Libro proceso administrativo by Analy

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

EL PROCESO ADMINISTRATIVO Lucia del Carmen Hernรกndez Juรกrez Rosa Marlenne Luna Chino Fernando Mauricio Cipriano Jared Ulibarry Paredes Janelly Analy Ventura Sedano

Para nuestros padres, que siempre nos han apoyado.

INDÍCE

Introducción……………………………………………………………………………………9 1. Proceso Administrativo……………………………………...…………………………….11 1.1 Planeación………………………………………………………….……………………..13 1.2 Organización……………………………………………….………………………….….18 1.3 Dirección………………………………………………….………………………….……21 1.4 Control…………………………………………………….………………………….……29 Bibliografías……………………………………………………………………………….…..34

INTRODUCCIÓN

Desde finales del siglo XIX se acostumbra definir la administración en términos de cuatro funciones específicas de los gerentes: la planificación, la organización, la dirección y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en términos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto, cabe decir que la administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización. Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la administración como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueren sus aptitudes o habilidades personales, desempeñan ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas que desean. Este libro, describe estas cuatro actividades administrativas básicas, así como las relaciones y el tiempo que involucra.

Al finalizar el alumno será capaz de definir el concepto de organización, describir, analizar y relacionar las etapas del proceso administrativo con las áreas funcionales de la organización.

1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO El proceso administrativo se conoce por la importancia que tiene dentro de una empresa ya que si no se llevan los pasos como son la planeación, organización, dirección y control no funcionaría adecuadamente, también es fundamental tener una buena comunicación dentro de la empresa ya que si se siguen todos los pasos correctamente nos ayudara a la toma de decisiones. Es un conjunto de fases o pasos a seguir para darle solución a un problema administrativo. A lo largo de la historia se han presentado diferentes modelos del proceso administrativo, a continuación se presenta una tabla con las referencias históricas de este proceso.

PENSADOR

AÑO

PROPUESTAS

Henry Farol

1886 Previsión, organización, comando, control

John E. Mee

1956 Planeación, organización, motivación, control.

Agustín Reyes 1960 Planeación, integración, dirección, control P Sisk y Suerdlik 1974

Planeación, organización, liderazgo, control.

But K. Scanian 1978

Planeación, organización, dirección, control.

Para que el proceso administrativo que se lleve a cabo sea el más indicado se deben tomar en cuenta una serie de pasos que no por ser una parte del todo son menos importantes, por mencionar algunos están, las metas, estrategias, políticas, etc. La técnica de planeación y la organización son partes fundamentales en el proceso ya que ahí radica la complejidad del método que se utilice pues al ser los pasos con más cantidad de deberes se vuelve un poco más complicado tener el control, pero en estos pasos existen más sub-categorías que no deben permitir que el procedimiento se salga de control, según lo que dice la lectura podemos decir que el procedimiento se basa en un programa centralizado que delega funciones conforme va bajando el nivel de autoridad, esto quieres decir que cada parte tiene una función específica y que si hubiera falla alguna en cualquiera de estos pasos sería difícil lograr un procedimiento limpio y eficiente. 11

Como ya se mencionó cada proceso tiene diferentes etapas, las cuales deben ser cumplidas para poder avanzar a la siguiente etapa. En seguida se muestra un esquema que muestra las etapas del proceso administrativo:

Proceso Administrativo Planeación

Organización

¿Qué se quiere hacer?

¿Cómo se logrará?

Misión. Visión. Prpósitos. Objetivos. Estrategias. Políticas. Programas. Presupuestos. Procedimientos.

División del trabajo: Jerarquización, Departamentalización, Descripcion de Funciones.

Dirección

Toma de decisiones. Integración. Motivación. Comunicación. Supervición.

Control

Identificación de estándares. Médición. Comparación. Detección de desviaciones. Corrección. Retroalimentación.

Coordinación.

1. 1 PLANEACIÓN.

Esta etapa abarca la definición de las metas de la organización, el establecimiento de una estrategia general para alcanzar esas metas y el desarrollo de una jerarquía minuciosa de los planes para integrar y coordinar las actividades; establecer metas sirve para no perder de vista el trabajo que se hará y para que los miembros de la organización fijen su atención en las cosas más importantes. La planeación se puede orientar hacia la estabilidad para garantizar la continuidad del comportamiento actual en un ambiente previsible y estable, pero también puede estar orientada hacia el mejoramiento del comportamiento para garantizar la reacción adecuada ante los cambios frecuentes en un ambiente muy dinámico e incierto. Incluso, puede estar orientada hacia las contingencias, para anticiparse a eventos que pueden ocurrir en el futuro e identificar las acciones apropiadas para cuando eventualmente ocurran. Sin embargo, la planeación se subordina a una filosofía de acción. Se debe tomar en cuenta los siguientes principios: Principio de factor limitante. En la planeación se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente habilitados para detectar los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la empresa. En este principio se resalta la importancia de la objetividad en el momento de tener que escoger entre diferentes cursos de acción o diversas alternativas para llegar a un fin. Principio de inherencia. La programación es necesaria en cualquier organización humana y es propia de la administración. El estado debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales.

