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¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN FINANCIERA? La planeación financiera expresa la forma en que se deben cumplir los objetivos financieros. Por tanto, un plan financiero es la declaración de lo que se pretende hacer en el futuro. Casi todas las decisiones requieren largos períodos de espera, lo que significa que se requiere mucho más tiempo para implementarlas. En un mundo incierto, esto requiere que las decisiones se tomen con mucha anticipación a su puesta de práctica. Por ejemplo, si una empresa quiere construir una fábrica en 1997, debe comenzar a identificar contratistas y financiamiento en 1995 o incluso antes. EL CRECIMIENTO COMO UN OBJETIVO DE LA ADMINISTRACIÓN FINANCIERA. Dado que el tema del crecimiento se estudiará en varias partes del presente capítulo, es necesario comenzar con una advertencia importante: el crecimiento, por sí mismo, no es un objetivo apropiado del administrador financiero. Como vimos en el capítulo I, el objetivo adecuado es incrementar el valor del mercado del capital de los propietarios. Por supuesto que si una empresa tiene éxito en alcanzar este objetivo, lo habitual es que obtenga como resultado el crecimiento. Por consiguiente, el crecimiento tal vez sea una consecuencia deseable de una buena toma de decisiones, pero no es un fin en sí mismo. Se estudia el crecimiento simplemente porque en el proceso de planeación es muy común utilizar tasas de crecimiento. Como se verá, el crecimiento es un medio conveniente para integrar diversos aspectos de las políticas financieras y de inversiones de una empresa. Si se piensa en el crecimiento como el crecimiento en el valor de mercado del capital de la empresa, los objetivos de crecimiento y de aumento del valor de mercado del capital de la empresa no son tan diferentes. DIMENSIONES DE LA PLANEACION FINANCIERA. Con fines de planeación, suele resultar útil pensar en el futuro como integrado por un corto plazo y un largo plazo. Por lo general, el corto plazo suele consistir en los próximos 12 meses. Nosotros centramos la atención en la planeación financiera a largo plazo, que normalmente se considera que consiste en los próximos dos a cinco años. A esto se le denomina horizonte de planeación y es la primera dimensión del proceso de planeación que se debe establecer. Al preparar un plan financiero, se combinan todos los proyectos de inversiones
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individuales que realizará la empresa con objeto de determinar la inversión total requerida. De hecho, se suman las propuestas de inversión más pequeñas de cada unidad operacional y se consideran como un solo gran proyecto. A este proceso se le denomina agregación. Esta es la segunda dimensión del proceso de planeación. Una vez establecidos el horizonte de planeación y el nivel de agregación, el plan financiero requerirá de insumos de información bajo la forma de grupos de supuestos alternativos sobre las variables importantes. Por ejemplo, supongamos que una compañía tiene dos divisiones. Por separado: una de productos de consumo y otra de motores de turbina de gas. El proceso de planeación financiera tal vez requiera que cada una de las divisiones prepare tres planes de negocios alternativos para los próximos tres años. 1.- Un caso pesimista. Este plan exigiría considerar los supuestos más desfavorables posibles sobre los productos de la compañía y la situación de la economía. Esta clase de planeación de desastres enfatizaría en la capacidad de la división para soportar una fuerte adversidad económica y requeriría considerar detalles relacionados con reducciones de costos y considerar incluso ventas de activos y la disolución de la empresa. 2.- El caso normal. Para este plan sería necesario considerar los supuestos más probables sobre la compañía y la economía. 3.- El caso optimista. Se requeriría a cada división que preparara un caso basado en los supuestos más optimistas. Pudiera incluir nuevos productos y ampliaciones y posteriormente, detallaría el financiamiento requerido para desarrolla la expansión. En este ejemplo, las actividades del negocio se agregan siguiendo las líneas divisionales, el horizonte de planeación es de tres años. ¿QUÉ PUEDE LOGRAR LA PLANEACIÓN? Dada la posibilidad de que la empresa dedique mucho tiempo a examinar los diferentes escenarios que se convertirán en la base para el plan financiero de la compañía, parece razonable preguntar qué logrará el proceso de planeación. INTERACCIONES. Como veremos con mayor detalle a continuación, el plan financiero tiene que mostrar explícitamente los vínculos entre las propuestas de inversión para diferentes actividades operativas de la empresa y las opciones de
