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El Liderazgo para Generar Capacidades Lida Beraún Quiñones

Huánuco, Perú

© LIDERAZGO PARA GENERAR CAPACIDADES Lida Beraun Quiñonez Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Nacional Hermilio Valdizan Av. Universitaria 601 - Cayhuayna Pilcomarca Hecho el depósito legal en la Biblioteca Nacional del Perú Mercurio Publicaciones Jr. Aguilar 367 - Huánuco cercado Tiraje: 1000 ejemplares Primera Edicion mayo 2011 El autor se reserva todos los derechos de esta publicación respecto a modificaciones y posibles alteraciones al mismo. Toda copia de este libro debe realizarse citando esta fuente.

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Liderazgo

INTRODUCCION El Liderazgo para generar capacidades integra teorías, experiencias, y aplicaciones recientes de acuerdo a las investigaciones realizadas por expertos en el área. Los estudios de los temas de liderazgo contienen gran valor, que nos permite conocer el ejercicio del mismo en los diferentes ámbitos gerenciales. De allí la importancia de encontrar personas con cualidades y características adecuadas en el campo empresarial e institucional; a quienes, les toca el papel de ser formadores de líderes.

Esta publicación es una invitación a generar conocimientos de modo que permita al mismo tiempo la generación de capacidades para dirigir a los miembros responsables especialmente de la alta Dirección y otros quienes que conducen grupos de personas, que permita a impulsar el desarrollo de su propio potencial de liderazgo.

He querido considerar como parte de una capitulo los resultados de la investigación que he realizado dirigido a los Docentes universitarios y la injerencia que tienen ellos al aplicar un liderazgo del tipo transformacional en relación con la motivación de los estudiantes Universitarios.

La presente obra consta de 11 capítulos cada capítulo con temas de interés que permite darle el valor y la importancia que tiene cada una de ellas en la aplicación de todo empresario líder y toda persona con el interés hacia el camino para generar capacidades. Agradezco a los Docentes colegas y alumnos que son fuente de inspiración en el camino hacia el liderazgo.

Mg. Lida Days Beraun Quiñones

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CONTENIDO CAPITULO I El liderazgo Actualidad del estudio del Liderazgo.

Concepto y esencia del liderazgo.

Que es un líder Líder nace o se hace Líder formal Líder informal Diversos ámbitos del Liderazgo Características comunes en el liderazgo Estructura de liderazgo CAPITULO II Teorías del liderazgo Teoría de los rasgos.

Teoría del comportamiento.

Teoría de contingencia Modelo de contingencia de Fiedler Liderazgo transaccional Liderazgo transformacional CAPITULO III

El lado personal del Liderazgo La personalidad del liderazgo Un modelo de personalidad Papel del carisma Apreciación personal del líder Rasgos de la personalidad y comportamiento del lider

CAPITULO IV

El factor liderazgo Líderes de acción Liderazgo y dirección Liderazgo e iniciativa empresarial Perfil de los líderes IACCOCCA : Un estudio del liderazgo

CAPITULO V Liderar equipos Equipos en las organizaciones.

Diferencias entre grupos y equipos.

Desarrollo de equipos Equipos auto dirigidos 5

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Características del equipo Liderar equipos eficaces CAPITULO VI

El camino del líder.

Autoestima Visión Creatividad Equilibrio Aprendizaje.

CAPITULO VII

Comunicación en el Liderazgo.

Como se comunican los líderes Comunicación en la Administración Comunicación del Líder Liderar conversaciones estratégicas Claves para escuchar eficazmente Canales de comunicación enriquecidos.

CAPITULO VIII

Valor y liderazgo moral.

El clima ético en las empresas El liderazgo moral y liderazgo inmoral La actuación como líder moral Los tres niveles del desarrollo moral personal

CAPITULO IX

Liderar el Cambio Liderar el cambio Un cambio mayor Manejar la resistencia Superar la resistencia Organización innovadora

CAPITULO X Liderazgo centrado en principios Un enfoque centrado en principios Características de los líderes centrados en principios La grandeza primaria Métodos para lograr influencia

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CAPITULO I ACTUALIDAD DEL ESTUDIO DEL LIDERAZGO El tema del liderazgo cobra hoy mayor actualidad, luego de que las organizaciones de la era industrial le dieron mayor importancia a las instituciones en demérito de las personas. Hoy en día las ciencias administrativas nos muestran la importancia de revalorar la aportación de las personas al desarrollo y a los logros de tales organizaciones.

En un mundo donde el signo principal es el cambio, resulta apremiante el estudio de la capacidad de dirigir, orientar y fortalecer el esfuerzo colectivo hacia la continua innovación y adaptación a las nuevas circunstancias, en tanto que resulta apremiante el estudio de la capacidad de dirigir orientar y fortalecer el esfuerzo colectivo hacia la continua innovación y adaptación a las nuevas circunstancias. Es indispensable la detección y formación de los hombres y mujeres que sean capaces de encontrar los nuevos rumbos y opciones cuyas fronteras aún son desconocidas.

Se necesitan nuevas formas de visualizar el futuro de la humanidad, los medios han hecho caer las barreras del tiempo y las fronteras que dificultaban los negocios y las transacciones, hoy recibimos información instantánea de los puntos más alejados del planeta. Kurt Biendenkopf (1993), uno de los políticos intelectuales de Alemania, dice que “el fracaso de los líderes actuales se debe a la falta de una conceptualización nueva del destino de los países. En la Dirección y conducción de las empresas e instituciones modernas se ve la formación de líderes que favorezcan la reconversión de las plantas industriales y las nuevas demandas de servicio para poder enfrentar el reto de la competitividad, la innovación y la adaptación al cambio acelerado.

(Naisbitt, 1982)Dentro de los países existe una tendencia a reforzar las comunidades, los municipios, los barrios, los grupos intermedios como un proceso de democratización participativa. Según las investigaciones se analiza la misión básica de todo líder que es dirigir a un grupo humano hacia las metas deseadas y propuestas. En ella se clarifica que todo dirigente debe moverse entre estas dos variables para lograr su cometido:1) saber motivar, promover, orientar, negociar y relacionarse con las personas; y ser capaz al 7

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mismo tiempo de 2) definir, proponer y hacer lograr las tareas y objetivos.

El descuido de cualquiera de las dos variables lo debilitan en su función de productividad, ya que por un lado fracasaría en el logro de los resultados y por el otro, fracasaría en la formación de un equipo humano integrado y fuerte.

El liderazgo es un fenómeno social, constituido por dos elementos esenciales: el que influye y los que son influidos. Dentro de esta interacción se puede analizar la eficacia o efectividad de los que dirigen (Reddin, 1974). Un Líder puede ser muy efectivo con un equipo de trabajo y sin embargo ser ineficaz con otro.

Han contribuido al estudio del tema personas como John W. Gardner (1990); ha sido secretario de Salud y de educación, ha dirigido diversas instituciones y empresas y fue asesor de seis presidentes de los Estados Unidos; John P. Kotter (1988), profesor de la Universidad de Harvard y reconocido por sus escritos sobre liderazgo; Warren Bennis (1985)Tom Peters y Robert Waterman (1982) como asesores de empresas y ahora cada vez más investigadores contribuyen a la teoría del liderazgo con el análisis de los rasgos, características y necesidad tanto de los que ejercen el papel de conductores como el de las instituciones, organizaciones y grupos que reciben la influencia de sus líderes. Sin embargo, aún hay mucho por estudiar e investigar sobre el tema. El liderazgo se está dando hoy en un nuevo contexto y un nuevo mundo, en el que la información y el conocimiento cobran una nueva dimensión: así como el valor de las personas retoma una nueva perspectiva con relación al capital o a los medios de producción (Drucker, 1992).

CONCEPTOS Y ESENCIA DEL LIDERAZGO Diversas definiciones pueden enriquecer la conceptualización y análisis en el camino a formarse como Líder. En primer lugar cito a Stodgil (1974) quien sugiere once perspectivas:

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Como una función de los procesos de grupo Como parte de la personalidad Como el arte de buscar consenso Como la capacidad de influir Como una forma de persuadir Como conductas o comportamientos específicos Como una relación de poder Como un instrumento para obtener objetivos Como un efecto de la interacción Como un papel o rol Como el inicio de una estructura.

Aquí podemos mencionar que el concepto se puede definir desde diversas perspectivas y de cada una de ellas podemos hacer una definición distinta.

La complejidad del concepto nos refuerza en la idea de que el liderazgo es una situación existencial de la relación humana que no puede ser conceptualizada de una sola forma como tampoco la vida misma.

A continuación doy a conocer algunas definiciones que inspiren a todo practicante y teórico sobre el tema que permita también en los alumnos ser fuente de meditación y conceptualización más que como una definición única: Según Cartwrighty Zander: 1971; nos presenta al liderazgo como la capacidad de tener el poder personal y social, la habilidad de convertir una intención en un resultado y mantenerlo con, a través y para la gente.

Es decir, el liderazgo parte de la personalidad, de la capacidad individual de obtener los resultados, pero en una relación esencial con los seguidores, dentro de un contexto social determinado. Por ejemplo un investigador puede tener la capacidad de obtener resultados; pero sólo en la intimidad de su laboratorio, no con otras personas. En este caso el científico no ejerce un verdadero liderazgo que entra en contacto con otras personas en las que influye.

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Para John W. Gardner: Líder es aquel que concibe y expresa metas que elevan a las personas por encima de sus pequeñas preocupaciones y conflictos, y las integra en la búsqueda de metas trascendentes y dignas de sus mejores esfuerzos. En otras palabras es aquel que no sólo concibe, genera y define los objetivos, sino que los sabe expresar, los comunica, logra hacer llegar el mensaje a los miembros de su equipo, de su institución, sin la comunicación efectiva el liderazgo no existe.

Según John P. Kotter: Es el proceso de mover a un grupo o grupos hacia alguna dirección a través de los medios no coercitivos, aquí Kotter enfatiza la naturaleza del liderazgo como un continuo, como un proceso que se puede alimentar o desgastar, como fenómeno dinámico que depende de fuerzas que lo fortalecen o debilitan. ¿Qué es un líder?

De manera similar, al hablar de liderazgo o líder la conceptualización de estos términos está determinada por la teoría o modelo de referencia que la estudia.

Dentro de las diversas posturas al respecto se tiene por ejemplo, el punto de vista de la Teoría de los Rasgos y/ o el de las Teorías Conductuales.

La teoría de los rasgos entiende que los líderes poseen ciertos rasgos y características de personalidad que lo hacen ser diferente a los demás.

Las teorías conductuales se enfocan particularmente en la conducta del líder, tratando de entender y describir al mismo. Dichos enfoques contradictorios centran su interés en la siguiente pregunta: ¿El líder nace o se hace?

Si afirmamos que el líder nace, estaríamos entendiendo que existen “hombres únicos” con talento sorprendente y que en forma innata al nacer, son poseedores de un don que permite influir en las demás personas.

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Entonces nos interesaríamos por conocer sus cualidades personales en cuanto a rasgos de personalidad y carácter.

De la misma forma, podríamos afirmar que un líder debe sustituir a otro, y que si una persona no es capaz como dirigente habrá otro que lo sustituya; éste último, debe poseer características de un verdadero líder.

Si nos inclinamos en la postura opuesta, se afirmaría que los líderes no nacen, que su personalidad fue moldeada por el medio social y que es importante como seconducen con las demás personas que lo rodean, para entender su liderazgo. En este sentido, se puede afirmar que una persona que no ha tenido con anterioridad gente a su cargo, puede aprender habilidades de liderazgo e influir en ellas hacia el logro de objetivos determinados.

Citado por Casares Arragoiz en “Definiciones de liderazgo” en “Liderazgo: Capacidades para Dirigir”, Págs. 23 – 25.

Un líder puede ser elegido, designado o surgir en un momento dado en una situación particular.

Existen tipos de líderes que incluyen: al líder formal (o más bien dirigente formal) y al líder informal.

Líder formal.

El líder formal es aquel que se designa por una autoridad, la cual otorga al líder responsabilidad de dirigir y orientar a un grupo. El líder formal no es siempre el que ejerce el liderazgo; ya que la mayoría de las veces no cubre las necesidades de los miembros del grupo o no concuerdan los objetivos, siendo entonces cuando el grupo mismo suple esas necesidades que no son cubiertas por su líder formal y es aquí donde puede surgir el líder informal.

El líder formal, se le conoce como supervisor, jefe de sección o gerente, el cual tienen derecho de castigar, como puede ser el caso de un despido; o recompensar a sus subordinados con el otorgamiento de un aumento salarial, etc.

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Las características de un líder formal son: -

Se da en los grupos formales, existentes en la organización.

La posición del líder formal dentro de una estructura, le dará más ventajas con relación a los demás miembros, ya que éste puede poner en juego su poder legítimo para hacerlo cumplir.

Sólo puede existir un líder de este tipo en un grupo (cumpliendo el principio de unidad de mando).

Líder informal.

El líder informal es aquel que el grupo designa, influye y persuade de una forma natural y ejerce el liderazgo no por autoridad o jerarquía, sino por su naturaleza de dirigir. El líder informal busca la participación voluntaria de sus seguidores, en contraposición con el líder formal que en determinado momento o situación puede obligar a sus subordinados al cumplimiento de sus responsabilidades.

El líder informal puede considerarse como el líder espontáneo, que se da en los grupos informales existentes en una organización.

Por otro lado, el líder es definido usualmente en términos del grupo en el que ejerce su liderazgo como la persona que lo dirige y controla, para conseguir sus propósitos.

Las características del líder informal son: -

Se presenta en grupos formales como informales en un momento dado de necesidad específica.

El grupo informal puede tener más de dos líderes a la vez.

Cobra mucha importancia cuando existe gran cohesión en el grupo.

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DIVERSOS ÁMBITOS DEL LIDERAZGO Liderazgo Político. El ser humano es un ser que vive en sociedad, y como tal una de sus principales responsabilidades es la de formar una comunidad.

El arte de la política es la habilidad de concertar diversos intereses hacia el bien común, respetando los derechos individuales y exigiendo que se cumplan las obligaciones. La política es fundamentalmente una de las funciones primordiales en las que se requiere del liderazgo.

La negociación y concertación de intereses se da en el nivel más alto de los países, en las ciudades, en los municipios, en los pueblos, en las agrupación es religiosas, en la familia, en cada empresa, en las escuelas; se da la acción política de concertar, negociar y crear las condiciones de convivencia y desarrollo social.

Uno de los ámbitos naturales del liderazgo es de la política aunque sea uno de los medios más desprestigiados por la corrupción y la ineficiencia que ha caracterizado a la administración pública, sin embargo es un medio donde requiere mayores esfuerzos para formar y promover verdaderos líderes.

Liderazgo Empresarial. El liderazgo empresarial significa la actividad directiva en las agrupaciones industriales, cámaras u organismos representativos ante el sector gobierno y otros organismos. La función es ejercida por dirigentes que tienen interés de influir, no solo en las empresas, sino en el desarrollo y crecimiento social, político y de negocios.

Liderazgo Emprendedor. Se entiende por liderazgo emprendedor la actividad de las personas al iniciar un negocio, empresa u organización sea con fines lucrativos o no. El empresario es aquel que se caracteriza por iniciar y/o desarrollar un proyecto organizacional como son fábricas, clubes y otros.

Liderazgo Ejecutivo. Según (Drucker, 1988), las Ciencias Administrativas insisten cada vez más en la importancia de que los directivos, gerentes y funcionarios públicos posean características semejantes a las de los líderes empresariales en cuanto a iniciativa, capacidad de cambio, orientación hacia los resultados y en su caso, a la productividad, efectividad y rentabilidad.

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Según Osborne, 1992) se ha introducido el término gerente para hacer énfasis en la responsabilidad sobre los resultados y el desarrollo de sus respectivas dependencias.

El verdadero líder ejecutivo es aquel que toma estas responsabilidades como primordiales y al mismo tiempo entiende que su reto es lograr esas metas a través de la gente; de motivar, de dirigir, de evaluar el desempeño, de formar equipo y hacer crecer a sus colaboradores.

Liderazgo del Educador. La educación también tiene el reto de cambiar en este nuevo orden y competencia mundial. Los directores escolares y administradores de escuelas pueden ser verdaderos líderes y no solo administradores si no ejecutivos emprendedores que deben estar orientados hacia resultados con un espíritu de cambio y crecimiento permanente de la calidad de sus servicios y de la administración escolar.

Asimismo, los maestros son líderes en cuanto que ejercen un papel primordial como inspiradores de los alumnos, como emprender el trabajo en equipo la influencia de valores, en la motivación para el logro de sus alumnos en ser mejores personas en lo individual y social.

Características comunes en el liderazgo Configuran las cualidades personales, las prácticas para dirigir, las capacidades que hacen que una persona tenga ascendencia y poder de influencia en el pensamiento, en los sentimientos y en las conductas de otros.

Cabe señalar que estas son las habilidades y capacidades personales y conductuales con las que dirige, orienta, motiva y desarrolla los esfuerzos humanos de su organización. Los líderes estarán identificados o se adaptarán a las diversas circunstancias de nacionalidades, niveles, regiones, especialidades, grados de educación, etc. Sin embargo, lo esencial son esas habilidades y capacidades que poseen los líderes para saber llegar al corazón y a las motivaciones más profundas de los seguidores.

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ESTRUCTURA DE LIDERAZGO. Toda organización o institución compleja tiende a estructurarse con base en los niveles y jerarquías como son directores, gerentes, jefes, supervisores coordinadores, etc. Esta columna vertebral compuesta desde el nivel más alto hasta los niveles de mando más cercanos a la línea, constituye el conjunto o sistema llamado liderazgo. Este sistema conforma la estructura que identifica, no solo a una persona en particular tampoco a un nivel, sino al conjunto y a la suma de todos los liderazgos.

La estructura de dirección no solo se da en las instituciones o en las empresas, sino en toda la trama social. El sistema de liderazgo en la estructura política es un reflejo y un diagnóstico de la suma de los liderazgos que ejercen todos los ciudadanos en cada uno de los subsistemas sociales; es decir los padres de familia en los hogares, los directivos en las empresas, los maestros en las escuelas, los dirigentes sindicales con sus agremiados, etc.

Los individuos en todos los niveles y áreas deben estar preparados para ejercer la iniciativa de líderes y la responsabilidad, usando su conocimiento inmediato para resolver los problemas a su nivel.

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CAPITULO II TEORÍAS DEL LIDERAZGO ENFOQUES TEÓRICOS DE LIDERAZGO. La explicación de los fenómenos relacionados con el liderazgo ha generado algunas corrientes no científicas que en ocasiones resultan confusas, contradictorias y carentes de evidencia empírica. Sin embargo, existen teorías complejas de carácter científico que explican desde su punto de vista, el fenómeno del liderazgo. Se pueden destacar cuatro enfoques importantes en el estudio del liderazgo; el primero se centra en describir las características de los líderes más destacados en la historia; el segundo enfoque analiza la conducta del líder y su influencia en los seguidores, mientras que el tercer enfoque; observa los modelos de la contingencia para explicar lo inadecuado de las teorías anteriores del liderazgo para reconciliar y juntar la diversidad de los hallazgos de la investigación. Por último, el cuarto enfoque destaca la participación de los líderes como transformadores de la sociedad y las organizaciones. Los planeamientos teóricos contemporáneos incluyen: la teoría de los atributos del liderazgo, el liderazgo carismático, el liderazgo transaccional vs. transformacional y el liderazgo visionario.

TEORÍA DE LOS RASGOS. Los primeros esfuerzos por entender el éxito del liderazgo estuvieron dirigidos a determinar, cuáles eran los rasgos personales del líder.

A partir de 1990 – (1930 y 50), emerge la teoría de los rasgos, según el cual el liderazgo es algo innato: se nace líder quienes realizaron dichas investigaciones y contribuciones a esta teoría fueron Stogdill, Davis, Bird, Ghiselli o Cecil Good y cuya preocupación era pues la identificación de los rasgos entendidos como aspectos de la personalidad y características físicas o intelectuales que distinguen a los líderes de los que solo son.

