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KSA TPM·EAM 中心革新，以人为本 c hi nes e

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革新，以人为本 (혁신, 사람이 첫째다) 韩国标准协会 Publishing corp. / 2013 / 29 p. / ISBN 9788992264570 93320 For further information, please visit: http://library.klti.or.kr/node/772 This sample translation was produced with support from LTI Korea. Please contact the LTI Korea Library for further information. library@klti.or.kr

革新，以人为本作者 KSA TPM•EAM 中心

第一章点燃革新之火

撑起倒闭的公司 / “不管有多么艰难，我们依然拥有潜力。让我们同心协力来克服危机，用我们的双手去开创西海岸时代！” 那一瞬间，全公司职员觉得大家都凝聚成了一体。进入公司后这么久以来，这还是他们第一次有这样的感觉。在他们的心底，滋长着也许会发生某种变化的希望。

持续的赤字，事故频发的工厂

出现赤字是必然的吗？ “工厂投入运转时间不长，陷入这样的困境不是必然的吗？” “如果陷入更大的困境中，集团会给解决吧，现在就开始担心，有什么可担心的！” 三星综合化学公司作为三星道达尔的前身，是随着1988年三星集团的第二创业宣言设立的公司。这一次积极地登场，在海内外也收到了众多瞩目。虽说从加工工业的特性上看，成立公司后到走入经营的正常轨道前需要一定时日是众所周知的事实，但这段时间拖得太长。工厂设立后，除了1995年在财政记录上出现了一次短暂的盈余外，一直是赤字。可是公司内部的氛围却截然不同，几乎没有职员觉得公司状况困难。反而有很多职员

持有安逸的想法，认为工厂设立初期，出现赤字是理所当然的。噩梦般的危机悄无声息地一步步逼近，但不幸的是谁也没有发觉这个不祥之兆。比起公司会计账本上浸染的红色，更严重的问题是肉眼难以察觉的工厂亏损。24 小时不停运转的加工工业中，意象不到的停转能招来致命的后果。金钱上的损失不必多言，一不小心还能引起人员的伤亡。 2 停转成了家常便饭的工厂如果是正常的工厂，一年也很难发生一次停止工厂机器运转的大型事故，可三星综合化学仅仅在一年里就发生了三四次。但是职员们也没能充分认识到问题的严重性，因为他们认为石油化学工厂的设备经常发生故障停摆是正常的，即便这种想法毫无根据。

对工作现场安全问题的麻木不仁的结果是引起了更大的事故。接下来将会发生的事故，并不会止步于只让工厂机器停止运转，结果还会搭上同事的性命。记录上已经是慢性亏损的工厂，会因为这些工厂大大小小事故的反复，让经营实绩更加恶化。祸不单行，这样的恶循环会这么持续下去。公司很晚才意识到危机并开始推进革新活动，但只针对于一部分工厂。为了实行工作现场的革新，公司引入了国内刚开始为人所知的TPM，但只停留在非常原始初步的阶段。工作现场的氛围处于最糟糕的境况中。新生企业的员工很大一部分都是从其他公司过来的，他们有各自的工作经验，这一特点导致整个组织就像一盘散沙。员工们之间根本就没有团队意识，就连靠组织的力量将他们维系起来的向心力都没有。员工们一有时间就三三五五地凑在一起，忙着坐下来数落公司的不是。一部分员工之间甚至出现了“这样下去公司说不定会完蛋”这样带有自嘲意味的话。

LIFE 21, 撑起倒闭的公司

领呼“LIFE”大家就会用“21”应和 “以后我们不要使用‘前景’这个词语，对于我们来说，前景是个很奢侈的词语。现在是连是否能生存下去都要担心的情况，生存下去对我们来说，就是前景。” 1996年12月，三星综合化学第四届代表理事俞玄植社长悲壮的就职致辞让员工们紧张起来。员工们这才开始感受到自己所面临的危机。俞社长试图通过对全公司的经营革新政策来摆脱眼前的危机。作为工程师出身，他比谁都清楚对工作现场改革的重要性。他作出了这样的判断——如果不能完成以工作现场为中心的革新，很难拯救陷入危机的公司。于是不断进行各个职级，各个部门接力恳谈会和讨论会等，将对全公司革新活动的想法进行具体部署，并为营造出改革热潮作出了努力。难得工作现场似乎充满了活力。为了让这股热潮能迅速扩散到全公司，使大家达成共识，在全公司职员中公开募集经营革新活动的口号。参与这次募集活动的众多候选作品中，“LIFE 21”最终当选。这是代表带领技术与市场的Leading，代表生产与开发革新的Innovation，集合了经营资源的“Focus”，以及代表跃身成为超一流企业的Take-off的英文首字母连缀而成。在此基础上要在 2000年改善1000亿韩元的损益，于是在后面加上了21这个数字。全公司革新活动口号“LIFE 21”一经发表，“LIFE 21”马上成为了象征三星综合化学革新的概念，作为口号迅速站稳了脚跟。公司时时处处都能听到“革新”或是 “LIFE 21”的词语。甚至到了公司聚餐时干杯的时候，谁领呼一句“LIFE”，大家就会用“21”来应和的程度。

工作现场的革新从TPM开始

LIFE 21的核心是自主革新。通过改革，节省成本；通过不断改善工序流程，为公司摆脱危机做好准备。各个部门，各个工厂都针对自己的情况来推进革新活动。全公司的总革新口号是LIFE 21，可是每个部门的口号都各不相同。每个部门将自己的“小（small）”LIFE 21集结起来组成了全公司的LIFE 21。为了工作现场的革新活动顺利进行，TPM作为最合适的工具，赢得了很高的赞誉。当时TPM引入韩国还没有多久，但在产业界引起了众多关注。三星综合化学也以部分工厂为对象进行了示范运营。 1997年9月1日，公司正式宣布推进TPM，9月5日在全公司的范围内开展了 “LIFE21启航大会”。按照小组进行的登山活动后，借了附近小学运动场开展了意义重大的活动，旨在宣传LIFE 21的推进。伴随着庄重的音乐，舞台上传出了担任解说的女职员悲壮的呼声。 “不管有多么艰难，我们依然拥有潜力。让我们同心协力来克服危机，用我们的双手去开创西海岸时代！” 那一瞬间，全公司职员觉得大家都凝聚成了一体。进入公司后这么久以来，这还是他们第一次有这样的感觉。他们心中，也许会发生某种变化的希望也在滋长着。

