COMPORTAMIENTO CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL
MODELO DE GESTIÓN DE UN SERVICIO DE SALUD •DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO •PLATAFORMA ESTRATEGICA •PLATAFORMA JURIDICA NORMATIVA •PLATAFORMA OPERACIONAL
•GERENCIA DEL DIA A DIA • ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS
•CULTURA ORGANIZACIONAL •SISTEMA DE GARANTIA DE CALIDAD •ACREDITACION •SISTEMA DE INFORMACION •CULTURA MEDICION Y CONTROL
CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS DEL SistemaINSTITUCION, de Mejoramiento MINISTERIO, USUARIOS.
OBJETIVOS DE LA SESIÓN:
Desarrollo del modelo administrativo en la cultura organizacional y responsabilidad gerencial Formación de cultura organizacional y sus relaciones con las políticas de servicio al cliente, plataforma jurídica principios y valores. Creación de cultura organizacional con despliegue estratégico de la visión del negocio, planes de gestión y control integrado de gestión El desarrollo personal como insumo básico de desarrollo organizacional
Comportamiento Organizacional "El estudio y la aplicaci贸n de conocimientos relativos a la manera en que las personas act煤an dentro de las organizaciones. Se trata por lo tanto de una herramienta humana para beneficio de las personas y se aplica de modo general a la conducta de las personas en toda clase de organizaci贸n" Davis, K & Newstrom J. (1991)
Comportamiento Organizacional "Es una disciplina que investiga el influjo que: los individuos, grupos y estructura ejercen sobre la conducta dentro de las organizaciones, a fin de aplicar esos conocimientos para e desarrollo de ĂŠstas". Gibson
Objetivo del Comportamiento Organizacional El objetivo del comportamiento organizacional es tener esquemas que permitan mejorar las organizaciones adaptรกndolas a la gente que es diferente. El aspecto humano es el actor determinante para alcanzar los logros de la organizaciรณn. Sin duda el estudio del cambio del comportamiento en la organizaciรณn es uno de los aspectos mรกs relevantes en toda organizaciรณn.
GENERALIZACIONES SOBRE EL COMPORTAMIENTO
Los trabajadores contentos son trabajadores productivos. Todas las personas son más productivas cuando sus jefes son amigables, de confianza y accesibles. Los mejores líderes son aquellos que muestran un comportamiento consistente, sin importar las situaciones que enfrenten. Las entrevistas son herramientas eficaces de selección para identificar a los solicitantes de trabajo que serían de alto rendimiento de aquellos que tendrían bajo desempeño Todo el mundo quiere un trabajo retador o desafiante.
GENERALIZACIONES SOBRE EL COMPORTAMIENTO
Hay que asustar a las personas para que cumplan con su trabajo como es debido. Debido a que las metas específicas intimidan a la gente, los individuos trabajan más duro cuando se les pide que sólo hagan su mejor esfuerzo. Todo el mundo está motivado por el dinero La mayoría de la gente está mucho más interesada en el monto de su propio salario que en el de los demás. La mayoría de los grupos de trabajo eficaces carece por completo de conflictos.
MODELO BASICO DEL CO NIVEL DE SISTEMA ORGANIZACIONAL
NIVEL DE GRUPO
NIVEL INDIVIDUAL
Clima organizacional
Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.
Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de características del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta
Clima organizacional
Es un conjunto de características del lugar de trabajo percibidas por los individuos que laboran en dicho lugar y que sirven como fuerza primordial para influir en su conducta de trabajo. Está determinado por la conducta de liderazgo de los niveles superiores, cuyas conductas a su vez ejercen influencia sustancial en los niveles inferiores y así sucesivamente.
Clima organizacional
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen.
CLIMA ORGANIZACIONAL
Nivel de percepción y actitudes del personal con respecto a su ambiente de trabajo. Considera de manera general el nivel de satisfacción en el puesto, la percepción sobre las condiciones de trabajo, comunicaciones, liderazgo, capacitación, relaciones personales, trabajo en equipo, toma de decisiones, imagen, pertenencia, entre otros factores. Permite inferir en el nivel de satisfacción del personal en un contexto determinado. Importante su medición.
