Leseprobe Führung im Verein by LexisNexis Österreich

KOMPAKT Führen und geführt werden, Mitarbeiter auswählen, Teams begleiten, das Geschäftsmodell weiter entwickeln, die Effektivität der Organisation „Verein“ verbessern, Freiräume für Innovation und Wandel zulassen, rechtliche und steuerliche Aspekte kennen, um - nicht nur - eine allfällige Haftung zu vermeiden. All dies sollen die Verantwortlichen, meist sehr wenige Personen, manchmal auch nur eine Person, in Vereinen beachten und können. Dieses Buch verbindet Theorie und Praxis und gibt Ihnen hilfreiche Beispiele und praktische Tipps aus der Welt der Vereine wie auch von Unternehmen und Verbänden.

Führung im Verein

Fallbeispiele und Reflexionsfragen aus der Praxis zeigen Herausforderungen und Lösungsansätze für Vereine. Mit Hilfe des „Führungs-Kompasses“, welcher aus fünf zentralen Elementen besteht, bekommen Sie hilfreiche Werkzeuge und praktische Methoden zur Vereins-Führung in die Hand. Muster, Übungen, Tipps und Praxisbeispiele unterstützen Sie als Führungs-Kraft, Berater, Funktionär oder Aufsichtsorgan, sodass sowohl Sie, Ihre Mitarbeiter als auch die Organisation „Verein“ im Sinne einer „Win-win-Lösung“ davon profitieren.

„Das Werk behandelt für Vereine und Verbände zentrale Themen äußerst verständlich und ist somit für die praktische Arbeit ein unverzichtbarer Begleiter.“ HR Dr. Hans Gargitter, Direktor des OÖ Gemeindebundes

Führung im Verein

Selbstführung Mitarbeiter führen Team-Entwicklung Personal-Entwicklung Organisations-Entwicklung Konfliktmanagement und Zentrale rechtliche Aspekte

Dr. Siegfried Lachmair MBA ist geprüfter Unternehmensberater, systemischer Coach, e. Mediator und Management-Trainer sowie als Organisations-, Personal- und Team-Entwickler beratend tätig. Er begleitet, neben Unternehmen, Vereine, Verbände und NPO`s bei der Gründung, Entwicklung sowie in Führungs-, Personal- und Organisationsfragen, trägt an Hochschulen vor und ist Fachautor einschlägiger Beiträge.

Dr. Thomas Höhne ist Rechtsanwalt in Wien und berät Vereine in all ihren Erscheinungsformen, von der kleinen Non-Profit-Organisation bis zu konzernähnlich strukturierten Vereinen.

ISBN 978-3-7007-6189-1

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Leadership, Change und rechtliche Aspekte mit Mustern, Übungen, Tipps und Praxisbeispielen!

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FĂźhrung im Verein Leadership, Change und rechtliche Aspekte

Führung im Verein Leadership, Change und rechtliche Aspekte

von

Dr. Siegfried Lachmair MBA Dr. Thomas Höhne

LexisNexis® Österreich vereint das Erbe der österreichischen Traditionsverlage Orac und ARD mit der internationalen Technologiekompetenz eines der weltweit größten Medienkonzerne, Reed Elsevier. Als führender juristischer Fachverlag deckt LexisNexis® mit einer vielfältigen Produktpalette die Bedürfnisse der Rechts-, Steuer- und Wirtschaftspraxis ebenso ab wie die der Lehre. Bücher, Zeitschriften, Loseblattwerke, Skripten, die Kodex-Gesetzestexte und die Datenbank LexisNexis® Online garantieren nicht nur die rasche Information über neueste Rechtsentwicklungen, sondern eröffnen den Kunden auch die Möglichkeit der eingehenden Vertiefung in ein gewünschtes Rechtsgebiet. Nähere Informationen unter www.lexisnexis.at

Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

ISBN 978-3-7007-6189-1 LexisNexis Verlag ARD Orac GmbH & Co KG, Wien http://www.lexisnexis.at Wien 2015 Best.-Nr. 97.103.001 Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlags reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. Es wird darauf verwiesen, dass alle Angaben in diesem Werk trotz sorgfältiger Bearbeitung ohne Gewähr erfolgen und eine Haftung des Verlags, der Herausgeber und der Autoren ausgeschlossen ist. Foto Lachmair: privat Druckerei: Prime Rate GmbH, Budapest

Vorwort „Der Verein als Unternehmensform“ hieß das Buch, das einer der beiden Autoren des nun vorliegenden Werks, Siegfried Lachmair, im Jahr 2003 herausbrachte. Nach wie vor ist der unternehmerische Aspekt in der Tätigkeit vieler Vereine ein wesentliches Thema. Dass Vereine unternehmerisch tätig sein dürfen, steht mittlerweile nicht nur außer Frage, sondern ist für viele Vereine wesentliche Bedingung ihrer Existenz. Das vorliegende Werk hat seinen Blickwinkel jedoch erweitert, nämlich auf Fragen der Führung von und in Vereinen überhaupt. Natürlich betrifft dies nach wie vor unternehmerisch tätige Vereine, wer aber mit einem Verein etwas „unternehmen“ will, muss nicht immer unternehmerisch im engeren Sinne tätig sein. Dennoch werden für jeden Verein viele Erfahrungen, die einerseits in der Führung von Unternehmen gemacht wurden und die andererseits aus dem Bereich der klassischen Unternehmensformen des Gesellschaftsrechts kommen, brauchbar sein. Das vorliegende Buch unternimmt es (man kann, wie man sieht, auch mit einem Buch etwas unternehmen!), diese zwei Aspekte der Vereinsführung zusammenzuführen: den Leadership- oder auch Management-Aspekt und den rechtlichen Aspekt. In seinem rechtlichen Teil konzentriert sich das Buch auf jene Aspekte, die unter dem Blickwinkel der Führung besonders bedeutsam sind; keinesfalls kann hier ein Überblick über das gesamte Vereinsrecht geboten werden. Und auch in jenen Teilen, in denen rechtliche Aspekte der Führung dargestellt werden, richtet sich das Buch in erster Linie an die in den Vereinen tätigen Personen und nicht an Juristen, sodass auf Judikatur-Zitate weitgehend verzichtet wurde. Wer sich mit rechtlichen Fragen eingehender beschäftigen will, dem seien die im Literaturverzeichnis angegebenen weiterführenden Werke empfohlen. Bekanntlich ist Führung meist nicht sichtbar und wird oft erst dann bemerkt, wenn diese fehlt.1 Dieses Buch möchte einen Beitrag dazu leisten, dass die in Vereinen Tätigen sich mit Fragen der Führung nicht erst dann auseinandersetzen, wenn sich das Fehlen derselben bereits schmerzhaft bemerkbar gemacht hat. Wir haben dieses Buch für alle Menschen, die mit Vereinen beruflich wie auch privat zu tun haben, ganz gleich ob als Führungs-Kraft, Funktionär, Mitarbeiter, Mitglied, ehrenamtlich Engagierter, Aufsichtsorgan, Berater oder „einfach nur Interessierter“, geschrieben. Die ehrenamtliche wie auch hauptberufliche Mitarbeit in Vereinen begeistert erfreulicherweise viele hunderttausende Österreicher. Vereinsarbeit ist komplex, vielseitig und vielschichtig. Denn es geht um viele Themen, Fragen und vor allem Entscheidungen, die es zu treffen gilt. Dazu gehört das richtige Geschäftsmodell, das Führen von Mitarbeitern und Teams, die Personal- und Organisations-Entwicklung, das Lösen von Konflikten, die rechtlich und steuerlich optimale Gestaltung des Vereins im Rahmen der Rechtsvorschriften und vieles mehr. Sie erhalten mit diesem Buch ein übersichtliches und kompakt gestaltetes Praxiswerk für Ihren Vereinsalltag. Die Theorie ist mit

Vgl Seliger, Das Dschungelbuch der Führung: Ein Navigationssystem für Führungskräfte, 17 f.

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Vorwort

Übungen, Praxisbeispielen, Mustern und Tipps sowie Reflexionsfragen angereichert, um dem Anspruch von Praxis und Nutzen möglichst gerecht zu werden. Die Inhalte sollen, ohne Anspruch auf Vollständigkeit, da dies den Rahmen dieses bewusst kurz gehaltenen Kompaktwerkes sprengen würde, als Leitfaden für den beruflichen (Vereins-)Alltag dienen. Dieses Buch ist somit auch als eine Art Arbeitsbuch für Sie gedacht. Wir sind uns auch voll bewusst, dass es zu dem von uns verfassten Werk begründete gegenteilige Sichtweisen und Meinungen geben kann und wird, was im Sinne von Vielfalt und gemeinsamem Lernen durch konstruktiv kritischen Dialog durchaus gewünscht ist. Wir haben uns im Sinne einer leichteren sowie flüssigeren Lesbarkeit entschieden, auf die unterschiedliche Ansprache der Geschlechter zu verzichten. Es ist für uns selbstverständlich, dass sämtliche personenbezogenen Bezeichnungen immer für alle Geschlechter gleichermaßen gelten. An dieser Stelle möchten wir auch unseren Dank ausdrücken: Wir haben uns ganz besonders über die Unterstützungen, die Ermutigungen sowie auch die aufgebrachte Geduld aus unserem persönlichen, familiären sowie beruflichen Umfeld gefreut, was wir mit diesen Worten gar nicht genug würdigen können. Dies gilt auch für den Verlag mit seinen uns betreuenden Mitarbeitern. Wir wünschen all unseren Lesern jedenfalls viel Spaß beim Lesen, hoffentlich gute und vor allem brauchbare Anregungen sowie eine erfolgreiche und Freude bereitende Anwendung bzw Umsetzung in ihrem persönlichen (Vereins-)Leben. Über Ihre Anregungen sowie gelingende Dialoge freuen wir uns schon jetzt. Wir laden Sie daher herzlich ein, mit uns als Autoren direkt Kontakt aufzunehmen: Dr. Siegfried LACHMAIR Dr. Thomas HÖHNE

