Gestão de Processos,Tecnologia e Gestãoda Qualidade Total by Lecom SA

Gestão de Processos, Tecnologia e Gestão da Qualidade Total Como e por que esta combinação transforma o cenário corporativo? Nosso objetivo com esta publicação é apoiar Executivos e Gestores na tomada de decisão sobre as formas mais interessantes de orquestração, entendimento e gerenciamento de processos para atingir bons resultados na Gestão da Qualidade Total. Lecom S.A. www.lecom.com.br

Lecom www.lecom.com.br Página 2 de 24

Neste documento você verá:

Processos, Qualidade e Tecnologia - o cenário atual empresarial

Gestão da Qualidade Total – histórico e princípios

3 4

Gerenciamento de Processos – a gestão “por” e “de” processos; a implementação dos métodos BPM e o seu ciclo de vida

Tecnologia aplicada à Gestão – algumas possibilidades que agregam valor e provocam fortes mudanças

O gerenciamento por Processos e a gestão da Qualidade

O gerenciamento de Processos da Qualidade

A Aplicação Tecnológica de um “Business Suite” na Gestão da Qualidade Total

Mãos à obra

Lecom www.lecom.com.br Página 3 de 24

Processos, Qualidade e Tecnologia – o cenário atual empresarial A conjugação destes elementos nunca fez tanta diferença como no cenário atual. Mais do que nunca é necessário que a orquestração de processos exista com foco muito bem delineado. A distância entre esforço e resultado tem um novo nome na rotina empresarial: tecnologia adequada e bem aplicada. A aplicação adequada dessa rotina só é possível quando o corpo diretivo de uma empresa tem a percepção de quais as possibilidades reais de ganhos (sejam ele operacionais ou de gestão) implementáveis em sua organização. Para isso, o conhecimento do cenário, das filosofias de gestão de processos e de como a tecnologia pode suportar estas necessidades, são fatores de sucesso. Como uma das vertentes de maior relevância para o sucesso da gestão empresarial, a Gestão da Qualidade Total é pauta constante dos executivos, assim como a necessidade de acompanhamento e gerenciamento dos processos ligados a ela. Este material é fruto de um estudo interdisciplinar que objetiva dar apoio na constituição, complementação e agregação de conhecimento sobre a temática Gestão de Processos e Gestão da Qualidade Total. Boa leitura!

Lecom www.lecom.com.br Página 4 de 24

Gestão da Qualidade Total – histórico e princípios HISTÓRICO Acompanhando o ritmo de mudanças globais. Assim evolui a Qualidade e sua aplicabilidade na gestão corporativa. Traçando uma visão geral sobre a evolução conceitual e prática do termo em escala cronológica, podemos apontar que: � Inicialmente era utilizado o termo “Controle de Qualidade”, caracterizado pelo controle estatístico focado na redução da quantidade de produtos com defeito. � A próxima etapa englobava a produção de forma mais completa, sendo chamada “Controle de Processos”. Ela abrangia desde o projeto ao acabamento, visando à minimização total dos erros. � A fase anterior evoluiu para um modelo caracterizado pela sistematização através de normas escritas, padrões e requisitos para cada etapa do processo produtivo. É a fase da “Garantia de Qualidade”.

Lecom www.lecom.com.br Página 5 de 24

Figura 1 – 1ª fase de evolução do conceito de Qualidade nas empresas

Outro entendimento, atemporal, acerca dos conceitos de Qualidade aponta três visões essenciais: a Gestão da Qualidade, ligada à concepção, controle e melhoria dos processos da empresa de forma geral; a Garantia da Qualidade, focada na redução das falhas e não-conformidades; e o Controle de Qualidade, relacionado ao diagnóstico, à medição da aplicabilidade dos requisitos e ao alcance dos objetivos propostos. A sistematização prática da busca pela Qualidade nas corporações – em processos e produtos – surgiu de forma mais evidente com os preceitos do Taylorismo e aplicações do Fordismo. Taylor apontava em sua Administração Científica o objetivo de aperfeiçoar o nível produtivo através da padronização, especialização e divisão do trabalho, para o alcance de eficiência, eficácia e alta qualidade. Durante a Segunda Guerra Mundial, foi sendo consolidada a importância da existência de departamentos específicos ligados ao Controle de Qualidade. Estes se utilizavam de ferramentas de estatística, gráficos de controle e tabelas de amostragem, baseados na teoria da probabilidade. Essencial é perceber que neste período as ações principais ocorriam através de inspeções finais, baseadas no produto acabado. Ao término da década de 40 o Controle de Qualidade já tinha um entendimento muito maior e era visto