La planeación está conformada por las siguientes etapas: I.

MISIÓN:

Cada tipo de operación organizada tiene misiones. En todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea fundamental que la sociedad les asigna. Por ejemplo,

la misión de un negocio generalmente es la producción y distribución de

bienes y servicios; la misión de un departamento de carretas estatales es el diseño, construcción y operación de un sistema de carreteras estatales, etc. En otras palabras, las misiones son los fines esenciales o directrices que definen la razón de ser, naturaleza y carácter, de cualquier grupo social. La misión proporciona las pautas para el diseño de un plan estratégico. Se expresan genéricamente y su determinación es una función reservada a los altos funcionarios de la empresa; se establecen en forma paralela al inicio de la misma. Sirven de cimiento para los demás elementos de la planeación, así como para los demás tipos de planes, permiten orientar a los responsables de la planeación, sobre el curso de acción que deben seguir al formular los planes e identificar a la empresa ante el personal y la sociedad. II.

VISIÓN:

Es el futuro relativamente remoto donde la empresa se desarrolla en las mejores condiciones posibles de acuerdo a los sueños y esperanzas del propietario o director ejecutivo. Responde a las preguntas ¿Hacia dónde se dirige la organización?

III.

PROPÓSITOS:

Son las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente a un grupo social.

IV.

OBJETIVOS:

Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico. Clasificación de los objetivos: 1. Estratégicos o generales: comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo. 2. Tácticos o departamentales: se refieren a un área o departamento de la empresa, se establecen a corto o mediano plazo. 3. Operacionales o específicos se establecen en niveles o secciones más específicas de la empresa e invariablemente son a corto plazo. Se dice que un objetivo es a corto plazo cuando espera lograrse en un año, a mediano plazo en un periodo de 3 a 5 años y, finalmente, a largo plazo es hasta 10 años.

ESTRATEGIAS:

Durante años el ejército usó la palabra "estrategias" para designar los grandes planes que se hacen a la luz de lo que se cree que un adversario podría hacer o no. Aunque el término "estrategias" todavía tiene usualmente una con notación competitiva, los gerentes lo usan cada vez más para señalar áreas amplias de la operación de una empresa. Tres definiciones denotan los usos más comunes del término estrategias: 1. Programas generales de acción y despliegue de recursos para obtener objetivos generales. 2. El programa de objetivos de una organización y sus cambios en los recursos usados para lograr estos objetivos y las políticas que gobiernan la adquisición, uso y disposición de estos recursos. 3. La determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de cursos de acción y asignación de recursos necesarios para lograr estas metas. Las estrategias ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la acción.

VI.

POLÍTICAS:

Las políticas son guías para orientar la acción, son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización, es decir, ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas, hacen innecesario analizar la misma situación cada vez que se presente y unifican otros planes, con lo cual permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener aun así control sobre lo que hacen sus subordinados. VII.

PROGRAMAS:

Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción; normalmente cuentan con el apoyo de presupuestos.

VIII.

PRESUPUESTOS:

Un presupuesto es un estado de los resultados esperados, expresados en términos numéricos. Se puede denominar programa con expresión numérica. De hecho, al presupuesto de operación financiera se le denomina a veces "plan de utilidades". Puede expresarse en términos financieros o en términos de horas-hombre, unidades de producto, horas-máquina o cualquier otro término numéricamente mensurable. Puede referirse a operaciones, como en el presupuesto de gastos; puede reflejar gastos de capital; o puede mostrar el presupuesto de efectivo.

IX.

PROCEDIMIENTOS:

Los procedimientos son planes que establecen un método obligatorio para manejar actividades futuras. Son guías para la acción, más que para el pensamiento, y describen la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Son secuencias cronológicas de acciones requeridas. Los procedimientos se encuentran en cualquier parte de una organización. Al igual que otros tipos de planes, los procedimientos tienen una jerarquía. Así, en una empresa típica es posible encontrar un manual denominado "práctica estándar de la corporación", que describe procedimientos para la corporación en su totalidad; un manual denominado "estándar de división", y conjuntos especiales de procedimientos para un departamento, una sucursal, una sección o una unidad.