Clima organizacional
Escala de Clima Organizacional* 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.
Desvinculación Obstaculización Espíritu Intimidad Alejamiento Énfasis en la producción Empuje Consideración Estructura Responsabilidad Recompensa
Clima organizacional
Escala de Clima Organizacional* 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22.
Riesgo Cordialidad Apoyo Normas Conflicto Identidad Conflicto e inconsecuencia Formalización Adecuación de la planeación Selección basada en capacidad y desempeño Tolerancia de errores.
Indice de Satisfacción del Colaborador interno
Servicio al cliente interno: estrategias que la organización a diseñado para satisfacer las expectativas de sus colaboradores internos mediante el logro de sus objetivos empresariales.
Para lograr la calidad en un servicio es necesario oír la “voz del colaborador” (cliente interno), para conocer sus necesidades y expectativas respecto al servicio que recibe de la organización, para crearle una cultura de servicio, que redundará después, en una real filosofía de calidad de servicio hacia el cliente externo.
Indice de Satisfacción del Colaborador interno
Implica un canal de doble vía colaborador organización que permita un proceso de retroalimentación continua. Ciclo de servicio: conjunto de relaciones del colaborador con la organización (procesos internos) y un sistema en el logro de los objetivos de la empresa. Momentos de la verdad: cada uno de los contactos efectivos que tiene el colaborador con los procesos de la organización, con sus compromisos y que generan una satisfacción o insatisfacción con el servicio recibido.
Índice de Satisfacción del Colaborador interno
Evaluación de la calidad del servicio interno Proceso continuo, metódico y sistémico. Se basa en escuchar la opinión del cliente interno sobre la calidad de los servicios empresariales, la satisfacción o insatisfacción que le genera la organización, la cual se realiza en intervalos peíódicos con el fin de conocer oportuna y permanentemente las tendencias de su satisfacción y la incorporación de los valores que soportan la cultura organizacional.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado. Engloba además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.
Edgar Schein define la cultura como:
“Un patrón de supuestos básicos
compartidos que fue aprendido por un grupo cuando resolvía sus problemas para adaptarse al exterior e integrarse en su interior”. “Que ha funcionado lo bastante bien como para que se considere válido y, por tanto, (deseable) para enseñarlo a los miembros nuevos como la forma indicada de percibir dichos problemas, de analizarlos y sentirlos”
Cultura organizacional García y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma característica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala individual..." (p.33).
Cultura organizacional Las organizaciones poseen una cultura que le es propia, un sistema de creencias y valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. La cultura corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio ambiente interno; condiciona el grado de cooperación, de dedicación y es la raíz de la institucionalización de propósitos dentro de una organización
Factores determinantes
Factores visibles Jerarquía, Objetivos de la Organización, Normas de desempeño, Medición de la Eficiencia.
Factores no tan visibles Actitudes, Sentimientos, Valores, normas, Apoyo, Satisfacción.
El iceberg de la Cultura Organizacional
ASPECTOS FORMALES (ABIERTOS) Estructura Tecnología Políticas y procedimientos Recursos ASPECTOS INFORMALES (OCULTOS) Percepciones Actitudes Sentimientos (Ira, miedo, agrado, desesperación,etc.)
VALORES Interaciones informales Normas del grupo
Características de la cultura organizacional
Debe ser aprendida, la cultura se adquiere y se transmite, por medio del estudio, la observación y la experiencia. Debe ser compartida, todos los miembros, de grupos, familias, instituciones y la propia sociedad la comparten y se identifican. Debe ser transgeneracional, se acumula y se pasa de una a otra generación.
Debe influir en la forma en que se perciben las cosas: conforma el comportamiento y estructura la forma en que una persona percibe el mundo.
Señala límites, establece diferencias entre una organización y otras
Debe ser capaz de adaptarse: la cultura se basa en la capacidad de adaptación o cambio del ser humano.