Lecom www.lecom.com.br Página 6 de 24

com essencial dentro do ambiente corporativo. Nessa época, destacava-se W. Edwards Deming, um dos “pais” do chamado “ciclo PDCA” (a ser abordado com mais riqueza de detalhes ao longo desta publicação) e difusor da aplicação de métodos estatísticos como a análise de variantes e teste de hipóteses para o alcance da qualidade em produtos e processos corporativos. O conceito de qualidade continuou sua evolução e a partir da década de 60 foi ganhando abordagens mais humanísticas, nas quais era defendida uma maior participação dos colaboradores junto ao processo decisório. A Qualidade começou a ser vista como um trabalho que deveria ser executado por todos os membros da organização e não somente limitada a um setor específico. Armand Feigenbaum, em 1968, escreveu o Best seller “Controle Total de Qualidade” e defendia a idéia da Qualidade sob uma perspectiva participativa e interdepartamental, na qual os diferentes setores deveriam se envolver de forma variável em parcelas do processo produtivo para o alcance da Qualidade Total. A perspectiva humanística envolvendo a Gestão da Qualidade começa, então, a ganhar espaço, defendida por autores como Joseph Moses Juran, que acreditava no fator humano como diferencial para o gerenciamento da qualidade. Os conceitos e aplicações ligados à Qualidade já eram reconhecidos em importância, mas não tinham o devido espaço, muitas vezes, pelo alto custo de investimento atrelado ao setor. Nas décadas de 80 e 90 essa realidade, que já seguia uma escala evolutiva, deu um significativo salto, com o início da era da “Garantia de Qualidade”. Especialmente por estímulo da divulgação das normas ISO, série 9000, voltadas ao estabelecimento de regras para a adoção de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) pelas empresas, a preocupação com Qualidade se tornou quase que uma obrigação entre as grandes corporações.

PRINCÍPIOS A aplicação dos conceitos de gestão e garantia de qualidade é, comprovadamente, capaz de impulsionar a performance geral de qualquer corporação. Mas quais são esses princípios? A norma NBR ISO 9000 apresenta alguns:

Lecom www.lecom.com.br Página 7 de 24

� Envolvimento dos indivíduos: As organizações são, em essência, agrupamentos sociais com objetivos pré-estabelecidos e compostos por pessoas. Envolver essas pessoas no processo de assimilação das políticas de qualidade é essencial para a inserção das filosofias na cultura organizacional e para o total aproveitamento das habilidades individuais; � Liderança: Cabe aos líderes a atuação chave para o envolvimento das pessoas e o total entendimento sobre a importância da gestão de qualidade e seus processos; � Foco no Cliente: É recomendável que os requisitos

organizacionais

sejam

motivados a atender e exceder as expectativas dos clientes. O sucesso da empresa é indissociável do alcance desse nível; � Relacionamento com Fornecedores: O foco desse relacionamento deve ser o benefício mútuo e a ampliação da

“Um produto ou serviço com qualidade é aquele que atende sempre perfeitamente e de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente”. Vicente Falconi 1

capacidade de geração de valor agregado pela parceria. � Abordagem factual nas decisões: A norma NBR ISO argumenta que as decisões eficazes devem estar baseadas em análise de informações e dados concretos. Analisar esses dados permite a tomada de decisões racionais, sob critérios e métricas reais; � Abordagem sistêmica para Gestão: “Identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados como um sistema contribui para que a organização atinja os seus objetivos com eficácia e eficiência”. Dessa forma, com a aplicação da visão holística/sistêmica, os objetivos individuais em nível departamental ou processual são partes de um “todo” e estão submetidos ao objetivo central de desempenho da organização.1

Vicente Falconi é estudioso da Qualidade Organizacional e autor de livros como “Qualidade Total Padronização de Empresas”, “TQC - Controle da Qualidade Total”, entre outras obras.

Lecom www.lecom.com.br Página 8 de 24

� Melhoria Contínua: Como objetivo permanente, deve-se ter a busca por constante melhoria no desempenho global. O ciclo PDCA (Plan – Planejar, Do – Fazer/Implementar, Check – Analisar/Avaliar, Act – Agir), ou “ciclo de Shewhart” ou “ciclo de Deming”, que prevê o constante (cíclico) planejamento e re-planejamento de ações, baseado em monitoramento e checagens dos resultados, é bem alinhado a esse princípio. Figura 2 – melhoria contínua e o ciclo PDCA

Lecom www.lecom.com.br Página 9 de 24

� Abordagem de Processo: Esse princípio aponta que “um resultado desejado é mais eficientemente alcançado quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados em forma de processo”. A abordagem de processo é uma forma eficaz de organizar e gerenciar a maneira como as atividades da empresa agregam valor. Indo além da abordagem tradicional e hierarquizada das funções, permite a visão interdepartamental das ações e seus resultados.

