INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN UNIDAD TEPEPAN
PRACTICA INTEGRAL DE HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS “Miscelánea CASANDRA” UNIDAD III. ENFOQUE SISTÉMICO Y SU APLICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES UNIDAD IV. BENCHMARKING Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL UNIDAD DE APRENDIZAJE HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS PROFESORA MORALES RODRÍGUEZ MARÍA ELENA EQUIPO 4 INTEGRANTES ESCOBAR CARRERA LETICIA MONSERRAT FERNÁNDEZ OLALDE DIANA HERNÁNDEZ BAUTISTA ESMERALDA LIMA OCAMPO ISAMAR MONTAÑO BAUTISTA ARIADNA LIZET MORALES MEDINA EFREN PÉREZ JALPA ELIZABETH TRINIDAD LARA MITZURY GUADALUPE GRUPO: 2CM1 4° SEMESTRE CONTADURÍA PÚBLICA 27-MAYO-2013
PROCESO DE ADMINISTRACIÓN COMO SISTEMA
Influir sobre objetivos de organización
Influir en el personal
TOMA DE DECISIONES SISTEMA DE PLANEACIÓN Ampliación del local analizando los diferentes tipos de constructoras que convenían para este objetivo tomando en cuenta que estas dieran un servicio en tiempo y forma, siendo que se optó por la constructora 2. SISTEMA DE ORGANIZACIÓN Se designó por áreas la función de cada departamento proviniendo la información del gerente general quien es el responsable de las actividades y lleva el control en la microempresa, se decidió implementar la jerarquización para la facilitación del trabajo y el orden que en ella debe haber. SISTEMA INTEGRACIÓN DE RECURSOS Se decidió dotar a cada depto. Con los recursos necesarios para que cada uno de ellos pueda realizar sus actividades y responsabilidades asignadas, lo que permitirá el funcionamiento adecuado siempre y cuando se sigan las normas establecidas. SISTEMA DE DIRECCIÓN Se encargará de actuar para que cada uno de los deptos. Apliquen las normas, políticas, motivación y se lleven a cabo los procedimientos que se han decidido implementar con anterioridad en cada uno de los sistemas.
ACTIVIDADES DEL ORGANISMO SOCIAL Se repartieron las actividades para poder lograr la reestructuración de la microempresa, con la finalidad de que logre una mejora continua .
RESULTADOS Tenemos un organigrama estable y funcional lo cual a servido a la microempresa conocer cada una de las áreas que han ido cambiando con los procesos que se implementaron principalmente la calidad.
SISTEMAS ORGANIZACIONALES
SISTEMA DE METAS Y VALORES Los objetivos y valores de Miscelánea “Casandra” son: Objetivos
Satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes Mejorar la eficacia y la eficiencia de los procesos Mantener un sistema de calidad eficaz Relación duradera con los clientes Prevenir no conformidades en productos y servicios para aumentar las ventas de la empresa. Obtener reconocimiento local
Valores
Respeto: Dirigirnos con consideración, reconociendo sus intereses de los clientes. Confianza: Otorgar a los clientes la seguridad de consumir los productos. Responsabilidad: Dar lo mejor de nuestra capacidad intelectual, técnica y experiencia. Trabajo en equipo: colaborar con el grupo de trabajo para el logro de los objetivos de la empresa.
SISTEMA TÉCNICO Contamos con los instrumentos necesarios para realizar las tareas diarias, y así ofrecer productos y servicios de calidad, para incrementar nuestros clientes y por lo tanto nuestras ventas: 1. Rebanadora 2. Bascula 3. Refrigerador 4. Vitrinas 5. Anaqueles 6. Mostradores 7. Equipo de Computo 8. Cajas de Cobro
SISTEMA PERSONAL EL Sistema de Personal es un conjunto de normas, procedimientos y técnicas que regulan los procesos de selección, evaluación, remuneraciones, bonificaciones, beneficios, compensaciones del personal de la empresa. Contamos con personal capacitado para el desarrollo de las tareas, y mencionamos a continuación detalle de cada área y las tareas que realiza cada departamento.
GERENTE GENERAL Requisitos Profesionales y Conocimientos:
Mínimo contar con una licenciatura en Administración de Empresas o carrera afín. Deseable maestría Experiencia mínima de 3 años en puesto similar. Conocimientos básicos en computación
Función:
Dirigir, coordinar, supervisar y dictar normas para el eficiente desarrollo de las actividades de la Miscelánea Presentar los planes de desarrollo a corto, mediano y largo plazo. Representar a la Empresa Delega funciones.
Responsabilidades:
Los daños y perjuicios que ocasione por el incumplimiento de sus obligaciones. El ocultamiento de las irregularidades que observe en las actividades dela sociedad. La conservación de los fondos sociales a nombre de la Sociedad. El empleo de los recursos sociales en negocios distintos del objeto de la Sociedad.
GERENTE DE PRODUCCIÓN Requisitos Profesionales y Conocimientos:
Contar con una licenciatura en Administración de Empresas o carrera afín. Tener perfil directivo, experiencia mínimo 2 años en puestos similares. Conocimiento de todas las disciplinas de producción incluyendo un claro entendimiento de las interacciones entre todas ellas durante el proceso de producción. Conocimiento en manejo de almacén, servicios, comunicación, relaciones laborales, permisos, reservas, agendas, seguros y en general una gestión y administración de dichas operaciones. Conocimientos básicos en computación
Función:
Establecer los procedimientos a seguir en las acciones de compra de la empresa. Mantener los contactos oportunos con proveedores para analizar las características de los productos, calidades, condiciones de servicio, precio y pago. Presentar a sus clientes internos las ofertas recibidas Participar en las pruebas y control de muestras para asegurar que reúnen las condiciones especificadas. Tener muy asimilado el concepto de "cliente interno" - "proveedor interno" mejorando permanentemente la rentabilidad de su gestión.
