MetodologĂa T-Control
Índice La metodología T-Control................................................................................................................ 3 Inteligencia de Negocios (BI - Business Intelligence) ................................................................. 3 El despliegue de la información estratégica ............................................................................. 4 Información estratégica ........................................................................................................... 5 Información táctica ................................................................................................................... 5 Información operativa .............................................................................................................. 5 Ejercicio 1.2 Complete la tabla en el contexto de su organización. ..................................... 8 Tableros de comando .................................................................................................................. 9 El proceso de desarrollo de inteligencia de negocios........................................................... 10 Ejercicio 1.3 Complete el proceso e identifique de acuerdo con su rol en que parte contribuye o tiene responsabilidad. ......................................................................................... 13 Diseño de indicadores en un tablero de comando ............................................................ 14 Valores para un indicador ..................................................................................................... 14 ¿Qué es un indicador? .......................................................................................................... 15 Principios y función de los indicadores ............................................................................... 15 Relación de indicadores con los modelos de inteligencia de negocios ......................... 16 Diferencia entre indicadores e índices ................................................................................ 17 La rentabilidad del modelo de inteligencia de negocios ................................................... 18 Ejercicio 1.4 Identifique los niveles de clasificación de la información de acuerdo a su integración en indicadores e índices. ...................................................................................... 19 Conclusiones de la Unidad ....................................................................................................... 20 Referencias bibliográficas del manual .................................................................................... 21
La metodología T-Control
La metodología T-Control es un conjunto de técnicas e instrumentos que se han registrado y que conforman un paquete de solución para la generación de tableros de control con diversas tecnologías. El método implica tanto el desarrollo conceptual de la estructura de la información, su obtención y su evaluación, así como todo lo relacionado con la construcción de tableros de comando que permitan al tomador de decisión integrar en un proceso cognitivo visual, todos aquellos factores críticos de éxito para llevar a buen término su administración. A continuación se hace una introducción a la metodología T-Control.
Inteligencia de Negocios (BI - Business Intelligence) La Inteligencia de Negocios se describe como la capacidad de una organización para tomar decisiones con base en la identificación de tendencias, a través del análisis de los indicadores críticos de los procesos, las operaciones, las finanzas, la calidad y los niveles de satisfacción del cliente. Es un error común confundir la inteligencia de negocios con una aplicación o con una base de datos. En otros casos, se presenta como una plataforma de trabajo o de colaboración. Sin embargo, el concepto de inteligencia de negocios tiene una connotación más global y no se enfoca específicamente en un componente de las tecnologías de información.
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La definición de inteligencia de negocios planteada por Moss y Atre (2005) se apega a este esquema: “Es una colección de aplicaciones y bases de datos operativas e integradas, enfocadas en el apoyo a la toma de decisiones, que tienen como objetivo brindar a la comunidad de negocio acceso a los datos”. Las aplicaciones de soporte a la toma de decisiones clasificadas por Moss et al. (2005) incluyen algunas de las siguientes: • Análisis multidimensional.- Por ejemplo los sistema de proceso analítico en línea (OLAP – Online analytical processing). • Minería de datos.- Data mining. • Modelos de pronósticos. • Análisis del negocio. • Preparación del Tablero de Comando (Balanced Score Card). • Análisis Geo-referenciado. • Acceso a tableros de control digitales (Dashboards). Ejemplos de bases de datos de soporte a la toma de decisiones son: • Almacenes de datos – Data warehouses. • Mercados de datos – Data marts. • Bases de datos especializadas para minería de datos. Para poder clasificar mejor la información, es necesario contar con un marco conceptual o de contexto que permita estratificar las bases de datos, las aplicaciones y el resultado final.
El despliegue de la información estratégica Un error común al momento de desarrollar una aplicación de inteligencia de negocios, es confundir los niveles en los que se despliega la información para la toma de decisiones. El problema es que los desarrolladores de bases de datos no comprenden inicialmente cómo se estratifica la información para el administrador y por su parte, el administrador no comprende cómo se definen las estructuras y funciones de una base de datos. Los niveles en los que se divide la información de manera preliminar para poder diseñar efectivamente un modelo de BI son los siguientes: a) Información estratégica. b) Información táctica. c) Información operativa. Cada uno de estos niveles está asociado a la jerarquía e influencia en la organización de su uso, restricción y confidencialidad.