Lecom www.lecom.com.br Página 10 de 24

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Quando o assunto é Gerenciamento de Processos, é comum nos depararmos com definições semelhantes, como Gestão de Processos e Business Process Management

(BPM).

Qualquer

uma

dessas expressões leva ao mesmo conceito e modelo contemporâneo de gestão. Sob a perspectiva dos processos e tendo a sua melhoria como foco para aumento da performance geral da organização, temos

modelo

Gestão

Por

Processos; tal modelo visa otimizar os resultados das organizações e o retorno aos seus públicos de interesse. Para a

“Uma empresa pode ser vista como um conjunto de processos. Estes processos, se bem orquestrados, farão com que os resultados da empresa sejam maximizados.” (Rodney Antonio Repullo – CEO da Magic Software Brasil)

efetivação do Gerenciamento Por Processos, são implementadas técnicas, ferramentas

métodos

para

Gerenciamento De Processos; técnicas essas que englobam lançamento, análise, controle, aperfeiçoamento, modelação, reengenharia e automação dos processos ligados a diversos e distintos recursos e aplicações. A implantação dos métodos de BPM prevê uma alteração significativa nas filosofias e lógica da gestão: A cadeia de valor (Value Chain) passa a ser encarada sob a perspectiva interfuncional, em detrimento da tradicional visão departamental (hierarquizada) de gerenciamento. Explicando: Uma vez identificados os processos críticos e multifuncionais da organização, estes recebem o foco. A partir daí são pensadas estratégias e ações para alcançar a qualidade total em seu desempenho, tendo em vista os “interesses” do processo, minimizando as possibilidades de interferência ou resistências

Lecom www.lecom.com.br Página 11 de 24

interdepartamentais e, assim, valorizando e garantindo o alcance dos objetivos globais da organização. No entendimento do Gerenciamento de Processos como uma filosofia de gestão que muda a perspectiva de abordagem gerencial e visa à eficiência e eficácia globais, aponta-se um deslocamento das decisões gerenciais. Essas passam a ser planejadas, concebidas, implementadas, controladas, mensuradas e até mesmo compreendidas sob a ótica dos processos e, assim, dos indicadores de desempenho traçados para cada um dos processos. Despregando-se Gerenciamento

da de

abordagem Processos

conceitual,

são

discussões

freqüentemente

marcadas

sobre pelo

posicionamento da Tecnologia como “ponto chave” para garantia da viabilidade e aplicabilidade dessa abordagem gerencial. Dessa forma temos uma prática focada nos processos (e em seus responsáveis) e suportada por plataformas tecnológicas que permitam essa gestão – tecnologia como fator capacitador. No gerenciamento de processos acontece uma verdadeira integração entre os fatores “Negócios” e “Tecnologia”. Porém, como acontece essa relação? De que forma a tecnologia pode afetar ou viabilizar o funcionamento de um modelo de Gestão pautado em Processos?

Lecom www.lecom.com.br Página 12 de 24

Figura 3 – O que suporta os resultados

As aplicações devem garantir o acompanhamento e a maleabilidade dos processos de acordo com as necessidades organizacionais – necessidades determinadas pelo ambiente com o qual a empresa se relaciona e definidas pelo posicionamento que ela opta em ter perante a este ambiente (em nível gerencial). Em síntese, a tecnologia auxiliará na capacidade de adequar os processos à postura e objetivos gerais da organização, garantindo eficácia, eficiência e competitividade. Devido à complexidade das tarefas e dinamicidade das mudanças, a tecnologia é essencial para a performance da organização nesse modelo de gestão. O uso da tecnologia será vital na automação de atividades e na integração de sistemas, indivíduos e ações dentro da cadeia de valor de forma colaborativa. A assistência ao monitoramento, controle, redesenho e publicação dos processos também são pontos-chave.