道达尔 “冰给1”管理？

每家五金店的油漆都脱销 “引入TPM？是说要让道达尔进行‘冰给’管理吗？” “那么说又要拼命给机器上冰给了？” 如果引入TPM，最先要进行的步骤是初期的清洁工作。彻底清洁加工现场周围，主要是以设备主机为中心，去除灰尘和污染的作业。这个也包括给设备去锈并重新上

冰给：ペンキ，日语中 “油漆”一词的发音。

漆的过程。如果重新上漆，那改善的痕迹清晰可见。正因如此，如果说要进行TPM，那很多人会认为只是单纯地在加工现场擦设备上油漆。实际上，韩国引入TPM的初期，同一产业地区中的多个公司同时引入TPM，该地区的油漆店油漆脱销，也出现过为了购买油漆精疲力尽的情况。那次事件之后，工作在一线的人们就开玩笑说TPM不是全员生产维护（Total Productive Management），而是全员油漆维护，也称之为全员冰给维护。于是 “TPM就是上油漆”——大家总结出了这么个单纯的等式。即便是当时，韩国国内全面引入TPM也没过多久，所以真正做好TPM的的企业就更是屈指可数了。引入 TPM 的效果要反映到视觉上，于是大家都热衷一种所谓的观赏式 “ 秀（Showing）效果”，所以即便引入了TPM，也无法真正理解企业的TPM精神与本质，大部分企业只停留在“表面TPM”的状态上。正因如此，为了达成LIFE 21，宣布引入现场革新方法论TPM时，现场的反应异常冷清。此前也开展过诸如QC（Quality Control）或 TQC（Total Quality Control）之类的活动，大家认为这个也只是在它们的基础上换个名头而已。用新的名字包装，只是加了这样那样的过程，只是在徒增一些无意义的工作而已，这让员工的不安汹涌澎湃。

TPM派与非TPM派“各执一词” 当时，在要实行TPM的管理者之间，也对TPM的概念没有明确的理解。虽说不知道TPM是什么的管理者也很多，可是对它一知半解更成问题。新生企业的组织特点是有很多有经验的员工，在之前职场中，以前至少都经历过一次TPM。这样一来，每人脑中TPM的概念和定义都各不相同。 “在装备加工产业中，我认为TPM很难有效果。”

“TPM以八大支柱为核心。如果不开展好这八大支柱，那很难达成TPM的效果。” 在一段时间内，公司内部对TPM的定义与开展方法上激烈地开展了一番争论。虽然决定实行TPM，可是没有能正确理解它的人。这样一来，大家对TPM本身也开始产生怀疑。员工分成了两派：一派是认为TPM非常适合现场革新的TPM派，另一派是认为 TPM并不适合装备加工产业的非TPM派。此外，TPM派中也对实行TPM的方法和过程上持有各自不同的想法。在这样的争论中，管理者们当然也包括工作在一线的员工们，都感到十分好奇— —TPM是否能拯救这个摇摇欲坠公司，成为救命绳索呢？但大家只能怀着半是期待半是担忧的心情拭目以待，此外别无选择。

装备加工产业的TPM 寻找成功案例

TPM是组装加工工厂专用？一直到二十世纪五十年代之前，装备加工产业中的设备管理全部都是事后才进行处理。也就是说，一直到发生故障才会停下设备进行修理。这与在汽车爆胎或齿带断裂之后才去汽车维修中心是一个道理。这个被称为故障维修（ Breakdown Maintenance）。但这种发生问题后再解决的处理方法是死后开处方式，很难高效地使用和管理设备。所以美国在二十世纪五十年代为了在设备管理上有突破，克服这种故障维修的方式，引入了定期检修（Preventive Maintenance）。这种方式定期设备进行检查与早期修理，在设备发生故障之前先采取应对措施。由于是在发生问题之前先采取应对措施，所以可以避免损失，不仅在经济上有所节省，也能减少事故的发生。定期检修的方式不断进化，又更进一步发展升级。它不再局限于单纯地对设备进

行修理，而是从设备的设计阶段开始，再到制作、维修，通过管理设备的一生来减少损失，提高企业的生产效率。这就是生产维护（Productive Maintenance），也就是 PM。 PM作为美国式的设备管理方法，二十世纪六十年代传入日本并处处开花。众多日本企业不仅仅将从美国学来的PM应用到生产现场，还将它扩大到全公司。因为他们醒悟到：即使设备管理得再好，如果无法改变企业的素质，那将毫无用处。超越设备的领域，在企业的全领域中进行检修的意义之上添加“道达尔（Total）” 这个修饰语，那就是今天的TPM。虽然名字相似，但定义却有所不同。如果说美国式的PM是以设备为中心，那日本的TPM则是以人的变化为中心，旨在通过它改善企业内部全体的素质。与美国式的PM主要应用于加工产业不同，日本的TPM主要以汽车产业为中心进行了普及。像丰田、尼桑和马自达这样汽车公司，都在引入TPM之后收到了明显成效，接下来它在家电、电子产品和机械产业中掀起了一股热潮。成功案例大部分集中在组装加工工厂，所以在初始期，TPM被带上了“组装加工工厂专用”革新方法论的标签，这也是不争的事实。装备加工产业中，特别是石油化学产业中，引入TPM之后最终取得成功的案例并不多。所以当决定引入TPM之后，就其概念和推进方法进行了连日讨论，公司内部的争议一直在继续。TPM究竟是否能顺利开展，也始终在大家心中留下一丝不安。

读了“出光”的TPM 有一本记载了初期怎样引入TPM的书，打破了这样的氛围，即1995年被翻译出版的《装备加工产业的TPM成功案例》。这本书中也记述了在日本具有代表性的炼油及石油化学公司出光兴产（Idemitsu Kosan Co., Ltd.）的TPM成功案例。这本书给了当时三星综合化学很大鼓舞，帮助它决定引入TPM并找到了初始操作方向。出光的裕二社长通过这本书说道；“1984年担任千叶炼油所所长的时候，机械组装产业中已经开展了很长一段时间的TPM活动，但在石油精炼的大型装备加工产业中

