Bizzam by Олег Прокуда

Саперам российского менеджмента посвящается…

Владислав Утенин

БИЗНЕС ЗАМЕДЛЕННОГО ДЕЙСТВИЯ или

Практические решения для повышения эффективности организации

ПАБЛИШЕРЗ

Москва 2010

УДК 658.5.011 ББК 65.291.21 У84 Утенин В. У84

Бизнес замедленного действия, или Практические решения для повышения эффективности организации / Владислав Утенин. — М.: Альпина Паблишерз, 2010. — 250 с. ISBN 978-59614-1336-6 В книге приведен практический опыт по реализации управленческих и маркетинговых решений, многократно проверенный автором на практике в компаниях, работающих на различных рынках. Этот опыт базируется на знании и анализе отечественной и зарубежной профессиональной литературы, учебных курсов школ бизнес-образования (в том числе MBA), организации многочисленных семинаров, лекций, тренингов, конференций. Обзор многостраничных теорий и многолетней практики изложен просто и нестандартно. Владислав Утенин — опытный консультант-практик в области менеджмента, маркетинга, подготовки организаций к сертификации по ISO. Все решения, которые он предлагает, уже были проверены в деле. Книга позволит провести самостоятельную диагностику компании, не прибегая к помощи экспертов и консультантов. Читая книгу, вы сформируете альтернативную точку зрения на ситуацию, которая складывается именно в вашей компании. У вас появятся оригинальные идеи и новый взгляд на организационные особенности построения компании, что усилит вашу позицию и позволит оптимизировать бизнеспроцессы. Станьте инициатором изменений! Книга будет полезна собственникам бизнеса, людям, планирующим начать свое дело, и всем, кто хочет развиваться и не стоит на месте. УДК 658.5.011 ББК 65.291.21

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу lib@alpinabook.ru.

ISBN 978-59614-1336-6

ОГЛАВЛЕНИЕ

Благодарности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7 В продолжение эпиграфа . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8 Отзывы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 Предисловие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Часть 1 ИДЕОЛОГИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Коммерческие вопросы интимного характера . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Ab ovo. Сущность бизнеса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Треугольник бизнеса и характеристики его сторон . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Треугольник бизнеса как динамичная структура . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Идея бизнеса: все начинается с мечты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Создание и развитие компании. Природа изменений — причины кризиса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Развитие бизнеса: на каком этаже ваш офис? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Кризис и бренд «КризисТМ» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Особенности современной российской бизнес-среды: менталитет и геополитика . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

Часть 2 ПРАКТИКУМ ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Составляющие эффективности компании . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Раздел 1. Система менеджмента как образ жизни компании . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Идея видение миссия организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Стратегия эффективной организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Цели и задачи . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Планирование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Функциональная и организационная структура . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Ключевые показатели эффективности (KPI) и система мотивации . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 Понятие о ресурсах . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Риски . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

БИЗНЕС ЗАМЕДЛЕННОГО ДЕЙСТВИЯ

Раздел 2. Маркетинговые решения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Ценообразование. Емкость и доля рынка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Емкость рынка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Аналитические исследования, которые можно сделать самостоятельно . . . . . . . . . . . 144 Позиционирование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 Технология продаж: умение совместить потребности покупателя с выгодами продукта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 Программы лояльности: система управления отношениями с клиентами . . . . . . . . . 168 Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 Вместо эпилога . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

Часть 3 ПРИЛОЖЕНИЯ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Приложение № 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 Приложение № 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 Приложение № 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 Приложение № 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 Приложение № 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 Приложение № 6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 Приложение № 7 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 Приложение № 8 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 Приложение № 9 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 Приложение № 10 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 Приложение № 11 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 Приложение № 12 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241

Часть 4 БИБЛИОГРАФИЯ КАК СРЕДСТВО ПОДДЕРЖКИ МОЗГА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 Часть финальная ЖЕЛАНИЯ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246

БЛАГОДАРНОСТИ Моей семье — жене Наталье и сыну Михаилу За понимание, помощь и время, которое вы дали мне, что позволило сосредоточить усилия на подготовке этой книги. За советы, оценки, споры и подготовку иллюстраций. За терпение и любовь, которую вы мне каждый день дарите. Выражаю благодарность моей маме Утениной Валентине Васильевне за позитив и бесконечную веру в идею книги, а также помощь в работе с текстом.

Сергею Киселеву Другу и коллеге по ряду совместных и порой весьма запутанных проектов, представителю российского мебельного рынка. Сергей, твой опыт, знания и умение с юмором посмотреть на любую ситуацию являются необходимыми составляющими для любого проекта, в который нужно «вдохнуть жизнь». Твои подходы к организации работы в условиях высокой степени неопределенности, умение взвешенно принимать нестандартные решения заслуживают того, чтобы как можно большее число менеджеров об этом знало. Спасибо тебе за поддержку и помощь.

Олегу Гончарову Олег Гончаров — человек, который всегда может взглянуть на ситуацию с другой стороны. И это видение он совершенно бескорыстно подарит собеседнику. Мое знакомство с Олегом началось в компании «Протек», работая в ней и развивая проекты нестандартного содержания, мы исколесили полстраны. Те принципы, которые мы использовали в работе, по сей день помогают мне в повседневной практике. Умение структурировать и формулировать мысли так, что любая, самая, казалось бы, безнадежная ситуация, вдруг начинает «светиться» позитивом, — твой конек! Глава, посвященная идеологии эффективной организации, была бы совершенно другой, если бы не твое оперативное вмешательство. Желаю тебе самых сложных проектов, потому что все они тебе по плечу.

