GMI Clima Laboral by Lisha Lock Ndg

Great Place to Work® ESTUDIO DE CULTURA Y AMBIENTE DE TRABAJO Análisis Detallado de Resultados y Anexos

Diciembre - 2009

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ÍNDICE

ANÁLISIS DE RESULTADOS POR DIMENSIONES Y SUBDIMENSIONES

1.1 Credibilidad

1.2 Respeto

1.3 Imparcialidad

1.4 Orgullo

1.5 Camaradería

ANEXOS

110

ANÁLISIS DE RESULTADOS POR DIMENSIONES Y SUBDIMENSIONES

ANÁLISIS DE RESULTADOS

1. CREDIBILIDAD

1. CREDIBILIDAD La credibilidad es uno de los componentes claves de la confianza y está conformado por tres subdimensiones: Comunicación, Habilidad Gerencial e Integridad.

1. CREDIBILIDAD Hay más posibilidades de que los empleados confíen en sus líderes si sienten que pueden creerles y confiar en que cumplan con su palabra. Para los empleados, la credibilidad del jefe depende en gran medida de cómo se comunica recíprocamente con los demás, tanto escuchando a la gente como manteniéndola informada. Además, los empleados necesitan creer que los líderes son competentes, que saben cómo lograr sus metas comerciales y que actúan con integridad.

1. CREDIBILIDAD

POR ÁREA

1. CREDIBILIDAD - COMUNICACIÓN 1.1. COMUNICACIÓN La habilidad en comunicación invita al diálogo de ambas partes. Contar con habilidades positivas para la comunicación le pueden dar al jefe la oportunidad de escuchar y acabar con rumores antes de que éstos empiecen. La comunicación en la empresa debe ser informativa y accesible. Si los empleados saben que sus jefes los apoyan y sienten que pueden hacer preguntas libremente no habrá necesidad de rellenar “espacios vacíos” de información.

1. CREDIBILIDAD - COMUNICACIÓN 1.1. COMUNICACIÓN

1. CREDIBILIDAD - COMUNICACIÓN ¾

Comunicación Informativa:

Los jefes son claros e informativos cuando ofrecen información relevante en forma voluntaria. Una comunicación bidireccional efectiva establece canales en los que la información fluye para ofrecer información y dar explicaciones al tiempo que se tiene una actitud receptiva y proactiva de escuchar a las personas permitiéndolas centrarse en su trabajo. Para que los trabajadores de la empresa estén alineadas con los objetivos de negocio, conozcan los objetivos de la organización y remen en la misma dirección, es imprescindible que se les mantenga informadas de los asuntos importantes y de los cambios que tienen lugar en sus entornos de trabajo.

PG. 1: “Los jefes me mantienen informado acerca de cosas y cambios importantes.”

1. CREDIBILIDAD - COMUNICACIÓN … Comunicación Informativa: Una comunicación informativa también evalúa si es que los trabajadores tienen claro qué se espera de ellos, lo que les permitirá fijar mejor sus metas y evaluar y priorizar aspectos de su trabajo diario.

PG. 2: “Los jefes indican sus expectativas claramente.”

1. CREDIBILIDAD - COMUNICACIÓN ¾

Comunicación Accesible:

Los jefes son accesibles a sus trabajadores si se muestran abiertos a dialogar acerca de informaciones que puedan necesitar o quieran compartir. Cuando los superiores responden a las preguntas con respuestas claras y directas, los empleados son capaces de centrarse mejor en sus tareas para realizar eficientemente su trabajo en lugar de invertir su energía en tratar de descifrar las respuestas. Incluso en el caso de que los superiores tengan que dar a los empleados una respuesta que saben de antemano que no les va a gustar, es mucho más útil y productivo decirlo claramente que comunicarlo indirectamente con una respuesta ambigua.

PG. 3: “Puedo hacer cualquier pregunta razonable a los jefes y recibir una respuesta directa”

1. CREDIBILIDAD - COMUNICACIÓN ... Comunicación Accesible: La accesibilidad de los superiores contribuye al establecimiento de un vínculo emocional con sus empleados que ayuda a crear y mantener una relación efectiva de trabajo donde la confianza entre jefes y empleados se desarrolla a través de saber que las preguntas difíciles son bienvenidas y serán respondidas sin rodeos.

PG. 4: “Los jefes son accesibles, es fácil hablar con ellos”

1. CREDIBILIDAD – HABILIDAD GERENCIAL 1.2. HABILIDAD GERENCIAL Esta facultad gerencial implica tener la habilidad para coordinar y supervisar personas, recursos, así como articular y realizar, en forma clara, las estrategias para la Organización o para los departamentos en forma individual. Cuando los líderes de la empresa son capaces de coordinar sus recursos y sus equipos dando autonomía a sus empleados y alineándoles con la visión de la empresa, son percibidos como líderes competentes, lo que genera confianza en sus empleados. Estas habilidades demuestran que los superiores son profesionales, y éste es el primer paso para conseguir que sus equipos se transformen en equipos de profesionales capaces de ofrecer servicios de alta excelencia a sus clientes.

