Виртуелен бизнис реални п@ри! Или обратно? Деловни стратегии за новиот милениум

Виртуелен бизнис, реални пари! Или обратно? Деловни стратегии за новиот милениум Издавач: Печатница Графомак - Кичево e-mail: grafomak@t-home.mk Лектура: Катерина Булдиоска Ангелески Печатено во Графомак - Кичево CIP – Каталогизација во публикација Национална и Универзитетска библиотека „ Св.Климент Охридски“, Скопје 005.21 КОСТОВСКИ; Нинко Виртуелен бизнис, реални пари! Или обратно? – деловни стратегии за новиот милениум / Нинко Костовски. – Кичево : Графомак, 2012. – 207 стр. илустр. ; 21 см Фусноти кон текстот. – Библиографија: стр.203-206. – Регистар ISBN 978 – 9989 – 119 – 46 – 0 А) Деловна стратегија COBISS.MK-ID 91727882

Сите права се задржани! Оваа книга не смее да се репродуцира, да се чува во систем за пребарување или да се пренесува во целост или делумно, во ниедна форма (електронски, механички или со фотокопирање) без претходна писмена согласност на авторот.

Нинко Костовски

Виртуелен бизнис, реални пари! Или обратно? Деловни стратегии за новиот милениум

Содржина Вовед ............................................................................................................................................... 6 Дел прв ......................................................................................................................................... 13 За менаџментот воопшто.................................................................................................. 13 Менаџментот и менаџерот ................................................................................... 13 Стратешки менаџмент ........................................................................................... 16 Дел втор...................................................................................................................................... 43 Анализа на деловното опкружување............................................................................... 43 Анализа на индустријата ........................................................................................ 51 Анализа на индустријата според Портер ......................................................... 54 Стратешки групи ........................................................................................................ 70 Анализа на конкурент................................................................................................ 74 Конкурентска динамика ........................................................................................... 94 Исходи од конкурентската динамика ................................................................. 98 Дел трет.................................................................................................................................. 103 Анализа на глобалните трендови ................................................................................. 103 Скенирање на околината....................................................................................... 103 Појави во најава ......................................................................................................... 109 Ненајавени настани................................................................................................. 111 Потреба од нов светоглед..................................................................................... 116 Планирање на сценарија......................................................................................... 120 Предвидување на непредвидливото .................................................................. 124 Повеќестепена причинско-последична анализа............................................ 129 Дел четврти........................................................................................................................... 132 Формирање на стратегија ......................................................................................... 132 Стратегијата како дизајн на акција ................................................................ 133 Стратегијата како план за акција.................................................................... 136 Стратегијата како позиционирање ................................................................. 140 Стретегијата како претприемчивост ........................................................... 152 Стратегијата како размислување.................................................................... 157 Стратегијата како учење..................................................................................... 160 Стратегијата како моќ и политика ................................................................ 164 Стратегијата како компаниска култура ...................................................... 174 Стратегијата како реакција на опкружувањето....................................... 179 Стратегијатата како трансформација ....................................................... 183 Дел петти ............................................................................................................................... 189 Пролог.................................................................................................................................. 189 Драматични промени во опкружувањето ..................................................... 190 Нов модел на менаџмент....................................................................................... 195 Извори ....................................................................................................................................... 203

Вовед „С в е т о т н а б и з н и с о т во 21 век се карактеризира со досега незабележано ниво на непредвидливост и несигурност. Основните претпоставки на традиционалната економска теорија и практика како да се повлекуват пред налет на новите феномени во современите општества. А, како и кај сите други револуции, оние што ќе се охрабрат да скокнат први во непознатото ќе ја одредат иднината на останатите“.1 Оваа книга ќе се обиде да го запознае читателот со некои од новите теории и пристапи кон стратешкиот менаџмент кои по сé изгледа подобро се снаоѓаат со предизиците на новото време и со „новите” индустрии, оние во кои знаењето е најважен ресурс. Книгава е наменета за активните претприемачи и за оние кои се подготвуваат да станат тоа. Со немирен дух, но полни со идеи и ентузијазам за акција, претприемачите се луѓе кои и во најголема криза и рецесија ќе видат можност за бизнис и заработка. Но, работите не се толку едноставни! Глобализацијата широко ги отвори светските пазари за нивните производи и услуги, но го направи и нивниот пазар дома исклучително конкурентен. Заедно со новите можности се јавија и многу нови предизвици. Веќе нема заштитен пазар, треба да сте навистина најдобри во она што го правите ако сакате да бидете пазарен или технолошки лидер, а тоа не е можно без силна иновативна димензија на вашиот бизнис и без компаниска култура што охрабрува деловни обиди и прифаќа ризик од неуспех. Втората голема група читатели за кои е наменета оваа книга се студентите на бизнис кои сакаат да ги продлабочат и прошират своите знаења за стратешкиот менаџмент преку вообичаено понудените концепти и примери од учебниците, како и за студентите кои се обучуваат за инженери токму во некоја од овие нови индустрии, како информатичарите од сите видови и специјалности, на пример. На нив им треба продлабочено познавање на стратешкиот 1 paricenter.com

7 менаџмент ако сакаат да седнат на некое од столчињата во извршниот одбор на претпријатијата во кои ќе работат, а зошто да не и во фотељата на главниот извршен директор. Mладите денес не читаат книги! Зарем навистина мислиш дека ќе сакаат да ја прочитаат твојата? - ми велеа колеги. Младите генерации денес навистина се изложени на многу комплексни и динамични концепти без преседан од минатото. Во книгите што им се посочуваат како задолжителна литература тие не наоѓаат одговор како да се справат со предизвиците што новите концепти ги носат, ниту пак примери како истите да ги претворат во деловни можности. Но затоа, од мобилниот телефон и за само неколку секунди ќе најдат и ќе ја прочитаат која било дефиниција за концепт што ги интересира и тоа од референтни светски извори, како што е една Eнциклопедија Британика, на пример.2 Тие се сведоци и корисници на една наполно нова парадигма на учењето: „копање“ надолу и навигација лево-десно низ корпусот на знаењето, онака како што ве води интересот, а не како што замислил писателот. Земете ја сега оваа придобивка, зачинете ја со мултимедијална презентација на Интернет и по светските телевизии и споредете ја со читање на книга полна со примери од „праисторијата” на е-тргувањето и со линкови до странички кои таму одамна ги нема. Некои делови на оваа книга застареа неколку пати додека ги пишував. Но, дали е ова само прашање на леснотија на новата технологија и на актуелноста на примерите што се обработуваат или проблемот е сепак многу подлабок? Како новите генерации емотивно да се врзат за книги во кои се глорифицира пазарот како идеален и безгрешен распоредувач на богатството во општеството, кога реалноста околу нив е толку очигледно во остра спротивност со напишаното во нив? Меѓу заслепувачки сјајните и мазни странички полни со слики на насмеани и среќни луѓе царува ред и секој има еднаква шанса и пристап до информациите и ресурсите. Во тие книги луѓето како Кенет Ли или Барни Медов се прикажани како изолирани, екстремно алчни поединци и отпадници од инаку идеалниот систем. Треба ли да не чуди тогаш зошто Интернет генерацијата наместо со такви книги избра да порасне со силата на социјалните мрежи, со движењето Окупирај го Волстрит, со слободно мислечките новинари од Русија и со нивните блогови, современи верзии на самиздатите од времето на Сталин, со дипломатските и не само дипломатските скандали на Викиликс. Таа веќе не ги „купува“ вообичаените вистини за економијата и за општеството околу неа. Затоа ставив теорија само 2 m.eb.com е адресата на енциклопедија Британика за мобилен телефон

8 колку што мораше, а примерите од практиката говорат скоро исклучиво за претпријатија и лидери од новото време. Директорот на една динамична софтверска компанија дури и ми сугерираше: „Исфрли ја сета теорија, остави ги само примерите од пракса, тоа ќе ги интересира сите!“ Не го сторив тоа од две причини. Прво, има многу нови теории интересни по начинот како ги објаснуваат феномените околу нас, но не се доволно афирмирани, бидејќи не се по вкусот на оние кои ги поставуваат стандардите за тоа што е „добра“ теорија, а што не. Теоријата на Брајан Артур за Растечките заработки се спротивстави на законот за опаѓачки заработки и покажа дека бизнис, држава или регион што ќе стекне првична предност истата потоа само ја зголемува. Јазот само се шири наместо да се затвора! Богатите стануваат уште побогати, сиромашните посиромашни! Нема еквилибриум и нема опаѓање на заработките, нема спонтано прилагодлив пазар, но има блиски до реалноста теории! Второ, токму леснотијата со која класичниот менаџмент става сé на картата на конзумеризмот како на филозофија со која може да се објасни однесувањето на луѓето, било како потрошувачи или како бизнисмени, наспроти комплексноста на современото опкружување и новите економски, социјални и политички феномени во него, најдобро ќе илустрира дека „класиката“ повеќе не врши работа. „Западниот финансиски систем, уште од кризата 2008 година па наваму наликува на поранешниот Советски сојуз. Системот е всушност колабиран, а политичарите се обидуваат да го држат во живот, па затоа обичните луѓе уште не го гледаат тоа“ вели не кој било туку еден Џорџ Сорос.3 Новите теории не се обидуваат да не научат како да ја предвидиме иднината, бидејќи тоа е невозможно. Единствено што можат е да ни помогнат да се подготвиме за справување со сé почести „невозможни” настани. Фактот што новите теории не се налик на старите добри детерминистички теории повеќе не загрижува никого, освен можеби закоравените професори кои уште ја „туркаат“ старата школа. За разлика од нив, младите многу полесно ги разбираат новите теории, бидејќи се многу помалку теории, а многу повеќе одраз на реалноста. Што е денес невозможно? Нова финансиска афера на Волстрит? Намалување на кредитниот рејтинг на САД? Хаварија на нуклеарка во земја во која сé друго функционира беспрекорно? Џорџ Сорос да изјави дека „скриената рака на пазарот всушност не постои и дека барем декларативно комунистичката Кина, сепак ќе стане најсилна 3

bloomberg.com/news/2011-10-06/soros-says-europe-u-s-turmoil-reminds-himof-soviet-collapse.html

9 економија на светот“. Британскиот премиер да побара цензура на Интернет? Американците на улични демонстрации да бараат inter alia и слобода на медиумите? Ако на оваа Интернет генерација и се понуди книга што ќе говори за вакви и слични „невозможни“ настани и за нивните деловни и не само деловни консеквенци, ќе сака ли да ја чита? Ќе ја коментира ли на Фејсбук, позајмува за на одмор, копира по скриптарите како што прави со онаа мора за на испит литература во која сé е математички прецизно „докажано“ и покажано, но така патетично далеку од реалноста околу читателот? Факторите на успех на менаџерот во новиот милениум се: 1) поседување визионерски капацитет, 2) продлабочено познавање на новите технологии и 3) способност да се развие систем за акумулирање и дифузија на знаењето низ претпријатието. Во новите индустрии на 21 век знаењето, а не парите е пресуден ресурс, а развојот на тоа знаење е скап процес дури и за најголемите и најбогатите кампании. Купувањето на млади, агилни и иновативни претпријатија само делумно го решава проблемот. Мајкрософт низ неговата историја има купено 160 компании и вложено во уште околу 60. Први на тој список се претпријатијата на авторите на прочуениот Пауер Поинт, потоа следат оние на Хотмеил, па на програмата за проектирање Визио, на програмата за планирање на ресурси Навижн, а од скоро и на толку популарниот Скајп! Моделот „купување“ на иновативност не може да се користи како универзално решение. За многу аналитичари Мајкрософт одамна не е ѕвезда во полн сјај, туку црвен џин што полека, но сигурно се гаси. Лари Елисон директор на Оракл во критика на практиката на „купување” иновативност уште во 2004 година рекол дека навистина е „многу полесно да се напише чек, одошто нов софтвер“. На оваа изјава на третиот по богатство Американец скоро потсети Марк Бениоф, директор и основач на Селсфорс, најуспешната компанија што Интернет го користи како платформа за одвивање на бизнисот кога рече дека се надева дека „Елисон тогаш не ја претскажал и судбината на Оракл пред налетот на софтверот-како-услуга“.4 Кога го слушна ова, големата Питија од Редвуд го откажа учеството на Бениоф како воведничар на еден од панелите на Оракл деновите во Сан Франциско во 2011 година, се разбира, од „технички” причини.5 Слатка освета за брзиот јазик на Бениоф или акт на паника пред Интернет облакот, новата парадигма на компјутерството која како и маглата од

4 5

D. Henschen, Benioff's Dream, InformationWeek 2.02.2011 J. Hutchinson,Oracle cancels Benioff keynote itnews.com.au 5.10. 2011

10 филмовите на Џон Карпентер се надвива над Оракл и над другите софтвер-диносауруси, реликтите од старата ера на информатиката? Наместо вообичаената практика на тврдиот јапи-менаџмент да се убие носителот на лошата вест, на која се верни дури и во еден Оракл, директорите треба да следат што се случува околу нивното претпријатие и да го направат способно да создава нови деловни концепти, соодветни на новата реалност! Ова треба да биде правило дури и кога ризикот е толку голем што сами не ќе можат да се справат со него. Впрочем, која авионска компанија има доволно капацитет да гради и одржува глобална мрежа за регистрирање и продажба какви што се Амадеус или Галилео? Која банка може сама да одржува платформа за банкарски и трговски услуги како онаа на Болеро? Новото време носи нов феномен: соработка со конкурентите, нешто ретко видено во старата парадигма на бизнисот. Оваа нова форма на соработка Адам Бранденбургер ја нерекува коопетиција, сложенка од зборовите кооперација и компетиција (конкуренција). Интернет стана место за одвивање на многу бизниси. Тоа отвори нови хоризонти за нивните менаџери, но внесе и многу комплексност во интеракцијата со снабдувачите, купувачите, вработените и државата. Дури и „традиционалните“ бизниси се променија. Денес во скоро сите индустрии, масовно се набавува и продава низ цел свет. Далечината и културните разлики што порано создавале објективни бариери на слободната трговија сега се крајно релативизирани. Европската унија овозможува слободен проток на стоки, капитал, работна сила и знаење низ сите 28 земји членки. НАФТА, северноамериканскиот договор за слободна трговија, ги укина трговските бариери меѓу Мексико, Канада и САД, а вкупно во светот има околу 22 слични регионални спогодби. Како во вакви услови да се оствари визијата и како да се развие смислена, долгорочна и конзистентна серија менаџерски одлуки т.е. стратегија на претпријатието? - Некои мислат дека тоа е наполно невозможно и кон планирањето се однесуваат како кон лутрија - влечење на пократкото кибритче - вели Бениоф, критикувајќи ја практиката на купување претпријатија на Мајкрософт, Оракл или САП. Големите претпријатија сметаат дека тајна на успехот во новиот милениум е токму сознанието дека тајна всушност нема и дека сé што се случува е наполно случајно. Затоа, франетично се трудат да го купат секое успешно ново претпријатие на хоризонтот во надеж дека така ќе го купат и новиот Мајкрософт, оној на 21 век. - Но, тоа не е стратегија – вели Бениоф и наполно е во право. Како и да е, бројот на разочарани во класичниот стратешки менаџмент е сé поголем. Неговите дводимензионални (добро-лошо,

11 силно-слабо) детерминистички модели сé потешко се снаоѓаат во новата, комплицирана и полна со нијанси реалност. Бизнисот сепак не е војна и правилото на генералот Колин Пауел кој советува дека - не треба да дозволиме париферни тешкотии и пречки да не оттргнат од исполнувањето на главната цел - може да се покаже и како најсигурен пат кон пропаста. Вашиот конкурент од периферијата на пазарот, кога ќе се зацврсти остро ќе ве нападне на главниот терен! Ова не е ништо ново. Тајната на успехот на јапонските компании на пазарот на САД во 80-те години на минатиот век беше изведена токму според овој модел. И успехот на Скајп покрај големите телефонски оператори е изведен слично. Конкурентите денес често не ги ни знаеме. Разбирливо, тие доаѓаат од земји за кои едвај да сме слушнале. Не можеме ни да ги разбереме нивните мотиви и потези. Луѓето од другите општества, конфесии и култури не секогаш се водат по западните вредности. А, ние немаме ниту идеја зошто е тоа така. Затоа и интересот за методи како Повеќестепената причинско-последична анализа расте. Таа не се задржува на јавното и декларираното во една економија и општество, туку се обидува да навлезе подлабоко во индивидуалната и во колективната свест за да утврди кои концепти, водени од многу подлабоки вредносни парадигми, митови и верувања во конкретната култура и општество ќе одолеат, а кои (најверојатно) ќе се повлечат пред напливот на глобализацијата. Оваа анализа не се задоволува со објаснување какви се одделните народи и култури, туку се обидува да објасни зошто се такви какви што се. Стратегија за пазарен влез, градена врз една ваква анализа има многу поголеми шанси да биде успешна, посебно ако се надоврзе на резултатите на класичната анализа според Портер. Рутинска апликација на западните вредности врз остатокот на светот често не е можна и во доменот на деловната етика. Транспаренси интернејшенел објавува глобален индекс на перцепцијата за корупција, според кој во 2010 година Данска е прва, значи практично без корупција, Германија и Австрија се 12, а САД 18. Словенија е 26, а Македонија и Бугарија се на скромно 72 место.6 Но, индексот мери, односно се обидува да мери перцепција, а не вистинска корупција. Ако луѓето сметаат дека во нивното општество нема корупција тоа не значи дека навистина и ја нема! Треба многу познавање за локалните обичаи за да се разбере суштината на работите околу етиката, работните стандарди или деловната доверба. Затоа разбирањето и почитувањето на туѓите концепти и стандарди, 6

transparency.org

12 дури и кога тие се битно различни од оние на кои навикнале, е една од најпосакуваните меки способности на современиот менаџер. Секоја стратегија зависи и од добрата имплементација. Затоа, во фокусот на современиот менаџмент се и прашањата за избор на организациона форма која ќе може да одговори на предизвиците на новото време и на новиот вид вработени. Како формално да се организира претпријатието, а притоа да не се наруши флексибилноста? Како да се подели по делови во кои ќе се овозможи развој на специфична експертиза, а да не се загуби смислата и интересот на целината? Како да се организираат луѓето во една нова „рамна“ хиерархија? Како да се искористат предностите на матричната организација и проектните тимови, а да не се наруши правилото на единство на насоката? Како сопственикот на малото претпријатие да разбере дека со својата сеприсутност и авторитет, толку корисни кога неговото претпријатие било младо, сега пречи истото да се развива? И што да се прави тогаш? Да му се даде убава канцеларија и секретарка, но за ништо да не се праша или да се бара начин како да се искористи неговото огромно искуство, а сепак да се овозможи нова менаџерска практика и влез на свеж капитал? Во книгава има и многу практични примери. Во динамиката на 21 век практиката оди пред теоријата. Преминот на Интернет базираните платформи за работа не е само начин за намалување на трошоците, туку е и одраз на променетата реалност во која луѓето сакаат многу повеќе слобода на избор кога и како ќе купуваат, гледаат филм или учат! Затоа примерите од корпоративниот свет, оние за претпријатија што веќе се впуштиле во новата парадигма на бизнисот, вредат десетици страници теориски разгледувања. Покрај примерите од практиката на големите претпријатија во книгава ќе најдете и некои мои лични искуства од работење со претприемачите како деловен советник. Секој претприемач има своја оригинална и неповторлива приказна. Некои од тие приказни најдоа место и во оваа книга, бидејќи носат јасна и универзална порака. Тоа е исклучително вредно искуство за кое сметав дека ќе му биде од корист и на читателот.

13

Дел прв За менаџментот воопшто Менаџментот и менаџерот Сите ние сме на некој начин управувани, но и сите со нешто или со некого управуваме! (Скинер)

Менаџментот

е денес прифатен како посебна економска наука. Сепак за мене, а и за многу други кои го делат моето мислење, менаџментот е комплексна, обемна и интелигентна компилација на поставки од други науки, успешно применети во процесите на управување со луѓето во претпријатијата, токму како и во неговата анегдотска, но не многу далеку од суштината дефиниција - вештина луѓето да работат за тебе, мислејќи дека работат за себе! Феномените со кои се занимава менаџментот ги наоѓаме објаснети во многу од фундаменталните науки, како оние природните, посебно математиката, така и општествените како што се психологијата, социологијата, антропологијата, етнологијата итн. Конечно, многу менаџерски концепти и способности навистина може да се научат и извежбаат, но специфичната нишка која го раздвојува доброто „занаетчиство“ од генијалниот талент за управување со луѓето е нешто со што сепак мора да се родите! Менаџментот е и голем бизнис. Големи пари се вртат во него, од платите и бонусите на директорите до скапите школарини на МБА школите и „дебелите“ фактури за консалтинг услуги и обука на персоналот. Ако некој домен на бизнисот е интересен за новинарите и за јавноста тоа е сигурно менаџментот. Славните директори се рамо до рамо со холивудските и спортските ѕвезди како во сериозните, така и во помалку сериозните печатени магазини, телевизиски емисии и на Интернет. Тоа не е случајно. Тајните на менаџментот се подеднакво важни за младиот,

14 штотуку вработен дипломец, за сопственикот на малото претпријатие и за генералниот директор на голема корпорација. Правилата за пловење горе-доле се исти за гондолиерот и за капетанот на голем носач на авиони. Скинер, творецот на популарната, но етички контраверзна употреба на бихевиоризмот за контрола на луѓето во претпријатето, рекол дека сите сме на некој начин управувани, но и сите нешто или со некого управуваме! Уште за време на моите студии во САД во 2001 година, забележав дека во тамошните ресторани скоро сите беа некакви менаџери: менаџер на шалтерот за прием на нарачки, менаџер на влезот, менаџер на паркингот итн. Само кутрите мексиканци беа тоа што беа, мијачи на садови. Во меѓувреме не е исклучено и тие да станале некакви менаџери, зошто да не! При мојата втора посета таму, портирите беа напредувале во менаџери за контакти со посетителите! Само колку гордо ги носеа плочките со името и позицијата! А бројчаникот на Тајмс Сквер, ставен да го покажува долгот на САД, вртеше како улав, а на другата страна на светот, Јужнокорејците почнаа да монтираат прекуокеански танкери на огромни монтажни траки, а Кинезите двапати го дуплираа производството на челик, еднаш од 150 на 300, а потоа од 300 на 600 милиони метрички тони. Ако сите станеме менаџери кој ќе остане да работи? Секогаш кога ќе ме видеше без книга во рака дедо ми знаеше да ме предупреди: “учи синко, инаку ќе мора да работиш!” Покажуваше кон работниците од третата смена на големата текстилна фабрика од мојот роден град Тетово, како видно изморени слегуваат од автобусот на станицата која беше токму пред нашата куќа. Го завршив училиштето, но не го послушав. Минав десет години токму во Тетекс во центарот за компјутерска обработка на податоци на работи од оператор на компјутер, преку програмер, до менаџер. Таму навистина многу се работеше и дома доаѓав уморен токму како и работниците од автобусот, чувствувајќи дека сум го разочарал мојот дедо! Но, затоа мојата втора работа беше менаџер во експозитура на една голема банка. Излезе дека конечно сум ја погодил работата! Дури и кога еден пријател ме праша – А, што точно работиш таму, во банката? - јас како од топ, но искрено одговорив - Ништо! Јас сум таму менаџерот! Во филмот Модерни времиња, славниот Чарло Чаплин го прикажува менаџерот како човек осамен во својата канцеларија, кој чита весник, пие лекови, реди сложувалка и од време на време преку екран што неодоливо потсетува на современиве „безбедносни“ камери за ѕиркање во приватноста на подредените, проверува дали неговите работници во погонот работат. Тоа беа отприлика и моите менаџерски задачи во

15 таа банка. За моја среќа или несреќа банката, веројатно во добар дел и поради таа работна култура, набрзо пропадна, а јас се најдов на улица како стечаен работник, па во семејната сендвичарница, за потоа да станам советник за мали бизниси и да заминам на специјализација во САД. Како и да е, повторно го разочарав мојот дедо! Навистина, дали менаџерите нешто работат или се само украси, ѕвезди на врвот на елката? Таа и онака неодоливо наликува на моделот на хиерархија на претпријатието од „умните“ книги по менаџмент! Дали и колку тајната на успешните бизниси е во визијата на нивните директори? Не треба ли некој визијата и да ја спроведе во дело? Кои се вистинските луѓе зад еден Форд Моторс, Мајкрософт или Ејпл? Нивните толку глорификувани менаџери или инженерите од лабораториите и работниците во погонот? Што би биле денес Хенри Форд, Бил Гејтс или Стив Џобс без нив? Веројатно ништо повеќе од неразбрани, ексцентрични мечтатели, дури помалку и чудаци. И кој уште би се сеќавал на нив? На Стив Џобс во својата автобиографија се сеќава американската актерка Дајен Китон. Во седумдесеттите години на минатиот век, таа живеела во иста зграда со Стив кој многу сакал да ја запознае веќе славна сосетка и упорно ја повикувал на гости. На крај Дајен се согласила, но останала разочарана од својот сосед, па никогаш повеќе не се сретнале. “Тој цело време зборуваше за некакви компјутери и за тоа како со нив ќе завладе со светот! Мислев дека е луд!”7 Џорџ Колони директор на Форестер, голема истражувачка компанија од САД, смета дека без нов харизматски лидер големата компанија полека, но сигурно ќе го губи темпото на раст на приходите и иновациите. - Ејпл ќе се држи добро благодарејќи на затечениот моментум уште две до четири години, но падот е неизбежен. Новиот менаџер, Тим Кук ја нема „ѕвездената“ моќ на Стив - вели тој. 8

7 8

Деневник, 17.12.2011 Си-ен-ен, 26.04.2012

16 Стратешки менаџмент Што сé опфаќа

работата на менаџерот или кои се процесите на менаџментот? Има многу поделби, но сите тие може да се сведат на четири основни: планирање, организирање (поставување на структура), водство низ исполнувањето и контрола на резултатите од исполнувањето. Ова е логичниот редослед поставен уште од Анри Фајол, но во практика овие процеси се меѓузависни и се одвиваат паралелно. Иако структурата е таа која мора да се прилагоди на избраната стратегија, дали целиот процес на планирање треба да заврши за да се почне со поставување на структурата?9 Не е ли логично и планирањето да тргне од затечената структура? Таа сепак не може да се менува толку колку што планерите може да смислат радикално нова стратегија.10 Значи и затечената структура е влез во процесот на планирање. Дури и самата идеја за идното претпријатие во свеста на претприемачот веќе е некаква структура. Промени во опкружувањето што налагаат промени на веќе зацртаната мисија, визија, цели и стратегија како и прилагодување на структурата на новонастанатите околности има и подоцна во процесот на исполнување на планираното. Конечно, современ тренд е префрлање од пост кон ексанте активности на контролата, од поправка на настанатите отстапувања од посакуваното ниво на исполнување кон нивно навремено спречување, што одразбира многу планирање и во фазата на контрола. За разлика од оперативниот менаџмент насочен повеќе кон програмирање на тековните операции или проектниот менаџмент насочен кон управување со одделни самостојни потфати, стратешкиот менаџмент е целосно ориентиран кон општите насоки на дејствување на претпријатието. Во класичните школи, стратешкиот менаџмент започнува со анализа на опкружувањето и со процена на идниот амбиент во кој ќе се дејствува и опфаќа: дефинирање или преиспитување на мисијата и визијата на претпријатието, квантифицирање на стратешките цели со чие исполнување ќе се достига таа визија и формулирање на соодветна стратегија, односно одлука за тоа како планираното ќе се остварува.

9

A. Chandler, 1962/1998, Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. Cambridge, MA: MIT Press 10 H. Mintzberg, B. Ahlstrand, J. Lampel, Strategy Safari, The Free Press, 1998

17 Називот стратешки е поради тоа што менаџерскиот тим, со него ги дефинира главните развојни правци на претпријатието и тоа тргнувајќи од расположивите информации за опкружувањете, пазарот и конкуренцијата, технолошките трендови, легислативата и гео-политичките прилики. Во другите школи на стратешкиот менаџмент овие процеси се многу повеќе измешани и некако поспонтани, а понекогаш знаат да бидат дури и хаотични, но затоа се и некако поблиски до реалноста. Ова е посебно вистина кога станува збор за малиот бизнис. За моите скоро две децении работа како советник не сум сретнал претприемач кој во бизнисот влегол со формален план, но затоа сите од нив имале еден многу јасен холистички пристап кон тоа што прават и како тоа го прават. Стратешкиот менаџмент и тоа не само во малиот бизнис, често подразбира и многу емоции и успешно или неуспешно справување со идеалите на сопственикот или основачот кои според Адижес знаат да се претворат од некогашна локомотива во кочничари на претпријатието.11 И покрај обидите да се систематизира, стандардизира, па дури и да се понуди некаква компјутерски водена програма за изведување на процесите на стратешкиот менаџмент, во претпријатијата ретко има формализиран процес на негова изведба. Многу компании користат планирачки состаноци со клучните луѓе од нивниот потесен тим и различни форуми и панели на кои повикуваат и претставници на науката, футуристи и секако, купувачи и снабдувачи. Наместо стратешки план постои сет стратешки планирани акции. Некои од нив се јавно комуницирани со вработените, инвеститорите и јавноста, а некои остануваат тајна, за конкуренцијата да не добие шанса да подготви соодветен стратешки одговор. Како и да е, одлуките од доменот на стратешкиот менаџмент секогаш повлекуваат значителни средства во проектите потребни за нивно исполнување. Напуштање на веќе започнат стратешки правец е можно, но поради залудно потрошените средства и неповратно загубеното време тоа ќе биде многу скапо. Оттаму и називот стратешки, за да се разграничи од секојдневните акции нарекувани и тактика од страна на оние кои сакаат да бидат доследни на воената терминологија, веројатно за да ја илустрираат масивноста на стратешките наспроти агилноста на тактичките дејства. А за разграничување на стратешките од тактичките акции важен е нивниот релативен обем и вредност во однос на големината на претпријатието. Вложувањето на Дал-МетФу, пионерот во сегментот на повисоката класа неформални 11

adizes.com/corporate_lifecycle.html

18 ресторани во синџир за брза храна во рамките на бензиските пумпи на Макпетрол е пример за стратешка мерка на страна на Дал-Мет-Фу, но за тактичка мерка на страна на другата фирма. Износот на капитал вложен во зделката во однос на целокупниот капитал на претпријатијата е сосема различен, а различни се и обемот на деловен ризик и релативниот обем на зафаќање на останатите ресурси. Евентуалниот неуспех на идејата нема да значи многу за Макпетрол, гигант во дистрибуцијата на нафтени деривати, конгломерат со уште десеттина различни бизниси, додека за Дал-Мет-Фу би значел загуба на фокусот, променета мисија и целен пазар, пропаднати инвестиции, загубено време, расфрлени ресурси со сериозни и долгорочни последици по иднината на тоа претпријатие кое додека постоеше беше многу повеќе наша варијанта на Дарден рестораните, а не оние на Мек Доналдс или на Венди, вообичениот декор на големите бензински станици, посебно на оние во САД. Конечната цел на стратешкиот менаџмент е постигнување на стратешка конкурентност и претворање на истата во одржлива конкурентска предност низ еден доволно долг временски период во кој резултатите (заработките) на претпријатието ќе бидат поголеми од очекувањата на инвеститорите. Заработки поголеми од очекувањата Фудбалскиот клуб Челзи вреди 700 милиони фунти и е во сопственост на рускиот тајкун Роман Абрамович. Годишните издатоци за купување играчи се околу 80 милиони. Клубот работи со загуба (во 2009 околу 45 милиони) иако, од година во година, таа се намалува.12 Одличните реализатори на преносите од Станфордбриџ ги доловуваат мајсториите на теренот, но нудат и многу повеќе: крупни кадри на навивачите, кои секогаш кога Челзи ќе победи со скромна гол разлика, покажуваат видно незадоволство. Пред извесно време посетив натпревар на Македонија од Ѓорче Петров. Беше прекрасен сончев ден, во публиката навивачи, многу деца и жени, живост и добро расположение иако играта беше просечна. Но кога судијата означи крај, на лицата на луѓето околу мене забележав задоволство какво сé помалку гледам на Станфордбриџ! Во што е работата? Во очекувањата! Публиката од Лондон очекува секогаш светска претстава. Нашата беше задоволна од пријатното попладне на сонце и воздух, децата се изнатрчаа, пријателите и комшките се изнамуабетеја, а згора на тоа падна и гол и нивниот омилен тим дури 12

П. Меидмент, Абрамович го претвори долгот во сопственички влог, Форбс, 31 Декември 2009

19 и победи! Инвеститорите реагираат исто како и навивачите. Ако од нивните акции очекувале 19% заработка, а добиле 20% тие видно ќе се задоволни, но ако очекувале 21%, а добиле 20% тие многу се незадоволни, иако тоа е истата и тоа сосема солидна заработка. Ова е суштина на концептот на заработки поголеми од очекуваните. Просекот од очекувањата на сите инвеститори на претпријатието е средна вредност позната како просечна цена на капиталот.13 Разликата меѓу забележените заработки и пресметаниот просек на очекувањата е економската мерка за конкурентската предност на претпријатието, економска рента, резидуална добивка или економска нова вредност.14 Ако постигнатите заработки на претпријатието се поголеми од просечната цена на капиталот, инвеститорите ќе сметаат дека добиле повеќе одошто очекувале.15 Притоа, не е важно дали натпросечните заработки се исплатени како дивиденда или не. Кога раководството на претпријатието смета дека приоритет е финансиска стабилност и обезбедување посакуван однос меѓу долгот и капиталот на фирмата, тогаш добар дел, ако не и целата добивка, ќе се задржи во претпријатието, а на сопствениците на акции тоа ќе им се објасни како лишување денес за поголема заработка утре. Но, скептиците меѓу нив тоа ќе го разберат и како софистицирана варијанта на народната – Ветување? На лудиот радување! На нив може да им се придружат и други нестрпливи акционери. Затоа, со неисплаќање на дивиденда секој менаџмент се наоѓа на многу „лизгав“ терен. Не е секое претпријатие Циско! На крајот на 2011 година, за прв пат во својата историја Циско ќе исплати дивиденда. Директорот Џон Чемберс го одржа ветувањето дека ќе ја промени политиката на неплаќање дивиденди во уверување дека добивката е најдобро вложена во купување нови претпријатија и дека тоа е воедно и интерес на акционерите кои така остваруваат многу големи капитални добивки. Навистина, растот на пазарната вредност на Циско е меѓу рекордните на берзата во САД. Ако во далечната 1990 година, некои баба и дедо би купиле, за внучето, акции на Циско за 450 долари за да ги помогнат неговите идни студии, честа практика во САД, тие не би можеле да претпостават дека со тоа ќе го направат милионер веќе во трето одделение! Првите акции на Циско десет години подоцна вределе 2.230 пати повеќе, после „точка ком“ кризата 482 пати, а денес по кризата од 2008 година вредат „само” 400 пати повеќе. Гугл, Ејпл, Мајкрософт, Оракл, Интел, ХП или ИБМ, сите се „полни” готовина. Во 13

С. Блок и Г.Харт, Основи на финансискиот менаџмент, Глобал комуникации 2008 Скопје, стр. 327 14 EVA Economic Value Added, заштитено име на Stern, Stewart & Co. 15 Барни, Хестерли Стратешки менаџмент, Пирсон, 2005, стр. 16

20 оваа индустрија парите се користат за купување на нови и динамични фирми. Исплатата на дивиденда се смета за забавување на растот и намалување на агилноста. Циско расте преку 10% и во продажбата и во профитите, па исплатата на така скромната дивиденда нема да значи и промена на оваа стратегија. А зошто би се менувала кога и пазарот мисли така, не бара дивиденди, а се граба за секоја додатна акција. 16 Но, концептот на натпросечни заработки е чисто финансиска категорија, релевантен само за оние кои вложиле пари во претпријатието. Во стратешкиот менаџмент внимание мора да се посвети и на другите засегнати страни и субјекти. Очекуваните придобивки за нив не секогаш се финансиски, напротив. Така вработените, посебно оние младите, многу ги ценат и можностите за развој во кариерата, интересните деловни патувања и динамичното работно опкружување. Многу снабдувачи повеќе ценат стабилен купувач и се подготвени да понудат поголем попуст во замена за подолга рочност и вредност на договорите. Државите што сакаат да привлечат инвеститори се откажуваат од даноците. Дури и закоравените екологисти „затвораат едно око“, што би рекле Англичаните, пред спонзорскиот чек од некоја голема фирма. Затоа, концептот на задоволување на очекувањата на инвеститорите не може да се гледа одвоено од задоволувањето на очекувањата на сите други засегнати и заинтересирани страни. Изгледа дека очекувањата се менуваат и од генерација во генерација. Таканаречената беби-бум генерацијата веќе замина во пензија. Научена на придобивките од прогресот, додека беше на врвот на нејзините сили, негуваше конзумеризам и потрошувачко општество. Веруваше во принципите на (нео)класичната економија и заштедите ги инвестираше во акции на проверените фирми, во банка или во недвижности и се задоволуваше со скромни, но затоа сигурни заработки. Генерациите после неа се многу понастојчиви, а Интернет генерацијата, сосема ја промени перцепцијата за очекувањата од еден бизнис. Со првата продажба на акциите на Фејсбук, во мај 2012 година стана јасно дека оваа компанија има пазарна вредност од околу 100 милијарди долари! - Но, Фејсбук е идеја што се раѓа еднаш во генерација, таа вреди милијарда долари - оди една впечатлива реплика во филмот на Дејвид Финчер, „Социјална мрежа“ од 2010 година. Шон Паркер, контраверзен бизнисмен и основач на Напстер, страничка што ја загуби правната битка со дискографиите, но ја смени 16

D. Goldman, CNNMoney.com

21 парадигмата на бизнисот со музика, се обидува да му објасни на Марк дека треба да се бара многу ако се сака и да се добие многу. - Ја гледаш девојкава до мене? Ти изгледа познато! Нормално, таа е топ-модел и поранешна сопруга на Рој Рејмонд! А знаеш кој е тоа момче? Рој е МБА дипломец, кој ќе посака за роденден на својата девојка да и купи долна облека, но срамејќи се да оди во стоковна куќа, доаѓа на идеја за специјализирана продавница, каде тоа би можело да се прави многу подискретно! Инвестира 80.000 долари позајмени пари во синџир продавници што ќе ги нарече „Тајната на Викторија“ и веќе во првата година ќе направи чисти половина милион долари. По пет години ќе ги продаде за четири милиони или за 50 пати повеќе од вложеното. Среќен крај? Е, па не баш! – поентира Шон - За наредните две години вредноста на компанијата достигна фантастични 500 милиони, а Реј по разводот и банкротот на неговиот нов бизнис со детска облека, ќе се убие скокајќи од Голден Гејт! Но, како да се дојде до такви супериорни заработки? Преку стратешка конкурентност и одржлива конкурентска предност, наредните два важни концепти на стратешкиот менаџмент. Стратешка конкурентност Краткорочна пазарна предност пред конкуренцијата е релативно лесно да се постигне. Секогаш кога претпријатието има нов производ или начин на заштеда, тоа ќе има и одредена стратешка конкурентност на пазарот. Поради обемот на вложувања и времето за стекнување на потребното знаење за концептот да биде копиран од други учесници во индустријата, секоја стратешка конкурентност ќе потрае извесно време. Колку е потешко и покомплицирано да се копира концептот толку подолго стратешката конкурентност ќе дејствува како конкурентска предност и извор на заработки поголеми од очекувањата на инвеститорите. Дали се сеќавате на последната циркуска претстава што сте ја посетиле? Веројатно, не. Овој бизнис како да е минато. Но порано, циркусот беше забава за целото семејство во која се уживаше, барем еднаш годишно. Неколку дена се поставуваа големи шарени шатори, изведувачите ги облекуваа своите светликави костуми и под сјајните рефлектори ги даваа своите претстави. Уште го паметам моето детско воодушевување од секоја циркуска точка, а се сеќавам и на истиот тој сјај, во очите на моите деца, кога ги водев на престава со кловнови, маѓионичари, дресери на мајмуни, слонови, коњи и други животни. Циркус денес? Канадскиот Цирк де Солеи на баскермузичарот и голтачот на оган Гај Либерти е еден од најголемите извозници на канадска култура, а неговиот бизнис модел се изучува по

22 школите ширум светот. Претставата ја виделе скоро 40 милиони луѓе во 90 градови. А, традиционалниот циркус е навистина индустрија на заминување. Главните конзументи, децата како веќе да не се исти. Но, Цирк де Солеи откри сосема нова публика во возрасните, подготвени да платат многу поскапа карта, за многу поразлична забава. Така Цирк де Солеи е еден наполно нов циркус во поглед на изборот на хумор, облеката, претставите, публиката. Фактот дека не користат животни, направи нивниот профит да расте многу брзо. Најголемите трошоци на традиционалните циркуси се токму околу животните. Згора на тоа, се создаде и еден многу модерен и прифатлив имиџ на циркусот, луѓето денес навистина се чувствителни на манипулација и искористување на животните, а со работа во закупени арени, компанијата дополнително ги намали трошоците. Резултатите покажуваат дека моделот навистина има значајна конкурентска предност пред другите учесници во индустријата. Тие овозможуваат директорот Гај Либерти, чие богатство се проценува на околу 5,5 милијарди долари, да се занимава со филантропија, да учествува на покер турнири, дури и да лета во вселената! Компанијата е толку успешна, што некогаш славните имиња како Браќа Ринглинг и Барнум или Беили звучат навистина некако застарено. Но, до кога? Дали предноста на Цирк де Солеи е трајно одржлива? Циркуси што се откажуваат од животни има сé повеќе, но тоа е само една димензија на оригиналниот микс возбудувања што ги нуди Цирк де Солеи. 17 За тоа колку долго претпријатието ќе ја задржи стратешката конкурентност нема сигурен одговор, но може да се посочи на факторите што влијаат на процесот: имитирањето, достапноста на суровините, специјализацијата, дистрибутивните канали, специфичен сплет на ресурси што тешко се копира, времето за учење на производот и достапност на придружни производи и услуги. Колку е полесно конкуренцијата да се стекне со исти или подобри суровини, знаење и трговски канали, толку е потешко одржување на стратешката конкурентност! Патот од стратешка конкурентност до одржливата конкурентска предност е навистина многу неизвесен. Непишано правило на инвестициските фондови е да го распоредуваат капиталот во најмалку пет потфати во една индустрија. Причина: односот меѓу успешните и неуспешните вложувања традиционално е околу 20%. Корисниците на Виндоус не се решаваат лесно да го заменат овој оперативен систем со друг, не толку поради цената или 17

Според идеја на С. Петроска и humanesociety.org, circuses.com и Мајами Хералд од 12 јануари 2004

23 карактеристиките, колку поради изобилието на придружни програми и содржини. А за тешкотијата од учењето на нов оперативен систем или на специфичните уреди, како глувчето со едно копче, и да не зборуваме! Колку е покомплицирано учењето на самиот производ толку луѓето се понерасположени да се префлат на друг концепт. Колку ќе имаат на располагање повеќе поврзани производи и опрема, толку помалку ќе бидат мотивирани за префрлање, па претпријатието ќе може првобитната стратешка конкурентност да ја претвори во одржлива конкурентска предност. А, како во иднина ќе се постигнува стратешката конкурентност и колку одржливата конкурентска предност ќе биде навистина одржлива? Според предвидувањата на Голман и Сакс, БРИК земјите (Бразил, Русија, Индија и Кина) околу 2015 година ќе ги престигнат САД, а Кина, сама за себе, во 2027 година. Според Насим Николас Талеб поврзаноста и комуникациите ќе водат во сосема нови концепти и до застарување на некои сегашни фактори на одржливата конкурентска предност. Тој смета дека „ранливите“ и комплицирани производи нема да ја доживеат 2050 година, но старите добри и едноставни како обичниот телефон, велосипедот и книгата ќе бидат и тогаш со нас. Ќе сака ли доволен број од возачите да мине на водород како гориво за да се исплати поставување на мрежа од станици за водорот, како што Норвешкиот проект за национален водороден автопат од Осло до Ставангер предвидуваше во 2005 година? Изгледа не, или барем не во догледно време, бидејќи до сега е отворена само една пумпа и тоа во Осло.18 Но, изгледа дека предвидувањата на Џон Бетел дека стратешката предност ќе се гради преку разни форми на директна комуникација со купувачите ќе се остварат - купувачите веќе ги контролираат комуникационите канали на некои компании. Претпријатијата што силата на феноменот на социјалните медиуми ќе ја разберат побрзо ќе имаат поголеми шанси да ја дочекаат средината на векот, а според Дон Тапскот светот е во транзиција од индустриска во ера на вмрежување. Иновативноста и постојаната промена ќе станат главни предуслови за создавање на вредност, а социјалните мрежи основа на идното „социјално“ производство.19 Одржлива конкурентска предност Класичниот стретешки менаџмент познава два модела за постигање на одржлива конкурентска предност. Првиот е базиран врз организацијата на индустријата, а вториот врз ресурсите на 18 19

hynor.no, greencarcongress.com/2005/05/norway_funds_it.html Светот во 2011, Економист, Лондон, декември 2010

24 претпријатието. Индустриска организација е дисциплина на економската наука што ја проучува структурата на одделните индустрии и разликува неколку типични како монопол, олигопол, перфектна (чиста) конкуренција итн. Почнува да се развива од средината на минатото столетие, со трудот на Мејсон Политика на цени и производ од 1939 година, како и со трудовите на Баин (прв дефинирал бариери за влез во една индустрија), а секако и преку придонесот на Мајкл Портер и неговиот Модел на петте конкурентски сили.20 Основна претпоставка на моделот за постигање на одржлива предност врз основа на организација на индустријата е дека условите за одвивање на бизнисот, а со тоа и за заработка инхерентно се различни во различни индустрии на едно национално стопанство. Ако е така, задача на менаџерите е да бараат индустрија во која постојат услови за постигање на натпросечни заработки. Менаџерите кои се однесуваат според овој модел се во постојана потрага по други, често наполно неповрзани индустрии, во кои може да се заработи повеќе од индустриите во кои веќе дејствува претпријатието и така просечната заработка на истото да ја подигнат над очекувањата на инвеститорите. Претпоставка е дека ресурсите потребни за успех во одделните индустрии се достапни или дека може да се набават релативно лесно. Инаку, за анализа на карактеристиките на индустријата најчесто се користи Моделот на конкурентска динамика на Портер познат и како Модел на петте конкурентски сили. Според овој модел во карактеристики на индустријата се вбројуваат: карактерот на опремата и видот на производството (определуваат колку е тешко да се влезе во истата), како е таа позиционирана (моќна или немоќна) во однос на снабдувачите и на купувачите, колку е производот заменлив со некој друг, колкав е вкупниот број на претпријатија и каков е карактерот на конкурентската борба меѓу нив. Потенцијалот за заработка е определен од заедничкото дејство на овие пет сили. Тој се намалува во услови на заострена конкуренција и полесно влегување на нови учесници во индустријата, како и при постоење на заменливи производи (супститути) и посилни и поорганизирани добавувачи и купувачи и обратно. Цел е да се најдат индустрии во кои влезот е релативно едноставен, заменливоста на производите е мала, добавувачите и купувачите се многубројни и релативно неорганизирани и во која нема остра конкуренција. Конгломератните претпријатија, популарни кон средината на 20

E.Mason, Price and Production Policies of large-scale Enterprise Аmerican Economic Review 29, 1939, S.Bain, Barriers to New Competition, Cambridge, MA, Harvard University Press, 1956.& M.Porter,Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980.

25 минатиот век, се придобивка на ваквиот пристап кон стратешкиот менаџмент. Тие влугуваат практично во секоја индустрија во која има можност да влезат, од бисквити до цигари, од авиони до сијалици, од филмски студија до телевизии, хотели и што уште не. Џенерал Електрик е во бизнис со домашна бела техника, авиони, забавна електроника, електрична енергија, нафта и гас, финансиски услуги, медицинска опрема, осветлување, вода, локомотиви и возови, софтвер. На веб страничката компанијата има наведено 135 групи производи, од сијалички за џепна ламба до атомски реактор!21 Нашите конгломерати не се чисти и имаат доминантен бизнис. Така, Макпетрол е главно во бизнисот со нафта и нафтени деривати, но и во шпедиција и логистика, во туризам и хотели, застапник е на Дел компјутери, на Пионир аудио опрема и поседува телевизија (Телма). Тетекс, покрај текстилот, присутен е во хотелиерството, има бензински станици, шпедиција, осигурување, банка и печатница. И малите претпријатија се обидуваат да се развиваат како конгломерат. Така, индустријата за месо Промес има вложувања и во производство на ракија, сувомесни производи, деликатесни ресторани и такси превоз. Ако тргнете од претпоставка дека лесно достапна опрема, суровини и работна сила навистина има, тогаш спремноста да се реагира кога ќе се укаже можност за вложување во дејност во која заработката е поголема од просекот на конгломератот е навистина единствената тајна на пролонгираниот успех на менаџерот на истиот. Сé што му треба се пари, а големите компании имаат лесен достап до нив. За овој модел не е важно дали има синергија меѓу бизнисите. Кај вложувањата на групата која до скоро имаше акции во Скопската пиварница во винаријата Тиквеш, синергија имаше во делот на дистрибуцијата. Слична синергија има кај вложувањата на Жилет во Дурацел батерии. Ножчето за бричење и батериите делат исти дистрибутивни канали и дисплеи блиску до регистар касите во големите самопослуги.22 Но, синергијата иако добродојдена, не е и неопходна. Доволно е само да се најде индустрија со потенцијал за заработка и да се влезе со купување на постоечко или со изградба на ново претпријатие. Заработките од тоа вложување ќе го зголемат просекот на заработките на претпријатието, бидејќи секој просек расте ако во него додавате вредности поголеми од просекот. Многу едноставна математика!

21 22

ge.com/products_services Boston Business Journal, 30 декември 1996

26 Дури премногу едноставна - велат застапниците на другиот модел, оној базиран врз ресурсите. Тие сметаат дека е многу подобро и помудро да се тргне од она со што претпријатието веќе располага, од неговите посебни предности и да се бара соодветна индустрија во која тие предности ќе може да дојдат до израз. И овој модел се јавува кон средината на минатиот век кога Чемберлен и Робинсон ќе забележат дека и во услови на изразена конкуренција ако фирмата има оригинален сет компетенции таа ќе има поголема заработка од просекот во индустријата, посочувајќи на Кока-Кола и на нејзиниот оригинален вкус и тајната формула, а Едит Пенроуз, британка родена во Америка, во 1959 година ќе забележи дека под ресурси не треба да се разберат само материјални добра, туку и разновидните услуги што тие добра ги овозможуваат.23 За ресурсите и способностите да резултираат со одржлива конкурентска предност треба да се од посебна вредност за претпријатието што ги поседува, да се релативно ретки, да се скапи за имитирање и да се оригинални (единствени). Ресурсите се вредни, т.е. преставуваат вредност за претпријатието што ги поседува, ако овозможат искористување на можностите и неутрализирање на опасностите од опкружувањето. Ресурсите се ретки ако не се лесно достапни за други. Ресурсите треба да бидат и доволно скапи за имитирање (копирање) од страна на конкуренцијата и оригинални во смисла на уникатна комбинација на суровини, опрема, капитал, знаење и искуство на вработените што тешко би можела да се реплицира од страна на конкуренцијата, барем не во догледно време. За разлика од Дурацел, каде што одбраа да се здружат со Жилет, во Енерџајзер, другиот голем производител на батерии, палетата на истите ја развиват заедно со цела една гама извори на светлина за дома, природа или за работа. Таму сметаат дека токму искуството, умеењето и ресурсите во правењето на светилки многу им помагаат во дизајнот и производството на батерии и обратно.24 Само кога четирите услови се истовремено исполнети, ресурсите и способностите стануваат клучни (базични) компетенции на претпријатието. Според Хамел и Прехалад, базичните компетенции на претпријатието го создаваат неговиот базичен производ, основа за различни финални производи. Базичниот производ ретко се продава на купувачите. Тој е сврзувачкото ткиво на сложеното претпријатие и

23

Y.Yasemin at al. Contributions to the Resource-based View of Strategic Management, Journal of Management Studies 41, 2004 24 energizer.com

27 резултат на специфична и оригинална комбинација на технологија, знаење и способности.25 Во филмот „Светот не е доволен“ (1999) главниот јунак, Џемс Бонд паѓа од 30 метри врз еластичната Милениумска купола во Лондон, направена од тефлон и останува неповреден! Садовите премачкани со тефлон не загоруваат, брисачите за автомобил од тефлонска гума се подобри, каблите од тефлон не горат! Откриен кон средината на минатиот век во една лабораторија што подоцна ќе стане дел на Дупон, тефлонот денес е еден од најзначајните базични производи на оваа компанија. - Со базичниот производ се остварува потребната економија на обем и се гради одржливата конкурентска предност на претпријатието. Без базичен производ претпријатието е чист конгломерат, прост збир на бизниси - велат Прехалад и Хамел. Но, средината на минатиот век е златно време на материјалното производство и стратешката конкурентност се постигала со материјални производи. Дупон имал триесетина такви. Но, што е базичен производ денес во време на виртуелни процеси и производи? Базичниот производ на Скајп е неговиот уникатен протокол. Програмата, за разлика од други слични, успева да работи на чудесен начин и со послаби компјутери и „тенки“ конекции, бидејќи директно ги поврзува компјутерите еден со друг. Скајп нема потреба од централен компјутер и неговиот раст е неограничен, слично како и оној на самиот Интернет. Затоа Скајп веќе ја има достигнато и престигнато бројката од 400 милиони корисници без и најмало нарушување на функционалноста. Протоколот е патентиран и овозможува одржлива конкурентска предност на Скајп пред сите други кои сега знаат како, но не смеат! Оваа приватна компанија проценувана на две милијади долари, во мај 2011 година беше купена од Мајкрософт за фантастични 8,5 милијарди долари. Оригиналноста на ресурсите и способностите навистина може да преставува солидна основа за одржлива конкурентска предност. Примерите на Дупон и Скајп покажуваат дека разликите во перформансата може да бидат многу повеќе резултат на интерните знаења одошто на структурни карактеристики на индустријата. Скајп дејствува во сегментот на Интернет бизниси каде што не можат да се пофалат со кој знае какви заработки. Сепак, компанијата има постојан и стабилен профит, во 2008 година од околу 551 милиони долари и држи 8% од пазарот на меѓународни разговори. Но дали за ваквите резултати не е заслужен токму заштитениот пазар на телекомуникациите? Може ли Скајп да биде добар пример и на 25

Prahalad,Hamel, The core competence of the corporation, HBR 68-3,1990

28 застапниците на моделот на индустриска организација? Телекомуникациите до влезот на Скајп беа навистина практично монополизирана индустрија! Слично може да се каже и за импресивната палета на базични производи на Дупон. Ако високите фиксни фондови и специфичното знаење и умеење, значи ресурсите се главна пречка за влез во петрохемијата, тогаш зошто таму е најголем и бројот на патенти и други законски бариери за влез? Колку патентната заштита, а колку експертизата и искуството учествуваат во создавање на пролонгираниот пазарен успех на Дупон денес, кога агресивните претпријатија од растечките економии можат да го копираат секој концепт во многу краток временски рок? Ако сметате дека токму регулативата и патентната заштита во оваа индустрија се поважни, па дури и пресудни за пазарниот успех на Дупон тогаш оваа компанија може да се искористи и како аргумент на застапниците на моделот на индустриска организација. Дупон е навистина пример за добар избор на индустрија! Не е многу поразлично ни во блиската фармацевтска индустрија. Цената на генеричките лекови не достига ни 30% од цената на брендираните. Гледано по милиграм активна супстанца, генеричките лекови може да бидат дури и до шест пати поевтини при еднаква ефикасност и ефективност, бидејќи се контролирани од исти национални управи за лекови. Ибопруфенот, обичен лек против болови е патентиран пред повеќе од 50 години, а заштитата завршила уште 1986 година. Сепак, Фајзер троши 114 милиони долари годишно за реклама на Адвил, идентичен, но многу поскап лек од неговите бројни генерички замени.26 Зошто толку многу пари за реклама, ако лекот е навистина подобар? Што за ривалитетот меѓу овие два концепт носи иднината? На самитот во Давос во 2011 година, новото време го нарекуваа пост Интернет и пост глобализационо. Дали за тоа повлијае враќањето на фокусот врз класичните ресурси како нафтата, гасот, челикот, житото, златото, феномен инициран со кризата од 2008 година кој опстојува и дури и се засилува? Дали ерата на знаењето како најважен ресурс е зад нас? Дали промената на архитипот на ресурсите од материјалните (суровини, национални богатства) кон виртуелните (знаење, умеење), карактеристична за ерата на компјутеризација од последните децении на минатиот век сепак била краткотрајна дегресија и самозалажување на сиромашните со ресурси? Нешто пред тоа, во раните седумдесетти години на минатиот век, светот за кратко поверува дека финансиите (парите) се најважниот ресурс и дека со 26

mint.com/blog/trends/the-rip-brand-vs-generic-drugs/

29 нив сé друго се купува лесно! Но дека, сепак, не е така светот тогаш се увери кога некои радикални земји од ОПЕК, Организацијата на земји производители на нафта, решија малку да се „поиграат” со таа илузија на западниот свет и да покажат дека тие се главните момци сé додека низ вените на западните економии не течат пари туку токму нафта. Дали фактот дека цените на златото и на другите суровини, како и оние на храната повторно незадржливо одат нагоре и дека директорот на Википедија, страничката што го демократизира процесот на прибирање и презентирање на знаењето, мора да моли за донации за таа да не згасне, не враќа во реалноста на традиционалните архитипи на ресурси и дека таму умот сепак не царува како што погрешно не уверува старата народна поговорка? Дали е тоа можеби резултат на своевидната инфлација на знаењето, на напливот на информатичари од третиот свет или на фактот дека луѓе се врзуваат за златото и другите „опипливи“ ресурси секогаш кога им е загрозена сигурноста, работното место или хипотеката на домот во кој живеат, како што и се случи во политичките и економските кризи што во овој период го тресеа светот? Мисија и визија Што правиш, а што не, што можеш, а што не? Одговор треба да имаш ти, а јас те сакав, но не виде ти! Стихот погоре е од некогаш многу популарната песна на германската група Трио, а развојот на изјавите за мисија и визија на бизнисот за многу менаџери се претвора во исцрпувачка потрага по одговори на прашања слични како на тие од песната. Помош од надвор нема, одговорите мора да ги најдат самите, а опасноста да превидат некои очигледни можности е многу реална. Но, реална е опасноста и да се заврши во друга крајност. Онака како што луѓето често знаат да влетаат во врска во која не само што не добиваат доволно, туку емотивно се исцрпуваат, така и менаџерите, посебно оние на почетокот на кариерата, знаат да се „грабаат” за сите деловни можности кои ќе им се укажат без да размислат за тоа колку се тие во согласност со основната идеја на нивниот бизнис. Затоа, еден мој колега вака ги учи младите претприемачи: вистински ќе бидете во бизнисот тогаш кога ќе знаете јасно и гласно да кажете – Не, ние тоа не работиме, но може да ве препорачаме на ... Ова се покажува многу тешко, особено ако менаџерот го притискаат проблеми околу ликвидноста, а зделки какви што замислувал се ретки или воопшто ги

30 нема. Како и да е, мисијата и визијата и стратешката вежба за нивно формулирање се вбројуваат меѓу најважните категории на стратешкиот менаџмент. Мисијата и визијата служат за комуникација на суштината на бизнисот до сите заинтересирани и засегнати страни: што тоа, ние всушност работиме?27 Изјавите треба да се формулирани така што со нив ќе се обезбеди едно споделено чувство за суштината на бизнисот во прв ред со колективот, а потоа и со сите други засегнати и заинтересирани страни, со купувачите и со јавноста. Но, ова ни оддалеку не е лесна работа. - Ова писмо излезе многу долго, бидејќи немав време! - напишал Блез Паскал во своето Шеснаесто писмо од провинција уште во 1656 година.28 И изјавите за мисија и визија треба да бидат што е можно пократки и поконцизни. Со малку зборови треба да кажуваат што повеќе. Тука квантитетот не води во квалитет. Напротив, долгата изјава за мисија ќе се разбере како дилема за тоа со што всушност се занимава претпријатието, а долгата изјава за визијата како индикатор дека тоа сé уште „се бара”. Ограничувајќи го бројот на вашите идни акции на оние што се во согласност со неа, добрата изјава за мисија ви го олеснува одлучувањето.29 Дека не се во право оние кои ја минимизираат вредноста на овие изјави и како тие навистина можат да помогнат во создавање на свест кај сите засегнати страни за тоа што претпријатието работи и што сака да постигне, говорат некои исклучително впечатливи визии на пионерите во својата дејност. Погледнете ги годините кога авторите подолу ги објавиле нивните визии за персоналниот сметач и за Интернетот, какви што ги имаме денес: - Мемекс е уред за лична употреба во кој ги чувате сите ваши книги, снимки, комуникации и ги разгледувате со голема брзина и на најразлични начини. На него има еден провиден екран, што може да го исправите пред вас и кој ќе го прикажува вашиот материјал. Под екранот ќе имате една тастатура со разни копчиња за давање команди - ќе напише Ванавер Буш, учесник во Менхатен проектот (атомската бомба) и автор на многу аналогни компјутери, во написот „Како што се осмелувам да замислам“ објавен во Атлантик мантли, уште во далечната 1945 година.30 Ликлидер, инженер вклучен во проектот АРПАНЕТ, од кој произлезе денешниот Интернет, во „Симбиоза човек-компјутер“ во 27

Л. Leuthesser, Ц. Kohli, Corporate Identity: The Role of Mission Statements, Business Horizons 3, 1997 28 forum.quoteland.com/eve/forums/a/tpc/f/99191541/m/5661997884 29 D.Ireland,М.Hitt, Mission Statements: Importance, Challenge, and Recommendations for Development, Business Horizons, 3, 1992: 30 theatlantic.com/magazine/archive/1945/07/as-we-may-think/3881

31 1960 година ќе напише: - Изгледа сосема разумно да претпоставиме дека по 10 до 15 години ќе имаме нешто како мислечки центар со напредни функции за пребарување и чување информации. Оваа визија проширете ја на цела една мрежа од вакви центри поврзани со широкопојасни комуникациони линии. Во неа, цената за пристап до гигантските мемории и до софистицирани програми ќе биде распределена на многу корисници!31 Некои автори ја минимизираат практичната вредност на овие стратешки инструменти.32 Некои пак ги релативизираат, сведувајќи ги на празни филозофски расправии на менаџментот, посебно кога тој е неспособен да се справи со вистинските проблеми на претпријатието.33 Сепак многу побројни се оние автори сложни во тврдењето дека јасни изјави за мисија и визија во современото, брзоменливо опкружување се услов за успешен стратешки менаџмент. Изјавите за мисија и визија кај многу претпријатија се и измешани и здружени во една заедничка декларација. Дали тоа е правилно? Нема правило освен можеби кинеската поговорка - не е важно каква е мачката сé додека лови глувци! Ако вашата изјава помага да го мотивирате и сплотите колективот, да соопштите на јавноста што работите и кон што се стремите и притоа луѓето да не ве гледаат зачудено, имате добра изјава, што и да е таа! Има мислење дека изјавата за мисија треба да биде што поедноставна и да не содржи ништо друго освен идентификација на целта за која е основано претпријатието, спецификите на производот или услугата и определување на пазарот на кој настапува. Овој пристап дури го предводат авторитети како Питер Дракер и Мајкл Портер. Напротив, оние кои на мисијата гледаат како на поширок концепт, сметаат дека во изјавата мора да се сместат и пошироките социјални цели на претпријатието и дека таа треба да го определи и посакуваното позиционирање на претпријатието на пазарот во однос на конкурентите и купувачите, дури и да биде доволно широка за да покаже дека менаџментот на претпријатието има доволно широк просторен и временски хоризонт и нема да се загуби во деталите на прозаичната рутина. Според нив, претпријатието мора да ја задоволи и желбата на вработените за соодветен придонес кон заедницата, прифаќајќи и висока социјална одговорност. Илустративен пример за пошироко разбирање на мисијата е изјавата на Алкалоид: „Здравото 31

C.Licklider, Man-Computer Symbiosis, 1960, museum.mit.edu/150/30 M.Klemm, et al. Mission Statements: Selling Corporate Values to Employees, Long Range Planning 3, 1991 33 N. Piercy, Market-Led Strategic Change, 2nd ed. Oxford, ButterworthHeinemann, 1997 32

32 човечко тело буди повеќе од искрена восхит. За нас во Алкалоид инспирација и стремеж е да го заштитиме и сочуваме овој скапоцен подарок на природата! Со неуморна страст создаваме производи кои се синоним за врвен квалитет. Постојано инвестираме во нашиот сон за поздрав живот на секој поединец затоа што веруваме дека здравјето е пред сé“.34 Но, за да биде во состојба да го стори тоа, претпријатието мора да создава профит. Затоа, корисно е мисијата да содржи експлицитно објаснување што и кому претпријатието продава и што ја прави неговата понуда битно поразлична од онаа на другите, но сепак да биде многу повеќе од опис на производите и услугите во трговскиот регистар.35 Чарлс Ревсон, едниот од двајцата основачи на Ревлон изјавил - во фабриките произведуваме шминка, но во продавниците продаваме надеж! Според други, тоа го изјавила Мери Кеј Еш од истоимената фирма и „пронаоѓачот“ на мулти-левел маркетингот. Но, во тоа не е поентата, туку во одговорот на прашањето зошто луѓе кои се ценкаат на пазар за китка зелена салата не жалат стотици евра за парче облека со славна етикета? Во амбиент што потсетуваше на аеродром како симбол на динамичниот живот на современата деловна жена, конфекцијата Астибо од Штип ги прикажа елегантните креации за сезоната есен-зима 2011/12 година, што во земјава и во регионот ќе се продаваат под познатиот бренд Астибо, ќе напише Дневник на 14 октомври 2011 година. Во Штип, за разлика од некои други “текстилни” градови кај нас, добро ја разбрале пораката на Теодор Левит. Тој во „Маркетинг кратковидост“ уште 1960 година укажал на грешката на менаџерите кои не успеваат да ја дефинираат мисијата доволно широко и така го губат своето пазарно зафаќање и при најмала промена на преференциите на купувачите.36Ако се гледаат како погони што ќе работат исклучиво за други марки, нашите текстилни претпријатија ќе бидат под постојан притисок да ги намалат цените и ќе се трошат во бескрајни барања за заштеди. Економисувањето не е лоша работа, но тоа не е спас од напливот на евтина конкуренција. Едно многу пошироко позиционирање во индустријата на мода, а не во индустријата на шиење по нарачка, би им отворило нови пазари на мали серии и брза реакција, пазари во кои недостатоците ќе ги претворат во предност пред масовното производство. Така, не само што ќе се одбранат од напливот на евтина стока од Далечниот Исток, туку од „кризата” ќе излезат и многу поагилни.