还是首次被引入。”“当时，没有像石油精炼这样的装备加工产业能参考的TPM教科书，适用于炼油所的活动方式只能通过自己去琢磨，所以吃了不少苦头。” 出光当时也想到自己引入TPM的初期，因没有可供参考的教科书所以吃尽苦头的经历，于是联想到处境相似的其他企业，出版发行了本书。这本书的名声在公司内部不胫而走，对其感兴趣的人至少会细细地读一遍。读过这本书的人们谨慎地开始相信，TPM也完全能在石油化学工厂取得成功。这本书在初期TPM引入阶段，对确定三星综合化学式TPM的方向有很大的助益。除了通过这本书获得的信息，抱着更深入学习的想法，企业内还开展了出光的标杆管理培训。

从出光到三菱四天三夜强行军

“社长先生要来？” “烘多带思嘎（是真的吗）？” “烘多带思嘎？” 日本出光千叶工厂的职员怎么也无法相信似的再三询问。那是因为听说标杆管理培训团的名单中也包括了社长。之前虽说也有无数公司来参加标杆管理培训，但从来没有一次是社长亲自来的，因此他感到非常惊讶。对于革新，三星综合化学经营班子的意志非常坚定，公司情况也十分危急。 1997年10月，包括社长在内的管理层、主要的部门负责人和现场带头人等共23 人组成的标杆管理培训团，访问了日本的炼油及石油化学公司出光兴产。一行人抵达日本成田机场后，搭乘了驶向出光千叶工厂的大巴，一路上气氛都很沉重。大幅度的赤字让公司陷入困境，这一点职员们也非常清楚。公司处于这样的状况下，像这样大规模组团出国培训也引来了不少讶异的目光。不知是在想摆在自己眼

前过重的业务负担，还是因为陌生的环境而不自在，参加培训的职员们彼此几乎没有交流，都只是闭着眼睛或面无表情地望向窗外。当载着培训团的大巴驶入出光的千叶工厂正门，安静了一路的大巴里顿时乱哄哄起来。大巴窗外，令人惊讶的光景映入大家眼帘。许多员工在公司的正门开始列队，冲着培训团坐的大巴鼓掌欢迎。看起来那个时间所有能出来的员工都出来了。对于这些为了来到陌生国度参观学习而到访的人们来说，这样热情的迎接让人难以置信。出光是在终身雇用制与无工会基础上运营的典型日本式企业，拥有者尊重人和非常重视礼节的企业文化，所以对于来访的客人都以最高礼节相待。令人始料未及的盛大款待深深地打动了我方职员们。姜熙万（音译）常务当时在日本常驻工作，规划标杆管理培训并负责口译等，一人分兼三职，他这样回忆道。结束了简单的欢迎仪式，接下来是TPM理论的说明时间，培训团聚集在会议室里了解TPM的历史与引入过程等有关TPM的理论，大家的气氛依然十分沉重。对于 TPM的负面看法依然留在大家脑海中，引入TPM后的裁员等问题成为回力标，不知道什么时候还会飞回来的深深不安也依然存在。 “TPM不能在工作时间进行吗？” “结束一天工作之后进行活动，会给加班费吗？” “如果开展TPM活动，业务负担会增加多少呢？” 提问也大部分围绕着TPM的弊端或是万一会出现的负面影响上。

目视管理，对工厂一见钟情结束了所有对TPM理论的说明，为了到现场参观学习，走出办公室的时候，培训团的气氛开始慢慢发生变化。首先大家看到异常整洁的工厂都大吃一惊。当时有位第一批标杆管理培训团的成员，曾参加访问过出光工厂的成光一（音译）技匠（已退休），当时连片落叶都没有

的工厂面貌，给他留下了深刻的印象。 “我们去参观的时候正值秋天，但工厂里甚至连一片落叶都没有。仔细一看工厂里种的植物都是常青树。就连这些细节的部分都一一留意，单凭这一点就让我们感触良多。” 首先映入培训团成员们眼帘的就是目视管理，就是用肉眼看得见的管理。管线按照不同的用途，被漆上了不同的颜色，每个阀门都按照内容物的流动方向贴上了剪头。即便是不用进入管道里面，也能对现场的运转情况一目了然。虽然这不是什么难以做到或特别的事情，但这效果令人吃惊。 “哇，真了不起！” “石油化学工厂原来也可以这样管理啊。” “这种方式马上在我们工厂实行，好像也不错？” 与其说是交流会，不如说是出光的职员们在单方面的传授经验，即便如此，他们依然非常热情并具有献身精神。每次当我们询问标杆管理所需的资料时，他们总会毫不吝啬地提供，不仅如此他们对于自身的活动情况也没有丝毫隐瞒，原原本本地展示给我们看。几名培训团成员谨慎地拿出照相机，将重点用照片记录了下来。在出光工厂里，没有对于照片或录像对我们进行任何约束，反而协助我们拍下了所有的一切。 TPM引入初期，作为推进带头人积极进行活动的技成光一技匠在这天标杆管理学习后，回到韩国个人出资购置了便携式摄像机，在下一次的标杆管理学习中，将这个工厂的每个角落都拍了下来。 “呦，摄影师又来了啊？” 出光的职员们看到每次来都带着摄像机穿梭的他，给他起了个“摄影师”的绰号，以此来拉近彼此的距离。别说没限制他录像了，反倒还大汗淋漓地协助他录像，帮他拿包。

