A Gestão de Processos Aplicada à Gestão da Qualidade em Corporações da Saúde: Parte II O Setor Hospitalar Lecom S.A. www.lecom.com.br
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Introdução
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Setor Hospitalar
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Certificações e Acreditações
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Tecnologia de Processos
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Considerações Finais
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1 INTRODUÇÃO
O setor da saúde é composto por corporações de diferentes portes e áreas de atuação; tem seu fluxo fortemente regulado por agentes fiscalizadores e certificadores; lida diretamente com o bem mais precioso da humanidade e está em inegável crescimento no Brasil, perceptivelmente relacionado ao desenvolvimento econômico da população em geral. Esse setor, que tem importância estratégica no país, vem passando por importantes transformações que são naturais em momentos de evolução e desenvolvimento. Vivemos, atualmente, a consolidação de empresas e instituições, a evolução na relação com os clientes/pacientes, o amadurecimento das políticas e processos de governança, a assimilação e avanço na aplicação de tecnologia às rotinas, e muito mais. Esse panorama que se instaura cria desafios e oportunidades para todas as organizações envolvidas direta ou indiretamente, mas também tempera e orienta as decisões corporativas por oscilações de mercado marcadas por altos níveis de competitividade, comprometimento, qualidade e exigência. Já percebido por diversos olhares, o crescimento do setor é também sentido e alimentado pelas empresas brasileiras atuantes no ramo da saúde ou impactadas por temas desse setor. Uma pesquisa fornecida pela Amcham (Câmara Americana de Comércio) que teve um universo de 107 organizações mostrou que quase 90% das companhias relacionadas ao setor projetam um crescimento da importância do setor na economia nacional. Essa constatação também pode ser feita se tomarmos por base a movimentação de instituições financeiras que já prevêem significativos investimentos no setor. Para melhor entender a proposição, apresentaremos de forma isolada alguns nichos identificados como altamente estratégicos no setor. Serão abordadas algumas certificações pertinentes a cada um desses setores e quais seus processos críticos da Gestão da Qualidade. As áreas de atuação a serem abordadas serão as que lidam indiretamente com a população, como as Organizações de Produtos e Equipamentos Médicos e as Organizações do
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ramo Farmacêutico; e as áreas que lidam diretamente com o público final, como as componentes do setor Hospitalar. Nesta edição, o foco será nas organizações que se relacionam diretamente com a população, sendo responsáveis pelo atendimento e pelos procedimentos clínicos, cirúrgicos, de internação, etc. O foco desta parte (Parte II) será dado em Hospitais e Clínicas, o setor Hospitalar. Trataremos de possibilidades ligadas à Gestão de Qualidade, à Gestão de Processos e à Tecnologia em organizações do Setor Hospitalar. No escopo positivo deste paper temos: Algumas características marcantes do Setor Hospitalar; Os Recursos e Áreas envolvidos nos fluxos diários e as indicações de acreditações do setor? Como podem ser pensadas estratégias de Gestão de Processos tendo em vista a grande exigência por altos níveis de Qualidade no Setor? De que forma a Gestão da Qualidade no setor Hospitalar pode ser apoiada pela Gestão de Processos? Qual o papel da tecnologia no avanço qualitativo e na busca por excelência nos processos de Hospitais e Clinicas? Fatores de extrema relevância a serem considerados durante essas proposições são as normas e acreditações às quais cada um dos nichos do setor está submetido. Propostas e impostas pelas agências reguladoras, estas surgem como fator estratégico e de forte impacto no desenvolvimento das corporações relacionadas ao setor. Visando maior entendimento dos tópicos propostos não será feita distinção enrpe "ceprificação" e “acpediração”. O ppimeipo repmo é srilizado pop instituições que se valem da Norma ISO 9000 e o segundo por instituições como a Organização Mundial de Saúde (OMS), a Organização Nacional da Acreditação (ONA) e o Ministério da Saúde do Brasil. Existem ainda outros termos, como classificação, habilitação, categorização, com significados diferentes e que podem acabar gerando confusão desvio do objetivo central da publicação. No Brasil, o Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial – INMETRO, por exemplo, faz uso do termo “cpedenciamenro” papa a ataliação de laboparópioq de parologia clínica. A importância aqui será dada aos principais órgãos que regulamentam a atividade no setor como a ANVISA (Agencia Nacional de Vigilância Sanitária),
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o FDA (US Food and Drug Administration), o Ministério Público Brasileiro, a Organização Nacional da Acreditação (ONA), e também às normatizações ISO, que dão base para as melhores práticas de gestão das organizações do setor. Este documento foi produzido pela Lecom com fins educacionais e de orientação, sendo destinado às organizações e profissionais atuantes nas diferentes áreas relacionadas à Saúde. Seu objetivo principal é apoiar a tomada de decisões positivas à gestão da Qualidade e à harmonização entre os processos de gestão e os requisitos instituídos por órgãos reguladores das organizações ligadas ao setor da Saúde.
