01 comunicação,liderança e poder denize dutra versão 2013

Sumário 1. PROGRAMA DA DISCIPLINA

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1.1 EMENTA 1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 1.3 OBJETIVOS 1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 1.5 METODOLOGIA 1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA

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Curriculum resumido do professor

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2. TEXTO PARA ESTUDO

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2.1 TRABALHO: OBRIGAÇÃO, MISSÃO OU PRAZER? 2.2 AUTODESENVOLVIMENTO: A FERRAMENTA PARA O SEU SUCESSO PESSOAL E PROFISSIONAL 2.3 GERIR PESSOAS É TAMBÉM GERIR O EMOCIONAL. 2.4 LIDANDO COM PESSOAS DIFÍCEIS 2.5 QUOCIENTE DE ADVERSIDADE: PEDRAS NO MEIO DO CAMINHO!?

2.6 GESTÃO OU MANIPULAÇÃO DE PESSOAS? 2.7 O SIGNIFICADO SOCIAL DA COMUNICAÇÃO

4 6 9 11 13 15

2.8 ELEMENTOS DO PROCESSO COMUNICATIVO 2.9 TIPOS DE COMUNICAÇÃO 2.10 BARREIRAS NA COMUNICAÇÃO 2.11 LINGUAGEM E COMUNICAÇÃO 2.12 COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL 2.13 JANELA DE JOHARI 2.14 COMPETÊNCIA INTERPESSOAL 2.15 DESENVOLVENDO A AUTOESTIMA 2.16 DO QUE É FEITO UM LÍDER 2.17 COMPETÊNCIAS DOS LÍDERES GLOBAIS 2.18 INFLUÊNCIA SEM AUTORIDADE 2.19 COMO CONSTRUIR UMA CULTURA DE LIDERANÇA

17 18 20 21 23 25 26 28 30 32 39 40 45

2.22 2.23 2.24 2.25 2.26

50 54 58 60 62

2.20 VOCÊ SERIA UM BOM LÍDER? 2.21 O DISCURSO DO REI

A PALAVRA SEM INTENÇÃO A FORMA QUE A LIDERANÇA TERÁ COMO LIDERAR UMA EQUIPE LIDERANÇA SITUACIONAL 50 DICAS PARA MOTIVAR, ENCANTAR E INSPIRAR PESSOAS NO TRABALHO

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3. MATERIAL COMPLEMENTAR

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3.1 AUTODIAGNÓSTICO: TESTE SUAS COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA 3.2 TRABALHO INDIVIDUAL 3.2 CÓPIA DOS SLIDES

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1. Programa da Disciplina

1.1 Ementa Comportamento e teorias básicas: breve introdução. Motivação. O Processo de comunicação. Os tipos de processos de comunicação. Canais de comunicação e suas características. A expressão corporal. Barreiras à comunicação eficaz. Melhorando as habilidades de percepção, transmissão e recepção. Liderança e poder. Modelos evolutivos de liderança: papéis e competências essenciais à atuação do líder.

1.2 Carga Horária Total 24 horas

1.3 Objetivos Objetivo Geral do Programa: Desenvolver, através de abordagens conceituais, experienciais, reflexivas e principalmente através de autoconhecimento, estudos individuais e em grupo, os aspectos que caracterizam um desenvolvimento humano holístico e integrado, nos âmbitos pessoal, profissional e social.

Objetivos da Disciplina: Desenvolver competências de comunicação e liderança, tornando assim mais efetivo o exercício da liderança e da capacidade para lidar com os mais diversos e complexos desafios organizacionais.

1.4 Conteúdo Programático Comportamento Organizacional

Formação da personalidade Dimensões do comportamento humano Inteligência intra e interpessoais: a base do comportamento organizacional

Percepção

Subjetividade Modelos Mentais

Motivação

Aspectos gerais Hierarquia das necessidades de Maslow Motivação e Comprometimento Papel do Gestor na motivação da equipe Teoria pragmatista Elementos do processo de comunicação Significado da comunicação Comunicação verbal e não verbal Comunicação Interpessoal Barreiras na comunicação Janela de Johari Comunicação como ferramenta de liderança Instruções eficazes

Comunicação

Comunicação. Liderança e Poder

2 Liderança

Conceito Atributos de um líder Papéis da liderança Liderança Situacional Liderança transformadora Diferentes Visões de poder Poder X Autoridade

Poder

1.5 Metodologia A metodologia utilizada está baseada nos modernos conceitos de educação de adulto – no ciclo de aprendizagem vivencial – valorizando a experiência pessoal do aluno e estimulando sua participação nas atividades de aprendizagem (jogos, simulações, dinâmicas de grupo, técnicas de sensibilização, exercícios práticos, debate de filmes, etc.). Os conceitos serão reforçados com a utilização de material audiovisual.

1.6 Critérios de Avaliação 80% prova dissertativa 20% trabalhos: individuais e em equipe

1.7 Bibliografia Recomendada ARGYRIS,Chris; BARTOLOMÉ, Fernando; ROGERS, Carletalii. Comunicação Eficaz na Empresa: como melhorar o fluxo de informações para tomar decisões corretas.Rio de Janeiro, Campus, 1999.

BLANCHARD,Kenneth e HERSEY, Paul. Psicologia para administradores: A teoria e as técnicas da Liderança Situacional. São Paulo: EPU, 1986.

CHARAM, Ram, DROTTER, Stephen e NOEL, James – Pipeline de liderança – Editora Campus, Rio de Janeiro - 2009 COHEN, Allan e FINK,Stephen. Comportamento Organizacional: conceitos e estudos de casos.Rio de Janeiro: Campus, 2003.

COVEY, Stephen R. – Os 7 Hábitos das Pessoas Muito Eficazes – Editora Best Seller – São Paulo – 1989.

COVEY, Stephen R. – O 8º Hábitos da Eficácia à Grandeza – Elsevier: São Paulo: Franklin Covey – 2005.

DAVIS, Keith e NEWSTROM, John W. Comportamento Humano no Trabalho. São Paulo: Pioneira, 1 MENDES, Eunice e JUNQUEIRA, L. A. Costacurta - Comunicação Sem Medo: Um Guia para Falar em Público com Segurança e Naturalidade. São Paulo, Editora Gente, 1999.

MORIN, Edgar. A cabeça bem-feita: repensar a reforma, reformar o pensamento. 10a ed. Rio de Janeiro: Bertrand Brasil, 2004.

MOSCOVICI, Fela. Equipes dão certo. A multiplicação do talento humano. 5ª ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 1999.

OLIVEIRA, Milton. Energia Emocioal- Base para Gerência Eficaz.São Paulo: Makron Books, 1997.

SENGE, Peter et alli. A quinta disciplina – Caderno de Campo.Rio de Janeiro:

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Curriculum Resumido do Professor Denize Athayde Dutra é Mestre em Administração Publica pela EBAPE - FGV, pós-graduada em Gestão Empresarial e em Educação. Certificação internacional pelo ICI em Coaching Integrado. Coordenadora e Professora da FGV Management. Psicóloga com 29 anos de experiência na área organizacional e no desenvolvimento de pessoas, tendo atuado em diversas empresas brasileiras como Petrobrás, VALE, Fiocruz, Banco Itaú, Natura, Rede Globo, Poder Judiciário MS e também em empresas no exterior: Projeto Delfim (União Européia), ANACOM (Portugal), Banco de Moçambique (Moçambique), Transportes Aéreos de Cabo Verde, Cabo Verde Telecom e Câmara dos Vereadores do Sal (Cabo Verde. Conferencista em eventos nacionais e internacionais, autora do programa de E-learning Desenvolvimento Pessoal e coautora de Desenvolvendo Equipes de Alta Performance.

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2. Texto para Estudo

2.1 TRABALHO: OBRIGAÇÃO, MISSÃO OU PRAZER? DENIZE DUTRA O trabalho faz parte da condição humana, e, como tal, é indissociável de sua existência. Desde a Pré-História o trabalho constitui a forma de construção das sociedades e dos homens. Ao longo da história, ele assume diferentes sentidos, de acordo com os contextos vigentes. Neste espaço, porém, não vamos tratar disto, nem das especificidades da legislação trabalhista no Brasil, nem tampouco dos impactos culturais e econômicos do trabalho. Aqui, trataremos essencialmente dos seus aspectos psicológicos e estratégicos na vida das pessoas.

As pesquisas mostram que as pessoas estão mudando e já começam a buscar um trabalho que traga significado à sua vida, que esteja compatível com sua missão, seus valores, sua visão de futuro.

Entender o verdadeiro significado da nossa vida é ter a verdadeira dimensão do como e quanto podemos contribuir para o progresso da humanidade. O trabalho é a principal ferramenta para isto, pois produzir algo que é reconhecido e utilizado pela sociedade permite um reconhecimento próprio, como alguém que existe e tem importância para a existência dos outros, transformando assim o trabalho em um meio para a construção do próprio homem.

Um dos principais questionamentos do SER Humano é o seguinte: Como devo investir o meu tempo: - para ganhar dinheiro ou para ser feliz? O entendimento de que a pessoa fazendo o que gosta e sendo muito boa naquilo que se propõe a fazer, faz com que o dinheiro seja uma conseqüência está cada fez mais apoiado em pesquisas e estudos, como por exemplo, o livro “Making a life, making a living”, de Mark Albion – Segundo ele, “se você é feliz antes de ganhar dinheiro, continuará sendo feliz depois, mas se você é infeliz antes de fazer fortuna, o dinheiro não lhe fará feliz!Para as pessoas de renda muito baixa, o dinheiro aumenta a felicidade, porque melhora a qualidade de vida, mas para os que já possuem dinheiro (renda acima de 20 mil dólares anuais) ele contribui muito pouco, entre 2 a 5% , com a sua felicidade.”

Albion afirma que a satisfação no trabalho é um dos componentes da felicidade presente em todos os níveis de renda. Entretanto, são poucos os que conseguem encontrar satisfação pessoal no trabalho.

A satisfação não equivale necessariamente ao prazer. Pode existir satisfação sem prazer. Mas, por outro lado, não existe prazer sem satisfação. Vivenciar prazer no trabalho não depende só do “querer”, depende das condições nas quais o trabalho é realizado, da natureza da tarefa e do tipo de exigências que envolvem as capacidades do indivíduo. Não sendo prazerosa, devido a forças externas, uma atividade exige um gasto de energia maior do que o necessário e, muitas vezes, maior do que o indivíduo seja capaz de dar.Esta é a razão para tantos investimentos na melhoria do clima organizacional, no sentido de levar as pessoas a encontrarem significado no seu trabalho, através de uma participação ativa e de outras condições que promovam um sentimento de valorização e reconhecimento, especialmente, na relação com as chefias e com colegas.

Para quem não gosta do que faz existem dois caminhos: mudar de trabalho ou mudar a percepção do trabalho que realiza, ou seja, procurar perceber outros aspectos implícitos que podem gerar satisfação, Segundo as pesquisas, quem trabalha no que gosta tem 50 vezes mais chances de ficar rico. (dados da Revista VOCE S.A:).

Sabemos, no entanto, que não é fácil para uma pessoa insatisfeita com o seu trabalho, MUDAR, mas, passar a maior parte de sua existência sem ter a chance de encontrar

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5 prazer no que faz pode, não só impossibilitar o sucesso, mas também tornar a pessoa frustrada, amarga e “sem vida”. O processo de mudança pode ser doloroso, mas, se for bem planejado, pode trazer resultados incalculáveis. Eis aqui algumas perguntas importantes para você “se questionar” e descobrir se está caminhando na direção certa e encontrar prazer no trabalho: - Você se sente importante com que está fazendo no trabalho?

- Você está fazendo “diferença”?

- Você trabalha com as pessoas de quem gosta e sente que as pessoas gostam de você?

- Você consegue se divertir no trabalho?

- Você percebe que está sempre aprendendo com seu trabalho?

- Sua vida está harmoniosa e tem equilíbrio entre trabalho e vida pessoal?

O trabalho se transforma em prazer quando gera realização. Produzir algo proporciona um sentimento de valorização e reconhecimento. O trabalho possibilita aprender sobre um fazer específico, criar, inovar e desenvolver novas formas para execução da tarefa, bem como, são oferecidas condições de interagir com os outros, de socialização e reforço da identidade.

O trabalho vem se tornando cada vez mais central na vida das pessoas, o que acarreta conseqüências paradoxais para a integridade física, psíquica e social dos trabalhadores. De um lado, o trabalho - como atividade constituinte da identidade do trabalhador assume papel essencial para assegurar à saúde, de outro, os contextos nos quais ele se insere, de condições precárias e de falta de oportunidades, pode contribuir para o surgimento de doenças ocupacionais, psicossomáticas e até mentais.

Vale ressaltar o importante papel dos Gestores, como agentes das mudanças necessárias para que as pessoas encontrem PRAZER nas atividades que desenvolvem dentro de suas organizações, contribuindo para a SAÚDE mental dos trabalhadores e para uma sociedade melhor. Comece agora se perguntando: Estou fazendo alguma diferença por meio do trabalho que desenvolvo?!

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2.2 AUTODESENVOLVIMENTO: A FERRAMENTA PARA O SEU SUCESSO PESSOAL E PROFISSIONAL DENIZE DUTRA Qualquer reflexão sobre o autodesenvolvimento passa primeiro, por um entendimento de que DESENVOLVER implica em romper laços, amarras, e sabemos que, em qualquer uma das dimensões humanas (física, emocional, mental, social, ou espiritual), todo desenvolvimento exige que rompamos com um padrão já adquirido, para adotarmos outro, que é novo e que é uma etapa natural da evolução humana.

Desenvolvimento significa o aumento das capacidades (em qualquer uma das dimensões humanas) ou das possibilidades, pois podemos desenvolver o nosso potencial .Quando falamos em autodesenvolvimento, estamos entendendo que o indivíduo assuma, ele próprio, a responsabilidade por este processo evolutivo, através da busca pessoal de recursos e condições, que lhe permitam reconhecer que hoje está “melhor” (em qualquer aspecto) que ontem, e ter a certeza de que, amanhã, estará melhor que hoje.

Quando pensamos nos recursos para promover este autodesenvolvimento, estamos fundamentalmente considerando a educação e qualquer outra ação, que venha a contribuir para que o indivíduo gerencie a si mesmo!

No atual contexto das organizações, este tema acabou assumindo uma grande importância, pois o autodesenvolvimento tornou-se uma das mais importantes competências para o profissional do século XXI e dele dependerá o sucesso das pessoas e conseqüentemente das organizações. Só as organizações que tiverem pessoas que estejam absolutamente conscientes e focadas em seu autodesenvolvimento, serão capazes de responder rapidamente a mudanças tão aceleradas, adaptar-se à nova realidade tecnológica, e superarem os desafios, que garantam, mais do que a sobrevivência, o sucesso organizacional.

O autodesenvolvimento não se restringe apenas à “gestão da carreira”. Este é um importante aspecto, mas existem outros que são preliminares e, por isto, mais genéricos. O processo de autodesenvolvimento engloba algumas etapas essenciais: 1. Fazer uma auto-análise 2. Buscar ajuda e participação de pessoas que possam contribuir para seu autodiagnóstico, através de feedbacks eficazes.

3. Definir os objetivos e métodos mais adequados para atingi-los.

4. Agir, porque não adianta ficar só na intenção; é preciso canalizar a energia e partir para ação.

A competência de autodesenvolvimento implica numa acentuada capacidade de estudar, numa curiosidade natural, que se manifesta por um interesse em descobrir e conhecer o mundo, na iniciativa, na persistência e automotivação e na disciplina.

Todas estas características estão relacionadas ao desenvolvimento da nossa inteligência emocional, o que nos leva a constatar que esta é a base de todo o processo de autodesenvolvimento.

Peter Drucker, em Desafios Gerenciais para o Século XXI, afirma que “gerenciar a si mesmo” significa colocar-se onde você possa fazer sua maior contribuição à sociedade; - aprender a se desenvolver constantemente, mantendo-se mentalmente ativo; e – aprender a como e quando mudar.

Na verdade, um ponto em que todos os gurus acabam concordando é que as pessoas que têm um autoconhecimento desenvolvido e que conseguem analisar as exigências do seu trabalho, de profissões de interesse e do mercado, podem ter maiores possibilidades de realização na carreira e na vida pessoal, pois encontram alternativas adequadas ao seu perfil e adaptam-se mais facilmente às mudanças trazidas pelas novas tecnologias.

Seguindo por esta linha de raciocínio, notamos que o autodesenvolvimento é uma questão estratégica na vida das pessoas, e que, no contexto de hoje, está relacionado ao sucesso individual e, por conseqüência, ao sucesso organizacional. Contudo, vamos nos deter agora nesta questão estratégica, ou seja, o nosso autodesenvolvimento tem de estar alinhado com a nossa missão, nossa visão, nossos valores, e no significado que damos ao trabalho em nossa vida.

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7 Em sua obra À procura de si próprio - Um guia para a Realização Pessoal, Bárbara Braham afirma que somente quando compreendemos a nossa missão, conseguimos olhar para frente “enxergar a nossa visão de futuro”.

Segundo Joel Backer, um dos estudiosos sobre o futuro mais conhecido na atualidade, esta visão é um dos principais diferenciais entre pessoas/organizações e nações bem ou mal sucedidas. É esta visão, que compartilhada e posta em ação, pode mudar a vida das pessoas e ,conseqüentemente, o mundo.

Nossa missão e nossa visão são norteadas por nossos valores. São os valores que permeiam as nossas escolhas em busca da realização pessoal. Precisamos ter clareza de nossos valores, pois são eles as nossas referências mais consistentes, que nos fazem buscar a coerência entre o discurso e as ações que empreendemos.

O significado do trabalho em nossa vida passou a ser importante nestas definições estratégicas, pois na medida em que passamos mais de 1/3 de nossas vidas no trabalho e, como já dissemos, em média vamos trabalhar 50 anos, temos de nos preocupar em mudar alguns paradigmas relacionados ao trabalho como “dever ou obrigação”. Hoje algumas pessoas já começam a encarar o trabalho como fonte de prazer, buscando fazer aquilo que dê significado à sua vida e que esteja compatível com sua missão, seus valores, e sua visão de futuro.

No entanto, sabemos que dada a complexidade do SER humano, muitas vezes, ele mesmo boicota estas realizações, utilizando “máscaras” como diz Bárbara Braham, na obra já citada. Precisamos tirar estas “mascaras” (a tirania do devo, a baixa autoestima, o medo e outras) que nos distanciam de nós mesmos, que nos impedem de ver com mais clareza aquilo que somos e que desejamos. Tiradas estas máscaras conseguiremos caminhar no sentido de nossa autorrealização, que é a essência do sucesso pessoal e profissional.

Na medida em que entendemos o SER HUMANO como um SER HOLÌSTICO, não podemos separar a perspectiva pessoal da profissional. Muito se tem dito hoje, de como a realização pessoal afeta a realização profissional, e vice-versa. Desta forma, pensar no significado do sucesso para o indivíduo é considerar o bom resultado, êxito ou triunfo (como diz o dicionário do Houais) de forma geral, ou seja, na vida. No entanto, sabemos que este é um assunto bastante complexo dada a sua subjetividade, pois o que é sucesso para um, pode não ser para outro, tendo em vista essencialmente os valores pessoais. Um dos principais questionamentos do SER Humano está relacionado ao como deve investir o seu tempo: - para ganhar dinheiro ou para ser feliz? Uma pessoa mais focada no comportamento de SER, por considerar que TER é uma conseqüência, terá um entendimento diferente do que uma que está mais preocupada com o TER, por exemplo.

Por isso, pouco nos agregaria neste momento dar uma única definição do que seja sucesso, dada a singularidade do tema, mas podemos analisar que fatores podem nos levar ao “sucesso”.

Diversos estudos sobre o tema convergem para idéia da importância da Inteligência Emocional para o sucesso das pessoas. Gardner em seu estudo sobre Inteligências Múltiplas, já tinha feito referencia a este aspecto, afirmando que muitas pessoas bem sucedidas não tinham QI (quoeficiente de Intelectual) alto. A inteligência como era até então entendida, na perspectiva do raciocínio lógico-matemático-verbal não era a principal característica de grandes expoentes nas mais diversas áreas do conhecimento humano.

Goleman afirma que a Inteligência Emocional permite fazer um prognóstico sólido para o sucesso de uma pessoa, pois 90% das diferenças entre executivos de desempenho excepcional e os de desempenho médio, estão relacionadas aos fatores relacionados à IE e não as habilidades cognitivas adquiridas na escola. E destes cinco fatores da IE o que foi comum a todos foi a automotivação, decorrente das pessoas fazerem o que gostam.

A automotivação é um aspecto determinante na maneira como as pessoas lidam com o fracasso. E é impossível alcançar o sucesso se não soubermos enfrentar positivamente o seu oposto – o fracasso : - entenda que o erro permite que você redirecione o caminho; - coloque o foco em entender o PORQUE e não QUEM; - use o erro como fonte de aprendizado e como medida para avaliar o seu crescimento.

Segundo uma pesquisa publicada na revista Fortune, as pessoas bem sucedidas falharam em média sete vezes, antes de se saírem bem.

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8 Já existe algum acordo entre os diversos estudiosos do assunto, sobre algumas atitudes que diferenciam as pessoas de sucesso, tais como: -

Têm paixão pelo que faz, colocam afeto nas coisas Dedicam-se e são persistentes Têm visão de futuro São proativas, assumem responsabilidades e correm “algum” risco Têm uma visão positiva da vida e um “alto-astral” (leveza) Têm foco na qualidade de vida, fazem do presente momentos felizes, usando bem o seu tempo e colocando toda a energia naquilo que é verdadeiramente significativo para você Aprendem com erros próprios e dos outros, não valorizam as situações negativas São flexíveis e resilientes (capacidade de superar os limites) Tem facilidade para se relacionar e conviver.

Desenvolvem o seu autoconhecimento, ele será a base do seu sucesso.

Um ponto importante na relação das pessoas com o sucesso é a continuidade, nem sempre as pessoas agem no sentido de manter o sucesso conquistado, onde entra mais uma vez a importância do fator persistência, desistir jamais!

Na medida em que a empresa é uma integração de Seres Humanos, não há como não estabelecer uma correlação direta entre o sucesso pessoal/profissional com o sucesso da organização. Diversos gurus e estudiosos de gestão de empresas afirmam que pessoas felizes são mais produtivas e vice-versa, gerando um ambiente mais positivo e melhores resultados – ou seja, gerando lucro.

Como já disse meu amigo, Marco Aurélio Vianna, “Empresa Triunfadora, depende de gente Triunfadora e feliz!”

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2.3 GERIR PESSOAS É TAMBÉM GERIR O EMOCIONAL.