Отдельная благодарность за помощь в решении организационных вопросов, связанных с изданием и продвижением книги: Ивану Губанову (РосБизнесКонсалтинг), Динаре Гутаровой (независимый журналист), Александру Ермошину (РА Консалтинг), Ларисе Ивановой (бизнесшкола SRC), Дмитрию Меликсетяну (Альфа-Медика), Марианне Новиковой (Best Efforts), Илье Шлепакову (NASA / TTI), Сергею Шуляку (DSM Group).

В ПРОДОЛЖЕНИЕ ЭПИГРАФА

Мины замедленного действия впервые были разработаны и применены Ильей Григорьевичем Стариновым в годы Великой Отечественной войны. Такие мины через заданное время взводятся и переходят в режим ожидания цели. Суть изобретения состоит в том, что объект заблаговременно минируется, причем на разных минах устанавливается разное время замедления. Взрывы происходят через значительное время после захвата заминированной территории. Дело доходило до того, что фашисты были вынуждены строить объездные дороги вокруг заминированных участков, так как никогда нельзя было с уверенностью сказать, что все мины уничтожены и движение безопасно. Нечто подобное зачастую происходит в бизнесе. Как правило, неосознанно, в силу отсутствия опыта и знаний участники закладывают в фундамент собственного дела мины замедленного действия. И эти мины срабатывают. В момент такого «взрыва» крайне сложно определить изначальную причину, а цена спасения компании становится в разы дороже предусмотрительности на старте.

ОТЗЫВЫ

В 1999 г., одиннадцать лет назад, начиная свой бизнес, я не прочла книгу Владислава Утенина «Бизнес замедленного действия». Сейчас я об этом очень сожалею — путь, который я проделала, решая перманентно возникающие проблемы, регулярно «изобретая велосипед», обучаясь на собственных ошибках и доходя «своим умом» до удачных решений, был бы намного короче. Конечно, я прочитала очень много других книг. Еще активно «пользовалась служебным положением»: организуя семинары и тренинги ведущих российских консультантов по самым разным вопросам бизнеса (от техники продаж до бюджетирования), я имела возможность посещать их бесплатно, что и делала регулярно (не реже чем один раз в два месяца). И «всего лишь» через пять лет я знала и умела использовать все, о чем написано в книге Утенина. По крайней мере мне так казалось. Экономический кризис 2008–2009 гг. «встряхнул» наш рынок и мой бизнес. Сильно встряхнул. Так сильно, что я поняла, что знаю далеко не все. Например, я не знала, что кризиса надо ожидать, к нему надо готовиться. Я, конечно, что-то об этом читала и слышала, но не «пропустила сквозь себя», хотя хорошо помнила предыдущий кризис 1998 г., благодаря которому и появился мой бизнес. Я знаю, что очередной кризис тоже станет «отправной точкой» для тысяч новых бизнесов. И я очень завидую их нынешним и будущим владельцам. У них будет книга «Бизнес замедленного действия», которая в 1999 г., к сожалению, еще не была написана. Если они внимательно и старательно ее прочтут, не слишком быстро, с карандашом в руках, они сэкономят годы. И много-много денег. Книгу Утенина нельзя читать быстро. Несмотря на то что она написана простым языком, изобилует яркими примерами и юмористическими образами, содержит веселые иллюстрации и смешные анекдоты, это не легкое чтение. Она совсем тоненькая, но работать с ней придется не один месяц. Потому что в ней нет «воды». Нет длительных и многократных объяснений одной и той же банальной мысли. Каждая страница — алгоритм. Каждый алгоритм надо выполнить. Это не просто и не быстро. Все надо делать письменно. Но результат того стоит. «Бизнес замедленного действия» — своеобразная энциклопедия. В ней можно найти 80% терминов и понятий, используемых в менеджменте и мар-

БИЗНЕС ЗАМЕДЛЕННОГО ДЕЙСТВИЯ

кетинге. Но, изучив ее, вы получите не обрывочные знания, а цельное и системное представление о бизнесе как о живом организме, где все взаимосвязано. Это и неудивительно. Автор — не только успешный топ-менеджер и владелец собственного бизнеса. Он имеет научную степень кандидата наук. Медицинских наук. Наверное, именно поэтому он так удачно диагностирует типичные «заболевания» российских компаний и предлагает проверенные схемы лечения. Если что-то будет не совсем понятно, за подробностями всегда можно обратиться к конкретным «инструкциям по применению препаратов» — благо Утенин для «поддержки мозга» рекомендует 48 отличных книг, которые должны быть в библиотеке любого владельца бизнеса или топ-менеджера. Вполне возможно, что начинающему предпринимателю многие технологии, описанные в книге, покажутся сложными, даже избыточными. Это неудивительно — чтобы осознать необходимость их освоения и применения надо как минимум начать работать. Возможно, даже совершить некоторые ошибки. И тогда вновь перечитать эту книгу, открывая в ней совсем иной смысл и замечая предупреждения автора о тех минах, на которые ты уже наступил. Это естественно, не проверив — не поверишь. Только саперы ошибаются один раз… И. Ткачева, управляющий партнер Бизнес-школы SRC

