sie haben recht: Bei kybun hatte ich ein finanzielles Polster. Das ist mittlerweile massiv geschwunden. Ich mache mir aber überhaupt keine Sorgen. In jungen Jahren waren Ihnen Erfolg und Ansehen extrem wichtig. Mögen Sie die Person überhaupt, die Sie früher wa-

gar nicht mehr zu bremsen. Ich habe das schon mit MBT erlebt. Wenn Sie ein System haben, das funktioniert, eine Mund-zuMund-Werbung, die Sie unterstützt, Sie die Kunden nicht mit hohen Preisen oder schlechter Qualität verärgern, dann müssen Sie nur noch Strukturen einführen – und Sie werden die ganze Welt erobern.

ren?

Das habe ich mir noch gar nie überlegt. Ich mag mich so, wie ich jetzt bin – sicher besser als jene Person, die ich vor zwei, fünf oder zehn Jahren war. Ich mag mich eigentlich ständig besser. Dank dem Glauben an den Gott der Bibel werde ich je länger, desto selbstloser.

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Juni/Juli 2009 ıı 27

wirtschaft

Der richtige Riecher ist entscheidend Begonnen hat alles 1996 mit der Lancierung der Immobilienzeitung WIM, die sich mit einer Auflage von über 450’000 Exemplaren rasch zu einem Meinungsblatt der Branche entwickelt hat. Aus dem Verlagshaus ist inzwischen mit der WIM AG ein klassisches Immobilienunternehmen entstanden. Und auch hier zeigt die Kurve steil nach oben. Text: Marcel Baumgartner Bilder: Bodo Rüedi

er sich in der Ostschweiz mit Immobilien beschäftigt, stösst irgendwann auf den Namen WIM AG. In zahlreichen Regionen findet man Objekte – teils mit beachtlichem Investitionsvolumen – des Unternehmens aus Wittenbach. Da überrascht es umso mehr, dass für die Firma «nur» vier Personen tätig sind. An der Spitze stehen mit CEO Werner Spitz und Hubert Raub, Mitglied der Geschäftsleitung, zwei, welche die Branche in- und auswendig kennen. Raub nicht zuletzt durch den Aufbau der Zeitung WIM (Wohnungs- und Immobilienmarkt) Mitte der 1990er Jahre. In Zeiten, die wirtschaftlich nicht als rosig bezeichnet werden können, startete er mit einem Gratismedium, das sich in kurzer Zeit einen grossen Kundenstamm zulegen konnte. Der Inhalt: Angebote aus dem gesamten Immobilienbereich, verbunden mit Fachartikeln, die eine breite Leserschaft anzusprechen vermochten. «Viele Aussenstehende glaubten damals nicht wirklich an den Erfolg einer solchen Zeitung», blickt Raub zurück. Man gab dem «Blatt» eine kurze Lebensdauer. Eine Einstellung nach zwei Erscheinungen wurde prophezeit. Doch mit gezielten Marketing-

«Für das Volumen, das wir bearbeiten, haben wir eine bescheidene Manpower.» massnahmen und einem durchdachten Inhaltskonzept strafte man die Skeptiker Lügen. Die «WIM» etablierte sich zu einem Meinungsmacher der Branche. Wo andere Gratiszeitungen nach dem kurzen Aufflammen bereits wieder erloschen, erreichte sie in ihren besten Zeiten eine Auflage von rund 450’000 Exemplaren. Zwischenzeitlich waren für das Medium, das alle zwei Wochen in sechs Regionalausgaben erschien, 25 Verkäufer und fünf Innendienstmitarbeiter zuständig.

Der Einstieg ins neue Business Während sich die Konkurrenz noch mit Plänen zum Einstieg in diese Nische beschäftigte, erkannte man bei der WIM bereits die Zeichen der Zeit. «Wir waren uns bewusst, dass das Internet den 28 ıı Juni/Juli 2009

Markt verändern würde, und setzten uns intensiv mit den Strukturen und der Zukunft auseinander», so Raub. Man wollte nicht alles auf die eine Karte setzen. Das Verlagswesen wurde kontinuierlich gestrafft und parallel ein weiteres Standbein im Immobilienbusiness geschaffen. «Wenn man mit einem Medium Immobilien an potenzielle Kunden vermitteln kann, was liegt da näher, als sich selber auf die Suche nach solchen Vermittlungsobjekten zu machen?», umschreibt Raub die Gedanken, die man sich im Betrieb machte. Schliesslich holte man mit Werner Spitz einen ausgewiesenen Finanzexperten ins Boot und startete schon 2002 mit dem Immobilienbusiness. Waren es anfangs noch klassische Vermittlungen, begann man schon bald, eigene Objekte zu akquirieren. Mit den ersten Käufen, Renovationen und schliesslich Verkäufen war der Einstieg geschafft.

Die Einstellung der WIM-Zeitung Rasch zeichnete sich eine klare Entwicklung der beiden Bereiche – Verlagswesen und Immobilienpromotion – ab: Während das jüngere Standbein ein stetiges Wachstum verzeichnete, konnte die Zeitung nicht mehr jene Einnahmen verzeichnen, wie es in den Neunziger Jahren der Fall war. «Wir wollten auf keinen Fall auf Biegen und Brechen ein Projekt weiterführen, das sich nur mit Qualitätseinbussen gerechnet hätte», so Raub. So elegant, wie man in diesen Markt eingestiegen war, so elegant verabschiedete man sich. Nach mehr als zehn Jahren verschwand die Immobilien-Zeitung WIM von der Bühne. «Natürlich schmerzt ein solcher Entscheid. Das Produkt war überzeugend und fand Anklang», bilanziert Hubert Raub. «Aber man darf den Aufwand, der hinter einer solchen Zeitung steckt, nicht unterschätzen.»

Beurteilung der Lage Für das Schwelgen in der Vergangenheit bleibt Hubert Raub und Werner Spitz jedoch keine Zeit. Rasant hat sich der «neue» Geschäftsbereich entwickelt. Die WIM AG hat sich als namhafter Immobilienpartner positioniert. Kein leichtes Unterfangen, wenn man weiss, wie viele Anbieter sich im Markt tummeln. Um sich hervorzuheben, sind Fachwissen, Fingerspitzengefühl und eine realistische Marktbeurteilung gefragt. «Wir konzentrieren uns auf LEADER

wirtschaft

竄Wer clever sucht, findet immer wieder Perlen.罈 Werner Spitz und Hubert Raub, WIM AG

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Juni/Juli 2009 覺覺 29

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Hubert Raub und Werner Spitz, WIM AG

unsere Kernkompetenzen und arbeiten in allen Bereichen mit exzellenten Partnern zusammen», so Spitz. So könne man auch den Betrieb mit vier Mitarbeitern schlank halten. «Für das markante Volumen, das wir bearbeiten, haben wir tatsächlich eine bescheidene Manpower.» Und auch die Entscheidungswege sind entsprechend kurz: Die Unternehmensführung setzt sich mit Spitz, Raub und Dölf Früh als VR-Präsident aus lediglich drei Personen zusammen. Das ist wichtig, um in diesem Business Erfolg zu haben. Denn wie vielerorts sind der richtige Riecher und Schnelligkeit ausschlaggebend. «Entscheidend ist, sich in die Lage des Käufers oder des Mieters hineinversetzen zu können», sagt Spitz. Man müsse sich bei einer Lagebeurteilung fragen, welche Zielgruppe man damit ansprechen könnte und wie hoch das Potenzial wäre. Dann wird rasch entschieden.

Zukunftsaussichten einer Gemeinde Jüngstes Beispiel ist eine geplante Überbauung in Bazenheid. Von einer Erbengemeinschaft akquirierte die WIM AG Bauland im Zentrum der Gemeinde, wo 37 Eigentumswohnungen erstellt werden. «Wir haben uns anfangs intensiv mit der Lage und Entwicklung der Gemeinde auseinandergesetzt», so Spitz, «und sind zum Schluss gekommen, dass das Projekt mit der Nähe zu Wil und zur Autobahn sowie mit den Zukunftsaussichten von Bazenheid ein hohes Potenzial aufweist.» Solche Beurteilungen seien noch lange kein Garantieschein für den Erfolg. Aber je intensiver die Vorarbeiten, desto besser können Risiken eingeschätzt werden.

30 bis 40 Prozent Eigenkapital Restrisiken wird man in diesem Geschäft jedoch niemals eliminieren können. «Das wäre nur möglich, wenn wir sämtliche Wohnungen noch vor Baubeginn verkaufen könnten», weiss Spitz.

Zur Firma Die WIM AG wurde 1996 gegründet. Der Fokus des Unternehmens liegt auf der Erstellung von Wohneigentum und Mietwohnungen. Zudem hat es langjährige Erfahrung im Verkauf und in der Vermittlung von Liegenschaften in der Ostschweiz. Die erfolgreiche Bauträgergesellschaft und unabhängige Immobilieninvestorin überzeugt mit qualitativ überdurchschnittlichen Bauten in bestem Preis-Leistungs-Verhältnis und weist eine langjährige Erfahrung im Verkauf und in der Vermittlung von Liegenschaften in der Ostschweiz auf. CEO Werner Spitz und Hubert Raub, Mitglied der Geschäftsleitung, führen das Unternehmen mit Dölf Früh als Verwaltungsrat.

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Heute sei dies aber nicht mehr realistisch. Der Markt verlangt nach anderen Abläufen. «Bauen und Verkaufen» laute die Devise. «Vielleicht bringen Sie einen gewissen Prozentsatz schon in der Planungsphase an den Mann. Die heisse Phase beginnt dann aber, wenn die Gebäudehülle erstellt ist und sich potenzielle Käufer ein tatsächliches Bild machen können.» Das führt zum wichtigsten Grundsatz der Branche: «Ohne Kapital hat man in diesem Business keine Chance.» Damit die Finanzierung mit einer Bank zustande kommt, muss gut und gerne ein Eigenkapital von rund 30 bis 40 Prozent der gesamten Summe auf den Tisch gelegt werden. Bei einer Überbauung in der Grössenordnung von 25 Millionen Franken wären dies acht bis zehn Millionen Franken…

Grenze zwischen Erfolg und Misserfolg Man muss kein gewiefter Unternehmer sein, um zu realisieren, dass bei solchen Summen Fehlentscheide fatale Folgen haben könnten. «Natürlich haben wir uns auch schon in Projekten getäuscht», gibt Raub zu. «Trotz Top-Analysen kann das passieren.

«Ohne Kapital hat man in diesem Business keine Chance.» Garantien gibt es nie, weder für den Erfolg noch für den Misserfolg. Als wir beispielsweise in Rickenbach 22 Eigentumswohnungen realisierten, warnten uns viele Personen vor dem Unterfangen. Zu unattraktiv sei die Gemeinde. Sie lagen falsch. Schon nach kurzer Zeit waren alle Einheiten verkauft.» Auch hier war ein Faktor ausschlaggebend: Das richtige Angebot in der richtigen Region.

Suche nach Perlen Ob Kauf- oder Mietobjekte: Die WIM AG achtet bei der Realisierung stets auf einen hohen Ausbaustandard. «Gerade in Sachen Bemusterung ist hierbei ein gutes Gespür gefragt», so Raub. «Und ich nehme für uns in Anspruch, dass wir das haben.» Stimmig müsse eine Wohnung sein, durchdacht. Um solchen Ansprüchen gerecht zu werden, ist Zeit vonnöten. «Man muss sich in der Vielzahl von Angeboten und Anbietern zurechtfinden. Dann findet man Qualität zu einem vernünftigen Preis», ist sich Werner Spitz sicher. Das gilt auch für gute Baulagen. Raub ist überzeugt: «Wer clever sucht, findet immer wieder Perlen.» Aber man muss sich in die Materie vertiefen. Denn von zehn Standorten sei womöglich einer interessant. Bisher haben die Verantwortlichen der WIM AG diese Objekte gefunden, wie die Nachfrage belegt. Das neue Standbein hat dem Unternehmen einen kräftigen und zukunftsfähigen Halt gegeben. Juni/Juli 2009 ıı 31

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«Früher war das gesamte Knowhow ausschliesslich in den Köpfen der Mitarbeiter.» Robin Alder

32 ıı Juni/Juli 2009

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«Es gab Zeiten, da waren wir praktisch allein auf dem Markt» Buchstäblich jedes Kind in der Schweiz kennt den Firmennamen – und manche haben schmerzliche Erfahrungen damit gemacht. Die Alder + Eisenhut AG, Sportgeräteherstellerin in Ebnat-Kappel im Toggenburg, ist ein Traditionsunternehmen in einem kleinen Markt, der sich in vielerlei Hinsicht von anderen unterscheidet. Im Gespräch mit Robin Alder, Geschäftsführer in der vierten Generation des Familienbetriebs. Interview: Stefan Millius Bilder: Bodo Rüedi

Robin Alder, ich muss gestehen, ich bin mit gemischten Gefühlen nach Ebnat-Kappel gereist. An Ihre Firma habe ich keine besonders guten Erinnerungen.

Nicht? Na dann: Auf Wiedersehen! (lacht)

war anders, ebenso das Umfeld mit unseren Mitbewerbern. Es gab Zeiten, da waren wir praktisch allein auf dem Markt – was uns heute noch gelegentlich unterstellt wird, aber nicht der Fall ist. Heute sind wir eher ein Industrieunternehmen als ein Gewerbebetrieb.

Das hat natürlich wenig mit dem Unternehmen an sich zu tun. Alder + Eisenhut steht für Turngeräte, und Turnen war

Wie äussert sich das konkret im Alltag?

nicht meine Lieblingsdisziplin.

Es geht vor allem um die Professionalisierung der Abläufe. Früher war das Know-how in erster Linie in den Köpfen der Mitarbeiter. Der Monteur vereinte das ganze Wissen zentral in sich, der

Damit sind Sie nicht alleine, solchen Reaktionen begegne ich immer wieder. Ich bin selbst auch keine Sportskanone, schon mein Vater war es nicht. Das muss man im Übrigen auch nicht sein, um eine solche Firma zu führen. Also machen Sie ganz einfach Geschäfte und befinden sich

«Man muss selbst keine Sportskanone sein, um eine solche Firma zu führen.»

nicht auf einer Gesundheitsmission?

In erster Linie betreiben wir ein Geschäft wie jedes andere auch. Aber die Volksgesundheit ist in unserer Branche natürlich schon ein Thema, die kann mir nicht völlig egal sein. Sie sind die vierte Generation der Familie Alder in dieser Fir-

Lagerbestand war einem einzigen Angestellten wirklich geläufig. Als sich der Markt in den 1990er-Jahren verschärfte, konnte das nicht mehr funktionieren, wir mussten ein Produktionsplanungsund Steuerungssystem einführen. Ansonsten wäre es irgendwann kritisch geworden.

ma. Ihr Weg an die Spitze des Unternehmens war vermutlich vorgezeichnet.

Wünschen Sie sich hin und wieder die Zeit aus Ihrer Kind-

Meine Eltern haben zwar immer gesagt, dass ich keineswegs in ihre Fussstapfen treten muss – aber sie haben jeweils nachgeschoben, dass es natürlich schon schön wäre. Und es lag ja tatsächlich auf der Hand. Ich habe mich als Student zuerst an der ETH als Elektroingenieur versucht, aber schnell gemerkt, dass mir das zu mathematisch ist. Deshalb habe ich an die HSG gewechselt und war danach zuerst in der Unternehmensberatung tätig. Ab 1991 war ich dann mehr und mehr für unser Familienunternehmen aktiv und habe 1996 die Geschäftsführung übernommen.

heit zurück, als es kaum Konkurrenz für Ihre Firma gab?

