Administracion de proyectos by leonidas cordova

PRÓLOGO A LA TE RCERA EDICiÓN

Indicarnos en las ediáoncs ameriorcs que, al concebir cste libro , nucstro propósito fue dar énfasis a los concq>tos de gcstión, es decir, quisimos describir oroenadameme qué es lo que debe hace"", para que el proyecto se realice bien, dejando para la literatura especializ.ada la descripción de las t.xnicas herram iemas necesarias para lograr ese resultado . Al preparar esta ter",ra edición, hemos imemado corregir y am pliar la segunda, sin modificar los criterios que guiaron a las ameriores. Nues!ta revisión se aplicó a todos los capltulos, pero en panicular, se han hecho modificaciones de importancia en los Capítulos XII y XV. El Capítulo XII desarrolló el tema de la administración de COntratoS, por estimar que es una actividad de uSO habitual en la ejecución de proyectos y que, a pesar de ello, mandantes y cOll!rariStas ven que genera situaciones de conflicto que nadie desea y que a nadie favorecen, En esta tercera edición se han realiz.ado correcciones, precisado con",ptos y agregado material com plemenrario para fortalecer el rrabajo en armonía . El Capítulo XV ha sido reescrito bajo el titulo ·Un nuevo enfoque en la Adminis¡ración de Pro)'lXtos. Lean Projecr Ddivery". Este capitulo introduce una nuev;> visión que está tomando cada di.. más fuefU a nivel mundial. debido a que las características de prot'~o del proyecto (actividad que tiene un origen y un término), pueden aprovecharse para controlar las causas de muchos de los problemas que limiran la efectividad de su administ rw:ióo. Se trala del enfoque de Lean Construction (Construcción sin Pérdidas), en principio dirigido al mejoramiento del desempeño en la fase de ejecució n d... proyectos, pero que ha evolucionando en el tiempo para cubrir d conjunto de funciones de la administración. dando origen a lo que se h. denominado Lean Project Delivery (Producción sin Pérdidas).

P.r>. compr~nd~r mejor este concepto y su proye.:ciÓn al fu,uro, result. útil recordar que las técnicas admini.tr>.tivas han variado con d tiempo pa!':l adapt./'$I! al d= rrollo de b sociedad, No ob'!':Inte, los cambios de orientación no han dejado obsoleto loo procedimientos anteriores: más bien lo que han hecho es enriquearlos y complementarlos. Hasta medi ados O hnes dd siglo XIX, la mejora de resultado, se buscó ~r&ccionando la tU.rruAde las personas en el uso de hertamiemas y equipos. A comienzos dd siglo XX, Taylor y Farol realizan un primer y señero anili~i~ de los deficientes rcsultados de esa forma de tl1lbajar, llegando a la conclu.iÓn de que e!':l posible mejol1lrlos si se actu.b. sobre la !'rganiuáJn dd Ir.bajo en la empresa: Taylor recomendó ordenu técnicamente las activid.dcs de producción; Farol aconsejó normaliur el proceso de gestión su~rior. Ambas tuvieron un éxito notable, ~ro el tiempo hiw ver, Otf;l ,.~, que sUS efectOS tenían un límite. La, inycstig.ociones pa!':l aumentar la productividad que realizaron Mayo y Otros inyestig.odores los llevó a eoncluir que e!':l necesario SI.Imar" los procedimientos . meriores un demento nuevo: motivaciJn p"ra que lO!) t!':lhajadores eneo"'!':I!':In namf;ll incorpor>.r a su t!':lbajo la totalidad de sus capacidades. Parea ser que el aumento de productividad apoyado en organizaciJn J motivación no es Sl.lficiente pa!':l cubrir la demando creciente de productO!). Esta apreciación dio origen a investigaciones que r=tan un ckmento n"evo, el que, agregado a la organi?ación y a la motivación, logra impor_ tames incrementO!) de productividad. El rccieme enfoque nace de revisar los actuales mltodos de gestión y estudiar la importancia que ellos tienen ~n lo. resultados del proceso productivo. Concluye con el hallazgo de una crea';,.,. forma de innovar en la gestión, que se baut iu como LMn Projr(t Drliwry o Producción ,in Nrdidm . Los fundamentos y principios eonaptualcs d~ la Producción ,in Pirdida, son substancialmente simples. Los flujos de infOrmación y de material son la base del anili"" que combina tres di ferentes pumo, d~ vista:

MOMio M Transformación, Se define como un conjunto de proceso, de conversión destinados a transformar entrao;bs (malerias primas, infor_ mación , equipos) en bien.. intermedios o t~rminados (prodUclO~ o servicios). umra su, ",fuenos en mejor>., o hacer m:is eficiente el proceso de transfOrmación.

Moblo b Flujo. Este modelo considera la producción comO un flujo continuo de materias primas e i"form ación a través de Jos procesos productivos, en pro de la ob.enÓÓn eficiente de bienes intermedios y

fin:al .... El Rujo de actividad ... en el proceso dt, con""Dión comprende ¡nmsformxiÓIl, inspección, movimientos ye$l'er:as. ['"DigtIe diminar aquella, accione! que no gencr.m ""lor, por lo que pueden conlide/""lrse como pérdidas.

Matk"',u Agn'!,u'ón tÚ Vil"". La producción se emiendecomo un proceso que gene/""l ""lor por mnlio del cumplimienlo de 1m rqucrimientO$ del diente. Ccm/""l IW csfuenos en logru la $:uisfac.ción IOlaI de $US neasid:.de<. Us inve:<lill"cio"e< conduyo:n que b imegraóón de estOS U'e:< modelo! se faciliu si,

ElI/""lbajo se ordena por procno (actividad que, COrno d proyeCIO, liene origen y I~rmino) en ve1 de por fonáo"4;

b) Se privilegia el lrabajo en equipo por sobre e11/""lbajo individual;

el En el equipo pmi(ipan lodw Iw dim:umcnte involucrad", en el proceso, en particubr, el dieme O receplor dd prodUCIO.

La aplicación de CSIC enfoque l u an Projcct IXlivcry) a un proyCCtO implica umbién nuevas romlas de ime",cóón '''Ir. los actore:< basada. en la confianz:o, la colaboración y la conSlante búsqueda de formas d. agrcg;¡r v,¡Jor y mejorar el procuo de desarrollo dd pl"O)«IO. La a.pc:riellcia reciente de la aplicaciÓn de 1:$105 COIlUpIOS concluyo: que en el equipo deben primu cioc0!"ZnM. WIlJ: 1.

Colabo",ción imeS",l du",me el disefio, la planificación y la ejecución del proyecto.

Incremenlar la relación entre todo. los participames.

~tar

Optimizar d <e¡ullado final, no las parres.

Acoplar firmcmenIC acción con aprendiuje (retroalimen¡;¡ciÓn).

quel()$ proyeclOS son cadenas de coml'romÍ$Os.

En consecuencia. el Capftulo XV se ha rce$(:rito pa'" expone. esle en_ foque, mOSI"'. los resultado! obtenidos y re!1cxionar sobre lo que puede esfX'rarsc de su aplicación masi"".

U:>S autores no quieren correr el riesgo de que ell""tor, al término de prólogo , piense que la nueva visión ha dejado obsolctoslos 14 capltulos anteriores. Nos adelantamos a decir que, por el contrario, al leerlos notadn qllC los proudimientos administrativos que ensefian. se mantiencn dentro de esla misma Ilne.., de modo qlle, al apliorlos en su vida profesioruoJ, bastará que Jo hagan acentuando la visión moderna que descrik el úpltulo XV. Finalmente, debemos agradecer una vez más a la Pontificia Univer:sidad útólico de Chile la posibil idad de presenrar ~ta tercera edición. En ello ha ,enido una importancia viral el interés y la gent il ayuda de Teresa Navarro, Edilora <k Ed iciones Universidad útólica de Chile. fui mismo, destacamos y agradecemos la valiosa colaboración de On1<lr Zegarra, alumno de Doctorado en Ciencias de la Ingemería y de Mauricio Leal, alumno de Magistcr en Ciencias de la Ingen iería, que se dieron eluabajo de eorregir el [(XlO de la edición anterior y agregar el material nuevo haSla darle llna forma aceprable. De manera muy es!"",ial, nuestro af",,1O y reconocimiento a ).viera, Macarena y Manuela que revisaron el borrador 6nal y eliminaron errores qoe hadan lo imposible por manrenerse ocultos. ~te

Mario Campero Q . y Luis Fernando Alarron C. Santiago, Enero 2008

fND1CE

CAPtruLo I. IIifW.OOUCCION A lA ADMI~ ISTXA('!ÓN OC PROYECI'OS

1 1 I" ,rud..nsn 1,2 N<.=id.d de "no bue ..

.dm ¡ n~ ">cOón

1,3 Emp""- Y p"')"«oo I,~ La

n.n<0ó" ""min~",.,Oón

1.4,1 MnOcOón 1.4 .2 T",mpo de,,;• ..!.; • «us uüvili.d« 1,5 Evol u<Oón de lo< &ól~

OOIlC<p"'.

¿J_Cspito!qt _F•• k ¡., ,u",,"imaciJ.

á,,,,,

CAPtruLo 11, CAAAoni5I1C.'s D(l PROYEOU

2, 1 Imroducción 2.2 Eupu "ti rror«to 2,2.1 h>< de gest>Ción 1 .".2 ""'" de JoIin;<Oón o ,ng<n",I. d. d<urrollo 2.2.' Ing<n><tlt de <)<CUdón o r... de UU'<nión

2.3 ~ de 1.. "'po> 1,3.! l'=i.hcl <lo cumpli, """ la >«u<nci>. <lo f.... Ll.l Infl .. n.ci. <lo U"" <U¡>1 rOO", l>. .;gu .. o« Bi~fot

CAPtruLO IU, CONCEPIUS m .NER!tllS D~ PIA~ lF lCAClÓN

3.1 [mruduccióo

3.2 1m ool"'im< de .. emp= '-2.1 Jem,!";" de lo< 00;",,,,.

l .' 1'<011,,,,, d< ... mp""

l.-I Obj.«ivot dtI J'fflI=oo 3.5 JI " i""", de k" obj. " "." l.6 PL.nir.c..Oón <id P"'Y<"'0 3.6.1 Pl.nili<>ción p«Um in'-' 3.6.2 Pl.tn;&..,06n glOOol

3.6.3 Pl.tnrlicación op<r><ion, l

"" " "" "" "

" M

},6.4 VIO d< .... wn .. n... d< pLornr.ación 3.6.5 I'r«>..ao..a ,1 pbni6cv

3.7 Condu,"", /Ji~

A_ C4pito4 fI{

- C- '"' Af'k-a¿., ~

.,.,,.

CA/'truLO IV. !'.Sl1lllCTlJltAS ORGAlflZAC\ONALES PARA MANf.JAIt PRQnCTOS Ü IIl!lOOlK<;'¡"

4.2 Con«t"'" w.iooo Ü .I Di ... ;'¡" del ".b..¡o H .2 c.;,mo. PO" dividi, d ""b..¡o

~ . 2.} c;....";¡m ..,,,o

' .2.4 Ao.,.n.d.d U.~ Rr>ponoabiliJ>d 4.3 &t ,..,,,,,>.! básicas '1.3.1 &,u"",u .. bn<.J '1.3.2 E"""K'W> po< ",Mcioo o .,..W-

" "" "ro

',}.} ú<"""",.i\..",,,,,aI 1.4 ú<"""",. d< L< "'P"¡toOón

4,4.1 Ú<pniución """,,",,"al • .4.2 Üfpni"",ión ¡nciep<nd"n", ~ .".J ~Oución im<nn<d " o """ricial ~.~

.,"

Compu><ióo ...,,, ~

".é V.....¡.. , ~n'''' <k ¡", diÍ<ttn"" _

d< "'P".-oót<

(c...Jro .-unm)

4.7 &t",,,,",, <l<11"<>r<a<> ,,7.1 b"uau,. po< Tu", (WI\S) 4,7.2 bmK'." po< It.cspon..bilidad (OIlS) (,7.} Rct.ci6n "u .. ,mbu 4.8 "",,,ipio< <1< adm¡n"'''''''''

<><''''''"..

4.9 F,I"o <1< ....bil¡uc"'" " .10 T,n<i<n<i. <1< la. o<pni<x"'''''' del futuro ".11 Cond""""

'.......

_"",""N . ~",~

'"' c...r.

.~,.-;;., . C- 1,' rJ,p.;.....iJ• • CMZ: ;Cn¡Ix.. ,.. r."""u ....?

CAPInn.o V. PAPEL DH HOMI!if EN H T'I"""-'CI ~.I In<rodu.<ci6n 5.2 [[""ro <k ¡, <><>I<rióo <1< la. <nIp""" S.l Rol <1<1 ,k"",n,o "U"""" S<"gÚ. Me ... , .. ,noddoo

5.4 fJ modelo dWco S,4.1 Tcon. <1< 10 ec"ws.. AJm¡"~, .. ,¡ .. (F.yc.I) H.2 Tcon. FisioIópa o C"",r&;. (T.,-Io<) 5.~

54.J Concl""""" fJ modelo do 1.. «1 .. M>nc! "um><=

5.6 Companción ,n'" ambo. moddo!

H' ,w m

'" '" ",

'" '" ,~

~.7

Conup<iol<l rt><>d<1.uc ..,.¡.Io <id Cornpo",.mi,n'o

5.7.1 LlTeorr.<k MuIow j .U Lllo,,,¡, <k f. I-Imb<rg jI3 LI T<Qn, <k '" Modi1Kxi6n <kl CornPO'''lffifttllO Q <kI 1W"U<f'" Po.;,;.,. (SIon""r) j,M T<o<¡' <k l. &.pe<'"iva <k Victo, V,oom 5.7.SL>T«>tb.<kIoEquilid ~. a AplK:oción <1<1 J'!lOdffi dd COíIlpo'ttm;'n,Q S.9 In~u,,,,,,, dd ""¡d" <Id oompon,,,,;"o ,o <n lo fOlou <k Ofginizar>< S.9.1 T""ó.. <k 1.. D<:c;,;.,.,.. 5.9.2 T""ó, <k lo Con';ng«><ia (Lw",nc< T Lotdr) S.lO Criti<.t., oI Mo<kIo <k ¡..,. R<I",,,,,,,, I-Ium",.. T oI cid Compo"om;"mo S. I I InH",""'. <k J. .ui.ón ..,¡,'" d fKro, huouno <n d ';po <1< di<=>ón S,ll.1T<o''''X<Y j,l!.1 Et,;1oo <kdi=rión S. 12 V"fÓn fu,ura j,13 Rcwm<n /Ji~

A.,,., CspinJ. V _ Lmu .. 1, ~" • .¡, ¡",

14(l 140 142 145 HS 146 147 149 1'j(I 1'j(I

1j 1 1S 1 I S! IS! IS3 ISS /58

p,,'''''p'-''' ¿, AJ""'" """,,,• • ¡, c.",,,,,,~

M~ddT".b"jo ·

_ Lmw-o 2, El T",ÓdjO. c.",,-. ¿, ¡, CMm;h s..:wl

. c-,' l"l"""'" ¿, Ckho A",,"

158 161 162

CAPTruI.O VL COMUNlCAOÓN

L. '

6,1 DdlnKión 6.2 N=>idad <n 1, 0'S'";u.;;fÓn 6 ,} !'I.no",1< ",municación 6,4 N i..b <k",m u..ncfÓn 6,S c.,><,<t~,*= <k lo comutlicación 6,6 Ell'roc<to <k comunicación 6.6,1 .Id ""''''''j< 6.6,] u.o <k un u"'¡ ]>u. """,mi,;, d m<n,,-j< 6.6,3ItKq>ro, dd ""'""Í' 6.6,4 RuiOO r mroalim<ntOCÍÓ<l .n '" romunic>ciOO 6.7 TIp'" <1< <omunicación 6.7.1 Com U"ia.cfÓn ",tW 6.7." Corn unic>cfÓn "" "" bol 6.8B.rr. .... nJ.com unicación 6.9COndusio....

16S 165 167 167 167 170 170 170 171 172 172 172 174 17S 17S

116

&O,""

CAPtruw \111. MANEJO !lE ORUPOS EN UN PROYECfO

7.1 o.finiciOO<kgtupo 7.2'T; p"'d<f;<up'" 7.3 1..;,. gn.<p'" en d proy«ro 7.• Cuact"ú'¡c-" d. lo. gn.<p'" <k ",ha¡., <k un proy«ro 7.S ¿Cómo f"""" n. un gtup<>' 7.6 Com"" r "¡-""md.d 'n lo 'Omo <k do<Wo""

177 178 179 180 180

7.7 Ram",,",,

1~2

7.8 Tnt..", ,ti gtupo O irtdtvid...J

183 18}

B,~fo

/84

tAPhuuJ VIn. AmID.1STV.CIÓN llI' I'ElSQIIAL

,IS

8.' Etnpc«o, ptt"OOIUI U ..... »ou<ooo d< .. ~ <k 1".......1

ISS IIJ6

U . I ~d<I"""",ru.-

186

'.2.1~.....-.o<klptn<H>Ol 1.2J~d<dcJc,,'f""'o

117 I!IO 191 192 19J /93

t.l.4 &.u.n.m;rn ... 7 d<.umIo <kI p<.-.I "l.S SoIanoo ....... _ (~ .... ,..o.:-.) t.Ui Dioriplino <kI pM<>Oo>I

1J."""rfo

C~?!nILO IX, CONFLICTOS T NEGOCw::ION

, ..

9.l ¡Q.J .. un oooflicro/ '.2 11 F"" do< """ftic«l 9.3 O"pn do IosronflÍ<oo< 9.4Tkn;c",<k,oo""",,,

19S 1% 1% 197

M Nq<><iación

198

9,S.I ....... do<r.~ 9.S.1M..t<nao qu< 000""';'" de""" ~ ... un ~ 9,s.} fJ >qO<U<Io< 9,S.~ Tkniao

¡,oJW

'" ""fI"?....

A_ o.,¡..J.lX . &p... .. ,f,o./Jái,,.... &.J-r~ " ' - ¡. ~ -C-~"_~

- c-: '" ,. "",¡" 0,.-,.... Uf- JM r __ ..... '............ _c-: G.Uno /If<l" c.. CArtruLO x,

[IlUCOÓI/ y COOODlNACIÓN 10.1 ManoJo, dir«rión 1O,l Di...:ció" <ñci<n« 1O,3Cond"...... p<<tOO.h

10.3,1 Atrib",,,,ddliJ,,, IOJ,Z in"" .. Q .d.to,,,"'" IO.J.3F... iloodobdo~

Ar<""''''

IO.l,.~",. _

IO.J."''''''' ! . . . . . do<~,aci6n IO.J.6A<lmd.do<..1<niaI 10•• I'foc.d,m......,. d< mmdo 10.1 q...:iciodob,u..,.;d.od 10.U Oripn <kI poder do"""'¡" 10 U Fonnao d< <j<rccr el ........, 10 4.4 ~ """""" d< ... 6odtnoo 10.~.S O... ¡ ;6" d< , u...n.t.d

IO.S Mio."b ......... d...m60 <ÍK:i<nr<

19\1 1.01 lOl

lO2 l(H

.llI5 }()'j

106 JlI7

'" II I

21S l IS

216 217 118 119 110 111 111 21.2

21. 11) 217 217 1~

, o,t Ü<N<h>r><oOO d< w ~

119

10.6, I q'" cornl"""" el '"",po de lo "'Pn '''':ión , 0,6,211F"" de <><".",,,,, "'Vn.... O>nal 10,7 M<CoHUfOOO de .;oo,d¡o"OI" 10,7.1 F<ocm .. do ,pI ..... 1oo """"n ......... de<oo,d ,_ 10.3 Meo"u""" do ",,",-<!, impul., 10,8.1 Adm;m,.,.oóo po.-lJto,.. ..... tAPO)

131 213 2'5 236 237

a."",",,,,,

IO.UT,ohojo ... oqoUpo 11I.9~

241 145

U'pfl~

_.""..X .~ ........ '

_l-r-Jos.-l

·Cu,J.'_"" ~r,..A-JJc-J._lw.-uI".. q..,,.J

c.- ~ABC l • . . . - - ¡ So- .. .. ,.,.,..... .. l.~ ;:""-ABC I_~ A~;,u

s-p. ..mo .. ,C-"'¡

*' s.,_ "s-p...."".. , c..".¡

"~"l."",iht

Hll Hll

251 255

o.muLO Xl. mOSIONf.S EN loIAITJtlAS An~IN IS1lIAT1V4S

261

11.1 l.uooll<C1Ó<l 11_2 (ux,~ <1< Iao <loe;,., .... rn la "",",ución 1I.} EJo-"",u" dd pro«><> <I<..,.....Jo <Ioe_ 11_4 !d<n•.r....;,¡" dd probIcrno 11.4.1 ~p<n=''''

263 164 265 167 167

11.4.1~",__

11,4.jO":........ _.....da>r_,............u. II.S In_pión TanOOot.Jo opcionos II.S.1 El ampo <1< Iao opu<>Dodobtlocat ooI~ 11.6 I-I=...,ic .... pan m<dit r oompua! ooIueoo"", 117 EJ<mploo d. .,.ud. , t. docUión 11.7.1 D.ruoón 001;, .... ocok<,'"

:no

1ro 271

272 ¿73 173 2i~

11.7.2 "",,",06"

11.7.3 lna,ddumb", d. k>o P""UI'=''''" 11.7.4 Mono«> m ul ~,; .. ,.,. 11.5 El d. qUl<n 11.5.1 ~ dt pt"".oaIo.lod<o II.U MM"" &.n .. >i ""'" 11' Medid. de lo aIi<Iod dt lo dtriaoOO

""'id<

c.,.,,,,,

2fi1 168 16'J

"1" • +

178 285 2-86 187 28'J Z')()

CAl'iIUlo XD. AIlYDo~ 1lf.«lf<InAT05 1;1.11"""'_ 12.2 ~ dd

d.ntn. d. la .... p"""

1 ;I.)C-u>~ d.""-10bn0

12.3.! o.6Joiaóo 12'}.1 ~"'",,","<ftoctW. Il.}.} P."ÓCUW..!O<I<O dd fH<'!'«W Il.}.4T...,.Woirosdt<Onlfuo 12.4 Nunao ';1"" de <00«,'" 1 H.l D'KÚPCOón dt k>o """"" "roo de """"'" 12.4.2 C",,<I.....,....

1o"""".Uo<>Ón

1l.4.} C<o>Jro mwn<n I2.S E"I'"' m la <1< un <0''''-''0 12.6 I'bnolicaó/", <Id «>DU.'" 11.6.1 l'boilicaci<loo dt loo ~ prdim._ 11.6.2 f.lcWdn <Id gol ....... <1< """....,. 12.6.' E.bri6a. del Iipo de <OOIU' '''

P""''''''

lO' 1':11

1':14 2% 296 196

m m

JOO 302

J04

30)

306

.108 30IL JO')

JIO

'" '"

do- <oott.<><i600 Il.7.1 Sd.<o6o. dtI """'''''..... 12.· 1 "",,",o<i6oD <lo do<um<Moo de Io,.Ia<>Ón U"J I'ro<no>.xLci~ 1P ; Aa.Ilu. de 1.0 ""'" Il.".~ I'aio<l<> de ..Iv... _ r ......"''''''

1~ . _

12.76[_>Óoo1~"'"

Il • c..o <>p<ri>lc ~ 1!.8 M"',"d"",,,~n .l.1 000''''0 US.I R<l.o< 06<> "'""..1>n" __ ',.' .... Il.8.1 "'1'10''''06<> .l. k>o Jo. J",m'n ""'.. n" Il,a,.1 r!.n¡6aci6n 11.8,4 0.5""'''''''''' 11.9 1'.........:06<> Y tIWIt~ Jo. «<hmoo ... 00 .... d< """,,_>Ót! !l.?,1 E.. n' .. du, ..", lo coo..-rucri60, !l,'.7loo_~ .... _¡~

'"""'1"'"

Il.~. J 0.&""" .. dd 1"""'1"""" 1210n~.."

11.10.1

roo''''''

opon""'

312

'" 326

'"mm ,.

.,.,.,., ,~

__ oo.l.o inb_ ~~

CoI;.~".

12.10 Z f1ruI,;bobd dtI 12.IO.l.1 al <",1 .. Jo._d<umboo 1l.IO.l.l Oh"'!.. de cambio de 1M " •••doc_ IZ.IO.D a,¡...,.¡" de ~ 12 11 ~ ...... ..,.¡". O'fd=12,12 s.,I.ción d< Mm"""" 11.1 Z. 1 R«1.o..." dtI """" 00 U.!l.l Método d< ooI •.a.oo 1!.OCorKI(........ &M..".fo< JI_ Út'<"'¡' XII

,,'" m '" ,ro '"

s.....

., ••

,w m ,,. m

,EJ""Ifo *&.I_ .... *o¡m.,,...sn-....-*1.,,.. .....

. 1'o/hu

* T..

* Rt<Io __ V......,..- JtlII,. 1"",,,,.

¿,~ •. _,JI~

c".,..;,._~_'" ~¿,~,. (~

c.+.f'tn.(Ul XlIL 0)!ffi«1 M ~CfO>¡

Illo.;, _ _ 1J.1Abnudtl ...... roI ILIT".. ... " ... ..... 13.4 "adoooo:..oI.x cnotrol de I""!"""'" I).~ E...I",,>Ót! d< \00 m«rioo 1)6 U ,..;60 de "'yo! (Manci> IMI - 19ZS) n,7 DaJe "")"\>1 1»>,. n ..... ",. Ji» 1),8 FJ """tul, I""f'<""'"

s........

"O,

n"""

l' 9 Cno<.I""""",

""",rol

U.IO 01>0< .......... , 1.0 ,pü cación dtI 1l,10.l c.,..,rnl <le """", !l, 10.1 C"",roI d< <>lidad 1). un d< I""P""" Y I"'""P""'''' 13.10,4 c..n,roI ... ..,..0l0I in" ....

{"_,tul

s.m-

~.~d<F',OIoIdd pI<I'fOCoo 13.11 1 Cncmoo 1.0 oopotaacol.

11,11

>pi"""" •

m m n

,,.

., m

'" ,ro '" '"'"

Il.ll.! o.""ipción d<1 mod<Io 13.11.3 Filo<of.. d< 11"',060 13.11.4 00",1'""""" '''' dd modolo &M.",.¡..

A."", C.,i",¡")llfl

.l'rv,m>J c.:b" •.

&," GA,,,,tt. J.I SiI,,_ '" S<r-i,."",. '" At1i"Uia.tt,

CAPlruto XlV. UN SISffiMA DE I'U.NIfICAC¡ÓN y CONl'l'Ol DE PRODUCCiÓN , El UlTIMO PlAIilFICM'OR

194 }9~

3% 399 }'I')

4O'i

Iü 1""oo,,"Oón I U o.""ipcOón ¡¡<n<no! d<l ,i,,<JIl.1 14.2.l El P"'Il""'" """"0 H.2.2 El P"'Y"'"" el<r..", 1~.2.3 P!.nifi"",o6o io!<,m«!i. 1~. 2.4 f'roc..., d., plan¡lic.ción "' ..... ,[ 14.2.' El últ,,,,,, pLonilic><lo, 1U Impl,m,",,,i6 n do: 1, pI,o ilic.C.ón in'",neJi. ¡·O .l I'ro=o d., pl.nili=i6n in"ffllt<fu. 14.l.2 Babn« d< =p. r a.p><;J.,J 14.3.3 An1ltili d< ' ''trKOon<> H.3.~ o..oon d.,1lo",n'orio d. Tnh.¡O Ei«u",blt (ITE) 1• .4 Impltm<n, .. i6n d., lt plan,n=OóIl ",,,,,,tul 1. .. . 1 CÚ"" ... P>" ",,, .. ,sn>o:Mn d, calilid 14.4.1 MoiliciOO d,1 clts<mpclio dd ,¡"em. d. pl..¡ficKOón H. ~.3 Odo d. p",n ilic.ci6n d.,1 ",ba¡a "'"..",[ 14.' .4 A~",nd",ndo Jo Jo. """" 1·0 R=R'l<'o\docio= P>" lo impltm'n,,,,i6n 14.6 El Comprom..., oon b pI,o ilic.ci6n 11. ""'encOón Jo pro"""" <:<>nfl.bIts

40' 408 408

Bi~

438

A""" v.,1.... );]V . Ejmtpt. '"

A,h"-,

409 .j I O 411 .¡ 13

4)) 414 417 .19 4n

4n 41 S -116 ü7 HI 432 HS

CAPfruI.o xv. UII NUEVO EN F(lQI.I:E EN LA ADMU,lS1ltACIÓII DE

PROYECTOS · l.<M PROJECT DElNERY

l j .l I" rodoc06n 4j~ lS.2 La Producción Sin ProHdo> 4S8 1S.2.1 0o<>«pro> y p,;ncip;'" d. Prodoc06n Sin PlnJ idO> 4S9 IS.l .U Mod.Io d., ,,,,,,fo,moción "S9 IS.2.1.2Mod<IoJorlui<> 46 1 1S.2. 1.3 Moddo el< >g<g>.<Oóo d. .. lo, 46-1 I).l. 1.4 Ro,ume" ""ructU!' 'o"""P'woI 167 1~ . 2.2 f,oduo;"n Sin Pffilida. YO. Prodoc06n Con",noon.tJ 'Ó69 ¡ ' .l.l Camb"", en Jo. J'>'oJigttw ,<>dkionu.. 472 1S.l Apbcat:0óIl Jo loo n""", ¡>tin<i¡>io< d., lI""OóIl ,n p<qy<c"," d. """,,,,,,,ión 473 1S.4 Lo <>tmep. <le 1""0 Pmi«' D.livo'Y Jo un m>nd>n« 47~ 1~ . )Conch";o "", 478 &bl''''''¡;'' ' 8() AN1'XO EJERCICIOS

"lll

iNDlCE TEMÁTICO

INTRODUC CIÓ N A LA ADMINI STRACIÓN DE PROYECTOS

1.1

Introducción

El ingeniero es un profesional que tiene un V4Sto ampo de acción . AJ· gunos se dedicarán al d.kulo es,ruc'ur~l; otros. al cllcu[o hidnlulico o de transportes. Pero muchos uab~jacin en des.urolt.1r proy<X1OS, es d<xir, en ma'e,ializar ide4S: oonstrun casas, edificios, poblaciones, complejos in· dustriales, programas de saneamiento ~mbiental, etc. En es<: =10' de la profesión, s<: encontracin con que tienen q"e manejar grupos humanos numerosos y muchos elemenros dife"'ntes, como materiales, equipos , pla. ros (tiempo) y presupueS!os (dinero) . Es decit, recursos h"manos y ",cur· sos mareriales. La universidad proporciona a los profesionales diversas hcrramiemas pa r~ el buen manejo de los recursos fi,icos: ma'emá,icas, resisrencia de materia· les, mecánica de Huidos, comabilidad, finanza.<, planificación, hormigones, ctc. Lo, elementos de ¡ipo n"terial son p4Siv05 y responden raronablemen· 'e bien ~ la apliación de esas técnicas. Puede d<xi,s<: con basrame seguridad que, si se estudian las caracterí"icas de los recurso, físicos y s<: aplican LeS leyes que los ,igen, los re.suhad05 no serán sorpresivos. Suele s<:r d ifcreme en lo relativo al tiempo y al dinero. Sobre ellos no sólo actúa nuesua m l" ntad ; sinmltáneamente intervienen OIf"Os age",es, de tal manera que los resultados pueden S<:r di,tintos a los de nuestra previsión. Más difkil de pronosticar re.suha el comportamiento del elemenw humano que participa en la ges· tión; SU respuesta a nuestra acció n puede [esuhar creal iv.., Ie~l y eficiente, así como indiferente o nega,iva, sin que se¡nmos bien porqué. Aquí es donde entra en ju~o una nUeva herramienta; la adm;nÍJrrnción, emendida como ·un proceso O ro,m~ de trabajo que consiste en guiar o dirigir ~ un grupo de person4S hacia las metas u objetivos de la organización". fi 1

AD"""'<lUCION ".

"",m:ros C1V1l.ES I u.rio c~ La f ........ _

L:. ..lmi"i., .... ciÓn o dirección de proycctos noS ensenari a ""Ur pan ido de 1... tkniu, de pl.nificación y prog .... m.ción p..... ordena, la secuencia y la oponun idad dc nutstras ao;;ioncs¡ noS dará una base de an:iJi,is pa .... "alicinar los ,"Su liados qu" podemns "SI"'.... ' de esn< rtcurso< completos segú n sea el ,.i po de organización que usemos, la capacidad de m. ndo qnc desarrollemos, la habilid. d que tengamos para ganarnos la . dhesión dd personal O par:> evillr confliclOS; raahacl l. impon.ncia d" saber tomar d""isiones y. en seguid.:., de controlar el curso de la .cción. F.n resumen, d desarrollo de nuesl .... "-plilUd de . dminilt .... r complem"mari nu"Str:>s capacidade, t~cnicas .plicadas al proyecto de tal forma que el conjunto resul,.c diciente _

.-...

-- --------------- ----------.

------

----- . ---------

----. • ---

• ---.

--<0-.--------.---------_. --- -.- --_._----_.-.

•

T_ _

" "

.. _(TU,.)

•

Fi g. 1. 1.

Dco.o,roIlo <n P'O)"<'CIO>, oomp>r>ción <nlr< T IR rror«ud. ron 1, obt...id. (MI.pu Jo d. ,,".ud.., "",liuJo po>< nu,rnp><>n & P""yl

1.2 Ne cesidad d e una buena administració n Los buenos resultados de una administración serán el prodUClO de las con· diciones persona les de los responsables y de las tknicas de admin istración que empken. Ambos factores son ne.:esarios. aun cuando es razonable su · poner que el facror per<onal puede Ser mis importante e. induso suficien. te, en los pro~ros simples. En los más complejos, cumplir con las metaS programadas de costo y plazo no resulla ffcil y exiSte una alta posibilidad de arriesgar los b.neficios oxonómicos esperados. Un estudio rea.!izado por Thompson & Perry usando un gran número de pro)'ectos dd Banco Mundial. indica que d e 1.627 proyectoS revisados, el 88 % tuminó con atraso; yde 43 proyectos controlados, el 70 % de ellos nO alcanzó la tasa imema de retorno (TIR) espetada (Fig. 1.1.). I..... tasa i",erna de relOrnO rnR) es uno de los faerores económicos que deáden la ",lección de un p ro)'c<:IO, como lo gralio la Fig. 1.2. Ella ffiU"!,",, la importancia que lÍene en el resultado económico de un proyecto rea.!, la variación que pueda existir en el COSto final d ... la ob",. Si el

" " " " " 1 " •E " ," ,I " ! " ¡ "" " " " ""

•

• F"og. 1.2.

Anili<.i. de ",,,,ibilid:td

•

005tO del proy=o aUmenta en un 10%, l:.. TIR (T= 1ntern~ de Retorno) baja de 13% a casi 11%enel~aso Byde 15,6%a=i 13%endA. Si el dudio del proy=o B espera de él una tasa mínima de 13 % , tal "ez hubiese preferido in~ertjr su dinero en un pro~to alternativo o se lamentará de no haber exigido una .dmini.tr:lciÓn más diciente.

1.3 Em p resa y P royec to Las empresas so n socie<iades industriales, comerciales O simplemente so· ciales, cuyo fi n es alcantar uno O más objetivos d.",mente determinados. Cuando la finalidad es fabricar un producto de c:llieter masivo, la empresa puroe normal;""r las ~cciones que realita para Ilogar a dar vida al produ~to, OOn lo que puroc lograr una .ha eficienci • . Oc.sionalmentc l. empresa debe ejecuGtt un trabajo que sale de su rutin • . EsGt actí"idJd de ,ipo excepcional, puroe ser un producto nUevo o una filbría en Otro lugar. Es d caso, por ejemplo, de una indusuia que produce celulosa y fab rica productQ5 deri""dos de di.; sin emb.rgo. C:l.da cierto n\Írnem de afios las n=idades eomerci.l"'!' le exigen ampliar O modificar su producción I)ara lo cual construye Uilll nu<."Va planta Q moderniu 1.. exisrent... Es.e t",bajQ .. ,ingular y. por lo tanto, la empresa lo lIata comQ un proyecto ajenQ a Sm actividades normales. l'ara ejecutarlo, la empresa cre~ grup<>S de tarea total o parcialmente independientes de su estructura formal. Esta nueva organización es, en si, un. sub-empresa en la que ",den repetirse, con grados difetentes, los demento. de autoridad y las modalidades de trabajo de l. m."i~ Exi"en empresas que se droican fundamentalmente. eje<.:utar pmyec{QS, es docir, a elaoorar disefios o construir obras que, por su complejidad, tamafio o singularidad, no puooen realiursc en serie. Como en el caso anterior, es fr<"Cuente que ell.. también formen equipos ¡nra hacerse cargo de ,ada uno de eso:s proy=os. Sin emb:lIgo, se prnx:up.rán, además, de crear procedimientQ! para que se acumule en la empresa la experiencia que deja ada hueva I.oor, de modo de h.cer m~! diciente 1.. tea!il.:lciones futur ... En esle grupo de empresa~ est::ln 1.. g... "des firmas de ingen ierl. de d isefio y de ronstrucci6n . L.. adminisnaei6n de un proy.-c1O es, en muchos sentidos, más simple que b de una empresa. NQ obstan.e, tiene en su cont'" el ar:l.cter de prototipo que dificulta la .plicaei6n de 1", proce<iimiemos y:¡ pmbados por la empresa. inv.stig>dores dd lema administrativo, sin embargo, han

u.s

busado los principios que rigen el componamiemo de tu o<ganiucioncs, de t,1 modo qu~ ~lIos son apliables lanto a las empresas como a los proyeclOS, COn las adaplaciones que exigen sus propias caraClerísricu.

1.4 La función administración 1. ..1.1

DEFINICiÓN

EJ diccionario aupla como sinóninlOS las opresiones adminimar y dirigir, que dehne COrno ·encaminar, endercur hacia cieno pumo". Se agrcg..:an sinónimos COlllO, rcgeluar, guiar, mandar, elc. Posteriormente veremoS que e. conveniente hacc.r una dislinción en el significado ,«níco de las opresiones adminUf07lr y djrigir. pero nos imeren ahora h~er not .. r que es indudabk que las accioncs que dlas dehn~n (guiar, nundar) hn csudo prtsl':mes d=le .iemprc en las aaividadcs del hombre. aaudc S. Gnnge. en $U imeresame HultlriA id PmJ/Imim/Q Adm;"u' mlliUD, adjunt:l. una Cronologra de la AdminiSlración, que inicia en los alios 5.000 ade con la conservación de reginros e inventarios de lodos los bienes que debran ruauejar y adminis!!.." los .a<:croot"" de Sumeria y de cuyos resultados deblan dar cuenta a SIIS wpcriores. El hecho, (monees, de que las Iwdas administr::nivas nO! par=n relalÍvameme nuevas, nO liene o'ca aplicación que la velocidad COn que ellas han evolucionado en el siglo XX, simuldneamenlC con el desarrollo Ircnológico y la mayor compkji· dad dt las UIn$ que abortb el hombre. En 1916. el ingeniero y empresario francés Henry ""'yo] (1841 .1925) publicó el libro Admi"umtmn Gmm:/ e ¡'ull4triAl, en el que vació sus ideas respeclO de la forma en que deblan admininra"" w organizaciones industriales y las emprcsu en general. Su lógico raciocinio y la claridad y sencillez para dívulgu 5us ideas han hecho que Fayol ~~ considerado como uno de Jos cre:odores de la .dminis~ración modern¡. ""'yol dislingue 6 dpos d( oper:ac;ones o funciones d(ntro dt una cm· pren: 1.

Opcr:acionC:5 [«nieas (producción. bbricación, ,ransformación)

Operaciones

Operaciones hn¡nciera. (búsqueda y adm in is~ ración de

Operaciones de

comerci~!es

~guridad

(compr.u,

~enras,

trueques) capit~lcs)

{protección de 10$ bienes y de las personas}

Operaciones de contabilidad (invemario. bal. ncc.

Operaciones administrativas (previsión . organiución, mando. coordinación y conlrol) N_.. .. poiNhJr.,.... " F..¡oI ;._~,~-",6·

Iorr.

COSIOS.

esladísti=)

h«h. ...... ~..., ¡,.¡,,;. ;n,.,...J.J. ••~. "

Las primeras cinco funciones son tangibles y, por lo ,anto, fáciles de identilicar en una empresa; incluso lo corrieme ,erá que exIstan depanamentos especializad", en la ejecución de Cólda una de cUas (departamento. de producción. de finanzas. de contabilidad. elC.). hyol [2J indica que el rol de la ¡Unción aÁminirrraTÍru es "Imar el programa general de acción de 1.. empresa, de consliwir el cue rpo social, de coordinar los esfuerzos, de armonizar los a"os" , Es decir, la función administrativa tiene por tarea que las personas dentro de l. organización, que conslituyen lo que hyol llamó "el cuerpo social de la empres>", aculen corno un equipo tras la conquista de las me, .. de la empresa. Las funciones administrativas SOn imangibles y, en cons.ccuencia, difíciles de distinguir a pe»r de m enorme imporuncia, Su carácter inma,erial obliga a percibirla "sólo por los ,esulTlldos que produce, .decuado rendimiento del trabaJO, ",,,isrnccione, humanas y mejores l'rodlle,os y servicios". Fayol completó la definición de administrar, al identiliar lo, siguientes 5 elememos, ya clásico., que la conforman: 1.

Prever: "",mur el porvenir y ,razar d progr:lma de acción. Está ,epresentado por la actividad de planificar, es decir, formular planes y programas.

Organ;·..." conuiluir el doble organismo, material y social, de la em-

?=.

Dirigir: hacer funcionar d cue<p<> social de la empresa ,

Coordin= vincular, unir, armoni""r todos fuerzos.

Control ...., vdar porque ,odo suced~ oonrorm~ a la.< regl .. es<abluidas y a l~s órdenes dad ...

101

actos y todos

105

es-

Cada árra cspecia!i>.ada de la empresa, por ejemplo, aquella que ejecute las oper:lcioncs tieni",,", de producción, pu<:<le..,r que, en alguna m<:<lida, deba hacer <ateas cuya rcsponsabilid.d global.., ..igna a OHa.< area.<, COmO

",,"""" " ,m""oocoó.. A u. AD" ' NlST1<AOÓN DI' " Ol'Ecros

seguridad, cont~bilidad y o¡r:¡s, Es,:¡s acciones podrá ejecurarl:¡s según las instrucciones o recomendaciones del ,ecto. responsable de la especialidad. Todo j¿e de área tiene la obligación de buscar la eficiencia de su sector. para lo que dec", empenarse en guiar o dirigir a su grupo de trabajo hacia las me[:¡s u objetivos de l~ organiUlción. es decir. debe "administrar". En definitiva, la administración es una rarea que, a diferencia de las otras operaciones de la empresa, no esn\ b~jo la responsabilidad de un sector e,pecífico: todos dIos son responsables de realÍ1.ar las laoor.,; de administrar dentro de su propio ámbito.

ADMINISTRAR Administra r es preocupa"" de formular el prog .... m. gene ....1 de acción del. empresa, de constituir el cuerpo ><:>ei.l, de coordina' lo, esfuerzO'. d. armoni.. r los .eros. HENRY FAYOL (1916)

Administra, es aplicar un p"""'" O forma de [rabajo que consiste <n gui>r o dirigir. un grupo de pe""n .. hacia la' metU u objetivo. de 1. organi=ión. TERRY & RUE (l982)

Fayol haCe notar que nO debe conrundirse la función adminisuotiva con la actividad de dirección superior, lo que adara más aÚn lo dicho anteriormente: Ll dirección supetiot de la empresa debe preocuparse de que se ejecUICn bien l:¡s funciones de la empresa que hemos llamado tangible. (producción, venta,. etc.); pero, rambi¿n debe asegura".. de que se realiza eficientemente la función administrativa en cada sector de trabajo. "La administración no .,; mis que una de las seis funciones cuya marcha debe asegurar el go bierno (la dirección superior), Pero ello ocupa. en la actuación de los altos jefes. un lugar tan grande. que pUMe a Ve<:C' parecer que esta actuación es exclusivamente administt.tÍva". Esta distinción eS imporran!e por las dos razones prncti= que indiamos:

1. Si comprende la diferencia entre ditección y administración, el ejecutivo con responsabilidad de dirección, distribuirá su ¡jempo en <re todas l:¡s funcion~~ que comprende su oblipción y no ,ólo en

\llMRSlOAD IJIORES BE\l.O BIBl }("lTECA

la adminillra[iva. I'robablemCll1e d~ rá preferencia a Su [arca [é<:nica específica y a la administ.. tiva , P",o no abandonará lu Ot'15. Ello impliu qu~ tornará conci~nci.a de que d~~ tener un conocim,cm o más O menOS profundo d~ las dos prime ..s materias y, a lo m~nos, nociones de todu las o[ra. que están dentro de Su campo de 3CÓÓn directo o indirecto. 2.

Si los jefes de ,,;vd ;nfcr;or apree;:>.n esta diferenci:>., les ser.! m:!, f:kíl comprender y aceptar que la responsa.bil ;dad de administrar no sólo es de la direcciÓn sUp"rior, sino también de ellos, de modo que de~n prepararse para ejerttrla dentro de su =po de responsab;l;d~des (Fig. 1.3.).

TI<n"",

De """", ..... C."'oIMl .....

M"""""",,,...

~l g. ¡J. Op.orocion« de uruo crnp"""". ~n Fayol

En definitiva, podernos adoptar corno definiciÓn de adm;n!"rar la que proponen Terry & Ruc [1]: "Lo. administr:tción es un pr<XnO o forma de trabajo que conrule en guiar o dirigir a un grupo de p"rson:os hacia las metas u objetivos de la org:¡nit.aciÓn".

" """"00'";0'''

A , ...

AI)M I NI~"Aé1ÓN ""

"""!'(TUS

1.4.2 T1EMPO DESTINADO A ESTAS ACTIVIDADES nyol .,-aJUÓ emre los diversos niveles de una empresa, el licmpo que sus ejecutivos destin:m a c:tda una de las 6 funciones mencionadas. El tesultado lo mowó en un cu adro que:>e resume en la tabla ,iguiemeo ~

.! ~doApIeO

.,.; ~

GRAN I'SfABLECIMIENrO

Gl'un jdi, dc "'¡lcl jJe de ><ceión jd< dd ",,,,ki,, ,«ni""

í J

, , , " , " ., , '" " " , , '" "" '" '" '" , " '" '" '" " " '" '" '" ;O

D ;r"CIm

VA RJOS ESTABLEe. REUNIDOS Di"""" g<nc ...1

INDUSTRIA DE ESTADO

jdi, de .."d"

Ob"~

Mini",,,

, • ~r, ~, J 1<, ,

V. .,

T'"

'"" "'" '""

'"" '"" '"" '""

'" '" '" '" '" '" '"" ''"o"" '" '" '", '"• '", • '"" '" • W

T. bla 1.1.

Impon>nei, Id,,, ;,,. de

w di"cn,,, rap.cid.do> nccc",,¡".J p""on.J do b, omp=" indu>,ri.l", (H . F.y<>I)

Puede ob:>ervarse que la runción admini,,,alÍva aume nta en imporrancia a medida que se escala en la jerarquía de la cmpresa. El aumento se h.ace en desmedro de las 01ras runciones, aun cuando no ¡¡eguen a d esaparecer. Estas cifras le hacían conclulf que era indisp"ruable pteparar a los prore-

~ionales en las lé<:niClsde l~ adminislración. pue.1O que dIos ~rí~n los que con m;ls prob.lbilidad <>cuparlan los niveles de nundo superiQr.

Posteriormente, diversos aulOr~ han "'tifiado est~ lendenci~ de di.· uibución del tiempo de los ej~u tivos. En la Fig. 1.4. reproducimos el esquem a de Tcrry y Rue:

-----

,--

•

-_. -

•

/ --~ -

Rg. lA. T ocmp<> Jatinado • difaa.tes funciol>Cll

D.:ntro de la ambigüed.d que tienen en ... medid .... podemos aaplar que los jefes de mayor nivd ocupan una mayor proporción de ~u ,iempo m planificar y organizar que los superviso",. (o jefes de menor nivd) en esas mismas funciones. En crntbio. estos último. ocup:m mis tiempo que sUS ¡des en connolar o mpervisar. Urut o~"",ción e.peci:Ll mneq la fon. rió" control. f.sta acción ~ importante par.> obtener buenos resuk.dos; .in cmb.trgo, mientras menos tiempo les "'~ n=rio ocupar en el control, mayor cantidad de horas tendrán los jefe, par.> dedicarse a los actividodes de plmifiGlr y org~nJ7."r que les son propi .... Sobre esle lema se volverá al estudiar t.. fonáón control.

\.5 Evolución de los conce ptos Farol indicó que "la s.lud y el buen funcionam iento· de una organización dependían de la apliClción de un cierlo número de condiciones" las que

da indiferentemente el nombre de principios, le~ o reglas. Los 14 princi_ pios que identificó como los de uso más corriente son: l' 2" 3° 4° 5' 6" 7" 8"

9" lO" 11" 12" 13" 14°

La división dd trabajo La .utoridad La disciplina La unidad de mando La unidad de dirección La subordinación de los interese, particulares al interés general La remunetación La centrali",ción La jerarqula El orden La equidad La estabilidad del personal La iniciativa La unión del personal

Al senalar estos princlpio, adelantó su opinión de que ellos no eran rígidos y que deberían adaprarse según variaran las circunsrancias. Mienrras Fayol desarrollaba en Francia, solitariamente, los principios de adminisrración descrilOs, en Esrado. Unido., el ingeniero F=ierick W. Taylor (1856-19 15) revolucionaba la industria al introducir mérodos de producción esrudiados con mucho rigor científico. Junto con otro, profesionales y empr"""rios que se entusiasmaron con sus ideas (Frank y Lilian Gilbterh, Henry L. Ganu, Henry rord), terminaron por afianzar el uso de la planificación y de los proc~imienlOs de análisis en los proceso. mdustriales. Con el tiempo estos mé,odos fueron infiltr-.lndose, con las adapraciones necesarias , desde las actividade, d" raller hasla los niveles de la . dministración superior. complementando el campo de análisis de Fayol. La eX1rapolación de los prmcipios de la administración científica de Taylor a la dirección pu~en resumirse en, División del trabajo Selección del empleado apIO Planificación de los trabajos Normalización de los proc~imientos Incentivos económicos (remuneración) Control de la gestión

Pued~ observ:lrse: qu~ ~n cst3 lim figul'3n alguno> d~ los conceptos::ld minis'l'3tivos de F~yol , p<:m 0I1'O'l1os compkn~ll1an. I'\Irtictll.3Tn~m~ sig_ nifiolli"" es I~ normll/ir,¡uU;" tÚ pmaJim,mllJ, (nu'~ losqut.., ~JKU~ll1l'3n ~lgunos d( larga Indición, COmO Iu arias Can" de pl""ifiGlCión. Desd~ esa tpoa, (n que se es.;m2 que nació J¡, adminisll'3ción mode",a, hasla nUe$lros dí ..., 105 conuplw de adminiSll'3ción y, partictllarmcnlc, el rol de l~ p<:r50na en el tl'3bajo, h.n evolucionado jumo con el de~rrollo indumi~l y social. Si bien podcm05 decir que el objelO de la "dm;niJlradón 110 le modificó. J¡, forma de adm''''''/ar, como lo habla previsto Fayol. debió adecuarse: a b. I1U"",,", circunstancias. Los ambios sociales, el tamano y complcjid:nl de los proyectos, el COSIOdel ,linero y los desarrollos tecnológicos, han sido determi=nt.. en es'" pnxe$O. Otro aspeclO a considel'3r es quc el desarrollo t«ruco y socio-«o"ó-mico dc los paises es dife",,,,e. &tO significa que el nivel dd pro=iO arl· miniSll'3ti,'O 1k un p>ls desacmllado puede ser difcrcnt~ al que conviene en un p>ls en desarmOo. En consecuencia, por mú que 1;15 ,·cmaj... de los siSICmas de :nlminisll'3ción modero>os se~n rccooocidas, b elección del nivel apropiado de planilic>ción, organiución. dirección, coordinación y control. se apoy.¡ci no sólo en el cooocimienw de esl ... ventaj ..., sino lambi¿n en la up<:riencia y en el senlido común. Par:J, facilitar la aplicación de e.ros co"CeptOS es convenie",e conocer su evQlución. lo que ,""pli"" el porqué de la forma en que el libro dcsarrolla las diferentes materias. E.I procao adminislrali,'O ha busado mejol'3r los rouhados de la gnlid" lb lNI«r bim, USólndo fundamentalmente. dos medios:

Productividad, entendiendo por ello fJb,..,..,.,. mds ron /q '1/d 1nIgO, mqo. nmdo la fo.ma de rrahajar o ~ulIYntando d ..aJor del producto logrWo.

lnnov:ación , n deci •• CTCar producto.

O in~ell1ar

un nuevo proceso o un nuevo

lO$ dos conc~ptos forman una "nidad: SOn distintos r<'ro indivisibles. Ambo. han pmicipado en el d~rroJlo de las I«nio$ de ~dmi niSl",ci6n, ,al v~ con un grado d~ infl"encia difer~",e a lo brgo d. los anos. I b5l~ mediados o fin", dd siglo x,x, proh~bl.meme porque las ¡«nicas evolucionaban con le",i!Ud, la mejol'3 de !"t'Iuh ados se b""ro r<'rfeccionando la (Ú¡lrrw de las r<'rsonas en el uso de he,,,,n,,cnlas y equipos. A comienzos del ,iglo xx, Taylor y Farol (Capitulo V) realizan un primer y sefiero an;lli,i. de los dc:ficien.es rr:suh~dos de es;¡ forma de trabajar, Jle_

gaMo a la conclusión de que era po.ibk mc:joorarlosli ~ ac.u.aha sobre los ",lrotÚJ¡de! .rahajo u.iliuOO en la empresa: Taylor recomendó poner orden en el proceso de las acdvidadQ do:: producción; Farol ac:on,¡cjó normaliz.ar el proceso de geSlión superior. Amb..s mvicron un ¿xiI" notable, pero el licmpo hizo ver que IUS dccIO¡ lenían un límile. Nucva$ invQtigacionc, para aumenrar la produaiyidad llevó a Mayo y Olros investigadores a con_ cluir 'lucera necesario agregar a Lo. procedimiento¡ ameriores un elemento nmv<:>: "",¡iV4rión, con el que lo. trabajadores :oI\adicron a Su trabajo la volumad de hacerlo mqor. En (s.os días parea: que el aumento do:: productividad ap<)y.ldo en 0'K"niurión J "",tiV4rill" y;:r no fuese: suficiemc para cubrir la nuyo' denunda de produc<o •. Las invcsüg.ociono¡ iniciadas por How<:JJ y Ballard (Capimlo XV) han agregado un nuevo f:lcror" la organiz.ación y a la motivación: kan p.-MuaiOl' o producádn ¡in pI.Jidas, modelo en plena evolución pero que ya mu,""l", que gene'" important.. incrememos de produc,ividad. [nwslÍg.odores coma Peler Drucker {6] pronrulian que el "umemO de la pmduaiuUtd,¡cr:\ cada va nús dificil, por lo que visualiun en el futuro una panici¡nción mi¡ imponante de la inmnvuilln pa'" mejoo",r resultados. E1[o conduce a la ida. dd rnzmzjiUÚJrlÚl (7)mJ<"lmúnm. hombre que .. el dudío del medio de producción (ciencia), por lo que puede dqar de,¡ct un empicado pa", lomar el carieter de emprcsario que vende SU5 servicioo I'ero .. te proceso no se ha de, en ido ni se detendrá. Por d Io, pa", conserv.. el nivel de eficiencia en su t",bajo, [o, administ",dorcs deben p<:rnunecef siempre atentos a los cambios qU( exija el enlomo social do:: 'u pro)'CClo. los ej.cmplos do:: C>W/i semejan,"" y los resul!:td", de los nuao.s c5lUdi",.

Bibliografía L

TERRYa.: RUE, Ptincipi",

do,

Ad",iniruatión. !l At,,,",,, 1987.

HENRY FAYOL Adm;D;"tRcioHo lodusttiaJ r~,a1 . El .0.=><0, 1991

Q.AUDF. S. CEORCE. lI;""ti. dd -.....; .... 0 Adm; ....... ;"" Prcn,,,,,-llall H;,p. _ _ O:via.1974.

AM~RjCO AlIlALA

Bf,SSENAULT ET rRÉlTI,

El ""oIc;.",,;. d.1a ~ lnr;<n!<ro>'''p'l<mbr< 1993,

PITER DRUCKER. Loo ............. 1999

o.pnn.""...

~ do,

do,

P"'l='oo Jn~~, RnUt.. Jo.

G.""". d. r.......ru... Ub...';" v.u!>,,,.

l. Adm;";""¡¡"' ... d Sip> XXI. Iid;",,;"¡ Sud·

Anexo Capítulo

FUNCIONES DE LA ADM INISTRACi ÓN

En m.rw de 1996, ~ re.li,-ó un esludio en el cual se =pil.ron las eJ<. pcriencias de olumno~ dur:lnle SOIS práCticas de verano, oon reSpc<:IO. los principios de Wmi"is,raciÓn. EJ objetivo princip.:ol rOle o~rv.r si los encuestados eran Cip.oCes de identificar lo.¡ funciones de administración den" trO de las """25 de trabajo en 'l"e porriciparon y si 6125 eran el res"hado de un proces:o consciente y formal o simplememe intuitivo.

ORDf.NAMlf.I'-'TO DE lA INFORMACION EXTRACfADA DE lOS INFORMES DE lOS AlUMNOS (26 informes)

SI ('!lo)

No (,.)

58 ,1

41.9

". ,.,

22.6

Ú><>ldin>r

"'.,

Conrrolat

M.'

35.5

Acii,>dad.. d. .dministracióa ,~

Organiza, Dirigir

,PIOC<'>O corucicntc~

,., ..,

CondU'lion eli

No r~ulra evid~me que las funcioncs dc adminismóón fucsen el resultado de un pl"<J«SO consciente que hubiese llq:ado como un mCnsaje claro al alumno. Esto hace pensar que ~ posible que 105 (unciones de adminisrtar deban rcforI.al"SO' en los ni"des operativos de los proyecws_

En cambio, parea:: significativo el que no se haya distinguido la ~c ción de prever o planificar en un porcentaje tan ~Iw como el 40%. El porcentaje de 36 % pata los casos en que no se distingue una acción de oonrrol, pucde se, un corolario de lo anterior: si no hay planes y programas, el control "O tiene en qu~ apo)"lrse.

el Lo mismo puede decirse del relaTivamente alto porcentaje de casos en que falra la organización melódica: si nO hay plancs y programas resulta difícil ap=iar la necesidad de organ izarse en concordancia con la magni¡ud de la (area a realizar.

e.pirulo 11

CARACTERíSTICAS DEL PROYECTO

2 .1

In tro du cción

Los proyeClo~ p=tn por diferentcs =~ de des:trroUo. En su origen puede ser dificil dnmnilW" O describir $U :Ucanu, PUCS!O qtU: !oWvlJ cs Un:l. ida que debe madurar ~ ... rOrn:l.f cuerpo. ~ro amcs de iniciar su m..1~n o al las f:ase.; inicw.s do. dla. cs n=ÍQ ddinir ron pm;isión Io»~ .... funda. ",enulcs quc C:ll1Kreri:r..uán al pro¡ttro. En general. CSIOS aspecroo iOn: Función que debe cumplir el proyC<:lo (producción cs?"r.d •• tantO en volumen comO en calidad dd producto) . Definición o alcance dd proyCCto. En adquisición de «¡u;pos. se ero p'''"''- en Tinnin"$ de Rd"erencia (capacidad. ",ndimiemos. especifica. cÍQncs, g:>r::Inrías. USO de repucs!os. ete.). En una 00... civil. CSta definición se ""prcs:l. en I'la<>O$ y &pecificacioncs. Programa de m..lcrialiución dd proyecto. PresupuCSto. E.""" cualro asp«tO$ (Función. DescripciÓn. Programa y Presupuesto) de-te'mi"a" el nurm d.: rd"e",nci. del proyccro p.'" dirigir Su malcrialización.

2.2 Et apas del proyecto Entre los doo hil"" ertrcmol de Un prOY«IO: 1. ida inici.l yel ,bruino de su materialización. CS conveniente agrupar lal $ucesiva~ actividades en clapas relal ivamente hien defin id.s. C.da etapa cs. cmo"", •• una parte de

__ M.,... _ o .....

oóoo p." <1« . . ""'"

p" '''''''''. Hg. 2.!.

F.oq ....... <1<1 d=rrollo de un P"'Y"<'"

un proceso oonlinuo cuyo propósito es aIClnurord~nadam~ntcd lérmino dd proy=o. CaJ:¡ ~<.:I.pa" faK termina con un P"","(1(' 11 mli/r.u/o tangible y \/(CrifiCl.bl~, laI como un e5cudio ck factibilid:td <) un disd'to dttallado. FJ I~r mino de una tu!'" v;t genenlmcnlc sq;uido de una revisión de las na¡ns antniorcs que incorpora los ""nos ,uuccctkme$, de modo de confirmar la bondad del pro~,o. en cuyo cuo se pasa .la clapa sigui,,,,,,,, de conduir

q~ elprG)'«IO <kb..SWi~nd""",O modifia~.

EJ gr:l.fico adjulIlo mueslr:¡ las CUp<lS earriemos q~'" "plican a un 1'1'0)'«10 civil. En <!l.., ha ..,iWMIo la oportuni(bd en que", IINes:;uio rn'ls:Ir los re¡UIIW05 dd p~(O pan

d~ir

Su curso poste.ior. L.u ~ap<lS diliCll'n no $<Sto en su ubi~n "n la vida cid proy«lO sino, <ambién, en b ¡«!1010gb rundamcmal que e",plcan (Cv:lhución «OliÓmica. disdlo. oon,lfUcción) y en 1m; =UIW$ materiales y ..ron6miros que requiore". Por d Io, la división en f:lSe$ f:r.cilila l. administración de los .«ur'O$ y el emUlol de 101 resultado, en di$,im:l$ el~p:l$ dd de.arrollo. En un proyecto '" pueden ¡d"ntifiar CUUIO fases o etapu,

Fue de Gesl:lción. en la que "p:t,,,« la idca dd 1'1"0)'«10 y.., Iuc" un csutdio muy b,bico para d,,-<SI' euem" de si ';ene "lgun.. rxioruJidod.

b) Fue de Definición <) I"g<'"w,ria de Ü<:s;orrollo. en b que.., ProyKlo COn información especlfiC>!. el

Fue de 1I.hlerialil.:l.ción <) Ingeniería de Ej«ución, en la que se =Jiza

el disefio y 1" cOllmuaión o ejecucióll del proyecto. <1)

~lÍ:I

F~se

de OI""1':lción o de &plOlaci61l de

obr,¡.

--,.,

Fig. 1.1.

Do.rroIIo e><juanJ,ico de un

p~IO

conforman e! pn-WJo ek prtinveni.Jn , por cuanto aún no ~ e.'ót:i ii<'guro de q"" convenga hacer el proy«lO, de modo qu~ los =urSO$ fi,koo y monelarioo que ii<' compromelen no son muy alto.¡. La inversión puede asignar", a gasto.¡ g~nerale!' de lo. emple¡.a o al pr~U I'Ue.'ó1O de 'u división de desaIrono. La «<opa siguiente, que comprende diii<'ño y COfiSlIucción, ""nenea al pn-IoJo de inversió .. de! ploy=O, debido a que ya se ha resuelto hacerlo ",alidad y es necesario colocar lo.¡ recurso, MCes:l.rio.¡ pan dio. EJ proye<:lO debe ceñme al presupue'to que determ inó e! Informe de Fac,ibilid.d.

Us dos

prim~ns

2.2.1 FASE DE G ESTACIÓN

«La idea del proyecto nace de una necesidad i"s:ui,fecha, de poliriC2S in¡.a. ,i,fechas, de polhicas ge"e""b, de un plan de desarrollo, de Olro, proy«. '00 o e!'tudio, o porque la realización del proyecto puede parecer at""etiva. Sin embargo, este paso no se limita a describir en tbmines generale, la idea del proyecto. Est:l idea hay que afinarla y p",senrarla de man~ra apropiada a fin de tomar la decisión de continuar ms e.'ólUdios. E" la eta!'" de idea debe rcalizarx un ...fuerzo pan determinar las posibles soluciones al pro· blmu por ",solver y descartar .. quellas claramente no ,"iable,. Est. erap' tiene como objetivo generar solucio"es e información para decidir aCeta de l. convcnie"cia de emprender estudioo adicionales". [11

2 .2.2 FASE DE DEFINICIÓN O INGENIERJA DE DESARROLLO

Co!TCl;ponde al periodo en el que ~ ¿ectúan los ~lUdio, nec=nos para tomar la decisión de rechazar o de ll~r :tddante e! proyecto. Si los conclu· sione!' SOn p<>Sitivas, la fase termina con la aprobació" formol dd proyecto, l. indicación de la fecha de 'u inicio y la asignación de los recurso,. En esta fase ii<' distinguen tres .\ubctap;u, correspondientes a sucesivos estudios, cada vez de moyor profundidad en la medida que ,us result:ldos SOn favorables: Estudios a nivcl de pcrfil Las i"formaciones necesarias para ..valuar los COStos y beneficios del pro· reao se obtienen de fu~ntes disponibles. tales como banco de datos de la empres.:. O de Instituciones t&niC2S, de r..visras y hibliote<:as, comparaóón COn proyectoS ,imilares. etc. No e, necesario "in agotar el análi,is de .. her·

nativas. El resultado de!

~studio

d.be materializarse en

lIn i"f"rm~

a "ivel

d~ pnfil que permitirá decidir e! paso sigui.nte (rechazar o continuar).

Estudios de p '¿a~libilidad rara estoS estudios sud e requerirse infotmación más espedfiCl. lo que exigf ""lizar algun os investig.ciones de I~rreno . av~riguar precios d~ los insumos principales. fijar el valor de los ingresos esperados , calcular d costo de! financiami~nto, d~termifi3r los costos de operación, etc. También se efectúan análisis de sensibilidad d~ los resultados frente a desviaciones de las variables más relevantes dd proyecto (pI«ios, plazos, tosos de interés). las conclusiones se vacían ~n e! i"f"rm~ d~ p"factibilidaJ. qu~ det~rmi na las d iferentes opciones , seleeciona las mejores y define los an teeeden tes complementarios que requiere el eSludio final. Est ud io. de factibil idad E. una profundización d~ los e'tudios d.la etapa anterior. "En la ~tapa de factibilidad se tien e como objetivo red ucir al núximo la incntid umbre asociada con la realización de un gran proyecto de inversión. En esle sentido, e.o;ta etapa es la última en e! proceso de adqu irir mayores conocimientos y. por [o tantO, menor incenidumbre a expensas de mayores coStOS en nue>'OS estudios. En [a etapa de f1lclibilidad deberá analizarse minuciosamente la alternadva recomend ada en la etapa anterior, prestando especia! atenóó n al tamaño óptimo dd proyecto. su efifracla en operación, su eSHUClura de financiamiento, su organización administrativa , etc." [1]. No obstan te, siempre será necesario realizar con posterioridad las i nveSligacione~ de terreno que requiera la ing~niería básica y de detalle. Esta etapa finaliza con e! i"form~ tk factibifjdJUJ. que tiene una imporTancia c>pital en el proyecro. puesro que determIna d recharo. la postergación o iniciación dd proyecto. con todos los compromisos <'<XInómicos que d io implica. Habitualmente mdu)"c un Junio prtlimi1ldr de la mejot alt~rna¡jva. Muchos estudios de factibilidad y prefuctibilidad incorporan eSludios de diseños preli mjnares. AlII se plasma la elaboración técnica )" arquitectó nica del proyecto y se elaboran los manuales necesarios. Sin embargo, en much05 casos, ~s preciso = lizar el diseño definiti\'O una vez decidida [a ejecución dd proyecto. D~ cualquin man~ra, 105 diseños definitivos y de ingenierla de de{a[l ~ se encuentran en la frontua ~ntre los estadm de pr~i n\'ersión e inversión [1].

Caraclerínicas relevanl"" de la f.uc: de definición Objelivo: saber si d pro)'N'1O es conveniente • ingeniería afin al proyeClo Técnicas de mayor uso: • """hu ción de proyeCfO Cualidad n=aria en el jefe de proyeclO: creatividad y objetividad CoStO bajo: generalmente no excede del 3% de la inversión 10 ral Precisión dd presUpueslO: Entn:: .15% y +20%

l_l _J

INGENIERjA DE EJIOCUClÓN O FASE DE tNVERSIÓN

Corresponde al periodo del proyeclO desde las aClividades que le da n ini_ cio, hasta el fin de las pruebas y pu.,;ta en servicio. Su rasgo pnncipal es que comprome.e la pane más significadva de las invc:rs;onC$ dell"OYeclO. pudimdo aJcanz.ar hasta el 95% del IOta!. 5., entiende, entonc.,;, la impo<l~nóa que u1\a \:"'c,,~ 'i,e$ú61\ uut'>.n\e ""\e ?'=t\w<:> put<l.e \ene! e\\ e\ resultado económico fina!. En C$to rase se distinguen varias subetapas: Diuño Es el período en d mal el proyeclO pasa de su definición de diseno prelimin,. has" el de diseño de detal les. nivd que permite Su construcción _ La secuencia interrncJia comprende, habitualmente, la transformación del diseno pn::liminar en un anteproycclO que debe ser aprobado por las aUlOridades. A continuación se pr<.><.:tde a desarrollar el diseño a un nivel que suele 1I.'narsc de i"gwima báúca, cuya caraCleríslÍo. es que, aún cuando no permite co nstrui r. e. suficiente para C$limar la dimensión y complejidad de la obra, determinar aproximadamente el volumen de los demenlOs m"" imponantes y loo precioo unitarios. los diseños, es" ahura deben y, conocer ¡oo requerimientos que exigen loo equipos de p,oducción en p,ocesos de adquisición, para ser incorporados a la obra. Todos eslOs an tecedentes bastan para calcular el preSllpueslO con una precisión de -5% Y + 10%. El paso siguienre es ejC<'l1,ar los d iseños. nivel de i"gi""im" tÚ tÚJtt(k con el que finalmente se pucJc construir el proyecto. Lo. diS("ños • esrc nivel fi nal deben cumplir con la condición de no a!ruar fundarnemalmeme el diseño básico, de ",odo que 10\ p=ioo ""itorios man ten ga n su nlidez. La ,"versión necesaria para eSla etapa fluctúa entre e! 5% y e! 10% del costO toral, puesw que con'prcnde los esrudios de tarrno, prospecciones. erua)""s, lev:lmamientos topográficos, estudios de rnercodo, cit.

Ejecu<:¡ón de nbras Es el periodo en que SO' materializan las obras. Comprende las ,iguiemes actividades principales: Planificación de la con,,,ucción: ProgramaciÓn Organización FinanciamientO EjecuciÓn: Licitación de equipo' de producción dd proyecto LicitaciÓn de obras Construcción Montajes y pruebas de p uesta en servicio Ll inversión que compromete esta etapa lluctúa emre el 85% y95% d el presupuesto del proyecto, por lo que resulta muy Importante la capacidad de dirección y gestión de las autoridades responsables. Recepción del Proyecto

Esta es una actividad fundamenrnl en la vida del proyecto, puesto que deja al de~ubierto todos los errores que nO fueron d etectados y corregidos en las etapas de diSO'iío, adquÍ5ición de equipos y ejecución . Exige una planificación extremadamente cuidadosa y nevada adelante bajo la responsabilidad del equipo multidisciplinario que debe dar su visto bueno a los resuhados de la puesta en ""rvicio (disenador, pronedor, constructor y operador dd mandante). El comienzo d d proceso de recepción puede ser convencional, pero lo más corriente es que se inicie con la pues.. en marcha inicial, una vez que; a)

Se han d ado por terminadas la, obras civiles, con verificación de dimensiones y cumplimiento de especificaciones (conSlfuClor e inspector de la obra).

u;.,

equipos e,tán montados y ptobados individ ualmente, con verificación de la calidad ofrecida por el fabricante y aceptada pot el man_ dante (prov~or. inspector de obra y operodor durante la explotación comercial).

El periodo de puesta en marcha permite corregir defectos de sIXuencia o d e continuidad del proceso. hasta demostrar que el conjunto está conforme COn lo p revisto. Se cominúa con las prucWs de reupción, propiamente tales, para confirmar el cumplimiento de valores garantizados (capacidad, rendimientos).

El tiempo y co~to de I~ et~pa de rcapción dc!",ndccl de b complejidad del proyecto. Pero la incenidumb", del proceso y d natural dCSffl de conocer la capacidad máxima que puede cs!",rarse de la obra. pueden aumentar 105 valores pr,""istos. Por dio, cs convenieme dejar amplios márgenes I'au contmgenCl;lS. Dode el punto de vista presupueswio, es necesario tomar en cuenta que d ¡"<.>Ceso [endni un COSIO que dependeni de la Q¡idad de lo hecho en 1... et:¡pa. anteriores, gasto que puede prolongarse: hasla que lermine el perIodo de garaml. de 1... ob..,... Por dio es neces.ario hacer ,odo lo posible que 1... deficiencias de provisión y ejecución se descubran ron anterioridad al periodo de inspección final que da por ,erminada la obra. Las ",ooifiQcionCS en esas inslanci ... 'endrán un COSlo muy inferior al que rcsultm si se d=ub",n y corrigen duranIe la puella en marcba y recepción.

""fa

lnHuencia del di~or del proyecto en los resultado. La participación ternpr.lna de un director dd proyecto Qpn riene un~ importlncia co.pital en 10$ resultados de PTO)'N'to, puesto que CS en sus cornien1.OS en donde es posible introducir ideas creativas, disenos ecOnómico. yeficientes, organizaciones y progra", ... adecuados. etc. En el inicio. la f1exibilid.d del proyectO cs grande; ~ medida que ¡us.:o el tiempo, se generan gasto~ y se toman decisioncs O compromisos que quilan grados de dasticid.d (Fig. 2.3.).

K"rvd de inHuo:nci. d. lo. <",too de

F'II. 2.3. LlJl proyccro (Acbpudo de Boyd C. P:r.uIson)

,Có mo inAu~ el adminisu.. do. de p~o en el elapa de ingeniería de ejecudó n1 1,

COIIO

duranu la

Árra tU dúrfio: Comproba ndo que ello. representan la combinación de menor 00<10 cnrre la obn mi.ma (pl.nm y especi/ico.cionrs, precios y r~ndimienlOs de equipos), Su facilidad P'''' construir (ingenierl. de v:a.lor: in~n;eria de di$t:llo + m~n~ría de construcción) y los alSlos de opención.

2. Á,..,. dr ro1WTl4«ión: BUlando diciencia en l. cofilraraeión de obras Elección de: Tipo de COfilnlO B..,... adminimalÍva$ r técnicas Plaros de construcción (valor óplÍmo) Ejecución: Coordinación enrll: COfilrarÍlt2 Rt.:oIución oponurut de confl.iaos, omisioroes, dudas e impl'l:VislO$ Control de cali<hdts y pInos Sum;nÍl".,. oportunos In¡¡<,n;e,", de valor

3. Arra tU SU propia organizaáón: Aplicando Gestión de dirección r coordinación Cofilrol de recursos Control de prugnmas Caraa".ística.'l ",1.".,."lts d" la faK de ";ec:ueión Objaivo: cumplir las IllC¡¡¡S del pro¡=m Técnicas de mayor U$O: • Ingmierla .fln al proyecto • Adminim.tciÓn dc proy«tOl Cu.alidad necesaria en el ¡de de proyectos: lidentgo y capacidad de &"Stión Costo aho: gcner.i.lrncnte superior al 95% de l. inversión total Precisión del presU[)IltslO: En,,,, · 5% y .10%

2.3 Secu encia de las etapas

La $eCucn,;. n.turaI de las fases dd proceso de matcr;alit.:lción de un proyCCtO civil es Diseño·Construcció n. Sin emba,go, dependiendo de 1.., CI· raclcrfuicas d.la ob,a ydc las uigcncias que d medio competitivo impone

al m~ndan1c, csr;:o s«uenci. n31ural conviene 1raslap"rla en alguna mroida. A modo de ejemplo, d esquem. siguien1e mueslro las siguien tes opciones que se dan en las obras.

F;S- 2A. MÓW<\<>I; de con' ..... ' 1.. ejecu<OSn. COmp......cOSn eoquem.ltico

Puede observarse que l. Secuencio F".! Track. que !ro:;!apa pane dd diseno (generalmente, diseño de detalle) COn las primcr3s actividades de ejecución (Iiciración), disminuye el plazo 101 al dd proyeClO. P.ra .u apli· cación es necesario tomar en cucnt:l que el contratista ha fijado precios sin COIHa r COn la totalidad de los 3Jltecedcntes, los que recibici ¡ncluso en las primeras c!Opas de construcción. En cons«uenci a, el jefe de proyectO debe tener e'pN:ial cuidado en que la ingeniería de detalle se acomode. la ingeniería básic:. que sirvió paro determinar 10$ precios; en cuo connar;o los ptecios pueden no tep<csemu el costo real de J. obra. Un méro<lo .hernarivo, posible de urili'""r en algunos proyectoS, eS asig"ar al consnuClor la responsabilidad sobtc la ingeniería de detalle, de tal modo que 'SUme bs consecuencias en cOStO y pln.o que deriven de est~ actividad. La SecuenCIa Negociación permite reducir aún mis el plazo de la obra, por efeclO de que se inicia el proceso de licitación sólo con un I"roiscño O

ant~pro)'N'to del trabajo. El precio dd rrabajo se aeu~rda ~n una n~gocia eión ¿ire<:la ~ntre uno O dos candidatos de absoluta coofiam.a del dueno de la obra. Entre las ventajas de uoa negociacióo puroeo desracarse: a) Ahorro eo el plazo de t",mioo (adelanto de la operacióo comercial) y b) Ahorro en costo total porque pueden eneomruse soluciones con.¡uuClivas económicas en conju nto con el coflSUuClOr. El mayo, inconveniente es que puede quedar duda de si se ha conseguido el pre<:io más bajo del mercado. De aquí la oecesidad del bro de confiaoza entre los paniópaoles. logrado por medio de una relación de [argo plazo.

2 .3 . 1 NECES10AO O E CUMPliR CON LA. SECUENCIA 010 FASES

Ll secuencia de las fases habitualcs de uo proyecto: cslUdios de prefactibilidad y de factibilidad, tienen por objeto hacer las inversion es menores posibles, peto suficientes, para obteoer la información que "'luiere el estudio de la evaluacióo económica. lús esquemas secuenciales de lrabajo denen, por suPUCSto, un carácter geoeral, de modo tal que su aplicacióo estricta 00 es oeeesaria en todos los proyecrw. Con alguna frecuencia, el dire<:lor de proye<:lO ¡endrá deseos de fundir las etapas de prefactibilidad y factibilidad para economizar riempo y aprovechar las >"enlajaS ór<:un>tanóales de uoa puesta eo servicio anticipada. Este es el caso de productos cuya venta '" fundamemalmenle de lemporada. No debe olvidarse, sin embargo, que la decisión de materializar el proyecto se fuodamema en los resultados del estudio ecnnómico, de manera que los amecroenlCS en que se apoya el estudio deben ser suficientemente completo' y coofiables como para asegurar que los resultado.s no cambiadn cua"do se recoja la infi:>rmación que requiere el proceso de diseño. Si la etapa que nos saltáramo.s fuese la de prefactibilidad, haciéndo.se de inmediato la inversión que requiere el eslUdio de factibilidad , y sus resultados económicos fuesen negativo.s, se lamelllaría haber omitido la etapa alllerior que pudiera h.ber advertido de cs. posibil idad. Más peligrwo aún puede resuhar el iniciar los diseños basado sólo en que el análisis económico a nivel de prefac.ibilidad fue favorable, pueSlo que, coo mejores antecedentes, el informe de factibilidad podría haber sido desfavorable. En el easo de obras civiles, la decisión de "saltarse" una de las etapas puede apoyarse en los resuhados dd análisis de sensibilidad que complementa la evaluación económica de la etapa anterior.

Supong~"'os que, en

t... =p" de prcf:lClibilidad. 105 ,nuJudo. n:onÓ·

micos (fIR y VAN) 50!! sati,&aorio, pan un presupUCSIO de inversión considerado razonable. No obm.me. " nivd de prtf~clibilidad los ~mccc· demes de b;l.Se $On incompl.ros y gene'an 'e'lIltados CUY" precisión está en el nngo de i 15 % • 1 25% (Fig. 2.S.). La Fig. 2.3. esquematizó 1. influencia de cada elapa en los COStoS dd pro)'N'to. & ob¡c"", que, incluso en Jos inicios dd Fiodo de o!",nción (p:micularmettle dunme la puma en march~) es posible influir p"r:J hlecr correccóo""" menora, No obst:lnte, d cosro de o!",ración ~tO en = r· ~,""pU .. I.... ClC.) quC'(br:l determinado por lo hecho dunme lo Clap" de ingenierb de d=r,oUo.

+20%

I' •

'0%

'·5%

1' - 1

-5,

.5% .15%

==1

"'8. 1. 5. ~Ui6n

d.1oo Ptcsupueowo ~n l. na¡>.I <Id proycao

&to incertidumbre en los COStOS SC ~ucc si se mejora la inform:u:ión, para 10 cual hay que invertir tiempo y dinen). Los nucvos o",ecedente> !"" . milen rcvis>rd valordc la inversión y repcrir la C'VlIJwción t6:nico-coonó,ni · a. 1'= tomar lo decisión de CYÍtuse l1lliI fase de los CS(ud~ conviene anali . Uf la scnsibilKbd de Jos rndict:S económicos a la variación de la inversión, lo que oc repR'SCma esqutm:lliameme en lo linea AS de la Fig. 2.6. La inversión considerada en el estudio de prefactibilidad da un T1R del 15 %.10 que puede ser S3;lisf~C1orio para d ducfio, Pero. si l. inversión real llegase a SCr un 15 % 111i!.JU que la dd presupuCSto. el TIR disminui,l. del 15 % al 5 %, En a50 de que el duefio tenga pro)'N'tos alternativos

para su dinero de rentabilidad mayor que el 5 %, por lo q"~ no le im~ resan obras con TIR inferiores al 10 %, probablement~ no quiera iniciar el proye.:tO con ese nivd de riesgo y prefiera invertir algo más en estudios para bajar la incertidumbre en los COStoS, es de.:ir, elegirá pro,eguir con el estudio d~ factibilidad. Si los resultados económicos del ptoye.:ro fu~,e n tan buenos COmO los que indica la línea eD, puede Ser que convenp iniciar de inmediato las obras, puesto que en d caso extremo (inversión superior en 15 % al presupuesto), la renrabilidad está sobre el rango que considera mínimo. En esas circunstancias. omitir el estudio de factibilidad ahom tiempo y adelanta la puesta en servicio dd proyecro.

, •

·lO

.IO

Fig. 2.6. Sen,;bil ;d>d d. U ;nv."ión 2.3 .2 INFLUENCIA DE UNA "''TAPA SOBRE LA SIGUIENTE

Para a~ntuar la importancia en el d.:sarro!!o del proyecto de su estudio en etalX's, indicaremos finalmente, la inHuencia que pueden lener una cualquiera sobre la etapa siguiente:

Prd'actibilidad y factibilidad $i en l~ primera no se han investigado todas las opciones posibles, pudina suceder que:

El estudio de factibilidad se dcs:molle pa", una opción que no es la

mejor. b) Est a opción mejor se descubrn lude, l"'roiéndose eltrahjo antcrior_ hclibilidad y D iseno Si el estudio de factibilidad es deliciente, el efecto sobre la etapa posterior anterior, pero de mayor impacro «onómico. será semejante al

D iseno y Ejecución Un di seño def"""uoso deOc corregi rse en la etapa de ej"",,,ción, lo que deteriora la eficiencia. los COStos y 105 plazos del proa:w. Estadísticammtc. es el f.eror más frecuente de conAiClOS contraClUalcs_ Diseño. Ejecución y Opendón Un mal diseño O deficiente construcción pueden geneur: ~) Que no se alcmeen las metas de producción. b) Que los errores deban repararse antes o durante las pruebas de puesl>. en servICIO. comprometiendo la f"",ha establecida parn la marcha comeróa!'

O' ~ ASY

.. ONTAJO<

s".";o....' ;,,. ,; •• o.. <O"' •• ~ •• ",,~, . ... ". ~ ,

'UESTA El<

HUODO DE

S U vIC'O

C. .. ~ .. N Tr..

- - ------ ---".~

.... --'t .....

",.

Fig. 2.7. ~i6n

dd Ptoytao

Bibliografía MEllA. FJV.N ClSCO. M... ~ol ele ld,n,iIko.ci6 ... 'oo. c,ad.x"", d.e! lLPES. Son,i"!,> 1993.

"...

""_;'¡" ,(. .

_;,¡"

ele

!'ro)'=-

PROJECT MANAGEMENT lNmlVíE, p,.,j"'" M..,..<_~, 8vd¡ "'" KII~

A1.l\JúA A.\ltRlCO. Dit«<Uo. "" ~ Ed _____ d<I CoI<po '" lIIpI"'- d< 0.;1<.1993. PAUL'iON. BOYO e o..¡.,p,,« ........... ............;.. __ ;"'....J of di< <GOUtno<.-

no. ~ ASCL 1916.

Capitulo I II

CO NCEPTOS GENERALES DE PLA NIFICACI ÓN

3 . 1 In tro d u cción Para H. Fayol l1 1, la primera acción de administrar es P""", que define corno "escrutar el porvenir y confeccionar el programa de acción". Afiade, además, que "P"""" significa a la va calcular el porvenir y prepararlo: prever es ya obrar". Esta erapa inicial de adminiSlfar recibe el nombre de planificación y en dla se distinguen dos actividades : El planeamiento, es decir, la formulación de pla"", para akam.ar los objetivos fi jados; y La programación, e, decir, la oportunidad en que queremo' que se logren los objedvos y consecuemememe se materialiun los planes nece,ario, para coru~Ulr esas metas. La planificación es una función tatl importante en el proceso ad mi -

nislradvo que ha dado origen a,u tra<amiemo exhaustivo en la literatura especializada. Estudios revelan que dentro de las causas que llevan a fracasar un proyecto (Fig. 3.1 .), una de las más importantes es precisamente la ausencia de un prac"" de planificación aplioodo de manera efec,iva y eficient e desde el inicio del ptoyeclO. [2) En este capítulo se C1<plioorá el rol imprescindible que la plani/iooción desempdia en todo el proceso administrativo y de dirección .

1",.1 .... 1-

1I ........ I I. ·~I = . Ic--. I

F"og.

c.~

J.'.

de lo< f<><2OO< <n 1<>< P'or«'''' (K<n, Blocl:. Rd. 2)

3 .2 Los obje tivo s d e la empresa "Mm;,,¡.!r:o, es aplicor un proceso o form.. de ""NjO que consiste en guiar" di,igir un grupo de personas hacia la. melal u objaivo. de la organiución." Esta ddi"ición pone en primer plano un demento fundamental de cualquier cmpr,,&;,: sus objetivos. Todas las acciones de la empresa deherán (ene, como finalidad "lcanur dlGlZmeme esas metaS. "los objetivos se establecen para da, orientación y finalidad a una orgoni""ción. Es muy difícil ,."er una administración eficaz .in tener objetivos bien definidos' .

DI Muchas organizaciones y algunas empresas definen Su razón de ser de una mane " más compleja ql1e por la simple exposición de sus objetivos. Su fin;¡Jidad resulta más bien ser la consecución de un prop6siro o el cull1plimienro d" una misión de orden superior, "El propósito de los Hihun~l"" es l~ imnpreración de las 1'0"'" r su ~plicación. El propósito de UI1~ uni,·ersidad ... la enS"ñanza r la inv""ligación ... Hallmark, qu" ha ampliado su negocio m:h alió de 1:1$ tarjetaS de felicitación define su misión como ,/ ntglH:io dt {¡¡ txpmión so,",,,1" [3]. Es verdad que estas organizaclO n<'S se fijan, ad kionalmelUC, ohjeti,·os m:!s I" edsos , los '[UC, a su va, se subd ividen en su mlnior par.t adecu~~ a la función de cada arca de la organio.:ión. (Fig. 3.2.)

Fig. 3.2. Jmrqui,.k lo. ob¡rnvru

3.2.1

JERARQUJA DE LOS OBJETIVOS

1. A nivel de empresa: objedvos corporaüvos u organizacionales . Suelen ser :unplios. generala y. por ello. imprecisos. Esta característica a aún más comente en la definición de los objeti,'O.'l que las empresas señalan en Sus esmtutos; ello les perrnüe una mayO( flexib ilidad legal en su ""cionar. Sin embargo, StlS objetivos operacionales deben ser más precisos. 2.

A nivel de d ivisión de la empresa: objetivos divisionalcs. Son aquellos que", le imponen a la.< d iferentes áreas d e la empresa . confOrme a sus especialidades. Deben eStar bien definid os y, en alguna form~, armó· oicameme relacionados.

A nivd de mdividuo: objetivos personales. Reprcscnran los deseos O las aspiraciones de cada individuo.

La dirección o administración superior de la organiz.ación debe con· seguir que 105 objetivos d e ntos tr.,; n iveles armonicen y en ningún caso sean COntrapueStos. La administración se p reocupa de este lema y ha de· $arrollado técnicas par~ evitar o conciliar las incongruencia, que pudieran

~""""ECI'OSO\IlLD I _~_""

produci""" " ludios del comporumicnlO, $islemas de organiza<:ión, de romuniación, ele.

3.3 Políticas de 13 empresa

En :odministración ,uele emende"", la pol/tia como "el conjunto de prin-

ci pios directrices, normas y que orientan pe-rmanentemente la ac(jón. I'or cuantO connituyt". a la vn, una forma de entender la empresa y $U escilo de gobierno, juega un rol de marCO de Rferencia para las diferenen decisiones que deb~n eom~rsc' [3] . Como veremos más add~ tHe, una organiuóón diciente debe aprove_ char al máximo la, OIpacid~d .. de lodos sus dementos. Una de las formas de h~,,",rlo .. ddegar en dIos parte de la ~U!oridad. n doxir, emreg;trles la posibilidad de tomar decisiones por uno. Si K fijan debicl:.memc los grados de liben ad quc K pe-rmieicin en esa delcpción de auroridad y, simu.lcinamenle, K dan a COnocer las polfeias O critcrios que debenn guiar las decisiones, las posibilidades de cquivOC:>lK disminuirán con<iderable_ mcrue. "Como las poUficas son gufas para la loma de decisiones. de dIo K despRnde que debe" ¡X'rmi,ir discreción (margen de liknad) .. ." [3J. El grado de libe"ad dc¡X' uden, ",,<uralmeruc. de la policia y rdlejará a $U ve>: la po,ición y la autoridad en la organiución.

3.4 Objeti vos de l p royecto (k lo dicho en el puntO anterior, resul t:l. evidente que la planificacióll K

inicia con la actividad de est:l.blecce los objetivos que se desean alean",r. Puede ser que, en sus inicio., el proyectO que deseamos desarrollar esl': todavía en una elapa con,;.,ptual, COn una definición demasiado gene",!. por lo lanlO, impreciA y Ka nca:sario iniciar la planificación con la ,aRa de <$ableccr las mCraJ flsieas que rtUterwiun n la ideo.. Este scrú el caso. por ejemplo,.i K quilie,"" miliz:u, en fornu. in'egnl, la potencialidad de una ..-gión. La planifiaeión dtl p'""fCOo comenl.<1rfa por investiga, y fija, 1", metas sectoriales que conducirían a la oplimil:XÍón de todos Io~ recur50S: obras de rcgadfo, indu.nias, energ/a, comercio, etc. A oominuKión sería posible elegir los me;ore~ cursm de acción, es decir, seleccionar los pl. nes ? ..a alcanur esaS me,as sub-objetivos que. en su oon;u",o, harán realid.d el pro~to conceplual.

bla primcr.1 r~s< dd pl.ncamiemo (""plor.1ción y hallazgo d~ mela, re.J .... : dicta~ión de una 1'1' d. fomcnro, ~oo~"'ICción de vfas de acCC$O, cte.) cs fundamcmal pa .. obtener un buen rc<uh.do y Ul\ proceso d¡~ien l •. En dla deber:! primar la creatividad. pueslO que es n=rio descubri, o m"cmar lodos los caminos ]X>5iblcs.

- -

¿ invc>,i~ión

J.: "I""on<> (cr..'ivid.d)

<"V:iIlu"óón

pl.na y

d«i,j,on""

I"ovóm.' o.k 0r<ión <I<!lid,

ri¡¡. J.3. 1=...0. d. b. planioc..:iÓft ['o;,.,;orm.I1I. S< comp'r.1rfn las opciones, en un p,oceso de "".Iuación y selección, hasta encontrar lo mejor. De esta ",an(fa 'Iuedadn identificadJs. COn I'=i,ión, las labore¡ (rnc'3s y ."b-meta,) que es ncccs.>.Tio ej""uoar para hacer realidad l. idea o l'roy<"Cto concep,u.l (Fig. 3.3.).

3. 5 Atril> u tos de los objo..:tivos En un proyecto rcsuha f.lcil idcnlir.cor los objetivos q>lC se persiguen. de lal modo 'lue esoa cs una cualidad 'l"C debe al'm,·""ha"" 1"'" r.cili,u y lag"" el hito en su ge"ión. l'a". 'lue los objelivos operacionales cumplan COn su papel or;cmador. deben ser: proClSOS conocidos y .ceprados por el]>crsonal u,ilizados pa .. ",,-di, la diciencia de la gesrión

L.. I".cisión se Jogr:I cuando lo. objelivos: ha" .ido cl ....mc,ue <Id; nidos

~Dl_CJVII.U , _,-

... _ _

'" '""pres:m en una <'SCII~ de m",lid, licnen un valor O<: les fij, un honzont" de liempo

F.¡""'p lo I l'ltlini<-ón' M¡ ..... ición. "'Qnu¡C y p....u en rIUn.h. de Utu m..<¡Ulru 1"" fah,iu, ¡>.I(>t'1n apn.i.lt,. COnlO 1"'1"'1 dt ClI">S. <IC. E".I. de nlCdid.: C"'f"ICÍ<bd ... p~ en ,o"llM>. p.opd de 80 !'llm. che;.., ...... 70 'IIr. \ 'aJo,: (00 ton/mes 1100;..,nre: PIuo tus ... f"K'>D .n ",ue ha. 18 rncrc-: pluo desde prln" en rn."h. N.u 0f'<'D<i6n <QnKniaJ. pl<ru ""p""Kbd. J m<!ft.

IJt(,n.<iÓn: D;,rninución de los xcklal1a Jd InJ.,jo en UfU obo-., ''''1'''''10 .... lo. nIon::s ..,ad"tlCOl d< la =1" .... (OOi...,. anuaJ.. .... ,<fcrc ..... i.a: . (OOi..e do gu....d:od nu ............ di.. pcnfidos K lO' I hora.·hombrc

'000

(ndiCe dt f"""encí.

ücala d<

nú",ero Je Ies,onad..,. X Hr 11..." .... horn .. '<

"""'rJ.., (OOi<.. do y-•....d:od (IG) Y dt frccurnc ... (1F) \'m.:. mclL

11""lO"'''' 12

J(,

600

I~.

mc:>Q.

Us empresas deben da. a «moccr en forma a,nplia .us objcT:ivns. asl COmo " lógico de~ ... deu=ión. Con nuyo. ru.ón dd~r:i hacerlo el jcfi: di': p",,"«lO cnl1'c ..... coIaboradoJ'(:$. El oompromoo del pn><>rW con es,,,, me,,,, depender.! de la =ion,lidu! Je Sil fundamcntxión y de b emp:ltfa ron la jefal""'.

I'i naln>cnrc, 105 objetiVOll " melas r.jada. deben servir de mdi.u dd 6:ilO O dd r"uso <k 105 =nhadO$. Si n.o es a!f, 1... obtc"V06 perdedn filen", COmo dcme'lIos mot;,"a<!o"" de " acción.

","rulo ID, "",nl'l'O< OENHAUS OIlI'lANIlIQOON

3 .6 Planifh::ación del proyeclO Lo. pl.nific:teiÓn de un proyecto ,ien~ tres ~ "pas qlle se diferencian por su oportunid.d, nivel de ~ntecedentcs, alcmce. grado de detalle y vigencia dllrante el proceso de ejecllción. L:o primera corresponde a la planijil"lzción p"limúlar y tiene este carácter por CllanlO aún no se ha recogido ,oda la información ne=ia como par>. id~llIificar las actividades que requiere el proye<:ro, m magnitud, oporruni_ dad y el tipo de organización que requerid m manejo. A veces esta informa_ ción .,.rá en la misma empresa y por consIgUIente. ~<Ia etapa es mlly corta o innecesaria. Sin embargo, lo más frecuente es que los datos no est¿n disponi_ bles y, entonces, d propó~ilo de la planificación preliminar es racionaliur la búsqueda de ellos para hacer eficiente y segura la etapa pos,eriot. lden,ifica las actividades gruesas dd proyectO, tOmando en Cuenta su naturaleu¡, las políticas y los recurw, de la empre ... y las limiraciones dd medio. Como estrategia de plan.amiento es recomendable de,erminar objetivo, parciales o intermedios. que no sólo servidn de peldafios para facilitar y asegurar la obtcnción de l. meta final, .ino qlle poddn ser utili zados en el posrerior proceso de seguimiento y control de las activiru,des. L:o etapa de pl.nificación preliminar se supone terminada cu.ndo quedan identific.das las actividades gruesas y determinadas las kchas en que ellas de~n materializarse, de tal modo que el jefe de proycao puede di[jgir m ejecución. L:o Fig. 3.4. r.produce una =u~ncia de aCl ividades básica, del ProyeClo Colbún, incluida en el capítulo "Proyecro Colbún, Endesa" dd libro Di"cció" de ~ClOS Compkjo5 m '" Empmn ChikM, qu. tiene eSte cadcter de prelimin ar. Un dogloseo "quiebre" dclas primera, actividades, pc:rmi,c al jefe de proyeclO delegarlas en determinado, niveles de la organi:l.:l.ciÓn y, enseguida, ordenar, coordinar y controlar su ejecución. El paso ,igui~nte consis,e en qu~ la organización dd proyecro. conocidas las políü= e inSltuccione, de la empresa definidas en la planifiC3ción prelimmar, procede a recolectar los antecedente, que permiIirán precisar el plOycctO. futa actividad in icia la etapa de planificación global, que lÍen. por objeto fijar lo, marcos de referencia definitivo, dd proyeclO: tamaño (en particular. capacidad y C3lidad de la producción), plazo de ejecución y fechas intermedias importantes, bases generales d. organización, mOntO de la inversión y fuentes de financiamiento. Apoy:indose en los antecedentes recogidos. el proyeclO puede "quebrarse" en elementos que se asignan a d~terminadas áreas de la org~nizaÓÓn.

"""'"l5IV.OCJIo<"" .... ,u:,OS<lVJlfl , _~ ..... _ _

Fi~.

J.4.

&cu<nci> ,1< "",;vHL.!<s eh l. J;""",ión ,\., un P",)'<'<'Q

úda centro de responsabilid.d precisad sus propils me'" y d ..... rrollará ron ma~~r detalle su planeación. prograrruoeión de actividades y uso de recUf'W.S, si" perder d~ vista el marco de ",ferenci. glob:.J. La integración de estos datos por el jefe de proyecto, d"r.I origen al Program. "'bcs'ro y :ti l'rou pucsto Oficial, elen,e,"os fnndamenl1lles para la coord inación y COnt rol de las actividad.. de los di feremes grupo' de I rabajo. Salvo circunstancias .. pn:ialmente graves. este programa y su prcsupucsto nO deben modific..nc dur:mte la vid~ del proyectO, para que si"'~n de permanente rebe"ei. a los responsablcs de la gesTión. Se in icia. entonces. la .ereera etapa de la pL:",ificaeión. que ~ caracteriza por su ",!':lcter de mayor detalle y manejo de pino, intermedios. Consi,te en que ",da grupo de trabajo prepara planes, programas y uso de recursos en detalle. Conviene que s<:an para diferentcs bpsos (anuales, trimCSI ralcs. men,uales y s<:manales). con distinto grado de m'no,.... e;ón. Conforman los J>rogmmllJ tÚ Trabajo de cada área y podr:í.n S<:r modilic:ado. COn la frecuencia que exija el ""nplimiento del progra ma de orden superior y, por supuCSto. el Programa Maestro. Como pu~'¿e ob$er""r~. esta etapa e, dinim;", yconsti",~ una actividad de much.. ¡mportanCla para .. l",nur las meta. del proyecto, de t~J '''000 que debe qued~r ~'l'lícit. en l. org.nización y en los l'roccdi miemos de (,..~b:.jo.

.... ,--

......,,,"""><IN ........, lGICA "" '" ,,..,..

"..."""""'" -.::.< "... """"""'"

--I I

" ,.,.,.,, """""'" y """'~ no. ,...., ",-","",""'n" m>CW.t.! I>li. ""'-"'>Cl'O

f-, ,,.......... " " ... " ....... ,~ " " """"'" • """""'" , ,. 0Ln'.au<c1A

""""""'" ""'" """oc..., ,,,,"""""",»<n,

" ...... ,.no,.

~TO G '''''''''

OA>U'" oo. """z...oo.,

e """"'................"""

L F~.

3.5.

Primen> do< o"iW d< ¡., pl."ilicación de un Prore<'"

3.6.1

PLANIFICACiÓN P RELIMINAR

El inicio d~ un PffiY"C'o <$ com..,ncion:d: pUffl~ rupon~= qu~ comi~fIDI. ~n el mom~nto en qu~ '" ~pru~ba el ~rudio d~ factibilidad y, por lo ,~ntO, '" ordena SU marni:dización. No obstante, la envergadura de algunos proyoxlOs justifica que", maneje con d camcter de proyeclo desde el momento en que las inv<$tigacio,,~ ~ nivd preliminar (m..uerializ:,¡dOló por un inforrn~ a nivel de perfil) emregan rc:suha,1os promi50riOló. En <$,a f;l$(:, la planificación d~ las actividades rc:suh~ vi,.:tI, pUeslO que la definición dd proyecto <$ difi=. Y ju<rarn~nte '" espe'" que las primera.¡ activid:.<ks lo v::t.yan precisando y~. hundo desde el punto de visla tknico y económico. El objeti,"O final de est<l fas.: ",m tener un informe de factibilidad que justifique accion<$ posreriores o que simplemenle lo elimine de lo.s prog",nus de la empro:¡. No obstant~, lo mó< corrient~ <$ que d origen del proyrcro '" identifi· qu~ con la ~probación del mforme de F..cribilid:.d. La etapa relativamente corta qu~ tr:rnscurre desde 1" orden de proceder hasta que el dueño del proye<:1O d«ide sus pollticas respectO a 13 ejecución

y a la organiz,ación gen~ral planificación p"limilldr.

qu~

la mat..ializ,aci, <:$ b

qu~ d~nominamos

Cuando el mismo tipo de proyeCIO h~ sido realizado en O"", oponunidades,.,; posibk que ~ conozc:tn rebtivamente bien las aceion<:$ que es necesario ejecutar para que el proyecto dé sus primeros pasos. Sin embargo, lo COrncnt~ ~ci que e! nun'o proyeCto difiera de los anteriores, que las óreunstanóas internas y eJuernas de la empresa hay:¡.n cambiado, que la historia no haya qUMado escri,a O que los protogoni¡tas no sun los mis_ mOS. En estOS"""" seci necesano: Fijar en sus lineas generalts los objetivos y ,u!>objetivos dd proyecto (recordar que d proyecto aún tst~ en su etapa de dmOleión). Identificar b. políticas de la empresa .plicables al proyec'o. Identificar las restricciones cxtunas dd mercado o de l.s leyes. Des<:ubrir las .ctividades que se requieren para aIonz,ar la información nece=ia para definir e! proy""to (tipo d~ procesos. tamaño de las unidades de producción, etc.). Programar las actividades, y N¡ignarlas. un ente

respon~ble

de su ejecución.

Cuando una empresa h. tom.do la decisión de ejecutar un proy""to. conviene que asigne lo .ntes posible la responS>.bilidad en una organiz,ación qlIe. alItl cuando pueda tener un ca"'"e, preliminar, sea bien definida . Entre las prime"" .ceion.,; estaci l. de investigar las condicione.< quc imponen elementos externos al proyeclO, ("ales como las limitaciones dd mercado o las exigencias de organismos pú.blicos y de (rMilo. Estos ant ecedcntes le permitirán complementar I.list. de las actividades bisieas dd proyectO que necesi •• pbnificar y programar. En una cmpreS>.. el proJ"'ClO pUMe formar parte de un conjunto de acciones para cumplir su, pl.nes estratégicos. Por consiguicmc. pa", conseguir .rmonía y eficiencia de conjunto. el jefe de proyecw deberá, simultllneamente COn las tarcas .nteriores. definir con el ni,·eI gerencial las políticas de la empr"'3 que deberiln orie"tar SllS decisiones respeCto de algunas materias y las políticas específicas que dcsca se apliquen al proye<:w. Si esw no se hace con oponunidad, resultará que algunas acciones dd jefe de proyecw debe"'n anularse O corregirse en IJ mMida que difie,...", de 1.. políticas que la empresa desea Imponer, lo que akctar.i la eficiencia de! proy""w y la aUloridad de ~u jefe.

Política.<i de la emp ~ A continuación 5~ indie.:",!n ~Jgunas materias que habitualmente requi~rcn de una política de empre ... , Grado de independencia de la organiz.:¡ción del proyecto Uso de perwn~l de la empreSJ. Uso de la organización de la empresa Financiami~nto

Forma de ejecutar di",ños Forma de ejecutar obras Compras de tetrenO servidumbre. Niveles de calidad Valores estéticos Incentivos o medidas especiales para addamar el término de la obra Incenti\'Os por economías ~n los costos Incenti\'Os o medidas especiales para dism inuir el período de puesta en marcha Adiestramiento del personal de operación Necesidad de compromelet mercados compradores Reserva fteme a la compe,encia Relaciones públi""s

Cuando se estudien las estructuras organiz:tcionales se vedn las ra:tOnes de las empresas para fijar políricas re'peclO a lo, tres primeros aspecros citados. Erigt'ncias extern as EJ medio en el que se desarrolla un proyecto puede d~termlflar la neces idad de realizar actividades que no serian nectsarias en otras circunstanCIas, o de imroducir condiciones paniculares en los documenl0' de contrato. Por ejemplo, si la capacidad de las empresas con,tructoras locales es insuficiente para ejecmar el proyecto complelO, el mandante se v~d obligado a liátar la obra en parcialidades, agregando capacidad de coordinación a su equipo directivo. Entre las materias que pueden ser lmponanres do observar", encuentran:

Capacidad de [as firmas de di",no Capacidad de [as empresas constructoras Exi"encia de materiales

Ik<:,usos d~ mano d~ ob", &tabiJidad d~ precios Exigenci", d~ Jos organismos d~ cr~dito Exigenci", d~ Jos organismos dd m~dio

ambiem~

PLANIFlCACIÓN PRELIMINAR FINALI D AD

Fij'" en .us línea< gcner.ks \00 objetivos y subobjttivos del pro)'t'C1O Id.nti6car b.. polúicas de la empr= .pliobrc..1 proyecto Identificar las """ricciones ""urnas del meroldo o de bs Iryes Oe,cnbrir las activid. d", que se roq uieren pa", .Ican""r la infonna_ ción nea..,i. 1"'''' defini, el proyecto (,ipo d~ prOCCSO&, ,.maño de 1.. unidoda de producción. cte.) Prog",mar las actividades, y Asign>flas. un enle responsable de su .joouc;ón TIRl\11NO DE LA ETAPA

Definición d~ la organización im~rna Ddinición de l. el=ión del diseñador, de pr,,,.ccdor de equipos, dd conmucmr, Ole. Prog"''''' preliminar

3.6.2 PLANIFICACI ÓN GLOBAL

Una va qUe el jd'~ de la organi7,.O.ciÓn preliminar dd proyrcto ",ti ~ufi ,icntemente seguro de su .Icance, de 1", exigencias del medio. de la, polí_ ticas de la empresa y de suS instruaion"" esp«;íficas, podd identificar los paquetes de actividad", que ronviene o de~ asignar a grupo' de t",bajo independi~ntes. VariOli de ""tOS paqu~.", ronvendcó ,ubdividirlOli, sea por su tam.ño O por Su interrelación ron el u,,,b;¡jo de OtrOS grupos_ El conocimiento cabal de las actividades a realizar y de las resp<m""bilidades que ello implica permiten dar forma a 1", Bases de Organi""ción , que comprendecón: El Organigrama dd Proyecto y Su rel.ción ron las e,truclll ras de l. cuando sea nca,ario.

emp~

La Descripeión de Funciona y Ropons:lbilid:tda. Po,ejemplo: t.. ~ rencia de Finanus de la emptt:S:;t..,rá b enargad> de defini, el pcrfil del financiamiento de la obra (apiral propio, cr.!clilOs. etc.). de administrar los conlratOS de créditos y de convenir con el jefe dd p~o 105 procedimientos n=rios para cumplir con el flui<> de d=mbol. 50S de la obra. Los Procedimientos de Gestión T«nica y Ad"'inÍ$trati .......

I' LAN IFICACIÓN GLOBAL BASES D E ORGANIZACIQN

en ~uetCl de K1j,,~ 0'l'?"igrama .... ignori6n de tttutlO<l Docril"i.óo de funciona y ~ponsabilj<bda Pnxcdimiemoo de ¡;ación 'Mica y admjnim~.i ... Quiwn: del

p~o

PROGRAMA MAESTRO

PRESUPU ESTO OFICIAL

Usando las t«nias cl~siClS de b planifiación y progranución de ac· ti"idades. .., procederá a dibujar los diagramas de ...cuencia que. una >"0. uloriudos en lÍempo y en dinero. permitidn emilir el Programa Maeslro de la obra y su I'rcsUptKSIO Oficial. EsI05 dos documcntO< ..,dn los eI.::mentOS Msicos de dirección, coordi,,:oción y control p;tra 10d0~ los grupos de lraNjo dd proyecto. Apoyind...., en ellos, ad! equipo deberá elaborar .111 propios programas y determinar los m:ur1O$ y p~upues.os ncccsanos para manejar 5111 actividad.. internas. Originan, de a.a manera, sus prop,os programas maCStrOS por ~r~. Con~iene que esros eleme nt o, de referencia te"!p11 ~ige"cia a lo largo de todo el proyecro. Si se modifiQn o actualiun co" {m:ue"óa para adap· t:I~ a la situación histórica, "la medición de la eficiencia de la gesrión se fal..,a. puestO que se coteja con un orig<'n que ya no es el primitivo. Sólo las modificacioncs muy importantes deberlan jU5tif¡c:;¡r un rttmpl:ozo del I'rograma Mac$lm o del p,.,mpuesto Oficial" [4].

•

J _6.J I'LAN IFI CACIÓN OPERACIONA L

F.sla fase de la planificadón cubre el período en que comicnun a ejecutarse las actividad", que materializarán el proyectO (obtención del finandamien. tO, comp"'- de terreno, inicio de los disenos, etC,) de acuerdo a los plan", y programas establecidos en la fase amerior. Podría pen"'-rse que, definida ya la planificación del proyeclO, en esta etapa la administración del proyecto ..slo requiere emplear las funciones de direcrión y control pa"'- alcanzar sus metas. Sin embargo, la planificación cominuará siendo vital para el proccso adminlstr:llivo; sólo suftit:l un cambio en su dinámica y en el grado de detalle en que se aplica. El proceso opel':llivo debe guiarse por los line;¡mienlos que delenni nan el Pm;upueslo Oficial y el Programa Maestro. pero 5-.Íempre será nec"",rio planificar con mayor deulle las actividades que est~n próximas a re;¡litarse. Por ot", p,ute. el avance de los tr:obajos en diferentes frentes puede resultar distirllo al previslo y requerir, por lo tamo, un ajUSI(_ El mayor detallamiemo de las acciones pTÓxinus resulta una necesidad para: Organitar recursos en detalle; Ejecutarlas con diciencia: Coord ina rlas COn las actividades coligadas; y Efectuar el conlrol de resultados. En ddiniti"", resulta conveniente manejar tres tipos de prog"'-mas ope_ racionales: Prognma General de Tr:>.bajo El Programa Generu de Tr:obajo es aquel que se origina en las sucesi"", rectificaciones que rttümicndala situación real de las actividades del Pro_ grama Maestro dur:ome todo el desarro!!o del ptoyecto. El Prog"'-ma Maestro, que corresponde en consecuencia .1 primer Programa General de Trabajo, ,ufre modificaciones en ese cHácter a lo largo del tiempo, ya que la planificación del proyecto se debe ir adecuando alas condidones reales y .1 eslado de .""nce de las ""ividades. No obst:lme. clPrognma Maestro debe conservar su carácter referencial pan. medir los resuh~dos.

El Programa Generu d~ Ttabajo pctmite analizar el proyecro hasta su término y adecuar, en consecuencia, 10sl,l.nes, los programas y 10$ recur_ sos en forma tal que se puedan cumplir lo más txaOameme las metas dd Prog"'-ma Maestro y, en lodo caso, la fecha de t~rmino fijad. al proyec-

lO. Es decir, los programas de trabajo deben hacerse siempre tratando de conducir la realidad, nuevamente, hacia lo que se aceptÓ en el Programa M~estro. Cada actualización debe ir acompanada de todos los antecedentes respecto de los proccdim ienr<>5 involucrados y de los recursos humanos. flsicos y financieros comprometidos. Otr<>5 aspecIOS a respetar son: Las actividades deben ser, en lo posible. las mismas del Programa MaestIO o subdivisiones de ellas.

Las nuevas actividades que haya sido necesario incorporar y aquellas proven ientes de subdivisiones de actividades anteriores, deben ser presentadas con la descripción, valorización. uso de recursos y codificación que les corresponda. Deben incluir y respetar todas las fechas de compromisos Contractuales existentes. Una situación especial se da cuando las empresas fijan a sus proyect<>5 un presupuesto para el afio, en cuyo caso conviene tener un Programa de Trabajo Anual que se ci¡ja a esa limitación. Program a Trimestral de Trabajo Es el resultado de una planificación de mediano pIno que se prepara cada mes y comprende las actividades de los tres meses inmediatos. Su presentación final puede ser en forma de un diagrama de barras (carta Gann), compatible con el programa general de trabajo r guiado por él. Debe valoriwr recursos humanos, flsicos y financieros. La gran importancia de esta planificación trimestral está en que impone una reflexión mensual en CUamo a las tendencias de los resultados parciales respecto de las metas flsieas r presupuestarias. De esta manera es posible rectificar rumbos en períodos semeja",e, a [[es meses. Progro.mas Quincenales de Trabajo Es el resultado de una planificación de COrtO plazo que se prepara cada semana r comprende las ."ividades de 1S di.,. Su presentación puede te".r un carácter muy informal aun cuando conviene que Sea en forma de un diagrama de barras {carta Ganuj, compatible COn el programa trimestral. De la misma manera que en el caso anterior. permiten tomar medidas oponunas de rectificación cuando las actividades han perdido el r"mo que n.igcn las metas parciales de los programas de trabajo. Adicionalme",e.

dencn un enorme valor como partlClpames.

herrami~nta

de aJ()rdinaclón emre todo. los

3.6. 4 USO DE HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN

En proyectOS sencillos es posible elegir un plan usando un an:!lisis inmi,i vo ° informal. que sin duda, QCupará el mismo proceso mental de bUSClr opciones y seleccionar la mejor. En los proyectos mayores es indispensa· ble usar modelos formales de planeamiemo y prognmación, qu~ tienen la vemaja de disminuir las posibilidades de error y perm iten mostrarlo a 1m patticipantes del proyecto, de ",1 modo que colaboran", Mejorar la aJ()tdinación de las actividades de distinta namralc", qlle ejecutan 1m grupos especiali",dos (departamentos, secciones, etc.). Faciliur la delegación de autoridad, puesto qlle el plan yel ptograma común aseguran una dirección correcIa. Reforzar la motivación del personal, que distingue COn claridad sus objetivos y la razón de ser de los cursos de acción asignado,.

3 .6 .S PRECAUCIONES AL PLANIFICAR

fJ adm inistrador de proyecto, debe preocuparse de que planes y programas, Sean opottunm, eS decir, COn lÍempo suficieme ames de la acción. Flexibl~, para adaptarse a los =bios. Aprove<:hen los recurso, y las c;opacidades de la organización. Se apoyen en hechos e informacione, confiables. Sean claro, y coheremes para su mejor comprensión por los usuario..

3.7 Conclusión La planificación es una actividad viral del proyecto que, con carnClcrística! que se modifican en el tiempo. lo acompaña durame todo 'u cido de vida. Se mieia con su aplicación a las lineas generales del ptoyecto. para ir p.. uLuinamente ptofundi",ndo su =po de acción hacia las a" ividad.. de

detalle en que ést~ se desglosa . Resuha un proceso continuo que da unidad a las múltiple.¡ mre:l.S del proyecto, mI COmO lo muCSa.. la Fig. 3.6.

,. , ~~

IT~

......'<1,1CM:IóN

O>JITO

ACCIONL<

., W~

O'O)NSOUOACION

DEfJOCOCION

I'IJ'.j'M IN"

.... ".0 GL"""'.

OPUAOQNAL

,VALV"

' [)AI<!.OS MAiL<n'l

lNICIAJ; rom.

m .... Ellfi,IClA

'J"""'"

,~~

=~~

~vrursro o,JCIAl.

""''"' Dt: O RGA.

'<=

CUI.il'LJ. ",nA.<

""""'1tAM.I5 Dt: T1tAMJO AOECIJAClóN DI DlilllO< , ~

Fig.3.6. Proc<:>o continuo de

pbni/ic;¡ci6n

Bihliog rafía FAVOL IIENRY A4 .. i ......... 10..1....... , f"-.....J fl " - PISlI

l. 3. .¡.

HN Bu.<.:K. C - ofl'wo;t« FalI,..., A

_ . Noo....,..... 1996.

s......,. J I~ E..¡¡i_... 1'.\1 Ntt

A.!"';o"'_"•.

I(()O"TI '" WHIiRlCH. ~t..Cn ... II'¡¡. 1991 . A.LIIAV A. O;,.."i6n'¡' 1'roJ""." '" c.. .. pl.¡... <. l. I·... p..... Cha •••. Ed. ¡",,;,u,o'¡" InV"_J.O"k, 19~}.

CA~I rOlO, M. r OTROS. SooJ.oim;.n'" r c..n'...J d.. ~"".... ... CoIbt!n. Sub c.. .. ;.~ do

('...."."."',~It. Jo 1. c..m;'i6n dt In,,,'"''''' lJé,;.,¡.,. ~oI ICiet)_ 1954

Anexo Capítulo 111 CA'oO I>t A l'[ ¡CActON y DISCUSiÓN

An~!iC(' los proytt't... "CoIMn", ·CQsrAFUkRA" y "]'RQPEL' desc";tos en d libro "Di=ción d~ Proyttto< (".(:Iml,lcjo< en I~ Emprc:5>. Chilen'. Idenl ifi,¡ue:

Las pol!,i<;", de emp resa que. apJki [d O implíciu,. se aplicaron tn "Ws CI5OS.

¡ndi<jue la. r;U.Ones d.. esl~S polúicu si ellexlo lo 5en~b o emila su propia opinión. el 1-'15 condiciones extem., lomad.s en cucm, p.1";l diseñ.r 1", b.!lCS de org.n ilaCión bl

CapItulo IV

ESTR UCTURAS ORGANIZACIONA LE S PARA MANE J AR PROYECTOS

4. J Intr oducció n

Las empresas deben ten.. un~ organización que les permi ta cumplir con sus objerivos. Si ellos son de diferente naturaleza, cada una se organi'l ará de ma ne"l distima. con estructuras apropIadas a su propia finalidad . Cuando una em presa tie ne entre sus objetivo, eventuales O permane ntes la materializació n de un proyecto, debe asignar esa rcsponsabilidad a un >Celor de su estructu"l organizacional o debe uear un grupo especial que lleve addam e E,a tarea. ,Qué es un proyeclO1 En una emptC5a C5 la materialiUlción de una idea de carácter no repetitivo. Por ejemplo. la ampliación de la fábrica, el dC5a.roIlo de un producto diferente o de un nuevO sistema de vema . El olljelO de este capímlo es: al Estudiar los tipos de estrucmras organizacio nales que puede adoptar una emprcs3 para reaJilar ese lnlbajo, en el entendido que esa no es su pnnci pal actividad y bl Des.:rib ir el procl$O de emucturación necesario para realizar las tarea! del proyecto. como indie> la figunl adjuma (Fig.4 .1.). Los tres tipos más caracter{sticos de organigramas para el manejo de prorectos, son: Organigrama funcional (Fig. 4.9.) Organigrama independ iente (Fig. 4.1 0) Organigrama matricial (Fig. 4.1 1.) En estos organ igromas", ob",rv:>n diferentes reparticiones de tareas y diferentes relaciones de ollforidad.

IlI'......u:rosCMI.UI_~

••

.... _ _

'-~

..._.

ZS,!;,,~

r ,,-

I'ar:l. una mejor C()mp~nsión de la e<Uuclur:l. que ddx adop='" par:l. manejar un prO}=IO. C'$wdiarcmos algunos (OnceplOS Inskos de org:lfli_ 1.3ción.

4.2 Conceptos básicos Toda la gestión de t.. cmpn'$a 1"'r:I. el manejo del proyC<:IO, qu...b marcada por los crilcrio. apliCldOll ~r:I. dividir d ,n.bajo y por la IOrma en que ~r_ litipan en su ",,"uClura orgánia 1011 tres demenrOll siguienrcs: Conocimienro Autoridad

R,Qpons;¡bilid.d

".:1.1 DIVISIÓN D EL TRABAJO

El organigrama de roda cmp""" llene siempre un aspecto piramidal. consecuencia de la aplicación en elLo. dd conCj:plQ de división del lrabajo (Fig. 4.2.).

Dewe muy amiguo se conoce que se obtienen mejol"C's l"C'suhados si se hace esa división, pu~ con dIo se aprovechan mejor las habilidad~ O condiciom:s de alguoas pUSOllas: se evita el continuo aprendiuje de nuevas ac[;vidad~, se supera la limitación del hombl"C' en cuanro a su capacidad física, a sus posibilidades de adquirir conocimienros en múl ripl~ di¡.ciplinas y. particularmente, a su alance. de supervisión y COntrol.

, .L

Fig. 4.2.

Orgonignm. de una crnpr=

4.2.2 CRITERIOS PARA OlVIOIR EL TRABAJO

Por simple número de dependienre, (número máximo de operario, por ,upm·'Ísor o de subjefes por cada jek).

Por función (producción, ventas, finam.as, pusona!).

Por proc=.> (fundición, larninacióll, galvanizado).

Por dientes (mayoristas, minoristas).

Por producto o ..,,,,icio (Chevrolct, Pontiac, Oldsmobilc, Buick).

Por rerritor;o (",de occidente, sur).

g) Por proyccro (Cenrrab Colhún, Canutillar. Pehuellche).

DIVISiÓN DEL TRABAJO

l. ORGANIGRAMAS SON PIRAMIDAUS, vi,ión do! lrab>.jo

con~eu~ncia d~

b di-

2. RAZóN O NECE.<¡ mAD DE DMDlR: capaci<bd fhia rono<Ímio:orco hab,lid.odes o condiciones fflci.ncia

3. C RITERIOS PARA DIVIDIR p;>r número de dOp"ndi~m .. (taUcr l. ,an., 2,. ,) p;>r fuoeión (produceió", vtn' ...... ) por pnxews (fundición, umi""ción .... ) p;>r diem .. (""'yo,i" ... , minomras •... ) por producto< o $C' .... ic;OII (Ch<vrole!, I'om .. c.... ) po' ,nrifO';" (...de ArieI. I.hgalJanes, ... ) po' l""J""'<1o (modo ~i.all. nudo.uJ 2.... )

Ag. 4.3. Di,i,i6.. del ".b>jo

" .2.) CONOCIMIENTO

1.0 usam", "n d ..,mido <k dominar la c;"ne;a O 1<1 I«nica qu" rquien:n las finalidad"" d~ b ~mpn:sa. E..!;." ronocimiemo .., encuentra en las per_ sonaS o ~n b docum~m:l(:ión imema. Algunas ae(;v;d .. des de una empresa pued~n requ~rir de 105 empleados que las ~jecU!an sólo conocimientos limitad"" por ejemplo. la cnl~ga de cartas a domicilio en un~ cmprcs:\ de ~pa"o; o 1.. corg:¡ y dese:lrga de ... cm en una empresa de lransportes. Sin enlbargo. en otra< "mpres'" eslC conocimi"",o puetk ser de muy aho ni,·d. has,a llegar a ser único en su compo y comliruir su ~n >'emaja ",b~ la oom!""ene,,,En d primn caso, b empfCS;;1 r>O llCCCSir. cuidu d conoc;mi"nlo lb:niro de IU pe,.,..,nal (la empfCS;;1 de rq>uto mas bien procurará que .u. empicad", tengan un aho grado de honrada). En el ~undo caso, la empresa cultivará ..te ronocimiemn y puede "un <I1.11((I1.rlo en codct.. d. conhdcncial. (Fig. 4.4.)

Ü 1"'<"_;110

.......... 1.

,- "'~ ::.'--

R<l"rtOdo '" .,.¡"

1" ¡""

~O&. ·u.

c:o.-un .... '" ("know "-1 dr ...... mp ...... El conocimiento puede C.ltU dísl""lSO en b empreA o puede :ogrup;usc por espa:i:tlid..d.. (Fig. 4.5.). En este úhimo atSO podróllego.r a los Ilma· rios en a.r~cler de mando (con autorid..d) o p"ede emregars.. a la organización en arócter de "sesoda, C.I decir. con un grado ",'nimO de " "toridad y, por lo lamO de responsabilidad. La. estructura que adopte la organización sd\alaró esla circuruttncia.

4.2.4 AUTORIDAD

El dkcionario dice que autoridad es "el poder que tiene una I""llOna sobrt olra que le está subordinad..·. Pero rambio'n dice que C.I el aró'ter represcIHación de una persona por IU empleo. mér¡yo o nacimiemo. Entonces, un subordinado obed~ b orden de $U superior porque respeta la autoridad formal. Peyo lambién un empleado de buen lino sigue el consejo O la recomeooaeión de la p"'llOrut en quien reconoce una .u"",nondad t«niCl. Para los 6n.. de cumplir ron un objftivo. amN.s mod:ali<lade¡ de mando pueden ser equiVllJeme¡. Dirtmos, entonee¡, que la autOndad e¡ el der«ho a ejecutar ciertos actOS ya ordenar o inducir a Ol ro/i a ejecutMIos par:t oblCner el objetivo definido. [\¡ra cumplir con la necesidad de dividir el Ir:tb<tjo. la autoridad del o de 10$ propietarios de b. empresa puede y debe ser deJego.da a los nivdes

.¡ Co.~OCIM I L"TO "'-PA.TIOO IJl<IFORMEME.'<fl

_. I

Pror«oo A

rig. 4.5. Dimibución dd conocimi<mo

inferiores. A medida que se desciende jerárquicamente. esta autoridad será restringida tanto en su campo de acción como en la magnitud de los problemas que puede resolver. Sin embargo, tiene que ser suficiente como para que quien reciba la delegación pueda hacer su larea.

