Zobaczyć całość strumienia wartości

Zobaczyć całość strumienia wartości Wydanie drugie rozszerzone

Dan Jones Jim Womack

oraz

David Brunt Matthew Lovejoy

Przedmowa John Shook Przedmowa do wydania polskiego Remigiusz Horbal, Tomasz Koch

Cele rozszerzonego mapowania strumieni wartości 1. Podnieść świadomość wszystkich przedsiębiorstw i działów, przez które przechodzi strumień wartości, o ogromnym marnotrawstwie czasu, działań i transportu w Stanie Obecnym – gdzie 9 na 10 działań i aż 99% czasu to typowo marnotrawstwo.

2. Podnieść świadomość wszystkich przedsiębiorstw i działów o skutkach ich działań dla innych przedsiębiorstw i działów w ramach tego samego strumienia wartości.

3. Nauczyć, jak zespół strumienia wartości, obejmujący reprezentantów ze wszystkich zaangażowanych przedsiębiorstw, może tworzyć wizję kolejnych Stanów Przyszłych i Stanu Idealnego dla wspólnego strumienia wartości.

4. Nauczyć, jak ten zespół może stopniowo wdrażać: •

Stan Przyszły 1, w ramach którego wdrażany jest „wygładzony”, poziomowany przepływ i system ssący w każdej fabryce wspólnego strumienia wartości.

•

Stan Przyszły 2, w ramach którego poziomowany system ssący i częste pętle dostaw są wdrażane pomiędzy wszystkimi fabrykami danego strumienia wartości (przy jednoczesnej eliminacji magazynów pośrednich i punktów przeładunkowych).

•

Stan Idealny (będący ostatecznym celem wspólnych działań w kierunku perfekcyjnego strumienia wartości, pozbawionego marnotrawstwa) przez „kompresję” strumienia wartości i wdrażanie tzw. dopasowanych technologii.

5. Nauczyć, jak zespoły strumienia wartości mogą dzielić koszty i zyski, aby stworzyć sytuację zwyciężaj-zwyciężaj-zwyciężaj dla wszystkich uczestników strumienia wartości.

Zobaczyć całość strumienia wartości Wydanie drugie rozszerzone

Dan Jones i Jim Womack oraz David Brunt i Matthew Lovejoy Słowo wstępne: John Shook Przedmowa do wydania polskiego: Remigiusz Horbal, Tomasz Koch

Podręcznik z serii: Metody szczupłego wytwarzania Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska www.lean.org.pl Wrocław 2017

Z wyrazami wdziêczno ci dla wspó³pracowników Dana Jonesa z Lean Enterprise Research Center Uniwersytetu w Cardiff, a w szczególno ci dla Nicka Richa, Dave a Brunta, Dave a Simonsa i Mathiasa Holwega, którzy pomogli przy pionierskim opracowaniu mapowania rozszerzonego strumienia warto ci.

A tak¿e z podziêkowaniem dla naszych recenzentów, edytorów i grafików (nie ponosz¹ oni odpowiedzialno ci za ewentualne b³êdy), do których nale¿eli: Jose Ferro, Dave LaHotte, Graham Loewy, Dave Logozzo, Bob Morgan, Guy Parsons, Atisa Sioshansai, Peter Tassi, Jeff Trimmer, Helen Zak, Maria Elena Stopher i Thomas Skehan z Offpiste Design.

Szczególne podziêkowania jak zwykle dla Johna Shooka.

Tytu³ orygina³u:

SEEING THE WHOLE VALUE STREAM EXPANDED SECOND EDITION

© Copyright 2011 The Lean Enterprise Institute, Inc. One Cambridge Center Cambridge, MA, 02142 USA www.lean.org © Copyright 2017 for Polish edition and Polish translation: Lean Enterprise Institute Polska Sp. z o.o. ul. Muchoborska 18, 54-424 Wroc³aw www.lean.org.pl Opracowanie wersji polskiej: Sk³ad i ³amanie: Druk:

Remigiusz Horbal, Tomasz Koch, Grzegorz £uczkiewicz masz, ma@ilya.pl oraz Marek Szaba³a, arcone@arcone.pl Therismos, www.therismos.pl

ISBN: 978-83-933629-2-9

Wszelkie prawa do tekstu i ilustracji zastrze¿one przez Lean Enterprise Institute.