Responsabilidades:
Adquisición de productos y materiales necesarios en la empresa para desarrollar su actividad normal en las diferentes secciones.
GERENTE DE MERCADOTECNIA Requisitos Profesionales y Conocimientos:
Licenciatura en Mercadotecnia, Relaciones Publicas o Administración de Empresas Experiencia en mínima de 3 años. Conocimiento en investigación de mercado Desarrollo de productos Estrategias de precios. Dependiendo del mercado Estrategias de negociación Comunicación Ventas Segmentos de mercado
Función:
Determinación de la mezcla de productos, innovación, reposición o imitación. Elaboración de estrategias de publicidad. Promoción de ventas. Distribución de mercados y planeación de canales y territorios de ventas. Análisis y control de ventas. Pronósticos y presupuestos de ventas. Logística de la distribución física. Servicio al cliente.
Responsabilidades:
Conocer la situación y evolución de los mercados en los que opera la empresa o aquellos a los que desea expandir su actividad. Formulación, implantación y evaluación del plan de marketing
GERENTE DE FINANZAS Requisitos Profesionales y Conocimientos:
Educación en estudios relacionados en Finanzas, Contabilidad, Administración y Economía Conocimiento de conceptos de finanzas y estados financieros Manejo de Microsoft Office, sobre todo MS Excel y PowerPoint. (SAP deseable) Habilidad Analítica y Numérica
Curiosidad y tenacidad intelectual Actitud de servicio, adaptabilidad al cambio. Habilidades de comunicación oral y escrita Manejo adecuado de presión y agenda.
Función:
Informar sobre las distintas alternativas de inversiones y su financiación, con claros criterios de rentabilidad. Mantener las relaciones con entidades bancarias y financieras, particulares y estatales. Impulsar el control presupuestario al objeto de conseguir los objetivos perseguidos por el mismo.
Responsabilidades:
Diseño de estrategias, puesta en marcha, dirección y control de todos los aspectos financieros de la empresa.
GERENTE DE RECURSOS HUMANOS Requisitos Profesionales y Conocimientos:
Escolaridad: Licenciatura en Administración o Psicología Experiencia de 3 años en el puesto Conocimientos en: * Reclutamiento y selección * Capacitación * Compensaciones y beneficios
Conocimientos básicos en computación
Función:
Contratación de personal para el desarrollo de las actividades de la empresa. Planeación de las estrategias de trabajo. Llevar a cabo buenas relaciones laborales.
Responsabilidades:
Capacitar al personal para un mejor desempeño. Responsable de la nómina y de la administración del personal
GERENTE DE SISTEMAS INFORMÁTICOS Requisitos Profesionales y Conocimientos:
Ingeniería terminada en Sistemas y/o Informática Conocimientos en soporte y administración de proyectos con amplio dominio en metodologías de implantación Excelente comunicación oral y escrita. Certificación en Servidores Windows, Hojas de Cálculo, Microsoft Project, Bases de Datos
Función: Administrar y controlar el presupuesto de tecnología de área de informática. Monitoreo y supervisión de la red. Implementar y dirigir los programas y estrategias de mejora continua para ser más eficiente el servicio de tecnología. Responsabilidades:
Establecer y vigilar el cumplimiento de objetivos, planes de operación y lineamientos de la Dirección de Sistemas Planear, organizar, y dirigir las actividades necesarias para administrar eficientemente los recursos
Encuestas Se realizó la siguiente encuesta a algunos empleados de nuestra empresa para la implementación de prácticas para lograr un mejor ambiente de trabajo y una alta productividad. Minisúper “Casandra” Encuesta para lograr un plantel más agradable y productivo 1. ¿Con qué frecuencia le permiten tomar decisiones independientes en el trabajo? Con extrema frecuencia Con mucha frecuencia A veces Ocasionalmente Nunca 2. ¿Necesita más insumos, menos insumos o tiene suficientes insumos? Más insumos Menos insumos Tengo suficientes insumos 3. ¿Qué tan estresante es su trabajo? Extremadamente estresante Muy estresante Un poco estresante Ligeramente estresante Nada estresante 4. ¿Qué tan a gusto se siente con la relación laboral que tiene con su gerente o supervisor? Extremadamente a gusto Muy a gusto Un poco a gusto Ligeramente a gusto Nada a gusto 5. ¿Qué tan justo es su horario de trabajo?
Extremadamente justo Muy justo Un poco justo Ligeramente justo Nada justo Resultados: 1. ¿Con qué frecuencia le permiten tomar decisiones independientes en el trabajo? [PORCENTAJE] [PORCENTAJE] [PORCENTAJE] [PORCENTAJE]
Con extrema frecuencia Con mucha frecuencia A veces
[PORCENTAJE]
Ocasionalmente Nunca
2. ¿Necesita más insumos, menos insumos o tiene suficientes insumos?
