UNIDAD IV: Teorías explicativas sobre motivación y liderazgo Profesora: MSc Mayli Rondon Diseñadora: Lic. Rosmary Medina Diseñador Gráfico: Lic. J. Cabana
UNIDAD IV: Teorías explicativas sobre motivación y liderazgo
1
Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del texto de la presente obra bajo cualquier forma, electrónica o mecánica incluyendo el fotocopiado, el almacenamiento en algún sistema de recuperación de información, o el grabado, sin el consentimiento previo y por escrito del editor.
Introducción Hemos llegado con esta unidad, al momento de analizar uno de los instantes del proceso administrativo que más preocupaciones despierta en los gerentes y directivos: la fase de Dirección, misma de la cual depende el grado de efectividad del talento humano en las empresas. De hecho, a no ser por el proceso de Dirección, resultaría difícil entrelazar los diversos intereses que confluyen en las organizaciones, esto es lo que Alfred Chandler (Citado por Certo, 2000) denomina la ‘pluridiversidad cultural’ de las empresas. Es mediante la Dirección que todos los integrantes de una empresa se coordinan para alcanzar su fin último de éxito organizacional. Tal coordinación sólo se consigue utilizando técnicas administrativas de Comunicación, liderazgo y motivación. A continuación, nos adentraremos en las principales teorías que han tratado de explicar las implicaciones del liderazgo y la motivación en las empresas. Objetivo: Al finalizar esta unidad, el participante estará en capacidad de Explicar los supuestos básicos de los procesos de liderazgo y motivación en las organizaciones, mediante el análisis de las diferentes propuestas teóricas que los abordan.
UNIDAD IV: Teorías explicativas sobre motivación y liderazgo
2
Contenido programático: 1. Liderazgo. 1.1. Definición. 2. Enfoques sobre el Liderazgo: 2.1. Enfoque de los rasgos 2.2. Enfoque Contingencial. 2.3. Enfoque Situacional. 2.4. Enfoques contemporáneos: el líder transformador 3. Teorías de la Motivación. 3.1. Definición de motivación 3.2. Teorías clásicas (jerarquía de las necesidades, XY, motivaciónhigiene) 3.3. Teorías modernas (equidad, expectativas). 3.4. Teorías Contemporáneas (reforzamiento, metas). 4. Importancia del gerente en la motivación.
UNIDAD IV: Teorías explicativas sobre motivación y liderazgo
3
1. Liderazgo Como decíamos, nos adentraremos a continuación en un tema que ha suscitado profundas discusiones en el seno de la ciencia administrativa, principalmente en aquellos seguidores del conductismo (corriente que enfoca la administración desde la perspectiva de la conducta humana), pues pretende explicar las razones que orillan a las personas a trabajar en las empresas, y sobretodo, cuál es el mecanismo que las estimula a ser más productivas. Dado que la comunicación como proceso se abordará en futuras asignaturas, concentremos nuestra atención en los dos procesos restantes. Así,
en cualquier campo, bien sea en los negocios, las
ciencias, la Educación o cualquier otra organización, la participación o presencia de una influencia o guía es notoria y determina en gran medida el éxito en la Coordinación y Control de la empresa. Y es el líder quien ejerce la función, quien motiva a alcanzar esas metas, a explorar las oportunidades, a corregir fallas, entre otros. Por su parte, debe existir en cada integrante de la empresa un ‘interés’ especial que lo impulse a rendir su máximo esfuerzo en la tarea que desempeña, lo que se llama un ‘motivo’ inspirador.; al estudio del cual se le conoce como Motivación. 1.1. Definición. "Los pasos de los grandes líderes son como truenos que hacen retumbar la historia. A lo largo de los siglos -desde los antiguos griegos hasta hoy, UNIDAD IV: Teorías explicativas sobre motivación y liderazgo
4
pasando por Shakespeare-, pocos temas han resultado tan fascinantes para dramaturgos e historiadores como la personalidad de los grandes líderes. ¿Qué los hace destacar? ¿Qué explica esa electricidad peculiar, indefinible, que corre de los conductores de pueblos a los pueblos guiados por ellos?" (Nixon 1984, pág. 9). Ralph Stogdill (Citado por Stoner, 1996) señala que “existen tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto”. Aquí se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas (Stoner, 1996). Entonces, puede afirmarse que un líder empresarial es definido como aquella persona que fija objetivos atractivos para la organización y tiene la capacidad de conseguir seguidores que los comparten y trabajan juntos para alcanzarlos. La influencia es el poder que ejerce alguien en las actitudes y el comportamiento de otra persona para lograr un objetivo, el poder, la política y la negociación son formas de influir en los demás. El poder es central para el liderazgo efectivo, la capacidad para influir sobre otras personas, en las organizaciones esto Influir en alguien es tan importante que se considera la esencia del liderazgo, significa la capacidad de hacer que ocurran las cosas o lograr las metas propias a pesar de la resistencia de otros.