Wszędzie, gdzie pojawia się produkt przeznaczony dla klienta, pojawia się też strumień wartości. Wyzwaniem jest dostrzeżenie go.

– Mike Rother i John Shook, Naucz się widzieć

Kiedy już nauczyliście się widzieć strumienie wartości w obrębie pojedynczych zakładów, przyszedł czas, aby zobaczyć, a potem zoptymalizować, całkowity strumień wartości od surowców aż do rąk klienta.

SPIS TREŚCI

Przedmowa do wydania polskiego Słowo wstępne do wydania drugiego Wprowadzenie: Zmiana perspektywy Część I:

Od czego zacząć

Część II:

Mapa stanu obecnego

Część III:

Co sprawia, że rozszerzony strumień wartości staje się szczupły?

Część IV:

Stan Przyszły 1 i 2

Część V:

Stan Idealny

Część VI:

Nowe perspektywy

O autorach Dodatek:

Symbole do mapowania strumienia wartości

PRZEDMOWA DO WYDANIA POLSKIEGO Mapowanie strumienia warto ci, opisane w ksi¹¿ce Naucz siê widzieæ, by³o jednym z pierwszych narzêdzi Lean Management, z jakim szczegó³owo i w sposób praktyczny zapoznawali my siê w 2000 roku, kiedy to intensywnie wspó³pracowali my ze specjalistami z Uniwersytetu Kentucky. Dziêki temu nauczyli my siê dostrzegaæ marnotrawstwo i projektowaæ naprawdê szczup³e przep³ywy materia³ów i informacji w zak³adach produkcyjnych. Kiedy nied³ugo pó niej rozpoczêli my wspó³pracê z Lean Enterprise Institute, ksi¹¿ka Naucz siê widzieæ by³a pierwsz¹, któr¹ wydali my w jêzyku polskim w 2003 roku. Od tego czasu przeprowadzili my w polskich przedsiêbiorstwach setki warsztatów, w ramach których rysowali my mapy strumienia warto ci dla rzeczywistych procesów produkcyjnych. Stosunkowo szybko zrozumieli my jednak, ¿e ogromny potencja³ poprawy znajduje siê poza zak³adem, w jego ³añcuchu dostaw. Przez pewien czas brakowa³o nam jednak dobrego narzêdzia, które pozwoli³oby zaplanowaæ reorganizacjê ³añcucha dostaw w my l szczup³ych zasad. Dlatego z niecierpliwo ci¹ czekali my na publikacjê ksi¹¿ki Zobaczyæ ca³o æ strumienia warto ci Jamesa Womacka i Daniela Jonesa. Przedstawione w niej Rozszerzone Mapowanie Strumienia Warto ci pozwoli³o wyj æ poza mury jednego przedsiêbiorstwa i przeanalizowaæ zarówno ³añcuch dostawców, jak i sieæ dystrybucji. Natychmiast zaczêli my wykorzystywaæ to nowe narzêdzie, analizuj¹c krajowe ³añcuchy dostaw w ró¿nych bran¿ach maszynowej, motoryzacyjnej, spo¿ywczej czy AGD. Dziêki temu zdali my sobie sprawê z ogromnego potencja³u poprawy na styku kooperuj¹cych przedsiêbiorstw. Niestety zbyt czêsto firmy nie dostrzegaj¹ tych mo¿liwo ci, poniewa¿ ich pole widzenia jest ograniczone do w³asnego zak³adu. Dodatkowo w wielu wypadkach próby usprawniania dostaw nie koncentruj¹ siê na faktycznych zmianach w procesie, ale na przepychaniu kosztów lub zapasów na stronê kontrahenta. Rozszerzone mapowanie strumienia warto ci, przeprowadzane w ramach wspólnych warsztatów klienta i dostawców, pozwala wszystkim otworzyæ oczy na to, co naprawdê dzieje siê z przep³ywaj¹cym materia³em w poszczególnych przedsiêbiorstwach. Zwykle jest to pierwszy krok do tego, aby zapocz¹tkowaæ prawdziw¹ wspó³pracê pomiêdzy klientem a dostawcami. Wierzymy, ¿e korzy ci, jakie niesie za sob¹ wspó³praca, bêd¹ du¿o wiêksze od stosowanego czêsto podej cia konfrontacyjnego, opartego na negocjacji ceny jednostkowej. Z przyjemno ci¹ oddajemy Pañstwu polskie t³umaczenie drugiego, rozszerzonego wydania ksi¹¿ki Seeing the Whole Value Stream, liczymy jednocze nie na Pañstwa wszelkie uwagi zwi¹zane zarówno z ksi¹¿k¹, jak i Pañstwa do wiadczeniami z reorganizacj¹ ³añcuchów dostaw.

