KMU_LIFE_05_2011

05 / 2011

Neue Dimensionen ermöglichen Passende Unternehmenssoftware

• Mehr Wissen für den Wettbewerb • Fremde Märkte in unsicheren Zeiten

Michael Kunz, Sage-Mitarbeiter

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EDITORIAL

Liebe leserin und lieber leser

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er in diesen Zeiten in die Tagespresse schaut, dem springt immer wieder das Wort «Krise» ins Auge. Da ist die Rede von Staatskrisen, Eurokrise oder auch Bankenkrise.

Es stellt sich dabei die Frage, warum das Mainstream der Ökonomiegurus diese Krisen nicht kommen sah und dementsprechend Vorschläge zur Verhinderung einbringen konnte, und jetzt wie die Politiker, Strukturkrisen mit schnellen Feuerwehraktionen bekämpfen muss.

Nehmen wir nur das Beispiel der Finanzmärkte. Sie galten und gelten als der Gipfel ökonomischer Effizienz, stürzten in den letzen Jahren aber immer wieder in die Tiefe. Nur durch massive staatliche Bürgschaften und Finanzspritzen für Banken, ganz im Widerspruch zur vorherrschenden Lehre, konnte ein Zusammenbruch vermieden werden.

Jetzt stehen einige europäische Banken wieder vor dem Aus und das staatliche Geld droht, auszugehen. Die analytische Hilflosigkeit der Neoklassik ist mit Händen zu greifen.

Eine erste Antwort auf dieses Versagen kann uns ein etwas anders gestrickter Klassiker geben: John Maynard Keynes. Er glaubte, dass menschliche Stimmungen die Wirtschaft stark beeinflussen. Bürgerinnen und Bürger sind keineswegs die rational handelnden Individuen, wie sie die klassische Theorie darstellt. Das Ökonomen-Mainstream hat aber rationale Individuen und freie Märkte in den letzten Jahrzehnten zu einem Dogma erhoben. Der Blick und das Verständnis für Strukturkrisen, die sich jenseits von Konjunkturzyklen bewegen, sind dabei verloren gegangen. Das merkt man auch an Universitäten, denn in den Fachbereichen Betriebswirtschaft und Wirtschaftswissenschaften ist die Neoklassik omnipräsent. Auch der akademische Nachwuchs kann mit diesen Krisen herzlich wenig anfangen. Wir werden in einer der nächsten Ausgaben dies zum Thema machen.

In unserm aktuellen Themenschwerpunkt kann auch von einer Krise gesprochen werden. Es geht dabei um die Krise der öffentlichen Aufmerksamkeit der ICT-Branche. Ohne Software funktionieren heute kein industrieller Fertigungsprozess, kein Produkt und kaum eine Dienstleitung.

Trotzdem ist die dahinterstehende Informatik in der Gesellschaft kaum präsent. In den Lobbyhallen in Bern bevölkern Vertreterinnen der Agrar- und Pharmabranche die Wandelhallen. Die ICT-Branche sucht man dort vergebens.

Gerade eine Handvoll Nationalräte fühlt sich dem Thema verpflichtet. Auch in der Schule freut man sich zwar über die neuen Handys, was aber dahinter steckt, bleibt meist völlig im Dunkeln. Die eigene Branche kann zwar auf einige renommierte Unternehmen wie Abacus oder Opacc verweisen, die gemeinsame Aussendarstellung hat aber noch viel Luft nach oben.

Hier gilt es, einen Prozess anzustossen, den wir gerne publizistisch begleiten wollen.

Georg Lutz Chefredaktor KMU LIFE g.lutz@lifemedien.ch

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Inhalt

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Aufstellung der ICT-Branche

Elektronische Zertifikate

Markterschliessung in volatilen Zeiten

Auf den ersten Blick ist die ICT-Branche gut aufgestellt. Es gibt hervorragende Universitäten und ein hoch gelobtes duales Ausbildungssystem. Allerdings ist die Branche in vielen Teilen der Gesellschaft wenig verankert. Die Folge sind fehlende Fachkräfte und Ausbildungsplätze. Wo liegen die Gründe für die Defizite? An der letzten topsoft gab es ein Panel mit Antworten.

Die elektronische Welt bestimmt schon längst den kaufmännischen KMU-Geschäftsalltag.

Rechnungen werden nicht mehr in Papierform ausgetauscht, Verträge einfach noch als Wordoder PDF-Dokument hin und her gesendet und wichtige geschäftliche Abmachungen per E-Mail bestätigt. Das geht schnell, kann aber juristische Verwicklungen zur Folge haben. Darauf gilt es, sich einzustellen.

Gerade für KMU sind Auslandmärkte schon immer eine spezielle Herausforderung gewesen. Jetzt ist es an der Zeit, mit heissem Herz und kühlem Kopf zu handeln. Wir fragen einen Experten mit theoretischem und praktischem Hintergrund nach den vorherrschenden Tendenzen und den Abbau von zentralen Hürden.

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Rubriken Editorial Kommentar Das Thema Dokumentenmanagement Hardware Kommunikation Marketing

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Aussenwirtschaft Mobilität Human Ressource Recht Gadgets Impressum

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Transport und Logistik bei Weinen

Kreativitätskultur in Unternehmen

Competitive Intelligence im Einsatz

Weinlogistik ist ein komplexes und zeitaufwendiges Aufgabenfeld. In Basel gibt es jetzt Lösungen, bei der sich Weinhändler wieder auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren können. Wir präsentieren ein Weinhotel.

Was heute in ist, ist morgen Schnee von gestern. Menschen kommen und gehen. Trends entstehen und werden wieder begraben.

Wer auf dem Markt erfolgreich sein will, muss nicht nur sich, sondern auch seine Produkte immer wieder neu erfinden. Wie geht man in turbulenten Zeiten mit dieser Schnelllebigkeit um?

Die Auseinandersetzung um die Wettbewerbsfähigkeit ist Alltag in Unternehmen.

Ein zentraler Baustein dabei ist die Aufstellung von Mitbewerbern. Dieser Beitrag stellt das Konzept «Competitive Intelligence» (CI) vor. CI ist als Disziplin und als Prozess zu verstehen.

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KOMMENTAR

Wie können Pensionskassen ihre Renten retten von Herbert Brändli

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ensionskassenrenten sind von verschiedensten Seiten gefährdet. Mit der behördlich verordneten Senkung der BVG-Zinsen werden sie bereits beim Ansparen stark nach unten korrigiert. Daneben steht politisch die Senkung der Umwandlungssätze schon wieder auf dem Tapet. Die erwartete Inflation droht derart massiv gekürzte Renten vollends zu verdampfen.

In der Zweiten Säule bleibt wenig Spielraum, sich gegen die momentan widerlichen politischen und wirtschaftlichen Verhältnisse zu wehren. Die Schweizer Arbeitnehmer sind im Zuge einer grassierenden Regulierungswut mit einer zunehmenden Enteignung ihrer Altersvorsorgegelder konfrontiert.

Ihre Pensionskassen müssen sich in einem aus technisch und wirtschaftlicher Sicht weit überdefinierten engen Korsett bewegen. In der Folge lassen höhere Kosten und tiefere Erträge die Renten sinken.

Was können Pensionskassen gegen diesen selbstmörderischen Aderlass vorkehren? Volatile nach unten orientierte Börsenkurse fressen ihre Reserven weg. Die Konzentration auf den Deckungsgrad lassen weitere Interventionen der Regulatoren erwarten, welche die Leistungskraft der Zweiten Säule nochmals schwächen, nachdem bereits viele Vorsorgeeinrichtungen im Nachgang zu den Krisen 2002 und 2008 in eine Zinsfalle getreten und dort gefangen sind. Solange die Welt nicht untergeht, besteht berechtigte Hoffnung, dass Pensionskassen mit einem adäquaten Risikomanagement Ordnung in ihren Anlagebereich bringen und zu ihrer tragenden Rolle der sozialen Sicherung zurückfinden.

Vorweg gilt es, zu beherzigen, dass die zunehmende Langlebigkeit für Pensionskassen kein Risiko ist. Es ist eine zentrale Aufgabe diesem seit langem bekannten Wachstum wirksam zu begegnen. Sie können das mit Erträgen schaffen. Konkret sind bei der aktuellen Alterszunahme jährlich ein Viertel bis ein halbes Prozent zusätzlicher Ertrag erforderlich, um die Renten jeweils bis zum verzögerten Ableben bezahlen zu können. Entsprechend erhöhen sich die Sollerträge der Pensionskassen. Mit dieser Aufgabe stehen sie vor einem riesigen Finanzteich. Darin wimmelt es von Händlern und Vermögensverwaltern, aber auch Finanzhaien, Abzockern und Spekulanten, die mit immer neuen Versprechen an das Geld der Pensionskassen wollen. Scheingewinne produzierende Financial Engineers wurden in ihrem Machbarkeitswahn die eigentlichen Rattenfänger der Finanzindustrie. Reihenweise

stolpern Pensionskassenmanager und Politiker über ihre Lockvogelangebote, verpackt in vermeintlich günstige ETFs, Indices und Securities. Diese teils rein synthetischen Vehikel werden zulasten der Kunden zwischen Versicherungen, Banken, Hedge- und Anlagefonds verschoben und verlocht. Die kaskadenartigen Kostenberge dieser Finanzintermediäre reduzieren die echten Erträge der Basisanlagen massiv. Noch schlimmer: Sogenannte risikolose Konstrukte bergen teils gewaltige verschleierte Risiken. Es war reiner Zufall, dass Adoboli bankeigene Mittel und keine Kunden- und Pensionskassengelder verzockt hat.

Haben Pensionskassen diesen kostenträchtigen Finanzteich mit vertrauenswürdigen Vermögensverwaltern überwunden und befinden sich endlich im transparenten Basisanlageuniversum, sollten sie sich auf das Machbare beschränken. Profond, eine effiziente Sammelstiftung für KMU beispielsweise, macht nur Anlagen in produktive Vehikel, die regelmässig Ertrag in Form von Zins, Miete oder Dividenden abwerfen. Spekulationen mit Rohstoffen, Versicherungen, Währungen, Katastrophen oder Kunst werden tunlichst vermieden. Diese bewährte Strategie stützt sich auf langjährige Erfahrungswerte.

Entsprechend konzentriert sich mein Haus auf produktive Sachanlagen, die langfristig, entgegen Anleihen und Krediten, kosten- und teuerungsbereinigt immer positive Erträge abgeworfen haben. Damit konnten das hohe Leistungspotential erhalten und Krisen überbrückt werden. Im Vertrauen und Wissen, dass die Märkte bis zur Apokalypse immer wieder korrigieren und nach einem allfälligen Weltuntergang auch keine Renten mehr nötig sind, nimmt Profond natürliche Vermögensschwankungen in Kauf. Gleichzeitig ist sie gut gerüstet, wenn Schuldner Haare und Gläubiger Vermögen liegen lassen, sobald die erwartete Teuerung einsetzt.

Weitere Informationen

Herbert Brändli ist Verwaltungsratspräsident und Gründer der B+B Vorsorge AG.

www.bb-vorsorge.ch

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Luft nach oben Politik und ICT-Branche in der Schweiz

von Georg Lutz

Warum ist in der Schweiz kein iPhone oder Facebook erfunden worden? Diese Frage beschäftigt auch uns immer wieder. Die Rahmendaten sind eigentlich nicht schlecht. Es gibt hervorragende Universitäten und ein hoch gelobtes duales Ausbildungssystem. Allerdings ist die Branche in vielen Teilen der Gesellschaft wenig verankert. Wo liegen die Gründe für die Defizite und was ist zu tun? Um diese beiden Fragen ging es an einem Roundtable an der letzen topsoft.

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ie letzte topsoft packte ein heisses Eisen an. «Politik und IT in der Schweiz» war der Titel eines spannend besetzten Roundtables in Bern.

Folgende Kernfragen standen auf der Agenda: Stimmen in der Schweiz die politischen Rah-

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menbedingungen für «swiss made software»?

Wie muss sich der Staat als Auftraggeber verhalten? Was tut die Politik gegen den Ressourcenmangel und dessen Auswirkungen auf den ICT-Standort Schweiz? Wo steht die Informatik als Schulfach?

Es fehlt an allen Ecken und Kanten Beginnen wir mit den Ausbildungsdefiziten.

Ohne Frage sind die Vorteile des dualen Bildungssystems offensichtlich. Die Struktur der praktischen Ausbildung einerseits und der wissenschaftlichen Qualifikation andrerseits haben sich bewährt. Aber wenn die Menschen fehlen, die das Konzept mit Leben ausfüllen können, nutzt die beste Struktur nichts. Das beginnt schon bei den ganz Kleinen. Jüngere Generationen haben zwar viele Kompetenzen was Computerspiele und Social Media-Kommunikation betrifft. Informatik an Schulen fristet aber weiter nur ein Mauerblümchendasein. Viele

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Die Branche hat in der Politik in Bern einen schweren Stand.

Lehrerinnen und Lehrer sind sich dieser Defizite gar nicht bewusst. Auch aus diesem Grund fehlen in den nächsten Jahren in der Schweiz 32’000 ITC-Arbeitskräfte. «Es fehlen uns Fachleute in der Informatik. Ich habe drei bis vier Damen in meinen Seminaren bei gleichzeitig 30 männlichen Teilnehmenden», konstatierte die Moderatorin Prof. Martina Dalla Veccia, Dozentin für E-Business und Online Marketing an der Fachhochschule Nordwestschweiz. Das Bild vom Informatiker ist immer noch von den pubertierenden blassen IT-Freaks geprägt, die nachts mit einer Pizzaschachtel den Bildschirm anglotzen.

Eigene Hausaufgaben machen Es gibt aber auch ein Manko in den Teppichetagen. Immer noch stellen viel zu wenige Unternehmensverantwortliche in der ICT-Branche Ausbildungsplätze zur Verfügung. Die Schlussfolgerung von Beat Bussmann (CEO Opacc Software AG) ist daher folgerichtig: «Es liegt an der Branche selber, ihre Hausaufgaben zu machen.»

Dabei geht es «nicht nur um Quantität, sondern auch um Qualität», wie Dr. Matthias Stürmer (Senior Advisor Ernst & Young und Geschäftsführer der parlamentarischen Gruppe «Digitale Nachhaltigkeit») betonte. Die zukunftsweisenden Arbeitsplätze bei Google sind für ihn ein positives Beispiel. Die Abwicklung der Entwicklungssparte von Microsoft sieht er demgegenüber als negatives Beispiel.

Wenig Präsenz in Bern Die Frage nach den Aktivitäten der Dach- und Fachverbände stellt sich nicht nur an diesem Punkt. Luc Haldimann ist Initiant von swiss made software. Die Interessensvertretung der Branche, die auch ein Label ist, hat gerade ein Buch veröffentlicht (siehe Infobox). Ziel ist es, «die Branche sichtbar zu machen». Das ist auch dringend notwenig. Im Parlament ist die Branche erschreckend unterrepräsentiert.

Die rhetorisch beste Figur lieferte Kathy Riklin (Nationalrätin der CVP). Für sie ist «die Schweiz ein Agrarland». Zunächst erntete sie ungläubi-

ges Staunen aus dem Publikum und vom restlichen Panel. Schnell wurde aber klar, was sie damit meinte. Die Lobbyarbeit der Branche ist im Vergleich zur Agrar- oder Pharmabranche unterirdisch schlecht in Bern präsent. Eine Handvoll Räte hat sich das Thema auf die Fahnen geschrieben. Auch eine kleine Umfrage an der topsoft bestätigt das schwache Standing im Parlament. Den meisten fällt gerade noch Ruedi Noser, der umtriebige FDP-Politiker ein.

Da ist noch viel Luft nach oben.

Fehlende transparente Ausschreibungen Ein Unterpunkt betrifft die Ausschreibungen der öffentlichen Hand.Hier bezog das Panel überraschend klare Positionen. Zunächst stellte Dr. Matthias Stürmer fest, dass «Software immer Abhängigkeiten schafft, egal wie man sich entscheidet». Für die Verbands- und Unternehmensvertreter stehen beim Thema öffentliche Hand weniger die Subventionen, sondern die möglichen Aufträge im Vordergrund. Diese müssen nach Matthias Stürmer aber offen und transparent ausgeschrieben werden.

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DAS THEMA

«swiss made software das Buch 2011» Das grundlegende Buch zur ICT-Branche bietet einen Überblick über die wichtigsten Player der Schweizer Softwareindustrie und stellt deren Ziele, Strategien und Lösungen vor. Dabei werden folgende Themenansätze verfolgt:

Die Branche in der Diskussion an der topsoft: Luc Haldimann, Beat Bussmann, Jörg Aebischer, Marius Redli, Kathy Riklin und Dr. Matthias Stürmer (vlnr).

«Ausschreibungen finden nicht oder nur unzureichend statt». Das ist aus seiner Sicht ein klarer Verstoss gegen die WTO-Richtlinien, die die Schweiz ja auch unterschrieben hat. Ergänzend betonte Beat Bussmann dann: «Die öffentliche Hand soll ihre Ausgaben strukturieren». Gerne hätte man als Zuschauer auch die Position von Microsoft, die sich ja schon einige juristische Auseinandersetzungen mit der parlamentarischen Gruppe «Digitale Nachhaltigkeit» geliefert haben, gehört.

Auf jeden Fall sind auch hier die Defizite in Bern sehr deutlich sichtbar. Die Fach- und Dachverbände müssen dazu mehr tun, als ein Buch zu publizieren.

Kernforderung des Panels Es blieb Marius Redli (Nationalratskandidat der FDP und früherer Direktor des Bundesamtes für Informatik und Telekommunikation) überlassen, die übereinstimmende Forderung des Tages zu präsentieren: «Aufträge der öffentlichen Hand sollen nur an die Firmen vergeben werden, die auch Ausbildungsplätze schaffen.»

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Damit wurden die beiden zentralen Themen des Panels in einer Forderung zusammengeführt. Es gibt aber noch viel zu tun. Wir vom KMU LIFE werden publizistisch am Ball bleiben.

Fehlendes Thema: Finanzen Ein zentrales Thema wurde leider am Panel «Politik und IT in der Schweiz» nicht angesprochen. Das betrifft die Finanzen. Durch sie erklären sich auch die Unterschiede, die beim durch die Medien geisternden Vergleich zwischen der Schweiz und dem Silicon Valley, gezogen werden. In den USA gibt es Risikokapital, welches spektakuläre Produktentwicklungen erst ermöglicht.

In der Schweiz hat man es oft mit Spin-offs von Universitäten und Grossunternehmen zu tun, die sehr vorsichtig agieren müssen. Ein Produkt kann hier nur sehr langsam wachsen. Dies ist ein zentraler Grund, warum ein neues Facebook hier nicht entstehen kann. Ein weiterer betrifft die unternehmerische Persönlichkeiten.

Ohne mehr Risikokapital können sich auch keine Persönlichkeiten mit Visionen durchsetzen.

• Facts, Figures and Trends zu swiss made software • Who is who: Exponenten der Schweizer Softwareindustrie über ihre Strategien, Lösungskonzepte und Erfolgsaussichten • Nachwuchsförderung – Das ICT-Berufsbild im Wandel – Welches Skillset braucht der Schweizer Softwarewerkplatz?

• Public: Der Stand der Dinge in der öffentlichen Ausschreibung • Agile Development: Die Schweiz und die Zukunft der Softwareentwicklung • Wolken am Horizont: Chancen, Risiken und Nebenwirkung des Cloud Computings für die Schweizer Softwareindustrie • Innovation: Zukunftsweisendes BPM aus der Schweiz • Trends: Was tut sich am Schweizer Markt?

• Showcases: Konkrete Beispiele aktueller Entwicklungen swiss made software – das buch vol. 1 240 Seiten ISBN: 978-3-9523372-2-6 CHF 69

Weitere Informationen Georg Lutz ist Chefredaktor von KMU LIFE. www.swissmadesoftware.org www.topsoft.ch

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DAS THEMA

Auf bruch zu neuen Ufern Wandlungen in der ICT-Messelandschaft Interview mit Cyrill Schmid von Georg Lutz

Die topsoft ist bisher eine klar fokussierte Softwaremesse. Inzwischen gibt es aber neue Themen, wie Social Media-Kommunikation, die mit an Bord geholt werden und mit der Aufgabe der klassischen ICT-Messe aiciti ergeben sich neue Spielräume. Zudem wird der Sprung über den Röstigraben gewagt. Das sind genug Gründe für ein Interview.

hen demgegenüber mit dem Thema Facebook oder Twitter meist sehr kritisch um. Die Frage lautet: Was nützt mir das? Diese wollen wir hier sehr praktisch beantworten. Wir stellen im Social Media-Park nur Projekte vor, die auch funktionieren.

Ihr aktuelles Logo zur topsoft zieren drei Rüebli. Auf den ersten Blick sehen diese identisch aus. Was ist denn bei Software heute identisch?

Heute gibt es auf dem Markt keine technisch schlechte Software mehr. Diese Art von Anbieter ist verschwunden. Aber es gibt passende und weniger passende Lösungen. Es kann beispielsweise sein, dass eine neue Software mit bestehenden Applikationen, die wichtig sind, nicht kommunizieren kann. Das ist dann fatal.

Das Projekt muss richtig aufgesetzt werden. Es gilt, alle Prozesse anzuschauen und dann die richtige Lösung zu finden.

Themenwechsel: Wie viele andere Messeveranstalter setzen Sie auf ein inhaltliches Begleitprogramm? So gab es ein Panel zum Thema Politik und ICT-Branche. Da zeichnet sich ja nicht gerade ein erfreuliches Bild ab. Es fehlen Ausbildungsplätze und Fachkräfte. Auch die Lobbyarbeit in Bern hat noch viel Luft nach oben.

Sehen Sie das auch so?

Wo liegen denn die neuen Trends?

Ich sehe hier einen Social MediaPark. Das gab es vor zwei Jahren noch nicht.

Tatsächlich. Die Kernthese von Frau Kathy Riklin (Nationalrätin der CVP) «Die Schweiz ist politisch noch ein Agrarland», hat die Situation auf den Punkt gebracht …

Ja, das ist tatsächlich neu. Die Messe bewegt sich langsam in die Richtung, ICT umfassender abzubilden. Der Fokus unserer Kernkompetenz liegt aber weiter auf Businesssoftware, aber es gibt zunehmend Themen, die wir heute und morgen integrieren müssen. Die IT-Freaks tun dies auch. Geschäftsführer ge-

Damit meint Sie, dass die Bauern eine wirkungsmächtigere Vertretung in Bern haben als die ICT-Branche?

Kunden haben heute bei verschiedenen Angeboten von Businesssoftware das Gefühl, sehr ähnliche Produkte vor sich zu haben. Das schlägt sich auch hier an der Messe, wie auch in sehr ähnlichen Verkaufsargumenten nieder.

Es geht um flexible Lösungen, um Produkte, die skalierbar sind … … genau. In der Realität, wenn man genauer hinsieht sind die Rüebli sehr unterschiedlich.

Sie sind gekocht, geschmort oder roh.

Was heisst das für die Software?

Für mich als Kunde muss die Software passen.

Das ist das wichtigste Kriterium. Sie muss meine Prozesse und Mitarbeitenden unterstützen.

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Wenn man sich anschaut, was die ICT-Branche alles leistet, dann schlagen wir uns in Bern weit unter Preis.

DAS THEMA

Jetzt gibt es doch Dach- und Fachverbände. Warum passiert da zu wenig?

Fragen Sie das bitte die Verbände selbst. Ohne Frage, die Entwicklung einer besseren Stosskraft gestaltet sich sehr schwer. Wir haben das selbst bei dem Versuch erlebt, die Messelandschaft in unserer Branche zu konsolidieren. Die Branche selbst muss mehr in einer Sprache reden, damit die Konturen viel schärfer werden.

Man darf nicht nur delegieren. Auch wir haben noch einige Hausaufgaben zu lösen.

Sie sprechen damit auch die Kooperation mit der aiciti in Zürich im letzten Jahr an. Die aiciti, die frühere Orbit, hat das Handtuch geworfen.

Die topsoft ist aber im nächsten Mai wieder in Zürich. Können Sie einige der Aufgaben der klassischen ICTMesse schultern?

Wir waren bereits in den Räumlichkeiten der Messe Schweiz, welche uns auch weiterhin als

Gastausstellung willkommen heisst. Wir können unsere Aufgaben weiterhin schultern und haben zudem aus der letzten Durchführung in Zürich einiges gelernt, was wir als graduelle Verbesserungen einfliessen lassen werden.

Die Messe in Oerlikon dürfte auch finanziell in einer anderen Liga spielen. Wie wollen Sie diese Hürde, im Hinblick auf Ihre Kunden angehen?

Da wird sich voraussichtlich nichts ändern. Mit unserem Standkonzept und dem fachlichen Input können wir ein sehr gutes Preis-LeistungsVerhältnis anbieten.

diesem Punkt, den richtigen Partner vor Ort zu haben. Wir pflegen eine sehr gute Partnerschaft mit E-Com. Die dortigen Verantwortlichen haben Erfahrungen mit IT-Kongressen. Das wird eine gute Symbiose geben. Wir selbst haben Mitarbeitende die aus der Romandie kommen.

Ich selbst werde mich da sehr zurückhalten.

Weitere Informationen

Zudem springen Sie jetzt auch noch über den Röstigraben. Das sind ja zwei unterschiedliche Welten. Wie wollen Sie die unterschiedlichen Geschäftskulturen beheben?

Wir wollen und können nichts an grundlegenden Strukturen verändern. Wichtig ist auch an

Cyrill Schmid ist geschäftsführender Partner der Schmid+Siegenthaler Consulting GmbH und unterstützt Unternehmen bei der Evaluation und Einführung von Businesssoftwarelösungen.

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DAS THEMA

Den richtigen Weg wählen Stolpersteine bei einer neuen software

menskunden mit ihrer Lösung nicht zufrieden. Kann man das in Deutschland ebenfalls beobachten?

Deutsche Unternehmen sind mit ihrer Lösung durchschnittlich zufrieden. Aber das kann immer noch besser werden. Sie haben Recht, es gibt für KMU Hürden bei der Auswahl. Wichtig ist zunächst, dass KMU-Verantwortliche den richtigen Partner oder Anbieter finden, der ihre Sprache spricht und auch die Branche kennt. Manchmal macht es auch Sinn, einen externen Berater einzuschalten. Es braucht den scharfen Blick, um zu passenden Lösungen zu kommen. Noch vor fünf Jahren wurden die von Ihnen erwähnten Päckchen über den Tresen geschoben. Heute ist dies bei seriösen Anbietern nicht mehr der Fall.

Der Weg zu einer passenden ERP-Lösung ist kurvig, sollte aber klare Leitplanken haben.

Interview mit Michael Mors von Georg Lutz

Neue ERP-Lösungen sind ein komplexer Prozess, der das Unternehmen auf den Kopf und gerade KMU auch vor immense organisatorische und finanzielle Hürden stellt. Im folgenden Interview beleuchten wir die strategischen Stolpersteine.

Auf Messen oder bei Verkaufsgesprächen habe ich oft den Eindruck, es geht beim Thema ERP nur um die beeindruckenden technischen Funktionalitäten.

Um was geht es noch, um für KMU spannende Lösungen zu finden?

im Auge zu haben. Bei Grossprojekten, und das ist eine ERP-Lösung ohne Frage, laufen diese gerne aus dem Ruder. Nicht mehr viele gut klingende Funktionalitäten, sondern Effizienz ist das aktuelle Thema. Das passt auch zum Trend des mündigen Kunden.

Inzwischen können die Basisfunktionalitäten von fast allen Anbietern in vollem Umfang bereitgestellt werden. Das Rückrat von ERPLösungen steht.

Allerdings gibt es beim Kaufprozess viele Hürden. Der Anbietermarkt ist sehr unübersichtlich und KMU-Verantwortliche bekommen oft grosse ERP-Päckchen über den Tresen geschoben, die Module enthalten, die sie vielleicht gar nicht brauchen oder auf die sie nicht vorbereitet sind. In der Schweiz, so bestätigen es einige Studien, sind viele der Unterneh-

Da stehen wir auf der sicheren Seite?

Ja, jetzt kommen wir in den Bereich der Optimierung. Unser Ansatz richtet sich auf passende Lösungen. Dabei gilt es, die Kosten immer

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Eine neue Lösung stellt aus meiner Sicht die ganzen Unternehmensabläufe auf den Kopf. Von welchen Dimensionen reden wir hier?

Der laufende Betrieb wird im Rahmen eines KMU im oberen Bereich mit USD 1.2 Millionen belastet. Das sind auf jeden Fall signifikante Beträge. Wir versuchen aber, immer deutlich unter dem Durchschnitt zu liegen, ohne an Qualität zu verlieren. Es gibt unabhängige Studien, die uns den Faktor 3.5 nach unten gegenüber den üblichen grossen Anbietern zubilligen. Ich bin auf jeden Fall ein Verfechter integrierter Lösungen. Am Ende sollten nicht viele Schnittstellen, sondern eine passende integrierte Lösung stehen. Es geht dabei nicht nur um die Erstimplementierung, sondern die optimale Bewältigung des laufenden Betriebs ist häufig die zentrale Herausforderung. Oft wird leider noch zu viel auf die initialen Anforderungen geschaut und zu wenig auf den laufenden Betrieb. Gerade bei Strukturveränderung sind oftmals kostenintensive Nachbesserungen notwendig. Nicht bei UNIT4.

DAS THEMA

Jetzt haben aber kleine Unternehmen oft kaum Knowhow, um hier erfolgreich Kontroll- und Fragepositionen aufzubauen. Sie müssen ihrem Anbieter vertrauen. Das ist taktisch nicht gerade eine günstige Position ...

fentliche Verwaltung. Die Rechnungslegung der öffentlichen Hand orientiert sich immer stärker an betriebswirtschaftlichen Konzepten aus der Privatwirtschaft. Auch weitere Themen, wie DV-gestützte Personalverwaltung, werden stärker integriert.

Wie gesagt, ist das Einschalten eines externen Beraters ein probates Mittel. Dies in Kombination mit einer passenden Referenzliste aus der Branche ist eine hilfreiche Entscheidungsleitplanke.

Wie ist Ihr Haus auf dem Schweizer Markt präsent?