Wenn Sie die Firma, die Sie in Ihrer Kindheit erlebt haben, mit der heutigen vergleichen: Was hat sich in dieser Zeit ge-

Nein, im Gegenteil, wir brauchen Konkurrenz, sonst würden wir ins alte Fahrwasser zurückfallen. Es ist wie im Sport: Ohne Training bringt man keine Leistung. Wo kommt Ihre grösste Konkurrenz her?

In der Innerschweiz existiert eine weitere Firma, die seit mehreren Jahrzehnten tätig ist, auch in der Westschweiz und im Thurgau gibt es einen Anbieter. Diese Anbieter decken sich teilweise auch im Ausland ein, somit sind auch die ausländischen Firmen in der Schweiz vertreten. Ich muss zugeben, es sind nicht sehr viele Unternehmen, aber gleichzeitig ist der Markt auch sehr klein.

tan?

Sehr viel, das ist kaum mehr zu vergleichen. Früher war Alder + Eisenhut sehr gewerblich ausgerichtet, das Submissionsverfahren LEADER

Ist es Zufall, dass nicht nur Ihre Firma, sondern auch ein Mitbewerber ausgesprochene Traditionsbetriebe sind? Juni/Juli 2009 ıı 33

wirtschaft

Turnen an sich und die verschiedenen Turndisziplinen sind ja selbst eine sehr traditionelle Sache. Mein Urgrossvater war damals bei der Firmengründung 1891 ebenfalls begeisterter Turner – und von Beruf Schmied. Er hat damals begonnen, Turngeräte zu bauen, und bis heute haben sich diese optisch nur wenig gewandelt.Verändert haben sich die Materialien und die Herstellungsverfahren. Aber im Grundsatz bleibt ein Barren immer ein Barren. Wir sind derzeit gerade mit der Erstellung einer Chronik beschäftigt, und da fällt auf, wie wenig sich die Geräte entwickelt haben.

Dennoch hat sich Ihre Produktpalette verändert. Das wird augenfällig, wenn man Ihren Katalog durchblättert.

Das ist richtig, wir führen heute auch reine Handelsartikel im Freizeitbereich, die kann jeder bei uns bestellen. Aber unser Fokus liegt nach wie vor im öffentlichen Bereich, bei den Schulen. Kurz

«Unsere Produkte müssen tendenziell immer günstiger werden – aber Schweizer Qualität bieten.»

Man könnte also von einem wenig innovativen Markt sprechen.

Es gibt durchaus neue Entwicklungen, aber sie brauchen ihre Zeit. Bis das Minitrampolin – das Minitramp – es in den Schulsport schaffte, vergingen rund 20 Jahre. Wir müssen in unserer Branche in ganz anderen zeitlichen Dimensionen rechnen als andere. Eine Turnhalle muss 40 bis 50 Jahre halten, und an die Geräte wird eine ähnliche Erwartung geknüpft.

gesagt: Wir bieten alles in und rund um Turnhallen an. An den Schulen haben ebenfalls neue Geräte Einzug gehalten, da gab es einen gewissen Wandel. So haben wir heute beispielsweise Kletterwände im Angebot. Anderes wie Inlineskating-Anlagen haben wir einst lanciert, inzwischen aber wieder aufgegeben. Die Schweiz ist einfach zu klein für solche Anlagen. Selber aufwändige Entwicklungen zu lancieren und auf den

Markt zu werfen: Das funktioniert in Ihrer Branche also nicht?

Wir müssen nur schon vorsichtig sein, was Anpassungen bei bestehenden Geräten angeht, denn sobald man etwas verändert, hat das Auswirkungen auf die Ersatzteilsituation. Es gibt Kunden, die sich beklagen, dass ein bestimmtes Ersatzteil nach 30 Jahren bereits nicht mehr geführt wird. Aber schauen Sie mal in Ihrem Haushalt nach, ob Sie ein Produkt finden, für das sich nach mehreren Jahrzehnten noch ein Ersatzteil finden lässt. Das gibt es schlicht nicht. Dann liegt Ihre Herausforderung also eher darin, die gleiche Qualität mit neuen Methoden zu erzielen?

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In erster Linie muss alles immer günstiger werden – das Ausland macht es uns ja vor, dass alles immer noch billiger geht. Gleichzeitig sollen unsere Produkte aber weiterhin die hohen Schweizer Anforderungen erfüllen. Wir bewegen uns im öffentlichen Bereich, da sind die Ansprüche gross, und eine gute Turnhalle ist von morgens früh bis abends spät auf Verschleiss belastet. Deshalb gehört der Service der Geräte auch zu unseren Geschäftsbereichen – neben dem Materialverkauf und der Ausstattung neuer Turnhallen. Wir haben einst darüber nachgedacht, ob wir diese Bereiche in einzelne Gesellschaften auftrennen sollten, dann aber gesehen, dass das der falsche Weg wäre. Diese drei Bereiche weisen grosse Synergien auf. Mit der Ausstattung neuer Turnhallen generieren wir ja Bedarf für Serviceleistungen und Ersatzteile. Gibt es künftige Trends im Turngerätebereich, die Sie kommen sehen?

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LEADER

wirtschaft

Robin Alder

Es gibt durchaus immer mal wieder neue Spielformen, die vor allem dank findiger Turnlehrer aufkommen. Aber die Klassiker sind doch eher Dauerbrenner wie Unihockey oder Badminton. Im Trend liegt eher, dass die vorhandenen Geräte neuerdings auf jüngere Kinder ausgedehnt werden, dass wir also für die Altersgruppe von fünf bis zehn Jahren produzieren. Da geht es beispielsweise um kleinere und leichtere Matten. Interessanterweise hatten wir diese Entwicklung früher schon einmal, nun erlebt sie eine Art Renaissance. Man muss aber klar sehen: Wir können nicht einfach ein neues Gerät entwickeln, auf den Markt werfen und davon ausgehen, dass sich das dann verkauft. Wenn eine neue Turnhalle gebaut wird, liegt der Fokus meistens an einem anderen Ort. Nämlich?

Wenn eine Gemeinde eine Halle plant, geht es ihr meistens um den Bau an sich. Im Zentrum steht die Architektur. Etwas polemisch gesagt: Die Investitionen fliessen in erster Linie in das Design, die Ausstattung der Halle ist zweitrangig. Und in vielen Fällen wird jede Turnhalle von Grund auf neu erfunden, während sich beispielsweise in Deutschland günstigere Standardbauten durchgesetzt haben. Ein Architekt hat eine bestimmte Vision, die Frage, ob die Körbe für das Basketball da optimal hinein passen oder nicht, ist für ihn nebensächlich.

ten gesucht. Der Bühnenbau ist sehr ähnlich gelagert wie das Geschäft mit Turnbedarf: Es geht um Anlagenbau mit Metall und Holz als Materialien – und es ist ebenfalls ein kleiner Markt mit wenigen Anbietern. Wir konnten im Neubau sehr viele Funktionen zusammenlegen. Die Fertigung der zwei Betriebe ist völlig vermischt, die gleichen Leute produzieren für beide Firmen. Auch die Administration ist identisch. Eberhard Bühnen ist im

«Wir sind in den Bühnenbau eingestiegen, weil in unserem Kerngeschäft kaum noch Wachstumsmöglichkeiten bestehen.» Unterschied zu Alder + Eisenhut eher exportorientiert. Derzeit arbeiten wir an einem Auftrag im Volumen von vier Millionen Franken für das Bolschoitheater in Moskau. Für ein einzelnes Element mit der Dimension von 22 auf 22 Meter mussten wir die gesamte Lagerhalle umbauen. Hand aufs Herz: Wenn Alder + Eisenhut ein neu gegründetes Unternehmen wäre, würden Sie sich dann für den Standort Ebnat-Kappel entscheiden?

Vermutlich nicht, nein. Der Standort ist also rein geschichtlich bedingt und nicht

Wenigstens spielt bei Ihren Kunden, den Gemeinden, Geld

unbedingt ideal?

kaum eine Rolle, anders als im privaten Bereich.

Ich bin ja, wie man unschwer hören kann, selbst kein Toggenburger. Die Firma wurde seinerzeit in Küsnacht ZH gegründet und war im Grunde bis letzten Herbst eine Zürcher Firma, auch wenn hier im Toggenburg produziert wurde. Inzwischen ist auch der offizielle Sitz in Ebnat-Kappel. Diese Region ist logistisch sicherlich nicht der Mittelpunkt der Schweiz. Auch die Suche nach Personal ist nicht ganz einfach. Allerdings muss ich zugeben: Wenn ich mit anderen darüber diskutiere, wird mir bewusst, dass es im Grunde nirgends leicht ist, qualifizierte Berufsleute zu finden. Im Raum Zürich gibt es sicher mehr Spezialisten, dafür ist auch die Nachfrage entsprechend grösser und die Löhne sind höher. Es gibt überall Vor- und Nachteile.

Das kommt sehr darauf an, zu ausgefallene Projekte werden durchaus von den Stimmbürgern auch mal abgelehnt. Aber natürlich: Gemeinden müssen selten Konkurs anmelden, so gesehen haben wir eine gewisse Sicherheit. Dafür gelten generell lange Zahlungsfristen bei der öffentlichen Hand. Sie haben kürzlich die Arbeiten an einem Neubau an Ihrem Standort abgeschlossen. Weshalb wurde die Erweiterung nötig?

Aus mehreren Gründen. Der Altbau stammte von 1864, es handelte sich um eine alte Färberei. Nach der Fusion zu Alder + Eisenhut hat sich die Firma wegen der Wasserkraft hier niedergelassen. Wir kamen in diesem Gebäude allmählich an unsere Grenzen. Zudem haben wir 2005 die Firma Eberhard Bühnen als Tochterfirma übernommen und wollten sie an diesen Standort holen. Diese beiden Faktoren sprachen für den Bau einer neuen Halle. Inzwischen haben wir die Tochterfirma hier in Ebnat-Kappel integriert. Wieso kauft ein Turngerätehersteller einen Bühnenbauer?

Mit unserem heutigen Marktanteil in unserem Kerngeschäft war kein Wachstum mehr möglich. Also haben wir neue MöglichkeiLEADER

Dass sich gerade gut qualifizierte Fachleute in eine schöne Region mit viel Lebensqualität holen lassen, ist also ein Klischee?

Sie meinen nach dem Motto: Dort wohnen, wo andere Ferien machen? Das ist tatsächlich eine etwas romantische Vorstellung, in der Realität zieht das nicht wirklich. Der Ricken ist ganz einfach eine Sprach- und Kulturgrenze. Wenn ich morgens zur Arbeit komme, bin ich oft der einzige, der in diese Richtung fährt, alle anderen kommen vom Toggenburg her Richtung Zürich. Das ist schade, denn die Region hat wirklich viel zu bieten. Juni/Juli 2009 ıı 35

wirtschaft

Michael Neubert,Vorsitzender der Geschäftsleitung und Delegierter des VR, Liechtenstein Life Assurance AG

«Wir gehen bestimmt, aber ohne Hast voran» Einige träumen davon, an der Spitze eines Unternehmens zu wirken oder ihr Wissen an einer Schule zu vermitteln. Andere von der Veröffentlichung eines Buches. Und für manch einen ist es das höchste aller Gefühle, mit der Harley auf nicht enden wollenden Strassen zu fahren. Einer, der das mit noch jungen 40 Jahren bereits alles unter einen Hut gebracht hat, ist Michael Neubert, CEO der Liechtenstein Life Assurance AG. Interview: Marcel Baumgartner Bild: Rudolf Schachenhofer

ach erfolgreichem Start trat die unabhängige Liechtenstein Life Assurance AG im April in den österreichischen Markt ein. Das Unternehmen bietet Vorsorge- und Versicherungslösungen, die gezielt für die spezifischen Bedürfnisse der Kunden im jeweiligen Land entwickelt werden. Gegensätzlich zu den in Liechtenstein verbreiteten Offshore-Angeboten geht das Unternehmen damit auf die Kunden im Ausland zu und erarbeitet für sie im Rahmen der jeweiligen Steuergesetze Lösungen zur privaten Vorsorge. CEO und Delegierter des Verwaltungsrats ist seit dem Start im Juli 2008 Michael Neubert. Unter seiner Führung hat sich die Landesgesellschaft bereits auf die Märkte Schweiz, Italien und neu Österreich ausgeweitet. Während andere Firmen um die eigene Basis kämpfen, wird hier eine klare Vorwärtsstrategie eingeschlagen. Michael Neubert, Sie sind Vorsitzender der Geschäftsleitung

Rückblickend auf das Geleistete denke ich mir schon manchmal «Wie hast Du das alles unter einen Hut gebracht?» Wenn man die Zeit effizient einteilt und mit Vertrauen delegiert, bleibt einem aber erstaunlich viel Zeit. Ich habe nicht das Gefühl, dass Teile meines Lebens vernachlässigt wurden oder werden. Voraussetzung ist die Freude an der Arbeit. Dann ist vieles möglich. Für welche Hobbies finden Sie immer Zeit?

Familie und Freunde stehen an erster Stelle. Daneben engagiere ich mich sozial in verschiedenen Organisationen. Und: Vor ein paar Monaten habe ich mit dem Golfspiel angefangen. Auf dem Golfplatz treffe ich interessante Menschen, die mich beruflich wie menschlich interessieren. Neben der sportlichen Betätigung und der Bewegung in der Natur ist Golf auch auf der persönliche Ebene sehr bereichernd. Wenn das Wetter es zulässt, schwinge ich mich auch mal auf meine Harley. Schon bei einer kleinen Spritztour kommt dann das Freiheitsgefühl hoch.

der Liechtenstein Life Assurance AG, Autor des Buches «Internationale Markterschliessung» und Dozent an der Hoch-

Ihr Buch «Internationale Markterschliessung» ist 2006 er-

schule Liechtenstein. In welcher Funktion geben Sie am lieb-

schienen. Steht bereits ein zweites vor dem Abschluss?

sten Auskunft?

Sicherlich in meiner Funktion als Unternehmer. Danach in der Kombination aus den Rollen CEO, Dozent und Buchautor. Jedes der Tätigkeitsgebiete fasziniert mich auf seine Art, und sie hängen ja auch zusammen: Erfahrungen aus meiner beruflichen Tätigkeit fliessen in meine Dozententätigkeit ein und umgekehrt. Das Bereichernde ist der Austausch mit den verschiedenen Stakeholdergruppen – Kunden, Kooperationspartner und Studenten. Ihr Input motiviert mich täglich zur Weiterentwicklung des Bestehenden.

Ich habe im letzten Jahr mit grossem Einsatz die 2. Auflage mit neuen Inhalten aktualisiert. Der Nutzwert wurde noch einmal deutlich erhöht. So erhält jeder Manager einen schnellen Einstieg in die Thematik und einen in der Praxis sowie in vielen Branchen erprobten Werkzeugkasten. Vor dem Hintergrund der aktuellen Umwälzungen habe ich die brennenden Themen wie den Umgang mit Umweltschutz, Arbeitsbedingungen, Reputation und Corporate Governance im Ausland thematisiert. An ein neues Buch will ich im Moment noch nicht denken.