DENIZE DUTRA A Gestão de Empresas é uma ciência multidisciplinar que tem recebido inúmeras contribuições de todas as outras Ciências Humanas. No que diz respeito à Psicologia, através da compreensão do comportamento humano dentro das organizações e de como ocorre esta dinâmica de inter-relações, essa ciência deu à Gestão de Pessoas uma profunda valorização do Ser Humano como um Ser holístico, com possibilidades para realizar suas necessidades em todas as dimensões: física, intelectual, emocional, social e espiritual.

Segundo pesquisas “87% das organizações demitem profissionais por causa das ATITUDES PESSOAIS, do TEMPERAMENTO, da MANEIRA COMO SE RELACIONAM e da INCAPACIDADE de LIDERAR EQUIPES” (Revista VOCÊ S.A. maio 2000). Outras pesquisas mostram ainda que a satisfação com o trabalho que realiza e com o clima organizacional são fatores motivacionais muito mais relevantes do que a remuneração, o que comprova a importância de que, saber gerir as emoções, tornou-se uma competência crítica ao sucesso das organizações.

Num universo corporativo tão amplo como temos no Brasil, as organizações encontram-se em diferentes estágios no que diz respeito à Gestão Emocional:- há aquelas, que estão altamente desenvolvidas neste aspecto, onde existem políticas e práticas de gestão absolutamente coerentes, e que primam pela verdadeira valorização das Pessoas, investindo inclusive em sua qualidade de Vida, dentro e fora do ambiente profissional, e que, geralmente, são empresas triunfadoras; - outras, que estão em desenvolvimento, já estão praticando, mas que, talvez, ainda não consigam perceber os seus verdadeiros resultados; - algumas que já estão conscientes de que precisam mudar, mas ainda não saíram do discurso para a ação; - e, penso que ainda existem aquelas, que nem despertaram ainda para esta nova realidade, e que continuam – como avestruzes- com a cabeça enterrada no solo, para não terem de enxergar as novas exigências, geradas pelas rápidas e profundas transformações pelas quais o mundo está passando! No entanto, tenho uma visão positiva sobre este assunto, e percebo que a grande maioria já está, pelo menos, tratando do assunto: umas, de forma mais adequada, estruturada, madura; outras, ainda levadas pelos modismos, sem muita consistência.

Apesar da grande variedade de estudos sobre a liderança, se os analisarmos, acabamos identificando que todos valorizam essencialmente as competências emocionais, muito mais do que as competências técnicas ou intelectuais. Um “Guru” enfatiza mais um ponto; o outro um aspecto diferente, mas sempre são aspectos diretamente relacionados à “Inteligência Emocional”.

Saber gerir pessoas e, por consequência, as suas respectivas emoções, é base da verdadeira liderança, pois impactará na validação do papel do líder. Isto exigirá, por parte das lideranças, uma desenvolvida competência intrapessoal e interpessoal. Não há chance de bons resultados na gestão de pessoas, para um líder que não conhece e não lida bem com as suas próprias emoções; que não tem clareza de sua própria missão, de seus valores, de suas forças e de suas fraquezas (autoconhecimento e autocontrole). Por outro lado, ele precisa estar muito motivado, para transmitir isto para seus liderados e criar a sinergia necessária para levá-los a vencer os naturais obstáculos, sem perder o foco dos objetivos (automotivação). É necessário ter muita sensibilidade para perceber os sentimentos, emoções, a constituição do outro, para conseguir bons resultados com a equipe (empatia), contribuindo para uma resolução dos conflitos construtiva e integradora, e estabelecendo um clima de confiança, respeito e abertura, necessário para dar e receber feedbacks construtivos (habilidade de relacionamento interpessoal).

Quando uma organização não consegue fazer uma “gestão emocional” eficaz, podemos perceber claramente alguns dos seguintes impactos: - Equipes que não funcionam; Baixa produtividade; - Aumento de acidentes de trabalho; - Alto nível de “turnover”; Violência e Alto índice de indenizações.

Durante muitos anos, acreditou-se que era possível destituir o afeto das relações de trabalho, ou até pelo próprio trabalho, e que as pessoas produziriam melhor assim…Hoje, sabemos isto não pode ser possível, pois as emoções são inerentes à própria natureza humana.

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10 Ao contrário do paradigma anterior, sabemos que o afeto é que mobiliza as pessoas a realizarem; a fazerem acontecer. Esta nova crença influenciou de tal forma a gestão das empresas, que até as metodologias de desenvolvimento e treinamento tiveram de ser adaptadas, levando à utilização de técnicas que permitissem o aprendizado pela via da emoção e não apenas do cognitivo, passando da mera informação e conscientização (no plano racional), para a sensibilização (no plano afetivo). Tornou-se necessário levar as pessoas a desejarem mudar e estarem motivadas para a ação, além do mero enriquecimento conceitual.

Hoje, mesmo com o uso da avançada tecnologia, como no caso dos cursos de elearning, as empresas terão de preparar as pessoas para maximizarem os resultados desse tipo de aprendizagem, através do desenvolvimento de algumas competências emocionais essenciais (automotivação, autocontrole, autodisciplina, e outras) que garantam que as pessoas iniciem e concluam, com sucesso, estes tipos de cursos.

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2.4 LIDANDO COM PESSOAS DIFÍCEIS DENIZE DUTRA Se fizermos uma retrospectiva de nossas experiências de trabalho em equipe e olharmos a nossa volta, vamos perceber que é muito comum encontrarmos as chamadas “pessoas difíceis”. Isto nos leva a constatação de que tanto como líderes ou como um membro de uma equipe, precisamos aprender a lidar com estas pessoas.

O primeiro ponto a considerar, é a definição do que é esta pessoa difícil. Pois o que pode ser difícil para um, pode não ser exatamente o mesmo que para o outro, isto é, depende do observador. Mas, é claro que algumas pessoas têm exacerbado determinados comportamentos que são „dificultadores‟ no relacionamento interpessoal, tais como: - instabilidade emocional e do humor; - irritação; - má vontade e falta de disposição constantes; - excessiva introversão; comportamentos invasivos; -rigidez e cobranças excessivas e outros.

O segundo ponto é desenvolver uma compreensão para os possíveis motivos do comportamento destas pessoas. Com isto, não estamos sugerindo que você deva tornar-se o “psicólogo” destas pessoas, mas apenas tentar entender, de forma mais ampla e profunda, a situação. Esta compreensão irá facilitar uma aproximação natural e verdadeira, no sentido de ajudá-las a repensarem e até a modificarem os seus comportamentos.

Todo comportamento humano é resultado de uma interação entre herança genética e influência do meio ambiente (família, educação, sociedade, etc.), por isso, algumas das razões mais prováveis para tais comportamentos negativos e inadequados ao ambiente organizacional são:

       

Manifestações de características da própria personalidade; Autoimagem negativa devido a baixa autoestima; Incapacidade de se colocar no lugar dos outros, ou seja, falta de empatia; Falta de equilíbrio emocional devido a dificuldade de manter o autocontrole; Abuso de poder; Dificuldade de lidar com autoridade e regras; Experiências anteriores muito negativas e frustrantes; Falta de interesse, prazer e significado na própria atividade profissional

A principal competência que vamos precisar para lidar eficazmente com estas pessoas é o autocontrole. Pois lidar com aspectos dos outros, que nos incomodam, exige que saibamos primeiro lidar com os nossos próprios, especialmente as nossas raivas, porque geralmente estes comportamentos negativos são provocativos e despertam a nossa raiva.

Existem duas ferramentas extremamente úteis para lidar com estas pessoas: - o feedback construtivo e - perguntas adequadas.

Quanto ao feedback, existem algumas condições básicas para que ele seja eficaz e construtivo: - deve ter a verdadeira intenção de ajudar ao outro, e por isto, dado com respeito e amor, - seu conteúdo além de verdadeiro, deve ser específico e baseado em fatos observáveis e que possam ser modificados.

Já fazer perguntas adequadas, é uma forma geralmente mais eficaz do que fazer comentários, ou até dar conselhos, pois demonstra interesse em ouvir e entender o outro, além de servirem para ajudar o outro a refletir sobre o seu próprio comportamento.

Somos movidos pelas nossas emoções, e quando não podemos expressar livremente aquilo que sentimos estas emoções se “avolumam” dentro de nós, por isso, uma boa tática para lidar com as “pessoas difíceis”é deixá-las desabafar. Liberando as emoções a pessoa equilibra seus dois hemisférios cerebrais e deixa que o “racional” apareça e ajude a resolver as questões.

A qualidade do nosso relacionamento depende muito da eficácia da nossa comunicação, neste caso de pessoas difíceis, esta comunicação deve ser a mais assertiva possível. Estas pessoas precisam perceber certa firmeza (sem rigidez) e clareza nos limites, em nada contribuirá um comportamento agressivo ou passivo.

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12 Quando surgem impasses e dificuldade com “estas pessoas”, esteja sempre disposto a negociar numa perspectiva „ganha-ganha‟.

Nunca “pague na mesma moeda” este tipo de atitude de modo geral, nunca contribui para a solução dos problemas, tendendo a intensificá-lo ainda mais.

Valorize os aspectos positivos e em comum com o outro, as afinidades aproximam as pessoas.

Precisamos aprender a falar com as pessoas e não das pessoas, a melhor forma de resolver alguma questão com alguém é sempre buscar um diálogo franco e aberto. No entanto no ambiente organizacional, quando fazemos isto e as pessoas não demonstram interesse em melhorar e continuam agindo de forma a prejudicar toda a equipe, é necessário levar o “assunto” para ser discutido por todos os envolvidos, de forma aberta e sempre buscando uma solução positiva para o indivíduo e para a equipe.

Medidas disciplinares e legais devem ser o último recurso a ser utilizado, depois de esgotadas todas as outras, inclusive a ajuda e apoio de especialistas.

Como existe uma diversidade de comportamentos ficaria difícil apresentar sugestões de como lidar com cada um deles dentro da equipe, mas vamos usar três “tipos” como exemplos, por serem muito comuns dentro das organizações: “O pessimista” – é aquele que vive da crença de que se alguma coisa pode dar errado, com certeza dará. Ressalta sempre os aspectos negativos das situações.

Edward Bono, em sua obra Os Seis Chapéus, caracteriza o „chapéu preto”, por esta visão acentuada dos aspectos negativos, que pode ter uma função positiva de perceber e avaliar aspectos especialmente na situações novos, que podem atrapalhar, ou não trazer os resultados esperados. Só que se não for bem canalizado este comportamento acaba sendo prejudicial, pois pode até contaminar o próprio grupo. Na verdade, estas pessoas muitas vezes estão até bem intencionadas, pois querem proteger para que não saia errado, mas o “ruim”é achar que sempre vais ser pior e vai dar errado.

O importante é valorizar a atitude de perceber aspectos que talvez não tenham sido vistos antes, mas também é necessário tentar alternativas novas e fazer com as coisas aconteçam. Com o pessimista precisamos ter paciência para deixar muito claro os benefícios de uma determinada situação.

“O workaholic” – é aquele que trabalha convulsivamente e espera que os outros tenham o mesmo ritmo dele, superexigindo de toda a equipe – e levando as pessoas e a ele mesmo a um alto grau de estresse. Primeiramente, é preciso elogiá-lo por sua dedicação, mas ele necessita desenvolver uma visão de médio e longo prazo, e perceber os efeitos negativos de sua atitude e ajudá-lo a definir novas estratégias.

“O revoltado”- este é o mais comum e fácil de se identificar. Agem um pouco como os “adolescentes” que criticam tudo, reclamam, mas raramente contribuem com soluções ou partem para a ação. Na verdade o que eles esperam é uma reação às suas provocações, por isso, a primeira tática é não perder o controle. Para ajudá-lo a mudar tente atribuí-lo uma tarefa importante e que exija a cooperação dos outros para ser concluída. Este aprendizado pode fazê-lo melhorar muito sua atitude. No caso de resistência e não aceitação da tarefa, tenha um papo franco e jogue uma pergunta bem impactante: - Você tem planos para deixar a empresa? – quando ele responder, diga-lhe que é isto que transparece com as suas atitudes: insatisfações e desejo de não estar ali!

Comunicação. Liderança e Poder

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2.5 QUOCIENTE DE ADVERSIDADE: PEDRAS NO MEIO DO CAMINHO!?

DENIZE DUTRA Para que este artigo faça sentido, necessito começar citando um dos maiores poetas brasileiros, Carlos Drumonnd de Andrade: “ No meio do caminho tinha uma pedra tinha uma pedra no meio do caminho tinha uma pedra no meio do caminho tinha uma pedra.

Nunca me esquecerei desse acontecimento na vida de minha retinas tão fatigadas.

Nunca me esquecerei que no meio do caminho tinha uma pedra tinha uma pedra no meio do caminho no meio do caminho tinha uma pedra”.

Usando a inspiração do poeta quero compartilhar minhas reflexões a respeito de algumas experiências pessoais e profissionais sobre a nossa capacidade para lidar com as muitas pedras do nosso caminho. Contudo, não vou me referir especificamente à motivação necessária para não desistir de caminhar, e sim, ao que hoje estamos chamando de resiliência. Este termo, oriundo da engenharia, refere-se à capacidade de determinada matéria resistir a determinadas condições, mantendo as mesmas características originais, ou seja, a sua essência, a sua integridade.

Esta capacidade também foi denominada por Paul Stoltz, de QUOCIENTE DE ADVERSIDADE – vulgo, QA. Se entendermos que as pedras no caminho são as adversidades naturais em nossa existência, podemos analisar qual a necessidade de desenvolvermos esta importante competência emocional para sermos bem sucedidos, tanto no mundo dos negócios, como na vida.

Cabe esclarecer que, quanto mais elevado o QA, mais controle interno e espontâneo sobre as suas emoções a pessoa terá. Em contrapartida, quanto menor o QA, menor controle emocional, que pode se manifestar em descontrole e explosões emocionais e até atos de violência. O baixo QA também se relaciona ao processo de vitimização: quanto menos a pessoa sente-se capaz para enfrentar as adversidades, mais ela precisa colocar-se no papel da vítima, pois assim, ela justifica para si própria e para os demais, a sua própria inoperância.

Para desenvolver o seu QA, o indivíduo necessita entender que, apesar de estar acostumado a acessar determinadas competências para responder às situações do cotidiano, na verdade, possuímos um estoque muito maior do que aquele que comumente utilizamos. Nosso potencial disponível é muitas vezes maior do que a capacidade acessada. O que normalmente ocorre é que, nas situações de adversidade, tomamos como referência a capacidade acessada e, por alguns momentos (ou não?), acreditamos que não temos as condições necessárias para responder e reagir à adversidade. Nossa percepção é de que a situação é mais complexa do que a nossa capacidade de enfrentá-la. As pessoas que conseguem ir além desta percepção restritiva, e se dão conta de que nenhuma situação é maior do que a capacidade do ser humano de enfrentá-la aumentam seu QA. A constatação acima permite que o indivíduo entenda e aceite a sua responsabilidade na solução dos problemas. Aqui temos dois pontos críticos: - um, é que, se as pessoas não se sentem parte do problema, certamente, não se sentirão parte da solução; - o outro, é que existe uma confusão entre culpa e responsabilidade. A culpa está relacionada à causa do problema, a quem o provocou e a responsabilidade está focada na solução. Ou seja, independentemente de quem causou o problema, o indivíduo percebe que a solução depende dele.

Outro aspecto relevante diz respeito à percepção que o sujeito tem do alcance e da duração das adversidades. Se restringirmos o escopo da adversidade a uma determinada dimensão da nossa vida, e também a sua duração (se a existência é finita, muito mais o serão as adversidades), estaremos aumentando a nossa resiliência.

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14 Não podemos imaginar que teremos caminho sem pedras e, muito menos, que vamos, necessariamente, ter de mudar o caminho só porque encontramos pedras; precisamos é estar preparados para tirá-las do meio caminho. Isto me faz lembrar um dos ícones da poesia portuguesa, Fernando Pessoa: “Pedras no caminho?

Guardo todas; um dia vou construir um castelo..."

Que sejamos engenheiros de nós mesmos e que façamos das adversidades os nossos futuros castelos! Afinal, a exemplo da própria vida, as organizações estão cheias de pedras no caminho. Cabe-nos, como gestores de pessoas, ajudá-las a assumirem a responsabilidade de “tirarem as pedras de seus caminhos” ou pelo menos, aprenderem a desviar-se delas... Caminhar é preciso!

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2.6 GESTÃO OU MANIPULAÇÃO DE PESSOAS? DENIZE DUTRA Durante um programa de educação corporativa, realizado no cenário paradisíaco de Angra do Reis, estava pensando sobre o trabalho que decorria com o grupo e o associando a uma leitura recomendada em meu Mestrado, e então decidi compartilhar com os amigos leitores algumas reflexões sobre o poder nas organizações. O assunto é bastante amplo e polêmico, por isso sem nenhuma pretensão de caráter acadêmico, e muito menos de esgotá-lo, tentarei analisar alguns pontos do livro “O poder nas organizações” (Max Pàges e outros) que desencadearam algumas idéias sobre este tema, baseadas em minha experiência e percepções pessoais.

Na visão dos autores da citada obra, o poder é “um sistema que se inscreve sobre um quádruplo eixo de coordenadas: econômico, político, ideológico e psicológico”, que pode ser exercido por formas de controle, que evoluíram da repressão e punição para a interiorização e normalização, permitindo que as organizações penetrem em esferas antes consideradas privadas como: os valores, os ideais, o estilo de vida, a personalidade.

Esse processo caracteriza-se por uma despersonalização das relações de poder, em que a figura do chefe perde expressão, sendo substituído por políticas, regras e outros dispositivos, que visam reduzir as contradições sociais, assumindo uma função mediadora, ainda que não sejam também incomuns as manifestações de poder na sua forma mais explícita, numa cultura punitiva, rigidamente hierarquizada e coercitiva, na tradicional linha do “manda quem pode, obedece quem tem juízo”.

A empresa permite às pessoas se sentirem como em uma igreja, onde permeiam valores os quais incitam as pessoas a se dedicarem de corpo e alma a seu trabalho.

Esta adesão é um elemento fundamental para o poder da empresa e para o sistema de dominação e alienação dos indivíduos. Os valores essenciais da ideologia humanista cristã (respeito ao indivíduo, valorização do esforço e do sacrifício, perseverança, integridade...) são alegados para mascarar as condições reais de exploração.

As políticas de recursos humanos são práticas ideológicas, são processos de mediação pluridimensionais, em diversos níveis, tais como: - no nível econômico, onde elas gerenciam as vantagens concedidas ao pessoal em contraposição ao seu trabalho; - no nível político, onde elas asseguram o controle da conformidade às regras e aos princípios, à divisão dos indivíduos e dos grupos, ao comando de suas relações; - no nível ideológico, pois elas encarnam concretamente os valores de consideração pelas pessoas, do serviço e da eficácia que legitimam todas estas práticas e ocultam os objetivos de lucro e dominação e por fim - no nível psicológico, pois praticam a política de gestão dos afetos, que favorecem o investimento inconsciente massivo da organização e a dominação desta sobre o aparelho psíquico dos funcionários.

As questões levantadas suscitam profundas reflexões sobre a prática da “gestão de pessoas” nas organizações, que na minha perspectiva, podem ser entendidas como “manipulação de pessoas”. Para que isto não ocorra, cabe aos Gestores em geral e, em especial, àqueles que trabalham diretamente com a gestão de pessoas, influindo e elaborando políticas de pessoal, analisar os impactos de suas ações, identificarem a “serviço” de quem ou do que estão trabalhando, repensarem seus referenciais teóricos e o reposicionamento filosófico, de forma a adotarem práticas de gestão, que preservem os valores pessoais, propiciem aos indivíduos encontrarem verdadeiro significado no trabalho, atuando de forma ativa e crítica no contexto em que estão inseridos, possibilitando ao sujeito perceber as contradições da relação capital X trabalho e encontrar a saída “mais satisfatória” para sua realização pessoal e, simultaneamente, a contribuição para a empresa em que estiver trabalhando.

Qualquer tentativa de mudança na relação de poder nas organizações passará, necessariamente, pela compreensão da natureza das relações inconscientes pelas quais o indivíduo se liga à organização e pelas políticas que reforçam esta relação.

A obra junta os complexos referenciais teóricos do marxismo e da psicanálise, para explicar as relações de poder. Segundo os autores, a alienação do indivíduo se dá devido a uma profunda relação de dependência da organização, que é o simbólico da figura materna. A interpretação psicanalítica deste fenômeno é facilmente percebida nas organizações, com a implementação das políticas de remuneração e desenvolvimento de carreira, onde a maioria dos indivíduos assume uma postura de transferirem a responsabilidade por seu desenvolvimento profissional para a Empresa que, em contrapartida, reforça esta postura de provedora, quando oferece benefícios

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16 (assistência médica, dentária, alimentação, bolsa de estudo, etc.) que além de fortalecerem a dependência, funcionam como alternativa de salário indireto, para fugir da alta tributação trabalhista (que no Brasil é bastante pesada) e de outros tributos, em função de classificações contábeis diferenciadas.

Apesar de concordar com o fato de que os fenômenos de poder, estudados na obra, ocorram no mundo corporativo, e também concordar com as abordagens escolhidas pelos autores para explicar tais fenômenos, no meu ponto de vista, isto não pode e nem deve provocar uma visão pessimista da gestão de pessoas no mundo contemporâneo. A visão crítica permite que se perceba o grande desafio que os profissionais da administração, e de outras ciências humanas, têm de, partindo de um referencial teórico consistente, encontrarem novas ferramentas e práticas, que, por meio do autoconhecimento e do desenvolvimento pessoal, possibilitem ao SER HUMANO, sair da posição de RECURSO para a de ATOR desse processo histórico do qual faz parte.

Como acredito que isto é possível, tanto quanto, ter no trabalho uma das fontes de prazer e de realização pessoal, busco nas minhas atividades profissionais e acadêmicas novas formas de desenvolver e gerir as pessoas dentro das organizações e também outras respostas para infindáveis perguntas. Será isto: ciência, arte, ou utopia?

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2.7 O SIGNIFICADO SOCIAL DA COMUNICAÇÃO EUNICE MENDES A história humana está diretamente vinculada aos processos de comunicação. O esforço constante na busca da maior interação social fica evidente quando se verifica que, com o aperfeiçoamento da comunicação, o homem pôde passar do grunhido à palavra, da expressão ao significado. Através da arte, da escrita, da linguagem, da fala, dos gestos, dos silêncios e de tantos outros mecanismos de comunicação, o homem se eterniza e se projeta, expõe-se, intera-se, isola-se, participa de seu tempo, marca a sua presença na História, lança-se no futuro e mergulha no passado.

A comunicação caracteriza-se pela coesão e o consenso espontâneo que se estabelece entre os indivíduos e identifica-se com o processo social no que diz respeito à interação. Através da comunicação, trocam-se experiências socialmente significativas, baseadas no esforço coletivo para promover a convergência das expectativas e a reciprocidade de pontos de vista, o que implica um certo grau de ação conjugada e cooperação. Para que a comunicação aconteça, a sociedade adota um conjunto de signos e regras que, por força das convenções aceitas coletivamente, deixam de ser arbitrários.