Geht der Trend in eher spezialisierte Branchenlösungen oder baut man auf integrierte Grundmodule auf, die ausgebaut werden können?

Unser Fokus liegt heute noch auf dem deutschen Markt. Wir sind auf dem Schweizer Markt mit über 30 Kunden vertreten. Aber das wollen wir ausbauen. Wir planen eine direkte Präsenz in 2012.

Weitere Informationen Die Frage Module oder Branche stellt sich für uns nicht in dieser Alternative. Der Trend geht in die Richtung «Best Practice-Lösungen», die vergleichbares Branchen-Know-how beinhalten. Auf dieser Basis wird dann spezifisch aufgebaut. Bei Null fängt heute kein Anbieter mehr an. Früher haben das grosse Anbieter gemacht, da sie sehr individuelle AnforderunMichael Mors ist Geschäftsführer der UNIT4 Agresso GmbH.

www.unit4agresso.de

«Es braucht den scharfen Blick, um zu passenden Lösungen zu kommen.»

gen zu bewältigen hatten. Unsere Faustregel bei KMU lautet: 80 Prozent der Anforderungen werden durch Best Practice-Lösungen abgedeckt.

Nur 20 Prozent kommen individuell dazu, wobei ein Standardrahmen immer im Vorfeld definiert werden muss.

Ihr Haus hat sich auch auf kommunale Bedürfnisse spezialisiert. Wo liegen die Unterschiede im Vergleich zu Unternehmenslösungen?

Es ist richtig, wir haben im öffentlichen Sektor ein starkes Standbein. In Skandinavien sind wir der grösste Anbieter in diesem Bereich. In Europa sind wir die Nummer drei im öffentlichen Sektor.

Lassen Sie mich raten, davor steht sicher SAP …

SAP steht auf dem Treppchen ganz oben.

Wir wissen, wie man in Asien Türen öffnet: mit Höflichkeit.

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Können von diesen Erfahrungen auch Unternehmen profitieren?

Ich würde eher die umgekehrte These vertreten. Die öffentliche Hand profitiert von unseren Erfahrungen in Unternehmen. Unternehmen sind auch in der Frage, wie sie ERP leben, meist weiter entwickelt als die öf-

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DAS THEMA

Den richtigen Weg finden Passende ERP-Lösungen Interview mit Pierre-Alain Schnegg von Georg Lutz

Mit einer neuen Unternehmenssoftware soll ein Unternehmen grosse Sprünge in Richtung Effizienz und Prozessbeschleunigung machen. Was ist heute bei der Einführung einer modularen und integrierten Businesssoftware zu beachten? Dazu haben wir mit dem CEO von SOLVAXIS ein Interview geführt.

Unternehmensverantwortliche stehen jeden Tag vor der Situation, mit einer Masse von unstrukturierten Daten berieselt zu werden. Was hat man sich demgegenüber unter strukturierten Daten vorzustellen?

Das eine kommt in strukturierte Kanäle und das andere in den Papierkorb. Ist dieses Bild richtig?

In unserem Geschäftsalltag verkaufen wir ERP-Lösungen. Ein ERP ermöglicht die Verwaltung von strukturierten Daten. Diese Daten beschreiben geschäftliche Transaktionen, welche aus rechtlichen Gründen und im Sinne der Nachvollziehbarkeit langfristig aufbewahrt werden müssen. Sie müssen also genau wis-

Nein, es geht nicht nur um den Weg, sondern auch um den Inhalt. Nehmen Sie beispielsweise eine Rechnung: Die Angaben auf einer Rechnung sind strukturierte Daten. Hier wissen Sie genau was, wie, wo, zu welchem Preis und mit welchem Rabatt verkauft wurde. Aber wenn es um den Bericht eines Technikers oder eines

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sen, was, von wem, wie verwaltet werden soll und was, wo gespeichert werden muss.

Verkäufers geht, den Sie auch langfristig auffindbar behalten und personell zuordnen wollen, geht es um Wege, Personen und Inhalte.

Genauso wie die Rechnung ist auch der Bericht des Technikers für viele Personen in einem Unternehmen wichtig, allerdings setzt sich der Bericht aus strukturierten Daten (Anschrift des Kunden oder Ansprechpartners) und unstrukturierten Informationen, welche den Besuchsinhalt wiedergeben, zusammen. Ob und wann Informationen in den Papierkorb wandern, hängt nicht mit deren Struktur zusammen.

Ganz komplex wird es bei dem Jahresrapport eines Unternehmens ...

Richtig, es enthält sehr viele interessante Informationen – zum Beispiel für einen Verkäufer. So weit, so einfach. Aber Sie können den Rapport nicht immer gleich strukturieren, denn

DAS THEMA

«Die Verantwortlichen haben jederzeit den genauen Überblick über den Stand der Arbeiten.»

jedes Jahr gibt es Neuerungen und Veränderungen. Diese Informationen wollen Sie einerseits behalten und gleichzeitig finden, sowie schnell darauf zugreifen. Der Zugriff muss sowohl über unstrukturierte als auch strukturierte Daten funktionieren. Sie wollen darauf auf dem direkten Weg, über das Stichwort Jahresrapport zugreifen können. Wenn Sie aber über das CRM bei einem Kunden gelandet sind, wollen Sie über diesen Weg ebenfalls auf die Informationen des Jahresberichts zugreifen können.

Sie wollen Struktur in unstrukturierte Daten bringen?

Genau. Es wird immer mehr Entwicklungsarbeit in das Erfassen und Wiederfinden von unstrukturierten Daten gesteckt. Das bekannteste Beispiel dafür sind sicher die Suchmaschinen.

Es geht dabei inzwischen nicht mehr nur um einzelne Wörter, sondern schon um komplexe Sachverhalte.

Welche strategische Vorgehensweise kommt bei diesem umfassenden Ansatz und Anspruch zum Zug?

Die Grundlage bei vielen Kunden ist meistens eine bestehende ERP-Lösung. Damit sollten die strukturierten Daten strukturiert verwaltet werden können. Der Kunde hat bereits während des Vorbereitungs- oder Implementierungsprozesses bemerkt, dass es viele unstrukturierte Daten zu verwalten gilt. Zusammen mit dem Kunden erarbeiten wir die Anforderungen und mögliche Lösungsszenarien. Entweder können wir die ERP-Lösung mit den bestehenden Applikationen verbinden, oder wir verwenden ergänzende, oder gar komplett neue Lösungen. Dabei gehen wir Schritt für Schritt vor und prüfen immer, ob der Weg auch den Bedürfnissen des Kunden entspricht.

…Worum geht es hier?

Um Bilder, Webseiten und E-Mails: Dann kann eine Lösung wie V-Doc verwendet werden. Wenn es hingegen um eine reine Datenorganisation geht, sprich Struktur in unstrukturierte Informationen zu bringen und allenfalls mit dem ERP-System zu verbinden, dann kann eine Lösung wie Docuware interessant sein.

In der Realität lässt sich diese scharfe Trennung allerdings nur selten beobachten.

Sie brauchen hier doch einige Kompetenzen vor Ort. Es geht nicht nur um IT-Qualitäten, sondern auch um HR-Kenntnisse und juristische Kompetenzen. Liege ich da richtig?

Das ist richtig. Sowohl Technologie- als auch Branchen- und Fachkompetenz müssen vor Ort abrufbar sein. Denn nicht nur HR und juristische Kompetenzen sind nötig. Strukturierte und unstrukturierte Daten werden in allen Betätigungsfeldern einer Unternehmung geschaffen, respektive verwendet. Im Vertrieb, Einkauf, in der Produktion, im Service und in anderen Dienstleistungen. Wir bieten den Kunden die Möglichkeit, ihre Anforderungen, Wünsche, Kenntnisse und Fragen mit uns zu besprechen und wir helfen ihnen, die richtigen Produkte und Lösungen zu finden.

Bei dem Implementierungsprozess muss sich der Kunde «nackt» ausziehen. Da braucht man ein sehr enges Vertrauensverhältnis.

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DAS THEMA

Die Vertrauensfrage ist der zentrale Stolperstein, den die Beteiligten gemeinsam aus dem Weg räumen müssen. Der Kunde bringt sowohl bei einer neuen ERP-Lösung, als auch bei einer Prozess- oder Dokumentenmanagementlösung, seine Daten in ein transparentes System, in das mehr Beteiligte Einblicke haben können als vor der Implementierung. Vertrauen reicht aber nicht aus. Ganz wichtig ist das Verständnis mit dem Kunden. Wer soll wann auf welche Daten Zugriff haben? Wie funktionieren die Prozesse und Abläufe? Welches Verhalten möchte ich ändern, respektive beibehalten und so weiter.

Diese Fragen müssen wir als Anbieter beantworten können. Ein KMU-Verantwortlicher kann, im Gegensatz zu einem Grossunternehmen, nicht für jede Frage einen Spezialisten aufbieten. Da gilt es schon, den richtigen Partner zu finden, damit seine Prozesse und seine Verwaltung wirklich effektiver funktionieren.

Neben ERP und CRM steht bei Ihnen ECM im Vordergrund. Was verbirgt sich dahinter?

Eigentlich haben die vorhergehenden Fragen alle in Richtung ECM gezielt. ECM ist die Abkürzung für «Enterprise Content Management». Ziel ist es, damit die verschiedenen digitalen Dokumente wie Verträge, Rechnungen, Bilder, E-Mails oder Webseiteninhalte et cetera zu verwalten und mit den strukturierten Daten zu verbinden. Als Bindeglied stehen die Prozesse und der Workflow.

Sie unternehmen hier wieder den Versuch, zum papierlosen Büro zu kommen.

Es geht tatsächlich in diese Richtung. Lassen Sie mich das an einem Beispiel verdeutlichen: Ein Kunde hat sehr viele Lieferantenrechnungen, die in Papierform eintreffen. Die Rechnungen werden an einer zentralen Stelle sofort gescannt und damit digitalisiert. Die Software erkennt die Informationen, übergibt sie zusammen mit dem elektronischen Dokument an das ERP und stösst den Prozess der Buchung und Rechnungsfreigabe an. Je nach Prozessdefinition, kann die Rechnung automatisch gebucht und zur Zahlung freigegeben werden. Das wäre dann möglich, wenn zur Rechnung eine entsprechende Bestellung vorliegt und die Da-

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ten übereinstimmen. Häufig liegt aber keine Bestellung vor, das heisst die Rechnung muss üblicherweise vom Verwender und Leiter der Kostenstelle freigegeben werden Die involvierten Personen werden über das System oder per E-Mail zur Freigabe, Korrektur oder Rückweisung aufgefordert. Dabei wird eben kein Papier mehr intern weitergegeben, sondern auf rein elektronischer Basis gearbeitet. Abschliessend erfolgt wiederum die Zahlungsfreigabe.

Jede Person, welche über die notwendigen Zugriffsberechtigungen verfügt, kann diese Rechnung sehen. Dazu muss nicht mehr in dicken Ordnern geblättert werden. Der Finanzleiter hat zu jedem Zeitpunkt die Übersicht zu den Rechnungen, die bereits eingetroffen, aber noch nicht freigegeben sind. Die Bearbeitungszeit von eintreffenden Rechnungen lässt sich somit um 90 Prozent verkürzen.

Was mit Rechnungen möglich ist, kann auch auf Spesenmeldungen, Einsatzrapporte, Ferien und Krankmeldungen sowie Budgetprozesse ausgeweitet werden.

Das hört sich nach dem «just in time»-Prinzip in der industriellen Fertigung und Lagerhaltung an.

Genau. Nehmen Sie ein weiteres Beispiel aus der Personalabteilung: Sie haben eine offene Stelle zu besetzen. Diese Daten sind teilweise strukturiert. Sie ergänzen diese Daten mit der Stellenbeschreibung, Kompetenzen und An-

sprechpartner. Der ganze nachfolgende Prozess, wie die Publikation von Inseraten, die E-Mail-Korrespondenz, die Einladung von Kandidaten bis hin zur Zu- respektive Absage wird automatisch gesteuert. Die Prozesse werden schneller und die Verantwortlichen haben jederzeit den genauen Überblick über den Stand der Arbeiten.

Wie ist Ihr Unternehmen organisatorisch aufgestellt? Sie haben ja einige Partner.

Ich möchte dafür ein Bild mit drei Kreisen verwenden. Der erste Kreis ist der Kern. Wir nennen das die zentralen Applikationen. Das sind ERP-Applikationen, welche die Finanz, Logistik, Produktion, Löhne et cetera betreffen.

Dann gibt es einen zweiten Kreis. Das sind spezialisierte Anwendungen. Hier arbeiten wir mit unseren eigenen Anwendungen und mit den Anwendungen von Partnern, die sehr tief integriert sind. Der Kunde darf nicht merken, ob er mit unserem Produkt oder mit einem Produkt unseres Partners arbeitet.

Das betrifft dann auch unterschiedliche Branchen.

Genau. In einigen Branchen brauchen Sie zum Beispiel eine sehr detaillierte Feinplanung, in anderen geht das etwas schneller.

Der dritte Kreis betrifft Anwendungen, die auch ohne ERP-Basis laufen können. ECM-Produkte

DAS THEMA

oder Produkte aus dem Bereich der Business Intelligence sind hier Beispiele. Hier verwalten Sie Daten, die sowohl vom ERP generiert werden, als auch externe Ursprünge haben. Das sind meist externe Produkte, zu denen wir eine Schnittstelle zur Verfügung stellen.

Ihr Haus ist eines der wenigen Unternehmen, das auf beiden Seiten des Röstigrabens arbeitet. Ist das eine spezielle Herausforderung?

Ja, die Welten sind unterschiedlich, aber es gibt Gemeinsamkeiten in Branchen, die wir auf beiden Seiten finden. Die Erfahrungen einer Seite können wir transferieren und nutzen. Das hilft uns und unseren Kunden. So kommen wir zu Synergien und können beide Märkte und damit mehr Kunden bedienen.

Die Zusammenarbeit mit uns als Softwarehersteller während der Lösungsfindung ist regional unterschiedlich. In der deutschsprachigen Schweiz werden die Projekte oft von Beratungsunternehmen gesteuert. Und zwar von A bis Z. Im Welschland wickeln die Firmen ihre Projekte eher intern und mit dem Partner/ Softwarehersteller direkt ab. Die Beratungsunternehmen werden nur zu spezifischen Dienstleistungen zugezogen. Das kann zum Beispiel das Verfassen eines Pflichtenhefts sein. Sobald wir aber ein erstes Projekt mit den Unternehmen gemacht haben, gelten wir als primärer Ansprechpartner – sowohl in der Deutschen, als auch in der Welschen Schweiz.

Wo liegt aus Ihrer Sicht die zentrale Herausforderung für die nahe Zukunft?

Der Bedarf, unstrukturierte Daten besser in den Griff zu bekommen, steigt. Für uns ist es wichtig, dass der Kunde von uns alles aus einer Hand bekommen kann. An unserem User Day am 24. November 2011 wollen wir das praktisch demonstrieren.

Sie sind herzlich eingeladen.

Weitere Informationen

Pierre-Alain Schnegg ist CEO von SOLVAXIS.

www.solvaxis.com

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„Ressourceneffizienz heisst Kosteneinsparung. Darum arbeiten wir mit dem KMU-Modell. “ Marc Wegmüller Geschäftsführer / Wegmüller AG Attikon

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DAS THEMA

Willkommen auf Wolke Sieben Passende Cloud-Lösungen für kleine Unternehmen von Vanessa Kammermann-Gentile

Schnell, sicher und ortsungebunden arbeiten: Cloud-Dienstleistungen erhöhen die Produktivität und senken gleichzeitig die Betriebskosten – eine clevere Lösung, die insbesondere auch KMU bei ihrer täglichen Arbeit entlastet.

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er im globalen Markt erfolgreich sein will, muss sich flexibel bewegen können und innovativ sein. Das setzt hohe Anforderungen an die IT-Infrastruktur. Die Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) unterstützt nahezu alle Geschäftsprozesse und beschleunigt die Verarbeitung von Daten und Informationen. Eine Anpassung in der Geschäftstätigkeit stellt meistens auch die IKT vor neue Herausforderungen. Sie muss angepasst werden – und das schnell, möglichst ohne Investitionen und Sockelkosten.

Mehr Sicherheit und Geschwindigkeit Cloud Computing bietet inzwischen auch kleinen und mittelständischen Unternehmen eine echte Alternative, um dynamisches Wachstum ohne Investitionen abzufedern. Anstatt Soft- und Hardware selber zu kaufen, werden Ressourcen nach Bedarf flexibel bezogen. Die Abrechnung erfolgt monatlich auf der Basis der tatsächlich beanspruchten Dienstleistungen und Kapazitäten. Benutzer erhalten so immer die passenden Werkzeuge für ihre Arbeit und Unternehmen bezahlen nur für Ressourcen, die sie auch tatsächlich beanspruchen. Der CloudAnbieter übernimmt die Infrastrukturwartung.

Gleichzeitig ist er auch als Spezialist für die

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Datensicherheit sowie die Einhaltung der betriebsinternen Standards verantwortlich und hält die Infrastruktur mit laufenden Updates in Schuss. Cloud-Dienstleistungen entlasten den eigenen IT-Support und helfen, sowohl Betriebs- wie auch Unterhaltskosten deutlich zu reduzieren. Unternehmen erhalten mit Cloud Computing insgesamt mehr Freiraum, um ihre Kernkompetenz und Innovationskraft schnell und gewinnbringend im Markt umzusetzen.

Arbeiten immer und überall Die Cloud-Dienstleistungen von Microsoft sind so ausgelegt, dass Mitarbeitende jederzeit und ortsungebunden auf Office-Anwendungen und Daten zugreifen können. Die E-Mail-Korrespondenz erfolgt über den Internetbrowser, wo auch Kalenderfunktionen und Kontaktangaben zur Verfügung stehen. Die Funktionen sind unabhängig vom Betriebssystem über mobile Geräte einsetzbar und man hat so wichtige Dokumente und Informationen durchgehend zur Hand. Unternehmen entscheiden aufgrund ihrer Anforderungen, ob sie eine komplette Office- und Office-Web-Applikationslösung brauchen, oder ob sie sich am Anfang auf einzelne Anwendungen konzentrieren. Punktuelle oder umfassende Ergänzungen sind jederzeit frei skalierbar möglich.

Microsoft Office 365 ist eine Komplettlösung für Selbständigerwerbende und KMU, da sie tagesaktuell den Anforderungen anpasst werden kann. Im Zusammenspiel mit Sprach-, Video- und SharePoint-Technologien können sich Mitarbeitende jederzeit dezentral und unternehmensübergreifend austauschen. Und das alles in der Cloud, wo sie mit minimalen Investitionen maximale Geschwindigkeit und Sicherheit erhalten.

«Sicherheit, Flexibilität, Mobilität: Cloud Computing eröffnet KMU neue Möglichkeiten für ihre IT-Infrastruktur. Microsoft Cloud Produkte sind in der Benutzung vertraut und bewährt, und die Kosten vertragen sich mit KMU-Budgets. Deshalb sind sie für unsere Kunden die erste Wahl.»

Hansruedi Knaus Geschäftsleiter itConcept AG

Weitere Informationen

Vanessa Kammermann-Gentile ist Cloud Marketing Manager bei Microsoft Schweiz

www.microsoftbusiness.ch

DAS THEMA

ERP Audit Daten zur richtigen Zeit korrekt analysieren von Christoph Richard

ERP-Lösungen werden meist über viele Jahre eingesetzt, um die Geschäftsprozesse softwaretechnisch zu unterstützen. Ändern sich Abläufe im Unternehmen oder gibt es sonstige betriebliche Veränderungen, entstehen neue Anforderungen an diese Unterstützung und damit Schwachstellen beziehungsweise Optimierungspotentiale. Die Frage, wo diese Potentiale genau liegen, lässt sich allerdings häufig nicht ohne weiteres beantworten. Hier schafft eine strukturierte Analyse, ein sogenannter ERP Audit, Abhilfe.

Analysieren und Fragen stellen Die strukturierte Ist-Analyse muss dabei alle Aspekte der IT-Unterstützung abdecken.

Wichtige Themen sind: • Das erste Sichtwort heisst Prozessunterstützung: Werden die Geschäftsprozesse lückenlos unterstützt? Gibt es funktionale Lücken? Werden solche Lücken mit Hilfsmitteln geschlossen (typischerweise MS-Excel oder Access)?

• Die zweite Hürde ist die Datenqualität: Wie gut ist die Datenqualität? Gibt es redundante und/oder inkonsistente Daten?

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ine solcher Audit, oder besser gesagt eine solche «Potential»-Analyse, macht bereits nach wenigen Jahren Echtbetrieb des ERP-Systems Sinn.

Die Veränderungen innerhalb des Unternehmens beschleunigen sich immer weiter und die IT muss dieser rasanten Entwicklung folgen. Dabei entstehen unweigerlich Lücken.

Oft spüren die ERP-User diese Schwachstellen tagtäglich und formulieren auch ihren Unmut. Diese vereinzelten Hinweise sind jedoch nicht als qualifizierte Grundlage für Entscheidungen und Massnahmen, welche schlussendlich immer auch Investitionen bedeuten, geeignet. Es drängt sich somit eine strukturierte Analyse auf, sei es, um Potentiale innerhalb des bestehenden ERP Systems aufzuzeigen, oder die Stossrichtungen und Grundlagen für eine Ablösung und Neuevaluation zu erhalten.

• Leider wird oft der Support vernachlässigt: Nimmt der Support alle erforderlichen Aufgaben wahr? Kann angemessen schnell auf Störungen reagiert werden?

Optimale Ausgangslage herstellen Um diese Themen auszuleuchten, kann ein Fragenkatalog erarbeitet werden, der alle relevanten Aspekte berücksichtigt und an die individuellen Strukturen und Prozesse des Unternehmens angepasst ist. Anschliessend werden diese Fragen durch die betroffenen Mitarbeitenden beantwortet und gleichzeitig systematisch Verbesserungspotentiale erfasst. Diese qualitativen Ergebnisse können schliesslich gewissen quantitativen, statistischen Daten aus dem ERP-System (Aufwand je nach System sehr unterschiedlich) gegenübergestellt und so verifiziert werden. Dieses Gesamtbild stellt eine optimale Ausgangslage zur Planung und Umsetzung von geeigneten Verbesserungsmassnahmen dar.

Für eine systematische, effiziente Erstanalyse steht zum Beispiel das kostenpflichtige Online Werkzeug (IT-Matchmaker ERP Audit) der Firma Trovarit, einem Partner der 2BCS AG, zur Verfügung. Das Resultat dieser Analyse zeigt auf, wo Handlungsbedarf besteht und wo die Prioritäten aus Organisations- und IT-Sicht zu setzen sind.

• Zentraler Baustein ist des Weiteren die Anwenderzufriedenheit: Können die Anwender ihr Tagesgeschäft effizient mit IT-Mitteln erledigen? Sind die Anwender mit den verfügbaren Lösungen zufrieden?

Weitere Informationen • Nicht vergessen darf man das Berichtswesen: Erhält der Anwender alle für seine Entscheidungen relevanten Informationen auf Knopfdruck oder herrscht der Excel-Dschungel?

• Und last but not least geht es um den Schulungsstand: Wie schätzen die Mitarbeiter ihr Know-how bezüglich der IT-Lösung ein? Wo gibt es Lücken beziehungsweise Nachholbedarf in der Schulung von ERP-Funktionen?

Christoph Richard ist Senior Consultant bei der 2BCS AG.

www.2bcs.ch www.it-matchmaker.ch

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DOKUMENTENMANAGEMENT

Die nützlichen Helfer im Geschäftsalltag Elektronische Zertifikate und digitale Signaturen von Carl Rosenast

Ob wir es wollen, oder nicht – die elektronische Welt bestimmt schon längst den kaufmännischen KMU-Geschäftsalltag. Rechnungen werden nicht mehr in Papierform ausgetauscht, Verträge einfach noch als Wordoder PDF-Dokument hin und her gesendet und wichtige geschäftliche Abmachungen per E-Mail bestätigt. Das geht schnell, kann aber juristische Folgen haben. Die rechtliche Seite, genauer sichere und gesetzeskonforme Anwendungen und Lösungen im elektronischen Geschäftsumfeld sind Thema des folgenden Beitrags.

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nsere ICT-Welt bietet viele Annehmlichkeiten und macht unsere Geschäftswelten effizienter. Es lauern aber auch Fallstricke. Was ist, wenn die MWST- oder AHV-Revision elektronische Belege und Abläufe abfragt, oder der Geschäftspartner auf einmal nichts mehr von einer bestimmten E-Mail wissen will – oder noch gravierender: Mit einer fast identischen E-Mail

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mit verändertem Inhalt aufwartet? Dann ist es meistens zu spät, sich über sichere und gesetzeskonforme Anwendungen und Lösungen im elektronischen Geschäftsumfeld Gedanken zu machen. Das muss nicht so sein.

Rechtsgültige Unterschriften Inzwischen sind digitale Signaturen im elektronischen Geschäftsumfeld kaum mehr wegzu-

denken. Erst mit dem Einsatz der digitalen Signatur werden elektronische Geschäftsprozesse bindend, vertrauenswürdig, nachvollziehbar und damit auch beweisfähig. Elektronische Zertifikate, mit deren Hilfe eine digitale Signatur entsteht, sorgen im kaufmännischen Alltag für die notwendige Gesetzeskonformität und Sicherheit. Ein digital signiertes Dokument weist die Identität des Informationserzeugers klar und nachvollziehbar aus, sichert die Integrität des Dokumentinhalts (Dokument kann nicht mehr nachträglich verändert werden, ohne dass die Signatur gebrochen wird) und die digitale Signatur kann erst noch zur vertraulichen Übermittlung (Verschlüsselung) benützt werden. Zudem – und nicht ganz unwichtig – hat ein elektronisch unterzeichnetes Dokument die gleiche Beweiskraft wie ein auf Papier unterzeichnetes Dokument (Art. 957 ff OR).

DOKUMENTENMANAGEMENT

Aufbewahrung von elektronischen Dokumenten Der Gesetzgeber hat sich schon vor Jahren mit der digitalen Signatur beschäftigt und diese weltweit anerkannte Technologie in die Gesetze und Verordnungen einfliessen lassen. Im Jahr 2003 wurde die Basis dazu gelegt, indem im Obligationenrecht die elektronische Unterschrift der Handunterschrift gleichgestellt wurde. Das Schweizerische Signaturengesetz (ZertES) und dessen Verordnungen regeln die Ausgabe der elektronischen Zertifikate und legen die strengen Auflagen und Verantwortlichkeiten für die Zertifikatsherausgeber fest.

KPMG überprüft im Namen der Schweizerischen Akkreditierungsstelle SAS im jährlichen Zyklus die Einhaltung dieser Richtlinien bei den vier anerkannten Zertifikatsanbietern (Swisscom, QuoVadis, SwissSign und Bundesamt für Informationen BIT). 1) Auf Basis der aktuellen gesetzlichen Grundlagen, der seit Jahren vorhandenen Technologie und dem bestehenden Lösungsangebot, nützen Unternehmen die Fähigkeiten der elektronischen Zertifikate und der digitalen Signatur.

Dabei stehen die nachfolgenden Anwendungen im Vordergrund.

Rechtsgültiges Unterschreiben von elektronischen Dokumenten – genau so verbindlich wie von Hand. Unterschriften dienen dazu, Doku-

mente einer ganz bestimmten Person zuzuordnen und diese damit gleichzeitig rechtsgültig zu unterzeichnen. Dies ist bei der elektronischen Signatur nicht anders. Schliesst eine natürliche Person Geschäfte elektronisch verbindlich ab, muss sich der andere Vertragspartner darauf verlassen können, dass die richtige Person unterzeichnet hat (Authentizität) und dass die Daten nach der Unterzeichnung nicht mehr verändert worden sind (Integrität). Dies stellt das auf eine Person ausgestellte elektronische Zertifikat sicher. Zeiteinsparungen, Wegfall des Postwegs, Übermittlung unabhängig von Ort und Zeit und natürlich die Vereinfachung der Prozesse sind die nützlichen Folgen dieser Anwendung für Unternehmen oder auch Privatpersonen.

untereinander sowie zwischen Bürgern und Verwaltung einfach und zeitunabhängig direkt über das Netz abgeschlossen werden.

Mithilfe der SuisseID kann sich der Benutzer eindeutig und sicher bei einem Webdienst oder Online Service authentisieren, E-Mails vertrauenswürdig und beweisfähig signieren und elektronische Dokumente rechtsgültig unterschreiben. Die Einsatzmöglichkeiten für den SuisseID-Inhaber wachsen laufend. Die aktuelle Liste der Einsatzmöglichkeiten und Anwendungen wird laufend publiziert unter: www.suisseid.ch

Der elektronische Identitätsnachweis Sichere und verlässliche elektronische Identitäten sind wichtige Voraussetzungen für den rechtsgültigen elektronischen Geschäftsverkehr zwischen Unternehmen, Behörden, Kunden, Mitarbeitenden und Bürgern. Der Schlüssel dazu heisst SuisseID.

Bekanntlich ist die Kommunikation über E-Mail einfach, schnell und sehr effizient, doch leider nicht die sicherste und verlässlichste Art des Informationsaustausches. In kürzester Zeit und ohne grossen Aufwand können Inhalte, Anhänge oder auch Absender verändert werden, ohne dass der ahnungslose Empfänger dies sofort bemerkt. Die Beweisfähigkeit in einem Streitfall anhand einer nicht signierten E-Mail ist unmöglich.

Unter der Federführung des Staatssekretariats für Wirtschaft SECO, entstand mit der SuisseID das erste standardisierte Produkt für einen sicheren Identitätsnachweis in der Schweiz. Geschäfte können zwischen Privatpersonen oder Mitarbeitenden und Firmen, zwischen Firmen

Beweisfähige E-Mails Mit der digitalen Signierung einer E-Mail mithilfe eines elektronischen Zertifikats – zum Beispiel der SuisseID – wird die Datenintegrität und damit die Unanfechtbarkeit, der E-Mail sicher gestellt. Die E-Mail, inklusive ihrer

Leistungsfähigkeit digitaler Signaturen Authentizität: Kann verlässlich die Identität einer Person oder Organisation nachweisen.

Autorisierung: Kann Rechte, Privilegien und Befugnisse eines Zertifikatsinhabers sicherstellen.