34

alkaloid.com.mk P.Drucker, The Practice of Management, Harper & Row, New York,1954 36 Т. Левит, Маркетинг миопија, ХБР 1960 35

33 Според Левит, а подоцна и според Котлер, изјавата за мисија треба да е во состојба да ја истакне филозофијата на компанијата. Таа е сврзувачко ткиво на културата кое обезбедува организацијата да функционира како едно, влијае врз нормите и вредностите и врз начинот како вработените ги исполнуваат своите цели. Еве неколку примери на изјави за мисија од овој вид: Иновативно да ги решиме нерешените проблеми! (3М), Да обезбедиме неограничени можности за жените! (Мери Кеј Козметика), Да ги направиме луѓето среќни! (Дизни), Да постигнеме стабилен раст на вредноста на акциите преку фокусирање на времето, талентот и капиталот кон можностите со највисок принос! (Тајната на Викторија), Да станеме најуспешна компјутерска компанија на светот! (Дел корпорација). Но, која е вистинската практична вредност на овие и слични инспиративни изјави? Дали се тие навистина моќно орудие способно да понуди чувство на заедништво и долгорочна ориентација? Дали менаџментот може да стави сé на една карта и да верува дека една изјава, повеќе парола, навистина ќе ја заврши работата и ќе обезбеди јасна комуникација за целта што претпријатието треба да ја постигне и тоа кон сите заинтересирани и засегнати. Може ли во една изјава да се вградат темелните определби и вредности на претпријатието? Колку тоа е реално во денешно време кога опкружувањето брзо се менува и изјавата мора да се ревидира на секои шест месеци? Постојат примери на добри и инспиративни изјави за мисија, но повеќето се токму налик на извадок од трговскиот регистар, а сепак одлично ја вршат својата работа и обезбедуваат основна информација за претпријатието. Спротивно, многу инспиративни изјави не обезбедуваат ни елементарна информација за производот или услугата. Конечно што со претпријатијата кои немаат декларирано изјава за мисија, што е многу често на нашиве простори? Дали тоа значи дека нивниот менаџмент не го комуницира чувството за заедничка припадност и цел? Едно истражување во Словенија покажало дека од 50 анкетирани фирми само половината имале декларирано изјава за мисија. Една брза проверка на веб страничките на членките на МБИ10 (индексот на Македонската берза) открива дека освен банките, повеќето други членки на индексот немаат издвоена изјава за мисија. До слични резултати се доѓа и со анализа на веб страничките на членките на индексот Кробекс10 на Хрватската берза. Од десет претпријатија што го сочинуваат овој индекс изјави за мисија имаат само три. И Минтцберг во „Стратешко сафари“ укажува на спротивен ефект од кратковидоста. -Некои менаџери толку се фиксирани со визијата што се „слепи“ за секојдневната реалност околу нив. Тоа може да има погубни последици по иднината на нивните

34 претпријатија - вели тој. Иако лично ми се допаѓа верувањето дека нема голем успех без голем сон, сепак до успехот не се доаѓа со сонување туку со упорни и секојдневни напори за подобрување на она што се работи. На патот кон визијата, треба да се спушта погледот кон земјата за да не се заврши во ендек - некои од менаџерите толку се одушевија од маркетингот што целосно се завртеа кон пазарот и ги запоставија производството, истражувањето и развојот. Зошто пазарот би бил поважен од еден умен истражувач во вашата лабораторија? - се прашува Минтцберг.37 Во потрага по начини како да се изборите за одржлива конкурентска предност треба да ги искористите сите сили со кои располагате, а вашите базични компетенции, производи и услуги постојано да ги унапредувате за и во новите услови да бидат вашата силна страна. Наместо да се губите во постојано барање нови начини како да му се додворите на купувачот, концентрирајте се на тоа што правите и правете го тоа, од ден на ден, навистина подобро. Ова е суштина и на континуираното подобрување според Јапонскиот Каизен, планирањето со целни трошоци и на многу други слични концепти, фокусирани кон постојано подобрување на изведбата! Можеби решението на оваа кратковидост далековидност загатка лежи во издвојување на изјавата за мисија од изјавата за визија? Мисијата така би ги определувала приоритетите на претпријатието (што сега работиме, а што не!) и би објаснила зошто претпријатието е единствено (што го одвојува од другите), би ги поставила основните вредносни принципи за кои ќе се залага и би истакнала јасни критериуми за определување на успехот, но пред сé би вовела ентузијазам и смисла за упорност во деталите.38 Визијата тогаш би можела да се фокусирала на изнаоѓање одговори на прашањето каде сака претпријатието да стигне. Би била слика, артикулација на соништата и желбите на менаџерите и на тоа што сакаат да постигнат. Затоа е важно при креирање на визијата да се оди подалеку од моменталната реалност. Визијата мора да мобилизира и да мотивира на посветеност на секојдневна и неуморна акција и да биде тешко дофатлива. Големиот сон навистина мора да биде голем за да мотивира! Визијата треба да биде доволно атрактивна за луѓе да сакаат да станат дел на таа иднина.39 Вака поставени, изјавите за мисија и визија би биле во извонредна кохерентност. Визијата би била израз на инспирацијата на менаџерот и практична рамка за неговото 37

Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, Strategy Safari, A Guided Tour Through The Wilds Of Strategic Management, The Free Press, New York 1998 38 orenharari.com 39 Bennis & Nannus, Leaders, Harper & Collins Publishers, New York 1997

35 долгорочно стратешко планирање.40 Но, без франетична посветеност на деталите, преку јасна и цврста изјава за мисија, визијата може да биде само опасна илузија. Пред кризата, во Џенерал Моторс сакаа да станат лидери во светот на транспорт, а реално, целата американска автоиндустрија не можеше да направи добар автомобил по доволно конкурентна цена. Дали во крахот 2008 година своја улога одигра и овој диспаритет меѓу она што сакаше да биде и она што навистина беше автомобилската индустрија на САД? Најверојатно да! Крајслер мораше да му отстапи 35% од своите акции на Фиат, во замена за тајната на економичните европски автомобили! Стратешки цели Целите се третиот важен концепт во стратешкиот менаџмент. Нивна задача е да обезбедат мерливи индикатори за исполнувањето на мисијата и за доближувањето до визијата. Добро дефинирани, стратешките цели помагаат претпријатието да се фокусира врз серија јасни и недвосмислено определени задачи во дефиниран временски период и насочени кон исполнување на мисијата и достигање на визијата. Со други зборови, целите се врската меѓу мисијата и визијата, меѓу реалноста на сегашноста и мечта за иднината или накратко - визијата преточена во бројки. Ако целите се поставени со доволно резерва, стар трик на бирократските менаџери, тие нема да генерираат доволно притисок и ентузијазам за акција. Високо поставените цели го прават тоа, но се многу ризични и бараат многу храброст од страна на оној кој ги предлага: Дали тогашниот претседател на САД Џон Кенеди, во мај 1961 година во својот славен говор пред Конгресот е убеден дека неговата нација ги има сите неопходни ресурси и талент до крајот на деценијата да испрати човек на Месечината и безбедно да го врати дома? Најверојатно не. Но, тој е убеден дека тогаш недостижната цел може да стане достижна ако нацијата се мотивира и научи како да работи на исполнување на долгорочни проекти во тесна временска рамка. Затоа тој ќе побара и посветеност, организација и дисциплина и ќе навести дека нема да толерира доцнење, надуени цени и непотребно трошење на енергија во ривалитет меѓу различните владини агенции, општо место на сите големи владини потфати.41 Според Орен Харари прецизноста е важен предуслов за успех на менаџерот. Тој ја дефинира како внимание врз деталите и потрага по факти. Харари е многу блиску до ставовите на Минтцберг за 40 41

S. Ward, Cypress Technologies, Canada - About.com homeofheroes.com/presidents/speeches/kennedy_space.html

36 маркетинг далекувидоста. Прецизноста за него не е загубеност во бројки и децимали, туку сосема оправдана грижа за минуциозни детали на исполнувањето, потребна за да не се загуби врската со реалноста.42 Не залудно се рекло дека ѓаволот се крие во деталите! Ако ваквата грижа ја нема, менаџерот брзо ја губи врската со реалноста и лебди меѓу сé полошо исполнуваната мисија и сé понедостижната визија. На таквиот менаџер сите му се криви, од државата преку работниците, купувачите, добавувачите, кредиторите сé до членовите на неговото семејство. Норвешките инвеститори си заминуваат од Tетекс Јарн, фабриката се затвора, а 220 вработени остануваат на улица без исплатени плати за половина година. Неофицијално, причина за затворање биле долговите. На работниците не им е јасно како тоа предилницата работела со загуба кога постојано се произведувало и извезувало. Тетекс Јарн беше претпријатие со доминантен норвешки капитал и причината за колапсот според многу вработени треба да се бара во слабата контрола на трошоците и катастрофалниот менаџмент со побарувањата, нешто што работниците во погонот не можеле ни да насетат, пишува Милена Стојановска на порталот тајм.мк на 27 мај 2011 година. Кризата со недвижнини беше причина за досега најголемиот банкрот во историјата на САД, оној на Леман Брадерс, но и на еден популарен синџир на ресторани, иако првите беа „премногу големи,“ а вториве премногу мали да пропаднат. Банката Леман брадерс пред кризата „успеала“ да ги прекрши буквално сите закони на финансискиот менаџмент. Покривајќи со сопствен капитал само 3,2% од пласманите, што е три до четири пати помалку од стандардите, банката згора на тоа ги групирала само во една единствена индустрија, во недвижнини!43 Ако некогаш сте биле во Чикаго, тогаш скоро сигурно сте јаделе пица во Џордано! Синџирот пицерии не е голем, ги има само шест, бизнисот е семеен и одлично му одело сé додека манаџментот не решил да инвестира во недвижнини.44 На секој менаџер претприемач му треба еден менаџер администратор, вели Ичак Адижес во објаснување на неговиот популарен модел на стилови на менаџмент.45 Ако таков нема, тогаш тој самиот треба да биде „човек со повеќе шапки“ и да може кога тоа е потребно од визионер со поглед преку хоризонтот за миг да се претвори во прецизен сметководител на трошоци! Но, ова не значи 42

www.harari.com H.Paulson, Lehman Brothers Files For Bankruptcy, 15.09.2008 CNBC 44 huffingtonpost.com 18.02.2011 45 paei.wikidot.com/start 43

37 дека стратешките цели треба да се мешаат со оперативните иако треба да се тесно усогласени. Стратешките цели се многу поблиску до визијата одошто до мисијата и не може секогаш да бидат квантифицирани. Затоа, оперативните цели треба секогаш да бидат квантифицирани и избалансирани. Филозофијата на менаџментот од средината на минатиот век започната од Питер Дракер, а потоа развивана од многу други автори и претпријатија, позната како Управување по пат на цели почива токму на идејата да се воспостави хиерархија на целите на поединците и на деловите на претпријатието. Со исполнување на целите на поединците, групите, секторите и деловните единици автоматски би се исполниле и стратешките цели на претпријатието. Во еден таков систем на цели, менаџментот може да се фокусира само на глобалните аспекти на бизнисот и да се ослободи од рутинското следење на исполнувањето, бидејќи интересите на различните делови на претпријатието се усогласени и неконфронтирани. Од Управување по пат на цели деловниот свет одамна се разочара. Неговата најголема вредност, систематското поврзување на целите на секој вработен и секој организационен дел со целите на претпријатието се покажа како неговата најголема мана. Во реалноста на корпорациите владее всушност своевидна диктатура на врвниот менаџмент и вистинските цели на поединците и групите никогаш не се сериозно разгледувани од него. Обидите системот да се ослободи од овој силно прескриптивен, од горе-надолу пристап, со воведување на елементи и програми за поттикнување на иновативноста на вработените, никогаш не беа доволно успешни за да го спасат. Кон крајот на векот, овој пристап е критикуван и од самиот Дракер кој кажа дека - тоа е добар систем, но ако навистина ги знаете целите. Проблем е што во најголем број на случаи, вие не ги знаете вашите цели - алудирајќи на драматично променливите услови во опкружувањето. Сепак, хиерархијата на целите и системот за следење на исполнувањето на целите на одделните организациони делови и поединци останува моќна алатка за следење на исполнувањето на планираното на оперативно ниво, која уште долго време нема да биде надмината, вели Дракер.

38

Слика 1 Пазарот на компјутери во САД според Гартнер

Без соодветна хиерархија на целите на ниво на оперативно исполнување на планираното, претпријатието нема да се придвижи од затечената состојба кон визијата, нема да ја затвори стратешката празнина меѓу тоа каде се наоѓа и посакуваната позиција на пазарот и нема да биде ефективно, бидејќи нема да успее да биде доволно ефикасно! Постои верување дека најголем дел од фирмите и нивните менаџерски тимови можат да направат добар план, но голем дел од нив не успева и да го спроведе во дело. Погледнете како во Дел компјутери ја исполнуваат визијата да станат најуспешна компанија во продажба на персонални сметачи. Некаде до четвртото тримесечје на 2009 година, Дел успева во постепеното исполнување на генералната цел, за потоа да почне да заостанува зад ХП (ХјулитПекард). Единствено споредбата на исполнувањето со целите може да даде навремен сигнал за потребата од корективна акција. Без цели нема споредба, а без споредба нема увид во исполнувањето на стратегијата! Но, што е тоа стратегија? Стратегија Стратегија е крајниот резултат на процесот на стратешкото планирање и негов сублимат. Мисијата, визијата и целите треба да се вплотени во една осмислена целина за тоа како да се употребат ресурсите на претпријатието за да се искористат можностите на пазарот!

39 Големите корпорации се во предност пред ентузијастите од гаражата во сé освен во генијалноста! Пресвртните технологии и производи по правило доаѓаат од некоја гаража, а не од скапите развојни лаборатории! Стратегијата не е исто што и стратешка намера. Стратегијата е јавна или не може да се сокрие, додека стратешката намера е секогаш тајна. Стратешката намера ги напрега и растега ресурсите на претпријатието преку моментално можното, додека стратегијата почива на внимателна усогласеност меѓу ресурсите и целите што треба да се исполнат. Но, сепак и стратегијата бара визија и многу повеќе е процес на „ферментација“ на нови идеи одошто „калапење“ на глината во цигли со втиснат натпис стратегија на ... за ... ! Стратегијата е малку планирање, а многу креација и за Хенри Минтцберг и за неговите колеги - ако планирањето на стратегиите би можело да се сведе на програмирање, поимот би бил оксиморон. Анализата не може да биде замена за синтезата и таму каде што ни треба синтеза нема да помогнат алатките за анализа. Таму каде што владее дисконтинуитет, не помага екстраполација на минатото во иднината.46 Според Минтцберг денес постојат најмалку пет различни разбирања на стратегијата на претпријатието: Стратегијата е план за патување. Како од точката А, претпријатието да се најде на некоја посакувана точка Б.

Во реалноста, оствареното често се разликува од планот. Во Дел компјутери сакаат да го престигнат ХП и да станат први во продажба на компјутери, но таа нивна стратегија тешко или воопшто не се остварува. Од 2009 година наваму како да „пловат“ во погрешна насока. Согласно со ова разбирање на стратегијата во Дел треба да испитаат кога и каде отстапиле од курсот и што побрзо да се вратат на него! Но, што ако се промениле околностите? Што ако патот од А до Б бил добар за мирно море, но не е добар и за бура? Цврстото држење до 46

Минтцберг ИБИД стр.83

40 планираното е фактор на успех, но може да биде и причина за стратешки неуспех! Ова ќе биде случај секогаш кога претпријатието не внимава доволно на промените во опкружувањето, кои често бараат брза реакција и промена на зацртаниот „курс“.

Стратегијата е образец, правило, кое еднаш воспоставено треба само доследно да се спроведува.

Стратегија на БМВ, германскиот производител на автомобили и моторцикли е постојано да воведува најнова технологија и така да ги диференцира своите возила на две и на четири тркала. Високата цена е директна последица на таквата стратегија. Дури и кога поради рецесијата продажбата на нивните автомобили и мотоцикли опаѓа, никому во фирмата не му паѓа на ум да понуди поевтини БМВ модели. Таму остануваат доследни на стратегијата на диференцијација на нивната гама возила. Но, во Хјундаи, токму во време на најголемата рецесија во САД, во јануари 2009 година имаа 14% пораст на продажбата, во најголем дел резултат на една многу иновативна стратегија. Компанијата овозможи купувачот да го врати возилото без додатни трошоци ако остане без работа и не може да ги плаќа ратите. Која стратегија е подобра? Онаа на БМВ или онаа на Хјундаи и колку е исполнувањето на стратегијата реално предвидливо? Дејвид Зашовски, потпретседателот на Хјундаи Америка во врска со бројките за зголемената продажба, ќе изјави - реакцијата на пазарот всушност многу не изненади!47

Стратегијата е позиционирање во рамките на индустријата и пазарот, пред сé во однос на конкурентите.

47

worldwide.hyundai.com

41 За да биде стратешко, позиционирањето треба да биде масивно, со сите расположливи ресурси и скапо за отповикување. Сите софтверски компании што сметаат дека времето на класичните производи е минато, масовно и со сите ресурси се префрлаат на тн. Интернет облак, концепт познат и како софтвер-како-услуга! Според Експертон групата, германскиот пазар на софтвер како услуга до 2015 година ќе достигне 8,2 милијарди евра, со стапка на раст од 48% и 10% од вкупната потрошувачка за информатика на оваа најголема европска економија.48 Глобалниот пазар на софтвер-како-услуга во таа година ќе достигне 121,1 милијарда долари што дава просечен раст од 26,2% годишно. Според Ахарон Етенгов новиот модел битно ги намалува трошоците на корисникот, податоците му ги прави достапни од секоја локација и во секое време и многу брзо реагира на промените на неговите потреби за информации.49 Пред извесно време Старбакс воведе продажба на музички дискови и поголем избор на храна во неговите кафетерии за тие да станеле нешто како втор дом, пријатно катче за младите Американци во кое тие ќе свратат од работа на пат дома. Мек Доналдс понуди пржено јајце во тесто за да влезе во пазарот на доручек за истите тие вработени млади Американци. Кај нас го имавме партнерство на Макпетрол со рестораните Дал-Мет-Фу со намера бензинските пумпи да станат катчиња за одмор и закрепнување. Но, дали се ова примери на некое битно репозиционирање како она на софтверските компании и нивното префрлање на Интернет? Колкав е ризикот кај нив, а колкав кај софтверските компании кои целата платформа за одвивање на бизнисот ја прават виртуелна во вистинска смисла на зборот и со тоа зависна од многу други компании во еден комплексен ланец на вредност од обезбедувачи на безбедни линкови, центри за чување на податоци, продажни и послепродажни услуги и многу други. Што ако една алка на тој синџир попушти?

Стратегија е самата филозофија на бизнисот!

48 49

professional.wsj.com/article/TPDMEUR00020101007e6a700061.html tgdaily.com/software-features

42 Мек Доналдс нуди стандарно квалитетна, брза (таму веруваат и евтина) храна, во препознатливи, чисти и уредни простории за да ви ја намали до крајни можни граници неизвесноста околу тоа што ќе ручате во Сан Франциско, Скопје или Ханој. Тоа е филозофијата на бизнис моделот на Мек Доналдс. Дел воведе директна продажба на своите компјутери за да ги елиминира скапите посредници во синџирот на дистрибуција. Купувачот да плати помалку, а да добие иста функционалност. Тоа е филозофијата на Дел. Според ова разбирање на стратегијата, сé она што претпријатието прави, а не задира во самата основа на бизнис моделот, не е стратегија без оглед на износот на пари и други ресурси ангажирани во тоа. На сликата горе се гледа како Мек Доналдс го рекламира своето еспресо така што се мајтапи со кафето на Старбакс, кое за волја на вистината и на цената од четири долари сепак е малку прескапо, посебно за оние Американци кои барем еднаш пробале вистинско италијанско еспресо.50 Но, ова однесување на Мек Доналдс е многу повеќе скапо платена, би рекле и невкусна тактика, одошто стратегија.

Стратегијата вештина!

е

вид

на

воена

Многу често менаџерот навистина наликува на војсководец, посебно кога се обидува да го надмудри непријателот (конкурентот) на бојното поле (пазарот). Тој остава намерен впечаток на транспарентост на намерите и праќа лажни сигнали до конкурентите. Но, бизнисот е многу покомпликуван дури и од војувањето. На војсководецот не може да му се испречи планина на линија на фронтот што претходниот ден ја немало, онака како што на менаџерот, преку ноќ може да му се сменат околностите во кои дејствува - Ако порано, работата беше во ризикот да се влезе во казино наречено бизнис, денес е потребна и спремност да се игра по правила што се менуваат додека играта трае - вели Брајан Артур, за да ја илустрира неизвесноста со која се соочуваат современите менаџери.51 50

seattlepi.com/business/article/Starbucks-won-t-slug-it-out-in-ad-wars1294360.php 51 B.Arthur, Increasing Returns and the New World of Business, HBS Review, July-Aug,1996

43

Дел втор Анализа на деловното опкружување

К у п у в а ч и т е на автомобили се многу претпазливи дури плашливи, велат Ивица Хаџиљоски и Ацо Новески, сопственици на Авто Чајка, успешен мал бизнис за продажба на автомобили продажбата се намалува и при најава на рецесија и тоа не само кај нас туку и во соседството, Грција, Хрватска, ЕУ или Америка. Минува многу време пред повторно да ги достигнеме месечните планирани бројки на продадени возила!-велат тие. Стратешкото планирање подразбира многу размислување и многу стратешки избор. Успехот на целиот процес зависи од квалитетот на предвидувањето на идниот амбиент во кој ќе се одвива работењето на претпријатието, како и од умеењето да се состави стратегија кохерентена со идниот амбиент во кој ќе се работи. Пред да почне со формулирање на стратегијата раководството мора да ја истражи и да ја разбере пошироката околина во која ќе дејствува неговото претпријатие, а таа е определена од низа фактори, како политички така и социјални, економски, технолошки, еколошки, сé до етички или културни, на пример. Во спротивно, стратешките определби нема да бидат усогласени со реалностите околу претпријатието што ќе значи скоро сигурен неуспех или во најдобар случај, неискористување на некои очигледни деловни можности. Организациите не дејствуваат во вакум, тие егзистирааат и ко-егизистираат се конкурираат и соработуваат во мулти

44 димезионално и поврзано опкружување кое се карактеризира со неизвесност и комплексност. Разбирањето на тоа опкружување е основа за формулирање на стратегиите, вели професорот на Лондонскиот метрополитен универзитет Џорџ Панајоту.52 Анализата на поширокото опкружување е тешка задача од повеќе аспекти. Најпрвин е потребно да се воспостави некаков формален систем за следење на клучните појави, трендови и сили од опкружувањето важни за работењето на претпријатието. Потоа, да се дефинираат потребните информации и на крај, да се обезбедат соодветни извори на истите. Треба многу да се чита, да се посетуваат саеми, да се следи стручна периодика, да се разговара со експерти и да се внимава на тоа што прави конкуренцијата. Проблем е што информациите за опкружувањето се или преобимни или претерано генерализирани, често знаат да бидат скапи, а не ретко се и контрадикторни. Затоа одредена доза на ризик е секогаш присутна при предвидувањето на идното дејство на критичните фактори на опкружувањето. Со поголем квалитет на процесот, ризикот може да го намалите, но не и да го елиминирате во целост. Еден од начините за негово намалување е воведување на систематичност во постапката, најчесто со помош на моделот ПЕСТ во кој факторите, (појави, сили и трендови) од опкружувањето кои имаат влијание врз одвивањето на бизнисот, се групираат според нивната природа во политички (закони, политичка состојба, гео-политика, алијанси и интеграции и слично), економски (куповна моќ на населението, инфлација, расположливи фондови за трошење и слично), социо-културни (структура на населението по пол, старост, конфесија, превладувачка културна матрица) и технолошки (инфраструктура, Интернет, комуникации, компјутеризација). Пдоменот опфаќа правни и политички услови за одвивање на бизнисот. Се анализира карактерот на власта (демократска или тоталитарна, конзервативна или либерална), стабилноста на владата, односот на опозицијата кон активностите на власта и слично. Светска банка објавува глобален индекс за условите за одвивање на бизнис од аспект на заштитата на инвеститорите, добивање на потребните дозволи, даночниот систем, работното законодавство, заштитата на доверителите, трговската размена со странство, кредитните можности и законите за почнување и за затворање на фирма за одделни региони во светот и секоја земја посебно. Република Македонија е шеста на светската листа по услови за започнување на

52

Bringing SWOT into focus, Business Strategy Revuew, 2003, v.14/2 p.8

45 нив бизнис, а прв е Нов Зеланд, но затоа е дури 138 по добивање градежни дозволи, категорија во која Кина е на прво место.53

Ekonomski f akt or i

Pol i t i ~ki f akt or i

Soci jal ni f akt or i

Tehi ~ko t ehnol o{ ki

Слика 2 ПЕСТ анализа

Економскиот домен опфаќа анализа на националното стопанство, извозот, задолженоста, потрошувачката, штедењето, вработувањето, заработките. Се верува дека стопанствата минуваат низ периодичен деловен циклус во кој се времињата на економски просперитет и на рецесија, периодично се менуваат. Во време на економски просперитет, производството, вработувањето и потрошувачката растат, а во услови на криза се намалуваат. Дури и на најава на криза, претпријатијата и населението почнуваат да трошат помалку, загрижени за иднината. Од почетокот на веков светот веќе се соочи со три кризи, иако многу економисти и деловни луѓе спорат дека водечките економии на западниот свет всушност никогаш и не излегоа од криза што започна 2008 година. Просечниот Американец е задолжен околу 48.000, а просечниот Македонец 2.700 долари. Првиот би требало да работи токму една година за да го плати долгот. И во тоа Македонецот е подобар, тој треба да работи само седум месеци. Но, работата е во тоа што кога доаѓа време за плаќање на сметките, „крчмарите” по светов, од нас бараат злато или некоја „цврста” валута, а од Американецот добра е и нова признаница за нов долг. Американците се среќна нација, тие можат своите стари долгови да ги плаќаат со нови! Но, во август 2011 година Америка за малку сама ќе се откажеше од оваа привилегија и тоа заради внатрепартиски 53

doingbusiness.org/economyrankings

46 инаетења. Пратениците и сенаторите од Старата добра партија (републиканците) го начекаа Обама кога истече Законот за определување на лимитот за задолжување на државата. Без подигање на лимитот политички ќе се блокираше способноста на САД да ги плати долговите. Практично нацијата ќе се најдеше во банкрот. Во замена за глас за зголемување на лимитот, републиканците успеаја да договорат мерки за штедење и однапред да ја поткопаат изборната платформа на Обама, градена врз социјални давања на сиромашните и порези за богатите, две работи од кои тие бегаат како ѓавол од крстот! И како што обично бива кога станува збор за меѓупартиски препукувања и двете страни се прогласија победници. Еве што американските медиуми пренесоа од партиските препукувања. Пол Рајан, републиканец и сенатор од Висконсин - Дали добивме баш сé што посакувавме? Не! Но, добивме две третини, а тоа е многу подобро од ништо! Негова сопартијка, Кендис Милер од Мичиген - Веќе нема да дебатираме колку владата ќе троши, туку колку тоа трошење ќе биде скратено! Формиран е меѓупартиски комитет кој треба да најде дополнителни можности за заштеда, а демократите се надеваат дека и додатните оданочувања ќе дојдат на дневен ред на овој Комитет.54 И кога сите мислеа дека бурата помина, агенцијата Стандард и Пурс го намали кредитниот рејтинг на САД, нешто што според многу економски аналитичари е без преседан и наполно погрешно. Да, гледано од аспект на агилноста на економијата на САД одлуката навистина нема смисла, но кога имате премногу политика во економијата и тоа е можно. - Се тресеа темелите на глобалниот финансиски систем- напиша Волстрит журнал, ден потоа на 6 август 2011 година.55 Светот на финансиите, од тогаш повеќе не е ист. И социо-културните сили и трендови се тешки за следење. Тие не се ни толку експлицитни како политичките или економските, зад кои секогаш има доволно голем „облак прав“. Згора на тоа, тие и потешко се квантифицираат. Добра вест е дека овие трендови многу побавно се менуваат. Треба да се променат цели генерации, па да се воочат позначителни промени во начинот на живот и во вредносните стандарди што се следат, во структурата и начинот на потрошувачката, во односот кон штедењето, во преференциите кон одделни видови на стоки и услуги. Во важноста на факторите од ПЕСТ моделот се увери и Канадската компанија РИМ, која го произведува популарниот мобилен телефон Блекбери. Кога на 54

cbn.com/cbnnews/politics/2011/August/Charting-the-Winners-of-WashingtonsDebt-Deal 55 online.wsj.com

47 почетокот на 2011 година на режимите на заминување од северот на Африка кои го ограничуваа Интернетот, РИМ одби да им го даде алгоритмот за шифрирање на пораките на Блеквери и така ги заштити демонстрантите во тие земји од уште поголеми репресалии, компанијата ги собра симпатиите на сиот прогресивен свет! Но, затоа, претрпе голема штета по својот имиџ, кога истиот тој сервис беше, сосема неоправдано, оцрнет од медиумите во една демократска, Велика Британија. Медиумите таму се нафрлија како хиени на шифрираниот Блекбери, бидејќи тој бил користен од хулиганите во немирите од август 2011 година. Премолчеа дека тој е омилен кај сите млади Британци, бидејќи е бесплатен, а не поради неговата енкрипција. Премиерот Камерон, видно фрустриран од тоа што се случуваше на улиците гласно размислуваше за ограничување на пристапот до социјалните медиуми на поединци „вклучени во криминални или потенцијално криминални активности”. Но, не кажа кој ќе одлучува за тоа! Владата? Полицијата? Не може телефонче во џеб на гневен тинејџер да е одговорно за тоа што ќе ви се случува по улиците. Секое барање за забрани на слободата на протокот на информациите е израз на немоќ и неуспех на општеството да се справи со вистинските предизвици пред кое е исправено. Аферата околу Блекбери ме „врати” назад во детството. Се сетив кога дедо ми ме научи како да го слушам „Гласот на Америка“, радиостаницата чиишто вести не секогаш беа по вкусот на тогашната власт. А чуварите на таа власт сосе семејствата живеа кај нас, во нашата голема куќа во соседството на полицијата, во Тетово. Се сеќавам како со нивните деца по цело лето лапавме УНРА крофни во мензата за млади пионери. Деценија подоцна, како тинејџер на мојата тетка во Софија, зад железната завеса и носев наши весници и магазини. Таа работеше во салон за разубавување на жените и „жените” на тамошните партиски кадри. Нерадо зборуваше кого сé гледа и се среќава во салонот, но едно беше сигурно, моите магазини ја правеа таму многу популарна кај славните муштерики. Но, ниту нашите ревносни чувари на поредокот некогаш реагираа на нашето радио, ниту бугарските цариници правеа некоја голема работа кога ќе најдеа од убавите илустрирани магазини. Радосни, само ги земаа за дома! Западното брашно и весници беа ОК, но информациите не! Арно ама, гладот и љубопитноста се и двата најголеми издајници на сите идеали! Разбирањето на различните системи на вредности на одделните генерации е важен предуслов за успешен менаџмент, вели Мелиса Ничефаро. Карактеристиките на Интернет заедницата се длабоко вткаени во социјалниот генетски код на генерацијата Фејсбук, а

48 воопшто ги нема кај просечниот менаџер, денес. Сегашните компании не се промениле многу од бирократијата на Вебер и затоа и не се атрактивни за генерацијата фејсбуковци. Ако сакате да ги заинтересирате креативните членови на оваа генерација треба да ги разберете нивните интереси и нивните очекувања од работата.56 Големите и класично поставени компании со својата крута структура тешко дека ќе бидат атрактивни за новите генерации, вели Гари Хамел. Менаџментот мора да најде начин како да ги „модернизира” и доближи до новите социјални реалности. Една фрустрирана менаџерка на голема американска банка за правилата за облекување на практикантите вели дека залудни биле објаснувањата од типот дека банка е институција во која облекувањето треба да биде деловно! Завршивме со молба до младите практикантки на работа да дојдат во алишта на кои горниот барем некако ќе е поврзан со долниот дел на телото! Гари Хамел, според Форчун водечки авторитет на полето на стратешкиот менаџмент, а според Волстрит журнал човекот со најголемо влијание во деловната заедница, составил и листа од дванаесет карактеристики на новата Интернет базирана заедница: 1) Сите идеи имаат иста шанса. Никој не може да спречи „субверзивна” идеја или да ја замолчи јавноста за некоја афера. Идеите се шират врз основа на нивната вредност, а не врз основа на моќта на оние што ги „туркаат”.

2) Вообичаените статусни симболи како дипломи, награди, позиции немаат никаква вредност на мрежата. Таму единствено е важно што нудите!

3) Хиерархија постои, но природна, а не наметната. Авторитетот се заработува, а не додејствува. Современото делегирање на авторитетот оди од долу, од следбениците, нагоре, а не обратно.

4) Лидерите служат, а не управуваат. Никој нема моќ да наредува, командува или казнува. Издржаноста на аргументите, потврдената експертиза и несебичноста се единствените начини да се натераат луѓето да ве следат. Отстапите ли од макар само во еден од нив, вашите следбеници веднаш ќе ве напуштат.

5) Задачите не се додејствуваат, луѓето сами ги одбираат своите работни задачи, зависно од нивниот интерес. Секој е за себе бизнис!

6) Секој ги избира слободно своите „сонародници” Секој има слобода да реши со кого ќе се зближи и другарува, а кого ќе игнорира и блокира. Социјалните групи настануваат спонтано и така и се организираат.

7) Ресурсите (луѓето, парите) не се назначуваат со декрет, тие мора да се заинтересираат за вас и вашиот концепт. Буџетирање од 56

Business New Haven, 1.19.2004

49 горе надолу не функционира. Луѓето се вртат кон атрактивни и забавни, а бегаат од досадни идеи. Мрежата е економија во која милиони потрошувачи во миг решаваат каде да потрошат, а универзална валута е нивното време.

8) Моќта произлегува од споделени, а не од сокриени информации! Мрежата е економија на подарување. Експертизата и содржината мора да ја „подарите“ако сакате влијание и статус.

9) Ставовите се вреднуваат и оценуваат од колеги. Умните идеи брзо стекнуваат следбеници без оглед колку се радикални. Мрежата е скоро идеален медиум за акумулирање на моќта на групата и употреба на истата за напад врз закоравените интереси на класичните институции.

10) Корисниците на мрежите може успешно да блокираат политички одлуки. Тие имаат став, гласни се и брзо ќе нападнат секоја политика за која сметаат дека е против интересот на нивната заедница Единствен начин да се стекне нивна лојалност е да им се даде значително право да се вклучат во одлучувањето. Ова го имаат научено на своја кожа и некои автори на Интернет заедниците. Тие не ги поседуваат само затоа што ги создале.

11) Непаричните мотиви се важни исто како и паричните. Придонесите во вид на текстови за Википедија, слободно достапниот софтвер и слободното време на експертите, се докази дека шансата да се придонесе за нешто за што на луѓето навистина им е грижа е подеднакво важна, како и самите пари.

12) Хакерите се херои! Класичните организации ги отстрануваат бунтовниците колку и да се конструктивни. Во онлајн заедниците владее силна анти авторитарна клима и хакерите се прифатени како шампиони на демократските вредности на Интернет, посебно кога нивните напади се насочени кон програми или странички што се сметаат за ограничувачи на демократските вредности.57 И техничко-технолошките промени се значајни. Тие создаваат брзи и големи можности за развој на бизнисот, но претставуваат и сериозна закана за оние менаџери и фирми кои ваквите промени ги игнорираат во желба и понатаму да го водат својот бизнис на традиционален начин. Според Мек Фарлан, зависно од дејството на новите технологии врз работењето и врз стратегијата на фирмата, претпријатијата се делат на четири групи. Ако информатичката техника и технологија ја обезбедува платформата за одвивање на операциите и е предуслов за стратешка конкурентност тогаш таа 57

blogs.wsj.com/management/2009/03/24/the-facebook-generation-vs-thefortune-500/

50 дејствува како стратешки фактор за тоа претпријатие. Во Интернет банкарството информатичката техника и технологија обезбедува и платформа за операциите и е предуслов за стратешка предност. Кога информатичката техника и технологија е во основа на операциите, но не е и критичен предуслов за стратешка конкурентност, тогаш претпријатието е во групата слични во која информатичката техника и технологија е фактор на производството. Во класичното банкарство, информатичката техника и технологија ја обезбедува платформата за работа, но сепак не е критичен фактор за постигање на стратегиската предност. Во индустријата на туристички патувања и одмори, информатичката техника и технологија не е критична за самото одвивање на бизнисот, но резервациите и индивидуалното планирање на патувањата преку Интернет е сé поизразено и создава многу можности, но и закани за иднината на оваа индустрија, која според Мек Фарлан би била индустрија на премин, односно на пресвртница. 58

Vl i jani e vr z r abot ew et o

F akt or na pr oi zvodst vot o Novi t e t ehnol ogi i se osnova na oper aci i t e, no ne se kr i t i ~ni za st r at e{ kat a konkur ent nost

Vo poddr { ka  Novi t e t ehnol ogi i ne se ni t u osnova na oper aci i t e ni t u se kr i t i ~ni za st r at e{ kat a konkur ent nost

St r at e{ ki f akt or  Novi t e t ehnol ogi i se osnova na oper aci i t e i kr i t i ~en pr edusl ov za st r at e{ ka konkur ent nost

Na pr emi n Novi t e t ehnol ogi i ne se osnova na oper aci i t e, no se kr i t i ~ni za post i gaw e na st r at e{ ka konkur ent nost

Vl i jani e vr z st r at egi jat a

Слика 3 Матрицата на Мек Фарлан59

Факторите на екстерното опкружување не се со ист интензитет на дејство и со иста брзина на настапување. Покритични се оние фактори за кои се очекува позначајно да влијаат на претпријатието преку силата на нивното дејство или брзината на настапување. Анализата на опкружувањето бара критична маса луѓе 58

Мек Фарлан, Промените во ИТ и начинот како се конкурираме и натпреваруваме, Харвард Бизнис Ревија 1984 59 L.Applegate, Corporate Information Systems, IRWIN, 1996 стр. 52

51 во организацијата подготвени да размислуваат за разни, често спротивставени ставови и размислувања за иднината. Тимот треба да биде сочинет од луѓе кои на факторите на надворешното опкружување гледаат далеку и широко. „Луѓето поседуваат одреден вроден капацитет за предвидување, но за тој да се искористи треба систематски да се развива и да се насочува низ разновидни формализирани процеси и настани“, вели Мери Конвеј, од Австралиската асоцијација за институционални истражувања. 60

Анализа на индустријата Теорискитеоснови

на анализата на потесното деловно опкружување односно на индустријата во која настапува претпријатието најчесто се бараат во рамката структура-однесувањерезултат. Бројот на купувачи и продавачи, бариерите за влез на нови фирми, степенот на диференцијација на производот и нивото на вертикална интеграција се главни детерминанти на структурата на една индустрија, а тука се уште и побарувачката (нејзината еластичност), нивото на технологија, можностите за економија на обем и опфат, организираност на работниците, макро и микро локацијата на пазарите и капацитетите, видот и начинот како се набавува и купува. Рамката структура-однесување-резултат Структурата на индустријата го определува и нивото и видот на вложувањата во истражување и развој, интеграциите, аквизиите, стратешките сојузи и стилот и начинот на конкурирање. Зависно од сите овие фактори, дадена индустрија и нејзиниот пазар се класифицираат како чиста или монополистичка конкуренција, како олигопол, односно олигопсон, како монопол, односно монопсон. Во сите овие типични структури може лесно да се предвиди однесувањето на претпријатијата ако се тргне од претпоставката дека тие се рационални економски субјекти. Ако производот не може да се диференцира како, на пример, нафтата, нејзиното рекламирање нема смисла и во огласувањето, акцент ќе се става врз самото претпријатие и неговите активности посебно од сферата на општествената одговорност. Бритиш Петролеум, компанијата која во 2010 година од 60

M.Conway, Building a Strategic Foresight Capacity, Australasian Association for Institutional Research Forum, November 2007

52 чиста небрежност, но до катарстрофални размери го загади Мексиканскиот Залив, во рекламите се фали токму со големите вложувања за заштита на околината! Значи, доволно е да се познава структурата на индустријата за да се предвиди однесувањето на субјектите во неа, овој пат нивната стратегија на рекламирање. Структурата заедно со однесувањето помага да се предвиди перформансата (резултатот) на претпријатијата во дадената индустрија. Сите ќе се согласиме дека во земјоделството, структурата наликува на теорискиот модел на чиста конкуренција. Има многу понудувачи кои се трудат да го продадат својот дел од жетвата што е можно побрзо и така цената брзо би го достигнала дното ако не се пропишат минимални цени и задолжителен откуп. Во услови на монопол или монополистичка конкуренција состојбата е иста само што притисокот врз цената е нагоре. Кај телекомуникациите или лековите поради малиот број на продавачи цената би растела до небо ако нема пропишани највисоки цени и цел придружен спектар антимонополски мерки. Рамката структура-однесување-резултати е типичен производ на неокласичната економска мисла од средината на минатото столетие. Во неа нема место за случајност, а тенденцијата за еквилибриум е основа за регулирање на понудата и побарувачката, каматите и вработувањето, обемот работа и добивката и слично. Од оваа рамка ќе се развијат Моделот на петте конкурентски сили на Портер и Правилото три фирми на Брус Хендерсон од 1976 година според кое во секој зрел пазар има три главни конкуренти и многу мали кои се насочени на делови од пазарот непокриени од големото трио.61 Основна претпоставка на Рамката структура-однесувањерезултати е обратната пропорција меѓу нивото на концентрација и интензитетот на конкуренција во индустријата. Разни јавни и тајни договарања полесно се постигаат и се одржуваат кога има помалку претпријатија. Но оваа, како и претпоставката дека економските субјекти се секогаш крајно рационални во одлуките, ќе биде многу разнишана со Теоријата на игри и подоптималните еквилибриуми на Неш. И традицијата, историјата и културата играат улога во определување на однесувањето на претпријатијата, а тие се практично игнорирани во традиционалниот неокласичен пристап, тврдат Аберберг и Рајпл.62 Една ревизија на оваа рамка се обидува да докаже дека подобрите резултати може да се постигнат и поради подобра ефикасност во 61

J.Sheth, R.Sisodia, The Rule of Three: Surviving and Thriving in Competitive Markets, Free Press 2002 62 А.Haberberg А.Rieple, The Strategic Management of Organizations, Financial Times & Prentice Hall, 2001

53 самото претпријатие, а не само поради поволната структура на индустријата. Со подобра ефикасност може да се продава поевтино и постепено да се зголемува пазарното учество, а со тоа и заработките и висока концентрација во индустријата да се постигне и без тајните договарања.63 Резултатите од емпириските истражувања не се едногласни. Едни ја потврдуваат старата структура-однесувањерезултати, а други новата рамка ефикасност-резултати. Така, Молино и Форбс истражувајќи ја концентрацијата во банкарскиот сектор во избрани европски држави од 1986 до 1989 година, забележале дека резултатите на банките навистина се статистички и тоа значајно поврзани со концентрацијата во банкарскиот сектор на земјата. Високата концентрација била дури и поттикнувана од страна на регулаторите иако по дефиниција таа носи и повеќе можности за прикриено договарање. Спротивно, Иваноф и Фортие во 1984 година испитувале примерок на банки во САД и добиле резултати во прилог на рамката ефикасност-резултати.64 Тие утврдиле и дека бариерите за влез се многу важен елемент на структурата на индустријата, но само ако се навистина големи. Наодите на Иваноф и Фортие за дејството на бариерите за влез се во согласност со теориските очекувања. Дури и кога во индустријата би имало само еден единствен учесник, а влезните и излезните бариери се ниски, неговиот профит не може да расте над ниво што би привлекло нови учесници. Без поголеми вложувања за влез, тие би влегле лесно и би профитирале од повисоките цени, а би излегле кога цените ќе паднат. Кога пак влезните бариери се ниски, пазарот може да заврши како натпреварувачки, објаснува Вилијам Бомол од Универзитот Њујорк. Во таков пазар лесно се влегува и конкуренцијата е голема, односно владее натпревар! Лесно се влегуваше во бизнисот на организирање на туристички патувања. Кога профитите растеа, туристичките агенции се множеа како печурки, а кога се намалуваа, да речеме под опортунитетните трошоци на деловниот простор, тие се претвораа во бутици или кафеани. Слична беше состојбата и со авионскиот чартер превоз, во кој можеше да се влезе со само еден изнајмен авион, во сметководствените услуги во кои не се бараа посебни леценци, во бизнисот со обука на возрасните, па дури и во формалното високо образование. Ова влијаеше врз квалитетот на услугите во овие дејности, па регулаторите се обидуваа да воведат каков таков ред со 63

Molyneux, Forbes, Market sructure and performance in Europan banking, Applied Economics 1995, 27, 155-159 64 D,Evanoff, D.Fortier, Reevaluation of the Structure-ConductPerformance Paradigm in Banking, Journal of Financial Services Research, 277 (1988)

54 лиценцирање и банкарски гаранции за минимално ниво на услуга и континуитет на бизнисот, но тие мерки се слаба замена за реалните бариери за влез како што се високите капитални барања, специфичното знаење, експертиза и кривата на учење. Во слична состојба е и нашата софтверска индустрија. Единствената ефикасна бариера за влез е недостигот на едуцирана работна сила. Ние ја имаме, но затоа светскиот пазар е наполно отворен и оваа наша индустрија мора жестоко да се бори со конкуренти ширум земјината топка. Исклучително натпреварувачкиот пазар и оддалеченоста од светските центри на претприемнички капитал направија оваа индустрија да заврши како дом на седумте џуџиња, но без помошта на Снежана, да го парафразираме славниот опис на распоредот на силите во индустријата на компјутери во САД кон средината на минатиот век.

Анализа на индустријата според Портер Ф а к т о р и т е од П Е С Т анализата дејствуваат врз сите фирми на едно национално стопанство, без оглед на индустријата. Но, внатре во неа дејствуваат и други сили кои побилиску ги определуваат можностите за заработка, а со тоа и атрактивноста на индустријата. Портер извршил нивна систематизација и ја прикажал во вид на познатиот Модел на петте конкурентски сили.65 Резултатите од анализата на индустријата според Моделот на петте конкурентски сили се корисни за менаџерите на претпријатијата што размислуваат да влезат во таа индустрија, но и за оние кои веќе се таму, бидејќи им дава поглед врз нивната индустрија одозгора, од птичја перспектива. Тие често се толку преокупирани со деталите и проблемите на секојдневието на нивниот бизнис што лесно ја испуштаат од вид таа „голема” слика. А познавањето на конкурентската клима во сопствената индустрија е еднакво важно, ако не и поважно од познавањето на генералната клима во опкружувањето и е услов за одредување на добра стратегија. Според Портер потенцијалот за заработка во една индустрија е определен од заедничкото дејствување на: 1) притисокот на потенцијалните нови учесници, 2) притисокот на сличните производи, 3) преговарачката моќ на снабдувачите, 4) преговарачката моќ на купувачите и 5) конкурентскиот ривалитет, начинот како се одвива конкурентската 65

M. Porter, Competitive Strategy, Free Press 1980

55 борба меѓу учесниците внатре во индустријата. Потенцијалот за заработка се намалува ако има побројни нови учесници, повеќе заменливи производи, посилни и поорганизирани добавувачи и купувачи и заострен ривалитет.

Pot enci jal ni нови играчи

Силата на дobavuva~i те

Vi dot na Ri val st vo во гранката

Производи сubst i t ut i

Силата на кupuva~i те

22

Слика 4 Моделот на Петте конкурентски сили на Портер

Подолу ќе се задржиме на секоја од петте конкурентски сили пооделно, но со напомена дека површните анализи непотврдени со факти и бројки, може само да го компромитираат моделот и да имаат несогледливи последици по претпријатието. Ништо не е поопасно од пловење по океан без добра поморска мапа, освен можеби токму пловење со погрешна! Бариерите за влез “Во мојата работа се среќавам со многу бизнисмени кои се обидуваат да влезат со свој или со увозен производ, но не се расположени да понудат и доволно ниска цена за тоа и да се случи. Тие сметаат дека како дистрибутер јас сакам многу да заработам, а не знаат дека трговците на мало, моите муштерии, не се подготвени да го стеснат просторот на гондолите за потврден производ во замена за чекање дали потрошувачот ќе го прифати новиот за, ако тоа и се случи, да ризикуваат дисконтинуитет во снабдувањето. Кај нов производ никогаш не се знае, никој не гарантира континуитет, а односите со старите и проверени добавувачи веќе се нарушени. Е, за сéто тоа да се „заборави” цената на новиот производ треба да биде навистина конкурентна”, вели Џемаил Даути извршен директор на Даути АД едно од најголемите дистрибутивни претпријатија за храна во Македонија. Постојните на најразлични начини се обидуваат да спречат влегување на нови учесници во индустријата. Интензитетот на овој отпор зависи

56 од бројот и големината на бариерите што тие ќе успеат да ги постават пред потенцијалните нови претпријатија. Од каде овој отпор? Ако побарувачката не расте доволно да ја апсорбира новопонудената количина, цените на сите учесници одат надолу! Резултат е намалена профитабилност на сите. Затоа учесниците во индустријата постојано се ангажирани на развој на соодветни бариери за влез, пазарни, технолошки или законски, сé до неетичко оцрнување на новите претпријатија и нивните производи. Но, кои се вообичаените бариери за влез во една индустрија? Прво, тука е економијата на обем. Таа е секогаш на страната на етаблираните играчи. Тие имаат доволен обем на набавки и продажба што објективно им овозможува да понудат пониска цена како одбрана од напад од оние што се обидуваат да влезат. Дури и ако успеат да влезат, новите мора жестоко да се борат за постигање на доволно голем број нарачки и купувачи. Тие мора или да најдат начин за намалување на оперативните трошоци или да прифатат да работат со загуба низ периодот на градење на нивната база купувачи. На пазарите за мобилна телефонија ретко има место за повеќе од три оператори. Единствен начин за опстанок на нови претпријатија е ако тие успеат евтино да се доближат до купувачот или само до одредени сегменти на купувачи. Затоа не е чудно кога нивните телефони и картички како вклучи и зборувај пакети ги наоѓаме по бензиските пумпи заедно со парчиња опрема за автомобил, во супермакетите крај храната и на многу други невообичаени места. Цел е што е можно помали дистрибутивни трошоци и понуда концентрирана на странци, гости, туристи и сите други што немаат можност за претплата. Да не беа таквите фирми ние студентите од странство ќе бевме без мобилен телефон во САД. Втора е кривата на учење. Постојните учесници имаат низа мали и суптилни тајни на бизнисот, кумулирани со време и недостапни за новите претпријатија. Предноста на искуството е јасно на страна на постојните претпријатија. Намалувањето на трошоците преку унапредување на процесот и производите е постојана активност во една етаблирана индустрија. Без увид во тоа позадинско знање на бизнисот и „правилата на игра” новите имаат поголеми оперативни трошоци, повеќе отфрлени производи и ред други практични проблеми, кои често знаат да бидат пресудни за шансите за успешен влез. Трета е правната заштита. Постојните претпријатија своите производи и процеси успешно ги штитат и со разни форми на правна заштита. За време на траење на патентот, на пример, само тие се овластени да го произведуваат, одредениот производ или лиценцата е

57 толку скапа што на новиот учесник профитите би му биле десеткратно намалени. За колку силна бариера за влез станува збор говори примерот на фармацевтската индустрија. Цената на генеричките лекови кога ќе мине рокот на патентната заштита е и до сто пати помала. Високите почетни вложувања се четвртата и можеби најефикасната бариера за влез. Во индустриите во кои потребните почетни вложувања во опрема, дистрибутивни канали, промоција и слично се големи, многу потешко и поскапо се влегува! Лојалноста на купувачите е петтата вообичаена бариера за влез. Купувачите тежат да бидат лојални кон производот и претпријатието од кое еднаш купиле. Ова може, но и не мора, да биде секогаш рационално однесување на купувачот, напротив. Постојните производители често нудат неспорно подобар квалитет, но врската со одреден бренд знае да биде и резултат на низа потсвесни и нерационални мотиви. Со користење на даден бренд, потрошувачот сака да изгради посакуван имиџ за себе, па затоа развива нереално високи процени за вредноста на одделните карактеристики на производот, но со тоа расте и неговото расположение да плати поголема цена за производот. Некој вид психолошка сублимација со која се храни неговото его, а плаќа неговиот џеб. Високите трошоци на премин се шеста бариера за влез. Дури и кога би сакале, многу купувачи не може брзо и евтино да се преориентираат на понудата на новите учесници. Ова важи и за потрошувачкиот пазар, но е многу почеста појава на пазарот на индустриски набавки. Не е исто ако го менувате вашиот стар компјутер со нов и ако избирате свој прв компјутер. Сигурно дека многу полесно би се решиле да влезете во светот на компјутерите преку една од машините на Ејпл, одошто да го замените Виндоус водениот компјутер со модел на Ејпл и така да ја направите вашата библиотека на програми безвредна. Како да натерате едно транспортно претпријатие да помине од возила на една фирма на друга? Што со залихата на резервни делови, акумулираното знаење на персоналот, со алатот за сервисирање? Пропаднати вложувања? Под водство на Вотсон, новиот и млад директор, ИБМ кон средината на шеесеттите години на минатиот век ќе вложи пет милијарди долари во модуларна надградливост на компјутерите од фамилијата 360. Концептот овозможуваше корисниците да мигрираат од помал кон поголем модел со едноставно префрлање на нивните дискови, траки и софтверски програми на новиот компјутер. Така, во Тетекс можевме да се решиме на вложување во нова машина без страв дека ќе мора да учиме и нов оперативен систем, да кодираме

58 повторно кориснички програми и дека нашиот труд вложен во библиотеката програми и во обука на персоналот ќе пропаднат. Надградливоста на компјутерите на ИБМ исфрли од игра многу конкуренти и дејствуваше како силна бариера за влез во индустријата во која царуваше токму ИБМ и ја направи оваа компанија неприкосновен лидер на пазарот. Успехот на Вотсон донекаде беше замаглен во седумдесеттите на минатиот век, кога Џин Амдел го напушти ИБМ и основа своја компанија со уште порадикален концепт. Амдел компјутерите, дел на Фуџицу корпорацијата беа наполно софтверски компатибилни со оние на ИБМ, но многу поевтини. Наскоро, Контрол Дата, Хитачи и Ител го следеа неговиот чекор, а компатибилноста со Систем 360 стана клучен фактор за влез на пазарот. Пред појавата на Систем 360 и неговите клонови, производителите на компјутери намерно ги правеа системите хардверски и софтверски некомпатибилни за да ги обесхрабрат клиентите од намера да мигрираат кај конкуренцијата. Амдел и оние што ја следеа неговата идеја ја срушија оваа бариера и ги ослободија корисниците во нивната потрага по поевтина опрема и разновиден софтвер. Подоцна, компатибилноста водена од барањата и потребите на клиентите ќе се покаже како делотворен концепт и на пазарот на персоналните компјутери.66 Пристапот до ресурси е наредна бариера. Постојните претпријатија често се штитат и со ограничување на пристапот до одредени ресурси и суровини, дистрибутивни канали (фибер-оптички врски, цевководи и слична инфраструктура). Образложение е дека таа инфраструктура е изградена со нивна инвестиција. Затоа, цените за користење на таа инфраструктура од страна на трети претпријатија е често неразумно висока, па влезот станува нерентабилен. Главна пречка за влез на нов оператор во фиксната телефонија е договорот за концесија со кој „Македонски телекомуникации” имаа екслузивни права, монопол на цената за интерконекција. Но, и во сите останати европски земји договорите за интерконекција го лимитираат развојот на ефикасна конкуренција, затоа што директно влијаат врз висината на цените што ги плаќаат корисниците на новите оператори. „Државата мора да ги намали цените за интерконекција, ако сака да има реална либерализација во фиксната телефонија” ќе изјави Предраг Чемерикиќ, извршен директор на Оннет, компанијатата што прва во Македонија понуди виртуелна фиксна телефонија.67 66 67

B.Gates, N.Myhrvold, The Road Ahead, Penguin Books, New York Oneworldsee News, 30 Ноември, 2006