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financiamiento disponibles. En otras palabras, si la empresa está planeando crecer y realizar nuevas inversiones y proyectos, ¿dónde se obtendrá el financiamiento para pagar ese crecimiento? OPCIONES. El plan financiero proporciona la oportunidad para que la empresa desarrolle, analice y compare múltiples escenarios diferentes de una forma consistente. Puede explorarse distintas opciones de inversión y de financiamiento y se puede evaluar su pacto sobre los accionistas de la empresa. Se plantean interrogantes relacionadas con futuras líneas de negocios de la empresa y se cuestionan los convenios óptimos de financiamiento. Podrían evaluarse opciones como la comercialización de nuevos productos el cierre de plantas. PREVENCIÓN DE SORPRESAS. La planeación financiera debe identificar lo que le puede suceder a la empresa si se producen diferentes acontecimientos. En particular, debe señalar las acciones que tomará la empresa si las cosas alcanzan un punto grave en extremo o de una forma más general, si los supuestos que se establecen hoy sobre el futuro resultan ser muy equivocados. Por consiguiente, uno de los propósitos de la planeación financiera es evitar sorpresas y preparar planes de contingencia. FACTIBILIDAD Y CONSISTENCIA INTERNA. Más allá del objetivo general de crear valor, la empresa tendrá normalmente una gran variedad de metas específicas. Estas metas podrían expresarse en términos de participación de mercado, rendimiento sobre el capital, apalancamiento financiero, etc. En ocasiones, resulta difícil visualizar los vínculos entre los distintos objetivos y los diferentes aspectos operativos de una empresa. El plan financiero no sólo muestra de forma explícita estos vínculos, sino que también impone una estructura unificada para conciliar las diferentes metas y objetivos. En otras palabras, la planeación financiera es una forma de verificar que los objetivos y los planes elaborados para áreas operativas específicas de una empresa sean factibles y consistentes internamente. Con frecuencia existirán objetivos incompatibles, de forma que para elaborar un plan coherente, deberán modificarse las metas y los objetivos y establecer prioridades. Por ejemplo, la meta que podría tener una empresa es un crecimiento del 12 % anual en las ventas por unidades. Otra meta podría ser reducir la razón de deuda total de la empresa del 40 % al 20 % ¿son compatibles ambas metas? ¿Se pueden lograr de forma simultánea? Tal vez si o tal vez no. Como veremos a continuación, la planeación financiera es una forma de determinar lo que es posible y, como consecuencia, lo que no lo es. Es probable que el resultado más
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importante del proceso sea que la planeación obligue a la administración a pensar en objetivos y a establecer prioridades. De hecho, la sabiduría convencional de los negocios afirma que los planes financieros no funcionan, pero que la planeación financiera si lo hace. El futuro es intrínsecamente desconocido y lo que se puede hacer es establecer la dirección que se desea seguir y realizar algunas conjeturas informadas sobre lo que se encontrará a lo largo del camino. Si se hace un buen trabajo, no se estará desprevenido cuando el futuro se haga partícipe. MODELO DE PLANEACION FINANCIERA: PRIMERA APROXIMACIÓN. Del mismo modo que las compañías difieren de tamaño y en productos, el proceso de planeación financiera será diferente de una empresa a otras. En esta sección se estudian algunos elementos comunes de los planes financieros y se desarrolla un modelo básico como ejemplo de estos elementos. UN MODELO DE PLANEACIÓN FINANCIERA: LOS ELEMENTOS. La mayor parte de los modelos de planeación financiera exigen que el usuario especifique algunos supuestos sobre el futuro. Teniendo como base estos