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Cabe destacar en esta teoría que las investigaciones giraban en torno a líderes que habían alcanzado cierto nivel de grandeza, y por consiguiente recibieran el nombre de teoría del gran hombre: La idea de que algunas personas nacen con rasgos que las hacen lideres natos fue fundamental para esta teoría; esta teoría del gran hombre, pretendía identificar los rasgos heredados que poseen los líderes y que les distinguen de las personas que no lo son. Las investigaciones encontraron que solo había una débil relación entre los rasgos personales y el éxito del líder, los rasgos personales y el éxito del líder.

De hecho los líderes eficaces poseen rasgos tan diversos que eso mismo indica que la capacidad para el liderazgo no es, necesariamente un legado genético.

Durante el período de 1904 – 1948 se obtiene largas listas de características que stogdill resume en 3 rasgos asociados a los líderes: inteligencia, estatura física y personalidad.

Años más tarde Bernard Bass detalla, los rasgos más investigados de los líderes, en cuanto a inteligencia, personalidad y capacidad.

La reseña de 163 estudios de rasgos que Estogdill realiza entre los años 1948 y 1970 llegaba a la conclusión de que al parecer algunos rasgos personales si contribuyeron a un liderazgo eficaz.

Sin embargo, es una teoría aislacionista sin considerar el momento y la situación en que este se produce.

YULK (1992). Este enfoque permite decir que tipo de persona es la indicada para ocupar puestos de liderazgo pero no indica si el líder será exitoso o no.

Sin embargo se proponen algunos rasgos característicos que parecieran estar relacionados con el liderazgo efectivo: altos niveles de energía, la tolerancia al estrés, integridad, madurez emocional y auto confianza.

El sociólogo alemán Max Weber fue uno de los primeros en utilizar el término carisma para identificar una forma de influencia que no estaba basada en sistemas de autoridad tradicional, legal o racional, sino más bien con base a la 17

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percepción de los seguidores de que el líder es una persona con cualidades extraordinarias.

TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO. En oposición a la teoría de los rasgos se promovió en los investigadores toda una visión nueva dirigida hacia el estudiar las conductas propias de los líderes.

Con el desarrollo del enfoque conductual al liderazgo, se pretendió comprender la naturaleza del liderazgo y su aplicación práctica.

En este sentido, se persiguió el detectar los determinantes conductuales decisivos del liderazgo, para poder posteriormente entrenar a las personas para que se conviertan en líderes.

Las Teorías Conductuales se oponen a la afirmación de las Teorías de los Rasgos que afirma que: “los líderes son básicamente innatos; o sea que tienen un don”. Para las teorías conductuales, comprenden al líder como poseedor de comportamientos específicos. Lo cual lleva consigo el entender que los patrones conductuales de líderes eficientes se pueden promover o aprender mediante programas de entrenamiento de liderazgo, pudiendo ampliar la posibilidad de tener más líderes.

Los investigadores no pudieron definir el liderazgo eficaz, Bass dice exclusivamente en los rasgos personales el que condujo hacia el enteres por estudiar en comportamiento y la forma en que este contribuiría al éxito o fracaso del liderazgo.

En la década de los años 40 los investigadores estudian el comportamiento de los líderes, con el objetivo de identificar los estilos específicos de conducta y descubrir el impacto que estos tienen en el desempeño y satisfacción de los subordinados.

La implicación más importante de este enfoque es que es posible establecer un programa de formación para enseñar a los administradores comportamientos de liderazgo.

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ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD ESTATAL DE OHIO. Los estudios dirigidos por Fleishman y sus colegas de la universidad estatal de Ohio, en los años 40 y 50, han sido paradigma y fuente de inspiración de muchas teorías de liderazgo posteriores.

Sus aportaciones más importantes son las siguientes: a)

A partir de 02 cuestionarios, uno dirigido al líder (cuestionario sobre la opinión de liderazgo) y otros dirigidos a los subordinados, iguales y superiores (cuestionario sobre la descripción del comportamiento del líder) y un análisis factorial se identifican” dos dimensiones independientes del comportamiento de los lideres: la consideración y la estructura inicial.

La consideración se refiere en que el líder es sensible a los sentimientos de las personas del grupo y les presta su apoyo.

La estructura inicial valora el grado en que el líder se preocupa por estructurar los requerimientos de la tarea y las responsabilidades propias y de sus subordinados.

b)

Cualquier líder puede ser valorado en ambas dimensiones lo que determina 4 tipologías diferentes del liderazgo: Relaciones humanas, democrático, laissez – faire y autocrático.

c)

Generalmente los líderes democráticos con alto grado de consideración y estructura inicial tienden a lograr desempeño y satisfacción de los subordinados.

ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN. Con el mismo objetivo que las técnicas de la universidad de Ohio en 1947, Renis Likert y sus colaboradores de la universidad de Míchigan inician su investigación y llegan a conclusiones siguientes:

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02 comportamientos diferentes de los líderes: la orientación a la tarea o preocupación por realizar el trabajo y la orientación a la persona por las necesidades de los subordinados.

Tras suponer que el líder solo se posiciona en uno de los comportamientos identificados likert y sus colaboradores afirman que, los líderes orientados a la persona tienden a lograr más productividad y satisfacción de los subordinados.

LA CUADRICULA GERENCIAL. El grid gerencial de Blake y Mounton.

Robert R. Blake y Jane S. Mounton inventaron una representación gráfica de la concepción bidimensional del estilo de liderazgo. Propusieron una Cuadrícula Gerencial basada en los estilos de “interés por la gente” e “interés por la producción”, rejilla que en esencia representa las dimensiones de consideración e inicio de estructura descubiertas en la Universidad de Ohio o las dimensiones de orientación al empleado y orientación a la producción, aportadas por los estudios de la Universidad de Michigan.

En la Rejilla Administrativa, se encuentran cinco tipos diferentes de liderazgo localizados en cuatro cuadrantes similares a aquellos identificados en los estudios de las anteriores universidades.

2 investigadores de la universidad de Texas: Robert blake y jane mouton proponen la cuadricula gerencial. Presentan una matriz que permite caracterizar el liderazgo en base a 2 dimensiones similares a las propuestas por los estudios de la universidad de Ohio la universidad de Míchigan. (La preocupación por las personas y la producción), y que de 81 posiciones diferentes en donde se puede ubicar al líder un 5 son objetos de atención. a)

Estilo empobrecido, estilo club campestre, estilo de tarea, estilo de equipos, estilo a mitad de camino.

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LAS TEORÍAS CONTINGENTES En los años 60 según alcaide y González, obedece a la dificultad para identificar los rasgos y las conductas de los de los directivos característicos de un liderazgo eficaz.

Estas teorías niegan la existencia de un estilo de liderazgo sistemáticamente mejor que le resto y sostienen que este depende en cada caso de la situación en la que se ejerza.

Las teorías contingenciales afirman que los administradores tendrán éxito como líderes si comprenden su estilo de liderazgo, diagnostican y sepan modificar las situaciones y/o su estilo para que ambos sean adecuados.

Como los investigadores no pudieron encontrar una serie de rasgos o comportamientos universales de los líderes que pudieran determinar siempre un liderazgo eficaz optaron por tomar otro camino sin dejar de estudiar el comportamiento de los líderes. El postulado básico de este planteamiento era que un comportamiento que resultaba eficaz en ciertas circunstancias podría no ser en condiciones diferentes. Por lo tanto la eficacia del comportamiento del líder es contingente porque depende de las distintas situaciones de la organización. Estas teorías llamadas enfoques de contingencia explican la relación que existe entre los estilos de liderazgo y su eficacia en situaciones específicas. Un estilo de liderazgo que funciona en una situación determinada podría no funcionar en otra. En este sentido no existe un estilo óptimo de liderazgo.

MODELO DE CONTINGENCIA DE FIEDLER Fielder y sus compañeros fueron que investigaron la relación entre el estilo de liderazgo y la situación de la organización.

Su idea básica fue la situación más favorable para su estilo. Este modelo permite que los líderes puedan diagnosticar tanto el estilo como la situación de la organización.

Estilo del Liderazgo. La teoría de fiedler es la medida en que el estilo del 21

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líder está orientado hacia las relaciones o hacia las tareas. Un líder orientado hacia las relaciones se preocupa por la gente. Un líder orientado hacia las relaciones con el estilo considerado siembra confianza y respeto recíprocos y escucha para conocer las necesidades de sus empleados, mientras la motivación principal de un líder orientado hacia las tareas es realizarlas. Los estudios realizaron investigaciones que midieron el estilo del liderazgo con un cuestionario conocido como la escala del compañero menos preferido (CMP) el que utilizando conceptos positivos y estará orientado a las relaciones, aquí se puede descifrar que el líder se interesa por otros y que tiene sensibilidad por captar sus sentimientos. Por el contrario, si el líder utiliza conceptos negativos para describir al compañero menos perfecto, se considera que está orientado hacia las tareas; es decir este lo ve hacia los demás en términos negativos y concede más valor a las tareas que a las personas.

Situación. Cuando realiza el estudio a la situación fiedler presenta la situación en términos de 3 elementos.

LAS RELACIONES ENTRE LÍDER Y EL MIEMBRO Aquí se refieren al ambiente del grupo, a la actitud en él y lo respetan; se considera que las relaciones entre en líder y los miembros son buenos.

Cuando los subalternos no creen en él, no le respetan y no confían en él, entonces las relaciones entre el líder y los miembros son malas.

La estructura de las tareas, se refiere al grado en que las tareas que realizara el grupo están definidas, involucran procedimientos específicos y tienen metas explícitas y claras. Aquí cuando la tarea etas muy estructurada, se considera que la situación es favorable para el líder. Cuando esta poco estructurada la situación es menos favorable.

El Poder Por Posición. Se refiere al grado de autoridad formal que el líder tiene sobre sus subalternos para evaluarlos, para premiarlos o ascenderlos.

El líder tiene poco poder por posición cuando tiene poca autoridad sobre sus subalternos y no puede evaluar su trabajo ni premiarlos. Cuando el líder goza de mucho poder por posición considera que la situación es favorable para él.

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La combinación de las 3 características de la situación produce una lista de 8 situaciones de liderazgo, por un lado determina las relaciones entre el líder y los miembros que son buenos, las tareas están muy estructuradas y el poder por posición del líder es fuerte, y por otro lado existirá una situación más desfavorable para el líder por que las relaciones entre el líder los miembros son malas, las tareas están pero estructuradas y el líder goza de poco poder en su posición.

Por lo tanto, un líder debe saber 2 cosas para poder utilizar la teoría de la contingencia de fiedler. En primer término debe saber si su estilo está orientado hacia las relaciones o hacia las tareas. En segundo, debe diagnosticar la situación y determinar si las relaciones entre el líder y los miembros, la estructura de las tareas y el poder por posición son favorables o desfavorables.

Una aportación importante de la investigación de fiedler es que va más allá de la idea de los estilos del liderazgo y trata de demostrar que los estilos encajan con la situación.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL El liderazgo transaccional se refiere a la relación de intercambio entre el líder y sus seguidores con la finalidad de que sus intereses coincidan. Esto puede tomar la forma de una recompensa contingente, en la que el líder clasifica junto con el seguidor, lo que este necesita realizar para ser recompensado por su esfuerzo, por otro lado puede tomar la forma de una administración por excepción activa; en la que el líder monitorea la ejecución de los seguidores y toma acciones correctivas si los seguidores fracasan al alcanzar los estándares. Finalmente puede también tomar la forma de administración pasiva, en la que el líder practica una administración por excepción pasiva, al esperar que los problemas se tornen críticos antes de tomar una decisión correcta o de laissez faire y evitar el tomar cualquier acción.

Lo que podría decir es que este enfoque transaccional permite identificar las necesidades de sus subordinados para emplear con eficiencia y eficacia los objetivos institucionales definiendo para ello las funciones y tareas organizacionales. Burns señala: 23

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Aquí los seguidores son motivados por intereses personales en lugar de ser influidos por sus propias necesidades en pos del beneficio de la organización.

El liderazgo transaccional suele darse cuando los líderes premian o por el contrario intervienen negativamente en virtud de verificar si el rendimiento de los seguidores es acorde o no a lo esperado.

Concluyendo este enfoque transaccional puedo agregar que este modelo está basado en un intercambio de relaciones entre el líder y sus subordinados donde cada uno espera del otro y que están regulados por expectativa, negociaciones, etc.; aquí, el líder efectivo es un diagnosticador, psicológico sensible, que discierne exactamente las necesidades y expectativas de sus subordinados y responde a ellas.

BASS (1996 INTERNET). “El liderazgo transaccional es el liderazgo por el esfuerzo condicional. Los seguidores son motivaos por promesas de los lideres, gratificaciones o amenazas de castigos” LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Es uno de los enfoques más desarrollados y estudiados en la actualidad. Su principal precursor es Bernard M. Bass (1985), quien se basó en las ideas originales acerca del liderazgo carismático y transformacional de Robert House (1978) y James Mc Gregor, Burns (1978). La mayoría de las teorías sobre el liderazgo transformacional y carismático toman en cuenta tanto los rasgos y conductas del líder, como las variables situacionales. Según elaboro su propuesta teórica acerca del liderazgo de tipo carismático quien trato de determinar cuáles rasgos y conductas diferenciaban a los líderes del resto de las personas.

En esta teoría cobra especial importancia las actitudes y percepciones que sostienen los seguidores respecto a sus líderes. Los seguidores no solo confían y respetan a su líder sino que la idealizan como una figura con características excepcionales, algunos rasgos que destaca de los líderes carismáticos son: tener convicciones sólidas, autoconfianza y presentar un fuerte anhelo de poder.

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Esto genera confianza y respeto de parte de los adeptos y son motivados a lograr más de aquello originalmente esperado.

Bass (1984 – 1996), Avolio (1988 – 1990). “Explican que es el tipo de liderazgo que trasciende el intercambio y que provoca en los seguidores un cambio de necesidades, creencias y valores”.

Crawford (1995 – internet). “Un líder transformador actúa estimulando a la organización entera para que se mueva por necesidades de orden superior”.

Burns (1978: 425) sostiene que.” La motivación del líder transformacional es el desarrollo personal del seguidor” Cabe destacar que estos autores sugirieron que el transformacional sería una extensión del liderazgo transaccional. Según Bass y Avolio los líderes transformacionales pueden actuar transaccionalmente, pero los líderes transaccionales no pueden hacerlo transformacionalmente Crawford (1995 – internet). Sostiene; este paradigma emergente requiere un cambio simple: “Valorar al empleado por su propio crecimiento personal, más que como una herramienta para el incremento del beneficio económico, y a la vez aumentar los intereses del colectivo”.

Asimismo se puede señalar 6 características centrales de personalidad que podríamos encontrar en estos líderes que fueron propuestos por Hackman y Johnsen (1991).

Creativo. Manifestar un desafío constante al statu quo, buscando nuevas ideas para afrontar el futuro.

Interactivo. Para poder favorecer el crecimiento de los miembros de la organización mantiene una postura abierta con los mismos. El líder escucha con interés y sin la involucración del ego. Esta interacción no es favorable.

Visionario. Comunican una visión de la organización que supera al anterior fomentado que sea compartida por el resto de los miembros.

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Empowering (invertir de poder): capacidad de trasladar la intención a la realidad y mantenerla. Es un término reciproco al poder. En otras palabras el poder se traduce en “empowering” y el “empowering” crea más poder.

Promociona la responsabilidad, trasladándola a los seguidores.

Apasionado. Se muestra tan apasionados con la gente como con las tareas organizacionales. Su pasión les permite mantener un fuerte compromiso con la visión. Ético. Poseen patrones éticos más altos.

Parece que tienen capacidad para hacer lo correcto en cada momento.

Bass (1985) y Bass y Avolio (1990). Desarrolla en el cuestionario MLQ. (multifactor leadership questionaire) como instrumento para medir si un líder es transaccional o transformacional, o no ejerce ningún liderazgo a partir de dichos componentes Liderazgo Transformacional. Influencia idealizada. Motivación inspiracional. Estimulación intelectual. Consideración individualizada.

Liderazgo Transaccional. Recompensar contingentemente. Dirección activa por excepción.

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Liderazgo

CAPITULO III EL LADO PERSONAL DEL LIDERAZGO PERSONALIDAD Y LIDERAZGO En distintas situaciones, algunas personas siempre son agradables, mientras que otras son temperamentales o agresivas. Cuando explicamos este comportamiento, solemos decir que alguien “tiene una personalidad agradable” o que “tiene una personalidad agresiva”. Este es el uso más común del termino personalidad, y se refiere a los patrones de conducta de un individuo, así como a la forma en que otros ven a esa persona. Sin embargo, ese término también tiene otro significado más profundo. Personalidad es el conjunto de características y procesos imperceptibles que fundamentan un patrón de conducta relativamente estable cuando responde a ideas, objetos y personas dentro del entorno. Los líderes que entienden como difieren las personalidades de los individuos utilizan ese conocimiento para mejorar la eficacia de su liderazgo.

UN MODELO DE PERSONALIDAD Casi todo el mundo concibe la personalidad en términos de rasgos. los investigadores han tratado de indagar si hay algunos rasgos que soporten un escrutinio científico y hablamos de algunos rasgos a lo largo de los años, pero sus hallazgos han sido compendiados en cinco dimensiones generales que describen la personalidad. Estas dimensiones suelen ser conocidas como las cinco grandes dimensiones de la personalidad.

Las cinco grandes dimensiones de la personalidad.

Cinco dimensiones generales que describen la personalidad: extroversión, amabilidad, escrupulosidad, estabilidad emocional y apertura a nuevas experiencias.

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Las cinco grandes dimensiones de la personalidad:

Extroversion. Grado en que una persona es abierta, sociable, parlanchina y que no tiene problema alguno para conocer a otras personas o conversar con ellas.

Amabilidad. Grado en que una persona es capaz de llevarse bien con otras gracias a su buen humor y a que es cooperadora, indulgente, compasiva, compresiva y confiada.

Escrupulosidad. Grado en que una persona es responsable, confiable, persistente y se orienta hacia los logros.

Estabilidad Emocional. Grado en el que una persona está adaptada y es tranquila y segura de sí misma.

Apertura a nuevas experiencias. Grado en el que una persona tiene una amplia gama de intereses, es imaginativa y creativa, y está a considerar otras ideas.

Rasgos de personalidad y comportamiento del líder.

Dos atributos específicos de la personalidad que tienen un efecto sustantivo 28

Liderazgo

en el comportamiento y, por tanto, merecen especial interés en los estudios del liderazgo son el locus de control y el autoritarismo.

Locus de Control. Algunas personas creen que sus actos afectan profundamente lo que les ocurre. En otras palabras, creen que son “dueñas de su destino”. Otras piensan que lo que les ocurre en la vida es producto de la suerte, del azar o de personas o hechos externos; es decir, creen que tienen muy poco control de su destino.

El locus de control de un individuo define si este se adjudica la responsabilidad básica de lo que le ocurre o si lo atribuye a fuerzas externas.

Las personas que piensan que sus actos determinan lo que les ocurre tienen un locus de control interno muy alto (los estudios llama “internos” a los individuos que miran a su interior) y las que creen que fuerzas externas determinan lo que les ocurre tienen un locus de control externo muy alto (los estudios llaman “externos” a los individuos que miran al exterior).

Las investigaciones sobre el locus de control han arrojado verdaderas diferencias entre el comportamiento, en toda una serie de contextos, de los internos y los externos. Por lo general, los internos tienen mayor motivación personal y control de su comportamiento, participan más en actividades sociales y políticas, y toman parte más activa en la búsqueda de información.

También hay pruebas de que los internos tienen mayor capacidad que los externos en tratándose de manejar información compleja y de resolver problemas, así como de que están más orientados a los logros.

Asimismo, es más probable que asuman oportunidades para el liderazgo o las busquen. Las situaciones laborales estructuradas y sujetas a un mando. Son más capaces que los internos cuando se trata de manejar trabajo que requiere cumplir con reglas y apegarse a ellas, pero normalmente no son tan efectivos en situaciones que requieran actuar con iniciativa, creatividad e independencia. Por tanto dado que los externos funcionan mejor en situaciones donde el éxito depende de acatar el mando o la guía de otros, es menos probable que les gusten los puestos de liderazgo o que tengan éxito en ellos.