培训团员的目光在闪动结束了在出光的第一次交流会后，培训团一行人来到了乘火车需要一小时左右的东京站，又转搭了新干线。不知是不是因为在日本待了一天，初到时的那份紧张感已经消失了。抑或是见惯了在出光受到款待那样令人吃惊的场景，职员们的表情渐渐明朗了起来。车厢内的气氛与首日从头至尾一直保持沉默的情况大相径庭。 “直接看了一下，感觉怎么样？” “这个嘛，比我想的好像要好很多。” “和我们脑中形成的固定观念好像也有点儿不一样。” 火车上，映入眼帘的是大家在和坐在旁边座位上的同事们进行交流的情景，大家分享在出光的所见所闻。这与刚到日本时不同，大家的面貌大有改观，负面的情绪转变为积极的态度。在东京乘坐新干线行驶五个小时，就能到达三菱石油化学所在的冈山县仓敷市。这是一支在比从首尔到釜山距离更远的路线上奔跑的强行军。由于时间紧迫，移动距离较长，所以这四天三夜的培训期间中，午饭往往是在大巴或火车上用盒饭来解决。在三菱，可以听到更系统、在理论上水准更高的TPM案例。三菱的TPM负责人，对于培训团的任何问题，都能条理清晰、毫无滞涩地进行理论上的说明。在工作现场，大家找不出一丁点儿的问题或漏洞，所有的一切都看起来很完美。为TPM制定的公司内部制度和运营方式，以及现场的面貌……都引来了大家啧啧的惊叹声。谁都能感觉出来，培训团成员们的眼神在闪动。通过两个公司的标杆管理学习，让理论与实际的巧妙结合，取得了最佳的效果。

一夜之间诞生的“TPM传道士”们四天三夜标杆管理培训的最后一晚，结束了所有的交流会后进行会餐，职员们来到啤酒屋，涨红着脸推杯问盏。大家这个时候的声调比任何时候都高，气氛也发生了180度的大转变。到底是否

要开展TPM活动的话题已经早就不知去哪儿了。 “我们完全能够做到，大家一起试试吧。” “我下半生的职场生活会投身到TPM当中去。” 就这样开始的日本标杆管理培训，以后每次都会派出20～30名人员，一年进行数次，至今已经有超过600名的职员参加过标杆管理培训。通过这样的培训，绝大多数的一线工作人员，都体验了日本的培训。这在公司的财政状况不佳，几乎面临破产的状况下，不得不说是个打破常规的决定。为了在现有的条件下节省开支，驻日本的外派人员不仅要负责口译工作，还要担任规划，甚至要负责准备盒饭，吃了不少苦头。 “四天三夜期间，安排好紧凑的日程后，在成田机场用飞机送走职员们，我就会浑身无力，几乎要跌坐下来。飞机离开后，总是要在机场坐好一会儿才能回家。“ 这是当时担任驻东京外派员的姜熙万常务的回忆。正是因为有着这样的热情，才如此迅速地搞活了TPM。在参加标杆管理培训之前，我们还都对TPM没什么想法，但结束了培训回国时，大家达成了一致，无一例外地在转变成热情的“TPM传道士”。

5S?我们不是清洁工

现场管理的五个基础活动 “这又是什么意思？只是做TQC就忙得不可开交了。” “这么多的螺栓、螺母，到底要擦到何年何月才能把这些锈擦完啊！” “擦这个，对工厂机器的安全运转有帮助吗？” “工务组是干什么的？我们连这个都要做？” “我们为什么连设备清洁也要做？如果需要设备清洁，那给保洁人员钱让他们来作。我们是操作员，不是清洁工。” TPM的第一个阶段是从清扫与整理整顿开始的。这就是5S。5S作为现场管理的

基础，是取自以“S”发音为开头的五个日语，即整理（Seiri，整理）、整顿（Seiton，整頓）、清扫（Seiso，淸掃）、清洁（Seiketsu，淸潔）和素养（Shitsuke，仕付け），取他们开头的发音缩写而成。即便是在当时，一线的操作员也从没清扫过设备。因为操作员的业务只是操控机器，不是清洁设备。整理、整顿、清扫、清洁和素养，这五个对操作员来说都是十分陌生的单词。在这样的情况下要开展5S活动，工作现场的不满一下子都爆发了出来。这就好比让到昨天为止还在努力驾驶的公交车司机，从今天开始在驾驶结束后保养检修完车再回家是一个道理。一线的职员们认为要推进TPM的公司方面不安好心。认为TPM难道不是公司为了裁员，以此为由来节省人工费吗？（插图）让我们进行整理、整顿、清扫、清洁和素养五项活动吧！

不管怎么说，对他们来说，TPM不过是又增加了一项业务而已。又不多给工资，只是为了分配更多任务而想出的新方法，这样的想法似乎也合情合理。即便是在当时，装备加工产业中的生产部门和工务部门的分工是十分明确的。操作员只要好好操作就行了，对于设备的问题那是工务部门的责任。在操作的过程中，如果设备发生故障或产生问题，只要给工务部门发一张“工作指令单（Work order）”就行，之后事工务部门会自己看着处理。可是今后要在设备出现问题之前，平日对设备进行彻底的维修活动，甚至要了解设备发生故障的原因，这让操作员们怎么也无法接受。

亲手擦机器的缘由为了成功让TPM顺利在公司扎根，首先要说服职员们TPM最终不是为了公司，而是为了职员们自身。但这样做需要时间，只有一有空，就向操作员们解释为什么要亲

自擦机器。像石油这样的污染物质，如果残留在工作现场，那么会因为地滑而导致安全事故。通过清洁，去除油垢，首先对生产安全有帮助。此外，久闻石油的气味对大家的健康也会有伤害。擦除油垢是一项对各位的健康有帮助的工作。如果工作现场的有害物质都被清除，那环境就会有改善，不仅有益于所有操作员的健康，也能提高工作效率。擦机器时还可以就近听到机器的运转声音，那会引发大家对机器的兴趣，会去主动了解设备。如果将这个任务交给工务部门或保洁部门，则不会达到这样的效果。这样的内容在聚集一线职员的所有场合都会被反复提及并一一说明。反复不断进行的教育和现场TPM推进人员们积极的说服工作，大家渐渐理解了这项工作并开始接受，职员们三三两两地开始擦起了机器。当设备变得干净，周围的环境变得整洁时，工作的氛围也得到了改善，还在很大程度上减少了发生安全事故的危险。虽说只是不起眼的活动，但这多少让大家亲身体验到了TPM效果。