59 Лиценците и дозволите се слична, но посебна бариера. Регулираните професии како сметководителите, адвокатите, лекарите, медицинските сестри успеваат да спречат влегување во нивната професија, со истакнување на неразумно високи барања за гаранции и лиценци и претерано строги стручни испити што веќе дипломираните млади луѓе мора да ги положат, за да влезат во професијата. Грчките превозници организираат протестен митинг пред зградата на Парламентот во Атина, во исто време, кога ќе биде поднесен на разгледување оспоруваниот предлог на закон за либерализација на секторот на товарните превози. Претставници на камионџиите се заканија дека ако законот биде усвоен во неговиот сегашен вид, протестните дејствија ќе ескалираат. Тие, веќе предизвикаа хаос во движењето по патиштата во Грција. Блокадите околу престолнината предизвикуваат огромни задржувања и километарски редови. Либерализирање на транспортниот сектор е клучна реформа од планот за спас на Грција од должничката криза на ЕУ и ММФ, кој предвидува да се либерализираат и другите, сега затворени професии. Инаку, товарниот превоз е една од најзатворените професии во Грција и со децении не биле издавани нови лиценци. Но, аргументите на камионџиите се дека така ќе се обезвреднат нивните лиценци, за кои некои платиле и 300.000 евра.68 Законските бариери за влез беа практика и во поранешна Југославија. Се дозволуваа лиценци и договори за индустриска кооперација, но не и заедничка сопственост и тоа од идеолошки причини. Де факто, капацитетите како Цимос или Застава беа вистински фабрики за монтажа на Цитроен и Фиат, горе доле, како и сите други ширум светот. Како и да е, индустриската соработка на Застава и Фиат се изучуваше во бизнис школите како пример за успешна долгорочна индустриска кооперација со резултати подобри од многу заеднички вложувања во таа идустрија. Моделот, сепак не издржа пред напливот на глобализацијата и конкуренцијата од другите поранешни социјалистички земји, кои многу похрабро од тогашна Југославија влегоа во промена на системот. Но, дали дел од тој социјалистички дух не е присутен и сега? -Министерот за економија на Србија и потпретседателот на ФИАТ потпишаа Меморандум за стратешка соработка и заедничко вложување во нова компанија во која торинската група би имала 70%, а Србија 30% удел – ќе напише белградска Политика уште на 20 април 2010 година. Иако потпретседателот на ФИАТ тогаш изјавил дека тоа е важен ден за оваа компанија која така се враќа на нејзината 50 годишна соработка 68

А1 и МИА, 21 Октомври 2010

60 со фабриката во Крагуевац, а во Србија владеела „позитивна” возбуда, две години ништо од новите автомобили, а проблемот со вишокот работници во Застава е „под черга”. 69 Само за споредба, на трите автомобилски гиганти од Детроит им требаше исто толку време за целосно да се преструктуираат и успешно да излезат од најголемата деловна криза во нивната историја. Очекуваната реакција е деветта и последна од вообичаените бариери за влез. Претпријатијата што сакаат да влезат во една индустрија прават процена на најверојатната реакција на оние што се веќе таму. Ако процената покаже дека реакцијата би била одлучна и сурова, тие може дури и да се одвратат од намерата за влез. Добар начин за избегнување на непријателската реакција може да биде влез во недоволно услужен или неатрактивен дел од пазарот Оваа стратегија се користи од страна на мали, но не само мали бизниси, а е суштина на некогашниот голем продор на јапонските компании во САД. Преговарачката моќ на снабдувачите Ако бројот на снабдувачи за дадена индустрија е мал и ограничен, нивната моќ да се изборат за подобра цена и други погодности во комерцијалните договори со претпријатијата од таа индустрија ќе биде поголема. Снабдувачите треба да се сфатат најшироко, од обезбедувачите на суровини, материјали и енергија до сопствениците на дистрибутивни канали, специјализираните знаења (институти и универзитети), дури и работничките синдикати. Релативната преговарачка моќ на претпријатијата од дадена индустрија во однос на нивните снабдувачи ќе биде помала кога тие се незначаен пазар за нив или кога производите се критични за успешно одвивање на дејноста, бидејќи немаат задоволително добра или ценовно прифатлива алтернатива. Има случаи кога и покрај постоење на таква прифатлива алтернатива снабдувачите успеваат да постигнат подобра преговарачка позиција, бидејќи преминот кон супститутот бара значителни вложувања во опрема и опортунитетни трошоци на неискористување на постојната. Цените на гасот за автомобили, согласно со одредбите на ЕУ не треба да надминуваат педесет проценти од цената на бензинот. Кај нас тој сооднос е околу 70 проценти. Вработените на бензинските пумпи велат дека потрошувачката на автогас во последно време е намалена. Експертите велат дека додека има висока побарувачка за овој тип на гориво, цената нема да се намали. Регулаторната 69

Политика, Белград, 30 Април 2010

61 комисија не ја одредува цената на автогасот, туку компаниите увознички. „Сега е исто и да возам на плин и да возам на бензин, средствата што сум ги вложил во плинскиот систем ми пропаѓаат!” вели еден сопственик на возило со плински уред. 70 Во одредени случаи, снабдувачите се толку моќни што доколку решат, лесно би можеле да се придвижат напред по синџирот на вредноста со сопствен капацитет или со купување на некое постојно претпријатие. Во таква ситуација разбирливо е дека позицијата на постојните учесници во индустријата е битно послаба во однос на нив. Во секој случај, јака позиција на снабдувачите им овозможува да истуркаат повисоки цени, да испорачаат понизок квалитет, да скратат некои функционалности и дополнително да прелеат дел од профитите кон нив. Како резултат, профитабилноста и атрактивноста на индустријата во фокус, ќе се намали. Промес е македонска компанија за производство и промет со месо и месни преработки. Основана 1992 година со само неколкумина вработени, таа успеа за една деценија да стане една од водечките субјекти во индустријата. Компанијата се чини добро ги проучила спецификите на македонскиот пазар, културата, традицијата и вкусот на потрошувачите и успева да допре и до најприбирливите од нив. Промес е многу добро позицинирана компанија и на пазарот на снабдување на рестораните и на хотелската индустрија. Во овој домен, соработката со локалниот синџир на ресторани за месо на скара, Кај Злате, е пример за успешно стратешко партенерство во синџирот на вредноста (снабдувањето). Промес се јави и како основач на рестораните Дивино, со кои компанијата влезе во индустријата на ресторани. Дивино рестораните беа организирани како делиресторани, по принцип на самопослужување, свртени кон вработени на нивниот доручек, ужина или пладневен ручек, семејства и другари на брз, задоцнет ручек или рана вечера, односно кон сите кои не сакаат или не можат да чекаат нивната храна да се подготви, а сакаат да ручаат во богато опремен ресторан. Рестораните беа интересни и за странците. Тие сакаат да ги пробаат нашите локални јадења, но само ако може да видат како се подготвуваат и што сé се става во нив.71 За жал, во Промес го напуштија концептот Дивино, но примерот е доволно илустративен, да ја покаже силата на снабдувачите, овој пат од месната индустрија во однос на локалните ресторани. Преговарачката моќ на купувачите 70 71

А1, 06.12.2008 promes.com.mk, divino.com.mk

62 И купувачите може да покажат зголемена моќ и да се изборат за силна позиција која ќе ги тера учесниците во индустријата да ги намалат цените, да понудат битно поголем квалитет и дополнителни погодности и дел од својата профитабилност да ја отстапат во корист на нив. Многу пореално е да се очекува дека ваква состојба ќе може да издејствуваат индустриските и институционалните купувачи како армијата, здравството, големите ланци на малопродажба и слично отколку тоа би можеле да го направат крајните потрошувачи. Големите претпријатија во малопродажбата како Вол-Март, Таргет, а кај нас ВЕРО или Тинекс уживаат многу поволна позиција на пазарот во однос на своите снабдувачи така што овие, сакале или не, го финансираат поголемиот партнер. Тој е во состојба наплатата да ја собира во готово преку регистар касите, а обврските да ги плаќа со доцнење од триесетина и повеќе дена. Коефициентот на вртење на обврските кон снабдувачите на Вол-Март е 10, што значи дека компанијата 36 дена ужива кредит од снабдувачите, а коефициентот на вртење на нејзината залиха е 8,9 или 40 дена. Излегува дека снабдувачите ја финансираат, практично, залихата на рафтовите и компанијата треба да покрие, со свои средства, само седум дена од циклусот или вкупно 63 дена во годината. Ако цената на капиталот на Вол-Март е 7,9%, а просечната залиха 34 милијарди долари, тогаш вкупниот ефект од добрата преговарачка позиција на Вол-Март, во однос на снабдувачите е со вредност, некаде, околу 65 милиони долари, годишно.72 Кога купувачот купува голем дел од производството на дадена индустрија, скоро сигурно ќе ја искористи таа моќ и ќе се обиде да ја диктира цената. Ова посебно ако производите се еднообразни (стандардизирани) и ако нема можност за некоја посебна диференцијација. Во ваква ситуација скоро редовно се наоѓаат земјоделците во однос на големите откупни капацитети. Вицепремиерот за економски прашања, Владимир Пешевски и министерот за земјоделство Љупчо Димовски, по разговорите со лозарите, се на преговори во винарската визба Повардарие. Лозарите го чекаат исходот од преговорите, но најавуваат дека нема да ги отстранат блокадите, додека не се исполни нивното барање за исплаќање на грозјето по договорените цени. Министерот за земјоделство оцени дека суштина на проблемот е да се обезбеди откуп на грозјето по соодветни цени, но и навремено плаќање. Дел од лозарите наместо да се расправаат со винариите грозјето го понудија на семејства со традиција да прават домашно вино. „Луѓето кои го

72

C.Stickney, R.Weil, K.Schipper, Financial Accounting, finapps.forbes.com

63 берат грозјето треба да се платат,” вели Ѓоко Трајков, лозар од Кавадарци.73 Позицијата на купувачите е појака во однос на онаа на учесниците во анализираната индустрија и тогаш кога тие би можеле, релативно лесно, да се прошират со инвестиции во сопствен капацитет или аквизиција, назад по синџирот на вредноста и така да ги исфрлат од игра постојните снабдувачи. Во последно време некои индустрии ја искусија и зголемената моќ на малите и атомизирани купувачи. Нивната моќ многукратно зајакна со појавата на разновидните социјални мрежи и медиуми, посебно со Фејсбук и Твитер. Заканата од супститути Супститути се производи за кои потрошувачите сметаат дека може да бидат соодветна замена за производот на дадена индустрија. Наполно различен производ од друга индустрија и произведен според друга технологија, супститутот задоволува иста потреба на купувачот. Ако кон ова се додаде релативно лесната и ефтина замена (премин од еден на друг производ) тогаш е јасно зошто супститутите може значително да го намалат потенцијалот за профит. Маркетингот разликува супститут во составот и супститут во употребата. Пример за супститут во составот се природната и вештачката кожа, гумата и пластиката, маргаринот и путерот. Пример за супститут во употребата е сода бикарбонат која во домаќинството се употребува како замена на средствата за полирање и како прашок за печење колачи. Еден друг, класичен пример на производи супститути веќе спомнавме, течниот автогас и бензините. Овој пример е одличен за илустрација на едно многу важно својство на супститутите. Побарувачката за нив е функција на цената на друг производ. Кога цените на бензините паѓаат, паѓа и побарувачката за автогас и обратно. Можноста за замена не е секогаш лесно воочлива. Супститут на кафетериите не се само пица рестораните, рестораните за скара и слично, туку и летните дискотеки, па дури и бутиците за млади, бидејќи сите тие се фокусирани на ист и ограничен фонд на семејни пари за џепарлак на младите. Вид и интензитет на ривалство Одлуките и конкурентските потези на претпријатието во многу зависат и од потезите на другите учесници во индустријата. Активностите на претпријатието (конкурентски потег) по правило предизвикуаваат реакција (конкурентски одговор) од некое друго, од 73

sitel.com.mk 1б.09.2010

64 повеќето или од сите претпријатија во индустријата. Оваа реакција по својата природа може да биде блага, преку остра до вистински воинствена. Според Портер карактерот на конкурентската борба, ривалството, односно начинот како претпријатијата се конкурираат внатре во индустријата е петтата конкурентска сила што го определува потенцијалот за профит, а со тоа и атрактивноста на индустријата. Интензитетот на ривалството е поголем секогаш кога стратешките предизвици за загуба на стекнатите пазарни позиции или стратешките можности за ширење и развој се големи. Во менаџерската литература често се цитира ценовната војна меѓу двете најголеми автобуски превозници во САД од 1992 година. „Заборавете на авиопревозниците, многу посурова војна ги движи цените на автобускиот билет на релација Њујорк – Вашинтон под 5 долари, во битка во која и двете најголеми автобуски компании Грејхунд и Петар Пан губат, но се надеваат дека ќе добијат на верност од страна на патниците. Кога Петар Пан ја презеде релацијата, дотогашната цена од 25 долари ја намали на само 9,95 сакајќи да го исфрли Грејхунд. Далеку поголемиот соперник одговори и ја спушти цената на само 7 долари, за потоа двете компании да се задржат на цената од само 5 долари. - Со оваа цена не покриваме ни половина од оперативните трошоци, но нашата порака е едноставна, ние сме тука да останеме и нема да не исфрлат, така лесно - вели директорот на Петар Пан. Не останаа само на цената. Во автобусите почнаа да пуштаат филмови, а персоналот дава информации за знаменитостите на Њујорк. Ако ништо друго, војната ја раздвижи оваа малку подзаспана индустрија и донесе возбудување, прв пат после скоро две децении“ - пишува на порталот на Грејхунд за оваа антологиска ценовна војна.74 Зголемен интензитет на ривалство има секогаш кога бројот на претпријатијата во индустријата е голем. Интензитетот на ривалството во една индустрија се мери преку степенот на концентрација на бизнисот во неа. Постојат повеќе индекси на концентрација. Едноставниот го покажува уделот на четирите, осумте, 25 и 50 најголеми претпријатија.75 Повисок индекс (поголема концентрација) значи понизок интензитет на ривалство и обратно, а премногу низок индекс на концентрација упатува на состојба што Портер ја нарекува фрагментиран пазар и сурова конкуренција. Но, едноставниот индекс не е секогаш и доволно добар индикатор на состојбите. Индустрија во која едно претпријатие држи 40% од 74 75

Greyhound Lines, Business Information Profile, and History, 08.1992 US Census Bureau www.census.gov

65 пазарот, а другите седум по 8,5% ќе има идентичен индекс на концентрација, како и индустрија во која осумте најголеми делат по 12,5% од пазарот. Индексот Херфиндел-Хиршман кој се пресметува од збирот на квадратите на пазарните учества е пософистициран. Според овој индекс, првата индустрија има концентрација од 2.106, а втората од 1.250, при што индустрии со концентрација поголема од 1.800 се сметаат за силно концентрирани, а оние со индекс помал од 1.000 за фрагментирани.76 Покрај индексот на концентрација, важен индикатор за интензитетот на ривалитeт е и неговата промена. Здружувања и преземања во концентрираните индустрии со кои индексот се зголемува за 100 поени се сметаат за критични и може да предизвикаат реакција на Антимонополската управа на САД. Брус Хендерсон, основач на Бостон консалтинг група, верува во неговото правило Три плус четири. Индустриите тежат кон структура во која доминираат три најголеми фирми, при што уделот на најголемата не е поголем од уделот на најмалата помножен со четири, а секоја помала фирма е со удел помал за околу половина од уделот на поголемата, пример 50-24-12%. Според Хендерсон ваквите пазарни структури се стабилни, а ривалитетот внатре во индустријата контролиран. Ако бројот на претпријатија, порасне индустријата ќе влезе во тн. чистилиште, а од тоа најмногу полза ќе имаат двете најголеми фирми.77 Во индустрии во кои интензитетот на ривалитет е низок тоа е повеќе резултат на следење на некои непишани политики на ненапаѓање отколку на отворени или тајни договарања, кои патем се санкционираат насекаде во светот. Но, бунтовна фирма како Петар Пан, може лесно да ги разбранува мирните води! Кога и останатите ќе се решат на конкурентен одговор, интензитетот на ривалитет нагло ќе порасне. Кога растот на пазарот е бавен, претпријатијата не можат да го зголемат профитот по основ на зголемена побарувачка. Ова значи дека ќе се борат со преземање на пазарот од конкурентите, што ќе доведе до зголемен интензитет на ривалството. Ако кон ова се додадат и новите претпријатија (колку и да се големи бариерите за влез, нови претпријатија секогаш има), борбата за обезбедување на добра пазарна позиција внатре во индустријата знае да биде беспоштедна. Според Наташа Сивеска, извршен директор на Асоцијацијата за текстил, во македонската индустрија на готови текстилни производи дејствуваат околу 400, релативно мали капацитети кои меѓусебе силно се конкурираат за ограничениот број 76

census.gov; www.justice.gov C.Stern, M. Deimler, The Boston Consulting Group on Strategy, John Wiley & Sons, 2006 77

66 на купувачи, главно по основ на цена. Тоа многу ја намалува профитабилноста на оваа индустрија и ги одбива банките и другите инвеститори. Интензитетот на ривалството е поголем и во индустриите во кои претпријатијата имаат големи инвестиции во постојани средства. Поради високото учество на фиксните трошоци во вкупната цена на чинење, императив е одржување на висок обем на производството и продажбата. Добри примери се индустријата за мобилни телефони, за персонални сметачи или автомобилската индустрија. За големата автомобилска тројка од Детроит на Џенерал Моторс, Крајслер и Форд 2008 година беше навистина тешка. Намалената продажба на автомобили силно ги погоди овие гиганти. Администрацијата на Обама обезбеди огромни износи на федерална помош за ЏМ и за Крајслер, а Форд ја искористи сопствената резерва од 25 милиради долари оставена токму за тешки времиња. Државата доби 65% влог во ЏМ, а ФИАТ управувањето со Крајслер и дел од акциите. Форд доби и продолжен кредит од снабдувачите и така го подели со нив теретот на овие навистина тешки времиња за автомобилската индустрија, а се задолжи и со нови обврзници и тоа благодарејќи на добриот имиџ и буквално залог на брендот, сината плочка со неговото име. Опоравувањето дојде исто така брзо како и кризата. Во третото тримесечје на 2010 година, Форд ја забележа првата добивка од своите операции во Америка. ЏМ повторно котира на берзата, со најголема иницијална продажба во историјата на берзите во светот, воопшто.78 Интензитетот на ривалитет е поголем и кога нема големи трошоци на замена на снабдувачот, како на пример, на пазарот на семејни автомобили или кога производите тешко се диференцираат како персоналните сметачи. Интензивен ривалитет е очекуван и кога станува збор за сезонски производи чие чување на залиха е невозможно или многу скапо. Од некои индустрии не може лесно да се излезе. Во такви случаи нема друга алтернатива освен да се влезе во остра, беспоштедна борба со конкурентите. Некогаш и карактерот на опремата е таков, што нема алтернативна употреба, па не останува ништо друго, туку остра борба за пазарно учество: Рокови ја притискаат Хрватска за неизбежно реструктурирање на нејзината бродоградба. Интензивната расправа во медиумите обилува со аргументи водени од сентимент, а тој е на страна на бродоградбата, која се смета за значајна дејност, препознатлива и афирмирана во странство. Но, реалноста е многу попрозаична.

78

ББЦ 7 јануари 2010, Њујорк Тајмс, 16 август 2010

67 Светот познава само два успешни модели на современа бродоградба. Првиот е инженеринг компанија за специјализирани бродови, со малку вработени, која користи поддоговарање, нема празни одови, ниту високи фиксни трошоци. Вториот модел е оној на азиските мега бродоградилишта кои произведуваат стандардизирани бродови, практично на огромна монтажна лента и користат поддршка од големите национални концерни. А хрватските бродоградилишта прават специјални бродови, но ги продаваат по „азиски“ цени. Изградени од Австо-Унгарија, тие во социјализмот, кога фиксните трошоци беа доблест, беа симбол на индустријализацијата. Кога тој систем пропадна на површина излегоа сите нерационалности. Владата го плати нивниот долог и потроши големи пари за реорганизација, но залудно. Загубите се поголеми од бруто платите, а сé друго и онака е увоз, па излегува дека затворањето е најевтината варијанта. Падна и илузијата за приватизација. Кој би купил нефункционален бизнис? Дури и синдикатот да се откаже од барањето за преземање на вработените, Законот оневозможува продажба за други цели на земјиштето на овие ’рѓосани симболи на минатото .79 Кога претпријатијата се различни според нивната култура, филозофија и вредности што ги градат и негуваат, веројатноста за појава на фирма која ќе се однесува независно од другите е поголема. Неизвесноста за нејзините пазарни дејства е голема, а ривалитетот што таа ќе го воведе може да биде интензивен. Кога во една индустрија во развој, одеднаш влезат многу нови фирми настанува период на чистилиште кога понудата е многу поголема од побарувачката и кога има многу слободен капацитет па развојот нагло запира. Како резултат на минување низ чистилиштето многу фирми пропаѓаат или ја напуштаат индустријата, а неизбежни се и исцрпувачките ценовни војни. Останатите стратешки алатки и тактики што се користат покрај намалувањето на цените под ниво што конкурентите можат да го следат се зголемената диференцијација, додавањето функционалности, нови дистрибутивни канали, поцврсти договори со снабдувачите, програми за поттикнување на верноста на купувачите и слично. Критики на моделот на Портер Портеровиот модел за анализа на индустријата е критикуван од многу научници и практичари како крут, структуралистички и во 79

Прилагодено според Младен Класиќ: Зошто пропаднаа хрватските бродоградилишта, Јутарњи портал Загреб, 3 мај 2008

68 основа базиран на само еден фактор, на бариерите за влез, а има и сугестии за воведување на шеста сила (државата, лоби групите или екологистите). Во одговор на овие критики Портер укажува дека нема оправдување во моделот да се воведуваат сили, посебно не фактори веќе опфатени со анализата на поширокото опкружување. Адам Бранденбургер од Харвард и Бери Нелибав од Јеил се автори на концептите на коопетиција и на комплементарни производи.80 Не може сами да ја градите инфраструктурата на новите економии. Според овие автори идејата за коопетиција е изведена од Теоријата на игри на Нојман и Моргенштерн како систематски метод за развивање на стратегии во услови кога успехот зависи и од однесувањето на конкурентите. Моделот нема одговор ни за појавата на комплементарност на одредени производи и услуги. Додека коопетицијата помага да се разберат различните стратешки поврзувања, алијанси и мрежи на компании од различни индустрии, комплементари се производи или услуги што додаваат вредност на вашиот производ. Информатичката индустрија е погодна за објаснување на овој феномен: хардверот оди со софтвер, интернетот со брзите конекции. Ваквите споделени платформи се карактеристични за деловниот амбиент од последните децении на минатиот век до денес, а дефинитивно ќе бидат реалност на многу индустрии на иднината. Границите меѓу индустриите стануваат сé полабави па објаснувањето на однесувањето на стопанските субјекти и нивната конкурентска динамика станува тешко ако индустријата се сфати премногу тесно. Во која индустрија е Болеро? Компанијата е основана во 1998 година од страна на група банки како независна, неутрална и доверлива странка која ќе обезбеди електронска размена на клучните документи во меѓународната трговија и електронски регистар на трансферите на сопственоста на стоката. Болеро соработува со извозници, увозници, банки, превозници и други субјекти во меѓународната трговија, обезбедувајќи елиминирање на класичните кредитни писма и товарници и така значително намалуваќи ги трошоците на овој сервис за неговите клиенти при зголемена сигурност на трансакциите. Во поново време, на платформата на Болеро дејствува и пазар на најразлични форми на финансирање на трговските зделки. Првата софтверска и хардверска платформа на Болеро е развиена во соработка со СВИФТ, водечкиот светски обезбедувач на меѓубанкарска размена на инструкции за плаќање. Болеро користи доверливи трансакции согласно стандардот A.Brandenburger, B.Nalebuff, Co-Opetition : A Revolution Mindset That Combines Competition and Cooperation, The Game Theory, Strategy That's Changing the Game of Business, First Currency Paperback 1996

69 САС70 кој гарантира редовно длабинско оценување и квалитет на информатичките процеси.81 Коин и Сабраманијам напаѓаат неколку, според нив скриени, но клучни претпоставки врз кои е граден моделот на Портер и тоа: 1) дека учесниците во индустријата, конкурентите, снабдувачите, купувачите и обезбедувачите на супститутите се наполно назависни и дејствуваат исклучиво водени од нивниот индивидуален економски интерес, 2) дека самата структура на индустријата (бариерите за влез) може да даде нова вредност за фирмите внатре и 3) дека претпријатијата навистина можат однапред да ги предвидат потезите на другите претпријатија.82 Да ја разгледаме првата претпоставка. Сведоци сме на постоење на најразлични декларирани и недекларирани здружувања и алијанси. Самиот Портер е познат и по концептот на индустриски кластери во кој односите се базирани врз многу цврсти и трајни врски со познати партнери.83 Италијанскиот модел на такви кластери во малиот бизнис, исто така, почива на заемна доверба и пријателство меѓу сопствениците на претпријатијата во синџирот на вредноста.84 Многу држави организирано ги поттикнуваат своите претпријатија (Кина, Русија, Франција).85 Постојат цели етнички базирани пазарни структури,86 а некои банки функционираат согласно религиски, а не економски принципи.87 Каде е тука независноста на економските субјекти и нивниот исклучиво економски интерес? И втората претпоставка дека структурата создава вредност се покажува дека не држи, посебно во стопанства базирани врз висока технологија и знаење. Кај нив, наместо класични интеграции и здружувања на претпријатијата, се создаваат неформални мрежи што се простираат преку повеќе индустрии и дејности, што резултира со наполно нови производи или услуги. Во индустриите базирани врз знаење, некои други фактори, 81

bolero.net; www.swift.com;www.sas70.com K. Coyne, S. Subramaniam, Bringing Discipline to Strategy McKinsey Quarterly Reader Dec 2001 83 M. Porter, Clusters and the New Economics of Competition, Harvard Business Revuew, Dec 1998 84 C. Boari, Industrial Clusters, Focal Firms, and Economic Dynamism: A Perspective from Italy, 85 Купувајте македонски производи или http://www.kupujmo-hrvatsko.hr 86 Во Кореја тоа се џеболите - Самсунг, Хјундеи и сл. Во Јужна Америка групосите, како Групо Бимбо, најголемата пекара светот, во Јапонија киреците (семејни групи), Сузуки, Фуџита, Митцубиши ..

87 Пример принципот мушарак, муслиманска банка што дејствува според шеријатот и дава право на учество и сразмерна поделба на добивката на корисникот на заемот, но само до исплатата на главнината!

82

70 барем еднакво како и структурата, дејствуваат на создавањето на натпросечните заработки. Во однос на третата претпоставка, Коин и Сабраманијам воведуваат наместо една четири нивоа на неизвесност за иднината, а според нив моделот се држи добро само на првото ниво на кое однесувањето на учесниците е предвидливо со алатките на стандардното пазарно истражување. На наредните нивоа на неизвесност (второто ниво тие го дефинираат со две еднакво можни сценарија, третото ниво со три, а четвртото со множество можни сценарија) моделот, според овие автори се покажува како наполно несоодветен!

Стратешки групи З а с л у г а т а за концептот на стратешки групи е на Хант. Тој во

Регионална

Распространетост

Национална

неговата докторска дисертација испитувал зошто во индустријата за бела техника на САД, профитабилноста не е иста кај сите учесници и заклучил дека тоа мора да е поради нејзина внатрешна хетерогеност. Во неа имало многу различни претпријатија, гледано според бизнис моделот, квалитетот на производите, маркетингот и стратегијата.88

Големи добро уредени простори, Брендови Искористување на позицијата, Менаџирани цени

Големи добро уредени простори, Брендови Менаџирани цени

Диференцијација

Дисконтни цени Ниска услуга стандареден, но понизок квалитет Спартански уреден простор

Вертикално поврзување Често кобрендирање субстандардни Неформален кредит Однос со купувачите Лоцирани при-рака Лимитирана понуда

ценовно лидерство

Слика 5 Стратешки групи во трговијата на мало

Концептот на Хант го разработува токму Портер укажувајќи на исклучителната стабилност на стратешките групи, односно на 88

J. Barney and R. Hoskisson, Strategic Groups: Untested Assertions and Research Proposals Managerial and Decision Economics V.11, No. 3 (Jul., 1990), p.187

71 постоење на одредени бариери за мобилност од група во група многу слични, иако не и исти, со бариерите за влез во индустријата. Ако учесниците ги групираме според бизнис моделот и стратегијата може да се креира мапа на индустријата со различни стратешки групи и нивна релативна позиција. Истите бариери за влез ги штитат сите учесници во трговијата на мало со прехранбени и други стоки за домаќинството во Македонија, но не подеднакво. Економијата на обем поефикасно дејствува кај големите (Веро, Тинекс, Кам, Туш, Рамстор) одошто кај малите маалски продавници. Ако ги поставиме на координатен простор според стратегијата и настапот на пазарниот, горе лево ќе се најдат високо позиционираните национални ланци (Веро, Тинекс). Под нив, со сличен стратешки микс, но со регионален пристап се брендови како Рамстор (Турција), Туш (Словенија), Жито и Тедико. Во средина се претпријатија како КАМ и Даути, кои набавуваат поевтини, но доволно квалитетни производи. Ове претпријатија се позиционирани слично како и малите продавници, профитот го бараат во економисување со обем, во лимитиран асортиман, во заштеда на трошоците на работењето, во наплата во готови пари и во стабилни набавки. Најголема по обем е групата мали маалски продавници која се обидува да опстане во суровата борба со големите и тоа преку приближување до потрошувачите, личен однос со нив и понуда на плаќање на крај на месецот (неформален кредит). Овие продавници имаат лимитирана понуда и држат само основни артикли барани од муштериите. Внатре во оваа група има подгрупа која се обидува да се позиционира на ниво на целиот пазар преку вертикално и хоризонтално поврзување и така да ја оствари потребната економија на обем. Тоа се мали маалски дуќани организирани околу некои дистрибутери. Но, за оваа група на претпријатија да стане стратешка треба да постојат и соодветни бариери за мобилност (да биде тешко да се влезе или скапо да се излезе од групата), а тоа сега не е случај. Овие трговски брендови, порано Хедис, а сега Рептил и слични, сепак не се доволно диференцирани од другите во групата. Според Портер бариерите за мобилност се структурни атрибути на стратегиската група што го спречуваат, отежнуваат и поскапуваат влезот на други претпријатија во групата, слично како и самите бариери кои дејствуваат на ниво на индустријата, создавајќи така некаков олигопол, внатре во самата индустрија. Бариерите за мобилност дејствуваат, пред сé, поради потребата да се смени стратегијата, дури и целиот бизнис модел, а тоа не е можно без додатни вложувања, неизвесни програми за преструктуирања,

72 промена на опремата па и на културата на фирмата. Сите овие фактори одвраќаат од намерата за менување на групата во која претпријатието веќе еднаш успешно е позиционирано. Кога стратешките групи не би постоеле сите учесници во една индустрија би ја одбрале најповолната стратегија, па така профитабилноста би се изедначила кај сите. Искуството од развиените земји покажува многу мала веројатност стратегиската група на маалски продавници да преживее. Како резултат на мерките на тогашната премиерка на Велика Британија Маргарет Тачер, за намалување, затварање или приватизација на многу нерентабилни државни претпријатија, овие продавници кон крајот од седумдесеттите години на минаттиот век се множеле како „печурки после дожд“. Отпуштените работници немале многу алтернативи. Сепак, овие продавници не успеале да се задржат пред налетот на големите ланци на дисконтни продавници: „Супермаркетите, едноставно, ги збришаа малите семејни продавници, оставија зад себе депримирачки празни излози во центарот на многу градови, за потоа изборот на стоките во нивните џамбо продавници од периферијата да почне постепено, но сигурно да станува сé поограничен, а цените повисоки“. 89 А, дека големите супермаркети навистина применуваат предаторска стратегија (стратегија на грабливец) говорат и некои истражувања во САД и Канада кои покажуваат дека тие со ниски цени прво ги исфрлаат локалните трговци од пазарот, но кога тоа ќе го постигнат, драстично ги зголемуваат цените. Локалната заедница на нив благонаклоно гледа затоа што тие на почеток набавуваат локално па ги жртвува малите продавници за сметка на локалните фарми, месари и услужни претпријатија во надеж дека тие ќе станат редовни снабдувачи на овие големи национални и интернационални гиганти што ќе има огромен ефект врз развојот на нивната заедница. Но, отрезнувањето доаѓа кога локалните добавувачи ќе почнат да бидат условувани со многу неповолни услови за соработка. „Земи или остави“ е омилено мото на нивните директори за набавка, а локалните производители мора да „земат“, бидејќи нивните некогашни купувачи, малите трговци веќе ги нема. Како резултат на тоа, целиот регион наместо во експанзија завршува во сиромаштија! Затоа во САД се сé погласни противниците на овие големи ланци самопослуги, а во Канада Националното биро за конкуренција има издадено посебен водич за спроведување на антимополските закони во практика. Според тој водич секогаш има злоупотреба на позицијата 89

J.Hamlett, A. Alexander, A. Bailey, G. Shaw Regulating UK supermarkets: an oral-history perspective, historyandpolicy.org, 2.02. 2011;

73 кога фирмата доминантна на пазарот ќе преземе каква било акција насочена кон елиминирање на конкурент или група конкуренти или кон спречување на влез на нови фирми во сегментот.90 Стратешките групи не се разликуваат само по бариерите за мобилност, туку и по својата моќ за преговарање, по ранливоста во однос на супститутите и по видот и интензитетот на ривалството. Тие дејствуваат на зголемување на неговиот интензитет, а тој е посебно изразен кога сите стратешки групи се борат за еден ист пазар. Ако напаѓаат различни сегменти купувачи, интензитетот на ривалството разбирливо е помал. Така, на пример, ривалството на малите семејни продавници и националните дисконтни („плати-носи“) ланци (КАМ, Даути и слични) е многу поголемо од ривалството меѓу малите маалски дуќани и големите национални ланци како Веро или Тинекс. Секако дека на ова влијае различната стратегија и поклопувањето на пазарот. Производите на супериорната група се доволно јасно диференцирани, па интензитетот на ривалството со малите е многу помал. Затоа, околу маркетите на Тинекс и Веро често ќе најдете и мали маалски продавници! И во индустријата на алкохолни пијалаци, групата на скапи увозни пијалаци е скоро наполно издвона од сегментот на домашни ракии. Потрошувачите кон кои се насочуваат маркетинг кампањите на овие две стратешки групи се наполно различни. Но, внатре во сегментите борбата за потрошувачи е многу силна, бидејќи производите се практично идентични. - Кој ќе ми даде совет, што да пијам во Македонија - прашува на маклинк „Канаѓанката“ која за себе одбрала алиас Опасна. - Види, дома ќе пиеш ракија, во кафеана Антика и Александрија бело. Навечер, во клуб или вотка со Севан ап, со Редбул или со боровница или Канада клаб, онаму каде што го имаат и се разбира пиво - и одговара друга „Канаѓанка“ Мариче од Калгари со искуство од Прилеп. Нема бегање, таму ќе пиеш некаква домашна, а гори како терпентин – се вклучува една очигледно „канадска“ Канаѓанка. –Е, никогаш не видов некој да пие ракија во клуб таму – и возвраќа налутено Мариче - Се пие, ама баш сé дури и вино, но никогаш немало ракија по клубови! - ја завршува оваа брилијантна сегментација на пазарот на алкохолни пијалаци во Македонија, еден Американец кој и во Индијана се држи до Скопско, а не до Даб! Скопско и сé е можно! - па и тоа да го најдеш ова славно македонско пиво на тамошните рафтови!

90

The Abuse of Dominance Provisions (Sections 78 and 79 of the Competition Act) as Applied to the Canadian Grocery Sector, Биро за конкурентност на Канада, ноември 2002

74 Анализа на конкурент С е к о е претпријатие што сака да биде успешно мора постојано, систематски и детално да следи што прават неговите конкуренти. Нема ништо поопасно за иднината од тврдењето дека - толку долго сме во бизнисот, што веќе знаеме сé за нашите конкуренти! Напротив, деталната анализа на конкурентите е многу важна за стратешкото размислување и за стратешкиот избор, а и подоцна при определување на тактиката на дејствување. Следењето на главните конкуренти е најдеталното ниво на анализа на опкружувањето. Цел на анализата е двојна. Прво, да се откријат намерите и планираните стратешки акции на конкурентот и второ, да се предвиди најверојатната реакција на конкурентот на стратешките потези на самото претпријатие. За анализата да се изведе успешно потребно е детално профилирање на конкурентот и процени во врска со неговата мисија (во што се впуштаат, во што би се впуштиле, а во што не), визија (што намераваат да постигнат), целите (што ќе мора да исполнат), силните и слабите страни (капацитетот на раководниот тим, нивото на опрема, брендот, финансиската сила, компаниската култура). Има и наполно спротивни мислења, имено дека наместо со вака детална анализа на конкурентите, претпријатието би требало да се насочи исклучиво кон исполнувањето на сопствениот стратешки план! Сигурно дека има одредена логика и во ова размислување. На крајот на краиштата, успехот или неуспехот навистина, се резултат на сопствените потези и мерки, но ваквиот став на менаџментот од повеќето инвеститори би бил разбран, во најмала рака, како наивен. Замислете банка во која службеникот претпријатијата во вашата индустрија ги познава подобро од вашиот менаџерски тим и процените ги вашите шанси за кредит! Познавањето на конкурентите навистина бара многу посветеност, време и пари, но е важен предуслов за успешно конкурирање. Но, што знаеме, што може да дознаеме, а што навистина би сакале да знаеме за нашите конкуренти? Она што знаеме се податоци од нивните јавни финансиски извештаи (доколку ги објавуваат), нивната стратегија и политиките на продажба, имињата на главните менаџери, производите и услугите. Она што со малку истражување наоколу може да дознаеме се имињата на сопствениците и клучните луѓе, организационата шема, вложувањата во опрема, системот на дистрибуција, дисциплината во плаќањето на обврските и слични информации кои може да се приберат со следење на нивната интеракција со снабдувачите, пазарот, инвеститорите. Она што не

75 знаеме, а би сакале да дознаеме се детали околу нивната профитабилност, трошковен модел, структура на купувачите, ликвидноста, задолженоста, детали од договорите со главните снабдувачи и купувачи. Успешното изведување на анализата бара напорно и макотрпно следење на акциите на конкурентите и употреба на методи што знаат да бидат на самата граница на етички прифатливото. Изворите на информации се најразлични, почнувајќи од објавените финансиски извештаии (ако такви има), написите во весници, настапите на саеми, рејтинг агенциите, берзанските советници, мислењата на потрошувачите, гаранциите, па сé до вработување на нивниот поранешен персонал или директор, активност што скоро сите ја практикуваат, а никој не ја признава, бидејќи значи кршење не само на добрите деловни обичаи, туку и на соодветните одредби во менаџерските договори. Но, кој би одолеал? Франк Партној, професор по право за хартии од вредност на Универзитетот во Сан Диего, Калифорнија е еден од најпознатите познавачи на светлите, но и на темните страни на Волстрит. Со неговото искуство од работење на берзата во време на првиот глобален процут, но и првите финансиски катастрофи од исклучително ризичното тргување со деривативи, Партној ја напишал култната книга „ФИАСКО - Приказна за Волстрит одвнатре“. Во неа, меѓу другото, го опишува и искуството со неговиот трансфер од ЦС Ф'рст Бостон во Морган Стенли: „Најпрвин се сретнав со група правници кои ме предупредија дека не сум смеел да кажам ништо за планираните зделки на мојата поранешна банка, а сите украдени документи „Од таму“ да сум ги уништел! Се обидов да им кажам да не се грижат дека не сум украл ниту еден документ, но тие само ме погледнаа, онака подоко, ми отпоздравија немо и си заминаа. Втората средба беше со моите идни колеги на партерот. Отприлика ист разговор, со тоа што прашањето сега беше директно, сé што сум носел „Од таму“, списоци на клиенти, софтвер ... веднаш да сум им ги покажал за да ги виделе! Кога им кажав дека единствено што зедов со себе беше една копија на НАФТА договорот за слободна трговија, тие ладно ме обвинија дека сум обичен лажго!“91 Прескот и Смит ќе забележат дека иако постојат многу теориски модели и методологии за прибирање на информации, организирањето на формален систем за анализа на конкурентите се покажува како многу потешко одошто би можело да се претпостави.92 Гошал и Вестни на почеток на последната декада на минатиот век ја 91

Ф. Партној, ФИАСКО, Пингвин 1999,стр.63 J.Prescott, D. Smith. 'A project based approach to competitor analysis' Strategic Management Journal, 8 1987 pp. 411^23.

92

76 испитувале практиката на три големи корпорации: Џенерал Моторс, Истман Кодак и Бритиш Петролеум, во делот на организирање на систем за следење на конкуренцијата за каков што зборува Портер во „Стратегија за конкурентност“. Испитаните директори укажале на исклучителното значење на таквите информации за нив, но и на големата разлика меѓу она што добивале и она што би сакале, односно би требало да знаат за конкурентите. Тие претпочитале формален систем за следење на конкурентите, а добивале или еден вработен на ниво на корпорацијата или неколку на ниво на одделните сектори со тесна задача согласно на мисијата на секторот: во развој се следеле активностите на конкурентите во истражување и нови проекти, во маркетингот кампањите на конкурентите, во финансиите нивните вложувања, задолжувања и слично, а интеграцијата на сите иследувања изостанувала.93 Во компанијата на Џенерал Електрик за здравство, во огласот за директор за следење на конкурентите, пишува дека новиот член на тимот ќе работи во маркетингот на компанијата, во секторот истражување и анализи и негова улога ќе биде подготовка на проекти од областа на иследување на конкуренцијата кои ќе резултираат со релевантни предлози за соодветни одлуки на бордот и како одговор на активностите на конкурентите. Како посебни барања се наведени способност за гледање напред и преку расположливите податоци. Листата на задачи опфаќа: развој на основни процеси на иследување на конкурентите, квартални анализи на конкурентите, стратешки игри за симулација на одредени конкурентски потези (напади и одговори), планирање на сценарија и одговор на истите. Од работно искуство се бара искуство во дизајнирање на истражувачки процеси и алатки, вклучително и проекти од длабинско истражување, најмалку десет години искуство во продажба и пет години во следење на конкуренцијата.94 Портер развил Рамка за анализа на конкурент со четири компоненети: 1) идните цели на конкурентот, 2) тековната стратегија на конкурентот, 3) претпоставките што конкурентот ги има за себе и за индустријата во која се натпреварува и 4) способностите и слабостите на конкурентот. Овие четири компоненти заедно го определуваат профилот на веројатната реакција на конкурентот. Компонентите десно од средната линија на рамката се лесно видливи, а оние од левата бараат многу повеќе напор и време за процена. Тие се потешки за откривање, бидејќи навлегуваат длабоко во компаниската 93

S. Ghoshal, E. Westney, Organizing Competitor Analysis Systems, Strategic Management Journal, Vol. 12, (1991) 17-31 94 Jobcrank.com

77 и пошироко претпријатие.

во

социјалната

Што го движи конкурентот?

Идни цели На сите нивоа на менаџментот и во многу други аспекти

култура

околу

анализираното

Што прави и што може да направи конкурентот?

Профил на реакција на конкурентот Дали е задоволен со својата моментална позиција?

Тековна стратегија Каква е моменталната конкурентност?

Какви можни потези или промени на стратегијата ќе прави? Каде е посебно ранлив?

Претпоставки На конкурентот за него и за целата индустрија

Што би провоцирало најсилна одмазда од негова страна?

Способности Јаки и слаби страни на конкурентот

Слика 6 Рамка за анализа на конкурентот95

Целите на конкурентот Ако ги знаете целите на конкурентот, шансите да ги предвидите неговите идни потези се поголеми. Но, вистинските цели се скриени и до нив тешко се доаѓа. Која беше вистинската цел на Макпетрол во соработката со рестораните на Дал-Мет-Фу? Потреба да се зголеми понудата на пумпите со брза храна? Компанијата е толку голема што ако тоа бил проблемот можела лесно сама и да го реши! Или не можела? ае со години истиот. И покрај желбата да бидат поконкурентни упорно опстојува културата на монопол. Мрзливи работници, заклучени тоалети, по некоја канта антифриз, бисквити и цигари на рафтовите е клише за нивните пумпи штом ќе ја напуштите метрополата. Ако вистинската намера била воведување стандарди за добра услуга како во приватните бизниси, тогаш потегот на Макпетрол добива друга смисла. Но, тоа би значело и дека се фрустрирани од разновидноста на услугите на приватните пумпи и од пазарниот притисок од таа страна. Поради културата на голема фирма, луѓето таму како да одбиваат да се соочат со реалноста. Но, анализата не мора да заврши тука. Дали би можело во иднина да се решат да ги продадат пумпите? Во барање одговор на ова прашање ќе се обидеме да дадеме одговор на едно друго: Зошто токму Дал-Мет-Фу?

95

Според Портер, Стратегија за конкурентност, Дата Понс Скопје, 2009 стр. 45

78 Поради популарноста на брендот, видот на храната или можеби поради некои подлабоко скриени мотиви? Бизнис моделот на Дал-МетФу веќе беше надминат кога почна партнерството, но беше навистина делотворен во користење на фиксните фондови на Метропол, исто така големо, тромо и заробено во неефикасна трансформација, претпријатие. Бизнис моделот на Дал-Мет-Фу во рестораните на ова големо претпријатие воведе агилен дух на приватниот бизнис, без потреба од прејудицирање на сопственичката структура. Дал-Мет-Фу беше пријатен контраст на другите ресторани на Метропол. Но, во меѓувреме никнаа десетици приватни ресторани без терет на сопственичките прашања како преземањето работници, вреднувањето на вложувањата во објектите и слично. Дали можеби во Макпетрол всушност ги интересирал моделот? Ако е така, тогаш може да се шпекулира дека нема во догледно време да се решат да ги продадат пумпите иако моделот на франшиза на малопродажбата, практикуван од други големи учесници во оваа индустрија и чисто приватните пумпи покажуваат, барем за сега, поголема ефикасност. Анализирајте ги јавните настапи на конкурентот! На што најмногу се жали? Со што најмногу се фали? Дали неговите цели и стратегии, како и поважните акции од минатото биле водени од објективен економски интерес или од емоции, инает или гордост? Колку ова да изгледа чудно, но многу од акциите на сопствениците на малите, но и на директорите на големите претпријатија се водени повеќе од инает, комплекс на инфериорност или супериорност, одошто од објективен економски интерес! Овој дел на анализата користи техника слична на онаа на Фидлер и неговиот „Метод на најмалку посакуван соработник“. Одговарајќи на серија прашања каков бил најлошиот менаџер со кој некогаш работеле, луѓето, барем Фидлер така верува, несвесно се опишуваат самите и го откриваат сопствениот менаџерски стил.96 Ако конкурентот е дел на поголема фирма неговите цели се детерминирани и од целите на фирмата-мајка и анализата треба да се прошири и на нејзините цели. Корисно е да се открие важноста на претпријатието за матичната компанија, бидејќи од неа зависи жестината на одговорот на групата. Потенцијалот за одговор ќе биде поголем ако е поддржан од матичната фирма, но мотивираноста не мора да биде соодветна. Таа ќе зависи и од моменталната состојба на групата, технолошката поврзаност и вертикална интеграција, заедничките функции, комплементарност со други делови на групата 96

Робинс & Култер ИБИД стр. 493

79 и слично. За да се испита релативната важност на конкурентскиот бизнис за целото портфолио на матичната фирма, може да се искористи моделот на Бостон консалтинг група.97 И анализата на минатото на конкурентот може да открие многу за неговите идни цели и однесување. Дали конкурентот претходно стоел подобро, исто или полошо? Неуспесите од минатото се бреме кое може многу да ја отапи острицата на идното дејствување, да внесе неодлучност и „купување” на време токму кога ќе треба брзо да се дејствува. Но, и успесите од минатото знаат да бидат опасни. Тие ја отапуваат острицата на реакцијата со опиеност од славата. Колку е старо портфолиото на производи и услуги? Како конкурентот ги воведувал своите постојни производи, брзо или полека, назависно од конкурентите или како реакција на нивна акција? И внимателна анализа на составот на менаџерскиот тим на конкурентот може да даде корисни индикации. Какво е мислењето на тимот за индустријата? Дали сметаат дека се најдобри и никој не им може ништо? Ако да, тоа е веројатно најдоброто време за напад! Дали се на штрек и подготвени да жртвуваат време, пари и нерви за целите што си ги поставиле? Колку е тој тим компактен во однос на неговата демографија? Колку се млади, колку стари, колку има мажи, а колку жени, колку се странци и од каде доаѓаат? Колку нивните индивидуални погледи на светот и на бизнисот, се поклопуваат со компаниската култура која сакаат, односно мораат да ја следат како членови на бордот? Дали основачот седи во бордот и во кое својство? Дали другите го следат поради тоа што веруваат во исти принципи или поради тоа што мораат? Кои се надворешните членови? Дали и колку помагаат во проширување на видокругот на целиот тим, дали охрабруваат или одвраќаат од ризици? Своевремено, Мајк Ајзнер, долгогодишниот директор на Дизни корпорацијата, во бордот редовно ги ставаше учителките на неговите деца, а ни другите менаџери не се многу подалеку во креативноста при изборот на надворешните членови на нивниот борд. Дали и како, надворешните членови се вклопуваат во културата на претпријатието? Што најверојатно ќе советуваат тие? Постои школа на лидерството која истото го смета за збир на одредени лични карактеристики на менаџерот кои многу тешко, ако воопшто се менуваат низ неговата кариера. Таа школа нуди и одредени стереотипи на менаџер: авторитарни, партиципативни, демократски и тн. И професијата си го прави своето. Ако директорот е инженер или сметководител најавуваната стратешка акција знае да се 97

Б. Хендерсон ИБИД стр.35

80 сведе на заморно прелистување на буџетот за набавки и списокот за плати во потрага по ситни заштеди. Спротивно, ако неговата претходна кариера е во компјутерската индустрија не чудете се ако на инвеститорите им побара милион долари само врз основа на идеја објаснета на една страничка или ако без ронка емоции напушти проект за кој го загубил интересот. Но, плашете се и од двајцата како конкуренти. Од првиот, бидејќи ѓаволот навистина се крие во деталните сметки. Каизен, јапонската филозофија на постојано подобрување почива токму на анализа на деталите на бизнисот. Плашете се и од вториот, ако ја немате неговата пасија кон она што работите. Во една друга сцена од Социјална мрежа, Паркер го прашува Закерберг, што планира за летото. Марк одговара дека би сакал Фејсбук да ја достигне бројката од 100 училишта. - Додека ти ги бркаш тие сто универзитети јас ќе те ставам на два континета - возвраќа Шон. На состанокот со првите големи инвеститори, Марк по сугестија на Шон, ќе доцни и ќе биде во тренерки и патики. – Изгледај како занесен научник со идеја, а не како бизнисмен, преправај се дека си незаинтересиран и тие ќе те молат да им ги земеш парите – го убедува Шон Паркер. Секогаш постои ризик, и тоа не мал, да погрешите ако се водите според некој стеротип. Дали е за очекување од средовечен менаџер радикално модернизирање на организацијата или на производната гама, милионски вложувања во истражување и развој? Најверојатно, не! Но, што ако токму вашиот средовечен, поранешен банкар стави сé на една коцка и на пазар го исфрли неговиот нов производ пред вас? Затоа не претпоставувајте, туку добро запознајте го вашиот конкретен ривал и неговите моментални интереси, преокупации и планови за иднината! Стратегијата на конкурентот Стратегијата е на десна страна на матрицата на Портер. Таа не е нешто што може да се сокрие. Секоја фирма има стратегија за конкурирање, формална или спонтана, вели Портер и сите можни стратегии ги систематизира во три, односно четири генерички стратегии98. Анализата на стратегијата на конкурентот треба да се изведе така што да не се испушти од вид големата слика и опкружувањето. Во осумдесеттите години на минатиот век, структурата на индустријата беше основната појдовна точка при формулирање и анализа на стратегијата. Тогаш се јавија и некои практични постапки дури и 98

M. Портер, ИБИД, 1980

81 алгоритмирања на процесот на донесување на стратегијата. Структурирањето сé додека обезбедува потребна формализираност на постапката, а посебно кога таа вклучува многу луѓе со често конвергентни интереси, е добра работа. Но, секое структурирање тежи да се претвори во рамка за “префабрикација” на решението, оправдување на идеите на оние што ја водат постапката и за притисок врз поинаку мислечките. А тоа е најкраток пат кон замките на групното мислење и транспарентност на вашата стратегија. Секое претпријатие има стратегија која секогаш може да се подведе под една од генеричките стратегии, но тоа е недоволно за каков било заклучок за конкурентот. Потребно е да се навлезе многу подлабоко во фините нијанси кои ја обликуваат стратегијата на конкретниот конкурент! Тука, како можеби никаде на друго место, во анализата на конкурентот важи поговорката дека ѓаволот е во деталите! И истражувањата на националните и регионалните специфики како на пример она на Герт Ховстеде, а во поново време на проектот Глоб, откриваат модели на однесување на менаџментот зависно и од општеството во кое дејствува претпријатието. Ова овозможи дополнителна почва за предвидување на однесувањето на компанијата само врз основа на сознанијата за земјата (културата) од каде што е претпријатието и неговиот раководен тим. Кажете ми од каде се и кои се и ќе ви кажам како размислуваат, каков е нивниот настап, ќе ви ја кажам нивната стратегија, знаеше да каже еден мој пријател од редот на првите приватни бизнисмени. Времето покажа дека во многу случаи бил во право. Внимателно социо-културно и етнографско профилирање на конкурентот може навистина да помогне во откривање и разбирање на неговата стратегија. Сепак, пред да скокнете во заклучок за стратегијата на вашиот конкурент само врз основа на неговото национално потекло, прочитајте нешто од многуте критики на методологијата на Ховстеде или на Глоб. Претпоставките Целите и стратегијата на едно претпријатие многу зависат од претпоставките и од убедувањата што неговиот менаџерски тим ги има за себе, за сопствените производи, за индустријата во која настапува и за неговите конкуренти. Претпоставките на менаџментот полека, но сигурно влегуваат во колективната свест и културата на претпријатието. Во романска Дачиа сè гледаат како модерна компанија која ќе биде трошковен и ценовен лидер на пазарите на семејни автомобили. Ако побарате внимателно, овие претпоставки најверојатно ќе ги препознаете во нивните оперативни цели и

82 стратегијата, во системот на набавките, во видот на вложувањата, во опремата, во дизајнот, во маркетинг кампањите. Иако Дачиа се позиционираше во сегментот на мали, евтини автомобили, новите модели Сандеро и Дастер, нудат просторна внатрешност и модерен изглед. Сандеро е важен чекор напред во развој на брендот, заопкружување на палетата модели и освојување на нови, млади, прагматични купувачи, кои сакаат да ужуваат во ново и атрактивно, по цена која би ја платиле за старо возило, велат во Дачиа. Прeтпоставките не се лесни за менување, тие стануваат дел на имиџот на компанијата дури и кога на сите наоколу им е јасно дека преференциите на купувачите и нивните потреби се смениле. Ова е многу чест проблем со пазарните лидери, кога напаѓачот почнува акција за намалување на цените. Нивна најчеста стратешка претпоставка е дека се доволно диференцирани и не мора да го следат конкурентот. Но, дали така ќе мисли и пазарот? Њујорк Колеџ во Скопје беше позициониран во горната класа обезбедувачи на висококвалитетно универзитетско образование. Колеџот беше добра алтернатива на студиите во странство, посебно кога младите од Македонија тешко доаѓаа до визи. Цената на студиите беше релативно висока, но Колеџот немаше проблеми со запишувањето нови студенти сé додека на пазарот не се појавија други установи од сличен профил, но со многу пониска цена. Резултат: „Њујорк колеџ од Скопје, со писмо го извести Министерството за образование и наука дека ја прекинува работата! На затечените студенти, колеџот се обврза да им овозможи образованието да го завршат на другите универзитети“ напиша Утрински весник на 1 јули 2010 година. Образложението за затворање беше недостаток на професори, но вистинските причини најверојатно се стратешките грешки во позиционирање на пазарот предизвикани од неусогласеност на целите со реалноста во опкружувањето. Портер е во право кога укажува на потребата да се почитуваат културните, регионалните и националните специфичности и концепти при избор на деловниот модел и стратегијата. Дали и колку нашите студенти се навистина заинтересирани за квалитетот на студиите? Кои се вистинските мотиви за студирање во земја во која формата била од секогаш пред суштината на работите? Ова се прашања на кои конкурентите на Њујорк колеџ посветиле поголемо внимание и така ги намалиле „мртвите“ агли, а можеби ја искористиле и „предноста на новакот“. Сите, барем за сега се „здрави и клоцаат“ што би рекле нашите пријатели Англичани. Но, што се тоа мртви агли и како неискуството на новакот може да биде негова предност?

83 Мртви агли и предност на новакот Со внимателно следење на претпоставките на конкурентот врз кои тој ја гради својата позиција на пазарот може да откриете мртви агли, простори за акција што тој не ги гледа, не сака или не може да ги покрие. Ако таму покренете конкурентска акција можеби и нема да се соочите со негов одговор. Големите претпријатија, на радост на малите, често имаат такви мртви агли. Тие се склони да не гледаат или да игнорираат дејствување на конкуренцијата во помали, периферни сегменти на пазарот. Конечно, на мртвите агли на ИБМ и на големите телефонски компании најверојатно им ги должиме компаниите како Мајкрософт и Скајп. Кога мртвите агли се резултат на игнорирање на конкурентите што се однесуваат вон вообичаената шема на дејствување во индустријата, говориме за предност на новакот. Игнориран, новакот така добива шанса да дејствува самостојно што може да му даде одредена пазарна слобода. Портер ја користи пиварницата Милер како впечатлив пример за предноста на новакот кој не робува на вообичаени „правила“ на индустријата, бидејќи не ги ни знае. Кога тутунскиот гигант Филип Морис во 1970 година ја купил славната пиварница од Милвоки на нејзино чело на чудење на сите ставил еден правник Џон Марфи, човек кој објективно не знаел многу за индустријата. Под негово водство, пиварницата Милер набргу излегува со еден нов бренд. Всушност, на обичното лагер пиво, разретчено, а збогатено со јаглен диоксид му даваат име што асоцира на помалку калории.99 Пакувано во помало шише, новото пиво се продавало поскапо дури и од најдобрите марки! Овие потези на Марфи предизвикале нескриен потсмев кај „сериозните“ играчи во индустријата, но ќе се покажат како повеќе од добри. Милер во 1978 година продал 31 милиони барели или 4,5 пати повеќе пиво од 1973 година. Во 1985 година тн. лајт-пивата веќе држеле 25% од пазарот, а кој друг ако не Милер лајт, бил водечкиот бренд. Летото 2002 година го минав во Милвоки и така станав сведок на прашината која се дигна околу ненадејната продажба на Милер на јужноафриканската група пиварници САБ. Разногласието меѓу најавите на новите сопственици дека сакаат да станат најголема компанија во светот и состојбата во оваа индустрија во САД, беше доволна причина за загриженост меѓу луѓето во овој прекрасен град на брегот на застршувачки темното езеро Мичиген. Индустријата за пиво во тоа време цветаше, но само во третиот свет. Во САД таа беше фрагментирана и во големи 99

Miller Lite се чита и звучи како лајт, односно лесно!