supuestos, el modelo proporciona valores estimados para un gran número de otras variables. Los modelos pueden variar significativamente en su complejidad, pero casi todos tendrán los elementos que se estudian a continuación. PRONÓSTICO DE VENTAS. Casi todos los planes financieros requieren un pronóstico de ventas obtenido externamente. Por ejemplo, en los modelos que se presentan a continuación, el pronóstico de ventas será el “conductor”, lo que significa que el usuario del modelo de planeación proporcionará dicho valor y la mayoría de los otros valores se calcularán con base ha dicho pronóstico. Este arreglo sería habitual para muchos tipos de negocios. La planeación se centrará en las ventas futuras proyectadas, así como en los activos y el financiamiento necesarios para respaldar las ventas. El pronóstico de ventas se proporcionará frecuentemente como la tasa de crecimiento de las ventas, en vez de como un monto monetario explícito de ventas. Estos dos enfoques son esencialmente iguales, dado que se pueden calcular las ventas proyectadas una vez que se conoce su tasa de crecimiento. Cierto es que no es posible tener pronósticos de ventas perfectos, ya que las ventas dependen del estado futuro, incierto, de la economía. Para ayudar a una empresa a realizar este tipo de proyecciones, existen empresas que se especializan en la elaboración de proyecciones macroeconómicas y de
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industrias. Como se estudió previamente, se suele estar interesado en evaluar escenarios alternativos, por lo que no es necesariamente crucial que el pronóstico de ventas sea exacto. En requerimientos de financiamiento para diferentes niveles de ventas posibles. No es la exactitud lo que se espera que ocurra. ESTADOS PROFORMA. Un plan financiero tendrá un balance general, un estado de resultados y un estado de flujos de efectivo pronosticados. A estos se les conoce como estados pro forma o, de forma breve, como proformas. La palabra pro forma significa literalmente “como un asunto de forma”. En nuestro caso, significa que los estados. Financiero es la forma que utiliza para condensar los diferentes eventos que se proyectan para el futuro. Como mínimo, un modelo de planeación financiera proporcionará estos estados sobre la base de proyecciones de partidas claves, como son las ventas. En los modelos de planeación que se describen a continuación, los proformas son el resultado que se obtiene del modelo de planeación financiera. El usuario proporcionará una cifra de ventas y el modelo elaborará el estado de resultados y el balance general resultantes. REQUERIMIENTOS DE ACTIVO. El plan describirá el gasto de capital proyectado. Como mínimo, el balance general proyectado contendrá los cambios de los activos fijos totales y en el capital de trabajo neto. Estos cambios son efectivamente el presupuesto de capital total de la empresa. Por tanto, el gasto de capital propuesto en las diferentes áreas debe conciliarse con los aumentos globales contenidos en el plan a largo plazo. REQUERIMIENTOS FINANCIEROS. El plan incluirá una sección sobre los arreglos financieros necesarios. Esta parte del plan debe estudiar la política de dividendos y la de endeudamiento. En ocasiones, las empresas esperarán obtener efectivo mediante la venta de nuevas acciones o concertando préstamos. En este caso, el plan deberá tener en cuenta las clases de instrumentos financieros que tendrán que venderse y cuáles son los métodos de emisión más apropiados. LA VARIABLE DE AJUSTE FINANCIERO. Una vez que la empresa tiene un pronóstico de ventas y un estimado del gasto necesario en activos, suele ser necesaria cierta cantidad de nuevos financiamientos porque el total de los
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activos proyectados excederá en total de los pasivos y el capital proyectados. En otras palabras, el balance general no cuadrará. UN MODELO SIMPLE DE PLANEACIÓN FINANCIERA. El estudio de los modelos de la planeación a largo plazo puede iniciarse con un modelo relativamente sencillo. Los análisis de la planeación financiera suponen que todas las variables están directamente vinculadas con las ventas y con las relaciones actuales óptimas. Ello significa que todas las partes crecerán exactamente a la misma tasa que las ventas.