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2 SETOR HOSPITALAR Pode-se afirmar que toda prestação de serviço em saúde – mas especialmente o setor hospitalar – tem duas perspectivas principais sobre a qualidade, sendo estas a operacional, que são os fluxos e processos propriamente ditos, e a percepção da realidade, ligada à forma como os envolvidos (clientes e profissionais da saúde) enxergam o serviço recebido e prestado. Outra realidade pode ser inferida de forma geral sobre o setor hospitalar: os pecspqoq não qão absndanreq e a tapiátel “csqro” acaba qe ropnando extremamente importante, gerando impacto direto na quantidade de pacientes atendidos e na qualidade do atendimento prestado. Nessas organizações – aqui estamos tomando por base, especialmente, os Hospitais e Clínicas – os processos demandam constante avaliação e controles sob prismas de efetividade, eficácia, eficiência, produção, produtividade, qualidade e, como importante indicador do setor, níveis de prevenção e redução da morbimortalidade (impacto das doenças e dos óbitos que incidem em uma população). Outro critério de relevância, sem dúvida, se relaciona à imagem transmitida a usuários ou clientes. É importante entender a extrema relevância do setor verificando que se posiciona entre a cadeia produtiva da saúde (fabricantes, desenvolvedores, fornecedores de insumos e serviços para saúde) e os clientes finais (pacientes, população em geral), interfaceando essa relação e travando relações de troca com essas duas esferas. Ou seja, através dos hospitais e clínicas a população tem contato com os produtos médicos e farmacêuticos – hospital como interface – e o próprio hospital trava relações com essas duas esferas (população e fabricantes/fornecedores). É possível levantar alguns fatores estratégicos e de alta relevância na determinação de processos que levam aos resultados dentro dos ambientes hospitalares como as áreas envolvidas e os recursos dispostos. Esses elementos, constantes do ambiente e da estrutura, são também os elementos centrais, determinantes das particularidades dos processos, mas
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também totalmente impactados pela produtividade destes mesmos processos. Em nível de Recursos, podemos trabalhar com uma divisão por dois focos principais: Recursos Materiais e Recursos Humanos. Os Recursos Humanos compõe, talvez, a dimensão mais estratégica e indispensável ao desempenho dos hospitais. Ao contrário de outros nichos de mercado, no setor hospitalar as inovações tecnológicas demandam aumento na quantidade e na qualificação da mão de obra. A área Hospitalar, situado no setor terciário da economia, é totalmente dependente de mão de obra com altos níveis de especialização, o que imprime significativa complexidade aos processos cotidianos. As decisões que envolvem os Recursos Materiais e impactam na qualidade e quantidade destes – e também dos processos relacionados – demandam organização, coordenação, planejamento e avaliação de alto nível na logística dos fluxos de compra, recebimento, armazenamento e distribuição. O aumento exponencial na quantidade e complexidade dos aparatos tecnológicos e instrumentais utilizados faz com que os processos e a complexidade destes estejam também em constante multiplicação. Pensando-se nas diferentes áreas do setor hospitalar, vê-se que é dentro das áreas e sub-áreas existentes – no setor da saúde, mas, especialmente no sub-setor hospitalar – e entre elas que são pensados, estabelecidos e fluem os fluxos e procedimentos operacionais, em síntese, os processos. Eqrsdoq aponram qse o qerop hoqpiralap pode qep “bpsramenre” ditidido em quatro grandes áreas que possuem características particulares em questões como processos e recursos.
INFRA-ENSTRUTURA Na área de infra-estrutura estão alocados recursos e processos em subáreas que não necessariamente lidam com os pacientes. São áreas de apoio e que dão base par o bom funcionamento das demais áreas, sendo diretamente responsáveis, assim como as outras, pela qualidade final dos serviços prestados. Estando totalmente envolvida com os insumos que dão base aos processos, essa área relaciona a compra, armazenamento, manipulação e distribuição de recursos farmacológicos e produtos/materiais médicos e também a seleção, admissão, treinamento e avaliação dos Recursos Humanos.
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Impossível não enxergar as importantes subdivisões envolvidas nos processos relacionados ao tema. Sob este guarda-chuva serão geridos os processos de contratação, relacionamento com fornecedores, compras, manutenção, marketing, logística, entre muitos outros.