84 тешкотии поради рецесијата, но и поради модата на флаширани „долги” пијалаци на база на вино, џин, вотка, рум и сода, а тука беше и растечката свест околу употребата на алкохол кај младите. Се затвораа пиварници, се отпуштаа работници и луѓето во Милвоки разбирливо стравуваа. Пиварницата беше гордост на градот и обезбедувач на првата плата во многу семејства. Дебатата која одеше по медиумите и маалските муабетења ме потсетија на нашето транзициско искуство и ме уверија дека стравовите на обичните луѓе се зачудувачки слични ако не и исти насекаде. За среќа на моите пријатели во Милвоки нивните не се покажаа како оправдани. Милер-САБ продолжи да оди напред. Во 2007 година се здружи со Курс на Молсон од Канада со цел за поголема консолидација и подобри позиции кај снабдувачите, дистрибутерите и трговците, а како одговор на понатамошното слабеење на растот на продажбата во САД. Во средината на 1985 година повторно лансираа нов производ, сурово, непастеризирано пиво и купија повеќе микропиварници низ Америка со цел да стекнат знаења и во тој сегмент. А дека културата на промени и експеримент не се губи покажа сега САБ-Милер-Курс, кога лансираше буренце „Оригинално Милер драфт“ пиво со резервар за јаглендиоксид, кое го чува вкусот на пивото во фрижидер и до 30 дена, како и алуминиумско шише од половина литар со капаче на завртка! Првиот концепт се покажа повеќе од успешен, но не и амбалажата од алуминиум. Поскапа од стаклото и со многу проблеми таа беше брзо повлечена.100 Способност за акција и дејство Едно е желба, а друго е способност да се нападне или да се одговори на напад. Четири фактори ја определуваат реалната способност на претпријатието да се впушти во конкурентска динамика, и тоа: 1) големината, 2) брзината на реакција, 3) степенот на иновативност и 4) квалитетот на процесот и производите. Колку претпријатието е поголемо има поголема пазарна моќ и поголема реална способност да нападне.101 Благодарејќи на фамилијата Виндоус, Мајкрософт држи околу 90% од вкупниот пазар на оперативни системи за кориснички компјутери. Од друга страна, нивниот пребарувач Бинг никако да се приближи до некој посериозен пазарен удел. Како закован е на 4%, во друштво на Јаху и неговите разочарувачки 5%. Двата пребарувача изгледаат патетично во споредба со ѕвездените висини на Гугл и 100

Портер, М Ибид стр. 56; money.cnn.com; wsj.com M. Chen, 1996, Competitive Analysis and Interfirm Rivalry, Academy of Management Review 101

85 неговите 85% зафаќање.102 Фрустриран од неисполнетите очекувања од Бинг, големиот Мајкрософт реши да нападне и тоа на терен на Европската унија, а оружје е правна процедура. Компанијата од Сиетал го обвини Гугл за монополско и неетичко однесување, дека алгоритмот за пребарување ги форсира другите странички на оваа компанија, а содржините на Јутјуб, најпопуларната страничка на Гугл, не се ни достапни за другите пребарувачи. Европа не е одбрана случајно. Регулативата на Унијата за санкционирање на монополистичкото или неетичкото однесување е многу построга од онаа на САД, факт што и самиот Микрософт го почувствува на своја кожа кога Европската комисија оцени дека компанијата одбивала да даде неопходни технички податоци за оперативниот систем Виндоус на компаниите што развиваат конкурентен софтвер, нешто што монополот мора да направи согласно регулативата на ЕУ. Со пазарно учество од 95% Гугл на европскиот пазар на пребарувачи е класичен монопол, наспроти помалку убедливите 75% во САД. Но, не може да се замолчат ни оние кои сметаат дека тоа е и поради симпатиите на претседателот на САД кон Гугл. Во традиционалното обраќање кон нацијата во 2011 година, Обама ги нарече „симбол на американската иновативност“.103 Ерик Шмит се спомнуваше и како новиот Секретар за трговија.104 Шпекулациите се подгреаја кога тој се повлече од местото главен извршен директор на Гугл, но на крајот не се остварија. Да се биде најголем и најмоќен е предност, но и проклетство. Славата опива и пазарниот лидер полека, но сигурно ја губи агилноста и станува ранлив на напади. Ичак Адижес е познат по неговиот оригинален пристап кон животниот циклус на претпријатието, споредувајќи го со оној на човекот: Во фазата на вљубеност, идејата и претприемачот се сами. Ако се покаже дека не станувало збор за брза и „кратка романса“ со идејата, доаѓа до „брак“ и детето, односно претпријатието е родено! Ако успешно ги преброди болестите и предизвиците на детството влегува во адолесценција, фаза на брз раст. Во оваа фаза родителот, односно основачот знае да почне да го задушува со потсвесна намера да продолжи да го контролира. Ако ја мине и оваа фаза, претпријатието влегува во најдобриот период кога е максимално агилно и финансиски јако. Но, од точката кога ќе ја постигне стабилноста, па натаму, тоа впрочем како и човекот, почнува да старее. Во фазата на аристокрација има доволно пари, но веќе ќе ја нема поранешната флексибилност, па почнува да избегнува 102

netmarketshare J. Greene, Why Microsoft is taking on Google in Europe, CNET 31.03.11 104 Christian Science Monitor, 1 Април 2011 103

86 ризици, гледа краткорочно и бара брзи ефекти. Културата негува стабилност, менаџерите од врвот се изолираат од останатите во фирмата, компаниските артефакти стануваат мегаломански кич, се инсистира на строги правилници за облекување, се поттикнува стерилна и безконфликтна комуникација во која само лидерот е во право. Постепено, но сигурно, настапува рана бирократизација. Финансиските резултати почнуваат, прво да бидат бледи за потоа да станат лоши. Управата лансира “лов на вештици” и бара виновници за состојбата, па секој со секого е во некаков конфликт. Ако успее да преживее, ваквото претпријатие станува бирократски метузалем, кој продолжува да се “влече” кон крајот и неизбежната смрт. 105

стабилизација Златнп време

младпст

аристпкрација

развпд

преранп стареое недпкажан претприемач

брз раст

детствп

замка на пснпвачпт

ранп бирпкратизираое

Бирпкратизираое

смрт пд детска бплест

кратка рпманса заљубенпст

смрт

Слика 7 Животен циклус на претпријатието според Адежес

Во однос на четирите фактори што ја определуваат способноста на претпријатието да одговори на предизвиците на конкурентската динамика, низ втората етапа на неговиот животен век, единствено големината на фирмата е константа. Таа расте до фазата на зрелост, но потоа не опаѓа, туку останува голема, но затоа брзината на реакцијата е намалена, како и иновативноста. Способноста да се организира напад е најголема во фазите на младост и златното време. Во фазата на аристокрација, сé уште може да нападне, но не е расположено за напад, за веќе во фазите на бирократизација да не биде ни способно за посериозен напад. Но затоа, напаѓано од помлади 105

adizes.com/corporate_lifecycle.html

87 фирми постепено им го препушта пазарниот удел. Во фазата на бирократизирање продолжува намалувањето на пазарниот удел иако тој никогаш не исчезнува наполно. Секогаш ќе има верни потрошувачи кои упорно ќе ги купуваат производите или услугите на бирократизираното претпријатие, токму затоа што истите се „непроменети со години!“ Способноста за брза реакција на конкурентот се огледа и преку висината на неговиот нето работен капитал (разлика меѓу тековните средства и тековните обврски) и слободните парични средства. Тие се услов за искористување на прозорците пазарни можности или за избегнување на поголеми штети поради неочекуван пад на побарувачката. „Појава на шап и лигавка во соседна Бугарија“, „Дикосин во свинското месо од Германија“, „Потрошувачите одбегнуваат шпанско овошје и зеленчук“ и слични наслови, за едни претпријатија носат криза, а за други пазарна можност.106 Дали финансиската сила на нашите фармери е доволна да се искористат ваквите тесни временски прозорци со пазарни можности и дали нашите банкари имаат доволно интерес и храброст да ги следат со кредити е друго прашање. Способноста за брза реакција е определена и од слободен капацитет во погонот или можноста за промена на видот на горивото. Овие додатни функционалности (познати и како реални опции) ја поскапуваат инвестицијата, но претприемачите се подготвени да ги платат за да имаат можност за додатни заработки, кога состојбата на пазарот ќе создаде соодветни можности.107 Но, поголемото учество на фиксните во вкупните трошоци на работењето (тн. оперативен лост), битно ја намалува способноста за прилагодување кога пазарните промени се неповолни. Во такви услови предност имаат оние конкуренти кои во својата трошковна структура имаат повеќе променливи (варијабилни) трошоци, бидејќи нивниот праг на загуба е на пониско ниво на работење. Светската економска криза, која започна од Соединиетите Американски Држави и како лавина ги зафати развиените земји, почна интензивно да се чувствува и во Македонија. На удар се металургијата, текстилните фабрики, кожарскaта индустриja, кои најавуваат можност за масовни отпуштања, по нова година. Вториот бран ги погоди транспортерите, кои оваа година загубија голем дел од своите клиенти. Следна сфера, која најверојатно ќе ги почувствува последиците на кризата ќе биде трговијата, бидејќи трговците веќе се жалат на драстичен пад на прометот – ќе објави 106

А1, 07.01. 2011 & Вест, 11.01.2011, Дневник 1 јуни 2011 За реалните опции пишувавме повеќе во Методи и практика на современото инвестирање во претпријатијата, УАЦС Скопје 2007 с.141 107

88 телевизијата Орбис, на почетокот на кризата од 2008 година, подредувајќи ги индустриите токму според концентрацијата на фиксните фондови.108 Висината на паричните резерви влијае на моќта да се опстане во исцрпувачка конкурентска борба. Се разбира, претпријатијата не чуваат прекумерни слободни средства, не трупаат залихи туку вложуваат во купување претпријатија со иновативен и пазарен потенцијал за раст, иако тоа понекогаш не е разбрано од акционерите. Во август 2011 година, Гугл објави дека за 12,5 милијарди долари ја купува Моторола мобилити, одделот за мобилна телефонија на оваа американска компанија. На својот блог, Лари Пејџ, старо-новиот извршен директор на Гугл изјави дека тоа бил многу логичен потег со оглед на синергијата меѓу оперативниот систем Андроид и мобилната платформа на Гугл! Но, на веста прва реагираше агенцијата Стандард и Пурс и советот за акциите на Гугл го смени во продај! И други го делат мислењето дека одлуката на водечкиот пребарувач да ја купи „подзаспаната“ Моторола и медиокритетниот Андроид е погрешна. Акциите паднаа за околу 3%. Инаку Интернет просторот е полн со жалби на корисници на Андроид дека заглавувал, не работел и слично. 109 А, јас мислев дека тоа важи само за мојот Блекбери? Способноста на претпријатието за акција и дејствување е функција и на неговата иновативност и спремноста да се менува. Тие пак многу зависат од визионерските капацитети на раководството и спремноста за експеримент и прифаќање на деловниот неуспех како нормален исход од потфатите. Инаку, многу претпријатија храбро најавуваат стратешки промени, но тоа се сведува на пеглање брчки, израз со кој во автомобилската индустријата се нарекува модернизирање на изгледот на автомобилите кои во основа со години се исти. “Со голема тајност, селектирани информации и далеку од очите на јавноста, џипот во кој загина мега ѕвездата Тоше Проески се вештачи на Машинскиот факултет во Скопје. Сообраќајни вештаци и експерти по електроника работат на механиката и електрониката на возилото и бараат евентуални аномалии. Барем засега никој не коментира зошто производителот на џипот уште во Хрватска ги демонтирал сензорите што треба да предупредат на опасност од можен судар” – ќе напише новинарот Миле Рситески во април 2008 гпдина.110 Верувале или не, но системите кои во автомобилската индустрија се рекламираат како последен збор на техниката се стари 108

Орбис ТВ, 13 декември 2008, Youtube daily.mk 110 А1 вести 109

89 скоро еден век! Една студија на Управата за безбедност на патиштата во САД покажала дека популарниот и толку рекламиран АБС, со сите негови варијанти и подваријанти, откриен од еден француски инженер во 20-те години на минатиот век всушност го зголемува патот на кочење на сите подлоги освен на сув асфалт! Една друга студија покажала дека нема статистички значајна разлика во бројот на инциденти на такси возачите на улиците на Минхен кои возеле автомобил со АБС и на оние кои возеле автомобил без таков систем. Способноста за дејствување на конкурентот е определена од неговите јаки и слаби страни и не може да се скрие. Колку е нова палетата на производи, колку е иновативна и агилна дистрибуцијата, каков е маркетингот, како е организирана продажбата, операциите, кој е составот на тимот? Одговорите на овие прашања, може да помогнат во процената на реалната способност на претпријатието да дејствува и да се впушти во конкурентска акција. Но, без иновација, конкурентската акција се сведува на „завеса од чад!“ И способноста за иновирање е определена од финансиската сила, а оваа пак од профитната стапка, од степенот на користење на средствата, од финансискиот лост и од стапката на реинвестирање.111 Но, внимавајте! Нето добивката расте и со кратење на развојот на кадарот, одложување на модернизацијата, стопирање на проектите за истражување и развој и на многу други издатоци важни за обликување на способноста за раст. Многу честа практика при рецесија е директорите уплашени за својата позиција да посегнат токму по вакви кратења на трошоците, а тоа може да биде погубно за претпријатието, сметаат Котлер и Каслионе.112 Концептот на квалитет, последниот фактор на способноста на конкурентот за делување минал низ три парадигми. Трошковната парадигма го разбирала како избегнување на недостатоци на производот што би повлекле трошоци на поправка, рекламации и откажани нарачки. Вложувањето во повисок квалитет се оправдувало со тоа дека тој „чини помалку” од таквите трошоци. Наредната парадигма на квалитетот е придржувањето до спецификациите на купувачот. Производите што ги следат бараните спецификации се и „квалитетни“. Би рекле дека повеќето од нашите директори се „заглавени“ во оваа парадигма, која може да биде и многу погрешна. Потребите на потрошувачите вклучуваат многу аспекти на производот што не се наведени во спецификациите на трговецот, но 111

J. De Friese, E. Chad, Sustainable Growth and DuPont Ratio Analysis, Harvard Business School 1999 112 Ф, Котлер, Џ. Каслионе, Хаотика, глава 2, Погрешните реакции на менаџментот на турболенцијата, Скопје, 2009, Капитал стр.57

90 многу му значат на корисникот како, на пример, упатство за употреба на едноставен, а не само на локалниот јазик, доверливост на уредот, допадливиот дизајн, лесното учење на командите, лесното одржување, сервисирање и така натаму. Затоа новата парадигма на квалитетот оди подалеку од спецификацијата и се фокусира на крајниот потрошувач, неговите потреби и безбедност. Квалитетот е збир на особини на производот кои исполнувајќи ги потребите на потрошувачот испорачуваат вредност за него. Се верува дека потрошувачите се подготвени да платат повеќе за додатните особини. Старата парадигма, изразена со што е можно повеќе деветки во децималите на веројатноста за грешка или застој важи само кај навистина критичните производи и услуги како контролата на летање, на пример. Да се разбере што сакаат потрошувачите од вашиот производ или услуга во однос на квалитетот е многу важно за формулирање на вашата стратегија и битно ќе ја зголеми вашата конкурентска способност. Нашите производители на текстил ме уверуваат дека конкуренцијата од Исток „немала шанси!“ Купувачите од Европа барале квалитет и мали серии. Се обидов да им кажам да не избрзуваат со процените и да не заборават дека квалитетот е определен од потрошувачот, а современиот нема намера кошулата да ја носи повеќе од една сезона па не му е многу грижа за стабилноста на боите и најверојатно ќе го избегнува токму памукот. Младите ниту сакаат, ниту знаат да пеглаат, а сметката од сервисот само поради една памучна кошула во корпата знае да се дуплира! Во однос на малите серии, роботизацијата на процесот воведе многу флексибилност и ја елиминира и таа предност на малите капацитети. Честа грешка е мешање на класата со квалитетот. Дали Ролекс е квалитетен часовник, а Своч не? Дали БМВ е квалитетен автомобил, а Логан, Лифан или Нано не се? Високата класа (не) мора да значи и висок квалитет, а пониската класа воопшто не (треба да) значи понизок квалитет. Исто така, не го мешајте квалитетот на процесот и квалитетот на производот. Алтернатива на постојаното подобрување на процесот нема и тоа е суштина на концептите за континуирано подобрување како Каизен или Управување со вкупниот квалитет. Извесното разочарување во нив, видливо во последните неколку децении, е многу повеќе резултат од претераните очекувања од нив. Овие методи се многу повеќе макотрпна работа и мали поместувања напред, отколку некое менаџерско магично стапче. Впрочем, магично стапче и не постои! Грижата за корисникот во послепродажбата е задача која многу претпријатија ја оставаат често на импровизирани

91 сервиси по егзотични дестинации и земји. На ужас на корисникот кога таква услуга ќе му затреба, тој добива соговорник кој на лош англиски повторува бесмислени скрипти најчесто без врска со неговиот проблем. Но, ако од тој сервис нема ништо сигурно ќе ви помогне ако производот го фрлите во корпа онака како што со плеерот на поручникот Ренди направи капетанот Лиланд во една епизода на култната серија Монк и така го спаси својот помошник од додатни фрустрации со очигледно „недокваканото“ апаратче. На пазарот на системски инсталации, состојбата знае да биде дури и полоша, а не може ни да фрлите в корпа систем што сте го платиле илјадници евра! Од средината на 20 век до промената на парадигмата на компјутерот, ИБМ имал околу 85% од пазарот на САД и тоа не толку поради супериорноста на неговите компјутери. Според Стјуарт Медник, професор по менаџмент на информативни системи на МИТ, нивните компјутери биле дури и послаби од оние на Јунивак. Она во што ИМБ бил пред конкурентите било разбирањето на вистинските потреби на кориснците. „ИБМ беше добар во продажбата и во разбирањето на тоа дека купувачите често не ја ни бараа најсупериорната технологија. Технологијата и онака се развиваше побрзо од можноста на пазарот истата да ја апсорбира“ вели Медник. Поради односот кон корисниците на компанијата и одеше толку добро што пазарот на компјутери беше нарекуван „Снежана и седумте џуџиња“ (ИБМ наспроти Борогс, Јунивак, НЦР, Контрол Дата, Ханивел, Џенерал Електрик и РЦА).113 За да го постигне тоа изострено чувство за потребите на корисниците, ИМБ вложуваше многу во обука. Нововработените минуваа шест недели, а сите други најмалку 40 часа годишно на обука. И јас имав прилика да посетам дел од тие обуки одржувани во регионалниот центар на компанијата во Словенија и можам да посведочам дека тоа беше навистина првокласна обука дури и мерено според денешни стандарди. ИБМ беше компанија со која беше задоволство да се соработува. Пристапот кон потребите на клиентот беше исклучително активен, а контактите со персоналот на ИБМ ни беа толку интензивни што тие луѓе ги сметавме како дел на нашиот колектив. Луѓето на ИБМ навистина се трудеа да дознаат што ни треба за успешно да го водиме бизнисот, а не само да ни продадат нов модел. Всушност, нашиот компјутер секогаш беше релативно стар, но тие мудро чекаа ние сами да заклучиме дека ни треба нова машина. Ние, во секторот за ИТ го знаевме тоа одамна но елаборатот со месеци стоеше на бирото на директорот Стојан 113

J. Greenwald, B. Voorst, The Colossus That Works, Тајм, јули 1983

92 Ѓорчевски. Рака на срце и аргументите ни беа слаби. Компјутерот си ја вршеше работата, а и кога ќе се расипеше сервисот реагираше веднаш. Одлуката за нов модел ќе чекаше уште долго да не се случеше посета на една словенечка делегација, а директорот не ја прошета и низ компјуерскиот центар. Гостите се зачудија како тоа ние толку успешна фирма работиме со така стара опрема. Кога си заминаа, директорот ме повика и праша – Дали е точно што велат Словенциве? Стар е компјутеров? Нашата предлог одлука за набавка на нов компјутер се најде на дневен ред на бордот веќе наредниот понеделник! Со преминот на персонални сметачи како да се загуби врската меѓу ИТ специјалистите и корисниците. Двата табора се толку одвоени што дури и не користат ист речник. Затоа нивото на искористеност на опремата е многу под нејзините реални можности. Крајните корисници не знаат што може да добијат од одделот за ИТ, а луѓето таму никогаш нема да имаат познавања на процесот, посебно за деталите и фините нијанси на истиот, за сами да дизајнираат добар ИТ систем. Квалитетот на еден ИТ систем не е функција само на бројот на грешки или испади, туку и на перцепцијата на корисникот. Ако тој не гледа квалитет во она што добива како ИТ услуга, малку корист од напредниот софтвер и скапите компјутери! Квалитетот е и етичко прашање. Колку треба да биде квалитетен, читај безбеден, лифтот во вашата зграда, бојлерот во вашата бања, авионскиот мотор во авионот со кој заминувате на одмор? Етичкото прашање околу квалитетот е посебно важно во индустрии во кои владее монопол, како и онаму каде што потрошувачот не може сам да оцени што објективно му треба, а што добива па лесно може да биде манипулиран, како на пример во здравството. или комуналните услуги: „Се наоѓаме на пет минути од главниот производител на струја во земјава, РЕК Битола и на 15 минути од Европската унија, а живееме без струја“ реагираат жители на Логоварди, шести ден без електрично напојување. „Ако за неколку часа ЕВН не го санира дефектот ќе го блокираме патот за РЕК Битола. Ќе ни дојдат утре сметките, а ние немаме струја! Никој не одговара на нашите барања, а се работи само за една бандера која не ја поправаат веќе шести ден“ пишува Дневник од 12 јануари 2012 година за квалитетот на услугата на ЕВН, националниот дистрибутер на електрична енергија, изненаден од снег во јануари! Фрустрацијата на луѓето од ова битолско село е сосема оправдана. Тие можеби и не знаат дека РЕК

93 Битола и ЕВН се две различни компании, но тоа нема да ја намали штетата по имиџот на двете.114 Хамел и Прехалад го опишуваат продорот на јапонските фирми на пазарите на САД во 60-те години на минатиот век. Додека американските фирми, опиени од коњуктурата пазарните можности ги гледале само од аспект на тековните ресурси, јапонските се впуштиле во процес на учење, промени и постигање на конкурентност низ иновативност и квалитет. Се ангажирале на постигање нови комбинации на ресурси и нови бизнис модели, соодветни на нивната објективно инфериорна позиција на пазарот. Квалитетот како фактор на способноста за конкурентска акција е асиметричен. Тој е многу помалку офанзивно оружје, а многу повеќе одбранбен штит. Ако го натфрлите очекуваниот квалитет тоа ќе ја подигне способноста за конкурентска акција, но ни приближно толку колку што ќе и наштети ако потфрлите со квалитетот и посебно ако тоа го правите постојано. И пропуштањето да се открие вистинската стратешка намера на конкурентот, потценувањето на неговите ресурси и производи, потценувањето на неконвенцијалните тактики за влез се одличен предтекст за пазарен пораз! Напаѓачот може да остане невидлив додека малку по малку рони крајчиња од вашата пазарна пита. Хонда на пазарот на САД влезе со скутери, Јамаха со клавири, Тошиба со мали телевизори! Перцепцијата дека претпријатијата од Јапонија се конкурираат само со чудни и евтини производи создала слепило за вистинските стратешки намери на овие фирми.115 Кинескиот текстил ни дојде преку дисконтни продавници со евтина и неквалитетна стока, типичен влез од „низок профил“. Но, имале ли друга можност за влез во земји со традиција во текстилот како што е нашата, Србија или Бугарија? Ако намерата била токму да влезат, тие успеале! Откако во вистинско „цунами“ го збришаа производството на телевизори, забавна електроника и компјутери во САД и Европа, сега на повидок се мобилните телефони и автомобилите! Кинеските возила полека но сигурно се пробиваат и на нашите патишта. Најпрвин дојдоа малите доставни возила на Лифан продавани од застапници на текстилни машини Бродер од Скопје и моторциклите продавани од дилер од Струмица (неконвенцијални форми на влез), но само по една година српската комунална полиција купи неколку возила од брендот Чери.116 114

dnevnik.mk, 10 Јануари, 2012 G. Hamel, C. Prahalad, Strategic Intent, Harvard Business Review, јулиавгуст 2005 116 b92.net/automobili 115

94 Западните автомобилски брендови се тешат со приказни за нивна супериорност пред производителите од Кина, а токму от таму купуваат компоненти! И не „дуваат ли во исти гајди” со самите Кинези на кои нискиот профил во оваа фаза е токму она што им треба. Не е ли тоа истата грешка, што своевремено европејците ја направија со телевизорите Томсон, компјутерите Оливети и Тулип? Од друга страна, имаат ли воопшто друго оружје европските брендови, освен фамата за супериорност. Која е всушност нивната реална способност да одговорат на нападот од автомобилската индустрија од Кина тогаш кога тој ќе се случи? Платите од пет илади евра за работа на монтажна трака, четиридневната работна недела, долгите платени одмори, четиринаесттата плата и безбројните и скапи барања на Унијата за какви не стандарди полека, но сигурно ја тапат нивната конкурентска оштрица. Само прашање на време е кога купувачите од Европа ќе седнат во џипот Чери и откријат дека за парите што ги дале добиле многу повеќе одошто очекувале! А не беше ли токму тоа тајната на успешниот стратешки менаџмент?

Конкурентска динамика В и д о т и интензитетот на ривалитет внатре во индустријата ја определува конкурентската клима во неа. Анализата на стратешките групи ја опишува состојбата кај одделните слични претпријатија внатре во една група. Но, она што секој менаџер би сакал да знае за неговиот конкурент е како тој ќе се однесува при конкретен напад и/или одбрана. Според Чен конкурентската борба меѓу две претпријатија зависи од поклопувањето на нивните пазари и од сличноста на нивните ресурси.117 Поклопувањето на пазарите е функција на пазарното зафаќање на ривалите во секој од одделните пазарни сегменти, но и на стратешкото значење на тие сегменти за одделните ривали и моќта што тие ја имаат во секој од сегментите. За конкурентска акција (напад или контранапад) поклопувањето треба да биде големо, сегментот стратешки важен за ривалот и да постои разлика во пазарната моќ на ривалите. Се верува и дека ако ривалите се натпреваруваат на повеќе пазари одеднаш тие се помалку расположени за напад, бидејќи тешко може да предвидат на кој пазар ќе дојде одговорот. Оваа неизвесност го намалува ентузијазмот за 117

M.Chen, Competitor Analysis and Inter-Firm Rivalry: Toward A Theoretical Integration, Academy of Management Review, јануари, 1996

95 напад. Членки на иста стратешка група се помалку расположени за напад поради сличноста на ресурсите и пазарната моќ. Саутвест и Американ Вест се две нискобуџетни авиокомпании од САД. Во Американ Вест го прифатиле традиционалниот модел, матичен аеродром и летови до разни дестинации и настапувале агресивно. Саутвест одбрале модел со летови меѓу впарени градови во САД, кои потоа се покривале трајно (стабилна листа на дестинации), од алтернативни (поевтини) аеродроми и само со еден тип авиони, Боинг 737. Имале побавен раст, но скоро еднакво пазарно зафаќање како и Американ Вест мерено во долари. Во Американ Вест имале додатни трошоци поради разните видови на авиони во флотата, резултат на нивниот опортунистички избор на дестинации во САД и во странство. Ова ги „растегало“ ресурсите на компанијата па знаеле да продаваат карти на влез во авион или огласен простор во кабината. Конкурентските напади од етаблираните оператори на рутите на кои настапувале биле жестоки и компанијата дури едно време била и во стечај. Саутвест имал постојан раст на вредноста на акциите од околу 10% годишно. Двете компании нашле начин како да избегнат директен судар и ценовна војна до исцрпување.118 Развиле два доволно различни бизнис модели, а времето покажало дека и двата се одржливи. Денес, Саутвест има 548 авиони од моделот Боинг 737 и 460 впарени дестинации.119 Американ Вест има 3.200 лета дневно до 200 дестинации ширум светот.120 Може ли да се дефинираат вообичаени сигнали, кои би укажувале на веројатен напад? Може ли од анализа на декларациите или од структурниот контекст меѓу претпријатијата, од нивниот однос еден кон друг пред нападот истот успешно да се предвиди? Може ли да се измери латентниот потенцијал и тензијата како индикатор за силата на идниот конфликт? Сеизмолозите знаат дека земјината кора е составена од големи плочи кои се движат. Знаат и дека енергијата што би се ослободила при земјотресот зависи од притисокот меѓу плочите, односно ја знаат неговата најверојатна магнитуда. Но, она што не знаат е најважното, кога и каде тој ќе се случи. Нешто слично важи и кога станува збор за конкурентската динамика меѓу претпријатијата. Видовме дека купувањето на Моторола мобилити од страна на Гугл некои го разбраа како неразумен потег, уште еден неуспешен излет на Гугл во светот на хардвер после промашувањата со компјутерот

118

Organization Vision & Corporate Strategy, November 19, 2010, deepakagrawalblog.wordpress.com 119 nyse.com/about/listed/luv.html 120 usairways.com/en-US/aboutus/pressroom/welcome.html

96 Хроумбук и телефонот Нексус.121 Но, некои други познавачи на состојбите на пазарот на мобилниот интернет ова го разбраа како најава за можен напад на Гугл врз ѕвездата на пазарот, Ајфонот на Ејлп. Имено, Гугл е сега сопственик на Андроид оперативниот систем, инаку отворен код достапен и до други производители на „умни“ телефони како што се Самсунг и ХТЦ. Како резултат на тоа неговиот пазарен удел достига 40,1%, наспроти уделот на иОС на Ејпл од 26,2%, оној на РИМ Блекбери од 23,4% и “посните” 7,5% на Виндоус Мобајл. Но, на компанијата Ејпл и „мета“ на претпоставениот напад одлично и оди и покрај стресот со загубата на нејзиниот прв човек, Стив Џобс. Во првите девет месеци од 2011 година компанијата продала телефони за 16 милијарди долари, а овој тренд според Форбс е задржан и со новиот модел, Ајфон 4с. Времето ќе покаже дали оваа мерка на Гугл навистина била предтекст за напад врз Ејпл или стратешко прегрупирање, еуфемизам за повлекување од бојното поле. Во темнините на производните хали? Таму од каде други панично бегаат? РИМ очајнички бара кому да му го продаде со проблеми обременетото производство на Блекбери кое лесно може да ја повлече целата компанија во бездна на банкрот, а Нокиа доживува вистинско фијаско со моделот Е7.122 Гугл и неговиот директор Лари Пејџ очигледно сакаат да пловат против струјата. Но, не е ли тоа суштината на визионерството и на бизнисот? Асиметричноста на конкурентскиот ривалитет често е многу силно изразена. Некаде околу 2003 година, работев со тимот на една компанија за електронски уреди. Меѓу другото, сакаа сериозно да се наметнат во регионот и како производители на уреди за мерење на електричната енергија. На тој пазар словенечката компанија Искра беше главен играч, а имаше и неколку помали што главно склопуваа уреди по лиценца. Кога заедно го анализиравме пазарот, директорот најголемо внимание посветуваше на Искра, компанијата со која тие објективно уште не можеа да се носат. Еден од помладите членови на тимот, подоцна разбрав дека дошол токму од Искра не издржа и се вмеша - Но, директоре! Ние таму никогаш не разбравме како и кога, вие скокнавте од 2 на 25% од пазарот! Да не ја правиме истата грешка и ние со овие фирми? Прелистувачите на Интернет не се продаваат, па не говориме за класично пазарно зафаќање. Но, бидејќи можат да стекнат увид во многу преференции на корисниците и истите дури и да ги моделираат, овие програми имаат огромна вредност за маркетарите.

121 122

nypost.com forbes.com/sites/mobiledia/2011/12/07

97 Еве како изгледа асиметричноста на ривалитетот на овој „пазар”. Ако за норвешкиот прелистувач Опера инсталиран на околу 3% од уредите што излегуваат на Интернет главен конкурент е Сафари со неговите 6% зафаќање, за луѓето во Ејпл најголем конкурент на нивниот прелистувач е Хром на Гугл со неговите 18% зафаќање. За Фајерфокс кој се „врти” на 27% од уредите најголем конкурент не е Хром туку Експлорер на Мајкрософт со 41% и покрај спектакуларниот пад на неговиот удел за цели 30% само за последните две години!123 Веројатноста за напад може да биде определена и од (не)задоволство од моменталната положба. Зошто ИБМ на почеток на втората половина на минатиот век покажа доволно мотивација за сериозен конкурентски натпревар нудејќи модулараност и компатибилност на неговите големи компјутери, а само неколку години подоцна тој успех не го повтори со персоналните сметачи?124 Дали за тоа е крива погрешната перцепција за вистинскиот предизвик од тогаш навистина малите Мајкрософт или Ејпл или погрешната процена на потенцијалот на пазарот на персонални компјутери? Дали станува збор за типична ситуација на предност на новакот или за слеп агол на џинот или од сé по малку, но како и да е, на менаџментот на ИБМ му ја припишуваат прочуената менаџерска „утка“на 20 век дека само будалетинки би сакале дома да имаат компјутер! Во кои сфери од работењето, конкурентот е посебно горд и чувствителен? Ако таму нападнете одговорот ќе биде несразмерно силен. Во кои сфери конкурентот е објективно најслаб и не би можел соодветно да реагира и покрај желбата е следно и многу корисно прашање на кое треба да се побара одговор. Посебно е делотворно ако создадете ситуација во која ефикасниот одговор нема да може да се реализира без сериозна штета по останатата програма на конкурентот. Според Портер успехот на ИБМ со неговите мини компјутери бил остварен по цена на напуштање на големите системи, сегмент во кој ИБМ бил далеку најуспешен.125 Со други зборови, тоа била пирова победа на џинот! Се верува и тоа дека претпријатието што дејствува прво, било ако нападне или преземе превентивна акција, ќе стекне предност и дека таа првична предност може да се претвори во трајна, бидејќи конкурентот се става во позиција постојано да реагира и ја губи можноста да биде проактивен. Но, и свеста дека одговор ќе има во многу ја определува конкурентската акција. Некои емпириски истражувања на Чен покажале линеарна позитивна врска меѓу бројот на иницирани 123

gs.statcounter.com Б. Гејтс, Патот напред, стр.41 125 M.Портер, ИБИД стр 69 124

98 конкурентски акции и перформансата на фирмите, но и негативна врска меѓу резултатите на претпријатието и бројот на одбрамбени реакции што потегот провоцирал.126 Со други зборови кога си силен напаѓаш, но нападот знае и да провоцира контранапади кои финансиски исцрпуваат. Мотивацијата за напад се враќа како бумеранг!

Исходи од конкурентската динамика И с х о д од конкурентската динамика е нов распоред на силите на пазарот. Постои и повратна врска, променетите услови и односи на пазарот влијаат врз ново поклопување на пазарот и врз нова сличност на ресурсите и така целиот процес се повторува. Врската меѓу конкурентското ривалство и пазарот е двонасочна. Чен разликува три вида пазари како во поглед на распоредот на силите така и во смисла на исход од конкурентската борба: 1) пазари со бавен циклус (заштитени), 2) пазари со стандарден циклус (олигополи) и 3) пазари со брз циклус (претприемачки). Вид на пазар

Бавен циклус Стандарден циклус Брз циклус

Исход

Зголемена пазарна моќ Успешна одбрана Краткорочна предност

Слика 8 Видот на пазар и исходи од конкурентската динамика

Пазарите со бавен циклус, повеќе или помалку, се заштитени пазари. На нив веќе има некој доволно голем и доминантен учесник Диференцијација лидерство или постојат услови конкурентската динамика ценовно да резултира со учесник кој ќе може да доминира со години, бидејќи неговата 126

M. Chen, D. Miller Competitive Attack, Retaliation and performance: An expectancy-valance framework Strategic Management Journal 15, 1994

99 комбинација на ресурси или другите погодности многу тешко или воопшто не ќе може да ја постигнат други. Примерот на ИБМ на пазарот на големите компјутери кон средината на минатиот век („Снежана и седумте џуџиња“) или примерот на Мајкрософт на пазарот на софтвер за персоналните компјутери од осумдесеттите години на минатиот век, одлично го илустрираат ваквиот пазарен исход. Кај нас ваков е пазарот на нафта и нејзини деривати. Рафинеријата Окта ги ужива благодетите на монопол во регионот на Јужен Балкан и системска заштита во Македонија. Животниот век на производите на бавниот пазар по правило е многу долг. Зошто би се менувал производ што и онака (мора да) се продава? Пазарите со стандарден циклус се најблиски до моделот на индустриска организација, условите за стопанисување и начините на конкурирање што Портер ги имал предвид кога го развил својот Модел на пет конкурентски сили.127 Кока-Кола успева да се наметне на глобално ниво како број еден во индустријата и пазарот на безалкохолни пијалаци. Сепак таа не е сама на врвот! Во друштво е со агилната Пепси корпорација и со уште неколу помали, (Монарх, Национал Нугрејп, Мокси) и не може да се каже дека безгрижно ужива во статусот на пазарен лидер. Но, борбата што Кока-Кола ја води со своите конкуренти е исклучиво на полето на маркетингот. Производот од неговото лансирање до денес е променет само еднаш, а компанијата многу посветено ја чува формулата. Кока-Кола направи вистински медиски настан кога рецептот за пијалакот го пренесе од трезорот на локалната банка, кадешто бил чуван со години, во музејот на компанијата во Атланта. Злобниците сепак забележаа дека банката која инаку била добра цели 85 години, од скоро почнала да го продава својот удел во Кока-Кола, ќе напише по тој повод Вашингтон пост. Случај или „слатка“ освета, погодете сами?128 Пазарите со стандарден циклус сепак се менуваат и покрај фактот дека големите играчи успешно се штитат со индустриски и интелектуални права или едноставно со практицирање на нивната пазарна моќ купувајќи ги ратоборните конкуренти. Во некои индустрии нападите на конкурентите се толку чести и силни што овие пазари се многу поблиски до брзите претприемачки одошто до бавните монополистички или олигополистички пазари. Еден од можните одговори на големите претпријатија на нападите од помалите е и рутинското нудење на подобрени “нашминкани” верзии 127 128

Хит, ИБИД стр. 32 washingtonpost.com/business 11 декември 2011

100 на стариот производ. Мајкрософт, компанија неприкосновена на пазарот на оперативни системи за персонални компјутери често лансира нови верзии на програмите Виндоус и Офис, но според многу корисници тоа е повеќе „прередување“ на интерфејсот. Веќе ја спомнавме автомобилската индустрија која секоја сезона нуди нови модели, но со децении користи исти платформи и системи. Ако внимателно се погледа оваа индустрија ќе се види дека на ниво на групациите сите држат удели едни кај други и нема место за фирми бунтовници. Индустријата на автомобили е многу блиску до пазар со бавен циклус иако тоа воопшто не се гледа во салоните и на билбордите со реклами. На пазарите со брз циклус долгорочна конкурентска предност е практично невозможна. На таквите пазари претпријатијата мора да се задоволат со краткотрајна предност, постигната преку привремено стратешко нарушување на воспоставените пазарните односи со искористување на некоја нова идеја или концепт додека не бидат копирани. На овие пазари претпријатијата често и сами го скратуваат животниот век на производот само за да го задржат темпото пред конкурентите. Трошоците за истражување и развој на нов производ во овие индустрии (мобилни телефони, компјутери, забавна електроника и слично) се високи, а згора на тоа има и постојано намалување на цената. Секоја следна генерација мора да биде технички посупериорна и барем малку поевтина од претходната.

Слика 9 Еволуцијата на мобилниот телефон129

„Многу компании втрчаа на пазарот на теблети и на нив гледаат како на идни персонални сметачи. Софтверот и хардверот се прават од многу различни фирми и сите тие се занимаваат со брзината и со 129

blog.tradetang.com/the-history-of-cell-phone/

101 она што таблетот нуди исто како што тоа се правеше некогаш со персоналците“ забележа Стив Џобс на промоцијата на Ајпед 2, на 11 март 2011 година. По своите фукционалности, новиот Ајпед е еднаков или само малку послаб од лаптоп компјутерите на Ејпл, од пред 4 - 5 години, но затоа е за 200 - 300 долари поевтин и полн со нови функционалности како 3Г конекција, ГПС уред, мерач на забрзување, сензор на осветленост, магнетометар и жироскоп. А згора на тоа има и пет пати поефикасна батерија.130 Споредбата на индексот на цените на мало на персоналните сметачи и периферната опрема во период 2006 -2011 година, покажува намалување на цените од 43,6%. Анализата на целата историја на овој индекс од 1979 година до денес покажува дека цените паднале за 93,5%. Компјутер што тогаш чинел 1,000 долари денес би имал цена од само 65.131 Или компјутер што денес би го купиле за 1,000 долари во 1979 година би чинел денешни 49.000!132 Според Ди Авени низата од акции и одговори на акциите карактеристична за конкурентската динамика на брзите пазари има четири фази: 1) нарушување на status quo-то, 2) градење привремена предност, 3) иницијатива и 4) одржување на моментот. Бизнисот е во ера на нови реалности. Многу е важно да се разберат и искористит брзите движења и текови на глобалните пазари, како и технолошките придобивки. За справување со промените е потребна фундаментална промена на начинот на размислување. Залудно е да се борите да ја одржите конкурентската предност. Секоја предност брзо еродира. Компаниите мора активно да работат на нарушување на сопствената пазарна позиција, исто онака како што истата би ја напаѓале нејзините конкуренти, вели Ди Авени.133 Фирмите мора да се флексибилни ако сакаат да успеат на ваквиот пазар, да се доволно иновативни и да не робуваат на постојните деловни модели или производи колку и да им изгледаат успешни. Нарушување на состојбата настанува секогаш кога некоја фирма ќе направи и најмал чекор напред кон подобро задоволување на потребите на потрошувачите. Конкурентската предност се постига брзо, но брзо и се губи, бидејќи сите воведуваат слични ако не и наполно исти решенија. Фирмата што го прави првиот чекор има извесна предност пред конкурентите кои така мора да ја следат. Но, ако сака и да ја задржи треба брзо и да го замени со новиот модел штом ќе излезе од развојната лабораторија. Ова ќе го направи иако ги нема искористено 130

apple.com/ipad M. Perry The Great Deflation, dailymarkets.com,16,03, 2011 132 dollartimes.com/calculators/inflation.htm 133 R. D'Aveni, Coping with hypercompetition; Utilizing the new 7S's framework, Аcademy of Management Executive, 1995 Vol. 9 No. 3 131

102 докрај придобивките од тековната конкурентска предност за да го одржи темпото на движење напред. Новите функционалности се еденствен начин за одржување на конкурентската предност на брзите пазари и долгорочната конкурентска предност на брзите пазари е можна само со кумулирање на ефектот на повеќе кратки истрчувања пред конкурентите.

103

Дел трет Анализа на глобалните трендови Скенирање на околината А н а л и з а т а на факторите на опкружувањето, анализата на индустријата и конкурентите се важни активности, но со задача да помогнат во разбирањето на сегашноста и на блиската иднина. Кога ги истражуваме конкурентите, пазарот и индустријата ние се обидуваме да дознаеме за иднината со едноставна екстраполација на нивното дотогашно однесување и тековната состојба. Истражувањето се базира врз детални пазарни, финансиски, сметководствени, инженерски и други податоци и обилна квантитативна методологија, статистичка обработка на временски серии и екстраполација во иднината. Квалитативните оцени или се во втор план или се инсистира на нивно квантифицирање по секоја цена. Постои неизвесност за идните потези на конкурентите и купувачите, но не се предвидува и можноста од поголеми изненадувања. Постои практика на подготвување на три варијанти за идниот амбиент (најверојатна, оптимистичка и песимистичка), но не се подготвуваат комплексни „што-ако“ сценарија кои би подразбирале испитување на последиците од некои порадикални настани и поголеми промени во деловната околина. Временскиот контекст на анализи е најмногу до три години, а бизнис моделот и парадигмата, важечките верувања и културата што преовладува во индустријата не се доведуваат во прашање.

104

dol g

r ok

Poznavawe na del ovnat a okol i na

Skeni r awe

Poznavawe na i ndust r i jat a Poznavawe na pazar ot

kr at ok

Poznavaw e na konkur ent i t e

Skeni r awe

I st r a` uvawe

t esen

f okus

[ i r ok

Слика 10 Матрицата фокус - рок на скенирање

Во декември 2003 година, Бил Гејтс го разгледувал сајтот на Гугл и во делот за практиканти и идни вработени нашол повик за софтверски профили идентични на оние што ги барал и Мајкрософт: искуство во работа и развој на оперативни системи, оптимизација на компајлери, архитектура на дистрибуирани системи и слично. За Бил Гејтс, човекот кој уште млад покажа дека знае да гледа многу подалеку од другите и токму врз таа негова способност го направи Мајкрософт она што е денес, овој брз „скен”‘ на конкурентот бил доволен за аларм и за маил до соработниците со предмет: Гугл сака да ни влезе на наш терен? Тоа ќе се случи, но дури шест години подоцна, во јули 2009 година. „Гугл Апс за бизнис“ е многу повеќе од пребарувач. Станува збор за Интернет базиран оперативен систем атрактивен за корисници што во текот на денот работат на повеќе компјутери. Практичноста, брзината и едноставноста се основни квалитети на Гугл апс. Дали тоа не се главните забелешки што корисниците ги упатуваат на разните верзии на Виндоус? На многу од корисниците им се чини дека Виндоус станува, ако не сé побавен, тогаш сигурно покомплициран, а за безбедносните предизвици од чување на податоците по разни компјутери, за загубените или украдените лаптоп сметачи и да не зборуваме. Гугл апс е дизајниран да биде едноставен, бидејќи беше забележано дека повеќето корисници на Офис пакетот и онака не ги користат сите негови функции. Свесен

105 дека нема ресурси како Мајкрософт, Ерик Шмит решава програмата да биде со отворен код за развојот да биде поддржан и од една широка заедница на Гугл ентузијасти ширум светот. Дали Бил Гејтс во 2003 година покажал дека е добар директор и дека навистина ја заработува својата, не така мала, плата? Повеќе од сигурно да! Дали во Мајкрософт подготвуваат соодветен одговор, некој нов и помоќен Експлорер или нешто сосема ново? Е, тоа е веќе задача на службата за скенирање на Гугл, а сé што требало да направат било да отидат на пресконференцијата во преполнетото НБЦ студио на Рокфелер плаца на 12 мај 2010 година, на која Стивен Ејлоп, директор на бизнис одделот на Мајкрософт го најави Офис Веб Апс, програма што може да работи на вашата домашна машина, но и на која било интернет или мобилна верзија на Виндоусот.134 Скенирањето на деловната и општествената околина е многу важна задача на врвниот менаџмент и подразбира постојана потрага по рани и слаби индикации за радикални промени кои би можеле значително да ја променат иднината на фирмата. Овие индикации често се зад првиот хоризонт, оној на лесно видливото и лесно предвидливото. Скенирањето испитува како претпријатието е долгорочно поврзано и зависно од феномените на надворешната околина и бара многу подлабоко навлегување во самата суштина на бизнис моделот и испитување како истиот ќе се снајде во глобалните настани, трендови и сили во опкружувањето. При пазарното истражување фокусот е насочен блиску, а хоризонтот на гледање е тесен. Кај скенирањето, фокусот мора да се насочи многу подалеку, но не и по цена на стеснување на видното поле. Проблем е што таков двоглед не постои! Затоа скенирањето бара талент за предвидување на соодветни елементи на хоризонтот кои поради стеснувањето на видното поле не се гледаат во објективот, но затоа може да се насетат од контекстот. Затоа скенирањето бара многу инвентивност и способност да се гледа вон вообичаените конвенции. Скенирањето е сплет од вештини и техники за систематско истражување на пошироката околина за подобро да се разберат настаните, трендовите и силите поттикнувачи, како и да се процени нивното најверојатно дејство врз работењето на претпријатието. Скенирањето треба да обезбеди откривање појави во нивниот зародиш и така да помогне во изградбата на поширок и подолгорочен контекст на стратегијата. Но, списокот на можни настани и промени во пошироката околина кои би можеле да имаат (по)големи импликации врз работењето на 134

Робинс и Култер, ИБИД страна 238,googleblog.blogspot.com, PC World 12 Мај 2010.

106 претпријатието не може директно да се искористи при формулирањето на стратегијата. Мора да се побараат и откријат врските меѓу настаните, односно трендовите кои се заедничкиот именител на овие настани и да се откријат и глобалните општествени сили што ги предизвикуваат овие трендови. Настаните и трендовите се индикатори за можната промена, а општествените сили се фактори што промените може соодветно да ги објаснат. Во надмудрувањето меѓу Мајкрософт и Гугл околу интернет базираните оперативни системи настани се: огласот на Гугл од 2003 година, најавата на Гугл Апс од јули 2009 година и промоцијата на Офис Веб Апс од јуни 2010 година. Трендот што ги обединува овие три настана е постепеното минување од класично кон веб базирано програмирање и промената на преференциите на корисниците. Кои се социјалните сили што го придвижуваат овој тренд и го прават неповратен правец на развој и нова парадигма на информатиката за 21 век, а не некаков привремен блесок или мода? Во потрага по одговор на ова прашање аналитичарите го истакнуваат драматичното намалување на трошоците за крајниот корисник, посебно оној малиот кој никогаш не би можел да си дозволи професионален деловен софтвер освен оној понудениот како услуга. Ако сопственикот на популарната сендивачарница 7-ка, ја подигне слушалката на телефонот ќе го добие истиот тон и истото ниво на услуга како и неговиот колега регионалниот директор на Мек Доналдс во Скопје, но ќе плати согласно со времето на разговар и зоната со која разговарал. Затоа веб базираната компјутерска обработка и чувањето на податоците на Интернет или софтверот-како-услуга се нарекува и „комунален компјутинг“ по аналогија со телефонот и електричната енергија. Сега сендвичарницата 7-ка може да воведе најсофистициран систем за нарачки и односи со муштериите еднаков по функционалност со оној на Мек Доналдс, а да плати само сразмерно на волуменот на користената услуга. Ваквите системи порано чинеа многу долари, па предноста на новиот концепт, посебно за малите претпријатија е очигледна. Бидејќи станува збор за своевидна демократизација на овој вид на услуги јасно е дека нема да има враќање назад како што нема да има враќање назад ни во поглед на демократизацијата на содржините на Интернет (Фејсбук, блоговите, вики страничките). Новата Интернет парадигма со која корисникот ја создава содржината, младите ја прифатија за нормална придобивка на времето во кое живеат, за нешто сосема очекувано и бараат нејзино натамошно развивање, а не враќање назад кон контрола на содржините. Ако трендот на софтвер-како-услуга е резултат на пошироки социо-културни промени на преовладувачката матрица на

107 очекуваното и нормалното во општеството тогаш јасно е дека тој не е мода туку трајна промена која многу бизниси, како на пример, телевизиите, образованието, печатените медиуми и уште многу други ќе треба внимателно да ја следат. Според едно предвидување на Гартнер, до 2015 година, половина од приходите во сите индустрии ќе доаѓа од нивната интернет продажба, социјалните странички и мобилните апликации.135 Настаните, трендовите и силите на промените се интересни за процесот на стратешкото планирање, бидејќи дејствуваат како закана за постојниот бизнис модел, но и како можност што треба соодветно да се искористи. За жал, на скенирањето на околината во практика често се приоѓа несистемски, а напорите се многу површни, главно поради уверување дека информациите за подалечната иднина и онака се во домен на несериозни шпекулации, што не може соодветно да се проверат. Затоа, многу директори се држат само до класичните истражувања на индустријата, пазарот и конкуренцијата. Но, секоја корисна идеја за иднината и треба да изгледа глупаво за да биде добра, вели Џим Датор, футурист и професор на Хавајскиот универзитет. Вокменот Сони, култен производ што засекогаш ја промени парадигмата на слушање музика бил редовно отфрлан од фокус групите на потрошувачи.

Слика 11 Еден од првитте модели на вокменот на Сони

Акио Морита основачот на Сони сепак верувал дека тоа е производ што ќе ги задоволи аспирациите на младите луѓе кои сакат 135

Gartner Top End-User Predicts, 2011

108 да слушаат музика и ќе го носат уредот со себе по цел ден. „Да направиме добри и лесни слушалки и ќе имаме хит на пазарот“ им порачал тој на неговите инженери во далечната 1979 година. До 1995 година биле продадени преку 150 милиони вокмени, а денес не може да се замисли мобилен телефон без радио и цел мал музички и видеосистем во него.136 Изворите на информации потребни за скенирање на околината се многу пошироки од оние за истражување на конкурентите и индустријата. Треба да се користат медиумите, Интернетот, мислења на футуристите, изјави на лидерите на големите претпријатија. Треба да се чита многу, да се оди на изложби и саеми на иновации, да се организираат и спонзорираат студентски натпревари за иновативни деловни идеи и слично. Примерот на Сони вокменот не учи дека треба да се посвети посебно внимание на оние мислења и ставови кои отстапуваат од вообичаниете, без оглед од каде и од кого доаѓаат. Зошто тие поединци и групи мислат различно од останатата голема маса на луѓе? Творецот и косопственик на Идео Том Кели вели дека оваа успешна дизајн компанија намерно користи токму нефокусирани групи за да прибере мислења од потрошувачите кои не мислат како мнозинството. „Во Идео сакаме да дознаме што мислат оние на работ на конвенционалното и оние кои производот го гледаат од друг агол. Во нефокусираните групи тие слободно ги презентираат своите често радикални идеи кои треба да се искористат за трасирање на нови правци на размислување! Ако барате нови идеи не разговарате со обичните луѓе. Тие трошат она што им е понудено. Ги барате оние кои различно му пристапуваат на производот и гледате што прават со него и како го користат и се прашувате што може од тоа да искористите“.137 Џон Најсбит, можеби најславниот фурист на 20 век советува: „Оставете ги настрана краткорочните кризи и нарушувања, теориите за бизнисот што само збунуваат и градете своја слика за фундаменталното преструктурирање што се случува во светот денес“.138

136

About.com ideo.com 138 naisbitt.com/biography.html 137

109

Појави во најава

В о ф и л м о т

„Трошка утеха“, Џемс Бонд се бори против глобална мрежа која сака да завладее со изворите на вода!139 Програмата за заштита на околината на Обединетите нации користи панел од 200 експерти од 50 земји за да ги скенира главните проблеми во врска со околината со кои ќе се соочиме во 21 век. На промените на климата укажуваат 51%, на недостатокот од вода за пиење 29%, на намалувањето на шумите и загадувањето на изворските води 28%, на неодговорното однесување на владите 27%, на појавата на климатски бегалци 22%, на небезбедност на храната 11%, на опасностите од вселенски отпад 4% и на подигањето на нивото на морето 3% од експертите.

Слика 12 Венеција за време на Високата вода

Според Американската агенција за заштита на околината во текот на минатиот век нивото на морињата пораснало за 25 до 30 сантиметри (настан).140 Глобалното затоплување (тренд) заедно со индустријализацијата (општествена сила) би можело значително да го забрза овој процес и нивото на морињата во овој век да порасне за нови 70 сантиметри со сериозни последици за многу градови како Венеција, на пример. Во услови на „Висока вода“, како венецијанците ја 139 140

imdb.com epa.gov

110 нарекуваат поплавата на нивниот град предизвикана од плимата, не може да се плови. Гондолите не можат да се протнат под мостовите! Проектот за заштита на градот од поплави предвидува поставување на дното на заливот на големи челични паравани полни со вода. Во периоди на поплава водата ќе се испумпува од нив, тие ќе испливаат на површината и ќе формираат вештачка брана. Појавите во најава се или веќе дискретно тука или се наѕираат на хоризонтот. Трендовите се насетуваат, а причините се веќе околу нас, повеќе или помалку. Ако на време не се подготви, претпријатието рескира да не успее да се прилагоди. Во најдобар случај да не ги искористи можностите што овие појави ги носат, а во најлош случај дури и да пропадне. Градските власти на Венеција се пример за навремено реагирање на една појава во најава. Потребата да се интервенира во заштита на Венеција од „Високата вода“ е согледана уште 1966 година. Таа година е распишан конкурс за идејно решение на овој тогаш само проблем во најава. Во 1981 година е подготвена физибилити студија која предвидувала фиксни и мобилни брани. По широка јавна расправа која вклучила многу институции, научници, медиуми, политичари, како и самото население, дизајнот и имплементацијата е доверена на конзорциум од дури педесет компании. Минуваат уште пет години истражувања, студии и анализи за во 1989 година да биде предложен Проектот РИА. Студијата за влијанието на РИА врз околината, подготвена од независни странски експерти, Министерството за екологија ја отфра токму во делот на мобилните брани. Расправите траеле до 2001 година кога Владата конечно дава одобрение за развој на детален план. Берлускони во 2003 година го става камен темелникот, а проектот чини 4,5 милјарди евра и се очекува да биде целосно завршен во 2012 година.141 Појавите во најава изгледаат и многу малку веројатни. Практичните менаџери тежат да ги игнорираат, па дури и да се потсмеваат со оние кои сериозно ќе се интересираат за нив. Но, тоа може да биде голема грешка. Земете го примерот на климатските бегалци, луѓе кои поради радикални промени на климата ќе бидат трајно раселени од своите вековни огништа. За проблемот се изјасниле дури 22% од експертите. Зошто тие мислат така е вистинското прашање. Може ли да понудиме решение на нивниот проблем правејќи бизнис за себе е вистинското прашање што еден разумен менаџмент треба да си го постави. Дури 80% од 141

epa.gov/climatechange/effects/coastal/index.html, пbs.org/wgbh/nova/venice/solutions.html

111 територијата на Малдивите е само 90 сантиметри над нивото на океанот. Претседателот Мохамед Нашиид не сака неговиот народ да биде осуден на еколошко прогонство ако овој архипелаг поради глобалното затоплување биде поплавен, што веќе се случило со 14 од вкупно 200 негови острови. Тој навреме и организирано бара каде да го пресели своето население. За сега како можна дестинација се посочува Австралија, но се размислува и за Индија и Шри Ланка поради културните сличности. За оваа активност Владата на Малдиви има одвоено 600 милиони долари приходи од туризмот и ангажирано 350.000 луѓе во потрага по можни дестинации за преселба, го пренесува написот на Сидни Морнинг Хералд, загрепски Вечерњи лист од 9 јануари 2012 година.142 Или вселенскиот отпад! Него како сериозен проблем го посочуваат 4% од експертите. Дали е можно да грешат или да претеруваат? За последните четириесет години на земјата паднале околу 6 милиони килограми вселенски отпад, а според Бил Ајлор, директор на Центарот на НАСА за проучување на оваа појава, 50 до 200 навистина големи парчиња стари сателити и делови од ракети паѓаат секоја година. Шансите да ве погоди нешто од вселената се навистина мали, еден спрема 600.000, но тоа дури е 25 пати поголема веројатност од таа да ја добиете премијата на лотаријата на САД. Според податоците на Џонсон центарот за испитување на технологии на супер-брзи судари, во 54 мисии на Спејс шатлот, имало 1.634 удари на микрометеорити во прозорците на леталото, а тие морале да бидат заменети дури 92 пати. Радијаторите на леталото биле погодени 317 пати, а 53 пати биле продупчени.143 Може ли процената на опасноста од судар со вселенски отпадоци да се игнорира кога се пресметува ризикот на вложување во мрежа на сателити? Или каков бизнис може да се направи од ова?

Ненајавени настани З а р а з л и к а од појавите во најава за кои сепак има некакви сигнали, ненајавените настани се потполно изненадување. Тие може да бидат пресвртница во еволуцијата на еден производ или услуга или радикална промена на трендовите во индустријата, националното стопанство или глобалната заедница. Ненајавените настани имаат екстремно мала веројатност, но затоа големо влијание кога 142 143

Vecernji.hr Извори: AP,MSNBS,NASA

112 настапуваат. Лесно е да се дадат примери на ненајавени настани и појави од минатото. Случајното откритие на пеницилинот засекогаш ја променило медицината, откривањето на транзисторскиот ефект значеше вистинска револуција на електрониката, а појавата на Фејсбук ги промени основните темели на комуникација и социјални односи меѓу луѓето. Но, ненајавените настани и појави може да бидат и многу неповолни. Експлозијата во нуклеарната електрана во Чернобил, во 1986 година во која загинаа многу луѓе трајно загади огромно пространство во Украина и драстично го промени односот на луѓето кон нуклеарната технологија и кон претпријатијата што произведуваат таква опрема. По терористичките напади на Пентагон и на Светскиот трговски центар од 11 септември 2001 година во кои загинаа неколку илјади луѓе, САД тргнаа во војна против организаторот, а во политичка и социјална смисла зајакнаа застапниците на затворање на општеството, се јави ксенофобија и негативен став кон имиграцијата, посебно кон онаа од исламскиот свет.