UNIDAD IV: Teorías explicativas sobre motivación y liderazgo
5
2. Enfoques sobre el Liderazgo: 2.1. Enfoque de los rasgos Comencemos por aclarar que todo lo señalado dista enormemente de aquellas antiguas posturas que defendían la tesis de que el líder nace y no se hace, pues todo individuo ‘dotado’ de liderazgo debía presentar una serie de rasgos que lo distinguiesen del resto de los individuos, éstos incluyen: características físicas como estatura superior, semblante afable; también debe ostentar capacidades intelectuales como conocimientos y pericia, don de mando, comunicación asertiva, entre otras. Son muchos los detractores de esta noción, cuyo alegato principal reposa en el hecho que la mayoría de los grandes líderes de la historia, han carecido de tales rasgos y no por ello, han dejado de demostrar grandes dotes de conductores( recuérdese a Ghandi, Bolívar, entre otros). Por tanto, no se ha podido descubrir ningún atributo que distinga, de manera clara y consistente, a los líderes de los seguidores.
Pregunta de reflexión: En su opinión ¿el líder nace o se hace? Fundamente su respuesta. 2.2. Enfoque Contingencial. 2.2.1. Modelo continuo del comportamiento directivo: Robert Tannenbaun: (Autocrático – Democrático): Este modelo define muchas posturas que puede adoptar un líder (Gerente) a lo largo de un UNIDAD IV: Teorías explicativas sobre motivación y liderazgo 6
continuo, donde los extremos representan comportamientos desde el Autocrático, quien toma las decisiones, ordena a sus subordinados y espera que lo obedezcan; hasta el democrático o participativo que comparte con sus subordinados el poder de tomar decisiones, permitiendo a cada miembro del grupo una participación igual. Entre ambos extremos caen varios estilos del liderazgo: El estilo escogido depende de las fuerzas que actúan sobre el líder, el grupo operacional y la situación. Podemos observar que en el lado izquierdo de la escala (VER GRÁFICO 1) se ubican los líderes que delegan muy poca autoridad, prefiriendo tomar ellos mismos la mayoría de las decisiones. Conforme se recorre el continuo, sus subordinados asciende y la libertad de éstos para ejercer su iniciativa propia en cuestiones asociadas con el trabajo va en aumento. En el lado derecho de la escala se encuentran los líderes que delegan gran cantidad de autoridad en sus subordinados.
Gráfico 1: Continuo de liderazgo (Fuente Robbins, 2000, p.348
La participación del líder y del supervisado o del grupo para la realización de distintos trabajos o actividades puede adoptar entre otras modalidades:
UNIDAD IV: Teorías explicativas sobre motivación y liderazgo
7
La emisión de órdenes. Aprobación de ideas Venta de ideas Consulta sobre alternativas u opiniones Colaboración en las tareas Delegación de funciones y toma de decisiones. Las escogencias de un estilo dentro del ciclo de liderazgo para la aplicación de alguna de las modalidades anteriores se definen como “Situacional”, de acuerdo con el grado de madurez del supervisado o del grupo a cargo. Circunstancias como la urgencia, confidencialidad o complejidad de algunas tareas, pueden afectar el modelo, de tal forma que un grupo de supervisados maduros quizás sea necesario dirigirlos; pero en todo caso es necesario que el líder explique claramente los motivos del cambio en el esquema de participación. Existe un nexo entre el grado de autoridad usado y la libertad que se concede a los supervisados para llegar a decisiones. De allí que este continuo parece un juego de suma, cero; uno gana y el otro pierde y la inversa.
La crítica principal hacia este modelo es que no se puede disponer en todas las circunstancias que se presentan. La investigación y la experiencia han demostrado que las circunstancias son un factor importante que se debe considerar. Por tanto, se le objeta su pretensión de mecanizar el comportamiento .
