Informe de Investigaciones Educativas by Luis David

INFORME DE INVESTIGACIONES EDUCATIVAS Revista de la Dirección de Investigaciones y Postgrado. Universidad Nacional Abierta. Vol.XXVII. Especial, año 2013, N°1 Árbitros revista 2013-1. Especial sobre Emprendimiento. CENDES-Universidad Central de Venezuela Arnoldo Pirela Universidad Central de Venezuela Luis Marcano César Gallo Porto María Villapol Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado Rosa Linda Martínez Universidad Rafael Belloso Chacín Adinora Oquendo Universidad Pedagógica Experimental Libertador Blanca Chacín Universidad Nacional Abierta Luís Eduardo Leal Chacón Pedro Ruíz Luís Márquez Gordones Isabel González Pedro Gutiérrez Néstor Leal Ortiz María Teresa Dámaso Katiuska Gutiérrez Antonio Alfonso Teresa Molina Janisse Salazar

CONTENIDO Universidad Nacional Abierta Apartado Postal 2096 Caracas 1010 A, Carmelitas, Venezuela revistaiie.dipuna@gmail.com ISSN: 1316-0648 Depósito Legal: Pp. 198504DF11 Consejo Superior Profa. Isaliv Matheus Presidenta Consejo Directivo Dr. Manuel Castro Pereira Rector Dr. Néstor Leal Ortiz Vicerrector Académico Dr. Arnaldo Escalona Peñuela Vicerrector Administrativo Profa. Arelis Coromoto Saavedra Secretaria

Editorial. Teresita Pérez de Maza ........................................................................................7 Presentación. Aleska Cordero H...................................................................................... 15 ARTÍCULOS José Manuel Comeche i Martínez Elementos facilitadores para la transmisión del espíritu emprendedor en el aula....... 21 José Luis Solleiro La gestión del conocimiento en las relaciones entre universidad y empresa................. 39 Zulay Tagliaferro, Nereida Pérez y Marcos Giménez Integración de las funciones académicas como base del emprendimiento universitario............................................................................................................................... 65 María Antonia Cervilla, Maribel Rodríguez de Pepe y Oscar González Reflexiones acerca del emprendimiento universitario: el caso de la Universidad Simón Bolívar............................................................................................................................. 83 Edwin Ojeda y Aramis Rodríguez ¿Son las universidades venezolanas “emprendedoras”? Un acercamiento desde la óptica de la innovación y de la creación de nuevas empresas......................................... 101

Dirección de Investigación y Postgrado Dra. Sveltlana Loginow Directora

Luís Márquez Gordones La relación investigación – emprendimiento – planificación estratégica: una primera aproximación correlacional desde lo conceptual, en la Universidad Nacional Abierta de Venezuela.............................................................................................................................. 119

Revista Informe de Investigaciones Educativas

Beatriz Tancredi Guerra El estudiante de educación a distancia como “emprendedor académico” ................... 139

Editora: Aleska Cordero H. Editora invitada: Teresita Pérez de Maza Corrección de estilo: Nancy Rodríguez Diagramación: Alexandra Loginow Diseño de Portada: Diemel Corado / Greicy Almarza Levantamiento de texto: José Ramón Rengifo

Informe de Investigaciones Educativas es el órgano de divulgación de la Dirección de Investigaciones y Postgrado de la Universidad Nacional Abierta. Es una revista arbitrada especializada que publica artículos preferiblemente inéditos, relativos al tema de la Educación Superior Abierta y a Distancia, Tecnología Educativa, Innovación Educativas y Educación Superior en general. Surge en el año 1985, primero como boletín institucional de circulación interna y luego pasa a tener el estatus de revista académica arbitrada a partir de 1988. Actualmente cuenta con veinte y siete volúmenes. Su ISSN es 1316-0648. También publica Números Especiales con una temática definida (especialistas invitados) e Índices Acumulados. La revista cuenta con varias secciones, estas son: Artículos, DOXA, Propuestas, Reseñas, Inform-e-lectrónico, Líneas de Investigación e Información General. Forma parte de varios índices regionales e internacionales de revistas científicas, tales como Revencyt-ULA (RVI003), Fonacit, CLASE, Latindex y Redalyc. Es de distribución gratuita a los suscriptores institucionales (incluye canje interinstitucional) e individuales que así lo soliciten. URL: http://biblio.una.edu.ve/ojs/index.php/IIE:

Inés Roche Tovar Entorno laboral virtual: Propuesta de emprendimiento orientada al sector de la pequeña y mediana industria venezolana........................................................................... 153 DOXA: Tomás Páez Bravo Las pequeñas y medianas empresas, el emprendimiento y su importancia económica y social........................................................................................................................................ 175 PROPUESTA: Isabel González Modelo teórico de Capacidad de Absorción, innovación organizacional y emprendimiento....................................................................................................................... 199 INFORM–E–LECTRÓNICO: María Luisa Arias Ferrero. Redes, emprendimiento y gestión del conocimiento......... 233 LINEAS Y GRUPOS DE INVESTIGACIÓN: Teresita Pérez de Maza y Luis Márquez Gordones. La gestión de la investigación. Estrategia para el emprendimiento colectivo en la UNA ................................................................................................................ 247 Reseñas................................................................................................................................... 255 Información General.................................................................................................. 267 Articulistas y Colaboradores............................................................................. 299

CONTENT Editorial. Teresita Pérez de Maza ........................................................................................7 Presentation. Aleska Cordero H...................................................................................... 15 ARTICLES José Manuel Comeche i Martínez Facilitators for the transmission of entrepeneurship in classroom................................. 21 José Luis Solleiro Knowledge management in the relationships between university and industry.......... 39 Zulay Tagliaferro Bencomo, Nereida Pérez and Marcos Giménez Integration of academic functions as a basis for entrepeneurship.................................. 65 María Antonieta Cervilla, Maribel Rodríguez de Pepe and Óscar González Thoughts on university entrepeneurship: the case of Universidad Simón Bolívar...... 83 Edwin Ojeda and Aramis Rodríguez Are enterprising the Venezuelan universities? An approach from the perspective of innovation and creation of new enterprises....................................................................... 101 Luis Márquez Gordones The relationship between research-enterprise-planning: a first correlational approach from the conceptual, in the Universidad Nacional Abierta de Venezuela.................... 119 Beatriz Tancredi Guerra The student of distance education as an “academic entrepreneur”............................... 139 Inés Roche Tovar Virtual working environment: proposal for entrepeneurship oriented to Venezuelan small and medium industry................................................................................................... 153 DOXA: Tomás Pérez Bravo Small and medium enterprises, entrepeneurship and economic significance............ 175 PROPOSALS: Isabel González Theoretical model of absorption capacity, organizational innovation and entrepeneurship........................................................................................................... 199 E-LECTRONIC INFORM: María Luisa Arias Ferrero Networks, entrepeneurship and knowledge management.............................................. 233 RESEARCH LINES: Teresita Pérez de Maza and Luis Márquez Gordones Research management. Strategy for collective entrepeneurship at the Universidad Nacional Abierta (UNA)......................................................................................................... 247 BOOK REVIEWS...................................................................................................................... 255 GENERAL INFORMATION................................................................................................... 267 WRITERS AND COLLABORATORS.................................................................................... 299

EDITORIAL

El tema del emprendimiento abarca diferentes facetas y enfoques, aunque prevalece la perspectiva económica centrada en la oportunidad de negocio y vinculada fundamentalmente al mundo empresarial. Por ello, la Universidad Nacional Abierta de Venezuela, a través de la Revista Informe de Investigaciones Educativas, en su número especial (Vol. XXVII, Nº 1, año 2013), decidió abordar una perspectiva más comprensiva e integradora de esta temática, relacionando el emprendimiento con la gestión del conocimiento, desde el encuentro de diferentes autores pertenecientes al mundo académico, del contexto internacional y nacional. Los lectores se preguntarán ¿por qué correlacionar ambas temáticas: emprendimiento y gestión del conocimiento? Existe un entendimiento natural entre estos dos términos que, de acuerdo con la literatura, convergen como parte sustantiva tanto de los procesos de innovación, creatividad, acceso a la información y recursos, como de la apropiación de nuevas tecnologías, en el seno de las grandes organizaciones, pequeñas o medianas empresas, universidades o escuelas. Por otra parte, en las diferentes facetas del emprendimiento, la capacidad de aprendizaje y el acceso al conocimiento son inherentes no solo a las personas que aprenden y emprenden, sino también a las organizaciones donde se cultiva y se desarrolla el emprendimiento. Esto sugiere que el emprendimiento se catalogue como un proceso de aprendizaje individual y organizacional, y por ende de gestión del conocimiento, en el que las universidades generan formas de relación con el entorno, para incrementar el flujo y uso del conocimiento a lo interno, es decir, entre sus miembros, y a lo externo, de acuerdo con las demandas y necesidades de la sociedad. Por ello, el emprendimiento es un desafío y una oportunidad, tanto para el mundo empresarial como para el académico, de lo cual dan cuenta los autores que aquí se dieron cita para exponer sus ideas y aportes. Sobre esta base, es un honor para nuestra universidad y para los editores de la revista contar con dos articulistas iberoamericanos de dilatada trayectoria en la temática del emprendimiento. Ellos son los catedráticos José Manuel Comeche Martínez de la Universidad de Valencia en España y José Luis Solleiro de la Universidad Nacional Autónoma de México. Comeche Martínez, cuyo artículo abre la revista, presenta un estudio analítico sobre los Elementos facilitadores para la transmisión del espíritu emprendedor en el aula, el cual inicia con una reflexión conceptual en torno a la creatividad y sus relaciones con el emprendimiento, para luego abordar el análisis del proceso creativo en el aula a través del uso de elementos didácticos no–formales. El autor centra su estudio en la premisa de “la existencia de un condicionamiento genético que predispone ciertos comportamientos emprendedores que están mediados por el entorno donde se desenvuelven las personas, siendo el aula uno de esos entornos”. Concluye con una serie de claves que a su juicio contribuyen a facilitar la transmisión del espíritu emprendedor en el aula, entre ellas: el cambio de actitud de los profesores para enseñar a emprender y a organizar el conocimiento como herramienta para la innovación, así como el desarrollo de habilidades sociales para trasmitir y hacer visible todo lo que fluye en el interior de los alumnos como emprendedores.

Por su parte, Solleiro presenta el artículo titulado La gestión del conocimiento en las relaciones entre universidad–empresa, como resultado parcial de una investigación analítica auspiciada por el Programa de Apoyo a Proyectos de Investigación e Innovación Tecnológica de la UNAM. En este trabajo el autor expone un marco conceptual asociado a las dimensiones que determinan la gestión y comercialización de conocimiento, así como una serie de planteamientos relacionados con la gestión de la propiedad intelectual, e identifica activos intelectuales comercializables, en el contexto de la construcción de capacidades de transferencia de tecnología. Asimismo, con base en el análisis de centros de investigación de Brasil, Chile y México, refiere un sistema de buenas prácticas de gestión y comercialización del conocimiento en las relaciones entre universidad y empresa, tales como la formación de redes de colaboración, el desarrollo de una oferta tecnológica actualizada con base en sus fortalezas científicas y técnicas y en los requerimientos de clientes potenciales y evalúa su adopción por parte de las universidades. En el contexto nacional, este número especial cuenta con la participación de académicos de la Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado (UCLA), Universidad Simón Bolívar (USB), Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA), Universidad Central de Venezuela (UCV), cuyos trabajos, conjuntamente con las contribuciones y aportes provenientes del personal académico y administrativo de nuestra casa de estudios −la Universidad Nacional Abierta (UNA)– hizo posible la concreción de la temática planteada, a través de la presentación de artículos, disertaciones, propuestas, reseñas de libros y eventos, entre otros productos académicos que aquí incluimos. En el caso de la UCLA, Zulay Tagliaferro, Nereida Pérez y Marcos Giménez exponen en su trabajo un conjunto de consideraciones acerca de la Integración de las funciones académicas como base del emprendimiento universitario, desarrolladas bajo la modalidad de un ensayo–reflexivo. Los autores parten de las premisas de la extensión universitaria como función integral y estratégica que favorece en el estudiante el desarrollo de actitudes y habilidades para el convivir y emprender, y de la integración de las funciones académicas para difundir el conocimiento en beneficio de la sociedad. Asimismo, diferencian el emprendimiento productivo del emprendimiento social y destacan con casos concretos la capacidad emprendedora de la UCLA, a través de proyectos extensionistas. María Antonia Cervilla, Maribel Rodríguez de Pepe y Oscar González, profesores de la USB, son los autores del artículo denominado Reflexiones acerca del emprendimiento universitario: el caso de la Universidad Simón Bolívar, presentado como un estudio exploratorio–cualitativo, donde se describe y analiza el Modelo Integral para el Fomento del Emprendurismo en Universidades propuesto por Arroyo y Van der Sjide (2008), como el referente para explicar el emprendimiento en la USB. Los autores, a partir de un marco conceptual que define la universidad emprendedora, identifican las capacidades y potencialidades de la USB en materia de la promoción y fomento del emprendimiento, para finalmente plantear entre sus conclusiones la necesidad de establecer políticas institucionales orientadas al desarrollo del emprendimiento y una cultura de innovación en la universidad venezolana, así como el trabajo en red con el gobierno, empresas públicas, privadas y agentes del financiamiento.

Del IESA (Instituto de Estudios Superiores en Administración), Edwin Ojeda y Aramis Rodríguez, basados en el proyecto de investigación Desafíos de la innovación en América Latina: capítulo Venezuela, llevado a cabo en el año 2013 por siete escuelas de negocios en la región, y en el informe del año 2012 de Monitor Global del Emprendimiento, presentan el artículo titulado: ¿Son las universidades venezolanas “emprendedoras”? Un acercamiento desde la óptica de la innovación y de la creación de nuevas empresas. Al respecto, estos autores, de acuerdo con los datos reportados por las fuentes indicadas, así como con el aporte de investigaciones locales sobre la vinculación universidad–empresa, registradas en las fuentes documentales, hacen inferencias sobre los niveles de la actividad emprendedora en Venezuela y los factores que en ella influyen, así como con respecto a las relaciones con los distintos actores de las cadenas de valor, tales como las universidades y los centros de investigación. En correspondencia con el tema del emprendimiento y gestión del conocimiento en la educación a distancia tenemos, en primer lugar, el artículo La relación investigación–emprendimiento–planificación estratégica: una primera aproximación correlacional desde lo conceptual, en la Universidad Nacional Abierta de Venezuela, elaborado por Luis Márquez Gordones. En su desarrollo, el autor descifra elementos conceptuales del emprendimiento y la investigación y los relaciona en el marco del Plan Estratégico de la universidad, lo que a su juicio es un triángulo sinérgico conducente a nuevas posibilidades, en las que el emprendimiento es una consecuencia natural de la investigación. Aclara el autor que, si bien es cierto que en la UNA no existe un registro formal de los emprendimientos, desde el triángulo virtuoso que él propone se establecen correlaciones con políticas institucionales que reflejan el emprendimiento académico e institucional. En segundo lugar, Beatriz Tancredi Guerra en su ensayo designado con el título El estudiante de educación a distancia como “emprendedor académico”. Una atractiva apuesta, presenta un novedoso tema abordado desde tres grandes líneas de reflexión crítica. La primera se refiere a la visualización del estudiante como un emprendedor en áreas no convencionales que igualmente están inscritas en el mundo de la universidad; la segunda reflexión versa sobre el emprendimiento estudiantil en el mundo académico, específicamente en el contexto de la producción de contenidos educativos en soporte digital, y la tercera reflexión que realiza la autora refleja las potencialidades de las universidades a distancia para que sus estudiantes se conviertan en “emprendedores académicos” en el ámbito de la producción de contenidos educativos digitales. Para la autora, estos estudiantes, que se caracterizan por ser líderes naturales en esa materia, comparten experiencias, analizan problemas, plantean soluciones, construyen conocimientos de manera colaborativa y gestionan su propio aprendizaje. En tercer lugar, Inés Roche Tovar presenta un artículo concerniente al Entorno virtual laboral: propuesta de emprendimiento orientada al sector de la pequeña y mediana industria venezolana, el cual se deprende de investigaciones previas de la autora sobre el teletrabajo, concebido como una estrategia organizacional y laboral que tiene componentes de distancia, telemática y trabajo flexible y que permite la creación de entornos virtuales. En

este sentido, esta propuesta representa, a juicio de la autora, una alternativa para reducir los costos operativos de las PYMES, por cuanto no sería necesario contar con grandes instalaciones, terrenos e infraestructura, en tanto que su personal podría estar comunicándose con la sede desde lugares remotos. La propuesta, que se recrea en algunos escenarios de la UNA, incluye tanto un diagnóstico como un plan piloto, así como aspectos relativos a la evaluación del proceso. Concluida la presentación de los ocho artículos que componen parte de la estructura de la revista, continuamos con la sección Doxa de la mano del profesor de la Universidad Central de Venezuela (UCV), Tomás Páez Bravo, quien diserta a partir de trabajos previos, así como de referencias provenientes de organismos internacionales, sobre el tema denominado: Las pequeñas y medianas empresas, el emprendimiento y su importancia económica social. En sus reflexiones el autor reconoce el papel que le toca que desempeñar a las PYMES y al emprendimiento en el desarrollo de la innovación y la generación de empleo y riquezas, así como el rol de las universidades y centros de investigación en el desarrollo de la capacidad emprendedora y el fomento de la cultura del emprendimiento. En la sección Propuestas se incluye el Modelo teórico de capacidad de absorción, innovación organizacional y emprendimiento, de Isabel González, quien desarrolló su trabajo desde un análisis conceptual del constructo “capacidad de absorción”, diferenciado en niveles y componentes. Un valor agregado de este trabajo lo constituye el cuerpo de teorías asociados al constructo capacidad de absorción, lo que le permitió a la autora argumentar las relaciones posibles entre este constructo y el emprendimiento, incluyendo variantes como el intraemprendimiento. Bajo la acostumbrada conducción de la profesora María Luisa Arias Ferrero, en la sección Inform–e–lectrónico se expone una rica variedad de recursos de libre acceso que refieren fuentes electrónicas centradas en la temática de la revista. Para ello, la profesora Arias Ferrero, en su proceso de navegación en la red, nos sitúa en elementos conceptuales clásicos y emergentes, tales como emprendimiento social y emprendizaje. Su búsqueda amplia incluye tanto publicaciones con acceso abierto sobre la temática del emprendimiento universitario, la distinción digital de redes de apoyo para emprendedores y premios que fomentan el emprendimiento, así como portales sobre gestión del conocimiento. Concluye esta sección con reportes de direcciones de ¿A quién seguir? Para la sección Líneas y Grupos de Investigación, recientemente incorporada en la estructura de la revista, la editora de este número decidió incluir, conjuntamente con el apoyo de Luis Márquez Gordones, una semblanza de un movimiento emprendedor en la UNA que dio origen a la constitución de diferentes líneas y grupos de investigación, en una aproximación al entendimiento natural, inicialmente planteado, entre el emprendimiento y la gestión del conocimiento, esta vez desde la perspectiva colectiva de la investigación. A partir de esta perspectiva se elaboró un escrito que se refiere, en su título y contenido, a La gestión de la investigación. Estrategia para el emprendimiento colectivo en la UNA.

En la sección Reseñas se incluye el contenido de tres libros de autores venezolanos. La primera reseña, realizada por Zulay Montiel, se corresponde con la descripción de la obra de Edén Barrientos, publicada en el año 2012 y titulada Emprender emprendiendo. En la segunda reseña, Alfonso Roa comenta el clásico de Roberto Vainrub, editado en el año 2009 por el IESA en coedición con Pearson Educación – Prentice Hall y titulado Una guía para emprendedores: convertir sueños en realidades. La tercera obra, analizada por Alejandra Longa, está referida al libro de Federico Fernández y Rebeca Vidal, editado por el IESA en el año 2009 bajo el título Emprendedores venezolanos: ¿cómo convirtieron sus sueños en realidades? Finalmente, en la sección Información General se incorporan siete documentos informativos que complementan la temática desarrollada en este número especial. En el primer documento se presenta el Sexto Congreso Nacional de Extensión Universitaria: Extensión universitaria, emprendimiento y sociedad. La vinculación estratégica para el desarrollo sostenible, celebrado en la ciudad de Barquisimeto–estado Lara, los días del 7 al 9 de noviembre de 2012, en la Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado (UCLA), bajo la coordinación de la Dra. Zulay Tagliaferro. El segundo documento, titulado Las redes como mecanismo de fortalecimiento del emprendimiento social. Ideas para el debate y elaborado por quien suscribe esta editorial, representa uno de los temas tratados en el congreso arriba señalado. El tercer documento trata de una compilación realizada por Emelys Abasali Domínguez de las ponencias presentadas en el foro Experiencias emprendedoras de autogestión y generación de ingresos en la Universidad Nacional Abierta, realizado en abril del año 2013 en la sede central de la UNA, en Caracas. El cuarto documento, preparado por Yrabel Estrada, refiere la Contribución de la extensión universitaria en la promoción del emprendimiento estudiantil. Caso Universidad Nacional Abierta. El quinto documento constituye una contribución a la discusión de la temática realizado por Norma Lopez Ifill y titulada UNA mirada al tema del emprendimiento. El sexto documento, elaborado por la profesora Judit Carvallo reseña el evento sobre los Proyectos de emprendimiento de las Carreras de Ingeniería de la UNA y desempeño laboral, realizado el 23 de noviembre de 2012, en el marco del XXV aniversario de nuestra universidad. Cierra esta sección el séptimo documento sobre el evento Taller Talento UNA ¿Una oportunidad para la autogestión?, celebrado el 29 de noviembre de 2011 en la sede central de la universidad. Cabe destacar, que la portada de este número especial está relacionada con el Centro local Barinas, de la Universidad Nacional Abierta, donde es apreciable el emprendimiento desarrollado por el grupo de investigación que hace vida en esa instancia regional de la universidad. Los contenidos de estos trabajos constituyen una valoración de la producción académica de los diferentes autores mencionados, en el desempeño integral de las funciones de docencia, investigación y extensión universitaria, sin que representen una conclusión definitiva sobre un tema tan controversial como lo es el emprendimiento. El análisis presente en cada uno de los artículos evidencia que se trata de un debate que está en construcción y que amerita

una reflexión constante, por sus múltiples facetas, tanto en el mundo empresarial como en el académico. Agradezco muy deferentemente al conjunto de árbitros provenientes de la Universidad Central de Venezuela, del CENDES–UCV, de la Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado, de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador, de la Universidad Rafael Belloso Chacín y de la Universidad Nacional Abierta, cuyos aportes resultan invaluables, especialmente por la rigurosidad del trabajo realizado. Asimismo, extiendo mis palabras de agradecimiento a Sveltlana Loginow, directora de Investigación y Postgrado de la UNA, quien una vez más confió en mi persona para la coordinación de un número especial de la Revista Informe de Investigaciones Educativas, el cual representó en sí mismo una tarea de emprendimiento y una de las formas de gestión y divulgación del conocimiento.

Teresita Pérez de Maza Editora invitada

PRESENTACIÓN 14

La revista INFORME DE INVESTIGACIONES EDUCATIVAS arriba a la publicación de su volumen XXVII con este primer número correspondiente al año 2013. Este número se dedica, en su calidad de número especial, al tema del emprendimiento en su vinculación con la gestión del conocimiento, bajo la coordinación editorial de Teresita Pérez de Maza. Agradecemos la invaluable contribución de Tomás Páez Bravo, de la Universidad Central de Venezuela, especialista en PYMES y emprendimiento, quien nos hizo llegar su artículo escrito especialmente para la sección Doxa, titulado: Las pequeñas y medianas empresas: el emprendimiento y su importancia económica y social. En la sección Propuestas, Isabel González, de la Dirección de Investigaciones y Postgrado de nuestra institución, expone un modelo teórico de capacidad de absorción, innovación organizacional y emprendimiento. Por su parte, en la sección Líneas y Grupos de Investigación, Teresita Peréz de Maza y Luis Márquez Gordones presenta un artículo sobre la gestión de la investigación en la UNA. En el Inform–e–lectrónico, bajo la responsabilidad de María Luisa Arias Ferrero, se exponen varias aproximaciones al tema del emprendimiento y la gestión del conocimiento desde las ilimitadas posibilidades informativas que ofrece la Web. La sección Reseñas incluye los aportes tanto de Longa y de Montiel sobre los libros de Fernández y Vidal: Emprendedores venezolanos ¿cómo convirtieron sus sueños en realidades? y Edén Barrientos: Emprender emprendiendo, como los de Roa acerca de la clásica guía para emprendedores del autor Veinrub. La sección Información General incluye varios documentos de Zulay Tagliaferro, Teresita Peréz de Maza, Emelys Abasali, Yrabel Estrada, Norma Lopez Ifill, Judith Carvallo y Ericka Naveda, respectivamente, en torno al tema central de este número. Como siempre, agradecemos las valiosas contribuciones de los articulistas internacionales José Manuel Comeche Martínez, de la Universidad de Valencia en España, y José Luis Solleiro, de la Universidad Nacional Autónoma de México, cuyos trabajos ofrecen una versión del entorno internacional acerca del tema. Asimismo, estimamos los aportes de nuestros articulistas invitados nacionales, María Antonia Cervilla, Maribel Rodríguez de Pepe y Oscar González, de la Universidad Simón Bolívar (USB) y Edwin Ojeda y Aramis Rodríguez, del Instituto de Estudios Superiores de Administración de Caracas (IESA), que constituyen otras interesantes visiones sobre un tema de tanta trascendencia para la Universidad como es el emprendimiento y su vínculo con la gestión del conocimiento.

Aleska María Cordero Hidalgo Editora

ARTÍCULOS

Elementos facilitadores para la transmisión del espíritu emprendedor en el aula

José Manuel Comeche i Martínez

Resumen El siguiente estudio de carácter analítico tiene como propósito reflexionar sobre el proceso innovador, creativo y de emprendimiento en el aula. Para ello el contenido se ha organizado en tres partes sustantivas. En primer lugar se presentan aspectos conceptuales de la creatividad y sus relaciones con el emprendimiento. En segundo lugar se analiza el fomento del proceso creativo en el aula, con énfasis en la gestión de entornos facilitadores de la creatividad, a través del uso de elementos didácticos no formales. Y, en tercer lugar, se presenta la premisa de la existencia de un condicionamiento genético que predispone a ciertos comportamientos emprendedores que están mediados por el entorno donde se desenvuelven las personas, siendo el aula uno de esos entornos. El trabajo concluye con una serie de claves que contribuyen a facilitar la transmisión del espíritu emprendedor en el aula. Palabras clave: creatividad, emprendimiento, elementos didácticos no formales, condicionamiento genético.

Revista Informe de Investigaciones Educativas, Vol. XXVII, Nº 1; año 2013. Págs. 21-38. ISSN: 1316–0648. Depósito legal Pp. 198504DF11. José Manuel Comeche i Martínez. ARTÍCULOS

José Manuel Comeche i Martínez

Introducción

Facilitators for the transmission of entrepeneurship in the classroom

José Manuel Comeche i Martínez

Abstract The following analytical study aims to reflect on the innovative, creative and entrepeneurial process in the classroom. This content has been organized into three parts. Conceptual aspects of creativity and its relationship with entrepeneurship are presented first. In the second place, the promotion of creative process in the classroom is discussed, with emphasis in environment management facilitators through the use of non formal educational elements. And thirdly, the premise of the existence of a genetic conditioning that predisposes to certain entrepeneurial behaviors which are mediated by the environment in which people operate occurs. The paper concludes with a serie of keys that help to facilitate the transmission of entrepeneurship in classroom. Keywords: creativity, entrepeneurship, non formal educational elements, conditioning.

Revista Informe de Investigaciones Educativas, Vol. XXVII, Nº 1; año 2013. Págs. 21-38. ISSN: 1316–0648. Depósito legal Pp. 198504DF11. José Manuel Comeche i Martínez. ARTÍCULOS

Últimamente (Bocconi, S. et al. 2012; Schmidt, J. et al. 2012; Van Treuren, K. et al., 2012) se está mostrando bastante interés por una parte de la comunidad científica y académica en analizar las variables, condicionantes, características y estrategias adecuadas para explicar los diferentes y/o posibles modos adecuados, en función del punto de vista del autor, para implantar, desarrollar y evaluar resultados del proceso innovador, creativo y de emprendimiento en el aula. Se han hecho innumerables pruebas para constatar que la creatividad es una habilidad crítica para los emprendedores y su formación emprendedora. Como enuncian algunos resultados (Schmidt, J. et al. 2012), los estudiantes enrolados en la clase de emprendimiento, al finalizar el entrenamiento, sí se han percibido ellos mismos como más creativos y con mejor y más divergente pensamiento (entendido desde el punto de vista de la cantidad y el mayor rango de ideas); incluso se ha detectado que la práctica sobre el pensamiento divergente incrementa las habilidades emprendedoras de los estudiantes para generar un mayor número y rango de ideas, pero NO así sus enfoques para la resolución creativa de problemas. Esta situación plantea una serie de interrogantes que sería propicio analizar antes de incorporar, directamente, la creatividad y las técnicas formativas de mejora del pensamiento creativo a los estudios (clases) sobre, y en, emprendimiento, como canal de formación, mejora o, si lo llevamos al extremo, generación de emprendedores. Por una parte, en primer lugar ¿sería posible pensar que algunos alumnos se incorporarán a estas prácticas para evitar o disminuir el tedio que la aplicación tradicional de las clases les supone, buscando con ello una alternativa que les anime y así

obtener una mejora sustancial de su satisfacción personal, lo cual redundaría en una mejora del constreñimiento mental al que están, según ellos, sometidos, liberando la mente y contribuyendo, con ello, a la generación de mayores y mejores ideas? En segundo lugar, ¿sería posible pensar que al haberse incorporado, de forma voluntaria, al grupo de análisis (clase de emprendimiento) los alumnos que así lo han hecho son más proclives que los otros a este tipo de prácticas por lo diferentes, alternativas, creativas e, incluso, divertidas que suelen ser y hacia las que, por su propio carácter, tiende algún tipo de personas? En tercer lugar, ¿sería posible pensar que estamos asociando directamente creatividad con emprendimiento cuando la relación no tiene por qué ser bidireccional, sino justamente en sentido contrario, es decir, el emprendimiento se podría definir como una faceta integrada en la creatividad, teniendo todo emprendedor aspectos asociados o relacionados con la creatividad y no todo creativo ser emprendedor? Y, en cuarto lugar: ¿es que todas las personas quieren mejorar sus aptitudes creativas? ¿Es que todas las personas quieren ser emprendedores? ¿Cómo planificar el proceso de transmisión del espíritu emprendedor en el aula, de forma transversal, o solo a quienes −voluntariamente– así lo deseen? ¿Por qué se nos plantean estas preguntas? Porque la visión tradicional (Winslow & Salomon, 1987, 1993; Fernald, 1988; Whiting, 1988) ha tratado de relacionar creatividad y emprendimiento, entendiendo tal relación desde una limitada perspectiva al ver la creatividad como una característica del emprendimiento. La base de nuestro trabajo presenta el empren-

José Manuel Comeche i Martínez

Informe de Investigaciones Educativas. Vol. XXVII. año 2013

Figura 1. Modelo general de creatividad VOCACIONAL

RED SOCIAL DEL EMPRENDEDOR

RASGOS DE PERSONALIDAD

CONTEXTUAL PADRES Y FAMILIARES

INDIVIDUO CREADOR

ESTRUCTURA BIPOLAR LIGERA + PSICODINÁMICA + “YO FUERTE”

CARÁCTER

dimiento como un ejemplo de creatividad, es decir, como un caso particular de creatividad aplicado a la identificación de oportunidades, a la creación de empresas u otro tipo de organizaciones para perseguir dichas oportunidades y al desarrollo, en muchas ocasiones, de dichas organizaciones (Figura 1). Y tenemos la convicción de que se puede enseñar a emprender, se puede enseñar/ayudar a ser más creativo, pero no se puede enseñar a ser emprendedor, porque ¿existe una genética que predispone a la persona hacia comportamientos emprendedores? ¿Es posible que algunos genes puedan hacer a algunas personas más sensibles que otras a los estímulos ambientales? ¿Se nace emprendedor?... Creemos que puede haber una clara conexión entre la predisposición y el comportamiento emprendedor −más adelante denominado entrepreneurship identity1– y ciertos condicionantes genéticos, a los que igualmente, para no ser tan estrictos, podríamos llamar vocacionales.

ELECCIÓN DE DOMINIO

PROCESO EMPRENDEDOR

LECTURA DE LO QUE ES SOCIALMENTE ACEPTABLE

Y esa sería una respuesta a por qué quienes se lanzan como voluntarios a participar en los ensayos sobre creatividad vs. emprendimiento muestran, al finalizar, actitudes y aptitudes un tanto más desarrolladas que quienes participan en el grupo de control. Están más predispuestos genéticamente que los otros, por ello se prestan a participar (Nicolaou, N. & Shane, S., 2009). Pero no adelantemos conclusiones, clarifiquemos primero aspectos de partida: Para ello, en primer lugar, nos internaremos en el territorio de la creatividad, intentando mostrar que, efectivamente, las relaciones entre creatividad y emprendimiento existen, si bien este último es una faceta más de la creatividad intentando dar con las claves que mejor contribuyen a transmitir y generar comportamiento emprendedor en el aula.

1. Entrepreneurship Identity = Identidad empresarial (Falck, O., et al., 2012)

CREACIÓN

En segundo lugar, analizaremos el fomento del proceso creativo en el aula, partiendo de la premisa de que se puede y deben ser gestionados entornos facilitadores de la creatividad mediante la utilización de elementos didácticos no formales, como herramientas para la organización sintética y mental de conocimientos y como paso necesario para el desarrollo de una mente entrenada hacia la búsqueda de oportunidades y resolución de problemas.

liberar su actitud emprendedora retenida y, de esta forma, casi de manera intuitiva −vocacional– adoptar comportamientos asociados con actitudes emprendedoras, cosa que debemos tener en cuenta al diseñar elementos y actividades que pretendan transmitir el espíritu emprendedor en el aula.

Y, en tercer lugar, intentaremos mostrar que existe un condicionamiento genético que predispone a algunas personas a adoptar comportamientos que, en la escala comparativa tradicional, podrían asimilarse al comportamiento emprendedor y, por otro lado, que dicho condicionamiento inclina al potencial emprendedor a la búsqueda, a veces ni siquiera consciente, de compañeros de clase y socios o acompañantes idóneos a su entrepreneurship venturing e, incluso, a su ubicación instintiva en territorios (industrias) fértiles al mismo; por lo que analizaremos de forma global, aunque con suficiente detalle, dicho comportamiento y tendencias.

Dada la necesidad de las empresas de generar una performance siempre cada vez más elevada, se ha procurado que la innovación y la creatividad, en la mayor parte de las organizaciones, sean vistas como una solución universal (Corrales, 1991). No obstante, y aunque existen diferentes aproximaciones a su estudio, nosotros utilizaremos, de ahora en adelante, la siguiente definición: la creatividad es la capacidad de encontrar regularmente soluciones a los problemas, de promover nuevos problemas, de fabricar nuevos productos, de definir nuevas cuestiones en un ámbito de conocimiento dado, de una forma que sea “al menos de partida” considerada como nueva, incluso original, pero que debe ser aceptada y adaptada y, a veces, recompensada en el interior de un marco cultural y social dado. Encontramos en esta definición los TRES elementos generalmente reconocidos en la creatividad; a saber: la regularidad, la novedad y la aceptación o el reconocimiento (Gardner, 1993; Ludwing, 1995; Simonton, 1999). Si observamos con detenimiento, el emprendimiento es un caso especial de creatividad. En efecto, el papel central del emprendedor es el constante −regular– deseo de “crear” algo tras la detección y reconocimiento de nuevas oportunidades: una nueva organización, nuevas penetraciones en mercados, nuevos valores corporativos, nuevos procesos de fabricación,

Nuestro objetivo, tras el estudio de los puntos anteriores, será mostrar que el emprendimiento es una faceta de la creatividad y que es posible que existan algunos genes que predispongan hacia comportamientos emprendedores, por lo que la técnica de generación de mejora de habilidades cognitivas y creativas (pensamiento divergente, etc.,) no incidirá directamente sobre el incremento del número de emprendedores, pues si bien es condición necesaria no es suficiente. Así pues, el emprendedor “oculto” necesitará observar y confirmar la existencia de condicionantes externos suficientes −contexto y red social– para

Una respuesta a la definición de emprendimiento: la creatividad. Un modelo de creatividad

José Manuel Comeche i Martínez

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nuevos productos o servicios, nuevos modelos de gestión, etc., etc. Toda la actividad del emprendedor se despliega alrededor del nacimiento de nuevas ideas (Kao, 1989). El tercer elemento determinante de la creatividad es el reconocimiento, entendido este como la aceptación por otros: la red social, cultural, familiar, etc., que rodea al creador y que justifica, de algún modo, la existencia de dicha creación. Naturalmente, todo ello dependerá del grado de conocimiento que el creador posea sobre lo que es aceptable o no en una cultura o medio social dado (Kao, 1997). Para poder entender con mayor precisión cómo el emprendimiento es una faceta particular de la creatividad y sus relaciones, vamos a exponer (Comeche, 2004) un modelo de creatividad (Figura 1) desarrollado a partir del estudio detallado de lo expuesto recientemente en la literatura sobre el tema (Baronet & Pitcher, 1995).