1. CREDIBILIDAD – HABILIDAD GERENCIAL 1.2. HABILIDAD GERENCIAL

1. CREDIBILIDAD – HABILIDAD GERENCIAL ¾

Habilidad Gerencial para coordinar:

Los jefes deben de ser lo suficientemente hábiles para manejar la empresa; las personas necesitan saber que sus líderes son capaces de llevar el negocio, tanto en lo que se refiere a aspectos técnicos como en su capacidad de gestión.

PG. 5: “Los jefes son competentes en el manejo del negocio.”

1. CREDIBILIDAD – HABILIDAD GERENCIAL ... Habilidad Gerencial para coordinar: Otro aspecto de la habilidad gerencial implica tener la capacidad para coordinar personas y recursos de forma eficaz. No cabe duda que gestionar recursos es mucho más sencillo que dirigir personas, pero sin embargo hacerlo de un modo efectivo es la condición fundamental para que los empleados perciban que los directivos son competentes y por tanto confíen en ellos. En este sentido, es importante que la Alta Dirección tenga muy clara la estructura y organización de la empresa y cómo actuar para que todos sus líderes estén alineados para coordinar los distinto departamentos.

PG. 6: “Los jefes hacen un buen trabajo en la asignación y coordinación de las personas.”

1. CREDIBILIDAD – HABILIDAD GERENCIAL ¾

Habilidad Gerencial para supervisar:

Los jefes son hábiles para supervisar cuando comunican la confianza que tienen en las habilidades y en la capacidad de sus trabajadores para realizar su trabajo, sin dejar de asumir de manera activa las responsabilidades que son exclusivamente suyas. Una de las formas más efectivas en que los directivos pueden demostrar su competencia es liderando con la batuta de la confianza, como alternativa al liderazgo basado en el miedo y el control. Esto implica confiar en que las personas harán un buen trabajo sin necesidad de que sus jefes controlen y vigilen cada uno de sus movimientos.

PG. 7: “Los jefes confían en que las personas harán un buen trabajo sin tener que estar supervisándolos.”

1. CREDIBILIDAD – HABILIDAD GERENCIAL ... Habilidad Gerencial para supervisar: Una adecuada habilidad gerencial para supervisar también está relacionada con la habilidad para delegar funciones. Cuando los directivos son capaces de liderar con confianza (evitando el “micromanagement”) transmiten el mensaje de que confían en las personas de su equipo para hacer un buen trabajo. Dar a las personas la adecuada cantidad de responsabilidad manifiesta la habilidad de los líderes para delegar y dirigir sus equipos efectiva y competentemente. Los empleados reconocen positivamente estas habilidades y además valoran la responsabilidad que se les ha dado como una oportunidad de sentirse “dueños” de su posición, afrontar con confianza posibles retos y, por encima de todo, implicarse y comprometerse con su trabajo, clave para el éxito final. La libertad de movimientos genera compromiso, innovación, talento y es uno de los comentarios más frecuentes entre los empleados de Los Mejores Lugares para Trabajar de todo el Mundo.

PG. 8: “A las personas aquí se les da autonomía para tomar decisiones”

1. CREDIBILIDAD – HABILIDAD GERENCIAL ¾

Habilidad Gerencial para conducir la visión:

El que los trabajadores perciban que sus líderes tienen un panorama claro ayuda a fortalecer la confianza en la gerencia y en el futuro de la empresa. Los empleados necesitan saber que están trabajando para lograr unos objetivos, así como confiar en que los líderes tienen la capacidad y las competencias para alcanzar las metas. Cuando las organizaciones alcanzan un gran tamaño es de suma importancia que la Alta Dirección se asegure de que los responsables de equipo conocen, entienden y sienten como propia la visión de la empresa, para que así puedan alinear a las personas de sus equipos con los objetivos organizativos.

PG. 9: “Los jefes tienen una visión clara de hacia dónde va la organización y qué hacer para lograrlo.”

1. CREDIBILIDAD – HABILIDAD GERENCIAL ¾

Habilidad Gerencial para seleccionar personas: El buscar incorporar personas que se ajusten a la cultura y al ambiente de trabajo único que existe en cada organización, es percibido como parte de las responsabilidades y coordinaciones que deben realizar los líderes de la organización para asegurarse el cumplimiento de las metas propuestas.

PG. 57 (pregunta en periodo de prueba): “Las personas que ingresan a la empresa encajan bien con nuestra cultura.”

1. CREDIBILIDAD - INTEGRIDAD 1.3. INTEGRIDAD La integridad gerencial depende de la honestidad y confiabilidad de las acciones en el día a día. Los jefes son consistentes cuando hacen todo lo que dicen y cumplen sus promesas y así, los empleados tienen la seguridad de que la jefatura maneja el negocio de manera ética. Para generar confianza es imprescindible que los líderes actúen con integridad, basándose en su compromiso con estándares de conducta y en su habilidad para tomar decisiones basadas en los mismos.