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VALORES Y ACTITUDES Además de las diferencias de personalidad, las personas tienen distintos valores y actitudes y estas diferencias afectan el comportamiento de los líderes y de los seguidores.

Valores Instrumentales y Definitivos. Los valores son creencias fundamentales que un individuo considera importantes, que son relativamente estables con el paso del tiempo y que tienen efecto en sus actitudes y comportamiento. Los valores son lo que lleva a que una persona prefiera que las cosas se hagan de una forma y no de otra. Reconozcámoslo o no, nunca dejamos de calificar a las personas, las cosas o las ideas de buenas o malas, agradables o desagradables, éticas o poco éticas y así sucesivamente.

Cuando una persona tiene valores sólidos en ciertos terrenos, estos influyen enormemente en su comportamiento. Por ejemplo, una persona que concede gran valor a la honradez y la integridad podría no sentir mucho compromiso ni respeto por un líder que dice “mentiras blancas” y su desempeño bajaría.

Una forma de concebir los valores es considerando si son coadyuvantes o definitivos. El sociólogo Milton Rokeach elaboró una lista de 18 valores coadyuvantes y 18 valores definitivos que podríamos considerar más o menos universales para todas las culturas. Los valores definitivos, a veces también llamados valores contundentes, son creencias respecto al tipo de metas o de resultados por los cuales vale la pena luchar. Por ejemplo, algunas personas valoran la seguridad, una vida cómoda y la buena salud por encima de todo, considerando que son metas por las cuales hay que luchar en la vida. Otras tal vez conceden más valor al reconocimiento social, al placer y a la vida llena de emociones. De otra parte, los valores instrumentales son creencias respecto a los tipos de comportamiento que son correctos para alcanzar las metas. Entre estos valores estarían cosas como ayudar a otros, ser honrado o demostrar valor.

Como afectan las actitudes el liderazgo. Los valores ayudan a determinar las actitudes que los lideres adoptan ante sí mismos y antes sus seguidores.

Una actitud es una evaluación, positiva o negativa, de las personas, los hechos o las cosas. Los estudiosos del comportamiento consideran que las actitudes tienen tres elementos; el cognitivo (los pensamientos), el afectivo (los 30

Liderazgo

sentimientos) y el conductual. El elemento cognitivo abarca las ideas y lo que una persona sabe respecto al objeto de una actitud, por ejemplo, lo que un líder sabe y piensa acerca del desempeño y las capacidades de un empleado especifico. Al líder tal vez no le guste tener que contestar normalmente las preguntas que le plantean o tener que ayudar a los empleados a realizar ciertas tareas. El elemento conductual de una actitud predispone a la persona a actuar de cierta forma. Por ejemplo, un líder podría evitar a un empleado o no incluirle en determinadas actividades del grupo. Es más fácil cambiar actitudes que valores, pero estas normalmente reflejan los valores fundamentales de la persona, sus antecedentes y sus experiencias en la vida.

Un líder que concede gran valor a perdonar, sentir compasión y ayudar a otros tendrá actitudes y comportamientos hacia los subalternos muy diferentes de los de otro que concede gran valor a la ambición personal y la capacidad.

DIFERENCIAS COGNOSCITIVAS El área final de las diferencias individuales que explotamos es el estilo cognoscitivo. El estilo cognoscitivo se refiere a la forma en que una persona percibe, procesa, interpreta y utiliza la información. Por tanto, cuando hablamos de diferencias cognoscitivas, nos referimos a las distintas formas de percibir y asimilar datos, tomar decisiones, resolver problemas y relacionarse con los demás. Los planteamientos cognoscitivos representan preferencias que no siempre son rígidas, pero la mayoría de las diferencias cognoscitivas más reconocidas ocurre entre lo que llamamos patrones de pensamiento de hemisferio izquierdo del cerebro en comparación con los del hemisferio derecho.

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CAPITULO IV EL FACTOR LIDERAZGO LIDERES DE ACCIÓN La palabra “liderazgo” se utiliza en dos sentidos fundamentales en la conversación diaria: para aludir al proceso de llevar a un grupo (o grupos) de personas en una determinada dirección por medios no coercitivos, y 2 para aludir a personas que desempeñan papeles en los que se espera exhiban su liderazgo.

Un buen liderazgo conduce a la gente en una dirección que es la que realmente le conviene a largo plazo. No tiene a la gente pendiente de un hilo. No derrocha los escasos recursos de que dispone. No se apoya en la parte sórdida de la naturaleza humana. En este sentido, podría decirse que Adolfo Hitler hizo gala, en ciertas ocasiones, de un fuerte liderazgo, aunque está claro que no se trató de un liderazgo efectivo.

Al definirlo de este modo resulta más fácil, por lo general, detectar la presencia (o la ausencia) de liderazgo en un determinado caso, que identificar si este liderazgo es efectivo.

IACOCCA: UN ESTUDIO SOBRE EL LIDERAZGO Si se pregunta a una serie de personas «quién es la persona que representa, el mejor ejemplo de liderazgo efectivo en los negocios», la respuesta incluirá, de forma abrumadora, el nombre de Lee Iacocca. Que Iacocca sea, en realidad, el mejor es algo que nadie puede asegurar. Pese a ello, ha aportado a Chrysler lo que mucha gente cree que se necesita desesperadamente en otras empresas.

A mediados de la década de los setenta, antes de que Iacocca se hiciera cargo de Chrysler, la firma estaba consiguiendo un rendimiento neto sobre activos de aproximadamente un —8%. Esto quiere decir que estaba embarcada en un proceso que debía, irreversiblemente, llevarla a la quiebra. Durante 1984 y 1985 —con Iacocca al frente de la empresa y un nuevo equipo en la dirección—, se mejoró la calidad del producto, se devolvió al Gobierno un importante crédito y el RDA (rendimiento sobre activos) de dichos años se 32

Liderazgo

acercó a un 20%. Con independencia de cuál sea el futuro de Chrysler, se trató de un giro impresionante y realmente increíble.

No hay duda de que existe algo de cierto en las acusaciones que se hacen contra Iacocca en el sentido de que tuvo suerte y de que, en muchas ocasiones, van a parar a Iacocca los méritos de otras personas. Pero la mayoría de los observadores están de acuerdo en que el liderazgo eficiente por su parte (y por la de su equipo) fue un factor importantísimo en ese cambio radical que se produjo en Chrysler. Es decir, del margen de las apariencias superficiales —el puro y la voz áspera—, se encuentra un modo de actuar muy parecido básicamente al de Thomas Watson, Sr., y al de toda una serie de figuras de importancia histórica. El modelo al que aludimos, en forma muy breve, es el siguiente: 1.

Iacocca creó un programa para sí mismo y para la empresa que incluía una nueva y audaz visión de lo que Chrysler podría y debería ser. En ella aparecía una empresa competitiva y rentable que fabricaba productos de mucha mejor calidad, ofrecía mejores oportunidades de trabajo y era lo suficientemente fuerte como para sobrevivir en la cada vez más competitiva industria del automóvil. Se trataba de una visión que tenía en cuenta y valoraba a todos los grupos importantes interesados en la empresa, y trataba de satisfacer los intereses a largo plazo de dichos grupos (clientes, empleados, accionistas y otros).

El programa era absolutamente correcto desde el punto de vista estratégico. Esto es, incluía una estrategia inteligente para llevar a la firma hacia esa visión, una estrategia basada en unos amplios conocimientos}» sobre la forma en que deberían de cambiar las finanzas, la producción, la comercialización y el personal de la empresa. Crear dicha estrategia no supuso un acto trivial. Iacocca alcanzó el éxito porque pudo contar con su vasta experiencia en el sector del automóvil, su talento y datos procedentes de cientos de fuentes.

2.

Iacocca atrajo, mantuvo y obtuvo colaboración y trabajo de equipo de parte de la gran cantidad de personas necesarias para alcanzar el éxito 33

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en tal programa: líderes laborales, un equipo completo de dirección total mente nuevo, concesionarios, proveedores, personas con puestos clave en el Gobierno y otros muchos. Y lo consiguió presentando su programa de una forma enormemente emotiva («No olvidéis, muchachos, tenemos sobre nuestras espaldas la responsabilidad de conservar 600.000 puestos de trabajo»), utilizando su credibilidad y las relaciones que había establecido a lo largo de muchos años de trabajo y éxitos en el sector del automóvil, comunicando sus estrategias con gran fuerza desde el punto de vista intelectual, y de muchas otras formas (por ejemplo, permitiendo en cierta medida que muchas personas intervinieran en el proceso de elaboración del programa). A lo largo del proceso supo crear un sentimiento común para alcanzar los objetivos y de destino entre personas cuyos intereses eran intrínsecamente contrapuestos.

Luego siguió trabajando sin desmayo para mantener motivadas a las personas clave de esa red y conseguir que trabajaran, y duramente, para hacer evolucionar el programa. Esto suponía comunicación, halagos, felicitaciones, censuras, presiones, impulsos, asesoramiento e inspiración para toda aquella gente, y todo lo consiguió merced a su habilidad personal como «vendedor», el grado de energía que era capaz de desarrollar y una extraordinaria perspicacia para detectar cuáles eran las necesidades y valores fundamentales que hacían que todas esas personas actuaran como él quería.

La combinación de un programa para el cambio, inteligente y bien concebido, y de un grupo de personas lleno de energía y dotado de los recursos adecuados produjo milagros.

LIDERAZGO Y DIRECCIÓN La moderna dirección, tal y como ha venido evolucionando durante las cinco últimas décadas, se puede describir de distintas formas. Pero como base de todas las descripciones que pudieran realizarse se hallarán, siempre, cuatro o cinco procesos básicos: Planificación. La planificación es la ciencia que trata de deducir de forma 34

Liderazgo

lógica los medios precisos para llegar a ciertos fines establecidos. Para contribuir a dicho proceso se han creado una serie de técnicas diversas.

Elaboración de presupuestos. Es la parte del proceso de planificación relacionada con las finanzas de la organización.

Organización. Organizar significa crear una estructura formal que pueda llevar a cabo los planes, dotarla de personal cualificado, definir con claridad cuál es el papel que desempeña cada persona, dotar a dichas personas de incentivos financieros y profesionales y, luego, delegar en ellos la autoridad apropiada. Una vez más, se han creado una serie de técnicas que pueden utilizarse en tales procesos (por ejemplo, el sistema Hay para compensar a la dirección).

Control. El control supone una búsqueda constante de desviaciones con relación al plan («problemas») para después usar la autoridad formal para «resolverlas». En cuanto a los aspectos financieros de los planes, implica el uso de sistemas de control de dirección y otros análogos.

Al comparar esta lista con el Documento 2-1 se llega, rápidamente, a establecer dos conclusiones. En primer lugar, que dirección y liderazgo no se excluyen recíprocamente. No existe ninguna razón lógica que impida que una persona con los antecedentes y los conocimientos adecuados no pueda desenvolverse bien en ambas situaciones. Incluso se podría afirmar que ambos conceptos son complementarios y que a veces aparecen su perpuestos.

La creación de programas, por ejemplo, que incluyan estrategias correctas suele exigir cierta planificación y elaboración de presupuestos. De forma similar, crear redes de implementación que conlleven una sólida organización suele exigir un alto grado de colaboración desde diferentes fuentes (por ejemplo, jefes, empleados del Departamento de Personal, etc.).

Pero, al mismo tiempo, dirección y liderazgo pueden ser algo muy diferente.

Los planes no tienen por qué incluir una visión (o al revés). Los presupuestos no tienen por qué incluir estrategias (y viceversa). Puede que la estructura formal de que dispone un ejecutivo y la red de relaciones de colaboración que necesita sean completamente diferentes. También es cierto que los procesos de controlar y motivar a las personas pueden ser radicalmente distintos. En un 35

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sentido más general podemos decir que la dirección es diferente del liderazgo por cuanto aquélla es más formal, más científica y por ello más universal. Esto es, la dirección se basa en un conjunto de instrumentos y técnicas concretas, basados en razonamientos racionales y contrastados, designados para ser utilizados de forma notablemente similar en una amplia gama de situaciones.

En este sentido puede resultar útil fijarse en ITT bajo el liderazgo de Harold Geneen". En su calidad de presidente del Consejo de Administración de International Telephone & Telegraph, Geneen utilizó su autoridad formal de forma no muy sutil, para conseguir que todos aquellos que ocupaban puestos clave dirigieran de forma enormemente disciplinada. Esto significaba producir constantemente planes y presupuestos muy detallados dirigidos a alcanzar los objetivos financieros establecidos fundamentalmente por Geneen (el objetivo central era lograr un crecimiento del 15% anual de EPS).

Y esto, a su vez, significaba valerse de importantes incentivos económicos para conseguir que la gente lograra alcanzar los objetivos establecidos por dichos planes y presupuestos. Lo que, a su vez, implicaba elaborar mecanismos de control, como sistemas de control financiero y reuniones periódicas destinadas a revisar lo acontecido y, luego, significaba prestar toda la atención necesaria a los datos recogidos merced a dichos mecanismos. Y todo ello de forma más sistemática y exhaustiva de lo que era normal en otros negocios en aquellos momentos.

Geneen logró que sus ejecutivos aplicaran este tipo de dirección en toda una amplia gama de negocios y con gran éxito allá por la década de los sesenta. En esa poca, ITT adquirió docenas de empresas y las hizo más rentables dirigiéndolas de forma más competente. En ese período de tiempo, los ingresos de la empresa pasaron de'$811 millones en 1960 a $6.360 millones en 1970, mientras que los ingresos netos se multiplicaron por diez (de $38 millones a $393 millones). En general, los resultados fueron absolutamente impresionantes. El problema fundamental de este tipo de dirección es que no parece funcionar especialmente bien, excepto cuando va acompañada de grandes -dosis de liderazgo, en el entorno voluble e impredecible que la intensidad competitiva ha creado durante los diez últimos años. En tal entorno, una planificación detallada, especialmente cuando se trata de una planificación financiera/resulta cada vez más difícil, por no decir imposible, de realizar adecuadamente (excepto para períodos de tiempo muy cortos).

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Liderazgo

Una excesiva atención por parte de la dirección a la estructura formal, sistemas, descripciones de puestos de trabajo y cosas de este tipo produce una rigidez que a menudo se traduce en una incapacidad para responder con rapidez a los nuevos retos que lance la competencia. La, tendencia a controlar a todo el mundo hace que no surjan deseos de innovación y que se carezca de motivación, cosas ambas que se necesitan desesperadamente en ambientes de verdadera competencia. Y todo esto puede dar lugar a que surjan problemas de rendimiento, que suelen incrementarse al aplicarles mayor dosis de dirección. Y en esas condiciones, mayores dosis de dirección pueden llevar a una actitud totalmente carente de ética por parte de personas que están sometidas' a toda clase de presiones para alcanzar objetivos financieros imposibles.

Ese problema se ve con toda nitidez en el caso de ITT. Basada en una dirección sumamente disciplinada pero casi carente de liderazgo, ITT ha experimentado un enorme retroceso durante la pasada década. Sus resultados financieros más recientes se han situado entre los peores de todas las grandes empresas (entre 1975 y 1985, los ingresos de ITT llegaron a reducirse).

La frase «excepto cuando va acompañado de grandes dosis de liderazgo» es la clave. Una dirección fuerte tiende a ser «rigurosa». Si no existe liderazgo, cada vez se burocratiza más a medida que pasa el tiempo,, pierde originalidad de criterio y tiende a establecer controles excesivos. Del mismo modo, un liderazgo fuerte tiende a ser «voluble». Si no existe una dirección que controle las cosas y que proporcione controles ajustados a la realidad, el liderazgo puede desembocar en una especie de locura hitleriana o del tipo de la de Jim Jones. De aquí que debamos deducir que se necesita un cierto grado tanto de dirección como de liderazgo porque cada uno de ellos, aislado del otro, puede convertirse en algo negativos.

En épocas estables y de relativa prosperidad, lo que mejores resultados parece producir es un grado limitado de liderazgo unido a una dirección fuerte (como ocurrió con ITT en la década de los sesenta). En épocas en que impera el caos, un fuerte liderazgo unido a un cierto grado limitado de dirección puede ser lo preciso. En épocas intermedias, como la nuestra actual, probablemente ambas cosas, dirección y liderazgo, se necesitan en un grado muy significativo.

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LIDERAZGO E INICIATIVA EMPRESARIAL El tipo de liderazgo efectivo que se necesita en las empresas de hoy es en cierto modo similar y en cierto sentido diferente de lo que se ha sólido considerar como ««iniciativa empresarial». Los empresarios de éxito suelen ser personas muy independientes poco tolerantes y muy competitivas y esto está bien mientras se limiten a estar al frente de sus propios negocios independientes (incluso puede ser algo positivo). Pero si se les coloca en una empresa, por ejemplo, merced a una adquisición, se producirá una serie de problemas predecibles. En muy pocas ocasiones extienden sus programas para tener en cuenta los legítimos intereses del resto de su nueva empresa, y en muy pocas ocasiones amplían sus redes para incluir a otras personas con puestos clave en la empresa. Por el contrario, tratan de continuar operando como un negocio independiente y, antes o después, tropiezan con una serie de conflictos, más o menos complicados, a causa de su actitud. Ponga usted doce de estas personas dentro de un mismo negocio y estallará la guerra.

Quizá por ello, la razón principal por la que algunas personas no pueden imaginarse una empresa en la que decenas o centenares de personas actúen como líderes es porque su idea de líder coincide con la que hemos dado de ese tipo de empresario. No se dan cuenta, quizá porque no han visto ningún buen ejemplo, de que hay estilos de liderazgo distintos de los generalmente asociados con los empresarios de éxito.

Manifiesta el autor que sus investigaciones sobre directores generales que alcanzaron el éxito sugieren con fuerza que el estilo de liderazgo que resulta efectivo en la mayoría de las empresas de hoy es diferente, en muchos e importantes aspectos, del que aportan muchos de tales empresarios. Es un liderazgo dotado del suficiente grado de flexibilidad y de la suficiente amplitud de criterio como para tener en cuenta los programas de otras personas al confeccionar su propio programa. Es un liderazgo que puede crear redes de apoyo formadas no sólo por subordinados y clientes sino también por superiores y colegas. Es un liderazgo que no sólo sabe cómo hay que competir (algo absolutamente necesario en un entorno intensamente competitivo), sino que también sabe colaborar (algo absolutamente necesario dentro de organizaciones complejas). Es un liderazgo que, por encima de todo, tiene una visión amplia y cuenta con amplio apoyo popular. Es de criterio amplio y 38

Liderazgo

general en un mundo que, como el moderno, tiende a centrarse en lo estrecho y lo especializado.

El líder efectivo y el estereotipo de empresario dentro de una organización compleja 1.

2.

Creación de programa Creación de la red El líder efectivo

! Crea una visión que tiene en cuenta los intereses legítimos de otras

personas y otros grupos de la empresa. ! Crea y pone en marcha una red que incluye a los jefes, colegas,

subordinados y personas ajenas a la empresa.

El estereotipo de empresario ! Crea la visión y estrategia que son mejores para el grupo del empresario (su

«bebé»), aunque no sean las mejores para la firma en su conjunto. ! Crea una red muy fuerte y muy cohesionada de subordinados, al tiempo que, a veces, prescinde de importantes colegas y jefes.

IDEAS SOBRE EL LIDERAZGO El liderazgo es un tema controvertido sobre el que hay abundancia de opiniones. No obstante, es posible expresar algunos enunciados básicos sobre lo que representa en el contexto de las modernas y complejas organizaciones.

Las conclusiones básicas que he sacado sobre el tema pueden resumirse de la manera siguiente: Liderazgo efectivo en alguna actividad y en organizaciones complejas es el proceso de crear una visión del futuro que tenga en cuenta los intereses legítimos a largo plazo de las partes que participen en dicha actividad; de desarrollar una estrategia racional para acercarse a dicha visión; de conseguir el apoyo de los centros fundamentales del poder, cuya colaboración, 39

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cumplimiento o trabajo de equipo son necesarios para llevar a cabo tal acercamiento; de motivar en grado sumo a aquel grupo fundamental de personas cuyos actos son esenciales para poner en práctica la estrategia.