UNIDAD IV: Teorías explicativas sobre motivación y liderazgo
8
2.2.2 Teoría de Rensis Likert: Este modelo está más enfocado hacia las teorías conductuales que a las de contingencias.
Gráfico 2: Teoría de Rensis Likert
UNIDAD IV: Teorías explicativas sobre motivación y liderazgo
9
Rensis Likert al incorporar otra vez las categorías básicas de estilo en la orientación a las tareas y a los empleados ideó un modelo de 4 niveles referentes a la eficacia gerencial. 2.3. Enfoque Situacional. 2.3.1. Según hersy y blanchard (liderazgo situacional) Durante la última década las personas en el campo gerencial se han visto comprometidas en la búsqueda de un mejor estilo gerencial. Sin embargo, la evidencia de la búsqueda muestra claramente que no existe un estilo único que sirva para todos los fines. Los líderes son aquellos que son capaces de adaptar su conducta para satisfacer las demandas de su propia y única situación. Como resultado de amplias investigaciones se ha llegado a desarrollar una teoría de “Liderazgo Situacional” útil para los gerentes en el diagnóstico de las exigencias de su situación. Esta teoría se basa en la cantidad de dirección (conducta de tarea) y la cantidad de apoyo socio-emocional (conducta de relación) que un líder proporciona de acuerdo con la situación y el “Nivel de Madurez” de los seguidores o grupo. Conducta de tarea y conducta de relación. Reconocimiento de la tarea y relación con dos dimensiones críticas del comportamiento de un líder ha sido una parte importante de las investigaciones gerenciales durante las últimas décadas. UNIDAD IV: Teorías explicativas sobre motivación y liderazgo
10
Se ha puesto a Estas dos dimensiones diversas etiquetas que van desde “autocrática” y “democrática” hasta “orientada al empleado” y “orientada hacia la producción”. Durante algún tiempo, se creyó que tarea y relación era estilo de liderazgo que se excluían mutuamente, y por lo tanto, se podían mostrar en forma de un continuo, moviéndose desde una conducta muy autoritaria de líder (tarea) en un extremo a una conducta muy democrática de líder (relación en el otro extremo). En años mas recientes la idea de que los estilos de la tarea y relación eran estilos de liderazgo mutuamente excluyentes ha desaparecido. Los estudios de liderazgo realizados en la Universidad del Estado de Ohio han cuestionado este supuesto y demostraron que era falso. Dedicando tiempo realmente ha observar la conducta de líderes en una amplia variedad de situaciones, el personal de la Universidad de Ohio observó que podía clasificar la mayor parte de las actividades de los líderes en dos diferentes y claras categorías o dimensiones de conducta. A estas dimensiones las denominó “Estructura de Iniciación” (conducta de tareas) y “consideración” (conducta de la relación).
UNIDAD IV: Teorías explicativas sobre motivación y liderazgo
11
A continuación se dan las definiciones de estas dos dimensiones:
Gráfico 3: Conducta de tarea y de relación.
En los estudios de liderazgo mencionados, el personal de la estatal de Ohio halló que los estilos de liderazgo tendían a variar considerablemente. La conducta de algunos líderes se caracterizaba por dirigir principalmente, las actividades de sus seguidores en términos de cumplimiento de tareas, mientras que otras concentraban sus esfuerzos en proporcionar apoyo socio-emocional en términos de relaciones personales entre ellos mismos y sus seguidores. Además, otros líderes tenían estilos que se caracterizaban por conductas tanto de tarea como de relación. No se presentaba un estilo dominante. En lugar de esta aparecían varias combinaciones. Se este modo se determinó que tarea y relación no son estilos de liderazgo que excluyen mutuamente. En lugar de ello, estos patrones de conducta de líder pueden delinearse en dos ejes separados y distintos. .
UNIDAD IV: Teorías explicativas sobre motivación y liderazgo
12
Puesto que las investigaciones en las décadas pasadas han apoyado claramente la disputa de que no hay un estilo mejor de liderazgo, cualquiera de los cuatro estilos básicos, mostrados en la figura 1 puede ser efectivo o inefectivo dependiendo de la situación. La teoría de liderazgo situacional está basada en la interacción entre: La calidad de dirección (conducta de tarea) que da un líder. La cantidad de apoyo socio-emocional (conducta de relación) que proporciona un líder. El nivel de “madurez” que demuestran los seguidores en una tarea en función, del objetivo específico que el líder está intentando realizar, bien sea a través de un individuo o un grupo (seguidores). Nivel de madurez La madurez se define en la teoría de liderazgo situacional como: a) La capacidad de establecer metas pero alcanzables (logro motivación), b) La disposición y la habilidad para asumir responsabilidad. c) La educación y/o experiencia de un individuo o grupo. Estas variables de madurez deben ser consideradas solamente en relación a una tarea específica a ser ejecutada. Es decir, un UNIDAD IV: Teorías explicativas sobre motivación y liderazgo
13
individuo o un grupo no están maduros o inmaduros en un sentido total. Las personal tienden a tener grados variables de madurez dependiendo de la tarea específica, la función o el objetivo que un líder intenta realizar por medio de los esfuerzos de sus subalternos. Así, un representante de ventas puede ser muy maduro en la manera que el o ella enfocan las visitas de ventas, pero puede que no demuestre el mismo grado de madurez en desarrollar y redactar las propuestas del cliente. Como resultado de esto, puede que sea perfectamente adecuado para el gerente proveer poca dirección y ayuda en las actividades correspondientes a las visitas de venta; y sin embargo, provea mucha dirección y estrecha supervisión, en la relación de las propuestas. 2.3.2. El grid gerencial Es la rejilla o grid administrativa de Robert Blake y Jane Mouton. La rejilla tiene 2 dimensiones, preocupación por las personas y por la producción (incluye las actitudes del supervisor hacia la calidad de las decisiones políticas, procedimientos, etc.). En el eje Vertical (Y en las coordenadas) se representa la preocupación por las personas, y en el horizontal (eje X) la preocupación por las tareas. La puntuación fluctúa entre el 1 y el 9 para ambos ejes, así al relacionar el interés por las personas con el interés por las tareas demostrados por el líder, surgirán combinaciones como las que se muestran:
UNIDAD IV: Teorías explicativas sobre motivación y liderazgo
14
Gráfico 4: grid gerencial.