1. CREDIBILIDAD - INTEGRIDAD 1.3. INTEGRIDAD

1. CREDIBILIDAD - INTEGRIDAD ¾

Confiabilidad:

Cuando jefes y empleados comparten una comprensión clara de las promesas y compromisos adquiridos, así como de cuándo se van a cumplir, se está promoviendo una imagen consistente y una seriedad que hacen que los líderes sean fiables. Para que las personas puedan concentrarse en hacer su trabajo lo mejor posible, para que puedan entregar su tesoro más preciado (su talento) es necesario que confíen en las personas para las que trabajan y, para ello, estas deben demostrar a sus equipos que pueden contar con ellos. En cualquier interacción con los empleados, un líder debe ser consciente de las promesas (implícitas o explícitas) a las que se compromete, por lo que es imprescindible asegurarse de hacer un plan de seguimiento que ayude a los empleados a saber que los superiores están cumpliendo con su palabra.

PG. 10: “Los jefes cumplen sus promesas.”

1. CREDIBILIDAD - INTEGRIDAD ... Confiabilidad: La confiabilidad de los líderes también se relaciona con la correspondencia percibida entre sus actos y palabras. La inconsistencia e incoherencia en comportamientos y actitudes provoca distracción del foco en los objetivos, razón por la cual los líderes deben tener un comportamiento íntegro y consistente que minimice las distracciones.

PG. 11: “Las palabras de los jefes coinciden con sus acciones.”

1. CREDIBILIDAD - INTEGRIDAD ... Confiabilidad: Otro aspecto que favorece la percepción de confiabilidad en los líderes está relacionado con la seguridad laboral que se ofrece al trabajador.

PG. 12: “Creo que lo último que harían los jefes sería despedir a los trabajadores.”

1. CREDIBILIDAD - INTEGRIDAD ¾

Honestidad:

La integridad en los jefes también tiene relación con cuán honestos éstos son percibidos por las personas a su cargo. Siempre se debe fomentar la confianza en los jefes y así servir de modelo de conducta para los demás. Cuando existe confianza en las personas que dirigen la organización, esa confianza interna será como una onda expansiva que se transmita más allá de las fronteras de la organización haciendo que los clientes confíen más en la empresa.

PG. 13: “Los jefes conducen el negocio de manera ética y honesta”

ANÁLISIS DE RESULTADOS

2. RESPETO

2. RESPETO El respeto mide en qué medida los trabajadores perciben que sus líderes y jefes piensan y se preocupan por ellos. Esta dimensión está constituida por tres subdimensiones: Apoyo Profesional, Colaboración e Interés como Persona.

2. RESPETO Los empleados que se sienten respetados devolverán ese respeto, forjando así una confianza continua en ambos sentidos en el lugar de trabajo. El respeto tiene su compensación en términos de mejora en la productividad, entusiasmo y motivación del empleado, así como en la obtención de un producto o servicio de calidad.

2. RESPETO

POR ÁREA

2. RESPETO – APOYO PROFESIONAL 2.1. APOYO PROFESIONAL El apoyo profesional se demuestra a los empleados a través de la oferta de oportunidades, así como a través del reconocimiento por el esfuerzo individual. El desarrollo del talento incluye el apoyo profesional - proporcionando la formación, los recursos y las herramientas necesarias para la realización del trabajo - y el reconocimiento del esfuerzo individual y de los logros. Los superiores cumplen una función importante como capacitadores, catalizadores del talento, favoreciendo el desarrollo de las personas no sólo a corto o medio plazo sino a largo plazo y de un modo sostenible.

2. RESPETO – APOYO PROFESIONAL 2.1. APOYO PROFESIONAL

2. RESPETO – APOYO PROFESIONAL ¾

Valor Profesional:

Los jefes demuestran interés por el desarrollo de sus empleados ofreciendo capacitación y oportunidades para su desarrollo profesional.

PG. 14: “Se me ofrece capacitación y/o entrenamiento con el objetivo de promover mi desarrollo profesional.”

2. RESPETO – APOYO PROFESIONAL ... Valor Profesional: También, la preocupación por el desarrollo profesional se manifiesta a través de ofrecer al trabajador un ambiente estimulante en el cual se cuente con los equipos y recursos necesarios para hacer bien el trabajo. Cuando se dota a los empleados de los recursos necesarios para desempeñar sus funciones eficazmente, se les ofrece el apoyo necesario para el desarrollo de las habilidades necesarias para ofrecer un excelente servicio a nuestros clientes.

PG. 15: “Me dan los recursos y equipos necesarios para hacer mi trabajo.”

2. RESPETO – APOYO PROFESIONAL ¾

Esfuerzo Individual:

Una forma que tienen los líderes para mostrar apoyo y respeto hacia los empleados es a través del reconocimiento por el buen trabajo y el esfuerzo extra. Esto es en sí mismo es una herramienta de motivación de valor incalculable y además puede ser la más simple y económica.

PG. 16: “Los jefes muestran aprecio y reconocimiento por el buen trabajo y por el esfuerzo extra.”

2. RESPETO – APOYO PROFESIONAL ... Esfuerzo Individual: Cuando la jefatura reconoce “errores honestos” como necesarios para administrar el negocio, expresa un sentido de respeto por el trabajador y acepta que algunos errores son inherentes al proceso de aprendizaje y al trabajo arduo. La otra cara del reconocimiento es la de dejar un margen para cometer errores, crear una cultura donde los errores no sean castigados, sino entendidos como oportunidades de crecimiento. Cuando los superiores son capaces de reconocer que los errores inintencionados forman parte del día a día, están transmitiendo un mensaje no sólo de respeto por sus empleados sino de valoración de la creatividad en la innovación.