1. 2 ORGANIZACIÓN. La organización es la segunda fase del proceso administrativo. A través de ella el sistema establece la división del trabajo y la estructura necesaria para su funcionamiento. Con sus principios y herramientas, se establecen los niveles de autoridad y responsabilidad, se definen las funciones, los deberes y las dependencias de las personas o grupos de personas. Fayol (1972), define la organización diciendo que consiste en dotar al organismo de elementos necesarios para su funcionamiento a través de operaciones típicas a saber, las funciones técnicas, financieras, contables, comerciales, de seguridad y administrativa. Melinkoff (1987), con relación al título del escrito la define como el proceso administrativo a través del cual se crea la estructura orgánica de la institución, se determinan los niveles de autoridad y de responsabilidad, se establecen las funciones, los deberes y las atribuciones que corresponden a los objetivos trazados previamente

proceso

planificación.

A continuación se describen las actividades que se realizan en la fase de organización: I.

DIVISIÓN DEL TRABAJO:

Para lograr una buena división del trabajo se deben agrupar varias actividades en función a su entorno, de tal manera que se pueda diseñar y formar equipos de trabajo que busquen un mismo fin mediante la capacitación y la especialización de cada una de ellas. Tanto en los niveles gerenciales, de mandos medios y en los operativos se debe dejar en claro que cada uno de ellos cumple una función importante dentro de la organización y que si bien tienen niveles superiores con autoridad sobre cada uno de ellos también estar conscientes de que las responsabilidades es de todos, es por este motivo que el equilibrio entre ambas es fundamental para el éxito del trabajo. A su vez la división del trabajo se integra por: 18

Jerarquización: Establece que debe existir una cadena de relaciones directas de autoridad desde en directivo superior hasta el último subordinado y que ésta debe funcionar claramente a través de toda organización.

Departamentalización: Establece que a medida que la empresa se amplia y diversifica, debe crear grupos, secciones, dependencias, etc. Para que trabajen en una sola

especialidad

área

actividades.

proceso

para

realizar

departamentalización es: 1.- Listar todas las funciones de la empresa 2.- Clasificarlas 3.- Agrupar según orden jerárquico 4.- Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o departamentos 5.- Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación entre las funciones y los puestos 6.- Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos 7.- El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y de las funciones involucradas.

Descripción de funciones: Después de haber establecido los niveles jerárquicos y departamentos de la empresa, es necesario definir con toda claridad las labores y actividades que habrán de desarrollarse en cada una de las unidades concretas de trabajo o puestos de los distintos departamentos de la organización. Esta es la última etapa de la división del trabajo, son las actividades y obligaciones; y consiste en la recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarios para llevar a cabo, de la mejor manera, un trabajo; la descripción de funciones se realiza, primordialmente, a través de las técnicas de análisis de puestos y del cuadro de distribución de actividades.

2. COORDINACIÓN: Se refiere a la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el propósito de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo de los objetivos La coordinación nace de la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para realizar eficientemente una tarea. Cuando se realizan adecuadamente las funciones administrativas y se da la debida atención a sus interrelaciones, el resultado es una combinación de esfuerzos bien integrados y balanceados de un grupo de trabajo.

1. 3 DIRECCIÓN.

Es el elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones. Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan previsto y planeado. Existen dos estratos para obtener éstos resultados: a) En el nivel de ejecución (obreros, empleados y aún técnicos), se trata de hacer "ejecutar", "llevar a cabo", aquéllas actividades que habrán de ser productivas. b) En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquél que es jefe, y precisamente en cuanto lo es, se trata de "Dirigir" no de "ejecutar". El jefe en como tal, no ejecuta sino hace que otros ejecuten. Tienen no obstante su "hacer propio". Este consiste precisamente en dirigir. Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos.

ETAPAS DE LA DIRECCIÓN: I. La

TOMA DE DECISIONES: responsabilidad

más

importante

del

administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Una decisión puede variar en trascendencia, sea cual sea la decisión es necesario: 

Definir el problema.

Para tomar una decisión es básico definir perfectamente cuál es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. 

Analizar el problema.

Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, así como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución. 

Evaluar las alternativas.

Consiste en determinar el mayor número posible de alternativas de solución, estudiar ventajas y desventajas que implican, así como la factibilidad de su implementación, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco especifico de la organización. 

Elegir entre alternativas.

Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la más idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios. 

Aplicar la decisión. 22

II.