Integrität: Kann die Unveränderbarkeit und Unverfälschbarkeit von elektronischen Dokumenten und Informationen sichern.

Vertraulichkeit: Prüft, kontrolliert, verschlüsselt und leitet den Informationsfluss.

Nicht-Anfechtbarkeit/Unleugbarkeit: Unterstützt die Nichtabstreitbarkeit und damit die Beweisbarkeit.

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DOKUMENTENMANAGEMENT

Anhänge (Word, PDF, Excel und so weiter) wird sicher und beweisfähig. Gleichzeitig mit der Signierung kann der Benutzer auf Knopfdruck (ist alles bereits in den gängigen E-MailProgrammen implementiert) die E-Mail auch verschlüsselt versenden. Je nach Kundenanforderung und Sicherheitsanspruch, kann das Signieren und Verschlüsseln vom einzelnen Arbeitsplatz aus erfolgen oder zentral von einem Gateway übernommen werden.

Viele E-Mail-Systeme beinhalten bereits die notwendigen Funktionen für das Signieren und Verschlüsseln. Für erweiterte Anforderungen

stehen spezifische Lösungen zur Verfügung.

So ist es auch möglich, eine «eingeschriebene E-Mail» über eine sogenannte sichere Zustellplattform zu versenden (www.privasphere.ch).

Geschäftsdokumente, und die darin enthaltenen Informationen, stellen für Unternehmen einen bedeutenden Wert dar. Sie dienen der Sicherstellung der ordentlichen und nachweisbaren Geschäftsführung, dem Nachweis der Erfüllung gesetzlicher Vorschriften, der Stärkung der eigenen Position im Falle eines Rechtsstreits sowie der Bewahrung des firmenspezifischen Gedächtnisses.

Je mehr das Unternehmen seinen geschäftlichen Tätigkeiten in elektronischer Form nachgeht, umso mehr wachsen die Anforderungen, dass diese elektronischen Dokumente und Informationen auch langfristig, unveränderbar und zugriffsgeschützt erhalten bleiben. Dies vor allem auch unter dem Aspekt, dass elektronische Dokumente ihre Beweiskraft nur in elektronischer Form behalten.

Für die Ablage und Archivierung von elektronischen Dokumenten ist die elektronische Signatur von grosser Bedeutung. Die elektronische Signa-

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tur stellt die Datenintegrität (Unverfälschbarkeit), Authentizität (Urheberschaft) und die Unanfechtbarkeit des Dokuments sicher. Mit dem Signieren der Dokumente werden die Vorgaben der Geschäftsbücherverordnung erfüllt, ohne dass spezielle Speichersysteme eingesetzt werden müssen. Die elektronische Signatur verhindert, dass Dokumente nachträglich und unentdeckt manipuliert oder verändert werden können, denn eine nachträgliche Veränderung führt automatisch zur Ungültigkeit der elektronischen Signatur. Viele Archiv-, Dokumentmanagement- und Workflow-Systeme unterstützen mit integrierten und automatisierten Massensignierungs-

komponenten und Zeitstempelanbindungen den Einsatz von elektronischen Zertifikaten und digitalen Signaturen.

Rechnung einfach elektronisch versenden Die elektronische Rechnung (eRechnung) und der damit verbundene elektronische Versand der Rechnungen erlangt vermehrt an Bedeutung. Unternehmensübergreifende Geschäftsprozesse können damit markant effizienter und rascher abgewickelt werden. Getrieben von den grossen Rechnungsempfängern (Migros, Coop et cetera), haben viele Lieferanten ihre Prozesse angepasst und versenden getreu den Vorgaben der Eidgenössischen Steuerverwaltung (ElDI-V) ihre eRechnungen gesetzeskonform elektronisch signiert.

Viele Unternehmen kommen nun auf die Idee, ihre Rechnungen einfach und schnell als PDF unsigniert per E-Mail an den Rechnungsempfänger zu senden. Ist dieses Vorgehen korrekt?

Oder handelt es sich bei dieser Transaktion um eine elektronische Rechnung, die es nach Vorgabe von ESTV zwingend zu signieren gilt?

Da kann ich nur mit einem klaren Ja antworten: Wenn eine Rechnung nicht auf Papier zum Rechnungsempfänger gelangt, handelt es sich

um eine elektronische Rechnung, egal in welcher elektronischen Form dies erfolgt (PDF, Word, Excel, XML und so weiter). Somit gelten für alle elektronisch übermittelten Rechnungen die Vorgaben des ElDI-V. Der Gesetzgeber (in diesem Fall ESTV), schreibt dem Rechnungssteller zwingend vor, dass Rechnungen elektronisch signiert werden müssen, die versendeten Rechnungen in elektronischer Form zehn Jahre aufbewahrt und die damit verbundenen Prozesse dokumentiert werden müssen. Der Rechnungsempfänger hat die Aufgabe, die Signatur der einkommenden Rechnungen auf ihre Gültigkeit zu prüfen, die Prüfung zu protokollieren, das Prüfjournal und die eRechnung zehn Jahre zu speichern und auch den damit verbundenen Prozess zu dokumentieren.

Doch keine Sorge, liebe KMU-Unternehmer, für die Erfüllung dieser Anforderungen gibt es heute verschiedenste Lösungen, die in Ihren bestehenden Rechnungsprozess eingebunden werden können. Auch stehen externe Serviceleister zur Verfügung, welche in der Lage sind, diese Aufgaben zu übernehmen. Zum Schluss noch ein Tipp: Eine gute Informationsquelle rund um das Thema eRechnung ist die Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW) mit dem swissDIGIN-Forum (www.swissdigin.ch).

Anmerkung 1) Wichtige gesetzliche Grundlagen: ZertES: Bundesgesetz über die elektronische Signatur, Dezember 2003 GeBüV: Geschäftsbücherverordnung, Verordnung über die Führung und Aufbewahrung der Geschäftsbücher, April 2002 MWSTG/MWSTGV: Bundesgesetz über die Mehrwertsteuer, inklusive dazugehöriger Verordnungen ElDI-V: Verordnung des EFD über elektronisch übermittelte Daten und Informationen (eRechnung), Januar 2002

Weitere Informationen

Carl Rosenast ist einer der Gründer von QuoVadis Trustlink Schweiz AG und für die Geschäftsleitung sowie den Verkauf verantwortlich.

www.quovadis.ch

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Schnelle Wechsel Strategische Ausrichtung der Mobileanbieter von Georg Lutz

Nokia, Blackberry oder Palm waren vor wenigen Jahren das Nonplusultra auf dem Mobiltelefonmarkt. Heute kämpfen sie alle um eine Strategie, die das Überleben sichert. Dagegen hat sich Apple vom trendigen Nischenplayer zu einem Giganten entwickelt. Wir werfen einen Blick auf die aktuelle Situation und wagen ein kleines Ranking, auch auf der Grundlage einer eigenen Kundenumfrage, der aktuell ersten vier Plätze.

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as schnelle Mobilegeschäft verzeiht kaum Strategiefehler. Wer falsche oder keine Entscheidungen trifft, landet trotz beeindruckender Performance und klingendem Namen im Abseits. So war es mit Siemens Mobile, die noch unter dem inzwischen historischen Namen BenQ die Segel streichen mussten. Auch beim Namen Palm schnalzten Kenner mit der Zunge. Das beeindruckte auch den Brachenriesen HP, er wollte hier ein Zeichen im Mobilemarkt setzen. Die strategische Kaufentscheidung erwies sich allerdings als Missgriff. Der Blackberry-Hersteller Research in Motion (RIM) ist bei Businessmenschen eine beliebte Wahl. Allerdings erodieren in letzter Zeit die Zahlen dramatisch und inzwischen ist es fraglich, ob die Kurve nicht ins bodenlose fällt.

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Der Absturz des Spitzenreiters Kommen wir aber zunächst zum aktuell bekanntesten negativen Beispiel. Nokia hat eine Berg- und Talfahrt hinter sich. Der finnische Konzern kann auf eine wechselvolle Geschichte verweisen. Vom Papier- und Gummistiefelhersteller führte der Weg zum Weltmarktführer im Mobiltelefoniemarkt. Der Brand galt lange Zeit, in Kombination mit den Pisa-Studien der OECD, als Speerspitze für ein überlegenes skandinavisches Gesellschaftsmodell. Offensichtlich sonnten sich die Verantwortlichen zu lange darin. In den letzten Jahren hat Nokia den Smartphone-Boom verpasst. Das Unternehmen steht am Abgrund. In unserer kleinen Kundenumfrage telefoniert niemand mehr mit einem Nokia-Mobile, selbst wenn der Umstieg auf ein Smartphone noch bevorsteht.

Man glaubt es kaum, aber vor wenigen Jahren stand das Unternehmen noch an der Spitze.

Nokia produzierte die besten Brot- und Butter-Mobiles für den Alltagsgebrauch. Zudem kamen die Spitzenprodukte trendig daher. So machte Keanu Reeves das Modell 8110 im ersten Teil der Matrix-Trilogie populär. Heute besetzen genau Apple und Samsung diese beiden Eigenschaften. Dagegen wirken die heutigen Mobiles von Nokia umständlich, schwerer und sehr bieder.

Das hat Folgen: Jahrelang hatte der finnische Hersteller rund 40 Prozent Marktanteil im weltweiten Mobiltelefonmarkt. Nun aber, da immer mehr Mobilenutzer auf Smartphones umsteigen, ist der Anteil von Nokia rapide geschrumpft: Auf gut 30 Prozent in 2010 und nur noch 22.8 Prozent im August 2011, analysiert das Marktforschungsunternehmen Gartner.

Anstatt nun aber in die Forschung zu investieren und spannende neue Produkte auf den Markt zu bringen, setzt der angeschlagene Mobiltelefonhersteller eine drastische Sparrunde nach der anderen in Szene und greift nach

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Wandelnde Businesstrends Blackberrys, das waren früher die Statussymbole der Manager. Zu Zeiten, als die meisten Mobilenutzer vom mobilen Internet nur träumen konnten, tippten die Blackberry-Besitzer am Flughafen und im Zug schon mal schnell E-Mails. Sie verfügten über ein angemessenes Statusprodukt.

Doch dann kam Apple 2007 mit dem iPhone und plötzlich hiess mobiles Internet auch surfen im Web und Musik hören. Ein Trendprodukt löste das andere ab. Auch Manager sind eine wechselfreudige Zielgruppe. Das Ausruhen auf dem Ruhekissen des Erfolgs erwies sich für Blackberry als fatal. Die Tastatur blieb, während doch die Kunden ganz fasziniert vom berührungsempfindlichen Bildschirm des iPhones waren. Blackberry steht heute in der zweiten Reihe. Dieses Image hat der kanadische Hersteller RIM bis heute nicht abschütteln können. Die Verkaufsverluste sind fast schon eine logische Folge.

jedem externen Strohhalm. So greift Pessimismus bei allen Stakeholdern um sich. Besonders drastisch fällt die geplante Schliessung des Mobiltelefonwerks im rumänischen Cluj auf. Es war erst vor gut drei Jahren errichtet worden, um die Nokia-Fertigung in Deutschland zu ersetzen. Zynisch könnte man bemerken: Die Karawane zieht weiter. Eine schlüssige Strategie ist allerdings weiter nicht zu erkennen. Die Einschnitte werden von den Managern im üblichen Sparjargon als «schmerzhaft, aber notwendig» bezeichnet. Das mag richtig sein. Allerdings bietet reines Sparen keine Zukunftsperspektive, sondern führt in den Niedergang. Dies kann man, nebenbei bemerkt, auch aktuell bei der wirtschaftlichen Entwicklung der griechischen Volkswirtschaft beobachten. Solange keine Strategie erkennbar ist, wie die Wettbewerbsfähigkeit wieder herzustellen ist, führt das pure Sparen in eine klassische Rezession.

Jetzt im Herbst, gibt es von Nokia zum ersten mal seit langer Zeit wieder positive Signale.

Ende Oktober findet die Entwicklerkonferenz Nokia World statt, auf der vermutlich Nokias Windows-Mobile vorgestellt werden soll. Die strategische Partnerschaft der beiden Schwergewichte dürfte die letzte Möglichkeit sein, eine Trendwende einzuleiten. Der Schrumpfungsprozess in Europa und USA deutet aber eher darauf, hin im asiatischen Markt sein Heil zu suchen.

Im Rahmen unserer kleinen Kundenumfrage benutzen einige Unternehmensverantwortliche noch ein Blackberry, bei einem künftigen neuen Produkt wird man sich aber eher für ein Smartphone von Apple entscheiden. Der Druck wird schon aufgebaut, da der eigene IT-Verantwortliche und die Töchter und Söhne bereits ebenfalls mit einem iPhone arbeiten.

Neue Angriffswelle auf den Branchenprimus Apple belegt auch in unserer Kundenumfrage ganz klar den ersten Platz. Die Faszination scheint durch alle Zielgruppen hindurch ungebrochen.

Allerdings rütteln Konkurrenten wie Samsung heftig am Stuhl des Spitzenreiters. Noch jetzt im Herbst, sollte daher die fünfte Generation des iPhones vorgestellt werden. Inzwischen ist es bei einer neuen Version des iPhone 4 geblieben. Der Innovationsvorsprung droht verloren zu gehen.

Andere Mobilehersteller bauen längst leistungsstärkere Prozessoren, grössere Bildschirme und höher auflösende Kameras in ihre Smartphones ein. Nur die neue Cloud-Lösung dürfte den Druck auf die Konkurrenz erhöhen. Mit dem Tod von Steve Jobs, der nicht Produkte, sondern eine Philosophie vermittelte dürfte die Situation ebenfalls schwierig werden. Auch die angeschlagene Reputation durch die unhaltbaren Zustände bei asiatischen Zulieferern, werden einige Kunden nicht vergessen. Last but not least, sollte sich Apple weiter auf gute Produkte und weniger auf gute Anwälte verlassen.

Kleines Ranking Vierter Platz: Motorola Der wichtigste Treiber für Motorolas Erfolg ist das Google-Betriebssystem Android. Im August 2011 zog Google die Konsequenz aus dieser Erfolgsstory – und der wachsenden Konkurrenz durch andere Betriebssysteme. Vor allem um sich in der Patentschlacht gegen Konkurrenten zu rüsten, schluckte der Internetgigant die Mobilfunksparte von Motorola. Jetzt gibt es eine eigene Android-Hardware unter Google-Regie.

Das verspricht noch Luft nach oben.

Rang zwei und drei: Samsung und HTC Der südkoreanische Hersteller Samsung liefert sich mit dem Branchenprimus Apple nicht nur eine juristische Schlacht. Es geht immer wieder um neue innovative Modelle, die klassische Computerlösungen immer weiter in die Nische verweisen. So wurde im Sommer auf der Internationalen Funkausstellung in Berlin das Modell «Galaxy Note» präsentiert, ein sogenanntes Zwittergerät zwischen Tablet-PC und Smartphone, auf dem auch geschrieben werden kann.

Gleichauf liegt der taiwanesische Hersteller HTC. Er verzeichnete in den letzten Monaten weltweit ein rasantes Wachstum beim Smartphone-Absatz – und hat noch viel Appetit. Mit gewaltigem Aufwand werden die Zukunftsmärkte bearbeitet. So stellte die Bollywood-Schauspielerin Riya Sen im Sommer in Bombay das Modell «ChaCha» vor, mit dem der Zukunftsmarkt Indien angegangen werden soll. Bei den Verbrauchern kommen die Android-Smartphones mit der «Sense»-Oberfläche von HTC gut an.

Spitzenreiter Apple Unangefochten an der Spitze bei der Kundenzufriedenheit liegt Apple mit seinem iPhone – nach wie vor mit Abstand das meistverkaufte Smartphone.

Weitere Informationen Georg Lutz ist Chefredaktor von KMU LIFE

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Umkämpfte Positionen Telekommunikationsanbieter im Wettstreit

von Georg Lutz

Kommunikation ist auch in der Schweiz ein umkämpftes Marktsegment. Neben dem Platzhirsch Swisscom, haben andere Anbieter wie Orange und Sunrise immer noch einen vergleichbar schwierigen Stand. Welche Gründe gibt es dafür? Wir haben die Unternehmensvertreter, der drei grossen Player, Josef Huber, Therese Wenger und Jon Erni um Antworten gebeten. Die historische Ausgangssituation beantworten alle drei. Die strategische Ausrichtung von Orange und Swisscom können Sie im Folgenden lesen. Sunrise präsentiert sich im folgenden Beitrag.

Sprung nach vorne. Offensichtlich hat sich bei Cablecom nicht nur das Logo, sondern auch der lange Zeit unterirdische Kundensupport verbessert. VTX, E-Fon und Sipcall spielen eine wichtigere Rolle. Demgegenüber verschlechterte sich Netstream deutlich und landet nur noch auf den hinteren Plätzen. Das Auf und Ab ist offensichtlich.

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Auch grosse Player brauchen sich nicht über mangelnde Bewegung zu beklagen. Das Verbot mit Sunrise zu fusionieren sowie der bevorstehende Eigentümerwechsel dürfte sich bei Orange im Geschäftskundenmarkt nicht gerade verkaufsfördernd auswirken, währenddem das Privatkundengeschäft offenbar geradezu floriert. Vergleichsweise wirkt Sunrise hier, zum Beispiel mit seinen neuen Aktivitäten im Businessbereich frischer aufgestellt. Man kann

as Ranking der Schweizer Telekomanbieter ist keinesfalls ein statisches Gemälde. Die beteiligten Unternehmen agieren mit Haken und Ösen und investieren viel Geld, um alte Fehler auszubügeln und neue Produkte auf den schnell schwankenden Markt zu werfen.

Aus diesem Grund verändert sich das Ranking jedes Jahr und es gibt im Vergleich zu ande-

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ren europäischen Staaten auch kaum neue Anbieter auf dem Markt. Ein dritter Trend ist zu konstatieren: Nach einer Phase der Ausdifferenzierungen gleichen sich die Angebote immer mehr an. So gibt es aktuell nicht nur bei Swisscom und Orange das iPhone und nicht nur beim dominanten Kabelnetzanbieter Cable­com Digital-TV. Interessanterweise machte Cablecom im letzten Jahr im Fixnetbereich einen

KOMMUNIKATION

nur hoffen, dass die Strategien und Strukturen auch einige Jahre durchgehalten werden. Nur dann kann man Swisscom gefährlich werden.

So ist Swisscom im Mobilfunkbereich dieses Jahr die erste Wahl. Lange war hier Orange führend. Nach unten durchgereicht im Businessgeschäft wurde der frühere Primus Colt. Auch in der Telekommunikation kann man es sich nicht leisten, sich auf seinen Lorbeeren auszuruhen.

Kleiner Blick in die Geschichte Um über diesen schwankenden Markt ein klareres Bild zu bekommen, gilt es zunächst, einen Blick in die Geschichte zu werfen. Wir haben die Vertreter von Orange, Sunrise und Swisscom zunächst nach der historischen Ausgangssituation gefragt. Wie auch in anderen Ländern gab es noch vor zwei Jahrzehnten einen Monopolisten. Die Marktöffnung verlief in der Schweiz aber schleppender.

Jon Erni von Sunrise gibt die historische Einführung aus seiner Sicht: «Die letzte grosse Revision der Fernmeldegesetzgebung per 1. Januar 1998 ermöglichte privaten Telekomdienstleistern, in den Fernmeldemarkt im Bereich Festund Mobilfunknetz einzusteigen. Allerdings ermöglichte erst die Teilrevision per 1. April 2007 die von den Wettbewerbern lange herbeigesehnte Entbündelung der letzten Meile. Zum ersten Mal konnten private Telekomdienstleister die grösstenteils zu Monopolzeiten entstandenen Teilnehmeranschlussleitungen der Swisscom mieten, die Swisscom Ortszentralen mit einer eigenen modernen Ausrüstung bestücken und so mit eigenen Telekomdienstleistungen dem Kunden Mehrwert bieten. Der Vergleich mit Europa zeigt jedoch ein nachdenklich stimmendes Bild: Erstens kam die Öffnung des Fernmeldemarktes später als in den meisten europäischen Ländern. Zweitens behindert der Interessenskonflikt des Bundes als Regulator und Mehrheitseigentümer der Swisscom noch immer den Wettbewerb. So werden alternative Anbieter bei der Nutzung der Infrastruktur der vormaligen Monopolistin nach wie vor durch überteuerte Preise diskriminiert. Drittens ist die Liberalisierung weiterhin unvollständig, so ist der Zugang auf die Glasfasernetze im Falle der Marktbeherrschung im Unterschied zur EU nicht reguliert. Diese Rahmenbedingungen begünstigen in der Schweiz den Ex-Monopolisten noch immer und verhindern schärferen Wettbewerb. Von der Änderung einer Reihe

von Rahmenbedingungen würden Privat- wie Geschäftskunden gleichermassen profitieren.»

Josef Huber, der Leiter des Mediendienstes der Swisscom, analysiert die Situation demgegenüber naturgemäss etwas anders: «Aufgrund der starken Verbreitung der Kabelnetze (über 90 Prozent der Haushalte) ist der Schweizer Telekommarkt seit langem stärker vom Wettbewerb der verschiedenen Infrastrukturen geprägt als die meisten europäischen Länder.

Dieser Wettbewerb hat in der Schweiz zu hoher Innovation und zu einer sehr guten Versorgung landesweit geführt.»

Und wie beurteilt er die beklagte verspätete Marktöffnung? «Die Öffnung des Marktes erfolgte 1998 im Gleichschritt mit den meisten europäischen Ländern. Im Festnetz wurde der Wettbewerb vor allem mit dem Einstieg der Kabelnetze in den Telefonie- und Internetmarkt stimuliert. Im Gegenzug hat Swisscom in nur knapp fünf Jahren nach dem Einstieg ins TVGeschäft Cablecom als Marktleader im digitalen Fernsehen abgelöst.»

Dem widerspricht Therese Wenger, Kommunikationsleiterin von Orange. Die ungleichen Startvoraussetzungen sind für sie überdeutlich: «Die späte Liberalisierung des Schweizer Marktes durch den Bund, der auch noch heute Mehrheitseigentümer ist, verschaffte Swisscom schon zum Start zahlreiche, strategisch wichtige Vorteile, die bis heute die Marktdominanz des staatlich kontrollierten Unternehmens zementieren: So gab es eine 95 prozentige Netzabdeckung und einige Tausend Standorte für Mobilfunkanlagen, deren Bewilligung längst nicht den rechtlichen Anforderungen zu genügen hatten, wie dies seit der Liberalisierung bei den Herausforderern der Fall ist. Dieser Vorteil ist auch heute noch wirksam. Das Finden von neuen Standorten und Bauen von neuen Anlagen gestaltet sich sehr schwer und ist nur mit sehr grossem Aufwand möglich. Bestehende Standorte mit neuen Technologien auszurüsten, ist unvergleichlich einfacher und günstiger. Zudem gab es eine Marktdurchdringung im Mobilfunk mit über 25 Prozent (jeder Vierte mit einem Mobiltelefon). Kaum ein anderer europäischer Mobilfunkmarkt wurde erst so spät bei einer so hohen Marktpenetration liberalisiert.»

Der Staat und die Anbieter Den Interessenskonflikt des Bundes als Regulator und Mehrheitseigentümer der Swisscom schwächt Josef Huber deutlich ab. «Die Rollen des Bundes als Miteigentümer (Finanzdepartement) und Regulator (UVEK) sind getrennt. Zudem gelten die Bestimmungen des branchenübergreifenden Kartellrechts.»

Werden so nicht alternative Anbieter bei der Nutzung der Infrastruktur der vormaligen Monopolistin nach wie vor durch überteuerte Preise diskriminiert? Darauf gibt es eine klare Antwort: «Sie sprechen wohl die von unserer Konkurrenz kritisierte Berechnungsmethode LRIC an. Diese wird aber in den meisten europäischen Ländern angewendet und bietet einen angemessenen Investitionsschutz. Bei einer der wichtigsten Kennzahlen, der ProKopf-Investition in der Telekommunikation, steht die Schweiz denn auch im internationalen Vergleich sehr gut da. Dies gilt auch für die internationalen Preisvergleiche.»

Die Frage nach der unvollständigen Liberalisierung ist für Josef Huber nicht nachvollziehbar.

«Wie wollen Sie ein Netz ‹liberalisieren›, das erst im Aufbau ist? Angesichts der ungebrochenen Investitionsdynamik, zum Beispiel im Glasfaserausbau, steht die Schweiz auch in diesem Bereich sehr gut da. Glasfaserverbindungen bis in die Wohnungen sind zudem nicht isoliert zu betrachten, sondern eine Alternative zur heutigen Kupferinfrastruktur und zu den Kabelnetzen.»

Demgegenüber sieht Therese Wenger auch an diesem Punkt strategische Nachteile. «Die Mehrfachrolle des Bundes (Gesetzgeber, Regulator, Branchen- und Aufsichtsbehörde, Mehrheitsaktionär, Grosskunde et cetera) erscheint aufgrund der Geschäftsdimensionen (rund CHF 12 Milliarden Umsatz im 2010; CHF 4.6 Milliarden EBITDA) als deutlich mehr, als ein einfacher, dem Wettbewerb nur hinderlicher Interessenskonflikt. Dem Marktdominator wird von politischer Seite gestattet, den Markt systematisch und nach Belieben zu dominieren und insbesondere für sich abzuschotten. ‹Liberalisiert› wurde und wird der Markt nur so viel, dass es dem Marktdominator nicht weh tut, beziehungsweise dass die erwähnten Mehrfachinteressen nicht gefährdet werden.»

KMU LIFE · 05/2011 27

KOMMUNIKATION

Grosse Investitionen für die neue Generation von Telekommunikationskanälen und Telekommunikationsprodukten stehen auf der Agenda.

Interne und externe Gründe Jetzt kann es aber nicht nur darum gehen, immer mit dem Finger auf andere zu zeigen. So ist die Situation von Orange beispielsweise durch die ungeklärte Eigentümerfrage labil. Zwar läuft das operative Geschäft weiter, jedoch können strategische Fragen bis zur Klärung der Verhältnisse nicht bearbeitet werden. In diesem Zustand kann man sicher schwer dem Platzhirsch Paroli bieten. Von welchen strategischen Überlegungen lässt sich Orange leiten?

Therese Wenger argumentiert hier taktisch: «Aufgrund der oben erwähnten Rahmenbedingungen konzentriert sich Orange mit ihrer Strategie auf jene Bereiche, in denen sie angreifen und sich zufriedene und loyale Kunden sichern kann, unabhängig von den Verkaufsplänen der France Telecom Orange-Gruppe. Orange fokussiert sich mit der Angebotsstrategie im Privatkundenbereich auf die mobile Kommunikation und Unterhaltungsdienste; im Geschäftskundenbereich auf die mobile Kommunikation sowie integrierte Mobil- und Festnetzlösungen – dies jeweils zum besten Preis-Leistungs-Verhältnis.»

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KMU LIFE · 05/2011

Trotzdem haben nicht nur wir vom KMU LIFE den Eindruck, dass Orange den Businessmarkt, im Vergleich zu den Privatkunden, nur defensiv bearbeitet.

Hier gibt es von Therese Wenger klaren Widerspruch: «Der Preisplan Orange Me, den wir im August 2010 eingeführt haben, richtet sich insbesondere an SoHo und KMU – es gibt keinen anderen Preisplan im Schweizer Markt, der unlimitierte Gesprächsminuten für internationale Gespräche in der Grundgebühr inbegriffen bietet. Hier adressieren wir typischerweise KMU und der Erfolg – über 400’000 Orange Me-Kunden in zwölf Monaten – gibt uns Recht.

Zudem lancieren wir aktuell mit HD Voice einen weiteren, einfachen, innovativen, aber für Geschäftskunden wichtigen Dienst. Gerade für Geschäftskunden ist es wichtig, auch in lärmiger Umgebung gut verstanden zu werden. Mit HD Voice gehen wir als Pionier in die Offensive. Und last but not least bieten wir derzeit ein konkurrenzloses Paketangebot für Start-up-Unternehmen mit zahlreichen Vergünstigungen für Firmengründer an.»

Blick in die Zukunft Am Schluss der virtuellen Debatte gilt es noch, einige Blicke in die Zukunft zu werfen. An diesem Punkt liegen die Konkurrenten nicht weit auseinander.

Wo liegen die strategischen Herausforderungen der nächsten Monate?

Für Josef Huber stehen fünf Hürden im Vordergrund, die es für alle Anbieter zu überspringen gilt, sprich, sie müssen hier passgenaue Angebote anbieten können.

«Erstens werden Telekomnetze zu Nervenbahnen der Informationsgesellschaft. Immer mehr Tätigkeiten im Alltag erfolgen über Internet und die rasante Entwicklung der Elektronik ermöglicht leistungsfähigere Geräte und Anwendungen. Sinkende Preise sorgen zweitens für die rasche Verbreitung digitaler Technologien: 75 Prozent der in den Monaten Juni/ Juli 2011 verkauften Mobilfunktelefone sind Smartphones. Im Mobilfunkbereich hat sich drittens das Verkehrsvolumen im letzten Jahr

KOMMUNIKATION

verdoppelt; im Festnetz verdoppelt es sich alle 19 Monate. Für die Marktentwicklung heisst dies: Hohe Investitionen und vermehrt Konsolidierungen sind die Folge. Viertens stehen grosse Investitionen im Mobilfunk (Auktion und Ausbau der vierten Mobilfunkgeneration) und Festnetz (FTTH) an. Fünftens werden der Telekommarkt, IT, Medien und Entertainment weiter zusammenwachsen.»

strukturen. Orange intensiviert die Kooperation mit den Mitbewerbern zur Erstellung und Nutzung von gemeinsamen Antennenstandorten (Site Sharing), verstärkt den Dialog mit den zuständigen Behörden in den Kantonen und Gemeinden und unternimmt grössere Anstrengungen, dass die Rahmenbedingungen für den Infrastrukturausbau jenen in der EU angepasst werden.»