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Información estratégica La información estratégica está relacionada con los más altos niveles de la organización. Identifica aquellos factores críticos de éxito que impactan directamente sobre los objetivos generales o globales. El monitoreo de esta información permite ver de forma completa la organización, creando estructuras transversales y de las múltiples áreas de la organización. Esta información permite tomar decisiones que se orientan a modelos de gestión de mediano a largo plazo y aunque su verificación puede ser diaria, semanal o mensual, es la tendencia y la trayectoria a largo plazo la que se busca identificar. Usualmente se liga la información estratégica con variables internas y externas a la organización.
Información táctica La información táctica se compila en la parte de administración, gestión o titularidad de cada una de las áreas o procesos clave en la organización. Aunque su importancia para tomar decisiones se podría considerar inferior a la estratégica, es el nivel de información que permite tener mejor control o decisión en el corto y mediano plazo. Usualmente, la información táctica se enfoca en indicadores del negocio o de la organización que evalúan un área completa o del desempeño de un proceso. Se identifican como índices que integran un grupo de indicadores ponderados que, en su conjunto, permiten tener un parámetro o termómetro de producción, finanzas, recursos humanos, etc. El modelo de verificación de la información táctica es de corto a mediano plazo, siendo los periodos semanales, mensuales y trimestrales, los de más recurrencia. Además, se evalúan comparando el mismo periodo de años anteriores o periodos similares en sus características.
Información operativa La información operativa va enfocada a los periodos más cortos de evaluación de la organización. Esta información ha sido tratada peyorativamente por parte de los directores como la “micro-administración”. Este error común ha llevado a que la integración de esta información no se haga con el suficiente cuidado. El resultado es que la información táctica y estratégica tiene errores que provocan tremendas fallas en la toma de decisiones. Este tipo de información se genera de las actividades o tareas comunes de los procesos o proyectos. Su constante medición permite llegar a un valor de indicador y compararlo con las metas en un periodo de tiempo determinado.
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A continuación se muestra la jerarquía de la información en un diagrama de estratificación de la información:
Global
Estratégica
Táctica
Operativa
Proceso
Actividad
Proyecto
Tarea
Figura 1.1. Estratificación de la información de BI.
Estratégica
Táctica
Operativa
Ejercicio 1.1 Complete los niveles de jerarquía de su información.
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Etapa
Tabla 1.1. Comparativo de estratificación de la información de BI.
Criterio
Plazo / alcance de la información.
Estratégica
Táctica
Mediano y largo plazo.
Corto y mediano plazo.
Decisiones globales.
Decisiones de proceso o de área.
Operativa
Corto plazo.
Decisiones de tarea o actividad.
Nivel de tomador de decisión.
Director general o directores divisionales.
Directores de área o de proyecto.
Operativos, supervisores.
Integración y evaluación.
Objetivos estratégicos y tableros de comando.
Índices, factores críticos de éxito e indicadores.
Indicadores, metas a corto plazo integradas.
Frecuencia de integración.
Semanal, mensual, trimestral y anual.
Diaria, semanal, mensual y trimestral.
Bihoraria, diaria, semanal.
Cuando se desarrolla una aplicación de BI es necesario identificar claramente el nivel de la información que se está integrando. La forma correcta de hacerlo es buscar la información estratégica primero, definirla y declararla. Toda la información táctica y operativa estará alineada a la compilación y combinación de ambas para generar la información estratégica. Es un error común detallar el nivel inmediato inferior en un tablero de comando o de indicadores para el tomador de decisión. Cada nivel que se va explorando tendrá la minería de datos como método. Sin embargo, el correcto diseño dependerá de ubicar la información en el nivel que le corresponde.
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Ejercicio 1.2 Complete la tabla en el contexto de su organización. Ejercicio 1.2. Tabla de comparativo de estratificación de la información de BI.
Criterio
Plazo / alcance de la información.
Estratégica
Táctica
Mediano y largo plazo.
Corto y mediano plazo.
Decisiones globales.