LA PLANEACION FINANCIERA NO ES SOLO PREDICCIÓN. La predicción es el resultado más probable del futuro. Los planificadores financieros no están interesados solo en la predicción, necesitan preocuparse de procesos poco probables tanto como de los más probables. Si piensa en que podría ir mal en adelante, es menos probable que ignore las señales de peligro y pueda reaccionar más rápido ante los problemas. También la planeación financiera no intenta minimizar riesgos. En su lugar es un proceso de decidir que riesgos tomar y cuáles son innecesarios o no merecen la pena asumir. Las empresas han desarrollado varias formas de mirar a esas preguntas de “qué pasa si”. Algunas van sobre la consecuencia del plan bajo el conjunto de circunstancias más probables y entonces emplear análisis de sensibilidad para variar todos los supuestos al mismo tiempo. Por ejemplo, podrían mirar lo mal que podría irle a la empresa si una política de crecimiento agresiva coincidiera con una recesión. Otras empresas podrían mirar a las consecuencias de cada plan de negocio bajo un plan de escenarios posibles. Por ejemplo, un escenario podría considerar altos tipos de interés que llevan a un enfriamiento con el crecimiento económico mundial y unos precios menores de los bienes. El segundo escenario podría implicar una economía doméstica boyante, inflación alta y una moneda débil. ENCONTRAR EL PLAN FINANCIERO ÓPTIMO. Al final el director financiero tiene que juzgar qué plan es el mejor. Nos gustaría presentar un modelo o teoría que le explicase el directivo como adoptar esa decisión de un modo exacto, pero no podemos. No existe un modelo o procedimiento que incluya toda la complejidad y elementos intangibles que uno se encuentra en la planificación financiera, hecho no existirá ninguno.
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Los planificadores financieros deben hacer frente a los asuntos sin resolver y arreglárselas lo mejor que puedan, basándose en su criterio. Piensen en la política de dividendos. LA PLANEACION FINANCIERA SE CENTRA EN LA VISIÓN GLOBAL. Mucho de los gastos de capital de la empresa son propuestos por los directores de planta. Pero las decisiones de gasto deben reflejar también planes estratégicos diseñados por la. Alta dirección. Estos planes estratégicos tratan de identificar los negocios en los que la empresa tiene una ventaja competitiva real y cuáles de ellos deberían ser ampliados. Procuran también identificar los negocios que se deben vender o liquidar, así como aquellos en los que es necesario ir desinvirtiendo paulatinamente. La planificación estratégica implica presupuestación de capital a gran escala. Los planificadores financieros tratan de mirar hacia la inversión agregada por cada línea del negocio y evitar hundirse en los detalles. Por supuesto, algunos proyectos solo suficientes grandes para tener un impacto individual importante. Al comienzo del proceso de planificación el personal de dirección de la empresa puede pedir a cada división que presente tres planes de negocios alternativos que cubran los próximos 5 años: 1.- Un plan de crecimiento agresivo con fuertes inversiones de capital y nuevos productos, mayor cuota de participación en los mercados existentes o entrada en nuevos mercados. 2.- Un plan de crecimiento normal en el que la división crece con sus mercados pero no significativamente a expensa de los competidores. 3.- Un plan de reducción y especialización de diseños para minimizar los desembolsos de capital requeridos. Esto es, planificación para tiempos de recesión económica. Por supuesto, los planificadores pueden examinar también las oportunidades y costes de trasladarse de una nueva área en la que la compañía sea capaz de explotar su capacidad actual. A menudo recomiendan el acceso a un mercado por razones “estratégicas”, esto es, no porque la inversión inmediata tenga un valor actual neto positivo, sino porque estabiliza a la empresa en el mercado y crea opciones para posteriores inversiones positivas. En otras palabras, hay una decisión en dos etapas. En la segunda etapa (la de seguimiento de proyecto), el directivo financiero se enfrenta a un problema de