不要成为司机，而是要成为操作员对于一线的操作员们设备的清洁和检修，在教育中最常提及的比喻就是 “Operator”和“Driver”的区别。一定要说明的话，Operator是操作员；Driver是司机。司机只要知道左右控制方向盘，能调整方向，能前进能后退就行。可是操作员不仅仅要会基本的操作，还要理解设备的原理和构造，只有这样，发生紧急状况的时候才能采取相应的措施。不理解设备的操作员就像是连换个雨刷也要去汽车维修中心、连发动机油都不知道换，只会让车受到损伤的新手“大妈”驾驶员，TPM开展组用这样的比喻进行了说明。对汽车的知识懂得越多，就能更细心地管理车子。与此同理，只有正确了解设备，那进行操作的时候，操作员的能力会有很大提高，这点毋庸置疑。只有具备这样的知识与技能，才能成为真正的操作员，这一点也慢慢被职员们所接受。

Tip1 5S是什么？成为现场管理基础的五个活动 5S就是保证工作空间的清洁，为了让员工投入到有效率的安全生产中，提高生产效率所进行的一系列活动。取自以“S”发音为开头的五个日语的前缀发音的缩写。 15 5S：Seiri

整理 (整理)

Seiton

整顿

(整頓)

Seiso

清扫

(淸掃)

Seiketsu 清洁

(淸潔)

Shitsuke 素养

(仕付け)

5S有时不是日本式表达，而用英文式表达成5S或是5C，最近，在5S的基础上附加了意为安全的Safety，称作6S。无论是5S、5C，还是6S，它们只是名称不同，都是指清扫、整理工作空间，为了提高生产效率所进行的一系列活动，从基本的哲学层面上看它们是一脉相通的。

英文版5S

英文版5C

·Sort(分类)

· Clearing(清)

· Straighten(整顿)

· Configuration(布置)

· Sweep(打扫)

· Clean and Check(清扫与检查)

· Standardize(标准化)

· Conformity(遵守规则)

· Sustain(维持)

· Custom and practice(习惯与实践)

TPM 活动的最终目的不仅仅是为了维修设备，而是通过全员的参与和共同的劳动，使工作场所更加安全可靠，排除影响生产效率和质量保证的不利因素，给员工提供清洁、整齐、优美的工作环境，给顾客留下深刻印象和充分的信心，创建良好的企业文化，使得员工为一个共同的目标即为企业的持续发展做出应有的贡献。这是一种非常重要的管理理念。 16 “鳄鸟任务组”的大逆转

丢尽脸面的干部示范活动参加日本标杆管理培训后，公司内部对于推进TPM方式的争论在某些程度上算是平息了。因为大家都亲眼所见，TPM也能充分应用在装备加工产业中，所以没有再提出任何不满和质疑。当然还说会有心存不满的干部或职员，但也没法直截了当地反对或说出自己的不满。既然已经定下方向，现在只要将TPM像组织整体扩散，进入下一个阶段，让它在组织内部活跃起来。为了将TPM激活，首先要建立以高管和干部为中心的示范任务组，实施自主化维修的前三个步骤。通过以高管和干部为中心组成的示范任务组活动，是要展示管理者以身作则的面貌，是为了让TPM示范活动在初期站稳脚跟并在内部活跃起来。高管和干部等管理者直接进行TPM示范活动，通过亲身体验的方式学习技术、熟悉推进方法，掌握要领，在此基础上也能营造部门职员们认为自己能行的气氛，并调动他们的积极性。此外，如果正式开展TPM活动，高管和干部们需要直接指导一线职员们组成的任务组。如果要指导别人，就需要熟知TPM，所以公司认为有必要先让高管和干部们体验TPM活动。华城生产部门的“Eagles任务组”、生产协力部门的“Leading任务组”、 PTA生产部的“Clean任务组”、原料生产部的“鳄鸟任务组”、HD/PP生产部的“旗帜任务组”、动力二班的“Innovator任务组”和芳香族生产组的“Top Gun任务组”等接二连

三地形成，陆续导入了示范活动。公司计划一直到次年3月，五个月之间按照前三个步骤管理示范设备，接下来在4 月进行中间评估。那是秋意渐浓的10月末。白天变短，结束了一天的工作出来时，天色已经变得昏暗。虽然都有着以身作则的责任心，但作为高管和干部也要顾自己的面子，这么晚还在公司里穿着工作服擦设备的油垢，的确不是件容易的事。反正只是象征性的，是为了今后更大范围内的活动，他们只是在工作现场做做样子。此外，有一部分高管和干部看起来还是很抵触TPM活动。这样的高管和干部组成的任务组名为“鳄鸟”。就像冒着风险进入鳄鱼的嘴巴去除食物残渣的鳄鸟一样，他们甘冒危险，推进设备维修活动，所以取了这样的名字。这是符合干部示范任务组又蕴含深意的帅气名称。鳄鸟任务组承担了氢气压缩器的部分，首先去除设备的锈迹，也上了新漆，完成了自己的任务。最终示范任务组活动结束了，大家都在等待外部专业顾问的评估。在这个环节中，专业顾问们会了解每个任务组活动的详细内容，然后来评估是否合格。接下来轮到鳄鸟任务组了。 “你们作为干部任务组，本应更彻底地对氢气压缩机的机能进行检查和设备维修，可看起来你们却忽略了本质，只在表面上下了功夫。鳄鸟任务组，不合格。”

高管和干部也没有特例听了顾问的评估，所有人都大吃一惊。不光是作为当事人的鳄鸟任务组成员，就连旁观的一般职员们也是如此。担任将TPM推广到全公司工作的经营革新组有关人员脸色都变白了。虽说不是事先写好的剧本，大家原本也认为干部示范任务组反正也只是象征性的，差不多评价一下然后就让他们合格了。只有这样，高管和干部们才会加大力度引领一线职员，之前所有人的想法都是如此。