PG. 17: “Los jefes reconocen que pueden cometerse errores involuntarios en el trabajo.”

2. RESPETO - COLABORACIÓN 2.2. COLABORACIÓN La colaboración requiere de un esfuerzo gerencial en mostrar interés por las ideas y sugerencias de los trabajadores, así como también de involucrarlos en decisiones que afecten sus actividades. Cuando los líderes buscan proactivamente la opinión de los empleados se crea un ambiente de colaboración que acelera la creación de confianza entre los empleados y superiores de la empresa. La colaboración entre empleados y líderes requiere que estos últimos persigan activamente las sugerencias e ideas de sus empleados, este interés hace que los empleados se sientan más comprometidos e implicados con los resultados de su trabajo.

2. RESPETO - COLABORACIÓN 2.2. COLABORACIÓN

2. RESPETO - COLABORACIÓN ¾

Sugerencias y Decisiones:

La colaboración entre empleados y jefes necesita de un interés continuo por parte de los jefes en buscar sugerencias e ideas. Cuando los empleados son capaces de compartir sus ideas e inquietudes sobre cómo sacar adelante el trabajo, están mucho más implicados y motivados por lo que su rendimiento aumenta considerablemente, haciendo que la eficiencia de la empresa aumente exponencialmente.

PG. 18: “Los jefes incentivan, consideran y responden genuinamente a nuestras ideas y sugerencias.”

2. RESPETO - COLABORACIÓN ... Sugerencias y Decisiones: Otro aspecto relacionado con la colaboración es que los trabajadores que se encuentran más involucrados en decisiones comprenderán mejor los motivos de éstas. Implicar a los empleados en procesos de toma de decisiones que les afectan contribuye a la creación de uno de los elementos claves en la retención del talento: la creación de compromiso.

PG. 19: “Los jefes involucran a las personas en decisiones que afectan el trabajo o ambiente de trabajo de éstas.”

2. RESPETO – INTERÉS COMO PERSONA 2.3. INTERÉS COMO PERSONA Valorar al empleado mejora la autoestima y la percepción de cómo éstos son tratados por la jefatura. Los empleados se entusiasman más con sus tareas cuando perciben que son considerados como personas y no solamente como empleados. Se puede demostrar interés por las personas que forman la organización de muchas formas distintas, pero las más extendidas por su efectividad son dos: la primera, proporcionando un ambiente de trabajo seguro y saludable que facilite la ejecución del trabajo. Y la segunda facilitando el equilibrio de las esferas personal y profesional de la vida de las personas.

2. RESPETO – INTERÉS COMO PERSONA 2.3. INTERÉS COMO PERSONA

2. RESPETO – INTERÉS COMO PERSONA ¾

Ambiente de trabajo:

Una parte fundamental de interesarse y cuidar a las personas es proporcionarles un lugar de trabajo seguro. Los empleados perciben que sus superiores piensan en ellos cuando consideran que su entorno de trabajo es un lugar seguro físicamente y también, psicológica y emocionalmente. Los directivos de Los Mejores Lugares para Trabajar saben que las instalaciones pueden afectar la productividad y la efectividad de las personas en su trabajo, por lo que deben garantizar un entorno física y psicosocialmente seguro en el que las personas puedan ser máximamente productivas y efectivas.

PG. 20: “Este es un lugar físicamente seguro donde trabajar.”

2. RESPETO – INTERÉS COMO PERSONA … Ambiente de trabajo: La percepción de que la jefatura se interesa por el empleado, es consecuencia de un ambiente de trabajo psicológica y emocionalmente saludable para trabajar.

PG. 21: “Este es un lugar psicológica y emocionalmente saludable donde trabajar.”

2. RESPETO – INTERÉS COMO PERSONA … Ambiente de trabajo: Asegurar que las instalaciones contribuyan a un buen ambiente de trabajo va más allá de la preocupación con el ambiente físico, ya que demuestra el reconocimiento de que estas facilidades realmente afectan la productividad y la eficiencia en el trabajo. El espacio físico es primordial en la organización del trabajo, y en la actualidad es común el espacio abierto e incluso empresas dónde no existen oficinas, con el fin de reducir las distancias entre superiores y el resto de personas, creando ambientes donde la comunicación y las ideas fluyen de un modo más natural.

PG. 22: “La infraestructura e instalaciones de la organización contribuyen a crear un buen ambiente de trabajo.”

2. RESPETO – INTERÉS COMO PERSONA ¾

Vida Personal:

Una forma de mostrar un trato respetuoso a los trabajadores es mostrando interés por la vida y asuntos personales de los trabajadores. Los superiores expresan su cuidado y preocupación por la esfera personal de la vida de sus empleados permitiéndoles flexibilizar sus jornadas de trabajo cuando sea necesario. Entender que las personas tienen vida después del trabajo, no significa que trabajen menos, sino que se produce un cambio en los métodos tradicionales de organización del trabajo.