[PORCENTAJE] [PORCENTAJE] Más insumos Menos insumos
[PORCENTAJE]
Tengo suficientes insumos
3. ¿Qué tan estresante es su trabajo? [PORCENTAJE] [PORCENTAJE] [PORCENTAJE] [PORCENTAJE] [PORCENTAJE]
Extremadamente estresante Muy estresante Un poco estresante Ligeramente estresante Nada estresante
4. ¿Qué tan agusto se siente con la relación laboral que tiene con su gerente o spervisor? [PORCENTAJE] [PORCENTAJE] [PORCENTAJE] [PORCENTAJE]
Extremadamente a gusto Muy a gusto Un poco a gusto
[PORCENTAJE]
Ligeramente a gusto Nada a gusto
5. ¿Qué tan justo es su horario de trabajo?
[PORCENTAJE][PORCENTAJE] [PORCENTAJE]
Extremadamente justo Muy justo
[PORCENTAJE]
Un poco justo
[PORCENTAJE]
Ligeramente justo Nada justo
SISTEMA ADMINISTRATIVO Planeación, Organización, Dirección y Control El sistema administrativo consiste en una red de procedimientos relacionados de acuerdo a un esquema integrado tendientes al logro de los fines de la organización. Nuestro propósito será actuar bajo la forma de sistema para lograr el máximo de eficiencia. Es indudable que en la gestión empresarial sobreviven aquéllos que utilizan los mejores procedimientos y emplean los mejores medios para alcanzar sus objetivos. Planeación Ofrecer a nuestros clientes productos de alta calidad con el precio más bajo del mercado, al mismo tiempo de brindar el mejor servicio y atención más cerca de su hogar. Incrementar las ventas, tener un mayor rendimiento a nivel zona. Todo esto por medio de la capacitación constante de nuestro personal, motivándolo ofreciéndole incentivos por la realización de sus tareas, para que asi sea más eficiente y eficaz en su trabajo. Evitar costos adicionales en nuestros productos ofreciendo los precios más bajos todo el año. Organización La simplicidad en nuestras tiendas, en nuestros procesos y en nuestros inventarios están diseñados para evitar cualquier gasto innecesario que pudiera elevar nuestros precios y poder ofrecer así, los mejores precios en el mercado durante todo el año Dirección Nuestra empresa se encuentra en constante crecimiento y requerimos de personas jóvenes entusiastas que quieran trabajar y desarrollarse laboral y económicamente, ocupando diferentes puestos. Buscamos una relación sana y estrecha no solo con nuestros clientes, sino con nuestros proveedores. Enfocamos nuestros esfuerzos en el desarrollo constante de proveedores que cumplan con los altos estándares de calidad de nuestros productos al mejor precio. Control Para llevar un adecuado control y poder alcanzar nuestros objetivos es necesario:
Ofrecer a nuestros clientes productos de la canasta básica que satisfagan su necesidad en calidad y precio. Generar más valor al dinero de nuestros clientes con productos de alta calidad a precios inigualables. Incrementar nuestra participación en el mercado. Simplicidad en todos nuestros procesos. Negociar con nuestros proveedores para tener las mejores condiciones, cuidando su situación y asegurando que su negocio sea exitoso. Comprometernos con el desarrollo personal y profesional de nuestra gente. PROCESO DE BENCHMARKING Etapa 1. Determinar los aspectos que estarán sujetos al benchmarking Identificación de nuestro cliente: Equipo de benchmarking. Tipo de benchmarking: Corporativo. Tiempo: Se llevó a cabo su realización en un tiempo aproximado de un mes. Necesidades de los clientes: Las necesidades de nuestros clientes se centraron principalmente en los productos y servicios que les proporcionamos, en comparación con otras empresas del mismo giro; y así ubicarnos en uno de los mini-súper más demandados de la zona. A) Diagnóstico del cliente El gerente general tomo la decisión de hacer la investigación de benchmarking. B) Necesidades del cliente para el benchmarking: Analizamos cada uno de los aspectos a considerar por parte de nuestro equipo de trabajo; así como: el trato que reciben al entrar y salir del establecimiento, el trato por parte de los empleados al adquirir algún producto, proporcionales sugerencias sobre algún producto, que encuentren todo lo que necesitan sin tener que acudir a otro negocio, precios adecuados, excelente eficiencia.
C) Tipo de benchmarking: Es interno y competitivo; ya que se llevaron a cabo las actividades en diferentes departamentos de nuestra empresa, para así poder realizar una comparación con nuestros competidores del mismo giro. D) Tipo de información: Para la recopilación de datos e información realizamos encuestas y entrevistas a los empleados y clientes de ambos negocios. E) Usos de la información La información recopilada del benchmarking se empleara en comparación a los PRODUCTOS-SERVICIOS de la empresa “3B”. F) Cantidad de información Sera a nivel local Factores críticos del éxito Control, de ingresos y egresos Extensa gama de productos Servicio de calidad y eficiente Promoción u ofertas de los productos Productos en buen estado y de calidad Etapa 2. Formar un equipo de benchmarking Nuestro equipo de benchmarking; Es el equipo ad hoc, ya que presenta la esencia de la flexibilidad, ya que se llevara a cabo la unión de todos los empleados de la Miscelánea para recabar la información necesaria para llevar a cabo el benchmarking, pero el líder es el que comienza la actividad. Involucrados en el proceso; Empleados y especialistas internos en benchmarking.