O eixo da comunicação é a troca de sinais e símbolos. É como se houvesse um acordo tácito entre os envolvidos no processo comunicativo pressupondo a existência de um fator decisivo na comunicação humana, que é a compreensão. Os indivíduos só vão se entender se os signos e sinais tiverem um significado comum e se forem compreendidos pelos envolvidos no processo comunicativo. A comunicação humana existirá durante todo o tempo em que durar a troca de mensagens e as pessoas conseguirem se encontrar, seja através da concordância, da discordância, da reflexão ou do debate.

O homem moderno vive e é regido pela comunicação. A palavra ou o gesto, a página de jornal ou de livro, a voz no rádio, a imagem na televisão, tudo é comunicação.

Comunicação é também a aula, a correspondência comercial, o discurso, a carta, a chamada telefônica, a reunião social, o telegrama, o sinal de trânsito, a ordem de serviços, a sirene da fábrica, a buzina do carro, o relatório científico, a música. Não existe uma só atividade humana que não seja afetada e não possa ser promovida pela comunicação.

Conhecer a comunicação humana é o requisito para se criar programas de relações no trabalho, efetivar as relações públicas e desenvolver a liderança. O indivíduo é aquilo que ele transmite aos seus semelhantes. Sua comunicação individual vai distingui-lo dos outros, permitindo que ele projete sua personalidade, sua inteligência, seus conhecimentos, suas habilidades e atitudes. É possível e desejável que todo ser humano consiga adequar-se ao grupo social a que pertence. Desenvolver e aprimorar a comunicação interpessoal é uma forma de romper o isolamento, de atuar no cotidiano, de se transformar e se fazer ouvir.

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2.8 ELEMENTOS DO PROCESSO COMUNICATIVO Eunice Mendes O termo "comunicação" vem do latim communicatione, que significa "ato ou efeito de emitir, transmitir e receber mensagens por meio dos métodos e/ou processos convencionais, quer através da linguagem falada ou escrita, quer de outros sinais, signos ou símbolos, quer de aparelhamento técnico especializado, sonoro e/ou visual".

A comunicação abrange, então, infinitas possibilidades que se entrelaçam para que os homens transmitam e recebem idéias, impressões e imagens de toda natureza. Há alguns fatores do processo comunicativo que completam o ciclo da comunicação:

EMISSOR

MENSAGEM

RECEPTOR

RUÍDO

FEEDBACK

REDUNDÂNCIA

CÓDIGO

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EMISSOR

É o elemento que emite a mensagem ao receptor ou destinatário. Como o emissor tem em vista provocar uma reação no outro, a comunicação só é eficaz se atingir o seu objetivo, ou seja, se produzir a resposta desejada.

Aristóteles definiu comunicação como "a procura de todos os meios disponíveis de persuasão". Para persuadir, é preciso buscar o melhor meio de se comunicar, o que representa um desafio para o emissor.

RECEPTOR

É a quem a mensagem se dirige, quem recebe a informação, a decodifica e a interpreta. A comunicação só se completa eficientemente se o receptor compreender e interpretar a mensagem que lhe foi transmitida.

CANAL

É o recurso utilizado pelo emissor para transmitir a mensagem ao receptor, que as recebe e interpreta. O canal pode ser um encontro pessoal, uma carta, um telefonema, um telegrama ou outros meios, como gestos, mímicas, etc.

CÓDIGO

Dá forma às idéias e aos objetivos. O principal código de que dispomos é a linguagem, que pode ser escrita ou falada. Por intermédio do código, o emissor elabora mensagens e as transmite, para atingir o receptor. Para que a mensagem afete o receptor, é preciso haver coerência entre ela e o comportamento do emissor, bem como credibilidade em relação às fontes e os meios usados por ele. O emissor também precisa ser aceito e compreendido pelo receptor.

MENSAGEM

Em sentido amplo, mensagem é sinônimo de conteúdo, aquilo que é dito em um texto ou discurso, o que acontece de significativo na comunicação entre emissor e receptor. É a mensagem que gera reações e comportamentos: falando, o discurso é a mensagem; escrevendo, a escrita é a mensagem; pintando, o quadro é a mensagem; gesticulando, os movimentos dos braços e as expressões do rosto são a mensagem.

RUÍDO

É o fator que compromete a eficiência da comunicação oral. Entende-se por ruído tudo o que afeta, em graus diversos, a transmissão de uma mensagem: a voz muito baixa, a música muito alta, aplausos, a desatenção do receptor, as más interpretações, murmúrios etc.

A seguir, os recursos mais utilizados para evitar que a mensagem transmitida sofra perturbação: REDUNDÂNCIA

É redundante todo o elemento da mensagem que não traz nenhuma informação nova. A repetição de frases, palavras ou informações julgadas essenciais pelo receptor é uma forma de enfatizar o que se diz e eliminar possíveis ruídos. A redundância ocorre, por exemplo, quando usamos o pronome "nós" antes do verbo na primeira pessoa do plural, como na frase: "Nós chegamos à mesma conclusão". Está presente também nos gestos e no tom de voz. A redundância não deve ser entendida como pura repetição. Seu objetivo é obter o máximo de clareza e inteligibilidade da mensagem.

FEEDBACK

Para se certificar de que a interação está acontecendo e que o ajuste da palavra é eficiente, é preciso criar uma situação de intercâmbio e reciprocidade entre os elementos da comunicação. Esse intercâmbio denomina-se "feedback" ou realimentação, o controle da informação no momento em que ela está se processando. O feedback designa um conjunto de sinais perceptíveis que nos permitem conhecer o resultado da mensagem, se ela foi recebida ou não, compreendida ou não. Para tanto se faz necessária uma observação atenta do emissor, a fim de detectar o grau de atenção e escuta do receptor, além de interpretar os indícios corporais manifestados por ele. O feedback favorece a comunicação ao dissipar inquietações e dúvidas no relacionamento entre emissor e receptor.

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2.9 TIPOS DE COMUNICAÇÃO EUNICE MENDES COMUNICAÇÃO VERBAL Acontece através da palavra e pode ser: Oral

Pedidos, ordens, conversas, comunicações telefônicas, conversas informais, discussões etc.

Escrita

Cartas, telegramas, bilhetes, letreiros, cartazes, livros, folhetos, jornais, revistas etc.

COMUNICAÇÃO NÃO-VERBAL Ocorre através da movimentação corporal: Mímica

Os gestos das mãos, do corpo, as expressões faciais.

Olhar

Linguagem que costuma dispensar as palavras.

Postura

A atitude corporal também transmite mensagens das quais temos pouca consciência. As costas curvadas, por exemplo, demonstram depressão e cansaço. Nossos gestos podem expressar exatamente o contrário do que estamos querendo dizer (alguém afirma, por exemplo, “Sou uma pessoa calma” e, ao mesmo tempo, rói as unhas, crispa os dedos, contrai os pés ou as pernas).

COMUNICAÇÃO SIMBÓLICA Os signos, as formas, os sons e as palavras têm um significado específico. Por exemplo, os sinais de trânsito, os uniformes, a caveira como símbolo de perigo etc.

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2.10 BARREIRAS NAS COMUNICAÇÕES EUNICE MENDES Quando se fala em barreiras nas comunicações, a idéia que se tem é que existem ruídos impedindo que a mensagem chegue ao receptor. Na realidade, o que existe são barreiras ocultas, muito mais sutis, que só uma análise mais profunda é capaz de revelar. Quanto mais ocultas, mas sólidas elas são. Citaremos algumas delas: -

-

-

-

As opiniões e atitudes do receptor fazem com que ele veja só o que lhe interessa e ouça somente as mensagens que estejam de acordo com sua opinião.

O egocentrismo impede de enxergar o ponto de vista do outro e compele a retrucar tudo o que ele diz, mesmo sem ter ouvido realmente.

A competição leva as pessoas a estabelecer um “monólogo coletivo” ou “diálogo dos surdos”. Um corta a palavra do outro, não ouve o que ele diz, mas faz questão de se fazer ouvir. E ninguém ouve ninguém.

A transferência inconsciente de sentimentos que nutrimos por outra pessoa que se pareça com o interlocutor pode ditar uma predisposição favorável ou desfavorável.

A inibição do receptor em relação ao emissor ou vice-versa.

Como se vê, o processo de comunicação é frequentemente interrompido por ruídos ou barreiras que impedem a mensagem de chegar claramente ao receptor. Essas barreiras podem ser apenas do emissor, do receptor, ou de ambos.

BARREIRAS DO EMISSOR 1. Dificuldade para se expressar – Muitas vezes, por não usar a palavra adequada ou não traduzir bem uma idéia, a pessoa não transmite a sua mensagem. Essa dificuldade de expressão tem como causa inúmeros fatores, inclusive as diferenças culturais (alguém se expressa bem em seu grupo, mas tem problemas de expressar-se em outros).

2. Timidez/medo de expressar as próprias opiniões – O medo de falar bobagem, de falar errado ou não ser aceito impedem a comunicação.

3. Receptor inadequado – A mensagem se perde pelo caminho porque o receptor escolhido não tem nenhum envolvimento com a situação.

4. Momento e local inadequados – Nem todos os momentos ou locais são adequados para a transmissão da mensagem. Melhor esperar outra oportunidade.

5. Meio inadequado – Nem sempre o telefone é o melhor meio para se transmitir uma mensagem. Algumas situações exigem que ela seja escrita, ou mesmo transmitida pessoalmente, através de palavras.

6. Suposições – Um interlocutor supõe que o outro conheça ou já saiba o que ele vai dizer e omite as informações.

7. Intermediários – O emissor não transmite a mensagem diretamente ao receptor final, mas a vários intermediários que darão continuidade ao processo de comunicação.

BARREIRAS DO RECEPTOR 1. Desinteresse pelo conteúdo da mensagem que está sendo transmitida.

2. Pouco ou nenhum incentivo para que o outro expresse suas idéias e opiniões.

Tanto no caso anterior quanto neste, possivelmente as pessoas não estão à vontade para se expressar.

3. Preocupação com a possibilidade de a mensagem (ou parte dela) não chegar.

4. Experiências anteriores de cada pessoa podem predispor à filtragem das mensagens e distorcer a comunicação.

5. Estereótipos – A aparência física, o fato de pertencer a um determinado grupo ou classe social ou exercer determinada função, o modo de vestir, de falar, ou até o assunto que a pessoa tem a tratar podem fazer com que o receptor erga barreiras à comunicação.

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22 6. Falta de concentração – O receptor pode perder parte da mensagem ou toda ela se não se concentrar no que o outro diz.

7. Comportamento defensivo – Se o receptor tomar uma questão levantada como uma acusação direta ou crítica pessoal, suas atitudes serão de autodefesa e agressividade.

8. Juízo precipitado – "Já sei o que ele vai dizer. Bate sempre na mesma tecla”.

9. Competição de mensagens – O receptor nem espera para ouvir a mensagem do outro e quer logo passar a sua.

BARREIRAS DO EMISSOR/RECEPTOR 1. Bloqueio emocional – A emoção envolvida na mensagem impede ou atrapalha a transmissão da mesma. O receptor, por exemplo, tem reações tão "emocionais" que torna difícil “tocar no assunto”, ou ele não quer “nem ouvir falar”.

2. Intenções ocultas – O emissor transmite uma mensagem, mas não é exatamente o que ele deveria dizer. Ou o receptor, atento aos seus interesses, pode distorcer ou bloquear as mensagens que não lhe convenham.

3. Hostilidade – Se houver hostilidade, ou mesmo um clima hostil entre duas pessoas ou grupos, ou entre emissor e receptor, pode haver distorção na comunicação.

4. Relacionamento – No processo de comunicação, há sempre dois componentes: o conteúdo da mensagem propriamente dita e o relacionamento entre as pessoas. Se o emissor se preocupar apenas em “não prejudicar o relacionamento”, ou se o receptor ficar preocupado em encontrar sinais de que o relacionamento vai bem ou mal, a comunicação poderá ser prejudicada.

5. Status – Uma pessoa importante acha que não deve se comunicar ou se relacionar com seus subordinados nem fornecer ou receber feedback. Ou o emissor, por agir na defensiva diante do status da pessoa, seja por hostilidade ou por medo de falar bobagem, pode distorcer o conteúdo da mensagem e até perdê-la.

6. Estado físico ou emocional – Situações de tensão ou euforia, de cansaço físico ou mental, podem distorcer a emissão ou a recepção de uma mensagem.

7. Palavras com duplo sentido – O emissor usa palavras passíveis de interpretações diferentes, ou o receptor atribui outro sentido ao que foi dito.

8. Diferenças de percepção – Percebemos o mundo e nele atuamos de acordo com os referenciais estabelecidos por nossa personalidade, idade, experiência, formação familiar, instrução, escala de valores, estado emocional, costumes e tradições etc. .

9. Sentimentos – Duas pessoas nunca sentem uma situação da mesma maneira.

Isso pode se constituir num sério obstáculo à comunicação, na medida em que os sentimentos e os fatos se confundem na mente da pessoa, onde entram em ação também as opiniões, os propósitos e os valores pessoais. Mas é possível evitar que a interferência dos sentimentos prejudique a comunicação, se você: a) Compreender que os seus sentimentos têm importância relativa – A centralização cega no “que eu sinto” pode impedir a percepção do sentimento do outro. b) Respeitar os sentimentos alheios – Tente compreender como o outro se sente e por que se sente assim. Ter empatia é tentar compreender o outro numa determinada situação. c) Buscar o outro lado da história – Sentimentos muito fortes podem omitir aspectos importantes a ser considerados no momento da interpretação dos fatos. d) Chamar a atenção para outros sentimentos e fatos pertinentes à situação – E só então alcançar a compatibilidade entre os fatos e os sentimentos de todos os envolvidos.

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2.11 LINGUAGEM E COMUNICAÇÃO EUNICE MENDES

A linguagem é a matéria-prima da comunicação verbal. Embora seja uma ferramenta de uso coletivo, o seu aprendizado é complexo. A linguagem é a palavra articulada ou escrita, usada como meio de expressão e de comunicação entre as pessoas. Ela distingue objetos, noções e idéias, nomeia coisas e, conseqüentemente, dá forma a elas. Elabora e transmite o pensamento, modela a nossa noção de universo, reconstrói o real e organiza-o de acordo com suas leis, promove a interação social. Graças à linguagem, podemos organizar o pensamento e em seguida transmiti-lo de maneira articulada e clara.

A escolha da linguagem para ocasiões específicas apóia-se em critérios sócio-culturais.

Ninguém usaria a mesma linguagem numa conferência ou entre familiares numa festa de aniversário. Usar uma linguagem de oratória em conversas informais é querer ser rotulado de pedante, assim como seria grosseiro e inconveniente usar uma linguagem informal numa reunião formal. Saber adequar a linguagem ao seu público específico é o primeiro requisito para se obter um bom rendimento nas comunicações verbais.

COMUNICAÇÃO VERBAL Ela se dá através de quatro canais, a escrita, a leitura, a fala e da audição. Pressupõese que quem sabe escrever saiba ler e quem sabe falar possa ouvir. Em ambos os casos, usam-se o mesmo código, que é a língua, mesmo que a mensagem tenha se produzido em situações distintas. No primeiro caso, o receptor lê a mensagem somente depois que ela foi formulada. Então, quem sabe usar a língua escrita pode elaborar melhor a mensagem e buscar recursos mais expressivos para adaptar o texto ao destinatário.

A língua falada, por sua vez, é mais imediatista; num mesmo momento a criatividade, a perspicácia, a expressividade, o vocabulário, a segurança, a fluência e a coerência se mobilizam para atingir o receptor.

Historicamente, o domínio da escrita sempre foi um critério para medir a superioridade cultural de um povo. Mais recentemente os lingüistas se insurgiram contra a supervalorização da escrita e se voltaram para o dinamismo e a vitalidade da língua falada. Por isso tem-se pesquisado tanto sobre técnicas de expressão oral que buscam melhorar a pronúncia, a fluência e a clareza de linguagem. É fato indiscutível que o homem afirma a sua personalidade através da língua escrita.

Ele imprime estilos, defende teses, registra juízos e competências, polemiza, informa, persuade, cria. Perpetua a si mesmo ao fixar através da escrita o seu pensamento, que se propaga no espaço e no tempo. Sob esse aspecto, a língua falada, ou comunicação oral, pode ser efêmera, mas é mais concreta e por isso mais prática.

Vivemos num contexto de oralidade e somos requisitados a todo momento a dar respostas ao ambiente em que vivemos. Entretanto, dominar o código (língua) e organizar as idéias num todo concatenado e inteligível não é garantia de uma comunicação eficiente, uma vez que outros fatores interferem no processo comunicativo. Para perceber e reverter a defasagem entre o que se pretende transmitir e o que efetivamente é transmitido é preciso conhecer as técnicas de expressão.

COMUNICAÇÃO NÃO-VERBAL Para que a interação social aconteça, o homem depende tanto da linguagem quanto das pistas fornecidas por seus movimentos corporais. Os sinais não-verbais adquirem um significado especial quando se pretende verificar o grau de precisão de uma mensagem transmitida. Se o que foi comunicado é complexo demais, muito provavelmente o receptor desviará os olhos, para evitar que o confronto direto com o emissor revele a sua insegurança. Mas se a reação for um olhar de raiva ou espanto, por exemplo, é fácil concluir que a comunicação não foi precisa porque não era essa a reação esperada.

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24 Quando na comunicação estão implícitos os sentimentos, é ainda mais difícil ajustar a sintonia da mensagem através dos bloqueios e filtros psicológicos que interferem na eficiência da comunicação. Ocorre um bloqueio quando o interlocutor percebe que somente parte da mensagem foi transmitida e o relevante, omitido. A comunicação não é totalmente interrompida, mas diminui a confiança depositada no emissor. A confiança se retraindo, a comunicação vem acompanhada de resistências, criando um clima de ambigüidade e equívocos.

Se os bloqueios e os filtros forem permanentes, se erguerão muros e barreiras psicológicos que dificilmente serão transpostos pelos envolvidos. No ambiente de trabalho, criam-se zonas de silêncio e as trocas tornam-se superficiais, gerando conflitos, tensões e ressentimentos; nesse caso, nenhuma decisão tomada vai expressar um consenso.

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2.12 COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL DENIZE DUTRA Segundo Eunice Mendes, observar e conhecer as regras do processo comunicativo, ter uma noção das qualidades que devem ser trabalhadas para haver comunicação, evitar e corrigir os erros comuns da comunicação ineficiente, aplicar as regras do bem ouvir etc., não são garantia de que vamos conviver bem com o outro, mas ajudam.

A convivência humana é um difícil desafio. Vivemos reagindo às pessoas com as quais entramos em contato. Uma gama de sentimentos, às vezes contraditórios, envolve as relações interpessoais. Essas interferências fazem parte do processo de interação humana, quando uma pessoa não é indiferente à presença de outra e se cria uma situação estimuladora.

O fato de sentir a presença do outro já é interação, como o são a troca de olhares, um sorriso, um gesto, um dar as costas, o silêncio diante de uma situação incômoda, uma observação irônica e tantos outros. A interação se dá no processo de comunicação, seja ele verbal ou não-verbal.

As pessoas já começam a interagir no primeiro contato, quanto têm as primeiras impressões e causam o primeiro impacto sobre o outro. Essas impressões estão condicionadas ao momento e às circunstâncias em que ocorre o encontro. Se forem positivas de ambas as partes, a tendência é que se estabeleça uma relação de simpatia e aproximação. Se for positiva somente para um dos envolvidos, sem a reciprocidade do outro, o relacionamento tenderá a ser tenso e vai exigir um esforço de ambas as partes para mudar.

A primeira coisa que deve acontecer numa relação interpessoal é a revisão das primeiras impressões negativas, que na maioria das vezes estão calcadas em atitudes preconceituosas e irrealistas. A segunda é aprimorar a competência interpessoal para que a competência técnica de cada um seja ressaltada e aproveitada ao máximo, com o intuito de buscar a harmonia entre a atividade profissional e a interação entre os membros de um grupo. É muito comum que profissionais individualmente competentes rendam muito abaixo da sua capacidade quando estão atuando em grupo e em situações de trabalho. Isso ocorre porque o indivíduo leva para o grupo as suas diferenças individuais relativas ao conhecimento, à quantidade e qualidade das informações, às opiniões, às experiências, aos valores pessoais etc., que fatalmente acabam interferindo na situação compartilhada em grupo.

As diferenças individuais vão determinar o relacionamento interno do grupo, onde as diferenças são assimiladas e tratadas abertamente. Nessa pista de mão dupla, a comunicação é fácil porque os envolvidos estão dispostos a ouvir, falar o que pensam e dar e receber feedback. Mas se as diferenças individuais forem ignoradas e suprimidas, a comunicação será falha, permeada de distorções e mal-entendidos, porque as pessoas não falam o que gostariam, não ouvem e só percebem o que reforça a imagem pré-estabelecida que um tem do outro.

Conviver e produzir em grupo é um árduo exercício que poderia ser extremamente produtivo se cada um desenvolvesse o autoconhecimento e a auto-aceitação, se se esforçasse para reduzir ao máximo a distorção, aceitasse e confiasse mais nos outros e desse e recebesse feedback útil. A competência interpessoal não é um dom nem um talento inato das pessoas, mas uma capacidade que vai sendo desenvolvida à medida que se desperta para os problemas causados pela falta de comunicação interpessoal.

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2.13 JANELA DE JOHARI DENIZE DUTRA A personalidade humana, tão difícil de ser entendida, torna-se ainda mais complexa quando as pessoas interagem. Para que a intercomunicação atinja níveis saudáveis de crescimento e troca, é preciso entender como se dá a percepção que um indivíduo tem de si mesmo e dos outros.

Os psicólogos Joseph e Harry Ingham elaboraram um modelo que ilustra o processo de dar e receber feedback, denominado Janela de Johari, no qual estão representadas as áreas da personalidade humana e como se dão as relações interpessoais e os processos de aprendizagem em grupo.

O quadro acima é composto de duas partes: –

As colunas (verticais) representam o eu. A primeira contém AQUILO MEU RESPEITO; a segunda, AQUILO QUE DESCONHEÇO A MEU RESPEITO.

–

As barras (horizontais) representam o grupo. A primeira contém AQUILO QUE OS OUTROS SABEM A MEU RESPEITO; a segunda, AQUILO QUE OS OUTROS DESCONHECEM A MEU RESPEITO.

QUE SEI A

Área aberta É o único espaço livre, em que as experiências e os dados são conhecidos tanto da própria pessoa e quanto dos que a rodeiam. Nesse espaço, o comportamento é público e disponível. Por exemplo, estou me sentindo otimista e é assim que me mostro para as pessoas. Área cega É onde estão os fatores que as outras pessoas percebem em mim, mas eu não. Às vezes tenho tanta dificuldade de admitir certas características minhas, que as pessoas não expõem seu ponto de vista por temerem uma reação agressiva da minha parte.