Dr Remigiusz Horbal Prof. Tomasz Koch Lean Enterprise Institute Polska ul. Muchoborska 18, 54-424 Wroc³aw tel.: 71 7985733, fax: 71 7985734 e-mail: info@lean.org.pl www.lean.org.pl

SŁOWO WSTĘPNE DO WYDANIA DRUGIEGO Przez dziesi lat wiele mo e si zdarzy . Kiedy w 2002 roku Dan Jones i Jim Womack pracowali nad pierwszym wydaniem tej ksi ki, firmy ca ego wiata w po piechu rozbija y swoje strumienie warto ci, zlecaj c zadania na zewn trz i przenosz c dzia alno za granic . Zamiast analizowa i poprawia strumienie warto ci w celu obni enia ca kowitych kosztów i zapewnienia klientom wi kszej warto ci, mened erowie przeszukiwali kul ziemsk w pogoni za dostawcami gotowymi oferowa cz ci za sensacyjnie niskie ceny.

Jak si okaza o, tylko nieliczni mened erowie wiedzieli, co naprawd dzieje si w rozci gni tych obejmuj cych wiele organizacji strumieniach warto ci, które w ten sposób tworzyli. Wi kszo z nich w gruncie rzeczy wcale o to nie dba a. Naczelnym celem by o przecie szybkie i spektakularne obni anie cen p aconych obecnym i nowym dostawcom, czemu s u y a nowa taktyka negocjacyjna ok adanie kontrahentów m otem w postaci najni szej ceny globalnej.

Dzi sytuacja jest ju ca kiem inna. Zmieni y si kursy walut, p ace w wielu krajach o taniej sile roboczej stale rosn , dostawcy z krajów o wy szym poziomie p ac zbankrutowali, a mo liwo ci dalszego wyciskania z kontrahentów obni ek cen w a ciwie si wyczerpa y. Co wi cej, wobec niejasnych i trudnych do kontrolowania strumieni dostaw zapewnienie wysokiej jako ci produktów i szybkie reagowanie na zmiany wymaga klientów okaza y si nieosi galne. Dekada bezustannego poszukiwania nowych dostawców (i wyciskania wszystkiego z dostawców obecnych) stworzy a strumienie dostaw nies ychanie z o one i trudne do zarz dzania.

Obecnie mened erowie odzyskuj zapa do tego, co zawsze powinni stawia na pierwszym miejscu: staraj si zrozumie i poprawi fundamentalny proces tworzenia warto ci wspólny dla dostawców i ich odbiorców. Ksi ka Zobaczy ca o strumienia warto ci przedstawia przedstawia sprawdzon metod takiej analizy mo liw do wykorzystania we wszystkich organizacjach i krajach. Pozwala mened erom my l cym w kategoriach szczup ego zarz dzania wyj poza analiz strumienia warto ci w obr bie poszczególnych zak adów produkcyjnych któr przedstawiono w ksi ce Naucz si widzie do analizy poszerzonej, obejmuj cej strumienie warto ci przebiegaj ce przez ró ne zak ady. Co wa ne, niniejsza ksi ka wyja nia, jak niezale ne organizacje detali ci, dystrybutorzy, producenci, dostawcy podzespo ów, cz ci i materia ów mog wspó pracowa i wspólnie zarz dza oraz usprawnia ich wspólne strumienie warto ci, aby tworzy wi cej warto ci dla klientów (którzy otrzymaj produkt szybciej i niezawodniej) w krótszym czasie i przy mniejszym wysi ku, generuj c mniej chaosu i kosztów w ka dej firmie wzd u strumienia warto ci. Na tym polega rewolucja szczup ego zarz dzania w odniesieniu do rozszerzonych strumieni warto ci.