I znenaduvaw e Mo` no Scenar i ja

Vozmo` no Najver ojat no

Posakuvano I znenaduvaw e

Denes Vr eme Futures Cone developed by Clem Bezold

Слика 13 Безолдовиот модел на иднината

Но, како воошто се можни овие ненајавени настани? Клемент Безолд, футурист од Институтот за алтернативна иднина развил графички модел на можната иднина во вид на концентрични кругови на хоризонтот за сликовито да ни покаже од каде ни „доаѓаат“ овие невозможни настани.144 Во средина на вкупниот простор на возможното е најверојатната иднина. Таа е дефинирана од дејството на водечките трендови. Поголемиот круг околу најверојатната иднина е статистички предвидливата иднина. Кругот на вкупно можната е секогаш поголем од кругот на статистички предвидливата 144

M. Conway, Environmental Scanning, what it is and how to do it, 2009

113 иднина. Ненајавените настани и појави доаѓаат токму од просторот надвор од статистички предвидуваното, но внатре во просторот на можното. Овие настани се можни, без оглед на тоа што се екстремно малку веројатни, бидејќи само површината на надворешниот круг ги покрива сите можни настани. Трите вообичаени сценарија со кои менаџментот ракува при процените (песимистичкото, оптимистичкото и најверојатно) покриваат многу од можното, 95,4% или 99,7% зависно од тоа колку „сигурни“ сакате да бидете, но никогаш не го покриваат целиот простор на можното. Според, Насим Николас Талеб, професор на Политехничкиот институт на Универзитетот во Њујорк, токму тука е грешката, односно колосалната заблуда! Економските и општествените феномени не подлежат на законот на броевите еднакво како и природните. Ова ја прави статистиката практично немоќна во процена на реалните ризици на кои сме изложени во општествената сфера и погрешно ни сигнализира дека настаните со екстремно мала веројатност може и да се занемарат. – Земете 10.000 луѓе и на таа група додадете го најтешкото лице кое може да си го замислите. Колку неговата тежина ќе додаде на просечната тежина на групата? Сите ќе се сложиме дека тоа ќе биде многу малку, дури занемарливо малку. Сега на истата група додадете го најбогатиот поединец на кој може да се сетите! Колку неговото богатство ќе придонесе на подигање на просечното богатство на таа група?145 Џон Питерсон од Институтот Арлинтон се занимава со обиди за разбирање на транзицијата низ која минува современото општество и со барање одговори на предизвиците на иднината. Тој разликува природни, биомедицински, геополитички, социолошки и технолошки ненајавени настани, вклучително и незамисливите како контактот со други цивилизации кои драматично би го промениле животот на луѓето. Ако ваквите драматични промени не може да се предвидат дали анализата на сличните настани од минатото би помогнала да научиме барем да се справиме со нив тогаш кога ќе настапат е идејата на Питерсон и мисија на неговиот институт. Анализата на веќе настанатите драматични изненадувања открива извесни заеднички карактеристики од кои според Питерсон може да се извлечат корисни заклучоци за нивната природа. Дали глобализацијата е навистина завршена работа? Токму кога светските лидери во Давос 2011 година наредните декади ги нарекоа постглобализациона ера имплицирајќи дека човештвото е веќе успешно Кока-Кола-зирано, Мек Доналд-зирано и Си-Ен-Ен-зирано, на светот му се случи серија вистински народни 145

youtube.com/watch?v=BDbuJtAiABA

114 револуции и пад на режимите во арапскиот свет за кои едни сметаат дека се резултат на глобализацијата, а други дека се бунт токму против неа, Но, и за двата табора излегува дека овие настани биле наполно непредвидени. Според Маркус Барбер, австралиски футурист и консултант за стратегии, претпријатијата, стопанствата и општествата се многу комплексни системи и нивното однесување не може успешно да се предвиди. Ако Барбер е во право тогаш не може да учиме од минатото и не може искуството од распадот на југословенската федерација или оној на Советскиот Сојуз да го екстраполираме на пример врз иднината на Европската унија, како што милуваат многу од евроскептиците. Има многу сличности, но тоа не ни дава за право да тврдиме ништо конкретно! Бурните пресвртни настани може да бидат резултат и кумулирање на ефектот од серија мали пореметувања на рамнотежата на сложените системи која одеднаш предизвикува скок во нова реалност, каскаден, односно скоковит дисконтинутет. Сложените системи покажуваат исклучително високо ниво на прилагодливост, но потенцијалот за промена се кумулира внатре во нив за одеднаш да резултира со „наизглед“ ненајавена радикална промена.146 Дали „непредвидливите” настани може да бидат предизвикани и од соодветните очекувања на јавноста? Со други зборови, ако сите зборуваме дека еврото ќе колабира нема ли така сами да ја покренеме лавината на неговото пропаѓање? Нема ли тука позитивна повратна врска како кај маршот на војниците што го руши мостот? Впрочем, масовното повлекување на депозитите е класична ноќна мора на банкарите бидејќи навистина може да „уништи“ банка. Пред 1999 година интернет базираните претпријатија котираа одлично на берзата исклучиво врз очекувања на инвеститорите. Односите цена-заработка од 50 или 100 (инвеститорот треба да чека исто толку години за со дивидендата да го врати вложувањето) не беа пречка за побарувачката за акциите на овие компании. Нивниот „ненадеен“ колапс во 1999 година е одличен пример за ненајавен настан со големи финансиски последици по инвеститорите и граѓаните на САД, но внимателна анализа на состојбите пред настанот открива дека зголемената побарувачка за акции на овие фирми била без материјална поткрепа и дека многу од нив имале дури и дебели минуси во билансите. Целата слика била градена не врз факти туку врз очекувања и било прашање на време кога неколку последователни банкроти ќе стркалаат лавина на болно отрезнување. Алтман зет скор е едноставен модел за предвидување 146

M. Barber,Wildcards –Signals from a future near you, www.lufg.com.au

115 на веројатноста од банкрот на едно претпријатие. Развиен во 60-те години на минатиот век, моделот користи пет релативно едноставни финансиски односи. Според авторот, професорот Едвард Алтман единствено што требало да се направи било моделот да се примени врз резултатите од овие претпријатија. Моделот укажувал и на многу висока веројатност за колапс на Енрон во 2001 година, но повторно никој не обрнал внимание. Непредвидливите настани можеби не се целосно непредвидливи! Маркус Барбер развил матрица за дефинирање на ранливи точки на системите и за рано откривање на настани што може да ги дестабилизираат. Таа треба да помогне во развојот на поширок светоглед на менаџерите во кој тие ќе подготвуваат можни сценарија. Се препорачува и редовна обука и симулација на настанување на „невозможни“ настани. Обуката треба да мине низ три фази: растегање, проширување и разбивање на постоечкото размислување за „можното“. Менаџментот е приврзан за постоечкото разбирање на бизнисот и за состојбите во околината. Затоа треба да се бараат настани со кои привремено се растега неговата парадигма за „можното“. Јасно е дека штом „вежбата” заврши, тој се враќа во својата реалност, но цел на оваа фаза на обуката е самиот поттик за размислување „вон кутија“. Во фазата на растегање на парадигмата, алтернативните погледи се додаваат постепено. Проширување на парадигмата може да се воведе само кога менаџментот е подготвен да разгледа битно различни погледи на иднината од вообичаените иако и тука промената е времена. Трајна промена на парадигмата има само ако тимот почне сам да истражува можни настани и да подготвува одговор на нив. Но, за тоа треба многу време. Одлуката на Владата на Македонија од 2010 година за укинување на строгите ограничувања за увоз на стари автомобили за увозниците на нови имаше дејство на вистински непредвидлив настан. Овие претпријатија не сакаа ни да замислат такви радикално нови околности. Тие сметаа дека согласно нивнито моќно лоби тоа едноставно нема да се случи. Затоа промената и имаше толку големи последици за нив. Продажбата на нови автомобили во 2010 беше помала за 35%, а трендот продолжи и во 2011 година. Дали овие претпријатија се размрдаа и почнаа да бараат начини како да се справат во новата состојба? Не! тие одбраа да лобираат кај Владата да се откажела од мерката. Тврдеа дека земјата ќе станела отпад за автомобили, девизи ќе се одлевале за резервни делови и слично. Набрзо дојде најава за нареден „невозможен“ настан, увоз на возила од САД, па за трет, укинување на задолжителната давачка за хомологизирање

116 на возилата. Премногу „невозможни“ настани или одбивање да се отворат очите и да се прифати новата реалност? Во декември 2011 година, Владата на Македонија на барање на стопанствениците подготви закон за посебна хартија од вредност, еден вид чек кој ќе го „решел,” какошто тие веруваат, проблемот со наплата на нивните побарувања. Инаку, според Нова Македонија ненамирените долгови достигаат околу една милијарда евра.147 Но, може ли државата, судот или некој трет да биде одговорен за вашиот лош менаџмент со вашиот обртен капитал? Каков „инструмент“ би ги променил нашите менаџери кои лесно и лаковерно кредитираат други претпријатија. Или можеби тие и не се толку наивни. Која е вистинската причина за таквата нивна „дарежливост“ при одредување на условите на продажба и нема ли тука и некои „мајмунски работи“ што би рекле нашите пријатели Англичани!

Потреба од нов светоглед БрајанАртур

од Инстититот за хаос Санта Фе, со неговата теорија за растечки приноси се спротивстави на основната претпоставка на неокласичната економија, законот на опаѓачки приноси.148 Неговата теорија може да објасни зошто новите технологии се борат за освојување на поголем број рани потрошувачи: самиот акт на прифаќање на новиот концепт креира позитивна повратна врска која потоа го забрзува процесот. Факторите што ја поттикнуваат оваа позитивна повратна врска се: 1) учењето, онака како што технологијата продира на пазарот таа сé повеќе се учи од страна на корисниците и сé повеќе се прифаќа, а миграцијата станува сé потешка посебно кај комплицирани производи како компјутерите, „умните“ телефони и слично. 2) дополнителните ефекти за оние што ќе ги прифатат, пример: бројните бесплатни апликации за тие „умни“ телефони или за Виндоуз оперативниот систем. 3) економијата на обем, ефектот на опаѓање на трошоците онака како што расте бројот на производи произведени со новата технологија и 4) бројот на сателитски технологии. Со раст на придружните технологии се поттикнува натамошниот раст на основната платформа. Примерот на Мајкрософт и неговиот Виндоус, со сите придружни апликации наспроти, сепак, 147

А1, Нова Македонија, кajgana.com.mk, makdenes B. Arthur, Increasing Returns and Path Dependence in the Economy, University of Michigan Press, 1994 148

117 сиромашната понуда на програми за другите оперативни системи. Но, според Артур, најважно е дека исходот од ривалитетот меѓу две технологии е резултат на чиста случајност и не може да се предвиди! Нема гаранција ни дека посупериорната технологија е таа која ќе победи, напротив! Артур дава пример на аналогните видеорекордери БЕТА кои во 80-те години на минатиот век ја загубија трката со технички инфериорниот формат ВХС, кога филмските продукции се завртеле целосно кон тој формат затоа што бил поевтин, а копирањето на филмовите од копија било практично невозможно, факт што посебно му се допаѓал на Холивуд. Теоријата на Артур е блиска до Ефектот на пеперутката, метафора за зависноста на појавите од иницијални настани, инспирирана од краткиот расказ на Бредбери „Гласот на грмотевицата“ од 1952 година. Во него е опишано како најголемите бури започнуваат од нежни развигорци некаде во џунглата на Амазон. Доволно е еден замав на крилјата на пеперутката за да се определи конечниот правец на идниот ураган. Забрзувајќи над топлото Карипско Море, развигорецот ќе нарасне во вистински ураган, па излегува дека пеперутката со еден замав на крилјата определила дали тој со сета жестина ќе удри на Хаитите, на Куба или на Флорида. А, Насим Талеб оди уште подалеку. За разлика од Артур кој прифаќа дека поставките на неокласичарите сепак важат барем кога станува збор за традиционалните индустрии, Талеб смета дека современието е толку комплексно што всушност никакво предвидување на непредвидливите настани, црните лебеди како што тој ги нарекува, за да укаже на нивната реткост, не е можно.149 Непредвидливите настани не може да се предвидат со помош на искуството од минатото: „Луѓето, по такви настани зборуваат за претчувство, но сето тоа е заблуда, случајноста нема структура и не може да се предвиди!“ 150 Глобализацијата направи сите да знаеме сé едни за други, што ни дава илузија за намалена неизвесност, а всушност тоа е „плодно тло за нови гигантски црни лебеди, уште поголеми и подраматични потреси!“ вели Талеб. Глобализацијата влијае врз забрзување на „спинот“ и брзината со која се шират лошите вести. „Побарувачката за германските обврзници е рекордно висока иако приносот од нив е најнизок во историјата! Процена е дека ризикот околу можното влошување на ситуацијата во Грција е многу висок и дека земјата нема да успее да се договори со банките. Затоа инвеститорите се во потрага по солидни хартии од вредност, како 149

N.Taleb, The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable, Random House 2007 150 Во Европа владеело уверување дека сите лебеди се бели додека не е откриена Австралија каде црни лебеди не се никаква реткост

118 германските обврзници. И покрај рекордно ниските заработки, побарувачката за нив и натаму ќе расте“, пишува Мариус Захариа.151 “Пазарната цена на долгот е неумолив индикатор за довербата во субјектот зад обврзницата, а инвеститорите се најмалку криви за таквата слика“, вели Стив Голдстајн од Маркетвоч. Многу аналитичари веруваат дека светот е далеку од вистинско решение на проблемите на еврозоната и дека овој финансиски виор ќе навраќа, од време на време, со сета негова сериозност. “Секој ваков план е привремено решение и на крајот оние со грчки обврзници в рака сепак ќе мора да загубат. Грција ќе ја напушти еврозаоната, а еврото ќе биде многу девалвирано, што веќе делум и се случува“, смета Мартин Ли од сингапурскиот Лајон.152 И така спинот само добива енергија! Теоријата на позитивна повратна врска изгледа дејствува, па црните лебеди на Талеб ни се сé почести гости! Новите индустрии се свет на екстреми. Талеб го нарекува Екстремистан, наспроти традиционалниот Медиокристан. Во Екстремистан, слично како и кај Артур и кај неговата позитивна повратна врска, оној што има стекнато почетна предност истата само ја зголемува. Еден ресторан за брза храна, колку брзо да се развива никогаш нема да може од 500 да порасне на 500 милиони сендвичи, но затоа Фејсбук веќе собра 900 милиони корисници. Екстремистан и Медиокристан се два различни универзуми! Во светот на екстремностите има многу нови можности, но не и фер-шанса за сите, бидејќи победникот таму зема сé. Тоа е свет на големи и непредвидливи настани, свет во кој еден нов производ може да уништи цела индустрија! Купува ли некој денес машина за пишување, филм за класичен фотоапарат или бланкети за Полароид? Се сеќава ли некој на Ај-си-кју, првата програма за „муабетење“ на Интернет? Во филмот Социјална мрежа, еден од поранешните колеги и партнери на Закерберг, на суд бара надоместок за „украдената” идеја па сведочи: „за првите 36 часа Фејсбук имал 900 члена. Секој ден расте за 360 нови члена. Бесплатно да делев дрога на улица, не би можел да ја постигнам оваа бројка! Тој не излажа и намерно ја лансираше страничката сам за да стекне предност, затоа што добро знае дека целата работа е токму во тоа, да се биде прв!“153 Дека на лидерите навистина им треба еден сосема нов светоглед и сосема нова рамка за соочување со реалностите се согласуваат и Филип Котлер и Џон Каслионе: „Промената се случува постојано, таа може да се појави од секоја точка на светот и да зафати која било компанија и тоа со огромно дејство и последици. За ова зборува Питер 151

Reuters.com 12 Јануари, 2012 Маркетвоч, Лајонинвестор, Вол Стрит Журнал, мај 2010 153 Imdb.com 152

119 Дракер во „Ера на дисконтинуит“ уште 1992 година, па Енди Гроув во „Само параноидните ќе преживеат“ во 1999, па Клејтон Кристенсен во „Деловните иновации и пресвртните технологии“ од 2003 и Алан Гринспан во „Време на турболенција„ од 2007 година.154 Котлер и Каслионе разликуваат турболенција, непредвидливи и брзи промени во опкружувањето на организацијата кои влијаат врз нејзините ефекти и жестока турболенција која остава зад себе опустошувачки хаос и урнатини како, на пример, милијардите долари загубена пазарна вредност на компаниите во кризата 2008-2009 во САД и онаа во Европа од 2010 година. Колку сме навистина зависни од технологијата или како мала компјутерска грешка го урна Дау-Џонс! На 6 мај 2010 година под докрај уште неразјаснети причини Дау-Џонс индексот на индустриски компании на Њујоршката берза за само неколку минути загуби скоро 1.000 поени или 9,2% од неговата вредност, најголема еднократна загуба во неговата историја. И кога многумина во паника мислеа дека тоа е резултат на лошите вести од Европа и се спремаа брзо да продаваат, индексот почна повторно да расте и за половина час скоро ја достигна старата вредност. Виорот, турболенцијата, црниот лебед како сакате, односно невозможното, компјутерите на берзата во Њујорк да откажат, сепак се случи. Причините се бараа во можна компјутерска грешка кај некој од големите дилери, оние кои тргуваат со милијарди долари, а се спомнуваше токму системот на Ситикорп. Имаше и објаснувања дека некој дилер во налогот за продажба ставил по грешка некоја нула повеќе во бројот на акциите што ги нуди за продажба. -Тоа е машина, софистицирана, но сепак машина. Таа не е програмирана да коментира, туку се обидува да го изврши налогот, - велат тие. Кога дилерите забележале дека се работи за грешка се воздржале од панична продажба и ја спасиле Њујоршката берза од крах. Но, работата воопшто не е наивна. За тој половина час акциите на консултантската куќа Аксенчар од 40 долари се свеле на само неколку центи, за Берзата веднаш да ги поништи овие „компјутерски генерирани налози за тргување“.155 Но, кој добивал, а кој губел со тие и со останатите поништени налози? Што ако немало грешка? Ако светот веќе „проголта“ еден Барни Медов, би можел и вирус во програмата на Берзата испорачан од некои Окупирај го сајбер просторот хакер, па дури и „пу, не важи!“ во „сериозниот“ свет на големите (пари)!

154

Ф.Котлер, Џ.Каслионе, Хаотика - менаџирање и маркетинг во турболентни времиња, Капитал Скопје 2009 155 Њусвик и Вол Стрит журнал, 6 Мај 2010

120 Планирање на сценарија П л а н и р а њ е т о

сценарија е корисен инструмент за предвидување и илустрирање на карактерот на промените што ни ги носи новото време. Развивањето сценарија е тимска задача и треба да охрабри интензивна размена на идеи. Сценариото резултира со продлабочено размислување на тимот околу клучните прашања за иднината на претпријатието. Различните сценарија за утрешнината треба да овозможат доволно информиран стратешки избор денес. Сценаријата треба да дадат што е можно попродлабочен увид во посакуваната, но и во веројатната и во можната иднина.156 Ако сметате дека пошироката околина околу вашето претпријатие нема значително да се промени во догледен период тогаш не ви ни треба планирање на сценарија, со нив се илустрира битно различна иднина. Но, кој менаџер ќе се охрабри тоа да го тврди денес. Планирањето сценарија помага во развивање на способноста на менаџментот да го замисли незамисливото. Авторите на научнофантастичната литература имаат завидно ниво на увид во иднината, правејќи ја така сериозен извор на идеи, ако ја оставиме за момент леснотијата при нивното игнорирање на природните закони. Мобилните телефони беа воведени уште во првата серија на Ѕвездени патеки во 60 години на минатиот век. Денес тие се наше секојдневие, но медицинските испитувања за ефектот на електромагнетното зрачење се во тек и нема научно потврден конзенсуз за нивната (не)безбедност. Но, затоа веќе во втората серија Ѕвездени патеки во 1982 година, телефоните беа искористени од еден вид електромагнетни паразити што го напаѓаа мозокот на јунаците од Ентерпрајз!157 Сценариото треба да биде како оваа серија: впечатливо, а не млако. Добро е да биде фокусирано само врз еден главен настан и да не биде предолго. Треба да овозможи активно вклучување на сите во тимот како во развојот на истото, така и подоцна во барање соодветен стратешки одговор. Корисно за поттикнување на размислувањето на групата е избор на некое провокативно име, слично на насловите од дневниот печат: „Увозот од Кина - крај за Македонскиот текстил!” Идеите може да се приберат со помош на бреинсторминг, а менаџмент тимот може да биде цел или да се подели во одделни групи, така што ќе се одвојат похрабрите и порадикалните од конзервативните, повисоките во хиерархијата од 156 157

И. Милојевиќ, истражувачки директор на www.metafuture.org cnettv.cnet.com/cnet-top-5-real-life-star-trek-gadgets

121 оние на пониско ниво и слично. Формата на презентирање на сценариото може да биде новински текст, видео прилог, драма, филм или нешто многу попрозаично, како извештај до бордот или бизнис план. Но, во секој случај за поконзервативен тим ќе ви треба покреативен пристап во презентацијата. Ако работите во текстилна фирма и сакате да научите да се снаоѓате со различни пазарни потреси може да предвидите некоја нова реалност на драстичен пораст на понудата на евтин текстил во која македонските текстилни фирми би загубиле за првите шест месеци 60% од постојните купувачи. Цената на суровината би пораснала за 35% поради растот на побарувачката од страна на таа земја. Квалитетот на готовите текстилни производи неизбежно ќе се намали. не е ли ова доволен инпут од групата за развој на сценариото, која во продолжение на сесијата може да се приклучи кон останатите менаџери во барањето на соодветен стратешки одговор. Планирањето на сценарија е метод што бара менаџментот да биде во состојба да гледа вон кутијата!

Te{ ki L esni

III Poznat o

II IV Nepoznat o

Слика 14 Матрицата на идеи

Еден од начините за систематизирање на предлозите е групирање на акциите (задачата) на тешки и лесни и колку се истите познати на тимот. Така се креира Матрица на идеи за справување со сценариото. Предлозите што ќе дојдат од одделните групи се подредуваат во соодветните квадранти. Во третиот квадрант се лесните акции и задачи што може да се решат со проверени процедури за кои нема причина да не се верува дека би дејствувале успешно и во новото сценарио. Во четвртиот квадрант се групираат оригинални и иновативни решенија за новите ситуации кои се доволно реалистични и релативно лесни за спроведување. Во вториот квадрант се ставаат многу креативните и храбри, но практично

122 неспроведливи идеи. Разбирливо, првиот квадрант е прецртан, бидејќи нема готови решенија за сложени проблеми.158 Ичак Адижес, познат по своето визионерство и моќ да ги предвиди работите во економскиот, но и пошироко во другите домени на комплексот ПЕСТ на прашање дали фактот дека е добар предвидувач посебно го радува одговара - Напротив, јас се радувам тогаш кога ќе излезе дека не сум предвидел добро и дека сум погрешил! Само тогаш може нешто и да научам од целиот тој процес!159 Затоа е корисно ако, од време на време, се навраќате на веќе разгледани сценарија за да видите дали нешто од нив се остварило, како претпријатието се снашло и дали и како ви помогнал методот на планирање на сценарија. Притоа не е важно што тогаш поинаку се мислело, поентата на развој на сценарија не е да станете добар предвидувач! Вистинското прашање е зошто тогаш сте мислеле така, а сега поинаку. Што во меѓувреме се случило и што сте научиле? Националниот совет за истражувања на САД следи и објавува периодични извештаи за глобалните трендови. Институтот користи сценарија за да илустрира некои од многуте начини на кои поттикнувачките фактори (пример глобализацијата, подемот на нови супер сили, распадот на некои интеграции и појава на нови) можат заедно да дејствуваат и да создадат предизвици, но и можности. Сценаријата на Институтот не се предвидувања за тоа што ќе се случува, туку опис на трендовите и нивните поттикнувачи кои најверојатно ќе ги оформуваат идните светски настани.160 Џад Дејвис е шеф на тимот за развој на сценарија во Шел и директор за глобални сценарија за одржлив развој на Светскиот деловен совет од Давос, Швајцарија. Тој и неговиот тим веќе 20 години развиваат сценарија за глобалните потреби за енергија, за тоа како енергетскиот систем ќе се снајде со проблемите на затоплување на земјата, без да се загрози економскиот развој, дали резервите на нафта и гас ќе бидат доволни и ако не, кои технологии и енергетски извори ќе ги заменат. Како ќе се развиваат обновливите извори? Како ќе влијае развојот на новите економии (Кина, Индонезија, Пакистан, Индија, Иран, Северна Африка, Бразил), а како промената на сфаќањата и преференциите на потрошувачите од развиените земји, врз изборот на енергијата на иднината? Како фактори што ќе го определат изборот на енергијата на иднината Дејвис ги зема демографијата, урбанизацијата, растот на бруто националниот производ и либерализацијата на пазарите. Според ОН до 2050 година 158

jiscinfonet.ac.uk Предавање во МАНУ 2010 160 Котлер и Каслионе, ИБИД и http://www.dni.gov/nic 159

123 на земјавa ќе има 8,5 милијарди луѓе, од кои 80% ќе бидат во градовите. И покрај мерките на штедење на енергијата, врската меѓу нивото на развој и потрошувачката на енергија ќе остане практично праволиниска до ниво од околу 50 илјади киловат-часови по жител годишно, кога настапува извесна сатурација. Ако е така тогаш потребите за енергија ќе бидат два до три пати поголеми од оние на почетокот на векот. Добра вест е дека резервите на нафта и гас нема да станат недоволни. Како пресвртни технологии, кои би можеле да внесат радикални промени во генерирањето и употребата на енергија се наведени водородната и фотоволтажната ќелија. И двете исклучително чисти, ветуваат практично неисцрпна и евтина енергија, но и проблеми со широката комерцијализација (достапност, складирање, транспорт и слично). Изборот на енергијата на иднината ќе биде определен во многу и од потрошувачите, од нивните лични и општествени приоритети за здрава околина и контрола на глобалното затоплување. Во Шел во 2000 година развиле две енергетски сценарија за 2050. Првото е наречено „Вообичаена динамика“, а второто „Дух на новото време“. Во првото развојот почива врз унапредување на постојните технологии и постепена замена на нафтата. Електричната енергија е главен преносник до корисникот. Автомобилите се класични, хибридни и електрични. Гасот се користи масовно, а нафтата не е исцрпена. Непрактичноста на водородот во преносот и полнењето на енергетските ќелии го лимитира овој извор. Постојните извори на нуклеарна енергија се користат и понатаму, но овој извор како и јагленот е во повлекување, главно поради строгите прописи за заштита на околината. Обновливите извори имаат владини стимулации и продолжуваат да се развиваат до ниво од 20% од вкупната електрична енергија, некаде околу 2020 година, но понатамошниот раст ќе изостане поради ниските цени на енергијата од конвенционални извори. Нуклеарната енергија се враќа во игра 2030 година, посебно во земјите на Азија. Проблемите со емисијата на стакленички гасови ќе бидат силно изразени. Првиот недостиг на сурова нафта ќе се јави околу 2040 година, но без поголеми потреси и кризи, бидејќи до тогаш ќе има многу одржливи алтернативи. Според второто сценарио, „Дух на новото време“ пресудна улога при изборот на енеријата ја имаат потрошувачите, а тие се подготвени да ги прифатат енергетските ќелии што ќе создаде хидрогенска економија. Водородната ќелија е прифатена и од Кина, најголемата економија во развој. До 2025 година една четвртина од камионите во земјите на ОЕЦД ќе имаат вакви ќелии како погон, со што нивната корисна носивост ќе биде двојно зголемена. Обновливите извори и во ова

124 сценарио не се развиваат спектакуларно. Соларната енергија се користи само за оддалечени постројки. Големите енергани за производство на водород користат нафта и јаглен. Денес е јасно дека сме поблиску до конвенционалното сценарио. САД дури и ги укинаа фондовите за развој на водородните ќелии. Решенијата се многу скапи и неконкурентни со другите извори на алтернативна енергија.161 Предвидување на непредвидливото „Д е к а б а н к и т е всушност сами себе се држат и дека ако една падне ќе ги повлече сите други беше толку јасно и лесно да се согледа како што е лесно да се согледа дека пијан пилот кога-тогаш ќе го сруши авионот! Но, за чудо ова како да не го гледаше никој, посебно не економистите!“162 Што е тоа што не спречува да го видиме очигледното? Дали сме секогаш рационални и подготвени на фактите да им погледнеме во очи и ако не кои сили не спречуваат? Може ли некако да ги откриеме за потоа и да ги контролираме, ако веќе не може и да ги елиминираме? „Летото 2011 година сосема неочекувано донесе многу насилни улични немири и во Англија. Но, пљачкосувањето излози сепак не беше толку често за целосно да го стигматизира овој, во основа, силен социјален бунт на маргинализираните слоеви без оглед што властите не сакаа тоа да го признаат. Конечно, младите само ги имитираа возрасните! Нивниот ноќен поход по фармерки и мобилен телефон и не се разликува многу од официјалото „пљачкосување“ на даночните обврзници од страна на државата за да се спасат банките и срамно високите плати на нивните директори“ вели канадската аналитичарка Наоми Клајн. „Камерон мора да знае дека не ќе може да штеди на издатоци за полицијата, ако продолжи на најсиромашните да им одзема за да ги штити од додатно оданочување на оние кои имаат повеќе одошто заслужуваат“, смета Клајн.163 „Ако го прави тоа што го прави, тогаш сликите поради кои мораше да го прекине одморот и не се толку неочекувани, како што изгледа на прв поглед“, напиша белградска Политика на 21 август 2011 година. Некои од богатите повикуваа на разум. Ворен Бафет и Бил 161

Evolving sources or revolutionary technology – exploring alternative energy paths to 2050, Ged Davis, Vice President, Global Business Environment Shell International, Oil & Money Conference, London October 29, 2001; www.iiasa.ac.at/Research/ENE/GEA/GEA_presidents.html 162 N,Taleb The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable, random House, New York 2010 163 www.naomiklein.org/articles/2011/08/daylight-robbery-meet-nighttimerobbery

125 Гејтс јавно побараа да се зголемат даноците на богатите и да се престане со цедење на веќе „исцедените“ слоеви на населението. Марк Закерберг, Анџелина Џоли, Бред Пит и францускиот милијардер Бернар Арно се приклучија на повикот. Можеби глобализацијата ја прави задачата за анализа на факторите на опкружувањето претерано тешка? Хоризонтот за следење мора да се прошири и вон националните граници. Денес, претпријатијата се натпреваруваат на единствениот глобален пазар, а одделните регионални и национални специфичности мора да се почитуваат. Ова е посебно изразено кај социјалниот, но е значајно и при анализа политичкиот и економскиот домен. Западното сфаќање на остатокот на светот како уште да е под влијание на стратегиите на Херман Кан, човекот кој во средината на минатиот век прогнозирал дека постојаниот економски раст ќе дејствува во правец на целосно прифаќање на западниот економски систем и вредности, од страна на сите останати нации и култури и тоа доброволно.164 Ставовите на Кан денес ги критикува Австралиецот Ричард Слотер, според кого проблемот со таквата проекција на иднината, повеќе или помалку карактеристична за сите западни култури е што - наивно подразбира дека другите тоа го посакуваат и врши нивно систематско потценување посебно кога овие даваат отпор на таквата нивна „вестернизација“. Филмот на Рон Хауард од 1986 година, „Ганг Хо“ (на лош кинески отприлика „Да дејствуваме заедно!“) ги прикажува маките на работниците од една автомобилска фабрика во Пенсилванија, при обид да се прилагодат на дисциплината наметната од нивните нови газди од Јапонија. Овие пак, мака мачат како да се вклопат во културното милје на американското гратче, а да останат Јапонци. Првичното воодушевување брзо ќе спласне на двете страни. Односот на американските работници кон работата е толку различен од оној на кој навиканале Јапонците што овие размислуваат да си одат. На крај, сепак директорот од Јапонија ќе ја препознае големата солидарност на американските работници и сепак ќе им го исплати бонусот, што тие објективно не можеа да го постигнат, а тие ќе се согласат на поголема дисциплина во погонот! Но, тоа е Холивуд.165 Можеби проблемот е во образованието? Слотер укажал на една изразена карактеристика на западното образование која може да биде ако не „виновник“ тогаш „соучесник“ во негледањето на очигледното и во порастот на бројот на „невозможни“ настани: пренагласување на 164

Herman Kahn (1922 – 1983) е познат по своите контраверзни ставови дека педесеттина милиони жртви ја прават нуклеарната војна со СССР сосема одржлива варијанта!

165 Imdb.com

126 квантитативната методологија, на „објективните“ податоци и нивното процесирање низ разни статистички методи кои всушност само ја кријат реалноста.166 Оваа опсесија со статистики и бројки, карактеристична за многу школи по деловна администрација, навистина често ја потценува или целосно ја игнорира сложеноста на културната димензија на општеството! Претпријатијата се сочинети од луѓе мотивирани од комплексен сет лични интереси што никогаш не се потполно до крај соопштени! Понатаму, колку да е големо, никогаш нема да биде и потполно поклопувањето на културата на поединецот со онаа на организацијата или општеството. „Социјалната антропологија има потенцијал за објаснување на контекстот и за разбирање како луѓето од разни култури различно го интерпретираат тој контекст. Таа обезбедува увид во премолченото и во сокриеното при вообичаените истражувања и може многу да ги унапреди теоријата, практиката и образованието за менaџмент“, смета Стефан Линстед.167 Но, неа ја нема во програмите на бизнис школите, како впрочем ни етнографијата, ни етнологијата. Како резултат на препораките од Брисел за штедење, Владата на Шпанија во јули 2010 година ги намалила и платите на полицијата. Бројката на казнети возачи во цела Шпанија, одеднаш почнала мистериозно да се намалува и возачите минувале само со усна опомена!168 Без да навлегуваме во тоа како германски полицајци би ја убедувале нивната влада дека погрешила, сигурни сме во едно, Герд Хофстеде професор од Универзитетот Мастрихт, познат по своите четири димензии на националната култура во бизнисот е во право кога вели дека „културата во бизнисот многу почесто е извор на конфликт отколку на синергија! Културните разлики во најдобар случај се извор на непријатности, а знаат да бидат причина и за вистински деловни катастрофи. Ако се обидете во друга земја да дејствувате како во вашата постои можност да направите големи грешки. За оние кои работат во интернационални бизниси, понекогаш е зачудувачки како луѓе од различни култури се однесуваат различно во идентични ситуации. Имаме инстинкт кој ни вели дека луѓето се длабоко во себе исти, но тие тоа не се!“169 Концептите на доброто и лошото, убавото и неубавото, уметноста и кичот, се силно релативизирани и многу зависни од поширокиот контекст на поединецот и општеството. Она што за едни е уметност за други е 166

R. Slaughter се залага за општество водено од аспект на иднината!

S. Linstead The Social Anthropology of Management, British Journal of Management vol. 8 (1997) p.85 168 А1 169 geert-hofstede.com 167

127 врв на невкусот, но дали е невозможен настан скориот Интернет избор на барок стилот за новата фасада на зградата на Владата на Македонија? За дел од архитектите изгледа дека е. Тие како да живеат во свој свет на убавото и како да не гледаат во какви куќи живеат и со каков мебел ги опремуваат своите домови илјадниците нивни сограѓани. Ако вашите студенти успешно полагаат историја на уметност, а не препознаваат кич во лепењето барокни орнаменти врз модерна градба, тоа е одлично поле за стотици нови „невозможни“ фасади околу вас! И познавањето на превладувачките етички стандарди може да помогне во процената на дејството на одделните појави во социјалното милје на дадено општествено опкружување, па така и во намалување на бројот на невозможни настани што ќе не снајдат! Менаџерите од земјите со развиена економија очекуваат и посакуваат насекаде да најдат, ако не исто тогаш барем приближно ниво на економски слободи и судски систем на кои се навикнати. Но, во многу од земјите во светот се владее тоталитарно и власта е монополизирана од мали центри на моќ, нема вистинска политичка опозиција и царува корупција. Но, дали е корупција ако во некоја земја на Медитеранот ве третираат како гостин, не даваат да се зафатите за новчаникот, а не пак да платите за обилните ручеци и вечери. Бизнисот е помешан со семејните работи и деловните гости во овој дел на светот се како и сите други и тоа не мора да значи корумпирање, но затоа обид да го платите вашиот дел од вечерата, нешто сосема коректно во една Шведска, на пример, сигурно ќе ве врати многу назад во градењето на доверба на домаќинот во вас. А,токму довербата е во темел на деловните односи во тој дел на светот, каде сé друго е само форма и фасада. Во САД, компаниите тврдат дека одбиваат да платат мито на владини претставници во земјите на третиот свет, но така губат зделки од компаниите со „полабави“ критериуми за неприфатлива практика. Наводно, европските компании се посебно наклонети кон поткуп, што можеби и не се далеку од вистината. Фолксваген, во 2005 година го тресеше голем коруптивен скандал зачинет со (погодувате?) секс афера! „Размерите се многу поголеми од она што првично претпоставувавме. Во мрежата биле вклучени преку 60 регионални директори од Чешка, Индија и Ангола“, велеше тогашниот генерален директор на компанијата, кој треба ли да се нагласи, се разбира дека „не знаел ништо за тоа!“170 Во САД, дури и го променија соодветниот закон. Ситните плаќања на државни службеници во земји кадешто тоа 170

Evans-Pritchard, Volkswagen corruption ring 'bigger than feared', 25.07.

2005 http://www.telegraph.co.uk

128 е „вообичаен” дел од нивната плата слично како бакшишот на работниците во рестораните во САД, повеќе не се смета за корупција!171 Ова е единственото можно решение за преставниците на американските компании да обезбедат опстанок таму, а да не ги прекршат законите на својата земја. Но, прашањето на големите владини тендери останува отворено. Сепак, богатите поклони, торбите пари и „подмачканите“ врати се реалност и на многу американски претпријатија, посебно на оние што сакаат (мораат) да работат во странство. И тамошните менаџери се наклонети кон неетичка практика, како инсајдерски тргувања, наместени банкроти, огромни бонуси и „златни падобрани“ (богати отпремнини за сменетите директори!). Меѓународните сметководствени стандарди во САД не се прифатени. На тамошната Комисија за хартии од вредност и требало уште време да размисли изјавува нејзиниот главен сметководител Џемс Крокер.172 Но, затоа Американскиот оддел за правда, еквивалент на нашето соодветно министерство, следел преку 120 компании во период од неколку години и открил бројни примери на неприфатлива практика. Големите компании таму не одат на суд и се спогодуваат да платат казна! Килог, Браун и Рут и Халибартон платија 579 милиони долари поради практиката на подмитувања во Нигерија, Луцент технологи плати 2,5 милиони долари казна затоа што на кинески владини службеници им плаќа патувања во Дизниленд и Лас Вегас! Но, она што ја разбранува нашата јавност беше дека германски Телеком како сопственик на Маѓар телеком, се согласил да плати 95 милиони долари надоместок за затворање на истрагата околу 5 милиони евра платени во Македонија и 7,5 милиони во Црна Гора за одржување на монополот на компанијата во фиксната телефонија.173 Некои од повиканите побразаа да изјават дека додека тие биле „главни во кујната, не брцале во теглата слатко, а за другите деца не знаат!“. Но, прсти на увид не покажаа, туку „стручно“ објаснуваа дека станувало збор за притисок врз Т- мобајл, европската компанија, која посакала да ја купи АТТ, симболот на Америка.174

171

Foreign Corrupt Practices Act www.justice.gov/criminal/fraud/fcpa Wallstreet Journal 05 Dec, 2011 173 Сител, 30 декември, 2011 174 Wallstreet Journal, 29 Декември, 2011 172

129 Повеќестепена причинско-последична анализа М о ж е б и

не е случајно што Повеќестепената причинскопоследична анализа како метод за продлабочено следење на феномените во општеството е развиена токму од страна на еден американски научник со пакистанско потекло Сохаил Инајатола.175 Методот е изграден врз платформа на пост-структурализмот и користи комбинација на знаења од повеќе општествени науки, а посебно оние од социјалната психологија, филозофија, антропологија, етнографија и етнологија за да навлезе многу подлабоко во причините зошто работите се такви какви што се на површината во сите четири домени на анализата ПЕСТ. Најголемата предност на оваа техника не е во предвидувањето, туку во тоа што таа овозможи многу попродлабочени сценарија од оние подготвени само врз анализа на појавното и декларираното во изјавите на луѓето, претпријатијата, социјалните групи или властите. Методот на повеќестепена причинско-последична анализа го испитува целиот контекст на културата. Роден во Пакистан, едуциран во Малезија и на Хаваите веројатно поради својата изразита мултикултуралност, Инајатола гледа на иднината низ објектив на мултикултуралноста. - Бизнисот треба да го прави истото, вели тој во едно свое интервју.176 Туѓите култури не треба да се ценат според стандардите на својата или на некоја универзална култура, како онаа на Херман Кан. Повеќестепената причинско-последична анализа се изведува на четири нивоа и тоа: 1) на ниво декларираното и појавното, она што се гледа на површината, 2) на ниво на социјалните структури (системот во кој се реализира појавното), 3) на ниво на светогледот на поединецот и потесната група и 4) на ниво на општоприфатените митови и метафори. Секое ниво подолу ги објаснува и детерминира повисоките нивоа. Декларираното е она што јавно се изјавува и се тврди. Социјалните структури ги обезбедуваат системските условите во кои се реализира појавното. Нивото на светогледот на луѓето го објаснува начинот како луѓето и одделните групи го толкуваат декларираното и системите за негово спроведување, додека нивото на митовите и метафорите карактеристични за даденото општество, дава слика за најдлабоките, несвесни верувања, системот на размислување и емотивната 175

I. Sohail The Causal Layered Analysis (CLA) - Theory and Case Studies Tamkang University Press, Tapei, 2004 176 Манаџмент, септември 1995, вол 35

130 димензија на концептите од сите претходни нивоа. Само со истражување на сите четири причинско-последични нивоа заедно може да се добие доволно квалитетна слика за очекувањата во делот на социјалните и економските движења, во едно општество. Анализата резултира со многу поширок распон на алтернативни сценарија, кои притоа се и многу попродлабочени. Таа овозможува широка и длабока дискусија и истражување под површина на очигледното и вертикална анализа на општествените аспекти во самата срж на појавите, во архитиповите, митовите и метафорите кои стојат зад одредените реалности и така успева да објасни зоште се тие такви какви што се на површината, на нивото на декларираното и системот. На почеток ни беше кажано дека кризата е околу станбените кредити и само тоа што луѓе ги губеа своите куќи бараше да се зафатиме со проблемот. Но, се покажа дека целиот банкарски систем е зафатен па се размислуваше за некаква набрзина санација. Ни тврдеа и дека станува збор за „нормална“ фаза на капитализмот кој поради својата природа оди на една страна, како и нишалото за потоа со сета сила да се врати и дека таа негова деструктивност раѓа нов квалитет! Но, ако гледаме пошироко, кризата која ја преживуваме сепак не е криза со хипотекарните кредити, ниту криза на банките, ниту криза на креативната деструкција на капитализмот, туку се работи за геополитичка промена и раст на другите економии, оние на Кина и Индија. Ова е и своевиден крај на класичната индустриска ера која по сто години успешно функционирање како да почнува систематски да потфрла па треба забрзано да создаваме услови за една нова голема транзиција.177 Но, ова последното задира длабоко во митот за САД како најбогата и најпросперитетна земја на светот! Затоа нема да биде лесно прифатено и ветува нови црни лебеди на хоризонтот за американските претпријатија. Уште Сигмунд Фројд на почетокот на минатиот век многу едноставно објаснил дека не гледаме, она што не сакаме да видиме!178 Во филмот „Подобар живот“ на Крис Ваитс од 2011 година, јунакот Карлос Галиндо, мексикански илегален емигрант сакајќи на својот син да му обезбеди детство настрана од уличните банди и редовно школување, нема да одолее на понудата на неговиот ортак кој заминува во пензија. Со позајмени пари го купи руинираното камионче со кое двајцата ги носеа алатите за уредување на тревници. „За париве ти не купуваш само камионче, туку и свој сопствен 177

И. Сохаил предавање на Фридомлаб, Студии на иднината Види, на пример, во З.Фројд, Психо-патологија на секојдневниот живот, Матица Српска, 1973 178

131 американски сон“, го убедуваше неговиот ортак. Без возачка дозвола и без зелена карта, камиончето значеше само проблеми и брза депортација зад Рио Гранде, но Карлос не одолеа. Американскиот сон е уште жив и на него рамноправно претендираат и илјадниците илегални емигранти! Во своето редовно обраќање кон нацијата во јануари 2012 година, претседателот Барак Обама вети дека ќе ја оствари идејата за еднаква шанса за сите и ќе обезбеди сите без оглед богати или не „да играат по исти правила!“ Четирите темели врз кои ќе се гради новиот американски сон се: враќање на производството назад во САД, енергетска независност за земјата, едуцирана и обучена работна сила и враќање кон изворните американски вредности!179 Во земјата во која според официјалната статистика 15,1% од населението живее под линијата на сиромаштија за многу аналитичари остварувањето на планот би бил еден голем црн лебед! Според Лоренс Кац, професор од Харвард, перцепцијата за Америка во која од година во година се живее подобро, одамна не се остварува. „Напротив, ова е уште една изгубена деценија“, вели тој.180 Ќе добијат ли нашите пријатели Американци по серијата скапо платени црни лебеди, заслужена нова шанса! Изборите од 2012 година во многу ќе решат за тоа! Или можеби воопшто не! Едно е сигурно, „американските вредности“ на демократите не се исти со оние на републиканците, а тука се и оние кои „пијат чај“ подгреан на огнот на ригидниот национализам, како и припадниците на движењето Окупирај .... што сé не, кои се греат на истите идеали на кои се грееле и многу групи во Европа, од социјалистите, преку комунистите до вистинските анархисти, само што за тоа тие уште не се свесни. Не гледаме ли во голем црн лебед, САД со четири или повеќе, овој пат вистински политички партии? Со несигурна администрација која, како и повеќето европски, мора да кокетира и со најекстремните леви или десни за да се одржи на власт? Но, ако зад овој нема јато поголеми и пострашни, уште ќе биде и добро!

179 180

huffingtonpost.com/2012/01/24/obama-state-of-the-union_n_1229720.html http://www.nytimes.com/2011/09/14

132

Дел четврти Формирање на стратегија „Х р а н а и в и н о“ е успешен телевизиски проект. Програмата е омилена кај домаќинките и кај сите „сакам да бидам“ кувари. Има многу убави рецепти и тајни на мајсторите на доброто готвење, а тука е и неизбежниот совет зависно од видот на јадењето се определува и виното: со ова јадење се служи (црвено, бело, шампањско ...) на температура од ....., во ... чаши во форма на ...... Кога е изборот на вино во прашање, никаква импровизација не е дозволена!181 Поделбата на видот на стратегиите и на начините како тие настануваат и се имплементираат, што ја направил Хенри Минтцберг со неговите колеги во „Стратешко сафари“ е до сега најсеопфатната и најчесто цитирана поделба. Таму се разликуваат десет вида стратегии, а првите три вида заедно се прескриптивни или стратегии-рецепти за акција. Разбирањето на стратегијата и стратешкото планирање како рецепт на акцијата доминира во практиката на големите претпријатија и бизнис школите ширум светот главно преку најмодераната варијанта, стратегија како позиционирање. Ако се земе предвид дека зад тоа разбирање на стратегијата стои името на еден Мајкл Портер тогаш многу работи ќе ви станат појасни. За многу 181

hranaivino.tv

133 теоретичари и практичари, стратегијата е токму тоа: рецепт за акција. На прсти може да се избројат оние кои сметаат дека не може сите стратегии и начини како истите се јавуваат и се развиваат, без оглед дали претпријатието е мало, средно или големо и без оглед на видот на дејноста (индустријата) да се подведат под една од варијантите на стратегии онака какошто ги систематизирал Портер. Луѓето, па и оние од бизнисот, не сакаат збунувачки и „лабави“ концепти, па оттаму и успехот на Портер. И ние би можеле со леснотија да го прифатиме тој пристап и другите разбирања на стратегијата едноставно да ги заборавиме, како ефемерни или премногу егзотични. Проблем е во тоа што животот околу нас стана многу комплициран. Демократизацијата на информациите, нивната сеопфатност и сеприсутност, направија „нормалното“ да е веќе познато и апсолвирано дури и од обичните посматрачи, а да не говориме за експертите. Ова значи дека веќе нема изненадување, а со тоа и бизнис, барем не голем бизнис, во просторот на „нормалното“. Фејсбук по ништо не е „нормален“ концепт. Ако Марк Закерберг би го употребил како домашна работа на која било етаблирана школа во светот најверојатно би го избркале од таму како несериозен. Фејсбук е бесплатен за 99% од неговите корисници! Ако мислите дека „сериозните“ професори би покажале разбирање за идејата на Марк, тогаш сте во многу голема заблуда. Сериозните имаат потврдено досие, тие немале разбирање и во случајот на Коперник, Галилеј, Тесла или Ајнштајн. Зошто сега би било поинаку? Портер се снаоѓа одлично во сферата на нормалното, но е безполезен во малку веројатното, а можното. Ете, затоа ни требаат и други разбирања на стратегијата! Портер е мајстор на поедноставувањето, а неговите генерички стратегии ги покриваат навистина сите вообичаени случаи и ситуации во пракса. Тоа ги прави единствени и многу практични за настава и обука. Но, ако еднаш се охрабрите и ги напуштите сигурните води на Портеровиот стратешки океан, како награда ќе впловите во нови мориња со интересна флора и фауна, но и мориња на непознатото, збунувачкото и пресвртливото.

Стратегијата како дизајн на акција С т р а т е г и ј а т а како дизајн на акција е најстаро разбирање на стратегијата на претпријатието. Основите на пристапот ги имаат поставено Лернед, Кристенсен, Ендрус и Гат во 1965 година во

134 нивната книга „Деловна политика, текст и практични примери“.182 Стратегијата е резултат на активностите на менаџментот и е оригинална за дадените околности. Дизајнирањето почнува со анализа на опкружувањето и откривање на можностите и опасностите што тоа опкружување ги носи. Потоа се минува на анализа на силните и слабите страни на претпријатието и врз основа на нивно поклопување или непоклопување со можностите и опасностите се стратегија со која се постига најдобро можно поклопување на условите во опкружувањето со способностите на претпријатието. Така Селзник во 1957 година говори за „карактеристични компетенции“ на претпријатието и за потребата од усогласување на неговата „внатрешна состојба“ со „екстерните очекувања“.183 Стратегијата се дизајнира врз основа на увид во состојбата во опкружувањето и капацитетите на претпријатието иако за волја на вистината се признава дека и системот на вредности на менаџерот и неговото чувство за социјална одговорност влијаат врз конечниот дизајн на акцијата. Најважно за ова разбирање на стратегијата е дека иако е таа рецепт за дејствување, сепак нема готови стратегии. Директорот на претпријатието секогаш одново развива конзистентен збир на акции во согласност со мисијата и визијата. Усогласени со реалностите на опкружувањето, вака развиените стратегии навистина може да бидат добра основа за градење на пазарната предност пред конкуренцијата. И на крај, но не и најмалку важно, стратегиите требало да бидат и доволно едноставни за да може да се имплементираат. Ориентирано кон процесот, ова разбирање на стратешкото планирање не ги објаснува самите стратегии, резултатот на тој процес, и мора да се признае дека има елементи на креативност. Менаџерот сам треба да дојде до „најдобриот“ дизајн, оптималното усогласување на компетенциите со околностите. Но, ако е така зошто се верувало дека најдобрата стратегија сама ќе се наметне како наједноставно решение, па целиот процес бил разбран нешто како редење сложувалка. Стратешкиот менаџмент како дизајн го одвојува размислувањето од дејствувањето. Двете активности се вршат од различни субјекти. Едните (директорите) мислат, а другите (работниците) спроведуваат. Структурата е нешто што лесно се прилагодува на стратегијата (замислата) на директорот. Ако веќе сте биле во ситуација да 182

Learned, Christensen, Andrews & Guth, Business Policy: Text and Cases, Irwin, 1965 183 P. Selznick, Leadership in administration, Harper & Row, 1975

135 реализирате туѓи концепти, тогаш имате добра претстава како изгледало имплементирањето на ваквите стратегии. Нема место за отпор на структурите, за отпор на културата. Сé што замислил директорот може лесно да се имплементира ако е доволно едноставно за да се разбере. Кој е против или мисли поинаку мора да си оди! Нема место за мали чекори во непознатото, за обиди и грешки и за учење. СВОТ анализата била широко користена при формулирање на стратегијата како практично средство за насочување на размислувањето на раководните тимови. Рака на срце, и тогаш била многу критикувана поради нејзината претерана симплификација, наспроти комплесноста на деловното опкружување и бројноста на клучните фактори што мора да се земат предвид при определувањето на стратегијата. Одвојувањето на планирањето од исполнувањето и наивното верување дека опкружувањето е лесно предвидливо се слабите точки на ова разбирање на стратегијата и стратешкото планирање. Добрата страна на стратегијата како дизајн е неформалниот пристап кон развојот на стратегијата и признавање дека таа е единствена и оригинална за конкретното претпријатие и за дадените околности. Интересно, но при натамошниот развој на стратегијата како рецепт на акција, слабите страни на стратегијата како дизајн преживуваат, а токму позитивните ќе исчезнат! Така, на пример, кога менаџерот не може сам да се снајде тој повикува консултант! Времето на стратегијата како дизајн е и златно време на класичниот консалтинг. Директорот „нарачува” стратегија, а консултантите како аптекари ќе стават во ретортата многу анализа на опкружувањето, нешто малку анализа на околностите и ресурсите, сосема малку од системот на вредностите и културата на фирмата и сето тоа добро ќе го помешаат и ќе му го дадат на директорот како еликсир за неговите проблеми со стратегијата.

136

Слика 15 Сцената од Том и Џери метафора за односот консултант-директор

Фрустриран оти не може да се справи со братучедот на Џери, атлетското глувче, Том решава да повика професионална служба. Сцената од овој антологиски серијал на Вилијам Хана и Џозеф Барбера е одлична метафора за самоуверениот настап на консултантот и за ентузиазмот на менаџерот дека брзо и лесно ја завршил работата! Бидејќи планирањето стратегијата е одвоено од исполнувањето на истата, менаџерот навистина може да нарача решение од надвор и да го претстави како свое! Единствено што треба е да „нареди“ доволно авторитативно решението да се спроведе, попатно некого да го казни за инертност, а некого да го награди за ревносно спроведување на неговите наредби и готова работа! Придржувањето до препишаната од консултантите постапка навистина дава резултати особно на краток рок! Изгледа дека консултантите со сите процедури, правила и документација што ја вовеле направиле одлична работа посебно ако фирмата, млада и во развој, била навистина малку „хаотична“. Но до кога ќе трае тој впечаток? Додека не почнат да се редат загубени зделки, сега поради претераната формализација, комформираноста и уништената иницијатива на поединците. Но, консултантите се веќе заминати па вината може слободно да ја фрлат на клиентот кој не се придржувал докрај на пропишаниот од нив рецепт! Доказ? Па, сé било супер додека тие биле таму!

Стратегијата како план за акција

137 Р а з б и р а њ е т о на стратешкото планирање како детален план на акција се претвора во редење бројки во наивен, би рекле, обид да се намали или дури елиминира неизвесноста. Во 70 години на минатиот век, студиската група за стратешко планирање на која бев запишан на Економскиот факултет во Скопје ја нарекуваа планско– аналитичка. Не случајно, тоа беше златното време на стратегијата како план и ализа. Повторно се бара усогласен однос меѓу „квалификациите“ на претпријатието и „пазарните можности“ но сега тоа се прави низ бројни и детални анализи на пазарот и низ море квантитативни показатели што треба да се соберат, обработаат и „стручно” протолкуваат. Кога во 2002 година работев како деловен советник во Центарот за мали бизниси на Универзитетот од Висконсин во Милвоки, забележав дека нашите клиенти, најчесто почетници кои искрено се трудеа да се снајдат во нивните прозаични бизниси од типот на мексички ресторан, бензиска пумпа, градинка и слично, моите колеги советници рутински ги праќаа во библиотеки по какви сé не статистички извештаи за пазарот, индустријата, трендовите во САД и во светот. Кутрите клиенти беа видно изгубени во бројки што немаа никаква врска со нивните потфати. Еден ден добив клиентка која планираше франшиза за бензинска станица. При пишување на нејзиниот бизнис план таа била натерана со денови да проучува податоци за потрошувачката на бензин по жител во САД, за светските трендови на цената на нафтата и слично. А жената имаше најдено конкретна локација, планираше да работи заедно со мажот, а инвестицијата и не беше мала. Затоа веројатно малку се налути кога јас само бегло минав преку страниците со пазарни анализи. Но, ја охрабрив околу бизнис планот и прашав дали можеби знае зошто локацијата на која фрлила око е сега празна, без закупци? Се договоривме да отиде и да ги праша луѓето која франшиза тие би сакале да ја имаат во соседството, како и во што тоа претходните закупци грешеле, ако воопшто грешеле. Отиде некако разочарана, но на наредната средба дојде видно поведра. Рече дека не смета веќе на конкретната локација дека тоа соседство било едно од најопасните во Милвоки и претходните закупци си оделе поради чести грабежи. „Ви благодарам многу за насоките, не дека не научив ништо од силните анализи што ги читав, но ништо од тоа всушност не ми треба мене. Сега ми е јасно што јас треба да истражувам!“ Наместо да ги држи во постојана креативна тензија овој пристап на менаџерите им нуди илузија на контрола, не само врз интерните, туку и врз факторите на околината, а алатките за поддршка на одлучувањето истовремено го канализираат мислењето на луѓето, правејќи го така претпријатието осетливо на групно мислење. Дури,

138 што повеќе, луѓето кои мислат поинаку се подложени на неиздржлив притисок за конформирање па често се натерани да си одат. Адижес во неговиот блог ќе напише дека Харвард не објавил негов труд, но дека тоа не го смета за слабост, туку напротив! Земете едно дете од третиот свет, кое од мало учи како се заработува на пазар и пратете го на Харвард и ќе видите како таму го губи изворното чувство за бизнис! Дипломците од Харвард се добри во анализите, но се премногу „полни со себе“ и не знаат да слушаат! Толку фалените Харвардски студии на случај го тераат студентот од детали скриени во табелите и бројките да заклучува за целината. Можеби затоа се претворени во библиотека на една иста приказна, онаа за слонот и слепите. Досадно долги, тие премногу го комплицираат контекстот, за потоа да го симплифицираат „решението“ и така да ја „потврдат“ супериорноста на наставникот пред студентите. Така се оправдува и високата цена за студирање. „Еден повик, решава сé!“, токму како во цртаниот филм со Том и Џери, Харвард нуди опасна илузија на магично менаџерско стапче! Заглавени во светот на материјалното производство, јунаците од Харвардските студии на случај се заглавени во прашања како бојата на обвивката на нивните чоколади, во играчките од кутиите за цереалии и во слични маркетинг мамбо-џамбо глупости! Во нив нема да најдете сценарија за компании како Фејсбуск, Зенга или Гугл. Разбирливо, во новите индустрии, оние на 21 век нема предвидување, ниту магично стапче. Има само генијалност и акција! Игор Ансоф, американски математичар и економист од руско потекло се смета за татко на стратешкиот менаџмент и водечко име на разбирањето на стратегијата како план и анализа. Ансоф е особено познат по неговата матрица во која тој ги ставил во релација видот на пазарот (постојан или нов) и производот (постојан или нов). Така формирал четири пазарни ситуации за кои дефинирал исто толку стратегии за развој. Првата стратегија ја нарекол пазарна пенетрација. Таа треба да обезбеди развој преку фокусирање врз постојниот пазар и со користење на постојните производи. Ризикот на оваа стратегија е најмал. Се спроведува со нудење на конкурентни цени, огласување, промоции, лична продажба и разни акции за поттикнување на лојалноста на потрошувачите. Се сугерира и обезбедување на квалитетни информации за конкуренцијата, но и за потребите на корисниците. Развој на пазар е стратегија во која бизнисот се труди да развие нови пазари за неговите постојни производи, а како политики се сугерираат модификации на производот во вид на препакување, измени во составот, нови дистрибутивни канали, политика на цени соодветна на новиот пазар и слично. Развој на производ е третата

139 стратегија. Претпријатието лансира нов производ на постоечки пазар и се сугерира развој на нови компетенции или битни модификации на дизајнот за новиот производ да биде прифатен од веќе постојната база на потрошувачи. Диверзификација е четвртата стратегија. Со неа претпријатието настапува на нов пазар со нов производ. Ова е најризичната стратегија и се препорачува само тогаш кога претпријатието е свесно за ризикот и добро знае што прави! Наместо средство за развој на критичко мислење на менаџерите, процесот е претворен во средство за „канализирање“ на нивното размислување низ стандарден алгоритам: 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

тргни од глобалните цели на претпријатието. анализирај ја состојбата во опкружувањето. анализирај ја состојбата со ресурсите. разви повеќе алтернативни стратегии. избери ја најдобрата (онаа што ветува наголеми заработки). разви серија проекти потребни за нејзина имплементација. надгледувај ја имплементацијата на проектите. преземи корективна акција ако тоа е потребно.

Секоја стратегија мора да се преточи во една или повеќе проектни задачи. Зборот проект имал скоро мистично значење, па дури и чисто оперативните задачи се нарекувале проекти. Се развивале и организациони шеми за да го поддржат проектниот пристап. Многу фалена, матричната организација овозможила работење низ проекти, но дуалитетот во рапортирањето по линија на раководење со проектот и структурата по одделенија, се покажал некомпатибилен со строгата механичка култура од тоа време. Стратегијата како план и анализа го заробува менаџментот во постојните рамки и во затекнатата парадигма на бизнисот наместо да го отвора за нови. Директорите би им ставиле завеси како од уздите на коњот за да гледаат само напред кон целта. Тимот е прост извршител. Но така не ги гледа ни можностите покрај кои минува! Ова разбирање на стратегијата е чекор наназад од стратегијата како дизајн која барем ги почитува спецификите на претпријатието и од менаџерот бара сам да ја развие стратегијата. Но, далеку најголем недостаток на стратегијата како план и анализа е верувањето дека за иднината може да заклучиме со продолжување на линијата на трендот од минатото, односно дека идното опкружување на бизнисот е доволно предвидливо ако се употреби доволно детална аналитичка постапка. И самиот Ансоф предупредил на опасноста од таквото претерано анализирање нарекувајќи го анализирање парализирање! И покрај тоа

140 има многу деловни луѓе кои некритички им приоѓаат на квантитативните податоци, дури и кога здравиот разум им вели дека ‘‘има нешто чудно‘‘ во нив.

Стратегијата како позиционирање В о о с у м д е с е т т и те

години на минатиот век се јави до сега најславното разбирање на стратешкото планирање она на Мајкал Портер. Роден 1947 година во околината на Детроит, јадрото на американската автомобилска индустрија, Портер студиите од областа на машинството ги завршува на Принстон, а магистерските и докторските на бизнис колеџот на Харвард (Масачусетц). Напишал повеќе книги од областа на конкурентност на претпријатијата и стопанските региони, кластерите и националните стопанства. Сепак, најпознат е по Моделот на петте конкурентски сили и генеричките стратегии иако негови се и Моделот за анализа на конкурентот, Синџирот на вредноста и Конкурентскиот дијамант. Книгата на Портер „Стратегија за конкурирање“ е вистинска Библија на МБА школите ширум светот, но неговото разбирање на стратешкото планирање е во основа прескриптивно, бидејќи тој не само што ја дефинира постапката, туку определува и која стратегија е најсоодветна на дадените околности. Задачата на менаџерот и кај Портер се сведува на анализа на надворешните околности, бидејќи кога ќе се определи пазарната ситуација работата е практично готова. Портер има соодветна генеричка стратегија на позиционирање во однос на конкурентите и купувачите која ако доследно имплементира, гарантира заработки поголеми од очекувањата. Заслуга на Портер е што воспоставил директна врска меѓу индустриската организација како макроекономска дисциплина и светот на бизнисот, микроекономијата. Така на неокласичната економија Портер ќе и ја обезбеди врската со реалниот бизнис, а на процесот на формулирање на стратегијата ќе му ја обезбеди неопходната теориска основа. Bo неговиот далеку најпознат Модел на петте конкурентски сили, постојните фирми во една индустрија го попречуваат вклучувањето на нови, во прв ред, со користење на нивната предност во економија на обем. Новото претпријатие не може лесно да се избори за доволно пазарно учество и неговите фиксни трошоци по единица производ се поголеми од оние на етаблираните фирми. Понатаму, кога трошоците за замена на снабдувачот се високи тоа додатно го отежнува влезот на новите претпријатија. На пазарот

141 на опрема, претпријатијата производители дури нудат и големи бенефиции на купувачите кои ќе останат верни на нивните производи. Често се воведуваат и специјални карактеристики на опремата што предизвикуваат високи трошоци за оние кои ќе посакаат да се префрлат на нова. Постојните фирми се обидуваат и да го ограничат пристапот кон воспоставените дистрибутивни канали. Конечно, самото сознание дека “пречекот“ ќе биде непријателски дејствува како своевидна бариера за влез.184 Секоја индустрија на националното стопанство е различна во поглед на релативното влијание на одделните сили и видот и стилот на ривалитет.185 Токму специфичностите на секоја од петте сили во дадена индустрија ја определуваат оптималната стратегија. Има само една најдобра стратегија за дадена ситуација. Ако купувачите се малубројни и го контролираат синџирот на дистрибуција, фирмата има на располагање генеричка стратегија вертикална интеграција напред, ако снабдувачите се моќни, претпријатието за да обезбеди редовно и поевтино снабдување, има на располагање стратегија на вертикална интеграција назад. Во однос на понудата на конкурентите, претпријатието одбира меѓу двете генерички стратегии: трошковно лидерство - да произведе и да продава по што е можно пониски цени или да ги диференцира по својства и квалитет. Купувачите таквите производи ќе ги препознаат како посупериорни и ќе бидат подготвени да платат повисока цена за нив. Стратегијата на диференцијација бара вложувања во брендот и позиционирање во горната квалитетна линија производи. Претпријатијата што ја применуваат оваа стратегија вложуваат многу во езотеричен дизајн, во екстремно нови технички концепти, во скапи материјали и понекогаш во навистина франетична реклама. Не секоја компанија може да ја примени стратегијата на диференцијација. Тоа можат само оние што имаат пристап до капитал, кадар и фундаментална наука и се разбира, пред сé, традиција и добра позиција на пазарот. Претпријатијата кои спроведуваат стратегија на најниски трошоци се ориентираат кон тоа како да произведат што е можно поефтино. Тие воведуваат разни мерки за подобрување на продуктивноста и економичноста на работењето и за елиминирање на непотребните активности (минимизирање на залихите преку методите како „токмуна-време“, „посно“ производство, таргетирани трошоци и реверзибилно инженерство). Развојните тимови на овие претпријатија тргнуваат од продажната цена со која ќе бидат 184

Хит IBID глава 2 М. Porter, Competition and Antitrust: A Productivity-Based Approach, HBS, May 2002 185

142 најевтини во класата па потоа се обидуваат да го дизајнираат производот таков за да ја остварат и посакуваната профитна стапка. Ова може да биде исклучително тешка задача понекогаш дури и потешка и поскапа од стратегијата на диференцијација.