– El proceso creador. Descripción y modelo. Las investigaciones sobre este aspecto han venido a definir cinco grandes etapas o fases en el denominado proceso creador que van desde una clase de “intimación” durante la

cual el creador está literalmente embargado o sobrecogido, como en un episodio “psicótico −que no patológico– temporal” (Anzieu, 1981), hasta una fase de exposición pública en la que el creador necesita el reconocimiento social a su creación y que, en última instancia, justifica el propio acto creador (Land, 1975). En el mundo de la empresa y del emprendimiento en particular, estas fases harían referencia al funcionamiento en el mercado de una nueva idea o de un nuevo proceso o producto (Land, 1975). En nuestro modelo (Figura 2) presentamos lo que podría ser una descripción aproximada de lo que pasa en el cerebro y el corazón del individuo creador. Los creadores construyen un plano mental, entendido como una “organización personal” de conocimientos que representa, probablemente, el elemento cognitivo más importante en la creatividad. Más importante, incluso, que la cantidad de conocimientos en sí misma. De hecho, es esta “organización” de conocimientos lo que le permitiría el necesario conocimiento divergente asociado a la originalidad y a la innovación. Vislumbramos aquí una de las claves de las técnicas de transmisión del espíritu emprendedor en el aula, al menos de forma tangencial

Figura 2. Modelo del proceso creador. Fases

a lo que se analizará más en profundidad, más adelante: no se puede enseñar a emprender, debemos enseñar a “organizar” conocimientos para potenciar un mayor rango de pensamiento o conocimiento divergente, lo que ayudará al colectivo discente a ser más original para, por ejemplo, detectar nuevas oportunidades, nuevas carencias o necesidades o deseos para hacer nuevas cosas −creaciones/emprendimientos– y acercarlas al flujo mercantil, es decir, innovar.

jugando las características psicológicas del emprendedor y el nivel del entorno activo de la puesta en escena de la “nueva empresa” (Bygrave & Hofer, 1991). La red ayuda, igualmente, al individuo creador a salir de su aislamiento natural (Ripollés y Menguzzato, 2004), construyendo junto con los distintos agentes de su entorno económico y social una importante fuente de recursos para llevar a cabo su creación o empresa (Iborra, et al., 1998; Ripollés et al., 2002).

Aparece, de nuevo, una nueva clave que –La pertenencia a una red social. Vincunos ayudará a responder las cuestiones inilaciones. No obstante lo anterior, el individuo creador forma parte de un campo, de una red de personas e instituciones que juzgan su trabajo, que le ayudan (co–creación) y que en ocasiones, incluso, entran en competición con él. La red, por tanto, ayuda al creador a “conducir” correctamente su creación hasta convertirla en un acto creativo exitoso (Gardner, 1993). Si analizamos algunos personajes famosos e influyentes en la vida social del siglo XX, podemos observar este hecho: Yoko Ono en la vida de John Lennon, Pierre Curie en la vida de Marie Curie, Melinda Gates en la vida de Bill Gates, Roy Disney en la vida de Walt Disney, Gala en la vida de Dalí y Jonathan Ive en la vida de Steve Jobs; estos ejemplos ponen de manifiesto que tras el creador, tras el individuo creativo, existe un personaje que influye decisivamente en la concretización de sus creaciones, en llevar al terreno (poner los pies en tierra) los impulsos creativos e irracionales del creador, transformando y equilibrando las manifestaciones creativas difusas en algo racional y realizable. En los trabajos de Moore (1986) y Bygrave (1989) se pone de manifiesto la influencia de las redes formadas por familiares, amigos, mentores, inversores, empresarios o banqueros −stakeholders– con-

ciales respecto del mejor procedimiento para transmitir el espíritu emprendedor en el aula. Es la relativa a la necesidad de capacitar al individuo −alumno− en el desarrollo de habilidades sociales que le permitan interactuar eficientemente con la red social que define su entorno cognitivo, para lo cual se deberán incorporar técnicas que le permitan comunicar eficazmente sus emociones e intenciones, su enfoque afectivo y aquello que, desde un conocimiento ignoto aún no nato, le fluye desde su interior.

Generación de entornos favorables en el aula: metodología y didáctica no formales. El uso de recursos mediáticos Para poder nutrir en el aula la habilidad creativa y estimular el desarrollo de habilidades sociales que le permitan al creador, potencial emprendedor, interactuar eficientemente con la red social que le envuelve debemos, primero, identificar y definir operacionalmente las capacidades constitutivas del talento creativo, tales son: la fluidez, la flexibilidad y la originalidad (Durán, C., 2006). La fluidez se entiende como la capacidad de elaborar un número significativo de ideas y relaciones para dar múltiples respuestas válidas a un

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problema. La flexibilidad se entiende como la capacidad de moverse en distintos planos para dar respuestas que, aparte de ser válidas, sean también diversas. La originalidad se entiende como la capacidad de dar soluciones que, aparte de ser válidas y diversas, sean, además, novedosas, e incluso, inéditas. Ahora bien, la premisa para iniciar la invitación a la reflexión sobre la naturaleza y alcances de la capacidad creativa y su fomento en el aula, desde una perspectiva académica, debe partir del siguiente consenso (Correa, P., 2011): –– Todos los seres humanos somos creativos en algún grado. –– La creatividad no es una capacidad fija y puede ser desarrollada. –– La creatividad es importante en todos los ámbitos de la vida humana. –– El proceso creativo es fundamentalmente semejante, en todos los casos. No obstante, el talento creativo incluye otras características que no son estructurales. Los factores adicionales de los que se habla son: la tendencia a la redefinición, la elaboración, la sensibilidad ante los problemas y la evaluación (Herrán, A., 2008). Entendidos estos como la habilidad para flexibilizar el enfoque del problema, reformulándolo si es preciso; la habilidad para producir soluciones o propuestas racionales; la percepción ágil de incongruencias no explícitas ni visibles para la mayoría y la capacidad de juzgar la importancia, la calidad y la congruencia de cada elemento. De hecho, las personas genuinamente emprendedoras se destacan, además, por una potente motivación de obra, esto es, por la perseverancia en los proyectos creativos, para asumirlos como aspectos esenciales de los proyectos de vida. Tal es así que, ante las dificultades, parecen encontrar estímulos

en lugar de desfallecer o renunciar, lo que nos vuelve a hacer pensar en algún tipo de convicción motivacional o genética que les impulsa hacia la consecución, sí o sí, de la obra iniciada, pues constituye su life motive interior. Es importante considerar esta observación en el ámbito de la didáctica de la creatividad, es decir, el contexto del creador es determinante en el factor creativo aplicado al aula. A este respecto, antropólogos e historiadores han identificado algunos factores del ambiente físico relacionados con el auge cultural. Factores geográficos, como el clima, propician condiciones favorables para la inventiva pues disponer de tiempo libre permite cultivar la creatividad (un ejemplo de esta argumentación reside en la anécdota histórica que referencia a A. Einstein respecto de la formulación de la Teoría de la Relatividad, por la que se cuenta que Einstein desarrolló la base de la física de nuestro tiempo debido a la enorme cantidad de tiempo libre que disponía en la oficina de patentes de Berna). Pero, de otro lado, un ambiente excesivamente confortable podría ser contrario a la invención, pues no permitiría el enfrentamiento de condiciones adversas, motor de la inventiva (Correa, P., 2011); no obstante, no se descarta en la mejora contextual la utilización de instrumentos que faciliten el fomento de la creatividad, como veremos a continuación. Para finalizar este apartado ambiental, no podemos dejar de mencionar el contexto familiar del creador. No estamos hablando de un ambiente familiar idílico, sin conflictos, el que garantice hijos creativos, pues la sobreprotección inhibe la curiosidad y la necesidad de resolver problemas que, de una u otra forma, sirven de entrenamiento. Queremos decir que lo que sí incide es el ambiente participativo en el que los padres

abordan abiertamente el análisis y la solución de conflictos familiares.

ejercicios fomentadores de la inventiva (Sandi, 1980).

Veamos pues algunas de las condiciones fundamentales, concebidas como una forma de mejora contextual en el aula que influye en el ambiente creativo, como algunos autores señalan, para el desarrollo de la creatividad en la educación:

g. Por último, no podemos olvidar que, aplicada al terreno científico, creatividad equivale a investigación.

a. En primer término, debemos advertir que la mayoría de los autores están conformes respecto de que el fomento de la creatividad requiere de una clara predisposición por parte del profesor (Torrance & Myers, 1976); lo que equivale a decir que, inicialmente, no todo el profesorado posee las actitudes y habilidades necesarias para ofrecer paradigmas válidos en este campo. b. El profesor no ha de reprimir las respuestas originales ni enjuiciar de manera restrictiva, aunque se razone sobre su viabilidad (Fernández Huerta, 1968). c. La creatividad educativa supone incorporar la incertidumbre entre los objetivos, entendiendo por tal “la toma de conciencia de dos o más opciones posibles de acción, cada una de las cuales puede, aunque no de forma absoluta, conducir a la solución adecuada” (Seiber, 1978). d. Fomentar la creatividad equivale a fomentar las situaciones de contraste y, entre estas, a destacar el papel que juegan la ironía y el humor (Marín, 1980). e. Otras veces las asociaciones creativas surgen por la proximidad espacio–temporal −choque de culturas– (Marín, 1980). f. El profesor creativo recurre a la anticipación de respuestas y su simulación, como

Si ahora recordamos que la creatividad es un tipo de aprendizaje eminentemente sintético, el primer principio didáctico que aparece como necesario será la necesidad de diversificar las fuentes informativas y formativas (Sarramona, J., 1984). Efectivamente, si se elimina la unicidad de la fuente escrita y se diversifican los textos informativos, ineludiblemente se hará necesaria la síntesis personal para armonizar y estructurar los conocimientos adquiridos. Luego, solo se tratará de ir más allá de las estrictas fuentes, de integrar los conocimientos pasándolos por la propia visión personal y no contentarse con la repetición de lo aportado por los demás. Sobre esta base, podemos enunciar otro segundo grupo de principios didácticos de aplicación en el aula (Maddison, 1971): De manera específica, la utilización de recursos audiovisuales resultará valiosa para fomentar la creatividad verbal, concretada en la fluidez expresiva y en la invención de nuevos vocablos. Los programas dramáticos (dramatización no visual) son casos concretos de estimulación y materialización de creaciones originales, donde cada sujeto oyente genera un espacio temporal diferente al recrear lo oído (Murga, 1983). Y, por último, para presentar el tercer grupo de recursos didácticos de potencial utilización en el aula para propiciar la mejora contextual y de incentivación del pensamien-

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to creativo, no podemos dejar de resaltar la evidencia que la enseñanza por ordenador representa en el ámbito de la metodología no formal en su sentido más pleno. Efectivamente, estrechamente ligada con la resolución de problemas, está la aportación del ordenador en la creación de simulaciones, que, como se ha visto, constituye una de las técnicas válidas para despertar el pensamiento creativo. El camino, pues, parece claro: los medios de comunicación han de penetrar, aún más si cabe, en los programas de educación de adultos y allí ser usados en beneficio de metas optimizadoras, entre las cuales la creatividad no puede faltar. Esto con el fin de generar, estimular y desarrollar en el estudiante habilidades que le permitan interactuar eficientemente con la red social que define su entorno cognitivo e ir incorporando técnicas que le permitan comunicar eficazmente sus emociones e intenciones creativas y emprendedoras.

La perspectiva genética y el emprendimiento: un factor más a tener en cuenta Es práctica habitual en las escuelas de negocio ofertar cursos de emprendimiento donde los alumnos aprenden a generar planes de negocio. Se les proponen charlas con los más exitosos empresarios, y se les dan herramientas y asistencia durante el inicio y puesta en marcha del negocio. Como decíamos al comienzo, tenemos la convicción de que se puede enseñar a emprender, se puede enseñar/ayudar a ser más creativo, pero no se puede enseñar a ser emprendedor, porque se les puede enseñar técnicas y prácticas específicas, pero no se les puede enseñar en el famoso “will to conquer2” (Falck, O. et al., 2012). Efectivamente, este esencial atributo 2. Voluntad de conquistar.

del emprendedor es parte de la identidad de la persona que poco a poco va desarrollando, en función de sus antecedentes y experiencia. Llegados a este punto, podríamos preguntarnos ¿Se nace emprendedor? ¿Es posible que algunos genes puedan hacer a algunas personas más sensibles que otras a los estímulos ambientales? ¿Existe una genética que predispone a la persona hacia comportamientos emprendedores? Creemos que puede haber una clara conexión entre la predisposición y el comportamiento emprendedor y ciertos condicionantes genéticos, a los que igualmente, para no ser tan estrictos, podríamos llamar vocacionales. Durante 40 años los investigadores han examinado quién se convierte en emprendedor y por qué (Gartner, 1988; Bird, 1989; Shane & Venkataraman, 2000; Aldrich & Martinez, 2001; Baron, 2004). Se ha identificado una amplia variedad de factores que parece que sí influyen sobre algunos miembros de la sociedad para iniciar una actividad emprendedora (Shane, 2003). Sin embargo, una de las más interesantes explicaciones de la tendencia de las personas a iniciar una actividad emprendedora no ha sido ampliamente examinada (la perspectiva genética o “vocacional”). Diversos estudios (Nicolaou, N. & Shane, S., 2009) advierten, a partir de la profundización en la literatura sobre comportamiento genético, que los factores genéticos pueden influir sobre la tendencia de la personas a participar en la actividad emprendedora en SEIS formas diferentes: Primero.– Los genes tienen efectos directos sobre mecanismos químicos en el cerebro que predisponen a algunas personas, y no a otras, a participar en una actividad emprendedora. Segundo.– Los genes hacen a unas personas más sensitivas que otras a los

estímulos medioambientales, lo cual estimula la probabilidad de participar en actividades emprendedoras. Tercero.– Los genes pueden predisponer a las personas a desarrollar atributos individuales, tales como extroversión y un foco de control interno, que afectan la tendencia de la personas a participar en actividades emprendedoras. Cuarto.– Los genes pueden influir sobre la exposición a entornos que sean más favorables al emprendimiento. Quinto.– Los genes que predisponen a las personas a participar en actividades emprendedoras pueden, también, influir en la tendencia a participar en otros comportamientos sociales. Sexto.– Dos o más genes pueden necesitar interactuar para influir en la propensión de las personas a participar en actividades emprendedoras. No obstante lo anterior, convenimos previamente que genes específicos no causan en las personas el inicio o participación en actividades sociales tales como el emprendimiento. Aunque sí entendemos que los genes y el entorno pueden actuar conjuntamente e influir en la tendencia de las personas a participar o iniciar una actividad emprendedora mediante un mecanismo llamado Interacción geno–ambiental. Tal es el efecto de dicho mecanismo en la infancia que está más que aceptado que la identidad empresarial (Falck, O., et al. 2012) −inclinación a determinados comportamientos orientados hacia intenciones empresariales deseadas–, junto con determinadas habilidades, resulta de una socialización del individuo en el hogar y en la escuela (Akerlof & Kranton, 2005). Parece plausible asumir, por tanto, que una identidad inclinada al emprendimiento empresarial se desarrollará de forma similar, es decir, construyendo entornos (escuela y familia) que favorezcan el desarrollo de capacidades cognitivas emprendedoras. Por otro lado, sabemos que los genes direccio-

nan a las personas a seleccionar, modificar y construir su entorno (Scarr, 1992), y que los factores medioambientales no son distribuidos al azar entre las personas de diferente composición genética (Neale & Maes, 2002). Por ello, los genes también pueden influir en la tendencia de algunas personas a iniciar o participar en actividades emprendedoras a través de la selección de otras personas (socios) en diferentes entornos. Por otro lado, las interacciones geno– ambientales afectan muchas características humanas. De hecho, los investigadores han mostrado que la heredabilidad de la capacidad cognitiva general se incrementa de un 0.20 en la infancia a un 0.60 más tarde en la vida (McGue et al., 1993) dado que las personas con genes que incrementan sus capacidades cognitivas generales seleccionan, influyen e incluso crean entornos que son favorables a sus capacidades cognitivas en el curso de su vida (Bouchard et al., 1997). Un ejemplo de ello podría ser la elección de la profesión. La propensión de algunas personas a iniciar o participar en actividades emprendedoras varía según el tipo de industria (Taylor, 1996). Más del 80% de todas las empresas son fundadas en el mismo tipo de industria en la cual los fundadores fueron previamente empleados (Young & Francis, 1991) y más del 60% de los fundadores de empresas sirven a los mismos o similares clientes que sus anteriores empleadores (Cooper & Dunkelberg, 1987). Por tanto, la probabilidad de que una persona inicie o participe en una actividad emprendedora viene afectada por la industria en la cual esa persona está empleada, lo cual, a su vez, está afectado por el tipo de habilidad que le haya sido demandada por esa industria. Este hecho es importante pues los investigadores han mostrado que la habilidad mental y matemática son heredables (Nichols, 1978; McGue

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& Bouchard, 1989; Pedersen et al., 1992). De hecho, los factores genéticos influyen sobre las habilidades que la gente tiene. Esas habilidades permiten a las personas seleccionar un empleo en diferentes tipos de industrias, Dado que diferentes industrias presentan diferentes oportunidades para iniciar o participar en una actividad emprendedora, las interacciones geno–ambientales influyen en la tendencia de algunas personas a iniciar o participar en una actividad emprendedora. Otro ejemplo de cómo las correlaciones geno–ambientales podrían afectar la tendencia de las personas a iniciar o participar en actividades emprendedoras podríamos verlo en actividades relacionadas con la educación, como ya hemos anticipado en puntos anteriores de este trabajo. Muchas de las habilidades necesarias para iniciar un negocio −aquellas relacionados con el acopio de recursos, contratación de personal, investigación de mercados, ventas, planificación, organización, toma de decisiones, negociación, resolución de problemas y comunicación– son aprendidos en la escuela (Shane, 2003). La educación también proporciona el necesario background de conocimiento para detectar nuevas oportunidades de negocio (Shane, 2000) así como las habilidades analíticas para evaluarlas (Clouse, 1990). Un largo número de estudios han proporcionado evidencias consistentes de la relación positiva entre la educación y la actividad emprendedora, tanto en EEUU como en Suecia, el Reino Unido y Finlandia (Borjas, 1986; Rees & Shah, 1986; Macpherson, 1988; Borjas & Bronars, 1989; Boyd, 1990; Fernández & Kim, 1998; Delmar & Davidsson, 2000; Ritsila & Tervo, 2002; Davidsson & Honig, 2003). Hallando pues evidencia empírica de que la educación está afectada por factores genéticos, parece lógico pensar que los factores genéticos influyen en el nivel de educación

que la gente obtiene. Dado, por tanto, que las personas con más alto nivel educativo son más proclives que otras a iniciar o participar en actividades emprendedoras, podríamos pensar que las interacciones geno–ambientales influyen no solo en la tendencia de algunas personas a iniciar o participar en actividades emprendedoras, más aún, influyen incluso a la hora de seleccionar −de manera a veces intuitiva– compañeros de viaje (colegio, instituto, vecindad, club, empresa, despacho, etc.) En algunos estudios (Falck, O., et al., 2012) se ha encontrado soporte empírico suficiente a la hipótesis de que “el hecho de tener compañeros emprendedores en la escuela −etapa escolar– tiene un elevado impacto en el desarrollo de las intenciones emprendedoras/ empresariales futuras del individuo, en ese grupo de edad (alrededor de los 15 años). Además de encontrarse suficiente evidencia de que las intenciones empresariales en la adolescencia son un claro y buen predictor para convertirse en un futuro empresario”. Lo expresado anteriormente nos seduce de tal manera que nos incita a considerar el factor geno–ambiental como determinante a la hora de identificar e, incluso, de generar entornos adecuados para que nuestro alumno, futuro emprendedor, encuentre las condiciones necesarias y suficientes para explosionar todo su potencial interior.

Conclusiones y vías de Investigación futura Tras nuestro estudio, podemos constatar que, efectivamente, sí se pueden dar una serie de claves que contribuyan a facilitar la transmisión del espíritu emprendedor en el aula; la primera de ellas reside en el comportamiento

del profesorado, que debe sustentarse en las siguientes características: • • • • • • • •

Predisposición Empatía no restrictiva Aceptación de la ambigüedad Fomento del contraste Atención a la diversidad cultural Humor Ejercicio de la simulación Aplicación de los presupuestos del proceso investigador.

Y, por otra parte, mantener una actitud orientadora hacia el alumno que sea proclive a la generación de grupos de trabajo, cuyos componentes mantengan un “fino” equilibrio entre los tres elementos que configuran el carácter emprendedor (Figura, 3), a saber: • Perspectiva psicodinámica • Estructura bipolar “ligera” • Carácter fuerte del “yo”.

Todo lo anterior, nos permitirá generar los, por nosotros llamados, “grupos de emprendimiento” sobre los que nos será fácil aplicar las demás claves para generar y transmitir y, por qué no, desarrollar el espíritu emprendedor en el aula. Otra de las claves que, apoyada en la problemática del “proceso creador”, debemos tener en cuenta, consiste en el cambio de actitud por parte del profesorado respecto de su tendencia a enseñar a emprender como prácticamente el único camino hacia el emprendimiento. Insistimos, se puede enseñar a emprender, como faceta administrativa relacionada con la creación de una empresa, pero no se puede enseñar a ser emprendedor; por ello, no debemos pretender aportar más y más conocimientos sobre emprendimiento, debemos enseñar a “organizar” conocimientos como herramienta para potenciar en el alumno la rutina del pensamiento divergente orienta-

Figura 3. Caracterización del individuo emprendedor

alta

Fuerza del yo

psicodinámica baja no

bipolaridad

Fuente: Adaptado de Eysenck (1994).

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do hacia la detección de oportunidades y la innovación. La tercera clave que debería servir al alumno para mejorar su potencialidad emprendedora en el aula sería la relativa a la necesidad de capacitarle en el desarrollo de habilidades sociales que le permitan interactuar eficientemente con su red social, incorporando para ello técnicas de comunicación eficaz que le permitan transmitir sus emociones, sus intenciones y sus proyectos, y todo aquello que fluye desde su interior emprendedor. Como vemos, lo concluido hasta ahora pasa por cambiar y/o rectificar la conducta del profesor en el aula, orientando de manera directa y clara su actitud hacia la potenciación de la vertiente emprendedora del alumno. No obstante, nos quedaríamos faltos de perspectiva si sólo analizáramos la conducta docente como pilar exclusivo de la generación y transmisión del espíritu emprendedor en el aula. No debemos olvidar que hemos incorporado en nuestro trabajo la necesidad de generar contextos adecuados al florecimiento de actitudes emprendedoras en el entorno de la clase; por ello insistimos en la necesidad de utilizar, al margen de las técnicas tradicionales de capacitación, otras técnicas no formales que, según nuestro estudio, se ha demostrado que mejoran el talento creativo; es lo que hemos denominado principios didácticos: 1. Necesidad de diversificar las fuentes formativas e informativas. 2. Utilización de recursos audiovisuales sonoros. 3. Aplicación de la dramatización no visual. 4. Creación de simulaciones. Estos principios, indicados en la Figura 4, y aplicados en el aula, permiten mejorar, estimular y desarrollar en el estudiante toda

una serie de habilidades que le facilitarán una interacción más eficiente con la red social que define su entorno cognitivo, y comunicar de forma más eficaz sus intenciones, emociones e intuiciones emprendedoras. Otra vertiente a considerar, no de forma aislada sino global respecto de lo ya apuntado, es la perspectiva vocacional del estudiante, los entornos vivenciales de la infancia y la juventud, la familia, los compañeros de viaje, etc… Tales aspectos son determinantes a la hora de potenciar el espíritu emprendedor; por ello es vital la construcción de entornos (familia, amigos, escuela…) que favorezcan el desarrollo de la capacidades cognitivas emprendedoras del alumno. En España tenemos el ejemplo claro de la generación de entornos favorables que, en otros órdenes, están encaminados a la generación de espacios físico–temporales con el mismo objetivo −véase el caso de La Masía (Barça, FC), La Factoría (R.Madrid, CF), etc., –. Queda claro que en otras vertientes donde fluye el interés económico particular sí se incorporan los fondos necesarios para generar dichos contextos, ¿por qué no para el emprendimiento? Probablemente porque no tiene una clara y rápida reversión económica… pero, en fin, ese es otro problema.

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Figura 4. Modelo y facilitadores para la transmisión del espíritu emprendedor en el aula IMPLICACIONES EN Y PARA LA TRANSMISIÓN DEL ESPÍRITU EMPRENDEDOR EN EL AULA

ACTITUD DEL PROFESORADO

• ORGANIZAR CONOCIMIENTOS • GENERAR GRUPOS DE EMPRENDIMIENTO • AYUDAR A DESARROLLAR HABILIDADES SOCIALES

GENERACIÓN DE ENTORNOS FAVORABLES

• DIVERSIFICAR LAS FUENTES FORMATIVAS • UTILIZAR RECURSOS AUDIOVISUALES • GENERAR SIMULACIONES

• PREDISPOSICIÓN • EMPATÍA NO RESTRICTIVA • ACEPTACIÓN DE LA AMBIGÜEDAD • FOMENTO DEL CONTRASTE • ATENCIÓN A LA DIVERSIDAD • HUMOR e IRONÍA • EJERCITAR LA SIMULACIÓN • APLICACIÓN TECS. INVEST.

TÉCNICAS RECURSOS O HERRAMIENTAS

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La gestión del conocimiento en las relaciones entre universidad y empresa1

José Luis Solleiro

Resumen A partir de un estudio previo basado en el análisis de centros de investigación de Brasil, Chile y México y una revisión amplia de las mejores prácticas reportadas en la literatura, se presenta en este artículo, de carácter analítico, una serie de recomendaciones relacionadas con un sistema de buenas prácticas de gestión y comercialización del conocimiento en las relaciones entre Universidad y Empresa. Entre otros aspectos, se incluye un marco conceptual que permite identificar las funciones asociadas a las dimensiones que determinan la gestión y comercialización de conocimiento la gestión, así como un conjunto de planteamientos relacionados con una adecuada gestión de la propiedad intelectual, como un proceso clave para que las instituciones avancen en la construcción de capacidades de transferencia de tecnología. En términos de las buenas prácticas, las universidades deben contar con una oferta tecnológica actualizada periódicamente con base en sus fortalezas científicas y técnicas y en los requerimientos de clientes potenciales. Palabras clave: Gestión del conocimiento, comercialización del conocimiento, propiedad intelectual, transferencia de tecnología, innovación.

Este artículo es resultado parcial de un proyecto de investigación auspiciado por el Programa de Apoyo a Proyectos de Investigación e Innovación Tecnológica (PAPIIT) de la UNAM. 1

Revista Informe de Investigaciones Educativas, Vol. XXVII, Nº 1; año 2013. Págs. 39-64. ISSN: 1316–0648. Depósito legal Pp. 198504DF11. José Luis Solleiro. ARTÍCULOS

José Luis Solleiro

Introducción

Knowledge managment in the university–industry relationships

José Luis Solleiro

Abstract From a previous study based on the analysis of research centers in Brazil, Chile and Mexico , and a comprehensive review of best practices reported in the literature, a number of related recommendations presented in this analytical article, a system of best management practices and marketing knowledge in relations between academia and industry . Among other things, a conceptual framework to identify the functions associated with the dimensions that determine the management, as well as a set of approaches related to the proper management of intellectual property as a key process for institutions to move ahead with building included technology transfer capabilities. In terms of good practices, universities must have a regularly updated based on their scientific and technical strengths and requirements of technology of their potential customers . Keywords: knowledge management, knowledge marketing, intellectual property (IP), technological transfer, innovation.

Revista Informe de Investigaciones Educativas, Vol. XXVII, Nº 1; año 2013. Págs. 39-64. ISSN: 1316– 0648. Depósito legal Pp. 198504DF11. José Luis Solleiro. ARTÍCULOS

Sin pretender evaluar detalladamente las capacidades de las universidades latinoamericanas para transferir tecnologías, a partir de la experiencia del autor puede concluirse que éstas son aún incipientes. Si tomamos como marco de referencia las buenas prácticas identificadas en países desarrollados (OECD, 2003), los siguientes serían los rasgos comunes de la mayoría de las instituciones de nuestra región: • Las capacidades de investigación son aún pequeñas y localizadas en pocos temas, fundamentalmente porque en estas instituciones la prioridad ha sido la docencia. • Existe muy poca experiencia en vinculación con clientes externos y no se cuenta con estructuras específicas para vinculación con el sector productivo basada en la prestación de servicios técnicos e investigación. • La vinculación con el entorno se basa principalmente en mecanismos académicos tradicionales y se nota una marcada orientación hacia dentro en las instituciones, lo cual denota falta de apertura a la cooperación con la industria. • Se cuenta con políticas básicas, pero no hay evidencia de que se fomente con claridad la participación de los académicos en proyectos con la industria. • Se le asigna poca importancia a los aspectos económicos de la vinculación, lo cual limita la efectividad de este tipo de incentivos. • Es notable el bajo nivel que se otorga a la oferta de servicios. • En las instituciones se busca estar bien informado, pero no se manejan técnicas estructuradas de vigilancia tecnológica que se traduzcan en oportunidades de colaboración con la industria.

• Los proyectos de investigación parten de iniciativas de académicos y se da muy poca importancia a las relaciones con el sector privado. • Se da muy poca importancia a las colaboraciones tecnológicas internacionales más allá de los mecanismos de intercambio académico • Hay sistemas de estímulos, pero estos no tienen una relación directa con la transferencia de tecnología. • Se da muy poca atención a asuntos de propiedad intelectual relacionados con la generación, protección y licenciamiento de tecnologías resultantes del trabajo de los académicos. Ante esta situación, queda claro que hay que avanzar en la identificación de buenas prácticas de gestión y comercialización del conocimiento y evaluar la viabilidad de su adopción por las universidades. Dicha adopción depende en gran medida de la capacitación de especialistas en gestión, con componentes teóricos y prácticos adaptados a la realidad institucional y empresarial de cada región. En este artículo se presenta una serie de recomendaciones relacionadas con un sistema de buenas prácticas de gestión y comercialización del conocimiento, la cual deriva del estudio realizado por el autor basado en el análisis de centros de investigación de Brasil, Chile y México (Solleiro, 2009) y una revisión amplia de las mejores prácticas reportadas en la literatura (Solleiro y Terán, 2012).

La gestión y comercialización del conocimiento y la innovación En esta sección se presenta el marco conceptual que permite identificar las funciones asociadas a las dimensiones que determinan la gestión y comercialización del conocimien-

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to, de acuerdo con el estudio de Solleiro et al. (2009).

para la conformación y gestión del capital intelectual (Solleiro, 2011).

Gestión del conocimiento

La gestión del conocimiento y la del capital intelectual son procesos complementarios. La primera “se centra en la organización y gestión de las organizaciones creativas, haciéndolas más eficaces y flexibles” (Grindley y Sullivan, 2001: 135). La gestión del capital intelectual se centra en la extracción de valor del conocimiento, lo cual requiere, en primer lugar, que las instituciones alineen internamente sus procesos de generación de conocimiento con su visión y estrategia para impactar el entorno socioeconómico en el que operan (Solleiro, 2011) a través de la comercialización de los conocimientos resultantes de sus actividades. Por ello es fundamental que la comunidad de las universidades asuma la importancia de la aplicación de sus conocimientos como elemento integral de la estrategia de desarrollo de su institución y de financiamiento de sus actividades sustantivas.

El conocimiento es una forma de alto valor de la información que está lista para ser aplicada a decisiones y acciones (Davenport y De Long, 1998). Esta definición otorga un valioso carácter operativo al conocimiento en tanto lo asume como dinámico. Desde esta perspectiva, el conocimiento es un “estado” que sólo se alcanza en tanto es útil a las decisiones, y que al dejar de serlo vuelve a “degradarse” en información. Muchas opiniones coinciden en que el conocimiento irrumpe como concepto operativo porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo, desde su superabundancia, “filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del negocio. Estamos convencidos de que las universidades pueden apoyar a las comunidades empresariales en su entorno para que avancen en la gestión del conocimiento. La gestión del conocimiento ha sido definida como “...el proceso constante para capturar la experiencia colectiva de una empresa” (Hibbard, 1997); Fearnley y Horder (1997) la definen como la utilización colectiva de conocimiento, experiencia y competencias disponibles interna y externamente para atender requerimientos de la organización en cualquier momento y lugar. Así, el conocimiento representa el recurso estratégico de más valor en la organización. La gestión del conocimiento tiene perspectivas tácticas y operativas relativas a la planeación, implantación, operación y supervisión de todas las actividades y programas relacionados con los conocimientos requeridos

Así, la gestión del conocimiento contempla no sólo definir la forma en la que se adquiere y comparte la información y el conocimiento dentro de la organización sino también cómo se difunde al exterior (Ver Tabla 1).

Tabla 1. Diferencias entre un proyecto de gestión del conocimiento y uno de gestión de la información Gestión del conocimiento Gestión de la información El objetivo enfatiza el valor agregado para los El objetivo enfatiza la accesibilidad y los meusuarios canismos de entrega de la información Apoya la mejora operativa y la innovación

Apoya las operaciones existentes

Agrega valor a los contenidos al filtrar, sintetizar, Entrega contenidos existentes con poco valor interpretar y pulir agregado Usualmente requiere contribuciones y retroa- Enfatiza la transferencia unidireccional de limentación continua del usuario información Enfoque balanceado en aspectos tecnológicos Fuerte enfoque tecnológico y culturales al crear impactos La variedad de insumos al sistema hace que Asume que la captura y difusión de información los sistemas automáticos sean insuficientes para pueden automatizarse capturar los procesos

Fuente: Adaptada a partir de Davenport et al. (1998).

Por otra parte, cabe mencionar que, de acuerdo con Accenture (2007), para asegurar el éxito de una implantación de gestión del conocimiento en una organización es necesario que vaya acompañada de los siguientes factores y procesos: • Planeación: vincular la estrategia de GC con la estrategia institucional para que se convierta en un valor claro. • Procesos: los procesos de GC deben estar integrados con los procesos institucionales. • Colaboración: conseguir involucramiento y compromiso de las diferentes áreas de la organización en las fases de generación y aplicación del conocimiento e integrar los procesos de GC con su cultura. • Hay que gestionar el conocimiento como un cambio organizativo, aplicando planes, liderazgo, facilitadores y compromiso colectivo.

• Hay que contemplar el proyecto de GC con un enfoque integral de la organización, revisando las experiencias históricas y proyectando el futuro deseado. • Hay que incentivar y supervisar el uso de los procesos de GC. • Tomar en cuenta que la gente tarda en aceptar los procesos de GC, por lo que el proyecto de introducción debe tener un horizonte de mediano plazo. • Dadas las dificultades para su introducción, hay que crear la necesidad en los colaboradores. • La implantación de procesos de GC requiere soporte tecnológico con plataformas ya existentes o nuevas. • Medición: para alcanzar los resultados deseados, es importante vincular indicadores de medición con incentivos y objetivos (Accenture, 2007).

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Algunas acciones a considerar antes de la implantación de un sistema de gestión del conocimiento son (Accenture, 2007): • Crear la cultura en la que el conocimiento pueda fluir libremente • Incluir la GC en las evaluaciones del personal. • Incluir referencias al proceso de GC en los procesos de comunicación. • Requerir el uso del sistema de GC en los cursos de formación. • Reconocer e incentivar el uso y las aportaciones de los empleados al sistema de GC. • Decidir la estrategia de implantación del sistema de GC. • Identificar el tipo de conocimiento que aporta valor. • Establecer los sistemas de seguridad para evitar fugas de conocimiento: passwords, clasificación de conocimiento (de acceso libre o restringido) y manejo de bases de datos. • Hacer accesible el conocimiento relavante para todos los que lo requieran para la ejecución de sus actividades. • Manejar la resistencia al cambio generando incentivos. • Medir el uso y los resultados del sistema de GC. • Asegurar el liderazgo y el apoyo del equipo de dirección, dando ejemplo. • Ser paciente: la GC es una forma de gestionar, no una acción a corto plazo Para que las funciones destinadas a la GC se implanten en un centro de investigación es necesario contar con el respaldo de las autoridades y de un presupuesto específico. El análisis costo–beneficio deberá realizarse periódicamente y será posible observar que,

en la medida en que se adquiere mayor experiencia en su manejo, se harán más evidentes los beneficios de su aplicación; finalmente, su eficiencia deberá ser evaluada por su impacto dentro y fuera de la organización, especialmente en lo que se refiere al desarrollo de negocios y de capital cliente. Hacia dentro de las universidades visitadas, es importante la definición de una política que regule la interrelación y las obligaciones de los actores involucrados pues ésta brindará mayor seguridad a las acciones y servirá de guía para definir procedimientos de generación, protección y difusión del conocimiento. Por otra parte, un subsistema de captación de ideas, apoyado en un esquema de incentivos que promueva la creatividad y la inventiva, permitirá la captación de nuevo conocimiento con posibilidades de ser explotado en el marco de nuevos proyectos, ya sea para la educación o para la difusión, o bien, idealmente, para la captación de recursos financieros y/o materiales. El manejo de la información y el resultado del conocimiento valioso para un centro, requiere la selección adecuada de las fuentes de adquisición, un buen proceso de clasificación y almacenamiento y, finalmente, la difusión selectiva de la información, con la aspiración de que el personal objetivo domine su uso. Es de especial relevancia contar con la infraestructura y herramientas para el análisis de la información, como los sistemas de minería de datos y textos, y manejadores de bases de datos ágiles que permitan la obtención de distintas vistas y gráficos con distintos niveles jerárquicos a efectos de trazar mapas de tendencias, redes de colaboración y otras representaciones que facilitarán la toma de decisiones.

La identificación de activos intelectuales comercializables deberá apoyarse en un proceso de difusión interna que cree conciencia sobre la importancia de los mismos para la institución y debe regirse por su carácter estratégico o crítico, que contribuya a crear o incrementar una ventaja competitiva. Esto exige la aplicación rigurosa de métodos ágiles para la protección de activos sujetos de registro de propiedad intelectual. Otro elemento de impacto en la GC es el proceso de evaluación del desempeño del personal y de la difusión pertinente de sus resultados, lo que debe incluir un esquema de retroalimentación dirigida. Este es un punto crítico, ya que el sistema de estímulos al personal incide directamente en la motivación de los recursos humanos y, si no está adaptado a la organización, puede inhibir la creatividad o el acto de compartir la información y la generación de nuevo conocimiento explícito. Las universidades deben tener incentivos claros para los académicos que se involucran en la transferencia de conocimientos al sector productivo. Difundir el conocimiento y participar en foros académicos y empresariales promueve la difusión de la universidad. La colaboración de actores externos en reuniones sobre proyectos estratégicos y toma de decisiones, así como la participación del personal en eventos externos permite no sólo llevar ideas con pares y organismos de gobierno, sino que además habilita la llegada de información nueva al mismo centro. Por ello es aconsejable que los departamentos académicos cuenten con consejos asesores externos (no gobiernan, sólo aconsejan) y que los profesores participen en grupos asesores de empresas y asociaciones empresariales.

Finalmente, el resultado de la GC también tiene una importante presencia en el desarrollo de negocios y la formación de capital cliente, ya que permite, entre otras cosas, conocer la satisfacción de este durante y al final de cada proyecto, los tiempos y la calidad de respuesta que tiene el centro para atender demandas específicas del mercado en que participa, y brinda información precisa de la oferta de servicios que permiten armar un portafolio adecuado a la posición que tiene y que pretende la dirección del centro de investigación.