All diese Funktionen sind zeitintensiv. Wie viel Freizeit bleibt

Wieso haben Sie sich überhaupt entschieden, ein Buch zu

Ihnen neben der Arbeit noch?

veröffentlichen?

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LEADER

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Im Prozess des Schreibens lernt man und setzt sich notwendigerweise vertieft mit seinem Spezialgebiet auseinander. Man wendet das Gelernte in der Praxis an, und die Erfahrungen fliessen umgekehrt in die Entwicklung der Methodik ein. Recherchieren und Schreiben erfolgen also in einem «Cross Fertilisation»-Prozess.Von meiner Tätigkeit als Dozent am Lehrstuhl «International Entrepreneurship» der Hochschule Liechtenstein nehme ich viele Anregungen für meine Arbeit bei Liechtenstein Life mit. Seit dem 1. Mai 2009 unterstützt Liechtenstein Life übrigens im Rahmen eines Public-Private-Partnership Projekts eine Forschungsstelle an diesem Lehrstuhl, von deren Erkenntnissen wir uns praktischen Nutzen erwarten. Wie haben Sie es geschrieben? Gab es längere Unterbrüche?

Wenn ich mich für ein Projekt entscheide, bleibe ich bis zum Schluss ohne grössere Unterbrechungen dran. Dann mache ich mir schon mal im Auto oder am Flughafen Notizen. Der Phase des intensiven Schreibens ging jedoch eine Phase voraus, in der ich Artikel und Notizen gesammelt und natürlich die führende Fachliteratur gelesen habe. Insofern war mein Buchprojekt ein Prozess, der sich über viele Jahre hin erstreckt hat.

Indien oder dem Studenten an der Hochschule einen Leitfaden an die Hand geben, der ihm täglich Nutzen bringt. Hat sich die Situation der Märkte durch die Wirtschaftskrise eigentlich verändert?

Wir beobachten einen Trend zu Deglobalisierung und Protektionismus und eine Besinnung auf die Heimmärkte. Im Endeffekt ist die Globalisierung schon heute eine Regionalisierung, das heisst, der Handel erfolgt vor allem innerhalb von Regionen. Diese Entwicklung macht das Leben für Auslandsmanager noch anspruchsvoller. Zudem müssen Unternehmen und Manager zukünftig noch stärker auf die regionalen und lokalen Befindlichkeiten eingehen und die Interessen der Stakeholder respektieren. Der Corporate-Citizenship-Gedanke wird immer wichtiger. Neue Märkte erschliessen Sie derzeit auch mit der Liechtenstein Life Assurance AG. Haben Sie da die eigenen Tipps immer genau befolgt?

Ich verwende die Erkenntnisse in meinem Buch täglich und halte mich auch an die eigenen Hinweise. Selbstverständlich entwickle ich aus den Erfahrungen, die ich mache, neue Tipps oder passe die alten an.

Zu diesem Thema gibt es ja bereits einige Werke. Was ist an Ihrem anders?

Sie sind mit Ihrem Unternehmen in Liechtenstein, Italien, der

Es gab eine Vielzahl von Büchern zum Internationalen Management, aber kein Kompendium zur internationalen Markterschliessung, das konkrete Anweisungen gibt. Immer noch scheitern viele Auslandsengagements von Unternehmen, und für einen erheblichen Prozentsatz der Expats bedeutet der Schritt ins Ausland einen Karriereknick. Mein Anliegen war es, dem Auslandsmanager ein

Schweiz und neu Österreich tätig. Welches ist der schwerste

«Ein guter Manager hat Demut und Respekt vor der Aufgabe.»

Markt?

Das ist schwierig zu sagen. Jeder Markt ist sehr attraktiv für uns, hat aber seine Eigenheiten. Deshalb haben wir für jeden Markt eine unterschiedliche Vorgehensweise gewählt. So gelingt es uns, unsere Produkte und Dienstleistungen den Bedürfnissen der Kunden und Märkte anzupassen. Ich bin überzeugt, dass nur dieses differenzierte Vorgehen in der Markterschliessung von Erfolg gekrönt sein wird. Werden weitere Markterschliessungen folgen?

Vademecum an die Hand zu geben, mit dem er komplexe Sachverhalte im Alltag einfach einordnen und im Auslandsgeschäft erfolgreich sein kann. Neben der persönlichen Erfahrung, die in das Buch einfliesst, unterscheidet mich die Motivation von anderen Autoren: Ich bin kein Berater, der sich oder ein Produkt verkaufen will, und auch kein Professor, der ein Lehrbuch verfasst hat. Der Untertitel Ihres Buches lautet «Vier Schritte zum Aufbau neuer Auslandmärkte». Nun sind die Märkte ja aber übe-

Unsere Kernkompetenz lässt sich als Internationalisierung, verbunden mit einer dynamischen, risikobewussten Vorgehensweise bezeichnen. Wir gehen bestimmt, aber ohne Hast voran. Ich bin sehr bedacht, dass wir die Fehler, die ich im Buch beschreibe, eben nicht machen.Wir haben den Vorteil, dass wir nicht von anonymen Aktionären zur raschen Expansion getrieben werden. Wir prüfen jedoch laufend Opportunitäten, zum Beispiel in Emerging Markets, die noch grosses Entwicklungspotenzial im Vorsorgebereich aufweisen.

rall verschieden. Kann man ein allgemein gültiges Rezept auf 300 Seiten verpacken?

Zum Schluss: Welche Qualitäten muss ein guter Manager

Unabhängig von den branchen- und marktspezifischen Besonderheiten konnte ich Muster und methodische Gemeinsamkeiten im Vorgehen bei der Erschliessung von Auslandsmärkten identifizieren. Selbstverständlich ist jede Situation einzigartig, doch mit den richtigen Instrumenten kann man professioneller, das heisst unabhängiger von Erfahrungen und Bauchgefühl arbeiten und Entscheidungen treffen. Diese Professionalität ist wichtig, weil im Ausland eigene Erfahrungen oftmals nicht zählen. Das Problem ist nur, dass man es nicht im vorneherein weiss. Ich wollte dem Expat in

aufweisen?

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Ein guter Manager hat Demut und Respekt vor der Aufgabe und den Menschen. Er überzeugt durch Bescheidenheit und Realismus über die Begrenztheit der eigenen Kraft und Möglichkeiten. Er bringt vollen Einsatz ohne Garantie auf Erfolg, strebt nach höchster Professionalität und bildet sich ständig weiter. Am wichtigsten aber: Er muss – unabhängig von der Kultur – Menschen mögen. Ein richtiger Manager muss loyal und integer sein, nicht zuletzt weil er auf Grund seiner Position eine Vorbildfunktion einnimmt. Juni/Juli 2009 ıı 37

wirtschaft

KMU in fragilen Zeiten Persönlichkeiten wie Ruedi Noser, Urs Meier und Roger Schawinski zählen zu den Referenten des diesjährigen KMU-Tag in St.Gallen. Am 23. Oktober treffen sich in der Olma Halle 9 erneut rund 1000 Entscheidungsträgerinnen und –träger der Wirtschaft. or einem Jahr noch sprach man am KMU-Tag über die Rolle der Geschwindigkeit in der Wirtschaftswelt – über das überwältigende Tempo des Wandels. Heute steht man vor einer ziemlich umgekrempelten Weltwirtschaft, vor einer Situation, die damals kaum jemand vorausgesehen hat. Wir befinden uns in einem fragilen Umfeld, das wesentlich anfälliger auf Einflüsse erscheint

als noch vor einem Jahr. Dabei stellt sich vor allem die Frage:Wie begegnen wir der Fragilität und welche «Rezepte» (falls es die überhaupt gibt) sind jetzt erfolgsversprechend, wie verhalten wir uns am besten? So lautet denn auch das Thema des diesjährigen KMU-Tag in St.Gallen «KMU in fragilen Zeiten – Vom Reagieren zum Agieren». Die Anwesenden werden von Erfahrungen der folgenden Referenten profitieren können. LEADER ist Medienpartner des Events.

Haleh Abivardi und Golnar Abivardi

Urs Fueglistaller

Erst Ausbildung zum Dr. med. dent. an der Universität Zürich, danach Aufbau eines 365 x 24-Stunden-Zahnarztzentrums in Zürich (Label «Swiss Smile»), der nunmehr grössten Dentalklinik Europas, mit Filialen in St.Moritz und London, 140 Beschäftigte, weitere Standorte in Planung.

Jahrgang 1961, Studium an der Universität St.Gallen (HSG), Abschluss 1987, Promotion in Cottbus (D) 1993, Habilitation an der Universität St.Gallen 2001. Professor für Unternehmensführung an der Universität St.Gallen mit Schwerpunkt KMU, geschäftsführender Direktor KMU-HSG.

Mikael Krogerus

Rainer Maria Salzgeber (Moderation)

1976 in Stockholm geboren, war Redakteur bei der TV-Sendung Chat the Planet in New York und arbeitet seit 2005 für NZZ Folio, das Magazin der Neuen Zürcher Zeitung.

geboren 1969 in Raron geboren, Wirtschaftsmatura in «Spiritus Sanctus» in Brig, wie viele Journalisten 5 Semester Politologie, Geschichte und Medienwissenschaften, anschliessend Studienabbruch und Ausbildung zum Fernsehjournalisten, wohnt heute als Heimweh-Oberwalliser in Zürich, seit 1994 Sportjournalist und Fernsehmoderator für das Schweizer Fernsehen SF. Für seine Moderationen anlässlich der UEFA EURO 2008 bekam er den Schweizer TVPreis in der Kategorie Star National überreicht und wurde Ende 2008 zum Schweizer Sportjournalisten des Jahres ausgezeichnet.

Roman Tschäppeler 1978 in Bern geboren, ist Gründer des Kommunikationskioskes guzo, mit dem er Kochbücher (mit Ivo Adam) und Werbekampagnen (PourBoire, nabholz) entwickelt.

38 ıı Juni/Juli 2009

LEADER

wirtschaft Programm Schweizer KMU-Tag vom 23. Oktober 2009 09.00–09.45 Uhr

Workshops der Sponsoren

09.15–10.00 Uhr

Generalversammlung der Förderungsgesellschaft des KMU-HSG (für Mitglieder)

ab 09.45 Uhr

Begrüssungskaffee für alle

10.15–10.30 Uhr

Eröffnung der Tagung Urs Fueglistaller

10.35–11.00 Uhr

KMU und Banken Beat Bernet

11.05–11.30 Uhr

KMU und Moral Ruedi Noser

11.35–11.55 Uhr

Diskussion mit Moderation

12.00–13.20 Uhr

Mittagessen

13.25–13.50 Uhr

Ungewöhnliche Rezepte für eine spezielle KMU-Branche Haleh und Golnar Abivardi

13.55–14.20 Uhr

Erfolgsmodelle Mikael Krogerus und Roman Tschäppeler

14.25–14.45 Uhr

Diskussion mit Moderation

14.50–15.20 Uhr

Pause

Ruedi Noser Jahrgang 1961, geboren in Glarus, verheiratet, 4 Kinder, Lehre als Maschinenmechaniker, Studium an der Fachhochschule Rapperswil, Diplom als Elektroingenieur, Weiterbildungen an der Universität Zürich und an der HSG (Unternehmensführung), selbständiger Unternehmer und seit 1996 Alleininhaber und CEO der Noser Gruppe, bis vor kurzem Vizepräsident der FDP Schweiz, seit 2003 Nationalrat.

Beat Bernet 15.25–15.50 Uhr

KMU zwischen den Fronten: Entscheiden unter Druck Urs Meier

15.55–16.20 Uhr

Einsichten eines Medienpioniers und Mehrfachgründers Roger Schawinski

16.25–16.45 Uhr

Diskussion mit Moderation

16.50–16.55 Uhr

Tagungsabschluss Urs Fueglistaller

Prof. Dr., Jahrgang 1954, aufgewachsen in Zug, Studium und Doktorat an der Universität Zürich, Habilitation an der HSG, Unternehmer und Mitglied in div. Verwaltungsräten, seit 1996 Professor für Betriebswirtschaftslehre mit besonderer Berücksichtigung des Banking, geschäftsführender Direktor des Schweizerischen Instituts für Banken und Finanzen (s/bf-HSG).

Weitere Infos unter www.kmu-tag.ch

Roger Schawinski

Urs Meier geboren 1959 in Zürich, gehörte viele Jahre zu den weltbesten Schiedsrichtern (WM 1998 + 2002, EM 2000 + 2004). 2004 beendete er seine Karriere als Unparteiischer nach über 883 Spielen und konzentriert sich seither auf die systematische Professionalisierung der international tätigen Schiedsrichter und seine Firma Mundart Küchen + Haushaltgeräte in Wettingen. Zusammen mit Johannes B. Kerner und Jürgen Klopp moderierte er die WM 2006 und EM 2008 im ZDF. Dabei erhielt er im Jahre 2006 den «Deutschen Fernsehpreis» für die Beste Sportsendung. LEADER

1945 in Zürich geboren, ist ein Schweizer Journalist und Unternehmer. Er hat einen MBA von der Central Michigan University und promovierte 1972 an der HSG. Er war von 2003 bis 2006 Geschäftsführer des deutschen Privatfernsehsenders Sat1. Nach einem Rekordgewinn von über 200 Millionen Euro verliess er das Unternehmen aus eigenem Entschluss. In der Schweiz war er davor schon als Medienpionier und Fernsehmoderator bekannt. Er gründete die bis heute erfolgreichste Sendung im Schweizer Fernsehen, das Konsumentenmagazin «Kassensturz», das erste Schweizer Privatradio Radio 24 und das erste nationale Privatfernsehen Tele24. Er moderierte Fernsehsendungen, gab Zeitungen und Zeitschriften heraus. Seit November 2007 ist Roger Schawinski mit seinem neusten Projekt auf dem Zürcher Markt. Er kaufte das Lokalradio Tropic und hat den Sender in ein Radio für Erwachsene umgebaut. Radio 1 hat seinen Sendebetrieb am 17. März 2008 aufgenommen. Juni/Juli 2009 ıı 39

publireportage

Peter Imthurn

Was hat Innovation bei IT-Lösungen mit der Schifffahrt gemeinsam? Was haben der Vormarsch des Dampfschiffs und das Ende der kommerziellen Segelschifffahrt mit Softwarelösungen in Unternehmen zu tun? Genau wie die Verfechter des Segelschiffs vor vielen Jahren investieren heute zahlreiche Betriebe noch immer Geld in eine IT-Umgebung, die kein Zukunftspotenzial hat. Die GUS Schweiz AG will mit einem neuen Produkt Gegensteuer geben, wie ihr Geschäftsleiter Peter Imthurn im Gespräch erklärt.

Peter Imthurn, wie lässt sich die GUS Group in wenigen Sätzen charakterisieren?

Wir sind führender Anbieter von Unternehmensanwendungen mit Schwerpunkten in den so genannten Life Sciences Industries, also Pharma, Chemie und Food, sowie bei Komplettlösungen für den Distanzhandel und Logistik-Systemen. In diesem Jahr feiert die GUS Schweiz AG bereits ihr neunjähriges Bestehen. Mit GUS-OS ERP haben wir zudem den Release 4.0 des erst vor dreieinhalb Jahren lancierten Produktes GUS-OS ERP gefeiert. In den letzten drei Jahren konnten wir in der Schweiz die Höhe des Umsatzes und die Zahl der Mitarbeiter verdreifachen. Auch im Geschäftsjahr 2008/09 mit Jahresabschluss per März 2009 verzeichneten wir noch über 20 Prozent Wachstum. Mit Ihren Produkten sind Sie eher hinter den Kulissen tätig.