Por exemplo, todos vêem que o meu pessimismo me impede de ousar, mas eu não, nem admito que seja pessimista. Área oculta Aí estão os aspectos que detecto em mim, mas escondo dos outros. Por exemplo, estou irritado, mas me esforço para parecer muito calmo. Área desconhecida Representa os aspectos da personalidade dos quais nem nós nem os outros temos consciência. É o espaço das novas motivações inconscientes. Representa o nosso

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27 "desconhecido", o "inexplorado", e pode incluir as dinâmicas interpessoais, as ocorrências na infância, as potencialidades e os recursos latentes.

O que a janela de Johari tenta explicar é que as áreas da nossa personalidade não são estanques. É possível melhorar as relações interpessoais através do autoconhecimento e do conhecimento que o outro tem de nós. Num relacionamento em grupo, a "área aberta" vai se ampliar à medida que a comunicação aumentar entre as pessoas.

Ampliando-se a "área aberta", as demais vão encolher. O ideal é que seu raio de ação se amplie e reduza ao mínimo o campo desconhecido, tanto dos outros quanto nosso.

A mobilidade da "área oculta" para a "área aberta" requer um grau de confiança e segurança psicológicas que permita compartilhar informações sobre si mesmo (autoexposição). O alargamento da área aberta vai aumentar a nossa capacidade de nos comunicar e mudar.

A área cega só diminuirá com o feedback do outro. É preciso estar psicologicamente seguro e confiante para que diga como nos vê, sem esperar uma reação defensiva da nossa parte. Mas só vamos desenvolver a percepção e a compreensão interpessoais autênticas se sairmos das áreas cobertas e formos para a área aberta.

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2.14 COMPETÊNCIA INTERPESSOAL EUNICE MENDES O homem é um ser social que pode pensar, concluir, falar, ouvir, escrever, manifestarse artisticamente, dominar códigos e tecnologias; ele vive e participa de seu tempo e atua em grupos. A interação é nata no homem e independe do seu grau de influência ou poder. Cada um, em seu contexto, tem capacidade de relacionar-se com o outro. É nesse sentido que o homem possui, essencialmente, habilidade interpessoal.

Dadas as características da sociedade moderna, organizada, competitiva, departamentalizada, o aprimoramento interpessoal impôs-se de forma absoluta para que se possa influir na modificação de um contexto. Desenvolver a competência interpessoal significa superar as frustrações para que os mecanismos de defesa não atrapalhem o amadurecimento pessoal. Uma vez aprimorada a competência interpessoal, será possível ressaltar a competência técnica, harmonizando a atividade profissional e a interação entre os membros do grupo.

Independentemente da função que as pessoas exerçam na hierarquia social do trabalho ou nos grupos informais, alguns requisitos são vitais para um relacionamento interpessoal eficaz: PROMOVER A EMPATIA Para promover a interação social é imprescindível ter habilidades empáticas e encontrar os canais que promoverão a interação. Quando, numa relação, um assume o papel da outro e adota seus pontos de vista, e vice-versa, estabelece-se a comunicação plena entre pessoas que estão interagindo, influenciando-se mutuamente, procurando ajustar as personalidades para seguir em busca de objetivos comuns. Só assim haverá crescimento mútuo, porque numa relação que se baseia no afeto, as expectativas tornam-se interdependentes e o conceito de líder/liderado perde o significado. O que passa a interessar é só o processo interativo.

Para favorecer a empatia é preciso ter grande motivação, porque ela supõe um consumo excessivo de energia para prever e interpretar comportamentos, isso sem contar que os papéis se tornam muito mais complexos quando o grupo é numeroso.

Quanto maior for o grupo, menor será a possibilidade de se obter exatidão empática e, conseqüentemente, interação. Portanto, estar atento para a diversidade de papéis a ser assumidos e buscar a convergência de objetivos é o primeiro passo para alcançar a interação e a competência nas relações interpessoais. A empatia consiste em ouvir compreendendo, em antever as idéias e as atitudes do outro, e completar seu ponto de vista.

Procurar compreender o que o outro pensa é uma forma de buscar soluções mais próximas da realidade. A visão que temos das coisas baseia-se num ponto de vista particular e unilateral que muitas vezes não traduz as necessidades de um grupo. Por exemplo, o publicitário que não gosta de chocolate sabe usar sua empatia e cria um comercial de sucesso.

BUSCAR E DAR FEEDBACK "Feedback" pode ser traduzido como a resposta que se obtém em decorrência de uma atitude ou um comportamento. É um processo que ajuda a mudar o comportamento, porque transmite a informação de que uma determinada ação está afetando outras pessoas.

Saber buscar feedback nas respostas verbais e não-verbais do outro é saber regular o fluxo interpessoal de pensamentos, percepções e sentimentos, e mostrar como o nosso comportamento está afetando o outro. Dar e receber feedback é um aprendizado complexo e exige um grau de maturidade psicológica que nem sempre possuímos.

Receber feedback pressupõe a confiança no outro, não temer a perda de prestígio ou do status e muito menos achar que a independência pessoal está sendo violada porque não se recebeu o apoio esperado. É muito comum associar o feedback à crítica, mas uma reação agressiva pode eliminar a capacidade de ouvir e interpretar. Para superar essa dificuldade, é preciso criar uma relação de confiança recíproca que diminua as barreiras entre comunicador e receptor, que reconheça o feedback como um processo de conhecimento, que aprenda a evitar as reações emocionais e dar e receber feedback com habilidade, sem conotações emocionais intensas.

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OUVIR E INTERPRETAR A capacidade de ouvir não é uma virtude inata, mas uma habilidade que pode ser aprendida. O bom ouvinte está sempre alerta para, através de perguntas e comentários, estimular o outro a expressar suas idéias. Só quando o outro fala é possível avaliar suas afirmações e compreendê-las imaginativamente do ponto de vista do interlocutor: isso é ouvir com empatia.

A interpretação do que se ouve exige o processamento de informações que são recebidas através da percepção. O equilíbrio entre raciocínio e emoção diminui a tendência a ignorar ou resistir às informações fornecidas. A boa interpretação do que se ouve passa pela análise racional do que é dito e só então é possível concordar, reorganizar ou discordar do feedback recebido.

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2.15 DESENVOLVENDO A AUTOESTIMA DENIZE DUTRA “Autoestima é a disposição para experimentar a si mesmo como alguém competente para lidar com os desafios básicos da vida e ser merecedor de felicidade”. (Nathaniel Branden) A autoestima está relacionada à auto-eficiência (confio no meu funcionamento mental) e no auto-respeito (sinto-me merecedor da felicidade).

A autoestima é um expressivo sinal de saúde mental e funciona como o sistema imunológico da consciência. Seu desenvolvimento depende de cultivar os próprios recursos e reflete-se na capacidade de assumir responsabilidades por nossas escolhas, pelos valores, e pelas ações que dão forma à nossa vida.

Criar um clima de segurança nos relacionamentos é essencial à autoestima. Segundo especialistas, pessoas com elevada autoestima tendem a se comunicar de forma mais eficaz, e obtêm mais facilmente a cooperação dos outros, e sabemos o quanto a cooperação dos outros é um fator fundamental para se atingir os objetivos pessoais e, especialmente, os profissionais.

Segundo Nathaniel Branden existem seis pilares para a construção da autoestima: 1. A prática da integridade pessoal e profissional – é a congruência entre os ideais e a prática, ou seja, a consistência entre comportamentos, valores, objetivos.

2. A prática da autoaceitação – é a recusa em manter um relacionamento antagônico consigo mesmo.

3. A prática do autorrespeito – respeitar a si mesmo, inclusive seus limites.

4. A prática da autoafirmação – é a recusa de falsificar a si mesmo para ser apreciado, é viver com autenticidade.

5. A prática de autorresponsabilidade – é ter controle sobre a sua vida e assumir a conseqüência de seus atos.

6. A prática da intencionalidade/objetivos – é orientar nossas energias na direção daquilo que selecionamos para a nossa vida. É ter propósitos específicos congruentes com as minhas capacidades.

Estes princípios são influenciados por alguns fatores que podem contribuir positiva ou negativamente para o desenvolvimento da auto-estima das pessoas no trabalho: 1. Liderança – a credibilidade do líder depende da consistência e previsibilidade do mesmo, da sua coerência entre discurso e ações.

2. Feedback crítico A crítica construtiva contribui para a mudança de comportamento; já o feedback ineficaz afeta a autoestima, provoca sentimento de desvalorização.

3. Delegação – receber delegação de forma eficaz fortalece a autoestima e aumenta o comprometimento das pessoas com a liderança.

4. Acesso às informações – A falta de informações gera um sentimento de exclusão e frustração.

5. Autonomia e Responsabilidade – perceber que têm responsabilidade valoriza as pessoas e estimula a autoestima.

autonomia

e

6. Motivação – O orgulho pela própria competência e a realização de um trabalho bem feito é fundamental para a autoestima no trabalho.

7. Acordos estabelecidos – respeitar as regras, integridade e honestidade. Assumir responsabilidade sobre as suas ações é sinal de maturidade e uma das condutas que valorizam a autoestima nos ambientes de trabalho.

8. Assertividade – expressar opiniões sem medo e culpas também aumenta a autoestima.

9. Empatia

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31 10.

Relacionamento

Um dos maiores obstáculos ao desenvolvimento de nossa autoestima é a culpa, por isso, aprender a lidar este sentimento, tornou-se uma capacidade extremamente importante para o fortalecimento de determinadas competências: 

Admita o “fato” e assuma responsabilidade.



Entenda o que fez e por que o fez.



Se houver terceiros, diga-lhes o que sente e reconheça o que eles estão sentindo.



Repare o ato, se houver dano.



Estruture-se para fazer corretamente da próxima vez.

Aprenda e siga em frente!



“É responsabilidade da liderança e da gerência dar oportunidades,e impor demandas às pessoas, possibilitando que cresçam como Seres Humanos em seu ambiente de trabalho.”

(Sir John Harvey-Jones)

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2.16 DO QUE É FEITO UM LÍDER DANIEL GOLEMAN Todos nós já ouvimos histórias sobre executivos extremamente inteligentes e altamente preparados que, promovidos a uma posição de liderança, acabaram fracassando. Também ouvimos histórias de pessoas com capacidade intelectual e conhecimentos técnicos nada excepcionais que, promovidas a um cargo semelhante, tiveram tremendo sucesso.

Casos como esses confirmam a crença, amplamente aceita, de que identificar pessoas com os “ingredientes certos” para se tornar líderes é mais arte do que ciência. Mesmo líderes consagrados têm estilos distintos, e situações diferentes exigem estilos diferentes. Há, então, algum elemento comum a todas as lideranças que sirva de porto seguro para quem está à procura de líderes?

O “pai da inteligência emocional” , Daniel Goleman , afirma que sim : um alto grau de inteligência emocional. Não se trata de julgamento arbitrário. Nos últimos anos, Goleman e sua equipe estudaram os modelos de competência de 188 empresas, a maioria de grande porte, como Lucent Technologies , British Airways e Credit Suisse.

Eles se concentraram em como funciona a inteligência emocional no ambiente de trabalho, especialmente entre os líderes, examinando a relação existente entre esse conceito e o bom desempenho. Com base na experiência, Goleman escreveu este artigo para a revista Harvard Business Review analisando os cinco principais componentes da inteligência emocional no trabalho – autoconhecimento, autocontrole, automotivação, empatia e sociabilidade.

Atualmente quase todas as grandes empresas empregam psicólogos para criar os chamados “modelos de competência” e ajudá-las a identificar, treinar e promover as prováveis estrelas da liderança. Nos últimos anos, analisei modelos de competência de 188 empresas, a maioria delas de grande porte e atuação mundial, como Lucent Technologies , British Airways e Credit Suisse .

Meu objetivo era determinar quais habilidades pessoais contribuíram para um desempenho acima da média dentro da empresa – e até que ponto elas eram importantes. Para isso, classifiquei as habilidades pessoais em três categorias: as puramente técnicas, como contabilidade ou planejamento empresarial; as cognitivas, como raciocínio lógico; e as que demonstrassem inteligência emocional, como a capacidade de trabalhar com outras pessoas ou liderar processos de mudança.

Ao analisar todos esses dados, encontrei resultados significativos. A capacidade intelectual e os aspectos cognitivos – como visão do todo e pensamento de longo prazo - mostraram-se especialmente importantes como propulsores de um desempenho acima da média. No entanto, ao calcular a proporção de conhecimentos técnicos, QI e inteligência emocional como ingredientes para um desempenho excelente, a inteligência emocional mostrou-se duas vezes mais importantes do que outros itens, em funções de todos os níveis hierárquicos.

Mais do que isso, constatei que a inteligência emocional passa a ser cada vez mais importante à medida que se galgam os níveis hierárquicos da empresa , onde as diferenças de conhecimento técnico são desprezíveis .E, quando comparei executivos de desempenho excepcional com profissionais de desempenho médio, em altas posições de liderança, notei que cerca de 90% da diferença de seu perfil era decorrente de fatores relacionados com a inteligência emocional, e não com habilidades cognitivas.

Em resumo, os números começam a comprovar a relação entre o sucesso de uma empresa e a inteligência emocional de seus líderes.É igualmente importante notar que as pessoas podem, se se aplicarem corretamente, desenvolver os componentes da inteligência emocional.

AUTOCONHECIMENTO Autoconhecimento, ou autopercepção, é o primeiro componente da inteligência emocional. Constitui-se de uma profunda percepção das próprias emoções, pontos fortes e fracos, necessidades e impulsos.

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33 As pessoas com alto nível de autoconhecimento não se mostram excessivamente críticas nem têm expectativas irreais.São, em vez disso, francas consigo mesmas e com os outros. Quem possui elevado nível de autoconhecimento sabe o efeito que seus sentimentos têm sobre si mesmo, sobre as outras pessoas e sobre seu desempenho no trabalho.

Dessa maneira, um profissional que possui autoconhecimento suficiente para saber que tem dificuldade em lidar com prazos muito curtos planeja seu tempo cuidadosamente, realizando suas tarefas com antecedência. O autoconhecimento também é útil quando se trabalha com um cliente muito exigente. A pessoa terá condições de perceber o impacto que o cliente tem sobre o seu humor e as mais profundas razões de sua frustração.

“Suas pequenas exigências nos afastam do trabalho principal”, explicaria essa pessoa, dando um passo adiante, transformando sua raiva em algo construtivo.

O autoconhecimento também amplia a compreensão das pessoas sobre seus valores e objetivos. Quem se conhece bem sabe aonde quer chegar e por quê. Assim, é capaz de recusar uma oferta de trabalho financeiramente tentadora, mas que vai contra seus princípios ou não se encaixa e seus objetivos de longo prazo.Quem não se conhece, por outro lado, pode tomar decisões que geram uma grande insatisfação interior por ferirem valores profundos. “O salário era bom, por isso eu aceitei”, diria essa pessoa, há dois anos em determinado emprego. “Mas o trabalho é tão insignificante que estou extremamente desestimulado”.

Como podemos saber se uma pessoa possui um bom autoconhecimento? Antes de mais nada , pela franqueza e pela capacidade de realizar auto-análises realistas.

Pessoas com alto grau de autoconhecimento são capazes de falar de forma precisa e aberta – embora não necessariamente de forma efusiva ou confessional – sobre o que pensam e sentem e sobre o impacto disso sobre seu trabalho.

Uma gerente que conheço certa vez mostrou-se cética diante de um serviço de compras que sua empresa estava para adotar. Sem que sua equipe ou seu chefe pedisse, ela explicou a situação da seguinte maneira: “Para mim, é difícil imaginar qualquer coisa além da implantação inicial do projeto”, admitiu. “Na verdade, eu gostaria de estar na liderança do projeto, mas não fui escolhida. Por favor, tenham um pouco de paciência comigo enquanto eu supero essa situação” . Ela realmente analisou seus sentimentos íntimos e, uma semana mais tarde, estava apoiando o projeto.

O autoconhecimento pode ser avaliado no processo de seleção . Peça aos candidatos que descrevam uma situação em que se deixaram levar pelos sentimentos e fizeram algo de que mais tarde se arrependeram. Os que tiverem um bom grau de autoconhecimento admitirão seus fracassos com franqueza e talvez até contem a história com um sorriso - uma das características do autoconhecimento é a capacidade de rir de si mesmo.

O autoconhecimento também pode ser identificado nas avaliações de desempenho. Os profissionais que se conhecem bem sabem quais suas limitações e seus pontos fortes e não têm dificuldade de falar a respeito, mostrando-se em geral sedentos de crítica construtiva. Já aqueles com baixo grau de autoconhecimento interpretam a mensagem de que precisam melhorar como ameaça ou sinal de fracasso.

As pessoas com bom nível de autoconhecimento também demonstram autoconfiança.

Têm boa compreensão de suas habilidades e são menos propensas ao fracasso por aceitar tarefas acima de sua capacidade. Além disso, sabem quando podem pedir ajuda. E o risco que assumem é calculado. Não se propõem a enfrentar sozinhas desafios de que não podem dar conta.Apostam em seus pontos fortes.

Imagine que se peça a uma funcionária de nível médio que participe de uma reunião sobre estratégia com os mais altos executivos da empresa. Embora ela seja a pessoa menos graduada na sala, não fica sentada ouvindo em silêncio por medo ou excesso de admiração. Ela sabe que tem uma cabeça boa para raciocínio lógico e uma habilidade especial para apresentar idéias de forma persuasiva e, portanto, contribui com algumas sugestões bastante adequadas sobre a estratégia da empresa. Ao mesmo tempo, seu autoconhecimento a impede de se aventurar por assuntos que, sabidamente, não domina.

Apesar da importância das pessoas com bom autoconhecimento para o ambiente de trabalho, minha pesquisa indica que altos executivos não costumam dar ao autoconhecimento o crédito merecido quando procuram líderes potenciais.

Muitos executivos confundem sinceridade de sentimentos com falta de assertividade e não dão o devido valor aos funcionários que admitem suas falhas abertamente.

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34 Considera-se muitas vezes que essas pessoas “não são suficientemente duras para liderar outras”.

Na verdade, acontece o contrário. Para começar, as pessoas geralmente admiram e respeitam a franqueza. Além disso, os líderes têm constantemente de fazer julgamentos que exigem uma avaliação sincera da capacidade - própria e dos outros.Temos o conhecimento administrativo necessário para comprar um concorrente? Seremos capaz de lançar um novo produto dentro de seis meses ? Quem tem capacidade de fazer uma auto-avaliação correta é capaz de fazer o mesmo por sua empresa.

AUTOCONTROLE Nossas emoções são motivadas por impulsos biológicos.Não podemos eliminá-los , mas conseguimos “administrá-los” . O autocontrole, ou auto-regulamentação, é o componente da inteligência emocional que nos impede de ser prisioneiro dos sentimentos . É uma espécie de diálogo interno constante . As pessoas que se dedicam a esse diálogo interno têm momentos de mau humor como todo mundo , mas encontram maneiras de controlá-los e até canalizá-los para algo útil .

Imagine um executivo que tenha acabado de assistir a uma apresentação desastrosa de sua equipe para o conselho executivo da empresa. No período de depressão que se segue, ele poderia dar murros na mesa e gritar com o grupo , ou mesmo manter um sorriso silencioso , encarando todos antes de estourar .

Se tivesse autocontrole, entretanto, ele escolheria outro caminho.

Tomando cuidado com as palavras, reconheceria que o desempenho da equipe foi ruim, mas não se apressaria em fazer julgamentos. Mantendo certa distância, avaliaria as razões do insucesso. Seriam motivos pessoais como a falta de esforço? Existem fatores atenuantes? Até que ponto ele próprio contribuiu para o fracasso? Depois de considerar todas essas questões, o executivo reuniria a equipe, descreveria as conseqüências do incidente e daria sua opinião a respeito. Apresentaria, então, sua análise do problema e uma solução cuidadosamente ponderada .

Por que o autocontrole é tão importante para os líderes? Em primeiro lugar, as pessoas que têm controle sobre os sentimentos e impulsos são capazes de criar um ambiente de confiança e justiça. Nesse ambiente, politicagens e brigas são raras e a produtividade é alta. Pessoas de talento juntam-se à empresa e não são tentadas a sair. E o autocontrole tem ainda um efeito residual: ninguém quer ser conhecido como cabeça-quente quando o chefe é famoso pela calma.

Em segundo lugar, o autocontrole é importante pela própria competitividade do mundo dos negócios, em que imperam a ambigüidade e a mudança. Os profissionais que controlam as emoções conseguem acompanhar as mudanças. Quando um novo programa é anunciado, eles não entram em pânico. Em vez disso, são capazes de evitar julgamentos apressados, buscar informações e escutar a explicação que os executivos têm para dar sobre as mudanças.

Algumas vezes chegam até a liderar a iniciativa. Vejamos o caso de uma gerente de uma fábrica. Há cinco anos, ela e seus colegas usavam um mesmo software , que determinava como a coleta e a divulgação de dados eram feitas, bem como o pensamento sobre a estratégia da empresa.Um dia, a alta direção da empresa anunciou que seria instalado um novo programa que mudaria radicalmente o sistema de coleta e avaliação das informações .

Enquanto várias pessoas da organização reclamaram incisivamente da mudança e dos transtornos que ela ocasionaria , a gerente analisou as razões para adotar o programa e convenceu-se de seu potencial para melhorar o desempenho. Passou a freqüentar as aulas de treinamento com assiduidade – enquanto alguns de seus colegas se recusavam a fazê-lo – e acabou sendo promovida para comandar divisões , em parte porque usava a nova tecnologia de forma muito eficaz .

O autocontrole contribui ainda para a honestidade dentro da empresa. Muitas das coisas negativas que acontecem em uma organização são resultado de reações impulsivas . As pessoas raramente planejam estimar lucros altos demais, exagerar a verba de representação , enfiar a mão nos cofres da empresa ou abusar do poder que detêm , em benefício próprio . A oportunidade simplesmente se apresenta e as pessoas com pouco controle sobre seus impulsos, lançam mão dela .

Os sinais de autocontrole emocional não são, portanto, difíceis de detectar: propensão à reflexão e à análise cuidadosa ; estar à vontade com a ambigüidade e a mudança; e integridade – ou seja, capacidade de dizer não aos impulsos.

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35 Como o autoconhecimento, o autocontrole não costuma ter o reconhecimento que merece. Quem controla suas emoções è, muitas vezes chamado de mosca-morta e respostas ponderadas são interpretadas como desapaixonadas. Pessoas de temperamento inflamado são vistas como líderes “clássicos”, e seus arroubos considerados marca registrada de carisma e poder. Porém, quando tais pessoas chegam ao ápice, sua impulsividade costuma trabalhar contra elas.