EMERGÊNCIA Área que lida diretamente com o paciente e os serviços prestados a este. Possui processos que, portanto estão intimamente relacionados à utilização dos insumos e conversão destes em promoção de saúde aos pacientes.
INTERNAÇÃO Área que lida com casos mais graves e, portanto, procedimentos específicos de atendimento mais complexos. Nessa área o paciente permanece por um tempo maior em contato com os procedimentos operacionais da instituição.
DIAGNÓSTICO Essa área possui procedimentos específicos e mais complexos, pois envolvem recursos tecnológicos avançados para diagnósticos e análises de amostras. Altos índices de custo, por fortes traços de exigência por tecnologias e recursos humanos altamente treinados Os processos hospitalares, assim como os de outros setores, emergem e são instituídos através da combinação entre esses recursos humanos e materiais que transitam pelas diferentes áreas da organização – por muitas vezes integrando áreas em operações comuns – através de tecnologias, métodos e modelos administrativos. Esses modelos e essas tecnologias devem ser aplicados visando a melhoria contínua dos processos para alcance da qualidade, da segurança e, conseqüentemente, o bem estar do indivíduo/paciente.
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CERTIFICAÇÕES E ACREDITAÇÕES A gestão dos Hospitais e Clinicas é fortemente regulada por órgãos nacionais e internacionais que estabelecem níveis de qualidade a serem alcançados e mantidos. Tomaremos por base, para exemplificação, duas normas/metodologias de acreditação/certificação de grande relevância nesse setor: a OHSAS 18000 (Occupational Health and Safety Advisory Services), amplamente aplicada em Sistemas de Gestão de Saúde e Segurança Ocupacional – SGSSO e a os 3 níveis da acreditação da ONA (Organização Nacional da Acreditação). A excelência em gestão fomentada por essas certificações/acreditações estimulam também que os Hospitais e Clínicas mantenham o respeito às Resoluções Normativas da ANVISA (Agencia Nacional da Vigilância Sanitária) e da ANS (Agência Nacional da Saúde Suplementar). Sobre a OHSAS, tem-se a proposta de um sistema de Gestão, assim como a ISO 9001, com foco específico em questões de Saúde e Segurança. A OHSAS é uma norma que regula principalmente a relação entre a organização e seus colaboradores, passando por uma série de questões que afetam a qualidade da gestão como um todo. Os principais itens propostos e avaliados pela OHSAS são: Treinamentos Fluxos de Comunicação Documentação Controle de documentos e dados Controle e registro das Operações principais Preparação e atendimento de emergenciais Verificação e ações corretivas Registro e Gestão de Registros Auditoria A OHSAS é uma certificação de grande importância e que diz respeito às condições macro do ambiente de trabalho. Cabe também a contextualização dos processos de Acreditação Hospitalar, com foco específico na
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Organização Nacional da Acreditação (ONA), que atua avaliando e certificando organizações atuantes no setor da Saúde. A Acreditação está ligada à Reputação e à Confiança de determinado empreendimento da Saúde, objetivando o estímulo e a avaliação da Qualidade dos serviços. Uma entidade Acreditada (certificada) adquire cpedibilidade ao gapanrip “qegspança” a rodoq oq públicoq entoltidoq noq processos de prestação de serviços, assegurando a habilidade, a presteza e a excelência. A Acreditação, entretanto, não configura caráter obrigatório e tem sua função mais relacionada ao estabelecimento de um método que, de forma voluntária, avalie os recursos e processos organizacionais de forma sistematizada e periódica, seguindo padrões e estimulando a evolução rumo à excelência em gestão. Para que uma instituição do setor Hospitalar seja Acreditada pela ONA, é necessário que ela esteja em conformidade com as Seções e Subseções mencionadas e reguladas no Manual das Organizações Prestadoras de Serviços Hospitalares. As principais seções desse manual são: Liderança e Administração; Organização Profissional; Atenção ao Paciente/Cliente; Diagnóstico; Apoio Técnico; Abastecimento e Apoio Logístico; Infra-Estrutura; Ensino e Pesquisa. A acreditação é uma iniciativa voluntária do Hospital/Clínica, mas deve ser auditada por uma organização terceira capacitada. Durante esse processo de auditoria, a instituição do setor da Saúde pode pleitear e ser enquadrada (ou não) dentro de 3 níveis de Acreditação da ONA. A distinção entre os níveis 1, 2 e 3 é também a verificação da maturidade e excelência no sistema de gestão da qualidade hospitalar. Sobre esses níveis, tem-se que:
Nível 1: A opganização adqsipe o qrarsq “Acpedirado” pop csmppip oq peqsiqiroq básicos e fundamentais para segurança e qualidade no atendimento ao cliente. Esse nível também aponta que a organização possui recursos humanos e estruturais funcionais e capazes de garantir a assistência na execução das tarefas.