(www.lachmair-consulting.com) (www.h-i-p.at)

Linz/Wien, im Juli 2015

Siegfried Lachmair Thomas Höhne

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Inhaltsverzeichnis Vorwort .................................................................................................................... V Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................ XI Literaturverzeichnis ................................................................................................ XIII I. Führung im Verein – Leadership und Change ..................................................... 1 1. Einleitung ....................................................................................................... 1 2. Leadership in Vereinen ................................................................................... 2 2.1. Selbst-Führung ...................................................................................... 4 2.1.1. Haltung, Halt und Orientierung ................................................... 4 2.1.2. Psychosoziale Kompetenz ............................................................ 7 2.1.3. Identität und Werte ................................................................... 11 2.2. Führen von Mitarbeitern ...................................................................... 14 2.2.1. Sinn, Anerkennung, Macht und Sanktionen ................................ 15 2.2.2. Führen von Ehrenamtlichen ....................................................... 20 2.2.2.1. Verbessern der Kommunikations-Prozesse .................... 22 2.2.2.2. Pflegen der Beziehungen .............................................. 22 2.2.2.3. Etablieren einer Konflikt-Kultur ..................................... 23 2.2.2.4. Einsatz der Ehrenamtlichen nach Qualifikation, Erfahrung und Interesse ................................................ 23 2.3. Team-Entwicklung ............................................................................... 24 2.3.1. Unterschied Gruppe und Team .................................................. 25 2.3.2. Teamtheorie nach Belbin und Tuckman ..................................... 26 2.3.3. Das Rangdynamik-Modell nach Schindler ................................... 31 2.3.4. Team-Kategorien nach Lachmair ................................................ 31 2.3.5. Führen von virtuellen (globalen) Teams ...................................... 34 2.4. Personal-Entwicklung ........................................................................... 39 2.4.1. Die Stellenbeschreibung ............................................................ 39 2.4.2. Das Einstellungsgespräch ........................................................... 41 2.4.3. Das Mitarbeitergespräch ............................................................ 43 2.4.4. Die laufende Kommunikationsgestaltung (inkl Feedback-Loops) ................................................................ 45 2.4.5. Die Mitarbeiterentwicklung und -bindung .................................. 47 2.4.6. Das Gehalts-Modell ................................................................... 49 2.5. Organisations-Entwicklung ................................................................... 49 2.5.1. Organisations-Resilienz .............................................................. 51 2.5.2. Die Organisation Verein als lebendes soziales System ................ 58 2.5.3. Nachhaltige Entwicklung durch Organisations-Entwicklung ........ 60 3. Konfliktmanagement in Vereinen .................................................................. 66 3.1. Streitschlichtung nach dem Vereinsgesetz ............................................ 66 3.2. Nutzen, Stärken und Vorteile von Mediation ........................................ 66 3.3. Werkzeuge zur Konfliktbearbeitung ..................................................... 70 3.4. Mediatives Führen als entscheidende Kompetenz im 21. Jhdt ............. 80

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VII

Inhaltsverzeichnis

II. Die Führung des Vereins – einige rechtliche Aspekte ....................................... 85 1. Alternativen zum Verein ................................................................................ 85 1.1. Warum überhaupt mit Rechtsformen beschäftigen? ............................. 85 1.2. Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GesBR) ............................................ 86 1.3. Offene Gesellschaft (OG) ..................................................................... 87 1.4. Genossenschaft ................................................................................... 88 1.5. Privatstiftung (PS) ................................................................................. 89 1.6. Stiftung nach dem Bundes-Stiftungs- und Fondsgesetz (BStFG) ........... 90 1.7. Stiftung nach einem der neun Landes-Stiftungs- und Fondsgesetze ..... 90 1.8. Kapitalgesellschaften als Alternative zum Verein? ................................ 90 1.9. Wann also soll man einen Verein gründen – und wann sicher nicht? .... 93 1.10. Gemeinnützigkeit als Kriterium bei der Entscheidung über die Rechtsform? ................................................................................... 94 1.11. Organisationsformen im NPO-Bereich im Vergleich ............................. 95 2. Der Verein .................................................................................................. 104 2.1. Die Statuten des Vereins .................................................................... 104 2.2. Vereinsname ...................................................................................... 105 2.3. Sitz des Vereins ................................................................................. 105 2.4. Der Vereinszweck .............................................................................. 105 2.5. Tätigkeiten des Vereins/Art der Aufbringung finanzieller Mittel ......... 105 2.6. Bestimmungen über den Erwerb und die Beendigung der Mitgliedschaft .............................................................................. 106 2.7. Rechte und Pflichten der Vereinsmitglieder ........................................ 107 2.7.1. Informationsrechte der Vereinsmitglieder ................................. 108 2.8. Organe des Vereins und ihre Aufgaben ............................................. 109 2.9. Art der Bestellung der Vereinsorgane/Dauer ihrer Funktionsperiode ............................................................................... 110 2.10. Erfordernisse für gültige Beschlussfassungen durch die Vereinsorgane .................................................................................... 110 2.11. Bestimmungen über die freiwillige Auflösung des Vereins und die Verwertung des Vereinsvermögens ....................................... 111 3. Besondere Formen von Vereinen ................................................................ 111 3.1. Zweigvereine ..................................................................................... 112 3.2. Verband ............................................................................................. 113 3.3. Dachverband ..................................................................................... 113 4. Die Trias Leitungsorgan (Vorstand) – Geschäftsführung – Mitgliederversammlung ............................................................................... 114 4.1. Das Leitungsorgan ............................................................................. 115 4.1.1. Besondere Aufgaben und Pflichten des Leitungsorgans ........... 118 4.2. Die Mitgliederversammlung ............................................................... 120 4.2.1. Aufgaben der Mitgliederversammlung ..................................... 120 4.2.2. Die Leitung der Mitgliederversammlung .................................. 121 4.2.2.1. Rechte und Pflichten des Versammlungsleiters ............ 121

VIII

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Inhaltsverzeichnis

4.2.2.2. Ablauf der Hauptversammlung .................................... 122 4.2.2.3. Versammlungsführung ................................................. 122 4.2.2.4. Protokollführung ......................................................... 123 4.2.2.5. Abstimmungs- und Wahlverfahren in der Praxis .......... 123 4.3. Der „Geschäftsführer“ ....................................................................... 127 4.3.1. Aufgabenverteilung Leitungsorgan – Geschäftsführung ............ 128 5. Die Prüfer ................................................................................................... 129 5.1. Die Rechnungsprüfer – wer, wie viele, wer bestellt? .......................... 129 5.2. Die Rechnungsprüfer – Eigenschaften ................................................ 130 5.3. Die Rechnungsprüfer – Aufgaben ...................................................... 131 5.4. Wie ist zu prüfen? .............................................................................. 132 5.5. Was können die Prüfer? ..................................................................... 132 5.6. Der Bericht ........................................................................................ 133 6. Aufsichtsorgane .......................................................................................... 135 6.1. Eigenschaften .................................................................................... 135 6.2. Kompetenzen .................................................................................... 135 7. Der Verein als Unternehmer ........................................................................ 136 7.1. Der Verein als Rechtsform für wirtschaftliche Tätigkeit ....................... 136 7.2. Was darf der Verein? Wann untersteht er dem UGB? ........................ 137 8. Die Haftung des Vereins, seiner Mitglieder und Organe ............................. 140 8.1. Die Haftung der Vereinsorgane und Rechnungsprüfer im Innenverhältnis .............................................................................. 140 8.2. Haftung nach außen (= gegenüber Vereinsgläubigern) ...................... 142 8.2.1. Kridahaftung ............................................................................ 142 8.2.2. Insolvenzverschleppung ........................................................... 143 8.2.3. Weitere gesetzliche Haftungstatbestände ................................ 144 8.2.4. Interne Geschäftsverteilung – hilft das? .................................... 145 8.2.5. Haftung des Vereins für Organe und Repräsentanten .............. 146 8.2.5.1. Verbandsverantwortlichkeitsgesetz .............................. 146 9. Die Entlastung ............................................................................................ 148 9.1. Bedeutung ......................................................................................... 148 9.2. Anspruch auf Entlastung? ................................................................... 149 10. Insichgeschäfte ............................................................................................ 149 10.1. Was ist das überhaupt? ...................................................................... 149 10.2. Besonderheit im Vereinsrecht ............................................................ 149 11. Streitigkeiten im Verein ............................................................................... 150 11.1. Notwendige interne Streitschlichtung ................................................ 150 11.2. Welche Streitigkeiten gehören vor das vereinsinterne Schiedsgericht? .................................................................................. 152 11.3. Fristen ............................................................................................... 155 12. Die (freiwillige) Auflösung des Vereins ........................................................ 156 Stichwortverzeichnis ............................................................................................. 159

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2. Leadership in Vereinen

Sich selbst führen

KonfliktManagement

Mitarbeiter führen

FührungsKompass OrganisationsEntwicklung

TeamEntwicklung

PersonalEntwicklung

Abb 1: Der Führungs-Kompass

Die obige Darstellung des Führungs-Kompasses mit den zentralen Aufgaben von Führung ist nicht sequentiell zu verstehen, sondern alle Aufgaben sind gleich wichtig, miteinander vernetzt und finden oft zugleich statt. Manchmal steht die eine oder andere etwas mehr im Vordergrund. Nichtsdestotrotz sollte Selbst-Führung als zentrale Aufgabe am Beginn stehen, bevor man andere Menschen führen darf.

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2. Leadership in Vereinen

Das I D E N T I T Ä T S H A U S33 Körper, Geist und Seele

Soziales Netz (-werk)

Arbeit, Leistung Materielle und Freizeit Sicherheit und Ökologie

Werte und Normen

Wie gesund fühle ich mich in meinem Körper?

