INDLEDNING

Syd Energi fusionerede i 2019 med Eniig. Selskabet hedder i dag Norlys og er en af de førende aktører i den grønne omstilling og digitaliseringen af Danmark. Siden 2009 er selskabet tredoblet i omsætning gennem organisk og akkvisitiv vækst. Virksomheden forsyner over 1 million adresser med elektricitet og internet, og med 800.000 andelshavere, ca. 1,7 millioner kundeforhold og 3.000 medarbejdere er Norlys Danmarks største integrerede energi- og telekoncern.

Men udgangspunktet var et ganske andet tilbage i 2009. Her satte den forhenværende vice president hos LEGO, Niels Duedahl, sig i direktørstolen hos det, der dengang hed Syd Energi (SE).

Niels Duedahl var fristet af det store potentiale i det andelsejede energiselskab. Drivkraften var spørgsmål som:

Hvad kan et energiselskab præstere, hvis man tilsætter en værdibaseret kultur og et tårnhøjt ambitionsniveau som det, han kendte fra sin tid i LEGO? Og hvordan går man fra at kunne se et potentiale til i praksis at blive en af de førende danske aktører inden for den grønne omstilling og digitaliseringen?

Men en sådan transformation af SE var ikke lige umiddelbart helt ligetil. Ejerne i SE var selskabets egne kunder. SE var på godt og ondt et andelsselskab, og Niels Duedahl vidste intuitivt, at ejerne først og fremmest ønskede billig strøm. Men ønskede ejerne andet og mere? Hvilken værdi skulle SE skabe for sine ejere?

Så var der koncernen, som på det tidspunkt rummede flere forskellige typer af selskaber med egne forretningsmodeller og kunder. Også her stiller spørgsmålene sig i kø for Niels Duedahl: Er porteføljen den rigtige? Eller rettere; hvilken portefølje af selskaber muliggør den værdiskabelse, som ejerne ønsker? Skal der sælges selskaber fra? Skal der nye selskaber til? Og hvilken synergi skal der skabes mellem selskaberne?

Til sidst var der forretningerne i SE, som i 2009 i Niels Duedahls optik alle rummede potentiale for, at der nemt kunne sættes en retning. Men hvad skulle linket være til de værdier, som skulle skabes for ejerne? Hvad var det for et værditilbud, som de enkelte selskaber skulle levere til kunderne, og hvordan kunne man gøre det unikt?

For at Niels Duedahl kunne realisere de visioner, han havde for SE, skulle han kunne svare på samtlige af de ovenstående svære, strategiske spørgsmål. Spørgsmål, som relaterer sig til ejerne først, derefter til koncernen og herefter til de forretninger, som koncernen udgøres af.

For at finde svar, må Niels Duedahl gå systematisk til værks og komme tæt på sine ejere og sin andelsbestyrelse. Godt strategiarbejde handler nemlig om at finde svar på de rigtige spørgsmål – i den rigtige rækkefølge.

For Duedahl selv var konklusionen klar: Spørgsmålene skulle besvares med afsæt i ejerskabet, og visionen for SE kunne kun muliggøres med medarbejderne og kulturen som omdrejningspunktet.

Som bekendt lykkedes fusionen af SE og Eniig – og de blev til Norlys. Norlys er et lærebogseksempel på vigtigheden af at koble ejerskab og strategi på tværs af ejere, koncern og forretning, når det går godt. For netop koblingen er nøglen til at lykkes med en transformation som den, Norlys har præsteret. Norlys formåede nemlig at finde gode svar på de store spørgsmål relateret til både ejere, koncern og forretning. Og eksekvere på disse svar.

Norlys har med afsæt i en ejerstrategi, en koncernstrategi og strategier for forretningerne skabt en rød tråd fra ejerne til koncern og til selskaber – en rød tråd, der forener et strategisk ejerskab og en værdiskabende strategi til gavn for ejere, virksomheden, medarbejderne og samfundet.