Orange bündelt in ihrer Antwort die Herausforderungen in zwei Themenkomplexe. Zunächst geht es um den Ausbau/Betrieb der Mobilfunkinfrastrukturen: «Das Wachstum der mobilen Datendienste (Smartphones, Apps, mobiler Internetzugang mit Tablets, Laptops und PCs) boomt weiter. Ein Ende ist nicht in Sicht. Dieser Boom stellt uns im Zusammenhang mit den Eigenheiten im Schweizer Markt (zehnfach strengere Grenzwerte für Mobilfunkstrahlung, föderalistisches Baubewilligungsverfahren, Gemeindeautonomie bei der Zonenplanung et cetera) vor eine grosse Herausforderung beim bedarfsgerechten Ausbau der Mobilfunkinfra-

Das zweite zentrale Thema für Orange ist die Wandlung des Unternehmens von einer Mobilfunkanbieterin zum Unternehmen, welches digitales Entertainment in den Fokus stellt. «Die künftigen Marktanteile werden vor allem über das ‹Gesamtpaket Kundenerlebnis› gewonnen.

Die Kundinnen und Kunden erwarten dabei zunehmend auf sie zugeschnittene Unterhaltungsangebote, nebst einem hoch stehenden Service. Orange geht mit ihren heutigen Engagements im Musik- und Filmbereich, mit der konsequenten Nähe zum Kunden durch die regionale Ausrichtung der Marketing- und Verkaufsaktivitäten sowie dem Fokus auf die

höchste Kundenloyalität bereits diesen Weg. Daher bietet Orange den Kunden nebst den Mobilfunkdienstleistungen ein breites Multimediasortiment an.»

Ob Orange auf diese Weise Boden gut machen kann, bleibt abzuwarten. Wir werden im nächsten Jahr alle drei grossen Anbieter zu einer Debatte einladen, um diesen aktuellen Zwischenstand analytisch vertiefen zu können.

Weitere Informationen Josef Huber ist Leiter Mediendienst Swisscom.

Therese Wenger leitet die Kommunikationsabteilung bei Orange.

Jon Erni ist Executive Director bei Business Sunrise und Mitglied des erweiterten Management Boards von Sunrise.

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KOMMUNIKATION

Der Mensch kommt vor der Technologie Passende Kommunikationslösungen für KMU Flexibilität ist für KMU besonders wichtig. Sie sind stärker den Wogen des Marktes ausgesetzt als grosse, schwere «Businesstanker». Ihre Mitarbeitenden müssen in vielen Situationen kommunizieren können, weil sie sich da aufhalten, wo sie gebraucht werden: zum Beispiel beim Kunden. Die ICT-Infrastruktur der KMU muss deshalb einfach und überall funktionieren.

M

iteinander sprechen und sich austauschen – das ist der Sauerstoff der Wirtschaft. Telekommunikation ermöglicht genau das.

Eine solche Infrastruktur verbindet Niederlassungen, Geschäftspartner, Mitarbeitende und Kunden von KMU. Sie muss gerade deshalb einfach, hoch verfügbar und sicher funktionieren. Für ein reibungsloses Tagesgeschäft.

KMU haben spezielle Bedürfnisse So sehen das auch die Gründer der 2m Architektur GmbH in Wädenswil. Stefan und Co-

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rinne Müller betreiben ihr Büro oft unterwegs – im Zug, im Auto oder auf der Baustelle. Das schnelle, mobile Datennetz von Business Sunrise ist ein Baustein ihres geschäftlichen Erfolgs.

Bei der Berner cosma dialog ag liegt der Fall etwas anders: Ihr Geschäftsmodell ist bereits aus dem Namen ersichtlich. Das Unternehmen stellt Kunden wie Amag Schweiz, Mobility Carsharing oder KPT Kommunikationsdienstleistungen zur Verfügung. Es verfügt über rund 60 Arbeitsplätze und nutzt seit der Gründung des Unternehmens im Jahr 2000 für die Telefonie ein schnelles Datennetz. Nur so können

Geschäftsleiterin Barbara Schär und ihre Mitarbeitenden Tausende von Kundengesprächen effizient managen. «Wir brauchen das Internet einfach, ohne steht bei uns alles still.»

In beiden Unternehmen sind unterschiedliche Technologien im Einsatz, doch eine Gemeinsamkeit verbindet sie: Der Wunsch nach einer persönlichen Betreuung. Sie schafft das Vertrauen, dass allfällige Probleme, die jede Technologie zwangsläufig nach sich zieht, gelöst werden Der Betrieb von ICT-Infrastruktur erfordert viel Know-how. Weder die 2m Architektur GmbH noch die cosma dialog ag verfügen über Zeit und Ressourcen, sich selbst um die ICT zu kümmern.

Technologie ist zweitrangig «Es gibt heutzutage bezüglich der technischen Dienstleistungen zwischen den Anbietern

KOMMUNIKATION

kaum einen Unterschied mehr», sagt Jon Erni, Executive Director Business Sunrise. Anders gesagt: «Die Kommunikationstechnologien haben alle im Griff. Als KMU sollte man sich aber gar nicht erst mit technischen Spezifikationen beschäftigen, sondern sich fragen: Habe ich den richtigen Partner und hält er sein Versprechen ein?»

Für Barbara Schär ist die Antwort auf letztere Fragen ungleich wichtiger als jene nach der Bandbreite. «Bei einem Notfall will ich eine persönliche Betreuung haben», sagt sie. Die Internetverbindung ist für die cosma dialog ag absolut geschäftskritisch. Den Ausschlag zum Wechsel zu Business Sunrise gab denn auch nicht die technische Qualität des damaligen Providers, sondern der Wechsel des Kundenbetreuers zu Business Sunrise. «Seine Kompetenz und der direkte Draht zu ihm – das war entscheidend», sagt Barbara Schär. Rund um die Uhr steht ihr zudem der Business Help Desk zur Verfügung.

Persönliche Betreuung schliesst nicht nur technisches Wissen, sondern auch das Gespür für die Bedürfnisse des Kunden ein. Die cosma dialog ag befindet sich auf Wachstumskurs und ist als Outsourcing-Dienstleisterin immer wieder mit neuen, wechselnden Kundenbedürfnissen konfrontiert. Das weiss der Kundenbetreuer. So bot er Barbara Schär den Umstieg von DSL auf der Kupferleitung zur flexibleren und schnelleren Glasfaser an. Die Kosten für die Gebäudeerschliessung übernahm Business Sunrise.

Telekommarkt im Umbruch Das Bilanz-Telekom-Rating 2011 belegt die Aufbruchstimmung bei Business Sunrise. Das Unternehmen wird klar besser benotet als im Vorjahr und liegt in allen Bereichen auf Augenhöhe mit Swisscom. Besonders im Support hat Sunrise quer durch alle Produktbereiche markant zugelegt – hier hat sie in letzter Zeit auch stark investiert, Kapazitäten ausgebaut und Prozesse neu aufgesetzt. «Wir sind auf dem richtigen Weg, wollen uns in den nächsten Jahren aber noch weiter verbessern», sagt Jon Erni.

Die Auswahl des passenden Dienstleisters KMU verfügen meist über keine oder nur eine kleine IT-Abteilung. Umso wichtiger ist ein kompetenter Ansprechpartner, der auch

die IT-Sprache spricht und über ein breites Partnernetzwerk verfügt. Der Support ist mit Vorteil dreistufig organisiert: Der persönliche Ansprechpartner sollte im Hintergrund über ein funktionierendes Customer Relation Team verfügen, das einspringt, falls er einmal nicht verfügbar sein sollte. Auf der dritten Stufe deckt der rund um die Uhr erreichbare Help Desk alle übrigen Zeiten ab. Nebst Produkten von der Stange sollte der zukünftige Telekompartner auch die Hand zu individuellen Lösungen und Service Level Agreements (SLA) bieten: Darin werden die Verfügbarkeit der Services festgelegt und die Reaktionszeiten bei Störungen.

KMU, die sich mit der Wahl des richtigen Telekompartners befassen, sollten sich die Möglichkeiten aufzeigen lassen, welche die Interpretation der Telefonie (Festnetz und Mobil) mit den Applikationen am Arbeitsplatz bieten.

Telefonie, Applikationen und Daten beschleunigen Geschäftsprozesse und führen Mitarbeitende, Geschäftspartner und Kunden enger zusammen. Und überall dort zu arbeiten, wo man sich gerade befindet – stets mit Zugriff auf die aktuellsten Firmendaten – erhöht die Produktivität der Mitarbeitenden markant. Dabei unterstützt eine einzige Telefonnummer, über die Anrufe sowohl am Handy und am Festnetz entgegengenommen, ausserdem abgehende Anrufe wahlweise mit der Festnetz- oder Handynummer signalisiert werden können. Und das alles ganz ohne Installation von zusätzlicher Infrastruktur oder Software.

Grosse Auswahl – aber nicht für KMU Die Kernkompetenzen der KMU betreffen kaum den Unterhalt und Betrieb einer eigenen ICTInfrastruktur; sie werden durch das Auslagern der entsprechenden Dienste gestärkt. Die Auswahl unter den IT- und Telekomdienstleistern ist gross, doch nur ganz wenige sind in der Lage, die Infrastruktur von Festnetz- und Mobiltelefonie, sowie von Arbeitsplatzapplikationen und Smartphones anzubieten, da bekanntlich nur zwei Anbieter in der Schweiz über die notwendige Mobil- und Festnetzinfrastruktur verfügen: Einer davon ist Business Sunrise. Aus der Erfahrung mit mehr als 60’000 Geschäftskunden hat sich Business Sunrise ein grosses Wissen angeeignet. Wer permanent im Dialog mit seinen Kunden steht, kennt ihre Bedürfnisse und antizipiert deren Entwicklung.

«Am Puls der Kunden» Interview mit Jon Erni von Georg Lutz

Wie charakterisieren Sie Business Sunrise?

Persönliche Betreuung und Flexibilität gepaart mit hoher Servicequalität.

Was steht im Vordergrund: Business oder Technologie?

Eindeutig das Business. Die Technologie muss die Prozesse unterstützen. Wir beraten KMU persönlich, wie sie daraus das Optimum herausholen.

Wie steht es um Ihre IT-Kompetenz?

Wir verfügen inhouse über Mitarbeitende, die im Bereich VoIP und Datennetze von allen führenden Herstellern zertifiziert sind. Zudem arbeiten wir mit wichtigen ITAnbietern zusammen und setzen hier mittels innovativer Vertriebsmodelle auf enge, langjährige Partnerschaften.

Jon Erni ist Executive Director bei Business Sunrise und Mitglied des erweiterten Management Boards von Sunrise.

Über Business Sunrise Sunrise hat Anfang 2011 den Geschäftskundenbereich neu positioniert und den Subbrand «Business Sunrise» lanciert. Das Angebot ist noch stärker als früher auf die unterschiedlichen Unternehmensgrössen und Firmenstrukturen angepasst worden. Von hochgradig standardisierten bis zu individuellen Lösungen: Business Sunrise bietet jedem Unternehmen vom Start-up bis zum global tätigen Konzern optimale Lösungen für die komplette Geschäftskommunikation an.

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Powerful Starke Präsentationen dank richtiger Vorbereitung von Thomas Skipwith

Eine Präsentation steht vor der Tür. Wie vorgehen? Der Hellraumprojektor gehört ins letzte Jahrhundert, Folien sind schmutzig und wirken spiessig. Auch PowerPoint bringt die Zuschauer immer häufiger zum Gähnen. Nicht aber, wenn man PowerPoint richtig einzusetzen weiss – hierfür einige wertvolle Tipps.

E

s gibt drei Möglichkeiten, wie Sie PowerPoint einsetzen können: Zur Erstellung von Dokumenten, Dokumentationen, Berichten, Unterlagen und Handbüchern. Oder Sie benutzen PowerPoint als «Teleprompter» – als Manuskript, um ablesen und im schlimmsten Fall vorlesen zu können. Eine dritte Möglichkeit besteht darin – und das ist meine bevorzugte Variante – PowerPoint in der Form zu benutzen, für die es entwickelt wurde: als visuelle Präsentationsunterstützung.

Der Wurm muss dem Fisch schmecken Ob eine Präsentation vor den Mitarbeitenden oder den Kunden stattfindet: Sie darf nicht langweilen. Wer langweilt, hat verloren. Oder anders ausgedrückt: Wenn der Wurm dem Fisch nicht schmeckt, dann beisst er nicht an.

Genauso ist es mit dem Publikum. Das Publikum soll (und will) einen schmackhaften Köder zum Anbeissen.

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Vorbereitung ist die halbe Miete Das Sprichwort «Vorbereitung ist die halbe Miete» bringt es schön auf den Punkt. Natürlich hört das kaum einer gerne, aber für eine interessante Präsentation braucht es eine gründliche Vorbereitung; und zwar nicht nur der Folien. Leider (oder zum Glück) ist das so.

Denn dank einer gründlichen Vorbereitung kann ich die Chancen steigern, dass ich mich vom langweiligen Einheitsbrei der anderen abheben kann. Zur Vorbereitung gehört unter anderem auch die Frage nach dem Einsatzgebiet von PowerPoint – ob es überhaupt Sinn macht, PowerPoint zu verwenden.

PowerPoint soll helfen, nicht ersetzen Angenommen, Sie haben sich für PowerPoint entschieden, gilt die nützliche Faustregel: Sind die Folien einmal erstellt, sind erst 50 bis 80 Prozent der Vorbereitung erledigt. Die restlichen Prozente holen Sie sich mit «üben, üben, üben».

Machen Sie es sich nicht zu einfach! Schreiben Sie nicht einfach Ihr Manuskript auf die Folien. Und lesen Sie es dann nicht einfach von der Leinwand ab. Viele von Ihnen würden wahrscheinlich mit den Worten «das ist doch klar» reagieren, dennoch erlebe ich dieses Vorgehen nur zu häufig.

Womit wir wieder bei der Langweile wären. Merke: Eine Präsentation soll keine Vorlesung sein.

Wenn die Präsentationsfolien so gestaltet sind, dass sie auch ohne Ihre Erklärung verstanden werden, dann sind Sie als Redner überflüssig.

Besser, Sie verschicken die Datei per E-Mail und sparen sich und den anderen den Aufwand, zur selben Zeit am selben Ort zu sein. Wenn Folien, dann solche, die Ihre Präsentation unterstützen.

Erst Papier, dann PowerPoint Angenommen, Sie kennen das Ziel Ihrer Präsentation bereits, haben eine Idee für die einleitenden Worte, das Thema, die Behauptung, und Ihre Inhalte, dann empfehle ich Ihnen, bevor Sie Ihr Notebook aufklappen oder den Computer anschalten und Ihre Präsentation in PowerPoint umsetzen, einen Zwischenschritt: Beginnen Sie auf Papier. Zeichnen oder schreiben Sie Ihre Folien auf Papier. Setzen Sie die Zeichnungen erst danach in PowerPoint um.

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Gut vorbereitet, kann eine PowerPoint-Präsentation eine durchaus starke Wirkung haben.

Mit diesem Vorgehen sparen Sie sich eine Menge Zeit. Schreiben Sie so wenige Textfolien wie möglich. Stellen Sie sich immer die Frage, ob es möglich ist, Ihre Gedanken in ein Bild umzusetzen. Für Bilder eignet sich PowerPoint nämlich besonders gut.

PowerPoint will gelernt sein Vielleicht geht es Ihnen wie mir: Sie zappen durch eine Präsentation und sehen auf der Leinwand, wie beim Wechsel der Folien das Logo herumspringt: die Position des Logos ist mal mehr links, mal mehr rechts. Dabei hat sich der Präsentator so viel Mühe gegeben und auf jeder der 99 Folien das Logo von Hand rein kopiert. Das muss nicht sein. Hilfe bietet die Funktion «Masterfoliensatz». Wechseln Sie hierfür in die Folienmasteransicht und klicken Sie «Ansicht Folienmaster».

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Im Masterfoliensatz definieren Sie Titel, Schriftgrössen und auch deren Platzierung. Ausserdem können Sie Logos, Fussnoten, Copyrightvermerke anbringen und verschiedene Layouts festlegen. Im Folienmaster definieren Sie auch den Hintergrund und die Farbgestaltung Ihrer Präsentation. Viele Unternehmen stellen Ihnen firmeneigene Vorlagen (so genannte «templates») zur Verfügung. Diese sind meist fixfertig und brauchen von Ihnen nur noch eingesetzt zu werden. Wenn nicht, fragen Sie Ihre Marketingabteilung nach einer Vorlage.

Tipp: Bei Firmenpräsentationen fügen Sie auf der Titelfolie (auch) das Kundenlogo ein. Ihr Publikum fühlt sich so direkter angesprochen.

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Reduce to the max Eine beschriebene Folie ist nicht wirklich attraktiv.

Hier meine Empfehlung, ganz nach einem ehemaligen Werbeslogan von Smart «Reduce to the max»: Die 5 mal 5-Regel ist als Faustregel sehr nützlich. Schreiben Sie nicht mehr als fünf Punkte mit nicht mehr als fünf Worten auf die Folie. Oder weniger. Wenn Text, dann bitte in einer Grösse, die auch vom Publikum gelesen werden kann.

Im Minimum 16 Punkte gross. Vermeiden sie auf jeden Fall Quellenangaben in Punktgrösse acht.

Bringen Sie nur Folien, wenn die Folien einen Mehrwert bedeuten. Dies ist beispielsweise dann der Fall, wenn es um ein Modell oder eine technische Zeichnung geht.

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MARKETING

Ein Bild sagt mehr als tausend Worte «Ein Bild sagt mehr als tausend Worte» heisst nicht, dass wir für alles ein Bild per Beamer an die Leinwand projizieren müssen. Bilder können auch mit Requisiten erzeugt werden. Und mit Worten. Letzteres wird häufig vergessen.

Der Mensch denkt in Bildern. Geben Sie ihm diese. Je mehr sie die fünf Sinne (Augen, Ohren, Hände, Nase, Zunge) ansprechen können, desto einfacher wird es Ihrem Zuhörer fallen, mit Ihnen auf Ihre Gedankenreise zu gehen.

Literaturempfehlung

PowerPoint, ja oder nein?

Soll ich PowerPoint einsetzen oder nicht? Ein Bekannter hat mir erzählt, dass er dabei war, als fünf Konkurrenten an einem Wettbewerb für ein Architekturprojekt gegeneinander angetreten sind. Jedes Team versuchte, die Bauherrschaft von seinem Projekt zu überzeugen. Vier Teams haben dabei mit PowerPoint gearbeitet. Ein Team hat ohne PowerPoint, mit Kartontafeln, Pre-PowerPoint, präsentiert.

Wer hat gewonnen? Das Team mit den Kartontafeln. Mit grosser Wahrscheinlichkeit hat dem Team geholfen, dass es anders war als die anderen. Das Team ist mit seiner Präsentation aus der Masse herausgestochen. Man darf also gerne auch mal ohne PowerPoint präsentieren.

PowerPoint ist nicht die eierlegende Wollmilchsau. Wohlüberlegt kann PowerPoint aber sehr wohl zu einer guten Präsentation beitragen. Übung macht den Meister Ergreifen Sie jede Gelegenheit zum Üben. Ein Jubiläum, ein Kundenanlass, eine kleine Tischrede. Wie Cicero schon sagte: «Reden lernt man nur durch reden.»

Wenn Sie sich an die obigen Tipps und Tricks halten, werden Sie nicht mehr nur nicht langweilen, sondern Ihr Publikum mit Ihrer Botschaft begeistern können.

Weitere Informationen

Thomas Skipwith ist lic. oec. HSG Präsentationscoach, mehrfacher Rhetorikeuropameister und Buchautor.

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Der Wurm muss dem Fisch schmecken.

Mit Power präsentieren und rhetorisch punkten.

Thomas Skipwith; Reto B. Rüegger Orell Füssli, 2011 Bei Amazon: EUR 29.90 Täglich werden Millionen von Präsentationen gehalten. Leider meistens falsch. Die Zuhörer langweilen sich, wissen nicht, worauf der Redner hinaus will. Wie präsentiert man so schmackhaft, dass die Zuhörer sofort anbeissen? Und wie schafft man es, dass sie während der Präsentation nicht wieder vom Angelhaken gehen?

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Den Sprung wagen Markterschliessung in volatilen Zeiten Interview mit Michael Neubert von Georg Lutz

Gerade für KMU sind Auslandmärkte schon immer eine spezielle Herausforderung gewesen. Jetzt ist es an der Zeit, mit heissem Herz und kühlem Kopf zu handeln. Wir fragen einen Experten mit theoretischem und praktischem Hintergrund nach den vorherrschenden Tendenzen und den Abbau von zentralen Hürden.

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AUSSENWIRTSCHAFT

Kennen Sie schon KMU-Verantwortliche, die wegen der Frankenstärke auf gepackten Koffern sitzen?

Das ist ein übertriebenes Bild. Diese Situation ist historisch nicht neu für Schweizer Unternehmen und die Verantwortlichen in der Zentralbank. Denken Sie an die Situation Ende der siebziger Jahre. Die Deutsche Mark drückte den Franken in die Höhe. Die Währungsturbulenzen beschleunigen aber schon vorhandene Trends und differenzieren sie aus.

Sie meinen den Trend der Produktionsverlagerung.

Ja, das ist ein zentraler Punkt. Allerdings gibt es Verschiebungen. Früher war klar, dass erste Schritte einer Markterschliessung in erster Linie innerhalb des nächsten Wirtschaftsraums, bei uns ist es die Europäische Union, relativ risikolos ablaufen. Man geht nach Deutschland, Österreich, Italien oder Frankreich. Inzwischen haben sich die politischen und ökonomischen Risiken massiv erhöht. Es ist nicht mehr ausgeschlossen, dass es innerhalb der EU nicht nur private, sondern auch staatliche Zahlungsausfälle geben wird. Diese Situation ist neu. Zweitens hat sich der Euro gegenüber den Währungen der meisten Schwellenländer abgewertet.

Somit werden insbesondere wachstumsstarke Schwellenländer im Vergleich zu den Ländern der EU attraktiver.

Zwei Stichworte prägen aus meiner Sicht die Situation: Internationale Markterschliessung und verunsicherte Märkte. Diese sind auf den ersten Blick nicht gerade kompatibel. Wie analysieren Sie die Situation?

In wirtschaftlich schwierigen Zeiten haben Unternehmen grundsätzlich zwei Handlungsalternativen: Die meisten Unternehmen agieren vorsichtig und fokussieren sich auf etablierte Märkte – dies ist meistens der Heimatmarkt – und sparen. So verständlich diese Entscheidung auch ist, so wenig macht sie in der aktuellen politischen und wirtschaftlichen Situation der Triade-Länder (= USA, EU, Japan) Sinn. Die Konzentration auf stagnierende Märkte mit wachsenden Risiken und oftmals auch zunehmender Regulierung ist keine gute Rahmenbedingung für nachhaltiges und profitables

Wettbewerbsfähigkeit durch Diversifikation erhalten.

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AUSSENWIRTSCHAFT

Neue Märkte erfordern Geduld, Nachhaltigkeit und vor allem ein professionelles Management.

«Man darf sich als Unternehmer nicht blind vom medialen Krisengerede anstecken lassen.»

Wachstum. Hier ist eher Angst als innovatives und nachhaltiges Unternehmertum das Handlungsmotiv.

Damit kommen wir zur zweiten Handlungsalternative: Sie gehen aktiv in Wachstumsmärkte und entwickeln diese nachhaltig. Dies beinhaltet explizit keine «Hit-and-run»-Strategie.

Der Schritt in neue Märkte erfordert Geduld, Nachhaltigkeit und vor allem ein professionelles Management, weil Sie in ein neues Land gehen, dessen Rahmenbedingungen und Strukturen Sie kaum kennen. Neben den Risiken gibt es aber auch positive Grundlagen und Erfahrungen. Es gibt eine Vielzahl von Beispielen wie sich eigentümergeführte KMU mit einer Internationalisierungsstrategie die Rolle des Weltmarktführers in ihrer Marktnische sichern konnten, weil sie schnell entscheiden, vielleicht sensibler auf lokale Anforderungen eingehen, wirklich vor Ort bleiben wollen und nicht den hohen Druck von Quartalsabschlüssen haben.

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KMU LIFE · 05/2011

Wie kann ein KMU sich in einer solch komplexen Situation orientieren?

Die Verantwortlichen sind doch oft schlicht überfordert und können sich keinen teuren Consultant leisten.

Davon würde ich auch abraten. Es gibt doch in der Praxis erfolgreiche Schweizer KMU. Schauen wir uns deren strategischen Schritte an. Zunächst geht es um Exporte, den Verkauf der eigenen Produkte im Ausland. Zudem schauen sie nach Zulieferern aus anderen Währungsräumen, um Währungsrisiken zu minimieren. Das ist der erste Schritt zur Sammlung wichtiger Erfahrungen.

Ein nächster Schritt ist zum Beispiel die Gründung einer lokalen Vertriebs- und Serviceniederlassung, um Kunden vor Ort besser zu betreuen oder der Verkauf von Lizenzen, die Gewinnung von lokalen Franchisenehmern und Joint Venture Partnern. Nun ist es nur noch ein kleiner Schritt zur Verlagerung einzelner Komponenten und Produkte.

Wie steigert ein KMU seine Wettbewerbsfähigkeit durch eine Erschliessung internationaler Märkte?

Durch die Diversifikation des Umsatzes auf verschiedene Märkte und Regionen reduziert sich das Risiko. Mit der Erschliessung mehrerer Auslandsmärkte ist auch von einer Umsatzsteigerung für jedes einzelne Produkt auszugehen.

Diese führt zu Synergie- und Skaleneffekten, welche einerseits zu niedrigeren durchschnittlichen Produktionskosten führen sollten und durch die Lerneffekte zu besseren Produkten.

Viele KMU haben auch begonnen, die Produktion in Schwellenländer zu verlagern. Dies gilt vor allem für Produkte mit ausgereiften Technologien, welche im Produktlebenszyklus die Marktreife erreicht haben. Hier geht es meistens um den Erhalt der Profitabilität bei einem steigenden Preiswettbewerb. Damit verlängert man den Produktlebenszyklus und erhält sich eine «cash cow».

ALPHABET. IHR FLOTTENMANAGEMENT VON A BIS Z. Z E W T

A F Y U K

B G Z V L

C H A W M

D I B Y N

E J C Z O

F K D A P

G L E B Q

H M L C R

I N I D S

J O V E T

K P E X U

L Q R C V

M R I E W

N S N L X

O T G L Y

P U E E Z

Q V F N A

R W G C B

S X H E C

T Y I F D

U Z J G E

V A K H F

W B L I G

X C M J H

Y D N K I

Z E O L J

A F P M K

B G Q N L

C H R O M

D I S P N

E J T Q O

F K U R P

G L V S Q

H M W T R

I N X U S

J O Y V T

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AUSSENWIRTSCHAFT

vorsichtig sein? In Südamerika gab es noch vor einem Jahrzehnt in Argentinien eine riesige Wirtschaftskrise ...

Als Unternehmer darf ich weder zu euphorisch sein noch die Augen vor Risiken verschliessen.

Trotz der zweifellos guten Entwicklung der Schwellenländer ist deren Attraktivität vor allem relativ gestiegen, dass heisst durch die Schwäche von Japan, der USA und von Teilen Europas. Darüber hinaus hat jedes Land spezifische Risiken und Herausforderungen, die man vor dem Markteintritt kennen muss.

Gibt es strategische Tipps, die Sie unseren Leserinnen und Lesern besonders ans Herz legen?

Sich am Start richtig in Position bringen.

Von einem Produktionsstandort in einem Schwellenland ist es oftmals auch einfacher die Produkte an lokale Marktanforderungen anzupassen. So sind die Anforderungen in Schwellen- und besonders Entwicklungsländern unterschiedlich. Stromausfälle, Schwankungen in den Produktionsbedingungen (Temperatur, Luftfeuchtigkeit) aufgrund fehlender Klimaanlagen und Luftfilter, der Ausbildungsstand der Mitarbeitenden erfordern oftmals robuste und einfache Maschinen, die nicht die letzte technologische Neuheit enthalten müssen.

Viele Kommentatoren malen den Horizont für Schweizer Unternehmen wegen der Frankenstärke trotzdem eher schwarz. Können sie mit pessimistischen Sichtweisen etwas anfangen?

Nein, überhaupt nicht. Man darf sich als Unternehmer nicht blind vom medialen Krisengerede anstecken lassen. Wenn Sie historisch verschiedene Fallbeispiele von starken Währungen anschauen, erleben Sie fast immer den gleichen Mechanismus. Wenn Währungen stärker werden, werden auch Volkswirtschaften stärker. Die aktuelle Problematik besteht in einem Zeitfaktor. In den letzten Monaten gab es zu viele und zu schnelle Aufwertungsschübe. Mit der de facto-Fixierung des EuroWechselkurses kauft die Nationalbank den Schweizer Exportunternehmen Zeit zur Anpassung an die neuen Rahmenbedingungen.

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Diese nutzen diese kleine Atempause und suchen sehr aktiv Synergien zwischen den einzelnen Standorten. Der starke Franken und die aktuelle Talfahrt an den Börsen haben auch Vorteile für Schweizer KMU. So lassen sich heute Konkurrenten sehr preiswert erwerben und somit die internationale Marktposition einfach, günstig und schnell ausbauen.

Es gibt gerade in der Pharmabranche einige kleine Unternehmen, die sehr erfolgreich auf dem Weltmarkt sind.

Ich habe ein Problem, solche Strategien auf andere Branchen im Werkplatz Schweiz zu übertragen. Wie sieht das im Maschinenbau aus?

Dies gilt für alle Unternehmen und Branchen. So gibt es immer Sieger und Verlierer des Wandels. Ich kenne kleine spezialisierten Maschinenbauer, die mit gut 200 Mitarbeitenden und einer Produktion in der Schweiz und in China profitabler Weltmarktführer in ihrer Nische sind.

Beim Stichwort Schwellenländer fallen wir immer die beiden konträren Sichtweisen ein. Entweder spricht man fast schon euphorisiert von den Zukunftsmärkten oder im gegenteiligen Fall geht es um die Plagiate aus China. Sollten wir aber nicht auch aus sehr nüchternen Gründen eher

Märkte und Kulturen sind anders, aber weder besser noch schlechter. Als Unternehmer wissen Sie nie, ob Ihre Wettbewerbsvorteile auf einen anderen Markt übertragbar sind. Zur Beherrschung der Komplexität einer Präsenz in verschiedenen internationalen Märkten benötigen Sie eine professionelle, dass heisst strukturierte Vorgehensweise. Aus dieser Situation und vor dem Hintergrund meiner beruflichen Erfahrungen habe ich einen Prozess entwickelt. Der heisst «company to new markets». Dieser Prozess erlaubt es mir schneller, billiger und mit weniger Risiken in neue Märkte zu gehen. Die Internationalisierung selbst kann dann zu einer Kernkompetenz und zu einem Wettbewerbsvorteil werden.