Lecom www.lecom.com.br Página 13 de 24

CICLO DE VIDA BPM Diversos estudos fazem referência ao Ciclo de Vida dos processos, ou Ciclo de Vida BPM. A intervenção tecnológica deve acontecer dentro dessas etapas, visando o aperfeiçoamento de cada uma delas. Tomando como referência dados do “Guia para Gerenciamento de Processos de Negócio”, da Associação Internacional de Profissionais de BPM, é possível afirmar que objetivando o “refinamento” do processo, o referido “Ciclo de vida BPM” contempla Estratégia e Planejamento; Modelagem (análise e desenho); Implementação; Monitoramento e Controle. Sob esse prisma, a visualização das áreas e formas para implantação/intervenção tecnológica fica mais clara e um leque de oportunidades se abre. De forma ampla, podemos dizer que as aplicações tecnológicas para o Gerenciamento de Processos (também chamadas Soluções BPM ou, quando agregadas, BPM Suites ou BPM Systems) devem agir viabilizando, de forma integrada, sistêmica e sistematizada, as seguintes fases:

Desenho, Projeção e Modelagem

A partir da descoberta dos processos estratégicos, estes devem ser desenhados com base em sua visão teórica e de, mais importante, em sua aplicação. Esses desenhos projetados devem levar em conta a linha mestra do projeto (início – fim) e opções de “escape” (reinício, rotas alternativas, etc.) para situações diversas (hipotéticas ou pautadas em conhecimento adquirido).

Simulação e Teste

As simulações podem ser realizadas após a modelagem dos processos e a definição dos “atores” responsáveis por cada etapa objetivando a verificação do alinhamento com os objetivos amplos da organização. Essa etapa garante

Lecom www.lecom.com.br Página 14 de 24

qualidade às definições de custos, duração das atividades, alocação de recursos e outras variáveis.

Monitoramento e Controle

O monitoramento e o controle dizem respeito à capacidade de rastrear e acompanhar o fluir das etapas do processo. É a possibilidade de facilmente acessar o status de determinado processo (se está “parado”, em que etapa ou indivíduo está parado, de que forma estão sendo computadas as informações de cada etapa, etc.).

Avaliação

A prática avaliativa está diretamente atrelada aos processos de Monitoramento e Controle, sendo apenas viável após a definição de indicadores de desempenho concretos a

serem sistematicamente

verificados – verificação que pode ser efetuada durante a realização do fluxo ou

após

seu

término.

Otimização e Re-engenharia

A Otimização e Re-engenharia são as etapas ligadas à Melhoria dos processos estabelecidos. É como pensar uma re-edição da etapa de Modelagem pautada nas constatações advindas dos processos de Monitoramento, Controle e Avaliação. Os processos são re-pensados e redesenhados (ou otimizados) a partir dos potenciais pontos de ganho de performance (performance enhancement) percebidos, dos “gargalos” (bottlenecks) verificados, das etapas improdutivas ou desnecessárias apontadas, etc.

Lecom www.lecom.com.br Página 15 de 24

TECNOLOGIA APLICADA À GESTÃO Quando vamos pensar na aplicação, na prática e na forma como a interface tecnológica poderá agir como facilitadora das diferentes partes do Ciclo de Vida BPM, é possível elencar alguns “pontos-chave”:

Automação e execução – A automação de fluxos de trabalho através de plataforma digital permite monitoramento e controles mais concretos. É possível a visualização do fluir de forma sistêmica e o acompanhamento da produtividade das etapas. A automação também gera ganhos de curto e longo prazo em agilidade de processos (economia de tempo), produtividade, redução da utilização de papéis, diminuição do empenho humano em ações operacionais (ganho estratégico) e efetividade das ações relativas aos próximos passos.

Integração – Processos são fluxos complexos que precisam trafegar por diferentes indivíduos, departamentos e sistemas tecnológicos. A capacidade de integração entre esses diversos fatores, viabilizando o gerenciamento centralizado, é essencial para o sucesso de qualquer aplicação de BPM. Dessa forma, essas Soluções devem orquestrar e modelar os processos entre diferentes indivíduos e plataformas como ERPs, Portais, Softwares, etc. capacitando a automação, dinamização e inter-relação de etapas rumo aos objetivos gerais corporativos. É relevante lembrar que as integrações/interações devem ser viabilizadas em níveis tecnologia – tecnologia, tecnologia – indivíduo e indivíduo – indivíduo.

