Gerencia Empresarial Disparadores de conflictos mĂĄs comunes en las empresas ÂżCuĂĄnto tiempo debemos mantenernos en un mismo puesto?
Las ventajas de la Gerencia colaborativa
15 claves para una buena gerencia
Editorial El éxito que obtienen las organizaciones modernas en este mundo globalizado es producto del alto grado de competitividad alcanzado a través de la integración efectiva y eficiente de su personal. El factor humano constituye la piedra angular y esencia del desarrollo organizacional, por esta razón es necesario llevar a cabo acciones que contribuyan al desarrollo, capacitación, motivación, satisfacción y bienestar del personal. En este sentido, Gerencia Empresarial en su afán de contribuir para optimizar la interacción del ser humano y su medio de trabajo persigue fomentar el aprendizaje en sus lectores para que quienes se desempeñan en la gerencia sean cada vez más flexibles, adaptables y ejerzan sus funciones eficientemente. El gerente es estratégico dado que es llamado a liderar los procesos humanos, mediante la gestión y desarrollo del talento humano. Esta nueva edición promete llevar sus lectores mayor información vinculado a una mejor práctica gerencial, las ventajas de una gerencia claborativas entres otros aspectos que deben ser considerar para optimizar la gestión organizacional.
a r a p s e v 15 Cla ser un buen Gerente
El
éxito o fracaso de una empresa depende en cierto de modo de tener un buen administrador a cargo del negocio. Ser directivo implica ir más allá de la parte técnica, amerita desarrollar características personales, como aprender a organizar equipos de trabajo, capacidad para complementarse, e incluso tener visión. Los gerentes deben ser liderados de formar correcta por los empresarios dado que estos tienen a cargo la administración de departamentos y equipos que serán los responsables de que las ventas de la empresa aumenten o desciendan. Por esto, la elección del administrador es vital. Las empresas necesitan personas comprometidas, de confianza y que estimulen al personal para el logro de los objetivos organizacionales Te proponemos conocer de qué depende el trabajo de un buen gerente.
1
Un buen administrador es un verdadero líder de su equipo de trabajo, que motiva y estimula a su gente.
2
Es una persona auto motivada, positiva, disciplinada, comprometida y competente.
3
Un buen administrador se rodea de gente entrenada y comprometida.
4
Es el que reporta y saca de su equipo a los mediocres, cuando éstos no muestran interés en mejorar.
5
Un buen administrador piensa, analiza y busca oportunidades para mejorar el servicio al cliente.
11
6
Un buen administrador vigila y busca que todo esté en correctas condiciones. Un buen administrador motiva y supervisa que su personal a cargo tenga buena presencia.
7
12
Un buen administrador conoce a la perfección su negocio y logra que sus empleados estén igual de informados del tema.
13
8
Es quien está siempre atento a las exigencias de su negocio. También es quien tiene claras sus metas, su factor económico clave de éxito y se concentra en alcanzarlo. 14
9 15 a su equipo de trabajo para conocer 10 Un buen administrador reúne cada semana lo que piensan y escucha sugerencias en base al cual elabora un plan de acción. Es quien logra crear un ambiente de trabajo estimulante. Un buen administrador sabe que su propio crecimiento y el de su equipo depende del de la empresa. Un buen gerente sabe lo que quiere su cliente y que es lo que diferencia a su servicio del de la competencia. Es una persona que supera las expectativas.
"
Julio Ramírez: La tarea del gerente, en épocas de crisis, es crear una nueva cultura en la organización Julio Ramírez, profesor pleno de Incae Business School y doctor de Harvard, ofrece en esta entrevista algunas ideas útiles para que los gerentes de hoy guíen la organización en períodos difíciles. Suponiendo que la crisis parece haber llegado a su máximo, rápidamente la gerencia pasa de estar abocada a garantizar la existencia en el corto plazo, a estar abocada a ser sostenible en el largo plazo. En este punto la gran interrogante es si es el mismo estilo de liderazgo, el que se necesita para concluir exitosamente la tarea por delante. Con esta idea, Julio Ramírez, doctor de Harvard y profesor pleno de Incae Business School, presenta algunas ideas útiles para el gerente de hoy, que enfrenta lo que se conoce como gerencia en períodos difíciles. -¿Cómo podría definir una época difícil o de crisis? Los tiempos difíciles son tiempos de crisis, de cambio, de oportunidad. No son necesariamente tiempos adversos. Tiempos difíciles podrán ser adversos o no dependiendo de cómo los enfrente usted. Muchas empresas que logran superar con éxito tiempos difíciles, lo han hecho por su capacidad de convertir amenazas y problemas en oportunidades.
-¿Qué elementos identifican que una empresa está en crisis?, ¿cómo se debería actuar?