Ihr Buch «Internationale Markterschliessung: Vier Schritte zum Aufbau neuer Auslandsmärkte» ist jetzt in einer dritten Auflage erschienen. Üblicherweise verwendet man bei einem Standortwerk einige Zahlen und präsentiert ein neues Vorwort.

War dies bei Ihnen auch so?

Nein, leider nicht. Ich hatte viel mehr Arbeit.

Lassen sie mich ein Beispiel verraten: Früher gab es üblicherweise einen Auslandsmanager der für das Auslandsgeschäft zuständig war.

Heute ist oft das ganze Unternehmen schon international aufgestellt. Solche fundamentalen und strukturellen Veränderungen sollten sich in einem Buch zur Aussenwirtschaft niederschlagen. Als Autor eines Standardwerks bekommt man heute auch sehr viele Rückmeldungen, die man dann in sein Buch zusätzlich einarbeitet.

AUSSENWIRTSCHAFT

Dritte Auflage erschienen Die dritte Auflage des Standardwerks «Internationale Markterschliessung: Vier Schritte zum Aufbau neuer Auslandsmärkte» ist jetzt verfügbar.

Weitere Informationen

Gerade in ökonomisch unsicheren Zeiten braucht es Leitfäden für eine Internationalisierungsstrategie. Die zunehmenden politischen und wirtschaftlichen Risiken in der EU und der wachsende Wettbewerb aus den Schwellenländern machen die internationale Markterschliessung selbst für KMU immer interessanter. Die Verbindung zwischen Praxis und Theorie beziehungsweise die Umwandlung von Theorien in Werkzeuge, die die Erschliessung neuer, internationaler Märkte noch schneller, günstiger und risikoärmer werden lassen, machen dieses Buch für KMUVerantwortliche wertvoll.

Michael Neubert war, im Rahmen seiner mehr als fünfzehnjährigen Berufserfahrung, an Expansionsprojekten in zehn unterschiedlichen Märkten beteiligt, in denen er Funktionen vom Projektleiter über den Leiter des Auslandsressorts eines Konzerns, den Geschäftsführer einer Auslandsgesellschaft, den CEO eines Unternehmens mit Präsenz in sechs verschiedenen Ländern bis zum Verwaltungsrat innehatte.

Er unterrichtet unter anderem als Dozent für Internationales Management in MBA-Programmen.

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Gut gebettet Übernachtungsmöglichkeiten für Weine Interview mit Rolf Lang von Georg Lutz

Weinlogistik ist ein komplexes und zeitaufwendiges Aufgabenfeld. In Basel gibt es jetzt Lösungen, bei der sich Weinhändler wieder auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren können. Wir führten ein Interview mit dem Geschäftsführer des WeinHotels.

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MOBILITÄT

Stellen Sie sich vor, Sie sind Inhaber einer kleinen Weinhandlung. Wie sind Ihr Transport, Lagerung und Ihre Logistik im Normalfall aufgestellt?

Meist sind die einzelnen Bereiche komplett getrennt. Für den Transport werden verschiedene Anbieter eingesetzt, das Lager führt man entweder selber in einer gemieteten Räumlichkeit, mietet Lagerfläche bei einem externen Anbieter oder lagert die Weine im Keller der Firma. Kommt eine Bestellung, geht man ins Lager, rüstet die Weine selber und stellt diese zum Versand bereit. Bei der Auslieferung setzt man auf Partner oder liefert selber aus. Das sieht auf den ersten Blick nicht schlecht aus. Die Praxis ist aber oft mühsam. Die einzelnen Schritte, abgeschottet voneinander behandelt, kosten viel Zeit. Das wollen wir ändern.

Können Sie die Defizite weiter spezifizieren?

Ich weiss nicht, ob man hier von Defiziten sprechen kann. Es ist vielmehr so, dass enorm viel persönlicher Aufwand und Zeit investiert werden muss – und zwar in einen Bereich, der nicht zwangsläufig zu den Kernaufgaben des Weinhandels gehört, sprich die Logistik und die Bewirtschaftung des Lagers. Wenn die Weinhandlung diese zeitlichen Ressourcen nicht aufwenden muss und sie dafür in die Lieferantenbetreuung, den Verkauf und das Marketing investieren kann, bringt das viele entscheidende Vorteile.

viel weiter: Wir unterstützen auch den Verkauf und bieten mit dem Weinladen und dem Webshop zusätzliche Absatzkanäle. An diesem Punkt sprechen wir auch den privaten Weinliebhaber an. Dieser trifft beim WeinHotel auf das mehr oder weniger ganze Sortiment verschiedenster Weinhandlungen an einem zentralen Ort. Die Verkaufspreise sind die gleichen wie beim Weinhändler selbst. Somit ist das für alle eine klassische W(e)in-w(e)in-Situation.

Können Sie uns den Ablauf eines typischen Fallbeispiels skizzieren und verraten, welche Dienstleistungen der Kunde von Ihnen bezieht?

Gerne! WeinHotel erhält die Weine des Weinhändlers – meistens aus dem Ausland – angeliefert. Die Lieferung wird auf Vollzähligkeit, Schäden und auch den optischen Eindruck überprüft. Stimmt etwas nicht, werden gleich Vorbehalte angebracht und dem Weinhändler gemeldet. Danach werden die Weine erfasst – jede einzelne Flasche – und eingelagert. Sind es neue Weine, werden diese ebenfalls in den WeinHotel-Webshop sowie ins Ladensortiment aufgenommen.

Sie kommen ja auch aus der Logistikbranche.

Richtig, dort habe ich während rund 20 Jahren meine Erfahrungen gesammelt. Es gibt in klassischen Speditionen viele Weintransporte. Weine werden aus dem Ausland in die Schweiz transportiert, gelagert und distribuiert. Dies geschieht aber nicht als Prozess aus einer Hand, sondern ist Stückwerk. Hier setzt das WeinHotel an.

Kommen wir zu Ihren Zielgruppen. Es gibt hier in der Region grosse Anbieter. Dazu gehört die traditionelle Weinkellerei Schuler oder der Bioweinanbieter Delinat.

Die haben von den Vertriebskanälen, über den Transport und die Lagerung alles im Programm und brauchen kein WeinHotel, oder?

Im Prinzip nicht, denn deren Logistikkette ist sehr professionell aufgestellt. Grössere Anbieter haben in der Regel auch eigens dafür verantwortliche Mitarbeiter welche oftmals aus der Logistikbranche kommen und sich somit bestens damit auskennen.

Sehe ich das richtig, dass Sie eher auf kleine Anbieter und private Weinliebhaber setzen?

Genau, das sind die Zielkunden. Einerseits unterstützen wir die kleinen und mittelgrossen Weinhandlungen mit einer sehr professionellen Logistikdienstleistung. Damit können auch die «Kleinen» mit den oben erwähnten «Grossen» mithalten; bieten ihren Kunden einen Top Service und können sich durch die gewonnene Zeit intensiver um die Konsumenten kümmern. Andererseits gehen die Angebote des WeinHotels ja noch

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MOBILITÄT

Bestellt dann zum Beispiel Herr Müller aus Zürich bei diesem Weinhändler ein paar gute Tropfen, trifft die Bestellung über die Weinhandlung beim WeinHotel ein, wird gerüstet in spezielle Versandkartons gepackt und bereitgestellt. Erfolgt die Bestellung vor 14:00 Uhr verlässt die Sendung das WeinHotel am gleichen Tag und wird tags darauf in der ganzen Schweiz ausgeliefert. Ist Herr Müller zufällig in

um die sensiblen Weine. Privatpersonen können uns ihren ganzen Weinkeller zur Einlagerung geben. Dies, weil sie vielleicht keine geeigneten Räumlichkeiten oder zu wenig Platz zur Verfügung haben. Allerdings lagern wir auch eine einzelne Flasche ein. Es wäre doch schade, wenn Sie zum Beispiel einen Mouton-Rothschild aus dem Jahrgang 2005 geschenkt erhalten und diesen man-

Ja, da gibt es immer wieder Verwechslungen.

Wir erhielten auch schon Beschwerdeanrufe, dass die Zimmerpreise nicht auf der Homepage aufgeführt sind …

Vielleicht gibt es auch in den Hotels in Basel zu wenig gute Weine. Das wäre doch eine neue Businessidee …

(Lacht) Ja, vielleicht in einigen Jahren.

«Ich bringe diese unterschiedlichen Prozesse zusammen.»

der nächsten Zeit in Basel, kann er die Weine auch gerne bei uns abholen und spart sich so die Auslieferungskosten.

Das sind automatische Prozesse, die im Hintergrund ablaufen und den Weinhändler sowie seine Kunden nicht belästigen.

Im WeinHotel können, wie der Name sagt, sensible Weine «übernachten»?

Richtig, das WeinHotel verfügt über optimal temperierte und befeuchtete Lagerräume für unsere «Weingäste». Es geht aber nicht nur

gels Möglichkeiten in der 20 Grad warmen Küchenschublade aufbewahren müssten.

Bei uns ist dieser bis zu seiner optimalen Trinkreife bestens aufgehoben. Zu dieser Dienstleistung gehört auch, dass WeinHotel dem Kunden die Räumlichkeiten kostenlos zur Verfügung stellt und eben zum Beispiel dieser Mouton zusammen mit Freunden bei uns getrunken werden kann.

Haben Sie eigentlich schon Anrufe von Touristen bekommen, die bei Ihnen ein Zimmer mit Wein buchen wollen?

Kommen wir zurück zu Ihrem Alltag.

Sie kommen, wie bereits erwähnt, aus der Logistikbranche. Das ist ein Rahmen mit vielen staubtrockenen Zahlen und Themen. Wie hat sich Ihre Beziehung zu guten Weinen aufgebaut?

Für Insider wie mich ist Logistik kein trockenes Thema. Aber kommen wir zu meinem persönlichen Verhältnis zu Wein. Zuerst war das Thema Wein nur ein Hobby, danach eine Leidenschaft.

Diese bringt mit sich, dass man Weingebiete bereist, sich mehr und mehr Literatur beschafft sowie Seminare und Kurse besucht. Danach haben sich meine beruflichen Weiterbildungen ausschliesslich auf das Thema Wein fokussiert.

Abgesehen davon, dass mich das Wissensgebiet «Wein» enorm interessiert, ist es mir auch wichtig, gegenüber meinen Kunden ein kompetenter Ansprechpartner zu sein. Wenn ein

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Weinhandelskunde Weine aus Concà de Barbera importiert oder ein privater Weingeniesser Fragen zu Taurasi hat, sollte ich schon wissen, um welche Weine es sich dabei handelt. Ich kann jetzt das Gelernte mit meiner emotionalen Beziehung zum Wein zusammenbringen.

An der Schnittstelle, zwischen dem emotionalen Thema Wein und den Businessthemen Logistik und Lagerung, haben Sie eine Lücke entdeckt.

Die Geschäftsidee kam Ihnen sicher bei einem Glas Wein?

Bei einem Glas Wein kommen immer sehr gute Ideen, leider lassen sie sich dann nicht immer so einfach umsetzen. Nein, diese Geschäftsidee

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entwickelte ich während rund drei Jahren und beruht natürlich auf Erfahrungen im beruflichen und privaten Umfeld. In der internationalen Transportbranche hat man viel mit Weinen aus aller Welt zu tun. Sie werden transportiert, gelagert und geliefert … Als Konsument erlebe ich die Dienstleistungen meines Lieferanten ebenfalls und sehe, dass die Logistik für diese sehr aufwendig und zeitraubend ist. Ich bringe diese unterschiedlichen Prozesse zusammen.

Das Effizienzpotential steigert sich und die Kosten nehmen ab.

Werfen wir doch zunächst beispielhaft einen Blick auf den Weinmarkt in der Region Basel. Wie ist der aufgestellt und aufgeteilt?

Dieser ist fantastisch! Wenn man sich die Mühe macht und genau hinschaut, findet der Konsument fast alles. Es gibt alleine in der Region Nordwestschweiz über 120 Weinanbieter. Man trifft auf die bekannten Markenweine, absolute Spezialitäten aus allen Ländern dieser Welt und natürlich die Angebote im Detailhandel. Basel ist eine internationale Stadt. Dies hilft sicher dabei, Spitzenweine aus der ganzen Welt hier geniessen zu können. Schwerpunkte sind zurzeit Weine aus Italien, aber auch deutsche und österreichische Weine treffen wir vermehrt an. Last but not least sind die Schweizer Winzer zu erwähnen.

In ihrer Mehrzahl, haben sie in den letzten Jahren an Qualität zugelegt.

Bei Ihnen kann man die Weine auch geniessen und kaufen?

Das ist ein weiteres Argument für das WeinHotel. Der Weinliebhaber hat ein sehr grosses Sortiment an Weinen zur Auswahl, in der Regel kann er die bei uns degustieren oder glasweise trinken. Wir verkaufen aber die Weine nicht als WeinHotel, sondern unter dem Namen des Weinhändlers. Das WeinHotel ist kein Weinhändler, sondern eine zusätzliche Verkaufsund Präsentationsplattform.

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Der Praxistest Jetzt springen wir ins kalte Wasser.

Ich nenne Ihnen den Gang einer Menüfolge und Sie spielen Sommelier, geben Ihre Weinempfehlung dazu ab.

Wir fangen mit einer italienischen Vorspeise an. Welchen Wein würden Sie zu Vitello Tonnato empfehlen?

Es gibt die unerschütterlichen Weisheiten, die nicht ganz falsch sind. Das gilt auch hier: Zu einem klassischen italienischen Gericht würde ich auch einen italienischen Wein empfehlen.

In diesem Fall wähle ich einen schönen Soave aus dem Veneto. Der Soave unterstützt das Essen, seine harmonische Säure harmoniert hier hervorragend mit der Speise.

Machen wir es etwas komplizierter.

In England gibt es meines Wissens kaum Weinanbaugebiete. Ein englisches Lamm mit Pfefferminzsauce und Kartoffelstock braucht sicher auch einen speziellen Wein?

Das ist eine Strafaufgabe, aber versuchen wir es. Ein Lamm mit einem starken Eigengeschmack verlangt nach einem charaktervollen

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Wein. Eigentlich wäre ein Gran Reserva aus Spanien hierzu prädestiniert, allerdings käme er nicht mit der Pfefferminzsauce zurecht. Ich würde es also mit einer Riesling-Spätlese von der Mosel oder der Pfalz probieren. Der Riesling mit seiner Restsüsse und seinem vollen Körper könnte hier sehr interessant sein.

Umgekehrt gibt es Gerichte, die auf den ersten Blick flach wirken und Unterstützung brauchen. Nehmen wir eine Gemüsepfanne. Wie lautet Ihr Tipp hier?

Hier sollten wir beim Weisswein mit schöner Frucht und einer belebenden Frische bleiben.

Weissweine sind für mich grundsätzlich, auch wenn Sie da Widerspruch hören werden, die besseren Essensbegleiter. Wenn asiatische Gewürze mit ins Spiel kommen würde ich mich im Elsass oder Ungarn umschauen. Hier darf es ein blumiger Weisswein mit etwas Restsüsse sein, zum Beispiel ein Gewürztraminer oder ein schöner Furmint.

Bei einem geschmorten Rinderfilet auf einem Gemüsebett schwenken Sie aber auch sicher auf einen Rotwein um?

Ja, hier darf es ein hochwertiger, körpervoller Rotwein sein. Ein guter Barolo oder ein traditioneller Rioja ist immer noch etwas Phantastisches.

Kommen wir zum Dessert. Dessertweine sind ein heikles Thema. Wir kredenzen einen Fruchteisbecher.

Ich bin froh, dass der Moscato wieder eine Renaissance erlebt und würde solch eine Flasche auf den Tisch stellen.

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Rolf Lang ist Geschäftsführer im WeinHotel.

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Luft zum Atmen Finanziell flot t mit Flot tenleasing

von Beat Imwinkelried

Die Auswirkungen der Finanzmarktkrise und der verstärkten Finanzmarktregulatorien für Kreditinstitute haben einen deutlich spürbaren Einfluss auf die Einschätzung der Kreditwürdigkeit von KMU, die Kapitalbeschaffungskosten sowie die Berichterstattungspflicht gegenüber Finanzinstituten. Fast scheint es, als würde der Druck von oben an die Kundschaft weitergereicht werden. Aus dieser Situation ergeben sich einige Fragen, die im folgenden Beitrag beantwortet werden: Welchen Stellenwert haben nun Finanzierungsformen wie das Fuhrparkleasing im Umfeld der betrieblichen Fremdkapitalstruktur? Und welche Vorteile erwachsen daraus, die Finanzierung von Betriebsmitteln in mehrere Hände zu legen?

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ie Massnahmen zur Umsetzung der EU-Richtlinien aus dem Jahr 2006 für Eigenkapitalvorschriften und eine bessere Aufsicht des Bankenwesens, die unter dem Terminus «Basel II» bekannt sind, wurden vom Basler Ausschuss für Bankenauf-

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sicht vorgeschlagen und müssen seit Januar 2007 in den Mitgliedsstaaten der Europäischen Union für alle Kredit- und Finanzdienstleistungsinstitute angewendet werden. In der Schweiz wird die Umsetzung durch die Eidgenössische Finanzmarktaufsicht (FINMA) überwacht.

Eines der Hauptziele von Basel II ist die Sicherung einer angemessenen Eigenkapitalausstattung von Finanzinstituten, um ihr Insolvenzrisiko bei Forderungsausfall zu minimieren. Die staatlich verlangten regulatorischen Anforderungen verlangen ausserdem, dass das tatsächliche Risiko bei der Kreditvergabe stärker gewichtet wird.

Als Folge davon wird der Firmenkunde einem Rating unterzogen, welches seine Bonität und Kreditwürdigkeit definiert. Generell gilt: höhere Risiken gleich höhere Zinsen. Wenn die Bank bei einem schlechten Rating mehr Eigenkapital unterlegen muss, erhöhen sich ihre Eigenmittelkosten. Das macht den Kredit durch höhere Zinsen teurer. Umgekehrt profitiert ein Kreditnehmer mit gutem Rating von niedrigeren Kreditzinsen, weil die Bank für den Kredit geringere Eigenmittel hinterlegen muss.

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Finanzierungsmöglichkeiten beim Flottenmanagement passgenau auswählen.

Parallel zu dieser Entwicklung schlitterten die Weltwirtschaft und das Bankenwesen jedoch in die im Frühjahr 2007 beginnende SubprimeKrise und in die im Herbst 2008 kulminierende, vom Investmentsektor ausgehende US-Bankenkrise. Dies verschärfte den Druck und der Ruf nach weiterführenden Regulatorien wurde lauter. Deshalb wurde auf der Basis der Erfahrungen von Basel II das im Dezember 2010 veröffentlichte Regelwerk «Basel III» ins Leben gerufen, das ab 2013 schrittweise in Kraft treten soll. Zusätzlich zu den Anforderungen an eine Risikomessung sowie bankenaufsichtliche Überprüfungs- und Offenlegungsprozesse kommen künftig noch die sogenannte Leverage-Ratio (die Höchstverschuldungsrate) sowie Regelungen zur Mindestliquidität hinzu.

Ein «circulus vitiosus» und Wege hinaus Alles in allem werden die Rahmenbedingungen für eine Kreditaufnahme bei einem Finanzierungsinstitut nicht einfacher aber teurer. Mehr noch verstärken die eingeleiteten Massnahmen anstelle einer antizyklischen Förderung einen konjunkturellen Abschwung:

• Unternehmen des Mittelstandes verfügen häufig über eine schlechtere Eigenkapitalstruktur, was zu einem schlechteren Rating und infolge dessen zu höheren Finanzierungskosten sowie Auflagen an den Kreditrahmen führen kann.

• Die Entwicklungskraft von KMU wird gebremst, weil ihnen durch die oben beschriebenen Regulatorien durch höhere Zinsen und eine Kreditlimite weniger finanzielle Mittel für Investitionen zur Verfügung stehen. Damit erhöht sich der Druck auf die Liquidität.

• Den Finanzinstituten steht heute weniger Kapital für die Kreditvergabe zur Verfügung.

Das heisst, Kreditanträge mit Risiko werden unter Umständen zurückgewiesen.

• Gerade in wirtschaftlich angespannten Zeiten, wenn es womöglich auf den zugesprochenen Bankkredit ankommt, sinken die Finanzierungsmöglichkeiten der Banken, weil steigende Kreditausfallraten zu einem höheren Eigenkapitalerfordernis führen.

Wie können sich kleine und mittelständische Unternehmen dennoch bestimmte Freiräume mit finanzieller Luft zum Atmen schaffen?

Der Finanzierungsmarkt bietet heute eine ganze Reihe von Produkten für die kurz-, mittel- und langfristige Finanzierung an: vom klassischen Bankkredit über die Forderungsabtretung (Factoring), Mezzanine-Kapital (stimmrechtsloses Eigenkapital) bis hin zum Leasing von Anlagevermögen respektive Betriebsmitteln wie Produktions-/Bau- und Büromaschinen, IT-Infrastruktur und Fahrzeugen wie Personenwagen und Nutzfahrzeuge.

Steht Eigenkapital zur Verfügung wird dieses eher in werterhaltendes oder gar wertsteigerndes Anlagevermögen wie Grundstücke oder Beteiligungen investiert und am ehesten in zum Kerngeschäft des Unternehmens gehörende Anlagen oder Lizenzen.

Fremdkapital kostet immer Geld, die Frage ist nur wie viel. Die für den Zweck oder das Objekt beste Finanzierung ist zu suchen unter der

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Berücksichtigung, die Kreditwürdigkeit für wichtige Projekte nicht zu blockieren oder zu gefährden. Beispielsweise ist ein Bankkredit für die Finanzierung des Wagenparks, welcher einer naturgemässen Fluktuation unterliegt, in der Regel teuer und unflexibel. Unter Umständen belegt er auch noch benötigtes langfristiges Fremdkapital für Erneuerungen oder Erweiterungen von Produktionsanlagen.

Schauen wir uns im Folgenden die Möglichkeiten und die Vorteile des Fuhrparkleasings etwas genauer an.

Flottenleasing – Finanzierung mit geringem Risiko Eine umsichtige Geschäftsführung sucht immer nach einem möglichst effizienten Einsatz der finanziellen Mittel – ein bedeutender Aspekt für die nachhaltige Entwicklung des Unternehmens.

Um den finanziellen Spielraum für wichtige Investitionen und Entwicklungsschritte zu bewahren, werden Betriebsmittel wie Fahrzeuge am besten durch Leasing finanziert. Leasingraten sind objektbezogene, kalkulierbare und budgetierbare Verbindlichkeiten, welche im Rahmen der monatlichen Rechnungsstellung einen durchlaufenden Posten darstellen. Sie belasten die Bonität und die vollumfängliche Ausschöpfung einer Kreditlimite für grössere Anschaffungen nicht. Ausserdem werden beim Leasing in der Regel keine Sicherheiten verlangt.

Das Motto heisst: Nutzen, statt kaufen. Fahrzeuge verlieren naturgemäss rasch an Wert, und mit dem derzeitigen Euro-Franken-Wechselkursverhältnis bieten sie darüber hinaus keinen echten Vorteil für das Anlagevermögen.

Innert kürzester Zeit haben Autos bis zu knapp einem Drittel ihres Neubeschaffungswertes verloren, was sich auch im Wiederverkauf niederschlägt und somit auch bei der Veräusserung deutlich weniger an Umlaufvermögen in die Kasse zurückfliesst.

Ein weiterer Aspekt ist die Verteilung der Finanzmittelbereitstellung auf mehrere Pfeiler.

Die Zeiten der Hausbank, die für alle Notfälle einspringt, sind längst vorbei. Heute haben die Informationsbeschaffung und verschiedene Geschäftsbeziehungen eher virtuellen Charak-

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ter angenommen. Vieles wird über das Internet eingeholt und abgewickelt, so auch Finanzierungsmöglichkeiten. Warum die bestmögliche Finanzierung nicht dort beschaffen, wo ich die beste Leistung für mein Geld erhalte? Im Fall des Fahrzeugleasings eignen sich reine Leasinggesellschaften hierfür am ehesten, weil sie keine Quersubventionierung betreiben müssen wie bei den bankenangegliederten Leasingprofitcenters oder der herstellereigenen Leasingfirma. Darüber hinaus verfügt eine klassische Leasinggesellschaft in der Regel über eine langjährige, solide Erfahrung und ist bewährter Profi in seiner Geschäftstätigkeit.

Mehrwert durch Flottenmanagement Hinzu kommt der ausgesprochene Mehrwert, welcher ein Leasingprofi zu leisten vermag; nämlich das Fahrzeugmanagement von der Beschaffung über die Dienstleistungen während der Laufzeit bis hin zum Wiederverkauf nach Vertragsende. Das hält dem Personal den Rücken frei, sich voll auf die geschäftsnotwendigen Prozesse zu konzentrieren.

Ausserdem können Fahrzeug«flotten» bereits ab einem Fahrzeug ins Leasing überführt werden – ein Vorteil, den sich die vielen kleinen und mittelständischen Unternehmen in der Schweiz zunutze machen können.

Neuere Finanzierungsansätze beim Fahrzeugleasing berücksichtigen ausserdem die Nutzung der Fahrzeuge. Beim klassischen Fahrzeugleasing wird die Leasingrate auf der Basis einer definierten Gesamtlaufzeit und Jahreskilometerleistung berechnet.

Will oder kann sich der Leasingkunde noch nicht gleich zu Beginn auf eine Gesamtlaufzeit des Fahrzeugs festlegen und müssten noch saisonale Schwankungen im Einsatz der Fahrzeuge berücksichtigt werden, kann auch die monatliche Abrechnung nach effektiv gefahrenen Kilometern erfolgen. Im Kilometerpreis sind dann alle definierten Dienstleistungen eingerechnet.

Gesellschaften für Flottenleasing bieten verschiedene Finanzierungs-/Dienstleistungslösungen an: • Das reine Finanzleasing, wobei die gesamte administrative Abwicklung und Betreuung der Flotte beim Leasingkunden bleibt.

• Das sogenannte Full Service Leasing, bei dem sämtliche Dienstleistungen wie Wartung/ Unterhalt, Treibstoffmanagement, Schadenmanagement, Verkehrssteuer bis hin zur Vignette und dem Ersatzwagen ausgelagert werden. Eine Teilauswahl von definierten Services und Outsourcing an den Flottenmanager ist ebenfalls möglich.

Weitere Informationen • Die reine Fahrzeugverwaltung (Management only), bei dem der Kunde die Fahrzeuge selbst beschafft und alle zur Flottenverwaltung gehörenden Dienstleistungen auslagert. Dies bietet zwar den Vorteil, Personal zielgerichtet für das Kerngeschäft einzusetzen, hilft aber nicht primär beim Erhalt der vollen Bonität bei engeren Eigenkapitalverhältnissen.

Beat Imwinkelried ist Vorsitzender der Geschäftsleitung und Präsident des Verwaltungsrats bei Auto-Interleasing AG.

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«Die guten Zeiten sind vorbei, bessere stehen an» Unternehmenskulturen und kreativität Interview mit Betty Zucker von Georg Lutz

Was heute in ist, ist morgen Schnee von gestern. Menschen kommen und gehen.

Trends entstehen und werden wieder begraben. Wer auf dem Markt erfolgreich sein will, muss nicht nur sich, sondern auch seine Produkte immer wieder neu erfinden. Wie geht man in turbulenten Zeiten mit dieser Schnelllebigkeit um?

Gerade in Zeiten der Krise hätten auch abnormale Ideen viel grössere Chancen, umgesetzt zu werden, meint Betty Zucker.

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HUMAN RESSOURCE

In der ICT-Branche geht alles immer schneller. Dadurch wird die Produktion – auch in anderen Branchen – immer effizienter und manchmal sogar nachhaltiger. Das ist auf den ersten Blick eine tolle Entwicklung. In Wirklichkeit geht diese aber immer nur in eine Richtung. Ist das auf den zweiten Blick nicht bedenklich?

Selbstverständlich gibt es auch eine Kehrseite: Unsere High Performance-Leistungsgesellschaft steht auf der Kippe zur Müdigkeitsgesellschaft. Die Schöpfer werden erschöpft.

Und Erschöpfte sind selten kreativ. Gleichzeitig brauchen wir vor allem Innovation.

Krankheiten wie Depression, Aufmerksamkeitsdefizits- und Burnout-Syndrome nehmen zu. Jedes Zeitalter hat seine Leitkrankheiten.

Ging es früher noch darum, gefährliche Fremdkörper von aussen durch ein starkes Immunsystem abzuwehren, müssen wir heute vielmehr «systemimmanente» Bedrohungen bekämpfen. Wir laufen Gefahr, uns selbst krank zu machen und Täter und Opfer zugleich zu werden – und das freiwillig! Früher «durften» wir – oder auch nicht –, es gab Verbote und Gesetze, Kommandos und Kontrollen. Heute gibt es Projekte und Initiativen, es dominiert das Paradigma des «Könnens». Yes we can! Perfomance! «Sollen» ist viel weniger motivierend und effizient als «Können» – bis wir nicht mehr können. Wir bestehen ja aus circa 60 Prozent Wasser, sprich die «wetware» macht oft nicht mehr mit.

Bis vor ein paar Jahren glaubten wir, wir hätten dank Multitasking und Informationstechnologien mehr Zeit, um mehr zu erledigen.

Inzwischen zeigen Studien, dass wir von Multitasking buchstäblich high werden, weil unser Hirn Dopamin ausschüttet. Wir fühlen uns wie der Herr des Universums, in Wirklichkeit nehmen unsere Leistung und Kreativität mit jeder dieser Aufgaben ab. Im Moment geht es uns zwar besser, unter dem Strich leisten wir jedoch weniger.