Habilidades y atributos:
Habilidad Facilidad de palabra Buen trato con el cliente Conocimientos en computación Integración de equipo de trabajo
Motivación Bono por puntualidad Vales de despensa
Capacitación para el benchmarking
Cumple con las habilidades básicas: Que son la facilidad de trato al cliente, y la solución de problemas Manejo de información: Ya recopilando la información de las necesidades del cliente, esta información se analiza mediante reuniones de trabajo, las cuales se realizaran periódicamente para su mejora continua.

CalendarizaciĂłn:
Las etapas del benchmarking se realizaran en un aproximado de un mes, como se muestra a continuaciĂłn:
Etapa 3. Identificar a los socios del benchmarking 1. o o
Identificación de recursos de información Entrevista personal A los gerentes, empleados y clientes Encuestas Al personal, así como a los clientes de la miscelánea.
2. Búsqueda de las mejores practicas Las mejores prácticas 3. o o
Cantidades relativas de información Fuentes de información Informes independientes Informes especiales preparados por organizaciones profesionales o comerciales.
Efecto halo Halo positivo La organización es decir la” Miscelánea Casandra” ganara una reputación positiva es decir ofrecer un buen servicio y productos de calidad.
Etapa 4. Recopilar y analizar la información de benchmarking En esta etapa se hizo la recopilación de la información de benchmarking, toda vez que ya se habían identificado nuestros clientes, es decir todos los integrantes del mini súper desde el directivo hasta el personal operativo. Antes de investigar sobre nuestra competencia 3B, tuvimos que analizarnos nosotros mismos, ya que si no lo hacíamos nos iba a ser difícil identificar los aspectos a cambiar. La recopilación de información se hizo a través de una encuesta y una entrevista. Encuesta 1. ¿Piensas que nuestros productos son de buena calidad a comparación de la competencia?
0, 0% 2, 40% 3, 60%
Buena Calidad
Mediana Calidad
Mala Calidad
La mayoría de los encuestados piensa que nuestros los productos que ofrecemos son buenos, comparándolos con los de la competencia, los cuales también son de buena calidad, por lo tanto se puede decir que nuestros productos son muy similares.
2. ¿Crees que se tiene suficiente espacio para colocar lo mejor posible nuestros productos?
1, 20% 1, 20%
Suficiente espacio
3, 60%
Regular espacio
Poco espacio
A pesar de que la mayoría opino que si es suficiente el espacio, otros piensan que el espacio sigue siendo pequeño por el gran número de productos que se ofrecen en Minisúper Casandra, la competencia a pesar de que sus espacios también son reducidos, cuentas con anaqueles un poco más altos, y tienen un pequeño almacén de donde van surtiendo los anaqueles, lo cual el Minisúper Casandra no tiene. 3. ¿Piensas que nuestro servicio es mejor, regular o peor que el de la competencia?
0, 0% 2, 40% 3, 60%
Mejor
Regular
Peor
La mayoría opino que nuestro servicio es regular a comparación de la competencia, otros comentaron que es peor, ya que contamos con un sistema lento de cobro a nuestros clientes, y nuestra estructura es mediana a comparación de las tiendas 3B, estas cuentan con un sistema más ágil y rápido, tienen una estructura más grande y completa, por lo tanto tienen la oportunidad de comprar productos más baratos, brindándole a sus cliente regularmente ofertas en sus compras, brindan la opción de regresar sus productos en el caso de no estar satisfechos con ellos. 4. ¿Piensas que nuestra publicidad es buena a comparación de la competencia?
0, 0% 2, 40% 3, 60%
Buena
Regular
Mala
La mayoría opino que nuestra publicidad es regular, ninguna persona opino que era buena, tenemos que buscar la opción de generar que los clientes nos conozcan más y llegar a las zonas aledañas a nuestro Minisúper, para así elevar nuestros objetivos de ventas. Tiendas 3B, cuentan con una publicidad amplia, en internet y Facebook, publicaciones en periódicos locales, utiliza el volanteo por zonas, su estructura es grande ya que cuenta con 400 sucursales en Distrito Federal, Estado de México, Morelos, Puebla e Hidalgo.
5. ¿Te parecen justos los incentivos que te ofrece la empresa?
1, 20%
0, 0%
1, 20%
3, 60%
Muy justo
Un poco justo
Ligeramente justo
Nada justo
La mayoría opino un poco justo, nadie está de acuerdo que no son justos, cuentan con prestaciones de ley y un pequeño incentivo por asistencia y puntualidad, y vales de despensa que equivalen al 10% de su sueldo mensual. En tiendas 3B cuentan con:
Sueldos competitivos. Prestaciones de ley. Formación continúa. Desarrollo profesional a corto plazo. Excelente ambiente de trabajo. Bonos por cumplimiento de metas. Continúas oportunidades de crecimiento y aprendizaje.
Entrevista 1.- ¿Considera que el proceso benchmarking ha beneficiado el desarrollo del mini súper?
5%
20%
75%
si
un poco
no
Llevar a cabo el proceso nos permitió identificar lo que nos hacía falta en la empresa. 2.- ¿En qué aspectos ha beneficiado el benchmarking?
Aspectos del benchmarking 10%
15% 75%
Ha aumentado el numero de clientes Hay armonia El servicio que se proporciona es de mayor calidad
Mejorar el servicio que se proporciona y que cada trabajador tenga clara su tarea ha permitido que la interacción entre los colaboradores sea más fluida y estos a su
vez se sientan a gusto al llevar a cabo su trabajo y lo hagan de manera satisfactoria. 3.- ¿Cómo se siente en su área de trabajo?