Identificación de activos intelectuales comercializables La identificación de activos intelectuales permite vislumbrar los conocimientos susceptibles de explotación económica y los elementos que son fuente de valor para su transferencia. Entre los elementos que agregan valor destacan: • Patentes y otros títulos de propiedad intelectual. • Información técnica propietaria (notas de laboratorio, bitácoras, manuales no publicados, planes de proyecto, presentaciones gerenciales, compendios de información publicada) que sea pertinente para la tecnología a ser comercializada. • Gente (individuos seleccionados que pueden acompañar temporal o definitivamente a la tecnología cuando ésta es transferida). • Equipo y materiales de I+D (modelos, prototipos de investigación, muestras de prueba). • Instalaciones especiales (plantas piloto, instalaciones de seguridad, etc.). • Software especializado. • Representaciones y garantías. • Clientes (transferencia de cuentas comerciales o listas de clientes)

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• Proveedores de insumos o equipo especializado. • Contratos externos (con fuentes de recursos para I+D, compromisos de terceras partes, etc.) • Licencias externas (permisos de operación, aprobaciones gubernamentales, y otras licencias críticas para la libertad de operación comercial) • Mecanismos de combate a la invasión de la propiedad intelectual. • Servicios de I+D y consultoría. • Servicios de apoyo para cumplir regulaciones. Se define un activo intelectual como “la posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizativa, relaciones con clientes y destrezas profesionales que proporcionan una ventaja competitiva en el mercado que posee un valor de cambio” (Solleiro et al., 2009).

Gestión de la propiedad intelectual La adecuada gestión de la propiedad intelectual (GPI) es un proceso clave para que las instituciones avancen en la construcción de capacidades de transferencia de tecnología. “La GPI es un conjunto fundamental de conceptos, métodos y procesos diseñados específicamente para alinear las propiedades intelectuales de la institución con sus estrategias y objetivos” (Sullivan, 2001). La GPI implica ejecutar un conjunto de actividades planificadas y estratégicas que permitirá a las universidades: • Incidir deliberadamente en acciones generadoras de valor, tanto a partir de tecnologías existentes como de desarrollos propios.

• Asegurar la traducción de sus derechos de propiedad intelectual en activos intelectuales que pasarán a formar parte de su patrimonio tecnológico que a su vez podrá traducirse en ingresos propios. Los elementos que conforman la gestión de la propiedad de las universidades parten de su política de propiedad intelectual y son: • Promoción de la creatividad y la inventiva para que paulatinamente se genere un portafolio de invenciones que puedan licenciarse a empresas. • Selección y administración de proyectos. La información de patentes debe ser usada para diseñar los proyectos de desarrollo tecnológico de las instituciones, a efectos de evitar la invasión de derechos de terceros y, al mismo tiempo, tomar dicha información como guía para reconocer aspectos críticos del desarrollo. • Inteligencia tecnológica competitiva para identificar los elementos del entorno que representan oportunidades o amenazas para las actividades de innovación de las universidades. • Protección de invenciones • Uso de información de dominio público para evitar la repetición de trabajo. • Valuación de activos intangibles para conocer el precio aproximado de las tecnologías que han de ser comercializadas. • Licenciamiento hacia dentro y hacia fuera para contar con los contratos adecuados • Auditoria de la propiedad intelectual para reconocer todo aquello que deba ser protegido. • Vigilancia de su patrimonio intelectual para reaccionar ante posible infringimiento de derechos por parte de terceros.

Auditoría de la propiedad intelectual Ch’ang y Yastreboff (2003) han propuesto un sencillo cuestionario para los directivos de empresas de conocimiento, de manera que puedan identificar si requieren mejorar su gestión de la propiedad intelectual. El cuestionario se presenta en el Cuadro 1. Sus autores sugieren que, si más de cuatro preguntas son

respondidas negativamente, debe hacerse un diagnóstico más detallado para, a partir de él, elaborar un programa de desarrollo de capacidades de gestión en esta materia.

Cuadro 1. Cuestionario de evaluación de la gestión de la propiedad intelectual (adaptado de Ch’ang y Yastreboff, 2003)

• ¿Sabe usted qué propiedad intelectual posee su institución? • ¿Está plenamente seguro de que todos los conocimientos que se usan en su institución le pertenecen o de que tiene el derecho legal de usarlos para cualquier aplicación que convenga a sus intereses? • ¿Se contempla en el presupuesto de su institución una dotación de recursos para registrar y mantener su propiedad intelectual? • ¿Cuenta con mecanismos formales para identificar los conocimientos que requieren protección por su importancia técnica y potencial comercial? • ¿Ha realizado alguna vez una revisión completa de los activos intelectuales que posee o usa su institución? • ¿Tiene un inventario o registro de sus activos intelectuales? • ¿Está adecuadamente identificada y protegida toda la propiedad intelectual desarrollada o adquirida por su institución? • ¿Sus activos intelectuales son considerados por su institución tanto desde el punto de vista legal como el comercial? • ¿Sabe usted qué porcentaje representan sus activos intelectuales respecto de los activos totales de la institución? • ¿Conoce usted el valor aproximado de los activos intelectuales de su institución? • ¿Incluye activos intelectuales en sus informes financieros? • ¿Comunica a la comunidad interesada en su institución el valor de sus activos intelectuales? • ¿El personal de la institución entiende el papel de los activos intelectuales para generar ingresos y beneficios para la institución? Fuente: Adaptado de Ch’ang, S.y Yastreboff, M. (2003), Discover your invisible advantage, Les Nouvelles, March 2003, pp. 32–37.

José Luis Solleiro

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Administración de Proyectos (AP) Las unidades de investigación suelen organizarse a través de proyectos en los que se precisan objetivos, metas y tiempos de realización. Todo proyecto se realiza en un contexto de recursos humanos, físicos y monetarios limitados, por lo que su gestión consiste en asegurar la eficacia en el cumplimiento de los objetivos y la eficiencia en cuanto al uso de esos recursos.

Así, podemos decir que la AP es, en sí misma, una función de vital importancia para el éxito de la gestión del conocimiento, y tiene como principal característica la transversalidad respecto al resto de las funciones que realiza la universidad. En este sentido, se debe definir políticas que sirvan de guía para formular adecuadamente los proyectos, evaluar sus avances e incorporar exitosamente sus resultados. En la Tabla 2 se especifican, además de las actividades involucradas con la AP, las herramientas con las cuales se llevan a cabo.

Tabla 2. Características de la administración de proyectos tecnológicos • •

• • • • •

Actividades Establecer un procedimiento normalizado de formulación, evaluación y aprobación de proyectos. Integrar el mejor equipo humano posible para que la ejecución de los proyectos sea eficiente y que haya una alta probabilidad de logro de sus objetivos. Documentar los proyectos en curso (objetivos, alcance, costos, participantes, resultados esperados, etc.). Evaluar los resultados alcanzados vs. los comprometidos. Identificar posibles fuentes de financiamiento. Identificar la compatibilidad de los proyectos en curso con las áreas tecnológicas y las oportunidades de mercado prioritarias. Identificar la mejor ruta posible para transferir los resultados al usuario o cliente.

• • • • • • • •

Herramientas Metodologías de selección de proyectos Vigilancia tecnológica Integración de cartera de proyectos Seguimiento y control: diagrama de Gantt, ruta crítica, uso de software especializado Manejo de grupos interdisciplinarios e interinstitucionales Negociación y manejo de conflictos Análisis técnico, económico y financiero Evaluación de resultados y transferencia de tecnología

Fuente: Solleiro (2006). “Manual de gestión tecnológica”. [Documento de trabajo]. México: CamBiotec.

Una de las metodologías de vanguardia para la gestión de proyectos es el marco lógico, el cual fundamenta la planificación en una cascada de objetivos que parte de los estratégicos para llegar al nivel de actividades concretas, generando una coherencia vertical. El análisis causa–efecto entre los diferentes niveles de objetivos garantiza su alineación estratégica. Parte importante es que indica una métrica de desempeño, al implicar el desarrollo de indicadores para todos los niveles, lo cual facilitará la evaluación, seguimiento y control de planes, programas y proyectos.

Los documentos integrarán una memoria de aprendizaje que garantice que se transfiera al usuario del desarrollo tecnológico el cúmulo de conocimientos completo y pertinente para su asimilación. También servirá para el registro de experiencias a partir de las cuales la organización tenga una mayor capacidad de ejecución de nuevos proyectos.

Las columnas del cuadro de marco lógico permiten alcanzar una lógica horizontal que facilita la administración en todos los niveles de decisión: la primera describe la lógica causal de los diferentes niveles de objetivos (del estratégico al de las actividades tecnológicas específicas); la segunda identifica los indicadores de desempeño para cada nivel de objetivos; la tercera establece el proceso, eventos, personas y fuentes de información que se requerirán para generar los datos que permitan verificar el logro de objetivos, de acuerdo con los indicadores específicos; la cuarta describe las condiciones de las que depende la implementación del proyecto estratégico, el proyecto tecnológico y las actividades, para que sean exitosos, junto con los diferentes niveles de riesgo (ver Tabla 3). Por otra parte, la documentación es parte indispensable de la AP, pues permite la generación y el acopio de la información necesaria para la operación, mantenimiento y comprensión cabal de las actividades del proyecto, así como de sus costos y resultados, lo cual será un aspecto clave para facilitar la transferencia de las tecnologías desarrolladas en la universidad.

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Condiciones para la ejecución del proyecto tecnológico. Eventos amenazantes Marco institucional

Condiciones y riesgos para el diseño y ejecución Arreglos institucionales

Factores de éxito para realización de actividades específicas

Personas, eventos, procesos y fuentes de datos para verificar cumplimiento de objetivos: mediciones, encuestas y datos sobre hechos

Sistema de supervisión y control para la ejecución del proyecto Medición de desempeño

Personas, eventos, procesos y fuentes de datos para el diseño de actividades concretas y su seguimiento.

Indicadores reconocidos de valor económico y social

Impacto esperado Logros técnicos verificables Valor, beneficio y retorno sobre la inversión en el proyecto tecnológico

Indicadores de desempeño técnico: Rendimiento, calidad, duración, etc.

Presupuesto por actividad Recursos requeridos para realizar las actividades Indicadores para verificar avance

Objetivo tecnológico El cambio necesario para lograr el objetivo estratégico

Resultados esperados: entregables del proyecto tecnológico Lo que debe lograrse para que se cumpla el cambio deseado

Actividades tecnológicas concretas (proyectos) El conjunto de acciones necesarias para generar los resultados entregables

La Sociedad de Profesionales de Inteligencia Competitiva (SCIP) define la Inteligencia Competitiva (CI) como “un proceso sistemático y ético para la recopilación, el análisis y la gestión de la información externa que pueda afectar los planes, las decisiones y las operaciones de las empresas” (Saayman, et al., 2008). En cuanto al proceso de inteligencia tecnológica, hay coincidencia entre los autores en

y Castañón, 2008; Escorsa y Maspons, 2004; Rodríguez y Escorsa, 1998; Dou, et.al. 2007): • Identificación de un objetivo que conduzca los esfuerzos de vigilancia • Determinación de las fuentes de información • Establecimiento de estrategia de búsqueda • Recuperación de la información • Análisis • Difusión.

Gráfica 1. Esquema del proceso de vigilancia tecnológica Opinión, estrategia y preguntas de los responsables de la toma de decisiones (instituciones, empresas, responsables políticos)

Análisis de las fuentes de información

Fuente: Elaboración propia.

Riesgos relacionados con el impacto estratégico. Elementos del entorno Sistema de evaluación de impacto socioeconómico. Información estadística, encuesta Objetivo estratégico Objetivo superior al que debe contribuirse

Premisas importantes y riesgos Medios de verificación de cumplimiento Indicadores objetivamente verificables Resumen de objetivos/ actividades

Tabla 3. La Matriz de Marco Lógico para proyectos tecnológicos

Mapeo de conocimientos e inteligencia señalar que incluye, al menos, las siguientes fases (ver Gráfica 1) (Castañón, 1996; Solleiro competitiva

Estrategias para la recopilación de información

Gestión de la información

Plataforma de trabajo cooperativo Procesos para crear conocimiento accionable

Recomendaciones a los responsables de la toma de decisiones

Análisis de información y comprensión del análisis DAFO

Expertos

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Integración de una cartera de servicios La cartera de servicios tecnológicos especializados busca definir la forma en la que se conforma la oferta de valor (relación entre las necesidades de los clientes versus capacidades tecnológicas de las universidades). De acuerdo con la World Association of Industrial and Technological Research Organizations (WAITRO, 1996), existen diversas prácticas relacionadas con el manejo de la cartera de servicios que favorecen un desempeño adecuado en ellos. Por un lado, se identifica que la experiencia muestra que es mejor tener una cartera reducida de servicios especializados que una diversidad excesiva. El análisis de la demanda es la mejor forma de determinar el tipo de servicios a ser ofrecidos, privilegiando los de mayor valor agregado que le generen más ingresos y prestigio a la institución. Es importante tener sistemas internos de control de calidad, pero más lo es tener mecanismos formales para recibir la retroalimentación del cliente. En este orden de ideas, se ha comprobado que es mejor identificar y buscar la aplicación de tecnologías apropiadas a la necesidad del usuario que desarrollar tecnologías completamente nuevas. Los centros que buscan atender a las empresas pequeñas y medianas deben contemplar una cartera de servicios tecnológicos como pruebas, diseminación de información y consultoría, por encima de los de investigación. En cambio, cuando se busca atender a clientes más grandes y más desarrollados tecnológicamente es mejor concentrar la cartera en investigación aplicada y desarrollo experimental que se realicen por pedido.

En términos de buenas prácticas, es importante que las universidades cuenten con una oferta tecnológica actualizada periódicamente con base en sus fortalezas científicas y técnicas y en los requerimientos de clientes potenciales. Para esto último es importante que las oficinas de vinculación y las divisiones académicas realicen análisis de demanda local y regional y que estén a la expectativa de los requerimientos de la industria. Esta actividad implica preguntar directamente a clientes potenciales y obtener información valiosa que sea capturada en el sistema CRM (Customer Relationship Management). En materia de promoción de su oferta tecnológica, es aconsejable que las universidades realicen diversas actividades que van desde el desarrollo de seminarios industriales, organización de visitas de empresas a las instalaciones del centro, pertenencia y colaboración de investigadores y funcionarios con asociaciones industriales locales, regionales e internacionales. En cuanto al establecimiento de precios, es importante que la universidad adopte procedimientos documentados para estimarlos, incluyendo el cálculo de las horas del personal directamente involucrado, lo que corresponde al gasto administrativo, así como el uso de la infraestructura. Este mecanismo debe contemplar también la situación de mercado (clientes y competidores) de manera que los precios por los servicios no se disparen de forma tal que se ahuyente a los posibles demandantes. Los centros exitosos suelen realizar acciones de capacitación en temas particulares solicitados por los clientes y relacionados con su área de especialidad. Esta es una actividad muy importante para la universidad, pues permite detectar nuevas oportunidades de

negocio, además de que los clientes pueden conocer más sobre la experiencia tecnológica de la organización y con esto fomentar la confianza y favorecer la demanda de nuevos productos y proyectos.

Transferencia de resultados de investigación La transferencia de resultados determina la forma de definir los activos intelectuales susceptibles de ser transferidos, el mecanismo de búsqueda y acercamiento a los clientes, la organización interna para llevar a cabo las transferencias, y el desarrollo y seguimiento de contratos. La transferencia de tecnología se realiza de varias maneras, ya sea a través de la comunicación oral, de la transferencia física de un resultado de investigación tangible o del licenciamiento de la propiedad intelectual. Así entendida, la transferencia de tecnología es, para Parker y Zilberman, “cualquier proceso por el cual el conocimiento básico, la información y las innovaciones se trasladan de una universidad, instituto o de un laboratorio gubernamental hacia un individuo o empresas en los sectores privados y semi– privados” (Parker y Zilberman, 1993, p. 89). Así, en este contexto específico, entendemos la transferencia de tecnología como el proceso caracterizado por el paso de conocimientos generados por la universidad a una empresa, de manera que ésta pueda innovar y ampliar su capacidad tecnológica, posibilitándosele obtener una ventaja competitiva en el mercado. En sentido amplio, la transferencia de tecnología incluye: Actividades de prestación de servicios: a) servicios tecnológicos: análisis, ensayos,

calibraciones, mediciones, informes técnicos, certificación de conformidad, pruebas y verificaciones, consultorías tecnológicas y otros; b) servicios de capacitación: cursos in company, pláticas y capacitación, otros; c) servicios de información: búsquedas en bases de datos nacionales e internacionales, búsquedas en bancos de patentes, información tecnológica en general; d) proyectos de I+D: investigación básica, investigación aplicada, desarrollo experimental y otros; e) proyectos de incubadoras de empresas. Transferencia de conocimientos por medio del licenciamiento de títulos de propiedad intelectual: patentes, software y otros, y de la transferencia de conocimientos no protegidos (know–how) a empresas ya consolidadas en el mercado (establecidas independientemente o en incubadoras de empresas y parques tecnológicos).

Transferencia a través de la creación de empresas start–ups Evaluación y motivación al personal La evaluación y motivación al personal busca conocer la forma en la que se evalúa y retribuye el desempeño del personal, en general, y en específico, cómo se estimula y premia la generación de soluciones tecnológicas y la consecución de nuevos clientes. Las universidades deben contar con un marco institucional que establezca claramente los estímulos a sus académicos por la participación en proyectos contratados generadores de ingresos propios, así como en las regalías por licenciamiento. Una universidad no puede crear conocimiento sin individuos (Nonaka & Takeuchi, 1995), por lo tanto, si hablamos de gestionar

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el conocimiento, se debería dejar de pensar en términos de control y hacerlo en términos de liderazgo, facilitación y comunicación. A medida que las organizaciones crecen, cobra más importancia incentivar y motivar a los recursos humanos para que codifiquen su conocimiento y experiencias, y convertirlo así en activos intelectuales susceptibles de transferencia a clientes externos. Ésta es una cuestión que debe ser abordada en las universidades para sensibilizar a su personal sobre la importancia que tiene generar ingresos propios a partir del conocimiento. Hay una positiva correlación entre el uso de incentivos basados en trabajo en equipo y la investigación aplicada. La dirección del recurso humano en una organización de conocimiento demanda condiciones específicas para trabajo cooperativo, un ambiente organizacional determinado, una definición clara de esfuerzos dedicados a la investigación básica, a la formación de recursos, a la investigación aplicada y a la comercialización de conocimientos, así como una recompensa acorde con cada tipo de responsabilidad.

Desarrollo de negocios y formación de capital cliente De acuerdo con Edvinsson y Malone (1997), el capital intelectual es un conjunto de elementos como conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales, que posee una organización y que le dan una ventaja competitiva en el mercado.

El capital cliente (capital clientela o capital relacional) está constituido por la información relacionada con los clientes pasados, actuales y futuros de la institución y, por supuesto, incluye las relaciones que mantiene a lo largo de la cadena de valor, las cuales son de importancia esencial para su valor2. También están comprendidos aspectos como las marcas, imagen, prestigio y visibilidad social. Edvinsson (1998) dice que el capital cliente es la probabilidad de que nuestros clientes sigan trabajando con nosotros. El hecho que determina que los clientes sigan trabajando para nosotros es el grado o capacidad con que cuenta la institución para proporcionarle al cliente lo que quiere, en el momento justo, el tiempo correcto y al mejor precio, de tal forma que con nuestro producto o servicio también se le proporcione solución a sus problemas y quede satisfecho. Es así como la relación con los clientes hace que el capital intelectual se convierta en beneficio y rentabilidad. Por ello es fundamental que las universidades, a través de sus departamentos de vinculación o sus oficinas de transferencia de conocimientos, cuenten con un grupo de desarrollo de negocios que se haga cargo de la planeación estratégica y la alerta de mercado. Los jefes de proyecto deben apoyar estas actividades, pero su responsabilidad debe relacionarse con aspectos de calidad técnica. Las necesidades de los clientes deben identificarse combinando la experiencia del personal académico con la organización de reuniones regulares con grupos industriales. También, como se ha mencionado, debe planificarse

2. Muchos productos y servicios que han sido lanzados al mercado, a pesar de que cuentan con una buena calidad en su elaboración y han sido innovadores, además de que sus dueños se han esforzado en demostrar sus ventajas y han proporcionado las mayores facilidades para adquirirlo, no han podido venderse, pues el mercado no los acepta. Sin la aceptación del mercado, la generación de valor no dará lugar a beneficios para la empresa.

un conjunto de actividades para crear conciencia en la comunidad empresarial sobre la oferta de servicios y tecnologías (emisión de boletines, seminarios industriales, visitas industriales, visitas a empresas, pertenencia a asociaciones industriales). La determinación de precios debe estar guiada por el mercado y no por costos internos inflados mediante la aplicación de tasas para la cobertura de indirectos. Por supuesto que es necesario controlar los costos, pero el cliente se inclinará por un precio de mercado. En cuanto al precio de las licencias sobre activos intelectuales, propios de las relaciones de transferencia tecnológica, es importante abordar la valuación de los intangibles comprometidos en la licencia. La experiencia muestra que los premios y estímulos por el desarrollo de negocios son efectivos en este tipo de organizaciones, donde en muchos de los casos el enfoque principal está relacionado con la generación y difusión de conocimiento, así como la formación de recursos humanos.

Construcción de redes Es aconsejable para las universidades desarrollar redes con otros proveedores de tecnología, intercambiando personal con otras universidades y centros de investigación (clases, seminarios, estancias temporales), apoyando la pertenencia a asociaciones profesionales e industriales, organizando conferencias e incorporando expertos externos a proyectos específicos. También es fundamental reforzar redes en la industria, para mejorar la comprensión de sus necesidades y establecer relaciones duraderas a través de la participación mutua en

comités asesores, organización de seminarios, capacitar personal de las empresas en técnicas específicas, participar en exposiciones de la industria e integrar miembros de ella en los consejos directivos de los centros.

Innovación, emprendedurismo y creación de empresas Las instituciones de investigación tecnológica más fuertes afirman que la creación de empresas spin–off constituye una vía de importancia creciente para traducir resultados de investigación en productos y servicios comercializables.

La política institucional de vinculación Una política es la concatenación de actividades, decisiones o de medidas coherentes por lo menos en su intención, y tomadas principalmente por los actores del sistema político–administrativo de un país o sistema institucional con la finalidad de resolver un problema colectivo. Estas decisiones dan lugar a actos formalizados, de naturaleza más o menos coercitiva, con el fin de modificar el comportamiento de grupos que conforman objetivos de actuación, los cuales se encuentran supuestamente en el origen del problema por resolver. Las políticas son estrategias, derivadas de los procesos de toma de decisiones frente a determinados problemas públicos. Debidamente formuladas, contendrán una descripción de la condición de estado deseada y del conjunto de los instrumentos con los que se buscará alcanzar sus metas. Una política puede implicar regulación, distribución de diversos tipos de recursos (incentivos o subsidios, en efectivo o en especie, presentes o futuros, libres o condicionados), intervención redistributiva directa, o dejar en libertad de toma de decisiones a los ciudadanos.

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Una política se presenta bajo la forma de un conjunto de prácticas y normas que emanan de uno o varios actores públicos. Hemos observado que un inhibidor de las actividades de transferencia de conocimiento de las universidades al sector productivo es precisamente la ausencia de políticas institucionales adecuadas.

En el caso de las políticas institucionales de vinculación y transferencia de conocimientos al sector productivo, es común encontrar que las mismas descansan en los pilares ilustrados en la Tabla 4.

Tabla 4. Las políticas institucionales necesarias para la comercialización de conocimientos Elemento de política Política de vinculación con el sector productivo Manejo de ingresos extraordinarios Pagos adicionales a académicos participantes en proyectos Evaluación académica de la participación de profesores en proyectos de vinculación Participación de estudiantes en proyectos vinculados con sectores externos

Manejo de conflictos de interés

Propiedad intelectual y secreto industrial

Documento (s) de soporte (por ejemplo: un reglamento, lineamientos, etc.) Un pronunciamiento explícito sobre la legitimidad de las actividades de colaboración con la industria. Pueden ser acuerdos de la rectoría, plan rector o bien un reglamento interno de vinculación y transferencia de tecnología Reglamento de ingresos extraordinarios, acuerdo sobre distribución de recursos económicos derivados de actividades de vinculación y transferencia de tecnología. Reglamento de ingresos extraordinarios, reglas internas para pago de compensaciones a académicos, normas para reparto de remanentes distribuibles. Declaración sobre actividades reconocidas para promoción y ascenso en la carrera académica, esquemas de puntaje reconocido por solución de problemas del sector privado, comisiones evaluadoras especiales. Reglamento sobre las aportaciones intelectuales de alumnos, normas para tratar la propiedad intelectual de estudiantes, acuerdos sobre distribución de beneficios económicos con estudiantes, reglas para el manejo de información confidencial en tesis, acuerdos para facilitar la graduación de estudiantes que desarrollan tecnología contratada. Reglamento interno sobre participación de académicos y funcionarios universitarios en actividades empresariales, normas sobre uso del tiempo contratado y un marco para la autorización de la participación en empresas. Manejo de la información confidencial por académicos, estudiantes y funcionarios, regulación de tiempos máximos para mantener el secreto sobre información de interés comercial y académico.

Los requisitos para concretar la transfe- para las organizaciones de investigación en rencia de tecnología de las universidades este contexto de transferencia son: al sector productivo • Contar con una masa crítica de investiEl concepto de transferencia de tecnología se relaciona con un proceso voluntario y activo para diseminar o adquirir nuevas experiencias o conocimientos con el fin de mejorar productos, servicios y procesos productivos de las empresas. Comúnmente, esta transferencia se realiza mediante acuerdos de naturaleza comercial, por lo que la tecnología es tratada como una mercancía. De acuerdo con la experiencia de instituciones universitarias y de investigación de países desarrollados, la comercialización de tecnología requiere un proceso complejo de análisis que comprende, entre otros, procesos de evaluación, estudios de patentabilidad y protección, valorización, evaluación tecnológica con especial énfasis en el mercado, en el análisis financiero y su rentabilidad, y en el estudio de las ventajas técnicas comerciales en relación a la tecnología existente. Las instituciones tienen que hacer cambios organizacionales importantes. En un estudio encargado por la Comisión Europea a Regions for Research en 2007 (Friis Konst, 2008), se concluyó que las condiciones mínimas para aumentar las posibilidades de transferencia de tecnología son la visión compartida, colaboración estrecha, compromiso para estimular el espíritu emprendedor en el ambiente de investigación la voluntad y apertura para cooperar con otras instituciones, la orientación a resultados y la disponibilidad de capital semilla.

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gaciones de alta calidad. Selectividad estratégica para estructurar la oferta de tecnologías. Un enfoque integrado para valorizar la investigación. Políticas e incentivos claros para motivar a los grupos de investigación. Creación de un clima propicio al emprendedor dentro del ambiente de investigación. Mecanismos diversos para favorecer el intercambio de información con la industria. Un marco legal favorable para la explotación de los resultados académicos. Desarrollo de instrumentos y redes para fortalecer la profesionalización. Proximidad entre investigadores, emprendedores y empresarios. Generación de oferta conjunta de conocimientos entre varias instituciones. Evidencias de transferencias exitosas previas Fortaleza de los mercados de capital de riesgo. Flexibilidad.

Asimismo, un estudio de buenas prácticas realizado por el autor del presente documento (ver Tabla 5) reveló que los factores de éxito

Fuente: Elaboración propia.

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Tabla 5. Las mejores prácticas para la gestión y comercialización de conocimientos

Mejores prácticas reportadas en la literatura

Recomendaciones para las universidades

Gestión del conocimiento Se cuenta con el convencimiento del personal de que el uso del sistema de GC agrega valor a las funciones internas. Se cuenta con mecanismos formales de promoción de la creatividad y la generación de ideas es fomentada, dando cauce a las mejores para que se traduzcan en nuevos productos o servicios. Las comunidades de práctica se administran flexiblemente e incluyen a participantes externos, notablemente personal de las empresas cliente. Se cuenta con mecanismos claros de generación de ideas innovadoras y con un procedimiento establecido para su análisis y apoyo. Los mecanismos de evaluación de desempeño se consideran clave para formar capital humano y son claros y bien difundidos entre todo el personal. El personal técnico del centro cuenta con apoyo de un área específica para interpretar la información derivada de estudios de minería de datos y textos. El intercambio de experiencias e información se realiza de manera interinstitucional. Se maneja una función explícita de contacto y colaboración con universidades, centros y laboratorios líderes y esto contribuye a formar una cultura de innovación.

Hay que reforzar la difusión del sistema de documentación de proyectos y trabajar para que los empleados perciban el beneficio de usarlo. Las comunidades de práctica deberían contar con participación de personas de las empresas cliente, aunque el liderazgo recaiga en investigadores propios. Debe incrementarse el intercambio de información con otras instituciones como universidades y empresas tecnológicamente sofisticadas. Hay que mejorar la familiaridad de los académicos con los sistemas de evaluación y recompensa de la universidad El flujo de conocimiento no debe centrarse exclusivamente en lo técnico y debe darse acceso a información sobre el entorno y sobre los objetivos estratégicos.

El impulso de alianzas con centros académicos de excelencia, otros institutos y empresas potenciaría las capacidades de las universidades. La universidad debe realizar inteligencia tecnológica competitiva y utilizarla para la planeación estratégica; es aconsejable que la aplique también a nivel de la definición de proyectos que logren mayor alineación con la prospectiva tecnológica del área específica. Es importante establecer métricas de desempeño en proyectos para que la evaluación final sea más objetiva y contribuya al aprendizaje

Formación de redes de colaboración

Se establecen reglas claras y formatos para el manejo de No debe hacerse equivalente el término conocimiento la información, particularmente la confidencial. al de capital intelectual, pues este último se refiere a Las instituciones definen, alinean y difunden sus estra- conocimiento que tenga valor para un cliente.

Para los proyectos de innovación es importante seguir una ruta de valorización que aumente la posibilidad de comercialización. Esto debe ser asesorado por el departamento de vinculación o la oficiana de transferencia de tecnología.

Se impulsan procesos de valorización del conocimiento basados en posicionamiento de mercado, evaluación de la competitividad de la solución técnica o del producto y protección de la propiedad intelectual en mercados que representan una oportunidad. Debe obtenerse capacitación en materia de valuación Se utilizan métodos de valuación de tecnología basados de tecnología y difundir los métodos entre los gerentes en el mercado y en el potencial de generación de ingresos. de proyecto.

Debe ponerse mayor atención al mercado, pues las universidades han tenido más experiencias de colaboración con instituciones públicas que con empresas.

Gestión de riesgos: evaluaciones externas y consecución de subsidios gubernamentales para proyectos de alta incertidumbre

Se genera conciencia en todos los empleados sobre el Es importante que el personal se sensibilice respecto valor del conocimiento y cómo se constituye un activo a conceptos de capital intelectual y tenga claro cuáles intelectual. son los elementos que generan valor al conocimiento.

tegias de formación de activos intelectuales

Administración de proyectos Aplicación de auditorías de innovación a los clientes para conocer sus capacidades e identificar los factores críticos de éxito en los proyectos. Se cuenta con mecanismos internos de priorización y selección de proyectos, usando criterios claros y decisiones colegiadas. Se busca un balance entre proyectos con un usuario definido y un plan de negocio, con proyectos que buscan innovaciones radicales con base en investigación fundamental con resultados a mediano plazo. Se desarrolla una cartera óptima de inversión balanceando proyectos de corto y largo plazos. La capacidad de ejecución de proyectos aumenta cuando se adopta un enfoque de alianzas. Los sistemas de medición del desempeño de proyectos deben ser posicionados como sistemas de aprendizaje que permitan a las personas y a los equipos entender cómo el rendimiento de su organización se puede mejorar. Equipos interdisciplinarios e interdepartamentales. de evaluación de proyectos

Es importante que la práctica de inteligencia tecnológica Los centros líderes mantienen redes de intercambio de y de negocios sea adoptada por niveles gerenciales e información con universidades y otros centros que hacen investigadores. que mantengan actualidad y puedan anticipar desarrollos La unidad de vinculación debe ofrecer servicios intede vanguardia. grales de inteligencia, no sólo basados en búsquedas Introducción de herramientas nuevas basadas en algorit- de patentes.

mos semánticos para facilitar el análisis de información. Existen nuevas herramientas de análisis de informaUso de sistemas de información para facilitar el diseño ción que pueden apoyar a los líderes de proyecto a “reutilizar” el conocimiento disponible. de soluciones creativas.

Fuerte interacción entre especialistas en manejo de in- La evaluación de la información estratégica debería formación y especialistas técnicos para generar reportes realizarse en conjunto con clientes, a efectos de identificar oportunidades y definir proyectos conjuntos. de inteligencia para uso interno y el de clientes

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Definición de cartera de servicios Se busca la generación de ingresos mediante servicios de alto margen, basados en un desempeño superior y diferenciado del centro. La cartera de servicios se actualiza en función de las capacidades existentes. Hay una estrategia de diversificación. Se realizan análisis de demanda revisando las cadenas de valor de procesos dominantes en la industria. Se hace una revisión periódica de las condiciones del mercado, incluyendo los precios de servicios competidores.

Las universidades cuentan con capacidades genéricas importantes que les permitirían diversificar su oferta de servicios, pero se requiere una estrategia de promoción. La diversificación de clientelas requiere un enfoque más proactivo y competitivo.

Se requiere fortalecer y ampliar las actividades de las unidades de vinculación, teniendo mayor protagonismo La transferencia de resultados es concebida desde la elaboración del plan de negocios y una unidad de desarrollo y participación con las áreas técnicas y en grupos de revisión de proyectos. de negocios acompaña el proyecto. Se construyen redes de promotores de transferencia de Es importante utilizar mecanismos diversos para propiciar la transferencia de conocimientos (licencias, tecnología y se buscan mercados globales. empresas conjuntas, empresas spin–off, intercambios Se busca también la construcción de redes y alianzas para tecnológicos, etc.). desarrollar y transferir tecnologías con universidades, Es importante tener procedimientos expeditos de otros centros y empresas. contratación con las empresas. La formación de empresas spin–off es un mecanismo Debe avanzarse en el uso de diferentes métodos para promovido por institutos avanzados. determinar el valor de la tecnología de las universidades. Motivación al personal

Se establece una articulación entre servicios de capacitación especializada, prestación de servicios, consultoría y asistencia técnica. Se generan unidades de negocio para oferta de servicios

Gestión de la propiedad intelectual Protección de las sus ventajas respecto a la competencia, tanto para el instituto como para sus clientes. La decisión sobre qué proteger debe responder a criterios de negocio y proceder a proteger sólo lo que es medular. Imagen de ser un organismo de investigación orientada a la aplicación Uso de las patentes para ganar dinero mediante licencias y generación de empresas spin–offs. Uso de patentes para la transferencia de los resultados científicos a la industria Evitar la violación de patentes de terceros Motivación a los empleados Monitoreo de los activos intelectuales del instituto y ejecución de acciones legales en caso de infringimiento por parte de terceros. Concientizar a los empleados con respecto a que la PI incluye títulos legales, pero también secretos industriales que protegen el know–how y el show–how

Transferencia de tecnología

Las universidades deben hacer mayor difusión sobre sus activos intelectuales para proyectar una imagen de institución innovadora y atraer la atención de clientes. Las patentes deben pasar por un proceso de valorización que apoye las negociaciones de licenciamiento. A veces es mejor dejar que el cliente se haga cargo de la propiedad intelectual, sobre todo por sus costos y complejidad. La unidad de vinculación debe involucrarse activamente en generar planes de negocio para el licenciamiento. La creación de alianzas y empresas spin–off puede ser un mecanismo efectivo para llevar al mercado las invenciones de la universidad. Debe prepararse paulatinamente a la unidad de vinculación para la defensa de la propiedad intelectual. Debe capacitarse a investigadores y líderes de proyecto en gestión de la propiedad intelectual en el sentido amplio del concepto. Debe reforzarse y difundirse el esquema de incentivos a la inventiva y la generación de soluciones innovadoras relevantes para clientes.

Es muy importante que las universidades definan el perfil de competencias científicas y técnicas que requiere Se cuenta con un proceso de planeación de las compepara cumplir sus objetivos de negocio de largo plazo. tencias requeridas para responder a las demandas de los clientes y a los retos futuros para que la investigación Los planes de carrera deben realizarse en función de esos perfiles. siga siendo relevante. Una política clara y explícita de promoción y recompensa Todo el personal debe compartir el mismo conocimiento para los empleados. sobre la forma en que se realizan las evaluaciones, la El personal cultiva relaciones con el sector empresarial, métrica de desempeño y el tipo de promociones y recompensas. pero también con el académico.

Es esencial entrenar a los empleados para trabajar más Debe capacitarse a todo el personal técnico para establecer equipos con profesionales de otras instituciones. allá de las fronteras del instituto. Se genera un ambiente para el trabajo en equipo, compartir información y el establecimiento de relaciones interorganizacionales. Se recompensa a los empleados que encuentran tecnologías relevantes en otros entornos

Desarrollo de negocios La estrategia de desarrollo de negocios del centro de investigación es generada en conjunto con sus clientes. El negocio se basa en el desarrollo de una propuesta de valor que apreciará el cliente. Se busca romper lazos de dependencia de clientes específicos con posición de poder. Due dilligence para seleccionar nuevos clientes y socios para proyectos Fuerte énfasis en asociaciones. Construcción planificada y sistemática de reputación basada en calidad y superioridad técnica. Función consolidada de relaciones públicas

Es fundamental el trabajo en el nivel de cultura organizacional, pues el modelo de negocio a partir de la investigación requiere que el personal asuma su potencial. La apertura a nuevas formas de colaboración es esencial para ampliar el capital cliente de las universidades. Las universidades deben difundir sus logros en comunidades más amplias para trascender los sectores de clientela tradicional. Debe darse mayor atención y prioridad a la función de relaciones públicas para que las universidades puedan aumentar sus redes de relaciones de alto nivel en el sector empresarial y en el gubernamental.

Fuente: Elaboración propia

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Gráfica 2. Las actividades de gestión de la propiedad intelectual a lo largo de una cadena de valorización del conocimiento

El desempeño de las organizaciones es producto y el reflejo de cómo actúan las personas que ponen en marcha las actividades. En América Latina hay mucho que avanzar en cuanto a la profesionalización en el ejercicio de las actividades de transferencia de tecnología. Es por ello necesario hacer un esfuerzo por documentar las experiencias y buenas prácticas, lo cual contribuirá a la profesionalización y a la construcción de una teoría latinoamericana de gestión de la transferencia de tecnología, adaptada a las condiciones de la región y sus instituciones.