Ejercicio de reflexión. Elija cualquier empresa pública de su entorno; ubíquela dentro del grid gerencial en la posición que UD. crea se merece. Prepárese para razonar su respuesta durante foro 2.3.3 .Teoría Camino - Meta La teoría del camino- meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira en los estudios de la Ohio State referentes a la consideración e iniciación de estructura. UNIDAD IV: Teorías explicativas sobre motivación y liderazgo
15
En esencia, este enfoque establece que la misión del líder consiste en ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarle suficiente dirección y apoyo para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo u organización. La expresión "camino meta" deriva de la creencia de que un buen líder aclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo y recorran el camino con menos dificultades, al reducir las desviaciones y errores. La iniciación de la estructura sirve para aclarar el camino y la consideración facilita el recorrido. House identificó cuatro comportamientos de liderazgo:
Gráfico 5: Comportamientos del liderazgo
UNIDAD IV: Teorías explicativas sobre motivación y liderazgo
16
De acuerdo a lo leído anteriormente podemos decir que: Para determinar que estilo de liderazgo es apropiado en situación dada uno debe determinar primero el nivel de madurez del seguidor en relación a una tarea específica que el líder intenta realizar a través de los esfuerzos del seguidor. Una vez identificado este nivel de madurez, puede determinar el estilo apropiado del liderazgo, trazando una perpendicular desde el punto en el continuo que identifica el nivel de madurez del seguidor al punto donde se corta la función curvilínea en la porción del estilo del Líder. El cuadrante en que tal intersección surge sugiere el estilo apropiado que debe ser utilizado por el líder en tal citación como un seguidor de ese nivel de madurez. La teoría de liderazgo situacional, afirma, que al trabajador con persona que tiene baja madurez (M1) en términos de realización de una tarea específica un estilo de alta tarea- baja relación (E1) tiene la probabilidad de éxito. Al tratar con personas que son de una madurez baja a moderada (M2) una estructura moderada y estilo- socio emocional (E2) parece ser lo mas indicado mientras que al trabajar con personas que son de madurez moderada a alta (M3) en términos de realización de una tarea específica un estilo de alta relación- baja (E3) tiene la probabilidad mas de éxito; y finalmente, un estilo de baja relación- baja tarea (E4) tiene la mayor probabilidad de éxito cuando se trabaja con personas de alta madurez respecto a una tarea (M4).
UNIDAD IV: Teorías explicativas sobre motivación y liderazgo
17
Si bien es importante tener en cuenta la definición de conducta de tarea y relación que se han dado anteriormente, las denominaciones con que se etiquetan los cuatro estilos de la teoría de liderazgo situacional resultan a veces útiles para el rápido juicio de diagnóstico.
Gráfico 6: comportamiento de liderazgo.