Liderazgo, en este sentido, no es, en general, lo mismo que lo que conocernos como «dirección», aunque no se trate de conceptos incompatibles (incluso es cierto que, cada vez más en nuestros días, ambos son necesarios en los puestos de dirección) Lo básico para la dirección es realizar el proceso de planificación, elaborar los presupuestos, organizar y controlar cierta actividad mediante el uso de técnicas científicas y de autoridad formal.

Este tipo de liderazgo es también parecido, aunque diferente, de lo que muchas personas asocian con la iniciativa empresarial. Los empresarios de éxito suelen ser personas muy independientes, de ideas fijas y poco tolerantes, que no encajan bien en organizaciones complejas, excepto como presidentes ejecutivos.

El tipo de liderazgo al que aquí aludimos no es de exclusivo dominio del presidente ejecutivo o de la alta dirección. Se puede hallar y es cada vez más necesario en, virtualmente, todos los niveles jerárquicos de una organización.

Sin él, las firmas parecen tener problemas para enfrentarse al actual ambiente de los negocios, caracterizado por una intensidad y una complejidad cada vez mayor en cuanto a la competencia.

El aspecto que hoy presenta este liderazgo —tanto si incluye puros y voces ásperas, canciones y Cadillacs color de rosa, o algún otro aspecto menos llamativo que cualquiera de los citados— puede variar enormemente entre diferentes sectores industriales e incluso en los diferentes niveles de una misma empresa. Las variaciones suelen tender a reflejar algo sobre el contexto específico involucrado (por ejemplo, el tipo de personas, el tipo y la escala a que se desarrolla la actividad). En cierto sentido, la actitud o el estilo asociado a un liderazgo efectivo parece que «encaja» con la situación específica en que se halla.

El concepto de liderazgo, en el sentido en que aquí utilizamos el término, no encaja muy bien con muchos de los estereotipos más populares ni con las definiciones simplistas que suelen darse del mismo. Es algo más complejo y 40

Liderazgo

sutil. Dada la increíble complejidad del entorno en que hoy se desenvuelven los negocios esto no debería resultar una conclusión sorprendente.

Esta conclusión final, junto con las precedentes, es importante porque sirve de base a la siguiente fase fundamental de nuestro estudio: un examen sobre los atributos personales que se necesitan para producir este tipo de comportamiento.

Perfil de los líderes. Características personales que se requieren para un liderazgo efectivo en nuestros días. Las conversaciones diarias sobre liderazgo y líderes suelen estar provistas de un cierto misticismo. Se supone que aquellas personas dotadas de esa característica especial que es el liderazgo son figuras excepcionales que están más allá de toda posibilidad de análisis racional. El liderazgo que se necesita hoy en las empresas es complejo, pero no rebasa nuestra capacidad de análisis. También es posible hablar de sus antecedentes (esto es, lo que hace falta para proporcionarlo). De eso vamos a ocuparnos en este capítulo.

Atributos personales necesarios. Proporcionar liderazgo efectivo no es tarea fácil, al menos en puestos importantes. Si lo fuera, nos encontraríamos con una enorme abundancia de líderes a lo largo de la historia. Sin embargo, hasta en las condiciones más favorables se necesitan una serie de cosas para crear la visión y la estrategia y para lograr el espíritu de equipo y la motivación. Pero esas condiciones favorables han dejado de ser la norma. La norma es hoy la complejidad.

Para un ejecutivo, una cosa es aportar liderazgo a un tema suscitado por la intensidad competitiva cuando el grupo es pequeño y homogéneo, la tecnología es simple, la línea de productos limitada y el mercado homogéneo; otra cosa muy distinta es cuando se trata de grandes grupos formados por muchas clases de personas y cuando las tecnologías y los productos son muchos y complejos.

En condiciones de gran escala y complejidad, las mejores pruebas de carácter empírico de que disponemos indican que crear un programa inteligente suele exigir el conocimiento de cantidades ingentes de información sobre productos específicos, tecnologías, mercados y personas. Sin esos 41

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conocimientos ocurre que, sencillamente, es imposible lograr buenas visiones o estrategias inteligentes o juzgar si las visiones y estrategias sugeridas por otras personas tienen algún sentido. También es necesario tener una mente perspicaz, una capacidad de análisis razonable, posibilidades de pensar estratégica y multidimensionalmente, y un buen criterio empresarial para sintetizar toda esa información en un programa correcto. Con excesiva frecuencia, a mi juicio, caemos en la romántica trampa de creer que las grandes misiones se producen de forma mágica o por gracia divina. En el mundo de los negocios sólo en muy raras ocasiones (suponiendo que suceda alguna vez) ocurre eso. Las grandes visiones se producen cuando una mente poderosa, que trabaja duro y dedica mucho tiempo a estudiar enormes cantidades de información, es capaz de descubrir (o de reconocer en las sugerencias de otras personas) pautas de interés y nuevas posibilidades.

En condiciones de gran escala y complejidad, las pruebas parecen sugerir que atraer y retener la gran red de recursos necesaria para llevar a cabo un programa correcto exige grandes dosis de credibilidad, lo que, a su vez, supone: 1) un historial impresionante y una buena reputación; relaciones sólidas y cooperativas con un gran número de personas que tienen un papel de importancia dentro de un determinado sector industrial o dentro de la propia empresa o en ambos; 3) el potencial y la honradez personal necesarias para establecer relaciones sinceras con gran cantidad de personas, de forma rápida y con facilidad. Un rostro agradable, un ingenio agudo y un cierto carisma pueden ayudar, pero las características de las personas que llegan a situarse como líderes en una determinada actividad social están muy lejos de ser suficientes en el mundo de los negocios. Motivar a un grupo de personas clave dentro de la red para que trabajen con todas sus energías en el programa exige una considerable capacidad de comunicación y una especial perspicacia para distinguir entre las diferentes personalidades involucradas. Como consecuencia de las dificultades inherentes, el liderazgo efectivo dentro de los puestos de alta dirección parece exigir, además, un enorme nivel de energía y un profundo deseo de dedicar toda esa energía a aportar liderazgo.

Eso supone una persona muy motivada y con gran confianza en sí misma que le empujan a adquirir y utilizar el poder para lograr cosas por medio de otras personas (lo que los psicólogos llamarían poder de convocatoria y motivación de realización).

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Liderazgo

Aportar un liderazgo efectivo en puestos de alta dirección en el momento actual exige contar con una serie de factores que actúen a favor del líder.

Quizá por ello, una de las razones por las que parece haber un número tan reducido de personas que hagan lo que Iacocca contribuyó a hacer en beneficio de Chrysler es que son sorprendentemente escasas las personas que dirigen hoy una empresa y cuentan con todos los atributos. Lo más corriente es que los ejecutivos conozcan bien ciertos aspectos de su empresas y carezcan totalmente de conocimientos sobre otros, que sean muy amigos "de algunos de los personajes fundamentales y que no pasen de un conocimiento superficial de otros, que tengan un buen historial, aunque no impresionante, que sean muy hábiles en ciertos trabajos de tipo intelectual o personal.

Algunos de los requisitos para un liderazgo efectivo en puestos de alta dirección en organizaciones empresariales complejas Conocimientos del sector industrial y de la organización. ! Vasto conocimiento del sector industrial (mercado, competencia,

productos, tecnologías). ! Vasto conocimiento de la empresa (personas importantes y por qué lo son, ! ! !

!

!

cultura, historia, sistemas).

Relaciones en la empresa y en el sector industrial. Amplio conjunto de sólidas relaciones en la empresa y en el sector industrial.

Reputación e historial. Excelente reputación y sólido historial en una vasta gama de actividades.

Potencial y habilidad. Agudeza mental (capacidad económica moderadamente sólida, buen criterio, capacidad de pensar de forma estratégica y multidimensional).

Sólida habilidad para relacionarse con otras personas (capacidad para desarrollar rápidamente buenas relaciones de trabajo, compatibilidad, capacidad de venta, sensibilidad ante las personas y la naturaleza humana).

Valores personales. Alto grado de honestidad (en general valora a todo tipo de personas y grupos).

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Motivación. Alto nivel de energía. Fuerte impulso rector (necesidad de poder y de realización basadas en la confianza en sí mismo).

Atributos necesarios entre los mandos inferiores e intermedios. La lista de atributos necesarios para aportar un liderazgo efectivo en escalones más bajos de la pirámide jerárquica constituye, tal y como podría suponerse, un documento mucho menos impresionante. Pero tampoco supone, en realidad, que la lista sea más corta.

Incluso en el puesto de trabajo más insignificante de una organización compleja, el liderazgo sigue exigiendo comprender el contexto, entender que es mucho más amplio que lo que exige ese trabajo concreto. También exige buenas relaciones que vayan más allá de las que marca la propia jerarquía formal. Y sigue exigiendo un buen historial y una reputación de credibilidad.

Siempre requiere un mínimo de capacidad intelectual y personal. La honestidad es importante por las mismas razones que lo es en puestos de mayor importancia. Y, por idénticas razones, es preciso disponer de un nivel mínimo de energía y de deseos de actuar como líder. En otras palabras, aunque no sea necesario disponer de unas dotes como las de Supermán para aportar liderazgo en un puesto ejecutivo modesto o en un trabajo profesional, sí hay cosas que deben actuar a favor de uno mismo.

Parte de las razones por las que es tan difícil encontrar muchos buenos ejemplos de liderazgo efectivo es que sólo contadas personas poseen ni siquiera las características positivas que se mencionan en esta lista limitada.

Una vez más, lo que solemos encontrar son personas con una cierta limitación en cuanto a su capacidad y experiencia profesional, limitación que impide u obstaculiza sus esfuerzos para elaborar visiones y estrategias y para lograr colaboración y motivación. (La otra parte de dichas razones vuelve a relacionarse con los mandos superiores de la empresa y su buena disposición para permitir que quienes están en puestos inferiores a los de ellos asuman también su parte de liderazgo.

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Liderazgo

OrĂ­genes de las caracterĂ­sticas necesarias para aportar un liderazgo efectivo

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CAPITULO V LIDERAR EQUIPOS Equipos en las organizaciones. El concepto de trabajo en equipo representa un cambio fundamental en la forma de organizar el trabajo. Cada vez son más las compañías que reconocen que el mejor camino para enfrentar los retos de una mejor calidad, un servicio más expedito y la satisfacción total del cliente es el esfuerzo alineado, coordinado y dedicado de todos los empleados. En laplanta de Frito-Lay en Lubbock, Texas, los miembros de los equipos manejan todo, desde el procesamiento de las papas hasta el mantenimiento del equipo.

Cada equipo tiene facultades para escoger al personal nuevo, para determinar los horarios de las cuadrillas y para sancionar a los miembros del equipo que no están cumpliendo con su parte de la carga. En el Hospital General de Massachusetts, el equipo de urgencias por accidente funciona tan bien que, dependiendo de la crisis en turno, los líderes del equipo cambian sin que se note. Ante cada nueva urgencia, la dirección puede estar en manos de un médico, un interno, una enfermera o un técnico, es decir, quienquiera que tenga experiencia específica con ese tipo de problema.

Sin embargo, los equipos no son lo más adecuado para todas las situaciones que se presentan en una organización. Dependiendo de la naturaleza de algunas tareas, podría ser que las personas solas las desempeñen mejor, como sería el caso de las obras escritas. Además, las organizaciones muchas veces no se dan cuenta de los beneficios que aportan los equipos, porque les cuesta trabajo equilibrar la autoridad entre los líderes y los equipos, porque no proporcionan la capacitación y el apoyo adecuados para el trabajo en equipo o porque siguen dirigiendo a las personas como si fueran un conjunto de individuos y no en forma de equipo. Los equipos eficaces tienen líderes que construyen, conscientemente, la identidad del equipo, que propician la participación activa de todos los miembros, que actúan como entrenadores y facilitadores, y no como administradores, y que invierten tiempo y recursos para que el equipo aprenda. ¿Qué quiere decir equipo?. Un equipo es una unidad de dos o más personas que interactúan y coordinan su trabajo con el propósito de alcanzar una meta o un objetivo compartidos.

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Esta definición tiene tres elementos. El primero es que los equipos están compuestos por dos o más personas. Los equipos pueden ser grandes, pero la mayor parte tiene menos de 15 personas. El segundo es que los miembros de un equipo trabajan juntos con regularidad. Las personas que no interactúan con regularidad, como las que forman fila en la cafetería de la compañía o que suben juntas en el mismo elevador, no constituyen un equipo. El tercero es que las personas que integran un equipo comparten una meta, por ejemplo, fabricar un automóvil, dar capacitación laboral a los clientes con deficiencias mentales o escribir un libro de texto. Con frecuencia, se pide a los estudiantes que realicen tareas en equipo. En este caso, la meta compartida es terminar la tarea y recibir una calificación aceptable. Sin embargo, en muchos casos, los equipos de estudiantes están sumamente estructurados, en términos de los roles y las responsabilidades en el equipo, el plazo de tiempo, las actividades y así sucesivamente. En un marco laboral, estos elementos con frecuencia son mucho más ambiguos y el equipo los debe resolver internamente.

Un equipo es un grupo de personas, pero equipo y grupo no son lo mismo. Un profesor, un entrenador o un empleador puede reunir a un grupo de personas y, sin embargo, no crear un equipo. El mundo de los deportes está lleno de casos de equipos que resultaron ser un caballo negro y ganaron campeonatos, jugando contra un grupo de jugadores que eran mejores individualmente, pero que no formaban un equipo mejor. Las personas solo se convierten en verdadero equipo cuando subliman sus necesidades y deseos personales y sintetizan sus conocimientos, habilidades y esfuerzo para alcanzar una meta común.

Cómo se desarrollan los equipos. Los equipos que funcionan debidamente no surgen de la nada. Son creados por líderes que hacen cosas concretas para ayudar a las personas a constituir un equipo. Es muy importante que los líderes comprendan que los equipos pasan por distintas etapas de desarrollo.

Los equipos nuevos no son iguales a los maduros. Si usted ha formado parte de un equipo para cumplir con una tarea escolar seguramente notó que éste iba cambiando con el tiempo. Al principio, los miembros tienen que conocerse unos a otros, establecer algún orden, dividir las responsabilidades y esclarecer las tareas. Estas actividades ayudan a los miembros a volverse parte de un equipo que funciona debidamente.

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El reto de los líderes es reconocer las etapas de desarrollo y ayudar a los equipos a pasar por ellas con éxito.

Formación. En el desarrollo, la etapa de formación es un periodo de orientación y de conocerse unos a otros. Los miembros del equipo averiguan cuál comportamiento es aceptado por los demás, exploran las posibilidades de hacer amistades y determinan la orientación de las tareas. Hay mucha incertidumbre porque nadie conoce las reglas básicas ni sabe lo que se espera de él. Los miembros normalmente aceptan las facultades o la autoridad que les ofrecen los líderes, formales o informales. En esta etapa, el reto del líder es facilitar la comunicación y la interacción entre los miembros del equipo de modo que puedan adaptarse y establecer las directrices que indican cómo trabajarán juntos en equipo. Es importante que, en esta etapa, el líder trate de conseguir que todos se sientan cómodos y parte del equipo. Los líderes pueden ayudar a los miembros del equipo que son tímidos o callados a entablar relaciones con otros.

Tormenta. Durante la etapa de tormenta, las personalidades individuales afloran con más claridad. Las personas son más firmes para esclarecer sus roles. Esta etapa está llena de conflictos y desacuerdos. Los miembros del equipo no coinciden en su percepción de la misión o las metas del equipo. Tal vez traten de ganar una posición o de formar subgrupos basados en intereses en común. El equipo se caracteriza por una falta general de comunidad y cohesión. Es fundamental que los equipos superen esta etapa porque, de lo contrario, jamás tendrán un gran desempeño. El papel del líder consiste en fomentar la participación de cada miembro del equipo y en ayudar al equipo a encontrar una visión y valores comunes. Los miembros tienen que discutir ideas, sacar conflictos a la luz, disentir de otros y esforzarse para sortear las incertidumbres y las percepciones encontradas respecto a las metas y las tareas del equipo.

Normalización. En la etapa de la normalización, el equipo ha superado los conflictos y surge la unión y la armonía. Hay consenso sobre quiénes son los líderes naturales del equipo y los roles de los miembros están claros. Los miembros del equipo han conseguido aceptarse y entenderse entre sí. Las diferencias han quedado resueltas y los miembros desarrollan un sentimiento de cohesión. Esta etapa normalmente dura muy poco y no tarda en llevar a la 48

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siguiente. El líder del equipo debe hacer hincapié en la apertura dentro del equipo y debe seguir facilitando la comunicación y esclareciendo los roles, los valores y las expectativas del equipo.

Actuación. Durante la etapa de actuación, el equipo pone énfasis en poder alcanzar sus metas. Los miembros están dedicados a cumplir la misión del equipo. Interactúan con frecuencia, coordinan sus acciones y manejan sus desacuerdos con madurez y provecho. Los miembros del equipo enfrentan y resuelven los problemas para poder realizar las tareas. En esta etapa, el líder del equipo se debe concentrar en facilitar un gran desempeño de las tareas y en ayudar al equipo a administrarse solo para poder alcanzar sus metas.

Los líderes de McDevitt Street Bovis, una de las compañías constructoras más grandes de Estados Unidos, lucha por acelerar las etapas de desarrollo de los equipos con el fin de colocarlos sobre una base bien sólida. Tipos de equipos y sus características En las secciones siguientes estudiaremos varios de los tipos de equipos que las organizaciones han usado tradicionalmente y también algunas características que son importantes para la dinámica y el desempeño del equipo. Más adelante, en este capítulo, analizaremos el nuevo reto que significa dirigir equipos virtuales y globales.

Tipos tradicionales de equipos. Las organizaciones de hoy usan tres tipos fundamentales de equipos: los equipos funcionales, los internacionales y los autodirigidos. La figura 10.3 ilustra estos tres tipos de equipos.

Equipos funcionales 'Un equipo funcional forma parte de la jerarquía vertical tradicional. Este tipo de equipo está formado por un supervisor y sus subalternos dentro de la cadena formal de mando. El equipo formal, a veces llamado equipo vertical o equipo de mando, incluye tres o cuatro niveles de la jerarquía de un departamento. Normalmente, un equipo funcional constituye un departamento de la organización funcional que somete a prueba todos los ingredientes que llegan a la compañía, con el fin de garantizar que ésta sólo use productos óptimos para fabricar sus helados. Un departamento de análisis financiero, uno de recursos humanos y uno de ventas son departamentos funcionales o verticales. MH organización crea cada uno de ellos dentro de la 49

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jerarquía vertical con el fin de alcanzar metas específicas por medio de las actividades mancomunadas de los miembros.

Equipos interfuncionales. Como su nombre implica, los equipos interfuncionales están compuestos por miembros de distintos departamentos funcionales de la organización. Los empleados generalmente tienen más o menos el mismo nivel jerárquico en la organización, pero estos equipos a veces atraviesan las fronteras verticales y otras las horizontales. Los equipos interfuncionales suelen tener un líder específico y su coordinación trasciende los límites para poder liderar proyectos de cambio, como sería la creación de un producto nuevo en una organización fabril o el desarrollo de un plan de estudios multidisciplinarios en una escuela de nivel medio. Estos equipos se suelen ocupar de proyectos que afectan a varios departamentos y, por tanto, deben tomar en cuenta muchos puntos de vista.

Los equipos interfuncionales facilitan la posibilidad de compartir información más allá de las fronteras funcionales, generan sugerencias para coordinar a los departamentos representados, desarrollan nuevas ideas y soluciones para problemas que existen en la organización y ayudan a desarrollar prácticas o políticas nuevas. Los miembros de un tipo de equipo interfuncional, o sea un equipo para resolver problemas o para mejorar los procesos, se reúnen voluntariamente para estudiar la manera de mejorar la calidad, la eficacia y el entorno laboral. Presentan sus recomendaciones a los altos ejecutivos para obtener su aprobación. Con frecuencia, los equipos interfuncionales se ocupan de proyectos de cambio, en especial para la innovación de productos, porque para poder desarrollar productos y servicios en efecto es preciso coordinar a muchos departamentos. Por ejemplo, US Airways formó un equipo interfuncional compuesto por mecánicos, ayudantes de vuelo, agentes de reservaciones, trabajadores de rampa, encargados de equipaje, personal de limpieza de los aviones y otros más con el propósito de planear y diseñar una línea aérea económica que pudiera competir ante la expansión de Southwest Airlines hacia el este de Estados Unidos. Con el tiempo, los equipos autodirigidos, los cuales representan un cambio fundamental en la manera de organizar el trabajo.