AUTOMOTIVAÇÃO Se há um traço comum a todos os líderes eficazes é a automotivação . Os líderes são impulsionados a ir além das expectativas – tanto as próprias como as dos outros . A palavra-chave é alcançar . Muitas pessoas são estimuladas por fatores externos como um grande salário , o status decorrente do cargo ou fazer parte de uma empresa de prestígio.

As pessoas com potencial de liderança , em vez disso, são motivadas por desejos profundos de alcançar um objetivo pelo simples fato de alcançar um objetivo.

Como identificar essas pessoas ? O primeiro sinal é a paixão pelo trabalho em si. Tais profissionais buscam desafios criativos , adoram aprender e se orgulham de um trabalho bem-feito. Mostram também uma energia inesgotável para fazer as coisas de forma cada vez melhor e costumam se sentir inquietos com a situação vigente.Insistem em saber por que as coisas são feitas de determinada maneira e não de outra, mostram-se ávidos por explorar novas abordagens para seu trabalho.

Um gerente de uma empresa de cosméticos, por exemplo, se sentia incomodado por ter de esperar duas semanas para poder ter o número de vendas do pessoal de campo. Finalmente, acabou por implantar um sistema telefônico que bipava os vendedores todos os dias às 5 da tarde . a mensagem pedia aos vendedores que fornecessem os números relativos às visitas e às vendas efetuadas. O sistema reduziu o tempo de retorno dos resultados de vendas de semanas para horas .

Essa história ilustra dois outros traços comuns às pessoas voltadas para alcançar seus objetivos. Elas estão sempre colocando suas metas de desempenho um pouco mais além e gostam de manter o controle de seu desempenho. Elas podem, por exemplo,pedir para ser mais “exigidas” Poe seus superiores. Naturalmente, o funcionário que combina autoconhecimento com automotivação reconhece seus limites, mas nem por isso aceita desafios fáceis demais.

As pessoas motivadas a melhorar sempre também querem ter uma maneira de acompanhar o progresso – tanto o delas mesmas quanto o da equipe . Enquanto as pessoas com baixo nível de automotivação para conquistas costumam ser um pouco confusas no que diz respeito a resultados , as pessoas com alta motivação costumam manter as metas sobre controle rastreando mensurações difíceis , como lucratividade e participação de mercado. Conheço um gerente financeiro que começa e termina o dia comparando o desempenho de seu fundo de ações com quatro outros do setor. É interessante notar que as pessoas com alta motivação mantêm o otimismo mesmo quando os resultados não são favoráveis. Nesses casos, o autocontrole , combinado com a motivação de alcançar as metas , supera a frustração e a depressão que acompanham qualquer revés de fracasso.

Vejamos o caso de outra gerente de investimentos de uma grande empresa. Depois de vários anos de sucesso , seu fundo registrou quedas durante três trimestres consecutivos, o que fez com que três clientes institucionais de grande porte levassem seus investimentos para outra instituição.Alguns executivos teriam colocado a culpa em circunstâncias alheias ao seu controle, outros poderiam ter encarado tudo como fracasso pessoal.

Essa gerente, entretanto, viu nessa situação uma oportunidade para provar que poderia dar a volta por cima. Dois anos mais tarde , quando foi promovida a um posto no alto escalão da empresa , ela descreveu aquele episódio: “A melhor coisa que me aconteceu. Aprendi muito”.

Os executivos que procuram saber se seus funcionários apresentam alto grau de motivação para alcançar metas têm um indicador para verificar : compromisso com a empresa. As pessoas com apreço por seu trabalho costumam se sentir comprometidas com a organização , mesmo quando são procuradas por headhunters com propostas tentadoras .

Não é difícil compreender como e por que a motivação automotivação se traduz em liderança forte. As pessoas que colocam para si a meta de desempenho em um nível alto fazem o mesmo para a empresa quando estão em posição de liderança. Da mesma maneira , o desejo de ultrapassar as metas e o interesse em manter controle dos números podem ser contagiosos – líderes com essas características costumam constituir uma equipe de gerentes com as mesmas características.E , é claro , o otimismo e o compromisso com a empresa são fundamentais para a liderança.

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36 EMPATIA De todas as dimensões da inteligência emocional , a empatia é a mais facilmente reconhecida . Todos nós já sentimos a capacidade de empatia de um professor sensível ou de um amigo; e todos já nos ressentimos da ausência de empatia em um treinador ou chefe. Porém , quando se fala de negócios, raramente se elogia – muito menos se recompensa- a empatia. A própria palavra parece fora do contexto no mundo dos negócios, em meio às duras realidades do mercado.

Para um líder, empatia não significa tomar os sentimentos de outras pessoas como seus nem tentar agradar a todo mundo. Isso seria um pesadelo e impossibilitaria qualquer ação. Empatia significa, na verdade, levar em consideração seriamente os sentimentos dos funcionários – junto com os fatores- no processo de tomada de decisões .

Um bom exemplo de empatia ocorreu quando duas empresas gigantes de corretagem se juntaram, resultando um excedente de funcionários em todas as divisões.O gerente de uma das divisões reuniu seus funcionários e fez um discurso amargo , enfatizando o número de pessoas que logo teriam de ser dispensadas . O gerente da outra divisão fez um discurso diferente: foi sincero a respeito de suas preocupações e prometeu manter as pessoas informadas e tratar todos de maneira justa .

A diferença entre esses dois gerentes foi a empatia . O primeiro ficou preocupado demais com seu próprio futuro para levar em consideração os sentimentos de seus colegas. O segundo sabia intuitivamente o que seus funcionários estavam sentindo e reconheceu os sentimentos dessas pessoas com suas palavras. Não é de surpreender que a divisão do primeiro gerente acabou afundando quando vários dos integrantes da equipe , principalmente os mais talentosos,deixaram os cargos.O segundo gerente , ao contrário, continuou a ser um líder forte, seus funcionários permaneceram e sua divisão continuou a ser produtiva como sempre.

A empatia como componente da liderança é particularmente importante nos dias de hoje, por três razões: aumento de uso de equipes, ritmo rápido de globalização e necessidade cada vez maior de reter pessoas de talento .

Pense no desafio de liderar uma equipe. Como toda pessoa que já fez parte de uma equipe pode confirmar, elas são caldeirões de emoções em efervescência . Mesmo nos grupos com apenas quatro ou cinco integrantes, alianças se formam e objetivos irreconciliáveis se estabelecem . É preciso que o líder seja capaz de perceber e compreender os pontos de vista de todas as pessoas em volta da mesa.

Foi exatamente isso que uma gerente de marketing de uma grande empresa de tecnologia da informação fez quando foi nomeada para liderar uma equipe problemática. O grupo estava agitado , sobrecarregado de trabalho e não conseguia cumprir prazos. O nível de tensão entre os integrantes era alto. Mexer com os procedimentos não era suficiente para unir o grupo e fazer dele parte eficiente da empresa .

Assim , a gerente tomou uma série de medidas. Realizou várias sessões individuais para ouvir todos os integrantes do grupo: o que causava frustração , qual a opinião sobre os colegas, se achavam que tinham sido ignorados etc. Em seguida , ela conduziu a equipe de forma a promover a união: incentivou as pessoas a falar mais abertamente de suas frustrações e contribuiu para que surgissem críticas construtivas durante as reuniões.

Em resumo, sua empatia lhe permitiu compreender os sentimentos do grupo. O resultado foi não apenas uma colaboração aprimorada dos membros do grupo , mas também um aumento dos negócios, à medida que a equipe ajudava uma gama maior de clientes internos da empresa.

A globalização é outro fator que amplia a importância da empatia para os líderes . O diálogo entre culturas pode facilmente levar a erros e desentendimentos. A empatia é um antídoto. As pessoas que possuem tal habilidade estão sintonizadas com as sutilezas da linguagem corporal, ouvem a mensagem por trás das palavras que são ditas . Além disso , têm uma compreensão profunda da existência e da importância das diferenças étnicas e culturais.

Vejamos o caso do consultor norte-americano cuja equipe havia acabado de apresentar um projeto para um cliente potencial japonês. Após a entrega da proposta, a equipe estava acostumada a ser bombardeada com perguntas. Dessa vez, porém, o que se seguiu foi um longo silêncio. Outros membros da equipe, achando que o silêncio significava desaprovação, estavam a ponto de fazer as malas e partir. O consultor fez um gesto para que ficassem. Embora não estivesse totalmente familiarizado com a cultura japonesa, ele foi capaz de perceber no rosto e na postura do cliente interesse, não rejeição. E ele estava certo. Quando o cliente falou, deu o trabalho para a empresa de consultoria.

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37 Por fim, a empatia tem um papel-chave na retenção de talentos , principalmente na economia da informação. Os líderes sempre precisaram de empatia para desenvolver e manter boas pessoas, mas hoje os interesses são maiores. Quando bons elementos se vão, levam consigo os conhecimentos da empresa. É aí que entra o trabalho do treinador e do mentor. Já se demonstrou várias vezes que o trabalho de treinadores e mentores traz recompensas, não só em termos de um melhor desempenho, mas também de aumento de satisfação e redução da rotatividade. Mas, o que faz com que essas funções tenham seu melhor desempenho é a natureza do relacionamento. Treinadores ou mentores de qualidade excepcional entram na mente das pessoas que ajudam. Sua percepção lhes diz como dar retorno eficaz, quando exigir melhor desempenho e quando se abster.

Assim como os demais componentes da inteligência emocional descritos até agora , a empatia não é muito respeitada no mundo dos negócios. As pessoas se perguntam como os líderes São capazes de tomar decisões difíceis se tiverem “sentimentos” em relação a todas as pessoas que serão afetadas. Mas os líderes com empatia fazem mais do que simplesmente compreender as pessoas à sua volta: usam seus conhecimentos para melhorar as empresas de forma sutil porém significativa.

SOCIABILIDADE Tal como a empatia , a sociabilidade (ou habilidades sociais) diz respeito à capacidade de uma pessoa administrar seu relacionamento com outras pessoas . como componente da inteligência emocional , não é tão simples quanto pode parecer. Não se trata apenas de um comportamento amigável , embora as pessoas com boa dose de sociabilidade sejam amigáveis.

A sociabilidade é , na verdade , um comportamento amigável com um objetivo: impulsionar as pessoas na direção desejada , seja para que concordem com uma nova estratégia de mercado , seja para que se entusiasmem com relação a um novo produto.

As pessoas sociáveis costumam ter um grande círculo de conhecidos e uma capacidade inata para descobrir pontos em comum com todos os tipos de pessoa. Isso não quer dizer que essas pessoas estejam fazendo contatos sociais o tempo todo. Significa que trabalham de acordo com o princípio de que nada de importante é feito por uma pessoa só. Quando chega o momento de agir, essas pessoas têm uma rede implantada.

A sociabilidade é o ápice de outros aspectos da inteligência emocional . As pessoas costumam ser muito eficientes ao lidar com relacionamentos quando podem controlar as próprias emoções e têm empatia pelos sentimentos dos outros . Mesmo a motivação contribui para a sociabilidade . Afinal, quem é voltado para alcançar metas tende a ser otimista e seu “brilho” se destaca nas conversas.

A sociabilidade pode ser reconhecida de várias formas . As pessoas sociáveis são , por exemplo, hábeis gerentes de equipes – é a sua empatia trabalhando. Da mesma maneira, são persuasivas – uma manifestação das características de autoconhecimento , autocontrole empatia, combinadas . E a motivação , quando visível, faz desses profissionais excelentes colaboradores, e sua paixão pelo trabalho se espalha para outras pessoas .

Algumas vezes , porém, a sociabilidade se mostra de forma diferente dos outros componentes da inteligência emocional. Por exemplo:no trabalho, as pessoas sociáveis muitas vezes parecem não estar trabalhando.Parecem estar jogando conversa fora nos corredores com seus colegas ou brincando com pessoas que nem mesmo estão ligadas ao seu trabalho”de verdade” . Mas elas não acham que faça sentido limitar arbitrariamente o escopo de seu relacionamento. Criam elos , em grande parte porque sabem que nestes tempos instáveis talvez algum dia venham a precisar da ajuda de pessoas que acabaram de conhecer.

Vejamos o caso de um executivo de uma indústria de computadores com atuação mundial . Em 1993 ele estava convencido de que o futuro da empresa era a Internet .

Durante o ano seguinte identificou outras pessoas que pensavam como ele e usou sua habilidade para criar uma comunidade virtual que perpassava níveis hierárquicos , divisões e países.

Em seguida, utilizou sua equipe para criar uma página na Internet – uma das primeiras páginas de empresas de porte. Por conta própria , sem orçamento ou cargo formal , ele inscreveu a empresa em uma convenção de setor para discutir a Internet.

Lançando mão de seus aliados e persuadindo diversas divisões a fazer contribuições, ele recrutou mais de 50 pessoas de uma dezena de unidades diferentes para representar a empresa na convenção. A diretoria da empresa percebeu . Um ano depois da conferência , a equipe desse executivo formava a base da primeira divisão da empresa dedicada à Internet , que ele passou a comandar.

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38 A sociabilidade é considerada uma habilidade-chave de liderança na maioria das empresas? A resposta é sim. Principalmente se a compararmos com outros componentes da inteligência emocional. As pessoas parecem saber , intuitivamente, que os líderes têm de administrar seus relacionamentos de forma eficaz. Afinal , a tarefa dos líderes é fazer com que o trabalho seja feito por outras pessoas, e a sociabilidade torna isso possível. A sociabilidade permite aos líderes colocar a inteligência emocional para funcionar.

Seria tolice afirmar que o QI e a capacidade técnica não são importantes para a construção de uma liderança forte. Mas a receita não estaria completa sem a inteligência emocional. Antes diziam: “Seria interessante que os líderes contassem com os componentes da inteligência emocional”. Hoje sabemos que, para o bom desempenho, é “imprescindível” que os líderes tenham esses ingredientes.

Texto extraído da revista HSM MANAGEMENT Nº 14- ANO 3 – Maio/Junho de 1999

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2.17 COMPETÊNCIAS DE LÍDERES GLOBAIS Fonte: Pesquisa da University of Southern California M. McCall, G. Spreitzer & J. Mahoney BUSCA OPORTUNIDADES DE APRENDIZADO Demonstra um padrão de aprendizado constante. Busca oportunidades de expor-se a experiências que lhe possibilitam aprender novas coisas ou adquirir novas perspectivas. Tem desenvolvido novas habilidades e mudado continuamente AGE COM INTEGRIDADE Fala a verdade e é percebido como honesto. Não se auto promove, e consistentemente assume responsabilidade por seus atos.

ADAPTA-SE A DIFERENÇAS CULTURAIS Aprecia o desafio de experienciar e trabalhar em culturas diferentes da sua. É sensível às diferenças culturais, esforça-se para entendê-las, mudando comportamentos para responder efetivamente a elas. É COMPROMETIDO COM FAZER A DIFERENÇA Demonstra forte compromisso com o sucesso da organização é disposto a fazer sacrifícios pessoais para contribuir para esse sucesso. Busca impactar positivamente o negócio. Demonstra paixão, compromisso e forte foco em resultados.

BUSCA AMPLIAR SEU CONHECIMENTO

DO NEGÓCIO

Demonstra entendimento do negócio além da sua área específica de atuação. Busca entender os produtos / serviços bem como os resultados financeiros do negócio. Busca entender as conexões entre as várias partes do negócio.

EXTRAI O MELHOR DAS PESSOAS Tem um talento especial com pessoas, que evidencia a sua habilidade de agregá-las e torná-las times de alta eficácia. É capaz de trabalhar com diversas pessoas e grupos, extraindo o melhor delas e construindo consenso e espírito comum diante de discórdias ou conflitos. É INTUITIVO (INSIGTHFULL): VÊ AS COISAS SOB NOVOS ÂNGULOS É admirado por sua inteligência, particularmente sua habilidade de fazer perguntas críticas (insightfull), identificar as questões chave de um problema, e ver as coisas sob novas perspectivas.

TEM CORAGEM PARA ASSUMIR RISCOS Defende suas posições quando os outros discordam, questiona o status quo, perseverante diante de oposições. Tem a coragem de agir quando os outros hesitam assumindo riscos pessoais e nos negócios.

BUSCA E UTILIZA

FEEDBACK

Busca, reage e utiliza feedback. Ativamente busca informação sobre seu impacto nos outros e muda como resultado desse feedback. Aprende com os erros É capaz de aprender com os erros. Muda a direção quando o caminho tomado não está funcionando, responde a informações sem tornar-se defensivo, e dá a volta por cima rapidamente quando as coisas dão errado. É ABERTO A CRÍTICAS Maneja criticismo efetivamente, não se sente ameaçado ou torna-se demasiadamente defensivo diante das críticas de outros (especialmente superiores)

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2.18 INFLUÊNCIA SEM AUTORIDADE Segundo Allan Cohen , Liderança pode ter dois significados: 1) O primeiro relacionado com alguém que é responsável pelas decisões, no topo de alguma unidade de negócios da organização, cujo trabalho é dar condições para que as outras pessoas sejam eficazes. Significa dar “rumo”e sustentação para alinhar todos os envolvidos na missão ou visão da empresa.

2) O segundo significado de liderança, refere-se a funcionários de qualquer posição que tomem iniciativas, encontrem maneiras novas e melhores de fazer as coisas, mesmo que não possam dar ordens.

Considerando este segundo significado vamos tratar dos aspectos que definem e desenvolvem a liderança: atitude, influência e relacionamento: Iniciativa Criar condições para que possam tomar iniciativas com autonomia e fazer as coisas acontecerem, através de idéias para novos produtos, processos e propostas que mudem a organização, gerando impacto sobre o modo como os outros trabalham.

Na liderança tradicional o controle é de cima para baixo, frequentemente exagerado e não estimula a pensar em como fazer melhor o seu trabalho.

Canalizar iniciativas e apoiar gerando responsabilidade compartilhada. Convencer ou deixar a iniciativa morrer!

O chefe não deve abusar do poder de dar a última palavra, de não concordar com as decisões do grupo. Deve falar sobre o que realmente importa e construir relacionamentos abertos e mutuamente influentes para desenvolver uma “cultura” de pessoas que esperam influenciar e ser influenciada.

A liderança compartilhada é fazer com que colaboradores diretos dividam a responsabilidade pelos resultados de “todos”. É preciso construir esse sentimento ao longo do tempo- tomar decisões por consenso, dar espaço para falar, verificar se todos entenderam o assunto, não é decidir por maioria é decidir pelo melhor para a organização.

Algumas empresas já adotam a liderança compartilhada até o nível de supervisores, embora ainda seja uma atitude pouco vista no mercado, já que líderes tendem a ser individualistas.

Deve ser implementada de cima para baixo, pois a verdadeira liderança se dá através do EXEMPLO. A vantagem é que você obtém mais compromisso das pessoas, elas investem mais na organização, porque possuem parte do poder de decisão. Se preparam melhor, agem como motivadores para outros colaboradores , ao verem os resultados sabem que tiveram participação ativa no processo.

Porém, não se deve usar liderança compartilhada quando já se sabe a resposta para decidir tal assunto. Há de se mostrar que algumas decisões devem ser tomadas sem consulta. Há um limite a ser estabelecido em cada situação, quando delegar, quando controlar. Cada caso é um caso!..

Lideranças pouco sábias Reconhecer lideranças pouco sábias, quando os subordinados se arrastam, enrolam com o que tem que fazer, não dão idéias nas reuniões, não compartilham, tornam-se agentes passivos”, significa que pequena parte do talento está sendo usado. Mude isso - converta seus colegas aos altos níveis de iniciativa e comprometimento!

Nos primeiros estágios de uma empresa ou de um projeto, o líder é a pessoa que mais sabe, e é normal que suas decisões sejam impostas aos outros. O problema é

Comunicação. Liderança e Poder

41 que em pouco tempo as pessoas em volta ficam treinadas a não pensar mais por si mesma se, quando mais precisar de ajuda, o líder estará sozinho. Segundo Allan Cohen, o antídoto é saber compartilhar o poder e construir esse sentimento ao longo do tempo.

Executivos normalmente têm uma visão inflada do que sabem, se acham autosuficientes.

Com essa visão os colaboradores param de dar opiniões e os líderes se isolam. Eles preparam os outros e não se preparam para acompanhar e controlar essas mudanças até então estimuladas por ele mesmo.

Estimular a iniciativa significa que você deve persuadir os outros a apoiarem também as suas idéias. É propor aquilo que quer de outras pessoas, fazendo com que enxerguem os benefícios se todos cooperarem.

Uns querem status, outros querem ser promovidos, cada um o seu reconhecimento e, cabe a você entender o que os outros querem.

Influência sem Autoridade Conseguir a cooperação por meio da influência é vital no mundo atual.

O problema é que ninguém consegue o que quer, mesmo com a autoridade formal, se não souber influenciar.

Então, o que fazer?

1) Reconhecer que ninguém faz nada relevante sozinho; 2) Conseguir cooperação; 3) Considere que a influência tem a ver com reciprocidade; 4) Cultive bons relacionamentos; 5) Tenha bom senso e mostre competência no que faz e 6) Coloque os objetivos da empresa acima dos objetivos pessoais.

Influencie sem manipular Saiba distinguir influência e manipulação. A manipulação é antiética e geralmente causa situações desagradáveis. Em contrapartida, a influência não causa danos.

Tentativas de influência não são manipuladoras quando você pode contar suas intenções ao seu potencial aliado sem perder seu poder de influência.

Influência → Ter consciência do que faz para influenciar; Adequar os argumentos e sua linguagem aos interesses do outro; Não mencionar seus objetivos (a não ser que seja perguntado); Esforçar-se para se interessar e se preocupar com o outro; Fazer um favor especial (que você não faria a qualquer um) e Mostrar benefícios.

Manipulação →Fingir interesse e preocupação com o outro; Mentir sobre suas intenções; Mentir sobre os benefícios; Se comprometer a fazer algo que não tem a intenção de cumprir e

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42 Buscar fraquezas e pontos vulneráveis do outro usando isso para forçá-lo violar seus próprios valores.

a

A Importância da Reciprocidade A idéia universal de que as pessoas devem receber o equivalente em troca daquilo que oferecem – a reciprocidade, é o princípio que permeia as relações humanas.

Sentimentos como confiança, gratidão e lealdade regulam trocas de favores, principalmente entre pessoas que se encontram repetidamente, como no ambiente de trabalho. Assim, uma ajuda em determinado momento pode custar relativamente pouco e pode render uma contribuição valiosa no futuro.

Nessa dinâmica de troca, o favor retribuído mais tarde compensa a energia e custos envolvidos.

Dessa forma, a arte de dar e receber, cooperando com os outros sem perspectiva imediata de benefício, faz parte de qualquer processo de influência.

Observamos a cooperação mútua quando: 1) Existe alta probabilidade de reencontro entre os participantes, para que possam retribuir.

2) Há o reconhecimento individual (diferenciar dos trapaceiros e recompensar) 3) O favor custa pouco a quem presta e muito para quem recebe.

