de ondergang van fortis
thierry debels
De ondergang van Fortis Necrologie van een BelgischNederlands experiment
Houtekiet / Business Contact Antwerpen / Amsterdam
Š Thierry Debels / Houtekiet / Business Contact 2009 Uitgeverij Houtekiet Katwilgweg 2 bus 3, b-2050 Antwerpen info@houtekiet.com www.houtekiet.com Uitgeverij Business Contact Herengracht 481, 1017 bt Amsterdam businesscontact@amsteluitgevers.nl www.businesscontact.nl
Omslag Isabelle Van Laerhoven Zetwerk Intertext, Antwerpen isbn 978 90 8924 075 0 (Voor BelgiĂŤ) isbn 978 90 470 0239 0 (Voor Nederland) d 2009 4765 25 nur 793 Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of op welke andere wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. No part of this book may be reproduced in any form, by print, photoprint, microfilm or any other means, without written permission of the publisher.
Inhoud
inleiding 7 hoofdstuk 1 De opkomst van Fortis 9 hoofdstuk 2 De toplui van Fortis 27 hoofdstuk 3 De toezichthouders 55 hoofdstuk 4 De analisten 83 hoofdstuk 5 De politici 99 hoofdstuk 6 De media 129 hoofdstuk 7 De aandeelhouders 145 nawoord 171 bijlagen 173 bibliografie 184
Zoals steeds voor Cathy, Loïc, Brieuc en Elouan. Deze keer ook voor Vincent, in de hoop dat hij een betere belegger wordt. “Een gevaarlijk cliché in de beurswereld stelt dat alles van vertrouwen afhangt. Een niet-aflatend wantrouwen is veel beter.” john kenneth galbraith “Mensen vergeten soms dat het steraandeel van vandaag dikwijls de rommel van morgen is.” vrij naar michael milken
inleiding
W
at hebben alle partijen in het Fortis-verhaal gemeen? Ze zijn onschuldig. Ze schrijven allen de fouten aan anderen of aan externe omstandigheden toe. In de psychologie heet dit verschijnsel self serving bias. In dit boek laten we de belangrijkste hoofdrolspelers van de Fortis-saga de revue passeren. We concentreren ons zowel op de feiten als op de psychologische processen, die er achter schuil gaan. Hoe komt het dat de particuliere aandeelhouders van Fortis zich zo hebben laten belazeren? Door de schuld van de toplui van Fortis natuurlijk. Ook de Raad van Bestuur van de bank legt de schuld graag bij externe omstandigheden. Zonder de vermaledijde kredietcrisis was de overname van abn Amro gelukt en zou de portefeuille giftige kredieten geen geld gekost hebben maar integendeel veel winst hebben opgeleverd. Niet voor niets beweerde Jean-Paul Votron, gewezen ceo van Fortis, in de Belgische parlementaire onderzoekscommissie dat Fortis gewoon ‘pech’ had gehad, omdat de financiële markten in elkaar donderden. De analisten dan. Ook zij zaten ernaast. In het januarinummer van Moneytalk 2008 mochten ze de 5 beste Belgische aandelen kiezen. Patrick Casselman van kbc Securities schoof toen Dexia en Fortis naar voren. Beide aandelen verloren in 2008 maar liefst 90 procent van hun waarde. Een half jaar later, toen Fortis al 40% van zijn waarde had ingeleverd, viel Cassel-
7
man in Cash in herhaling: ‘Ondanks de nog grote onzekerheden zou ik Fortis en Dexia tegen de huidige koersen opnieuw aanraden, gezien de overdreven lage waardering die al ruimschoots rekening houdt met een worstcasescenario.’ Analisten blijven dus rommel aanraden, uit een vorm van zelfverdediging. Ook de politici komen in dit boek aan bod. Uiteraard leggen die de schuld elders. Dat is de gouden regel in de politiek. Het mooiste voorbeeld is de beruchte brief die de voormalige Belgische premier Yves Leterme in de Kamer liet verspreiden. Zijn regering werd ervan verdacht dat ze de scheiding der machten niet had gerespecteerd en rechters onder druk had gezet om een uitspraak in het voordeel van de Belgische staat te verkrijgen. Leterme deelde in het parlement, zonder enig overleg vooraf met zijn partij en collega-ministers, een brief rond waarin een lijst van contacten tussen ministers en rechters werd opgesomd. Hij dacht dat dit de beste manier was om zichzelf vrij te pleiten. Menselijk. Al te menselijk. Sterker, hij was stomverbaasd dat de oppositie het ontslag van zijn regering eiste. Wat zou het toch makkelijk zijn indien we voor het Fortisdebacle één grote zondebok konden aanwijzen. Maurice Lippens bijvoorbeeld. De waarheid is dat dit intellectueel niet correct is. De ondergang van Fortis is de verantwoordelijkheid van alle spelers: bankiers, analisten, toezichthouders, politici, journalisten én aandeelhouders. ‘Er zijn veel schuldigen. Om een crisis van deze omvang te creëren, heb je veel mensen nodig,’ zei Michael Lewis, de auteur van Liar’s Poker.