Fuente: elaboración propia.

La adecuada gestión de la propiedad intelectual (GPI) es un proceso clave para que las instituciones avancen en la construcción de capacidades de transferencia de tecnología. Como se observa en la Gráfica 2, de acuerdo con la experiencia del autor y el estudio de caso de universidades brasileñas (Ritter dos Santos, 2006), las actividades relevantes de GPI se ejecutan desde la concepción misma de un proyecto y no se refieren solamente a la protección legal, sino a un amplio espectro de actuación sobre la cadena de valorización del conocimiento.

Conclusiones y reflexiones finales Introducir procesos efectivos de gestión del conocimiento con un enfoque de negocios es un imperativo para la actuación de la universidad en el mercado de tecnología. Esto involucra la preocupación por los resultados y un control de calidad de la investigación

dadas a conocer a la comunidad universitaria y estar bien articuladas con todos los niveles operacionales.

centrado en los usuarios del conocimiento; el manejo de la relación con clientes; y una estrategia de comercialización de servicios. Las experiencias exitosas en materia de mecanismos institucionales para la transferencia de tecnología revelan que uno de sus puntos fuertes ha sido la introducción de prácticas empresariales en la gestión para el efectivo alcance de sus objetivos en la interfaz universidad–empresa–gobierno. En este contexto las buenas prácticas de gestión presuponen un alto grado de profesionalización, principalmente para poder ligar adecuadamente la gestión del conocimiento con la del capital intelectual. Entre los factores organizacionales más importantes está la definición y la estabilidad de las políticas institucionales en el marco de la definición de la estrategia de vinculación con el sector productivo y el gobierno. No obstante, no basta que las políticas estén escritas en normativas, sino que deben ser

En cuanto a la estrategia de negocios, hay nichos aún inexplorados por las universidades, que podrían representar fuentes de ingresos adicionales al ampliar la cartera de servicios. Las opciones son múltiples y una gestión adecuada debe estar ligada a su explotación selectiva y sistemática, en función de las capacidades propias y de las demandas de los mercados. No podemos dejar de lado el papel del Estado. En todos los casos exitosos de países donde se ha impulsado la transferencia de tecnología de universidades a las empresas, la política pública ha sido decisiva para el progreso y consolidación de los mecanismos institucionales. Esta actuación pública no debe limitarse a la definición de leyes, pues ésta debe estar acompañada con acciones de formación de competencias, promoción y financiamiento de actividades cooperativas entre universidades, centros de I+D y empresas.

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INTEGRACIÓN DE LAS FUNCIONES ACADÉMICAS COMO BASE DEL EMPRENDIMIENTO UNIVERSITARIO

Zulay Tagliaferro, Nereida Pérez, Marcos Giménez

Resumen Las universidades han concebido su quehacer alrededor de tres funciones fundamentales: como son: la docencia, la investigación y la extensión. En este trabajo se parte de la premisa de que la extensión universitaria, por su naturaleza, representa el vínculo de las instituciones de educación universitaria con su entorno, y constituye una función básica y estratégica que permite el proceso de formación integral del estudiante, especialmente en el desarrollo de actitudes y habilidades para convivir y emprender. Con base en esa premisa, el modelo ideal para brindar respuestas a los requerimientos y cumplir su misión está sujeto a una mayor cohesión social y al fortalecimiento académico; y es a través de la integración de las funciones académicas que se puede generar, aplicar y difundir el conocimiento en beneficio de la sociedad. A lo interno de las universidades venezolanas desde hace varios años se recomienda la articulación de las funciones de docencia, investigación y extensión, como un marco de transformación académico. Desde las consideraciones anteriores, el tema, que se desarrolla bajo la modalidad de un ensayo-reflexivo, ha sido estructurado de la siguiente manera: en primer lugar, se abordan las funciones académicas desde el planteamiento de la siguiente interrogante: ¿una visión compleja, integral, integradora, coordinada, armonizada?; seguidamente, se presenta un recorrido por algunos aspectos conceptuales relacionados con el tema del emprendimiento, y finalmente se abordan aspectos relacionados con la “universidad emprendedora”. Palabras clave: funciones académicas, integración, emprendimiento.

Revista Informe de Investigaciones Educativas, Vol. XXVII, Nº 1; año 2013. Págs. 65-82. ISSN: 1316–0648. Depósito legal Pp. 198504DF11. Zulay Tagliaferro, Nereida Pérez, Marcos Giménez. ARTÍCULOS.

Zulay Tagliaferro, Nereida Pérez, Marcos Giménez

Introducción

INTEGRATION OF ACADEMIC FUNCTIONS AS A BASE OF ENTREPRENEURSHIP AT THE UNIVERSITY

Zulay Tagliaferro, Nereida Pérez, Marcos Giménez

Abstract Universities have designed their work around three basic functions such as: teaching, research and extension. This paper starts from the premise that the university extension by its nature represents the bond of universities with its surroundings, and its fundamental and strategic role in enabling the process of formation of the student, especially in developing attitudes and skills to live andentrepreneurship. Based on that premise, the ideal to provide responses to the requirements and fulfill its mission model is subject to greater social cohesion and strengthening the academic, and it is through the integration of academic functions that can generate, apply and disseminate knowledge for the benefit of society. Internally Venezuelan universities for several years recommended joint underlying the functions of teaching, research and extension, as a framework of academic transformation. From the foregoing, the theme to develop in the form of an essay - reflective, has been structured as follows: First, the academic functions from this approach are discussed in the following question: complex integral vision, integrated, coordinated, harmonized?, then, is presented a tour of some conceptual issues related to the topic of entrepreneurship and entrepreneurial university . Keywords: academic functions, integration, entrepreneurship.

La función de extensión universitaria, por su naturaleza, facilita la vinculación de las instituciones de educación universitaria con su entorno, por ser una función básica, integral, integradora y estratégica. Para cumplir con su misión social las universidades han procurado una mayor vinculación con la sociedad, y es a través de la integración de las funciones académicas docencia, investigación y extensión que se puede generar, aplicar y difundir el conocimiento, por lo que desde hace varios años se discute sobre la necesidad de un modelo que las integre, bajo la concepción de un currículum global que exprese en sus diferentes dimensiones el ser, hacer, conocer, convivir y emprender. Como punto de partida en el presente documento se analiza la importancia de la integración de las funciones académicas, como un marco de transformación académica para el fortalecimiento del emprendimiento desde las universidades, y para propiciar un modelo educativo pertinente, lo cual, a juicio de los autores del trabajo, requiere de una mayor cohesión con las políticas educativas y de desarrollo del Estado y con las diferentes organizaciones de la sociedad, a fin de de promover el emprendimiento para el desarrollo local y por ende la mejoría de la calidad de vida de la población, lo que se revertirá en un mejor desarrollo socio-productivo del país.

Lisandro Alvarado (UCLA), institución que abriga el quehacer académico y de gestión de los autores del trabajo. Es importante señalar que se destaca a lo largo del documento el rol del Núcleo de Autoridades de Extensión (NAEx), dadas sus acciones para darle a la extensión universitaria el justo reconocimiento como función integral e integradora, así como en plantear constantemente la necesidad de un modelo que integre las funciones universitarias. Por ello en el contenido de este ensayo se considera fundamental el papel que cumple la extensión universitaria no, sólo en la vinculación con la sociedad, sino en el fortalecimiento de la formación académica de los estudiantes, por lo que se asume la integración de las funciones académicas como base del emprendimiento universitario, visualizando dos formas de emprendimiento: la netamente socio-productiva y la social. En este sentido, en el proceso de argumentación, este ensayo reflexivo recoge la visión de diversos autores, nacionales e internacionales, para el abordaje del emprendimiento y su relación con el proceso educativo, y se exponen además algunas experiencias positivas de emprendimiento en la UCLA, universidad que promovido el desarrollo sustentable de la región larense.

Las funciones académicas ¿una visión compleja, integral, integradora, coorSeguidamente, se presenta un breve recorri- dinada o armonizada?

do por el camino del emprendimiento, dando respuesta a dos interrogantes: ¿Desde cuándo hablamos de emprendimiento? y ¿cómo se entiende el emprendimiento?, para finalmente desarrollar en enfoque de los autores acerca de la universidad emprendedora, donde se destaca el rol de la Universidad Centro Occidental

El modelo educativo de las instituciones de educación superior se puede representar a través de una ventana abierta (Ver figura 1), un punto de observación que debe integrar la participación del observador, buscar la reflexión, la recolección de información,

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que brinda espacios para manifestar inquietudes y formular interrogantes a objeto de que la realidad circule por sus aulas, espacios y relaciones, permitiendo que las partes, los elementos, valores y acciones se interconstituyan en pautas procesales de remodelación y avance de sus propias definiciones iniciales, en una búsqueda constante en toda dirección (Morín, 2006). Es importante resaltar que, aunque la discusión sobre las funciones académicas y su integración ha sido un tema en constante debate en el seno de las instituciones de educación universitaria, existen esfuerzos notables por la procura de esta integración, que puede ser simbolizada a través de un espiral en la que interactúan la universidad, las co-

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munidades, las empresas públicas y privadas, el gobierno, en una búsqueda constante de espacios de participación, que no se agotan y que se construyen bajo una visión coordinada y comprensiva de la realidad social, tal como se visualiza en la figura 1. Sobre esta espiral subyace un enfoque complejo y abierto de la universidad en el que se desarrolla la extensión universitaria, como función integral e integradora. Por ello, la comprensión de este enfoque refiere que: “El conocimiento es una aventura en espiral, su punto de partida no es un punto absoluto, sino histórico, y esa aventura carece de finalización, permanece siempre abierta y realiza círculos concéntricos permanentemente” (Morín, ob. cit: 23).

Figura 1. La Universidad como sistema complejo y abierto, y con desarrollo de la extensión universitaria para vincularse con el entorno como función integral e integradora

EMPRESA PRIVADA GOBIERNO

PARTICIPACIÓN DEL OBSERVADOR

FORMULAR INTERROGANTES

RECOLECCIÓN INFORMATIVA UNIVERSIDAD

COMUNIDAD

BÚSQUEDA CONSTANTE EN TODA DIRECCIÓN

Fuente: Elaboración propia.

ESPACIOS PARA MANIFESTAR INQUIETUDES

Tomando como base las consideraciones anteriores, podemos afirmar que la extensión universitaria es la función académica encargada de determinar las demandas del entorno, para que posteriormente la investigación atienda esas demandas a través de la generación del conocimiento y la tecnología, que a su vez se convertirán en las teorías y aplicaciones necesarias para fundamentar la docencia universitaria. En este sentido, se reafirma que la universidad, como institución social, tiene como misión atender las demandas de formación científica, tecnológica y humanística, y el compromiso social de generar conocimientos que contribuyan a satisfacer las necesidades de un mundo mejor que intenta caminar hacia un desarrollo sostenible con justicia y equidad social En este orden de ideas, la universidad latinoamericana debe enfocar sus actividades hacia la integración de sus funciones esenciales con calidad y pertinencia social, a través de la articulación de esfuerzos con el Estado y las diferentes organizaciones de la sociedad para el diseño, implementación y evaluación de políticas públicas que promuevan el desarrollo sostenible, el empoderamiento de las comunidades, la construcción de una ciudadanía responsable, el fortalecimiento de los sistemas productivos y el impulso al desarrollo tecnológico y de los procesos de innovación (XI Congreso Iberoamericano de Extensión Universitaria, Argentina 2011). Se trata de propiciar sinergias positivas brindando desarrollo académico, científico y tecnológico e

interactuando con el Estado y con los diferentes actores sociales y socioproductivos, anclados en necesidades reales, requisito fundamental para un desarrollo social sostenible. En atención a lo expuesto, es importante resaltar que las universidades latinoamericanas iniciaron en el siglo XX un conjunto de reformas sostenidas en la “misión social” de estas instituciones, entendida como la obligación de compartir la cultura y conocimientos con todos aquellos que no tienen acceso para hacerlo, sembrando así la justicia social. Ahora bien, la responsabilidad de promover y coordinar las acciones con este fin fue encomendada a la noble función de la extensión universitaria (Serna, 2007). En correspondencia con el “deber ser” de la misión social de las universidades, Blanco (2010) señala que las instituciones de educación universitaria deben trascender el alcance y significado de la misión, lo que implica ir mucho más allá de la gestión de programas y proyectos orientados al área social. De acuerdo con esta autora se hace necesario establecer un marco estratégico que oriente la acción conjunta de las tres funciones universitarias para el cumplimiento de la misión social1. De allí que la misión de la universidad debe articularse con la misión de la extensión universitaria, la cual debe ser entendida y asumida como una vocación de servicio de todo universitario; es una función académica a través de la cual se pone al servicio

1. Este planteamiento de Blanco (2010) constituye parte de las políticas y acciones del Núcleo de Autoridades de Extensión de la Universidades Venezolanas (NAEx), órgano asesor de la Oficina de Planificación del Sector Universitario y el Consejo Nacional de Universidades en materia de Extensión Universitaria. Al respecto el NAEx formuló en el año 2010 la Normativa General de Extensión Universitaria y en el año 2013 el Plan Estratégico Nacional de Extensión Universitaria cuyo lema es “Hacia la consolidación de la Extensión Universitaria, como función integral e integradora”.

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del colectivo o del entorno, la docencia y la investigación, no solo con el fin de estudiar los problemas sino también en la búsqueda de las soluciones, contribuyendo de esta manera con el desarrollo social de la nación. Por ello, la integración le otorga una mayor pertinencia social a la universidad para valorar en su justa dimensión los aportes de las funciones universitarias. No obstante, a pesar de este reconocimiento misional se ha planteado en diferentes contextos que en las universidades venezolanas la extensión ha dejado una deuda social de larga data debido a que su desarrollo ha sido muy heterogéneo. Las universidades autónomas cumplen con esta función a través de las escuelas o facultades, con dependencia de las acciones desde el nivel central y en las experimentales, y los proyectos o programas de extensión van fundamentalmente dirigidos a las áreas de desarrollo que están relacionados con la oferta académica de dichas instituciones (Blanco, ob. cit). A pesar de esta realidad, Jaspe (2010) expresa que se puede gestionar la extensión universitaria con políticas participativas, de forma que la comunidad universitaria asuma su compromiso ante la sociedad, mediante acciones interdisciplinarias e interfuncionales al servicio de las comunidades. De la misma manera, se ha discutido sobre la importancia de propiciar la inserción de las actividades y programas de la extensión universitaria en el currículum universitario, como parte del proceso de integración con las demás funciones universitarias, y se ha colocado en el debate la necesidad de crear comisiones conjuntas con las instancias de revisión curricular que solventen esta situación (Blanco, ob. cit). Cabe señalar que este tema se ha venido desarrollando con interés desde el año 1999, tal como lo señala Pérez

de Maza (2007), quien alude a los aportes de la Comisión Nacional de Currículum y del Núcleo de Autoridades de Extensión Universitaria (NAEx), destacando la consideración de esta función universitaria como acción social, lo que implica una revisión permanente de su concepto y usos, en el marco de una visión flexible, abierta y crítica que facilite su presencia y organicidad en el currículum. Esta investigadora, en alusión al papel del Núcleo en la organización de las Jornadas Nacionales de Inserción de la Extensión en el Currículo de las carreras, durante los años 2001 al 2003, y otros eventos como los congresos nacionales de extensión universitaria, destaca que se han generado lineamientos para operacionalizar la inserción tanto en las carreras de pregrado como en el postgrado, y las universidades nacionales han diseñado propuestas para la acreditación de la extensión universitaria, con énfasis en su vinculación con el perfil académico-profesional. En este mismo orden de ideas, Canelones (2010), al referir lineamientos de UNESCO, destaca la importancia de integrar la extensión universitaria como una estrategia curricular que facilita la formación integral del profesional y se convierte en una función catalizadora que valida la vinculación social entre las funciones académicas y la sociedad. Esta visión de la extensión universitaria como función integral e integradora ha ocupado en los últimos años la agenda del NAEx y se ha planteado de manera constante en sus reuniones ordinarias la necesidad de integración con la docencia y la investigación, de manera que la universidad coteje y valide el conocimiento que produce en y con las comunidades, propiciando un aprendizaje social en espacios donde el estudiante pueda confrontar lo aprendido con la realidad y

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los docentes puedan valorar la praxis de la investigación como un hecho social y colaborativo en armonía con los intereses académicos, las necesidades de las comunidades y los requerimientos científicos y tecnológicos de la sociedad. No cabe duda que estos planteamientos nos refieren que para lograr un modelo educativo acorde con las necesidades del entorno deben vincularse al currículum los resultados de investigaciones y los campos de aplicación de las mismas; un ejemplo de esto se ha propuesto en la Universidad de Yucatán (México) en el plan de desarrollo institucional 2010-2020, cuya agenda incluye la actualización del modelo educativo y académico, que promueve socializar la educación para la formación integral y resalta la necesidad de construir lineamientos centrados en el aprendizaje, con una educación basada en competencias, flexibilidad, innovación, responsabilidad social universitaria e internacionalización (Canto, 2010). De manera similar, algunas universidades venezolanas han desplegado en sus planes de acción propuestas para la formación integral Tal es el caso de la Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado (UCLA), institución en la cual se desempeñan quienes suscriben este trabajo. El compromiso social de esta universidad con la región donde está ubicada, el estado Lara, se sustenta en diseños curriculares integrales y flexibles, centrados en el estudiante y en su modelo educativo (Gaceta N° 135, 2012), donde se propone un “proceso instruccional que plantea la construcción y búsqueda constante y progresiva de conocimientos por medio de la articulación de la docencia con la investigación y la extensión” (p. 12).

En tal sentido, las universidades deben generar respuestas a los problemas perentorios, a través de una academia fortalecida fuera de los muros universitarios y con mayor cohesión social. Para ello es importante el diseño y desarrollo de estrategias y programas que se articulen con la sociedad, específicamente con el desarrollo local y bajo enfoques sustentables. Esto requiere de un currículum que englobe el ser, el hacer, el conocer, el convivir y el emprender, por lo que la creatividad, la innovación y el emprendimiento dentro y fuera del aula juega un rol fundamental , pues generan mecanismos de vinculación intra y extra universitarios para atender las necesidades existentes en ambos sectores.

Recorriendo el camino del emprendimiento El emprendimiento es uno de los principales motores que dinamizan las economías y que impulsan el desarrollo productivo. De allí que en las últimas décadas la promoción y consolidación de programas que promueven el emprendimiento se ha convertido en un objetivo central de las estrategias y políticas públicas para acelerar el progreso económico y social de las naciones, lo que contribuye, a juicio de los expertos, en la generación de empleos, la innovación, la difusión tecnológica y el desarrollo local. En el caso específico del país, los datos son significativos: según el Monitor Global de Emprendimiento (GEM, 2011), Venezuela es uno de los países con mayor vocación emprendedora en el mundo. Para enero de 2012, 15,4% de la población se encontraba sumergida en nuevas iniciativas, 67% percibía que tenía las capacidades para emprender y 83,1% de la población creía que emprender era una buena opción (Obregón, 2012).

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Estas cifras están en correspondencia con diferentes formas de emprender un negocio, destacándose el papel que juegan las dificultades económicas, las iniciativas familiares y el deseo de la autonomía laboral. No obstante, es poco lo que se reporta en cuanto al papel que desempeñan las universidades en el desarrollo de capacidades emprendedoras. ¿Desde cuándo hablamos de emprendimiento en el mundo? Si se revisa la evolución del emprendimiento a lo largo de la historia de la humanidad, se puede observar que en cualquier cultura y en cualquier momento existen evidencias de la capacidad creadora del hombre para producir y transmitir este conocimiento; así, por ejemplo, la utilización del fuego surgió como un mecanismo para mejorar condiciones de vida ante la inclemencia del ambiente, el hombre en su evolución le dio diversidad a su utilización. A partir de la creación de la rueda, que surge como un elemento rudimentario, se evolucionó a diversas aplicaciones de movimiento y desplazamiento para cubrir requerimientos de la humanidad, con la incorporación en su elaboración de materiales diversos, pero siempre bajo el mismo concepto de utilidad. Con estos dos ejemplos se pone en evidencia que toda cultura tiene pruebas de su desarrollo y que el hombre ha procurado su propia evolución innovando y emprendiendo, sobre la base de lo preexistente, sobre la comprensión del universo y sobre la necesidad de producir, lo cual le ha dado a sus inventos un mayor o menor grado de relevancia, según el momento histórico de la Humanidad, lo que le imprime su capacidad emprendedora (Del Solar, ob. cit).

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En esta evolución se han reconocido diferentes movimientos, como la época de la Ilustración y la revolución industrial, que influyeron en la universidad de esas épocas en cuanto a la concepción del hombre a formar, reconociéndose el emprendimiento en las capacidades manuales y en las habilidades y destrezas para un oficio. Hoy día, el emprendimiento forma parte de un nuevo enfoque para concebir la formación y el desempeño del ciudadano en un mundo de cambios vertiginosos. ¿Cómo se entiende el emprendimiento? El emprendimiento, en su concepción teórica de origen occidental, tiene como punto de partida la perspectiva de lo empresarial y organizacional. Así, desde principios del siglo XVIII se introdujo el término entrepreneur de la mano del economista francés Richard Cantillon, para quien un emprendedor “compra productos a un precio determinado en el presente, los combina de forma acertada para obtener un nuevo producto y luego lo vende a precios inciertos en el futuro. No posee un retorno seguro y debe asumir los riesgos y la incertidumbre presentes en el mercado” (citado por Del Solar: 17). De esta definición se desprende que desde sus inicios el concepto estuvo asociado con el espíritu de aventura, con aquellos que se aventuran hacia la conquista de logros inciertos. No obstante, esta primera aproximación ha sido enriquecida a través del tiempo y en la actualidad la iniciativa emprendedora es considerada como aquella disposición a provocar cambios en uno mismo, la capacidad de aceptar y apoyar la innovación generado por agentes externos, aceptar el cambio, asumir la responsabilidad por las propias acciones (positivas o negativas), finalizar lo que se inicia,

definir una dirección, determinar objetivos y cumplirlos y, finalmente, tener motivación para conseguir el éxito (Comisión Europea, 2004). Según Vainrub (2009), para ser emprendedor se requiere ser líder, tener capacidad de adaptación a las exigencias y cambios del entorno con la idea de transformarlo y estar en permanente búsqueda de resultados. En tal sentido, el autor (2009a), en referencia a casos de emprendedores venezolanos que han sido exitosos, indica que estas situaciones de éxito no son comunes en el país, por lo que es necesario desarrollar el espíritu emprendedor del venezolano, canalizar el talento y la voluntad presente, por cuanto “la mera posesión de los recursos materiales no basta para que el país alcance el desarrollo económico y social. Se requiere sacar provecho a esos recursos y eso solo lo puede lograr el factor humano” (p. 30). En atención a lo planteado, el emprendimiento representa una necesidad del hombre de responder a requerimientos económicos, y resolver problemas o situaciones que se le presenten en el ámbito personal, familiar o colectivo. Sin embargo, no solo se considera la capacidad de crear un negocio o una respuesta interesante o innovadora ante el medio, en la búsqueda de mejorar en las condiciones productivas, sino que se agrega la capacidad de generar y aplicar conocimiento que permitan gestionar una innovación o respuesta creativa ante las situaciones de la vida cotidiana, que signifiquen un reto que supere los límites de lo cotidiano. Estos planteamientos conducen a reconocer dos formas de emprendimiento: 1. Emprendimiento productivo/económico: cuando la persona (s), institución u organización se propone un negocio

interesante o innovador con lo cual puede mejorar sus condiciones productivas. 2. Emprendimiento social: como una actividad propia del ser humano para superar dificultades, para lo que es necesario un conjunto de valores individuales y grupales para la ejecución de acciones concretas que permiten enfrentar la realidad. El término emprendimiento social se utiliza para denominar una amplia gama de actividades que van desde el trabajo comunitario, el voluntario y las organizaciones públicas, hasta aquellas empresas privadas, que, aun pudiendo tener beneficios, están enfocadas al cumplimiento de objetivos sociales. Es importante destacar que ambos enfoques, el emprendimiento social y el productivo, se conjugan para dar sentido a la misión social de las universidades. En efecto, existen iniciativas o proyectos que persiguen objetivos de orden social y que contribuyen a mejorar las condiciones de vida en general de determinados grupos al incorporarlos en actividades productivas. Esta potencialidad de la universidad, que apunta al reconocimiento de una universidad emprendedora, se sustenta en los fines de la educación y en la manera de cómo concebir el aprendizaje más allá del aula. En este sentido, resulta relevante evocar los cuatro pilares básicos de la educación (Delors, 1996) para comprender el aprendizaje como un proceso integral y que está unido a la misión de formar hombres y mujeres capaces de emprender en diferentes contextos y situaciones: Para cumplir el conjunto de las misiones que les son propias, la educación debe estructurarse en torno a cuatro aprendizajes fundamentales que en el transcurso de

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la vida serán para cada persona, en cierto sentido, los pilares del conocimiento: aprender a conocer, es decir, adquirir los instrumentos de la comprensión; aprender a hacer, para poder influir sobre el propio entorno; aprender a vivir juntos, para participar y cooperar con los demás en todas las actividades humanas; por último, aprender a ser, un proceso fundamental que recoge elementos de los tres anteriores. Por supuesto, estas cuatro vías del saber convergen en una sola, ya que hay entre ellas múltiples puntos de contacto, coincidencia e intercambio (p.91). De estos cuatro pilares de la educación se desprende el concepto de emprendibilidad, el cual fue motivo de reflexión en el Congreso Iberoamericano de Educación. Metas 2021: enseñar a emprender, celebrado en Argentina en el año 2010, donde se expuso lo siguiente: En el concepto de emprendibilidad se integran el “aprender a aprender” y el “aprender a convivir”. Esto significa que, en este mundo global y de cambios acelerados, los estudiantes deben ser capaces de asumir nuevos aprendizajes, con creatividad, espíritu crítico y rigor metodológico, como verdaderas oportunidades para dar respuestas auténticas a los problemas derivados de los procesos simultáneos y –a veces contradictorios- de inclusión y exclusión que inciden en el progreso de las sociedades (p.5-6). Por tanto, la universidad está llamada a la construcción de un curriculum flexible, abierto al entorno, que integre las funciones de docencia, investigación y extensión, y que favorezca en el estudiante el aprender a emprender en comunidad (Pérez de Maza, 2011). Asimismo debe procurar establecer alianzas

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y articular esfuerzos con los diferentes sectores de la sociedad para el diseño, ejecución y evaluación de estrategias que promuevan el desarrollo sustentable, la construcción de ciudadanía, el fortalecimiento de los sistemas productivos y el impulso al desarrollo tecnológico y de los procesos de innovación. En tal sentido, el compromiso de estas instituciones debe estar orientado a favorecer sinergias positivas con las comunidades, con el Estado y con instancias socioproductivas, anclados en objetivos comunes y necesidades reales, requisito fundamental para un desarrollo social sostenible.

como la responsabilidad, el compromiso, el optimismo y la perseverancia. Para los autores de este trabajo, el emprendimiento es inherente a las potencialidades de un aprendizaje dentro y fuera del aula. Lo que en el caso de las universidades está consustanciado con la integración de las funciones de docencia, investigación y extensión. A juicio de la investigadora Pérez de Maza (2011) esta integración supone “una reinterpretación del ser, el saber, el hacer, el convivir y el emprender, como fuerzas propias del es-

tudiante en formación, en el que se asume el proceso educativo como un proceso abierto e integral, para formar promotores de cambio social, en el que la Extensión Universitaria se apropia de su rol como función social de la universidad” (p. 521). De acuerdo con los aportes de esta autora, esta reinterpretación se visualiza en la Figura 2, donde se observa que el convivir y el emprender son dominios de la extensión universitaria.

¿Un emprendedor nace o se hace? Resolver esta interrogante puede ser un asunto polémico, por cuanto existen posiciones a favor de la existencia de cualidades y habilidades innatas en el individuo para emprender y otras perspectivas que apuntan a que el emprendimiento puede ser desarrollado con base en la aplicación de estrategias y recursos que favorezca el emprendimiento. Al respecto, Del Solar (ob. cit), señala que todos los individuos poseen un potencial de emprendimiento, algunos en mayor grado que otros, pero un potencial que puede ser desarrollado, lo cual dependerá de factores como: • • • •

Figura 2. Reinterpretación del ser, saber, hacer, convivir, emprender

SER SABER Curriculum

HACER

Formación Redes sociales Valores predominantes del entorno Políticas sociales para favorecer el emprendimiento

De acuerdo con diferentes autores, para poder educar desde el enfoque del emprendimiento se necesitan formar a las personas en habilidades como trabajo en equipo y colaboración, además de desarrollar valores

CONVIVIR

Extensión Universitaria

EMPRENDER SOCIEDAD

Fuente: Pérez de Maza, T. (2011).

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La universidad emprendedora Por largo tiempo el crecimiento económico y la generación de empleo fueron factores asociados a las grandes empresas, organizaciones que eran consideradas el lugar idóneo para obtener el trabajo ideal. No obstante, en la década de los 80 se empezó a demostrar que la generación de nuevos empleos se concentraba principalmente en las nuevas y pequeñas empresas. En el marco del proceso de globalización, la sociedad del conocimiento o sociedad de la información, el desarrollo descansa en la capacidad de cada país de participar en la creación y difusión de conocimientos y tecnologías. De allí surge la necesidad de fomentar la iniciativa emprendedora entre los jóvenes, quienes representan un factor clave en la economía del conocimiento. En tal sentido, desarrollar competencias emprendedoras puede contribuir a que estos jóvenes superen los obstáculos y adquieran confianza. Por tanto, un gran número de jóvenes podrían tener la oportunidad de ser autónomos e independientes al crear pequeñas empresas o trabajar en negocios familiares (Comisión de las Comunidades Europeas, 2001). Ante esta realidad, ¿cuál es el rol de las universidades? Las universidades adquieren una nueva orientación, universidades emprendedoras, definidas por Guerrero y Urbano (2011) como instituciones abiertas a la innovación y reorganización de todos sus niveles para promover la generación e identificación de oportunidades en todos los ámbitos (docencia, investigación, extensión, gestión) para dar respuestas a los cambios del entorno, ajustando su estructura organizativa y sistemas de gobierno, proporcionando

mecanismos de apoyo e incentivos para el desarrollo de iniciativas emprendedoras. Dentro de este marco, el desarrollo del espíritu emprendedor demanda repensar los modelos educativos utilizados hasta ahora, y cabría reflexionar sobre por qué hacerlo La realidad indica que desarrollar la iniciativa emprendedora reclama una nueva forma de relación de los estudiantes con el mundo, así mismo necesita de un docente identificado y comprometido con un proceso que involucre una auténtica disposición a la transformación del medio, que parte desde la autotransformación o la transformación de sí mismo (Del Solar, ob. cit). Pero estos cambios van mucho más allá de contenidos específicos, requieren además de la disposición vivencial del estudiante, una experiencia de perfeccionamiento y de acción, en disposición con el ejercicio reflexivo de sus prácticas habituales, que tenga como norte el desarrollo de sus propias capacidades de emprendimiento, lo cual le permita recuperar y/o profundizar el goce de la propia profesión. Se trata entonces de generar prácticas educativas que permitan, tanto a los estudiantes como a los docentes revisar su relación y comprensión del mundo. Dicho de otro modo, los contenidos carecen de importancia por sí mismos; estos adquieren relevancia en la medida que van siendo orientados en pos de una verdadera pedagogía de la reflexión y, por ende, facilitan una efectiva transformación de los sujetos participantes. Esta forma de entender la relación pedagógica, así como el sentido atribuido a la misma, posibilita a los estudiantes una forma de comprenderse a sí mismos como sujetos sociales, de tal modo que, junto con el perfec-

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cionamiento de su condición humana, puedan ver incrementadas sus posibilidades de inserción y realización en el ámbito laboral. Por tanto, ubicar al estudiante como protagonista y garante de su aprendizaje, brindándole la oportunidad de involucrarse en su proceso de aprendizaje no solo cognitivamente sino como sujeto con intereses, afectos, valores, es decir, considerado como un todo, representa la oportunidad de renovar y repensar esquemas de formación en correspondencia con los ejes fundamentales de la educación propuestos por Delors (1996) ante la UNESCO (1997): a) Aprender a conocer; b) aprender a hacer; c) aprender a vivir juntos, aprender a vivir con los demás; y d) aprender a ser. Sin embargo, tampoco pueden intentarse reformas sin considerar que el sistema educativo no puede marchar en solitario, y que, por el contrario, debe conectarse cada vez más con otros entes potenciales para el desarrollo social, a pesar de que pueda afrontar las dificultades de establecer nuevas alianzas con grupos con los que hasta ahora no habían tenido mucha relación en el pasado (como los padres, la comunidad, el gobierno, las universidades, etc.). De acuerdo con lo expresado por Fullan (2002a), en las sociedades complejas resulta imprescindible; que los sistemas desarrollen su capacidad de aprendizaje; para lograrlo es fundamental que estén conectadas con el medio. En efecto, la velocidad, impacto e intensidad de los cambios en las últimas décadas han exigido de las personas y las organizaciones ser adaptables a la realidad que los rodea. Por tanto, el gran desafío está en desarrollar la capacidad de proporcionar respuestas rápidas y crear una disposición colectiva hacia la

comprensión de las responsabilidades sobre condiciones adversas y oportunidades futuras. Dentro de este contexto, la integración es una ardua tarea que demanda superar con capacidad emprendedora e innovadora aspectos tales como: 1. Presupuesto insuficiente para las universidades 2. Labor independiente e individualista de las tres funciones académicas. 3. Sistema de incentivos que privilegian la docencia e investigación. 4. Ausencia de modelos académicos que integren las tres funciones. En efecto, para dar respuestas a esta problemática las instituciones de educación universitaria deben demostrar mayor cohesión social y fortalecimiento académico; para lograrlo es importante el diseño y desarrollo de estrategias que permitan superar las dependencias financieras de los recursos provenientes del Estado y, al mismo tiempo, brindar respuestas a las demandas de la sociedad. En este aspecto el emprendimiento juega un rol fundamental pues genera mecanismos de vinculación intra y extra universitarios al atender las necesidades existentes en ambos sectores.

La capacidad emprendedora de la UCLA En la Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado (UCLA) se han desarrollado importantes experiencias, reconocidas como emprendimientos de los docentes y estudiantes en ámbitos socialmente deprimidos o con carencias, las cuales son clara evidencia de la posibilidad que tienen las instituciones de educación universitaria de integrar la docencia (asignaturas prácticas) con la investigación (formulación de proyectos, transferencia de resultados) y la extensión (intercambio reci-

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proco del conocimiento con las comunidades y desarrollo del proyecto). Una de las experiencias es el caso de la Red de vigilancia epidemiológica para hipertensos y diabéticos, un proyecto de la Dirección de Extensión Universitaria de la UCLA que nació hace seis años, en el cual un grupo de adultos mayores del municipio Crespo del estado Lara, aprenden a vivir con sus enfermedades bajo una cultura de envejecimiento activo, combinando actividades de autogestión, recreativas, deportivas, culturales y formativas, con la participación de docentes y estudiantes de diversas facultades, quienes recrean el conocimiento y el aprendizaje con el emprendimiento en y con la comunidad. Otra experiencia de la UCLA que evidencia la integración de funciones para el desarrollo de emprendimiento es el proyecto de extensión universitaria titulado: Nutrición, base del desarrollo sustentable para el municipio Andrés Eloy Blanco del Estado Lara, ejecutado en zonas rurales dispersas con la participación de estudiantes cursantes de las carreras de Medicina y Enfermería, en el marco de las asignaturas de medicina integral en el medio rural y administración sanitaria y enfermería rural. Este proyecto además involucra a estudiantes de la Maestría Ovinos y Caprinos, del Decanato de Ciencias Veterinarias. Esta integración disciplinar ha favorecido la atención de comunidades rurales en situación de riesgo nutricional, no solo con actividades que mejoran las condiciones de alimentación de la comunidad, sino también mediante el desarrollo de propuestas socioproductivas para garantizar ciertos estándares de nutrición. Una de las propuestas socioproductivas de este proyecto está relacionada con la producción de cachamas (pez de agua dulce),

en lagunas controladas, en una comunidad rural de Sanare. Esta producción ha garantizado un ingreso económico a los pobladores de la zona, mediante la comercialización del producto, además de proporcionar cachamas de manera gratuita al comedor de la unidad educativa ubicada en la zona para el consumo de los escolares, una vez a la semana. Esta experiencia está siendo replicada a productores y habitantes de otras comunidades del municipio, lo que permitirá un mayor número de beneficiarios. Parte de las actividades realizadas en el marco del proyecto antes mencionado han sido publicadas, y ha quedado demostrado que el trabajo en equipo, la integración y participación comunitaria, promueven cambios en los estilos de vida de los habitantes y mejoras en la calidad de vida de las comunidades (Torres et al, 2008) Así mismo, desde esta Dirección de Extensión Universitaria de la UCLA se viene desarrollando un Diplomado en Gerencia Comunitaria, cuyo fin es fortalecer la organización comunitaria en el orden socioproductivo, y que representa una inversión social de la universidad con el país, al formar líderes comunitarios y generar propuestas de desarrollo local o micro emprendimientos locales, como parte del liderazgo compartido que se imprime a través de este diplomado. Por otra parte, el proyecto Emprendimiento como estrategia para promover el desarrollo económico y social en las comunidades es una práctica educativa de la UCLA que tiene como fin promover ideas e iniciativas de negocios que contribuyan al crecimiento y fortalecimiento del tejido empresarial local y nacional, además de la generación de empleo. En este proyecto se articulan diferentes actores, organizaciones

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sociales y agentes económicos, con el propósito de contribuir al desarrollo y crecimiento del capital social de la región larense. En resumen, el emprendimiento en la UCLA apunta al desarrollo de la creatividad y la innovación para brindar respuestas alternativas a situaciones planteadas en diferentes ámbitos de las relaciones humanas. Estas fortalezas de la UCLA radican en la visión de un currículum bajo el enfoque de competencias2 genéricas y específicas. En tal sentido, las competencias genéricas comprenden aquellos elementos que son compartidos por cualquier profesión, por tanto, pueden encontrarse en diferentes profesiones, tal es el caso de la capacidad para trabajar en equipo, innovación y desarrollo, desarrollar un pensamiento complejo, la sensibilidad ambiental y el espíritu emprendedor, entre otras. Por su parte, las competencias especificas están en armonía con el perfil profesional de cada carrera (Modelo Educativo de la UCLA, ob. cit). En efecto, este enfoque educativo ha supuesto para la UCLA un importante compromiso institucional para brindar a los estudiantes una formación caracterizada por la calidad, que proporcione al estudiante las competencias requeridas para incorporarse con éxito a un entorno laboral cada vez más complejo.