”
-¿Cómo deber un líder afrontar la tarea del cambio? Una de las cosas más difíciles para los líderes en la tarea del cambio es movilizar a la organización a hacer el trabajo adaptativo, que se requiere cuando muchas de nuestras convicciones son cuestionadas, cuando los valores que le dieron éxito a la organización son menos relevantes, y cuando la teoría del negocio es obsoleta. Vemos retos adaptativos cuando las empresas se reestructuran o reingenian, cuando desarrollan o implementan una nueva estrategia, cuando se fusiona o cuando se abre el mercado nacional a competidores externos. Los problemas adaptativos con frecuencia no tienen respuestas fáciles. Lograr que la gente haga trabajo adaptativo es la marca del liderazgo en un mundo competitivo y cambiante. -En este escenario, ¿qué tan difícil es para un gerente proveer liderazgo y por qué? Es muy difícil. Por dos razones. La primera es que, con el fin de hacer que ocurra el cambio, los ejecutivos tienen que romper su viejo patrón de proveer liderazgo en forma de soluciones. Cuando una empresa enfrenta retos adaptativos, las soluciones están en la inteligencia colectiva de los empleados en todos los niveles. En segundo lugar, el trabajo adaptativo es tensionante para la gente que tiene que enfrentarlo.
Tienen que asumir nuevos papeles, nuevos valores, nuevas relaciones, nuevo comportamiento y nuevos enfoques en el trabajo. -¿Cuáles son los retos que enfrentan los líderes de las organizaciones en tiempos difíciles? Uno, el sentido de urgencia. Una de las tareas más difíciles para el liderazgo es difundir y mantener un sentido de urgencia que saque a la organización de la complacencia que la llevó a la crisis, pero sin crear desesperación. Dos, la aventura del cambio. El cambio es en sí una aventura, es un riesgo, pero calculado y así debe ser percibido. No es pertinente comunicar todo lo que los líderes perciben del diagnóstico o de la visión o de la estrategia, ni tampoco tener el mismo mensaje para todas las audiencias, aunque los diferentes mensajes deben ser consistentes entre sí. Tres, el liderazgo y la creación del futuro. Cuando se habla de que en una sociedad, empresa o país hay crisis de liderazgo, nos referimos a que allí se percibe una incapacidad profunda para crear un futuro, que sea mejor o no dependerá, en alto grado, del liderazgo. Por último, el reto final del liderazgo organizacional en tiempos difíciles, es movilizar a la organización para identificar los retos adaptativos que enfrenta, y al desarrollar la capacidad para enfrentarlos, crear su propio futuro.
Las Ventajas de la Gerencia Colaborativa En un mundo de negocios globalizados, con crecientes alianzas estratégicas público-privadas y entre empresas, los gerentes se enfrentan al manejo de equipos que no están bajo su mando directo y que son diversos en términos de industrias, culturas y geografías.
La gerencia colaborativa se enfoca en la entrega de resultados óptimos, que van más allá de las fronteras funcionales, organizacionales o geográficas. Este estilo gerencial selecciona equipos de acuerdo con sus fortalezas y sin importar que estén en una misma organización, para contribuir con un objetivo común. Utiliza técnicas gerenciales que se enfocan en crear relaciones con propósito entre colaboradores, fortaleciendo así la comunicación y cooperación en las cadenas de valor.. El éxito de la teoría colaborativa está basada en la premisa de que, combinando las fortalezas de los gerentes, se logra optimizar los resultados.
Sin embargo, estos gerentes deben caracterizarse por el deseo de asumir riesgos, tener una excelente capacidad de escucha, apasionarse por la causa, ser optimistas y capaces de compartir conocimiento, poder y crédito. Aprender las técnicas y metodologías de la gerencia colaborativa los lleva a identificar las fortalezas de cada gerente involucrado en el proceso para incrementar la eficiencia de la oferta en general, fortalecer la red y evitar eslabones débiles en la cadena. Esta gerencia realza el sentido del trabajo en equipo a su máxima expresión. Busca incrementar la responsabilidad, la eficiencia y
¿Sabe si usted está provocando colaboradores
U
na afirmación se populariza entre colaboradores insatisfechos y los teóricos de la cultura organizacional: “la gente no renuncia a las empresas, sino a los jefes”. ¿Sabe usted si está cometiendo esos errores que llevan al talento a renunciar? Recientemente, una publicación del portalHuffington Post asegura que ese riesgo es muy fácil de evitar si usted identifica a tiempo las conductas inadecuadas. Tres expertos locales coinciden en esta afirmación y dan sus recomendaciones para no ser el jefe que hace renunciar a sus mejores colaboradores. El Huffington Post cita nueve errores, a saber: -Sobrecargar a los mejores: Los hace sentir que están recibiendo un castigo por su buen desempeño. ¿Solución? Si es indispensable aumentar la cantidad de trabajo de sus mejores colaboradores, también es necesario subir su estatus y remuneración. No reconocer los aportes ni felicitar por un trabajo bien hecho: El gerente debe reconocer y recompensar, para mostrar que conoce y aprecia el aporte de la gente sobresaliente
la renuncia de sus talentosos?
.