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Presupuestación de capital estándar. Pero en la primera etapa los proyectos pueden ser valiosos primordialmente por las opciones que traen consigo. Un directivo financiero podría valorar el valor estratégico de un proyecto de primera etapa, usando la teoría de valoración de opciones. A veces, hay tres o más etapas. Piensa en el progreso de una innovación tecnológica desde su comienzo en la investigación básica de desarrollo de producto, a la producción piloto y prueba de mercado y finalmente la producción comercial a gran escala. La decisión de producir a escala comercial es un problema de presupuestario de capital estándar. La decisión de comenzar con la producción piloto y la prueba de mercado resulta similar a la compra de una opción para producir a escala comercial. El comprometer fondos para el desarrollo es como comprar una opción de producción piloto y de prueba de mercado. La empresa adquiere una opción de comprar una opción. De este modo, la inversión en investigación en una primera fase se puede comprar con adquisición de una opción de compra sobre una opción para comprar otra opción. Llegando a este punto, arriesgaremos con la predicción del aumento del uso de la teoría de valoración de opciones para análisis formales de esta decisión de inversión secuenciales. La planeación financiera finalmente será considerada no como una búsqueda de un único plan de inversión sino como la gestión de una cartera de opciones poseída por la empresa. Esta cartera consiste no en opciones de compra y venta negociadas, sino en opciones reales (opción de compra de activos reales en términos posiblemente favorables) o en opciones de compra de otras opciones reales como el futuro a largo plazo de la empresa es probable que dependa de las acciones que adquiere hoy, esperemos que los planificadores se tomen un especial interés en esta opciones. EJEMPLO DE PLANEACION FINANCIERA INTRODUCCIÓN La explotación avícola constituye, no solo en nuestro medio, sino en la mayoría de los países que se dedican a esta actividad, un factor de relevancia por el hecho de que cumple funciones muy importantes dentro del ámbito socioeconómico. Las aves tienen la capacidad de transformar las cosechas y los residuos de las mismas en alimentos de alto valor biológico para el hombre. Mejorar la productividad avícola implica una buena planificación, organización y, sobre todo, un estricto control de la adecuada práctica de manejo. En cualquier explotación avícola, sin importar que estas sean de tamaño pequeño, mediano o grande, se requiere cuidar todos los factores relacionados con la nutrición, el manejo y los aspectos sanitario y genético para lograr una producción
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satisfactoria que permita al productor competir, en precio y calidad, de tal forma a obtener buenos dividendos al final de cada ciclo o periodo.
DIAGNOSTICO RESEÑA HISTORICA Avícola del Sur Avícola del Sur, inicia sus actividades en el año 1997, constituyéndose posteriormente en una empresa con interdependencia productiva. Los socios principales de AVISUR son los hermanos Castro. CATEGORIAS DEL PRODUCTO Pollo entero Braza Pollo entero Frial Muslos de pollo Piernas de pollo Alas de Pollo Churquis de pollo Corazones Pechugas de pollo ANALISIS PEST TAMAÑO Y LOCALIZACIÓN El presente capítulo tiene la finalidad de determinar el tamaño del negocio y la localización del mismo, considerando la búsqueda de una ubicación de mínimo riesgo para la inversión. LOCALIZACIÓN La decisión correcta acerca de la ubicación, le permitirá al proyecto contar con ventajas comparativas, que determinen la minimización de los costos y por consiguiente la maximización de los beneficios. La selección previa de la macro localización, permitirá, a través de un análisis preliminar, considerar los medios y costos, la disponibilidad de mano de obra, la cercanía de las fuentes de abastecimiento y el análisis de los factores ambientales. SITUACION ECONOMICA La economía boliviana se basa principalmente en la minería, la industria del petróleo y del gas natural, la industria agropecuaria, cementera y la textil. Entre las riquezas mineras del país, las mayores se concentran en los departamentos occidentales como Potosí, La Paz y Oruro, en las que se encuentran el estaño (cuarto productor mundial), plata, cobre, tungsteno, antimonio, zinc, etc. En las regiones orientales tropicales, principalmente en los
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departamentos de Santa Cruz y Beni, se encuentran los yacimientos más importantes de hierro (Mutún) y oro (cerro San Simón). Importantes también las gemas como la Bolivianita, Ayoreita, Anahita, Amatista y Milenium procedentes siempre de las tierras bajas tropicales.La producción de hidrocarburos está concentrada en la faja pre-andina correspondientes principalmente a los departamentos de Cochabamba, Santa Cruz, Chuquisaca y Tarija. Según los últimos datos presentados por el Banco Central de Bolivia, la actividad económica sectorial creció de manera consistente con el comportamiento del consumo y la inversión. Los sectores con mayor contribución al crecimiento anual fueron la industria manufacturera y los servicios. En cambio, la agricultura tuvo una incidencia negativa por el fenómeno El Niño; se estima que el impacto negativo de este fenómeno climatológico en el crecimiento del PIB