Funciones de la cultura
Define límites (quienes son miembros)
Facilita la creación de compromiso personal con intereses más amplios
Incrementa la estabilidad del sistema
Funciones de la cultura de la organizaci贸n Identidad de la organizaci贸n
Instrumento
Compromis o colectivo
para que todo tenga
CULTURA
sentido Estabilidad del sistema social
Los niveles de la Cultura de SCHEIN
ARTEFACTOS
Procesos y estructuras visibles de la organización (difíciles de descifrar)
VALORES ADOPTADOS
Estrategias, metas filosofías (justificaciones adoptadas)
SUPUESTOS BASICOS FUNDAMENTALES
Creencias, percepciones, pensamientos y sentimientos inconscientes que se dan por sentado (fuente última de valores y actos)
ARTEFACTOS • Lo que uno ve, escucha y siente cuando se encuentra con un grupo nuevo que tiene una cultura desconocida para uno.
VALORES ADOPTADOS • Motivos esgrimidos por la organización para explicar la forma en que se hacen las cosas
SUPUESTOS BASICOS • Creencias que los miembros de una organización dan por sentadas
Cultura corporativa La cultura organizacional esta compuesta por la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas. Que comparten, en mayor o menor medida, todos los miembros de la organizaci贸n. Y que los miembros nuevos deben aprender, cuando menos aceptar en parte, para que sus servicios sean aceptados en la organizaci贸n
Cultura corporativa en el marco que:
Guía la conducta diaria
Guía la toma de decisiones
Perfila los actos hacia la obtención de metas
Conducta común
Valores medulares
Cultura corporativa adaptable y no adaptable ADAPTABLE La mayoría de los jefes se preocupan mucho por los clientes y los empleados. Conceden gran valor a las personas y los procesos que pueden producir cambios útiles.(liderazgo hacia arriba y abajo)
Los jefes prestan gran atención a todos sus miembros, sobre todo a los clientes, e inician el cambio cuando se necesita para servir a sus intereses legítimos, aún cuando ello implique algunos riesgos
NO ADAPTABLE La mayoría de los jefes se interesan básicamente por si mismos, su grupo de trabajo inmediato o algún producto vinculado con ese grupo. Conceden mayor valor al proceso administrativo ordenado que reduce los riesgos que a las iniciativas para el liderazgo
Los jefes suelen comportarse de manera aislada, política y burocráticamente. No cambian con rapidez sus estrategias para ajustarse a los cambios de sus ambientes o para aprovecharlos
Cómo desarrollar la cultura de una organización Basarse en la historia Comunicarse sobre “héroes” y otros Liderazgo y modelación de roles Comunicación de normas y valores Sistema de compensación Gestión de carrera y seguridad de trabajo Reclutamiento y contratación Capacitación y desarrollo
H
Desarrollo de un sentido de Historia
O
Crear un sentido de unidad
M
Contacto entre miembros Toma de decisiones participativa E Coordinación intergrupal Intercambio personal
Fomentar un Sentido de pertenencia al grupo
Intercambio Creciente entre miembros
Cultura Cohesiva de la organización
DESARROLLO ORGANIZACIONAL El desarrollo organizacional es la disciplina de las ciencias de la conducta aplicadas y dedicada a mejorar las organizaciones y a las personas que trabajan en ellas
Mediante el uso de la teoría y la práctica de un cambio planificado, en un entorno donde mantener las organizaciones saludables y viables en el mundo actual es una tarea preocupante.
CAMBIO DE CULTURA
ALTOS GERENTES : MODELOS DE LA NUEVA CULTURA NUEVAS HISTORIAS, RITUALES Y SIMBOLOS SELECCIÓN,PROMOCION Y APOYO AL PERSONAL SEGÚN NUEVOS VALORES CAMBIAR EL SISTEMA DE PREMIOS
CAMBIO DE CULTURA
REEMPLAZAR LAS REGLAS NO ESCRITAS POR REGLAS FORMALES MODERNIZAR LAS SUBCULTURAS MEDIANTE ROTACION DE PUESTOS BUSCAR CONSEJO DE FUERZAS AFINES.