-No conocer ni interesarse honestamente por su equipo : Para los colaboradores, es imposible permanecer en un trabajo donde al jefe no le interesa nada más que su productividad. -Contratar y ascender a la gente equivocada: Nadie quiere trabajar con gente de menor capacidad o entrega, ¡y mucho menos que los conviertan en sus superiores! -Impedir que su gente se realice en cosas que le apasionan: Temen que se desconcentren y su productividad baje, cuando en realidad la falta de satisfacciones personales es la que provoca esos bajonazos. Recuerde: una persona motivada, es -Contratar y ascender a la gente equivocada: Nadie quiere trabajar con gente de menor mucho más productiva.
capacidad o entrega, ¡y mucho menos que los conviertan en sus superiores!
-No dar seguimiento a las habilidades de su -Impedir que su gente se realice gente: en cosas que quieren le apasionan: Los buenos feedbackTemen y si ustedque no se provee, se y seladespreocupan por dar desconcentren y su productividad baje,locuando enaburren realidad falta de satisfacciones más. es personales es la que provoca esos bajonazos. Recuerde: una persona motivada,
mucho más productiva.
- No sacar provecho de la creatividad: Obligar a la gente hacer las siempre igual yfeedback rechazar y si -No dar seguimiento a las habilidades de suagente: Loscosas buenos quieren recomendaciones o sugerencias innovadoras es la usted no lo provee, se aburren y se despreocupan por dar más. mejor forma de hacer que la gente odie su trabajo. -No presentar retos intelectuales a su gente: Cuando la gente talentosa está atrapada en un trabajo predecible o muy fácil, correo a buscar uno que la rete.
- No sacar provecho de la creatividad: Obligar a la gente a hacer las cosas siempre igual y rechazar recomendaciones o sugerencias innovadoras es la mejor forma de hacer que
s o m e b e d o p m e i t o t o m s i ¿Cuán m n nu e s o n r e manten puesto? Los jóvenes no quieren permanecer por mucho tiempo en el mismo puesto de trabajo y eso puede no ser muy bien visto por las empresas
Los jóvenes suelen mirar las oportunidades de cambio con buenos ojos, pero no
mantenerse en un empleo durante un buen tiempo también podría ser mal visto desde los ojos de un empleador En algún momento tendrá necesidad de buscar un nuevo empleo y los jefes de recursos humanos, a la hora de elegir, tienen en cuenta qué tanto se mantuvo usted en un mismo empleo. Según un estudio de la firma de reclutamiento Robert Half International, el 93% de los jefes de recursos humanos ignorarían a un candidato que ha tenido muchos trabajos temporales. Cuatro o más cambios en una década empiezan a ser sospechosos. Mariana Leal, jefe de recursos humanos de la “cazatalentos” Michael Page en Colombia, señala que si el empleado alega problemas con el jefe en forma repetitiva, no suele ser un candidato elegible, porque el problema puede no ser el jefe. Si su razón fue demasiada carga laboral, los evaluadores podrían pensar que es un
eda n o m la e d a r a c a tr o a L En cambio, cuando un empleado se mantiene durante mucho tiempo en una empresa, la duda es por qué. Según Leal, “si es demasiado tiempo, podría dar la impresión de que es un empleado que se reta poco y que quizás solo quiere llegar a pensionarse”. Por su parte, Pérez dice que “las empresas ya no compiten del todo por mantener las que antes eran reconocidas como “vacas sagradas” en un puesto. Aunque un empleado lleve 15 años, si aparece un joven que tiene más conocimiento, más preparación, más habilidades, no dudan en hacer el cambio.
flictos n o c e d s e r o isparad d s o l n o s liares? i s e m a f s a ¿Cuál s e r las emp n e s e n u m o más c as al uaciones extern sit y os nt ie im a los sent ción a la , siempre ligada za le ra tu r especial aten na ta es su pr n be de e ebido a más comunes qu presas familiares s em ne s zo la ra e s la qu r ce , es útil cono negocio, se cree s. Para lograrlo to lic nf co de prevención de problemas. endy generan este tipo Consultoría, y W de s io ic rv Se de , director sucesión, MG, Mario Gómez es el proceso de e KP nt de ie s en re nv to ul co in ns era Para los co que antes se hubi Change, el primer n & si le a, op es Pe pr de em e la nen los trabajar a Ramírez, gerent aras y se antepo cesores entran a cl su s as gl lo re do y an ha cu l en especia , "donde no otocolo familiar pr a". en bu un o definid o los de la empres a ili m fa la de s ales a lo r intereses person s se pueden ve do er cu sa de de todo tipo n más común, ió z: ac tu si la es n Gómez y Ramíre la ña se Aunque esta e qu es otras condicion exacerbados por
D
Cuando en casa existen malas prácticas de resolución de conflictos, se corre el riesgo de importarlas a la oficina.
carecen de presas familiares em s la l, ra ne idas en ge controla. Por lo as claras, distribu se fic cí no pe e, es id as m et se m dores con 1. Lo que no es. y no tienen indica ón ci ea an pl tos más relevant a ep en nc co s una bu su e br y largo plazo y so las políticas el corto, mediano en detrimento de o nt ie im nt se ntenido de ones con alto co si ci de de a m to 2. La cio. cionales del nego , formales e institu casos) para actuar s lo de ía or ay m ador en la individuo (el fund lo so un de a ci 3. Dependen isar la operación. ejecutar y superv
Entretenimiento