FORENINGEN AF EJERSKAB OG STRATEGI ER AFGØRENDE Eksemplet med Norlys er ikke enestående, men det er sjældent. Hvor ejerskabet tidligere har været vigtigt, er det i de senere år blevet afgørende for danske virksomheder at tænke ejerskabet ind i det strategiske arbejde. Alt for mange strategier tager ikke udgangspunkt i ejernes ønsker og krav. Det kan der være mange årsager til. En af de primære årsager er, at selvom alle virksomheder har en ejer, er mange virksomheder ikke bevidste om ejerskabets egentlige betydning. Konsekvensen er dårlig styring, uklar retning for virksomheden og i yderste potens møgsager, hvor bestyrelsen – og dermed ejerne – står tilbage som dem, der har svigtet deres ansvar. Forenes ejerskabet med strategiarbejdet, sikrer man derimod bedre balance mellem nuværende og fremtidige interesser, når ejerskabet tager det langsigtede perspektiv.

Ikke kun virksomhederne har en opgave i at forene ejerskab og strategi; det er bydende nødvendigt, at ejerne tager stilling til de helt fundamentale spørgsmål vedrørende ejerskabet. Allerførst må ejerne være tydelige med hensyn til (1) ejernes formål med at være ejere, (2) de rammer, som sættes, og (3) om ejerskabets udvikling giver de rette betingelser for at kunne skabe tydelig retning i koncern og forretning.

En ejerstrategi er det, der samler svarene på de fundamentale spørgsmål. Ejerstrategien oversætter ejernes ønsker til konkrete retninger, mål og planer, der giver mening og energi til en organisation. Men ejerskabet kan tage mange former – enkeltpersoner, familier og kapitalfonde er bare nogle få muligheder. Det betyder, at vante best practices – ofte fra amerikanske lærebøger – for udvikling af strategi ikke 1:1 kan bruges inden for alle ejerformer og på tværs af strateginiveauer for koncern, forretning og afdelinger.

Danmark er nemlig noget særligt, når vi taler om strategi. Dansk erhvervsliv er karakteriseret ved at have mange forskellige ejerformer. Børsnoteret, familiejet, fondsejet, partnerejet og andelsejet er blot de mest hyppige. Selvom det ikke er ejermodeller, der er opfundet i Danmark, har ingen andre lande i samme grad som Danmark taget modellerne til sig og skabt virksomheder og arbejdspladser i et omfang, der kan aflæses i det nationale regnskab. De særlige ejerformer stiller større krav til værdiskabelse og strategisk ledelse, og nogle ejerskabsmodeller er mere komplekse at lede end andre. Særligt ejerskabet i familie-, fonds- og andelsejede virksomheder har behov for løbende udvikling og skal ledes med en anden kompleksitet end mange andre ejerformer.

Derfor introducerer vi i denne bog begrebet ejerstrategi som et afgørende redskab til at sikre, at ejerne arbejder aktivt for virksomhedens retning gennem ejerskabet. Ejerskabet og ejerstrategien skal tænkes sammen med virksomheden og virksomhedens strategi. Kun på den måde kan vi skabe de rette betingelser for udvikling og eksekvering af stærke strategier for koncern og forretning.

F Styr P Definitionen Af Strategi

Hvorfor er det overhovedet vigtigt for virksomheder at have en strategi? Strategi er et begreb, der er delte meninger om, og som ingen i virkeligheden kan undvære. Begrebet er med årtusindeskiftet kommet under angreb, og hovedargumentet blandt kritikerne er, at verden forandrer sig med så stor hast, at strategi og strategisk planlægning ganske enkelt ikke kan følge med markedernes forandringshastighed. Strategi hører så at sige den gamle verden til, hvor virksomheder kunne planlægge langsigtet. At have en strategi – og at tænke og arbejde strategisk – er for nogle blevet ensbetydende med at fokusere på agilitet som erstatning for en statisk strategi. Og det er også en udmærket tilgang, så længe vi husker på, at det stadig er en måde at arbejde strategisk på. Agilitet erstatter ikke det strategiske arbejde, det er en metode til at arbejde strategisk. I ordet ”strategisk” ligger netop det at stræbe efter en fastlagt retning.