Wie zufrieden bin ich mit meinen (Arbeits-) Beziehungen?

Ist diese in Balance? Bin ich mit meinen Fähigkeiten richtig eingesetzt und kann ich mein Tun verantworten?

Was ist mir wichtig? Wofür stehe ich? Was ist für mich der tiefere Sinn? Was bin ich mir selbst wert?

Wie zufrieden bin ich mit meiner existenziellen Sicherheit?

Sinn (Bewusstsein) als Fundament Abb 2: Das Haus der Identität34

Diese fünf Säulen zeigen, dass unsere Identität (Wer bin ich? Was macht mich aus? Über was definiere ich mich? ...) von diesen Säulen gebaut, gestützt und getragen wird. Bei einer schweren Sinn- bzw Identitätskrise würden eine oder mehrere Säulen wegbrechen, sofern nicht die anderen Säulen dies ausgleichen können und so wieder zur Stabilisierung beitragen. Zentral ist, dass diese Säulen sich während des Lebens immer wieder ändern und entwickeln, womit auch die Identität eines Menschen ein Leben lang in Entwicklung und Veränderung ist. Die Fragen in der obigen Abbildung sowie die folgenden Fragen können als Übung zur persönlichen Weiterentwicklung als Führungs-Kraft dienen sowie auch zum Stärken der eigenen Resilienz („Widerstandskraft“) und Gesundheit verwendet werden. Dabei nehmen Sie bitte je Frage die Einstufung bei den Antworten mit 1–5 (1 = sehr gut; 5 = negativ/schlimmer geht es fast nicht mehr) vor. Übung 8: Wie gesund fühle ich mich (als Führungs-Kraft) in meinem Körper als Haus, das mich und mein Inneres schützt? Wie zufrieden bin ich als (Führungs-Kraft) mit meinen (Arbeits-)Beziehungen? Ist das Verhältnis zwischen Arbeit und Freizeit in Balance? Wie sieht es mit meiner materiellen Sicherheit und Unabhängigkeit aus? Was sind meine persönlichen Werte und wie ist es um diese bestellt?

33 34

Angelehnt an die fünf Säulen der Identität nach Prof. Hilarion Petzold. Die Fragen in der Abbildung 2 wurden vom Autor im Jahre 2013 gemeinsam mit der lieben Kollegin Regina Obermayr-Breitfuß im Rahmen einer Seminarvorbereitung zum Thema „Gesund/Resilient Führen und Arbeiten in Organisationen“ entwickelt.

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I. Führung im Verein – Leadership und Change

Ending (Adjourning nach Tuckman genannt)

Lachmair

Die fünfte Phase gilt für alle Teams, die zB nur befristet, wie bei Projekt-Teams, zusammenarbeiten. Jedoch auch wenn ein TeamMitglied sein Team verlässt, erfolgt eine Art „Teil-Auflösung“. Hier ist es aus systemischer Sicht besonders wichtig, den Abschied fair zu gestalten, die Mitarbeit dieser Person zu würdigen und ein (kurzes) Team-Ritual für den Abschied aus dem Team samt Ausdruck des Dankes vorzusehen. Und besonders wichtig ist auch: Wie wird ein allfälliger Nachfolger oder neuer Mitarbeiter ins Team aufgenommen. Hoffentlich offen und freundlich oder doch leider eher distanziert und skeptisch?

Abb 4: Phasen-Modell der Team-Entwicklung in Anlehnung an Tuckman

Was das oben beschriebene Modell betrifft, so durchlaufen nicht alle Teams diese Phasen linear und es schaffen auch nicht alle Teams bis zum Performing. Manchmal kann auch die Konflikt-Phase (= Storming) ausbleiben, abhängig vom jeweiligen Team. Und selbst eine einmal erreichte Arbeitsphase (= Performing) ist kein sicherer Dauer-Zustand, sondern darf immer wieder erarbeitet bzw „gepflegt“ werden. Wie lange die einzelnen Phasen dauern und wie intensiv diese sind, ist einerseits abhängig vom Geschick des Team-Leiters, diesen Entwicklungs-Prozess zu begleiten sowie zu unterstützen und andererseits von den Teammitgliedern selbst. Dh, wie gut und wie lange kennen sich diese schon, wie teamfähig sind diese wirklich, wie gut können sie in der Praxis mit Unterschieden (Stichwort „Diversität und Inklusion“) sowie anderen Sichtweisen ... kooperativ umgehen.50 Im Laufe der Entwicklung einer Gruppe zum Team mit einem gemeinsam entwickelten, klaren Ziel-Bild im Verein, aber auch in jeder anderen Organisation, müssen von den Mitgliedern folgende Fragen gemeinsam besprochen, geklärt und vereinbart werden. Die folgende Abbildung 5 (Checkliste zur Team-Analyse und -Entwicklung) sollte vom Team-Leiter zur Vorbereitung eines Team-Entwicklungs-Prozesses im Vorfeld bereits für sich allein beantwortet werden. Genauso sollten dies die Team-Mitglieder bis zum genannten Team-Entwicklungs-Termin jeweils für sich ausarbeiten. Übung 10: Antworten Sie bitte möglichst kurz, stichwortartig und verständlich: Was sind unsere Ziele und Aufgaben im Team? Woran erkennen/messen wir als Team, dass wir Erfolg haben? Wie sind die Rollen formell bzw informell im Team verteilt? 50

Vgl hierzu auch: Glatz/Graf-Götz, Handbuch Organisation gestalten, 220 ff; Ferrari/Rühl, FührungsKraft entwickeln, 37 f.

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2. Leadership in Vereinen

Wer soll wofür mit wem und wie sowie wann zuständig und verantwortlich sein? Wie sollen unsere (Arbeits-)Abläufe gestaltet sein? Wie sind die Schnittstellen zu anderen Bereichen/Stakeholdern geregelt? Wie wollen wir miteinander umgehen? Wie möchten wir Spannungen, Konflikte bzw Probleme gemeinsam (frühzeitig) lösen? Wie treffen wir Entscheidungen im Team: Welche trifft der Team-Leiter? Welche das gesamte Team? Und welche das einzelne Team-Mitglied selbst? Welche Werte möchten wir als Team leben? Wie geben wir einander ehrlich Feedback? Was bedeutet für uns Selbst-Organisation ganz konkret? Abb 5: Diagnose-Instrument zur Team-Analyse und -Entwicklung (© Siegfried Lachmair/Linz/2015)

Die Aufgabe des Team-Leiters ist es, das Team durch aktives Zuhören und interessiertes Fragen zu unterstützen sowie Beobachtung, Reflexion und Feedback zum festen Team-Bestandteil zu machen und so die Entwicklung von Team-Autonomie zu fördern. Dies kann weiter gelingen, indem man Führung und Steuerung dem gesamten Team selbst überträgt und sich als Team-Leiter noch mehr zurücknimmt auf das reine Begleiten und Coachen, das Geben von Rückmeldungen sowie für Reflexions-Schleifen im Team sorgt. Dies ist jedoch nur möglich, wenn das Team bereits die Performing-Phase erreicht hat und auch wirklich bereit ist, diese Selbststeuerung zu übernehmen. Für (neue) Team-Leiter und deren Team empfehlen sich weiter folgende praktische „To-dos“ möglichst gleich von Beginn an: Übung 11: • Sorgen Sie für ein rasches, gemeinsames Kennen-Lernen im Team. Dies gilt noch viel mehr für virtuelle Teams und soll jedenfalls „face-to-face“ extern zB in Rahmen eines 2-tägigen Team-Workshops mit externer Begleitung/Moderation erfolgen. • Klären Sie bitte gleich von Beginn an mit jedem einzelnen Team-Mitglied, was dieses sich erwartet, hören Sie dabei aktiv offen zu und fragen Sie interessiert nach. • Sagen Sie, was Ihre Ziele und Erwartungen sind und wofür Sie (nicht) stehen. • Setzen Sie klare Ziele, die ambitioniert und erreichbar sind.

Lachmair/Höhne, Führung im Verein, LexisNexis

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I. Führung im Verein – Leadership und Change

Lachmair

tät bedeutet, dass man die richtigen Dinge tut und dies anhand des Wirkungsgrades feststellen kann. Dazu ein kurzes Beispiel: Ein Verein, der zB „Betreuung für Jugendliche in Wohngemeinschaften“ anbietet, obwohl es tatsächlich aber kaum Jugendliche mit diesem Bedarf im Umfeld (zB im Radius von ca. 35 km) des Vereins gibt, ist somit nicht effektiv, da dieser Verein Leistungen anbietet, die nicht oder kaum nachgefragt werden. Es könnte aber sein, dass der Verein sehr wohl in der Lage ist, diese Leistungen effizient zu erbringen. Trotzdem wird der Verein wahrscheinlich mangels Nachfrage kaum Kunden bzw Klienten haben, was für diesen infolgedessen wahrscheinlich sehr bald zu wirtschaftlichen Schwierigkeiten führen wird.

Effizienz

(= Die Dinge richtig tun)

hoch

ProduktivitätsTeam

ErfolgsTeam

ScheinTeam

FunTeam

gering gering

Effektivität (= Die richtigen Dinge tun)

hoch

Abb 6: Die 4-Team-Kategorien/Ein Diagnosetool zur Team-Analyse © Siegfried Lachmair54

Damit man in der Praxis prüfen kann, welche Kategorie auf ein Team zutrifft, werden je zehn Fragen zur Analyse der Effizienz sowie je zehn Fragen zur Analyse der Effektivität gestellt. Diese Fragen werden jeweils mit Ja oder Nein beantwortet. Beim ScheinTeam sind sowohl die Effizienz als auch die Effektivität niedrig. Beim ProduktivitätsTeam ist die Effizienz hoch, jedoch die Effektivität niedrig. Beim Fun-Team wiederum ist die Effizienz gering, dafür die Effektivität hoch. Nur das Erfolgs-Team hat sowohl eine hohe Effizienz wie auch eine hohe Effektivität.55 Zehn Fragen zur Effizienz:56 1.