Lebens- und Nahrungsergänzungsmittel, medizinische Wirkstoffe und Arzneimittel, Tierfutter, Farben und Lacke. Der Qualitätsanspruch, der sich daraus ergibt, ist Grundlage für die völlig neue Unternehmenssoftware «GUS-OS ERP for Life Sciences». Diese auf Java-Technologie entwickelte ERP-Software ist webbasiert. Wer mit ihr arbeitet, hat überall Zugriff auf seine Daten, geniesst optimalen Bedienkomfort und einen anwendungsintegrierten Workflow. Nun gibt es ja sehr viele verschiedene Software-Lösungen für diesen Bedarf, die Technologie macht laufend weitere Fortschritte. Was zeichnet Ihre Lösung im Vergleich aus?

Um das zu illustrieren, schildere ich jeweils das Segelschiff-Phänomen und bezeichne GUS-OS ERP for Life Sciences in diesem Vergleich als modernes Dampfschiff.

Wo kommen Ihre Innovationen im Alltag zum Einsatz?

Bewusst oder unbewusst: Praktisch jeder Schweizer Haushalt kann seinen Einkaufskorb oder Teile davon dank unserer Logistiksoftware füllen. Pharmaprodukte oder Nahrungsmittel von Unternehmen wie Zeller, Nestlé, Masterfoods, Gustav Gerig oder Ricola werden mit dieser Software produziert, gehandelt, gelagert, umgepackt, preisausgezeichnet und pünktlich in die Verkaufsfilialen der Verteiler wie Coop, Denner, Spar, Migros und Anderen spediert. Unsere Komplettlösungen, die wir entwickeln, vertreiben und implementieren, werden also im gesamten Business Cycle eingesetzt, vom Handel über das Qualitätsmanagement bis zu eCommerce-Lösungen. Und das in einem ganz besonders sensiblen Bereich. Inwiefern sensibel?

Life-Sciences-Unternehmen stellen seit jeher einen besonders hohen Qualitätsanspruch, denn sie agieren in einer Wertschöpfungskette, an deren Ende die Gesundheit des Menschen steht. Das wird deutlich, wenn man sich vor Augen führt, was alles dazu gehört: Chemische Rohstoffe und Essenzen, Kosmetika, 40 ıı Juni/Juli 2009

Was haben Segel- und Dampfschiffe mit moderner IT zu tun?

Als die Dampfmaschine in die ersten Schiffe einzog, reagierten die Hochseesegel-Bauer, indem sie gewaltige Summen in die Verbesserung ihrer Spitzentechnik investierten. Damit wurden die besten, grössten und schnellsten Segelschiffe für Frachten und Personen aufgebaut. Nur: Das alles nützte nichts. Das Dampfschiff kam sehr schnell auf und versenkte diese stolze Flotte aus Segelschiffen in kürzester Zeit. Diese und ähnliche Fälle wurden wissenschaftlich untersucht. Dabei hat sich gezeigt: Das Entwicklungspotenzial einer Technik und Wirtschaft wird durch die Differenz zwischen den durch das Naturgesetz gegebenen Grenzen und dem Stand der Technik bestimmt. Im Fall der Spitzentechnik Segelschiff war diese Differenz damals praktisch Null. Das heisst: Jede weitere Investition war damals sinnlos oder sogar schädlich für den Fortbestand des Unternehmens. Was heisst das nun in Bezug auf Ihre Branche?

Dieser Fall lässt sich auf die Softwareindustrie übertragen. An vielen Stellen ist heute so genannte Spitzentechnik zu finden, deren LEADER

publireportage

Weiterentwicklungspotenzial ebenfalls praktisch Null ist. Das gilt beispielsweise für alle prozeduralen Programmiersprachen sowie die klassische Client-Server-Technologie. Das Management einer Firma ist oft vertraut mit der bestehenden Technologie, kennt aber deren Grenzen nicht und glaubt deshalb an die unendliche Verbesserungsfähigkeit. In diesem Vergleich sind objektorientierte Sprachen und Strukturen wie GUS-OS ERP for Life Sciences das heutige Dampfschiff – also ganz grundsätzlich überlegen.

Was bedeutet das ganz konkret für die Kunden?

Dass sie bei GUS Schweiz AG unter dem Label gusexperts.ch alle Anforderungen in Bezug auf technische Informatik und Bürokommunikation aus einer Hand bekommen. Dabei können sie sich auf eine professionelle Abwicklung ihrer Projekte verlassen, haben es aber stets nur mit einem einzigen Ansprechpartner zu tun.

Dann ist Ihre neueste Entwicklung nicht einfach eine Verbesserung früherer Versionen, sondern ein ganz neues Kapitel?

Mit GUS-OS ERP wird ein alter Traum der ERP-Szene wahr. Anstatt Arbeitsprozesse mühsam und Schritt für Schritt zu programmieren, können Anwender die Businesslogik frei über einen grafischen Workflowmanager verändern. Vor kurzem hat GUS Schweiz AG die Zusammenarbeit mit Columba Informatik AG, ebenfalls einem St.Galler Unternehmen, bekannt gegeben. Welche Überlegungen stecken dahinter?

Wir haben die bereits bestehende Partnerschaft mit der Columba Informatik AG durch eine Beteiligung intensiviert. Primäres Ziel ist es, für GUS-OS ERP auch Vertrieb und Support der technischen Bereiche – Netzwerktechnik, Servervirtualisierung, IP-Telefonie und so weiter – und alle anderen Funktionen rund um die Bürokommunikation abdecken zu können. Die Columba Informatik AG stösst nun wie zuvor schon die Albit Informatik AG zum Label «gusexperts.ch». LEADER

GUS-OS Zum Unternehmen Zusammen mit der deutschen GUS Group AG & Co KG profiliert sich die GUS Schweiz AG seit über neun Jahren als führender Anbieter von Unternehmenssoftware in den Life Sciences Industries sowie bei IT-Komplettlösungen für den Logistik-Bereich und den Handel. Kontakt: GUS Schweiz AG Peter Imthurn CH-9008 St.Gallen

Tel. 071 242 71 00 peter.imthurn@gus-group.ch www.gus-group.ch, www.gusexperts.ch

Juni/Juli 2009 ıı 41

wirtschaft

«Natürlich werden wir intern Analysen anstellen, wie und weshalb es zu diesem Debakel kommen konnte.» Martin Rutishauser, Leiter der Task Force zur Rettung des TSV St.Otmar.

42 ıı Juni/Juli 2009

LEADER

wirtschaft

«Zwischen Sport und Wirtschaft gibt es einen gewichtigen Unterschied» Es war eine Parforce-Leistung: Innerhalb weniger Wochen hat eine Task Force mehrere 100’000 Franken aufgetrieben, um den drohenden Konkurs der Handball-Herren von TSV St.Otmar abzuwenden. An der Spitze der Gruppe stand Martin Rutishauser, Präsident des Versicherungsgerichts des Kantons St.Gallen. Er wird den Verein wohl in Zukunft führen – und er will ein weiteres finanzielles Debakel um jeden Preis verhindern.

Interview: Stefan Millius Bild: Bodo Rüedi

Martin Rutishauser, warum geht der Präsident des Versicherungsgerichts für einen Verein, mit dem er direkt nichts mehr zu tun hat, Klinken putzen und holt in harter

Und der Aufbau eines solchen Kollektivs braucht Zeit und Geduld, die zu investieren man im heutigen Spitzensport leider kaum mehr bereit ist.

Kleinarbeit Geld herein?

Weil ich dem Handball in der Stadt St.Gallen helfen wollte. Und dazu muss ich ganz klar herausstreichen: Ich habe meinen Einsatz für den TSV St.Otmar weder in der Eigenschaft als Präsident des Versicherungsgerichts geleistet, noch ging es dabei um Klinken putzen. Ich habe in den über 50 Jahren, während denen ich in irgendeiner Form mit dem Handball verbunden war, so viel erhalten, dass es für mich als Handballer selbstverständlich war, in dieser schwierigen Zeit meinem geliebten Sport etwas davon wieder zurückzugeben. Es ist nur wenige Jahre her, dass der TSV St.Otmar schon

Sie haben immer gesagt, in St.Gallen müsse es weiter Spitzenhandball geben, der Club müsse eine Zukunft haben. In der Wirtschaft würde man sagen: Wer es zwei Mal nicht packt, der muss damit leben, dass man ihn fallen lässt.

St.Gallen war jahrelang die Handball-Hochburg der Schweiz mit bis zu vier NLA-Mannschaften gleichzeitig. Heute verfügt St.Gallen bei den Männern mit St.Otmar noch über eine Spitzen-Mannschaft. Für mich ist es klar, dass wir diese ebenso erhalten müssen, wie wir alles dafür tun müssen, dass der FCSG nicht von der Fussball-Super-League-Karte verschwindet. Für unsere Stadt und die Region sind beide Vereine – zusammen mit den

einmal aufgrund zu grosser Träume vor dem Aus stand und dieses knapp verhindern konnte. Trotz aller Beteuerungen, nun alles besser zu machen, wiederholte sich die Geschichte. Als langjähriger Sportfunktionär: Ist im Sport, wo Emo-

«Wer Erfolg hat, steht im Rampenlicht, wer nicht, muss unten durch.»

tionen eine so grosse Rolle spielen, ein nüchternes Geschäftsgebaren einfach nicht möglich?

Im Sport, insbesondere im Leistungssport, zählt in erster Linie das Ergebnis. Wer Erfolg hat, steht im Rampenlicht, wer nicht, muss unten durch. In dieser Situation liegt es nahe, alles zu unternehmen, den drohenden Misserfolg abzuwenden. Und das endet dann, besonders bei Mannschaftssportarten, leider oft darin, dass kurzfristig zusätzliche Spieler engagiert werden, in der Hoffnung, mit diesen sei der Erfolg gesichert. Dabei übersieht man meistens, dass auch im Sport nur ein funktionierendes Kollektiv Erfolg haben kann, in dem das Verhältnis der Spieler, die Rollenverteilung und die Bereitschaft, für einander zu kämpfen, vorhanden sind.

LEADER

beiden Frauen-NLA-Teams von Brühl und St.Otmar – wichtige Aushängeschilder und Botschafter. Die jetzige Rettung von St.Otmar zeigt, dass die angeführte These aus der Wirtschaft für den Sport nicht in gleichem Masse stimmt: Obwohl es für St.Otmar innert kurzer Zeit das zweite Mal war, dass es auf Unterstützung von aussen angewiesen war, haben Bevölkerung und Wirtschaft den Verein nicht fallen lassen. Das spricht doch dafür, dass ein gewichtiger Unterschied zur Wirtschaft besteht! Trotz der beiden Miseren darf man auch nicht vergessen, welche sportlichen Erfolge St.Otmar in den letzten 40 Jahren feiern konnte. Vergleichbare Beispiele gibt es nicht viele!

Juni/Juli 2009 ıı 43

wirtschaft Zur Person Martin Rutishauser ist Präsident des St.Galler Versicherungsgerichts. Der 61-Jährige ist schon sein ganzes Leben mit dem Handballsport verbunden. Er spielte beim CVJM und später beim BTV in der Nationalliga A. Mit den Handball-Herren des TSV St.Otmar ist er durch ein einjähriges Engagement als Coach verbunden. Rutishauser war zudem Generalsekretär von Swiss Olympic. In den letzen Wochen führte er eine Task Force, die 600’000 Franken auftreiben musste, um den TSV St.Otmar vor dem Ende zu bewahren – und war erfolgreich. Rutishauser hat sich bereit erklärt, nach einer ausserordentlichen Hauptversammlung das Präsidium von St.Otmar zu übernehmen.

Sie wollen in Zukunft nur noch so viel Geld ausgeben, wie der Verein auch einnimmt und nehmen dafür auch sportlich

sich alle involvierten Kreise an die vertraglichen Zusicherungen halten.

schlechtere Resultate in Kauf. Die Fans werden das aber weniger grosszügig sehen. Drohen Otmar bei schlechteren

Darauf angesprochen, wie es soweit kommen konnte, haben

Ergebnissen nicht eine leere Halle und der Fall in die Bedeu-

Sie erklärt, es sei nun nicht Zeit für Analysen. Werden diese

tungslosigkeit?

denn noch folgen – und wenn ja, wann?

Wer mich in der Führung seiner Organisation haben will, muss wissen, dass ich in gewissen Bereichen ganz klare Prinzipien verfolge. Dazu gehört, dass wir nicht mehr Geld ausgeben können,

Natürlich werden wir intern Analysen anstellen, wie und weshalb es zu diesem Debakel kommen konnte. Ob wir auch vertiefte Abklärungen betreffend Verantwortlichkeiten vornehmen werden, muss die nächste ordentliche Hauptversammlung des Vereins entscheiden. Denn solche Abklärungen, die für eine zivil- oder strafrechtliche Belangung der Verantwortlichen notwendig sind, sind sehr kostspielig. Und was dann trotz hohem Mitteleinsatz normalerweise herauskommt, hat der Fall Swissair gezeigt. Selbstverständlich müssen wir wissen, wie diese riesige Überschuldung von gegen 1 Million Franken zustande gekom-

«Wer mich in der Führung seiner Organisation haben will, muss wissen, dass ich in gewissen Bereichen ganz klare Prinzipien verfolge.» als wir haben. Ich bin so erzogen worden und bis heute auch gut damit gefahren! Mit dem gleichen Prinzip habe ich zusammen mit Michael Funk seinerzeit die finanzielle Sanierung des Schweizerischen Handball-Verbandes durchgezogen. und mit dem gleichen Prinzip haben wir 2006 die HandballEuro06 aufgegleist. Und ich darf sagen, dass wir beide Male erfolgreich waren. Natürlich sind Misserfolge bei konsequenter Anwendung dieses Prinzips nicht zu vermeiden. Das muss man – insbesondere auch im Sport – vorübergehend in Kauf nehmen, ohne sofort nervös zu werden. Am Ende wird der Erfolg wieder da sein! Und nicht zu vergessen: St.Otmar verfügt über eine treue Anhängerschaft, die auch in allfällig weniger erfolgreichen Zeiten die Spiele des SHL-Teams besuchen wird. Eine leere Kreuzbleichehalle wird es bei Spielen des TSV St.Otmar nicht geben!

«Ich habe als Handballer so viel erhalten, dass ich meinem Sport etwas zurückgeben wollte.» men ist, und wer dafür in welcher Weise verantwortlich ist. Primär wollen wir aber auch in der nächsten Saison wieder erfolgreich Handball spielen – und dafür zählt die Zukunft und nicht das Wissen darum, wer in der Vergangenheit welchen Fehler gemacht hat. Bevor das Finanzloch entdeckt wurde, haben sich viele regionale Unternehmen seit Jahren als Sponsor engagiert, viele Privatpersonen taten das im Club2000. Wie wollen Sie

Sie hatten das Pech, dass Ihre Rettungsaktion in die Zeit fiel,

bei diesen Leuten und Unternehmen das Vertrauen in die

in der auch der FC St.Gallen die hohle Hand machte. Ist der

Marke TSV St.Otmar wieder herstellen?