Globale undersøgelser viser til stadighed, at virksomheder, der investerer i strategi, både oplever højere vækstrater og bedre profitabilitet end deres konkurrenter. Et studie baseret på data fra The Strategy Profiler (Strategy& 2019), som omfatter 6.000 ledere på tværs af brancher og geografier, viser eksempelvis, at selskaber, der investerer tid og energi i strategiarbejdet, realiserer tre gange mere vækst og dobbelt så meget indtjening sammenlignet med gennemsnittet for branchen. I den akademiske verden har strategiprofessoren René Rohrbeck i et studie (Rohrbeck, Kum & Jissink m.fl. 2018) af virksomheder i perioden 2008 til 2015 påvist, at ”future-prepared firms”, altså selskaber, der aktivt tager valg omkring deres fremtidsbillede, havde 33 procent højere lønsomhed og hele 200 procent højere vækst end gennemsnittet. Hvis man skal have succes som virksomhed, skal man altså have en strategi. En strategi for, hvad man vil have succes med, og hvordan man vil opnå det.

Strategi Er Rammer Og Retning

En grund til manglende succes kan være, at strategien som hos de fleste defineres som en plan med en række (målbare) målsætninger og konkrete, operationelle initiativer, der skal sikre, at organisationen når disse mål. Men den beskrivelse gør sig kun gældende for en forretningsstrategi. Michael Yaziji, professor i strategi og ledelse på International Institute for Management Development (IMD), definerer eksempelvis strategi som ”en sammenhængende plan, der viser, hvordan en virksomhed vil anvende sine ressourcer på en bestemt måde for at opnå en favorabel fremtidig position”. Yazijis definition er udtryk for den klassiske måde at se forretningsstrategi på og er i mindre grad rummelig i forhold til strategi på særligt ejerniveau og til dels på koncernniveau. På disse to niveauer er fokus i højere grad på retning og rammer og ofte med afsæt i mere og andet end klassiske markedsstrategiske logikker. Strategier antager forskellige former, alt efter hvilket organisatorisk niveau de formuleres på. Vi definerer i denne bog strategi som retning og rammer for organisationens og ejerskabets succesfulde fremtid i forening.

Formålet med en strategi er at sikre rettidig handling i den foranderlige verden, som udfolder sig omkring os alle. En strategi sætter altså den overordnede retning mod et mål ude i fremtiden – og en god strategi sætter også rammer for, hvordan de uventede situationer skal håndteres. Hvordan vi forholder os, når udenlandske konkurrenter gør indtog på vores hjemmemarked. Hvordan vi agerer, når en attraktiv opkøbsmulighed opstår. Endda hvordan vi prioriterer, når globale pandemier lukker vores butiksnet. En god strategi planlægger ikke kun for det forventelige – den opstiller også nogle principper, der kan træde i kraft, når det uventede sker.

At være strategisk handler altså om at sætte sig et mål og lægge en plan for, hvordan man vil realisere det. Og det er, uanset om det gælder om at kunne sende mennesker til Mars, eller om man vil stræbe efter en større del af markedet for at øge sin årlige omsætning.

Men en god strategi gør det ikke alene. Som begyndelsen af denne indledning tydeligt viser, skal der være styr på de strategiske niveauer, og ejerskabets form skal ofte tænkes ind i strategiarbejdet. Det er derfor afgørende for strategipraktikere at have styr på de forskellige strategiske niveauer i en organisation; fra ejerskabet og ned i den enkelte forretning.

De Strategiske Niveauer

Strategi findes – som Norlys-eksemplet illustrerer – på tre niveauer: ejer, koncern og forretning. Stærke strategier giver mening på alle tre niveauer og hænger sammen på tværs af niveauerne. Dermed forener stærke strategier de mennesker, der skal eksekvere dem.

Topledere skal forholde sig til og finde gode svar på de strategiske dilemmaer og svære valg, der viser sig på de tre niveauer. Tidligere i kapitlet introducerede vi begrebet ejerstrategi. Men ejerstrategien står ikke alene eller dikterer det øvrige strategiarbejde; ejerstrategien skal tænkes ind i en samlet kontekst af de tre strategiske niveauer, som alle strategipraktikere skal kende til og kunne arbejde i. Hvert strategisk niveau har sit sæt af nøglespørgsmål, der skal besvares for at sikre en forening af ejerskabet og strategien til gavn for virksomheden og ejerskabet. Den sammenhæng har vi anskueliggjort i figur 0.1.

Fokus

Strategisk ramme

Nøglespørgsmål Strategisk niveau

Ejerstrategi

Koncern

Forretning

Retning for porteføljen

Koncernstrategi

•Hvorfor er vi de bedste ejere?