10%
10% 50%
30%
Satisfecho
Que soy tomado en cuenta
Bien
Normal
Los integrantes del mini súper al desempeñar cada quien su tarea nos informan que se sienten a gusto y sobre todo que son tomados en cuenta al realizar un cambio en la empresa. 4.- ¿Proporciona buen servicio a sus clientes?
5% 10%
85%
Siempre
Algunas veces
Pocas veces
La mayoría de los trabajadores atienden con entusiasmo a sus clientes, algunos de ellos aún les cuesta un poco de trabajo.
5.- ¿Tiene bien definida su tarea laboral?
10%
90%
Si
No
La mayoría de los integrantes sabe lo que tiene que hacer y lleva a cabo su tarea con motivación. Organización de la información Reunimos los datos de acuerdo al grado de importancia sobre la información que deseábamos obtener. a) Inicialización de un bosquejo Organizamos la información recopilada de acuerdo al grado de importancia de cada actividad. Y así desarrollarlas de forma consecutiva. b) Resuma sus datos Una vez que terminada la recopilación de la información, la resumimos desechando lo que no nos servía.
Análisis de la información Analizamos los datos obtenidos para corroborar que cumplan con el objetivo.
Una vez realizadas las encuestas y entrevistas en ambas empresas hemos analizado y determinado las siguientes diferencias con las que cuenta nuestra competencia y tenemos que mejorar en nuestra empresa para ser una de las mejores de la zona.
Mini súper Casandra Colaboración de todos los trabajadores Motivación Reconocimiento de las tareas realizadas por nuestros trabajadores Buenos productos Precios más bajos Falta de espacio Falta de tecnologías Falta utilizar más medios de información para darse a conocer Excelente motivación y forma de incentivar en los empleados
Mini súper 3B
Reconocimiento Publicidad Presencia en diversos lugares Mayor cantidad de recursos Mayores sueldos Buenos productos Precios bajos Buena expansión en sus estantes Sistema más ágil y rápido Más publicidad Falta motivación y cursos de capitación para los empleados
Etapa 5. Actuar Una vez concluida la investigación llevamos a cabo las acciones que nos permitan crecer como negocio impulsados por el cambio, implantando paso a paso cada una de las actividades que nos llevaron al éxito, esto a través de un plan que contemplara todas las áreas y actividades a modificar; cubriendo así las necesidades básicas de los clientes. INFORME DE BENCHMARKING 1. Declaración de necesidad La “Miscelánea Casandra” se vio en la necesidad de la realización de un Benchmarking, ya que no sabía, cuáles eran sus aspectos positivos o negativos de acuerdo a su nueva ampliación, para así poder evaluar y comparar los productos y servicios de una empresa del mismo giro llamada “3B”. 2. Los clientes del proyecto Los gerentes y el equipo ad hoc. 3. Necesidades del cliente Tener un buen trato al entrar y salir del establecimiento. El buen trato por parte de los empleados al adquirir algún producto.
Recibir sugerencias sobre algún producto en particular. Adquirir todos los productos necesarios Un servicio eficiente y eficaz Precios adecuados
4. Equipo del proyect Equipo Gerente de producción Jefe de Departamento Empleado 1 Empleado 1
Equipo Gerente de finanzas Jefe de Departamento Empleado 1
1 GLORIA ROSALES MARIO HERNÁNDEZ CARLOS BONILLA MARCO A. PEÑA 3 YOLANDA MENDOZA MARIA DE LA CRUZ CARLA MONTES Equipo Gerente de sistemas informáticos Jefe de Departamento Empleado 1
Equipo Gerente de mercadotecnia Jefe de Departamento Empleado 1
Equipo Gerente de recursos humanos Jefe de Departamento Empleado 1
5 ERICK DE JESUS FERNANDO ORTZ PEDRO RAMIREZ
2 OSCAR ESCAMILLA KAREN CHAVARO MÓNICA CERVANTES 4 YESSI JALPA NOE ORTIZ ERNESTO PADILLA
5. Proceso de equipo Orientación y capacitación semanal a cada uno de los equipos así como individual a cada uno de los integrantes cuando surjan dudas del proyecto o de la investigación asignada, los gerentes serán los líderes de cada uno de sus grupos de trabajo asignados. La revisión de los datos obtenidos la realizara el gerente general que será el líder de todos los equipos. 6. Calendario del proyecto 01-may 06-may 11-may 16-may 21-may 26-may 31-may 05-jun 10-jun 15-jun 20-jun 25-jun
Inicio del proyecto Revisión Revisión Revisión Última revisión Terminación del informe
7.
Temas para el Benchmarking Calidad de los productos. Espacio adecuado en el local. Tipo de servicio, que se proporciona a los clientes. Publicidad. Incentivos a los empleados. Mejoramiento en aspectos dentro de la empresa al implementar el Benchmarking. Asignación adecuada de tareas y actividades a cada empleado de la empresa.