Decisiones de proceso o de área.
Objetivos estratégicos y tableros de comando.
Índices, factores críticos de éxito e indicadores.
Operativa
Corto plazo. Decisiones de tarea o actividad.
Nivel de tomador de decisión.
Integración y evaluación.
Frecuencia de integración.
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Indicadores, metas a corto plazo integradas.
Tableros de comando Los tableros de comando se han identificado como una herramienta práctica para la inteligencia de negocios. Son espacios de decisión que muestran un conjunto de indicadores que evalúan un factor crítico de éxito de la organización y tienen la propiedad de compararlo en niveles de cumplimiento mínimos, satisfactorios o sobresalientes. La determinación de un tablero de control contempla: 1. 2. 3. 4. 5.
Definición de objetivo y propósito del tablero de control. Factores críticos de éxito a considerar. Índices o indicadores a evaluar. Niveles mínimos, satisfactorios o sobresalientes. Evaluación y visualización.
Figura 1.2. Tablero de comando.
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El proceso de desarrollo de inteligencia de negocios
Figura 1.3. Proceso de desarrollo de inteligencia de negocios.
El proceso de desarrollo de inteligencia de negocios debe estar sustentado en un acercamiento horizontal o que cruce las diversas áreas y fuentes de datos de la organización. Esto permite consolidar, integrar y mantener la funcionalidad de los procesos del negocio de manera global. El modelo de desarrollo para implantar un proceso de inteligencia de negocios propuesto por Moss y Atre (2005) contempla 6 pasos que se describen en detalle a continuación: 1.- Justificación Evaluación del caso de negocio.- Se debe definir de forma clara el problema del negocio o la oportunidad. La solución de inteligencia de negocios debe resolver o minimizar el problema y obtener ventaja de la oportunidad planteada en un costo justificado. Esto significa que al resolver el problema o aprovechar la oportunidad, se tendrá más beneficio que el costo de implantar una solución de inteligencia de negocios. 2.- Planeación Evaluación de la infraestructura del negocio.- Al considerarse un proyecto integrador de diversas áreas de la organización, o proyecto horizontal, se debe evaluar la infraestructura de Tecnologías de Información (TI) de cada una de las áreas que intervienen para generar la información. En algunos casos se observará que las bases de datos y aplicaciones ya pueden soportar la inteligencia de negocios, pero en otros casos no será posible. Se debe evaluar cada caso con base en dos componentes: a) Infraestructura técnica.- Que incluye el hardware, programas, bases de datos, sistemas operativos, componentes de red, etc. b) Infraestructura no técnica.- Que incluye los estándares de datos y de minería de información, el modelo de negocio, metodologías, procesos y procedimientos de gestión de la información, etc.
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Planeación del proyecto.- La planeación del proyecto es una actividad delicada. Comprende la determinación del objetivo, el alcance, el detalle de actividades, recursos, tiempos y entregables en cada fase, así como la evaluación. Durante un proyecto pueden ocurrir cambios en cada uno de los componentes mencionados anteriormente, por lo que esta planeación y su monitoreo, son procesos iterativos durante la implantación de BI. 3.- Análisis del negocio Definición de los requerimientos del proyecto.- La definición de los alcances del proyecto es una actividad complicada. Muchos ejecutivos desean tener todas las funcionalidades, tanto tácticas, operativas y estratégicas embebidas al mismo tiempo en su aplicación. Esto tiende a presionar al consultor de BI para cumplir con las expectativas. Es necesario negociar las funcionalidades y alcances con base en el factor de tiempo para entrega de cada etapa. Este alcance cambiará constantemente conforme los tomadores de decisión entienden las posibilidades y limitaciones de la solución propuesta. Análisis de datos.- El éxito de la solución de BI depende directamente de la calidad y el funcionamiento correcto de las fuentes de datos. En este proceso de acumulación de información se encuentran los hábitos negativos, vicios y otras condiciones que se deben replantear. El error fundamental se centra en que la información es creada para satisfacer las necesidades de un área o persona específica y no se recopila, almacena e integra, con base en las necesidades estratégicas de la organización. Prototipo de aplicación.- Es indispensable hacer un borrador o prototipo de la aplicación de inteligencia de negocios a entregar. Esto se logra con herramientas de programación que faciliten el diseño. Lo más importante es que el tomador de decisiones pueda ver “un ejemplo” de cómo sería presentada la información y la funcionalidad de los botones, cuadros de texto, combos o gráficos en un esquema preliminar. 