4.2.5 RESPONSABILIDAD

El diccionario dice que es "la obligación de reparar y salisfacer a consecuencia de una culpa". También es "la obligación moral que resulta para uno del posible rerro en COSa o aSunto determinado". En una tarea repartida, la responsabHidad de uno nace cuando le han dado una cierra autoridad. La responsabilidad es proporcional a la autori-

dad =íbída, de tal modo qu~ nadie puede o.rgu COn db si nO ha recibido la debida aUlOri,bd . Al rni~",o ,ietnpo, tudie debe Otorg-~r b aUlOrid~d si " b responsob il ¡dad I:(luiv"krl\~, p ues ell o p uede ere.' opon "n id.des d e

.b,,>o. Lo re¡pon".bilid.d no pueJe deJego>=: sólo se compane con aquellús en quienes se ha delegado .u",ridad. Al entregar una cuota de autoridad, v:I. impllei.a u n. cuma simibr de " ,sllO n".bilidad: la primera (autoridad) se pierde en cierto modo pa ... aqud que la delego>; en o.mbiú, la [..,;pon".bilid ad no se p i..d e, sólú se cnm pme con q uien ha recibido la delegación de podere¡. Lo delegación de .",oridad baa nae..,. ,ambién la obligación de dar ruent;;r al su!""ior de b .. coru<"CUenei:os (resultados) dd uso de la autoridad delegada. l'.J su!",rior que dd"!;" autoridad tiene el deber y el derecho de rogir ruent;;r de los resuh:idos.. 1"'''' responder asl de su propia respons:obilidad.

4 .3 ESlru c:t uW '> b ás icas

Las estructuras jenlrquicas dcrncm"les implícitas en ,ma úrg:."iuciÓn, son ,

4. 1.\ ESTRUCTU RA UNhl\ L

Es la mis simple de ,odas las t.I""C1Uras y, por lo I3nlO, con dla puede d.rse forma a OItOlS m;!" complejas. Implío. "na línea di=ta de autoridad y comrol que va desde el ejecmivo superior, los ejecutivos imerrneJio.s y supervoore¡, ,erminando en el of'C'rador. Si en la em]>=>. se fabrit;:tn dos productos se ejecutan dos proyectos A y S, Y p,ta t;:tda " no exi.te u na linea jenlrquica indef'C'ndiente, q u iere d«ir que la emp=>' d=. que oda producto o proyecm se ejecute b.jo la .utorid~d y ~ponsabilidad de un. sola mano. Se dice, en ..,;te caso, que l. empresa ha organiudo sus p rorce(Os bajo una nlruUu", tbl ripo finca¡ o intbprndirntr. Como conM-"Cuen cia de lo ~nterio" si 105 dos prü)-"ttt05 nec<"Sit~n las mism:os especialidades (diseno y construcción por ejmlplo) ésras se "'f'C'tir,Ín en amb:os unid,des. Es d«i" si por alguna r:u.6n a l., emp resa le imer.". la tndt)xndeltcia 10tal de <::Id. unid ad, n O le im portará que los conocimIentos especializado s qU(den rep.nidos en v:arias unidad"" o departa memos de la organiza.:ión. Lo autoridad y re'pon",bilidad sob re cada proyecto e,tán en " na >01 . mano (Fig. 4.6.).

L [

~"""'" _Conocim><m« R<pu<ooo urufoo-"""""", _.o.-'d.,t Lo m"'"

.na"'"

_ R<o.ponoabilWd. En uno ....

«W>O

Rg.4.6. E.,ructu ... Lineal

4.3.2 ESTRUCTURA POR SERVICIOS O "STAFF-

En su forma más demental , difiere del esquema anterior en la ubicación que el ~con<ximiento" [;ene dentro d e la estructura. En este caso, "la cultura t&:nica" 5<' ",ún. en oficina< de ""vicios o de 's{~ff', diferente, para

cada especialidad. D<:sde estaS unidades se proporciona asesoram iemo o directrices técni-

cas a Jos ejecutivos de línea en determinadas funciones esp<:df1cas de sran responsabilidad, talc, como investigación, planifi cación, rdaciones indusuiales, etc. (Fig. 4.7.). En este esquema demental , la autoridad y la responsabilidad se conservan en d grupo d e proyecto . La, oficinas de servicio tienen el carácter de asesoría; para que sus de,erminaciones sean órdenes, d eben recibir esa

calidad de un ejecmivo superior.

4 .J.3 ESTRUCTURA FUNCIONAL

Tiene su origen en una idealización de EW Taylor, que modifica la naturaleza de la prestaóón de servióos de 1m "s,aA"", sustituyendo el carácter

I ... J

... Cu ..

I 0...

,.,,"'lcu,

• Co<>oQm;'nto' ~ ,n ~ -~ ,

(Ca""" .. _ )

En una 0010 OWIO

.~Id.4,En

.................

F'o¡.4.7.

E."uaura por terVicioo o ,,>11"

de 'sesora y oonSl:jeros del equ ipo de esp«iaJisl~s por UnO de ~utoridad y

re¡;po ns.;¡bil ¡dad par> su~rvis.r l"s di'lim.., funciones que dd>e ( umplir el persona) de linea h;¡su .lcanur Su objetivo. Bajo el ,j,mru. ideal de Taylor. un homb,.., ell.b. enc;o.rg.:.do, por e~m1'10. de l. producción, Otro de Su programación: Olro de l. inspección; Olro del mantenimiento, ClC. y lodo. SI: .dacionab:m dir«tamemc con JO'! 111Ibajadora. Emonccs. 125 discipliTW es!1n cncosilbdu por esproaJid.d y

b aUlOridad est<Í r<]nnid. (Fig. 4.8.). Este o:squema frac..ó en los raJlcres debido" las dificuhades prácticas que surgían del hN:ho de que el trabajador no tenía "no, sino varios jefes. No obStante, veremos que de alguna manera, eSta CSlruCtur:I elcrncllIal y 5U concepto b..,iro (mand.. el que ulx) liroe pJ~na lpJic,,:.ión ~n las orpni~iones

mo<krnas que man~jan pro¡.tttOS complejos. En resumen, las estructUras ~JefTKnt:ales d~ org:mir.ación punten ~r:

Linnles Por Krvkios o ·"afF"

Funcionales

ESQUEMA FUNCIONAL DE TAYLOR PARA UN TALLER MEcANICO (princip ios de la MministraáÓn Científica) CI, C2 ,.........CS , son Jos j.re. jerárquico.< dd nivel operativo Q. el es d ""p,to, funcional de tOO"" 1"" opera ri"" dd nivel O en la función de imerpre,ar planos e instrucciones y detorminar el n¡"el de calidad del "abajo. e2 ordena en lo quo corresponde. cómo ¿o<tu>! tOO"" 1", movimiento, en la forma mejor y más rápida. e3 st ocupa de q ue la m.quina se. manoj,d" l~ velocidad apropiada , El resro de los capalaces funcionales ,ienen .uto,id,d "n lo que oc rdie",. mant~nimi~mo. control de ",Iario" coordinación d. trabajo. con e! resto de! ~.11er Y, finalmonte, en disciplin., en de que un ob",ro ,"nga desav.n.nci~ con cualquiera de 1"" di"erso, jefes,

Fig.4.8. Esqu'ffi' Funcion.J do TarJor

Serán de llM y otra das~ según como", di,pongan en ellas los ¡¡'cwres "conocimiento" (o "cultura (""n;ca"), autoridad y responsabilidad. La estructura d~ org:llliUlcion~s más complejas es producto de la combinación de estas Cl tegor{as ~l~mentales , La fusión de los {res s",ema" enfat izando aquellas características que stan más apropiadas a Jos fines que st persJguen. permite elegir un"- estr\lCtUra eficiente y adap"'r.., a los cambios del medio, de los objet ivos y de Otras singularidades.

c.pO,"" IV, ESTJl1J<1URAS OIt(W;]lA{ IONAUS PAllA """""AIt ..o.,eros

4 .4 Estruc tu ra de la o rganiza ción Una empresa que debe eje<;utar pro)'ecros compl.jos)' muhidisciplinarios, para realiurlos se da una estructura combinada que cae den(ro de la <iguienre clasificación: Organización fimcional Org~n¡zación ¡ndependienre Organización inrermedia O matticial

seguramenr~

4.4.1

ORGANIZAC i ÓN fUNCIONAl..

y .......

Op< ....... _ "' ''''~

co.... ~;..

",-,.- do_

.•

•

Fig. 4.9. Org.n;>.:Ic;Ón Funcion.l

Se genern un (Squmla fi",úa",,¡ cua ndo la empresa se ~ ncuenrra dividida según las diferenres disciplinas o conocimientos (ing~ni.ría, construcción, personal, ttc.) y le encarga a cada departamento especializado la pane co-

rr<:~pondi~me

del pro~'o pua qu~ la Ucvcn addante con plen~ y tOtal respon ... bilidad. Suele nombra= un roordi1llUÚJ' gm""l o '" em~ = pap..! al departamento m.:I.yormente involucrado. de modo que la ~U!ori dad queda div idida en los diversos departamentos. El organigram.:l. funcional", pres'" bien en aqudlu empresas dedicad ... ~ la fabricación en gran escaL. de productos normalizados. incluso si .,.'os produClo! sufren paulatinas modificaciones pafll adaptarse a 1... condiciones del mercado O a nuevas eS'flltegias de venta. las fi¡briClS de automóviles eligen esquemu de este tipo para su fabricación estándar.

4.4.2 ORGANIZACiÓN INDEPENDIENTE

1'·''''''''

c ...,

.......-_

""'-" D

....-

..... ,

Ag. 4.10. Organiu06n in.upcndi<m<

Esta estruClUra SI: aplica COn txiro a la tarea de ejecutar un proyecto complejo, importante, pero a la vez, singular dentro de la empres>.. Si ello. no tiene entre sus objetivo, permanentes ejecutar proyectos, sino que, """,ion"lmente, eneata alguno por razones de ampliación de fábrica similares, elegirá una es"u"u"," independie",e. A la emp'es>. no le imeres:> goln". experiencio. en un rubro que no es el suyo, ,ino que as.egurar el buen resultado de esa particular lfiversi6n; por consiguiente, da una autonomía total al proyecto COn relación al restO de la empresa (concepto lineal).

c....... N , Es nmcnlRAS OItGANllAOO1lAL"

'AM ......-..,....

no" C'O<

4. 4 .3 ORGANIZACIÓN INTERMEDIA O MATRICIAL

(;....00.

1 ... ,

•'' ' ' :'l

'.""

._--,-------,

~ - - -------

,.....¡.. '

v....¡. eo...--.f..,;" """"'""''''''. ""'_

"""'-; ~.Io .....;_ ... Ag. 4. I lo

Org.n;ución mm;,';']

El tercer tipo de organiUlción corresponde a una posición int ermedia entre las do.< ya descritas y recibe d nombre de "",tricial. Es indudable, emona.!, que compensa o equilibra las ventajas e incon" cnientes de los OtrO, sistemas, pudiendo adapta,.e con ventaja a hs empresas que, por realizar cominuamente pro)'''''to.< complejo.< y de gran cnvergadura. desean conseguir: Eficiencia en la ge'tación del proyecto, lo que se logra en la e,tructura independiente con un Jefe de Pro)'ecto que tiene respons:¡bil¡dad y autoridad total. Aplicación, al proyecto, del conocimiento acumulado en las áreas especializada, y permanentes de la empresa, con un retorno a ella, de la

nu~va eXp<'ri~ncia,

par!icub,ridades

'lu~

van arociadas a 1" estruCtura

funcionaL Una sola "cara" f,..,nte a terecTOS involucrados cn el proyecto (dientes, autoridades enernas, COntra';""", prov~o",s), lo 'lu~ ""ita malos entendidos y p=isa responsabilidades, Este esquema obti~ne la diciencia d~ uoa organización l!ldependie nt~ nominando un jefe de Proyecto, Director de Proyecto o "Project Manager" resporuable, El dirccror cuenta COn un equipo de nabajo di"'Clam~nte a sus órdenes, pc:ro encarga la ejecución de las ,,,,eas 'lu~ demanda el proyec'o (tal~s como diseños, pr~paración d~ contratos, compras, ete.) a los servicios especializados dc la empresa, Enlonces, la experiencia que se g~nera en l. nuev. actividad inc,..,menta el ",~rvo ,knico d~ los departamemos funcionales, para qu~ ella pu~a llegar a lo, proyecto, futuros, La autoridad en este tipo dc organización queda dividid~ de una rna· nera convencional enm: el ejecutivo de Irnea (D irector del Proyecto) y los ejecutivos funcionales (jefes de los departamentos especializados), Según sea la cuola de autoridad asignada a cada área, el esquema podrá asemejarse a uno independiente O a uno funcional. Cuando se busca mayor l!ld~pendencia, se as¡gna al Di<ector dd Pro· yeClo, personal calificado de los dcpanamentos funcionales mientras dura el proyecto, Por consiguiente, su organiución esl~ formada por ti mismo y por grupos de personal funcional, los que se suponen que actuarán conforme a 1"" políticas d~ su depanamento origen y. adencis, podrán COntar con su aPOro Iknico cuando lo requieran, Además de L:. responsabilidad y compromiso de sacar adelanre el pro)'ecto, el director del mismo tiene autoridad para diseñar el trabajo, asignar p<'rsonal y determinar las relaciones dU<aJne d proceso, Incluso pue<le llegar a tC!ler aUloridad para adminisu"'n los beneficios del personal duranre ese p<'rlodo. Una VCl finalilado el proyecto, ell"'rsonal vueke a los deparumentos funcionales de origen para su <=ignación o traslado a olroS program:u, El O<tremO opuesto corresponde al caso en el que las lO""" son eum· plidas por d I"'",onal funcional d~ntro d~ su mismo deparlamento. El Director del Proyecto sigue siendo teóricamente el re'poruable de ~l ; sin emhargo, SO" los jefes de los departamentOS funcionale~ los que asignan I"'rsonal, fijan prioridades y, en úhimo I~rmi no, tienen responsabilidad sob,.., 1"" ,areas a su cargo. El Director dell'royecto no liene autoridad direcla sobre 10.\ jefes funcionales y por lo tamo. su responsabilidad se dilu)'e, Los confliClO< de aUloridad se hacen más frecuentes y 1" eficiencia ti~nd~ a dis-

minuir. Entonces, moviéndo", ~ntre amooslímites, la ~mpres.a ~ncuentra en este esquema la flexibilidad para amoldarse al grado de independencia que las circunstancias le acon"'jan, Lo. forma en que se reparten la autoridad y la responsabilidad entre los departamentos funcionales y las D irecciones de Ptoyecto en e>da uno de los ,ipos de organización, se reSume en la Fig. 4.12.

'00

Fjg. U2. AuIO,j.:bd ¡rgún ,jpo do oopniu.:iÓn

Una cIÍtica f,ecuente a este esquema es que, aparentemente, existe más de una allIoridad sobre una misma parte del proyecto, lo que romperl. el principio de unidad Ú mando que exige una buena organización. Efectivamente, en una organitación matricial, Se fusiona una organización lineal con una funcional: los departamentos espccial iu dos (diseño , por ejemplo) abandonan su papel de aseSOr (stafl), como serfa si el proyecro tuviera una es truclura lineal, para <er los ejecutOreS y responsables de la actividad propia de su especialidad (diseno,). Se conscrva la autoridad li· neal del Jefe de Proyecto sobre &u organización, pero nace una autoridad funcional sobre la actividad específica (Fig. 4.13.). ,Implica esto, necesariamente, una dual ida d de mando? El análisis se simplifica si asumimos

que el diSl'ño "l un servicio qu~ ha .ido tomp""Jo ~I dep~ ..."n~n to "l~. ci~liJ..3do, sco" ...j¡¡nte .. cual'IUiet OtlO Sl'rvkio que se adquie", mooi"noe un ~ono""o (tl'llnspon.,. ,i".,m¡¡, d., ~Iud, fah,iución d., equipos). El jde de este dep¡¡rt¡¡n,.,noo es =pon~bl" d., 'Iue se cumpb n 1... condi. ciones que SI' p¡¡ClarOn COn el jefe del pro~"«IO: COSto. nivd de olid.. d r oporumid.J de entrcg" <leI servicio. El jefe <Id proyecto deoc conSl'rvar la faculrad dc fijar o pactar las cond,óoncs de c~nlrulaáón eO<l lo. de. partamentos es!",c;" I" ¡¡do,, indu,o 12.5 de cottfrol en clap" intermed ias. Dc e'l" fo,ma, SI' rnpe" el principio de unidad de ma ndo pa r. que d jefe de proyecto p"eda asumir o aap'" b rcsponubilid.d ún ;o >ob", lo! rc>o hado5 del proy«lo. Adic;onalmente, $en. importante que el jefe de proyectO ",úna condidones prtSOnal<'S que le aseguren d res~ro r la adhe¡:IQn de los jefa funcion.. la.

-+-

Rf.UOOl< DE AlrroR.ll'Al) MATaJC::~":',--_ _ __

~0g.~. 1J.

Rd.cióo> ,¡., .u,<>nol..J ...." ......1

Es indud.ble que 1... cmprcs.ts no digen el ,is'ema m¡¡trici"l por su "m· plicid.d _Iue no tiene- sino p<>r Sl'r el mejor m60do p;or. conciliar la diciettcia dd proyecto C01l otr.." nccesiJ~Jes de la empresa. [;., mooo que dd>t lom.r prec""iona para d"minuir sus defectos. E;t:t estruUurd exige fij:lr dar:uncme la$ "'CtU 'luc d~be cllmplir ""da grupo 'lue trJbaj~ par" el proytoc'o, Además, es ;"'pr<::S\:;ndiblc tcn~ r un Si!lem~ d~ seguimiento e información mur fuene de todas 1", Klivi<bde •. Esl~ controLQi >tí n mis impel'll"vo eu3<1to m.,yor,;c:l I~ indc~ndcncia r 'UtorÍlbd de k»; grupo! fUncional ... Un.o d( los recursos mis dicielltes dd "fe de IllU)ttto. ~ el b .... o 6:ito de 5u b~'¡ó". ser;{ el de con,,,,,i r

periódic:,u nente oon los jefes funcionales las metas de calidad , los plazos, los r""ursos máximos a emplear y los métodos de coordinación y control de éstos obj etivos.

4. 5 Comparación entre organizaciones La Tabla 4.1. reSume la fOrma en que se asignan au!O,idad y responsabili-

dad m las unidades de la empresa según el tipo de organización que haya d egido para administrar un proyecto.

Topo de Organi>ación

1'anici1"<;.s.. A"rori.lad I

Reop. Uoidad de Pru)"<'CIu

I'artidpa. ció" A.. ",ridad I

Re.sp.

In.l.p"". die"u

Funciono!

MatridaJ

,,-,

ap. ... ,iv.,

ap. ... ,i\'(}

Ningun,

To ..1

O""""..,

Coord i",do,

To,"

Ningun,

Coo,,,,nci<>~,

ap.r>üro Coo,·."ci<>~,

Tabla4.1. Rep,n ición de J.. auto,idad y =pon .. bilidod en las unid.d .. ,;" J.. emp",n

El Proy«to como Ohj.t;\'(} de J.. Emp"''' T.."" p",nun.m.

t... <mpra.a lo IO.JiU «m,

En",otes FJig< un Topo l .. depen_

dieDte

Funciono!

Fue,""", P,opi ..

Con''''t".

"['"Te>

Fue ..... Propi ..

Ocasional

Comr>' oo

T.bl.4.2. Objetivo< vI< tipo de org>niuoión

Matricial

AI>l.IINlSI1AOÓDO ~C1V'U'.s , .. _ ( _ ... ~ •. . . - _

La Tabl~ 4.2. muesU1l el ~ipo de organ ización que normalmente elegirá la empresa >q;ún la frecuencia con que del><: ejecutar proyeClOi.

4.6 Ven tajas e in co n venientes de los diferentes t ipos de organización (c u adro resumen) T~"

'"'"

QPodó.

C>ml»oo mínimo. en la O<p_ n;nc;"n

Genctilinent<. menor """o Aprol'<d..m"nlO Je!o. ..pe. cioli«:.. <SC>S<lO AcumuJ.ciÓn d••,pe,i.,,"i. Y IubilioLtd .n dq=wnentO>

.d.r.......

Righb p.>'" "..,..¡. d.d .. Y combio.! dd proyc<fO Evo",,,.l dire",nd. de poli'."" em",l", dep.>">men"" P... ibt.. indió.ncías po< loclu de prioridad .... (objet;"", dik-

"',,!C,)

Diliculud 1"" mali, 00>,'" d. c.d. dc¡=':uncnto ~ue se "';gn.n .1 proyc<'o.

Heil .dminimación del per-

10".1 Uso núo Re"ibl . del 'ccu"" hum.no DcsarroUo de norm:u y proccJim;'n,,,, Al", .lióen6.I"" efcc,o Je un obj<l:ivo

....'.........

rufO e igu.:tl pm, «>d",

RopOdn Je ><hp'0ci6n • k>s cambi", n«=ri ... P'" d proyc<'o

Ge"e .. lmente. ""yo' 00><0 <k J. org>niZ>.á6n Evcn'uol p<'rdid. de la apcrien-

d. y h.bili.Ld adqu',id. Dificil obtención de 1m pro·

Un."'¡' pollti"" po'"

,od ...

r..io"oks

m" c.Jiiicadoo 1"'"

,ooh, la.:lr=

O'll"ninc;"n hcclu p>ro ... política I'<>nOO••.." ..jo< e in"',"",nl<n«. de w <s'ma"m funcional e i"dependienle 1"" :ocomod.:<.... . ¡., l""ibiliJodeo Yobj<l:ivO$ dc lorgo pl:u.o de la <mpK>a Tabla 4.3. C ... d", .... umen de V'Cn ..j.. y da ... n..j.. de

w diferen«. 0'W"'iucion..

4.7 Estructuración del proyecto La ubicación d. un proyeclO dentlO del organigrama de la emp,..a d'p"ndeni de la apreciación que ella haga de: El '<llor dd conocimiento (know how) que el proy<X1O aporte a h cmpr=

Lo. imponancia para el éxito dd proyecto que tenga la amonomla de g.. tión que se le asigne (grado de indep"ndencia resp"cto de la, divisiones formal .. de la organización). El grado de aUlOnomía se logrará mediante los nivdes de autoridad que se le conced". Una Vel definido el gr.do de amonomla que la empresa le dad al proyecto, corresponde fijar la eStructura específica de ¡'ste. Los critcrios para dividir el proyecto en actividades y asignar las responsabilidades dd p"rsonal, no son distintos a lo, que se han mencionado en los puntos anteriores de esr. capirulo. Su estructura organizacional debed ser compalible oon la posición que la empresa le asignó demro de su propia estructura, de modo que no se produzcan superposiciones de mando que confundan las responsabilidad.. y originen confl ictos. La estructuración del prorecro se hacc en dos planos: En el primero, el proyecro se ordena según sus actividades, componen_ tes fisieo<, elementos o "tareas", curo cumplimiento ordenado permite materializar la obra. Este ordenamiento es l. &frnUU7"{/ por Ta,."IlJ, que en inglés se llama ¡r"Órk B,..,,,ktÚJwIl Sfrnctu,.., (WBS). En el segundo, el proycclO se ordena según las responsabil idad .. que se asigna a las personas que rrabajan para tI, por lo que puede llamarse la EJII"ucwra por R~pollfllbifidad del proyecto. En inglts se conoa oomo Organizmionaf B,..,,,ktÚJwIl Smmurt (OBS).

Lo. vista conjunta de .. tos dos ordenamientos permite asegurar que no se han olvidado actividades nece,arias para el ptor<x1O y que cada una tiene un responsable de su ejecución.

4.1. 1 ESTRUCJURA POR TAREAS (W lI SI

Consis".n dividir el proycclO en elementos de menor ramaño pa ... evitar omisiones y agrupar según conveniencia. Los criterios de división pueden

~DEraoYE<."n):SU\'IU$I_~"",""-_

..,r: ubic~ción grogrifica. "~'u ... kQ deltrab~;O. etc. Al &accio"ami~nto ~n partes de obra seguirán <>Iras menores, COmO sub-panes y:osí sucesivamenre. h:osta negar a unidades de 1r>bajos que puroen.." :osignada, como un paquete, p<)r!lue resulta inn=1rio ...guir dividiendo. En cada u"idad de r".!bajo.., detcrminan y .., .sign.1" los ,ccu~ (m~tcriales. cuadrillas, equipos) qne se r«¡nicrcn pa ... d~r¡c término dentro de! plazo y del prnupues10 prn-isw. la unidad puroe identifica"" con un código que las diferenciad de las demás. E.:;ra di"isión en demcIlIOS definidos flsicamenre, cuantificados en recursos y acoud os "n plato y prcsupuesro. permitc el COntrol dc las ,,¡ividades por sus respon""bles. quienes medid" pcTiódicoment~ 10$ resuhados y los co mparAdn COn lo I'<cvisto.

" _I_ ~

IOSTt.!IJCTU t.! A I'ot.! t.!ESI'ONSAlJILlDAD (OUSI

Define la ¡¡",ción que corresponde .1 c.ugo O a coda grupo de t... b.jo. indicando IU aUlOridad, sus responsabilidades y su relación COn los otrOl grupos O ca'l,'()' del proyttto. Adi,ionalmmt~. indica la cantidad de =ur..... 5 'lILe se le asignan. Su cxpr""ión más común es el organig ... m~. Su primer nivd corresponde al jef~ dd prOrttlO. Los ni,'des .iguiellles "'pt"<:SCntan mandos subordinados ~l inmooi>umcn<e ~lI periot. es de<:ir con una '''IO,i,l;,m~ no es suficiente par> una buena definición de fi",ciones. po' [o que se complementa con: Una d~'SCri¡x;ión de corgos UIl" matriz de =ponsabilid.do:s Un cuadro COn los recurso, humanos y mat~riales de caJa nive! El hecho de que caJ~ corgo tenga bien dc6nidas las Urca. de las que se hace 'espon~bk y tcnga recursos asignad", con p=i.<ión. pernl11e que pueda medir sus resuludos (uso de recurso" avances físicos, ga>lo$ en dinero) y confronurlos con ,u.< p,",,'UpUeslOS. C.. d~ unidad es un centrO de costo. y, simulclne~meme. un cem ro de responsabi[id .. d idenri6cado con un código que lo distingue de las OU'2' unidades_ L:t fig. 4.24. muesr .... dorg,"'i¡;r:>rnadd l'n>ycaoColb,ín. En el AnClO [ '" incluye la descripción de los c;rrgo' principales. La Fig. 4.[4. mues","

una matriz de responsabilidades para la actividad de adquisición de los suministros extranjeros.

.......... • ~

•

=:i-

- ~""","y'... o'

::¡=

Sdo«,," """"'" """'" Mn.o.

~~,

:.;.

s.lKcio.' .

~ ......... I_,'......

""""""~

-,..roo. .. ..... .oo.

•

. ~

I-¡:;.:,

::¡¡-

=i" =ii= l'

uolooo. Pooo

Fig. 4.14. Dd q;ación de funcionO! (Proy=o Colbún) [21

4 .7 .3

RElACiÓN ENTRE AMBAS EST RUCTURAS

De acuerdo a lo que se ha explicado, cada trabajo o cada f"nción que identifica la Estructura por Tareas (W'BS). debe ser ejecurado por la uni· dad de b Es,ructura por Responsabilidad (OES) a la que fue asignado. La integración de las tarcas unitarias conforma un. unidad mayor q"e se corresponde cOn la jefatura que integra 10$ mandoo de cada trabajo UllHano. La Fig. 4.15. muestra la rdación entre ambas estruCturas para un proyecto multihabitacional q"e se dibuja de una manera m,,)' simplificada. La identificación mediante código, de cada unidad de trabajo y de su res~iva unidad de mando (,immll d~ mm,,,,j, permite marcar el destino

dd rCCmSO humano, de los materiales qu~ salen de bod~a y el del din~ro que ...Ie de caja. Con este antecedeme, los re'pon ... blcs pueden conoc~r dia a dia d estado de su gestión y tomar 1... medid ... correcti= que !>,aD nccesari ... (Pro<:fl() d~ elm",,!).

•

I-~-""'""

4 -1----+--'

.........

--t

FOS ...·IS. 1«1"",6n <nu" WBS y OBS

4.13 Principios dc administración En el Capítulo I S" mencionaron los prinúpiortÚdminirtrtlá ón que Fayol, en 1916, identific:.ba cOmO ne.:csatio, para que la org;on"",ción S" desenvolvl= en un clima de armonía y eficiencia. ~i treintll años después (1943), un filÓ50fo de la administración, el ingl6 Lyndill Urwick. w;umió Jo qu~ en = momento estimaba que eran los critenos sanos f"lra crear una organiz..:¡ción. A continuación incluimos los diez principIOS de organiz.:¡ción de Urwick, tonudos del libro d~ j -C Schied "Los C",ndcs Autow; en Administración». Se obS"tv:l.rá qu~ hay coincidencÍ2s impor<antes con Farol y ninguna discrepancia: l.

PRINCIPIO DE F1NAUDAD: Toda organiz.:¡ó ó n y cada una de sus partes debe ser la expresión de un objetivo de la empresa. La organizaáón en su totalidad debe CStar diagramada en fUnción dd objetivo o de los objetivos por alcanzar.

PRINCIPIO DE lA ESPECiALIZACIÓN: Las actividades de cada p"rsona ~n la organización dd,,:n limitarse, en lo posible, a la labor de una sola función.

PRINCIPIO DE COORDINACIÓN: El objetivo más preciado de una estructura es facilitar la coordinación, es decir, la unidad dd esfuerzo.

PRiNCIP[O DE AUTORIDAD: En alguna parte de [a organización debe enCOntrarse [a autoridad suprema, de donde parta una clara linea de autoridad a lo largo de una jerarquía. Ello, con el obj eto de faci[itar la secuencia ordma,..obt&crr entre miembros de la organización, ·puesto que es imposible concebir una organización en la que una varias p"rsonas no pudieran requerir la acción de Otras".

PRINCIPIO DE RESPONSABILIDAD: La responsabilidad de un superlor es absoluta con respecto a [os actos de un subordinado.

PRINCIPIO DE DEFINICIÓN: Cada pu.,;to en la esuucturn debe ser definido claramente por escrito y comunicado. a todos aquellos a quienes concierne, sus deberes, su autoridad, su responsabilidad y SU relación con los otrOS pu.,;tos.

7. PRINCIPIO DE CORRESPONDENCIA: En cada puestO, la autOridad y la responsabilidad deben corresponderse mutuamente. 8.

PRINCIPIO DE SUPERVISiÓN: Nadie debe sUp"rvisar a más d. cinco, a [o sumo seis subordinados, si sus trabajos se i",.rfieren.

PRINCIPIO DE EQUILIBRIO: Las divers:lS unidades de una organi1..1.ción deben ma"'encrse denrro de una relación de poderes equili_ brados: ninguna debe predominar sobre las OtraS.

10. PRINCIPIO DE CONTINUIDAD: Una organiución está inevitablemente sometida a un continuo proceso de reorganiución para adaptarse a los cambios de circunstanci:lS. Deben estar previstos [os procedimientos para que pueda ,ener Jugar es,e proceso. los directores de proyecto que se enfreman a conAictOS entre el p"rsonal d. su org.mzación, encontrarán much:lS veces que el origen de ellos se encuentra en una ddiciente aplicación de estos principios. Una rectificación apropiada podrá resolver el problema. As! mismo, un Jefe de Proyecto en~rgado de formar sU grupo de trabajo debe cuidar que éste cumpla con esos principios; si por alguna causa no fuese posible, deberá preocupar", de tomar medidas paliativas.

Fin~lmClUe, 1;, ClI~rienci~ ~rmirc oonfirrrur que 1000. lo:¡; pti"cipi .... d~ 1''')'01 J.igu~n sitrtdo ,~idO<. Algunos n~liccs: ~)

División dd ,,,,b;:,jo. Acru:dmelUC s.. busc:o di,.idir el .,...~J.,..jo en ¡nnes de obr. ~ bs '1"" s.. ""ign~n rcspon):lbilitLdcs de .dmini"",ción OO'n_ plcla5 (d~e I'lani~"'ción h~",. (<>ntrol), par. aprov.,.,h~r d efeclo "'''I;v. d"r que dio liene en I~ oondu(1)> dd p<"l"SOn:d.

All1orid~d. El organigrama de lo:¡; ~illemas m.¡ricia les ",u<.. I", que l. aUlorid,d sobre :dgunos procesol csd dividid. Cntre el jere de pro)'e<:to y d jere runcion.J. Es.o puede pn'Cis:ol"Se en I~ dC>lCripción de "'rgOI. Si

dio no cs ",,1, es posible que S<: origi n<"n confliclos, por Jo que se dd", pre>'en" erc;ando un~ mem.lid;,d de equipo. el

Cr:nll":lliución. RCp"rtición d~ 1;, aUlorid.d en di[nentC'i ni"des, «"11I.-s..mado p"r la "'p"eidad de deó,ión que.., ""ign. a atd. po_ sición. I'.r~ enriquecer las urn.<, oomo un elemento moti,,,,dor, ;t(.lu.lm<"nle 5C enl ....ga aUloridad. niveles i'lferiores de lo que se usaba anteriormente. Sin embargo. no exine una rq;J. p"'" saber hasl;> 'lué ni"cl debe llegar la emrcga de .. ulorid .. d: >610 la .x~ricnci.)' el hllcn scntido lo indic~dn . F" lodo ClSO, Jebe: exiSlir un .i.tema de ,"'urol que permita rC\"erur la deleg.ción de .utoridad .i .u uso es in.pr"pi:,do.

4.<) Fil tro t!l- cstahiliznción I..;¡ oonmucción sin p<'rditL o "bn COnSln'«;O"- (C"pí.u!u XIV} ... un sistema de IraNjo que husco hacer nÚ; eficicnte lo» proe...... productivos 1n("(li.me d r«uno de climin~r 'Lelnpo> inlÍliles <"" la Clden. de OOmtruc_ ción. Uno de es.", csp"cio. improductivos ",t.i en lo» ,iempos de espera ,nncxcs:..rios, dehi<.lus con f=uencia a raha de m~tcrialcs (> " '.... ncia de di ... ,IQS. l.... prof~",rc:~ "len Ballard y Crc:S Ilowcll [8J proponen "es .. biliur el amhiente de rrJb~jo medi.nte el procwimicnro de I'ro(cgcr la, laborcs pro<lu.;dv., de 1.1, "ar;acione, e ",certidumbrel 'Iue provi.nen de II tVelC'i a'lIerioreS)' que l. admim,(r~ció" nO h. sidu la pal de p'evenir. Cna va crtada e,(. p.lntaJl •. se hace posible de'pb/.n;c al ni,·eI amerior. par. rWUli, lal "ar;aciuncs que ingres.n d<"Ode fun. de 1, p~n,"lIa)' moverse hu,. el i'lIcrior de elb p'ra mejorar l. rfi~i~nlia·. 'K-gún su. im·cstig.eionc~, ajlmx""."~",cnte un .ereio d~ lu .uiv¡'bdcs de los jlrorcr.os

examinadO$ no cumplieron con 10$ plazo< previ,to,. Las causas de mayot incidencia. casi un 80 %, fueron el atraso en la entrega de los di,eños y el sumini,tro taroio de los elementO$ indicadO$ en 10$ plano' (materiales de diseño).

.,.,«,. J ,..,

\"" 'A<)O~"

Df lO< O.<TOS Df i:.'l'TlWM

Fig.4.16.

&".,t<"gia P"'"

m,,.,,,,, Lo dici.oci. (s"lb,d y HQw<Il)

La es¡raregia prop"esta por lo, profesores Ballard y Howdl es dc gran importancia para los proyeuos, particularmente en SU etapa de ejecución. Una forma práctica de malerialiur esla pamalla o fihro de est:lbiliución es crear, en la organización del proyecto, una ojiánJl. tlcn;ca qlle cumpla el papd de imormediario enuelos responsables de la información de entrada (disenos, suministros, permisos, ""propiaciones) y el sector de la producción. Esta oficina debe asegurarse de que todos los demenlOs necesarios para la construcción estén disponibles en la, fecha, en que se nece,itan según programa, para lo que diseñará un si,rema de identificación de lo, demenros necesarios (placas embebidas, perno" diseños de detalle, etc) y con\'endrá un si,rema de 'eguimiemo con los responsables de sU adquisición. La identificación de los materiales o recur"" necesario, la hará mediante el e,rudio organiudo y sistemático de los planos u Otra informoción indispensable (autorizaciones, etc.). La fecha de necesidad la obtendrá de 10$ programas de trabajo emitidO$ por la parte productiv:t. dd proyecw. De e,,~ mane"" la oficina récnic~ se cread un "bolsón" de tiempo para encon trar solución a lo, problemas duivados de atrasos, deficiendas o cambios d. diseño y d.ficieocia, de .uministro o de otra, contingencias . permitiendo que al frente de producción sólo lleguen antecedente< definitivo. y completo< (Capítulo XIV).

71 /

Ambimu

umbk

Obra

Ambimu tb dtfinicionu /

I Oficio. Ticn;",

F,<nt.2

/ O~,, ¡ n.

fig. 4.17. Tknico: Filtro de ",ubiliución

4 . 10 Tendencia de las organizaciones de l futuro

La evolución ,knia y social continúa, de manera acelerada, presionando pan adecuar las c.\tructuras de trabajo a las nuevas condiciones. Entre 1<» faaores que fuerum a modificar la, organizaciones, pueden mencionarse:

Dificultad p~ra conseguir nuevos aumemOS de productibilidad apoyado fundamentalmeme en la búsqueda d e elementos que mejoren la eficiencia de los recursos actuales (destr= manuales, rendimientos d. máquinas y mejora de m~!Odos) ,

Velocidad acelerada de Jos cambios (e<:noI6gicos (nN:esidad de comba(ir la obsolescencia). Busqueda d e organizaciones flexibles para acomodarse a los cambios del mercado (com~t.ncia con nuevas tecnologías).

Satisfacción al dien,c que busca productos difuentes para ganar m~rcados.

EsIO ha dado

orig~n 3 ciertas l~ndencias que intentan definir nuevos

ripos de organización: l . Preocupación por alcanzar mayor producl i bilidad~" ba", a cmuividad ~ invmrión (nuev";\S ide.... nuevos produclOs, aumemO de valor) romo

~poyu'" $uuitoción

de b bú;qunl~ de m.)'O. pcm.rUJ dd proceso nI uw (mejo ... de fnIdirnicmos).

~ COIlt ... ta, SC',...~cios (diSC'ños, gatión). $uminisuos (prov;$ió" de equipos monmlos y pUC$tOS en march.) y ejecución de o........ P'''' du c:lp.cidaJ .1" .d.ptacióll a l. o,¡;;t"iución.

2. Tendenci.

J. Or¡;.niursc 1"'" mejora, los I"oceso, de producción (diminu p"rdi· ve~t i vid,,,!I"'" ad.p tarlo< a !a, nN:C$id",!es del die""e , in I", rdet

d.,.

dki~ncia).

-l.

lI.hyores I"CQIIWS p.'" In'"CStigru:ión y [)cs:¡,rollo de nUC\'O$ productos.

$. Mayor poder "l. figu ... dd representante de 1, cmprt$.l mnte ,,1 diente, de tal modo de ascgu"" 1, ~Iisf:¡cción de ~IIS nt:«$id.des. Todo dIo h. ll<"\-ado. que

tu nIlpKUS ticncUn ~ org:",iUfliC:

Por procesos (".,na, f..bri~ión en f:l!b, integración. entrega.l dimte) liderad ... por d Kpresenra",e dd prove'e dor Ocre de producto O de prurcuo) quc. fKIlIC.l d;em". ha convenido d !)rod"cto por entregar r auune t.:. rc,pon ... bilid.d de coordin... rl proceso imemo dc la empresa 1"'" cumplir con lo comprometido. F..$lo permite '1ue la empresa optimice los proccro, interno, (mejora de productivi,bd) con nuevas tecnologías O "",",'os recursos, confiando en que el jefe de producru O proyectO ooortlin.d l. relación emp,..,...dicme p.'" conSC'rvar o mejor,¡r el nlor del prodUCIO comprometido.

Subcontl1l,ando parlCS del prod"cro, prro conlef\"ndo la rcsponsabilid ...[ ,le su """Y"ción y g:tl1lnti:t <k ",1 i.ud, EsIO coM¡o", " aliU"'" t.:. cmpresa (nt.)'Or fkxibilid.d p:t'" acomoda~ al mcrado) y ~prm"ttha I~ up;lcidad creativa d~ ot ... $ ~mpres:a.<.

Las cons«ucnci~, que le adv;~n~n son: 1.

Inclinación por creu cslruCUlr,¡S orden.d'$ I",r prucO<) de producción (Org>o;uóón por proceso).

Estr"ctura~ (l"e tie"den a ser menos JCl1lrq"¡z,,,J..s, por efec,o de las $UIKoU1I11,~cioncs

(Organilaciones pl.nas).

Necesidad de rdorur l. ooordinxión Mil" ¡d"cs.k p~ p;lra -SuI";lf la c:llidad Yplazos del producto ,~,odido (Coordinación horizo",:a1).

f.mpr<>a

Clioo",

Hg. 4.18.

O'g>niucion« pla"",

Pued~

observarse quc CSIC ~squema de organi,""ción se asemeja a Un matricial. Sus diferencias provienen de! "nfasis que 5e coloca en una firme "lOrdinación entre procesos. ya indicada cornO una necesidad en las organ i,""cio ne, matriciales, y m la presencia central del diente que debe recibir el producto. La di"i,ió" dd trabajo entre departamentos de la emp resa y tercetos, alcanza hasta adquirir ""rvicios de personas o grupos de p<rsonas que, sin una dependencia directa de la empresa, venden Su capacidad técnica, generalmeme de alto nivd. Incluso, su lugar de trabajo puede ser cn SUS propias oficinas, integrando y coordinando resuhados por medio de tecnologías de comunicación {Organi,.aciones virtuales}. esqu~ma

4.11

Conclusiones

El acelerado aumento de la población mundial y la consrante elevación de 'u nive! de vida traen consigo la necesidad de realizar cada vez mayores inversiones en proyeclos agrícolas. energéticos, industriales. habiracionales. culturales. de saneamiento. etc. u.s nuevos proyectos movil iun ingentes sumas de d inero y requieren de mucho personal alta",enre esp<ciali7.ado. los di,dio, deben garantizar

calid3d y cronomla. Ln obJ3S d~n cumplir rigUroAS op«ific:u:iono y. no obI;t~nte. cumpl ir con pI:uos m ínimos de eje~ución. respc:unoo prtWpUC$tos. U. apc:ncnci~ adquirido. ddle inc"rnent~r el attTYO ttcnko de tu ernprt"S;1S. t os proy«lOS requieren. al igu.1 q ue la .rnpres;¡. de un;¡ o rgOUliuóón que 11"$ permita alo.nur 'u, objetivos. Será dla la qu. dinlC"nsione y m=Ctc lodos los rCCnrsos que requ iere b ob "" nUlori.Ic:s. moncl~"os . deli~m po y hum l nos. 1..:.1. inSliluciones se han preocupado •• IIlOn=. de crear CSlfUCtIIr~s organlucion.les que. además de mal.nalitar con dici.nó~ los proyeclO' d. d~rrollo. le faeil ilen sus objelÍvO! de I~rgo plaro. A,I es como en 1.5 ,,1Iim;¡j décadas. un rllln-o 1 ipo de Qrganiución. lbn,.dQ "matricial" se ha sumado a lO! esquemas !",dicmnalri d. '''''''i<> de I"<>yttlos: "funcional" e ·lIldepc:ndiemc~. 1\.110$ lteS lipo¡.se difereneUn por la forma en que el conoci",ienlO. l. aUIO"dad y I~ respoll5abilidad de 1"" pel"SQn:as quNlan repanidos al inlermr de la organi7.;tCión. Las empresas pueden. de esla ma"e ...~. eI.,;ir l:os estnlCtur~ d. manejo de SUI pro)"CC1OS que mei<>r s.c: :tComodcn".UI propósilos inmediatos)" (uturo!. U. urvniución se e~prnar<Í cn un or¡;;t"isr~ma.•s decir. eo lHl:l repr~lIIación grlJia de 1:1.5 líneas de nundQ. Sin embargo. ti organigrama (O~S) es sólo "na parte de la organización. Dd~r:i eslar dcom pafiada de Otro< ciernen"'! 'Iue. entrel.z;tdos. $On lIeasarios para I.rminar de definir l. organiudón (Fig. 4.19.1: E.¡;qu ema de jer¡u-quiución del pro)'t"CIQ (WBS). (;tI como defi .. ido anICnon1l<:nlC. Dc:Kripción de fun" ionH Q de carg<>s. En, afuecedcmc compl,,;t d Q I<:>s orpnigral1l;¡j del pmyCClo. fij~ndo el un,po de la reslJO"",bili. dad de cada :tetor. 5U aUlorid~ y• .... cn!ualment~. los t=lrsos máxi11\Q$ 1 Su disposidÓn. Si!l(n,a de infQrm ... ión y de control. ComQ S<" ver.!. en capílul". pOlleri",,,, {úpillllo X : Dir~ción y ("".01"'01). I<x jeres necesita" un siIU"'''''~ ¡"fomrnrió" qu~ les ayude al prou",,", de .Ic!c-gación de ~i"nt"S. a la coordinación en"e ~norC$ y .1 ~ol\trol de su propia gNf;<1". L.....iSl<:",. esla" ligado a los ",arros ,k rcfeI"CIKia del proyCClO. en p<I"kula' .lJ Programa ~ ht"S"Q)· ..J I'res"!>IIoIO Ofici.l.

r",,-

NQm,a. y procedin,ienl"", euand .. se. I'"sibl~. ~ divIIIg.;ar<Ín la< normu y pr<>e<:<!imiemru qu~ f~Lilil3rin d "abajo de l. 0'l?"iución

A""'lNlSTUDÓN D' ,,",Y'CTOS ("'rUS I " ' _ C' '''''- ..... , ......... A_

y lo armonizará C011 OtrOS ámbitos contabil idad y similares.

~mpresa,

en panicular, su

Principio. de admini.tr;ociÓn. ESlOS criterios generales para una bu~ na adm iniSlración. se aplican lanto a las relaciones con el personal como a la organización en .u conjumo, de modo que deben ser tOmados en Cuenla al mOmemO de repartir actividades, fijar jerarquías y determinar las responsabilidades. Con alta probabili dad, su omisión dará origen a conflictos durante el desarrollo de las actividades del proyecto.

ORGANIUCIÓN

e . .,. obi«;"",

00c' ;f"ÓÓ" do foncionto o cutO' (,"",,;dad. <t<.)

. fu oción

., . P"''''I''·'''" ~''''''' ;nf.. m.oon

r <",,,rol

Fig. 4.19.

Org>niuci6n Finalmente, se observa que las orgafllzacioncs parecen ~olucionar hacia esquemas flexibles, con empleo cada ve¡: mayor de servicio de tercerOS y con una preocupación especial por la ldación empresa-d ieme. Todo ello explica el crecimiento de la figura de proyuto como .i'lema de organi·¿a· ción y la necesidad de profundizar la forma de administrarlos.

Bibliografia ALIlAU.. A 19'9,.

O¡""ÚÓD.k~.

_ T""ti.

r l'tÓC<k. CóI<sk>.k In~ni<"",.k Chik,

CAMPERO. M, Pror=tD c..lbúa _ I'.."OI.SA.. Simpo.;., Oi=ión .k l'roye<;ros Compkit>< 1, Emp"", Chikn •• In."tuto.le Ingtno''''' do< o,il<. Sanó'g<>. Novi<mb", 1982. 117-1 75.

CAMPERO. M. c.. ... 'rDC<ióD d. Nu .... C.D, ..k" YoOOti do< k A>oci",ión '" Ing<n;,,,,, .le la ENDESA, Sanó'g<> 19M, 19M. 5.1-5.32.

HERMIDA., j A, Ad",ÍJÚ>tra<ión d.

~mp ......

Mo Vlll. N° 9l. 1977. Bu,,,,,, Alm,

679-692. 5.

HEYEL. C. Encidop.di. d. Ge.tioóD 19M ,

r Admini",,,,,ioón '" EmpOftU. G,ijol.lt>, Buc.1ona,

ROBBINS , S. P TI>< IuLnin"""¡'" 1'<0<..., PrmOCe--H.tl loc" I*w j,,,,,!,, 1976

STONER, J. M... "",,,,,,,,. Pr<ntlC<-H.tl In<" Ntw J<r><y, 1978 ,

BALlAROy H QWELL lmpl.m<D,inl Lo.. Coru,,,,,,,ion, St.bilhins Wo.-k .1 .....A"irulo del lib", -1.<, n Co""ru<'¡oo' "¡¡..do po' Lu" R A.l>,cón, B.tlc<ma Publ ~oo., 1997. 9. SCHEID j.C. Lo. ¡;;..nd<. Anto"" <n IuLniD;"",¡ÓD. 10, PROjECT MANAGEM,<:N'r INSTlTUTE. J>r.ojoc' M~","t Body of KI>owledg<.

11, GlDO j. Y CLEMENTS j. Ad",ini" .. ,¡,¡" F",i,.,.. '"

~t"'-

2' odi<ión, n.o"",,",

Anexo Capítulo IV Ejemplos de organización Los conceptos modernos de organiución para admmmrar proyectos, que h.mos r.visado en este capitulo, han sido aplicados por diversas empresos en nuestro país. El libro Dir«ó,Jn tU 1''''Y«1(I1 CompUjOJ ni la Empma Chikna editado por el profesor Ambico Alb:Ja [IJ , describe con detenimiento la. solucione, que eligieron empresas comO CAP. ENAr, COD ELCO, CMPC, Dirección General del Meuo y ENDESA para dirigir proyectos especlficos, Aquellas empresas que debieron ejecurar una significativa anlpliación d. 'us instalaciones incorporar un proceso nuevo de fabricación, digieron ----coincidente con la troría- una organización independiente para adm inistrar el proyecto. Este fue el caso de CAP cuando, a fines de la década del 60. decidió construir laAcl"1"Úl d~ ConlMrtidoru al Oxlgtllo, CONOX como parte de un plan de txpansión d. la Plan ra Siderurgic:o HuachipalO (Fig. 4.20.).

100

~DI'_. Et''''tJYU) I _(_'''''

,-.-,

.......

- - -.~ ~--"-----~.:.--;;:. I --

'W'

---

Filo 4.20.

P'O)'KIo "Acerí. do ron ..,,;dQrQ .1 o';p:no (CONOX) ", Sidtnlrgica H....rn,po'o

Una estructura or¡}1nio d(1 mi,mo tipo file dcddid. por la Companl. IvhouF..Clurc:ra de Papeles y Canones (CMPC) cuando .. o L976 de,~r. millÓ llevar a cobo un imp,mame programa de r«u~r¡cjóo d.. equipos. mooerniución de ml'OS .. i/UtaJación de mJquin:u nuC'\'aS (Fig. 4.21.).

L ENDESA

La ENDESA, en ca mb io, K orgaoi'ló de o'" manera para cjecuw las mú.l. üples obm que comempló el Plan Nacion al de FJectrifiación del paí,. La tarea de l:. ENDESA p"'" ejecutar Ole plan puede Clracteri~ por: al b) cl

continuidad l. magnitud de l:u in\"e~iones y, l~ compt..jidad r«nie;¡ y administrati"" de cad. obra Nuevameme y co,ncideme COn la teoria. l. ENDESA se organizó en forma tal que los conocimiemos de tan alta y necesaria especialización K ruesen acumula ndo ,i,rcmátiamemc en un idade, ru Ilcionale •. $U

\':= ---,L

___ _

-.,g.4 .21. Aumon'o de l. ""V",id><l prod""'Or:l d. I"'r.!" de CMI'C (l9n)

Es posible di~,inguir tres et~ p>.S en d

~",a de la g<:ne .... ción de ob~ de

laENDESA. Primera Clapa: La p.imna l. podríamos ~ingubril.:1f dic~ndo que. en di., la ENOESA dis..I\.1n 1:lS obr.u en su intnior y. las m~s oomplcj:lS, 1>.1 connruí:l con !""... n.l propiQ. U. e$IrUClUr:>. & b orp.niución en ese p"ríodo, simplificada, p"..de observal'SC' en l. Io'g. 4.22. Estc esqmma ,iene un O"'C<C' ma/'CIdaffiCmC funcional: oda seaor cumple su función de un. manera independicnte, pero guiado por un objeti,'o común. Asi, Cons,rucción c¡Kuta l:as obras de acuudo .. los phllos que le son enuq;ados por la S"bgerenóa de Ingenie,! •. fu!a mi,ma realiza wnbi~n las insp«cione, de c:¡lidad . lo que hace con plena ¡UlOridad.

Fig.4.12. Orgon;ución ENDESA 1101. =1'"

Es responsabilidad de la Subgermcia de Ingeniería que :

el proyeclO sea faCIibl. y o=>nómioo

b) al momento de su construcción se cueme con los di,enos, las espeóficacio"es y el eqllÍpo de proyecto en forma oportuna el

se respete la calidad ""p"cificada durante la ejecución de la obra

La responsabilidad de la Subgerencia de ConWl.lcción es: al

consuuir en el plazo programado y de acuerdo al disdio y sus especificaciones (incl uido el montaje)

no sobrepas.ar el presupuestO

En Jo relativo a la materialiu,óón de un proyecto (disefio y conmucción), puede observarse que la "srructura de la organización no es lineal: ,,1 "conocimiemo" se .grupa en departamentos especializados.

Tamporo es ~por ""n·icio' o ",tafr, pumo que las depmamemos~ li....dos ~knen mporu::obilidad y~moridad, C11 'ud<: $Cr mer:l.men~e asesores. En Clmbio, es dar:l.l. cualidad d" ~funeioul·, que p'esen'2 la org.:¡ni..ación. La no~~ble ven.aja de este esquema a que permite una alta especiali .....ción. M:h aún, el h«ho dc que 101 ~arc;u de cada nUCva obra sean ejecmadas por ti mismo personal, va acrecemando permanentemente el acervo profesional de cada depanamen!o. Es'a ncdencia tkmca ha , ido una de las m~s destacadas car:l."etÍ,ti"", de la EN DESA Y por supuesto, de l. Gercnci. de Ob"".

La mayor d"""'nt.j. dd ,istema, mencionada y:;a, es ti ¡»r:l.lclilO>O de amorid:ula.. Si observamos W rt:$pon.sabilid..dQ de 105 d05 g.rupos más importames den.ro dd proceso de ma,eriaJiur una obra (Ing<:nicría y CofU'tucción), ~mos que ...... obj«iVO$ parciales pueden IIq;o.r a ser antagónicos (""lidad ~"us pino, por ejemplo), dando orig<:n, una V«es a disc"'¡nncias y Otral, a faligo""" esfu"rzos para ~iwlas, Es verdad, I:I.mbi¿n, que esle inconveniente pudo ><:r ,iempre minimiudo gracias a la calidad dd personal, a la mística de empresa y, por SUpUCllIO, a que la. dificultad", pueden!<:r resu'!ta •. en , < \t imo t~rmino , por la au.oridad comÚn. [31 Segunda c.apa: Onde un punto de vina organizaciollal. aparece una segunda "tapa cuando la ENDESA agrega las g"mdc$ obr:lS, que consrruy<: mediante licitación cm'" empresas conuructor:lS. En ese momen,o.., presenta b n«<$idad de tener frente al conl"..iua un representan." d" la ENDESA ron ma~X)res poderes in,etllo. (un di",,,or de proyecto con propied.:.da de 'project m.nager, que denomm. Inspector Jefe). Sin embargo, debido • que no han variado l., canct~rf5ticas de su l:I.",a: continuidad. envergadura y complejidad, la ENDESA debe prroc:upar$C de COn!<:rvar e incrementar su acervo técnico. En lal fig""" adjuntas. se visualium loo olg.nigram.s 3dop,adOló por la ENDESA para ejecutar "" obras en eS!. !<:gl.lnda elapa y. en ]>'Irticular para e¡«utar el proyecto ColbÚn-M.chicura. l:I organ;z¡¡ción matricial es l. que le permite conservar e incrementar ,1U especiali1xión y, silllu!tinnmelllc, obtener la unidad de mando qu" dé una eficiencia apropiada.

1- 1

1..... '...-1 ,

,, ,, ,, ,

I I

1~.c-n.oc",,1

Fig.4.23. Orgm ig=ru. Colbún ·M~hjcur>

~I----+-

,-_.

...... ,-~~ ~ -'- _.~

..-

-' '-

,~~,

I.~~,I

-,"--"., ,

Fig. 4 _24. Organización fW' ¡, con«rucció n del. Central CoIbún

F.. '.15. Esquana de orvniz3ción de Lo ;1Up«ci6n

Tua ra dapa: En 1980 10$ e$r.lIU!OS d~ !~ Endes;¡ .., modificaron pan di minar de su. objetivos la realiución dd Plan de EJ.:Ctr¡fic:.clón del Paí •. mpomabilidad que asumió la Comi,ión Nacional de Energla. La ejecución de las nu~a5 plantas dict,icas quedó en manos de r.Jialcs de la Endesa, forrmdas en cada ocasión para este objno. Las filiales dieron ~nfa.;s a 1. diciencia de la gestión r eligieron una dire<:ción unita, ia y fuerte que se hieie ... cargo del proyecm, En conKCucncia, adoptaron un org.migrama lineal. lo que coincide con b rrorla, pueslO que el objetivo na ejecma.

5Ólo un proy«to. En el cuó>dro adjumo hemos ~"em.:uiudo la evolución mencionada. L:...¡ figuras siguicmel, que procnlcn de una aposición dd Ge",mc T k-

"ieo de P1lngue S.A.. Sr. CriSli~n hhlUrana. muesm~n el (2J'<Íclcr netamen-

te lin ..al de u org:mi ....ción adoptada p.r.. conmuir ~ «'uI':lL FJ mismo esquema se utiliw p"I':l matcri.I;z.¡r l. Ccntl':lll'chucnchc.

.....

Entrc 1,7Jy 1980

Objrti_ Ej«u,a, d Plan de fl«. ",~ación dd PaI.

Ond< 1980

de l. '''P'-

Ejo:u .. rd Plon de ICIte· ,rifica.ciOO cid r.h

Conmui[ ccmruc. dé<;-

"Ka. r OIroI

Si" ..... de ron"ru«ión Emp"''''' comlruCl'".'

Em¡".... oonmucto"",,

Orpniución del pl"OJ'O<"o M.auKi.!

Funcionol

uncol

Fg...t.Jn"n0ad6n

Enr."ur 1.0 oon~

Compa[ibiliur lo ron ><rVaCiÓD de lo c."';dad

de 1.0 r.~...bd ,i<nia 01 in,....,.. de la ~p«>I

[<aun con la n«<>id>ol dc u .... diJK66n fuc. .. &.o .. a

Eofatiut I.o.&inx:i. POI modio dc wu dircccióo fucn. y uruun.

t<r«f'>II

Fil' 4.26. F-""'""ión de loo orgun¡;r>.rrW p.... m.".¡o dt p<O)'t<,,,, en la En&..

1'"13- 4.27.

OrpnilP"'''"' Eod<s> Y FilUla. Oipniücióo para la COft>"""ciÓD de la únual Hidr<odiarica Po""" I

'" "

flO

~" -~-..

Fig.4.28. Di>geun.. d< org:mización 1I p.,nguo $.A.

""".. ,...... )Ji

f' '"-""-- "

-, -~

I , • Pig.4.29. Di.&r::lm. d. organización []] P'" _1 proyc<:to

108

AD""N'm:..ctóN "" O1<!)Tlcros ffi'lll'! ...... " ' - " " lw. .........,

A~ ....

2. PEEBLES L,d. Hemos incluido un organigrama en el que podremos observar crüerios d~ divi.ión y la forma en que se encuemran los factores conocimiento,

aUloridad y responsabilidad . Peebles L,d. es un fabricante industrial inglés, especializado en el árr:! de la energía eléctrica. Puede observarse que .u primera linea de división es ·por proouc,,,," (,ransformadores, genu.dore. y proyecto. para cliente., con.iderad", como un prodUClO). La empresa coloc:t en coda proyeCto un ]ider que tendrá la autoridad fren te al cliente. El proyecto se desarrollará alln,erior de la empresa en forma matricial , pero hacia el ex,erior (cliente) prescnFolrá una imagen unitaria, por mMio dell rd.r O jefe del proyecto . E.ta organización permite elevar el nivel técnico interno (departament'" funcionales) y lener un manejo uni,ario cohere",e haci a el dien te.

, . UL1< lID

T' >O.)'C" "-'~.

,"""

n,,,-,,,,",,,,",

I ',",CTJ.",","

O.. iCru.

",ooJ.cn '"

"""'G'O

""'o .... ,

l1t. '"",,;,1 ,...,,0<\'''' ....,] DO<

I '"w ",,-.oH

,0-0-"

-"'" ~

"""'"'

"...,~,...,,~

" [)lI!T>~'

."".... "roo

1,,_,=1 I'OOO~AU I

Fig.4.3O. úrg,n;gt>ma Peeble! LtJ.

"""CT lL<DH.

Descripció n de cargos

Ord~o d~

servicio 11 316 5,;tnliag<>, 14 d~ agosto d. 1979 Ref.: Estructura orgániea para la construcción de la.. anlral.. Colbún y Machieura Vi",": La proposICión del Ge,ent~ de Obras y en vinud de las (acultades que confiere d Art. 23 de 105 Es,amtos, apruébas<: b sigui~nte:

Oroen de servicio l. Créase la Inspección dd Proy=o Colbún. como una repartición, dep<:ndiml~ dir=ent~ del Ge,ente de O bras. A SU cargo estad el InspeclOr Jefe. El proyrclO Colbún 2. La org:¡niución establecida en la ptesenle Orden de Servicio com· p,eode b construcción dd coojunto de obras priocip:ues y complemelltatÍas del Proyecto Colbún, a s:.ber: 1. La pr"", del Embalse Colbúo y sus obr.s accesoria.. 2. La Ccntnll Hidrodécrrica Colb,'n 3. La pr"", dd EmbaJ..., Machicut:l. y sus obtas accesotias 4. La Ccmr.>l Hidroeléctrica Machicur.> 5. El , istema de Devolucióo de Aguas y Reposición del Riego 6. El Sistema de Transmisión Asociado El in'pector ¡el., 3. El In'peclOr Jefe, ell representación de la Eod""" administnld los contratos de . j""ución de obra.. y de equipamiento co(fespondient.. :U Proy""lO Colbún-Machieur-~, ejereenlla coordin ación de las acrivi. dades relativa.. a los contratos de este pto)'CCto, y ,csolvrnlla.. dikreocias que pudieran producirse entre las reparricion.::s de la End"", que eo ellos teogan rcsponsabilid..d. Para IIe""r a abo lo anterior, debed vd" porque rantO los contratos del proyce'o corno las acciones dcs(,itas cstio de acuc,do coo las políticas de la Empresa y COn los requerimientos que en virlUd de su, alribllcioocs y obligacion.. impongan sus divrrsas "'p"fliciones.

Solo el Inspector Jefe y en ql.lien él delegue. tendrán atribuciones para relacionarse oficialmente con la.> firmas contraÜsF.lS. En el dcscmpeno de su cometido. y en las relaciones cOn autoridades de gobierno y de rereeros distintos dd contratista que se originen con moüvo de los contratos, utilizará al máximo los medios y recursos habituales de la Endes;¡., ateniéndose a las políticas y procedimientos eStablecidos. En tooo ,aso podrá contrarar servicios especializados fuer. dc la Endesa cuando éslos no puedan ser proporcionados por la Empre ... y previas las aprobaciones que corresponda.

Del Inspector Jefe dd ProyeCto Colbún de!",nderán: Ll inspección dd Equipamiento de las Cenrrn[es La inspección de la construcción de las Centrales La inspección del Sistema de Transmisión Asociado La Oficina Técni ca La Oficina Administrativa Sólo la inspección de la cOIlStrucción tendrá su sede en la obra; el resto de las repar6ciones la tendrá en Santiago. La inspección dd equipamiento de 1"" cenlralei 6. EsI. Inspección será la encargada de adm iniSlrar los cOntratos de provisión de eql.lipos de las centrales Colbún y Machicura. Con tal objelo, deberán delegarse actividades en las reparticiones especializadas de la Endes;¡., las ql.le juntO COn responsabilizarse cabalmeme de la actividad encomendada. deberán mantener informado permanentemento al Jefe de la Inspecció n y no podrán vulncrar los término. del contratO a mc· nOS que cuenten con su acepración. 7.

A esta Inspección le corresponderá desarronar adicionalmente, las si· guicmes funciones: l. Ptogramar las actividades a que den ongen los comratos de sumi· n'St rO. 2. Requerir de las reparticioncs comprometidas su oportuna parri_ c;pación pal";l que lleven a cabo las actividades originadas en la gestación y ad mini,,,,,ció n de tales comratos. En aquellos casos en que la participación corresponda a la Su bgerencia de Ingeniería, dichos tequerim ientos se harán al Jefe del ProyeCto de las Centrales Colbún·Machicura o al Jefe del Pro-yecto del Sistema de Transntisión Asociado. según corresponda. 3. Preparar pa ra la firma del Inspector Jefe t... correspondencia y do· cumcnt~ción que ongmen e$tOS ,ontraros.

4, C;oIl;oJiz:a' y pmporcioo;o, docu"'CUluión t infor"':ocióo ,d.1Ii,.... ~ 1... prog",mu r pres"p"':" '" de .,¡.os cOnlmos. 5. Orpoiur u iru¡xcción dd monQ~ delosc-q"lpo;¡romprcndidoo en los contrA .... <k c-quip;unicnlo,;o foil <k q"e d.Jd"••k lo r,"f""C"ión <k b Corntrucción p-t1"'h .jera.l. en lo form. indicad>.o d 8.3. La inspeccióo de la construcción de b s ctntrala 8. A "SI> In'p«ción le corr •• pond.r.i desarroll.r princip;olm.nle 1... SI¡;uicnIC! funciones: l. Ad mini'l r.lr, por ddrgación dd I".pe< lor Jefr dd Proyecto Col· ],,,", los conlratoS d. ejecuciÓn d. las oh",s civiles. 2, Dirigir l. in<pcccióo técnia d. los conlraros d. ob ..... ci,·iles. 3. Imp«cioou. PO' dd jde dc I~ Irnpección .1d Equip.:>mien,o .1.1", C.nlralcs. el mom.je de ..... respcc,ivos "'Iuipos. 4. Conducir lu ,dacio""" coo lu aUloridades y p.:>fliculares d. l. 1.0";0 • • n",mundo hacia los O<g:ltll"nI» 1"'11'''''''1<5 de Lo End= lu .ccion ... de ..",.m, que se o.iginen con mou"o d. u corn'rucció" de I~. 00""'.

"""ni.

La inspección dd .i ..cma de ',.,.".. mi,ió n asociado

Su. fllncion.! secln 1.....¡abkc.das en los ankulos 6 y 7, incisos L 2, 3 Y4.• plicada, a los con ..,um dd Si".m. dej~mn1'>'6n A.\(}Ciado , Además d~ lo .nI..ior. le wrresj)/"Hlecl i".peceion>! en d ler,enO b in>l.bción dc los "'Iuipos co",ralados y l•• obru que db requiera.

l.a ollci"a ,écnica 10. La OtiLina Técnica .... una "'1>a"iLión de "-I",encí••11"'p<"Oor J¿' cup, I.oorn fund.:tn",mal.. ser:in las es,.bl«ida. en el Ar<. 28 (las Coord",;oeioncs de Ob.....) de u O. de S. N° 311 que 6jó la acrual o<g:ln;1,"ción de l;t Su~",nci2 de O:ln5lfua:ió". Adicion2lmem. le cO.rtSl>ondn:í d....,rwllar la. siguie."", (uncion",: L E.swdi •• e i"'plamar. con l. cola\}lm.ción d. 1m J.r", de la, 1nsI""'ccion,,, y las tepa"icion~.. de la En,l"" que co rresponda, un ,i>lema de ,"Suimiemo, colllrol e información de uda COmrcllO en lo rd,l,vo a cos'os y programa.. 2. ('..c:nlralil.:'" l. información que e",ila lada }cr. d. Iml,,"-.xiÓn y rnlir.:lf lo.. ~nflisis que el In'pr'Clo, Jde rc-quien en ",luión con ti I'royl'Clo. En p.:>I1"icul.., proporcionar l. ",formuión y do<;u-

m~m:Kión ~b,iva

3. 4. 5.

a lo< prog",mas y prr:5UpU"SIO<

im~",do<

Proyecl0 Colb,'",. Organi"",,r y malH~n~1 un archi\"O cemral d~ la documentación rd~liva a los cO ,,'r~l<» dd Pruyec.o Colb<'",. Rc.::ibir y distribuir la rorrr:5l)()nd~náa rdali"" a los romr.l!05 dd Proyeclo Colbún. Coordinar Olras acciones específicas rclali"Js al ProycclO Colbún 'Iue le encomiende el [nspeclor Jefe.

La nlkina .wminiSl"niva

1 l. L:.o Or,cill. A<ln, i"istrAl i"" ser.! u',,, r<:l>"rdciÓII de ""iSlcllcia al ¡n>pector Jef~ en las actividad", de ord~n .dmi nist",,,,"O-contabl~ que origi nen los co",r:uos y. en "Sl"",ial.~" el co",rol de los ""ados de pago. [1. Le corfC"sponded a esta oficina deS;lrrollar prtncipalmcnlc 1:lS siguiente< funcion"S: 1. !l.hntencr la Información ,thtiv,¡ a los calendarios de I""go· 2. G ..,ionar a",e la Gerencia de Finan ..... el pago oportuno de lo< con'l'romisos dnivados de la ejecución de 1:lS obras. 3. lkviSJr los estados de pago curSJdos por 105 Jef.. de las lnspcu;ion"S ~n la 0po"",,id.Cel0r Jere. 4. Mamener al día la información rd auva a los rslados de pago de c:lda cOmr:1I0. pa", su uSO por p;:one de la Oficina T écnie> y de las r'pameion .. de la Endesa que b rr<J.uieran.

01 .... di.posiciono 13. L:.o preseme Orden d~ S<:r\'icio modifie> en lo perrineme a la O. de S. N° 123. Y el Arlo 2.3 dd Manual de Organilación Superior.

CASO, : ORGAN17.AC¡ÓN

Analiurcmos lo sucedido en una empresa que ejecutaba proyCCtOS clá:lricoso El c,ecimienlO de la dem~nda le aigla construir obras de una maner-d conlinu~,

de tal modo 'lile e", normal que ItIvi"", en ejccución un par de proy«lOs de gr.n ,amano. con di,timo grado de avance. yva.,io< de menor ;mpomncia. Su or¡;;.¡n;ución se indica en I;¡ r ig. 'Í .3 1.

HII' " .31. Q'gan,uclÓn do l. E'.mP"""

En d momemo de nUel;1 ... hislOria, se (Onmuía la cenu'3-1 hidrodécrria de Thomawilk En la Fig. 4.32. hemos c:squemoli~do la ~ne del organisro.ma que lÍene rdación con d PI'O)"«IO. El diseño de L. obro. e ... ej=.rulo por la Dirección de Ingeniería_ El ""bajo K h.u:ía morricwmen,e en los dcparuomemosnp«ializados (Civil, Meclni,o. E1&rrico) y se enarg:.lba la coordinación de dios a una pequeña oficina que, adem"', mantenía las relaciones con la ob .... A corgo de "",a oficina es[aNt Robe" ManIS. Como el; habÍlual, el diselio b.isko de la cen[ral es1aba terminado y había pcrmi1ido licitar las obras, El diseno de ejecución, en cambio, se h;.da en pa...[do con la corulrl,cción, (On una amkipación mlnimo <k .sI:i$ me5eS, suficicme paro. permitir una adecuada prog ... mación <k los recursos. En <::sus obras ""n f~cmcs l;u modifico.ciona o adap1acionn de los planos a [;u sugerencias de los comr.uis[as y a [as condiciones reales dd ,errc:no. Por dio, Adams dalÍnó un ingeniero de ~u organiución a la obr:>, sólo con el proPÓSilO de que se encarg:.... de hacer direclamemc las modifiClciones m ... simples de los planos y, fundamen l almeUle hiciese m ... !luida y rápida la comun icación emrc: el diseño y la construcción. El insenieroelegido fueJohn BMd, hombre maduro, con sr.," experiencia en su iirca yace[enle muo. B..jo su mondo quedó lambitn el Laboro.[orio de Hormigón, el\Clrgado <k probar :úidos, cemem05, dosifiacioncs y verificar que.sl: cump[iac:n las apecifiacionn afines. La Dittteión de Consuu«ión, a .u va nominó jefe de la obro. a un ingeniero de aho ",ngo. que habla dirigido ya, con txi[o, Vllrios traNtjos impona1l1CS. leonard Dickson [cnl" prcsligio y pudo ob[ener excelentes profesionales p~ra llenar lU propio organ igrama. AsI fue COmo ocupó el

cugo .Ie ')uperimernleme de Conmucción I~rl E!.x-rt. profesional am;guo. con mlKh~ operirnci~ en oor:os. jovial, unsuínffl. de mucho empuje l con cieno ~j..., irónico pan con los "ingcnicroli de es",ilOri,,', ~un cuando 0.'1 ig\UJ un disimulado e'ltlldioso.

rune

...

,,,,",

""''' ...

L"'~ , "'nn ......

..,,,,N'"

•

U obn se dividió m ,-~rÍO$ contntos, que f""ron adjudiudm. en gene-nI. ~ divers;ll cmpres;,s con5trUctoras. En cada 5«lor oi5tf~ un profesional ~po"s;>hlc de b administnción del COnlr~'O ml,.,.;:ti,·o. quien dependb dirumne!\!e de E!.x-rt. Muy poco después dd i"icio de ¡os t..~baj"s. COlf\e,,~aron l:os difi cultades {nlr<: EO.:rt y S ..d. Un ejemplo líplCO de 1m htchm que dcsc.Ilcadcn, han conA;ctos es el .iguiemc: Uno de los ro!\! r,nist:os estaba a,nudn en lA ej"UÓÓn de una estructura de hnrmi!:,'ón. \'(jl"",i""", y muy armad.:.. q"~ rondi<.ional ... la inici:tción de mom,.jcs critico>. E.b<:rt habia l'm;ionado al rorura,ist;t ""'gitndole una

planificación detalladisima y la demostración d~ los r.,.;ursos apropiados. A Su propio equipo,,, la vez, l. ordenó una "marcación al homb",". El com"";sta colaboró ampliamente en esta actitud, tamo porqu~ el arcaso había sido de 5u rcsponsabili<hd como por d contagioso enrusi.. mo de Ebc:rt. Sin emlnrgo, ",licitó que no '" ~rara la aplicación de a1gun .. csptocificacione:;, tale:; como pro::isión en la ubicación de 10$ ,nolde:;, gta,lo de prc-p.r:oción de las superficies por hormigonar y t:unafio miximo de 10$ áridos. E~rt estaba dispue:;to a reconocer exc<'«) de celo en algunos pumos, pero no podía modifiar criterios sin la aprobación de Bard, quien cra, en dcfinniv;¡ qUlcn tenía la autoridad dd pro~..,.,tisu paca modifiar 1.. e:specificacione:s. Bard """p,ó algun .. mwidas pero ,emió dejar planO$ d~b;le:s em", 1.. diferentes =pas de concretadura si se bajaban 1.. exigellcias m la prepacación de las superficie:;; tambiéll opilló que sólo podía disminuirse el tamaño del agregado en aquellas wn.s en que 13 densidad de las armadu ras lo hiciera rawnable. Como consecuencia de e:;tO, oda etapa de hormigon.do se t",n.rormÓ en Una decisión "aso a caso" y fue frecueme que los inspecto res <k obra. que dependían de Ebc:rr, no", pusiescn de acuerdo con los hombres del labor:owrio para .probar al contratista una etapa de hormigonado y autú"" rizarl. la próxima. Entonce:s, debían r"';Uf,ir a E~rr y Bard, Yoc.:lsional_ meme, al mismo Dickson. Era frecuente escuchar un di'¡logo COrno éste: Bard: Lo siento Ebc:rt. Comp",ndo la urgencia, pero la calidad e:s de mi responsabilidad y 110 puWo arriesgarme a que", produzcan lisu,,", o planos débile:s en una estrucmra un solicitada. Ebefl: Bard, yo lambitn soy ingeniero y comprcndo la importancia de la calidad , pero tÚ sabes que aplicarnos nueslf.. especifiaciones de manera más estricta que lo normal. &.rd: PUW. ",r, pero es lo que", Il=itll en es,a obra. El comr."ist~ co-nocla 1.. especificaciones y los plazos. Crro que es mil que razonable qu~ le ""ij.. a él que cumpla COIl sus obligaciones en vez que me pid.. a mí que deje de cumplirlas. Ebert: No es el punto. Tú sabes que el conuatis .... me reclama por estar aplicando las especificaciones de un~ manera demasi~do es"icl~ )' me cobra sobreprecios. Lo pror es que a veces yo eslOY d. acuerdo COIl él. pero no puWo acceder sin tu con",,,,imie,,,o, pues la empn:s:t ,iene que tener un solo puntO de vist~. Yo lo único que pido es que", aplique un criterio de ingeniero. particula,m~fi[e cuando la obra est" en

d plaw crítico, y pot bvot, déjame mi. Bard, Pero,.

tdaciones con el contratista a

Epílogo A pesar de todo, la esrrucmra del hormigón se terminó a tiempo y pudo iniciarse el montaj e según el programa. La Central de Thomasville también entró en ''''''ieio en la fecha que correspondia. Sin embargo, el U'ahajo del grupo profesional no terminó .ino hasta acordar la liquidación econÓmICa de los eOntr~uos con las empresas cotlStructoms. Dickson, E~rt y Bard, reunidos 6empo despu", cuando la tensión y la urgencia de las obras habia pasado, pensaron en si nO hubiese ,ido posible trabajar de una manem más fluida , consiguiendo, tal vez, reducir plazos, hacer más definidas las rawnes en que se apoyaban las reclamaciones de los contratistas, bajar coStOS de la inspección o, por último, hacer m:4 placentero un trabajo que en todo caso, nunca dejó de ser interesante. Análi.i. l. Detnminar el origen de los conflictos. 2. InveslÍgar si un cambio en la organización huhie:se podido reducir o eliminar estoo conflictos.

CAS O 2: ¿CONFUCfO POR INTROM tS tÓN?

El ingeniero Eduardo M:lrquez esraba a cargo de la ejecución de una importante y compleja obra industrial. El organigmma adjunto mueStra la forma en que distrib uyó las diversas funciones necesarias para completar d proyecto. A cargo de la programación y el control de b obra nombró a un ingeniero joven, muy versado en esas ¡knicas, leal con la obra y apasionado de su trabajo. Su respons:..bilidad directa fue definida COmO, Verificar mensualmente el estado de avance de las obras, cotejándolo con el Programa Maestro y el Presupuesto OfiCIaL El informe mensual era entregado al jefe de la obra para su consideración y illO. Preparar los programas semanales de rrabajo, los que debían ser con,ulrados con los jefes de área.

Aldo Pértil. s. daba un gran trabajo pan conciliar en 1m programas .. manales, las actividades que, a su juicio, exigía el Programa Maestro y aquellas que los jefes de área esrimaban posible, d. hacer conforme a un buen uSO d. los recurso,. El din';mico ingeniero de Programación y Control recorría diariamente todas las áreas de trabajo y se molestaba o".",iblemente cuando observaba incumplimiento de las tareas programadas, producto de lo que estimaba eran ddieiencJas en el uSO de la planificación de tccursos. los jefes de :!.rea recibían estas crflkas con poco agrado, porque estimaban que las diferenCIas con el programa eran normales en toda obra y que dIo, estaban capacitados para man ejar las d ..viaciones, l;¡.s que en general. se originaban en modificaciones de di..no O a,,,,"so en el sumin istro de algunos maTeriales del proyecro. Además, les pueda que no era función del Jde d. Programación y Control llamarles la atención. los conHictm entre Aldo P~rtile y 1m jef.. de área Terminaban siempre en la oficina de Eduardo Márquez, quien no estaba contento con la forma en que fUncionaba su organización. puesto que la veía ineficie",e y falta de espíriTu de equipo. Preguntas 1. Explique las cau,""s dd conAicto. 2. Señale las modificaciones que Ud. haría para evitar esros conAietos, apoyándo .. en conceplO' formales de organización y mo,ivación.

Fig. 4.33. ConfliclO por ¡n!lOm";",,

Capitulo V

PAPEL DEL HOMBRE EN EL TRABAJO

5. I Intro d ucción ,Por qué es necesario estudiar el comportam icnro humano en el área de la ad miniSI",ción? Administrar es planificar. programar, dirigir, coordinar y evaluar. ,Quién administra? Pusonas. ,Qué admini,t",n? : Recursos, es decir. recursos humanos, materiales, tiempo y dincro. Por ello , el w;uhado dependerá en g",n medida dd buen o mal comportamiento de las pnonn, m fU rol tU lrilbnjo. El conocimicnto de estO, hechos ha ntotivado a investigar los factore, que afectan el modo de comportarse del individuo, de tal mane", q'" se pueda crear, conscientemente, un ambiente de Irab.ajo en que pueda desarrollar y utilizar 'u, cualidades en pleniwd. El hombre ha sido siempre el elemento más importalHc en el 6,i(O o f""caso de una empw;a. ,Por qué, entonces. los estudios sobre su comportamiento son relativamclHe nuevos? Proooblementc porque en tiempos antiguos este estudio nO e"" tan necesario como ahora. al

La subordinación del trabajador a su patron C'" mayor que ahora. Incluso existían t ipos de subordinación, como la esclavitud o la ",[Vidumbre, en que la voluntad del subordinado era secundaria frenre al uráCler impositivo de 'u rdación .

Las empresa, tcnfan un tamano reducido y el trabajo a realizar era más simple. de tal modo que el control resultaba sencillo y dectivo.

120

A~Dll'lOOlKt"'CJ\'1lB.'_,-

. . t ... _ _

, Qué e. ad m i t1i >ln~ b ti arl~ ,t~ tosrn ti objnivo t11~~}:l.t1do ad"'tI"litr.l.ndo tOOOS Jo:. =tIr<OS disponibles: <"<¡,,ipm. trultni~ta, api,;t], plW3S y P<'l3Otl>SLa ltlS"n.~ria h~ .,..,uJi~do tn:nias p.>n el ",~jor ,,';O d~ los cu~tro pri-

meros d~",ell1os_ Est.,; tn:nicos. aún cu~tldo 5i~mpn: en pl~n~ """lución, hn logr.do un ~i~rto ",vel de ronfi.n,';!. ¡bis., un co"sc::n..., hoy resP<'Cto de la re<P"e5'~ 'lue 1... P<'rson ... tienen frente •• ituaciotl'" de lrabajo~ ¡ni! "J.hJetl1el\1c, no. Por ejemplo. con poros dlas de diferencia aparecieron dos arias di rigidas a un matutino de $;' ''';'(;0. En la primer •. esc,i,~ por d p"'l'iclario d, un. pe'Jueña cmI"es¡¡, se:: hd. nOlar que e.:1n inútiles 10$ esfuerzos po' d"",rrolJar entre los opcrMios un •• ai",d de ~l',ec;o y cobhoración a MI fueute de tr.l.b.1,jo. Sólo rapondian al .un",",o d~ ,cmuncra(:iona;. sin ,.. Io,; ... r los cursos ,k adicsl,ami~nto y olros beneficios que soli... n ofrcu:r.sc .1 pc:rson.1. En l. 5egund.:l eoft., b jefa de '''nf.... de un. i"'J>0rlam~ ti~nd. de vOlUar>o se:: lImematn. 110' el con'r.lrio. que lu \ende<lor.lS alcndian muy nuJ ~ 1... dicl1Io;, a roar del aho sueldo que recibi.u. A su Juicio. la cxpl~ción midí. ¡".,amente en el valor de lu ,emunCr.l.tiono. '1"e ell. consideraba ."t'ciftll<·mctlIc alto COmO par.. (Iue las vetldedon. nO nccc.i'a""" ofo,/.JI'$(

",JI.

El componamicnlO dd 5cr !rum.no !"C$uh. dificil de anticipo. y su es,u,Iio. po. !UP"C>10, ese"l'.1 del ámhito H",dióunal del ingcniero. Sin cmb ..go, I~! fX'rson ... SOn los p,incip'lcs geslO.es de Un b,,~t1 o un m~1 !"<:Suh"du, por lo que O indisl",,,,,,ble leoe, un r:tZQn.bl~ C(1n()Cimi~nto de su forma de COm¡lOn.lK en función de lu circunRantias que rodean su t",b.jo.

S.2 I.fccto d e la evo lu ció n de la:, emprcsas

Las e"'l'll:9S w" o%""iucÍ<>o<:$ que <c c...,an I~I<! I"es,a. vende. <crvicio» y b¡~n<:$ a II soc:icd:td en que adn ilutrlu. En su eotlSlilución ,jeben t..,,,,",:;o: cn c"~,,u diversos f.¡nom que, de una U Ot'" manCI<!, se ,-"Iacion,,, enlre ellos y con el medio ""' '''o: Objcrivo! ['o!l¡icas "1ecn..,logb Capui<bd C'COoómiC:l. úlruct l1 ,a

I'cl3Onal

Los faClOres que imcNienen en una empresa y su reheión. pueden gr..fLC2I"5C como lo indica la l'ig. 5. 1.

SOCIF.(M.l>

Fi¡. S. I. F""o r<$ que ""e,.¡en.n en un •• mprc,,"

~miende

emonc"" que. a medida qu~ la sociedad evoluciona. las ~mprnas dd~n amoldar Sus obj~tiV()S y polfticas, 5u ""pacidld r«ni"" y económ ica. su e5truClu,," y su l~'Mlnal a lu nucY;lS circu05tanciu. En particubr. el avanCe tt-Cnológico ha ~'"'¡tido ,,,,,mplazar po, máquinas el t"'Mjo ~oo tutinarioqut l..dicionaJmcnt~~jecutaMn personas. E.tas han qunlado diJponibl"" pa'" (uocion"" de mayor a1idad, haciendo ,'3fÍ;¡r 1Q'j c:sq...,nus de supervisión y control.

~r¡odo

pre-rcvolución industrial

Ha" ... 10'1 comicoros del siglo XVIII b.s empresa. coOStilU)""n

~uriW

unidad"" de producción. cuyas p,iocipaks Clractrnslieas .!<>n: 1.

Rdacion"" di r«tu y pcrsonaJd ent", el propietario y sus emplad"" y opcr:l.tlos.

R.,lación ""t....:ha cntfl' Il fl'muneración yel csfUcfU) pcrsonal.

122

~I1F",,'K' .... m'IlH / """~""' _ _

Facilidad de COntrol. <:S dncir. F..cilidad p.>n cow=gir o IIoóIncionar tu acciones estimad", como contnri", a 1... órocnes O a 105 objetivo.< d~ b ~m p resa.

I'l::riodo post-revo lución indu.<lria! L..:.. revolución indusuial, simboliuda por la máquina d~ VlI.por d~ Wm (1782) y su aplialción como cncrgb motriz (Iooomoton de Stq>heruon. 1814), hace c:unbiar ndic:llmcntc estC esquenu.. Las industrias aumentan en tarnrno y buson, con mayor o menor fortuna.l~ manen de acomodarse a esa situación ya las tr.lnsformaciones sociales. Las c:.nct..r¡stica~ dd tr.lbajo ya nO serón 125 mismas de las unidadC$ de producción dd paSóldo: se hace más diSlame Ja rel ación tttlre el jclc: Ysus subordinados y el comrol directo se d ificuha . En gen(r.ll, '" tiene una opi "ión ~similta respecto de la actitud del hombre r~nte al u"b.ojo. l.

El hombre: no .iene mayor imerts por el tnNjo. Si no C$ conmrio a él, a lo trW tendrá una acti.ud neu.r.I.

Es nn:n:lrio indicarle siempre: lo 'lue tiene 'lue hacc:r.

La únial forma de motivarlo

por medio del saJario.

l'l:rlodo a("lua! La sociedad actual vive un nuevo proceso revolucionario alrotcteri",do por 105 micropnx=ul.o," y la trotnsmisión de .:btos y conocimiemo;s. E...tO< av:mccs impacr:m fuertemente wb~ las e¡rrucruraJ organiucionale< y su< métodos de gestión y trotbajo. No deberá e:I:.nñarnos, entone",. 'lue la p.>rticip.>ciOn de 125 p"lSOnas en el tnb.jo S<"a difcrcnlc segUn los (iem~. Asimismo, 'lue ¡,¡mbién sea distinta la aprn:iación de loo jefe< sobre el recurSQ humano a ou cargo y Jos crirerios 'lue aplialn para obtener mayor cr.ci~ncia.

S.3 Ro l d el r:leme nlO h u m a no según difere nles modelos

lo 1"80 del tiempo '" han aplicado al demento humano en las cmprcs:u, han ido ....ulucionando paralelamente con los alm bios sociales y tn:nológicos. El es tudio d~ los dife~ntCl modos de actuar de las p"lliOn:u y d~ los grupos de ttab.jo se hl desarroJ[1do a partir de la l..o$ concepto< 'lue, a

revolución induslriaL En estos ciento y ramos ~ños transcurridos, las con· "'peiones sobre el rol del hombre en el trabajo han ido evolucionando, lo que explica la aparición sucesiva de tres teodas: El modelo clásico El modelo de las relaciones humanas El modelo de la capacidad humana

5.4 El modelo clásico A comienzos del siglo XX, dos ingenieros pteocupados por obtener efi· ciencia en el trabajo, comienzan a invesrigar sobre el tema y a divulgar sus resultados. Su análisis crítico a la operación de las empresas de la época se ",n¡ra en dos aspectos principales: la deficiencia en los conocimientos de admini",ar de los jefes supetiores (manejo de las actividades de gestión) y la carencia de métodos en la organ ización dd trabajo productivo. Esto da origen a do, vertientes de estudio:

5.4 .l. TEORíA DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA (FAYOL)

El autor de esta teorla es Henri Farol, cuya breve biografla puede resumil"S" en la, slguientes líneas: Ingen iero ftancis (1841 · 1925). Egresa como Ingeniero de Minas de la Escuela de Saim· Eticnne a los 19 años. Ingr"", en 1860 a Lo compañía minera r metalúrgica "Commambault", una de las más lmportantes de Francia. Nombrado Oire<:lor General de la compañía en 1888, cargo que des· empeña h,>Sta 1919. Recuperación económica de la compañía. Autor de trabajos de investigación sobre minerl. y metalurgia. Meda· lla de Oro de la Sociedad de la Industria Minera. Premio Odes5C de la Academ ia de Ciencia de Franela. Publicación del libro Adminittración Industrial y

&n~>rll en

Creación del Centro de Estudios Administ rativos en 1918.

1916.

Publicación de estudios, con f~renci:lS y comenrarios en el libro El Despenar del Espíritu Público, en 1918, Materia más imponante: Proc<:dimicOlos Administrativos (·Es el medio ptáctico de administrar"), fuesm del gobierno francés para mejorar I~ Administración desde 1920, Otganilación del Correo, Telégrafo y Teléfonos,

Públic~

Cambios ro el tiemJK> Revolución Agrkola de la S<gund. Mi,.d del., XVIlJ _ Hmami.m» de hi<rro

_ Sel=:ión de "m ill"" - furl>ccho vcnU!

rotación

- (;.,rc.do de "",,,,,,.

_ I:lesap.arición dd p.a>,orro _ Migración hei. la. ciud.de, Revolucion« l ndumiala _ Mi<Juina de ""por d. \'('", (l782) Primera (C:i!bón y fi<rro):

_ Locomóvil do S''1'h<ru.on (I814)

- Mo' O!. expl",ión (18&6) - FJ""idd.1d (1873)

Deficiencias en oonocimienlO' de adm inislración En 1916, Fayol hace notar. en Fr.ncia, la falta de conocimiemos para administrar que mueStran los ejecutivos de las empresas de su tiempo y la responsabilidad que en ello riene l. educación superior (1]: Hemos visto. además. que la capacidad más necesaria a los agentes ' l!penores de las gtandes empresas eS la capacidad admi"útraTÍl'd,

sz (

[l] "OPUI!~ OJq!] I~P S~ou'lwd "UO!~!P' SCU~!~ U~ wppnpOJd~J 0p!' UU,! " ]~nJ SO] ' P SOUníl]E 'WSJO<!'!P so]n~!lJ. Á ,upu~'Joo~ u, u,!!~.íl l""!P UOJ,!AOl 019' :~l1,m EillSlill UI'~U~1 U uo,""u.~]. Oll U"'!'!J.<J'!"!"'PV SfJIU~I""11Sl1! sOl "9161 u, 0pu~'lqnd '. ]~""':) Á ]~ !Jl'''puJ U9!,EllS!U!WPV. Ol q!1 ns u, .'!lJ'ill~"!S ""u.w 'P SOP"IIOJJUS,P uOJ,"; so]m)J souill!,d ~I1

'01

SOA!IE'IS¡U1WpU SO,U,!W1P':>Old o 'OIU'WnJ1SU j 101""!P o lOpCJJ<!U1Wp. ] ~p "P'1'!]~nJ U9'~ElJSlUlWPE'P '~I,,,~u,íl ,0!d!~u!JlI

O"\!l"'IS!U!WPU OS, XlJlI

_UnJ sm 0puEdmílu

",,~~, ]dD

:SO]lliJl solu,míl!s wl ,old" 'p"nd 10úcl ' P EA!IOJIS!U!Wp. eU!ll:>op"1 ¡"".d JI' "",!IUIS!U!W!1V oU p PO(I " ~!](H, d

U9!SnJ'"!P~] 'P 0P! les 'ry"d¡vs,,(}~ vnI1V4"w",fI' ""11I)OP Eun 'I'"!X' ou 'o~n-l "'lQ!sOO EZUElJ""'U, ü'l OU EUfll:>Op UlS ".UI11 -:>OP ~P O!,,,,,","E El S;J "IEUO!"JOld ""1'0= """"n" U, Ell!!"'l -S!U!Wpe Itl.UEIJ""'U' E] '1' U!,u,,",n. E] ~p U?lCJ E"P"",'" "1 "9nd",p 1'11"1 l' u, Á 01~W!,d U],n"" PI u. ' >?! "~l pEP!'UdE' U] ,nb OlU'!lU 01 '=!l!nbpu "'I'P .1 'r:'nll vmJI14'," ',' '''fI' p.p!,edu~ UI 'pep!!",,", u, '~nb Á OJu,wepu ,y 'U'II OU un' , nb SOWOJ'A "~P " ~nb u?lel el ~ El,,? ,,,b ~JJ ¿Wp(~'U SOI'P >?!l:lJUd ni ,lU"!p'ill OU T' ",,!,!nbp" ' pond ou "a!lt'11i!U!U,P" p"ppEdE' E] ,nb, OO 01"" rJ ' p"ns? ¿vn!J!J.<J',' "!''' -pu pep!,ed>? EI'p E!'''ElJOOUll el ':>OUnJ""P ""' ,nb <3) ¿?nb 'Od? "l!Ap .,"IU,ílUl 'P '~0!lO<!m ,u],n= ,"] '1' Itl.u.yosu, El 'p 'EillCJílOld SOl u, .,,!nb!s ",níl~ ou U9!'''·uS!''!WPU "l 'rtM!1114S/U1Wpv 'S1lJ,pUEUlJ 'S;JI -.!""illO~ iOuopunJ ¡n, ","d s;>p( SO.mlllJ SOl E lEJEd"d "'Ed 'S;J¡emsnpu\ sepn:>!', S1lJIS~"U u, 'EPEU ,,~ o 'Ep~U "~'l .. ou 'S<O!U~1 WIU,!W!:>ounJ 'Ol 'CUO!"'~:I'O<! Á l u!]dw. ",ud SO"[. -l~TtJS' ~pUCJíl SfW wl 'u?l'" uro Á 'U1:Z!]~,,", ""' S"l'l1U,!m 'l'V "S";I]f!JISnp"! sel '1' unE 'ses"dw~!tI'P S;J¡""u~:3 S";IpOP!S";I~U ""1 e ~puOOrn ou 101u~1 ,IU,UIeA!,np U9!'fJ"po Eun ,,,b,p somí!:>< "' U~lIIíl!suro lOO 'soW~JSl

"'1'

-CQ

<lI"WVIU. "

". .......". , .. ,'''''.

'A.,.,""

Proceso adm ini~lraljvo &gún Farol, para que una empreS.l pueda funcionar, .. indi'pensable que la. relaciones enlre sus miembros y entre sus grupos humanos, sus nivd .. jerárquicos y su. funciones, sean claramente defin idas. Para alcanzar este objetivo, Fayo! comienza por inve'tigar las dif..entes acrividades que se distinguen en una empresa!", que agrupa en seis funciones: Función t&nica (producción) Función comercial (compra venta) Función financiera (manejo dd c:lpita1) Función de seguridad (propiedad y personas) Función de conlabil idad Función adminiSlrativa (previsión, organi1.:tciÓn, mando, coordinaciÓn y control) A cada una de estaS funciones debe corresponder una cantidad de operaciones bien definidas, con un apropiado nivd de especialización. El análisis que Fayol hace de la función administrativa le permite descomponerla en cinco elementos ya clásicos: Prever Organi1.:tr Dirigir Coordinar, y Controlar A su juicio, la funciÓn admin istrativa -que hemos aprovechado de desarrollar con amplitud en d capítulo de Introducción- debla ser la más importante para el director de la empresa. Esta opiniÓn tan categórica se debla, probablememe, a que observa que ella no se visualizaba en las empresas como una actividad real o tangible, no se aplicaba de una manera cornciente y sistemática. o los jefes no le destinaban el tiempo necesario para obtener una buena gestiÓn. Principios generales de admini5tración Defin idas por Fayo l las acciones que son necesarias para administrar, complememó su pensamiento identificando 14 principios que, a su juicio, era conveniente tonur en cuenta para asegurar una administración efectiva:

e.oó,,,,, Vo 'AP,," "'" 110MB •• E.~ El 'lW.tAJO

DIVISIÓN DEL T RABAJO: Especialización para llegar a producir más y mejor con el mismo esfualO. I)~rmit~ reducir la naturaleza yel número de objetos O de (are~s sobre los cuales d~be:n aplicar~ la alención y el esfuerzo. Tiende, en co=uenóa, " la especiali7..ación d~ 1", funciones y a la separación de los poderes.

ALJfORIDAD y RES PONSABILIDAD: El derecho a rrumd:u y el poder de ha",,= obedecer, aceptando la responsabil idad por los resultados. La responsabilidad es un corolario de la auroridad, su consecuencia natural, su contrapeso indispensable.

DISCIPLINA: Obediencia, lealtad, esfuerzo y todo rior COn que ~ manifiesta el respeto a los acuerdos.

UNIDAD DE MANDO: Para una acción determinada. un agente no debe recibir órdenes sino de un solo jefe.

UNIDAD DE DIRECCIÓN: Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin. Es ésta la oondición ne«S3.ria de la unidad de acción. de la coordinación de fuerzas y de la convergencia de esfuerzos. Se diferencia dd principio anterior por cuanto se refiere a la orieOfación única que debe: guiar a todos los que partiCIpan en <= conjunto de "tÍvidades: un sólo jefe: garantiu eSa unidad de criterio.

OtrO

s;g"o exte-

6. SUBORDINACIÓN: del inter6 panicular al interés general.

Los ob-

jetivos propios de los diferentes niveles de la empresa y las debilidades humanas, pueden hacer perd.. de vjsfa el in(erés general en pro"echo dd intués panicular.

REMUNERACIONES DEL PERSONAL: EquÍIaIÍva yesrimulanle. En ,odo lo posible debe d .. salÍs facción tamo al personal como a la empresa.

8. CENTRALIZACIÓN: Delegación de la auwridad según la conveniencia de la empresa. Tiene relación con la división del rrabajo y el grado de aUlonom[a que en trega la autoridad cemral. Centralización y de"eOfra_ liución .,; una simple cu.,;,;ón de medida, cuyo límite favorable debe ~ncontrar la empresa y qu~ modificará si cambian las circunstancias. 9. JERARQUíA: Unea de autoridad clara. Cada persona debe saber quién es m jefe. C,da jefe debe sabe:r quién .,; son rea¡m~nte ms subordinados. El respew a la =ala jnárquica no,~ contrapone con la necesidad de usar conlacros horizont1lles cuando es necesario obrar

127

rnpid~me1He_

Ello debe estar .cordado dentro de los procedimientos organ itación.

10. ORDEN MATERIAL Y SOCIAL: Un lugar para cada persona (=) y cad~ persona (cosa) en Su lugar. El orden debe tenCT por resultado ""itar las pérdidas de materiales y de tiempo. El orden social implia una buena organi",ción y el rttlutami.mo dd personal apropiado para ada actividad. 11. EQUIDAD: Justicia y !>cnevol.. ncia kquidad) para ql!( el pe"",n.l sea .. timulado en (uamo a entregar tooa su '-olumad y su apacidad de sacrificio. 12. ESTABIUDAD DEL PERSONAL: Un agente n=ita tiempo para iniciarse en una /Unción nu,"", y Uegar a desempeft.:lfla bien, admi¡Íendo que esté dotado de las aptitudes n=ria,. Sin embargo. los combios de p"rsonal son in""iublcs; algunas personas =an de ser capac", de desempeñar sus /Une ion.., mientras que ouos adquie",n la madurez necesaria para ocupar cargos de gran ",,¡x>nsabilidad. El principio de " labilidad, .. pues, como tOdos los orfOS, una cues,ión de medida_ 13. INICIATIVA: úp.cidod de concebir y ejecutar. Una de las m,;s vivas satisF.cciones que puede aperimentar d hombre inteligente es concebir un plan y asegurar su buen éxito, por lo que permitir l. iniciativa es un poderoso "'timulante de la .ctividad humana. 14. UN ION DEI.. PERSONAL: La armonla y la unión dd personal de una empresa constituyen una sran (ueITa para .. Ua. En consecuencia, es mdis!",nsable reali",r los es/Ucrw, tendient.. a establecerlas. Según Fayol. estos principios no son inílexibles. Al contrano. su aplicoci6n es una cu.. tión de mroida. Sin embargo, dios no asegura";:n el éxiro si no se ,ien.. un objetivo, un programa y la aperiencia necesaria: Sin principio, nos cnrontra",mos en la oscuridad, en el ao,; sin operiencia y sin ,acto, nos .. nronrrn",mos perpl..jos. aún con los mejores principios. El principio es el faro qu e permit~ orientarse, !",ro no puede servir sino a aquellos qu~ conoc.. n el camino dd puerro.

e..,..... v, fAPElDEl HO"'" EN El Tl<AfW(l Cualidades del administrador O diuctor Dice Fayol que "En todo género de empre"", la capacidad esencial de los agente. inferiores es la capacidad profesional coracterí.¡t;ca de la empresa, y la capacidad esencial de 10$ allos jefes es la capacidad adm inistrat iva: Pero la capacidad . dminima tiv. debe: ir acompañada d. otras cualidades y conocimientos en los jefes superiores: l . Cualidades fí.i=: s.alud , vigor, habili dad . 2.

Cualidades intelectuales: ap,itud pan comprender y aprender, juicio, vigor y agjJ idad inrelectuaL

Cualidades morales: encrgía, firmeza, valor para aceptar responsabili· dades, iniciariva, sacrificio, tacto, digni dad.

Cuhura general: nociones diversas que no son exdusivamente dd do· minio de la función ejercida.

5. Conocimientos especiales: conciernen udllSivamente a la función, ya sea técnica, comercial, financiera, administrat iva, etc. 6 . Experiencia: conocimiento personal que se deriva de la práctica de los negocios. Es el recuerdo de las lecciones CJítraidas por uno mismo de los hechos. [4[

Pro.:edimicn(os admininrativo. Tal vez "ta;:ea la parte menm conocida del trabajo de Farol, probablemente por b carencia dc una divulgación más fOrmal que en confuencias, entr""i ... tas yartículos. Sin embargo, Farol le asignaba una gran importancia práctica, puesto que describía las herramientas que la dirección tenia para aplicar en la organizacióo 10$ conceptos administrarivos y asegurarse de que ellos fuesen sistemáticos y permanentes. "El uso de los p>YXt:dimirotru "dmmÍJtrarivOJ permitirá ,ener una noción uacla de la situación y de la marcha de l~ em· presa y se podrá afirmar inmediatamente que la p""'isión, la organización, el mando, la coordinación y el comrol se efectúan en buenas condicione;, es dedr, que el negocio se halb bien administrado. Si, en cambio, presenta lagunas, . llos permitirán comprobar 10$ vicios de la organización o las falras cometidas en el funcionamiento de la empresa," (F",,>tto <le un. ""'''''.¡'''' publi<>J>..., t9!~ r ~oo.L. ,n t.. <ilicióo Jd l;bro """,miJ,",áJ.l~J ,.,..",.¡ <le El A«nro, Bu.no. A,,..,., 1956J

129

1JO

~ DEPIIOYElTOS<.1VIlL'l I ......

"'-">...... , _ _ _

los procedimientos .dmini,trativos rrcomendados por Farol son: L 2.

3. 4.

El Esmdio General El Programa de Acción los Informes Las Actas de Las Conferencia. de Jefes de s"rvicio E[ Cuadm de Organiu.ciÓn

E,SlUdio Gcner:o.l Corresponde. un estudio global de l. empresa. "liene en vista su situ." ción presente. su pasado y su futuro pmb. b[e".

El cstudio histórico recuerda los moti_-os que han determi. nado la creación de l. empresa, l. ,ransformación que ell. ha o-perimcntado y los resultados que dla ha dado. La .ituación pr=me comprende desudo .cmal de [odas las partcs r de los conjuntos de [rcu.--sos y de I.s nrccsidades de l. empresa considerada des.de [odOl los punlOS de vi"a. El futuro probable es d que s<; vislumbra teniendo en Cuenta el pas.ado, el presente y [os acomrcimienlOS polhicos, econÓ· micos y >ociales que pueden aca""",. D.: estc cstudio [csulun las ideas genera[cs, las ditrctivas del plan de acciÓn. Progr:>.ma De Acción

El programa de acción es l. reunión, [a síntesis de las diversas pr=stones; .nuales, • I.rgo pJ:>ro, • COrtO plazo. es!",ciales. eIC. lnfonnes

los informcs. que tienen en vim: las o!",racioncs reali",d:os, son d complemen,o del programa de acción. J.m informes de [os subordinados a sus su!",riorcs s<; estable· cen en oda grado de la jerarquí•. Pueden s<;' cotidianos, heb· domad.ri05. mensuales y .nuales.

Acla.s de la.s Conferencias de Jefes de Servicio Las an... de las conferencias de jefes de servicio se confeccionan a cominuación de la conferencia, que reúne cada semana, alrededor dd direclOr, a los jefes de servicio de cada establc<;j· miento, Cada jefe de servicio o:pone a su turno, la marcha de su servicio, los resultados obtenidos y las dificultades cnCOn· tradas, Después de la discusión, el director decide. Cada uno abandona la conferencia sabiendo lo que tiene que hacer y con el remamiento de que deberá rendir cuenta de lo que haga. En una hora el d irector ha pasado revista de los principales acontecimientos de la semana y de los proyectOS concernientes a la semana siguiente. Representa para él un poderoso medio de coordinación y controL

Cuadro de Orga"iz.ació" Los cuadros sinópticos de organización, en forma de cuadros genealógicos, permiten apreciar de un golpe de vista, mejor que lo que podría hacerse mediante u"a larga descripción el conjunto del organismo, los servicios y sus límites, la línea jerárquica, el cargo ocupado por cada agente, el jefe del cual depende cada ageme y los subordinados a los cuales cada jefe dirige . {U. oi.,. h.n';.lo rom.d.! <ltI "'''''''' «>.ro ó,.J." AJm;n;",,,úh ¡"".,,,.;,,I:, Gn.",,' El Buon", Aot«. !9:16)

At,_,

Univcnalidad y carácter global de la lroria Fayol Constata que los conceptos administrativos SOn válidos no sólo en el trabajo. También se aplican a las actividades de toda organización humana, sea en el hogar, en su vida social, etc. Por ello ti enen el c.dcte r de universaL Además, la teorla de Fayol tiene un car:kter integral, ya que re presenta un proceso completo para alcanzar una meta. puesto que se inici a con la defin ición de esa meta (objetivos), continúa fijando los crirerios que permitidn encontrar los cursos de acción, pon erlos en movimienlO y mantener so corso (elemenws de adminisrración) y, fina lmente, enseña la forma de llevarlos a la práctica (organización y procedi mientos adm inistrativos).

132

AD"""rntAClON DE PO:OYE.I.TOS avIU' I ......

""""'ro, ,"" ,__ .,......

S.4 _ ~ _ HORiA f iSIOLÓGICA O C1ENT1FlCA (TAYLOR)

El autOr de CSta teoría~, Frroerid Winslow Taylor, cuya biograrta ,ional pued~ r~sumirse en las ,iguiemes líneas:

prof~

Ingoniero noneamericano (1856-191 S). Estudió Ingeniería M~niCól mi.mras u.b~j~ ~n la empresa MidwJe S,e"¡, en donde ingresó como obrero en 1878, En 1883 recibe el título d~ Ingeni.ro Mecánico y es nombndo Jefe d~ Ingeniería de Midvale en 1884. En 1881 introduce el e'lUdio d~ ti.mpo' ~nlos ,oJlere" con gr~n oposición en los inicios y mucho bjto finaL A panir de 1889 u'abajó como asesor en empresas del rubro acero, como Be,h lehem S,ed Co. y otras similares. Desde 1884 comenzó a publicar los reSllltados de sus in"esrigaciones en TransaClions, la reviSla de la American Society of Mechan icoJ Engineer. Registró unas cuarenta patentes d~ sus inv~ntos. O bru,'o la Medalla de Oro en la Exposición d~ París d~ 1900 por sus trabajos, en particular por un proceso de tratamiento de herramiemas de cort~ rápido que consolidó SlI fama. En 1911 escribió el libro l'rincip!~ ofSámfifi~ Mtlntlg~mmf qu~ me sus teorías sobre administración.

r~su

Carencia d" mitodo~ en la organización del trabajo producti~o. Taylor coincide con Fayol en cuanto a que las ineficitncias de las emptesa.! de Su tiempo deblan atribuirse, fundam~malmente. a la falta de método para organizar el trabajo. Parea: tan evidente qu~ el má,nmo de prosperidad para el patrón . junto con el máximo de prosperid,d para el emp leadn, debieran ser los dos propósiros principales d. la odm inis,ra_ ción, qu~ seria inneeesarin d"",irln siquiera. Y sin embargo, no exisre duda d~ qu~ en ,odo el mundo industrial, una gran parte de las organizaciones p'lfonaks. como también de empleados. se hay~ dispuesro más bien ~ guerrear qut a buscar I~ paz y que ul vez la ma),orla de ambas pJrtcs no ac~n que Sca

~v .""", .... , _ _ ",'ClUlIAXI

133

posible ~r~n sus rc].¡cion", mum'" de ",~ne"" t~1 que sUS ime...sn lI~en ~ ~r iMnúcos. IJ'lonca. frcflle al hNOO ~ideme de que el núKimo de Prosl",.id:wl sólo puede ni~.jr como .esuh~do dd .,.fueno corucieme de cad. obrero pu. producir ~b di~ u mayo' c;ontid.d posible Je .""b.jo <linio. ,(ui! es l. C"~us;a de que l. mayo.í. de nud'ro. homb.es hal? dc1ibcr~damcmc lo con· tra.io y que. aun cuando los ob.ero. titnen las mejores imen· cion<:$. Su lubajo. en 1. m'yo,l. de los Cl5O~. S" h~l\a kjos de .1Cl"u' su ",üirno rendimiento? F.Jü.,en ,res Clt U'->S que provOCllI CSle «udo. 1... c"ala pue· den es",r h"""'Ulelue resumid ... de l. ~iSuieme m'''~'''': "rimero: El.oli.m •. que dade üemprlS ",memoriales ha .ido cui uni~crul emre 1m obreros. de que un .urnenro "u..cri>1 en l:a producción de cad:r obrero o de e><!. n,iqu"" u-.er;í wmo .esult.do. " la b"Sa. que un &",n núme1'(l de hombre< quede ~in trabajo. S<¡u,,,lo. l.os sistem... deficientes de adm;ni;u"¡,,ión con";'" mente emplndos, que obligan, PO' .si dNi.lo •• que cada obrero sim"le ,rab.j",. o trabaje len,.",cn,e. pu. pro'q;er sus tll,e.~.5.

'fucero: Los ",<,todns em píricos. '1"e aún ~ .pli"." casi lIni. "cr~.lmente en lodos los olióo, y qlle o(."iona" d derroche de gr.!n pUle Je 1m esfuel'UlS de los obrun>. Agrtp. 'I":I)·lor que ~ ... todos los lii"em ... ~n,iguO'> de "dnllnlStración h~cen que a a<b ob.ero sc k deje u mponsabili<bd de: ef«lUaf .... tarea de xuerdo con!u crileno. con rd ..i,-;tmcmf pala 3)'\ld... r asesoramie"'o

de la dirección-o ¡JI D..c:ui n~ Cicntílin d~ 'farlor Se ap<>ya en c".<ro principios fundamentales:

\. 2.

Deoarro\ldr, p.ra cada demenlo dd ..ab:ljo dd oh.~ro. una ciencia 'lue reclllphcc los antiguOS m¿lodos ~mpj.iC<"ls. 'Kkcciona' cic"1ÍIiC:;llnent~ Y luego. inStruir. ellscna. y fOfl" •••1 obrero. mien,"'s que en el p• ...,!o bte ckg,b ~u oficio r >f in"ruía a sí mislno de l. mejor ",.ner.!. de ",,"eN" ron ~m prop'''' posibilidad"".

Cooperar cordialmente con [os obreros pa .... que IOdo el uabajo sea hecho de acuerdo con [o, principios cientlficos que se aplican.

Distribuir equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre [••dministración y lo, obr<ros. La administración asume todo trabajo que exceda la ca[N.cidad de los obreros, mientras que en el pasado casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad erol.fl confiados a éstos. los principios antetiotes se complementan con las

,iguient~

acciones:

- Estudio cientlfico dd trabajo a ,..,alizar. Taylor observaba a lo, trabajadores en el desempefio de su, tareas . de,componía sus movimientos en partes elementales y media el tiempo de cada una . Su idea era reemplazar [a forma intuitivo o tradicionil de hacet las co,as por una que fuese la mejor para todos. Una vez que el uabajo era analizado, lo redisefiaba sobte la base de sus componentes, con métodos, equipos y tiempo estándar, inclu yendo tiempos para desa>nsos y para retraSOs inevitables. Despu6 se buscaban las personas que fuesen flsicas y mentalmente apropiadas po" ti trabajo, las que, enseguida, eran capacitadas. E[ resulrado era una mayor producción y, por consiguiente, mayores beneficios que debían repartirse entre la empresa y el trabajador. Su trabajo puede resumirse analizan do cuatro parámetros: l.

La aptitud. Se rrata de medir el IIm ile superior que puede alcanzar el organismo hl1mano. Má, tarde e,os estlldios dieron ori~.en a la ergonomeuía, que consiste en adaprar la máql1ina a las c;¡¡raClerÍ<ticas fi,iológicas del homb",.

Los tiempos (rapidez). En eSIe campo es donde fue más importante el aporre de Taylor. La optimización de tiempo ,e obtenla mediante: La diyi,ión de tareas, particularmente diferenciando di=ión y ejecución. La .... cionalización de los movimienros y la determinación de lo, tiempo' (cronómetro). La ",muneración del refuerz.o individual por medio de un salario diferencial. El matrimonio Gilb",rh colaboró mucho en este campo, haciendo un estudio profundo de los movimienIOS necesarios para ejecutar un \/""lbajo. rara ellos, cualquier movimiento de trabajo industrial podrla

el resultado de L. combinación de 18 mi,ro-~!os dcmcnwrs que Il:..muon "!hcrbligs" (:uugrama de su I>Ombre). Suse5ludios 1"" permitieron pre¡nra.w.1as <k linnpos y movimientos esdndar ampliamen-

$C'

te usados en la industria.

3. l.:& ruil1cncia fI,ica. Esmdio de la fatiga y de los ,iCffij><>S d" recuperación. 4.

Los COSIOS. En el COSIO 6nl1 cwln implicH05 dos elementos: ...1 tiempo de cje.:ución y el ':0$10 uniruio. Emona:s, puede e5lahlearK un nivel de producción y Un modo de pago que incentive a p'OIlucir al máximo de la cap~jd,¡d. es d«ir, lo más posible en el tiempo mts corto.

_ Nu~ organiudón dd trabajo: Escribió Taylor. Cuando el U'abajo dd~ ser efecw.. do de acuerdo con k)'cs ciemlBcas. es nec~rio que haya una división mucho más equitativa de la r~pol\Sól.bilidad entre la dir«eión y k>5 obreros que la que exim bajo cualquiera de 105 tipos ordinarios de adminisr1':lciÓn. Aquellos que descmpenan funciones dir«tivas, y cuyo dekr el> desarrollar el>la cienci~, dekn tambi~n guiar y ayudar al ob~ro y asumir, por 1(>$ resultados. una pane mayor de rcspon ... bilidad que la asumida por I~ administración bajo los sistemas anciguos ..... "La direa:ión debe .. tudiar y ej«"utar eUa m;"ma gran parte de trab>jo que ahora ¡" confla a la inici.:ui"a de los ob~ros¡ casi todas la¡ operadon.,. del taller debieran ¡"r pr«nliw. por uno o mú actos prqurato,ios de la direa:ión que permitan al ob~ro hacer su <rab>jo meto' y mú r::Ipidamente que "m.,.. Y cada obrero debiera ser in¡,ruido diariamente por sus superiOI't:S y recibir de ..to. la ayuda mú cordial. en lugar de ser. por una parle, compelido o fo=do por su apa,a" y por la otra. abandonado a su propia inspiración.

En con$c:Cuencia. r«omienda fotmar los ';guicnfes grupos de trabajo: al

Grupo de profcsionoles encargados de ¿darrollar b ciencia del trabajo medianIC d C$tudio t!empo-movimicnlo.

Person al compuesw en Su mayor parte d. obreros experw" que instruyen, ayudan y guian a los obrero, en su trabajo.

Personal encargado dd depó.iw de herramienras, que entregan a los obrew, los demenros adecuados y asegUnln su cuidado y conservación.

d) O ficinis tas que ptoyectan el tnlbajo con bastante anticipación , ubican a lo. obruos con la menor pirdida de tiempo en su lugar de trabajo y registran los jornales de c;jda uno, etc. - Fijación de t'lJ"eas diarias in dividuales Según Taylor, lo, e"udios minllciosos de los móviles qlle gobiernan a los hombtes, dem uestran el ~fecto po.itivo en la eficiencia dd operario cuando diariamente se le fijan "tareas" precisas y posibles. ' No existe nada nuevo en la idea de ·tarea". Cada uno de nosotros recorru.rá que, en su propio caso, est:.l idea fue aplicada con buenos resultado. en sU.< día. de escolar. Ningún maestro efi ciente pe nsaría en dar a e.tudiar a sus alumnos una lección in_ defin ida. C ada dia le, present:.l una tarea definida y concisa, indicándoles lo que deben estudiar en cada materia; yes solamente por este medio COmO los estudiantes puedm deetuar un pwgreso real y sistemát ico.· - Distribución equitat iva de lo. beneficio. obtenido. por la mayor eficiencia. Para ob,ener • .,a eficiencia. además de la aplicación del méwdo científico, es indispensable consegulf que cada obrero use su conocimiento uadicional. su habil idad , su ingeniosidad y su buena voluntad. Para ,,"lO, . .. . el adminisuador debe dar algún incemivo especial a sus hombres cuando estos producen más que d ob,.w ordinario dd oficio. Este incentivo puede [Ornar diversas rormas : esperanza de un rápido ascenso, salario. más elevados (prccioo mejores por pieza, prima o bonificación por trabajo bueno y rápido), menm horas de trabajo. mejor ambiente y condiciones de trabajo que las que 5C dan ordinariamente, e,c."

5.4 .3. CONCLUSIONES

Puede observar&C que ambas escuelas llenen una VISión del homb", de trabajo menos negat iva que la del período anterior. No obSt,n te, s; bien aceptan la necesidad de colaboración y empleo de su cteatividad, conse,van el criterio de que su papel es mayoritariamente pasivo y que sus mejo-

" - V, l'Al'EL DEL _ _ EH EL TaAAN(I

~ vinudes son la disciplina, l. obcdicnáa a

1... instrucciones recibidas y

su colaboraáón pa", cumpl irlas con volun,ad y diciencia. En cambio, se pone ~nf.¡~is en la forma en que deben organizarse los diversos tarea, de la empresa P'''' que cste rC<:urso .... mejor aprovechado. En ",ta concepción de l. empresa, la capacidad crea<lor. dd hombre conserva un segundo pIa_ no frente.l papel del adminisHador. Las do! vertientcs de e'IUdio que comprende el modelo dásico, fijan criferio! O principios para admini.trar la empresa optimizando d ,,,,bajo de los personas que la cons';'uyen. En Su análisis de,erminan que es neces''''o, Diferenciar 1,.. responsabilidades quecompetcn al jefe. de aquellas que son dd subordinado. Ello pem,i,e asignar mejor h, ~ponsabilidades y defini , con C<1uidad lu ,areos de su!,""",isión Y COntrol. O'gaIllUT el "abajo. Fayol lo analiza para el nivel su!,""rior de la empresa (gobierno de la cmpres:.). Taylor, para las I.bo .... de producdón de !.lIer (organi.""óón del proceso).

Logn' la colabo",ción y ,·oluntad del subordinado mediante [rato justo y ,effiunencion"" '"'lui,.t;",",.

Las líneas de acción que se derivan de CSte moddo SOn: !.

Al ""HUClUrar 1" forma de ,rabaj." la di=ción dd", dife",nci", chramente ent"" Fu",ión de planitlar y organizar los trabajos (responsabilidad de los jefes .uprrio,es ° d. un grupo d. especialistas en tareas), y Funóón de ej,"",ción (responsabil idad de un grupo de producción). El trabajo del personal operativo de"" ser dividido en tarcas precisas que puroan ejecuc:u", "'gún procedimiento. e:standarizados (toda actividad tiene sólo una manera de ejecutarse bien).

El ,rabajo de los jefes o!,""ra';>"(>$ es escncialmen'e una ,area de su!,""rvisión y control.

El ,ubordin.:ldo de"" tener un trato y una remuneración lograr su col aboración

En lo posible, la remuneración de"" d,ar en proporción ala camidad <k tnbajo rea.li:r..ado.

ju~t,..

para

137

5.5 El modelo de las relaciones humanas El desarrollo de la sociedad y de ,us empres.as fue hacimdo incompleta.< estas tcoría •. En p~rt¡cu1ar, el uso de máquinas automática. que podían ejecutar mejor y más trabajo ql," un o~rario, desplazó su labor de eje<:UIor a la de .u~rvisor. cambiando las características que se le requerían para una producción óptima. A eSIe he<:ho habría que agregar movimiento, de tipo humanitario, la asociación gremial (sindicatos) y e! mayor desarrollo de la in,\uucción. Así, apareci eton nun''''' investigadores en el área del trabajo que dieron origen a lo que se llama el mo .. imiento de 1"" relaciona humanal!. Esle nuevo enfoque tiene su precursor en el sociólogo australiano Ehon Mayo. cuyos trabajos se realiz:oron en EE.UU. Particularmente famoso ese! que realizó m la filbrica Haw,horne de la Western Electtic Co. de Chicago (1927· 1933, "Los problemas humano, de una civilización industrial"). Los investigadores deblan observar si se modificaba el comportamiento laboral de un grupo determinado de op<:ratÍas al variar las condiciones de traNjo_Las op<:rarias. cuya función consistia en armar circuito, electrónicos para equipos de radio, conod~n y aceptaban el esmdio, cuy"" resultados conversaban con los investigadores y los su~rvisores. A lo largo de la eXp<:riencia se modificaron las condiciones de trabajo, tales como lumi· nosidad, períod"" de descanso, semanas más cortas, etc.; la productividad aumentÓ considerablemente. Lo que desorientó a lo, invest igadores fue que el rendimiento continuó super:ind""e aún cuando se eliminaran los cambi"", retornando a las condiciones iniciales. Tambitn se constató que la moral y la satÍsfilcción de las obreras sigUIeron ~n aumenlO. las conclusiones que se obmvieron d~ este y otrOS estudios fueron: Que las condiciones mat eriales en ,1 mismas no eran las que habían originado el m~joramiento d~ la producción. Que el hecho important~ era haber mostrado un interés especial por el grupo que se habla el.gido paca la investigación, Las obr~ras. hasta entonce, muy individualistas. adquirieron una conciencia de grupo, un espíritu de cuerpo que las motivó ,n su trabajo , Este sorprendeme resultado se conoció como ·,fecto HaWlhorne' ,

Lo sucedido puede hoy considera"", como obvio, pero fu, en su ¿poca un gran descubrimienro que significó un aporte impon~me al estudio del comport~mi,mo humano. El individuo nO tiene sólo motivacione, econó'

micas: también aspira a satisfacciones afectivas: nQ ~s sólo un bl'2W y una mano, de tal modo que sus seruimienlos también infl uyen en el resultado d~ su "abajo. A esta investigación siguieron otras qu~ conduj~roll a ddinir un modelo que despertó mucho intnfs por su posición de respeto hacia la """",na. Sus recomendaciones lUeron: La [area bisica dd supervisor~. conseguir qu~ c;;oda ~mpleado se . icrua

útil • • •

a la organiución. Pan ello d.be[:;Í: Marueneno informado. Escuchar sus puruos de Visla. Hacerlo patticipar en la ges[ión.

1...,. subordinad.,. d~berán [ener libertad par.> manej:¡rse ~n 1.,. pm" blcmas de rutina y controlar su propia gestión. Con dio se mejorará su moral y elevará su gndo de rolaboración ron los objnivos de la empresa.

MODELO DE LAS RF.UCIONES HUMANAS Precursor: Elton M.y<> Expcrirnew <ti la ab,o H.wrhomr dr la W<><<rn Ekctrie Co.(l917)

Condu.ión:

L. efici<nci> .un,."u l. ooop<r:oción d. loo <mpl<o>do. Yla "",f,i," d. <u<rpO (.feao · H ..... not""· )

e~n

d< un

R«om."daciun"", La ...... Wsi<~ d.l surrf'o"i"" dobo: ><, ""n""SUi, que cad. empkt<k> >< ,ien .. útil. l. ol$'nizo<ión. r..,.. dJo deber" M.r,'<n<rlo infonn>do. Esruch., rus punto> d< vi.u. H .cr,lo p. rticipa, rn la g<>tión.

Los .ubomi"""'" <kkrin , ...« libatad par=> nun<j:u>< ro los probk""" d< 'mi .... y eoo"olar .u propio s<',iÓft. Con dio sr d<V>ri .u morn r d<V>ri SU ¡¡r=>do dc col.bor.ó"o eoo loo ob¡.a¡"", dc la =pr=.

5.6 Com p a ración

e ntr~

ambos modelos

L:.s dos teorías que hemos rr:vi.s;,do coineidcn cn el fondo. por cuanto ennsideran que la iniciativa y b organización de las \,m:as deben provenir dd di«<lOr o administrado •. El trab;¡jador el un demento rdativ:unrnte nnJtro pa... ellOS d1:cIOS. Tambi~n el de su responsabilidad Crear las omdicionel I",ra q...., d .rabaj:odor dc:sempdle ¡u en la fOflna m:ls diciente posible. U diferencia el&! en el tnfnis par:¡ oblener e¡(0 ¡¡!timo. uleoria Ilsiológic> hi>CC hincapil en b organiución dd .r:iliajo, mienll1lll qU(" la de las ,el",iofle:! humanas lo haa en las buenas relacioncs con el Ir:iliajador.

,,,,,na

5 .7 Co n cepción moderna: model o del componalniCI \to Como hemos dicho. las dos 1"".las prectdentel no ditieren en el fondo. pues ambas bUSCI.n CreU las amdi,;onel de I... b;ajo (o' gm;uc;ón y ambieme) p"'" que el , ...bajador aumenle su eficiencia. Su diferene;;' el"; en el m~todo par:¡ obtener esle objeli,·o. Las ooncepcionrs moocrnu bUKaJl un enfoque diferenle: l.