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Evolución hacia lo equipos autodirigidos. El equipo funcional representa la agrupación de personas con base en las habilidades y las actividades usuales una estructura tradicional.

El liderazgo está basado en la jerarquía vertical. En los equipos interfuncionales, los miembros están más libres de la jerarquía, pero el equipo normalmente sigue centrado en un líder y dirigido por éste. La organización normalmente designa al líder, que suele ser un supervisor o un gerente de uno de los departamentos representados en el equipo. Sin embargo, en esta etapa, los líderes tienen que renunciar a parte de su control y poder para que el equipo pueda funcionar con eficacia.

En la etapa más alta de la evolución, los miembros del equipo trabajan juntos sin la dirección de gerentes, supervisores o líderes asignados al equipo. Los equipos autodirigidos se centran en los miembros y están dirigidos por ellos, y no por los líderes. Cientos de compañías, entre otras Consolidated Diesel, Industrial Light and Magic, la Clínica Mayo y Edy's Grand Ice Cream, están usando equipos autodirigidos, porque éstos permiten que los trabajadores se sientan estimulados, encuentren que su trabajo tiene sentido y desarrollen un fuerte sentido de identificación con la organización.

Por lo general, los equipos autodirigidos constan de entre cinco y 20 miembros que se rotan en los trabajos para producir un producto o servicio completo o, cuando menos, una parte o un aspecto completos de un producto o servicio (por ejemplo, la línea de montaje de un motor o la tramitación de una reclamación de un seguro). Los equipos autodirigidos muchas veces duran mucho tiempo o son de índole permanente, aun cuando muchas de las compañías de hoy, que se mueven velozmente, también usan equipos autodirigidos temporales que se forman para trabajar en un proyecto específico y después se disuelven cuando su trabajo queda concluido. Los equipos autodirigidos suelen incluir tres elementos: El equipo incluye a trabajadores que tienen distintas habilidades y funciones y sus habilidades combinadas bastan para desempeñar una tarea importante de la organización y, por consiguiente, se eliminan las barreras entre departamentos y se puede tener una magnifica coordinación.

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El equipo tiene acceso a recursos como la información, los recursos financieros, el equipo de trabajo, la maquinaria y los materiales que necesita para desempeñar la tarea completa.

El equipo goza de facultades para tomar decisiones, lo cual significa que los miembros están en libertad para escoger a otros miembros, resolver problemas, gastar dinero, vigilar los resultados y hacer planes futuros.

En los equipos autodirigidos, los miembros asumen obligaciones como programar el trabajo o las vacaciones, colocar pedidos de materiales y evaluar el desempeño. Los equipos trabajan con un mínimo de supervisión y los miembros son los encargados de, mancomunadamente, resolver conflictos y tomar decisiones. Muchos equipos autodirigidos eligen a uno de sus miembros para que funja de líder y tal vez cambien de líder cada año.

Algunos equipos funcionan sin un líder designado, de modo que alguien cualquiera puede desempeñar el rol, dependiendo de la situación.

Sea como fuere, la igualdad y la atribución de facultades son valores fundamentales en las organizaciones que tienen equipos autodirigidos.

Las características del equipo. Una de las tareas más importantes del líder es diseñar el equipo correctamente, tomando en cuenta características como el tamaño, la diversidad y la interdependencia. La calidad del diseño del equipo tiene enormes repercusiones para su éxito.

Tamaño. Se dice que el tamaño ideal de los equipos de trabajo es de siete miembros, aun cuando los que varían entre cinco y doce también están ligados a un magnífico desempeño. Estos equipos son lo bastante grandes como para poder aprovechar las diversas habilidades, pero también son lo bastante pequeños como para permitir que los miembros se sientan parte intima de una comunidad. En general, a medida que el tamaño del equipo aumenta, se va dificultando la posibilidad de que cada miembro interactúe con los demás e influya en ellos. Una encuesta realizada recientemente por Gallup en Estados Unidos arrojó que 82 por ciento de los empleados consideraba que los equipos pequeños son más productivos, a diferencia del 16 por ciento que prefería los equipos grandes.

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Un resumen de la investigación sobre el tamaño señala que en los equipos pequeños se presenta mayor consenso y que en ellos se formulan más preguntas y se intercambian más opiniones. Los integrantes tienen la intención de llevarse bien unos con otros. Los miembros de los equipos pequeños dicen que están más satisfechos, que entablan más discusiones personales, que hay más cohesión y que existe un sentimiento de pertenencia.

Los equipos grandes (normalmente definidos como aquellos que tienen 12 miembros o más) suelen tener más desacuerdos y diferencias de opinión. En ellos, es frecuente que se forman subgrupos y que se presenten conflictos entre éstos. En los equipos grandes, los líderes están sujetos a más exige mías porque hay menos participación de los miembros. Además, en los equipos gratules suele haber menos cordialidad y los miembros no se sienten parte de una comunidad unida. Por regla general, en los equipos grandes es más difícil satisfacer las necesidades de los miembros y ello provoca que los líderes se tengan que esforzar más para que los miembros no pierdan el enfoque y se dediquen a las metas del equipo Diversidad. Dado que los equipos requieren una combinación de habilidades, conocimiento y experiencia, cabe suponer que los equipos heterogéneos serán más eficaces porque los miembros aportan distintas capacidades e información relativa al proyecto o problema. En general, las investigaciones apoyan esta idea y señalan que los equipos heterogéneos resuelven los problemas de formas más innovadoras que los homogéneos. La diversidad en un equipo es una fuente de creatividad. Además, ésta contribuye a ese grado saludable de conflicto que lleva a una mejor toma de decisiones.

Cierta cantidad de conflicto sirve para impedir el problema del "parecer del grupo”, en cuyo caso las personas están tan entregadas a un equipo unido que son renuentes a expresar opiniones contrarias a la general. Por ejemplo, en el caso de los equipos de la alta gerencia, la mala loma de decisiones y los grados bajos de conflictos están ligados. Además, muchos de los equipos que casi no tienen conflicto reflejan la escasa diversidad de sus miembros.

Sin embargo no obstante el valor positivo di cierto grado di conflicto, uno que es demasiado fuerte o que no es manejado debidamente limita la satisfacción y el desempeño de los miembros del equipo. La diversidad es el campo fuerte para los desacuerdos y disputas fundados en problemas personales y no en los asuntos del equipo.

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Las diferencias raciales y de origen nacional pueden Interferir con la interacción y desempeño del equipo, sobre todo a corto plazo. Los equipos constituidos por miembros de diversas razas y culturas suelen tener más dificultad para aprender a trabajar debidamente en conjunto, pero con un buen liderazgo y una resolución eficaz de conflictos, los problemas se van disipando con el tiempo. En el capítulo siguiente analizaremos los beneficios y retos de la diversidad.

Interdependencia. Se entiende como la medida en la que los miembros del equipo dependen unos de otros para obtener la información, los recursos o las ideas que necesitan para realizar sus tareas. Por ejemplo, tareas como una operación quirúrgica o la dirección de operaciones militares requieren un grado importante de interacción e intercambio, mientras que otras, como la producción en línea de ensamblaje, requieren un grado mínimo.

Tres tipos de interdependencia afectan a los equipos: la de grupo, la que ocurre secuencia y la recíproca. En la interdependencia de grupo, la forma más elemental de interdependencia, miembros actúan con relativa independencia de los demás para realizar su trabajo y participan en un equipo, pero no en forma de equipo. Tal vez compartan una máquina o una secretaria en común, pero realizan la mayor parte de su trabajo de forma independiente.

Un ejemplo sería un equipo de vendedores, en el cual cada miembro es el encargado de su zona de ventas y de sus clientes, pero todos comparten la misma secretaria para confirmar las citas. Los vendedores no necesitan interactuar para desempeñar su trabajo ni mucha coordinación diaria.

La interdependencia en secuencia se entiende como una interdependencia en serie, en cuyo caso el producto de un miembro del equipo se convierte en el insumo de otro. Un miembro debe tener buen desempeño para que el siguiente también lo haga, y así sucesivamente. Como los miembros del equipo tienen que intercambiar información y recursos y también que depender unos de otros, existe un mayor grado de interdependencia. Un ejemplo sería un equipo que arma motores en una planta de automóviles.

Cada miembro del equipo desempeña una tarea distinta, pero su trabajo depende de que otros miembros del equipo realicen debidamente su trabajo.

Es preciso que haya comunicación y coordinación regulares para que el trabajo fluya sin complicaciones.

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El nivel más alto de interdependencia, la interdependencia recíproca, se presenta en reciprocidad, cuando unos miembros del equipo influyen y afectan a otros. El producto del miembro A del equipo es el insumo del miembro B y el producto de este miembro B es el insumo que vuelve a manos del miembro A. La interdependencia recíproca es característica de casi todos los equipos que trabajan con base en el conocimiento. Por ejemplo, la preparación de un manual técnico rara vez avanza paso por paso en una secuencia lógica. Más bien se trata de una "serie sinfín de colaboraciones, iteraciones y reiteraciones que van y vienen" entre los miembros del equipo.

En los equipos recíprocos, cada uno de los miembros aporta algo, pero el equipo entero es el único que "realiza" la tarea.

Liderar equipos eficaces. Podemos decir que la eficacia del equipo es la medida en que un equipo alcanza cuatro resultados del desempeño: innovación/adaptación, eficiencia, calidad y satisfacción de los empleados.

Innovación/adaptación se entiende como la medida en que los equipos afectan la capacidad de la organización para responder velozmente a las necesidades y los cambios del entorno. Eficiencia se entiende como si el equipo ayuda o no a la organización a alcanzar las metas usando menos recursos. Calidad quiere decir acercarse a la meta de una menor cantidad de defectos y de sobrepasar las expectativas de los clientes. Satisfacción se entiende como la capacidad del equipo para mantener la dedicación y el entusiasmo de los empleados en razón de la satisfacción de las necesidades personales de sus miembros. Tres campos que nos permiten comprender la eficacia del equipo son la cohesión y el desempeño del equipo, los roles socioemocionales y las tareas del equipo y las repercusiones del líder del equipo.

Cohesión y eficacia del equipo. La cohesión del equipo se define como la medida en que los miembros se agrupan y permanecen unidos para poder alcanzar una meta común. Los miembros de los equipos muy cohesionados están comprometidos con las metas y las actividades del equipo, sienten que están participando en algo importante y se sienten felices cuando el equipo tiene éxito. Los miembros de equipos menos cohesionados están menos comprometidos con el bienestar del equipo. Por lo general, se considera que la 55

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cohesión es una característica atractiva de los equipos. La Apreciación personal del líder le brinda la oportunidad de medir la cohesión de un equipo en el que usted haya participado, en la escuela o en el trabajo.

Determinantes de la cohesión. Los líderes usan varios factores para influir en la cohesión del equipo. Uno de ellos es la interacción. Cuanto mayor contacto tengan los miembros del equipo y cuanto más tiempo pasen juntos, tanto mayor será la cohesión del equipo. Con una interacción frecuente, los miembros se conocen mejor entre sí y están más comprometidos con el equipo. Otro factor es la misión y las metas compartidas. Si los miembros del equipo coinciden en el propósito y el sentido, entonces estarán más cohesionados. Los equipos más cohesionados son aquellos que sienten que están involucrados en algo sumamente importante y relevante; es decir, sienten que se están embarcando juntos en un viaje que hará que el mundo sea mejor de alguna manera. Un ejecutivo de la industria aeroespacial recordó su participación en un equipo de diseño avanzado con estas palabras “Hasta caminábamos distinto que los demás. Nos sentíamos en las nubes, fuera de este mundo”. El tercer factor es el atractivo que el equipo ofrece a las personas, y esto quiere decir que los miembros encuentran un terreno común, tiene actitudes y valores similares, y disfrutan de estar juntos. Los miembros también se caen bien y se respetan entre sí.

El contexto de la organización también afecta la cohesión del equipo.

Cuando un equipo entabla una competencia moderada con otros, su cohesión aumenta a medida que lucha por ganar. Por último, el éxito del equipo y la evaluación favorable de su trabajo por parte de extraños aumentan su cohesión. Cuando un equipo tiene éxito y otras personas de la organización lo reconocen, los miembros se sienten bien y su compromiso con el equipo será mayor.

Consecuencias de la cohesión del equipo. Podemos analizar las consecuencias de la cohesión del equipo empleando dos categorías: el ánimo y el desempeño. Por regla, el ánimo de los empleados es mucho más alto en los equipos cohesionados debido a una mayor comunicación, a un ambiente amigable, a la lealtad y a la participación de los miembros en las decisiones y las actividades. La gran cohesión del equipo tiene efectos casi uniformemente positivos en la satisfacción y el ánimo de sus integrantes.

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Por cuanto se refiere al desempeño del equipo, cabe decir que, al parecer, la cohesión y el desempeño generalmente guardan una relación positiva, si bien los resultados de las investigaciones no son contundentes. Los equipos cohesionados a veces liberan enormes cantidades de energía y creatividad de los empleados. Una explicación de lo anterior estaría en el resultado de una investigación que arrojó que trabajar en equipo aumenta la motivación y el desempeño de los individuos. Facilitación social se refiere a que la presencia de otras personas tiende a mejorar la motivación y el desempeño individuales.

El solo hecho de interactuar con otros tiene un efecto vigorizante. En este sentido, un estudio encontró que la cohesión guarda una relación más estrecha con el alto desempeño cuando existe mucha interdependencia en el equipo, la cual, como hemos visto, requiere de una interacción frecuente, de coordinación y de comunicación.

Otro factor que influye en el desempeño es la relación entre los equipos y la alta gerencia. Un estudio encuesto a más de 200 equipos de trabajo y correlacionó su desempeño laboral con la cohesión. Los equipos muy cohesionados eran más productivos cuando los miembros del equipo se sentían apoyados por los líderes de la organización y menos productivos cuando percibían hostilidad y negatividad en los líderes. El apoyo de los líderes contribuye al desarrollo de las normas de alto desempeño, mientras que la hostilidad conduce a bajas" normas y metas de desempeño del equipo

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CAPITULO VI El CAMINO DEL LIDER AUTOESTIMA: La base del liderazgo. Hoy en día la gerencia moderna propone entregar más poder confianza y responsabilidad a los subordinados.

La calidad total y la cultura de la innovación se basan en gerentes capaces de trabajar en equipo con su personal. Si el gerente tiene baja autoestima saboteará inconscientemente cualquier esfuerzo por lograr este tipo de cultura.

Según Branden, la autoestima tiene dos ejes: la capacidad de sentirse competente y seguro, y la capacidad de valorarse y respetarse a sí mismo.

Cuando un gerente tiene baja autoestima su conducta menoscaba permanentemente a los demás. Como no se siente competente, necesita creer que los demás son menos que él cada vez que encuentre errores en sus subordinados, o que se convence a si mismo de que sus ideas son las mejores, o cada vez que se siente poderoso porque es el único que toma decisiones, está tratando de subir su autoestima de forma ficticia. Trata de sentirse competente, que vale y que es superior a sus subordinados.

Hablar del autoestima baja, es tener en cuenta que la persona no es consciente de sus conductas. Se trata de procesos subconscientes que vienen desde la niñez. Por eso para elevar la autoestima de forma real se requiere de una terapia psicológica seria que permita a la persona tomar conciencia de su conducta e ir construyendo poco a poco las bases sobre las que desarrollará su seguridad y valoración.

Otras conductas de una baja autoestima son los excesivos celos profesionales, la inseguridad para comunicar sus ideas, el excesivo deseo de mostrar símbolos de status y de hablar permanentemente de sus logros, así como la incapacidad para innovar y cambiar.

En un experimento conducido por Rosenthal y Jacobson, de la Universidad de Harvard, a ciertos profesores de colegio se les pidió que determinaran cuáles de sus alumnos eran brillantes y cuales eran deficientes, según unas pruebas 58

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de inteligencia. Dichas pruebas eran ficticias, y los alumnos en realidad tenían similar nivel y potencial. Al término del período experimental los alumnos catalogados ficticiamente como inteligentes obtuvieron mucho mejor rendimiento que aquellos que fueron catalogados como deficientes. Los profesores, pensando que los primeros eran alumnos muy inteligentes, les dieron más tiempo, incentivos y estímulos. Los profesores fueron sin saberlo, creadores de sus propias profecías. Lograron que los alumnos sean más capaces con solo pensar que lo eran.

Las profecías que se cumplen a sí mismas están muy presentes en la economía y la empresa. Todos sabemos del daño que le puede causar a un banco la volada que va a quebrar. La gente creyendo que el banco es inestable, actúa de acuerdo con esta creencia y retira todo su dinero con el cual el banco efectivamente se debilita y hasta puede quebrar.

Visión. Vivimos una vida muy acelerada, nos pasamos la vida apurados haciendo cosas, sin tiempo para nosotros mismos tenemos que conocernos explorar nuestro pasado e identificar lo que nos apasiona de niños. Entender nuestro presente, saber lo que realmente valoramos y por lo que estamos dispuestos a luchar con todas nuestras energías, tomar conciencia de nuestras fortalezas y debilidades y comprender a quienes queremos servir o ayudar en esta vida.

Sobre la base de nuestro conocimiento personal, trazamos una visión que es una fotografía del futuro de lo que realmente valoramos y deseamos alcanzar en esta vida.

Según Senge: menciona que la visión es como una liga ubicada entre nuestras manos.

Cuando levantamos una mano, la otra tiende a subir por la tensión de la liga.

La mano que levantamos representa nuestra visión y la otra nos representa a nosotros mismos. Si la visión es una fotografía poco inspiradora y muy fácil de alcanzar, entonces una mano subirá poco y no hará presión para que la otra suba. Si trazamos una visión demasiado ambiciosa estiraremos tanto la liga que se romperá y tampoco habrá presión para subir.

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La visión debe ser una imagen del futuro inspiradora pero alcanzable.

Creatividad. En el camino a la visión existirán mucha dificultades y obstáculos para superarlos se requiere creatividad.

Cuando uno manejo un vehículo de doble tracción por un cerro de arena y no ve huellas alrededor, siente un cosquilleo en el estómago. Uno siente que es el primero que toma esta nueva ruta y no sabe si ella lo llevará a la cima o al abismo. Uno toma el riesgo de seguir adelante, pero con cautela pues después de la cima del cerro puede haber un precipicio.

En el mundo empresarial no podemos caminar encima de las huellas de los competidores; tenemos que tomar riesgos calculados y encontrar nuevos caminos que nos permitan alcanzar la cima más rápido que la competencia.

Para salirse de las huellas que todos recorren se requiere la capacidad de ser flexibles y romper esquemas, hábitos y costumbres.

Según Kouzes y Posner, el primer paso para ser un líder es romper lo establecido, cambiar e innovar la forma en que hacemos las cosas. La historia es testigo de cómo los verdaderos líderes rompieron esquemas. Gandhi consiguió la independencia de la India rompiendo el esquema de la lucha con armas y la violencia: usó la paz como arma y cambio la forma de hacer revoluciones.

El mundo competitivo de hoy exige personas flexibles, que tomen riesgos y que rompan esquemas. Estas personas serán las creadoras del caos de la industria, en vez de los segundones que reaccionan con desventaja ante el caos creado por sus competidores.

Equilibrio. El mundo empresarial vive hoy una guerra permanente, en los que hay bandos claramente definidos, la guerra empresarial es de todos contra todos. Cada vez salen más enemigos, empresas que globalizan y penetran nuestras fronteras electrónicamente y atacan por flancos nunca antes conocidos. En la guerra empresarial nuestro único armamento es nuestro cuerpo. Si no paráramos a recargar nuestras energías y fuerzas no abría la posibilidad de seguir en la batalla.