4.- Diseño Diseño de la base de datos.- El primer paso para el diseño de las bases de datos, es obtener los requerimientos de información, reporte, graficado y presentación de la información para el tomador de decisiones. La base de datos de BI no es necesariamente la misma que soporta cada aplicación, es una combinación de bases de datos de soporte y de base de datos de integración de la información. Es indispensable separar la información estratégica, de la táctica y la operativa, así como establecer correctamente los requerimientos de la comunidad de negocios por nivel. Extraer, transformar y diseñar la carga (ETC).- El proceso ETC es el menos vistoso de todo el proyecto y, en gran medida, el que se lleva más tiempo para desarrollar. En esta etapa deben extraerse los datos de las fuentes de información, homologar y transformar esos datos al formato de la base de datos diseñada para la aplicación de inteligencia de negocios y finalmente, diseñar la aplicación de carga, que permite de forma automática o manual, hacer la carga de datos final. 5.- Construcción Proceso de carga de datos.- Una vez diseñada la estructura, el proceso de recolección, transformación y carga de datos, es necesario desarrollar la aplicación de carga. Ésta puede ser
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aplicada por el usuario de forma manual o iniciada de forma automática, con base en las reglas del negocio o las necesidades de información del tomador de decisiones. Desarrollo de la aplicación.- En este caso se divide en dos tipos de desarrollo: El front end o de visualización de la aplicación al usuario y el back end o el que realiza las operaciones sin ser transparente al usuario. En ambos casos, se desarrolla de forma paralela y esta etapa comprende afinar o detallar mejor el prototipo mostrado en etapas anteriores, agregar funcionalidades y métodos de validación, así como incrementar la eficiencia en el proceso de extracción, transformación y carga de datos. Minería de datos.- En muchas ocasiones, los sistemas de inteligencia de negocios se quedan en un nivel de reportes, sin que necesariamente se haga una mejora sustantiva a la forma en la que la información era mostrada anteriormente. El propósito de esta etapa será incorporar métodos de minería de datos para presentar referencias cruzadas, valoración de indicadores transversales a las áreas de la organización y la integración de factores críticos de éxito en un modelo dinámico en el menor tiempo posible. 6.- Implantación Implantación.- El proceso de implantación se recomienda llevar a cabo en dos fases. La primera es poner a punto la aplicación en el espacio designado por el usuario (sea un servidor del cliente, local o servidor por renta) y probar todas las funcionalidades con un grupo de prueba designado por el cliente. La segunda etapa consiste en programar la capacitación, entrenar al equipo del cliente para hacer la carga de datos, ejecutar las funcionalidades de la aplicación, brindar consistencia a la base de datos y planear la ejecución de los procesos automatizados de la aplicación de inteligencia de negocios. Liberar aplicación.- La liberación de la aplicación consiste en formalizar administrativamente la terminación del proyecto y evaluar técnicamente el impacto de su uso en producción o ambientes reales. Significa tomar la impresión del cliente mediante una encuesta de satisfacción y evaluar el impacto del proyecto en su conjunto para determinar puntos o áreas de oportunidad en el futuro cercano y brindar un esquema de seguimiento al cliente para identificar posibles modificaciones, que podrían a futuro integrarse a otro proyecto. Aunque las etapas del proyecto están realizadas en secuencia en este proceso, en la vida real son realizadas de forma paralela, traslapada (empalmadas) e iterativa (se van modificando y repitiendo) hasta que cada una de las etapas es concluida oficialmente. Para minimizar los cambios y mejorar la satisfacción del cliente, es recomendable considerar un 70% del tiempo en las primeras cuatro etapas (de la justificación al diseño) y únicamente un 30% en la implantación y liberación. Esto significa una política de no programar una línea de código hasta que el prototipo ha sido aprobado (con firma) por parte del usuario final. Para que el prototipo sea considerado como finalizado, deberá establecer en un documento las funcionalidades básicas y la forma en la que las ventanas (interfaz con el usuario) serán desplegadas. Así mismo, se deben considerar los métodos de validación en la documentación. De esta forma, cuando el usuario comienza a ver más funcionalidades o a pedirlas en exceso, es más sencillo comprobar que ese no fue el acuerdo preliminar en la fase de diseño.