Reflexiones finales La sociedad del conocimiento y la información del siglo XXI ha multiplicado sus demandas y ha depositado su confianza en las instituciones de educación superior con respecto a sus contribuciones en el mundo

de la ciencia, la cultura y la producción (Lesourne, 1993). Por lo que esta realidad exige una mayor articulación entre los diferentes componentes del sistema educativo. Sin embargo, surgen retos y desafíos, se plantean interrogantes que permanecen en el tiempo; ¿cómo lograrlo a través de instituciones cuyo legado consiste en obedecer a lógicas que la diferencian de otros ámbitos sociales con los que se le exige que interactúe? En tiempos de cambios y transformaciones constantes se impone una nueva visión del proceso de formación. La sociedad actual demanda individuos comprometidos social y profesionalmente, abiertos en mente y cuerpo ante los nuevos conocimientos, para trascender como ciudadanos socialmente comprometidos con su medio. Ahora bien, si la sociedad está en plena metamorfosis, como refiere Fullan (2002), necesariamente lo están los sistemas de educación superior, lo cual genera la necesidad imperiosa de transformar los modelos educativos y gerenciales tradicionales. En tal sentido, las instituciones de educación universitaria deben trabajar en la búsqueda de la vinculación efectiva del sistema de educación con las necesidades de su entorno; esto permitirá la formación de un capital humano calificado, capaz de ser protagonista de los cambios económicos y sociales sobre los cimientos de una cultura emprendedora orientada al desarrollo social y productivo. En este proceso se hace necesaria la articulación con gobiernos y organismos locales, dispuestos a colaborar en el diseño y ejecución de políticas para el desarrollo local sustentable.

2. Véase el Informe Final-Proyecto Tunning América Latina 2004-2007 (Beneitone, Esquetine y otros, 2007).

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A pesar de que se indica que en Venezuela la oferta de programas de apoyo gubernamental para el emprendimiento es menor, si se compara con otros países de América Latina (GEM, 2011), se plantea que la población venezolana tiene una capacidad de reacción superior para enfrentar oportunidades de negocios, y es uno de los países que ha demostrado mayor interés en la incorporación de nuevas tecnologías, Se destaca asimismo que en el sistema educativo universitario la formación profesional y continua es una fortaleza. Al respecto, es importante destacar que en nuestro país se adelantan esfuerzos para la discusión y aprobación de la Ley de Emprendimiento, instrumento que, a juicio de los autores del trabajo, permitirá apoyar a los pequeños y medianos emprendedores. De igual forma, existen iniciativas alrededor de la creación del Instituto Nacional del Emprendimiento, que tendrá como objeto instrumentar, ejecutar y coordinar la política nacional de apoyo a micro, pequeñas y medianas empresas, impulsando su competitividad y proyección en los mercados nacional e internacional. En consecuencia, es necesario que las universidades continúen trabajando por la excelencia. En este orden de ideas, el mundo académico y el emprendedor deben integrarse para el desarrollo de investigación aplicada y la incubación de emprendimientos (Auletta, 2012). Es preciso, destinar esfuerzos hacia la consolidación de políticas de desarrollo y progreso, que permitan rescatar y multiplicar ese gran potencial emprendedor que hasta ahora no ha sido realmente aprovechado. De allí que la integración de las funciones académicas no puede ser postergada; la misma permitirá una relación intrauniversitaria conducente a la formación de estudiantes con

una visión más cercana a la realidad, con capacidad creativa e innovadora, emprendedores y una relación extrauniversitaria más oportuna, acorde a la realidad científica y/o humanística que conduzca a mejorar las condiciones de vida bajo un espíritu emprendedor.

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REFLEXIONES ACERCA DEL EMPRENDIMIENTO UNIVERSITARIO: EL CASO DE LA UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR

María Antonia Cervilla, Maribel Rodríguez de Pepe, Oscar González

Resumen Se trata de un estudio exploratorio de naturaleza cualitativa cuyo objetivo central es describir y analizar el proceso de fomento del emprendimiento en la Universidad Simón Bolívar (USB), utilizando como base para ello el “Modelo integral para el fomento del emprendedurismo en universidades”, propuesto por Arroyo y Van der Sjide (2008), el cual un constituye enfoque integral del proceso emprendedor. Con base en esta metodología, se identificaron los agentes involucrados en las actividades de fomento de emprendimiento y apoyo al desarrollo de empresas (FEyADE) en la USB, y su contribución al proceso, a fin de visualizar las brechas para proponer políticas e implementar mecanismos organizacionales que permitan obtener mejores resultados. A partir de la investigación preliminar, se observa que hay áreas clave dentro del modelo de FEyADE que no están siendo atendidas, que deben ser fortalecidas, bien a través de la realización de iniciativas y actividades a lo interno o bien mediante alianzas estratégicas, siendo muy importante que la USB establezca mecanismos amplios y participativos de aprendizaje e incentive la articulación y la cooperación con otros actores involucrados en los procesos de innovación y en la promoción de la actividad emprendedora, tanto a lo interno como a lo externo de la universidad.

Palabras clave: emprendimiento universitario, universidad emprendedora, creación de empresas, parques tecnológicos.

Revista Informe de Investigaciones Educativas, Vol. XXVII, Nº 1; año 2013. Págs. 83-100. ISSN: 1316– 0648. Depósito legal Pp. 198504DF11. María Antonia Cervilla, Oscar González, Maribel Rodríguez de Pepe ARTÍCULOS.

María Antonia Cervilla, Maribel Rodríguez de Pepe, Oscar González

Introducción

THOUGHTS ON UNIVERSITY ENTREPRENEURSHIP: THE CASE OF SIMON BOLIVAR UNIVERSITY

María Antonia Cervilla, Oscar González, Maribel Rodríguez de Pepe

Abstract This is a qualitative exploratory study whose main objective is to describe and analyze the process of promoting entrepreneurship in the USB using it as the basis for the “Integrated Model for the Development of Entrepreneurship in Universities” proposed by Arroyo and Van der Sjide (2008), where a holistic approach is the entrepreneurial process. Based on this methodology, we identified the officers involved in the activities to Entrepreneurship Encouragement and Business Development Support (EE&BDS) in the USB, and its contribution to the process, in order to visualize the gaps to propose policies and implement organizational mechanisms to obtain better results. From preliminary research, we find that there are areas within the model key EE&BDS that are not being met, which is important to strengthen, or through the implementation of initiatives and activities internally or through strategic alliances, being very important that the mechanisms established broad USB and participatory learning, promoting coordination and cooperation with other actors involved in innovation processes and the promotion of entrepreneurial activity, both internally and external to the university. Keywords: university entrepreneurship, university entrepreneurial, start-ups, technology parks.

La formación de emprendedores y el desarrollo de nuevas empresas se han convertido en un objetivo central para acelerar el progreso económico y social de los países y regiones. La promoción del emprendimiento comenzó a adquirir una relevancia particular en Europa a partir de la década de los noventa (Thurik y Wennekers, 2004) y la tendencia ha sido similar en otros países desarrollados tales como Japón, Canadá y los Estados Unidos. La región de América Latina no ha sido ajena a este proceso y también ha venido incorporando el fomento de nuevos emprendimientos y la promoción del espíritu empresarial en sus políticas de desarrollo empresarial, de educación y de formación profesional (Angelelli y Prats, 2005). Un reto para el caso de Venezuela en particular, y para Latinoamérica en general, es multiplicar la cantidad de emprendedores capaces de desarrollar nuevas empresas dinámicas con vocación y potencial de crecimiento y con posibilidades de generar fuentes de empleo sostenibles, que creen y distribuyan valor y beneficios a individuos, grupos, organizaciones y a la sociedad, y que contribuyan además a diversificar el tejido productivo. Si bien no existen recetas universales, ha sido ampliamente destacada la necesidad de implementar estrategias integrales de desarrollo emprendedor dirigidas a promover el cambio cultural y la formación de competencias para emprender; desarrollar una oferta de acompañamiento, asistencia técnica y fomento de redes entre emprendedores y empresarios con diferentes instituciones de apoyo; facilitar el acceso a los recursos; ampliar las bases sociales del proceso emprendedor, entre otros aspectos (Cervilla, 2010)

El fomento de la cultura emprendedora es un campo relativamente nuevo para la mayoría de las universidades del país, por lo que una de las finalidades de este artículo es propiciar una discusión sobre la necesidad de implementar buenas prácticas orientadas a promover la actividad emprendedora desde las instituciones de educación superior, entendiendo que el enfoque de la universidad emprendedora delinea un paradigma emergente en el cual estas instituciones están llamadas a desempeñar un papel clave en los procesos de innovación (Clark, 1998). El objetivo central del trabajo es describir y analizar el proceso de fomento del emprendimiento en la USB utilizando como base para ello el “Modelo integral para el fomento del emprendedurismo en universidades”, propuesto por Arroyo y Van der Sjide (2008), el cual un constituye un enfoque integral del proceso emprendedor que permite identificar a los actores que participan en el mismo así como su contribución, a fin de proponer políticas e implementar mecanismos organizacionales para su mejor funcionamiento. El modelo de FEyADE estudia la contribución de la universidad en la promoción del cambio cultural y en la formación de competencias para emprender, tanto al nivel de los estudios universitarios, el cual puede considerarse como un rol básico, como a través del desarrollo de una infraestructura de apoyo que permita desplegar actividades de preincubación y de incubación de empresas, como lo es, por ejemplo, un parque tecnológico. Es importante mencionar que este trabajo, orientado a identificar las capacidades y potencialidades en materia de promoción del emprendimiento de la USB, se inicia en el marco del curso “Gestión de programas de emprendimiento universitario”, promovido por

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COLUMBUS, cuyos objetivos centrales fueron: analizar las nuevas funciones de la universidad en la sociedad del conocimiento; aclarar los conceptos e implicaciones de la universidad emprendedora, y conocer los principios básicos y herramientas de implantación y gestión de un programa de emprendimiento universitario. La Universidad Simón Bolívar fue la única institución venezolana representada en el Programa, y contó con la participación de un equipo integrado por representantes del Decanato de Extensión, del Parque Tecnológico Sartenejas y por profesores de algunos departamentos académicos. En el artículo se presenta, en primer lugar, una breve revisión del marco conceptual sobre el emprendimiento universitario y los procesos de fomento del emprendimiento y el apoyo al desarrollo de empresas (FEyADE), para luego explicar el marco metodológico utilizado en la caracterización del proceso de emprendimiento de la USB, utilizando el modelo de FEyADE propuesto por Arroyo y Van der Sjide (2008), En la última sección se presentan las conclusiones generales del trabajo, centradas en aquellos aspectos que contribuyen a profundizar en el conocimiento del proceso de fomento de la cultura emprendedora en la USB y a reflexionar acerca de las oportunidades de mejora en dicho proceso. Asimismo, se exponen las limitaciones de la investigación realizada y se proponen algunas recomendaciones acerca de los mecanismos organizacionales a implementar para enfrentar con éxito los retos que implica el FEyADE en el ámbito universitario.

Marco Conceptual La universidad emprendedora Las universidades constituyen un instrumento importante de desarrollo económico y social en los ámbitos territorial, regional y nacional, y pueden desempeñar un papel clave en el fomento del emprendimiento. Pero para ello se requiere una transformación que las lleve a operar de una forma más emprendedora (Clark, 1998; Kirby, 2006). Las actividades sustantivas de las Instituciones de Educación Superior (IES) se han enfocado fundamentalmente en la docencia, la investigación y la extensión, las cuales generalmente se realizan de manera separada y especializada. La propuesta de la universidad emprendedora requiere de una mayor integración, interacción y dinamismo entre estos tres tipos de actividades sustantivas, de manera que se refuercen y potencien entre sí, para lo cual las IES deben trabajar en función de crear y/o fortalecer las articulaciones entre ellas. El término universidad emprendedora fue popularizado por Clark (1998), quien las define como aquellas que maximizan el potencial de comercialización de sus ideas y crean valor en la sociedad. Se trata de organizaciones que se insertan en su entorno al responder de manera coherente, estratégica y oportuna ante las exigencias del mismo, sin que ello signifique una amenaza para su misión académica tradicional. Desde esta perspectiva, la universidad emprendedora puede ser entendida como una organización flexible que interactúa con su entorno social y económico adaptándose a los cambios y buscando recursos adicionales de financiación (Clark, 2004). Si bien Clark realiza un análisis interno de la universidad, su enfoque coloca el énfasis en

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la orientación hacia el mercado sin profundizar en su papel como agente transformador de la sociedad, formadora de emprendedores y promotora del emprendimiento (Tarapuez et al, 2012).

respecto a la colaboración con las empresas, entre otros (Junquera et al, 2007).

Por su parte, Etzkowitz y Leydesdorff (1997) ven a la universidad emprendedora emergente como aquella que integra el desarrollo económico y social como una función adicional a la cual se ha denominado la “tercera misión de la universidad”, que implica desempeñar un papel más activo en la economía del conocimiento. Una universidad emprendedora se apoya sobre cuatro pilares fundamentales: liderazgo académico capaz de formular e implementar una visión estratégica; control jurídico sobre los recursos académicos, incluyendo instalaciones, equipos y la propiedad intelectual que resulte de la investigación realizada en el seno de la universidad; capacidad organizacional para transferir tecnología a través de diferentes vías, entre las que pueden mencionarse el patentamiento, el licenciamiento de tecnología y la incubación; y un espíritu emprendedor entre el cuerpo docente, estudiantes y empleados (Etzkowitz, 2000).

En América Latina son muchas las instituciones de educación superior que durante la última década han decidido afrontar los retos que implica fomentar una cultura emprendedora en el ámbito universitario siguiendo las buenas prácticas al nivel mundial para promover las actitudes y capacidades empresariales mediante la educación (Comisión Europea, 2004). En esta sección, nos referiremos a dos experiencias de programas de emprendimiento universitario que destacan en la región, tomando en consideración las características, lineamientos y estándares aplicados en los distintos modelos de enseñanza del emprendimiento y la implementación de estrategias integrales de desarrollo emprendedor

En este sentido, y asociada estrechamente al modelo de la “Triple Hélice”, (Etzkowitz et al, 2008), la noción de universidad emprendedora se ha utilizado para referirse al espectro de evoluciones a las que se han enfrentado las universidades en la última década, entre las que destacan aspectos como: una mayor implicación en el desarrollo socioeconómico; la gestión del conocimiento y de los derechos de propiedad intelectual (DPI); la institucionalización de actividades emprendedoras como, por ejemplo, la creación de empresas universitarias a partir de resultados de investigaciones realizadas en la universidad; el cambio de actitud en los académicos

Algunas experiencias de fomento del emprendimiento universitario en la región

La primera de ellas es el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), en México, institución que desde su fundación ha sido reconocida por su excelente formación universitaria y por haber sembrado una cultura emprendedora entre sus estudiantes y profesores. Para la creación de un ecosistema orientado al emprendimiento, el ITESM ha implementado un conjunto de estrategias, estructuras y procesos que abarcan desde los programas educativos y de apoyo tecnológico, hasta la infraestructura física, teniendo en cuenta diferentes públicos, como son: los estudiantes, los profesores, los empresarios, el sector social y los organismos públicos y privados. El Tecnológico ha avanzado en la conformación del ecosistema de emprendimiento, hasta el punto de contar con un Vicerrectorado de Emprendimiento y una red de incubadoras, a la que se le han sumado

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otros programas como: las aceleradoras de empresas, los fondos de capital, la Licenciatura en Creación y Desarrollo de Empresas, los parques tecnológicos, el Centro de Propiedad Intelectual y Transferencia Tecnológica y el Instituto para el Desarrollo Social Sostenible (González y López, 2012) La segunda experiencia escogida es la Universidad Metropolitana (UNIMET), pionera en Venezuela en el fomento a la actividad emprendedora en el ambiente universitario venezolano (Borjas y Marvez, 2006). Desde la inserción de la formación en capacidad emprendedora en la misión de la universidad a partir de 1995, se han desarrollado una serie de iniciativas y actividades de tipo académicas para el logro de este propósito que tienen como marco de referencia de su hacer el Programa de Estímulo y Desarrollo de la Capacidad Emprendedora (PECE), el cual se puso en marcha a partir del período lectivo 1999-2000. Su propósito fue organizar y ordenar las ideas y acciones que constituyen la base de la propuesta que integra la formación profesional y la capacidad emprendedora. El Programa consta de cuatro líneas de acción complementarias: sensibilización hacia el emprendimiento; desarrollo del espíritu emprendedor; servicio de atención al emprendedor, y promoción de la cultura emprendedora (Bello, 2006) En este contexto, las instituciones de educación superior alrededor del mundo han comenzado a establecer estrategias y políticas dirigidas a crear una cultura emprendedora en el ámbito universitario, para lo cual resulta crucial institucionalizar un proceso de fomento del emprendimiento y apoyo a la creación y desarrollo de empresas que involucre a diferentes agentes, estructuras e instrumentos (Arroyo y van der Sijde, 2008).

Un modelo de fomento del emprendimiento en las IES

María Antonia Cervilla, Maribel Rodríguez de Pepe, Oscar González

Figura 1. Proceso de Fomento del Emprendimiento y Apoyo al Desarrollo de Empresas (FEYADE)

La promoción del espíritu emprendedor entre los miembros de las instituciones de educación superior (IES) y el apoyo a la creación de empresas basadas en el conocimiento generado en las propias universidades se ha convertido en un gran desafío para estas, que están llamadas a cumplir lo que se ha denominado su “tercera misión”. Arroyo y Van der Sijde (2008) consideran que es necesario presentar un enfoque integral del proceso emprendedor donde se representen, por una parte, las distintas áreas que se deben promover para obtener un proceso integral y, por otra, las actividades que se tendrán que llevar a cabo dentro de cada una, teniendo en cuenta, además, los diferentes actores que participan en el mismo y sus relaciones. Estos autores proponen un modelo integrador para el proceso de fomento del emprendimiento universitario y el apoyo al desarrollo de empresas (FEyADE) en universidades emprendedoras en las que los parques tecnológicos juegan un papel esencial, que se centra en la promoción y desarrollo de cuatro áreas clave: i) fomento del emprendimiento; ii) apoyo al emprendedor; iii) apoyo a la creación de empresas, y iv) apoyo al crecimiento de empresas, las cuales reflejan las actividades y tareas que deben ser desarrolladas para la puesta en marcha del modelo propuesto, teniendo en cuenta tanto nuevos agentes como nuevos roles para los ya existentes.

Fuente: Arroyo y Van den Sijder (2008).

En la Figura 1 se esquematizan las cuatro etapas o áreas de atención mencionadas y las actividades implicadas en cada una de ellas. La primera, fomento del emprendimiento, se basa en la promoción de las actividades de sensibilización, investigación y docencia, con una visión integral que favorezca la interacción de la investigación y la docencia con las actividades de creación y desarrollo de empresas. Además, las acciones de sensibilización deben estar dirigidas no sólo a emprendedores sino a la comunidad universitaria en general, aunque los objetivos son diferentes para cada grupo. Cabe señalar que el éxito de esta etapa es una condición necesaria pero no suficiente para el éxito del modelo en su conjunto.

rante el proceso de planificación de su futura empresa y desarrollo del modelo y plan de negocio. Tales actividades son: búsqueda de oportunidades, que contempla la investigación de mercados y el observatorio de resultados de investigación; la tutoría y asesoría para el plan de negocio, y la realización de programas específicos dirigidos a atender a diferentes tipos de emprendedores y modelos de negocio. Estas actividades de preincubación resultan de gran importancia para que los emprendedores logren una comprensión más clara acerca de todas las acciones necesarias para concebir un negocio factible en torno a una idea innovadora a partir de la percepción de una oportunidad para la creación de valor.

La segunda etapa es el apoyo a emprendedores, que integra las actividades que deben ser llevadas a cabo para ofrecerles apoyo du-

El apoyo a la creación de empresas, tercera etapa del modelo, abarca todas aquellas actividades de apoyo a la nueva empresa du-

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rante su creación y adaptación al mercado. Su objetivo es el seguimiento de la iniciativa empresarial durante un periodo en el que se considera es altamente vulnerable, el cual se estima está alrededor de los tres años, duración promedio de la fase de incubación de empresas en las incubadoras de negocio de muchos parques tecnológicos (Cassin, 2004). Además de los servicios de incubación, esta etapa contempla la realización de actividades dirigidas a facilitar a los emprendedores el acceso a financiamiento y a redes de socios, clientes o proveedores.

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los primeros años de vida y el apoyo para su crecimiento y consolidación, hasta el soporte para el establecimiento de redes de I+D+i, a través del acceso a laboratorios y socios tecnológicos, y la prestación de servicios tecnológicos y de transferencia de tecnología.

Arroyo y Van der Sijde (2008) analizan la contribución de los agentes involucrados en el modelo, es decir, los entes o unidades que realizan las diferentes actividades, bajo un contexto de sistema social, en el que están implicados cuatro tipos de capital que se consideran necesarios: estratégico; econóLas actividades de la última fase del modelo, mico; cultural, y relacional. En el Cuadro 1 apoyo al desarrollo de empresas, contemplan se explican el alcance y recursos necesarios desde la supervisión de la empresa durante para cada uno de ellos.

Cuadro 1. Tipos de Capital Capitales necesarios Alcance Capital estratégico (CS) Definición y logro de objetivos estratégicos Capital económico (CE) Optimización económica Capital cultural (CC) Establecimiento de patrones y valores compartidos Capital relacional (CR) Vinculaciones entre actores

Recursos Poder, autoridad, influencia, estrategias Capacidad de financiamiento Valores, organización, conocimiento, habilidades, experiencia. Interacciones a diferentes niveles que permitan rellenar vacíos estructurales

Fuente: Elaboración propia.

Aspectos Metodológicos Los autores señalan que el resultado de la aplicación del modelo de FEyADE permitirá mostrar las redes de cooperación que deberían establecerse entre los distintos agentes para el correcto desarrollo de cada una de las actividades del mismo (Arroyo y Van der Sijde, 2008).

El presente trabajo se trata de un estudio exploratorio de naturaleza cualitativa, en el que se siguió como estrategia de investigación el enfoque del estudio de caso (Yin, 1998), habiendo escogido como unidad de análisis a la Universidad Simón Bolívar. En otras palabras, se trata de una generalización analítica, no

estadística, en la que una propuesta teórica es utilizada como un modelo con el cual se comparan los hallazgos empíricos del caso analizado. A los fines de la investigación en cuestión, este método permite examinar los procesos de emprendimiento que tienen lugar en el seno de la universidad utilizando el modelo de FEyADE en universidades emprendedoras propuesto por Arroyo y Van der Sjide (2008), el cual se presenta como una herramienta diseñada para llevar a cabo el diagnóstico, diseño y puesta en marcha de los mecanismos y actividades implicadas en el proceso de emprendimiento universitario. Con base en la metodología de análisis propuesta por los autores proponentes del modelo de FEyADE, se identificaron los agentes involucrados en las actividades de fomento de emprendimiento y apoyo al desarrollo de empresas en la USB, se determinó qué actividades y fases del modelo realiza cada agente y cuáles son las necesidades atendidas por cada uno de ellos a fin de establecer su contribución, con el objeto de visualizar las brechas en el proceso de emprendimiento universitario y proponer nuevos mecanismos organizacionales para su mejor funcionamiento. Así, las preguntas que orientan la investigación son las siguientes: ¿quiénes son los agentes que están implicados en la USB en el proceso de emprendimiento?; ¿qué necesidades del modelo satisfacen y cuáles necesidades de los emprendedores y de las empresas atienden?; ¿en cuáles fases del proceso realiza cada agente su contribución?

CASO DE ESTUDIO: LA UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR La estructura y estrategia de la USB La Universidad Simón Bolívar inició sus actividades en enero de 1970 en su sede de Sartenejas, Caracas, y desde 1977 desarrolla también actividades en su sede Litoral, en Camurí Grande, estado Vargas. Nace con una vocación científica y tecnológica con programas docentes de pregrado en ciencias básicas y ciencias aplicadas conducentes a grados académicos de Técnico Superior Universitario (carreras “cortas” de tres años) y de Licenciatura e Ingeniería (carreras “largas” de cinco años). También ofrece programas de postgrado en ciencias básicas, ciencias aplicadas e Ingeniería y ciencias sociales y humanidades, conducentes a los grados académicos de especialización, maestría y doctorado. La USB atiende a más de diez mil estudiantes de pregrado y tres mil de postgrado. La estructura organizacional de la USB difiere de la mayoría de las universidades venezolanas dado que no posee una organización tradicional por facultades y escuelas sino una estructura matricial, según la cual los programas son gestionados por las “unidades planificadoras” (decanatos con sus respectivas coordinaciones de programas), que establecen los requerimientos que deben atender las “unidades ejecutoras” (direcciones con sus respectivos departamentos), que son las que aportan los recursos y las capacidades para la atención de los programas. Un esquema ilustrativo se puede apreciar en la Figura 2.

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Figura 2. Estructura matricial de la Universidad Simón Bolívar

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los problemas tecnológicos en el país y con la creación de empresas de base tecnológica en áreas de interés para la Universidad y para el desarrollo nacional” (USB, 2009). También se expresa que “La Universidad, a través de su política de vinculación y transferencia, trabaja junto con las empresas fomentando actitudes emprendedoras, ofreciendo sus capacidades de infraestructura y servicios altamente especializados”. Entre los objetivos estratégicos que se derivan de esa situación deseada, en el Plan de Gestión se enuncian los siguientes (USB, 2009):

cursos para mejorar y expandir la capacidad productiva de la USB en las áreas de desarrollo. Por su parte, el PTS opera como una entidad sin fines de lucro perteneciente a la USB para ejercer funciones de transferencia de tecnología y de incubación de empresas y promover la creación de nuevas empresas de base tecnológica.

• Promover la creación de empresas de base tecnológica a partir de los resultados de la I+D llevada a cabo por los grupos de investigación de la USB. • Diseñar e implementar mecanismos novedosos de gestión de los procesos de investigación, desarrollo e innovación, con la participación del Decanato de Investigación y Desarrollo y las fundaciones. • Gerenciar los procesos y normativas que faciliten la relación con las nuevas empresas que puedan surgir a partir de la investigación académica. • Desempeñar un rol clave en la gestión de la cooperación para apoyar el desarrollo de infraestructuras y mecanismos que faciliten la transferencia de conocimientos.

En relación con la estrategia de la USB, el cuarto de siete ejes estratégicos del “Plan de Gestión 2009-2013” se denomina: “Universidad innovadora y emprendedora”, en el cual se visualiza la condición siguiente: “La Universidad es dinámica y desempeña un papel activo en su entorno socioeconómico, a través del desarrollo de proyectos de investigación aplicada que contribuyen con la resolución de

En atención a esos objetivos estratégicos, en octubre de 2009 se creó, por Resolución del Consejo Directivo, la Unidad de Emprendimiento y Seguimiento de Egresados (UESEG), adscrita al Decanato de Extensión (DEx), con la misión de gestionar cuatro programas del DEx, entre los cuales se encuentra el de la “Promoción del emprendimiento”. Así, se estableció que la UESEG:

Fuente: Elaboración propia.

Al entender que era fundamental el desarrollo de unidades de interfaz que potenciaran las actividades de vinculación y transferencia de tecnología en las universidades (Fernández et al, 2000), en 1986 se crea la Fundación de Investigación y Desarrollo (FUNINDES-USB) y en 1993 se procedió a constituir la Corporación Parque Tecnológico Sartenejas (PTS), con el apoyo de CONICIT, para ejercer funciones de transferencia de tecnología y de incubación de empresas, entidad que comenzó a operar en 1996. La misión asignada a FUNINDES fue la de promover la vinculación de las capacidades científicas, humanísticas y tecnológicas de la USB hacia las necesidades y demandas de los diferentes sectores productivos impulsando la investigación, el desarrollo y la innovación en el país y al mismo tiempo generando re-

…planificará, promoverá y coordinará las acciones que adelantan las distintas unidades académicas o administrativas (incluidas las Fundaciones) a favor del emprendimiento, de tal manera que haya políticas y actividades generales debidamente articuladas como parte de una estrategia institucional. El programa se propone fomentar el espíritu emprendedor y sensibilizar a la comunidad universitaria (cultura emprendedora). Además de apoyar en la creación y consolidación de nuevas empresas, con especial énfasis en las de base tecnológica (USB, 2009).

El modelo de FEyADE aplicado al caso de la USB En el estudio exploratorio llevado a cabo, la metodología de análisis del proceso de FEyADE en la Universidad Simón Bolívar se aplicó en dos fases. En primer lugar, se identificaron los actores que llevan a cabo alguna función relacionada con el desarrollo emprendedor, información que se presenta en el Cuadro 2, con una descripción breve de las actividades que realizan. Como puede verse, se ubicaron doce actores, entre los que se encuentran tanto unidades académicas como administrativas, así como unidades de interfaz.

María Antonia Cervilla, Maribel Rodríguez de Pepe, Oscar González

Sensibilización. Formación.

Fuente: Elaboración propia.

Con este primer levantamiento de información se procedió a determinar en cuál(es) fases del modelo se ubican dichas actividades, a fin de analizar la contribución de los distintos actores al FEyADE, así como el proceso de emprendimiento mismo, con una visión sistémica para determinar brechas y áreas desatendidas (Cuadro 3). Cabe mencionar

que en este artículo el alcance se limita a los actores internos, si bien se entiende que el planteamiento integral del modelo contempla también a otros agentes fuera de la universidad que puedan contribuir al fomento de emprendimiento y apoyo al desarrollo de empresas, cuyo análisis será objeto de una siguiente fase del estudio.

3.1. Incubación y servicios

2.3. Programas específicos 2.2. Plan de empresa

2.1. Búsqueda de oportunidades

1.3. Docencia

1.2. Investigación

1.1. Sensibilización

Agentes/ Fases / Actividades

Fuente: Elaboración propia.

AEUSB

3.2. Acceso a redes comerciales

DEx-CCT DEx-UPAS DEP DCEA DTS DAOE-DIDE CPG FUNINDES PTS AEUSB

Asociación de Egresados de la USB

3.3. Acceso a financiamiento

DEx-DCEP

Apoyo administrativo a programas de formación continua. Servicios de asistencia técnica y Fundación de Investigación y Desarrollo. FUNINDES consultoría a través de las unidades operativas de la USB. Servicios de laboratorio. Promoción y sensibilización. Preincubación. Incubación. Asesoría en propiedad intelectual. Parque Tecnológico Sartenejas PTS Transferencia de tecnología. Redes.

4.1. Seguimiento de la empresa

Unidad de Participación y Acción Social Promoción. Banco de Proyectos de extensión. DEx- UPAS del Decanato de Extensión Vinculación con las comunidades. Órgano académico encargado de diseñar, coordinar y evaluar todo lo relativo a los programas de enseñanza al nivel de pregrado. Actualización Decanato de Estudios Profesionales DEP de los programas académicos y reglamentación de los Trabajos de grado en Emprendimiento Departamento de Ciencias Económicas y Administrativas Sección de Innovación, Investigación, docencia (pre y postgrado), DCEA-SITE Tecnología y Emprendimiento. Formación y extensión. Consultoría (UG-CTI) Sede Sartenejas Departamento de Tecnología de Servicios. Docencia (pregrado). Investigación, formación DTS y extensión Sede Litoral Agrupa, entre otras, a organizaciones estudianDepartamento de Actividades y Orgatiles que realizan actividades de sensibilización nizaciones Estudiantiles de la Dirección DAOE-DIDE y formación en emprendimiento. Entre éstas de Desarrollo Estudiantil destacan: AJE y AIESEC Docencia e investigación en innovación, desaCoordinación de Postgrados en Gerencia CPG rrollo y gestión de negocios

Académica: participación social, pasantías y servicios comunitarios.

Coordinación de Cooperación Técnica DEx- CCT del Decanato de Extensión

Formación continua. Programas específicos.

4.2. Redes para el desarrollo de I+D+i

Coordinación de Educación Permanente DEx-CEP del Decanato de Extensión

Cuadro 3. Contribución de cada agente en las fases y actividades del modelo de FEyADE

Sensibilización. Articulación, promoción y Coordinación de Emprendimiento y Seguimiento de Egresados del Decanato DEx-CESEG coordinación de los entes internos y externos. de Extensión Censo de egresados USB.

4.3. Servicios tecnológicos y TT

Actividades que realiza

Siglas

Agente

DEx-CESEG

Cuadro 2. Agentes involucrados en el proceso de FEyADE en la USB

1. Fomento del emprendimiento 2. Apoyo a emprendedores 3. Apoyo a la creación de empresas 4. Apoyo al desarrollo de empresas

Informe de Investigaciones Educativas. Vol. XXVII. año 2013

En el Cuadro 3, las funciones realizadas por los distintos agentes en materia de emprendimiento se ubican en las diferentes fases y actividades del modelo de FEyADE; destaca una mayor concentración de actividades en la primera etapa de “fomento del emprendimiento”. En esta fase se observa que la actividad de sensibilización es compartida por el Decanato de Extensión a través de CESEG (Coordinación anterior Unidad (UESEG) y de la UPAS anterior UAST (Unidad de Apoyo Social y Técnico) con contribuciones también de parte de la Dirección de Desarrollo Estudiantil, a la cual están adscritas las organizaciones estudiantiles, varias de las cuales abordan el tema del emprendimiento (AJE, AIESEC, ASME-USB, Fórmula-SAE, entre otras), además del Parque Tecnológico Sartenejas y la Asociación de Egresados. Las actividades de investigación y docencia son llevadas a cabo principalmente por dos departamentos académicos, así como por los decanatos de Extensión y de Estudios Profesionales, cuya contribución más importante ha sido apoyar y promover la aprobación de la realización de un proyecto de emprendimiento como opción de grado, en el cual los estudiantes apliquen los conocimientos adquiridos en su carrera para el desarrollo de un negocio y evalúen su factibilidad, para las carreras de ingeniería y licenciatura, iniciativa que aún se encuentra en proceso de implementación. De acuerdo con Arroyo y Van der Sjide (2008), en la primera fase del modelo, el objetivo de los agentes debe ser contribuir a promover una cultura de emprendimiento en la universidad, por lo que estos autores señalan que en esta etapa la contribución de los actores se dirige más a la satisfacción de

las necesidades del proceso que a la de los emprendedores. La segunda fase del modelo de FEyADE, “apoyo al desarrollo de emprendedores”, cuenta con la participación de cuatro actores, a saber: el DEx, la DAOE, Funindes y el PTS. La mayor contribución en esta fase se realiza en el área de los “programas específicos”, fundamentalmente de extensión. El PTS destaca en la elaboración de planes de empresa, actividad vinculada a la pre-incubación de ideas de negocio, mientras que la contribución es escasa para la actividad de “búsqueda de oportunidades” pues, si bien el PTS lleva a cabo algunas acciones éstas no son sistemáticas y su alcance es limitado, por lo que es necesario revisar el proceso para incidir de forma directa en aquellas relaciones a lo interno de la universidad que sea preciso reforzar, en particular con los decanatos de Investigación y Desarrollo (DID) y de Estudios de Postgrado (DEP), a fin de fortalecer el proceso de emprendimiento universitario como un todo y poder alcanzar mejores resultados. Es importante destacar que Arroyo y Van der Sijde (2008) afirman que las actividades involucradas en la segunda etapa del modelo han cobrado importancia entre las acciones dirigidas a estimular la creación y desarrollo de empresas basadas en conocimiento, o empresas innovadoras de base tecnológica (EIBTs) desde las universidades, dado que la falta de una visión empresarial y las dificultades para insertarse en el mercado han sido señalados entre los principales problemas con los que se enfrenta un investigador-académico para el desarrollo de un proyecto emprendedor. Para la tercera y cuarta fases del modelo, “apoyo a la creación de empresas” y “apoyo al desarrollo de empresas”, respectivamente, se observa que hay pocos agentes involucrados

María Antonia Cervilla, Maribel Rodríguez de Pepe, Oscar González

en el proceso. Entre estos destaca el Parque Tecnológico Sartenejas, entidad que, en mayor o menor grado, satisface las necesidades de los emprendedores, con la excepción del acceso a capital financiero, actividad que hasta el año 2010 podía ser realizada a través de aportes a la LOCTI; en la actualidad existe una oportunidad que podría ser cubierta estableciendo relaciones con actores externos, lo cual contribuiría obtener mejores resultados del proceso emprendedor.

deran necesarios para el éxito del proceso emprendedor, los cuales deben ser satisfechos a través de varios actores, así como evidenciar las redes de cooperación que es vital establecer entre los distintos agentes para lograr sinergias y obtener resultados óptimos del modelo.

Es importante señalar que, si bien cada uno de los actores identificados puede exhibir resultados individuales relacionados con el tema del emprendimiento universitario en sus diferentes áreas de actuación, no ha existido un esfuerzo coordinado que permita potenciar las capacidades y oportunidades de la USB para fomentar en forma sólida y sostenida el emprendimiento dentro de la comunidad universitaria y fuera de ella y generar y explotar mejores oportunidades. En este sentido, y teniendo en cuenta que el modelo de FEyDAE propuesto por Arroyo y Sijde (2008) se basa en la comunicación y colaboración dentro de un marco común entre los distintos agentes del ecosistema, es preciso establecer redes de cooperación entre los actores del proceso a fin de que cada uno pueda alcanzar sus objetivos y, al mismo tiempo, responder a los objetivos globales de la estrategia de desarrollo emprendedor de la universidad.

Las universidades venezolanas en general, y en particular la USB, deben tratar de establecer incentivos e implementar políticas dirigidas a estimular la creación de empresas basadas en conocimiento, bien mediante el apoyo a la creación y desarrollo de empresas o a través de otras fórmulas alternativas de transferencia de conocimiento al entorno empresarial, con el objetivo de fomentar el emprendimiento académico en su sentido más amplio.