•Hvad skal vi eje?

•Hvordan udøves ejerskabet?

•Hvad er logikken for porteføljens sammensætning?

•Hvad er koncernens grad af synergi og integration?

•Hvordan styres koncernens aktiviteter værdiskabende?

•Hvorfor er vi sat i verden?

Retning for forretningens bidrag

Forretningsstrategi

•Hvad er vores markedsfokus?

•Hvordan skaber vi unikke konkurrencefordele?

Ejerne er udgangspunktet for god strategi. Ejerne skal være tydelige omkring, hvorfor de er ejere, hvilke rammer de sætter, og hvordan de vil arbejde med udviklingen af ejerskabet. Strategi i en organisation er altid afhængigt af ejerskabet. Ejerstrategien skal sikre, at ejernes behov og ønsker er tydeligt formuleret. Når en organisation ikke ledes i tråd med sine ejeres behov og ønsker, opstår der typisk strategiske udfordringer.

En trappe fejes fra det øverste trin og ned. Det samme gælder, når der skal skabes klarhed i organisationer. I organisationer betyder det, at man må starte med at skabe klarhed og strategisk retning i ejerskabet, derefter på koncernniveau og til sidst i forretningsstrategierne. Strategiens tredeling – og forståelsen af den – er central for både at kunne identificere, hvilke strategiske udfordringer virksomheden står overfor, og hvad der kræves for at opnå fremtidig succes.

En hel del danske virksomheder er koncerner. De har et moderselskab og en portefølje af datterselskaber. Det afføder naturlige udfordringer og behov for at definere, hvad logik og værdiskabelsen er for den fælles sum af virksomheder. Mange topledere i koncerner udfordres strategisk af koncernbegrebet – både bevidst og ubevidst. Men også for koncerner, der aktivt arbejder med koncernstrategi, kan det være svært at formulere og eksekvere koncernstrategi succesfuldt. Nogle klassiske og store dilemmaer, som alle koncerner skal forholde sig til, er nemlig i spil. Grundlæggende er opgaven at sikre klarhed og retning for porteføljen gennem arbejdet med en tydelig logik for porteføljen, en meningsgivende porteføljesammensætning og bevidsthed om, hvordan koncernen kan og bør skabe værdi.

En forretningsstrategi skal sikre, at virksomheden overlever på lang sigt. Vigtige spørgsmål skal besvares, og de handler eksempelvis om selve eksistensberettigelsen: hvad virksomheden leverer til hvem – og hvordan det gøres værdiskabende og effektivt. Forretningsstrategi er den klassiske strategidisciplin, og der er mange dilemmaer forbundet til den: formuleringen af det rette formål og de svære fravalg og valg af unikke konkurrencefordele. De fleste, der arbejder med strategiudvikling, møder strategi for første gang på forretningsniveau, om det er på handelsskole, erhvervsakademi, handelshøjskole, MBA eller i et lederjob. Derfor griber de fleste typisk til de værktøjer, de kender fra deres arbejde med forretningsstrategi. Men hvis man bruger værktøjer fra forretningsstrategien til at besvare spørgsmål på ejer- eller koncernniveau, er der risiko for, at man udvikler strategier, der ikke giver den rette værdi. Man kan altså komme til at begå den fejl at igangsætte en strategiproces med de forkerte hovedspørgsmål. Derfor er det afgørende at vide, hvornår de forretningsstrategiske spørgsmål skal bære hovedvægten i strategien, og hvornår de ikke skal – og i hvilken rækkefølge, hvilket typisk er afhængigt af konteksten.

Den Afg Rende Kobling Mellem Ejerskab Og

Strategi

Bogens centrale budskab om den afgørende kobling mellem ejerskab og strategi er illustreret i otte cases, hvor vi belyser hovedopgaverne på de tre strateginiveauer for ejer, koncern og forretning.

Familien Brunsborg har sikret et generationsskifte i Lars Larsen Group med et skærpet fokus på at sikre involvering og udvikling af næste generation. Som en central del af opgaven er der blevet sat en tydelig retning for deres ejerskab gennem formulering af ejerværdier, og i koncernstrategien oversættes ejernes forventninger til porteføljen.