8. Fuentes de información La información se obtuvo por parte de los gerentes, jefes y empleados de cada departamento de la Miscelánea Casandra y la tienda “3B”. También se adquirió información de clientes fieles y externos de ambos establecimientos. 9. Metodología Se utilizaron entrevistas y encuestas, con preguntas relacionadas a los productos y servicios de ambas empresas; así mismo como es que se lleva a cabo la motivación y asignación de tareas de acuerdo al cargo de cada empleado. 10. Resultados Al llevar a cabo la elaboración del Benchmarking, se obtuvieron diversos resultados en base a las encuestas y entrevistas realizadas a nuestra empresa y a la empresa “3B”. Dando a conocer que las tiendas “3B” son empresas más amplias, pero cuentan con un número menor de productos a comparación de nuestra empresa, así mismo también que cuenta con mayor uso de la tecnología en sus instalaciones proporcionándoles así mayor eficiencia y eficacia al atender a sus clientes. En cambio nuestra empresa, cuenta con muchas cosas buenas y un buen trabajo en equipo, pero aun hacen falta mejorar ciertas cuestiones y acciones de la empresa, para ser la mejor de la zona y proporcionar así un mejor servicio y trato a nuestros clientes. 11. Relatos En base a los comentarios de algunos de los empleados, hicieron notar que la falta de espacio y ubicación de los productos de nuestra empresa, disminuyen altamente las ventas de la Miscelánea, por lo cual sugieren la colocación de más estantes y una remodelación de la misma, para así poder proporcionar un mejor servicio y calidad en nuestros productos; adquiriendo mayor demanda en el consumo los servicios de nuestra empresa.
12. Análisis Los datos recopilados conforme recabábamos la información, se obtuvo la siguiente matriz que señala eficiencias y deficiencias de ambas empresas. Mini súper Casandra Colaboración de todos los trabajadores Motivación Reconocimiento de las tareas realizadas por nuestros trabajadores Buenos productos Precios más bajos Falta de espacio Falta de tecnologías Falta utilizar más medios de información para darse a conocer Excelente motivación y forma de incentivar en los empleados
Mini súper 3B
Reconocimiento Publicidad Presencia en diversos lugares Mayor cantidad de recursos Mayores sueldos Buenos productos Precios bajos Buena expansión en sus estantes Sistema más ágil y rápido Más publicidad Falta motivación y cursos de capitación para los empleados
13. Resultados El llevar a cabo esta herramienta administrativa, hemos determinado que nuestra empresa “Miscelánea Casandra”, requería de muchas cosas y actividades para ser mejor; y así poder posicionarse en un buen lugar en comparación de las demás empresas del mismo giro. Por lo tanto se llevó a cabo la mejora de todas las cuestiones y actividades que se localizaron y determinaron en base al benchmarking, posicionándonos ahora en una de las mejores tiendas de autoservicio de la zona y satisfaciendo las necesidades básicas de nuestros clientes; pero no se debe olvidar que se realizara continuamente la mejora de nuestros productos y servicios. Desarrollo Organizacional. La Miscelánea Casandra debido a su ampliación, necesita más personal para poder ofrecer un buen servicio, por lo cual se tomo la decisión de tener un cambio planeado, esto se enfocara al capacitación y reclutamiento del personal. La situación actual de la empresa es que carece de personal tanto en los departamentos como para atención personalizada al cliente. Por ello se realizara
el cambio en el que este no tendrá una duración fija, ya que estará en constante monitoreo. Proceso de DO. 1. Decisión de la gerencia de la empresa de utilizar el DO. La gerencia tomo la decisión de tener un consultor externo, para desarrollar este cambio, por lo cual contrato a AQUAMI ESTRATEGIA Y GESTIÓN quien realizara el diagnostico así como también el cambio. 2. Diagnostico inicial. La gerencia al tener los servicios de AQUAMI ESTRATEGIA Y GESTIÓN decide realizar capacitaciones para el personal ya laborando en la empresa y reclutamiento para instalar nuevo personal, es por ello que el consultor pide los siguientes datos a la empresa: a) Resultados de las entrevista iniciales hechas a los trabajadores. b) Curriculum vitae de cada uno de ellos. 3. Recolección de datos. Para que el consultor realice eficazmente el diagnostico y el cambio, realiza una entrevista, esto es con el fin de obtener datos que ayuden a tomar una decisión enfocada al problema. Por lo cual realiza las siguientes preguntas: I.
¿Qué condiciones contribuyen a lograr su eficacia en el trabajo?
II.
¿Qué condiciones interfieren su eficacia en el trabajo?
III.
¿Que debería cambiar en el funcionamiento y operación de la empresa?
4. Retroalimentación de datos y confrontación. Una vez realizada la encuesta y obtenidos los datos, se deben de evaluar, por lo cual determinaron lo siguiente. -El personal carece de capacitación para saber tratar al cliente, ya que tienen habilidades pero no saben cómo enfocarlo o/y utilizarlo para realizar mejor su trabajo. -Se necesita nuevo personal para poder abarcar la totalidad de la empresa, ya que los que trabajan actualmente, no cubren con esto. 5. Planeación de acción y soluciones de problemas.
Mediante el análisis anterior se determina el siguiente plan de acción: 1- Capacitar al personal, enfocándolo y colocándolos en las áreas adecuadas para cada uno de ellos, con el fin de explotar sus habilidades, para el mejor funcionamiento de la empresa. 2- Reclutar a nuevo personal, mediante entrevistas cautelosas, y elegir el que mejor convenga para las necesidades de la empresa. 6. Desarrollo de equipos. Una vez que el personal ya sea seleccionado, se juntaran a los trabajadores y se realizaran equipos, el consultor externo observara su desarrollo durante una semana y analizara sus comportamientos, su eficacia y eficiencia. El gerente estimula a los equipos, dándole los recursos necesarios para su interacción, esto es dotándolos de materiales suficientes para su capacitación. 7. Desarrollo inter-grupal. AQUIAMI ESTRATEGIA Y GESTIÓN una vez concluido la observación de los grupos, le pide al gerente que los motive, de manera que si realizan bien su trabajo, reciban un premio, ya sea de puntualidad, hasta de reconocimiento de trato al cliente. Esto se realiza con el fin de que el personal tenga un objetivo, claro que implique realizar bien las cosas. 8. Evaluación y seguimiento. Una vez realizado el cambio el gerente y el consultor después de 6 meses, evalúan los resultados del cambio realizado. Lo cual concluyen que fue exitoso, ya que ahora satisfacen las necesidades tanto de la empresa como de los clientes. Existe entre los trabajadores más comunicación e interacción. Cabe mencionar que el monitoreo de este cambio, se seguirá observando 2 veces al año.