Por último, si bien el presente estudio ha permitido identificar a los actores principales en el proceso de emprendimiento de la USB, así como sus respectivas contribuciones, se requiere una mayor profundización en la investigación, tanto a través de la realización de entrevistas en profundidad como del diseño de instrumentos e indicadores que permitan medir los capitales implicados que se consi-

Conclusiones y Reflexiones Finales

A partir de los resultados preliminares obtenidos en este estudio exploratorio, se puede señalar que la Universidad Simón Bolívar ha comenzado a recorrer un camino que puede conducirla a convertirse en una universidad emprendedora, lo cual implica desempeñar un papel más activo en la economía del conocimiento. Sin embargo, a fin de que la universidad pueda contribuir significativamente con “la transferencia directa de su labor investigativa, académica, creativa y productiva, a manera de soluciones y respuestas a las necesidades y demandas de la sociedad, a cuyo servicio se encuentra, en pos de un mundo mejor”, tal como se establece en su misión, es necesario acelerar el proceso de transformación hacia un modelo universitario más emprendedor, lo cual implica aglutinar los diferentes esfuerzos realizados en esa dirección bajo una visión estratégica global que los articule y potencie.

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Por ello, para implantar un modelo integrador y colaborativo es importante evaluar los logros alcanzados y establecer si se han satisfecho tanto las necesidades de los emprendedores y empresas como las del propio modelo. Así, una revisión del proceso de emprendimiento de la USB pasa necesariamente por preguntarse en qué medida los objetivos y actividades que realizan los agentes han sido diseñados teniendo en consideración tanto los objetivos estratégicos de la universidad como los del resto de los actores implicados y en qué medida las relaciones existentes entre los distintos agentes son suficientes y adecuadas para la obtención de los óptimos resultados del modelo y permitir su retroalimentación. Las distintas actividades que se realizan en cada etapa están relacionadas con todo el proceso de FEyADE, por lo que es importante establecer mecanismos de retroalimentación del resto de las áreas y actividades del modelo. En el diagnóstico realizado para el proceso de FEyADE en universidades se evidencia que en la USB hay varias instancias llevando a cabo actividades dirigidas al fomento del emprendimiento, en particular en la actividad de sensibilización, lo que hace necesario orientarlas hacia una misma dirección, con objetivos comunes y evaluar si realmente deben mantenerse todas las contribuciones en esta área. Dado que del análisis realizado se evidencia la necesidad de integrar y articular a los distintos agentes, a fin de dinamizar y potenciar el proceso, esta debe convertirse en una función clave del DEx a través de la CESEG. Por otra parte, en el proceso de emprendimiento de la USB se observa que hay áreas clave dentro del modelo de FEyADE que no están siendo atendidas, las cuales es importante desarrollar y fortalecer, bien a través de

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la realización de iniciativas y actividades a lo interno o mediante alianzas estratégicas con actores externos. Entre las primeras acciones que se requiere efectuar para el mejoramiento del proceso pueden mencionarse las siguientes: • Establecer políticas institucionales orientadas a fomentar el espíritu emprendedor y una cultura de innovación en la comunidad universitaria. • Apoyar las iniciativas empresariales e innovadoras, a través de capacitación/ asesoramiento a emprendedores. • Promover alianzas y convenios de cooperación institucional, para potenciar esfuerzos y desarrollar proyectos dirigidos a impulsar el emprendimiento universitario. • Fortalecer el trabajo en red, tanto en el ámbito interno de la universidad como en el externo, con otras universidades, gobiernos locales, organizaciones no gubernamentales, empresas públicas y privadas, agentes de financiamiento, gremios empresariales y organismos multilaterales. • Presentar y analizar modelos y experiencias que destacan la importancia de la integración de las actividades realizadas por los distintos agentes en el ámbito del emprendimiento, así como del desarrollo de acciones que facilitan y promueven el conocimiento mutuo y la interacción entre la investigación y la docencia con las actividades de apoyo a emprendedores y la creación de empresas. • Desarrollar estrategias para detectar emprendedores potenciales con proyectos dentro del contexto universitario e im-

plementar mecanismos para motivarlos y atraerlos hacia el sistema de incubación. Una de las iniciativas en esa dirección es la creación de empresas como opción de trabajo o proyecto de grado. • Mejorar la integración de los distintos agentes a través de la creación de comisiones y la organización de actividades periódicas de intercambio, reflexión, evaluación, promoción y organización entre los distintos actores involucrados, que permitan además detectar, incorporar e integrar nuevos agentes • Fortalecer aquellas actividades del proceso en las cuales se evidencian oportunidades de mejora. En este contexto, para propiciar el fomento del emprendimiento universitario, es importante que la USB establezca mecanismos amplios y participativos de aprendizaje, promoviendo la articulación y la cooperación con otros actores involucrados en los procesos de innovación y en la promoción de la actividad emprendedora, tanto a lo interno como a lo externo de la universidad. Por supuesto que las acciones necesarias para ello implicarán llevar adelante un proyecto de fortalecimiento institucional, que contemple un conjunto de estrategias y políticas dirigidas a introducir cambios que permitan reducir las barreras que limitan la actividad emprendedora, así como implementar buenas prácticas para promover una cultura emprendedora, a fin de que la institución pueda desarrollar capacidades emprendedoras que les permitan enfrentar con éxito los retos que implica el cumplimiento de su misión en la actual sociedad del conocimiento, en el ámbito de los ejes emprendimiento, innovación y compromiso con el desarrollo de su entorno.

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¿Son las universidades venezolanas “emprendedoras”? Un ACERCAMIENTO desde la óptica de la innovación y de la creación de nuevas empresas

Edwin Ojeda, Aramis Rodríguez

Resumen Este artículo se divide en cuatro partes: en la primera abordamos dos investigaciones recientes, que si bien no estuvieron enfocadas a medir la vinculación entre la academia y las empresas venezolanas, nos permiten hacer un primer acercamiento sobre el tema, uno con énfasis en la innovación y el otro desde la óptica del emprendimiento. Estos estudios son Desafíos de la innovación en América Latina: capítulo Venezuela (2013) y el Informe GEM (2012).En la segunda parte investigamos sobre el marco conceptual relacionado a las “universidades emprendedoras”; principalmente nos centramos en el trabajo desarrollado por Glassman et al (2003). En la tercera parte revisamos las investigaciones sobre la vinculación universidades/empresas realizadas previamente en el país, especialmente los estudios de Marcano, Seaton Pirela y García Moncada. En las consideraciones finales contrastamos los resultados obtenidos de los diferentes estudios con el modelo teórico presentado en la segunda parte y planteamos algunas hipótesis que pudieran servir para futuras investigaciones relacionadas al tema. Palabras clave: emprendimiento universitario, emprendimiento académico, universidad emprendedora, compromiso académico, innovación, vinculación universidad empresa.

Revista Informe de Investigaciones Educativas, Vol. XXVII, Nº 1; año 2013. Págs. 101-118. ISSN: 1316– 0648. Depósito legal Pp. 198504DF11. Edwin Ojeda, Aramis Rodríguez. ARTÍCULOS.

Edwin Ojeda, Aramis Rodríguez

Estudios recientes

Are enterprising the Venezuelan universities? An approach from the perspective of innovation and creation of new enterprises

Edwin Ojeda, Aramis Rodríguez

Abstract This article is divided into four parts: the first examined two recent investigations, which although aimed not measure the link between academia and Venezuelan companies, allow us to make a first approach on the subject, one with an emphasis on innovation and the other from the perspective of entrepreneurship. These studies are Innovation Challenges in Latin America: Chapter Venezuela (2013) and GEM (2012). In the second part we investigate on the conceptual framework related to the “entrepreneurial university”, we mainly focus on the work done by Glassman et al (2003). In the third part we review the research on linking universities / companies previously made in the country, especially studies Marcano, Seaton Pirela and Garcia Moncada. In the final considerations we contrast the results of different studies with the theoretical model presented in the second part and propose some hypotheses that could be used for future research related to the topic. Keywords: Entrepreneurship University, academic entrepreneurship, entrepreneurial university, academic commitment, innovation, university-business links

Revista Informe de Investigaciones Educativas, Vol. XXVII, Nº 1; año 2013. Págs. 101-118. ISSN: 1316– 0648. Depósito legal Pp. 198504DF11. Edwin Ojeda, Aramis Rodríguez. ARTÍCULOS.

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La visión de las empresas. Estudio de innovación A continuación se presentan algunos aspectos relacionados con el proyecto de investigación Desafíos de la innovación en América Latina: capítulo Venezuela (Auletta y Ojeda, 2013), el cual, a juicio de los autores de este trabajo, puede aportar elementos acerca de la vinculación entre las empresas y las universidades en el país. Es de señalar que la mencionada investigación, realizada en el Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA) de Venezuela, constituye un esfuerzo interinstitucional llevado a cabo por siete escuelas de negocios en la región, de las cuales cuatro (UniAndes, Fundación Dom Cabral, Universidad San Andrés y Universidad de Chile) conforman la Red Enlaces. Concretamente en nuestro país se aplicó una encuesta entre los meses de septiembre 2012 y febrero de 2013, mediante un cuestionario en línea. El estudió abarcó un universo de 850 empresas de todos los sectores industriales y regiones del país. Se recolectaron 100 respuestas, con un índice de participación de 11,67%. Luego se depuró esta lista con base en el número de empleados, y quedó la muestra compuesta por 63 empresas, con las siguientes características: • 36 empresas (57%) con más de 100 empleados, clasificadas como grandes. • 13 empresas (21%) entre 51-100 empleados, clasificadas como medianas superiores. • 7 empresas (11%) entre 21-50 empleados, clasificadas como medianas inferiores.

• 7 empresas (11%) con menos de 40 empleados, clasificadas como pequeñas superiores. En este segmento se seleccionaron empresas con más de 16 empleados. Estas organizaciones, al momento del estudio, empleaban aproximadamente a 145.000 personas. Participaron empresas nacionales y multinacionales. A excepción de una empresa pública, el resto de la muestra fue de capital privado. Las encuestas fueron llenadas de forma anónima por el personal de cada organización; sin embargo, la indicación del equipo de investigación fue que alguien con una visión integral sobre el proceso de innovación respondiera el cuestionario. En este estudio no participaron universidades ni centros de investigación; no obstante, en los resultados obtenidos existen elementos que por extrapolación se pueden asociar con el proceso de vinculación entre el sector empresarial y el universitario.

Características de las empresas participantes en el estudio La composición de la muestra de estudio según el sector de actividad de la empresa se muestra en el Gráfico 1. El 60% de las empresas participantes pertenece al sector servicios, un 19% al sector industrial, y solo un 5% a agronegocios. Cabe destacar que la muestra es bastante consistente con la contribución de cada sector al PIB venezolano, el cual registra un 60% de servicios, un 35,8% de industria y un 3,8% de actividad agrícola (Auletta y Ojeda, 2013: 11).

103

Edwin Ojeda, Aramis Rodríguez

Informe de Investigaciones Educativas. Vol. XXVII. año 2013

Agronegocios 5%

Comercio 11%

Gráfico 2. Tiempo de actividad en el mercado 100,0%

80,0%

fico 4), de manera consistente con los datos de la balanza comercial venezolana, en la que el sector no petrolero representa poco más del 3% de las exportaciones del país (Auletta y Ojeda, 2013:13).

60,0%

27,0%

17,5%1

7,5%

31 - 50

Más de 50

9,5%

100,0% 06 - 15

16 - 30

Otro 5%

Fuente: Auletta y Ojeda, Red Enlaces (2013). Fuente: Auletta y Ojeda, Red Enlaces (2013).

80,0%

68,3%

60,0% 40,0% 12,7%

20,0%

Gráfico 3. ¿El control de la empresa es familiar?

Sí, 44,4% No, 55,6%

Fuente: Auletta y Ojeda, Red Enlaces (2013).

Las empresas estudiadas concentran sus esfuerzos de ventas en Venezuela, principal mercado para casi el 70% de las mismas (Grá-

104

4,8%

3,2%

0,0% Venezuela

Otra variable que nos permite caracterizar a las empresas participantes en el estudio es el tiempo de actividad en el mercado venezolano (Gráfico 2). Más del 60% las empresas tiene por encima de 16 años de operaciones, por lo que podemos afirmar que en su mayoría son empresas maduras, que conocen a fondo la realidad del mercado local y han sabido adaptarse a los cambios del entorno venezolano (Auletta y Ojeda, 2013:12). El Gráfico 2 pone en evidencia que las empresas venezolanas conocen el mercado en el que operan. Y este conocimiento debería incluir lo relativo al desarrollo de relaciones con distintos actores de la cadena de valor, en el caso que nos interesa, nos permite inferir que las empresas estudiadas saben cómo relacionarse con las universidades o centros de investigación.

El 44,4% de las empresas declaran que el control de su gestión está en manos de un grupo familiar (Gráfico 3), reafirmando la importante presencia de empresas familiares, tanto nacionales como multinacionales, en el desarrollo del sector privado en Venezuela (Auletta y Ojeda, 2013:13).

Europa

0 -5

Brasil

0,0%

China

20,0%

Gráfico 4. Principal mercado de la empresa

28,6%

México

Servicios 60%

40,0%

Estados Unidos

Industria 19%

Fuente: Auletta y Ojeda, Red Enlaces (2013).

Para los autores, llama la atención que los principales mercados de exportación para las empresas venezolanas, a excepción de China, no son países que se pudieran calificar como ideológicamente cercanos a la concepción de economía socialista propulsada por el gobierno venezolano. De acuerdo con la data, el principal mercado de exportación de las empresas locales sigue siendo Estados Unidos de América, seguido por, en una misma proporción, México, China y Brasil (Auletta y Ojeda, 2013:14).

Vinculación universidad/entorno productivo Tal como se mencionó anteriormente, a pesar de que la investigación realizada (Desafíos de la innovación en América Latina: capítulo Venezuela) no tuvo como propósito

el estudio de las relaciones de la universidad con el entorno productivo, los autores se plantearon la siguiente interrogante: ¿Qué tan vinculada está la universidad venezolana con el entorno productivo?, estimando que a través de la inferencia de algunos de los datos obtenidos se puede dar respuesta a esta interrogante. En atención a lo expuesto, Auletta y Ojeda (2013) encontraron que el 60% de las empresas estudiadas tienen un área formal que se encarga de llevar la innovación y que el 75% de las mismas declara 1,6% no utilizar ninguna ley de incentivo a la innovación, lo cual haría pensar que las empresas perciben que los aportes que se ven obligadas a realizar para el fomento de la innovación, según la Ley Orgánica de Ciencia, Tecnología e Innovación (LOCTI) no redundan en un retorno, beneficio o incentivo directo para sus propias actividades de innovación. No respondió

Gráfico 1. Sector de actividad de la empresa

Igualmente los mencionados autores hallaron que el 59% de las empresas desarrolla su estrategia de innovación bajo un esquema de cooperación y entre sus principales socios destacan clientes y consumidores con un 81%, seguidos por los proveedores (Gráfico 5), lo que pone en evidencia que la cooperación se concentra en la cadena de valor de las empresas, tanto aguas arriba como aguas abajo. Apenas el 25% de las organizaciones trabaja de la mano con las universidades o centros de investigación (el subrayado es nuestro), tal como se muestra en el Gráfico 6. Ello contrasta con el crecimiento del número de investigadores e innovadores que según las estadísticas públicas se concentran en las instituciones académicas, lo que revela una

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Edwin Ojeda, Aramis Rodríguez

Informe de Investigaciones Educativas. Vol. XXVII. año 2013

oportunidad de mejora y desarrollo aún no aprovechada1. Gráfico 5. ¿La empresa desarrolla innovaciones a partir de la estrategia de cooperación? No respondió, 3%

La visión de los expertos. Estudio de emprendimiento: GEM A consideración de los autores, el Monitor Global del Emprendimiento (GEM, por sus siglas en inglés) es el proyecto de investigación internacional más importante sobre actividad emprendedora y es realizado con la intención de: • Medir las diferencias entre los niveles de actividad emprendedora de los países participantes; • identificar cuáles factores influyen sobre la actividad emprendedora de los países participantes; • generar recomendaciones de políticas públicas orientadas a impulsar la actividad emprendedora sostenible.

No, 38%

Sí, 59%

Fuente: Auletta y Ojeda, Red Enlaces (2013).

Gráfico 6. ¿Quiénes son sus socios más importantes? 100 ,0% 80,0%

81,0% 68,3%

60,0% 42,9% 40,0%

36,5%

25,4%

23,8%

25,4% 17,5%

20,0%

Empresas de Consultoría

Otra Empresa del Grupo

Centros de Capacitación Profesional y Asistencia Técnica

Proveedores

Clientes y/o Consumidores

0,0%

Fuente: Auletta y Ojeda, Red Enlaces (2013).

1. La mayor parte de los innovadores e investigadores acreditados para el año 2012 presentan estudios académicos en las universidades públicas más importantes del país y se clasifican según su sector de empleo en: académico (78,1%), gobierno (13,3%), sector privado (7,6%) y organizaciones sin fines de lucro (1,1%) (ONCTI, 2013). El porcentaje de investigadores sobre la población económicamente activa, ha pasado de 0,17 por cada mil habitantes en 1990 a 1,24 en 2012. (Auletta y Ojeda, 2013).

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El GEM representa un esfuerzo de investigación, orientado a entender el fenómeno de la creación de empresas y a identificar los diversos elementos del entorno que las afectan. El enfoque del GEM va más allá de contar el número de empresas: se trata de una medición de la actividad empresarial dentro de la población adulta, el espíritu emprendedor y las actitudes y cultura emprendedora presentes en una sociedad. El GEM recopila la información para su estudio global a través de las siguientes fuentes: • Encuesta a la población adulta: es un instrumento de recolección de datos que se aplica a una muestra representativa de la población adulta de cada país participante en el estudio. De este instrumento se deriva la información requerida para el cálculo de la proporción de emprendedores, así como sus perfiles y las características de sus iniciativas. • Encuesta a expertos nacionales: es un instrumento que recopila datos derivados de la opinión de un grupo de expertos nacionales sobre diferentes temas relacionados con la creación de empresas. En cada país se incluyen expertos en cada uno de los elementos que integran la categoría de innovación y emprendimiento dentro del modelo conceptual. • Otras fuentes: el GEM incorpora datos provenientes de organizaciones multilaterales para establecer comparaciones y relaciones entre la creación de empresas y algunas variables macroeconómicas e institucionales (Informe GEM/Venezuela, 2012:7).

Al igual que el estudio de innovación, previamente citado, el GEM, ex profeso, no está concebido para estudiar la vinculación entre las universidades y las nuevas empresas. No obstante, en la encuestas a expertos nacionales existen dos preguntas que permitieron identificar variables importantes en las relaciones del mundo académico con las empresas y que se relacionan con este proyecto internacional, por lo cual se considera con un referente en este trabajo. El método que se utilizó para recabar la información en la encuesta a expertos nacionales se basó en entrevistas cara a cara. El instrumento aplicado consistió en un cuestionario con una serie de afirmaciones, sobre las cuales el entrevistado manifestaba su grado de acuerdo, en una escala del 1 al 5. En el caso venezolano, un grupo de 36 expertos provenientes de los sectores público, privado y no gubernamental fue el encargado de valorar los elementos planteados. Los ámbitos del análisis del entorno representan además las áreas de experticia consideradas para seleccionar la muestra de los expertos, de manera que la distribución fuese uniforme de un área a otra, lo que permitió una evaluación con la mayor objetividad posible. No obstante, es importante tomar en consideración que las opiniones de los expertos pueden estar influidas por las características, realidades e idiosincrasia de cada país. Debido a que el estudio se elaboró con base en opiniones personales, metodológicamente se considera que no mide con exactitud la situación actual de cada uno de los países, y que los criterios utilizados para evaluar cada categoría pueden variar de acuerdo con las particularidades de cada entorno. Por ello, las comparaciones de los resultados obtenidos entre los países, no deben tomarse como proyecciones de la

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realidad, sino como un marco referencial. (Informe GEM/Venezuela, 2012:34)

Vinculación universidad/ nuevas empresas De acuerdo con la opinión expresada por los expertos consultados en el GEM 2012, el sistema educativo y la transferencia de tecnología y conocimiento está caracterizado de la siguiente manera:

Sistema educativo En cuanto a la evaluación del sistema educativo, (Gráfico 7) Venezuela presenta puntuaciones bastante próximas a los promedios globales y de América Latina referidos a la inclusión de contenidos sobre economía de mercado y espíritu empresarial en los niveles de educación básica y secundaria.

del mundo y Latinoamérica. Esto denota un reconocimiento a los esfuerzos emprendidos por las universidades e institutos de educación superior para fortalecer las competencias de los emprendedores venezolanos. (Informe GEM/Venezuela, 2012:37)

Transferencia de tecnología y conocimiento El reto de atar los resultados de las actividades de investigación y desarrollo tecnológico con la actividad productiva, y la emprendedora en particular, se presenta como uno de los más importantes a escala global. Aun así, es homogénea la percepción de las ciencias y tecnologías como motores para el desarrollo de empresas competitivas globalmente, la cual cuenta con una evaluación ligeramente superior a los otros elementos evaluados que se muestran en el Gráfico 8.

Gráfico 7. Sistema educativo Gráfico 8. Transferencia de tecnología y conocimiento

VENEZUELA Promedio global Promedio LA y Caribe Fuente: Informe GEM (2012).

Sin embargo, la evaluación de la formación superior relacionada con contenidos de la gestión empresarial, así como la formación profesional y continua, se presentan como fortalezas del entorno venezolano, colocándose inclusive por encima de los promedios

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VENEZUELA Promedio global Promedio LA y Caribe Fuente: Informe GEM (2012).

Aunque el caso de Venezuela se asemeja notablemente a las evaluaciones latinoamericana

y global en todos los aspectos relacionados con la transferencia de tecnología y conocimiento, los mayores retos que comparativamente enfrenta nuestro país son los vinculados con las subvenciones y ayudas gubernamentales para la adquisición de nuevas tecnologías por parte de empresas nuevas y en crecimiento, así como la capacidad para costear el acceso a nuevas tecnologías por parte de este tipo de empresas. (Informe GEM/Venezuela, 2012:38)

El emprendimiento desde la academia El rol contemporáneo de las universidades está circunscrito a proporcionar educación a importantes sectores de la población y a la generación de conocimientos. En años recientes, la tendencia ha sido el desarrollo de una “tercera misión” en el rol de estas instituciones: el fomento de las relaciones con los usuarios de los conocimientos y el facilitar la transferencia tecnológica (Etzkowitz et al 2000; Florida y Cohen 1999; Gulbrandsen y Slipersater 2007). La transferencia tecnológica se refiere a la propagación de capacidades, con diferente nivel de desarrollo, que puede ser de elementos técnicos e incluso de conocimientos. La comercialización del conocimiento académico2 es considerada un buen ejemplo para la generación de impacto académico porque constituye aceptación inmediata en el mercado medible para las salidas de la investigación académica (Markman et al 2008). Para apoyarla comercialización, muchas universidades han establecido estructuras especializadas, como las oficinas de transferencia de tecnología, parques científicos e incubadoras (Clarysse et

al, 2005;. Siegel et al, 2003), otras han creado normas y procedimientos internos de apoyo (Thursby et al 2001). Aunque la comercialización representa claramente una forma importante para la investigación académica de contribuir a la economía y la sociedad, hay varias otras formas en que la investigación universitaria puede ser transferida (Salter y Martin 2001). El conocimiento relacionado con la contribución de los investigadores académicos con organizaciones no académicas es lo que se llama compromiso académico (Perkmann et al 2012). Estas interacciones incluyen las actividades formales como colaboración en investigaciones, contratos de investigación y consultoría, así como actividades informales como la prestación de asesoramiento ad hoc y redes con profesionales (Bonaccorsi y Piccaluga, 1994; D’Este y Patel, 2007, Meyer-Krahmer y Schmoch, 1998; Perkmann y Walsh, 2008). El compromiso académico representa una forma importante en la que conocimiento académico se transfiere en el dominio industrial; muchas empresas consideran que es mucho más valioso que la concesión de licencias de patentes universitarias (Cohen et al., 2002). El compromiso académico no es un fenómeno nuevo, pero tiene una larga tradición, sobre todo en las universidades en las que la relevancia práctica y técnica enfatizan como parte de su misión, tales como las universidades Land Grant de Estados Unidos que buscan brindar educación práctica, mientras que ayudan a

2. Este término está en el debate, con encuentros y desencuentros en cuanto a su significado y alcance; no obstante existen posiciones que apuntan a una comprensión del término desde las relaciones que se dan con los usuarios del conocimiento, más allá de la comercialización. En este sentido, esto puede ser motivo de una profundización en otros estudios que se focalice en la tercera misión de las universidades, aspecto referido en este trabajo por los autores.

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las empresas locales y los contextos agrícolas (Mowery y Nelson, 2004). Si la vinculación entre las universidades y las organizaciones no académicas es informal, el término que se utiliza es el de participación académica (Link et al., 2007).

Universidades emprendedoras Glassman et al (2003) identifican cuatro dimensiones que afectan de forma positiva o negativa el emprendimiento académico y consideran a este como “la creación o toma de oportunidades en el ámbito universitario, independientemente de los recursos disponibles”. Las dimensiones a las que se refieren Glassman et al están referidas a: • La existencia (o creación) de oportunidades. • La existencia y fomento de personas quienes puedan reconocer y aprovechar las oportunidades. • La existencia de tener personas con la habilidad de recoger (pedir) recursos. • La existencia de una cultura que permita, o mejor, que soporte actividades de emprendimiento. En la tabla número 1 (Análisis de campo de fuerza del emprendimiento individual en la facultad) se muestra como en estas dimensiones existen fuerzas que fomentan o dificultan el emprendimiento académico.

Tabla 1: Análisis de campo de fuerza del emprendimiento individual en la facultad Fuerzas impulsoras

Fuerzas restrictivas

Oportunidad

• Conexiones individuales de afiliados a la universidad tienen el valor de marca. • Universidad puede tener conexiones existentes. • Pueden estar exentas de reglas de licitación por parte del gobierno. • de trabajos anteriores.

• Puede tener mercado poco activo en el campus. • Especialidad académica puede no ser comercial.

Recursos • La universidad puede ayudar con el desarrollo de propuestas, presupuestos, requisitos, etc. • Las oportunidades pueden llegar a la universidad, colegio o departamento y se transmiten a profesores

Personas • Incentivos personales: dinero, reconocimiento, variedad de carrera, satisfacción de las necesidades del ego. • Muchos socios potenciales altamente cualificados en el pasillo. • Los administradores están bajo presión continua para aumentar el financiamiento externo. Cultura organizacional • Otros profesores pueden compartir las oportunidades y contratos con investigadores juniors • Reconocimiento de sus pares para el éxito fuera de la universidad.

E M P R E N D

I M I E N T O U N I V E R S I T A R I O

Recursos • Sin apoyo financiero para el desarrollo de nuevos negocios. • Altas tasas de interés. • Política de la transferencia de fondos de los generadores de ingresos a los consumidores de ingresos • Dificultad para liberar bloques de tiempo para grandes proyectos. • Servicios de apoyo de la universidad son lentos para responder a las necesidades de los proyectos financiados. Personas • Puede alterar jerarquía de estatus dentro de la universidad o departamento. • Complica las relaciones con los colegas, crea problemas de límites entre el trabajo académico y la asesoría y consultoría basada en la universidad. • Posibilidad de obtener financiamiento externo rara vez parte de los criterios de contratación. Cultura organizacional • El tiempo invertido en la iniciativa empresarial puede ser visto como “robo” de la enseñanza, una señal de que no lleva su parte de la carga. • Celos profesionales. • El espíritu empresarial, que no conduce a la publicación, no se valora para la promoción. • Límite a los ingresos del profesorado. • Ambigüedad sobre la propiedad de los productos de trabajo

Fuente: Glassman et al (2003), modificado por los autores.

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Por “universidad emprendedora” se entiende aquella institución que incluye entre sus objetivos el desarrollo económico y social de la región donde se sitúa, y que utiliza la transferencia de tecnología para alcanzar este objetivo (Clark, 1998; Etzkowitz, 2003). Dentro de los instrumentos que tienen las universidades para trasladar su conocimiento a la sociedad, la creación de empresas se sitúa en un lugar destacado (Steffensen et al, 2000). Las empresas creadas desde la universidad, conocidas como spin-offs universitarias, presentan ciertas ventajas frente a otros mecanismos de transferencia de tecnologías como las patentes (Rodeiro et al, 2010). La creación de una empresa es especialmente recomendable cuando un acuerdo de licencia no es adecuado para trasladar la tecnología a la sociedad o la universidad no puede capturar todo el valor que posee la misma (Samson y Gurdon, 1993; Franklin et al., 2001). Además, generan más ingresos que benefician tanto a los fundadores como a las universidades anfitrionas (Bray y Lee, 2000). Finalmente, las spin-offs impulsan cambios en las instituciones (Cohen et al.,1998; Brooks y Randazzese, 1998), permiten la incorporación de graduados al mercado de trabajo (Hernández et al., 2003) y acostumbran a situarse cerca de donde se crean, favoreciendo el desarrollo económico local (Zucker et al., 1998). No obstante todos los beneficios de las spin-offs universitarias algunos estudios reflejan que el crecimiento de estas compañías ha sido moderado (Cardozo y Engleman, 2004; Harrison y Leitch, 2005) y el impacto que han tenido en la economía ha sido relativamente bajo (Callan, 2001).

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Investigaciones previas realizadas en Venezuela Tomando en consideración que el tema expuesto en este trabajo puede ser objeto de otras investigaciones, focalizando características que han signado el caso venezolano, se ha estimado conveniente esbozar algunas investigaciones previas realizadas en nuestro país, con el propósito de visualizar un marco de reflexión sobre la universidad emprendedora. En este sentido, las interrelaciones entre las universidades y las empresas en Venezuela han sido estudiadas desde hace por lo menos 25 años. Marcano (2000) recoge que existen dos grandes visiones en cuanto a la vinculación de la ciencia con la sociedad. Lo que se conoce como el modelo lineal establece que los investigadores investiguen, que lo hagan bien; el resto, y sobre todo las aplicaciones económicas, vendrán por añadidura. Este modelo lo pudiéramos resumir en el siguiente postulado: la ciencia descubre y la sociedad la sigue. Marcano, en contraposición del modelo lineal, también reconoce un modelo inverso: “Este modelo lineal ha generado rápidamente, por reacción, su contrario también lineal: la investigación académica no garantiza el éxito económico si no está inserta en la industria. Que los investigadores investiguen, pero sin olvidar que deben tener en cuenta nuestra voluntad, la de los empresarios y dirigentes políticos” (Marcano, 2000: sin numeración). De acuerdo con estas dos posiciones (Marcano, 2000) se insiste en que la fuerza de la ciencia proviene de estar fuera de la sociedad y dentro a la vez. Los laboratorios de investigación obtienen su capacidad de invención de su aislamiento; obtienen su pertinencia y

su eficacia de las múltiples influencias que en él se unen y combinan. Esta última idea desarrollada por Marcano, reconoce la naturaleza doble de la investigación científica: por un lado la capacidad de retraerse y, por el otro, la capacidad de conectarse con el entorno. Seaton (2000) también ha estudiado la vinculación universidad/empresa en Venezuela. Para este autor: La misión de la mayoría de las organizaciones de investigación y desarrollo (OID) es contribuir, a través de la utilización de sus recursos técnicos y humanos, a la prestación de servicios tecnológicos relacionados con la ingeniería, el desarrollo de productos y procesos, la investigación aplicada y los ensayos de laboratorio, a los procesos de asimilación, adaptación, generación y transferencia de tecnología que realizan los sectores productores de bienes y servicios dentro de su entorno social. En el ejercicio de tal misión, las organizaciones OID deben desarrollar una red de relaciones con otras instituciones dentro de su entorno. Entre estas instituciones destacan: los organismos del Estado responsables por la política industrial y tecnológica, las empresas en su carácter de puntos focales del proceso de innovación y de desarrollo tecnológico… (Seaton, 2000: sin numeración) Entre sus aportes, Seaton vincula las actividades de mercadeo a las OID: La organización de I+D sobrevive y crece en la dirección sugerida por su misión gracias a un continuo proceso de intercambio con su entorno. En tal sentido, sus objetivos y sus estrategias deben con-

cebirse como una forma de garantizar la interdependencia entre las capacidades actuales y potenciales de la organización y los requerimientos actuales y potenciales de los sectores productivos de bienes y servicios dentro de su ambiente o zona de influencia. La regulación de la relación con el entorno es, en esencia, una cuestión de mercadeo. Estamos hablando de una noción de mercadeo que trasciende la mera aplicación de técnicas promocionales o de medición estadística sobre la preferencia de los consumidores, para ocuparse de lo modular: la gerencia de los intercambios a través de los cuales se define la relación de la organización con su entorno (Seaton, 2000: sin numeración). En concreto, Seaton (2000) propone que las organizaciones de investigación y desarrollo lleven a cabo esfuerzos sistemáticos para asegurar los avances en la dirección indicada y analicen con rigor el significado real de la contribución al desarrollo tecnológico así como la naturaleza de la estructura organizacional que soporte dichas actividades. Los esfuerzos sistemáticos a los que se refiere Seaton son: selectividad, impacto y sustentabilidad. La selectividad implica la escogencia de programas y proyectos en áreas de comprobado crecimiento tecnológico y acordes con la fortaleza real y la capacidad de respuesta de la organización. El impacto exige un claro compromiso con la ejecución de proyectos cuya contribución al desarrollo industrial o social sea indudable y cuyos resultados puedan ser, no sólo reproducibles, sino también transferibles o aplicables a una gama de situaciones. La sustentabilidad implica la adopción de esquemas organizacionales y financieros que garanticen la permanencia

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del conjunto de pericias adquiridas por la organización, consolidando sus fortalezas y generando las condiciones para la explotación de nuevas oportunidades de negocios. (Seaton, 2000: sin numeración). La capacidad de conectarse con el entorno, de parte de las universidades y centros de investigación, específicamente con las empresas, ha centrado el trabajo desarrollado por Pirela (1995,1998). En palabras de este autor: si consideramos la investigación vinculada a procesos y productos industriales, agroindustriales, mineros, petroleros, de petroquímica, etcétera, encontraremos que la experiencia de vinculación con la industria privada es escasa, de bajos contenidos institucionales, con un insignificante valor económico, de surgimiento casual y con poca continuidad en el tiempo. Esto es así, insistimos, a pesar de los esfuerzos y los programas de toda naturaleza especialmente diseñados con este objetivo… Aunque reconoce algunas experiencias exitosas en la vinculación universidad/empresa en el país: …es bueno señalar que en Venezuela las experiencias más exitosas de vinculación universidad-empresa, casi todas, surgen y se desarrollan en el plano informal y responden a esos vínculos interpersonales y profesionales, que se desarrollan con excompañeros de estudio. Este mecanismo de vinculación es interesante, es lo que explica la mayoría de las relaciones hasta ahora establecidas, pero carece de posibilidades de transformarse, por sí solo, en un instrumento que integre un sistema nacional, sectorial o regional de innova-

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ción, coherentes para las necesidades de la competitividad (Pirela, 1998:32 y 36).

ese espacio de interacción universidad/ empresa. (García Moncada, 2009: 137).

país, compromiso y confianza, por parte de las empresas” (García Moncada, 2009: 144).

García Moncada (2009) reconoce que las universidades venezolanas, en algunos casos, viven aisladas, inmersas en sus propios problemas:

Entre los beneficios de que las universidades salgan de su aislamiento y se vinculen más con la sociedad se encuentran:

Consideraciones finales y futuras investigaciones

Muchas veces las organizaciones viven aisladas, viven su mundo, están encapsuladas, alimentándose y recreándose en sus propios problemas, a la manera de un sistema cerrado, para cumplir erróneamente con una visión ajena al acontecimiento mundial y nacional. Ello implica la necesidad perentoria de abrirse a la comunidad y entre ambas generar conocimiento útil para el colectivo, con lo cual se estarían garantizando la aceptación y el reconocimiento social como instituciones cooperantes en el bienestar y calidad de vida del venezolano (García Moncada, 2009: 141). Para superar ese encierro institucional, los lineamientos que deberían guiar la creación de espacios universidad/empresa son: En primer lugar, es necesario buscar la manera para que las audiencias clave, es decir, las personas con poder de decisión en las instituciones, vean y se apropien de la utilidad y necesidad prioritaria que significa el establecer el espacio en donde, de manera institucional y sistemática, se interrelacionen la universidad y la empresa. Se trata de llegarle a la alta gerencia en las empresas y al Consejo Directivo de la universidad. En segundo lugar, se debe diseñar un sistema y una organización que se acople armónicamente para darle viabilidad a

La educación en las instituciones será de calidad en la medida en que responda a las realidades culturales, económicas y sociales de la sociedad, en donde por supuesto está inserta la empresa. Para ello, sería razonable y necesario que las empresas participen con los planificadores curriculares en el diseño y rediseño curricular… (García Moncada, 2009: 140). Existen muchos beneficios para la empresa y para la universidad producto de esta comunidad de intereses compartidos y entre las que resaltan, para la empresa, el mantener o alcanzar un nivel de desarrollo que se corresponda con las transformaciones derivadas de los adelantos científicostécnicos; el explorar con inmediatez los resultados de las investigaciones científicotécnicas y las innovaciones tecnológicas. Para la universidad, ocupar el papel protagónico que la sociedad le demanda en el desarrollo de la producción de bienes y servicios, formar profesionales capaces de integrarse exitosamente a las unidades productivas mediante su preparación en las condiciones reales de su profesión, fortalecer su proyección e influencia social y cultural en la comunidad. (García Moncada, 2009: 144). Para la creación de espacios o puntos de encuentros entre las universidades y las empresas es “necesario voluntad política, sensibilidad social, y una conducta institucional de la universidad, además de una visión de

El rol de las universidades, en el mundo contemporáneo, no está limitado a la visión tradicional de sólo educar y generar conocimientos. La “tercera misión” de las universidades consiste en fomentar relaciones con los usuarios de los conocimientos y facilitar la transferencia tecnológica. La comercialización del conocimiento académico es una de las formas que las universidades pueden establecer vínculos o relaciones con los sectores productivos de la economía. La formalidad o informalidad de la relación universidad/sectores productivos determinará que se utilicen los términos compromiso académico (relaciones formales) o participación académica (relaciones informales). Por universidad emprendedora se entiende aquella que incluye entre sus objetivos el desarrollo económico y social de la región donde se sitúa, y que utiliza la transferencia de tecnología para alcanzar este objetivo. Dicho de una manera más sencilla, una universidad emprendedora es aquella que crea o toma oportunidades en el ámbito universitario, independientemente de los recursos disponibles. Existen elementos que fomentan o inhiben el emprendimiento académico: oportunidades, personas, recursos y cultura organizacional. Depende del arreglo interno de cada universidad, la dirección (positiva o negativa) que tengan estos elementos en el fomento de una cultura académica proclive al emprendimiento y por lo tanto a la creación de una verdadera universidad emprendedora.