Nível 2: A opganização adqsipe o qrarsq “Acpedirado Pleno” pop arendep a peqsiqiroq básicos e ter seus Processos padronizados e adequados às atividades.
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Nesse nível é necessário que a organização possua rotinas e processos mapeados, padronizados, devidamente documentados e aplicados. É importante também que haja evidências de uma política e metodologia de melhoria contínua sobre esses processos – tanto de assistência ao paciente quanto de normas sanitárias. A Acreditação Plena deve constatar que o foco da atuação do empreendimento tem por prioridade o bem estar do paciente.
Nível 3: Nível 3: A opganização adqsipe o qrarsq “Acpedirado pop Excelência” pop atender aos tópicos anteriores e por possuir indicadores de gestão comparados a outras instituições. Esse nível requer a existência de indicadores de melhoria contínua em todas as áreas e de um Sistema de Informação funcional, adequado e consistente. Duas questões essenciais a esse nível de Acreditação são: a existência de sistemas e métodos para captação e atendimento da satisfação dos clientes; e de políticas de qualidade e produtividade implantadas e devidamente acompanhadas e geridas. Figura 1 – Níveis da ONA
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TECNOLOGIA DOS PROCESSOS Estamos falando em qualidade de Gestão, em indicadores de produtividade, em melhoria contínua e dentro desse contexto dois assuntos são essenciais, a Gestão de Processos e a Tecnologia. Falar em Tecnologia da Informação dentro de ambientes corporativos hospitalares faz, a cada dia, mais parte da rotina de gestores, doutores e pacientes. A realidade é que a acessibilidade, a gestão e a qualidade das informações são essenciais para os serviços hospitalares tendo em vista a organização, planejamento, supervisão e controle dos programas de saúde. A aplicação de aparatos tecnológicos de suporte a essas frentes tem, portanto, total influencia sobre o nível do serviço prestado ao paciente e, consequentemente, sobre sua saúde. É possível elencar algumas vantagens para as organizações da saúde que assimilam o uso de Tecnologia em suas rotinas: Agilidade e facilidade no acesso a informações e conhecimento Melhoria exponencial na Comunicação Padronização de prontuários e processos Acesso a visão estatística sobre atendimentos e resultados Rastreabilidade de informações dispensações, assistências, etc.
sobre
pacientes,
aquisições,
Redução de erros Legibilidade de prescrições, observações e notas gerais Notificação de incidentes Segurança nas/das informações Sistemas ou aplicações tecnológicas, nessas organizações, devem considerar a necessidade de fluidez das informações por entre as diferentes áreas existentes (Infra-estrutura; Emergência; Internação; Diagnósticos), poiq é nelaq e enrpe elaq qse “podam” oq ppincipaiq ppoceqqoq. Tendo em vista esse cenário composto por recursos humanos e materiais; diferentes áreas de gestão; regulamentações e acreditações de Qualidade; e alto potencial de assimilação positiva da Tecnologia; cabe enfatizar a
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relevância estratégica de aplicações tecnológicas ligadas à Gestão de Processos. Dentro desse escopo de Gestão de Processos ou Business Process Management (BPM), pode-se afirmar que se trata de uma visão cuidadosa sobre todo o Ciclo de Vida dos processos da corporação. Uma metodologia que comprovadamente aumenta a produtividade da corporação, reduz custos (em tempo e recursos) através da otimização máxima das rotinas da gestão e, em última instância, viabiliza qualidade de vida aos gestores e colaboradores e, também, perenidade e competitividade à organização. Esse ciclo de vida dos processos, ou o chamado ciclo de vida BPM é referenciado por diversos estudos, mas em síntese podemos dizer que contempla as principais etapas para melhoria contínua dos processos do negócio. Dotado de visíveis semelhanças com chamado ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), o ciclo de vida BPM conta com etapas de Planejamento e Estratégia; Modelagem e Desenho; Implementação; Monitoramento; Controle; e Re-engenharia. Ao considerar a aplicabilidade real de uma Gestão de Processos que viabilize resultados à Qualidade rumo à acreditação e certificação de Hospitais e Clínicas, é essencial compreender o papel da Tecnologia, em especial as soluções de Gestão de Processos ou Suites de Produtividade em Processos. Essas soluções atendem, principalmente, a questões como: Automatização, Padronização, Rastreabilidade e Controle de Processos, Gestão de Documentos e de Indicadores, e geram resultado direto em Agilidade nas Decisões, Minimização de Burocracias, Identificação de Gargalos, Otimização de Rotinas, etc. Cabe aí enfatizar tópicos centrais como:
Automatização
Controles concretos e eficiência garantida são resultados da automatização de fluxos de trabalho. Processos automatizados também abrem espaço para poqqibilidadeq de acompanhamenro da ppodsritidade e do “flsip” em rempo real – o gestor tem visão privilegiada sobre o processo como um todo e onde estão os gargalos e pontos de melhoria. Agilidade de processos, produtividade, redução da utilização de papéis, diminuição do empenho humano em ações operacionais (ganho estratégico) e efetividade das ações
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relativas aos próximos passos são também vantagens valiosas da organização que automatiza seus processos estratégicos.
