Guide Business by A Jm

DOSSIER GUIDE DE CREATION D'ENTREPRISES COMMERCE

Ce document est édité par l’Agence Pour la Création d’Entreprises

Dossier Guide Commerce -

2 - Dossier Guide Commerce

ÂŠ APCE 2005

Présentation Vous désirez créer une entreprise commerciale, ouvrir un magasin, une boutique... L'Agence Pour la Création d'Entreprises vous propose ce dossier-guide qui vous permettra de préciser et de mettre au point votre projet. Ce dossier doit être compris comme un outil d'aide à la réflexion et à la préparation de votre projet. Il est à la fois : • un moyen d'en saisir tous les éléments importants de réalisation et de suivre votre idée, étape par étape, jusqu'à l'élaboration d'un plan de financement et de trésorerie, • un support qui vous sera utile dans le cadre de vos relations avec vos partenaires, qu'il s'agisse d'associés, d'établissements de crédit, d'administrations.

➜ Comment utiliser ce dossier ? • Vous trouverez sur les pages de gauche des précisions et des explications sur les éléments qu'il faut prendre en considération. • Les pages de droite sont destinées à recevoir vos réponses. Ce document ne constitue cependant pas un cadre rigide et, bien entendu, vous l'adapterez à votre projet personnel qui, selon qu’il est plus ou moins ambitieux, réclame plus ou moins d’approfondissement. • Si vous n'avez pas assez de place pour vos réponses, vous pourrez naturellement utiliser des feuilles supplémentaires et constituer une annexe. N'hésitez pas, dans la préparation de votre projet, à consulter les divers organismes de votre région, notamment les Chambres de commerce et d'industrie, les Boutiques de gestion, les organisations professionnelles et les établissements bancaires et financiers qui sont en mesure de vous apporter leur appui. Vous trouverez leurs coordonnées bien sûr dans l'annuaire, mais aussi auprès des Chambres de commerce, et également pour une grande partie d’entre eux sur notre site internet : http://www.apce.com

Si ce dossier doit servir à présenter une demande de financement ou de subvention, n’oubliez pas les qualités essentielles qu’il doit avoir, c’est-à-dire être : - concis (aller à l’essentiel, la plupart du temps les décideurs qui liront votre dossier sont des gens débordés), - précis (pour emporter une décision favorable, il faut être crédible en affirmant des choses vérifiables, en citant les sources, en faisant références aux dires d’experts ou de conseils que l’on a rencontrés, etc.…), - complet (ne pas traiter de façon indigente certaines rubriques, en particulier sur l’approche commerciale), - clair (tant dans sa présentation que dans les formulations employées, sans utiliser de jargon technique), - soigné (les ratures et les fautes d’orthographe produisent toujours le plus mauvais effet), - vendeur (votre dossier doit séduire par sa force de conviction en pensant aux attentes du lecteur).

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ÂŠ APCE 2005

Sommaire Vous (et vos associés)

p. 6

• Votre projet

p. 8

• Votre produit/marché

p. 10

• L’emplacement

p. 12

• Votre chiffre d'affaires

p. 14

• Votre stratégie

p. 16

• Vos moyens de production (1) (2) (3)

p. 18

• Votre dossier financier

p. 24

- Le plan de financement initial

p. 26

- Le besoin en fonds de roulement (BFR)

p. 28

- Les comptes de résultats prévisionnels

p. 30

- Le plan de trésorerie

p. 32

- Le plan de financement à 3 ans

p. 34

- Le prix de revient/Le prix de vente

p. 36

- La marge commerciale ou marge brute

p. 38

- Le point-mort ou seuil de rentabilité

p. 40

- La TVA

p. 42

• Conclusion

p. 46

Vous en saurez plus sur les différents aspects de ce dossier en vous procurant nos ouvrages. -

Financer votre projet d’entreprise Quel statut pour mon entreprise ? Réalisez votre étude de marché Construisez vos comptes prévisionnels

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VOUS (et vos associés) Nom : Prénom(s) : Age : Adresse : Ville :

Code postal :

Téléphone :

Situation de famille : Marié(e) ■

Célibataire ■

Veuf(ve) ■

Divorcé(e) ■

Séparé(e) ■

Vos obligations familiales sont-elles compatibles avec les exigences de votre future activité ? Votre entreprise va vraisemblablement vous rendre beaucoup moins disponible pour votre famille : en êtesvous bien conscient et elle aussi ? Votre conjoint (concubin) partage-t-il totalement votre projet ? Est-il prêt à en supporter les éventuels inconvénients ?

Formation, diplôme(s) :

Expérience professionnelle :

Votre formation ou votre expérience professionnelle est-elle adaptée à votre projet ? Oui ■

Non ■

Si non, avez-vous prévu de suivre une formation ou de faire un stage ?

Si vous créez l’entreprise à plusieurs, indiquez quelles seront les responsabilités de chacun. Dans ce cas, ayez pris le temps de bien discuter entre vous des contraintes, servitudes, responsabilités qu’occasionne le projet mais aussi des opportunités et avantages personnels qu’il peut procurer de manière à ce que vous partagiez tous la même vision des choses et soyez tous prêts à agir avec le même esprit d’équipe.

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VOUS (et vos associés) Activites extra ou para-professionnelles : Si votre activité professionnelle passée comme vos diplômes ne correspondent pas à votre projet, essayez de faire ressortir ce qui, dans votre expérience antérieure peut, de prés ou de loin, constituer un élément favorable par rapport à votre démarche de créateur (par exemple : avoir déjà été vendeur occasionnel, avoir créé une association ou avoir été le trésorier d’un club sportif, etc.…)

Motivations : Expliquez tout ce qui vous incite à créer une activité commerciale. Réfléchissez bien car vous pouvez avoir plusieurs mobiles, mais ils doivent être compatibles (exemples de motivations : créer son emploi, créer un revenu d'appoint, s'installer dans une zone géographique que l'on aime, créer pour travailler avec son conjoint, vouloir être indépendant , vouloir des revenus supérieurs, etc.…). Votre motivation ne doit pas être aveuglante. (exemple : vous ne créez pas un magasin d’alimentation générale dans votre village, parce que vous voulez rester à tout prix au pays alors que vous n’y trouvez pas d’emploi salarié. Vous le créez parce que, étant certes au chômage, vous vous êtes rendu compte qu’il y avait un réel manque de commodité d’approvisionnement en produits alimentaires des habitants du village. Ce besoin a été confirmé par une analyse du marché local. De plus, vous vous êtes assuré que vous pourrez le satisfaire dans des conditions économiques satisfaisantes tant pour les clients que pour vous. Il faut que votre famille et/ou vos associés adhèrent à la même vision de votre entreprise et de son développement ultérieur car la mésentente est cause de 15 % des échecs des nouvelles entreprises.

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Votre projet ➜ Quel est votre projet ? Il vous faut présenter ici un résumé de votre projet, c’est-à-dire expliquer en peu de phrases, de façon simple, claire et précise ce que vous allez vendre et à quels types de clients, de manière que tout lecteur non spécialiste puisse comprendre de quoi il retourne. Indiquez si vous allez vous limiter strictement à l'achat et à la revente (NÉGOCE) ou si vous allez également produire et fournir des services connexes, si votre activité relèvera du commerce de gros, du commerce de détail. Selon le cas, il faudra préciser également s’il s’agit d’une activité sédentaire, d’un commerce ambulant, d’un projet à caractère saisonnier, lié à l’import/export…

➜ Informations sur votre projet Indiquez, dans la mesure où vous le savez : • La raison sociale de votre entreprise (son NOM) • La forme juridique envisagée - Entreprise individuelle - Société (SARL, EURL, SNC, SA, ...) • La date et le lieu prévus de la demande d'inscription au Registre du Commerce/Centre de Formalités des Entreprises (CFE) - Si vous êtes déjà inscrit : Numéro, date et lieu d'immatriculation • La taille de votre entreprise (nombre de salariés hors famille prévu) • à la création • dans 3 ans • Les contrats de franchise, concession, licence, envisagés ou conclus

➜ Origine de votre projet Expliquez en quelques phrases ce qui vous a donné l’idée de créer une entreprise, quelles sont les circonstances qui vous ont amené à choisir (ou à imaginer) cette activité commerciale ?