La organización y sus subsistemas En esta era de especialización y de amplia divergencia, es necesario unificar el pensamiento filosófico, tanto en un nivel estratégico como en un operativo; sin embargo un concepto relacionado que puede considerarse como subsistema de la teoría general de sistemas ocupa más integración de las partes en el nivel operacional
Enfoque de sistemas El cual se ocupa directamente de la aplicación de esta teoría y se puede emplear en práctica de la administración o cualquier otro campo de actividad
La función del enfoque de sistemas es la elevación óptima de la eficacia de la operación de todo organismo, lo que no siempre significa la optimización de la actividad de todos sus elementos, la esencia del enfoque de sistemas se refiere a los aspectos siguientes:
a) Formulación de objetivos y aclaración de la jerarquización de estos antes de comenzar cualquier actividad relacionada con la administración y en particular, con la toma de decisiones.
b) Obtención del efecto máximo, en el sentido de lograr objetivos planteados con un mínimo de gastos, mediante un análisis comparativo de alternativas y su adecuada elección para lograr metas.
c) Apreciación cuantitativa de objetivos, métodos y medios de logrados, basada en la apreciación amplia y multifacética de todos los resultados posibles y previstos, y no en criterios particulares.
Subsistemas de objetivos y valores, técnicoestructural, de personal administrativo.
El enfoque en sistemas consiste en investigar las formas más generales de organización, lo cual implica, ante todo, el estudio de los elementos del sistema, las interrelaciones entre ellos, la investigación de procesos que unen las partes del sistema a sus objetivos o los elementos fundamentales de los sistemas organizacionales
Los objetivos y valores organizacionales: Son dos de los más importantes sistemas, el organismo como un subsistema de la sociedad, debe cumplir determinados objetivos, que son determinados por el sistema general El sistema técnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de las tareas incluyendo las técnicas utilizadas para la transformación de insumos en productos, La tecnología afecta la estructura del organismo y al sistema psicosocial. El sistema personal: formado por personal y grupos en interacción. Tal sistema está compuesto por la conducta individual y la motivación, las relaciones, la dinámica de grupos, las fuerzas ambientales. También es afectado por los sentimientos, los valores, las actitudes, las expectativas y las aspiraciones de los miembros del organismo
El sistema administrativo: involucra a todo al organismo que lo relación con su medio, establece objetivos, desarrolla planes, estrategias y operaciones, mediante el diseño de la estructura orgánica, la integración de recursos, el manejo y la condición de gente, así como el establecimiento de procesos de control
Sistemas organizacionales MEDIO AMBIENTE SISTEMA DE METAS Y VALORES
SISTEMA TÉCNICO
SISTEMA ADMINISTRATIVO
SISTEMA PERSONAL
Relaciones en el pensamiento de sistemas TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS
ENFOQUE DE SISTEMAS EN LA ADMINISTRACION
DISEÑO Y ANALISIS DE SISTEMAS
SISTEMAS DE INFORMACION ADMINISTRATIVA
COMPUTADORAS
Es la categoría mas amplia, e inmediatamente abajo le sigue, el enfoque de sistemas de la administración
Como indica la figura, el enfoque de sistemas de la administración no debe confundirse con las computadoras
No soy n más que un instrumento de la administración de sistemas. El enfoque de sistemas es más que un enfoque general, es una actitud, un razonamiento, que se ha asociado con diversas técnicas, algunas de las cuales emplean la computadora como instrumento.
Efecto del concepto de sistemas en la administración. La aplicación de la administración, es una fuerza dinámica dentro de los organismos sociales, que coordina la operación de los sistemas que los componen, así como sus relaciones con el medio ambiente
Hay razones para aplicar un enfoque de sistemas de la administración y son las siguientes:
Crecimiento
Complejidad
Diversidad y cambios rápidos
1.- el objetivo de la administración es elegir la mejor alternativa en el proceso de decisión
Incertidumbre
2.- la otra perspectiva, la del problema, se orienta a la solución
El proceso administrativo como sistema: subsistema de planeación, de organización de dirección y control
Cada subsistema incluye a su vez elementos: la planeación, por ejemplo incluye objetivo, políticas, alternativas, etcétera.
Administración como sistema Los procesos de la administración, con sus principios, técnicas de apoyo y desarrollo, es una forma de proceder del dirigente, a la que este tiene que ir, apoyándose en su filosofía y en su práctica
Los sistemas son más un modos de realizar la actividad administrativa de manera que permita su gestión racional y científica que un método de administración
Los autores Shull, Delbecq y Cunmings nos dicen que:
1.-) es importante notar que el potencial de una acción elegida depende del eficacia de la variable causante y del control del dirigente sobre esa variable. La solución de problemas, se encuentra sujeta a una variedad de determinantes que hacen que la solución sea una combinación de influencias, sobre varias variables, algunas no directamente implicadas”
Enfocada dentro de los sistemas, la administración centra su atención en la toma de decisiones, mediante la cual es posible hacer progresar el sistema de un modo consiente y con carácter científico
“la cuestión d como actúa el dirigente depende de los recursos disponible y de sus propia habilidad, o de sus auxiliares, en emplear esos recursos.”