Los miembros de lIn~ o,vmz.:¡ción son consider:ulos como elemenlol que tienen un polcncial de Clp;lcidweI aún no usadu.

Com¡nn;r los info,mes de la empr=t con dIos no 5610 mejora b moral de los emple~ (corno rcromicn<b el modelo dc lu rdxiones hum:ut2» ¡ino que colabo ... a la lOma de d«isio ..... y a un mrjol control de lu actividldes dc la org,mización.

r.... ""Ii,facción del individuo del>.: pro,-eni. de su mismo trabajo.

[¡le enfoque o.igin. Un modelo que se denomina del componamienro (lkhaviorism) y que bu= uUt y desarrollar bs apacidad .. dd individuo para su propio l>.:ndicio y el de la empr=t. Su formulación 5c: apoyo> en di""rsas invo::stigacion($ que 5c: .-.:surncn a conlinuación:

S.1.1

LA TEORtA DE MASLOW

Abrahnl Maslow. inv~s!ivdo. norteamericano. rue uno de los Plimeros en preo<;uparse de lu mOlivacione. del hombre en J O! IrAhajo.

Postula que pucdm distinguir~ cinco categorías d. necesidades humanas, las que pueden ser d.ramente jerarquizadas, a,

O""ificación de 1"" necesidades L Nec;.,sid.des fisiológicas, Corresponden a las más demmtales, tales como comer, beber, dormir, reposar, vcs!Írse, tener un alojamiento, en!rc ot ras, 2, Necesidades de ~guridad, Son aquellas que dan protección comra peligros pr=mes y futuros, Para actuar y aceptar riesgos, el hombre debe vivir en un medio protector, estructurado, estable y previsible, 3, Necesidades sociales, El hombre siente la ne<:csidad de formar parte de un grupo a fin de no semirse solo. Desea dar y recibir afecro y am istad, tener contaCro con otraS personas y .. ntirse parte dd gmpo. 4. Necesidades de alimemar d ego (su propia cslima). Son aquellas que le dan confianza en sus mroios, que lo hacen ~ntirse capn de triunfar en lo que emprende. Entre éstas. figura la necesidad de la estimación de los demás, de! reconocimiento d. sus mimos y de su estatus SOCIaL 5. Necesidades de realización personal. Son las que lo impulsan a utilizar todo su potencial y todos sus mleoros, a ser creativo, a uSolr todas las posibilidades de su personalidad,

b. Jerarquía de 1"" necesidadcs Maslowcrec que el hombre busca sarisfacer CSlas necesidades en forma permaneme y en el mismo orden jerárquico en que las ha dispuesto. Cuando una de ellas queda satisfecha, aparece la categoría inmediatamente superior como un elemento motivador. Una necesidad satisfecha deja de ~r una fuente de motivación. Cuando las neccsidades no están satisfe<:has (en especial, las tres primeras), el hombre no descansa hasta conseguirlo. La idea cemral de esta teoría es que la realización de todas esr"" necesidades eslá ;n¡Ímamenle li¡;;oda a la forma y al contenido del trabajo . Entonces, la empresa no puede ~r sólo un lugar donde el empleado realiza una tarea bi en definida y organizada. Para que ~ si~nta motivado a rendir plenamente, debe senti, que su trabajo nena su propia escala de necesidades.

La u:urb de Maslow tUYO d.,.Je su ~plica..ión (A. M ... Io .... MOti· \';t,ion ~"d 1'c- tx>n;¡Ji<y, 195'1) un s",n ético, un tO por Sil lógica «t'no por Sil Jll<m(;¡J conodrniemo de un ~= C~n complt¡~ del comport~. rn~mo hum~no.

FJ 'UlSmO 11.1",10'" admite que es'~ ¡er~rqu'aeión nO 01 nús que u,,~ ~I)I"<).¡mación .plic:ol.>!c ~ promMios. Cid. illdividuo puede ,ener

u,. ;crMquil>ción pUMe

un orden de necesid.des difc"'nte. Ind Ll5O, ~r diSt lma ~gti.n l. cul' ura r el medio en que

$1:

aplique.

5.7.2 1./\ TLO¡(f /\ Ol 1'. HERZBll<Q

Ot", tC'Orb de l:a moci'","c;ón que h. c;cn:idQ una sun influenci;, sobre el pen!;ll1licnto del hombre en las org;oni~iones, es l:a. de l:a n>Ol, .... ción l:a ht/l)cll<' de Fnxlerich Herzb..rg Uob Ani,,,da·Moti,,,lItoll' lO Work,

1959).

Los CStudios que dieron origell" CS,a t((lrí. le basuoll en tu respllCSUS de 100 contadou:. e in¡¡tllin.... r.. wlicit ud de describir situaciones en las '1"., ~ 5"11;(1'::111 exccpcion;¡Jmeme bien o tx~cpciot1.lmcntc ,,,.1 en rd.· ción COIl

511<

trab.jos,

I~>s f~ctorC$ ídcm i(¡cado, pudi eron cb,ificane "n dm gr"I~" _ Herzb..rg 1I... n6,. los del primer grupo. los factores de higiene O "'"mcnimienlo. Si CSIOS fauo",. no <otaba n bien ¡.a,i,fechos en I~ empresa. 10$ "'''plc.dos se ",olll'.I.>.n in$:lti.f<:ehos o moles,,,s; en ambio, 5; estOS r..uores esub." dcbidaulcntc "",,,dtos en r.. cmpre¡.a, los empIcados $e' ",mI." ¡.at;,fcchos, po:ro de ""'gu/U '''allt", mo,i,~ por Su 1",b.jo. los faclO~ d", higicn« o dc Ir"'nlcnimi«",o, C:;¡P;¡¡;es dc Crear molesti;, «n el po:ts(;m.1 St es, .... au",me) en d Ir:.!..;..., Wn:

EslatU$

RcI.cion~

Cnl'" prrx>nas: Con 1.., supcrvi",,,,, Con los colegas Con lo~.ubord l n.dos

3. Snpervisió n 4, I'olf!ic-~. de l. cmpr"", 5. Sq¡tr,idro ~n d 'rao..;o 6. 7.

Condiciones d", tt':lbajo Rcntuntr.aciótt

El segundo grllpo comprend e los factores que son capa","s de motivar al empleado en su tr~bajo y, por consiguiente, aumentan su productividad. Son los factores motivadores:

l. El trabajo en sí mismo 2. 3. 4. 5. 6.

La obtención d e resultad os Posibili dades de desarrollar sus potencialidades Responsabilidad Ikoonocimiento Progreso dentro de la empresa (ca",ra)

Si e5tos faClOres no existen, los empleadO.< pueden nO sentirse mOIe51os. pero su rendimiento será bajo pueslO que les falrará el demento motivador. La teoría de Herz~rg enlaza oon la de Maslow. Los faelOres motivadores satisfacen las necesidades de más airo nivd de la jerarquía de Maslow. Los factores de higiene satisfaan las necesidades de más bajo nivel. t" ...

"i" jo ," To.".. . . ." , .In , " . " .... T,o.i • •• 1., l¡,.p.' ",

10"o,,, d, ""',... RHlIlACIO~·

<A C T O!"S MO TI VA .' ·

RESPETO

QU ~

T .. b.jo '"'''.''"'' lo O' "

R.. po, ,,bih •• d AM ISTAD

HGURIOAD

<A CTORES QU ~ SOLO S ~TJS FAC f..~

R"p<t"

B..... "1",,,.,

,"p'''¡''"" l. ''''p'''' '.'di'i.... ~. ,..~.jQ R,m""",i"",, C .h • • • d,

NECESIOA l>ES

FIS IOLOGlcAS

.o l i"",~,

Fig. 5.2. lnteg",ción <k 1., ,corí.. do )..h.Jow y H<dx'g

Un~ e<pliación qu .. "" d~ rQp«'O J IJ (~h~ de cu.Jidad moü,-roora

que .endri~n loo mlorQ de higieno:. <') que s¡ui!(¡¡o,n ne<:,.,.idad,.,. que,.,. . •;in .cll!iv~n,.,nle rQudlas en muchas de w fmp'~. E" d~it. rQ"halÚn 'ener un caml.., de .... i<km(S. Sin e,,,¡'..go. en o."'" mroiw cultural.. y «t>nó",icos dif",,<,,,,,.,. ~ los dd mise" dd a.udio (El'.. UU), ""'01 (;1C101O pod,lan j.(r mOlinoo'.... Lo con,idc""ció" de l. ,eo,i~ de I kr(berg conduce ~ ~Jsunas recomendado"':S en el á",a de la admini.¡, raci<\n del pfrs<mal, l.

!kber.í ~Cl "use "'paradamcme en 105 siguienrC$ dos aspeCto" Am¡'iente de ,""hajo y p'obk""'5 de h igicne, para {"\-'ila, la insalis. {:>crión del f'<'rsonal. MOl i\'Xión del f'<'r<Onal, enriquecimicn.o de 1"" IUcas para mcjor~t

l)Axh,<.~i,·id.d.

F.n lo posible. las ureas debedn ""r completas si "" quien: que den s;oli.¡f;Kción. P.." ello oblig;tlon~n .... nle ,kbo::n COllle""" Io:s siguientes clenlcntos: Una p.1rec de prognnución, Su ejecución, Una paree de com",L En 1:. ,<,al idad actual no .. ('«Ut"le cnconrra. que las .. rcas ha· y;¡n sido definida, como I"r;¡ cumplir CSle uhjelivo u para que ,,,"san Olas uraClefÍ5IiClS .

Ckbc ¡"Ha,.., que 1.... r~rcas se hg;ln oda Vet mis inoetes:rnlCS. pa", lo 'u"ll lenbcrg =omienda: Suprimir .JgufK)§ oo"'roles, pero conserva. algllr>O$ {ndiea <k producl;vidad. Aumentar I~ inieia,i"" del emllleado en $U bbor. lial~' de que las acciona SC3n múltipla en vczd~ una <¡()I~, rcpcIÍliv •. A"m~nu. b ~uto"om¡~ ~n el I",bajo. Informar f'<'riódiamcnte a 10$ empl".Jos en foon", direcoa, más {Iue a I""vé, de su< je&,u,as. Introducir of'<'racioncs nu,"vu y <!iflcik". Dar opción a <¡ue algunos clIlplcados.., conviert.n Cn CXf'<'rlOS.

5.7.3 LA nORIA OE LA MODIFICACIÓN DEL COMPOR.TAMIENTO O DEL REFUERZO P05mvo rSKINNER)

La ["."ría del psicólogo de Harvard, B.

F. Skinner (1969),

ti~nde

a crear las condiciones [Xlra incentivar las actitudes o re.suhados positivos de las acciono de un empleado y para desincentivat las acciones negativas. Puede decitse que. cuando una per<ona hace algo y es ptemiada, tiende a repetir su acción . Cuando es castigada, trata de no repetirla. El premio o el castigo actúan como un elemento de ¡efueno. Muchas actividades de una empresa se prestan para el uso de eSI" herramienra. Los adminiSIndores deben comprender que los premios no son nCCesariamente en dinero. También deben aceptar que cuando se usa un castigo como un refueno negativo, puede haber una respuesla emocional adversa, contra el admilli.trador O COntra la empresa, si no se usa con propiedad. Los "fuenos (col15ccuencias) tipo, son, Positivo (premio) Negativo (llamada de atención, castigo) Nulo (genera indife ... ncia del empl..ado resp«10 de su comportamiento)

U.o de La teo ría Premios o castigos diferenciados, según importancia del comportamlemo. Los premio. O castigos deben set lo más inmediato posible a la acción, pues en caso comrario, pierden parte de su efecto. El personal debe conocer las reglas del juego. Los refuenos deben hacer,e sin dañar la dignidad de las personas.

5.7.4 TEORIA DE LA EXI'ECTATIVA D E V/CTOR VROOM

Víctor Vroom (Work and Motivation, 1964) acepta que una actividad es atractiva para un empleado en la medida que ella le ,atisface una necesi. dad. Sin embargo, agrega que la motivación para desarrollar esa acrividad se ... mayor o menor dependiendo de las expectativas que esa actividad tiene de conseguir el resuhado que se busca. El raciocinio esquem.l!ico seria el siguiente; 'Yo tengo habilidad para hacer lo que se necesita". ·Si me esfueno, puedo desempeñarme bien".

"Si lo hago, ohtendr" la =om~n", que Ousco·, "La recom~nsa que busco m~ ~rmitir::i ,atisba, mI necesidad", Gráfic:lmeme:

Fig. SJ. La loorb do la Expec..,ivo (Vino, Vroom)

En ..... umen. la teo ría de la eIp«tativa dice:

La colaboración en el trabajo de~nde de los propios objedvOli del empkJdo y de la ~"epóón que él rengo de que las expecrativas de obtener una ~m~fISóI. $On un medio para alconur su propio objetivo.

La producción no es un fin en ,1 mismo para el empleado, ,ino un medio para alQnur sus propios objetivos.

Una forma, emonees, de usar esta teoría para obtener una mayor productividad. ~ría: l.

ldemifi= 1,,-, n,""e:¡idades ins.atiofechas del

~[SQnal.

2. Crear los incemivos para que, si se cumplen los objetivos de la emprcs.a, lambién SI: cumpla" los objetivos de los empleados.

5 .7 .5 LA TliOR1A DE LA EQUIDAD

Es", (ro,r:. dd oomportamienro, des:arroJlaJ:, por 1- Stacy Adams y men_ cionada por Koontz (51, explico algun"-' reaccione:¡ del personal que pueden sorprender al supervi$Or.

La troría, expresada en sw r¿rminos más simples, dice que una ¡x:rsona, para Juzgar la equidad o JUSIicia del reconocimiento (recompensa) que la empresa ha hecho de su gestión, relaciona este reconocimiento con 51'S méritos (esfuenos) y lo compara con el premio unitario (rccom¡x:nsalesfueno) de sus companeros, según su ptopia apreciación,

MJSM'""",

',,- 'NDm""" ,. CDMr.u.o. CON 00lI0! r...... , UZWL< o 1 ' - = DEL UCONo<:i" ,f.NTO Hf.C.HO

'-' <QU,DAll

,,~

G,"""""C

J_m,,:\,

ADA.'"

Fíg. 5.4, La Teoría de 1.

Equid.d (Dibujo ..... M, ... do C¡

U.o de la teoría En el diseno de sistemas de inccntiyos y rccompensas, debe cuidat:se que los procedimientos resulten todo lo objetiyo (mensurables) que se pueda. Si nO eS así, el resultado puede ser contrario al 6n que se busca (desagrado en vez de motiYación).

5 .8 Aplicación de l modelo del comportamiento

EJ mejor conocimiento de las aspiraciones del individllo, de los factores motivadores y de su comportamiento freme a di,..,rs.as situaciones de trabajo, ha llevado a que las empresas modernas adoPlen los SIguientes criterios en sus relaciones labo"les:

Fom~ntar

Haarl~

Hacer evid~nte que forman parre d~ un equipo y que el ",suhado final es consecuencia del trabajo de cada uno. Mantener ,i,tem,., de información y de coordinación Incentivar el con=IO con los jefes

Crear la, condiciones pata que el personal vea po,ibilidade, de superación y ",aliución personal. Adiestramientos Si,tem"" de promoción

la iniciativa del person.l. Aument.r Su .utonomía Eliminar control", Fijar objet ivos r dar índices de producción (auromedición) la

mi. inte",s.mr~. Ampliar su campo de aceión l.igarlo a.us roultados tar<":l.

5. Manlener un ambienl~ de uabojo satisfactorio. Comodidad e independencia U,iea Poli<i""" cla"" y du .... de""

Es interesante ob",rvar q"e esl,., lendenó,., han ,ido confirmad,., por la, recomendaciones que hace l. ComISión para b Producción Industrial de! Massachu",1tS In,tirute ofT..:hnology (Mln en su informe ~M.de in ArnetiClt, de 1989 [7): 1.

Aprender a traNjor y hacerlo en el lugar de trabajo: adiestramiento continuo dentro de la empresa, incluyendo rof<lción en las l.reas.

2. Ampliar el campo de acción, la responsabilidad y b participación del personal. ModIficar d criterio de Irabajo en ,erie. repetitivo, por uno de mayor creatividad y compromiso, de modo que el per· son.1 pueda responder COn rapidez. los cambio. y a lo. nuevo. de•• ffos. 3.

A.\.egurar mayor estabil idad en d trabajO y nuevOS incentivo •. Hacer ver que d mayor esfuerzo '" recompensa oon e<I.bilidad y participación ~n los "",,,ludos, corno bonos o acciones.

Equilibrio entre individualismo y cooperación. La competencia ¡xrso-nal y la valorización dd trabajo ool..:,ivo deben armonizar", para optimizar resul"dos . La org.ni .... ción debe permitir este compromiso.

Los roncc:ptoo

an'~fio""

pueden aplico..., luna orpniución de pro reno en la fOfm~ '1"" O<¡UCf[U.illr el cwdro 5¡gujcn,~: TEl'DE.'CJAS Ael UAUc!. AJ>UCACIÓr.; A LOS PROYECTOS RfALJ/.AOOS I'OR lAS

l.""

V<n,.j .. d<1 p',..,...c'"

,"pc<IO

F~\{PRF.<;AS

d.1a .mprua.

1:' PI" 01>,,<><, d "'ml ..... uro>c"'" d. gml'" ('U<rl~> IO<iol). <kbido" <.:I.,id>d dd oo¡',ivo

Lo";] con':><'" p"r>On.J. 1,->,,,,,-',,,, do: o'V"iución ad ho:x,. Iko... n,.j_ er."..n",io. lo '1"'" n,R ..}y <k diltten, .. nu""''': Ptt-w con,,,n>o:lox di/irul .... ti. :>di..." ... ... ....,.... , ....1·1..... do: b ""fW""'-' .emor <l• ....,u... den-i...:ul.do y ~ nubilKbd o pootWMlod.< <k _ _

c.ra.:....

Fonaa. "" ..:tu""

{' rnr un "'P"'S'''''' (di,-;.¡oo <Id ,,,,...;,,). c.>pa> do: rn'iq"«<f 1.. u,.,..,

."''''><0''''''

""I'I.. ndo -'U <m'po r drndo .10 Di><I!.o' p",,-""i,nitn,.,. de tr.l;..jo ----do info".... ,i6<>. <.<><><tli,,~ión y oon",,1 • q'I< p«miun b ''''onomb <k 1... ",..... in mrnO!<:'bo d. loo """ir._

Jo» gloIub. I'o",.n,,, b ini, i.. iv. del r<<Wt,:d .in qu.c "p ''''!' l•• ""I""",i6" p'" «>n_ ",!!"n 1.. nw:U, del r'Q)"'Cfo A¡>«WfCh>, IJ 1"",¡.,iI..w do: """"-'0 1"""""-'1 p.t" F"'fl<, .... ",id<nci.o ¡.

""1""""''' <k b f'<''''''' Yde ... " .. bo;o nI d ....,h.. l.. ~n.:d. 111,,,, eofuonoo 1"" """V .. el pcnon..d """ .. tao.Iu • ...Lt.t<.:..JoIo en ,,,,-nicao do: m.b.¡O r en Lo. ".,....... '1<>< .. "",pk>... ,. 1.OC"", ¡N" que- "" '" pi<nlm 1.-:.. bm. ..,,'< d p"""'w ,t.,.¡..uoo dc.dc- Lo .... pn:oo r .... oIirin.u .... ,,.,.,.. Aptowdw>do Lo """".....d"oc;" '111< put<l¡ ..¡..u ,(>n d ntldro <k lo <mp<e-.... n::u loo i ......n'¡..,. <CODÓJn"'" o p,"''''ion .... ""'" ........ 00'''''' el 'r.t...¡o ..« •....,do con loo """,ludo. o>b<rn;.oo,.

". 9

IntlU{' llCia dd m odelo ci d ('o m porurmic n tu en 1;1 l'urnrn d e: o r gn n izarse

La ml~'Or libcn~d del i"dividuo p.>'" C¡"':II IU su uab~jo, corno lo .-ero. miend~ el "modelo del cotnpon:unienlo", le oig~ 10tnU {tecuen'e$ de· ei5iolll'$. l'or 01'" p.>ne. la bthqu<:<b del en,iqu«imielltu de las urns de

su cargo, conlleva la nreesidad de una organ;'<3óón menOS formal O más flexible, que facilite los cambios. Estas circunstancia, dieron origen a dos importanl~ teorías:

5 .'.1 T E01dAS DE LAS DEClSl0NES

Fue desarrollada por Herb"'t Simon, reonomista nOr!cameriano que obtuVO el premio Nobel en 1978. VisualiUlu,," organiUlción oomo un .iSlemOl de drei,;on .... materialiudo por un conjunto de unidades que tom.n decisiones en su aunpo de acción, ligad. por una rM de comun1C<1.ciones que ~uu Uilll. apropiada coordinación. El personal superior lendr.í au_ toridad para lOmar decision~ ampli;u y diserreion.l .... A medid. que se desciende en la jerarquía, las deci,iones serán más restringidas, enm.rcadas en cienos esdndares o oormas bien establecidas. La parre superior de l. orgamución podrá ser más inro,mal que l. ¡nfe,ior. Ese>. can.crerí"iC<l. de l;u empresas moderrutS explia, por O{n parte, la necesidad de preocuparse en adies'n' al perwn.l en 1&:ni= de decisión, de comuniC<l.Ciones y de coordirutción.

5.'_~ TEOKIA DE LA CONTlNGENClA (LAWRENCE y LORCH) '

Esr.a t,."ría nOla. como r... ultado de diversas investigaciones destin.das , identiliar el lipo de org;¡niución de empr0sa5 exitosas. La {,." ria se apoya. en la premisa de que l;u org;¡niucion.. pueden considenrse como demen . tOS de un sisICma abierlO', de modo que su acción .. influenciada por el comportamiemo de los otros elemento •. En consecuencia, al momento de estructurarse, las organiuciones no pUMen olvidar el eventual cfreto en ellas dd mMio. Su conclu.ión fue que las organiUlciones deben adecuarse a las condiciones del nIMio O dependen de cilas: en OCI.Siones es mejor un. organi_ UCiÓll formal (por ejemplo, en caso de f...briGlClones rutinarias); en otros caso, ser.í prererible una estructura informal (empres.a de invrstÍgac;ón).

Un ......... pudo ddm .... como un ""';un'" d< d.m.m"", <n """"""'" ",~>«OÓtI. S. 1L.m.. un ..............10 <=n<lo pu<d< ..cib" ioll""""" d< .... o.bIos .."',,"" Y. ......... inH""nciu al .... bi<.« "'InDo. t..o. d< .... ,"""..:ción ,endrin "" nn.cr<r

=-""""...

p"*,,b;Ii<t»>

Lo importame sed. dividir la empres.:o ~n un árbol jccirquico apropi.do

a las citcunsr.oncias, PU;¡ prrmitir diferenciar el compor!.miemo dd personal de cado á= . Los aspec' os negativos de es.. dife",nci.ación (pun'"" de vista e intereses di,t intos, dificultad de aunar .cÓoncs hacio el objelivo) se corregirían con proccdimiemos dc imegración y coordinación m .. o menOS ",tensos. En definitiv:¡, la r<!Orl. señala que nO habría nada de absoluro en las organizaciones y en la teoría administrati",,; la estructura adecuada de una cmp"" y su funcionamicnto dCp"nden de las condicione, dd medio y dekn, por lo tamo. adecuarse a e¡¡.s.

5 . 10 C ríticas al mo d e lo d e las rel acio nes h umana s y a l del comportamie n t o A esros dos modelos se los ha criricado por c",,,,ro implican o p.=rí;¡n implicar una cierra "rru",ipulación" del personal. rara estoS efectos se emiendc por "manipul.ción" u:>do proceso por mcdio dd mal se wndiciona al individuo para que haga algo que nos wnv,ene sin que panicip" lib.. mente su volumad. Entende,nos que esta critica no es válido en aquello, casos en que se aplican roor"", de orienución al wmportaImemo (Skinner. Vroom) sin la imención de manipular. P:.ra dio bastar1 que sean debidomente informados O wnvenidos con el p"rsonal. aplicando sus fundomenros y objetivos tales COmo: l . Buscar una relación jusla cmre la, partes: definición de lo quc la em presa considcr.td. po,üivo y neg.nivo, ligado:¡ un sistema de premios y "nciones que resulte objnivo al empicado. 2. Crear un ambicnre de cooperación cm", empr= y p"rsonal: los incemivos por buen desemp"iio, dado, por la empresa, permi ten satisfac~' los objetivos personales dd empleado.

5 .11 Influencia de la v isi ó n sobre el fa c to r hum a no e n el tipo d e dire c ción Por efeclOS del ramaño dc la organiución y de la duración d~ las tarcas,la p"rsonalidad del jde sup"rior tiene más influencia en la dirección d( un proyecto que en la de una emp"'!».

5. 11. 1 TEORIAS X E Y

El invest igador Douglas McGregor [5) resumió las apreciaciones que , sobre d comportamienlO dd elememo humano en el t rabajo, tendrían quienes se inclinaran por un esquema de dirNOCión basado en d modelo rradicional y aquellos que prefirieran el modelo de relaciones h"manas. A los primeros los supuso como adherentes a la Teoría X. Los segundo, ,orían partidarios de la Teoría Y. Teoría X: l. Al ser h"mano promedio le desagrada en si el trabajo po,ible por evitarlo.

hace todo lo

Por lo anterior, la mayorÍl de las personas deben ser obligadas, con· troladas, dirigidas r amenazadas COn castigo si se desea obtener un objetivo .

El ser hlUnano promedio prefiere ser dirigido y desea evitar responsa· bilidades.

4. La mayor parte de los trabajadores prefieren Su seguridad anle todo y tienen pocas ambicionc!. Teotía y, l . Los trabajadores son capaces de considerar su trabajo como algo tan natural como descansar O jugar. 2.

El trabajadot aplicará auto dirNOCión y auto control si conoce 'u, ob)ellvO$.

3. La mayorla de l;¡s persona, aprende no sólo a aceprar , ino que a buscar responsabil idades. 4.

l..a creatividad -mirada como la apt itud para tomar la mejor decisión- no es una característica sólo del personal directivo, pueslo que está dispersa enlre los individ "os.

5.11.2 ESTILOS DE DIRECCIÓN

Según este enfoque o criterio respeclO de la naturaleza humana, los in · vestigadores R. Black y MoulOn [5J han gralicado los distintos tipos de dir«ción O administración, us.ando como parámetlO1 el interés por la producción y el interés por el mundo humano.

( ..... V~l .. l"" ..... "'Il_......,

• •,

.--••

" Coorióo topo

.......

, ,

• , • ,

•

Fos- s.s. Es<iloo dr d¡"""MIn

Es indudable que aqudlos administradores que se inclinan por la troda X degi"'n un tipo de producción que se asemeja aI 9.1. En cambio, lo, qu~ cretn en la troría y, actuarán más jegún un e!quema 1.9.

5.12 Visión futura Hemos revi,..do la forma en que d hombre ha panicipado ~n el trabajo, constatando que CSt:l relación ha sufrido cambios en el tiempo para adaplll~ a las modificaciones rknicu y soci.1les. El origen d~ los cambios punte peng~ que se encuentra en la búsqueda po:rmanente de mayor productividad. Pa .... este objclO e! necesario optimiur la relación recurw técnico y r«:Ur5Q humano. Tal va se comprenck mejor el rol dd t.... baja· dor del futuro si analil',;lmos de una mane .... global la forma en que esto se procuró en el p:wdo y sc ha"" hoy día: J)

Periodo pre. rcvolución industrial T.... bajador manual; mando basotdo en supervisión directa (maestromes;lno)¡ produ<lividad por d<TIo de b de!ttna (mayo. untidad de producto PO' unidad de tiempo). Org:.¡niudone! piramidales.

2) ~r¡odo post revolución induwial

153

154

~ lit - . • ..",.m'U:'i! ...... "-""-'-- r.. _ _

'1r..b.>ja<lor ",~m,~I: mando b.>sado ~n b supcrvi¡;ón j~rirquica (yig;. l~nc;a-COnlrol): aU""'nlo d~ l'rod"cfiyid;¡J po' nu<'VU I"'t"~,,,lenfas. O,,!?niucioncs pirmridak:s. J)

Moddo c~ico n'ylor-F:r.YQI) E¡:rructul1lción dd fl1llnju (o"!?muc;ón dd 1I1Ib~jo procluai,'o: urganinción d~ la cstruCfUI1I d~ mando). Man,Ju b=du en orgaruución, mérodo~. sUI",rvi,ión jerárquica. A"m~n!o de prodllC,ivid"d por ~(ec tO de J~ Mg."liZJción. los m¿todo< y el e"'ren~mi.nto dd personal. Orga" i.,-"cio,,"-I funcionales.

4) Modelo de I~s rdxioncs humanas (M">,,,) Agrcg;a elementos que dcspi~n~n l. cool>oer.u:ión de 101 empleados y d n¡cimlento de un cspíritu de cuerpo. Aumento de I,roduai"iwd por d«to de sati,faa:ión ~n d :unbi~nte de 'l1Ilnjo (mot,,':Kióo). Supervi~ ~ión bu...,. cuI"b<.>r;tciÓn del pellO"al por rnfilio dc buen:os relacioncs. 5) Moo:lelo dd rompon.",ienlo (Ekhviorism) A(,.Je incentivos qu~ moli."n al pellOnal »-1111 ¡Um~ntn su procluctivi,bd agnl!.ndo ~u propia cap"cid~d kmiquecitnietHO ..le la.-cas, paf{icip~ción en 1". rcspon",bilidadcs dd tl1lb~io). Coordin.ción por Jcuerdo. dir~-cw, . U'iO de organiucioncs matriciak •. 6) Vi~ión rlltLlI1l: Modelo dd mnocirnicnro Conaplo en plen. e"01""6,, (I'eter Druckcr): FI ."",enlO de eficiencia dd lrab.j.dor manu.1 y el mejOl1lmiento de proce,os COmo elememos de crecimiemo d~ b producciól\ I,.. ~cen ~cerc:orse " un lecho. Ln lo. p~¡,~ dCS"-rrullados, el "fuero> dende a cambiar de objeti,'o: pal1l ~ument.:lr b producti,·id~d, ~n v~z de c~nll1lrse en b eficiencia (mayor ~amid:.d de proouero por unid;¡J de recurso). d~be hacerlo en la innoV;lción (aumento del valor). Ello requi~r~ personal cOn conocimiento< y creatividad: el 'I1Ilnjador del COnOcimiento es el duefio del medio de produeción, por lo que pued~ d~j~r de ser un eml-'!~ado P'''' lomar el c ..:lner de empresario que ,'cude sus servicios. Est.", mmciem~ de que ~l autÓnOmo pero qu~ forma p.rtc d~ un .is""'a 'lue exige cQOrdi",ciÓn. La supervisiólI pierde IIran pane de su carácter de m,ndo I)ar" I0111U el rol de ~oor din"ciÓn por acueroos di~Clos. Las organiuciones lienelltend~l\cia a moSlear!e ",,1. planas (menos jCfllrquiudu) r 2 udli',-"r l. coordinación hori1.om.1.

c.p._v. OAI'I.l

.... DO!

<~ -

••

nMA.IO

--;-. - .

L."",""""" w

"'''', ..... <I

DU..-.,. EL

""'~ ,

""'"

._~

tf<" ' O<.. ~

...'<>\=

'--2

1-1 ,

••

.•

FiIS- 5.6. hi.nÓ<iro

~rrollo

s.]J

R esu m en

Como un relUm~n prklim d~ I~ In'isión hrch:. sobe( esta ma,~ri ... po<kmas concluir q= ]. las orgmizaciones (es lruClLlI'.Sorgmizacional/:$ y 10$ individum; involucrados) d~~n aCtuar Kgún 1m; criterios modernos de motivación ~n d nabajo.

En los ni,·des superiow.; se de~r:í.n mfarizar 10$ conceptos adminis("'Iivos C1",cterizadOI por Fayol.

3. En las n;veles infcriare ser:í. úliJ n:fu=r 101 cri1eriO! de org:anización dd c",boajo patrocinadas por Taylor. 4.

las 1mrías modernas tiend~n a que el aumCIHO de la productividad dc las empres.. $e obtcn&" por el uso pleno de In capacidades dd individuo. En esca forma la mayor producción $e oonsigue por la uni dad d~ objetivos, en un cli ma de colaoor,¡ción y de enriquecim;c"'o

155

TENDENCIAS RfSI'ECJO A U MOTlVAUON, SEGÚN u.s DIFERENTES ESCUElAS O MOOElOS. (M... ~t, 1. Ston. ,)

Moddo Rd. HIlJIIanü

PREMISAS L El homb .. ~ ><r útil < import,,"«.

L No ""ilt, .""..<1" .1 'rob.fo. El hombre col.OO.-. mik roo las <>b"";.-os q""

h•• yuJ..OO, =b lcca. 2. Lo qu< S'n>n <>l mis imJ>OlI1fl1< qu< In que

h=n.

2. El 1.0mb ", d«<.>. ><, r qu< lo como ind,, idoo.

",,,,,n

2. Lo

m.)", 1"'''< d< L.

11""'< es ""paz de hou, más so '" ' p""""'" '" e>p>ci. d.d <twiv., >U re>ponsabi. hdJ.d yo"". mal id.1.oo.

3. I\;x;oo oocd<n o quier<n h..:e, " .{,.j", 'tU< "",ul, ren :tU'o ".,,,iv,dad y .uro

«m'ro!.

3. Eon mis imJ>Orn.n"s que d dinero como <k"",,,,o motiv><lor. POú'rlCAS DE ACCiÓN

l . El .,) m,,,;,,,,,OO, dd>< p,incil"'lm<n« .uperv;", r "",o<rol., ",'m:ham,n« a >uoord in>do<

su,

2. oro.,Ji, id i, w .....'" ,n '>p<"'''''"'~ , i",pl<>.

rq',:t" i.... y fácih d<

'prende,-

.l. Debe .."blece, okt.>.lI.d.>. ,u, in.

u,,",

¡ ''''".

d< hxefb cump ir con ij , ma;r

¡><ro con critorr"

1. El adm;nisu. Jo, deh< comesui,. p,i"",,., qu< lo. ",bOO:I,,,,,doo '" <.lem.n úti l<>, i",J>O' "n«,.

"=.

<<lO",

Z. Dd", ""n«n"loo info,·

"",.,h.t, ,u<

"",d o< y debe <>b",,,,,,,>o~. 1

'r>.Mio-

3. D<:be ¡><rmi'irl<> ~" ",sr uru :tU.o d,fO('dón ¡. mnno!.

'"'0

3. Debe promm~r l• m.)", I"'"icipaáón en ",un,O$ de ""I",,,,nco•• ,"""montandO ,,<rnp'" l. , ,,tQ d'co:OOn y el 'U10

COntro!. RfSUlIADOS ESPERADOS L El lr,¡,.j>do, rol<",. el ",b.ajo ,; b remu"",ac>6n .. J<,:<nt< r el ,u¡><"i>or <S 1""0.

1 Com!""' ;, inf",m",ión con loo ,ubord",ado. • in,"¡ucn,lo",n . Igu"'" <k<:i>K>r><S, .. ,i>hrin """",id",&, d<..,.. Y '" LmJ>OrwlIe.

",,,,,r-

2. Lo ,.,i,foccOón J<:

2. Si J., ",rea, oon <.lmpoleo y ,1 ront rol '''r<Chü . k", rau l<><ioo ><cin llOI""'b.

<>""

t>CCC>id") .. ""'jo-

,,,,j '" "'0,,1 Y r«luc;r'

l. "" i>tenCÍ>. ¡, rcUción :tUro,id.1.d·'ubordm.d". coI.OO"nOO ",Iun ... ,iamcnt<

,1 <>bj<.i""

l. Si .. em""S' mm" ",_ fluen ci •• lo;, ",OOfduuoo,

)" '" le. pe,mito mJ. 'u'o con.rol, dio r«lund.1.ri en m.l, e!icieoci.

general. E/lrabajador)'ll no es un h;lbil cumplidor de las órdenes dd jefe sino que un colaoorJdo. crt::l.tivo que indu~ partici!» en m pro· pio COnlrol. 5.

La apl icación de esla! ,codas es en aún dificil en In cmprc¡;¡s. Más lo es, IOdav{a, si '" quieren aplior en 1... organizaciones destinada. a manejar pfOJ'ft'tos, Iubi\llaltuen,e de vida cor,a, y eu gran parte conform~o po' pelSOnal comrJtado !»ra ese propósilo y con ocperien~ que pueden ...r di.'¡miks.

A pes>-' de dio, lO! adminislr:1dora de .. mpresa y, en panicular, los dire<:tores d.. prore<:tos deben tener p ...... m .. estas 'COrlas para que, C(lU buen crilerio, puedan ... , apliadas o ut ilizadas como herramientas de 1n:ilisis cuando de, ... n corregir una ,iruación de baja d;cicneia en la producción o qui .. ran mcjo .. , sus objelÍvos (Qlidad, amidad) y el ambi .. n. te de Irabajo.

'~ A' " ><.'110 RlBunTFC

Bibliogra fía 1, ,. l.

fAYOL. HENRl. AdmiaiotncioIoo tn.iaotóooI r G..n.l. &fu ..... El_IIo<Mo ........ 19':l1 _ _ Erud6n ó< Edj,o".J El Al......" 80<..,. Au<S 1%6, TAYLOR. FREDERlCK W. "'lo,'ipi", do< 1. Adm,;~¡"nció" a...úlka, Edj"",.¡ El AIt·

""" s.....,.Air<>, 19'9l. 4.

Uc. SERGIO HERNANDEZ , RODRlGUEL louod ooci6 • • l. Alh"i" ... ...;lóoo.

McGn.w·HiD. Mhiro, 1m. ~.

6. 7.

KOONZ. HAROLD. MOMio ... "";,," . McC..... Hill. 1988. CHlAVENATO. JDAlBEltTO. I",""¡.oci" n. l. T..,ri. lA ......! d. l. Mmini, tro<óó • . M<G",w-liill. CoIo",bi>, 1982. J' «li,ió. b""" McC-.w·Hill, Mb>oo, N06. m-;IVERSIDAD DE HAI\VARD, M>de io A...,.ka, 1989, PETER DI\UCKEIL l<>o d...a.. de Lo Adm;""',.;óo •••1,isla ){)U. Edi,,,, ..1s..damc. ,Ka ... 1999,

Anexo Ca pít u lo V LEC11J RA 1:

"Adecuació n de lo¡¡ principio. de admin istración a la concepció n mod ern a del traba jo' "

L:. rdn(;"nieria implica modiliClr la 10lalidad de los procesos de nego-cios. Cuando una compañía redis<"Íta Su organización, todo en ella c:unbia, induro los roles de los trabajadores y gel"C'mes. Lo que anles era un trabajo s ," .. m ido, estrictamente mean izado, .. transforma. Los gerem es dejan de .. r simples vigías de sus trabajadores p;¡ra lOmar el papel de entrenadores. El personal :mora .. ¡meres:;¡ ncls por Sól.tisf:.cn .. los dientes ron su rrabajo que a sus jefes. Ocu,,,, en ",..Edad una $Cric de cambio¡¡, que $C resumen en los si guientes pumos:

Las unidades funcionales pasan de ..r departamentos funcionales a equipos de proceso. Con estO se aClbau las divisiones en el trabajo, puestO que y:t no $C produce en serie sino que un grupo de uabaj adores ",..liza el proceso toral . fu decir, se acaba la idea de los departamentos e'pecializado$ en

una sola función. D~ ahora en adelant~ los trabajado~s qu~ estaban separados en depanamemo.s se reúnen para formar equipos de dislin. to, (lpo.s: Un tipo es el ~qujpo d~ C"50' , ~n d que ci~no númno de p"rsonas con diferentes habilidades se reúnen para realizar un trabajo rep"ti,ivo. OtrO ,ipo es aquel que realiza tareas eventuales, denominado (quipo "" hor, en que uno de Sll< integran,es puede participar en m;h d~ un equipo, Un caso caracrerí,tioo eS el de las empresas que diseñan un producto y cuando se alcanza el fin, disuelven el equipo. Un equipo de casos de CólráClcr cs~ial es aquel ~n qu~ trabaja un individuo solo, llamado (s/ruttumd<Jr dt lltgrKi"ciollts, y es empleado por las emprl$aS para crear un paquete d~ financiamiento a un cliente en p",,~tiva. Los oficios cambian, de rareas simples a trabajo multidisciplinario. Fl trabajo multidisciplinario comptomete más al individuo con el pro""SO fioal. porque lo hace responnble del buen rendimiento total. En cambio, en las lareas simples, O en serie, el 1rabajador se preocupa de su labor es~ifica, pero no del proceso ~n su totalidad. Como es cierto que no todos lo, individuos rienen las mismas aplÍtudes para una tarea, siempre va a existir una lín~a imaginaria que los dividirá en funciones, pero al trabajar en equipo todo el proceso es mirado desde un pumo de vista global. En el caso anterior, de una empresa que diseña un producto, cada individuo se preocupad ya no solo de su parte, sino que la tendrá qu~ armonizar COn el resultado final. Cuando el trabajo se vuelve multidisciplinario, se eliminan [odos los problemas de tiempo y conexión entre dif~r~ntes departamentos, y así se optimiza el tiempo real dd proceso. Como resultado de la reingeniería, el trabajador sient~ una mayor satisfacción ~n su trabajo debido a que se sieme pane de un proceso tolal. Ahora d dr:sarrollo p"rsonal no será visto corno una frenética carrera por avanzar en la jerarquía de la empresa sino como una forma de ampliar sus horiwnt .. y abarcar una part~ mayor dd proceso. Es verdad que d o6cio resulta satisfactorio, p"ro cada VC'o!: más exigente y para gente capacitada, puesto que ti~nden a dr:sapa=r las tareas sencillas o de rutina. El papel del tmbajador cambia, de comrolado a faculrado. Atas compañias que trabajan con el siSlema .n seri. no les preocupa qu~ sus tmbajadores ca[C"OCan de iniciativa: lo.s contratan simplemente para recibir órdenes. La .mpresa rt'di<~ñ""" busCól que sus trabajadores fij~n sus propias [rglas. Si quieren que sus lrabajadores formen parte de un proceso [o,altienen que darles la autoridad para tornar la, me--

did ... quc cstimen con~ni .. lllcs. Por csto ... h.hla de [K"",nas facuh.d.~. a 1... cuales ... Ie. "",ige que i",eraculen cm..., eIl ... y d""idan cómo y cuándo hace, Su trabajo: lo imponame es que ... logre el resultado prC'·i,w. No \"d a ... r n",,="O 'lIJe el ge...,,,te .tosigne a sus trahajadores en coda instante de sus tareas; entre ellos mISmos '" sU[Krvisarin. Al COntratar a sus trabajadores, h. empr""". {en<lr<Ín 'lue fij3r"loC,.... nn sólo en l. parte educacion:¡J o laboral, ,ino tarnbi~n en SI' cor<Ícter y cop"cidad de iniciativ;¡o

La prq,aración para el oficio cunbia, de ent...,nanliemo a educoción. Si ... quiue que el trabajador tome sus propias deciSÍ{)nes, riene que 'ener la educación adecuada para no rometer errorcs. La, rompanías que trabajan con el sistema en ... rie ... prcocup"n simple",e"te de efl' trenar a sus empicado, pa'" .iwaciones espedficas. El en¡renamie",o se o:,,,ra en cómo hacer una tarea. miem .... que la eduación ... pre ocupa de h.cer COffiprt"nder el fX'rqul Es f"nd.me",.1 q<le el indivi_ duo cmienda su oficio y obviamente pueda re.liurlo: de CSta manera pUNe adecuarse a los c,,,,,bins que sucedan e" el ti~mlJO E.l enfoque de medidas de de ... m[KÍlo y com[Kn..ción se desplaza, de 'Clividad a resultados. En las COUlI'.ní:lS 'lue t",baj.n con si.. ema en serie de producción. las n::muneracioncs se basan en el tiempo. y no en la eficiencia en procesos tor,les COmO ocurn:: en las compú,{as "Jiun,,""r. fu dificil tnnr de medir la dicienci. en el trabajo l"'rwnal en ... ric. "'icm .... que CS mucho m~s ... ncillo hacerlQ cuando se tiene un proceso fin.!. Ahon las reco'upcn .... IJO' rendimiento' p.S>.n a ser bonificaciones y no meras al"", de salanos. La contribución y el n::ndimiento S<"dn las b.ses de la remuneración. y nO l. antigüedad o!. ,imple presencia en \LlS u.... bajos. C,mbi.n los criterios de ascenso. de rendt",ien'o. habilidad. Si el trabajador esU rindiendo bien en su emplro. una bonificación sed. lo ",;h justO, y no un ascenw. p que éste tiene '-lue ser d.'¡o en (unción a la hJbilidad del trabajador para el nllC''O emplro. y no como un p...,n1l0. Los valores oun!.>i.u. de proteccionistas. producri\m. El "dúmo de Ull. empresa ... CC"'''' nO solo en un cambio estructur.¡ de ~u configuración .lino ¡ambién en UIl carnhio en su cultura. La cmpre.. tiene '-lue dar prucbas cla",s de Su ambio: ya nO ... ""baja 1""" el jefe, sino que ¡><Ira el diente. F.s btt quien paga el sueldo a los

trabajado tes y también al jefe. Si 105 valores no c.:¡mbian, por muy bien diseñado que sea el proyecto, nunca va a funcionar.

Las gerentes cambian, de superviso«,s a ent«,nadores. Los gerentes dejan de acmar de manera fiscalizadora, y dedican su liempo a ayudar a los empleados. Los "<juipos de proceso ya no necesitan supervisores sino que asesorías. Las gerentes lienen que pas.ar a ser facilitadores de los procesos. AdmlfllSlrar algo no es un trahajo mós importante que el de un operario. Para hacer bien cualquiera de los dos trabaj05 hay que tener ciertas habilidades particulares . Un gerente está para ayudar a los trabajadores, contestándoles sus p«'guntas e inquietudes para así realiur un trabajo óptimo y ayudar en el desarrollo del trabajador.

Las estructuras organizacionales cambian, de jerárquicas a planas. Con este tipo de sistema ya no se necesita lener a una gran cantidad de gerentes puesto que eltr.bajo de entrenar re<:Juiere de menos gente que el de supervisar. Las grandes estructuras jerarquiudas en un gran número de ge«,mes, pasan a ser estructuras planas, ya que la gran mayoría de las decisiones se tornan en .quipo, y dentto de éSle tod05 están en un nivel parejo. Los ejecutivos cambian, de "nauMa", tU tantos a /ltkm. Los ejecutivos deben transformarse en un ejemplo para sus trabajadores; rienen que involucruse más en los procesos productivos; saber lo que hacen los departamentos. Así se optimiza el tiempo ,eal dd proceso. Después de la r-ángmürí". d trabajador siente una mayor satisfacción con su tmbajo debido a que Se considera parte de un proceso total. lECTURA 2:

El trabajo , Centro de la cuc:'ltión social' Los dos grandes desafíos que plamea hoy el trabajo humano, como centro de la cuestión social, son la organización externa del trah.jo para que sea ejercido en condiCIOnes vcrdaderam.",. humanas, y la transfiguración interior del trabajo para que sea realizado con plenitud de sentido O con ["" ><10 .Id Capitulo XI dd libro DrKI~·"" So<ial '" la f~"'. ~ J- M_ 11.; "" t",ngloi>. EJ. U.m...,Ml.d C" ó l¡" d, Chile. !'. ro .. 1988. Collbo...:ió" dd . Iumno )oo< M."oo M,¡"",lo Veb.co

ureglo ~ Su des~i"o último O ~mir"-"nle. La Jiler.uu,," labo.-..l de nuestro se ~¡¡(rc en (or= unilater.tI y Q>i nclu.iv;¡ .J I"imcr dcs;illo. y es vcrd~ que. eu.>ndo el traba;oiC ~ali .... en <ondido!\CS nuu:Tiaks prcc"'as o .un 'nfuhumanas. p.rece dificil planteu l. prioridad de su ..,,,,ido ultimo, mc~.fisico y teologal; ~ro ROes menos lieno que. micmrasel homb ... tub~jaJor nO eneucnt'" semido pleno en 5u quehacer y no .., n:coneilic <on ti <011>0 >'OCKión y deslino. nO podrl ~'''''~ el problcm~ de Su org:llliución a.crn •. FJ prublcnu oftico-n:ligioso dd I"'b..;o licne. pues, priori<.bd obje.'va sol,,,, d l,roblcm.l.bo.-..l e",erno. ~iglo

CASO: INCn.t![lWS Oc (KilO AIiIOS

El ,,~io prineip:1l de la \1C'<::i. Coan Co"'p~ny <::i vender energía cite· "ica. p"'" lo eu.1 cs.{ !"rtluncmcmeme <orulru)"'ndo gr.moo pi.",.,. generadoras. Cu.>ndo csub. por iniciar una de eU.,.. en d vall, dd río Oal<, luvo ne" ccsid3d de eO'IIr.mr dia inb"l:niel'O$ jóvenes p.r~ cumplelaf el "Iuipo '1"e .dmrnis.... rf. 10$ CO'II""O$ de ejecución de l:as obras. Est:l labor de .dmi,ús'racióu comprende l. Inspección de ",lrd.d. el control de los progr..n'as. l. mcdkión de la obr,¡. su ¡"b'O mensual, l. r,,,,lución de l:u dire",nci:u 0011 el <outrati". y l. 50Iución de IOJ a¡pccwiltenioo¡ que h .bi(U~lrnc"te .., prrscm.n dll",nle la con~(fucción. L. hgur. ;«lju"l. mues,,,, CS<jUC,,,.Iul.mcnIC l. organiución que .., cm) en Icr ... no p.... los fines de adnlinistr~ción. 1',,,, cada ",",rouo ~ crC<S una org.niQciÓn muy .utÓnonl' _ El jere mancjaba las ... ladones con el comr:uista. Un inuniero ~yudam~.., CfIa.tpba f"n.umcmal",entt de lu n:"niones ..,manales dc prog"'m~ción. En ellas el COnt ...UIU debia Analiur los resultad"" de l• ..,mana anterior y JuStifico. el I'rogr:",u dc l. <I"mun. ~tg",entc. FJ cont"'t;st<l cntr-cyb. el programa el di. 3n'trlQr y e", anahudo oom/lUt:>ClQnalmcme ~n el centro de pmg",ntación (/U(> tenía la oficina de tngcttlcria de f.>cn:u {program:u}. Con <::iIOS antecede",,,,. d inuniero ayud~me disculía el progr=u con d contr:.. is.a h:u.a Icrmin •• dt COnv~n" uno qtIC i>;1,i>ficicn l:u ncccsid>dcs de la obu Ylos conlpromÍW< comr.lCl"ak.. Uo>s ingenitros recK'n oomu.adM .., inoorporaron • la oficin~ de pro· g... m:u y ditron al"-'Y'-' ~n fQrnu matricial a los COmr:uos. En la pr:klica, cada ¡oven.., hilO cargo del programa de un comrato, PrQt:lndo .p•.u a los ins<=nicros .)'U.umes ~un 61OJ.., lo indicl.ran. Al a.bo dt unos cinco anos, la 01:> ... quedó Icrmuuda dt acuerdo al progr~nu.

I Fig. 5.6. Org.:mi.,,<i6n o.k V.Jl<y

Al poco tiempo se inició OlrO trabajo equivalente. El encargado de la nueva obra la organ izó de man ... simi lar a la anterior. Sin embargo. ahora sua.di6 un hecho curioso: al cabo de alguno. mese. se empaó a nmar llna creciente inquietud entre Jos insenieros d e programa. comenzaron a quejarse de .star en ¡xore. condiciones e<;onómi= que otro, ingeni eros de su misma exporiencia (unos ocho afios); la empresa los

estaba marginando del plan de adiestramiento; bs cond icione, de vid. dd campamento no eran adecuada" etc. Los estlldios comparativos demOStrnOn que no había razón en la mayo r parl' de sus ,.!ticas, sin em bargo, la situación de mal. star subsistió. y !legó a preocupar a los niveles superiores de la empresa. El jefe de la oh ... drodió hacrr un c:tmbio radical r r~organilÓ la estructu ra d~ man~jo d~ los programas. Algunos ingenieros ayudantes fueron

promovidos a cargos superiores en orras obras de la empresa. Pane de los ingenieros de la oficina de programas pasaron a trabajar directamente a los contratos , ocupando el cargo de ingeniero ayudante, pero haciéndose car,o - también- de la evaluación de lo, programas semanale,. Cuando fue posible, se les instaló en su nu""a oficina un computador. Si no ocu~ban los computadores de la oficina de faena. Esta dejó de tener responsabilidad sob", lo, programas de cada contrato, pero se conservó la misión de llev:l.r al día 1m programas integrados de la obra. Se desea saber: l.

u's razones que puede haber tenido el Jefe de Obra para dar esta solución.

U, opin ión del alumno respecto al resultado del nu""o esquema.

Caprlulo VI

COMUNICACIÓN

6.1

Defmición

La comuniGlción pUMe definil'$e'. en ou ... ntido mú amplio. COmo el conjumo d~ mea.nísmos mediame los cuales pUMen lransnülilx id~ «:mimiemos, opiniones, infornuciona e ill51roroona de una p<'l'KIna a o<ra. 6.2 Necesid ad en la organización

Debemos r~ordar que un~ org.tniución en:í constimida por un grupo de individuo. que ej~U!an oruenadamente cienas acciona pal'll conseguir un prodUCIO O ... IGlnz.>r un objedvo. &lIOS objeri..... deben ... r dados a conocrr (tl'llnsmitidos) a rooos los inlcsnln1a de b organiDCión; las dife",mes acciones deben ser ddinidas y coordinadas enl'" sí; lo.! resultados de eslas acciona deben..,r mnl.idos. lantO pan.u aprovechamiento po.uerior COmO pan5u ~.luación r eventual «,formulación de plana de acción. Todo este proceso debe hacerse por mwio de comuniGlciones de diverSO orden. r...:. eficiencia de la organiución de¡>endcrá, en gran medida. de la eficiencia d.la red de comun icaciÓn que maneje la organi7.:lción «calidad y oponunid:.d de las infOrmaciona). I'an ¡luslnr la necesidad de una buena comuniGICión podríamos citar la invc5!ig:ación d'~luada en una empl'CSll COIl5UUClon. (EJunClos de un esludio de clima org:lhil:lcional de una emp~

Los Rujos de: co,nunación h.:", ido rom~ m.ú oomplcjos y mh Jdicienrcs en l. medida que La cm]'""" ha avan7.aOO a 1"'.-6 de los años y '" ha ido inoorponUldo m... gente ala org;mi7.:l<;ión.

166

~<E_CMUS / _,,-","'

- En I~ :>CIuolid..d, la ,itu:l.ción de la comunicación ol int~rior de I~ empresa pued~ cal'llCleriz:llx ~ tl'llV"s de 10$ siguien!'" punt",: No ai,ten Aujas de CQmu"icación cn~ los dcp:lrtamtntO$ dc la cmp' ...... En la relación jefc-subordinado aistc una comunicación demasiado informal y en que pr«lomina mayuriuri:omcntc la intuición. La comunicación con los frento::s de <l'IIhajo es ddicientc, n.ci~ndost urgentc La incorpol'llción de mayu< ¡ecnologla d~ comunicación que pUM h"",r nW nlpido el d.,.!"'cho de infornt:lc1ón. A !",nir de la C$CIsa de una a¡rUCluF.l org;¡niuciomrJ claramente definid.. y adecuada, se producen problema. de comunicación al int~,ior de los proyeclOS. Exist~ una filta de comunicación de lo. obj~tivo$ corporativos desde la plana ejecuti ..... a.! lUtO de la empresa. F:..Iu una política establecida que nonnc los !lujos comunicacionales al interior de la empresa~. Rrsumen de la muación de la cmpre<> por sus empleados cntrevistas)

(en~""

A.pectos neg:>li"". Falt:l definir rcsponsabilid.:ld, rol, aUlOrid.:ld y atribuciones de cada cargo. Falta de comunicación emre nivdes jerárquicos y emre oficina central y obl'llS. Falta infornt:lción sobre objetioos de la en'pre<>. Falla de orpnización y <klegoción. IXmasi:lda ccntl'llliución. Falu de apoyo de la oficina cemrn a la admini$1l'-:tción de W obras. Falta de decisión O o!$tas son muy Icnt:lS. Ausencia de método! de tr.lbajo.

11.

~p«t0$

positivos Prcocu!",ción por el bienestar del personal. Agr-adable ambientc de traNfo. Existe "camÍ5cu puc$u" en la em presa.. Seriedad d~ la emprmo con dien¡cs, p"rso".. l y proveedores. Buen nivd de remune",cion.,..

fui .. eml"CS:O había llegado a una situación de crisis muy imponante: J'<'rdida d~ plOf.,.ionalcs claves. baja mn,a.!, ~tc.

La invescig:¡ción concluyó quc la princip,at ddiciencia de comunicación.

6.3 Planos

Cl.1J$.l

de esta c" si>

~ra

una

comunicación

Si nos limitamos al campo nos de comunicación:

las organiuciones. disünguiremos tres pla-

Plano inlraperwnal: "alude a todo :>que! imerC:imbio d~ ioformación que b persona mamien~. acrecienta y modifica consigo misma" . Plano im~~rwnal: corresponde a codo e! "proceso d~ intncarnbio de información y transmisión de menujes enln: dos pc:rsonas O un grupo reducido <k personas~. Plano orpnizacional: comprcnde la.! comunicaciones fu,males e informala que se cre;¡n eo una organi:uci6n p>ra pbnific... progr:unar, dirigir, coordinar y controlar tO<hs las aclivid:icks que dla reqUIen: p>'" d cumplimiento de sus metas.

6.4 Niveles o::n la

comu ni cnci6 n ~

Mencionaremos los dos oivdes más corrientes en una comunicación: Ni"d denocnivo O de contenido: es aquel que contiene el mens:tje direclo y explicito: "Te sacaste mala nola~. Nivel mnacomunicati\v (más alli de lo comunicalivo): rep~nta un $eSundo nivd en d que se in..,na nUC$tra califiC:lción del mcnuje directo. Puede ser c:xplícilO y. muchas vcctS. inlplkifO.• ~ te pasó por na asistir a clases".

6 .5 Caraclerlsticas de la comunicación l . Comporlami enlo de .istema &'cordemos que un si.tema es un conjumo d. elementos relacionado. enlre sí d. {"al modo que las propie<lades de uno o su compornmien.o, 1.... "'"'_ 63.6.\ .. - . . "" ti ...... cc___•••• f./int-.

so..-. Ft....,., Rd". l.

influye en las propiedades O en el comportamiemo d~ Olros y, ~mbién, en las propiedades O comportami~nto del conjunlO. En la comunicación también intervienen dos o más personas demro d. un ambiente rodeado de circunstancias qu~ inRuyen en su comportamiento y, por lo tanto, en el re<lulrndo de la comunicación. En ddinÍliva, "el comporcamienlO de cada miembro está relacionado con el de los demás miembros y depende, a la vez, de ellos". [lJ

2. Causalidad "ircular "Una consecuencia imporrame de los sistemas caractenzados por su totalid~d', es qlle son imposibles las relacione, unila[eroles de Clllsalidad tin.,.l entre las parles (.sto es, A causa a B y no viceversa). Por el comrario, los siMemas se carncterizan por su causalidad circular, y en el caso de un sistema comunicacional como IJ familia, las imeracciones ent", sus miembro, representarán llna lOta!i¿.,d donde el comportanlÍ,mo de uno, tendrá COnsecuencias importantes en el del orro. Esce último, a su va, tcndr:i inRuencias sob", el primero, y asf sucesivamente". "La causalidad circular es posibl e gracias a lln meCllnismo de control característico de los ,is,emas comunicacionales: la relroalimentación". "Por retroalimentación, se entiende aquel Aujo de información que vuelve a introdllcirse al sistema, para informar a éste acerca de los efectos de sus acciones amenores. de [al forma qlle pueda controlar y corregir sus acciones fururas has[a lograr el objetivo establecido. Una cadena en que un hecho "3" afecta al hecho "b" y ¿SIe afecra luego a"," , y "," a "d", y asl sucesivamente, tendría las propiedJde, de un sistema lineal y progresivo del tipo causa-efecro. Sin embargo, si "d Oll ev~ nuevamenre al hecho "a", el sistema se convierte en un sisterna de causalidad clfcular. funcionando en forma auto cortectiva"'. "En t¿rminos generales 1, retroalirnentación pued~ adoptar valores posirivos O negativos. En el caso d~ la rerroalirnent~ción negativa. aquella parte que vuelve a introducirse en el sisremJ como información de entrada, se utiliza para corregir y disminuir la d~svia(ión de la salida con respecto a una norma establecida". "Ejemplos de 6ra variante podemos encontrar en diversos campos de la actividad humana. Específicamente. (enemos una mueStra m el principio psicológico conocido como "ley dd dttto", el cual plantea. sucintamente, U. ooció" de ,,,,,"MIad ~&" '6ca ~",, "d ''''em, '" rompo'" como un ,oJo 'n>. do , 11 ... p"""",,, U" """bOO ,n ....t., ¡., d,m.i> r en d '~""Il>. ' 01," '. 11)

que la COOOIlCt:l ..ti medid., por ~U$ OOll5eCll<'ncias. Si se ejecUta una oonducl:l. que es "'probada socialmcrue, dicha sinución es equivaleme a ",dbir un. rctro;¡]imenución ncga~iv;l. pueslO que sc lro.la de información que vuelve. enrrar al siSlema - UnO mismo-- oorrigiendo el CUI"5O de acción". "Oc est. manera. la rclro.1limentadón neg"iv. consl itu~ d mceoni.mo mú imlx",ame pan el logro Y mamenimicmo de la esrabilidad del S'SIema". " El ...,..... de la rctro,¡]imenlación positiva, la misma infornución actúa o;omo una medid., pan m'mener y/o aumenl:::lr la desvÍ¡¡ción de la s::oIid •. Siguiendo con el mÍ.<mo ejemplo, ante una conducro. socialmente aprobada, la propia acción mamend,l. la conducu a ".,.vés del tiempo". [JJ

3. l'unlUación

Las caro.aerlsti= indicad., en el punto am..io, tienen imlxlftancia pr:íclia en el rcsuludo posilÍvo de una comunicación (acuerdo) o negalivo (desacuerdo o conflicco). Ignora, la causali<lad circular en d proo::so de comunia= pUMe lIcv;¡r a ul\ll silu.ación de conflicco sin solución. L:. razón esl~ en que aiSle una <cndencia namral a atribuir un determinado orden a l. ",.lidad de los hechos (5«uencia lineol) fenómeno que se denomina pumuación. "EsIO OCUf'" cwndo cada unO de los parricipames considcl:l. que su comportamicmo es $610 respuesta a l. condu,~a del otro y niega. oLwiameme, que su propio comportamiemo oonrribuy•• gencro.r dichas conduclas. Con esl., puntuaciones lineal.., sólo sc dificuha la comprensión interdcpcndicme del problema". [1] Stcrctari.a: "¡Me h:. vueho a gritar! f.o un m.•.kduc:ulo y )'lI no losopor10 m~s:

Jefe; "Es insufrible: Le he dicho lam.s vece. que 110 me imerrumpa cuando .. ,oy hablando por td~fono.p En esle caso lan corrienr~. 3mb., personas, pueden haNr puntuado de manero. lineal. L:. 5«r(taria no considero. que la respuella del jek pueda deNTSC a aCli'udes anteriores de ella (interrumpi, por cualquier cosa). El jefe puede habe, olvidado que inmuyó a la 5CCll:t.ri¡ ¡>ara que le avÍ.<aro. de inmediaro sobre cualquier caso que fuese de urgencia. Es" ,ipo de .iruaciones se p~ma más dc alguna vcz en las relaciones COntractuales (mandantes y conlro.ILsla,s, por ejemplo). origin~ndosc conni,tos que podrían evilarse si se recuerda la causalidad ,ircul.r de las cOm UnIcaCIOnes .

170

~OE_'K''''CJVJI.U I _~'''''

·Un~ de 1... discrq.:.nciu ncls f=uente. en rorno ~ la pUnlU;lCión que hacen 1... personas de sus secuencias comunic;uiva.¡, ~ producr cu~ndo uno d. los participantes de la inter:lcción no maneja la misma informa. ción que el otro y, adern;is, lo ignor:l~. Par,¡ evitar este tipo de diferencias y evitar un eventual con/liclO el conveniente mejOr:lr la com unic:lción, int'/"CImbi.:u in(ormacione$ y cuando >ea posibk saear a la superficie el nivd metaeomunic:uivo de nuestr:lldpuesl¡¡. Por oln parte, debido a la dificuh.:ad de que las i»tle$ ~ deo ruena de la limitación comuniatcional que les da su personal pumua.:ión de los he..:hos, en el caso de conHicu)s puede 5<'r con~nieme b participación de un ,ercero que ayude a deseubrir la realidad.

6.6 El proceso de comunicación (1<:oontz ft W,ihri<"h. ndml"ls',""ción. 1991)

" En ,,~rminos sencillos el proceso de comunicación, diagram.ado m la Fig. 6. 1.• comp",nde al emi$Or que ¡r:lrumite al r«Cpto. un mensaje a travó de un canal ~leccio nado. Procedamoo a analiur m~s d. cerca los p.:a.sos elpedficos de .ste proceso"

6.6. t

EMISOR DEL MENSAJE

"La romuniClción .. inicia con el emiso., quien tiene un. ide:l o pms4' mimro, que posteriormente se(Odifia en forma tal que pueda = entendido tanto POI él romo por el receptor. Generalmente .. piensa en codifitar el "'ensaje en el idioma ootnún, pero exisren muchas otras maner ... de codificar, como traducir la idea a un lenguaje de computadora". 6.6.2 USO DE UN CANAL ¡'ARA TRANSMtTtll EL M ENSAJE

"La información se tranlmire a travá de un C/lnAl que viocula al emisor con el receptor. El mensaje podrla ser oral o ese.;'o, y a posible que se U:;Insmi. t¡¡ m~iantc un memorJ.ndum, una. computadora, d td8"ono, un tdeg.ra.ma O la televisión. Por $UPUeIoIO la televisión facilita también I~ transmÍ<ión de gelotO$ y claves visuala. En ocasiones se miliun dos O mis cmale.. En una conversación telefónica, por ejemplo, dos persona$ podrían llegar a un acueroo básico que posteriormente confirmar(an por carta. Ya que 5<'

Fig.6.1. Mod<lo cid procew d. comuni",oi6n

disponen de muchas opciones. cada una de .llas COn ventajas y desventajas, la selección apropiada dd canal es vital para la comunicación dica~".

6.6.3 RECEPTOR DEL MENSAJE

"EJ receptor tiene que estar prtparaM para el memaje para que éste pueda decodificarse en el pensamIento. El que una persona esté pensando en un interesante juego de fú,bol pUffle hacer que preste poca atención a lo que se dice sob", un informe de invemarios. con lo que aumenra la posibilidad de una brecha en la comunicación. El siguiente paso en el proceso es la tbcodijicación. en que el =ptor convierte d mensaje en ideas. La comunicación predsa puede pror:hrcirse solamente cuando tanto el emisor romo el receptor asignan significado.! iguales O similares a los símbolos que integran el mensaje. Un mensaje codificado en franús requiere que el recepror entienda.,., idioma. Esto es obvio; meno.! obvio (y con frecuencia esto se pasa por alto) es d uso dd lenguaj e Ihnico o ptofesional que pudiern ser entendido por d teaptot dd mensaje. Por lo tanto, la comun icación no se realiUl a menos que se entienda. El ",r",dimü."to está en la meme del emisor y dd reaplor. Las personas ron una metualidad cerrada normalmeme no entenderán por complew lo.! memajes, en especial si la información es comraria a SU sislema de valore/ .

l72

...... ,~ .. ..ancJVS0VII.1$ 1_'-"'-- _ _ 6.6.4 RUIDO Y RET"ROAUMEI'ffACIÓN ION LA COMUNICACiÓN ·De$;¡fortunadamcm~,

cualquier co~ (~n comu nioción.

la comu"iClción se v~ afoctada por el ",iM, que a el em isor, la ,ran!misión O el receptor) qu~ impide b

l'or ejemplo: Un ruido o un mroio confinulo podría bloquC<lr el d=rroUo de una ido dan.

l.:a codificación podrla ser def..:!UO<a por d

USO

de símbolos ambiguos.

l.:a transmisión podrfa interrumpirse por aritia en el anal, oomo puwe suceder en

Ull a

mala cone:<ió n ,c!efÓnia.

l..::r faha de atención puede producir una recepción inadocu,uh. l..::r dccodifiación podrfa $Cr dcfoctuosa si se :uigna un significado cquivoc;><!o a las palabras y 0'105 .ímbolos.

Los pn:juicios puro~n obstrui r el cntendimi~mo.

El ambio d=oo puede no ocurrir debido al (crnor de las

posibl~

consecuenóas del Q/llbio. Par:> verificar la eficacia de la comunioción a elemental l. rr"""limmfllri6>1. Nunca se puroe eslar seguro de si un mellS3.jc ha .ido efiCl,menle

eooificado, transmitido. <i«odifiado y em~ndido hasla que se confirme median" la retro;¡Jirncntación. En el mismo sentido. la r<:troalimenución indic:a.i.ft ha producido el cambio indi~-idual u organiucionaJ COmo n:sultulo de b comunicación". [2J

6.7 Tipos de comunicación 6:1.1 COMUNICACiÓN VE R BAL

Es aqudb que utiliz::¡ b palabn. Puede ser oral o 5Crif2. Comun icación om Es la más frecuente en la vida diaria y lo es (amb~n en las organiucion",. En esta forma de comunicarse, es frecuente rcfonar el rnen~jc <¡lIe envl. el di$Cu"" o la d",lar:lción oral, mediante recurros de la comunicación nover!>;¡l, COrnO se describe mis adel.nte.

Este tipo de comuniCl(;ión puede _ aprov,""hado con ventajas en el campo laboral, puesto que permite un intercambio rápido de informaciones y una retroolimentación inmediata. Su empleo en la relación supervisor-supervisado puede resultar motivador. Sin embargo, tiene algunas debilidades, como ser, posibilidad de malas interpretaciones y pl'rdidas de tiempo. Comun icación ~(riUl. La comunicación escrita es de importancia fundamental en una organización. Sirve para pr~ar políticas, dar instrucciones, enviar mensajes. Su uso Wlulta obligatorio en la preparación de informe. de """luación, manejo de co'uratos, etc. Sus mayor •• ~nt"ja5 están en la posibilidad de rcf!exión hasta estar seguro de lo que se quiere comunicar y de su permanencia en el tiempo. Sus desventajas: el mayor plaw que requiere su preparación. La comumcación escrita por medio electrónico, dc U50 habitual en estos tiempos, pr=n¡a la gran ventaja de su rapidn y facilidad ¡xora dis,,¡buir, pero tiene dos aspectOS que deben cuidarse: a) Cuando se trata de asuntos delicados, darse el ,iempo para madurar lo que se escribe; en algunos c;osos conviene redactar el texto y no enviar hasta estar seguro de su contcnido. b) Reflexionar respecto de qui"'nes debe" recibir un ejemplar: la entrega indiscriminada de i"formación hace perder tiempo y puede generar conflictos. Una vez más, el alcance de la información lo determina la experiencia y el buen ctirerio. Todo jefe de proyecto debe saber expresarse por escrito con claridad y pr,""isión, por lo que será un área de sus h.bilidades que debe cuhivar y . )ercHar. Finalmente el buen crircrio le indicará en qué ocasiones debe usar la comunicación oral escrita o ambas. SllECCIÓN Of.L MED IO MÁS APRO I'IADO U.nm lo .«nción <n d mN.;o

R<wI,.." di,pu, .. <n d ,,,,b,jo

Comunic.r infor"",ción p>,a ""ción futura Comunico, inform.ción gene",1 Comunico, infom.. ción P"" :><:ción i"",roi>", o o>uat<'gico F<~cit.u,

un <mpbdo

Comunico,,,, ron d jefe ro' pn.>bl.", •• de

O : onl E: <""ita

t .. b.>jn

• ¡

"ji

""""''''

_ Rr"oalim<fl=ióo inm<di ... _ Sen,imi<nlO d< imporunci.> <Id

.ubordinado _ R>pida

I•

- Puede ser ""'0<.1 - Puede <e, ttrgiv,n.d." mol .n«ndid.

,.)

- r~ rq;tl<I'O$, "'¡;'",nci:u r

- No """'pro 01>0""0 ,;"mpo

• No dejo h""LW (proc<dimi<n_

DESVENTAJAS

dd'cns..! IrgOO _ Se ruNon cnv;'r m<"",je, , ui· dado> • un •• udico.;. nume,"" - rn>m~c ""iform;J,d de poll,icas Y proc«limic",,,. _ Mejor;¡ <1 ~o do =cnción dd 'e«¡H"'_

_ Montrn;u de p>p<I",

ru.<Je$O' d ivulg>.L y m.! ....d:t

- l'uedtn .su, mal ""p<=<ios los mcm....

_ lmpc""n.alidod.

- L<"';'ud dd

I'tOCO$O

(emi,ión y

r<fro:ol ;m<n,oción),

6.7.2 COMUNICACiÓN N O VERBAL 1~ palabro. sino ges(O, y .cü",des. En general SI' utiliza wnsci"m" e ;noonsci"mememe pua ",(ona. los mens:>jes verbales. Cuando [o.¡ person.l$ SI': comunican, us;an ~ignos no verbales como dementOS de lransmisión de meos:.jes. Dichos signos pueden usarse en COnjunto o ind~pcndi~ntemcntc de l. comunicación verbal. Entre las formas de comunlCJ.ción no verbal se encuentun [4]: Símbolos o señales. Oraje de luto} Gesto< físicos ron el CIlerpo. (Movimiento de w manos) Expresión facial. (Risa) Inflexiones de la voz al hablar:

Es .qudla que no mili",

• • • •

lono Volumen Rapida Calidad O claridad

La comunicación no verhal es muy importante y puede lISarse romo refuel"l.O de la comunicoción oral. Sin embargo. es importante cuid .. que nO se m.l1sfo rme en un gesw t<:pctilivo (lÍe).

eo,o . . VI, COMI.I<K.AQI)¡<

6.8 Barreras e n la com uni cación En un procno de comunicación ~ntr~ d", pcr5Qnas O con una org:rniudón. cualquier cos:¡ que imerfiera o interrumpa C$I~ comunic:¡ción se d~fine como una barrera, Los lipo~ más imporranles de borreras son, Originadas por el mensaje: l. Originadas por el enlomO 2. Originadas por el ~plor Organiucion.:¡J~: Omiliendo a alguno d~ la ndena de comuniGlción o mandando incomplela o simplificada la información. t . Enatus: Los subord inados ti.n~n miedo de ser desaprobado, o 1", su""tiotes miedo de perd.r p=tigio: estO lógic:¡mentc limira la comunic:¡ción, 2. Hostilidad in«"",nonal: Cwlquier .ipo de OOJlilidad enrre indi o viduos puede inlcrrumpir el proceso de u~ conmnicación. 3. Mtrodos prttSrablecidos: El simple l1«ho de enableccr reglas y mboom de comunic:¡ción pueden se' por si solos una barre.... Por ejemplo, en una conversación UnO de los participamos puede lener una inform.ción ud], pero éste no podrá decirla hasla que sea auroriudo por la perwna que presida la reulIión .

Do: hecho, el conocimienlo d. est:ls barreras deber(a ayudarnos, umo en el plano individual como en las organizaciones. a sobrqwar estOS OMl;\culos que entorpecen y dificulnn las comunicaciones.

6.9 Conclusiones Ya se indicó ~n el capitulo anterior que la, organil,.lciones pueden con,i· denrsc Como un conjunlO de unidades que (OmMI decisiones. Pan qu~ eximo cohe<encla y coordinación ent<e cUas se <equicrtn de una red de comunic:.ciones efectiva. El conocimiento de los meanismos que utilil,.l la comuninción ayuru. a que los mens;¡jes se hagan nús daros r se eviten los ruidos o l=<eTaS; se facililen las ..laciones dd personal al imerior de la organil,.lción; las decisiones sean mejores por ser nrá5 informadas. 81t efectO se ..""tirá en los vínculos comerciales y con{raClu~les de la organización,

I75

En definitiva . la organiz:o.ciÓn debe: Reforzar la comunicación informal a su intnior, creando una red de comunicación formal. Cuidar que su personal aprecie la necesidad de conocer y aplicar los mecanismo, de la comunicación.

Bibliografia Momw.... n,

body

or K""""¡'<!r.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUT[. P"';«t

KOONTZ "'- WEIH RICH. Ad",inisu.,,¡ón. McG..w_Hill. 19"91

SIMONETTI V., fRANCO . Com~oó<o<ióo [(tui .... CóI<cci6oT<W"".

SERPELL B.• AfREDO. Apnn"" do O ..... Pomilici>. Uo,,,,,nidad c.,ó!;c,. do ClUk

'"'

Capitulo VII

MANEJO DE GRUPOS EN UN PROYECTO

7.I

D efmición de gnlpO

Reproduciremos Jo que dice al respecto José Rafael Ptada en su libro Psi-

co/ogúl tk GrupoJ [1 J. Según Marvm E. Shaw (1983) . el grupo sc define como "dos o más personas que interactúan mutuamente de modo tal que cada pe""na in/luye en [odas las demás y es influida por ella'. Las características más importantes de los grupos y en las cuales casi ,odos 10$ autores coinciden. según Shaw SOn , l.

La percepción. Los miembros de un grupo deben scr conscientes de su relación con Jos demás.

2. La motivación. Los individuos se unen en un grupo porque así satisfacen lma necesidad. Ejemplo, los comerciantes sc asocian porque de esa manera defienden sus derechos económicos; los jóvenes buscan a orfOS jóvenes porque todos jumos se sienten más seguros; y los deportistas se agrupan para ejercilar sus capacidades físicas y promover el deporte que Jes agtada. 3.

Los objetivos. El grupo existe cuando existe una meta común. Un grupo apostól ico se reúne para conocer y propag:lf el evangelio.

La organización. En todo grupo apa=n roles. normas o reglas, diversos "es,a,us" al in,erior dd mis mo e interrdaciones emre si, estO es Jo que se llama organización. Plla algunos estud iosos, especialme nte los orient;lclos po' J.. Jínu psicoJógica, este elememo estructural es indispensable en el grupo. Así. r:lpidarncmc en el grupo aparecen normas

178

ADMIIILS11IACIÓI< DE noYE<.TOS CWILU I , , _ ~" C,I,

,mo.... '1>rt6o

tácitas y nplkita<, rol"" diversos (d líd~r, el chis lOSO, el subalterno, .. ) y c:ld~ miembro adquiere una importancia divers:>. ante los d~más . 5.

La interoef"'ndenda. Un grupo exist~ si los miembros ¡jenen algún grado de imerdependencia enrre ,í. Si cada miembro no tien e nada que ver con los demás, por definición , no puede exisr;r grupo. Un grupo deportivo el conjunlO de personas de una comunidad relig;osa donde cada miembro es independieme, no podrían llamarse a si mismo "grupo". Tampoco forman un grupo las personas que viajan en un bus de la movilización colectiva. ,Pero, los miembros de un bus de turismo?

La interacció n. Es un concepto ~fjn al de im..dependencia. La interacción es ante IOdo comunicación y puede asumir muchas formas: inteTllcción verbal, física, emocional... La familia es un grupo dond~ la imeracción (comunic:lción en sus diversas formas), cobra una importancia fundamental.

7.2 Ti p os de grupos

Grupos namral es . Son los más numerosos. Son consriruidos por p"rSOna! q ue se comprometen como grupos en una determinada tarea. Ejemplo: los grupos deportivos, Jos de Cruz Roja y Auxilios, los grupos de trabajo, etc.

G rupos de terapia... y crecimiento. Se forman para afrontar algún probl~ma p"rsonaL Ejemplo: los alcohólicos anónimos, los grupos par;> desintoxiClción de alguna droga O los famosos Training Gtoups (T-Groups), cuya fin~lidad es el crecimIento de las personas y de sus cualidades a trav¿s de la interrelación grupal. Estos grupos s~ reúnen algunas horas a la semana durMlte unos pocos días al mes.

Grupos de labonto rio . Se forman con el fin de estudiar fenómenos de grupo. Como se hacc en laboratorio, e, fácil controlar las variables y determinar así cual es la nplicación científica de un fenómeno determinado.

En general, podemos decir, que los grupos naturales y de laboratorio dan más importMlcia a la realización de una tarea especial y a (ravés de el la

'" inlerrdacionan , mientras que los grupos terapéuticos y de crecimiento tienen como finalidad la relación inlerp"r50nal como demento, Los grupos mis COmun.. y a los que seguramente todos n050tros p"rtencccmos 50n los grupos natural..,

7 .3 Los gnlpos en el proyecto Al definir un proy""to como el conjunto de accionc~ para ma,.rializar una idea, aceptamos que los proyectos pueden ",r de muy diferent e naIllralez:o. y tamano. Sin embargo, encontraremos que en la mayoría de ellos existirán grupos narurales. En aquellos proyectos que exigen numeroso p"r50nal, '" formarán grupos de teatro, coros, CCntros deport ivos. La empresa a la que puede p"r[enecer el proy""to O el director de éste, si fuese una organización indep"ndiente, tendrá imeré.! en apoyar eSta¡ iniciativas por cuanto favorecen la unidad del personal y el ambiente de trabajo. Pero, adicionalmente, sc formarán grupos de trabajo a los que queremos refe rirnos. Hemos indicado que, en las organilaciones. para desarrolbr proyectos de alguna envergadura deberán aplicarsc los principios de división del trabajo y delegación de autoridad COn la mayor amplitud que pamca razonable. rara que este criterio ",a efectivo es necesario crear, simultáneamente, los procedimiemos de coordinación que, junto con un si.tema de "'guímiento y control de actividades, aseguren el cumplimiento de la¡ meta~ del proy""to. En nuestra opinión, un . de la¡ herramienta~ más útiles para lograr una buena coordinación de los tnbajo! que realiz:lO diversos especialistas, es la de reun irlos p"riódicamenle en sesiones de tnbajo que aúnen la cordialidad con la formalidad de los procedimientos. Como veremos al estudiar los procedim ientos de control, las reumones ",rán tambi¿n demen toS vitales de este proceso. Los grupos de trabajo que se forman para estos propósiros, son consider~dos por muchos profesionales COmO una pérdida de tiempo y lo serán si el direclOr del proyectO nO maneja las reuniones en forma tal que resulten corta¡ y demuestren su (¡(ilidad de inmediato . Pero no sedn solamente es'os grupos de trabajo los que existirán en el proy""to. En obns civiles habrán comit6; de seguridad, grupos pan ""rudios especiales, como diseño de campamentos, de movililación, etc.; existirán tambi¿n ocasiones en las que un supervisor sc incorporará a un proyecto ya armado y querrá, en sucesivas reuniones de trabajo con sus colaboradores inmediatos, conoar el estado de los trabajos, sus puntos de

vista y sus e"'tumbre, y darle, a conour sus propias ideas hasta lograr la indispensable unidad de equipo. "El ,",,!uipo de trabajo se constituye Cuando SUS integrantes alcanzan una motivación común, la cual rrasciende y se proyecta más .. IJA de consideraciones personalistas de cada uno de ellos. Esto eonslituye el objetivo social O la misión de Un equipo, a la vez que estimula d ambiente de trabajo· [4) En consecuencia, les.será útil a los I'rof",ionales dd ramo conour los fundamemos de! manejo de grupos, d. tal modo de lograr que los trabajos individuales.se fusionen en una labor de equipo mis e6ciente.

7.4

Caract~rístícas

de los grupos de trabajo d e un

proyecto Para que los grupos de trabajo mós o meno, permanente de un proyecto reún "" los elementos de "perccpeión, mOt;""óón, metas comunes, organización, interdependencia e interacción", .será necesaria una labor de refuerzo, pue, no siempre tendrán un deS.J;rrollo esponráneo. En particular, si bien los objetivos de un proyecto son daros, pueden nO .ser tan fuefles como los que tienen otros grupos naturales que, como un grupo coral. fimde los deseos personales con las metas de la organización. Por Otra parte, ...,ordemos que los especialistas tienen un objetivo en su propia especialidad, e! que puede esrar en pugna con los de un expertO en otra maUfla (por ejemplo, producción vis cali dad) . Este factor negativo se agregará al hecho deteClado por Mintzberg (Capítulo 10, Dirección y Coordinación) en cuanto a que los mandos medios, para lograr dieieneia . persiguen más autonomía, que puede ver comprometida en est:lS reuniones.

7.5 ¿Cómo funciona un grupo?

La esencia dd grupo no la constituyen las eSlfUctur:¡.S externas (lugar, normas, etc.) sino e! Rujo de comu nicación entre los miembros. Este Rujo es má, activo si operan bien las tres fu nciones básicas de cada grupo: l.

La función de clarificación O ni vel de contenido. TIene relación cOn

la claridad de las metas u objetivos dd trabajo del grupo. Ya hemos

s.eftalado qu~ ~n la, ~p~ Jr disringu~n obje.ivos gen~ral.,;, metas divisional.,; o suOOb}cd\IQJ objetivos personal.,;, Hemos dicho tambi~n, que estas m~t:u son mucho más fáciles de definir e idemifi= en el c:uo d~ 1", proyecte», lo qu~ rep~m .. una clara veD taja para un provechoso trabajo de grupo. Si el fin dd trabajo a el de coordinación de las act;vid..des que se re.tliun en diferentes f.entes, atas :octividad.,. pued~n n.eersc mlS dest:ocadas, más oompromC1idaseon el objetivo, si eI.",1»jo tOla! Jr .ubdivide en e'la¡n5 COrtas y bien ddinidas (Itnnino de las fund..eioneo dd edificio, obra gru=, e!C.). ~ cumple más f:icilm~me con 105 aspectos que deb..n cuid..rsc: en los objetivos de cada p.trt"'pantc: o"bcn ser coordin~dos y compatibl.,. entre sI. o"bcn ser especlficos y men! urabl.,;. Ello significa que pueden enuneiaf$t en lérnlin01 d~ resultado! (100 unidad~., fi rma de! conlralO). l)ebc,D scr conocidos por lodos. El resultado deb.. depend~r del fQ'uhado de todOll. E<m se obtieoc COrno un>. oolU«UCocia d~ la desantralización (ddepción d~ autoridad) y la rcp.tniciÓn d~ tareas, de lal modo que d obtc<ivo s.e consigu~ por la uociación de los relultados obtenid01 por ada mi~mbro dd grupo,

La (undón de (ontrol o nivd de proccdimienlo. Comp.. nde la idea de supctvisar que el Pn)Cao del grupo no sc desvfe de los fina que sc pc,",igu~. Los enargados dd pror=o deb..n prrocuparsc d~ ",ber qué es kt que sc deb.. estimular y qu~ r:s lo que sc debe fren.:Ir par.! que el t",bcajo grupal sea dicit:mc de inlCrés para lodos los in'cs",mcs.

La (o"ción d e racililaciÓn o Di"d .socioarca ivo. TIene que ver con "el ambiente de dillensión, humor y 0plimismo del grupo". Depende de las caraClerls,icas de los integ",ntes de! grupo: edad, ,ex<>. Iem¡x:r.omenro, especialidad (profesión), nivd j~r:hqu ieo. Si bien este aspecto ti~ne menos imponaDci~ ~n 10$ grupos de trabajo qu~ en Otro tipo de grupos na,u",IC$, debido a la pr«miDencia de los objctiv05, no eS ",ro que se: produZCIID efectos ncgaliv05 cuando algunO'! in'CS"'ntes supc:'poneD sus propios obj~,ivos a los del proyecto, incluso con violencia. En csros casos, el 'C$pons:>bk de l. reunión deb.. Jrr capn de identificar las aus:>S del problema, las que, si bien frecuentemente C$I;1n ligada~ a la personalidad de 10$ actOreS. algunas "eees sc originan en r~sponsabilidades mal defin ida, dentro de la organización.

182

~DE""',K"I>OV1US I _"-"

..... _ _

7.6 Comi tés y s u efectividad en la toma de decisiones Un comité es un grupo d~ dos O m:!, personas (",úimo 10-12). cre~do p~rJ. un propósito particuJu tal comO lOmar un. decisión O hacer un. recomendación. Los comités, como inslancias d~ tOma de decisiones. ticnen tantO ven· laju conlO ~nt~ju. 1.

V~ntajas:

~byo' suma de conocimientos e infu,lItaCión. Gene"", una mayor Qmid~d de posibilidades ante un problema. La partic;""óón en la SQluóón de problemas. aumenta la acepta· ción de dichas soluciones por parte del resto en la organización, Mejor comprensión y comunic;>c;ón de b decisión.

~"taias:

Presión social: las peno"", tr:o.nIl de ser aceplad", por el restO, lo que: influencia su tOm2 de decisiones. Domin:l.ción individu.J de Un:l. persona con fuertc caráct~r y dialéctica. Objetivo s«undario en conflicto con el objetivo principal (por ejemplo: ganar siempre).

3. Factora que pueden SCr positivos o neg:otiV05 de pendiendo de la calidad dd líd er: El desacuerdo: mllos scmimientos o búsquecUs de wluóones in_ nov:odor:lS. ~go: los gtuJlO' norm..Jrmme loman m;ú riesgos en sus ded.iones, lo (Ual puwe deri .... r en un~ g:lfiancia O un. pl'rdida. Requerimientos de tiempo: grupos ~uieren m:b tiempo, pero un exceso puede se. también muy negativo (aburrimicnlO y cansancio).

Elllde! o jefe de un comité jueg~ un papel clave w la eficiencia dd mismo en la wm~ de decisiones. El IIder debe ser el ,islema nervioso anrr:o.l dd grupo o comit.! «(sudla de rrw). l'ara desarrollar este ""pel, el líder o jefe del comit.! de~ ",,~r dirigir 1", reuIDones dd n,;smo cvitar los elementos negativos del comir¿ en la tOma de dN:ision ... En lo~ proYN:ro< de conmucción. los comité$ juegan un papel muy importante, y en algunos casos e! equipo del proyCCtO aCtúa COmo un comit.!, con el jefe del proyccro corno fu lider,

""t:I

"""""" VII, """'-'" DI IlI<U!'O;'; El! UN """"H.TO

7.7 Reuniones Las reuniones sistemáticas dd equipo de trabajo, cumplen varias funciones con rdación oJ grupo: 1.

Ddlne d equipo, grupo o unidad.

& lugar de =isión, actualización y aporte al grupo.

J. Ayuda a cada miembro del grupo. comprender mejor el prop6siro dd grupo y la forma en que cada uno puede aportar. 4.

Crea compromi<o en romo a las decisiones allí romadas.

Puede ser d ún ico momento en que el grupo exi"e como tal, y el jefe se mues!!,! en su caclcler de líder.

Es la canch. donde se miden los eSlalllS de los diffleme, miembros.

Es un lugar para lograr acuerdos directos.

Por IOdas eSlas razoneS. la forma en que se realicen las reuniones y cómo sean dirigidas es de glO1n importancia. EIUder del grupo juega un rol fundamental, y debe conocer 1", técnicas adecuadas para des:mpeñar correctamente 5U función.

7.8 Trabajo en grupo o individual En la dirección de proyectos, la pregunta dásica: ;es mejor trabajar en grupo o individualmente?, se re.>uelve señalando que esras modalidades no son alternativas sino complememo: la, actividades se dividen según su narurala. y las ejecutan personas O equipo de personas; la integroción armónica de todas estas acciones se consigue con los mecanismos de coordinación que identificó Mintzberg. El mecanismo de supervisión de muchas acciones independ ientes. peto contempoclneas, ex ige el trabajo grupal, aún cuando no siempre se comprenda así. "En tareas simple" con solución sujeta a error casual. el trabajo en grupo con experiencia e.> mejor. Así, un grupo de cinco personas calcula mejor d peso de otra persona que lo que podrla hacerlo un sólo miembro del grupo.~

183

184

~l_Ol"',K,,,,crvusl_~""'f

"1::.0 'ucu dificila oon di,..,f$:lS ""Iuc;';'n<$, ,~",bi~n clm.bajo en grup<) a mejor. Un grup<) de ,ra o Cu.3Iru pc....,n.as 'epi,cn mejo' una his,or;a y (un maro' cncÚtud, que una 1<)La pe,so"",.· "cn meu compkjas. la inte~ción de grup<) puede a'QrWr los proCOQS cOSI><:»<-i ,i\'O, de 1", mis eficicma,· "Fn t;('ne,al, el .",bajo en grul'" rNjuicI'C m:b .icml'" que el t",bajo ind ividual, pero IQS ehoos psicológicos jKlsi.ivus Von m:!s numeroSOS. Quien Irab~j~ en grul'" se Slen'e m.s ""guro, m.ís son ;.fecho. m:ts aceptaJo."]I] l'oJriamO$ decir que, en un prorectQ. "" estiman indi'pern:l.bles los grupos de .rJIMj.. j»'" labores de coordinación. Pero tambi~n ~ oom..,n;cn.c j»'" el direcmr dd proyecto la rQrm:,dón de grupm j»'" discu,ir y lOmar decislQnes wb", aquc:ll:o.. m::ueri:>s que oorral"',,<.kn a :>su",os que rq><'fflllcn en la vida misma dd pc....,n:U (movilizxión, casinos. C1e.).

Bih liograna ~1V.l)",.

J.1t S;,-"Iup. de Goupo<_ ,;.1....."

..... 1...... ~ L"fI". I'l'!l. MANAGEMENT I'ISfITtJTF. I'roj«' M ..........., lIody.,( K_-I<df:<_

~ROJHT

KOON'r1 &. Wf.IHRJO'I M .... ;...... ;,;..

VI'.NJltRI:"'. MARCHANDON.':..u.H de /tt<unoo lIu - - ' Cotponuóo oJo I'fo.

u...--Ia.~

1m.

~1o:Go-... -¡WL

1991

C.pi!ulo VIII

ADMINISTRAC IÓN DE PERSONAL

8. 1 Emp resa y perso n al Una emp~ tie"" UJU. ai"encia kgaI y una real. La primera la delermiJU. d cumplimiemo de ""r<~ ~ui";lo< formales, como lener «.amlG<. m;dencia. pcrmi_ de acei"idad, C1c. Sin emb;¡rgo. lo que le da rnlmen ee la vid. y presencia. son os!"","',, lal"" oomo, Su ne.:esidad (objelivos reales) Su personal Sus rtturSOI

los do< primeros son los mi< rd~.ntn: una emprna que no "" ne" C$ria I(ndd una vida muy eflmc...; ~i ~u pctSOnal es inadecuado, sus rcsult:ldos scran malm. Idealmente. eodos los empleados de UfU emprcs:l deben sc' diciemes y tr:lb;¡jadolU. para lo cw.l "" n~rio dcgirlo.s bien. c>poci.arlos, darlo una dirección y crea' lu condicio"", "" ... que toe sieman n"".¡vados por d Ir:lb;¡jo (rtCOrda, lro,ía.! de Mulow y Herzbcrg). Pcro ello nO es suficiente: en direaa ,elación con las respon~bilidades dd empleado según su ;er,¡rqu(a. la emprn>. debe ser upa. de oonseguir que se identifiq ue oon Ins objelivos de la empresa y su forma de ."uar. De esla manera el l r:lN jO resulto coord in.d o y l. empresa trab.j. 001110 un rolo eq uipo. La adm inisll1lción de personal "",ulta. entonces, panicularmeme útil y nccC$:lri. en loda cmpres;¡ que desea pTQ)'CClarsc con áilO en d largo pl;uo. En la "admini,.ración de proyectos" d [T\;lneto de p"rsonal que eiene que h;¡«, el director de proycclO puede toe. menos oomplcj-o que en los dcpartamemos funcional"" de la cmprn>. debido a:

El objl:1i\'O dd grupo (d proyn:,o) es

r:kilm~'II~ i<knriliable, d~ ,al

modo que Su c;,nicter mOlivadot Q muy rlKrt~.

FJ ~rs(m~l.., !"<"gUb por notm;L\ que ¡on ~neralcs p.>1ll I~ empl"<:S:l.. 1:1 proyn:to liene UIL"l dUlllción limnadl.

A pes.r, d~ I~ ob$c:rv;¡ción ~"'c,ior, el di'cclOr del 1"<»='0 no dd", d=,,;d~r l. I>os;c;ón ,d"iv;¡ de su pcrwn,,1 ron t"CSJ"'CtO a r. dd 'esto de

1" cmpres.. pues su p'rocupación oolaOO.. a Ob'cn~, un mejo, dim~ de lrabajo ell SU g'upo. Por esl. raZÓn es imJlOrWltc quc cono~CI. b;r¡;l.mc bien bs "orrn:u de adrn;ni,,,o,ión de personal de lo empr=.

8.2 los pro('~ ..os de l:;¡ adllljl1j ~tració n d e personal La "drn;";uración de perwrul ¡nd",.., J;l> 5iSu;entcs "c,ividad'S, enrre O1r." PI~n,flC".ción ,kl rNurw humano

Rcdmarnlcnw. 5elcrción y ori~nración E".luación de de5empeño o ,cndirn;emo E,n,.. ua m ;enlo y d""rrollo S.1Jar;05 e iI1CCnl;"". Discipl ina

0.2.' PI.ANIFICACIÓN DlOl RI;CUR'lO HIJMANO

Es d

pl'O<tSO

que ayucL "consegu;r ~rsonal adn:"ado p.>ra

j~,ivos org.;m;ueionalcs. incluye:

Iognr los oh-

~errninaÓÓn de an'¡ebd y lipo de empleados que 5e nn:csit~r.ín. c..."'I,·rJción de f",uras '''xesid.des con l.

rUCtU

de lfal.. jo 'Cllla!.

OClcr",il1.dón dd nÚmero y lipo de cmplea.ro~ qu. se: com ra l~r:ín o des¡>edirin.

Un. Ircr ... ",ienf' ,ilil para llevar. callO esl. l~rea es el in"cnlario de ptrson.1 en el C1ul 5e líenen li.w; de ~rsonal :OClU~lrnenrc en la empl"<:S:l. o (X"p"rwnal de I~ ~mpl"<:S:l. . Emre los cLr05 com-cnrcnres d~ incluir escin;

Nombre Di=ión Espttialización Capacidades esp"cial.. D=mp"ño anterior Etc.

Cuando se planifian los recursos humanO$, se pUM~n p=~ntar dos posibilidades: un~ oferra mayor que l. demanda de p"rsonal o el caso in· verSO. C.da una de estas ,imaciones tta~ consecuencias importantes p.ra esta función. Exceso d~ demanda de p"rsonal • Comp"'encia emre empre,as por candidatO$ • Mayo= inversiones en reduramiemo • Menore, exigencias en la sele«ión • Mayor inversión en ~mrenamiento • IÓnfasi, en redll1ami~nto interno • Th:sarrolJo de pol íticas de retención de p"rsonal • Mayor inversión en ~neficios Exceso de of~rta de p"rsonal Se invienen las tendenci"" anteriormente mencionadas

•

8.2 .2 RIOClUTAMtENTO DIOL PERSONAL

Corresponde al conjunto de actividades destinadas a atraer candid.tos que tienen las actitud.. y habilid.des necesarias pan ayudar a cumplir con lo, obje,ivO$ de la organización. Existen v.rias fuen,es de donde reclu tar p"fsonal: Internas: • Avisos en ficheros • Concursos • Acuerdos entre jefes • Inventaflo d~ p"rsonaJ Externas: • Agencia, de empleos

• • • •

• •

l.jni,"~~id~dcs ~

ir",i,,,,.,.

SindiCium y uoci;u:io""" de l'm(czÍQ,uks Ami,,~des

&-<:mpJ=ios l'osmlaciona =ibid.s Avisos en p'cns;¡

Una vc/. 'lue.., 1", realizado el rcdll!Jmicnw, w'r<.:sponde dar paso" 1. >(01",-..;6n y ,-",ltr~tación de '''"'>Ollal crure loS l"'lmbnu....

Sc',,"ión .Id PCI'5O Il" ¡ Cuando existen mis postub"'e5 que los n=.iQ5 hay q..., cn(,cII,;w;o,.1 1'<01.1",,1.> de ..,¡«<:ion", lo. mi> con~n¡"n,cs. r·~r.I dJ o d~r:í llS;Il'$(: un "¡.,,rio "" .!<:Iccción. d cual dcbrrá..,r adcCtu.umcmc d=rrolbdo y pm'erio,memO' y,¡Jid:odo_ t.co es csp«ialmntc import:lnlc en rdxión " 105 procedim, .. ruos de .drcción. I.n gene ...1el .. ri,trio de ..,kcciÓn debe b,.s;¡rst en 1.0$ Clfllctcrí"icas mJs rcoo'ncnd~blc:s dd empleado bl1=do. Algunou de 1"" atrac1:crístrn m:ís ".il,,,,d'5 rom" b.>sc de .d""ció" SOn:

N¡\,cl ....¡uClcion.1 y caJificocion.-s ob' .. n¡d~. hpcricncia Car.lc!<lÍ"icu fi,ie,:¡s Ilabil;,!.&' ¡n,crpcrso"al"'l ylo ,ncdnicas E1,,1VCaO de ..,I«ció n U modelo gcn~uI d~ selección indllft' I~ "'l~p~1 qll(' se i"diQJl ~n b figu ... ~ oonunll~ción:

"""" .,.~

B,.I. I, IJ l'f'I'<""O "1"""

<k.......,,,,,, <Id r<.-ul

Descripción de las etapas: 1. Entr~ista de apreciación preliminar: corresponde al primer filtro. 2.

Formul ario de po'lUlación: debe COluener IOda la información básica requerida.

Entr~is[a: es uno de 10$ asp<:cto$ más imponantes dd proceso de ,elección, es esencial para personal directiyo. Existen tres tipos de entreVIStas: Estructurada $emieSlructurada No estructurada

4. Tests: tienen como prop6.silo el obtener información suplementaria para la toma de la decisión final. En general tratan de medir alguna ~racterlS1ica del postulante. Entre ellO$ se deStacan: l',icométricos: yerifican capacidad o aptitud de un individuo para lIeYar a cabo una ciena acdvidad. Personalidad: analizar las di""rsas características determinadas por el car.lcter (rasgos adquiridos) y por ellemp<:nlmenlO (ra.gos in_ nato,).

5. Referencias: para COnocer anteriorc:.\ desemp<:ños del candidalO. Las referencias deben ser en lo posib le, yerificadas.

Examen flsico: verificar s.olud y estado Rsico dd poslUlante cuando sea requerido.

Contrato

Orietltotdótl del pcrsonotl Conjumo de actividades que inrroduce a 10$ nue.-O$ empleadO$, a la organiz:¡;ción , al ¡rabajo, a los superiores, suba]¡ernos y colegas, etc. Una orien_ ¡ación efeCliva reduce los COSlO$ de iniciación que ocurren invariablememe cuando un empleado es nueyo. Los programas de orientación generalmente cubren 10$ siguientes elementOS: 1. Historia y políticas generales de la empresa y/o proyecto. 2. Descripción de la empresa y/o proyecto. 3. Organ ización de la empre." y/o proyecto. 4. Medidas de seguridad y regulaCIOnes.

5_ Poli,ieas de persona!. 6. Sistema de sueldos, beneficios y bi",~"ar. 7. Rutina di"ria y regulaciones. Una r«om~ndación important~ ~n este proceso es duJe ti~mpo sun. ciente al nucyo empicado pa", que se adapte a! t",bajo, antes de SOrne· t~rJo a 1... exigenci ... normales para el ",sto.

6.2.3 EVALUACIÓN DE D ESEMPEÑO

E.. el sistema usado por 1... organizaciones para. muar cn forma regular y si,tem:hica el dcscmpeno del personal, pa", determinor si cada persono se ajusta a los estándares míni mos aceptables de ",ndimiento. los pnncipaIes propósitos de la """llIación del dcscmpeno SOn tres , l. Mejo",mi~mo dd desempeno. 2. Pan considenr promociones y/o despidos. 3. Par:>. determinar y ojll" .. r al nivel de sueldos. Un demento fundamenta! en esta muación es el criterio utilizado, el qlle debe se" o Reln':Ulte: reJ:.cionado COn cltnbajo. o Insc:sg.do: b~o en las ca",clerístÍc35, no ~n las personas. o Sign iC,"'tivo: rcbcionado directamente COn los objetivos de b or· ganización. o Pr:ktico: mensu",blc y eficiente pan la organización en cuestión.

Tipo. de evaluaciones: Informales: se aplica en 135 relaciones diarias, permite que el petsonal v:r.y:r. conociendo inmMiatarnente el resulrado de su rrabajo. Si se apli. ea COn buen tino, resulta f'O'itivo, puesto que le permite al personal ir corrigiendo Sil ges,ión, y se si~me mo,iv:r.do por ser obj~,o de IIn. preocupación particular. FormaJes: es aquel qu~ la empresa ",aliza una o dos veces por .fio scgún un reglamen,o. Objetivos: o Que el ¡x-rsonal cono= oficialmente cómo ha alineado la cm· prcs:l su labor. o Que 1", promociones, ascensos y p",mios pUMan apoy:r.= en mc· diciones más objetivas_

~""',A'IO.IINI~"""""A.l •

ldcmificar d..b¡]id..des I"'ra preparar planes dc adiestramiento y desarrollo.

I)dx, IQm~rsr en cQn.idcr..ción que un~ I~bor sistcm:ltiClJoe:n,e birn ,(:Ili·t<Id~ nO idemilio siemp,e a la I"'.,....n~ aprt)piad~ pan :l..lCende:'. E.. n=,iQ "n~liur las mndiciones del ondid.to y los ''''Iucrimiemos del pucs,o \";l0"'''. Fotn,as de evaluar:

Po, el sllp<rvi,;o, Po, un comit.! de sUI"',,-isores Por 11.>$1""cs 1'0. lo. suoonlinadl.>$

8,)_4 r NTltlNAM I ENTO y IJESAllIIOLLO L:>Ll PLRSUNI\L

La "'pacüación ¡JO"e: ~nf... is (n enseñu a los e",pleld~ una nllC"la ,""nica una nul"Va actividad y e",...,narlos para ella<. El tbSil""'/;¡ gencr~lmentc se aplica en 1m I)[ogr~n':os para preparar al personal en funcinnes de: carácter dire<:tivo (cnmabilidad. kye •. manejo de I"'rsonal. tknic.1I de admini",ación. etc.). BUloCIn desJXrtar y d", .. rollar la. cualidades de eje<:U1ivo en los emplead",. de tal modo que la emp resa p,ocda idemir"""I • • y apn."ciarlas pa"" 1., eUI,a¡ de promoción. Los 1'rt)1>Ó>;'Q\: del rnJrr1UImirnUl y tbsa..-ro'ÚI ."In:

~te;O",rbproducti,· i.hd

2. 3.

~1c;om

4. ;.

la calid..d Di5mtnulr 005tO .Ie ¡Krdid... y mantención de equipos Di~minuir el número y costo de errores y accidellles />tejon' ~tisfacción eo el rraNjo Prevenir ob$Ol~cnci. del conocimiento del personal

Medición (oomp~ración) de ,end im iemos Anilisis de 101 ~ucr;",icntos del trabajo Au:.l]is's de I~s necesidades de '" cmprcs:> Consulus eu'''' el pcrsun::tl

191

192

ADMlNl51J.ACIÓfI DE ~ ClVILf.S I

".no c•....,..,. ..... ,,,...... AI. _

Los métodos de entrenamien to

má~

us>do s son:

Entrenamiento en el ,rabajo (formal o informal) Roración Cursos y prác¡ica Posición de aprendiz y ayudante (relación maestro-aprendiz)

Entrenamiento fuera de! trabajo Cursos, seminarios PráctiCa> laboral.s Aspectos a conoidera" Emrenamiemo comrolado: si es insufícic",e, repercute en los rcsultados; si está sobredimensionado, no se usa y se ".du,,", en frustraciones y exigencias del personal. Jefaturas deben comprender el rol de la capacitación (papel fun damental en la idemifícación de la necesidad, petición del servicio y posterior aplicación) . Conocimiemo general de la, técnicas de aprendizaje y de su aplicación (ej. $emi tí"}' tr:lining O T _ group: reuniones de críticas colectivas).

8 .2.5 SALARIOS lO IN CIONTlVOS (RIOMUNIORAClONIOS)

Existen cuatro aspectos importame. y que deben ser ten idos en cuenr. por el ¡efe de un proyecto: L

El Dlvel de remuneraciones: Hay tres posibilidades básica,: "ho nivel de remuneraciones (personal irreml'lazable o con larga formación especializada); bajo (personal fácilmente rccmpla,.able); }" comparable con valores de mercado (,imación imermcdia).

La csrructura d. salarios: En una organitación existe un rango de "'larios que ~ desde el dc menores ingreso, hasta el ejecutivo máximo. Para dClerminar la estructura salarial se us> una herramienta llamada "evaluación del "abajo·'. La ",,,lu.ciÓn del trabajo o cargo.s e! proceso formal. través del cual se establece el valor rdativo de cada trabajo o cargo dentro de la organización. Lo que ,e intenta es fijar el pago de un empleado de acuerdo a la contribución de su trabajo a la organización.

3_ ]'rognnw de Incentivos: Los proS""'''"' de ifl((n,i_ esdn habim.. l"'e"'~

asociados a la producción de un" p.nona. ~n<Tol]n,(mc estOS I"ogramas con,i,kran ,n", ci~na sum" ba~ (..,brio minimo) por una producción minima e>]",rad:a. Sobr<: ...e ni ..eI. ¡., pag;> una c~n" anlidad adi.:ion,,1 por uni<bd tk produ"ión o un bono de pr<:mlO..

4 . Ikneficiol y biwe:s.ar: Aq uí ~ incluyen J.,.,nd;,ins .ales comO 'itS Ur05 de salud. y"¡jfic,,ciones. con,"enios comerciales. elC.

S.l.U DlSCIPUNA 1)t: L l' r~ 50NAL

Lu n.roiJ.." y b filosofia d~;pli,ur¡a dentro tk un" or¡;anización dq>enden mucho del cs! ilo d~ li<lel'2ZSO exislentc. ~n(ralmeme ¡., <:$!ahlecc un si,!cm" ,k di <ci!,lin~ . que Olem" bisiamemc con 101 l ignienl\"S ciernen lOS:

E.sublcdm!~"'o de rq;lal. proc~imien!O" y ob¡e¡jms.

2. Comuniación de 1", rq;ul.cioncs a lo. cmplcl<tt».

3. h~ltución del comport"mienlo a a.b empicado. 4_ MO<!ific;¡dón dd oompon",,,i'1IIo ",desc;tdo: ..,10 .. ltimo ~ ,,,,,,, de logra, usando algun", ",~idas lal"" (Omo el conscjo. 1I""u, bate" lión. rd,."jar de c>tq;orb y despido. 11 despido goll"'" duramcmc ,,1 "r("C.:odo; <ldemh. involucra "",;.-~ CQS'Oi ¡nra 1" orp.l1LlXión: r<:d",amiClIlO. ~b:ci<,>n y con! r:llaci<'>n> indemnizaciones. ele. l:a mbién puede despenar la inqui'T"d en el ]>("!Wna¡ " UU ~mid" de $Olidarid:.d. por lo que es ,m" mafida q"" d"'¡'" "plianc con prudencia.

Ribliograna PROJECT ~1A.""':;f\'[¡'; I IN'i"TITlTI_ """"" M.. ¡ _ .. - , . el K_.k .... 1"'1.

•

¡.;r)()~'T7 <lo:

Wln IRICII .w.iwi.....nM.. \,,(;,..... Ha. , 1'1\11

- - - --

Capitulo IX

CONFLICTOS Y NF.GOCIACIÓN

9. I ¿Qué

t..

~onnkto?

sobre .dmi"i.tr.oció" se u... <'St~ ,<'rmi"o d~ "". J1)a"~ .. ba,unt~ amplia. Tal,· .... po' dIo ~s 'lu~. ~omra lo 'lU~ uuo pudi~ra ~n5at. algunos ~UtoTCS Creen que no todos los conAi"os "'" ~'iudi(ial", y q"~, en cienos c:tSO<, eo,,,,i~,,~ inc~mivarl().l !,or'l"~ dc:;arrollan cre~,i"idad. Si un conflicto se 11\"","'e entre wncrptos que van desde una DbJ«ión ru.st. una vndadcr:I cDndnuh. <'S indud"ble 'l"e. en su semido m:ls ",a,·. (obJ~ ció", compe«"cia, dif... ncia de opinión), su exí""nc;. ser.. positiva. p"'<¡uc permiti,á alCllfll..1T m90= soluciones como ,,,,,,hado de un análisis profundo de l. maleria en di.>eusiÓn. Cu~ndo el co n/licto <Dma un curso quc lo acero. a una lucba. es posible que 5U .fecto Iin.1 sea n'"Ytívo para el ,rab.jo, .un cuando r.nalm~me se res"d", . Podemos obscfV:I', entonces, 'lue la graduación más ru.ja dd conA"m. según el .Ie,me<: 'luC se da en la Iitcralllr.. ~sJ=i.:Il,z.ada ~I té,mmo. pue_ de so:' UII i"~1rumento de mmiv"ción. En c:.mbio, en sus nivdes .n,rores so:r.i un demento perturbado" que convie"e p~"ir y .prender. ,~I,·~r. NueStro .nálisis so: referili .. cs,elÍltimo C>.SO. E" ..",mcn. diremos 'lue exi!« un con/licro cuando p",",le crcarsr: O se ha generado Ulla si tuación "'"'e 1''''<011.1S o g'upos de I'e,sonas que pa,..!i'..1n. el11o'peun o h.cen iner.ciente I~s act;vidad". dd proye<:TO. d~ tal modo 'lue co,,,,i~,,e I"",'~nj ,lo O solucio,urlo. FJ prilll~r paso de solución s<r:i descubri, I~ Cau5;l del conHiclO. Sin ~mbargo. no 51cm!,,,· resultar.i una ta",~ simple, pU<"5<O 'lue pUNe cs'" lllezcbdo con deme'lIOS secundarios colocados Cn I' ,imtr pI3"0. conscient~ ",COnSClentementc. E"

1¡'~r:l1Ur:I

9 .2 Tipos d e conflic tos La Fig. 9.1. ml1~,tra los tipos d~ conflictos sq;lÍn quienes cstén invol ucrados y según la forma como S~ p,."se:n,a Cn la organilación. No se:rf difícil imaginar un ejemplo de cada tipo.

TII'OS DIl CONfUcroS A) SEGÚN WS INVOLUCRADOS J. 2. 3.

4. 5. 6.

INDIVIOUAL O INITRNO (incsubilid.d. confilli6n. >11"$) IlNTRE E.\lPLEAOOS (I uch. J< poder<:>. ¡><rson,]id.d ...) HUREJffll y SUBALTERNOS (deswnfi.nu. J><f",n.J.id.dcs) ENTRE ESPIlCIAUSfA y lAJERARQuIAADM1:-" ISTRATlVA (r<! ponsabil idad) ENTRE DEPARTAMENTOS (im m"" di"in"",¡ ENTRE LA E..\oIPRE.SA Y SERVICIOS CONTRATADOS (im<rp""'. ción de contrat",. I"ch. de prm'goni,mo) ENTRE L-\ EMPRESA Y SU ENTOR NO (p",,,ac;ón de ><",i<:;o. com.", inoció n)

B) SEGÚN SU FOR.\l A 1.

2. J.

4. 5.

VIS!BIUDAD (m.>nifi"'fO, 'ubyocent<) INTENSIDAD (amplitud. profundid>d) EXPRESIÓN (ge.do de ,iolcnci. ) FRECUENCIA (,",roo, fte<u<n,,,,) IMPORTANCIA (ron><cuenci. económico) REAUDAD (.ut<'nt ico. nc'¡cio)

Fig. 9. 1.

T irru d, ConBie,,,,

9 .3 O rige n d e lo s c o nfl ictos L:t Fig. 9.2. resume las situaciones en que con mayor f,e<:uencia se: prosen-

tan los conflictos.

O Rl er.N D[ WS CON.UCroS 1. LUCHA DE PODERES (Iogr-., prnmiDrnci.¡ 2. RE.\<IUNERAClON ES, JNCE.VnvOS (¡nius"";"', ,=,d ..

",,,,r. do: l. «¡u,-

"')

J. 4.

S. 6.

7. 8

CONDIClONF.5 DE TRABAJO (ho"'''05.1uga, d. ooloción) R.FSfRUCI'URACIONf.5. INSFGURIOAD DEL TRAfIA)O (<kspi..Ioo) RECURSOS ~S y COMPARTIDOS (vcbicui<>l. <o(l\l"' ..d"IO) DIFERENCIA DE08JI'TIVOS (~u>-prodocción) ACTIVIDADES I!<frERACTlVAS (in ..1ÚuncÍ2> dMIIos) DIFERENCIA DF APRECIACIÚN O DEOPINIÚN ("",Iarnos en con" ..

.,u", ",n,,,,,,. o...

9. PERSONAUDAD DElJEFEO DE LOS SUBORDINADOS (dom;noción) lO. DEFECTOS DE ORGA:-.rIl.ACIÚN (incum phmie'uo de p'inripia> .dmrni.;,,.,;V();¡) 11. DEfECTOS DE COMUN1CAClÚN (nul", <mendid",) 12. INTERPRETAcrON m .CONTRATOS (respo<l.Uhili.bd en los """",.) 1). DEFINICIÚN DE TAIUAS (in'p""'i';';n. duplicWd) 14 OESEQUIUBRJO Al.TORIDAD y RESPONSABIUDAJ) (<kf=oo do: <><pn'-<>ció<l)

Fog. '.1. Qrigo" d. los ronOje",.

9.4 Técnicas

resolución

que pueden ~mpJnrsr, ¡nn re$Olver ronHictos. &coger el mú apmpWlo depcndu.i de las ausa.o; qu~ o,¡ginan la difi(ulud. de la forma qlK tOm:! y d~ I~$ Cl.ncrerfstias d~ Jo. involucr:ldo •. Siempre sr:ri una decisión ddiad:.. pues,o qu~ una m:!b elección pued~ agrav~r el conAiclO en ve~ de ayudar a su arrqpo. Conocido el origen, un butl \ ", a,,~jo d~ la situación permidrá. en b m~yor pUle de los casos, enCOn tnr una solución que deje satisfecha a l~s ¡nnes en conflicto. En Otros, la situación rorrr:sponderi a lo que Blau y Scoo!l. segun cita Chia,,<:na'o (4( Ibmaron un diunl4, es decir. · una situación en la que sr: d= alCndcr a dos inte~ ir~nciliabl(:l enll'<: lí. En (:Ite cuo. con,..,ndri agOlar 1:1.1 posibilidades d~ ~ncomr:lr una opción qu~ rom¡n el dilema o accplar que la d~isión que le tome le! signific:mi el >:lcrificio de alguno de SU! objelivo.. y cxpcctati""s. En definitiva, el director de proyecto nO debe temcr al co nRicto en la medid. que se ma!1leng~ en un nivd de confrontación po.itiva, moti -

En la Fig. 9.3 .... ¡nd¡cm los

procedimi~mos

vadora y creativa. En cambio, debe estar alerta para impedir que alguna situación alcance nivdes graves de conlliclO q"e afecten la eficiencia dd tq",po.

nCNICAS DE RESOWCIÓN DE CONFLICTOS PRlMER PASO: IJenti~",,,i6n del <),ig<o\ del <onfticlO SEGUNDO PASO, Bú"lue.h o cr<a<i6n d< opaon", Je ",lu<Í6n TERCER PASO: Mitooo d< >olu<Íón: l . Imf'<"'i<ión de la ,u,oriJ .d 2. Progum.ción dd uso d, lo, rocurSO§ <><=0.1 3 Id,n,jfi=¡ón de m<la< mp<rior« a l" en di'puta 4 . I'=r por alto 5. Pcr<u.sión

6. Compromiso

Cambio> do p<1>Ona<" J. esq""m .. Redelini<ión de fun<iQnes (.ur<),iJ:td y =pon,.bili~) 9. Negociación 7. 8.

10. Medi •.;:;ón 11. Acbj,,*, 11. JUSlic;"

Fig.9.3.

T&ni= de ",lución J, conlli"""

9 .5 Negociación

Es el sistema <) d medio para alcam.ar un acuerdo con el objeto de cambiar una cosa por otra; resolver una d iscrepancia sobre el derecho de propiedad de algo; o el rcal alcance dc lo contratado; o convivir con ideas distintas. La negociación no es el único mroio para conciliar los intereses encon· trados de las personas o de las empmas. Existen, además, la mediación. el arbitraje y, por SUpUCSIO, la justicia. Para quc una negociación sea posible es neces.ario que las partes sufran dClerioros de sus beneficios si no llegan a acuerdo. Es el caso de un ,·ende· dor y del comprador: mientras no se venda, la mercadería esd generando gaslOs e, indllS o, puede deteriorarse; en tanto no '" compra. la mercadería no s.ati,face las neccsidad~s dd comprador quc puede, incluso, rtqu~rirla para fabricar otro produ"o.

No es ne<:esariarnente igual en el caso d. un des.cuerdo respecto.l dere<:ho de propi~d:.d sobr~ .lgo. QUIen go"," d. los b"ndicios de lo. propiedad puede no rene' ningún ill!e,6; en determinar l. verdade", propiedad del bien en discusión, sobre todo si piensa d. buen. fe que ... de él. Puede ser que l. otra parte deba ,""cu"ir ala justicia para que se le reconozcan sus d.re<:hos'. Si se cfe<:tú. un. TI.nsacción import.nte y complej., ... posible que bs ¡>artes rengan nnalmeme algulUS di"',",,¡>a.ncias, puesro que es prácriamente imposible prever todo en una t",nsacción. En cUas, por eso, se cst:lble<:e un. instancia de mediación o de .rbitraje. En una negociación, enwnces, las partes buscan llegar a un acuerdo que los b"neficie lo más posibk Si sus intncscs son ex.etamente los mismos (dile m.), las personas se resignarán a un acuerdo que no los deja totalmente satisfechos, puCSto que han debido ceder pane de lo que les interesaba. Muchas ","ces, en esros casos, es imposible que las panes se deeid.n • entregar una parte de lo que """n suyo; 125 negociaciones se hacen eterna< y sólo se rcsuel"cn con un. instanei. arbitral. En alguna< t .... nsacciones el objer ¡m de las partes es distinto de tal modo que el result.do de lo. negociación los puede dejar a todos saüsfe<:hos.

9.S.1 BASES DE LA N EGOCIACIÓN

Toda negoci.ción debe panit por identina\[: El intn6; de las panc:s en el :!.Sunto

qu~

se discute,

El poder que ambo, tienen (los pUntO$ fuertes y 10$ d¿bil,,). El tiempo

di~l'0niblc _

La mayor infonnación posible. El conocimiento de eslOs aspcctos permitirá determinar los punws fue"es y d¿bil" de 125 partes. De cS!. mane.. será posible elegir un .

•

El ó«i" p>n q'" un. ~iación p<K"<I.>. h>c<rs<, o r<>Wt< nW fkit, .. r>«<>.<0"Í0 q"" t.. pan" t<1\¡p.n in", .. <n d ... 1\>' ..... ...6n ... qu<...w<>. .. n Ju,. b ....,. <k "su"", "ciado"" romo loo ,~nJ«io«> <k <k \lib[;" o o",icJopcdi." <1100 ,,,n<o im,," <o ""od<., "'''pan< "" lo , ...... o «'" J;,pon., d< mocho ,ianpo 1"'" """" l. ó«Wón. El vrn<kdot <kbt ot, m~y lúbil y d<urrolb, un aro.., 'raNiO pan kw" q'" ",..ca Un' ....,.. ,i....oon (in.-) q... .,.,...,...... ~n ("..,a)

1"''''''

"'S""'"

estrategia de negociación que refuetce nuestros puntos fuertes y ptoteja los déb iles_ Es decir, ,oda negociación debe iniciarse con una esmerada planifinmón . L El imerés, Determinar el verdadero interés de la otra patle en la negociación es muy importante, puesto que se deseubren sus puntOS d¿biles. Si, como dijimos anteriormente , los imereses no son idénticos, podremos ceder en aquellos que son más preciados a la oua patle que a nosotros. En estos caSOS se podrá llegar fácilmeme a un acuerdo. Cua"do los imereses son los mismos, rendremos que aceprar que se llegará a un acuerdo sólo en la medida quc eSlcmos dispuestos a c.der una parte de lo que estimamos de valor.

2. El pod er. No "OS referiremos aqui al poder que impone su criterio, puesto que eUo es lo contrario de convenir. En una negociación, el poder es: Manejo de circunstancias tales como tiempo, lugar, información Conocimiento profundo del negocio ConcordanCIa con hábitos, costumbres, precedemes Habilidad Riesgo menor que el d. la parte contraria La razón (el arma más impotlame)

3. El tiempo. Es imporrame conocer si las pancs rienen un plazo lími,e pafa negociar. Aquella que tiene más riempo está en mejores condiciones para negociar. Sin embargo, ,i por desconocimiento sobrepasa el plazo fatal de que di,pone su oponente, puede perder la negociación. 4. La infonnadon. La información es necesaria para estima, el valor que la otra parte le da a los diversos aspecto, controvertidos; también permite descubm su, estrategias y tácticas, COn lo que ellas pierden valor; fi"alme"lC ayuda a establecer nucs,ros ptopios planes de acción, en particula, si conoamOS el tiempo de que disponen las partes.

C...... ,~'ctN1JCTI)S.~

9.5.1 MATI:IUAS QUE SON ManVO DI! UNA NEGOCIACiÓN EN UN .. 'WYECTO

Comn.os de compnv"ma Pli<'gos de ~.iciones CoJlAiaos emre unidad~ ContnlOS de créditos RepJnidón de rCCursos Reclamos comractua!cs En el aso de n~iación de comra'os pueden dar$/: <los .ituaciones: 3)

Debe !ljar$/: d p.e<:io. En este aso convi'Re .cbr,¡r to.a/meme el al" ance ,leI con<r:IlO :mIes de fijar el precio.

El precio es.i 6jado, porque aisle una orerla. En

si ..uciones debe ~is;trsc n.lidadosameme el alc:mcc de lo que se es~r::I complM o recibir anlC$ de firllUr el contr::llO. e5':U

9.5.l EL NEGOCIADOR

Cuando debe logr::ll"S<: un acuudo entre CllIpW;.S, lo má. probable C$ que amb:u partes usen ncgoci.dorc:s. Es evidente que el ",.ultado de un convenio d'l~nderá de la habilidad dd negociador. ~ro sed vital el gr::ldo de libernd que $e le ~rmila en b dÍ>cusión. E1óplimo es que sólo se le !ljen los límilC$ r ~riódicamentc.., va)'lln revi$:l.ndo en la medida que avan ..." las negociadORes. El Regocimr, pan ob.cner un buen resuhado, deberá convenir la solución COn la Olr::l parle, ~ro .ambiin con Su propia empresa. El conocimiemo que ir.ltcnkRdo de la materia con,J"l)Wrlida le pc:rmi.iri aprcciu hasta dónde IItgan "" deredlm de su emprua. IXknderi eslOS de=hos rT<:fl1e a $U COfl1núo, pero apoylli lo. pumos de visIa de su oponenlC que Cm. accrlados, cuando dcba dar cuema dd avance de l:u negociaciones a 81.15 supc:riorcs. &10 ~rmi1C de!lnir Su ~rfil: Conocedor dd problema.

De grJII objclivid.a.d (por lo lanlO. much:u veces es conveniente que nO ha~

estado involucrado en el oonRiclO).

Lnl a su cmprua, pcro m:b leal aún con la verdad de 1m hcchos. Eduado

(~icn1C).