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Votre projet ➜ Quel est votre projet ?

➜ Informations sur votre projet

➜ Origine de votre projet

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Votre produit / marché ➜ Le produit Description des produits que vous allez vendre (et s’il y a lieu de la gamme ou de l’assortiment que vous allez proposer) Indiquez leur description physique et faites apparaître les différentes caractéristiques qui en ressortent. Selon leur nature les produits que l’on veut commercialiser entraînent des contraintes à prendre en compte : un produit peut être périssable, très fragile, réglementé, vite démodé, très coûteux à l’achat, à renouvellement lent, à marge faible, innovant, etc. La gamme Expliquez s’il y a lieu, en particulier dans le cas d’un commerce de détail, la composition et la variété des articles que vous avez retenus pour votre offre. Pourquoi avoir choisi par exemple des articles de bas de gamme ? L’assortiment Expliquez quel sera le choix que vous allez proposer aux clients : comment avez-vous déterminé la diversité et l’ensemble des gammes d’articles que vous allez vendre ?

➜ Le marché Vous pouvez indiquer très brièvement quelques données statistiques nationales (si elles existent) quant au volume et à la tendance de consommation des produits que vous allez vendre (INSEE, syndicat professionnel, etc.) mais, surtout pour un commerce de détail, il faut avoir fait une étude de la zone de chalandise. C’est votre bonne connaissance des lieux, votre observation sur le terrain et votre bon sens qui vous permettront de délimiter cette zone de chalandise et de la justifier (mettre un plan en annexe). - Quels sont les acheteurs potentiels (par exemple : certains type de particuliers, le grand public, les entreprises, les revendeurs, les collectivités ou administrations, ...) ? Vous avez dû déterminer leur profil et leurs caractéristiques. - Comment les avez-vous repérés ? Où sont-ils ? Combien sont-ils ? - Quelles sont leurs habitudes de consommation, leur comportement, leur pouvoir d’achat ? • Les concurrents - Qui sont vos concurrents, directs ou indirects ? (nombre et noms si possibles, ancienneté sur le marché, taille et CA, part de marché détenue, santé financière,…) - Quelles sont leurs conditions de vente ? (niveau de prix, délais) - Quels sont leurs points forts et faibles par rapport à vous ?

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Votre produit / marché ➜ Le produit Description précise des produits à vendre (gamme, assortiment, etc.)

➜ Le marché Quel est votre marché ? • Les clients

• Les concurrents - concurrents directs

- concurrents indirects

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L’emplacement ➜ La situation du local commercial (ou étal ou stand) Pour un commerce de détail, l’emplacement est un élément essentiel de réussite. Il vous faut ici présenter en détail : • sa situation géographique très précise en expliquant ses caractéristiques et atouts par rapport aux commodités urbaines, etc..., • l’attractivité et la complémentarité d’autres commerces proches (présence immédiate d’un commercelocomotive, c’est-à-dire attirant beaucoup de monde, etc...), • le flux naturel des passants devant le point de vente en fonction de la configuration du site, • la population (évaluation, composition démographique et socioprofessionnelle) pouvant constituer les acheteurs potentiels vivant ou venant dans un certain périmètre autour du point de vente : zone de chalandise qu’il convient de déterminer par une observation fine de la vie économique du quartier (selon les cas, cela peut aller de quelques pâtés de maisons à un rayon de plusieurs kilomètres). Expliquez les enseignements favorables que vous tirez après avoir passé plusieurs jours à observer finement la « vie quotidienne » autour de votre emplacement. De même, les emplacements au sein d’un marché forain ou d’une halle sont plus ou moins bons : là encore, différents éléments sont à prendre en compte, en particulier la circulation spontanée des ménagères.

➜ Les caractéristiques du local commercial Indiquer tous les éléments très favorables qui vous ont décidé en connaissance de cause à retenir cet emplacement et qui sont des facteurs de réussite (par exemple : local situé dans une rue piétonne ou avec de larges trottoirs, vitrine faisant angle avec deux rues, vitrine ayant au moins 5 m de long, places de parking ou station de transport en commun à proximité immédiate, etc...).

Dans la vente au détail : l'emplacement est essentiel ! Étudiez le bien sur le terrain : à quelques mètres près, un emplacement peut être bon ou mauvais !

Attention un emplacement apparemment bon peut devenir mauvais si le commerce envisagé est en rupture totale avec l’environnement immédiat, comme par exemple la création d’une boutique de mode dans une rue où il n’y a que des commerces de bouche.

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L’emplacement ➜ La situation du local commercial (ou étal ou stand)

➜ Les caractéristiques du local commercial

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Votre chiffre d'affaires Pour créer avec succès une entreprise, il vous faut atteindre un volume de ventes qui permette, outre de payer l’ensemble des charges fixes*, de dégager un bénéfice suffisant pour assurer le développement ultérieur de votre affaire.

➜ Quel chiffre d'affaires (hors taxes) allez-vous réaliser ? - la première année : à indiquer mois par mois, - les deux années suivantes. Ce n’est pas toujours facile de prévoir le niveau des ventes futures, mais ce n’est pas pour autant qu’il faut “sortir du chapeau” le montant du chiffres d’affaires. Il vous faut pouvoir le justifier le plus possible avec des éléments tangibles (par exemple et selon le cas : commandes déjà acquises, négociations en cours, résultat d’enquête quantitative, récupération de clients de son ex-patron, ratios de ventes habituellement pratiqués, comparaison avec des affaires similaires en tenant compte des différences, avis de plusieurs experts se recoupant, etc...).

Faites attention que votre chiffre d'affaires soit vraiment réalisable. Contrôlez votre prévision en lui donnant différentes dimensions : - le chiffre d'affaires annuel, - le chiffre d'affaires moyen journalier. Quel est le montant moyen envisageable des achats de vos clients ?

Pour juger du réalisme de votre projet, prenez le montant du chiffre d’affaires qui ressort de vos prévisions et traduisez le en nombre de clients en moyenne à avoir chaque jour.

* Mais aussi le remboursement du ou des emprunts bancaires et le revenu minimal dont vous avez besoin pour vivre s’il s’agit d’une affaire personnelle, car dans le compte de résultat prévisionnel d’une entreprise individuelle la rémunération du créateur n’est pas comprise dans le poste “charges de personnel“, seule sa couverture sociale l’est.

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Votre chiffre d'affaires ➜ Votre chiffre d'affaires prévisionnel CA HT (en €) 1ère année : 2ème année : 3ème année :

Janv.

Fév.

Mars

Avril

Mai

Juin

Juillet Août Sept.

Oct.

Nov.

Déc.