PG. 23: “Puedo tomar tiempo libre para atender asuntos personales de importancia”

2. RESPETO – INTERÉS COMO PERSONA … Vida Personal: Parte del trato respetuoso consiste en estimular a los empleados a equilibrar su vida profesional y personal. Las personas autorrealizadas, capaces de equilibrar las esferas personales y profesionales de sus vidas son más felices y ayudaran a crear empresas más felices que contribuyen a hacer de nuestra sociedad un mejor lugar para vivir.

PG. 24: “Aquí se propicia a que las personas equilibren su vida de trabajo y su vida personal.”

2. RESPETO – INTERÉS COMO PERSONA … Vida Personal: Cuando los jefes manifiestan interés por sus trabajadores a través de sus acciones, se incrementa la confiabilidad, volviéndose sinceros. Sentirse cuidado por otra persona engendra un sentimiento de lealtad y compromiso con los objetivos en el lugar de trabajo.

PG. 25: “Los jefes demuestran un interés sincero en mí como persona, no sólo como empleado.”

2. RESPETO – INTERÉS COMO PERSONA … Vida Personal: Ofrecer beneficios especiales y personalizados es un reflejo del grado en que los líderes se preocupan por cada uno de los empleados y tratan de ofrecerles beneficios que satisfagan las necesidades individuales.

PG. 26: “Tenemos beneficios especiales y únicos en esta organización (no sólo económicos).”

ANÁLISIS DE RESULTADOS

3. IMPARCIALIDAD

3. IMPARCIALIDAD Los empleados suelen confiar en líderes que consistentemente demuestran ser imparciales. La dimensión imparcialidad está constituida por tres subdimensiones: Equidad en Recompensas, Ausencia de Favoritismo y Trato Justo.

3. IMPARCIALIDAD Practicar la imparcialidad en el trabajo significa garantizar que las promociones y las remuneraciones estarán basadas en los méritos y contribuciones, antes que en maniobras políticas. La gente debe sentir confianza que será tratada en forma equitativa, sin considerar cualidades personales como nivel socioeconómico, edad o sexo. Un ambiente de trabajo imparcial elimina las distracciones de falta de equidad, política y prejuicios, permitiendo que la gente se dedique a su trabajo.

3. IMPARCIALIDAD

POR ÁREA

3. IMPARCIALIDAD - EQUIDAD 3.1. EQUIDAD El sentido de equidad es analizado a través de un trato equitativo hacia todas las personas en la distribución de recompensas tangibles e intangibles. En este sentido los directivos de RRHH deben asegurar la existencia de un sistema de comunicación bidireccional que ayude a los empleados a comprender cómo se toman las decisiones en cuanto a dichas recompensas o beneficios. Cuando los empleados conocen en base a qué criterios se administran recompensas y beneficios, son menos proclives a creer que la distribución es injusta. La transparencia al compartir información relativa a retribución, recompensas y promociones favorece la creación de Trato Justo en el lugar de trabajo.

3. IMPARCIALIDAD - EQUIDAD 3.1. EQUIDAD

3. IMPARCIALIDAD - EQUIDAD ¾

Compensaciones:

Asegurar que a las personas se les pague adecuadamente por el trabajo que hacen es un reflejo del equilibrio con el cual las personas son tratadas dentro de la organización. El compromiso de las organizaciones para tratar a las personas de un modo justo, y el modo en que la empresa valora que cada uno de los empleados contribuye al éxito de la organización.

PG. 27: “A las personas aquí se les paga justamente por el trabajo que hacen.”

3. IMPARCIALIDAD - EQUIDAD … Compensaciones: Proporcionar a los empleados una parte justa de los beneficios refleja la equidad con la que todas las personas de la organización son tratadas, y el valor que se asigna a su contribución a la cuenta de resultados final. Aumentando por lo tanto el compromiso individual, el sentimiento de que ‘mi trabajo es más que un trabajo’.

PG. 28: “Siento que recibo una parte justa de las ganancias que obtiene esta organización.”

3. IMPARCIALIDAD - EQUIDAD ¾

Igualdad de oportunidades:

El mecanismo empleados por la Dirección para asegurarse que todas las personas tengan la oportunidad de recibir reconocimiento especial refuerza la noción de que cada una de las contribuciones es merecedora de reconocimiento.

PG. 29: “Todos tienen oportunidad de recibir un reconocimiento por la labor bien hecha.”

3. IMPARCIALIDAD - EQUIDAD … Igualdad de oportunidades: Recibir un buen trato, independientemente de la posición en la empresa, demuestra a los empleados que todos son valorados en la empresa y que el trabajo de cada persona contribuye a las metas de la organización.

PG. 30: “Recibo un buen trato, independientemente de mi posición en la empresa.”

3. IMPARCIALIDAD – AUSENCIA DE FAVORITISMOS 3.2. AUSENCIA DE FAVORITISMO La ausencia de favoritismo indica un mayor profesionalismo en la toma de decisiones de la empresa, ya que favorece los aspectos profesionales y no los personales.