global fue de aproximadamente 1pp. Por su parte, el sector extractivo estuvo impulsado por el Sector Económico por el repunte de la actividad minera. La industria manufacturera creció en 6,1%, con una contribución de 1punto promedio al PIB. La producción de alimentos creció 5,2%, mientras que el sector de bebidas y tabaco incrementó su actividad en 7,7%. Por su parte, la refinación de petróleo aumentó 9,3%, la producción de minerales no metálicos 12,2% y el sector de textiles 2,8%. El sector de servicios acompañó la dinámica del sector industrial. En efecto, las tasas de crecimiento de este sector superaron el promedio observado en períodos de mayor crecimiento económico, en línea con una dinámica importante de la actividad interna. En conjunto, la contribución del sector de servicios fue mayor en 0,4 punto promedio a la observada en 2006. La caída en la producción del sector agrícola fue de 0,5% debido tanto al impacto del fenómeno El Niño a principios de año como de La Niña hacia finales de la gestión. Pese a que las pérdidas del primer trimestre fueron parcialmente revertidas durante la campaña de invierno por una mejor cosecha a la anticipada, los resultados negativos se repitieron hacia finales de año por las restricciones en la provisión de diesel y los cambios climáticos, que afectaron la siembra de la campaña de verano 2007/2008. En el sector extractivo, la minería, que mostró tasas negativas de crecimiento a principios de 2007, tuvo mayor dinamismo hacia finales de año por la producción de minerales de zinc, plomo y plata de la empresa San Cristóbal. El sector de hidrocarburos tuvo un crecimiento de 5,2%, ligado a mayores volúmenes de gas natural exportados al mercado brasileño. Finalmente, el sector construcción tuvo un repunte asociado a la inversión pública y privada. Cabe destacar que el principal impulso se dio en la construcción pública (20,9%) y en menor medida en la privada (4,4%)
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SITUACION POLITICA Actualmente Bolivia se encuentra en una situación de continua inestabilidad política debido a que en menos de 8 años han asumido el mando presidencial cuatro presidentes empezando por Gonzalo Sánchez de Lozada que después del “octubre negro” presentó su renuncia y asumió el Vicepresidente Carlos Mesa quien también renunció al mando para dar libre paso al Presidente de la Corte Suprema de Justicia Eduardo Rodríguez que estuvo en la presidencia para encaminar a las elecciones generales donde fue elegido electo el Sr. Evo Morales Ayma con más del 50% de los votos. Sin embargo, esta elección sólo trajo una estabilidad temporaria y poco duradera ya que a menos de dos años de su elección el presidente ha realizado varios cambios y establecido políticas que no a todas las regiones y sectores le ha favorecido, razón por la cual la demanda de autonomía luego del referéndum en el cuál el “SÍ” ganó en 4 departamentos llamados la media luna. El descontento de varias regiones ha generado que los sectores empresariales se movilicen en paros cívicos, bloqueos, protestas que de una u otra manera perjudican a las actividades de la empresa y de la población. Por otro lado, cuatro de los nueve Prefectos de Bolivia democráticamente elegidos en enero 2005 por la mayoría de los ciudadanos de los departamentos de Santa Cruz, Cochabamba, Tarija y Beni se reunieron en diciembre, 2007 con José Miguel Insulza Secretario General de la Organización de Estados Americanos (OEA) para denunciar los atropellos sistemáticos a la democracia boliviana por parte del partido en funciones de Gobierno. Esta situación, lógicamente deja una mala impresión del país frente a los países vecinos así como perjudica a toda la población y sectores aunque unos más que otros. IDENTIFICACION DE VENTAJAS COMPETITIVAS Comercialización y Distribución más directa Diferenciación en precio con relación a la competencia ANÁLISIS COMERCIAL DE LA COMPETENCIA Para el análisis comercial de la competencia, se tomó como referencia los precios de los líderes en el mercado, como son la empresa SOFÍA e IMBA, que cubren en el departamento la mayor cobertura en los canales formalizados, supermercados y mercados. Análisis de comercialización de la competencia
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Como se observa en el siguiente cuadro, existe una oferta similar de productos en precios, redes de distribución y su diferencia más importante son los medios de comunicación utilizados, donde la empresa SOFÍA, presenta una comercialización más intensiva y la ha llevado a alcanzar el liderazgo en el mercado. ANALISIS DEL CLIENTE La mayor parte de la población de Santa Cruz realiza sus compras en los mercados, porque los precios en general son mucho más baratos que en los supermercados y tiendas de barrios.