CA prévu (HT) TOTAL Répartition par produit ou par rayon

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Votre stratégie ➜ Quelles sont vos cibles de clientèle ? Il vous faut maintenant expliquer les choix d’action que vous avez retenus pour lancer commercialement votre affaire. Expliquez pourquoi vous avez décidé de vous consacrer d’abord à tel type de clients plutôt qu’à tel autre, sachant qu’il faut avoir les moyens de sa politique (par exemple : parce qu’ils sont plus facile d’accès, qu’ils ont plus de pouvoir d’achat, parce qu’ils sont plus nombreux, etc...) .

➜ Quel est votre positionnement ? Exposez pourquoi vous allez être différent, comment vous allez vous distinguer par rapport aux concurrents, car plus l’offre est banale, plus elle risque de ne pas trouver suffisamment d’amateurs (par exemple par le style de votre magasin).

➜ Quels sont vos moyens ? Pour mettre en valeur les atouts de vos produits : • la présentation et l'originalité de vos produits (articles, ...), • le rapport qualité/prix, • la présentation et le service dans votre magasin, • le plus par rapport à vos concurrents. Comment allez-vous vendre ? • Dans un magasin, sur les marchés, par vente à domicile, par correspondance ? • A des professionnels, à des particuliers ? • Allez-vous vendre vous-même, engager des vendeurs et, si oui, combien ? • Si vous adhérez à un groupement, une chaîne, si vous avez un contrat de franchise ou de concession, que vous apporte le rattachement à cette structure ? • Vous devez présenter les options que vous avez retenues pour atteindre les prospects et commercialiser vos produits. A quel prix allez-vous vendre ? • Présentez en les commentant les niveaux de prix que vous avez décidé de proposer, ainsi que toutes les autres conditions financières, s’il y a lieu (par exemple : délais de paiement, remises, ristournes, …). • Comment vous situez-vous par rapport à la concurrence ? Faites bien attention aux lois de la concurrence ; vendre moins cher que le prix d'achat n'est permis que pendant les soldes et sous certaines conditions. Renseignez-vous auprès de votre Chambre de commerce sur les règles que vous avez à respecter, en ce qui concerne votre politique de prix, vos promotions, vos soldes, vos affichages de prix, etc. Comment allez-vous vous faire connaître ? • Définissez en l’expliquant « l’identité » que vous vous êtes choisie et le style que vous avez retenu en cohérence avec l’ensemble de votre projet (nom, enseigne, marque, …). • Ensuite décrivez l’ensemble des moyens que vous allez utiliser pour vous faire connaître (message publicitaire, charte visuelle pour les documents de l’entreprise, supports de communication utilisés, budget, …) et pour faire connaître vos produits (les produits réguliers, les produits nouveaux, les produits en promotion, etc…).

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Votre stratégie ➜ Quelles sont vos cibles de clientèle ?

➜ Quel est votre positionnement ?

➜ Quels sont vos moyens ? Pour mettre en valeur les atouts de vos produits :

Comment allez-vous vendre ?

A quel prix allez-vous vendre ?

Comment allez-vous vous faire connaître ?

Affiches publicitaires

par affichage par distribution

Où ? Où ?

Publicité dans les journaux Cyberpublicité

Lesquels ?

Présence à des expositions (salons)

Lesquelles ? Où ? Quand ?

Combien coûte chaque opération de publicité ?

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Vos moyens de production (1) Nous vous proposons maintenant de détailler l'ensemble des moyens en locaux, en installations, en équipements, en matériel, en véhicules et en hommes... qui vous seront nécessaires pour assurer le fonctionnement normal de votre fonds de commerce. LE FONDS DE COMMERCE : c'est un établissement exploité par un commerçant à son profit. Ce fonds comprend des éléments corporels : mobilier, matériels, marchandises... et des éléments incorporels difficiles à évaluer : clientèle, achalandage, nom commercial, enseigne, droit au bail (éventuellement autres éléments incorporels divers comme : licence de débit de boissons, marques de fabriques, dessins, modèles, …) quand il s’agit d’une reprise de fonds de commerce. Mais dans le cas de la création de votre fonds de commerce, vous ne devez indiquer que les éléments corporels que vous allez acquérir (ou apporter dans votre affaire) et parmi les éléments incorporels uniquement “le droit au bail” ou le “pas de porte”.

➜ Locaux Indiquez la surface et les possibilités d'extension des locaux que vous envisagez d'acheter, de louer ou de faire construire, ainsi que les aménagements que vous allez devoir faire ; si nécessaire établissez un rapport en annexe. Dissociez bien surface de vente, surface de stock (réserve), et les surfaces annexes éventuellement (parking, aire de livraison, etc...).

➜ Agencements et installations En reprenant un local qui n’est pas neuf, il y a souvent des travaux de réfection, de mise aux normes qu’il ne faut pas oublier de prendre en compte. Si vous devez signer un contrat de franchise ou de concession, indiquez les aménagements que vous êtes obligé de réaliser à cause de ce contrat et précisez leur prix.

➜ Matériel, mobilier, véhicules Quels sont les équipements nécessaires pour votre commerce (rayonnages, appareils, machines, matériel informatique et de bureau, matériel roulant, ...) ? Comment et à quelles conditions allez-vous vous le procurer (achat neuf, achat d'occasion, location, crédit-bail) ? Faites une liste précise et chiffrée en indiquant la méthode et la durée d'amortissement de ces biens.

➜ Personnel Comptez-vous employer du personnel : - pour vendre, - pour vous aider dans les autres tâches : logistiques, administratives, etc… , - à quels niveaux de qualification, de salaire ? En remplissant le tableau ci-contre, indiquez l'effectif que vous prévoyez de recruter sur 3 ans, la répartition de cet effectif selon les catégories définies, le niveau de salaire actuel prévu par catégorie, et déduisez-en la masse salariale globale (salaires + charges sociales) par année, en tenant compte de l'évolution prévisible des rémunérations. NB : Pour calculer les charges sur rémunération, consultez votre Chambre de commerce, l’URSSAF, ou utiliser le Cédérom gratuit « Objectif entreprise » de la CANAM Tél. : 01.49.33.38.00 ou site internet : www.canam.fr

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Vos moyens de production (1) ➜ Locaux Description et coût :

Conditions financières d'entrée dans les locaux (Droit au bail ? Loyer d'avance ? Frais d'agence ? etc).

➜ Agencements et installations Description et coût :

➜ Matériel, mobilier, véhicules NATURE

DATE PRÉVISIONNELLE D’ACHAT

CONDITIONS Achat

Location

Crédit-bail

➜ Personnel* Effectif

Nombre

Salaire moyen brut

Charges sur rémunaration (part patronale)

TOTAL

Vente Autres fonctions Sous-total Membre de la famille

* Ce tableau est valable en cas d’entreprise individuelle. S’il s’agit d’une société, il convient d’ajouter le dirigeant et d’enlever, s’ils ne sont pas salariés, les membres de la famille.

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Vos moyens de production (2) ➜ Les fournisseurs Pour vendre, vous devez d'abord acheter et vous adresser à des fournisseurs préalablement bien choisis. • Qui sont-ils et quelles sont leurs conditions ? (Délais de livraison, délais de paiement, quantités minimales à acheter, ouverture d'un compte, etc). • Pouvez-vous vous grouper avec d'autres commerçants pour avoir des facilités d'achats et des rabais ? • Méfiez-vous des remises ou des ristournes qui risquent de vous inciter à stocker : il n'est pas rare que le coût du sur-stockage (risque de vieillissement ou de détérioration, dépenses afférentes au local, aux charges, etc) soit plus important que l'avantage obtenu par une remise. Cette erreur peut mettre en péril la rentabilité de votre activité. • Prenez aussi en considération les conditions de réassortiment de certains produits (soumis à la mode, à la saison, etc). Attention ! Vous devez imputer les frais de transport à chaque unité achetée ; - soit un forfait, s'ils sont en dessous d'une certaine limite, - soit le prix réel. Renseignez-vous auprès de votre Chambre de commerce à ce sujet. • Quelles sont les conditions de stockage ? De quelle surface disposez-vous pour stocker ? Quels sont les aménagements nécessaires ?