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Ejercicio 1.3 Complete el proceso e identifique de acuerdo con su rol en que parte contribuye o tiene responsabilidad.
Mi responsabilidad en el proceso consiste en:
Ingrese un plan de trabajo estimado para este proceso para cada etapa: Etapa del proceso
Responsable
Fecha lĂmite
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Entregable
Diseño de indicadores en un tablero de comando Los directores, gerentes y supervisores que dirigen los esfuerzos de una organización o grupo tienen la responsabilidad de saber cómo, cuándo y dónde se deben llevar a cabo cambios, que en muchas ocasiones, son numerosos y radicales. Estos ajustes se presentan como una toma de decisión basados en indicadores. Estos cambios no pueden ser implantados sin el conocimiento o la información en que son sustentados. Además, en muchas organizaciones las maneras de evaluar el desempeño difieren entre las diversas áreas que las componen: cuando el área de ventas tiene un método, producción mide de otra forma, por lo que una manera de evaluar a toda la organización se complica considerablemente y, en consecuencia, se hace verdaderamente complejo tomar decisiones basado en tan diferentes y variados criterios. Estas prácticas sin disciplina tienen como consecuencia que los indicadores no son adoptados del todo para llevar al éxito los diferentes procesos de la organización, llevando a sus integrantes a una frustración y decepción, así como un escepticismo por adoptar nuevas corrientes de administración o hacer cambios internos o externos. La implementación de indicadores para un proceso específico debe involucrar a un grupo de expertos que tenga el conocimiento del desempeño de su trabajo para estimular en lo posible la propuesta de ideas y reforzar la noción y sentimiento acerca del trabajo en equipo, que requerirá del esfuerzo conjunto de todos los involucrados para lograr un proyecto de BI exitoso.
Valores para un indicador Para un indicador se identifican cuatro medidas: • • • •
El valor actual del indicador. El valor mínimo del indicador. El valor satisfactorio del indicador. El valor sobresaliente del indicador.
La brecha del indicador está dada por la fórmula: Brecha = Valor Satisfactorio – Valor Actual
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Valor Sobresaliente N I V
Valor Aceptable Brecha
E
Valor Mínimo
L Valor Actual Tiempo Figura 1.4. Valores de un indicador.
¿Qué es un indicador? Los indicadores expresan de manera cuantitativa algo importante acerca de los productos, servicios y procesos. Son una herramienta para ayudar a entender y mejorar lo que realizan las organizaciones. Los indicadores permiten saber: • • • • •
El estado actual de la organización. Si se están cumpliendo las metas. Si los clientes están satisfechos. Si los procesos están bajo control estadístico. Si son necesarias algunas mejoras y cuándo es conveniente implementarlas.
Los indicadores proveen la información necesaria para tomar decisiones inteligentes. Son la esencia y la unidad básica de identificación de un proceso de BI.
Principios y función de los indicadores
Un indicador está compuesto por un número y una unidad de medición. Este número muestra una magnitud (cuánto) y la unidad le da un significado (qué). Los indicadores están ligados a un objetivo o meta y se pueden representar por unidades: en una dimensión como horas, metros, nanosegundos, dólares, pesos, número de reportes, número de errores, número de empleados certificados, tiempo requerido para diseño, tiempo de entrega, etc. Muestran las variaciones en un proceso o desviaciones con respecto a especificaciones de diseño. Las unidades en una dimensión representan medidas fundamentales y básicas de un proceso o producto. Las unidades multidimensionales se utilizan más frecuentemente. Éstas son unidades de medida expresadas en razones o porcentajes de dos o más unidades fundamentales. Por ejemplo: Km / Litro (desempeño del aprovechamiento del combustible), número de accidentes / millón de horas trabajadas (desempeño de un programa de seguridad industrial), número de entregas a
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tiempo / entregas por repartidor (como los repartidores de pizza). Los indicadores expresados de esta forma requieren y concilian más información que las de una dimensión. Idealmente los indicadores deben ser expresados en unidades de medida que den mayor sentido o mejor significado a quienes las utilizan para tomar decisiones. Los siguientes son atributos de indicadores ideales: • • • • • • • •
Refleja las necesidades del cliente, así como las propias. Provee un acuerdo y criterio común para tomar decisiones. Es entendible. Se aplica ampliamente. Puede interpretarse de manera uniforme. Es compatible con sensores existentes (la forma de medirlo existe). Es preciso en la interpretación de resultados. Es económico de aplicar.