Gestão de Conteúdo Digital – A realização dos processos se relaciona diretamente com a utilização de documentos diversos, em diferentes níveis. Documentos necessários para a realização de processos

Lecom www.lecom.com.br Página 16 de 24

podem ser instruções, apresentações, modelos a serem preenchidos, vídeos; tanto em nível consultivo quanto para a plena realização das etapas. A Acessibilidade a esses dados por meio do gerenciamento de um repositório digital é outro tópico da relação negócios – tecnologia. Um termo muito utilizado é GED (Gestão Eletrônica de Documentos).

Interface WEB – Acessibilidade, dinamicidade, agilidade, eficiência, múltiplos públicos envolvidos. Todos esses pontos, ligados à recorrente constatação da dispersão das informações em múltiplas plataformas, geram uma gritante demanda por uma interface plenamente acessível. Através da integração de elementos e, contando com a capacidade de unificar os dados necessários, transmitindo-os como informações adequadas e claras, a tecnologia deve permitir acesso simplificado a consultas, análises e relatórios corporativos. Essas interfaces únicas e intuitivas ampliam a capacidade de controle e produtividade, pois possibilitam o acesso rápido, remoto e claro às informações e à ação.

Gestão de Indicadores – A gestão dos processos só é possível (assim como qualquer outra gestão) através de métodos e procedimentos de monitoramento, controle e mensuração do alcance de metas e objetivos. Fundamental a essas etapas é a síntese dessas metas em indicadores que viabilizem a avaliação quantitativa do desempenho dos processos. A aplicação tecnológica para Gestão de Indicadores deve viabilizar o acompanhamento

sistemático

periódico desses

indicadores em

dashboards de representação estatística e gráfica de desempenho. Se pensarmos na sequência de importância das etapas a serem transpostas durante a implantação tecnológica do BPM, com nível de prioridade, temos a automatização, que dá base para a realização das demais fases. É preciso, também, ter opções de monitoramento e gestão de indicadores para verificação da boa realização das etapas (e indicação de gargalos e pontos de ação). Outros aspectos de grande valor são o gerenciamento centralizado e também a capacidade de viabilizar a re-engenharia de processos.

Lecom www.lecom.com.br Página 17 de 24

O GERENCIAMENTO POR PROCESSOS E A GESTÃO DA QUALIDADE Tomando com referência para a Gestão da Qualidade a norma ISO 9000, temos recorrentes referências à gestão por processos e a uma preocupação e empenho diferenciado na gestão destes. É

possível

perceber

essa

relação

explícita em alguns dos princípios apresentados na NBR ISO 9000 como “Abordagem Sistêmica da Organização”, “Melhoria Contínua” e “Abordagem de Processo”. É possível também afirmar que as diretrizes gerais do

“Esta norma promove a adoção de uma abordagem de processo para o desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia de um sistema de gestão da qualidade para aumentar a satisfação do cliente pelo atendimento aos requisitos deste.” (Introdução da norma ISO 9000 – ano 2000)

Gerenciamento por Processos também geram resultados sobre outros princípios da norma como: “Foco no Cliente”, “Abordagem Factual nas Decisões” e “Envolvimento dos Indivíduos”. A partir do entendimento dos processos como estratégicos para o sucesso na busca pelos objetivos organizacionais, é possível evidenciar a inegável proximidade da Gestão de Processos com o ciclo de melhoria contínua da Qualidade – PDCA. As ações de gestão sobre o ciclo de vida dos processos são praticamente espelhadas nos conceitos de melhoria contínua destes a partir das etapas do contínuo ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) – esse ciclo é também base para as ações de qualidade.

Lecom www.lecom.com.br Página 18 de 24

Os focos de inter-relação entre a Gestão da Qualidade e o Gerenciamento por Processos são evidentes e podem ser sistematicamente notados. O que podemos inferir, de forma geral, é que há um ponto nítido de convergência na busca pela melhoria contínua do desempenho da organização e da satisfação de seus clientes através de métodos de análise, gestão e melhoria dos processos corporativos.

Lecom www.lecom.com.br Página 19 de 24

O GERENCIAMENTO PROCESSOS DA QUALIDADE

A Qualidade, assim como as demais áreas de uma organização, possui processos e rotinas específicos. Processos, de forma ampla, podem ser elencados em três categorias: Processos Primários – desenhados de forma inter-funcional e orientados a agregar valor final ao cliente; Processos Suporte – modelados para dar suporte à melhoria e evolução dos Processos Primários; e Processos de Gerenciamento – focados no controle e monitoramento geral das atividades de negócio.

“A organização deve identificar os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade, monitorar, medir e analisar esses processos e implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a melhoria contínua desses processos.” (Ítem 4.1 da norma ISO9000:2000).