Team-Meetings beginnen und enden pünktlich.

Team-Meetings haben eine offizielle Agenda, die im Voraus zeitgerecht versandt wird.

Team-Meetings enden mit einem Ergebnis-Protokoll samt verbindlicher AktivitätenListe.

54 55 56

Entnommen aus: Lachmair in Pühl, aaO, 60 f. Vgl Lachmair in Pühl, aaO, 60 f. Vgl Lachmair in Pühl, aaO, 60 f.

Lachmair/Höhne, Führung im Verein, LexisNexis

Führung im Verein_Auflage_1 Feinumbruch_04

Lachmair

2. Leadership in Vereinen

2. Wie haben Sie persönlich den Team-Prozess erlebt/beeinflusst? 3. Was konkret würden Sie aus heutiger Sicht anders machen? Und zu guter Letzt noch ein Hinweis als Autor zu virtueller Teamarbeit sowie virtuellem Führen: „Distance still matters.“

2.4. Personal-Entwicklung „Manche Menschen halten das, was sie dreißig Jahre lang falsch gemacht haben, für Erfahrung.“ Mulla Nasrudin In diesem Teil werden die gängigen Instrumente zur Personal-Entwicklung sowie Mitarbeiter-Bindung angeführt, ohne Anspruch auf Vollständigkeit zu erheben, da dies den Rahmen dieses kompakten Praxis-Werkes sprengen würde. Aus meiner Sicht zählen dazu im Wesentlichen für jeden Verein: • Die Stellenbeschreibung • Das Einstellungsgespräch • Das Mitarbeitergespräch • Die laufende Kommunikationsgestaltung (inkl Feedback-Loops) • Die Mitarbeiterentwicklung/-bindung • Das Gehalts-Modell und • Team-Entwicklung (vgl Sie dazu bitte die Ausführungen im Kapitel 2.3.)

2.4.1. Die Stellenbeschreibung Die Stelle ist in jedem/r Verein/Organisation die kleinste Einheit, in der Aufgaben, Arbeitsmittel, Befugnisse, Verantwortung und die dafür zuständige Person sinnvoll zusammengeführt werden. Bevor die richtige Person gesucht wird, ist zuerst die Aufgabe natürlich vorhanden. Stellen sollen so gebildet werden, dass sich die zu erledigenden (Fach-)Aufgaben sinnvoll ergänzen, dass die Aufgaben abwechslungsreich im Sinne von interessant und nicht monoton sind, dass die zu erledigenden Aufgaben auch selbständig vom Mitarbeiter erledigt werden können und dass es zu keiner Über- oder Unterforderung kommt. Weiter sind bei der Beschreibung einer Stelle nicht nur die Aufgaben anzuführen, sondern auch die Kompetenzen (Befugnisse und Mittel) und die Verantwortung des Stelleninhabers für die Durchführung. Dies wird in der Organisations-Entwicklung auch als „AKV“ (= Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung) bezeichnet. Im Detail erfolgt dies alles in der Stellenbeschreibung. Vor allem in eher kleinen Vereinen gibt es entweder keine Stellenbeschreibung oder ist dies nicht erwünscht, da, wie bereits mehrmals angeführt, in Vereinen zum Teil die Tendenz besteht, das Informelle dem Formellen vorzuziehen. Für Führungs-Kräfte ist es jedoch essentiell die Stellenbeschreibungen immer wieder auf den aktuellen Stand zu bringen

Lachmair/Höhne, Führung im Verein, LexisNexis

Führung im Verein_Auflage_1 Feinumbruch_04

I. Führung im Verein – Leadership und Change

Lachmair

hoch

Effizienz-Falle

Gelebte Balance

niedrig

„kranke Organisation“

Effektivität

EFFIZIENZ (= Die Dinge richtig tun)

niedrig

hoch

EFFEKTIVITÄT (= Die RICHTIGEN DINGE tun)

Abb 8: „Die Effizienz-Falle“ (© Siegfried Lachmair / Linz / 2015)

Die Effizienz-Falle85 bedeutet, eine Organisation beschäftigt sich vor allem mit sich selbst: Dazu exemplarisch einige anschauliche Praxis-Beispiele: • Möglichst alles soll immer schneller gehen bei immer weniger Personal. • Hinzu kommen – neben viel zu vielen von außen vorgegebenen Bestimmungen und Gesetzen – noch zusätzlich interne Normen, Regeln und Vorgaben, die immer weniger Mitarbeiter wie auch teilweise die Führungs-Kräfte selbst verstehen. • Es sind immer mehr sowie noch detailliertere Berichte, Formulare, Listen, Statistiken etc in immer kürzeren Abständen zu erstellen bzw auszufüllen und an die Aufsichtsbehörden zu melden, da dies den Führungs-Kräften bzw den Aufsichts-Gremien das Gefühl von (Schein-)Sicherheit gibt. Dabei wird jedoch teilweise übersehen, was rund um sie selbst wirklich geschieht. • Um von dieser teilweisen „Orientierungslosigkeit“ noch besser „abzulenken“, werden in der Folge oft zusätzliche Arbeitsgruppen eingerichtet, Prozesse permanent optimiert, Personal und Kosten laufend reduziert, die Zahl der Meetings sowie deren Dauer erhöht, Entscheidungen vertagt und laufend neue Projekte – teilweise parallel und ohne echte Abstimmung/Koordination – gestartet. Hauptsache man ist aktiv sowie schnell und hat das Gefühl viel zu tun, ohne oft zu wissen, ob man auch wirklich das Richtige tut!86 Denn man ist ja zu beschäftigt und das „Managen von Prozessen“ wird in der Folge im wahrsten Sinne des Wortes zum leider traurigen Selbstzweck. • Dadurch leidet die laufende Arbeit als Folge von fehlender Klarheit und Orientierung und es kommt in der Praxis auch immer öfter zu teilweise „radikalen“ (Plan-) Änderungen, was zusätzlich den Arbeitsaufwand für die Beteiligten/die Organisation erhöht. • Somit bleibt in diesem Zustand von „Dauerstress“ auch kaum Zeit zum Experimentieren, Inne-Halten, Beobachten, Wahrnehmen, Fühlen, Spüren, Nachdenken und Reflektieren, was in so einer Situation genau das Richtige wäre!

85 86

Lachmair, Heraus aus der Effizienzfalle! Medianet (27. 2. 2015), 33. Wie schon Einstein angeblich sagte: „Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“ Dies bedeutet: Ein Problem kann nicht mit dem gleichen (Denk-)Muster gelöst werden. Und mit Mehr vom Selben tut man aber genau das und wundert sich dann, wenn es nicht besser wird.

Lachmair/Höhne, Führung im Verein, LexisNexis

Führung im Verein_Auflage_1 Feinumbruch_04

I. Führung im Verein – Leadership und Change

Basis-Prozesse Diagnose-Prozesse

Zukunftsgestaltungs-Prozesse

Psycho-soziale Prozesse

Erfolgsfaktoren

Lachmair

Mögliche Tools/Werkzeuge ...109

Von welcher ISTOE-Kultur-Analyse, SWOT-Analyse, Situation gehen wir aus? Farbübung, Sweet Spot,110 Canvas,111 Zukunftsrad ... Wohin wollen wir?

Visionsarbeit, Leitbild-/Werte-Arbeit, U-Prozedur, SMART-Ziele mit Sinn, World Cafe, Open Space, Appreciative Inquiry ...

Mit anderen Menschen Mitarbeiter-Workshops, Dialoggemeinsam an das Neue Runden, Team-Building ... herangehen.

Lern-Prozesse

Wissen und Können gemeinsam einüben.

KommunikationsProzesse

Betroffene ins Bild setzen.

UmsetzungsProzesse

Das Neue wirklich einführen.

ChangeManagementProzesse

Verantwortung/-liche für den/die Prozess/e

Intervisionsgruppen, Lern-Gruppen, Kollegiale Beratung, Coaching, Mentoring ... Offene Erfahrungs-/Stärken-/ Transfer-Dialoge ... Laufend nach jedem Workshop ... Organe zum „Steuern“ der Prozesse, Meilensteine ...

Abb 9: Darstellung zum OE-Modell nach Trigon

An dieser Stelle möchte ich auch noch auf das Modell der sieben Phasen des psychologischen Veränderungsprozesses hinweisen, welches auf den definierten fünf Phasen des Sterbens bei Menschen (= Ablehnung/Verleugnung, Zorn, Verhandeln, Depression und Akzeptanz) der bereits verstorbenen US-amerikanischen Psychologin und Sterbeforscherin Kübler-Ross112 basiert. Dieses Modell besagt, dass Menschen, Teams ... bei (schwerwiegenden) Veränderungen verschiedene Phasen mit unterschiedlichen Gefühlen,113 unterschiedlicher Intensität und Dauer sowie Rationalisierungsversuchen durchlaufen. Diese sieben Phasen,114 beginnend meist mit einem Schock(-Erlebnis) und ablaufend im Uhrzeigersinn, sind folgende:

109 110

111 112

113

114

Bitte beachten Sie, dass manche Tools sich für mehrere Basis-Prozesse einsetzen lassen. Das Modell „Sweet Spot“ als Analyse-/Change-Tool geht auf eine Idee der Harvard-Professoren Collis/ Rukstad, veröffentlicht in der Harvard Business Review im April 2008, zurück. Osterwalder/Pigneur, Business Model Generation. Vgl hierzu Kübler-Ross, Interviews mit Sterbenden; http://de.wikipedia.org/wiki/Elisabeth_K%C3%BCblerRoss (21. 1. 2015). Zum „richtigeren“ Umgang mit Gefühlen vergleiche Heitger/Doujak, Harte Schnitte – Neues Wachstum: Wandel in volatilen Zeiten. Die Macht der Zahlen und die Logik der Gefühle im Change Management, 137 ff. Vgl hierzu auch Glatz/Graf-Götz, aaO, 306 ff, welcher nur sechs Phasen anführt.