INTEGRACIÓN:

La integración comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Existen ciertas reglas de administración, necesarias para lograr la efectividad: 1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto quiere decir que el hombre debe de poseer las características que la empresa establezca para desempeñar un puesto. 2. De la provisión de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe proporcionársele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto. 3. De la importancia de la introducción adecuada. El momento en que el elemento humano ingresa a una empresa es trascendental, pues del dependerán su adaptación al ambiente de la empresa. La integración comprende 4 etapas. -

Reclutamiento. Obtención de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa.

Selección. Mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre los diversos candidatos al más idóneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo.

Introducción o inducción. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional.

Capacitación y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del personal, para lograr su máxima eficiencia.

III.

MOTIVACIÓN:

La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados. Múltiples son las teorías que existen en relación con la motivación, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias: -

Teorías de contenido.

Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.

Ambos tipos de teorías han sido de gran trascendencia en la explicación de la conducta organizacional, ya que a través de ellas se describe la razón por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta. -

Teorías del contenido

Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; también son conocidas como teorías de explicación interna; han sido las de mayor difusión, por ello se les llama también teorías tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos. 1. Motivación de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como: A. Espíritu de equipo. El sentirse identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado. B. Identificación con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo con los individuales, y todos con los de la organización, motivara al grupo, ya que este se autorrealizará con la obtención de los objetivos específicos. C. Practicar la administración por participación. Lograr que el trabajador se integre emocional y mentalmente a la situación del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su participación activa en las decisiones.

D. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantación de sistemas adecuados de comunicación y autorrealización dentro de la empresa promueven la eficiencia del personal. E. Eliminación de prácticas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados es necesario eliminar las siguientes prácticas: o Control excesivo. o Poca consideración a la competencia. o Decisiones rígidas. o No tomar en cuenta los conflictos. o Cambios súbitos.

IV.

COMUNICACIÓN:

La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección. La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social. El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicación eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos. La comunicación consta de tres elementos básicos: 

Emisor, en donde se origina la información.



Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.



Receptor, que recibe y debe entender la información.

Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la desvirtuaron de la información. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se mencionara su clasificación más sencilla: 1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través de los canales organizacionales. 2. Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organización. Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no formal puede llegar a influir más que la comunicación formal e, inclusive, ir en contra de esta; el administrador de be tratar de lograr que los canales de comunicación formal se apoyen en las redes informales.

Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser: A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones. B. Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes: memorándum, circulares, juntas, etc. C. Verbal. Se transmite oralmente. D. Escrita. Mediante material escrito o gráfico. REQUISITOS DE LA COMUNICACIÓN EFECTIVA. 1. Claridad. La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesible para quien va dirigida. 2. Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la realización de los objetivos. 3. Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es mas efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para suplir canales de información de la organización formal. 4. Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de comunicación para quienes resulten afectados. 5. Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo mas concisa posible, ya que el exceso de información puede accionar burocracia e ineficiencia. 6. Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo. 7. Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse periódicamente. 27

SUPERVISIร N O LIDERAZGO:

La supervisiรณn consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Este tรฉrmino se aplica por lo general a niveles jerรกrquicos inferiores aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funciรณn; por esto, de acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la supervisiรณn, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinรณnimos, aunque referidos a diversos niveles jerรกrquicos. El liderazgo, o supervisiรณn, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime la dinรกmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. En esta funciรณn confluyen todas las etapas de direcciรณn anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisiรณn efectiva dependerรกn: -

La productividad del personal para lograr los objetivos.

La observancia de la comunicaciรณn.

La relaciรณn entre jefe-subordinado.

La correcciรณn de errores.

La observancia de la motivaciรณn y del marco formal de disciplina.

Por lo tanto, el liderazgo estรก ligado con la supervisiรณn y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma.

1. 4 CONTROL.

Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica medir el desempeño contra las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estándares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la planeación debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos, éstos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas específicas, después se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.