Na kolejnych stronach autorzy przedstawiaj metod pozwalaj c zespo owi wspó pracowników z ró nych firm i ró nych dzia ów zrozumie obecny stan strumienia warto ci danego produktu oraz przewidzie stany przysz e prowadz ce do stopniowego zmniejszenia marnotrawstwa, zmienno ci i czasu reakcji, a w konsekwencji do obni enia kosztów i zwi kszenia warto ci dla klienta.

Czytelnicy zawsze jednak powinni pami ta , e analiza strumienia warto ci sama w sobie nie jest najwa niejsza. Jest ona jedynie rodkiem pozwalaj cym wszystkim, którzy maj styczno ze strumieniem warto ci, uczy si wspólnego postrzegania procesów, aby razem zmierza do najwa niejszego celu: sta ego i trwa ego usprawniania przynosz cego powszechne korzy ci.

Jest to zasadnicza kwestia, której w minionym dziesi cioleciu cz sto nie rozumiano: prawdziw natur szczup ego przedsi biorstwa jest ca o ciowy system dzia alno ci.

Wszystko jest ze sob powi zane, tote praktyka punktowej optymalizacji niezmiennie prowadzi do tego, e koszty i marnotrawstwo zduszone w jednym miejscu nieoczekiwanie ujawniaj si w jakiej innej cz ci systemu. Dopóki nie nauczymy si patrzy na ca y a cuch warto ci, dopóty oszcz dno ci szczup ego zarz dzania b d iluzoryczne, a poprawa niemo liwa do utrzymania.

Pot ga szczup ego zarz dzania urzeczywistnia si w gemba, czy to na hali produkcyjnej, czy te na poziomie rozszerzonego strumienia warto ci poprzez sposób koordynacji czynno ci. Nie ma czynno ci niezale nych. Standaryzacja pracy, czas taktu, andon to wszystko narz dzia i metody, które pozwalaj koordynowa dzia ania wykraczaj ce poza jedno stanowisko, na ró nym szczeblu zarz dzania i w ró nych dzia ach, umo liwiaj c wykrywanie i redukowanie anomalii, a nast pnie podejmowanie szybkich dzia a naprawczych. Podobnie na poziomie rozszerzonego strumienia warto ci t sam skuteczn koordynacj zapewnia si takimi metodami, jak szczup e systemy informacyjne (dostarczanie wy cznie informacji niezb dnych, za to w odpowiednim miejscu i dok adnie wtedy, gdy s potrzebne), kursy mleczarza zapewniaj ce cz ste dostawy czy supermarkety wyrobów gotowych zaopatrywane w systemie ss cym w górze strumienia. Odpowiednie zastosowanie tych czy im podobnych narz dzi koordynacji ma zasadnicze znaczenie dla trwa ej poprawy wyników w strumieniu warto ci.

I na odwrót je li nie przywi zuje si najwy szej wagi do praktycznych mechanizmów koordynacji oraz do struktury skracaj cej czas przej cia i zwi kszaj cej elastyczno strumieni warto ci, zniszczona zostaje kluczowa dynamika systemu prawdziwie szczup ego, a mianowicie zdolno do uczenia si , do adaptacji. Je li rozbije si zarz dzanie a cuchem dostaw, jak to si cz sto dzieje, na niepowi zane ze sob punkty wynikaj ce z najni szej ceny za element albo na szereg algorytmów optymalizacji czarnej skrzynki, to straci si zdolno do budowania racjonalnych i elastycznych a cuchów dostaw skonfigurowanych jako ywe, ucz ce si systemy. W ostatecznym rachunku wymaga to od mened erów dog bnego zrozumienia funkcjonowania strumieni warto ci w ich obecnej postaci oraz zaprojektowania udoskonalonych i racjonalnie skonfigurowanych strumieni, którymi atwo zarz dza i adaptowa do szybko zmieniaj cych si wymaga rzeczywisto ci.