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2. Leadership in Vereinen

Schock

Verneinung

Erkenntnis

Integration (des neu Gelernten) Ausprobieren (von Neuem)

Einsicht

Akzeptanz

Abb 10: 7 Phasen des psychologischen Veränderungsprozesses

Wenn man nun einen Entwicklungs-/OE-Prozess gut angehen möchte, so ist es besonders wichtig, dass die Betroffenen zu Beteiligten werden und möglichst „rasch“ in die Phase 3 (= Einsicht), noch besser in die Phase 4 (= [rationale] Akzeptanz) bezüglich der Veränderung kommen, da ansonsten ein Lernen und Ausprobieren von Neuem schlichtweg nicht möglich ist. In diesem Zusammenhang ist weiter zu beachten, dass Menschen, aber auch Teams, Abteilungen ... unterschiedlich schnell bzw langsam als auch intensiv diese Phasen erleben und durchleben. Wenn man dies weiß, kann man auf die Bedürfnisse (zB Information, Akzeptanz, Wertschätzung, Klarheit, Orientierung, Rücksichtnahme, Sicherheit ...) des Einzelnen, von Teams bzw von Organisationen entsprechend bereits im Vorfeld eingehen und diese gut unterstützen sowie begleiten, damit gemeinsames Lernen sowie das Umsetzen der Veränderung erfolgreich gelingen kann. Manche Führungs-Kräfte kennen dieses Modell, ignorieren es bzw haben es leider vergessen und wundern sich dann, wenn es zu heftigem Widerstand, zu Konflikten

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3. Konfliktmanagement in Vereinen

Kapitel 2.5. Organisations-Entwicklung und insbesondere 2.5.2. Die Organisation Verein als lebendes soziales System), damit man als Führungs-Kraft auch wirklich glaubwürdig ist und das Vertrauen der Mitarbeiter sowie von Konfliktparteien gewinnen kann. Alles andere wäre nur ein „Schwindeln“, was die Mitarbeiter wie auch Konfliktparteien sehr rasch erkennen, das Vertrauen schwindet und damit die nachfolgend angeführten Werkzeuge keine oder nur eine kurzfristige Wirkung entfalten würden. Bevor Sie jedoch diese „tools“ anwenden können, ist es wichtig, dass Sie als FührungsKraft einen heißen Konflikt (meist sehr laut, hitzig – es kracht so richtig, wenn die Konfliktparteien aneinander prallen) entsprechend „abkühlen“ können. Bei einem kalten Konflikt (dieser ist zB am Negieren der Beteiligten, dass es überhaupt Spannungen, Probleme, Konflikte ... gibt, oder in der Form einer Art Mauer des eisigen Schweigens erkennbar) ist es wichtig, Vertrauen durch Einzel-Gespräche herstellen zu können.135 Abkühlen heißt, die Konfliktparteien auseinander zu bringen, Ruhe hinein zu bekommen, auf Distanz zu gehen, die Beteiligten zum Nachdenken betreffend ihren Konfliktanteil anzuregen sowie verbindliche Regeln zur Konfliktbearbeitung festzulegen. Bei kalten Konflikten sollten Sie das Wort „Konflikt“ selbst vermeiden und von offenen Fragen sprechen. Dies am besten im Einzel-Setting, um so zu den Konfliktparteien Vertrauen herzustellen. Kalte Konflikte sind in der Praxis meist auch etwas anspruchsvoller in der Bearbeitung und Lösungs-Entwicklung mit den Konfliktparteien. Weiter ist es wichtig, eine neutrale, offene, wertschätzende sowie vorurteilsfreie Haltung als Mediator bzw Führungs-Kraft zu haben, zu entwickeln und ehrlich einnehmen zu können. Wer dies in einem Konflikt nicht kann, ist somit nicht mehr allparteilich, unabhängig und unbefangen, was auf Führungs-Kräfte aufgrund von sozialen Bindungen etc tendenziell in der (Vereins-)Praxis öfter zutreffen wird. Folgende Gesprächs- und Fragetechniken eignen sich grundsätzlich als Werkzeuge/ Instrumente zur Konflikt-Bearbeitung wie auch zum „mediativen Führen“. Dazu zählen: • Aktives Zuhören • Paraphrasieren und Zusammenfassen • ICH-Botschaften • Meta-Kommunikation • Fragetechniken • Reframen • Empathie136 (vgl hierzu die Ausführungen im Kapitel 2.1. Selbst-Führung)

135

136

Vgl Besemer, Mediation: Die Kunst der Vermittlung in Konflikten; Lachmair in Pühl, aaO, 52 ff und 57 ff; Proksch, Konfliktmanagement im Unternehmen: Mediation als Instrument für Konflikt- und Kooperationsmanagement am Arbeitsplatz, 5 ff; Glasl, Selbsthilfe in Konflikten: Konzepte – Übungen – Praktische Methoden4, 92 ff. Lachmair, Kein Mediationsprozess ohne Empathie, mediation aktuell, 03/2010, 18.

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3. Konfliktmanagement in Vereinen

diatoren-Ausbildung absolvieren, was aber keinesfalls schaden würde. Es genügt, wesentliche Elemente der Konflikt-/Mediations-Kompetenz zu erlernen, als Haltung zu verinnerlichen und diese laufend verantwortungsbewusst im täglichen (Vereins-)Alltag anzuwenden und zu üben. Die folgende Abbildung zeigt anschaulich die wesentlichen Kompetenzen für Mediatoren/Führungs-Kräfte:

Achtsamkeit, Empathie & Respekt

SelbstBewusstheit/beherrschung

Aktives neutrales Zuhören

KonfliktKompetenz Ambiguitätstoleranz

Fragetechniken

ProzessKompetenz

Abb 12: Konflikt-Kompetenz für Führungs-Kräfte/Mediatoren

Anhand dieser Abbildung erkennt man gut, welche „Kompetenzen“ eine FührungsKraft verinnerlichen bzw weiter entwickeln darf, um noch besser in der Selbst- und Mitarbeiter-Führung zu werden. Wer diese Kompetenzen bereits verinnerlicht hat, wird als Führungs-Kraft auch entsprechend glaubwürdig sein und Konflikte besser bearbeiten können. Voraussetzung ist, dass die Führungs-Kraft selbst nicht Teil des Konfliktes, unbefangen und unparteiisch und der Konflikt noch nicht zu weit eskaliert ist (maximal bis

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II. Die Führung des Vereins – einige rechtliche Aspekte

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4.2. Die Mitgliederversammlung 4.2.1. Aufgaben der Mitgliederversammlung Die Statuten können der Mitgliederversammlung alle möglichen Aufgaben übertragen, sollten sie aber jedenfalls bei Vereinen ab einer gewissen Größe nicht überfordern; bei Versammlungen in der Größenordnung von mehr als 15 Personen ist die Willensbildung in komplexen Materien in aller Regel langwierig. Die Aufgaben der Mitgliederversammlung sollten daher auf Wahlen von Vereinsorganen und auf Grundsatzfragen beschränkt bleiben. Das Gesetz selbst gibt lediglich folgende Aufgaben vor: • Gemeinsame Willensbildung der Vereinsmitglieder (§ 5 Abs 1); • Bestellung des (fakultativen) Aufsichtsorgans (§ 5 Abs 4); • Bestellung der Rechnungsprüfer bzw des Abschlussprüfers (§ 5 Abs 5); • Entgegennahme von Informationen des Leitungsorgans über Tätigkeit und Gebarung des Vereins (§ 20); • Entgegennahme des Berichts des Leitungsorgans über die geprüfte Einnahmenund Ausgabenrechnung (§ 21 Abs 4); • Entgegennahme der Mitteilung der Rechnungsprüfer über schwere Verstöße des Leitungsorgans gegen Rechnungslegungspflichten (§ 21 Abs 5); • Bestellung eines Sondervertreters zur Geltendmachung von Ersatzansprüchen des Vereins gegen einen Organwalter (§ 25 Abs 1). Ohne dass das Gesetz dies ausdrücklich sagen würde, ergibt sich aus den der Mitgliederversammlung vom Gesetz zugeordneten Kompetenzen, aber auch aus dem allgemeinen Verständnis der Organe von Körperschaften, dass die Mitgliederversammlung das höchste Vereinsorgan ist.185 Ob daraus ein Weisungsrecht der Mitgliederversammlung und das Leitungsorgan folgt, ist fraglich, gleichzeitig ist diese Diskussion aber auch müßig: Was wäre die Folge, wenn sich das Leitungsorgan über eine Weisung der Mitgliederversammlung hinwegsetzte? Abgesehen von der grundsätzlich jederzeit möglichen Abwahl des Leitungsorgans allenfalls Schadenersatzpflichten – die würden das Leitungsorgan aber ohnedies treffen, wenn es vorwerfbarer Weise Handlungen setzt, die den Verein schädigen. Umgekehrt sieht es anders aus: Das Leitungsorgan kann eine Frage zur Entscheidung in die Mitgliederversammlung tragen, wenn es diese Verantwortung nicht alleine übernehmen will. Voraussetzung ist allerdings, dass das Leitungsorgan die Mitgliederversammlung wahrheitsgemäß und umfassend informiert! Gibt es auch ungeschriebene Zuständigkeiten der Mitgliederversammlung? Bedarf das Leitungsorgan, wenn es (formal im Rahmen der Statuten) Maßnahmen trifft, die den Verein gänzlich „umkrempeln“ und die faktische Stellung der Mitglieder oder bestimmter Organe einschneidend beeinträchtigen, eines Beschlusses der Mitgliederversammlung? Bei aller Vorsicht (kommen den Vereinsmitgliedern doch nur äußerst redu-

185

Vgl Krejci et al2, § 5 Rz 14.