Resumiendo, los líderes efectivos deben conocer a su personal lo suficientemente bien para hacerle frente a sus habilidades cambiantes y a las demandas que se le exigen. Debe recordarse que a lo largo del tiempo los seguidores como individuos y como grupos, desarrollan sus propios patrones de conducta y forma de operar por ejemplo, normas, costumbres, hábitos, etc. UNIDAD IV: Teorías explicativas sobre motivación y liderazgo
18
Si bien un líder puede usar un estilo específico para el grupo de trabajo en CUANTO A GRUPO este líder puede que con frecuencia tenga que comportarse de modo diferente con seguidores individuales porque están en diferentes grados de madurez. En cualquier caso, bien sea trabajando con un grupo o un individuo, losa cambios en el estilo de liderazgo E1 a E3 y E4, DEBEN SER GRADUALES. Este proceso por su propia naturaleza no puede ser revolucionario sino que debe ser evolutivo. Cambio logrado a través de desarrollos graduales, resultado de un crecimiento planificado y la creación de confianza y respeto mutuo. 2.4. Enfoques contemporáneos: el líder transformador Existen personas que se distinguen por tener un impacto excepcional en sus organizaciones. Estas personas reciben el nombre de líderes carismáticos o transformadores. El interés por estos líderes transformadores tiene, cuando menos, dos orígenes. En primer término, muchas compañías grandes –algunas gigantes como AT&T, IBM y GM – han emprendido programas para la “transformación”, con enormes cambios que se deben realizar en plazos muy breves. Aquí es donde aparecen los líderes transformadores. Bernard Bass, al estudiar el concepto del liderazgo transformador ha contrastado dos tipos de conductas en los líderes: La transaccional y la transformadora. La primera corresponde a aquellos líderes que determinan lo que deben hacer sus empleados, clasifican dichos requisitos y los ayuden a pensar en como pueden alcanzar sus objetivos. UNIDAD IV: Teorías explicativas sobre motivación y liderazgo
19
En el segundo caso, están los transformadores quienes” nos motivan para que hagamos más de lo que esperábamos hacer originalmente”. Las principales características de un líder transformador tienen su esencia en ciertas prácticas y conductas fundamentales: a) Retan al proceso, buscando oportunidades, experimentando y corriendo riesgos. Inspiran una visión compartida, teniendo visión del futuro y enrolando a otros en ella. Permiten que otros actúen, propiciando la colaboración. Modelan el camino, dan el ejemplo y planifican ganancias cortas. Alientan el ánimo, reconociendo la contribución individual y celebrando los logros. Pregunta de reflexión ¿Reconoce usted estas características en alguno de los líderes de su comunidad? 3. Teorías de la Motivación. 3.1. Definición de motivación La motivación es uno de los factores internos que requieren una mayor atención. Sin un mínimo conocimiento de la motivación de un comportamiento, es imposible comprender el comportamiento de las personas. El concepto de motivación difícil definirlo, puesto que se ha utilizado en diferentes sentidos.
UNIDAD IV: Teorías explicativas sobre motivación y liderazgo
20
De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera o, por lo menos, se origina una propensión hacia un comportamiento específico. Ese impulso a actuar puede ser provocado por un estimulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser generado internamente en los procesos materiales del individuo. En ese aspecto, motivación se asocia con el sistema de cognición del individuo, es decir, su aprendizaje. 3.2. Teorías clásicas (jerarquía de las necesidades, XY, motivaciónhigiene). Primeras ideas sobre la motivación: La motivación fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes e investigadores de la administración. El llamado Modelo Tradicional suele estar ligado a Frederick Taylor y la administración científica. Los gerentes determinan cuál era la forma más eficiente de ejecutar tareas repetitivas y después motivaban a los trabajadores mediante un sistema de incentivos salariales; cuanto más producían los trabajadores, tanto más ganaban. El supuesto básico era que los gerentes entendían el trabajo mejor que los trabajadores, quienes, en esencia, eran holgazanes y sólo podían ser motivados mediante dinero. Un legado de este modelo es la costumbre de remunerar a los vendedores por medio de pago de comisiones.
UNIDAD IV: Teorías explicativas sobre motivación y liderazgo
21
El llamado modelo de las Relaciones Humanas se suele ligar a Elton Mayo y sus contemporáneos. Mayo y otros investigadores de las relaciones humanas encontraron que el aburrimiento y la repetición de muchas tareas, de hecho, disminuían la motivación, mientras que los contactos sociales servían para crear motivación y sostenerla. Determinan que los gerentes pueden motivara los empleados reconociendo sus necesidades sociales y haciendo que se sientan útiles e importantes. En la actualidad, el legado de este modelo serían los buzones de sugerencias, los uniformes de las empresas, los boletines de las organizaciones y la contribución de los empleados en el proceso de evaluación de los resultados. Y el llamado modelos de Los Recursos Humanos abanderado por Douglas McGregor y sus legados se enmarcan en las Teorías X / Y, en las siguientes tablas se presentan los diversos enfoques modernos ante la teoría de la motivación y su aplicación. Para observar las diferencias entre las mencionadas propuestas, observe el siguiente cuadro, propuesto por Robbins (2000, p. 528):
UNIDAD IV: Teorías explicativas sobre motivación y liderazgo
22
Gráfico 7: Primeras ideas sobre la motivación
Teoría de las necesidades La teoría de las necesidades tiene una añeja tradición en las investigaciones y la práctica de la motivación. Como sugiere su nombre, la teoría de las necesidades se concentra en aquello que requieren las personas para llevar vidas gratificantes. En la práctica, la teoría de las necesidades trata de la parte que tiene el trabajo en la satisfacción de dichas necesidades. UNIDAD IV: Teorías explicativas sobre motivación y liderazgo
23
De acuerdo con la teoría de las necesidades, una persona está motivada cuando todavía no ha alcanzado ciertos grados de satisfacción en su vida. Una necesidad satisfecha no es motivadora. Existen diversas teorías de las necesidades, mismas que difieren en cuanto a los grados y el punto en que, de hecho, se alcanza la satisfacción. JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW. La jerarquía de necesidades de Maslow, elaborada por Abraham Maslow, consideraba que la motivación humana constituía una jerarquía de cinco necesidades, desde las necesidades fisiológicas básicas hasta las necesidades más altas de la realización personal. Según Maslow, las personas tendrán motivos para satisfacer cualquiera de las necesidades que les resulten más predominantes, o poderosas, en un momento dado. El predominio de una necesidad dependerá de la situación presente de la persona y de sus experiencias resientes. A partir de las necesidades físicas, que son las básicas, se debe ir satisfaciendo cada necesidad, antes de que la persona desee satisfacer la necesidad del siguiente nivel superior.