Sportregion Ostschweiz eine Spendenaktion nach der ande-

Das Resultat unserer Sanierungsaktion zeigt, dass nicht alles Vertrauen verspielt wurde. Dennoch: Verlorenes Vertrauen kann man sich nur durch gute und seriöse Arbeit zurückholen. Es wird Aufgabe der neuen Vorstands- und Helfercrew sein, das notwendige Vertrauen durch Vertrauen erweckendes Verhalten und durch Leistungen dort, wo es verloren gegangen ist, wieder aufzubauen, und dort, wo es latent noch vorhanden ist, wieder zu festigen.

ren für verschiedene Clubs zuzumuten? Hat das je ein Ende?

Es wäre schön, wenn diese Aktionen in Zukunft tatsächlich einmal ein Ende hätten. Dies bleibt aber angesichts der geschilderten Mechanismen im rein erfolgsorientierten Spitzensport wohl ein Wunschtraum. Was ich aber versprechen kann: Unter meiner Führung wird sich der TSV St.Otmar so verhalten, dass eine derartige Spendenaktion nicht wieder notwendig wird, wenn 44 ıı Juni/Juli 2009

LEADER

wirtschaft

Claudia Vieli Oertle, Initiantin des Jungunternehmerforums

Jungunternehmerforum erweitert Angebot Das am letzten Oktober zum vierten Mal mit einem Teilnehmerrekord von 160 Personen durchgeführte Jungunternehmerforum findet am 29. Oktober 2009 zum fünften Mal statt, diesmal in Arbon. Ein neuer zusätzlicher Anlass, das 1. Jungunternehmergespräch, findet am 18. August 2009 am Lilienberg Unternehmerforum in Ermatingen statt. LEADER ist als Medienpartner mit von der Partie.

as Jubiläum, wenn auch nur ein kleines, bringt dem Jungunternehmerforum neue Impulse. Das Organisationsteam unter dem Vorsitz von Initiantin Claudia Vieli Oertle, Erlen, hat das 5-Jahr-Jubiläum zum Anlass genommen, die Veranstaltung zu erweitern. So werden am 29. Oktober im Bildungszentrum Arbon sechs verschiedene Workshops für Jungunternehmer/innen angeboten sowie ein Referat von Konrad Hummler, Ökonom, Jurist und Privatbankier aus St.Gallen. Neugründungen sind momentan eher rückläufig, das Interesse an dieser Info- und Vernetzungsveranstaltung dürfte aber wegen dem schwierigeren wirtschaftlichen Umfeld eher grösser sein, als in der Vergangenheit.

Event zum Thema Jungunternehmertum anbieten. Beim Jungunternehmergespräch sollen Firmengründer und Firmennachfolger zu Wort kommen und aus ihrer Erfahrung berichten. Mit einem Impulsreferat wird Ursin Camenisch, Gründer der Firma CamCon GmbH, Frauenfeld, aus seiner Start-Up-Phase berichten. Er gründete seine Beratungs- und Schulungsfirma im 2007 und hat bis heute vier Arbeitsplätze geschaffen. Dieter Bachmann hat im 2008 das Traditionsunternehmen Gottlieber Spezialitäten AG in Gottlieben übernommen. Dort werden 30 bis 45 Arbeitnehmende beschäftigt. Ausserdem ist er Gründer und Mitinhaber weiterer Unternehmungen. Das 1. Jungunternehmergespräch auf dem Lilienberg in Ermatingen beginnt um 16.30 Uhr und dauert bis 20 Uhr. Eine Anmeldung ist erforderlich und kann unter www.jungunternehmergespraech.ch gemacht werden.

1. Jungunternehmergespräch Mit dem Kooperationspartner Lilienberg Unternehmerforum in Ermatingen kann das Jungunternehmerforum einen weiteren

LEADER

Plattform für Jungunternehmertum Das Jungunternehmerforum entwickelt sich zu der Plattform im Bezug auf Jungunternehmertum im Kanton Thurgau und den angrenzenden Regionen. Die Aufbauphase der Organisation, die der Junior Chamber International Oberthurgau angegliedert ist, kann nach fünf Jahren soweit als erfolgreich bezeichnet werden. Mitte Juni ging die neu überarbeitete und erweiterte Homepage (www.jungunternehmerforum.ch) online. Diese soll in Zukunft vermehrt als Informationsplattform dienen. Das Jungunternehmerforum kann dank der Partnerschaft mit dem Wirtschaftsforum Thurgau (WFT) allen Jungunternehmer/innen einen vergünstigten Eintritt fürs 13. Wirtschaftsforum in Weinfelden vom 25. September 2009 anbieten. Interessierte können sich für weitere Informationen bei Claudia Vieli Oertle, Jungunternehmerforum, Erlenholzstrasse 10a, 8586 Erlen, T 071 648 34 06 oder claudia.vieli@jungunternehmerforum.ch melden. Juni/Juli 2009 ıı 45

wirtschaft

Roger Tinner

«Ich möchte meinen eigenen Weg gehen» Nach acht Jahren als Mitinhaber der Agentur freicom gründet Roger Tinner sein eigenes Unternehmen. Die freicom consulting ag wird zur «alea iacta ag», die im Verbund mit anderen Unternehmen die verschiedenen Disziplinen der integrierten Kommunikation anbietet. Roger Tinner über seine Beweggründe zur Firmengründung, das künftige Aufgabenfeld – und warum er sich für ein Sprichwort aus römischen Mund als Firmenname entschieden hat. Interview: Stefan Millius Bild: zVg Roger Tinner, Ihr Firmenname ist abgeleitet vom lateinischen Sprichwort, das übertragen «Die Würfel sind gefal-

Gerade für KMU ist es wichtig, einen Ansprechpartner zu haben, der diese Integration sicherstellt.

len» bedeutet. Und Sie haben Ihre neue Firma auch sonst rund um das Sujet des Würfels aufgebaut. Sind Sie ein

Sie gründen nicht einfach eine neue Firma, die «alea iacta

Spieler?

AG» soll vielmehr «Kern einer neu entstehenden Gruppe

Wenn ich zwischendurch einmal spiele, dann spiele ich gerne mit Würfeln, und das Spiel heisst «Yatzy». Da haben mein Sohn und ich sogar eigene Regeln entwickelt. Was die neue Firma betrifft: Der Würfel ist ein Bild, das meine Vorstellung von Kommunikation sehr gut trifft. Sonst bedauert es meine Familie oft, dass ich auf das Mitspielen verzichte – es sei denn, es handelt sich um Fussball.

von Unternehmen» sein, wie Sie schreiben. Wieso fangen

Die «alea iacta AG» ist laut Eigenbeschreibung eine «neue, starke Marke für integrierte Kommunikation aus der Ostschweiz». Die Frage sei erlaubt: Ist noch mehr integrierte Kommunikation überhaupt noch nötig? Das Angebot an Agenturen ist heute ja bereits riesig.

Agenturen gibt es tatsächlich sehr viele. Integrierte Kommunikation bieten – ausser der freicom, die ich mit aufbauen durfte – nur wenige. Oder anders gesagt: Wenn ein Grafiker mit lyrischer Ader seinen Kunden sagt, dass er auch Medienarbeit machen kann, oder ein PR-Fachmann meint, mit einem Mac auf dem Schreibtisch werde er auch zum Gestalter, dann ist das zwar ein verständliches Verkaufsverhalten, mit integrierter Kommunikation hat das aber wenig zu tun. Ich jedenfalls verstehe darunter: Spezialistinnen verschiedener Fachdisziplinen – insbesondere Corporate Design, Marketing und Werbung, Public Relations und Event-Kreation – erarbeiten gemeinsam Kommunikationslösungen, die der Kunde danach aus einer Hand beziehen kann. 46 ıı Juni/Juli 2009

Sie nicht klein und bescheiden an? Und was soll daraus in Zukunft genau entstehen?

Wer eine Aufgabe als Geschäftsführer einer der grösseren Kommunikationsagenturen der Ostschweiz freiwillig aufgibt und mit einer neuen Firma startet, der fängt wieder klein an – und Bescheidenheit passt gut zu mir. Wer mich kennt, weiss das. Dazu gehört zum Beispiel auch, sich als Agentur bescheiden im Hintergrund zu halten und den Kunden ins Rampenlicht zu stellen. «alea iacta» als Kern einer neu entstehenden Gruppe ist auf jedem Fall eine Vision. Dazu gehört bereits jetzt eine kleine, feine, neue Werbeagentur, die meine Vorstellungen von integrierter Kommunikation in hoher Qualität teilt. Auch in Zukunft können weitere Disziplinen innerhalb der Gruppe als weitgehend eigenständige Einheiten entstehen. Sie waren ja im Grunde als Partner bei freicom – und nach der Aufsplittung der Agentur in verschiedene Kompetenzbereiche erst recht – bereits selbständig. Wo liegt für Sie der Unterschied?

Tatsächlich war ich Mitinhaber der freicom, dann Inhaber der freicom consulting ag. Neu ist die eigene Marke, mit der ich mich noch mehr identifizieren kann, weil sie von Anfang an meinen eigenen Vorstellungen entspricht: Ein integriertes Kommunikationsangebot, getragen von kleinen Einheiten. LEADER

wirtschaft

Ich denke gern an die acht Jahre bei der freicom zurück. Das einst kleine Rheintaler PR-Büro hat sich zu einem in der ganzen Ostschweiz bekannten Unternehmen entwickelt. Die freicom wird auch in Zukunft an diesen Erfolgen anknüpfen. Ich selbst möchte jedoch nun meinen eigenen Weg gehen.

Partnerunternehmen – die ganze Palette der integrierten Kommunikation an. Insbesondere übernehmen wir gerne Mandate, in denen zur strategischen Begleitung auch die konzeptionelle Beratung, die textliche und gestalterische Umsetzung und die Wirkungskontrolle gehören. Hier sehe ich auch in der Ostschweiz noch grosses Potenzial auf Kundenseite. Ausserdem wird PR mit dem Eintritt eines Partners in diesem Herbst ein wichtiges Standbein werden.

Ihre Selbständigkeit starten Sie mit einigen grossen Man-

Wird die «alea iacta AG» auch «panem et circenses», also

Kein bitterer Nachgeschmack, keine Trennungsdifferenzen bei Ihrem Abgang mit einer Firma, die Sie doch in den letzten Jahren stark mitgeprägt haben?

daten wie dem Schweizer KMU-Tag oder dem Eidgenössi-

Brot und Spiele, bieten?

schen Musikfest 2011. Welche Art von Mandaten peilen

Im Unterschied zu Edgar Oehler, der übrigens mein erster Chef im Berufsleben bei der damaligen «Ostschweiz» war, fehlen uns die Mittel für den dafür nötigen «Circus Maximus», wie es für St.Gallen die AFG Arena ist. Wir werden uns stattdessen auf das gute alte Würfelspiel konzentrieren.

Sie bei der Neuakquisition an?

Mit der freicom consulting habe ich mich innerhalb der freicom-Gruppe auf Verbands- und Projektführungen sowie Strategieberatung fokussiert. In Zukunft biete ich – zusammen mit

Anonymitis Eine Krankheit, die’s bei uns nicht gibt.

Mit unserem Versicherungsunternehmen hat Ihr Betrieb einen persönlichen und engagierten Berater. www.oekk.ch

wirtschaft

leaderonline.ch mit neuem Auftritt Die Internetseite zum Magazin LEADER, leaderonline.ch, steht unseren Leserinnen und Lesern in einem neuen Aufbau und mit erweitertem Inhalt zur Verfügung. Per sofort finden Sie noch mehr Wirtschaftsmeldungen aus der Ostschweiz sowie ein ausführliches Archiv der bisher erschienenen Ausgaben des LEADER sowie den Sonderausgaben.

ie Vadian.Net AG, die für unseren Verlag schon die Plattformen ostnews.ch, appenzell24.ch und polizeinews.ch überarbeitet hat, setzte auch den neuen Auftritt von leaderonline.ch um. Die neue Webseite räumt insbesondere dem Magazin sowie unseren Partnerschaften – beispielsweise mit dem KMU-Tag St.Gallen oder dem CSIO – mehr Platz ein. Das Archiv sämtlicher bisher erschienenen LEADER-Ausgaben wird während den folgenden Wochen noch weiter ausgebaut. «Das ist kein zu unterschätzender Aufwand», so Chefredaktor Marcel Baumgartner. «Denn in den 59 bereits veröffentlichen Magazinen sind weit über 700 Interviews und Reportagen erschienen. Hinzu kommen Artikel der Sonderausgaben.» Selbstverständlich werden nicht alle Berichte online publiziert. Jedoch soll der Leser ei-

nen raschen Überblick zu den behandelten Themen erhalten und im einen oder anderen Interview stöbern können. Auch die Einbindung der LEADER-Leserschaft wird künftig noch stärker wahrgenommen. So wird man auf leaderonline.ch über künftige Themen, welche im Magazin behandelt werden sollten, abstimmen können. Ebenso ist die Wahl des «Unternehmer des Jahres» mit Hilfe der Votingfunktion auf der Plattform denkbar. Die Einbettung von kurzen Filmbeiträgen ist schon heute möglich, wird jedoch in Zukunft noch verstärkt. «Wir planen, gewisse LEADER-Gespräche in einer Zusammenfassung als Film zu präsentieren», erklärt Baumgartner. «Damit wollen wir die Ostschweizer KMU noch stärker fördern, ihnen ein Gesicht verleihen und eine Plattform bieten, auf der sie ihre Innovationskraft und Produkte präsentieren können.»

Leader lesen

Josef A. Jäg er, VR Camio -Pr n Tran spor t A äsident G

Leader. Das Ostschweizer Wirtschaftsmagazin.