3. IMPARCIALIDAD – AUSENCIA DE FAVORITISMOS 3.2. AUSENCIA DE FAVORITISMO

3. IMPARCIALIDAD – AUSENCIA DE FAVORITISMOS ¾

Ausencia de favoritismos:

A los empleados les gusta saber que los ascensos son dados a las personas que realmente más lo merecen, ya que ello asegura que todos cuenten con las mismas oportunidades de ser reconocidos por sus logros.

PG. 31: “Los ascensos se les da a quienes lo merecen.”

3. IMPARCIALIDAD – AUSENCIA DE FAVORITISMOS … Ausencia de favoritismos: Los jefes que evitan el favoritismo, protegen el sentido de imparcialidad en el ambiente de trabajo y motivan a su personal diciéndoles que todos tienen una oportunidad de contribuir y de alcanzar el éxito.

PG. 32: “Los jefes evitan tener empleados favoritos.”

3. IMPARCIALIDAD – AUSENCIA DE FAVORITISMOS … Ausencia de favoritismos: Los jefes que evitan la política de hablar a espaldas de los demás, contribuyen a promover el trabajo en equipo y la cooperación y gozan del privilegio de contar con la confianza de sus empleados.

PG. 33: “Las personas evitan manipular y hablar a las espaldas de los demás para conseguir algún objetivo.”

3. IMPARCIALIDAD – TRATO JUSTO 3.3. TRATO JUSTO El trato justo es un elemento esencial para crear un buen ambiente, motivando a las personas a sentirse seguras de que los criterios de evaluación están basados en su rendimiento personal, fomentando el logro por sus propios méritos, a trabajar en grupo y a cooperar unos con otros. La justicia en el trato es demostrada por la gerencia a través de actitudes y/o el trato que busca evitar el prejuicio, así como ofreciendo mecanismos de apelación frente a injusticias.

3. IMPARCIALIDAD – TRATO JUSTO 3.3. TRATO JUSTO

3. IMPARCIALIDAD – TRATO JUSTO ¾

Trato:

Se siente justicia en el trato cuando los jefes tratan bien a las personas independientemente de sus características personales (edad, sexo, nivel socioeconómico).

PG. 34: “Las personas son tratadas de manera justa independientemente de su edad.”

3. IMPARCIALIDAD – TRATO JUSTO

PG. 35: “Las personas son tratadas de manera justa independientemente de su nivel socioeconómico.”

PG. 36: “Las personas son tratadas de manera justa independientemente de su sexo.”

3. IMPARCIALIDAD – TRATO JUSTO ¾

Mecanismos de apelación:

Contar con un sistema de quejas y reclamos, al que los empleados pueden acudir en caso de recibir un trato que no consideren adecuado, no sólo apoya y garantiza el trato justo para los empleados sin personas a su cargo sino también para los superiores.

PG. 37: “Si considero que se me ha tratado injustamente, sé que tendré la oportunidad de ser escuchado y que se me tratará con justicia.”

ANÁLISIS DE RESULTADOS

4. ORGULLO

4. ORGULLO La clave en la relación del empleado con el trabajo propiamente dicho es el orgullo, y se conforma por tres subdimensiones: Orgullo por el Trabajo Individual, por el Trabajo en Equipo y por la Imagen de la Empresa. Los empleados necesitan sentir que ellos hacen la diferencia, ya que se desempeñan mejor y se sienten más involucrados cuando tienen una sensación de propiedad sobre los resultados de su trabajo.

4. ORGULLO Los líderes que estimulan a los empleados a enorgullecerse de los logros individuales y de equipo tienen posibilidad de percibir un mayor entusiasmo y un mejor rendimiento del empleado. Además, si la empresa fomenta una imagen pública que haga que la gente se enorgullezca de su empleador, mejorará tanto la productividad como la dedicación a la empresa.

4. ORGULLO

POR ÁREA

4. ORGULLO – TRABAJO INDIVIDUAL 4.1. POR EL TRABAJO INDIVIDUAL El orgullo por el trabajo individual es desarrollado mediante el sentimiento de que el trabajo de cada uno es especial y único para la empresa – que son las personas las que hacen la diferencia dentro de la empresa. Este sentimiento de orgullo en la contribución de cada uno puede llevar a los trabajadores a comprometerse a largo plazo con la organización.

4. ORGULLO – TRABAJO INDIVIDUAL 4.1. POR EL TRABAJO INDIVIDUAL

4. ORGULLO – TRABAJO INDIVIDUAL Los empleados que se sienten valorados y que saben que con su trabajo pueden marcar un diferencia en el rendimiento de su empresa se vuelven más comprometidos y productivos.

PG. 38: “Siento que mi participación es importante y que hace una gran diferencia en la organización.”

4. ORGULLO – TRABAJO INDIVIDUAL Las personas obtienen un sentido adicional de orgullo personal cuando su trabajo tiene un significado especial. Esto viene dado por el conocimiento de que sus habilidades son valoradas como únicas, o de que el servicio que ofrecen es valioso para otros empleados o para los clientes.

PG. 39: “Mi trabajo tiene un significado especial para mí: éste no es “sólo un trabajo”

4. ORGULLO – TRABAJO EN EQUIPO 4.2. POR EL TRABAJO EN EQUIPO El orgullo por los logros del equipo es un reflejo no sólo del buen trabajo que el equipo fue capaz de realizar, sino también del reconocimiento explícito de los jefes, de que el éxito de la organización esta relacionado a los trabajos realizados en equipo y rara vez por una sola persona.