Moedas de Troca Recursos que podem ser trocados, por isso são considerados a base da influência. É por meio das moedas de troca que você obtém aquilo que deseja e dá em troca o que as outras pessoas desejam.

O valor da moeda de troca se baseia na percepção do outro. Uma mesma coisa pode ser valorizada por diferentes razões e por diferentes pessoas. Sendo assim. o primeiro passo é sempre buscar entender o que a outra pessoa valoriza.

Tipos mais comuns de moedas de troca: Moedas de inspiração refletem objetivos inspiradores que atribuem valor ao trabalho que uma pessoa faz.

Visão: é quando você inspira os outros a ver significado maior que está por trás da sua cooperação, geralmente em relação à visão de futuro da empresa.

Excelência: oferecer a oportunidade para alguém realizar um trabalho de alta qualidade e valorizar isso.

Integridade/moral/ética: designar tarefas fazendo com que a pessoa sinta que faz o correto, de acordo com os seus valores e ética.

Moedas relativas a tarefas estão diretamente ligadas ao cumprimento do trabalho e à satisfação que nasce de realizar bem as tarefas.

Desafios: dar chance de alguém realizar trabalhos desafiadores é umas maiores moedas pelas pessoas nos ambientes de trabalho.

Assistência: as pessoas, em geral, respondem favoravelmente a qualquer um que se ofereça para aliviar tarefas mais complexas.

Resposta rápida: responder rápido a pedidos urgentes pode ser valioso para resolver questões urgentes.

Informação: as pessoas valorizam informações relevantes para ajudá-las a melhorar seu desempenho ou a gerir questões-chave.

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43 Moedas relativas à posição envolvem a posição que a pessoa ocupa dentro da empresa, e podem auxiliar a cumprir o trabalho e a avançar na carreira.

Reconhecimento: as pessoas se sentem bem quando são reconhecidas pelo seu trabalho Visibilidade: as pessoas contribuem mais quando têm a oportunidade de ganhar visibilidade frente as pessoas mais valiosas na empresa.

Reputação: afeta efetivamente o trabalho Contatos: construir uma rede de relacionamentos satisfatórios para ser acionada quando necessário.

Moedas de relacionamento estão mais vinculadas a fortalecer o relacionamento com os outros do que a cumprir o trabalho organizacional.

Inclusão: valorizam a proximidade. São mais receptivas às pessoas mais abertas e calorosas.

Compreensão: gostam de quem as escutam e prestam atenção às suas questões mais importantes.

Apoio pessoal: as pessoas apreciam e se lembram de um gesto ou de uma palavra de apoio num momento de estresse.

Barreiras para Influenciar Na maioria das vezes, as barreiras estão dentro do influenciador.

O grande desafio é superar seus sentimentos e reações, para ter um diagnóstico preciso do que é necessário para que você consiga cooperação.

Algumas razões pelas quais pode ser difícil conseguir o que você precisa para fazer bem o seu trabalho: Barreiras externas; poder formal; diferença de objetivos; pautas incompatíveis e rivalidade.

Barreiras internas: foco na informação errada; atitudes que cegam ( rejeição, hostilidade, etc); medo de reação; inabilidade em focar o que realmente interessa.

Quando você sente que há barreiras e dificuldades, é preciso dar um passo atrás e imaginar um jeito de influenciar que funcione. Como? Usando o modelo de influência.

Modelos de Influência Quando utilizar: a pessoa ou grupo é resistente; não conhece a outra pessoa; tem um relacionamento frágil com a pessoa ou grupo e quando você não tem outra chance igual.

Os seis passos do modelo de influência 1) Assuma que todos são aliados potenciais; 2) Esclareça objetivos e prioridades (separar o que seria bom conseguir do que é absolutamente necessário); 3) Faça o diagnóstico do mundo da outra pessoa; 4) Identifique as moedas relevantes – as suas e as dos outros; 5) Dedique-se aos relacionamentos e 6) Influencie pelos atos de dar e receber.

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44 Como identificar o que os outros querem: Considere as responsabilidades, prioridades no trabalho, como é avaliada e avalia os outros, pessoas e departamentos com os quais interage, aspirações na carreira, estilo de trabalho e comunicação, preocupações e pressões de trabalho, experiência profissional prévia, formação, interesses pessoais e valores.

Atitudes que bloqueiam a efetividade em cada modelo de influência:  Não ver o outro com um potencial aliado;  Não esclarecer seus objetivos e prioridades;  Não fazer o diagnóstico do mundo do outro;  Não aceitar as moedas de troca do outro;  Não dimensionar os recursos que você tem em relação ao que o outro deseja;  Não analisar seu relacionamento com o potencial aliado e  Não conceber como quer realizar suas trocas.

Táticas de Influência É o comportamento adotado para exercer influência. Em processos de influência, as táticas podem ser combinadas com as moedas de troca.

Algumas das principais táticas de influência:  Persuasão racional;  Ser agradável;  Legitimação;  Ser inspirador;  Consulta (envolve o outro no planejamento da estratégia) e  Coalizões.

Resumindo: A influência é um processo que envolve conhecer o outro suficientemente para entender o que ele valoriza, ser claro ao que se necessita e fazer trocas em que todos saiam ganhando.

Muitas pessoas se concentram apenas na autoridade formal e acreditam que o poder reside na habilidade de dizer não, quando na verdade o verdadeiro poder vem de saber quando e como dizer sim.

Basicamente, a influência é uma forma poderosa de criar aliados e alcançar objetivos, de construir um ambiente de colaboração e apoio mútuo, com resultados consistentes.

(Texto extraído do Pocket Learning 2: Influência sem Autoridade – Allan Cohen -www.labssj.com.br)

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2.19 COMO CONSTRUIR UMA CULTURA DE LIDERANÇA – PIPELINE DE LIDERANÇA  Passagem 1 – de gerenciar a si mesmo para gerenciar outros À medida que aprimoram a ampliam suas habilidades individuais, fazem contribuições relevantes e são, então, considerados pelas promoções. Embora possa parecer uma passagem fácil, de início de carreira, é geralmente onde as pessoas tropeçam. Necessitam de mudança comportamental baseada em valores.

Tornam-se gerentes sem perceber ou aceitar as exigências para tal. 

Passagem 2 – gerenciar os outros para gerenciar gerentes

Livram-se das tarefas individuais. Precisa saber diferenciar os que fazem dos que lideram.

São lucrativos e sustentáveis.  Passagem 3 – gerenciar gerentes para gerenciar uma função Novas habilidades de comunicação – agora são dois níveis de gerência para penetrar.

Pensar e agir como líder operacional. Obter vantagem competitiva sustentável.  Passagem 4 – de gerente operacional a gerente de negócios Mais satisfatória e crucial.

Mudança significativa de direção: alteração nas habilidades, na administração do tempo e nos valores de trabalho.

ATINGIR → lucro, fatia de mercado, produto e público-alvo.  Passagem 5 – de gerente de negócios a gerente de grupo Gerente de grupo valoriza o sucesso dos negócios dos outros.

Avalia estratégias para alocar ou aplicar capital.

Desenvolve gerente de negócios Desenvolve e implementa uma estratégia de portfólio Avaliar se os gerentes têm as capacidades básicas adequadas para vencer  Passagem 6 – De gerente de grupo a Administrador de Empresa Mais valores e menos habilidades.

Precisa definir uma direção e desenvolver mecanismos operacionais para que conheçam e conduzam, trimestre a trimestre, um desempenho que esteja em sintonia com a estratégia a longo prazo.

Problemas de continuar com as mesmas habilidades e pensamentos, sem se transformar.

(Texto extraído do Pocket Learning1:

Constuindo Líderes em todos os níveis: um pipeline de liderança –

Stephen Drotter e RAM Charan: Co-autores do Livro Pipeline de Liderança - www.labssj.com.br)

(11) 3040-4343 Av. Dr.

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2.20 VOCÊ SERIA UM BOM LÍDER? RO B E R T G O FF E E E G AR E TH JO NE S No m u nd o dos n eg óc ios , é v it al pa ra a car r eira d e um ex ec ut i v o sa b er ca t i var s eu p es soa l e f az ê - lo ass u m ir u m com pr o mi ss o s i nc ero c om a s m eta s da emp r esa. A ma i or ia da s pes soa s nã o t em a m en or id éia d e co mo c on s eg u ir isso . E a cu lpa , ac r ed i t e, n ão é d elas . A v er dad e é q u e há co ns el ho s dema is no m ercad o. S ó n o a no p assad o f ora m la nça dos ma is de 2000 l i vr os s obr e t éc n icas d e g es tã o. N es sa l eva , at é Mo is és e Sh ak esp ear e s urg i ra m em no va ro u pag em c om o gu ru s da l i d era nça .

A qu es tã o é q u e fa l ta aq u el e co ns el ho q u e exp o nh a a verda d e n ua e cr ua sob r e o co ma nd o. Há , si m , u m c o ns enso d e q u e to do l íd er pr ec is a t er v is ão, en er gia , a ut o r i dad e e o r i en ta ção es t ra t ég ica. Iss o é p on t o pa cí f ic o. O q u e ni n gu ém d i z, no en ta nt o, é qu e u m l íd er v erdad eir o, d aq u el es cap az es d e i nsp i rar o s eu t i m e, d ev e t er o ut ro s q ua tr o at r ib u tos ess enc ia is :  Capac i dad e d e d emo ns t rar fr aq u ez as d e f or ma s el eti va .  A l ta d ep end ênc ia da i n tu i ção pa ra d eter m in ar a h ora e a ma nei ra d e ag i r.  E mp at ia pass io na l e r ea l is ta c o m s ua eq ui p e, da nd o a t en ção ext r emada a o t raba l ho dos s ubo rd i nad os .  F ra nq u ez a em r elaç ão às s uas d i f er ença s e capa ci dad e d e ca pi t al i zar a s eu fa v or t udo a qu i l o q u e t em d e s i ng u lar . É c lar o q u e v oc ê po d e at é c h eg ar a u m car go d e c om an do s em poss u ir ess as ca rac t er ís t ica s. O prob l ema é q u e po uca s pes soa s ac ei t arã o o s eu co ma nd o. Ess e é r ea l men t e um t ema po l êm ic o. N ossa p esq u isa so br e g es tã o, i n ic iad a há 25 a n os, rev ela a l gu ns d eta l hes s ur pr eend en t es. U m d el es é qu e, s em os qu a tr o at r ib u tos , n en hu m l íd er é in sp ir ado r d e v erda de, qu em a lar d eia s ua s i ng ul ar id ad e e oc u l ta as fr aq u ezas , po r ex em p lo, c os t um a ser i n efi caz . N i ng u ém se s en te à v o n tad e com u m c hef e q u e s e co ns id er a perf ei t o. O u tr o asp ec t o rel eva n t e é q u e a i n t era ção en t re as q ua t ro q ua l ida d es é i mpo r ta n t íss i ma. U m l íd er i nsp i rad or t end e a d osar ta is at ri b ut os par a c h ega r a o es t i l o c er to pa ra o mo m ent o c er to . É o cas o d o s enso d e hu m or , q u e, co mo par t ic u la ri dad e, po d e ser al ta m en t e ef ica z. B em do sa do, s er i a a expr essã o do car is ma d e u m l íd er. D o c on t rá ri o , p od e s e to r nar ina d eq uad o e faz er co m q u e o i nd i ví d uo pa ss e por g oza do r i rr e spo ns áv el e to l o. Lid er ar co m ef icác ia s ig n i f i ca sab er a ho ra c er ta d e dei xa r en tr ev er es s e o u aq u el e t ra ço.

R ev el e s ua s F raq u ez as Acr ed i t e: m ui t as p es soas só s e dedi ca m co m af i nc o a u ma ta refa qu an do sa b em qu e o c h ef e t em u m d ef eit o. E xpo r um po nt o frac o g era co n f ia nça e, c o m isso , aj uda a ag l ut i na r as pes soa s. S e u m ex ec ut i v o t en ta t ran sm i t i r a noç ão d e q u e é per fei t o em t ud o, aca ba a í a n ec essi dad e d e a j udá - lo . R ev elar u ma fra q u eza ta m bém g era so l id ar i edad e en t r e s ub ord i na dos

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47 e c h efes. R evel ar um po n to f r aco é isso : mo s tra r às p es soas qu e o l íd er é ac ess ív el , g en u í no .

R ev el ar u m p on t o f rac o s erv e a i nda d e pr o t eçã o à p ess oa.

G er al m en t e, q ua n do a lg u ém nã o t em u ma f raq u ez a v is í v el, acaba m i n v en ta ndo u ma pa ra el a.

E xpo r p on t os frac os , n o en ta n t o, é a lg o q u e d eve s er f ei t o com ca u t ela. Sab er q ua is f raq u eza s r ev ela r é u ma a r te ref i nad ís s im a.

A r eg ra bás ic a é n u nca ma n if est ar um a fra q ueza qu e co l oq u e em j ogo a spec tos v i ta is do pap el d o pro f iss i o na l. V eja mos o cas o d o no v o d ir et or f i na nc eir o d e u ma g ra nd e emp r esa . É u ma p ess oa q u e nã o p od e ad m i t ir q u e n un ca en t en d eu um f at or co m o o f l ux o de ca i xa desco n ta do.

U m l íd er s ó d ev e r ev elar um a f raq u ez a ma rg i na l. É u m para do xo , m as v a i aj uda r a d esv ia r a a t en ção dos v erdad ei ros po nt os fra cos .

Ou t ra es t ra t ég ia co m u m é u sa r u ma fr aq u eza q u e, d e cer ta fo r ma, po ssa s er co ns i d era da u m po n to fo rt e. É o cas o d e con f es sar s er u m wor ka ho l ic . Q ua nd o u m l íd er exp õ e u m def ei t in h o d ess es , ni n gu ém d á m u i ta im po r tâ nc ia. O pr ej uí zo será m ín i m o. Há, po r ém, u m d eta l h e im po r ta nt e: u m l íd er cuj a vu l n erab i l ida de não é v is ta com o au t ên t ica nã o t erá o apo io d e n i ng u ém . U m c enár i o q u e vo l ta e m eia s urg ia em nos sas p esq u isas era o do execu t i vo q u e fi n g e s er d es l ig ado para oc ul ta r um c o mpo r ta m ent o in stá v el o u mesm o d es o nes to. É u m m étod o i n fa l ív el d e a l i enar os su bo rd i nad os , q u e i rão l embr ar „ t i nt i m po r t in t i m ‟ d os fa t os o co rr id os e d e t ud o o q u e fo i d i to no p assa do.

Vi r e u m S ens or Líd er es mo t i vad or es usa m e a b u sam do i ns t in t o pa ra sa b er qua nd o r evel ar u ma f raq u eza o u u ma p ec u li ar ida d e. Sã o o q u e cha ma mo s de b o ns sens or es da si t uaçã o. E l es sã o capa z es d e far ejar p is tas no a mb i en t e e s en t ir o q u e es tá aco n t ec end o sem a n ec ess ida d e d e exp l ica ção .

Não nos s ur pr eend e o f at o fasc i na n t es co m os q ua i s al ta m ent e c al i bra dos .

d e qu e os emp r esá r ios ma is tra bal ha m os s eja m s ens or es

E mbo ra u m l í d er d eva s er u m bo m s ens or , es s e a t ri b ut o po de caus ar p ro b l ema s. S e l íd er es e n egoc iad or es f or em i ncap az es de ag ir a t emp o d e co n v enc er s eu p essoa l d e qu e u ma f us ão ou aq u is iç ão é pos i t i va, r ap ida m en t e evap or am o va lo r e o po t en ci a l do n egó ci o.

Ten ha E mpa t ia , ma s s eja Ex i g en t e In f eli z m en t e t or no u -s e u ma obs es são a id éia d e q u e u m l íd er dev e mos t rar i n t er es s e po r s ua equ ip e. Nã o h á n ada p i or d o qu e v er u m g er en t e q u e acab o u d e pas sar p or um „ in t ens i vão ‟ de r elaç õ es i n t erp ess o a is t od o i n t er essad o n os s u bo rd i nad os.

O v er dad eir o l í d er não p r ec isa d e t r ei na men t o es p ec ia l par a con v enc er a eq u ip e d e s ua p r eoc u pação . E l e, n a v er dad e, t em u ma empa t ia in t ensa co m as pes soa s e d em o ns tra um i n ter ess e p ro f u ndo n o t raba l ho de to dos .

O v erd ad eir o l íd er c o ma nda po r m eio d e u ma tá ti ca p ec ul ia r a qu e a m os o n om e e emp at i a ex ig en t e, q u e s i gn i f ica dar à pes soa a qu i l o qu e ela p r ec isa – e não o q u e ela q u er.

Na d os e c er ta , a empa t ia ex ig en t e é um m is t o d e r esp eit o pel o i nd iv í du o e p ela m issã o a r ea l iz ar. E q ui l ib ra r a mb os, n o en ta nt o, nã o é fác i l, sob r etu do s e a emp r esa es tá pass an do por d i f ic u lda des. O u tr o b en ef íc i o da emp a ti a ex ig en t e é mo t i var u m l í d er ass u m ir ri sco s.

Arr is q ue - s e. S eja D if er en te Tir ar o máx i m o d e u ma pa r t ic u l ar idad e é o a t r ib ut o ma is i mpo r ta n t e pa ra u m l íd er en t r e o s qua t ro a qu i m enc io na dos .

Sab er usa r a d i f er ença para ma n t er u ma c er ta d is tâ nc ia s oc ia l

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48 é u ma g ra nd e a rm a. É u m pr oc es so no q ua l o l íd er a tra i para si a eq u ip e, emb ora d ei x e c lar o s eu i so la m en to.

Para d ei xa r n í t ida ess a d if er ença, mu i t os lí d er es a do ta m um v es t uár i o o u u m v is ua l to ta l m ent e d is t i n to s. O ma is c om u m, con t ud o, é qu e essa d is t i nçã o acab e s e ma n if est an do em at ri b ut os c o mo c r ia t iv i dad e, l ea l d ade, tar i mb a o u a t é m es mo no ap er t o d e mã o. Q ua lq u er co is a pod e s er u m a p ecu l ia r ida de.

O im po r ta nt e é sa b er d em o ns tr á - la. Há lí d er es q u e sa b em exa ta m en t e c om o ti ra r pr ov ei t o d e s uas id io ss i ncra si as.

Há p ess oas q u e não t êm co nsc i ênc ia d e s uas p ec u l ia ri dad es , mas m es mo a ss im co ns eg u em ti rar o má x i mo d el as. F ic ou cla ro em no ss as ent r ev is tas q u e a mai or ia d os l íd er es n ão sab e a pr i nc íp io o q u e os to r na di f er en t es. Mas u m d ia el es des cob r em ta is p ec u l ia ri dad es e, c om o t em po , pas sam a usá las d e fo r ma ma i s ef ica z.

O l íd er i nsp ir ado r us a o d is ta nc ia m ent o par a t ira r dos sub or di na d os um m el ho r d es emp en ho.

Iss o não é s er maq u ia v él ico . É , an t es d e m ai s nada , sab er in s ti n t i va m en t e qu e s eu t i m e ca m i nh ará ma is d ep r essa s e o l íd er es ti v er l ig eir am en t e à f r ent e.

Lid era nça em Ação Os qu at ro a t ri b ut os aq u i d eta lh a dos são i nd isp ens áv eis pa ra u m l íd er s er cap az d e mo t i var . Mas s eu us o não po d e s er d e fo r ma m ecâ n ica . E l es d ev em s e to rna r par t e da p ers o na l ida de do ex ec u t iv o. É po r iss o q ue a r ecei ta do s v el hos ma nu ai s de adm i n is tr ação cos t u ma d esa nda r. Não dá pa ra s i mp l es m en t e cop ia r u m l íd er. L ogo , o d es fi o d ia n t e do s asp i ra n t es a o t í t u lo é s er a u t ên t ic o, ma s co m u m d o m ín i o ma io r da s i tu ação . P ra iss o, a s ug es tã o é ap ro f u nda r a com pr eensã o dos q ua t ro at ri b ut os d e l id era nça a qu i d eta l had os e ma ni p ul ar ta is carac t erí s ti cas a t é c h eg ar à f ór m u la q u e s eja p ar t ic u lar m en t e adeq uada a v oc ê. E m g era l, o r es u l tad o di sso tu do é b as ta n te su t i l.

F i m do Mis t éri o Os Q ua tr o A tr i bu t os da Lid era nça d est acad os aq u i sã o i nd isp ens áv eis co m o u m p r im ei ro pass o na f or maç ão d e u m l íd er. No tod o, en si na m a u m ex ec u ti v o q u e é p r ec iso s er au t ênt i co. É o c o ns el ho q u e da m os àqu el es q u e nos pr oc ura m : “Sa iba m u sar o q u e h á d e m el h or em v oc ês” . Nã o po d e h av er con s elh o m ia s d if íc i l d e s eg u ir do qu e ess e.

Font e : Har va rd Bu si n ess S cho ol P ubli shin g

2000

Publi cad o n a R evi sta : V O CÊ S . A . – D ez 20 00

Comunicação. Liderança e Poder

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2.21 O DISCURSO DO REI DENIZE DUTRA Vencedor de 04 dos 12 OSCARs para os quais foi indicado (Melhor Filme, Melhor Diretor - Tom Hooper, Melhor Ator - Colin Firth, Melhor Roteiro Original) (http://www.adorocinema.com/filmes/o-discurso-do-rei/) DISCURSO DO REI, me emocionou e me fez refletir sobre a fragilidade do ser humano e sobre os efeitos da baixa autoestima, mesmo quando se tem “PODER”!

Como vivo no mundo corporativo, não podia deixar de fazer analogia com o contexto das organizações. Normalmente, quem está no poder não é percebido como alguém que também pode ter problemas, dificuldades, limitações, inseguranças, medos.

Quando nos deparamos com histórias como essa, constatamos que pessoas “da realeza”, não vivem num mundo da fantasia, da perfeição. São pessoas como quaisquer outras, que têm sentimentos, problemas, enfermidades e que, para assumirem seus papéis, também precisaram, ou precisam de muita superação.

Olhar para o rei George VI gago é considerar que esta deficiência tinha como causa uma baixa autoestima, devido a situações vividas em seu ambiente, assim como olhar para as nossas organizações é constatar que elas são ambientes que, por meio de seus estilos de gestão e de suas culturas, em nada colaboram para aumentar a autoestima de seus membros. Observamos que, muitas vezes, neste tipo de organização, seus colaboradores têm a voz embargada pelo medo de expressar o que pensam o que sentem e o que esperam, em nome de uma suposta segurança de seus empregos, da aprovação social pelas suas chefias, da aceitação pelos pares, e assim vai...

