CUÁL ES EL SUELDO DE UN EMPRENDEDOR?

María José Valdez Martínez Cofundadora 02X y Venture Studio México

Cualquiera creería que tener un cheque en blanco para asignar su sueldo es su mayor sueño, pero si emprendiste tu negocio es muy común que te preguntes cuál es el sueldo “justo” para ti, o cuánto es lo que debe ganar la persona que hace de todo en la compañía, hasta dónde es prudente seguir reinvirtiendo, ¿estaré sangrando mi empresa?

Suele ser tentador querer reinvertir cada peso de la empresa, sin embargo, ¿crees que algún día ya no sepas en qué

invertir o cómo crecer? Si ese día llega, entonces

yo estaría preocupada. Los negocios en un inicio tardan en llegar a números negros, pero eso no significa que tu tiempo no valga hasta que eso se logre. Y es un hecho que todos los que hacen funcionar la empresa reciben un cheque, ¿menos tú?

No digo que desde el día uno el emprendedor debe contar con un salario fijo y estable, si no cualquiera lo haría. Existen diversas

maneras de tomar esta decisión y ninguna es la correcta, todas deben adaptarse a la situación de cada negocio propio y del emprendedor y, en su caso, de los inversionistas.

Una manera de hacerlo es contar con un sueldo fijo modesto de inicio y una parte variable para tener motivación y compromiso de crecer sin afectar el flujo. Una forma de calcular el sueldo base es evaluar contra mercado tomando en cuenta empresas parecidas, tamaño, sector, geografía, entre otros.

Lo que muchos emprendedores suelen hacer es simplemente pensar en el número que cubriría sus necesidades básicas de supervivencia, lo cual no es tan recomendable cuando son más de un

emprendedor ya que, así como pudiera haber un socio soltero que comparte renta, pudiera ser un padre de familia con tres hijos y sin ayuda económica de su pareja, y esto podría causar conflicto entre ellos.

Si son más de un emprendedor, lo más recomendable es basarse en las responsabilidades de cada uno, es decir, si uno es director general y el otro es director administrativo no pueden estar ganando lo mismo, incluso por ley. Suele suceder que se crean conflictos al momento de pensar que uno hace más que otro por lo que merece más, sobre todo en empresas familiares, es por ello que deben estar bien delimitadas y medidas dichas responsabilidades para no caer en la subjetividad de esa problemática.

Podrías evaluar también tu coste de oportunidad, es decir, ¿cuánto estarías ganando si no estuvieras emprendiendo? Aunque debes tomar una parte de riesgo en tus variables ya que, como lo dije, si no cualquiera emprendería.

Es razonable que en un inicio los sueldos del emprendedor sean modestos; sin embargo, una vez que la empresa tenga ganancias no hay por qué no recibir esas ganancias ya que el emprendedor está tanto en las buenas como en las malas de la empresa y decidió tomar el riesgo de emprender para crecer, más que simplemente emplearse en alguna empresa.

Existen emprendedores que ahorraron lo suficiente como para subsidiar su sueldo en los inicios de su empresa, pero no todos cuentan con esas posibilidades, y es importante que se prevenga ya sea con inversionistas, deuda, capital, o incluso el ahorro del emprendedor, pero siempre deben estar cubiertas sus necesidades básicas ya que, de lo contrario, perdería el enfoque del negocio por preocuparse por cubrir sus cuentas personales. Según los expertos, recomiendan que el sueldo se calcule también dependiendo de la etapa en la que se encuentra la empresa y con base en los inversionistas e ingresos que percibe la misma.

Ahora, un emprendedor siempre asume riesgos y esa es la diferencia entre cualquier empleado de la empresa y él, y que si por algún motivo la empresa pasa por una situación difícil él debe ser el primero que no cobre su sueldo, pero eso debe quedarse como una deuda de la sociedad frente al socio-trabajador para cuando la situación mejore poder hacer cuentas.

A fin de cuentas, no hay una fórmula perfecta, pero lo que sí es un hecho es que el emprendedor tiene que encontrar la manera en la que no se sienta estresado, agotado, desmotivado ya que si, al final del día, después del ciclo de inicio tu empresa no puede darte un salario, un salario bastante atractivo, entonces debes pensar si quieres seguir dedicándote a eso.