ARTEFACTOS RITUALES
CREENCIAS
MODELOS
VALORES NUEVOS VALORES
ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL 1. Diagnóstico de la Cultura organizacional
Por observación directa de hechos reales que ocurren en la empresa, sin apasionamiento ni autojustificaciones. Por análisis de asesores externos, que sin influencias ni contaminación alguna nos darán una opinión imparcial del comportamiento interno de la organización. Por las opiniones de los clientes internos y externos o usuarios que son los más calificados para opinar sobre la efectividad de la empresa.
ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Definir una autentica filosofía y cultura institucional
En cuanto al servicio:
a) Grado de satisfacción b) Servicio con valor agregado c) Control de calidad
En cuanto a mercado de servicios:
a) Investigación, innovación y estrategias de mercadeo de servicios.
En cuanto a operaciones internas de la empresa:
a) Ambiente laboral, creatividad e innovación desarrollo tecnológico.
En cuanto al Factor humano:
a) Selección de personal b) Orientación, capacitación y desarrollo c) Ascensos y promociones, etc.
Buscar la Excelencia Directiva:
El nuevo gerente debe buscar para si, la Excelencia Directiva, (abandonar la orientación tradicional de las organización hacia resultados y sustituirlas por el enfoque actual dirigido hacia el proceso y resultados.
El gerente que busca la excelencia directiva es quien debe iniciar el proceso de cambio, ser el poseedor de la nueva visión, misión, valores y compartirlos con los miembros de su organización impulsándolos a encontrar soluciones que llevan a la cristalización de la visión.
Buscar la Excelencia Directiva: Definir la futura cultura institucional y la filosofía corporativa de la empresa Aspecto social: En lo personal: Objetivos de orden superior: valores
Fe: Creyendo en nosotros mismos y con la seguridad de que se está haciendo lo correcto. Lealtad: Seamos leales con nosotros mismos para poder ser leales en todos los roles de la vida Respeto: A la opinión de los demás. Ayudar sin ridiculizar ni burlarnos de los males y la ignorancia ajena. Responsabilidad: Asumir los compromisos, mantener el honor y la palabra. Honestidad: No engañar ni a los clientes ni mucho menos a los compañeros de trabajo. Justicia: Equidad en el trato, sin favoritismos ni preferencias. Cortesía: Embellece al que la da y al que la recibe. Rapidez: En el servicio y en la acción pero siempre manteniendo la calidad. Iniciativa: Para buscar soluciones rápidas. Amistad: Para crear un ambiente de trabajo favorable y sin romper la jerarquía y el orden. Nacionalismo: Trabajar para lograr un Perú mejor y con un futuro promisorio.
Comprometer a todos los líderes de la empresa con la nueva filosofía Convertir la filosofía deseada en cultura organizacional: Desarrollar líderes de excelencia involucrando a los líderes sindicales: Instalar un sistema de Administración por Procesos y Resultados: Desarrollar técnicas de control estadístico: Implementar los llamados Círculos de Calidad y de Mejoramiento Continuo:
Debe rodearse personas capaces y con cultura de cambio, que vean, sientan y reaccionen a las cosas en una forma diferente, basándose en un nuevo punto de vista obtenido mediante la identificación de un nuevo modelo del gestión.
Debe poseer una actividad de líder en relación con sus trabajadores, proyectándose como impulsor de la potencialidad humana de las personas que están bajo su influencia.
Los trabajadores por desgracia no tienen opción de elegir a sus gerentes y sólo deciden en hacer un buen o un mal trabajo, siendo el reto del gerente que elijan la primera opción.
El nuevo estilo de dirigir es con el tiempo el estilo que debe de adoptar toda la empresa.
Otra de las estrategias utilizada para generar el cambio es de participación o de coerción.