2.-) la búsqueda de una administración participativa, es una de las formas bajo las cuales se puede llevar a cabo un plan de controlar y optimizar los efectos de esa trascendencia. El administrador debe adoptar, una postura de desarrollo de sus funciones que este enfocada a alas siguientes variables: Planear, organizar, integrar recursos, dirigir y controlar.
SISTEMA DE PLANEACION Que &objetivos Cuando & procedimientos Como &políticas Cuanto & presupuesto
Influir sobre los objetivos organizacionales
TOMA DE DECISIONES
Influir en el personal
SISTEMA DE ORGANIZACIÓN Quien & división trabajo donde & autoridad ______&delegación
SISTEMA INGRACION DE RECURSOS Con que &recursos humanos _______&recursos financieros ______&recursos materiales
SISTEMA DE CONTROL como se &normas ha & comparación realizado &corrección
SISTEMA DE DIRECCIÓN Ver que & marido Se haga &motivación
ACTIVIDADES DEL ORGANISMO SOCIAL
RESULTADOS
LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN ADMINISTRATIVO
Controles de información: Como dijimos el dilema del gerente, el control de la información puede ser vital para el éxito de una organización.
Los gerentes como Kevin Lofton utilizan la información en cada una de las actividades que realizan, y requieren información para todas las decisiones que toman. Para ser eficaces y eficientes, los gerentes tienen todas las decisiones que disponer de la información apropiada en el momento oportuno y en la cantidad precisa
La información inexacta, incompleta, excesiva o tardía suele perjudicar gravemente el rendimiento de los gerentes.
¿Qué es un sistema de información para la gerencia?
Se define como un sistema que se utiliza para proporcionar ala a gerencia la información que necesita, a intervalos regulares.
LOS DATOS son hechos escuetos, sin analizar, y pueden ser números, nombres o cantidades. Los datos escuetos y sin analizar son relativamente para los gerentes
¿Cómo se usan los sistemas de información para el control?
Teóricamente, el sistema puede ser de tipo manual o computarizado, aun cuando todas las discusiones actuales, incluida la nuestra, están enfocadas en aplicación basadas en el uso de la computadora.
En el MIS, el termino sistema significa orden, arreglo y propósito. El enfoque especifico de un MIS, consiste en suministrar a los gerentes información, y no solamente datos.
Cuando los datos han sido analizados y procesados se convierten en INFORMACION.
Un MIS recaba datos y los convierte en información pertinente para que los gerentes la usen
Como hace un MIS que los datos se vuelvan otiles
Cómo se usan los sistemas de información para el control? Los datos desorganizados
Se organizan como
Los gerentes necesitan información para controlas con eficiencia y eficacia las diversas áreas organizacionales. Sin dicha información, les sería difícil realizar las actividades que expusimos, como las partes: componentes de proceso del control.
Información
Después son seleccionados según su pertinencia y significación para convertirse en
Información que los gerentes pueden utilizar
Diseño del MIS: los siguientes pasos nos mostraran llosa elemento clave que intervienen en la creación de una MIS
Pasos en el proceso del diseño de un MIS Cómo se usan los sistemas de información para el control’ Analizar el Analizar los sistema de requisitos de decisiones información
Consolidar las decisiones
Diseñar si procedimiento de la información
MIS
Pasos en el proceso del diseño de un MIS
Analizar el sistema de decisiones: las decisiones que toman los gerentes deben ser el punto de partida en el diseño de cualquier MIS
El primer paso consiste en identificar todas las decisiones de la gerencia para las cuales se requiere información. Este paso debe abarcar todas las funciones de la organización y todos los niveles de gerencia, desde el supervisor de primer nivel hasta el ejecutivo a cargo de la dirección general
Analizar los requisitos de información: después de identificar las decisiones es preciso tomar, necesitamos saber con precisión que información se requiere para tomarla de manera eficaz.
Consolidar las decisiones: una vez que han sido identificadas las necesidades de todas las áreas funcionales y las de cada gerente, es necesario localizar aquellas que tienen requisitos de información similar o mayoritariamente coincidente.
La MIS tiene que adaptarse para satisfacer las diversas demandas de los gerentes de las distintas áreas funcionales
Diseñar el procesamiento de la información. En este paso, especialistas técnicos internos o consultores externos desarrollan el sistema real con el cual se hablra de recolectar, almacenar, transmitir y recuperar informacion
A pesar de que las necesidades varían de arriba abajo y a través de la organización, con frecuencia se presentan redundancias
Entonces se dibuja un detallado diagrama de flujo del sistema deseado. En el deberán incluirse las fuentes y tipos de datos, la localización de los usuarios y los requisitos de almacenamiento
COMO ACOPLAR LOS REQUISITOS DE INFORMACIÓN CON EL NIVEL ADMINISTRATIVO
Características de la información.
Fuente Alcance Nivel de ______________ consolidación
Externa
Muy amplio
Horizonte de tiempo
consolidada
futuro
Alta gerencia
Gerencia de nivel medio
Gerencia de nivel bajo
Principalmente interna
estrecho
detallado
Histórico