Danish Crown har formaliseret arbejdet med ejerstrategi, koncernstrategi og forretningsstrategi. Ejerstrategien udmønter koncernens formål om at etablere en sikker afsætningskanal for leverandørerne, der ejer selskabet, og samtidig øge værdiskabelse gennem forædling. Udmøntning af formålet fokuserer på at formulere ejernes krav til hinanden og til koncernen.

Forenet Kredit har gennem arbejdet med ejerstrategien for deres ejerskab af finanskoncernen Nykredit og Totalkredit afstemt sine forventninger i forhold til ejerskabet og for, hvornår og hvordan Forenet Kredit involveres i større beslutninger, der altid skal være til gavn for kunderne, der ejer selskabet.

Schouw & Co. er et klassisk konglomerat. Integrationen mellem selskaberne er lav, men som ejer af selskaberne skabes stor værdi ved at være en god ejer, der stiller krav til sine selskaber og sikrer fælles tilgange samt finansiering. Selskaberne udgør en diversificeret portefølje, der samtidig sikrer en god spredning af risiko.

Aarsleff er Danmarks største entreprenørkoncern og er både fondsejet og børsnoteret. Resultaterne har historisk set været gode, og ejernes forventninger er høje. I koncernstrategien formuleres strategisk logik og indtjeningskrav til porteføljen, og der sættes retning for værdiskabelsen i koncernen for stabe og selskaberne, så der skabes synergier, hvor helheden er mere værd end delene.

Danske Commodities er et af Danmarks største selskaber målt på omsætning. I dag er selskabet ejet af energikoncernen Equinor. Som førende aktør inden for energihandel udfylder Danske Commodities nu en særlig rolle i Equinor-porteføljen og har haft stor succes med benhård prioritering af geografier og produkter at gå i markedet med som first-movers, hvor konstant innovation som kernekompetence har været afgørende, indtil markeder modnes.

Sparekassen Kronjylland er som garantsparekasse blandt Danmarks største selvejende pengeinstitutter. Ejerskabet giver en særlig toning af bankens værdier og har skærpet fokus på kunder og medarbejdere som afgørende for værdiskabelse. I forretningsstrategien benyttes dette som en del af virksomhedens DNA og udgør en unik konkurrencefordel i en tid, hvor selskabet er vokset markant både organisk og gennem opkøb samt etableret sig som førende på kunde- og medarbejdertilfredshed i både Danmark og Europa.

Norlys er Danmarks største integrerede energi- og telekoncern og er et resultat af en lang række fusioner – senest Eniig og Syd Energi. Selskabet planlægger at investere et tocifret milliardbeløb i grøn og digital infrastruktur i de kommende år. Topledelsen har spillet en særlig rolle i transformationen af Norlys og dens identitet, der har været afgørende for at skabe fælles fodslag. I casen kigger vi således nærmere på de fire afgørende ledelsesmæssige ingredienser, der skal til for at drive transformation i stor skala.

Bogens Opbygning

Vi ønsker med denne bog at sætte struktur på strategiarbejdet i danske virksomheder, og vores fokus på de tre strateginiveauer, ejer, koncern og forretning, styrer derfor bogens opbygning. Hvert af bogens kapitler har en enkel opbygning, hvor vi udleder de tre vigtigste strategiopgaver.

Kapitel 1 beskriver betydningen af ejerskabet og konceptet ejerstrategi. Kapitel 1 er introducerende til det efterfølgende kapitel 2 og rummer som det eneste kapitel ikke strategiopgaver.

Kapitel 2 beskriver ejerformerne familieejet, fondsejet og demokratiske selskaber. Da det er særlige ejerformer, der kalder på hver deres sæt af strategiopgaver, er kapitel 2 delt i tre dele.

Kapitel 3 fokuserer på, hvad der kendetegner koncerner, og hvordan de arbejder med strategi. Herefter gennemgås de tre vigtigste strategiopgaver i koncerner.

Kapitel 4 fokuserer på klassisk forretningsstrategi. Her beskrives de tre vigtigste strategiopgaver for selvstændige forretningsområder og virksomheder.

Kapitel 5 er det afsluttende kapitel, hvor de tre vigtigste procesmæssige strategiopgaver beskrives. Det er her, vi viser, hvordan man i praksis udvikler og eksekverer strategi – med topledelsen i førersædet.