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Nosotros somos como la fogata tenemos que alimentarla permanentemente de leños para que no se extinga. Cuando hay mucho viento de madera se consume muy rápido de manera que se requiere más leños para mantener el fuego. Nosotros somos iguales que esta fogata: tenemos un fuego interno maravilloso pero con frecuencia pasamos momentos de turbulencia y dificultad que lo consumen. Para recuperarlo y lograr nuestro equilibrio necesitamos ubicar un espacio calmo y acceder a la fuente inagotable de leños o energía que todos llevamos dentro.

Aprendizaje. Cuántas veces le ha pasado que compra un producto en el supermercado, lo almacena en su despensa y cuando lo quiere usar revisa su fecha de vencimiento y se da cuenta de que ya expiró hace meses? Usted dirá: ¿qué tiene que ver esto con el aprendizaje? La respuesta es: más de lo que cree.

Cuando seguimos una carrera profesional, estudiamos seminarios, cursos o una maestría, los conocimientos adquiridos también tienen fecha de vencimiento. Si aprendemos algo, lo guardamos en nuestra despensa de conocimientos y no lo aplicamos rápidamente, es probable que cuando lo queramos usar ya sea obsoleto. Hoy día no sólo la velocidad de la creación de conocimiento se ha multiplicado; también se han multiplicado los medios donde conseguir el conocimiento. Recuerde sólo hace diez años. ¿Cuántos libros nuevos aparecían sobre un tema? ¿Se usaba Internet? ¿Cuántos canales de televisión había? ¿Con qué velocidad aparecían nuevos conceptos empresariales? ¿Cuántos cursos y programas había a distancia?

Verdaderamente, la realidad era otra.

Hoy día la velocidad de aparición y distribución de los conocimientos es más rápida que la velocidad con que el ser humano puede aprenderlos.

Por lo tanto de acuerdo a este mensaje podría orientar a mis alumnos que en la dinámica universitaria deben orientarse cada vez más hacia la formación de habilidades y que nunca se venzan, como en el caso de la habilidad de aprender a aprender, así como la habilidad del pensamiento crítico, la habilidad del trabajo en equipo, habilidades de liderazgo entre otras; insertando metodologías activas.

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El liderazgo requiere reemplazar hábitos anticuados de dirección por conductas modernas y eso no es fácil de lograr. Un hábito es una conducta subconsciente que nos condiciona de actuar de una manera. La capacitación formal es útil y colabora en la formación de líderes, pero la mejor manera de aprender liderazgo es como el ejemplo. Así como los niños aprender imitando el lenguaje con los acentos, dejos y jerga de sus padres, de la misma forma el liderazgo en la empresa se aprende de los mismos líderes. Si estos son autoritarios, directivos y manipuladores, los subordinados aprenderán las mismas conductas. De nada sirve capacitar a los subordinados en estilos modernos de liderazgo si los gerentes lideran la empresa de la forma autoritaria tradicional.

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CAPÍTULO VII COMUNICACIÓN EN EL LIDERAZGO Cómo se comunican los líderes. Liderar significa comunicarse con otros de tal manera que sientan la influencia y la motivación para actuar de modo que hagan prosperar las metas comunes y se dirijan hacia los resultados deseados.

La comunicación es un proceso mediante el cual un emisor transfiere información y un receptor la comprende, por ejemplo, la que ocurre entre un líder y un empleado, un instructor y un estudiante o un entrenador y un jugador de fútbol. El líder inicia la comunicación codificando un pensamiento o idea, es decir, escogiendo símbolos (como las palabras) para componer su mensaje y transmitirlo. El mensaje es la formulación tangible del pensamiento o idea que envía al receptor y el canal es el medio por el cual envía el mensaje. El canal puede ser un informe formal, una llamada telefónica, un correo electrónico o una conversación frente a frente. El receptor decodifica los símbolos para poder interpretar el significado del mensaje. Al cifrar y descifrar los mensajes a veces ocurren errores de comunicación debido a que las personas son diferentes y tienen distintos conocimientos, valores, actitudes y antecedentes. Los empleados y los supervisores, los maridos y sus esposas, los padres y los hijos, los amigos y los extraños, sufren todos interrupciones en su comunicación, porque es muy fácil que las personas malinterpreten los mensajes. La retroalimentación es el elemento del proceso de comunicación que permite que alguien determine si el receptor interpretó correctamente el mensaje. La retroalimentación ocurre cuando un receptor responde a la comunicación de un líder con un mensaje de regreso. Sin la retroalimentación, el ciclo de la comunicación estaría incompleto. La comunicación eficaz entraña tanto la transferencia de información como su comprensión por ambas partes. El proceso de enviar, de recibir y de retroalimentar, a efecto de comprobar si la otra parte ha comprendido, es el fundamento de la comunicación en la administración y en el liderazgo.

Comunicación en la administración. El papel principal de un administrador es él de "procesador de información". Los administradores pasan alrededor del 80 por ciento de su jornada laboral comunicándose con otros. En otras palabras, pasan 48 minutos de cada hora en juntas, en llamadas telefónicas o 63

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en charlas informales con otros. Los administradores exploran su entorno en busca de información importante, escrita o en persona, reúnen cifras, datos e ideas que, a su vez, envían a sus subalternos y a otros que los usarán. A continuación, el administrador recibe los mensajes y la retroalimentación de los subalternos y comprueba si el "ruido" ha interferido la traducción y determina si es necesario modificar los mensajes para mejorar su precisión.

Los administradores tienen una enorme responsabilidad en la comunicación que usan para dirigir una organización y controlarla. La eficacia de la comunicación radica en formularla con precisión y la reducción del "ruido" determina su éxito. Los administradores comunican datos, estadísticas y decisiones. Los administradores eficaces se colocan en el centro de las redes de información para facilitar la realización de las tareas. No obstante, la comunicación en el liderazgo tiene otro propósito.

Comunicación del líder. La comunicación del líder también incluye enviar, recibir y retroalimentar, pero es diferente de la comunicación del administrador. Los líderes muchas veces comunican el cuadro general (la visión), en lugar de hechos aislados o fragmentos de información. Si bien el administrador actúa como un procesador de información que difunde datos con precisión, cabe decir que un líder es un campeón de la comunicación.

Los principios filosóficos de un campeón de la comunicación sientan las bases de la creencia en que la comunicación es esencial para crear la confianza de las personas y para conseguir que se comprometan con una visión. Los líderes usan la comunicación para inspirar y unir a las personas en torno a un sentimiento común de identidad y de propósito. Un campeón de la comunicación permite que los seguidores "vivan" la visión en sus actividades diarias. El recuadro de Liderazgo viviente de este capítulo subraya la importancia de este aspecto de la comunicación del líder. Las personas necesitan una visión que las motive para alcanzar el futuro. El aprendizaje, la resolución de problemas, la toma de decisiones y la formulación de estrategias están orientados hacia la visión y se derivan de ella. Además, los campeones de la comunicación se dedican, visible y simbólicamente, a actividades basadas en la comunicación.

Los actos de los campeones transmiten su compromiso con la comunicación, 64

Liderazgo

sea que hagan un recorrido por las instalaciones haciendo preguntas y respondiéndolas o que escuchan atentamente al subalterno que les plantea un problema. La comunicación no es sólo cuestión de juntas ocasionales, de discursos formales o de presentaciones. Los líderes se comunican de forma activa todos los días, por medio de palabras y de actos. Comunicarse con regularidad es esencial para entablar relaciones personales con los seguidores.

Cuando los líderes establecen un clima de comunicación abierta, escuchan activamente a otros, aprenden a discernir mensajes subyacentes y recurren a la práctica del diálogo, también facilitan y apoyan conversaciones estratégicas que ayudan a que la organización avance. La comunicación de los líderes está encaminada a un propósito, porque dirige la atención de todos hacia la visión, los valores y los resultados deseados del grupo o de la organización, y además convence a las personas de actuar de modo que ayuden a alcanzar la visión.

Los líderes pueden emplear muchos métodos de comunicación, entre otros pueden seleccionar canales de comunicación que leudan mucho potencial, usar relatos y metáforas y recurrir a la comunicación informal.

Liderar conversaciones estratégicas. Conversación estratégica se entiende como mi equipo de personas que, cruzando las fronteras y los niveles jerárquicos, hablan sobre la visión, los temas estratégicos esenciales y los valores del grupo o de la organización que ayudan a alcanzar los resultados deseados. Los líderes facilitan las conversaciones estratégicas cuando escuchan activamente a otros para comprender sus actitudes v valores, necesidades, metas personales y deseos; establecen la agenda de la conversación subrayando los lemas estratégicos clave vinculados con el éxito de la organización, y seleccionan los canales de comunicación adecuados y facilitan el dialogo.

Estos lemas cruzan deliberadamente las demarcaciones de la tecnología y requiere que las personas se comuniquen y colaboren entre distintos departamentos y divisiones. La conversación estratégica en el caso ele cada tema comienza con una reunión cumbre, durante un día entero, de todos aquellos que pueden aportar información relevante (independientemente de 65

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su rango o puesto), de modo que todos juntos tengan un sentido claro de las metas y establezcan relaciones de cooperación en el trabajo.

Los componentes clave necesarios para una conversación estratégica son cuatro: el clima de una comunicación abierta, el saber escuchar activamente, el discernimiento y el dialogo.

Crear un clima de comunicación abierta. Comunicación abierta se entiende como compartir todo tipo de información con la compañía entera y, en especial, con todos los niveles funcionales y jerárquicos, la comunicación abierta corre a contraflujo del curso tradicional de la información selectiva que va hacia abajo, de los supervisores a los subalternos. Sin embargo, los líderes quieren que la información fluya en todas las direcciones, las personas de toda la organización necesitan tener un sentido claro y comprender como pueden contribuir. Los líderes derriban las fronteras jerárquicas y departamentales convencionales que pudieran significar barreras para la comunicación, y ello les permite despertar una mayor conciencia de la visión, las metas y los valores de la organización y conseguir un mayor compromiso con ellos. En un clima abierto, la visión que comunican los líderes "fluye en cascada" por toda la organización. La comunicación consistente y frecuente permite que los líderes la comprendan y acepten, la comunicación abierta también crea confianza, que es un elemento esencial para las relaciones eficaces entre líderes y seguidores, porque inspira la colaboración y el compromiso con las metas comunes.

Los líderes también quieren un clima de comunicación abierta porque esta ayuda a los empleados a comprender como sus actos interactúan con otros en la organización y les afectan, v ello los convierte en seguidores más eficaces.

La comunicación abierta abarca la tendencia reciente hacia la administración a libro abierto, la cual significa compartir la información financiera con todos los empleados para generar una actitud por parte de los empleados.

La comunicación que va más allá de las demarcaciones tradicionales permite a los líderes escuchar lo que quieren decir los seguidores y ello significa que la organización se beneficia con las opiniones de todos los empleados. Cuando los altos ejecutivos se lanzan las mismas perspectivas unos a otros, una y otra vez, el resultado no es un cambio eficaz, la creación de una visión compartida 66

Liderazgo

ni una red de relaciones personales que llevan al éxito sostenido de las organizaciones. Las voces nuevas y la conversación continua que abarcan un amplio espectro de personas revitalizan y mejoran la comunicación.

Saber escuchar. Entre los recursos que tiene el líder para la comunicación, uno de los instrumentos más importantes es el saber escuchar, tanto a los seguidores como a los clientes. Ahora, muchos líderes creen que hay información importante que fluye de abajo hacia arriba, y no de arriba hacia abajo, y que un componente crucial del liderazgo es saber escuchar. Si no saben escuchar, los líderes no podrán Identificar temas estratégicos ni comprender como pueden Influir en otros para que alcancen los resultados deseados, Saber estuchar también contribuye a crear confianza y un clima de comunicación abierta, porque cuando las personas piensan que alguien verdaderamente las escucha y aprecia lo que quiere decir, entonces estarán dispuestas a compartir sus ideas, sugerencias y problemas Saber escuchar requiere la habilidad para captar e interpretar el verdadero significado de un mensaje. Recuerde que la recepción del mensaje es un eslabón vital del proceso de comunicación. Sin embargo, muchas personas no saben escuchar.

Se concentran en formular lo que van a decir a continuación y no en lo que se les está diciendo. ¿Qué quiere decir saber escuchar?

Una clave para escuchar debida mente es la concentración. La persona que sabe escuchar concentra toda su atención en el mensaje; es decir, no está pensando en un problema cualquiera del departamento de compras, en la cantidad de trabajo amontonado sobre su escritorio o en lo que va a comer. La persona que sabe escuchar lo hace activamente, encuentra puntos de interés, es flexible, se esfuerza por escuchar y usa la velocidad de pensamiento para anticipar, mentalmente, lo que dice el orador, para sopesarlo y para resumirlo.

Saber escuchar quiere decir que la persona se integra en lo que escucha. Los buenos lideres hacen muchas preguntas, se obligan a salir de su oficina y a entremezclarse con otros, instituyen foros en los cuales se escucha a las personas que quieren decir lo que piensan, y proporcionan retroalimentación.

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Escuchar activamente forma parte cotidiana y permanente de la comunicación de un líder. La conexión entre el hecho de que una persona sea escuchada y su satisfacción, trátese de un cliente o de un empleado, no es misterio alguno. Cuando las personas creen que las han escuchado simplemente se sienten mejor. Pocas cosas desesperan tanto a las personas como que los médicos y otros profesionales no las escuchen. En el mundo de las empresas, los clientes muchas veces se enfurecen cuando sus peticiones no son tomadas en cuenta o cuando les dicen que no hay lugar para ellos, porque son señal de que nadie está prestando atención a sus necesidades.

Además, cuando los líderes no escuchan a sus empleados les envían una señal de "ustedes no me importan" y ello disminuye su compromiso y motivación.

Discernimiento. Una de las formas más gratificantes de escuchar involucra el discernimiento. Con esta forma de escuchar, el líder detecta mensajes 68

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desarticulados ocultos tras la superficie de una interacción oral, de quejas, de comportamientos y de actos. Un líder que discierne presta atención a los patrones y a las relaciones subyacentes de la organización y de las personas a quienes sirve.

La comunicación eficaz con los seguidores también depende del discernimiento. Una líder que lidiaba con un empleado problema en la cocina de un elegante restaurante no llegó muy lejos preguntando abiertamente por qué su sub-chef había pasado de un buen desempeño constante a un comportamiento de frecuentes retardos y ausencias. Tras trabajar en la cocina varios días, prácticamente de tiempo completo, y de mantener los ojos y los oídos bien abiertos, la gerente del restaurante discernió que el introvertido empleado se sentía inseguro e incómodo desde que habían contratado a un nuevo jefe de chefs que tenía una personalidad desbordada. Con esta información, la gerente se reunió con los dos empleados y pudo resolver el problema. Otro ejemplo sería el caso de los líderes que están tratando de instituir cambios importantes y que, con frecuencia, tienen que usar su discernimiento para detectar las razones, profundamente arraigadas, por las cuales los empleados se resisten al cambio.

UN LÍDER SABE ESCUCHAR LAS CORRIENTES OCULTAS QUE AÚN NO HAN SURGIDO. Diálogo. En un grupo de personas, cuando unas escuchan activamente a otras, prestando atención al trasfondo no expresado, ocurre un tipo asombroso de comunicación que llamamos diálogo. Las raíces del "diálogo" son día y logos, que podríamos interpretar como corriente de significado. En un diálogo, las personas que están reunidas crean una corriente de significados compartidos que permite que unas entiendan a otras y que todas compartan una visión del mundo. Las personas pueden partir de polos opuestos, pero al escuchar activamente y hablar con sinceridad entre sí, descubren un terreno común, asuntos en común y sueños en común que les permitirán crear un futuro mejor.

Casi todos propendemos a infundir nuestras opiniones en todo lo que escuchamos, en lugar de estar verdaderamente abiertos a lo que otros nos dicen. Además, los valores tradicionales de las empresas, de Estados Unidos y de la mayor parte de los países occidentales, premian a las personas que reafirman con convicción sus ideas y opiniones, y que tratan de desvirtuar o 69

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contradecir las de otros. Sin embargo, las personas solo pueden entablar un dialogo cuando mantienen una conversación sin prejuicios, agendas personales ni respuestas “correctas”.

Las personas que participan en un verdadero dialogo no suponen que conocen el resultado, ni tratan de convencer a otros de sus ideas.

Una forma de comprender la calidad distintiva del dialogo es compararlo con la discusión. Una discusión muchas veces se resuelve por lógica o bien destruyendo los puntos de vista del oponente. De otra parte, el dialogo requiere que los participantes dejen de apegarse a un punto de vista particular, para que del grupo pueda escuchar y sintetizar a un nivel más profundo y así llegar a un significado. El punto focal de un dialogo es revelar los sentimientos y crear un terreno común, haciendo énfasis en la investigación y no la defensa.

DIÁLOGO Y DISCUSIÓN: LAS DIFERENCIAS Conversación Falta de entendimiento, disensión, puntos de vista contrarios, evaluar a otros

Diálogo Revelar sentimientos Explorar supuestos Abandonar convicciones Crear un terreno común

Discusión Establecer posiciones Defender convicciones Convencer a otros Crear oposiciones

Resultado Soluciones innovadoras a largo plazo Grupo unificado Significado compartido Mentalidad transformada

Resultado Solución a corto plazo Coincidencia por lógica Derrotar al contrarió Aferrarse a mentalidad

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Liderazgo

COMO ESCOGER CANALES DE COMUNICACIÓN ENRIQUECIDOS. Un canal es un medio por el cual un mensaje de comunicación es transmitido del emisor al receptor. Los líderes pueden escoger de entre muchos canales para comunicarse con sus subalternos Un líder puede discutir un problema (frente a frente, usar el teléfono, escribir un memorando o una carta, usar el correo electrónico, enviar un mensaje instantáneo o incluir unos párrafos en un boletín, dependiendo de la naturaleza del mensaje Los nuevos medios de comunicación, como las páginas Web, el Internet e intranet han ampliado las opciones que tienen los líderes para comunicarse con los seguidores, así como con los clientes, los proveedores o los accionistas de la organización Continúo de la riqueza del canal. Investigaciones recientes han tratado de explicar cómo los líderes escogen los canales de comunicación para mejorar la eficacia de la comunicación. Las investigaciones han encontrado que la capacidad de los canales para transmitir información es diferente. Tal como las características materiales de un duelo limitan el tipo y la cantidad de líquido que puede fluir por él, así las características materiales de un canal de comunicación limitan el uso y la cantidad de información que puede ser transmitida entre las personas. Podemos clasificar los canales que los líderes tienen a su disposición en una jerarquía por orden de la riqueza de la información. La riqueza del canal es la cantidad de información que se puede transmitir durante un episodio de comunicación.

Tres características influyen en la riqueza del canal de información: 1) la capacidad para manejar muchas señales simultáneamente: 2) la capacidad para facilitar una veloz retroalimentación de ida y vuelta, y 3) la capacidad para determinar un enfoque personal para la comunicación. La discusión frente a frente, es el medio más rico, porque permite tener una experiencia directa, muchas señales de información, retroalimentación al instante y enfoque personal. Estas discusiones facilitan la posibilidad de asimilar señales generales y de comprender a fondo los aspectos emocionales de la situación. Las conversaciones telefónicas ocupan el siguiente lugar en la jerarquía de la riqueza. En ellas falta el contacto visual, la mirada, la postura y otras pistas del lenguaje corporal, pero la voz humana transmite una enorme cantidad de información emocional. Los mensajes electrónicos, o correo 71

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electrónico, carecen de pistas visuales y orales, pero se está usando con creciente frecuencia para las comunicaciones que antes se hacían por teléfono. El correo electrónico ha mejorado la velocidad y ha bajado particularmente el costo de la comunicación de larga distancia. En lugar de llamar por teléfono infructuosamente, un líder o un empleado puede enviar un correo electrónico para comunicar la información necesaria. Una encuesta realizada en fecha reciente por investigadores de la Universidad Estatal de Ohio arrojó que la mitad de los encuestados dijo que hacían menos llamadas telefónicas desde que empezaron a usar el correo electrónico. No obstante, los encuestados también dijeron que preferían el teléfono o las conversaciones frente a frente para expresar afecto, dar consejos o comunicar noticias difíciles. Algunos estudios han encontrado que el correo electrónico, los mensajes instantáneos y otras formas de comunicación electrónica permiten una comunicación razonablemente rica si la tecnología es usada correctamente. Sin embargo, la proliferación de medios electrónicos ha contribuido a que en muchas organizaciones la comunicación sea más pobre.