Wussten Sie schon, dass es nun auch eine Ostschweizer Ausgabe des Standardwerks «Who’s who» gibt? Und zwar die Liste unserer Abonnenten. Die führenden Persönlichkeiten unserer Region ﬁnden Sie hier – im Magazin oder unter der Leserschaft. Denn wir setzen auf Qualität statt Quantität, auf Klasse statt Masse. – Elitär, ﬁnden Sie? Da haben Sie völlig Recht.

www.leaderonline.ch

48 ıı Juni/Juli 2009

LEADER

kommentar

Stefan Millius

Der 15-Minuten-HSG-Kurs Kann man ein mehrjähriges Wirtschaftsstudium mit einem einzigen Satz, der keine Minute kostet, ersetzen? Wohl kaum. Aber die kleine Gedankenspielerei hilft manchem, zurück zum Wesentlichen zu finden. Text: Stefan Millius

ürzlich beim lockeren privaten Gespräch mit einem langjährigen Unternehmer, Investor und Start-up-Finanzierer, der hin und wieder auch Referate hält. Schmunzelnd erzählt er, wie er vor ehemaligen Absolventer HSG – heute Universität St.Gallen – einen Vortrag hielt und dabei einige von ihnen ziemlich brüskierte. Denn er erklärte ihnen kurzerhand, das, was sie in vier oder fünf Jahren Studium an Wesentlichem gelernt hätten, könne er ihnen in 15 Minuten beibringen, und zwar völlig kostenlos. Staunende Gesichter, atemlose Spannung. Und nun zur Auflösung. Wie dieser Crash-Kurs denn aussehe, frage ich den Mann. Seine Antwort: «Ganz einfach: Ich sage den Leuten, dass sie mit ihrer Firma mehr einnehmen müssen, als sie ausgeben. Danach bleiben sogar noch 14 Minuten, um ein bisschen über das letzte Wochenende zu plaudern.» Mehr als diesen einfachen Grundsatz bekomme man im Wirtschaftsstudium an Nützlichem nämlich nicht zu hören, meinte der Investor lachend. Natürlich überzeichnete der Mann bewusst. Wer einer Kaderschmiede wie der Uni St.Gallen vorwirft, sie walze in einem mehrjährigen Studium ein- und dieselbe These bis zum Gehtnicht-mehr aus, der meint das nicht ernst, sondern will damit provozieren. Man könnte die Aussage beispielsweise so interpretieren: Studenten werden heute in ihrer Fachrichtung mit einer solchen Überfülle an Informationen, Zahlen, Thesen und Vergleichen zugeschüttet, dass sie dabei möglicherweise einfachste Grundsätze vergessen beziehungsweise nicht mehr richtig gewichten. Das Essentielle ist so natürlich, dass es kaum mehr gestreift wird beziehungsweise unter komplexen Seitenästen verschüttet wird. Kommt dazu, dass die Arbeitswelt meistens nicht hilft, diese Grundsätze wieder zu beleben. Bei Studienabgängern sind Grosskonzerne als mögliche Arbeitgeber mit Abstand die beliebteste LEADER

Option: Grossbanken, grosse Versicherungen, grosse Unternehmensberatungen. Diesen Apparaten ist eines gemeinsam: Sie sind meist in eine Vielzahl von Zweigen aufgesplittet und verschachtelt. Längst nicht in jedem Zweig ist der einfache Grundsatz «Mehr einnehmen als ausgeben» zwingend gegeben. Da werden künftige Geschäftsfelder, die sich noch nicht auszahlen, vor- und querfinanziert, an anderer Stelle fliesst viel Geld in die Erarbeitung von Strategien, die wiederum an ganz anderer Stelle zum Einsatz kommen und erst dort Einnahmen generieren. Mit anderen Worten: Milchbuch-Rechnungen trifft ein Ex-Student in einem solchen Unternehmen kaum an. Das ist durchaus nachvollziehbar. Es birgt aber die Gefahr, dass Studienabgänger nicht in Kontakt kommen mit der ganz realen KMU-Welt, in der es nun einmal heisst: Die Summe aller Kosten muss tiefer liegen als das, was reinkommt. Es wäre deshalb zu wünschen, dass sich junge Leute nach ihrem Wirtschaftsstudium nicht immer sofort auf die Teppichetagen grosser Konzerne stürzen, sondern ihre Brötchen zunächst einmal in kleineren Backstuben zubereiten. Zum Beispiel bei einem mittleren Produktionsbetrieb, der – im positiven Sinn – eine Milchbuch-Rechnung betreibt, ja betreiben muss. Hier wird dem Studenten klar, dass in der realen Wirtschaft Einnahmen und Ausgaben in einem Zusammenhang stehen und dass sie miteinander in Einklang gebracht werden müssen. Das mag sich selbstverständlich anhören, aber der alte Spruch, wonach so manch einer vor lauter Bäumen den Wald nicht mehr sieht, hat eben durchaus seine Berechtigung.

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politik

«Die Krise macht kundenfreundlicher, innovativer und führt uns zu einer guten Wettbewerbsfähigkeit.» Urs Schneider

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LEADER

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«Das Umfeld für Veränderungen ist gut» Die Finanz- und Wirtschaftskrise hat die Schweiz erreicht und ist auch regional spürbar. Im Interview spricht Urs Schneider darüber wie er die Krise in seinen verschiedenen Funktionen erlebt – als Unternehmer, CVP-Kantonalpräsident, Kantonsrat und Verwaltungsratspräsident bei der Raiffeisenbank oberes Rheintal. Und er sagt, welche Chancen sich seiner Meinung nach ergeben. Interview: Sabina Hasler Bilder: Bodo Rüedi

Urs Schneider, in den Medien jagen sich die negativen Schlagzeilen zur Finanz- und Wirtschaftskrise. Sie sind in verschiedenen Rollen an allen Fronten involviert. Wie erle-

konsumieren werden als wir, auch wenn sie momentan tiefer drin stecken. Wir sind in dieser Beziehung Pessimisten, und das ist schade.

ben Sie die Krise?

Einigen Unternehmen geht es hervorragend, andere spüren die Krise bereits. Ich bin aber der Ansicht, dass die Krise in der Schweiz mit Ausnahme der Automobilindustrie auch zu einem grossen Teil herbeigeredet wurde. Bestimmt wäre die Krise früher oder später auch eingetroffen. Aber in der Schweiz hatte man letztes Jahr die Angewohnheit, schwarz zu malen. Das Aussergewöhnliche an der heutigen Situation ist, dass es sich um eine Finanz- und gleichzeitig eine Wirtschaftskrise handelt.

Ist das Sicherheitsdenken beim Schweizer immer noch tief verwurzelt?

Ja. Als Indikator sehe ich die steigende Sparquote bei unserer Raiffeisenbank. Leider ist dies nur für den Einzelnen gut, für unsere Volkswirtschaft nicht. Damit wieder konsumiert wird, müssen wir deshalb die Stimmung wenden. Es muss unbedingt wieder eine positive Grundstimmung herrschen. Wie sehen die konkreten Zukunfts-Aussichten bei Ihren

Sie sagen, die Krise sei herbeigeredet worden.

Mandaten aus?

Zu einem grossen Teil, ja.

Bei der RVA Druck und Medien AG hatten wir ein hervorragendes 2008. Auch 2009 hat im Bereich Zeitung überraschend gut begonnen. Wenn man bedenkt, dass hier schweizweit Einbrüche zu verzeichnen sind, läuft es im regionalen Markt immer noch gut. Die Druckerei hat sehr verhalten begonnen, aber trotzdem sehen wir zuversichtlich ins 2009. Wir müssen klar sehen, dass es schwierig wird, das hervorragende 2008 zu erreichen. Bei der Raiffeisenbank ist es so, dass die Zinsmarge unter Druck ist. Sie wird für uns als Bank zwar kleiner, aber der Kunde profitiert von den tieferen Zinsen. Wir bieten je nach Laufzeit Fest-Hypotheken für unter 2 Prozent an. Nimmt man die Neugeld-Zuflüsse hinzu kann man sagen: die Raiffeisenbank ist in bester Form. Auch wenn das Resultat 2009 etwas weniger gut wird wegen der tieferen Zinsmarge, die Kosten haben wir im Griff. Wir sind gut aufgestellt und können die Sicherheit gewährleisten.

Wer war das ihrer Meinung nach?

Ich beziehe mich auf die Aussagen einzelner Politiker oder Exponenten, die das herbeigerufen haben. Man darf nicht nur immer den Medien die Schuld zuweisen. Selbstverständlich traf es die

«Nach den Rekordjahren ist es durchaus legitim, auch einmal etwas weniger erfolgreich zu sein.» Automobilindustrie und deren Zulieferer letzten September wie ein Hammer. Aber die allermeisten andern hatten ein hervorragendes 2008. Der kantonale Baumeisterverband hat bei seinen Mitgliedern eine Umfrage für 2009 gemacht und rechnet mit einem guten Jahr. Es sind noch genügend Aufträge vorhanden. Für 2010 bestehen Bedenken. Ich erachte es aber als verfrüht, im Februar 2009 bereits im Hinblick auf 2010 zu jammern.

Die Raiffeisenbanken profitieren bestimmt auch von der Angst der Grossbank-Kunden. Wie ist die derzeitige Entwicklung?

Sie sind der Ansicht, dass man positiver denken sollte?

Ja, das ist der Grundgedanke, und das ist das Einzige, das wir den Amerikanern nachmachen müssten. Ich bin überzeugt, dass die Amerikaner schneller aus der Krise herausfinden und wieder LEADER

Der Zuwachs an Neugeldern ist etwas abgeflacht, und das Vertrauen in die Grossbanken ist wieder etwas zurückgekehrt. Unser Neugeldzuwachs ist nicht ganz auf dem KantonalbankNiveau. Kredite vergeben wir zu denselben Faktoren wie imJuni/Juli 2009 ıı 51

politik

mer, wir sind nicht härter geworden. Wir unterstützen auch Unternehmen, denen es momentan nicht so gut geht. Wenn sie in den vergangenen Jahren gut gearbeitet haben, verfügen sie über ein Polster, und dann werden sie auch die nächsten ein bis zwei Jahre überstehen. Wer ist am meisten von der Krise betroffen?

Böse erwischt es diejenigen, die neu begonnen haben oder eine grosse Investition getätigt haben. Die haben es nicht einfach. In der Hochkonjunktur neigte man zu grossen Investitionen. Wenn man da etwas zu mutig war, kann es sein, dass man jetzt dafür

«Wenn man die spannenden, hochqualifizierten Arbeitsplätze für junge Leute nicht hat, wandern diese nach Zürich ab.»

mung technisch auf dem höchsten Stand sein, um wirtschaftlich produzieren zu können. Ist die Krise für Ihre Unternehmen ein Problem?

Nein, aber es ist eine Herausforderung, die es anzunehmen gilt. Interessanterweise haben wir bei Emch & Berger, wo ich als Verwaltungsrat amte, das Problem, dass wir viel Arbeit haben, aber keine qualifizierten Fachkräfte finden können. Unsere Angestellten leisten Überstunden an der Grenze des Zumutbaren. Es ist natürlich anders mit diesen zu sprechen als mit Mitarbeitern einer Druckerei, die spüren, dass es mit den Auftragseingängen harzt. Jetzt bin ich als Stratege gefordert. Ich versuche überall, die eingeschlagene Strategie weiterzuführen, die Investitionen weiterhin zu tätigen, vorwärts zu schauen. So kommen wir gestärkt aus der Krise. Sie haben gesagt, die Wirtschaftsmedien hätten auch An-

büsst. Man muss sich als Unternehmen gut überlegen, welche Investitionen man tätigen soll. Man kann sich jedoch auch antizyklisch verhalten. Die RVA Druck und Medien AG erwirbt 2009 eine Druckmaschine mit Investitionskosten von 5 bis 6 Millionen Franken. Momentan kann man Maschinen zu guten Konditionen einkaufen. Gerade in schwierigen Zeiten sollte eine Unterneh-

teil an der negativen Grundstimmung. Worauf gründet Ihre Aussage?

Bis anhin war es verpönt, eine schwarze Null zu schreiben. Wenn man bedenkt, dass viele Unternehmen in den letzten Jahren kontinuierlich mehr Gewinn geschrieben haben, ist es jedoch absolut legitim, auch einmal weniger erfolgreich zu sein. Erst wenn es ein

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politik Zur Person Der 47-jährige Urs Schneider ist in Rüthi im St.Galler Rheintal aufgewachsen. Im Alter von 19 Jahren übernahm er den elterlichen Handelsbetrieb Schneider Korbwaren und baute ihn in den folgenden Jahren erfolgreich aus. Daneben gründete er die PeaNut AG. Sie ist mittlerweile eine der international führenden Retailer in Numismatik. Seit 1991 ist er Verwaltungsratspräsident der Raifffeisenbank Oberes Rheintal mit einer Bilanzsumme von 600 Millionen Franken. Als Verwaltungsrat ist er engagiert bei RVA Druck und Medien AG sowie bei Emch + Berger St.Gallen. Bei der Emch + Berger Holding AG ist er designierter Verwaltungsratspräsident. Politisch engagiert sich Urs Schneider seit neun Jahren im St.Galler Kantonsrat. Gleichzeitig ist er Präsident der CVP des Kantons St.Gallen.

Dauerzustand wird, hat man die Hausaufgaben schlecht gemacht. Eine Unternehmung muss in der Lage sein, auch eine schlechte Zeit zu überstehen. Nehmen wir die St.Galler Kantonalbank. Sie hat 2008 ihr drittbestes Ergebnis der Geschichte präsentiert. Dieses war aber 20 Prozent tiefer als dasjenige von 2007. Die Kommentare in der Wirtschaftspresse lauteten umgehend: «schlechtes Ergebnis». Diese Kommentare fördern die negative Stimmung. Aber es kann nun mal nicht immer nur aufwärts gehen. Ich erachte die momentanen Korrekturen am Markt als richtig. Leider sehen bei uns viele die Chancen nicht. Dabei wird selten mehr Geld verdient als durch die richtige Strategie in der Krise. Man muss gut vorbereitet sein und über ein Top-Unternehmen mit genügend Liquidität für Expansionen verfügen und dann auch den Mut haben, diese zu tätigen. Bauen ist im Rheintal immer ein Thema. Wie sehen Sie es

Momentan herrscht eine Art Glaubenskrieg zwischen jenen, welche die Krise mit möglichst viel Staat überwinden wollen und jenen, die der Meinung sind, zuviel Staat schadet der freien Marktwirtschaft. Wo stehen Sie?

Da stehe ich genau in der Mitte. Diejenigen, welche in der Hochkonjunktur gesagt haben, lasst die Wirtschaft machen, keine Reglementierung, kein Staat, wie die Manager der UBS, haben bewiesen, dass dies nicht funktioniert. Zuviel Staat ist auch schlecht. Der Staat kann die Krise nicht überwinden, er kann sie lindern. Er kann schauen, dass er sich geschickt verhält. Leider haben Kanton und Gemeinden ausser im Bauwesen fast keine Handlungsmöglichkeiten. Die Baubranche ist jedoch nur ein Teil unserer Wirtschaft. Was können wir unternehmen, wenn die Automobilindustrie Probleme hat? Wir können nicht jedem Bürger ein neues Auto kaufen. Das eigentliche Problem ist die Globalität der Krise. Sie nimmt uns vielerorts Einflussmöglichkeiten.

als VR-Präsident der Raiffeisenbank oberes Rheintal: Sind bei den tiefen Zinsen mehr Personen bereit zu investieren

Sie sagten kürzlich in einem Interview, dass im kommerziellen

oder ist eine gewisse Zurückhaltung spürbar?

Dienstleistungsbereich im Kanton St.Gallen Nachholbedarf

Ich würde sagen, es geht auf dem bisherigen Level weiter. Einerseits sind da die tiefen Zinsen, andererseits die vorhandenen Ängste, allen voran um den Arbeitsplatz. Und das hält sich die Waage. Es ist kein Einbruch zu verzeichnen, aber auch kein Boom, den es normalerweise bei so tiefen Zinsen gibt. Andererseits: ohne Krise gäbe es keine tiefen Zinsen. Von staatlicher Seite stehen natürlich einige Investitionen an: Berufsschule KV in Altstätten, Kantonsschule Heerbrugg, Spital Altstätten. Diese Projekte waren ja bereits vor der Krise aufgegleist. Nimmt der Kanton auch Projekte jetzt bewusst in Angriff, die sonst vielleicht aufgeschoben worden wären?

Bei den erwähnten Projekten ist es tatsächlich gutes Timing, dass wir hier antizyklisch hineinkommen. Gerade bei den Spitälern besteht in den nächsten Jahren ein Investitionsbedarf von 700 Millionen Franken. Wichtig ist, dass jetzt neue Projekte aufgegleist und Projekte in der Warteschlange beschleunigt werden. Eine kantonale Task Force überprüft, welche Projekte im Hinblick auf ein schwächeres 2010 angestossen werden sollen. LEADER

besteht. Welche Chancen ergeben sich für die Ostschweiz?