◆◆◆

Внедрение технологий повышения эффективности имеет особое значение для России XXI в. Тридцати лет жизни в условиях рыночной экономики недостаточно для формирования необходимых организационных традиций — проверенных на практическом опыте баз знаний, специалистов, готовых решений. Исторически сложившиеся подходы, способы и методы работы все чаще не соответствуют современным требованиям. Чтобы убедиться в этом, достаточно просто включить телевизор… Но что значит быть эффективным? Что и как нужно сделать каждой конкретной организации, что и как изменить в ежедневной деятельности, чтобы быть эффективной и соответствовать новой идеологии? Сложность состоит именно в том, чтобы ответить на вопрос «как?». Этот вопрос стоит и перед коммерческими, и перед государственными структурами. Книга Утенина актуальна не только для бизнеса. Я рекомендую внимательно изучить ее сотрудникам образовательных учреждений, особенно тем, для которых дисциплины «менеджмент» и «маркетинг» являются непрофильными. Образовательным учреждениям сегодня просто необходимо учитывать требования рынка в своей деятельности. Но что означает «соот-

ОТЗЫВЫ

ветствовать рыночным требованиям»? Каким образом выстраивать отношения с представителями рынка, многие из которых активно используют современные технологии управления в своей работе? К сожалению, объем преподавания дисциплин «менеджмент» и «маркетинг» в образовательных стандартах РФ недостаточен. Большинство организационно-управленческих технологий заимствуется из зарубежного опыта, а они не всегда применимы в условиях российской среды, которая имеет свои исторически сложившиеся особенности. Книга Владислава Утенина будет полезна организациям, планирующим внедрение систем менеджмента качества и сертификации по ISO. Вы получите представление о современных принципах организации работы, оптимизации системы управления и формировании конкурентных преимуществ вашей организации. А. П. Гарнов, доктор экономических наук, профессор Российской экономической академии им. Г. В. Плеханова

◆◆◆

Книгу «Бизнес замедленного действия» мы рекомендуем прочитать всем людям, желающим понимать, как функционирует коммерческая организация. А тем, кто планирует начинать собственное дело и еще не имеет опыта, эту книгу необходимо изучить самым тщательным образом. Не могу не согласиться, что создание собственной компании — это крайне ответственный шаг, к которому нужно подготовиться самым тщательным образом. Именно поэтому важно изучить и проанализировать существующий опыт, накопленный успешными людьми, и применить его к себе и своему бизнесу. В книге описаны основные факторы успеха, обеспечивающие долгосрочное существование организации. Кроме того, предлагается набор «готовых решений» и алгоритмов, которые так необходимы каждому начинающему предпринимателю. Очень здорово, что формы некоторых готовых к работе документов можно просто скачать на сайте. Хочется пожелать автору, чтобы книга и сайт стали местом обсуждения и решения актуальных задач, с которыми сталкиваются начинающие и уже состоявшиеся представители бизнеса. В. П. Ермаков, председатель комитета ТПП РФ по развитию частного предпринимательства, малого и среднего бизнеса генеральный директор Российского агентства поддержки малого и среднего бизнеса

БИЗНЕС ЗАМЕДЛЕННОГО ДЕЙСТВИЯ

◆◆◆

Прочитав книгу Владислава Утенина «Бизнес замедленного действия», я поняла, что это именно то, чего мне не хватало. В настоящее время существует очень много довольно интересных книг по маркетингу и менеджменту. Все они написаны с юмором, с большим количеством жизненных примеров. Ты читаешь, улыбаешься, узнаешь иногда себя, но после прочтения мгновенно забываешь, о чем шла речь… Остается лишь некое ощущение. «Бизнес замедленного действия» кардинально отличается тем, что представляет собой практически пошаговое пособие к действию. Фактически это учебник. Интересный, легкий для чтения и крайне полезный. Но это учебник не для студентов, а именно для людей работающих. К сожалению, будучи студентами, мы прочитываем уйму книг, но не можем понять и осознать, что конкретно из приведенной информации пригодится нам в дальнейшей работе. Зачастую мы даже не знаем, где именно будем работать, поэтому масса полезной информации проходит мимо нас. Впоследствии же, столкнувшись с конкретными задачами в процессе работы, у нас нередко возникает проблема — как это сделать? Где получить нужную информацию? У кого спросить? В результате поиски в Интернете, звонки знакомым, дохождение до всего своим собственным путем проб и ошибок, а в итоге — потерянное время, которое можно было бы провести гораздо полезнее. Книга В. Утенина обладает интересным свойством: она побуждает к немедленному действию. Уже после прочтения первых страниц книги я взяла блокнот и ручку и начала отмечать интересные и полезные для меня вещи, чтобы в дальнейшем применить их на практике. Я думаю, каждый, кто откроет эту книгу, найдет в ней нечто полезное для себя. Никогда не поздно учиться! Е. Богданова, начальник отдела продаж департамента консалтинга, РБК. Исследования рынков