CREANDO UNA CULTURA DE ESCALAMIENTO 5 CONSEJOS PRÁCTICOS PARA NUEVOS DIRECTORES

Antonio Martín del Campo Chairman 02X y Venture Studio

n fundador, especialmente en los primeros días, es el alma de la empresa. El espíritu inicial y visionario que ve una oportunidad en el mercado que pocas personas a su alrededor pueden ver, hasta que la convierta en una máquina generadora de dinero. Y a pesar de que su tarjeta dice “director general”, la organización realmente necesita la magia de su fundador para despegar. Y es que en el mundo ultracompetitivo de los negocios, fundar una empresa exitosa es un privilegio que pocos pueden darse. Según un estudio del Instituto del Fracaso, 75% de las startups en México cierran operaciones en el segundo año. Entre 2009 y 2013 nacieron 1,135,089 empresas y de esas, 884,240 desaparecieron. Después del tercer año, existen dos caminos: crecer lento y morir en los próximos años o llevar al emprendimiento al siguiente nivel, para ello, los emprendedores tienen que adquirir las habilidades y herramientas para liderar exitosamente su emprendimiento en su segunda etapa de vida. Tomar la píldora para transformarse de fundadores a directores generales. Uno de los grandes problemas recurrentes a los que se enfrentan los fundadores es la gestión de su emprendimiento, las dificultades comienzan a medida que el negocio se expande, mientras éste se mantiene relativamente pequeño el hombre orquesta revienta su agenda para controlarlo hasta llegar a un momento en que el ritmo de su crecimiento lo dicta el tiempo de su agenda, y lamentablemente éste es finito. Según un estudio de una firma de prestigio en el vecino país del norte, los emprendedores que tienen la habilidad natural de formar equipos y administrar personas son raros. Sólo uno de cada cuatro empresarios, según el estudio antes mencionado, tiene las habilidades y, sobre todo, la voluntad para delegar. La delegación es esencial para el éxito de una empresa, especialmente a medida que crece más allá de la fase de startup. Y es que la mayoría de las definiciones tradicionales de emprendimiento se centran en el lanzamiento y puesta en marcha de un negocio, como la métrica inicial del éxito. El enfoque es hacia y sobre las micro y pequeñas empresas, por lo tanto, la ausencia de cultura sobre la siguiente fase de crecimiento es entendible. Siguiendo con las conclusiones de esta investigación, los fundadores que tienen y usan herramientas y habilidades para delegar, generan un mejor crecimiento del negocio y un mayor éxito empresarial que los líderes que se pierden en las tareas diarias de administrar un negocio. Por lo tanto, entrando en materia, los 5 consejos que nuestros emprendedores aplican para pasar de la fase de fundadores a la fase de dirección son: 1. Establecer el rumbo y el destino La primera responsabilidad de un CEO, según nuestra experiencia en 02X México, es el de ser dueño de su visión -en un sentido amplio del concepto-. Es ese vistazo que se tiene sobre el futuro de la empresa, y es justo cuando se hace esta reflexión donde hay que llevar a blanco y negro la visión, el propósito, y si es necesario replantear la misión de la empresa para a partir de estos elementos definir la estrategia. 2. Delegar, delegar y delegar Los emprendedores anhelan el control, se quejan que todos los problemas de la empresa siempre pasan por ellos, pero les cuesta pasar la responsabilidad a su gente, y es que es sumamente importante que a medida que la U “Esta es tu última oportunidad. Después de esto, no hay vuelta atrás. Tomas la píldora azul: la historia termina, te despiertas en tu cama y crees lo que quieras creer. Tomas la píldora roja, te quedas en el país de las maravillas y te muestro lo profundo que es la madriguera del conejo”. - Morfeo (Matrix)

empresa ingresa a la segunda fase de crecimiento, los fundadores generen los mecanismos para comenzar a dirigir y paulatinamente operen con menor frecuencia. No es sólo un tema de dar espacio a tus colaboradores sino de darles confianza. Tu objetivo debe ser delegar hasta que te quedes sin actividades y enfocarte en el crecimiento de la empresa.

3. Define la propiedad (accountability) Para delegar hay que asegurarse de que todos sepan quién es responsable de qué. Cuando las responsabilidades no están claras, las cosas se quedan atrás. Los miembros individuales del equipo, inseguros de si dejaron caer la pelota, se ponen a la defensiva y lo siguiente es que te enteras de que tienes un ambiente tóxico en tus manos. No importa cuán intensa sea la lluvia de ideas en una reunión, hay que asegurarse de que ésta finalice con responsables claramente definida de los próximos pasos a seguir y una vez que éstos comiencen, es de suma importancia darles seguimiento y siempre, siempre pedir resultados de lo que se pide.

4. El principal responsable de los resultados de la empresa es el director general El CEO también debe desempeñar un papel activo en la conducción del desempeño de la empresa, al final del día en eso se traduce su trabajo, en resultados. La autoridad para alcanzar resultados se comparte, la responsabilidad no, ésta última es sólo del director general. El desafío de evaluar el desempeño directamente es que a menudo lleva años ver cómo se desarrollan las cosas y aprender completamente el negocio. En lugar de esperar a ver qué sucede, el CEO debe trabajar con su equipo de trabajo para comprender las métricas clave en cada área de la empresa para conducirlas a un rendimiento superior. Aquí el reto es sobresaliente, por lo que hacerse del talento adecuado es clave para el éxito de su gestión.

5. Comunica, comunica y vuelve a comunicar Regresando al tema de la visión, una vez que los CEO y los fundadores la establecen, deben integrar a sus empleados y a cada uno de los actores alrededor de la empresa que pueden colaborar para llegar a ella. Es de suma importancia que la visión sea integradora, es decir, que todas las partes interesadas sean escuchadas en este ejercicio, de esta manera las personas que participaron se sumarán a ella comprometiéndose con el desempeño y alineándolas con el objetivo de la creación de valor. No es un acto de simulación sino de autenticidad, donde el rumbo no necesariamente es articulado por todas las opiniones, pero sí los documentos que soportan el futuro de una empresa.

El primer paso para pasar de ser un fundador a ser un CEO es reconocer que los roles son diferentes, al igual que pasar de un gerente a un director general. No hay vuelta atrás, y hay que dejar en el pasado una vez más el rol que nos llevó al lugar en el que hoy estamos, esto es más fácil decirlo que hacerlo.