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Las universidades emprendedoras tienen diversos mecanismos para trasladar sus conocimientos a la sociedad. Uno de ellos es la vinculación universidad/sector productivo. En el caso de Venezuela, el estudio de Auletta y Ojeda (2013) parece indicar que hay oportunidades de mejoras en la relación universidad/empresa. Apenas el 25% de las empresas consultadas reconocen trabajar de la mano con las instituciones académicas en la generación de innovaciones. Si se compara este porcentaje con las otras fuentes de innovación que utilizan las grandes empresas en Venezuela reflejadas en el mismo estudio, se puede decir que es bajo. Desafortunadamente, no podemos comparar este valor con los demás países participantes, a saber México, Colombia, Chile, Brasil y Argentina, porque los resultados sobre la innovación en estos países no han sido publicados. Sería recomendable hacer investigaciones que permitan comprobar o rechazar estos hallazgos. Entre estos estudios, sería recomendable investigar esta relación desde la perspectiva de las universidades o desde la perspectiva de sectores económicos específicos, por ejemplo. En cuanto a los resultados ofrecidos por el GEM, sólo sirven como un marco referencial, ya que representa apenas la opinión de 36 expertos nacionales. No obstante, estos resultados dan luces en cuanto a la dinámica de la relación universidad/ nuevas empresas en cuanto al sistema educativo y a la transferencia de tecnología y conocimiento. Antes de finalizar, queremos rescatar tres hechos que nos han llamado la atención: 1. El hallazgo de Auletta y Ojeda (2013): el 25% de las empresas que participaron en el estudio de innovación trabajan de forma directa con las universidades y

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centros académicos en la generación de innovaciones. 2. Los hallazgos de Pirela (1995 y 1998), quien caracteriza la vinculación universidad/ empresa en Venezuela como “escasa, de bajos contenidos institucionales, con un insignificante valor económico, de surgimiento casual y con poca continuidad en el tiempo”. 3. El marco referencial presentado por Glassman (2003) y reforzado por Seaton (2000) y García Moncada (2009), que implica el desarrollo de organizaciones capaces de relacionarse formalmente con el entorno y aprovechar las oportunidades que este ofrece. Si contrastamos los resultados obtenidos por Auletta y Ojeda (2013) con el marco referencial presentado por Glassman(2003) y las investigaciones previas sobre el tema, particularmente los hallazgos obtenidos por Pirela (1995 y 1998), podemos proponer como hipótesis para futuras investigaciones que la baja interrelación entre las empresas y las universidades venezolanas, al comparar otras fuentes de innovación por parte de estas últimas, se origina por la informalidad en las relaciones desarrolladas. Esta informalidad difiere con lo propuesto por Glassman (2003) acerca de las estructuras que desarrollan las universidades emprendedoras para aprovechar las oportunidades del entorno. Como hipótesis, también pudiéramos proponer, que la informalidad en las relaciones universidades/empresas viene dada por la carencia, por parte de las universidades venezolanas, de estructuras que, en términos de Seaton (2000) permitan hacer el mercadeo relacional y de servicios tecnológicos. Recordamos que el 60% de las empresas estudiadas por Auletta y Ojeda (2013) dicen tener estructuras formales de innovación.

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La relación Investigación – Emprendimiento – Planificación estratégica: una primera aproximación correlacional desde lo conceptual, en la Universidad Nacional Abierta de Venezuela

Luís Márquez Gordones

Resumen El emprendimiento se ha convertido en un objeto de estudio por parte de las instituciones de formación en Venezuela. En vista de la buena clasificación de esta nueva forma de accionar en nuestro país, pero tomando en cuenta la alta tasa de mortalidad de empresas provenientes de ideas emprendedoras, el autor se planteó la interrogante de cómo la Investigación, desde su posición como función primordial universitaria podía apropiarse y a la vez servir de palanca para la inventiva nacional, tomando como punto de partida lo que ocurre en la Universidad Nacional Abierta (UNA) de Venezuela. Si bien es cierto que no existe un registro formal de los emprendimientos formulados desde la UNA, se trató, en esta primera aproximación, de identificar cómo el apoyo a la investigación puede propender a mejorar la relación de la institución con el emprendimiento propiamente dicho. Para ello se fijó como marco de acciones todo lo establecido en el Plan Estratégico de la UNA, por ser ese instrumento el lugar académico idóneo para darle carácter prospectivo al desarrollo institucional desde las acciones emprendedoras, relacionadas poderosamente con la investigación formal. La investigación es del tipo descriptivo, transeccional correlacional, y sigue una metodología mixta. Palabras clave: Emprendimiento, investigación universitaria, educación a distancia, planificación estratégica, prospectividad

Revista Informe de Investigaciones Educativas, Vol. XXVII, Nº 1; año 2013. Págs. 119-137. ISSN: 1316– 0648. Depósito legal Pp. 198504DF11. Luís Márquez Gordones. ARTÍCULOS.

Luis Márquez Gordones

Introducción

THE RELATIONSHIP BETWEEN RESEARCH-ENTERPRISEPLANNING: A FIRST CORRELATIONAL APPROACH FROM THE CONCEPTUAL, IN THE Universidad Nacional Abierta de Venezuela

Luís Márquez Gordones

Abstract Entrepreneurship has become in an object of study by educational institutions in Venezuela. In view of the good classification of this new form of action in our country, but the high rate of mortality of companies from entrepreneurial ideas, the author raised the question of how research, from his position as University primary function could appropriate and at the same time serve as lever for national inventiveness, taking as a starting point to what happens in the Universidad Nacional Abierta (UNA) of Venezuela. While it is true that there is a formal record of the projects formulated from the one, it was, in this first approach to identify how the research support can tend to improve the relationship between the institution itself entrepreneurship. To do this, set as a framework for actions everything established in the Strategic Plan of the one by that instrument, the academic place to give forward-looking institutional development, entrepreneurial actions, powerfully related to formal research. The research is descriptive, transactional correlation to a design by field.

Key words: Entrepreneurship, university research, distance education, strategic plan, prospective.

En Venezuela y durante los últimos años se ha dado un interesante desarrollo en lo que a emprendimiento se refiere, lo cual se puede inferir por las experiencias que al respecto se han venido reportando en las instituciones de educación superior (IES); desde la misma acepción del término, habida cuenta la multiplicidad de significados –traducción–del concepto desde el anglicismo, hasta cómo hacer diferencias, si es que las hay, entre esta actividad y las inherentes a la investigación formal. En relación con esto último, se debe aclarar que no es del interés del autor comentar y mucho menos enfocar las siguientes líneas hacia la distinción necesaria entre estas grandes vertientes del desarrollo, tanto individual como organizacional, sino destacar la importancia que ha logrado alcanzar la actividad emprendedora en Venezuela, al punto de hacer surgir esta relación en algunos ámbitos universitarios. Es así como, por ejemplo y de acuerdo con Daganzo1 (2013), en referencia a una experiencia lograda por el Centro de Tecnología Repsol en España: Por eso las empresas tienen su incubadora en el Centro de Tecnología Repsol. Porque la cercanía y el contacto enriquece. Porque es donde deben estar. En el frente de batalla. Allí, el cruce de impresiones es constante: las empresas demandan conocer las experiencias de los investigadores, cómo afrontan un proyecto, qué etapas hay que

superar, qué hitos se deben cumplir y de qué manera las herramientas con las que cuenta Repsol pueden ayudarles a avanzar en el desarrollo de su idea. Esta experiencia de inmediato induce a pensar en la relación que desde las instituciones de educación universitaria siempre está presente: ¿cómo se debe abordar y posteriormente cimentar las bases para la cada vez más necesaria sinergia entre la institución, el empresariado y la sociedad en general?; ¿la respuesta estará en el emprendimiento por si solo o se deberán ensayar experiencias de apertura inicial como las descritas en Repsol (Daganzo, 2013)? Siguiendo al autor previamente identificado: ‘Los emprendedores despiertan en los investigadores la necesidad de dar un paso adelante y proponer líneas de investigación, para convertirse en protagonistas de la ciencia que ‘cocinan’ en el Centro de Tecnología Repsol. Les animan a plantear ideas, a apostar por conceptos complicados y a perder el miedo al fracaso”. …Desde otra perspectiva y de acuerdo con García2 (2012), muchas veces se trata el emprendimiento como un tema muy relacionado con temas de liderazgo, motivación y trabajo en equipo. Esto es cierto, sin embargo, un empresario exitoso siempre tiene una visión y sabe a dónde está llevando su emprendimiento. Esto se desarrolla ya sea de forma premeditada o por instinto, aunque

1. Daganzo, M. (2013).Emprendedores vs investigadores. Disponible en: http://blogs.repsol.com/web/ innovacion/inicio/blogs/emprendedores-vs-investigadores; consulta: octubre, 2013. Revista Informe de Investigaciones Educativas, Vol. XXVII, Nº 1; año 2013. Págs. 119-137. ISSN: 1316– 0648. Depósito legal Pp. 198504DF11. Luís Márquez Gordones. ARTÍCULOS.

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2. García, E. Emprendimiento y plan estratégico: el ABC para iniciar una empresa. Disponible en: http://www.americaeconomia.com/analisis-opinion/emprendimiento-y-plan-estrategico-el-abc-parainiciar-una-empresa; fecha de consulta: Octubre, 2013.

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lo ideal y recomendable desde la óptica de la estrategia empresarial, es lo primero

Como se puede ver, entonces, el emprendimiento también tiene fuertes relaciones con lo estratégico organizacional, con el liderazgo y con un fuerte componente de trabajo colaborativo. En esta aproximación, el emprendimiento recibe entonces el impulso de una buena planificación; si, además, responde a las metas expuestas y esperadas que la organización se ha planteado en el ámbito de la investigación, tendremos entonces el triángulo perfecto. Basados en una investigación de tipo documental, lo cual se evidencia en la revisión y posterior análisis de diversas fuentes bibliográficas y documentales, en el presente trabajo consideraremos entonces estos elementos a la luz y los datos de la Universidad Nacional Abierta de Venezuela; daremos una rápida aproximación a la producción investigativa de esta institución desde las dos variables antes mencionadas, como lo son el emprendimiento y la planificación estratégica, ambas consideradas de avanzada en esa joven organización formadora de recursos humanos, basada en un modelo muy particular, pero a la vez muy exitoso, de educación a distancia.

Emprendimiento, investigación y plan estratégico En este apartado se revisarán las conceptualizaciones que se han dado a estas tres variables del ordenamiento organizacional, responsables de generar propuestas y a la vez de servir de mapa de desarrollo de las grandes tareas de una institución de Educación Universitaria. De acuerdo a la Ley de fomento a la cultura del emprendimiento (2006), en Colombia, un

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Emprendimiento “es una forma de pensar, razonar y actuar centrada en las oportunidades, planteada con visión global y llevada a cabo mediante un liderazgo equilibrado y la gestión de un riesgo calculado, su resultado es la creación de valor que beneficia a la empresa, la economía y la sociedad”. Como se puede discernir, entonces, el emprendimiento contempla varias variables que lo hacen una función muy atractiva para las empresas y para cualquier organización que requiera desarrollar innovaciones, a saber: –– Es una forma de razonar y actuar centrada en las oportunidades: esto podría traducirse como que para comenzar a desarrollar un emprendimiento la persona dueña de la idea debe investigar todas las posibilidades que puedan transformar sus primeras impresiones en verdaderas oportunidades de logros alcanzables; más aún, se comienza un emprendimiento teniendo claramente establecida la meta que se quiere alcanzar. –– Necesita una visión global de la idea: cuando el emprendedor se plantea su idea no debe hacerlo de forma exclusivamente ceñida a lo directamente relacionado con lo que desea; existe una buena cantidad de escenarios y variables que deben ser analizados con la finalidad de darle un marco de acción muy cuidado al futuro emprendimiento. –– Se desarrolla mediante un liderazgo equilibrado: el emprendedor tiende a verse como un gran líder, habida cuenta su brillante idea futurista. Es cierto, su idea puede que sea muy de avanzada, pero necesita una buena dosis de realidad: debe observar el mercado, la realidad circundante, sus posibilidades de éxito, sus competidores y otras variables, colocarlas en su justa medida de impacto

al emprendimiento y mantener así una balanza muy cuidada entre las oportunidades y las amenazas. Esto se traduce en un liderazgo que sopesa todos los riesgos de forma oportuna. –– Se basa en una gestión calculada del riesgo: aunque ya se ha mencionado brevemente en lo relacionado con el liderazgo, una gestión del riesgo le permitirá al emprendedor manejar la incertidumbre que generan las amenazas del entorno. Lo prepara para poder ejecutar las acciones gerenciales que le permitan minimizar los posibles errores, aminorando los escenarios riesgosos; debe estar preparado para evaluar los riesgos implicados en sus decisiones actuales y futuras. –– Es una fuente de creación de valor agregado para todos los relacionados, sean estos la empresa, la sociedad o la economía en general. ¿Qué hay de emprendimiento en Venezuela?, ¿cómo se observa este accionar en nuestro país? En un artículo publicado en la versión digital del diario El Mundo, Economía y Negocios3, el cual reporta una entrevista a Néstor Borjas, presidente de la fundación Escuela de Empresarios y Emprendedores de Zulia, Venezuela ocupa el puesto número 11 entre las naciones con mayor número de emprendimientos. Sin embargo, muchas de estas iniciativas no llegan a consolidarse como negocios formales debido, fundamentalmente, a la falta de formación e información financiera, económica, y organizacional de los emprendedores, así como también a la

ausencia de normas y procedimientos claros para el apoyo a estas acciones desde los organismos públicos o privados. Hasta la fecha, no se cuenta con un instrumento legal que soporte el desarrollo de emprendimientos; sólo se tiene un anteproyecto de ley y no ha sido discutido por los órganos correspondientes. En ese mismo trabajo, Borjas asegura (opinión que comparte el autor de este trabajo) que el estímulo al emprendimiento pasa por un proceso educativo de dos fases: (1) formar al personal que se requerirá para apalancar el proyecto y (2) sistematizar las experiencias exitosas para poder hacerlas parte del sistema educativo venezolano; hacer del emprendimiento una nueva oportunidad formativa en el país. Ahondando un poco más en detalles sobre Venezuela, tal y como se puede consultar en las páginas web del Instituto de Estudios Avanzados en Administración (IDEA) (Informe Anual 2008 – 2009 (2009)), ‘de acuerdo con el reporte Global 2009 del GEM (Monitor Global del Emprendimiento), realizado por una red internacional de investigación liderada por Babson College, nuestro país se ubica en el séptimo lugar en el índice de actividad emprendedora temprana4 (TEA=18,7) y en el primer lugar en el índice de actividad emprendedora social (SEA= 3,4), lo cual es evidencia de la amplia oferta de propuestas emprendedoras que buscan incrementar el bienestar de las comunidades. Sin embargo, Venezuela también posee una de las más altas tasas de mortalidad de empresas nacientes,

3. Disponible en http://www.elmundo.com.ve/noticias/economia/politicas-publicas/ley-de-emprendedores-preve-crear-100-mil-empresas-.aspx#ixzz2kpz15GBe; consulta: noviembre 2013 4. Para el año 2012, el GEM ubica a Venezuela en el puesto nº 12, por lo que ha descendido 4 puestos en el índice de América Latina; tal y como se mencionó previamente, para el 2013 se ubica en el puesto 11, por lo que ha recuperado un escalón en la clasificación regional.

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pues muchas iniciativas no logran sobrevivir a los tres años y medio de operaciones o consolidarse como realidades generadoras de empleo estable. Adicionalmente a lo expuesto, de acuerdo al informe presentado por el GEM, más del 90% de los emprendedores son profesionales con estudios de postgrado finalizados; esta cifra pone en manifiesto que, al parecer, la relación entre emprendimiento e investigación es más amplia y profunda de lo que parece ser a primera vista. Ya que la investigación pareciera estar cercanamente relacionada con el emprendimiento, revisemos lo correspondiente a esta importante función universitaria; comencemos por identificar los componentes de su definición. La Real Academia Española (RAE) emplea una frase muy corta para definir lo que es la investigación; en efecto, de acuerdo al DRAE, investigar se refiere al acto de llevar a cabo estrategias para descubrir algo; seguramente se podría lograr toda una sucesión anidada de términos en función de lograr una definición mucho más depurada. Puesto que, de acuerdo a Carreto5 (2008), una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin, se puede entonces asegurar que Investigar es el estudio de los métodos, procedimientos y técnicas utilizados para obtener nuevos conocimientos, explicaciones y la comprensión científica de los problemas y fenómenos planteados y, por consiguiente, acercarse a la solución de los mismos.

Quizás lo más importante del proceso investigativo radica en su carácter de certidumbre; es decir, cada vez que se replique la observación de lo que está bajo estudio se pueden predecir sus resultados con un muy alto nivel de confiabilidad. Los resultados obtenidos por los diferentes métodos de la investigación son acogidos por el resto de las comunidades como hechos verdaderos y terminan convirtiéndose en puntos de apoyo para el crecimiento y el desarrollo sostenidos del conocimiento científico. De acuerdo con Padrón6 (1998), una secuencia de desarrollo investigativo en torno a un problema global puede representarse en cuatro fases o instancias sucesivas: se comienza elaborando descripciones observacionales (o registros) de la realidad que se considera digna de ser estudiada. Una vez que existen suficientes descripciones o registros, se pasa a la construcción de explicaciones o modelos teóricos que establezcan relaciones de interdependencia entre las distintas clases de hechos adscritos a esa realidad bajo estudio o que indiquen por qué esos hechos ocurren del modo en que ocurren. En una tercera fase, se pasa a las contrastaciones, es decir, a las tareas de evaluar o validar las explicaciones o modelos teóricos construidos en la fase anterior, con el objeto de establecer respaldos de confiabilidad para los productos elaborados dentro de la secuencia. Y, finalmente, una vez que las teorías o explicaciones han adquirido cierta verosimilitud y plausibilidad, se pasa a la instancia de las aplicaciones, donde los

5. Carreto, J. (2008). Planeación Estratégica. Desde http://planeacion-estrategica.blogspot.com/2008/07/ qu-es-estrategia.html; consulta: octubre, 2013 6. Padrón, J. (1998). La estructura de los Procesos de Investigación. Revista Educación y Ciencias Humanas. Año IX, nº 17 julio-diciembre de 2001. Disponible también en: http://padron.entretemas.com/ Estr_Proc_Inv.htm; consulta noviembre 2013.

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conocimientos teóricos se convierten en tecnologías de intervención sobre el medio o de transformación del mismo. Luego, la culminación de esa secuencia vuelve a generar nuevos problemas y nuevas secuencias, en términos de iteración y recursividad. En el caso particular de la Universidad Nacional Abierta de Venezuela, su Consejo Directivo prescribe las normas que rigen el funcionamiento y la organización de esta función mediante una Resolución7 fechada en el año 2009; en ese instrumento, específicamente en el artículo 3, dice: Artículo 3: La función de Investigación se desarrolla en todo el ámbito nacional por medio de las actividades de investigación, desarrollo e innovación realizadas por el personal académico, los estudiantes y otros profesionales de la Institución, en forma individual o asociada en cualquier unidad de trabajo o grupo de investigación, con la finalidad de comprender, utilizar y producir el conocimiento y tecnología necesarios para apuntalar la legitimidad y consolidar la pertinencia de nuestro sistema de educación a distancia en el contexto local, nacional e internacional. En correspondencia con este artículo, es posible hacer algunas inferencias interesantes acerca de cómo se concibe esta función en la UNA: 1. Es de ámbito nacional: este es un aspecto importante y la institución lo logra en tiempo real por tener influencia en todo el país, a través de sus casi setenta (70) sedes regionales y locales.

2. Se desarrolla por medio de las actividades de investigación, desarrollo e innovación: esta es una cualidad muy importante de la concepción de esta función en la UNA por cuanto contempla se manera amplia todas aquellas acciones que propendan a generar conocimiento, no solamente a través de la investigación formal sino también del desarrollo de nuevas propuestas, de nuevos escenarios y de nuevas alternativas de acción. Se debe observar que la Universidad contempla el emprendimiento como una de las vías de producción investigativa, aun cuando no lo llama así en su normativa. 3. La investigación puede ser desarrollada por cualquier persona que hace vida laboral en la UNA: en efecto, la Universidad reconoce todos aquellos trabajos realizados por su personal y por sus estudiantes, por lo que deja de ser una actividad contemplada exclusivamente para el personal académico. 4. Se declara, asimismo, que la investigación puede ser desarrollada de forma individual o asociada en cualquier unidad de trabajo o grupo de investigación; esta es una interesante caracterización de esa función en la UNA por cuanto no es limitativa para las personas o agrupaciones que hacen vida en sus espacios. 5. En este artículo, además, se define la utilidad de la investigación cuando se asegura que la misma tiene por finalidad comprender, utilizar y producir el conocimiento y tecnología necesarios para apuntalar la legitimidad y consolidar la pertinencia de nuestro sistema de educación a distancia en el contexto local, nacional e internacional. Esto entonces

7. Resolución C.D. Nº 1518, de fecha 27.05.2009.

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apunta a dos aspectos muy importantes en el ámbito del conocimiento y de la sociedad como lo son la legitimidad y la pertinencia del sistema de educación a distancia propio de la UNA. Esta última parte de la descripción conceptual de la investigación identifica un aspecto vital para su existencia institucional y es su carácter de legítima. Pero ¿qué es la legitimidad? Una de las acepciones filosóficas del término asegura que la legitimidad se alcanza cuando el proceso al cual se le quiere adjudicar ese carácter se da de acuerdo al marco normativo de la institución. A los efectos de este trabajo, este es, quizás, el concepto que servirá para enlazar las dos primeras componentes de este apartado, con la tercera, la cual tiene que ver con lo estratégico institucional. Ya se ha podido inferir, de una forma un tanto informal, la relación que existe entre el emprendimiento y la investigación; desde el punto de vista de la conceptualización normativa que de esta última se hace en los instrumentos legales de la UNA, se debe entonces poder verificar que responde al ordenamiento legal de la institución. Esta relación se presentará, de manera prospectiva en lo sucesivo, desde las propias metas declaradas por la UNA en su Plan Estratégico (obsérvese que esta aproximación dará respuesta a lo que se quiere identificar por cuanto, de alcanzar el horizonte estratégico, la Investigación estará entonces respondiendo a las metas institucionales). En su Plan Estratégico, presente y futuro desde un punto de vista colectivo (UNA, 2007) esta institución construye, desde la participación de la comunidad universitaria y luego de

un proceso de consulta nacional, un mapa de acciones conducentes a una visión estratégica de su modelo de educación a distancia; se debe tener en cuenta que, de acuerdo a la EFQM (2013)8 “el Plan Estratégico es un programa de actuación que consiste en aclarar lo que la organización pretende conseguir y cómo se propone conseguirlo. Esta programación se plasma en un documento de consenso donde se concretan las grandes decisiones que van a orientar la marcha de la organización hacia la gestión excelente.” De acuerdo a esta misma organización, el Plan señala los pasos que se deben seguir para alcanzar la visión estratégica, dando las pautas de cómo convertir los proyectos en acciones: tendencias, metas, objetivos, reglas, verificación y resultados. Asimismo, asegura que se debe elaborar un plan estratégico para: 1. Afirmar la organización: fomentar la vinculación entre los “órganos de decisión” (E.D.) y los distintos grupos de trabajo. Buscar el compromiso de todos. 2. Descubrir lo mejor de la organización: el objetivo es hacer participar a las personas en la valoración de las cosas que mejor se hacen, ayudando a identificar los problemas y oportunidades. 3. Aclarar ideas futuras: por lo general, lo cotidiano puede ser lo suficientemente absorbente como para no dejar ver más allá del día a día de la organización. Este proceso debe ‘obligar’ a hacer una ‘pausa necesaria’ para que los miembros de la institución se examinen como organización y vuelvan a ‘convencerse’ que tienen verdaderamente un futuro que construir.

8. EFQM (2013). Guía de la Calidad. Disponible en: http://www.guiadelacalidad.com/; Consulta: Octubre 2013.

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La elaboración de este Plan en la UNA dejó a su paso todo un proceso constructivo, identificatorio y extremadamente positivo de ideas compartidas, procesos que mejorar, el necesario enfoque para hacerlo y la construcción de un robusto documento en el que se plasman los logros posibles, se elabora una matriz DOFA, producto de largas y muy intensas discusiones entre actores principales de la organización y, finalmente, una declaración de lo que es la Misión de la Universidad, la Visión institucional y se dictan nueve (9) objetivos estratégicos para alcanzarla9. En este trabajo no se discutirá la pertinencia de esta estructuración, por cuanto ya se ha dicho que es robusta y que es el producto de un profundo proceso de discusión entre todos los involucrados, a nivel nacional, de acuerdo a lo declarado en el referido documento de alta política institucional. Sin embargo se rescatarán los Objetivos Estratégicos, para posteriormente hacer una comparación entre lo que se prescribió en este documento en lo referente a las metas institucionales en cuanto a la Investigación y poder hacer algunas inferencias sobre el futuro de la función en la UNA. Como ya hemos mencionado, el Plan Estratégico identifica nueve (9) objetivos estratégicos, entre los cuales podemos destacar: Objetivo estratégico 2: asignar especial relevancia al desarrollo de la investigación, como una práctica institucional dirigida hacia el mejoramiento de la educación a distancia, el desarrollo del conocimiento propio de las áreas y carreras que ofrece la UNA y la solu-

ción de problemas comunitarios en el área de acción de la Institución. Objetivo estratégico 3: explotar las capacidades formativas de la UNA en el ámbito socioeducativo, con miras a contribuir con los planes de desarrollo del país y de la región, fortaleciendo estrategias masivas de extensión universitaria en sus cuatro expresiones: acción social, educación continua, asistencia técnica y cultura. Objetivo estratégico 6: diversificar la producción y uso de medios tecnológicos con la finalidad de ampliar la cobertura del servicio prestado por la UNA y de enriquecer los procesos formativos del estudiante Objetivo estratégico 7: impulsar entre los miembros de la comunidad universitaria, el acceso y uso de las tecnologías de la información y de la comunicación, con la finalidad de mejorar la calidad y penetración del servicio educativo y de incrementar la productividad de su gestión Objetivo estratégico 8: desarrollar un modelo de organización que le permita a la UNA realizar de manera adecuada las funciones de mantenimiento, así como crear las condiciones para proyectar el desarrollo institucional No se detallan los objetivos 1, 2 y 9 pues están más relacionados con elementos muy puntuales de la organización y con la función primordial de la UNA como Institución de Educación Superior (IES); sin embargo, se invita al lector a dar una lectura dedicada al Plan Estratégico de esta Universidad, por cuanto contempla, muy bien expuestas, todas

9. UNA (2007). Plan estratégico de la UNA: Presente y Futuro desde un punto de vista colectivo. Disponible en http://opei.una.edu.ve; consulta: Octubre 2013

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las fases para la elaboración de un instrumento de esta envergadura. Se puede observar que mediante el objetivo estratégico N° 2, la UNA destaca y apuntala, a la vez, la investigación como una de sus principales funciones, pero además, al ser estratégico, le concede carácter de vía para alcanzar su propia visión como institución. Si bien es cierto que se da como un hecho el que ella es una de las funciones propias de las IES, no es menos importante e interesante el que haya sido declarada de máximo interés desde lo estratégico institucional. En adición a lo ya expuesto, se debe observar también que, en ese mismo objetivo, esta Universidad declara como estratégico el enfoque de la investigación, además de sus propias áreas y carreras académicas −lugar propio de la función- a la solución de los problemas comunitarios en su área geográfica de acción; esta es una declaratoria muy novedosa para la época en que fue realizada. Si bien es cierto que en Venezuela ya se hablaba del servicio comunitario estudiantil, no es menos cierto que las estructuras universitarias de entonces tardaron mucho en reaccionar a ese gran cambio, tanto en lo curricular como en lo administrativo, lo organizacional y hasta en los criterios técnicos propios de registro y control estudiantil. Así que entonces, el que la UNA lo haya reconocido como parte de su horizonte estratégico es una forma prospectiva de hacer práctica universitaria. Al observar el objetivo estratégico 3, se puede notar que es esta una institución que privilegió, en su Plan Estratégico, tal y como se ha venido comentando, las actividades y proyectos que están relacionados con la práctica socioeducativa y con la función de extensión universitaria. Asimismo, se puede asegurar

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que si bien las acciones de emprendimiento pueden darse desde cualquier espacio de la Universidad, pareciera tener en esta función su núcleo de acción básico. Sin embargo tal y como se verá más adelante, habida cuenta la cercanía entre la investigación y el emprendimiento, pareciera natural que el tercer vértice del triángulo, como ya se ha mencionado, sea la extensión universitaria. El otro aspecto que toca este objetivo es el de la contribución a los planes de desarrollo del país y de la región donde se inserta; esto es tremendamente importante por cuanto los procesos que describen y forman parte del modelo de educación a distancia propio de la UNA se enfocan hacia la construcción de nuevas oportunidades a lo largo y ancho de todo el territorio nacional. Es de esperar entonces que el Plan Estratégico se corresponda en gran medida con el plan de desarrollo nacional vigente para el año en que fue discutido y promulgado como el gran proyecto de desarrollo institucional. No se debe olvidar que esta propuesta se ha dado en forma paralela con la construcción de las ideas que terminaron por converger hacia la construcción conceptual del emprendimiento. Si se quiere, el objetivo estratégico más ambicioso de este Plan de la UNA es el N° 8, en el cual se pide el lograr un modelo de organización que permita realizar adecuadamente el mantenimiento de la misma. Aunque no se dan mayores explicaciones sobre la naturaleza de este objetivo, de acuerdo a lo expuesto en el documento en comento, con acciones de mantenimiento quisieron expresar todas aquellas relacionadas con la supervisión y la toma de acciones correctivas de forma eficiente y oportuna, permitiendo, además, la definición de nuevos procesos

que mejoren el quehacer institucional, tomando en cuenta la experiencia lograda por tales acciones.

Metodología Como ya se ha mencionado anteriormente, la investigación cuyos resultados se presentan en este trabajo siguió una modalidad descriptiva, por cuanto consta de una revisión de la bibliografía asociada al tema en cuestión. Siguiendo a Padrón10: Las investigaciones descriptivas (correspondientes a la primera fase) parten del hecho de que hay una cierta realidad (o sector del mundo) que resulta insuficientemente conocida y, al mismo tiempo, relevante e interesante para ciertos desarrollos. El objetivo central de estas investigaciones está en proveer un buen registro de los tipos de hechos que tienen lugar dentro de esa realidad y que la definen o caracterizan sistemáticamente. La presente investigación es el producto de la consulta y revisión comparativa de diferentes documentos oficiales que sobre estos conceptos mantiene la Universidad Nacional Abierta. Como se puede constatar en la sección anterior, se han analizado las propuestas que en materia de emprendimiento, investigación y planificación estratégica maneja esta institución. Aún más, Padrón asegura que estas investigaciones “se estructuran sobre la base de preguntas cuya forma lógica se orienta a describir: ¿Cómo es x? ¿Qué es x? ¿Qué ocurre en cali-

dad de x o bajo la forma x? Sus operaciones típicas o formas de trabajo estandarizadas son las observaciones (recolecciones de datos), las clasificaciones (formulación de sistemas de criterios que permitan agrupar los datos o unificar las diferencias singulares), las definiciones (identificación de elementos por referencia a un criterio de clase), las comparaciones (determinación de semejanzas y diferencias o del grado de acercamiento a unos estándares), etc.” Por otro lado, el diseño de la investigación debe responder a la estrategia adoptada por el investigador para obtener la información y/o los datos que requiere para lo que se dispone a hacer. De acuerdo con Arias (2006), tomando en cuenta la dimensión temporal, este estudio se puede ubicar como transeccional o transversal: en este tipo de investigación se recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables, y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado (Hernández et al., 2007, p. 77). Este tipo de estudio se divide a su vez en dos: transeccionales descriptivos y transeccionales correlacionales. La presente investigación es de tipo transeccional correlacional pues en ella se describen las relaciones entre dos o más variables en un momento determinado. Se trata también de descripciones, pero no de variables individuales sino de sus relaciones, sean estas puramente correlacionales o relaciones causales. En cuanto al diseño, de acuerdo al tipo de información que se recoge, se sigue el método cualitativo, ya que en su oportunidad se examinarán uno o varios conceptos que puedan abarcar una parte de la realidad. No

10. Op. cit.

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se trata de probar o de medir en qué grado una cierta cualidad se encuentra en un cierto acontecimiento dado, sino de descubrir tantas cualidades como sea posible. Además de lo expuesto y en contribución a la forma como se obtuvieron los datos, por cuanto se llevaron a cabo entrevistas directas y casuales con los responsables de grupos y de líneas de investigación en la UNA, así como con algunas personas relacionadas con la planificación estratégica universitaria, se puede considerar que este trabajo responde a una metodología mixta.

producción académica y en la formación de recursos humanos (artículo 35 de la Normativa). –– Los grupos de investigación: de acuerdo a la normativa en referencia, los grupos constituyen unidades funcionales del desenvolvimiento de las actividades de investigación, desarrollo e innovación de la Universidad. –– Las actividades de investigación libres: reconocidas por la organización, estas investigaciones no responden a las estructuras antes mencionadas, pero se consideran igualmente válidas por la UNA.

Emprendimiento, investigación y plan Desde la aprobación y puesta en marcha estratégico: un triángulo altamente Sinér- de las normativas creadas para la investigagico en la Universidad Nacional Abierta ción y de acuerdo a las páginas oficiales de la En la revisión documental realizada y tal y como se ha comentado en secciones anteriores de este trabajo, la Universidad cuenta con una estructura organizacional muy permeable para la Investigación; en la práctica, esta institución reconoce tres formas de hacer investigación, cada una de ellas tan válida y reconocida como la otra: –– Las líneas de investigación: se definen en las normativas ad hoc de la institución como el conjunto de espacios epistémicos, diferenciables entre sí, que giran e interactúan en ámbitos cognoscitivos que se ubican en torno a un eje temático común y que remiten a las áreas de conocimiento que se desarrollan en esta Universidad. Resultan de un proceso de articulación investigativa capaz de convocar varios proyectos circunscritos a áreas temáticas definidas mono, inter, o transdiscipinarias en las que convergen actividades de investigación realizadas por investigadores o grupos de éstos que pueden generar resultados tangibles en su

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institución, se han aprobado once grupos y se han reconocido ocho líneas de investigación; dentro de esta clasificación no se contabilizan las producciones libres por cuanto sus autores las reportan como logros prácticamente individuales, sobre todo en aquellos casos en los que el producto del trabajo es una publicación en algún medio de difusión del conocimiento.

En lo que sigue, se colocará una breve descripción de los grupos y de las líneas formalmente reconocidos por la UNA y se tratará de hacer una vinculación de primer nivel denominada primaria −por cuanto no se hará una comparación profunda entre las concepciones declaradas por las estructuras de la investigación- con la naturaleza de los objetivos estratégicos de la institución. La descripción de los objetivos se encuentra a manera de adjunto al presente trabajo; asimismo, la información puede ser consultada en el portal de la OPEI11. Se comenzará con las Líneas de Investigación; en el Cuadro 1 se ha identificado el área

de conocimiento contemplada por cada una de ellas en la columna Nº 1; en la columna nº 2 se identifica el objetivo relacionado. Es de hacer notar que el accionar de cada Línea y Grupo fue corroborado por los coordinadores de tales estructuras, de acuerdo a lo manifestado en una entrevista abierta de carácter informal pero focalizada a identificar lo descrito.

Cuadro 1. Relación entre los objetivos investigativos de las líneas y los objetivos estratégicos de la UNA Área temática de la Línea Innovación y práctica socioeducativa Campos de las dificultades de aprendizaje y su relación con la práctica educativa Ética aplicada a la educación Interculturalidad en la formación docente Calidad de los procesos administrativos en organizaciones educativas

Objetivo estratégico relacionado 3 3 4 3 8

Teorías de la enseñanza

Formación docente en un sistema de educación a distancia Universidad, integración e Inclusión de personas con discapacidad

4 4

Fuente: Elaboración propia.

Como se puede observar, la cobertura primaria de las líneas se condensa en tres de los nueve objetivos estratégicos que se declararon en la Planificación UNA, fundamentalmente, los objetivos 3, 4 y 8. Se debe considerar, ciertamente, que los indicados como 1 y 9 son aquellos inherentes al funcionamiento y a la razón de ser la UNA como IES. Asimismo, es importante notar que desde estas líneas se han generado proyectos emprendedores que han obtenido el reconocimiento del Estado

venezolano por la vía del otorgamiento de recursos financieros desde el Programa de Estímulo a la Investigación e Innovación −mejor conocido por sus siglas PEII- del Ministerio del Poder Popular para Ciencia, Tecnología e Innovación. Se procederá ahora a hacer el mismo proceso con los grupos de investigación. En el Cuadro 2 se muestran las descripciones y asociaciones hechas en estas estructuras.

11. OPEI: Oficina de Planificación y Evaluación Institucional de la UNA. El documento citado aquí se encuentra disponible en la dirección: http://opei.una.edu.ve; consulta: octubre 2013

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Cuadro 2. Relación entre los objetivos investigativos de los grupos de Investigación y los objetivos estratégicos de la UNA Objetivo estratégico relacionado 3 7 7 6 8

Área temática del grupo Innovación y práctica socioeducativa Formación profesional con apoyo de las TIC Investigación, formación y tecnologías Investigación en software libre Gestión y calidad universitarias GRIAL - UNA

Gestión del conocimiento Innovación en educación y medios de instrucción Desarrollo de la Ingeniería Investigación, desarrollo e innovación en vinculación con los diferentes entornos sociales

3 6 4 3

Fuente: Elaboración propia.