Эффективность определяется количеством результативных действий в единицу времени

ПРЕДИСЛОВИЕ

Сначала стоит задача сделать препятствие осознанным. З. Фрейд Анализ деятельности коммерческих и государственных организаций в РФ с 2003 по 2010 г. выявил схожую проблематику, одной из ключевых причин которой является присутствие в ежедневной работе неэффективных действий, вынуждающих компанию нести значительные, как правило, скрытые, издержки. При этом эффективность организации в целом является интегративным показателем, который складывается из эффективности отдельных процессов и задач, решаемых в повседневной деятельности. Менеджмент организации не всегда готов признать наличие существующей неэффективности, так как у сотрудников, с одной стороны, не всегда есть необходимые знания (т. е. ответ на вопрос «Каким образом выполнить работу более эффективно?»), с другой стороны, по причине личного нежелания что-либо менять в сложившемся образе профессиональной жизни, ведь любая оптимизация подразумевает перемены — изменение существующих стереотипов и открытость для нового. Любые подобные изменения воспринимаются большинством людей как негативные факторы и даже угрозы для личной безопасности. Это явление носит название «сопротивление переменам». Состояние такой компании можно охарактеризовать как мнимое благополучие, существующее на фоне острой организационной недостаточности. Данная ситуация создает риски (особенно в стратегическом плане) для успешного и устойчивого существования компании. Даже при незначительном изменении факторов внешней и/или внутренней среды возникают угрозы для всех уровней организационной структуры — от рядового персонала до топ-менеджмента и владельцев. Это подтверждают исследования ведущих аудиторских агентств, например, по данным PricewaterhouseCoopers (PwC, 2009), в результате опроса 40 крупнейших (!) компаний выявлено, что 60% представителей российского бизнеса считают, что их компания была средне подготовлена к кризису; плохую подготовку к кризису признали 22%. Причины снижения эффективности организации, выявленные в результате проведенных исследований, опросов и анализа результатов аудита*, приведены ниже. * Аудит — независимая проверка; в переводе с латинского означает «слушание» и применяется в мировой практике для обозначения проверки. Различают операционный, технический, экологический и прочие разновидности аудита.

БИЗНЕС ЗАМЕДЛЕННОГО ДЕЙСТВИЯ

Причина 1. Отсутствие или недостаток квалифицированных специалистов, имеющих опыт организационной работы и построения организационных структур. Это связано с отсутствием в широком доступе практических курсов и образования в области менеджмента. Также отмечается недостаточный объем преподавания дисциплины «менеджмент» в образовательных стандартах РФ. Имеющиеся же организационные технологии в большинстве своем заимствуются из зарубежного опыта и не всегда применимы в условиях российской среды, которая имеет свои исторически сложившиеся особенности. Людей, имеющих практический опыт и навыки в сфере менеджмента, катастрофически недостаточно для того, чтобы удовлетворить спрос отечественных организаций на специалистов такого рода. Учитывая, что организация работы и координация деятельности являются прямыми функциями топ-менеджмента, этот фактор приобретает критическое значение. Принципиально схему любой организации можно отразить в виде трехуровневой модели (см. схему 1), где верхний уровень — это уровень собственника, средний — уровень менеджмента, нижний — уровень рядового персонала. Как видно из представленной схемы, потребности и цели каждого уровня принципиально отличаются. Основной задачей менеджмента в данной структуре является такая организация работы, при которой цели верхнего и нижнего уровней соотносятся друг с другом и вся система находится в равновесии. Таким образом, топ-менеджер при реализации своей собственной миссии в организации выполняет роль буфера, находясь между молотом и наковальней. Схема 1

Уровни организации Уровень собственника/владельца Потребность: максимальная капитализация компании. Цель: максимум результата при минимуме ресурса

Уровень менеджмента Потребность: самореализация и признание. Цель: обеспечить достижение цели владельца с помощью эффективной организации работы рядового персонала

Уровень рядового персонала Потребность: безопасность (как минимум не быть уволенным). Цель: получить максимальное количество ресурсов для получения результата

ПРЕДИСЛОВИЕ

Причина 2. Отсутствие у владельцев (собственников) организаций четкого понимания, что конкретно они хотят получить в результате деятельности организации. Вследствие этого не каждая организация имеет четкое представление о том, что является продуктом ее деятельности. По этой причине в большинстве случаев цели работы компании либо отсутствуют вообще, либо сформулированы так, что осуществлять функцию управления и контроля невозможно. Отсутствие в организациях конкретного и измеримого целеполагания, известного сотрудникам, приводит к тому, что персонал не осознает, какой вклад в деятельность вносит каждый лично и каким именно образом влияет на качество продукта. Отсутствие сформулированного понятия о продукте и целях компании приводит к путанице в коммуникациях внутри и вне организации, непониманию персоналом и собственником ее предназначения на рынке, и, следовательно, неверному толкованию значения организации для потребителей. Причина 3. Отсутствие в организациях системы планирования, а точнее — культуры планирования. Как правило, на каждом уровне организации присутствует большое количество планов, которые могут никак не соотноситься ни друг с другом, ни с целями компании. Это усложняет подготовку отчетности, а также не позволяет быстро оценить, каким образом выполняемые задачи и действия соотносятся с целями компании. Кроме того, отсутствие в планах (а следовательно, в последующих отчетах) измеримых показателей, максимально выраженных в цифрах, придает планам и отчетам формат субъективных лирических литературных произведений, не отражающих реальное положение дел. Важно знать, что планирование является одной из основных функций топменеджера, призванных обеспечить требуемый результат в заданные сроки. Причина 4. Отсутствие в организациях системы управления мотивацией персонала или наличие неэффективной системы мотивации. Как это ни удивительно, но в большинстве компаний сотрудники не знают, за что именно они получают вознаграждение (!), в том числе в виде денег. Персонал не видит связи между собственным заработком и целями организации. В результате присутствия демотивированного персонала в организациях выполняется масса действий, имеющих характер ИБД*. Помните: управление мотивацией персонала является ключевой функцией руководителя! Причина 5. Отсутствие инструментов для оценки эффективности и быстрого контроля выполняемых действий. Это актуально в отношении как каж* Имитация бурной деятельности.