En la estrategia de participación los grupos de individuos seleccionan los nuevos objetivos y los métodos para alcanzarlas y el gerente solo informa con claridad sobre la necesidad del cambio y los alienta para que adopten una actitud positiva hacia el cambio ganándose una participación abierta de todos los individuos.
Otras veces cuando se tienen empleados poco maduros que solo aceptan el liderazgo dirigido el único recurso que queda es el cambio obligado y el gerente se ve forzado a ejercer su autoridad para forzar al grupo a obedecer utilizando de esta manera la estrategia de coerción.
Proceso de Cambio: En el proceso del cambio existen tres etapas que son necesarias de aplicar para lograr que la gente cambie:
a) El descongelamiento de los hábitos antiguos.
b) Introducción de nuevas conductas.
c) Recongelamiento del nuevo equilibrio.
Cuando se descongela una situación el gerente debe de analizar las razones de resistencia al cambio y posteriormente las presiones para el cambio. En estas circunstancias si se quiere descongelar una situación equilibrio existente, se puede:
Aumentar las fuerzas de las presiones que favorecen el cambio. Reducir el poderío de las fuerzas que se resisten al cambio y Cambiar la fuerza de resistencia en apoyo al cambio.
En el proceso es frecuente encontrar algunos efectos desalentadores y a lo mejor las fuerzas que se oponen al cambio son más poderosas que las que lo apoyan Aquí es donde el estilo de liderazgo del gerente entra en juego, apoyando a las fuerzas que respaldan la transición y debilitando las que favorecen la situación antigua. El cambio comenzará a verse aceptado y recongelará el nuevo equilibrio, aunque existen grandes posibilidades que el cambio genere una reducción de la eficiencia
Al poner en marcha el proceso del cambio la mayoría de las organizaciones se apoyan en la gestión de sus propios gerentes. Otras veces es necesario que los gestores del cambio sean agentes de cambio externos a la organización, verdaderos expertos agentes de cambio organizacional. Según que el agente del cambio sea externo o interno existirán proposiciones básicas que permitan al gerente formular una estructura útil para implantar el proceso de cambio.
Margulies y Wallace resumieron estos conceptos de la siguiente manera: Sea cual fuere el enfoque inicial, cualquier esfuerzo que requiera un cambio en la conducta individual debe de incluir los medios necesarios para asegurar que dichos cambios se produzcan en realidad. El cambio organizacional tenderá a lograr un mayor éxito cuando las personas clave de la administración inicien y apoyen el cambio.
El cambio organizacional se consigue mejor cuando las personas que se verán afectadas por el mismo se incorporan al proceso tan pronto como sea posible.
Es poco probable que una técnica que solo se aplica una vez, genere un cambio duradero y positivo.
Si se desea conservar los resultados, la organización debe de contar con un personal bien informado y motivado.
Ninguna técnica de cambio por si sola es óptima para resolver todos los problemas organizacionales.
En estos momentos las organizaciones tradicionales tienen que entrar en un proceso de cambio y mejoramiento continuo para sobrevivir en el mundo actual de la competencia La resistencia al cambio origina a menudo conflictos que deben de ser resueltos con un cambio de la cultura organizacional de la empresa.
DIFERENCIAS ENTRE ADMINISTRACIÓN TRADICIONAL Y GERENCIA MODERNA ADMINISTRACIÓN TRADICIONAL
GERENCIA MODERNA
Viene del latín "AD" a y "MINISTRARE" servicio (a servicio de)
Viene del latín "GENERE" que significa dirigir
Se identifica con organizaciones que efectúan actividades de: planificación, organización, dirección y control. Para el uso eficaz del capital humano, físicos, financieros y tecnológicos.
Para el uso eficiente de los mismos recursos.
Con la finalidad de lograr objetivos comúnmente relacionados con beneficios sociales.
Con la finalidad de lograr objetivos económicos y generar beneficios sociales.
Esta ligada al concepto de eficacia.
Esta ligada a conceptos como: eficiencia. efectividad, excelencia, productividad, competividad y calidad