201

9.5.4 TECNICAS DE NEGOCIACiÓN

Muchos son los manuales y libros que describen eSliu lécnicas: H~y que o~rv:H!as COn mucho cuidado: ..Jgunas SOn Impropias de un nIVel profesional: OIras rtSuhan, incluso, verdaderas carialturas de una negociación_ Un proc..dimimto muy recomendable cs el que se cstudió en l. Universidad de Har\r,1rd (Harv.trd Negocia,ing Projeel) y que las proferores Fime. y Uri divulgaton en el libro "Gening to Ye~~ en 198 1. Sus concep1OS fun. damentales son: Concepto. básico. [':lra que una negociación llegue a buen término, se estima que deben respelarse cuatro pumas básicos:

a conflicto pr>onat.

Los negociadores de amba, partes debe" impedir que.\1I$ semimientos af.",en su desempeño ptofesion..J. Aunque resuhe dificil. conviene que tengan siempre presente q"e.\u labor consiSI( en bUSCIr la solución que nús convengo. a !as panes, lo q"e se f:.,ilita si exi.te el ánimo de cmender la po~ición del comrario en va de ataalrlo.

~huir la "tgaáaá6n bllUlda m pasiciont$. Es1e estilo de negociación consiste en fijarse ciertas posiciones de panida para luego i, uansán,Iolas haSla llcgo>r a "n consenso. Sin embarg<:>, parece ser que lo más corrieme es que las panes tuminen por defender sus posiciones sin c..dcrlas por la impresión de [ " , = que dIo muesl"', lo que finaliza po' ime.tumpi, las negOCiaciones.'

Evitar

3. Buscar opdont$. "Gene",lmeme son m""has las posibles rol"eiones compatibles COn los grandes inler= de los participantes y una panc de la negociación debe d..dica,se al desarrollo de nuevas opciones. 50bre las c"ales se delx decidir más :tdelanlc. Es tal va en es' , p"mo, d más e",ativo del pfl">USO, donde el arte de !as negociaciones no puroe ser rccm¡¡ln.:odo por fórmula alguna y el ,.lemo diplomá1ÍCO ¡¡lIroe res"itar dccisi_.., m la creación de posibilidades nuevas~

•

rr.c- <k O"" <k "" p, ......... ~ ""~..".'""r<arn<,ocano denin.oo, ..-i", lo proIif<r..oon el< arma< nlOd=<> p....x .., ",ibuido, lo odo¡><ión ripdo <k 1"""0.... ini. <iaIc.. Loo F.wdoo l/nM;Ioo «ir;bn un mini"", <k tO;~ Roicao <k ""' ;"' ..... iona "FJ

""..,..;m.",(Ankulo >< cquon ,ronin''''<m<t\«, I"'f"''';, ..... <k , .... <k ¡..., P"bIo 111 ...... FJ Memuio óri

<00"";", "" "noo que Ahl 1<' ... ;'....0" ... oon-=a<ion<s"

281818}),

Ó<>n

<11

~ "', (OIftJmI:'l y KEooa.o.oi:t<

En este loentido, debe m:onbl'Sl: qu~ ~lguna5 de I~s opciones en esmdio pueden tener La virrud d~ Uenaro su;sF..cer la parte de 10$ intereses de cada putidpante que no es común,lo que f:lC;lit~ un ar~ que.., romiderar.i ron~n¡eme, [)(, allí la importaneia de investigar l. gama de beneficiO$ "1m busca el negociador contrario.

Ob;'tri~itÚld. l..m negociadores que ~n,en sus pasiones r ",n capaces de ev. luar debidamente los puntos de ViSl~ del contrario. tienen más posibilidade.< de enrontrar opciones que lleven a acuerdos, pues crean un clima de confian7.:l.

Conducea Rt«l mendabk Dtfin. bien sus obje.ivos (rnhilllOS r mrnimO$) Negocie .5Ók. con .qutl que üen~ au.oriciad Eslt dispuesto a .ransu (..... flexible) M.n.enga la calma No :Kq>te lo que no entiende bien, aun cuando l. p.;a= de men<.>r import.no::ia No compr'(>met. sus objetivos Apóyese en 5U5 puntos fuerte.< No subestime a Su oponente Su cordial Stoa confiable Verifique que 105 documentos de acuerdos coincid.n ron lo que usted convino Eslralegia Busque tener siempre La ;n¡ciat;n Pbn;fique 5U trabajo Minimice el número de participantes Sea flexible No oculte los aspccros ;ntran",bles. p<'m que no ,000$Io..,an Intente descubrir los aspecto. que m:l.5 intera:an a la 0Ir.l pane SU! ofertas o IU conformidad deben loer C:S¡l«lficl;5 , Jamás en un r:ango TáClicu Evite las sesione.< largas Promueva intcnupción de una sesión I).ra imercambio d. opiniones Programe las sesiones nNes",; .. Ficilirelos resuJ=ios

203

204

,..,.."'L;n..nclM OE I'I:<lYf.NUS CM'"

I ......

C.--. ..... r...............

No ~ deje ab.,ir a al,,:;;> de algún error Délc lÍempo a la olra ¡Jarte, pero (jj~ ftth, de rcspues,.

Varios No se reHaCle

Manten!;> 3 Su grupo de ""h">Ci.ciún bie" oohesiomdu y coordi".do Cona'mrese en lo que le dicen Asq;úrcsc de que lo '1'''' dice es verdad Uegue a tiempo nalUral Muestre interés I)repáre~ para las reuniones lome nOtaS o hag;o lOmar nO!a de las reuniont:5 Déjese aoompafiaT de las personas que lo pueden 3SCSOrar No ~llponga n.do: si ,¡ene dudas so"re un acuerdo, pregurue Delegue, po-ro mammg. oolurol Si la negociación no avanza, puede ser útil la participaciÓn de un mediador informal

.xa

Bibliogra fí a L

It FlSCHEIt W URY, B. PATID~. ':;''';''lI '" y", I'tnt;Uin 8oolc. 1991

8. BRA.\.U\LE, M. O'ONOFRJO,

el';'",. Its. J.

4. ~.

!iI"ETIiON. A""idin, 11< Re..>I,·i"ll C-.. """"",

1m M!SSb"'ARO, B. Lo N<'pi. ';on. l« O·O'pn .... '''"', 1~U CHIAVE'IATO, IDAlBERTo. M.G",'·l!dL 1981. RODRIGUU_ oARío. Gc., .... , Orp.;,. ";"n.l. r l'o ;..."".l.od do< eh;I,. 1991. CHIA\'b"',nO,1 1.,..00",,;'; •• l. T.., ..... .:;. ... ",¡ dt .. M"';.;" ... .-ióft. ~.cl;';;';" brr...t. yo <d ••~kC"w 1hU, MI,;.;.,. 2006. )..km"

!W.,,,,....

Adm'.'",",,"'"

c.,ój"'.

~UI, CIlHIuntIS y

"'(",()(W)Ófo

A nexo Capítulo IX Esquema d e an álisis pa ra eval u ar y planea r l a negociac ión YO

lDS OTROS

Imo,'" en ncgocin Pumoo Fue" .. /'unlOO Dro,b

Tltmp<>dUponibk Inr",mxión

Objetivos, Cómo desperrar

~l im~r6

l~. 011'<..

p.>n",.

Cómo me;Or.l.r mis pumos d~bilo y ",fotur mis punros fuen",. Cómo manejar d ti~mpo disponible p3r.1. que no pumo débil pm. mI.

lr.1.n.forme en un

Procedimiento¡ par. mantenerme i nfOfmado de 1m beneficios o d~ la. I~rdidas que involucran lo. ras<» de la negociació n (Evaluación de lo que $e emrc-g;¡ se recibe).

Caso: Plani fL c ación de una n egociación El Mini5Lerio de Obras Públicas diseña un cambio de Lr.l.udo de una ruta nacional con el OOtc'O de '1"" no crua por el anlro de una S"',, ciu<.bd. El lraudo mú económico desde un pUlno de visla con¡,rucriI/Q, pasa por ler",nOS que perre""""n a una colectivid.d indígena, con la que habría que convcnir 10$ r¿rminos de un acuerdo. Am", de itwerrir mmas import:ullo en di5Cños final", '" convenieme visu aJiloar 1... dificultades de la negociaóón planificar Indas la, aeóones necesarias para f' ''li,ar el proceso. El anJJiSI$ puede ha"""", "",isando los faao'es b.lsiOO5 de una negoci""ión:

Inrués

El imelis dd Minislerio de Obras Públ ic:lS es evidente. El imer" de la 01'" ¡nne (comunid:ul indígena) puede 5Cr de signo COnlr.l.OO o nulo.

205

El ~cuerdo resuhari impo.ible miemras no >e d=ubran los "'penos del proyecw que lo puedan hacer atractivo para la comunidad indlgen~. t.sla re>uh~ri un. lare~ prioril.rü pa ... I~ .uwridad. 2.

fonaleza de t... panes Ministerio: ~ de expwpiación que puedan aplica"" Bendicios del proy""w p.... I~ comunidad indí~n~ Presión soci..J por el proy""w Comunidad, ~ de protn:ción Solidaridad de Otras orgo"i~óones

3. Tiempo disponible Ministerio: Cosw económico del atraso CompromiSOli económicos firmados ames de ""'gur~fS<' del término de las negociaciones (..,ignación de obras. criditos. cte. ). Tempo ... d.., de buen tiempo P.... que el ,iempo di.ponible no.., ,ransforme en una debilidad para negociar. el MinJS1erio debe planificar bien sus actividades Comun idad : Indefinido si no hay intués en el pw)'Ccw 4. Informao,:ión Miemras mayor sea la inform. ción que las partes ¡ientn del prOJ'''''to, de su inódencia en los intereses propios y del otro, de sus limil.ciones o benefióos legales, etc., mayores son 1.., po,ibilidade, de encontrar un. opción que resulte aceptable.

Caso; Busqueda de opciones para lograr dar

término a una n egociación En el curso del afio 1974, el Supremo Gobierno estimó de conveniencia reg"lari~r la si",ación de 1.., expropiaciones que, de 1.., g... ndes empresas extr:mlcras. h.bf. hecho el gobierno anterior. Entre ell.., estab. la Compañia de Teléfonos de Chile, cuyo principal acejonisra e ... la lIT S.A. FJ monto d. lo adeudado.., estimaba en unoS USS 222 millones.

1.:Intgociación fueenClrg:;.w al Ministro de Coordinación Económic., don JUúl SK~, quien finalmcme llegó a un acuerdo bajo 1... siguieme< términos: Regulariur el p~go de 1:L'i oblig:ocione< pendiente<, v,doriudas m MUSS 37,65, R«:onour una indcmni",ción de .\Ólo MUSS 67,2 pagaderos en t = años.

Cm" mlrt ti glJhi"nlJ y lA lIT Unil fimdilri6n d, invmigiln'6n cimlifi(il y Imt~~ra rFr"'tÚtciÓn Chikj a lA qut lA lIT aporlarra Una parft signijiralil'" tÚ lA invnlión ilnunor, tÚ ",odo q"t ,llA " inuinim¡ m Chjk. I nvcSliga.:ione< a) b) e) d)

rc~liud:L'i

con p,imcr.! p,io,id;wl:

Fl:Icione< prcp~r.!das p:ua L.. Juna de Auxilio EKolar y Bcc..s. Proy«ro de produc.:ión de harina de pescado. Pror«ro de uÜliz.ación de harina de pc$C~do paa OOfl5umo humano. Pro)'CCIOI de mili",ci6n de subproductos de la rcmobcha. F",",,: R..ul Sk., Homb", old S¡glo xx. u.o<,o" r rA'''"'''' <k L.o. Fu nd.t>5n eh¡!.. Wn><" Eolic""". 1m.

C a so: Go lden Mine Co. indil>Ó 5OO,e SlLS ""pele< y pensó que h:.obCa llegado el mI>" memo dc "",i$ar ,odas 1:L'i accione< prog"un~ para cw.ru:lo hubiese que negociar el primer «m.rato de ing<'nierCa que su emp'""-, la Goldell Mi"" <:O., habla h«ho en los últimos din ai>o$. Goldcn Mine Co. había iniciado un ambicioso plan de c«<imiento minero. Con$C:CuCIlcia de ti, seis meses atr.ls. el dir«torio de la com~ñ¡a babia aprobado el informe d. factibilidad p~ra iniciar la explotació n de la mi"a de oro Big Stone, recientemente dcscubicrt. por el Dep~rr~mento de Dcs.lfrollo de la ~mprna. Doc fue nominado jefe del proyecto. Big Slone CJ,~ba ubic:ow en 1", nivel<:s su~riorcs de Las inhÓ5piw 1\0áy Mounlains; su acceso era dmeil duramc lodo el af'lo, pero imposible en invierno micnrl":L'i no se con.tm~n Las ml:L'i apropiad:L'i. 1.:1 Golden Mine nO 'cnía 10$ r«UJWS de ingcnierla suficient<:s ""ra diseñar los deli[)oc S;¡''aSe

$e:

Cldos proc.esos de c:ltncción, ooncc:nuxión y t","spone necesa.-ios, :asC romo lo. d~iios de wd:as lu obra. civil-=s, incluidos los ~CCe<O< a la mina. Por con,iguiente, un. de l.s primera, la"'''' de Doc (on¡iSlió en seleccion~r una firma de ingeniería qklC desarrollara la lOt" lid:Kl dd proyecto. El con{l"1ltO de ingeniell. seria por varios millones de dólares, de tal modo que muclus firmu profesion.Jn habbn manifestado inrut's en ¡>:Ir_ tie'¡>:Ir en la licitación, sobre: lodo porque d p:lÍs ¡:¡[Ca recitn de un. aguda recesión que había afectado grarwlemente los plana de inveriión. Doc pensó que era indispensable fijarse un progl"1lma de selcaión del Consultor que a.segural"1l que ktc pudiera iniciu los tl"1lbajo. de topoguna, geología y prospecciones en el tcrrcno apenu se inici'l"1l el periodo de buen tiempo. Si no ocurricse ",í, se perde rla un~ temporada o se desarro_ Ilarran di,eiios de baja calidad por fah. de antecedentes. Por otra parte, la empresa acogió la m:omendación de Doc de uS3r el procedimiento de presdeccionu un grupo de firm:u de acuerdo a su idoneidad y b ape· ríencia tkn;ca; en 5e8uid.a, Muar l:as on,rt:as 5e8ún los müilOs del plan de lrJ.bajo propuato y la Cllidad dd personal de la firma of«:cido para su rcaJi;r.;>ción. Los oferentes no debran indiClr los precio. de sUS servicios, pcro si indi""r l:as cslÍmaclones de los meses-hombres neee ...,io, pa ra llevar a abo el plan propueSto. El costo se d¡"ut irCa finalmente con la firma evaluada en primer lugar; s¡ no se llegaba a un acuerdo con ella, Ja empre... se r=rv:;¡b;. el derecho de conversar con el segundo oferente mejor calificado. En esta forma se p",ferb la aJidul del tr:l.bajo profe· $ional respeclO del COSI O, ~un cuando el ,i,tema gar.tntiz.aba que bte no Juperal"1l lo que podrfa llamarse normal en el mercado para ese nivel de

servlC..... La s«ucncia de trab:.jos que [)oc organiz.ó fue:

Preparación de los términos de referencia de los Il"1lbajo, que debed. rcal;u, el Consultor. ]' re¡>:lración del COStO cstimado para cs:u actividades (presupuesto de la Consul.orCa). P"'P"raeión de una lim breve de listaS procleccionOldas. Dc.crminación del , istema de .elcaión. Envio de canaS d~ invitación a los pr=le<:clonadns parJ. que pr=nten ofertas.

c.pmw IX, OONHXros y NEGOCWlÓI<

Evaluación de las propuestas redbidas y ordenamiemo según su calidad técnica. Negociación de precios con la firma seleccionada en primer lugar.

Los meses habían transcurrido en una a,lividad febril. La evaluación de la.¡ oferta.¡ había te.minado y la próxima ",mana", iniciarían las negociaciones P"l"a discu(Ír los precios con la Kendall Enginecrs que había resultado primero. Doc Savage tenía por delame una tarea ddicada, de tal modo que repasó cuidadosamcmc los antecedemes disponibles y las CMl"ategia.¡ que debla uso.r en la negociación para a.¡egurar plaws, calidad técn ica y precios [awnabl ... D i.scusión l. Identificar las posibles fortalezas y debilidades de ambas part'" para negocIar. 2.

Indicar las estrategias que Doc Savagc puede utilizar para mejorar 'u posición negociadora.

Utilice en su análisis los cuatro aspeCtoS básico¡¡ que deben idemificar'" en una negociación.

209

CapItulo X

DIRECCIÓN Y COO RDINACIÓN

10.1

Mando y dirección

Demro del proceso de aJmmÍJlrar, Fayolsciiala que " ma"d4, es dirigir d personal~. u misión dd mll"¿lI es hacer funcionar la o!pniución ("el cuerpo social"), es decir, dirigir el personal de la o!pniución pa .... que ejecute lo que se ha planific:.do y progr:amado. Las Ct~pas po.neriores, roordmllrió" y "lIImlt, le dar.in eficiencia al procew. En c51a definición, "mand~r" y "dirigir" son sinónimos. No obstante. es f,ecuente que eSta igualdad desaparezca cuando se aplica a los niveles su periores de una organiución : en ese uso, el término dlnp,:;e (hliende como la acción que corresponde al cargo gerencial pan. cumplir con .lIS =ponsabilidldes sob", toda. la o!pniución o empr= _ El; decir, Jiritir deserilx la acdvidad del cargo y abandona el concepto restringido de:;er una de 1", acciones de .dmininr:ar par:a t .... rnrormalK cui en una apresión equi· valente a 6ta, En este capitulo, las poübras d¡riti, y ",anJa, "ndcln d significado espedlico que les corresponde como lino de Jos cinco clemcmos de lafi",ciólI """,¡"il/raeió" , us exp"'siones di,'((ción y dim:Tor identífic~r;!n. normalmente. un cargo ejecutivo superior y 5u.labores rorrespondiemes. u actividad de dirigir se enCUent'" ",partida en la piclmide que se ~ ne", por efecto de la divi,ión del tr:al»jo. I lasta la cuadrilla de .",I»jo nW ekmcnw rcquien: de un ;efe que la dirija f"Ira cumplir ron la !:Irca asignada. Este jefe, en Sll rol de din:cción, debecl .dminimar el .r:alujo de su grupo, es decir. deber;! planificarles el trabajo. organizarlos. mandarlos. coordinarlos y controlarlos. Iho. adicion.lr"crue, delxr:l preocuparse d~ otras funcion~s. como la de producción (por ejemplo: cumplí. el objetivo de cxcav:lf 5 mJ de ulnel tll el turno) y

de ,egurid,d (evitar accidentes, conservar en buen estado los equipos, etc.). En eSle primer nivel, es corriente que el jefe, además de adminlSlrar, se re" serve d irectamenle aJgunas labores de producción, tales COmO la de ayudar a su gente en etapas delicadas O peligrosas. Un conjunto de cuadrillas puede estar a cargo de un jefe global, cup responsabilidad será la de admini,,,ar el conjunlO, pero también 1, de preocuparse de los resultados de la producción, del l150 de recursos, ere. Probablemente ya nO participará directamente en el proaso productivo, pero se reservará OIras tareas cOrnO la de asignar personal, conven ir tratos, preparar informes, ele. l)" es'" manera, a medida que se a,dende en la pirámide, los jtfes van .umemando el riempo que dedican, las labores de administración, pero nunca abandonan por complclO las 0(!"1lS funciones bajo su responsabilidad. El mtlndo, entonces, "se repane em", los diversos jefes de la empresa, teniendo cada uno la carga y la responsabilidad de su unidad ". Es la berramienta de acción de quien dirige una unidad de trabajo. El jefe de ""rias unidades deberá coordinarlas para impedir que alguna de ellas aprovecbe sU capacidad de decisión para optimizar sus propios resultados sin tornar en cuema el producto colectivo. (Ver 10.7 Mecanismos de Coordinación) Minrzberg [3) ba dado una muy comprensi"" visión global del trabajo de dirección . El d irectivo se puede definir como aquella persona a la que se le asigna la responsabilidad de lograr un objetivo. por lo que tiene a su cargo una orgamzación a la que debe diriglf. ·Un punto de panida importan," es que todo d irector está investido de autoridad formal sob", una unidad organi zat;va. De la autoridad formal proade el estatus (nivel jerárq uico), el cual conduce a ""rias relaciones inlerpersonaJes. y de istas procede el acceso a I~ información. tst:l, a su vez. capacita al d irect ivo para tomar decisiones y ~"ra'egias para su unidad ." Agr~ga Mintzberg que el rrabajo del direct ivo se puede describir en función de dif~rente, pl1p~m O (ipo de "ciones como indica la Fig. 10. 1. Papeles

int~rp~rsonales

Cabeza "isibk . "En virtud de su posición como cabeza vi,ible de una unidad organizati"", todo directivo tiene que cumplir con algunos deI>ere$ de naturaleza cetemonial." Es,e papel lo relaciona con 'u pef50nal (",uniones sociales de corácler labora!); COn sus pares dentro de l. empresa (",uniones organi1.adas por la Gerencia), con terceros. como d irectivos de otras empresas, aUlOridades p"blicas, Ctc. Si bien estaS

;

1NTl'_

."-" ....,"" ...... '

I"f.IlSONAI.f's

- - -o

~" ~

FfS. 10 . 1.

Minc:bcr&: loo papda dd d,fetm...

relaciones suden SCr ncusanas, (l<'ro informales o irrelcY:o.mcs, db. pu~cn proporciolU.r inform<lCión útil para d funcionamiento Ruido de la org>.nitación. Llder. Capacid~d pua "motivu y animu • sus empicado •. conciliando de algún modo su< necesidades individuales con Jos objetivos de la org:lniución. 1.:. infucnCl:l dd d irectivo se ve mi¡ darameme en d p.pd de líder. La alUoridad fOrmal confiere al directivo un Sr:>" pode' potencial; el liderazgo determma en gra" medida qué cantidad de 6ft uciliur.l de hecho: EnÚla.

Es ".1 par.,! ~ún d cual el dim:tivo mamieno comacl()$ fuera de

Su cadena ~nic:.J d.. m.rndo.~ Los qcculivos ocupan un tiempo consid'!':lbl. en el <kso:mpc:ño de e5le po,,"!. por lo que es (1 pmdc ser 'una fueme imporame pan estructurar.,] propio si!cm.. inrormarivo exu,-

no dd direc,ivo, informal. p,;,..do, oral. pe-ro roo obSlamc. c6cu.~ Papel es ;nformat;ro. Monitor. En ¡U papel de guiar b 0'llaniuciÓn. asl como r~pr=nrMla en la red de comae!o! con el exterior. "d directivo .urge cOmO el e~ntro nervioso de su unidad organiu!in". En este Clme!er "barre m",i " uamente $U emorno. bUK;lndo inforrn~ción. y recibe informaciÓn que no ha 5Olicirado. gran pan.. de db (orno resuhado de la .nI de mnt~etO$ ~lWn.Ja que h.ya desarrollado. En "irt ud de los mm.""" d dir«lo, liene un. " .. maja natural p= recabar ata información blanda ¡nn su org:mizxión. ~

Difwor. En c5te papel "los di=tivo, p=n parte de 'u ioformacióo pri vilegiada dirccrarncmc a su, suoordioados, quieoes de otro modo reodríao acceso a elb.

Portavoz.. Como repJ"eS<'manre de su orgaoizacióo. "d directivo esd eo condiciones de entregar l. ioformación necesaria. personas de fuera de su unidad, igu.lmeme, lodo directivo ríene que ioformar y ",risf:t· cer a las pe=oas ioSuyemes quc controlan sU uoidad organizaliva."

Pape les deóso rios Empnsano. En este rol "el directivo bu sca mejorar Su unidad. adapto rla a la, condiciones umbiames del enromo. En el papel de monitor. el directi,"O esl:Í ,iempre al acecho de nu ........ id=; cuando apa= una buena, inicia. en el conlexlO del papel de cmpres>.rio, un proyecto de des>.rrollo que pUMe supervisar o dclegar~. Ejemplo de dIos ron la ge· neración de un nuevo producto, el mejoramiemo d. un proceso, una campañ. publica. En SU d=rrollo pueden r<!(juerir empuje energético h:u,<I. su puesta en marcha . El directivo. como empre...rio "estad a,eo · tO a generar nuevos proyectOS y descchar los viejos".

Gntor de anomallaJ. "En efecto. todo directi,"O del><: pasar una buena parte del tiempo respondiendo a anomalí:os que ejercen una elevada presión. Ntngun<l. organización se puede dirigir tan bien, c5tar ran normalizada. que haya tenido en CUenta todas l:os contingenci:os por adelantado. Us anomalí:u surgen no sólo porque los malos directivos ignoran las situaciones hasta que .lc:>nzan una proporción crítiC>., sino tambi én porque no es posib le que los buenos direct ivos ant icipen (O. das las consecueocia. de las acciooes que realizan.· A,ignar TttuNO'. El directivo tiene la obligación de diseñar la estrUelura de la uoidad, por lo que en él "rccae la rcspoosabiliad de decidir quién tend d qué en la unidad organizativa. Quim el rccCurro más importante qu~ d directi,·o ",igna, es su propio tiempo." "Igualmente, en su papel de :uignar respon",bil idades, el direc,ivo autori ..... las deci,iones importantes de b unidad aotes de pooerlas en marcha. Al comerv:.. este poder, el directivo pUMe garantizar que las decisiones .. téo interrelaciooad:os: ,odas ,ienen que pasar por un mismo cerebro" para lograr su in¡eguóón y la eficaóa dd conjunto. N~iador.

"los esllldio~ dellrab~jo de dir«dóo indic:>n que lo~ directivos ¡ns:an un tiempo cousiderabk en negociaciones". Forman p~rle

Capltulo X , DlREC<lÓN Y cooo.rH/I",JIN;

del acuerdo con jefes, subordinados y terceros involLIcndos en la, ac· tividades de la unidad. del directi,·o, es indis~ns>ble hacer nOtar ql1e lodos el los, integrados, forman parte ind isoluble del trabajo di. rectivo. Es posible que ,engan diferentes grados de profundidad según la posición del di,ec,ivo (di,ectores de venta enfatizarán las relaciones inte,· pe,sonales; los di,ecro,es de producción lo ha,án COn las decisiones; los dircclores de :lreas de =soría acenlllar1n el papel informa[i"oJ, p"ro en lodos los casos se debe estar convencido de que son inseparahles.

AJ d=ribir Jos distintos

pa~les

10.2 Dirección efIciente Bajo las mismas circunstancias, algunos jefes de proyecto ° de á,ea se,án capa",s de obtenn mejores ,esuJt.dos que otros. ,Qué gmera Ja difercncia~ la forma en que el jek organiza su trabaJO . la manera de aplicar su auto· ,idad o CÓmo ella es aceptada po' Jos subordinados. los lazos de afinidad O de simpatía que nacen enUe las partes, es decir. la respuesta que obtiene de su grupo de trabajo, son fundamentales parn el éxiro de la gestión _Sin emhargo, aLIn cuando las carnc'erf"icas personales dd jek su capacidad de liderazgo y d tipo de dirección que elija sean vitales en la aparición de esta corriente de acción positiva, difícilmente es suficiente. la direaión efiCIente sólo podrá log,arse si el director: Comparte la visión integrada de los papcles dd di,ectivo. liene las condiciones ~rsoll3les adecuadas. Posee los conocim ientos necesarios. Sabe ° aprcnde a dar órdenes. Utiliza métodos de trabajo apropiados. Logra crear un C<Juipo d. trabajo .

10.3 Condiciones personales

Las condiciones pcrsonales que se 'equie,en en un jefe de grupo. depe nden de la nalUnlJeza y de la importancia de la función que cum ple. Mientras más alta es su respons>bilidad, mayor debe sc, la capacidad de adminis· ¡ración que complemente esas condiciones personales (¡J - No ohstante,

21 5

moNlNlriD .. ~n el !rabajo. hiw "'. q..., admini5!ración deb¡~ comple.ncmuse COn Otros ~!fi bUlOS que hiciesen apan'("e. lOdólS lu virmdes del equipo d~ !rabajo. A.'¡ es COmo ha sido posible d;fe~nciu cnm: un jefe cOn caracrcristicu de adflliniw·"do •• en el ..:nlido de que sa~ manejar ffi~todos, procMimiemos y conlroles. y un jefe con car:l.CI~ríSlicas de lIder. El primero se desempeb bi~n ~n ffiMio. d~ poa inunidumb",. El oq;undo lo h.ce mejor cuando lu activid>dt:< 'IOn incienu y se ven afe<:ucbs P<)f presiones de uemp<) y <k re<:UB05. ~ub.imi~nlo d~1 r.,nÓm~no

esra

ap~cid~d d~

10.1. 1 ATRIBUTOS Or:L I.lO ER

El Udn tiene cualidades que If ganan el !"eSpel0 y la adhesión de b,

p",",o-

uas que lo rodean. Su perwnalid.:.d es alI,.~n1e y IÍcuc una gran a¡xocidad de comun iC.;tcióu: convence e inspira valor y con~.nu. El origen de su autoridad. más que fOrm.aJ, está en su fo.ma de se. y hacer. Su perwn;oJ ..: ,¡eme morivado a "yudulo, por lo qu~ es C=I;\'1). cooperado. y dispuesto a los !.aC.ílici.... Bus.scnauh y p.o"e. [61 señalan qu~ l... lid~rtlI modernos de~n incluir los sigu ienles atributos: Una buena intuición cs!ratégica. por lo que apono. a l. empresa lIna visión de futuro.

La facuhad

reaccionar f",me a circuns,autÍu infllMiaw.

Una concepción de dirección po' influencia. fn oposición ;oJ mando . . por LnstruCClOnes. Aptitud ~~I para comprender" los dem:ls. Espíri tu abierto m1.< hacia la tolerancia que haei. elaU\oritarismo. Aptitud para ub;ca~ mU bien ~n el cemro nervioso ción que" la callC"Q de una estructura.

la oIgani",-

A su va., el Ma"UAI ú11'Tujm MIl1U1tpnmt Im';"lIr (pmbok guidc) 171. citando a KaUt. (A Fora for Change: Ht1W u/ulmh;p Dijfm fo. MaMtmrml, Th~ Frtt Pr= 1990). di$tingue enlle l~ K.itud d~ lodn-ar y de tnr"ciar, admitiendo 'l\le una .in la otra consigue pobres remlt:ldos de dirección . El g~renciar implica una preocupación centr~da en ;oJc:l.nzar los resultados esperados. El liderar va más alla, pues husca:

217 Fijar rumbos, Desarrollar una visión del futu ro que ~ ql,liere y las estrategias p",a generar lo. cambios nece~rios para alcanz.• r esa visión ,

Alinear gen te. T""nsmitir

visión, con palabra.> y hechos, a todos .qudlo, cuya colaboración es necesaria pan lograr el objetivo.

Motivar e inspirar. Ayudar al personal a uti lizar Su propia energía en vencer 'raba, de orden formal o producto de recurso, =sos .

Finalmente, el "pmbok guídc" señala que en lo. proyectos, particularmente en los de mayor tamaño, se: espera que d jefe sea, también, su líder natural. No basta, sin embargo, el liderazgo dd jefe, esla cl1.1Jidad la deben compartir varias personas en difuemes momentos de la vida del proyecto (liderazgos ¡""niros, de grupos sociales, etc.) ,

NOTAS SOBRE UDERAZGO o,ncepto; <>p,.... do. ro' N'ro1ron, 'ogún RoM< rcr ([.u ,o,¡,', M,ur",

~j>rS.il,

p"""" Un,,,,,,;";,,,, d< F"""",,

1 9j~)

"{Mi hmIl;lno) José qui"e ><r mili["., p<ro fin,lmenre h, II<'gMo' ,." rey. quie .. queJo ,duJ.n. Jouro.it lo persuade de que .. ",.Jmeme un milit". Me h. dicho que el me de r. gu"" '"' un, ch'~ ..."e'¡,. FJ rey no .. un m'I',.,.. . El Rey <= que", '" gen«.J cuando", dICe que >C des." ,,,,lo. Siemp« h,bl, de h eh"b[.,,«I, del <om, ndo. Sin duda hay.Jgo d, «O en , 1 com.ndo, p<ro h.y también nec"iJod d, [ale"[", Guele f.t1r.",1 Rey: 1, visión i,.",n[;I".>, l. deci,i6n ... Hoc< (.J[, len" el cor.. je de mori, ." n,. de dej,...., d",ho,.m. Pero '" t>mbi<'n do no morir! fu l1«O»Jio ulv:...", uno y Jc.s demás. Yo duplico la fuera d, n,i, tlop" <urndo las m.nJo;'¡ lo me< él, la di,m inuyc. ¡, mi,"" . Cumdo oroeno. '" me 00edec<. I"'''!'''' ..be" G"" l. '''I'''''s>bilid.d carga..oor< mí. 1:..1 vn .:"é m,1 que yo oom.nde person, lm,n", pero e>tá '" mi h.c<rlo. No", 'u e:!$O ... Cuando eom.nJo el fu}·lo. ",ldado< no c,«" q"" Km di,igido, 1.<>.< ." ,Id, do.< . pl ,ud.n lo qu' <'1 h:ocr do 1. ml>lTl> "",,,nI como .club, ;'n • 1. f.mp<rmiz

"ot,

10. 3.2 APTITUDES INNATAS O ADQUIRIDAS

Interesante resuha par~ un jefe de proyecto (} para quj:n ddx sekccionar jefes de proyecto. saber.i la. cualidades anteriores son innaIas O pueden ser desarrolladas mediJme un proceso de capacitación.

¡\] ~p«1o,

el Dr. Flottnuno [8[ die..:

la, pr'1\um¿! h~I>l1u~lc, que ,urgen ~Jn.x1e<lo' dd lide" fOlgO, ~ .. ncuemnn lu sisu iem",: ,Exi,te d Iíd~, nalO? ,Es po,ihle crea, y dcsar,ollars<: Como Irde,? , Ellldc, nace o se hace? Eslas p''1\um:as h,n ,ido largamemc d~balÍdas po' los upcnos, ""¡,,iendo hoy I),"mamc aC\Jemo en que. si bien ais,en ~Jgunas cuxl~rlsliQ, de j><"~rurli<bd que permilen asumir r"nciones de lider~,.go en ror= ,nás ripilb O rjciJ, la "'p2Cid,d de ejcree' 1idcr:lIgo .,. ,u,cCJ"ible de ~ d("S;l.,rolW!a. J'or dJo, han ,urgido di"ersos CClllro, en muchas panes dd mundo que imeman hoy d=,rollar la Clp~cidad de promo"er grupos o i,,,,j,uciones. Emr~

10.1.J ¡,snLOS DE

LJD[I~A7GO

rorma dc ejcro::r el lidcl1I;¡g<l esd ligada 2 la pcrsonall(bd dd [í,k._ l.a, tCQría!: X e Y dc Me Grq;or indi",n <luc algunos j¿es lendrin .endencia a liden. de mancl1I "'ú ."Iori'a';. o más dcmocrilic:. dCp<"IIdicndo de su p<"tCcpci6n de las cualidades o ", ..c,erí"i= del PC/"KI!I'J. !lin embargo, un "51 ilo de 1idcralgo ",,¡lOSO bajo ciert.s ci.eunsunci'$, .. 1> ot puede indicie"' .. n, ¡!Id uso. ahJ'nCnle ronfl¡"ivo_ En un mírulo Y" d .isico $01)", la mate. ia, T.nncnb':lUm y Schmidt [9J describieron los di rerentes esulos de lidcl1Ilgo enl~ los compormnienlos cxlrcnlOS' amo,iu,;"no democracia (Fig. 10_2.), El jc~ dc pto)"CCro qlle ronse....,.. cn rooas l:as ,,,,,,,dono. el ..lijo de lidcl1l/.go 'lile nXC de '" Inop" pc:rson,lioiod, podr:l t..,ncr bioo cn ,lgunos ca>QS. pero fl1l=ri en Otro~. &Ilalan los autOIQ dd ~nfcuJo mencionado que, !)~ .. ",d, SItuación, el jefe debe ~kgir la forma de ~CII,., mejo, y mis práctica. Pa,a dIo del,.., ... ponden, debi,bmenlC 1')1 ¡igujemes "<S ]..;&

,a,

se,

r~do,e~:

Son ,roplAS fonTA1: Conocimicnm•• i<tcm. de v~lores, confianz.a en su pc:rsonal, pcn:cpción dtl problcn",_

/.JI. fonTAJ tÚl,"""",1: Clp... idad. conoeimÍtlllOS, ;ntcrk, participación,lcabd. Gr.'·e<I • .t, limit;¡ciones de ((cmpo, conSt<:ueneias, estilo de la organilación.

lAS

rlTCunslllnCUlr.

, ..,.... x, ""¡OCIÓN y COO'l>lNAOÓN

l lid<ru¡;o «nt"do en d

•

id<

U.., d•• utorid.d por el liJe<

Lberud do 1.... uoordinMos

'"-

d«i>ión

" .. • "und

"'"

Ud .. pwnit< libertad dentro de I1m it..

pr=nt> d«i.ión .bim•• cambios

Fig. 10.2. M<x!<lo d. To.nn.nb.um y S<hmid,

Condu)'C11 Tannenbaum)' Schmidt que el conduclOr de hombros ailOSO no puede ser básicamente eauClui",do cOmO aquel que es un I¡du fuene o un Ilder permisivo. Más bien. es el que busca I~ posición imermedia correcta, pesando con cuidado las circunstancia,)' su propia intuición. "El .. k r CÓmo hacerlo forma parte de las dostfC"las dd [iduugo."

10.3.4 CONOCIMIENTOS NECESARIOS

El M¡¡"u¡¡1 dA Proj~C¡ M¡¡"¡¡g.,,,rnf ln>t;/Uu [7J ""nala que, entre otros temas, la adminisITación general incluye: Finam.as y comabil idad, vemas y marketing, invc"igación y desarro · 110, producción y dimibución , Planificaciones estratégica, táctic;;o y operacional. Estructuras de organiz:tción. comportamiento organizaciona1. adminisuación de personal, compen..cionos, Ixneficios y"'frera. Manejo de relaciones laborales POf medio de motivación, ddegación, supervisión, formación de grupos. conducción de conflict05 y otra, técnicas.

219

220

AI>M[NIS1J.ACIÓN PE I'1'OYIcros CIVILES I M m. C. ___. ..... ' '''''''''''' A.." ....

Control d~ uno mismo. mediante el manejo del tiempo. siones. ~tc.

las ten-

Puede observarse, entonces, que a un jefe de proyecto se le nigen con(}cimientos tantO en el área de administración como ~n el ár~~ rkn ica.

10.3.5 ACTIVIDADES DE ADMINISTRACIÓN Est~ pued~n

agruparse en actividades que:

Preparan la acción Aquellas qne ordenan ejecutarla. y finalmente, Las que buscan dar eficiencia a los resultados

ACTIVIDADES DEAD.\ lINISTRACION Eficiencia

I'I.nifioci6n

Ptog ... m",,;ón

M.ndo

Control

Hg. 10.3. Ac, ivid>d .. d. Admin;,,,ación

Para motivar. mandar, delegar, convenir y ,ener una comunicación fluida con sus subordinado•• el jefe de ptoyecto de~ conocer en profundidad estas materias r las de~ aplicar claramente denuu de su propio rrabajo con los jefes del nivel inmedialO_Además, debe preocuparse de que ellos hagan lo mismo en su área de responsabilidad . para lo cual deberán ser adies"ados hasta que las utilicen de una manera formal y consciente. Pero los conocimientos de estas materias no sólo le serán indi.¡x:nsables paro el manejo de.u equipo de "abajo; también lo necesitará para su relación con sus jefes superiores. con otros miembtos de la empresa y con terceros, coIllO aUlOridades, proveedores y conrraü>las. Henry Fayol ,iene una visión aún más amplia de las cualidades que debe ,ener un administrador o director (1):

Salud r vigor fÍ5ico • Lo. prim~ra es ne<:esaria en todo. los d~rá de la [unción.

nivel~,;

el vigor físico depen-

Intdigmcia r vigor imde<:m:tl • Aptimd para comprender r asimilar; memoria; v~rs>tilidad. Cl1:t1idades moraks Enugía, firmf"7.3, valor para sacrificio, tacto. dign idad.

•

ac~ptar

re.\ponsabilidadcs, iniciativa.

Cultura general • Conocimientos diversos que no SOn adu.ivam~nte del dominio de la función ejercida. ''A cada función corre.\pondc un cierto grado de cultura general, que aumenta cOn el ni"el jerárquico r la importancia de la gestión." Conocimientos administ .. tivos • Se refieren a las funciones d~ la administración (previsión,organiLación, mando, coordinación r control). Pu~den ser rudimenta_ rios en los nivele, mennrcs, pero atremadamenta elevados en los de mayor jerarquía. Nociones referentes a las funciones de la empresa El dire<:tor "debe poseer no solamente nOClones sobre [odas las • e5pecial idades técnicas que se realizan en la empresa, sino rambién sobre las funciones com~rciales, finJncietas r otras de la. cuales est:i obligado a ocuparse." Capacidad profesional • Conocimientos r aperiencia en la función principal. pero su mayor valor ~st:í en su cap.cidad admi nistr:uiva. 10. 3.6 ACTIVIDADES TtCNtCAS

Para el resultado del proye<:ro, tan importante como la capacidad de administración del director, será su compe,encia [écnic<. En un p'oye<:to pueden id.mihcarsc tooa, o mucha. de las actividades u operaciones que se cje<:utan :ti interior d. una empresa: Técnicas Comerciales Financieras

De seguridad De comabilidad. y Administrativas

Dependiendo del tipo de organiución, el director dd proyec<o puede ser tcsponsable de lo.< re5ulu.dos de algun"" Ode ,odo.¡ es,o.¡ actividada, En bs organizaciones de tipo lineal, aun cuando lo.¡ activid.da cstin a cargo directo de un profesional e~pec;"liudo, d jefe de proyec'o comparte con ti la responsabilidad sobre los resultados. En consecucnc;", debt. conOCer ,us técni= COn un grado de profundidad tal que le sea posible advertir que un subordinado cs". por comCler un efror mayor, o que le permita estar capacitado par.l dirimit una diferencia de opinión entre dos encargados de área ""pecIO de una materia común. En un proyectO, no son pocas las decisiones que debt.n adoptarse buscando un buen equilibrio entre imerese. comrapueslO'. Por ejemplo: elec" ció" en're dos mareriales, uno de lo. cuales es de calidad inferior según el jde thnico, pero cu)'2s condiciones de compra lo hacen at",ctivo para el jefe de adquisiciones. O,ro caso corrien,e es el desacuerdo entre las medidas de seguridad que recomienda el encargado de esa área y lal que estima suficientes el jefe de taller, quien puede temer una reducción en la producción . FJ jefe del proyec<o debt. responder tanto de la calidad COrnO del costo, de 105 prog"'mas y de la seguridad comprometidos, de ,al modo que se sen,i'" mucho m," t",nquilo si sus conocimietltoslc permiten jUl.gllr el valor de lo, argumentos de lal ¡nrtes y justificor su decisión. En lal eslfUC,uras de organización matricial, el jde de proyecto debt.tá con venit tc<:ursos, "ivel de calidad y progtamas con los jefe, funcionales que ejecuta..." ,area.¡ especializ.:rdoos para el proyeclO. El desconocimienlO de lo.¡ malCrias que st discuten puro, conducirlo a una situación de conHiclO si ""ige lo que no es posible o no es necesario. Otro ""peCIO en que la capacid.d tünic;¡ del jefe de proyecto tesulu. valiosa, es el de facilidad de comunicación con su personal. Un vocabulario COmún y un conocimiento razonable de los temas especialil.:ldo.<, permiten mantener una conversación ,r:rscendcme con los empleados. El ""ulndo es una relación de .espero y In," personal, que colabora en gran mroida a las buenas relaciones y al trabajo en ~qUjpo.

10.4 Procedi m ien tos d e mando 1O.4.t EJERCICIO DE LA AUTORIDAD

En un proyecto. la autoridad se ejerce pa", cumplir con eficiencia sus mel": ""lidod y funcionalidad, precios y plazos. la autoridad se ejerce sobre los subordinados que d~\,c,n realil.:l' 1.. acciones necesarias para ole:>.nl.:l'

EJlIoaO DE lA AlTJURl DA.I.l

FACTORES QU~ AFECTA.'iI LDS RESULTADOS <k ¡,. _od.ad <k _ ......".¡. ~ 1u.cOo ...."""od.>d. I'«upcióoo do! ...bo«l,"* <nJ'«'" <k l. aW.d de Lo.""",*" ).\.)oJ.o.., ~'" .. ~ di<> ¡,. ....,,,. ~bolodod • roaeo q .. , ... ""pw por .!<cw do cumpJ;, ~ ..x", s.n.f.oo '1'" .... 01>0"", ~ obN«<.

CUMPl.IMIENTQ

_-<01

Ftg. 10.4. Ejercicio do L. Au'Ofioitd

esos ob~livos, d( r:al modo qU( d rcsuludo d(pen<kri no sólo & qu~n oro( .... ¡ino quc dc I~ acción dd conjunto supervi50r'$u~rvis:.do. Para qU( d $up/'rvisor pueda cjcrcer $U au(Oridad con dic~nc;" ddK OOnt1< con: un. organiución adecuada los n1l:diO$ ¡uflcient.,; el p/'non.1 .propiado

I'l:ro. fundamcnulmcnte, dcbe tCnCT. él mismo. una gran claridad cn ~us objetivos, un buen conocimicnto I~cnico y las condicion.,; de mando n«es:¡r;;¡s para conducir bien su equipo. Los supervÍ$:ldos, a su ve".!, d(ben: enteOlk, y compo.nir 10:. ob~lÍvos lenCT las ap.imdcs requeridas pal"ll la ac<:ión sentir resp/'(O por quien oroena; y scnlÍr inlerés po' el trabajo

La mallcra m~ narural de cxp=r la aUloridad es por medio de ÓrdCll";. Ello 1I~ impUcilo que se ha tornado una decisión y quc la orden deberá m.· Ic,iali.. rla. Enlonces, la cficiencia con que sc respondo a C'3 instrucción (la eficacia de la autoriebd) dcpcnder;\ mucho de la percepción dd .uboroin.. do rcspeclO de la ClJidad <k b dni<ión, dd modo en que se ledio L:. oroen, de L:. n:sponSOlbiJidad que elft ",umi, por el hecho <k ob<:ckccr y, sobre todo, <k su ac.pación de la auroriebd <k quien manda. Las Clraclcn..icas pm;onales

dd jck, SU apaci<hd de liderazgo y el lipo de dirección qu~ dij~ on2n vi,a\Q ~n l~ ~I"'rición d~ esla cotr~m~ d~ acción pmiriv:l. En d Capírulo Xl dd 'elUOKdesarrollan los prncedimi~m", má, habin13' les d~ ayuda a la ,oma de decisiones. En éSl~ '" pondr.l énfasis en el cuidado que debe ,ene, el jefe de grupo al dar la orden que ma,erialiuci la decisión.

10.4.2 O RIG EN DEL PODER DE MANDO

FJ mando '" ej~rce porque $C tiene amoridad 1"''''' dio, $Ca formal in_ formal. En una orgooniución, l~ aUloritbd formal queda definid. en los orpnigr= y ~n los do<:Ulllemos oficiales, 10$ que dClc,min.n el al""nee d~ I~$ a,ribuciones, enm ell~s, el derecho a premiar y C:lSliga' (Fig. 10.5.). l..1aU'oridad informal corr<'sponde a aq uella qu~ proviene del ascendieme que algunos personal ejen:cn wbr<' o,,.,.., "'" por IU personalidad, por sus ffitri,OI o por lOU inAuencia (repuscntatividad) en los nivel.,. jecirquicos superiora. Es,e tipo de auwridad puede omcrvarw en aqudlo5 profesi .... nal.,. que, por cnargo de la oficina central, visitan las obf1'i pan "erifiar el cumplimiento de cienas politieu de empresa.

/ D4ooocIoo._, ..._ ........ "" ................ _1

"..U

AlO'~lJl...-rro

/oJ."

"-"In", l"RlIULU

u ...... ~ .........

.......... ~-a..~

¡¡ ,JI)tAI,"'i'>""T"O

n,... .. _ u .......,.____ tlLAA.'I.IIIr.~T'

fJr"""_ ,~

, '-

Dpodrt,·-ri .......

¡'","' ..

Fig. 10.5. de <)creer el m""do

La Fig. 10.6. esquematiUl la forma en que los departamento, de una empresa puooen ejercer m autoridad sobre un proyecto según si la rdación es funcional, lineal o de "sIaff". EsIa ,elación dek ser claramente definida si se quieren evitar conflicto. de autoridad.

-~'".~

' "~,, '''''

q """-', l>

••"m",

- -¡ -'-

"-""1 . .. .

-- -.-- 1 ...... _.

Fig. 10.6. AulOri.hd, ,pli"""ión , "na org¡milación

10-4.3 FORMAS DE EJERCE/( EL MANDO

Las formas de ejercer el mando (Fig. 10.7.) puroen" desde un es.;lo "autoccitico" hasta un estilo de "trabajo en "'1uipo". Las personas que adhieren a la Teoría X (D. McCregnr) lendrán tendenCIa a emplear el primer estiln. l.ús que .,on afectos a la Teoría Y se indinarán por el segundo. Sin embargo, tal vez lo razonable nn es lener un estilo único de dirección ,inn que aplicar en cada caso la modalidad que más acomode. Consecuente con lo antnior, la manera de ejercer d mando en cada situación particular podrá elegirse de esta escala: Impongo mi dedsión, simpkmente dny la orden. Impongo mi decISión, pero la ""plicn. En seguida, ordeno. Propongo, pido opiniones sobre mi proposición y luego. ordeno. Sol¡cito proposiciones y decido sobre alguna de ellas. Solicirn proposiciones y acepto la decisión de la mayor/a.

226

.. _m.I<lONDEPmnCTOSCMI.CI I _ C . _ . . - . _ _ o.,lq;o la dN:uión cn los dcm:l.s.

FORMAS DE EJERCER El MANDO fSI1LO AUTOCRÁTICO (TEORíA X McCREGOR)

•

• D.ciOO Y <>nl<"", Sohci,o ~<S, ....10'" YlIfdmo Solici,o p'opOSic;o ..... y oon",oimoo l. qu< 110> ]>U«< m:b

"",n.,,1<

fSJlLO TRAIlAJO EN EQUIPO moRfA y, t.i<GREGORj F~

10.7.

formal do: Ej<1UJ el M>ndo

El ca",c<cr dd j~fe puede indinarlo ~ aplicar uo mi~111o criterio en IOda circunstanci~. Sin ~mlnrgo. lo ralOnable e< que, junto oon tomar una decisión respecto dc algún upccto del proyttto, de su organiz:lción o dc su personal. reflexionc sob~ la funna de dar la orden P'lra que ella CUen· te OOn el ma)'Qr respaldo de quienes deben cumplirla. En sitUilcione< de emergencia (accidenln. por ejemplo) es probable que l. d«isión deba Sl:r inconsulta y la orden inmedi.11I: el pe""n.,] lo enlenderá SI: Sl:nli", protegido por el uso oportuno de La autoridad. En 01rO$ casos. I~ orden podría COnlide11lrl. arbirrari. e injustificad.. El anál isis de lu característica.> del h«ho quc ""ige una d«isión y 1:0. cirrun".nciu que 10 rodean, permi,c cI~r, dclabanioo de cS\ilOll, la manc", m ... apropiad. para dN:idir y dar la orden. Una equivocación de m<'todo puede oonducir a que La ordcn gcne~ moleslÍll en el personal y huta ou discusión O desconocimicnm, lo que originuá un conRiClO cm~ personas o dq.,utamcntos, COn mcnOllCl.bo de la autoridad. En defini,iv:¡, el jefe debe asegurarse de que l. orden lenga un buen fundamento y se dt bajo una forma que llame a la adhesión en vc:r. del antagonismo.

c ... _

" D"'-'CCIÓN y COOiDENMIÓN

10.4.4 CONSIDERACIO NES RESPECTO DE LAS ÓRDENES

Las órdenes ,erán obedecidas co n mayor facil id~d, Si respondm a una decisión que es emend ida y compartida por quien la recibe . Si se emiende con

cI~ridad

su relación con lo, objetivos dd proyecto .

Si se d irigen al supervisor o al personal que corresponde (respeto a la jerarquía). Si quien las recibe está capacitad o fl,ica, memal y cuhuralmeme. Si exi'le una tawnable probabilidad de poder cumplirla (no es impruib]d. Si se expresa el dese<) de que sean comprendidas y companid as. Si quien las da reúne autoridad e influencia. Si se sabe que 'u cumplimiemo será verificado (procedimiemo) y sus re.uhados, evaluados (recordar la Ie<)ría del reforuomimto positivo). Si la responsabilidad sobre los resuhados la comparte quien manda, en panicular, cuando se adquieren compromisos económicos O legales.

10.4.5

DELEGACiÓN DE AUTORIDAD

Las normas generales del cuadro d e la Fig. 10.8. serán útiles cuand o I~ autoridad delega sus alrib uciones de mando:

N ORMAS ¡'ARA EJ ERCf.R IIIEN U AlJfORIDAD CUANDO SE D ELEGAN ATRIBUCIONES A. DELEGACIÓN lo Dclopr lo mi> pooibk 2. Elegir O prcp"" p<=nal p"'" ~ue eUo ••" po<ible (Girerio>. conocimientO>.

au!O,idad, ""pon.. bilidul). 3. Pon« a d;,pooición tooo< ¡.,. :u¡trre<:l<n!<3 respeclO de la mareria ddcg:.¡da. fijar loo l¡mi,.. y lo< " i,«ino "" acción. 3. Crc:o, 1"" ,;,I<mas de conlrol adecuada>. la del<g:teión. 4 . As<gu,.,!< de ~uc d ,ubordinado no IOmer> pt<gunt.. oob,e lo que nene dud ... o no conoce.

227

228

ADMlHI"""""'" DE PR"YRTOS {,Yn.lS I ....... { _ ..... _

Alom\o

5. A>egu ra ... J. qu< d .u botdin:ul o comp=de y ~'" qu< el jofe <> ""I¡dari,mente responsabk J. .u. >etos, 1"" lo que lo inform:ui r lo comult.... cu.ndo lo ..,ime n« ..., io

B. ACTITUD OELJEFE 6. No i"te"",ni, dir«urnente en las m,tcri"" ddc¡;ad.;,. 7. Reronoc« 1, po<ibilidod J. cquivoca<ione< o f, oc...,. 8. Rc'pctM 1.. j'''''<fui... 9. U"" los meani, m", d. com ml , dar sólo l" órdenes d. d",i<ión.

"=sa,.,, r dej., "p'do&

Fig. 10.8. No,m., G<neril .. p;o" del"!}', AUIO,id:ul

10.5 Métod os p ara un a d ire c ció n e fi cie nte En un determjn~do momento el ptoyecto estará armado: se habrá dado término a su planificación ya la progra mación de actividades; eSl~r:in disponibles los I«ursos necesarios para cumplir plazos y comará ron una organización adecuadJ , PaQ proceder a su ejecución, el proyecto se h~ "quebrado" en diversas partes, cada un. bajo la autoridad de un jefe de área. El jek de proyecto debe aplicar , iSlemas mecanismos de trabajo que desarrollen el semido de equipo y contrarresten la tendencia natural de las áreas a op6 mi,-", de manera independi .... te sus resultados (Fig. 10.9.). EJ jefe de proyecto entra a la erapa más imensa de su función de mando. La eficlCncia de su dirección mejorará si aplica .i,temas o mecanismos de trabajo que:

Le aseguren que tooo el mundo sabe lo que tiene que hacer, 'u:lndo hacerlo y con qué hacerlo. Logren que too .. las acciones del proyectO se realicen de una manera coordinada. Incentiven la iniciativa y la creatividad de los grupos de

(rab~jo.

Le ayuden a ganarse e! respeto y e! aprecio de! personal.

Lo anterior se conseguir:l aplicando al "abajo de los grupos los mmmisIIIOS tU coo"¿innriún y los III'Ctln;smos tÚ unidnd, ;mp,dJo.

Admiú"",>ln p'" 01,;"."", CoordiOUoC;';" (Mim,b<rg) DI\lS1ON DE ,~

DIVlS1ÓN [ l NT f.GIlACJÓN Dll pROncTO

Fog,10.9. D ivi,iÓn. in'ogroóón d<l P'oy=o

Minab.rg [3] h~ dcscrito la forma n.tural de estructuración que se obSCrva en las organizaciones. Ene ~nllisis perm i,~ vi.mali>.ar la ,~ndenci~ de los dif... nte, grupos d~ responsabilidad a natar de mantenet o acrecentar su autoridad. De aquL nace la necesidad de mecanismos que den coh~si6n al conjumo. Mimzberg los denomina mtcl/nifmos tUtoordinlZáón. Dcsde el pumo de ,·ista del proyecto. estoS conc~ptos. aun q u~ 'eóricos y de ~rácter genef";ll, pe,miten comp,ender con más facil idad el porqué de ciertos actitudes individualistas y la <'I;,fin de aplicar métodos y desarrollar conductas que favorezcan la ~()()rdinación emr~ personos y grupos. Los mtclZnúmos tU unidad (impulso SOn p,ocedimientos de trabajo que aplican conceptos de mori,,,,úó,, y de coordi""ció". Con d Io< s~ consigue crear el ""mido de equipo (Capitulo VII. Manejo de grupos), tfamar los imereses indivi d u,j~s y se log ... que roclos los actotes integren sus ..fuenos paf";l conseguir los objetivos del proyecto.

10,6 Estnlcturaclón de las organizaciones Mintzberg define la e",u~tuta de una organi2~óón como "la sUma de (0dos los medios empleados para dividir el trabajo en Weas difereme.¡ paf";l. en seguida, asegUnlr I~ coo,dinación entrt d las"'. Resulta de gran ayuda

230

~DE_'K'OSCIVI.U / _"-""' _ _

para compl"C'nd~r la.< difieulrade. que tiene un~ empru:l p;lra coordinar su> el análisis q~ Mi"rro.,rg haa d~ la estructuración narural ~n las organi1.aCiones.

~ctividades,

tO.6.1 ELEMENTOS QUE COMPONEN EL CUeRrO OE LOo ORGANIZAClÓN

GfUpoEs,ra,~

Técnica

Grupo Op<-racional ~;&o

10.10.

Loo 5 .I.m<m"" b.í.itoO J. 1.. Organiucion.. (Logo d. Minnb<rg)

EsIOS d emenlos son cinco (Fig. 10.10.); El,",po oJK=it}/Ul/: formado por ~l ~l3Onal cuyo Ir.lb;¡jo e.ó dirl'Clamenre li¡;:oda a la producción de bienes y servicios (operadores).

El ,",po rsmnfgiro: cuya misión es prrocuparse de que la ~mpr=l eumpl~ S1U1 m~l.., de manera efi",z y .i"", al propmilo de aqu.U"" qu~ la conITolan O ,i.,,~n d.re<:ho! sobre ella. Este demOniO rjeree funeion~s de supervisiÓn directa: asignaciÓn de recurso_, soluciÓn de conAicros, control, informaciÓn, liderazgo. ISUlIlm<:nlc, está encarg.:ado de las I"C'lac;ones t:xte,nas: contaclO de al,o ni"",l, nuevos ncgocÍ06. ele.: en raoumen, de 5u eslralegi •.

lA /in~" frr4rq.úc... es la lInea de autoridad que une la ciOl:l. esuattgica con el cenlfO operacional. El pror""" Darío Rodr{gue..la id~ntifica con los mand"" mfflios. ( l O) ÚI tI/maura I,mica: esli eompuest~ por los anali51a5 encargados de la

CO Ila::pción y adalu3ciÓn de la esuuclUra de la .'npres;t: imervie"."

ondirttlUlleme en la producción por efecto d c la norn,a1iución de procedimiemus y l'Ou h..dos. bbor que <$ de $U respomabilid;od. Los encarg;td05 de los m~"xI"". ""rmaliun el nabajo. Los cncarS"dm de la plani ficación y el comro!. norm.Ii,.. n los l'C$uh;odQ5. Los cncarS"dm del personal. norm,liun loA' ",rgos. ÚfS ...,¡d,,,ln

dt "po)(J (lIaJ!): son uuidade. <speci.liudas que ("' II\I,len la función puticular, lal OOmo asistencia leg.!. ,<:ladones públ ic;;rs. adrn iniSlroción de ~rvicios y de ",\inos. elC. Su p.flkipación en el lrabajo productiV() (> de tipo indireceo.

IO.{d TIPOS Oh lSTRUCJ1JRA O ROANlLACIONAL MirH~berg aplia que 101$ org;oniucioncs tienden a e5lfUClurof'SC sq;ún u"o de Jos cinco n,oddos .iguicnc('$:

La CS"UC'u ... simple

SU$ carxCCr!SI;= SOn: supervisión di=u: dominio dd grupo .. nau'giw: conductas informales; artnci, de sistem~ de I'I.",ifiación y de anilisis_ bl:d formad. por uno ° dos gcremc! dc los que depende tlLL grul'" de opero,io! que ejecutan el trabajo b;Ísico, F-lIe tipo de emuCtura le d. a la organit.aóón un. gro" Ilexibili dad. 10 que es n=,io cuando.., descnvud,'(' en un medio cambian le y dinfmiro.

la eslrunuf:I m:ú!uina burocrática caract~úli,,", son: est:rnd.";ución del 1robajO: dominio de la ~ tructura t«ni",: jcran¡uiución fuene. Se aplic:la .i5lcm;15 de producción .imples y IlUsivos. Cuenca con gnn amid.d de anali .. ;15 qu~ di",ñan y m.",ien~" los procrdimien'05 e!w1darizados.

SuJ

La estruCturo buroc ... cia prof.,.ional

Sus c.r~C!Crlslic:,s 5On: CSI~nd.rizació" de los C'"'gos: domm io dd grup" operocional: pcx:a normalizaciÓn d~ procedimicnros. por lo ,a,,,o eslruClUro técnÍc:t min;n .. : grupos operocionales grandes. I'~ro con pocos ~uena supervisión, sutT de ap"yu imporra,,!C. I'rob:rbl~n}(mc <$t2 <'$lnlCtun ~ encuenlro con nús frecuencia en i.;tS organizaciones q"~ tienen muchos proresionales, como 1;15 firnras Jo, 1Il~ni~ría.

res:

La esUuctura divisiona.l Sus características son, eS1andarización d~ los productos; dominio de la I{nea jerárqu ica. Correspo nde. entonces. a un e.quema en que se encuentra un conjunto d. unidades muy independientes. coordinadas por la línea juárquic;¡. Tanto la eStruC1ura l«nica como el staff de apoyo son re1ativameme pe<1ueños. La adhOCf3Cia Sus características ..:>n: la coordinación por el mecanismo de acuerdo infOnnal, muy ooja O ningun. t'ilanciarización; dominio del Staff de apoyo. Mintzberg ""iiala que estas estructuras se forman según la importancia que adquiere cada unO de los elementO, d~ hase de la organización: El grupo estf":ltégico empuja hacia la centralización de la lOma de deci,iom,•• lo que permite mantener 'u control. la cs!ructura técnica fa\"orec~ la normalización ---en particular, la d~ 1m; proc"¿imientos de trabajo, que es la forma más pod~ro", de estandarización- porque la concepción y .dmini,rf":lción d~ los estándares es SU raron de ni,(Ír. l.m mi~mhros de! grupo operacional buscan minimizar la ittAu~ncia de los analisras sobre su trabajo, es decir, lratan d~ ""irar la instrucción externa rcsptelO a cómo ",alizar su labor. Ellos luchan por un rncjoramiemo de '" propia formación profesional. lo que les permi,iría reclamar una mayor a",oriciad sobre la lOma de decisiones. Los mandos medio, persiguen. igualmente. una mayor aUlOnomía: una descemf":llización vertical (delegación) de la autoridad les permit~ .umen,ar su poder en d",medro de b del grupo esrl":négico. Ellos propician la división de la organización en pequeñas unidades (balkanización), en las cuales pueden ejercer un mejor control sobre sus propias d~cisiones. El pe..onal de "aff adquiere inAuencia en la medida que la organización r~quiere de su colaboración; ~,to es más frecuenfe cuando la organización ~sti ~structurada de manera informal y de acuerdo a las circunstancias del momento, coord in:lndo,~ fundamentalmente a base de los simples acuerdos. EJ "logo"' ideado por Minrzberg muestt":l dos elemento, separados del cuerpo operativo cemraL Es indudable que esta posICIÓn aislada no puede implicar su independenCIa Jerárquica del grupo es¡rarégico cemral. que representa la Clbeza de la organización. rero e"luematiza la autonomía de estas unidades freme a los mandos ~ncargados de las producción. A nuesrro juicio refleja bien e! ¡¡mue de la autoridad sobre las acciones de ciertos

cmpl~ados,

en particular, de lo, profesional... il'ued~ un jde de ~rvicio a un médico el tratamiento que de!x ~pl icar a un paciente? ;0 darle instrucCIones a un ingeniero sobre los codicientes de ~gutidad que deberá aplicar en un diseño que firmarf el ing<'niero? Debemos recordar que, bajo ciertas circunstancias, la responsabilidad legal será de quien ti,· ma, de lal modo que nadie podrá arrogarse ~uroridad para hacerlo actuar contra su conciencia sin libe",rlo previamente de SU ""sf>onsahilidad. Ve· remos que est~ aspecto de autonomía de limitación de la autoridad es imporrante al momento de analizar las estructuras de control. orden~rle

10.7 Mecanismos de co ordinació n La desctipción anterior lleva implícir~ la ide~ de que una organización moderna es un ,istema compuesto de subsistemas (las unidades necesaria, pam realizar las [areas) que requieren de una deeri,." red de comunicación ~nlre ello, para asegurar una acción cennada en los obje,;vos de fa em· presa. Esta red debe fundamentarse en la exi"enci~ de objerivos daros y conocidos (planes, programa, y presupuestos del pro)=to) y de ,i"emas preconcebidos de coordinaÓÓn. información y control (Fig. 10.1 1.).

ELEMENTOS DE COORDINAaON CI., id.d d.l.,. oojeüvo> Plm... progr:un>< y pr"upue.!to<

Si"em.. o M<C:iIni,mo< de Coordinui6n Sim",., de Informo.;ón Si",m>< d , ~¡mi<nro r Conrrol Fig. 10.11.

to. Elem.nr.,. d. Coordin><.ión Mintzberg [3J identifica cinco mecanismos que explican la fOtma en que las organizaciones coordinan sU trabajo, Acuerdo Dil"U"to Coordinación del trabajo por simple comunicación emre las p~"es . Este ,ísIema de coordinación t~n simple se em pJe~ naturalmem~ en las organi· zaciones d~ pocas personas. Mimzberg señala que, curiosamente. esre mis· mo método de coordinación se usa cuando es n=rio ejC<:UI~r la eIal'"

final de un proceso delicado, por ~j emplo, el descenso a la luna, en la que lo, t&nicos coordinan p"rsonalmentc los últimos detalles. Así mismo, e. el recurso de coordinación que utilizan las p"rsonas en casos de emergencia O si tuaciones diflciles. Supuvi.ión Directa Mecanismo de coordinación basado en qu e el sup"fVisor eS responsable del trabajo que ejecutan .u, .ubordinados. Por lo tantO. da insrruccione, al p"rsonal cuyo trabajo está interrdacionado, par~ que las actividade, s. realicen en buen orden. Aparece en la medida que crece el ramaño de la organiución y el acuerdo directo s~ hace insuficiente. Normalización de los Procesos La maneta de proceder o de ejecutar. ",1:1 especificada, normalizada y programada. Los man~les de procedimiento cumplen con eSte propósito de coordinación, pueslO que lodo. los involucrados COnocen la forma de realizar sus aClividad"-l en el orden apropiado conforme a las inSIrucciones estandariUld;l.S. Normaliución de lo. Re.ultados El producto final de la a"ividad se define cuidadosamente, de tal modo qu~ los usuarios de ese producto al interior de la organiuc;ón cuentan con ello pata sus propias actividades. Por ej emplo, una especiflGlción puede in· dicar el uso de hormigones Grado H30, con lo que todos los involucrados en el proceso saben lo que deben p""parar, supervisar y esperar.

Normalización de la Capacidad dell'er.lonal Se bu&c> la coordinación por medio de la confianza en la respuesta de un p"rsonal que está debidam ente adiestrado sobre cierras malerias. Por ejemplo, los ingenieros responderán de una maneta previsible frente a un problema que todos han estudiado en sus escuebs. Minl7.berg enseña que estOS cinco mecanismos parecen ordenarse en forma gruesa de la sigu ien'e manera, en la medida que el trabajo se h"e más complejo, los mecani,mo, de coordinación tienden a desplaMrse des· de el acuerdo directo a la sUp"rvisión directa para continuar, en general, con la esrandariMción de lo, proceso" de los resultados y de la capacidad del p"lSo nal. En ,ituaciones e'pecialmente complejas, se recurre nueva mente a los acuerdo, directos (Fig. 10.12.).

.,..L..utIÓI<l~

Mf.CAN ISMOO

I) ~ COO~D'.'UlCIÓ", ( M'NT~E/IC )

e__ c·-,;!'

•

Fil- lO.IZ. M<aniltl>Of de CoonLlU!ción d< Min'IDers

10.7.1 FORMAS DE APLICAR lOS MECAN ISMOS OE COORDINACiÓN

por Minz,berg en eu,n,,,, 10$ mean;,mo! de coordinación en las emp,eS<lS, SOn plenamente apliCl.ble$ a los proyectos. MiÚ .ún, por sus car:acterf$!icas, JO$ pro~IOS p<'rm;len ",iJiur 010. CO,,ceplOS oon g/"lln beneficio pl/"ll Su! buenos resulrados. Una Vl:t que el pro~(O Iu sido ·q~br:adu· en plMes y iubp~J"les, las que" h.tn enlrq;''':!'' a grupos de 1/"lI""jo csp«ffioos, l:. di=ción deb.:r.I e=r y d""",rollar lo. mCQnisnlQli de coordinación dncritO$, par:> q~ Las ~clividildes q~ """Jicen esos grupos " ej«lllen OOn el nclximo de libcn,d pero .in que '" entorpezcan entre ,í. r... ind"d.:.ble que el "maíio n'~$ reducido de "n proyecto. eomp~/"lIdo con I~ empru., permite un encuentro mi! frecuente emre su personal, de (al modo que.., facilitan los .cuerdos directos. No ol»(~n(e, el jefe de proyec.o de~ 3provechar, también, el uso de loi otro.! mean ism ... de coordinación. El ~rJO Jit"«t/1 y Oportllno emre 1... imcgramcs de un grupo <k [(2bajo es una rorm.:l. obvia y dicieme de coordinación. 51: facilira ~i en el person,l .,n"e un ánimo <k ool~bor.lCÍón J»/"lI Log .... r d mejor ureglo ~ llna 5Ítu.ción que es <k mur"" inlem. En ,Igunos CI.$OS, esl> ool:.bor:lción se: incentiva con.inern:u de remune .... ción lig<ldo ~ b producción dd grupo o de la cuadrilla. La reunión periódica de (odos aquellos superviso r", que '/"lIblj,n en actividades que en un momento d~dn $e rel3Cionan (civiles-

Los COIlCeplO$

d~bo/"lldos

235

medn icos-e!kuico; ,",ca vacio n es-ho rmigo n~s-e n fierrad ura; etc.) permite, igualmeme, los acuerdos dirNCtos. Es Importante recordar que, pot las caract~rísticas de un proyNCto (c;or:kter de prototipo y. por lo tanto, sujeto a continuos ajustes y modificaciones) , es f""uente que en su ejNCución se presentm situaciones delicadas complejas en las que el acuerdo di= to resuha particularmente de alta diciencia. & comprende con facilidad que la supervisi6n colabore u obligue a que las personas bajo el mando del supervisor coordinen bien sus actividades. La extensió n de procedimi~ntos exitosos en un proyecto a OIrOS de la misma empresa es una forma simple de aplicar la normaliZAci6n Ú prowtJ! (reglas genaales respecto de la administración del personal, de sus premios de sus undones; normas sobre la pre"'ntadón de informes. la confec_ ción de planos. el tratamiento de las comunicadones con terceros, etc.). Lo. normafiZAdón tk m~"ado$tiene una aplicación más clara en los procesos indusrriales; no obstante, también es posible «ICal provecho de eSle eonc~pto en una obra (planta de hormigón a la que sólo se puede solicita seis tipos de hormigón previamente definidos ~ntre los usuarios y la planta). Ambos procedim ientos disminuyen la "ecesid~d de coordinación, puesto que el que enlIega y el que recibo, conocen lo que debo,n hacer y lo que debo,n recibir, sin nNCesidad de mayores acuerdos. Finalmente. la normalización di la rapad,ú,d pued~ obt~nerse mediante cursos y OtrO tipo de adiestramientos. Un procedim iento simple p~ra unifurmar los crit~rio, de inspc«ión en fremes de tr.bajo similares, es preparar un cuestionario sobre el proceso de ejecución. Lo~ inspectores pueden contestarlo haciendo consultas en textoS o preguntando a sus supervisore!, qu ¡enes debo,n ,cordar respuestas similares.

10.8 Mecanismos de unidad e impu ls o Laorganización del proyectO, por perfecta que sea. neces.itadel impulso inicial q ue la ponga en movimiento y de un cierto e¡fu"IZO Oestimulo continuo que venz:¡ inercias y la manteng;¡ unida r vital. Estos estímulos son los mffanismO$ tk unidad t ;mpufw. El primero de ellos corresponde a un método de trabajo conocido comoAdminismuión por Objetivos, cuya aplicación a los grupos de rrabajo permitirá qU( se desarroJl" un daro sentido de "<]uipo de modo que sus acciones con.-"rjan hacia los objetivos superiores del proyecto. fJ segundo mecanismo consistirá en crear las condicione¡ para un rrabajo m 'quipo con las un idades especializadas. con el propósito de facilit ar la aplicación de los conceptos d" adminisrradón por ()bjttlf'O' a la totalidad del proyecto.

10.8 . 1 ADMINISTRACiÓN POR OBJETIVOS [APO )

"La APO es una t&nica d~ dirección de esfuenos a través del planeamien" to y control administrativo fundam~mado en el prmcipio de que, para alcanzar resultados, la organinción n~cesita ames definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objuiw, anualt> de la empresa, formulado >obre la base de un plan de obj~riw, a largo p/am (que pueden ser quinquenales O decenales), y los obj~riw, de cada gerente O departamento con base en [os obj(l;ws an,."u, de la empresa. La APO es un proceso por el cual lo, gerentes, supa;ar J subordi""J¡" de una organización, identific.>n objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada unO en términos de resultados esperados y usan e>os objetivos como guías para la operación de los negocios. Se obtienen objetivos comun", y firmes que eliminan cualquier duda dd gerente, al lado de una coh",ión de esfuenos en dirección a los objn;w, principaln de la orgmiución". ''Así, la APO es un método por el cual las m~as SOn definidas en conjunto entre el administrador y su superior, las rcsponsabilidades SOn espeóficadas para cada posición en función de los resultados esperados , que pOlSan a integrar los estándares de desempeño bajo los cuales 105 gerent'" serán evaluados. Analizado el r",uhado final. el desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcmzados comparados con los resultados esperados. [2]" En resumen, la APO puede considerarse como una herramienta de gestión cuyas caracteri,ticas principales >on: 1.

Establecimiento conjunto de objuiws entre el ejecutivo y su superior (o entre el supervi>or y el Sllbordinado).

Determinación JO' las 3ctividades y subactividades necesarias para lograr los objetivos.

3. Asignación de la responsabilidad por cada aClividad y subaetividad. 4. EslÍmación de los plaro, r«¡ueridos.

5. Asignación de los recur>oS que se identificaron como necesarios. 6.

Evaluación periódica del progreso alcanudo.

Apoyo del superior cada vez que lo >oliciIa el encargado dd trabajo.

Recompensa en función dt los resultados.

Esle esquema d. tr. b.jo "'Clones:

re~ulta

moti\'ador por las sigui.ntes conside-

l . l..a5 personas apoyan lo que h.n ayudado a un,. 2.

Mientras mejor se conoce lo que uno debe: hacer, más posibilidades hay de lener éxilO.

3. Las comunicaciones redrnxas (diálogo) son más efectivas que las unilalerales (instrucción). 4 . Cuando los objelivos d.las personas coinciden con 10.\ de la organización, su aClividad requie", de menos control. 5.

Si la persona sabe adónde va y cuándo d.be: llegar, le es fildl ev"Jluar sus proglesoS.

S. dirige por objetivo.\ y se evalúa por ",sultados. La ArO, como fu. en su origen, parece haber perdido popularidad

en las empre",,; sin embargo, sus elementos claves subsislen bajo diversas formas en la mocle",a organ ización del trabajo y resultan de gran valo r en el manejo de proy«tos. Los cone<:plO.! de la APO aplicados a 10.\ proyectos determinan el siguiente curso de ae<:;ón: - Objetivos cOmunes a toda la organización Estos corresponden a 10.\ "marcos de refe rencia" del proyeclo, es decir: Función que debe cumplit la obra o ....rvicio. Diseños y especificaciones. Programa Maestro. Presupuesto Oficial. - Asignación de autoridad y re<pon~bilidad a cada unidad ESIO implica que loda unidad ",be la tarea cspedfica que le corresponde. conoce la autoridad (y sus limites) que se le h. asignado y la responsabilidad que ello conlleva. Su tarea la podrá realizar con plena libertad, pcro deberá dar cue",a de los progresos al jefe de proyecto .... sún el siSlema que .... hay:¡. convenido. En l"s estructuras matriciales, los límites de la responsabilidad de las unidades funcion ales y de la unidad del proyecto deben .... r discuridas y

c:.p;_ X, ..... ((ION l

lllOOlllNA(JÓ!<

pr~adas.

Mumas ,'~c~ significará todo un proceso de negociación ent", ella. La Fig. 10.13. reproduce un ejemplo de repartición de atribuciones en la inspección de equipos para el proyeClo. [5]

OEl.EGAClONts PE fU"ClO"'"

...,,;,..w.. ~_

Gn.m.I<. do

o;.,o.. C-I"'U.

F,,""""'"

"""..... 0..""" ho«ifuoOOoa

0;.,0. G••

"J:;

Sd<roóo '4"'1'" ~-

Sd<roóo(f.xupa6.) ........, """"" ~

t.~~

•

~ ""

•

I....n ~

.,,"''''''''

->--Ii' - 1-..

I ~P" -

<1--1-<:1

, e

· • e

[".d oo "" r.¡.

J--

•

~ Q

l.""""" d, fo b<k",oó'

<:1

~"'"

· ·

c..;.on.,n ~A ,...,....... .. p",.,¡

•

. 1:!:.':ibociOo

::¡¡

•

M iviliQoo

-'"

_ (.opi» o ~

~ ,

=4'

Fig. 10.13. Delegación d. Funciono< (Proyecto Colbún)

_ Fijación de nonna.< de trabajo La ¡i~rtad de acción que enrique.:e la tarea de ¡as un idades exige convenir normas de [rabajo indispen",bles para: Coordinar las acciones en función de sus avances Dar cuenra al superior de los resultados (compartir responsabilidad) Anlicipar disromon.. ir~lSibl" en los programas y presupuestos Evitar ambiguedades de autoridad entre unidades y freme a [ereeros (contratista" proveedores, auroridades). Los tres primeros aspectOS obligan a de",rrollar programas y presupuestos de trabajo de corto plazo y con un detalle mayor que el que conviene

239

240

AlIMlI<L5TMCIÓ!< ". "",,"lTOS ClYn.[' I "' .... "-",,,> . ...... f.....- "'""""

..J Programa Maestro y al Presupuesto Oficial. Eso implic:>

qu~ hay que

convenir COn las unidades , programas anuales, semestral", o aún rná. cortos de~ndiendo de las caractetísticas dd proyecto . Mí mÍ5mo, es necesario hacer presupuestos para estos p"riodos. Esos hitos intermedio! OOn [os que se tomarán como referencia para que d responsable de ~rea d¿ cuenta dd progreso de su trabajo en reuniones de coordinación periódiC/,s. Deben ""ita~, entonces, dos procedimientos de trabajo que llevan a malos resultados: Efectuar correcciones de programación de trabajos sólo cuando la obra alcanz:¡ niveles critico,. En esa , i¡uación, [o más probable es que la rectificación sea ya imposible sin atraso en [a obra o inyección de nuevos recursos. La fijación de melas inlermcdias y fechas de conrrol frecucnres, permite que las co[feccion~s se hagan oportunamente y, probablcment~, con los mismos recursos asignados. (Fig. 10.14.).

----_ - "-". . ......

, ,, ,, ,, ~ ,

,(/

, ,,

, •

y ~ •

lOO

---

- -- '- "~

¡: ./;

" "

/." . '

•

........ ,...c,;,¡,

I'""..;, """ T .....

...............

Fig. 10.14. Oportunidad dd Control .

Modific:>r la fecha de término de la actividad o dd proyecto J>=I adecuarse: a las condicion", dd momento. Ello se tradu"," en que los 01""'dores, inconscientemente, lujan la presión sobre sus actividad", confiados en que la meta será modificada si se ve que ella ya '" imposible de cumplir: el resultado sucle ser un arralO en el término del proyecto.

Por otra parte, el dar menta de los resultados al ,uP""rior, amarra al supervisado y al supervisor en el mismo compromiso (responsabilidad compartida), lo que colabora a dar unidad al grupo de u·abajo.

10.0.2 TRA8AJO EN EQUIPO

El cumplimienro de las meras dd proyecro puede ayudarse dando un tltmo constante, coord inado y emusiasra al r... bajo de todos. Los procedimientos son: Sistema de Infonnación y Control de la Gestión ESle si"ema debe medir periódicamente (odos los rc<:ursos empleados para el proyecto, los avances fJ.icos realizados y los gastOS corespondientes, para compararlos con los valores programados. El nivel de segregación de los datos dependerá deltamafio y del tipo de organiución dd proyecto. Los antecroemes recogidos. ordenados por área de trabajo, se emregan a cada responsable para su análisis cT{,ico. Un ejemplo muy completo de un sistema dt información y control de la gestión se expuso en el Congreso "La Ingenietfa Chilena en el Siglo XX"' en 1989, organizado por el In,tituto de Ingenieros de Chile. El sistema fue elaborado emre Ende" y la Escuda de Ingeniería de la Universidad Católica para el manejo del pro~ro hidroeléctrico Pehuenche; un resUmen del si>tema se incorporó en el libro que editó el Instituto para recoger los trabajos presentados al Congreso [1 1]. ReunionelO El rrabajo en equipo aije un gran esfuerro de informació n y de coordinación. Para coordinar recursos y rrabajos es indispensable que las partes involucradas en la actividad común intercambien, sin reserva, toda la información disponible. Se comprende, enton=. que los participantes deben estar conscientes de que , además de una voluntad colectiva de cooperación, podrá ser nece.ario aplicar algunas técnicas de comunicación y de trabajo grupal (Capitulos VI y VII). Recibir y entregar información pan coordinar, requiere disposición y capacidad para entender, confianza en el grupo para entregar anteceden res, creat ividad para enCOntrar opeiones y fluibilidad para lograr acuerdos Apliquemos 10 ametior a las actividades de un proyecto en una empresa organiu.da matridalmente:

242

ADMlNlSIJ.AClÓH DE I'ftOYEcros aV •.H I "' ..... C''--

.... b

..... """ A1_

Cad. división del proyecto conoce ahora sus tarea, de largo, mediano y corto plaw. Asi mismo, periódia:omente tccibe lo, antecedentes necosa"os para que pueda juzgar los resulrndos de su gestión (Sistem~ imegrado de InfOrmación y Control). Sah ¡amb"", 'lu. tÚb. kr ro.ma a su s"perwr tÚ! tslaM tÚ aVi1na tU sus larras y dtl usa tU ,",cursas, 1m COmO aplicar las diftrmcuu cm' mpmo a la programaM J propon" las m,diJ¡u ronurivas pminenus. El director debe c",a, la, coodiciones para que cada jefe de división pueda hac .. esta exposición de una manera formal y on p",scncia de los otroS jckS divisionalcs cuyas tattaS se imerrelacionan (reunión periódica de coordinación). De esta forma pueden analizatse resultados, discutir las interferencias, convenir uso de recursos y fijar un programa de actividades posibles. Los jefes de división deben aplicar el mismo procedimiento de acción en su propio grupo de ,,,,bajo, de ,al modo que se prolongue el espiriru de cuerpo a los niveles inferiores. En estas reuniones, que conviene sean semanale" se da mema del estado de situación, se revisa el cumplimiento de los programas de la semana anterior, se discuten los programas de cada grupo para la semana siguiente, se determinan y resuelven las interferencias o los problemas y se elaboran

programas 'm~,. Hay profesionales que no le tienen simpatía a las reuniones. Consideran que son una fuente de pérdida de riempo y f'e.:uemememe originan connictos. La habilidad del jefe (capacidad de lid..azgo) permitirá que la ",unión se. de prove.:ho para ,odos (cooperació n en las dificultades, reparrición armoniosa de re.:ursos escasos, ele,). A estas reunionen .\Ólo deben a,istir lo, encargados de á",a que, en ese momemo, lienen o van a tener actividades que se relacionan. Ademá" su propósi!O es " ..visar programa!;, de modo que los aspectos técnicos .\Ólo deben discuti"" cuando es necesario para comprender la razón de la planificación y programación de los "abajos. La discusión de lemas espedficos y especiali:z.:ldos, se hal"1i en reuniones técnicas fijadas para ese objeto. El proceso anterior, descrito para Un proyecto eje.:urado con fuerzas propias de la empresa, es aún más convenieme en caso de proyectos que se ejecutm por medio de contratos de especialidades (disefim, consrrucción, provisión y montaje de equipos). En esto, casos, las reuniones de coordinación deben integrar a los jefes de área del proye<:to y a los jefes de comratos que estén involucrados en las actividades del período. Esto exije que la dire.:óón dd proyecto y de cada comrato acrúen como un equipo, actitud que si bien pa",cc obvia, debe cultivarse con especial preocupación.

- Programas scmanale< integrados &,os programas no sólo permiten defini r los pllnros de encuentro de trabajos que exigen coordinación. Tambi¿n colaboran ampliameme para obtener una gestión de grupo. Ello implica que, cuando existen actividades conlraradas, conviene que también participen en es,as reuniones los disefiadore" conSlfllClores y proveedores involucrados por contrato. El programa semanal que ofrezca cada grupo de trabajo debe incorporar las actividades de terceros que inciden en los resultados. Por ejemplo, el programa de excavaciones propuesro por el COllsrrllcror, debe incorporar el compromiso de entrq;a del terreno por el mandante, de los planos y especificaciones por el disefiador, etc. De este modo, la aceptación de un programa compromete a todos los grupos que intervienen en la tarea. Por las rawnes que indica",mos más adelanre, e< n~ ... rio di.¡jngu' r dos tipos de actividades: Actividades de ejecución Son aquellas de carácter físico (dibujar, excavar, filbricar, concretar,... ) cuyo avanCe puede medirse en cualquier momenro de su eje<:ución. Actividades de gestión Son aquellas de carácter intangible, cOmO informar, solicitar, convenir, aUlori""r, es,udiar, rcchazar. etc .• que resuhan n,""" arias para que se cumplan las actividades de ejecución. Habi tualmente, los programas muestran sólo la, actividades de eje<:ucióll. LlS segundas se eje<:utan normalmente ,in una programación formal. Si, como resultado de no habtrlas incluido en el programa, llegan a ,ener atr~s , su incumplimiento determina la ¡x»Ierg. ciÓn de las actividades físicas ligadas a ellas. Por consiguienrc, resulta altamente conveniente que cUas se incorporen en los programas de trabajo como una actividad más. Sin em bargo , la mayor pane de ellas son de un grado de detalle que no justifica su incorporación en los programas gen~rales (anuales, semestrales o trimestrale,). Por excepción habrá algunas actividades de gestión que.í deben figurar en forma muy¿esrac.da, como ser los petmisos de construcción o los de aprobación de los informes de impaCIo ambielllal. Las activi_ Jade> de gestión corrientes Plleden y deben incorporarse en 105 programas de trabajo mensuales y semanal.,.. En anexo hemos incluido un ejemplo de programación semanal, entre mandante y contrat ista, de una obra civil simpl•. & recomendable que estas reuniones no tengan lln c:tr.lct" con,ractual, con el objeto de que las

244

~DEIWJYICTQSOVIW J_ ~ ..... _ _

¡nncs abandonen aailudcs de defcn",- o de oculumiemo de all':l§OS y deficiencias. Asirni~mo, C5le hecho ~nnite que, al analiur los =uludos dd prognuna anterior. pueda ",edi~ la diciencia en el cumplimiento de lo! rpmpromitof de cada particip.me, lo que crea un nlud.ble clima de cOrnJ>Clencia que termina por con~guir un elewdo (ndice de ~aliució" [12]. El orácter infOrm.J p<'rmitc, también, aumentar la eficiencia en Clumo a coo«iínación y busca de ahcrnatívas. - Infonnes I'eriódiomente Jo. grupos de trabajo dd>cn pr=ntar informes que resuman los resulud05 de Su gestión, [ .'IIOS informes pueden ~r mensuale.s y convendr.l. que se ~partan a todo! los jefes int'"Sl1Intes de las reunione.s. _ Vis ita<

Las visi'2$ f=ntesdc los ~res su~rio= a 10001ug.¡res de .nb.ljo. su tl1llo cord;,l, =pe<uoso y profesional con sus supervisores, colaborar.! en buena medida a mot;""'.J personal pan mantcnn L:. dirclmia dd ,r:W.ajo. - Actitud Positiva La aClÍlud posid \Ol en el tra~in se entiende como una disposición a buscar solucinnts, a colabor.or COn 10$ demás. Es un concepto de ~Iación que en algun... ~rsonas =ulta natural. Sin em~rgo, lo nW probable es que en l:as orpniuciones sea !KCCS;trio crearlo y cuidarlo micrllra¡; dun: eltnhajo. - I'rc-'Cnción Un. "n iniciad:as la. actividades de un proyecto, C5 posible que di ... a,.. neen .1 ritmo ptogramado hasla el mOmento en que aput'CCn imprcvistos. Esto. pueden presentarse como mayores costOI de 10$ matcriales o de los procesos con'truCIÍVOS; pinos de ejerución superiores a los previ,tos; etc. Una .ctitud p,,,i\Ol esp<'r:l a que K produzca el cfoeto n'"Salivo dd imp"'visto p.o.n buscar la solución. La actitud pruiti\Ol es pl'CVO'tni\Ol, d~ w modo que 1:IoS oonlingcncW'" OOCClcn en sus iniciO$, CU.lndo ., mis !Xil darks solución. Adicionaln",n1e, deben m~",enerse en forma p<'rmanente actiludCl de crhica positiva hacia lo htclto y lo que K prevé, d( rol modo de mejorar 1", acciones fumra, . Criterios de análisis como el bmrhmarlringy la ;ngn,,~rla liÚ IM/or pueden Kr útiles pan esle objcto.

" Annonía Dentro d~ los deberes del Jefe de Proyecto se comará el c""ar las condicio· 11es para que el trabajo", desarrolle en un ambiente de armonía, orden y colaboración .

ELEMENTOS DEDIRECCION PARA UN TRABAJO EN EQUIPO NECESITO Le.ltaJ Armon;,

Entu,i:wno Coordinación EJKionci. Coo¡>o:,ación

LO OBTENGO CON

"'"'-

Org>nización P<:'50D:ol copaz

Si"emas de trabajo Calidad do m;mdo

Fig. 10.15. Elomemo< d. Dirocción

E,ta relación de armonía, colaboración y confian", debe hacerse exten· , iva a las empresas que trabajan para el proyecto, tajes como contratistas, proveedores, e[c., puesto qlle el éxiro dep"nde de la colaboración de lodos.

10.9 Coordinación

La coordinación, es decir, el unir esfu~rros y ordonar tareas, es una función b:lsica de la admin istración. El director de proyecto debe crear las condi· ClOnes para que los operadores cu~ ac,ivielad., '" imer""lacionan, a""p· ten que es una labor indisp"osable para lograr el obj eti\'o comun. b coordinación de acrividades qu ita libertad a lo, jefes de área. puesto que deben compartir cOn OtrOS el tiempo y [os reCursos disponibles pra lograr la meta del ptoyecto. El director debe venCCr la resistencia a ceder parte de esa lin.,,,ad. Ello se consiglle al introducir el concepto de trabajo en equipo como se ha ind icado a Jo largo del capí· lUlo. El director asigna responsabilidades y cede autoridad a los jefes de área (úl~adón), enriqlleciendo las [areas de cada uno, peTO oblig:in. dolos a aceptar la necesidad de coordinar las act ividades con sacrificio de cierto grado de libertad y a mantener informado al supervisor. La reunión semanal de programación integrada crea la instancia para que

los jdes de jre~ reciban informacIón del dinxtor, imercambien antecedentes entre .110. y coominm acrividadts pan convenir el programa dd período siguiente. El alcance de la coordinación se ha modificado paralelamente con las wecuaciones de la organi"",ión a las necesidades de los tiempos. Las organ iw.cion"S dd ~rfodo de la =olución indOlS¡rial ,enían un carácter de tipo mili",r: lineal o piramidal. La coordinación de actividades se r~l iza fundamentalmente desde la jefatura hacia los niveles inferiores, es decit, es una coordinación del tipo vertical, ma,erialiw.da fundamentalmente por la su~rvisión. En el ~tíodo posterior se de=rollan las organincione, funcionales y, después, las matriciales. La coordinación debe incorporar las actividades de jrus que son inde~ndieme. del director de proyecto (departamentos funcionales, comratisras, proveedores de equipos), por lo que la coordinación toma una forma horiwntal (Fig. 10.16.). El mecmismo más frecuente u,ilizado en una coordinación horizontal es d acuerdo di,..,cto.

TlWIAJO EN [QUIPO COORD1NACl Ó :,¡ DE ACfIVlDADIiS _nODo )<1.. .10,1.,..

tnfucm.oon Coonj",,,,,Oó"

Emp=o

D. dolorl<>

"-,

t "_o 1'1 ,

, :::;::

, F;g.IO.16. Coordinación de .c,;vid.d..

M,,,",,,,

.~-

247

Bibliografía l.

H ENRY FAYO L Adm;n;"'a<¡ón Ind ... "jol y G. ....1. El Aton«>, 1991

IDALBERTO CHIAVENATO. 1.,rod""d6n . la T«>.I. (;,,0 ... 01 ok la Mm;.;" .... ;,) •. McG"",·H¡ll, CoIombi, 1987_

HENRY MINTlBERG, M;o,ili<'l r lo Dj"""ión.

Edic"""" Din dt Si.,,,,, S,A. 1991.

I'IERRf: MORlN Le ~Io_<n' d.. O'K ...... ';o .... OurtOO 1989.

AM~R1CO AlBAL'.. [);~ió" d. rroy«tM Compkjo. In l. Emp .... 011,n,. ImOmro d. Ing<n;,,,,, <k Chik 19S3

CHANTA l

BUSSENAULT &. M ARTINE PRtTET 0 , ..10';0" el Ge>tion do I'En,,,,pn.e. V" ib"" 1990. PROJECT MANAGEME.Vf lN5fJTUfE. A Guid. lo ,b. P"'j"" M• • •"",", &dy of Iú...... .dg< (pmook ~u.i"'). 1')%,

eoq.:.",_

t BEN_JX,W , R. FLORENZIu'JO rOTROS. G..,ión.t. R.cu...,. IIn .......... ció. dt Promoció n Un ;"..,,,;,,,;., 19%.

TANNENBAUM &. SCH MIDT H"" to ,h..".. 1..... ""19 Rovi<w, m.yo-junio 1973.

10.

ROORlGUEZ, DARfO. Apunl<> de CI ..... !'.oru dt l.t ~ Unn=Odod ú · 0:I1¡"" dt Chil,_

1 J.

CAMPERO, QUF7-11DA. AU.RCON y OTROS . su, ..... .k lofu""aci6n Gürió.. do i'royoct<>>. P""em.dÓll.t Co"V"" "1.. Ingon;", ... o, d,o. ,n el 5ig1o XX: . 1",,,,",,, de Ingon;",,,, de Ch ik, 19S9.

p."""', H.",nl B""'''''' r c...,,,,1 d.

12. CAMPERO. MARIO. ~.o Colhóft. ENDESA, "'pl<uIo dcll;b", Du-rrr;ón do P..,. Compl.joo en 1.0 Emp .... Od;.~ Ed . A. Albili. lruolUw .k Ingon¡",,, d. o, io" 1983.

r"''''

13.

RODRlGUEZ. DARlO. G..ti6ft 0'P";>a<óoooJ. p. U¡",uJ.d c.,,J.[,,,, <lo Ch¡I •• 1?9~

248

......._

.. ooo,n'OS(n1l.H¡_"- .... _ _ Anexo Capitulo X

Ej e mp lo de programa integrado seman al ACTIV![)ADES DE EJECUCIÚN y DE GF.:,TIÚN

f..rn

s.:nu.n. 6

~ri¡xiOO.

v l M M

.., •

•, u

• ,

, ,

Act,vid.Jc. J. ge!1i6n Actividades de ej<cución

Coo rdin ación vertical (por area) y c oordinación h orizontal (p or equi p o)

J;.J Ii MPLO PARA DISTINGUIR OlfElUNC IA$

U. empresa décuico Rlo Turbio COll5trub una important~ bocatoma co" muro tn."svetsalen el ,lo. Pan. ¡,st~ objeto hizo trr:s OOntr:>to>: El primero, par:;¡¡.l di..,ño básico y d. <ktalJ~ d~ la 00 .... civil; Otro par:;¡¡ la ejecución ci· vil, y el maro, (()f1 una fj'lT/4 n1ropn, para la provisión de 10> equipos de las com puertaS de sexto, qutcontrolacin el aCCCS(l del agua al Cln.al y OIr:I.<, de fondo, p<lr:> la evacwción d. 1:..• clCCicW del do. El jefe de proyn:to .., al mismo tiempo, el administrad", de los cnnt .... ,o>, que comen. plan prosr~mu generales cu)"lS aClividadc~'" coordina" pcrfeaalncme pa .... evit" intcrr... "ci.. y cumplir COn los plazos del proyecto.

Coordin ació n P'O.;ita &manalmente, el Jefe de Proyecto recibe de c.da contratista ,'" informe con l~ ,iruació" de ."'lnce de actividades y COn el pros ..un. de tuoojo par>. la quinana sigu,e nte. El eqUIP'O dd Jefe de Proye<:to estudia estos informes, buoco Lu diferencia, res~'o d. k> proy;omado. ~u efe<:1O sobre la coordi n,ción entltO contr~tos y, finalmente, conviene exige medidas corrc<;lJvas. En el úlümo informe de la obra civil, obse"'a que el csrado gener.l e$ corre<:'o y que Se h. programado co n "n ligero ~dehnlO la iniciación del hormigonado de las fundaciones y radiercs de la, compuertas de fOlldo, par~ aprove<:har mejor el cOrtO pe ríodo de bajos cmdales en el río. Pa", ,,,,bajo es ne,"",-. io comar con las placas de anclaje del ,dI" de las con'pu e rr~s, m>tcrial que es en tregado por el proveedor de los equipos. El informe del proveedor indie. que I,s pJ.c •• han sido emharcadas con arraso y que su ambo a puerro será posterior a l. fecha de necesidad en obr • . El Jefe de Proyecto cstudia las mroidas para su!",rar dta situación. Si d conu.. ist. civil pos,erga el inicio dd hormigón, aumenta d riesgo de que c!"<"Cid ... en el río su!",ren los umb.-..les de la, at.guias que protegen a 1", obras y se pierd, pane dd ,,,,,bajo ,k """""ción. El provttdor 5l.bc que esta sujero a multas por atf:lSO. pero no tiene mngun. po-libilid.d d~ addantar el ,!Uu;nistro. induw ,i determinara fabricar otras placa, en el p.I •. Fin.lrnenle, el Jefe d~ Pro)"CClU propone hacer los hormigones en la fecha pro!,u",,,. pero dejar recesos para im..lar. posteriormente, las pbc... de fi.md.ción. I'J prorcaista d~ l. obra civil dd)(" mooifie.r los planos de enfierradura 1"''" tomar en cuen.. los !"K=>S convenidos. EJ provenlor de equipos se huJ e.rgo, tantO de la colocación de 1"-1 placas COmO dd COSto del poste"or hormigonado de los receso •.

.SI.

RESIJLTADO

Coordinación vertic.ol Col.bo""ción nem.-.. entre áreas Priorid:>d a las ltl(taS p"'pias de ad, Jrea TrabajO de coordinación centrado en el J~fc de Proyecto Coordin.ción por supervisión (¡"'Iinl"lberg) Coordinación P'Or .quiP'O Los COn' ralOS lirmados induyen dJu,ubs ' Iue inctntivan ~ fOrmu equ ipo emre ,ooos los CO"''-'''Ol y el Jefe.:le Proyecro. Un. de ellas obliga a los 'tc:S

mntrati"as a rener mn el Jefe de Proye<:<o reuniones ""rnanal.,. mnjun tas, con el objelO de coordinar lo, trabajos de tal modo ql1C "" obtenga la máxima eficacia en el cumplimiento de 1", rnet", del plOyecto, ,in danar la gestión individual. EsIO conduce a mn""nir meraS de trabajo semanal en aquellas actividades que"" relacionan y, por lo ramo, aprobar un ptograma mmún para el período en análisis. IX eSta manera, todos los aClOres involucrados forrn.n un equipo de trabajo oon rnetas mmunes; por lo tamo, con actividades debidamente coordinad",. Cuando el oontrati,ta Clvil visualiza que le es conveniente adelantar el hormigonado de las fundaciones y radier de las compuertaS de fondo, lo inforrna oon la mayor antelación posible en alguna reunión ""manal para ver cómo afecta esta acción a la, actividades del resto del equipo; ello da origen a un intercambio de informaciones que alerta sobre el peligro de no contar con las placas que van embtbidas en el horrnigón y se concluye que es ne=rio programar, como una amuidtuJ tU gmi6/i, la fecha de una reunión técnica que analice esta posibilidad. Efectuada esta ,""unión, se llega a la conclusión de que el proveedor no ve la posibilidad de oorregirel atraso de las placas y que dIo irnpide adelantar los hotmigones. Sin ernbargo, el commista civil, deseoso de disminuir riesgos, ye! proveedor, interesado en reducir el mal efeeto del at=o, plOponen dejar un reeeso p" ro colocar la, placas cuando e,,¿n disponibles y hacer un segundo hormigón de relleno, de cargo del proveedor de los equipos. El proyectista toma nota yofrccc un plazo para entr.gar los planos modificados. De esta nunera, el Jefe de Proyecro y [os COntro(ÍSIaS se han dado la oportunidad para, en conjunto, buscar ,ernpr:anamente un progroma de tr:abajo que logra aprovechar las ventajas del addanto, dismilll1ir los efectos negativo, del atraso y trabajar en armonía. Adicionalmente, estas reuniones de ptogramación conjunta facilitan la posibilidad coordinar trabajos sirnultáneo" evitar interferencias y aprovechar instalaciones O accesos que pued~n ser comunes. RESULTADOS

Coordinación horizontal Colaboración entre áreas para lograr meras mnvenidas (mmpromisos) Prioridad a 1", rn=s del equipo Trabajo de coordinación centrado en el equipo. Coordinación por acuerdos dire<:IOS (MinIZ~rg)

c.,.;..... , ""'-'«IÓN YCOOODtNMIÓN

Caso: E m presa ABe Inte rnaci onal Sistema de seguim iento y con tro l d e proyec tos de invers ión PRESENTACIÓN DEL CASO

ABC 1t-.'TERNAC10NAL es una empresa privada que se ded ica a la extracción y comerciali",áón de gas narural y petróleo. Su Clmpo de acción cubre actualmente varios países, en los que investiga posibb yacimiento<, ej""uta y explota pozos, refina y comercializa la producción y, re<:ientemente, se introduce en el <::Impo de l.. ge neración eléctrica. El cre<:im;'nto COn.lta"'e d e la organi7.ólción obligó a modificar su estruCtura para mejorar la eficiencia de la ges[ión y, en particular, el resultado de los proyeClO\ de in,·ersión . Las actividades de la empresa se agruparon en tres áreas de negocios , COn organ iUlciones independi.",es, <::Ida una bajo e! mando de un Gerente de Unidad. Esta d ecisiÓn tiene por objeto preci<ar las obligaciones, crear competencia entre los dive",,", negocio< de la empresa, y por ende, e ntregar a cada unidad la responsabilidad plena por los resultados . La dirección global de la empresa q ueda en manos dd Gerente Gene",l con el apoyo d e un Centro Corporativo. que integran cuatrO Gerencias Divisionale •. El E"Iuema I del Anexo I "",ume la organ iUlción creada. El a nálisis glohal de r.suhado< se ef""túa en reuniom:, petiódicas d e un Comi té Ej""u¡ivo. que ; <)legra el Gerente General, los gerentes corporativos y los gucntes de unidades de negocio. A su vez. cad a Unidad d e Negocio tiene una organización independiente, como ind ica el Esquema 2 del Anao 1. RESPONSABILIDADES EN RELACiÓN A LOS PROYECTOS

La vida de un proy""to se inicia con la aprobación de la Gerencia Genel"1l1 del Infomu tÚ Facrihilidnd preparado por la Gerencia. de Planilicación y Desarrollo del Centro Corporativo. COn la colaboración d e! área de Planific:oóón y Desarrollo de la Unidad de Negocio afino Las responsabilidad de la .j""ución dd proyecto, le compete a la Unidad d e Negocios y a las Gerencias Corporativas, en particular a la Gcrcncia de FinanUls y ~ la Gerencia de Plan ificación y Desarrollo Corporativo . La Descripción de Cargos de la Empresa define las siguientes responabilidades,

251

252

ADMINlS11!MlÓNDE ""<mlTOSCIVILES I"",..C'_ ...... . . . . . . - _

- De la geuncia general La Gerencia General conserva su responsabilidad sobre la gestión que ha delegado en las Uneas de Negocio: el Gerente Gennal, con apoyo del Centro Corporativo, es responsable de los resultados de la empresa en su conjunto, así como de exigir el cumplimiento de las met2S a cada Unidad de Negocio. Operativamente, para la coordin~ión de ~tividades y las decisiones de carácter global o estratégico. el Gerente c"neul se apoya en el Comité Ejecuüvo que recibe antecedentes de los ptoyectos. integrados en un informe preparado por la Gerencia de Planificación y IXsarrolJo. Las reuniones de este Comilé las fija el Gerente General y, a pesar de no tencI un calendario predetermi nado, se realiun en promedio cada dos o tres meses. - De las unidades de negocio Los proyectos se ejecutan al interior de cada Unidad . Los de menor <amaño, generalmente para mejorar la operación, se ejecutan bajo una di=ión funcional O m~lricial. Los mayores se materializan bajo una orgamución independ ieme, que depende directamente dd Gerente de la Un idad. Sus actividades son: a)

Contratar la ingeniería de diseño y la ejecución de ¡as obros.

b} Contratar la adquisición de equipos. e)

Realizar el control de l. gestión: Eslado de avance Ílsico y financiero del proyecto Control de plaw, presupuestos y calidad Previsión de fllJjos de caja Información periódica a la Gerenóa General y a las Gerencias Corporauvas .

. De la gerencia de finanzas al Obtener, distribuir y uta;".• r los recursos de lflversión. optimIzando la rentabilidad del conjunto de proyectos disponible,. b) Asegurar la rcrminación de los proyectoS aceptados. - De la gerencia de planificación y desarrollo al Evalua r proyecros de inversión. b)

Realilar, en conjunto con la Gerencia de Finanzas, el presupuesto de inversión.

Asq;urar la terminación de los proyecto' aceptados, den tro de los pla" ros, presupuestos y parámetros de diseño con que fueron aprobados, asegurando su 0p"raeión conforme a [o programado.

d) Seguimiento y vuificación de la ejecuóón de los I' royeclOs.

Análisis y evaluación ex - POS! de las inversiones .

Verificar oporrunamenu las desviaciones respecto de lo programado, r~mo en los avance, fl5ico, comO en las melas de presupue,1O y de calidad dd diseño.

Delectar la eventual ejecución de proyectos no autorizados O la modificación del diseño original utili7.aJldo gastos de operación.

h) Normalizar la forma y oportunidad de lo, desembolsos, así como 10< procedim iemos de contabilidad. i)

Detectar la eventual ejecución de l'royeclos no autorizados o la modificación del diseño original utiliundo gaslO' de 0p"ración.

FLUJO DE INFORMACIÓN

El Esquema 3, dd Ano;o 1, resUme el Aujo de informaciones para el con!rol d. los proyeCto,. 1. Cada Unidad de Negocio desarrolla un ,istema de información para manejar el proyecto. de acuerdo a ,us c:\raclerístÍcas. 2. Para cumplir con su función de controlar el estado de los ptoyecto,. la Gerencia de Planificación r Desarrollo preparo periódicamente un informe para el Comité Ejecutivo, por lo que >ohcÍla la siguiente in formación a las gerencias de las unid~dcs de negocio: al Ident ificación de los Ptoycetos. Identificación de Proyectos Monto $uplememos de recursos autorizado, OrfOS dalos de interés b)

E5tado de Avance de la Ejecución Presupuestari~. Presupuesto Ajustado Gastos a la fecha % de avan~e del gasto Oh>ervacion cs sobre lo, aju'tes de presupue'to

NOIas y comentarios agrupados por Une", de quen el grado de avance de los proy"",os el

N~ocio

que rxpli-

Información para proyectos principales. Cosro lotal del proyecro Desembolsos a la fecha % de avance flsico a la fedIa F""ha de puesta en marcha

CRITICAS AL SISTEMA

Trafll'Currido un par de afios, se identifican algunas debilidades en el sistema. l.

Las gerenci", de 1", un idades de negocio estiman que deben man,en.r dos .isremas de información: uno para sus propias necesidades de ges" tión y otro para la Gerencia de Planifiación y Desarrollo Corporativo. La cons""uenóa eS una mala utilización del personal del área de programaóón y control de los proyectos.

La Gerencia de PI.nificación y Desarrollo Corporativo considera que las unidades de negocio son reaóas a informar en forma oportuno y de acuerdo a lo que ella re<juie .. para cumplir con d rol de control que le exige la empresa.

Las unidades de negocio sienten que hay una duplicidad de esfuenos de control, a veces contrapuestoS, entre l. obra y la Gerencia de Planificación y Desarrollo.

Las unidades de negocio y la Gerencia de Finan""s estiman que el.istema introduce modificaciones constantes de los /lujos de c;¡ja previstos e informados, lo que se traduce en fre.:uen¡e at1"O;SO en los pagos.

En general, acep,ando los esfuenos sinceros de los diferemes actOres para cumplir las metas de optimización dd uso de r""ursos, el resultado es un cierro antagon;,mo enlre las gerencias de las Unidades de Negocio y las del Cctllro Corporativo, que disminuye la eficienóa coleclÍ'·a.

ANÁLISIS

Se solicita: 1.

Buscar una rxplicación pa.. las c, hic;¡s anleriores.

I>rop.m~.

;¡]g1lnas modificaciones al .;'Iema para ale:lnl':.. un Ir:m:.jo ~n equipo que hag:¡ nci§ roffiw y dic~me el I rabafo oob:.i\"O.

ElIlpres;, ABe Inh'macio n nl An:, lisb del .,i<¡tema de scguimiento y COl!lrol de proyeCto:> de inversión COMLNT A IUO GrN EIoi AL

L:. aUlOridod .uperio. ,le uru ~ml,r= dd.. comar cou I'rucedimicmoo d~ control ~n: los proynctOl <¡U<" cjn:uu.. Sin cmb.orgo. 5U aplic.xión podd tbr ori· gro a coníIiclOIlÍ en 5U d~ no~ loman en cucma los 5!S"1m[e! bctorrs:

Grado de ccn.rniz.:oción (o dcsccnmliaci6n) de I.J aUlurid~. L:. "Jj,.iJj¿" tIA rmbtsjD ~ ir>dispens.:lblc l"r.I obcerocr cfocimcU en pro)"...:.05 de .ha oompkji<.bcl. ubíaci6n O nugnilOd. cxrg<' repartir la aUIOri· .bd en di(en::mes ni_-des. con divellOJ grados <k !i!xn;w!. Se gen<:ra un:o Jisw"n.. <:n.n: I.J .utorKbd .u""oor y 106 rcspons:obks de ad.:r I,...,.=to. lo que incide <:n I.J ma~"O. o meno. diliculr;\(! par:> coonlina., imegra. y "1'1;"';'. " los resuh.dos glol>aks ,1<: la cmpr=.( JJ rad~ IÚ "lII",liurió" 11 IÚKtnl",lizaá¿n r> urw "'''pk C1mti¿" ti, ",,,Ii"". Si- rm ... Ú"i,ol. """¡, IÚ

1>;llJar tllI,.,lu flVl)f"I1f,k .. t.. ""pmA, 1'11]01).

1.. ddq:;Kión d<: autorKbd dd.. cuidu que 50 lo .uJicic,"'emrnl" prr como p;!r.I que no fu)"" d""lidad de mando ~Il: una misma acrivi!bd. Quno... la acción =¡uíen: imcgra.dd .rab>j"dcdifcn:mes~. d pro«d.im~",o dc di=rión y control debe aa.. I.J 'nsuncu. penna[1oCIltc y fOrmal p;l.r.I que las decisiones JQ/I lonudu en COIISeI~.

ÜS.I

J. t\ccp ..xió" de .odos los actores de que]as emp"'l'l líe ...." un 'tlm,.,.· lami,IIfa IÚ ,isurna: de .Iguna manera, las acciones ~" un pro)"ccw

i"cideu en OIfU ~cI ;v;d:tdes de financiamien"', Aujos de CIja)

eml'fCU (secuencia emll: proycclos.

I.os do¡ primeros (aclora h~cen r..comcnd..ble que el Jefe de P'OYCCIO comcmple un fuene control Interno (Ilutu-ronlrol). Periódicamente. debe ex;Slir una ;1I51anci. form;¡j para que 101 Jdes dt 1'10)'«[0 den cuc",. de ~u gesli"n a l. a'UOlid.d superior. indiando des~i~don"",,. medidas contttiva$ y proJlÓ51 iCOi.

' so~01d sol <Opol ~P »lU~~~IU~ sOl ~~IU! ~nb 1l:J~U~9 ~!'U~J~~ El E ~WJ":IUI un Jl:JW;>,Id ~P Ol~!qo P uoo P¡u~u~S SOfmlns;u 'l' U9!' .EUllOJU! Eun UII"Eq ~)J~P ~I E!'U"~9 ElP V "::):xld9 el ~P P"l'!l!q ·~oos;u $;l OU 'J~pU~IU~ n. E ~nb 'oP>ÁoJd I~P IOJIUO:>.( u\>!~rl' EJ t,rw O!J~u 0I9S ~II~I~ ~l' I""!U un 'l' u9pnuJ<ljU! nm ElP!IOS 'I:>S ';)[lb EJ loo uva.' El 'Pll;>,ldwoo OU NO El 'nbJod :KJCI!ldu ~F"d 011:3 "JC[d:J rl tptl( NO El ~p l:I~ldwoou! ~ t¡pm U9ptWJ<ljul

'rol.Xl,(01d sol ~P I01IUO) I~ u~ P~P!:>!ldna

"U91'I:IU~WJldwoo cun OU!$ sm.r"'JS:> ~l' PCp!'!ldnp rJ!I!uS!S OU tPU;>,I'J!P EISJ "SOI".<o.rd SOl sopOJ 'p rop "1:IIn= ""1 Jt.ri:uu! tl!uuxI ~I ,nb EW'¡S!, 0010 ~ ;>,I,!no" b Od9) .....!It,rodJo:J 0IlOJJ~ .( u\'!'CI!jmrkI ~P t!JU;>,I~9 e""J "(ll.XlÁOJd I~ Jt(OJJUOO Á J\íJ\J\P t,rW (Nfl) or:><>!bN:>JI prJ'!UO rl ~ J!A':>S X(~l' oun "U\,!XUIJOJU! :>p seul'I'!' sol' uo.:> muo.:> O!J~U p 'IU~!1»¡3 "U9ptmJoJ U!:>p ",m~I~!.'p prJ'D!ldnQ "1

"om'J'!' l~ u, "pep![!q'p S"EuTÚlI" u"'!lPU'P!::>S "<OyE 'l' Ttd un ol'wn:>ru,,",.I, VlI'I:U.$ IS 1\' $v:)I.111:1:> SV"l ¡JO SI$I1'y'NV

"l"u05.lXI,." Joo ~Jd"" U'!q.( "'l'!l'U'¡U' U~ l!QJ,hu, t( ,l' ..... O!S!~Pst"I:mb!.Ttd "!fUW un $;l :o~d PP !"u"",xI P u, 0"n:'1~ :>JI o¡mf.I u~!"Jt:'IOI.OJd ~d ;mbIOJ¡uro:>JI 'IU' un g ou.>!lb oporu I-e:¡ 'p 's>unwo.:> SOS.m~ :>p oro Á PprJ'!"!P" :>JI U9P"U!P'OO:> ti !.Ttd ~1'f"Su:xls!PU! :> "!Tt'U~W'ldwro l;.dro un 'Idwm ,m::oS.: 'lr:~ "$;lum,!"l' ' P tul01 "1 ,¡!( .\"':1 Á ""!Jcu,,,., P¡U;>,I'J!P u, roP:>J~ sn. ' In'l'" -sopt'lm:;u $Os ~¡U! 'SOl ·:>OJÍ01d 'DI 'P U9!:>r"t!Uts..0 t i e eu,r. -,nb orudw, el u, ptP!IU' enn El,!)Q ,nb o\-,=u "0'1 :>S 't¡S, OlIJO' <:IUO\'. "I!' U~ '~nb :KJ~O '~"d

"f;!PJdlIl' q 'p P~!"!l'. O rol»ÁOJd roBO "'1 tu U'I'!"'! OI:»A"üJd n. 'l' SO":>!I'9U ooOJd SOl Á '''''!Oó>JJOJ st"P!JmU n( <,op""'ln<:IJ 101 oW9'> 'l' utmJoJu! 'S

"Olun!uoo l' Ut:l!lIl!ldo ,,,b ""I'!~w ""1 uEJU,rot.( U'¡IO<!G

:~IU~¡S U!

OW,!UI un u>

-m~u!pJoo'

uX('p ,nb s:> pep

.!,,!¡~e ""1 ~P "lqI:SUOOSJ' SOl sopo¡ u~d!'!lJ ro u9!un;>,l El<:l U~ !S """'!I"IO'

~ '(U9!l~ n. ~p l:Iu'ro '~p "'''''' oJ:UÁoJd ~p s:.pf SO( ~P u9!un;>,l) JO!!'I ·u~ ,,!~UtUU! ti ~nb ~lqmOO,,!pU! ~¡U'!U""Uoo "~'1 JO",,:! J='I r:l

_ _ ""~_ l l.IlIIW~"'~

9Sl

Un dobk control .ien~ si~mp tC d~.os n~!lvos. El ~nar¡;ado dd .ral>.jQ o d~1 prorccto dd:.. 'e,,~r b auroriJ;u:I ntcd;lri. y I~ respon_ ~bilitbd corrc:spondiem~, lo <Jue obligo ~ 'C/K"r un .is.ema CS,riClo de ""rfKtmrrul. L.. aU!o,id~d sUI"',ior• .-.:spon~blc ,ambi~n de los re~uh.dOJ, debe limi.allC a sUl"'rvis..:lr que el control ¡",erno funcione dicicmcmen ...... El doble comrol .crmina por; a. u,hib"" desacn-d i,,,r l. ~lIIorid,,,1 del ejeconor direcro, o b. generar inslruccioncs que p.,«len I!e!pr. S<.'r conl ..dicfOrias. 4.

I'rcari«bd d~ los n"jos de caja prcviSlOl'. Si la Gerenci. de finanzas l"ttilx información de dos fuentes p= el ",i.mo pror""IO. "0 so'l>rC:nde <Jue loe prD¡;rarnen RujOl' de caja defi_ cicula que S<.' delxn modifiar.g<'nerando a.r:uo en lo~ P'gos o en 105 ~onlpromi!>O> fin."cieros..

Ama¡¡oni$mo emre ~renci.s.

1'.5 fr«ucmc qu~ un si$tcma de control equ""()Ca,lo .ermine cre.ndo Un ciello ."'~go"i.mo emre las unitbdcs (lue p'micip.n en d pro¡-=lO. que di$",inuye l. eficiencia colee.i ..... ("El Comrol en l. Oi r~ción de Pro}'e<:tos '. Revista 1"genieri. de C:ons"ucción '-J. 12. enem-j"ni" 1992). CONC"LU<: IONF<:

Aparelllcmcmc. b debilidad dd sisl~ma .ieue SU orillen en los ~illuiellles h~bOl"

1. Tod;¡,.¡. S<: enCUemra en CUrso el ptOCot$O de uomod •• ion de las esIrlfClur.l.$ de l. empr= a b nUcv;l ors:",iución. 2. j

Definlóón imprecisa de las rcsponJ:Jbilid:ulC$ de IJI ""sún l. Ocs.;ri¡x:ión de CUtOS de l. Empr<"$I:

:1.=. de lral>.)o.

Cad. Unid.,j de Negocio tiene ~ulOrid,d :;obre 5us prUre<:t05 y =Ii,,, d cOlllrol de Ilolión (avance fI,ieo r hnaneiero; COntrol de plams. pr",,, p"eslu y ",Iid.ld; previsión d. I()~ OojO$ de nja).

t.:. G(r(nci~ de PI.nificación r Dct;orrollo Corpor.nivo (GI'DC) as<:gura l. ,erminación de los pro)"CCIOS; sigue)" "Ni/iu I~ ~ja:u~ión de Jos p<OyI:'<:IOS; vcnfio, dCS\-~aciono rope<:IO <k lo program:u1o.

258

A""'JNlSTlilI(1ÓJ< !I<

l'!IOY[no, CJVlU5j MIDo c•.....,.. ... ~ ,....-lo _

Para m, deci.ion~., el Gerem~ G~n~ral '" apoya ~n el Comiré Ejecmivo, quien reábe un informe de la GPDC con los antecwcnt~ de lo. proyectoS (estado de situación).

6_ Oc ",u~rdo con l. D=ripción de Cargos, talllo las Unidades d~ Negocio (UN) como la GPDC ti~n~n responsabilidad robre el estado de los proyecto.: La UN es r~sponsabl~ de la ~jecución y del control d~ gesrión; la GPDC ti.n~ responsabilidad sobre el control de ¡;<,,,ión. 7,

Lo ant~rior genera una indefinición ~n la unidad ;k mando sobre el proyecto. También se produce un de",quil ibrio en la relación autori dad y responsabi lidad qu~ ti~nen las UN y la DPO (Las UN tienen la autoridad . pero su responsabilidad es compartida con la GPOC; la GPOC time responsabilidad, pero no autoridad),

La GPDe y las UN no han convenido un máodo de trabajo qu~ super( las deficiencias de la organiución (límites d~ responsabilidad y autoridad; adecuación de los si,tema, de mformación a lo, métodos de trabajo qu~ convinieren).

REC OMENDACIONES

1. Se r~comienda que la Empresa redefina las funciones, au!oridad y responsabilidad de cada unidad, en particular de las UN y la GPOc. Esto puede r~umirse en una matriz de responsabilidades como", indica en Ancxo 2. r~sponsables total~

Reforur la imlrucción de que los las UN.

del proyecto ron

Eliminar de la descripción de la. funciones de la GPDC, aquellas que interfieren ° se confunden con las entregadas ~ las UN. (As'X"",-r '" mm;nac;ón tk ú" Prorctos s<'g'in ú; programak; ,'X";m;mlO y vuificación tÚ '" rjuuciól1 d~ lo. proy«lO'; wrijicar oporlUl1ammU úu ;k¡v;acionrs m¡ucfO;k ú; programatÚl),

4_ Preci... r qu~ las re.pomabilidades básicas d~ la GPDC ron: R.alizar, COn la asistmcia de la Gerencia de FinaoUl-S y las UN, los prempuestos de in"""ión. Evaluar los proyectos de inversión. Análi.is y evaluación ex - post de las in\'~"ion~s. Integrar periódicametlte los atlte.;edetltes de las UN, robre sus acrividades y proyectos, pa ... presentar un Informe Integrado a la Gerencia General y al Comité Ejecutivo.

Nor..wiur los proc~imkntos de ga~ión que empIcad. La em presa. En panicular, vaificar que' ~odo proytt~o cuenta con un Jis~erlU <k ""S'-'imicmo y rontrol ~propi~do a sus C3r.1.ctc.-úticas y acordado COn las unidades respons..blcs,

Una VC1 de¡;nid~s e>las ,e¡pons..bilidades, las Gerencias de Unidades O;,rpon"ivas deben e¡u.blcec, de¡;nitiv~mcme sus necesidades de información ~.ntO desde las UN como entre dlu mismas. para cumplir sus f"nciones bisica.\. Es dceir: qué información ,~uicren. cómo y cuándo la ne,csitan.

6. A coruinuación, debe convenirse con las UN la modalidad de emrcg:¡ de aros amCC~Cntc5. discii~ndo formularios eslandariudos. Los .isrerlUS de ""S'-'imienlO y oomrol que la. UN Uliliun pan .us proyectos, deben cumplir dos propÓJiros: & ... ir para rnlizar en b""na form~ La geuión de adminiSI..ciÓn de lo que son responsables. Proporcion.... l... 3Jltccnl.emcs que requieren JasGerencias Corponl1ivu para su función de imcgr:ICión y oprim;7,2Ción de resultados de b empresa.

Las reuniones dd O;,mité EjccUlivo debe ser la inltanci. para que: los responsablCll directos dcn Cuema de sus Icsuhados . 1. Gerencia General. el Centro O;,rporativo qu~e informado de las actividades de la cmprn:l. se analicen los ,esulr.odos imcgr..dos y se lOmen las medidas rorr«livas con un "'p(ri ru corpor..~iVQ.

El Ruto de informaciona que mamÓ el Esquema 3 dd modificar$<' CQmo indica el Anao 3.

c:>so,

puede

2 60

ADMIN~

DE PItOYEcros CMllS I M .....

c. .............. '''.'0<» Al<tclo

A NEX O 1 DE EMP RESA AlIC INTERNACIONAL

"'"~ ,

ORG.l.I'llZAOÓN A!IC INTEI'.N.l.OO:oAL

Co.po....m., ---------- - --- --

G<~ <k

,- - ---- ----- --- -- -I

11.ruJka,;;6n Y D<>urollo

R«w,." H""""""

, , , , , , , ,

r4 I --- ------------ -- - ----------- - - ---- - " ~~

CootroJ <k GtstiOO

G.-.. .. """""" ,

1OSQU '.M.l.l ORGANI7.ACIÓN UNIDADES DE NECOClO

A.J m..... "" ~ ~~

Coouol <k G<..oo

•

'JODU~ ~

J'''' l'fIIJ'ITCro l:

U ...rrt

lJK1·11\IO

I;lLHE<>OaO

-+-

"""'....r>D

GEnN< lA Dl.Nl<;()("J()

<'_ .. _

GUINeA DE

,_o

...

j -"~l""'· .---

""'

ru..""

_.. o

,-.-,

"'_u~

,........ -;--. t- ... ..-. -

'ANEXO

UF EMPRESA. A.BC INT ERNACIONAl.

.....

\lAl"k17 DE RESf'O"''iAIIIIJD.-\OES SOBRE 1OS l'ftOYEn"05 DE INVJ::RSIO:-.

•

dirtct.o

;d.,d ~

..,,««!<n,..

1I.«¡b< ""r««k.,...

•

,nfu.r ...

;

~ mr<"""b¡lo.t.d..y

'""""

:><IV"'" r...-..b

Il.o<¡b< '"fo,,,, ... 06 •• ¡.,'W •.

......... , ,nronn. U~ de

N'P'""

Un ........ (;0,.,.,. ........