8
hoofdstuk 1
De opkomst van Fortis
A
ls ik mijn gesprekspartner het huidige logo van Fortis toon, schrikt de vrouw. ‘Is dat echt het beeldmerk van de onderneming?’ vraagt ze vertwijfeld. ‘Hoort daar geen cirkel of vierkant bij, die de stippen bij elkaar houdt?’ Ik laat het Fortis-logo zien aan een buitenlandse feng shuispecialiste. Ze heeft het logo nooit eerder gezien. Het is een toeval dat het lot ons even samenbrengt. Ik ben voor een andere opdracht in het buitenland en hoor dat de dame gespecialiseerd is in het analyseren van merken op basis van de Chinese feng shui-kunst. Voor westerse mensen is feng shui hocus pocus. En als notoir en overtuigd scepticus heb ik ook bedenkingen. Maar ik herinner me een artikel in het tijdschrift Fortune waarin de logo’s van enkele ondernemingen onderzocht worden op basis van feng shui. Volgens het artikel was Enron bijvoorbeeld gedoemd om om te vallen. Het logo van Enron was immers een grote letter E die schuin stond. ‘Enron’s logo is een toonbeeld van instabiliteit,’ lezen we. ‘Het ziet eruit alsof het elk moment kan omslaan. Indien het in een vierkant was gevat (dat de aarde symboliseert) of een cirkel (hemel), had de onderneming meer geluk gehad.’
9
De feng shui-specialiste beweert hetzelfde over het logo van Fortis. ‘De stipjes lekken langs alle kanten weg, boven en onder. Het was beter geweest om het logo in een grote cirkel in te sluiten.’ Het bekende Fortis-logo werd eind 1997 ontwikkeld door het bureau Landor. ‘Het is geen toeval dat we voor de logoontwikkeling zijn terechtgekomen bij dit bedrijf, een designbureau met Amerikaanse referentiepunten,’ vertelt een trotse Maurice Lippens aan het Belgische businessblad Trends. Volgens de redacteur van het artikel is de eenheid van de financiële groep op dat moment nog altijd zoek. De naam Fortis bestaat zeven jaar en het bedrijf is al aan zijn tweede logo toe. De fusie met de Nederlandse verzekeraar Amev eind 1990 leverde een eerste logo op. In het oorspronkelijke merk zat in de ‘F’ van Fortis een verwijzing naar de florijn. Ik toon dit eerste logo ook aan de feng shui-specialiste en leg haar de verwijzing uit naar de Nederlandse munt. Onmiddellijk verandert de mimiek van de vrouw. ‘Dit is veel beter. De verwijzing van een financiële onderneming naar geld is altijd goed. Waarom hebben ze dat logo niet gehouden? Zonde. Want dat is pas een goed logo. Veel betere chi.’
Spaghetti Eigenlijk heeft de Fortis-groep nooit veel samenhang gehad. Toen het nieuwe logo in 1997 bekendgemaakt werd, telde Fortis al meer dan honderd ondernemingen. Tien jaar later, toen de overname van abn Amro beraamd werd, waren het er alweer een paar tientallen meer. Als de Raad van Bestuur van Fortis op woensdag 28 juni 2000 de benoeming van Anton van Rossum unaniem bekrachtigt, een Nederlander die in België woont, is het niet alleen de bedoeling de groep een boost te geven. De Nederbelg Van Ros-
10
sum moet van de ‘spaghetti’ die de Fortis-groep is, een gestroomlijnd geheel maken. ‘Hij moet orde brengen in de berg slierten,’ schrijft de Volkskrant in 2001 als Van Rossum al een paar maanden bij Fortis aan de slag is. Hij is eigenlijk geen echte bankier. Hij begon zijn loopbaan bij Shell en werkte vooral bij consultant McKinsey. Daar assisteerde Van Rossum Fortis bij de overname en integratie van de Generale Bank. Zo weet hij dat Fortis een behoorlijk ingewikkeld bedrijf is. Hij wil dan ook meer transparantie. Die moeilijke opdracht zal mislukken. Het altijd kritische tijdschrift Fem Business waarschuwde begin juli 2000 voor de schier onmogelijke opdracht. Het blad vergeleek de Fortisgroep toen al met een ‘Byzantijns spiegelpaleis’ en vraagt zich openlijk af of Van Rossum wel de geschikte man is om Fortis te ontwarren. In 2004 werpt de Nederbelg de handdoek in de ring. ‘Een jaar eerder dan voorzien,’ schrijft de Volkskrant smalend. Volgens De Tijd presteerde Fortis in de periode van 2000 tot 2004 ‘vier jaar na elkaar slechter dan de Bel20’. Dat is de referentie-index van de Belgische beurs. ‘De markt verweet Van Rossum een manke communicatie en een gebrek aan strategie, waarbij in sommige landen activiteiten verkocht werden om in andere landen bedrijven over te nemen waar de analisten weinig samenhang in zagen.’ Van Rossum had de gordiaanse knoop bij Fortis dus alleen maar complexer gemaakt. En dan duikt in 2004, schijnbaar ‘uit het niets’, zoals nrc Handelsblad schrijft, Jean-Paul Votron op. Hij wordt weggehaald bij Citigroup. Ook hij mag proberen meer dynamiek in de Fortis-groep te brengen en de spaghetti te ontwarren. Votron wordt door Fortis-voorzitter Maurice Lippens omschreven als de geknipte man, ‘een zeer harde werker, zelfs naar Citigroupnormen’. Votron wordt binnengehaald om Fortis af te helpen van zijn imago ‘van ingedommeld Beneluxbedrijf’.
11