4. ORGULLO – TRABAJO EN EQUIPO 4.2. POR EL TRABAJO EN EQUIPO

4. ORGULLO – TRABAJO EN EQUIPO Los jefes pueden hacer que aumente el sentimiento de orgullo por el grupo asegurándose que sus trabajadores tengan la oportunidad de evaluar y reconocer su equipo de trabajo, de manera que cuando los empleados vean lo que se está haciendo, sientan orgullo de su trabajo.

PG. 40: “Cuando veo lo que logramos, siento una sensación de orgullo.”

4. ORGULLO – TRABAJO EN EQUIPO Un fuerte rasgo que identifica el orgullo por el trabajo en equipo es un aumento en el compromiso con las metas colectivas, de manera que las personas se disponen a dar más de sí mismas para concluir un trabajo.

PG. 41: “Las personas están dispuestas a dar extra para hacer el trabajo.”

4. ORGULLO – IMAGEN CORPORATIVA 4.3. POR LA IMAGEN CORPORATIVA El orgullo que las personas sienten al ser asociadas con la organización y su imagen corporativa vienen de la reputación de la empresa dentro de nuestro medio, de su habilidad de suplir las necesidades de sus clientes, y de su compromiso de servir a la comunidad en general.

4. ORGULLO – IMAGEN CORPORATIVA 4.3. POR LA IMAGEN CORPORATIVA

4. ORGULLO – IMAGEN CORPORATIVA El orgullo corporativo juega un papel primordial en el compromiso de los empleados con la empresa, y contribuye a retener al talento.

PG. 42: “Quiero trabajar aquí por mucho tiempo.”

4. ORGULLO – IMAGEN CORPORATIVA También, el orgullo corporativo es demostrado por los trabajadores cuando sienten satisfacción al contarles a otras personas dónde trabajan.

PG. 43: “Estoy orgulloso de decirles a otros que trabajo aquí.”

4. ORGULLO – IMAGEN CORPORATIVA El orgullo también contribuye a que las personas tengan ganas de venir a trabajar.

PG. 44: “A las personas les gusta venir a trabajar.”

4. ORGULLO – IMAGEN CORPORATIVA La percepción de los empleados acerca de la calidad de los servicios/productos de la organización, de su postura junto a la comunidad y de su participación efectiva, fortalecen el sentimiento de orgullo corporativo. A los empleados que les gusta el modo en que su empresa contribuye a la sociedad están orgullosos del impacto que esta tiene en la vida de las personas más allá del lugar de trabajo.

PG. 45: “Me siento bien por la manera en que contribuimos como empresa a la comunidad.”

ANÁLISIS DE RESULTADOS

5. CAMARADERÍA

5. CAMARADERÍA La camaradería se refiere a cómo los trabajadores se relacionan entre ellos en el día a día, y está constituida por tres subdimensiones: Familiaridad, Hospitalidad y Sentido de Equipo.

5. CAMARADERÍA Las personas quieren sentirse aceptadas, comprendidas, apreciadas y felices en sus interacciones personales. Incentivar la camaradería puede tener un tremendo impacto en la cooperación y entusiasmo de los empleados. En última instancia, los beneficios del trabajo en equipo y dedicación se pondrán de manifiesto en un trabajo de mejor calidad, productividad y rentabilidad.

5. CAMARADERÍA

POR ÁREA

5. CAMARADERÍA - FAMILIARIDAD 5.1. FAMILIARIDAD Un adecuado ambiente de camaradería se encuentra estrechamente vinculado a que los trabajadores se sientan con capacidad para ser espontáneos y también con la percepción que se celebran conmemoraciones, celebraciones, lo que hace que el ambiente de trabajo sea percibido como amigable.

5. CAMARADERÍA - FAMILIARIDAD 5.1. FAMILIARIDAD

5. CAMARADERÍA - FAMILIARIDAD Lo que indica familiaridad en el ambiente de trabajo es la capacidad que tienen los trabajadores para ser ellos mismos. Los Mejores Lugares para Trabajar tienen en común un ambiente en el que es posible ser uno mismo las personas son capaces de desarrollar relaciones genuinas que potencian lazos personales con sus colegas.

PG. 46: “Puedo ser yo mismo en mi lugar de trabajo.”

5. CAMARADERÍA - FAMILIARIDAD Un ambiente de familiaridad también está relacionado con el interés que muestra la empresa por la celebración de eventos, conmemoraciones y otros, con la finalidad de proporcionar situaciones que inviten a estrechar el vínculo entre los trabajadores.

PG. 47: “Aquí se celebran eventos especiales.”

5. CAMARADERÍA - FAMILIARIDAD Un ambiente de familiaridad también se encuentra en relación con la preocupación que pueden mostrar los trabajadores entre si, apoyándose mutuamente cuando la ocasión lo requiere y creando equipos de trabajo de alto rendimiento.

PG. 48: “Las personas aquí se preocupan por sus compañeros.”