UNIDAD IV: Teorías explicativas sobre motivación y liderazgo
24
Fuente: Darga y T Bateman,Organizacional Behavior,Burr Ridge,IL Richard D. Irwin.1991
Gráfico 8: jerarquía de necesidades de maslow
Algunas consideraciones sobre la jerarquía Se considera que las necesidades fisiológicas nacen con el hombre las otras se adquieren en el tiempo. En la medida que las personas logran controlar o satisfacer sus necesidades básicas van surgiendo las de orden superior.
UNIDAD IV: Teorías explicativas sobre motivación y liderazgo
25
Las necesidades básicas se satisfacen en un tiempo relativamente más corto que las superiores. Las necesidades fisiológicas y de seguridad generalmente son satisfechas por un salario adecuado y un ambiente de trabajo seguro. Las necesidades de pertenencia y de estima se satisfacen a través de formar parte de un equipo en el trabajo y con el afecto, y la amistad. El reconocimiento, el estímulo, la retroalimentación del desempeño, satisfarán las necesidades de estima. Las personas se motivarán por la necesidad más importante para ellos. Cada necesidad debe ser satisfecha, al menos parcialmente, antes que se desee pasar a otra del nivel superior. Maslow, descubrió dos necesidades adicionales, para personas con las cinco anteriores satisfechas (muy pocas personas según él), las que llamó cognoscitivas. Necesidad de conocer y entender, relacionada con los deseos de conocer y entender el mundo que le rodea y la naturaleza.
UNIDAD IV: Teorías explicativas sobre motivación y liderazgo
26
Necesidad de satisfacción estética, referidas a las necesidades de belleza, simetría y arte en general. Es de destacar que esta teoría tiene también sus detractores los cuales plantean algunos elementos en contra tales como: Asume que todas las personas son iguales desconociendo que puede existir una necesidad para alguien que para otra persona no lo sea. La teoría asume el orden de las necesidades con poca flexibilidad al cambio. No es práctico ya que enfoca el desenvolvimiento de las personas pero no considera el incentivo por parte de la organización. Pregunta de Reflexión: ¿Considera UD. que la teoría de Maslow se aplica a nuestro país? TEORIAS “X” y “Y” DE McGREGOR. Douglas McGregor es conocido por la formulación de dos conjuntos de suposiciones de la naturaleza humana: Teoría “ X” Su creador llamó a esta teoría “Hipótesis de la mediocridad de las masas”
UNIDAD IV: Teorías explicativas sobre motivación y liderazgo
27
Sus principales principios son: Una persona promedio tiene aversión al trabajo y lo evitará en lo posible. Los seres humanos tienen que ser obligados, controlados, y a veces amenazados con sanciones para que se esfuercen en cumplir los objetivos de la organización. Que el ser humano promedio es perezoso y prefiere ser dirigido, evita las responsabilidades, tiene ambiciones y ante todo desea seguridad. McGregor, planteaba que esta teoría no era imaginaria, sino real y que ésta influía en la estrategia de dirección. Supone también que las necesidades de orden inferior dominan a las personas. Teoría “Y” Sus principales principios son: Que el esfuerzo físico y mental que se realiza en el trabajo es tan natural como el gastado en el juego, en el reposo. El esfuerzo necesario para la realización de los objetivos de la organización está en función de las recompensas asociadas con su logro y no necesariamente con el control externo y la amenaza de sanciones.