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4. Die Trias Leitungsorgan (Vorstand) – Geschäftsführung – Mitgliederversammlung

zierte Vermögensrechte zu) wird dies für derartige Extremszenarios wohl zu bejahen sein. Massiv in die Struktur des Vereins eingreifende Maßnahmen, wie etwa Ausgliederungen bedeutender Betriebs- oder Vermögensteile in Tochtergesellschaften (oder, noch gravierender, in eine Privatstiftung), die Veräußerung von in Relation zum gesamten Vereinsvermögen bedeutsamen Beteiligungen, die das Leitungsorgan im Alleingang setzt, werden im Außenverhältnis grundsätzlich gültig sein, können aber Schadenersatzpflicht der Handelnden nach sich ziehen.186

4.2.2. Die Leitung der Mitgliederversammlung Auch – und gerade – in der Mitgliederversammlung (Generalversammlung, Hauptversammlung) beweisen sich echte Führungsqualitäten. An schlecht geführten Mitgliederversammlungen sind schon Vereine zerbrochen. Damit eine Mitgliederversammlung flott und korrekt durchgeführt werden kann, damit sie aber auch in der Lage ist, alle anstehenden Entscheidungen verantwortungsvoll zu treffen, muss sie – in der Regel vom Vorstand – gut vorbereitet werden, und das heißt auch: verschiedene Szenarien einplanen und sich auf verschiedene Reaktionen der Versammlung gefasst machen. Wer die Versammlung leitet, richtet sich nach der entsprechenden Statutenbestimmungen; die Versammlung kann auch einen Versammlungsleiter wählen.

4.2.2.1. Rechte und Pflichten des Versammlungsleiters • Seine Aufgabe ist in erster Linie, für eine zügige Abarbeitung der Tagesordnung zu sorgen. • Er hat alle Befugnisse und Rechte, um einen ordnungsgemäßen Ablauf sicherzustellen und durchzusetzen. • Er leitet die Diskussionen, erteilt das Wort und spricht Ordnungsmaßnahmen aus (zB Ordnungsruf, Wortentziehung, im Extremfall Ausschluss von der Versammlung). • Er kann im Sinne eines effizienten Versammlungsablaufes eine Redezeitbeschränkung vorschlagen – die Versammlung kann aber auch anderes beschließen. • Er muss sich unparteiisch verhalten, kann sich aber an Sachdiskussionen beteiligen und den Standpunkt des Vorstandes vertreten. Es ist allerdings nicht leicht, zwischen unparteiischer Versammlungsleitung und dem Vertreten eines eigenen Standpunkts hin und her zu springen. Der Versammlungsleiter kann die Versammlung souveräner führen, wenn er sich auf diese Rolle beschränkt. • Er schließt die Versammlung - aber nicht willkürlich! Erst, wenn die Tagesordnung abgearbeitet ist, aber auch dann, wenn sich die Versammlung in Chaos aufzulösen droht.

186

Keinert, Mitgliederversammlung des Vereins (2012) 15; ders, „Implizite Zustimmungsvorbehalte“ der Mitgliederversammlung des Vereins? in ÖAMTC (Hrsg) Der große Verein, FS Melnizky (2013) 106.

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II. Die Führung des Vereins – einige rechtliche Aspekte

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4.2.2.2. Ablauf der Hauptversammlung Nach der Eröffnung und Begrüßung sind zunächst die formellen Punkte abzuarbeiten: • Feststellen der ordnungsgemäßen Einberufung (Einhaltung der statutarischen Vorgaben, Fristen). • Feststellen der Zahl anwesender stimmberechtigter Mitglieder, Feststellen von Bevollmächtigungen (allenfalls schriftliche Vollmachten zu Protokoll nehmen). • Vor Wahlen und Abstimmungen: feststellen, ob die Zahl der Anwesenden noch dieselbe ist, Bestimmung oder Wahl der Stimmenzähler. • Genehmigung der Tagesordnung. Allenfalls Aufnahme zusätzlicher Tagesordnungspunkte durch die Versammlung. Dann wird Punkt für Punkt die beschlossene Tagesordnung erledigt. Üblich sind jedenfalls folgende Punkte: • Genehmigung des Protokolls der letzten Hauptversammlung (meist eine entbehrliche Übung, jedenfalls dann, wenn das Protokoll zuvor gar nicht ausgeschickt wurde. Zwingend erforderlich ist dieser Akt, so nicht von den Statuten vorgesehen, nicht.) • Bericht des Vorstandes • Bericht der Rechnungsprüfer • Entlastung des Vorstandes • Behandlung sämtlicher Tagesordnungspunkte • Wahlen (Vorstand, Rechnungsprüfer) • Behandlung von sonstigen Anträgen der Mitglieder, die sich nicht auf die schon erledigten Tagesordnungspunkte beziehen • Verschiedenes, Informationen, Abschluss des offiziellen Teils.

4.2.2.3. Versammlungsführung • Einführung in die einzelnen Tagesordnungspunkte: Kurze Erläuterung des Beschlussgegenstands (worum geht es, worüber soll abgestimmt werden). Zusätzliche Informationen zur schriftlichen Vorlage. Position und Empfehlung des Vorstandes erläutern. • Diskussion eröffnen: Alle Mitglieder haben das Anrecht auf Wortmeldungen. Je nach Komplexität einer Sache den Antrag strukturieren und über einzelne Punkte diskutieren und abstimmen lassen. Auf jeden Fall am Ende nochmals über den Antrag insgesamt (mit den beschlossenen Änderungen) abstimmen lassen. • Anträge von Mitgliedern zu den einzelnen Tagesordnungspunkten: Allenfalls zur Klarstellung den Antragsteller zur Präzisierung auffordern. Inhaltlich gleiche Anträge zusammenfassen. Grundsätzlich unterscheiden zwischen Anträgen zur Geschäftsordnung (zB Durchführung einer geheimen Abstimmung, Schluss der Rednerliste, Schluss der Debatte etc) und sachbezogenen Änderungsanträgen. Immer erst über Anträge zur Geschäftsordnung abstimmen lassen; über einen Antrag zur Geschäfts122

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4. Die Trias Leitungsorgan (Vorstand) – Geschäftsführung – Mitgliederversammlung

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ordnung ist, sofern er nicht in offensichtlich schikanöser Absicht gestellt wird, immer sofort abstimmen zu lassen. • Grundsätzlich: Gegenanträge zu Hauptanträgen vor diesen abstimmen lassen.

4.2.2.4. Protokollführung Das Protokoll soll so geführt werden, dass alle Willensbildungsprozesse später noch nachvollzogen werden können. So sind jedenfalls sämtliche Anträge und die entsprechenden Abstimmungsergebnisse schriftlich festzuhalten. Eventuell als Hilfe die Versammlung auf Tonband (Datenträger) aufnehmen(das Übertragen ist allerdings eine Herkulesaufgabe!) – das muss der Versammlung vorher aber mitgeteilt werden, die dies auch ablehnen kann. Ein genaues Diskussionsprotokoll ist für die Nachvollziehbarkeit der Willensbildungsprozesse oft sinnvoll, kann aber mühsam sein. Das Gesetz sieht nichts vor, die Statuten meist nur wenig. Wenn es auch dann keine Regel in einer Geschäftsordnung gibt, kann eine Versammlung mühsam werden. Die wichtigsten Inhalte des Protokolls: • Datum, Zeit und Ort der Versammlung • Leitung der Versammlung • Gästeliste • Zahl der (stimmberechtigten) Anwesenden samt Bevollmächtigungen • Namen der Stimmenzähler • Tagesordnung • Ggf Wortmeldungen mit Namen • Anträge • Sämtliche Abstimmungs- und Wahlergebnisse • Schluss der Versammlung • Name des/der Protokollführer/s

4.2.2.5. Abstimmungs- und Wahlverfahren in der Praxis • Grundsätzlich Abstimmungen und Wahlen offen, dh durch Handheben der Stimmberechtigten, durchführen. • Alle Vorstandsmitglieder sowie der Versammlungsleiter stimmen und wählen mit. • Bei Kampfwahlen ist meist geheime Wahl mit Wahlzetteln sinnvoll. • Vor jeder Abstimmung bzw Wahl prüfen, ob einfache oder qualifizierte Mehrheit gilt (zB bei Statutenänderungen, Auflösung usw, wenn – je nach Statuten – mindestens zwei Drittel der anwesenden Stimmberechtigten zustimmen müssen). • Vor einer Abstimmung kann – auf Antrag – die Versammlung jederzeit eine bestimmte Abstimmungsform beschließen. Bei voraussichtlich geheimen Abstimmungen tut der Vorstand gut daran, entsprechende Stimmzettel vorzubereiten, damit die Versammlung nicht zur Bastelstunde gerät.