БИЗНЕС ЗАМЕДЛЕННОГО ДЕЙСТВИЯ

дого сотрудника, отдела или подразделения, так и организации в целом. Особенно это выражено в государственных учреждениях, где понятие об эффективности не всегда присутствует, хотя часто встречается и в коммерческих организациях. Оценка эффективности становится особенно актуальной в критических для организации ситуациях, например в условиях кризиса, когда существующие способы и методы работы перестают соответствовать требованиям, диктуемым внешней средой и рынком, т. е. становятся неэффективными. PwC (2009): 73% представителей российских компаний отметили, что в текущей ситуации (экономического кризиса) возрастает значение, придаваемое внедрению правильного подхода к управлению эффективностью деятельности; 61% отмечает, что в кризисной ситуации надо скорректировать набор показателей управления эффективностью деятельности компании. Отсутствие средств для быстрого осуществления функции контроля приводит к тому, что большинство руководителей испытывают перегрузку текущими задачами и цейтнот по причине неумения эффективно организовать процесс управления подчиненными сотрудниками. Как правило, существующие в организации инструменты контроля не позволяют быстро проводить обработку и анализ полученных данных. В ситуации, когда к руководителю от подчиненных поступает значительный объем разнонаправленной отчетности, выполненной в различных формах и программных средствах, не позволяющих объединить их в единое целое, руководитель вынужден разбираться во всем разнообразии поступающих к нему форм самостоятельно. Не забывайте, что контроль и оценка эффективности являются важнейшими функциями менеджера. Причина 6. Отсутствие в организациях профессиональных (корпоративных) стандартов. Данная проблема актуальна для компаний, в которых существуют и регулярно выполняются типовые процессы и процедуры. При отсутствии корпоративных стандартов каждый сотрудник, принимающий участие в конкретной последовательности действий, может вносить свой, не всегда нужный, вклад в их ход. В результате формируется сложно устроенная самобытная система организации работы. В случае ухода из компании сотрудников, занятых в реализации такого процесса, возникают риски, которые могут парализовать (!) работу организации. Кроме того, сложности возникнут и при обучении вновь прибывшего персонала. При отсутствии профессиональных стандартов компания занимается подготовкой новых

ПРЕДИСЛОВИЕ

кадров, в результате чего «новобранцы» становятся носителями уникальных эксклюзивных знаний и, «отучившись» и набравшись опыта, покидают alma mater*, уверенно направляясь к конкурентам. Причина 7. Отсутствие в организациях системы работы с персоналом, в том числе отсутствие системы адаптации нового персонала и программ лояльности для сотрудников. В организационной структуре, как правило, существует отдел кадров, но вопрос, кто несет ответственность именно за управление персоналом, за его лояльность, может поставить руководителя в тупик. В ситуации, когда функция управления персоналом отсутствует (а отдел кадров призван прежде всего выполнять юридический документооборот по сотрудникам), эта задача ложится на топ-менеджмент организации. Конечно, каждый руководитель должен иметь четкое представление и ответ на вопрос, чем живет вверенное ему подразделение. Однако отслеживать и удерживать информацию о том, что происходит в голове каждого его подчиненного и каковы психологические особенности поведения его персонала, он не всегда в состоянии. В результате получается, что каждый сотрудник предоставлен сам себе; его лояльностью никто не управляет. А ведь лояльность — одна из ключевых составляющих системы мотивации персонала. Отсутствие системы адаптации новых кадров также вынуждает каждого вновь прибывшего сотрудника заниматься корпоративным самообразованием и «самоприспособлением» к особенностям организации. В этом случае, особенно в крупных организациях, бесконтрольный процесс адаптации, пущенный на самотек может привести либо к скоропостижному уходу нового сотрудника из компании (при этом ресурсы, затраченные на его привлечение, превращаются в прямые издержки), либо к формированию «клановости», когда кто-то из сотрудников берет нового члена коллектива «под свое крыло». Причина 8. Непонимание роли и предназначения функции маркетинга в деятельности компании. Ниже приведен перечень наиболее часто встречающихся проблем в построении и функционировании маркетинговой системы организации: ■

■

неэффективная организационная структура службы маркетинга, в которой четко не обозначены функции и роль службы в деятельности компании; незнание доли рынка, занимаемого компанией, и непонимание, зачем это знание нужно компании;

* Аlma mater — от «кормящая мать» (лат.).

БИЗНЕС ЗАМЕДЛЕННОГО ДЕЙСТВИЯ

■

■ ■ ■

■

отсутствие ответа на вопрос «Кто и почему является действительным конкурентом организации?»; неточное позиционирование компании и продукта, не позволяющее потребителю понять отличие продукта компании от продукта конкурентов; отсутствие стандартных информационных материалов о компании (например, пресс-релизы, презентации); отсутствие инструментов управления внешними и внутренними информационными потоками; непонимание роли и значения бренда компании и / или продукта; отсутствие описанных целевых групп и их потребностей; отсутствие описания продукта организации, его свойств, преимуществ и выгод для потребителя; отсутствие инструментов оценки эффективности процесса маркетинговых коммуникаций (в частности, рекламы) и оценки эффективности службы маркетинга в целом; отсутствие инструментов для управления лояльностью потребителей.