UNIDAD IV: Teorías explicativas sobre motivación y liderazgo
28
El individuo medio, en condiciones deseadas, no sólo acepta responsabilidades, sino también acude a buscarlas. No son pocas y están bastante extendidas en las personas cualidades desarrolladas de imaginación, inventiva y de creatividad en la solución de los problemas de la organización. Los seres humanos ejercerán auto – dirección y auto – control en el cumplimiento de los objetivos con los que se está comprometido. La Teoría “Y”, supone que las necesidades de orden superior dominan a las personas. Suponía también que los supuestos de ésta, eran más válidos que los de la Teoría “X”. Propuso ideas como la participación en la toma de decisiones, responsabilidad y desafíos. En general los supuestos de ambas teorías pueden resultar idóneos en situaciones concretas. Teoría ERG. Esta teoría debe su nombre a las palabras: Existence, Relatedness and Growth, las que traducidas significan: Existencia, Relación y Crecimiento y fue desarrollada por Clayton Aldefer como enunciamos anteriormente
UNIDAD IV: Teorías explicativas sobre motivación y liderazgo
29
Clayton Alderfer estaba de acuerdo con Maslow en que la motivación de los trabajadores se podía calibrar con base en una jerarquía de necesidades. Sin embargo, su teoría ERG difiere de la de Maslow en primer lugar, porque Aldefer solo planteó tres necesidades fundamentales: las existenciales., las necesidades de relación, y las de crecimiento. En segundo término, Alderfer si reconocía que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las inferiores volverán, a pesar de que ya estaban satisfechas. Teoría de las tres necesidades David McClelland determinó con sus investigaciones que las personas cuando se motivan tiene tres impulsos básicos: la necesidad de logro, la necesidad de poder y la necesidad de afiliación (asociación con los demás). Encontró, asimismo, que una marcada necesidad de logro, guarda relación con el grado de motivación que tienen las personas para ejecutar sus tareas laborales, pues les gusta asumir la responsabilidad para resolver problemas. Por su parte, los movidos por la necesidad de poder, relacionan su trabajo con su manejo del éxito o el fracaso. Y, finalmente, las personas motivadas por las necesidades de filiación, demuestran que muchos trabajadores necesitan estar cerca de sus compañeros. Teoría de los dos factores de la motivación Frederick Herzberg y sus colegas realizaron un estudio de la actitud laboral de 200 ingenieros y contadores. Herzberg clasificó las respuestas UNIDAD IV: Teorías explicativas sobre motivación y liderazgo
30
dentro de una de 16 categorías: los factores del lado derecho de la figura guardaban relación, en forma consistente, con la satisfacción laboral; los del lado izquierdo con la insatisfacción laboral. En razón de esta investigación, Herzberg llegó a la conclusión de que la satisfacción y la insatisfacción laborales se debían a dos series independientes de factores. Por ende, la teoría se llama teoría de los dos factores. Los factores de la insatisfacción (que llamó “higiénicos”) incluyen los sueldos y salarios, las condiciones laborales y la política de la compañía; es decir, todos los que afectan el contexto donde se realiza el trabajo. Los satisfactores (factores motivantes) incluyen la realización, el reconocimiento, la responsabilidad y el ascenso; es decir, todos guardan relación con el contenido del trabajo y las recompensas por el desempeño del trabajo. La obra de Herzberg ejerció gran influencia en el desarrollo de los programas de enriquecimiento del trabajo. 3.3. Teorías modernas (equidad, expectativas). Teoría de la equidad La teoría de la equidad, propuesta por Stacey Adams se basa en el supuesto de que un factor central para la motivación en el trabajo es la evaluación individual en cuanto a la equidad y justicia de la recompensa recibida. El término equidad se puede definir como la UNIDAD IV: Teorías explicativas sobre motivación y liderazgo
31
proporción que guardan los insumos laborales del individuo (como esfuerzo o habilidad) y las recompensas laborales (como remuneración o ascenso). Según la teoría de la equidad, las personas se sienten motivadas cuando experimentan satisfacción con lo que reciben de un esfuerzo en proporción con el esfuerzo que realizan. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparándolas con las recompensas que otros están obteniendo por insumos similares o por alguna otra proporción de esfuerzo o recompensa que se les ocurra. En síntesis, el factor central para la motivación en el trabajo es la evaluación individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El término equidad se define como la porción que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales. Según esta teoría las personas están motivadas cuando experimentan satisfacción con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparándolas con las recompensas que otros reciben. Teoría de las expectativas Según la teoría de las expectativas, las personas deciden su conducta eligiendo de entre varios posibles cursos de acción, basándose en sus expectativas de lo que podrán obtener de cada acto. Describen cuatro hipótesis sobre la conducta en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas. La conducta es determinada por una combinación de factores correspondientes a la persona y factores del ambiente. UNIDAD IV: Teorías explicativas sobre motivación y liderazgo
32
Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organización. Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas. Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas de que dicha conducta conducirá a un resultado deseado. Estos supuestos son la base de tres componentes: Las expectativas del desempeño-resultado. Las personas esperan ciertas consecuencias de su conducta. Valencia. El resultado de una conducta concreta tiene una valencia, o poder para motivar, concreta, que varía de una persona a otra. Las expectativas del esfuerzo-desempeño. Las expectativas de las personas en cuanto al grado de dificultad que entraña el buen desempeño afectarán las decisiones sobre su conducta. Es importante destacar además, que la fortaleza de esta teoría es también su debilidad. Al parecer es más ajustable a la vida real el supuesto de que las percepciones de valor varían de alguna manera entre un individuo y otro tanto en diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide además con la idea de que los administradores deben diseñar las condiciones ideales para un mejor desempeño.