<•

l ,,

~,•

,. "

F,,'~ ........ r """""""

•

~"' ........ .llN

1,,,,,,,,,,,,, r 1"">1' 'lo n_h. p,,,,~,..,

/l...... r f'I'W-

~,..,...;,.,. <Id

.-,"'" ~".,..

"""

....

•

• •

., , ~~ .~

1• ,• • , ~1 •j ", •. , • '", A • •

•

~ O•

R. N

•••• • •

(;',,00.. ,~

,,•

•,

• •

262 ANEXO J DE EMP RESA ABe INTE RNACIONAL 'LUJODt:1N~ES

OO"m

(JILVTWO

jEí[ l1O\'ECKl l)N1DM>", DE NEGO-

GOL"""" C,",LD.<OB DE

GJ'OffiOA DE "'-'N". ym,AUOU"

o ... .. ..... _ ~

~,...,....,

- _A- --........ _. v........ .. -"'""-

¡.

"""""""'-" A"_,,,,,_~

""l'.......

Capit u lo XI

DECISIONES EN MATERIAS ADMINISTRATIVAS

11.1

Introducción

De<:idir es elegir Oescoger entre diferentes opciones. Es optar por aqlIdla que estimamos la mejor. rero ¡cómo ",bentOS cuál es la que nos conviene? Tanto en la vida personal COmo en nuestras actividades de trabajo, nOS vemo, mÍTentado, con mucha fre<;uencia a tener que elegir entre camino, de acción que se nO, presentan como alternativo,. Alguna, elecciones SOn ,imples y mucha, otra, no, generan un grndo de preocupación que, según las circunstancias, pueden variar desde la inquietud hasta el pánico. Poddamos pensar que, tomada una decisión . no, vud"" la trnnq llÍl idad; ,in embargo. sabemos que hay muchos caSOS en que esto no sucede. porque el ,iempo nos entrega nuevos ante<;edente, y resultados que no, hacen dudar de ,i esa decisión fu. efec!Ívamente la COrre<;ta. Si recordamos la definición que Fayol dio dd manejo gobierno de una empresa ("gobernar es conducir la empresa hacia el fin propuesto, tratando d. obtener el mayot provecho po,ible de todo, los recursos que ella pose<:"j, nos será f.icil aceptar que una pane importante del tiempo de los ejecutivos ,uperiores 10 dedican deben dedicarlo a elegir entre varios c;¡mínos para llevar la empresa o el proyecto hacia las metas fijarlas. Estos caminos estarán a la vista o deberán ser descubiertos O construidos. Por ello, resulta lmportame que el administrador conozc;¡, a lo menos lo, fundamento' dd proceso de tonu de decisiones. de tal manera que <'slas tengan una buena base y, cualesquiera sean sus resultados, ¡enga la tranquilidad de sentir que ha procedido d. mane(";j COrrecta. Desde otro punto de vi,ta, las decisiones deben tomar en cuenta las conside(";jóones éticas cuando ellas 50n pertineme" no solo porque asi debe ser, sino porque ello ayuda a seleccionar las opciones aceptables.

264

.~"''''''''0050V1W / _''-'''

Otro as~to a considerar ti~n~ qu~ v~r oon el procedimi.,nto elegido para decidir, puesto qu~ una resolución dd id." aun si~ndo correcu, pu~d~ creH conflictos al mome",o d~ ponerla en pr;lCfica si los mecanismos de el~cción y aplicaciÓn no han sido los apropiados. En eSle muido, el ~dministr;¡dor debe cuidar que su decisión genere los buenos resultados que bu5CI y, simulr:l.neameme, colabore a CrCar en el personal un ambie",e de confianz.:¡ y KSuridad que vigorice la noción de [f'abaiQ en eqUIpo,

11.2 Características de las decisiones en la organización Al hablar d~ decisiones, resulta útil rderi"", a la clasificación que de ellas hace Anwff, según cita de Bw.scn.. uh y Prttet [8): [)rcisilmn opt'1>láo/Ul!n. Son aquclJas necn:..rias pan CII"'pli. con

funciones 01"'"r:UiV2$ producción. Me.

.,mp~'

fijación de urifu, progr.una:; de

[)tcisionn adminiJtmrit'i1J.liencn que ver COn 1.., actividades de pl .. ni· ficación, programación, organización. dirección, coordinación y control: org:lIliución del traba;o, rMes d~ comunicación, etc.

el fururo de la entpr=.. A dif~mlCi>. de Iu Ol=. 'lIS r"...lucios pueden Kr de Wgo plazo. Drrisitmn tsrmfltiCIIS, Son aquella:; que determinan

Un jef., de :írea o de proyecto. oomQ p"rt~ de sus funciones de dirección. necesita conOQr 1.., hemmicnlas de ayuda pan la:; deci.iones de tipo operacional y administrat ivo. Las primeras, ron el objelO de darse cuenta dc si los jdes operativos las Uliliun al momentO de decidir. Con mayor ruón debe estar familiariudo con las herramienw de ayuda pan las decisiones admini..lratÍvas, Pue$IO que la:; deben U$af lo.s superviso"", en la admini.<Inción im.,r"" y él ",ismo en $U pl'Qpia gestión. Eo CWlnlO a las deci..iones de lipo eslralégiCO, aun cuando pueda desCQnQCtf sus rr>euxlologías. d jde d., ;Ira ° d~ proyeclO d~be imentar, a lo meoos, mal\1enerse inform~do de las qu~ toma la dirección superior de la empresa, como un. forma de ~\'itar que alguna de $U~ propias acciones l'uedJ estar m contradicción con ellas (Fig. 11.1.).

DIRECC iÓN SUP E RIOR DE LA UlrREU

Afi««<l<",,,, .,... L., d.cioOone> d. .. ,",Q ,ilid ru~,

t t

J E~' E

..,«<do",.. 1""

... d<c"""",, d< .. ""tunda.! ' "1'<";""

IJ[

r RO r~ CTO

ÁR[AS O .,[ RATlVAS

~I,"

11 .1. Flujo de Información

En g<'ner;tl. los principales ~nlecedentes que ~ui~r~ una decisión 01"'" ncion:.J puroen se r comparados entre dIos con un. mism~ unidad de medida, lo qu~ transforma la decisión en un caso corrienle de e...:¡[uación l.xnic<recüIlÓmico. En co mbio, las decisiones admilli<tr;tlÍva, y, más aún. la, esrra!q;icos, rienden a manejar información bas!anle inóerta. muchas de ellas ligadas a la impredecible rcspuest'a human" . En la m~rerü que sigue, sólo nos referiremos a la calegoría dedeci,iones ad rninistralivas.

11.3 EstnH: rura d el p roceso d e lOma de d ecis iones En el proceso de lOm a de decisiones se iden1Í6on las siguienles fases que se desarrollarán más adelanre.

266

Al""''''iRAOÓ!< ". .........,..,. <JVllL'i I ...... , , -... ' - _

.........

,.-

""'DO",,"" .. """,SO"""' . m,,_,"

L L

",m"" , -"'--'-"""' ,-" "~

.......

"""'" . . t!>LUAOOo y

-..-. ., ,,~''''... ""'"'"

Fig. 11.2. Pnx<so lUciQn. 1

El es.:¡u~m~ am~rior .. lo ~plicrción d~ un prl1«W rariontd qu~ busc:l. cnCOnmu la mcjor solución en pasos cominu05 y .ucesivos. Su aplicación rNjui~re de información, recUrsol y ti~mpo no liemp'" disponibles o n~ cesarios en d~l<rmi nadas circunslOncias. En esos casos. el proceso pare<:e adt.::uarsc al dtsarro{w co"diclo"tUÚJ qu~ muestra la I'ig. 11.3.,

"" .........

«~

~ ~-

Fig. 11.3,

P,oc..., CondióQn:tdo

Quien tiene la rcspomabilidad d~ el~ir un ""mino, investiga 1.... opciones y se dc,icn~ cuando encuem ra una que le parece satisf~C!oria; inicia

~plicxión y I~ oo"fi",.. si vi! que funciona. Si ~ pratlllan oonflictos o los rauhadOl 'lO SO" burnos, m:ldin.: d probl~nu y modifiu. su d~". "'l'iti~,..Jo d I'fOCe!IO ha5l~ q,ted..r """sfecho. El proc:eso racional ~ OO""~n~",~ clI:l.ndo t.:. d«isióll que ~ ~pliqu~ .se> ,~ibk y los ~nt<'Cedrn":s len!;'ln un ~ho ~ de o;mfi:.bili<bd. Los pm<XS06 con<lido....dO$ puMe" lener ,~nt ..ju cwnoo lu siltueion.. oon muy ooll1pl~j;¡s, lllcien~~ O (,ti"e <:sc>so .iell'l'0 p...... 1II''e),i¡;;tr opeioll",

1 1.4

Ill c n ti f, c a c ió n d el problc tll a

'1.4. t

mrNTlrlCACU')N I'IIEVENTlVA

n.c",iJ;¡d de dC'gir un cuIW de acción.., p~u cwndo ~ UJt:l diflCuhad Ocwndo aISlen v:nios a.lIlInos pan ~1c:IIIL:1' d objC"uvo. Sin emhoorgo. t.:. cx¡lC1"kncU O d co""",im~mo <k nUC<ltO ami'" de u'majo nos diti: b

Que mudu,~ dificultades pu«le" e'I'i'~1le ~i .., lonun preauciona (amuralle para u'lhoojar en ahu .... , ooloar$<' antcoi<» de SCS",id:>d si .., va" usor un ""mcril). Estamos diciendo, eJltOncc:s. qu., mudus J .... cil,ulles dchc:n 'OIlU~ .",es de que las dificult~des .., prod",oll: lo ,k",i,iÓn,., ",\ti~ip". Que es posible ,.,nel' pre"inos los cuno! de :u:ción p..... 1.. dife,",,,,,,, ocurrenÚ.s qu., .",roen es¡x:r.me a lo lugo de Un proyttto: si suc«le A, debo adorra/' l. solución M; si .. B. d..girt! N. lWult. cl.:r.ro qu.: t.:. cxfl'C'rienci:.. de lu cn,preszs ks permite agrop.u los aro",«imi.:",<» futuros.,n prn-isibks ~ ,mpm;s;bI... p;¡rlI los prirnMOS, tcndrin prcJ»Mo-s cursos de acció,,: e:IIOlI ,.,rin 1:&.\ tlNis.olln Pl'Of."lmmJm. tOll :acontromic"'os imprn·;.ibks ~rin ~r fO,ocl,os de ~euerdo ~ las (irCUml~nciu, b ,OnU de dtcisión..,rá !tÚ1 opc<.ífi.ua.

1'.4 . .l m ,SCU II1I1MII'NTO Of'ORTUNO

1.0\ hn:.hos ¡"'lm,visJos y d=fortun",!os Imeden dC!oCnadcll'rsc de maner:l ,·iole,,,,,. s;n dar tiempo J»r:I aplicar m«liJ;¡, J»li.,;,-.lS. Ot ros. sin c",hoorgo. 30" oriS'narin I""larinan..:nte, de modo qlle: s, se: de'fICI"'" en $.I..LI o~nes. J:lS decisiones p;ua~' rr:wkacin n",1lO5 drrnútÍClS)' m!s dro:ivas. En OOlU«UCnci:o. una :oc,ilUd r«Omcnd..bk Cf1 todo dtrrctor de ~.o ($ t.:.

•

de plazo que corresponde otorgar al comratisLl, "" ha transformado en una decisión programada y convenida en el COn(f"tO. &te esquema lo ulÍliz6 Chilgener en la construcción de los túneles de la cemral Alfalf"¡. ll ) Podcmru concluir, entonces, que cu""do,," p~ la ocurrencia fr«:llente de situaciones ,imilares podemos decidi, de antemano el curso de acción a tom",. Esta, son las decisiones programadas; su uso pr=nta enormes VentajaS, a) Disminuye el COStO de l. decisión. b) Se re<lucen los plazos de decisión. c) los resultados son seguros. d) [hmit. ddegar ron =)'Or facilidad y di,minu)'" 1" necc:sidad de conttoL e) El jefe dispone de mis 1iempo p"n. dwiClrl o a otras funciones.

Sus inconvenientes pueden ser: al

Falta de flexibilidad p",a adaptarse a situaciones de límites.

rosibilidad de que los ptocedimientos no se aClUalicen a l. velocidad neces:troa.

Es indudable que, en la vida de un proyec10, habr.i muchas ac!Ívid.des no repetitivas -por lo ranto, inapropiadas para apl ien una norma- pata las que sed necesario estudi"r los diretentes aminos de acción, hasta seleccionar el más conveniente. ES!:.\S decisiones son las " /lO frogmmiulas" . No ob".me, para muchas de estas situaciones aún nos quwar.i la posibilidad de simplifiClf la toma de decISión mWiante d estudio de soluciones en 0.sos parecidos o la aplicación de procedimienros de "n;jli,i, .srandari,,,,d,,, (sisrcmas de ayuda a la decisión ). En definitiva. nuestra actitud petmanente de~ ser la de ulÍliUlr las soluciones estandarizadas cuando ello es rawnable, prever acomecimienros y diseñar soluciones de .,uem.no y, por úhimo, conocer los diferemes métodos de análisi, <¡ue pueden orientar nuestfa decisión.

11.5 Investigación y creación d e opciones En cst~ s~gund. etapa dd proceso de toma de decisiolles, identificado

el problema, es necesario enCOntrar Todos [05 cursos de acció" posibles y rawnablcs .

E$la es una napa c"'a,iva, en la qur deben olvidarse prejuicios, deben consukarse npcnos y ~!lOnil.$ ..,bcionad... con el problema, y sed convenieme """iS2' la e~~r;encia propia y la ajena. El esfuerzo que se ocupe en da<:ub,ir opciones ddx ~,ar en proporción a la imporrancia que se asigne a l~s consecuenci ... de ¡, decisión en aspectos tale$ como: ObjaiV05 de ¡, orpniución Principios y valOre! en juego Rouludo. ecooomicos Conflictos rales o en polencia

'1 .5.l EL CAMPO D e LAS OPCIONES

E5 evideme que los c:lminos de acción que se analicen deben estar demro Ik la n:alirhd de la empre$:l: tiempo rfuponibk, recuTSO$, capacidad ttenica, C1C. I'or cste mOlivo, p,an 00 ~rder ,iempo en opcior>e:s imf""Íblcs, cs con""nieme (ornar en cucma lo que 1.. liler:llun llama el prinripio ¿¿forw, limiumu. El factor limiame cs aqudJa cirrurut:aru:ia Oaqud rttmro que esd fuera del :r.Icancc de quien decide; ~i CStOS naort::l son bien idemi6cado1;, el campo de investigación de los caminos posiblcs $e mlucc conliderablemenle. Si n embargo, es importame ,ornar en curna que el faclor limitan", puede generar... sólo por la manm¡ tb ,"de quien decide. puede no eJ<Íslir y ser consecuencia de una infonnación incompleta.

El imelClmbio de opiniones podr:í corregir el efeclO Ik CStOS falso. ' f..cfOrt::l limi,amcs' que frenan la erea,ividad y la in\"csrig<leión de CIlI"SOS de acción posibles.

11.5.l SOLUCIONES O E GRUPO

En cicrw circunstancias, es posible oblCnn una mejor $Oluci6n rnediamc un rrabajo de grupo que en forma individu.:¡]. Aunque 12.$ dccisioncs de grupo no suelen 5<:r un método corriente de ,nbajo en las orpnizacioncs de los P"'Y'""'OS, nos puecc: que en esta na!» cn::uiva es valioso efccmar reunioncs de análisi, COn el per$Onal involucrado, ..in cUllndo las decisioncs 6nalmente las lome el jefe. Si el grupo tiene un grodo impon~me de col>e.i60. emendcr:in y muchas vece. d"le~r~n que el jefe teng~ I~ pr:rw-

nalidad neces.aria para consultar opi niones, l'"ro también para reservarse d dere<:ho de aplicar su aUloridad. Entr~ lo, métodos para enCOntrar soluciones en grupo, se enCuCntran los siguientes: El

m~todo

dd "Bramstorming"o "ll uvia d" ideas"

La ,éenic:¡ Delphi (Ddfos: consulta a expenos) La téeni", j.ponesa Ringhi (consenso)

Algunas empresas los usan ocasionalmente, pero, en general, su, c:¡racterísticas d" proc"", lento los hacen poco aplic;¡bl~ a la administración de proy«tos, aun cuando sus principios re.ultan mteresames como linea de orientación en proce,os de decisión cole<:tivos. 121

11.5.3 HASTA CUÁNDO BUSCAR SO L UCIONES

BENEfICIOS

COSTOS

Ópümo

Fig. II...!. Toma de 0«;;'0"" .1, ú»'" d. InfOlm,ción

Alguno, de [o, demento' • considerar para fi jarse un p!aro en la lOma de la decisión . son: 1. La falta de tiempo para continuar investigando: una solución regular, pero oportuna, suele $Cr mejor que cualquiua lardia.

La posibilidad d( modificar la decisión si Jos resultado, no son Jos pre-

vistos. Si esto es posibl~ sin mayor daño para el proyecto. las decisiones pued~n s~' tomadas COn mayor tapid.:z. 3.

El COSto de la captación d~ mayor información. A partir de un Ci ..1O "olumen d~ amecedent~s, su captación adicional comi(nza a ser cada v.:z más Cara y su, beneficios ,dativos, menotes (Fig . 11.4.).

11 .6 H erramienlaS para medir y comparar soluciones Sin que pretenda set completa, la .iguie",. lista mllcsm. las herramientas más conientes de ayuda a la toma de d«isiones:

ACl'IVIDAD

HEIUlAMIENTA

l. Optimización de Iinmcürni.nlO

VA..'1 T IR

2. Evalu.ción a1tcrn"iv" ,knica> (d<cuó" d< di ..¡¡",)

VAN

m Arbole< de d<ci<ión

3 . Ek«:ión J. ron".ti". o prO\"ttdor

4. Phuufi",ción y programación

O<ci.¡ión progro,m,J. (rcgi&"o.\) Matric .. rnulriui",i". PERT

CPM GmIT Program.ción lineal Mót<><l", m.«<mÍtico>

6. (:0"" d. b, <Job .... (ir=nidumbrc)

E".sudl.!,ic;u Prob>.bilid .....

7. A<:,ividM<, dificik$ do ""..miliar o cuyo =ultado .. imp,,,,i,ibl<

Método. d< p",.,d<"",ió", Motriz multic,itcrio

A,bol d. d<ci.¡ió" QFD (Quali<y fune,ion d<plor"", n,)

(: L (:

'~uopdo S~ll "'1 ~p Jf<i~I~ lOd 1:J~1 ~flb ~I 'p~pflp ~WS!W ~¡ u~ ut::!el{:>S W;~ sq I'I'pOl ~flb ~JdlU~l< 'lt3n¡ PP ~IU~!pu:xbpU! ~lu~=!u!"d ~ OlSOO 13 's~w,x?Jd 'l'w ~p~pfln =1 ""] ~P wfl81~ u, U9!'~I'IOO ~nu tun J!nJ1SUO, m!W9uo» S~W

~ '~UOZ""' "'lIO "-'lU' '~nb Op~¡m]"" ~l{ ~!'U"""9 "1 'U9P~lOldD 'P

UlJ'

olunf f"UOSl:xl

¡~ ~l! q~'l ~nb u~ olu,w~dlU~'

I"P

m~ldlU~'"lJ

'I1:UOSl:xl re J1UJW=!P utl"je ,,,h ,,"un8]u u"""u"mu,, "" ~nh "'1 "-'lU~ 'Ol"f'10 = ,,",~d ""P!P"'W S"'U"-'~!P Op~!pm" ~'l '~pU'P!:l' ns Jflu,wnf Jp ue¡d UJ 'll.J,U!W E!Jl<t'PU! eUfl 'Jop"ue 01 J~'!ldx, e !,,~pn.{. S!S!I~U~ J1u,míl" 13 'sEm""summ "'1 'p opu"'pu:xl"p 'el}I:J·l~'E ~I J;)S "p"nd u9!,em!s ~uo "'Al~'P ll.JJuew e.no o euo '1'AU!U!;PP u3 'J!P!"P e Oq»l,P p 'olllfqw, U!S ',sopul'Al~= '["WlOj I:JlnsuOJ 'P OlU"'W'P'" _Old un ef!l' lOpll.JlS!U!lUp~ I~ ,flb u~ ~l<!SUOJ O!P"'lUl,lU! 0POlU ufl

-1~

O!J1:S;",'U

,nb

~U! lUJ',"p

'OSU,SUOJ l' Jo:"l:U'CJ JOP,,","'!U!WP" [3 :M!l"'¡O' U9!S"!""a

'''''lnsum "P l~WlOJ OlU'!W -!p>:><>Jd un ""ldw, U!" "P!"P lOP"'''!UfWP" 13 : E!,~l!IOS U9''''»a ,o3ull.J ",u"mj!!S 1" U" ""J"AOlU U~P -,nd s"uo!:>do ""l "0I""lflS';l, sol ""''los JOpI:J,s!u!wpe pp p.P!!!q"suOO= "1 ou 011" 0puEm un~ 'J!PP"P "J~d OlU'!lU!P'ClOld l' ,!8'1' O!"'''''''U JlU~!U'AUOJ J;J< 'P"'nd 'U9!S!""P "P ~lUO, ~1 E o!-,."d '"!,u,m""uOJ u3 'o,{oo. ns UD' l~lUO' Uf. '1"U<"':xI1" l!:ÍiUS'" ° '~'lU",d eJ1:d s~uo!,e'Y!I'" ~P "W'l'!S un ""¡qelSJ ,p[ P opuenJ SO!' _~nsn SOl" J"1nsum U!' s~lI"" ,,","'D lOO Ol1'U~J) 1" "'l''lOld p"plJOlne Eun 0puum ""JE,u,=d u'P"'nd I'I'l9 owm SJUO!Jun,!s 'J!ldlUnJ "p:r.l"'l u"'l'P S';Iu~mb lOO ° ~l'E]JOOos u"'l'P s;¡u,!nh Joo UpEld"e s;> ou !S SO¡'!jJUOJ Jel,u,j! 'P"'nd U9n,nll<Ul "1 'U9!xI,'D E] U"" opuen, un~ 'I'I'Jl0 u3 ""P -elln,!:!!p U!S l',u¡dwnJ JS U'PlO ~l 'SOSlO SOl "P ~)lOÚlU u~:ril '1 u3 ' u~p'0 pufl ~p O!P"W lOO M!I"P ,Je'l;OS ,p[ PP U9!S!"P el 'IhlUOPel!u!:Íilo.-e1 u3

'H""

VAlD3l0;)

VHIVlJ10S NQlSD3:Q

U9!SP;;'P el e cpn,(l.!;;'p SO ldw;;,f3 SV~ILV'<ISlh1l'iav

I'L'll L'11

,vnruvw '" "",msma ,"' _ ,

ClnCión ck un bono de prodlKCión que incrnrive al perwnal, pero qu~ no i n motivo ck confliClo ~nI,.., ~mplnd05, $upervi$On::!i y ~mp=.

En ambos casos. el ad ministrador debe elegir una forma de d~cidir que le evite conAictos COn el personal. Un .inema de ayuda consistid. en utHi,.:.. un "árbol de d,~dsi6n· que hacr prcguntu sucesivas respecto de diferentes "ilerios que deben lomarSO: en CUen13. Las respuestu so:r:in categóri~: $1 o NO. El :í.rbol determina el número de opciones o cursos de a«i6n posibles; su 3n~lisis critico permitid elegir el camino recomendable. [3) La Fig. 11.5. muCSIr.l cuano ooluciones según ,esulte de apliCllr los siguientes dos cri,~,io.s: 1°. Ne<cesidad de que la empresa conSO:rve el de,«ho a decidir, puesto que las conse<:u~ncia, pueden ser importam.. par;> los rt.$uhad", técniCOl O «on6mÍCO!l ck IU gesti6n. 2<'

Necesidad de que la d«lsi6n cuente con la adhesión ckl personal, puesto que, en CllSO comrario,.se generarlan n::!ilslencias perjudicial...

NF.CUJDAD DE CUMPUA

UQUISIT05 TECNtCOS

OCOI<OMlC05

i REQUlf.Ilf.!

REQUIElI.E

,.,

•1.

. 1•

D CONSULTA.

fiJo 1 1.5.

ArboI de

Doc;.i.ón

Aplicoci6n al coso a): Elecci6n de la ciudad en que el campame nto:

se reconstruiría

1.. n:spuest~ a la primera p~un", ~ No, pu~'o '1u~. para la .,mp""sa, cu~lquier~ de In 1Ia ciud~des reJue ...., bi.,n el I)roble",a t.:cnico y ,"",onómico.

l.:.I respuesta a la segunda ~ Sl,lJUnro que el perwnal puede di"u';, la decisión de I~ emp'esa ,i no es la de Su pref(n:nci~. La recomendación. en COIISttuencia, "",ía dejar

qu~

d pe".",.1 el ija la

solutión. Aplie>cióu al caso b), Elección de un tipo de bono de producción: 1.

1.. resl>uesra a la ptimera p"'Su nta es SI. puc:;tO que, Unto l. "'0'1..lidad de pago co""o d monto, ti.,nen signific>do en el d""'""p"ño l.:cni<:o y "COnómico de la emp..:s:l.

1.. respuesta a la stSund.. es SI. pu~to qwc si el pe-rsonal está en desacueNo con el método. Su apliooción puede resuhar indicif,me o. incluso conllkti,,,.

1.. n:comcnd.ción. en conSttu.,ncia. ""ría consultar al personal, pero sin (kkgar b deci,ión.

11:'.~

VIlTJ\CIOi'l

Cuando ""csfÍma que es más convcni .. nte que la d«;sión la tomed mismo peJ30nal. por e1.lal1l0 ""r:l quien"" beneficie O sopone ."5 rnuh:xlos, aún le quedar:l al jn.. la nccoidad de 2'iC&urafW d.. que el l",xalimi.. mo el .... gido p<lflI ,1C"tid" 5e:I el apropiado, cs decir, d., qu., el procoo no gcn.,ra.r:í conAielOS. I.m", los n"',~ <¡u.. pual .. n usafW en estOS C>SOS. ~t:in los $Igmrntcs: a) Mayorla Ene cs un método dc dc<..;sión ampliam.. nl~ usado en la vida socúJ. Aunque su aplicación no es (recuente en I~s .Clivid..des 1)(01)[3. de una empresa, puede cm 1)1,,,,.., en alguna. ,ituacion,", de cxc~pdó".

Ejrmp/Q: La Sra. Alitc Ikntlcy, jef~ de personal de un~ import~fl{c udena de tiendas. ha COI,..~n¡d() co" el p"rsonal de la cmp'CS:I el USO de un ""ifo'IIIc de 11.bajO qUt ,olabar.. 3 fij~r Su i'''agen (,..,m., a 10$ c!icnles. En conjunto con

276

ADMlNlSI1tACIÓN ". PIIOY"ElTOS aVILH I ...... CU>pHo . ..... F " . . - AIamIo

una comisión designada por los empkados, sch:cionan dos modelos. Para que la c!ección final cuenle con la "eplación dd personal, la Sra Bendey propone a la comISión que se voten las altnnaliv" s, eligiendo aquella que cuente con el apoyo de la mayoda. Si bien es obvio que elsiSlema de la mayoría no deja COntento a todo el mundo, tiene la vemaja de la rapidez y ,implicidad y, bajo ciertas circunstancias, puwe ser aceptado COmO inevitable. b} EJ Término Mwio la calificación media de un alumno se calcula corrientemente como el promroio de las nOtaS de rodas sus asignall.lras. El mejor alumno es aquel que tiene el promwio más alto. Fl profesor del ramo en que tiene muy buen. nota estará de acuerdo con esa designación; tal 'In no opine así el profesor de matemáticas si tuvo que Cllificarlo muy mal. Sin embargo, esa forma de c;¡liflcar lOmÓ en cuema la opinión de todos, de tal modo que es muy probable que accplen el rcsulrado. Este mismo ,i"ema se puroe utilizar para resolver emre opciones que son valorizadas de manera diferente por el personal.

Ejrmplo: Apliquemos este método al caso de la industria minera que tiene necesidad de eliminar sus aCll.lales campamentos junto al área de explotación para reemplazarlos por casaS en alguna de las tres ciudades vecinas. No tiene ninguna preferencia, p" ro, por rawnes d. costo y funcionalidad requiere que todas las casas se construyan en sólo una de ellas. Esrima indi.pcnsable que el lugar cuenle con la accplOción dd per",n.l y ",be que las tres opciones tienen partidarios y .d,·crsarios. Delega en el pcr",nalla el""ción y conviene el ~iguiellle procMimielllo: cada empleado calificará las tres opciones con nOtaS del I al 5 y se recomendará o elegir. aquella que obtenga el rérmino medio más aho. Supongamos el siguiente resultado:

NÚMERO DE VOTOS CON NOTA

CIUDAD A CIUDAD B OUDADC

• , '"', , '" '" W

, , , '"

T",.I

Pum",

yotoo

f'OnJCI.

• , • n" '"' ". ,.,.., "" '"' ,., '" "" '"' '"" '00

1276

Pmmedi"

Si ~ hubiese elegido d ú"e!rul. de "ma,..,rea",lo prob.abk es que: los 300 empleados "'paniesen sus votOS St:gÚn la 0012 5 que asignaron a cada opción. Emonees, la mayoría habría elq;ido la ciudad A (120 VOtOS de 300). Esta de«:ión habrla tenido la oposición ccrrW de 160 person .. que l. calificaron con ll()r.I 1. El "tümino medio· mlyor es p;on l. opción B. que cuema con lOO paniduios decididos (n01. 5) y 190 que no la ven como una solución tan mala (nota 4). Lo proNble, enlOllces, es que elegir con este sistema la opción B ~a mCllOS con/lictivo que si se hubiesc empleado el método de la mayorla.

11.1.) INCERTlDUMIlRE DE LOS PRESUPUESTOS

I..us e}ecutivos de empinas y 1... jefes de proy«lO dcbC'n ckgir f"",uentcmente emre •.hemativas .&nicas nÚl; o menOS simil."", por lo que se apoyan en el COSto pan lOmar una decisión. Eltos Vollo"" deben incluir un adecuado coeficieme que eubn las contingencias que canctcrizan cada solución. El sndo de incenidumb,.., que pueda determinarse pan cad. oodicie!1te, es decir, el gndo de in",rtidum bre que lensa el presupuestO do cada altetnariVol, debe ser tomado en cuenta al momemo de decidir. Veamos el ejwlplo sigu iente: Un promOlor habitadonal desea conmuir un conjumo de edificios pan los cualo:¡: liene dos $Olueion", dependiendo de s; todos los estacionamiemos quedan a nivd de primer piso o si la mitad los hace subrcrr:íneos. En principio est~ indinado 2 degir la segunda .Itern.ti ..... puestO que los costOS de cada u'" $O": Ahern.tlVol en primer piso S 1000 millones Ahcrnal;Vol en sublerr:ínco S 990 millones Sin cmlnrgo, un anili,,, de la incertidumbre que contiene cada $Olu,ión. gr.. ficado cIl la Fig. 11.6., señala los siguientes .... lores ""perados para cada ptesupuesto: V.E. Ah. on primer piso

M$ 1.025

.0 5ub,err:loco

M$ 1.064

V.E. Ah.

278

_~"'Nm'lCfOS ClVlUSI_~""

__ Co"".'.i _""'"

Colmo. 1.1 _ .... ..... CoMl lfOO

~ .""m

NIVU ~ M tl ,.SO

A y

L _ _ _ _ _ __ _ __ _ _ _

L:. aper¡~nci3 india que el y;¡Jor cakubdo p.tr,¡ I~ solución ! ..burr';_ nro (990) puede mover$e denlm d~ un rango mayor de '0110$ prohables (.20%; -5%) que la solución primrr p¡'o (+ 10%; -5%), por 1" incertidumbre en 1"" condiciones 'eal.., I>les como comid.d de a¡;<>lamiemo, duelos, ~IC. En co!lS«uencia, si $e lOman en cuenla 10$ faclO~ de in~nidumbre asoci.:..dos al ejemplo l. elección podría inclinarse hada l. "alumativa ni pri"," pw". Otro ejemplo disico es decidir el valor que $e asign.ar:l. al presupua10 de una obr,¡, sea par,¡ fines de evaluación económica, de comprometer recunru O de presemarse " Una ti,ilaciÓn. A 1<» COS(05 que resultlln de un 311:11isis d.[allado, debe agregarse un Item patll las in""itables contingencias. lo habimal e5 agregar un porcentaje semejante al 5 % O 10 % del COSto, pero, si se cuema con e5tlldísticas apropiadu, pueden empicarse m6odos específicos [9, 10).

11.7.-4 MATR ICES MULTlCR1TERIOS

Al momemo de n':>.luar y compar.. alternativas, es rrecuente enCOntrar que nO son medibles en una unidad común , por ejemplo, en dinero. Una for111. de supe= esta dificulrad consi51c en determinar 105 befO"'" (criterios)

que $1: ~p~<ian oomo m,h imporlantes en el problefTü que resuel~n las opciones. ponde .... r el ""lor ~bliV('l que se 1.,. pu~e asignar y. para cada opción, co.lificar OOn una n01. 1.. fOrma en que ... üsf...:en ellO' criterio., El promedio ponderado ~r~ un {ndice de bs bon dades de cada opción y podr.l servir de guía al momemo de re",lvu, El m~lodo pretende dar el mayor gr.odo de objetividad .. 1.. medición. disminuyendo el sesgo ~....,nal de los evaluadores; f"'ra ello es r«Omc:mbble lijar los criterios y 5u> vaIo,..,. roelativos antes de analizar las a1terna,iy;¡s. así como ooruuh'lr la opinión de ""rios ex~<fos. Estos '''temas pueden oomp~nde~ mc:jor.i se cuminan Jos cuadros que ilustran los ejemplos .iguiemes, l . Prealifi cación de cont"'ti. ta$ de ob"",

''''' ,

CRITERIOS

SERIEDAD

, ,, ,"

O,.,nplim;';,uo de

pIazoo

C-udad y =60 dc r<d.m<)O N",.,.¡J,d de 1U~';.oo Coml"'rumiento COn ,.,etro,

CAPACIDAD ECONÓMICA Panimo,,;"

Capn,.:J do rr:obajo E...Iución ín<Ii.ceo ocon6micoo

'",

CAPAClDADTKNlC,:A

E>:penc..a. ro ot.....imil>ru Calid:odlc'IIIidad ",,<>onal I"of,

1'1.".. de Con>tr"",i6n

TOTAL PU)offi)S NOTA SOBRE 5

, , " , , , •, ,, • , , , , , • , , , , , "

CONT,

CONT' N

K•

ro:

K.N

, ,,

",, "" •, , ,, • " , "

, , " , • " , , , , ""

,.,"

<R<IO - . m ..,_ q'" ....................... do.b.n ......:tikan< de orumloo • loo <K><J<riot;.,.,. de <ad. ~ 1... p<H>d<n<.,.,.. (pooo) dc 1 ...... ""''''''."" • 01""" dc ~ p", a1;&" <ad. "'bu ....... " "",..""n" 1""'" romo ¡., "8""0"" c.p¡,;] !'TOpio; >~ mm,l lo .... No" 3 < S 5(1 millo ... Not. O

....... ....,.do

«",""'

ti,,,,,,

IIMR~I

BIBlIUTECA

2. E.... lua.ci6n d e oferta. di.ímilC!l Aun cuando pued~ "'" de escosa ocurrencia,

lo~ admini5lflldores de procncontfll''''' con la n=idad d~ compar:t' of~rt;u que, por e5tr:ttegia O falta de formalidad. se han soliciTlldo sin una e5tructur:tción básica. En ~,tos casos. d análisis muhicriI~,io resuharf una herramienta útil para facil it a' la d edsión , Supongamos que un grupo de socios rose<' una haci~nda que explota indl15"ialm~me, pero que es,iman puede ""', adicionalm~nte, utilizada para constru" un gr:l.n antro turístico. La sociedad d"""a materiali= esta idea, pero sin compro",eter su pa trimonio su c;¡pital de trabajo, que necesitan para sus act ividades normales. Tampoco d """an vend~r el r~urso y dejar de participar en 1.10 negocio que les parece atractivo . De.pués de comulus con diversos im~fSioniSI;u, =i~n tres oferus: r~to sucl~n

Oferta A: El ofúente propone que se l~ ~ntlegue d terreno en concesión po, 15 años. Con'!rl'¡ r~ a su cargo inMalaeiones \uristi= de excelen te nivd y l;u explotará. Al [¿rmino de los 15 años las entregará gratis a 105 dueños y en per(ecro estado de conserv;¡ción. Los socios podrán cominuar b explmación po' 51.1 cu~n", o uociarse con el of~rem~. Oferta B: Propone formar con los duenos una soci,""l.d pa'" e.plOlOr el recurso turístico, CO n participación igualitaria. El of~rcnte construirá las itl5,..Jaciones por un momo fijo (suma al",d.) y »<:gIlr:t las condiciones de finanCIamiento. La nuev:o sociedad "" ha", cargo d~ los compromisos financieros y de la operación del complejo ruristiro. la adminimación operacional la had. el of~rem~ por un pago anual ronv~nido.

Okru C; Esta oferta es OOst<lnte similar a la anterior. la diferencia está en que [;¡ nuev:o soci.,Jad licitacllas iruulacioncs. con lo que uttn poder ""'"Sur:t,.u menor cos'o, ""Ior que csfÍm.an más Njo que el dado por B. Sin emNrgo, el plazo d~ consuucción of=ido es:olgo nuyor que d d~ Ji. Co n lo. a ntCO'deJjt c.s que proporciona n los o fe[c mes (d ifc tttl1es 'amaños de las instalaciones. gastos finanCIeros y honorarios d~ oper:tción d iferentes), y un>. ~pre<;;2ción de expertOS independientes en CU<l.tl10 a los ingresos posibles. 1m dueños reali",n el estudio n::onómico de las tres ofnlas, ""ra un>. vid~ útil d~ 30 anos. Los valores actua lizados netOS (VAN) de los ~ndicios de cada ofen . SOn: Of~rr:l. A: Ofena B:

US$ 5 millones USS 4 millon..

<....... XI, ""CISIONES EN ""mil'"

Oferta C:

ADML"IlSIV.nvA'

281

US$ 3 millones

Los resultados cconómicm no resultan suficientes para que los duenos tomen una d~ión, puesto que existen factores que sienten tan importantes como d dinero y que d modelo de evaluación no ha podido tomar en Cuenta. Les scrá de gran ayuda, entonces, una metodología que le. permira ""ciar su propia experiencia, subjetividad e inwición, de modo que enCuentren una o¡xión que los deje satisfechos, aun cuando no sea la óptima económica. Para d ejemplo aceptemos que CSIOS faClOres son: Particip.ción en [a gestión: Respeto de la e"ética y el medio ambiente Políticas de 0¡xraci6n (nivel categoría de los servicios) Crirerios de crecimiento y nuevas inversiones Interferencia con las Otras aCtividades de los duenos en el lugar

Riesgos asociados: Nivel de ingresos (vo[umen de mri.ltas, precios) Competenóa Costos y plaros de construcción CoSIOS de finanóamiento Costos de operación y mantenim iento Comodidad de la negociación: Las ofertas son, en muchos sentidos, de carácter general, de ta[ modo que exigen definir una gran camidad dc materias mediante negociación, Los dueños eotÍman a los oferentes como negociadores de características diferentes, percibiendo que les scrá más cómodo tratar con unos que con Otros. G.da unO de estoS faaores y subfactores será calificado por los dueños scgún su propia perce¡xión, acordando un peso relativo en una escala de 1 a 10. l'o"eriormentc, evaluarán cómo cada oferta satisface eslOS criterios, colocando una nota según los siguientes niveles: - alto - mediano - bajo

, 3 1

Algunos de los subfacrores pueden compararse entre si valorizando el riesgo y sus probabilidades de ocurrencia. Otros tendrán que aceptar una mayor subjetividad.

- _ . _ --

~~,

Ofena C:

..~"-" ....n.u·"

&L'''''''AI

U!iS.3 mi llon ..

Los rtSuh~ cconórniCO$ no rtSuh~n ¡uficw,mes fW1l que l.oJ dueños lomen una decisión, ¡>UeS1O qur n..t.len factortS que siemen tan ,mporun_ 1.. cOmu ti dinero r qur el moddo de C'\':Ilu.ÓÓn no ha ]>OJido lom," eu Cuenta. [~ Kr:l d<' gran ~)·llda, .." tunees. III 'a j)]nodolog(o 'lile les permit a VOIciar 5u propi. expefien~ia, iu!.lj<:tivida'¡ e intuición, d" modo que "n_ CUtnlml una opción qu" l.oJ d~1" s;uisf...,,,,,," aun cuando no j.e;t t.. óptim. «onÓmico. 1':.", el ejen,p!o xq>temos que mos f:oc.o,..,.; .onn: Pulicip.ci<ln en

r. gestión;

HI$]>e1O d~ la e.>1~(ic.

r el

",edio .,,,!.Iie'''e J'nlilicas de 0l"'=ión (ni"el o alc-god. d" Jo. ..,..... ici<K) Crilerios de c"",inllemo nu.v... ,,,,"("Bioo.. Interferencia con ]u Olru :acü"irudes de los duro05 eo d lu!?,"

Il..iesgos '!'IXi.dos: Nivel de ingresoJ (vo]umen de lUmIas. p=ios) Comp<1encia Cost05 pI.uos de coom-ucción C,ostOS de filUflci.m~nto COSIOS de o~ra~ión r m~r1<eni",ienIO

Comodid.d de l. ncgoci.dón, Las O(eflU -"'n, en mudlOS sentidos. de al"klcf grneraJ. de ,al modo que aig<'n definir un. ~ antidtd de m;uerias nlC"\lianle negocia_ ción. 1.05 dueños mi"'.n. 105 ofe""uts COmo oq;ociadortS de anc_ ler/lúe'l dife"'nt ... ],.,..,ibienoo que les Kd mjs cómodo tI'''Jr COn unos que COn Olms. CId. uno de CStOS fxlOrtS r subf:KtortS -",r.I a]ifiado por Jo. dueños >q;,ln in ],mpi. p<"rcqocióo, acQnl.,odo un I~ ..da",," en Utl. ~.b de I • 10. I'o<feriormenlc. C'\':Ilu.r:in CÓmo cod. ofen ... ti,úee eslOS criterios, colocando una ''')lo 'eg,'ln 10lsiguicm.. nivdes: . alw - ...roian<)

- h.¡o

J 1

Alguno, d~ 1", subf;\Cwres ptlCl"len comp'r.lr¡;,:: ~nt.., ~(,-;¡Iori,",rtdo el riesgo r "15 prob.:.bilirud« de ocur",ncÍOl. Otros tendr:in qur acep,ar una tm)"Or subirlivjJ;¡J.

281

282

"""'L'1""AClÓN p, """tC!1JS ID'lli' I ",.no r."""", "H ,.."._ Mom\n

El eS1udio dd cuadro adjunlo f"'rmitirá comprcnd.. mejor el de análisis qu~ se ha dC:l<:,ito,

''''',

c""'"'"

EVALUACIÓN ECONÓ.\l !CA (VAN)

, •

'",

RIESGOSASOClADOS

Ni",,1 d.loS... "'" Comf'C'cncÍ>.

," '" '" , , " , ,

;

Elc

PoII,;c. d. oper:oción

;

GESTIÓN

, ,

PART1GPAClÓN EN LA

Iksrcto J. ), es, ..;""

O,"

OCA

COMODIDAD EN NEGQ.elACIÓN

TOTAL PUNTOS NOTA (M,himo 5)

;

proc~so

o,e N

, ;

'" "

, , , '" "' '00 ;"., ;6 ;

;.0

El resultado d. este ejercicio ruomend:lfía a Jos ¿llenos nq;ociar COn el ofe""lIIc B y, si no pueden llegar a un acuerdo, ¡memarlo con el oferente A.

3. Quality function

Dcploym~nt

(QFD)

Este es un pr<>eedimiento d~ análisis que busca id~ntificar las cualidades que Jos usuarios desc~n encontrar en un producID. de tal modo que el proveedor pueda adecuar su diseno y fabricación al imer¿s del comprador. El método puede usarse en la industria de la construcción para fines lal"! como: Determinar las caracteris¡iClS que bus,can los compradores de vlViendJs[5j Identificar los factores que ayudan dantes y constructores [6]

mejorar las relaciofl"! entre man-

El cuo '1U~'" u"lizó en d pumo "m~rior ..,nirj P"'" upliar l:as bucs dd procnllmiemo y 1" amplin.d de ~u ampo d~ aplicación. Los dudl(l(l del «<Ur$Q n~""'lll ~mi~nden 'Iue la funna ~n qu~ fucron pedid:as y recibid:as l:as propu~.as. <lejan U" oon"de,..bl" marge" d" negociación, 'ualquier.l I n la ofen" eI.-gida. o.:ci.kn uel)lar la re.:omendaeión 'Iue ~me'b'" dd atÚlisis docrilO en el pumo "n.crior y ... p...,"r.", p>ra iniciar l.u neguciac¡"'nd <011 el of"",,,,e B. En esla elap>'" "I>O)":In "n Io.s crilerios d~ análi,i, del Q l' D par.l dcgir una "'r.llq;ia de ncsoc:iación. Las "clivid;od.. dllr~ll1e el periodo de opc=ión dd proyCC10 110 les 1''''_ 0011). en <'SI~ i"sUll1c, JlU"SIO 'luc podr:in inlcn enir en ella.. en 'u ar:icler de aloOCi ... lo. En ambio. la convkne ad.u:u y nq;uci:u loo cOlllpromiJos del diseño y de La ejecución. que la ofena deja "n lIIanos dd o("",,,,e. L:. merodología del QHJ idemiflQ "n prim"r [u!!"r los ""'IulsilOS qu< el consumidor o:xigc al prodllCOO que dan. adquirir. En el ~1Il1'1o, c:I con,umi· dorcqui,'¡"" los dueños dd rCCllr$Q 'utfSlK:o y los fxtores ¡ cuidar 500:

PlaU) de cOII",,,"iÓn. ojal:lmcnor que el ofrccido Variación del co..o de la 00 ....: el menor posibk. J"C"sarK!o 'luc sus el"geneia. du .... "'e b negociación pudi~n 1Iev:..lo a lene. 'lue acep.ar UTI ",,,libio ~n el I'«<io de la of"... Glid;¡J de

t.. ges' ión

Va~ a .upone. que los dueños .signan la lIli~m" impo .. anci. a [01

f;'Clores. I~lr 01'" panco el conocimicllfO de la, cOII,!kiones dd IIltrado. le permil" ~ SII$ ¡ .... lisl:as uigllar a la ofena Ulla nOla (cm", 1 y~) por cada uno de los f:>CIora elcg"los, así con.., hja"", u.... upccmiv.l (plan) p"'" ;tIan""r en las negociaciones. La T~bl. 11.1. roum~ Q;'~ proceso.

...

,o,. REQUISITOS PI.", con""""

Vu."""" " .,¡,,. c..Jid. d di,..¡¡o

Calidod ,..ti6n

,, ,,

Of.,_

M.,_

" " '"'"

, ,, ,

, , , ,

T..... l l . l .

An' ...... n'<>

,.... , ,

•

Mojo-

" I.JJ

'00 I.l}

'00

....... "'" ••• "" "

10.0

Merado . aprncixión de lo que ofrrcm d rmrcado y las O\l':lS oCena< Mejora .. PJan f nOIll Of"eru. B Pew ab$olulo . 1'00 rdativo s Mejora

El segundo I"'so es ",b:cionar 1"" medidas I«nieas que pueden ayu" d:lr a co'lseguir los valores meta (np«l:lliv:as), Los mal in"" =<>gen bs s'SUlemes: Elección de un proyeaisla cal ificado (mejor I)roreclo) Aume,uo de la planta de construcción (m~s re<:ursos) Aumemo del tamaño y del nivel del equipo gestor (mejor gcslO') Alguna de CSI"" medidas puede servir para mejorar indirncr.lmenle ouu bclor, ~ro lambi<'n puede empeorano. Por ejemplo, un pro~'CCIista de nUs p<aligio que el indicado en la ofena puede mejorar la calidro del discl\o, ~ro posiblememe signifiar:l un mayor valor en honorarios. sin embargo. oomo norm:dmente sus disciios sedn m;U eficiento., el coslo gIobal del proyt'Clo puroe disminuir. De 1:1 misma manera, el aumentO de los r«uoo! constructivos de~rÍ>. af«,ar nes,uiv:lmemc el precio de la ofer· la (enC:lrecimicmo), ~ro el plazo de con5ll'ucción ",rfa menOr, La Tabla 11,2, es"ulia la inAueneia directa e ¡ndire"" de 1"" medidas t~cnic:l' sob<c los Cactora que los duefios desean optimizar. Si K alÍma que la cor<clación a fucrlc positiva. '" a,igna un valor 9; si es mediana, un 3; y si es débil, un 1, Si la relación es inversa. los v.Jores asignados son negalÍvos.

REQUISlTOS ",o

V.r. eo.,o Ob,..

..-,

Mejor I'n>yc<to

Calidod dikllo

C.lidad ges"ón

M<jorc-...

T.bI.11.2.

Medido. T«n;u.

¡'J úhimo paso consiste en integra. el e(<<lo que cada "na de las medi· d"" liene $Obre el conjunto de los requisitos sel,,"innados, lo que", hace en la Tabla 1 1.3,

e.... XI, DE<lSI<M:5 ". .....TULU ~m'''''

RF.QIJISrros

,,=

... ...

........

"'-

"'.,

V.. eo.'oOb..

'.0

Qlidod Oi_

Qlidod G...ió<I

10.0

TOTALABS. PRIORIDAD

( 10) (~ , o)

Pl O)''''

"'O "

I ~,O

'" ,

o....

20.1 (1.0) (~.O)

'.0

IOS.1

T.bl. 1l.3. P,i<>,idade<

Por,*mplo. nrgociu un "aumemo de n:c\Irsos" afecta po»ili ... y fuencffiCOle (9) el pillO, como lo indica L:. Tabla 11.2.; el pc$O ab50lulo asignado por 105 analistas al pillO es 6,7 (ver Tabla 11.3.) y su peso 1l:L:.,ivol"Quh. del prodUClO de .m~ ... lores (60.). La imcgración de 1000S los 1""'" reblivos de este factor e. 55.3. El ¡¡'ClOr "cambio de proy«,ista"' tc.!uha con un valor de 78,4 'Id "aumento de nivel del "'luipo gestor", con 105,1 pU'"05. Por consiguiente, es posible fijar uo orden de prioritbd de acuerdo con l. eficiencia de cada medida de modo que. si en la negociacióo fu~ n~rio ceder parre dr las ClIp«t:l.lins, a los duellos les conv.. ndd tnIer prcsemc b prioriucióo que mues",' b Tabla 11.3.

11.8 El ca rácte r de quien decide Por mucho que se busque independiz.u 1... decisiones de la ",tln~ra tb ur de quien liene la amorid.d para decidir. dio l"Quh. dificil. Por Otra ¡>Mle. el l"Qut,ado de una decisión"" indisolublememe ligado unlO a la calidad de clb como a la fOrma '1 energb de su ejecucióo. Imposible. emonces, lralar de anuJ.:¡r en el proces<:> J.:¡ personalidad dd responsable. Conviene. por elln. ""fiabr ;¡Jgunas ur.lCleríSlicas pcrson:oles que puroen d.r un ~go a lu decisiones. Este conocimicmo podr:í ser úlil al momentO de an:oliur 101 fiurorrJ Iimiú/f/ln de nUeSlr.lS propi ... decisiones Ycuando se dcleg •• u,,)rid~d para deddir en per50nu de características extrema!.

285

'UO;>pfH"'!1 fun J~S ~p:>nd ~nb 01 U~ !"EÁod~ O] Ol;x:! 'Op~U!!'Joqns ns ~p P~P!Eq~suod= ~p SOIU ~!WPOUOJ ~p 'J,n!""" ~p I'I'f~l"~A ,e] !,,~l{:>;IAOJdE flUIO) ~\s;> u3 "s.le!:>;Ids~ "UOD -enm U~ J!UlAJ'IU! ~p~nd ~nb opow I~¡ 'p 'pEp!JOme ope~]~p f'l ~nb ¡~ U" I,nb~,p PEP![~UOSl;x:! E¡ ,nb9!IU~P' o¡"ÁOJd ~P "p[ l' . nb l! l~ !"'S ''''''1l''''P' >lU'WJ~1n,!, -JEd O 1,IU'I']!PU! UOS '1,nb ""!JlIEW SElJ' P u. ElU!IS!P ~lUJ01'P nnoe u~p~nd 'rodp SOIS;> 'P oun~ IE uo' O]Ulme ' p 'I"J~"~~ U~ 'dS.lEIJodwoo ~ U!"'PU,1 l'I'"oSl;x:!""1 U'!q !' '~nb nlO" .,'E'l'lUEJJodw! Sl U?!qWE.L ""IU;U~l!PU! "'1 '. "9pnlos EP"" f p~1In'9!p fun "!"ElJuoou". ~1'Jdw'!1 ,nb 'I'I'A!l~3Ju '~PfP!I~"OS1;x:! ,e] 0p!npu! "E'llS OU ol!s¡>dOJd e 'UO;>!'''''9'''''p el'" U3 '.Jl:llUOOUl'P ¡PJJ!P En' 0pUEm unE Ewpdo;> "o;>pnlO< el ~J""snq 'O))!\:IUO"> un u3 '''9!''''\:I''"' nS ~lrd odw,p un '(9'1lS Jnb rou~w E" "JO[' w O~1~ 0puf:>sn'1 l!n~ lUEd p"p!unJJodo l~U", E;>S'P . Jdw,!S 'sep!d!" SlUOP -nlO< SE¡'P "o;>;x:!w~, 1~ '" 0N 'odW'!'IW EwOI'" OJ'J 'ew']qOJd epe, Eled S'UO!"'1°S ' P OJ~W~U u!\J~ uo "A 'EA!IE,J' nl1~J!lleU'p Sd .01'eU1>I" 13 ·os!wOJdwoo.p u9!,n¡0< euo do"" . 0!IEU!q. 1"nb Sl om~lS ~w O¡ 'O))!llu<>:J'P 0<10 u3 ' O!P~W 1" Ul rI el!. P9'-'.A El ~nb n!p"! e)J!lp!qEs el 'ope1 ns EJEd EUO EpE' UlU!1 s"",odo ser _;u~d ""l'~ OWO) ";)Jl ~l. rnw E1 Á lJ'!W0l{ 1" ~OJ~~U P Á 0,uE1q l' '1OIt:> l' ÁoJlj ¡, "E['IOO Ul "'l)J~w 0PO' ~lll!.l El ;u'1OS ,,,b ~HWp~ . 0!lfU!,!. ra: 'eip"] e] '~!I~ 'OD!IJUOO un u. :1~plX>Jd ~p el~ueUI '" JIIE "G "OAU _,rodUI! 'opnu,w ~ Á "'0!1EI!101ne Áop!dF '3 'ún, E¡ 'fu.nc¡ ~I 'EJ'P"]U""

~I '~'!U\", el :ew'1qold

1" 'l'l!'od uO;>P"los Eun ,ob 'FW ~A ou OJ,w!J d 13 O!,EUJl,l O!lEU!\.I O!,EI!"n

:roP!U!:!,P Ul!C¡ rod!l ,ou~]e roure,,, "l"dwl)'fl ~P!W '" P",!]dWE ~P Oplu~ "S 'o",!ll!ln SOU'W ~w 'ZEU'" rou.w ,~w 'op!dFI SOU'W srUI :s,umS'!""p IEWOI 'p fj'u-.w os 'U~ll oun '1'e), :[€1 "'Pula ",1"""5 OJq!] ns Ud lUUlAq[ '!'SP'P !UO}!J;)S;> e¡ op;x:!s;u 1" »'p ,nb 01 lIU'WI"!JIEd J!,"PE.l1 In\", op!:>;IJed e'l rou 's""mbp' "1"'U!WJl'>P O[tc¡ l'I'uOSJ:>d ""['P OlU'!U1EI1"""'U' ¡~ "[q!lTOS!P ,inw ",[n~ OpUfOJ unv

S3avanVNOSH3d 30 NQI::lV::lIdIS'o"TJ

] -a -]]

_ " " _ ..... ~., _ J "" ... I H ilAD '01.)1.\iI . . l a OI(lOVUSl,","""

9Hl

Si el jefe de árca "" "uni tario" , podrán ""pera"" alguno, confliCTO< con 'u geme y, en panicular, con los jefes de las áreas funcionales cuando la organi¿;oción sea matricÍ<ll. Si el jefe es "rerciario" , habr:l <¡ue imervenir p"ra que la dedsión se Wme a tiempo r sea definitiva, aun cuando el jdi: encuentre, po.teriormentc, alguna que pudo ",r mejor.i hubiese sido oportuna. ¿Cómo puede da"", cuenta el jefe de proyecw de que debe imervenir? Podrá hacerlo durante 13s reuniones de trabajo en las que sc haga un uguimiento de lo, programa, conven ido<.

11.8.2 ACTITI.JI) FRENTE AL RIESG O

Algunas de nuestraS decisiones se eplican por la simpa,í. o el temor que semimo< hacia el r""ultado que e'peramo, de nuesl ... a«ión. Particularmente impona"'e resulta nuestra aClitud freme .1 riesgo implícito en la elección. FJ riesgo lo podemo< percibir como el temor a tOmar un compromiso que no podremo< cumplir a meno< que sc den lo< supucsto< que lo hadan atrx,ivo o el lemor a perder una opción que no< es particularmeme querida. Puede scr que, en elprimcr caso, nuestra aCtitud frente a la decisión SCa conscrvadora, es ""pecial .i tenemOS aversión al riesgo. En el ugundo caso"" probable que actuemo< con mayor i", repidez. Supongamos que a una persona le oflCCCn part id]",r en un juego de 10lería que liene un solo pn:mio. Si g:ma, "",ibe 100. Si nO gan", pleroe el valor de la compra. La Fig. 11.7. esqucmat;z:¡ esla situación. Las ordenadas indican 1" prob"bilidad Y de ganar, ugún el núntero de boleros que haya adquirido. Las absisas muesltan el "valor esperado" del premio a "",¡bir. Con Y ~ 004 , el pun to D tiene un '-:l.lor ""perado" de: VE.

0,4 x 100 + (1 - 0,4) x 0 . 40

FJ eje X rq>~nt:u::i, wnbién, el cono que tiene la dcci,ión de compra (valor del número de boletos adquiridos). Si l. persona es advctS:il al riesgo, es probable que no se sienta interesado en lflvc:rtir una cantidad Clena de 40 para oprar a ganar 100 si el V.E. es también, 40. Si le ofreóe",n una po<ici6n scmejantc a C, su inclinación a no comprar SC debili!arfa, porque el V E. aument:l. a 50, par.! la misma inversión. Si su opción quedara repr=ntada

•

v,¡." «p<...lo • prob..b;l;d,J do. 5""-" (o.,) • p",m;" (1001 • prob..b;l;d,J do. p"",,", (O)

p<nk' (0.6) •

fi& 11.11.

Comporumi.... o~ .. al ......

por d pumo A, sin duda se decidiría" comprar, puesro qu~ lo probabilidad de ganar es 0.9 y el V.E. aumenta a 90. EJ pumo B representa un nivel de mdifereneia. La unión de lodos los pumos equivalentes a B forma una curva que represema el comportamiemo de una persona adversa al riesgo frenre a una elección cuyos remirados son incierros. EJ mÍ.>mo an~li<is puede hacerse para una persona adie," al ,iesgo (",,,kte' de jugador): la CUrva correspondiente pasarla por punto. semejantes a E (7). La Fig. 11.8. agrega una curva intermedia, llamada curva de preferencia personal, que "impli"" que la ma_ yoría de nOSOtros .lOmos aposladores cuando hay poco peligro, pero que muy pronto nos convertimos en contrarios al nesgo cuando el peligro aumenta".

11.9 Medida de la calidad de la decisión Lo. intranqui lidad que produce la e~igencia de tomar un~ decisión, nO se term ina n=riamente con una elección. Es preciso, además. quedar con vencido de que no fue un desacieno. Como senalan Chapman, Cooper y Page [7]. una buena decisión es, a primera viSla, aquella que maximiz¡¡ los resultados. es decir, los objetivos del proyecto. Lamentablemente, ~ toS resultados no SIempre se pueden garantiur, puesto que depender.ln de circunstancia. externas que no están bajo el control de quien decide, como sucede cOn una opción de negoci05 (precios de los insumos , de la.< '·cma.<, etc.). Sin embargo, qu ien decide, asl como qu ienes supervisan su trabajo, deben quedar convencid05 de que no sc actuó con neglig~ncia .i lo. resultados no son los que esperaban. Janis y Mann, según óra. del libro mencionado, e~timan que una forma de quedarsc tranqui lo es verificar lo que llaman la calidad de la decisión. Esu ""lidad se abnz¡¡rla,i se CUIllplen los siguientes pasos: a)

lnv.,;tigaciÓn de una amplia

b) Cuidado

gam~

de cursos de acción alternaüvos

los objetivo. y 105 valores de carácter superior

Cuidadosa ponderación de todos los COStOS y de los riesgos, positivos y negativos, implícitos en la alternativa

.1)

Búsqueda y uso de toda información relevante para evaluar la.< opcion.,;

Re-examen de las opciones si aparece nueva información

Prolijo estud io de b manera de aplicar la decisión . incluyendo la detnminación de los planes de emergencia que pudieran $er ne<:esarios

290 Bibliogra f ía MATHIESEN, CARLOS & OTROS. Hormigón <le Reva,imi ... ,,, en Oh ... Sub« ... Sub"""",,,¡ do< Con",,,,,':;Ó" ok Si",,,..., EJócuico> (CIER), Tomo m. 1m

D ....

HUSE, EDGAR F. M""gem<n" '&"($1 I\obli,h ing Com p'"y, l'" od¡tion. 1982

.,.

RAVENAE, CHRISTIE. So",,;. Ohi.!. •. F.$f «! ¡,eu" 1m

MALLO:-¡ l _C & O.E. MULLlGA."I. Qu.J¡.,. F~""'¡"D o.pl.,m<nt, A M.. ,· ¡lit; Cw'o"",,, Nt<d •. J<>"m..J of Con"","';o. EnW""""g & ~ür"g<m<m, N03. Serl. (ASeE), 1993

SERPELL. A. & W~CNER, R. D.. pli.¡¡u< de J. d, CoJidod.-. l. o. .. ,mi· """Ión d. C.racI<ri"i~ .... Di",;;., <le Vi";"n""'. V Som;"",'" ln",n><ionol o. b. Iooumi>. J. lo Com"""".,n. ~"" 19'94. AI .... RCÚ N. VE~ECAS. CA>.1PERo. ld.nci~<ación d. f o<t" ... CI.,.... o l. IM" ción Maod.n,e-(:ontrab" • . y s"m;n,,", In''''....:» ... do' 1m

Sr>"'" ro.

Fu."••

CHAP),1AN , COOPEIL Monag<m<n. r",

BUSSENAULT. CH .

AHU) A _ WALSCH . Ingtol.. úo d. Coo, .. Y Adnt;n"",.,,;6. d. Pro)'Kt ... Edic",,,,, ¡\lf. · Om<g-'. 1989

¡\RRI¡\G¡\D¡\. G. A<lIDu.;.tt..d6. lfit<gru d. Proy«ro'. Ed. dotl colegio dot 1"11'0 ;"'" d, Ch¡k. s",'¡ogo 1987.

,m.

r PRETEr, M.

En~_,.., ]<>h. W~'l'& Soo~

1987.

0'Pnisa,;on .. Gesrion d. l'úo''''p'¡,." V¡"b<"

C~p i tu l o

Xl ]

ADM IN ISTRACiÓN DE CONTRATOS

12 . 1 Introducción La materialización de un proyC<:to m;¡uiere normalmente que se realicen actividades de mlly distinta naturaleza (financiamiento, diseños, adquisiciones, ejecución civil, mecánica, eléctrica, etc.). El jde de proyeCto podrá .jtcmar eStas actividades con lln eqllipo propIO o podrá contratar .ervicios y obras cOn terceros que poseen los conocim ientos e.>pedficos. Por lo [anto, la contratación de servicio. y obras será una act ividad habitual en lo, proyC<:IOS, para la que el jefe de proyc<:lO, como administrador de! contrato, de~ es tar preparado. El akance de la contratacióo pUNe variar desde la adquisicióo de los eqll ipos hasta la totalidad de su, actividades, incluida la operación POI un período detorminado. El siStema de ejc<:ución de proyc<:lO que emplee la emp resa. dependerá de la proporción de ",cursos de ingenierla plOpio, y de recursos contra[ados que llse. La empresa que desarrolla los proyc<:IOS milizando al máximo sus rc<:UIsos imemos d. ingeniería y construcción. utiliza un sisrcma que se denomina "Ingenierl. Propia", aun cuando deba adqu irir (contratar) con terceros lo, eqllipo' ° maquinarias de producción. (Fig. 12.1.) El ,i,tema de "ejecución tradicional' es aquel en que el propietario contrata diseños, equipos y construcción como actividades independientes. Además, nombra un jefe de proyc<:ro que adm inistra los contratos. supe[vi", los trabajos)' paga de acuerdo a la cantidad de obra hc<:ha o al avance del servicio. (Fig. 12.2.). En el caso de "nave en mano" el propietario COlUrata, como una unidad. ellO,al o la mayor pane del diseño, los suministros y la ej~cución del proyc<:to, de acuerdo a su ~peci¡;cación del producto. Nom ina un jefe de

292 proye<:1O que administra el COrHrato, sUJ><'rvisa el se"'¡cío y amori:z.;;o 1m cstado, de pago en elapas prefijadas, (Fig. 12.3.).

Prop ietario

Dite<to, do!

PTor""" Ej",,,d6n

Di>eno

Pu<,,~

en M ..~h~

~ - - - - - - - [=~",,,,,,,,,"'"','ól.";::J R=urw. prop;'"

!'i8· 12.1. Orgmiución con lng<ni<ffa Propia

I I

l:IU=", <k ~"

"""","""

_.-

Eq" P'"

~·ig.

o;~d.

I ~- I

Ei<=cióo

IZ.l . Orgamzación T ... dicion,j de Pro¡"CC'O<

~xn,AD~""CO>.""ros

~ Ir==------'t=-~=._. Equ,r<" r,,..,,,,06" I)i",~o

Pt<1'Osión

,, -- -- -----

"""", en M ...,h,

Fog. 11.3. OrpniDción [ipo u.w <ti

M,,,,,

C""ndo d propi~lario nNtSi(~ el producto del pro)'«1o (p<" ~j~mplo: copa(idad d~ embalso, sc<vicio de carrCl(r.lS y dc ~eropuef\Q$) pc:m no desca invenir dine,o ni e.sfuerw. en su ~jNución. utiliu el $iSl(m~ de ·Concesion.,". lo que significa que oon<r:,,~ disc/lo. conmncción y opc:ración de l. ob .... en un p~quel~. Por su pane, el conc.,io".,io .moui", la inversión y logra sus utilidades oon 1... larif... d~ b operación. (Fig. 1Vi.).

, ,1""1' ~'· '·'

Fi~.

12.-1.

Otynizaci6l> f"1;I eo...:..;., .....

293

12.2 Ubil.:" ciÓn del proyecto denlro de la em pres a Como >c h. indicado en el o.p',ul0 IV, la em l'cesa deberá d""id ir el grado de ~ uw"omía que dará al dirC(:wr d,,-I'royec,o, lo 'l"e ,,,-ndrá gran importa ncia en el manejo de los co",ra,os. Si por razono; de políti", imema, la empresa decide asign>r l~~ respon· s:.bilid.des <Id I'royo:<:«> en ."• .1'I'""ame",o< funóo"ales, se CQnfigllra l. Org:> lIú.. ci6n Funcion.1 que mues.ra l. Fig. 12.5.

-, ---_11 - '"......--M_.---

_. _A ~ ~-

....'-

F-..., ..............

Fig. 12.5. PlO)'t"ro ""jo> un.> Organiución

Funcio...1

Por ralones práctiCls se nombr. un coordinado< que nO lendr.í autoridad formal sobre los deparlamenlos. Cada del'"".,,1\·n,o decidirá si I.s lareas lu re.li~r3 con sus propias fuerus O 5i las contrarará. En es,e ,¡!timo e250 y debido a la rel ac ión que debe haber entre los diferentes contrato •. es posible prever que los confl ictos dc' au torid .d 'lue caracteriza. este tipo de org.mzación podrán afrrlar también a la~ relaciones con tractuales. Lt I·ig. 12.6. mues!ra lIna Organi,.. CÓÓn Marrida!: l. empresa decide nombrar un jefe de proye<:!o que deberá CQmpar,;r r.,,;ponsabilid.des con los jefe. de departamenlo , Dependiendo dd grado de autoridad que se asigne aJ jefe dd proyo:<:!O, las tllr• .IS las ejo:<:"tar~" los dCI"'f1>mcntos hs rcali'/,arj el grupo de proyecto, en forma interna O contratando >Cfvió os, pero CQn las normas y procedimientos que uijan los departam~mos funciomb . .\i lo~ ,,,,b~jos 50n CQm""roos. probablemerue habrá ~Iguna participación de los especialistas durante la ejecución y la rett¡x:ión.

"'-lID.~"'_OOHlbTO<

I~I

, .... "JL '-, 1 1- , 11 "i, ... 11''>-,~ . •----- -------,-, ,, I , , _ ~ ------t------~_ ----- -+ 12 - - - - - -~-- -- _ ---~ o "

-, _ . _ . .... . - - ~-

1--

11 '

.11

.,...

~.-

1_.

11 ";,...

"-"""'-""

CD.E.......

........ _ 11 "-

1 c-, .. _ 11 ",

K'" '-'·1

.•

I I

- 1

_ -,-. -_ -. -_.- -_ -.

~,-

-11

Fig.U.7. Proy«:'" b.¡o una O""niución In<kp<ndi<nt<

La Fig. 12.7. muest .. un

esq~ma

<k Organización

[n<k~nd~nt~.

No aiStir,l. aUlorid:ul rormal dt 1m d~p;lrlan~nt'" sob~ las ,arcas dt la obra o servicio, d~ modo que la rcspon»bilid:ultocalla 1¡~n~ el jefe de proy=o.

295

12,3 Con t ratación de servicios y obras 12.3 . 1 DEFINICIÓN

Un COntrato se defin~ como un acu ..do d~ carácrer legal, entre dos o mis personas (partes), para ejecUlar un trabajo ° prestar un se,,'icio, Es,;pula responsabilidades. derechos y obligaciones. Para que un contrato se lI~ue a ,..,,Jizar son necesarios cierto.s elementos esenCIales, corno son la rolumad, el objno y la ji"oliJad, Lo. wlumod debe provenir de las partes contratantes. a fin de que el consentimientn sea ,incero. Por objno del conUalO se entiende la prestación, lo que se debe dar o emregar. Laji"olidod es lo que se espera de la obra o del servicio ejecutado: es la razón por l. cu,J se celebra realiza el contr:uo. Como consecuencia de lo anterior, cierto.s principios deben estar presentes en el contrato, corno la aplicación de condiciones C<juitativas para las part.s, documento! predws, comp1eto.s y claros, y una relación de buena fe, ten iéndose en CUenta el espíritu del contraro y la finalidad de la obra.

12.3 .2 ESCENARIO EN QUE SE EFECTlJA tA CONTRATACIÓN

En mayor ° menor medida, dependiendo del tipo de comr:lto, existen an tecedemes que ha ob[enido el mandame durame la etapa de ges[. ciÓn de! proyecro (e,tudios de tnreno , restricciones ambiemales. ete.) y que servirán para e! diseno y planificación de la construcción. En consecuencia, no sólo serán de utilidad para quien desarrolle el di,eño. sino también para el contratista. A,imismo, d uram~ la ejecución muchas de la! actividades que corresponden .1 mandan,. o al co",ra[i,," se hacen sin h panicip.ción del Otro. Sin embargo, de sus resultado, puede depender la eficacia de las acciones de terceros (opo rtunidad de las expropiaciones de [erreno. por ejemplo) , E! proyeclO se ,..,.lizará. entonce" entre diversos actores cuyas acciones ,on dependi~n1cs, por lo que exigirán un gran e,fuerzo de comunicación y compromiso que el contrato debe perm;r;r e Incent[Var. E! COntralO, por su carácter lq;aI , de modo que 1" partiópación de un abo~do en su preparación. es indispen¡abk. Sin embargo. los profesionales especialistas en la materia técnica del conlrato tienen, [ambién. una gran re!pousabiJidad sobre sus resul[adO$' dependerá de dios la correcta definición de! servicio o de la obm que se contrate. así corno apl icación de una .dnlÍn iStmciÓn eficiente.

12.3.3 PARTICULARIDA DI;S D EL PKOY ECTO

I'or Su car.\n", de proro!Ípo, I~ ejecución dd pro~,o e;<igir,i adecuar", a l~ r<:alidad , tie mpos pr<:vi~!ol pa1':l obtener permiSOI, Cllmidad de obra, modifiaci6n de precios. L~$ v~ri~cion .. forman pane de I~ n.turaleza dd p,o)'ecto. por lo que, demm de IImitcs, su ocur",nci. es p=isible (ro",;,, ft"óm prn'islbln), no as! ¡U magnitud r defecto sob", Otr"U actividades dd traNjo. Sin emNrgo. puedC'n p=nr.~ circunstancias qllC =on.blemenrc nO pueden plTVCTSC (imprruisrllS) r que .fec1.r.\n los rcsult:l.dos del pro~ro (c, mrcs de diseño, mena nuyo', cte.). Erecto en 1m contr,Um La necelidad de . decuor • l. realidad el . Ic. nce del ",rvicio o de l. ob,. cOntratad. r la ocurrencia de imp,,",,iSlO<, pueden alre .... lo< costos r tiem¡>01 prc~istos p~" fijar lO! pr<:eio. r pInos dd contnto. !.os documcne()$ del conrn10 deben pe,miei. que esras .henciones • lo prcvi<lo puedan lorr debidamente compensadas. Un. buena geslión di.min uir.\ 10$ cf~IOS neg:lliv", de "",iaciona e imp,,",,i,,,,,. pero diflcilmente los climin.r.\. eunsecuenci as Todo jefe de proyecro dc~ .ceptar que 10$ imprevistos r los ambiOI con$tcUenrcs. form:H1 panc de l. n~lUr.o.Ia.:I de su :Kti~idad. i)l,bc:r:í. enrona:>, apr<:nclcr a convivir oon ellos y. manejarlos en debida form~.

12.3 .4 TI POS

a ÁSrCOS

DE CONT RATO

El Aujo básico de procesos para ejecutar un proyecto lo m,rCSlr.l el sigu ienesquema:

12.11. Fh,jo 8:10",0 d< Proccoo. ~' j g.

C~da erapa riene efecros sobre la siguieme, , i el disdio e, deficieme, la ejecución sufrirá modifi,acioncs que dañan su eficiencia; si el diseño la ejecución cs deficieme, los cambios necesarios deb.rán bacerse en el período de pucsta en marcha, con pérdida de liempo, de =urw y de ingresos; la opera~ióll del pro)'l'cro puede rcsuhar más dificil o el producto d. cali dad inferio r a lo previsro, si cualquiera de los procesos allreriores 110 ha sido corregido oponunameme. La responsabili dad sobre el buell o mal r..uhado de cada etapa es de qllÍelles han participado en el proceso: d ejecuror mismo (diseñador, por ejemplo) y b autoridad que debió collrrolar lo recibido. En el caso de los contratos, si el dueño ha encargado la aClividad a una empresa calificada en h materia, parece razonable suponer que debed esperar de ella un resultado acorde COIl la capacidad que lo caJifi~ó pata obtener el comraro. Por ello, su recepción del trabajo más biell corresponde a una aprobación de que el trabajo se hizo ell su ro¡alidad y demro de las reglas del arte. El comrat ist~ debe responder por la calidad del trabajo que ofreció hacer y que se le aceptó ell la confianza de que era su oficio. Sin embargo, ulla vez más, los imprevistos dd proyecto entremezclan las responsabilidades del dudio y las del comr.l\isra, COIl lo que eslOS conceptos pueden llegar a ser collfusos y el contrato trala de precisarlos. Para leller ulla idea global de los modo, de comratar, es úlil allalizar tres aspectos:

Los antecedentes disponibles para evalu~r. Por mu~ha o:periellcia que se tellga, algullas canlidade, de obr~ 110 CS polible preverla, con ulla razonable precisión. Por lo tanto, ,i uno deb~ fijar un precio pa", la obra, incluirá en él un mo mo que cubra los imprevislo" mayor o menor según la calidad de los antecedentes y su e.xperienci~.

La capacidad para apreciar el trabajo por hacer, la calidad y ~all6dad de los antecedell teS y los riesgol inherente.¡ al proyec<o; ello permite fijar de manera más segura su costo.

El liempo qu~ requiere el proccso de con,,~tar. Es posible disminuir el plazo ,i se traslapan algunas actividades: para licitar la ejecución de la obra principal no siemp re es necesario contar con el di,efio absolutamente terminado: pane de él puede completarse du"'nte el proccso de contratación o con los trabajos preliminares.

Estos tres aspectos, dan origen a cuatro tipos de contrato: suma all-ada, serie de precios, llave en mano y ret:mbolso de gaSIOS. Cada uno indica la

66(':

e~)l1~~J~WJ ~p S,l1"""J JOd OlE!P"Wl1! 'p ;¡J,!nb..J "" "-''lO "1 ·U~,,~X, ou o '~IUJn!f'P UO< S'>lU 'p":>JlU~ S'<>1 'SO!'!AJ"" Sus lOO opened O!J _J:JOl1oq [' "l'W '9!JJmu! Jnb 11' O<[O<JlU=p l~ 'l19!,e'loldwoo E~lC,)1d

'~['<Opl1?~.,p'Qp 'O~'!AJ"" O 1:.Iqo el1n Jp l19!,n:>;> (~ e[ os."" ns E =01 m!,~JlUO) (3 :ut1VSJ.x¡UNJ(f fOI"'9 O vpv'h¡~ U9pWJf!U!W:pV ~"'l

'(~'!,l:>;>[' U9P~lJll'S,p '[J<!ed,p "9!'~'!,q'3 'p 'OJ'll!lU Olll'!WelCJI 'p '~lUe[J) u9!,xmpoJJ ~p OIl1'!WEd~nb.. 'p elp -J~W IlJ ~l",n" ,( '(l'.lUOW 'U9!'!AOJd,p 0<""1' U, JIUJp!"" El[!l"" ' !lb O[ 'Jem:>J(' ÁlE!P'!P J:JEd ~l19P! "l'W [~'" .'l1.uOOOJd l' J!lb , uod!lS 'u9!)!lJ,("p owO) oY"!P ['P 'Ol:>;>PP lod oluel 'Ol:>;lÁOJd I'P [ ~lOJ oS _"'!' P l'.lJOOos el5UJ:J1UOO [3 ''''<]0 e[ ' p U9!,n:>Jf' Á0Y'"!P 'pUJJdwo) ,nb O!'!"-''''' [' lOO ep""f" ew", ~un e ' puod<;>JJO:) :OUVW: "'/7f1

'of~q~n ['P tl9!)n:>;>!, E[ 'P l1JU, !IlOJd , nb soIT,nbe '~lS!Il:JluO) [' 'Á OI"HUOO [' ef9 dnb "'lIW!1 'O[ J1<]0< E'<]O'P pep!,ue, el 'P ""UO~)"!l"" ""1 ~p S<n!W9uOOJ soSS,!, sor Jwn\'e o!JJnp [3 'ufJ~I I U"J ,IUJW -["U9 .nb s~P'1'!U!l 'P OJJw\,u [' 'CU!"'lJ"P "J~J "'lll'!'gn, \JO, OU ~nb ol, d 'pep!un epe" p SOpJJJ sor Jelg UJ1!WJJ<! "",l1'P:>:l"l1E SOl ,nb ~ld"v 'J"nr~JJ 'p .W'l'!' un E 'Ol'!'" 1El'~ uJp, nd SO!'EI",n ,0!'J1 d sor u?~qwe.L '''''p''''l¡e'J JlUJWIE~l se'qo ""[ e uelmfc >S SJU -O!'E'l'1nc> ,el Á 'J[<]!AOW~U! uos ,o!,~)!un sop"J 'O[ ,ub -eJ,P!SUOO JO 'oSed E JOIEA l' ueJ 'oSJeqw, U!S -¡fUO!'!AOl d U9~'E'~<]nc> El1n ' p pep!l"~' e¡ ,od ope,![d!l[nW 'WJI) epE' "-1Ed E~U JAUOO ,nb O!Hl!U!l 0pJ1J l'P o))npwd lE 'PUod'''lOO OlJ:JlUOO ¡' P JO[ ~p ~'<]o

-"" [3 'oy,S!P P "uO!'lOOOld oy,np [3 :<O!~Vj!Un fO!N.iJ ~ i/!q

'("'H 'U9!'JmlSUO"p roz.[d ""oÁtw ,o¡,ns ,p ""UO~'!pl1O) "'[ 'p pep!l!q~!Je., 'eJ<]o 'p S'PEP!IUE' "'[ 'P OlUdwnc) Ofe'l"-'l ¡~P l19p1l:>;> (, "1 'P Eíll1,.\Old Jnb OO!W9UO:>.l oS""!J [J E1Jodos ~mre.uuoo p 'Ol:>.lÁOld.p o.,mS JOJJ~ un :JJl~'"WJp ~~ ~nb oAles '!"-1'U~ u3 · ol~'lu.J) P 10d 1~101 fw!lS fun '(9 Opell1,wuJ<!lQ elSU"-'ll100 un ,nb alfJ SO!J~s;l:>;ltl SOl UOS ""'U~p:nJlUf SOl ~1lb ~uOOns 'Jlm(E~l 'p fW~IS~' U1l E Ol~ (!lS lElSJ 'pJnd opJ1d 13 '~m"f' "" '!lb ole<]CJl 'p P~!lU"" el Jp JlUJ!puxI,pu! 'o ly OJ:xlJ d e s, O!'!AJ;>!; O ~Jqo El JOO ~s ,1lb 1°1"" [3 'oY""~P P Cl10lJlodOld oy~np T3 :VP!1ZJV vums

E;¡Ed

'os;nOJd I'P 1~101 O"l~IJ l' Á O!,,,J l'P rolj"'!J sor JEpJJJ~ CJed pep -!,eJe:> ~I '",ll1Jp,),IU~,P I'A!" P U9!'-eJ,P!'UO) U~ 0PUElUOl ~IS !lUIUO) l~ EíI"lU~ 0Y'1lP P ~1lb P'1'!l''il:SUodSJl E¡ l1~"" Epll'U~lllOO" o!lEd,p EW10;l

SOJ.""""'-', .., N<¡lJVU'<lNlYIav 'ux """""J

{reparación de puente d"truido en crecida del rfo} O de plazos para puesta en marcha que nO dan tiempo a una Iici,aciÓn. El dueño asume el tiesgo económico que proviene [anlO del diseño como de la ej,""uciÓIL El sistema de honorarios es paCIado (poreen,aje sobre la inversión; valor fijo; v:¡]or de referencia, suje,o a premIos y multas ¡.q;lin resultados).

12.4 Nuevos tipos de contrato En la actualidad han tomado cuerpo algunas combinaciones de los comr:llOS base COn el obje,o de satisfacer mejor las necesidades de las empresas. Las principales razones son; a)

El tamaño actual de los proy,""tos ""ige una c:/;pacidad de gestión que excede la que requicrm las empresas par:l su ac<ividad normal.

La velocidad de c::ombio de la tecnología ¿ificulra que las empresas puedan redaCIar especificaciones que contemplen los niveles [écnicos dd momemo.

El momo de las inversiones recomienda a las instituciones financier.s preferir los compromisos firmes en cuanto a precio y plazo del proyecto, lo que se facili,a si ""iSle uoidad de tesponsabilidad sobre sus actividad",.

El cos,o actual del dinero hace indisp"'0sable disminuir el plazo de los proyectos, para lo que es útil una ingeniería simultánea, es decir, un traslapo emre diseño y ejecución (FaM Track). La responsabilidad de diseño, provisión y construcción en una sola mano facilita este proceso.

El proceso de contratación del diseño, la provisión de equipos de producción y la con"rucóón y montajt en contratos secuenciales e indep"'n dientes, en la mayor parte de los caSOs tÍene la ventaja de que obtiene. para cada uoo, la ofena más com..,nieme que ofrece el mercado y, por lo lanto, d precio más bajo individual y conjunto. Sin embargo. la rigidet de b secuencia impide usar IOdas las venrajas que el tr:lslapo de actividades puede dar para acortar plazos. Por 01'" pane, el dueño aSume todo el costo de coordinación entre contratos y la consccuenóa económica de los desajustes que pudieran producirse (atraso en la enrrega de disenos, o suministros). En cOflS,""uencia, cuando los proyectos son inusual mente complejos O de

gran volumen, las em presas pueden considerar que S<: jwtifica pagar un p'edo m;is alto [16] si la modalidad de cotllrato le ~,mj¡e Ir"'pasa, la mayor parte de las tareas de coordinación al contratista, con lo que puede lograr plazos menoreS y asegura un precio final que le facilita ob,ene, el financiamiento del proyecto. Otro hecho significativo es que la complejidad y ramaño obligan a empicar intermediarios entre el diente y el proveedor o p,estado, de s<:rvicios (consultores, administradores) (Fig. 12.9.). Esto origina nu<"Vas dificultades a la administración del proyecto, Problemas de coordinación Di,tanciamiemo o aus<:ncia del dieme en la obra Problema del aprendi:r.::oje o transferencia de ,ecnologla

ll_'_"_._'_~~ COOS"~"", Pig. 12.9.

A¡nrición de Intormodiar¡o; Los nu,""os criterios de contratación aplicados a grandes pro~ctos, bwcan juntar los procews de diseño, aprovisionamiento y ejecución en un solo contrato. El dueño S<: pr«>eupa, tUndamenralmente. de:

Ddinir los resultados que se es~ran en la pUCSIa en marcha del servicio o de la instalación cotllratada (calidad, volumen, etc.), cuya responsabilidad es del contrati,ta.

Verificar que S<: obtienen jos ,esulrados comprometidos, en especial, que satisfacen la finalidad del pro~cto. El contratista por su pafle,

Utiliza l. Ventaja de tener la responsabil idad total para 'u~'ponct las actividades del proceso dis<:ño -provisión- construcción. con el objeto de reducir el plazo de ejecución del ptoyecto.

b) Optimiu su ges!Íón y sus labores de coordin>ción para evlrar los costos que generan los imprevistos.

gran volumen, las empreS<os pueden considerar que se )ll1ltifica pagar un p=io más alto [16J si la modalidad de contrato le permite traspasar la mayor parte de las tareas de coordinación al contratista, con lo que puede lograr plnoo menores y asegura un precio final que le facilita obtener el financiamienlO del proyeclO. Otro hecho signific.t ivo es que la complej idad y tamano obligan. emplear intermMiarios entre el cliente y el proveMor o prestador de .servicios (consulrores, adminisuadorcs) (Fig. 12.9.). hto origina nuevas dificultades a la administración dd proyecto' Problemas de coordinación Distanciamiento o ausencia del cliente en la obra Problema del aprendi¡aje o transferencia de IIxn ología

Fjg. 12.9 .

"r>rición do Imorrnroi.,io,

Lo, nuevos criterios de contratación apl icado, a grandes proyeCtoS, buscan jutHar los procesos de diselío, al'rovi,ionamiellfo Y ejecución en un solo contrato. Fl dueno se preocupa, fimdamentalmente, de: a)

Definir los resultados que Se espetan en la puesta en marcha dd ,crvicio o de la inslalación comratada (calidad, volumen, CIC.) . cuya responsabilid~d es del contr~tista.

Verificar que se obtienen los r",ultados comprometidos. en especIal, que SJ.tisfacen la final idad dd proyecro.

U,i1i¡a la vemaja de tener la responsabilidad rotal para superponer las actividades del proceso diseno -provisión- conmucc;ón, con el objeto de rMucir el plazo de ejecución dd proyecto.

b) Optimiza su gestión y SIJ.\ labores de coordinación para "'itar [os costo, que generan 1m; imprevistos.

JO 2

ADMlNl5lllAC!Cw DE l'ftOY"ErnlS CM"'" I "' .... ' _ N . .....

r""ud.>"'-

12.4. 1 DESCRIPCiÓN DE LOS NUEVOS TIPOS DE CONTRATOS

Los COntralOS que se apoyan en los criterios anteriores pueden agruparse en dife"'ntes tipo" según el grado de responsabilidad de 1", partes. Sus defimciones pueden vanar Iiger;¡mente conforme a las costumbres de la empresa o del país origen. Tomando en consideración que, aun ru~ndo se usan esporádie>meme en Chile, todavía no l""asigna un nomb",especifico, hemos preferido mantener los nombres habituales de la lileratura non.americana r alguna europe;>o

Co,tilruct;on Management ar Ri.k (CM@RlSK ®) El mandante contrata un disenador para preparar planos y específiCólciones bajo un contrato de servicios de diseno . En forma 5eparada, el mandante selecciona un contralista para proveer servicios de adminiSHación de la consrrucóón en una etapa temprana dd diseno. sujeto a un honorario. Durante el tranSCurso del diseno, el contratista provee además una variedad de servicios: revisiooes de procedimientos conwuclivos, prec:¡lificación de conuati"a r sUOContratisras, análisis de valor, etc. Durante la ejecución. d contratista adm i,lÍsrra la construcción y generalmente garantí..., un cosw máximo .

De.ign"Build (DB) fu un acuerdo entr<o el mandante y una entidad única para desarrollar el diseno y la conSlfucción de una instalación bajo un mismo contrato. [17] El 1ns,;tulo de Diseno y Construcción de EEUU defin. tres modali dades [ 11] .

D"..uo (DDB): El llamado a propuesta contiene información muy limilada sobre la inslalación d.,eada. El contr.l1ista de diseno y construcción tiene la máxima libertad pa," presentar su propueSta. Criterio tk Dimio (OCD B): El llamado a propuesta indu~ un programa de la instalación como la ba~ para las propuestas del contratista. Dimio fuliminar (PDDB): EJ llamado a propuesta indu~ un programa d~ la instalación y un diseño preliminar d~ la instalación dese.cIa. E!;.. lOS documemos prove<:" la base p"r.l", propu"'tas d. los contratistas.

Enginccring - Procuremcnt - ConSUuclÍon (EPe) Tipo de convenio en virtud del cual un contratista 5e obliga COn el ptopietario de un proyeCto a la ejecución imegral de los servicios de ingenie-

rí:> (Eng,n«.ing). adqui5ición de Jlut"":>.ln n¡Ulpo~ (Procureme",) )' am~"ucción (Connru..,ion) dd pro'orctO por un p,",io nl~bl",ido seglín dlVCr5~S mO(!alid.dc •. ~ dIferenCIa dd tipo ~mc"or. De~ign Uuild.

en <¡ue el oont'.ta"'e es una .. mpra:. de alto n,vel <¡ue tom. l. respon ",bilid~d .sob1"C' el fin ....,iam;emo. d diselio. la .dquil.iáón de equipos) b cj«u~ión de l. 'ot:1lid~J del proyecto. El <ontr... isu '<:qu.el"C' de un airo 'uvel de Iibcrt~J pJra s'll j S(~CC' las "cce.idad,", linale. dd <I"cno; .. .,. ,iende quc 5U uulid,J Kr.\ su!,<",io,.1 qu .. pudie,a ,ene. ")11 Un CoR,n,o ,r.tdicÍ<:mal. por lo qu .. nti di5puesto a ,"Lel".' marores rteJfiOS, ~n ,i':1r p.«io y pino y limi,., 5U5 posibililbdes de dectuar =Iam:>c;on<"$ l""Conómica.5. Foit .. upo de com n,o 5c "¡'IY' gen ......!m.. ",e cu.;moo: El r,.,.nciamlemu es de fu .. n,es Imnda.. romO en lox oon'r.I<'" üI'" IJOT (ve, nl:h .del.,,,c). en donde el oon'esionario (qui .. n. en es,e <aJO, es el que com"...) ~uÍCl"C' g.>/""....'iur un Pm:K> r un I'Iuo • 1:> Ins,itución <¡IICfinanei...

L! m.ndam~ nO de.",. e>" r en el día • dIJ d .. 1", , ...1..;05. en ,• ., lO qne el n:suloado fin:>.1 cumpla COn los ni"Ó05 de producciOn esp«ific:odox (fin.lidad). C""erJlmentc el p,e,"o es un" Sum:> ~IQd~. lo. ,"".ti"s d.. pago I".cdcn por CI:>p;tS dcfinl.h.s en un progr.uru 13]. ~:Sle tipo de con,n.o difinr del "lb,.., ..,. auno", ni el .Ion<.. de Jox trab.jos <¡ue se conen!:>n. b.t último comp,end .. wlo "na pmr del pro_ )'«10 (provisión de «Iuipos d~ gencr.lción d6:trico. n)l\ monr.;r pero sin ci"IIes). El EPC aba.u el ,0,;¡J del pl"O)-..elO (""'es<><. provisión de eqUipos, 00 .... ó'·iles. ctc.) 5c'

ooru

Enginccring - PnxbfCmen. _ Cunstrbction Man:>gcmcn, (I::I'CM) Si el comr::lU~t:I no COI\51f\1)"" di=l~mc",e. 1""0 ..ulb ... rc II ~ns:>bo lidad de CU"'r:ltH y .d",i"i"r:I' la con.lrucLión (COn5lru'rlon /l.1>n .. gc-."em). el cuntmO ..5 del tipo EJ>CM_ Huild - 0l"'ralc - Tran.ru (BOn Es "n COIII""O de concesión. en el (I"C Id empres.t con"en( con un ro,,· =;011.';0 la rc:sponsabilidad toul dd fin~,.ciamicnto. di$Ciio, «>.",r",_ ción y 0l"'ración dUrMlte un 00<0 nú" ... ro de alios. Al r"'m./lO d.. al( pcriodo, 1:> 00'" ° el 'lCrVicio es .kv"d<o.1 propicuTlO según ootlditiones

I'rees<abi<",idas. El concesiouario or.tieuc .us U1ilid~d~"S de las tariF~s de 1.1 opcración. E. corricm~ que el conc.,.¡;onario subcomr:nc lO'! <ra!njos de ejecución lI, iliunJo un convenio EPC que le g.uam;"" precios y plazos. Targel Con,ra"l o P"",;ul'uesto m~ta Tiene las car.oc'ni,ticas de 'Ul conmno por rcembol", Je gastos. pcro d con'r:Il;¡,a ha convenido un precio de referencia (Meta). 'lile incluye IIU mo mo fijo Je ho norarios. Si el COstO final es inferior al de meta. d comrati5la coml",ne el ahorro COn el Judio en b proporción que (,jc el COmrato. Si el COSto resulta ~upcrior. el contr.. ti,t. debe hacerse cargo de la propotción de 1; diferenei, que se hap convenido. Este .ipo Je contrato se presta bien en obras complejas, con amcaden tes ",uy ligados .1 av~ncc de la con'trucción y <:<,>0 o:igencias de pla7.<JS e'!fech.os por ra/",nes .écoirns O econÓmirns.

t2.4.2 CONCLUSIONES

Los ¡ipos d :bicos de co",ralO I",,,,ceo hah.,rs<" conservado tU el tiempo. como 500 Suma Alz.aJ. (Precio glob;,] fijo). Adminlstracióo Delegad.:¡. {Gastos ~ cmbolsable"j. la &tic de Precios Unitarios (liuifa por activi<l.d re:UizaJa) y Lb"e en mano (prooLlclO [e,min.do). Pero ui,[en comhios en el .mbieme de [ral»jo que ",Huyen en L:.s relacione¡ comractuales, como '()f" Aparición de IIlega-proyectos. de gran cornpkjidaJ y eb-ado COSto. Los emp= (:5t:ln d;'pu(:5tas a adquirir b tecnología para producir, pcro no ... interesan en preparar '"<juipos par.! di",;;.r. construir o aJ",inisuar lIn~ gran cam id~d de ron! r:ltOS de divetS<l especi~li,bd. RápiJo avanu de b .ecnología. Lo que ~yer era bueno, hoy ya no lo es 1OntO y manana est~ci ob",leto. Oificuh.d <le COnSC"fV>r tecnologías de punta en las empresas. Ws Organiuciones ya no.61o deben compctir O comparar sus rc::¡ul"dos con empr=s locales. Tarnbitn dd>cn hacerlo ron emprrsas inrem:ocionales. Necesidad Je ,ener ",U"Cturas de organiuciórr ne.i bles que les p",,,,i_ un ~decuarse a la variabilidad del meraodo. ¡\urneotO dd co~w del dinero. Cada "(;z resulta mil n,.,as;"i" disminui. los plazos de consrrucción, .anto para disminuir los inrerr:ses durante la cons[rucrión. corno para adelamar l. puesra en marcha.

305 E,IO ha [raldo diversas consa;ucncias: La, ~mp"'sas ya nO especifican COn d~lallc la. caracterísucas de los equipos de producción. Ahora ponen ¿nfas;s en las caracteri.\ticO,\ dd producto o servicio final, dejando d cómo y el con qué hacer. al pTOveNor con alta tecnología.

s,., ha rttmplaz.do l. pucsta en servicio con carácter de verificación del proyecto por parte del dueno, por una puesta en ", rvicio del proveedor para demos".r que el productO final es el ofrecido. Empresas (cliente y proveedor) al igeran su organización. comrarando

los ¡.ervióos ne<:esa';os. Se buscan nuevas condiciones de contrato para los proyectos de gran envergadura.

12.4.3 CUADRO RESUMEN

_.~.

1""","''''

r .......·

m;""o

c...ñoy

""""'""

.... .... ;

.. "

u_...

,...rnó.

~, .

"""'" "~ ;.

....

"" ~"

...

Admi.". ,~

....

- .- _. ....... ... .. .. -. "_. -. .. .. ".- - ~.

~'"';."

AJo. .....

u.." ..

~. ~

~ ~

,. ,

"-"

••

oo-

Coo u. _

Tu ...

T. bla 12.10.

c_", ~

<:- ,,~

.. ,,00-

.. 1"'' '.

~jo

'od .....

••

c""u,_

c"" u,-

C""dm R«um<n d. los Dj" in",s nI""> J < Con",,,,, r sus G",,,,.,,lIli,,,,

12.5 E tapas en la gestación de un contrato La gestación de un contrato se inicia con la dec"ión del dueño de ejecutar

el proyecto y lIevo.lo a cabo con uno O varios contratos. P:lra determinar lo anterior, el propi etario ha debido apoyarse en los resultados de las evaluaciones t&nico-económicas, las que, a su vez, han sido prece<lidas por los estud ios de terreno, de mercado y Otros, Estos eslUdios, junro con los que se ejecutan durante el desarrollo de la ingeniería básica del proyecto, constituyen los antecedentes disponibles para el diselío y para la planificación de la construcción, En consecuencia, no ,ólo ,erán de utilidad para quien desarrolle el diseño de las obras sino también para lo, pro¡xmen¡es entre los que se seleccionará al contratista, Esto deja de manifiesto la Importancia de esos e'lUdios, y la necesidad de que sean complelOs y bien ejecutados, ya que si durante la construceión se apanxier:ln condiciones distintas a las deducidas de los eSlUdio., el contratista podría fundamentar una reclamación argumentando que los precios y plaros son insuficientes para compensar la situación reaL En la etapa de consolidación del proyectO se desatrollan, generalmente en paralelo, los di,enos mismos, las especificaciones ,,'micas y la preparación de los ,wcumrotor para romor M licitación de (o>urator. En obras de importancia, casi siempre se precalifica a los participantes en la licitación para asegurar su idoneidad técnica y financiera, basándose para d io Ctl antecedentes de experiencia Ctl obras similares, cuadros de per_ sonal, recursos constructivos propio, y c:tpacidad empresarial y financiera. Finalmente, en algunos casos se limita el número de calificados cuando los porenciales proponentes son muchos . A cont inuación se procede a elaborar los ,wc"mmtbS di licitdóón a los que se agregarán pú,no, y ~puificaciOlm y, en panicular, el Form"ú"io Ú ú, Propumtl con el Cuadro J( Indor que deberá llenar el propon~nre. & complera el conjunto de documento, de licitación con el modelo de Con1)('11io tk Formnliuuión del co'w'l.lo. En la preparación de estos documentos se consideran, lógicamente, las políticas de la empresa , la experiencia propia y ajena y I~s earaeted>ticas dd proyecto. Recibidas las ofertas, se procede a su análisis y evaluación cubriendo aspectos Iegale" t&nicos y económicos. &leccionada la más conveniente, antes de la firma del contrato se inician las acciones conducentes a resol ver o aclarar aquellos aspectos que pudiesen ser ambiguos. Si durante este periodo no es posible llegar a acuerdo, queda la opción de iniciar conversaciones con el oferente que le sigue en la calificación.

307 El proceso lermina con la firma del contrato correspo nd ientes (Fig. 12 .11.).

los trámites notariales

LICITAC iÓN Dr CO.''lTRATos. FLUJO DE ACTI V IDA P LS

C--'''_ b

I ~"'ióo

CONTRATISTA

MANDAi'.'TE

ETA PA

1"-""'..... '......... I

... ... .-., ..I

[~";

-• e"", '"' """" ._""" , ... •

V ""

A'"-;, .. ,;,..,.

_ B_ TI",, ~ ..

_" " ' " y ....... if~"'''''''

-"""'.,

'--

"",-"",,,,",

. ,.."'''''', [tapo

----

,----,

Coo _ _ ..

'1m"" ........

f----

.....,~

Cri"' ..... "'·"""''''''

E,-""''''

"""""

_ .....

, ;",

+ ""'- """"'" A_,'

",_

A' ... ..., ...

."..;0"

~ 'PI

Fig. 12.11. I'm<= Jo lid.:.eión

12.6 Planirlcadó " dd COntrato P~r~ I~ plan;fiC"~ción d~ l. OOnlrJlación oc plan lean los siguiente, 1'1I'HOS i'''po.tamt'l a con.id~""r:

l'lanific.,ión prdiminu dd 1'10)''''''0 EI«cwn dd ,,,',,,,e.o y a ractcrí.. icas d~ los 'ircu~ncil tk con'''''t;oción r.kcción del tipo d~ OOnt"",o

11..6. I I'lA N IHCACIÓN

Wnt r-•• os

I.AS ACTlVII)ADL:' I'RlUM1NARI:S

Cnrno IOdo p.oceso de ~jttución. I'lanifi clI b, :lCtivi<btk,. rcsulta viral I'"a !"osranur OOn I"guridad y ""it~r, duran,,, 'u d=.rollo, cambios 1"'~íbks de p,...,~r. Especial 'mporWlcia tuy q!K du a los ';gu'cma ~, os (1 J:

Idem¡hcadón d" las polítia. d" la .mp~ que dcb<:n aphcarw: al P",,"'t'C,o.

Rulriccio"", utnnal '1ue oond'úonan Ia,o; actividad", d,,1 proyeclO (=u.ws,ld mercado. ímpo,icion", legal",).

l'1anilla..ión de Ia,o; anÍ>·id.tk:. ncc"",""" pata ddini, la forma d" lila ,~,ialiur el 1'",,"..:00 (~O"I""Q!.. fi nJnCÓami"nIO, I"'rmÍ506. ad<¡uisicione5. le.",,,,,,).

l· nt", b,; políticas d" ront""uOón '1"" licnrn nnporl"-nda ~n los resul.ados figuran: al

h j;oción del entmo OOn el que: se (>';lhur::ín las Or~rl;lS. LI calificación do UfU ofcru pueck hx.:rx tq;tin d pm:io of=ido. pcro umbib> 5C puede lIlihar el cm~.io d. elegir PO' o¡'dJd t6:m.,.~ dd scrvK'<J ofrrrido. El Cmlo dd dil"ñn O ing<:n;"rfa de",ro dd CoSIO d. la ob"" normaln",,,,,, nO ¡t]1'"""d el 10'Ib. En cambio. ~u calidad mllutti en ",do el p.oc.... j)oOS{crior: ct«"""n, puesu en nunha y 0l"'=ión_ Es deei •. ese 10% po,ld a «,(;I~r al "-,>\lh~do dd 90 % 'Clra'l1C. Por CSIC moti,"O. no r;S obvio (j!K 1m dil"nm del"'n cnClrgafS(' si~ml'rc a qui~" 1"U1 b ofma de mnKlr ¡mcio. Un e';lnio ""wnable '" 1>O<1<krar Un tO el precio como 1I ClJid~1 de 1I ofena. d" lal modo de clq:i r la m.u

conveniente para d dueno. Si la ingeniería es senciUa O normahzada. podrá darse mis peso al precio O Hegar a licitar sólo por precio. Cuando la mgen ieria es compleja. sólo en manOS en manos de J>OC>s emp resas, es preferible dar más Importancia a la calidad de la oferrn que al precIO. H~ndo . incluso. a degir sólo por calidad. En Anexos dd c.plmlo se muesrr,m algunos ejemplos ficticios de evaluación de ofertas de ingeniería. b) Ctiterio para elegir el tipo de comrato. Resulra importame tener un "ilerio Raible al mOmento de elegir las características que delxn lener los conrra(O" como se verá más adeJame.

12.6.2 ELECCIÓN DEL NÚMEIW DE CONTRATOS

Una obra puroe ser construida por una sola empresa COnStructOra O por ""rias empresas en comtatos paralelos o sucesivos. Para degir el número de contrato, mis adecuado, las empresas delxn considerar diversos factores;

Objnivo tU In ~mpr($O. Una ind us"ia que construye una nueva planta, puede preferir un solo contrato para no diSlra .. capacidad de Su aCl ividad principaL

Exp(timcia m ma"rjo tU proy«tos. Si la em presa no riene esla experiencia y nn la requiere para Su operación normal, es probable que prcllera entr~r el total de la ejecución . un solo responsable.

Caracurlsticas jlsicat tk In obm. Una obra o servicio que se desarroHa en varios sectores independientes (acceso norte y sur de la ciudad. por ejemplo) puede hacerse en COntta!OS independientes sin temer imer{erencia entre eHos.

&pcialidntlti. Si no se clesea tenet un contratista general, puede firmarse varios contratos por especial idad, obras civil es, electricidad. etc. Fi"""ciam;mto. Si e! ducno busca financiamiento para su obra, po_ siblemente las instituciones de crédito preferirán que el trabajo esté bajo una sola mano, con un precio fijo y un financiamiento global que asegure su t"rmmo.

OpümiMción tU 4J$ plazm. Si el trabajO requiere caminos de acceso u otras obras preliminares, es posible mejotar los plazos de! proYKto si .lbs se ejecutan COn contratos específicos mientJ"2S termi nan de preparar los antecedentes pata las ob,..... pri"cipales.

310

"'-m.oaloI<lIt""'K'... OVIU;$ , ...... " - ..... '''' _ _

7aMl/M Jr ""firmas "",",uisuu, (llfNlnJad Jr "",trol Ibl "",ndmr~. l\IMc Krq~, en mFlOlS ~n.., L:o t:I¡ncidad de !.:os filmas comr:uisc>s Ioak:s obliguen ~ dividi, la obn en "",ÍQ5 contr;¡u::.s. Si el m:uubnte no tiene L:o al""rienc¡'15.. ficieme en imcgración de proyectos, puede ser que dij~ un CO!l\nliSI~ p,incipal que pod'" 5ubc.omr:u~' u\lb.:t¡o.loc:aI ... ~pa(it"ld rk gmi"" Jrl T»a",iantt. Dividir IJ obra en ",rios conrrams, signific~ que el m~ndante se obliga a efecllla' el trabajo d. coordi-

nación cm,. dios, para lo que debe teller los recul'S05 y la h. bilid. d nC«S3f1OS.

Las $(Iluc;ones extremas, menOr y mayor número de comratistas, tienen 'us propios müitos, [I J:

Menor número de COnt"..os Simplifico la administrxión de L:o lJl5pKCión ~I disminuir el mimero de imrnocu!Orcs. RNllcc l. posibilidad de imerferencia entre contnris..s, motivo de ~emu:.J .. ~trasm v reclamos. RNucc la presiÓn inflacionaria $Obre la, condiciones de trabajo (remuneracion.. , cte,j, originada por la competencia en rre cont ratistas p.n conseguir recursos y perSOMI del nivd .decuado. Mayor número de contratos Evil1l una COnccml\lóón de poder en pocas manos, lo que .. imp(mante pa", la capacidad de ncgocj,ción dd ducl\o. Aumenta la posibilidad de rttmpl,uf a un conl"'ti"a por OtrO en caso de fncaso. Mejol\lla Cl~idad de COnlar con supervisofCS de alto ni,..,1 Aumcma la Clmidad de rttUl'S05 en I.obl\l . Promueve la compe,enc",cntre eomr;¡,istaS.

1l.6.3 ELECCIÓN DEL TIPO DE CONTItATO

Al contr.Jlar la cj""ución de una obra O la emrev de un scrvicio, ti mandallfe busc~ akan,.. r la calidad especificad •. dentro del precio y los plaros CQnve" idO$, L:I a lidad la logrará si sus especificaciones SOn adecuadas y si el CQntFatisra ha sido bien seleccion.do. P.n uegUl\lr precio y pl:lzo requiere, adicionalmente, haber apreciado en debida forrnalO$ riesgo. jnhe~ntcs a todt construcción. !""ro, en particular, a l. Cllidad de los antecedentes disponiblcs. La ''lIlariución de los riesgos exige Un cono<.:imiemo profun-

do de ~ m~u)(los de ej«.ueión. dd ~nd"niemo de m~,eri:al", r <,,!uipos. de I~ nug,ni",d d" I~~ "~ñ:aciones pmb.:.blt:S dd ak~l>Ce dd scc ....-icio o de la obl':l por (Onlr~ln. de 1m compromisos que pUMan ais,ir o que dd)("r;Ín firn,~1'$C' COn tereen». (1e. Los difcr.,."tC$ ,ipos de (01111':110 pcrn,;,en dej~r en m3m» del m~ndm'e o dd eomu,ist~ los .iesg<ls que ~~d~ uno "'tá en mejores oondido''':' de prevCl. ~pm::i>r r 'esQh·cr. Á5p;:-<.-IOS' considn~r eo la elección dd tipo de (On''''o:

Poli/ira '¡~I J,mJO. Puede preferir mammer un.' pla", .. de I'cr50n~1 mi· I\imo p.r. ti manejo de com",os, por lo que ckgirJ Ul\ contr~!o que ~lIIrq;u(.1 co",roli"a la m.yor p>r!e d~ l~ .dminis,roción del .iego.

en cuyo C:L1.O li';laró por Su",. AlzAd... ÚI~ tk""a tÚl dudü>. l'Aro .dquir;r una plan" de producción de l. que no liell" conocimien'os «<km",. l'rob.oblemen,,, lici",ri conloO L"tt~m Mallo.

A,Lflills tÚ Mf!IS '" foncién tÚ {¡¡ ra/iJ¡¡J J (II"''¿''¿ tÚ 1M IInt«nÚ11U. tÚ ImrtW J '" ntllbil"lnd tÚ In, rondi.lOnn n:/~. bs lici,:Kiones que ~ mu(¡"ell por el mCnor p=io de l. ofe ..... obliV" :al cont ... tista •

se' OUlr ~LLid.doso con 1....""'...... 1~lra n,b.i •• inr,o'l. Por «s'" razón dificil mime est.nl dispuc<;1O a ~Llmenra' el mOmO p.r. iml',,,,,i,,oo que

pudicran cubrir los posibles e.rores de b inform.lCió" rec ibida. El,,,,,,,· d.me. (1\I0n=. dcheri elegi. d tipo de (ontr.ro que Ineto. se acomode • la alidad d~ la inforrmlción di.poniblt. 'Ij su inform"'¡óll es preelli, I",fe,,'" un contrato de Mm",,,',,,,;,!n Ik"r,!ldn o IlOr Srrir tÚ f'rrt:'0<; s.i 5u5 .mecedema ~n seguros drgiri un (0111,-;110. Su,,,,, AJr.uJ.¡. C"'mtrÚli..... Jd p~/O (I«TIO!oxf,¡, I"mafio, ulllctlri6,,). Si .. un. ob~ en un loS", ~mO,o.l'ut<Je preferir un cOlLmuo ~ Sunu A1z;¡d> (l Ua,-.: ti' ~bno. pa", disminuir los COSIOS en ~ul..rvi,ión.

El '";110' de un COnlr.,o.,ci d.do PO' l•• pm::;:oción qu~ el ofere"re tcnV del costo di,e<;ro de 1", ,rab.jos. dc 5U. gastos gene ... l"" l. ulllidod d momo para imp"",is'os que '" aperienci. \e indiCl.. Si el monto ~al gaslado en imprevisto! es ¡"ferio' .• lo agregado en d I'=io dd contr.. o.la di fercnóal"u, aumemor bs \l"lidades dd co",r~tis, •. En caso .:onl r. rio. es un. ptrdida que di"",nu}'<' las ",ilidades. ]>or es!e 01011\'0, es Impon."!c """Inar hltlL l. Clhdad de los ameccdcntcs. t.mo por d m,,,d.llle corno 1>0. el oferente r elegir el Ji!)() de (Qmra'o que mis scc acomode .1 0,,-.:1 de ",formación di;;ponibl~. 1'0. ejemplo, si Jo¡, ant""C"dentes del ptO)'e<;ro ~n prn;::¡.rios r d GnU! Ifllal.

mandame elige un con,,~ro ~ suma alzada, el ofereme debe asegurar su p=io agregando un momo im¡xmame para cubrir el COSIO de las variaciones de cantidades de obra. Si el dueño hubiese elegido un contrato a p=ios unitario., el monto de la oferra ofreddo por el propo-nente. sería menor, PUC¡;1O que e! dueño se hau cargo del costo de las eventuales variaciones en las cantidad", de obra. El CO<IO final para el dueño estará dado por el valor dd contrato más el costo de su plOpia admini>tración, que varia según el ripo de COlllra(o (M ínimo p~ra el caso de Suma Aluda; m:íximo para Administra,ión Delegada).

Finalidad Cuando lo que se desea contrarar es un servicio de administración a largo plazo (mamenimiento y operación de una red de caminos O de ferrocarril), para lo cual es nec=rio ejecurar obf;l.S, preferir;¡ un contrato de Concesión, en que el comratista disena y ejecuta las obras r, de "'ta manera, aSume los " "'gos (OtaJes de! proyecto y de su exploración. Segú n resulre de eSTe análisis, elegirá un tipo de contrato que: a)

Aun cuando le asigne mayores responsabilidades sobre los nesgos . pueda darle la po.ibilidad de obtener un precio más bajo.

b) Aun cuando le signifique un precio mayor, asigne mayor responsabilidad sobre lo, riesgos al contrarisu, por considerarlo que e.tá mejor preparado que 0'1 para manejarlos.

12.7 Proces o de contratación 12.7. { SELECCIÓN DEL CONrRAT1STA

Se presentan someramente algunos a'pecIOS imporumes de la selección del encargado de ejecutar las obras:

Seriedad Debe investigarse su comporramiemo en orras obras realizadas para la cm· presa o para tcruros, lo que incluye: IncumplimIento de plazo, Can¡idad y jusJificación de reclamos Nece.idad de supervi.ión

Compon. miento con mOCom .."is,a,. proveedores. ere. Compor!~mi~nto colIK'Ki:ol. prestigio e" las "" ';tucion.,, de en!dilo. nc Úp. ddad « on ó m ica Dd",,, conoc~rsc su patrimonio. Iu c.apilal de I",b.jo r la (;\-olu,ió" de d iferentes í"d ie." <'COno", ico,. am ecMenre~ que p,,~den ol" enersc de lo, bala"e.". Un eont""i,u • qui~n se ~"'rcga Un [",bajo de proporcion"l cco"ómica.! superiores a las 'Iue es copaz de afromar. puede dJ< origen a atrasos o deficiencias d~ c:tlida'¡ que obligue" a r=indi r d COn [wo. ú pa~idad I~'cnica

Debe n consider;¡rsc 1", siguiemes aspecr05: F">:l'e,ienóa en ob",. similares Colid l d y cuuid .• d de personal profcsiulI . 1 Cont ¡dad r c.ametuf"iCl' de la plan la de cunstru"ió" Al igu"! que en el ClSO .n[([ior. el dncño corrnJ. 1"" ", isl llo, ri"sgos si em rcg:> la obm a UII contmli.ta de Clf"lcidad tttniCl ",mfiei('lIle. I'I'<'Cl.!illCilci6n . El proceso de · precali fiClciÓn· d~ 1.. ~ml'r"la.! COnSlrucw ra, Ode >ervieios, permit.. d.. l~rminar aqudlas que, a juicio dd dueño de la obra (,tin plenamente Clpaci",das, por recursos. honor:lbilidad. exp<:,iencia y ,ttnica. para lI"""r a buen lérmino la ejecución de los ,mbajos. Algunas empresas. especialme",c p,íhli=. precalifiCln mMianle un Registro de Comr:ltistas por categorías. según especi..!idad. ex!"" iencia Y c~l>acidad económica, l'dra cada proyecto que", licita. '" de,ermin. el ni ,-c! mínimo que d proponente d.. be superar en d Regi'lro. La precalifícación tiene d... \'em.jas; ~rmite

linmar l. in"nación a I"i[ar a las empresa, realmente con la ea p.cid.d ,u¡¡cie~ te , b) Per",i'e limitar el nú,ncro de comr."'''", <Jue present..-;\n of.."as. Si es,e ,"ímero es .lro (superior. 8 6 lOen proyCCtOS Je mucho valo r). puede Jesinccnri,'ll' a las empresas de m~yor prestigio que [10 querrán arriesgar el eb'ldo eoliO de la pteplrnci6n de l. oferra en "t\~ licitación muy cum!",,,tiv:l. Y lal Vel con prop()tl ,rl1CS de ~ric<hd o capacidad desigual. S, el número "1 muy b~jo (menos de J), el dueño >e arrtesga a no ,ener una sana competencia.

Un .nálisis muy completo dd proceso de p=..Jificación se encuentra en la tesis 'PrOlOlipo de un Sistema ExpetIO para el Proceso de Planificación de Contl"1l:liSlas" (González y Guarda, PUC, 1992).

12.7.2 PREPARACiÓN DE DOCUMENTOS DE LICITACIÓN

La (omratación de una obra o servicio de ingenier!a, exige la d,finición muy dara del objeto (descripción y especificacioncs) y de las condiciones comerciales (precios, garantías , forma de pago, ete.) Si bien los documentos que las empresas acompafian al pedido de licirnción ""dan con el tamano y el tipo de proyecto, m general puede decirse que se distinguen los SIguientes, Instrucciones a 1"" proponenles. Tienen por objeto fijar las condiciones de presentación de las ofert.,; y las modalidades de recepción, estudio y asignación, de tal modo que 1.,; propuestas sean comparables y los proponentes aprecien debidamente la seriedad dd proceso. Bases Admini."raliv:u. D,<criben las condicione> comerciales que regirán el conrralO (precios, plazos, forma de pago, premios y mult.,;, solución de diferencia.). Bases Técnicas y Pl..,.os. Proporcionan los antecedentes necesarios para lener una comprensión cabal de la ohra a tcalizar y de sus nivdes de calidad. Formulario de l. Propu"",, Documento que permite que todas las aferras tengan una presentación similar, de tal modo de facilitar su comparación. Modelo del Contrato. 1iene por objeto des,acar los aspecIOs fundamental.. que se deberán convenir (precios, plazos, etc.) terminado el proceso de análisis de la oferra, con las aclaraciones que hayan sido nece,anas. Base. de Medición y Pago. Define el alcance de cada unidad de pago, l. forma de medir volúmenes o tareas, las normas de uso, etc., COn lo que se evÍlan ",terpretaciones distintas. Aclaraciones r Serie. de Pregunw y Respueslas. Comprende los documentos que respaldan las .claraciones que ha sido necesario ha" cer durante el proceso para un. cabal comprcnsión de la obra que se COntra,. y de la oferta recib ida.

EJEMPLO DECLÁUSuu. DE lAS BASES DE MEDICiÓN Y PAGO S,06 5.06,1

HOR.\lIGO¡';ES Fab~ YcoIoa.ci6n dcho.rmip>a I.a< m<dic"""" pan la &bricación YroIocao::i6o> <le ~ .. Iurln <le ocuenlo al volumen t«l<i<o. cxp=ado ro n'I<U<IO .,.¡bicoII (m3), doj""idoo <k lo. 1'1.0,.,.,.. fu< con<.i~i<",., no '" p>g>rJn \00 hortn,gones colo<:>d.,. par> tdl<our 000« ...,."",ionCll, ni lo. ror,«pondi.nt .. a l••¡"':""ión dt tmplmtillodo., T.mpo<:o .. paga,,",, 1", hOrfmg<>ne> qu. d """",,;n. ''''Iu i... p"'" ,,1",n.o, .:"",,...,ion<.> .LU.ili" .... que Iiucio 1"'" f..cih,., .u. m<.ooo< conJtruC<i6n, aun cu""do ~.oo", oa"",io~ hayan .. do 'I'roba<W por ], In<pccción Tb:ni.ca. Loo hormigor><> .. mrdicln .in dnc""ur du.A.,.... ni nL>U<2lIroo. S. d<sc""w~n Ioo ..poooo OC\Ip>OOo por dan.n'''' tmbtbidoo. hutColr o piC'la! que lOngar> un voIu ....... in.d¡.,id",,1 mar<'" q.... 0,10 m'

h.,.. ,..

Si bien todOI los proyectos :;on di!i:renlCl, CI poi!'ible di<tinguir ahe· rios técnicos y comercialCl que pueden ~plicane a todos con ,·emaja. La. entidades gremial.. de diferenlCl p;t(se5, as] corno IUI empr ....., públicas y privadas, dedicad ... a ejecutar proyenos O prestH servicios en dio., han he· eho ~rucrws impof!anl':S pa(';l reun ir e"os crilcrios cn documcntos nor· m.liud os , cOn la idea de ntender su tlIpcriencia y colabor." a una imer· prel"ción Uniforme de conceptos. o., <>ta m~nera et poi!'iblc norrn:¡Jiur 1... lbsc:s Admini5lrariV2.S GeneralCl r 1... lbses T «nical Gencrales, aplic.:l.blCl a todos los proyeclOS de la emprcs:l O r«Omen.ud:l.ll po;>' 1:I.lI org:¡nizaciones grcmialCl. Tambitn CI poi!'ible fijula estructur.l que dchcn danc a 1... lb· ses &peo;ialQ, tamO Admini<ualiV2.S como Técnicas. ~pliC1bl~ al proyecto ~pecffico.

En Chile, la normalización de documentos CI antigua, como lo de· ml1l'5tn el ~amento par:>. Comr:>.tos de Obnl Públicas. R«icntemcme (1m), la Cimar:>. Chilen. de la Construcción preparó dos documcnro<: Obr:>.~

Modelo dc B.:;es Genenllcs de Comr:>.tación pa", ción y Montaj~.

de Construc-

Modelo de &scs Admini,tr:l1i""" p:I.(';l11 Ejecución de Obras de Constru« ión, aplicoble 2 la conwucción de obras de wificoción hiojo b modalidad de Comntación a Suma Alzada.

En Europ~, I~ Féder~t,on lmcrnationalc des Ingénieurs • Con,eils (HDIC), con ",de en Suiza, edita deMle 1913 difereme, modelo, de comralO<, los que se u,an con frecuencia induso en organizaciones internacionales como el Banco Mundial. En 1999 Se actualizaron los siguien. les modelos : a)

Condáiom ofConmur for CfmstrU(/;on (CollStrUction Contraer), que '" refiere, fundarnentalmenre, a las obras en que el dueño proporciona el diseño, aun cuando tiene di'po,iciones para cuando el contraliS13 realiza ,ignificativa proporción de las obras utiliundo sus propio, di · ",ños,

Co"diriorn of Contraer for pu.nt ""d fksig".Buj!d (Pu.nt Cm/me/), aplicable a suministro de planras indusrriales bajo d concepto de "Lla· ve en Mano", pero también a las obras civiles en que'" apl ica la con· lfatación de obra y di,eño integrado,

Omdiliom of Conml(/ for EPC l'rr>jtt:/J (EPC Cmtmm), =omendabk cuando el dueño ha delrgado en el contrati>ra la mayor pan~ de las res· ponsabilidades, exigiendo una gran seguridad en d pre.:io y en los plazos.

d) Short Form ofeO/maer, que ,. recomienda en obras de tamano rcduci· do o que contienen pocas actividad~, d iferente" En Gran Bretaña, The [nsrimtion ofCivil Engineers, ediró en [995 TIN Enginuri"g and Comtruction Contraer que, con un t""W común permite usarlo, mediante e!""ción de opcion es O ~neXOI, en se::is tipos d. conlfato: a)

Priud contrilct wilh aeri,';ty ,dNduft, en que cad. actividad 'ndividu3. lizada tiene un precio fijo (Iump lum).

Priad Cl)ltIract with bill 01quamit;N, en que se fija precio (suma alzada o valor por unidad) a d ikccmes actividades curo \'Olumen o cJmidad ha sido cstabl<:<:ido en el COntratO. El pr<:<:io a pagar por cada oc,;vidad term inada se:: determina por la relación emcc la camidad real y la can· tidad prevista.

7itrgn eontraet with activity Jdudu!~. Es" es una modalidad de mucha aplicación en Gran BreIaña y otIOS países en mcga·pru)":aos . Es una \'mante de una del comraW por Administración Delegada o GaSlm Reembolsables, en que el contrltisIa '" comprometa ejecutar la obIa por un honorario fijo y un premio o multa según la rdación ~mre el

precio final d~ la obra y un presupue.stO mela (74rger) convenido con el mandante. d)

74rgtr Mnmm w;rh bitlofqUlmririn Similar oJ alllerior, p"ro el presupuestO ~ modifica de acuerdo a las cantidades reales de obra.

Cos: "ibu""bk (In/roe/. Corresponde a un COntratO típico de Administración Ddq;ada o Gastos ~mbolsables, ~n que el contratista recibe por su trabajo un honorario prdijado.

En Es,ados Unidos son ampliamente usados los Standard General Condi¡ions of the Construction Contract de la Amnican Institute of Arroit«t (AlA) y un documento similar elaborado por la American Society orOvil Engin..,rs (ASeE) y Otras organi2aciones gremiales. lI2 ].

12.7 .3 PROCESO DE LICITACIÓN

Comprende las erapas que ,elialó l. Fig. 12. 11. Durante el proceso de estudio de los documentos recibidos, el oferente, tiene la oportunidad de aclarar tanto l.s Instrucciones a los proponentes como las Bas~5 Técnicas y Administrativas. Las consultas que reciba el mandante, las fl'sponderá dándolas a Conocer a todos los ofefl'ntes, para dejarlos siempre ~n igualdad de condiCIOnes. La correspondencia mr>ada formará parte del documento Pteguntas y Respuestas dd futuro COntrato.

12.7.4 ANÁLISIS DE LA OFERTA

Es habitual que el mandante analice las ofenas rttibidas para verificar que estén de acuerdo con las espe<:ificaciones y apreciar , i son técnicamente válidas. Este mismo an:ílisis ~r:í útil para la elapa de la administración del contrato, tamo en la prevención de reclamos como en su fl'solución. Análisis de los programas y métodos co nnructivos p ropuestos El CMmen del método de construcción perm'te a~gurar qu~ ~a correcto, alejando la posibilidad de que deba c.:Imhiarse, a mayor co"o, una vez otorgado el COntratO. En e~ momento pucd~ scr difícil discern ir si el cambio ~ debe a que el mélodo era inapropiado (responsabilidad del Contralista) o a que las condiciones del terreno son distintas a lo d~scrito en las especificaciones (respon,abil idad del mandame).