Ucz c si widzie i udoskonala wspó prac za pomoc metod opisanych w tej ksi ce, organizacje mog wykona wielki skok od wspólnej analizy poszczególnych strumieni warto ci do wspólnej analizy ca o ciowych systemów tworz cych warto , z o onych z wielu równoleg ych i przecinaj cych si strumieni. Wierzymy, e ten

przeskok ku przedsi biorstwu prawdziwie szczup emu, porz dkuj cemu wysi ki wielu niezale nych, lecz wspó pracuj cych ze sob uczestników, jest kolejnym ambitnym zadaniem dla mened erów my l cych w kategoriach szczup ego zarz dzania.

Nowe spojrzenie na rozszerzony strumień wartości W ci gu dziesi ciu lat od ukazania si pierwszego wydania tej ksi ki i autorzy, i ja mieli my wiele do czynienia z licznymi zespo ami ucz cymi si dostrzega wspólne strumienie warto ci. W wyniku zebranych do wiadcze i pod wp ywem zadawanych nam pyta uzupe nili my niniejsze rozszerzone wydanie o pi przydatnych artyku ów poruszaj cych nast puj ce zagadnienia: Przeniesienie my lenia w kategoriach strumienia warto ci od producentów do klientów ko cowych za po rednictwem dostawców us ug rozszerzenie przyk adu wycieraczki samochodowej. Analiza strumienia warto ci nigdy nie powinna zamyka si 1 w zak adzie producenta dla klienta OEM bran e us ugowe musz rozszerza zastosowanie tego procesu a do klienta ko cowego. Dan Jones i jego kolega z Lean Enterprise Academy David Brunt wykorzystuj swoje do wiadczenia w bran y us ug samochodowych, by sporz dzi map przep ywu cz ci zamiennych od producenta do ca ej sieci serwisowej. W ten sposób analiza strumienia warto ci z pierwszego wydania zostaje rozszerzona na tym samym przyk adzie wycieraczek samochodowych i przez us ugi serwisowe si ga a do klienta ko cowego.

My lenie w kategoriach rozszerzonego strumienia warto ci w handlu detalicznym rzut oka na sklep Tesco. Handel detaliczny to sektor, który wr cz prosi si o my lenie w kategoriach szczup ego zarz dzania. Dan Jones i David Brunt zaczerpn li ze swoich bogatych do wiadcze zapocz tkowanych przed kilkunastu laty pioniersk wspó prac Jonesa z Tesco w Wielkiej Brytanii w dziedzinie szybko sprzedawalnych towarów konsumpcyjnych, by prze ledzi drog konkretnego produktu przez z o ony kana sprzeda y detalicznej od producenta do klienta ko cowego. Okazuje si , e poniewa wi kszo dzia a w dystrybucji i sprzeda y detalicznej obejmuje zarz dzanie przep ywami informacji i zapasami, mo na z atwo ci osi gn wielkie oszcz dno ci po prostu przez eliminacj zb dnych czynno ci i przez usprawnienie przep ywu informacji i produktów.

Uczenie si my lenia w kategorii strumienia warto ci przez wspó prac dostawców i klientów. Matthew Lovejoy, prezes Acme Alliance, opisa swoje do wiadczenia drugorz dnego dostawcy przekonuj cego znacznie wi kszych partnerów do wspólnego my lenia o ich wspólnych strumieniach warto ci. Pokazuje, w jaki sposób ma e organizacje pracuj ce z gigantycznymi odbiorcami i dostawcami mog wykorzysta pot g my lenia w kategoriach strumienia warto ci, by wszystkie firmy wzd u tego strumienia popchn w nowym kierunku.

Kalkulacja kosztów produktu w analizie strumienia warto ci. Jim Womack uzupe nia analiz strumienia warto ci o kalkulacj kosztów, pos uguj c si przyk adem Matthew Lovejoya, w którym dostawca uczy swoich klientów nowych i dok adniejszych metod ujmowania ca kowitych kosztów.