Ich bin der Meinung, dass ein Bedürfnis nach kommerziellen Dienstleistungen in der Ostschweiz besteht. Die grossen Firmen benötigen einen renommierten Treuhänder, der die Revisionen auch bewältigen kann. Die Raiffeisengruppe beauftragt beispielsweise PWC. Es wäre aber durchaus möglich, ein Unternehmen von entsprechender Grösse mit Sitz in St.Gallen zu beauftragen. Gerade im Rheintal hat es sehr viele kleine Treuhandbüros, die gute Arbeit leisten. Aber ein kleines Treuhandbüro kann keine Revision bei einer 1000-Mann-Unternehmung machen. Hier ist die betreffende Branche gefordert. Dasselbe bei den Anwaltskanzleien. Wir haben hervorragende kleine Kanzleien. Die grossen Wirtschaftskanzleien in Zürich beschäftigen 20 bis 50 Anwälte, welche spezialisiert sind. Das fehlt im Rheintal. Als Folge wandern junge Leute, die in einem solchen Büro arbeiten möchten, nach Zürich ab. Sie kommen selten wieder zurück. Das ist eine Negativspirale. Wenn man die spannenden, hochqualifizierten Arbeitsplätze für junge Leute nicht hat, wandern diese nach Zürich ab und bleiben dort. Juni/Juli 2009 ıı 53

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Wäre dies also ein Bereich, der auch in der Krise gesucht ist?

Auf jeden Fall. Diese Dienstleistungen sind nicht konjunkturabhängig. Selbst bei Konkurs und Nachlassstundung sind diese besonders gefordert.Vor allem herrscht in dieser Branche eine hohe Wertschöpfung, und sie verursacht keine Umweltbelastung. Ich wünsche mir, dass sich mutige, innovative Leute, die sich das Fachwissen bei renommierten Büros in Zürich geholt haben, hier im Rheintal zusammentun und dies hier anbieten. Als Unternehmer können Sie Veränderungen relativ schnell realisieren. Wie gehen Sie mit der Schwerfälligkeit in der schweizerischen Politik um?

Das ist manchmal wirklich mühsam – wenn ich zum Beispiel an die Diskussion im Kantonsrat um den runden Tisch zur Finanzkrise denke. Aber dies ist unsere Demokratie mit allen Vor- und Nachteilen. Wenn aber etwas nicht gut läuft, dauert es auch lange, das ist dann wieder von Vorteil. Sehen Sie die Trägheit als Chance oder Gefahr für die Schweiz?

Wenn man die geschichtliche Entwicklung betrachtet, hat uns diese Trägheit bestimmt geholfen. Wir sind nicht jedem Trend gefolgt, wir haben bedächtiger reagiert als andere. Nehmen Sie als Beispiel die EU, welche immer noch ein komisches Konglomerat ist. Wir haben den bilateralen Weg gewählt, welcher uns viele Vorteile bietet. Das ist bestimmt unserer Mentalität zuzuschreiben. Es gibt nicht nur Ja oder Nein. Es gibt viele Kompromisse. Man ist zwar nicht wahnsinnig innovativ. Aber trotzdem finde ich diesen Weg richtig. Ein Wermutstropfen ist, dass grosse Innovationen schwierig zu realisieren sind. Als Beispiel erinnere ich an die Abstimmung zum Solidaritätsfonds. Wo sehen Sie die Chancen der Krise für die Ostschweiz?

Wir erkennen jetzt unsere Schwächen besser und können daran arbeiten. Solange es uns gut geht, sehen wir keinen Anlass, daran zu arbeiten. Die Krise macht kundenfreundlicher, innovativer und führt uns zu einer guten Wettbewerbsfähigkeit. Wer jetzt über einen guten Maschinenpark verfügt, ist am Markt konkurrenzfähig.

Man hat eher Chancen, in Zusammenarbeit mit den Gewerkschaften gewisse Arbeitszeitmodelle durchzusetzen. Welche Chancen bestehen auf kommunaler Ebene?

Diese sehe ich momentan in engerer Zusammenarbeit, nicht bei Fusionen. Diese sind noch nicht reif. Das Volk will das momentan weniger. Ich bin für die Regionalisierung verschiedener Amtsstellen. Dass die Zivilstandsämter zusammengelegt werden können und dies auch funktioniert, hätte früher niemand gedacht. Ein

«Die Krise wurde zu einem grossen Teil herbeigeredet.» gutes Beispiel ist auch die Feuerwehr. Lange galt sie als unantastbar. Mittlerweile wurden die Feuerwehren vielerorts erfolgreich zusammengelegt. Weiteres Sparpotential sehe ich bei der Abwasserreinigung und dem Maschinenpark der Bauämter. Wir brauchen gut funktionierende regionale Zentren. Davon profitieren auch die umliegenden Dörfer. Im Rheintal sehe ich die Zentren Widnau und Altstätten. Wichtig ist, dass ortskundige Leute aus den Dörfern in den Dienststellen arbeiten. Dadurch kann die Qualität verbessert werden. Der Kanton St.Gallen hatte gute Jahresabschlüsse. Wie sieht die Strategie in Zukunft aus, geht man von weniger Steuereinnahmen aus?

Der Abschluss 2008 war hervorragend. Die Gemeinden haben erfreulicherweise auch Schulden abgebaut. Der Kanton St.Gallen sucht Projekte und will diese umsetzen. Der Abschluss 2008 beinhaltet die Einnahmen der Steuerrechnung 2007. Deshalb werden die Einnahmen frühestens 2010 zurückgehen. Jetzt sollte soviel wie möglich investiert werden, um die Wirtschaft zu stärken. Der Kanton St.Gallen ist finanziell sehr gut aufgestellt, zumal er über rentable Beteiligungen bei den St.Gallisch-Appenzellischen Kraftwerken und der St.Gallischen Kantonalbank verfügt. Auch das Rheintal ist im Schweizer Vergleich gut positioniert und hat sich in den letzten Jahren gut entwickelt. Alles in allem glaube ich, dass momentan ein gutes Umfeld für Veränderungen besteht. Anzeige

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büchel

Trotz den St.Galler Sozis: Keine 120’000 Franken für Gigi Oeri Eine Liechtensteiner «Foundation» der Deutsch-Basler Milliardärin Gigi Oeri wird nicht mit 120’000 Franken aus dem St.Galler Lotteriefonds unterstützt. Das hat der St.Galler Kantonsrat in dieser Juni-Session mit 61 zu 44 Stimmen entschieden. SP-Regierungsrätin Kathrin Hilber und ihre Parteigenossen hatten es anders gewollt.

er St.Galler Lotteriefonds ist wie die Zitze einer Kuh. Man saugt gerne daran. Bei der Basler Milliardärin und «mächtigsten Frau im europäischen Fussball» (SAT 1), Gigi Oeri, ist es nicht anders. Die SP-Regierungsrätin Kathrin Hilber und ihre Parteigenossen finden das gut. Gisela Trefzer aus Schopfheim (D) wusste schon in jungen Jahren, wohin sie ihr Leben führen würde. Sie wollte «Königin der Schweiz» werden. Zuerst wurde sie Physiotherapeutin, heiratete sich dann in die allerreichste Schweizer Familie ein, bekam den roten Pass und partizipiert als Gigi Oeri an einem unvorstellbaren Vermögen.

Zu welchem Zweck? Für ein Forum in einem Fünfsternhotel. Was wird den Teilnehmern geboten? Luxus und schöne Worte. Ein Happening von Funktionären. Zulass gibt es für 550 Franken. Die Häppchen sind im Preis dabei, die Übernachtung ist separat zu bezahlen. Spätestens an dieser Stelle lohnt es sich, einen Blick auf die Regeln für die Auszahlungen aus dem Lotteriefonds zu werfen. Dort steht schwarz auf weiss, dass ein unterstütztes Vorhaben «für die Allgemeinheit und die Öffentlichkeit» zugänglich sein muss. Gut, dass die bürgerlichen Kantonsräte das Gesuch um 120’000 Franken nicht bewilligt haben. Noch besser, dass die Verteilerei aus dem gemeinnützigen St.Galler Fonds keine linke Lotterie mehr ist.

AFG-Arena um AFG-Arena Dieses Geld würde reichen, um sich die Aktienmehrheit beim FC St.Gallen zu beschaffen. Und zwar Woche für Woche, immer wieder, bis zum Jahr 3333! Als Alternative könnte der HoffmannOeri-Clan den geraden Weg vom Basler St.Jakob Park nach St.Gallen-Winkeln verbauen. Wie? Mit Fussballstadien: AFG Arena um AFG Arena. Ich begrüsse es, dass superreiche Menschen einen Teil ihrer Mittel an Sport, Kunst und Kultur verschenken. Es ist auch förderlich, dass die Mäzene eine grosse Beachtung und etwas Anerkennung finden. Nur schon, weil sie die öffentlichen Kassen vor dem Zugriff vieler Subventionsjäger verschonen. Es gibt also genügend Gründe, Freude an den Vermögenden zu haben. Anstatt vor Neid zu platzen und ihnen tagtäglich ans Lebendige zu wollen, wie die links Politisierenden es normalerweise tun.

Sozis wollten Geld in «FL-Foundation» transferieren Anderseits sage ich klar und dezidiert, dass der St.Galler Lotteriefonds nicht dazu da ist,Vermögen in die Liechtensteiner «Foundation» einer Basler Milliardärin zu verschieben. Die Sozialisten und ihre Regierungsrätin Kathrin Hilber sehen es nicht so. In deren Augen sollte diese Gesellschaft das Recht haben, den gemeinnützigen Fonds zu schröpfen. LEADER

Medien verschweigen Fakten Radio und Zeitungen berichteten ausführlich: «Kein Geld für Sport-Forum», «Büchel machte sich für eine Streichung stark», «Beiträge an Sport geraten unter Druck», «SVP-Kantonsrat Büchel liess kein gutes Haar am Anlass», «Kein Lotteriefondsgeld für Fussballturnier». Ein Teil der Schlagzeilen war zum Teil richtig. Doch was erfuhren die Leser und die Zuhörer zu den tatsächlichen Ablehnungsgründen? Zu den sagenhaften 550 Franken Eintritt? Was zur Reglementswidrigkeit des Begehrens? Und was zur Liechtensteiner «Foundation» von Gigi Oeri? Wer hat von einem Journalisten etwas dazu gehört oder gelesen? Niemand? Logisch, denn die Mainstream-Medien haben den St.Gallern all diese Fakten schlicht verschwiegen.

Der 44-jährige Rheintaler Roland Rino Büchel ist seit fünf Jahren Kantonsrat für die SVP. Der Sportmanager ist erster Ersatz für den Nationalrat. Im Fussball leitete er das Marketing bei FifaJunioren-Weltmeisterschaften in Mittel- und Südamerika, den Klub-Weltmeisterschaften in Japan sowie den Afrika-Meisterschaften der Profis. (www.rolandbuechel.ch)

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publireportage

Der Hauptsitz der Bank für Tirol und Vorarlberg liegt in Innsbruck. Die erste Schweizer Zweigniederlassung in Staad am Bodensee. Fünf Jahre ist sie alt.

Präzise und charmant. Durch die Bank gut gemixt. Es heißt, die Österreicher seien dienstleistungsorientiert, freundlich und offen, die Schweizer präzise, verantwortungsvoll und verlässlich. Alles Klischees? Nicht unbedingt. Seit fünf Jahren liefert die Bank für Tirol und Vorarlberg in Staad die Probe aufs Exempel.

er neu ist, arbeitet härter», sagt Gerhard Burtscher. Der Leiter des Expansionsmarktes Schweiz der Bank für Tirol und Vorarlberg muss es wissen. Schließlich wagte die Regionalbank mit Hauptsitz in Innsbruck vor fünf Jahren den Schritt über die Grenze in den «Tresor der Welt». «Gerade in der Schweiz arbeiten Banken auf höchstem Niveau, Bankdienstleistungen sind da wenig differenzierbar», gibt Burtscher zu bedenken. Was die BTV zu dem Schritt bewegte? «Die Überzeugung, dass wir in der Dienstleistungsqualität punkten. Und das Wissen um die immer stärker werdenden länderübergreifenden Wirtschaftsbeziehungen.» 56 ıı Juni/Juli 2009

BTV 3 Länder Kompetenz nutzen Peter Gaugg, BTV Vorstand, hält es für das Gebot der Stunde, kleinund mittelständische Unternehmen bei ihren Aktivitäten in Österreich, Deutschland und der Schweiz mit allen dafür notwendigen Finanzdienstleistungen zu unterstützen. «Wir sind die einzige Bank in unseren Breiten, die den Kunden in diesen drei Ländern die jeweiligen Vorteile vollumfänglich zur Verfügung stellen kann», betont Gaugg. Gerade bei Produkten des Zahlungsverkehrs sei dies für Unternehmer bares Geld wert. Ein weiteres Zuckerl für Unternehmen mit grenzüberschreitenden Aktivitäten hält die BTV mit ihrer Handelskammerrepräsentanz für die Ostschweiz bereit. Seit über 20 Jahren bildet sie in LEADER

publireportage

«Die regionale Verbundenheit, die uns auch in unseren Kernmärkten Tirol und Vorarlberg auszeichnet, ist und bleibt unsere Leitlinie», bekräftigt BTV Vorstand Peter Gaugg.

«Wir differenzieren uns durch Service und Mobilität. Der Kunde steht im Mittelpunkt», streicht Gerhard Burtscher, Leiter der BTV Schweiz, hervor.

Krisenfeste BTV Strategie

Dienstleistungsorientiert, kompetent und verantwortungsbewusst: Die Mitarbeiter der BTV Staad erfüllen die hohen Erwartungen ihrer Kunden.

Tirol und Vorarlberg die Repräsentanz der Handelskammer Schweiz-Österreich und Liechtenstein.

› Sicherheit seit 105 Jahren: Der Umgang mit Geld ist und bleibt für die BTV etwas Konservatives. 2008 vertrauten uns unsere Kunden über 10 Mrd. Euro an. › Attraktives Jahresergebnis: Mit über 50 Mio. Euro Jahresüberschuss vor Steuern schreibt die BTV 2008 eines der besten Jahresergebnisse in ihrer Geschichte. › Hervorragende Eigenmittelausstattung: Die Eigenmittel stiegen 2008 auf 671 Mio. Euro. Damit liegen wir um 43 % über dem gesetzlichen Erfordernis. › Keine Kreditklemme: 2008 stellte die BTV ihren Kunden zusätzlich rund 590 Mio. Euro an Krediten zur Verfügung. Eine Steigerung von über 11 %. › Starke Kundenbindung: Die BTV konzentriert sich auf das Wesentliche: ihre Kunden. Und steigerte 2008 den aktiven Kundenkontakt um gut 40 %. › Gesundes Wachstum: Mit drei neuen Geschäftsstellen in München, Stuttgart und Telfs setzte die BTV ihre Marktoffensive auch 2008 fort. Ihr Marktgebiet erstreckt sich von Wien über Tirol und Vorarlberg bis in die Ostschweiz und von Baden-Württemberg bis ins Veneto.