Relación de indicadores con los modelos de inteligencia de negocios
Los indicadores se pueden agrupar en una de las siguientes categorías generales: 1. Efectividad: Una característica del proceso que indica el grado con el que el producto de salida de dicho proceso se ajusta a los requerimientos. (¿Se están realizando las cosas de manera correcta?) 2. Eficiencia: Una característica del proceso que indica el grado con el que el proceso produce su salida a un costo mínimo de recursos empleados. (¿Estamos aprovechando los recursos disponibles como se debe?) 3. Calidad: El grado con el que un producto o servicio alcanza los requerimientos del cliente, así como sus expectativas. 4. Oportunidad: Mide si una unidad de trabajo fue realizada a tiempo o en los límites establecidos. Criterios y tiempos estándar deben determinarse para medir correctamente la oportunidad y siempre se basa en los requerimientos del cliente (¿Se están realizando las entregas puntualmente?) 5. Productividad: Es el valor agregado por el proceso dividido entre el valor de la fuerza de trabajo y capital invertidos. 6. Seguridad: Son las medidas de salud, seguridad de la organización y el ambiente de trabajo en el que se desempeñan los empleados. El tablero de comando BI será ese conjunto de indicadores seleccionados, de las categorías anteriores, que fueron considerados por el tomador de decisiones para el proceso de evaluación del desempeño de la organización. Cada indicador deberá reflejar a su vez el nivel en el que se ubica, sea estratégico, táctico u operativo.
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Diferencia entre indicadores e índices
Un Índice se define como el conjunto de indicadores relacionados que dan como resultado un valor cuantitativo representativo de todos los indicadores que lo integran. La relación entre dichos indicadores puede ser ponderación (como las calificaciones que obtiene un alumno en la universidad), integración (por ejemplo, las medidas financieras como la prueba del ácido, la relación de utilidad/ventas o la razón utilidades/activo fijo), suma algebraica, promedio, entre otros.
Indicador 1 Indicador 2 Indicador 3 Índice
Indicador 4 Indicador 5 Indicador 6 ..........
Figura 1.5. Relación entre índice e indicador.
Al igual que en las matemáticas básicas y el álgebra, un indicador está formado por: a) Variables dependientes b) Variables independientes También se pueden considerar a los indicadores como una función, dados los valores y relaciones que existen entre las variables independientes con las variables dependientes. A continuación se menciona un ejemplo de indicador. La responsabilidad del tomador de decisión se identifica en un inicio. Posteriormente, se define el tipo de indicador (porcentaje, razón, unidimensional, comparativo, etc.) y se identifican los datos que se utilizan en su medición, la fuente y la frecuencia. Por último, se debe mostrar la fórmula para el cálculo del indicador y las metas mínimas, satisfactorias y sobresalientes.
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Tabla 1.2. Ejemplo de definición de un indicador.
Responsabilidad : Alcanzar las metas de producción programadas Indicador:
Cumplimiento del programa
Tipo
Porcentaje: ( Piezas producidas / Piezas programadas )
Datos
Piezas producidas / Piezas programadas
Fuente
Reporte de producción diaria de sección
Frecuencia
Semanal
Metas
Mínima: 90% - Satisfactoria 95% - Sobresaliente 99%
Cumplimien to =
(Piezas / Piezas)
Piezas_Pro ducidas_Se cción * 100 Piezas_Pro gramadas_S ección
La rentabilidad del modelo de inteligencia de negocios Kasabian (2009) explica que en el contexto turbulento de la economía actual, es indispensable identificar el retorno de inversión (ROI por sus siglas en inglés – Return of Investment) del modelo de inteligencia de negocios. En términos de retorno de inversión, la fórmula que se propone tiene los siguientes componentes: 1. 2. 3. 4.