Pour satisfaire la demande de votre clientèle, vous devez constituer des stocks, car chaque commande à laquelle vous ne pouvez donner suite nuit bien sûr à votre chiffre d'affaires et peut même vous faire perdre un client définitivement. Mais les stocks sont de l’argent immobilisé et présentent un risque de dépréciation. Il faut donc avoir un stock permettant de présenter un choix suffisant tout en évitant le sur-stockage.

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Vos moyens de production (2) Les fournisseurs ➜ • Quels sont vos besoins ?

• Qui sont vos fournisseurs ?

• Quel en est le nombre ? Quelle est leur répartition dans le montant prévisionnel de vos approvisionnements ?

• Comment êtes-vous entré en relation avec eux ?

• Quelles sont leurs conditions de vente ?

- Délais de livraison :

- Délais de paiement :

- Confient-ils des marchandises en dépôt ?

- Accordent-ils des rabais quantitatifs ?

Conditions de stockage :

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Vos moyens de production (3) ➜ Les stocks • On appelle stock initial le stock au début de l'exercice. • On appelle stock final le stock à la fin de l'exercice.

Le stock moyen nécessaire : Ce sont les achats annuels de votre rayon ou de votre produit divisés par 12 (cela équivaut au stock du mois, sans tenir compte des écarts saisonniers).

Délais de livraison et stock minimum : Suivant le délai de livraison de vos fournisseurs, vous aurez à assurer un stock de marchandises plus ou moins important. Exprimez ce délai en mois (exemple : 15 jours = 0,5 mois) et multipliez ce nombre de mois par le stock moyen nécessaire. Vous obtiendrez ainsi le stock à partir duquel vous devez vous réapprovisionner. Pour tenir compte des écarts saisonniers possibles, prévoyez en plus un stock de sécurité.

Les stocks représentent de l’argent immobilisé et par conséquent improductif. Plus la rotation des stocks sera grande (rapide), moins vous aurez besoin de capitaux. De plus, il y a toujours le risque que ces marchandises deviennent démodées ou obsolètes, qu’elles soient volées ou détériorées. Outre le prix d’achat, il faut y ajouter le coût du stockage et de l’assurance. Par conséquent, les approvisionnements sont un « poste » sur lequel il convient de bien réfléchir avant de démarrer l’entreprise. La flexibilité étant une des conditions de réussite d’une création d’entreprise, il convient de commencer votre exploitation avec un assortiment le plus léger possible (tout en offrant quand même un choix suffisant en évitant le risque de rupture).

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Vos moyens de production (3) ➜ Les stocks NATURE

1er trimestre

2ème trimestre

3ème trimestre

4ème trimestre

TOTAL

Quantité d'achats nécessaires Rayon (famille de produits) ou produit

1 2 3

Valeur du stock moyen (par mois) Total 12

A= 12

Délai de livraison (en mois) :

Valeur du stock, au réapprovisionnement AxB

Stock de sécurité :

Stock permanent : C+D

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Votre dossier financier Il s'agit maintenant de traduire en termes financiers les différentes données que vous venez de présenter et d'examiner un certain nombre d'équilibres que tous les financiers et banquiers recherchent. Pour cela, vous devez élaborer successivement, dans le cadre de votre projet : • • • • •

un un un un un

plan de financement initial, calcul de besoin en fonds de roulement (BFR), compte de résultat sur 3 ans, plan de trésorerie sur 12 mois, plan de financement à 3 ans.

➜ Explication de la démarche (voir tableau ci-contre) Le plan de financement initial (1) recense tous les besoins durables de financement (investissements + besoin en fonds de roulement [BFR]) en face desquels il faut trouver les ressources financières durables appropriées. Mais pour enregistrer toutes les charges à supporter et tous les produits (CA) à réaliser par l'entreprise au cours de l'exercice, afin de déterminer si elle fera un bénéfice ou une perte, il faut établir un compte de résultat (2). Il sera complété ultérieurement et établi également pour les années 2 et 3 d'activité. Pour faire face dans le temps au paiement des échéances de toutes les dettes contractées, vous devrez ventiler dans le tableau (3) appelé plan de trésorerie toutes les entrées et sorties d'argent de l'entreprise, prévues au cours du premier exercice.

Les charges financières induites par les crédits à moyen et long terme sont à reporter au compte de résultat.

Le plan de financement à 3 ans (4) est le document dans lequel doivent figurer à la fois les capitaux apportés par le créateur, les capitaux apportés éventuellement par des tiers, le crédit bancaire demandé et l'autofinancement de l'entreprise. Un deuxième passage par ces différentes étapes permet les ajustements nécessaires et le contrôle de vos calculs pour optimiser ainsi le financement de votre entreprise. Vous pouvez, par la suite, vous pencher sur certains éléments-clés de votre exploitation : rentabilité, calcul du point mort, prix de revient de vos prestations.

24 - Dossier Guide Commerce

Votre dossier financier ➜ La démarche PLAN DE FINANCEMENT INITIAL

(1)

Besoins durables • Frais d’établissement • Investissements HT • Besoin en fonds de roulement

(2)

Ressources durables • Capital • Comptes courants d’associés • Subventions ou prime • Emprunts à terme

COMPTE DE RÉSULTAT PRÉVISIONNEL SUR 3 ANS N

Charges

N N+1 N+2

N+1 N+2 Produits • Chiffres d’affaires • Produits financiers

• Charges • Amortissements • Charges financières

Calcul Charges Financières

(non chiffrables au 1er passage)

PERTE

BÉNÉFICE

(2)

PLAN DE TRÉSORERIE PRÉVISIONNEL / 1ère ANNÉE Mois 1

Mois 2

• Écarts

• Cumul

Mois 3 Jusqu’à mois 12

• Encaissements TTC • Décaissements TTC

(4)

PLAN DE FINANCEMENT À 3 ANS

Besoins

N N+1 N+2 Ressources

• Frais d’établissements • Investissements HT • Besoin en fonds de roulement • Remboursements annuels des emprunts à MLT • Dividendes (s’il y a lieu)

• • • •

N+1 N+2

Capital Comptes courant d’associés Subvention ou prime Capacité d’autofinancement

• Emprunts à MLT

(1)

EXCÉDENT 1er passage 2ème passage (1) Pour les “tranches” d’emprunt des années 2 et 3

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Dossier financier ➜ Le plan de financement initial Le plan de financement initial décrit et confronte au cours de l'exercice (n) : • tous les besoins durables de financement (frais d'établissement, investissements, besoin en fonds de roulement [BFR]), • toutes les ressources financières durables (capital, comptes courants d'associés bloqués, subventions d'équipement ou primes, emprunts à terme).