1

OEM rodzaj wspó pracy biznesowej, w której klient sprzedaje produkty innej firmy pod swoj mark (przyp. redakcji).

Dostrzeganie i konfigurowanie globalnego strumienia warto ci. W ostatnim artykule Dan Jones podnosi my lenie w kategoriach strumienia warto ci do poziomu my lenia w kategoriach kompleksowego systemu. Pokazuje, w jaki spos贸b producent mo e analizowa wszystkie strumienie warto ci w z o onej sieci dostaw, ponownie szukaj c miejsca dla dzia a w ramach tej sieci. Poniewa my lenie i dzia anie na poziomie systemu jest w wi kszo ci organizacji kolejnym wyzwaniem, przed kt贸rym stoj mened erowie my l cy w kategoriach szczup ego zarz dzania, ten przyk ad stanowi odpowiednie zwie czenie rozszerzonego drugiego wydania ksi ki.

Niniejsze wydanie ksi ki Zobaczy ca o strumienia warto ci ukazuje si w nowej epoce, w kt贸rej wiele dawnych za o e jest kwestionowanych. Wiemy zatem, e mened erowie my l cy w kategoriach szczup ego zarz dzania b d przeprowadzali liczne nowe eksperymenty ze wsp贸ln analiz strumieni warto ci. Mamy nadziej , e podziel si ich wynikami z ca nasz spo eczno ci . Prosimy o przysy anie informacji i opinii na adres info@lean.org.

John Shook Prezes i dyrektor generalny Lean Enterprise Institute Cambridge, MA 02142

WPROWADZENIE Zmiana perspektywy Od lat lubimy przej æ siê wzd³u¿ ca³ego strumienia warto ci danego produktu, poszukuj¹c warto ci i marnotrawstwa. Robili my to dla kilkudziesiêciu produktów w wielu bran¿ach, na ca³ym wiecie. Pierwszy swój przyk³ad przedstawili my w Lean Thinking (ksi¹¿ka wydana w 1996 roku, polski tytu³ Szczup³e my lenie), kiedy to narysowali my cie¿kê zwyk³ej puszki coli. Ten prosty produkt, sk³adaj¹cy siê jedynie z trzech czê ci (walca, denka i wieczka) podró¿owa³ 319 dni poprzez dziewiêæ zak³adów, których w³a cicielami by³o sze æ przedsiêbiorstw w czterech krajach, posuwaj¹c siê od rudy glinu w ziemi do r¹k klienta. Jednak podczas tego d³ugiego marszu by³y tylko trzy godziny czynno ci dodaj¹cych warto æ, a przyt³aczaj¹ca wiêkszo æ kroków sk³adowanie, sortowanie, pakowanie, wysy³anie, rozpakowywanie, ³adowanie do pojemników, sprawdzanie, przerabianie i niekoñcz¹cy siê przep³yw informacji do zarz¹dzania z³o¿onym systemem w ogóle nie tworzy³a warto ci.

Ogl¹danie ca³o ci zawsze wydawa³o siê nam czym naturalnym i zawsze podsuwa nam na my l sposoby zredukowania kosztów wraz z popraw¹ reakcji na potrzeby klientów i polepszeniem jako ci. Wci¹¿ jeszcze wiêkszo æ mened¿erów, których napotkali my w trakcie naszych podró¿y ladem strumienia warto ci, staje w jednym miejscu i ogl¹da jedynie jeden punkt swoj¹ maszynê, swój wydzia³, swój zak³ad, swoj¹ firmê. Czêsto maszyna, wydzia³, zak³ad i firma wed³ug tradycyjnych miar pracuj¹ dobrze maj¹ wysokie wykorzystanie si³y roboczej i maszyn, ma³o braków, terminowe wysy³ki i mened¿erowie s¹ zadowoleni z tych osi¹gniêæ.

Jednak, gdy zmusili my mened¿erów do zmiany ich perspektywy, by nie by³ to tylko powierzony im maj¹tek i organizacja, do spojrzenia na sam produkt i na to, co w rzeczywisto ci siê dzieje podczas jego d³ugiej podró¿y, u wiadomili oni sobie od razu, ¿e wydajno æ ca³ego strumienia warto ci jest bardzo nieoptymalna. Rzeczywi cie, wiêkszo æ dziwi siê, jak latami mogli pracowaæ, maj¹c tradycyjnie zaszufladkowane operacje, i dlaczego nie mogli zauwa¿yæ panosz¹cego siê wszêdzie marnotrawstwa.