Vi soka NEODR@L I VO Mu{ t er i i t e ne kupuvaat

DI F ERENCI JACI JA Pr emi ja za vr ednost

CENA

Mercedes Ni zok

Vi sok KVAL I TET

Hyundai

NEODR@L I VO F i r mat a e nepr of i t abi l na

Najni ska cena pr i zadovol i t el en kval i t et

Ni ska

Слика 16 Генеричките стратегии на Портер186

Портер укажал и на еден друг важен факт во врска со стратегиите на позиционирање: нивна комбинација не е можна! Обидите да се помират овие две стратегии водат кон фирма заглавена на сред пат, вели тој. Со други зборови, ако сакате да се изборите за место во автомобилската индустрија имате две опции или да бидете втор Хјундаи или да бидете втор Мерцедес. Хјундаи со цена на Мерцедес нема да се продаде, а поевтин Мерцедес не можете да произведете! Ако сега овие две стратегии ги проектираме според тоа дали претпријатието го напаѓа целиот пазар или само негови посебни делови (сегменти) добиваме четири генерички стратегии: глобално и фокусирано трошковно лидерство и глобална и фокусирана диференцијација. Вилијам Харли имал само 21 година кога на почетокот на минатиот век, во 1900 година го направил првиот мотор со внатрешно согорување доволно мал да може да се монтира на возило со две тркала. Кон идејата се придружува Артур Дејвидсон, а потоа и неговиот брат Волтер. Во една гаража во Милвоки во 1903 година се раѓа претпријатието Харли-Дејвидсон кое ќе стане славно по големите црни и бучни мотоцикли правени за долги патувања по американските патишта. Вљубениците во нив со време развија цела една Харли супкултура, а претпријатието делумно и поради тоа успеа да ги преброди сите кризи, вклучително и агресивната конкуренција на 186

Н.Костовски, ИБИД стр. 92

143 јапонските компании. Харли-Дејвидсон моторите се токму какви што „нормалните“ купувачи не сакаат: бучни и многу трошат, а згора на тоа чинат мало богатство. Но, припадниците на Харли културата ги купуваат понекогаш и со листи на чекање на кои би им позавиделе и во германски Трабант и во руската Лада во најдобрите комунистички времиња. Харли–Дејвидсон е добар пример за илустрирање на стратегијата на фокусирана диференцијација. Радо го користам на часовите по менаџмент, можеби затоа што претпријатието ми беше во комшии во Милвоки па имав прилика да го видам и чујам традиционалниот августовски собир на Харли-Дејдвидсон моторџиите од цела Америка. Градот се тресеше од илјадниците мотори, а целиот парк на брегот на езерото Мичиген личеше на голем црн мравјалник од брадести мажи и, како што само тие знаат да бидат, атрактивни и високи Американки. Ги имаше од сите возрасти, но доминираа подостарени бејби-бумери. Сите беа облечени во Харли кожена црна гардероба и украсени со стотици Харли беџови, а неизбежното знаме со педесетте ѕвездички гордо се вееше апсолутно на секој од моторите. Своч денес е позната марка на швајцарски часовници креирана на почетокот на 80-те години на минатиот век како одговор на агресивната конкуренција од јапонските претпријатија во сегментот на долна класа евтини часовници за млади. Првобитната идеја, тенка кутија од платина, била брзо заменета со многу поевтина пластика на сугестија на маркетинг директорот Франц Спрешер кој сакал да направи лесно препознатлива марка, атрактивна, пред сé, за младите. Идејата им се допаднала и на инвеститорите и така Своч добива шанса да стане светски позната марка. Денес брендот има повеќе колекции, од оние за најмладите до оние за многу посериозните јапимомчиња и девојки. И Своч има изградено супкултура. Неговите љубители имаат магазини, па дури и телевизиски канал, а постојат и Своч велосипед и Своч Ајфон. Своч е добар пример на претпријатие што застапува стратегија на фокусирано трошковно лидерство. Хјундаи е сé помалку економска класа, а Мерцедес одамна не е најомиленото возило на богатите ширум светот. Кои автомобилски брендови денес би ги илустрирале стратегиите на трошковно лидерство и дифренцијација? Можеби германскиот Мајбах и индискиот НАНО? Мајбах спаѓа во најлуксузните лимузини во светот. Ја купуваат директори, претседатели, крунисани глави, мафијаши и пеачи, се разбира ако можат да си ја дозволат. Се произведува рачно во Зинделфинген (Германија) според детални барања на купувачите. Моделот Ексилеро се продава за фантастични 8 милиони долари.

144 Сопственик на брендот некогаш била фирмата Цепелин, а денес е Мерцедес Бенц.

Слика 17 Внатрешноста на Мајбах

НАНО е замислен како вистинско „народно“ возило што нуди доволно комфор и безбедност за мали пари. Ратан Тата, претседател на индиската групација која го создаде НАНО вели дека ги имал пред себе семејствата што до тогаш се возеле на две тркала и решил да направи безбедно возило за секое годишно време: „Дадовме сé од себе за да ја постигнеме оваа цел и да ги исполниме барањата за безбедност и емисија на гасови. Сакаме да ја приближиме радоста, гордоста и практичноста на семејното возило до многу индиски домови!“

Слика 18 Изгледот на Нано

Но, ТАТА групацијата е пример и како диференцијацијата и ниските трошоци може да се измират. Може, но само ако се одвоени во независни деловни единици. Групацијата ТАТА е сопственик и на британските луксузни брендови Јагуар и Ровер. Дали можеби фокусирање на дел од вкупниот синџир на снабдување може да помогне во измирување на овие две стратегии? Бенетон покажува

145 дека може. Големите нарачки и евтин труд од Делечниот Исток овозможуваат евтина набавка, а Бенетон е посветен на управување со неговите брендови. Производите на овој италијански бренд се висока средна класа барем според цената на етикетите. Во Бенетон се раководат со една друга алатка на Портер, Анализа на синџирот на вредноста. Портер ги наредил активностите на претпријатието од влезот до излезот: набавки и влезна логистика, производство, излезна логистика, услуги на купувачот, маркетинг, продажба и постпродажба и ги означил како примарни. Потоа на нив ги додал сметководството, финансиите, информативниот систем, човечките ресурси, развојот и инфраструктурата како неопходни активности, но кои не додаваат вредност на производот гледано од страна на купувачот. Портер вели дека една продлабочена анализа на вака утврдените активности треба да покаже колку вредност се додава во секоја од примарните активности, односно се троши во секоја од помошните. Синџирот на вредноста е различен за секое од претпријатијата во дадена индустрија. Сите компании имаат различна структура на приходите и расходите, бидејќи се подобри или полоши во одделните активности на синџирот.

P oddr ` uva~ki akt i vnost i

I nf r ast r ukt ur a Menaxment na ~ove~ki r esur si Tehnol o{ ki r azvoj

P r i mar ni akt i vnost i

Usl ugi

Mar ket i g i pr oda` ba

Nadvor e{ na l ogi st i ka

Oper aci i

Vnat r e{ na l ogi st i ka

Nabavka

Ch4-12

Слика 19 Синџирот на вредноста на Портер187

Со физичко раздвојување на различни локации, Бенетон успева да ги одвои активностите што додаваат најмногу вредност како развојот, дизајнот, маркетингот и продажбата од активностите на самото шиење. Првите се активности на кои Бенетон не сака да штеди, а вторите се активности за кои се труди да бидат исполнети со што е можно помали трошоци. Резултатот е успешна комбинација на стратегиите на диференцијација и најниски трошоци, но низ еден развлечен синџир на вредноста во кој се вклучени повеќе компании. Производниот систем на Бенетон, се простира низ цел свет: Италија, 187

Според Хит, ИБИД презентации

146 Источна Европа, Медитеранот, Азија .... Сопствени погони има и во Индија и Хрватска. Во нив се изведуваат стратешки активности и активности кои бараат скапа опрема и висока автоматизација (боење, ткаење, контрола на квалитетот), а трудо-интензивните операции (шиење, обработка и пеглање) се договараат со мали и средни претпријатија кои се развиваат како кластер околу производните центри на Бенетон. Стратегијата е интегрирање напред од преѓа, преку ткаенини до готови производи. Во последно време 40% од набавките Бенетон ги врши како готови производи и тоа во Кина, Индија, Тајланд, Камбоџа, Лаос, Виетнам, Индонезија и Турција. Во овој сегмент претпријатието се обидува да балансира меѓу квалитетот, трошоците и брзината и постојано е во потрага по независни снабдувачи способни да одговорат на неговите стандарди. Во Бенетон се посебно горди на нивниот двоен систем на снабдување. Тој опфаќа два потсистема: секвенцијално усогласен систем на снабдување способен да одговори на барањата за ефикасност и брзина во задоволувањето на растечките потреби на сé попробирливиот потрошувач ширум светот и интегриран систем на планирање способен да ги оптимизира активностите на истражувањето и развојот на компанијата, дизајнот на производите, производството и продажбата.

Слика 20 Бенетон во Љубљана, Словенија

Јадрото на системот за дистрибуција е во глобалниот центар на Бенетон во Кастрета во Италија. Оттаму се контролира целата глобална логистика. Компанијата многу инвестира во автоматизација и интегрирање на сите фази на синџирот на снабдување. Стоките кои тука доаѓаат од цел свет патуваат низ тунел долг еден километар до одделението од кое се врши распоредување за сите 6,400 продавници на компанијата, исто така,

147

Низпк

Пптенцијал за раст

Виспк

распространети по цел свет. Центарот во Кастрета има 30.000 квадратни метри, процесира 120.000 кутии дневно и капацитет за чување на 800.000 кутии и, верувале или не, со само 28 вработени! Групата Бенетон во 2010 година имала годишна продажба од 2,53 милијарди и нето добивка од 102 милиони евра. Компанијата е основана во 1965 година од страна на истоименото семејтво од Понцано Венето. Котира на Миланската берза и има не само за текстилната индустрија туку и воопшто, одличен однос ценазаработка од 8,43188. Бенетон е познат и по оригиналната политика на огласување која понекогаш со провокативноста знае да предизвика и „главоболки,“ но сигурно никогаш не потфрлила во нејзината главна цел, разбранување на јавноста. Бенетон развива пет бренда: Обединетите бои на Бенетон, Сисли и Плејлифе, како и ОББ кидс и Сисли Јанг. Во јануари 2012 година, семејството објави дека сака да ги откупи сите акции и да ја направи компанијата повторно приватна.189 И популарната матрица на Бостон консалтинг група ги подредува бизнисите на претпријатието, но сега врз основа на комбинација на нивното пазарно зафаќање и потенцијалот за раст на пазарот. Со симболиката во називите Хендерсон ја илустрира улогата на одделните бизниси. Sвездите се водечки и најпрофитабилни. Тие се во пазар со висок потенцијал за раст и имаат големо пазарно учество. Ѕвездите го капитализираат другиот голем концепт на Бостон консалтинг група, Кривата на учење и опаѓање на трошоците по единица производ со растење на обемот на операциите и со зголемување на пазарното учество.

Виспк

Пазарен удел

Низпк

Слика 21 Моделот на Бостон консалтинг група 188

Со други зборови, ако купите акции на Бенетон целото вложување ќе ви се врати за нешто повеќе од 8 години само преку дивиденда!

189 investors.benettongroup.com

148 Ѕвездите имаат само една мана, „голтаат“ готовина! А неа ја обезбедуваат кравите молзници. Тие имаат добро пазарно зафаќање, но немаат потенцијал за раст, па и не им е нешто потребна. Прашалниците се токму тоа, прашалници. Тие се на пазар со висок потенцијал за раст, но нивното пазарно учество е мало и не се знае дали ќе се изборат за поголемо и ќе станат sвезди или ќе завршат како миленичиња или стари кучиња како што ги нарекува Хендерсон. Овие пак, слично како и во урбаните домаќинства се чуваат повеќе од емотивни одошто од некои рационални мотиви. Прескриптивниот карактер на моделот е повеќе од очигледен. Инвестирај во раст на ѕвездите и прашалниците, цеди што може да се исцеди од кравите молзници, ослободи се од старите кучињата! Но, дали сите бизниси и секогаш може да се сведат на еден од четирите основни вида? Сигер вели дека зависи како гледате на работите. Ѕвездата во вашето портфолио може лесно да стане црна дупка и да го вовлече во пропаст целото претпријатие, а старото куче сепак е ваш најдобар пријател и може да ве заштити од неочекуван напад. Кравата молзница може уште многу време да дава млеко, а може да донесе на свет и теле. Таа бара саму малку повеќе храна и нега, а за возврат дава многу.190 Моделот на Бостон консалтинг група ја потенцира најважната поставка на стратегијата како позиционирање дека пазарното зафаќање е пресудно! Тоа е главен генератор на натпросечните заработки. Согласно со кривата на учење тоа е и навистина така. Резултатите на заедничката студија на Харвард бизнис школата и на Институтот за маркетинг науки врз неколку стотина американски претпријатија започната уште во 1974 година, а трае и денес, покажуваат скоро функционална врска меѓу големината на пазарното учество и профитабилноста и тоа според формулата: добивката = 0,5 х пазарното учество.191 Причините се економија на обем (кривата на учење) и пазарната сила. Но, не е ли ова циркуларна логика? Што е прво, јајцето или кокошката? Зарем и високиот профит не носи поголемо зафаќање? Ако имате висок профит тогаш може да ја намалите цената повеќе од конкурентите и така да го зголемите пазарното учество. Тоа ќе ви донесе додатна економија на обем и поголема пазарна моќ. Теоријата на позитивна повратна врска на Брајан Артур го тврди токму тоа. Каде е тука генијалноста на бизнис идејата и мотивот таа да се истурка? Еден Мајкрософт не би имал никаква шанса пред гигантот ИБМ ако целата тајна на успехот е 190

J. Seeger, Research Note and Communication Reversing the Images of BCG's Growth/Share Matrix Strategic Management Journal, Vol. 5, 1984 191 hbr.org/1975/01/market-share-a-key-to-profitability/ar/1

149 навистина само во пазарно зафаќање. И што е денес пазарно зафаќање? Фејсбук достигна „пазарно зафаќање“ од околу 900 милиони корисници, но услугата за најголемиот дел од нив е бесплатна. Колкави се профитите на сопствениците на Фејсбук никој не знае со сигурност, но инвеститори чекаат стрпливо во ред за да вложат во оваа компанија и така навреме да си обезбедат парче од новиот американски сон, оној на пост-Интернет ерата. Фејсбук го сметаат за Микрософт, Гугл или Циско на 21. Голдман и Сакс веќе вложија во него 450 милиони долари. Една руска компанија под име Диџитал скај вложи 75 милиони. Таму се во друштво со еден Мајкрософт, кој одамна е инвеститор во Фејсбук. Листата на приватни инвеститори изгледа отприлика (бидејќи никој не ја знае точно) вака: Марк Закерберг 24%, Шон Паркер 4%, Питер Тиел (Пеј-Пал) 3%, пеачот Боно Вокс 1,5%. После успешната прва продажба, дојде разочарувачки пад на акциите на Фејсбук, но тоа не му пречеше на Закерман да се ожени како милијардер. Арсеналот од стратешки алатки развиен во прескриптивниот пристап како да не е моќен во анализата на „лабави“ деловни концепти каков што е Фејсбук. Прескриптивниот стратешки менаџмент нема разбирање за пазарно зафаќање, во наводници. Или имате пазарно зафаќање или немате! Или имате ѕвезда бизнис или имате голем прашалник или дури старо куче. Но, можеби работата не е во крутоста туку во погрешното разбирање на поимот модел. Портер е многу повеќе бизнис ориентиран автор и практичар, а многу помалку некаков теоретичар. Неговите модели треба да се разберат како практични алатки за помош во процесот на формулирање на вашата стратегија, а не како некакви црковни канони. Конечно, вие може да воведете илјадници активности на таканаречениот влезен маркетинг, почнувајќи од групи за поддршка на брендот по социјалните медиуми, блогови на корисници, интернет презентации па сé до бесплатно делење на производот, но еднаш сепак мора да почнете да продавате инаку надвор сте од игра! И не е ли Фејсбук „тесто на работ на топла печка“ и што ако огнот во печката во меѓувреме стивне? Може ли еден ден да се разбудиме со веста дека од Фејсбук на берзата не останало ништо? Дури ни она што беше на почетокот, колеџ проект за ѕиркање во приватноста на колегите и колешките. Јавноста станува сé почуствителна околу прашањето на приватноста во социјалните мрежи. На 21 април 2011 година Амазон, најпознатата компанија за интернет продажба на книги, објави дека нејзината база на податоци имала „сериозни проблеми“. Само три дена потоа дојде уште една слична вест. Компанијата Сони објави дека хакери влегле во базата на

150 нејзините купувачи и копирале важни податоци за нив, вклучително и броевите на кредитните картички.192

Малку динамика во статичната слика Мило за драго, заб за заб, ќе те боли овој пат! Вака пее српската турбофолк ѕвезда Сека Алексиќ, а однесувањето на менаџерите често не е многу поразлично од она на ривалките од нејзината песна и е предмет на многу сериозно истражување познато како Теорија на игри. Застапниците на стратегијата како позиционирање брзо ја прифатија Теоријата на игри, бидејќи таа ја признава сложеноста на стопанската реалност и овозможува систематизирање на однесувањето на пазарните ривали во некои вообичаени пазарни ситуации што е суштина и на стратешкото планирање како позиционирање. Теоријата на игри успева да го објасни и предвиди однесувањето на луѓето во дадени стандардни ситуации од животот. Автори на теоријата се Џон Фон Нојман и Оскар Моргенштерн.193 Таа укажа на еден наизглед парадокс дека при креирање на стратегијата, менаџерите се навистина водени од нивниот најдобар економски интерес, но не да го максимираат приходот туку врз основа на процена што ќе прави конкурентот, всушност се обидуваат да ја намалат загубата! Како ова изгледа во пракса? Два големи диско клуба, Син и Црвен, работат еден до друг во делот од градот во кој излегуваат млади. Обата пивото го продаваат за 100 денари сé додека еден од сопствениците (не е важно кој, но да речеме оној на Синиот клуб) не почне да се прашува што ќе се случи ако цената на пивото ја намали на 80 денари. Колку од младите што сега одат кај ривалскиот (Црвениот) клуб ќе дојдат во неговиот и колку ќе биде додатната заработка на вечер? Тој брзо заклучува дека разликата ќе биде околу 50,000 денари плус за него, а минус за ривалот! Супер! - Но, нема ли и сопственикот на Црвениот клуб да ја прифати играта? - се прашува. Најверојатно да! - заклучува. - Но, така ќе стекнам нови гости, а дел од нив нема никогаш да се вратат во конкурентскиот клуб! Плус, што ако на ова веќе се сетиле и во Црвениот клуб, па први ја намалат цената? Тогаш загубата на гости ќе биде кај мене! Ако двајцата ја намалиме цената, ништо нема да се случи со поделбата на гостите, а загубата е иста и кај мене и кај него! Еднаков приход е подобро од 192 J. Whitman, Financial Post · Jan. 4, 2011 193 J. Neumann, O. Morgenstern The Theory of Games and Economic Behavior, Princeton University Press, 1944

151 полош приход, па сопственикот на Синиот клуб решава дека најдобра стратегија за него е прв да ја намали цената! Се разбира сопственикот на Црвениот клуб ведаш го следи и така двајцата завршуваат со пониски цени на радост на младите конзументи! Теоријата на игри покажа и математички докажа дека сите менаџери во идентична пазарна ситуација на недостаток на координација (договор) со конкурентот размислуваат исто како и сопственикот на Синиот клуб, па затоа цените одат надолу или не одат нагоре колку што би можеле да одат. Пазарната ситуација кон која несвесно тежат учесниците во „играта” е позната како еквилибриумот на Неш.194 Тоа е онаа ситуација во која двата играчи губат подеднакво. Ситуација слична на оваа има и кај обидите да се договорат цените на услугите на професионалните асоцијации. Таквите договори брзо паѓаат, а Теоријата на игри докажала зошто. Асоцијациите имаат големо членство и секој поединечен член ќе прифати понуда по цена пониска од договорената бидејќи смета дека неговото однесување ќе остане незабележано во така голема група и бидејќи е убеден дека и неговите колеги веќе го прават истото: Инспектори ќе ги дисциплинираат такси возачите кои не ја почитуваат новата цена за да се спречи хаос во градскиот превоз. Апсурдно, но откако цената е повисока, луѓето се возат дури и поевтино! На „дивите“ таксисти им се придружуваат и некои легални, во кршење на одлуката за новата цена, ќе напише Анела Петрова во градската рублика на скопски Дневник.195 Анатол Рапапорт, американски математичар и биолог од руско потекло и Роберт Акселрод, политиколог и професор на Универзитетот Мичиген, во 1980 година вршеле симулации на однесувањето на луѓето. Се покажало дека соперници кои имаат соработка веќе при најмала некооперативност на другата страна одговараат исто со некооперативност. Но, осветољубивоста не трае вечно и тие тежат да воспостават нова доверба која трае додека и двете страни се придржуваат на договореното итн.196

194

Џон Форбс Неш, математичар и добитник на Нобелова награда, за кого Холивуд го сними Прекрасен ум, филм во кој е прикажан неговиот гени, но и храбрата борба со тешката болест 195 Дневник од 26 април 2011 година 196 gwu.edu

152 Стретегијата како претприемчивост Секој прави грешки и има лош ден, често сум во каша, па ми треба план! (Хана Монтана, Дизни)

За претприемачот

стратегијата е генерална намера како ќе го врши бизнисот и е многу поблиска до визијата одошто до мисијата. Многу повеќе одлука за тоа во што треба да се развие неговото претпријатие одошто некој детален план како тоа да се направи. Визијата е оригинална, понекогаш дури и генијална, но најчесто е недоволно развиена. Претпримачите знаат често да остават многу отворени прашања за подоцна со цел за брзо да се искористат можностите и да се одговори на околностите. Пресудна улога за успехот на стратегијата игра јакото и персонализирано водство во ликот на самиот претприемач. Харизматичните лидери претприемачи често се поистоветени со нивните компании: Стив Џобс со Ејпл, Бил Гејтс со Мајкрософт, Мајкл Дел со Дел корпорацијата или порано Џек Волш со Џенерал Електрик, Волт Дизни, а потоа Мајк Ајзнер со Дизни корпорација. И кај нас има слични примери: Штерјо Наков со Фершпед, Љубисав Иванов со Силекс, Љубиша Николовски со ДалМет-Фу, порано Стојан Ѓорчевски со Тетекс и да не набројуваме понатаму. Наспроти, во американската литература на долго и широко пропагираниот концепт на интерен претприемач според кој во големите претпријатија поединците со претприемачки дух може да дејствуваат независно, според мене тоа е сепак нереално освен можеби на ниво на некои минимални подобрувања и козметички рационализации. Јас верувам дека зборот интерен претприемач е сепак оксиморон. Кога ќе има идеја која доволно го возбудува и го мотивира на акција, вистинскиот претприемач сепак ќе (мора да) почне сопствен бизнис и никогаш нема до крај да ја презентира идејата никому, а посебно не на својот работодавач, бидејќи тогаш таа и правно ќе стане сопственост на фирмата, а нему ќе му припаднат пофалби, плакети и по некој рачен часовник. Некои корпорации на суд докажуваат права врз интелектуалната сопственост на претпријатијата започнати од поранешни вработени многу години откако овие си отишле од нив. Можеби нема да се сложат сите, но концептот на интерен претприемач за мене е златна рипка за која треба да верувам дека ќе опстане во базен со пирани!

153 Транзисторот е основен елемент на секое електронско коло. Во компјутерите и мобилните телефони, во автомобилите и каде уште не, го има со илјадници. Според многумина токму транзисторот е фунаменталниот производ на 20 век. Но, дали нешто ви значат имињата на Џон Бардин и Волтер Бритн? Тоа се научниците кои 1947 година во лабораториите Бел го направиле првиот транзистор. Вилијам Шокли, нивниот тогашен шеф предложил компанијата да го патентира пронајдокот опишувајќи го како ефект на магнетно поле во цврста материја, а своето име го навел како име на пронаоѓачот! Правниците на Бел откриле дека ефектот како што го опишал Шокли бил веќе патентиран од еден Канаѓанец уште во 1925 година. Затоа го препакувале во она што навистина бил - биполарен контактен трензистор, а Шокли сепак морал да ја подели Нобеловата награда со Бардин и Бритн во 1956 година. Бардин има добиено уште една Нобелова награда во 1972 за ефектот на суперпроводливост, а магазинот Лајф во 1990 година го вброил меѓу стоте највлијателни Американци на 20 век.197 Се смета дека проучувањето на факторите кои го обликуваат успешниот претприемач може да даде одговор на прашањето кои лични карактеристики се посебно важни за успех во бизнисот. Така, за претприемачите се смета дека тоа се практични луѓе, со силна желба за успех и за (позитивна) доминација врз други луѓе, некомформисти, бунтовници и слично. Додека повеќето луѓе прават разлика меѓу претприемач и менаџер за многу други тоа е една иста работа, зависно од која страна се гледа. Така Адижес во неговиот ПАЕИ модел на менаџерски стилови, е-менаџерот (претприемачот) го разбира како човек со широк (глобален) фокус на гледање на работите, ориентиран кон резултатот, брз во реакциите и неструктуриран во работата.198 Би додале дека претприемачот често знае да биде дури и хаотичен, но секогаш е креативен, полн со идеи и оптимизам. Во помалите претпријатија оваа улога е резервирана за сопственикот, а во поголемите за главниот извршен директор. Менаџерот е-тип, (администраторот) е вистинска спротивност на претприемачот. Крајно пресметлив, бавен во одлуките и високо структуриран, кај него сé е испланирано до детали. За него многу поважен е процесот од резултатот и има силно изразен локален светоглед. Тој е секогаш цврсто на земја и кај него нема сон за некоја многу различна реалност и иднина. Интеграторот исто како претприемачот има глобален фокус на гледање и дејствува на неструктуриран начин, но е ориентиран кон 197 198

http://www.nobelprize.org На англиски еntrepreneur значи претприемач

154 процесот и бавен во одлуките. За него е важна групата и тој сака таа да остане функционална и да не се распадне уште при првиот поголем конфликт. П–менаџерот е производител. Тој исто како и претприемачот брзо дејствува и е силно ориентиран кон резултатот, но за разлика од него има високо структурирани работни методи и локален и многу детален фокус на денес и тука! Типичен претставник на овој тип менаџери е машинскиот инженер. Едно мора да им признаеме на претприемачите, моќ визијата да ја соопштат на генијално јасен начин и така да ја споделат со сите свои следбеници. Тие се мајстори на менаџментот на впечатокот. Претприемачите не зборуваат за денес и тука, нивната визија е далеку во иднината, објаснива често единствено со метафори. Сетете се на Ванавер Буш и Ликлидер и на нивните визии за компјутерот и Интернетот. Но, за да се реализира визијата потребно е нешто многу повеќе од зборови, потребна е длабоко осмислена акција. Успехот не доаѓа преку ноќ како што многу луѓе погрешно мислат, туку низ продлабочено и постојано учење на проблематиката на бизнисот. Филмот „Потрага по среча“ е приказна за Крис Гарднер, денес милионер и сопственик на инвестициска фирма.199 Но неговите почетоци и целиот животен пат воопшто не се розови. Работи макотрпно како дилер на едни гломазни и технички несовршени скенери за остеопороза. Трчајќи од болница до болница, од банка до банка, секогаш држејќи по еден таков уред в рака, Крис еднаш ќе налета на еден човек кој го паркира своето црвено ферари. Крис ќе се воодушеви од автомобилот и онака на минување и сосема неформално ќе го праша – Извинете, а што школо ми треба за да возам еден ваков автомобил? Колеџ, сигурно? - Не, не треба колеџ, доволно е да се биде добар со бројки и со луѓе - ќе одговори човекот! Заинтересиран, Крис ќе се запише на една од најтешките програми за обука на брокери во САД и кога ќе биде сосема блиску до успехот, неговата жена го напушта, бидејќи не го дели неговиот ентузијазам за школување и секако не неговиот голем сон, за згора на тоа даночници му ја празнат сметката поради брдото казни за паркирање околу болниците. Крис со синот, од кого ќе одбие да се раздели, едно време дури живее и по скривалишта за бездомници. Но, затоа ќе има 100% решен тест и ќе успее да продаде најмногу пензиски договори и така ќе ја добие најпосакуваната брокерска работа во САД. Холивуд знае да ги накити „вистинските” приказни до непрепознатливост. Но, прашан дали е задоволен од филмот, Крис кој 199

Дури и оние што не знаат како се правилно се пишуваат, имаат право на живот, слобода и потрага по среќа, можеби најславната реченица во Декларацијата за независност на САД на Томас Џеферсон.

155 и самиот има камио, кратко појавување во последната сцена како случаен минувач, ќе изјави дека филмот „доволно добро“ ги прикажал неговите животни премрежја. Не е голем сон за мали луѓе - вели мојата жена, а претприемачите се луѓе со навистина голем сон. Но, приказната за Крис Гарднер не учи и дека не е доволно да се има само сон. Треба и макотрпно да се работи и учи и да се одржуваат многу контакти со многу релевантни луѓе за сонот да се претвори во стварност! Во многу претприемачки организирани и водени бизниси често нема да најдете никаков формален план, но затоа ќе го најдете самиот претприемач како делка, готви, сервира само да биде на работа! Растот на бизнисот за него е опсесија, а претпријатието втор дом. Ако во големите и троми фирми немаше доволно промени, тука ги има дури и премногу. Иако е факт дека можностите знаат навистина да згаснат исто онака брзо како што се јавиле и дека времето на долгите елаборати и анализи навистина е минато, за каков било сериозен успех и денес е потребна значителна доза на посветеност кон деталите. Но, претприемачите често погрешно ја разбираат посветеноста кон деталите на нивните бизниси. Тие сметаат дека мора сами да се справат и со најситните детали од работењето. Така по метеорскиот старт, нивните бизниси постепено почнуваат да го губат темпото поради брдото мали поединечни одлуки кои чекаат на ред кај веќе претрпаниот со обврски претприемач. Затоа нивна најголема слабост е можеби тоа што нерадо се откажуваат од полна контрола на нивните бизниси дури и кога тие ќе станат премногу големи и многу сложени за еден човек да може сам да се справи со предизвиците на нивното раководење. Дека работите околу плеткањето на претприемачите во процесот често на многу опасни места не се воопшто наивни говори загинувањето на сопственикот на еден од најуспешните менаџери од Богданци Томче Шимов. Тој заедно со работниците чистел цистерна во неговата бензинска пумпа, а несреќата ја предизвикала скршена сијалица која ја запалила експлозивната пареа. На 14 април 2011 година надгледувајќи монтажа на соларен уред паѓа од скеле и загинува Златко Чулев, основачот и сопственик на многу успешното претпријатие за производство и монтажа на опрема за искористување на сончевата енергија Етерна Солар од Скопје. Процесот на формирање на стратегијата како акција на претприемачот премногу е зависен од една личност, а знае да биде дури и хаоточен. Претприемачот е скоро исклучиво свртен кон резултатот и често без никаква идеја за тоа како ќе се дојде до тој резултат, што сé ќе треба да се направи и кога. Затоа претприемачите

156 навистина многу грешат и често се во „каша“ токму како во песната на на тинејџерската поп ѕвезда Мајли Сајрус во ликот Хана Монтана од серијата на Дизни. Наспроти очекувањата, со нив знае да биде многу тешко да се работи. Тие внесувааат премногу емоции и самољубие во работата. Сиот кредит за успехот со леснотија го присвојуваат само за себе, а за неуспехот секогаш е крив некој друг! Многу малку или воопшто не се систематични. Претерано самоуверени и површни тие многу зависат од менаџерите производители, интегратори и администратори и се разбира од работниците во погонот. Моќта во нивното претпријатие е олицетворена во нивната личност. Сé зависи од нив и во нивните претпријатија нема ништо на хартија, план или процедури за работа, ништо стандардизирано. Претприемачите тежат секоја деловна идеја, секое сценарио во кое ќе влетат да го гледаат низ розови и преоптимистички очила. Затоа, многу пати се „сопнуваат“. Злобници дури тврдат и дека нивните неуспешни потфати во вкупен збир вредат повеќе од успешните! Исто така, злобниците велат и дека претприемачите најмалку што се подготвени е да ризикуваат свои пари, како и дека многу често знаат да бидат дури и безобразни, а секогаш се големи манипулатори. Згора на тоа, стратешкиот менаџмент на претприемачите како да е наклонет и кон слабостите на прескриптивниот. Централизацијата на стратешките активности во едно лице ја гуши креацијата на другите и таму и тука. Претприемачот „газда“ знае толку силно да се наметне на останатите, што тие немаат простор „да дишат“ и многу од нив и тоа најчесто токму подобрите решаваат да си одат. Неговото секојдневно занимавање со сé и сешто во фирмата го збунува и дезориентира и тој ја губи од вид шумата поради дрвјата! Така завршува вистинската, а започнува илузијата за контрола на работите! Премногу силната визија може да направи од менаџерот неизлечив идеалист кој ќе го однесе претпријатието директно во пропаст! Стејси вели дека „претераното држење кон визијата може да ја замати сликата за прозаичната реалност дека до успех се доаѓа со многу учење и малку дружење со политичари“.200 Мери Максвел, мајката на Бил Гејтс токму во времето на подем на Мајкрософт седела во бордот на Заеднички пат, голема непрофитна организација во САД заедно со Акерс и Опел, и двајцата генерални директори на ИБМ во различни термини. Се верува дека токму таа издејствувала Мајкрософт да го добие легендарниот договор со ИБМ.201И кој тука вистински рескирал? Младиот Бил со фирма практично уште во 200

R.Stacey, Managing Chaos, Dynamic Business Strategies in an Unpredictable World, според Минѕберг, ИБИД, стр 150 201 fourhourworkweek.com/blog/.../bill-gates-risk-taker

157 гаража или токму големиот ИБМ, кога развојот на софтвер за првиот микрокомпјутер го доделил токму на една фирма од гаража? И дали баш зад секоја успешна приказна, па и зад оваа за Мајкрософт, мора да стои жена?

Стратегијата како размислување З а с т а п н и ц и т е

на прескриптивниот стратешки менаџмент се занимаваат со тоа што треба менаџерот да знае за опкружувањето, за индустријата и за конкурентите и што треба да прави со тоа знаење, односно која од веќе подготвените стратегии да примени. Не е многу важно како и што размислува менаџерот сé додека прави она што од него се очекува да прави во дадена пазарна ситуација. Стратегијата како акција на претприемачот покажа како стратегијата се инспирира во визијата и како силно зависи од еден човек. Претприемачите се луѓе кои не се многу подготвени да се придржуваат до наметнати правила и рецепти. Тие развиваат свој, оригинален и врз основа на сопственото искуство начин на размислување и заклучување. Покрај несомнените предности на претприемачот во создавање на нови и храбри стратегии, какви не би биле можни во бирократизираната и крута атмосфера во големите претпријатија, свртувањето кон претприемачот отвори еден друг правец на размислување. Додека во стратегиите како рецепт за дејствување менаџерот е практично програмиран субјект, во стратегијата како претприемништво, а посебно тука во стратешкиот менаџмент како размислување, стратегијата е субјективна и зависи, во прв ред, од тоа како менаџерот гледа на опкружувањето. Перцепцијата за опкружувањето околу нас не се поклопува со самото објективно опкружување бидејќи ние го процесираме низ нашиот светоглед и системот на вредности. Наместо од објективната реалност ние всушност се раководиме од нашиот ментален модел на таа реалност. Ние гледаме само она што сакаме да го видиме, забораваме сé што не сакаме да запомниме! Најчести грешки на менаџерите претприемачи се илузијата за контрола врз инаку чисто случајните настани, чувство за омнипотентност, стереотипизирање, заклучување врз основа на инцидентно искуство, оцена врз основа на емоции, лични симпатии или нетрпеливост, тенденција за растечка посветеност кон неисполнителни проекти и многу други. Згора на тоа, менаџерите претприемачи често користат непишани правила на занаетот кои кога се погрешни, а често знаат да бидат, внесуваат систематска грешка во сé што менаџерите прават со помош на тоа „правило“. Менаџерите сакаат да се опкружат со полтрони и

158 опортунисти, луѓе кои систематски им го надувуваат егото. Како резултат на ваквата негативна селекција и отфрлање на луѓето кои не мислат исто како нив, претприемачите и директорите на големите фирми постепено ја губат врската со реалноста при формулирање на нивните стратегии и можеби е главната причина за многу нивни деловни неуспеси по неколкуте години успешен развој. За работите да бидат уште покомплицирани, менаџерите се дел на општеството и врз нив дејствува и целата рамка на социјални вредности и убедувања, односно јавното мислење. „Објективната“ реалност на претприемачот и менаџерот додатно е „процесирана“ и низ генералната поларизациона рамка која го обликува јавно мислење во општеството. Колку таа ќе повлијае и врз внатрешниот модел на реалноста на претприемачот и менаџерот, зависи од поклопувањето на правецот на поларизација на леќите од неговиот личен внатрешен филтер (систем на вредности) и оние на социјалното битие, со кои целото општество го креира јавното мислење. Ако има поклопување, дејството на општествената рамка и додатно ќе го засили внатрешниот модел, но и кога ќе нема поклопување и кога тој работите во опкружувањето ги гледа поинаку од јавното мислење, дејствувањето на социјалната матрица врз изборот на стратегијата не може да биде целосно потиснато. Таа дејствува преку позадината, преку вкупниот „фон“ и контекст околу менаџерот. Социјалната матрица е многу силна и отпорна на промени дури и кога фактите говорат дека е погрешна. Таа дејствува како социјално групно мислење. Ако менаџерот претприемач не ја почитува, ризикува да биде изолиран и отстранет од општеството. Застапниците на разбирањето на стратешкиот менаџмент како мисловен процес во свеста на менаџерот се под силно влијание на структурализмот и функционализмот, двете најголеми филозофии на 20 век. Според овие филозофии човекот тежи да ги поедностави работите околу себе. Луѓето не сакаат збунувачки концепти и работите ги сведуваат на само два квалитета: многу или малку, топло или ладно, добро или лошо! Луѓето дури и сами создаваат, односно „гледаат“ структура и логички врски меѓу појави кои објективно не се поврзани, бидејќи нерадо сакаат да прифатат случајност во она што им се случува. Случајноста го нарушува нивното чувство за ред и поредок и воведува неизвесност за иднината, состојби што тие посакуваат да избегнат. Религијата и концептот на Бог се развиени токму како последица на ваквите размислувања. Нема голема разлика меѓу прачовекот зачуден од громот и модерниот човек зачуден пред неговата генетска мапа. И двајцата сé она што е преку нивното „разбирање“ ќе го припишат на Севишниот и така ќе го решат

159 проблемот на сложените појави околу нив.202 И за менаџерот претприемач опкружувањето е многу комплексно, контрадикторно и збунувачко. Вестите и информациите се често наполно спротивни. Во желба да ја намалат нивната налагодност од секојдневната несигурност со која се соочуваат и тие одбираат да една поедноставена реалност во која доброто е јасно одвоено од лошото, опасноста од можноста, конкурентите од сојузниците. Ова поедноставено поимање на околината (конкуренцијата, потрошувачите, техничкиот прогрес, социјалните промени итн.) прави и резултатот на процесот на креирање на стратегијата да не биде многу подалеку од стратегиите какви што се развиваат кај прескриптивниот стратешки менаџмент. Реалноста на бизнисот е опасно поедноставена и кај стратегијата како мисловен процес. Но, придобивката за стратешкиот менаџмент ако го разбереме како размислување е можноста да објасниме како двајца менаџери или претприемачи една иста појава во опкружувањето ја гледаат различно, едниот како опасност за иднината на неговиот бизнис, а другиот како можност што треба да се искористи. Нема ништо однапред во шарите на Рошак. Затоа психологот и се интересира што ќе „видиме“ ние во нив. Нема ни во филџанот кафе, но мојата фризерка успева во него да „види“ многу интересни работи за мене! За уживање во ритуалот не е важно што старите Кинези всушност користеле шари од чај врз нивниот прекрасен порцелан. Јас сакам да ја слушам, така дознавам работи за мене што јас сум ги филтрирал и не минале низ моите розови очила со кои милувам да го гледам светот каков јас сакам да биде, а не како што тој објективно е. Предност на стратегијата како мисловен процес е дека таа нема проблеми да објасни како настануваат пресвртните стратегии, оние со кои радикално се менуваат работите околу бизнисот. Доволно е некој претприемач да види грутка злато таму каде што сите други гледаат обичен талог кафе или дури страшен змев, легендарна персонификација на опасноста! Во стратегијата како рецепт за дејствување однесувањето на околината е релативно лесно предвидливо и таму нема место за радикално нови концепти и стратегии. Но, змејот и според „официјалниот“ прирачник за гледање во филџан кафе е можност за исполнување на желба, но и закана дека ако таа можност не ја искористите ќе се претворела во опасност! Излегува дека од овој двоен пристап кон настаните и појавите, ова 202

На пример во E. Fromm The Dogma of Christ, Holt Rinehart and Winston, New York, 1963

160 општо место на сите „пророци“ и нивните упатства од славната Питија до овие денешниве што се занимаваат со пресметки на датумот на судниот ден, може многу да научат застапниците на стратегијата како рецепт. Ако не, тогаш од старите Кинези, сигурно! Ако може да му веруваме на Адижес, на мандарински јазик ист знак се користи и за можност и за опасност! Така, стратегијата разбрана како размислување на менаџерот се снаоѓа таму каде што стратегијата како рецепт не е моќна. Но, ова бара натамошно истражување во уште поскриените области на свеста на менаџерот. На помош треба да се повикаат социологијата, социјалната психологија, етнологијата како науки што можат да ја објаснат силата на вкупното социјално и културно наследство на менаџерот. Работата не е само да се потврди дека различни менаџери гледаат различно на исти појави, туку зошто е тоа така и колку на тоа влијаат нивните различни лични карактеристики, а колку општото социјално милје во кое дејствуваат.

Стратегијата како учење Н а п р а ш а њ е т о како го развиле бизнисот, како настапиле на пазарот и како дошле до стратегијата што ја применуваат многу претприемачи одговараат: „Учевме! Отпрво знаевме многу малку за бизнисот, за пазарот и конкуренцијата!“ Стратешкиот менаџмент како претприемчивост, а посебно стратешкиот менаџмент како мисловен процес покажаа дека стратегиите се обликуваат и фино приспособуваат тргнувајќи од искуството на менаџерот, од неговото социјалното наследство, традиција и култура. Стратегијата како процес на учење на менаџерот е резултат на неговото искуство и умеење да ги комбинира ресурсите согласно со дадената констелација на факторите од опкружувањето. Според Минтцберг, стратегијата како процес на учење е многу блиску до реалноста на секојдневието на менаџерот, посебно на оној од малиот бизнис. Таа е некакво учење низ практика, спонтано дефиниран начин на дејствување кој поради неговата успешност со време ќе стане стратегија. Значи, нема дефиниран редослед. Напротив, многу често прво се дејствува, а потоа она што ќе се покаже како добро ќе биде искористено повеќе пати и така ќе стане стратегија. Итеративноста на процесите не е карактеристика само на малиот бизнис. Во индустриите базирани на знење не само планирањето, туку и самите операции сé почесто изведуваат итеративно. Секвенцијалниот модел на развој на софтвер е заменет со разни итеративнитн. агилни методи. Природниот тек, прво да се анкетира клиентот за неговите програмски потреби, потоа

161 да се развие решение, истото да се тестира и на крај да се испорача на корисникот како соодветна апликација се покажува како неделотворен бидејќи самиот процес открива и дури и создава додатни потреби на страна на клиентите и дефинира нови детали на дизајнот. Корисникот учи низ процесот и класичниот секвенцијален метод не може да резултира со задоволен клиент. Слично е скоро кај сите други комплексни производи, на пример кај новата опрема за медицината, за образованието, кај новите оружја и слично. Ако купувате автомобил, вие горе-доле веќе знаете што ви треба и што ќе добиете за парите. Но, ако нарачувате нова висока технологија вие не знаете што науката воопшто може да понуди. Затоа во овие индустрии процесот на развој на производот мора да биде итеративен, а и корисникот мора да биде вклучен во процесот на дизајнирање на решението. Се разбира, во овие индустрии има и многу промашувања, но тоа е цената на потрагата по што е можно подобро решение. „Теледезиг“ бил замислен како глобална мрежа за широкопојасен Интернет. Планот од 1980 година предвидувал лансирање на 840 сателити во ниска орбита вредни вкупно 9 милијади долари. На листата на инвеститори се нашле и имињата на Бил Гејтс, Пол Ален и на Принцот од Саудиска Арабија. Компанијата имала и конкуренти, сличните концепти на Иридиум и Глобалстар. Сите три компании банкротираа во 2002 година. Сателитите ја загубија трката со дигитализацијата на класичниот телефон и асиметричните дигитални линии. Иридиум и Глобалстар се вратија во „игра“ за корисници со специјални потреби и за далечни дестинации, но не и Теледезиг.203 Учењето има и уште една многу важна димензија. Во претпријатието не учи само менаџерот туку сите, целата организација! Новите идеи и решенија не настануваат во канцеларијата на бордот, туку низ организацијата и првично многу од нив не се стратешки. Тие ќе станат стратешки кога ќе се наметнат на целото претпријатие. Многу менаџери, посебно оние потврдените се подготвени да признаат дека многу од предлозите за промени и унапредувања, многу активности што значат формулирање на стратегијата доаѓаат од тимот, а не од нив. Вака развиените стратегии имаат и повеќе шанса за успех, бидејќи тимот ги разбира како свои и сака да се посвети на нивната имплементација. Умеењето да се постави систем кој ќе овозможи зафаќање, размена и повторно користење на акумулираното знаење е еден од најважните 203

spaceflightnow.com/news/n0007/12icoteledesic

162 предуслови за успешен менаџмент денес, а Џемс Брајан Квин од Дармут Колеџ во Нов Хемпшир процесот на тоа зафаќање го гледа како низа од мали подобрувања “инкреметнализам со смисла и моќ да се вплотат посебните парчиња, заедно“.204 Учењето настанува тогаш кога востановената рутина наиде на нови околности и мора да биде променета. Исто како и во теоријата на информациите на Клод Шенон, информацијата е во промената на претходната состојба! Но, бидејќи процесите во претпријатието се поврзани, промената често засега повеќе делови на истото. Задача на менаџментот е овие процеси да ги координира и да ги насочува. Тој може некои процеси и да „проба“ во издвоен организационен дел и ако се покажат успешни да ги воведе во другите делови на претпријатието. Проблем преставува тацитното, интуитивното или познато и како холистичко знаење на експертите. За тоа да се зафати и забележи, односно да се пренесе на новодојдениот треба време и навлегување длабоко во самата суштина на работите, треба учење од контекстот, а не само од „голите“ факти. Да се учи од метафорите, од компаниските приказни и од сите други артефакти кои ја обликуваат културата, како и од самата атмосфера која владее во колективот. Со други зборови, мора да се биде таму на местото на настаните доволно долго за да се собере таквото флуидно експертско знаење. Но, зошто е важно тацитното знаење? Реалните проблеми како за инает не се поклопуваат со антиципираните во стандардните оперативни процедури, без оглед колку се овие вториве детално елаборирани. Знам многу претпријатија кои одлично функционираат без напишани процедури и знам други, до дебилност бирократизирани со процедура дури и за лепење на марките на писмата, но ужасно лоши во исполнувањето. Процедурите се добра работа, но само додека не почнат да го маргинализираат и да го истиснуваат тацитното знаење. Таканаречената Младотурска револуција е техника на борба за превласт меѓу генерации во една организација преку форсирана замена на искуството на старите со правила и прописи зад кои се кријат неискусните млади директори. Успешно спроведена таа е еден од најбрзите патишта за стекнување на власт, но и за пропаст на многу организаци! Без тацитното знаење, претпријатието е како одгледан во заробеништво тигар пуштен да се снајде сам во џунглата! Што се случува со носителите на тацитното знаење во организација зафатена со младотурци? Најдобрите и најискусните, оние кои во себе го носат „внатрешното чувство“ како да се постапи во 204

J. Brian Quinn (1980) Strategies for Change: Logical Incrementalism,цитирано според Минтцберг, ИБИД стр.179

163 првата критична ситуација, заминуваат први! Но, дали со себе ќе го однесат и тацитното знаење? Дали тоа се пренесува од една во друга организација? „Тацитното знаење е многу специфично за контекстот, тешко се формулира и комуницира“ открил уште Мајкл Полани, Британец од унгарско потекло и професор на Оксфорд, познат по својата работа на полето на управување со знаењето од средината на минатиот век.205 Сигурно ќе понесат нешто, но повеќето ќе биде неповратно изгубено! Тацитното знаење Хамел и Прехалад го изедначуваат со базичните компетенции, кои Хит ги нарекува „незаменливи“ и без стратешки еквивалент кај конкурентите.206 Базичните компетенции се во самата суштина на одржливата стратешка предност базирана врз ресурсите. Барни и Хестерли употребуваат акроним ВРИО за да укажат дека тие се вредни, ретки, тешки за имитација и бараат организација способна истите да ги искористи.207 Тацитното знаење е аркадата која ги држи и соединува базичните компетенции и треба време за негово вклучување во базичните компетенции. Но, кога тоа еднаш ќе се случи, знаењето дејствува како силна позитивна спрега која само го забрзува идното акумулирање на ново знаење. Затоа претпријатијата што располагаат со добар сет базични компетенции и соодветно знаење, можат постојано да лансираат нови производи. Конкуренцијата не може лесно да им застане на патот, бидејќи комбинацијата на ресурси, знаење и умеење што ја имаат тешко се имитира. Мајкрософт сигурно не е тоа што е поради неговите згради и компјутери, туку поради луѓето и нивното со години акумулирано знаење во програмскиот код, во патентите и правата на компанијата. Тацитното знаење како дел на базичните компетенции е негов „виртуален темел”. Врз него се гради визијата и се поставува план за достигање на визијата, односно стратегијата. Стратегијата како тацитно знаење е многу блиску и до стратешката намера на Хамел и Прехалад. Како менаџментот ги комбинира и ги користи ресурсите и способностите на претпријатието за да обезбеди конкурентска предност е резултат на комбинирање на увид во условите околу претпријатието, но и на „чувството“ на менаџерот што треба да се прави! Хамел и Прехалад во „Конкурирање за иднината“, стратешката намера ја дефинираат како рамка и архитектура за иднината која го надминува тековниот бизнис модел, технологија и компетенции и бара развој на наполно нови.

205

M. Polanyi,. The Tacit Dimension, Doubleday & Co, 1966 Хит, ИБИД 207 J. Barney, S. Hesterly, IBID 206

164 Стратешката намера поттикнува на успех и промовира нова визија.208 Но, сепак тацитното знаење е поширок концепт и од неа. Стратегијата како учење на колективот почива на ентузијазам на интерните претприемачи и иноватори. Менаџментот треба да воспостави систем за бележење на нивната работа. Без таков систем наученото нема да се зачува. Со време ќе избледе како стара колор фотографија и кога некои други работници и менаџери ќе се соочат со ист или со сличен проблем ќе мора да почнат да го решаваат од почеток. Тацитното знаење не се стекнува на училиште па макар и да е од редот на славната Лига на бршленот. Потребна е клима која ќе охрабри експеримент и која неуспесите нема да ги третира како промашувања, туку како научени лекции! Колку е таквата посакувана клима далеку од практиката на набљудување на работниците и опсесивно броење на минути во картоните за работно време или камерите како оние во антологискиот филм на Чарли Чаплин, Модерни времиња, пресудете сами. Учењето можеби има потенцијал да обликува подобри стратегии, но реалноста на повеќето претпријатија е сепак ѕвездени далечини од него. И во малиот бизнис работите не се којзнае колку подобри. „учењето во од“ и слични приказни колку и да изгледаат симпатично, всушност значат непотребно потрошени брда пари и загубено драгоцено време, а претприемачот го прават да личи на „Алиса во земјата на чудата.“ - Ќе ми кажеш ли по кој пат да тргнам, го прашува Алиса мачето во култната книга на англискиот писател Луис Керол. - Тоа зависи каде си тргнала, и одговара мачето! - Не ми е многу гајле, каде! - Е па ... тогаш не е ни многу важно кој пат ќе го земеш, - возвраќа мачето, а Алиса на тоа воодушевено додава: - Сé додека стигнам НЕКАДЕ? - Ама сигурно ќе стигнеш НЕКАДЕ, само оди доволно далеку, - мудро советува мачето!

Стратегијата како моќ и политика “З н а е њ е т о е сила“ е изрека која се припишува на Френсис

Бекон.209 Неговиот секретар Томас Хобс отишол подалеку па забележал дека крајна цел на знаењето е моќ, а за Мишел Фуко, политичката моќ е знаење и право за употреба на сила. Стратешкиот менаџмент на многу универзитети и денес се нарекува Бизнис стратегија и политика за да се потенцира дека не е доволно да се има 208 209

Хамел и Прахалад Стратешка намера, ХБР 1989 Nam et ipsa scientia potentia est!