Таким образом, всю перечисленную проблематику можно сгруппировать в два направления: проблематика в практике менеджмента и проблематика в практике маркетинга. Но построение эффективной системы работы двух этих составляющих, необходимых любой компании, невозможно без идеологического понимания сущности рынка, а также учета особенностей функционирования эффективной организации. Структура данной книги построена с учетом вышеперечисленной проблематики. Миссия книги: способствовать повышению эффективности и качества работы коммерческих и государственных организаций и их сотрудников, предлагая практические решения и оригинальные идеи на основе анализа профессиональной литературы и собственного опыта автора. Книга состоит из пяти частей. Часть 1. Идеология эффективной организации, которая описывает субъекты рыночных отношений и сущность взаимодействия между ними, дает характеристику отношений между производителем (владельцем) продукта и продуктом, между продуктом и потребителем продукта, а также между потребителем продукта и производителем (владельцем) продукта. Здесь же раскрывается сущность процесса изменений и роль кризиса в жизни организации, а также рассматриваются предпосылки формирования современной рыночной действительности в России.

ПРЕДИСЛОВИЕ

Часть 2. Практикум эффективной организации, состоящий из двух разделов. В разделе 1 «Практикум эффективного менеджмента» рассматриваются практические вопросы общего менеджмента, а именно: предназначение организации (идея, видение и миссия организации); стратегия организации; цели и задачи организации; процессы планирования; принципы построения функциональной и организационной структуры, соответствующей целям организации; ключевые показатели эффективности и система мотивации; понятие о рисках и антикризисном управлении. В разделе 2 «Практикум эффективного маркетинга» рассматриваются базовые понятия и вопросы, закрепленные за службой маркетинга, а именно: понятие о маркетинге и его основных функциях; понятие о ценообразовании, емкости и доле рынка; описание наиболее распространенных методов анализа информации: SWOT- и ABC-анализ; вопросы позиционирования компании, роли и значения бренда, а также рекламы, PR и сегментации потребителей; метод оценки эффективности рекламных коммуникаций; концепция и образец документа «Стандартная технология продаж»; описание концепции и методологии разработки программы лояльности для B2C-клиентов. В части 3 «Приложения» приведены готовые решения — мини-анкета для самостоятельной диагностики компании и 11 образцов документов по наиболее важным вопросам, описанным в разделах 1 и 2 части 2, которые можно использовать в повседневной практической деятельности (при условии адаптации под особенности вашей организации). В части 4 «Библиография как средство поддержки мозга» приведен перечень литературы, который был непосредственно (в виде выдержек) или идеологически использован при подготовке книги. Рекомендуется изучить каждую из представленных книг для более глубокого понимания особенностей и важности отдельных составляющих в построении эффективной организации. В пятой, финальной части размещено резюме ключевой идеи книги — разницы между желанием и ответственностью.

ЧАСТЬ 1

ИДЕОЛОГИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ КОММЕРЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ ИНТИМНОГО ХАРАКТЕРА Чего хочет человек, владеющий бизнесом или планирующий открыть свое дело? Наиболее распространенный ответ: «Хочу денег!» Это ответ, который лежит на поверхности. В действительности же деньги крайне редко являются целью… как правило, деньги все-таки средство. Они нужны для чего-то такого, что на самом деле является истинной целью (схема 2). Схема 2

Деньги — средство достижения истинных целей

Истинная цель (то, чего хочу на самом деле) Средство достижения истинных целей Собственная компания

БИЗНЕС ЗАМЕДЛЕННОГО ДЕЙСТВИЯ

Позвольте задать несколько уточняющих вопросов. — Сколько именно денег вам нужно? — Когда они вам нужны? — Вы хотите их привлечь или заработать? Или… не потерять? — Кто именно, по вашему мнению, должен отдать вам свои деньги? — Почему он должен отдать их именно вам? — Он должен отдать их вам один раз или вы хотите, чтобы этот процесс повторился и удовольствие стало регулярным? — Возможно, вы даже хотите, чтобы не только этот человек, но и другие люди захотели регулярно отдавать вам свои деньги? Уже ответили на эти вопросы? Если да, то наверняка вы уже видите или в деталях представляете СВОЮ КОМПАНИЮ. Вряд ли вам захочется просто так, из-за собственной непредусмотрительности или какой-то нелепой случайности типа очередного кризиса потерять СВОЮ КОМПАНИЮ. Для того чтобы воплотить в реальность свои желания — «ХОЧУ», вы обязательно должны выполнить определенные действия — «ДЕЛАЮ». ДЕЛАЮ… ХОЧУ… (знаю, чего хочу)

(выполняю действия для достижения своих желаний)

Действия должны быть направлены на достижение истинных целей

AB OVO*. СУЩНОСТЬ БИЗНЕСА Первоосновой или сущностью бизнеса всегда является обмен. Важно отметить — добровольный обмен (если мы говорим о цивилизованном рынке). Обмен, происходящий между продавцом и покупателем, известен с незапамятных времен. Один из них предлагает продукт, другой этот продукт приобретает, как правило, за деньги. Таким образом в системе «рыночные отношения» существует три субъекта деятельности: продукт, владелец продукта (продавец или производитель) и потребитель продукта (покупатель) (рис. 1). ■ Продукт — это то, что вы предлагаете рынку. То, что покупатели должны выбрать из всего многообразия предложений и за что они должны отдать вам свои деньги. Разумеется, каждый из вас настоящий про* Ab ovo — с самого начала; дословно — от яйца (лат.).