Quantos “gagos” (que conseguiriam falar se tivessem coragem ou ambiente mais propício) se calam dentro de nossas organizações? Não é por acaso, que reputo que a assertividade é, hoje, uma das competências críticas para um profissional ser bem sucedido, pois será difícil ter discurso, se não se assume a posição de “REI”. Para mim, PODER é ter capacidade para... ; o poder emana de dentro; percebo-me capaz de... ; e então... POSSO! Se analisarmos o papel do „terapeuta de fala‟, Lionel Logue (Geoffrey Rush), que se utiliza de método pouco convencional, que se coloca de igual para igual com George VI, observamos que: ora atua, utilizando muita direção e firmeza, através de uma comunicação assertiva, clara, objetiva, transparente na condução de exercícios; ora atua com apoio emocional, demonstrando sua empatia, acolhimento, confiança , o que acabou transformando todo o processo de terapia, num profundo sentimento de amizade.

O verdadeiro “empoderamento”, no caso do rei, era o de usar a sua VOZ, para expressar-se e colocar-se no mundo! Este poder que vem de dentro, não é atribuído pelo status, pela hereditariedade, pela política, pelo dinheiro, pela autoridade...

Para reflexão: - Como os gestores se sentem quando, em sua equipe, alguém que se sente „empoderado‟ pela maior experiência ou conhecimento, e se expressa, usando a sua VOZ, para discordar?

- Como se sentem os gestores, quando alguém propõe métodos nada convencionais, ideias inovadoras, fora dos padrões?

- Como nós, da Gestão de Pessoas, temos lidado com a “gagueira” corporativa? Que tipo de discurso temos ajudado a ser proferido? Temos sido terapeutas ortodoxos, que nada conseguiram, ou terapeutas menos convencionais, mas que damos VOZ ao REI? - E afinal, quem é o verdadeiro REI: o gestor, o colaborador, o cliente?

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2.22 A PALAVRA SEM INTENÇÃO ERIC KRELL A comunicação dos gestores muitas vezes traz mensagens imprecisas que afastam ou aborrecem os funcionários. Veja como se certificar de que suas mensagens não produzirão resultados inesperados.

Comunicados importantes aos funcionários são planejados para transmitir mensagens específicas – porém, com freqüência, essas mensagens abrigam significados que o emissor nem sequer imaginou. Considere, por exemplo, um típico comunicado corporativo de outsourcing: a mensagem reporta às razões do negócio para centenas de postos estarem sendo despachados para um fornecedor de serviços, enumera as alterações nos grupos de trabalho, apresenta o cronograma de mudanças- e diz um pouco mais.

Nessa situação, o fato de não ser considerado o efeito emocional que a ação terá sobre os funcionários chama a atenção. “Estamos falando de vidas humanas ainda que tivéssemos a intenção de comunicar números e datas”, diz Joseph Grenny, presidente da consultoria RH Vital Smarts e co-autor de Crucial Conversations: Tools for Talking When Stakes are High (McGraw- Hill, 2002). “Não acho que os líderes sejam insensíveis à dor que estão causando, mas quando eles não lidam diretamente com isso, a mensagem não intencional que é passada é: „Não damos a mínima‟”.

Mesmo comportamentos sutis e decisões corriqueiras podem inesperadamente transmitir mensagens desagradáveis. Um CEO que checa e-mails no celular durante uma reunião pode dar a impressão de que aquela situação não é importante.

Benefícios de saúde especiais e vagas reservadas no estacionamento para gerentes podem passar a idéia aos trabalhadores dos níveis mais baixos de que eles são cidadãos de segunda classe.

Mesmo recompensas podem gerar ruídos. Kathryn Yates, diretora global de comunicação da Watson Wyatt Wordwide, teve uma experiência no começo de carreira na qual promoveu uma subordinada direta- uma ação que deveria ter mostrado à funcionária que ela era valorizada e respeitada. Entretanto a funcionária ficou zangada porque sua promoção não incluía o “upgrade” de passar de uma mesa de metal marrom para uma de metal preta, que supostamente conferia um status mais elevado.

Quando as mensagens imprecisas tratam de mudanças estratégicas, performance financeira, mudanças de políticas, reorganizações e outras mudanças cruciais, seus efeitos podem ser especialmente dramáticos: eles podem minar o moral, reduzir a produtividade, enfraquecer a performance financeira e aumentar o índice de turnover.

Em geral, a comunicação com os funcionários tem correlação com a performance financeira: um recente estudo da Watson Wyatt descobriu que as empresas com comunicação interna altamente eficaz proporcionaram, em um período de cinco anos, um retorno de 75% maior de acionistas do que aquelas em que a comunicação com os funcionários era menos eficaz.

“Se você comunicar aquilo que pretende comunicar, você consegue acessar a energia silenciosa dos funcionários”, diz Francie Dalton, presidente da Dalton Alliances inc., consultoria especializada em gestão, comunicação e ciências do comportamento. Esse esforço silencioso, explica Dalton, inclui “aquilo que eles não teriam de dar a você, mas poderiam fazê-lo: iniciativa, esforço amais, solidariedade, criatividade, entre outras coisas”.

Para acessar a energia silenciosa dos funcionários, as empresas precisam identificar – e solucionar – os danos causados pelas comunicações imprecisas que suas mensagens e mensageiros disseminam.

A freqüência de tais mensagens pode ser reduzida, segundo Yates e outros especialistas em comunicação, por meio de treinamento, empatia, planejamento formal, verificação e acompanhamento, entre outras abordagens e qualidades que residem na função de recursos humanos.

“Seja por princípio ou por intenção, o RH acaba por se posicionar no centro das comunicações”, diz Margie Talarowski, vice-presidente de recursos humanos da Caliper, uma consultoria de RH. “Você pode não saber sempre como cada pessoa vai interpretar uma notícia escrita ou falada. Entretanto, se você conhece bem a sua

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51 organização e sabe como é a sua cultura, você pode estar mais bem equilibrado para assegurar que as mensagens-chave serão recebidas da maneira que planejou”.

O valor de dizer o que você quis dizer Uma comunicação clara leva a um engajamento e comprometimento dos funcionários, a taxas de retenção e produtividade mais altas e, sobretudo, a uma melhor performance financeira, de acordo com o estudo 2005/2006 Communications ROI, da Watson Wyatt.

A pesquisa abrangeu 335 empresas americanas e canadenses que tiveram receitas anuais de 1,8 bilhão de dólares e, na média, 13 mil funcionários. A “comunicação eficaz” foi definida por oito características, incluindo “ajudar os funcionários a entender os negócios”, “demonstrar liderança forte gestão durante uma mudança organizacional” e “explicar e promover novos programas e políticas”.

As organizações participantes no terço superior no ranking de eficácia superaram significativamente as empresas com práticas de comunicação menos eficazes nos seguintes aspectos:   

Elas obtiveram um prêmio de valor de mercado de 19,4% maior(o ponto no qual o valor de mercado da empresa supera o custo de seu patrimônio).

Tinham 4,5 vezes mais probabilidade de obter níveis altos de engajamento dos funcionários.

Tinham 20% mais probabilidade de contar com índices de rotatividade baixos.

O estudo também identificou entre as empresas, práticas comuns de uma comunicação altamente eficaz. Elas incluem “falar abertamente com os funcionários sobre as questões que os afetam e as razões que motivam as principais decisões”, oferecer treinamento em comunicação, atrelar remuneração e benefícios è estratégia dos negócios e orientar os executivos nas estratégias de comunicação interna.

Muitas dessas abordagens representam competências essenciais de RH. Porém, dizem muitos especialistas, muitas empresas nas quais a comunicação está repleta de mensagens imprecisas não envolvem recursos humanos na elaboração e na transmissão dessas informações.

“A gestão muitas vezes está tão distante dos funcionários que não tem idéia de como algo será percebido, se será mal entendido ou se não será entendido”, diz Robin Cohn, autor de The PR Crisis Bible (St Martin‟s Press, 2000), que dá consultoria para empresas sobre comunicação em períodos de boicote de produtos, falências, processos e outras crises. “Muito francamente, o RH não é suficientemente utilizado. Esse é um departamento que tem um natural entendimento de toda a companhia e sabe o que está acontecendo. A alta gestão realmente precisa incluir recursos humanos no processo”.

Detecção Proativa e Prevenção Quando se lida com mensagens imprecisas, é necessário adotar uma abordagem proativa. Responder a mensagens imprecisas de modo reativo freqüentemente exige um esforço de comunicação muito maior do que aquele que originou a reação negativa.

Então, em suma, é melhor enviar a mensagem correta do que tentar corrigi-la depois.

Para tal finalidade, considere os passos proativos a seguir para identificar o potencial de envio de mensagem não intencionais e use esse conhecimento para reduzir a probabilidade de transmissão: 1. Desenvolva uma cultura comunicativa.

A unidade de Talarowski em seu cargo anterior como executiva de divisão de RH em uma grande empresa de telecomunicações, invariavelmente recebia as notas mais altas na pesquisa anual dos funcionários. Era uma recompensa conquistada por meio de numerosos esforços.

Para começo de conversa, o presidente da divisão escrevia um e-mail mensal de atualização, que detalhava as novas contas de clientes, desenvolvimento e evolução de produtos, tendências de contratação e conquistas individuais. A divisão também mantinha um encontro semanal dos gestores seniores, reuniões mensais com todos os

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52 gestores de linha e encontros trimestrais com todos os funcionários. O presidente também recebia por mês grupos de aproximadamente dez funcionários em cafés da manhã e almoços.

Como resultado desses esforços de comunicação, “quando um e-mail com uma mensagem importante era enviado, era basicamente um follow-up”, conta Talarowski.

“A maioria dos funcionários já havia recebido grande parte das informações”.

2. Fortaleça as habilidades de seus comunicadores.

O estudo da Watson Wyatt descobriu que muitas empresas estão aumentando a responsabilidade dos gestores na comunicação, mas poucas oferecem ferramentas e treinamento para ajudá-los a se comunicar de maneira mais eficaz.

Esses treinamentos e ferramentas não precisam ser dispendiosos nem prolongados. De fato, um breve treinamento em comunicação pode ter muito bom resultado. “Não é preciso mandar todo mundo para um treinamento em sala de aula”, diz Yates, se referindo ao surgimento de ferramentas de treinamento on-line eficazes e envolventes.

Listas simples de “o que fazer” e de “o que não fazer” em comunicação podem ajudar os gestores a perceber sutis linguagens corporais, expressões faciais e entonações de que podem estar mandando a mensagem equivocada.

3. Use focus groups.

Consultores de RH e de comunicação geralmente aprovam o recurso dos focus groups de funcionários para examinar a aprimorar as mensagens antes que toda a força de trabalho as recebam.

Na Caliper, Talarowski utiliza focus groups que incluam as perspectivas de trabalhadores que representem diferentes funções e hierarquias. Ela envia por e-mail um rascunho de um comunicado corporativo para uma rede de pessoas de sua confiança, com cópias ocultas de modo que um não saiba a identidade dos demais (e dessa maneira, aumenta a probabilidade de manter a confidencialidade necessária). É importante assegurar que os membros desses focus groups representem os diversos segmentos da força de trabalho, pois diferentes públicos dentro de uma organização muitas vezes interpretam a mesma mensagem diferentemente.

Ainda que os focus groups devam ser diversificados, diz Cohn, eles não devem ser tão amplos para que não gerem mais ruídos do que propriamente aprimoramento.

Cohn também recomenda que um assistente administrativo seja incluído nas equipes.

“Eles conhecem qual o sentimento que atravessa a empresa e como as pessoas irão reagir”, ela diz.

4. Escolha os veículos de forma inteligente.

O e-mail pode ser a primeira coisa que muitos gestores pensam em utilizar para se comunicar com os funcionários, mas este pode não ser o melhor canal. Muitos funcionários absorvem melhor a informação por telefone ou pessoalmente. A comunicação por e-mail é a que tem maior risco de provocar interpretações equivocadas – seguida pelo telefone e contatos face a face respectivamente.

O e-mail pode ser mais prático pela perspectiva do emissor, mas é menos confortável do ponto de vista do receptor. ( Observe o Quadro: NÃO CLIQUE EM ENVIAR – no final do texto) 5. Demonstre empatia.

Inclua a comunicação em um contexto de empatia – que Grenny descreve como um “ambiente de segurança” no qual o público entende que os tomadores de decisão “se preocupam mais com ele e com seus interesses e objetivos” do que com a questão a ser tratada. Uma vez que esse tom seja estabelecido, diz Grenny, os comunicadores deveriam aprimorar a mensagem planejada com uma “cartilha de o que fazer/o que não fazer” que solucione os mal-entendidos.

Quando uma empresa quer comunicar que está fazendo alguma mudança, ela deve detalhar as razões pelas quais tal mudança está sendo feita e os motivos que levaram àquela decisão.

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6. Prepare seus gestores.

Assim que um comunicado é finalizado, antes de ser remetido aos funcionários, Bernadette Kenny, vice-presidente sênior de RH da Adecco Group North America, o envia para os gestores, acompanhado de uma lista das perguntas e respostas relacionadas, a fim de ajudá-los a lidar com as questões que possam surgir.

Toques Finais O último passo é mensurar o grau em que as comunicações importantes atingem suas metas. Isso pode ser alcançado por meio de pesquisa com funcionários, que verifique o entendimento de determinadas questões-chave, e se esse nível de entendimento pode ser comprometido ao passar pelas divisões, departamentos ou gestores específicos.

Yates também sugere que as empresas considerem a opção de avaliar as habilidades em comunicação dos gestores.

Todas essas etapas são elaboradas para formalizar as práticas de comunicação. Essa disciplina pode ajudar a reduzir a freqüência de mensagens mal interpretadas.

“Existe uma palavrinha fundamental aqui”, acrescenta Kustka. Chama-se “Plano”. A questão central a que o “plano” procura responder é: _ „Se fizermos isso, quais são os potenciais impactos?‟ Ninguém deliberadamente diz „vamos mandar uma mensagem ruim para nossos funcionários‟”.

Fonte: Revista MELHOR Gestão de Pessoas. Nº 226 . Ano14

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2.23

A FORMA QUE A LIDERANÇA TERÁ

As empresas estão mudando a uma velocidade estonteante. Mas, e as pessoas à frente delas?

O especialista Srikumar Rao, da London Business School, tem perguntado a seus alunos o que eles vêem como atributos essenciais do líder de amanhã.

Charles Darwin vem a minha mente agora, pois ele fez um comentário visionário sobre mudança no século 21: “Não são as espécies mais fortes que sobrevivem, nem as mais inteligentes, mas as mais sensíveis à mudança” Ele certamente não estava pensando em gestores e empresas quando proferiu essas palavras, porém a mudança se tornou a força com a qual um negócio precisa lidar, como uma das espécies de Darwin, ou simplesmente não vai sobreviver. E isso será ainda mais verdadeiro e relevante para o negócio conforme aumenta o tamanho da mudança, e a velocidade com que isso acontece atinge o mercado com muita força e consequências que dão o que pensar.

Quais são os fatores mais importantes que impulsionam essa mudança?

Primeiro, a forma como ocorrem as negociações estão mudando. A tecnologia – Internet, novos métodos de comunicação, produção industrial mais rápida e mais personalizada, e por aí vai – é o ponto principal, mas certamente não é o único.

Segundo, a extensão do campo de jogo no qual os negócios acontece tem aumentado enormemente.

Terceiro, as expectativas de consumo vêm mudando, e os consumidores estão ficando muito mais exigentes.

Outro fator importante é que a interdependência está se tornando maior e muito mais complexa. Uma empresa norte-americana pode ter um laboratório de pesquisas em Bangalore desenvolvendo protótipos para a Austrália. A interdependência vai além das relações empresariais para atingir governos, organizações não-governamentais e outros setores da área social. Além disso, o ritmo da mudança tem se acelerado tão rapidamente que o tamanho da empresa não é mais uma proteção. Companhias multibilionárias geralmente vêem suas posições competitivas erodir em meses.

Entra o Líder Alguém se espanta com o fato de a liderança ser um assunto tão quente hoje? Nesse novo mundo, as organizações-privadas, sem fins lucrativos e governamentais – precisam de líderes com um conjunto mais rico e diverso de habilidades para nos conduzir ao futuro.

O líder bem sucedido do futuro é aquele que desenvolve sistemas para criar uma organização que domina uma profunda fidelidade de seus funcionários e dos outros que interagem com a empresa, como consumidores e fornecedores.

Então, quais as tarefas que estão diante do líder bem-sucedido do futuro?

Elas são sete: 1. Estabelecer uma missão inspiradora.

Uma missão é crucial. O líder estabelece a missão organizacional e, se ela não ressoa profundamente, então os liderados simplesmente vão com a maré. Muitas organizações atuais têm missões exemplares que existiam anteriormente emolduradas no quadro de avisos e em folhetos da empresa. Isso não funciona. A missão tem de ressoar, e deve estar totalmente claro para todos que é realmente o princípio que guia a organização. Assim, o objetivo de uma empresa é garantir que cada pessoa que tenha contato com ela atinja seu maior potencial. Isso inclui funcionários, clientes, fornecedores, emprestadores de dinheiro, acionistas e a comunidade em geral.

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55 Essa afirmação levanta imediatamente uma série de questões: o que significa “maior potencial”? Como isso é medido? Quem vai defini-lo e medi-lo? Como os conflitos devem ser resolvidos? Como esse conceito pode ser transformado em passos realizáveis?

Todas as questões são legítimas, e pessoas sinceras podem sustentar visões diversas em relação às respostas – visões diametralmente opostas até. Não é importante que haja concórdia. Ou que haja discórdia. O importante é que isso seja arena na qual o debate deve acontecer. Um líder que tenta formular a missão de sua companhia alinhada com esse propósito vai encontrar um grau inacreditável de engajamento em todos os níveis.

2. Perseguir lucros depois da missão.

Lucros são essenciais; eles constituem o sangue vital dos negócios de sucesso.

Nenhuma das pessoas que compartilharam seus pensamentos comigo tem algo contra o lucro saudável. Com o que elas não concordam é o lucro vir em primeiro lugar.

Viktor Frankl postulou que sucesso e felicidade não podem ser perseguidos – devem advir como efeitos colaterais involuntários da dedicação pessoal a uma causa maior do que o indivíduo em si. Da mesma forma, os lucros são o subproduto inevitável de um negócio bem administrado em consonância com uma missão e um propósito, como descritos anteriormente.

3. Remunerar com justiça.

Você gosta de receber seu salário? Gostaria que fosse maior do que é? Não responder afirmativamente a essas perguntas, seria estranho em qualquer lugar do mundo.

Dificilmente alguma discussão sobre liderança levanta esse tópico, que é de enorme importância. Líderes do futuro não vão querer remunerações monumentais. Na verdade, eles vão recusar ofertas de remuneração excessiva para garantir que seus emolumentos não sejam desproporcionais aos outros e à média da companhia.

Há razões práticas para isso. A remuneração do chefe – tanto monetária como na forma de gratificações extras – é examinada de perto. Qualquer percepção de excesso imediatamente sinaliza que essa pessoa tende a ser egoísta. Nenhuma de suas avaliações sobre os recursos da empresa ou o controle de custos pode ter peso real, e muitos funcionários se distanciam fisicamente desse tipo de líder. Um líder certamente não consegue gerar lealdade com essa bagagem. Recompensas desproporcionais para a pessoa do topo simplesmente refletem onde o poder está acumulado, o que é visto como um abuso grosseiro de poder. Isso raramente é dito, mas é sempre reconhecido, e o ressentimento que gera mina o cerne da organização.

Os líderes que não conseguem inspirar respeito profundo e inerente pela virtude de sua personalidade inata não podem dirigir seus seguidores. Eles não precisam recorrer ao medo e à ambição como mecanismos para garantir obediência de comportamento. Às vezes esses mecanismos funcionam, às vezes não. Mas sua presença explica realmente por que tantas das maiores empresas têm ambientes tão “tóxicos”.

4. Eliminar “desmotivadores” e obstáculos.

Supostamente, é papel do líder motivar os soldados rasos, atiçá-los com entusiasmo e fazê-los trabalhar incondicionalmente para atingir os objetivos organizacionais.

Motivação é feita com conversas estimulantes, exortação individual, estruturas de incentivo, mecanismos de avaliação e métodos similares. Grandes “motivadores” não são necessários.

A realidade é menos agradável e pode ser muito feia. Todos percebem que “o rei está nu”, mas poucos vão dizer que ele não está usando roupas. Muito do que é enaltecido como “motivação” na verdade é manipulação sofisticada para que trabalhadores relutantes façam o que não estão particularmente interessados em fazer.

Se a missão de uma organização for autêntica e construída com cuidado. A vasta maioria dos funcionários vai apoiá-la entusiasticamente.

A função de um líder não é motivar seus subordinados, e sim identificar o que os está desmotivando e se livrar disso.

Estruturas administrativas que já foram de grande ajuda podem facilmente calcificar, transformando-se em obstáculos. O líder constantemente examina isso e dinamita os obstáculos o mais rápido possível.

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56 5. Ser útil, não prepotente.

O papel do líder é ser útil. Ele está constantemente procurando formas de ajudar os funcionários a se realizarem no trabalho ou como indivíduos. Outra parte é encorajar as pessoas a colocar em prática o melhor do que são capazes.

Tal exortação é diferente da conversa tradicional sobre motivação, focada em reforçar comportamentos particulares. A diferença está na intenção. O líder de que estamos falando realmente se importa com os funcionários e com o fato de eles realizados. Faz mesmo diferença para o líder que o comportamento desejado se manifeste a partir da convicção e não do medo ou da submissão.

Não há maneira melhor para os líderes estabelecerem suas credenciais do que fazer o que dizem. Se eles demonstram que vão fazer com alegria tudo o que for preciso em qualquer parte da organização, ganham imensa estatura moral e autoridade.

Tenha em mente que o comportamento de líderes como esses não molda a cultura da companhia quando é um gesto ou um truque de relações públicas. Só funciona quando reflete a manifestação externa do tipo de pessoa que o líder é realmente. Não foi para se mostrar que Mahatma Gandhi limpou banheiros e insistiu para que sua mulher fizesse o mesmo quando ele estava desenvolvendo seu movimento na África do Sul. Com isso, ele começou a construir o imenso estoque de respeito e boa vontade que finalmente lhe permitiram influenciar todo um país e comandar o comprometimento inquestionável de dezenas de milhares de pessoas. O líder “cortador de custos”, que corta o café grátis e as assinaturas de jornal, enquanto adquire um avião corporativo maior e contrata um chef de cozinha famoso nunca arregimenta grande lealdade.