So halten viele auch immer häufiger die Bedeutung von «Suchen» und «Nachdenken» nicht mehr auseinander. Wir googeln und finden eine von vielen Antworten, die wir akzeptieren. Die Ergebnisse sind rasch gut genug. Dabei

ginge die kreative, wertschöpfende Arbeit jetzt erst los. Wenn wir nur die ersten Hits anschauen, blenden wir die interessanten Nischen und Überraschungen einer Google-Recherche oft aus. Doch solche Entdeckungen brauchen Zeit und Musse – kaum jemand will und kann dies noch auf sich nehmen. Ausserdem warten schon die nächsten 20 «tasks», das Lichtlein blinkt – und eine Dopamin-Belohnung lockt.

So begnügen und vergnügen wir uns mit den tief hängenden Früchten, hier und da wird ein bisschen optimiert – die grossen Innovationen bleiben allerdings aus.

Schliessen sich Managementlogik und Innovationslogik dabei nicht aus?

Die Managementlogik für das operative Alltagsgeschäft basiert auf der Planung, der Berechenbarkeit, der Disziplin und der Einhaltung von Regeln. Innovationen, das Finden und Er-

zeigen zu müssen, und das in jeder Lebenssituation ... Das alles summiert sich zum managerialen Konzentrationsschredder – Gift für eine innovative Atmosphäre.

Wo findet man heute in Unternehmen noch Oasen der Kreativität beziehungsweise kreative Geister?

Man kann sie an vielen Orten finden – wenn man es zulässt. Oft findet sich der kreative Geist im «Querulant», dessen quere Gedanken und Anliegen die betrieblichen Routinen und Konzepte stören, oder im «Schwätzer», der zu oft und zu lange in der Cafeteria mit Espressi hantiert, oder draussen mit seinen Kollegen raucht oder Spaziergänge den Sitzungen oder «conf calls» vorzieht, da diese ihn unendlich anöden und seinen letzten Nerv töten. Irgendwann kriegt er eins aufs Dach: «not compliant» oder «mangelnde Disziplin» heisst der Vorwurf, und schwuppdiwupp ist er weg.

«Wer nicht träumt, der schläft nur.»

finden und die so heiss ersehnten Durchbrüche basieren jedoch auf Verletzungen der allgemeinen Regeln. Es sind Grenzüberschreitungen, kreative Veränderungen der Routinen im Denken und Handeln. Das Motto lautet «rules are for fools» – der casus knaxus, der die Kunst des Managements herausfordert.

Innovationen entstehen oft aus Fehlern, Zufällen, grossen Träumen (Fliegerei, Olympische Spiele, Datenautobahn, Wikipedia), Frustrationen (Facebook). Die Ideen entwickeln sich dann oft in andere Richtungen als erst erwartet – jenseits von Quartalsrhythmen und den Controllingvorgaben. Neue Gedanken und grosse Ideen verlangen Zeit, Grosszügigkeit und eine Art innere Ruhe, um blühen zu können. Ich weiss, das ist leichter gesagt als getan. Der normale betriebliche Wahnsinn, verbunden mit seinem nervtötenden Geprassel, seinem Seelenverschleiss, «always on» zu sein und dabei nach aussen stets ein reputierliches Gesicht

Was die Disziplin betrifft: Klar, die ist sehr wichtig für Innovationen – nämlich dann, wenn die Idee glasklar ist und konkret umgesetzt werden soll.

Oft verstummt der kreative Geist auch, denn sobald er eine Idee äussert, wird er kurzerhand gefragt, was diese bringen soll. Und zwar morgen schon. Wie soll ein vernünftiger Mensch das so kurzfristig wissen? Wenn er eine neue Art und Weise vorschlägt, die Aufgaben zu lösen, dann heisst es: Wer macht das sonst so?

Die Herde blökt. Der wirklich Innovative hat jedoch keine Lust, mit der Herde zu laufen, da gibt es wenige Möglichkeiten für Wettbewerbsvorteile.

Aber, Sie wissen ja, wer Neues schaffen will, hat den zum Feind, der aus dem Alten Nutzen zieht. Und wenn es nur die alten Gewohnheiten sind – und das sind viele, sehr viele! Und sie sind mächtig. Das ist übrigens vielleicht auch

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Hätte Kolumbus keinen «Fehler» gemacht, hätte er Amerika wahrscheinlich nie entdeckt.

ein Grund dafür, dass in der Regel fünf bis sieben Jahre benötigt werden, bis die Softwareentwickler neu lancierte Hardware voll nutzen können.

Handelt es sich auch um eine neue Fehlerkultur?

Die geschriebenen und ungeschriebenen Regeln in der Branche, im Betrieb, die Prozeduren und Strukturen wirken wie mentale Gitter und begrenzen das Denken und Handeln derjenigen, die Grenzen sprengen sollen. Ein häufig auftretendes Gitter zeigt sich in der Null-Fehler-Politik. Diese wird übrigens durch die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien befördert, da die Ergebnisse jetzt immer an jedem Ort im ganzen Konzern sofort sichtbar sind. Jedes Problem ist stets präsent, jedes Mal, wenn bei einem Kunden ein Computer ausfällt, ertönt ein Alarm. Dann heisst es: Wer hat das verbockt?

Dabei stammen die meisten Innovationen aus der Freiheit, Fehler machen zu dürfen, zu scheitern, um Neuland zu entdecken.

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Auch Kolumbus machte Fehler – zum Glück.

Heute stehen wir, ähnlich wie Kolumbus, vor einem Datenozean. Wo finden sich Orientierungspunkte?

Vor allem in uns selbst! Denn andere kommen und gehen. Menschen, Moden, Lebensformen, Denkweisen sind schnelllebig. Es passiert immer häufiger, dass wir selbst unser einziger lebenslanger Partner sind. In dieser Situation ist es hilfreich zu wissen, was wir wollen beziehungsweise was wir auf keinen Fall wollen, was unsere Vorstellungen oder hellwachen Träume sind. Diese wirken wie Leitsterne. Der permanente Wandel ist unsere Realität, die Veränderung ist unser Status quo. Um den Status quo zu ändern, müssen wir die Veränderung verändern, dem steten Wandel entkommen, der in Wirklichkeit ja meist wenig Neues bring.

Ein klarer Traum ist ein Ausbruch aus dem repetitiven Wandel – ein Aufbruch in noch nicht entdeckte Kontinente des Wissens, der Formen des Lebens und des Zusammenlebens, kurz: der Innovation. Wer nicht träumt, der schläft nur – «stand by» im Status quo.

Heute muss man sich immer wieder neu erfinden. Das kann zu einem Zwang ausarten. Nicht jeder hat die Qualitäten von Lady Gaga.

Im Moment lernen wir mit Twitter, Facebook und Co. zu kommunizieren. Wir erlernen neue Befindlichkeiten und Begrifflichkeiten. Wir studieren gerade ein, sich auf Datenfluten einzulassen, ohne absorbiert zu werden. Wir lernen auch, mit Lüge, Täuschung und Betrug zu rechnen, Masken zu tragen, den schönen Schein zu wahren, sich gegen seine eigene Gutgläubigkeit zu impfen und gleichwohl die Möglichkeiten dieser neuen Medien zu nutzen – ein schleichender Prozess, den wir alle mehr oder weniger mitmachen. Es muss ja nicht immer so dramatisch und laut sein wie bei Lady Gaga.

Wir dürfen also weiterhin träumen?

Wenn wir nicht im Status quo wursteln wollen, sollten wir das sogar tun. Meine Vorstellung wäre beispielsweise, die Investitionen in Bildung und KMU schockartig zu erhöhen. Es gibt starke Indizien, die dafür sprechen, dass die

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Grossunternehmen unter dem Strich Arbeitsplätze reduzieren, wogegen die KMU, die innovieren und kreieren, Arbeitsplätze schaffen.

Dieser Schritt würde ein starkes Signal für die Zukunft setzen.

Wie darf ich folgendes Zitat von Ihnen verstehen: «Die guten Zeiten sind vorbei, bessere stehen an»?

Wir befinden uns in der Krise, die allgemeine Unordnung ist sehr gross, die Suche nach neuen Perspektiven immens. In turbulenten beziehungsweise abnormalen Zeiten haben auch abnormale Ideen, Vorstellungen, Lebens- und Organisationsentwürfe viel grössere Chancen, umgesetzt zu werden. Es tun sich Möglichkeiten auf, «windows of opportunities», die genutzt werden können – vor allem von denjenigen, die darauf vorbereitet sind: von potenten, mutigen und hellwachen Träumern.

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Wovon träumen Topmanager und führende Politiker insgeheim? Was bewegt die Menschen an den Hebeln der Macht? Als persönliche Beraterin von herausragenden Führungskräften aus sämtlichen Sparten der Wirtschaft und Politik hat die Autorin Betty Zucker 40 CEOs und Spitzenpolitiker zu ihren Träumen befragt. Ihre Antworten geben Auskunft über die wahren Motive unserer Elite. Das Buch stellt individuelles Verhalten der Führungspersönlichkeiten in den gesellschaftlichen Zusammenhang, regt zum Nachdenken an und gibt damit eine neue Orientierung und Perspektive.

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Mehr Wissen - besser im Wettbewerb Competitive Intelligence im Einsatz

von Monika Giese

Die Auseinandersetzung um die Wettbewerbsfähigkeit ist Alltag in Unternehmen. Ein zentraler Baustein dabei ist die Aufstellung von Mitbewerbern.

Dieser Beitrag stellt das Konzept «Competitive Intelligence» (CI) vor. CI ist als Disziplin und als Prozess zu verstehen: CI kann Entscheidungsträgern in Zeiten der Informationsflut jederzeit erfolgsrelevante Informationen zu Umwelt-, Markt- und Wettbewerbsentwicklungen liefern.

G

lobalisierung, ganze Wirtschaftssysteme im Umbruch – gerade in einem solchen Umfeld sind Manager einmal mehr gefordert, für ihre Firmen erfolgreiche, nachhaltige und dynamische Firmenstrategien zu entwickeln, die sowohl aktuelle Marktpotentiale ausschöpfen

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als auch frühzeitig neue Veränderungen im Markt erkennen, und für neue Produkte und Serviceleistungen zu sorgen.

Fundiertes Wissen über Wettbewerb, Marktumfeld, Trends und technologische Entwicklungen ist die notwendige Grundlage für kontinuier-

liche Wettbewerbsfähigkeit und nachhaltigen Erfolg. Eine kontinuierliche und systematische Sammlung sowie die professionelle Auswertung relevanter Informationen können zur Basis für unternehmerischen Erfolg werden.

CI ist eine Königsdisziplin, die es den heutigen Unternehmensverantwortlichen ermöglicht, alternative Zukunftsszenarien zu antizipieren und proaktiv ihr Wettbewerbsumfeld zu beeinflussen.

Eine Einordnung Die Disziplin CI hat es im deutschen Sprachraum nicht leicht. Bis heute gibt es noch keine adäquate Übersetzung. Am häufigsten wird

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Informationen finden, verarbeiten und einsetzen.

CI gleichgesetzt mit dem Begriff der «Wettbewerbsbeobachtung und -analyse», andererseits assoziiert man Competitive Intelligence auch immer wieder mit dem Konzept von Nachrichtendiensten und positioniert es im Bereich der Spionage. Letztere beschreibt die Informationsbeschaffung mit illegalen Mitteln, wie zum Beispiel Erpressung, technischen Angriffen (hacking), oder mittels falscher Identität. Diese 007-Zeichen des Kalten Krieges haben aber mit der heutigen Businesswelt wenig zu tun. Seriöse CI-Fachleute distanzieren sich ganz klar von dieser Seite des Geschäfts. Der internationale Berufsverband SCIP (Strategic and Competitive Intelligence Professionals) gibt mit seinem Code-of-Ethics klar die Richtlinien vor.

Aber selbst im englischen Sprachgebrauch ist der Begriff in den letzten Jahren so inflationär gebraucht worden, dass eine gewisse Verunsicherung auf Seiten der Entscheidungsträger nicht verwundert. Aus diesem Grund liefere ich im folgenden zunächst eine allgemeine Definition, die ich dann weiter auffächere.

Competitive Intelligence liefert Ein- und Ausblicke. Die Inhalte und Themenschwerpunkte werden aus dem entscheidungsrelevanten Kontext vorgegeben beziehungsweise definiert. Handwerklich geschieht dies mittels eines Prozesses, der kontinuierlich, innerhalb und ausserhalb eines Unternehmens primäre und sekundäre Informationen sammelt, diese analysiert und validiert, zusammenfasst und dann effektiv innerhalb eines Unternehmens kommuniziert.

Erstens stammen die Informationen sowohl aus primären als auch aus sekundären Quellen. Als «primär» bezeichnet man all die – nicht vertraulichen – Informationen, die öffentlich zur Verfügung stehen und in der Regel in Gesprächen und Interaktionen mit Menschen ausgetauscht werden. Sekundärinformationen beschreiben publiziertes Material. Zweitens umschreibt der Prozess die systematische Sammlung, Auswertung, Analyse, Validierung und Synthese von relevanten Informationen. Drittens umfasst die professionelle Ausbildung zu einem «Competitive Intelligence Officer/Agenten» ein fundiertes

Wissen der Informationsquellen und Medien, das Wissen um ethische und legale Richtlinien – national und international – die klare Grenzen definieren, und natürlich das Handwerkszeug: Techniken zur Informationssammlung, analytische Modelle zur Datenauswertung, Grundprinzipien der Validierung von Informationen, deren Synthese und Kommunikation.

Positionierung in Unternehmen Effektive und erfolgreiche CI ist im Idealfall immer ein integrativer Teil der Unternehmenskultur. Einführung und zielgerichteter Ressourceneinsatz sind daher Chefsache: Alle Mitarbeitenden brauchen ein grundsätzliches Verständnis für das Konzept und dessen Grenzen (Training), um die Sicherheit und Reputation des Unternehmens nicht zu gefährden. Zudem sind schutzwürdige Informationen für das eigene Unternehmen klar definiert und klassifiziert.

Im CI-Prozess gibt es einen zentralen Ansprechpartner mit entsprechender CI-Fachkompetenz (CI-Manager/CI-Abteilung), der unbürokratisch alle Informationen entgegennimmt und professionell hinterfragt. Die inhaltlichen Prioritäten

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sind definiert und im Unternehmen bekannt.

Last but not least sind CI-Ergebnisse, Instrumente und Methoden integrativer Bestandteil bei der Entscheidungsfindung.

Die Komplexität eines solchen Programms erfordert eine geplante und gesteuerte Einführung, und benötigt ausreichend Zeit (ein bis drei Jahre), um sich vollständig zu etablieren.

Der Einsatz lohnt sich, denn am Ende steht die optimale Nutzung der internen Primärquellen (alles in den Köpfen der Mitarbeitenden kann genutzt werden). Das Vorgehen reduziert die Ausgaben für teure Unternehmensberater, ist zudem ein adäquater Schutz der eigenen Organisation und der Überraschungsmoment, im Rahmen von heiklen Situationen, wird drastisch eingedämmt.

Ein klarer Wettbewerbsvorteil Internationale Konzerne und Grossunternehmen haben den Wert von Competitive Intelligence erkannt, und das Berufsbild des CI-Managers hat dort viele Facetten. Grundsätzlich bekleiden diese Kollegen eine interne Beraterfunktion auf potentiell all den funktionalen beziehungsweise operativen Ebenen, auf denen lang- und mittelfristige strategische Entscheidungen gefällt werden und Risikominimierung wichtig ist. Beispiele dafür wären die Produktentwicklung, Marktneueinführungen, Outsourcing, Supply Chain, Produktion(sstätten), Akquisitionen, Lizenzvereinbarungen und Internationalisierung.

Als Beispiel, ein paar klassische CI-Fragestellungen zur Unterstützung im Strategieentwicklungsprozess: • Wo stehen wir und wo wollen wir hin?

• Wie positionieren sich die Wettbewerber zukünftig im Markt? Wie sehen deren Unternehmensstrategien aus?

• Welche Trends werden sich im Markt durchsetzen?

• Welche Veränderungen im politischen, legislativen oder soziokulturellen Umfeld werden unsere Marktsegmente beeinflussen?

• Welche neuen Technologien/Entwicklungen werden einen Einfluss auf unser Geschäft haben?

Firmen, die diese Fragen für sich zufriedenstellend beantwortet haben, nutzen dann häufig spezielle CI-Instrumente und -Methoden

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(Business Wargaming, Signal Analysis und Early Warning Systems), um ihre strategischen Grundannahmen regelmässig, zum Beispiel im Rahmen des strategischen Planungsprozesses, zu überprüfen (Stress Test) und potentiell neue Erkenntnisse zu integrieren. Die genannten Punkte verdeutlichen, dass auch KMU davon betroffen sind, nur ist das Thema bislang dort nur unzureichend angekommen.

Haus zu holen, die nachweislich selbst solche Programme in Unternehmen hauptverantwortlich eingeführt haben und ihre praktische Erfahrung mit einfliessen lassen können!

Competitive Intelligence und KMU Auf den ersten Blick scheinen CI den finanziellen Rahmen von KMU zu sprengen. Ohne Frage muss man sich immer das Kosten-Nutzen-Verhältnis anschauen. In diesem Rahmen kann dies nur in Form einer Momentaufnahme zu gehen.

• Jeder Mitarbeitende ist als potentielle Informationsquelle wertvoll und relevant.

• Jeder Mitarbeitende versteht die CI-Richtlinien und verpflichtet sich, diese zu befolgen.

• Jeder Mitarbeitende weiss, wie potentiell relevante Infos weitergegeben werden sollen/ müssen.

Im letzten Jahr hat eine industrieübergreifende Studie in der Schweiz 1) eine CI-Bestandsaufnahme bei KMU in der Schweiz unternommen.

Es gibt kaum ein Unternehmen, das nicht in der einen oder anderen Form CI betreibt. Allerdings lassen die Ergebnisse darauf schliessen, dass weniger als die Hälfte der KMU mit dem Gesamtkonzept CI vertraut sind, und die Wettbewerbsbeobachtung und -analyse sich vornehmlich auf Sekundärdaten stützt und versucht, retrospektiv Einsichten zu schaffen.

Die Erschliessung von Primärquellen scheint vernachlässigt zu werden, obwohl gerade diese Quellen einen Ausblick ermöglichen würden.

Gleichzeitig scheint die Kehrseite der Medaille, die Abwehr von Konkurrenz- und Wirtschaftsspionage, sehr unstrukturiert, und nicht über die gesetzlich empfohlenen Schutzmassnahmen hinauszuführen. Gebäude- und Datenschutz, Schutz bei Informationsübermittlung und Informatik sind implementiert. Training und Bewusstsein für Primärangriffe über Menschen/Mitarbeitende scheinen ausgeblendet.

Das ist unverständlich, angesichts der Informationen, die die Abwehrbehörden der Schweiz (NDB) über Personen und Unternehmen publizieren. 2) Aller Anfang ist leicht Der Einstieg in die Praxis ist nur auf den ersten Blick schwierig. Auch die Kosten sind überschaubar. CI-Fachleute/-Berater können innerhalb weniger Tage einen Fahrplan/Roadmap zur Einführung für Ihr Unternehmen zuschneiden, der in Etappen operativ umzusetzen ist.

Dabei sei zu beachten, nur solche Berater ins

Einkauf/Entwicklung eines Basis-Mitarbeitertrainings und damit einhergehende Richtlinien sind ist eine einmalige Investition. Ziel ist es hier, Verständnis für CI zu entwickeln:

Organisatorisch ist es wichtig, einen Hauptverantwortlichen zu benennen, der per Voll- oder Teilzeitstelle die zentrale Anlaufstelle für die Sammlung von relevanten Informationen repräsentiert. Idealerweise engagiert man einen CI-Experten, aber talentierte Mitarbeitende können durch gezielte Fort- und Weiterbildung schnell in diese Rolle hineinwachsen.

Es bleibt zu hoffen, dass sich CI in den nächsten Jahren zugunsten und innerhalb der Schweizer KMU verstärkt weiterentwickelt. CI-Experten gibt es reichlich im eigenen Land, aber leider auch viele schwarze Schafe. Die seriösen Kollegen sind in einem eigenen Berufsverband auf nationaler Ebene (Swiss CI Association/SCIA) beziehungsweise internationaler Ebene (SCIP) gut vernetzt und arbeiten nach den strengsten ethischen Richtlinien.

Anmerkungen Titel der Studie: Competitive Intelligence in Schweizer KMU von M. Giese, B. Stoll und Dr S. Schuppisser, 2011.

1)

2)

Genauere Informationen bekommt man auf www.vbs.admin.ch oder in den Jahresberichten des Schweizer Bundesnachrichtendienstes (NDB).

Weitere Informationen Monika Giese hat eine langjährige Industrieerfahrung und ist international als CI Expertin tätig. Mit ICOCI hat sie eine eigene Beraterfirma, die in der Schweiz ansässig ist. Zudem ist sie Vorstandsmitglied der Schweizer CI Association.

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Auf gutem Kurs Die Schweizer Wirtschaft und der Klimaschutz Interview mit Dr. Armin Eberle von Georg Lutz

Die vereinbarten Ziele beim Thema Klimaschutz verlangen von allen gesellschaftlichen Gruppen höhere Anstrengungen, um etwas gegen die Erderwärmung und ihre Folgen zu unternehmen. Auch die Schweizer Wirtschaft zieht hier mit. Mit der Geschäftsleitung der Energie-Agentur der Wirtschaft (EnAW) führten wir dazu ein Interview.

Im Zuge der Umsetzung des KyotoAbkommens wurde am 1. Januar 2008 in der Schweiz erstmals die CO2-Abgabe auf fossile Brennstoffe eingeführt, da die CO2-Emissionen im Jahr 2007 im Vergleich zu 1990 statt gesunken, praktisch stabil geblieben sind. Ging den Verantwortlichen in Bern der Prozess zu lange?

Der Rahmen ist im CO2-Gesetz vorgegeben.

Als erkannt wurde, dass die vereinbarten Ziele nicht erreicht würden, konnte der Bundesrat die Lenkungsabgabe einführen. Für diesen Entscheid waren die Daten von 2007 massgebend. Zu diesem Zeitpunkt war das Total der Emissionen deutlich vom Soll entfernt. Zwar hatten Industrie und Haushalte deutliche Fortschritte gemacht …

… aber beim Thema Abgase von Treibstoffen gab und gibt es noch viel Luft nach oben?

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Ja, hier gibt es national und international noch Handlungsbedarf. Allerdings sehen wir auch positive Zeichen. Die EnAW hat beispielsweise mit 84 Unternehmen Treibstoffemissionsziele vereinbart. Diese Unternehmen konnten gezielt die Emissionen ihrer Transportflotten reduzieren und haben pro Jahr Einsparungen von über 50’000 Tonnen CO2 erreicht.

Können Sie das noch konkreter formulieren?

Die Unternehmen setzen gezielt Massnahmen um und erfassen deren Wirkung. Neben technischen Massnahmen wie der Beschaffung der neusten Generation von Motoren sind auch betriebliche Massnahmen wie die Optimierung der Betriebsabläufe von Bedeutung. Potential hat auch die interne Weiterbildung, wie zum Beispiel die Fahrerschulung zum sparsamen Fahren. Zusätzlich ist die Einführung von Treibstoffen wie Biodiesel eine wirksame Massnahme. Es gibt Potentiale und ein breites Spektrum

von Handlungsoptionen in unterschiedlichsten Bereichen. Mit unserem Ansatz, Ziele zu definieren und diese mit konkreten wirtschaftlichen Massnahmen zu hinterlegen, lösen wir Handlungen aus.

Die Politik betont, dass es sich nicht um eine Steuer- sondern Lenkungsabgabe handele. Der Klimarappen ist solch ein Beispiel. Wie ist Ihre Sicht der Dinge?

Die Lenkungsabgabe ist vom Prinzip her tatsächlich keine Steuer, denn die Einnahmen werden an Unternehmen und Bevölkerung zurückverteilt. Zur Verstärkung der Wirkung wurde beschlossen, einen Teil der Abgabe als Fördermittel für den Gebäudebereich einzusetzen. Mit dieser sogenannten Teilzweckbindung im Gebäudebereich wurde das Prinzip der Lenkungsabgabe durchbrochen. Im Treibstoffbereich wurde statt der Lenkungsabgabe der Klimarappen geschaffen, dessen Mittel direkt zur Kompensation der Treibstoffemissionen eingesetzt werden.

Und damit haben Sie Probleme?

Man kann das so machen, denn die so eingesetzten Mittel wirken direkt auf die Re-

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duktion beziehungsweise Kompensation von Emissionen. Aber es ist eine Verfälschung der ursprünglichen Idee, die Mittel staatsquotenneutral wieder zurückzugeben. Somit erhält es Steuercharakter.

Sie betonen öfters das Thema «freiwillige Zusammenarbeit». Weshalb?

Wir betonen die Freiwilligkeit, da dies unsere Grundlage und Philosophie ist. Die EnAW ist seit 2001 operativ tätig und hat seither mit über 2’200 Unternehmen Ziele vereinbart. Das Gros der Unternehmen ist solche Ziele eingegangen, lange bevor die Verordnung beziehungsweise die Lenkungsabgabe eingeführt worden ist. Dieses Engagement, in dem sich Unternehmen organisieren und überlegen, welche Effizienz- und Klimaziele sie erreichen möchten, begleiten wir. Das ist für uns ein bewährter Grundsatz: Der Staat gibt die globalen Ziele vor, aber die Umsetzung erfolgt durch die betroffenen Sektoren.

Ist die Wirtschaft hier aus Ihrer Sicht weiter als andere gesellschaftliche Gruppen?

Auf jeden Fall ist sie nicht das Problem, sondern ein Teil der Lösung. Wenn wir CO2-Emissionen senken wollen, müssen Unternehmen investieren und sich engagieren. Und das tun sie auch. So haben die Instrumente der Wirtschaft (Zielvereinbarungen und Stiftung Klimarappen) einen wesentlichen Teil zur Erreichung der schweizerischen Klimaziele beigetragen.

Kommen wir zum Stichwort Emissionshandel. Besteht hier nicht oft die Gefahr von rein symbolischen Aktionen, die nicht zu einer wirklichen Umsteuerung führen? Ich bringe das einmal auf den kritischen Punkt: Man spendiert zwar ein Windrad in Afrika, aber in der Unternehmenspolitik und in der Wertschöpfungskette findet kaum ein Umdenken statt, welches in klaren Zahlen ökologische Veränderungen verdeutlicht.

Es gibt hier zwei Varianten: Erstens gibt es die Möglichkeit, dass Emissionsrechte zwischen den Unternehmen gehandelt werden können. Das ist etwas sehr Gutes. So wird sichergestellt, dass

unterschiedliche Voraussetzungen der Unternehmen über einen Marktmechanismus ausgeglichen und zusätzliche Anreize geschaffen werden können. Die zweite Möglichkeit betrifft den Ankauf von ausländischen Zertifikaten, wenn die eigenen Einsparmöglichkeiten ausgeschöpft sind.

Auch dies ist vom Grundsatz her eine gute Idee, sofern die Zertifikate seriös sind. Mit den offiziellen, nach anspruchsvollen Standards geprüften Emissionsreduktionszertifikaten ist sichergestellt, dass man in sehr gute Projekte investiert. Bei denen bekommt man für den investierten Franken ein Mehrfaches an CO2-Einsparungen als durch Massnahmen im Inland. Insofern ist das eine ökologisch und ökonomisch sehr sinnvolle Ergänzung zu den eigenen Effizienzbemühungen.

In welcher Form kommunizieren Sie die Themen Klima- und Energieeffizienz in die Unternehmen?

Wir kommunizieren auf verschiedenen Wegen und mit unterschiedlichen Mitteln. Diese reichen von unserem Tätigkeitsbericht über regelmässige Newsletter bis hin zu den Gruppenmeetings. Bei Letzteren treffen sich Unternehmen, die sich nach Branchen oder Regionen zusammengeschlossen haben zum regelmässigen fachlichen Austausch. Zum Beispiel steht die Frage auf der Agenda, welche erfolgversprechenden technologischen Innovationen auf dem Markt sind, um effizienter und ökologischer agieren zu können und wo die Gruppe bezüglich ihrer Zielsetzung steht. Diese Diskussionen motivieren und führen zu einem Know-how-Gewinn unter den Teilnehmenden.

Wie können Sie sich dabei kontrollieren? Über ein jährliches Monitoring wird schnell klar, wo die einzelnen Unternehmen bezüglich Energieeffizienz, CO2-Reduktion stehen. Das verschafft Transparenz, und gibt den Verantwortlichen ein regelmässiges Feedback zum Stand der Umsetzung.

Zielvereinbarungen auf Basis wirtschaftlicher Massnahmen wird Energieeffizienz zum Aufgabenbereich, der die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen verbessert.

Mit welchen anderen Verbänden agieren Sie, um das Thema Wirtschaft und Ökologie weiter voranzutreiben? Sie sind ja hier nicht alleine auf dem Handlungsmarkt.

Wir sind getragen von den wichtigen Wirtschaftsverbänden der Schweiz. Diese unterstützen unsere Arbeit direkt und in der Kommunikation gegenüber ihren Mitgliedern. Wir sind auch Partner des Bundes, haben von diesem einen Leistungsauftrag und sind Partner des Programms EnergieSchweiz. Mit den bei Energieeffizienz und Klimaschutz zu betreuenden Unternehmen haben wir eine klare Zielgruppe, inhaltliche Schwerpunkte und einen ausgezeichneten Leistungsausweis. Zusätzlich suchen wir aber auch Synergien mit Partnern aus der Wirtschaft und mit Agenturen und Programmpartnern des Bundes, die zum Beispiel im Bereich Energieversorgung, Emissionshandel oder Mobilität tätig sind.

Wie hilft das den Unternehmen?

Wir sind mit der Klimastiftung Schweiz eine Partnerschaft eingegangen. Die von namhaften Dienstleistungsunternehmen gegründete Stiftung unterstützt KMU finanziell beim Energiesparen und bei der CO2-Reduktion. Sie hilft unbürokratisch und rasch, fördert Innovationen und übernimmt 50% des EnAW-Teilnehmerbeitrags (www.klimastiftung.ch). Ausserdem helfen verschiedene Elektrizitätsversorger Ihren Firmenkunden bei der Verbesserung der Energieeffizienz. Dies durch Investitionsbeiträge, Boni oder Übernahme von Teilnehmerbeiträgen (www.kmu-modell.ch).