Los procedimientos constructivos pueden detnminar mayores sobreexcavaciones que lo previsto, mayor volumen de hormigón, etc. Durante el eSlUdio de la propuesta debe verificarse que el tipo de contrato y sus cláusulas, el ma<lejo JUStO de estas circunstancias. ~ rendimientos previstos en la oferta deben ser raronables; si no lo fuesen, conviene estable<:erlo o aclararlo antes de Otorgar el contrato, puesto que si se descubre durante los trabajos, ello puede originar un re<:lamo atribuible a c;¡¡mbios de condicion"" físicas. El programa de la oferta debe ser comparible con la posibil idad del mandante de entregar oportunamente los planos de la obra, los equipos que son de su responsabilidad . lo, refrenos que .. t:in en ,rámite de compra. etc. Análisis de los recursos En lo que se refiere a los recurso. dd contraIÍsta, "" conveniente observar los siguientes aspectos:

La organización propuesta La cantidad y el pre<:io de la mano de obra La planta de construcción ~

rendimientos asociados

Este análisis permitirá evaluar la c:¡Jidad de la oferta antes de la asignación del contrato. Durante la ejecución de los trabajos permitirá medir la eficienCIa del contratisra respecto de sus pronósticos y, en caso de atraso" inv""tigar si .110 se debe a que no se han usado lo, recursos propuestos a que los rendimientos reales SOn más bajos que lo esperado.

Análisis de 105 precios Durante el e'lUdio de la ofnta se "c si aisten p,ecios desequilibrado, insuficientes. En este período el análisis sirve para a igir aclaraciones y, en último término, evaluar la cali dad de la propuesta. Durante los trabajos, ayuda a la prevenóón o dete<:ción temprana de reclamos si se p,esta pan icular atención a las actividades cOn pre<:ios críticos.

Re<:hazo de ofertas Aun cuando es responsabilidad dd contrati"a colocar los 'e<:ursoS ne(=rios para dar término a las obra, si los precios, la planta de construcción, la c~lidad de la oIganización o lo. rendimientos de la ofena, pare<:en inacep-

rabies, el mandante dd", pedir al oferente una aclaración o justificación escri,a antes de tomar una decisión. Es muy probable y frecumte, que ~l contratista ,enga un. adecuada explicación de respaldo a sus Ófr;l5. Si la respuesto no es satisfactoria, la ofer.. puede Ser rechazada por estudio deficiente.

12.7.5 PERíODO DE ACLARACIONES Y NEGOCIACIÓN

En resumen, se podría decir que. desde el punto de vi.ta de la prevención de reclamos, es imponante apwve.;h.r el período de análisis de la oferta, por corto que sea. para despejar las dudas sobrc las deficiencias, [as omisiones o las vaguooades que se detecten en la propuesta. Las explicaciones que se rcciban deberán formar parte del contrato; aquenas que se fundamenten razonablemente en una ddicicncia de las es~ificaciones, pudieran requerir de una negociación para tcrminar con la ambigüedad. Este es el momento en que el mandante tiene la oportunidad de introducir en el contrato 1;l5 p=isiones necesarias sobre métodos constructivos, cantidad de te<:ursos y responsabilidades de las partes; podrá, adicionalmente, compatibilizar el cronograma de la ofena con sus posibilidades en cuantO a adquisición de terrenos, ob,ención de permisos, disponibilidad de plan"" '''fminos de cOntratOS previo" ele. En ddinitiva. es el momentO para que toda duda quede aclarada .ntes de la firma dd convenio, ,in pretendn postergar su ,esolución hasra el instanTe de la eje<:ución. FlOTC recomienda esre procedimiento de adaración y en Estados Unidos los comraü"as suelen leer en conjunto con d mandanTe, los documenws de licitación. antes de la firma del COntrato pa,a <:vitar interpretaciones discrepantes dlItallte el período de construcción.

12.7 .6 EVALUACIÓN Y ASIGNACiÓN

U. mejo, ofena no es necesariamenre la de menor precio. Los documentos de licitación deben permitir '1u~ el mandante seleccione la más convenien_ te, tomado en cuem~ el pre<:io, los recursos, los métodos de trabajo. la alidad del personal superior, cte. Esla medición puede hacerse ulilizando manic" multicri .. rios, como se indica en el Capítulo Xl, Decisiones en Materias Administrativas. En todo caso, es importante qlIe estOS criterios hayan sido determinados antes de ,ecibir las ofertas. de tal modo de evitar cualqUIer posibilidad de una valor;z.:¡óón tendenciosa.

En el Anexo se nlU~<rra un ~j~mplo de evaluación d~ ofenas de servicio de ingmiuía. Cuando el p""""'so d~ sele<;ción ha incluido una precalificación espedfica. es probablt que d.ba elegi". aquella que es más baja en precio puesto que ya se han aceptado la capacidad y serieJad d. los oferemes. Sin embargo, en la p"ktica las ofertaS resultan dan:omente diferentes en su metodologla y uso de recursos. de tal modo que siempre es necesario verificar que la ofen. de menor precio permi .. ~jecurar correcrameme los rrahajos.

12.7.7 CASO I'SPEClAL: NEGOCIACIÓN

En algu nas oc:>sion... las empresas prefieren reemplazar el proceso de competencia (licitación) por una negociación directa COn un pro'eeJor o contratista de obra. Las ramnes pueJen ser: TIempo escaso Especialidad en mano de sólo una empresa La negociación presenta algunas caracterís';cas qu~ l. hace dif..eme desde el pumo de visra de b infotmación disponible po' el mandante. Con una lic;,ación, el dieme prepara con mucho tiempo. "abajo y dinero, los documentos que describ.:n, hasta en los menores delalles, el equipo, el servicio o la obra que desea adquirir. Como re.mltado de eSI. proceso, con la ofcrta ,ccib.: el total de los antecedentes que ha exigido. tanto para ev:tluar como para ejecUI.r las obras civiles, mecíni,as o eléctri cas. complementarias a las del cOlHraro que se negocia (d imensiones, pesos y orras solicitacion... consumos eléctricos, etc.). El costo de este procedimiento eS elevado para el cliente y también lo es para el oferen te, que deb.: emregar mucha información y ajuslarse a las especificaciones. En una negociación, las caracterislicas dd equipo o de la obra se definen durante el proceso de acuerdo. Al diente le resulta m:í..'l rápido y de menOr COSIO la prep.",ciÓn de los documenlOs que ne<:esiró para iniciar la negociación. l..o mismo le ha ocurrido al p,opon~me, que of,ece lo que tiene para ofrecer. Además, ésr. disminuye el riesgo de discrepancias con el diente dU"'llfe la eje<:ución, puesto que es su ofuta la que prevalece sobre los orros documem05. El di.me recib.: un suministro con la temología más moderna dd pro'·cedor, lo que es una venlaja importante. En ambio, pueJe quroar en una SItuación deliGlda. puesto que para proceder a diseñar [as obtas complememarias que requiere la instalación para su pueSla

~".~Dl~ms

en ~",icio y para verificar ~ aJid~ d.. 1o qlK m::ibini, dep"ndeni de ~n· I~ .. n!e¡ que habri:l n:cibido en una licitación normal , p"ro que :ohora de~ conseguir duramela negociación dd COntratO, Este inconven ieme se p"ede reducir si, amn d • ..,ignu, se ""ige IIn programa p,ra la ttte¡xión d. toda la información necesaria delmminlStro. En resumen, la negociación es una alternati"a de compra q"e prt:SCma ventajas fu,me a una li.itaCión, pero también incon'·.. nicntes que deben loma~ en ruenta. El incon\·en;"nle principal oo<~po"de a la imposibilidad <k asegurar que se compró a! precio más bajo del mercado. La mmpe~ión esti ..n que a rró un buen acu..rdo, en plazo reducido, basado en la eonfi:mz.a r la buena k lo que dd>e rendir sU.! fmtos durante la etapa de la provisión y operación comercial. Las acciones más impon.tlle! pan¡ demostn¡r las Ventaja! imangibles de la negoci.ción: calidad y buen ~rvicio inmejorables. provienen del ,umi· nistl"Jdor. Su colaboración r obligacióo profesional .. n .n.mO. proporcio" nar al cliem.. :ullccakmes COrrectos r oportuoOS pal"J confirmar su blKna compra r dar término a la instalxión. ~ultar.l.n indiSf'<'nsables para que d cliente con5en'C 1. confunu resté dispucsto a ",petir .1 pr0<:e50 .. n próximos proyectos.

12.8 Administración del ContralO

El COntratO es un aenerdo de canCler Icg;Il. ent'" dos más pe15Onas, para ..j«ut.r un ,rabajo ° prc:sur un ..,,,,icío. F,.sripw.. rc:sponsabilid.des, de"'· .hos r oblivcionr'l d.. 1:1.11 panes. Su adntinistr:oción por d mandam.. esd lig;ada t:mto a los dorumcmos del mmr:llo como a! comporum;"Olo de las person:l.ll r' su comp",nsi6n de las caract..rí"iC::O$ de un proy«<o. El acuerdo del>e comprender: IU:lación de buena fe J.plicación de condiciones equitativas Docurncmos p=isos. complc<os r daros I'lra comp",ndn bi"n La dificuh~d <k admin;,,,rar un ron,ra", de pror«tOS civiles, es imprC$Cindible tomar coná.. ncia d~ que kte ti .. ne una finalidld: inici.r r dar términoa un proy«m qu~, como tal. debed aceptar modificaciones durante $U ejecución. El conlFoltO de~ ser c::opa~ de adaptarse a eSta condición.

321

Por .U car.iCln d~ prormip<>, I~ ~jccución dd pro)'«tO "".gir.i ad«lUr~ a I~ moJidad: ti~"'l'm prcvis,os I"'ra ol:>!('n~r l""rml5OS, Clnlid~d d~ obr~, "~"uión

de precios, etc,

1-"$ vui;l\.IQt,,:s forman panc de b

n~r"r.I(')'", dd 11'0)'«to,

por lo que,

dentro de limite., son previ.ibles ((o~li"gmállJ prrvj,ibk, P"" tuya "loIg"'I"'/ n tfnro"oádA), Sin emb~rgo, pueden pre.<ennrse: circ"n~tancia! 'I"e r,l1.on.blemcme nu I",eden pr~,-eo<c (impmm'o,) y que .fectu.tn lo. result.dos dell'rQ)'«10 (~rrorcs de di",ño, [uena m.yor. etc.).

Su. cfecu)S eo el contra.o son: NC'CCSio:bd d~ adecu.r. la realidro d .I",nce del !oCn.-ieio o

la obra

contrat..I•. "'<~p •• r Lt ocurrencia de imprevistos qu. pueden .hcr.lt los COStos y .icmpos I",-vistos el contraro.

U" documentO> dd COlUralo dd,." permitir que esr'l .lte.... ÓOnc:i. lo previlto. S<".n d.bidamelUc cOlllpc-ns;¡d.1>.

1'". coosiguic.ue. uoa bucna gestión .«nil. pued~ dismi" "ir los efecto! neg:1I i.'US <Ir Mrou'¡",m ~ imp",'isrOf. JX"'ro difkilll1cmc los di", ¡o.rá, d., tal modo '1"••1COnt .... to ddx indiClr cómo manejarlo.. El ulmIlHOIr.tdo ' dd contrato, por lo unto, d.be :K~prar que lo. im"revin", y los Clmbt()S cun..-ruemcs, forman I",.t(' de la n.lUnlcu de Su actividad. debe ~prend('C. com'ivi. con dios y a nwlvc:rlos en droid.. fomu. 12.11. t 1tl;l.Al tON

MANDANTE-CONTRATISTA

l." (OI1>"occión d~ obr::tl ~~ p<>r n~!Urak", un negocio conHinivo (2]. Sin cmbarllo. ell" nn juslifico Una act itud de anl . gonilmo entre el ma nd.H(c y el comutis!>. Al cont,...,io, <:St. rdación debe- ICr de col.bo,...ción. puesto que el objelivo es el mismn (construir h obr. n ~j«u'ar el sen.-icio). De est" manen se pO!~ncjan 105 v;tlo= de .."b'$ organi:¡acioncs (Fig. 12.12.). Como ya se: h. dicbo, el reconocer y 2CClnu que 11 ejecución por medio de un COntra.o ,Iar:l o.iUn " más <k alguna dif~n:nci~ de opiniÓn ~nt..,

IM ••d••"

FiS. 12.12.

Rd"''''n con"...nW roa"""'tc"",,"''''';''. las ¡urt,,", oblig:¡. a t~ner previ$t:H las m.didas que permitan ma""p.- esW C"Yentuali.L.des dentro de la mayor armonía. S; las "h~rna.j,,", de acción ~n sido debi.L.men.c previstas en los documemos del contr.uo y en los procedimientos .pliables a l~s ",Iaciones enore las pu.es, no deberla ser di(¡ciles¡able«r lIna comunicación arnlonios" que beneficie el trab"jo conjunto. Por otra parte. entender que la obra es un objetivo común, colabora a encontrar solllcioncs de COnSCnSO. Si SC analiza d inter6; de las partes en los objeti\oW r4/idAd, pLu.m, prnupuntO, "!,,rUimJ, sc apreciará q ..... no es n~riamente opuesto; mis bien se podrf.a decir que son complementarios yq ..... los pumos.x OOhtaOO que pueden SCr antagóniC<>:'! re$ulran pocm y fácilmen,. idenfificables. En oon.ecu.ncia, se pUMc concluir que se debe hacer todo lo p<»iblc por conseguir un I"'''''jo ti, 'quipo mtrr m4ndlmu y rom",risli1. P:.ra dio es indispcns.able un cieno grado d. participación <Id m3ndantc que. m:ls bitn. deberíamos llam3r de comun icación permanen ,c con el contratiSla. En re$umen, Conlra,1.sla y man.L.nte ac"lan en "n $is,."1..3 (lo quc hace "no afca:a alolro).

Las dif.",ncias que se produzcan son propias de La namr..l .... de un proyeclO (pro,mipo). 1000 el proceso, dC$de ~u origen (deci,ión de com"'tar), debe ori,n'ane a obrcner lIna re!;¡ción armoniosa.

Dcrmo, del mandanle 1.05 derechos y obl'¡;xion... de las p.a"'" "lIlW~n deI~,mlll~cIo6 .". d conInlo. El oomn,i~l~ I;"nc toW, O U m:I.)")' p.ane de I~ rcsponsoobilidad sub", U qn:ución del mb~jo; .in emb:.rgo e<i'len aCl;vid..d ... "l0" ",quieren I~ ('Qtlicip.adÓn dd m~nd~ nl .. _, H~SI" dó"d~ p,oe.:lc o dd", II"S", la ine .."",,nción del dueño de b obr.l~ Si.u irl1ervulCión ... n"ll, puwe sucwn qu, se d¿ '''e'''.' dd incumpli",iemo del con,u,is,Ol )Ólo cu~ndo el daño para Il obu es irreversible. E!la actitud babría sido, e,HonceJ, poco prudenrc. Por d c01Hr.lrio, una exagerad" ime"'cnóóu del duciio puede al ter", la C"H. Clerlslica dd oo1Hrato. oonfundi¿ndoJo 00" uno dd ,ipo 'po' adm ini. ,nción", COn lo que lI<"guía ~ ~,umi, respo"soo[,i lidades que no querí~ . La condusión.,. que d dueno dd", 'fI,e. ''''a p~nci" tal que, .in p.asoo, PO' eutima de l:as responsoobilidad.,. dd com r.ltiStOl ni lim"", .u opxidOld (1"1:":11 ,n, k ,,,,,m;ta .,.!ar no todo momen'o l'C',ftctam~me emc",do de su, pbnes y prog>"am:as y. por ."pu.. tn. de lo ra.liudo. I'..¡m le I",m,;,ir:i: Mcjor-Jr 5U I,rupia coo,dinxión (rncuf$OS, ~umi"i.,,·o¡. pbn05, ime,ferrnciu ro" terceros). Vc,ifi(.f op" .. ""a"'.. '''c si el umt r.nisu e'" en condicione; de cumplir .us obligacio"... COnU'CI "al cs. I" opone" exigir o negociar medid" 'lile k den sq;urida d en cuanto al cu'''plimicmo dc 1.. me, .. o finalidad dd pro)'ttlo. Un';te de la inte..-.:nc;ón dd mandante No Slemp,e es curo cuál es ellí mi,e ",wnablc d~ U ¡m~"'-cnción del dU<"no "n I~s acli,id~des del contra,;,;,a, ncq"" cu~nd" d contr.110 lo tlplíci'a.. So 2utoriJ;w:! es lOul <u.>ndo se ,ra.a dc co'rq;i, el pro¡UtO O de adecuarlo ~ nue\~ Lircun"~nci:u, de mane .... que ,'ue(b alan~r lo. objeü\"OS p.ara Io~ que M' oon511U)-':. T:'mbién ,i"ne atHorid~d parl pedir al contr.l,i<ta tOOa la ",fo'RlJción que le I'C'rmi,irJ s:ohcr lo "lue ~ ba hecho ¡; wb,~ ' 000, ev.luu los ~uhados. Esea necesidad de ,"form~ción es,i considerad~ en pr:icIlc:;rmeme ,oom los documento! de COnlr.IOS ,i¡.oo. En cllos I'0dr:i encon¡r.,se la obligaóón del co"tr"i\,~ de C11Irtg:l, un programa al iniá, de la obr. e indicar la, . " on,. lí". "l"~ ' . ya detee","" ]" a lo largo de!u c;('<-'KiÓn. El con,'.tO [;1'0 d. b SIA ('Iociceé S,,¡..... des Ingénicu,-,¡ e[ des Ar,hitcc,o) fija la "bliga~ión del [QlIlw;sta de cmrq;ar progrJt1Ias ,ri lI\es1l:.I<:$ y el dcm:bo del duc;;" ~ rrcibir un j nforme di~,;o de .,... nce y '<'Cu,sos emplcado!-- sicmprcc "lue lo $Olic;'(. La ra.lid~d sud.meriona cs, .10 menO$, t~nCf un gudo de i",,,,,"Cnción "lile le pcrm"~ al dumo prr.·e,

~ o· ...... ,r<ISnlAOON "" (X"" ....""

los resultados que obtendrá el conmu iSI~ con la plan¡6cación r los tttursos que lIa dispu"IO, aún

,,,,,,,do los document'" habituales nO

SC'an

muy ClI-

pUcilos en dio [18J. Por leSTe f11o,iw dd:><: cuidu$<: que las l);lSa .. ~ ... dd COntralo pre<;iscn los ~rllcced . m .. que se proporcionarln las partes y 10$ pUlCroimiemrn; para logmlo. En todo caso, la hup«ción Tét:ni"", dd dueño debe aprowchar la, posibilidad"" de información que le brinde el COntrato y su posición en la obra, par;!; anticiparse" las dificultad"" que puede vi$u:oIiur. m;pelando, no obst:mtc, b libe<1"¿ d. acción dd oontnlista. Eu. forma de :oc,,,ar colaborad a "",iur difinIl,ades y a m:uUo"., un $:Ilu<bhl. dim:l. de :mnonfa en lo.s trabajo:<. 12.8.2 APLICACIÓN DE LOS CONCEPTOS DE OIRECCIÓN EFICIENTE

En la ..jecución del proyectO por medio de oom,,"'OI imervi.n. un númuo ¡mporrant. d. aeror .. (duello, contratisns, 5ubco,ur;uista5, PI"O"«<Io",",, ""lOridada) que. si bicn ,icncn un ob;~,ivo común (pro~....:Io). di5c",n en sus csp«wid.:.dcs, compelcncia, imcreses y grado de p;lrricip<lci6n_ El bu~n 6r.i<o col=;vo Cl<igc la im<'graci6n d., C$fu~~ que loe :dcanl2r.Í. si lodos los panicipames comp",ndcn que ddJc,n formar un eqUIPO y colaboran para lograrlo, .,n''''¡;ando wn""imicmos y. lambi~n, ¡u' lalemos. La capacidad de dir~cción del adminim.dor d~ eO",1":1IO le perm;,ir:l aprO\'I'ehar lu \"~ntaj"" de la divorsidad de puntos de vista par:> obtenet solucioncs cuat;vas.,n ....so de ,inlac;ones imprevistaS y rcwl,·cr conAicto.¡. El cu:odro ,igui.,,,,, ~ume 101 aspecto. que el administrador dd oon1r.!.IO y el contratista deben cuidar par,¡ .,f,""", de oblCner Uf1.3 di=<:ión eficiente aplicad:. a la adm;nistr:Kión del oontl":l.to:

Obj ...¡,"O. el ..", Orpniuáón • • fj<nl<nl ,," de fu",

.1"""•.1.

""'"""Progn.nuo P<....,ruoI Pbne> ).

Coodicion<> ~.ko Cononm .... '''" r«noctJll dC"lPtIÓIt Furmas dc Ejtrc.. 01 mondo M"'odoo <1< T .. b.o'" T.bI. U.3. ConJicione.< ",ro un m""do ofid"".

J 25

L> ne<:esidad de tener objeti,·os daros exige que todos 10$ partiópantes (dueno, contrati"as y subcotU","istasl tengan programas de trabajos de corto y largo plaro, coherentes entre dios y debidamente informado,. Las condiciones p"rsonales son indisp"nsablcs para lograr un trabajo en equipo. En especial, el jefe de proyCCto de~ tener un cabal conocimiento dd manejo de grupos y de las tknicas de negociación. que le p"rmitir:in alalllzar soluciones equitativas para las frecuentes diferencias que plantea un COntrato. Los métodos de u.bajo, en panicular, el uso de reuniones sistemáticas de coordinación mUe mandante y contratist:l, como se indica en el Capítulo X, Dirección y Coordinación, ser:in la herramienta p.ra dar cohesión y eficacia al t raoojo colcctivo. Si recordamos que un contrato tiene todas las ""racurísticas de un pmye<:IO, la manera de lograr en su administración un tr3bajo en equipo y una dirección eficiente. consiste en aplicarle los mismos criterios de .dminisrnóón que se han ulilizado en los capflulos anteriores del libro para el manejo de proyectos. Es deór, para el buen desarrollo del contrato deben individualizarse también las funciones de la administración (Planes y programas; Organización; Dirección, Coordinación y Control) que se aplicó al proyecto, adaptándolas a las caracterfsticas dd contro,o.

12.8.3 PLANIFICACIÓN

En la fonción púmificación del manejo de oontn'os, ral como sucede en la . dminis¡raciÓn de todo pro)'e<:1o, se distinguen dos etapas. La primera fija planes y programas para definir los marcos del uabajo (Programa Maesuo); de esre programa se obtendr:in las fechas inamovibles que se impondrán en los documentos de licitación (fe<:has de inicio y término; enclavamientos para re'p",ar compmmisos con terceros, etc.) y que de~n incorporarse en e! programa de la oferta que , con las modificaciones que se convengan, generará d I'rogram/l Oficia! de! contrato. L> segunda etapa comprende lodos los planes y programas del proceso cominuo de planificación inherente a un trabajo que requiere de const~n!es adecuaciones al. realidad {progmmM de tmbajo}. Programa Oficial. Cumplida la etapa de asignación del conrrato, en él han quedado establecidos el programa y elpre<:io de la oferta. No obSlllnte, una ve~ que el COntr~lO se ha firmado. habitualmente el mandame fija un plazo de algunos días o de un par de semanas ]Xlra que el contratista presente un pmgrama de act ividades definitivo, que tome en consideración los an-

.:.-U ~.HJ).......ro<

-iu ...

f-: V l.é:~

.\ V

111

'.O~.""C'O'

co ."."~".,,,.,, ' ,,,

/1::

F.. IUl. Com~

<00\""" por ...... 1 con,"" p<n6dico>

327

328

AD~..,....-u.-rol;OYIl.UI"'''''~''''' _ _

teadcntcs compl~m~n(:lrios qll~ pllM~ IDO'" investigar con el ,~rll'no a 5U di~po~ición. Est~ prog",ma, una ,= a""pudo por ~l mandant~, ~rá el Prog",ma Oficial dd CoOt""O, que =mplua al I'rogr.l.lna Maestro dd mandante y ~rá la Il'fe~ncia para el control contra,tu.1 d~ cumplimi~nto d~ meta, im~rmMios y finales. Deberá ser, también, comp,nible COn 1"" compromiros que el mandante haya debido acordar con tercero. involucrados en los trab.tjos (aucoridades, proveedora). /'rr,pmas M lrob.zjt>. El ooml"lllO d~ dejar e:nabl«ido un .i"ema d~ fipeión de progmnu de mb.tjo que, sin p"'..kr la oriemación que fija ~I Programa Oficial, p"'rmiu. adecuar los "",ividades a ~ =Iidad, ,amo Rsica como de aplicación d~ los recurso, prcvi,tos. revisión del esTado de .i,uación de los a"ividades p"'rmilC pbnificu el lIJO de I"«Ul"l105 y el orden de los trabajo5 del perIodo. de modo de corregir las difcrenci .. con el Programa Oficial. La razón de esle procedimiento ~s rectificar paub,inamente los diferencios, en vez de hacerlo <:liando la .ituaciÓn es tan critica que el cambio puede exigir recursos no disponibles ~n obr:l O concluir que deben aap,ar~ .'r:lS05 imposibles de r«Uper:lr. (Fig. 12.13.). Con~iene que, ~n el plazo dd cont"'to. exisun 5imultineament~ tra ,ipos de progr.>mas de ulIb ..¡o,

Es,,,

Programa

Permile dar sol"ción planilkula .. cambios de imporrancia que r"(juieren m;ursos técnicos y económicOI de m>gnitud . Además. Ie.mltan indispell$:lbl"" par.> collciliar los t"'b:ljos con ~l Aujo finlllciero anual pa", Jos presupuestOS d~ 1.. ~mpr~. A'IUIII.

f'roua"'" Tnmnlrol 8,mtmwJ o MnnUitl ~ún n~idad de lo.s 'r.>b:ljo<. Resultan de g",n V<1lor p"", coordinar e imcg",r lo.s esfuenos dO' ,odos 1", involuc",dos en el periodo (m~nd~me, diseños, com""ij,~, proveedores) y para dClerminu omisiones o derecto! que deben sup"'"")e ~mes del periodo sigu ieme.

Sen"",,,I. Indispen$:lbles para la roordin;¡ciÓll de 105 trabajos, uoo de recursos compartid<» y n«esi<1.d", que deben quedlr cubiertas p= permitir activid.d,es rutur:1.5.. (C.pitulo XlV. fJ ú,l,imo planificador). I'rogr¡lm4

12.8.4 ORGANIZACIÓN

Organización del (onlnl,i,ta El conrratista ~ orglniz;¡r:l de acuerdo a sus n..::esidad~ y <-squemos de trabajo. No oNlame. para ,ener la seguridad de que la organización ~rá

~JQ.~OEl'O'<ItAl'05

,ufidenle, con pcrwn~1 idúnw}', .sobre lodo, que podrá rormu un equipo de 1I1lNJO COn 1:. 0'1?nil~iól, ,kl m~rl(brlle, 6ue podr.l fi;~r cicnu condiciones que' el of'eremc dr:Ix comprometer cn Su rroptJa'~. En gener,¡]. los :uucccdelllel l propon:ion~f comprcllder.in: Dc:scnpción dc ~jcrución dd

'r:l.b~jo

Org.>n'gr~m~

Reell1')l)5 !:Iis'em:u de colllrol de progran.. ~is'enu de conrrol de cal id:.d ~iSlem.> de coordinxión con el m=d:.me

El m.>nd:.n'~ ckbc inJic:u en .... Ir"'","lOnes all'ropolW'lIl~, el ,is{cma de coorduución que visouliu. COnlO ha .ido dao;rl'o en el Capí{ulo X. Direnión y Coordin;,ción. Especi.Jmeme .ndianl el esquema de rruniones scm.>naks, progr.om:os int<'grados y la p~ncia de Una oficina rn:nn que. JuniO CO<1 b del m""dame. ptJcd.:m pr.....er d¡ncuh;¡des y blUUr con lIcmpo Lu MlllItionn ""f' gar:l.mizaf el cumplimiento de los programas. Organizació n dd mandante El adminim.ldor del Contrato debe.' pf'COCu¡»r<e <I~ '1"f 'o organ;'.lción tenga cla .. Su "'p.cidad e mdepcndenci~ I,an ,om... deci,iones. En general, ddlC consider:u, Ubiu"¡ón del p<OJo~'o dcnlfo de b emp<CS3 Org>nigrama dd pro¡.~o Ikscrtpción de fimciona y de amoridad en relación a 1:. organiución es,abl e de 1:. cmp<CS3 Ikcu~

Si"en,as de colllrol de.us activid:.d.,¡ internas Si~,cma de coordinación COn prore,,;,,:u. proveedora y conrratistas

Si!{cm" de CO II! rol de ",,,,[,,os dd proy«{O Tamaño de l. In.[>«CiÓn Si se deja (UC'ra de d'sc:usión b ncccsid:.d de que el m.md"me cuen{e COn ulU Inspta:ión de b Obn, Sil lam.>ño c> un ,cm.> opinable. aun cU.lndo

329

coovien~ que 00 sea inferiot

al mímmo n~<ario par;¡ cubrir las funciones

sIgUientes: Verificación de la calidad Medición de la obra hecha Labores de coordinaóón de actividades Labores de prevención de problemas Las dos primeras están pre"'ntes ~o cualquiel":l inspección, puesto que eSlánligadas al proceso de pago. Las dos últimas suelen faltar y su ausencia perm;,e el nacimi~nlO de conllictos que, de otra manera, habrían podido su prevIStos y eliminados o resueltos tempranamente. En las próximas secciones nos referiremos a estas funciones de la inspección. Actitud de 1.. ill.lpecriÓn No es raro enconlrar en algunas inspecciones una "actitud pasiv;¡o frente al COntrato. Su labor", timÍl .. a: Captar información de rmina loformar de problemas que ya son historia Esta actitud va acompaftada, posiblemente, por una bita de motivaóón general del persona], que no colabora a evitar conftontaciones. EJ mandante debe desarroUar eo su inspección una "actitud positiva o activa" . que mOli\"~ al personal y se traduzca eo: Captación de información prev~mi\"a (Ej.: horas-máquinas deteoidas en el freme de trabajO por fulra de repueSI01;, etc.). Detección de s{nlOmas de cooBictos o dificultades (Ej.: aparición de agua, ete.) An ticipación de medidas correcIÍ"", (Ej : adecu:lcióo de diseftos. etc.). Mejor coordinación de las actividades de los actores que", ioterfieren (proVttdores, otros contralÍsras, por ejemplo). Recursos en pusupue.no para pagar compensaciones El administrador del COntrato de~rá teoer atribuciones para acordar con el contratista las compe nsaciones cconómicas que deriven de modificaciones de obra que no soo de su responsabilidad. Para que el .. dmin imador pueda

compellS<lr lo que corresponde. con «tuidad y d~ acu~nlo con ~u criTerio. d~bc: 5.1ber <Iue su prcs"p,,~ro tien~ la cal,aci<lad ,,,ficieme para cubrir los i"'previ5tOS incvitabl"" dd proceso. I'or lo tanto. uJ como oc exige a los precios comprometidos por d contrarisu. d pr~"pu~510 dd manda",~ d~bc: con5ult~r. ad~m~, dd valo, dd comrato. los I«ursos para cubrir su, g"-l10< de adm illisttación y aquellos qu~ provrng:m de los imprcyisr05. El """,dante debe lene< la experiencia ,uficiente COmo pau apreciar la mag"i!Ud de los recorsos q"~ debe emn promcler po r a",bo~ ~o"aplOs. Finalme"'~. Su nO,ma inte'na dcterrninar.i el monto múirno 'lu.la Inspección podr~ convel1i, sin nl..:esiJ~d de solicitar automación superior.

12.9 P reve nci ó n y ma n ~jo d e recl amos e n o b ra s de .::onSlrucciÓ n Algunos =I.",os puooen lme. su origen en ",livi JaJ~ ~ntcrioucs al COn1"010: P<l'C<I dori<lad en los antceroe",,,,, entregado. por el dueno en 1m doeUlnell1o. de licitación o por d ront ... tista en los documentos c",r~gado, eo su oren •. AII\bas partc5 li.nm oportunidad para adarar dudas durante d proceso de licitación. cOmO indica la figura:

P~n ción d~

1>.. ..... ,. ~I

I'[<g~nl"

II.t,p"" '1

ümbiO'l "'riodQ d~ üciroció"

,,-_r

Ach"eiolle.

... 01. ......

F,,,

12. 1(. rre..:..ci6n Jo los <aml»oo

-='"

"'1 'Ol fJlUOJ l' ~l~lpS ~nb ~O I UJ! lU!pJ;)(}Jd 501 e ",UJOJUO' (UN TI JfJ:.ll !q -Je) sepo:>. ,}!P "p U9!J!l¡0$ ~p "'!~UrISU! se] ~ J !JJtI:>;1J fJpod JlUf!!,! lOS (J 'opume e u.,:bll 0\1 s;lued""I!S 'J!»P SOl ';r.\tJI!I~ :os OU pm!'!]05 lIS) !S

'u9prnrUJ ti 'P U9plO!j!ISnf ti Á pm':>!lO$ t1 Jp ~onl ""1 JIUJWIUn¡ _JOdo J~uOJ 'P PCP!l!Q!"Jd "[ '1'.110 "1 " ,,( O!qWlO l' J"lp!IOS s;lu"d 51'1 'p fun e "'!WJ~ Jnb OIU"!W!P"':>Old un JJUJIU," ~Jp o"'lluo:> 1" "!»P "3 "san¡d uJ O so!~d UJ "'" 'OIEJIUQJ PP SOU!lLIJ~l 501 uJnbg!pow :os

J"b 'p =p

"un

J"W"r~J

tu Ufl~{b,

s::IlJed '''] ,,,b

e o'p~mp uep ,,,b

U, flUJO)

""!JU~\S\HlJJp

"""1

"1 !. U9!,~uxlwOJ

HS!X>ld

uXPP s'l"m

-""HUo:> so¡uJurn>op sOl ""!,usn! "S,,'! '1 '5 'lIb tutd '''''P"'IUO' l' .{ "punsum"J "5' Jf!Jutw cnd ~JpU'l oY'"P l' Jltb pep']!'"J JOUJW" JU" -tUl El 'C!)UJn»suoo \1",( 50W"p~ 501 'p OIU~!(u~IlUI I~P 01~!W onul .U031~P PEP!UP ~I fle:'l!PU! '~puods", SOWfpod ~nb U031"'P!Jn:»s., (lWlJOj ourep~' un ""IU~~? (~~"!P JOÁnu lfOO ~Ill.:»p;os o!~UI I~ Á !>rpU~p!pp "'" ""w(),) OIPflp I~ ~b uro nJuJ='p" ~un ~IUXIlElos uOS? ,0IUIU03 [~P ,,!=d (e ~Isn!f un ~~ fll!1U1U03 I~ :mb J"O!pU! uro o,uoo ¡;'IU~!"Y"n. 0p!' ue,!, SClOu sn-;¡ "Opu"["y'" Op! E,! ~nb <t:pU~!'9'P Sfl 'P OI:>.>JJ lOd oyep l~ euou¡;, fIS!I"-IIUoo p :mb ,,~soltoO<lwe.L "OI,!IUIUoo OJIO uoo e!,u;>J~~IU! tun ... OP!<f'p ;>J<¡wo,! S\:Jo,! rnuu ~p fP'PJo<! eun Op!U~Il',! ,nb OOJpnp 1~ ~pftl<>!",OÓOJd

")<pp ;mbOJI'!U!wnl un op!qp'" IX¡"'1 ou.:>p fPUusum d~:mb OPUIlO!P"!

U'l!IUIUO:> pp ell"O fun

U~ ~

ftln

°uqo.:>p

OJq!ll~ IJ.) 'Q()U

nm ullhllUU~

!'" 9"'",dJos ;0$ OU OIUIUoo.:>p J<>pUI,!U!WP" 'O~! un ~b ~1qeq<)ld S3 NQO:lmu.SNO:l V1 <lJ.NV lI n a SO.lNlA3 1"6"t 1

".u""odo u9pn¡os tun ~I''''''''q UEd """.u.d ux¡~p '~1q'sod 01 u, ",nb S~I 'OAIPTUISUO:> OQ:IOJd OUJS!W P Jod S"pUJU'S JUlO Á !>rpu"'~J!P n:1S;> u!":);WW" 'OIUIUOO PP u9pro.-.f~ ... ~)IJ".ma "0P""I!,y =x¡n¡ """po<!:mb "'pu~u::M=p e u,i!-,o opU"P 'Ole"lIuro 1JP U9Pll.:»P ~I 'luun p u"'qn)s;>p ;0$ So.m,.o fO,»d1"li SOl Jnb ~Iq!rod s;> "n:puuSU! $"11:> Ul'7Jjun ou ¡:;)u"d ""lIS "el¡;,ndOJd "1 UJ SOJep o:xxl '"Is;J U;>J~!pnd ,nb iOl~SC so1 soPO) ""el''' ~p H'I:»AOJde X¡,!' Á es!""" ""1 JIS~ "oyJI1!, [" s.IJ~Jo ""1 '.pá;IJ'UJ l::M t Uf! "'~lu;>JJjO SOl SOpol" eJ"nd= 111 ' JX>uro" Irp Á ""1'''! pn ls;J ;xPP ~IUOpUEW 1"3 "sel¡;,nd~ Á <uu~d ~p "PUUSU! El U~ .olu~wnx>p so¡ ~P ¡;,u"!,,,,,,pt 'Ol!-l= lOO "!~ "U9!:xl0 U'UJ!I 10lU Á <:Ilu,uodOJd "'1 " u9!="!1 ~p ¡;'IU~IU" <01 ",Ml~ o\l~np P 'O$:)JOJd '''''"' ~lU",na _ _ ""~_ I mw:><nUuoo.o)q~

"l[[

~"~DErno......"",

modelos de conu:uo que propici an organismos como FIDIC (Fédcralion Jn¡ernationale des Jng~nieurs Con..,ils) tienen cUu5 u las que r"'Subn con precisión estas recJ.m:ociones (daims). OtfO ejemplo es la cláusula 23 de las Base~ Geneules de Controw! de Obra de la Endcsa (Edición 1986) cuyo teXlo parcial dice: Si el co",,,,,;,,,,- eni'llarc que alguna circuns,ancia le da dere:cho al cobro de gastOS adicionales al p<IgO de alguna indemniución o a una ampliación de plazos.losoliciurl. dentro de los 14 dl2$ siguienlC:l a b ocurrc:ncia de dicha cin;unSl:lncia, Injo ap"rcibimiento de caducidad de su derecho.

las Base, Especialel con tcndr.ln las cláusulas que regulan la fo,m. en que debe hacerse la solici¡ud. Tamoit" deben fijar lal nOrmaS rcspecto de Jos amecedemes que es obligatorio enuq;ar hasta que se ..... ud .... el rffia1110.

Como.., ha ..,¡¡alado anteriormente, en general Jos reclamos son mal vinos por los mandantC:l, quienes, en algt.!lu fmma, pienS<ln que nacen de una actimd más comercial que prof"ional del conu:ni>ta. Si b~n "10 IlUro,..,r vcrdod en algunos QSo', 10 cieno C:I ' lue dllr:lnte el proceso de consullcción se dan frecuenlc5 circunstancia, que no pueden ser prcv;"ta, por las partes, Jo que origin a la necesidad de aco rd ar qui~n debe hacerse cargo de Jos costol. Algunas oh""" o parte de ellas, dencn un canicIe. rcIX,ili,"O, de cal modo que a lo largo de Su h'.roria ha sido po>ibic rc:unir los ameceden.es suficien[es como pan amicipar [<>dos Jos Cl$O< que puMen prescmanc. Sin nnlnrgo, l. mayor parte liene un camlc, de p'OI01ipo, yel di..,r.o debcr.l aJecuuse al terrenO en que.., con5lTU)'I: y a sus propia< necC:lidades funcionales. En con",cuenci~. lo pr.lclico es entend~r que.se producir.ln diferc:ncias d~ opi nión . de,acuerdos y recl.mo, durante b ejecución dr los tf"Jb~jos. El mandante debe csf<>r>.ar", en mancjar bien es[a siluación, desarrollando I,,"xcdimiemos, fijando eri~trios y adics,rando p"rsonal. 121 como lo ha", dunnte las eupas de investigación y disocilo. En un. col\5lrucción, divc!"!OS hechos pucdeo altenr las bases que se tuvieron en cuema pan cal",lar prtCios y pl:lZOS: Tr:lbajol necesario, y no especificados en 105 documentos .Id oom"'[o (otnisi<>nes {\ falra de claridad). Trabajo difuente al e:specificado.

3JJ

N=id..d d~ cambi~r 1011 mnodos cons¡ruclivos previ5105 porque I~s e5p<'Cifiacioncs $e in(elp~t~ron de dife",nre maner:l (el comr:lli<u pico .... que puede obtenu material.,. de yacimientos 'eranos. lo que cI manda",e c"'}'ó haber excluido debido a su baja calidad). Modificaciones de los planO$ o de la, .,.pecifiociones. Co.mbio de ~uenc~ de los tr.tbajos progr:lrnad05 (el mand..nte no puMe ~m"'l?' 10jI di$Cños ~n cI ord~n en que los ~uie", el progt:lJlla dd comr.tti<ta). lXtención de los Ir:lbajos (cspcr.t de una decisión del troles topogr.lfiCO! del mandante). Interferencia

COn

proycctist~,

con -

tl":lbajos de terceros.

° equivocado de equipos o elementos dcl proyecto. Aceleración para Tft:upcrar aH...... ° adecuar J., obra a ouC\OS circuns-

Suministro urdlo tanCIas.

Cambio en las condiciones Asicts previstas. Diferencias de

intcrpr~ación

del conrr:I1o.

Hudg:l'. Cambio político. cconóu,ico de b, fórmul:as de r~iuste).

° social del enlorno Crepreocnlalividad

Fue ...... lrnlyot. El btKn ~jo de las diferencias que $e PrOOuu:an durame J., ej,"",,_ ción dd proyecto, requic«: definir algunos COn«pl()$. Un informe dd (n.¡jlUlO de la ConstrueciÓn. denominado MccanismosTen,p">.nos de Solución de ConAictos cm", Mandantes y Contratistas (S:II\tiago. mayo 1000). resume: Un mfi1mo no es necesariamente un confliao. los m:!amO!! inevitablemente con.. iU1)'l:n una pane de la ejccu<;ión de lO!! proy«lO!!. E. impO!liblc que los duelios de la. oblOS y pro)'I:Cli,¡:¡s pUMan pm:isar de rnanelll ab.solura el alcance que va a tener el contllllO y p~nlar especificaciones tan completa. que no reAejen dud.. alguna. la presentación de TtCfi1mo,.,. un derecho del COntr:n"ta r es una situación de cornIl" ocurrencia. pcro lo óplimo es lograr que lo. reclamO$ rcpr<:$Cnten un mlnimo portenlaje.

El nmjlictD surge C1J,;lndo w partes nO los",n pone"", dt ~rdo resp«lo d~ lo que amlns QI:1n pidiendo. ec,n~r.tlm~me, es el cont"'t;'r:. el qu~ r«Luna com", el mandanle y no al m...:s. El necesario ha""r una diSlinción ~mre to"jlirtl> y Ttrfomq pa", que no exiR;l confusión. El TtrfomD es un requerimi.mo qu~ el con¡r>li"a le hace al mandame pa'" que le com~~ los mayores 'OS(O' que le cstán af,""tando, y su por acciones, omisiones. errores o evemos que ha pruvQC:Ido el mismo mandame o el due/lo de la obra. Freme a 105 conflictos. generalmente. 105 comra¡os e!tipubn las d:iusulas de arbimje r son htas w que finalmenle 1m ~ sueh-cn. Compler1l<'ntando lo .:mlerior, en la lileralUr> corrieme se llaro.¡, Ttrlonw a la protesla rormal del contratÍSl:;> por no haber sido atendida una ",fiánui tÚ romfNns.oriJn por un gasm q"" no k es imputable. La YJ!intuÁ tÚ("tImpnuariJn es de ocur .... ncia normal por lo que no debe enturbia r la rdación mandante-contr>¡;sta. Al comrario, debe atenderse oponunarncnte. proc"r>"do una solución jmra par> evitar que dni,'c en un ml",,,o y, después. en un ,q"f/iCIO. La KCUCnÓa, entOnces es la que indica la fig. 12.15.

_ . _. .... - .... .., ... ~.

O>o~.a.u

~." <=< L

Fog. U .IS. luncr>rio <k dikt<n<W mtr< mandon .. r

cotI""" ..

El mismo informe el Instituto de la Constfllcción concluye que las causas principales de reclamos son: Cmlbio en el alcance del contratO Cambio en las condiciones f1sicas dcltefteno Imprecisiones, omisiones, errores en 10$ planos y especificaciones AtrlSOs en l. entrega de suminisrros comprometidos por el dueño o el mandan,. Si las diferencias basadas en las dos primeras razones concluyen en redamos, indicarian que, con ftc<:ucncia, el contraIO no ¡xrmile compensar adc<:u.damenle el mayor costo que proviene de lo, cambios, La causa siguiente (...ores en los plan",), UC\'al'Ía a la conclusión de que la calidad de diseño es ddiciente, en panicular, si el COntrato es por surna alzada, La última, indicaria que existe falta de coordinaóón entre mandante y COntratISta. A su vez, en su Tesi, pa", optar al g",do de Magi"er, el ingeniero Franci:\CO Javier Escudero pr=nta el .iguiente cuadro resumen de la información obt..nida durante la investigación de reclamO$ en montajes industriales (Escudero, 1999). Atrasos por respons;¡bilidad del mandante Aceleración para recuperar atrasos Cambio en el alcance del contrato Cambio cnlas condiciones físicas de la obra

32% 29% 29% 10%

Estas investigaciones ponen en ~idencia la necesidad de preocuparse especialmente del diseño, de la ft.:<ibilidad del COntrato y de los procedimientO$ de coordinación entre mandante y contratista. 12 .9 .2 LOS OISENOS y SUS MODIFICACIONES

Cantidad de modifi caciones Habitualmente las obras civiles se licitan con planos que tienen un nivel de desarrollo que se define como de " in~nierfa básica". Los disenos se complementan con espccilicacione" un listado de la, partidas y de las camidades de obras y, a veces, con un capirulo que ddi n.. lo que comprende cada I,cm (medición y pago). Se entiende que, con IOdos ellOS antecedentes, un contralÍsta experimcntado puede comprometer precios para cada partida.

U. s':gund~ el~l,a del di.\C/i'HUIl\i\,~ ." desarrollar esta 'in¡;,,"icrl~ l>,ísi,,,-' hasta ('Qnveni.l" en "in!;"n;',,,, de d~{alle", lIue ""roí la qu~ ""rd:od~r:u"'."'e permitid co .... ruir L. 00 .... 1,:\", que los pf«~ dC1nmi.-los COn los di",· ,.". ~i"", ~¡.:;In sirndo rq"~",a.i,,,,, y dli<.los..:kbt clLKla~ de qU(: lo! planos de deuJle no mo<Jifiquen los fi",dIlMm06 d~ la · in~n;"rí. m..,". Adicionalmente. durante l., ~l~pa d~ I.l ejt"Cuóón ~II h "d inevil.l>k qUI: 10.\ ,Ji.\eiiol sur,." mooifitacioll'" par•• J.ptuse • 1", cond icione, do! terreno: .in embargo. p"'" c-vilar un. repercusión en d COn!r-~tO, deberá COl11b.li~ cu.lqu;"r afin aagnoodo ~ il>oponuno d~ 0l"im,ur di",ñO$. 1'.... dio, sed importante ([eu un procedi",;~",o riguro§() d~ aprobaci6n de la, mooifi<aóones, de ""),1,, qu~ se h'f}'JI sol.nletlle las 'pie i,,· dispensables. U" ,i"cm. p""'co «,ulu ~jar d crll~rio de que b, modifica,io"", Kan 'prob.d;oS por el jere inmedi.",""",,, suponía. a qu;"" hizo o :K~pI6 el dist/io.

se,,,

M'gni'ud de 1... mndifieae;oues Si la modificación es import:llHe. dio puede significar un 111')'" COllO para el ('QnI .... iSla cn los siguierllcs casos: a)

Aumen!o ,al de l. camid.ul de OOu que.., lnJui~ aumCI>'" 1m cursos pua cumplir con los plm), n«csarías.

No cri$t~ el III¡¡ci~m~ Jesgl()$C JI: precios u"Ílaríos P"'" ">I"¡X"s:l' la, ,."riaciones de oora qu~ 'r,..ol",,,, el ca",bio. En eslo< cum...,roÍ ~ ,ío co,,'~ni, un I'recio m«IÍ;tnr~ los procM;m;"nro< que dd'ru. el con''''lO (Ver nlÚ adeL.lUe en "'le c:oprculo la ,LIIl/IIL. át tlrrkn át r4mbitl).

U. modifiClción es de I~I n~'ur:tl.-z:¡ que de,ermin~ un ",¡IOOO ('Q1l<!fur.ivo "ifereme al prc:sc"t~do Cn l. ofert~. En ese c~so, el cOnl"'li,,,, tcndd der'¿'o ~ una compcnsooción "n la med"b que dcrnllot re que el "uevo proccdim¡~nto es n«=OO y de Un ""'<o diferente ~I of=ido. Es", posibilidad confirma la '"en taja de solicit:lJ en L.s pfQpuCSI"-S una d~ripción cla .. de los mbooO$ cOrlmuctivo$. us.:r.r.

te·

Ejemplo de clausula de Ir.uam;enlo de lu mndificacioll'"

Va,.-aú" ..... át 1m rllRflJ.uks át o,"" Si l:u '."ri~cionts de la.! Clmidado de 00'" produjeren un .umcmo O una disminuci6n ,le los COStos. eualquiera de IJI p~ne$ podr:l pres<:nlH un . solicitud d~ ajuste al precio dd comr~IO po, <:su "'lis.>, cuando K cumplan 5imuh~nc:lmen!e 1;oS "';gui~nt", condiciones:

Que la variación de la cantidad de obra efectiv~mente ejecutada dd Ílem, o su proyección en el momento que se presenta la solicitud de ajuste, supere por exceso o por defecto el 15% de la cantidad de obra estimada en d Cuadro de Precio para ese Ílem.

Que la ,urna de los precios totales de Jos ítem, del proceso en el cual elt;! incluido el Ítem que se quiere ajustar, calculados considerando las cantidades de obra dectivamentc ejecutadas de los ítems o de 5U5 proyecciones en d momenlO en que se pfesent~ la solicitud, remlte difefeme, por exceso o por defecto, en 10% o más de la 5uma considerando las cantidades de obra estimadas en e! Cuadro de Precio para los mi,mos ítems. 11,5 porcemajes son con"cncionalcs y pueden vatiar según los antecedentes del proyecto.

Precaucion ... para p te,..,nir y man ejar los cam bios de diseño SU eve nmal efecto en precios y plazos, nO siempre se origina por situaciOnes imprevistas duran te e! proceso de ejecución. En ocasione, provienen de una etapa an!erior: diseño ddiciente, por falta de inv",tigación de terreno O por desconocimiento de técnicas de construcción.

U necesidad de hacer una modificación de di.\eño, con

Elementos a cuidar en la¡; C1apa¡; previa¡; a}

Licitación COn Un diseño completo {aptos para construir}: Conviene que los di.\Cño, hayan sido aprobados por personal experto en construcción, de modo de redl.lcir el riesgo de ql.le deban ser modificados para adecuarlos al método constructivo.

Licitación con sólida Ingeniería Básica, es decir, con un nivel ,ufi" cieme pata que un contraliSta con experiencia e:;n' en condiciones de fija, precios seguros. U Ingeniería de Detalle, necc""ia para COnstruir, puroe conduirse duranl' el proceso de licitación o encargársela a la misma empresa ql.le obtenga el COn1tato.

Debe cuidarse que la Ingeniería de Detalle nO afecte el concepto de l. Ingeniería Básica que determinÓ el precio del con",,"o.

12. 9 .3 DEFIC I ENCIA DEL PR"ESUPU"ESTO

Las causas de la ddiciencia dd presupuesto pueden provenir de: al

Maja estimación dd dueño o dd contratista: Cubiuciones defi~jtarias

Obras adicIOnales o extraordinarias Modificaciones de métodos de trabajo Elementos menores no evaluados b)

Insuficiencia dd ímn Imprevistos para cubrir los riesgos que se" asumen. El resulrado es : Redamaciones dd contra[ista para defender sus utilidades en ~ ligro. Las liciraciones por oom~tencia de precios, [eniendo la virtud de des~rrar la crealÍvidad y cuidar la buena administración dd comr~[isra para ofrecer un precio que lo posicione bien en d concurso, incentiva a que subestime el monto para contingencias del proyecto. fuume q"e los antecedentes recibidos son enteramente seguros, de tal modo q'" d costo de cualquier variación en d Ios es responsabilidad dd mandante y hará las solicitudes de com~nsación correspondientes. b) Posición defensiw del dueno para no su~rar el presupuestO que ha comprometido. Esto tiende a desarrollar una posición cautelosa que niega o dilata la com~n5ación justa dd costo de variacion .. dd proyecro. Las solicitaciones de com~n.laóóntienden a transformarse en reclamos o en conHictos. e) Enrarecimiento de las rdaciones mandante-contratista que desincemivan el trabajo C1' equipo. a)

La calidad de los antecedenteS dd pto)'ccto dctcrmina el grado de seguridad que [iene el pre'''p''mo: Si el nivel es bajo, es posible esperar variaciones que puroen elevar el costo de la obra sustancialmente (Ver Fig. 2.5. del G:opítulo 11). Ducno y contratista deben consultar en sus presupuestos el monto para imprevisros que proviene del tipo de obra, de la calidad de los antecedentes y de la variación de los mercados (Fig. 12.16.).

12_ 10 El Contr ato Recordando que cada proyecto puroe considera"" como un prototipo, se puede agregar que las circunstanóas hacen que muchas ve<:es . los ."tecedemes disponib les al momenro de su mareriaJi:z.o.ción sean ddic;e",es. Esra característica es la que con mayor frecuencia determina d uso de un contrato por precios unitarios que ~rmite valorizar cada alteración. Hay q'" considerar, ,in embargo, q ue ad.:o precio unirario tiene el canicter de

DEfICIENCIA DEL PRESUPUESTO

CO~RATlSTA

DuERo lmp.n"''''' C~" Adm;"~,,,",Oó"

Utilid..d"

Imp,...·;.,'"

" 3

(~(;"n=b

•

G ..",. l".ji,."""

G",K>S Di,,,,.,.

Fjg. 12. 16. !k.pon.. bjjj.hd ""brc Imp~·j"o.!

una suma aluda por esa unidad. Si, por ej~mplo, un precio unitario .. ",uministro y momaje de la escalera tipo A" y .. cambia su diseño, aumentando dimensiones y pesos. es probable que el precio por cada unidad ya no pague el costo r el contrato no permitiría. emonces, compemar adecuadamente el Qmbio de diseño. Diferente .. ría ,i el precio unitario fuese por "kg de acero". Es decir. hay que cuidarse de no confundir concq""': en general, un precio unitario dd", ,." por unidad de proceso (,uminimo y montaje de un kg de estructura) y no por unidad de parte de obra (una esc>lera IÍpo A). las cmpr=s cuentan con modelos d. comrato< de distima naturaleza. (suma olzada, precios unitarios, JJ~ve en mano y por administración). dictado, por su expericncia y sus polfticas _ Si no se elig<' bien el tipo de con t ralO y se aplica uno que no .. acomoda a los antecedentes d~ la obra, será dificil qu~ se man~j~ en bu~n" forma I~ ocurrencia de modificaciones de diseno, por lo que pueden esperarse muchas reclamaciones duralllc SU aplicación. En rcsum:n, para disminuir los riesgos d. reclamos. los documelllos del COl\l,.,1<O: Deben ser coherellles con la información de terreno d isponible y con la colidad que s~ espcra dd disefio.

Deben repartir juicios.amente los ri"lgos esperados. Deben ser daros, sin ambigüedad"l, tanto en e! alcan~e de la obra por ejecmar como en las responsabilidades de las part"l. No obstante, deben ser flexibles para poder resolver con equidad los casos imprevisibles y las situaciones pr""isibles, pero no cuantificables, Es decir, deben permitir compensar debidamente al contratisu o al dueiio por las modificaciones que ocurran durante la ejecución. Deben contener pfocedimienlOs para presentar y resolver solicitudes de ajuste.

12.!O.t COH ERENCIA CON LA INFOIlMACtÓN DlSPON t BLE

La cantidad de anteccdcnwl con que cuenta un proyecto al momenlO de la contratación de sus obras es determinante para la apreciación de los riesgos que as"mirán las partes. El mandante debe evaluar con objetividad la cal idad de la informaci6n que posee y, en función de ellos, debe elegir un tipo de COntratO que asigne .1 contratista sólo la responsabilidad sobre los costos de aqudlas acciones que él planifica, programa, dirige y controla, es decir, que él admini"ra. Por ejemplo, si el dueño dese. construir una obra en un subsuelo del que no tiene ninguna información y licita el trabajo bajo un con",,,o del ,ipo "suma ahada", eS probable q"e el contratista se encuentre con que la realidad superó '" apreciación de las dificultades por encontrar y haga un reclamo. El ripo d. comralO no le dará .1 duefio la misma flexibilidad para manej.r esa cireunSI.nci. que la que le habría dado un Contrato "por precio, unj{arios~ o 'por administr:lción". & puede concluir que una buena fOrma de evitar reclamos es ~kgir un tipo de comrato que se avenga al nivel de la infOrmación disponible y fe" parta la respons.abilidad sobre los riesgos de manera correspondientc. Sin profundizar más en e! lema, en la Tabla 12.1., a continuación, se ,<:sume lo que la experiencia seiiala como re<:omendable al momemo de elegir un tipo de contrato según los amecedeme, del proyecto que tenga e! mandan,e, Finalmenrc, es posible agregar que, si una obra tiene antecedentes .,casos para una parte y muy COmplClú.'l para d mito, el contrato puede adoptarla forma de "adminisrración ddegada~ para la primera y de ",urna alzada" para el saldo.

TIpo o. COIItrato

Sak de

~ AdMi~;w""ión

lInitari...

Dclcpda

lli.. en ~.

Compl<t". Incompleto> D<ricicm..

- Di",,,,,. Civil« • Equif'O" Tabla 12.1 7. Con!!'>.!o • .legór oegún Am«roon!<> O;'ponibl ..

12.10.2 FLEXI BILIDAD DE L CONTRATO

Los conlratos tienen cláusulas que permiteu hacer ajustes m los precios y en los plazos, dentro de cienos límites, cuando las circunstancias lo exigen [6 JEstas circunstancias suden ser 1", siguientes: Fuerz.a mayor Cambio de condicio!"!s fisic>s Vari~cio nes de las cmtidades de obras O bras extraordinarias Cambio de programas (paralización o acd eración) Modificaciones de diseño

El conrrato dd", defin ir con precisión cada una de estas situaciones, indic>ndo las cláusula, que 1", manejan y resuelven. los ardculos o cláusulas que no deben &ltar son: ClJlISlJ.bs de ajllStes de plazos Cláusulas de ajuste de precios ClállSulas de orden de = bio Cláusula de cambio de las condiciones físicas CHusul", de notificación oportuna Cada una debe precisar a qUf circunstancia se refiere, cuál es el plam disponible para notificarla, la información que debe acompañar a la notificación (funda memos y cuantificoóón) y el tiempo de que disponen las partes para responder. Por su importancia y frecuente om isión, se hará especIal referencia a las tres últimas en las siguientes secciones del "'pítulo.

/ :l./O. .J. I

Ct..AII'\UL>\S VE ORfll:N DI:. ('AMUlO

CII~ndO el due-ño conlr;u~ IIn~ 00 ... , le im~rClo<l que ell~ K r;«me de ""uerdo ~ b <.. Iid~d c<f"C('ifiad.... delllro dd pl:uo y por d pr«io convenido. Pem e510 no es lodo: fumumenlalmenle le i"IUC,Q que I~ ob ... cur" l'l~ I~ función pa ... 1.. que l. requiere. Ello sisnifica que, si ~ lu l:ugo de l. ej"'ución, JC: d~ CuCnta de que es n..,=úo introoutir modificaciones I"'n s",isfucer estc p"'pósito. debe asegurarse: ,k '1'"" el COnt rAlO I~ permit" hacerl ... ~in conA iw,. Lo mayor p.rt, de 1", controtos. si no 'ud os. cun,ienrn dá"$ula, 1"'''' eSlC propósi,o. pucs autorizan al mandanrc a ¡n"odllcir amhios en los dise:ñ<» y ell I,! u'I(ida<k. de 01" .... demm de cic",... limites. Pero ¿<juroa duo cuándo est ... ,nodifiGlciolle5 ¡m·oluc...", amb¡~ de pr«~ o de "Ia'«15: Si d (Ontro.. o na.l .. establece. es n~rio Ilcg:.. a acuerdos. durAn'e CII)"O P'OU:W es posible que- se g<:lletCll oonAiuos. H"'-e ~ ,•• ios ~ños, 1m conr"I.IOS de gobie ..", ell b,ado> Unidos inl ro. dujeron una díusul. que drnominaron ·O"I18es CLtUK". CU)'Q objetivo fue fiju p.ocroim,en,os pa'. MO:< (liSOS. El "CoU'K .~b"u .. l. Gm..,.",neol Conmuct>ol1 Comncfing~ (¡:roeral PubliC;:l.Iioos IrlC. ¡ 981) Id deK/ib< comos'gue: 1... CI"usul. de Orden de Cambio CI. '1llid" d a5J>CC1O mis si~J1ificariv" 'I"e dis'illgue. los comra,(» dr Gobierno de 1(15 ("Olratos con'",ocional ... En ,.; rtud de c:s,~ .:tlll;lIl. el Gobier no \juro. 'IIIorizado .. modi(,e>r unil,,,::ralmrn'e el COn' ralo y oOl,g:o al comratisl~ 3 cumplir con r:>c comr.UO modificado. I~I( h..,ho im~u.1 puOOc b<oclicÍ;¡r '."'0.1 COnrral ista Como .1 (,..,bi~rnu. Aun ruando es. rrimcrameme, "n moo,o pan d.. Haibilid.d al Gobierno pUll S2lbF..ccr I~ n«csid;wo de _I"j'r. la (]~usul_ de Orden de c..nrbio perm'le ocgociu 1... difcrcllci~$ de iote/p'<1""ión e", el co",ralO y r.J' uoa pU:I rompens:", al 'omr~tiS1a PO' mC<!io de un ajllSte «]UI1'II'-o del I'=io del contralO.

""se:

La aplicaóón de eSle articu lo va lig~da a lo 'Iue delcrm in~ 11 t,! d :hl<lIl11 de .¡"sres de pinos r p •..,jo~. de lal modo que. en ,Imesis. un. erreuos. I."ei. jJ1l¡,,~il1~ du .~nlc el curso de la rooslrucción, de mayor impon.n. ci~ que lu qur ""S"I.o bs cstipul""ioncs normales dd coo,r.l1O. 00 sólo puedeo rc<olVf:rsc: ,i!lO qur se mane;"o por Glllces bien definidos. Eo ata

344

AD .... tSlUClÓN ()[ """I'H."I''''' ('MUS I ....., ~ L,., , . . - _ _

forma, las posibilidad", de conflicto se minimizan, puesto que siempre se cont~d con un marco legal que dirige los acuerdos necesarios. En d país, e,ta cláusula ha ,ido usada en contratos de obras de la Endesa , de Codeko y de otras empresas . Para conSlfllir la casa de máq llÍnas de la Nueva Central Florida (l992), de la Sociedad de! C=al de Maipo, se empleó con el siguiente texto: O rden de cambio El Gerente dd Proyecto podrá, en walquier momento, mediame instrucción cscrit~ califie>.d, especialmente de Orden de Cambio, disponer cu:tlquier modificación en las Obras dentro dd propósito general dd Contrato, ,ales como cambio, en los planos y especificaciones, en el método y manera d. ,." lizar las Obras y en lo. plazo, y fechas programadas. Tod. otra orden del Gerem. del Proyecto y, de iguaJ modo, cualquier~ instrucción, imerpretación o deci,ión dd mismo que ocasione un. modificación de la mISma especie, se considerará Orden de Cambio, sicmp" que el Contnuista, en un plazo inferior a 7 días, así lo dedare en comunicación escri,a d irigida al Gerente del Proyecto en la que indique la fecha, ci rcunst~ncia y orige n d. dieh" orden. Si los cambiO$ ordenado, por una Orden de Cambio determinaron un aumento o disminución de los coStOS O de los plaros necesario, para ejecutar las Obras, las panes procurarán un ajuste en el precio del Contrato y en los plaros y fechas programadas en la forma establecida (n las cláusulas 5. 17 y 5.7 respectivamente, de esta, Bases. Con las excepciones indicadas en los dos primeros párrafos d. es,~ cláus ula, ninguna orden, declar.ción acción del G~ rente del Proyecto se considerará Orden de Cambio conforme a esta cláusula m dará derecho al Contra!Ísta a >olici ,~r aj uste alguno.

La cláusula 5.17, AJu<tes dI Pruio,uf Contrato, define co[] precisión los procedimientos y la forma d: valorar los d iferentes ajustos de precio que pueden presentarse . La cláusula 5.7, Prórroga de! pfaw para fa urmi"aiÍón tÚ {¡¡, Obras, regula la forma de hacer los ajUMes d: pl:l2O que sea[] necesarios.

Como p',ed~ obscrvarsc.la ~'Xi,tencia de la Cláu",1a d~ Orden de C;"mbio eonfirnu que el mand.me tiene el derecho d~ modificar planos y "'p<"' cilicacion"," lo lar!;o <le la obr~ .in que se "here d precio dd CO"'ralO. Cuando estime que", i" .. mcció" v:I. ",á. allá de lo 'Iue cubren los precios. I~ emitirJ nUlativ,nn"ntc bajo l. denomin~ción de *Ordcn de c:'mbio". lo que it"pli", quc pue<le estudiarse una compensación e<l uitltiv" guiad. por las dáu"llas de aju" ... del COlUra,o. Así mi,mo. p<"rmi,e que el contr:lIi!!a redame la Orden de C:.ntbio si el admini,trador no le ha dado este or:ícter 3 alguna insuucción y, en csc oso, de~r.i utili"" b~ mi~mas regla, que e.ubllXc el confralO. Con 1> Orden de Cambio. d mand.n,e dice '1"" h= uw del dere<:lm a modificar el comr:uo. con",iente de que el ",mbio puede dar origen. un. compen!.ación 'luC de~r.i solicitar y ju.tifi",r el contr.lIi"a. Dc cs'" maner." a)

Informa. 51" propia, . moridadel q ue h debido hacer una modific.ción nlX ...",ia para el prore<:to. pero que tendd un costo. Esto Slgnifi, ca que cuidad que la modificación sca realmente i ndi5pensable.

El comra,i"a queda informado dd camhio y de la fe<:h. eXaCt3 en que se produce. A pan ir de esa fuha se inicia el pino que le lija el contrato para ""Iicinr y justificar la comp<"nsación.

Si la mmuo:ción dd m.ndante no h. sido envi.d. como Orden ,k úmbio, p<"ro el COn, ..,;>!> .d'·;e"e que se debe considerar como t.l. 1,,, efce.os son lo< mi,mo< .n.eriom. En consecuencia. l. existencia y aplicación de est. d;'pos,ción. est.blece caminos que evitan la generación de conflictos y reclamos . Algún ml ndame pudiera comiduar que "'M dáusula da una li~rtad demasiado s,..."de ~l ~Jmini,U'llJor del comr.ll" para modifiClr Su prttio. En"", caso puede. si lo es,ima, resltin!;ir la anlOrid ad dd adminiStrador. r=rv;;Índose ¿I mi,mo la firma de [as órden~ de Clmbio.

12./0.2.2 CuiUSUlAS DE CAMBIO J)f! I.AS CONVfC/ONFS FfslCAS

Los profesiun~les de 1J rons!mCCiÓll est...,-;;', de ;>cuerdo en 'lu~ ",uchos =I. mos complicado. se generan 'eOliendo como rundamentO un ombio en las rondicion", n.ieas dd ,erreno. Se conduye. por lo nIHo. que es'll condición d& ",la, debidamente reglament.da en el contrato, lo que no s,en'pre OCurre.

A cominuación se presenta el rexro de la cláusula que regula esta circunstancia en el contrato de l~ construcción de la casa de máquinas de la Nu""a úntral florida. Este taro se basa en el que utilizan los documentos de contratOS de la Endes;¡. Cambio de las Condiciones Fí.icas del Terreno

Se enlenderá que el Contratista ha ponderado todos los riesgos relacionados COn I~ variabilidad propia de las condiciones flsi= del terreno y de las condiciones naturales e incorporado dichos riesgos y sus consecuencias de costos en la planificación de los trabajos y en el valor del Contrato. Sin perjuicio de lo anterior. si durante la ejecución de las obras se presentatan condiciones fisi= uobStáeulos namrales, excluidas las condiciones climáticas y sus efecros, de magn itud y gravedad tales que, en opinión del Ge",,,,,, del Proyecro. no podrlan haber sido rawnablemente previstas por un cont"',ista aperimentado, el Co",,,,,isra podrá solíci,ar un ajuste al precio del Contrato o en los plaws, por los cambios en las condiciones flsieas del t"r",no, ajusdndose a los dispuesto en las cláusulas 5.17 y 5.7 respectivamente, de es~ bases. Las notificaciones del e>mbio de condición fl,ie> del terrenO deberán ,er presentadas en el más breve plaw antes de incurrir en cualquier gaStO por esta causa y, a más tardar, dentro de los 7 días siguientes al de aparición de l~s nueva, condiciones, bajo sanción de e>ducidad de derecho. Cuando falran estas cláusulas, el contratista nO puede esrar seguro de quién asume el riesgo económico de la ocurrencia de cambio de condiciones físi=, de ,al modo que está obligado a incluir en sus precios Una cifra que lo cubta de esra eomi"g<'ncia. Los ineonvenieme, son varios: a}

Al contralÍsta le es imposible fijar una cantidad realista para hechos que, por su naturaleza, nO pueden ser definidos antes de que ocurran.

Si los precios se calculan para ser presentados,. una licitaCión, el contratista tiene que equilibrarse entre 'u responsabilidad de cubrir debidamente los imprevistos y el desco de fijar precios que sean competitivos.

Si el imp=islO no ,e presenta, el mandante debe pagar al contratista, de todas manetas, el sobre valor incluido en el precio. Si ocurre, puede

c.,or_III , ~""CO!<TbTD<

ser que SU COStO no quede tOt;¡Jmcntc cubieno por ~I sob.., v:Uor y el contr:ll i~u se sicnt~ justificado a pedir IIn~ com~nsación .

La cláusula de · Úm bio de Co ndiciones Ffskas" establece en definit iva (lile el mandante asume el riesgo por , i" ID Iipo de cambios, de tal modo que el COntratiSta est~ en mcjorn co ndiciones par.> calcu lar ~u. precios, puesto que no debe incluir un~ cifra p<lra contingencias de esla naturalel.:l ya que el nu.ndantc Ic promete una compen"'-ción si el caso se presenta. La colUttUcncia es que se aleja la posibilidad de red:unOló por Cita causa. / 2.10.2.3 cLAUSULA DEI N O TlFlCACION OPORTUNA

El aviso o noü ficaó6n al mandJn1e de la ocurrencia de un hecho que, a jui~io del contratista, le da derecho o una com ~nsación. apa= como una obligación en la mayor parte de lo. COntr:lfOS. Lo corrieme a que ala obligación se indique en c:lda d.iusula que .ieI\C ..,lación con un ajus.c de pino O de p=ios dd contr:lto. La notificación va ligada a un procnlimieDlo que tcgula los antecnlcntcs que debe entrcg.¡or el comr:nist:l. p,ara fundamentar y valori",r su solicimd de compensación. Adicionalmente, d COntr:uo señala el plazo que el contr.>tista riene pJr.> eDlrep.r esta información, si no cumple COn esta formalidad ° lo hace: fuer.> de pino, el contralO alÍpula que ha renunciado a JU petición. E.!,a secuencia de po_o notificación - información dentro dd pIno. es de gran importancia en la adminimxión dd comr:IlO. IX hecho, le: ~rm¡te al dueño: Comprobar la efectividad de lo sucnlido. Tomar las medid.s correeti",,, (modificación dd diseño. por ejemplo) que dismin uyan d efeClo negativo del imprevilto. Recogc:r I~ información n=ia para cvalu:u los COIi~Q;S de la !iOluci6n y p3r.> cstudi:u las ~ponsab¡¡idadcs qu~ en ellos puedan lener las p:utr:<. Rechazar o convenir con el contr:nista una com~n$:lción <'quitali ..... basada en infOnno.ción confiable. El plazo límite qu~ tiene el contralisGl. p:ua enrrcgar sus antecroenres. conrribuye eficazmente a que los ajwu,s se: ~uel'"n mienrru las circunst~n~ias csdn pJ'CSCntcs o ftCSCIl. CU3 ndo no existe este IImíle, sude suceder que el contratista sólo notifique la ocurrencia y deje par.> mis adelant e

347

la solicitud de compensación. &,a nmificación puede unir", a otra hasta que, al término del contrato, el dueño", ve enfremado a una pet ición de ajuste o a un l"C'clamo de grandes proporciones. Adicionalmente, se encuemra con que no <iene ,odos los anteademcs de respaldo como para resolver informadame",e. Prácticamente todos los comracos destaa", la obligación de notificar circuns,ancias que darán podl'1ln dar migen a una petición de ajuste de precios o d. pinos. Así lo hace, por ejemplo, el modelo de comraro de FID IC agl"C'gando, incll.lSO, que el comratista debe enviar, todos los meses, un listado de sus pretensiones d. reclamo; si no cumple esre requisito, .n general pierde su derffho de petición. No ob,rame ",r habitual para algunas empresas incluir en sus comraCOS cláusulas sobre notificación oportuna, sU omisión es frecue",e y peligrosa. Para un buen manejo de los 'On1<aCOI, resuha indispens.able revisar que ",an precisos m cuamo al procedimiemo que "'quiere la nodficación (plaro disponible, antecedenre, que deben acompañarse, etc.) y las normas que '" aplicarán para valorizar, si ello procede. En resumen. resulta muy necosario recoroar y aplicar a lo largo del conmno las clámulas que obligan a las partes a cumplir ciertas fmmalida· des re.specto de las solicitudes de ajmle. en particular, la de notifi"JciÓn oportuna La expenmcia indica que en Ch ile no es seguro que un árbitro rechace un reclamo fuera de plaro; sin embargo, en otrOS paíse.s esla circunstancia es muy importante para la decisión arbitral. [15]. En los modelos de contratos modernos que hemos mencionado, estos conceptos esr~n pre",me.s de una U otra forma. Sin embargo, se ha prefe. rido explicarlos en la fmma que utili<.an los documento.s norteamericanos o los que se apoyan en aquellos, por SU precisión y claridad. Siempre será valioso re"isar los documentos d: comr;no que se piensa uril izar en una ]jcitoción para asegurar", que estOS cri!erios están presemes.

12.11

Recomendaciones sobre reclamos

Si se parte d.la premisa, ampliamente demostrada por la práctica, de que los redamos forman pane de la naturaleza de los contratOS de construcción, resuha de toda lógia;¡ que nos preocupemos dt minimizar el efecto de los factores que [ienden a generarlos. Ex.ilten medidas de carácter preventivo que pueden tomarse ames de la firma del comrato y durante l~ ejecución de las obras. cuya finalidad ",rá

disminuir la posibilidad d~ la ocurrencia d~ hechos que esr¿n fuera dd contralO, Pan;lc!amen¡e, >c han propiciado criterios de adminiSln;ción del contrato qu~ permit:ln anticipar la apariciÓn de hechos de camcter conflictivo, de lal modo que sea posible tomar medidas correcti,.,.s y manejar d confl icto den t ro de cauCeS comracmales conocidos. Un resumen de estas rccomcndacionos '" entrrga en lo, ,iguientes puntos. Medida.! prtventivu 41;1.S deben aplicar", [anto a las actividados previ;l.S al COntralO mismo, como a l;l.S que , e realizan durante la ejecución de los It:lbajos_ !>üdida, p""illJ al contrato an,ecedent~s

Elaboración de un di",ño de nivel pmporóonado a los del pmyecto,

Aplicación de una norma es"icta respecto de 1;l.S modificaclOnos ,

3) Eleccionos de un tipo de COntratO apropiado a los amecedemos disponiblos, Redacción precisa. pero con cláusulas que le dcn flcxibilidad al mandante para hacer ajustes equilalivos dentro de regl;l.S establecidas. 4)

Adecuada elección del contratista.

An~lisis de la ofena en cuanto a la realidad de sus programas. recursos y precios. Este análisis ",,,,inl para cotejar su rrabajo con lo que ofreció.

Corrección de omisiones. dudlS y diferenci;l.S entre la oferta y los documentos de licitaCIón. Incorporación al contrato.

MditÚls dumnu fIl1«ución Creación de un clima de colaboración y de complemenlO entre la, partes. Inspección capaz, suficiente. instruida y con disposición positiva. Disponibilidad y uso de normas de acción Proccdimicnros).

(~n

lo posible, Manual de

Permanente actitud de prevención de las dificultades y bú.squeda anticipada de solucione..

0>1\11'01 del pro",p"'CSIO. invcslig:mdo ecunoml:u ra",n~blcs en 1.. obra m;ís qu .. ,Jiscutiendo =:I~lno:< ju.<.ifiados.

N/lrm4J IÚ il«W"

s... rC<.o",ien,J~n lóLi .iguienlCl norm'" de ~cción, Apliución de un ~is,~m3 de inform~cióll riSlIlO$O y periódico con el co l1,,~ ,js'~' rellniol1"" scmanalel de prog.. m~, CUI1 l1,c.:IiciÓn de la eficie ncia de plOgramación. F,slrict. aplic~ción dd contrato en cuanto. pr<:>Cc.:Iimicnt05 de no.ificación de hecho! conside ..do, anormal.,.. de ;,,(omudón de rcsp~ldo y de e" ",¡,Iimiento de pluol. Aplicxión de las cUusulas de flexibilidad del conlr.1l0. ulcs como ó..lenes de ambio. e>mbio de condiciones filias. etc. Fn última ;n<lal\<:;;', in";I::>ción a rcsnh..,r lu direll'ncias utilizando 1.. via .rbilfll 11 o.", que sdi>lc el con,,,,1O (Ver Anexo I'olhica de (aramiento de udarnos). 1 2 .1 2

Solución dl' difl::ro:ncias

,~ ..

Kl:CtA MOS DI; ,- COI'ITRATO

l. '

CoIIIO sefi~la el ,loc1lrnemo "Jornad. Mecanill1,ol Tempra,,05 de Solución de Conf\iClO> (,\IIe Mandantes y Contratistas". del Insrituto de 1. Cons,rucción Chile. un reclamo du,."'c la ejtcllción del co",rato no debe oon5idcr...~ neccsari.:l.mcnlC como un conflicto. En '" orig<'n, "'plCS<'nt. UII, dife",ncia de opinión entre ,"andante y tontralh,~ que el (0111"'0 debe ~r npu de ",:r.nej., con las cUuslllu .prori.:l.das· ClI"I<1o d numbl11c da un' instrucción que, entiende. nlOdifica el al· c~n'-C' del '0111ralO. 10 dcbcr:i h;tC~r con el Cilr:kICT d~ 'Orden de Umb;"~, lo que ~bu la I"'.ibiljd~d de ",,;liu. el pro<.e.Jimicmo con.ract"a1 para con.'el1;'los ajustes lIcccs>rios (Fig. 12.18.). ::;¡ ti m~nd.nte estima que su ,rullucción CSI~ d~ntro dd a1ClIIU del COnt ralO, no le d""l el c..áctcr de ·Ordell d. Cambio" , Sin embargo, d rontr.,isu 1'1lc.:lC difem de es(' opinión lue~r IIn I'«I.mo, solici,ando la 'Onl.., d~ C.mbio", 10 que ~b" el procedimiento pan .Ic.nz>.r UII aelle'· do de ajllllC (Fig. 12.19.). Si no se 1IC1,"" ,,11 ~cucrdo dentro de 1~ pluns Il'glanICnt.rios. cualqui· ri6,. dr Jifnnfcias era d. b. l,an.",; p"c.:Ie I'«u,rir • 1.. instan';;' de

,,,¡..

del <..Ontra.o.

~ •• - ~ 0I'«WfV¡""

MAN~O

RUTA"

OE UN 'OCU,MO

s;.. .......... .... ;I;a ....... ~ .. ,....-.. 0 pI_, .. _

....... ,¡-.Ioo"

~IK. 12.18. Manejo de un f<Chmo. M,nd.an'~ rcconoa: y jwcifia un .¡u.... d.- pf<Clo o phro

MANEJO DE UN RrCu.MO

RUTA B

ec.n".,,,,, "", ;fi", u'" , ú u"Oóft qo< ¡",df_f. un oju,,, d. ¡>t«io Opb",

• ....,.,..,IM'mroOt: AJUm. nl'C1\), PlAZO

Fil. 12.I!J.

t.-ún<jo do un R«Wno. Con ....,.... r>OI,fia UN ,,;,uarión d.- .¡"".. d.- prtrio o phro

35\

352

ADMIN I5I1W:IÓ!I [)[ I'IIOYElTOS CIVILH I ""'" ~ '-"~ _ _ .....,.,."

12. 12.2 MtTODO DE SOLUCIÓN Normalm~nte

los contr.l1os

somn~n

las dife",nóas, a

LUlO

d~ ~s,os

dos

SIstemas: a} Tribunal Arbitral (singular ° colegiado) b} Justicia Ord inaria

En el prim~r el nomb", del árbit ro ° d~ la autoridad ql.le se derermine (President~ del Colegio de Ing~nieros, por ejemplo), puede quedar es¡abl""ida en el mismo contrato. O,ra opción, qu~ cada día resulra más f",cueme, es sdi.lar que las diferencias serán resuelta, de acuerdo con la, normas de Mediación r ArbÍ!raj~ de la Cámara de Comercio de Sanriago, por medio d. uno o más Árbitros nombrados de según dichas nOrmas Tal ,'e"l el mayor inconvenieme de esros sisI~mas, es el tiempo que, en la práctica, requiere el procedimiento total has,a que se dicte la sentencia dd,nitiva, lo que puede demotar meses hasta algunos afios. Con la imención de superar estoS inconveniem.s, se han desarrollado otr~S modalidades que buscar a[canl:lr un acuerdo con ayuda externa, peto sin Ikpr a las instancias anteriores. Paul Levin [121 indica los siguientes métodos de uso ft=ueme en E..tados Unidos.

Partnering. Más que un sistema formal de resolución de eonHiClos, busca la creación de un ambiente de trabajo mUe las panes que anlÍLÍpe r resuelva las dificultades. En algunos casos, existe un compromiso eo.crito de actuar bajo esta modalidad.

b) Di'pute Review Board· ORB. Habitualmeme es una comisión de ¡res miembros elegidos de común acuerdo para tutelar el avance r recomendar soluciones a las comroversias. El procedimiento de tta· bajo e.: Reun ión previa a los trabajos, seguida por visita< periódicas COn un informe d. estado de avance. Estímulo a las part~s para ,eso!>'er controvusia sin n"",sidad d~ recurrir a la Comisión. A pedido de alguna de las panes, reunión de la Comisión para analiur d.",cuerdos. Recomendación escrita de soluciones ~n el meno, plazo. rns,ancia arbitral ° judicial si frac~a lo amerior.

Mediadores. Facilitan un avemmiento. Algunas organitaciones (Ame[Jcan ArbitratÍon Associa(Íon - AAAl, dispone de lisras de mediadore, recomendadw.

Mcdiadores--Árbitros. En primera instancia 50n mediadores. Si no hay annimiento y una de las panes lo solicita, se transforma en árbitro .

Mini-Trials (Instancia Intermedia). El desacuerdo se preSt'nta a un panel formado por los jefes superiores de ambos lados m:ís un tUcero, independiente. El panel .c,úa como una instancia de avenimiemo.

The Engineering and Construnion Comract (NEC, 1995) recomienda el siguiente procedimiento: a)

Mandante y contratista deben actuar conforme a un espíritu de confianza y coopc:tación.

Las partes nombran un profesional independieme (Adjudicator) que decide. en algunas semanas, las discrepancias que se someten a Su con,ideración.

Si una de las panes no está de acuerdo con la decisión del profesional, puede recurrir al tribunal que fija el comr:ltO,

En Chile, lo corrieme es recurrir al arbitraje O a la justicia ordinaria. Sin embargo, la Ley de Concesiones de Obras Públicas (Decreto N° 900 del 3 1 de octubre de 1996) imroduce la figura de la Comisión Conciliadora que recoge las ideas anteriores. El artículo 36 de la Ley señala: "Las controversias O reclamaciones que se produzcan con morivo de la interpretación O aplicación del contrato de concesión o a que dé lugar su ejecución, se el evarán al conocimiento de una Comisión Conciliadora qlle estará integrada por lln profesional universi,.rio designado por el Ministerio de Obras Púhlicas, un profesional unIVersitario designado por d concesionario y un profesional universirario nomh ..do de común acuerdo por las partes, quien la presidirá. A falta de acuerdo, este último sed designado por el Presidente de la Corte de Apelaciones de Santiago." Senala la ley que los integrantes de b Comisión deben designarse a/ ¡"icio,u la Cc"rnió" y deberán de ",mediato determjn~r sus normas y procedimientos de trdbajo. Una Vel solicitada la intervención de la Comisión, dla debe buscar la conciliación entre las parte,. Si ésta no se produce en el plazo de 30 días. el concesIOnario podrá solici,ar que, en el plaw de 5 día,.

la Comisión .se cOl1.'ilÍmya ~n Comisión Arbü .... l, la q"" d~~rá actuar d~ actKroo a lu nonnas lijadas pa",los ~ rbi[ros arbiuadora y tcndrá un pl220 de 30 .Itas 1"'''' (.lIar. Puede obscmme quc la exi,,~nci. de la Comisión Conciliado.... ~r mite una ¡olución r:ipida y mis f:lcil de las diferencias, puestO que lo< anUXWC!1tCS est.1n freKo$. Todo dio colabo", a manten~r l. armonía de las relaciones.

1 2. 13

Co n clusi on e s

Porque todo proycc'o .,.d <uj~o • imp=istos, los COntrat", dffic,n lene. Acxibilid.d para com~n~r sus con5«Uencias.

!..as diferencias pued~n rnoIvnY con mayor facilidad si aistc una buena relación cnlU mandante y contratista.

Es,. b""na relación se consigue creando prooedimicntos que gcn~f(Cn un tl"llb..jo.lc equipo

~nt...,

1... I"'nes.

Es m:omcndable rc:solvcr Las diferenci ... tan prontO como sea posible, antes de que la5 CólUsas queden ocultas. No de~ existir temor a recurrir . 1arbitraje si es necesario. Para facilitar d CólJIlino ante,io" l. tendencia .ctual es nominar Com i_ siones de Conciliación que proponen ¡oluóón en corto plazo y, si nO hay.cuerdo. rauclven en calidad de ~rbitros en forma sumaria.

355

Bibliografía

Di_,,,,,,

de Prort<:<'" Compl<joo en .. Emp.no. 0.;....., C.pltuLo 1'roJ=In Colhoin, 10,,;,ulO de lng<n,....,. d< 0.11<, 1983.

ALBAlA A.

BILBAO, L: CA.\ tPF.RO. 1>1.; GARClA, D. Con .... ' .. d.Grand .. Ob .... (f.m., d. RoA""iónl. Rcv~ .. de log<nicri, d, eoomucdón, PUe. N' 2 MU'W 1987.

B(X)I;N,

CÁMARA CHI LENA D E LA CONSTRJ.;CClÚ:-l . B.... Adm;nu.",tiVD p .... ...In de Ob .... de Con .."móóo r Mon ..¡'. s.",;~ 1999.

j .

CÁMARA G-II LENA DE LA CONSTRUCOON. B.... G.",,~ de .-..Ob... de CoD.""rnóD 1 Moo<oj •. s..nt;"!!o 1m.

CAMPERO, M. I'r=DcióD r M....jo d. R.cl.m,.. <n Coo".,,,, dt m ... Ci.il ... !\<V¡" '" d. Ing<1l"'Í>. de Co"m"""i6n , pue. NO]}, Jul",-J>oi<mb" 1992. ESCUDERO, FRANCISCO. Análi>i> de .. M<t<>doIugla r EMnt<¡;i. de i'1< .... d. Reclam",.~ el Moo ..¡. Ind ....ia! a.il.~o. T.... dt M:ogi>"l; D.lwn<" 1O el< L>~.";.. rta r G<>oon dt l. Co."rucdón. Ponrifi<,. l'n i,~t<ldod C.,ólh de 0.')<, San d.ago, 0.')<,

PHI R. Copdj';Q", of Con",,'"

ro, tI>< Na' c.o'ury, FIDleorg. 19'98. Lo Ej« •

Co.,..,oción

tui".

,m.

Go>otrrun.", CO.".... «;oo

FEDERAL PUBUCATIONS INC. c., ...... Monuol, tro<lin" USA F<d<,a1 Publicu io .. loc 1981 .

GONl.AU.Z. M. C. y GUARDA. o A. Pro""ipo de un SU, ..... &r<n~ para.1 rro.:..o de Ploni~<.dÓn d. COD" ..i,.... T<>~ de ü<:<""o.,u", Foc ul ..d <k M".mJ dc... Pcn, i!i<" Univ<r>Odad C " ÓliC;¡ el< Chik. Sa",i>g<>. Chil<. 1992.

It'ST11UTO DE lA CONSTRUCCIÓ N. Jo,aad. M«an.i, ..... Temp .... "" de Solución M..,d ...... COnll ........ M=.o 2001 .

d, Confti<"" 11

12.

Co._

'n''''

KON CHAR. MARK & SANVlDO. VlCTOR. Com¡=Í<oD of U.s. rro¡"", D, li",'l' S,.... ,,"""" joomal of M'nag<m.", m Engin ..",ng. Vol. l U. N'"6. N<r«m!><,-D<umb<r 1m. p>g;n" ~35·~«. ]998.

LEVJN. PAUL Co""maion Con' .... ' Claim. ""d Di.pute Resolutíon. 2" t<L¡ion.

ASn Pr=. ]998. 13. MINIS"TI.RIO DE OBR.~S PÚBLICAS. RogIam,nlO para Co."._ de Ob"" Nbli<ao. 1992.

14.

N ~C.

Th, Engin'<ti.og ... d Con",uction Con',,",'. 11>< lruu!UUon of Civil Engin,,,,.

1995 . 15. THOMAS. R. SMrTH. G.' WRlGHT. D. Reoolving Di,I"" .. .".... COn,'K! No,j .. Roqui",m,n' .. J~um.1 of COn"ructi~" EDgin .. rjn~ >.nd M. . . .",,",. ASCE Vol. 116No.¡. (k"mb<, 1m.

16. WADE. C.L C . Whid. Rmc Con""", '¡'ould I""¡

F1D I C.o~

1m.

17. GIllINSBERG. KOCH , HOLENAAR. rr.p",in, fu, DESIGN· IIU1LD Ptoy«t>. ASCE Pmo. 2006.

l S. SAU.ZAR U.• VELEZ G. Con,,,,, .. de Ob!» r Equ.lpO>. ClERo 1992

Anexo Capitulo XII Ejemplo de evalu ación de ofertas por servicios de ingeniería

A. Elección de oferc:ntes,

Sin coocurMl ' empresa consulto~ que: a) Tiene una estrecha asoci~eión con un proyecto sim ilar en el pai, del mandante, b) Posee pcr¡.on al especialiu.do que no se encuentra fácil mente, e) Ha llevado a c¡¡oo lareas , imilares para el mandanle y tiene una buena relacióo de trabajo con él. En competencia! a) Preparar los lérminos de referencia sobre el trabajo a realiu.r. b) Preparar el presupu.sto. e) Preparar una lista bteve de firmas (4 a 8). d) Determinar el procedimiento de selección (sistemas de evaluación). e) Canas de invitación, pidiendo confirmación de interés. Envio d. documentos de licÍlación.

(Rrtom,nd..;"'''''' B.nco

~l"nd¡,'

y fl1) lC)

B, Evaluación de ofertas por Krvicios de ingeniería 1. Sólo por Evaluación T~ka (En a) Experiencia y antecedentes d.1a firma. - Cantidad y complejidad trabajos en el país (Nota Al) - Úntidad y complejidad trabajos en a lranjno (Nota A2) - Tamaño planta ptofesional (Nota AJ) NOla ponderada: A _ pi "A I +p2' A2+pY A3 (Codlcientes de ponderación: p I +p2+p3 • 1) b) TIpo d. organización y metodología ofrecidas. - Coherencia entre organización y lareaS por ejecular (Nota SI) - Cumplimiento d. normas de organ ización (Nota B2) - Procedimientos para ejecutar 10.\ trabajos (Nota B3) - Sistemas normaliudos (NOla 84) - Sislemas de conttol de la ge"ión (Nora BS) NOla ponderada: B ~ pl'B I+p2'B2+ ... +pS'BS (Coeficie",e, d. ponJ~",ción: p I +p2+ ... +pS ~ 1)

Equipo propuato. - Cal idad del personal (expcrienei<> e idonúdad )(NOIa el) - Camid.d d( per>Qnal (Nota O) - RtcutSOll de ~poyo (bbor::l1orio. o;ompumores, nc..) (Nota. O) Nota. ponderad.: pl ' C¡'pZ -O .. p3 ' O (Codic¡"n,<:s d~ pon<krxión: pl'p2'p3 - 1) ObK....ciona: No .... An. Bn y Cn. por (~mplo, em~ I y lOO. ruM~n ~r d~ gidas por un grupo califi<:2dor y ponderadas I"'r:!. fijar J¡¡s nOtaS

pM<"W6 A, B Y

Nota. Final_ OlA, nS. pC.m .. n. p .. l.

r,..,lHtjol tfJmpJ.tjtn, M wi4rtU

""'''''''0$ (ntlllÚD ftutibiúJ.ul): mfiui=r

TmlHtjol más ",ti...,..11I (~f'Ot"'foz tfJ"';"'~): mfori=r uabrtU B. r",lHtjl1l tU ¿"di" tU tUlllllr: mfotiur ,,,,Ú)r tU A.

C. Pondauión de Evaluación T « n ica pr«io. (ET + pr«;o.) al Par:!. algunO$ tr:!.lMjos puMe..,r con,..,niemc y. a veces, rq;larncntario, tQmu en cuemJ, adem:ls de la ewlwóón eco nómica, el COSto ofrecido por la consuhorla. b) D<: todas maner:l..!. en la ewluación debe darse m:1s importancia a la c:o.Iidad que al precio. e) D<:be cuidar~ que el conocimiento anticipado del precio puedo sesgar ti proceso de ewlu:oción de ~.Ju:oción de la c.aJidad. d) RKomendac>on<:$: C..,..,p&r,Odod <Id .......

F.-...dodT........

Mudt.& (~ dt ~ ...) I\:w;a Id...... .....,... )

c.....1_oo...!ao)

I'oa ,....fiu. ........_ 1

ProccdimlelllO: dos

sob~.

uno con los ant«cdcmcs ,6:nicos y

ouo con precIOS. Primero ~ abren \0$ sob~ I Y se cv:dililn \0$ an¡eccdcmcs tKnicos (nOla aaptabla.

La olificación final resulta de la pond.,~ción que se haya fija" do en los doculllemos de licitación por ejemplo, Nota final. m • nOta AT

+n •

nOta predos

Poll tlca de tratamiento d e reclamos Ventajas del uso temprano de soluciones arb itrales (I nforme interno de empresa eléctrica ) 1.

Objeto dd Infonne A lo largo de la vida de un comraw se producen desacuerdos entre las panes respecw ~ mayore.s costos o a mayores plazos. El Impecwr de la obra imenta llegar ~ un acundo dentro de lo que considera juSto y contractual, pero en [.ituadas oportunidades d contratista: simpkmelm no acepta las ofertas de la Inspección, las acepra con ~rvas. En ambos casos, la empresa no sabe cuánto tendrá que pagar al [érmino de I~ obra como cotl5~uencia de los reeJamos no resudtos, puesto que eS altameme probable que las aspiraciones no satisf~has del contratista se traduzc>n en un r~lamo integrado final que habrá que n"j;ociu o llevar a un arbitraje. El objeto del presente informe es proponer ubitrajes intermedios en caso que l:.s dificultade, no puedan ser resueltas de inmediaw.

2. Situuión Ao:tual. La tendencia que se observa en alguno de los con¡ratos acruales dd proyecto es que las conversaciones para resolver diferencias se dilatan sin Uegar a una solución. Sw puede tener las siguientes consecuencias: Tiempo perdido en dis<:usiones. Dist.nÓamienw entre las partes, lo que dificulta la ya difícil coordinación de actividades. Inseguridad en cuando al valor de l~ parte de obra m disputa. Si el conttati,t~ no r~ibe un pago oportuno: reclamación por mayor costo de financiamiento, repercusión en d avance de la obra, cte. Es d~ir, con¡am inación acelerada de otras áreas. Posibil idades d. un reclamo int"j;rado final. muy dificil de dilucidar para el árbitro. Por lo tanto, mayores posibilidades de que el evemual árbitro tienda a compartit las diferenci:.s o, si no hay

c.,._ xn, J.I)M]NlSTJ.A(1ON DI' o"mv;,,,, árbitro, a que las negociaciones al tümino de! contrato tiendan al mismo resultado. Presiones por amoo.s lado. (amen:rus de paralización o disminución de ritmos, advertená. de interyención, etc ,). La emptesa nO puede imponer unilateralmente su criterio, de tal modo que depende de la voluntad del conrratista panl convenir una solución, Úte, a su vez, no tiene nada que perder si: =lama por todo aquello que es obvio, pero lambi¿n por lo que le merca duda. acepra todos los ofrecImientos que son inconrrovenibles y deja reservas pot el resto, o no acepta aquellas proposiciones de la emp"'''' que pondrían término a reclamaciones estratégicas.

3. Rccu!"$O' de la Emp",.a Sería injlJS10 afirmar que el esquema anterior es usual en todos los contratos; sin embargo, mando uda e! GlSO, Ose vislu mbra que puede da"", los docummtos contractuales, particularmen te si no tiene una cláusula de Orden de Cambio, difkilmente le permiren al In'pector ampararse en ellos para lIe~r a una solución equitari"" y rápida. El análisis de esta situación ha ]]""ado a pens.ar que la mejor herramienta del Inspector es la que indica la cláusula 24 de las Baus Geoenlles de la Empresa. "CLiusulA 24. DiferencUu ~fIT lA Empresa y el ÚJ"tratisl4". Cualquia difi",ltad qu~ ~ su5ciu mm, ~I comraliJta y la tmpma rt" pmm,a"" por ,11I1'pnor J~fo, q"~ 110 pu~tk rtr roluórmada ,u mutuo a",""o, re mol""rd mdianu Arbitraje ~n /aforma (S/;pulada ro ,1 Con "ato. Cabe recordar que, en nuestrOS contratos, el ~rb;,ro es un abogado ya nominado por las partes y que actÚa en Cllidad de arbitrador. (A veces se acuerda que su :;entencia :;ea en derecho). Podría pa=r extnlfio utilizar el arbitraje para resolver las diferencias entre l~. partes, aun cuando:;ea un reCUf50 establecido en el cont~lo, atendido que corresponde a un procedimimlO extremo que proyecta una ima_ gen de relaciones rotas, posiciones irreconciliables, imposibilidad de futulOS compromisos comerciales, etc., lo que amba.s partes rratan de ""itar. No obstante, el tamaño de [os contratos del proyecto es el que ha puesto en evidencia la dificultad de convenir acuerdos en reclamaciones que tienen

3 59

>ln gran significado económico. Finalmeme, la participación de consorcios extranjeros puede colaborar a q>l., alguno de d Ios, tienda a minimi>-ar la imponancia de sUS buenas rdaciones con la empresa, pueslO q>le su panicip>ción en el mercado nacional de la construcción es eventual, ya que se i",eresa sólo por los grandes proyectos. Usando una simplificación tal va, demasiado burda, la empresa nunca necesitó ~nsar en acudir a un arbit~je, debido a que, frente a dificultades o diferencias (que la empresa siempre trató de manejar con equidad), el contratista buscó una mane~ de llegar a acuerdos antes de que fuese necesario «<unir a un procedimiento arbitral q>le podría deteriorar su imagen. El análisis de las circunstancias anteriores , reali>-ado en conjunto por los asesores técnicos dd proyecto, los asesores legales de la empresa (internos yexlernos) y la Inspc«ión, ha determinado recomendar, como política, el USO inmediato de la cláusula arbitral en cada reclamación imporrante que no pueda ser resuelta en forma directa_

4. Apli cación de la dausula arbitral Se estima que el ttatamiento de un reclamo p>lede seguir d proceso SlgUlent" a) Detección del reclamo b) Valorización y justificación por pam dd contratista cl Análisis de la ins~cción d) Conversac;ones para con"enir una solución . Durante dlas la inspección llegará hasm dlímite de 10 rawnable y contractuaL Usará todoo; loo; medioo; a su alcance par> obtener >ln >cuerdo y con",ltará a los niveles su~riores antes de dar por terminadas las conversaciones. el Sue<:dido lo anterior r previa autorización del InspeclOr Jefe. la ins~cción hará un ofrecimiento por escrito. Según las circunstancias, el valor a ofrt"Cer puede ser igualo inferior al que se hubiera propuesto durante las conversaciones. En el caso de ser inferior, de todas maneras deb"rá ser equitativo, pero estará en el límite de lo que admilan sólidos antecedentes d~ respaldo. Se indicaría en la comunic~ciÓIl que I~ Inspección ~cepta que el contratista cobre ese valor en los Eslados de Pago que corresponda, pero que deberá sefialar en un plazo de 14 días si lo hace en canktc, d~ provisorio. reservándose el derecho a reclam~r. Si el con rratista eligiese este segundo camino , la mspección indicaría su interés en invilarlo • recurrir al arbitraje mmffliato para no postergar una decisión sobre esa materia.

Si el conrr,uisla acel>lara recurrir al árbitro, dcb.,ría pedlr:.de a este tiltimo que In fallo fuese sumario. Si el conlf3tilta no quiliera ir al árbitro en eso: momento (atio cuando ;mista en que no acepta el valor of«:<:ido por la irupec· ción), el Inspector Jefe decidirá si recurre unilateralmente al Arb;· traje.

~i5!ema propue5to. El cont .."isla se cuidan de hacer redamaciones ¿esmedidas, de mantener una posición intransigente en las reuniones de acueroo o de aa:ptar sólo provisoriamente, como sistema, los ofKcimien· toS de la Inspección. En cualquiera de estoS casos sabría que su posición freme al árbitro seria débil y, si no quiere recunir eonju"t'''"ente con la empresa al arbitraje, deb., admitir la posibilidad de que 1, empresa pueda hacerlo unilateralmente, con los mismos resultados. b) La Inspección deb., hacer of«:<:imienU;)$ C<:juit.tivos y bien re.:;pald:.. dos. puesto que podrán ser examinados y juzgados por el árbitro. el El sistema colabora a que el contr."i"a se moti"" pan llegar a un entendimiento ¿i«:<:to y definitivo, puesto que, ¿e no bacerlo, lo han el :l.rbitfO. Si la Inspección ha sido equitativa en su ofreci· miento, se dan Cucnla de que sm posibilidades de perder con el arbimlje, SOn mayores que las de ganar. d} El inspector nO se verá lan presionado a pactllr reclamos en valores superiores a lo C<:juimivo por el temor de complicar O perjudicar el rcsuhado final del COnt""o. Se babrá superado la sensación de ser JUez y parre. e) Se ulÍliu un demenlo contrae",.l paTa ir resolviendo los proble. mas en IU opar"'nidad y cuando todavía no se han contaminado con otros factores que dificul",n aun más la htisqueda de la C<:jui· dad. Esto último es vál ido tanto para la Inspección como pan el "rbitro. f) A través de la resolución de las diferencias, la Inspección podrá COnservar el control del COntrato en mejor forma que ahora, pucs· la que ninguna de las partes lendrá necesidad de «:<:urrir a medi. das exl remas para presionar en bUSOt de un. solución. g) Si el arbirraje es contemporánw con las cir(unstancias que lo ori· glfian, es más fácil para la Inspección oblener antecedentes qlle ddiendan.u posición. En este mismo sentido, la Ins!",cáón no

5. Ventajas del a}

362

~DE_OVII.ES / _ c- ,,

n=i .... recoger, (:Studiar y mnsc"'. ar una >'ariada camid..d de información sólo por si ella pudi~ra scrl~ ú,il en un n'~ntllal arbitraje impuesto por el comratim al término de 1", obras. 6.

Desve ntaja del Sistema. La única desvemaja polencial que puede lener l:i polhi", propuest::o es el enfr;"miento de las rdacion.. ~m", las pa.,.. cuando.., enf",nran en un atbilt:l.~. Sin cmn..rgo, esla siruaci6n t:lmbitn.., produce Cu;mdo una m:lamación importanle entra en un nivel de conRiclO y, lo que (:S m;Ís grav~, dio sc desarrolla en el fr"mc mismo de trabajo. Por orra panc, el pro«dimiento que sc propone tiende a inhibir la pmibilid~d de un atbitr.lje, pU"S<O que crea las circun..ancia, para lI~gar a una tr.ln$2.cción d ircela.

Samiago,1985

C rite rios para estructurar las fórmula s d e reajuste en co ntratos Res"",en de trabajo preparado por d DepartamentO de Ingeniería y Ge~ ,ión d~ la Construcción de la Escuela de Ingenk,ra, I'UC. Diciembre 1995. ASIGNACi ÓN DEL RIESGO

los mmratC/6 de constmcción son de manejo ciiRcil cuando no son cqui_ 'ari~ o "" prc:scnl:ln circunSl1ncWó imprevinas graves. Si las pMI(:S tienen Cllpcrienci~ , aceptan que I~ con~truccjón es un proceso riesgoso y buscan que el COlllr.l<O emregue la respon$.ilbilidad sobre un determinado ri~~o a la part ~ que. por m.yor conocim iento de los ant~cedentes dd pro)'N'm. y m:l$ experiencia, .. tá ~n mejores oondicion.. pan dimensionarlo, prevenirlo y (omrob, sus ckaos. La fórmub de .e:ljuslC es uno de 1m mecanismos para asignar = pongbil idul oontraauaJ >Obre los cambios de precio que pueden 5ufrir los imumO< del pl"OCQO dunlllc el periodo dc oonmucci6n. En un periodo corto, l~ ""ri.ci6n dd p=io de un insumo puo:dc scI ronncid, o ~timada con b.ut:lnre scgurid..d. Esta scgurid..d sc pierde a medida que el plazo contnclUal aum~",a. Por otra parte, las accion~ del comr:ltilu tienen un~ influmcia fund.merual en d nivel del precio de ;m umos tala

c.,,;o.oo 'n, .,.., .... sn..aóro 00: co...r....ros

oomo rcmuncracion~, equipos y Jrulterial~. Emonces, si el conrrato ~ de una dunteión infenor ~ un año. ~ corrienre que sc osigne al comr:"isr. el ri~_ go por L:.. "",;"ción de p=ios, pU~IO que liene la posibilidad de hacet pronósticos acq""bles y acruar para manejar las circunstancias conforme a sus intereses. En ~te caso, el comrato puede ser de p=io fijo. sin =j"'tes. En obras de duración superior a un :mo. disminuye la capacidad de pronóstico del colllratisra y la influencü que.us acciones pl!eden tener sob", los p=ios fUIUros de los insumos. En esos casos se estima preferible que el riago de la .... riació" de p=ios lo asuma el mandante, pu~toque, pord mayor plazo de que dispone para los estudios, esrará en mejores condiciones que el mm"'ti>!a para obtener inforJrulción y ba= un buen pronóstico. En ,ituaáones como es11l, a recomendable que el COn1l"-to tenS" fórmulas de =jusre. EJ plato de un afio en la duración de la obra para asignar a una de las partes el riesgo de la variación de precios es, n~turalmente, arbitrario, ~un que de uso frecuente. Sin emb.lrgo. si la inflación en el pal, es imporr.",e, tal vez superior al 10% anual. convendrá que el mandante a,u!na <Se ries_ go aun cuando la obra dUK menos de doa m=. Igualmente. ,i uno de los insumo, es preponderante en L:.. obra y se ",be que su precio sc'" muy ineslable, como sucedió con el petróleo en la d&ada de los ochenta, será recomendable que el com",to tenga urut fórmula de reajuste que lOme en cuenta la variación de <Se insumo. Ventaj .... e inconvenientes de las rórm ul .... de reajuste Us venujas de las fórmulas de re~juste, c""ndo lo estabilidad cmnómi"" del país y el pino de construcción de la ob", las aconsejan, sc aprecian mejor si se anali", lo que su""de cuando ellas nO existen: Mandanle y conlrarisra pueden perjudiClrsc si are üllimo, por error O para gana~ la propu~ta. ha subestimado la importancia de la inflación El deterioro económico del co",,,,,,,,a durame la obra, puede originar arrasos y r",lamaciones. En períodos de a1u lllflación. la competencia puede reducirse puesro que los comraüs'as g",nda, generalmente con una Clrrera de obras suficienle, no tendrán interés en lieilar bajo esas condiciones de riago o en incurrir en gastos pafa financiar <"SlUdio, incierto'. Aumen,an las probabilidades de qlle "n oonlrat;\la licile con precios in,uficientes, lo que ~ peligroso para los dos parr~. El r«bazo de una oferta que se estima subv:r.lu~d. no Siempre rcsulu sencillo.

J6J

{(Ollll 9.

V]o.¡ - l:I:J • "<["' d " :>$ ~lln= '01" ~pU~.JJpJ

~p mmru! ""ro

'CId rrU!S!JO On:JlU<U PP d op:lJd P 1 :IlUrl~U! p u:;¡ '<KIW"!I 1"

U:I romnsm ..... "1' JO["" [" rl~!p o V,!lf-¡;U nuJOJ 1l:O U'p!lU :lnb ---..op;ud o =!Pu¡- soo!w9uoo;> mOplO!pU! UOS 01 :1 I $()1l!WJ?1 llO'J "¡reP!I!q"¡" ns lOO JrlS11(~ O!Jr~" "wu., ... ou ;mb Oll!JlUoo ['1' ,,!=d 1"1' "9P -JOO ~ rlU~d:IJ V :I1U:I!'!:I:>O) 8 "1 urwm 9. .{ V ,,¡U'!'!:I:I<XJ '''1

[(Ol/Ila + vl "' 'M:I :s:> 'lid

:ll'n!= "1' "¡l1WJ9) "1 <m::> J:lw!Jd l' "3

'OOY'~" ""'PU) un JOO <Ol"'lu=..d:l1 'urwJOjuro O[ ,nb rownru! sol "1' ()lS().) 1"1' U9!~JV. "[ 1'1' sop.,.d sOl "1' oun "plO Jrnn!IOJ U1)íbs

'''F'!lJrd

O W:llJ 'OIO<lIUO)

e¡s,,'!

'OI""IUO:l

'p SOWniUO mI SOpol "1' OA!I"IU=.¡d.., :IJ!PU¡ 01°S un OprlU:lW!J;x!x:I rü'l :lnb U9P"!Jl'h"1 r 0p.l,ror "1' oUU"Wro 1"1' 11'-lOI o!~ld P l~lSn(IOJ :'1' SOW;lJIP rol :l~ u~nw ;os ..,~d "1' :ol!n!= '1' row'!"~W 101 :I)ro!n.o '1' n ¡OIW9J "'1'1' ""P"p:lI:lue;:) -"''10"1 ~ JOf"A Ir.;\! [:1 ~lJ"" Jo,hw uro 'dro oy""p r" "nb ~p '9'~punu~ ~ '~f~Ull ~r -.s;>d·•.IlUOO O( 'OU~:> S:I OIS:lU~!q !5 'U9P -~lJU! ~1 nu;m:> u" J~WO¡ ~~d =~Iu~wn~ :Kt~p ~IU~pU~W r~p Ol..,nd _n=d 1:>P .. pU;¡SU!IUO' "nd ~IU~!'9:>OJ 13 'IO!Jn!Un ro!=d SO] 'P er E~¡h:w 'nqo ~I' "'prpUlln"r ~P :>Jqwnp!u~:>u! "1 " '~nb oll,nd 'u9prlJu:>p "'prpwq!rod 1m flll:>wn" "llltputW I~P oll::>ndn~d 13 '01''''' u~ ;rnlpr.ll;o$ ""b OAIIUI"'UlWpt O"L _J~~ un C!~W! o!~urw

ns .....I"WJ9J st"[ u~qro ::mb ~ SO] utU

-!PP,( u;rnb!l!¡u~p! ~nb~d ,(nw ~lmf= ~p 1l!1nmw u~:>!n~ ~ :UOI 'Imf~J ~ 1l!1"WJ9j sr( '1' srf"IU::>Al::>() , ""[ 'oy:>np ¡'p tiro:. E I'~I'!I!III tp.,:><Is:>U! tun :>'.'1 tll!le.t l Uro (:> ,"""', roqWt u3 ·llOJ,!( d . "n:> ~ ou '<X)!IS9uood rol "nb,od o 'U!WUI'P o( ¡sr r¡'puluro r"l' .0Ss:>!J Ir U9!SJllt. "1 "rlbJod r~ ',¡u;ruJ1= :>'1ns::u :>rlb p ~nb ,runo ..!:>u:>liu!IUOO Joo 0150:> un J~d "I';md oy:>l1l' 13

_ _ ..., -,,-..1!>I1IAIJSfiI.ll....,.. .. NIllJ"USI',......

tr9C

•• ' _-....olMOIEo:w<TUm<

Pa", el Olro caso, rnjus!t de ",do [tem, la fórmula de rnju>le de Lo p,mid~

X O FRX:

FRX _ [AX + B1X (11/110) • B2X (121120) + ,,, . • BnX (lnl[o)]

LoI

~ub{ndiccs

1, 2, ... " n, rcprcsent1ln los diferemo in.umos del ítem X (aluminio, acero, mano de ob"" energía, e{c.) los C<)C:/icientes AX, BIX, B2X, ..., BnX, lumatin 1 y 'u ""¡or es proporeional a la incidencia q~ el insumo tiene dentro de Lo p~nid~ cuyo precio es pX. En el in.'it:ul(e t, el precio pX del precio original pXo, a: pX _ pXo ' FRX . pXo[AX + SUM[BiX( liflio)] En el instante t, el precio l' dd contrato o<iginal

Po, resulta se"

p " SUM (pXo' FRXl Estas fórmulas de reajuste se coOOttn como po!iM",KIlJ. En los ronmlOS corrientes no n"mlta pclctico ni n=río .ener una fórmuLo difereme pat1l cu.la Ílem de p.>go, de modo que es hahit ....1que UJl.:l de ell", si"", p.>nI vuias panidas de namraJI$! $i milar. [k b misma mallera, d numero de u!rm;nos de cadJ fórmula debe reducirse al m{nimo apaz de .... presentar el p=io .... al de la panida.

Lu.gar de origen de los indiClldora económicos Al momemo de fijar las fórmulas de rnjl15le de un COntralO es necesario p!WCUP;USC de q~ ellas sean: un fid .... Hejo de la rcaJid.ld económica simples (de f:lcil manejo): y preei""" es decir, sin ambigüedades. Un aspecto imponante para cumplir con la prime'" condición es que 1"" índices I de las fórmulu provengan del pals en q'lI: se hau el traNio ineorpoDdo al pRJoCnO. Por ejemplo, un equipo comprado en Espaiía para ser ioslal:odo en Chile, Itnclr:i un codiciente Sn que: rcptcSCnlC Lo incidencia de la mano de ob", en o:soe paú n«C$:Iria para fabricarlo. Su variación podri mrdiIX pof los índices del casIO de la manO de obra en F..spaJ\~. En el instante 1, L. inH""OO. de L. mano de obra r:spaiíola en el precio del c<;¡uipo seri: So (SiSo)

365

]66

_sn.oo::t< Dt

lW1I'lCTOS cntnl ...... ~ ... _

.......

Si d m.onui<"~::I ir>d"ido~" d precio r K I... ce am n13uO de obra chilena,1U incidencia Bm ~u d precio .... ri..ti OOn el ¡udiced~ r~rnuncraciouQ d~ Chile:

Am OIJo} Si I"'ra cumplir con I~ cond,ción ~I,.erior, lu fónn"I'$ de reajus.e del (OlllmO (ome"'I,lan Indica de .,.",ios p:t{ses, es ntcQ::lrio prrocup:tRC de su eoh~",,,cia COII [a monroa dd com .."o. !..os COl1,ra,OS [",rden es.arnl'~os en una w[:a ,,,olleda de p1.g00 en En los de ~umilli"ro, a frecuen,e enOOmur a'e úh¡mo ClSO r, en senenl, comemplan una fórmula de raju"e p:an ud. m.oneda de pago. Por eje",p[o, ~i 1"" ~uipo$ proc",len de Espafla y d pro ... ~or ha $uboon,,,,.roo el momaje COII ulla fi'ma chilena, pueden exi.,i, do, moned:u de jUgo y .1... fórnnolu de rcajm.e, 5q)ún ... ' ..... e dclsuminis.ro (curos) o dd monu¡C (pr<05l. Los fórmulas de r".~ju5IC. puedc:n IC"er l. sigUIente fo'ma:

....tw.

FR !uonini;uo .. AI;. BI. (MIMo) . 82~ (SiSo), FR ",onuje

Am o 8m OIJo)

AI;. BI •• 8.z..

AmoSm _ 1

M ti nn índice e51",flOl pa .... IOI malcriab r ~ Su ~imilar para las ren", ncraciotl"l_ J es ~I ¡ndice de """,meracionc:s en ChileSi el con.nro IU"~ una sola moneda de p:tgo. d peso chileno, la fór_ mula de reajus.e debe eOn ......... r el cri'crio de (!"e el p=io de 10i'I ;n~umos de"'" ..."i." COn 105 ¡"dices dd pals (11 <lue OCurre el ga~'o. Si d suminis,ro rcp~mJ5C el ~O % del precio 'mal el ""'",a¡C el 3O'lb del mismo \",Ior, la fórmula de ...,ajuste inrrgrada a.:

FR - 0,7 - [As. Bis (MIMo) !..os

r~rmin ...

B2s(SJSo)]O(UIUo) . OJ ' [Atn o lIm OIM

t.: r Uo oorroponden a las lasas de Clmbio dd ruro y iu

e"oci(nt~ Q un fiCIor que pe.mue hacer hornog<'nas l:os fónnul:u. .nnsform~ndo los ruros en f"C'O'l p.ra poderl:u ~umu.

l-:Jcuió n de la can. idad d( fóm,ul,., FJ ,,;,tr;O genenl es d~ emplear el menor nÚmero d~ fÓ.mul:u de reajustC que en~" conjumo dctennin~n b .... riación dd prttio .Id con muo en Clda ill~'~"'~. Si el eonrr.lo cO'He,,,pl. sólo UII proceso (por e;em plo: eo[OCIción de hormigón), un. sola fórulUl. de ...,ajusIC puroe K. suficieme. !,i

exis,en "",io< p~ pero ,000< romprenckn insumO< (mano de ob"., ma,eri~IC$, ctc.) CUY" ""ri~ción de p=im CI bien reprcKmada por un mismo indiudor económico, IPC por ejemplo, ,ambi~n es posible U5ó1.r una fórmula de reajillM únieo.. F.s'o explico que el Regl~n,e,,,o pa". el Com""o de Obra. rúblias (MO!') indique, en gener;¡!, que 105 conml1os se r""jus_ lar.ln de acuerdo a la "",iación delire wvo que las Bases Administrativas indiquen o,,,. (Ar,iculo 102) . Por o,r;¡ pme, en periodos de inflación Nja y coDlrobd., esta polllia ,esul", ser de aplioción f,ccuel1le, en I»-rr;. rolar si W obras 'IOn de ,amaño mediano. En OOl1lra,o< ck obras ck gran envergadura que inelu)':n diferemes e:<peci.:.lid.dcs ronstruaiv:l!, lo mi¡ cOtrieme, sin emNrgo, es que, oon el objclO de mejor com!"'o¡;ar Lu ''ariaciol1CS de lo< pream. $e usen ""rias fórmulas de reajuSle. Cada una corresponde a un proceso dClcrminado (excavacioncs abieT1as, ac:tvacion.. subterr.ineas. hormigones, 'uminisTro de equipos de cons,ru.ción. ctc.) y SIe aplia a ,odas las panidas del COnlr.UO que rontienen t$oe pTOCeiO.. En parricula,.105 COntra,os por swninÍSlro suelen lene, fónnuw de =jUSle ~i6as para suminÍSlros de n:nuraln> dif=Dle (rurbUw, ~neradores. equipos awtili:lres) y p;i". moncd>.s ck p.tgo diniDlas.

I::lca:ión del núme.o de faclora de la fórmula l,:¡s eStrucTUras de las fórmulas de reajuste no deOcn co mplicarse más allá de lo que requieren para rcpresem .. bien el nivel de p=i05. El número ck t¿rminos suficiente oc di!;" apliando los siguien,es cri,erios: Sd«ri~" jHlr imjHIru",riA

Se ordenan lo< diferemes insumos que romponen el pTO(~ Slegún su valo, (ma no de obra. uso de equipos. Cememo fierro. elC.). &; pueden elegir 10$ de n<~yor ""Ior rd~,ivo, con un~ imporr~ncia su!"'. io. al 10%. ""',a complclar el 60 u 80 % del precio IOTal. El númclO 'OIal de lérminos que se ob$(rva en 1", fórmulas m:ls f,ecuent""",,, en genuaJ. inferior a 10. !kk«i~" jHlr JI. indiviJUAIúim/

Todos aquellos jnsumos, por imponanres que Slean, que ""rían su p=io'¡. guiendo un índice de ami.. colK,ivo (fndicc ck l'recios al Consumidor, (ndice de Sueldos y 5>brios, {ndice de Marcrial "", cte.), SIe representarán con la "",i~ción ckl ¡ndice general. Sólo SIe incorporar:ín a la fórmula los insumos signifiauivos que ,equieren de un índice e.¡pccifico para p,«iSól' ." cambio de ""Ior en el ¡iempo.

368

1oPWI~

Dl'I'IOfOCRlSCMW I _~ .... _ _

!W1NriJ" pe' rrurJiúilfIC tk o:«JKi6" A V«.CS e< posible ~nticip~r qu~ cie.",s insumos ~ignilicari"",. cu)") comportamiento histórico lo liga a un índie;., I;"neral, tendrá un cambio por eondicione. de mu.,.do. En caso. conv~ndrá inrrooucirlo en la fór_ mula como un factor independiente. Esto pUffle suceder con el peU'ólro o con la m:lno de ob ... local ti se "'lpera un ~uge elIcepc:ional en el ir"" de la eonlfmcción.

Procc.!;m;enlo ok cálculo de los c:odje;enlC5 d~ cad~ faclo. El axlieicnre Bi que af«ta al ,~.mino (ti/lio), "'pr.,.,nrnivo del i",umo, mide la imporuncia ",Iadva de = i",umo dentro del precio total. En conSNOuenCla. su cálculo debe hac~"e pesando I~ imponancia de uda inlumo en la integración d. precios d. toda. 1>.$ parridas que se reajusur:in con e"" fórmula, lo que 5t; .ncu~nU'a en el e.$lUdio de precios de cada p¡rtid~ de la ob",. El (Odici~nte A rep~n,a a 100'" aquellos gaslOS dd conr",t;,ta que '" es,iman de precio fijo, como pufflen ser m:lteria!es O insral¡cioncs cnt~ I?d~ al cont"'t;"u por el manda",e ~ un v:.tor con~nido. No obst3nte, sude inclui .... en e.lc faclor lal urilidad .. del contr:nisra, ul vez con el objeto de incentivar la rfflucciÓn de lo, pIllOS. En algunol casos se inclup\ I.mbi~n, el monto por anticipo que of= el mandante, razonando que PUffl( invertir", en la compra d. d~mentos de preo:io volátil. Rcspon.. bilidad ok fijar 10$ cocficienlC5 Bi En general,,.., l1S:In Ud pl'lXl'dimientos: L

El nuruh",e fij~ d valor d~ los roeOCienlQ en 1;osl'órmuLu <k rnjllStc

El m:lndante wlicita que el ofe,,"nte llene el valor .1.101 ax6cient~ en la fórmula, sin limitatión

El mandante wlicita que el oferente llene el valor .Id coeficiente en la fÓrmub , pero dentro d. cJertoslímit"'l máximos r mínimos que fija.

La dawntaja <kl primer sis,ema .. qlK el J""'O que dClami"" el mandan,e pan ad.:. iruumo pul'd~ no ""pre<oemar CDCI:uncnt~ cl peso qu~ ~endrá para el conlr.lli!la de acuerdo a .'" mftodos de lrabajo (ma)"'f o menor mccaruución. ere). El segundo s;,tema corrige el inconveniente anterior, peto inrrodue;., l. posibilidad de un pronóstico c;sml~gico sobre 10$ prttiO! futu ros por parle del contrat ista, lo que puede $Cr riesgoso para

'~!~U~J3J!P r[ Jx¡.tOS(I~ lU~d Sl!!-,~u !Duop»'uoo Sl![ sop~Jd sor U~ Jpnp - OllU! ~lU;U~JO I~P prpm<¡""uod"", S> ~lIb 'I:;'I!PU! ""1~p OlrllUOO I~ '~IU~J~JO pp ro"o~ ~p 1'l111,1I1I$;I El ~IU~UJ"U",,", u;nrlUm.Jd~J OU SOlS> !S 'sory !DI U"' I11IUO,:K opurl1] 'u9prJ!'!1 ~P SOl - U~!'9:xl' UO~ ~11n!QI ~p 1"["lUJ9}

.u~UJn:xlp SO[ u~ "I""'P'"

"'I'3J t[

~p [2A!U 1" SO!».Id mi "'9 "11!II:lIUO~ [3 .op~d

501 ~p U9!»OI1OJJ

"01,.w",d I~ $IXI!W ""9"OCQ SO!pnlS:;¡ so¡ U~ 0P=P!ru<n'9!'"II"! JO<! Sl!!~u~ullu<n uw OIUOW P ,t:>y!f>OllJ ;U~!"~ OU ,( 'U9!~"n¡...u "1 ll![f:ry 'U9!:reJP![ ~P og:>OJd 1" "!,U",,.dSUIUI "p 0ll~ ~nb o¡S:,lI1d '~lsn!,,;U ~p rl"llJl9j "1 ~p "'¡U'!'9~ sOl Jfy ~lU"pU"1lJ [~J!1b ~1<¡tP"JIlJ= "" '''''I!~P RJ<¡O RI "J.d rou~1lJ u¡ V "Op.U!IlJ'Jl~1' ;>dO¡ UI1 ",s"Ij,( ="!!l.¡q~p ~nb ~UIlJ!I un ",:>dns sop""d ~p "9!'c!-',,", ~I !I 019' :r.ocIj ;IS ~"nfQl I~ "SJ'IlJ~P" ~S>IU::t!'~ rol ~fy ~IU"pUnu I~ ~nb ~p P"P!I!'l!sod .r~ aUI I~ '$OJIS!U!Wns ~p U9P'''P!1 "'Ed "~lm!UI ~p n¡nw'9J Sl!1 ~p 0i».? IJ J"'~p!su<n "!' :>UnI!'l "'PI' nlJ~JO JI' u9p1'Jodwoo "1 "!Dl!IlJ!1 u<n '~IU)IlJ,,",!IOUJ~11' ,,( u9P"l!W!1 U!S )lU;U3jO P .,~dw<n s>,u;l!~~ ,oÁm ~lsnfUl ~p $t:¡I1W19J ~p sOldw~r~ "",]$;Inw S;>¡!"!~ ""'lo ~p U9!:ltIP!( ",ed '(ala) 0llOJJ"s;¡a p "tJ"d oun!J'w1'mu[ (OUtg I~P sOI~pow 101 "rol:»p sns .'!lJ.I!1 OJ:>d 'JO!'~IU. tU""!! IJp R!",U~AS~p Sl'1 'UJ!IUtW opoJ?W OIlJ!l¡¡J 13 "I'P!U! OlUJWO'U ¡J uJ Jp ut"[Jp Sl!1J~Jo n¡ ',JU)wI'UO!"!PV "J1Urputw 1~

..,

()A(e<

''''1'l'''wwoo

J:K

69( .........""""HOOVIIlSt-.nr ·""_

Capitulo XI11

CONT ROL DE PROYECTOS

13,1 Dt:fmició n

Al igual que en las empreA5, en los proyox.o< se fij~n ob~tiVQS o "...,w de corlO, mMi:uto y largo pl~lO Y se ddinm las acciones n«csuÍ.s p~ra cumplirlo.. Los jefes deben responder de los resuh~ y tienen que d.r CUCnlll de dios ~ sus supcriores. Por eso, dur:mtc la ejecución de lo< trabajos \I;In haciendo frecucDles ev;¡luacionCl o medidas de la labor rcaliuda y de los roxursos empleados, con el ohjelO de lOmar l;u medidas correctivas que estimen noxC5arias para (Iue las metas se cumplan. Este proceso recibe el nombte de COnlrol. El Manual ' Pmbok Guide" (1) sdiab que "Los resultados del pro~"C<:ro ddw:n medirse regularmeDle para idcnlÍfiCll" las dúcrq».ncó:lli con resl"'<'IO ~I pI~n. Las discrqnnciu $e incorporan al proceso de ooDlrol en rodas las dúciplinas o:ircas de collOCimieDlo. En'~ medid. que 5C dClectan difercnciu significa,iv:u (por e~mplo, aquellas que :.... ies!?n lu metas del pro~c,o), deben h:.cersc ajustes .1 plan repitiendo aqudlos p;l:lO& del proceso de planificación que correl;ponda. Por ejemplo. el .,raso del término de una actividad puede requerir ajustes en el pcr&Onal, uSO de hor .. extraordinar;as o t .... nsat entre presupuesto y objerivo. FJ conlfoltamhi('n incluye lomu medidas prcvcn.ivas pa'" :utliciparsc a posibles prohlcma.5." La fona¿n "",wJ CSlí oompuesta, emonees, por Lu dos Ia.bores sigu;"".cs: Evaluación Aplicación de medid •• corrcaiv:u y de p.......,nción A su vet, la labor de evaluación comprende: La ",edición de los resultados

La medición de los recursos que se usaron

La comparación con los valores programados La función control (Fig. 13.1.) r~suj¡a, por lo tanto, una herramienta

indispensable para asegurar el producto deseado. La evaluación de los 1"<'¡uhados parciales en una elapa del proceso y la eventual aplic>ción d. medidas correctivas, se transforman en un sistema de retroalimentaóón que presiona para que el proceso se mantenga en la rUla programada.