Consiste en seis etapas: IDENTIFICACIÓN DE ESTÁNDARES.- Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control. Los estándares representan el estado de ejecución deseado, de hecho, no son más que los objetivos definidos de la organización. Ralph C. Davis dice que los estándares no deben limitarse a establecer niveles operativos de los trabajadores, sino que, preferentemente, deben abarcar las funciones básicas y áreas clave de resultados: -

Rendimiento de beneficios. Es la expresión de los beneficios obtenidos por la

empresa, que resulta de la comparación o relación entre las unidades y el capital empleado en cada una de las funciones. Las tasas de rendimiento sirven, también para seleccionar alternativas de operación financiera futuras. 29

- Posición en el mercado. Estándares utilizados para determinar la aceptación de algún producto en el mercado, y la efectividad de las técnicas mercadológicas. - Productividad. Este tipo de modelo debe de establecerse no sólo para el área de producción, sino para todas las áreas de la empresa. Se determina con base en medidas, tales como horas-máquina, horas-hombre, etc. - Calidad del producto. Este estándar se establece para determinar la primacía en cuanto a calidad del producto, en relación con la competencia. -

Desarrollo del personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la

gerencia, y su efectividad. - Evaluación de la actuación. Establece las condiciones que deben existir para que el trabajo se desempeñe satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente, los límites de productividad del personal de la empresa.

Existen tres métodos para establecer estándares, cuya aplicación varía de acuerdo con las necesidades específicas del área donde se implementen: - Estándares estadísticos. Llamados también históricos, se elaboran con base en el análisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de empresas competidoras. No son del todo confiables, pues en ocasiones la situación presente ha variado demasiado en relación con el pasado; por tanto al establecerse, la información estadística debe ser completamente con el criterio. - Estándares fijados por apreciación. Son esencialmente juicios de valor, resultado de las experiencias pasadas del administrador, en áreas en donde la ejecución personal es de gran importancia. Se refieren a ciertas actividades cuyo carácter es intangible o cualitativo, tales como la moral de la empresa, actitud del personal y otras, pero cuya importancia es vital; su fijación, como ya se dijo, es subjetiva o a juicio de los ejecutivos.

Estándares técnicamente elaborados. Son aquéllos que se fundamentan en un

estudio objetivo y cuantitativo de una situación de trabajo específica. Se desarrollan en relación con la productividad de la maquinaria, del equipo, y de los trabajadores; son llamados también estándares de producción y de tiempos y movimientos. Por otra parte, los modelos, de acuerdo con sus características, pueden ser: cuantitativos, si son susceptibles de medirse en unidades numéricas, o cualitativos, cuando se establecen subjetivamente y los aspectos que se evalúan son referentes a ciertas cualidades.

MEDICIÓN.- Consiste en medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estándares. El establecer dichas unidades es uno de los problemas más difíciles, sobre todo en áreas con aspectos eminentemente cualitativos. Una vez efectuada la medición y obtenida esta información, será necesario comparar los resultados medidos en relación con los estándares preestablecidos, determinándose así las desviaciones, mismas que deberán reportarse inmediatamente. Es virtualmente imposible mencionar todas las unidades de medida susceptibles de aplicarse; a manera de ejemplo pueden mencionarse algunas: tiempo por pieza producida, porcentaje de material rechazado, horas-máquina utilizadas, etc.

COMPARACIÓN.- Cuando hay diferencia entre el desempeño y el estándar, por lo general se necesitan criterios para evaluar su significado. Se debe establecer una variación rígida absoluta o incluso una gama de los que es satisfactorio o no adecuado

DETECCIÓN DE DESVIACIONES.- Siempre que se descubran variaciones de importancia,

imperativa

una

acción

enérgica

inmediata.

Para

una

máxima efectividad, la corrección de una desviación deberá ir acompañada por una responsabilidad fija e individual, hacer responsable a un individuo por su trabajo es uno de los mejores medios de lograr lo esperado. En este paso debe descubrirse la verdadera causa de la dificultad y hacer esfuerzos para eliminar la fuente de la diferencia.

CORRECCIÓN.- La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para integral las desviaciones en relación con los estándares. El tomar acción correctiva es función de carácter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviación es un síntoma o una causa. Un ejemplo frecuente de esta situación sucede cuando existe una baja en las ventas, lo que indica que algo no se ha ejecutado de acuerdo con lo planeado, pero antes de incrementar vendedores o entrenarlos, es conveniente analizar si esta baja no es causa de una mala calidad en el producto o de una publicidad muy pobre. RETROALIMENTACIÓN.- Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr el tiempo. De la calidad de la información, dependerá el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema. 32

BIBLIOGRAFĂ?AS:

http://www.monografias.com/trabajos61/proceso-administrativo/procesoadministrativo.shtml

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/planeacionprocesoadmi nistrativo/default3.asp

http://www.uas.mx/cursoswebct/presupuestos/lec1.htm

http://marisela.medel.lizarraga.over-blog.com/article-etapas-de-la-direccion-procesoadministrativo-53159086.html

http://uproadmon.blogspot.mx/2007/03/el-control.html

http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml

http://es.scribd.com/doc/55393365/Principios-y-Etapas-de-La-Organizacion-by-Ers