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II. Die Führung des Vereins – einige rechtliche Aspekte

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Vorgangsweise bei Abstimmung ohne Gegenantrag: (Beispiel: Entlastung des Vorstands) Abstimmungsleiter: • „Wer für die Entlastung des Vorstands ist, möge die Hand heben.“ • „Gegenstimmen?“ (Nein-Stimmen) • „Enthaltungen?“ (nur nötig, wenn in den Statuten vorgesehen ist, dass die Mehrheit der anwesenden stimmberechtigten Mitglieder zustimmen muss, was allerdings unüblich ist. Außerdem ist das eine gute Probe, ob alle gezählt wurden.) Der Klarheit halber: Sofern die Statuten nicht anderes regeln, gelten Enthaltungen weder als Ja-Stimmen noch als Nein-Stimmen, sind also insbesondere nicht den NeinStimmen zuzuschlagen (was ja wohl auch am ehesten dem Willen der Stimmenthalter entspricht). Meist sehen die Statuten ohnehin die „Mehrheit der gültig abgegebenen Stimmen“ vor, wodurch Enthaltungen unberücksichtigt bleiben. • Das Zählen der Stimmen durch die Stimmenzähler ist dann notwendig, wenn kein klares Mehrheitsverhältnis erkennbar ist. Bei angespannter Stimmung, insbesondere, wenn Anfechtungen zu befürchten sind, lieber überkorrekt sein. Vorgangsweise bei Abstimmung mit Gegenantrag: (Beispiel Genehmigung Beitragserhöhung mit Gegenantrag von Herrn Grabowski) Versammlungsleiter: • „Wer dem Antrag des Vorstands auf Belassen des Mitgliedsbeitrages bei € 50 zustimmen will, möge die Hand heben.“ • „Wer dem Antrag von Herrn Grabowski auf Anhebung des Mitgliederbeitrages auf € 70 zustimmen will, möge die Hand heben.“ • Zählen der Stimmen, wenn kein klares Mehrheitsverhältnis erkennbar ist. Prozedere bei Abstimmung mit mehreren Anträgen/Ermitteln des Siegers im „CupSystem“: (Haupt)Antrag: Antrag vorbereitet durch den Vorstand Gegenantrag 1 der Neigungsgruppe Schach Gegenantrag 2 der Neigungsgruppe Tischtennis 1. Abstimmung: Gegenantrag 1 gegen Gegenantrag 2 Abstimmungsleiter: • „Wer dem Gegenantrag 1 zustimmen will, möge die Hand heben.“ • „Wer dem Gegenantrag 2 zustimmen will, möge die Hand heben.“ • Zählen der Stimmen, wenn kein klares Mehrheitsverhältnis erkennbar ist. Annahme, dass in diesem Beispiel der Gegenantrag 2 mehr Stimmen erhalten hat.

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4. Die Trias Leitungsorgan (Vorstand) – Geschäftsführung – Mitgliederversammlung

2. Abstimmung: Hauptantrag 1 gegen Gegenantrag 2 Versammlungsleiter: • „Wer dem Hauptantrag zustimmen will, bezeuge dies durch Handerheben.“ • „Wer dem Gegenantrag 2 zustimmen will, bezeuge dies durch Handerheben.“ • Zählen der Stimmen, wenn kein klares Mehrheitsverhältnis erkennbar ist. Alternative Oft ist der Gegenantrag konkreter als der Hauptantrag und würde gegenstandslos, wenn er nach oder gleichzeitig mit dem Hauptantrag abgestimmt würde; dann ist es sinnvoll, zuerst den Gegenantrag abzustimmen (in unserem Beispiel den Gegenantrag 2), und dann erst den Hauptantrag. Beispiel Der Verein zur Förderung der Demokratie in Österreich behandelt in seiner Mitgliederversammlung den Antrag der Präsidentin, den jedes Jahr ausgeschriebenen Demokratiepreis mit zusätzlichen € 2.000 zu dotieren. Während der nachfolgenden Diskussion stellt Kapitän Haddock den Antrag, mit der Erhöhung sei noch ein Jahr zuzuwarten, da der Verein seiner Meinung nach nicht über genügend finanzielle Reserven verfüge. Frau Castafiore unterstützt den Antrag der Präsidentin, will aber den Preis nur um € 1.000 erhöhen. Fridolin Kiesewetter, als letzter Diskussionsteilnehmer, schlägt vor, den Preis zwar um € 1.000 zu erhöhen, aber mit der Erhöhung noch ein Jahr zuzuwarten. Beim Antrag der Präsidentin handelt es sich um einen Hauptantrag (€ 2.000 schon bei der nächsten Preisverleihung), der Antrag von Kapitän Haddock (€ 2.000 ja, aber erst nächstes Jahr) stellt einen Gegenantrag dar. Die Meinung von Frau Castafiore (Erhöhung schon heuer, aber nur um € 1.000) ist ein Abänderungsantrag zum Hauptantrag der Präsidentin und der Vorschlag von Fridolin Kiesewetter (Erhöhung nur um € 1.000, und das erst nächstes Jahr) ist ein Unterabänderungsantrag zum Hauptantrag der Präsidentin, obwohl er von der Sache her dem Vorschlag von Frau Castafiore ähnlich ist. Wie hat nun die Präsidentin diese vielen Anträge in der Abstimmung zu behandeln? Erste Eventualabstimmungsfrage (= Abstimmungsfragen vor der Schlussabstimmung): Wer ist für eine Erhöhung um € 1.000 dieses Jahr, wer für eine Erhöhung um € 1.000 dieses Jahr erst bei der Preisverleihung im nächsten Jahr? – Die Abstimmung ergibt folgendes Resultat: Die Mehrheit ist für eine Erhöhung erst im nächsten Jahr. Jetzt stellt sie die zweite Eventualabstimmungsfrage: Wer ist für eine Erhöhung um € 2.000, wer will nur um € 1.000 erhöhen? – Die Abstimmung ergibt folgendes Resultat: die Mehrheit ist für eine Erhöhung um € 1.000. – Somit liegt nahe, dass die Präsidentin ihren Antrag abändert (Erhöhung nur um € 1.000 und das erst im nächsten Jahr). Der bereinigte Hauptantrag der Präsidentin wird jetzt dem Gegenantrag von Kapitän Haddock in einer Schlussabstimmungsfrage gegenübergestellt. Dazu stellt die Präsidentin die Schlussabstimmungsfrage: Wer ist für eine Erhöhung um € 1.000 in diesem

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II. Die Führung des Vereins – einige rechtliche Aspekte

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Jahr, wer erst für eine Erhöhung im nächsten Jahr? Natürlich ergibt die Abstimmung, dass die Mehrheit für eine Erhöhung erst im nächsten Jahr ist. Obwohl der Ausgang der Schlussabstimmung von vornherein klar ist, muss die Präsidentin darüber abstimmen lassen, damit ihr kein Verfahrensfehler unterläuft. Wahlen: Sobald sich mehr als zwei Kandidaten für ein Amt bewerben, empfiehlt es sich, im ersten Wahlgang an der absoluten Mehrheit festzuhalten (Das ist die Mehrheit aller gültig abgegebenen Stimmen – und da stellt sich schon eine bedeutsame Frage: Wie sind Enthaltungen zu zählen? Das muss die Wahlordnung klarstellen. Werden auch Enthaltungsstimmen abgegeben, dann heißt absolute Mehrheit, dass die Stimmen für A die Summe aus Stimmen für B und Enthaltungen überwiegen müssen.). Erreicht kein Kandidat die absolute Mehrheit, muss ein zweiter Wahlgang durchgeführt werden. Gewählt ist dann der Kandidat, der die relative Mehrheit (also ein schlichtes Überwiegen der Stimmen für A über die Stimmen für B) erhält. Natürlich können Statuten oder Wahlordnung aber von vornherein ein bestimmtes System vorgeben. Ebenso können die Statuten oder die Wahlordnung vorgeben, dass das Leitungsorgan en bloc, also als Gesamtheit, zu wählen ist – dann können nur komplette Listen kandidieren – oder dass Einzelpersonen zu wählen sind. Eine weitere Frage ist, wer die Funktionsverteilung im Leitungsorgan bestimmt – sollen sich die Gewählten das untereinander ausmachen oder werden bereits bestimmte Personen in bestimmte Funktion gewählt? Beispiel (Durchführung als geheime Wahl): Als Vereinspräsident/in stellen sich folgende Personen zur Wahl: • Gustav Gans • Oma Eusebia • Gundel Gaukeley Erster Wahlgang: 17 gültig abgegebene Stimmen, absolute Mehrheit wäre 9 • Gustav Gans 6 Stimmen • Oma Eusebia 6 Stimmen • Gundel Gaukeley 5 Stimmen Keine Person erreicht die absolute Mehrheit von 9 Stimmen. Es ist ein zweiter Wahlgang nötig. Zweiter Wahlgang: 17 gültig abgegebene Stimmen • Gustav Gans 5 Stimmen • Oma Eusebia 8 Stimmen • Gundel Gaukeley 4 Stimmen Gewählt ist Oma Eusebia, weil sie am meisten Stimmen aller Kandidaten erreicht hat. Soll so etwas in die Statuten? Nein, sicher nicht. In eine Wahl- und Abstimmungsordnung oder Geschäftsordnung der Generalversammlung? Ja, unbedingt. Vielleicht nicht in dieser Ausführlichkeit, aber einige Grundsätze festzulegen, hat zwei Vorteile:

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4. Die Trias Leitungsorgan (Vorstand) – Geschäftsführung – Mitgliederversammlung

Man hat etwas, wo man nachschauen kann (denn so etwas vergisst man ja von einem aufs andere Mal), und man braucht nicht zu streiten.