Potem chcieli wiedzieæ, co mog¹ zrobiæ z tym ba³aganem.

I to jest wielkie wyzwanie. Menedżerowie przekonują się, że rysowanie map rozszerzonego strumienia wartości nie jest trudne i daje wiele satysfakcji. Jest to krytyczny pierwszy krok, ponieważ podnosi on świadomość. Znacznie trudniej jest jednak porozumieć się w sprawie tego, co należy wspólnie zrobić, by poprawić strumień wartości. Przedsiębiorstwa i ich działy nie mają zwykle wcześniejszych doświadczeń we wspólnej refleksji nad całym przepływem wartości i nad zmianami, jakie często bywają niezbędne w jednej części strumienia, by dało się poprawić wyniki innych części. Jak zatem wielu menedżerów z wielu firm może się nauczyć współpracy w tej dziedzinie?

Najlepszą metodę dla każdego strumienia wartości trzeba w istocie odkrywać w drodze eksperymentów. W niniejszym przełomowym podręczniku proponujemy jedną taką metodę opartą na naszych doświadczeniach – po to, by skłonić czytelników do samodzielnej refleksji. Pokazujemy, jak nasz przykładowy zespół ds. strumienia wartości wychodzi od opracowania pierwszego stanu przyszłego uwzględniającego wszystkie udoskonalenia wprowadzane w poszczególnych zakładach zgodnie z zasadami szczupłego zarządzania, co opisano w siostrzanej książce Naucz się widzieć. Takie postępowanie przynosi znaczną poprawę wyników całego strumienia wartości i daje zespołowi wspólne poczucie sukcesu zachęcające do przejścia do kolejnego etapu.

Etap ten to drugi stan przyszły obejmujący systemy ssące i pętle częstego uzupełniania pomiędzy poszczególnymi zakładami i przedsiębiorstwami wzdłuż strumienia wartości. Postępowanie to przynosi drugi znaczny skok wyników dzięki wyeliminowaniu wielu czynności, zmniejszeniu stanu zapasów, skróceniu czasów przejścia, zmniejszeniu liczby braków oraz dostarczaniu klientowi potrzebnego produktu w odpowiedniej ilości i w odpowiednim czasie. I znów sukces na tym etapie przygotowuje teren dla następnego etapu.

Etap ten nazywamy stanem idealnym (choć jest on idealny jedynie z punktu widzenia aktualnych technologii i projektów produktu). Celem postępowania jest tu przemyślenie geograficznego umiejscowienia poszczególnych działań w przebiegu całego strumienia, by skondensować i przyśpieszyć przepływ wartości przy równoczesnej dalszej poprawie jakości i zdolności reagowania na żądania klienta.

Dokładne kroki i sekwencję działań zmierzających do poprawy strumieni wartości można odkryć jedynie na drodze eksperymentalnej i jest to zadanie wasze i waszych partnerskich organizacji. Jesteśmy jednak przekonani, że twórcza refleksja nad wspólnym zarządzaniem strumieniem w połączeniu z odpowiednimi technologiami procesowymi i informatycznymi w większości przypadków pozwalają skondensować i wygładzić strumień wartości w taki sposób, by wyeliminować znaczną część pierwotnych czynności i cały nieomal czas przerobu.

Oznaczać to będzie prawdziwą rewolucję, a zespół firm, które jako pierwsze uporają się z tym zadaniem, osiągnie miażdżącą przewagę nad konkurencją. Co ważniejsze, jeśli niezwłocznie przystąpią one do dzieła i będą czyniły szybkie postępy, ich przewaga okaże się na ogół trwała.