(lb"""""

Ej<cución

R<>ultodot

.····F:··············· · · Evaluación

,1 -

_____________________________ _______

, ,

Hg. 13. 1. L. función oomrol

El proceso de medición, como demenlO de conlrol, ~ útil en la medida que ,irva para comparar con lo programado, lo que requiere lene" Un "quiebre"· del proyeclO (WBS) en lanlaS panes como se estime necesario para la dirección y para un nivel de control predcurminado. Una precJsa asignación de responsabilidades (OBS) de modo que, en cada momento, se conozca quién debe dar cUenta de los remlmdos y tomar las medidas corre<:tivas que sean necesarias. Un mé'odo de programación de actividades y de recursos tan simple o tan ,ofi"icado corno lo exija la cantidad y complejidad de las tareas. Un sislem. de infOrmación periódica de los avances físicos ydd lISO de los re<:ursos para cada tarea o grupo de Iareas. Existe amplia lire"""ra ,ob", si"emas de programación y de información o captación de datos. En este c:lpítulo. nuestro ",rerés se centrará en hacer un análisis crítico de la forma corriente en que las organi~ciones

el«uu.n d control y los del«tos del sistenu ClUndo se aplican 2 un p"'" ~to ....1 romo en describir 1... modificacion .. a Cita fornu tradicional p~r:I adecuarla al nuevo ~rfiJ de ....¡x>nsabilidad.. en eJ ,,,,bajo.

13 .2 Alcance del contro l

Los nurcos d .. rett~ncia de un pn))"CCto ..,n: Calidad, definida por los dise/ios y 1... esP'""ificacÍ<Hles Progn!IUs, qtIC idemifia.n los métodos, los teCUOO5 Ylos pinos previsto< Pr.,¡upuesto<, que indicon los conos, precios y Aojos anticipad os El ronrrol debe aplicarse a C$tO! t.." "'pecms. No Ol>$la",e, ""iste un cuano aspectO que dro., ser conln)lulo: cor=ponde a lu acciones de dirección que..,n responsabilidad d .. los diferentes ¡Jc.dC'I::lrea de un proyecto. E.nt~ es""" rcspons:abilidades ligu",n las que hemos Ilanudo rk ~li6,,: ".,rilicación de que exiuen 1"" pros"'ntaS adcaudos; de que se han d:Klo I..,óroen.. oportun.., par:llaob,ención de permisos deconstrucción, pUl la aprobación de ma'eriales de planos, ctc.; de 'Iue se realiun 1... rcunion .. de coordinación necesaria,; cte. Los cotUroles de calidad. de los prog",m ... y de los p.."upuestoS resuhan de U50 habitu~1 en todo proyecto y existen diversos procwimientO$ nonnalizados par.! materialiurlos. En con,bio, en b prác,ia; se "., que no 'e5ulta 'an .... ide"' .. la necesidad de hacer ,ambi~n un control .istcm:itiro de la gestión im.. rna, prob.>bleme",e debido a que se considera iml)llcim en t:. tare;o diaria de rnandu y dirigir. En .... um .. n, 1"" rontrol.. que deb"n ruCCIlC en la adminis''''ción de proyectO$ SOn;

,,«U¡=

Control de calidad Control de avances Control de presupuestOS Conuol de la gestión imC'rru (."r aaividades de gestión en Caplrulo X).

13.3 Tipos d e con trol

La idea de cOn/ro/envuelve concep'os que van desde 'vigjJancia~ h ...,a nada más que "información para coordinu".

En la, amigu:os organizaciones induStriales el con'rol ,enf~ primer car:kter y era co nsiderado como ,inónimo de vigiLmcia. Indl1l:o hoy dfa es probable <¡U" prn"Ie-/.CI. c:sa idu en emp""':os que manejan ta",:os 5impIes y rep<ti,;"..." acornod:indose muy bien a los I",nópios de Taylor para consc¡;ui, d ióenó"_ EM¡ue,n:íticameflle, el colltrol en ell:os puede lIeg;.r ~ ser tan elemental como co"',. [:os unidades produdd2~ y co,nparar con los ,,,[o,",,, esdndaffll. ú,e concep'" comienu a Clmbiar cuando [:os organizacionc:s se preocupan de actividades más comp[ej:os. en [:os <¡lle prima el aspecto intele.:",.! sob ... el maona[ y, CIl consecuencia. sus resultados SOn más dinciles de medir. Es i odu,bblc que el tipo de control deh<- ser di"imo p.r. el taller que F~brica en serie pie-"...> norn.,l¡uda, que par~ la oficin .. de invesrigación y d=rrollo de noe,","'S produe,os. En [as organiaóones de es": úhimo ,ipo. [a eficiencia de un conrro[ vigilanóa ,"""uha baj •. El empleado y más aun si es un profesional de alu especialiución. debe =ibir una orden o una irul rucción con un grado Variable de Acxibi[idad. de la[ modo que puroa cumplir [a la..... plicando su crilerio dentro <Id margen de [ibert.d que se [e otorgue. Las tare .. invo[ucr~" un proceso de ; nventi"" O cre>tividad, de ,al mo<[o que, si bien es posible medit la eficiencia de db,s una va. conocidos [os resuhados. \a~ evaluaciones i!\{er"'roi3~ "de avance" TC..oh-an b"'13nte di_ nci[es y subjetivas. La ap=i"óón dd avance estará dada. en gnn medida, por la opinión del mismo ejccUlame. qlie no qucrrá confesa,..., ~t"""do, d~ <al modo que se ,ndinará a efttr que puede dar ,~rm ino a 'u ".bajo dentro del p[no di.ponible. En estoS CISO •• par.> ser eficaz. el s;,tema de ",,,,,,o[ deberá ser ocrrsariamentceomp[ejo. El concepto de control tendrá principalmente el carácter de "informar par:l coordinar.

13.4

Sist~lIla

tradiciolla[ dI:: control de proyectos

El control uadicion.1 aplicado a prO)'ccI05 consiste <'n Crear una oficina dtpendicme de b jef.. ur:l 'lue recibe la información de a"",,= y de uSO de TtturSO~. [lproce..., ,ude ser el siguiente: 1) Coordi,,.dos por [a oficioa de co""ol. lo, jef.. de sección prepar:ln una malb de ac. ivi dades quc. fioa[meme. se integr:ln par.> representar a todo el pro)"ecto. EI I"O)"cclo c:s dividido jerárquicamCllte en panes )" sub-panes de ob ... ~,as, a su "cz, se sulxlividcn hasta IIrgar a in-

dividu~liz;or ~ctivid:>dcs ,igniliC:l.li,~. A ud;¡ d~rnc:nto 5J: ""igna uo CÓlt.go d~ 6 a 8 cif"", que: india Su o,,·eI o ~rml,,{a. su narura/CZóI y MI ord~n de- Jc1:1I.. nc;". AqudL.. actividades o grul"O» d.. :octivid:tdcs

qll~ ~uo 00 esl~n bien ddi"id"".1 momemo de cl.bo",r L. m~lli, 5J: ¡ncorpo",o como uo "paqu"IO'· que podd .brux en un~ ,ub- m .112 m:ls~ddam ... 2) A ad •• clivid~d de l. rffi "" 1.. ",ig"" la ca",id.d de obra y los recu=.! 1)"",iSlOS, d~ lal modo que sr licn~ .•diciQlla lmentc, ..J presupuesto de "ub 5':<;ció" y d Aujo dc ga.<lOs dd proyec,n. J)

Uo sis'cma de procesamie'H o dccuúnico d~ datas pe",,;tc recoger COn precisión y 0porlunid.ad la información necesa .. a p'''' ",-alIIH d eslado dO' . imacióo dd prorec,o ~I ,~rmino de cada periodo de comrol.

4) 1C5.1Q:II .nt~cdemes ",o enl""S"dm a los im ..r.5:Idos .. o infOrmes 1""" rió<lico.:. COn el detalle que ~uie",o Jo. dif...... nlcs ni"d o de ~uario. tos ",formes 5J: rdi e .... n • mal ... i"" tales como: - empico de horas-homb .... u'" de equ,pos - '\';Inces n,icos (1"1.oos, f.bric-~ción. e,c. ) g;U¡OS \1 ,"" S.. "ct.1 d .. los ",fo. mes .. s pa." n'u.lr~r: l. rcalidad lo pfcsupuC:;lado - I~~ diCe,en"i"" - el $:lido para d .. lümino a l••c,ividad - '':llores linalol" .....-isc... ~i no OC .phan m,,,hd,,,, rorrecliv,"" (COSIO lioal. duración (Olal, Cle.) 5) 1"" ... datos I"'rrnilcn {Ornar 00 ",Iamcnle m«Iid:l.> CO!TC'CI;';U o~ .arí., SUJO, adend!, p.... pUllr 1"" f;Kluraciones nnern¡¡s cuando l¡¡s hay (precios de Ir~l\.j(c",ncí. interna) y la f.ctur.oción • cl",n,,,,.

La 0." ;((11"

~do en ""los in(orllles, I.a oliciJU de eOnl ,ol d.bor~ proposicioncs ¡>:Ira ti jde de proyttlO, el quc p"ede ~poyanc en dl.l! par~ dct"" IIÍnar curws de acción (decísioo .. oorrce,;va,).

~ IBl/e' E

ConO'01

•

• 0"

L Fi&- 1).2.

0.y.niucKw> de CO<I,roI ~ ........,,, ...... de tipo li..w

ESlC ¡i¡tcm~ resulta aprop~ t" aquella¡ orpniucioncs qllt tjtcUl~" proy«ros con csquem2$ <k .ipo lineal y con esa_ f",me!' <k t.... bajo, aún ewndo puedan ~r muy imporr:am.. tn euamo a inversion .... L.:. línn de aUloridad. bien ddinida y muy dirreta. consigue que las mffiid", corrrrti· V2$ sean "fC<livas. En proyecto. m", complejos en cuamo a fremes de u.... bajo, a número de cspecialidades o por declO de csquemu de orrni'l.:lció n matricial, es!e sistema pierde eficiencia. Panic ... l.rmetue en un esquema matricial, si bit" es cieno que (Xiile un respon:¡.:¡ble dd proyecto, encargado de vel.r porque se cumplan los objedvos finales de b obra (calidad, plaros, presupueslOS), los traba;':" deber.i §OIicitarlos como servieiol a los deparlamemos espn:iali~os de la emprQ:I, >ob", los qUt no tiene Una aUlorid:w:l fOnnal.

13.5. Evo lución de los criterios En este .n:lli.;s imenta",1IKIS dar una visión de cómo 10-1 res ponsable. de un. actividad han aplicado el control ]}:Ira ha~r mis eficiem e 5u gestión y de CÓmo han ido modificmdo sus crilerios en la mroida que los nuevos licmpos cambian el rol dd hombre en e:¡.:¡s actividades. Si la participación del ser humano en ellrab.:ojo ha evolucionado, puesto que dejó de hacer 12$ labores que aho .... = Ii",,, las m:lquin"" parece evidente que dek hakr cambios en el procffiimiemo que comrola '" labor. Si se logra aptar la naturuaa de los ambios y el porqui <k ellos, se podr:l aprovechar ...", conocimiento para apliar antici¡nd.anKnte un tipo

0..;,"'1'" """""'" u[1'WTECTU> )77 d~ conuol mis ~cord~ con La. nUCO'.... circu"st~nci;¡s )'. por Jo '-"nto. nús diciente. l'or 011'11 pMtc. b apcrienru h1 conllrnudo que los sin~m;¡s de col\lrol pueden II~ ~ ,cn~T un allO COSto. de laI modo que es nc<<:S:lfio obtener, de 61e. todos los beneficios posibles.

13.6 La visión de Fayol (Fra nda 1841 - 1925) Las c" .."crísticas del concepto de cont rol qll~ propicia 1·.yol [2] I~n en l:u siguiwlcs citas ,a'u.110:

5<'

pr=,,-

Car:ú:l cr de ";gilancia "En un~ emplQ:! el comrol comine en '<crillur oí todo 5<' rali,,.>. conforme al prognma adopt~do. " las órdeJ\CI iml>.1flidu y a l~ principios .dmitid05. TIene b lI"alid.:.d de ~n"lar b,; f.lhas y I~ tlrores •• fin de que 5<' ptJC!u rCl'¿r.lflos y cvitM'U tq>CIición. Se "plia , tooo: a 1,.. (I)S:lS. ~ La. pel'1011:U y a los :,Ktos. [bit el pUntO de .-;su adminis!I1"""o es ,nc~tcr ""'-'gUr:>1'S<' de q,te el prOS",,,,a aiste. que es ~pliadoy lIe-'lldo al día. que el organi,mo SQCi.l es ¡dC<to, que los cuadros sitlÓl)1í.~ de personal.son uSldos. que el mando 5<' eJem: de ;¡cuerdo ron los principios, que 1", cunfe",nóas de ooordin.ción 51' re-,liu.l1. e!C. Desde ell'Ul1to de vi". comercial h"y '¡IlC aS('gur~r~ de que los pro,htLlO> enl r.dos y ~lidos son .p",dados e..... CI~ mCntC cn c¡,núdad, calidad y p=io. que los inventarios .son bic', h«ho" que 1"" compromisos 5<' cumplen perfeclamente. etc. [)Me el punto de '·;S<:I. técnico es nec<'S:lrio ob>c"'u la maKha de la¡ opclOldont5. 105 ~u1t~doo. sus dcsiguald.:.dcs, el estado de conserl'llción de los ,,,,,,er;;&Ies. el funcion:uniento del pcrwn~1 y d~ In nclquinas. lk$de el punto de vist~ finanóero ddx ra1il,.>.tse el control .sobre lo< libM)' b e>;~. sobre los rcw~s )'125 n«esid.:.des. sobre el empico de loo fondo<, t1c. Desde el puntO d~ ";S13 de I~ 5<'gurid:u.l hay (I"e ~sc¡;u"'l'5<' de que los mroi,>s .dop,~dos palOl proteger. los bienes y 3 \as pc~"a¡ ~ h.llln en buen cst>do de funClonamten<o. Por úhimo. desde el pUnlO de "isra de 1,) c"n!.,b i lid~d eS {TIenester ,·e_ rifiOle si los documentos necesarios IIcg~n rápidamente. si ella¡ da" una dalOl visión de la ¡ituación de b empresa, $i el comrollull. e" los librm, en la cst~díStiC>. y en loo gt:lficos, bueno> elementos de verificación y si cx;st~ algún documemo" cstJdístiCl i",i,il.

Todas estas operaciones forman parte de la "igilancia, tanto que pueden ser ejecutad.s por el jefe de la emp resa como por ~us colaboradores jerárqUIcos. En una empresa metalúrgica, por ejemplo, d mineral en bruto entra. la fábrica y es recibido por d servicio técnico, los productos fabricados son sometidos al conlrol dd servicio comercial antes de set p uestos en venfa; cada servicio "igila a sus agentes. La autoridad superior "igila sobre el conjunto."

Oficina de conlrol "Cuando algunas operaciones de control se VIl.!",n dema5iado numerosas, complejas o amplias para que puedan <el realizadas por los agentes ordinarios de los d i"ersos servicios, es necesario recurrir entOnCes a agemes especiales que recibe n el nombre de "erificadores o inspectores. Como el énfilsis es únicamente de la administración, no se rrata el problema de control que se ejerce entre d os empresas diferen tes y que, refiriéndose generalmeme a la recepción de mercadufas, es de incumbencia del <ervicio comercial; interesa principalmente al comrol interior, el que tiene por finalidad contribuir a la b uena marcha de cada servicio en particular y de la empresa en general. " Oponunidad "Para que el control sea eficaz debe se, ,ealizado con tiempo opornmo y <eguido de sanciones. Es muy evidente que el control, aún cuando sea muy bien hecho, habrá sido una operación inútil ,i sus conclusiones llegan d emasiad o rarde para que sea posib le utilizadas".

AulOridad y delegación "No es menos evidente que el control es inútil cuando las conclusiones prácticas que de él surgen son voluntariamente desdeñadas. Una buena administración no puede permitir que se cometa ninguna de estas dos fallas. Otro peligro a evitar es la tendencia del control a inmiscuirse en la dirección y la ejecución de los servicio,. Esta usurpación de funciones constituye la dualidad de dirección en su aspecto más temible; de un lado , el control irresponsable y, sin embargo, pro"isto dd poder de obsraculizar las funciones a veces dentro de amplios límit..; dd Otro, el servicio ejecuti"o que no dispone ,ino de débil.. medios de defensa con,ra un control malévolo. La tendencia del control a C<a us"'P"óón .. bastante frecuente, sobre todo en los negocio, muy importantc<, y puede oca.<ionar las má, gra"c< consecuencias. Para comNtirla es necesario definir primero de una manera ran precisa como sea posible las atribuciones d el control, indicando aactamentc los

<.... ue,armolot .... ''''''''

IImi,es que no ddx rnnq~r; a "",na,er despuá que la aUlorid:td rior vigik d uso que d control hace <k sus pod,,~".

~u~

Im po rtancia "Un buen control es un p=ioso auxiliar d.la direcciÓn; puede proporcionar ciert.. informaciones indispemabl.,. qu" la vigilancia jerarqu;",da ",ria a "eces ;napaz d •• uminislrar. El control pu...!" ejucerse sobre cualquier "pecro de la empresa, depende <k la dirección que su funcio=micnto Ka e6(27.. Un buen co",rol previene .... sorpresas pdigro:s;u que podrCan dege""rar en ClI~lrof<:s. Es conv.nie"''' poder n5ponder siempre, a propósilo de cualquier op<:r.lciÓn, a la pregunta siguiem.,: ,Cómo se efectúa el comrol? Aplicándolo a tod .. las operacion.,., cualquiera que sea su na,urale"" y a ,odos los agemes. cualquie .... que se> su nivd jer:lrquico. el control.., ejerce de mil manero, di,ünt ... Como los 0<1"0;1' d.memos de la adrninis, .... ción _ prcvÍ<ión, orgo.niución, mando ycoordinadón- nige siempre una rominua atención y a menudo mucha s:ogacid:td".

]).7. Desde Fayol hasta nuestTos día s

17]

¡$Qn muy distim.. eslas idus a las que hemos viSlo '1"e se aplican en los , i'lemas de oomrol acluala? Probablcmeme dilieren la, h.r .... rnicnl;LI, pero los conCeptOS se oollKtvan. Sin embargo, en <:SIc período ha lubido un ",mbio muy grande en cuanto a La relaciÓn cmptes>-cmpleado. Han aparn:i<lo much.. tcorl.a, que propician c=r dim:,t$ de armonl.a y <k mo,iv,lción pua hacer m;is agradable y dide",e el trab;ajo de las person;LI. Ello ha inducido a cambiar el rol pasivo dd empleado por un p.apd tan acti"n y creador como $<'a posible. El hombre dc~ dar de ,i IOdo lo que pn«la y qu iera, para lo cual es necesario delegu más autoridad en ellos, dejarla un campo para 13 inici.lÍ"a, pero en cambio. h.ecrles compartir las re$ponsabilidades. Por 01 .... p~tle, en <:Sle periodo ha habido una c~lroordinaria evolución en los p,oc...!imie",w <k planificación y en las herromic01l" ¡nra pone,Iw en práctica; La invcsligación operocional, lo,¡ diagromas de secuencia (CPM, PERn 1... mlem.. <k información, La compula<:ión, ele. Todo eslO h. permitido d.rle al conlrol un mayor énfasis en cuanto a proy«l.r 10$ rcsuhad ... oblenidos pan lograr predecir lo que dep ..... el fu turo y, en pa"icular, evaluar la situación al t~rm ino dd proyeCto. Ello permite tomar

379

m~didas

mora para mejorar los r~sultados futuros. Un .j~mplo corri~nt~ es la forma en que se acostumbra actualmente a p,..,s~ntar el conrrol de cOSto de un ptoyecto. como lo señala la Fig. 13.3. Si al valor acumulado de lo gastado se le agrega lo que aún falta por gastar. se obti~ne un pronóstico dd valor 6nal, lo que perm it~ juzgar si éste es ralonabl~ O se ddxn lomar m~didas d~ em~rgcnóa. Lo mismo se repite con los avances t!.licos. de tal modo que se tenga una visión total del ptoyecto. PRESUPUES'ro ANUAL GWBAL

INFORMEN"' Fedta ."" , ....1, 31 /8/00

ACTlVIDAO

prugr .... a

......

•

1'1

N<a>id.d

121

131

D1sEfms

'iWCcióNj-----i----t-T""-T""-t-

Sub,o,. 1

TOTAL ~1' t

E, .-.id<"U ql><. pu' q'" d oomrol It. ,hn. ti V>lo" roIocu.n "''' column. dtb< '" ti "",I..do

<k un. CV>tu",ión tl<n¡ca <kl momo !K<<>irÍ<> pu' (ompkI>!.1 programa <kl p<rIoJo. Not.2

FJ >.n;\[¡,i> Je " .. coIumn. p<rmitir' !omO! m«W .. rorr«1iva> rol .. romo: . ) Soklo poo;t;"" Tn",f«;, fondo. • "",nt.. <klió"'w b) s.JJo ""t''''':'' R,,= <tKi<nc.... J,f.. " ""i,"~ no eró'"",- ,,.,.,f,,,, fonJos

Fig. 13.J.

Cootrol de presupuesto

Analizando algl.lnas peculiaridades aparecidas en este período. se destacan: El desplaum iento desde las actividadrs de tipo manual que real iza el hombre. hacia aquellas de preponderancia intelecmal. Us primeras pueden ser controladas con faólidJd (un idades hechas, procedimiento cumplido); las segundas son difíciles y, a veces, imposibles de medir

con un patrono (,Cuál es el tiempo normal para que a uno se le ocurra una idea válida?),

La necesidad de delegar autoridad para alargar o ampliar nuestro campo de acción. De aqu{ nace la necesidad de comrolar Jo que se hace con la autoridad delegada . la capacidad de los sistemas de planificación e información y la rapidez con que pueden set actualiudos. El trabajo con estructuras de tipo funcional o matticial, en los que la autoridad sobte el proyecto está en varias manos, de (al modo que resulta dificil, si no imposible, aplicar medidas correctivas. Los métodos de control que se han deKrÍlo, ¿satisfacen bkn eStas caracterfstic:ti;? Pare.;iera que no, tal ycz debido a que no han e'loluóonado con los cambios sociales y técnicos. Básicamente se han quedado en el esql.1ema: Ud. tiene a su disposición objetiw)s daros y una aplicaciÓn cuidad<:>Sa, Delego autoridad en Ud. para que cumpla ese plan. Periódicamente voy ha medir lo que Ud. ha hecho y le preguntaré por las =tles de las discrepanCIas. Este esquema parece no ser salisfaClOrio, pue.1O que es frecuente ver en los pro~IOS que los sistemas de control: no siempre se emplean se consideran ineficientes se miran como una tarea borocrática más. Tal vez es posible explicar esta actitud si se hace el ,iguieme análisis, Suponga que Ud ., está a cargo de un proyccro grJnde y complejo y decide entregar panes importame, de él a encargados capaces y responsables, dckgando en ellos la autoridad necesaria para cumplir las tareas. Ud. fija los marCOs de ",fe",ncia (alcance del trabajo, plazo y presupuesto) y solic;ra al responsable que le presente un program. y el Aujo de gastos corre'pondie nte. Adicio nalmente, debe entregarle una informaciÓn men.n.l de resl.dtados, una comparación con lo presupuestado y un análisi, etítico. Analicemos dos casos:

382

ADMlNJsnt.<CIÓH DE I'ItOYEcros CMUS I """ e _ , Lo , " " . - _

Caso 1: Todo, lo, trabajO! <on r(alizados por personal dirtcramm¡( a cargo &1

jtft tk proy«lfJ (firma,,>'(/. orgamzaáonal m línea). La oficina d~ control preparará lo, inform~, periódico, d~ avanc~ y, con ~sa información, Ud ., ,endrá una rc:un ión coo el encargado, p'obab l~ mcnt( rodos los m~S. Quizá, cada ~ncargado pueda mirar con indif~ r~ ncia el servicio que cree le presta la ofióna de control; incluso, puede pensar qU( sería más provechoso qu~ le cedieran esloS recursos para mejorar su propio control d~ gestión. Sin embargo, apreciará el imponant~ papel que la oficina de conlrol de:;emp~ña como coordinador de la labor d~1 conjunto, rol qU( tambi¿n valorizará el jd~ dd pro)"~cro , Cons«utncia d~ esto es que lo, imerese, de los disrintos actor~s se armonizarán y el resultado será eficieme.

tk ws trabajos dd proyato (S r(alizadl) por dq!t.trtllmmIO! q"~ no tkpNlJrn &1j~fi tb proyuro (mructura foncional o ""'trmal),

Caso 2:

Pan~

El ~fecro qu~ esta alternativa tiene ,obre la, áreas ° frentes de trabajo de depcndenó~ dirccta, cs el mismo indiado en el caso ~nterior. Pcro no es así con las áreas independientes que prestan servicio al proyecto. El esquema trad ióonal señ~la que la ofión~ de control reóbe la infor_ mación sob" avanc~. y uso de recurws, la compara con lo. programas y h~ce llegar los resuh~dos, más un análisis critico, a .u jefalura y a las unidades funcionales encargadas de los trabajos. Estas SOn las :ncargadas de tomar las medidas correctivas, puesto qu~ tienen la autoridad , LI cxperienóa indica que no es raro que ellas le den a estos inform:s un carácter de acusación. de crítica injusta ; ~ntonces, el si\t~ma pierd~ eficienóa puesto que, :0 Ve;! de gcnerar una corrección direCla, nacen los naturales deseos de dar explicaciones y justificar el estado de situación. ToJo ello ~ traduce en roces p:rson~ks, trabajos improductivos y menor velocidad d: r:spu:sta.

13 .8. E l co n trol: una perspectiva nueva Los si..emas de comrol aCTuales fun¡;Íooan relalivamcmc bien en proyCClOS que se organizan bajo (Strucruras de tipo lineal. En 1", estruCturaS mani ciales y funcional~" se gen~ran conflictos con los deparram~ntos ~'pecia lizados que preSlan servicios al proyecro. Ello Se rraduce en in~ficic ncia y descoordinación.

,."*' x1o,

CIWIlt(l.

DE P"OYH.TOS

i QlH~ elemento. nuevo. '" pod rían adicion~r a los sistema. actuales de

control para eliminar o paliar los inconvcnientes que ", han desracado? A contin uación se analizará un esquema que elimina eso< inconvenientes. La Fig. 13.4. muestra un proyec'o lnjo una o,ganilación matricial con sistema de control rradidonal, 1)

!..os ~nc"rgados de áre:\ envlan sus informe. periódicos de ofidna de control.

Esta prepara los informr:s de proyeclo_

an~Jisis

av~nc(

a la

y d( recomendaciones al jefe del

3) El jefe de proyecro toma las medidas corl"C'ctivas necr:sarias que tranSmÍle a los encarg~dos.

Se evi dencia , muy claramentc, que e.as medi da. correctiva, no pueden apli carse en las áreas independiente. si no cue ntan con la voluntad de su jefatura.

, - - - - p.., =pcióo' -

J</< ''''''''-J

• r..q-""""""

\ J<"

~~ro I

Fig. 13.4. Control ,,,,dióon.1 en esuumu• • m>trici.J",

La Fig. 13.5. muestra la misma organiz:.ción matricial y el Slstern" de control mod ificado:

383

En p[im~[ lugar, la oficina de control desaparece para ",r reemplazada por una ofid"" tÚ ,~imimto ~ informnóú" dep"ndicnre, también, dd jefe: dd proyecto.

Lo, encargados de ár.a envían sus mformes de avances a b oficina de seguimiento.

3) Esta oficina ordena esOs antecedentes, los integra y los envía tantO a los encargados de área como al jefe dd proye",o. 4)

Los encargados de árc~, con es,a infurmación, preparan su informe de análisis con las medidas correctivas que estimen p"ninentes.

5) El jefe de proyecto se reúne con los encargados de área, quienes le r/¡¡" cuenta tÚ! maM tU mi tnlbajos 1 tU las m(didas cornctivM q"" hayan di<pumo , El jefe dd proy<"<to tiene, así, ocasión de pedir que", refuercen o cambien estaS m(xhlidades para conóliar esto, resultados con los que provienen de otros frentes de trabajo. 6) Si aparedese algún problema que no ha podido r.solverse en esas reumones, todavía le queda al jefe de proyecto la 0p'ión de dirigirse direcIamente a los jef.s funcionales para buscar una solución, Esta posibilidad existe, pero debe usarse sólo comO una excep'ión ,

Fig. 13.5. Conr rol cficicnre en <>rru<1ur:.. mornciale>.

c.- DI evotrQ. '" ....-..c1OO

1) Los sislcmu de apl~ción de i"f... r",~ción nO"" mOOific-.". l\Jeden ser los mismos que ocup" t. empll'» ""111 loo..s .UI actividulG. 2) Autori<hd. Se- 'I,rn:iar.i un ambio cn el """,ido .u,lo ~ t. delegación de aUlOrid;od. \'ale b f'C'"a rcco..wr 'Iue, si 5r:: rn:ibe el encargo de ejeCUtar un p~to compkjo, el mejo. rnttOOo 1...... ",.liu.lo "5 di,·idi. "5:1 ,arca en que se enl'q;¡In • di."'li ...., ro"'])C{em"5 en coda ,n:;ncria (e nc:"g;¡dos de área). La amo.id..:.d "" dd<w-r.I en ellos p;ar;t 'lile pu.,.;b" 'o"'" a",i5ioues 1"01"'" y. a,í. cumpli. COn el debe. qur acepw... n. Al dclcpr la alllorillad ése pierde rcspongbili<.bd sobre el resultado <k l••",ión ddeg~1 !le ninguna monera. lo único que 5r:: hace es oomp;anrr t. responj;;lbili.ud con el equipo <k Irabo.¡o. Oc aquí 5r:: dnluce que quien recibe el pode' de deci.ión Uume l. ""lig" átin tÚ d", ru~,,¡,¡ de cómo ... ha u~do <'SIc poder. Si lodo! emicnJen C'\te cone"I)!O, emOl1CCS SL: pUl'<lc ~l.u Ir;tnq"ilo .1 delegar autoridad en personal eO""l'cteme Y leal; f'C'.iódicalueme )' lOO ... 1... vece!; que se ..,im<: r;o;wn.bk, oc pcnonll d.ri cuema de lo que Ir. hKOO. ,in que SL: dd... ..ta. dct:cis <k él p;ln oomrobrlo. ~] " .. mpo qUoC ames se ocupab.. en ,-i¡;ib•.• oor:\ se punle dedico •• Olras fimcione!; que nO SL: deben delegar.

,,,b-ta=.

R"ponj;;l¡'ilidad. Corola,io d~1 primer ]>umo: So, .mpUa la panicipación en t. rc$pOn»b,lid;od <OO1l' lo. ...ulta<k>s. fJ dim:li,-o que xcpla una ",I>-..rca. COn la ruata apml,i;rtb de auto.idad 1'0' e;CCUtw. dcb<: entender que es n:spo~ble de ella (reme.1 .ul~"or. Su ampo de acción ... Ie ha am¡>lj~do, 1'''<:$10 que se le hJ fi¡.do una '.re~ comple,a y no IIlU secuencia de in,m,,,ioncs a "'Suir. b"ollccs. dcbe 5r::. cre~!Í~o y cuidadoso de L:. .d"unim-:oción de,u :íll'J de tnb.ajo. s"be que üen( que .uf CUCnla de 104; n:suh:aJos qllc ob,ienc con '" gcslión.1o que incJu,ri U50 de recu ........ ,~. cxl,liacio..... por tu diferenci.os .t'Spe'Cto J los objetivos fijJd ... r.1o que n fund~memal.lu medidas corm.. ¡'"S que ha tomado.

4) Las ",uniones perióJi=: 50n un aporle muy importan... ~I buen éxito dd prt:>C(SO. 1.0 t"CCOmer>dabk es '1'''' ~ S"'~ren tn:::< "IIOS <k rcunio .....: a) Ln "1'0 corrc:sponde a 1... reulI;o,,"5 m..",u.lo g<'nerales en la que Jo. enurgados dan cUoCma d ... us tr:\bo.jo$ ,on.-l apo),o de la info,nu.ciÓ" que m:ib~ron de b ofici"" de JCJtu;mien!o.

)

Un segundo tipo d. reunionesddx haceMC ",manalmente con cada encargado o con todos aquello, CUY"" traoojos, en esa =p~ del prorn:tO, esrén relacionado,. Por ejemplo. departamento, de ingeniería civil , mecánica, arql.lirectura, erc. A .,tas reunione~, el los encargados relaran lo, resultados de su gestión sem~nal y explican los planes de su trabajo interno para la ",mana ,iguiente. Todos dan CUenta de .1.1 gestión y, de común acuerdo. fijan las metas de corto pl220 ql.le deb.n cumplit para acomodarse a los progr:unas y, sobre todo. para coordinar las actividades de los diferente, grupos. El rereer tipo de teuniones corresponde .. las que deban hacerse, indq,endiente de las anreriores, para resolver lo, problema, especiales del proyecto, algunos de los cuales se identificarán en las reuniones de programación mencionadas. Esta separación es im_ portante para que en la reunión té<:n iea específica participen sólo los que están in"o[uerados en la soluciÓn, sin hacer perder tiempo • los demás. A este tipo de reuniones se asimilan toda. aquellas que será nec",.rio conCertar con centros de amoridad, ajenos al proyecto, pero que influyen en los resultados de él porque mandan sobre procedimientos. b.neficios del personal, disponibilidad de caja, etc. (Ver Trabajo en equipo, Capitulo X)

13 .9 . Conclusiones Es po,ible derivar las siguientes conclusiones: al

Los procedimientos de control deben tomar en cuenta que muchas veces el proyecto está inmerso en un sistema mayor (la empresa) que [o influencia COn su. propias normas y costumbres.

las organizaciones modernas hacen apropiado que mucho, proyectOS se ejecmen por medio de estructuras de organización de tipo matricial.

Los ,i.tema, de control no se adecuan bien a estas .. tmetmas y resul_ ra" inefióentes y generadoras de conflictos.

d) Los métodos aCTuales de planilicación )' captación de información pueden llegar a ser muy completos y, no obsrante, hasm inútiles para la dirección si no se cuenta con un control apropIado. e)

Como señala Bouquin [6] . nO puede esperarse un buen co"rro[ sin un mínimo de adhe.ión del personal.

o g)

Si sc aplion los conccptos modernos de dd<:g:;lción de autoridad, di. ,ección por oojetivos, mot",,,ción, nc .. es posible oo"<1;i, los defectos a me .. o~.

Dd:>e mooific.lfSt: 1, idC'>. de CQlltrol· vigibnc¡" por un autu<o01rol. En va de que el SU¡>erior illlerrogue a los subordinados respecto al uso que han hccho de la autoridad que recibieron par;¡ cumplir oon "na tarca, es'''s, re;pon".,l'>\c",enre, dan cuem" de los r.,¡uhados,

En esta forma, los ,i,tcmas de control rel;uh." SCf: Un ",""nismo de coordinación que se suma a lo. 5 identificados por Minrll>eTg. Un elemento de mori,-ación I,ar;¡ el ¡x-rsonal. Un ahorro de tiempo par:! 105 jefes de proycon. L."II' dióente hcr"""ictl\a de dirección,

13 . 10 O bs.. rva cioncs a la >I p lic a ción del con trol t3.tO. t CONT1(Ol DE

cosros

Consistc cn medir ordenadamentc ,odos los ¡;:>s'os del prOre",,) para compararlos con k>s valores presupuesl"dos y lOmar las medida, COfrecli,os que se,," n=ri;u. Si"lIdo 6te Su fin particnbr, un ,i,terna de control de COstOS pu{-de generar, ,in embargo, infnrmacion<:s lítiles para OIros obj-nivos imponanto: A",lisi, par;¡ disminuir cru'OI (opti mi1...ción económica) ~pilar .,¡tadí"ias (COStOS y unidades (¡,ieas) PrC\'er recurSOS de aja (proyect,1r ga'IOS p.r;¡ conOCer descmbolsos) Revi",r presupuestOS de ¡",'eflió" Obtener i"lUnnación contable Elemento, fundam entes d el 5incma d e control de costos GastOS y obr;¡ hech~, 50ll indisolubles ell un comrol de COSIOS, pUCSIO que los ¡;:>st05 wlo serán repres~nt.tivo. en la medi,1a que,;c rddcionCtl COn un ,'olumcn de obra especifico, Por lo lamo, 10$ dememos fUndamentalcs de un .istema de control de COStOS, SOn: P~upuCStos (Aujo y to\dl) Y mc<!ición d~ gastos Programa de la oora y mc<!ición de avanc ...

Mélooo para asignar gaslO' lOdo gaSlO hecho para la obra d~~ ~ identificado en forma tal que pueda asignarse a un Item dd presupuesto, con el que se comparará, El procedimiento para identificar gasto, ~ llama Suumll tb CUml/lj y es una h~rra_ mienta básica en d control de CO"(>.I . El si,tema de cuentas de~ tener una cortespondencia exacra con el ptesupuesto ycon el progr:tma de obra p.ra que pueda hac~rse una comp .. _ ración válida. Desde e'te pUntO de vista, entonces, no n~""sitaría len .. un desglo~ mayor que el que lienen presupuestos y programa. Sin embargo, si dd control de cruIOS ~ des.,. obtener Otro ~neficio , bte d~sglo~ puede set mayol. Para fines de trabajo, una obra se subdivide en niveles de acrividad definidos por la emuctul"J. WBS dd proyecto. A cada actividad se le asigna un código y ~ identifican los lecUrsos que en ellas ~ emplean.

, ,

!u:t;vidad

Sub P:m< de oh..

Nivd

, ,

Pro)'<cro

p..m, d, ob,. Proc<so&; ...."",·aci.,.

ne.!. hormigon«, <te. R<cu""" mmo d, obro, n.>1<,i.Je.!. <te.

c.;ru",

• •

•

•o

•

, , ,

3 3

El código que identifica cada actividad y cada recurso en el presupueSto debe ser una cuen\a de cargo, de lal modo que haya absoluta correspondencia enlle presupuesto y gaSIO. Puede ob~rvarse que lanto el presupuesto como el sistema de CUentas pueden lener el desglo~ que uno qui era. para lo cual basta COn aumentar en uno o dos dígitos el ni" el qu~ intele~. Por ejemplo. puede desglmarse la mano de obra en; Especializada Semi-especializada Sin especialización También los malcrial",: Mad~la

Cemento

Clavos !hnos EIC. & probabl~ que el presupueslO no l~"g' es'~ grAdo d~ ,I~tall~ d~ tal mooo que no sirva de r~f~rencia de COntrol. I'or 0<'" part~. la ~xp"ri(ncia mdic:l qu~ un desglo5<' muy aho hac~ demasiado u>mpl~j-o el ,istcma, aumemando mucho su COstO de 0p"r:lüón y 1.. po.ibiliJades de error (mala asignaciÓnl. No obSI~rn~, en asos esp«ialcs puede ser irneres;trr,c recoger. por exc~pdón, un tipo de 8"'10 esp~dfico. ú,ill',rn un ~n p=iso, ~,ud,, ¡ico O de eon"ol Lo. código, que miliza el ,i"ema de cuemas Incorpo",n, lambi~n, dememos que idcmi~c:ln al re¡pon ... ble del gasto de acuerdo a la cslruClura OBS del proyecto.

Gastos Indirectn, y Gcncr:>..l", Lo. gas'05 indircct05 y los gastOS g<'ne",1cs locale¡ de un proyecto puooen ser porccmualmen,c iml'0rrames. por lo q"e es rccnmendabl~ asi!;".rl", en d presupueslo con un cierro gr.odo de detalle y rco:.ge, de la mi5ma manera los gasto, correspondientes. I'a", fines de comrol. entonces. se ,<"COmienda creal" P'''' dios un código equi",.]eme a una parle ° 5ub pa'te de ob",: Adrnini,tración A,ención de la ,.,Iud Bienes,ar Seguridad Tran,porte dd p"rsonal Almacenes Conservación Caminos Conservación Campamenl05. etc. 1.0' ga"os generales provenien,es de la oficina cer"",1 no rorrn~n par ,e del ,i"ema de (uemas de oda pro)"tt'O; más bieu SC a,ignan a od. uno de acuerdo a un métooo simple (% de la inversión de cada proye<;:,o. por ejemplol, o de acuerdo. los resuh.<los de un " ..ema <le euem.s prop'o. En cada emp,($>.lo. si,te,nas d"cuenta deben SCr i gu~les P"''' 1000S sus pro}'e<;,o~ y compa,iblcs con el ~i~lema de c"e'H~S para 105 g;¡>IOS genernles y la con,~bilid"d legal.

Captación de la Información de Gutos La captación genetalizada de la información sobl"<' ga.stoS es periódic:l. por ejemplo, mensual. Sin embargo, los gastos se imput~n en cada cuenta en el mOmentO mismo en que ocurren. Para ello se usan formularios que deben llenar lo, responsables. La información de e,tos formularios es ordenada por cuenta, e integrada hasta eller nivel. Los valorn< de cada cuema O grupo de cuenta, pueden compara= con el monto asignado en el presupuesto para un avance «¡uivalente.

Cuándo debe iniciar..., el Control de COSI," Conviene que el control de costos se inicie simul,áneamente con la aprobación del presupuesto oficial del pro}=to. Si aceptamos que al planific:lr se han optimizado los recurso, (ma,eriales, mano de obra, «¡uipos), el sistema de control de co,tos debe esrar operando cuando ,e inicie la adquisición de material..,;, la compra de los equipos y la contratación del personal, puesto que e, evidente que, una vez adquirido compromiso, en estos aspectos, ellos son prácticamente irreversibles y determinan en gran medida el COSto final de! proyecto.

13.10.2 CONTROL DE CALIDAD

La calidad de cada parte del proye<:to debe sU definida previ. a su adquisición O conmucción. Esta definición puede hacerse eligiendo: Un producto similar.1 de una marca dctuminada (Cerámica ABC); El cum plimiento de una nOrma (Hormigón Grado H 30 ,egún NCh 170 of. 85,90% de confiabilidad); describiendo el procedimiemo de ejecución (antes de pintar se eliminarán los aceites y gr",as mediante el use de escobillones de crin vegetal empapados en solvente, como aguarrás mineral. No se deberán emplear trapo' ni guaipe); o describiendo las alfact"í,lÍeas del resultado (El espesor de la pintura seca de~rá ser de 1,5 a 2 mil,). El comrol comprobará que los procedimiemos y la cal idad final se cumplen. Una tarea importame de ge'tión es verificar que e! nivel de calidad ha sido bien definido en planos y especificaciones. La fulra de precisión debe ser rn<ueha en forma oportuna, en lo posible ~ntcs de fijar precios o método, constructivos. En caso contrario se generaran rcd.omacioncs, indlcicncía o repeticiones de trabajos que aumentan plazo, y costo,.

... «)f;r.LOE_,a,os

Responsabi lidad sobre el Co nuv l d~ Ca1idad El proyecuu.. n quien debe preoru~ d~ qu~ la alidad (I"~ especifique oc:I. la !1eceRri" pan las aigencias Cll'I,I\;I"",ICI o n["'Í<:a5 dd proyecto. Qui~n fabrica o colmr"Y" y el ;irea del control de calidad se'" responsable de que se cumplan las .,.;pecifiacionCl. Ejecuci6n y control pue<kn estar en la misma mano, pcro CI habiru;¡l que 5e:In organizaciones diferemes, particularmemc en los t:dk",". E...~ esqucma form:aliza uo ntado de COllfrom:aci60 ~ntre los iou:rac:s del ;in::> de produccióo y la dc control de calidad. Si bim ",tt ronfrornaci60 p"ede ascgu"" qUf se roruiguc la calidad~. ,,,mbi~n es po,ibk espcrar un cima gDdo dc cooflicto ~ ineficieocia en 1.. gutión global. A lo mcnO$ en las OOr:i$ civiles. CI rccomend:lble entrwr la responsabilidad rotal de pnxlucci6n y control a la misma entidad, 1.. que tendti que demostrar o cenificar que sus resuhados cumplen con los nivd.. que se especificaron. Si se procede de .. ta manen. el ejecutante adecu .. '" sus procedimientos halla obtener un equilibrio entre rosto y tiempo que le permitan obtener la alidad .in discutir niveles o rqlClir Clapas de f.tb,ación. La unifiClción de las dO$ actividad"" resulta'" un demento fT)(){i""dor ¡U ... el s"pcrvoor. Siempre pod'" ClIi5lir una cntid:ld enarg:>w de mantener los iostrumentos de medición y d~ control. asf Como de instruir a los d<"J>Mlamentos operativos respeclO de los procedimkntos de control de a lidild que dekn cmpl~ar ~n su trabajo. Iftben. tllmbién, recopilar informes de control de calidad como anlecfflemes históriOOló y prepa ..., .. nálisis JlCriódicos para conocimiento dd jefe de producción r de proyec.o. ll.10.3 CONTROL DE PIWGRAMAS

y PRESUPUESTOS

Es (recuente que sc:a n=rio, O se cstime n=rio, controlar los tr:lh>j'" y Krvici", co",... rados con tercero •. El control de av:lnces y COStos req"iere de la existencia de los prognmas r presupunr... resp«.ivOJ. a.1 como de 101 antecedentes re,peclO de una serie d~ elementOS relacionado! con:

Programa..: Descripción del mboda degido ¡wa ejecurar el tr:lh>jo (",,,,,vación man"al o con un tipo definido de ct¡uipo, ... ) Cantidadc:s de obra (m3 de o:xc:tvación prn-i.1I2, ... ) R«unos destinados al ¡ ... b;,jo (nut1l(:ro de [urnO$. cantidad de maquinas, ... ) Interferencias y limilaciones (¡nI"si!o "",cntual. trnb;,jo n<Xlii"'o .... ) I'rogr;¡¡ma compromctido (d¡'gramas de secuencia. cartas Gantt .... )

391

I'resupueslos: CoSlOS unil arios Canridades d~ obra Cargo por gastos indi=lO' y g~nc,.k~ Momo p''-. imprevislO' Flujo d~ demllbolsos El procero d~ corHrol sigllificará medir pcrió<licamen'" los avances y el de recursos par, compararlos con lo previsto y ,acar las conclu,iones qu~ perm;,an lOmar medidas corrcc,;vas oporrunas. Por lo I."to. en los documemo~ de COntraro deben eslableccm los antecedentes que dd..., proporeiorrar el diseñador. fabricante o constructor contra,ado. p~'" facilitar el proceso d~ conlroL Pr~par3r e<la información implica uSO de rtcllrliOS que es rrec=rio incorporar • los Precios dd Conlrato. El S",do d~ detalle al que deba Ilep,"", ~n lo, pro¡:rarnas y prcsUpUCSIOS dependerá dd ,amano dd pro)'C'Clo. de su cornplejid~rl )' de SI' cr;'icidad. Un control in.¡ufic,ente pone en r;"'go los resullados dd pro)'ecto. Un control ex.~g~rado respecto de las caracterís,;cn dd proyttto solo awncmará los <;OS-ms de geslión y no hará másefictcnte el "abajo. Al contrario. es probable que desmejoren la eficinrcia al distraer a los ,up""'isores de sus f"nciones principales. Finalmtllle, es wn .. eni~mc dcterm",.' un índic<: que integre costOS y ",,,,,,ces. de ,al modo se puedo comp.,...r la im·cr.;iÓn previ'la por unid:td de ,rab, jo con d valor real obtenido en la fecha de cullrroL El análisIS de 1.15 diferencias permitid lomar oportunamente las ,nedidas corree';,'"''

USQ

t3 .10.4. CONTROl BE GESTIÓN INTl RNA

La gestión interna comprende los a"ione< de di=ió~ que son responsabilidad de los diferente< jefes de 'rea de un proyecto. Dentro de ellas debtcn inel""'se, de manera muy cspecial. las acciones que para el proyetlo deben ejeemar los reparticiones e'pecialiudas de la mism.1 ~mp'WI. Entr~ e>fas trsponsabilidadcs pueden encontrarse las de finanus, adm inistración del personal (remuneraóo"e,. beneficios ",é-dico,. crc.l.legales, di¡:enos. etc. I'.l co""ol de la grsti6n i",erm debe pK'OCuparse de verifi",r que nis· ten los programas adecuados; qu~ '" h"H dado las órdenes oponu"." para la obtención de j>Crmisos de co'lS!!Ucción, de lo aprobación d~ materiales de planos. ct<:.; q"e '" mide d p'ogreso de las tareas encon'cndadas; y el monto de Jos reCorso, que se cargan al presupueslO dd prnycc!O; que '" reali",,, las Iruniones de coordinaóón necesarias; ele.

El control de estaS actividadcs implica, tal como", mdicó ~n el pumo antnior, l. exist~nCla de programas)' prcsupuestO< formales. Lo forma d~ re:alizarlo tampoco,., ... difere",~. T31 w;7.1'0r'(lue CStOU ~ctiviJ"des no quedan sujetas ~ compromiso. contractuales (premio •. multas. pagos) es f",cU~lHe qu~ <u programación y sq;uimi~nto no "'~" riguroso<, lo que es un errut. pucs su cumplimiento es d«isi,'o en l. buma m."ha dd pror«to. Por otra parte su CI=!~rí.\!ica dinámica y, en algunos ca"", d~ m~ror difi culud de definición, ho~en i"'l'e"nivo "na "'''yur f="enó~ de conTrol

13_ II S istl:m;:r intl:grado de gcsI ión lid proyecto Cuando 1;(,\ empresas h.n asigllaJo algun~s t~reas <.Id proyecto en sus depanamentos ",,¡>«ialiudos (esquemas matriciales), d control d~ ]", programas y prcsupuestOS de ~ t~r.:a.s p"ede naccr<e en conjunto ~"n el control de SU5 actividades de gestión int~rna. Na(~. de ""ta m.nera. el COnC~plO d~ sis,~nu< in,"S"'do. d~ g~~,ión. P..... 1. ejecución del Proyecto Hidrodéctri,o Colbún (49ú MW), la Empre;:¡ Nacional de E1ec,ricidad S. A. (ENDE5A-C]'iI~) eligió un esq,,,,ma de otg:",i"",ión matricial. Esto i",plicó que algunas actividades, como di",no. adquisición de equip:uniento. impección de 1., oh~. Ii,,,,,,n ",;tli:zad.>s por los dep3rrament01 espt-.;;i.J",a,!01, creá"dose para dar u"idad de accióu al trabajo di,per!.O. un pequ~no grupo d~ dirección (Oficina del Proyecto). Un ~lue"'a m,trici,1 como ¿<le, A!<J"ier.: de un sis'ema de munitoreo mis sofi,nudo qu~ el quc exig~ una estmctura de tipo line.1 pueslO que: los =ursos que se emplean en Cid .. ac,;vidad e>p«i. li,.ada poróonados y regulados por el re:s¡>«tivo j~fe de áre~.

el p<:rsonal

qu~

ejecu,a 1", ae,ividad es dep""dc jefe de área y nO de la Oficina dd f'ruy«ro.

50"

pro-

jerár'luicamcnt~

El ;efe de:irra tielle v:uias otras rcspomabilidad", (otros l"O)'ec,,,,, OIrü;S compromÍ5<:>S), 'lile tamb,én le dem. ndan recnrws, gtneralmmte <:SC::lSOS. Por lo anterior. multó impera",'o disenar un sinema de Programación y Seguimiento que fuese a!,licable • t<Jd:;u las árcou del ProyeclO Colb,',", pcnnitiendo 'u i"'egración h:;uta dar urut imagen d~ conjumo. De 6¡a manera los jefes <l~ unidad", y el jer~ d~ la oficina del proJ'CC'U pudrían conocer en ,odo mamcll10 el estado de situación de los dircrento trabajos y estarían en condiciones d~ establecer las medid", de coordinación y de rec' ifiudó" neces;¡ri.,.

394

AD~ ".1'IOYEC'lOS{Mll'i! ...... ~"'" .. _

..........

El bu~n =ult~do de este .isterrut de trabajo, motivó d deseo de fotmalizarlo par~ Su uSO en OlroS proyectos. En noviembre de 1987, la ENDESA y d IXpmamento de In"eSIÍg:>ciones Científicas y Tecnológicas de lo Universidad C.,ólio (DICTUC), fi rmaron un convenio pan du forma • un SISTF1vIA DE INFORMACiÓN Y COl\.' TROL y GESTIÓN DE PROYECTOS. Este trabajo fue expuesto en el congreso "La lngenierla Chilena en d Siglo XX" organ i,.ado por d InslÍmlo de Ingenieros de Chile en 1989 (8]. En los pUntOS sigui entes se resumen so, principales características:

IJ. J J. J CRITERIOS APLICADOS A LA ORGANIZACIÓN

Crear una estructura

matrici~l

de organización _

Permitir que las unidades func ionales manejaran con inde¡>endmcia sos actividade, guiad.. por lo. programas y 1.. previsiones de recursos que ellas mi.m.. convinieron COn lo OficinA MI Proy«t(l_ Olorg:>r autorid.d a la Oficina dd Proyecto para cor~ir lasdesviaciones que pudieran =par dd meo.nismo de control anterior. Crear Uml red de información que permi,ier~ a ¡.., unidades de trabajo ya la Oficina dd I'royecto cv-aluar resultados. Crc;¡r un sistema de reunion", de coordinación cntre L:.s unidades de trabajo y la Oficina del Proyecto, p"'" q"" ¡.., primeras d~n cuenta periódica dd esrado de sus trabajos y de L:.s medid.., correctiv:as propuestas.

tJ. I 1.2 DESCRI PCIÓN DEL M ODELO

El objeti,·o principal de la r~lección y el anilisi. de la información es apoyar la toma de deci.iones en proytctOS de esta naluralna y lamano_ E. imprescindible poner especial dedicación al diseño de un si"ema de in formación y control de gestión igil, diciente y C<lpU de integrar los antecede'ues a lo largo del des~rrol lo de la obra. El sistema tiene la habi lidad de comb inar daws de múltiples fuemes: Dc los ,i'lema, compulacionales centraliz.ados de la empresa, de las unidad~ de servicio que prestan apoyo al proy"':10 y de la in formación de la obra propiamente ,aL Lo.. i"rormes, gnlficos y tablas que se: generan, agrup"" 6;¡a información en un formaw orientado a las necesidades, requerimiemos y. wbre

rooo, a la cul1l1ra prof~ion.l dd I",rsonal de la .mpl'<'~. D. e~!a ,,,.n.ra se prov.,.- de h.rramient'" adicional", para d m.joramiento dd proceso d. planific:r.ción y comrol.

' l . '1 .3

nr.oso!';", DE GeSTIÓN

En la conc.pción l diseno .Id ~is,.ma global se tuVO en cuema 1", caract.tÍ"i"", d.la o'ga"i""ción d. ENOESA, de su p"rsonal y de los ~iSl~m", de comrol de l•• ml' ........ El ~i\'ema consid.ra l. ime"ee;ón d. la, unidad", de l. cmpr= que ,ra!>.>j.n d;r<Xlan,.",e para e! proy""ro o bien, presran ",rvicio~ en á",,,, e\pc<:ifi ca , J no lien.n de!>"nd.nei •• n línea d.l. J.f.tura de la Oficina del proyeclO, Cad .. un. de el''''' unidade, eu~",. con 'u, propios proccdimicn 'os d. co",rol imemo que, en algunos C;l.';O!;, ""in ligados. sistemas de h empresa y en orros funcionan .n forma indcp"ndic", •. Colllidcrando ad.mis 1", caran<'rí"icas de! personal dcld empresa. COII una ,,,,,.. ex!",riencia en proyec,o' de ~'c lipo. '" creó un mnooo de 5e);u im iemo y con , 101 dd proyee,o b"".do cn conceplos de dirección por objetivos y en el .u'ocoml"Q1 de 1", unidad", d. ,rabajo. Cad~ "n. de 1"" u,,¡dado respon~bles d. un ,raNjo g<'nera 'u programación y .plica sus propio, procedimienros de amocomrol y análisi, de gesrión, sobl'<' b Nse de lo cual da euema de 1"" teSul=ios. su jef.uura dira;t. y al Jefe .Id I'roy<x'o. 1..0 id.. d.,,"'s de es,e procfflimicmo, '" que cad. unidad realice d .nil;s;, crí,ico de 'u ges,ión e in forme a la jefatura su perior los ""pecros significuivos que re<.!nieran de w atención. Para 'poyou esIC conceplO. d s;,rema desarrollado solici, ~ cÍ(rr3 in forrlllció" gene!':ll • cada unidad , dej.ndo Aexibilidad rcspc<:lo al manejo de la i"formación imema de Lr unidad, pudiendo dla Opt~, por ",ili:¡,ar 1", ber",,,,,ie"'.., computacional"", propias .Id sistema u Orl'<} medio tlue le sea "rj~ ooo""oi,,"e. la información general Oblcoi,ja es recosida po' el sis'."" e imegrada para Su ."á!isis ¡;Job.1. El sist~"'a l'ermifC. adc,n:ls, daborar inrorm"", coo dis,imo nivel de <kt.lI~ que son denlCltO$" las un id.d"", para apopr Su ,,,,o¡;,,,,,,ión , En algunos casos se sugieren c<il~,iO$ j><i;ra medir la efICiencia <le la g¡",ión En forma p<',iódica (sem.,,~I) se &crúall I'<'uoioo"", de e""l"ació" em re I.s u"i<lJdcs de trabajo. OOn el fin de ~naIÍJ,,'" el """ado de las di,·.oas ,crividad"", en oompa ..~ciÓn 000 los prog!':ltn.., "",ublecidos. El conCepto dc ~"locon"ol d.la ges,ión motivó iropleme", •• el ,;srem. en lma pl.,.fo,"\O de col11l'ur,,,¡nrC5 p<:rs-::"'alcs.

396

ADMINlSnACIÓN

[)f.

PI/(Incros OVIL" I "' .... " - " "

l .., ' ' ' ' ' ' - _ _

13.11.4 COMPONENTES DEL MODELO

El sistema tiene 6 módulos imerrelacionados (Fig, 13,6.) ,

SIS1E\lA DEGESllÓ)ol

IN"flJ(."" SISTh.\lA DE fSTADQ DE PAGO

SIS1E\lA DEOO~O!.

OOIL\,so:s

S I STF..~1A

00 AVA.."CE DE OBRA

"' Fig. 13.6. Si!!em. in'''íl",do de Ge.,ión

Sistema de Emisión de &1000$ de Pago El SiSTema de Emisión del &tado de Pago (SIDEP) fue desarrollado con el propósito de automatizar la emisión de estados d. pago cor,",spondienres a servicios prestados por ENDESA a terceros. El sistema es rápido y fácil de usar e incorporó elementos que ayudan al personal a det=r errores en los datos que les hayan sido suministrados. El sistema comprende una serie de procesos que, a grandes rasgos, puede dividirse en procesos de ingreso, de chequw, de emisión, de actualiza" ción de ba ..... de dalOs históricas r de respaldo , Lo. principal salida del Sistema, como su nombre lo indica, es el &tado de Pago r sus anexos, p"ro ,ambién produce una serie de listados de chequeo y conrrol que tacilÍlan la oportuna detección de hombres-días mal imputados. El Sistema, además, alimenta bases de da'os históricos, mviendo, de ese modo, como r«o1ectordc información al Sistema de Control de Gestión Imerna r a Sistema de Control de Planos.

Sist cn'~ de Control de l'l~not

El SÍ5t~,n~ de l'rogr.unlCión y Control de ]'I.nO'! (COP I,A) "" dcs:molló con ti propósito ,]~ C(lnt rol~r ti .v;;Jncc dd di•.,(io de ejecución y lo. eficien cia en el uso de los recUOQS. r..... uI ¿«Io)< prql.1l11 un oonJ"nto inrorme< menstUb.:I. diferm.te ni_..:I <k <kt:dlc, 'lllt uliliun inromlXión '¿=nle:d ,,,¡mero de plmos progr;>nudo. Y ...,.]iudo!; Y :1. los Iw:>mbn:s-di<Js progr:on~ y rc:olmemc nnpbdos. COPLA p<'rmile re,li,;>r I~ programación <k pbnos pn:< ~~ unidad funcion:l.l con un horil.Omc de 18 mescs • pmir Jd mes de COnlrol. L2 ;nrorm.ción de progr<UI",(ión o 2~lualiud:l. por el usu:uio en forma inlC-

r:octiv.:l. con

ti progr.J11 •.

Sis,cm~ de Control J e

G.... te» Reales El Sistema de Colllrol ,le C:u"", ~les "" ,]i.dió oon el p'opósito de pr..lar.poyo:d 2n:iJi.i$ y conHol de Io~ plO'l en que incut'" L)JOE.5A cn b prt:Stación de tervieios.. El Si.te,"" rC(.~ p<:riód iamcmc, en un d iskcuc que m:il.>c de la oficin. ,cnlnl de conuol de l. empra.. 1m; argos hechos . l:u d¡fcremes cuentas dd proyecto. inf"tn ... ción ~.,. ~S",S"d~ " l. b.te de da", • .Id Si.,enla y,:I. panir de ella. 51: gt""tr~n inforlll~ que ,·mr,s. " l. i" fornl>ció" distingui."do los diM i",,,, tro.b~jos en que te divide ti proYCCto. de acuerdo .1. formo de ,·<obro cst.blccida en el co,urJIO ,le prestación de ",,!Vicios. l..o~ ¿i,lintos g:¡>!os son .¡;rul'.dos en c:ncy,orl.s de acuemo a su nat "raleza. pre.<l3ndo <".$pcci.1 atención a 10$ g:moo en r~muue ..cio,,<".$ y pcrso!l~l. Se di<linguen. t3mhi¿n, 1("5tO$ directOS d~ S",,(>$ indircoos. Los informe; que cn,itf el )i>!~nu son entrq;:t<lO'! en fonn~ d~ tablas. que son gcnend ... dir«I311l"ue por el Si'lemo. yen fotm. de gr:ihoo,. los que 51: obtienen 3 part" de inf"r",,,,ión gcn~..J. por el SiSlem3. utiliundo softw;,,,, d~ uloO corriente en m'U·OCOllll'''Iador...

fu,.

S;"'cm. de Go,i¡'n Int"rna El sis,,"'" de gestión .mcrn. (S ICESl).., dcs.,tolló con el propósito d~ P~u .po)"'O:aI :l.nilis~ y control de gestión dd rtturw humono qu~ participa en el pl'O)'ft'lQ. TodO'!IO'l mfornlQ gcnera~ I',c,enden 3yud3f' de'CC1~r d"",iacio"" ,mpon"lIles en el uso de hombres dí., rcsp«1O de b progr.tlTlación. asr como ,ambi¿n, <endendasen el consumo de ~\C recurw P"" podcr dC1trmin:l.r, fin:dlntme, el monto tO!all'~i.liblc.

Cabe hacer notar que las lIminas ~Seguimiemo Comrol de Gmión de Hombrn--Día", hacen un pronóstico de uso ,""u:ol de hombrc.wlías. &te pronóstico es convenido entre las Unidades Funcionales y Lo Oficina dd Proyn:to ames dd periodo anual. en forma tal que no se .sobrepas<: ",in 'lila ousa atendible" 1", vaJores ilC"mulados que, halla esa f«ha, consulu el pl"O)'C<'to. los v:olores ,"""ales convenid", tonun en CUenta la tarea ya realizad. en los period", amenora y Los actividades pn:vi>w para el a1\o. $Jlema Generador de l:&minu de Avanu El Si> •• ma Generador de u.minas d. Avance, es un programa concebido para llevar un control mensual dd est.do de a~nCC real de un proyecto y su comp>ración con el avanCe prograJIudo. El sistema se basa en b emisión de un ,et de lámin.s, d.linidas por el usuario. en las que'" informa el estado de .vance de un conjumo de actividades de COntrol. Las lámiJU!; definen anas G.nn COn información ¡;¡bular de a~ncc c imporWlci.a ",b'¡~ de las actividades y curvas "S" prognmadas y =les del conjurlIo. El progranu h.a sido pensado para intcraen",r con el progrAma PRI;\1J\VISION de PRI;\1J\VERA, "Programa espccializ.adode ~imiemo Y ColHrol de Proyectol. Prim2vcr.a Syncm Ine.· de tal (orma que el proceso d. impresión de láminas se. r.aliz.ado por .. te. Si"ema de Control de Prog rama Quincen:ol El Sis.e"''' de Control de Programa Quincen.l es un progr.ama concebido p>1211evar un control quincenal dd estado de avan« y eficiencia de '12bato de caW uno de los COml2lOS de un proyc<:lO. El prognnu h.a sido disdi..do para inter.KtUarcon el progranu de control PRIMAVlS¡ÚN de I'R1MAVERA Programa Espacializ.ado de s.,guim;.nro y eomrol de Proyectol. d~ tal forma que todOI 101 d.1cuIOl relatiVOl ~ proceso de nuJlas pu«l~n ",r re~l iz:odos por .. te. El $iS!tma permite generar mfo.maci6n ,ignilic~ t;vJ para el análi,i, del programa dt tT:lbajo. A partir de información de producción, dura _ ciones rem~nenles, y pronósticos de Il2bajo. Clkula fecha¡ probable> dt ..!rmino. e/iciencia en tI cumplimiento dd progT:lm., manti.ne regiStro de actividad.. crúicas, porcentajes d. 2"""Ce. elC. ESta info.nución se entrr-g<l en un formato adccu~do para discusión en reuniones de programación ",manal con 105 con'l2li.t:lS y quincenal con lu Unidades Funcionales de la empresa.

' _ ... ,C"""""-1It ....,. ....,'"

Bibliografia 1.

Pfl;QllCT M"'''II,GE.\tE.Vf J'is-nTVTF IP_G.......·.l'»%,

~WÚl. HI 'iRJ. /od",¡.n.",,;,¡, l....... ,;.!

8U~<.r"EUX.

TAYI OR. f , I"'indpi", <k

""'jo<, ,\1. . . . . . . . . _r..r Jo:-kdv. r c.-ral. ~I ..........,.

1'1'11

n I n PRITET. M. O.,.~¡ ...;.", . . ._;.", d. 1',• •...,..;,... Vu¡bm

(;""'I~" P.. " 1?90

t. M

..¡a ¡",nocid.n Ci •• ,ifooo. fJ

A,,,,.... 1\>,)1

,¡,,. !'!c",~..... II . II. 198\.

(;~()R(;E.

IIOl'QUIN. IIENRl . U 0>.,,61, d. G<,,;o •. ~ lIn'...,.... " .. "" F,"",<. 19&>

CAMrrRO. MARIO. El (;.,n,"'¡ •• Lo lJi ......16n do l'«>tw<,,,•. iI.c.¡ .... I'T'.""''' "" C,,""_ "'11. I'n<n,-J",," 1'191 I.:AMPfRO QUEZADA. AUlICO~, IIDflIH, I)L ~I MI~·IIJAC.CIFU[1\,"IT.S s;. . . . - d. húo............. r C-....,¡ "" Gnb6.0 _ ......,...._ "-"<O<;.;. " "L, l.......... 0. ....... tnd ~odo x.\ . t-,,,,,,d. 1_ _ 0..&... 19'C'1.

•

C. \. H'''o,I, dd Pm.a",;",,,o /odn,;nl,,,..

c...v-

Anexo Ca píl"uJo X II I l~rOyt:("IO

Culbúll"

l3 a ... cs gen~r<llcs del sistema d(' ~cgui1l1i~nlO de a ctivi d ndcs l. 111'0 01.: OKGANr~AcrÓN

p~u ~ ejC'Cución dd Proy~lo Colbú ... l. E:-.!DI~\ eligió u~r el Si~lcma

de AJmi"i5u;lción de Proyecto (I'roi«' 1t.bn;¡vmelll) Njo un ~ueml mamóal. Esto implica que 1"" aaivi<Udt$ n~n"" JI'lr:l. dar buen I<'nnino • lis obra. >On rcalizada< por los dep.,.".nICntO$ o ~rc... Dpc-cialiud"" de Lo bnpres:. , crdndose solo un pcqucno gru[JQ tk ~dm",im'Xión par.! dar unid;tdes de acción a b ges.ión ool«li .... En <,>IC si5.erTl:l. de orgoni,..,ión la aUlorid,d de IJ cmp!6.:1 h. sido deIrg;tda muo en 105 dcpanamemos espc-ciali/.ados (funcionaln), Como en d lJ P'''I'''<1o ~OLBÚN .. u. d.,a"oIi<> h.J,odi<"..., ¡mi""""", "'" duo "n".k, d. <00 Mil' Y 90 Mil', un, p .... Jo, ,',," Jo, 116 no 1"" ",'n", U" 'mh..t.. "" !<I'Kl millo"", J. ...."" ,~b;""" un """" • ...un.¡'" <k 50 "'~"""" d. y lJ <ro <k <anal.. "" 'epoo .. .,.. "" ,""", s. ootutrum.;. ... ..;.rulÓ <...... 100 10\00 1910 r 198~. [o .. J.ocum".,o "",.s f'U' 01... ~ .. ",,,,,io, d. la <rn1"'Q." ......... "" 'o"'.-..Ia. """,,"n,n ............. "'... d ,.k dtI ~ Y d< ~'" j>M' ti co<o''''¡ d< la

m,,,,,,..a.ooo,,

1oo,.m

_ro

p<Wnrt,,,,, ~ por D"IJI'SA (a.dt) """ ..... _""",060 ....";,,....

399

"Adm inistrador del Proyecro" o Inspector Jefe. En este último ha delegado la autoridad necesaria para que sea capat de obtener la unidad de acción de las Jrcas funcionales. Junto con recibir autoridad el Inspector Jefe debe aceptar la responsabilidad equivaleme a esa autoridad y, por [o tanto, debe responder de >U gestión ante d je{;, d'=cto. Para responder de esta geslÍón es que se ve la necesidad de establecer un sistema que permita COne><:er y evaluar el eslado del proy«to en ada instante. 2. PROGRAMAClúN y SEGUIMIENTO

El esquema de organización matricial requiere de un control mucho más acabado que el que exige una estrUCtUra dásia de organizaáón piramidal. Las principales razones de esto son: Los rc<:ur:lOS que se emplean en cada actividad son proporcionados y regulados por el respectivo jefe del área esl'eciali:c.ada. 2) El personal que ejecuta las actividades depende jerárquicamente del jefe dd Mea y no del administrador InspectOr Jefe. 3) El jefe del j rea tiene Otras responsabil idades ----otros proyectos- que también le demandan recursos, generalmeme escasos. I)

Por otra p"rte, el buen éxito dd Inspector Jefe y de su grupo se basará en: al la capacidad de las áreas funcionales bl la capacidad dcl lnspeaor Jefe y de su grupo el el cone><:imiento oportuno de las actividades relevantes del ProyeclO d) la autOridad nalural y delegada dcllnspector Jili y de su grupo Los dos últimos pumos impliCln programación, información O segui !mentO y aCCIones cor=cnvaS. Dc lo anterior se d«lua que es imperativo diseñar un Sistema de Programación y Seguim ie nto que sea aplicable a todas las áreas del Proyecto Colbún, permitiendo >U integración hasta dar una imagen del conjuntO. J . ACTIVIDADES

El Proye<:to Colb ún involucra una gran cantidad de actividades, las que podrfamos agrupar según Su natu raleza y según el sistema de contratación que se ha hecho d~ ellas:

2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)

Programación general de la obra Contratación de servióos (Proyecto~, suminiwo~, informe~, "e) Administración de contrat05 por obras civiles , Administración de COntl"1ltOS por suministro~ Vari05 (Compras, servidumbres, concesiones, ere.) Provisión y conttol de la cajJ Control de la inversiÓn Control del financiamiento

4 . SISTEMA DE SEG UIM IENTO E INFORMACIÓN

El sistema de seguimiento de la. aClividades relevantes del proyecto que visualiu la Inspección, se basa en las siguientes líneas gru=" 1) Tooas las ac,ividades quedan repartidas muy definidamente en las áreas epecializadas de la empresa. 2) Cad. Área Funcional es responsable del cumplim iento de sus actividades, d.nto cuenta periódicamente de sU gestión al jefe funcional directo, en la forma que él determine, y al Inspector Jefe del Proyecto Colbún ~n un procedimiento común qu e s:[~ el Sis(em~ de &guimiento e Información. Dentro de la organización de la Inspc«ión se crea una Olicina de Seguimiento e Información (OBBI), cuyos objetivos son : al Di.. ñar e implantar. en colaboración con las reparriciones de la ENDESA que corresponda. un sislema de seguimiento. evaluación e información de los program:os y presupuesto. del Pto)"'ctO Colbún. b) Periódicamente, obtener de las repaniciones responsables, la información relativa al eSlado de 105 programas, inversiones y gastos delProyecro Colbún; analizar sus resultados e informarlos regular y oponunamcllIe al Inspeclor Jefe para su conocimiento y decisión , 4) Una va creado el Sistema de Seguimiento e ¡nformaóón, coda departamento o Área funcional ",rj responsable de operar el si.lema entregando a OBB l loo antecedente que correspomlao, fundamentalmen te avanCes O estado de las actividades que", hayan predeterminados como relevantes. La OBBI comparará los avances los programas de referencia determinando:

al b)

])ire~ncias

I'roy«~ión hacia el rUluro: 'uAnencia en los pum<>s decomro!_in_ duoo ,ü",¡no de II obr~ si.., n",nliene w wndicione; (método. y rendimiem<>s) I're\'ill:U tn los I'rogrrnt:lf de refere",,". Esta ",formación, difercnci~~ y proy«ción, ",r.;[ enVi~3 a 1m =p"". ",bl<'$ de cad~ ún runcio.",! y ¡11",peoor J¿e. ~)

lo< rcspon¡.ables de cada ~r(a (un<-;"'nal y lo Insf""ción. alUliur.\n

<'$'" ¡"rmmuión p ..... analiur las "'roídas cortcC1i,· .... qUt se: cstimen ne«s:oro;u. 5. PROGRAMA';

El sc:guimiemo de 1.... acuvid;¡dcs dd proy«to i"'plia n«=ri.>mmte co<ejar el oudo de silUxión comrolado ell un inl'ame, con el csr.xlo de .i"-,,,ción prOS",mado. Por lo .,mo, Q impldcindiblc contn con un f>rogr:tnt:l de Rc(e",n<.i.:o O M~.ro 'l'lt' pu".,L lene. vigc:n,i. oj~1:I. • lo largo de lOdo el proy«_ lO. Si esle programa de rde.enei. "" modi/ie:rno (;Ktualiun) frecuentemente. la mroición de la didcneia de la geslión K f~lsn, pueslo'luc K cOleja COn un mi!,,,,,,, que J'd no es ti primili\'o. P.•", quc esto nu ,ucnb '" recomienda un progr:.ma m~cmo d c líneas ~lantC grues;¡¡;. de t,l n1<xlo que los inevi,~blc. camhios 'lue dcl~lI ' introdutÍll(" en los métodos de ,,,,bajo o en los mismo, diso.,tlOS nu t('ng~n m~)"Or influencia Cn tI. Solo 1.... modificaciones muy im po". ",e$ debe,l,n )uStinQ, un r,...;tllplal.O del I'rugr.tm, M.e:mo. Sin emhu~;o. !al' 3CtividadO' deben ser controladas, gener.tlmentc con un gr.tdo de de'allt ma)"" que el qu~ ngur~ en el Progrrn~ II.hestro. p"", dIo punlen exiSt ir dos Im'!:,'r.trna¡ de trabajo d~ du,..ción y d~'alle difc,""n,<"- que ptrn,inn ir ad=ndo acuvidade$ a 11.$ si, .... cioncs conlingemes. ~in ptrdc, de vis" ti Progr.t,,,a Mac:s'm. Un prog""1U dO' ,r.tbajo puroe Kr de ar'''tc. !rimQt",l. lo que p"nni.e hacer opormnlJTlCnle W l"nision<'S de ,-"curso. que K ""Iuier.tn (ap, pn_ -"'1U1, nuterialcs, ete.). Adem:ls. c:s la b...... de la, ""'nio~ periódicas cm", el I",pn:'o' J¿e y el ""!'SOn...! de lo LNDESA dirt'Ctatnentc =polls:lblc. U otro prog"''''a puroe se:r. semanal. quinctnal o men.""I, p"ro de gr.tn detalle. Su obje.o I'rltlcip.-al c:s K,,'ir de !»se: p.-au ",uniones I""riódias {sem~n~lc:s. quj,,«"n~ks (> ",ensuales) Cm", el com""Í.<oa O pr.,,"Ctdor y el pe..... nal rc:spon ... ble del~ LNDI.5A (C\".I"ación dd proguma anterior y dncrminación dd I"os",ma sigu,ente). Con este esquema.., persiguen \'uro. objClivo.:

Que tantO ti contratista o proveedor como la ENDESA rengan el m ismo conocimiento de las actividades a realizar en los periodos inmedialOs

Que la, di(erencias COn respeclO a la programación p"edan JI corrigi'ndose en forma paulatina. cuando las diferencias no alcanzan a .. r aún significativas (programa de d"ración inferior a un mes y reuniones periódicas).

3) Que se tenga un programa de trabajo a mediano plazo para organizar recursos y aCtividades. 4) Que exista una ",ferencia estable (Programa Maestro) durante la vida del Proye<:to. Los programas de trabajo y su evaluación periódica dcben ser l. herramienta básica para introducir la, corroxciones en las actividades que detcrmine el análisis de la información de la OBB! (ver punto 4.5). Santiago, Enero de 1981

Capítulo XIV

UN SISTE MA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PRODUC CIÓN: EL ÚLTIMO PLANIFI CADOR

14. 1 In troducció n En el C.pfrulo 111 se aplia qu.: ~ plAnificlláón es un procno cominuo clemro de la ejecución del p~lO. No <Jb5(anle, este proceso modilia sus ancterísti= de profundidld y &taIle en ~ medida que l\WlU la definición de las actividades. desde una forma general, huta aquella que p"rmite su ejecución. En el d/$l.rrollo se distinguen las elapas de planificariJn ,,.,liminar, global J Qpmuional. En es,a úh ima fm es donde el encargado r,n . 1debt planificar (planear y prog".. nar) las actividad", inmediata. a la ejccución, sea de la seman. siguiente o de los próxi mos dlas. De la eficiencia que se obtenll" en esta fase dcltrabajo, dcpcnder.l. en gran medida el bucn o mal r=!ltado de la di=ción &1 proy«to. Algunas publiacionD chilenas de loo añ... ochenta, ya refieren 1... esfuenos para dar una cicr.,. forma e\12ndlr a 61015 procedimiento> (Mercado. 1986). FJ preseme caplllllo describt y rcromicnda un método de planifiación y con1,ol de producción que imegra 1"" conceptos ameriormente dcsct;t"" y que se apoya en las invcst igaciones reciemes. An tC(edcntcs A finales de la déc:id:. de los selema, surg<' una se,ie de enfoques de gestión de producción: JAT ijWIO a Tocmpo), Gcr (~tión de CalKbd Total), Competición ~ en el Tiempo, Rcingenicria de ~ Ingeniería ConcurrenlC y 0Ir:lS. &'0$ nuevo:< enfoques han tenido un 'nmen"" impacto en Lo. !"ooucción ¡"dulI.i.1 acm..J. Uno de los ejemplos má, notablrs es el de la industria automovill$tia donde, por medio de la implcmem.ción de fi losoflas de "Lc~1I Productio" ", se ha logrado reduClf , ustanci..J·

406

ADMINlSI1IAOÓH DE l'ftOYK"fO< CMUS I 'lO'",

e....,.,... ......._ _

mente d ",o de recursos empleados ~n la producción, la mitad dd esfuerzo humano, la mitad dd espacio de producción, la mirad d~ la inversión ~n herramientas, la mitad d~ las horas de ingeniería y la mitad de los plazos empleados en desarrollar un nun'o producto. En la construcción, desde prinCIpio, de los 90 el "lnttrniltional Gro"p of L(an ÚJmtruC1;o,," (IGLC) ha desarrollado un nuevo referencialtrorico denominado "Lra" Gm,m/CI;o,," o "Construcción Sin Pérdidas". nomb~ que se otigina por los esfuerzos de esla nueva corriente de producción pJra la InduSlria de la Comlrucción, que intenta minimizar o eliminar todas aquellas fuentes de pérdidas en los proce<os productivos. que normalmente implican menor productividad, menor calidad. mayo~s costo" etc. En "Lean Production" las actividade, de producción <on concebidas como flujos de mateflales e información , los que se controlan con d objetivo de obtener una mínima variabil idad y tiempo de cido. Lo, flujos se mejoran periódicamente COn rospccto a Su eficiencia me-dianre la implemenraóón de nuevas recnologlas y, continuamenre, con respec10 a las I"'rdidas y al valor, intenrando eliminar O reducir aquellas aC[ividades que no agregan valor. El siSlema de con ¡rol de producción "El Último Plan ificador". que se describe en eSle Tex1O, represenla parre del frulO de ese esfuerzo por incorporar principios de "Lean ConscruclÍon" en nueSl= práctica, de gesIión en la consrrucciÓn. EsTe .iSl~ma fue des.arrollado origmalmente por Ballard y Howell {Ballard y Howell 1999}. aplidndos~ en un gran número de proyectos en todo el mundo. En Chile este si"ema se ha aplicado:n vatios proy«ros d:sde 1996 {Alarcón y Ctu~ 1997} y en forma ime",iva desdc el afio 2000, por investigadores del Programa de Excelencia en Gestión de Producción de la POOlifióa Universidad Católica de Chile como pane del proyttro FONDEF "Mejoramiento de la Gesrión de Producóón en la Con"tucción~. El Sisrema Úhimo Planificador {SUP}, basado en los principios de Lean Construction, apunta a incrememar la fiabilidad de la planificación y con eso a mejorar los desempcfio,. Para este efecto el ,istema pro\","" herramientas d. planificación y control ekctivas aun en proyecto, complejos, inciertos y rápidos. En esre tipo de proytttos a menudo se argumeOla que es "imposible" o una "I"'rdid, de tiempo~ planificar con 1", sistemas tradicionales debido a la gr.n incert idumbre que presentan y a l. rapidez con que cambian las COndic;ones que los rodean. El SUP esr:!: especialmente diseñado para mejorar el coOlrol de la incertidumbre en los proyecto, aume", •.ndo la confiabilidad de lo, planes. El incremento de la confiabilidad dd plan se realiza tomando acciones en diferentes niveles en el rutema de planificación.

Planificar comÍSle ~n ddin;r lo qu~ ..,rá realiudo Y cómo""", realiudo Yoonrrolar cons;~te en verificar que esro ocurn.. [)" CSt~ m~nera. en d sur un proyecro..,col15idera bajocon,rol cuándo podemos h~ccr Jo quedccimos que vamo. a hacer, El sistema proporciona herramientaS para lograr que csro ocurr~. potrooon finoJrnc1l1e las pcroonas las que hacen que cualqui~r m~rodo funcione. por lo que rcsuh esencial qu~ quienes p.:irticip.>n en el pJ'OaSO <k planificación aprnKlan a asumir y mantelKr compromisos oonfiablcs.. Lo. plana a cada ni"e! 'qm,,,,",.n coml'romisos COn alguien; al nivd más alIO. (l)n el m:",d.me; al nivd de los úl,imos pLanificadores. con las cuadrillas que trab.ojan en p.:iraldo. La coordinación es muy dirlcil cuando el Rujo de trabo.jo a poco confiable y resuha =lmcnle imposible cwndo la S"OIC t>O cumple $1I5 rompromiwl. En algunos C2.<0S, asumir oon¡prom;",. confiahles puede significa, decir que "NO" si $e considera que es poco probable o imposible cumplirlo. Esto no a algo accptado en nuest", cuhura tradicional ~n los proy«1os, donde estamo¡ acostumbrados a decir que aún cuando sa1:>cIT>O<l o _pechamos que un compromiso no se: cumplirá.

"sr

El Oltim o Plani ficador El Último Planificador es qukn fij. urca,s especifica. a quienes hacen el trabajo, El Último Planificador es l. p<:rson. que directameme vigila el trabajo hecho por las unid3des de producción. El Último Planificador tÍpicanltll1e es ~spon",ble de la capacidad de las unid.dl'$ de producción, de sus rendimientos y de l. alidad de Su.. productos. El Úhimo PbnifiGldo. en la n.p.> de di..,ño puede ser el d~ñador If<kr; en la Clap.:i general <k conSfrucción puede..,r el ingeniero del proyectO; en una construcción apeelfiel puede ser el c:op.>t31 a argo. Pueden..,r apat2CeS. ¡.era d~ obra. supervisores, jefes d~ ter~no. subconmuisras, jdft de sección, administradores de ICr~no y muchos Otro! aClora: presentes ~n Jos proyecros. Se trat~ de un ttaMjo difícil y complejo que puede ser apoyado eficazmente por d SUr, como ha sido coml'rob.1do en terreno por medio de implementaciones re.:ientC'l en proyectos chilenos. Las asignaciones de t",bajos hecha< por los Úhimos Planifiadorcs SOn las q~ finoJme",~ determinan d d=mp<:ño de esa cuadrilla o tquipo de traNjO. Sin embargo, su impac,o no llego. <610 has,a ahf, sino q"""" propaga tu.cia las cuadrill.. que efectúan traNjos postcriores o que ,rabajan en paraklo en es,rt:eha coordinación con el trabajo de su propia c\l2dri!la, Cuando una cuadrilla no cumple el ,,,,bajo comprometido, no 0010 arecta su propio de""ffip<:ño sino el de !oda<la~ cuad rillas que con!.han COn este trabajo completado pa", poder ejecurar el propio. El SU!' p"'''ce hena-

408

_'''-IIIC_'''''OSavus J _~

..... ,_ _

mien!as y procedimientos !"'''' logr:or compromisos confiabla de pLanific:u;:ión y pre!",nr suficic'ue lralnjo para que pucW s,er asignado cuando s,ea necesario, contribuyendo ad a lograr un Aujo de lareas más confiable en're las cuadrillas.

14 .2 Descrip ción ge n eral del s istema ~]

SUP tiene cuatro nivele$ de planificación donde s,e "" afinando el plan

y la incenidumbre s,e "" reduciendo por medio de una consideración cuidadosa de lo que DEBERJA l,ace"" y de lo que ckcti""mcnle PUEDE realiu",,_ Planificando de ata manCla se mant;en" los objetivos siempre pR'$e nt es para el t<juipo dd proye<:to y se hace posible identificar y remover ulmáculos pHa alcan:z.:trlos. La coordinación se logra a tuv6 de un proceso contin uo de obrrnrr, ,,,mpli, rompromiuJ, para la acción, para que la que planific:lción no su ~lo i'uenciones, sioo una labor "<:ti"" de d~ar la forma en que el lralnjo ser.i rt;¡]iudo. El logro de un Aujo d" trab..jo COnfiable, de una cuadrilla" Olra, rnluce pbdida<, Jimplifica la planificacióo posterior y permi,., enrrcpr mayor valor a los diente$.

t 4,2.1 El PROGRAMA MA ESTRO

U plani ficación inicial genera d presupuesto y d prognma del proyecto. Propon;ioruo. un nupa de coordinación de actividadC$ que 11""" a la ..,ali_ uóón dd mismo. E.. •• eup3 a de vital importancia ¡nn que el Sistema Último Planificador proporcione lo. beneficios espo:rados. El programa nuatro o programa inicial debe 1<:. desarrollado cOn inrormación que tepres..nte el verdadero dC$Cmpeño que po"'" la empresa en obra; sólo de eSta manen 1<: podrá dar ""lidn al Sis,ema Último Planifiodor, ya que se ellu:ln supervis.:",do ,areas que, en la rcalidad, representan la forma en que tnbaja la empresa. El Programa Macs,ro K desarrolla a panir dd criterio d~ d""lío que apo-y:a los objetivos dd p~o especificados por el mandante. La esUUC'lUr:l lWic:o del tnbajo se dt-rermina rubdividiéndolo en panes, detenniruo.ndo b secuencia en que senn ejecutadas y gtncnndo hilOS de con,rol!",r:l el proy.:<:to. El progr:oma m:oestro debe demos.nr la facribilidad de complttor el Inbajo a tiempo, dcRrrollar y mostrlu atratcgia.$ de etecución, d(t(rminu !a. {arcas que requieren plazos prolongadol de planificaciÓn previa, e id entificar hi,os i"'porta.ues para los distintos actor('$ dd proyecto. E...e

progruru. no ddJcrC. U$af$oe p.a.'" nun~j:lf aclivid:.des. e;.;cq>10 en proy«IO< muy simples y pequdlo<. En g~ner;¡J . sólo d~t:.: servi r de gUÍ>. p:ua progranI>.! de d~lalle o d~ fas.:. vepandidw O ~mpli~do<.

14.2.2 EL PROGRAMA DE FASE

Todas las ~ct<v¡d~es dd progr.lrruo maaUU nea:si",r:!n ,udeo lcmpranos.:r cxploraebs y pues"", ~n d prog"'''''' in,,,,",dio (Ioobhe;ad). En I""'Y'"".... llrgos Ycomplqo....u prugn" u n"","<rO PUMe rqJr«nt~r ~ctivid..d .. sólo en t¡nnino< grorntles un 1'<0&= intermedio. ~I cubrir 1O<bs l:os 1 = ampliadas, pued~ llego , a ser inmanejable. lb, lo ~lUcrior, d programa maesIro puede separa"", ~n f:.ses, con a"ivi<.bdes ooni!iluid:os por oonjunlO~ de Im:os a realiurs.e en una pl'Qximidad espacial y lempornl. tsta. diVISión en (a$C$ det:.:.... ",ali.:.."" durame la planifiClción inicial lubsccucn,,~mcnlc, l:os actividades de Clda fas.: ""tin ampliadas ~n la ~nlan.a dd programa de planifiación inlcrmedia. El programa de &se no sieml'''' es n«=llrio en l'ro}Utos simple. o pequefios, pero cumple una función qu~ no det:.: $Cr ignonula. Los Progr:lm:os de Fase "'prC$('man un~ subdivi.ión mú detallada dd I'rograma Macmo, preparada por l:os persona. que admini'Ir.n el Ir:loojo en la fase, par~ apoyar el cumplimiwlO de los hilOS del I'rogr:>ma MaesIro. Desde ~ perspec,iva prMCnt'Il una da", oponunidad de logr~r oompromisos confiabln de planifiCKión con la parlicip.ción de los principal.. :tC1O~ de cad:. Fue dd proyecto.

t'g. 14.1. Progr:om.> de h><

w actividades en una fase del programa son altamente dependientes Ullas de o[ras, por lo que requi ..en una ¡mima coordinación. Ejemplos de fases son: limpi= d~ terr~no y excavación, construcción de IUndacioncs, levantamienw de la ~S[ruclUra , ,erminacion"". w fases de l. pwgramación deben ser p"'parafu por lo m~nos seis .emanas antes de cOmenzO! su primera actividad o incl\l$O con mayor amicipación cuando se reconocen p<:riodos de respuestas l.rgos. 14 .2.3 PLANIFICAC IÓN lNTERMIOPlA

EJ proceso de Planificación Imermedia es el rereer nivel en la jerarquía del sistema de planificación . sie ndo posterior a la Planificación Inicial (de la cual resulta el Prognlma Maestro) y a la de Fase y an!ececliendo a la planific::oción de compromiso que genera el Plan de Trabajo S.manal (PTS). Su principal objetivo es controlar el flujo de trabajo, . mendido como la coordinación d. diseno (planos), proveedores (materiales y equipos), recurso humano, inlOrmación y requisitos previos, qu. son necesari", par:! que la producción pueda llC\"afse a cabo.

fig. 14.2. Ni,d .. de p l.ni~a.dÓn

La planificación inicial genera el presupuestO y el progrnma del proyecto. Proporciona un mapa de coordinación qu. lleva a la realización del mismo. La planificación intermedia detalla y aj\l$ta el p",sup"esto y el programa, arrastrando recursos hacia la obra y protegiendo actividades para las que probablemente los r«ursos no ",,<fn disponibl~s. Lo. planificación intermedia se dedic::o a determma, el flujo de trabajo para el último planificador. La pllUlificació n de compromiso involllcra, como su nombre lo dice, el compromiso de lo que será hecho, después de evaluar lo que se debería contra lo qlle se puede hacer, basándose en la recepción real de recursos y en la superación de requisitos previos. Lo. plan ificación intermedia abarca típicamente intervalos de sólo 5 ó 6 semanas. ya que la incertidu mbre sobre lo que vendrá después dej a sin

c. ',,,,,

XlV, UN SIsru<A IIE PLANlFICAClÓN • C<l!inOL IIE "OOUCCIÓN, EL ULl1MO PlM<lfICAOOR

semido un detalle mayor. La planificación intermedia y la planificación de compromisos exploran incrementalmente las tareas a ejecutar, tomando en cucma las circun>tanóas real~. Ambos a su lÍempo, cub"n intervalos cada vez más cortos en el futuro inmediato pata rcflcjar con un mayor grado de confian7.:1 la ejecución del trabajo. Cuánto pueda proyectarse a futuro la planificación intermedia, dependerá de la nalUraleza del trabajo a "alizar y la seruibilidad de los proveedores, eS dedr, los abaste<:edores de emradas (incluyendo prerrequisitos, =ursos y directivas) para las actividades. Algunas aclividad~ lÍenen lÍem PO' de respuestas prolongados para generar el abastecimiento, es de<:it, un largo período desde el momento en que se pide b entrada ha5ta que ésta es =ibida. Estos períodos de respuesta deben ser identificados durante la planificación inicial para cada actividad incluida en el programa maestro.

14.2.4 PROCESO DE PLANIFICACIÓN SEMANAL

Pl,mf""",,," <Id uob.io

._,

Fig, 14.3. Enk>que tr.\JkionaJ del. pl."j ~".óón

La planificación semanal del trabajo es '!quella que presema el mayor nivel de detalle antes de realizar un trabajo. Es desarrollada por disenadores. supervisores de terreno, capa,aces y otras personas que participan directameme en la ejecución del trabajo dependí.n,e entre sí. EJ remhado se materializa en un programa común a lodos los involucrados. La gestión tradicional aborda la planificación semanal definiendo actividades y un

411

412

~DlmJt'KroliID'li>I_~""' _ _

progn.m~ de t",b~jo, am<s de comcn>,;>r, en u!rmino. de 10 que DEBE ser hecho. As! In aaividad<s SOn ickmificuiu, Sol: <Sti,"" su dUr:Kión y se orpni>,;>n $«ucnci:tlmeme pan ..,rv;r de I~ mejor forma los objCl;vos del p.oyttto. Se t'c.Il;>,;> e1t",b~jo, disellando cu;wlrilJas (en a,Mmtc genmc.mem. denominadas unidades de producción), que 50n enoomencbdas por I~ administración para hacer 10 que el programa señ:a.la DEBE ser hecho, sin verificar con prolij idad si PU EDE realmente hacerse en un intervalo de d.mpo .5pec!fieo. Los !"COlrsos "" asumen disponibles cuando se necesiten. lo que debe pre5umiblememe ganln t i:ur la reali7.:1ciÓn de lo ptograrn l do. De.pués que el program.> ha .ido determin.do y el ''''Mjo e<d en progreso, se reúnen los recursos (materiales y m~no de obra), adhiriéndolos al prog .... ma de la mejor manen. posible. A di(c~neia d" lo señ;¡Jado, el nuevo ¡;.,em.> asume que la planificación .ignifia seleccionar lo que DEBE =ii>,;>~ p~"" completar el proy=o y delimitu Cn el liempo lo quc SE HARÁ (entendiéndose por eslO L.. prognmKión acordada), reconociendo que dadas 1;15 limilllcioncs de recursos, no todo PUEDE ser hecho. Por consiguiente, si lo que DEBE rnIi= de'Nmina el subconjunto de lo quc PUEDE ser hecho, y a la vn, lo que I'UEDE rcali>,;>."" determina el subconjunto de lo que SERÁ ~aliudo. entonces existe una:a.lta probabilidad que lo qu. se ha pbnillado sea cornpicudo cOn éxito. 1.0 anterior constituye un caso ideal y cxrrerno qu~ ]""~ra vt:l "" da. M,,_ ehol I'royectOS de con5Irucción son caraclcri;c.ados de mejor forma al con.ídcm lo que se PUEDE y lo que SERÁ hecho COmO sub conjunto de 10 que dcbe realiu ...., "'tando 6<os parci:a.lmente sob~pu<:'itos. Si el plan <:'i desarrollado .in <:'itar en conoci"';e"'o de lo que puede ser hecho, 10 HECHO scr.I solo \:¡ i",erse<:ción de lo que ['UEDE h~cersc y lo que se HARÁ como se muestra en \:¡ siguiente figura,

Dt.ltERI...

En su esencia básica el sur desarrolla acciones q"e p<'rmilen por una pane conocer lo que PUEDE hacerse para producir un alineamiento COn lo que SE HARA, Y por otra parle liberar restricciones para que lo que puede hacerse sea mayor que lo que se requiere planificar en el p<'riodo (SE HARA). De ésta manera e. posible acercase a la situación ideal.

14.2.5 El ÚLTIMO PLAN1FICADOR

La unidad de producción debe tener su plan de trabajo antes de COmen· zar la ejecución. Adelantar la planiflcación p<'rmitc generar el tiempo para di5eflar las op<'nlciones y est"diar los métodos de trabajo que .crán mili,,.a· dos, j"mo con generar la oportunidad de .bordar problemas identificados en dla que pocldan ser resuehos ante. de ejecutar el trabajo . L:o unidad de producción debe, por lo tanto, lI0:v;0r a cabo e.re úhimo paso en la planifi. cación, "n ricmpo rawnable ames de realizar el trabajo. EslO les permitiría idemificar qué parte del trabajo que DEBE ser realizado rUEDE ser he-cho, comprometiéndose así a tealizar sólo este tipo de rrabajo . El último planificador es la p<'rsona encargada de que lo anterior se lleve a cabo, como rambién e. respons.able del proceso mismo. El sur proporciona herramientas para incrementar la probabil idad de cumplir la planificación por medio de If(:, mecanismos básicos. En primer lugar, permite identificar en forma temprana el traoojo que se PUEDE hacer, para asl alinear mejor las aetividad", planificadas con las que efec!Ívamente lÍenen una alta probabilidad de cumplirse. En segundo lugar, proporCIona hnramicmas para preparar trabajos para que rUEDAN ser planificados, es decir, contribuye a agrandar el conjunlO de lo que PUEDE hacerse, posibilitando que ¡odas las aCfÍvidades del PTS se seleccionen de entre actividades que efectivamente puroan realizarse. En ¡ercer lugar, el sur proporciona los espacios y herramientas para desarrollar y mantener contpromisos confiables de planificación. Estos mecanismos se ptofundizan posteriormente en el capirulo.

14.3 Implementación de la Planificación Intermedia Si el Programa Maestro es una especie de guía en el tiempo del proceso de ejecución dd proyecto y la Planificación de Fases representa el detalle del proceso de producción, la Plan ificación Intermedia es la encargada de asegurar que se cumplan todos los requerimientos pata llevar a cabo la pro-

ducóón. El Proceso de Planificoción Intermedia en el SUP riene múhiples funciones que se indican a continuación: Crear una secuencia y determinar la velocidad del flujo de trabajo; por ejemplo, asignando tiempos y secuencias .daplándose, alas disponibilidades existentes de m:urso,. Balancear flujo de trabajo y capacidad. Descomponer el programa maestro de actividades en panes de trabajo y operaCIones. rksarrollar mélodos detallados de ejecución de los trabajos que cum· plan con requerimientos de calidad, seguridad y medioambientales, Mamen", un In""n!afio de Trabajo Ejeculable (ITE) listo p"ra ser ejecUI.do, para asegurar un lnbajo continuo aun cuando las velocidades de producción vaden de lo planificado. Revisar y actualil:lr los niveles superiores de programación, según sea necesanO. Planificar los recursos necesarios. Las funciones antC5 mencionadas se cumplen por medio de cienos pro-cesos espedf1cos, rkfin ición de actividades rkfinición de recursos Análisis de restricciones TIro del trabajo desde las un idades de producción aguas arriba Balanceo de c:lrga y capacidad

14.3.1

PROCESO DE PLANIFICACIÓN INTERMEDIA

El Proceso de Planifi",ción Intermedia es una programación de a,ignacio-nes potenciales para las próximas J a 12 semana,. El número de semanas sobre el cual se extiende l. Planificación Intermedia se decide basado en las caracrerísü= dd proyecto, la oonfiabilidad del sistema de planificación, y el tiempo de respuesta en la adquisición de infOrmación, mareriales, mano de obra y maquinaria. La programación de la Planificación Intermedia no es fácil de determinar de manera direcla desde el programa maestro, por

lo que resulta bcnefici050 tener un equipo que est~ haciendo el tr:.>bajo de detallar colectivamente el Programa Mae,rro para la próxima Fase del proyn:1O (Programación de Fase), la cual servirá para coordinar accIOne. más allá de la ventana de tiempo de la Planificación ¡'uermedia. Ante. de enr",r a la ventana de tiempo de la Planificación Intermedia, el Programa Maestro de actividad", ,e amplía a nivele, de detalle, apropiados para la asignación del plan de trabajo semanal, en el cual tipiamente se obtienen múltiples asignaciones para cada actividad. Cada asignación es ,ujeta a un Análisis de ResnicClones para determinar lo que puede ser hecho, de <al forma que la actividad quede liSIa para ser ej«utada. La regla general es permitir. dentro de la ventana de la Plani· ficación Intermedia, ,ólo aquellas actividades que pueden ser realizables, para completar el programa. Si el planillcador no está seguro de que las restricciones pueden ser removidas, las potenciales asignaciones serán rerardadas. A continuación se presenta b Fig. 14.4. que resume el proceso de I'lanificación Intermedia.

. ",.,,-.... "",,,.~

dtl f'roso"-

.~o,~

•

s.,bronu"~,,,

<ompkun

fo,,,,.Ia<"" Jt dtfinición Jt V"d... ,.,.;.., ..ignocion ... y P"P"" cad. ",r""""" ".bajo> p.o.""".... «0" " " !TE ok 2 ><marw

"0'Wl'

Fig. 14.4.

Ú<jucm> dd Proc<:>o d< P1",incac;ón lnterm«:li.

Las asignaciones potenciales entran a la veot1lna de la I'lanificación Intermedia en la semana 6 del programa de ejecución. Luego avanzan semana a semana, hasta que les es{~ pcrmiddo ingresar allTE (Inventario de Trabajo

Ej«ulabl~).

indicando que ,odas ]a,¡ !elrriccionr:s han sido removidas y que ~ enCuenlr:rn en una secuencia apropiad:. de ej...,ución. Si d Planificado, percibe, una restricción en una de r:slas acrividad<:$. no podr:i dejar que "Sla ,onti mi.. avanzando. ya que el objetivo r:s mantener un [N VEr..'TARl O que ~a cjcclllablc. lo$ planr:s de T... h.jo Semanal $On (ormados desde el ITE, m~jo ... ndo así b. prod uctividad de quienr:s reciben estas asignacion<:$ e increnknlando [a confiahilidad del Rujo de I ... bajo pal1lla .iguicnle unidad de producción. r:.11l cumplir Lu funciones de la planificación inlern,cdia. rulen determinados proaso:!; especlficos: Definición dd inlervalo de tiempo a ocupar en la 1'[ (Planificación [ntermcdia) , Definición de las actividades de la PI. Análisis de [as !elrricciones. • Revisión de las r(micciones • Medid", pal1l R:m(W(:r las !elHicciones A conrinuación.., d<:scribe,n 105 procesos específicos que permiren desa_ rrollar una ad...,uada planifiCl,ción intern,edia. Definición del imervalo de tiempo de la Plani6caci ón lmermcdia Como r:s sabido. el progr,¡ma maestro cubre tflO:U$ l:u actividades del pro)'«to. dode el oomi(olO hasla el término. En Clmbio. la Planillación In_ termedia es una progr,¡mación de asignaciones polenciaks pUll las próximas 3 a 12 seman;u. El nÚmero de ..,manas sobre el cual se extiende la 1'[ esescogido deacuem.:. a las Clrac1CrCsli~dd pmy=o.la confiabilidad del ';stcma de pbnificación. y los tiempos de rcspuesla para la adquisición de información. materiales. mano de oh ... y maqui naria. Algunas actividadr:s ,ienen tiempo de respue~na lugo para generar el abastccimiento. es decir. un largo plazo desde ti momento en que se pide b e'l(r:lda hasta que ésta es «<ibida. Estos periodos de rcspu~ta dd,(n ¡,er identi6ados durante la planificación inici.1 I»-r,¡ cada actividad incluida en el progn.m .. m..~tro. lH6n ición de las a.ctividades de la Planificación Inlennedia L. Planificación Intermedia es un imervalo de ,icmpo en d fururo. que permite cstahl...,cr un. primer,¡ selección de las actividad.. que serán prrr gram.das. Para prepar:lr la Planificación Intermedia es necesario detallar las octividadrs dd progr,¡m. maestro contenidas dentro dd intery:!lo dd'·

nido, si~ml're y euando el nivel de d~tall~ d~ pr~~ción inici.,] sea !.ajo. Lo anterior ~s d~ vi[al imponancia, ya que ob\~ndrcmos en la PI un nivel de detall. que nos permitirá clarificar de m~jor forma las rl$uiccionl$ q"e nOS impiden realizar una dete[minada ~a. Una ,·ez dcllnidas las actividad", qu~ emnrán en la planificación imermedia, se procede a ~nalizar lo siguiente: ~i,ión

de secuencia de las actividades Balanceo de carga v/s capacidad DesarroUo detallado de lo, método, de ejecución

La revisión de la secuencia. babnceo de carga vis capacidad y el des.rrollo detallado de métodos de ejecución para CIda una de las actividades, proporcionan la gran oponunidad de gene ... , un plan de trabajo detallado. explicitando ,odos aquellos d.,alb que no se perciben en el programa maesno; lo amcrior permite una mayor claridad de las res"iccione, de las actividades y proporcionan un AujO dinámICO y confiable de las actividades de la planificación Intermedia hacia b Planifiución &man:U.

[4.3.2 BALANCE DE CARGA Y CAPACIDAD

Cuando las ,,¡ividadl$ emun al programa de planificación imermcJia. el úlúmo planificador debe determinar si las emndas rc.:¡ueridas para la ejecución exito~ dd proceso cs{arin disponiblcs en el momento fijado. Lo. recursos pueden se' adquiridos en el proceso de preparación. I..a.. preguntas a rl$ponder son: ,Qu¿ cantidad de recursos deben eslar disponibles en un momento dado? vs. ,Hasta qué pumo los recursos disponibles deben ",vdarse en su uso? l.;a cantidad de salid., esper.ldas para una un idad de producción en un ,i~mpo dado sc: denomina carga. Una asignación de calidad implica ca'lar un recurso de acuerdo a su capacidad. La capacidad:se refiere a la cantidad d~ lrabajo que una u"idad de producción puede lograr en un liempo d.do. Equilibrar signitle> r,.lan cear la carga con la capacidad de las unidades de producción. El eqUIlibrio :se rcaliza en primer lugar durantc la planificación intormedia y despu6 dUr.lnlC el plan de trabajo :semanal. En la planificación inrermedia, puedc que tooavia nO:se COnOZCa exactamentc a cu:U unidad de producción le:será asignado el lr.lbajo, sin embargo, el planificador Icndri

418

AD,,"NISTMOON

[lE

proy'CTOS ffi1U5 I Mano c..,...... l"h .......... . - -

noción del tipo de unidad de producción que será probablemente requerido_lnduso, sin tener las especificaciones fijadas, el planificadot puede evaluar la dispon ibilidad de los recursos «'queridos y con ello su capacidad, Idealmente, carga y capacidad son perfectamente balanceadas. Las uni. dades de producción tienen contitluamente trabajo para hacer y la pre· paración nunca se atrasa por limi,aciones en la capacidad de las unidades de producción. En la práctica, el equilibrio es muy dificil porque la yariabilidad en las cargas}' capacidades dependen de la natu,aleza del trabajo, Esta y:!riabilidad es mayo, en la planificación intermedia que en el plan de trabajo semanal, pues en la primera e;<.LSte más inccrtidumbre con «'specto a la asignación «,al de «,cursos. Al nivel de la planificación de compromiso, la fiabilidad en la ejecución del plan de trabajo semanal se logra "descargando" las unidade, de pro· ducción. Las asign:u:iones son hecha, para que éSIa, absorban menos del 100% de su capacidad. Esto también genera el tiempo necesario para que los trabajadores puedan ent,enar, ap,mde, o implementa, mejoras en los proasos y mantener los equipos. Al nivel de la planificación inte,media, el planificador puede adelan. tar o ,etrasa, .ctividades mientras se esfuena por balancear el flujo de trabajo, lo que se conoce como proceso con flujo continuo (P FC), Un p,oceso COn flujo continuo es un tipo de línea de producción en el cual eluabajo avanLa desde una unidad de producción a la siguiente. La idea es aproximarse a un equilibrio en las tasas de procesamiento de las diferentes unidades de producción en la secuencia del PFC pa,a aceECars. a un rrabajo ininterrumpido. El objetivo de generar un flujo continuo es minimizar los tiempos ociosos en las unidades de p,oducción. Las actividades que .. desempenan en secuencia son identificadas como procesos a realizarse como un PFC. Sin embargo, algunas actividades del programa de planificación in· ¡ermedia pueden fracasar porque las restricciones no pudieron liberar.e a tiempo. La verdadera capacidad de la unidad de producción que «,a· lizari el trabajo, puede permanecer desconocida hasta esre momento, lo que puede afectar el diseno de los métodos de trabajo. Finalmente, una unidad de producción siempre deseará tener un inventario de trabajos ejecutables en su plan de trabajo semanal. Este invmtario dc trabajos ejecutables contiene actividades nO priotitarias, que no obstante han sido preparadas para su ejecución. Las actividades del inventario de trabajos ejecU!ables no son asignadas a las un idades de producción, pero están disponibles para ser asignadas cuando falla la ejecució n de una actividad

del plan de [rabajo semanal o cuando alguna actividad de "<le es mmpletada anteS de lo esperado.

14.).)

ANÁLISIS DE RESTRICCIONES

Lo que oblendremos en la planificación intermedia es un conjU1l1o de ac[ividades para un intervalo de liernpo dado. Cada una d e est ... actividades tiene asociada un conjunlO de restricciones, que dClermi nan su realización. Una re'!ficción es algo que limita la manera en que una tarea es ejecutada y que involucra a directivas, requi,ilOs previos o recursos. la. res"iccione. más mmuneS en el ;lmbilo d e la mnstrueción son las siguientes: Diseño: Reslricción relacionada con la ob[eución de los planos que se necesitan para ejecutar la [area. Ma[erial.s: Restricción ",I"ionada mn el [iempo d e respuesta que po-5« el proveedor para cnrregar los materiales a tiempo_ Mano de Obra, Restricción relacionada mn la camidad de recurso humano o cuadrillas necesarias para realiUlr la larea. Equipos: Restricción relacionada mn los equipos que son necesarios pa", ejecmar la tarea. Prerrequisitos: Restricción relacionada mn 1... actividades que deben cumplirse antes para que la tarea se desarrolle y/o la cancha nee"-'aria \X'ra el mi.mo efecto. Una va identificad ... las aaividades d.mro d e la Planificación Intermedia, se: procede a realizar el análisis de las restrICciones. U- función principal del An:lJisis d e Restricciones es analizar por qué una actividad no puede ser ejecutada, e identifiar cuáles son las r"-'tricciones que impiden realizar la actividad, complementado con una e'tralegia que permita libe",r la actividad de sus re'!ficeiones para ser ejecutada según lo planificado (Cambio de método y/o programación de las acciones nece.sarias, más aetÍ,-idades de gestión para liberarlo). También du",nre el proceso de planificación in_ termedia se designa quiénes serán los responsables por remover 1... restriccione, identificad .... Por este motivo las acciones previslas para liberar 1... restricciones deben ser planificadas y programadas lal como se hace con las acüvidad es físicas e integrarán los programas de la planificación illlermedia y semanal, según la anticipación que se requie", pa", asegurar su cumplí-

mi~nto. La. actividades para liberar las r~sIricciones forman parte de las actividades d~ gestión descritas ~n el puntO 10.8.2 del Gopítulo X. El anál i.is de [estricclOnes se repre~nra e;quemáticamenr~ como una tabla COn fi jas q ue listan las potencial"" asignaciones y colu mna. que listan las '''''tricciones p"ndienr~s. Goda caregorla de restricciones proporciona una indicación de qui én puede involucrarse en la remoción de éstas. La planificación de las actividades necesarias para remOVer las restricóones es parte integral del ""fuerro de planificación que debe realiurse para crear la [TE y "" clave para el funcio namiento del sistema como un rodo. Lo anterior ayuda a una identificación y rastreo sistemático del estado de las restri cciones en las asignaciones. Hay que dejar en claro que el Análisis de Rewicciones no sólo involucra poner un "Sí" o un "No~. ya que detrás de eso existen dos procesos da,·es para poder liberar las restricciones: éstos son: Revisión de las restricciones y Planificación de las actividades para removerlas.

iESTÁN DISPONIBLES LOS RECURSOS? Aa;y""",,

, , e D

.... " " " "

Maten ....

No No

S< No

_o~

""" " " " " " No

Eq,,;-

" " " " " Só

Pn:rK<j"¡';,,,,,

" " No

S, No

Tabl.14. 1. Liberac;ón do Rostr;cóono>

Revisión Consi.te en determinar el ""rado de las rareaS en la planificación inrermedia en [dación COn sus [""tricclOnes y a la probabil idad de removerlas antes del comienzo programado de la acrividad, a partir de [o cual, se puede """oger adelantarlas o retardarlas con respecto al Programa Maestro. El concepto de "Revisión" "" la primera opormnidad que se pres.en¡a en el sistema para COmenzar a estabilizar el Aujo de trabajo, ya que se eSIa tomando conocimienlO que existen actividades que, llegado el momento de ejeemarlas, no

podrían reali=se por rener restricciones que lo imp iden. A continuación se m uestra gráficame nte en la Fig. 14.5. el concepto de " Revisión"

c-;. ...

¡ / Re,,,ión (Scretning)

Fig. 14.5. Concopto d. Rev i,ión

La revisión se hace primero cuando la, actividade • ..,n consideradas para mtrar a la planifiCótóón imermedia. considerando lo~ di..intos riempos de respuesta de los proveedores de cada una de las restricciones, que son necesarios para vi,ualiu¡r una furnra liberación. Esto se repi,e en cada ciclo de planificaóón. cua ndo el planificador actualiza la planificación imermooia y Se adclama para la próxima semam. Po.n eriormenle vienen revisionrs de las r",,,i ccione, de las actividades que se e,,,uemran demto del intcrv;olo de plani ficación lfltcrmedia. b cual lÍene como objeti,·o determi nar el estado m que se enCuentran éslas. La probabilidad de que el plani ficador pueda lemOver las rcsrr icóo nes de las actividades de la planificación intermedia . anteS de que éMas com ien Cen ~ún el programa. es una func ión dd tiempo de respuesta neces.ario parJ las el1!rcgas de los proveedores y tambión de las acóones romadas por el pla nificador para realizar el ploceSO de preparación de las restricciones. Planificación de Actividades pan Remover Re.m icciones (preparación) Esro se refiere a tomar la, acciones necesarias para remover la, resrricciones o limitaciones de las actividades . para que así estén di'rue"a, para comen-

zar en el momemo fijado. El planificador puede rem~r las restriccion", de una ac,ividad para dejarla I¡sra para ser asignad •. Esta acción se COnOCe como "preparación" (mah ready). La preparación es un proceso que consta de tres pasos:

Ctmftnnar e"¡itmpq rk mpuma": el remover una restricción comienza por de,erminar qlli¿n es el provmor de la emrada correspondiente y cuál es el tiempo de respuesta más probable. Este tiempo de respuesta debe ser más corto qlle la venlana de la planificación int .. mroia, o la tarea no será admitida en este programa. Sin embargo, , iempre puroen presemar:sc evemos imprevistos, por lo que el contacto con los ptoveedoreS es un elementO fundamental en el proceso de preparaóón. La con" firmación de los tiempos de respuesIa es parte del proceso de revISión y debe ser rep"tido durame la actualización semanal del programa de planificación intumroia. Tirar: El segundo paso del proceso de preparación es conocido COmO tÍrar,

que significa pedirle al ptovccdor ccn= sobre [as entradas provenienles de ésle, ne<:esarias para completar con prontitud el proceso en el cual entra. Apmurar: Si el período de respuesta amicipado es demasiado largo, puede ser necesario asignar recursos adicionales para aconarlos. Por ejemplo, envío de materiales por aire en lugar de utilizar camiones, trabajo en horas extraordinarias o suOComratar parte de los trabajos de una obra.

La idea fundamental es liberar a la actividad de las restricciones que le impiden ser desarrollada. Una va he<:ho esto estamos en condiciones de crear un listado de actividades que tienen una aira probabilidad de ser Cllmplida, y qlle se denomina Inventario de Trahajo Ejecutahle (lTE).

14.3.4 CREACIÓN DEL INVENTARIO DE TRABAJO EJECUTABLE

(tTE) EliTE está compuesto por todas las actividades que poseen alta probabilidad de eje<:utarse, es decir, esd conformado por las a"iviciado, de la planificación lfltermedia que tienen liberadas sus restricciones. De esta manera se Crtll un stock de actividades que S.lbemos qllC plleden desarrollar:sc. Las aclividades del ITE deben cumplir los mismos criterio¡¡ de c..Jidad que las

asignaciones de la ~mana, por lo qu~ s~ discmen más addante junto a la implem~ntación de la Planificación & man..J. GIbe destacar que dentro del ITE pueden exi"i, distimos tipos d~ actividades: Acti,·idades COn restriccion ... liberadas del (TE de la ~mana en curso. Acrividad~, ~mana

qu~ perten~~n

con ="icÓon.s liberadas que futura que ~ d"",a planificar.

p~rten~en

reman~m~

a la promera

Actividades con restriccion"!liberadas con dos o mis ~manas fururas. Si una unidad de producción, por alguna ruón no "! capaz d~ comuna asignación de su Plan d~ Trabajo &manal (PTS) o si completa las asignaciones antes de lo esperado. el Inventano de Trabajos Ejecutabl"! pro'·eed otroS trabajos, con lo que las unidades de producción no quedadn ociosas, o noitad que ~ realicen actividades al azar que se salgan de la ..:cuencia de trabajo y que m:h tarde generen t .. bajo. m:í. costoso. o de mayo, dificultad. Luego de hab-er creado elITE, ... ramo. en condiciones de cr~H un Plan de Ttabajo &manal (PTS). que no es m;!s que seleccionar un conjunto de actividad"! del ITE que se realizarán en b semana siguieme. pl~tar

14.4 Imple mentación de la PlanifIcación Semanal l..a Fig. 14.6. ilus"" el proceso de planifiC:lción del último planificador. FJ plan de trabajo semanal del último planificador es el campromisc .k 'J·fflKión. Se comprome.~ sólo el trabajo que puede ser hecho. y el últ imo planificador coloc:t una ·prote<:óón" ~n torno a las unidad"! produCti=, protegiéndolas de la incertidumbre y la Y3riabilidad. Esto aumenta la fiabilidad del plan incrementando el rendimiento, no sólo de la unidad de producción que cj~uta el plan seman.I, sino también de las que ejecutan tnlbajos posteriores. La prou:crión '" una "'t'""'CSia ahern~tiva en condiciones de nujo de tr:>b.tjo incierto. Es,a prm<=:ión incremema la fiabilidad de los compromIsos de la planificación ..:man..J dd último planificador. Implem~nru el p r = del último planificador r"!ulta en un flujo má, confiable y en un alto d=mpeño del5istcma de producción.

424

IJ(1IIVrK"I1lSOVUS I _ c - - - . " _ _

•

01<,-

.~-",", _ > ,... . .¿.,

"-0&>

HOCHO

,.4.6.

Ohimo Pbni!iaJo,

Plan d~ Tr::Ib.ajo ~t1lanal (PTSl O Pbnifiación $cm.:l.llal .. UIU ~

locción d~ t<=as qu~ SoL' ~nCuemran d.mro dd [TE. E$coger qué trabajo S<'d ,..,.Iiudo en la próxima $Cmana, desde [o que sabemos pUMe 5Ct h,""ho (I TE). recibe el nomb,.., d e asignaciones de calidad. Sólo .sign.ciones de caliJ:¡d puooen 5Cr induid:u en d plan de {",bajo 5<:nw'ol, lo que prol<'ge el flujo de producción de ioceni<h,mbres, lo que apunr.l • cre;;¡r un flujo

confi.ble <k ,raNjo para l. unid.:.d de producción que .j.mm" el pl.n de Lr::Ib.jo semanal y JW:i las unidades de producción que {""Mj.tin lutgo en la mWnalínea. Lo. proTección dd flujo de [",lnjo es ou'o cor>e<cpto importante dentro del Sinern. Úhimo I'lanifio.doT r ' continuación gráficameme en b Fig. 14.7. PllOTECcrÚN

Ag. 14.7. Con,eplO Jo Protección.

SoL'

muestl':l

El Último Planificador e.la p<'rsona que direcu.meme vigila d rrabajo hecho por 1.., unidad~ de producción. En la etapa de dil"'fio pue<lc I"'r el disefiador líder, en la elapa general de consuucc;Ón puede ser el ingeniero del proyecto, en una construcción e.pecífica puede ser el c>pataz a c:o.rgo.

14.4.1

CRITE R IOS PARA UNA ASIGNACiÓN DE CAU D A D

plan~ de uabajo semanal SOn efectivos cuando la. ""gnac;ones cumplen cinco criterios de calidad, lkfinidón: ,J...a.. ""gnacion~ son .uficiemementc ~pecíficas para que pueda recole.;tarse el tipo y cantidad conecta de información O nmcriales? ,El trabajo puede coordinarse con otras disciplina. u ocupaciones? ,Es posible de.;it al final de la semana si la ..,ignación ha sido completada? Consiiltnáa D kgi¡imiddd, ,Son tooas las asignacion~ ejecutables? ¿Usted entiende lo que se requiete? ¡l,ene usted lo que ne=ita de ouos? ¿EsI~n lOOOS los malnialcs disponibb? ¿EsI" completo el plan? ,Han I(tminado los t .. bajos prerequeridos? Den.. lenerse en cuenta además, que algún trabajo que debió .sUr liSIO la semana anterior será {erminado durante la acmal semana, por lo que ~ nec~ario coordinarse cOn otras ocupaciones que trabajarán en 13 misma área. No obstante, den.. hacerse el esfuerzo por conseguir ¡erminar el trab;¡jo en la sem;¡na en que se planificó. Suumúa: ¡la selecciÓn de asignacionesst ha", a parrir de aquellas COn.ide,...das legítimas en orden de prioridad y según el orden de su ejecución? ¿Son esperados los resultado de esr... asignaciones pot alguien más? ,Exislen asignaciones adicion.l~ con,ide,...das de ooja prioridad identificadas en el ITE, es decir, cristen tareas de calidad disponibh en c:lSO de fallar la productividad o de exceder las expeclotiws' Ta""lfio: ,Se ¿.{etminan los tamano. de las asignacion~ según la capacidad individual O grupal de las un idad~ de producción am~ de comen~r el p<rfodo de ejecución? &troalimmtaáón D "pmu/iz4jt: Para I~s asigJlacion~ que no son cOmpletadas en la semana ¡Exis¡~ una identific>ción de las causas y de las accion~ wrnadas? Los crit~rios de alidad pa,... una asignación de alidad se resumen en la Tabla 14.2.

Los

426

_,......, .... Dl...,.,.tcroSC'Mlf.sI_~J-. _ _ cnu r ....... OdMbd O'~nKi6D

Lcp,;rn;d,d

Tabla U .l.

Cri,,,,,,,, de GIilid 14.4.2 MEDICiÓN DIlI. DESEMPEr'lO DEL SISTEMA DE PLANIFiCACiÓN

El 5ill~m~ del último punificador n«<,i{~ m~dir el dcscmpálo de Cid. de ''''Njo SO'manal pal'll I:5timar.u coIi<bd. Esu medición. qu.. ~ el primer paso pal'll ap.~nder de Las hll..s e implm>emar me)or.lS, se: realiu a {l'lIv<s dd Porcrn{*, del Plan Compkrado (PPC), que es el número de =I iuciona dividid... por el número d~ ..signaciona para un~ SCmaJL1. dad.. El r pc ..sI evalúa ham qué pumo el ~il1ema del último pw.ificador fue c:.t pn d~ anticiparse al mbajo que se: harí~ en la sem~na 5iguient~. Es decir. com pa", lo que será lIed10 ,egún el plan de u'abajo semanal con lo q"e re~ l men te fue 11«110, reflejando así la fiabilidad del,islema de planifi. oción (Fig. 14.8.). pl~n

......

¡-.

~.¡oIo .. ~

"'~

fis-

' 4.8.

M<dición dd dcs<mpdlo del ÚIUmo P!.ni~r

Una visión integn d. de 10$ di5limos dementas del Si¡lema Último Pb· nifiador hos,a aqul mencionados se: puede obsc ....~r eU la Fig. 14.9.

(ScT~"i)ni.lIg)

r=,1::::;--=j=-:-;::~~prolecclóll (Shiclding)

F,&- 1 ~.9.