EVALUACION DE VENTAS POR CLIENTE El 80% de las ventas que realiza avícola del sur son a los mercados que se encuentran ubicados en diferentes partes de la ciudad. El otro 20% está destinado a la venta de los restaurantes de venta rápida, como ser los pollos chinos y de locales que realizan la venta de pollos a la broasted.
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EVALUACION DE POLITICAS DE COMERCIALIZACION No cuenta con una política de comercialización ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Gerente General Función general: Dirigir, analizar la situación en que se encuentra, planificar, organizar, controlar y sobre todo tomar las decisiones fundamentales de la empresa. También se encarga de dirigir las reuniones para tomar las decisiones sobre qué estrategia de Marketing se llevará a cabo. Función específica: Ø Encargado de realizar una evaluación todos los días de los resultados obtenidos, pidiendo informe a cada jefe de área. Ø Cada fin de mes deberá dirigir las reuniones con todo el personal para analizar las ventas y saber cómo se encuentra el mercado y aceptar opiniones sobre que piensan que se debe mejorar. Ø Ejerce el poder de decisión sobre cualquier aspecto que se tomen. Ø Debe revisar el inventario y realizarlo personalmente una vez al mes.
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Ø Dota al jefe de producción del material necesario para la elaboración del producto. GERENTE DE PRODUCCIÓN Función general: Su función principal es planificar la crianza y la producción de los pollos listos para la comercialización. Función específica: Ø Es el encargado de hacer el inventario de la empresa y presentar al gerente cada fin de semana su reporte. Ø Es el responsable de controlar los inventarios, organizar las compras y salidas de inventario y liquidar el stock no utilizado. Ø Sacar el material necesario para la elaboración del siguiente día. Ø Presentar informes de producción a la gerencia, administración para establecer un mejor sistema de comunicación en base a metas y resultados. Gerente De Comercialización Función general: Es el encargado de recibir el dinero entrante por las ventas del producto, el cual deberá entregar cada día al gerente. Es quien debe conocer más detalladamente cuanta cantidad de pollos enteros y despresados se vendieron al día. Función específica: Ø Se dirige a los distribuidores para saber sus necesidades, especialmente a los que en forma periódica compran volúmenes elevados. Ø Es quien debe pasar las órdenes de pedidos al jefe de producción. Ø Debe dar a conocer al gerente todas las necesidades que identifique en los consumidores. Ø Hacer conocer las ventajas que ofrece la Empresa a los compradores que deseen tener un contrato para la venta directa. Ø Controlar las ventas, los volúmenes de pedidos, las compras de materia prima e insumos, las cuentas por pagar y cobrar de la comercialización. Ø Verificar que los pedidos se hagan de forma rutinaria e inmediata. Análisis De Estados Financieros En los siguientes cuadros se realizaran los análisis horizontal y vertical del balance y estados de resultados de la gestión 2008 y 2009.
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Como se puede apreciar en el cuadro anterior la empresa avícola del sur tiene en el 2009 un 13.24% con respecto a un 8.41% del 2008 en disponibilidad. En la cuenta deudores por venta tiene un 9.86% en el 2009 con respecto a un 15.53% en el año 2009. En la cuenta por pagar comerciales tiene un 12.83% en el año 2009 con respecto al 23.23% del 2008, en la cuenta utilidades acumuladas en el 2009 se encuentra con un 7.40% con respecto 2.13% del 2008. En este análisis se puede apreciar que la empresa está en crecimiento ya que tiene un aumento en la disponibilidad y se ha disminuido las cuentas por cobrar. También se puede apreciar que las cuentas por pagar han disminuido casi un 50% respecto al año anterior 2008.