Часть 1. ИДЕОЛОГИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Продукт (идея)

Потребитель продукта / покупатель (выгодоприобретатель)

Владелец продукта — производитель/продавец (организатор)

Рис. 1. Субъекты рыночных отношений

фессионал, очаровательный человек и завоеватель сердец покупателей. Но что есть в вашей идее и вашем продукте такого, что ни на что не похоже, так блистательно уникально и свежо, чтобы покупатель обратил на это свое драгоценное внимание? Почему, на ваш взгляд, то, что вы предлагаете нынешнему суперконкурентному рынку, не есть очередной велосипед? Продукт — это идея. ■

Покупатель (потребитель продукта) — это тот, кто по каким-либо причинам отдает вам свои деньги. Часто ли мы задаем себе вопрос о выгодах нашего предложения для кого-то еще, кроме нас? Часто ли интересуемся, чего на самом деле хочется человеку, рожденному для того, чтобы отдать нам свои деньги? Как часто проверяем актуальность своего предложения? Мир стремительно меняется. Сегодня как никогда важно видеть и чувствовать своего покупателя, понимать, чем он живет и какие проблемы испытывает. Ведь человек не покупает товар или услугу. Человек приобретает ВЫГОДУ, которую несет ему ваш продукт. Важно уметь заинтересовать потребителя, разжечь в нем любопытство и четко сформулировать собственное предложение. Идеально, если вы можете вызвать эмоцию. Продукт относителен, первичной является услуга, которая оказывается покупателю. Поэтому главный вопрос, который должен задать себе продавец: «Как услужить данным покупателям?» В первую очередь продается услуга, а продукт — во вторую. Покупатель — это ВЫГОДОприобретатель.

БИЗНЕС ЗАМЕДЛЕННОГО ДЕЙСТВИЯ

Примеры выгод для потребителя в предложениях продавцов ■

■ ■

■

Xerox продает копировальные аппараты, но потребители покупают производительность офисного труда и улучшение коммуникации между людьми. Компания Revlon производит косметику, а продает надежду. Покупателям не нужны сверла — на самом деле они платят за отверстия. National Geographic продает не журнал, а возможность познавательного, но недорогого путешествия не выходя из дома.

Владелец продукта (производитель или продавец) — это вы и ваша команда. Чем характеризуется продавец? 1. Умением создать организационную структуру, все предусмотреть и организовать так, чтобы каждое звено организации работало как единое целое. 2. Умением обеспечить качество продукта и произвести впечатление (имидж продавца) на покупателя. 3. Умением продавать. Важно обеспечить баланс трех этих факторов. Как это ни удивительно, ключевым моментом является умение именно ОРГАНИЗОВАТЬ продажу. Продавец — это организатор.

ТРЕУГОЛЬНИК БИЗНЕСА И ХАРАКТЕРИСТИКИ ЕГО СТОРОН Просто обозначить субъекты бизнеса недостаточно. Между ними существуют связи и отношения, которые формируют систему. Это можно представить в виде треугольника (рис. 2.1), вершинами которого будут — потребитель продукта, продукт и владелец продукта (продавец), а сторонами (или гранями) — взаимоотношения между ними. В этой системе отношения между владельцем продукта (продавцом) и продуктом складываются внутри — это внутренний мир компании. Отношения между продуктом и потребителем продукта отражают все многообразие потребностей потребителей и существующих предложений. Это и есть рынок. Отношения владельца продукта с потребителем являются внешним миром, в котором существует компания. Рассмотрим каждую грань треугольника бизнеса (рис. 2.2).

Часть 1. ИДЕОЛОГИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Потребитель продукта / покупатель (выгодоприобретатель)

Владелец продукта — производитель/продавец (организатор)

Продукт (идея)

Рис. 2.1. Треугольник бизнеса: субъекты рыночных отношений

Грань отношений № 1: продукт — владелец продукта (производитель или продавец). Как правило, именно с этих отношений все начинается. У продавца рождается идея, которая должна принести этому миру… Что? И кому, кроме продавца? Удивительно простые вопросы, но как часто мы забываем на них ответить. С течением времени вы постоянно развиваете эти отношения, растут масштабы производства: оно больше может, но и больше требует. С масштабом приходят новые проблемы, ведь при формировании (изготовлении) продукта может быть задействовано множество различных видов ресурсов. «Маленькие дети — маленькие проблемы, большие дети…» Управлять этими отношениями все сложнее, но все же можно.

Менеджмент

Грань № 1 Продукт

Владелец продукта (продавец) Маркетинг

Грань № 2

Владелец продукта (продавец)

Потребитель продукта (покупатель) Посредник(и) Грань № 3 Продукт

Маркетинг Искажение сообщения

Рис. 2.2. Грани треугольника бизнеса

Потребитель продукта (покупатель)