Costo de tomar una mala decisión. Costo de no decidir. Costo para reunir y analizar la información. Costo para generar la información.
Entonces, si la inversión de introducir un modelo de BI en el negocio es menor que la suma de los costos anteriores, el proyecto se justifica plenamente. La razón se presenta de la siguiente manera:
Costos de decisión + costos de generar y reunir información Inversión de introducir un modelo de TI Si el costo / inversión es mayor a 1, entonces la inversión se debe realizar. Por el contrario, si el costo / inversión es menor a 1, entonces es más caro invertir en introducir el modelo de BI que mantener el esquema de toma de decisión actual.
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Ejercicio 1.4 Identifique los niveles de clasificación de la información de acuerdo a su integración en indicadores e índices.
Categoría Nivel Categoría
Índices Nivel índice
Indicador
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Indicadores Ponderación
Conclusiones de la Unidad Los modelos de inteligencia de negocios (BI) apoyan a la organización en la generación, análisis y presentación de la información para el proceso de toma de decisiones. Dentro del proceso de análisis y presentación de la información, el contar con factores críticos de éxito definidos e identificados, como indicadores de desempeño, permite desarrollar un parámetro de comparación o evaluación del negocio. Cada indicador cuenta en su proceso de definición con valores mínimos, satisfactorios y sobresalientes. Al ser evaluados en su nivel actual, el indicador muestra de manera clara el estado de la organización en ese aspecto y una forma adecuada de concentrar la información es que pueda ser mostrada en “una sola página”. El tablero de control permite al tomador de decisión contar con toda la información de los indicadores de gestión en un solo “paquete” que concentra la generación, recopilación y análisis de datos en diversos gráficos comparativos y agrupados por área o por proceso. Para poder determinar si una inversión en una herramienta de BI es rentable, es necesario comparar todos los costos relacionados con la generación y análisis de la información, así como los relacionados con tomar una decisión incorrecta o fuera de tiempo. Una vez identificados los costos, se divide entre la inversión total aportada al modelo de BI y si el resultado es mayor a 1, entonces se justifica introducir BI al negocio. Esto se presenta debido a que la inversión es menor al costo de seguir procesando la información de la misma manera. La diferencia entre costo / inversión dará como resultado un parámetro inicial general de identificar si el proceso es rentable o debe postergarse para una mejor oportunidad. Finalmente, para poder desarrollar adecuadamente el modelo de BI es necesario realizar una estratificación de la información en tres esquemas: estratégica, táctica y operativa. Al hacer una desagregación de la información en esta clasificación, es posible organizar mejor los indicadores, índices, tableros de control y resultados para los diversos niveles de la empresa. Esto trae como consecuencia que el tomador de decisión pueda explorar los resultados de la organización por cada nivel al que tenga acceso. Por ejemplo, si es estratégico en su puesto, e identifica un problema en el área de operaciones, sus privilegios le permitirán hacer una exploración más profunda del área y evaluar cuáles son los indicadores que están en niveles mínimos o negativos. Las prioridades, toma de decisión y resultados, reducen el ciclo de tiempo, que produce una organización más ágil, que responda mejor a las necesidades de sus clientes y fortalezca así una ventaja competitiva.
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Referencias bibliogrรกficas del manual Kasabian, D. (2009). Building the case for business intelligence in a turbulent economy. Consulta realizada el 9 de marzo de 2010, en http://blog.pervasivepm.com/2009/09/16/building-thecase-for-business-intelligence-in-a-turbulent-economy.aspx Moss, L., Atre, S. (2003). Business Intelligence Roadmap. The complete project Lifecycle for Decision-Support Applications. Boston, MA: Pearson Education, Inc.
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Este manual es parte de la metodologĂa T-Control Dev para el desarrollo de tableros de control basados en .NET y controles Infragistics. Todos los derechos reservados, MĂŠxico 2012Š
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