Besoins durables • Frais d'établissement : ce sont les frais de constitution de la société et les frais de premier établissement comme les dépenses de prospection, de recherches, de première publicité... • Programme d'investissements : - incorporels : achat de brevets, licences, ..., - bâtiments, - installations, agencements (travaux importants pour adapter les locaux ou les rénover), - machines, - matériels et outillages, - mobilier de bureau, - matériel informatique, - véhicule, etc… • Besoin en fonds de roulement (BFR) : c'est un "emploi" financier permanent dans l'entreprise pour lequel il faut trouver un financement adéquat (comment le calculer ? voir page 28). Ressources durables • Apport personnel pour une entreprise individuelle ; capital social pour une société. • Comptes courants d'associés. Dans le cas d'une société, les associés ou actionnaires peuvent effectuer des apports supplémentaires sous forme de prêts appelés comptes courants. • Subventions d'équipement, primes ou autres aides financières. • Emprunt à moyen et long terme. Il faut envisager d'y recourir lorsque l'ensemble des ressources financières disponibles déjà recensées ne suffisent pas à financer durablement votre projet. Généralement le concours financier envisageable est un crédit d'investissement auprès d'un établissement de crédit (banque, ...).

Attention ! Le total des fonds propres doit être supérieur ou au moins égal à l'endettement à terme sollicité.

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Dossier financier ➜ Plan de financement initial BESOINS (durables)

Montant

RESSOURCES (durables)

Frais d'établissement

Capital *

Programme d'investissements HT

Comptes courants d'associés bloqués**

Montant

BFR Subventions d'équipement ou primes*** Emprunt à moyen ou long terme

Total :

NB : Attention, la PRCE (Prime régionale à la création d’entreprise) est une subvention d'exploitation rapportable au résultat de l'exercice durant lequel elle a été encaissée. Plusieurs Conseils régionaux n’en attribuent plus.

* • Apport personnel pour une affaire individuelle. • Capital social pour une société. ** Dans le cas d’une entreprise individuelle, il n’y a pas de comptes courants d’associés. *** Les subventions ou primes arrivant toujours tardivement, elles ne peuvent être prises en compte dans les ressources durables pour équilibrer le plan de financement initial que dans deux cas : • l’obtention d’un crédit relais bancaire qui permet de disposer immédiatement de fonds équivalents à la prime ou subvention attendue. • le fait que la date de règlement de certains investissements coïncide avec la date prévisible d’encaissement de la prime ou de la subvention.

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Dossier financier ➜ Le besoin en fonds de roulement (BFR) Votre entreprise aura besoin en permanence de liquidités pour fonctionner au quotidien. Vous aurez à acheter des marchandises pour constituer votre stock : celui-ci ne sera pas encore intégralement vendu que vous aurez à le payer aux fournisseurs. Entre les entrées et sorties de marchandises, vous aurez, en principe, de façon constante en magasin (et en réserve) une certaine quantité de cette marchandise que vous aurez payée. A contrario, les produits ou articles vendus ne seront pas toujours réglés immédiatement par les clients. Cet argent qui sortira de votre exploitation pour ”financer” les stocks et éventuellement les délais de paiements consentis aux clients (crédit-clients) constitue les deux “composantes-besoin“ du besoin en fonds de roulement (BFR). Remarque : vous n’aurez pas à inclure les clients qui devraient payer comptant dans le calcul du BFR ; mais si une partie de votre clientèle paie par chèque ou par carte de crédit, il vous faudra “financer” leur achat jusqu'au moment de l'encaissement effectif et définitif, et donc tenir compte de ce décalage. Par ailleurs, vos approvisionnements (biens, et services en cas de recours à la sous-traitance) ne seront pas forcément à payer tout de suite. L’argent que vous devrez en permanence aux fournisseurs (dettes fournisseurs) vient en diminution de votre BFR. Il s’agit de la “composante-ressources“ du BFR.

Stock moyen : Valeur du stock total à l'année 12 Remarque : pour une activité saisonnière, on peut faire le calcul du solde moyen comme suit : prendre le stock de départ + les douze soldes de fin de mois prévisionnels et diviser le tout par treize. Créances clients moyennes : Délai moyen de paiement consenti aux clients (nombre de jours) x montant moyen des ventes TTC par jour. (Soit, pour une activité non saisonnière : montant annuel de CA TTC sur lequel un délai de paiement est consenti aux clients, divisé par 360 jours et multiplié par la durée moyenne de délai consentie. Si plusieurs durées sont consenties selon le type de clients, il faut retenir la durée moyenne pondérée.)

Dettes fournisseurs moyennes : Délai moyen de règlement aux fournisseurs (nombre de jours) x montant moyen des achats TTC par jour. BFR = Stock moyen + Encours moyen de créances sur les clients - Encours moyen de dettes envers les fournisseurs

28 - Dossier Guide Commerce

Dossier financier ➜ Calcul du besoin en fonds de roulement (BFR) STOCK MOYEN HT

ENCOURS MOYEN DE CRÉANCES CLIENTS TTC

ENCOURS MOYEN DE DETTES FOURNISSEURS TTC

BFR = A + B - C

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Dossier financier ➜ Les comptes de résultats prévisionnels La présentation qui vous est proposée dans la page ci-contre permet de faire ressortir des résultats et marges partielles successives. Suivez donc point par point les postes qui vous sont indiqués en assurant le reclassement par rapport aux postes tel que le prévoit le nouveau plan comptable. Chiffre d'affaires : Reportez le montant du chiffre d'affaires de la 1ère année de la page 15. Achats de fournitures : • Énergie • Eau • Petits équipements • Fournitures d'entretien • Divers Charges extérieures : • Crédit-bail • Loyer et charges locatives • Assurances • Entretien des locaux, du matériel • Documentation • Petits équipements Autres charges extérieures : • Honoraires • Frais d'actes et de contentieux • Timbres, téléphone • Publicité (affiches...) • Frais de transport - sur achats - sur ventes • Emballages et conditionnements • Voyages et déplacements • Divers Valeur ajoutée : Elle exprime la différence entre ce que l'entreprise produit et ce qu'elle consomme comme biens et services acquis à l'extérieur. Impôts et taxes : Impôts locaux, droits d'enregistrement et de timbres mais exclut l'impôt sur le bénéfice. Excédent brut d'exploitation (EBE) : S'obtient en ajoutant à la valeur ajoutée les subventions éventuellement reçues et en retranchant du total les salaires et charges sociales d'une part et les impôts et taxes d'autre part. Dotation aux amortissements : Si vous avez acheté des immeubles, du matériel, vous devez les amortir car leur dépréciation avec le temps est une charge pour votre entreprise. Résultat d'exploitation : Il s'obtient en retranchant de l'EBE les amortissements et les provisions. Charges financières : Elles proviennent des intérêts d'emprunts à long/moyen terme et des crédits de trésorerie. Autofinancement : Bénéfice net qui reste à la disposition de l'entreprise + Dotations aux amortissements. 30 - Dossier Guide Commerce

Dossier financier ➜ Comptes de résultats prévisionnels Année 1

Année 2

Année 3

A / CHIFFRE D'AFFAIRES

1. Achats (y compris la sous-traitance) 2. Charges externes

B / VALEUR AJOUTÉE + subventions d'exploitation = A - (1 + 2)

3. Charges de personnel 4. Impôts, taxes et versements assimilés

C / EXCÉDENT BRUT D'EXPLOITATION = B - (3 + 4)

5. Dotation aux amortissements et provisions autres produits, autres charges

D / RÉSULTAT D'EXPLOITATION = C - 5

6. Charges financières sur dettes à moyen et long terme 7. Charges financières sur dettes à court terme

E / RÉSULTAT NET AVANT IMPÔT = D - (6 + 7)

8. Impôts sur les bénéfices 9. Dividendes

F / RÉSULTAT NON DISTRIBUÉ = E - (8 + 9) AUTOFINANCEMENT NET = E - (8 + 9) + 5

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Dossier financier ➜ Le plan de trésorerie Le plan de trésorerie est généralement établi pour une durée de 12 mois, selon un découpage mensuel déterminé en fonction des dates de fortes échéances (fin de mois, ou le 10 du mois, …). Toutes les opérations entraînant une entrée ou une sortie de fonds sont reprises pour leur montant TTC. La construction du plan de trésorerie s'effectue généralement en deux temps.