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Como se puede apreciar en el siguiente cuadro la empresa está creciendo en forma lenta tanto los ingresos, como los gastos tienen una varianza alrededor de 1.15 % del 2009 con respecto a las 2008 en todas sus cuentas del estados de resultados. Análisis DAFO DEBILIDADES · Falta de adecuada promoción por medios de comunicación. · Falta de equipos tecnológicos de punta · Producción a pequeña escala · Limitada infraestructura · Comercialización informal de pollos
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AMENAZAS · Presencia de productos sustitutos con buen desempeño frente a los consumidores · Presencia de competidores externos · Caída del poder adquisitivo de la población FORTALEZAS
· ·
Personal calificado con experiencia. Responsable de comercialización con amplio conocimiento del mercado
OPORTUNIDADES · Aumento de la demanda de productos diferenciados destinados al mercado interno y externo · Alto consumo per cápita de pollo · Avances tecnológicos en plantas de procesamiento Plan Estratégico SITUACIÓN ACTUAL Avícola del sur es una empresa que se dedica a la comercialización de pollos enteros y despresados. La cual sus principales mercados son los principales centros de abastecimientos (mercado la ramada. Los pozos, abastos) y algunos restaurant de comida rápida. OPCIONES ESTRATÉGICAS La principal estrategia que se implementara es la compra de dos maquinarias, uno para embalar pollos enteros y otro despresados (en bandeja), como también pacumutos de Chiriquí y de corazón (en bandeja) La cual serán distribuidos a los principales supermercados de la ciudad. Así dar a conocer los productos que brinda la empresa. VISION Buscar liderazgo en el mercado nacional e incursionar con éxito en mercados internacionales, produciendo y comercializando productos alimenticios competitivos. MISION
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Producir alimentos nutritivos, procesados y comercializados con calidad e inocuidad, para satisfacer a nuestros clientes nacionales. VALORES Seriedad y Responsabilidad en la provisión de nuestros productos Ética Profesional Cumplimiento de nuestros compromisos Confianza Honestidad y Transparencia Lealtad y Respeto Trabajo en equipo Solidaridad Preservamos el Medio Ambiente
OBJETIVOS EMPRESARIALES • Objetivos Estratégicos.Alcanzar una producción de calidad para pequeños segmentos de mercado. • Objetivo comercial.Incursionar en nuevos nichos de mercado local • Objetivo operativo.Procesos operativos eficientes que minimizan los costos de producción • Objetivo financiero.Incrementar la rotación de mercadería para tener un flujo de efectivo eficiente. • Objetivos Financieros El objetivo principal de la empresa avícola del sur es de maximizar la riqueza de los propietarios o accionistas. Otros de los objetivos de la empresa son de obtener una mayor liquidez y rentabilidad. • Estrategias Financieras La empresa avícola del sur para llegar alcanzar los objetivos financieros se ha decidido utilizar las estrategias de inversión y de financiamiento. • Plan De Inversiones La empresa avícola del sur ha optado por la inversión de dos máquinas embaladoras de pollo, una embaladora de pollo entero y otra para pollos en bandeja. Se ha detectado las siguientes necesidades en la empresa avícola del sur
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· Expansión en nuevos centro de abastecimientos especialmente en supermercados · Incorporación de nueva línea de producto · Mejorar la producción
CONCLUCION La plantación financiera, debe formularse con una visión hacia el futuro y tener bien claro a donde se desea llevar a la empresa, es un plan complicado que lleva consigo una gran responsabilidad es por eso que lo elabora la dirección general, con toda la información que le proporcionan las demás áreas, aunado a esto la información debe ser clara y concisa tanto general como particular para que todo el personal lo entienda y así poder llegar al objetivo planeado.