可这些不懂变通的原则主义者专业顾问，也不知道是否了解公司的情况，冷不丁地给出了一个不合格的评估。所有的人傻眼了，但已经是覆水难收。为了给职员们作示范，才让干部们组成任务组，实施带有示范性质地设备维修活动。结果不用说示范了，反而成了“最糟糕的实践（Worst Practice）”。不消说，不合格的评估让当事人的面子荡然无存。更大的问题在于因为这件事的后果令人担忧，会不会因此而失去TPM活动的开展动力呢？一切都为时已晚。鳄鸟任务组重新开始了示范活动。如果只看活动本身，拿到不合格的成绩是很正常的。于是开始从头查找有问题的部分，采取补救措施。鳄鸟任务组的不合格说不定给了TPM活性化致命一击，带着这样的想法，经营革新组的有关人员战战兢兢。但结果出人意料，公司的气氛却往与大多数人的想法截然相反的方向发展。 “如果马虎对待恐怕不行吧！对高管和干部都这么不客气，直接给了不合格，难道会照顾我们吗？” 在一线职员的任务组活动中，鳄鸟任务组的不合格反而起到了刺激的作用。就连干部们组成的任务组都会在评价当中被评估为不合格，那之后的TPM活动如果不做好是不行的——职员们反倒从中得到了这样的警示。随着时间的流逝，这种积极的想法渐渐开始反映为TPM活动的成果。不仅如此，它还创造了一个契机，让职员们自发性地主导TPM活动。

点燃TPM之火一部小说《火种》

改革就是改变想法 “改革不仅仅是将反对方和腐败的敌对方驱逐出去，只有同时改变成员们的想法，才能让他们在经济上变得富裕起来。”

这个像是出自政治或社会教科书中的句子，其实是日本历史小说家土门冬二的小说《火种》里的一节。《火种》是一部以两百多年前日本的江户时代为背景的小说。小说记叙了就像中国的春秋时代，有着260个藩构成的幕藩体制下发生的故事。这部小说中登场的藩，是指江户时代各领主统治的领地。统治藩的领主就是藩主，在藩主手下的武士就被称为藩士。小说以米沢藩的故事开篇，米沢藩因极度的贫困和负债，造成了财政上的山穷水尽，藩民们都陷入了慢性的虚脱无力状态，终日沉浸在失败者的意识中。米沢藩无法克服被惯例、程序和形式的束缚，拥有着只考虑怎样保住自己地位、信奉明哲保身主义的众臣，以及埋怨众臣、陷入绝望的藩民，是一个正在走向没落的藩。可是米沢藩有个十七岁的少年以养子的身份当上了藩主，他改变了这一境况。藩主打破了这一现象，点燃了改革之火，给藩民们种下了希望。它将人们心中的火种一个个点燃，一起克服了所有的难关，最终整个藩都变成了炽热的改革熔炉。

“改革并不仅仅是节省开支。按照工作情况的需求，反而有时需要果断地进行投资。这就是高效使用金钱的方法。”

藩主的体制也可以应用到当今社会企业经营的世界中，这种为了生存而进行激烈竞争是有共同之处的。所以才这样？这本书虽然是历史小说，也作为企业小说被许多人阅读。把小说中登场的藩主换成企业CEO，藩士换成干部，藩民换成一般的职员们也读得通。比起别的，书中展现了许多关于改革的故事，扣人心弦，这些看起来也适用于企业的革新活动中。

“让别人做什么事的时候，指派任务的那个人一定要亲自做过那件事。不是有这样的话吗——‘先亲自尝试再说，先说给他听再让他做。’我也是按照这种方式来做的。” “我赞成所有的改革，并希望能果断地执行。可如果说这改革会撤销自己的职务或

缩减人员，那我当然会变脸，即便是拼上性命也要反对。如何突破这一点对我们来说永远都是道难题。”

每个人都成了革新的火种引入TPM的初期阶段，这本书被选为推荐图书，建议干部们当然也包括一般职员阅读。为此，在一段时间里，公司内部掀起了《火种》热潮，小说给了许多职员一个契机，让他们重新思考了自己进行革新的意义。

“失去了最好的时机！是从什么时候开始意气相投的？不是从互相包庇彼此错误开始的吗？我们不得不再一次回到河的上流。那就是所谓的初衷。” “改革是尝试着在清水中抓游鱼的心，向着它努力吧！对如此强调过的治宪来说，最让他无法容忍的就是让水变浑浊，这样的水积蓄起来将屁股弄脏。” “政治就是人，而且是越多越好。即使是旧家臣变成了你的敌人，也不要害怕。可一定要想办法让藩民站在我们这边。去爱你的百姓吧！这样即使这个国家的众臣都反对你，藩民也会支持我们的。”

不该为了革新而指派任务，命令下面的人们一定要遵从。首先要撼动他们的心灵。一直到他们自愿投身于此，如果没有这种甘愿投身去革新的心，改革是不会成功的。

“做藩士的每个都人希望自己能成为火种，首先他们希望点燃自身的心中之火，并希望能将这火种也带到他人心中。为此我也愿意燃烧自己。”

这本小说在革新刚开始的情况下，成为了让干部职员们拥有全新心态的良好刺激。通过TPM，让大家的意念逐渐开始萌动，产生了将这个工厂打造成为世界一流工厂的欲望。革新的“火种”，在每个职员的心中悄悄蔓延。

Tip2 三星道达尔究竟是什么样的公司？全天候盈余的超优质企业三星道达尔的前身是1988年创立的三星综合化学公司，它拥有13个单位的工厂，是石油化学的联合企业（kombinat）。1998年的金融危机时候，被选定为一号危机企业，陷入了重大危机。为了克服危机，公司进行了大规模的结构调整，当时出售了相当于约5亿美金的核心资产，经历了员工自愿提前退休和结构调整等难关。

（图表） <三星综合化学时代> 创立与建设时期

1988～1997

主要Plant竣工 · 三星综合化学公司创立 · 工业区竣工/工业区综合竣工 · 芳香族化合物(BTX/PX)工厂竣工桎梏与生存时期

1998～2002

一号危机与大规模结构调整 · 出售核心资产（约 5 亿美金） · 员工自愿提前退休与大规模结构调整/果断增加投资 2045 亿 · 3 个工厂移往大山工业区 <三星道达尔时代> 打造全球化基盘，第二飞跃时期

2003～2010

走向世界化，追求世界人类价值 · 持股关系发生改变（成立合资三星阿托菲纳，后更名为三星道达尔股份有限公司） · 改善财务构造/成功实施 Globel Project