Trzeba więc zebrać się na odwagę, powołać odpowiednie zespoły pracowników z różnych firm i różnych działów oraz zmienić zasadniczą perspektywę, by skupić się nie tyle na wynikach osiąganych w poszczególnych punktach procesu, ile na przepływie produktu. Potem nauczyć się widzieć cały strumień wartości i... przystąpić do likwidacji marnotrawstwa u dostawców z równoczesnym wytwarzaniem nowej wartości dla klientów. Gorąco zachęcamy do tego czytelników książki, oczekując zarazem na wiadomości o ich sukcesach i problemach.

Dan Jones i Jim Womack Goodrich, Herefordshire, UK i Brookline, MA, USA

Czym jest mapowanie rozszerzonego strumienia wartości?

Rozszerzony strumieñ warto ci to po prostu wszystkie czynno ci zarówno dodaj¹ce, jak i niedodaj¹ce warto ci podejmowane dla wyprodukowania i dostarczenia produktu od surowców do r¹k klienta. Zwi¹zane z tym dzia³ania, które nale¿y mapowaæ, sk³adaj¹ siê z dwóch przep³ywów: (a) zamówieñ przesy³anych w górê strumienia warto ci od klienta (lub od dzia³u sprzeda¿y, gdy prognozy zastêpuj¹ potwierdzone zamówienia) i (b) produktów sp³ywaj¹cych w dó³ strumienia od surowców do klienta. Tworz¹ one zamkniêty uk³ad popytu i reakcji.

Mapowanie strumienia warto ci to prosty proces bezpo redniego obserwowania aktualnych przep³ywów informacji i materia³ów, wizualnego ich przedstawiania, a nastêpnie wyobra¿ania sobie stanu przysz³ego o wiele bardziej efektywnego.

Mapy rozszerzonego strumienia warto ci mo¿na rysowaæ dla obecnie produkowanych produktów lub dla przysz³ych, planowanych produktów. Jedyn¹ ró¿nic¹ jest to, ¿e mapa stanu obecnego dla wytwarzanego produktu przedstawia warunki istniej¹ce dzisiaj, natomiast mapa stanu obecnego dla nowego produktu przedstawia podej cie typowego biznesu do wytwarzania produktu w porównaniu z alternatywnymi stanami przysz³ymi i stanami idealnymi z mniejszym marnotrawstwem i lepsz¹ zdolno ci¹ reakcji na wymagania rynku.

Wybór rodziny produktów Ca³a istota mapowania strumienia warto ci polega na analizie dzia³añ z punktu widzenia konkretnych produktów, co u³atwia mened¿erom rozwi¹zywanie zwi¹zanych z nimi problemów. Realizacja tego zadania wymaga, aby rozpocz¹æ w najni¿szym punkcie strumienia (od klienta), mapuj¹c i definiuj¹c rodziny produktów w tym punkcie.

Przewa¿nie rodzina produktów bêdzie obejmowaæ grupê wariantów produktu, przechodz¹cych przez podobne etapy produkcji i wykorzystuj¹ce wspólne wyposa¿enie a¿ do wysy³ki do klienta. Na przyk³ad: W przemy le narzêdzi z napêdem mechanicznym rodzin¹ produktów mog¹ byæ wiertarki elektryczne redniej wielko ci maj¹ce wspólny korpus i przechodz¹ce przez wspólne gniazdo monta¿owe na ostatnim etapie wytwarzania, nawet je li produkt koñcowy ma wiele ró¿nych elementów i jest sprzedawany pod ró¿nymi markami. Alternatywnie, zespó³ mapuj¹cy mo¿e okre liæ rodzinê produktów jako silnik wchodz¹cy do rednich wiertarek i mapowaæ od tego punktu, posuwaj¹c siê w górê strumienia.

W przemy le motoryzacyjnym rodzin¹ produktów mo¿e byæ platforma samochodu (np. Ford Explorer i Mercury Mountaineer) produkowana w zak³adzie monta¿owym.

Alternatywnie, mo¿e to byæ g³ówny komponent dostarczany do montowni samochodów powiedzmy alternator maj¹cy wspóln¹ architekturê projektow¹ i montowany w tym samym gnie dzie, lecz zapewniaj¹cy ró¿ne moce wyj ciowe i odmienne punkty mocowañ dla ró¿nych pojazdów.

CZĘŚĆ I: OD CZEGO ZACZĄĆ?

1