165 мисија, визија, цели и стратегија туку дека е потребно многу моќ и многу преговарање тие да се спроведат покрај центрите на моќ, влијателните групи и поединци внатре и надвор од претпријатието. Менаџерот е често сметан за семоќен, омнипотентен и неприкосновен господар со претпријатието. Не случајно, литературата е полна со глорификации на луѓе како Хенри Форд, Волт Дизни, Џек Волш и слични корпоративни „диктатори”. Но, дали е баш така? Уште во 70 години на минатиот век, златното време на менаџментот како планирање, истражувачите се прашувале зошто избалансираните цели на одделните делови на големите претпријатија наидуваат на блокади и дека концептот ни приближно не функционира онака како што се очекувало да функционира. Едно истражување на неколку големи француски претпријатија од тоа време покажало дури и отворен скептицизам во делотворноста на концептот на планирање и видна фрустрација на директорите со истиот.210 Во објаснување што всушност се случува побарана е помош од политиколозите, научниците кои се занимаваат со моќта во општеството како способност да се влијае на однесувањето и на ставовите на луѓето без нивна согласност или способност да се постигнат сопствените цели кога останатите се противат.211 Тие објасниле дека претпријатието е далеку од идиличната слика на хармонија во која луѓето безрезервно го следат менаџментот во спроведување на зацртаното и дека всушност тоа е мал, но комплексен политички систем во кој интересни групи и поединци, меѓу себе се борат за превласт и моќ со контрола и ограничување на ресурсите, со задржување на информациите, со формирање на коалиции и слични на политиколозите одамна познати средства за манипулација во политичката борба.212 Формулирањето на стратегијата како политика и управување со моќта минува низ четири фази. Процесот почнува со вообичаеното анализирање на опасностите и можностите од опкружувањето, а продолжува со политичка анализа на ситуацијата (утврдување на засегнатите и процена на нивното најверојатно однесување и објективна моќ) и политичко формулирање на стратегијата.213 Со други зборови, како зацртаното да се спроведе со користење на 210

J. Sarrazin, Decentralized planning in a large French company: an interpretive study, International Studies of Management and Organization, Fall/Winter77/78, Vol. 7 Issue 3/4 211 .C. MacMillan (1978) Strategy Formulation: political concepts, St Paul, MN, West Publishing& sociologyindex.com/power.htm 212 Journal of General Management; Autumn73, Vol. 1 Issue 1 213 Journal of General Management; Autumn74, Vol. 2 Issue 1

166 сојузниците, изолирање на дејствувањето на противниците и нивно постепено елиминирање. Така развиената стратегија е комбинација на одделните видови на моќ на менаџерот со која тој ги контролира различните интереси на одделните засегнати групи во и околу претпријатието. Трите најголеми групи засегнати се оние од пазарот на капитал (акционерите и инвеститорите), оние од пазарот на производот или услугата (снабдувачите и купувачите) и на крајот, вработените и нивните организации (синдикати и унии) и сите други, од јавноста, преку медиумите до државата. Проблемот на управување на различните засегнати страни е во тоа што стратешките мерки задираат во нивните интереси и позиции. Ако изостане поддршката од главните влијателни групи, неизвесна станува судбината на стратегијата без оглед колку таа е оправдана и внимателно планирана. Инвеститорите сакаат да ги заработаат очекуваните заработки, а по можност и нешто повеќе. Промените кај стратегијата носат зголемена неизвесност и перцепцијата за ризикот на вложувањата во претпријатието додатно расте. Инвеститорите може да се почувствуваат непокриени за додатниот ризик од новата стратегија. Ако оваа состојба потрае, пазарната цена на акцијата и долгот на претпријатието ќе паднат, а судбината на стратегиската мерка и на тимот позади неа ќе стане крајно неизвесна. Значи со стратегиските мерки треба да се донесат промени, но не и да се стави на проба довербата на инвеститорите. Управувањето со инвеститорите и дополнително е отежнато поради тоа што интересите внатре во групата се спротивставени. Имателите на обврзници посакуваат пониски, но стабилни заработки и нерадо гледаат на радикалните стратегии. Акционерите напротив очекуваат потези кои ќе значат импулс за многу поголемо и побрзо подигање на цената на акциите. Најмалку што приватните инвеститори и претприемничкиот капитал сакаат е да се врзат за претпријатие кое има заработки еднакви или дури помали од трошоците на нивно држење во портфолиото. Тие ги викаат зомби-фирми, со медиокритетска добивка тие се товар во портфолиото од кој треба што побрзо да се ослободат, за разлика од фирми што имаат загуба, но од кои се очекува допрва да го потврдат потенцијалот за раст. Стратешките мерки како политика често значат и промена на еднаш воспоставените односи со снабдувачите и со купувачите. Радикална промена на технологијата бара соодветно модификување и на побарувачката, а за тоа е потребна експлицитна согласност на главните купувачи. Што ако тие не се подготвени да минат на новата технологија? Општиот тренд на прилагодување кон различните потреби на крајните купувачи во многу ја комплицира и ја атомизира

167 набавката и процесот на производство, а тоа воопшто не им се допаѓа на снабдувачите и на инженерите во погонот. Обете групи преферираат договори на подолг рок и поголеми испораки и серии. Секоја модернизација е лошо прифатена од работниците, бидејќи навестува вишок на работна сила и отпуштања. Пазарната моќ на претпријатието се користи за стекнување на заработки поголеми од очекуваните, како и при стратешките алијанси, преземањето на компании и вмрежувањето на претпријатијата. Тешко е да се „помират“ интересите на сите спротивставени засегнати и заинтересирани групи, но без тоа шансите за успех на стратегијата се слаби. Менаџерот има на располагање повеќе политики за ефектуирање на неговата моќ. 1) Тој треба да ги здружи напорите со заинтересираните и засегнатите кои со спроведување на неговата стратегија и сами би имале додатни придобивки. 2) Да ги идентификува оние кои најверојатно ќе бидат против неговата стратегија и да се обиде да испреговара промена на нивната позиција или барем „немешање“. 3) Може да користи морков (награда) и 4) стап (закана со казна) како израз на неговата легитимна моќ. Но, работите не се баш толку едноставни. Менаџерот брзо открива дека зад одделни барања на засегнатите субјекти и групи се кријат премолчени мотиви во вид или на интереси и стравови. Како техники за контрола и намалување на стравот на одделните групи што се противат се користи нивно вклучување во процесот на донесување на стратегијата. Кога ќе се запознаат со целата позадина на одлуката и со вистинските цели на стратегијата тие не само што ќе го елиминираат стравот, туку може да се претворат дури и во сојузници на менаџерот. Работниците по правило се противат на стратегиите за модернизација, бидејќи праксата ги научила дека обично значат намалување на бројот на работници. Ако преставниците на синдикатот навреме ги вклучите во подготовката на стратегијата за модернизација тие ќе се запознаат со целата позадина и со неопходноста од истата. Ќе разберат дека агресивната конкуренција и глобализацијата си го прават своето, дека немате избор и дека иднината на целото претпријатие зависи од таа стратегија. Така ќе имате многу подобри шанси тие да се согласат со мерката и дури и да се ангажираат на подготовка на посебни социјални програми и развој на алтернативни кариери за оние што мора да заминат. Ваквите програми значат тежок избор и не се баш комични, но во Тетово пензионираните работници на Тетекс отпремнината често ја добиваа наместо во пари во текстилни производи. На локалниот зелен пазар дури никнаа тезги со волница до оние со салати и сирење, а ние тетовчани како прочуени мајтапчии,

168 секој ден имавме нова шега на сметка на овие луѓе кои мака мачеа да дојдат до некоја пара. Арно ама, моите британски колеги и советници за мал бизнис, Питер и Дејвид со нивното богато искуство стекнато низ работа во поранешните социјалистички земји брзо не оставија длабоко „во кал“ со едно нивно доживување од Сибир. Раководството на некоја тамошна фабрика, која во старите добри советски времиња произведувала силиконска гума за армијата барајќи алтернативни производи завршила со што друго освен со вибратори и презервативи! Технологијата била иста, а производите се разликувале само во формата на калапот и шарените бои на силиконот, па производството, на радост на сите повторно тргнало со полна пареа. Арно ама не и продажбата. Претпријатието брзо се нашло во тешкотии околу обезбедување пари за плата и така го откриле „тетовскиот“ модел. Питер и Дејвид останале вчудоневидени кога на локалниот пазар десетици жени и мажи наместо краставички продавале купишта вибратори, а наместо зелка надуени презервативи, веројатно како реклама за нивниот исклучителен руски квалитет! Ако проактивниот пристап кон овие поединци и групи се покаже неделотворен се препорачува преговарање, обид да се најдете на средина, но ако бараните концесии се преголеми менаџментот мора да мине на присилно исклучување на тие групи. Но, можеби најголем проблем при формулирање на стратегиите не се најгласните, туку молчаливите и оние кои јавно ќе ја поддржат, а тајно ќе прават сé истата да ја минираат. Умешност е на менаџерот е да ги идентификува ваквите групи и поединци и да испреговара со сите поддршка, а ако тоа не даде резултат едноставно да им се закани дека ќе оди понатаму без нив! Но, што со стравовите вградени длабоко во потсвеста, во неприкосновените социјални вредности и во колективните митови? Како да се излезе на крај со нив? Може ли директорот да управува и со културата и со нејзините аспекти? Како политики што може да се користат при справување со барањата на различните актери вон претпријатието се 1) приоретизирање (барањата се решаваат по ред почнувајќи од најлесните кон најтешките), 2) управување со очекувањата и 3) неутрализирање на моќта на едни со помош на моќта на други групи или поедици, со спротивни интереси на првите. Нема да мислите на сончање на јахта која сред океанот пропушта вода! Ќе се зафатите со пумпање, ќе ги фрлите во море скапите алишта, опремата за нуркање и што ли уште не, за да останете на површината! Ова е основа на политиката на управувано банкротство кога доверителите се убедуваат да се откажат од побарувањата за

169 „бродот да продложи да плови“. Меѓу славните имиња кои се „договарале“ со доверители ќе ги најдете пеачите Елтон Џон, Тони Брекстон, Марвин Геј и Енди Гиб, водителот Лари Кинг, како и холивидските ѕвезди Ким Бесингер, Мики Руни, Берт Рејнолдс. Но, на овој список ќе го најдете и основачот на автомобилската империја Форд, на чоколадната Херши и на кечап-империјата Хајнц, владетелот на анимираното царство Дизни и човекот кој денес не учи сите нас бизнис, трговецот со недвижности со претседателски амбиции Доналд Трамп!214 Кога договорот околу главното прашање е далеку, со цел да се одмрзне процесот, да се почне од најлесните прашања и нивното решение, да го помогне решавањето на главното прашање, кога ќе дојде на ред. Ваков пристап се користи при преговори со работничките унии или со екологистите. Овој пристап го употреби Европската унија во спорот меѓу Србија и Косово, кога сугерираше започнување на преговори околу технички прашања кои инаку значат многу за обичниот човек на двете страни, но барем формално не го прејудицираат и политичкото решение. Во спорот меѓу Словенија и Хрватска околу морето во Пиранскиот Залив, ЕУ употреби една друга техника „ставање под черга“ делотворна кај проблеми што не може да се решат во дадени околности, а во некои нови, битно ќе се промени перцепцијата за тежината на истите. Кога двете земји ќе се најдат во ЕУ, проблемот со границата навистина силно ќе се релативизира или барем ЕУ ентузијастите така веруваат. Зошто техниката не се искористи и во нашиот спор за името со јужниот сосед? Дали е реално да се очекува промена на перцепцијата за сериозноста на проблемот дури и кога двете страни би биле членки на Унијата? Политиката на управување со очекувањата ја објаснивме во првиот дел на книгава. Тука само накратко: не ветувајте многу за потоа да не можете да исполните! Подобро ветете помалку, а после дадете повеќе! Политиката на неутрализирање на спротивните интереси е слична на каратето, во кое противникот се победува со користење на неговата сила вложена во нападот. Интересот на надворешните инвеститори успешно може да се балансира со интересот на внатрешните и обратно. Интересите на луѓето од производството за што поунифицирана производна програма, успешно се балансираат со барањата на луѓето од маркетингот кои го бараат токму спротивното итн. Помага и ако проблемот се разгледа и од гледна точка на другата страна, за да се види на што всушност таа се противи и до каде би можела да отстапи без сериозни последици по интегритетот на оние 214

klahoma-bankruptcy-attorney.com

170 кои преговараат. Оваа анализа е позната како техника на „обување на чевлите на другата страна“. Прв пат е воведена 1993 година во првите директни преговори меѓу палестинците и Израел водени под покровителство на Норвешка и познати како „Разговорите од Осло“. Техниката може да помогне во решавање на односите и конфликтите меѓу бордот и вработените, претпријатието загадувач и активистите за заштита на околината и слично. Во декември 2001 година, во библиотеката на Универзитетот Висконсин во Ла Крос, прекрасното гратче на моќната, а така тивка река Мисисипи го читав во Волстрит журнал, огласот на ХјулитПекард преку цела страница. Беше нарачан од Волтер Хјулит, синот на еден од основачите на компанијата. Во него тој ги повикуваше акционерите да гласаат против предложеното од бордот преземање на Компакт, тогаш навистина подзаспаниот производител на компјутери, во зделка вредна 25 милијади долари. Хјулит ја обвинуваше Карли Фирина, главната извршна директорка која одлучно го туркаше ова преземање, за дејствување во лична корист и афирмација, а не за вистинска добробит на компанијата и акционерите. Огласот ме натера да почнам да ја следам оваа приказна, онака како се одмотуваше. Ако ги оставиме настрана личните дури и сексистички напади и ниски удари (Хјулит ја обвини дека Компакт центарот во Сан Хозе Калифорнија, сакала да го преименува во Арена Фиорина), останатите аргументи дека со здружувањето ќе се загрози водечкото место на компанијата во бизнисот со принтери се чинеа некако сосема реални. Бордот и самата Карли Фиорина имаа силни контрааргументи. Компјутерите на Компакт навистина важеа за многу солидни машини. Со здружувањето би се комплетирала понудата на ХП со првокласна опрема за корисници на кои им е важен квалитетот и доверливоста на опремата со која работат. На собранието на акционерите, големите инвеститори меѓу кои и Дојче Банк, неочекувано, но сепак ја поддржаа Карли Фиорина. Незадоволниот Хјулит реши да оди на суд, но процесот се сведе на караница од лична нетрпеливост. Карли Фиорина одлучно негирала притисок врз главните акционери и намера со својот план да ги залаже, но истакнала и дека “водењето компанија значи преземање многу решителни и одважни одлуки за тоа како ќе се затвори празнината меѓу кадешто сме и каде сакате да стигнете! Така се постигаат резултати и така се управува со еден биснис“, рекла таа во нејзината завршна реч. Времето покажа дека била во право. Здружувањето успеа без да се наруши имиџот на ХП во бизнисот со принтери, а нивните компјутери денес важат за горна средна класа, токму благодарејќи на тацитното знаење и интелектуалната

171 сопственост на Компак. Карли Фиорина остана главен директор до 2005 година. Во Дел таа година за кратко продадоа повеќе компјутери од ХП, но за моќната опозициона група акционери тоа беше доволно да ја смени. Таа за утеха наплати 21 милион долари “златен падобран“ плус 35 милиони во опции. Се шпекулираше дека ќе биде директор на Светска Банка, но заврши во политиката како советник на Мек Кеин. Иако на изборите за сенатор од Калифорнија во 2010 година, тесно загуби од нејзината демократска соперничка, едно е сигурно, Карли Фиорина не е жена која се предава лесно, а некои нејзини машки колеги кои порано беа против неа, во меѓувреме станаа нејзини најголеми поддржувачи.215 Точно десет години подоцна, според Јаху Фајненшиалс, ХП се подготвува да го продаде бизнисот со персонални сметачи. Ништо чудно да се следи примерот на ИМБ, компанијата што тоа одамна го стори. Но, ХП е светски успешна компанија и продава далеку најмногу персонални сметачи. Според Лео Апотекер, сегашен директор на ХП, профитот е добар, но недоволен за стандардите на компанијата која се спрема за нова сензационална аквизиција, сега на една британска софтверска компанија.216 И кога сите се прашуваа го чекаат ли Апотекер исти маки како оние на Карли Фиорина, на компанијата под водство на овој германски прецизен, но без визија извршител не и цветаа рози. Авантурата со германецот траеше кратко, а на негово место дојде пак жена, Мег Вајтнам директор (Дизни, Проктер и Гембел, е-Беј) и несуден гувернер на Калифорнија. Сагата продолжува! Големите претпријатија од секогаш се обидувале својата моќ да ја наметнат и врз актерите од нивната вкупна околина. Стратегијата на ширење преку купување (аквизиција) на локални дистрибутери ја користи моќта на големото претпријатие како главен и често единствен аргумент пред далеку помалиот партнер и мета на преземањето. Колку и да е мирно и во „согласност“ со луѓето таму, аквизицијата секогаш подразбира одреден притисок врз оние кои премногу се мислат! Стратешките алијанси колку и да се презентираат како спонтани иницијативи од заемен интерес во многу се и израз на силата на главните актери или политички обид да се избегне судир со еднаквиот, нешто што во големата државна политика го гледаме редовно. Управувањето со моќта на различните актери околу претпријатието е многу покомплесна задача од управувањето со моќта на засегнатите внатре во претпријатието. Околината додава во сликата бројни нови субјекти и различни видови 215 216

B. Bergstein, Ex-HP CEO Fiorina returns with memoir, sfgate.com, 2006 gadgetsmagazine.com.

172 на моќ правејќи ја многу покомплексна и потешка за управување. Ова оди до таму што менаџерот денес треба да е многу повеќе политичар од раководител, а институционалните односи на претпријатието и неговото снаоѓање на големата сцена дури и поважни од неговата способност за конкурирање во рамките на индустријата. “Ако сте „вистинска“ власт поништете ја приватизацијата! ИНА беше продадена 40 пати под пазарната вредност, а што се однесува до Унгарците и колку се тие способни, кажува тоа дека зградата на нивниот парламент ја имаат ставено под хипотека“ - ќе напише еден гневен читател на хрватскиот портал 24 часа. МОЛ, унгарската нафтена компанија, притисната од медиумите на крај призна дека купувала акции по истек на рокот на понудата за преземање, практика која е против правилата на сите берзи во светот! Комисијата за хартии од вредност на Хрватска одби да одобри тргување со акциите на ИНА ако МОЛ одбива да каже како и кога купувале. Се шпекулира дека се работело тајно и преку унгарски банки, дека се манипулирало со цената со тврдењето дека цел не е самиот контролен пакет во кој случај разбирливо дека МОЛ би требало да плати многу повеќе. Во приказната е вмешан и некој словачки бизнисмен со сомнителен кредибилитет и под истрага за перење пари и врски со подземјето, за кого се верува дека има 1,44% од ИНА. Ако е ова точно тогаш МОЛ навистина бил блиску до целта.217 Но, и државата возвраќа. За освета таа го зголеми концесискиот надоместок на 20 милиони долари годишно. Според Блумберг, после бурата на берзата МОЛ има 47,26%, а државата 44,84% од акциите. А, работите воопшто не се лесни на страната на државата. Со околу 2,5 милијарди евра, ИНА е најголем инвеститор и четврти по големина работодавач во Хрватска, а невработеноста силно ја притиска оваа, на праг на членство во ЕУ екс-југословенска држава. За осум работни места во новоотворениот ИКЕА трговски центар, се јавиле ни помалку ни повеќе туку 2.483 кандидати. 218 Големите претпријатија редовно се обидуваат да се наметнат директно на владите. Тоа го прават и помалите, но преку организирање во разни асоцијации и стопански комори. Кај сите овие политики основна е потребата да се влијае врз елементите на политичкиот и економскиот комплекс со цел да се креираат поповолни услови за одвивање на бизнисот. Со седиште во Лајден, Холандија, Европската компанија за авиони, одбранбена и вселенска техника ЕАДС е најголем производител на воздухопловна и друга воена 217 218

24sata.hr/biznis 29. 04. 2011; business.hr, 03.04.2011 bloomberg.com/news/2011-04-11

173 опрема и вооружување во светот. Во 2009година компанијата вработувала околу 120.000 и имала продажба од околу 43 милијарди евра. Формирана во 2000 година со интеграција на француската Матра, германскиот Дајмлер-Крајслер авиони и шпанската Авионски конструкции, ЕАДС има четири гранки: Ербас (авиони), Аструм (ракетна и сателитска техника, Аријана и Галилео), Касидијан (опрема и вооружување на европскиот борбен ловец Еурофајтер) и Еурокоптер (најголем светски производител на хеликоптери). Во сите четири гранки ЕАДЦ има силна воена компонента! Во 2008 година Американското воено воздухопловство ќе додели договор за испорака на 179 авиони за полнење на гориво во лет, вреден 35 милијарди долари на Нортроп Груман, но авионите ќе ги испорача всушност ЕАДС. Договорот остро беше нападнат од Боинг. Таму сметаа дека Европската унија ги субвенционира активностите на Ербас и пазарната трка ја прави неповолна за овој американски производител. Но, на новиот тендер за набавка на додатен контингент авиотанкери се жалеше токму Нортроп Груман, тврдејќи дека тендерот под притисок на Боинг е „скроен“ во полза на оваа американска компанија. На 25 февруари 2011 година беше објавено дека договорот и навистина го добил Боинг. Компанијата треба да испорача авиотанкери во вредност од 35 милијарди долари. Ова донекаде ќе ги подобри разнишаните позиции на Боинг на пазарот на широкотрупни авиони, кадешто барем за сега ништо од стартот на комерцијалните испораки на Боингот 787 – Дримлајнер-от. Но, пред да заклучите во стилот на, за нас Балканците омилената теорија на заговор дека Пентагон бил наклонет кон „својот“ Боинг знајте дека ЕАДС Америка со седиште во Арлингтон Вирџинија е компанија со преку 20 фабрики ширум САД, дека кон американскиот БДП придонесува со 11 милијарди долари и дека обезбедува прво вработување за 200.000 тамошни семејства. Ако стратешкото планирање е некаков баланс меѓу спротивставени сили како, во исто време, да биде и оптимално? Пазарењето води кон некоја средина меѓу екстремните позиции, а тоа не е најповолното решение на еден проблем! Стратегијата како баланс на моќта ќе мора да се промени секогаш кога има и промена на односот на силите и не го прави ли ова директорот опортунист и англиска кралица. Конечно, што останува од стратегијата ако лесно се менува пред притисоците? До каде може да се оди со преговарањата и условувањата, а да не се премине тенката црвена линија меѓу позитивната манипулација и мобингот? Токму директорите, англиски кралици знаат својата фрустрација да ја празнат со несразмерна сила врз беспомошните вработени. Одмаздата врз поединци и групи што се

174 спротивставиле на директорот е израз на неговата немоќ да се наметне со аргументи. Така, честата употреба на моќта на позицијата станува индикатор на немоќта. Стратешки мобинг е договор на управувачкиот тим за спроведување на организиран притисок врз неистомислениците, составување на списоци на непожелни, атакување врз нив, со однапред подготвен план со цел да си заминат, лично и професионално дискредитираат.219 Дури 77% од вработените во Македонија се жртви на директорски мобинг, а 60% од нив се жени.220 Какви ли тоа „јунаци“ ги водат нашите претпријатија? Дури и технологијата е впрегната! До скоро нашите директори беа воодушевени од камерите за надзор на вработените, а сега хит се службените телефони од кои се следи кој со кого, кога и колку, а многу веројатно и што разговара и софтверот за тајно следење на Интернет и електронската пошта на вработените. Во САД ваквото однесување на компаниите се смета дури и за наполно легално!221 Но, лавот од бајката ги покажува ноктите, но тешко дека ќе крене шепа на малото глувче! Ако сакате да бидете третирани како лав ќе треба и да се однесувате како лав, а не како хиена! На крај, стапот има два краја! Пред да се одлучите за примена на казните мора да сметате на тоа дека другата страна ја мотивирате за многу поодлучна одбранбена акција. Примената на моќта за казнување и кога треба и кога не треба, резултира со лажно чувство за непобедивост и со запоставување на најважната димензија на развојот, иновацијата. Како тивок отпор, вработените ќе ги задржат за себе сите креативни идеи за унапредување на работата. Напротив, ако моќта ја искористите за промоција на иницијативата на луѓето и за спроведување на промените, тогаш таа може да биде корисен инструмент за градење на флексибилна и агилна организација во која промените ќе бидат практика, а не натурена кампања.

Стратегијата како компаниска култура Р а з б и р а њ е т о

на стратегијата како култура на претпријатието се разви во последните две децении на минатиот век. Интересот за културата и за нејзиното влијание врз стратегијата 219

mobbing.mk В. Марјановиќ, Епидемија на психолошка тортура на работното место, Вечер, среда 28 април 2010 221 Повеќе на http://www.privacyrights.org/fs/fs7-work.htm 220

175 порасна веројатно поради глобализацијата на пазарите и диверзификацијата на работната сила. Обидувајќи се да откријат што недостасува во сценаријата градени врз анализа на изјавите и декларираното, научниците почнаа масовно да се префрлаат кон покомплексни и пофлуидни, антрополошки и етнолошки модели. Надворешните карактеристики на пазарот, конкуренцијата и индустријата почнаа да се ставаат во еден многу поширок контекст и не беа повеќе само голи бројки. Културата се огледа во јавните, но и во скриените вредности, во вербалната, но и невербалната комуникација, во материјалните артефакти (зградите, мебелот, автомобилите), ритуалите, симболите, приказните и манирите на однесување на луѓето дури и во јазикот што го користат. Стратешкото планирање и стратегиите се под силно влијание на културата на претпријатието. Таа го определува, насочува и контролира однесувањето на луѓето и начинот како тие ги користат ресурсите и ја градат нивната конкурентска предност.222 Јака компаниска култура дејствува многу посилно дури и од формалните контролни механизми.

Слика 22 Артефакти на Оракл и на Гугл

“Цврсти како мермер!“ против „Умот, царува!“ Симболиката во артефактите на Оракл и Гугл е повеќе од очигледна. Оние на Оракл ја глорифицираат цврстината и силата, читај безбедноста, а оние на Гугл порачуваат дека во светот на информатиката умот е оној што царува! Културата како превладувачка логика и групна шема на однесување силно влијае врз изборот на целите и на стратегијата на претпријатието. Таа дејствува како своевиден филтер, пропуштајќи само избрани аспекти, а задржувајќи многу други, ќе забележат 222

Минцберг, ИБИД 269

176 Прехалад и Бетис.223 Таа е еден вид очила, што ни овозможуваат светот да го видиме онаков каков што сакаме да го видиме!224 Но, културата дејствува и како амортизер на притисокот за промени. Ништо лошо ќе речат застапниците на стратегијата како култура. На стратегијата и онака и треба време за да се оформи и спроведе. Но, инерцијата во процесот на промените што ја воведува силната компаниска култура продолжува да дејствува и кога менаџерите ќе посакаат промена. Успехот на целиот процес на промени на мисијата, визијата или стратегијата многу зависи од тоа колку е понудената промена блиску или далеку од културата што преовладува во претпријатието. Затоа, Минтзберг вели дека културата на претпријатието на крај се сведува на моќ, не на поединецот туку на колективната свест: „исправете ја културата пред огледалото и ќе видите повторно моќ!“225 Културата на претпријатието има и силна општествена димензија, бидејќи е само дел и одраз на превладувачката култура во општеството. Емил Дирхајм говори за „збир на верувања и чувства карактеристичен за просечниот член на едно општество, дефиниран систем што живее засебно од индивидуата и може да се нарече колективна свест“.226 Културата како колективна свест и збир на верувања и уверувања отсекогаш била присатна и влијаела врз војсководецот и владателот. Големите империи, од онаа на Александар Македонски, преку Римското до Отоманското Царство успеале да станат и опстојат благодарејќи на прифаќање на различните култури, а не нивно потиснување пред некоја универзална.227 Впрочем, откако виде дека глобализацијата како што ја замислувал Херман Кан нема да помине, западниот свет посака да се отвори за искуства и нови култури. Но, ова „отворање“ само додаде на вкупната флуидност на концептите околу културата и нејзините елементи и разбирањето на истите го направи уште потешко и покомплицирано. Но, тоа не е слабост туку доблест на разбирањето на стратегијата како култура на фирмата.

223

Prahalad, Bettis, The Dominant Logic: a New Linkage Between Diversity and Performance, Strategic Management Journal, Vol. 7, 1986 224 learningseed.com 225 Минтцберг, ИБИД стр.256 226 A. Kenneth, Explorations in Classical Sociological Theory: Seeing the Social Worl. Pine Forge Press. p. 108. 2005 227 N. Kostovski, E.Klisarovska, Examples from theories and practice of organizational management that could foster the resistance to the ethnocentrism within the European Union, UACS 2011

177 Дали и колку менаџментот треба да внимава на културните матрици од пошироката околина при формулирање и имплеметирање на стратегиите во сопственото претпријатие? Или, може ли карактеристиките на опкружувањето едноставно да се игнорираат наметнувајќи ја силната интер-компаниска култура како нивна противтежа? Кои се шансите на една радикална стратегија на преструктуирање со брзо ослободување од вишокот работна сила во земја кадешто организирањето на работниците во унии и синдикати има долга традиција? Како ќе се разбере краткорочната ориентација на менаџментот во земја во која долгорочните и стабилни односи имале секогаш предност пред краткорочните погодности, како што е случај на Балканот, во арапскиот свет, а посебно во Јапонија? Кои се шансите на менаџер кој нуди промени со висока доза на неизвесност во претпријатие кое дејствува во општество што преферира предвидливост и избегнува ризик како што е, на пример, нашето? Благодарејќи на своето јапонско потекло и американското образование, Вилијам Оучи успешно се занимава со проучување на разликите меѓу американските и јапонските стилови на менаџмент. Неговата книга Теорија Зет (како надоврзување на Мек Грегоровите Теорија Икс и Теорија Ипсилон) со објаснување како американскиот менаџмент да се справи со јапонскиот предизвик е седма на листата најзастапени книги во библиотеките на САД на сите времиња.228 Во неговата втора книга „Општество во форма на М или како со американскиот стил на работа да се биде поконкурентен”, Оучи ќе забележи дека „изворните“ јапонски принципи како стабилноста на вработувањето, вработување на деца на пензионерите, градинките за децата на работничките и слични практики што ние во виорот на транзицијата лесно ги отфрливме како реликти од социјализмот се всушност вистинската тајна на успехот на јапонскиот менаџмент, а не многу фалените менаџерски концепти кои според Оучи всушност се американски. И навистина, Деминг ја развил статистичката контрола на квалитетот во САД па отишол да работи во Јапонија, бидејќи американските компании од тоа златно време на конзумеризмот биле свртени кон количините, а не кон квалитетот на производството и не покажале интерес за неговата работа. Јапонците ќе го прифатат, бидејќи како народ имаат долгорочна ориентација, па можеле навреме да предвидат дека квалитетот еднаш ќе мора да стане жешка тема. И општествената култура знае да влече кон status quo и кон робување на затечената комбинација ресурси, односно на „нашиот начин на решавање на работите!“ Јаките 228

anderson.ucla.edu/x2194.xml

178 култури кои еднаш помогнале во справување со предизвиците се претвораат во силен противник на промените и влечат назад во „живот во минатото“ и неприфаќање на реалностите на новото време. Секогаш кога предизвиците изгледаат застрашувачки колективната свест тежи да не врати на „сигурно“ и назад во минатото. Успешен лидер мора да најде начин да ја победи оваа димензија на колективната свест ако сака да повлече напред! Србија го признава Косово? Неколку изјави на политичарите од Белград дека треба да се размислува за разграничување со Косово беа разбрани како „тивко“ признавање, пазар на Белград со Брисел за брзо членство во ЕУ. Деманти дојдоа брзо како и тацитната, но кристално јасна порака оттаму дека ништо од членство ако митот за српските корени на Косово е уште актуелен! Нашето членство во ЕУ е блокирано од нашиот јужен сосед. Грција смета дека името Македонија е само нејзино. Како начин за справување со фрустрацијата од немоќта да се справиме со далеку посилниот сосед ние одбравме за инает колективно бегство во мит во кој ние сме дирекните потомци на Александар Македонски, кој пак воопшто не ни бил Елен туку наш човек! На стратешкото планирање како култура, поставено врз концепти што не се секогаш до крај јасни за просечниот менаџер кој инаку преферира дводимензијални концепти (добро и лошо, бива или не бива некоја работа и слично) ќе му треба време да се афирмира. До тогаш бизнисот ќе работи според инстинкт, а бизнис инстинктот реагира само на мирисот на парите. Можеби затоа на бизнисмените од Србија не им пречи да тргуваат со државата која за нивните власти и за јавноста во Србија официјално и јавно не постои! Трговската размена меѓу Србија и Косово последниве години растеше по стапка од 20% годишно и во 2010 година достигна 387 милиони евра.229 Но, ако таму продолжат со спротивставување на приемот на Косово во ЦЕФТА, а Приштина одговори со против мерки, тие пари ќе се потрошат некаде на друго место, во добар дел веројатно и кај нас. И на нас спорот со Грција не ни е пречка парите да ги трошиме токму таму, а не им пречи ни на бизнисмените од Грција да бидат најбројните и најголемите странски инвеститори кај нас.230 „Близу 200.000 евра потрошиле нашите, викендов во Грција. Границата ја минале 6.000 луѓе. Секој викенд по неколку илјади Македонци одат во Солун во Космос, Џамбо и Икеа“ ќе напише на својот портал Канал 5 во јануари

229 230

BETA, central.blogactiv.eu/2009/03/06, www.ems.rs, Б92 stat.gov.mk/pdf/2009/3.1.9.06.pdf

179 2010 година. 231 Во викендите жагорот на грчки на пазарот во Битола и на Широк Сокак е погласен од оној на македонски.

Стратегијата како реакција на опкружувањето Северува

дека моќните бизнис лидери успеваат не само да дејствуваат врз елементите на опкружувањето, туку и да го обликуваат истото! Бизнис школите и литературата се полни со приказни (или митови, како сакате), за менаџери-визионери кои сами си го „создале“ пазарот за нивните производи и услуги. Според застапниците на стратегијата како реакција на менаџментот на настаните и промените во опкружувањето, односно како прилагодување на претпријатието кон условите во опкружувањето тоа се обични приказни! За нив стратегијата е прозаично и патетично, понекогаш дури и панично прилагодување кон диктатот на опкружувањето. Сé што прават менаџерите е всушност пасивен одговор на промените во опкружувањето. Ако индустрија во која претпријатието се натпреварува ја гледаме како заокружена заедница (екологија) на идентични видови претпријатија (популација) во борба за ограничени ресурси и сопствено место во системот многу сме блиску до психологијата на чопорот. Индустријата е заедница во која единките (претпријатијата) се во постојана борба околу пленот кој никогаш го нема доволно! Во таа заедница има јасна хиерархија па говориме за агресивни и борбени лидери (алфа членови) за нивните опортунистички следбеници (бета членови) кои имаат повисок статус од обичните членови кои се задоволуваат со остатоци од пленот, но затоа ја уживаат сигурноста на чопорот. Рокфелер наводно еднаш рекол дека „развојот на големите бизниси се сведува на преживување на најагилните и природна селекција меѓу претпријатијата“.232 Џефри Мур говори за претпријатија горила, претпријатија шимпанза и претпријатија ситни мајмуни за да ја објасни ситуацијата на пазарот со компјутерска техника и технологија во 80-те години на минатиот век.233 Феномените на настанување, еволуцијата и престанок на

231

Канал 5,15 Јануари 2010, iim-edu.org/managementgurus/John_Rockefeller.htm 233 G. Moore, , Inside the Tornado, Harper Business Book, 1999, р.183 232

180 претпријатијата може навистина да се објаснат преку аналогија со природната селекција.234 Се чини дека најважната карактеристика во светот на организациите е нивната способност за прилагодување, истото она прилагодување што Чарлс Дарвин го забележал кај единките од живиот свет.235 Карли Фиорина вели дека тајната на траењето на претпријатијата ја открил токму Дарвин кога кажал дека не преживуваат најпаметните ниту најсилните, туку најприлагодливите на променливите услови во околината.236 Способноста за прилагодување е најголема кога претпријатието е уште младо и доволно агилно. Подоцна поради специјализацијата на фиксните фондови, работната сила и знаењето, таа способност видно се намалува. Правните и даночни бариери за влез во една индустрија дејствуваат во правец на нејзино затворање и претпријатијата внатре почнуваат да се чувствуваат како во железен кафез, вели Минтзберг. Тие се всушност заробени во вообичаениот начин на дејствување, во колективната реалност која ги ограничува да бидат различни од останатите во популацијата. Ова не значи дека нема да има нови и различно мислечки претпријатија. Такви ќе има секогаш, но нивното „преживување“ ќе зависи од тоа дали ќе изборат пристап до ресурси. Затоа новите претпријатија имаат шанси во млади и растечки индустрии каде што има доволно плен (купувачи), а пазарот уште не изродил „горила“ мајмуни што би рекол Џефри Мур. Наспроти „созвездието“ од нови претпријатија во информатиката (Скајп, Фејсбук, Зенга, Линкдин и сл.), нови Џенерал Моторс, Ауди или Тојота нема! Претпријатијата како порано КИА, а сега ТАТА се повеќе доказ од негација на ова тврдење, тие се издигнаа токму како резултат на заштитата што ја уживаа во нивните национални стопанства. Кога заедницата ќе се развие (индустријата стане зрела) се јавуваат големите ѕверки кои постепено го ограничуваат пристапот до ресурсите и пазарот. Скајп во мај 2011 година беше купен токму од една таква ѕверка, Мајкрософт! Лајтмотив на разбирањето на стратегијата како прилагодување кон околината е мимикријата. Претпријатијата сметаат дека имаат поголема шанса да опстанат ако се стопат во општото милје на индустријата. Опкружувањето е институционална рамка на дејствување, збир на различни норми и интеракции меѓу актерите. Типичните интеракции со време стануваат норма која потоа ја 234

J. Betton, G. Dess, The Application of Population Ecology Models to the Study of Organizations, Academy of ManogemenI Review, 1985. V. 10, No. 4 235 Хана и Фриман 1977, во Минцберг, ИБИД 236 youtube.com/watch?v=iywPMTcQ2vM&feature=related

181 доминира практиката и го диктира однесувањето на членовите во заедницата. За да се снајдат и преживеат членовите мора да се однесуваат во согласност со овие норми. Како последица на тоа нивно однесување тие почнуваат да личат едни на други, па така сите претпријатија во дадена индустрија со време попримаат слична форма и применуваат слични практики. Овој феномен е познат како институционален изоморфизам, прогресивна конвергенција преку имитирање на другите, како заштита од можноста некој да го доведе во прашање однесувањето на таа единка, а со тоа и нејзината легитимност да припаѓа на даден екосистем.237 Ако тоа сепак се случи, таквата единка рескира да биде отстранета за да не влијае врз другите, односно врз колективната свест во даденото опкружувањето! Изоморфизмот се јавува во три форми: 1) како наметнат притисок за конформирање, 2) како имитација на успешните членови и 3) како професионална стандардизација на активностите. Самата екологија (заедницата) определува која единка (претпријатие) ќе опстане, а кое не дури пред тоа да го сторат другите ѕверки, т.е. конкуренцијата. Средината ги отфрла послабите и оние што се различни! Но, психологијата на чопорот е контрадикторна дисциплина и припаѓа на алтернативните науки. Наспроти фината подреденост по ранг на алфи и бети, животинскиот свет обилува со примери на сурова борба меѓу единките во чопорот за храната и статус. Со други зборови претпријатијата пропаѓаат и поради острите напади од конкурентите? Ова е можеби најблиску до концептот на Портер за фрагментирана индустрија кога претпријатијата навистина се борат за многу ограничени ресурси и лимитираниот број купувачи. Во Штип, градот под Исар од некогашните два текстилни гиганти се изродија околу 70 мали текстилни фабрики. Претпријатијата од текстилната индустрија и во другите градови на Македонија се многубројни и сите се борат за многу ограничен број купувачи, велетрговци главно од просторите на поранешна Југославија. Овие пак ја користат положбата и вршат силен надолен притисок врз цените. Македонските текстилни претпријатија навистина има што да научат од пораките на застапниците на стратешкиот менаџмент како реакција на околината! Но, дури ни овие претпријатија не се толку немоќни. Државата, свесна дека оваа индустрија обезбедува многу вработувања (во Стопанската комора велат дека вработеноста во текстилот во 2011 година дури и се зголемила) барањата за олеснување на условите во оваа индустрија главно ги 237

Минтцберг, ИБИД стр. 296

182 прифаќа.238 Но, така оваа наша традиционална индустрија се врти во круг и останува осудена на фрагментираност! Една варијанта на теоријата на адаптација остава простор новите видови да не го заменат стариот и да продолжат да се развиваат паралелно. Ова е теоријата на Прекинат континуитет на палеонтолозите Елдрич и Гулд. Виндоус не е развиен како скок во нов вид, графички интерфејс како што обично се мисли. Настанал со постепена еволуција на оперативниот систем на Мекинтош, а овој пак од оперативниот систем на Ксерокс. Виндоуз, од друга страна, не ги уништи Јуникс или ОС2, на пример. И Фејсбук е развиен низ една постепена еволуција, а не во студентски дом, не за една вечер и како освета на Марк Закерберг, „избришан“ како досадно момче. И протоколот на Скајп бил развиен слично низ еден подолг студентски проект. Ако природната селекција би важела целосно и секогаш ниеден од овие, млади и „ранливи” концепти не би требало да преживее во друштвото на големите ѕверки. Некои застапници на стратешкиот менаџмент како реакција на околината оставаат можност за извесен стратешки избор. Кристина Оливер определува пет можни стратегии за прилагодување и 15 тактики за нивно спроведување.239 Внимателно читање на шемата на Оливер открива дека предложените стратегии многу личат на техниките за управување со моќта.

Слика 23 Стратегиите на Оливер

Ако прифатиме дека претпријатието сепак има можност за избор тогаш нема толку строг диктат од опкружувањето, а ако стратегијата 238 239

australianmacedonianweekly.com/edition/1163_01032011/028_vesti.html К. Оливер, цитирано во Минтцберг, ИБИД, стр.297

183 е исклучиво реакција на условите на опкружувањето, тогаш зошто сите претпријатија не одбираат иста стратегија најсодветна на условите. Животните следат инстинкти соодветни на ситуациите. Инстинктот е вграден код на однесување, потврдена најдобра практика низ еволуцијата многу слично на генеричките стратегии предложени од прескриптивните школи. Но, тоа сепак не се случува.

Стратегијатата како трансформација А к о п р е т п р и ј а т и е т о

е некаква успешна комбинација на фактори (структура) стратегијата може да се разбере и како промена (трансформирање) на таа структура во нова. Структурата е состојба, а трансформацијата процес на нејзино менување. Стратегијата е истовремено и иницијатор на промената и персонификација на истата. Дури и нејзиниот карактер е двоен. Таа прво треба да ја овозможи промената за потоа да служи за што е можно подолго одржување на новата состојба. Во класичниот прескриптивен менаџмент нема многу место за промени на структурата (конфигурацијата). Така, на пример, СВОТ анализата се фокусира на утврдување на можностите и опасностите во опкружувањето, но од аспект на постојната структура (конфигурација) и се труди да најде начини како да се потенцираат силните страни на таа структура, а како да се потиснат слабите. Структурата е релативно непроменлива дури и кај стратешкиот менаџмент како претпримчивост. И претприемачот тргнува од некаква структура макар и како парадигма и идеја и се обидува да најде начини за нејзино искористување. Не случајно, психолозите забележуваат дека во напорот да се намали неизвесноста човекот има тенденција да види структура и онаму каде што таква објективно нема и да види систем во наполно случајни појави и настани. Можеби затоа на промената често се гледа како на некоја криза, бура или пресвртница која треба што побрзо да се спроведе за претпријатието повторно да се најде во мирни води. Курт Левин зборува за одмрзни-промени-замрзни модел во кој промената е некаков превалец, точка што треба брзо да се мине и претпријатието пак да се „замрзне“ во нова конфигурација. Арно ама брзината повлекува многу непрецизност. Можеби и затоа промените во претпријатието често се поврзуваат со некаква состојба на работ на хаосот. Затоа и иронијата и скептицизмот на вработените со кои тие ги пречекуваат „новите“ стратегии. Конечно замрзни-одмрзни-

184 замрзни филозофијата е можеби делотворна во големите и бавни индустрии и дејности како железницата, образованието или здравствениот систем, но што со многу динамичните индустрии на 21 век? Што е тоа замрзнато па треба да се одмрзне во една динамична, проектно ориентирана инженерска компанија или софтверска куќа? Наспроти Левин, за долгогодишниот директор на Сименс Хајнрих Фон Пирер постојат два вида менаџери, едни кои се ориентирани кон трансакциите (процесите) во рамките на дадена структура и други кои се ориентирани кон промена, трансформација на постојната структура во нова и посоодветна на новата реалност во опкружувањето. Во февруари 2005 година, ревијата Харвард Бизнис го славеше Фон Пирер како човек кој за нецела деценија успеал да го трансформира овој германски перфектен, но тром конгломерат во динамична компанија активна во 192 земји!240 Она што ревијата не кажа е колку од таа трансформација се должи на милијардата евра дадени како мито, што на владини службеници што на директори по светот, како и на претставниците на работничкот синдикат на Сименс! По бројните афери што ја тресеа компанијата Фон Пирер мораше да поднесе оставка од морални причини бидејќи ете „не знаел“ што му се случува во дворот!241 Како тоа големите корпорации, патолошки параноици што ја читаат дури и електронската пошта на вработените имаат толку „наивни“ директори и толку лабав контролен систем? Или наивни треба да бидеме ние, вклучително и студентите од Харвард со стотиците илјади долари школарина платена за слушање шарени бизнис бајки! Фазите на животниот циклус на претпријатието за кои говори Адижес може да се разберат и како соодветни структури или конфигурации. Но, според Бренда Цимерман од Универзитетот Јорк во Торонто, класичниот модел на животен циклус составен од раѓање, развој и престанок не е во состојба да ги објасни циклусите кај сложените системи. Тие се раѓаат, се развиваат, достигаат одреден врв и потоа навистина пропаѓаат, но така се раѓаат новите претпријатија и новите концепти како во старата добра креативна деструкција на Шумпетер. Ако животниот циклус го прошириме со фаза на повторно раѓање добиваме заокружен и одржлив циклус во кој деструкцијата (уништувањето) на старото е услов за раѓање на новото и за 240 241

T. Stewart, L.O'Brien, Transforming an Industrial Giant, HBR, 2005 Siemens' Von Pierer Falls on His Sword, Spiegel Online 20 Април 2007

185 постигање на одржливост и развој на целиот екосистем. Концептот на екоциклус во менаџментот го вовел Дејвид Харст во 1995 година и го прикажал токму во вид на симболот на бесконечноста. Харст верува дека фазата на настанок се карактеризира со изворна претприемничка акција од која се минува во фазата на зрелост, но не спонтано туку низ процес на формализиран стратешки менаџмент. Фаза 4 Повторно раѓање

Фаза 1 Настанок

Фаза 2 Зрелост

Фаза 3 Креативна деструкција

Слика 24 Екоциклусот според Харст242

Но, дали промените може да навистина да се планираат и контролираат? Минтцберг вели дека управувањето со промени е оксиморон за да укаже на тоа дека октроираните промени се осудени на неуспех и дека единствен начин да се постигне трајна промена е да се остави работите сами да се променат.243 Тарли и Вирдениус разликуваат три вида промени: присилни, (ре)едукативни и партиципативни. Ако станува збор за помали промени и проекти за ефикасност кои не навлегуваат во културата и вредностите на претпријатието тие сугерираат да се воведат со одлука од горенадолу, но за секоја посериозна и поопфатна промена тие сугерираат (ре)едукативно воведување.244 Во консултантската куќа Три Т од Велика Британија разликуваат пет различни стратегии на промени: директивна, експертска, преговарана, едукативна и партиципативна. Според брзината и економичноста на трошоците, најбрза и најевтина е директивната, а 242

plexusinstitute.com Минтцберг ИБИД352 244 Осврт на книгата на Тарли и Вирдениус, Надгледување-повторно откривање, Шведска Ревија за економија, Март 1975 243

186 најбавна и најскапа партиципативната. Ќе погодите и дека партиципативната стратегија има најголеми шанси за успех. Игнорирајќи ги ставовите и интересите на луѓето во фирмата, директивната стратегија е и најризична. Експертската стратегија има нешто поголеми шанси на успех, бидејќи може да биде прифатена од страна на засегнатите како релативно објективна, но ако сите засегнати, посебно оние со голема неформална моќ не се соодветно консултирани тие ќе ја саботираат и неа. Преговараната стратегија e навистина бавна, но бидејќи е договорена има големи шанси за успех. Едукативната стратегија резултира со најголема посветеност на луѓето во претпријатието затоа што тие ја знаат причината за промената и деталите на истата и не се плашат од неа.245 Сантата мраз на Вилфред Кригер е метафора за големината на прашањата поврзани со промените. Врвот на една санта мраз е само 11% од нејзиниот вкупен волумен. Многу малку прашања околу промените се видливи, многу повеќе се скриени и премолчени! Минтцберг развил коцка на промени за да ја илустрира големината на просторот кој ги покажува концепуалните наспроти оној на конкретните промени и просторот определен од неформалните наспроти оној од формалните промени.

Слика 25 Коцката на промени на Минтцберг246

Во однос на самите методи на изведување на промените, Минтцберг разликува методи за планирани (програмирани), за лидерски водени и за самоеволуирачки промени. Ширината на дводимензијалната мапа го покажува обемот на промените од микро до макро. Интересна е и дискусијата дали менаџерот треба да одржува 245 246

Change Strategy and Approaches, www.jiscinfonet.ac.uk/ Прилагодено од Минтцберг ИБИД стр.326

187 некакво постојано темпо на промени макар тое биле мали и изолирани, нешто како во поговорката џабе работи (менувај) џабе не седи! Ваквиот пристап може да биде делумно прифатлив колку да се одржи темпото, но само ако претпријатието е мало. Во големите претпријатија системите се поврзани и промена на подобро во еден дел може да предизвика проблеми и штети во други делови на истото. Затоа и во Каизен, јапонската филозофија на менаџмент, промените на процесите, производите или работната околина се изведуваат само после детална проверка на три нивоа: на ниво на единица каде што се предложени (работното место, одделението), на ниво на погонот и на ниво на целото претпријатие.

Слика 26 Мапа на промените според Минтцберг

Која е улогата на самиот носител на промената, неговата личност и харизма за успехот на процесот? Како тоа некои октроирани од озгора надолу воведени промени се безрезервно прифатени и успеваат практично само затоа што се промовирани од страна на одредена личност, додека други многу попартиципативни и многу подемократски знаат да се претворат во вистински промашувања? Дали околностите и времето кога се изведува целиот процес па и одредено „созревање“ на климата во колективот играат соодветни улоги? Зошто промената во едно време и околности се отфрла за во други да мине дури и со ентузијазам? Колку влијае колективната свест? Какво е влијанието на социјалните митови и метафори што ја обликуваат општествената свест врз веројатноста за успех на промените во претпријатието? Како да се промовира промената за да биде прифатена не само декларативно туку навистина да предизвика трајна промена на личниот светоглед на поединците и на колективната свест? Македонија многу ригидно и од-одозгора-надолу ја воведе забраната за пушење на јавни места. Но, таа мина релативно

188 брзо и безболно бидејќи беше промовирана од најпопуларната политичка опција во земјата. Сепак, дали оваа промена е навистина трајна? Меѓу првите промени што на изборите во јуни 2011 година ги најавија опозицинерите беше токму укинување на забраната за пушење на јавни места! Опозицијата добро знае дека оваа промена е само на ниво на декларираното и на системот (законите). На ниво на светогледот на луѓето, сите знаеме колку ние како општество ги спроведуваме законите и дека е само прашање на време кога мерката ќе биде ублажена или инспекцијата ќе почне да ја „заборава“ како многуте други, на пример, врзувањето на сигурносните појаси во автомобилите, возењето моторцикл со заштитна кацига и слично. А, на ниво на митот? Нашите јунаци од приказните се со „челично“ здравје и може да загинат од сабја на душманот, ама од троа тутун? Но за наша утеха и другите не се којзне колку поразлични од нас! Неодамна во САД се одржа мотоциклистичко рели на приврзаниците на возење мотори без заштитна кацига на кое трагично загина еден од најискусните моторџии. Според наодот на лекарите тој би останал жив ако би имал заштитна кацига. Но, ова не ги поколеба ни најмалку борците за индивидуални права на моторџиите таму да не носат кациги.247 Митот за слободниот избор на Американецот како успешно се спротивставува на Англичаните и ден денес е жив и го определува светогледот, но и системот на вредности на многу Американци. Во Илиноис и Ајова, носењето на заштитна кацига не е услов за излегување на пат, а во половина од другите држави, таа е задолжителна само за деца и тинејџери. Дали целиот домен на формулирање на стратегијата може да се сведе на промена од фаза во фаза? Што во меѓувреме? Дали сé друго е навистина тактика? И премисата дека новата конфигурација треба да остане што е можно подолго време стабилна за да може да се постигнат планираните резултати е исто така дискутабилна. Стабилноста на структурата зависи од стабилноста на контекстот (опкружувањето), а стабилно опкружување има сé помалку. Не случајно денес скоро и да нема да најдете организациона шема што одговара на фактичката состојба во претпријатието.

247

N. Raja, Bareheaded motorcyclist dies in helmet protest, CNN, 06/2011

189

Дел петти Пролог Ако работите

се толку комплицирани како што ги опишува Брајан Артур, хаотични како што велат Котлер и Каслионе и ако невозможните настани всушност не демнат на секој чекор, како што верува Насир Николас Талеб, тогаш скоро ништо од класичниот стратешки менаџмент, од учењето за мисијата, визијата, целите и стратегиите нема да ни помагне во снаоѓањето со сé покомплицираната реалност на денешнината, а да не говориме за она што не чека утре! И што да се прави? Целосно да се отфрли стратешкото планирање како непотребна загуба на време и пари? Тоа сé почесто го прават многу претпријатија и многу директори. Но, ако нема голема корист од планот, ако тој е застарен со денот кога ќе го завршиме ако воопшто некогаш го завршиме, може ли да научиме нешто од самиот процес на планирањето? Не е ли и онака вредноста на планирањето многу повеќе во мисловниот процес, а многу помалку во неговиот краен резултат? Ако процесот ни помогне од него да излеземе помудри и поподготвени за соочување со промените што ни ги носи иднината тогаш тој ја исполнил целта. Ако е така, повторно од почеток! Кои се противречностите што го брануваат опкружувањето

190 и ќе имаат многу консеквенци по иднината во многу од новите индустрии или зошто му се брзаше на Фејсбук да се продаде на берза.

Драматични промени во опкружувањето Два крајно

контраверзни закони ги тресеа САД во 2011 година. Мнозинството корисници на Интернет зад наивните акроними СОПА и ПИПА и во основа сосема оправданата намера да се заштитат авторските права и да се спречи производството и прометот со фалсификувани производи видоа свилен гајтан за слободното изразување и обид за воведување контрола и цензура на Интернет содржини. Дека работите не се наивни потврди фактот дека против мерките не беа само веќе доволно гневните припадници на Заземи го Волстит движењето туку и една Википедија, Ред Дит и гигантот Гугл кој на 18 јануари 2012 година стави порака на неговата страна: Замолете го Конгресот да не го цензирира Веб! Внимателно читање на актите открива навистина чудни одредби според кои, на пример, нема да се гонат само прекршителите на авторските права туку и самите платформи каде што се поставени материјалите. Се разбира дека овој притисок ќе ги натера сопствениците на тие платформи сами да почнат да ги „уредуваат“ содржините. Како во најдобрите времиња на Сталин и според Стокхолмскиот синдром, психолошки феномен кога жртвата развива наклоност кон тиранот ако овој постапува добро со неа! Сашо Мацановски Трендо ја фали неговата поранешна фирма Оннет од која вели мирно си отишол. А, тие всушност го жртвуваа уредникот и најпопуларниот Интернет сајт на македонски јазик на сите времиња. Оннет.мк и Трендо се првите жртви на контраверзниот закон кој сега во вид на меѓународна спогодба се прошири практично на цел свет! Но, Трендо е среќен, бидејќи луѓето биле ОК и не го „спакувале“ за некој од затворите во САД! Словенците од Оннет се среќни што Америкацте нема да ги гонат за повреда на авторски права во минатото. Среќни сме сите ние кои некогаш сме презеле нешто интересно од некој американски сајт и сме го ставиле на Фејсбук дури и ако на материјалот немало предупредување дека авторските права се заштитени! Секое авторско дело со неговото создавање правно се смета за заштитено, а Фејсбук е „територија“ на САД. Излегува дека секој од нас може да биде уапсен и депортиран во САД за да му се суди! Ако минеме без затвор тоа значи дека Американците биле супер со нас! Е тоа е Стокхолмскиот синдром на дело! Според Стафани Кондон од Сибиес, мрежата која ја поддржува

191 новата легислатива целта на истата не е контрола на содржините, туку заштита на 19 милиони работни места и 7.700 милијарди приход во индустриите на забава, софтвер и слични на нив. Но, ако Кондон е во право зошто ги снема критиките на практиката на Кина и другите земји кои го контролираат Интернет? Како тоа одеднаш тоа веќе не е големо прашање за американските медиуми? Бранот незадоволство што го предизвика оваа мерка ги натера законодавците во Вашингтон да ја повлечат на „разгледување„. Во изборна година, последно што им треба на демократите е вознемирување на најголемиот дел од нивниот електорат. Изборот меѓу спонзорските чекови од Холивуд и можноста избирачите да му свртат грб на Обама поради ова прашање за демократите е тежок, но тие сепак ќе ја жртвуваат големата фабрика на илузии! Барем за сега. Но, затоа оваа повеќе од контраверзна мерка наиде на плодна почва во земјите на ЕУ! Препакувана како Меѓународна спогодба за борба против фалсификувани стоки и inter alia и интернет пиратството, неа ја поддржаа и експресно ја потпишаа дури 22 земји членки на Унијата. Соочени со предизвиците на големата криза низ која минува нивната „полигамна“ заедница предизвикана со „неверството“ на нејзините членки со врела медитеранска крв, на можноста да ја контролираат „вистината“ многу политичари и влади не можат да одолеат. Но, сепак не сите! Претставникот на Франција и известител токму по ова прашање во Европскиот парламент поднесе оставка и целиот процес го нарече „шарада под притисок на лобистите спогодбата да мине што побрзо за јавноста да нема време да се организира!“ Амбасадорката на Словенија во Токио која во име на својата земја ја потпиша спогодбата ќе изјави: „направив грешка, не размислив што потпишувам. Тоа е спогодба што ќе ја ограничи иднината на нашите деца!“ ја цитира порталот на Радио-телевизија Словенија. И покрај снегот и лошото време на протести во Љубљана се собраа 3.000 луѓе, известува истиот портал на 4 февруари 2012 година.248 Според магазинот СИО на протестите во Полска излегле 10.000 граѓани, а опозицијата во Сејмот се појавила со маски на Анонимус, најголемата хакерска мрежа која по тој повод успешно блокирала неколку интернет страници на Владата на Полска. Гари Хамел, најголемиот менаџмент теоретичар денес, говори за силата на слободното здружување на Интернет, за авторитетот одоздола и за хакерите како херои. Многу влади на своја кожа ја осетија таа сила, но некако сé беше в ред додека тоа беа афрички и азиски влади или претседателот на Малдивите, оној истиот што 248

rtvslo.si на 31 јануари 2012

192 бараше нова територија за својот народ, бидејќи островите му тонат. Работите драстично се променија со нередите во Велика Британија и со Окупирај го Волстрит иако Сеад Џигал аналитичар за медиуми од Скопје верува дека „станува збор за очајнички обид да се наметнат правила за користење врз еден извонредно развиен и крајно комплексен систем кој тешко се контролира“249 „Конфедерацијата го возврати ударот!“ токму како во научнофантастичните холивудски продукции, во кои, случајно или не, но една единствена централна власт управува со целата галаксија! Со многу веројатна екстрадиција во САД се соочени сопствениците на Мегааплоуд, голема платформа за размена на содржини на Интернет од Нов Зеланд. Иако сајтот има 150.000 члена и 50 милиони посети на ден и е регистриран во Хонг Конг, компанијата закупила сервери во Вирџинија, сосема доволно сопственикот сега да чека екстрадиција и затвор во САД. Наводната штета што ја направил на американските носители на авторски права е 500 милиони долари.250 Но, ако имате право да ја продадете вашата колекција плочи од пред гаража, во Листата на Крег, како што тоа го прават американците или во Огласник М, како што правиме ние, зошто не би имале право и да ја даруваме на студенти во Иран, Кина или Висконсин? А, сé почна наивно и иницијата отпрвин беше сосема во ред! Впрочем, егзалтираните борци за слободата на Интернет навистина забораваат дека на крајот на краиштата и службите за безбедност имаат право да си ја вршат својата работа, исто така на Интернет! Белградска Б92 пренесува напис на Вечерње новости според кој безбедносните агенции во Босна и Херцеговина откриле повеќе од сто сајтови на кои се велича тероризам, а дел од нив биле дури и шифрирани! Јан Керков од Министерството за правда на Белгија вели дека сајбер тероризмот е глобална опасност и полициските структури од сите земји, вклучително и Еупол треба да дејствуваат со здружени сили!251 Според Мекафи, производителот на анти-вирусен и софтвер за заштита, нечиј идентитет на Интернет се краде секоја втора секунда!252 Граѓаните на Србија и Романија беа непријатно изненадени кога од нивните банки во јануари 2011 година добија известување со порака на мобилен дека нивната кредитна картичка е блокирана и мора да биде заменета со нова! Нападнат бил системот на Виза и од компанијата ги известиле за можност за „компромитирање“

249

Нова Македонија 4 март 2010 internetlawyer-blog.com 251 Б92 Интернет портал 7 февруари 2012 252 www.x64bitdownload.com 250

193 на сигурноста на системот!253 Иако забранета практично во сите земји, детската порнографија е меѓу најбрзорастечките криминални сегменти на Интернет. Круговите се простираат во повеќе држави што го отежнува нивното откривање. Според податоците на клиниката Мејо, дури 76% од луѓето уапсени поради ширење на детска порнографија на Интернет имале и криминално досие токму за злоставување на малолетник. Интернет радикално ја поттикна достапноста, репродуцирањето и ширењето на компромитирачки содржини, истакнува Одделот за правда на САД. Фејсбук криминалот расте, предупредупредуваат многу експерти и тоа не само како релативно наивни лажни вести за смрт на оваа или онаа славна личност или шеми за прибирање пари, туку и како вистинско насилство и сексуално предаторство, посебно насочено кон малолетници. „Овој вид криминал ги користи вашите активности и вашите слабости, против вас!“ вели Линет Овенс од Трендмикро, глобална фирма за дигитална безбедност со седиште во Токио. „Фејсбук овозможува крирање лажни профили и лесно воспоставување на однос со деца“ вели Сидгрид Луис, основач на Родител – агент! компанија за заштита на деца. „Предаторот прво се спријателува со жртвата за потоа да ја повика на одредена локација. Овој вид на криминал посебно порасна со појавата на умните телефони, а полицијата нема соодветна опрема да му се спротивстави! Криминалот на Интернет е предмет на истрага на федералните власти, а тие не се вклучуваат сериозно ако делото не е посебно тешко“ додава таа. Ова е чиста параноја, велат оние кои сметаат дека со валканата вода се фрла и детето! Луѓето се жртви на старата Теорија на заговор! „Кога одите од дома иако не сметате дека ќе ве ограбат, вие сепак ја заклучувате куќата. Кога некој звони на врата го пуштате внатре, но само ако го познавате! Исти принципи владеат и на сајбер просторот! Ова не му дава право на Оделението за безбедност на татковината да ви ги филтрира Интернет содржините!“ вели Линет Овенс.254 Филмот „Професионалец“ (2002) снимен по сценарио на Душан Ковачевиќ е слика за стилот на работа на безбедносните служби во поранешна Југославија. Главниот лик, некогаш жесток борец против режимот на српскиот „небески“ лидер, разбирливо бил предмет на обработка од безбедносните служби. Но, истите служби не дигнале рака од него и после падот на режимот! Филмот е фрапантен микс на хумористични и трагични епизоди од животот на „предметот на 253 254

Радио Слободна Европа, 8 февруари 2012 Фоксњус, август 2011

194 обработката“ и на „обработувачот“, за нивните мали радости, убедувања, стравови и фрустрации. Филмот, во кој двата лика се трагични на свој начин, завршува со кадар од скриената камера на службите за која не знае ни „обработувачот!“ На Алјаска или на Антилите, во Лондон или во Припор, каде и да сте, од јануари 2012 година службите од цел свет здружено и наполно законски го јаваат вашиот Интернет, ги читаат вашите постови на Фејсбук, ја скенираат вашата електронска пошта и знаат што сакате, а што не сакате да јадете, да возите, да облекувате! Знаат за која партија сте гласале, кој политичар сакате, а кого мразите! Знаат дури и она што вие не знаете, односно вашата свест ве спречува да го видите. Дали некогаш сте се запрашале што е тоа во Фејсбук што вреди 100 милијарди долари и зошто Боно Вокс и Марк Закерберг силно ја поддржуваат новата регулатива? Фејсбук е една голема и врвна шпионска машина! ЕУРЕКА на новиот милениум! И што е најважно, бесплатна е и доброволна! Сé што таму пишува за вас, вие сте ставиле сами и наполно доброволно! Како печурки после дожд почнаа да се множат и разни истражувања за штетноста на социјалните странички. Фејсбук и Твитер беа обвинувани дека можеби ја поттикнале социјалната хистерија кај група ученички во гимназијата Лерој во државата Њујорк.255 Бразил објави дека ќе го тужи Твитер, бидејќи овој сервис за микропораки бил користен за известување на возачите за локација на полициските радари, напиша Си-ен-ен токму на 7 февруари 2012 година, на денот што Британски телеком го прогласи за ден на Безбеден Интернет. ФБИ дури објави и делови од доверливото досие за Стив Џобс, во кое се вели дека тој бил работлив, но многу чуден човек, наклонет кон измами и манипулации, прекумерна употреба на лекови и мистични филозофии на Ориентот (!?) Не бил комунист, но имал тенденција да ја изврти реалноста, а се шпекулира и дека со лажни закани за бомба се јавувал во Ејпл и барал еден милион долари непосредно пред овие да го отпуштат во 1985 година. Се вратија и написите околу Фокскон, тајванската компанија која во неколку фабрики низ Кина ги произведува уредите на Ејпл. И додека со сите други фабрики таму сé е во ред, во Фокскон работничките работеле за стотина долари по цел ден, спиеле во блискиот хотел и живееле под таков стрес што некои од нив дури и се самоубиле! 256 Но, затоа борбата против злоупотреба на авторските права се шири на сосема неочекувани простори! Таа е веќе светски феномен кој ја 255 256

cnn 19 јануари 2012,huffingtonpost од 8 февруари 2012 dailyharrison.com на 26 јануари 2012

195 ограничува дури и трговијата со генерички лекови! Царинските власти на Холандија пресретнуваат и задржуваат пратки на генерички лекови од Индија наменети за земји од Африка или Јужна Америка, само затоа што активната супстанца е под заштита во САД, иако со неа сосема легално се тргува во земјата на потекло и во земјата на дестинација, што е во спротивност со препораките на Светската здравствена организација, Спогодбата ТРИПС на Светската трговска организација и соодветните резолуции на Европскиот парламент, чија членка е и Кралството Холандија!257 Каква би била реакцијата на американските медиуми кога работата би била наопаку, кога американска стока би била задржана во земји како што е Индија или Бразил? Во 2003 година дури и една наша фабрика, Микросам од Прилеп, беше под официјални санкции и забрана на тргување, бидејќи наводно продавала високософистицирано, но забрането оружје на трети земји (!?) без да се дадат детали ни за оружјето ни за земјата на дестинација, а генералниот директор Благоја Самакоски тогаш ја уверуваше јавноста дека неговите американски конкуренти всушност така го спречуваат да набави неопходни компоненети од висока технологија со цел да го исфрлат од пазарот..258 Значи, старите добри правни бариари за влез, но сега на ниво на цел свет! Разбирливо, ако веќе цел свет е еден голем глобален пазар и Портеровиот модел треба да го разгледуваме од аспект на тој глобален пазар!