Weitere Informationen

Damit ist das Thema Ökologie aus der Nische herausgetreten, in der es vor wenigen Jahren noch war.

Ja, wobei es immer um die Verknüpfung von Wirtschaftlichkeit und Ökologie geht. Das muss zusammen gedacht werden. Mit den

Dr. Armin Eberle ist in der Geschäftsleitung der Energie-Agentur der Wirtschaft.

www.enaw.ch

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Schutz und Transparenz Soziale Kommunikation im Wandel der Zeit Interview mit Robert Beer von Georg Lutz

Datenschutz im Internet ist kein Nischenthema. Das juristische Gerangel um Google Street View oder die Ankündigung einer automatischen Gesichtserkennung auf Facebook haben auch viele Unternehmensverantwortliche aufgeschreckt. Auch aus diesem Grund trafen wir uns mit dem Country Manager von XING zum Interview.

Social Media repräsentiert aus der Sicht Ihres Hauses nicht nur wachsende Kommunikationskanäle, sondern XING spricht auch von einer Bewegung. Was können wir darunter verstehen?

Die Kommunikation zwischen den Menschen hat sich grundlegend verändert. Wir sprechen heute beim Thema Social Media nicht mehr von Trends oder Modethemen, sondern von Standards mit Grundlagen. Social Media ergänzt oder ersetzt andere Kommunikationskanäle.

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Das würde ich gerne konkretisieren.

Sprechen wir eher von etwas Neuem oder von Ergänzungen?

Soziale Kommunikation ist ein uraltes Thema.

Inzwischen sind Familien, Jugendliche und Senioren vernetzt. Die Gesellschaft ist flächendeckend dabei. Neu sind die effizienten Möglichkeiten, die durch neue Technologien getrieben werden. Spätestens jetzt ist die Geschäftswelt gefordert. Zudem kann man über den Tellerrand schauen. Wer aus seinem eignen Zirkel heraustreten kann, dem öffnen sich gerade in

der Businesswelt immer wieder neue Türen.

Die Strategie von «More of the same» stösst an Grenzen.

Kommen wir zu einem weiteren Stichwort: «Networking». Auch früher habe ich mein Netzwerk als Geschäftsmensch gepflegt. Heute läuft dies unter dem Stichwort «Old BoysNetzwerk». Mir kommt da das Bild von rauchenden Managern im Club in den Sinn. Wie sieht die Situation heute aus?

Man pflegt heute sein Netzwerk nicht nur im Rahmen der eigenen Interessen oder aufgrund persönlicher Sympathie, sondern man bewegt sich in Gruppen, die zu einem Thema oder unter geografischen Aspekten zusammenkommen. Old Boys-Netzwerke haben oft ein negatives Image:

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Privatheit ist eine sehr bewegliche Situation und wird von jeder Generation neu beantwortet.

«In einem Sozialen Netzwerk kann man Marktanteile aber nicht kaufen ...»

Man bekommt Aufträge mit Vitamin B. Heute ist das nicht ausreichend. Man braucht Kontakte, muss diese aber auch erreichen, professionell und kompetent sein. Wir stehen alle in einem transparenten Kommunikationsprozess, den wir sorgfältig aufbauen und pflegen müssen.

Aber das braucht Zeit, die wir alle nicht haben.

Ohne Frage braucht die Pflege von digitalen Netzwerken Zeit. Aber ohne dieses Netzwerk hat man nur sehr beschränkte Möglichkeiten.

Wenn Sie ein Netzwerk effizient auf- und ausbauen, haben Sie mit einem Zeitaufwand, den man sehr genau definieren kann, einfach viel mehr Möglichkeiten.

Wir wissen alle nicht, wie die schnellen Bewegungen in der Zukunft wei-

tergehen. Nicht nur die Börsen sind volatil. Nur ein Beispiel: Facebook war und ist inzwischen eine gewaltige Kommunikationsmaschine. Jedoch verabschieden sich schon viele Businessmenschen wieder, da es ihnen zu viel um Partygeplauder geht.

Folglich müssen wir doch alle zu Kommunikationsprofis werden, die schnell und richtig agieren. Sind wir dabei nicht schlicht überfordert?

Wir haben doch heute auch keine Probleme mehr, uns im Internet mit einem Browser zu bewegen. Vor 15 Jahren war das noch eine Herausforderung. Lebenslanges Lernen darf aber dabei kein theoretisches Schlagwort bleiben.

In wenigen Jahren werden die eingeübten Mechanismen bei kaum jemandem Fragezeichen aufwerfen. Der Mensch will kommunizieren,

das war schon am Lagerfeuer so. Neue Generationen gehen ja auch ganz natürlich mit Social Media um.

Heute haben Sie auf jeden Fall für sich privat als auch für Ihr Unternehmen Vorteile beziehungsweise Wettbewerbsvorteile.

Es gibt viele Zeitgeister, die prophezeien im Rahmen des massiven Vordringens der neuen Sozialen Medien einen Verlust der Privatsphäre. Diese Einschätzung teilen Sie vermutlich nicht.

Die Privatheit hat eine sehr bewegliche Definition. Mit jeder Generation wird sie neu definiert. Damit es hier keine Missverständnisse gibt; auch für junge Leute ist die Privatsphäre wichtig, sie definieren sie nur anders. Man kann das in einem Bild beschreiben. Es gibt für

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Sprachen kann man bei uns einstellen. In einem Sozialen Netzwerk kann man Marktanteile aber nicht kaufen. Wenn man im Ausland eine Plattform kauft und in die eigene Plattform integriert, springen einem sehr wahrscheinlich die Nutzer ab und das ist gut so. Das Netzwerk muss sich viral verbreiten und dabei Qualität anbieten. Wir möchten, dass unsere Nutzer intensiv miteinander kommunizieren – und das auf sehr unterschiedliche Weise. Wir legen beispielsweise sehr viel Wert auf Offline Events.

Man kann nicht gleichzeitig der Grösste, Schönste und Schnellste sein. Wir bauen unsere Schwerpunkte qualitativ aus.

Es fiel gerade das Stichwort «offline».

In welcher Form kommunizieren heute Offline- und Online Welten.

Heute ist der Faktor Vitamin B nicht mehr ausreichend.

sie verschiedene Kreise, die unterschiedliche Informationen zu sehen bekommen. Wir als Anbieter von Sozialen Netzwerken müssen da zielgerichtet darauf eingehen. Das heisst, wir geben den Nutzern Werkzeuge an die Hand, damit sie ihre Privatheit selbst steuern können.

Datenschutz ist ein Thema bei XING? Das ist bei uns ein sehr grosses Thema. Wir unterliegen ja dem deutschen Datenschutz. Wir haben dort unsere Server stehen und haben in einigen Studien auch sehr gut abgeschnitten.

Nicht zuletzt hat uns der Schweizer Datenschutzbeauftragte Hanspeter Thür vorbildliche AGB zugestanden. Wir gehen proaktiv mit dem Thema um und machen ein USP daraus.

Kommen wir nochmals konkret auf XING zurück: Im deutschsprachigen Raum ist XING gut aufgestellt. Auch die Funktionalität der Seite wird immer besser. Defizite sehe ich noch aus globaler Sichtweise. Die Businesssprache Englisch führt bei Ihnen ein stiefmütterliches Dasein.

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Die Sozialen Netzwerke ersetzen nicht die Face-to-face-Kommunikation. Diese Erfahrung haben wir ja schon vor 15 Jahren mit dem Internet gemacht. Der Mensch ist ein soziales Wesen. Deshalb gibt es auf XING Tausende von Gruppen, die sich beispielsweise im Rahmen eines regionalen Zusammenhangs auch real treffen. Diese Gruppen organisieren Anlässe und wir unterstützen sie dabei. Allein in der Schweiz gab es letztes Jahr über 9’000 solcher Anlässe, wo sich die Leute persönlich getroffen haben. Diese Treffen sind Teil unserer Wertschöpfungskette. XING ist ein Karriereund Geschäftsanbahnungsnetzwerk und dabei kommt man in Gesprächssituationen. Wir sind sehr gut in dicht besiedelten, kleinräumigen Märkten unterwegs, da sich die XING-User dort auch unkompliziert treffen können. Bei virtuellen transatlantischen Treffen, geht es eher darum, den Kontakt nicht zu verlieren.

ner Krisensituation kommunizieren muss, muss man das auch über alle Kanäle machen, die man sonst pflegt. Sonst schadet man sich nur.

Diese Zeit muss vorher eingeplant werden.

Wie ist XING in der Schweiz aufgestellt und wo sehen Sie noch Potentiale?

Wir sind einer Phase starken Wachstums. Das freut uns. Trotzdem ist die Durchdringung von Sozialen Netzwerken in der Schweiz nur halb so hoch wie beispielsweise in den USA. Da können wir trotz tollen Zahlen für uns noch nicht zufrieden sein. Lassen Sie mich das mit dem Bild einer Champagnerglaspyramide verdeutlichen: Wenn man oben füllt, ist die erste obere Ebene schnell voll, bei der nächsten muss man schon mehr aufwenden. Diese Ebenen kann man sich als Informationsstufen vorstellen. Oben sind die Kernzielgruppen. Es reicht aber nicht aus, nur diese zu bedienen, weil jede Stufe wieder neue Kontakte ermöglicht. Unsere Herausforderung wird sein, die Zielgruppen, die nicht jeden Tag stundenlang im Internet sind, mit einem klaren und einfachen Produkt zu bedienen und gleichzeitig Kernzielgruppen nicht zu vernachlässigen.

Weitere Informationen

Wie kann ich als Unternehmen strategisch vorgehen?

Wenn man als Firma in Social Media unterwegs ist, soll man nur so viel abbeissen, wie man schlucken kann. Es geht nicht darum, überall dabeizusein. Nur ein Beispiel: Wenn man in ei-

Robert Beer ist Country Manager von Xing.

www.xing.com

Die Data Center SwitChing-LöSung von AlcAtel-lucent

Die Alcatel-lucent enterprise Data Center Switching-Lösung stellt eine völlig neue netzwerkinfrastruktur für das moderne Rechenzentrum bereit. Diese lösung dehnt die Alcatel-lucent enterprise-vision der Application Fluency (Alcatel-lucent - Application Fluent network) auf Rechenzentren aus. Möglich wird dies durch einen einzigartigen, auf Services basierenden Ansatz, mit dem das Datacenter in eine private cloud verwandelt wird, die nahtlos mit öffentlichen Cloud-Services koexistieren kann. Damit können für bestimmte gemeinsam agierende Arbeitsgruppen virtuelle Datencenter definiert werden. Und ServicesAnsatz bedeutet, dass das netzwerk ‚fliessend’ versteht, was erforderlich ist, damit eine Applikation wie gewünscht arbeitet.

Die alcatel-Lucent Data Center Story basiert auf application Fluent network (aFn) und auf den drei einheiten Pod, Mesh und Virtual Machine Management (VMM).

Die Drei einheiten Der Ost-West-Traffic – d.h. der Datenverkehr innerhalb des Datacenters – steigt massiv und die clients verlangen geringste latenzzeiten in der

Mesh: Die «Mesh»-Architektur verbindet die Pods. So entsteht eine Switch-Kapazitätsmatrix von bis zu 169 tbps. Pod- und Mesh-Ansatz sind heute schon Realität und zudem auch für 40/100

Kommunikation. Dies erfordert innovative lösungskonzepte.

Gbit ethernet ausgelegt.

eine einzigartige, hochqualitative user experience bei reduzierter Komplexität: Das ist unsere vision! «If you can dream it, you can do it.» (Walt

Pod: Der Pod sorgt durch die Bereitstellung von Server-zu-Server-Konnektivität und mit einer einzigartigen Direct-connect-Architektur für niedrige

ger, der die virtual Machine verschiebungen im Data center automatisiert.

Disney). Wir träumen von einem netz, welches in der lage ist, Fehler selbst zu beheben, für hohe Datensicherheit sorgt, alle Applikationen ermög-

latenz und hohe leistung - ohne sich dabei auf einen Traffic generierenden Core-Switch zu verlassen. Mit dieser Architektur wird der Server-zu-

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Richtig einsteigen Die Potentiale von Social Media-Marketing von Sandra Albisser

Die vielfältigen Dialogmöglichkeiten des Social Web, auch Web 2.0 genannt – sprich Foren, Blogs, Meinungsportale, Facebook, Twitter und Co. – haben die Beziehungen zwischen Kunden und Unternehmen grundlegend verändert. Was vor ein paar Jahren noch als Marketinghype der Online Freaks belächelt wurde, ist heute längst in den Marketing- und PR-Abteilungen der Unternehmen angekommen. Auch immer mehr Schweizer KMU beschäftigen sich mit diesem Thema, oder sind bereits aktiv auf den Social Media-Kanälen präsent.

So ist im Tourismus der Einfluss von Social Media auf das Markenimage heute bereits grösser als derjenige von klassischen Kommunikationsinstrumenten. Heute muss jeder Hotelbetreiber sich mit mehreren Bewertungspülattformen und vielen individuellen Blogs auseinander setzen. Aber woher kommt dieser Wandel?

D

Kommunizierende Röhren Medieninnovationen verändern die Art und Weise, wie wir öffentlich und privat kommunizieren. Das hat auch Auswirkungen auf das Marketing von KMU. Die Veränderungen in den Kommunikationskanälen und neue Marketingstrategien agieren wie kommunizierende Röhren: Sie verstärken sich gegenseitig.

ie grossen Player haben bereits Ausrufezeichen gesetzt: über 34 Millionen Fans bekunden ihre Liebe zu CocaCola auf Facebook. Bei McDonald’s gibt es seit April den ersten «Social Media Burger», über den Millionen von Fast Food-Fans abgestimmt haben. Und die Rollerbabys von Evian aus dem Jahr 2009 zählen bis heute zu einem der populärsten Videos auf YouTube. Für grosse Marken ist die Präsenz in den Social Media zur Pflicht geworden. Doch was bringt der Einsatz von Social Media für KMU-Verantwortliche?

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Mit der Entwicklung von Social Media nimmt auch die Bedeutung dieser Medien für die Steuerung des Konsumentenverhaltens zu.

Menschen bilden sich ihre Meinung über eine Marke, eine Unternehmung oder ein Produkt im Web – nicht über die offizielle Webseite, sondern über User Generated Content. Laut einer Studie des Lehrstuhls für Marketing und Unternehmensführung der Universität Basel üben Social Media, branchenspezifisch in unterschiedlichen Dimensionen, bereits einen signifikanten Einfluss auf das Markenimage aus.

Das Internet hat sich in der Schweiz zum meistkonsumierten Medium entwickelt. Viele Unternehmen sind aber in der klassischen Kommunikation stehengeblieben und geben immer noch

042_304_Dual_Pro_Layout 1 14.04.10 13:58 Seite 1

sen Kanälen. Es lohnt sich daher auch für KMU Social Media-Marketing einzusetzen, wenn sie es richtig anpacken und entsprechend agieren.

Dabei sind einige Stolpersteine aus dem Weg zu räumen: Starten Sie nie ohne Social MediaStrategie! Das ist einer der grössten Fehler bei Schweizer KMU-Verantwortlichen, dass ohne strategisches Vorgehen gestartet wird. Eine Facebook-Fanseite oder ein Twitter-Account ist ja schnell eröffnet und kostet nichts. Jedoch staunt man dann, dass sich die Community nicht wie gewünscht entwickelt und keine Fans oder Followers generiert werden. Genau hier ist Unterstützung gefragt. Mein Unternehmen hat dafür extra Module entwickelt: Die «SocialCom® 8-Steps-Methode» ist ein zentrales Werkzeug aus unsrem Hause. 1)

horrende Beträge für klassische Werbung aus, obwohl sie ihre Zielgruppen über das Internet und allenfalls auch über die Social Media-Kanäle besser erreichen könnten. Insbesondere bei Social Media-Ausgaben sind viele Unternehmungen noch mit dem Klammerbeutel gepudert.

Nicht nur ich frage hier nach den Gründen. Die Antwort liegt auf dem Grund der Unternehmensphilosophie. Social Media ist eine Frage der Unternehmenskultur. Sind Werte wie Offenheit, Ehrlichkeit, Transparenz und die Teilhabe aller Mitarbeitenden bereits vorhanden? Nur gemeinsam und generationsübergreifend kann eine Social Media-Strategie erfolgreich im Unternehmen eingeführt werden. Social Media ist eben nicht nur ein neuer Marketingkanal, dieses Missverständnis gibt es leider immer noch, sondern eine neue und gelebte Unternehmensphilosophie.

Herausforderungen klar beantworten Die zentrale Überschrift kreist um die Präsenz auf den Social Media-Kanälen. Wo macht ein Auftritt für mich Sinn? Um diese Frage zu beantworten, müssen sich auch KMU ganz gezielt die Unterfragen stellen; zum Beispiel wo ihre Zielgruppen Informationen konsumieren und ob sie aktiv auf Social Media-Kanälen präsent sind.

Wenn diese Frage mit Ja beantworten werden kann, dann benötigt auch ein KMU eine Social Media-Strategie und eine aktive Präsenz auf die-

Häufigste Fehler Nebst dem Fehlen einer Social Media-Strategie denken viele Unternehmen nicht daran, dass Ressourcen für die Bewirtschaftung dieser Kanäle eingeplant werden müssen. Für den Start sollte ein Pensum von zehn bis 20 Stellenprozent ausreichen. Das muss aber für jede Unternehmung in der Strategie individuell berechnet werden und kann sich für grössere Unternehmen mit mehreren Kanälen zur Bewirtschaftung bis zu 100 oder mehr Stellenprozent belaufen. Die beauftragten Mitarbeiter werden im Rahmen der Strategieerarbeitung und Implementierung auch spezifisch geschult.

Auch ist es wichtig, das Thema Monitoring zu thematisieren. Hier stecken wir in der Schweiz noch in den Kinderschuhen. Nur die wenigsten Unternehmen verfügen über ein professionelles Social Media-Monitoringsystem.

Falsche Vorstellungswelten Ein Verzicht an einer aktiven Dialogteilnahme im Social Web ist heute fast immer die falsche Strategie. Es ist wie im richtigen Leben: Sie möchten mitreden und dabei sein, wenn über Sie und Ihr Unternehmen gesprochen wird, um sich über positive sowie auch kritische Fragen fachgerecht äussern zu können. Zudem bietet das Social Web auch für KMU-Verantwortliche Vorteile, wie die verstärkte Wahrnehmung des Unternehmens und der Personen wie auch Produkte, sowie eine erhöhte Kundenbindung und Loyalität. An dieser Stelle nur ein Beispiel: The Body Shop, ein Kunde unseres Hauses, betreibt regelmässig Verkaufsförderungsaktionen exklusiv für die Facebook-Fans, indem

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• ROI (Return on Investment): Erfolge sind schwer messbar • Ressourcenbedarf ist nötig • Datenschutz/Kriminalismus Sie müssen sich aber auch bewusst sein, dass es Risiken aufgrund des Verzichtes auf Social Media für Unternehmen gibt: Ein Kompass für strategisches Vorgehen ist beim Thema Social Media Pflicht.

diese an einem bestimmten Tag mit dem Codewort «Facebook» zehn Prozent Rabatt auf sämtliche Einkäufe erhalten.

Viele Unternehmungen fürchten sich vor der Kritik der Kunden und Anspruchsgruppen.

Dabei ist doch gerade dies die grösste Chance für Unternehmen, dass sie dank Social Media erkennen, was Kunden wirklich wollen und somit Wettbewerbsvorteile gegenüber Mitbewerbern gewinnen können. Ein schöner Nebeneffekt einer aktiven Social Media-Strategie ist zudem die Suchmaschinenoptimierung (SEO).

Eine Studie aus den USA belegt, dass bei der Eingabe von Suchbegriffen unter den Top Ten Google-Resultaten bereits sieben Social Media-Kanäle enthalten sind. Im Rahmen der folgenden Punkte finden Sie einige weitere Chancen und Mehrwerte einer aktiven Social Media-Strategie, welche auch für KMU spannend sein könnten: • Nutzung der Communitys zu Marktforschungszwecken (zum Beispiel Pretest einer Kampagne, aber auch Überblick über die Märkte, Kunden, Mitbewerber) • weltweite Verbreitung, hohe Aktualität und Schnelligkeit • virale Marketingeffekte, zum Beispiel durch weitergeleitete Tweets oder Webvideos • neue Potentiale zur Gewinnung neuer, insbesondere auch jüngerer Mitarbeitender • Online Verkäufe mit gezieltem Einsatz von Social Commerce Risiken abklären Ein weiterer Stolperstein ist das Thema Sicherheit. Es ist äusserst wichtig, die Unternehmungen auf mögliche Risiken und Gefahren beim

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Eintritt ins Web 2.0 aufmerksam zu machen.

Bereits in der Vorprojektphase gilt es, die möglichen Risiken abzuklären. Social Media Guidelines für die Mitarbeitenden sind eine Grundlage, damit alle Beteiligten klare Reaktionsmuster im Hinterkopf haben.

Die grösste Gefahr für Unternehmensverantwortliche besteht sicherlich darin, dass Marken heutzutage nicht mehr nach dem Siloprinzip von oben nach unten bearbeitet werden. Märkte sind zu Gesprächen geworden und jeder kann mitreden. Das ist zunächst eine begrüssenswerte Entwicklung. Allerdings ist es auch eine spezielle Herausforderung für die Betroffenen. Nicht mehr die Unternehmung vermittelt das Image über eine Marke, sondern die breite Masse. Wenn die Kunden und Anspruchsgruppen mit dem Verhalten oder den Produkten eines Unternehmens nicht einverstanden sind, können sie dieses durch die Kraft der Social Media in die Knie zwingen. In der Fachsprache nennt man solche Vorkommnisse «Shitstorms».

Wir kennen solche Vorfälle aus der jüngsten Zeit von der Schweizer Marke Mammut, welche sich mit Economiesuisse gegen das CO2-Gesetz, über das im Parlament diskutiert wurde, engagiert hatte. Die Facebook-Community von Mammut reagierte mit Empörung auf diese Aktion und liess ihrem Unmut auf der Mammut-«Pinnwand» freien Lauf. Im Web gilt heute die Regel, dass David gegen Goliath immer gewinnt. Deshalb ist es als Unternehmen wichtig, im Voraus solche Krisenszenarien durchzudenken. Auch soll eine Unternehmung authentisch sein und eine Persönlichkeit im Web entwickeln. Nachfolgend finden Sie einige weitere Stichworte, welche Sie beim Eintritt ins Web 2.0 beachten sollten:

• Verlust an Relevanz sowie der Bedeutung des Unternehmens • schlechteres Suchmaschinenmarketing (SEO) • fehlende Interventionsmöglichkeiten mit Kunden und Stakeholdern • Krisen oder Imageprobleme werden zu spät erkannt Fazit Social Media bietet viele Chancen und Mehrwerte für Unternehmen. Ein Verzicht ist heute fast immer keine Option mehr. Doch viele Unternehmen betrachten die Revolution des Kommunikationsverhaltens immer noch mit sehr gemischten Gefühlen. Für sie stellt sich die Frage, inwiefern sie auf diese Revolution reagieren können oder müssen, sowie welche Risiken und Gefahren mit einem Social Media-Engagement oder -Nicht-Engagement verbunden sind. Das Umfeld ist selbst für viele Kommunikationsfachleute neu, sehr vielschichtig und äusserst dynamisch. Vertrauen Sie daher Profis und starten Sie nicht ohne Strategie.

Anmerkung 1) Weitere Informationen zu dieser Methode finden Sie unter www.socialcom.ch /2011/05/social-media-pflichtdisziplin

Weitere Informationen

Sandra Albisser ist Geschäftsführerin der SocialCom GmbH.

www.socialcom.ch

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Mitarbeiter finden Worauf kleine Unternehmen bauen können

von Torsten Seelbach

Längst rüsten Grossunternehmen im Wettbewerb um die besten Arbeitskräfte auf: hohe Gehälter, teure Werbung, tolle Karrieremöglichkeiten und Extra-Sozialleistungen. In direkter Konkurrenz dagegen können kleine Unternehmen kaum bestehen. Umso wichtiger ist es, sich auf die eigenen Stärken zu besinnen. Was Grossunternehmen nämlich nicht bieten können sind Übersichtlichkeit, Vertrautheit und persönliche Nähe.

E

s gibt Menschen, die ein überschaubares Unternehmen einem Konzern vorziehen. Doch was zeichnet sie aus?

Fachspezialisten, die weder rechts noch links schauen, sind in Kleinunternehmen wenig hilfreich. Gefragt sind vielmehr Leute, die anpacken, mitdenken und sich nicht zu schade sind, auch einmal etwas zu tun, was unterhalb ihrer Qualifikation liegt.

ihre Firma eine Stütze sein wollen. Deshalb brauchen sie eine verantwortungsvolle und für die Firma wichtige Aufgabe. Natürlich wollen sie auch leben und benötigen ein vernünftiges Gehalt. Aber die Bedeutung der Bezahlung tritt zurück, wenn die Mitarbeitenden, passend zu ihrer Persönlichkeit, Verantwortung und Freiräume bekommen, menschliche Anerkennung erhalten und Sinn in ihrer Arbeit finden.

Solche Mitarbeitende sind nicht darauf angewiesen, für alles und jedes eine Vorgabe zu bekommen. Dafür haben sie selbst ausreichend Vorstellungskraft. Oft handelt es sich um Menschen mit ausgeprägtem «Wir»-Gefühl, die für

Aufwand mit viel Nutzen Für den Arbeitgeber liegt die Kunst darin, die besonderen Fähigkeiten und Stärken eines Mitarbeitenden zu erkennen, um ihn richtig einzusetzen. Dies ist nicht ganz einfach, denn direkt

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nach den eigenen Stärken befragt, versucht jeder, sich in einem möglichst guten Licht darzustellen. Dieser Weg führt oft in Sackgassen.

Hilfreich dagegen sind Persönlichkeitsanalysen, von denen es inzwischen eine ganze Reihe gibt. In kleinen Unternehmen ist ihr Einsatz eher unüblich. Der Aufwand relativiert sich jedoch, wenn man bedenkt, welche Bedeutung jedem einzelnen Mitarbeitenden in einem eher überschaubaren Kollegenkreis zukommt.

Im Flow-Zustand bleiben Hat ein Mitarbeitender den richtigen Platz gefunden, sind gute Voraussetzungen für einen Flow gegeben. Gemeint ist nicht etwa ein Nervenkitzel oder Kick wie beim Bungee-Jumping.

Von einem Flow spricht man dann, wenn ein Mitarbeitender in seiner Arbeit aufgeht, derart, dass er die Zeit vergisst. Dazu muss der Mitarbeitende wissen, was man von ihm erwartet. Seine Aufgaben sollten seinen Fähigkeiten sowie seinen inneren Zielen und Wünschen entsprechen.

Dann kann es dazu kommen, dass er seine ge-

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rungskräfte, von denen die Mitarbeitenden am schnellsten und effektivsten lernen – und zwar positiv wie negativ. Wenn es also darum geht, Verhalten bei Mitarbeitenden zu ändern oder die Bereitschaft zu entwickeln, neue Wege zu gehen, dann ist die Vorbildfunktion eine unbedingte Voraussetzung. Eine Führungskraft, die selbst jeden Tag zu spät kommt, wird es nicht schaffen, den Mitarbeitenden ein Gespür für Pünktlichkeit zu vermitteln, falls sie selbst immer zu spät kommen. Das theoretische Wissen der Führungskraft über Zeitmanagement und Selbstorganisation kann da so gross sein, wie es will. Vorleben ist also unbedingtes Gebot.

samte Konzentration auf seine Tätigkeit richtet.

Neurowissenschaftlich gesprochen heisst das: Unser Arbeitsgedächtnis verfügt über eine geringe Speicherkapazität. Es kann nur sieben, plus/minus zwei Informationseinheiten gleichzeitig verarbeiten. In einem Flow-Zustand wird die Speicherkapazität des Arbeitsgedächtnisses voll und ganz für eine Aufgabe genutzt. Es gibt keinerlei Ablenkung durch innere Konflikte oder Unsicherheit. Alles, was um den Mitarbeitenden herum geschieht, nimmt er nicht mehr wahr.

Steigern lässt sich der Zustand nur noch, wenn die Anforderungen und Fähigkeiten nicht nur im Gleichgewicht sind, sondern wenn die Anforderungen um einen Tick erhöht werden.

In einem Flow-Zustand sind Menschen ausserordentlich produktiv – und glücklich! Die Arbeit ist keine Bürde, sondern eine befriedigende Aufgabe. Damit wird deutlich, wie wichtig die Übergabe von Verantwortung ist.

Handlangerdienste, auf die sonst keiner Lust hat, genügen nicht.

Den Mitarbeitenden den Sinn ihrer Arbeit verdeutlichen Um Mitarbeitende bei der Stange zu halten, müssen sie ausserdem den Sinn ihrer Arbeit erkennen können. Diesen zu vermitteln, ist eine der wichtigsten Aufgaben eines Vorgesetzten.

Mitarbeitende wollen wissen, wofür sie arbeiten und weshalb sie stolz auf ihr Unternehmen sein dürfen.

Die besondere Herausforderung unserer Tage besteht darin, sich den wandelnden Anforderungen des Marktes anzupassen und dabei den

Kern des Unternehmens zu bewahren. Anders ausgedrückt: Es geht um die Fähigkeit, Wandel und Fortschritt mit Tradition in Einklang zu bringen. Deshalb sollten den Mitarbeitenden die Antworten auf drei zentrale Fragen geläufig sein: • Grundwerte des Unternehmens: Für welche Werte steht das Unternehmen?

• Unternehmensstrategie: Was sind die langfristigen Ziele, die es zu erreichen gilt?

• Unternehmenszweck: Wie und womit sollen die Ziele erreicht werden?

Es sind diese drei Fragen, die eine unternehmerische Vision kennzeichnen. Sie helfen den Mitarbeitenden, sich mit ihrem Arbeitgeber zu identifizieren, so dass die Arbeit als etwas erscheint, was zum Menschen dazugehört.

Ein gutes Betriebsklima schaffen Für ein gutes Betriebsklima kommt es vor allem auf die Vorgesetzten an. Die Mitarbeitenden schauen sehr stark darauf, ob sie leben, was sie sagen, wie sie sich in schwierigen Situationen verhalten und welches Verhalten sie dulden oder sanktionieren.