<挑战 2030> 进入全球化企业市场

2011～2020

立志打造百年企业 · #2 芳香族工厂投入使用/进入新产业市场 · 通过 M&A 加大投资 22

· 2020 年达到 30 兆韩元销售额

因巨额负债而陷入资金困境的三星综合化学公司，在2003年8月与法国的TFE （道达尔菲纳埃尔夫）集团的化学家族公司阿托菲纳签订了合资合同，并改名为“三星阿托菲纳”。1年后的2004年，与TFE集团的精密化学和无机化学等一部分化学产业分离，更名为三星道达尔直到现在。三星道达尔成立以后，财务构造得到了明显改善，全球化项目的成功迎来了第二个飞跃期。从2011年开始，“挑战2030”的口号传入下属企业，决心一致打造百年企业。与此同时，通过扩大可持续的生产力，将公司设立初期的区区67万吨生产力增加到了2012年的605.4万吨。

（图表） □能源 □树脂

□芳香族/化学合成

□石蜡

（此处略去条状图）通过可持续的生产力扩大来确保竞争力（1991年67万吨→2012年605.4万吨）

经营业绩方面，从2001年有1500亿韩元赤字的亏损企业，到2004年与2009年每年盈利5000亿韩元以上的企业，2012年创下了2500亿韩元的盈利记录，蜕变为全天

候盈利的超优质企业。销售额也从1992年的4000亿韩元，大幅增加到2012年的7.24 万亿韩元。此外，公司1997年的负债率高达780％，每年要偿还的利息超过3000亿韩元，财务结构糟糕至极。发展到现在负债率不到100％，也拥有了安定健全的财务结构。

第二章这是为了谁的TPM

重要的不是制度，而是人 / 孙锡原社长提出：“制度应该去迎合‘百姓’，‘百姓’绝对不可能去迎合制度。”这句话说明了初期引入TPM的情况。重要的不是制度，而是人。三星道达尔按照职员能力提高的速度，慢慢拓宽活动的范围。按照职员们的能力和公司的状况，灵活地开展TPM——这是三星道达尔16年间能将TPM活动成功开展下去的基础。

不要让“百姓”去迎合制度而是让制度去迎合“百姓”

忘掉复杂的八大支柱吧！请将八大支柱全都忘掉吧！对于我们来说能做到两项就行——生产部门的自主维修和工务部门的计划维修，请在这两项上下功夫。剩下的活动自己部门看着办就行了，想做就做，不喜欢做的话不做也可以。打开TPM的教科书，最先出现的就八大支柱活动。八大支柱是TPM中作为支柱的八项核心活动，包括自主保全、计划保全、个别改善、初期管理、品质保全、教育训

练、事务改善和环境安全等，是随着TPM活动范畴被细化出来的。对于刚开始接触的人们来说，但是这些名词就带给人很大的紧迫感和压力。无论是何种新的制度或方法被导入，意念总是先行。三星道达尔的情况也是如此，因为在全公司范围内确定了开展的革新活动计划，又去了可以称之为TPM诞生国的日本参加了标杆管理培训，高管和干部们都想按照完美的说明书，在TPM实施项目上跃跃欲试。可是在引入TPM的初期，时任经营革新高管，在决定三星道达尔TPM理念时担任了重要角色的孙锡原社长，想法却与大家不同。日本与我国的企业文化不同，所处的境况不同，职员们的想法和能力也不一样。正因如此，他认为TPM没有必要墨守成规，非要和日本用一样的方式进行。孙社长将满是复杂理论的TPM教科书暂时合上，决定实行为三星道达尔量身打造的全新TPM。就当时三星道达尔操作员的水平来看，别说是八大支柱，就是想做好一个恐怕也很难。所以从中选取了一个符合公司实际情况，职员们也能做到的一个进行实施。这就是三星道达尔TPM初期的理念。

重要的不是制度，而是人孙社长曾经提出：“制度应该去迎合‘百姓’，‘百姓’绝对不可能去迎合制度。”这句话说明了当时的情况。重要的不是制度，而是人。如果让制度去迎合人，那实施下去很容易就会成为“普洛克拉斯提之床”。普洛克拉斯提之床是希腊神话中出现的怪物，他专门将路过的行人留下来过夜，如果那个人的身高比床要短，那就将他的腿抻长，如果比床要长就砍掉，恶名昭著。当今的普洛克拉斯提之床就是为了让别人迎合自己的想法，糟蹋纠正别人的想法的行为，也就是即使会伤害别人，也对自己主张寸步不让的霸道行为。无论是多么出色的制度或方法，也不是对所有的人或企业的情况都适用。三星道达尔后来按照职员能力提高的速度，慢慢拓宽活动的范围。按照职员们的

能力和公司的状况，灵活地开展TPM活动——这成为三星道达尔16年间能将TPM活动成功开展下去的基础。如果从一开始就囿于TPM的原理和原则，一定要照本宣科，开展活动，说不定 TPM根本就无法持续16年这么长的时间。

没有强制！想做的人去做

描绘一下三年后的样子吧！ “每个工厂的情况都不同，是说这一点公司都知道吗？” “我们工厂与别的工厂情况不同。” 三星道达尔是拥有13个不同的化学工厂联合企业。虽说是同一个公司，每个工厂生产的产品不同，运转方式不同，特性也各不相同。特别是公司设立初期，有很大一部分职员之前都有丰富的工作经验，所以不用说不同的工厂了，就算是同一个工厂内，每一班的工作方式都不同。因此，引入TPM的初期，大家曾对实行方式议论纷纷。干脆利落地理清危机状况，这就是“自主革新”的原则。公司只定下了通过TPM的方式进行革新，但具体的目标或方法，交给了各个工厂或部门去自主实施。多亏推出了自主革新，诸如“我们部门、我们工厂不适合TPM”之类的怨言也能迅速得到平息。因为这并不是公司指派的任务，而是体现了自己的意愿。工作现场从来就没出现过像事故率要降低百分之几、生产力要提高百分之几这样的目标。这样的目标只是从公司立场上考虑的“痴心妄想”而已。因为三星道达尔集团内标榜“为了我自己的TPM”，所以各部门给工作制定了目标，并为达成它而努力。可是，给没有明确目标一路走来的人制定目标，也并非易事。 “请描绘一下部门负责人自身和部门成员三年后的样子。” 当时曾担任经营革新负责高管的孙锡原社长为了帮各部门负责人制定目标，让他