БИЗНЕС ЗАМЕДЛЕННОГО ДЕЙСТВИЯ

Основная задача владельца продукта — управлять продуктом и обеспечивать контроль качества. Успех этой грани зависит от того, как налажены организационные процессы. Это менеджмент качества. Грань отношений № 2: потребитель продукта (покупатель) — владелец продукта (продавец). Эти отношения позволяют «видеть» и понимать покупателя; анализировать, как он будет воспринимать владельца продукта и как будет к нему относиться. Эти отношения зависят от имиджа и репутации продавца (нужно заметить, что имидж продавца и имидж продукта могут быть разными) и в большей степени регламентируются вопросами маркетинга. Грань отношений № 3: продукт — потребитель продукта (покупатель). Долгожданная и самая важная встреча, которая определяет все остальное. Это удивительный мир потребностей и предложений. Особенность данной грани заключается в том, что это своеобразный конец долгого и кропотливого начала (рождение идеи производство продукта формирование предложения выстраивание отношений с посредниками и их каналами распределения и т. п.). Именно эта грань треугольника бизнеса определяет успех всего предприятия. Это грань, на которой должен стоять бизнес, т. е. его основа (основание треугольника), потому что именно здесь происходит процесс обмена — удовлетворение потребности покупателя и приобретение выгоды. Эти отношения в большей степени регламентируются вопросами маркетинга. Как видно из рисунка 2.3, владелец продукта замыкает на себе и менеджмент, и маркетинг. Вывод: для построения эффективного бизнеса владелец должен «иметь представление владеть» двумя составляющими: 1) технологиями управления собственной компанией (менеджмент) и 2) технологиями управления отношениями с потребителями (маркетинг). Бывает, что, замечательно выстраивая грани «продавец — продукт» и «продавец — покупатель», вы с удивлением обнаруживаете, что они не имеют «основания», т. е. отсутствует грань «продукт — покупатель». Как следствие, все ваши действия не дают долгожданного результата. Выходит, что все усилия (и деньги) были потрачены зря. По сути, вы хорошо продумали продукт, который будете производить или уже производите, и позаботились о собственном имидже в глазах покупателя, но не удосужились провести анализ его потребностей с выгодами вашего продукта. Не уверены, что это часто происходит? Тогда задумайтесь над тем, почему практически все розничные операторы часто предлагают коммерче-

Часть 1. ИДЕОЛОГИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Владелец продукта — производитель/продавец (организатор)

Технологии менеджмента

Продукт (идея)

Технологии маркетинга

Потребитель продукта / покупатель (выгодоприобретатель)

Рис. 2.3. Грани треугольника бизнеса

ские условия ввода в ассортимент того или иного продукта. Они сомневаются в том, что продукт найдет (встретит) своего покупателя, т. е. выгоды продукта непонятны. Как следствие, они страхуют риски того, что продукт зазря займет дорогостоящие квадратные сантиметры их витрин (на строго определенное время, которое они обычно называют испытательным сроком). Вы не убедили их в том, что у вас уже существует система отношений между продуктом и покупателем (читай, в вашем продукте есть ВЫГОДА для покупателя). Конечно, мы понимаем, что даже при самых весомых доказательствах выгодности размещения именно вашего товара на полке ретейлер никогда не откажется от своего «бонуса за вход». Но у вас по крайней мере появятся дополнительные возможности для торга! А это — снижение издержек.

ТРЕУГОЛЬНИК БИЗНЕСА КАК ДИНАМИЧНАЯ СТРУКТУРА Итак, сформировались связи между субъектами бизнеса, значит, мы уже имеем дело со структурой. Структура — это совокупность внутренних связей, строение, внутреннее устройство объекта. В результате взаимодействия составляющих ее частей структура поддерживает свое существование и функционирует как единое целое. Она может состоять из множества более мелких структур или быть частью более крупной. Мы существуем как структуры в мире структур. Чтобы

БИЗНЕС ЗАМЕДЛЕННОГО ДЕЙСТВИЯ

выяснить, как структура функционирует и каковы ее особенности, необходимо наблюдать ее в действии. Отличный пример — наше тело. Оно состоит из множества различных органов, каждый из которых действует отдельно, но при этом формируются системы органов, т. е. взаимодействия между ними. Когда все системы органов работают хорошо, вы себя так и чувствуете. Ощущение здоровья не заключено отдельно в сердце, легких, печени или в каком-то другом органе. Это состояние принадлежит организму, т. е. структуре в целом. Также и в успешной организации сложно выделить какое-то успешное направление (отдел поставок, отдел продаж, логистика и т. д.). Важно воспринимать компанию с точки зрения организационной целостности. Какие выводы можно сделать из всего вышесказанного? Структуры функционируют как целое, а это значит, что у них есть свойства, отличные от свойств составляющих их частей. Это так называемые возникающие свойства, особенности или нюансы структуры. Они возникают, когда структура работает (находится в динамике). Вообразите сто слегка отличающихся друг от друга картинок Микки-Мауса. Ничего интересного. А теперь быстро пролистайте их одну за другой, и мышонок оживет. Возникает ощущение движения. Это движение и есть возникающее (новое) свойство данной структуры. Залог построения эффективного бизнеса — это понимание нюансов работы его структуры. А простейшим отражением взаимодействия рыночных субъектов является наш треугольник бизнеса (рис. 3). Но что должно быть положено в его основание и что должно стать его вершиной, чтобы можно было искусно управлять возникающими свойствами? Какое расположение треугольника единственно верное? Рассмотрим все возможные варианты. Вариант № 1. Вершина: продукт. Основание: потребитель продукта (покупатель) — владелец продукта (продавец). При данной организации бизнеса все зависит от продукта. Он находится наверху, а значит, «управляет» ситуацией. Продавец, находясь внизу, уже не может уделять ему достаточного внимания. При этом поддерживаются отношения с покупателем, работает имидж продавца. Это говорит о том, что вы сформировали прекрасные отношения с клиентом, умеете ему услужить и обеспечили высокий уровень нематериального сервиса — с вами приятно иметь дело. С другой стороны, это, пожалуй, последнее, что останавливает вашего покупателя от того, чтобы переключиться на аналогичный продукт вашего конкурента. Данная модель организации необходима на начальном этапе создания бизнеса, при детальной