Mit Geld hat all das nicht viel zu tun. Eine menschenfreundliche Umgebung gibt es dennoch nicht umsonst. Sie kostet Aufmerksamkeit und die Bereitschaft, die nötigen Dinge zu tun. Als Belohnung winkt ein schlagkräftiges Mitarbeitendenteam und eine Umgebung, in der Menschen gerne sein wollen. Das ist wichtig, denn Mitarbeitende sprechen dann positiv von ihrem Arbeitsplatz, wenn sie sich dort wohlfühlen.

Damit schliesst sich der Kreis: Die positive Mundpropaganda ist für kleine Unternehmen unabdingbar bei der Suche nach neuen Mitarbeitenden. Stellenanzeigen in den Stellenmärkten der grossen Zeitschriften erweisen sich meist als wenig wirkungsvoll. In der Regel sind kleine Unternehmen jedoch in ihrer direkten Umgebung gut verankert und haben ein über Jahre gewachsenes, persönliches Netzwerk. Gleiches gilt für die Mitarbeitenden. Diese persönlichen Netzwerke zu nutzen, um neue Mitarbeitende zu gewinnen, erscheint als der sinnvollere Weg. Ergänzende PR schadet natürlich nicht. Eine Schüleraktion oder eine andere Massnahme mit anschliessendem Bericht in der lokalen Zeitung – damit ist schon viel gewonnen.

Weitere Informationen Die Vorbildfunktion der Führungskräfte kann man kaum überschätzen: Sie ist eines der stärksten Instrumente, um das Verhalten der Mitarbeitenden zu beeinflussen. Durch Anschauen und Nachahmen lernen Menschen ihre gesamte Muttersprache. Durch das Verhalten der Eltern und Lehrer entwickeln sie in ihrer Kindheit das persönliche soziale und kulturelle Wertesystem. Im Berufsleben sind es die Füh-

Torsten Seelbach ist Leiter der Akademie für neurowissenschaftliches Bildungsmanagement (AFNB). Aufgabe der Akademie ist es, das Wissen der Neurowissenschaften für Management und Weiterbildung nutzbar zu machen.

www.afnb.de

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Schnittstelle zwischen Theorie und Praxis füllen Projektbasierte Unternehmensberatung von Studenten von Joel Bloch

ETH juniors bildet seit 1997 erfolgreich eine Brücke zwischen Privatwirtschaft und Hochschule. Die Junior Enterprise der ETH Zürich, eine rein von Studenten geführte Unternehmensform, hat sich auf projektbasierte Unternehmensberatung und Recruiting Services spezialisiert. Mit ungefähr 40 Projekten pro Jahr ist sie heute die stärkste Junior Enterprise der Schweiz und hat sich zudem zum grössten Anbieter von Recruiting Services an der ETH Zürich entwickelt.

Unter den Dächern der Zürcher Universitäten entstehen spannende und passende Businessideen.

S

ie möchten Ihr Produkt oder Ihre Prozesse optimieren, verfügen aber nicht über das nötige Know-how? Sie haben nicht genügend eigene Kapazitäten, um den Markt zu analysieren? Sie wünschen eine passende IT-Lösung, aber Ihr Budget wächst nicht in den Himmel? Dann ist ETH juniors vielleicht eine Lösung.

Ein Projektteam von unabhängigen Beratern denkt sich in Ihr spezifisches Problem ein und präsentiert Ihnen eine überzeugende Lösung.

Bei der Zusammenstellung des Teams kann auf das Wissenskapital von über 25’000 Studierenden der ETH und der Universität Zürich zurückgegriffen werden.

Kompetenzbereiche Gleichzeitig ist ETH juniors der grösste Anbieter von Recruiting Services an der ETH Zürich.

In der Projektarbeit fokussiert sich die studentische Unternehmung auf folgende Kompetenzbereiche: • Logistik und Prozessoptimierung (zum Beispiel ISO-Zertifizierungen, Prozessoptimierungen, Forecasting) • Marketing (beispielsweise Marktstudien, Erhebungen, Analysen) • IT (zum Beispiel C++, Java, VBA, Wikis, iPhone und Android) • Innovation (beispielsweise Innovationsworkshops, Fokusgruppen) Vielfältige Tätigkeiten für Grosse und Kleine ETH juniors bietet sowohl Global Players (wie ABB, Credit Suisse, Siemens, Swiss Re, Burckhardt Compression) als auch KMU die Dienstleistungen hoch qualifizierter, junger und motivierter Studierender an. Firmen erhalten so Zugang zu aktuellstem Hochschulwissen, falls gewünscht auch in Form eines Personalverleihs.

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Im Rahmen der Recruiting Services organisiert ETH juniors neben Workshops, Firmenpräsentationen und individuellen Events an der ETH Zürich auch die jährlich stattfindenden Recruiting-Anlässe Polyinterview, den grössten Interviewtag der Schweiz (www.polyinterview.ch), und das Polycocktail.

Die Geschäftsführung von ETH juniors besteht ausschliesslich aus Studierenden. Motiviert werden sie dadurch, dass sie schon während des Studiums unternehmerisch tätig sind, mit Geschäftsführern verhandeln, eine grosse Verantwortung tragen und schliesslich sehr spannende Projekte leiten.

Referenzbeispiele Die Vielfalt der Beispiele verdeutlicht, wie die Schnittstellen zwischen Hochschule und Wirtschaft gefüllt werden können. Der Transfer von Technologien und Wissen von der Hochschule in Unternehmen hinein braucht keine Übersetzer.

Optimierung der Lohnbuchhaltungsprozesse Bei der Tempobrain AG, die Outsourcing-Lösungen für Unternehmen anbietet, hatte sich die Anzahl der Temporärmitarbeitenden innert weniger Jahre mehr als verdoppelt. Die interne Struktur der Lohnbuchhaltung war nicht auf dieses Wachstum ausgelegt und musste deshalb angepasst werden.

Der Mitarbeitenden von ETH juniors analysierten vor Ort sämtliche in der Lohnbuchhaltung anfallenden Vorgänge und dokumentierten diese in einer Prozesslandkarte. Mittels verschiedener Techniken wie Prozessablaufdiagrammen, Fehler-, Risiko- und Aufwandmatrizen wurden die Prozesse daraufhin analysiert und Optimierungsvorschläge ausgearbeitet.

Die Resultate dienten den Verantwortlichen der Tempobrain AG massgeblich als Entscheidungsgrundlage für die Anpassungen im Lohnbuchhaltungswesen (Personentage: 13, Dauer: ein Monat).

Neukonzipierung des Frachtmanagements Leica Geosystems bietet Produkte und Lösungen für die geodätische Vermessung an. Die

hohen Frachtkosten der hochsensiblen Vermessungsgeräte und undurchsichtige Distributionsprozesse sollten durch den Aufbau zentraler Kompetenzen im Frachtmanagement gesenkt beziehungsweise transparent gemacht werden.

ETH juniors analysierte die länderspezifischen Transportprozesse bezüglich Kosten und Lieferzeiten und verglich diese mittels eigens definierten Kennzahlen. Anschliessend wurden die Aufgaben einer zentralen Frachtmanagementfunktion definiert und ein Pflichtenheft für die Transporteure konnte erstellt werden. ETH juniors zeigte wichtiges Verbesserungspotential in der Logistik auf und trieb so die Standardisierung der Prozesse bei Leica Geosystems voran (Personentage: 120, Dauer: sechs Monate).

Entwicklung einer neuen Marketingstrategie Im Rahmen der Strommarktliberalisierung ist die Kontrolle elektrischer Installationen von Stromanbietern zu zertifizierten Unternehmen übergegangen. Als ein solches wollte die ewzert AG eine Marketingstrategie entwickeln, um ihre Akquise vorantreiben zu können.

Durch Einbezug verschiedener öffentlicher Dienste wurde eine Marktsegmentierung erstellt. Des Weiteren wurde eine Konkurrenzsowie eine Kundenanalyse mittels Umfragen und Recherchearbeit durchgeführt. Mithilfe dieser Analysen konnten konkrete Marketingmassnahmen formuliert werden, welche in einem nächsten Schritt evaluiert und der ewzert AG in einem umfassenden Massnahmenkatalog dargelegt wurden. ETH juniors konnte so die ewzert AG massgeblich bei der weiteren Kundenakquise unterstützen (Personentage: 15, Dauer: zwei Monate).

Umweltmanagementsystem nach ISO 14001 Die Phonak AG produziert weltweit führende Hörakustikgeräte. Neben Innovationskraft und hohen Qualitätsstandards ist auch der Schutz der Umwelt in der Firmenstrategie verankert.

Die kontinuierlichen Anstrengungen, die im Umweltbereich geleistet werden, sind bis anhin nicht systematisch erfasst worden. ETH juniors wurde damit beauftragt, ein zertifizie-

rungstaugliches Umweltmanagementsystem nach ISO 14001 zu entwickeln, mit dem sich die Leistungen im betrieblichen Umweltschutz fokussieren und zielgerichtet ausbauen lassen.

Bisher Erreichtes sollte aufgearbeitet und intern kommuniziert werden.

Im Rahmen zweier Workshops und mehrerer Interviews mit Mitarbeitenden von Phonak wurden Umweltaspekte in Bezug auf die bestehenden Prozesse identifiziert und anschliessend gemeinsam mit Phonak-Spezialisten abteilungsübergreifend weiterentwickelt. Die Konsolidierung der Resultate lieferte ein umfassendes Umweltprogramm, bestehend aus Massnahmenkatalog, Messgrundlagen, Kennzahlen und Zielwerten. Nachfolgend galt es, das Programm in das vorhandene Qualitätsmanagementsystem zu integrieren. Dazu wurden bestehende Prozesse und Standardvorgehensverfahren um Umweltaspekte ergänzt oder neu geschaffen.

Im Verlauf der viermonatigen Projektarbeit konnte ein für Phonak massgeschneidertes und im Betrieb verankertes Umweltmanagementsystem entwickelt werden, das die Normanforderungen vollständig erfüllt. Der eingesetzte Mitarbeitende von ETH juniors hat zudem einen Bericht über Umweltmanagement bei Phonak zuhanden des Geschäftsberichts (Sonova Holding) verfasst. Zentrales Element dabei war die weltweite Erhebung von Umweltkennzahlen der Unternehmen von Sonova inklusive der Berechnung des Carbon Footprints (CO2-Bilanz) (Personentage: 76, Dauer: vier Monate).

Weitere Informationen

Joel Bloch ist Projekt Manager und ETH juniors Vice President.

www.ethjuniors.ch

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Berufliche Eingliederung in KMU Beeinträchtigte Mitarbeitende dank Unterstützung gut integriert von Regula Stocker und Monika Trost

Anfang 2012 tritt das erste Massnahmenpaket der sechsten Revision des Invalidenversicherungsgesetzes in Kraft. Was sind die wichtigsten Neuerungen für KMU? Die IV bietet den Arbeitgebern weitere Unterstützung an, damit Betriebe gesundheitlich beeinträchtigte Personen beschäftigen können. So finanziert die IV etwa befristete Arbeitsversuche mit Begleitung von Job Coaches.

D

ie Botschaft ist eindeutig: «Ich würde sofort wieder einen Trainingsarbeitsplatz zur Verfügung stellen. Er dient dem Betroffenen zur Wiedereingliederung, nützt aber auch der Firma», sagt Daniel Troxler. Er ist Mitglied der Geschäftsleitung des Berner Druckereiunternehmens Ast und Fischer. Troxler hat ausprobiert, was sich die Invalidenversicherung von vielen weiteren

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Schweizer Betrieben erhofft: Nach einem vorerst auf sechs Monate begrenzten, begleiteten Arbeitseinsatz arbeitet Herr S. heute in einem regulären Arbeitsverhältnis mit Führungsverantwortung bei Ast und Fischer.

stieg ins Arbeitsleben. Der Trainingsarbeitsplatz bei Ast und Fischer wurde über die Invalidenversicherung finanziert. Zu diesem Arrangement gehörte auch ein Job Coach, der dem gesundheitlich angeschlagenen Mitarbeiter, aber auch dem Vorgesetzten zur Seite stand. «Wir haben ihn nur einmal monatlich getroffen, da alles gut gelaufen ist – aber es war gut, zu wissen, dass er bei Fragen da wäre», resümiert Daniel Troxler. Auch nach der Festanstellung kann Ast und Fischer noch auf den Job Coach zurückgreifen, wenn Bedarf besteht.

Herr S., ursprünglich Informatiker, dann Projektleiter in der Baubranche, suchte nach seinem zweiten Burnout einen geordneten Wiederein-

Kooperation von Arbeitgebern und IV Die erste Tranche der sechsten IVG-Revision, die Anfang 2012 in Kraft tritt, leitet einen Pa-

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radigmenwechsel ein. Statt «einmal IV-Rente – immer IV-Rente» soll nun gelten: «IV-Rente als Brücke zur Eingliederung». Personen mit einer Beeinträchtigung, die heute eine Rente beziehen, sollen wieder voll- oder teilzeitig in den Arbeitsprozess eingegliedert werden.

Die meisten Firmen haben aus wirtschaftlichen Überlegungen Vorbehalte gegenüber gesundheitlich beeinträchtigten Arbeitnehmenden.

Sie fürchten den zusätzlichen Betreuungsaufwand, die anfallenden Kosten für spezifische Integrationsmassnahmen und vermuten, dass die Wettbewerbsfähigkeit des Betriebs so geschwächt werden könnte.

Die Sanierung der hochverschuldeten Invalidenversicherung kann wiederum nur dann erreicht werden, wenn noch mehr Arbeitgeber aktiv werden und auch Menschen mit gesundheitlichen Beeinträchtigungen in ihrem Unternehmen beschäftigen. Dies im Wissen, dass sich eine solche Eingliederung wirtschaftlich durchaus lohnen kann; stehen den Betrieben doch zahlreiche Unterstützungsangebote von staatlichen und privaten Stellen zur Verfügung.

Einen guten Einblick in konkrete Eingliederungsabläufe und einen Überblick über die bestehenden Unterstützungsangebote und Anlaufstellen erhalten Arbeitgeber und Personalverantwortliche auf dem Internetportal www.compasso.ch. Seit Juni 2009 bündelt die Plattform die entscheidenden Informationen und gibt Antworten auf Fragen wie: • Wie können Mitarbeitende nach Krankheit oder Unfall wieder erfolgreich integriert werden?

• Wie kann ich rasch und richtig handeln, wenn ein Mitarbeitender häufig krank ist?

Welche Institutionen unterstützen mich als Unternehmer dabei?

• Wie lassen sich Risiken bei der Einstellung von behinderten Menschen minimieren?

• Welches sind die unternehmerischen Vorteile bei der Zusammenarbeit mit beeinträchtigten Mitarbeitenden?

Invalidisierungen aktiv verhindern Die IV bietet den Arbeitgebern bereits seit der fünften Revision der IV, die 2008 in Kraft trat, neue Unterstützungsinstrumente für die beruf-

liche Eingliederung. Diese Massnahmen im Bereich der Früherfassung und Frühintervention haben zum Ziel, die Weiterbeschäftigung eines kranken oder verunfallten Mitarbeitenden zu ermöglichen.

Dabei ist entscheidend, dass die Arbeitgeber bei längerer oder wiederholter Krankheit eines Mitarbeitenden möglichst früh mit den involvierten Versicherungen Kontakt aufnehmen. Neben der IV sind dies auch die Krankentaggeldversicherung oder die Pensionskasse. Meist beinhaltet deren Leistungspaket ein sogenanntes Case-Management bei schwereren Krankheitsverläufen. Der Case-Manager begleitet den betroffenen Mitarbeitenden individuell und unterstützt den Arbeitgeber dabei, die richtigen Perspektiven zu schaffen und den Krankheitsverlauf positiv zu beeinflussen. Er informiert auch darüber, ob und wie der Mitarbeitende bei einer bleibenden Beeinträchtigung dennoch im Betrieb eingegliedert und gemäss seiner Leistungsfähigkeit produktiv eingesetzt werden kann.

Dass es sich lohnt, frühzeitig zu handeln, hat auch Nicole Wenger festgestellt. Die Personalverantwortliche beim Berner Oberländer Fensterbauunternehmen Wenger Fenster AG hat nicht gezögert, mit der Krankentaggeldversicherung und der IV-Stelle Kontakt aufzunehmen, als es ihrem Mitarbeitenden Herrn R. aufgrund einer psychischen Beeinträchtigung immer schlechter ging. Das Team der Wenger Fenster AG bekam die nötige Unterstützung, damit eine Reduktion des Arbeitspensums von Herrn R. von 90 auf 50 Prozent möglich war. Alain Linder, der Vorgesetzte von Herrn R., ist überzeugt, dass es für Betriebe ab 20 Mitarbeitenden gut möglich sei, jemanden mit einem Handicap anzustellen: «Diese Menschen brauchen in der Tat etwas mehr Aufmerksamkeit. Dafür hat der Betrieb in ihnen aber auch sehr dankbare und besonders motivierte Mitarbeitende».

Erfolgreiche Beispiele zeigen Die Informationsplattform www.compasso.ch informiert, motiviert und orientiert Arbeitgeber, selbst aktiv zu werden, wenn es um die Eingliederung beeinträchtigter Arbeitnehmender geht. Dies in deutscher, französischer und italienischer Sprache.

Fotogeschichten aus der ganzen Schweiz zeigen dabei ganz konkret auf, aus welchen Überlegungen heraus Arbeitgeber sich für eine Eingliederung in ihrem Betrieb entschieden haben.

Unterstützungsangebote der IV, der SUVA und von Privatversicherern reduzieren die Risiken für den Arbeitgeber und finanzieren die Einarbeitungsphase in bestimmten Fällen. Manchmal winkt sogar eine Erfolgsprämie.

Die Vorteile für Arbeitgeber und Arbeitnehmer reduzieren sich dabei nicht nur auf finanzielle Aspekte. Weitere Gründe, sich auf den Prozess einer Eingliederung einzulassen, sind die hohe Loyalität eingegliederter Arbeitnehmender, die vertrauensbildenden Auswirkungen auf die ganze Belegschaft sowie die positive Wirkung als soziales Unternehmen gegen aussen.

Nehmen Sie Einblick in die konkreten Erfahrungen aus der aktuellen Arbeitswelt: Neue Fallbeispiele zeigen, wie auch für Führungspositionen Eingliederungen gelingen.

Weitere Informationen

Regula Stocker ist verantwortlich für den Betrieb und die Weiterentwicklung der Plattform www.compasso.ch.

Monika Trost ist verantwortlich für den Betrieb und die Weiterentwicklung der Plattform www.compasso.ch.

www.compasso.ch

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RECHT

Suck Out Wie das Bundesgericht einem ganzen Wirtschaftszweig das Rückgrat brach!

von Robert Hess

Die staatliche Regulierung des Glücksspiels ist wohl beinahe so alt wie das Glücksspiel selbst. Angetrieben durch überholte moralische Vorstellungen einerseits und die behördliche Gier nach höheren Steuereinnahmen andererseits vereiteln hoheitliche Eingriffe seit menschengedenken eine gemeinnützige Entwicklung der Glücksspielindustrie. Zu welch volkswirtschaftlich schädlichen Auswüchsen dieses Verhalten führen kann zeigt der Autor anhand eines aktuellen Beispiels aus der Praxis des Bundesgerichts.

E

s muss an dieser Stelle wohl nicht darauf hingewiesen werden, dass die Unternehmen kleiner und mittlerer Grösse die tragende Säule unserer Wirtschaft sind – darüber ist man sich nicht nur in Fachkreisen einig. Der mit dem Mittelstand eng verbunde-

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KMU LIFE · 05/2011

ne Unternehmergeist und die dazugehörige Bereitschaft des Mittelständers zur Übernahme von Verantwortung für sich selbst, für seine Unternehmung, aber auch für seine Mitarbeitenden bildet seit je her das Fundament der positiven schweizerischen Wirtschaftsentwicklung.

Vor diesem Hintergrund müsste sich der Staat eigentlich über den Umfang seines Aufgabenspektrums im Klaren sein und sich die Förderung und Unterstützung der KMU auf seine Fahne schreiben. Das dem offensichtlich nicht so ist, stellt er aber leider in erschreckender Regelmässigkeit immer wieder unter Beweis. Entgegen der landläufigen Ansicht, dass der Staat stets zum Wohle und im Interesse der Allgemeinheit handelt, zeichnet sich der Staatsapparat in all seinen Variationen leider oft vielmehr dadurch aus, dass er primär die Einzelinteressen weniger, einflussreicher und mächtiger Gruppierungen umzusetzen sucht und dadurch einer nachhaltigen

RECHT

und flächendeckenden Entwicklung der gesellschaftlichen Wohlfahrt entgegensteht. Dies hat das Bundesgericht, mit seinem Entscheid zum Verbot des gewerblichen Pokerspiels ausserhalb konzessionierter Spielbanken einmal mehr auf das Eindrücklichste bewiesen. Das diesbezügliche Bundesgerichtsurteil vom 20. Mai 2010 (Urteil 2C_694/2009), soll nachfolgend etwas genauer unter die Lupe genommen werden. Dabei stehen die Ursachen dieses umstrittenen Entscheids einerseits und die direkten Folgen für die betroffenen Gewerbetreibenden andererseits im Mittelpunkt.

Glück vs. Geschicklichkeit Nachdem die Eidgenössische Spielbankenkommission 2007 in einem Grundsatzentscheid richtigerweise festgestellt hat, dass es sich beim Pokerspiel nicht um ein Glücks- sondern um ein Geschicklichkeitsspiel handelt, nutzten viele engagierte Bürger die Gunst der Stunde und eröffneten, unter zum Teil erheblichem finanziellem Einsatz, ein eigenes kleines Pokercasino. Innert kürzester Zeit kam es so aufgrund der stetig steigenden Nachfrage durch die offensichtlich spielwillige Bevölkerung im ganzen Land zu einem weitverzweigten und prosperierenden Netz von KMU-Spielbanken.

Diese Klein- und Kleinst-Casinos waren den grossen Casinos und traditionellen Spielbanken natürlich ein Dorn im Auge. Diese mussten nämlich nun, trotz mühsam ergatterten staatlichen Konzessionen, eine hartnäckige und voraussichtlich nachhaltige Konkurrenz fürchten, welche ihnen nicht nur die Kundschaft abspenstig machte sondern auch ihre durch staatliche Eintrittsschranken geschützten Marktstrukturen aufzubrechen drohte.

Nachdem das Bundesverwaltungsgericht im Sommer 2009 eine Beschwerde des Schweizer Casino Verbands gegen den Entscheid der Spielbankenkommission abgewiesen hatte, zog dieser seine Beschwerde weiter an das Bundesgericht, wo der Beschwerde dann vor etwas mehr als einem Jahr stattgegeben und das gewerbliche Pokerspiel verboten wurde.

Die Erklärung des Gerichts, dass es sich beim Pokerspiel um ein Glücks- und kein Geschicklichkeitsspiel handelt, ist in vielerlei Hinsicht fraglich, verdienen sich doch unzählige Pokerprofis seit Jahrzehnten ihren Lebensunterhalt ausschliesslich mit pokern. Folgt man also der Argumentation des Bundesgerichts,

so müssen diese Damen und Herren wohl allesamt die längste Glückssträhne der Geschichte haben.

Während andere Beschneidungen der Wirtschaftsfreiheit, wie zum Beispiel das nationale Rauchverbot, zumindest absehbar waren (in vielen Nachbarländern waren ähnliche Gesetze bereits in Kraft und entsprechende Bemühungen auch in der Schweiz seit längerem im Gange) und den Gastronomen wenigstens ein Minimum an Anpassungszeit gewährten, so brach das Urteil des Bundesgerichts völlig unvermittelt einem ganzen Wirtschaftszweig das Rückgrat.

Schwerwiegende Folgen Ein prominentes Beispiel hierfür dürfte wohl das Swiss Poker Casino in Siebnen im Kanton Schwyz sein. Über CHF 500’000 wurden von der Eigentümerschaft in den Auf- und Ausbau des Casinos investiert. Dieser KMU-Betrieb bot innert kürzester Zeit 16 Arbeitnehmern eine Stelle. Als Folge des bundesgerichtlichen Pokerverbots stehen diese Menschen nun auf der Strasse und die branchenbezogenen Investitionen mussten praktisch auf null abgeschrieben werden. Leider ist dieses zur Verdeutlichung herangezogene Beispiel kein Einzelfall. Unzählige andere Unternehmer erlitten nach dem Entscheid ein gleiches oder ähnliches Schicksal. Entsprechend zynisch wirkt da die Mitteilung des Bundesgerichts, dass solche Unternehmer schliesslich «auf eigenes Risiko» gehandelt hätten. Diese Äusserung zeigt gleichzeitig aber auch, dass sich die Damen und Herren Bundesrichter der Folgen für die Betroffenen vollends bewusst waren und dennoch so entschieden haben.

Fehlerhaftes System Den grossen Spielbanken und Casinos kann man beileibe keinen Vorwurf machen, dass sie sich unerwünschte Konkurrenz vom Leib halten wollen. Es liegt in der Natur der Sache dass sie ihre staatlichen Konzessionen mit allen Mitteln zu verteidigen suchen. Dies leuchtet umso mehr ein, wenn man sich erst einmal vor Augen führt, welch unverhältnismässige Abgaben (bis zu 80 Prozent des erwirtschafteten Ertrages) die Casinobetreiber zu leisten haben.

Der Fehler ist vielmehr im System selbst zu suchen, also in den staatlich verordneten Auflagen für das unternehmerische Agieren von Pri-

vaten in einem potentiell so fruchtbaren Markt.

Wie viele Arbeitsplätze und wie viel Mehrwert könnte für die Schweiz wohl generiert werden, wenn diese Branche einer gewissen Liberalisierung zugeführt würde?

Kritiker führen gegen eine solch freiheitliche Gestaltung der «Glücksspielbranche» oft Schlagwörter wie «Öffentliches Interesse» und «Öffentliche Gesundheit» ins Feld. Es läge im öffentlichen Interesse, eine starke Regulierung durchzusetzen, und es schade der öffentlichen Gesundheit, wenn der Staat den uneingeschränkten Betrieb von Casinos erlaube.

Schaut man aber etwas genauer hin, ist schnell erkennbar, dass eine solche Argumentation ins Leere läuft. Es kann nämlich kaum im öffentlichen Interesse liegen, bestehende Arbeitsplätze zu vernichten und darüber hinaus das unternehmerische Engagement der Bürgerinnen und Bürger zu untergraben. Überdies hat ja genau diese Öffentlichkeit mit ihrer starken Nachfrage bewiesen, dass das Bedürfnis für eine solche Liberalisierung gegeben ist. Und was genau unter dem Begriff der öffentlichen Gesundheit zu verstehen ist, weiss bis heute kein Mensch. Wären diese Kritiker auch nur ein bisschen konsequent, dann müssten sie auch die Schliessung aller Fast Food-Ketten, aller Bierbrauereien und Autofabriken fordern – aber wer weiss, vielleicht sind wir ja bald alle nur noch mit dem Trottinett unterwegs und ernähren uns von Algen und Grüntee.

Es bleibt also nur zu hoffen, dass die staatlichen Institutionen in Zukunft etwas mehr Raison walten lassen und dem mündigen Bürger nicht ständig weiszumachen versuchen, ihn vor sich selbst retten zu müssen. In diesem Sinne kann abschliessend festgehalten werden, dass die Hoffnung bekanntermassen zuletzt stirbt – wobei sie in diesem Fall wohl schon aufgebläht und bäuchlings im Wasser treibt!

Weitere Informationen

Robert Hess MLaw dissertiert im Bereich des Wettbewerbsrechts an der Rechtswissenschaftlichen Fakultät der Universität Fribourg

KMU LIFE · 05/2011 77

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Der Cowon C2 besitzt einen internen Flash-Speicher, welcher durch microSD-Karten erweiterbar ist. Der kompakte Multimediaplayer unterstützt eine Vielzahl an Audio- und Videoformaten, hat ein FM Radio integriert und besitzt zudem einen Lautsprecher sowie ein Mikrofon. Die hervorragende Klangqualität kann mit vielen Equalizer-Einstellungen zusätzlich optimiert werden.

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KMU LIFE · 05/2011

GADGETS

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KMU LIFE · 05/2011 79

IMPRESSUM

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05 / 2011

KMU LIFE – Sechste Ausgabe Am 21. Dezember 2011 erscheint die nächste Ausgabe von KMU LIFE. Folgende Schwerpunkte stehen auf unserer Agenda: Verzweifelt gesucht Fachkräftemangel angehen In der Wolke Cloudlösungen im Praxistest Raus aus alten Denkmustern Theorie und Praxis beim Risikomanagement

Neue Dimensionen ermöglichen Passende Unternehmenssoftware

• Mehr Wissen für den Wettbewerb • Fremde Märkte in unsicheren Zeiten

Herausgeber Life Medien GmbH Basel Dreispitz Areal Leimgrubenweg 4 CH-4053 Basel Tel. +41 (0) 61 338 20 00 Fax +41 (0) 61 338 20 22 Verleger Rolf Hess Verlagsleiter Hasan Dursun / h.dursun@lifemedien.ch

Autoren Beat Imwinkelried Carl Rosenast Christoph Richard Herbert Brändli Joel Bloch Monika Giese Regula Stocker und Monika Trost Sandra Albisser Thomas Skipwith Torsten Seelbach Vanessa Kammermann-Gentile

Chefredaktor Georg Lutz / g.lutz@lifemedien.ch Redaktion Valérie Ziegler / v.ziegler@lifemedien.ch Verkauf Virginie Vincent / v.vincent@lifemedien.ch Nico Heinemann / n.heinemann@lifemedien.ch Leitung Produktion Tobias Merz / t.merz@lifemedien.ch Art Director Tobias Merz / t.merz@lifemedien.ch Aboservice info@lifemedien.ch Korrektorat / Lektorat Hédi Róka Druck Kliemo Printing AG

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KMU LIFE · 05/2011

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ISSN: 1661-772X Nachdruck nur unter genauer Quellenangabe und mit ausdrücklicher Genehmigung des Verlags gestattet. Namentlich gekennzeichnete Beiträge geben die Meinung der Autoren wieder, die sich nicht automatisch mit der des Verlags deckt. Der Verlag haftet nicht für unverlangt eingesandte Manuskripte.

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