Umfassendes Leistungsspektrum Das Leistungsspektrum der BTV Staad für Firmenkunden erstreckt sich vom Firmen- bzw. Fremdwährungskonto und vom Zahlungsverkehr inklusive Online-Banking über Firmen-, Betriebs-, Bau- und Investitionskredite, Hypotheken und Garantien bis hin zu Betriebsansiedelungen, Nachfolgeregelungen und Unternehmenskäufen. Ebenso bietet die Schweizer Zweigniederlassung der BTV Leasing an. Regional verankert, kennen die Berater die Besonderheiten des Marktes und verfügen über ein internationales Netzwerk. Im Privatkundenbereich erfüllt die BTV Staad die gehobenen Ansprüche ihrer Kunden mit maßgeschneiderten Private Banking Lösungen. Auch im Bereich Wohnbau Mobil ist die BTV Staad bestens aufgestellt: Die BTV Experten besuchen ihre Kunden vor Ort und erarbeiten individuelle Finanzierungsangebote.

Die Dienstleistungsorientierung der Österreicher und das präzise Arbeiten der Schweizer ergänzen sich perfekt», bemerkt Burtscher. Dass die BTV Staad ihren Break-Even-Point bereits nach eineinhalb Jahren erreicht hat und in fünf Jahren 1400 Neukunden gewinnen konnte, führt Burtscher nicht nur auf die hohe Leistungsbereitschaft seiner Mitarbeiter zurück. Die Philosophie der BTV, «Geld ist etwas Konservatives», und ihr seit 105 Jahren gelebtes Credo «Investieren statt spekulieren» kommen bei den Kunden gut an. Gerade in Zeiten wie diesen.

Wenn Zahlen sprechen Im Juli 2004 startete die BTV Staad mit acht Mitarbeitern. Heute sind es 24. 40 % stammen aus Österreich, 60 % aus der Schweiz. «Neben dem hohen Qualitätsanspruch unserer Mitarbeiter, ihrer Kompetenz und Erfahrung lag mir der Kulturmix am Herzen. LEADER

BTV Staad, Hauptstrasse 19, 9422 Staad Tel.: +41/(0)71 858 10-10, Fax: +41/(0)71 858 10-12 E-Mail: btv.staad@btv3banken.ch, Internet: www.btv3banken.ch Juni/Juli 2009 ıı 57

sport

Bleiben am Ball: Peter Thoma und Michael Bleiker

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sport

«SWISS Beach-Event – die Erfolgsstory» Auch wenn der Sport nach wie vor im Mittelpunkt steht, so entwickelt sich die Organisation «SWISS Beach-Event» trotzdem immer mehr zu einem kleinen Unternehmen mit grossem Zukunftspotenzial. Wie mit Beachvolleyball Standortförderung betrieben wird und welche Entwicklung man anstrebt, erklären die beiden Initianten Peter Thoma und Michael Bleiker gegenüber dem Magazin LEADER. Bild: Bodo Rüedi

eachvolleyball wird in der Schweiz immer beliebter. Dennoch gestaltet sich die Sponsorensuche für Beachvolleyball-Teams nach wie vor nicht so einfach wie etwa im Fussball oder Eishockey. Diese Erfahrung musste vor Jahren auch Peter Thoma machen. Mit seiner PTH Consulting GmbH war er als Teammanager von Sebastian Beck und Michael Bleiker (damals in der Teamwertung in der Schweiz auf Rang 6) verantwortlich für die Akquisition von Sponsorengeldern, um den beiden Sportlern eine Profikarriere zu ermöglichen. «Ich merkte sehr rasch, dass es unglaublich schwer ist, um an vernünftige Summen heran zu kommen» erklärt Thoma. Kein Wunder: Die Werbeflächen beschränken sich auf Hosen, Mützen und allenfalls Sponsoren-Tattooes. Und eigentliche Heimmannschaften, die einen regionalen Bezug darstellen, gibt es praktisch auch keine. Das alles erschwert die Vermarktung beträchtlich. Schliesslich suchte und fand man ein Konzept, mit dem man diesem Umstand entgegenwirken konnte: Die Austragung eines eigenen Turniers.

Die Vereine profitieren mit Um ein solches auf die Beine stellen zu können, müssen jedoch zahlreiche Faktoren berücksichtigt werden. «Man benötigt einen attraktiven und hochfrequenten Platz in einer Stadt, die der ganzen Idee gegenüber positiv eingestellt ist;Vereine, die freiwillige Helfer stellen und natürlich das entsprechende Kapital», so Thoma. Die ersten beiden Aspekte wurden in Rorschach schnell gefunden. Und erstaunlicherweise liessen auch die Sponsoren nicht lange auf sich warten. Das Konzept – ein Turnier mit internationalen Teams, jedoch einer ganz klaren lokalen Verankerung – überzeugte. «Die ganze Finanzierung stand innerhalb von nur fünf Wochen», blickt Peter Thoma zurück. Dabei war von Anfang an klar, dass der Event alleine mit Sponsorengeldern finanziert werden sollte. Denn die Gastronomie im Beach-Village wird hauptsächlich mit lokalen Vereinen realisiert, welche mit den daraus resultierenden Einnahmen ihre Vereinskasse aufbessern können. Für die Standortgemeinde ein nicht zu unterschätzender Faktor. Die Idee konnte schon nach der ersten Austragung als Grosserfolg bezeichnet werden. Bezüglich der Zuschauerzahlen orientierte man sich an vergleichbaren Turnieren, welche bis zu 5000 Besucher verzeichnen konnten. Der erste Anlass von «BeachLEADER

Event Bodensee» war im 2007 der RAIFFEISEN Beach-Event Rorschach und schaffte es auf sage und schreibe 15000 MatchBesucher.

6 bis 8 Turniere Angetrieben von dieser positiven Erfahrung beschlossen Peter Thoma und Michael Bleiker, weitere Austragungsstandorte ins Visier zu nehmen – mit der Vision, dereinst eine eigene Bodensee Beachtour zu entwickeln. Im 2009 kam dann im Bodenseeraum mit Kreuzlingen ein weiterer Anlass auf den Terminkalender und mit den Eventstandorten in Biel und Olten sind es dieses Jahr bereits vier Events. Diese Expansion in andere Regionen in der Schweiz bedeutet indes nicht, dass der Traum einer Beachtour rund um den Bodensee ausgeträumt ist. «Die Idee besteht nach wie vor», so Michael Bleiker. «aber wir möchten uns nicht nur auf die Bodenseeregion beschränken. Aus der anfänglichen Initiative Beach-Events am Bodensee zu veranstalten, hat sich in der Schweiz jetzt die Swiss Beach-Event Tour entwickelt, was sich auch in der neu geschaffenen Marke „Swiss Beach-Event’ widerspiegelt.» Gezwungenermassen stösst man aber bei der Anzahl Events dereinst an eine Grenze. Denn logischerweise können die Turniere nur in den Sommermonaten ausgetragen werden. «Mit 6 bis 8 Events in der Schweiz wären wir an der oberen Grenze angelangt», sagt Thoma. «Aber wer weiss, vielleicht realisieren wir dereinst eine Indoor-Halle, dann stünden wieder alle Möglichkeiten offen.»

SWISS Beach-Event Tour 2009 Biel-Bienne: 30. Juli bis 2. August 2009, Beach-Event Biel, presented by FRISCO Kreuzlingen: 6. bis 9. August 2009, 1to1 energy Beach-Event Kreuzlingen, presented by FRISCO Rorschach: 20. bis 23. August 2009, RAIFFEISEN Beach-Event Rorschach, presented by FRISCO Olten: 27. bis 30. August 2009, Schweizermeisterschaft der Coop Junior Beachtour Weitere Infos unter www.swiss-beachevent.ch

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rückblick

Zu Gast im Rheintal Die GV der Industrie- und Handelskammer St.Gallen-Appenzell im Viscose-Areal in Widnau brachte rund 500 Entscheidungsträger aus Wirtschaft, Politik und Gesellschaft zusammen. Die Ersatzwahlen in den Vorstand und die Wiederwahl des Präsidenten bildeten die Schwerpunkte der behandelten Traktanden. Zudem wurde Dr. Hubertus Schmid zum Ehrenmitglied gewählt. In der Rolle des Gastgebers bot der Arbeitgeber-Verband des Rheintals ein attraktives Nachmittagsprogramm.

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schweizer kmu-tag 2009

kmu in fragilen zeiten vom reagieren zum agieren

s t.g a l l e n 23. oktober 2009

Patronat: Schweizerischer Gewerbeverband Schweizer Industrie- und Handelskammern economiesuisse IHK St.Gallen-Appenzell Kantonal-St.Gallischer Gewerbeverband

online-anmeldung unter www.kmu-tag.ch referent(inn)en

Urs Fueglistaller

medienpartner

moderation

Beat Bernet

veranstalter

Ruedi Noser

hauptsponsoren

Haleh & Golnar Abivardi Mikael Krogerus & Roman Tsch채ppeler

Urs Meier

Roger Schawinski

Rainer Maria Salzgeber

kommunikationspartnerin

rückblick

Personalverantwortliche als Ressourcenmanager Der 5. Ostschweizer Personaltag unter dem Titel «Personalverantwortliche als Ressourcenmanager» vom 4. Juni 2009 war mit rund 350 Teilnehmenden sowie kompetenten Referenten sowohl qualitativ als auch quantitativ ein Erfolg. LEADER war als Medienpartner mit dabei. Der 6. Ostschweizer Personaltag findet am Donnerstag, 3. Juni 2010, statt.

LEADER

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Christian Jakob, Inhaber der Christian Jakob AG

Leader lesen Wussten Sie schon, dass es nun auch eine Ostschweizer Ausgabe des Standardwerks «Who’s who» gibt? Und zwar die Liste unserer Abonnenten. Die führenden Persönlichkeiten unserer Region ﬁnden Sie hier – im Magazin oder unter der Leserschaft. Denn wir setzen auf Qualität statt Quantität, auf Klasse statt Masse. – Elitär, ﬁnden Sie? Da haben Sie völlig Recht.

www.leaderonline.ch

persönlich

Handschriftlich … Kurt Weigelt, Direktor der IHK St.Gallen-Appenzell

Womit haben Sie Ihr erstes Geld verdient?

Hatten Sie als Kind einen anderen Berufswunsch? Wenn ja, welchen?

Welchen Ostschweizer Unternehmer bewundern Sie?

Gibt es eine Sache, die Sie in den nächsten Jahren unbedingt noch nachholen möchten?

Was bedeutet Ihnen Erfolg?

Welchen Luxus gönnen Sie sich ab und zu?

Wie reagieren Sie, wenn Sie bemerken, dass man Sie belogen hat?

Welche Lektüre kann Sie vom Schlafen abhalten?

LEADER

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schlusspunkt

LEADER

Magazin LEADER MetroComm AG Zürcherstrasse 170 Postfach 349 9014 St.Gallen Telefon 071 272 80 50 Fax 071 272 80 51 leader@metrocomm.ch www.leaderonline.ch

Verleger:

Natal Schnetzer

Redaktion:

Marcel Baumgartner (Leitung) mbaumgartner@metrocomm.ch Stefan Millius (Stv.) smillius@metrocomm.ch Dr. Stephan Ziegler

Bildredaktion:

Bodo Rüedi (Leitung) Mareycke Frehner

Herausgeberin, MetroComm AG Redaktion und Verlag: Zürcherstrasse 170 9014 St. Gallen Tel. 071 272 80 50 Fax 071 272 80 51 www.leaderonline.ch www.metrocomm.ch info@leaderonline.ch Geschäftsleitung:

Natal Schnetzer

Verlags- und Anzeigenleitung:

Martin Schwizer

Marketingservice/ Aboverwaltung:

Irene Hauser

Abopreis:

Fr. 60.– für 18 Ausgaben

Erscheinung:

Der LEADER erscheint 9x jährlich mit Ausgaben Januar/Februar, März, April, Mai, Juni, August, September, Oktober, November/Dezember, zusätzlich 9 Special-Ausgaben

Layout/Satz:

Marisa Gut mgut@metrocomm.ch

Produktion:

Weber AG, 8406 Winterthur

LEADER ist ein beim Institut für geistiges Eigentum eingetragenes Markenzeichen. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages. Für unverlangt eingesandte Manuskripte übernimmt der Verlag keine Haftung. ISSN 1660-2757

Showdown im Bundeshaus Nach der sehnlichst erwarteten Rücktrittsankündigung von Bundesrat Pascal Couchepin breitet sich – entgegen der sonst dort herrschenden Ruhe und Behäbigkeit – im Bundeshaus hektischer Aktivismus aus. Die Parteien taktieren, lobbyieren, intrigieren, um ihrem jeweiligen Wunschkandidaten eine möglichst gute Ausgangslage zu verschaffen. Für die Ostschweiz wirds allerdings erst interessant, wenn Bundesrat Hans-Rudolf Merz zurücktritt. von Stephan Ziegler Der Seufzer der Erleichterung war fast schweizweit zu hören: «Endlich», dachten sich viele, als «Roi Pascal», als den er sich gerne sah, Mitte Juni seinen Rücktritt angekündigt hatte. Zuviele Baustellen hat der Romand offengelassen, zuwenig ist es ihm gelungen, den ausufernden Sozialstaat zurückzubinden. Zugute gehalten wird dem sturen Walliser bestenfalls, «Ecken und Kanten» gehabt und oft «wider den Zeitgeist» politisiert zu haben – das kann aber auch dahingehend interpretiert werden, dass ihm die Anliegen der Bevölkerung ziemlich egal waren. Nun bringen die Parteien ihre Propagandageschütze in Stellung; dass die FDP einfach einen Kandidaten aufstellen kann, der dann vom Parlament diskussionslos gewählt wird, ist unwahrscheinlich. So hat bereits die CVP ihren – unlegitimierten – Anspruch auf den Sitz der FDP angemeldet. Ganz abwegig ist es nicht, einen Sitzgewinn der christlichen Linkspartei zu befürchten – dank Paktieren mit den Sozis und den Grünen wäre es durchaus möglich, einen eigenen Kandidaten durchzudrücken. Die FDP hingegen, einzige bürgerliche Kraft neben der SVP, ist auf die Stimmen ebendieser angewiesen, will sie ihren Sitz verteidigen. Die SVP ist damit in einer unangenehmen

Situation: Eigentlich hätte sie Anrecht auf mindestens einen zweiten Sitz im Bundesrat, den sie durch den Widmer-Schlumpf-Putsch an das Splitterparteichen BDP verloren hat. Unterstützt sie eine allfällige FDP-Kandidatur deswegen nicht, geht der frei werdende Sitz allerdings mit Sicherheit den Bürgerlichen verloren, da die Linke (SP, Grüne und CVP) keinesfalls einen liberalen Kandidaten wählen werden. Also bleibt der SVP wohl nur, die FDP zu unterstützen und darauf zu hoffen, dereinst den ihr zustehenden Sitz der BDP wieder abzujagen – dann mit Hilfe der FDP. Dass der neue Bundesrat kein Ostschweizer sein wird, ist klar: Gemäss landesüblicher Tradition muss Couchepins Nachfolger ein Romand oder zumindest ein Vertreter der lateinischen Schweiz sein. Die valabelste Kandidatin auf das Amt eines Bundesrates, die St.Galler Justizdirektorin Karin Keller-Sutter (FDP), wird deshalb zur Zeit nicht «verheizt» werden. Ihre Stunde wird kommen, wenn Hans-Rudolf Merz zurücktritt – das dürfte Ende Jahr der Fall sein, wird gemunkelt. Dann stehen die Chancen gut, dass sein Nachfolger aus der Ostschweiz kommen wird – und das kann dann nur Karin Keller-Sutter sein.

Bei Herold Taxi weiss jeder, mit wem er fährt . . 66 ıı Juni/Juli 2009

. LEADER

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