Integração Processos possuem diferentes níveis de complexidade, podendo muitas vezes (em níveis mais elevados) trafegar por diferentes departamentos, indivíduos e até mesmo sistemas tecnológicos. O gerenciamento centralizado desses fatores requer uma capacidade de integração de variáveis, que se torna mais viável quando há uma interface tecnológica única de integração. Pode-se dizer então que uma Solução de BPM deve orquestrar e modelar os processos entre diferentes indivíduos e plataformas como ERPs, Portais, Softwares, etc. capacitando a automação, dinamização e inter-relação de etapas rumo aos objetivos gerais corporativos. Essas integrações/interações devem ser viabilizadas em níveis tecnologia – tecnologia, tecnologia – indivíduo e indivíduo – indivíduo.
Gestão de Indicadores de Produtividade A Gestão de Processos objetiva ganhos em produtividade da organização através da melhoria contínua dos processos. Essa melhoria só é possível através de métodos e procedimentos de monitoramento, controle e mensuração do alcance de metas e objetivos. Esse controle para verificação da aproximação de metas e objetivos só pode ser realizado quando pautado em indicadores que viabilizem a avaliação quantitativa do desempenho dos processos. Uma solução de BPM deve, portanto, conter funcionalidades de Gestão de Indicadores que, por sua vez, viabilizarão o acompanhamento sistemático e periódico desses indicadores. A apresentação dos indicadores de produtividade dos processos em dashboards de representação estatística e gráfica são diferenciais estratégicos que dinamizam e apóiam a ação dos gestores.
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Gestão Eletrônica de Documentos Documentos de todos os tipos fazem parte da rotina de qualquer organização. Em Hospitais e Clinicas não é diferente e a demanda por registros organizados, padronizados e acessíveis é de importância vital para a realização dos procedimentos cotidianos. Pode-se dizer que em diferentes níveis, os processos dependem diretamente de documentos, sendo eles instruções, apresentações, modelos a serem preenchidos, vídeos, etc. O gerenciamento de um repositório digital que dê acessibilidade a esses dados, em tempo real, de forma consultiva ou posicionando-os estrategicamente dentro dos processos, é outro tópico essencial na relação
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CONSIDERAÇÕES FINAIS O presente paper foi desenvolvido com o objetivo de relacionar de forma clara alguns aspectos de alta importância dentro da Gestão de Hospitais e Clínicas. É possível afirmar com segurança que o setor Hospitalar está em pleno desenvolvimento em seus níveis de gestão, assimilando também como fator essencial a Tecnologia da Informação. As Acreditações e Certificações reguladoras da área cobram e avaliam um desempenho de gestão digno de organizações que se propõem a lidar diretamente com a vida e saúde de seus clientes. Nesse sentido de busca por Excelência e por Qualidade Total no atendimento e condições fornecidas aos pacientes, um olhar crítico sobre os processos, visando à melhoria contínua, é básico essencial. Cabe lembrar que esse olhar crítico depende totalmente das ferramentas de gestão existentes e das possibilidades de controlar, avaliar, rastrear, redesenhar e tornar seguros e produtivos os processos. É aí que a Gestão de Processos e a Tecnologia se encontram em favor da Excelência em Gestão Hospitalar.
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Produzido por Lecom S/A. 2012 Não há restrições por parte da Lecom para utilização do conteúdo deste paper. Textos, Figuras e Imagens utilizadas no documento são produções de nossa equipe e podem ser reproduzidas mediante citação da marca Lecom S/A. Este paper não tem validade como documento para constituição de apoio a orçamento ou como anexo de contrato. Mais sobre nós, nossos serviços, clientes, acesse www.lecom.com.br