们试想一下自己未来的样子。试着描绘3年后发生改变的样子，就会发现和现在比有着明显的差距。为了缩小这个差距而作出的努力，其实就可以当成目标。

加班津贴变成无偿服务？最初实行自主革新时也有不少绊脚石，其中之一是“加班（Overtime）”津贴的发放问题。结束了工作，过了交班时间后还留在公司进行TPM活动的情况不在少数，那发生在工作时间以外的工作，一线当然会要求“加班”津贴。可是公司的立场却不同。虽说当时公司财政上有困难也是原因之一，比那个更重要的是TPM并不是工作，而是自主进行的自我开发活动，所以从这个立场上讲是不予发放加班津贴的。职员们本身就身处困境，连额外的津贴都拿不到，只是要做的工作又增多了而已。大家因为这个怨声载道，也很难敞开心扉去接受TPM。 “今天又要做完S-OT才能走？” 工作现场的职员们给 TPM 起了个绰号叫 S-OT 。 S-OT 就是 “ 无偿服务加班（Service－Overtime）”，就是不领加班津贴进行无偿工作的意思，这个说法掺杂了大家的不满。担任TPM火种角色，负责开展现场TPM活动的领导们，开始加大力度说服同事开展TPM的必要性。下班后在啤酒屋推杯问盏的时候，TPM作为“下酒菜“出现的时间越来越多。 “TPM是非作不可的吗？” “不管怎样说先试一下呗！” 也不知是不是因为这样的努力收到了成效，随着时间流逝，参与到TPM活动中的人数增多了。自主革新的原则是对每一个职员都一视同仁。虽说是全员参与式的革新，但并没有强制性。想做的人在努力完成。

公司方面，并没有硬着强迫不想做的人去进行TPM活动。结束工作后，进行TPM 的人员留下来进行活动，不想做的人直接走出了公司大门 “从今天开始，我也要做完TPM再下班。” 随着时间流逝，参与到TPM活动中的人数增加，出现了这样的现象——不进行 TPM活动的人们反而被疏远了。因为当所有人都为了做TPM留下来的时候，即使有人要独自要早下班，也没有和他一起喝酒的同事。当TPM成为了主流，小的浪花自然也就被大的波涛收编了。

自律的力量无穷万事开头难，但势头一起却非常可怕。没有单方面的强制命令，让职员们去做自己想做的，所以职员们都更加积极地行动了起来。并不是按照模式化的条框进行活动，而是职员们自己制定目标，进行自己想做的活动，这样一来他们获得了更大的成就感。自律的力量是巨大的。对于不进行TPM活动或是做得不太好的人来说，他们并没有什么损失。取而代之的是对做得好的人充分补偿。褪去曾经厚厚磐固在职员们心中的偏见外套的，不是凛冽的“狂风”，而是炽热的“太阳”。

称赞能令鲸鱼翩翩起舞

100％的全员合格 “评估结果不错的任务组，由我来请客吃五花肉喝烧酒。” 三星道达尔TPM将一年分成了上半期和下半期，以6个月为单位进行了活动。6个月期间，实施TPM的第1～3个步骤之后，通过评估和评价和来判定是否合格。当时负责经营革新的高管孙锡原社长，宣称自己要请评估结果合格的任务组大吃一顿。过了6个月进行了第一次评估，结果是100％全员合格。没有一个任务组被判定为

不合格。当然并不是说所有的任务组都有着卓越的实力，也不是说大家达到了无可挑剔的完美。虽然也有很多做得不够和不熟练的部分，但从一开始就没打算把任何组判定为不合格，因为评估与评价的目的本身并不是要训诫或斥责。评估的最大目的是激励。再怎么说是为了个人，但这毕竟是第一次进行TPM活动，辛苦是少不了的。严寒中，呼呼地哈着热气给设备上油；酷暑时，大汗淋漓地给设备上漆……这样的工作一点儿都不容易。站在经营班子的立场上看，他们也很清楚这一点。无论是做得好还是做得不好，所有职员都身随心动、奔走在TPM活动中。经营班子想称赞和激励他们的心情尤为迫切。参与到TPM中的任务组逐渐增多，经营革新组也变得越来越忙。任务组的数字最大的时候几乎接近有100个。以至于当时担任经营革新高管的孙锡原社长为了轮流和所有的任务组吃饭，在一年之内几乎天天都在会餐。通过评估来教育评估的第二个目的是教育。通过评估和评价的过程，可以告诉操作员们之前所不知道的设备相关知识，也能传递给他们新的想法。如果看看过去革新活动的评估和评价，不合格比合格都要多，斥责比称赞要多，这是不可否认的事实。此外，为了达成公司下达的目标值，硬是为了凑出实际业绩，承受了不少压力。比起革新活动本身，评估和评价给人们带来的压力更大。但是TPM在之前一直是公司主导式革新活动，与那些活动相比，这又是另一幅面貌。对于有问题的部分，就要思考解决它的新方法；对于做得好的部分，就教育和帮助他们更上一层楼。称赞和激励喷涌而出，职员们更加兴奋了。最后是对工作现场直接进行支援。通过评估和评价，在工作现场需要什么，在公司里应该在那个部分集中进行支持，这成了可以确认现场的机会。公司虽然身处困境，但为了开展TPM，只要被认定是需要支持的部分，那决不会吝啬。在公司的大幅度支

持、关注，以及称赞声中，工作现场开始受到撼动了。 “反正是要做的，那先做完得到称赞不是更好吗？” “我们任务组这次也试一下TPM吧！” “如果我们参与，会比其他的任务组做得更好，不是吗？” 称赞能令鲸鱼翩翩起舞吗？前半期的TPM任务组们从公司那里得到了肯定的评价，还与经营班子一起吃饭。传闻一经传开，自愿要开展TPM活动的任务组开始逐一出现了。