Empleados que trabajan en despachos cercanos con frecuencia se envían correos electrónicos en lugar de comunicarse frente a frente. Un empleado dijo que había sido despedido por medio de un correo electrónico, enviado por un gerente que estaba a metro y medio de distancia en el mismo despacho.

Otras formas de comunicación electrónica, como las videoconferencias, reconocen la necesidad de tener un canal rico y permiten las pistas verbales y las del lenguaje corporal. La World Wide Web y las intranets de las compañías no ofrecen tanta riqueza, pero han abierto nuevos caminos para mantenerse en contacto con los empleados y los clientes. Una intranet permite a los líderes difundir cierto tipo de información entre una cantidad enorme de empleados simultáneamente, tal como lo haría el boletín informativo tradicional de una compañía. Las páginas Web de las compañías ahora se usan con creciente frecuencia para mantener un contacto más estrecho con los clientes, los proveedores o los socios y, a diferencia de los medios impresos, la Web permite una veloz retroalimentación.

Los medios escritos personales, como las notas y las cartas, tienen un enfoque personal, pero sólo transmiten las señales escritas sobre el papel y proporcionan retroalimentación muy lentamente. Los medios escritos impersonales, inclusive los volantes, los boletines y los informes estándar de 72

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computadora, son los menos enriquecidos de todos. Los canales no están enfocados hacia un solo receptor, usan muy pocas señales de información y no permiten la retroalimentación. Paul Stevenson, presidente y director general ejecutivo de ATI Medical, Inc., prohibió que se escribieran memos, con el objeto de propiciar que los empleados usaran canales de comunicación más enriquecidos.

Es importante que los líderes comprendan que cada canal de comunicación tiene ventajas y desventajas, y que cada uno de ellos puede ser un medio eficaz de comunicación dadas las circunstancias adecuadas. La elección del canal depende de que el mensaje sea rutinario o no. Las comunicaciones rutinarias son simples y directas, por ejemplo, el cambio de precio de un producto. Los mensajes rutinarios transmiten datos, estadísticas o simplemente ponen por escrito lo que las personas han comprendido o convenido. Los mensajes rutinarios pueden ser comunicados eficazmente por medio de un canal menos rico. Las comunicaciones escritas o electrónicas también resultan eficaces cuando el público está muy disperso o cuando la comunicación es "oficial" y se requiere un registro permanente. De otra parte, los mensajes no rutinarios generalmente abordan asuntos como cambios, conflictos o cuestiones muy complejas que podrían ser mal interpretadas. Los mensajes no rutinarios muchas veces se caracterizan por la presión de tiempo y la sorpresa Los líderes sólo podrán comunicar un mensaje no rutinario eficazmente si escogen un canal rico.

Aun cuando los líderes maximizan el uso de todos los canales, cuando hay cuestiones importantes en juego, nunca permiten que otro canal sustituya la riqueza del canal frente a frente.

CÓMO USAR EFICAZMENTE LOS CANALES ELECTRÓNICOS DE COMUNICACIÓN. La comunicación virtual por medio del correo de voz, el correo electrónico, las videoconferencias y los mensajes instantáneos son una realidad en las organizaciones de hoy. El ejército de Estados Unidos utiliza la tecnología electrónica para transmitir velozmente comunicados sobre las condiciones climatológicas, la información de inteligencia más actual sobre el enemigo, y demás, a los tenientes que están en el campo de batalla. Compañías como Celanese Chemicals utilizan los mensajes inalámbricos de texto para 73

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mantenerse en contacto con los vendedores que están en el campo y así les ayudan a cerrar más rápidamente los tratos. Estas nuevas herramientas ofrecen formas de comunicación muy eficientes y pueden ser particularmente útiles para los mensajes rutinarios. Los mensajes instantáneos (MI), que permiten a las personas saber quiénes están conectados a una red y compartir con ellos, instantáneamente, mensajes o documentos abreviados, están creciendo velozmente y en pocos años podrían ser más comunes que el correo electrónico.

La comunicación electrónica tiene muchas ventajas, pero también tiene sus desventajas. De entrada, los métodos electrónicos aumentan la posibilidad de errores de comunicación. Por ejemplo, las personas con frecuencia suenan frías, arrogantes o insensibles cuando intentan discutir problemas delicados por correo electrónico. Los asuntos que se podrían manejar sin complicaciones en una conversación frente a frente o por el teléfono adquieren dimensiones de problemas colosales, que despiertan resentimiento, amargura y animosidad.

Según un psiquiatra, otra inquietud muy preocupante es que el uso creciente de la tecnología para comunicarse ha creado problemas ocultos, tanto para los individuos como para las organizaciones, porque priva a las personas de los "momentos humanos" que se necesitan para inyectarles energía, para inspirar la creatividad y para apoyar el bienestar emocional. Los seres humanos necesitan interactuar con otros en el espacio físico para poder establecer las conexiones que crean grandes organizaciones. La comunicación electrónica ha llegado para quedarse y ha traído ventajas maravillosas. La clave para los líderes está en aprovechar las enormes eficiencias de las nuevas tecnologías, pero evitando los problemas imprevistos que éstas podrían suscitar. Éstos son algunos consejos para usar eficazmente la comunicación electrónica: Combine la alta tecnología con el alto contacto. Nunca permita que la tecnología tome el lugar de los contactos humanos. Las personas que trabajan juntas se deben reunir frente a frente con regularidad. Por ejemplo, muchas compañías que emplean trabajadores virtuales requieren que éstos se presenten en la oficina cuando menos una vez al mes para interactuar personalmente de manera informal. Los líderes se deben reunir y conocer a sus seguidores en persona, así como en el espacio virtual. Un promotor 74

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inmobiliario de Boston estableció un día de pizza gratis a la semana para que los empleados dispersos pudieran pasar por la oficina, sentarse en torno a una mesa en su despacho y simplemente hablar.

Considere las circunstancias. Las personas que se conocen bien y que llevan trabajando juntas mucho tiempo normalmente se pueden comunicar sobre asuntos más complejos por vía del correo electrónico o los mensajes instantáneos que las personas que acaban de establecer una relación laboral.

Cuando las personas han tenido una relación laboral desde hace mucho tiempo, es menos posible que ocurran malos entendidos y resentimientos.

Además, cuando todas las parles involucradas han captado bien los asuntos en cuestión, el correo electrónico puede resultar eficaz. El líder de un equipo que lleva mucho tiempo funcionando bien podría usar el correo electrónico con más frecuencia que el líder de un equipo que se acaba de formar.

Lea el mensaje dos veces antes de oprimir el botón "Enviar". Nunca envíe un mensaje instantáneo o un correo electrónico sin leerlo cuando menos dos veces. Usted no enviaría una carta sin antes releerla para asegurarse de que dice lo que usted quiere decir. Dé la misma atención a sus mensajes electrónicos. Asegúrese de usar las fórmulas de cortesía, por ejemplo, por favor y gracias, y de firmar con su nombre. Sea tan cortés con el receptor como si estuviera entregando el mensaje en mano. Otro punto importante es que nunca debe enviar un mensaje de correo electrónico si está enojado o triste. Ésta es una situación que definitivamente exige canales de comunicación ms enriquecidos.

Asegúrese de respetar los límites. También escoja canales de comunicación más enriquecidos para mensajes importantes, complejos o delicados. Los despidos, los ceses y los regaños siempre se deben comunicar frente a frente, o cuando menos por teléfono. Jamás utilice el correo electrónico para quejarse o ridiculizar a su jefe o a sus compañeros de trabajo. Una empleada de recursos humanos de CNN cuenta que escribió un mensaje de correo electrónico calificando a su jefe con todo tipo de palabras soeces con la intención de enviárselo a una amiga de otro departamento, pero después se dio cuenta, demasiado tarde, de que lo había enviado al jefe y no a su amiga.

Es fácil que ocurran cosas sasí. Tenga cuidado con lo que escribe.

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CAPÍTULO VIII VALOR Y LIDERAZGO MORAL El clima ético en las empresas. Los traspiés éticos ocurren en todos los niveles de las organizaciones, pero a últimas fechas hemos colocado a los líderes de niveles altos en el banquillo de los acusados, conforme hemos ido conociendo sus actos ilícitos y carentes de ética. Dennis Kozlowski, ex director general de Tyco International, fue acusado de evasión fiscal y de tomar fondos de la compañía para uso personal. Martha Stewart, la maga de las inversiones tipo casero, fue sujeta a investigación por ser acusada de realizar presuntas transacciones ilícitas aprovechando información privilegiada.

Asimismo, tenemos un caso del mundo de la política, ocurrido en New Haven, Connecticut, en el cual el alcalde Joseph P. Ganim fue sentenciado por fraude y otros cargos debido a que aceptó sobornos por más de 500 000 dólares.

Lo que ocurre en la cima va escurriendo hacia abajo, tanto en las organizaciones como en la sociedad. Cuando los líderes no establecen normas éticas elevadas o cuando no las cumplen, entonces las organizaciones, los empleados, los grupos de interés y el público general pagan las consecuencias. El comportamiento ilícito o inmoral tiene graves repercusiones. De entrada, las empresas tienen dificultad para atraer a buenos empleados. La evidencia indica que la ola actual de escándalos ha provocado que las personas que buscan empleo tomen todo tipo de medidas para comprobar las normas éticas de las compañías. Cuando las personas que están empleadas dejan de confiar en sus líderes, ello afecta su estado de ánimo, su compromiso y su desempeño. Los clientes que dejan de confiar en una organización se alejan de ella de inmediato. Los inversionistas también podrían no seguir apoyando a la compañía o incluso demandarla formalmente si piensan que han sido objeto de mentiras y engaños.

Los líderes de todos los niveles tienen la enorme responsabilidad de marcar el clima ético. Al mismo tiempo, encuentran muchas presiones que desafían su capacidad para hacer lo correcto. Las presiones para que abatan los costos, 76

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aumenten las utilidades, cumplan con las exigencias de las compañías vendedoras o sus socios mercantiles y parezcan exitosos contribuyen a los traspiés éticos.

Casi todas las personas desean que otros las quieran y desean que sus organizaciones luzcan exitosas. Los líderes a veces hacen cosas indebidas tan solo para quedar bien con otros. La interrogante que se deben plantear los líderes es si pueden hacer acopio de la fuerza que necesitan para hacer lo correcto ante las grandes presiones externas.

EL LIDERAZGO MORAL COMPARADO CON EL LIDERAZGO INMORAL El líder inmoral Es arrogante y autocomplaciente Se afana demasiado por su interés personal Es mentiroso Infringe contratos Hace tratos injustos Culpa a otros Rebaja la dignidad de otros Descuida el desarrollo de sus seguidores No brinda ayuda ni apoyo No tiene valor para oponerse a actos injustos El líder moral Es humilde Se interesa por el bien mayor Es honrado y sincero Cumple con sus compromisos Lucha por la equidad Asume la responsabilidad Respeta a cada una de las personas Alienta a otros y fomenta su desarrollo Es servicial Defiende valerosamente lo correcto 77

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Aquí se compara al liderazgo moral con el liderazgo inmoral, según Donald G. Zanderer., a partir del análisis de 10 actitudes de los líderes que provocan que las cosas no anden éticamente rectas en la organización.

Las conductas que están consideradas como el líder inmoral contribuyen a que exista en la organización un clima propicio para faltar a la ética y a las leyes, por consiguiente el segundo enumera las conductas contrarias, es decir, las que contribuyen a un clima de confianza, justicia y rectitud.

La idea del líder héroe es un concepto pasado de moda, pero algunos ejecutivos se preocupan por su importancia personal y aprovechan toda ocasión posible para alimentar su avaricia o su ego. Se concentran en tener un sueldo altísimo, una inmensa oficina y otros símbolos de estatus, en lugar de preocuparse por lo que es bueno para la organización. Estos líderes normalmente se fijan más en obtener beneficios personales que en obtenerlos para la organización o la sociedad. Por ejemplo, es poco probable que los altos ejecutivos que esperan recibir colosales sueldos y prestaciones extraordinarias cuando la compañía está luchando por mantenerse a flote y despidiendo a miles de trabajadores puedan crear un entorno de confianza e integridad.

Los líderes inmorales no son honrados con los empleados, los socios, los clientes, las compañías, los vendedores ni los grupos de interés y, por lo general, no cumplen sus contratos ni sus compromisos con otros. En una encuesta realizada por USA Today, el 82 por ciento de los directores generales ejecutivos dijo que había mentido al hablar de los puntos ganados al jugar golf. Parece una tontería, pero la falta de honradez, poco a poco, se va haciendo costumbre en la vida y en los negocios. Además, los líderes inmorales muchas veces no tratan a otros equitativamente, por ejemplo si conceden privilegios o favores especiales a los seguidores que halagan su ego o sí ascienden al personal con base en el favoritismo y no en resultados concretos de las actividades laborales.

Actuar como un líder moral. Muchos líderes olvidan que los negocios también son cuestión de valores, y no sólo de desempeño económico. El liderazgo moral no significa hacer caso omiso de las pérdidas y ganancias, de los precios de las acciones, de los costos de producción ni de otros datos 78

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mensurables. Empero, sí significa aceptar la importancia que tienen de los valores morales, el sentido humano, la calidad y un propósito superior. El comentario que hiciera Henry Ford hace un siglo parece hecho a la medida para el triste clima ético de hoy: "Desde hace mucho que la gente piensa que el único objeto de la industria son las ganancias. Está equivocada. Su objeto es ayudar al bienestar general.

A pesar de que la avaricia, la competencia y el afán por alcanzar metas y obtener ganancias son una realidad de las compañías, los líderes pueden actuar con base en valores morales y propiciar que otros desarrollen sus valores morales y los usen en el centro de trabajo.

LA ACTUACIÓN DE UN LÍDER MORAL

.

CÓDIGO DE ÉTICA DEL PERSONAL DE UN LABORATORIO DE PROPULSIÓN A CHORRO Código de ética del honor Realizaré todas las transacciones comerciales con equidad, honradez e integridad.

Protegeré toda la información y los recursos a mi disposición contra pérdidas, robo y uso indebido.

Evitaré los conflictos de interés y otro acto incorrecto cualquiera, aun cuando sólo parezcan serlo.

Trataré a mis empleados equitativamente, con dignidad y respeto.

Ayudaré a crear y a mantener el ambiente conducente para el espíritu de este 79

Lida Beraún Quiñones

código.

Aquí nos muestra el código de honor personal y conciso que usa el laboratorio propulsión a chorro de la NASA. De manera tal que los líderes articulan y respaldan elevadas normas morales y hacen lo correcto.

CÓMO SER UN LÍDER MORAL El liderazgo no es sólo un conjunto de prácticas disociadas de lo correcto o lo incorrecto. Todas las prácticas de liderazgo se pueden utilizar para bien o para mal y, por tanto, tienen una dimensión moral. Los líderes deciden si actúan con base en el egoísmo y la avaricia para disminuir a otros y les motiven para desarrollar todo su potencial como empleados y seres humanos. El liderazgo moral se entiende cómo distinguir el bien del mal y optar por hacer lo correcto; buscar lo justo, lo honrado, lo bueno, pero también a la conducta correcta al aplicarlos. Los líderes influyen mucho en otros y el liderazgo moral inyecta vida y mejora la existencia de otros. El liderazgo inmoral le resta a otros con el propósito de conseguir mejoras para uno mismo.

Víctor Frankl estuvo en uno de los campos de la muerte en la Alemania nazi y aprendió que las personas tienen la opción de comportarse o no de forma moral.

LOS TRES NIVELES DEL DESARROLLO MORAL PERSONAL Nivel 1: Pre convencional Nivel 2: Convencional Nivel 3: Pos convencional o de principios Sigue las reglas para evitar el castigo. Actúa por interés propio. Obediencia ciega a la autoridad por su propio bien.

Vive bajo las expectativas de los demás. Realiza tareas y obligaciones del sistema social. Defiende las leyes.

Sigue principios universales interiorizados de justicia y derecho. Mantiene en equilibrio el interés personal y el interés por los otros y por el bien común.

Actúa de manera ética e independiente, sin importarle las expectativas de los demás.

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CAPÍTULO IX LIDERAR EL CAMBIO Los líderes de las organizaciones más exitosas de hoy reconocen que los cambios internos deben seguir el ritmo de lo que está ocurriendo en el entorno externo.

Según Jack Welch, quien fuera presidente del consejo y director general ejecutivo de General Electric durante muchos años dijo: Cuando el ritmo del cambio en el exterior es más veloz que el ritmo del cambio en el interior, el final no está muy lejos.

Un gran problema en las organizaciones de hoy es la incapacidad para cambiar y adaptarse a todos estos cambios del entorno. La incapacidad para cambiar y adaptarse tiene muchas explicaciones, pero una solución básica del problema está en cambiar de liderazgo. Los líderes fungen de modelos de roles para conseguir el cambio y proporcionan la motivación y la comunicación para que los esfuerzos por cambiar sigan avanzando. Un liderazgo fuerte y comprometido es crucial para que el cambio tenga éxito, y las investigaciones han identificado algunas características básicas de los líderes capaces de realizar con éxito los proyectos de cambio. · Se definen como líderes del cambio y no como personas que quieren conservar el status quo. · Exhiben valor. · Creen que los empleados tienen capacidad para asumir responsabilidades. · Son capaces de asimilar y articular valores que propician la adaptabilidad. · Reconocen sus errores y aprenden de ellos. · Son capaces de manejar la complejidad, la incertidumbre y la ambigüedad. · Tienen una visión del futuro y son capaces de describirla en términos muy vívidos.

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Liderar un cambio mayor. Cuando los líderes encabezan un proyecto para un cambio mayor es importante que reconozcan que el proceso de cambio pasa por varias etapas, que cada una de ellas es fundamental y, también, que requiere una cantidad sustantiva de tiempo. Los líderes son los encargados de guiar a los empleados y a la organización a través del proceso de cambio.

Se presenta un modelo de las ocho etapas de un cambio planeado. Para instituir un cambio debidamente, los líderes deben prestar especial atención a cada una de las etapas. Si se saltan una o si cometen un error crítico en alguna de ellas, entonces el proceso de cambio fracasará.

Los líderes imprimen un sentido de urgencia de que el cambio es verdaderamente necesario. Las crisis o las amenazas eliminan la resistencia al cambio. Por ejemplo, en American Airlines los empleados reciben mejor los esfuerzos de los líderes por conseguir una transformación porque, a partir de 2001, la línea aérea ha perdido miles de millones de dólares y podría no sobrevivir si no instituye cambios significativos en la forma de desempeñar sus actividades. Sin embargo, en muchos casos, no hay una crisis evidente y los líderes deben hacer que otros adquieran conciencia de que se necesita un cambio. Los líderes estudian el entorno externo y el interno con esmero, prestando atención a las condiciones de la competencia, a su posición en el mercado, a las tendencias demográficas tecnológicas y sociales, a las pérdidas y ganancias a las operaciones y otros factores.

Entraña formar una potente alianza rectora que cuente con el suficiente poder para regir el proceso de cambio y, después, para desarrollar un sentimiento de trabajo en equipo en el grupo. Para que el proceso de cambio prospere tiene que existir el compromiso compartido en tanto de que la organización necesita una transformación y de las posibilidades para lograrla. Los administradores de niveles intermedios buscarán el apoyo del líder máximo de la alianza. También es esencial que participen los administradores de niveles más bajos. Algunos mecanismos, como los retiros fuera de las oficinas, sirven para reunir a las personas y para ayudarlas a evaluar, en forma conjunta, los problemas y la manera de atacarlos.

Requiere formular una visión y una estrategia convincentes. Los líderes son los encargados de formular y articular una visión atractiva que rija el esfuerzo 82

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por cambiar y también de formular las estrategias que permitirán alcanzar esa visión. La "imagen" de un futuro muy deseable motiva a las personas a cambiar.