6. Demonstrar compromisso com a comunidade.

Seria maravilhoso se todos os membros de uma organização fossem uma família, e algumas empresas melosamente proclamam isso como verdade para elas. Mas, é uma declaração irreal, levando em conta o tamanho e a dispersão geográfica das empresas modernas. É possível, entretanto, que membros de uma organização formem uma comunidade bem amarrada. O líder efetivo, aquele que é a esperança de amanhã, sabe disso e se certifica de reforçar o sentimento de comunidade e o sentido de pertencer. Há vários aspectos disso:  Cuidado na separação: uma comunidade cuida dos seus. Antes de um membro ser alijado, todo esforço é feito para dar oportunidade de se integrar à comunidade e viver segundo suas normas. Códigos de conduta são claros. Se uma violação pode prejudicar seriamente a comunidade, a retribuição é rápida e certa. Do contrário, o membro ganha um tempo considerável e ajuda para se reabilitar.  Sofrimento compartilhado: quando chegam os tempos ruins, como inevitavelmente acontece, a comunidade se reúne e compartilha a dor. As cargas são divididas de acordo com a capacidade de suportá-las. O líder garante, por exemplo, que se eliminem viagens de primeira classe e despesas supérfluas antes que funcionários sejam demitidos. Ele se certifica de que reduções salariais comecem no topo, com os membros mais bem pagos, o que resulta proporcionalmente em cortes maiores. Os membros mais fracos da comunidade recebem maior proteção. Nunca há paraquedas dourados no topo e, se o barco afunda, o capitão permanece na ponte até que todo mundo tenha deixado o navio.  Diversidade: certos valores compartilhados são dados. Fora isso, uma comunidade uma comunidade em que as casas são construídas e pintadas da mesma forma é entediante. A diversidade é que torna uma comunidade vibrante. Fertilização cruzada constrói força para a próxima geração. O líder sai de seu caminho para garantir que a diversidade floresça e a tolerância seja alta.  A força do grupo: uma comunidade construída ao redor – ou sob dependência – de um único indivíduo é instável e se dissolve rapidamente quando ele sai. O líder deve se certificar de que haja muitos outros capazes de carregar a bandeira se ele sair. Toda pessoa que segura a bandeira tem de ser capaz de contar com o apoio da comunidade. Isso acontece apenas se todos prestam lealdade à missão. Então o líder garante que a missão está sempre viva na cabeça de toda a comunidade.

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57 7. Estabelecer um compromisso com o aprendizado e a justiça.

Sempre haverá reclamações. Sempre haverá gemidos. Isso acontece em qualquer companhia, e o líder sabe disso. O que importa é a natureza das queixas. Em organizações moribundas, as pessoas reclamam da forma como o café é feito. Em empresas vibrantes, a queixa é sobre o tempo que uma nova estratégia de marketing demora a ser aprovada.

Medidas se satisfação geralmente não têm sentido. Muito mias importante é que todos os indivíduos sintam que estão em um ambiente em que: 1) - aprendem e 2) – há justiça. Quando os funcionários sentem que estão desenvolvendo suas habilidades e têm confiança de que receberão uma recompensa justa – e quando também estão comprometidos com a missão da empresa – então, energias poderosas são liberadas.

Quando isso ocorre em todo o board, a mágica acontece e o momentum é irrefreável.

O líder eficaz sabe bem disso e passa todo o tempo certificando-se de que a empresa oferece oportunidades de crescimento nas mais diversas áreas e de que há mecanismos internos que rápida e abertamente abordem quaisquer injustiças percebidas.

O líder bem sucedido do futuro, então estabelece uma missão inspiradora, persegue os lucros secundariamente à sua missão e garante que a recompensa seja justa em todos os níveis. Esse líder elimina obstáculos desmotivadores e está a serviço de seus seguidores, não é prepotente e demonstra comprometimento com a comunidade, o aprendizado e a justiça. E esse, dizem meus alunos, é o tipo de líder pelo qual vão colocar a cabeça no trilho, com satisfação.

FONTE: Revista HSM Management . Nº 72. Ano: 12. Volume1. Janeiro/Fevereiro de 2009.

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2.24 COMO LIDERAR UMA EQUIPE? KARINA G. DE CARVALHO

Para ser líder é preciso metodologia nas ações.

Mais do que isso, é preciso ter uma visão externa do próprio trabalho, promovendo autoavaliações Liderar uma equipe é mais que um processo gerencial. Para liderar é necessário definir uma metodologia, escolher formas e caminhos adaptáveis ao seu time e á sua maneira de agir.

Para encontrar a metodologia ideal deve-se fazer um check-list de situações, ambiente, pessoas. Na maior parte das vezes não se consegue gerar tempo para fazer uma análise prévia, porém é necessário que esta seja sua tarefa prioritária ao assumir tal responsabilidade.

O desempenho de um time é ligado pontualmente ao relacionamento humano. Por quê? Porque toda forma de gestão de equipes – e aí agrupamos informação, comunicação, colaboração, conscientização, maturidade, comprometimento, responsabilidade etc. – nasce de como o ser humano se relaciona com os outros e consigo mesmo.

Você já se colocou no lugar do “liderado”? Se sim, espero que você tenha tido uma ótima experiência e reparado erros. Se não, faça agora! Defina metas para você mesmo e lidere seus resultados como faria com um colega. Cobre-se, autoavalie-se.

Você se sente confortável com seu comportamento? Ótimo! Você obteve sua primeira visão externa de uma situação.

Agora, olhe para sua equipe e responda às perguntas:

      

A equipe está há mais tempo que você na empresa?

Você está formando uma equipe do “zero” ou ela já existia?

Existe alguém na equipe que tinha a mesma oportunidade de liderar que você e não lhe foi concedida tal função?

Sua equipe é só de mulheres, homens ou mista?

Qual a faixa etária?

Qual o grau de instrução?

Como é a vida dessas pessoas? Moram com familiares, são casadas, solteiras, ainda estudam ou desejam continuar os estudos, possuem dependentes, quais os hobbies?

Respondidas estas perguntas, mesmo que superficialmente, reúna todas as pessoas e passe suas expectativas como responsável pelo time e escute o que eles esperam de você. Procure estimular os mais tímidos. Se não conseguir um feedback , tenha uma conversa informal com casa um. Ressalte sempre que seu resultado depende do resultado deles e que para isso você estará presente para ajudá-los no que for necessário, que você está lá para alavancar o processo e não para travar.

Agora que você já conhece melhor as pessoas e já sabe o que elas anseiam e viceversa, crie uma metodologia! Avalie os comportamentos pessoais e levante as capacidades técnicas/profissionais de cada um. Solicite ao departamento de RH os currículos das pessoas e depois compare com os resultados e crescimento individuais.

Não desanime se na equipe existir profissionais desmotivados e insatisfeitos natos, que não fazem a menor questão de alterar seu comportamento. Prece base eles são um ponto de equilíbrio em uma equipe ou seu ponto de desequilíbrio. A empresa é a primeira responsável em delinear um comportamento satisfatório. Se esse comportamento está insatisfatório, lembre-se de que antes de culpar a capacidade do colaborador é preciso uma autoavaliação da empresa e do líder, que devem se perguntar se o ambiente e os relacionamentos cultivados são, de fato, qualitativos, quantitativos ou ambos.

A transparência e a verdade são importantíssimas na comunicação, seja ao delegar tarefas ou ao definir funções, a qualquer momento, sempre respeitando a filosofia e a cultura da empresa e mantendo valores éticos e morais.

Em posse dessas informações e com base nos perfis dos profissionais, você tem como estabelecer seu método de conduta: se ela deve ser mais severa, mais solta, voltada a equipes maduras ou imaturas.

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“Um bom líder assiste ao seu desempenho como um membro da equipe, utiliza o bom senso e constantemente repensa sua percepção do certo e do errado”.

Um bom líder assiste ao seu desempenho como um membro da equipe, tarefa difícil, pois você se coloca em uma visão externa o tempo todo, e isso requer muito da sua imparcialidade e do seu profissionalismo para decidir.

Um bom líder utiliza o bom senso e constantemente repensa sua percepção do certo e do errado. Você pode impor respeito sem precisar ser distante. Com esse comportamento, as pessoas que trabalham com você vão preferir ter a sensação de uma conquista feliz – com garra, espírito de união e crescimento – a uma sensação de simples cumprimento de obrigações.

FONTE: Revista T & D Desenvolvendo Pessoas. Ano IX. Edição 107. Nov 01

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2.25 LIDERANÇA SITUACIONAL: QUE FAZ O LÍDER?

AMÉRICO MARQUES

COMPORTAMENTO DIRETIVO Cada vez que um líder...  Estabelece objetivos  Torna claras as atribuições de cada um no cumprimento da tarefa  Planeja com antecedência o trabalho a ser realizado pelo subordinado  Organiza os recursos necessários  Comunica as prioridades do trabalho  Estabelece prazo para os trabalhos  Determina os métodos de avaliação do subordinado  Mostra ou diz a um subordinado como fazer uma tarefa específica  Verifica se o trabalho é executado corretamente dentro do prazo COMPORTAMENTO DE APOIO Cada vez que um líder...  Pede sugestões ou informações para execução das tarefas  Cria condições que facilitem ao subordinado resolver os problemas e cumprir as tarefas  Escuta os problemas do subordinado (ligados ou não ao trabalho)  Estimula ou reitera a confiança no subordinado assegurando-lhe que pode fazer o trabalho  Informa sobre o funcionamento da empresa como um todo  Dá informações sobre si mesmo (relacionadas ou não com o trabalho)  Elogia o subordinado pelo cumprimento da tarefa O QUE FAZ O LÍDER AO USAR CADA ESTILO Os quatro estilos de liderança variam de três maneiras:  Quantidade de direção;  Quantidade de apoio e estímulo;  Grau de envolvimento dos subordinados na solução de problemas e tomada de decisões.

Quando usa o Estilo 1, o gerente:        

Identifica o(s) problema(s) Estabelece objetivos e define papéis Elabora planos de ação para resolver o(s) problema(s) Controla a decisão sobre como, quando e com quem o problema será resolvido ou a tarefa realizada Dá orientações específicas e se comunica unidirecionalmente Toma iniciativa da resolução de problemas/tomada de decisões Anuncia resoluções e decisões Supervisiona e avalia o trabalho do(s) subordinado(s)

Quando usa o Estilo 2, o gerente:

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61  Identifica o(s) problema(s)  Estabelece objetivos  Elabora planos de ação para resolver o(s) problema(s), depois consulta o(s) subordinado(s)  Explica as decisões ao(s) subordinado(s) e solicita suas contribuições. A comunicação bidirecional e o uso de encorajamento e estímulo são maiores  Toma a decisão final sobre os problemas e soluções depois de ouvir o(s) subordinado(s )  Continua a dirigir o trabalho do(s) subordinado(s) Quando usa o Estilo 3, o gerente: Envolve o(s) subordinado(s) na identificação de problemas e fixação de objetivos A definição do “como fazer”, “como resolver” é assumida pelo(s) subordinado(s) Assegura, apoia, fornece recursos e idéias quando solicitado Compartilha com o(s) subordinado(s) a responsabilidade pela solução de problemas e tomada de decisões  Ouve ativamente e facilita a solução de problemas e tomada de decisões pelo(s) subordinado(s)  Avalia em conjunto com o(s) subordinado(s) o trabalho deste(s)    

Quando usa o Estilo 4, o gerente:  Define o(s) problema(s) junto com o(s) subordinado(s)  Estabelece objetivos em conjunto com o(s) subordinado(s)  O(s) subordinado(s) desenvolve(m) um plano de ação e controla(m) a tomada de decisões quanto a como, quando e com quem o problema será resolvido ou a tarefa será realizada  Aceita as decisões do(s) subordinado(s) e limita-se a monitorar periodicamente o trabalho deste(s)  O(s) subordinado(s) se auto-avalia(m)  O(s) subordinado(s) assume(m) a responsabilidade e os méritos

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2.26 50 DICAS PARA MOTIVAR, ENCANTAR E INSPIRAR PESSOAS NO TRABALHO Motivar, estimular, criar condições para que as pessoas não apenas produzam mais, mas, sobretudo, sintam-se parte daquilo que estão construindo , são os grandes desafios das empresas.

Mas , como fazer isso?

Pensando nisso, compilamos 50 DICAS e sugestões de como estimular pessoas no trabalho (sem gastar quase nada). Todas são ideias simples e eficazes.

Leia, inspire-se e inspire seus colaboradores.

1. Forneça feedback- muitas vezes problemas de desmotivação originam-se depois de o funcionário não ter sido sequer notado pela execução de algo especial.

2. Rotacione o feedback- desarme-se e disponha-se a ouvir.

3. Crie um ambiente agradável – permita que as pessoas caminhem, interajam, se possível, ouçam músicas.

4. Cuide dos fatores físicos – acesso fácil, higiene, estímulos visuais.

5. Apresente perspectivas de progresso – plano de carreira, possibilidade de promoção.

6. Estimule a reciclagem – incorporar novas competências, ampliar horizontes.

7. Instale um painel de fotos- tire fotos suas e de seus colaboradores- em situação do cotidiano ou em festas - e coloque-as na parede.

8. Permita intervalos 9. Crie um “momento mágico”- uma vez por semana, desenvolva alguma atividade inusitada, como leitura e contos, anedotas, sessão de meditação, enfim, quebre a rotina.

10.Crie espaço para desenvolver talentos- identifique algum colaborador que gostaria e apresentar algum trabalho ou performance da equipe; cantar ou outra atividade não relacionada ao trabalho que realizam.

11.Promova o rodízio funcional 12. Crie um clima de sucesso – divulgue resultados, crie um boletim com notícias dos negócios, destacando a participação da equipe.

13.Dê autonomia 14.Favoreça a proximidade à cúpula- é importante que cada membro da equipe sinta-se próximo de seus líderes.

15.Invista no contato positivo – evite duchas negativas e promova estímulos constantes.

16.Encoraje as pessoas a tomarem responsabilidades 17.Evite o clima de incertezas 18.Estimule o bom relacionamento entre colegas 19.Estimule o comprometimento 20.Tolere os erros – quem faz está sujeito a errar. Não permita que o colaborador tenha medo; ninguém se sente motivado quando percebe a intolerância.

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63 21. Mantenha as pessoas informadas 22. Crie tempo para conversar com as pessoas 23. Refira-se aos colaboradores durante as reuniões 24.Cumpra o que foi prometido 25.Defenda sua equipe. Ela merece 26. Cultive a arte de escutar 27.Pergunte 28.Instigue a participação – a gestão participativa pode acontecer de várias formas. Nos casos mais plenos , os funcionários decidem em assembleia o que a empresa deve fazer. Nos casos mais simples, convide, pergunte o que as pessoas acham que a empresa poderia fazer.

29. Passe o bastão- troque de lugar com seu subordinado. Dê a ele a possibilidade de ver a empresa do seu lugar, mas de acordo com a perspectiva do funcionário.

30.Crie caixinhas de sugestões departamentais 31. Multiplique conhecimentos – crie para que o pessoal compartilhe o que sabe com o resto da equipe.

32.Abra o jogo 33.Esteja disponível 34.Confie no seu time 35. Estimule a criação de ciclos de leitura estratégica 36. Programe a exibição de filmes que tratem de temas relacionados ao trabalho de seus funcionários 37. Envolva os parceiros (clientes, fornecedores ou terceirizados) 38. Cuide do seu pessoal – manifeste interesse pelo que acontece em sua equipe, área ou empresa: condições de trabalho, jornada realizada etc.

39. Dois pesos, a mesma medida- é claro que você quer que o seu pessoal trate seus clientes da melhor maneira possível. Para garantir esse tratamento na basta querer. É preciso tratar da mesma forma o seu pessoal; respeito, consideração são parte dessa relação.

40.Foque o essencial no lugar da forma – exija, no lugar da presença extenuante, o cumprimento de metas.

41. No lugar dos culpados, busque soluções 42. Pare as máquinas – num momento de crise aguda, em que se faz necessário encontrar uma resposta rápida, desligue as máquinas, esvazie o ambiente e a cabeça. Dê a seu pessoal um prazo de 30 minutos para voltarem a se reunir. A ideia é, além de ajudar a solucionar o problema, descomprimir a equipe e fazer com que ela se reanime.

43. Tire o pé do acelerador – quando estamos em apuros, acelerar mais pode não ser uma boa pedida. Portanto, desacelere, despressione , entenda o que está acontecendo, converse e ouça o que o seu funcionário tem a dizer.

44.Dê nome aos bois – uma ideia maravilhosa e batizar soluções com o nome do autor que as propôs. Incentive essa ideia e você verá a enxurrada de boas sugestões que irá receber.

45. Estabeleça dias especiais – exemplo: “Dia da gentileza”; “Dia do Alto Astral”; “Dia das Perguntas Difíceis” ; “Dia da Diversidade” etc.

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46.Surpreenda seus funcionários- cumpra o combinado, mas se puder antecipar ou melhorar uma boa oferta, não hesite.

47.Cada um é cada um – ninguém gosta de ser tratado como “mais um”. E esse gosto é diametralmente oposto quando tratamos as pessoas pelo que elas são – a começar por seu nome de batismo. Veja a pessoa e não apenas um funcionário a mais 48.Elimine divisórias 49. Acabe com a bola de cristal – não deixe as pessoas fazerem do que passa na sua cabeça uma bolsa de apostas. Diga-lhes francamente o que acha e o que espera delas.

50. Deixe os outros lerem – na seja egoísta. Portanto, faça dessas 50 DICAS uma arma quente, de forma que outras dicas e sugestões possam surgir e de modo que todos possam se beneficiar delas. Afinal, não custa nada.

FONTE: Revista T&D Desenvolvendo Pessoas. Ano XI. Edição 129 . Setembro 2

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3 .MATERIAIS COMPLEMENTARES 3.1 AUTODIAGNÓSTICO: TESTE SUAS COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA A ideia é que o leitor leia as afirmações a seguir, considerando o contexto do trabalho e suas interações com seus colaboradores, atribuindo graus de 0 a 5; zero significando que nunca age dessa maneira e cinco que sempre age dessa maneira. Procure responder o que realmente acontece, e não o que gostaria que acontecesse.

COMPORTAMENTO RELATIVO A CADA DIMENSAO

PONTOS

DIMENSAO: LIDERANÇA 0 Conheço e transmito com clareza uma visão estratégica sobre nosso 1 futuro comum, levando-as a entenderem o seu papel neste processo.

0 Estimulo a participação de meus liderados no processo decisório, 2 mas assumo total responsabilidade pelas conseqüências mesmo que sejam negativas.

0 Ajo e dou exemplos pessoais de valorização da iniciativa da equipe 3 e da crença em suas possibilidades, fortalecendo as pessoas (empowerment).

0 Reconheço que também cometo falhas, peço desculpas e também 4 entendo que as pessoas são que as pessoas cometam erros e nem sempre estejam nas suas melhores condições.

0 Tenho foco nos resultados e a convicção de que para alcançá-lo 5 dependo das pessoas, por isso invisto um tempo na integração e sinergia da equipe.

DIMENSAO: DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 0 Dedico tempo ensinando a meus liderados as coisas que sei mais do 6 que eles e especialmente deixando claros os objetivos e processos pelos quais são responsáveis.

0 Provoco em minha equipe a consciência da necessidade de inovar e 7 atualizar-se.

0 Discuto ações de desenvolvimento em conjunto com a equipe, 8 fazendo com que as pessoas se sintam constantemente desafiadas.

0 Trabalho sempre valorizando o que as pessoas tem de melhor.

9 1 Dou aos meus subordinados feedbacks regular sobre seu 0 desempenho.

DIMENSAO: RETENÇAO DE TALENTOS 1 Faço questão de reconhecer todas as conquistas e dar créditos as 1 pessoas.

1 Sou um líder que se realiza através dos resultados de sua equipe e 2 reconhece o valor de todos.

1 Demonstro cuidado com as pessoas (cordialidade, respeito às 3 diferenças, etc), protegendo meus subordinados contra o estresse desnecessário.

1 Promovo oportunidades de crescimento pessoal e profissional.

4 1 Incentivo a participação e a inovação, valorizando o aprendizado 5 através do erro, ao invés da punição do culpado.

DIMENSAO: DESENVOLVIMENTO DA CONFIANÇA NO RELACIONAMENTO 1 Cumpro sempre o que prometo.

6 1 Digo sempre o que penso e sinto sem mesmo sabendo que isto 7 poderá desagradar aos outros.

1 Passo aos outros as informações relevantes para eles, comunico a 8 verdade.

1 Faço o que digo, sou exemplo do que acredito e do que falo.

9 2 Procuro agir de forma justa, evitando que questões pessoais 0 interfiram em minhas decisões.

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DIMENSAO: DELEGAÇAO 2 Evito "assumir" tarefas técnicas (especialmente aquelas que você 1 executava antes de sua promoção a gerente) e dar mais atenção ao planejamento e controle.

2 Aceito dividir com meus subordinados o "ônus" das decisões (sou co2 responsável).

2 Analiso antes de delegar a natureza da tarefa e o perfil de meus 3 colaboradores.

2 Defino prazos e limites da delegação, procurando fazê-lo de comum 4 acordo o “delegado”.

2 Procuro deixar claro para meu subordinado minha disponibilidade 5 para dirimir dúvidas eventuais e acompanho o processo.

DIMENSAO: PRO-ATIVIDADE 2 Costumo pensar nos problemas antes deles acontecerem.

6 2 Sou lembrado em situações difíceis, por ser percebido como quem 7 enfrenta bem os problemas.

2 Atuo rapidamente e com firmeza durante uma crise, sem esperar 8 que ela se resolva por si só, ou que outros a resolvam, pois sei que alguém precisar dar o primeiro passo.

2 Antecipa possíveis mudanças de cenários e ajusta os planos de 9 trabalho de sua área, transformando ameaças em oportunidades.

3 Enfrenta obstáculos, agindo com determinação e persistência para 0 superá-los.

TOTAL DE PONTOS ANÁLISE DOS RESULTADOS: 150 a 121 = EXCELENTE = Parabéns, você tem um elevado grau de desenvolvimento das competências essenciais para um LÍDER exercer o papel de COACH de sua equipe. Mantenha-se atualizado!

120 a 91 = BOM = Você demonstrou ter algumas competências bem desenvolvidas, mas precisa aprimorar outras que contribuem para exercer o papel de líder de forma eficaz. Você está perto de uma alta performance!

90 A 61 = MEDIANO = Você tem alguma base, mas precisa exercitar estas competências para se tornar um líder. O caminho este!

60 A 0 = DEFICIENTE = Apesar de não demonstrar ainda estas competências, acredite que elas podem ser desenvolvidas e assuma este desafio, pois hoje ser coach de sua equipe é um dos mais importantes papéis de uma liderança. Se você não acreditar no seu próprio desenvolvimento, como poderá cuidar do desenvolvimento dos outros?

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3.2 TRABALHO INDIVIDUAL: Assistir o filme: Duelos de Titãs com Denzel Washington 1. Considerando o propósito de humanização da gestão, que comportamentos demonstrados pelos personagens do filme precisamos cultivar em nossas organizações?

2. Quais os papéis adotados pelos dois líderes que contribuíram para o desenvolvimento da equipe?

3. Identifiquem momentos onde os líderes assumiram os diferentes estilos do modelo da Liderança Situacional?

4. Lições aprendidas que se aplicam ao nosso propósito de fazer uma gestão transformadora.

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3.3. CÓPIAS DOS SLIDES

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