Нов модел на менаџмент „О с н о в и т е на моделот на менаџментот за 21 век се веќе познати, одлучувањето ќе биде во тимови, а алатките за креативност ќе бидат распоредени равноправно низ организацијата. Идеите на сите ќе добијат еднакво внимание. Стратегиите ќе се развиваат од долу на горе! Моќта ќе биде повеќе функција на компетентноста, одошто на позицијата. Од аспект на иднината на менаџментот ние сме на самиот почеток на едно големо патување. Може да се види како некои делови се вклопуваат, но сепак, уште сме многу далеку од целта“!259 257

H. Ruse-Khan, Trade agreement creating barriers to international trade? AU Washington College of Law, 2010 258 South Eastern Europe Small Arms and Light Weapons Monitor, 2004 259 G. Hamel, The Future of Management, 2007

196 Кои се најважните карактеристики на менаџментот способен да се справи со предизвиците на новиот милениум? Најнапред тука е старото добро визионерство без кое стратешкото планирање е досадна административна активност. Визионерството на менаџерот за 20 век, какво покажаа Бил Гејтс, Мајкл Дел, Стив Џобс или Џеф Безос од Амазон подразбираше многу „креирање“ сопствена иднина и бараше подготвеност за храбро предизвикување на постојните деловни модели, без оглед колку се тие успешни. Есента 2011 година Ајфон 4С го замени Ајфон 4, досега најуспешниот производ на Ејпл во време кога овој модел одлично се продаваше, а побарувачата за него дури и растеше.260 Но, и оваа храбра стратегија на „канибализација“ на постојните производи за да се остане технолошки и маркетинг лидер како да не е повеќе доволно радикална во новиов милениум. Ако се обидете денес да „креирате“ иднина ќе видите дека тоа во многу од новите индустрии не е можно. Авторите на новите производи денес не знаат однапред чија и каква иднина „креираат“. Не знаат однапред ни дали тоа што го направиле е воопшто „производ“. Нивните нови производи не се материјални, туку виртуелни концепти. Не се знае однапред ни кои би биле идните купувачи и корисници, ниту дали воопшто ќе има такви. Но и ако се обидете одназад, како во класичниот маркетинг, прво да создадете производ што ќе ви го донесе планираниот профит преку продажба на однапред определени купувачи, ќе завршите најверојатно на слеп колосек. Нема реална можност однапред да се предвиди реакцијата на луѓето на новите виртуелни производи! Реакцијата на корисниците е чист случај или голем црн лебед! Мобилниот телефон беше производ на врвната технологија, но сепак беше парче електроника од метал и стакло, по кого мораше да се отиде во најблиската продавница за да се купи и припаѓа на светот на конзумеризмот на 21 век. Но, ни Фејсбук ниту Линкдин не се замислени како производи во класична смисла на зборот. По нив не се оди во продавница! Но, затоа тие се многу повеќе од производ. Тие се платформа за многу други бизниси и не само бизниси. Тие станаа социјални движења од чија политичка сила денес видовме дека и буквално треперат многу влади по светот! Но, дали нивните креатори или визионерите на 21 век, знаеле што создаваат? Дали се тоа вистински визионери или само пеперутки од Амазон? Можностите за разни деловни апликации на нивните социјални концепти се развија подоцна и тоа од страна на самите корисници.

260

appleinsider.com

197 Фармвил е социјална игра која се игра на платформата на Фејсбук и извор на мултимилионска заработка за компанијата Зенга. Играта има дури и клонови, бидејќи многу други компании ширум светот се борат барем за корка од колачот на социјалните игри на Фејсбук. Самата Зенга објави нови игри како Мафија ворс, Кафе ворлд, Петвил и Зенга покер! Фармвил има повеќе извори на приход, тргнувајќи од огласите па до виртуелната фармерска механизација, трактори и приколки што играчите ги купуваат за вистински пари! Овој пазар на виртуелни производи и сервиси во САД достигна 1,6 милијарда долари во 2010 година, а на светско ниво се проценува дека врти некаде околу 6 милијарди долари годишно. Плједом е алтернативна игра на Фармвил поставена на платформата на Мајспејс. На неа дневно се продаваат виртуелни автомобилчиња во вредност од околу 200.000 долари. Постои и цел еден виртуелен свет на донатори. Многу од играчите заработката од игрите решаваат да ја подарат во добротворни цели, а износот што така се собира веќе е доволен за дневните потреби на 600 деца во регионите зафатени со глад.261 И односот кон ризикот е радикално променет за да одговори на реалностите и на карактерот на бизнисот на 21 век. Новите бизнис концепти релативно брзо и лесно се развиваат, но затоа многу од нив не успеваат. Ако оцената на ризикот ја правите согласно финансискиот менаџмент на кои се навикнати класичните инвеститори, сигурно ќе погрешите. Денес се вложува само врз идеја и концепт. Зошто? Прво, затоа што планот за продажба би бил целосна шпекулација, што би го направило и делот за финасиите безвредна математичка егзибиција. Второ, затоа што планот би ја обелоденил идејата. Трето, бидејќи сé е во брзината. Ако некогаш и го комплетирате бизнис планот, веројатно би било доцна за акција. Инвеститорите би биле заминати, а наоколу би имало барем неколку верзии на вашата идеја! Третата карактеристика на менџментот за 21 век е флесибилноста на концептите. Залудно е да градите ѕид околу вашиот овоштарник или зеленчуковата градина во Фармвил тој нема да го заштити вашето дрво од оркански ветер ако тоа нема еластично стебло! Ова значи деловните процеси треба да се организирани врз флексибилни платформи, способни за брза промена во дизајнот и карактеристиките на производот согласно со новата реалност во опкружувањето и променливите преференции на купувачите. Но флексибилноста не се задржува само на технологијата, таа треба да се 261

M. Harvey, Online FarmVille game ploughs new fields of revenue, Timesonline, 2009

198 однесува и на организационата структура. Структурата треба да овозможи брзо и лесно алоцирање и префрлање на луѓето врз различни проекти. Вашата организација за 21 век треба да има функции кои во класичната организација ги немаше како, на пример, систематска аквизиција (зафаќање) и складирање на релевантно знаење и негово интегрирање во активностите на сите делови на претпројатието, а посебно во делот за развој на идните производи. Прво Делта, а сега и Јунајтед ерлајнс со Ајпед уреди ги заменија 18 килограми тешките прирачници во пилотските кабини на нивните авиони. „Нашите пилоти ќе имаат директен пристап до сите релевантни податоци потребни за нивниот лет. Со ова ќе се заштедат 16 милиони листови хартија годишно (еквивалент на 1.900 дрвја) и околу милион и двеста илјади литри авионско гориво! Но, она што е најважно е фактот дека сето релевантно знаење сега ќе биде лесно достапно за пребарување и постојано ажурно“ изјавуваат во Делта.262 Можеби најпрактичен совет што би можело да помогне во справување со предизвиците на новото време и новите деловни реалности е советот за градење на агилна организација. Агилна организација е организација без непотребни функции и ориентирана кон она што најдобро го работи! Нарачките однадвор (аутсорсирањето) треба да се користат секогаш кога има друг кој таа фаза од вкупниот синџир на вредноста ја прави подобро и поевтино од вас. Во претпријатието на 21 век нема функција што не се аутсорсира, макар да станува збор и за самата продажба и маркетинг. Следниот совет околу флексибилноста и агилноста е малку чуден! Научете да „продавате“ по цена од нула денари! Ова особено ако вашиот производ е софистициран, комплициран и бара напор за учење, какви што и се скоро сите современи производи. Ако го продадете макар и без пари, вие всушност го врзувате корисникот кој нема да сака да мине низ процес на повторно учење на друг производ и така многу полесно ќе се реши да го купи вашиот производ откако ќе се увери дека е корисен и нема да може да го замисли животот без него. Старата народна пушти рипче да фатиш крапче или современата „хероин маркетинг“ логика. Научете ја и силата на дропките. Барем според јавно достапните податоци од македонската берза, вредноста на најголемото македонско претпријатие во ИТ индустријата е само 0.001% од проценетата пазарна вредност на Фејсбук. Имајте однос кон деловниот неуспех како кон најверојатен исход на вашите напори!

262

K. Bell, cultofmac.com, 23. 08. 2011

199 Денешниот претприемач е како научник во лабораторија. Тој мора да испроба стотици и стотици рецепти, пред да дојде до оној вистинскиот. Но, како што на никој сериозен не му паѓа на ум да ја мери успешноста на научникот преку број на (не)успешни обиди така и менаџментот на 21 век и новите индустрии не може да се цени според бројот на неуспешни обиди. Научите да го делите профитот со партнери, бидејќи така го делите и ризикот. Научете да продавате така што ќе ги наградите вашите луѓе во продажба. Ако тие се збогатат продавајќи го вашиот производ ќе ве направат вас уште побогати! Дајте им можност на вработените да станат партнери во фирмата, дајте им можност нивниот удел дури и да порасне ако останат верни на вас. „Превртете“ го маркетингот и развивајте влезен маркетинг. Нека самите корисници и нивните реакциии бидат ваш најважен маркетинг медиум. Обилно користетете ја информатичката техника и технологија и социјалните медиуми за тоа. Успешното претпријатие на иднината не е место во кое неизоставно се произведува или испорачува услугата, но дефинитивно е место во кое ќе се обезбеди развој на кадарот и генерирање на идеи, место кое ќе обезбеди пристап до релевантно знаење и експертски совет, место од каде што ќе може да се продаде нов концепт и место каде што ќе може да се обезбеди капитал потребен за развој на идеите. Претпријатието на 21 век треба да има четири генератора: 1) на обучени и оспособени поединци, 2) на нови концепти, 3) на продажба и маркетинг и 4) на капитал. Претпријатието треба уште да обезбеди и задничка платформа за позадинските функции како правна заштита на интелектуалната сопственост, сметководство, безбедност и слични класични придружни функции. Првиот генератор треба да „создава“ поединци и тимови кои располагаат со потребно техничко знаење, но и со многу „меки“ вештини. Во овој генератор треба да се организира тренинг центар, библиотека на проекти, пристап до релевантно знаење. Најблизок до генераторот на обучен кадар е генераторот на идеи за нови концепти. Во рамките на генераторот за идеи треба да се организирираат разни инкубатори, истражувачки центри, формални врски со универзитетите, интердисциплинарни групи, конференции, форуми и блогови за размена на идеи и слични инструменти врз основа на социјалните медиуми. Генераторот за продажба и маркетинг можеби на прв поглед изгледа дека е најблиску до клaсичниот сектор за продажба од претпријатијата на 20 век. Сепак и овој генератор многу користи од современите неконвенцијални канали на дистрибуција и треба да е подготвен успешно да ги продава концептите развиени во генераторот на идеи. Во него треба да

200 работат обучени луѓе, способни да продаваат со користење на најмодерни системи за поддршка на продажбата и купувачите, но и класично. Четвртиот генератор треба да овозможи континуиран пристап до капитал за финансирање на собраните идеи. Бидејќи идеите се разновидни по обем потребни ќе бидат канали до повеќе различни видови извори капитал од приватниот до оној на разните фондови. Како форми за поврзување овој генератор користи разни мрежи на деловни ангели, презентации на инвеститори, финансиски саеми и јавни повици за инвестирање. Забележувате дека нема генератор на производи или услуги? Ако сметате дека токму вие сте оние што производот може да го направите најекономично тогаш „производството“ може да го лоцирате или во некој од четирите генератори или да формирате нов, но тоа многу веројатно нема да биде случај. За многу од вашите идеи поповолно ќе биде „производството“ да се организира таму каде е најекономично. Еден мој пријател, стар комерцијалист, велеше: „Дајте ми 48 часа и ќе ви најдам барем еден производител подготвен да ви го испорача производот по цена иста или дури пониска од вашата калкулација!“ Скоро секогаш беше во право!

Слика 27 Претпријатието за 21 век

Според наодите на компанијата лидер во брзорастечкиот пазар на глобални информатички сервиси ИСГ, претпријатијата што вовеле сеопфатна стратегија на набавка и ја следат најдобрата практика на ова поле, имаат најмалку 4% помалку трошоци на работење.263 263

S. Vail, B. Huber, Using Procurement to Drive Competitive Advantage and Create Оperating Value for Portfolio Companies, tpi.net/knowledgecenter/whitepapers/private/papers/PEMA-Procurement.pdf

201 Маркетсорс е водечки обезбедувач на интегрирани услуги на продажба и марекетинг за САД и Канада. Во компанијата веруваат дека секоја интеракција со купувачот треба да биде искуство со максимално можен квалитет и впечаток, а не само едноставна продажба и дека тие се способни да го направат тоа подобро од вас! Наместо да губите драгоцено време во учење и развивање на сопствени канали на дистрибуција, оваа активност ја препуштате на продажните специјалисти на Маркетсорс, кои истовремено дејствуваат и како консултанти и како обучувачи на вашиот продажен персонал.264 Што уште би посакал директор на едно македонско претпријатие кое се обидува да го преживее чистилиштето на третата, петтата или седмата година со „да се биде или да не се биде“ план за продажба. Директор кој сонува бројка од шест нули продажба во САД и Kанада, земји во кои неговиот годишен буџет за маркетинг не би бил доволен за покривање на трошоците за паркингот на автомобилите на луѓето од извршниот тим на Маркетсорс. „Не верував, додека со свои очи не се уверив“ цитираат во Маркетсорс еден од нивните клиенти. Помина времето кога студентите ги учевме дека единствените две функции што не може или не смее да се препуштат на друг се маркетингот и продажбата. Бизнисот на иднината не робува на верувањата и „вистините“ на оној на минатото! Но, што станува со глобалното опкружување? Дали и таму има фундаментално нова состојба? Обидот за контрола на Интернет наиде на огромен отпор во земјите со култура и право на секој да има пристап до сите информации. Впрочем САД беа во групата што прва ја запре новата регулатива, а Австралија го ослободи сопственикот на Мегааплоуд Ким Дотком. Викиликс повторно бранува, а заканите со очигледно пренадуената секс афера со две шведски девојки на нејзиниот сопственик Жулиен Асанж губат на сериозност. Ќе продолжи ли и понатаму трендот на глобализација по вкусот на Херман Кан или ќе се соочиме со растечка загриженост за зачувување на идентитетот посебно на помалите народи и држави. Европската унија ја зацврстува монолитноста, но на сеопфатниот план за финансиска дисциплина под „диригентство“ на Берлин и Париз отворено се спротиставија Велика Британија и Чешка! Се работи за тоа какви очила ставате! Претседателот Иво Јосиповиќ смета дека Хрватска не се откажала туку инвестирала дел од својот суверенитет во „најуспешната економска и политичка заедница до сега“. Но, за време на мојата последна посета на Загреб во април 2011 година, еден 264

marketsource.com/pdf/brandbrochure.pdf

202 тамошен зборлив келнер, онака попатно и служејќи ги вкусните славонски ѓаконии ни рече дека ни завидува, дека ние сме биле посреќни и дека проблемот со Грција ни давал шанси да се спасиме. Не кажа од кого и од што, само одмавна со раката и учтиво се оддалечи. Хрватска стана членка на ЕУ, а соседот Црна Гора како што е ред испратиле честитка. Хрватите исто како што е ред веднаш одговориле. И честитката и одговорот биле на англиски јазик! Србија доби кандидатски статус, но цената ја плати владеачката коалиција со пораз на изборите. Зариба и „булдожерот“ Саркози, а и на Меркел не и се пишува добро. Многу сега актуелни лица ќе одат ако не во политичка пензија, тогаш сигурно на „тврдите“ опозициски клупи, но дали новите лидери ќе продолжат онаму каде што застанале нивните претходници? Веројатно да, старите сојузништва и проверени интереси се покажуваат многу потрајни од моделите на бизнисот. Но, каде завршува бизнисот, а почнува политиката и не е ли и таа само израз на интересите на бизнисот? Ако ги ставиме пред огледалото Меркел и сега Оланд како што со културата направи Минтцберг ќе ги видиме ли нивните насмеани лица од вестите или сепак ѕвездата на Мерцедес и лавот на Пежо?

203 Извори 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

16.

17.

18.

19.

20.

21.

22.

23.

24.

25.

26.

Applegate, L. „Corporate Information Systems”, IRWIN, 1996 appleinsider.com Arthur, B. Increasing Returns and Path Dependence in the Economy, University of Michigan Press, 1994 Arthur, B. Increasing Returns and the New World of Business, HBS Review, JulyAug,1996 Bain, S. Barriers to New Competition, Cambridge, MA, Harvard University Press, 1956 Barber, M. Wildcards –Signals from a future near you, www.lufg.com.au Barney, B. Hesterly, S. Strategic Management and Competitive Advantage 2005 Pearson Education Barney,J. Hoskisson, R. Strategic Groups: Untested Assertions and Research Proposals Managerial and Decision Economics Vol. 11, No. 3 (Jul., 1990), pp.

187-198 Bell, K. Cultofmac.com, 23. 08. 2011, Bennis,W. Nannus, B. Leaders, Harper & Collins Publishers, New York 1997 Betton, J. Dess, G. The Application of Population Ecology Models to the Study of Organizations, Academy of Manogemen Review, 1985. Vol. 10, No. 4 Boari, B. Industrial Clusters, Focal Firms, and Economic Dynamism: A Perspective from Italy, Brandenburger, A. Nalebuff, B. Co-Opetition: A Revolution Mindset That Combines Competition and Cooperation, The Game Theory, Strategy That's Changing the Game of Business, First Currency Paperback, 1996 Business Information, Greyhound Lines, Profile, and History Business Strategy Revuew, Bringing SWOT into focus, 2003, v.14/2 Chandler, D. Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. Cambridge, MA: MIT Press, 1998 Chen, М. Competitor Analysis and Inter-Firm Rivalry: Toward A Theoretical Integration, Academy of Management Review, јануари, 1996 Chen, М. Miller, D. Competitive Attack, Retaliation and performance: An expectancy-valance framework Strategic Management Journal 15, 1994 Conway, М. Building a Strategic Foresight Capacity, Australasian Association for Institutional Research Forum, November 2007 Conway, М. Environmental Scanning, what it is and how to do it, 2009 Coyne, K. Subramaniam, S. Bringing Discipline to Strategy McKinsey Quarterly Reader Dec 2001 D'Aveni, R. Coping with hypercompetition; Utilizing the new 7S's framework, Аcademy of Management Executive, 1995 Vol. 9 No. 3 Davis, G. Evolving sources or revolutionary technology – exploring alternative energy paths to 2050, Oil & Money Conference, London October 29, 2001; De Friese, J. Chad, E. Sustainable Growth and DuPont Ratio Analysis, Harvard Business School 1999 dollartimes.com/calculators/inflation.htm Douglas D. Evanoff, l. Fortier, Reevaluation of the Structure-Conduct-

204 27.

28.

29.

30.

31.

32.

33.

34.

35.

36.

37.

38.

39.

40.

41.

42.

43.

44.

45.

46.

47.

48.

49.

50.

51.

52.

53.

54.

55.

56.

57.

Drucker, P.The Practice of Management, Harper & Row, 1954 Fromm, E. The Dogma of Christ, Holt Rinehart and Winston, New York, 1963 gadgetsmagazine.com Gartner Top End-User Predicts, 2011 Gates,B. Myhrvold, N. The Road Ahead, Penguin Books, New York Ghoshal,S. Westney, E. Organizing Competitor Analysis Systems, Strategic Management Journal, Vol. 12, (1991) 17-31 Greene, J. Why Microsoft is taking on Google in Europe, CNET 31.3. 2011 Greenwald,J. Voorst, B. The Colossus That Works, Тајм магазин, јули 1983 Haberberg,A. Rieple,A. The Strategic Management of Organizations, Financial Times & Prentice Hall, 2001 Hamel, G. Prahalad, C. Strategic Intent, Harvard Business Review, 6-7, 2005 Hamel, G. The Future of Management, 2007 Hamlett, J. Alexander, A. Bailey, R. Shaw,G. Regulating UK supermarkets: an oral-history perspective, historyandpolicy.org, 2 фев. 2011 Harvey, М. Online FarmVille game ploughs new fields of revenue, 2009, Henschen, D. Benioff's Dream InformationWeek (2.2.2011) Hutchinson, J. Oracle cancels Benioff keynote at OpenWorld, It news 2011, Inayatullah, S. The Causal Layered Analysis (CLA) - Theory and Case Studies Tamkang University Press, Tapei, 2004 Ireland, D.Hitt, A. Mission Statements: Importance, Challenge, and Recommendations for Development, Business Horizons, 3, 1992: Journal of General Management; Autumn73, Vol. 1 Issue 1 Journal of General Management; Autumn74, Vol. 2 Issue 1 Kenneth, A. Explorations in Classical Sociological Theory: Seeing the Social Worl.

Pine Forge Press. p. 108. 2005 Klemm, M. et al. Mission Statements: Selling Corporate Values to Employees, Long Range Planning 3, 1991 Kostovski, N. Klisarovska, E. Examples from theories and practice of organizational management that could foster the resistance to the ethnocentrism within the European Union, UACS Conference 2011 Learned, C. Andrews, G. Business Policy: Text and Cases, Irwin, 1965 learningseed.com/_guides/1277_Communicating_Between_Cultures_Guide.p df Leuthesser, L. Kohli, C. Corporate Identity: The Role of Mission Statements, Business Horizons 3, 1997 Linstead, S. The Social Anthropology of Management, British Journal of Management vol. 8 (1997) p.85 MacMillan,C. Strategy Formulation: political concepts, St Paul, MN, West Publishing& sociologyindex.com/power.htm 1978 Mason, E. Price and Production Policies of large-scale Enterprise Аmerican Economic Review 29, 1939, Mintzberg, H. Ahlstrand, B. Lampel, J. Strategy Safari, A Guided Tour Through The Wilds Of Strategic Management, The Free Press, New York 1998 Molyneux and Forbes, Market sructure and performance in Europan banking, Applied Economics 1995, 27, 155-159 Moore, G. Inside the Tornado, Harper Business Book, 1999

205 58. Organization Vision & Corporate Strategy, November 19, 2010, deepakagrawalblog.wordpress.com 59. Paulson, H. Lehman Brothers Files For Bankruptcy, 15 Sep 2008 CNBC 60. Performance Paradigm in Banking, Journal of Financial Services Research, 1: 277-294 (1988) 61. Perry,М. The Great Deflation: Computer Prices, www.dailymarkets.com, 16, 03, 2011 62. Piercy, N. Market-Led Strategic Change, 2nd ed. Oxford, ButterworthHeinemann, 1997 63. Polanyi,М. The Tacit Dimension, Doubleday & Co, 1966 64. Porter, М Competitive Strategy, Free Press 1980 65. Porter, М. Clusters and the New Economics of Competition, Harvard Business Revuew Dec 1998 66. Porter. М, Competition and Antitrust: A Productivity-Based Approach, HBS, May 2002 67. Prahalad, C. Bettis, R. The Dominant Logic: a New Linkage Between Diversity and Performance, Strategic Management Journal, Vol. 7, 1986 68. Prahalad, C. Hamel, G. The core competence of the corporation, Harvard Business Review v. 68, no. 3 1990 69. Prescott, J. Smith,D. A project based approach to competitor analysis, Strategic Management Journal, 8 1987 70. Quinn, J. Strategies for Change: Logical Incrementalism, 1980 71. Sarrazin, J. Decentralized planning in a large French company: an interpretive study, International Studies of Management and Organization, Fall/Winter77/78, Vol. 7, 3/4 72. Seeger, J. Research Note and Communication Reversing the Images of BCG's Growth/Share Matrix, Strategic Management Journal, Vol. 5, 93-97, 1984 73. Selznick, П. Leadership in administration, Harper & Row, New York, 1975 74. sfgate.com, Ex-HP CEO Fiorina returns with memoir, Brian Bergstein, 75. Sheth, J. Sisodia, R. The Rule of Three: Surviving and Thriving in Competitive Markets, Free Press 2002 76. Spiegel Online, Siemens' Von Pierer Falls on His Sword, 20 Април 2007 77. Stacey, R. Managing Chaos, Dynamic Business Strategies in an Unpredictable World, fourhourworkweek.com 78. Stern,W. Deimler, M. The Boston Consulting Group on Strategy, John Wiley & Sons, 2006 79. Stewart, T. O'Brien, L. Transforming an Industrial Giant, HBR, fev.2005 80. Stickney, C. Roman,W. Schipper,K Financial Accounting: An Introduction to Concepts, Methods and Uses 81. Taleb, N. The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable, Random House, New York 2010 82. theatlantic.com/magazine/archive/1945/07/as-we-may-think/3881 83. usairways.com/en-US/aboutus/pressroom/welcome.html 84. Vail, S. Huber, B. Using Procurement to Drive Competitive Advantage and Create Оperating Value for Portfolio Companies,PEMA 85. Von Neumann, J. Morgenstern, O. The Theory of Games and Economic Behavior, Princeton University Press, 1944

206 86. Yasemin K. at al. Contributions to the Resource-based View of Strategic Management, Journal of Management Studies 41, 2004 87. Костовски. Н. Методи и практика на современото инвестирање во претпријатијата, УАЦС Скопје 2007 88. Котлер,Ф. Костлионе, Хаотика - менаџирање и маркетинг во турболентни времиња, Капитал Скопје 2009 89. Левит, Т. Маркетинг миопија, ХБР 1960 90. Мајами Хералд, 12 Јануари 2004 91. Мек Фарлан, Промените во ИТ и начинот како се конкурираме и натпреваруваме, Харвард Бизнис Ревија 1984 92. Партној, Ф. ФИАСКО, Пингвин 1999 93. Портер, М. Стратегија за конкурентност, Дата Понс Скопје, 2009 45 94. С. Блок и Г.Харт, Основи на финансискиот менаџмент, Глобал комуникации, 2008 Скопје 95. Фројд, З. Психопатологија на секојдневниот живот, Матица Српска 1973 96. Шведска Ревија за економија, Март 1975

207 ИНДЕКС Аберберг, 58 Австралија, 121, 128, 222 Австрија, 12 Авто Чајка, 48 автомобил, 30, 39, 62, 98, 99, 169, 176 автомобили, 39, 44, 48, 66, 67, 73, 90, 109, 126 Авторитетот, 54 Агилна организација, 219 агилни методи, 175 Адам Брандембургер, 10 Адам Бранденбургер, 75 Адвил, 31 Адижес, 19, 40, 94, 151, 168, 174, 203 Азија, 135, 159 Ајнштајн, 146 Ајова, 207 Ајпад, 110 Ајпед, 110, 219 Ај-си-кју, 129 Ајфон, 105, 157, 216 Ајфонот, 105 аквизиција, 69, 188, 218 Акерс, 171 Акио Морита, 117 Аксенчар, 131 Алан Гринспан, 130 Александар Македонски, 193, 195 алијанси, 49, 75, 76, 183, 188 Алиса во земјата на чудата, 180 Алјаска, 214 Алкалоид, 35 алтернативна енергија, 136 алтернативни сценарија, 142 Амадеус, 10 Амазон, 128, 164, 216, 217 Америка, 29, 44, 48, 51, 73, 77, 92, 141, 143, 156, 190, 215 Американ Вест, 104 Американската агенција за заштита на околината, 119 американскиот менаџмент, 194 Американскиот оддел за правда, 140 Анализа на конкурент, 81 Анализата на поширокото опкружување, 49 Анатол Рапапорт, 165 Англија, 136 Ангола, 140

Андроид, 97, 105 Анонимус, 212 Анри Фајол, 18 Антилите, 214 антропологија, 138, 141 антропологијата, 14 Анџелина Џоли, 136 Аријана, 189 Арлингтон, 190 артефакти, 94, 177, 192 Артур, 127, 128, 129, 156 асиметричните дигитални линии, 176 Асоцијацијата за текстил, 72 Астибо, 36 Аструм, 189 Атина, 65 Атланта, 109 АТТ, 141 Ауди, 198 аутсорсирањето, 219 Африка, 52, 134, 215 Б92, 196, 212, 213 базичен производ, 30 базичните компетенции, 29, 178 Баин, 26 Балканот, 194 банките, 37, 59, 73, 129, 136, 142 банкроти, 125 Барни и Хестерли, 178 Барни Медов, 8, 131 Барнум, 25 беби-бум генерацијата, 23 Безолдовиот модел на иднината, 123 Беили, 25 бејби-бумери, 156 Бел, 167 Белгија, 213 белградска Политика, 66, 136 Бенетон, 158, 159, 160, 161 Бениоф, 10, 11 берзата, 22, 73, 83, 125, 130, 163, 189 Бери Нелибав, 75 Берлин, 222 Берлускони, 120 Бернар Арно, 137 Берт Рејнолдс, 185 Бетис, 193 бизнис модел, 24, 79, 116, 179 бизнис моделот, 46, 78, 113, 115

208 бизниси, 10, 11, 16, 20, 30, 31, 67, 85, 116, 138, 150, 161, 162, 169, 197, 217 бизнисмени, 8, 61, 89 Бил Ајлор, 121 Бил Гејтс, 16, 106, 113, 114, 136, 166, 171, 176, 216 Бинг, 93 биомедицински, 124 бирократизација, 94, 95 бихевиоризмот, 15 Благоја Самакоски, 216 Блез Паскал, 33 Блекбери, 52, 97, 105 блоговите, 116 Блумберг, 189 БМВ, 44, 99 Богданци, 170 Боинг, 104, 190 Боинг 737, 104 Боингот 787 – Дримлајнер, 190 Болеро, 10, 75 Бомол, 59 Боно Вокс, 163, 214 Борогс, 100 Босна и Херцеговина, 213 Бостон консалтинг група, 72, 87, 161, 162 Бразил, 25, 134, 215 Бразил,, 25 Брајан Артур, 8, 47, 127, 162, 208 Браќа Ринглинг, 25 Бред Пит, 137 Бредбери, 128 бренд, 36, 63, 92, 158 Бренда Цимерман, 203 БРИК земјите, 25 Брисел, 138, 195 Бритиш Петролеум, 57, 83 Бритиш петролеум,, 57 Бродер, 102 Брус Хендерсон, 58, 72, 87 бруто националниот производ, 134 Бугарија, 12, 95, 102 Ванавер Буш, 34, 168 варијабилни, 96 Вашингтон, 109, 211 Вашингтон пост, 109 Вашинтон, 71 Велика Британија, 52, 79, 204, 212, 222 Венди, 20 Венеција, 119, 120 Веро, 78, 81

вертикална интеграција, 57, 87, 154 верувања, 12, 113, 142, 193, 222 Вечерњи лист, 121 Вид и интензитет на ривалството, 70 видеорекордери БЕТА, 127 Виетнам, 160 Виза, 213 визија, 18, 19, 33, 34, 35, 38, 40, 43, 82, 168, 171, 179, 181 Визио, 9 вики страничките, 116 Викиликс, 8, 222 Википедија, 32, 55, 210 Викторијас сикрет, 37 Вилијам Оучи, 194 Вилијам Хана, 149 Вилијам Харли, 156 Вилијам Шокли, 167 Вилфред Кригер, 205 Виндоус, 25, 64, 93, 105, 109, 114, 127, 200 Вирџинија, 190, 212 Висконсин, 51, 150, 186, 212 Висока вода, 120 Високата вода, 119, 120 Високите почетни вложувања, 63 Високите трошоци на премин, 63 водород, 26, 135 водородните ќелии, 135 водство, 18, 64, 91, 166 војсководец, 47 Вокменот Сони, 117 Вол-Март, 69 Волстрит, 8, 9, 51, 53, 83, 186, 212 Волтер Бритн, 167 Волтер Хјулит, 186 Вообичаена динамика“,, 135 вообичаени сценарија, 123 Вотсон, 64 Време на турболенција, 130 временски серии, 113 ВРИО, 178 вселенскиот отпад, 121 Гај Либерти, 24 Галилеј, 146 Галилео, 10, 189 Ганг Хо, 137 Гари Хамел, 53 Гартнер, 42, 116 Гат, 147 генерички стратегии, 89, 146, 154, 156 гео-политика, 49

209 геополитички, 124 Герд Хофстеде, 138 Германија, 12, 95, 157, 223 германските обврзници, 128 гимназијата Лерој, 215 Гласот на Америка, 52 Гласот на грмотевицата, 128 глобален индекс на перцепцијата за корупција,, 12 глобализацијата, 12, 66, 124, 134, 137, 184, 192, 193 Глобализацијата, 6, 128 Глобалното затоплување, 119 Глобалстар, 176 Голдман и Сакс, 163 Голман и Сакс, 25 ГПС уред, 110 Грејхунд, 71 Груман, 190 Групо Бимбо, 77 Грција, 48, 65, 128, 195, 196, 223 Гугл, 22, 93, 97, 105, 106, 113, 114, 115, 151, 163, 192, 210 Гугл Апс, 114, 115 Гугл Апс за бизнис, 114 Давос, 31, 124, 134 Дајмлер, 189 Дал-Мет-Фу, 20, 45, 85 Данска, 12 Дарден, 20 Дармут Колеџ, 177 Дастер, 90 Даути, 62, 79, 81 Дау-Џонс, 130 Дачиа, 90 Дејвид Финчер, 23 Дел компјутери, 28, 42, 44 Дел корпорација, 37 Деловна политика, текст и практични примери, 147 Деловните иновации и пресвртните технологии, 130 Делта, 219 Деминг, 195 демографијата, 134 детерминистички модели, 11 Детроит, 66, 73, 153 Ди Авени, 111 дивиденда, 21, 161 Дивино, 68 Дизни, 36, 87, 166, 170, 181, 185 Дизни корпорација, 166

Дизниленд, 140 Димовски, 69 директорски мобинг, 191 дистрибутивни, 28, 62, 63, 65, 67, 75, 152, 154 диференцијација, 44, 57, 69, 74, 155, 156, 159 Диџитал скај, 163 добавувачи, 27, 61, 62, 80 добивка, 21, 73, 160, 183 Дојче Банк, 187 Дон Тапскот, 26 Доналд Трамп, 185 Дракер, 35, 41, 130 Дупон, 30, 31 Дурацел, 28, 29 Дух на новото време, 135 Духот на новото време, 135 Душан Ковачевиќ, 214 Е7, 105 ЕАДС, 189 ЕВН, 101 Европа, 93, 99, 102, 128, 130, 144, 159, 213 Европската унија, 11, 93, 101, 124, 185, 190, 222 Европскиот парламент, 211, 215 Ејпл, 16, 22, 64, 105, 106, 110, 166, 215, 216 еквилибриум, 8, 58 екологија, 120, 197, 199 економија, 9, 12, 23, 30, 45, 54, 57, 66, 79, 127, 135, 139, 154, 162, 204, 227 економијата, 8, 51, 127 Економијата на обем, 62, 78 економска нова вредност, 21 економска рента, 21 експертиза, 13, 54, 60 Експертон, 45 Експлорер, 106, 114 екстраполација, 43, 113 Екстремистан, 129 екстремно мала веројатност, 122, 123 Елдрич и Гулд, 200 Елтон Џон, 185 Емил Дирхајм, 193 Енди Гиб, 185 Енди Гроув, 130 Ендрус, 147 Ентерпрајз, 132 Ера на дисконтинуит, 130 Ербас, 189

210 Ерик Шмит, 94, 114 Етенгов, 45 Етерна Солар, 170 етнички базирани пазарни структури, 77 етнографија, 141 етнологија, 141 етнологијата, 14, 138, 175 ЕУ, 48, 66, 67, 93, 186, 189, 195, 211, 223 Еупол, 213 ЕУРЕКА, 214 Еурокоптер, 190 Еурофајтер, 190 Ефектот на пеперутката, 128 животниот циклус на претпријатието, 94, 203 Жилет, 28, 29 Жито, 78 Жулиен Асанж, 222 зависноста на појавите, 128 Заеднички пат, 171 Заземи го Волстит, 210 Закерберг, 88, 129, 136, 146, 163, 200, 214 законот на броевите, 123 законот на опаѓачки приноси, 127 заработки поголеми од очекуваните, 21, 183 Застава, 66 Зенга, 151, 198, 217 Зенга покер, 217 -зирано, 124 златен падобран, 187 Златко Чулев, 170 знаењето, 6, 7, 9, 32, 178, 181, 198 Ѕвездени патеки, 131 ИБМ, 22, 64, 91, 100, 106, 107, 108, 163, 171 Ибопруфен, 31 Иваноф, 59 Иво Јосиповиќ, 222 Игор Ансоф, 151 Идео, 118 Изоморфизмот, 199 ИКЕА, 189 Илиноис, 207 ИНА, 188 Инајатола, 141 индекси на концентрација, 71 Индија, 25, 121, 134, 140, 142, 159, 215 Индонезија, 134, 160

индустријата, 24, 26, 27, 28, 29, 31, 36, 45, 55, 57, 58, 59, 60, 61, 62, 64, 67, 68, 70, 71, 72, 73, 74, 75, 76, 77, 79, 81, 84, 87, 89, 90, 91, 97, 103, 108, 112, 117, 122, 146, 150, 171, 188, 192, 198, 199, 219 Индустриска организација, 26 иницијални настани, 128 инкреметнализам, 177 иновативност, 10, 93, 94, 97, 102 Инстититот за хаос Санта Фе, 127 Институтот Арлинтон, 123 Институтот за алтернативна иднина, 123 интеграции, 49, 77, 134 Интел, 22 Интернет, 7, 8, 9, 10, 13, 15, 23, 30, 31, 34, 45, 49, 53, 54, 55, 97, 106, 114, 116, 129, 139, 163, 176, 191, 210, 211, 212, 213, 214, 215, 222 Интернетот, 9, 34, 52, 118, 168 инфлација, 32, 49 инфраструктура, 49, 65 иОС, 105 Иран, 134, 212 Иридиум, 176 ИСГ, 221 Искра, 105 Истман Кодак, 83 Исходот од конкурентската динамика, 107 Италија, 159, 160 Ител, 64 Ичак Адижес, 133 Јагуар, 158 Јамаха, 102 Јан Керков, 213 Јапонија, 77, 102, 137, 194, 195 јапонските фирми, 102 Јеил, 75 Југославија, 66, 200, 214 југословенската федерација, 124 Јунајтед ерлајнс, 219 Јунивак, 100 Јутјуб, 93 Каизен, 38, 88, 99, 206 Кај Злате, 68 Калифорнија, 83, 187 Кам, 78 Камбоџа, 160 Камерон, 52, 136 Канада, 11, 80, 81, 92, 221, 227

211 капитал, 11, 13, 20, 29, 40, 60, 95, 126, 155, 182, 183, 220, 221 Карипско Море, 128 Карли Фирина, 187 Карлос Галиндо, 143 Касидијан, 189 Кастрета, 160 Кафе ворлд, 217 Квалитативните оцени, 113 Квалитетот, 99, 101, 102, 132 квантитативна методологија, 113 КИА, 198 Килог, Браун и Рут, 140 Ким Бесингер, 185 Ким Дотком., 222 Кина, 9, 25, 50, 76, 103, 132, 134, 135, 142, 160, 211, 212, 215 класичниот менаџмент, 8 класичниот секвенцијален метод, 176 класичниот стратешки менаџмент, 11, 209 кластер, 159 кластери, 76 Клејтон Кристенсен, 130 Клемент Безолд, 123 клиниката Мејо, 213 Клод Шенон, 177 Коин и Сабраманијам, 76, 77 Кока-Кола, 29, 109, 124 Колин Пауел, 11 Комисија за хартии од вредност, 140 Компак, 187 Компакт центарот, 187 компетиција, 10 компјутеризација, 32, 49 комплементари, 75 комплементарност, 87 комуникации, 21, 34, 49, 227 Конвеј, 56 конзумеризам, 23 конзумеризмот, 8, 195, 217 конкурентската динамика, 93, 95, 105, 107, 108, 111 конкурентски одговор, 70 конкурентски потег, 70 конкурентскиот ривалитет, 61, 105 конкуренција, 10, 26, 27, 29, 36, 57, 58, 65, 71, 80, 156, 157, 184 Конкурирање за иднината, 179 Контрол дата, 100 Контрол Дата, 64

контрола, 15, 18, 40, 116, 135, 151, 159, 170, 171, 172, 182, 184, 195, 210, 211, 222 конфигурација, 202, 207 кооперација, 10, 66 коопетиција, 10, 75 коопетицијата, 75 Коперник, 146 Космос, 196 Косово, 186, 195 Котлер и Каслионе, 98, 130, 134, 208 Коцката на промени, 205 Крајслер, 39, 73, 189 Кралството Холандија, 215 кривата на учење, 60, 162 Кривата на учење, 63, 161 Крис Ваитс, 143 Крис Гарднер, 168, 169 Кристина Оливер, 200 Кробекс10, 37 ксенофобија, 122 Ксерокс, 200 Куба, 128 култура, 7, 12, 16, 24, 74, 82, 85, 87, 138, 142, 152, 175, 191, 192, 193, 194, 195, 222 Културата на претпријатието, 193 културата на фирмата, 79, 148 Културните разлики, 138 купувач, 22 купувачи, 19, 27, 57, 61, 62, 63, 68, 73, 80, 82, 90, 132, 156, 164, 183, 198, 199, 217 Курт Левин, 202 Ла Крос, 186 Лада, 156 Лајден, 189 Лајф, 167 Лаос, 160 Лари Елисон, 10 Лари Кинг, 185 Лари Пејџ, 97, 105 Лас Вегас, 140 Левит, 36, 227 Леман Брадерс, 40 Лео Апотекер, 188 Лернед, 147 Лернед, Кристенсен, 147 либерализацијата на пазарите, 134 Лига на бршленот, 179 лидер, 7, 64, 90, 94, 109, 195, 214, 217, 221

212 Ликлидер, 34, 168 Линет Овенс, 213, 214 Линкдин, 198, 217 Листата на Крег, 212 Лифан, 99, 102 Лиценци и дозволи, 65 Логан, 99 Лојалноста на купувачите, 63 Лондон, 21, 26, 30, 214 Лоренс Кац, 143 Луис Керол, 180 Луцент, 140 Љубисав Иванов, 166 Љубиша Николовски, 166 Љубљана, 160, 211 магазинот СИО, 211 Маѓар телеком, 140 Мајбах, 157 Мајк Ајзнер, 87, 166 Мајкл Полани, 178 Мајкоросoфт, 11, 22, 30, 91, 114, 171 Мајкрософт, 9, 16, 93, 106, 108, 109, 114, 115, 127, 163, 166, 171, 178, 198 Мајли Сајрус, 166, 170 Мајспејс, 218 Македонија, 12, 21, 50, 62, 65, 78, 81, 90, 96, 108, 126, 139, 140, 191, 195, 199, 207, 212 Македонската берза, 37 Македонски телекомуникации, 65 Макпетрол, 20, 28, 45, 85 Малдивите, 121, 212 Малезија, 141 Марвин Геј, 185 Маргарет Тачер, 79 Мариус Захариа, 129 Марк (Закерберг), 10, 23, 88, 136, 146, 163, 200, 214 Марк Бениоф, 10 Маркетвоч, 129 Маркетинг кратковидост, 36 Маркетингот, 70 Маркетсорс, 221 Маркус Барбер, 124, 125 Мартин Ли, 129 Масачусетц, 153 математиката, 14 Матра, 189 Матрица на идеи, 133 Мафија ворс, 217 Машинскиот факултет во Скопје, 97 МБА, 15, 23, 153

МБИ10, 37 Мегааплоуд, 212, 222 Меѓународна спогодба за борба против фалсификувани стоки, 211 Меѓународните сметководствени стандарди, 140 Медиокристан., 129 Медитеранот, 139, 159 медиум, 54, 220 Мејсон, 26 Мек Грегоровите Теорија Икс и Теорија Ипсилон, 194 Мек Доналд-зирано, 124 Мек Доналдс, 20, 45, 46, 116 Мек Кеин, 187 Мек Фарлан, 55, 56, 227 Мекафи, 213 Мекинтош, 200 Мексико, 11 Мемекс, 34 Менаџментот, 14, 53, 125, 179 Мери Кеј Еш, 36 Мери Кеј Козметика, 36 Мери Максвел, 171 Меркел, 223 Мерцедес, 156, 157, 223 метафора, 128, 149, 205 Метод на најмалку посакуван соработник, 86 Мики Руни, 185 Микросам, 216 Милвоки, 91, 92, 150, 156 Милер, 51, 91, 92 Милер-САБ продолжи да оди напред. Во 2007 година се здружи со Курс, 92 Минтцберг, 37, 39, 43, 145, 175, 177, 193, 199, 200, 204, 205, 206, 223 мисија, 18, 20, 33, 35, 36, 37, 38, 40, 82, 124, 181 Мисија, 33 мисијата, визијата, целите и стратегиите, 209 Мисисипи, 186 МИТ, 100 митови, 12, 142, 185, 197, 206 Митцубиши, 77 Мичиген, 51, 92, 156, 166 Мишел Фуко, 181 Младотурска револуција, 177 ММФ, 66 мобинг, 191

213 Модел на петте конкурентски сили, 26, 27, 60, 154 Моделот на конкурентска динамика, 27 Модерни времиња, 16, 179 можни сценарија, 77, 125 Мокси, 109 Моќта, 54, 170, 216 МОЛ, 189 Молино, 59 Молсон, 92 Монарх, 109 монопол, 26, 57, 58, 65, 85, 93, 101, 108 монопсон, 57 Морган Стенли, 83 Моторола, 97, 105 Мохамед Нашиид, 121 Мртви агли, 91 муслиманска банка, 77 Навижн, 9 Нано, 99, 158 НАНО, 157, 158 Наоми Клајн, 136 Напстер, 23 Насим Николас Талеб, 25, 123 Насим Талеб, 128 НАФТА, 11, 83 Национал Нугрејп, 109 национален водороден автопат, 26 Националниот совет за истражувања, 133 Ненајавени настани, 122 неокласичната, 23, 58, 127, 154 неокласичната економска мисла, 58 неформален кредит, 79 Неш, 165 Нигерија, 140 Ничефаро, 53 Нов Зеланд, 50, 212 Нов Хемпшир, 177 нови учесници, 27, 59, 61, 62 новите технологии, 9, 55, 127 Нојман и Моргенштерн, 75 Нокиа, 105 Нортроп, 190 Нортроп Груман, 190 Нуклеарната енергија, 135 НЦР, 100 Њујорк, 59, 71, 73, 90, 91, 123, 130, 215 Њујорк колеџ, 90 Њујоршката берза, 130 Обама, 51, 73, 94, 143, 211 ОББ кидс, 161

Обединетите бои на Бенетон, 161 Обединетите нации, 119 Огласник М, 212 одмрзни-промени-замрзни модел, 202 однос меѓу долгот и капиталот на фирмата, 21 одржлива конкурентска предност, 20, 23, 24, 25, 26, 29, 30, 38 ОЕЦД, 135 Оксфорд, 178 Оливети, 103 олигопол, 26, 57, 79 олигопсон, 57 омнипотентност, 172 ОН, 134 Он.нет.мк, 210 Оннет, 65, 210 опаѓачки заработки, 8 ОПЕК, 32 Опел, 171 Опера, 106 оперативен лост, 96 оперативниот систем, 93, 97, 105, 127, 200 опкружување, 8, 22, 35, 48, 49, 56, 57, 75, 139, 147, 148, 153, 172, 207, 222 опкружувањето, 18, 29, 37, 41, 44, 49, 56, 61, 82, 89, 91, 112, 115, 130, 137, 147, 148, 152, 171, 172, 173, 175, 182, 194, 197, 199, 201, 202, 203, 207, 209, 218 опортунитетните трошоци, 59 општествена сила, 119 општество, 12, 23, 124, 138, 142, 173, 193, 194, 207 Општество во форма на М или како со американскиот стил на работа да се биде поконкурентен, 194 Оракл, 10, 11, 22, 192 Орбис, 96, 227 организација на индустријата, 27 организирање, 18, 59, 83, 189 ОС2, 200 Оскар Моргенштерн, 164 Осло, 26, 186 Отоманското Царство, 193 Офис, 109, 114, 115 Очекуваната реакција, 66 очекувања на јавноста, 125 ПАЕИ, 40, 168 пазар на софтвер, 45 пазари со бавен циклус, 107

214 пазари со брз циклус, 107 пазари со стандарден циклус, 107 пазарниот удел, 95 пазарот, 7, 9, 11, 19, 22, 24, 31, 35, 37, 42, 43, 45, 47, 58, 59, 64, 67, 68, 69, 71, 72, 73, 80, 81, 82, 88, 90, 91, 92, 96, 100, 102, 105, 106, 107, 108, 109, 110, 112, 117, 127, 150, 151, 154, 155, 161, 175, 182, 190, 192, 196, 197, 198, 216 Пакистан, 134, 141 парадигми, 12, 98 Париз, 222 Паркер, 88 Пауер Поинт, 9 Пежо, 223 Пеј-Пал, 163 пеницилинот, 122 Пенроуз, 29 Пенсилванија, 137 Пентагон, 122, 190 Пепси, 109 персоналните компјутери, 65, 108 ПЕСТ, 49, 50, 52, 60, 133, 141 Петар Пан, 71, 72 Петвил, 217 Пешевски, 69 Пионир, 28 ПИПА, 210 Пиранскиот Залив, 186 Питер Тиел, 163 планирање, 9, 18, 38, 43, 48, 55, 84, 116, 131, 133, 145, 147, 148, 150, 153, 160, 164, 181, 190, 192, 195, 209, 216 Планирање на сценарија, 131 Плејлифе, 161 Плједом, 218 Повардарие, 69 Повеќестепена причинско-последична анализа, 141 Повеќестепената причинско-последична анализа, 12, 141, 142 Подобар живот, 143 подоптималните еквилибриуми на Неш, 58 позитивна повратна врска, 125, 127, 129, 162 Појавите во најава, 120 Пол Ален, 176 Полароид, 129 политика, 51, 54, 147, 152, 161, 181, 182, 183, 188 политиколозите, 181

Полска, 211 понудата и побарувачката, 58 Понцано Венето, 161 популација, 197 Портер, 12, 26, 27, 35, 58, 60, 61, 70, 71, 75, 76, 77, 78, 79, 84, 85, 89, 91, 93, 107, 108, 146, 153, 155, 156, 158, 159, 163, 199, 227 постојано подобрување, 38, 88 пост-структурализмот, 141 Потенцијалот за заработка, 27, 61 Потрага по среча, 168 Правилото три фирми, 58 Правната заштита, 63 праг на загуба, 96 Прахалад, 179 Преговарачка моќ на купувачите, 68 преговарачката моќ на купувачите, 61 преговарачката моќ на снабдувачите, 61 предност на новакот, 91, 106 Предраг Чемерикиќ, 65 Прекинат континуитет, 200 Претпоставките, 90 претприемачи, 6, 33, 166, 172, 174, 175, 179 преференциите на потрошувачите, 134 Прехалад, 29, 102, 178, 179, 193 Прехалад и Хамел, 30 прилагодување на претпријатието кон условите во опкружувањето, 197 Прилеп, 81, 216 Пристапот до ресурси, 65 притисокот на сличните производи, 61 прогресивна конвергенција, 199 Проектот РИА, 120 Промес, 28, 68 просечна цена на капиталот, 21 Професионалец, 214 психологијата, 14, 197, 199 размислување „вон кутија, 126 Рајпл, 58 рамка ефикасност-резултати, 59 Рамка за анализа на конкурентот, 84, 85 Рамката структура-однесувањерезултат, 57 Рамстор, 78 рани потрошувачи, 127 растечка посветеност, 172 Растечките заработки, 8 Ратан Тата, 158

215 Рафинеријата Окта, 108 Ревлон, 36 Ревсон, 35 регионални спогодби, 11 Регулираните професии, 65 Ред Дит, 210 резидуална добивка, 21 РЕК Битола, 101 Рептил, 79 Ресурсите, 29, 54 РИМ, 52, 105 Рио Гранде, 143 Ричард Слотер, 137 Роберт Акселрод, 165 Робинсон, 29 Ровер, 158 Родител – агент, 213 Рој Рејмонд, 23 Рокфелер, 114, 197 Ролекс, 99 Роман Абрамович, 20 Романија, 213 Рон Хауард, 137 Русија, 8, 25, 76 РЦА, 100 САБ, 92 САД, 9, 11, 12, 15, 16, 22, 25, 39, 40, 42, 44, 51, 59, 60, 63, 67, 72, 77, 80, 92, 93, 97, 100, 102, 104, 121, 122, 125, 126, 130, 133, 135, 139, 140, 143, 144, 150, 168, 169, 171, 190, 191, 194, 195, 207, 210, 212, 213, 215, 218, 222 Само параноидните ќе преживеат, 130 Самсунг, 77, 105 Сан Хозе, 187 Сандеро, 90 САП, 11 Саркози, 223 САС70, 76 сателити, 121, 176 сателитски технологии, 127 Саутвест, 104 Сашо Мацановски Трендо, 210 светогледот на луѓето, 142, 207 Светот не е доволен, 30 Светска Банка, 187 Светската банка, 50 Светската здравствена организација, 215 Светската трговска организација, 215 Светскиот деловен совет, 134 Светскиот трговски центар, 122

СВИФТ, 76 Своч, 99, 157 Сеад Џигал, 212 Сека Алексиќ, 164 Селзник, 147 сендивачарница 7-ка, 116 Сибиес, 211 Сибир, 184 Сивеска, 72 Сигмунд Фројд, 143 Сидгрид Луис, 213 Сидни Морнинг Хералд, 121 Сиенен, 215 Си-Ен-Ен, 124 Си-Ен-Ен-зирано, 124 Сиетал, 93 Силекс, 166 сили, 23, 27, 38, 49, 52, 58, 60, 61, 75, 108, 115, 134, 136, 153, 154, 190, 213 Сименс, 203 симулација, 84, 125 сингапурскиот Лајон., 129 синдикати, 67, 182, 194 синџир на снабдување, 158 синџирот на вредноста, 46, 67, 68, 69, 76, 158 Сисли, 161 Сисли Јанг, 161 Систем 360, 64 Ситикорп, 130 Скајп, 10, 11, 30, 31, 91, 198, 200 Скенирање, 112 Скинер, 15 скоковит дисконтинутет, 124 Скопје, 2, 21, 46, 85, 90, 96, 98, 103, 116, 130, 170, 212, 227 Скопската пиварница, 28 Словенија, 12, 37, 78, 100, 160, 186, 211 Слотер, 137 снабдувачи, 19, 22, 67, 69, 70, 80, 82, 160 Советскиот Сојуз, 124 Соларната енергија, 135 Солун, 196 Сони, 117, 164 СОПА, 210 Софија, 53 софтвер, 10, 28, 45, 55, 64, 75, 83, 93, 101, 108, 116, 171, 175, 211, 213 софтверска индустрија, 60 Сохаил Инајатола, 141 Социјална мрежа, 23, 88, 129

216 социјалната психологија, 141, 175 Социјалните групи, 54 социјалните медиуми, 26, 52, 163, 220 социјалните мрежи, 8, 26, 164 социјалните странички, 116, 214 социјално групно мислење, 173 социологијата, 14, 175 социолошки, 124 Спејс шатлот, 121 Спогодбата ТРИПС, 215 Србија, 66, 102, 186, 195, 213, 223 Ставангер, 26 Стандард и Пурс, 51 Старбакс, 45, 46 статистичка обработка, 113 Стафани Кондон, 211 Стејси, 171 стереотипизирање, 172 Стефан Линстед, 138 Стив Голдстајн, 129 Стив Џобс, 16, 105, 110, 166, 215, 216 Стивен Ејлоп,, 114 Стјуарт Медник, 100 Стојан Ѓорчевски, 101 Стојан Ѓорчески, 166 Стокхолмскиот синдром, 210 стопанствата базирани врз висока технологија и знаење, 77 стратегија, 11, 12, 18, 19, 22, 42, 43, 44, 46, 48, 57, 61, 67, 79, 81, 82, 84, 89, 99, 145, 147, 148, 151, 152, 153, 154, 155, 157, 163, 165, 175, 181, 182, 183, 184, 194, 201, 204, 217, 221 Стратегија за конкурентност, 84, 85, 227 Стратегија за конкурирање, 153 Стратегијата како моќ и политика, 181 Стратегијата како план за акција, 150 Стратегијата како позиционирање, 153 Стратегијата како размислување, 171 стратегијата како реакција на менаџментот на настаните и промените во опкружувањето,, 197 Стратегијата како учење, 175, 179 Стратегијата на конкурентот, 88 Стратегијатата како трансформација, 202 стратешка конкурентност, 20, 23, 24, 25, 55 стратешка намера, 43, 102

стратешка предност базирана врз ресурсите, 178 стратешки, 11, 19, 34, 44, 48, 55, 74, 75, 77, 78, 80, 81, 82, 84, 97, 102, 104, 131, 132, 146, 159, 163, 171, 174, 176, 178, 200, 204, 209 Стратешки групи, 77, 78 стратешкиот менаџмент, 6, 7, 18, 19, 20, 22, 23, 27, 33, 39, 53, 151, 172, 173, 174, 175, 200, 202 Стратешкиот менаџмент како дизајн, 148 Стратешко сафари, 37, 145 Стретегијата како претприемчивост, 166 структура, 18, 49, 53, 57, 58, 72, 76, 82, 86, 96, 128, 159, 173, 202, 203, 218 Сузуки, 77 супститути, 27, 70 сурова нафта, 135 Т- мобајл, 141 Тајланд, 160 Тајната на Викторија, 23 Талеб, 128, 129, 208 Тарли и Вирдениус, 204 ТАТА, 158, 198 ТАТА групацијата, 158 тацитното знаење, 177, 178, 179, 187 Твитер, 70, 214 теблети, 110 Тедико, 78 Теледезиг, 176 Телеком, 140 Телма, 28 Теорија Зет, 194 Теорија на игри, 164 теоријата на адаптација, 200 Теоријата на игри, 58, 75, 164, 165 теоријата на информациите, 177 Тесла, 146 Тетекс, 15, 28, 40, 64, 166, 184 Тетово, 15, 53, 184 тефлон, 30 техничко-технолошките промени, 55 технолошки, 7, 48, 49, 62, 124, 217 Тиквеш, 28 Тинекс, 69, 78, 81 Тојота, 198 Токио, 211, 213 Том и Џери, 149, 151 Том Кели, 118 Томас Хобс, 181

217 Томсон, 103 Томче Шимов, 170 Тони Брекстон, 185 Торонто, 203 Тоше Проески, 97 Тошиба, 102 Трабант, 156 традиционалната економска теорија, 6 транзисторскиот ефект, 122 Транспаренси интернејшенел, 12 Трендмикро, 213 трендови, 19, 49, 52, 112, 115, 123, 134, 150 Три плус четири, 72 Трио, 33 Трошка утеха, 119 Тулип, 103 Турција, 78, 160 Туш, 78 Украина, 122 умните“ телефони, 127 Универзитетот Јорк, 203 Универзитетот Мастрихт, 138 унии, 182, 185, 194 УНРА, 53 Управување по пат на цели, 41 Управување со вкупниот квалитет, 99 урбанизацијата, 134 Утрински весник, 90 Фајзер, 31 Фармвил, 217, 218 Фејсбук, 9, 23, 53, 70, 88, 116, 122, 129, 146, 163, 198, 200, 209, 210, 213, 214, 217, 219 Фершпед,, 166 ФИАСКО - Приказна за Волстрит одвнатре, 83 Фиат, 39, 66 Фидлер, 86 Филип Котлер, 130 Филип Морис, 91 филозофија, 8, 74, 88, 141, 206 флесибилноста на концептите, 218 Флорида, 128 Фокскон, 215 Фолксваген, 139 Фон Пирер, 203 Форбс, 20, 59, 105, 165, 227 Форд, 16, 73, 181, 185 Форд Моторс, 16 формат ВХС, 127 Фортие, 59

фрагментиран пазар, 71 Франк Партној, 83 Франција, 77, 211, 223 франшиза, 86, 150 Френсис Бекон, 181 функционалности, 68, 75, 96, 110 Фуџица, 77 Фуџицу, 64 Хаваите, 141 Хаитите, 128 Хајнрих Фон Пирер, 203 Хајнц, 185 Хакерите, 55 Халибартон, 140 Хамел, 29, 53, 102, 178, 179, 212 Хана Монтана, 170 Ханивел, 100 Хант, 77 Харари, 39 Харвард, 56, 75, 143, 151, 153, 162, 203, 227 Харвардски студии на случај, 151 Харли-Дејвидсон, 156 Харст, 203, 204 Хедис, 79 Хендерсон, 72, 161, 162 Хенри Форд,, 16, 181, 185 Херман Кан, 137, 142, 193, 222 хероин маркетинг, 219 Херфиндел-Хиршман, 72 хиерархија, 13, 16, 41, 42, 197 Хиерархија, 54 Хитачи, 64 Хјулит, 186, 187 Хјундаи, 44, 156, 157 Хјундеи, 77 Холандија, 189, 215 Холивуд, 128, 137, 165, 211 Хонг Конг, 212 Хонда, 102 Хотмеил, 9 ХП, 22, 42, 44, 187 Храна и вино, 145 Хрватска, 48, 74, 97, 159, 186, 189, 223 Хром, 106 Хроумбук, 105 ХТЦ, 105 цели, 18, 19, 35, 36, 39, 41, 42, 52, 74, 77, 84, 85, 86, 90, 106, 109, 152, 181, 184, 218 целни трошоци, 38 цена-заработка, 125, 161

218 цензура на Интернет, 210 ценовни војни, 74 ЦЕФТА, 196 Цимос, 66 Цирк де Солеи, 24 Циско, 21, 163 Цитроен, 66 црн лебед, 143, 144, 217 Црна Гора, 140, 223 црните лебеди, 128 ЦС Ф'рст Бостон, 83 Чарло Чаплин, 16 Чарлс Дарвин, 198 Челзи, 20 Чемберлен, 29 Чен, 103, 107 Чери, 103 Чернобил, 122 Чешка, 140, 222 Чикаго, 40 чистилиште, 72, 74 Џад Дејвис, 134 Џамбо, 196 Џејн Хамлет, 80 Џек Волш, 166, 181 Џемс Бонд, 30, 119 Џемс Брајан Квин, 177 Џемс Крокер, 140 Џенерал Електрик, 28, 84, 100, 166 Џенерал Моторс, 38, 73, 83, 198

Џеф Безос, 216 Џефри Мур, 197, 198 Џим Датор, 117 Џин Амдел, 64 ЏМ, 73 Џозеф Барбера, 149 Џон Бардин, 167 Џон Бетел, 26 Џон Каслионе, 130 Џон Кенеди, 39 Џон Марфи, 91 Џон Најсбит, 118 Џон Питерсон, 123 Џон Фон Нојман, 164 Џон Чемберс, 22 Џонсон центарот за испитување на технологии на супер-брзи судари, 121 Џордано, 40 Џорџ Сорос, 9 шарите на Рошак, 174 Швајцарија, 134 Шведска, 139, 204, 227 Шел, 134, 135 Шон Паркер, 23, 88, 163 Шпанија, 138 Шри Ланка, 121 Штерјо Наков, 166 Штип, 36, 199 Шумпетер, 203