4.3. Der „Geschäftsführer“ Der „Geschäftsführer“ steht hier unter Anführungszeichen, da die Geschäftsführung grundsätzlich Aufgabe des Leitungsorgans ist. In vielen, zumal größeren Vereinen sehen die Statuten jedoch für das Tagesgeschäft eine weitere Funktion vor. Meist ist von „Geschäftsführer“ oder „Generalsekretär“ die Rede; wie bei allen Organen sind in der Namensfindung der Fantasie auch hier keine Grenzen gesetzt. Dieser Geschäftsführer kann Vereinsorgan sein oder auch nicht. Überall dort, wo tägliche Organisationsarbeit zu leisten, ein Büro zu leiten oder eine große Zahl von Mitgliedern zu administrieren ist, wird ein ehrenhalber tätiges Leitungsorgan nicht ausreichen. Will man dem Leitungsorgan einen hauptamtlichen Geschäftsführer zur Seite stellen, so wird dies sinnvollerweise in den Statuten zu regeln sein. Diesem Geschäftsführer kann organschaftliche Vertretungsmacht eingeräumt werden, also bereits in den Statuten. Dann wird er auch als vertretungsbefugt im Vereinsregister aufscheinen. Ihm kann auch lediglich rechtsgeschäftlich Vollmacht eingeräumt werden (dann steht er nicht im ZVR) – oder auch gar keine. In jedem Fall sollte seine Tätigkeit klar abgegrenzt und insbesondere festgehalten werden, welche Geschäftsführungshandlungen der Zustimmung des Leitungsorgans bedürfen bzw was in dessen ausschließliche Zuständigkeit fällt. Die Vertretungsmacht dieses Geschäftsführers nicht in den Statuten zu regeln, ist nicht zu empfehlen, da dies im Streitfall zu unvorhersehbaren Ergebnissen führen kann. In vielen Vereinen wird dieser Geschäftsführer den Großteil der faktischen Leitungsarbeit übernehmen. Die Mitglieder des Leitungsorgans, also „die Ehrenamtlichen“, werden dadurch aber weder überflüssig noch ihrer Sorgen ledig. Sie haften dem Verein schon einmal für die Auswahl des Geschäftsführers (der selbstverständlich die erforderliche Qualifikation mitbringen muss) und sie dürfen weiters nicht vergessen, dass dieser Geschäftsführer in aller Regel als Erfüllungsgehilfe des Leitungsorgans zu betrachten sein wird – und das heißt (iSd § 1313a ABGB) nichts anderes, als dass sein Handeln dem Leitungsorgan zuzurechnen ist, dieses also (gegenüber dem Verein) für das Handeln des Geschäftsführers haftet. Und das wiederum bedeutet, dass das Leitungsorgan sich je nach Umfang der Geschäfte des Vereins regelmäßig davon Kenntnis verschaffen muss, wie der Geschäftsführer sein Amt ausübt; ein durchdachtes Berichtsund Kontrollsystem ist daher unbedingt erforderlich! Es wird ausreichen, die Aufgaben des Geschäftsführers in den Statuten grundsätzlich zu skizzieren. Es hat sich aber bewährt, sowohl diese Aufgaben im Detail wie auch das Verhältnis zwischen Leitungsorgan und Geschäftsführer in einer Geschäftsordnung festzuhalten, auf die auch – wenn der Geschäftsführer Dienstnehmer des Vereins ist – im Dienstvertrag verwiesen werden sollte. Wenn der Geschäftsführer „den Laden schupft“, dann sollte er wohl organschaftliche (also durch die Statuten vorgesehene) Vertretungsmacht haben. Fast selbstverständlich ist es aber dann, dass seinem Taten-

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Stichwortverzeichnis A

Ehrenamtliche 1, 20, 22, 23, 127 Eigenkapitalersatzgesetz 92 Ein-Personen-Verein 104 Einstellungsgespräch 41 Empathie 8 Entlastung 148 Entscheidungen 58 Erfolgs-Team 52 Eskalationsstufen 8, 68

Abschlussprüfer 129 Abwicklung 156 Achtsamkeit 6, 12 AG 90 Anfechtung 153 Anforderungsprofil 41 Appreciative Inquiry 37 ASVG 144 Auflösung 111, 156 Aufnahme 107 Aufsichtsorgan 135 Auftragsklärung 77 Austritt 107 Autonomie 29 Autopoesie 58 Autorität 17

F Feedback-Schleifen 47 Finanzierung 106 Fonds 90 Fragetechniken 73 Führung 2, 6, 14, 36, 37, 66 Führungs-Kompass 2 Führungs-Kraft 5, 18, 22 Funktionsperiode 110 fusionieren 140

B BAO 144 Basis-Prozesse 61 Begegnung 55 Beirat 135 Beschlüsse 110 Beteiligte 60 Bewährtes 60 Bewertungsfehler 42 Bürgerinitiative 93 Bundesstiftungen 90

G gemeinnützige Zwecke 111 Gemeinnützigkeit 94, 105, 114, 156 Generalsekretär 114 Generalversammlung 121 Generationen 16 Genossenschaft 88 Gerichte 151 GesBR 86 Geschäftsführer 114, 115, 117, 127 Geschäftsordnung 109, 127 Geschäftsverteilung 145 Gesellschaft bürgerlichen Rechts 86 Gewerbsmäßigkeit 90 Gewinn 104, 137 Gläubigerschutzvorschriften 92 glaubwürdiges Vorbild 59 GmbH 90, 128 Gründungskosten 92 gründungsprivilegierte GmbH 91 Gruppe 25

C Change-Prozesse 60, 62 Coaching – Begleitung 65 Communicare 64 D Dachverband 113 demokratisches Prinzip 93 Dienstverhältnis 140 E Effizienz-Falle 53 ehrenamtlich 115 Lachmair/Höhne, Führung im Verein, LexisNexis

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Stichwortverzeichnis

Mediationsklausel 70 mediatives Führen 82 mentale Bilder 4 Mentoring 48 Meta-Kommunikation 72 Metaebene 65 Mitarbeiterbindung 48 Mitarbeitergespräch 43 Mitglieder 104 Mitgliederversammlung 108, 110, 120, 133 Mitgliedschaft 107

Haftpflichtversicherung 117 Haftung 92, 140 Halt 5 Haltung 4, 70 Hauptversammlung 121 Herzlichkeit 60 Holdingfunktion 90 Hypothesen 59 I Idealverein 94 ideelle Mittel 105 ideelle Zwecke 90, 136 Identität 12 Informationsrechte 108 innehalten 55 Insichgeschäfte 149 Insolvenzverfahren 143 Internes Konfliktmanagementsystem 76 Intuition 9 J juristische Person 91, 95 K Kapitalgesellschaften 90, 94 Körperschaftsteuer 94 Kommanditgesellschaft 87 Kommunikation 22 Kompetenzaufteilung 115 Konflikt 71 Konfliktmanagement 66 Konkursverschleppung 144 Kultur 55

N Nachdenk-Prozess 57 Name 105 Nebentätigkeitsprivileg 137 nicht triviale Maschinen 58 Non-Profit-Organisation 93 O Offene Gesellschaft 87 Organisations-Burn-Out 55 Organisations-Entwicklung 49, 52, 56, 60, 61 Organisations-Resilienz 52 Orientierung 5 P Personal-Entwicklung 39 Personengesellschaft 87, 89, 94 Präsentismus 55 Privatstiftung 89 Protokoll 123 psychosoziale Kompetenz 7

Leadership 2 Leitungsorgan 109, 114, 127, 133 Lernende Organisation 76 Liquidationsklausel 156

Rechnungsprüfer 129, 136, 148 Rechte der Mitglieder 107 Rechtsform 85, 93, 95 Reflexion 10, 29, 47, 65, 82 Reframen 71 Repräsentantenhaftung 146 Resilienz 13, 51 Ressortverteilung 116 Ressourcen 11

M Macht 17 materielle Mittel 106 Mediation 67, 69, 153 160

Lachmair/Höhne, Führung im Verein, LexisNexis

Führung im Verein_Auflage_1 Feinumbruch_04

Stichwortverzeichnis

S Sanktionen 19 Schadenersatzansprüche 148 Schiedsgericht 150 Schiedsrichter 151 Schlichtung 150 Selbst-Führung 4, 11 Selbst-Organisation 57 Selbst-Wert 17 Sinn 15, 58 Sitz 105 Sozial-Kapital 56 Spendenbegünstigung 95 Stakeholder 50 Standort 55 Statuten 104 Stellenbeschreibung 40 Stifter 89 Stiftung 90 stille Mitunternehmerschaft 87 Streitigkeiten 150 System 2 systemische Ebenen 52 systemische Schleife 60 Systemtheorie 58 T Tätigkeiten 106 Tagesordnung 121 Team 24, 28, 29, 31, 52 Team-Entwicklung 26 Team-Phasen 26 Team-Rollen 26 Teamprozesse – dysfunktional 30 Teamtheorien 26 Tochter-GmbH 128 Tochtergesellschaft 118, 131 Tochterverein 113 Typenzwang 85

Unternehmer 138 unternehmerische Tätigkeit 137 Unterschiede 59 V Veränderungsprozess – psychologisch 62 Verband 113 Verbandsverantwortlichkeitsgesetz 146 Verein – ideell 1 Vereinsdemokratie 107 Vereinsorgane 109 Vereinsregister 92, 127 Vereinsvermögen 104, 111, 156 Vereinszweck 104, 105, 137 Vermögensverwaltungsgesellschaften 88 Versammlungsleiter 121 Vertrauen 6 Vertretung 115 Vier-Augen-Prinzip 115, 117 virtuelle Teams 34 virtuelle Zusammenarbeit 36 Vision 8, 50, 59 Vorstand 109 VUCA 49 W Wahlarbeitszeiten 49 Wahlen 126 Weltbild – holistisch 9 Werkzeuge 59, 71 Werte 11, 12, 29 Willensbildung 107, 120 wirtschaftliche Tätigkeit 88 Z Zahlungsunfähigkeit 142 ZVR 127 Zweck 104, 105 Zweigvereine 112

U Umsatzsteuer 94 Unternehmen 93, 136

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Führung im Verein_Auflage_1 Feinumbruch_04

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Führung im Verein

Selbstführung Mitarbeiter führen Team-Entwicklung Personal-Entwicklung Organisations-Entwicklung Konfliktmanagement und Zentrale rechtliche Aspekte

Dr. Thomas Höhne ist Rechtsanwalt in Wien und berät Vereine in all ihren Erscheinungsformen, von der kleinen Non-Profit-Organisation bis zu konzernähnlich strukturierten Vereinen.

ISBN 978-3-7007-6189-1

Lachmair | Höhne

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