1) Établissement d'un calendrier des dépenses et recettes Il s'agit de répartir à l'intérieur de l'année les opérations figurant dans le compte de résultat prévisionnel et dans le plan de financement initial qui entraînent un flux financier réel (ainsi la dotation aux amortissements n’est pas à reporter dans le plan de trésorerie, puisqu’elle n’engendre pas un mouvement d’espèces), en tenant compte des délais de règlement dont elles sont assorties. C'est-à-dire que vous devez inscrire le montant de la recette (ou de la dépense) dans la colonne mensuelle qui correspond à l’époque prévisionnelle où vous l'encaisserez (ou la décaisserez) réellement.

2) Confrontation des dépenses et des recettes pour la construction d'un plan mensuel Il est important de ne pas négliger l'incidence de la TVA* sur la trésorerie (en particulier, pour les entreprises assujettie au régime du réel) et de bien distinguer le calcul de la TVA due ou à récupérer et le paiement de cette TVA.

Le “fait générateur” de la TVA est la livraison pour la vente de marchandises ; c'est aussi ce moment qui permet au client de la récupérer (voir page suivante).

NB : Prenez garde à ne pas vous servir d'un découvert pour éponger les pertes que générerait votre activité.

* Pour le calcul de la TVA, voir page 42.

32 - Dossier Guide Commerce

Dossier financier ➜ Plan de trésorerie Janv.

Fév.

Mars

Avril

Mai

Juin

Juil. à Déc.

1 - Solde en début de mois Encaissements • d'exploitation - Ventes encaissées TTC - Règlements clients TTC - TVA à récupérer • hors exploitation - Apport en capital - Emprunts LMT contractés 2 – Total Décaissements • d'exploitation - Paiement TTC des marchandises, approvisionnement, matières premières, fournitures, eau, énergie... - Autres charges externes TTC - Impôts, taxes et versements assimilés - Charges de personnel - TVA à reverser - Charges financières • hors exploitation - Remboursement emprunts (principal) - Investissement en immobilisations TTC 3 – Total 4 – Solde du mois = 2 – 3 5 – Solde fin de mois = 1 ± 4

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Dossier financier ➜ Le plan de financement à 3 ans Après : • l'étude de la structure financière initiale de l'entreprise, incluant la détermination des besoins durables de financement pour lesquels il faut trouver les ressources financières durables correspondantes (plan de financement initial), • l'évaluation de la rentabilité prévisionnelle (compte de résultat), • les prévisions d'encaissements et de décaissements (plan de trésorerie), ... il faut à présent s'assurer que la structure financière de départ évoluera favorablement dans le temps, c'est-à-dire durant les trois premières années d'activité. Ceci est l'objet du plan de financement à 3 ans. Le plan de financement à 3 ans est un tableau prévisionnel de la même nature que le plan de financement initial et comprend donc deux parties. La première partie recense, pour un exercice, tous les nouveaux besoins financiers durables de l'entreprise et la deuxième toutes les nouvelles ressources financières stables. Pour chaque année, il ne faut reprendre que les nouveaux besoins ou ressources durables qui sont apparus au cours de cette même année. Attention ! Ce document fait l'objet d'une attention particulière de la part du banquier car il traduit bien la dynamique de renforcement ou d'affaiblissement de la structure financière de l'entreprise. Ce tableau comprend des données déjà mentionnées sur le plan de financement initial : • • • •

les besoins liés au programme d'investissements, les besoins liés à l'exploitation (BFR : besoin en fonds de roulement), le financement apporté par le créateur (capital, compte courant), le financement qui est demandé (emprunt à moyen et long terme),

... et aussi les évolutions en année 2 et en année 3, mais encore : • le financement apporté par la rentabilité de l'entreprise (capacité d'autofinancement) et son évolution sur 3 ans. Un excédent de ressources doit apparaître (équivalent de 10 à 20 % de la CAF) et augmenter au fil des années.

NB : En matière de financement, les problèmes de garanties se posent toujours. A vous d'y penser dans cette phase d'élaboration de votre projet.

34 - Dossier Guide Commerce

Dossier financier ➜ Plan de financement à 3 ans (fin d'années) Année 1

Année 2

Année 3

BESOINS (durables) • Frais d'établissement • Programme d'investissements HT • BFR : - Constitution (année 1) - Accroissement (années 2 et 3) • Remboursement annuel emprunt à terme * • Prélèvement exploitant ou dividende** TOTAL DES BESOINS RESSOURCES (durables) • Capitaux propres • Compte courant d'associé bloqué (s’il y a lieu) • Prime, subvention d'équipement • Capacité d'autofinancement (CAF) • Emprunt à moyen ou long terme TOTAL DES RESSOURCES SOLDE = Total des ressources – Total des besoins SOLDE CUMULÉ

* il ne faut indiquer ici que la partie en capital du crédit qui est remboursé, le montant des intérêts passe dans le compte de résultat (charges financières.) ** Prélèvement de l’exploitant : cela concerne une entreprise individuelle, il représente le total de l’argent qui sera prélevé en guise de rémunération par le créateur (le bénéfice étant la seule et la vraie rémunération, en attendant d’en connaître le montant exact, les prélèvements prévisionnels doivent être les plus faibles possibles). Dividende : cela ne peut concerner qu’une société. © APCE 2005

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Dossier financier ➜ Le prix de revient Vous devez accorder au calcul de vos prix de revient la toute première importance dans votre gestion. Il existe plusieurs méthodes pour l'effectuer ; nous vous en proposons ici une, particulièrement adaptée au secteur du commerce, mais selon votre type de vente et votre type de structure, une autre méthode plus spécifique peut vous être indiquée par l'Assistant technique au commerce (ATC) de votre Chambre de commerce et d'industrie. Imputation des charges de structure aux achats et commissions Déduisez les achats de marchandises (celles que vous revendrez ensuite) et les frais de transports sur achat de l'ensemble des charges du compte de résultat. Le solde représente les charges de structure (charges fixes). La proportion entre charges fixes et achats de marchandises vous permet de déterminer un coefficient de base qui lui-même déterminera votre prix de revient. Exemple :

Total des charges du compte de résultat : Achat de marchandises (et frais sur achats)

30 500 € 12 200 €

Solde (charges fixes)

18 300 €

Proportion des charges fixes : 18 300 = 1,5 fois le prix d’achat 12 200 Donc si le prix d'achat est 1, il faut lui ajouter 1,5 pour obtenir le vrai prix de revient. Le coefficient de base est donc : 1 + 1,5 = 2,5. Si le prix d'achat est de15 €, le prix de revient est : 15 x 2,5 = 37,5 €.