5. CAMARADERÍA - HOSPITALIDAD 5.2. HOSPITALIDAD Los trabajadores sienten camaradería en el ambiente de trabajo a través del nivel de hospitalidad que encuentran en la empresa o en la atmósfera social que predomina. La hospitalidad y el grado en que el ambiente laboral es agradable, acogedor y cordial es un componente importante de la camaradería. Las organizaciones que están unidas por un poderoso sentido de acogida disfrutan de un ambiente de trabajo positivo, donde las personas crecen con el apoyo de sus compañeros de equipo. La hospitalidad cobra una especial relevancia en el momento de la incorporación y de cambios de departamento.

5. CAMARADERÍA - HOSPITALIDAD 5.2. HOSPITALIDAD

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5. CAMARADERÍA - HOSPITALIDAD Una empresa receptiva es aquella en donde los trabajadores perciben hospitalidad en su ambiente de trabajo, en donde perciben que la gerencia y en general todos se preocupan en organizar relaciones que garanticen que su ambiente de trabajo sea percibido como amigable. Un ambiente acogedor sirve de amortiguador de estrés en momentos de presión, al tiempo que convierte a las organizaciones en entidades flexibles con capacidad de respuesta y de adaptación al cambio.

PG. 49: “Este es un lugar acogedor y amigable para trabajar.”

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5. CAMARADERÍA - HOSPITALIDAD Percibir al lugar de trabajo como un lugar divertido para trabajar aumenta la motivación de las personas y su involucramiento con el trabajo, haciéndolo una actividad menos estresante. Todo el mundo disfruta en un lugar donde siente que es agradable y fácil trabajar. Un ambiente así ayuda a las personas a crear vínculos con sus compañeros, dando lugar a un buen ambiente, el trabajo en equipo y la retención del valor humano. Cuando los empleados perciben que en su lugar de trabajo, además de trabajar, se lo pueden pasar bien, tienen más ganas de ir a trabajar, implicarse y son más productivos.

PG. 50: “Este es un lugar entretenido donde trabajar.”

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5. CAMARADERÍA - HOSPITALIDAD Una forma de evaluar el nivel de hospitalidad que existe en la empresa, es cuando los trabajadores perciben que todos se ayudan entre sí y se muestran amables con los compañeros. Las personas sienten que su entorno de trabajo es acogedor cuando en su incorporación se sienten bien recibidos. Una cálido recibimiento ayuda a preparar los niveles de camaradería sobre los que construir el sentimiento de pertenencia de los empleados.

PG. 51: “Cuando ingresas a la compañía se te hace sentir bienvenido.”

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5. CAMARADERÍA - HOSPITALIDAD Otro aspecto relacionado con la hospitalidad, tiene que ver con el grado de receptividad percibida por los trabajadores en la empresa. Cuando los empleados cambian de posición en la empresa, las personas tienen la oportunidad de reexperimentar la sensación de bienvenida que se ofrece a las nuevas incorporaciones y hacerles sentir cómodos y relajados para sentirse a gusto en su lugar de trabajo y poder concentrarse en descubrir las mejores maneras de llevarlo a cabo.

PG. 52: “Cuando las personas cambian de función o de área de trabajo, se les hace sentir como en casa.”

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5. CAMARADERÍA – SENTIDO DE EQUIPO 5.3. SENTIDO DE EQUIPO En el equipo de trabajo, la cooperación y el involucramiento son subproductos de la camaradería que afecta positivamente la calidad, productividad, lucratividad y el ego de los trabajadores. El sentimiento de ser un equipo se desarrolla en Los Mejores Lugares para Trabajar cuando todos los empleados reconocen que forman parte de una organización única.

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5. CAMARADERÍA – SENTIDO DE EQUIPO 5.3. SENTIDO DE EQUIPO

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5. CAMARADERÍA – SENTIDO DE EQUIPO La camaradería también está relacionada con el grado de aproximación de las personas a través de sentimientos tales como equipo y comunidad. Altos resultados en este enunciado nos indicaría que los trabajadores sienten que están unidos por lazos más poderosos que la mera relación laboral. Este profundo sentimiento de comunidad y de estar todos en el mismo equipo se hace patente en la seguridad que los empleados tienen de que en caso de que lo necesiten, tendrán el apoyo de sus compañeros.

PG. 53: “Aquí hay un sentimiento de “familia” o equipo.”

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5. CAMARADERÍA – SENTIDO DE EQUIPO El percibir que todos los trabajadores están involucrados con los objetivos, políticas y la visión de la empresa favorece a la percepción de que predomina un sentido de equipo. Los empleados sienten que están todos en el mismo barco cuando pueden contar con la cooperación de todos.

PG. 54: “Estamos todos juntos en esto.”

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5. CAMARADERÍA – SENTIDO DE EQUIPO El sentido de equipo también puede ser percibido por los trabajadores cuando se demuestra colaboración honesta entre ellos, no como un mecanismo para asegurarse el reconocimiento frente a los líderes o por obligación. La existencia de un sentimiento casi de “familia”, supone un apoyo importante sobre todo para superar momentos críticos en la evolución de la organización.

PG. 55: “Uno puede contar con la colaboración de las personas.”

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ANEXOS

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