M<><ld" G<nrrn dtI Si'l<I'" <k Con"..! ,k Pl,nifw:>ei,éll\ '01","" 1'I.o"i&.o..I",· !.¡.~.l ele! () DI" !'LAN I FICAC!ÓN Olll TRIIIIA.IlJ srMANAL

l.a 1,lanificación del ,rabajo ~"lln.1 .oc de\)( d=rrollu p",rae",~me",e du .... l1c un. rnlnión en la ~man. amerio., en l. quc deben p>f¡icipar lodos]()l; 51. memos del;$.=.k producción ",bci<>nroos po' P""""I uisi ros. recul'>OS conlp.1rtidos, dirttmco u or ... 5 limil.ci<>n5 po¡~nciaks. Lo. propósiw~ d~ la rnlnión SOn 1... s,gUlemn: 1'.v:llu;¡J" y aprender dd PAe de la S(:m~na .me.ior An.liuT 1.. GlUS:¡S de no cuml'limicmo 'loma. ",ciO"5 para nü.igoor lu 01l5a. de nO ",mplimicnlo Ruli'"" un pu.lelo .",.~ los objcl i\'O$ ~lca"l.:ld"5 y los p.opuestoS PO' el proy«w Detc.min.r 1.. ac. i\'ilbdes que trllr.'" en IJ pl.nifiaoción ir,,~rmedi •. • naliundo y .cspo"""biliundo a <lulene:; estan" encargados de remo''el l:as tesHicciones de cada in~a

la"',

Ikaliur Un adecuado análisis de las restricciones (="ión y preparación) Dercrminar el lTE para 1" semana siguieme Formular el plan de trabajo semanal para la semana Slguiemc Determinar la preparación noxesaria para desarrollar cn la semana Cn

m= Para cumplir los propósitos de la I"<'unión (Xi"c inrormación quc dcbe ll""ar el coordinador de! si,tema de comrol y el último planificador,

El ú/¡;mo p!..nificador: Lleva a la I"<'unión Su PAe y c;:ousas de no cumplimiento; adicionalmenrc emrega una ap=iación dcl"porqur no ... cumplieron algunas actividades.

La información del esrado dd ¡rabajo. Lista tentat;"" de las tal"<'as para la próxIma semana. Vua =isión dd esrado de "Liberación de remiccion"'" de las tal"<'as que ... le asignaron para "Liberar" y/o =triCCiones especificas dentro de la vemana de tiempo de <\ a 6 ¡.emanas. Lisrndo de las tareas que en, ... dan en el proceso de Planificación Imcrmcdü y la Planificación Imermedü de la ",mana amerior. Ú>ordinmJ¡" o foálilador:

Ll""a el Programa Macstro y la Planificación ¡'uermedia. En este cOn reno", conveniente llevar para cada Último Planificador una copia de la Planificación I"'ermedia, OOn el ohjcrivo dc OOmJ4S<a.' sus ideas (Últimos Planificado=) con los objetivos dd Ptoytclo. Lleva Un" comparaciÓn entre los objetivos logr.¡dos y los propuCStOS por el proyecro, con el objetivo de marcar claramente las directrices del funóonami emo de cada unidad productiva. Lleva el Inventario de Tareas Ejecutables, con el objerivo de ,,,ncr 1'1"<'""nte el invemario de ,arcas que poseen.

La reunión debe sc¡;uir una de¡eTminada "'tr<lClura. Sólo de CSla forma sc: asegurará quc sc: cumplan los propósitos de la reunión. A cominuación sc: seíiala una esUuOura que ,,"ume la secuencia

~ic;¡ ~

muar en la reunión;

L.$tmctura de b I'l:unión: Se l>;Ine oon b mUCSU,. del I'AC de b senun~ qlK ~, analíunoo auloU de no eumplimiemo y tom~ndo ~crk",($ oorm:tivu inmMia' wnCnte ~i.,. posible.

Se an:rJiu d cumplí",i ..",o de tu t;UUS 1)rn<\ic:ntCS de la :s<:m,ma antenor. Se rnliu el par:tlelo cntTe los objctiV<.>:< alanudm y 1", I'rol",($'''' por el proytt'o, aclarando las dir«t ri«s ,le .::ad. uu idad p,,,,lnctiva.

Se analin l. "Li\,erneiÓn de "",,,;ccioues" p.r. 1", tare" 'Iue cm,,'" eu la ••,mana . íguie'''. y se proS,"u.. n actividades p~rn remover teslricciou", .

.x uea d ITE

b, acti,·¡d~d .. que I.os«n una com pleta ¡¡\,enejón ,le T.. ,ricciones, mis las t:t1"<2S ..,man~nlC$ de la ~mana anlerior. oOU

Con b pbnific:.ción ;mermedia de la ..,mana anterior y ,<"niendo en CUema d ... ,:0<10 de la li\,ención de ro.lriccioucs de l~ ¡,emana siguienle. c:oda Ultimo Pl.nific:ador en' reg;> 1:1.) tal'l:as 1>;Ir,¡ la ¡¡em:uu. .iguic:me y se discute la qlK en definí,i,-, se "",liud, analiundo 5<"<'uencia, 'csp<Huables, argot dc ,r,¡bajo bi son ap.a:s de rcali,,,,,lo) y si el trabajo sek...,Óon:ulo es practicablr o Iq;',i",o. o su, puede ser hccho. I'"n l. r~.liucióu de la plani¡¡,,,cióu sem.nal se ,lcbe ,ener en cuenta d ¡l1ventario ,k [~r<"as de la sernau. :tI1,cTior (ll'E) r der",ir . quellas que auuará/l 0011 ($1C fin dor,¡mc la seul.1na que virne.

S UlorJiu.dor se cu"'promctc a cnt'l;f;!Ir al sigu iente dla el progr~ma semana! ~ ""da Último PlanifiadoT.

AJcmás 1<: diseut~ el est:>do de

w mm :\C1i,'iWdcs dcotfU de la

plani-

fioóón "ucrmcdia CI, ..,!ación a SU> rtStricciou"" (1<: di$CU<~ COf1 coda respoll~bk). COf1 el objeti.,.o de poder libcmw ~n lo p<:>Sibk con dos..,... nl>.n.u de ~ntici~ión 1"'''' dar ."luClones que f",¡liten (${;¡ libcnción.

1 ""';0, !~ni~ndo presente 1.. la..,as q'IC Qd~ ,il"n", I'lanific:,dor enIn'!;" COmO tema,i"... par:> ingr=r a la I'bl1if,oción imCtlnMia. se v~rir;c;¡n 1", 'luC realmcll1c c",,,,rin a la PI CO'HrJ"ándol;¡s COn el rr... ¡:".. ua MaeStro. I")I'erio"tlenl~ '" dc>ignan los respousablC$ de libcrJr IJs re'ltriaioneli de 1", nuevas tareAS ingresada~ o [, planificación ituernl<'dia.

Teniendo la nuevo PI. el coordinador cntrq;.¡.d a rrcls Clrohr al día siguiente lo pbnificoción intcmw:dia tlU<v.Ia cad;¡ Último Pbnifiodor, ~n

- ASISTENTES (l'f.RSO:-<AL CUYAS TARfAS SON INTERDEI'ENDIE.'lES) • l'acill,ador. J<f< de TCfT'<DO o F.o.c.rp;Io de I'!.nifiaci6ol • Suf"'m-a y ap.>t.=

• Rop ..... n""'''' d.r oro T &ruc. • Suboom..",.... • Adqu,';"ion .. (Bodeguero)

• Admú,;'ma<!o. dc 01>1>- REVISiÓN DE SEMANA ANTERIOR • Com rol .. " ,,"pllonie"to de .«;,.id.dos • C.le .. l.. I'AC • !XI..",;n.. b uuu d. no cumplio';.. ,,, • To",u >Ceio, ... CO,r«tin51 C>-W1> dc no cumplínri..."o • Defini, oe,i.w.u. pendi.n'". • lOmo. ocrion<> ~ pu> ~penr p,incipal"""« ron "",i,';_ dod .. <rltoa>

,tr.UOI.

- PREPARACiÓN DEL PROGRAMA SEMANAL • ~..,..-\o de rauKcioo .. dd Plan In .... m<dio an«río<. • Dmnu n"""" lTE. • Co""·,,, .. lIT con prognm' f"'l'I'U<"o po< ~I"mo pl.>nifil:adot. • Ddiní, <1 ~ scrru=J. ~i,i<ndo oon,prom¡IOfY dojando aa¡".;dodc,

""""'.

- PREPARACiÓN DEl PLAN INTER."\'IEDIO • P, ... n'oeión dd nu""," Pbn Intermedio 1"" pafte dol pl.>ni6""¡or Jet., 00 ... • RNi ... , e""Jo de ,em;,oo"", dd Nu,,"'O I'bn In ,.,nreJio

• Dc-ti,ü, un re<p<>" ... b l. p'" laljbe".i6" d. renriceio" ... de6 niendo """io",:,

""<> n'..,

IX)CUMHITOS E INFORMACiÓN QUE DE8~N TRAER LOS ASISTENTES • PI. nificodar o Foeili,odo, dc r",,,,6n:

/ rroy..,,, M-uo

/ I'Lon in,nmtWo Antiguo / Pbn In,... medio NU<YO Trourim rlfl<l ..~ «<\1.",.) / f'oo!erio<. h ~ión e",,"li' pi.., m....nreJio dcfini",'O 1 ...... n... / I't:>otuioor. J. rnrni60 cn<r<g;> plan ><=mol ddiniuvo. "'1<1<0"" • Uhimo Pbnir.e..lo~

/ rAe

/ Cou~dc no rumpLm~IO / 1'"......... , .. dc 101u<000a ' GlU,., de no rumplimi<nro / Inforrn,Wlin de! ..,aJo dd , .. boj« dQd.lob<nci6" de ",,,,iceion.. bojo." ,..,pon.. bilid,d

/ e...

/ 1'1." ... m.n.I .." uüvo / PI.n in",mcJio ",,,.. io,

Tabla 14J. RruniOO de 1'bniti.:a.:i6n

donde se re.umirnn ,odas las ,are~ que los distin'a5 unidades productivas realizarán durame la .. mana, incluidas las que permi,irnn liberar resuieciones y se idenrificaran aquellas que actuaran como colchón. Por último se destaca d ·compromi",," que asume cad:. "Úlrimo Planificador" haciendo referencia que es la instancia más importanre de la reunión. Además, se darán las respectivas fdicitacioncs a los Últimos Planificadorcs que asumieron compromisos que realmcnlc cumplieron durante la semana pasada. Cabe destacar que l. r""li1.ación de l. PI. !TE Y la PTS debe darse en una discusión abierta sin imponer órdenes por parte de! coordin.dor, esro har:í que los Últimos Planificadore. se ,icntan ~rtkipcs denlro de lo que es la programación de la obra. El plan de trabajo semanal desarrollado en esta reunión debe .., ajusrado al fi nalizar l. semana cuando esté disponible la información de últ imo minuro con respecro a la realitación dd proceso de pre~ ....ción y a las osignaciones programadas para la semana recién ¡eflnin.d:.. A con,inuación se resume en la Tabla 14.3. los principales punros a ' .... Iar en una reunión de planificación.

14. 4.4 APKENDJENDU DE LOS ERRORES

ClUIldo una asignación no es completada al finalizar la sem."" en que fue planificad:., el úlrimo planificador debe busc:tr el porqu~. Us razones por las que un plan fallo pueden dividirse en dos grupos. El primero, agru~ in.trucciont:S junro COn ,,·abajos y ["«U!"$OS previ.mente f<'qllcridos . El segundo agrupa faIJ as en los proctws. Diseñadores y Con.lfllcrores pllrdCn reconocer a conrinll.ción algunos problemos qlle comúnmeme se presentan: (ver Tabla ¡4.4.). Us ....zones por los que un plan falla purden grnliclJ"sc según su frecuencia de ocurr.:ncia. Parn osi, r=h.r los callSaS predominames yenfoer, mejor los esfuenos. De.\pués de detecta r.. las ra"lOnes, el último pla" i ~cado r debe analizar la raíz dd problema. La r:>,oÓn aparenrc, inicia],,,enle d"ectada, puede ser consecuencia de Otros acciones O evemos d=rrollados en el proyecto. E.l último planificador debe manejar el curso de los acciones o la cadena de evemos parn aprender cómo las fallas f<'petÍlivas pueden prevenirse. El propósi,o no es reprochar a algún individuo, sino ayudar a las personas a

432

Al"'lNISTh\CIÓN PE rwrrCIOS ''''lES I M.... (-..no. ... ~ '<n>DOO _

DISEÑO C.mbioo rn criterio,; d< di",fio ,in """,iderar 'oqu"im;<mo,; d ...

Inform>eión n«"i,uI.. po'

el d",fto "r<'rndo confirmación d<ll'€nded"r

CONSTRUCCi ÓN Gmbi"" en 1", instru«ion<> d<1 mandanr< no info' , ttt>.d., en fur"", ad<cwda

M>teri.h no Ueg:""n lnformación 'oque<i<u no llega Olro ron,m;,,, .01 .. "'. ,,,,bajando No hay ~.J 'r«

Fal", d< equipoos y herra· rnlem>.:l

E== d< m."" d,OO", TIempo insufic;<me, mor de cllculo d=obiorto

1iomf'O iruLIlicicn,e F>I.. de coo'<ijn,ción

Gima Emergencia!

T.bJa 14.4. Ejemplo> de ca",,", d. no cumplimi,n,o

entender CÓmo un cambio en sus acciones puede ayudM a ptevenir futura, fallas ~n la planificación.

14.5 Recomendaciones para la implementación Las recomendaciones para la implementación del ,i,tema Úlümo Planifi. cador son una te<:opilación de la experiencia que han tenido las empresas que participan en el «Pmye<:w de Excelencia en G estió n de Producción de la Construcción" que lleva a GIbo la Pomificia Universidad Católica de Chile. Recomeodaciones Org.nizaciÓn de la empresa para la implementación rara lograr una adecuada implement,ción se recomienda (otmar un equipo. nivdes superiores para que poten"en y lideren la implemen_ tación a nivd de empresa.

Del mismo modo, se rccomienda formar un equipo a nivd d~ obra, que eSlé capacitado con lO!) conc~plOs del ,isrema para que lidere y mNi,.e la implementación en obra. Uno de los aspeC[O!) importantes para la implementación del .i,rema a nivd de empresa. es designar un "facilitador", cuya misión es mejorar la gestión de la producción en la empres;¡, permiriéndol ... a tsra alcanzar mejores niveles de produClividad y competitividad. Aspectos técnico, del si.tema El PAe debe ser medido sobre actividades comple,adas conforme, es decir, debe representar el grado de cumplim iento de actividades que .... consideran en el programa maes'ro y que están en estrecha rebción cOn el av.nCe de la obra. OtrO a,pecIO impoflame está relacionado con las causas de no cumplimiemo. Estas deben ser bim claras y no debeo permitir que .... generen ambigüedades al momemo de analizarlas y tomar las acciones pertincmes. A continuación se menciona un listado con las causas de no cumplimiento:

M"j, i'Jogr>m.óón d. k,iv;d.d ..

Indcfinici6n de pn>y<'<to Au.,., en b <I\ucg> de pi""",

Puno< Dct",,'uruoo

M.!. Progr.moción de Mm,;,,,,, h l!. de "1>,.,;,1.. fu )"

d. M.O .

nI!. J. Equ;1"'" M ..b EjecucióD

i'Joblcm .. con d SUOCon''''o

Tabla li.S.

c.usa> de no cumplirnienlO Cabe destacar que CSla clasificación general de las causas debe es· rar apoyada, si es nc,es;¡río. por un det..!le que explique y defina el problema claramente.

434

Am-UNIS'TMOON PE "0YECr0S (lV"-ES I M";' C-""" loO> . . . . . - _

Un ejemplo de causa de nO cumplimiento ambigua es "Mala Planificación", ya que es muy general, y al momentO de anali""l, es im_ posible identificar la causa ralz de! problema.

Ci,w

¿" ",mion~:

reuniones deben ajustarse a la realidad del equipo que trabaja en obra y por lo general '" r~mienda que ",an br",'es para no desmotivar a los participantes. En este ",ntido '" recomienda que ranto el planificador (facilitador) y los últimos plan ificadores ("'palaces) realicen las siguiemes actividades ames de! dla de la reunión:

Úlúmo Plnniftcador: En lo posible debe entregar antes (el di. anterior a l. reunión) los remIrados de los cumplimientos de sus .ctividades y caus,,", de no cum plimiento, para que en la reunión no se pierda tiempo en recolectar estoS datos y '" puroan estabI""",r rápidamente ema(egias que mirig"en las cauSas de no cumplimiento _

CwrdinaMr: el coordinador debe llevar proces .. do el valor del rAe y las cau"", de no cumplimienm. Además, el planificador debe llegar [k ig".l mooo,

con un análisis de las re,(ricciones que impiden liberar alguna actividad, para prq;untar sobre el e,(ado de ellas en la reunión yelabo[ar estrategias para liberarlas. Po[ olra parte, debe contra,H. f los objetivos del proyecto con el avance de l. obra, para tomar direc(rices de trab ..jo en la próxima [eunión. Conjuntamente COn lo anterior, el planifiCl.dor debe llegar a la reunión con el n""vo rlan Inte[mroio Nuevo tentativo , de manera que dUfante ella'" ajuste el definitivo.

CroM/ugia tU R(Union($: La cronologla de la, reuniones deberá ser semana a ",mana y p,,",ará a formar pane fundamemal para la implememación del sistema. Es nec~rio que se deje esIablecido el dla y hora de la reunión en la ",mana y respetar estos acuerdos como un. forma de trabajo rutinaria.

SNumáo tU lmpummloáón Se recomienda realizar una .secuenCIa de implementación o:volmi"", es decir ir implementando partes dd rutenu hasta Uegar a su implementación rotal. A continuación", da un ejemplo de una secuencia de implememación: Me< 1: • Formación del trabajo semanal • Mroición del rAC

• An;Ui,is de lu Ca usa de no cumplimie mo y IO rn~ d~ ~cciones Mes 2: • Creación del Pbn Intermedio • Rc\isión y preparxión de ~triccion<:s (anll isislk ""lri(:oones) Mes 3: • Irnpbnemar algún i ndi~lor de d~mpeno de procesos que ~ ""l idn al pAC • Afin~r ronceplOS de re~i5ión y osignacion<:s de elidid

14.6

El Co mprom iso <.:o n la p la n ifu::a ció o y la ob tcn <:"ión d e l)romeS a s co nr.a b h·"

FJ bue" ("ncionan""""" de un ,i!lem. Ik pu " ifi .... ción y control de producción wmd el de""ri,o en n<c lUtO, depende no ...sI" dd ,i,[ema en s{; tambi<'n depende dd logro ,le compromisos ronfiabl", ~Qn 1. planificación. &re aspecto humano de la 1,lanifieción n. p,ob;oblementc, el mpon""ble por rrW del W % de lo!; n>C'joramlCnm,sq..., I'''<:o.bn ol"en<nc por el uso Ik (Su: sistema. Lo. romt'ronU5OS en el !lUP d,,-Cfl relxión COn l. obligaciÓn que a.sUm~n Jos ¡"volltf:~os en el proceso d~ planifICación de cu mplir 1.. ilClivi.Ldc> y accion.' que Je ¡un sido .,ig":.<I... f"'la.> ob li_ s"iones O compronmos están vinculad.s • b real izació" dc utividides dentro dd ni"eI más bajo de la planifiación. <:SIO es. en la punificac.ión a COrto pino " operacional. En el emorno conceptual del SUr..1 ",vcl más baJo de pb,,;rlClCión se k denorninal'bn de t.... bajo Semanal y <:sd estrechamente rebc:ion.d> COn J¡¡, operaciones de letrenO, esto es. l., ejecución de obr.!.. [>~ r. dar fi . bilidad a <:SI" F..se d.l. 1,I.nificaciÓn. se tC(lu;c •• del rompromi50 de los i"volucr.!.do. ron d proceso <k planifiC2Ción, con Jo q..., se genera b 11~nificación de Compromiso que d~ lug'" al Plan d. tubajo Semanal. E1 -romproml50" ",vol""r.!. b obligxión Ik reali""r las acti~idades p1~_ nifiad ..... siempre qu~ e,usta la cenC1.;l (k '1"" todos los =unos involucrado. K encuem~n di~ponibles en d lugoar en d momemo elunm. Con eto se logr.!. dar tollfiabilidid al flujo d .. ProducciÓn y se 1.. prolege de b inccnidurnb", y variabilidad inher.:me de los l"OYc.:'os d.. romuucciÓn. Según Maromb.. , (2001). una Promesa ~ h:KC en ""'puela a un rn¡""rimiento o Ikmand~. I,n la "usene;" de U" rn¡ucrimienlO. u"a l'ronlC5:l punIc adquiri r la forma de un~ oferta. De cualquier modo. las promcs;as ~o<idian;l.S lOman l. (orma:

..••yo (d lJ«uwr) Irmrnr!' ~Iji~ no rf fiwl1t) ...

·X·" lIS"" (d rlimu) VI un tleml'"

En el ~mbi"me d~ proyecto, ..te -X· ~ rcfjere fund~mem~lm~me. b,

~~ignacion ... :Klivid..d.. t:lKaS qu~ deben Kr re~liud:u por In c=<irillas o equipos de tr~ba;o, que deben aceptar lu lan:as r co"'prom~tel"S<' a rC3li,-,rl~s cn un momemo r plazo detuminado, pualo 'lue tienen .criv;dJdel ~u¡'s¡guient .. (diem ..) que dependen de la•• ct;vi ..bd.. pn:<:tdenlCi (prov~.".C$). Como ra se sabe. la, cuadrillas de trdlo~;o deben (otUar con todos los t"t'Ctm¡os par~ h.cer prom=, con.i.,wta, de modo 'lue no ,fecte n la ruliución dd ,,,,bajo globa.l de un proYKto. Srst"n ,\hcomber (200 1) los punros ql1e >c i",lk.n • ~ontinu~ción son los eI<lIlentOS :adicion.te. de una prom""" confhble:

l.u lOndicione¡ de ~,i~f:tCción 50n claras tamo pa'" el ejeo.uante (quIen" compromete O hace la prom= de n:aliUf algún ,,,,b;,jo pan. otro) yd dkm" (<¡ukn "",¡be to. rcsuh~ dc I~ Pro"""", O Comprn· ",iso, y quien h;1Ce la den13n.u o m;¡ucrim;emol ~l ,,¡«utor).

IJ ej«ula"'~ es cv;tlu.do p.ro. wr si es compt'leme o ticne aa:.sG a dicha conopetencia.

U c;ccuwue .. tino. el tie",po par. cj«uta r l. acción de cumplimiend~ l. l'fO"'= r h. osignado este p1J1~' en el progra",a.

El C;r<:ttl,nte es sincero al rcalitar la ]"0"'=. En el ",o",enlO que II prOnlC"Sl se h3Ce, el ejccut~ll1e no 50Stienc <on\"elUCionCl> I'ri\"ad.\$ t.icilas que co"1T~digln el cu"'plí",ic"'o de l.;¡ prom= n:.;tliz.ad~. "in ccn<r en cuental~ mfluenci.a fu<uu, d ejecutOr h~r:11o ",e;or sobro: l~ promes:! si ésta no puede ser ejeo.tl:ad~, 10AUndo I~ rc<pon~bilid:ad por cual,!u;er a>nse<:uenci~ que StlCe<U. /l.lacumbrr (200 1) oubl..:e 3 $U ve¿ Una "rie de prJctic;lS que ""'Su",n el cu tl1],li mie"'" de las ptomn:>s: Ad,ninistrad or dcl l'rop,cto (Cli ent"): Us>r 101 deme",os de un' promesa eo,,[,.1>le. eom" una liSIa de che· quro, cuando escuche las promes.s de unos 3 otTO> ~mn: la, perso"os que eoofornun el proyecto. l'ertU'I1et.CI ;ntc.=do e inmlucro.do con el cj":ulOr dur.>nte la =li· ución de u,,~ t~rn o Kli,·id.d de obra.

Revisar el cumplimiemo de las promesas ~n las reuniones de revisión del p<O)=IO. Comenur CQn 1"" promesas 'l"e ~ han cumplido adecu adameme. Proccdu sobre ¡as siguiemes promesas, Usar un horiwnte dt ti~mpo razonable. por tjemplo, dos ~manas. Invitar a otros. 'lue elllén pr=mes durante una oonverución d~ promesas O compromisos, a opinar ~re la claridad de los requerimientos y pro~ 'lu~ son realiudu.

El ej«"lltor (proveedor): Usar los elementos de una

pro~ confiable CQmo una li.n de chequro, cuando ~ consideren promesas en .u proyecto.

]>umanecc r abierto a los comen tarlOS y preguntas de lu d iente. Recubdesc que el éxito es de ime.k colectivo y comp,,,,ido.

Onu Panes inlcraad..: Hacer prcgu.nw o:prnar opiniones

orr«er su~rerKi"" r ahenmivas

Los trabajos Good&Grut Vanr)' (2001) cmregJ.n recomendaciones para lograr promeu. y com promisos confiables.

438

AílMI'' '''''''''''''' DE f'ROY"ElTOS <IVD..l'

! Mario~,

Lm r.",.- _ _

Bibliografía

AlARCÓN, L F., U)ITOR . 1..... C.....truruDD. AA Sal .."", 1k<",.L.m,11>e N<th,,· lwd<. 1m . 497 PI' AlARCÓN. L F. YCRUZ, J C. Di"",ó"I<o, E"'¡"";'¡n r M.jo.am;<nto dd 1'"",..., d< r ..... ili<ació.. d. P""""""" IW!¡". de lngeni"f. de Con,m>oc"" , Pont;ficio Univ""ódod Cató]'" dc Chil<, IX"d. d. [ngen;',", Dcp>rum<mo Jo Ing,n i<,f. r G",,¡6n d-Dicicmbr< 1997 , p~ " .. 3ó-50. 1997 , AlARCÚN , LF. anJ ASHllY, D. S . PI.y;~g G....., E..Juatins th. lmpact of Lo ... J'r.>. dU"'¡"D s.",,<p<, 00 Proj"" c..., on<I S<hod"I • . " "'" " u, 1Conf=n« "fl n«"",,,,"'¡ G,,,,,p Qf La" Corutno<,;on. Uni,'''~'Y of !ktkd,y, 26--28 Julr 1999. c.J ;f'oIn; .. USA. ,

,m.

-lo

AlARCÚN , L_f. I<kn,¡¡;"""óo y Ittd.... ióo do ""n:lid ... <n la eo"""""óóo, H.",ml. n·

'as r Nrdid ... Doo.lm<nro J""m>lt.do!=' d I':os" m. d< M,jot..,Uomo do< 1>. Ge><ión d< la Ptodocdoo en b Cons,ru.;O.ón, o"P""=ro Jo, Ingen;,n.. y G«, .... " el< 1.t Co",,,,,,," ,;&" &1><1. el< lng<nicrl>., f"," had do: Ingeni,';", Pontiliáa Un;"'ni.!.d C.,óIh Je CIIi!<, S.n , ~ Clillo, 2000. 5.

AlARCOl', L.f" DlETItELM. S., ROJO, O . ... d CAlDERON , R. ........ ing ,h< [mpaa <>f [mpltmenung ~ CO .... ru<tion , XJ !l Conf"."", on l=n COn""" ,;"n, [GLe· l}, Sy.Jnq, Au'''o[,a, July l~ , 1'1' Yl7·393, 200S.

IIALUoRD. G, . nJ HO'WEll. G. lO. la" [,bnM" [mprovi n¡o: Re! i.bility in 1'1...· ning &nd Wo'¡' fl ..... Th~ "",.u.::..:.k i, u«d on 11>< u." Plan"., WQ'k>hop off=d by 11", 1<.n Con"ru,,;on I"" i,u". 1<"" Con"",e' ;"n ["""'u". San Cohfomia, V ,S,A .. 19'99_

""""i=.

SALlARO. G. TI.. las! 1'1 ..... " s,.. .. m of PtOOutú"n COn" o!. ScOOol ofCi.il Engin". '¡ n~ fo<ul.,. ofJ-:ngi n«nng. 1l>< Vn;""";.,. of Bi"""nghom, Bi,min!;fnm, V, K., 2000,

BERNARDES, M D<o<n",l.imento d. um Mod<l" d, pl ....j ......'o < CO . ,roIe do Pro· d"""" P'" Mkro y l'«¡uefi .. Emp"Oti d. Co .. , nK&O, &cola de En~nh.1."a, Vn""'''>:!' de Do R.o Grande Do Sul B,azil. 2001.

MERCADO. A. pI."iScaci6n. P"'If>-/IW'ión r Con,,,,1 d. .4...... «. 1'""""", CoJW,,_ Subcomi,,; de Co"''',"",",n de S~l<m» E.l6cukoo (CIER), 1986, 10 CRUZ, J.c. l)i ~'Q . E.-.Ju.orión r Mej"ramiento de p"",...,. ok PI ... ih,. dón d, Proyrrtoo en Lo Co"",,,,,,i6 ... de lngrni"¡' r G<>¡ión de L< Con.muocO\n. E.ocucl. de Ing<ni<,l>" FaruJu.J de 1"V" .. P"otifíci. Uoiv<r>>dad Cocól", de Chik, 5.n· '''s<'. Chile. 1m 10, COOlJ/ooCREAT ""d VANRV. Milin¡o: ""d s..:u<ing R<liabl. P.omi ... on Projeru. Yo. Fi .., S.ep in D,li""ing l=.n Proj«<s. Documen ' p""n'''¡ in """''' of Good&G"",¡'" Assoc;',,",, Good/ooC,,,,,i'· As.oci"", U , S . ~ .• 200 1_

D<t>"!:lJ,,,",Q

,¡.,

11,

HAIJ'IN. D , W.• nJ WOODHEAD. R. W. COn"ru<tion M""'Vm<n'.

«1., Edj ,;"ru

}oon WLI<y & So .. Inc., USA, 19'98. )2,

KOSKELA, "" &plo< .. ion Towud. . !'.od"""'n 10",'1 ""d j" Appli<.,j,," '0 Con· ",,,,,,ion. Y1T lI"i!d ;og T«hoologr, Hd,;nki Un;"";<y oí T.dm ol.>gy, fupoo, Vooland, ,~ .

MACOMIIEIt. H, Soocu'¡", Reliobl< P'om; .... O" l'N jo«" ~ Guide 'u D<vdOpifi~ A N<w Practi«. l'>p<r p,_otro in wd> ofGood&Grm'" Associ"" 1<." Projcc' Dd'v<ry. U.SA, h.. p.lIwww.P..>. .......... m¡lhjMac3lRdi>.bk.Pro~. j .h. ml. 2001

14.

REAL ACADEMlA ESP~Ou.. [);OOoo"';o dt l. Lu gu. Lopdol .. Vigáim.S<guoo.. F.dici6n, Edkio"", fupa>a,~, 1001

15,

SA]\''TOS, A. ,00 POWELL j . ""'eo,ia] of Poka Yol« ~i«> 'o Rdu« V"ia],;];Ij" ;n c.:. ....,""'.... p"",m«l 10 "",,",h Ann"al Gonf<uoc< of [n l<m.';"nal Cmup of CoJos"""io". Un,,..,,ity ofB<,k<I<y, 26-28 july 1999. Cal;fom;" USA., 1999.

1.<,.

r."",

16. SElU'ElL A. Admiru"".dón d. 0re"d"" .. de c.:.."ruod6n. FA;,;ion", Un;"""Oda.! u.oól;';, d<Ch .... Sanu.go,Ch,k. 292 Mm'" 1993. 17. SElU'ELL A, r AU.RCÚN. L.E 1'I... iGcoci6. Y Con,,,,1 d, P"'J='O~ F.Jicion« Uno"'" ,!dad C"óli<o d< Chik. San,;.go. CM,. 264 polg;nO>, , 000 18. TOMM H1-:IN , L. RI LEY. D.•.-.I HOWEI.L, C , hrod. C ..... , Impoa ofWork F1"" V,,;obility o. Su.oc«linS T.-.d, "".fumo .... ,. !'.re' pr<S<nt<J '0 ilim AnO "al Conf«<""" ofIm,rn.';"na1 Croup 01 leo" Ce",,,,,,,.,n, l}-l~ Ansu" 1998, CUaJ u,. , B,nil, 1998. WOMACK j. ~ , jONES D. T, ,.d ROSS . n.. M""hi., tIw Cb",K" ,b< ",,<Id. [di';",., R._n ksoci"". Mocmill"n Pvbl;'¡' ing Ceml""r. Coll;" M""",illuo, Can>do, 32 1 pp .. 1992. 20. WOMACK j. ~ .00 jONE5 D.T. 1.. ", ThinlUnIY s....i..b W.. " ""J Crea« W..¡,h ¡., \',,", c.:.'p".ation. Now Ymk, S;"",n .nJ Sd""",. 19%. 19.

Anexo Capitulo XIV Ejemplo de Aplicación Para comprender los diferentes dementos dd Sistema Último Planificador, se muesrra ~ continuación un ejemplo ficticio de un proyecto de construcción de una Planta de Equipos y Ma'luinarias y su Bodega ron [echa de comlenZO 28 de Enero de 2002. En una primera instancia se hace un e,rudio del nivel de detalle que posee el programa maestro y se verifica si 6te es eohnente con IJS característica, dd ,erreno, ,écnicas de construcción, etc. Por lo general, se aCOSH1mbr~. "'planificar el proyecto en terreno considerando una serie de aspectos particulares de 6te, respetando los plazos y cosros dd presupuesto y programa presentado al diente. Teniendo definido un programa maestro o general del proyecto, se procwe a crear la primera Planificación lntetmwia. Antes de crear la Planificación Intermedia es necesario estimar qué intervalo de tiempo tendrá dicha planificación. Supomendo que se estimó que la Plmificaóón Intermedia debía ser de un horizonte de 4 semanas, se procwe a realizar un. planificación má, detallada del progr~mJ maestro para este intemo de tiempo. de tal forma que las actividades queden bien definidas. En este COntexto, se recomienda hacer una revisión exhaustiva de la secuencia de las actividad.. que se encuentran en este intervalo de tiempo, como también de los detalles constructivos y de la capacidad ron la que se cuenta para realizarlas. Se recuerda que en el Sistema del Último Planificador la premisa fundamental es anticiparse a los posibles imprevistos que puedan generar una discontinuidad en d trabajo, por lo tanto en la Planificación lntermwia las acrividades van lflgresando semana a semana d~sde una visión de finuro de 4 semanas. En el ejemplo se está comenzando recién con la organización del sistema, por lo tanto se ingresan las actividades de la semana 4 con motivo de empezar a realizar ti análisis de restricciones. Una ve~ definido el conju ntO de rareas de la semana 4, corresponde anali2ar la secuencia, los sisremas de construcción en forma. detallada y la capacidad que se posee para cumplir cada una d~ las actividades. El an:ilisis anterior nOS permite entender y dimensionar las resrricciones que impiden realizar las actividades de la Planificación Intermedia, por lo tanto se anotan en una Planilla TIpo si están o no liberadas las restricciones para una actividad . fute proceso se denomina "lkvisión".

1~.1(/.

lni"" ,1< J. 11.nifi""ción ¡'''<rm<di.

Fig.

1•

, !•

f¡ ¡ •!

,¡

En el ~jemplo ~ preKnta el e(!udo d~ las remicciones de W acdvidades ingresadas en la cuma ~nuna. I).:zpu6 de haber rcali~do la revisión dd estado de las restricciones de las actividades, ~ prO«deri a la "Preparación" de co.da una de las remicdOlle(! ,to liberafu COn mOlivo de libe=l ... dunnle las lres semanas reslant!!$, ames de iniciar las actividades en cuestión. Pan ello 11: nombran en una prim~r:I instancia, los respon",bles enc:trgados de dieh:. preparación, ya SI::> según :>cti"idad según restricción. Par:l esle etcmplo, los respon$:Ibles 2fin asignados qUn reslricción. En c:t!iO de lIue el respons:tbl~ no lenga 10.1 recursos pm. liben. algunas de w restricciones. su cargo, 11: debenn tOmar acciones a niveles mpcriores. Es impon.nte lIue los rcspon",bies voyo.n dejando registro de las actividades liberadn y de 1... causas de l. no liberación dd restO de las actividades p ..a dirigir en mejor forma las acciones de liberación. Se procM~ de la millna forma amerior has" llegar a completar w cuatrO semanaS. Ver rig. ¡4.11. Suponiendo que se tu procedido de la misma forma an.crior, 11: proce· deri. d<=.rmlJar 12 primeT"2 reunión de planificación par:l forl1l2r d traba· jo de la próxima I"mana.

$.:mana 21 de Enero Sigu iendo con el cid o de reunión de planificación propuesto,.., procedeN de la siguiente forma: de la semana anterior: Como reci<'n 11: comie1U2 el ciclo de mlniones, no exi$tc información p¡tr:l. ev.aluar 1... resultadm de la stmana amerior, esle ~ sc des:..rolJaró. con plenitud en la siguieme mlniÓn. Cabe des.2OI.r que el eido de ",uniones debe str semana a I"mana, S<':gun lo plomeado en los capüulos anteriores. ~isión

P"'paración del programa ..,manal: En un primer paso se revisa el estado de las restricciones de las cuatro ..,manas de la PI. En este sentido se tiene un especial cuidado en revisar ~I estado de las restricciones de la stmana del 28 de Enero, ya que generari el trarn..jo de la próxima semana. Cab" destacar que 6n ala última oportunidad para reaJi~r un esfue~ por lib"r:lr las restricciones de la semana del 28 d~ En .. ro, esto con el motivo d .. {falar d~ liberar todas las actividades qu~ 5~ presentan en la próxima semana.

Después de revisar el estado de las restricciones, SI' proceded a formor ellnvenrario de Trabajo Ejecutable, Lo. primera parte del !TE e;¡d formado por aquellas actividades que esdn liberadas de sus restricciones y que peneneccn a la semana l (28 de Enero) (ycrFig.14 .12.).

,_o

• "

,.,,", """"'''''"' ,-,

•

_. -1_ _ '

E~_'

-~ s~.

""E

"~ , E _

_k'

"..,....",

, • " •

• • •

0'-"0<--0'

--,

....,

• •

~-,

,...,....",

,,"'-"0<--0,

"",,'"

~~, ~~,

." ." ",...,

~-,

O,-hO--Q,

"'-"0<--0,

",....n,

•

Fog.1 4.12.

1lctivi<llilo! con rcnriccionoo libo",';" xrrum, !

Además se considerarán las aClividades que rienen su, re,mcciones liberadas, pero que pertenecen a la semana 2 en adelante (4 Feb. Al 24 Feb.) (Ver Fig. 14 ,13.).

fig. 14. 13Ac,i .. iJ.d., Wfl ",,,riociones ~bo",J", lo ",mm>. ! en add,nte

Por otra parte, se lcndrán presenIC5 aquellas actividades que penene<:en a la semana 1, a las que no se pudieron libt,rar tod~s sus 'C5uiccione" con el motivo de gen .. ~r una última oportunidad de libt,rarla, e ingresarlas en el ITE. (Ver Fig. 14.14.)

Hg. 14.14. Aotivid.dco qu< po«<n ",miccion.. toO

_. .-.

I ; be~>

on 1. 5 < = 1

A continuación se pres.enIa el ITE generndo ¡",ra este ejem plo:

,,-

•

,..,~> .~ ,

--~ --~

"...

."'--, ,,- • • --_.. _., •.-• • --.,.,.. -..., r .. _ _ ,

O,.fo.,<2

"'~ ~

~~,

..... -.0.

.Hno-O' H_

r"""", ''''''

ou....."

""""""""".,

••••

A _ " , , ' .•

o,",,,,,",,,

OH...."

• •

".,,,..,.

• •

O,.f...."

• •

•

"..,.

• • • •

• • •

• •

Fig. 14.15. Inven,.,io do Trah>jo Ei«:u",bl<

Cabt, destacar que si Se decide incluir en el ITE actividades de la semana 2 en adelame. se debed definir los dlas en que estas realizarán en la próxi_ ma semana (semana J). Luego de haber definido el rTE, se seleccionara las tareas para la próxima semana, definiendo un responsable para cad3 una de ellas. (Ver Fig.1 4.16.)

~"" , 4.16In ..... "''''' d< T.....¡O f..¡ocuubl<

En b Fig. ]4.17. ~ mues' .... la ~kcóón de las ,ue;u que confornur:ín d , .... I»jo ~nun~1 de b próxima tema"o. Cabe dcsucu que qu<"<h,on dos a,,;v,,!~dc~ colchon.. lur:¡ se' ,nli7.W:l5 51 ~lgo impide hoceT las ani"id.· do pbn¡f.adts o si Gl;lS ~ ,e,m;nan ameo. de ,¡.. mpo. A oon,inuadón se ¡¡,...."ua el program~ ..,man:al ddin;!Ívo:

- ,-- .- -..,. _., -- ., r-.T_

, ••

2SE'"

01~

T,_ .. s.cl

• ,&ee1

~.-

---,-

C:>Io-<I'" _ _ .. A.P

..,

ltE ...

,...--, ....,...

R...

'" o,..... ~

<..-f,. ..... _

oo.

---- ,-.-

Jl.lC""

... .'. ••

•• "'

••

filo 14.1 7. I'Lon'6c><i60, d. T"b..", s.,,, ... n.ol

Preparación dell'lan Intermedio Nuevo Como ~ mencio nó ant"iormente, la di námica del sistema es Semana a ~man a, por lo que corresponde prepMar la Planifi~ación Intermedia N ueva ingre.ando las actividades de la ~mana de! 25 de Febrero, Ver Fig.1 4. 18. Dc acuerdo a los pasos anteriores, se procede a nombrar los respon sables panl liberar las restricciones de las actividades nuevas que entran al la PI, adem;!s de realiur una revisión del estado de ell as y lOmar las aCCIones necesartas para poder liberarlas antes de que esras actividades sean ejecutadas. Semana 28 de Enero Al igual que en la ~mana anterior, puntos;

procederá a anaJiur los siguientes

Revisión de la semana anten or En la "",i,ión de la ~mana anterior, se procede a "",i.ar los cumplim ientos de cada actividad. calcular el rAe y a estud iar cuáles fueron las C\l1SaS de no cumplimiento. (Ver Fig. 14.19.). A continuación se grafican las causas de no cumplimienro (ver Fig. 14.20.): Con la Información capturada. se procede a tomar acciones para evirar que Se repiran las no conformidades en el futl.lro, Coneepro de mejoramien to continuo. Adicionalmente es n~sario analiur e! estado de las rareas que estén con un daro atraso. Esm, corresponden a las aquellas actividade, de! programa semanal que "O se cumplieron y a las actividades de la semana antenor que no tenían liberadas sus restricciones. En el ejemplo se muesrnln las siguientes act ividades: En la Fig. 14.2 l. Y 14.12. se muestran la, actividades que no se cumpliero n en la planificación semanal y las actividades que no fueron liberadas la serna"a anterior. la idea fundamenml al ident ific:lf cms acti"idades es incorporJrlas en el ciclo de planificaáón que Se repite en la siguiente rcunión. la, ac~iones son: a)

Determinar las ralOnes del incumplimIento de los comprornlso,

b) Acordar las medidas para corregir errores O deficiencias

-~ ,

, ,

""'""'" -, -.... ""

"'..-"' ,

T, ......... '

_.~

c..,.;.D

".....",

01-1'_

"_e

",-

~~~

,,",-

," ,, ,

-- -- - -

, ,, ",, ,,

__C<U'\._>Il'O ~

Fog. 14. 19. Plm ilic, ción ScIrulnal

-"..-

1.- - "' .. , -' =::.... , ..-. - ... ..- -,- -.._, _ . . ------.,.,-.. .. --_ .-._ .. .. ...

_ooMaIo _ _

-......._ ..--

• •

•

• •

•

• •

•

• •

_ . P- '--'--- ........ c ....... ... ""~_"'"

450 e.usas de NO CU\ fPU ¡"¡TENTO

ii _.-...

Fig. 14.20.

Co",., de no Cumplimi.mo

Fig. 14.21. Actividad•• Prog ... m.d.> quo no '" cumpli<ron

Fig. 14.22. A"iy'd.J .. COn ="icelon", no liberad", de l. ¡em, n. '''''';0'

E.1I~bIKer

r prognmar La.. acri,,;,ud<:l que m¡utel'<'n bos medi,u'i ro-

rl'<'O;v;u dl Destgnu 1:,1$ I"'l"SOn.. o arcas de tnIMjo que ..,rin "'loponSilbk de 1:,1$ activid.d", co,rn:ti,.,.s l'I'<'¡nr.lr d Prosr.",'~ de Trab.jo s.:1II~n.1 ,..,progralll~ndo 10lS .ctivid.d", .tr.s:.od., e incor¡x>r~ndo 1.. aetivid.<les corree,i,""" Arl'cs de .prob.r el I'TS se debed :>C1lI.Jiur el PI." IIl,crnK~lio, do en c"n~tde=i6n el estado ",al <le I<x!>s la. ,,,ti,,io;ylos r l.s o;genci.. del I'rogr~m. Macstro> lo 'lile de'erm i"ará el I'rosram~ I",crmedio Nuevo. Con este .ntecedente se termllla dc .cordar cll'TS r se d. putid ••1 nllC''O cido de plan ilicación sem.nal.

,,,,,un-

Un. al,licació n en C hile El SUI' h. sido .pl;""do Cn numeroso< l'royeCIos t.mo en Chi!.: romo el v"ranjero. P¿ra ilwtl"U el ;mpxlO de lu 'I'liacio""l' se de!lCribe brc-...,mente 10$ resuhado. obtenidos en un c;¡j() de .plic:oción efKtU<KIo en un. obra de Nili~:Kión en 'i:tm;ago. los principios dd Ultimo Pbniliado. fueron implcmemados en el mueO de la apli""ción de uoa nu:.ooologi. ,k meiora"uento de los proC~I dc plan;ficoKión. tmplemem.llb en un prorKIO de NificaciÓn. Es,,a Su v17. se encontraba irurfl" en un oomcxto de ntcJor,lIn;elllo de gran .mplilUd (¡\l m :ón y Cml, 1997). 1:1\ el aso ¡m:",,,udo se re.lizó 'lila ¡;r.ln ¡:<~'" id.d de ,,",d icionelo, tanto .ores como d.:spués de ¡",.OOucir cooceptOS dd SUI~ Ant'" de la il\"""ención, el cumplimiento d~ I~ pl.nificación ",o;tr~l);l un ooDlpon2ll.icmo cxt~nudamente err:l.t;oo y un oojo cumplimiento pro.uN;o de b pla"ificación sem,nll. En promctlio, sólo JI!,.., mi5 del ')0% de l:as a<:tivid>d.:s I'I~niftc.tdu en una ..,,,una se cun'plia", C'·¡dcncundo un. alt .....,iabilidad m el ambient~. Al introducir algunos up<'C1os muy b:hicos del sur, como la rcaliución de ~unioo .. ..,m~nales, control del PAC y sc:guim;~nt" de b prodllcri,'id;¡d de La.. acrivid:..dcs, se registraron evolucion-=s posi,i"", del porcentaje de .cti,·idad", complembs (l'AC), dn<le "n 54% (obtcoi".. de rcgiSlf05 hilló';cos .me.i",..) a .... lo.es urcan .... al 80 %, Ial como se muCStra en 1.. Fi¡;. 14 23 . (Abrcón y C",~. 19<)7). No :solo be il1Lwnentó el cumplimiento de la pl.l1ificación sino qllc se: logro fst.l>iliu. b5 "ariac;ones de CUIll I)Ii",;ell'o en lOmo a nlo.", muy CCI"C'AIlOI al 80 %.

PAC (%)

Realización de los cambios

-= ,~

------- ---- - r -~ -A en 0=44%

'~L

•

' 011

nI'

1617

18 1920

Fig. 14.23. Evolución dd

rAe (Ab..wn y Cru', 199n.

Como resultado de lo anlerior. en la Fig. 14 .23. se puede ob,ervarcómo existe una zona de aha variabil idad COn relación al rAe (zooa izquierda de la figura) y una vez impbllenrado51os cambios, .. logra aumentar el PAC, ostabilizar el . mbie",e de U<lbajo (flujo de producción) y disminuir la va-

riabil idad (rona derecha de la figura) . Para ob,coe. una visión del desempeño del proyecto en general, es necesa,io seleccionar indicadores globales que pueden variar de un proye<:1O "01'0. Sin embargo, cualquiera sea el 'n<jicador. esre debería perm itir de,e<;lar cambios en la productividad del proyecto r observar su ,<,Iación con los cambios realiUldos y, particularmente, con la efectividad dd pro<:~so d~ planiflaciÓn. En estudios anteriore, ,e ha most rado evidencia que ""ist~ una rdació n di=t~ ~n!re el rAC y la productividad de las cuad rillas inw>" lucradas. En el aso pr:S<:n!ado se observó un aumento de la productividad de un 86% al c:\oo de do, meses de aplicación de los cambios, tal COmO Se muestra:n la Fig. 14.24 . En este caso en panicular S<: produjeron parnldameme diversos cambios en la ~d mi n is"ación del proyecro y en 0p"raciones especificas denrro dd COn[""10 de un progrnma más global al interior de la empresa, por lo que no '000 d mejornmicnw puede ser atribuido al mejoramienlO en la planificación. No obSlante, uno de los mayo= énfasis fue PU""IO en eS[e proceso, adoptán dose un sofisticado esquema de microplaniflcación (AlafCón y Cruz, 1998).

,.', '00'

.ro

•

86%

65%

•

• 00

020'

IMPLEMENTACiÓN DE LOS CAMBIOS

'00'

IIg.

•

1~.14.

Indicadores GIobaIn de f'TOOu.cti_id.d (Abr<:ón y

•

en. .. 1')')7)

FJ m";or:unit"mo glob.J es conse<:ucnó. dtl mCrcmcntO en el desem. peño de las operaciones}' "" lIl!crrdaciones por lo que a (ontlllu.c;ón ~

i"dicm ,cs"j,,,do!

adicio,,~ks

ob,,,";,los:

Una ffflucción en la dur-dción d" actividades individuales. que akanw

un promedio dd 51%, Ikg:índ05C en algunas al 85% de red"cóón !"eSl'euü a la duración inicial.

Un "umento prometliO del 110% de la prod'lCliviJad individlUl de las anividad<'S.

Se d"',""IÓ, adem"'. un ",,,,ible aumemo en la moti""ciÓIl y l. moral de los trabajadores r supervisores del proy.-CIO.

Es imponamc srñalar que los CJ.mbios mencionados involucraron también a subcomraris<a. de e5pccialidodcs,I Q • que ",.. ccionaron po,it;v:amen,e a [;1.5 nuev>.5 d.mandl. de planificoción y posibilitaron la impl~m~nu

ció" de los ",,,,,b¡os. ApliC<lLio""" reeiente~ ~n empr= 05QCiadas al Crmro de Excelellcio en GCSI;ó" d~ Proo"rc;ó" de 1, UI1 ;'Trs;d"d clIólic. de C .. iI~ (G FPUC). muest mil lnu ltaJos notables como"" muestra ~n la Hg. 14.25.

n::

,~ ,~

~ ~

: : :

/\./~./>,,~'/'./'~~\~' Rg.

14.2~.

M';o",m;onto dd D=mp<l\o <n Emp"""

Conclusiones l", concepto' de gestión de proyecto' vinculados al sur p~nt<ldos ~n este capiwlo prese",~n un enorme pmencial para el mejot":/,miemo dd d"lempeño d~ 105 proyoctos. Las ex~riencias recientes de impkm~maci6n en Chile has[~ principios del ~ño 2003, involucran Y" a lIÚs d~ 18 em" presas y más de lIn cemenar de proyecros. Los mejoramientos ob\cllidos en pro)'=o< individuales ,on notables, sin embargo, el verdadno valor ,e logra cuando las empresas logran implementar y consolidar estas nl.levas práClÍCilS a nivel de (oda su org.nización, creando 0$[ una cultura de mejoramlemo contInuo.

Capllulo XV

UN NUEVO ENFOQUE EN LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS - LEAN PROJECT DELIVERY

15.1

Introducción

Este capítulo introduce una nueva visión del desarrollo de proyeclOs que está lOmando cada día más fuena J nivel mundial. debido a que sus carae· terísticas permaen atacar las causas de muchos de los problemas que limi· tan la efectividad de la administración de proyectos. Se trata del enfoque de lean ConsIruCIion (Construcción ,in Püdiclas). en principio dirigido ptincipalmente al mejoramiemo del d=mpefio en la fase de ejecución de plO)'CCtOS. pero que ha evolucionando en el tiempo para eubrird conjumo de funciones de la administración, dando origen a lo que se ha denomina. do lean Project Delivery (Producción sin Pérdidas). Para comprender mejor la aparición de este enfoque y su proyeo:ión en el futuro, resulta útil tecordar que las t¿cni= adminisrrativas han variado en el tiempo para adaptarse al desarrollo tknico·social del medio. No ob,· tante, lo, cambios de orientación nO han dejado ob,olem lo, criterios ante· riores, más bien lo que han hecho es enriquecerlos y complementarlos. El desarrollo del proceso administrativo ha buscado mejorar los result:¡· dos de la gestión de haccr, usando fu ndamentalmem" dos conceptos: al

Productividad, entendiendo por ello obmur mJ¡ ron ro qw: lengo, mejo· rando la fonna de mbajar, aumemJndo el valor del producto logrado.

Innovación, es decir, crear o inventar uo Ollevo producto.

proc~

° un nllevo

L"" dos conceptos forman una unidad: son distintos pero indivisibles. Ambos hao participado en el desarrollo de las ,,'micas de administración, tal vez con un grado de influencia difaente a lo largo de los años.

456

~"'"'lYlCroSO\'II.U I _"'- ....

Hala rnMi:uIos o fint$ dd Jiglo XIX, prob.blemaue pon¡"" w ,á:nicas C'VOllXion~b~n oon lentitud, ~ ""'jo'" de n:sultad05 se buscó I"'&ccion~ndo la tÚ<trnA de 1... I"'l'SOnu en d uso de heIT:Irnient..s y equipos. A oomien· :ws dd ~iglo Taylor y Fayol l"C'ali2..ln un primer y se~ero an"lisis de los deflcieme'l result:Klos de da (orm:¡ de mb2jar, lIeg.:mdo • 1.:. conclusión de que e'" posible mejol':lrlos si se a<:1UJ.b2 sobre l. organiurión de! (",bajo en Il cmp'ClOI: T2ylor r«Omendó ordcrulr el procoo de w iKlivi<bdcs de pro-ducción; ""yo! iKOnsejó normo.liur el pro<:no dc ~tión supenor. Amb... tuvieron un éxito not:lbk. pero el tiempo hilO va que sus cOOos ~w. un IImi,c. NlKV:l5 inVOligxion<'S ¡nra 2ummt:lr la produaividui IIC\"Ó a Mayo y Otros invcmg:tdora a concluir que e", necesario sun);!' a los procalimicn· tOS ame.io"," un demento nuevo: moti,oarión 1"'''' que 10$ trabajado"," cnoont",,,,n natural .¡;regar a 5U t",bajo la voluntad de mejo",. re",lwlos. Parea se, que el aumento de productivid2d apopdo en organizació" J motivación y2 no fuese suficiente ¡nr:a cub.i. la mayor demanda de pro-doctoS. Las invotigacioncs ioiciadas por Howtll BaJlan! han r=cWo un demcmo nuC'VO que se agrcg:o a 1.:. organización r' la moti,..ción ¡nra oominUJ.r OOn irnport:lIltes incrementos de productividad: km prodSKtion

xx.

produrrión fin pbt/id4s.

Lco.o ProjCCt Ddivcry esd bu;odo originalmente en los ,istenus de go'¡Óll dd sistema de producción de Toyota, diseñado p;lra reducir ~rdid ... y 'Srcg.. valo( en forma SiSlem',iCl en el proceso de manufaclllra, denomi_ nado "Lean Ptoduction". A fine< de los años 80, un estudio de 1.:. industria .utomovillitica. mundial. ~iudo eo el M.:JMaCh~ts In~li,u'~ ofT«hnoIogy (Mm, demowó qu~ 1.:. productividad de cierus f.1.bria.s japon.,... m Un SO % superior al de w f.lb,.g. noneunencan ... rque. simul~nt~, b C<lmid..d de d~fcaos po!" aUlomóvil m <:seu f.ibricas mi s;gniliC<l,i\-am<:nlC ,""OOr qu~ ~n ¡.,. f.lb.iC2S nonC<lmcncan,,-,. A1gunal difeIC"'''''' de gestión obscrv:adas en w F.ibriC2S j~pon~ rapccto a l.:os none~muiC<ln ... pueden Q"pliC<l' eo parte estos resultados. Se: observó un~ tcndencia a privilegiar una mayo. muhifuncionalidad y pol iva!encla en las f~bricas japonesas dond~ el lnhajo de ensamblaje de ¡t!lomóviles est"ba divido tU ~ie'~ veces menos p.a.ne< que en las f.¡bric:.s none1merican"-,, rcsult:rndo en una meoor especia· Ii~ión dd cru..jo. Al m~mo tiempo, la rmación de tr~b;¡¡OS e", ~ustanci:..l1t~0I~ m2)""r en w plantas japonesa> y gran ¡nnc de tu tMC:U se rca!i",ba ~n "rquipos de u::¡b,;,jo", a difcr<:ncia de w F.ibricu occidemllles donde.se privilegiaba el lraMjo individua'!' La multifuncion.lidad, la poli,-aI~ncia y el ,,,,bajo en rquipo oomribu)'<:n a un mejor e<juilibrio de "" e'lfu~rros, a la eliminación de aperos.• Ia reducción de puntos de oonóliaeión imermooios )', en ¡,'.:nenl, ~rmitc enfocar el control a procesos completo •.

Fig. IS.I. Lean PlOjeet Ddivcry en Orgrnizacionn M.n.untn de EEUU

~ hcrr:unicnt ... y principio.. de Lean I'roduction han .ido exrens;>mente di fundidos en I~ manuracrurn y, mi. recietuemente, han sido progr~ivamente .d.p.. dos para acomodarse • los requerimientos de la gestión de proyectos de construcrión en lo '1"" "" denomina Le.n Consrruction. Inicialmente, Le.n Construction naU como un eslUerz.o por adoptar principio.. del .is,cma de producción de TOy01a a los requerimientOS de la rase de cj«ución de proyectOS y se maten.liu con la implememación de una ""rie de modelos de producrión y principios de gesüón en l. ejecución de proyectos. La implementación de sistemas de pl.nifiCl,ión de producrión COmo el Sistema Ultimo Planific.dor (SUP) en org.niucio n.... contratist ... es una de las p"ktic>, más divulgadas que iluslrn" la introducrión de Lean Con'trucüon en la fase de ejecución de proyecto" principalmeme en orgo.niuciolles comrati,t.... La progresiva implement.ción de estos .i.nem... ha permitido que much ... de sus pr:icricas v.y:m migrnnd o agu ... arriba y 'guas abajo en l. Clden. de valor, i"troduciendo los nuevoS enfOques en el di",,¡¡o, ab:l.StcOmiento. comnltación de proyecto'. mocontnltación, cte., modificando m.tancialrneme!as rdaciones cm", los diversos participantes de los proyectos. fkcientemente la dilUsión de este enfoque ha encont",do ceo en los gNn des mand.mes.lo que .ugura una acclcnlción en l. dilU,ión de est ... práctiC35

458

""-'RM1Ofi oc 'IOH".", twn .. 1 _ , " - - '-- _

......

en los prÓllimos años. Crando n",ndmt"" como G~neral \lotol3., PWctct & Camblc, IIritish Airport "'",horn)', (m~ otros. han <bdo testimonios dc 1... éxitos ;¡Jc~nz;¡dos en su.' ""fuerzos de implcme'H~ci"'''. l.:l Fig. 1~. l. muCSt .... la ilull",ción de la ponada de l. m.';'.. "The Voicc". órga"" olicial dc 1", org;¡ni7.:lcioncs usuarias dr '''n5m!Cción en Estados Unidos, '1uc agrup' • los S"'"dcs m.nmm ... em¡>tQa' dr inge"i ... Í>. y corurruC(:iÓn. 1.\.:1 a1ición de la rC>.'ist. esm,'O dedic:>tb. 001;lQ, 1", bon'Lo.des <k ($!C enfoque)' 1", oponu"i<btks '1"" ofr<'C(' OOmo uu enfoque imcw:oll"' .... los grandes mantbntcS y todJ.lo oJen. de...Jor de b 001l51rucción. bte apfmlo introduce bs ddin;,ioncs b:i.sias, al¡;uno:s modelos oon· (epmaks 'lut sirven de b.ase al s;!te"'~ y describe algunas npc.icnci", que punlcn ""rvi r a los I~turcs par. profundizar en el conoci miento y la implemcnución de esre ,istema, Al rérm",o "¡-"an ¡'rodUClion" lo 1I.",,,emos "Producción sin Pérdidas" en e;¡std lano, pcro con<erv:lIcmos el té,,,, ino en i"S16 "Lun Proi~[ Ddivcry" 1'..... referirnos al ",tem. glolul de d=lIo, 110 de pruy«to>. por lu dificultada q<U' ofrece un. Inducción impcrf~1a ,leI mismo. En lo que sigue de <':Stc apículo d=ribirem", primero las b.asd. conceptuil... <k b Producción sin Ptrdid", 1"'1<1 luego introducir aspeuo:s ,le cómo e<.os con"ptos hao dado fornt:l a un sislCnt:I completo de des,mollo de p"»''«t05.

1 5_2

I.¡j

Producción s iu P{'rd ¡das

Como$(' indK:ó en el apímlo anterior. a finaleo; de la d«aJa <k los selenta. SU'1)Cn una ""rie de enfoque< de gestión de producción: JAT UIISIO a Tiem1>0). Gel' (Gestión dc Calidad lotal). Compctición B.aSOlda en d T ",mpo. Itci"genterÍ>. de l'rocoos, Ingeniería Concurrente y Ol~s. Estos nuC'o·06 ('nf<XI"'" han tenido U" inmenso imp.((o en la prod"c(ión industrial >et".1. En un estudio reciente (Kmkd. 20(0) des.rrolbdo paf:l ~n.li,.ar el imp~uo de Cl10S nuevos cnfo.-¡uc.! de"tro de la construcción, desp"'" d~ rnli7.:lr"n exhaustivo .n.íli ,is. se idcr\lificó que ""tOS enfoq ues de gestiÓn lienen fu"damen", comUn. con dife~nt .. m•• ica. EsIC Ofllien comun 5C' I»sa en concd.ir la producción y 1", ope~ciones tontO proccsos; l. p<lrII,ul.,id.d ($d definid. por los principios de diselKl y mn. rol que enF.niza ad. enfoq ue en I.. "icubr. Así. por ejemplo. el JAT dirige ~u eo;f"eno a Lo. dinu".ción de los tiempos de espcra. en t:mto que el Gel' se dirige a la elimin. ción de errores y 1",l>.¡o re\'n.ho. pcro "mbo~ enfaqueo; t~t.n de intc"cI.cionar d Hujo .Id t,.b.j<" de matui.ks y de ",fonn:Kión denlro de utl proceso.

Por dIo, una nua;¡ filosofla de producción sur~ a t.... v6; d~ la g~ne .... liución de estOS enfoques, como ha sido .ugerido rc<;iemcmente por varios .mores (&honber~r 1990 y Plossl 1991). La nua;¡ filosona de producción, sm considerar el término que Jo identifica (world class manufacturing,lan production,JAT/Gcr, ctc.), es t.. corriem~ miliuda por las principales compañlas de América, Europo. y Asia Orien1aL La .plicación de es10s enfoques ha tenido un profundo impacto en cada una de las in" d"s"ias ,ales como la amomo"i .. y l. elec.rónica, ex.ediéndo«c también a los ""rvicios, la admini.t .... ción (Harrington 1991) y al desarrollo de nueVOS productos. La concepción de Ja nua;¡ fiJosofía de producción ha evolucionado en tres e.apas , como lurramiffll4, {!(;>;nb. n y círculos de calidad), eomo ",¡todo tÚ produrrúln OAD y como una jilowjla tÚ gmión gmmlf (world class manuúcturing y lean production). La comprensión tcórica y conccprual de la nu<'Va filosona d~ producción es aún incompl= y su aplicación den tro de la construcción está en.u etapa micial.

15.2.1 CONCEPTOS Y PRINCIPIOS DE PRODUCCIÓN SIN pllRDlDAS

Los fundamen.os y principios concep.uales de la producción sin pérdidas son .ubstancialmente .imple.. Lo. Hujos de información y de material son las moscs del análisis, las que combinan tres diferentes pumos de vista:

La producción consiSI~ en un pnxno tÚ transformad/m desde los imumos hasta el producto final (Vi,ión Tradicional). Exisren flujos (logisticos) de materiales e información entre los p<o<;c· so' de conversión (Visión JU.lO a TIempo).

La producción g",m¡ valor a tr.y6; del cumplimienlO de los requeri· mientos del clienre (Visión ú,lidad Total),

/5 . l .l.l

MODELO Dé TRANSFORMACIÓN

Este modelo, ar .... igado ruerternenrc en la indus"i. desde comienzos del ,i· glo XX, concibe la producción como una {r;m,formación. Se define como un conjunto d~ procesos d~ co""~rsión destinados ~ tramform~r ent"'Ja, (materias primas, inforlllación, equipos) en bienes int erllledios o terminJ· do~ (prodUCIOS o ""rvicios).

Fig. 15.2. Mod.:I<> de T,..n.fu-rm>ción

La producción ~n ~f, $( oonC~I'",.Ji2:1. como una "caja n"S'""~, por lo qu~ $( desconoce la forma exaCta ~n que I.s ",tividada d~ con"~rsión se llevan a cabo. lli esta manera, para inHuir sobre los resuk.dos de la prod ucción. la única alternativa es aCtuar sobre las ~mtadas. En fUnción d~ esto, par. metorar 10$ remltados d~ una rransformación, es posibl~ realiz.:¡, una mayor inversión ~n la tecnología que soporta el proceso, o bien, desarrollar la tu n~formación ~n grandes volúmenes, a fin de g<nar d~ los privilegios de las economías de escala y loo dectos derivados de la eUrv.l de 'I'r~"diz.:¡je. La unidad de mNlición de resuhados de la transformación es la productiviJ¡,d, que se define como b relación corre las salidas y las eorradas del pme",,", es decir. cuámos bienes terminados o intermNlios es posible logr¿r con determinado número de maleria prima o equipos. Esta unidad d~ medición, en general repr=nra la e¡¡ci~ncia en el comumo de una entr.lda en p;:orticular. (H H, Horas máquin •. m3 honnigón etc.), sin que logre mostrar un resultado global de la eficiencia del proceso. Este mo<ldo se apoya ,eóricamente ~n CuatrO principios fundamentales. que contribuyen a una mejor comprcnsión de su alcmcc e implcmen""ciÓn. Principio de Subdivisión: Este pnnci pio plantea que "Un proccso de tr:msformación puede $(r dividido en subprocesos, cad. uno de los cuales cor,""sponde rambién a un proceso de "ansformación". El objetivo de este principio es dividir la producción en ,an,os subprocesos como $('U n«<,_ sarios, a fin de gene"", unidades manejables y lograr de manera eficieme el fundame",o de la ,ransforrruoción.

SAIJDAS

SUBP~OCF~

______________ M;B I'¡¡{)CF,SO

Fig. IS.J. Principio de Subdivioon

)'tincip;o de Min;m;ució n de C..,ilO: f..o;.~ principio pbnl~~ que el C0510 lOtal d~ I~ ,nrufornueió n puede ser minimi2.:tdo si se reduce el COIitO de cad~ unO de los subprocesos que I~ componen. La C$Cnc;~ del principio es que con,ide", qu~ 10$ subproceso, >O" indc»"ndicnres ,'me $1, por lo que al COnCCnt"', esh..enm en reducir costos de un subproceso ~n p~f{icular. ;",nnli~t~mcnte se gen.", un impacto po.itivo en el COIito total {al ""r el (:1)$1010",1 lo. .uma de los COStOS de cado. ,ubpro«so), no ai.riendo ¿".,((•• colatenles sobre el cos.o de los O{ros pflJoCeSO<, pues.o que >on totalmen.c inde»"nd.i~ntes.

Principio de Valor: De ~cucrdo a U. Fig. 15.2., la producción enfocada bajo el conccpco de u.nsfor maci6n, tiene por objclivo con,·cni. dercnninad~, entrada. en producto. terminado,. De acuerdo a esto , el valor que d proceso d. transformación genera, es la diferencia entre el costo (valor) de lo! productos .erminado< ob •• nidos romo ~lIhado de l. tran.formaóó" )' W entrad..o.s que sc usaron en su producción. Esee principio surge de la ddinición económica de v;¡lor, I~ que planIn que el valor es la diferel>Cia entre ¡.". cosros de los insumos (rnarcri:os primas, equipos, ene,&r~ elC.)' el precio de venia de los bienes O scrvicios producidos (Chri.stophcr 1993 en K",keb 2(00). AsI. el v;¡lor de !:os salid:ll es igual a la .luma dd valor de las (n""das (eolIos», el valor de la lfan,formación (Koskela 20(0).

/5.2./.2 MODELO DE FLUJO

H:lICI 1980, en la industria prnlominado. el modelo ck transformación de mane", rolUn<u; .in eml»rgo, las F..lencias der.rc prov<X:ll»n fuellcs me_ dones en el sector. AlIloridades de la producción len¡~n aftias opiniones rcs»"Cto a la gestión de producción dd momentO, I~ que K reflejaba en duros (omcm~rios t:tles cOmO "la mJnuF..Clllf. esrá fuera de eomrol en I~ nl~yoría de las compañlu por la nrgligencia en lo! Aujos "(Posl1991 ~n Koskda 2(00) )' ~m~yor inversión en nuevas equipos no es la solución a una (aClorí:l. confu.<a" (H~yes et ~l 1988 en Koskcla 2(00). Los Aujos a los que hacen referencia las e,íricas cirul .... sc definen como tod:os aquellas;u:.ivid~dcs que nO prov<X:ln •.-afUformaeión »"ro que son n~=rias p:tn la produ(ción, wes como CSpcIllS, inspcedoncs y movimientos, r que nO son consideradas por el entonces us>do moddo de tlllnsfor",aeión. Como rcspllcsra a las deficiencias apucs!as, ~urgc el modelo de flujo, que ya no consilk", a la producción como una tra",formaciÓn, .li no más bien

wmo un fluJo continuo d~ ma,~rias primas e información a 'IOIvés de los proCrs05 product;,·os. en pro de la obtención d~ bienes imermNlios o finales.

Fjg. 15.4. La

Producción 'o,"" Flujo

Esta nueva defin ición considera wmo ,ecurso fundamental en la producción el tiempo. lo 'lue ,iene dos implicancias, Al >e, el ricmpo un ,~cur so, interesa y preocupa la cantidad d~ ,i~mpo ocupad. en la transformación y por otro lado. es necesario analiMr CÓmo >e consume el tiempo . En es'e wmexto >e puede plantear que el tiempo >e US;> en dos tipos de actividades: las actividades d. rransformación y las actividades 'lu~ no provocan transformación. De acuerdo a esta visión, las actividades que no transforman no <on necesarias dentro de la producción, por lo que la manora de mejorar el proceso productivo es eliminando éstas y procurando mejorar la cficimcia de las .ctividades que sí ptovocan rransformación. De acuerdo a lo reóén planteado. el moddo de flujo recién expuesto se 'PO)'" en un principio fundamemal, cual es la reducción de pérdidas; en función de esle principio es posible orientar la producción y lograr los objetivos de mejorami",to de la misma. Sin embargo. en la implementación d. este principIO es n=rio aplicar ciertas herramientas o principios más O menos h.eurísticos derivados de la twría, los que >e describen a continuación: Principio de Reducción d.e Pérd.id.as: El principio de reducción de pér_ didas plan lea que la producción puede ser mejorada si se eliminan del proceso todas aquellas acrividades que no adicionan valor al producto, las que se denominan comúnmcme pérdidas. De acuerdo a algunas de las variadas clasificaciones de pérdidas 'lu e se encuentran en la literatura, Monden (1994) plamea que existen Cuatro tipos principales de pérdidas: Exces;vos recursos para la producción; sobreproducción; inventario excesi,'o: e lIIversión en capi""l, no necesaria . Eslas categorías generales de pérdidas. pueden provocarse de acuerdo a Koskela (2000), por rres CauSaS fundamentales' La cstrucrura del sistema de producción; la forma de controlar la producción; y la naturaleza de la producción.

Las pérdidas provocadas por la estmem .. del sisrem~ de producción existen, básicomcntc, por el di~iio jerárquico de la organización, en función del cual un~ r.rr.o .. divide en varias sub lareas. ejecutadas por difer.:nrcs especiali'las, lo que inc",mema la cantid.d de actividadcs que no adicionan V1llor al producto: inspccóones, movimientos, esperas. ~ pérdidas asociad", ~ la forma de controlar la producción .. relacionan con los prinClpios de control. Por 'u pane. la namraleza de t. producción ,iene pétdidas asoóad.s, tales como defectos en m'quinas, accidentes y Otras variabilidades asociadas a la producción. IX .cuerdo a la, pérdidas definid", antCS y 'u, cauS.>s. wlo es posible eliminar alsun", de dlas, puCSto que e.isten ciefI'" actividades que no .dicionan valor al producto final pero que si producen valor para clientcs inremos. es dccir, en procesos intermedios O en la producción de bienes .. mi ,erminados. por lo que no es posible elimin.rlas. Sin embargo. existen pérdidas como accidentes y ddectos, que pueden Se r roralmente el iminadas. Principio de Reducció n de Tiempo de Ciclo: El tiempo de ciclo de producción. puede ser reducido si se eliminan del proceso rodas aquellas actividades que nO agregan valor al producto. El riem]:>o de ciclo de un producto puede definirse corno el ,;el1l]:>O que reqllicre una materia prima para cruzar lodo d AlijO de prodllcción, De aeumlo a esto y haciendo uso de la Fig. 15.4., el tiempo de ciclo está compuesto del tiempo en qlled material es proccs:.do, d tiempo de espera, movimiemo y el tiempo de inspección, siendo eslas úlrimas tres aClivid.des las que deben .. r redllcidas o minirnlz'I<bs, puesto que no agregan valor al prodllcto y no provocan transformación. Principio de Reducción de la Variabilidad: Este principio, puede CO"cepruali>.arse como que la variabilidad en I~ prodllcción aumema el tiempo de ciclo y por ende, la exi51encia de aClividades que no adicion~n valor al producro, por lo que debe set C\·Í<ad., IX acuerdo a lo anterior, la "ariabilidad riene asociadO$ déctos negatÍ" vos sobr.: la producción, tales como; ¡..argos ti~mpoi! d. cido, alt05 niveles de inventarios; pérdida de capacidad; salidas del proceso ddiciemes, emre Otras, La lireratura so5licne que la variabilidad es el enemigo universal de la produo;;ón (ScbQmberger 1986). por lo que, si bien no se puede eliminar ddtodo, debe: procurarse ~u comroL La inestabilidad existe b:isie>rncnte de dos forma~: como variólóón en el tiempo de proceso, r.:101i ..... a "arixiones nalu ..les del proco:w; como fluctuaciones en el rendimienro de máquinas O

lDbaj:adon:s; y ,wiabilKbd en el Rujo.:lSOCiada a las v:;¡riacioncs en t.. Uega· da dd ' Dbajo a1.i,io donde se llevo a cabo el proceo (Hopp & Speamun 19%1. Us prácri= comunes pa .... 1a reducción de b v:;¡riabilicbd, apun= a eliminar la. aus.d.S de <'$ta. oricnrando los esfuerzos hada la mantención de equipos, minimización de l:l$ inlCrru¡x:ion",: reducción de tiempos de insulación y mejo .... miento de t.. Cl.lid.>d po'" eliminar eltr.lb.ljo ",hecho. P.incipio de Simpl ificación, Esle principio pl~me~ que L. complejicbd de un produCIO O proceso aumenu los COi>10S ~ alti de la suma de los COIIOS indi"idu:del de Cld~ J»-W. por lo que.., delx procu .... , la simplifia" ción de la producción. 12 que se log .... ma/iame la eliminación de pérdidas y l~ recslructuución de ~cI;vidades quc adicionan ,.",lor. Aproximaciones pr:l elias hacia b simplificación soo: ra/uccióll de nun'No d~ PMI'" Y picus mediante nun'O< di..,lIos O uso de elementos prefabriodo:s: "'t~ndu;z.;ación de partes: minimiz.;ación de Cl.fl[id:>des de ¡nfomución y Ile<.:c$idad de control en.", 01roS. Principio de Aumento de ¡.la.ibilidad, l.:o producción enfocada como un Rujo, pua/e lograr mejo~ !"C$uhados de eficiencia y ,.t1;.F.¡,cción de lu necesid",les del cliente en b ma/ida que el proceso se.J más Rexible, el de_ cir. pua/a producir una mayor c:rntid.>d de productos diferentes: tenga co.I,. cidad de introducir nuevoS productos de manera ripida: pued> producir un volumen Re-:<ible y en un lÍempo de enlrega adaplable a la. nec",idadc.s. ESle principio sr:: apoya en b implcIJICntacióo simultáneo. de otrm. uJes como compraión dellicmpo de (ido y transpa",ncia del pr0a'50. Principio de AumenlO de Transpaftncia. ~ acuerdo a SIalk and HOllI (1990), el h""". un proc:eso I)roductivo m:l.s observable y lransp=nte con· tribuY" ~ facilitar el control y el mejorami~nto del mismo. Por este mmi,,), e,< necesario hacer que '~I fl ujo de opcracionc.s desde el comienzo al fin del proceso, ~an visibles y comprendidos por rodas los e"'pludos", lo que puroe conseguirse mroiatUe l~ implemcnución de Ola/idas organiucionala y f"i= Yel despliegue publico d~ informaÓÓn. /5.2./.J MODELO DE AGREGA.CIÓN DE VALOR

Este modelo surge como un~ nuevo crítico.:o.l modelo de ttansfOnnación, que ataca sus deficiencias desde mto en foque. El modelo de agregación de "llar, consideta a la producción como un ptoceso dellinado a satisfacer

los requerimicntos dc los chem",. A diferencias de I~. olras dos concep",aliucioncs de produa;ión. cs.e modelo agreg~ un nu","" y fundament al panicipante del proceso. el cliente. r plantea que el resultado de la pro< l",ción no cs sólo un bien o 5C,,·icio, sino la pe=pción de , ...10. por p"rte dd chenlt. El modA" d~ gnuración de ,... Ior puNe repw;enl:ux por la .ig"ie",e fiS"r~ . IlliQUUtJM IE...."TOS Y fXl"fcr~TI\·A5

• (l.1t."IJ

•

VAlOR A lllA\"~..1 OE rROOLx:T"OS y SERVlOOS

~,~ . 15.5. Moddo d< Agf<g><ión de \'.Ior

concepmaliució" de la producció" como una agrq;;oc;ón de ,... IOT, es un procew cíclico que ,iene H<O< bien definid .. s: J..:¡

fu"".

La recopilación de requerim,ento' de lo< diente< J..:¡ conversión de eslos requerimientos en .... 10' La entrega de ,"alo, al diente ro, "'le mOlivo, en la impkmenr.óón del modelo es n~'(:CS:I,io comar p no sólo con mec;onisntO< que permitan la Ir;¡nsformación físia. si no " ktni< con m<!Cln is",os que I""",i'''n la ime",cción con el dieme en la ap"'''' de requerimIentos r la entrega de .... Ior. El ,noddo de agrq;;¡ción de ",olor, de acuemo a invesril}"ciones al respecto. puNe <'StruCtura"", de acuemo a a cinco 1",,,cipiol, 'luC logr~" cubrir r a plicar todo el cido de ag"-"K"ción de valor.

Ca ptura de Requerimi ento. de eli ent.,. , A fin de gene .... r "",lor, el primer principio dd modelo es recopil~r los requcrinlJento< dd dienre. para o,ien'u b producción hacia lo que éste n=;I. y <'S1",ra . 11Iu;0 de los Requerimie'lfos dd Cli~nt c a tr.,·6s.1e toda¡¡ la¡¡ Fases de la Producción, De :>cuerdo a la Fig 15.6 .• el prQCeW de producción no

(í) """"1.,(;]0>' DE

OEQ'-U''''''''''''''

'-vw-'''''''''''-_

..............

----

,-~

.,....

,. c...,..-. .... '¡. ~ ..............

1_ ........... """

Hg. 15.6. Principio> que Goo,oman lA Agregación de V.Jor

,610 contempla la (ra"sform~ción fisica ,ino que establece una secuencia que lIam~ a recibir los requerimiemos de Jos cl iemes, ¿isenar una solución considerando e,tos reql1erimienw; coordinar la información asociada a la solución y ",~Ii~ar la transformación fí,ica. Es!e principio plantea que los requuimicmos de! diente deben fluir por todas las ctap"'; una vt::L recibidos, dd,,,,, ser p=r por todas las fa,es de la producción, a fin de ql.lc el producto o servicio generado. sea la ma¡erialización de lo, requerirn¡entos redbidos originalmente.

Comprensión de Requerimicnlo, de los Client~' En ne.xsario que todos los tequcrimient05 de los clientes ,ean lOmados en consideración , ya Ka en lo que re'~Cla a la calidad de productos, ~rvicios o enrregas, con sideran do que la literatura plantea que la mayor cantidad de problemas encontrados por los dienles se relaciona con la poca cal idad del servicio, más que con la calidad del producto entregado. AseguramienlD de la Capacidad de Producción del Sistema: Asegurarse que el sistcma de producción, riene la capacidad sufiCIente para cubrir lo. requerimientos de los dientes ; es decir, controlar que ~ cuenta con el .islema capat de diseo.r, producir y erllrq;ar los produclDS tequerido. por los dientes . En este COllIexlO, juegan un rol importante el control estadístico de la producción y la velocidad de la misma.

""","",, xv, UN NaVO E1iFOQUE IN '-' ADM'N'S11WlÓII [lE

f'ItOY"E<.TOS UAI<

""",ocr nwv.. v

MediciÓn de Valor o Satisfacd6n del C[jent~' A fin de determinaren qué medida se cumple con las expectativas del cliente, este principio plantea que es n~5ario medir el valor de los producw~, m:opilando información ",br~ d nivd ac{ual de sa, isbcción dd diente.

/5.2.1.4 RESUMEN ESTRUCTURA CONCEPTUAL

De acuerdo a lo pr=ntado en los pu"ws a",eriores, la producción puede modelarse d=le {tes (nfoques distinto, y complementarios, si(ndo uno d( ellos --el concepw de t r~nsformación- el predominante en la i"duSlria, y al que se unen como complemmto y" fin de suplir patle de su, falencias. lo, otro, mfoques. A modo de comparar las estructura, conc(pluales defi. nielas anteriormente, se presenta un cuadro resumen con las bases de cada uno de esto, modelos.

A,,¡"

T~ión

COn=p"'... · lizoción do t.. Produo· <,ón

Comu un Aujo d, Como un. ,,....,for· traCión d< <""..¡ .. ,n .. I;J..,

"..,,,,,,,1,,,. rompuo;'o de mmfo,moción. in>recci6n. rnov;mi<mo, y

Pr''''';l ... b J'tincip i",

P,;ndlo.>l w"t<;hu· eión

Como un pmc= Jond, '" ere> valO! p'" el cii,o' <. <Id rumplimiomo '0001 d< "" r«¡uorimiomos

• ".vé>

Re.ol;,.... , l• .ot;,;,uJ<. Eliminar w >cti,idadcs M<joc>r d v>lor p'" d de ",,,,,fo,moción de que no .d ,cio~." ~.Jor ciiom< m .ne", ebcOemo (pbdi<w)

StlW(Vi,;óo do l• [>,incjpi", Asociad",

"'P"'"

C.-...ci6n d< Valor

u....forrn..6ón M'n,rn;,..,ión <k eO>lo,

On",. ¿""IZO< 00

t. <j=KOón do 1", p'occ>o> d< """ión

,,,,,,,r,,,·

RMucdóo Tiom"" do ,001" RoJ<Kcióo V,,;.h,j;·

Cap,"" R«¡u«;m;'n. ,.,. do 1", cliente> Flujo do loo rcqucri·

Simphfi=ió" Aum<nto d< l> ·Ji:tn>pa,rncio Aume~to do. l> Fk<ibililid

mo<nt<>' Comp ",,,,ión T.,..l d< to. rcquHimi<n,,,. iI.!<gu,..m"'"t<> C>f"d. ,ud do. p!Oducción M<d;cHSn <Id ,-.lO!

...

00',.., ~""" ,n

Onu .. o;fu<<w< ,n qu<

k>;, rcq",,,imo<nto' do 1"" que k> ;mw,,,,,,,;o do.. dicme< do.. " .." <uh;"rt<>< "" k> menO! po<;bk do l> "";or mIDe'" "",;bk

Tabla 15 .!. R•• um.n E.. " ,<! uf>. Con'<ptwl Modelos Tcó,j""

ti< Producción

467

468

~ DE . ""I'''.TOS ffi'lWl 1 ...... ~ J.ili f..,...,., ........

Las metas i,urinsecas de la n"c\" filosafl. de producción COn re,pecto a los A"jos ",¡:,In CII: disminuir los COStoS y du",ciones de 105 pr0c<:S05 (es d<xir, aumenta, la eficiencia) y aumentar el fflor p.",los clientes (es d<xir, .umen",r la efectividad). Los principios para el diseño. mejoramiento y control de los procesos de producción se resumen en la Tabl~ 15.2.

1. R..:!lKir U p~f(i<:il""ión d< >etivid.oo <¡o>< no ~n v.k>r 2. Aum",UJ d v.k>r del prodL1C!O • [",,-6 d. b comideru:i6n ,i,,,,ni[ie.> d. "" ~""imiro!O. del di.m. 3. Rrduci[ U v:o[i.bilirbd d< los p~ 4. Rrd..ci, 10:0 [icmpoo d< ciclo 5. Simpli¡;"'" minimi"", el "'~rnm> de ",~, ,""[<>y ~<> 6. Aum.... "" b fk.ibil ..hd d< Loo ~ulud",

7. Aum",,,,, l. urn,p""nc;' d. loo proc<lO< 8. Focali"'f d coorrol <ti el proc= de flujo compl<lo 9. Inrofpo"" el mq"umicmo cominuo ro d proceso 10. Bilioccar d m.jor ..... irnto d< 1"" /lujo< (on d m<jor= i<mo d r¿"",nci.ció ...

T.bI.

l~.l.

R<>um.n d< principios d< L.>II Comrrucrion

Los oonceplOS de pérdidas y valor pueden ser repccscnt.do$ como se 'I'=i, en ta Fig. 15.7., en que se vcn clanrncrue tas lr"CS posibilidades para ""Jorar: Reducir 105 costos (y duración) de las anividades que agrq;an ""lor a rravés de incrementar su efie;enc;a; Reducir los COStos (y duración) de las acuvidadcs que no "S,CS"n valor (pc'rdidas). a t"lVés de la eliminación de estas actividades; Ikducir la pérdida de ""Ior.

Gooto do PI..t.1", (A.:" • .docI<o "'" No .... "'P" V.I",)

r.1. 15.7. Po'tdidao r ... Iot

15 . 2 .2 P rod u cción sin pé rd id as v s. producción c on ve n ciona l

Las diferencias cruc¡.,lu cn,,,, b nu<'Va filosofía r I:r. filosofta t ...diciona l dc producción.., <csumen Cn la Tabla 1S.3. La producción convencional .., fuoo..rnenta en la ob..,rva<:iÓn de la produ<:ción como una com"C",ión dc Las emr:l.das (materiales. mano de ob ... , etc.), hacia la uli<bs (los pro-duetos). Por eUo la producción total puede ocr dividida cn subprocesos. los cuales lambi~n son procesos de conversión. Tamo la comabilidad COmO la lcorla de las o rganil.:lciones eslan b.... ad'" en esln. En con1abilidad, .., piema que el COSto m lnimo 10lal le logra por la minimi~ción de 105 COSlOS de ada subpl'OCC5<J. Dt>mro del concepto de I~ orgalli:t:tción jerJ rquio, dividirnos el procoo de conversión total en .ubprOCClO$. restOS ademis en 01<0$. tm"" veces como ~ ncc:CSlIrio, pa'" finalmente oo[encr la ntme[Ul;l.

o~nil.:lCional.

La producción convencional es mejorada por la implnncmación de nuevo .'"<'nologia. principalmen.e en las actividades que agrq;;>n valor (conversión), r hast:l cieno pumo I,mbitn en las actividades que no agregan valor (como el almacenamiemo .utoma, iz.ado, lIneas de lranspo n e r si'lem ... de oontrol comput:llÍudo).

~1N

l'1I0DUOCIÓ:-': C01\"VL"CIONAL

PItOIlUn"ION

M«<>.. proJocto< y

AI<>-'a • l,.w Lo. ",-"vi-

PI:RDIDA!.

J""'" .¡., lo <mpcno

(;"";00,

-=;""'0,

"",,,rol 1.... ' u>"'enó,,ürnto y

1'''t'' '1'"",6" M<""lol"!;Í' ~",.b;hd",l

(.1;"', ..

0>nc .,...u.aliu..i<II> .¡., lo l~oJ ....... ":1n

Ll<,,,,,,ar y ron'<gi'

1'",.."."

Del Jel'.""",eo'o d< ",liJad Aj<noo • lo <mI' .....

Con'p,<>mi,., de t<>Jo.l05 miemb ...... '¡" ¡. .mp""" ¡",emos v <'lIterno<

('1"""""""" """"".

1... ,1< """"~ (.... ,vidadci)

Too.... Lo. ...,;,Ml.d",

>f..dcr> ,-ili al proJoctO

L... f""'<L"",iOO

0000"""

,,,,,,..,,,iooa Y Bufos; luy

... ".,.,.Lde. que >pq'f"\ ~ ivId.ko '1"" ""

v"' " .... 1I&'~~.olor.il proJoct<> j)"iplo lucU d

""'0,

,i""'I~> rv,lot de 100 lI~joo

Impl"m.maci"n d. nurv> ,«"olo¡;).

Rt-d"""i<II> de 1.. Wfi> de fl,,¡o.. y .. unte,,'" de ¡, di,;en, ¡. del p,o<.<><> ,un Ml<jor.. mMtim.... y

..<n,r\vgI.I T.M.

I~.J,

L... p,od..ccióo Indiciorul y lo proJ<IC<i<II> IIn l~n.I.u.

'>in tmb~r¡,"O, en el t;"topo. el coStO de 1:LI x,ivid.da que nO ~grcgan

,.Ior I,,~m~ "n~ te",lenci~ e=ieme (Fig. 15.8.). I br v.. .ios mrcanislllO> que conrrihu)..,n ~ oto: ¡, tienl r:LI nuyor comrol se cj<r« sob.., el tOl'O de c:;rd~ aaivida.! indio vidu~1. mellOr o el conttol que se en(oc~ ~I imp.lcto d< 01:L1 ~Clivid~· .Ir) $OL.., el COSIO de Otm,. La tspc(i.li~~ción, inherente en el moddo de 1:1.$ o1li""iz.cio,,~, jcrárq"i,~s, a"tOl1l:l1icamet"~ 11""" ~ una cxp~nsión d~ .cti"i,bdcs 'I"e nO agreVn ""Ior (tnn~port", espems, iml,,-'cáoncs).

La impkm~m:oción de n""'. ,"""ologí. ¡;ent""¡l1lcme Ikv:... "na .ituxión d,,,,dc ~ ,"t<mu de producción !iOn más romple~ Prol"'11!i05 • 1"'""'. b.cionCil. y 5c rt'<.juicrr n",-"""" espe<:",IÍSI:LI I"'" 'Ilallfen". d sislcrru.

Dentro d~ la producción s;;, pirdid4s, las actividades que no ag~n valor so n ""pr=mcnte identificadas, A tr:lVés d~ la medición y la aplicación de los princip'os para el mejoramien lO dd confwl de flujo, es posible iniciar la reducción significativa de los costos de las actividades que no a¡;r<gan valor, Las actividades que agregan valor so n mejoradas a fravés del mejoramienro conrinuo in,erno y un mejor uSO del equ ipamimto exil[eme, Sólo después de que este mejoramiento es realizado, 5C considera inversiones mayor,s m nueva urnología.

r RO [)UCC1ÓN SIN PERDIDAS

Cooro do

w "";, 0.1"",,

"'""'" '" loo """,.........

.,... ...,. ~....".

,-""O do loo

q.. -

'l'" "" ~....".

""""!;.loo " ""'"

T>tml'"

Fig.

1~.8.

Comp ..""ión do 1.. . ,,;vi d,d.. que no .gr'Pn v.lo, boj<> l. p,ooue<ión

(onvenc;on.1 y ,;n pérJ;d",

Uno podría f:lcilmcme cond uir que laprodllcción,;n p¿rdida.es una al!emati"" a la !ccnología o qu~ implica alguna actitud hostil hacia ella, pero eslO no es cierto. La impleme",ación de nueva tecnología es más fácil si existe ptod ucción sin pérdidas, porq u~ req uiere de m~nor inv~ rsión yexiste un mejor co",rol de la producción. Por dIo, después d~ la fase inicial, el incremento de diciencia debido a [etnología en las ac[ividodes que agrega n valor, puede ser más rápido en un ambiente de producción sin pérdidas que en la producción tradicionaL La lmpl~mentación d~ tecnología, como .gente de cambio, puede ser un mOlOr dave para olcanzar lo producció n sin pérdidas.

15.2.3 CAMEros EN LOS Pi\Ri\OJGMAS TRADICIONALES

Los principios introducidos anteriormente y los nuevos enfoques planrea" dos significan cambios profundos en paradigmas tradicionales de gestión. A cont inuación se discmen v1l;rios ejemplos: Du"' nte muchos afios en la industria manufac,urera se buscó la e'pecialiución de los empleados como una de las cla"es para ob,ener una alta productividad. Est. visión ,enfa su base en el paradigma de Adam Smith que indicaba que se podía aumentar la productividad por medio de la división del t",bajo y la consecuente especializ.ación . En los proyectos de construcción también prevale~ esta visión . lo que se demucst'" con el desarrollo de métodos de trabajo y de planificación ---como la programaóón ,Ílmica- que procuran emular el trabajo especial iudo y continuo de la manufactura. A fines d. los años SO. un estudio de la indusrria amomovi lfsrica mundial ..,aliz.ado en MIT, demosrro que. en la industria amomo" vilíst ica norteamericana. el número de clases de trabajo ",aliz.ados por los empleados era sietc "cces mayor que el existenre en las fábricas japonesas y la productividad de últ imas era un 50 % superior a la de las fábri= norte.mericanas. Al mismo tiempo , en las plantas japonesas existía una alta rotación en los puestos de trabajo mientras en las plantas americanas la rotació n era mínima . La consrauóón . merior y numeroSas experiencias posrerio",s han co nfirmado la tendencia en la gestión a privilegia, la polivalencia y mullifuncionalidad de los empleados. lo que permi te que varios oficios se combinen en uno. Esto comribuye a un mejor balan", de los rrabajos . eliminando esperas y conciliaciones y permiri.ndo enfocar el control a proceros completos mmo lo ,ecomienda unO de los principios enunciados anteno,mcnte. El enfoque a procesos en va de a funciones esrá r~mt,ién ligado a lo anterior. Hammer y Champy c:olifican l~s organiz.acioncs convencionales como "silos funciona! .." que actúan sobre estrechas pieus de un proceso, cont,i buyendo a fragmeMar las organiz.aciones. ahogando la innovación y creari vidad de la organiz.ación. Las organiz.aciones fragmemadas produ",n enormes deJeC(lDom[as de escala ya que obliga a las organ iz.aciones a mu lt iplicarse en términos ,imilares a las variaciones de I~ demanda. Las eco nomías d( escala han sido también parte dellcnguaje d. opt imización de productividad du ranre gran par,e de este siglo. Pa,a lograrlas se requje", que la producción se realice en grandes lores que permitan realiz.ar e,ta optimiz.ación . Sin embargo. enfoques de producción como el Jus!O a Tiempo han demostrado que es petfectamente po,ible producir en lores pequeños y en fo,ma eficien te. Además. ha mostrado las pétdidas

"",as

Capítulo XV: UN NUEVO ENFOQUE EN LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS - LEAN PROJECT DELIVERY

473

que provoca la producción en grandes lotes. Si esto no bastara, es necesario destacar el rol que cumple el Cliente que hoy demanda una mayor diferenciación y una atención a sus pedidos especiales. Este aspecto es recogido por el principio de incremento de flexibilidad introducido anteriormente y que juega un rol fundamental. Otro aspecto que constituye un cambio clave respecto a lo tradicional es la tendencia actual a privilegiar el trabajo en equipo por sobre el trabajo individual. En el mismo estudio de la industria automovilística mencionado anteriormente se encontró que, en las fábricas más productivas el porcentaje del personal que trabajaba en equipo (70%) cuadruplicaba al porcentaje existente en fábricas menos productivas. En este aspecto, en proyectos de construcción se tiene la ventaja de que es casi un requisito el realizar un trabajo en equipo, sin embargo, la diferencia está en que este trabajo debe ser riguroso y sistemático para que rinda verdaderos frutos. La implantación de sistemas de gestión de calidad, el mejoramiento continuo y en general, todos los esfuerzos de cambio en las organizaciones requieren hoy de trabajo en equipo. La tendencia en organizaciones que enfrentan estos desafíos es a hacerlas cada vez más planas, con menos niveles jerárquicos y basadas en quipos a distintos niveles. Esta es una revisión limitada de algunos de los cambios paradigmáticos, ya que sin duda son muchos más. Completando esta revisión es necesario destacar que el estudio del MIT citado en los párrafos anteriores destruyó una percepción generalizada que existe en la industria, respecto a los compromisos existentes entre costos, calidad y plazos. Las industrias “Lean” habían sido capaces de mejorar simultáneamente en todos estos y muchos otros aspectos.

15.3 Aplicabilidad de los conceptos y los nuevos principios de gestión en la construcción Es frecuente que se argumente que los principios discutidos anteriormente son inaplicables en la construcción. El principal argumento es que, por ejemplo, la producción sin pérdidas es aplicable a sistemas de producción repetitiva. En la construcción, el producto y la organización de obra son exclusivos para cada proyecto. Sin embargo, cuando se toma en cuenta el enfoque de procesos dentro de la construcción, se presenta mucha repetitividad. Por ejemplo, las cadenas de suministro de materiales pueden ser agrupadas dentro de dos categorías: la cadena de

proceso de materiales estándar (hechos ~ pedido), y la cadena. de procesos de materiales para el diente (disefiados ~ pedido). Ambas cadenas siguen los mismos pasos dentro de todos los proyectOS de construcción. OttO argumento COntra la aplicación de los principios, es la 'cultura" de la industria de la construcción que está en COntr:> de los procedimientos estándares (¿nfasis en el profesionalismo individllal) y de poc:> precisión. Sin embargo, si observamos la evolución de los sistemas de producción dentro de la industria amomotriz en Japón, se observa que los aspectos culturales no impiden desarrollar los smemas de manufactura. En la dtcada de los 50, la industria automotriz japonesa sufrió los mismos tipos de problemas que las compafiías de construcción sufren ho)" pobre calidad, tiempo de cspcra extenso, poc:> precisión. y Otros similares. Las fábricas automotrices japonesas comprometidos Con la producción sin pérdidas de hoy, son el resultado de un largo y duro tr:>bajo que cambió gradualmente la "cultura" par:> permi tir la producción sin pérdi das. Entre los 80 y 90, d mIsmo tipo de desarrollo se observa en algunas industrias alrededor dd mundo. Las oompaftías líderes pueden ser enoon¡r~das en la industtia automotriz y de electronica del mundo , pero hay ejemplos exitosos en casi todas las industrias, con productos y servicios de varios tipos. Por dIo no hay asidero para argumentar que el desarrollo no puede ejercerse en la industria de la construcción a nivel mundial. Además. se puede argumenrnr que la m'lnufuctura, demro dd enfoque de la producción sin pérdidas, es cerrada tespecto de la construcción. El cambio desde la producción masiva a la producción a pedido , permite que las relaciones pasen de cerradas a más abienas hacia los d ientes, d cual esrá tOmando cada vez más imporr:>nci. en la construcción. La constrUCción (iene la posibilidad de tOmar venr:>.j. en la (ooría y la ptáctica de la gestión de producción, y aprovechar el cambio. Paf1l accptar este cambio se "'<Juiete superar lo, remanentes de la producción artesanal y continuar hacia el enfoque optado por la industria, ya que la oons¡rucción alÍn permanece dentro de la sombría mezcla de modelos de producción artesanal y producción masiva. Tal ,C"~ el más poderoso argu.mento respecto a la aplicabilidad de Lean Constmc(ion en proyectoS de constmcción 50n las numerosas empresas que ya lo han adoptado a partir de medi.dos de los afios 90 en Estados Unidos . Inglaterra, DinamafGI, Suecia, Brasil, Chile, Perú, Colombia, Australia y ottoS paí",s, que demuestr:ln en la prácrica la aplicabilidad de este enfoque, y los resultados obtmidos en centenares de proyectoS (Alarcón et al 2005). A partir de 2000, varias organilaciones mandantes de Estados

Unid,» como SuUct Hulth, British Airpon AlUhoriry (BAA), G~ne",1 Motors, y Proeter & Gamble, han adoptado lo que se denomina l1an "rojcct Ddivery cuando,," aplicado en forma .i""mica a todo d proceso de d"",rrollo dd pro)'e<:to (Th. Voic", 2007). Jock I Io ll"'a", Dir«torCorpo"ui"o de ProyectoS de Gc"c~JI Mowrs , ha sef'alado que en un período de 3 af,o<. dC5<lc que hicieron b implcment,ción de l.can Constfuction on requerirnie,,,o l',\lra sus contr:lt ist as y diseñ,dores, han experitneD!ado "na baja si.\wuÓtic;¡ de OOStOS, acci dent es, tiempos de cido de con\tr"cción y I'b"/.O$ eH SUS proycctos (Thc Voice 2007). ReJuccion tl; de "n 20 % en la duración d~ los proyC<:IOS, con gran impano en el dcsc:mpeño y rtl;uh.do d~ c;¡da un. de los p.I'1icipan,es es Una de L.s cifras duras en<teg;¡das por e.\'e eJtellt ,''o.

1~.4

La {'"str<l u :gi a de Lea n Projcct f)clivery de un m<lndante

SU" " Hcahh es una org,milación sin fines dt IU<:lo que maneja numeroSOS hospit:olcs y planes de ... Iud comunitaria. con base ~n Saeramemo. California, E,nad"" Unid"". En d ano 2004 dio inicio a un progranu de con,trucción que contemplab. alreJedor d~ US$ 7.000.000.000 en pro)=.os d~ con.\truceión "ser eomple[ado< a fincs de 2012. út. organilaeión ha desarrolbdo un. estrategia de ¡.can l'r.,ject Deli,-cty quc .1.0,,1. en forma coh.rrnte los diversos ni,,,les dd prOCl,," de desarrollo de un proycrto: 1.1 r15ica del trab..jo (producción), la organización y lo. comr:tlos , Su e![ratcgia pUffle resumirse en lo que dios lIan",n "las 5 grandos ;d~s" y 'lu~ forman P""~ d~ una "Declaración de Principio!" 'l"~ ha ¡ido lirn,~da por los miembros de IU "'luipo de dCS3rrollo de pmyteto. y por la comunidad d~ contr.,ina! y disen.dorcs que les pro". con .... servicio. _A continuación se describen Olas 5 grand.. ideas':

(/)la""'I1T; r("lm'nte (ola""'''r dlimme el d¡¡tlío, la planiji(llriJI1 J la fJeruáJ" del proyrao. Esto requiere la colaboración de los di,-uso, participanles en las diferenles etapas del pro)'ecto.

2. ¡I1rrrmn"", lit rrlariJI1 mm ,oJos /;)1 p"nirif"l,"n dtl PrQ)tOO , Se

I ral~

de desarrollar relaciones y ronhallla que permitan comparlir errores )' oportunidad.. de .prendi1aje. El ejercicio 1.. Ita en",nado 'l"e CSIas rdaeioncs se pueden de!.1rmll .. it\lcncionalmemc_

Lm p~cros iOn CaMnaJ tÚ romprom;'m. EJ "ab.jo de la adm inis'ra_ ción ~, I~ arriculoción permancntc de c:ad~nas d~ compromisos y los líd~res debe.n dar coherencia a las mismas para cnf"'nlar un fururo incieno, co-c",ando el fururo con los participames del proyeclO.

4. Oprimía ~f p~Clo. no 1m partn Lo, proyectos pUfflen perd~r con"ol cuando cada .dministrador ejercc presión por velocidad y COSIO' en cada tarca. Por cjemplo, presionar por alta productividad al nivel de tareas puede mejorar el desempeno local pero puede causar perjuicios mayores aguas abajo complicando coordinación, accidentes y OtrO' aspectos que a menudo no son consid~rados.

5. Aroplar jimumt>ll( acción con aprrndiZlljt. Mejoramienlo continuo de costos, plazos y valor global del proyecto se hace po,ible cuando los aCIO"'s dd proyeclO aprenden de sus acciones . El trabajo puede ser realizado de una forma en qu~ cada aclOr recibe. ",troalimentación inmedi.ta de sus acciones respecto a qu~ tan bien cumplió los propósitos y satishro los requerimientos de su trabajo. Con el hn de poder adoptar complctam~nte las cinco ideas, Sutter H~al th desarrolló un "Contrato ReJacion"l " que seria firmado por el disenador, d adminim.¡dor del proyecto/contratista general y d mandante. En este comrato se describe. cómo los panicipantes se deben ",Iacionar durante el desarrol lo del proycclO. A continuación se remmen algunos aSpeclOS que forman parte de esre con"ato. Relaciones entre las Putes Se firma un solo COnttalO entre el mandante, ddisenador y el contratista general que describe cómo serán las relacione, en"e la, partes que conforman este Equipo Integrado de Proyecto (El?). No se trata de un contralO dc Diseno-Construcción ya que cada parte conserva sus propias responsabilidades, pero son invitados a integrarse a un equipo único de trab~jo. El equipo se selecciona en base a soliclludes de propuestas que son seleccionadas por el '':llor ofrecido y no en base ~I filcnOr COsto. Si .se selecciona primero el disenador o el contratista gene",l, depende de las preferencias del mandante; sin embargo, la .selección má, tempr~na de un cont<':ltis(J general puede ser un mensaje interesante dd compromiso dd mandante con d camb io. En vez de ser considerada una mes.a con He, patas, este EII' es considerado como tres círculos ttaslapados cuyos representantcs conforman el núdeo dd proyecto. Los miem bro, de este núcleo del proyecto seleccionan en forma conjunta J OltOS miembros dd El? lo que cstá contemplado que <Xur",

durante la etapa d~ di.st'iio esquemático del proy""to. El acuerdo oolllempla metas específicas dd EIP que se explicitan en el conttato, por ejemplo, libK illlerc.ambio de ideas y ap rendiuoje conjunto, trabajo conjunto, generar bietlle de tolerancia y respeto, rttOuocimiento o:.plíÓto de las interdependencias exisrentes entre los desempeños de los di.timos particip,ntes.

.rn-

Creación de un Ambiente de Colaboración entre Di.oeño y Co nstrucción 1..0 colaboración se produce en form, cabal cu, ndo los participantes se ven corno iguales en el proccso y cua ndo la colaboración se ce",ro en explorar y definir el problema y no en comentar las soll1ciones propues,as por otros. EI.cuerdo contempla cie'tlls reglas que Iodos deben respe!ar paro asegurar es'" colabor.oción, por ejemplo. para akam:~r la propues,. de valor del dieme, el diseño del proyecro debe Kaliuor:sc mameniendo información p=isa respecto al programa, la co.lidad y el costo; mnguno de los integranteS puroe proc~dn en forma aislad.; debe m.ntener:«: una colabora ción permanente y un continuo Aujo de información. El EIP debe usar la me_ todología de "Targct Value Dcsign" pata hacer e>ll'lkito q"'" valor, coSto. plato r ronstructabilidad SOn pme bilica del criterio de diseño. El ntíclco del equipo tarnhiétl cst:lll.mado a tomar un rol activo en la resolución de potenciales dispuw que pUMan surgir en el pro~tO, creando nuevas y nm·roos.as opciones para su Ksolución.

Arúcwando y Activando la Cadena d e Compromisos El .cuerdo r<'Conoce que la hahilidad d~ csr:r.bkccr un Aujo ronfiablc de trabajo depende de la oblCnción de compromisos confiables en la org:¡niuoción. Se: utiliz:r. para esto el modelo de Acción Lingüística propuesto inicialmente por F.:rn~ndo Flores ~n el trat.miento de requerimientos de infortnación del proyecto, que $e focali", en r<:querirnienw< y protnesu obtenidas de acuerdo o procedimientos que ascgllren su confi"bilid"d. los procroimienlOS sugeridos es.itnulan las conversacione$ di=w ya se. en p"rsona O por teléfono. El acuerdo t~mbién contetnplo el USO ,Id Sistema Ultimo Planificador (SUP) como herramienta ~ de l. planificación del proyecto. El contratO describe en detalle los compone",,, y los procedimi~nros del ,istema y su funcionamIento. Optimización del Proyt"Cto, no sólo de las l'uT.es Paro esIC efeclO el acuerdo busco. CKar un 5istem. de riesgo< compartidos. con el prOpósi¡o de reducir el riesgo t0131 de! proyeCto; en v.... de sim_

plemente desplazarlo hacia o"os participanres como ocurrc gcnnalmente. Tanto el D iseñador como el Contnuisu genen>.1 son compensados con una tarifa por ",rvicios más reembolso de cos'o,. pero con un Precio Máximo Garantizado. Tradicionalmente los manda me, han establecido con1ingen_ cias "'paradas para d¡"'fio y construcción. El comrato integn>.do considera un monto de contingencia único asignado al El!'. Esto Irae consigo que muchas dáusulas de los conmnos (rndicionaks SOn reemplazadas y rcducen la expo,ición al riesgo y la necesidad de conting<:ncias de los participantes. Además. es posible liberar recursos pan>. un programa de incenti"ns que premie mejoramientos globales dd proyecto a partir de iniciari"as de los distintos miembro, dd equipo, d~rroll.das en forma conjunta. Acopla. Finnemen1e Acción con Aprendizaje Los concep10S de mejornmiento con, inuo están embebidos en muchos de los requerimiemo, de desempeno dd acuerdo in,egrado. Por ejemplo. el sistema de planificación requiere un análi,is si"emárico .. m.m al del cumplimiento de la planificación y de causas de no cumplimiento, con El!' responsable por acciones correcti"",. Así mismo, .. deben r",li1.ar análisi, mensuales de las causas de utili1.ación de contingencia, y órdenes de cambio, con el fin de minimizarlas en el futuro. El núclco dd proyecto debe desarrollar criterios de evaluación de desempeno del proyecro, conducir evaluaciones periódicas de de .. mpe60 y planillar e impleme",", programas de mejoramienro del de .. mpeno del proyecro. Lo .merior es una descripción parcial e incomplera de la es¡n>.¡egia de implementación de Le.n Projeet Delivery de SUller Healrh, pero sirve pan>. ilus"ar la forma en que un mandante ha di,enado esr",[egi~ concreus que han dado excelentes resultados a esta organl1.ación. "Esumos vlendo proyectos 1erminar a tiempo y en el presupuesto -o antes del plazo y baJO el presupuesto-- y al mismo tiempo sin reclamos o litigios kgales y sin eSU"~r a nues¡ro personal de proyectos" aseguta David Long, Directot de Proyectos de Suner Heal,h.

15.5 Conclusiones Lean Project Delivery esd siendo reconocido en lo actualidad como una respuesta a muchas de las falencias que pre.. ntan los proyecms de construcción, romo la divergencia y falta de imegtación de los equipos y fases del proyecto.

Los orígenes de Lun P""ll1cüon en el ,i"ema de producóón d. -loyma y IU P"I'eri<)r es",dio y :xIapraóón en pro),«,os de oons!tucción pr<nttn un~ base 'có,ico-concepm:¡] Jnf'I analiu, y """,Iver problem:lS de 1:. administración que no es,,,[)a disponible 1';I5'~ ahora. La simplicid.d de 1O/i principios e ideas gcnrradas. partir de los modelos de gestión d. Lean Construction no prescri\xn un ""mino o es,ra'egia ,'",i"" sino que ofrecen una 1llvi,ación a l. ".:uividad y la inllm"Ación. ES;l5I oomo IIUlllefQ$2S org.niucionr:s d. ,odo d mundo hn hecho suyos principios de Lall Colls,m"ioll y han <lisenado 'lIS I''''pias es,rareg~ d. impkmemxión. Sin duda que le irrupción de Iol; mandames liderando la implementación ,Ic Le;.n PtOjec' Deli".'Y puede ,ener un impaclO mayor en el fur"", de ,oda la indmtria, ya que son ellos los que es!.n en mejor posición de i"'p,,15:" mcjOT:u"ient()l; sistémicos de l. adm1lli .. ración de pro~IOS de construcción. Finalme,,,,:, .plicado. la ges,ión i",'Sra! del proyecro, Lean P"'je", Ddive'Y ha dado justifiación y S<"lItido a los esbows de nUevos es,il.,. de admini"rdCión de proyeclOS de las empresas, que persigum dar satisfacciÓn .1 dierm. pero ddendiendo 1" ne.:csidad de 00":><:1''''''. incrementar S!! ""paeidad ,kni"".

480 Bibliografía 1.

"lARCÓN, L F., BAU .o.RD, 1IE1TS, M. : H OWlll. G, y KOSKI.LA, L. Apply;ng ,be u"ft &.ad.ism to c..notm,,"o, AlIkillo publrido. 1997.

AUReÚl', L K EDITOllltan c..""""""'n, I'ubllih<.l h:< B.lkn., llD.",dam, t.:<\k,bnds. 1m.• 97 pp.

j ,

BAllARD, G. Tb. la.!, PI ....... Sy... m of rrodurtion ConTrol. Ph. D. <h<s.s, F><u1tr of ~_,;"~ S<hooI ofCivil ~«"nt- Un¡""",,<yofSi,miog!wn, UK" 2000 .

.j,

50RC HElWlNG, j. D " AL<.RCÚN, L F. Q...... i ..tiv< EIf<cu on Con",".;t;Qn J'r<.. d"",;";ty. Th Coru"oc,;oo u wy<', Vol. l . , N O], ¡"""''Y. I ~ 1.

UCHTIG, W. A. 11>< l""" .. ,ed "'... uwyer, Vol. 26, N"j, ",un""", 2006.

KOS KELA, lJIUlU. Applk. ,;on of th. N... rrodurt;"" J>ha.,..,pby ro eo ..,...mon. Toch oK.1 Repm ';2. úm", 1(" Int<g<'''''¡ F..,¡]it)' En¡¡;n""i~ IXpamn<m of OviI Eng;. ,,«'¡ng. 5<,nfocd Un;""",')'_ 75 1', I 'i91 .

KOSKEl.A, L Aa ~;"n produmon th ... 'J' and ¡" 'ppli ... ,w,n ,. con. ""''';D". D<xw' Qf 1edl!lolo!;:nb<>~, T«h"",.¡J R....,cl, Cm,", oHinl,nd. 2000.

~j SCH MOLLER. L , AtAReON. LF.. KOSKELA L Imp..... ing ru ... ¡¡<"".. ;on in m. daisn p"""" ~f indo",i" proj""l> using CAvr. Jo","",1of M,not''''''"¡ in Engiflt<"fin!\o

Prod"",,,,,,

""'ft, ro< ltan I'roj«' V.U ... ry. 11>< Coru"",üon

,,,,....,.¡,.

A><.; E. 9

~ pril.

52.ffl. 1006.

WO MAC K. J .• JONIOS. D .• ROOS. D. Th. Macl.in< """ CLnS,d ,b< WorId. M.cmiJj.., Puf,lid, i"S Com P'"Y. f:E.UU .• 1990.

¡NO¡C E TEMATlCO

""""'o......

do loo "",1Iocu. 1% Qoo< .. um~ 1~

MminiKnci6n

Mm""",..

~ 1j

Ddi.DoIto E....... <IoIoo_2I ~_n 1~,n>d..m6n.Io0dnwu00,....

19.H Nm,.;dod <lo .... ¡.,..,. ~ 21 l'till< lf>M>o <lo: odminiJua<;,)" 19. !lO 1''''''1''' "",¡.. <lo . 27 Admm'''''''lÓn <lo: 00"''''0< 29 1.}21 Ad'mn,"",óoo J. ~..,.,..j l U M""n¡"",,"" po< 0(,;',,_ lAPO) l.I7 """",wIad 73. 83. 81. SS

><1m,",,,,.,

TCaoO<. "" _

197

T_dt~l%

c.-.

AdJrnn,...><i<Ioo 321 ~119

C....b'" do <Omlitio<'><> Iloi<.oo }OS

Co.""", . .. 293 (:on"""1ÓII do O<M<ioos

y""'"

296

Doo,om.<n,,,, J.1 .. " ..ión 3H

~ ... 1.. ~ dt ""

001>""''''

F.sn-bo dt,..,...... }})

1nsp=ión}21

Co .... nicati<Ioo

a.. ......... 1o ("OID(,nrcxión 175

u.... ... _m ~319

Can.: ....tiao 167

~.,... .....

Com..n_1ÓII "" wtb.ol 174 Comuniaci6n ..rt..J 172 CondOlIÓ" 17S o.n"",.,., 16S N«<>idadJ.d1.. 16S Ni.d<. en lo "","unicaQ6o, 167 1'Ia_d.<OIP'''i- " 167 I"ro«oo do CO<IlIaIIoa<IÓo 1'0 lipoodt"""'"" ........... 112

N....... ,;¡:U J. J.Ol Ntim<toJ.con'''''''' j09 Ünl<" J. Camb", }43 Cñvn,uci6n dd m.nd."" 328 Otpnw.rión 1"" .11'f<Il""<> nl.l'J4

c-.....

<:.:-Ji,..... l~ Fom... <k .pI"",' loo """,ni"""" do

cooro,naciOO BS Moc, n"""" d< ,oo"¡¡_06o (M,n'tb<r&)

}O7

""'u.""

.......... '"

PI· ... &<";¡,,, okI _ _ l'Ix M--""'" ~if000n60 JI}

}03

DoI.pdo .lOO

Pro<eood.eoo>n • ..a6ft lO6 Rcdmooo }jl.}41 R<IÓ!> m.nd.o.,<-<o>n'",¡'" 3!! Sdoc.oión "" 312 S<n< <lo "n i..,,", 2~ Soh";'¡"J.dif,,,...,¡.. J50

ron,,.,,,,,,

p'"'''''

...

"', .... idod<o li<ru<aI 221 ApoihOdoo ......... 211 ......... deI .... 116

-",

Topodt<OAl'- jlO ~1

Topoobiooo><

Cooe- _....

c.,~

o...udad }90 o. """,. )87 o. C"';'¡" i."m. '92 o. ~ro¡"n'" y PIdU"""t<><

~ dt lo:wr<l4"id.d. 227 o,_~ ot><itn<t lIS.llS. J2S

0",3" 24

Ei<"' "' ' d< lo .w,oúd>d 221 Eo,iloo

'91

1~2

0.1""Y"'''' J7I

m o...x f.roI ...... ,......"" dio<

e...ilootl< l ~

Detin";'¡"

f:~ de

loo eH""""

r"""dt_"'"

u.... pm¡

M.ndo r dlft<OÓft 111 ~ de ... odad , .... pubo Zl6 M ....... pon ..... <1;_ <6cxD", 118 Or.p del pcdn dt......do nA l'Io=I'm ....., de"""'¡" 212 T,obo,o<tloqwpo U1

}7~

"""*'

J7.(

)1}

:' ........ 18l

Apo,udo¡ .......... 217 AI,;bü_dellkko 116

""A<,,,"" Co,"""""""",,

Condocion<o ~ 21S

eo-,,,,,,n,,,, """"""'"

("n" " , _ 287 de Lu d<cisionet l&I o «>i<c ...... l7J Otci,",,,o p"'I"m..w 1 no prog,:un><bo ,~

o..:-u¡"'i"';'n,o opom,,,,, 267

E¡ernpIoo dt .,-...b.. lo <Iocioión 273 fJ <al ..... de quiM d<rid< lBS

En ......... .,j.,;"",,,,;,-,, 16J Eto n><t\!fI del 1'"""""" dt ..-. .¡" ~26S

H_ oW>do btooo:ar ..b.cio,><> 171 ~ pan <D«Iu 1 """'I""W , 172 Idt,,,,ficaa6., dd UiJ

p""""""

lden~ p«"'<"",i ..

U,7

¡'",onidumb« dt loo I"""'p" ....... 277

ln,rod_ 16} ¡""""~ Y , .. ",1Ófl dt Of'clon<!c 169

Mm"", 10"1,.. "","" 278 M<dido ti< l. oaIodM ti< Lo dK~jón 289 SohICionadel'''I"' 14~

Yot><i6n 17S Odopciót> dt lÜncicH>< 'J7. 119 Mi"""""'- de ..... ~ 21(1

219

Es,iloo do I""",,*, 218 In~ ..""" .2

o..:i,"'. "",,""

,,-

218

f<>r ..... dt <in«< <1 maMo 21S

j7'J

\..o ..... de Payo! J76 ~ . lo opa;..""'" w Siomno ... ~ el< )9} so.......a,~

·k~l~

eo.-n..... ... """"""'" Con..:lot _ _ dt2" loo órdcna

Akm« del ""'".,¡ J7J CoodtM_ )86 Con,"'¡" H

Papeleodeldi«<tl)t 213

•

Eoo"",,,.,.oón <ItI proroa<> ""'" ....,..,...".Iodad (Ol\S) 83 "'" , ..... (W8S)

üctu< ...... orpn~ Auoonclocl 13. 13 lIltOaa ]S

c...c.c.,... bUoc<Io

""""""'" ~

7(1

Conoce,..;."., 72 Vi'''''''']>H' dIVidir 71 o. lo 79 Divioiót> del 7(1 E,.mploo 9<)

",,,,,_oó<I

,,,10>,.

Fu",,"'"" 76 T.,rod..xión 69 L"",I 7)

OrpnlU<oó<Ilun<>on.ol 79 Orpn_oó<I ,..dcpcnch<n .. 80 ürpn_oó<I"''''''''''''' 81 Orp.....:oó<I .... ,n<ioI 81

~¡¡-~-~

;:::~~¡;;

:. ~ h·

" •

\i"

I::J

~~ii-a i ; '" - t" :f ;" '" d' [ "fl t ¡f

r•

~l~ ~"l

it~ "'If'titt ~rf ht'!l;t~

If'n'~I' illl!!-¡¡-li:ol

~ i .~

el!" ,

~-~ ~ n:~ ~ ti E" h'l va E~~ 5 ~~¡'i

[1 U'-l~ -¡¡i ~ti-

'" S,.~íli'~i>i,o! fl~ q ¡;1 ~

:¡::R-

itJ

::¡

!<.

... -

\:;

E"¡

I.!

~'"

...

rt-

lI'li-tti-lf'¡¡-t;

leffrrrrliflf.tl' lf~~~t --_ii ~'1¡ I"!~l~t~¡¡"D" ... ~t~llhHn ¡ j-~f" l.I •• ~~"'i H I 1.'1,..... ,t H! -C'U· -" -1' • o. ·'t~!¡~;;t' 1 f f" 1 , _! t,""~~"E. l ,.. í • ¡ l· ""'"'. if r •1 •! ~i~ a

"i,or. t - : i t' l ' - ,i .¡"e • •

aJ¡.¡li!'ICt¡ lOol~jlL~18"iQ

~¡' ¡U 1H

fff[f¡~~~~¡"

f "-0--0 i f < ~~"i'P<r ' !1¡fmt¡~~H.H~

t "

!•

~~ir;.

Hoof - HfH~WtHr

508

...... ~1lI' ........rnasCMWi 1_'-""'" ..... F_ _

""'"" ID

D< la <mp«A 54.61 ,in ph<l"'"'" <406. <407

~ 85

Prod~

Dd"," " .... 29I,m

'""""'

Fu""io""¡ 79, 29'; Ind<prodi<m. 79. 80,29'

In",,,,,,d"

7'). ~

Cidoo do pcog.nt><ión

o. f>..

Gtn<taI .le " • ..,., ~ &.J.'"

).b",,¡aJ "',31.194

64-

s........J.. .. qndoo lH T........,..¡dc".""" "

."....."

6~.

~ 09

v.....,...~86

~doIJ'.m

P>pd dtI Hotnbt< "" <l Tomo,. C&mbO>o <n d ti<"'!'" 112 Gondulio .... lJo6 fi<=> d. .. "","",,060 <1< loo .m~ uo I.uoooc<ióft 119 Mo<Ido diUco llJ Moddo d< la! m.ooo.. ~" ...."" 1.loS. 139. ¡SI

Mo<kIo dd OOIIIIp<><t>IIIO!'II< 1-40. 147.

En>p_ , I""Y""0 21 ~dd lS

Fu< do. oldin",ión )3 Fu. <1< II"UoClÓn J8

Fa>< '" in....;6rl 01()

1>nmo.oao_&.bIoo

PriDcipOoo

o. ~aci600 (lI.-l) '}O GmrnIoo do odnwIoo_ (F.yoI} .!lI.

,,,

l'aptItI d<I diJ<cror 21 J

"'-' "<1..,,";"',00,,

~~ss

13S o;o<,pli.. ddpononal 193 f..rnl""'" y l"'"",nIJ l BS Etllmurt'l" "KI r .!<.. ,tuIIo L91 t:nloación do """""pdIo 190

l'tOO..roón ". ~rd.do

Apllcl<i6n , ~I'O)'<C'" 4n 475 c..m bio ro loo 1",><Ii&,"" ..72 ~ r I""..cipooo 'S9 Conclu_ 478 Mo:.ldo ... . . . . - . de . . . 46'1

P!.nir.:.6<\o .Id """'"" h........... I$(Í 1_.I.o~dc

1116

Mod<lo'"

Jt..l...-",dd,...-ullV

s.w-

i8ooo""",

"""'"'"'"

C- <k opIi<ación 68 eo..<q>«>< ~J><ni<s SI. {,S Conduoión (j(i [)tI

""",,.ro

43'

308

Del P"'Y<'K> 57 FJ "1,",,,,, pMib.:aJot 406 GkIboI 61. 63. 66

e""" ~I

•Rrdamoodr_u..... HI ~,Iodod 7•. JII. .}S R<,,,,ioc.,n. . . 19

01,;"", I'Ion¡1>oodot (SUM

M=rUro'" -íOS

I ..... ..,..¡;" .. 1o

lll ...... pb."foc.do;" ..."

In'........... '1 l..... w .. dt uabar> <)fCIIubk 42.! Op..-aciooo.d 6(,67

o..cnpó6to ....... a1 "'~ (i'loJo '" T~ s...-aIl ~IO•• .!.J ITE (In ....... ..., do T"bo,o f.i«uubk)

IVrcmu¡<<k~~

410(.422 PI (I'IanLIica<i6n In""m<dUj 416 Rau""""", 419

(PAq 4r ]'rdjminu 59. 62. 67. ~ ScmuuJ 243.411 <le o.rrami<n ... <k 66

v.o

PAe (r.,'''''",'I< do Ñ~i""", t,.ompk<...w) .. Z'

I~ TOoIAnro

T"t>o",

TroN d< l. P''''' ..Jm;""" . ..... 11'»'01)

cn...-pondmdir 71

m T_~o<irnólia(T.poo )

T«I<Úoit 1......,... 142. 14J

T_l>.doMooloor 1000,IU Trorio.d<SI"n .. , 14S Tro, " do la .."""".. IVroom) 145 Trori. do< luquo,t.d H6 T_dt .. ~ ISO T.oriaoitl>."""""'fI""'" ISO

T....... X.Y(D. MtGtqp<) nl

C- pD<';'" \61

ljl

0;...;0. <Id tnbojo 70 In_w,,& <J>baroq«UubIe 4}2 l«1ur .. 158.161

fI.tou .... " 15S T,""¡" ... «tu,po 241

509