➜ Le prix de vente Maintenant vous connaissez votre prix de revient et comme vous désirez dégager un profit de votre activité, c'est là qu'intervient la notion de prix de vente. Plusieurs éléments entrent en ligne de compte : - le prix de revient, - la nature du produit ou du service (produit banalisé, produit courant, de luxe ou d'innovation, etc), - le prix psychologique (c’est-à-dire le prix que mentalement le consommateur donne au produit), - les prix pratiqués par les concurrents. Théoriquement, vous devez trouver un cœfficient multiplicateur applicable au prix de revient (que vous avez calculé) pour obtenir votre prix de vente. Celui-ci doit vous permettre de dégager une marge suffisante, et d'être commercialement bien placé par rapport à la concurrence (voir pages suivantes la notion de marge commerciale). De nombreuses activités commerciales pratiquent un coefficient spécifique à la profession : dans ce cas, attention donc que le prix de vente obtenu (coût d’achat x coefficient de la profession) soit supérieur à votre prix de revient. 36 - Dossier Guide Commerce

Dossier financier ➜ Le prix de revient Total des charges du compte de résultat :

Achat de marchandises + frais de transport sur achat :

Charges fixes :

Coefficient de base

D=1+C= B

Prix de revient = prix d'achat x coefficient de base

➜ Le prix de vente Le calcul du prix de vente est indiqué ici pour mémoire. Il est évident que le schéma ci-dessus doit s'appliquer à chacun de vos produits.

Prix de vente = prix de revient x coefficient multiplicateur

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Dossier financier ➜ La marge commerciale ou marge brute La marge commerciale est un indicateur calculé par les entreprises de négoce, c'est-à-dire celles qui revendent en l'état des marchandises ou des biens qu'elles achètent sans les transformer. • La marge commerciale appelée aussi marge brute est égale à la différence entre les ventes (HT) de marchandises au cours de l’exercice et le coût d'achat (HT) de ces marchandises. • Marge commerciale = vente HT de marchandises - coût d'achat HT de ces marchandises vendues • Coût d'achat des marchandises = achat de marchandises + variation de stock de l’exercice. • Variation de stock = stock initial de l’exercice - stock final de l’exercice. • La marge commerciale permet des comparaisons au sein d'une même branche d'activité ; c'est pourquoi elle est considérée comme un réel indicateur de rentabilité. Elle est souvent exprimée en valeur relative dans le rapport suivant : Marge commerciale (en valeur relative) = Exemple :

Marge commerciale Montant des ventes HT

Ventes HT = 100 Achats HT = 70 Variation de stocks = 8 (stock initial – stock final)

}

x 100

Coût d'achat des marchandises vendues 70 + 8 = 78

• Marge commerciale (en valeur absolue) = 100 - 78 = 22 • Marge commerciale (en valeur relative) = 22 = 22% 100 On dit que la marge représente 22 % des ventes HT. En tout état de cause, votre marge commerciale (ou marge brute) est destinée à couvrir les frais fixes (loyers, chauffage, salaires fixes, assurance, etc), à assurer votre propre revenu et éventuellement à garantir la rentabilité du capital que vous avez investi.

Attention : Un “stock initial“ est en fait le stock final de l’exercice précédent. Du fait que vous créez votre commerce, vous n’avez pas de stock initial. Par contre le montant de vos achats prévisionnels du premier exercice comportera la constitution de votre stock-outil (c’est-à-dire le stock dont vous avez besoin en permanence pour présenter un bon assortiment). Ce stock-outil sera le stock final du premier exercice, puisqu’il sera “reporté” (utilisé) sur l’exercice suivant.

38 - Dossier Guide Commerce

Dossier financier ➜ Calcul de la marge commerciale ou marge brute Effectuez vos calculs en tenant compte des exemples de la page ci-contre. Notez que les organisations professionnelles de votre branche d'activité peuvent aussi vous donner des renseignements sur le taux de marge de la profession.

€

• CHIFFRE D'AFFAIRES ou VENTE (HT)

• Coût d'achat des marchandises vendues (Achat marchandises - variation de stock)

— €

€

• MARGE BRUTE =

L'Assistant technique au commerce de votre Chambre de commerce et d'industrie peut vous aider à remplir cette page.

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Dossier financier ➜ Le point-mort ou seuil de rentabilité C'est le niveau des ventes où l'entreprise ne fait ni perte, ni bénéfice. Les ventes couvrent juste l'ensemble des frais. Deux éléments fondamentaux entrent dans le calcul : • Les frais fixes : Ce sont les charges que vous devez supporter, même si vous ne produisez rien (loyer, électricité, autres raccordements, salaires fixes, assurance, comptable, etc). • Les frais variables : Directement rattachés à votre exploitation (approvisionnements, frais de transport sur achat, commissionnements sur ventes, etc), ils sont proportionnels au chiffre d’affaires. La question est de savoir à quelle quantité vendue, le chiffre d'affaires couvre la totalité des frais fixes et des frais variables. Le problème se pose ainsi (hors taxe) : 1°) 2°) 3°) 4°)

Quels sont vos frais fixes pour le mois ? Quels sont vos frais variables par produit ? Quel sera votre prix de vente unitaire (valeur moyenne alignée sur la concurrence) ? Au point mort, la marge brute unitaire étant la différence entre le prix unitaire et les coûts variables unitaires, elle représente, à chaque unité vendue, la couverture des frais fixes.

Quantité mensuelle vendue pour obtenir le point mort =

Exemple :

Frais fixes Marge brute unitaire

Frais fixes mensuels = 1 500 € (HT) Prix de vente unitaire = 2,5 € (HT) Frais variables unitaires = 1 € (HT)

Marge brute unitaire = 2,5 – 1 = 1,5 € (HT)

pour couvrir juste les 1 500 € de frais fixes, quelle quantité faut-il vendre ? Il faut vendre 1 500 € : 1,5 = 1 000 produits. Vérification : Frais fixes Frais variables

= =

1 500 € 1 000 €

Quantité vendue x prix de vente unitaire 1 000 x 2,5

Total

2 500 €

Donc votre chiffre d'affaires = 2 500 €

NB : Il vous faudra remplir une page de ce type par produit. (Si vous avez 3 produits ➩ 3 pages). La part des frais fixes à prendre en considération sera proportionnelle au chiffre d'affaires que représente le produit en question par rapport à votre chiffre d'affaires total (1/3 du chiffre d'affaires ➩ 1/3 des frais fixes).

40 - Dossier Guide Commerce

Dossier financier ➜ Calcul du point-mort Frais fixes mensuels :

(dans la proportion de chiffre d'affaires que représente le produit, si vous en vendez plusieurs)

A= Prix de vente unitaire :

Frais variables unitaires :

Marge brute unitaire : B

-C

Quantité mensuelle à vendre pour obtenir le point mort : A D

Unités

L'Assistant technique de votre Chambre de commerce et d'industrie peut vous aider à remplir cette page.

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La TVA (taxe sur la valeur ajoutée) ➜ Mécanisme TVA collectée sur les ventes L'entreprise doit facturer ses services en mentionnant un montant HT auquel elle ajoute la TVA. La TVA collectée est due dès la livraison de la marchandise lorsqu’il s’agit de produits (c’est-à-dire que la TVA facturée est à reverser au Trésor au titre du mois où la marchandise a été livrée). TVA récupérable (TVA déductible) L'entreprise paie ses fournisseurs TTC. La TVA incluse dans ses règlements est déductible de la TVA collectée sur ses ventes. TVA à payer (TVA exigible) TVA à payer = TVA collectée - TVA récupérable.