As áreas de Gestão de Qualidade contam com processos que trafegam entre, “Processos Suporte” (principalmente) e “Processos de Gerenciamento”. O sucesso e eficácia desses processos é vital à evolução e funcionamento dos Processos Primários e totalmente encadeado à performance geral da organização. O gerenciamento e a revisão sistemática dos processos, assim como do sistema de qualidade em geral são, portanto, extremamente necessários.

Lecom www.lecom.com.br Página 20 de 24

A APLICAÇÃO TECNOLÓGICA DE UM “BUSINESS SUITE” NA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

O termo utilizado, “Business Suite”, faz referência a um “Suite de Produtividade nos Negócios”, ou seja, um conjunto de tecnologias que pode ser moldado e aplicado

englobando

“A melhor forma de uma empresa assegurar sua sobrevivência é por meio da qualidade.” Vicente Falconi

principais

atividades de apoio ao desenvolvimento dos processos organizacionais. Os benefícios advindos da aplicação destes “compostos” podem garantir que uma

empresa

assegure

sua

qualidade.

Automação,

padronização,

rastreabilidade, controle, métricas, agilidade na tomada de decisão, minimização da burocracia operacional, documentação, identificação de gargalos, etc, constituem o verdadeiro “DNA” de um Business Suite e isso o torna extremamente aderente aos principais desafios da gestão da Qualidade: � Padronizar documentos e operacionais) da organização

processos-chave

(procedimentos

� Envolver com qualidade as diferentes áreas da empresa (visão interdepartamental)

Lecom www.lecom.com.br Página 21 de 24

� Monitorar e mensurar processos através de indicadores de produtividade � Tomar decisões apoiadas em dados concretos e pautadas em visão sistêmica e “de processos” � Implementar e manter os registros adequados e acessíveis � Realizar inspeção de qualidade e execução de ações corretivas � Garantir a melhoria contínua nos diferentes âmbitos da gestão A norma ISO 9001 também cita alguns “procedimentos obrigatórios documentados” que podem ser elencados como processos-chave, necessários e, portanto, recorrentes nos Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ). São eles: � Procedimento para controle de Documentos � Registros de Procedimento � Procedimento de auditoria interna � Controle de não-conformidades � Procedimento de Ação Corretiva � Procedimento de Ação Preventiva

A Gestão da Qualidade deve enxergar a melhoria em seus processos principais como estratégica; é a Gestão dos processos da Qualidade; é gerir a qualidade da Gestão de Qualidade. A revisão sistemática dos processos do sistema de Qualidade, que são pontos cruciais para garantir sua eficácia, passa a ser apoiada pelos métodos da Gestão de Processos e por importantes benefícios do Business Suite, permitindo um upgrade operacional extremamente crítico.

Lecom www.lecom.com.br Página 22 de 24

Os resultados aparecem de inúmeras formas, como através destes benefícios:

� Aumento da satisfação e da confiança dos clientes � Conquista de credibilidade e “espaço” � Aumento da produtividade e competitividade � Redução dos custos internos � Melhoria dos processos de modo contínuo � Facilidade de acesso a novos mercados

A sinergia entre os benefícios citados acima irá convergir no alcance do atendimento ao cliente, permitindo que a organização coloque em prática uma das máximas da teoria da gestão da Qualidade.

Lecom www.lecom.com.br Página 23 de 24

8 MÃOS À OBRA

O ambiente Web, a chamada “nuvem” (cloud computing), é um espaço de possibilidades infindáveis. Entender, trazer à tona e desenvolver o que um determinado nicho de negócio precisa é fruto de um conjunto de inteligências, know-how, expertise e transpiração.

A Lecom aplica a internet para gerar resultado às empresas que confiam nesta marca, nesta equipe, na inteligência coletiva gerada por pessoas e em como o melhor da internet pode ser extraído. Nosso elo é construído com nossos clientes através de olhares diferentes que miram objetivos comuns.

Gostamos de compartilhar conhecimento e entendemos que este também é um de nossos compromissos enquanto organização.

Lecom www.lecom.com.br Página 24 de 24

Produzido por Lecom S/A. 2011 Não há restrições por parte da Lecom para utilização deste paper. Figuras e imagens utilizadas no documento são produções de nossa equipe e podem ser reproduzidas com a citação da marca Lecom S/A. Este paper não tem validade como documento para constituição de apoio a orçamento ou como anexo de contrato. Mais sobre nós, nossos serviços, clientes, acesse www.lecom.com.br

��