Los líderes utilizan todos los medios a su alcance para comunicar la visión a todo el mundo. En esta etapa, la alianza de los agentes de cambio debe poner el ejemplo modelando los nuevos comportamientos que se requieren de los empleados. Ellos están obligados a comunicar el cambio, por lo menos, diez veces más de lo que crean necesario. La transformación será imposible a no ser que la mayor parte de las personas de la compañía se involucre y esté dispuesta a ayudar, muchas veces al punto de hacer sacrificios personales.

Entraña otorgar facultades a los empleados de toda la organización para que actúen de acuerdo con la visión. Esto significa deshacerse de los obstáculos que impiden el cambio y puede requerir que se revisen los sistemas, las estructuras o los procedimientos que entorpecen o debilitan el esfuerzo por cambiar. Las personas gozan de facultades y cuentan con los conocimientos, los recursos y la discreción necesarios para hacer las cosas. En Yellow Freight, el objeto básico de invertir en tecnología informática fue proporcionar a los empleados de la línea del frente la información que necesitaban para resolver los problemas de los clientes con rapidez. El sistema administrativo también fue modificado para otorgar a los empleados la libertad necesaria para que tomaran las decisiones ellos solos, sin tener que esperar a que un supervisor analizara el problema.

Los líderes generan triunfos a corto plazo. Los líderes planean mejoras visibles en el desempeño, propician que éstas ocurran y felicitan a los empleados que participaron en las mejoras. Un cambio mayor lleva tiempo, y el esfuerzo de transformación pierde fuerza cuando los empleados no tienen Aprovecha la credibilidad conseguida por los triunfos a corto plazo para consolidar los avances y producir un cambio mayor. Los líderes cambian los sistemas, las estructuras y las políticas que no encajan con la visión y que aún no han sido atacados. Contratan, ascienden y desarrollan a los empleados que son capaces de poner en práctica la visión del cambio. Además, los líderes revitalizan el proceso con una nueva serie de proyectos, temas o agentes de cambio.

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Comprende institucionalizar los cambios en la cultura de la organización. Se trata de la etapa de ejecución práctica que permite que los cambios perduren.

Los viejos hábitos, los valores, las tradiciones y mentalidades son reemplazados para siempre. Los nuevos valores y creencias son infundidos en la cultura, de modo que los empleados no vean el cambio como algo nuevo, sino como algo normal y como parte integral de la forma de operar de la organización. Esta etapa también requiere que exista una forma de asegurar el desarrollo del liderazgo y la sucesión, de modo que los valores y los comportamientos nuevos sean trasladados a la siguiente generación de líderes.

Las etapas del proceso de cambio normalmente se traslapan, pero cada una es importante para que el cambio tenga éxito. Cuando se trata de manejar un cambio mayor, los líderes usan el proceso de cambio de las ocho etapas con el propósito de contar con una base sólida para el éxito. En ocasiones, los líderes inician cambios profundos en todas las áreas de la organización en forma simultánea, pero también inician cambios de manera gradual.

Manejar la resistencia. Casi todos los cambios, sean grandes o pequeños, encontrarán cierto grado de resistencia. Los líderes muchas veces consideran que los cambios son una forma de fortalecer a la organización, pero muchas personas ven el cambio tan solo como algo doloroso que destruye el orden establecido. Al liderar a las personas por un cambio, un aspecto crucial es entender que la resistencia es algo natural y que con frecuencia tiene razones fundadas. El recuadro de Liderazgo viviente aborda de manera sencilla las razones que explican por qué los empleados se podrían resistir al cambio en algunas organizaciones excesivamente burocráticas. ¿Por qué se resisten al cambio las personas?

La razón fundamental que explica por qué los empleados se resisten al cambio es que viola el pacto personal entre los trabajadores y la compañía. Los pactos personales son las obligaciones y los compromisos recíprocos que definen la relación entre los empleados y la organización. Estos pactos incluyen cuestiones como las tareas del puesto, los requisitos del desempeño, los procedimientos de evaluación y los paquetes de prestaciones. Estos aspectos 84

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del pacto suelen estar claramente definidos y pueden tener forma escrita.

Otros aspectos no están tan claros. El pacto personal incluye elementos como la dependencia y la confianza recíprocas, así como los valores compartidos.

Los empleados perciben que el cambio infringe el pacto personal por varias razones.

Interés personal. Las personas normalmente se resisten al cambio cuando suponen que les quitará algo de valor. Los cambios del diseño, la estructura o la tecnología del puesto pueden provocar que se perciba la posibilidad de perder poder, prestigio, paga, prestaciones o, incluso, el empleo mismo. Por ejemplo, en el caso de los administradores de niveles medios y bajos, un viraje a los equipos de trabajadores que gozan de facultades puede resultar bastante amenazante. El temor a sufrir una pérdida personal seguramente es el mayor obstáculo para el cambio en la organización.

Incertidumbre. Es la falta de información sobre hechos futuros. Representa el miedo a lo desconocido. Las personas muchas veces no entienden como el cambio propuesto les afectará y se encuentran más seguras aferrándose a lo conocido, aun cuando sea desagradable y lleve al fracaso indudablemente.

Distintas valoraciones y metas. Otra razón que explica la resistencia al cambio es que las personas que se verán afectadas por la innovación podrían no medir la situación de la misma manera que las que proponen el cambio. En ocasiones, los críticos expresan disensiones legítimas respecto a los beneficios que promete un cambio. Los empleados de distintos departamentos persiguen metas distintas, y un cambio puede afectar el desempeño de algunos departamentos y alejarlos ce la posibilidad de alcanzar las metas.

Estas razones para oponer resistencia son legítimas y reales. Los líderes no pueden pasar por alto la resistencia al cambio, pero sí pueden diagnosticar sus razones y encontrar vías para conseguir que los empleados lo acepten.

Superar la resistencia. Los líderes pueden mejorar las posibilidades de un resultado exitoso si siguen el modelo de las ocho etapas, y si aplican las estrategias diarias para el cambio. Los líderes eficaces usan elementos como los relatos, las metáforas, el humor y el toque personal para llegar a los 85

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empleados en un plano emocional y para convencerles de la conveniencia de los cambios propuestos.

Comunicación y capacitación. La comunicación abierta y honrada seguramente es el camino aislado más eficaz para superar la resistencia al cambio, porque disminuye la incertidumbre, brinda a las personas una sensación de control, aclara los beneficios del cambio e inspira confianza. En un estudio acerca de diversos esfuerzos por aplicar el cambio, la razón mencionada más veces como causa del fracaso fue que los empleados se habían enterado del cambio por boca de extraños. Los líderes máximos se habían concentrado en comunicarse con el público y los accionistas, pero no con las personas que se verían más afectadas por los cambios, es decir, sus propios empleados. Es importante que los líderes se comuniquen con ellos frente a frente, y no que recurran exclusivamente a los boletines, los memorandos o la comunicación electrónica.

Con frecuencia, los empleados también necesitan capacitación para adquirir habilidades para el rol que desempeñarán en el proceso de cambio, o en sus nuevas responsabilidades. Los buenos líderes del cambio se aseguran de que su personal reciba la capacitación para sentirse a gusto con las nuevas tareas.

Participación y dedicación. La participación envuelve a los seguidores de modo que contribuyan a diseñar el cambio. Los trabajadores llegan a comprender mejor el cambio y se comprometen para que su implementación sea un éxito.

Coerción. Los líderes superan la resistencia amenazando a sus empleados con la idea de que podrían perder su empleo, no recibir ascensos, ser despedidos o transferidos. La coerción podría ser necesaria para realizar cambios administrativos que fluyen de arriba hacia abajo.

Organización innovadora. Los líderes pueden crear un entorno que fomente la creatividad y que ayude a la organización a ser más innovadora, a continuación se enumera cinco elementos de la organización innovadora.

Alineación: Para que los actos creativos que benefician a la organización ocurran de forma consistente es necesario que los intereses y los actos de todo el mundo estén acordes con el objeto, la visión y las metas de la compañía. Los 86

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líderes sienten con claridad lo que representa la compañía, promueven la visión consistentemente y esclarecen las metas específicas, además invierten tiempo, energía y recursos en las actividades que concentran a las personas en la innovación.

Actividad iniciada por cuenta propia: La mayor parte de las personas tiene un deseo natural de explorar y de crear, y ello les lleva a querer emprender actividades creativas por cuenta propia. Los líderes pueden desatar la motivación para la creatividad y la innovación que los empleados llevan en su interior. Los líderes fomentan el ánimo emprendedor inculcando los valores de correr riesgos y de explorar, Actividad extraoficial: Los empleados tienen que poder experimentar y soñar fuera de lo establecido en la descripción de sus puestos. Los líderes pueden dar a sus empleados tiempo libre para actividades que no están oficialmente autorizadas.

Estímulos diversos: Es imposible saber con anticipación cuales estímulos llevarán a una persona a dar con una idea creativa. Los líderes también pueden proporcionar a sus empleados diversos estímulos, como rotando al personal para que pase por distintos puestos, dándoles tiempo libre para que participen en actividades como voluntarios y brindándoles la posibilidad de entremezclarse con personas que no son como ellos. Las organizaciones pueden brindar a los empleados la oportunidad de trabajar con los clientes, los proveedores, y otras personas que no pertenecen a su industria.

Comunicación interna: La creatividad florece cuando las personas de todos los niveles de la organización tienen contacto frecuente con otros dentro de redes interdisciplinarias. Sin una coordinación y comunicación interna adecuadas, los campeones de ideas no existirían y las ideas de los departamentos creativos no serían llevadas a la práctica. Los líderes propician un entorno que fomenta que las personas se comuniquen más allá de las fronteras que las limitan.

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CAPÍTULO X EL LIDERAZGO CENTRADO EN PRINCIPIOS UN ENFOQUE CENTRADO EN PRINCIPIOS El enfoque basado en las cosas rápidas, fáciles y sin complicaciones no puede funcionar en una granja, porque allí estamos sometidos a leyes naturales o a principios rectores. Las leyes naturales basadas en principios, actúan con independencia de nuestro conocimiento consciente de ellas y de nuestro acatamiento. Las leyes naturales, los principios, actúan al margen de nosotros. Basemos nuestra vida, nuestras relaciones nuestros convenios gerenciales y nuestra organización general en estos principios. Si aprendemos a manejar las cosas las cosas y a dirigir a las personas, dispondremos de los mejores recursos básicos por qué no desperdiciaremos la energía y el talento de éstas.

A menudo pensamos en el cambio y el perfeccionamiento como en algo que viene de afuera y no que va de adentro hacia afuera. Incluso si aceptamos la necesidad de un cambio interior, habitualmente creemos que se trata de aprender nuevas técnicas y no de mostrar una mayor integridad hacia los principios básicos.

El liderazgo centrado en principios introduce un paradigma nuevo: centramos nuestra vida y nuestro liderazgo de organizaciones y personas en ciertos principios que constituyen verdaderos nortes.

Nuestra eficiencia se fundamenta en ciertos principios inviolables: leyes naturales propias de la dimensión humana que son reales e inmutables como lo es en la dimensión física la ley de la gravedad y otros. Dichos principios forman parte de la trama de todas las sociedades civilizadas y constituyen las raíces de toda familia e institución que haya perdurado y prosperado.

Los principios son las leyes del universo que conciernen a las relaciones y organizaciones humanas.

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Los principios correctos son como brújulas siempre señalan el camino. Y si sabemos cómo interpretarlos no nos perderemos ni nos confundiremos ni nos aturdirán las voces y los valores en conflicto.

Los principios emergen en forma de valores, ideas, normas y enseñanzas que edifican, ennoblecen, satisfacen, fortalecen e inspiran a las personas.

El liderazgo centrado en principios se fundamenta en el hecho cierto de que no podemos violar impunemente esas leyes naturales ya que ellas han demostrado ser eficaces a lo largo de siglos de la historia de la humanidad.

A diferencia de los valores, los principios son objetivos y externos, funcionan obedeciendo las leyes naturales, los valores son subjetivos e internos, son como mapas. Los mapas no son territorios; solo son intentos subjetivos de describir o representar un territorio. Cuanto mejor alineados estén nuestros valores o mapas con los principios correctos con el territorio real, con las cosas tal cual son, más precisos y útiles serán. Pero cuando el territorio cambia permanentemente, cuando los mercados varían en forma constante, todo mapa se hace rápidamente obsoleto.

CARACTERÍSTICAS DE LOS LÍDERES CENTRADO EN PRINCIPIOS A continuación se da a conocer ciertas características de los líderes centrado en principios y nos puede servir cada uno de nosotros como símbolos de progreso, tanto a los docentes y a los alumnos y otros que tengan el interés de actuar alineado a los principios universales.

Aprenden continuamente. Las personas centradas en principios son educadas por sus propias experiencias. Leen, buscan la forma de capacitarse, toman clases, escuchan a los demás, aprenden tanto a través de sus oídos como de sus ojos, son curiosas, preguntan constantemente. A menudo amplían su competencia, su capacidad de hacer cosas. Desarrollan nuevas habilidades y nuevos intereses. Descubren que cuanto más saben, más se dan cuenta de que no saben, que a medida que crece el campo de sus conocimientos lo mismo ocurre con su esfera exterior de ignorancia.

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Usted desarrollara más velozmente sus capacidades si aprende a efectuar y cumplir promesas y compromisos. Comience haciéndose a usted mismo una pequeña promesa; continua cumpliéndola hasta sentir que tiene un poco más de control sobre sí mismo.

Tienen vocación por servir. Quienes luchan para centrarse en principios consideran la vida como una misión, no como una carrera.

Este principio del servicio o de atarse al yugo ya que la persona que intenta convertirse en una persona basada en principios sin llevar una carga sobre los hombros esta sencillamente condenado al fracaso. Esto se puede tratar de hacerlo como un ejercicio intelectual o moral, pero si no tenemos sentido de la responsabilidad, de servicio, de colaboración, si no tenemos la necesidad de empujar o de tirar de algo, se convierte en un esfuerzo vano.

Irradian energía positiva. El semblante de una persona basada en principios es alegre, placentero, feliz. Su actitud es optimista, positiva, animosa. Su espíritu es entusiasta, esperanzado, confiado.

Esta energía positiva es como un campo de energía o un aura que las rodea y de la misma forma, carga o cambia los campos de energía más débiles o negativos que se hallan a su alrededor.

Sea usted consciente de los efectos de su propia energía y comprenda como irradiarla y dirigirla. Y en medio de la confusión, la rencilla o la energía negativa, luche por ser un pacificador, un armonizador, por desactivar o revertir la energía positiva con vocación de auto cumplimiento.

Dirigen sus vidas de forma equilibrada. Leen, miran, observan y aprenden.

Dentro de las limitaciones de la edad y de la salud, son físicamente activos y muy divertidos. Disfrutan de su persona. Tienen un alto contenido de humor, en particular para reírse de sí mismo y no a expensas de los demás. Se puede percibir en ellos que tienen un sano concepto y una visión honesta de sí mismos.

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No son extremistas: no enfocan las cosas en términos de todo o nada. No lo dividen todo en dos partes, ni creen que todo deba ser bueno o malo, blanco o negro.

Sus acciones y actitudes son adecuadas a cada situación, equilibradas, mensuradas, moderadas y prudentes.

Ven la vida como una aventura. Las personas basadas en principios disfrutan de la vida. Puesto que su seguridad emana de su interior y no viene de afuera, no tienen necesidad de clasificarlo y estereotiparlo todo y a todos para dar una sensación general de certeza y predictibilidad. Perciben frescura en los viejos rostros, ven las viejas escenas como si lo hicieran por primera vez.

Son sinérgicos. La sinergia es el estado en el que el todo es superior a la suma de las partes. Las personas basadas en principios son sinérgicas. Son catalizadoras del cambio. Mejoran casi todas las situaciones en las que intervienen. Trabajan tan inteligente como duramente. Son asombrosamente productivas, pero lo son por que aportan novedad y creatividad.

Se ejercitan para lo autorrenovación. Finalmente, se ejercitan de forma regular en las cuatro dimensiones de la personalidad humana: física, mental, emocional y espiritual.

Participan de algún tipo de programa equilibrado, moderado y regular de gimnasia aeróbica, es decir ejercicios cardiovasculares que involucran los músculos de las piernas y hacen trabajar el corazón y a los pulmones. Esto les otorga resistencia, mejorando la capacidad del cuerpo y el cerebro para hacer uso del oxígeno.

Ejercitan sus mentes leyendo, resolviendo problemas creativos, escribiendo y observando. En el terreno emocional, se esfuerzan por ser pacientes, escuchar a los demás con auténtica empatía, demostrar amor incondicional y asumir la responsabilidad por sus propias vidas, decisiones y reacciones.

La grandeza primaria. Muchas personas poseedoras de grandeza secundaria es decir, status social, posición, fama, fortuna o talento carecen de 91

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la grandeza primaria o bondad de carácter. Y este vacío queda de manifiesto en todas las relaciones a largo plazo que establecen, sean con un socio en los negocios, un cónyuge, o un hijo adolescente. Como Emerson planteo en cierta ocasión: Lo que usted grita tan fuerte en mis oídos que no puedo escuchar lo que usted me dice.

Es posible que haya personas que tengan fuerza de carácter pero carezcan de las habilidades fundamentales de la comunicación, y eso afectará a la calidad de sus relaciones.

Como nos vemos a nosotros mismos. La visión que tenemos de nosotros mismos afecta no solo a nuestras actitudes y comportamientos, sino también a la visión que tenemos de otras personas. En realidad hasta que no tengamos en cuenta cómo nos vemos a nosotros mismos y cómo vemos a los demás, seremos incapaces de comprender como se ven y que sienten respecto de sí mismos y de sus mundos los demás. La visión que tengamos de nosotros mismos será algo así como nuestra imagen reflejada por un espejo distorsionante de una parque de diversiones. Jamás eres puntual Por qué nunca puedes mantener las cosas en orden Esto es muy sencillo. Por qué no puedes entenderlo.

El dolor agudo y el crónico. Aunque nuestras relaciones con otras personas nos abren inmensas posibilidades de aumentar la productividad, el servicio la colaboración, el crecimiento y el aprendizaje, también pueden causarnos los mayores dolores y frustraciones. Y en tal caso seremos muy conscientes del dolor, por que este será agudo.

Podemos vivir muchos años con un dolor crónico causado por falta de visión, liderazgo o dirección en nuestras vidas personales. Y hasta que dejemos de tratar los síntomas y comencemos a enfrentarnos al problema, nuestros esfuerzos serán contraproducentes. Lo único que lograremos será ocultar, aún más el dolor crónico.

La eficacia personal es el fundamento de la eficacia interpersonal. La victoria privada precede a la victoria pública. La fortaleza de carácter y la independencia son los cimientos de una autentica y eficaz interacción con los demás.

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Muchos de los problemas que existen en las organizaciones mundiales provienen de las pobres relaciones que reinan en los más altos niveles: entre los socios, el propietario y el presidente de una compañía etc.

Tres rasgos de carácter. Los siguientes rasgos de carácter son esenciales para la grandeza primaria.

Integridad. Es el valor que nos asignamos a nosotros mismos. A medida que identificamos claramente nuestros valores, y los organizamos y ejecutamos proactivamente, desarrollamos la autoconciencia y la autovaloración formulando y observando promesas y compromisos importantes. Si no podemos crear compromisos para nosotros mismos y para los demás y cumplirlos, nuestros compromisos carecen de todo significado.

Madurez. Viene a ser el equilibrio entre la valentía y la consideración. Si alguien puede expresar sus sentimientos y convicciones con valentía equilibrada, con consideración por los sentimientos y convicciones del otro, es una persona madura.

La valentía se concentra en lograr resultados finales; la consideración en cambio, tiene más que ver con el bienestar a largo plazo de las personas que tienen intereses en la empresa.

Mentalidad de abundancia. La mentalidad de abundancia emana de un profundo sentido de valor y de la seguridad personal y da como resultado un reconocimiento, unos beneficios y una responsabilidad compartidos. Nos abre nuevas opciones y alternativas creativas. Proyecta el gozo y la satisfacción personales hacia el exterior. Reconoce posibilidades ilimitadas para la interacción positiva, la evolución y el desarrollo.

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