UNIDAD IV: Teorías explicativas sobre motivación y liderazgo
33
3.4. Teorías Contemporáneas (reforzamiento, metas). Teoría del reforzamiento La teoría del reforzamiento, ligada al psicólogo B. F. Skinner y sus seguidores, muestra que las consecuencias de la conducta pasada afectan los actos futuros, mediante un proceso de aprendizaje cíclico. El proceso se puede expresar así: Estímulo--- Respuesta---- Consecuencia-----Respuesta futura Con esta idea, la conducta voluntaria de la persona (respuesta) ante una situación o circunstancia (estímulo) es la causa de consecuencias específicas. Si dichas consecuencias son positivas, la persona, en el futuro, tenderá a tener respuestas similares. Si dichas consecuencias son desagradables, la persona tenderá a alterar su conducta con el objeto de evitarlas. Teoría de las metas La teoría de las metas se centra en el proceso de establecer metas. Según Edwin Locke, el psicólogo, la propensión natural que tienen los humanos a establecer metas y a luchar por alcanzarlas sólo servirá si la persona entiende y acepta una meta específica. Es más, los trabajadores no estarán motivados si no poseen – y si saben que no poseen – las habilidades necesarias para alcanzar la meta. Así pues, según la teoría de las metas las personas están motivadas cuando e UNIDAD IV: Teorías explicativas sobre motivación y liderazgo
34
comportan de manera que las impulsa cabían ciertas metas claras, las cuales aceptan y pueden tener la esperanza razonable de alcanzar. Por lo tanto, la teoría de las metas se une a la teoría de las expectativas y a la teoría del reforzamiento como una manera diferente de explicar por qué las personas se comportan como lo hacen. En Wal-Mart, metas como el servicio excelente a los clientes se reafirman cada vez que se realiza una visita a la tienda. 4. Importancia del gerente en la motivación Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivación de los trabajadores: Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un análisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacérsela constantemente: “¿Es posible enriquecer este cargo para hacerlo más interesante?”. Hay un límite al desempeño satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy común que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la misma simple operación sin cesar, desemboque rápidamente en la apatía y el aburrimiento de éstas. Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es mucho más fácil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajín y además requiere poca justificación. La segunda razón podría estar ligada UNIDAD IV: Teorías explicativas sobre motivación y liderazgo
35
A los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la política de la organización determina que los aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, aún en estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el rendimiento. Éstas podrían incluir la asignación a tareas preferidas o algún tipo de reconocimiento formal. Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar qué tipo de retribuciones son más apreciadas por el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la única recompensa con la cual disponen y creen además, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que sólo la administración superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que podrían ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confía una nueva máquina o herramienta; seguramente éste valoraría mucho este tipo de recompensa. Como síntesis podría decirse que lo mas importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber además qué cosas valora el subordinado.
UNIDAD IV: Teorías explicativas sobre motivación y liderazgo
36
Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto erróneo puesto que en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos. Alentar la participación y la colaboración: Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participación del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participación de los trabajadores. Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeño. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situación, una persona sabrá lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentación suele producir en el empleado una frustración que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.
UNIDAD IV: Teorías explicativas sobre motivación y liderazgo
37
Conclusiones La motivación es, en síntesis, lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía. Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido. La motivación es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera. Por su parte, los líderes pueden ser designados por la directiva empresarial o pueden surgir de las filas de un grupo para influir a los demás a realizar acciones más allá de las que dicta la autoridad formal. Por muchas teorías que se hayan publicado, es cada vez más evidente que la predicción del éxito de in individuo como líder, es una cuestión mucho más compleja que la simple tarea de describir sus cualidades.
UNIDAD IV: Teorías explicativas sobre motivación y liderazgo
38
Bibliografía Certo, Samuel (2000) Administración Moderna. Octava Edición. Prentice Hall. Robbins, Stephen (2000) Administración. Prentice Hall. Chiavenato, Idalberto (2000) Administración de Recursos Humanos. McGraw Hill Egan, Gerard (1996) El valor agregado de los empleados en las organizaciones. Prentice Hall.
UNIDAD IV: Teorías explicativas sobre motivación y liderazgo
39