➜ Déclarations et paiements de la TVA Franchise en base de TVA Quel que soit leur régime d'imposition, les entreprises assujetties à la TVA sont dispensées de la déclaration et du paiement de cette taxe, lorsqu'elles ont réalisé au cours de l'année civile précédente un chiffre d'affaires hors taxes n'excédant pas : - 76 300 € pour les entreprises réalisant des livraisons de bien (comme le commerce de détail), des ventes à consommer sur place ou des prestations d’hébergement, - 27 000 € pour les autres prestations (travail à façon, activités libérales, etc…). Lorsqu’une entreprise réalise des opérations relevant des deux limites, le régime de la franchise ne lui est applicable que si elle n’a pas réalisé au cours de l’année civile précédente un CA global supérieur à 76 300 € et un CA afférent à des prestations de services autres que des ventes à consommer sur place et de l’hébergement, supérieur à 27 000 €. Pour les entreprises nouvelles : la franchise en base est de droit la première année d’activité tant que le seuil de CA n’est pas atteint. Celles qui ne souhaitent pas bénéficier de la franchise en base doivent opter pour l’application de la TVA dès le début de l’activité, afin de préserver leurs droits à déduction (intéressant pour récupérer la TVA sur investissements). Entreprises soumises au régime du réel simplifié Elles versent des acomptes trimestriels en avril, juillet, octobre et décembre, calculés par référence à la taxe due au titre de l’année précédente ou de l’exercice précédent, avant déduction de la TVA afférente aux biens constituant des immobilisations. Le montant de chacun des trois premiers acomptes est égal à 25 % de cette taxe. Le montant du quatrième acompte est égal à 20 % de la taxe. Le complément d’impôt éventuellement exigible est versé lors du dépôt de la déclaration annuelle.

42 - Dossier Guide Commerce

La TVA (taxe sur la valeur ajoutée) Les entreprises estimant que le montant des acomptes déjà versés est égal ou supérieur au montant de la taxe qui sera due, peuvent se dispenser de nouveaux versements en déposant une déclaration spéciale. Les nouvelles entreprises peuvent, dès la première année, acquitter la TVA par acomptes trimestriels en déterminant elles-mêmes le montant de leur acompte. Chaque acompte doit représenter au moins 80 % de l’impôt réellement dû pour le trimestre précédent. Une seule déclaration annuelle, avant le 30 avril de l’année suivante, détermine la taxe due au titre de la période et le montant des acomptes trimestriels pour la période ultérieure. Les entreprises soumises au régime du réel simplifié de plein droit (c'est-à-dire qui n'ont pas opté pour ce régime), peuvent renoncer à ces formalités simplifiées et fonctionner comme les entreprises soumises au réel normal en établissant des déclarations mensuelles ou trimestrielles, sur option. Les entreprises soumises au régime du réel simplifié par option, peuvent bénéficier de la franchise en base de TVA dès l’instant où leur CA n’excède pas les limites visées ci-dessus. Entreprises soumises au régime du réel normal Elles déposent mensuellement leur déclaration de TVA (formulaire CA3) et acquittent en même temps la taxe exigible. Lorsque celle-ci est inférieure à 4 000 € par an, elles peuvent opter pour des déclarations trimestrielles.

➜ Remboursement des crédits de TVA Si vous n’optez pas pour la franchise en base de TVA ou si vous devez dépasser le plafond, votre entreprise risque en début d'activité d’avoir un crédit de TVA : les premiers mois sont souvent des mois d'investissements, de lancement, avec des dépenses plus importantes qu'en régime de croisière, pour lesquelles la TVA est récupérable le mois de paiement. Pendant cette période la TVA récupérable est supérieure à la TVA collectée. Deux solutions sont alors envisageables : • Le crédit de TVA peut être reporté en déduction sur le mois suivant, ou • L'entreprise peut demander le remboursement de ce crédit, sous certaines conditions : - le remboursement peut être annuel s'il est au moins égal à150 €, il peut être trimestriel s'il est au moins égal à 760 €, - la demande de remboursement doit être présentée sur un imprimé N° 3519 du centre des impôts.

Attention ! Pour la première demande de remboursement, la procédure peut être un peu longue. De ce fait, lorsque le montant du crédit n'est pas trop important, il peut être préférable d'adopter la première solution (déduction différée). La procédure de remboursement est plus rapide pour les demandes suivantes.

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La TVA (taxe sur la valeur ajoutée) ➜ Taux Taux sur le prix HT

Taux sur le prix TTC

Coefficient de conversion du prix TTC au prix HT

Taux normal

19,6 %

16,388 %

0,836

Taux réduit (produits alimentaires principalement)

5,5 %

5,213 %

0,947

Taux particulier (essentiellement les publications et certains médicaments)

2,1 %

2,0568 %

0,979

Pour obtenir le prix hors taxes en partant du prix TTC, il faut appliquer les coefficients de conversion : • 0,836 pour le taux normal 19,60 %), • 0,947 pour le taux réduit (5,50 %). Exemple : Pour un produit soumis au taux normal de 19,6 % et vendu 75 € TTC, le prix HT est de : 75 x 0,836 = 62,7 €. Pour obtenir le montant que représente la TVA sur le prix d’un produit, il faut appliquer les taux indiqués (voir tableau) sur le prix TTC. Exemple : Pour un produit vendu 75 € TTC et soumis au taux normal de 19,6 %, le montant de la TVA est de : 75 x 16,388 % = 12,29 €.

44 - Dossier Guide Commerce

La TVA (taxe sur la valeur ajoutée) ➜ ECHEANCIERS DE TVA Mois

(à utiliser pour le plan de trésorerie)

VENTES

…

ACHATS

…

J F M A … TOTAL

Mois J F M A … TOTAL

TVA sur ventes - TVA sur achats de biens et services - TVA sur achats d’immobilisations = TVA à payer* ou TVA à récupérer

* Pour un mois donné, quand la TVA exigible (TVA sur les ventes) sera plus élevée que la TVA déductible (TVA sur les achats), le solde sera à reverser au Trésor, dans le cas contraire il sera récupéré.

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Conclusion

L'Agence Pour la Création d'Entreprises (APCE) vous conseille de bien suivre le schéma de ce guide et de ne rien oublier, surtout en ce qui concerne l'étude de marché et le dossier de financement. La création d'une entreprise ne concerne pas que vous-même, mais aussi votre entourage, votre famille et vos amis. Leur soutien moral et financier est probablement indispensable pour aboutir avec succès à la création de votre commerce ; n'hésitez pas à leur demander de l’aide. Votre Chambre de commerce et d'industrie, votre confédération professionnelle, les boutiques de gestion sont à votre disposition pour vous aider à élaborer ce dossier.

46 - Dossier Guide Commerce

Titres Pour compléter votre documentation technique, les Éditions APCE ont développé plusieurs collections dont voici la liste.

➜ Collection méthodologie • Créer ou reprendre une entreprise • Réalisez votre étude de marché • Construisez vos comptes prévisionnels • Reprendre une entreprise Commerce/Artisanat

➜ Collection Guides Métiers • Devenez consultant ! • Ouvrez un restaurant ! • Ouvrez un gîte rural ! • Devenez artisan du bâtiment ! • Vendez sur les marchés !

➜ Collection Guides Méthode • La Micro-Entreprise de A à Z • Financer votre projet d’entreprise • Quel statut pour mon entreprise ?

➜ Collection Statuts Types • Statuts types EURL/SARL

➜ Collection Fiches professionnelles • Fiches descriptives de 130 activités

➜ Collection Dossiers-Guides • Dossier guide artisanat • Dossier guide commerce • Dossier guide services • Dossier guide industrie • Dossier guide reprise d’entreprise commerce/artisanat • Dossier guide reprise d’entreprise PME/PMI

Pour en savoir plus, demandez le catalogue des Éditions APCE www.apce.com

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Notes

48 - Dossier Guide Commerce

ÂŠ APCE 2005