A diferencia de las líneas, la cobertura desde los grupos de investigación es un poco más heterogénea pero, igual que con aquellas, el interés tiende a ser mayoritario hacia el Objetivo 3 (capacidades formativas de la UNA y su contribución al desarrollo del país). Es interesante el hecho que desde los grupos se fomente la creación de proyectos emprendedores, muy relacionados con nuevas tendencias de desarrollo poblacional identificadas en las Metas del milenio por la ONU12(2000). Estos emprendimientos pasan por analizar y fomentar nuevas posibilidades de desarrollo de herramientas telemáticas y de formación en tecnologías automáticas basadas en el uso del software libre, lo cual, de acuerdo al ordenamiento jurídico venezolano, es de obligatorio cumplimiento y forma parte de las políticas estadales de inclusión

de poblaciones con poco o nulo acceso a este tipo de formación. Asimismo, existen propuestas interesantes de cómo innovar desde la acción social, el emprendimiento como tal y la asistencia técnica desde la Universidad. Es interesante entonces notar que de los nueve objetivos estratégicos fijados por los planificadores institucionales, sólo tres de ellos no obtienen ningún tipo de cobertura desde la investigación. Los que no han sido considerados por alguna investigación motivada son: –– El Objetivo 1 tiene que ver, directamente, con la razón de ser de la UNA como IES. –– El Objetivo 2, el cual le da rango de práctica institucional a la investigación; esta interpretación estratégica no es evidente dada la naturaleza de la misma como función universitaria. Quizás lo más im-

12. ONU (2000). Objetivos del Milenio. Disponible en: http://www.un.org/es/millenniumgoals/statements.shtml; consulta: noviembre, 2013.

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portante de esta declaratoria es el rescatar la práctica investigativa desde lo formal, como función universitaria, hacia lo más “cotidiano”, tratando, a juicio del autor, de darle el mismo carácter que posee la docencia. La segunda acción de este objetivo, sin embargo, se encuentra afectada desde el radio de influencia declarado de uno de los grupos de investigación, en lo relacionado a la intervención del conocimiento que se genera desde la Investigación en la UNA con la solución de los problemas comunitarios que se puedan identificar en las diferentes áreas geográficas de influencia de la Universidad. –– El Objetivo 9 tiene que ver con un problema que trasciende lo organizacional y permea hacia el escenario político venezolano; se relaciona con todas aquellas acciones conducentes a la obtención de un presupuesto universitario mucho más equilibrado y ajustado a las verdaderas necesidades de la UNA. Sin embargo, es menester el que desde la investigación se puedan generar acciones, como aquellas conducentes a la socialización del conocimiento, que tienen que conducir, necesariamente, a un cada vez más urgente proceso de ‘mercadeo’ de la UNA como estructura funcional diferente al resto de las IES existentes en Venezuela; desde las necesidades perentorias en lo que a infraestructura física se refiere, hasta la existencia y necesidad de una gestión de las tecnologías mucho más férrea, si se quiere, que el resto de instituciones similares.

gros desde la organización de líneas y grupos de investigación, el emprendimiento exitoso, desde esta función universitaria, estaría necesitado, solamente, de la de consolidación y de posterior apoyo a los emprendedores por parte de los órganos de gobierno universitario. Es de hacer notar, sin embargo, que se han dado discusiones interesantes sobre este apoyo y se creó, en 2008, la Unidad de Proyectos Especiales, en primera instancia para el soporte a las actividades del PEII; sin embargo y a juicio del autor, es la unidad apropiada para darle apoyo a la actividad investigación – emprendimiento.

Como se puede observar, la investigación ha permeado más del 70% de los objetivos estratégicos declarados por la UNA como metas para alcanzar su visión estratégica. Desde este punto de vista y observando los diferentes lo-

Si bien es cierto que el emprendimiento es un concepto novedoso, altamente llamativo para cualquier investigador, no es menos cierto, como ya se mencionó en este trabajo, que la tasa de mortalidad de los emprendimientos

Por otra parte, la institución cuenta en la actualidad con nueve proyectos de investigación debidamente reconocidos y financiados, como ya se dijo, por el Estado venezolano a través del PEII. De acuerdo a lo obtenido desde las entrevistas informales con los responsables de esos proyectos, el 80% de estos no está relacionado con los grupos o las líneas previamente identificados; son estos proyectos los que, a pesar de estar enfocados desde la investigación formalmente hablando, se terminan convirtiendo en emprendimientos exitosos, en tanto se encuentren en etapas de desarrollo e implementación. Esta afirmación se hace desde la interpretación que se puede lograr a partir de la definición dada al emprendimiento en este trabajo (apartado 2).

Conclusiones y reflexiones finales

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noveles es tan alta como la de natalidad de nuevas empresas o ideas emprendedoras. A juicio del autor, el emprendimiento es tan alto en Venezuela como joven es su población y como menores son sus posibilidades de llevarlas a buen puerto, en un país donde las estructuras de soporte, mercadeo y posibilidades de establecer apropiadas alianzas estratégicas son escasas. Es en este escenario en el que las IES tienen una importante posibilidad de desarrollarse, empoderándose de todas estas ideas emprendedoras a través de la investigación como función primordial universitaria. El segundo escenario atractivo y estratégico para las IES lo conforman todas aquellas ideas investigativas relacionadas con proyectos para empresas con las que se puedan lograr alianzas estratégicas, en las cuales se asegura tener cierta cobertura de las dos variables que hacen naufragar al emprendimiento: una organización que apoye financiera y tecnológicamente las actividades asociadas y la infraestructura física y de mercado para hacerlo viable a futuro. Es así que desde el punto de vista de la planificación estratégica, las IES, en especial la UNA por sus propias características, debe propender a la construcción de planes tácticos y de políticas que contribuyan a su desarrollo integral por la vía de las alianzas con el aparato productivo que la circunda, en todas y cada una de sus sedes, teniendo como gran norte la visión institucional en el marco de las políticas de Estado. Esto hará que la universidad responda de una manera más adecuada a las exigencias del medio ambiente (empresarial, industrial, organizacional y biopsicosocial) en todos sus espacios, facilitándole a sus futuros egresados una mejor y más cercana formación profesional.

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Asimismo estos documentos, como los identificados previamente y que tienen que ver con alta política universitaria, deben ser capaces de propiciar la generación de espacios para la creatividad académica, el logro de pequeños objetivos – para luego ir in crescendo - por parte de los integrantes de la comunidad universitaria, en particular, para aquellos en los que el emprendimiento se convierta en una oportunidad de desarrollo individual/ colectivo, como organizacional y de influencia y relación inter e intrainstitucional. Permitir la creatividad por la vía del emprendimiento es propiciar el desarrollo de una investigación que, si bien puede ser menos rigurosa que la tradicional y requerida para la conquista del conocimiento, no es menos valiosa para que la IES esté en sinergia con su medio ambiente. Desde este punto de vista, las IES tienen variadas posibilidades para apropiarse de las buenas oportunidades provenientes de los emprendimientos; una de ellas es que cuentan con los estudiantes y los investigadores noveles, una de las mejores alianzas, desde el punto de vista de la creatividad y del talento inédito; aún más, las IES son los escenarios naturales para el ensayo de nuevas ideas y propuestas conducentes a la obtención de nuevos caminos de desarrollo del conocimiento, lo cual se traduce en altas posibilidades de emprendimiento exitosos, necesarios para el crecimiento de la institución y su afianzamiento en el área geográfica donde se inserta. El modelo educativo de la UNA propende a, al menos, dos aspectos fundamentales en la declaratoria de los objetivos del milenio de la ONU (ONU, 2000; op. Cit.), específicamente, los identificados con el número 7 (sostenibilidad el medio ambiente) y con el número 8 (alianza mundial para el desarrollo). Con el Objetivo 7, debido a los procesos

industrializados de producción, distribución y entrega de los materiales de instrucción y posterior evaluación de los aprendizajes; la UNA debería estar ya recorriendo el camino hacia la modernización y, consecuentemente, convergiendo hacia la optimización del consumo de papel, entre otros aspectos. Con el Objetivo 8, puesto que es, hoy por hoy, la única IES venezolana con la capacidad organizacional y de infraestructura física existente para atender la demanda, cada vez más alta, de personas que requieren de formación universitaria, conducente o no a títulos profesionales, pero con la gran necesidad de cambio importante de estilo de vida, ubicadas en zonas geográficas remotas del territorio nacional. En este orden de ideas, vale la pena destacar que esta estructuración de la Investigación en la UNA ha generado un crecimiento positivo para la institución; en efecto, es cada vez mayor y más notoria la presencia de investigadores de la Universidad en diferentes espacios nacionales e internacionales a los cuales tienen acceso por los logros investigativos alcanzados. Además de este hecho, está también el que es cada vez mayor la cantidad de investigadores que son invitados como conferencistas en diferentes reuniones tanto en territorio nacional como fuera de nuestras fronteras. En un futuro cada vez más cercano y más necesario de contemplar, la estructura organizacional y el ineludible afianzamiento de un subsistema de gestión tecnológica que apalanque el desarrollo de la UNA como IES, serán los escenarios claves para la creación y el desarrollo del emprendimiento, como una consecuencia natural de la Investigación y a la vez como un proceso capaz de permear hacia la investigación y el desarrollo organizacional, pero también como vía para la obtención de oxígeno académico para la Universidad.

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Adjunto: Visión y objetivos estratégicos de la UNA Visión La Universidad Nacional Abierta será una institución de referencia nacional e internacional, en educación permanente, abierta y a distancia, reconocida por los siguientes rasgos: • Clara vocación democratizadora de la educación • Abierta en espacio y tiempo para los demandantes del servicio educativo • Formadora de ciudadanos actualizados, emprendedores, críticos y con conciencia de participación ciudadana • Rectora de la educación a distancia en el país • Flexible y desburocratizada en su organización y funcionamiento • Calidad integral del servicio educativo que presta • Gran formadora de las poblaciones tradicionalmente excluidas de la educación • Gran capacitadora de los empleados al servicio del estado venezolano en instituciones de alcance nacional e internacional • Institución que trasciende fronteras geográficas en su accionar • Utiliza de manera inteligente variados medios tecnológicos, especialmente las tecnologías de la información y comunicación • Modelo de sintonía con las necesidades de su entorno y de articulación con las instituciones que tienen finalidades similares

Objetivos estratégicos 1. Atender la demanda de estudios superiores en las áreas prioritarias de desarrollo del país, ampliando la oferte académica de pregrado y postgrado, a partir de la experiencia acumulada en la aplicación de la metodología de la educación a distancia. 2. Asignar especial relevancia al desarrollo de la investigación, como una práctica institucional dirigida hacia el mejoramiento de la educación a distancia, de la enseñanza propia de las áreas y las carreras que ofrece la UNA y la solución de problemas comunitarios en el área de acción de la institución. 3. Explotar las capacidades formativas de la UNA en el ámbito socioeducativo, con miras a contribuir con los planes de desarrollo del país y de la región, fortaleciendo estrategias masivas de extensión universitaria en sus cuatro expresiones: acción social, asistencia técnica, educación continua y cultura. 4. Prestar un servicio educativo de alta calidad que se traduzca en: la pertinencia de los programas de estudio, la disponibilidad e idoneidad del material instruccional, la atención esmerada al estudiante, tanto en el ámbito académico como en el administrativo, la confiabilidad del sistema de evaluación y la funcionalidad de la infraestructura física 5. Proyectar a la UNA como institución nacional e internacional de referencia en educación permanente, abierta y a distancia, especializada en la atención a poblaciones masivas y dispersas geográficamente. 6. Diversificar la producción y uso de medios tecnológicos con la finalidad de ampliar la cobertura del servicio prestado por la UNA y de enriquecer los procesos formativos del estudiante. 7. Impulsar entre los miembros de la comunidad universitaria el acceso y uso de las tecnologías de la información y comunicación, con la finalidad de mejorar la calidad y penetración del servicio educativo e incrementar la productividad de su gestión. 8. Desarrollar un modelo de organización que le permita a la UNA realizar de manera adecuada las funciones de mantenimiento, así como crear las condiciones para proyectar el desarrollo institucional. 9. Reforzar las capacidades necesarias para obtener un presupuesto acorde con las expectativas de desarrollo que tiene planteada la institución para los próximos cinco años.

Fuente: Plan Estratégico de la UNA. Consultar http//opei.una.edu.ve

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EL ESTUDIANTE DE EDUCACIÓN A DISTANCIA COMO “EMPRENDEDOR ACADÉMICO”

Beatriz Tancredi Guerra

Resumen En este ensayo se presenta una propuesta alternativa a la del estudiante universitario emprendedor/empresario. Se cuestiona el concepto de empresa y se considera el hecho educativo como una rica fuente de emprendimiento. Se organiza en tres temas reflexivos: 1) el estudiante emprendedor en áreas no convencionales, aunque inscritas en el mundo de la universidad; 2) el estudiante “emprendedor académico”, en el ámbito de la producción de contenidos educativos digitales; 3) el potencial de las universidades a distancia para que sus estudiantes se conviertan en “autores de contenidos educativos digitales”. Si bien el “emprendedor académico” comparte los rasgos de todo emprendedor, participa de lógicas no convencionales vinculadas con el uso intensivo de la Web 2.0. Autogestiona su aprendizaje, aplica competencias adquiridas por cuenta propia, es al mismo tiempo productor y consumidor de contenidos, no es tutelado por la universidad. Ello trastoca el modelo tradicional de comunicación educativa y configura un modo emergente de concebir al emprendedor. Se concluye con un conjunto de acciones que configuran un nicho por explotar en la Universidad Nacional Abierta, que enriquece su larga y fructífera trayectoria en la producción de materiales de autoformación.

Palabras clave: Estudiante/emprendedor; educación a distancia; emprendedor académico; Web 2.0; contenidos educativos digitales.

Revista Informe de Investigaciones Educativas, Vol. XXVII, Nº 1; año 2013. Págs. 139-152. ISSN: 1316– 0648. Depósito legal Pp. 198504DF11. Beatríz Tancredi Guerra. ARTÍCULOS.

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Beatriz Tancredi Guerra

THE STUDENT OF DISTANCE EDUCATION AS AN “ACADEMIC ENTREPENEUR”

Algunos hombres ven las cosas como son y se preguntan por qué. Otros sueñan cosas que nunca fueron y se preguntan ¿por qué no? George Bernard Shaw

Presentación Beatriz Tancredi Guerra

Abstract An alternative proposal to the college student entrepreneur / businessman is presented in this paper. Corporate concept is questioned and it consider the educational event as a rich source of entrepreneurship. It is organized into three thoughtful topics: 1) entrepreneurial student in unconventional areas, although registered into college world. 2) The Students “academic entrepreneur” in the field of production of digital educational content 3) The potential of distance universities for their students to become “authors of digital educational content”. While “academic entrepreneur” shares traits with every entrepreneur, he/she has unconventional logic associated with the intensive use of Web 2.0. Self-managed learning, applied skills acquired on their own, they are both producer and consumer of content and which are not protected by the university. This reverses the traditional model of educational communication and configures an emerging way of conceiving the entrepreneur. It concludes with a set of actions that make up a niche to exploit in Universidad Nacional Abierta, which enriches his long and fruitful career in the production of self-training materials.

Keywords: Student / entrepreneur, distance education, academic entrepreneur, Web 2.0, digital educational content.

Revista Informe de Investigaciones Educativas, Vol. XXVII, Nº 1; año 2013. Págs. 139-152. ISSN: 1316– 0648. Depósito legal Pp. 198504DF11. Luís Márquez Gordones. ARTÍCULOS.

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Abordar el emprendimiento desde la perspectiva del estudiante representó para la autora de este trabajo un verdadero desafío, pues es muy frecuente encontrar documentos y recuentos de experiencias en las que se mira al estudiante como un emprendedor/empresario; en cambio, son escasas las referencias disponibles sobre la posibilidad de ver el emprendimiento estudiantil en otras áreas, como en la educativa, por ejemplo. Los hallazgos en la revisión documental evidencian un marcado sesgo a visualizar a un estudiante que, en virtud de la posesión de un conjunto de rasgos que lo llevan a tipificarlo como emprendedor, contando con un mayor o menor apoyo de la universidad a la cual pertenece, desarrolla microempresas, cooperativas estudiantiles y colectivos sin fines de lucro para el abordaje de problemáticas sociales, o bien presta diversos servicios por cuenta propia; todo ello con los consecuentes impactos en la generación de puestos de trabajo, innovación y diversificación del tejido productivo (Red MOTIVA, 2010). Esta postura tal vez desestima que el hecho educativo existente, independientemente de la presencia de las instituciones educativas, es una fuente inagotable de posibilidades para el despliegue de acciones por parte del estudiante emprendedor que, si bien se inscriben en la universidad como entorno, no son convencionales y se expresan por medio de prácticas emergentes.

Como profesora de la Universidad Nacional Abierta (UNA), la autora se planteó validar una hipótesis de trabajo referida a la posibilidad de visualizar al estudiante de una universidad a distancia como un “emprendedor académico”. El primer ejercicio que surgió fue interrogarse si el trabajo por elaborar podía ser contextualizado en los ámbitos definidos por las líneas de investigación que la autora ha desarrollado durante los últimos años, una de las cuales es el uso de las tecnologías para la producción de contenidos educativos en la Educación a Distancia (EAD). Si la respuesta a esa interrogante era afirmativa, el siguiente ejercicio sería preguntarse cuáles y cómo serían las vinculaciones entre el tema central de esta edición especial de la revista Informe de Investigaciones Educativas sobre emprendimiento y gestión del conocimiento en las universidades, y la línea de investigación antes identificada. La búsqueda de respuestas a una y otra interrogante configura un escenario para la indagación y abre caminos para identificar y explotar nichos para la acción emprendedora en las universidades. Con la situación antes descrita como punto de partida, se plantea este trabajo con una estructura vertebrada en torno de tres grandes temas disparadores de reflexión: 1. Visualización del estudiante como un emprendedor en áreas no convencionales, pero igualmente inscritas en el mundo de la universidad. 2. Emprendimiento estudiantil en el mundo académico; concretamente, en el ámbito de la producción de contenidos educativos en soporte digital. 3. Potencialidades de las universidades que ofrecen estudios bajo la modalidad a distancia para que sus estudiantes se conviertan en “emprendedores acadé-

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micos” en el ámbito de la producción de contenidos educativos digitales.

que la define como una unidad de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios, generalmente con fines lucrativos (Real Academia Española, 2001). Esta acepción implica la consideración de cuestiones tales como el mercado, el plan de negocios, la venta de ideas, el financiamiento, entre otras. Sin embargo, existe una acepción más amplia del término “empresa” que resulta más pertinente a los fines de los planteamientos que se formulan en este trabajo, según la cual la empresa se define como una acción o tarea que entraña dificultad y cuya ejecución requiere decisión y esfuerzo (Real Academia Española, 2001). Vista la empresa de este modo, el emprendedor universitario se puede visualizar de otras maneras que trascienden a las comúnmente utilizadas, lo que permite el abordaje del tema a partir de un amplio espectro de posibilidades sobre el tipo de empresa que puede desarrollar el estudiante, inquietud que motiva este trabajo.

El trabajo que se presenta se inscribe en el género discursivo conocido como ensayo académico. Supone un tipo particular de texto manejado en el ámbito de las instituciones universitarias como una de las muchas posibilidades de las que dispone para analizar y difundir el conocimiento (Noguera, Uribe y González 2012). En el ensayo académico se plantea la posición ante un problema, para lo cual se recurre a un lenguaje conceptual, formal e impersonal, a referencias a otros autores, así como al interés por desarrollar la temática tratada desde una teoría o un área particular (Vela, 2010). En el caso que nos ocupa se desarrolla el tema del estudiante a distancia como “emprendedor académico”. En cuanto al tratamiento metodológico, se destaca el uso de la exposición y la argumentación, soportadas en la revisión de fuentes documentales y en la propia experiencia de la autora. Asimismo, se utiliza la técnica de la interrogación como recurso para problematizar el tema en cuestión.

Hecha esta precisión conceptual se pasa entonces a desarrollar los tres temas disparadores.

Antes de abordar los temas disparadores de reflexión, se considera imprescindible realizar algunas precisiones conceptuales sobre el sentido del término “emprendedor”.

Primer tema disparador de reflexión

El estudiante universitario como “em¿Es posible manejar un concepto más prendedor académico” amplio de emprendedor que el utilizado ¿Una idea descabellada o razonable? comúnmente? De una manera general, se ha definido al “emprendedor” como un actor social que en virtud de la posesión de un conjunto de rasgos personales es capaz de poner en marcha una empresa. Cuando vemos el sentido que se le asigna a la palabra “empresa” en los documentos revisados, nos encontramos con un marcado sesgo a privilegiar aquella acepción

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El Informe Final del XI Seminario Internacional de la Red MOTIVA “Universidad, Emprendimiento y Responsabilidad Social”, realizado en Caracas en el año 2010, indica que en la mayoría de los casos los proyectos sobre emprendimiento en las universidades están adscritos a los programas curriculares de las carreras profesionales, principalmente

a las escuelas de negocios. Esta última idea es reforzada por Maseres (2010), quien señala que la enseñanza de la iniciativa emprendedora en las universidades suele ser habitual en los estudios relacionados con la administración y dirección de empresas, y al respecto se pregunta: ¿y los que se quedan fuera de estas aulas, los estudiantes de otras carreras, no pueden ser también emprendedores? La referida autora realiza la anterior reflexión al comentar una iniciativa conjunta de la Universidad de Valencia, España y la Fundación Universidad-Empresa (ADEIT) que pone en marcha una escuela de verano en la que profesores universitarios de diversas áreas aplican el “Kit” de motivación creado por el profesor José Manuel Comeche de la referida universidad y experto en esta materia. Tanto si pensamos en los estudiantes de carreras del área de administración y de dirección de empresas, como si se trata de los estudiantes de otras carreras, las iniciativas en materia de emprendimiento suelen converger en la formación del estudiante como un emprendedor que genera microempresas, cooperativas estudiantiles, colectivos para el abordaje de problemáticas sociales, y que presta variados servicios por cuenta propia, como se destacó antes. La anterior tendencia ha sido advertida por la autora de este trabajo en la reciente revisión de un conjunto de documentos referenciales, que relacionan la situación en América Latina, especialmente los disponibles en la Web entre los meses de octubre y noviembre de 2013, entre los cuales destaca el

mencionado Informe Final del XI Seminario Internacional de la Red MOTIVA “Universidad, Emprendimiento y Responsabilidad Social”, realizado en Caracas (2010), el sitio Web de la referida red, el reciente libro Emprendimientos en América Latina, de la Corporación Andina de Fomento (CAF, 2013), el proyecto de cooperación entre Latinoamérica y Europa Encouraging Unity trough Sustainable Action (EUSA) promovido por la Unión Europea (en curso)1 y el libro Emprendedores en el aula, de la profesora Silvia del Solar (2006)2. Sin que se pretenda que el arqueo de la información fuera exhaustivo y, salvo mejor opinión, en la revisión de los documentos citados se apreciaron varias situaciones: 1. Universidades que, en el marco de las funciones universitarias de investigación, docencia y extensión, actúan como sujeto de emprendimiento desde una doble perspectiva: a) Como promotoras de espacios para desplegar acciones emprendedoras (por ejemplo, empresas universitarias u otras unidades de organización que actúan en el campo de la vinculación universidad / sector productivo, o en el de la responsabilidad social de la universidad (RSU), tema de controversia que no es objeto de discusión en este trabajo y b) como formadoras de las capacidades emprendedoras de sus estudiantes y

1. Se mencionan en el informe en elaboración ejemplos exitosos de emprendimiento en Venezuela, algunos de ellos orientados hacia un emprendimiento más bien de tipo social. Llama la atención un ejemplo, precisamente del mundo universitario, que ratifica la tendencia registrada, se trata de la Asociación de Jóvenes Empresarios de la Universidad Simón Bolívar fundada por estudiantes de la referida universidad venezolana. 2. Uno de los pocos y valiosos documentos encontrados que van en un sentido diferente a la tendencia registrada, es el libro de la profesora Solar en cuyo marco teórico se plantean asuntos coincidentes con los tratados en la sección anterior de este trabajo. Sólo que está referido al trabajo de aula con maestros y alumnos en los primeros niveles educativos.

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de las comunidades sobre las que tiene influencia. 2. Estudiantes y comunidades que son objeto de la acción formativa del sujeto (las universidades), y que con posterioridad a algún tipo de intervención (asignatura, curso, taller, asesoría) los llevan a convertirse en sujetos mismos de emprendimientos. De las lecturas realizadas se deriva una concepción predominante según la cual, para que un estudiante pueda ser un emprendedor, requiere ser formado por la universidad. No en vano la Red MOTIVA (2010, pp. 4 y 5) ha señalado que “para que exista el emprendedor, necesitamos crear y desarrollar medios para guiarlo, apoyarle y darle confianza para que emprenda, este es…un papel de las Instituciones Educativas”. En ese mismo orden de ideas, el BID (2005, c.p. Red MOTIVA, 2010, p. 5) señala que “son las instituciones de Educación Superior las que marcan la pauta, promueven y fomentan el desarrollo del espíritu emprendedor” Bajo la anterior premisa, las universidades han implementado acciones de tipo curricular como la inclusión en los planes de estudio de asignaturas de formación de emprendedores y de ejes transversales (particularmente en los de las carreras de administración, dirigidas la mayor parte de las veces a formar a un emprendedor/empresario), así como

otras estrategias entre las que se encuentran la capacitación de emprendedores por medio de cursos, talleres, seminarios y jornadas; las unidades de asesoría al emprendedor, y una acción muy destacada, a juzgar por la frecuencia con la que se registra en la revisión documental, como es el desarrollo de programas de formación de formadores en el ámbito del emprendimiento. Lo anterior configura un abordaje del asunto basado en una lógica de oferta por parte de la universidad que desde un papel protagónico, prepara al estudiante quien aplaza la acción emprendedora hasta estar preparado para ella. Sin demeritar las iniciativas realizadas a ese respecto ni los resultados e impactos alcanzados por las mismas, en este trabajo se destacan otras lógicas actuales de emprendimiento estudiantil en las universidades en las que apreciamos a un estudiante que realiza variadas acciones de autogestión de los aprendizajes de manera voluntaria y que, aunque normalmente no se someten a evaluación, se pueden compartir y reelaborar de manera colaborativa. Lógicas que están vinculadas con el uso de la Web en la producción de contenidos educativos digitales3 en formato multimedia (texto, imagen, audio y video) o hipermedia (multimedia interactiva) por parte de los estudiantes. Si bien esas lógicas se inscriben en el ámbito universitario en tanto que el estudiante tributa a los procesos de formación (previstos o no en los planes de

3. En el sentido amplio proporcionado por Tancredi (2013) los contenidos educativos para la EAD se refieren no solamente a los materiales instruccionales textuales o audiovisuales, cuya elaboración supone un tratamiento didáctico, sino a otros materiales de consulta permanente por parte de los estudiantes universitarios tales como el pensum de las carreras, los programas de estudio, los planes de evaluación, mapas, cronogramas, directorios telefónicos, horarios de los profesores / asesores, diccionarios, reglamentos institucionales, entre otros. Asimismo, videos, revistas de acceso abierto y libros en formato digital (conocidos como e-books). Cuando dichos contenidos se disponen en la Web, en cualquier tipo de computador (laptop, móvil inteligente, e-reader, tableta) o en dispositivos periféricos como el CD o el pen drive se habla de contenidos educativos digitales.

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estudio), muchas veces, querámoslo o no, suponen acciones que no son tuteladas por la universidad. Se dan en el aquí y el ahora, pues responden a la posesión de determinadas competencias previas, muchas veces adquiridas por cuenta propia, se acogen a la lógica del acceso abierto4 y dan cuenta de una actuación protagónica del estudiante, aspectos todos que configuran un modo emergente de concebir al emprendedor, el cual se denomina en este trabajo “emprendedor académico” 5, término paraguas (podría acoger posibilidades tales como las de “lector académico emprendedor”, “emprendedor docente de sus pares académicos”, “innovador académico emprendedor”, “emprendedor alfabetizador”), que se propone en este trabajo con la expectativa de que sea sometido a debate por las partes interesadas en el tema. Entre otras variantes, es interés de la autora de este trabajo proyectar la noción de un tipo particular de “emprendedor académico” que ha denominado “estudiante autor de contenidos educativos digitales”. Con el esbozo de esta idea se pasa a desarrollar el siguiente tema disparador.

Segundo tema disparador de reflexión: El “estudiante autor de contenidos educativos digitales” ¿Puede ser considerado un tipo de emprendimiento?

Los antecedentes de esta idea se encuentran en la propuesta de la figura del “estudiante autor” por parte de la autora de este trabajo en el marco de su gestión como Gerente General de los proyectos Sistema de Apoyo a la Municipalización y Biblioteca Digital Alma Mater (hoy Biblioteca Digital Arístides Rojas) del Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria entre los años 2008 y 2010. En ese entonces se trataba el tema de la producción de contenidos educativos digitales para dos de las aplicaciones Web que se desarrollaron como parte de los productos esperados en los referidos proyectos: el Repositorio de Objetos de Aprendizaje ICOAURU y los Entornos Virtuales de Apoyo o EVAp. En aquel momento se decidió formar profesores y profesoras para la producción de los contenidos digitales que nutrirían ambas aplicaciones y la autora del presente trabajo consideró muy importante el empoderamiento y la inclusión de los estudiantes en esa actividad. Salvo el interés mostrado por algunos colegas de los colegios e institutos universitarios de Venezuela, participantes en los procesos de formación, quienes se dispusieron a estimular esta tarea con sus estudiantes y a la que valdría la pena hacerle seguimiento, la idea del “estudiante autor” quedó pendiente por implementar. La idea también se esboza en el trabajo de Tancredi (2009) Pertinencia de los Repositorios de Objetos de Aprendizaje (ROA) en el ámbito educativo6.

4. Movimiento surgido en la década de los 90 que persigue garantizar el acceso, diseminación e intercambio en línea de información científico-técnica, académica y cultural sin restricciones económicas y legales. Tiene grandes impactos en los roles de los actores involucrados y en los costos o en quiénes se hacen cargo de ellos. 5. El término académico se asume desde una perspectiva amplia para referirse a las iniciativas y acciones institucionalizadas o no, que promueven la gestión de aprendizajes, la investigación y la extensión en el mundo universitario.

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No es casual que la propuesta del “estudiante autor” surgiera en el marco del uso de la Web en el ámbito de la educación universitaria. Ello se explica en razón de un conjunto de fenómenos contemporáneos que es necesario desarrollar en detalle y que están en la base del particular tipo de emprendimiento que se esboza en este trabajo y que se presentan a continuación. En el año 1999, Martín (c.p. Tancredi, 2011) avizoró nuevas realidades asociadas con procesos de descentralización política, realidades que suponían formas de organización social novedosas y más flexibles, así como el establecimiento de cauces de participación y corresponsabilidad en la toma de decisiones que impactaban a la EAD. Esas realidades tienen su correlato en el mundo de la Web, concretamente en la Web 2.0, en la que se encuentra disponible un conjunto de micromundos dinámicos tales como wikis, blogs, repositorios digitales, videos en tiempo real, redes sociales, entre otros, que promueven un modelo de comunicación polifónica que posibilita múltiples interacciones entre diversos actores con un mismo grado de centralidad, en la que todos pueden ser al mismo tiempo productores y consumidores de contenidos; se privilegian actitudes participativas más que contemplativas, se favorece la construcción colectiva y participativa del conocimiento, y se posibilita la autopublicación de contenidos que se actualizan en tiempo real (Tancredi, 2009). El estudiante universitario es también permeado por la irrupción del nuevo modelo de comunicación que subyace en esas realidades, se resiste al rol de “consumidor de contenidos” que tradicionalmente se le ha asignado y emprende por cuenta propia la

producción de contenidos educativos digitales. Si bien es cierto que históricamente los estudiantes han generado materiales de apoyo para sus estudios (problemarios y cuestionarios resueltos, fichas, resúmenes, esquemas de contenidos), usualmente para su consumo personal y eventualmente compartidos con sus compañeros, la dimensión y los alcances que adquiere la producción de los contenidos educativos digitales por parte del estudiante, facilitada por las prestaciones de la Web, se pierden de vista. Considérense los siguientes ejemplos. Los estudiantes producen objetos de aprendizaje (OA) y los suben a repositorios que admiten la autopublicación; generan bibliotecas personales que pueden compartir con sus compañeros a partir de programas conocidos como gestores bibliográficos; seleccionan o crean sus propios videos que apoyan el contenido de las asignaturas que estudian y los comparten en canales de video creados por ellos mismos; producen una propuesta en colectivo con la ayuda de la herramienta wiki, etcétera. Al incursionar por cuenta propia en la actividad de producción de contenidos educativos digitales destinados a los estudiantes considerados originalmente consumidores pasivos (actividad tradicionalmente reservada a los profesores por su nivel de especialización y su dificultad inherente), el estudiante trastoca el modelo tradicional de comunicación educativa y se convierte en un tipo muy particular de “emprendedor académico”, que ha sido denominado por la autora de este trabajo “estudiante autor de contenidos educativos digitales”. Al acometer esta “empresa”, el estudiante exhibe los rasgos que convencionalmente se le atribuyen a un emprendedor, a saber: iniciativa, toma de riesgos, autonomía,

6. Al respecto véase el aparte 1 de la sección D del referido trabajo.

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innovación en cuanto al modo de hacer las cosas, generación de cambios, motivación, liderazgo, perseverancia, creatividad y aplicación del conocimiento generado en experiencias previas (Endeavor, 2009). Sin embargo, es importante reiterar que, contrariamente al modo como se expresa el estudiante emprendedor formado por la universidad, el cual generalmente es preparado para desarrollar una empresa en los términos comúnmente aceptados, el “estudiante autor de contenidos educativos digitales”, aunque comparte los rasgos que se le atribuyen a todo emprendedor, exhibe un comportamiento emprendedor que atiende a una lógica distinta: pone a la disposición un conjunto de competencias previas adquiridas por cuenta propia, maneja el tiempo de una manera diferente7, no es tutelado por la universidad, y supone un protagonismo de su parte, aspectos todos que configuran un modo emergente del emprendimiento estudiantil que, como tal, amerita ser estudiado. Queda pendiente por elaborar la contextualización de este particular modo de emprendimiento estudiantil en el marco de las universidades a distancia. Ello se resuelve en el tercer y último tema disparador.

Tercer tema disparador de reflexión: ¿Por qué hay grandes posibilidades de que el estudiante de las universidades a distancia se convierta en un “autor de contenidos educativos digitales”? Al menos tres factores conspiran a favor de que el estudiante de las universidades a distancia encuentre un clima propicio para convertirse en un “emprendedor académico” del tipo “autor de contenidos educativos digitales”. 1. La concepción misma de la EAD a la que le es inherente el manejo de dos “espacios” interactuantes: el “institucional” y el “local/regional” (estudiantes incluidos), con todas sus variantes, necesidades y urgencias, pero también con todas sus potencialidades; por esa razón, la EAD establece un máximo compromiso con sus estudiantes en –y con– sus entornos para impulsar la inclusión de todos, rasgo distintivo de su identidad (Cruz, 2006)8 2. La producción de materiales educativos constituye uno de los procesos medulares de la EAD que como tales desarrollan su misión, le confieren identidad a la institución y la distinguen de otras instituciones con otras modalidades educativas (Tancredi, 2013). Las insuficiencias en la operación de ese proceso comprometen

7. Si tomamos como referente una línea de tiempo que refleja la duración de la carrera estudiada, el estudiante /“emprendedor académico” entra y sale a discreción de esa línea del tiempo que incluso puede comenzar antes de los estudios universitarios y prolongarse en el tiempo una vez concluidos. En cambio, en la concepción del estudiante emprendedor/empresario formado por la universidad el emprendimiento se realiza con posterioridad a una intervención promovida por la universidad que se ubica en algún segmento de esa línea del tiempo. En otras palabras, para ser emprendedor/empresario el estudiante debe ser asistido por la universidad en algún momento de esa línea del tiempo. 8. Para Cruz, la educación presencial actúa esencialmente en un solo espacio: el “institucional” que concentra en tiempos y lugares específicos aulas, bibliotecas, laboratorios, docentes y estudiantes para tratar los contenidos específicos de las asignaturas de sus diversos planes de estudio.

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tanto el acceso oportuno de los estudiantes a los contenidos educativos como el desempeño de otro proceso medular no menos importante como es el de la evaluación de los aprendizajes de los estudiantes. De allí que se haga necesario arbitrar iniciativas dirigidas a actualizar este sensible proceso medular. 3. La proximidad que se plantea entre los rasgos del perfil del estudiante que se promueven a partir de la filosofía que orienta a la EAD y algunas de las que convencionalmente se le atribuyen a un emprendedor. Así, mientras a este último se le atribuyen iniciativa, toma de riesgos, autonomía, innovación en cuanto al modo de hacer las cosas, generación de cambios, motivación, liderazgo y perseverancia, como se indicó antes, la EAD que se preocupa por la formación integral del estudiante promueve en sus programas de estudios recursos para este aprenda de manera autodirigida, es decir, que actúe con independencia, responsabilidad, autosuficiencia y eleve su motivación intrínseca (Dámaso, 2008). Señala Cruz (2006) que las universidades a distancia distinguen un perfil especial de sus estudiantes caracterizado por su alta responsabilidad, motivación, participación y autodirección de su aprendizaje. En el caso de la UNA, su proyecto de creación (1977) visualiza a un estudiante que es capaz de identificar, seleccionar, elegir y utilizar los recursos necesarios para su formación personal, para el logro de tal fin, la Universidad fomenta en aquel el autocontrol, la autodirección y elementos motivacionales. Señala el referido proyecto que la Universidad se propone generar cambios actitudinales en los estudiantes que lo lleven a invertir la relación

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de responsabilidades existentes en los sistemas tradicionales de aprendizaje y a desarrollar habilidades y destrezas para pensar, aplicar conocimientos, solucionar problemas, para juzgar un hecho o acontecimiento y para asumir ante hechos y problemas una actitud crítica. La referencia anterior configura un marco para la acción de los estudiantes de la UNA como “emprendedores académicos” en el ámbito particular de la producción de contenidos educativos digitales para la educación a distancia. Como se puede colegir de los tres factores analizados, si bien la existencia del “estudiante autor de contenidos educativos digitales” se puede constatar tanto en sistemas presenciales como en sistemas a distancia, entre otras razones debido al fenómeno actual conocido como “hibridización”, entendido como la convergencia o integración entre la educación presencial y la educación a distancia (Tancredi, 2011), es en el último de los sistemas mencionados donde encuentran mayor cabida los emprendimientos en materia de producción de contenidos educativos digitales y donde adquieren un mayor sentido.

reflexiones En el ensayo que culmina se ha presentado una visión alternativa al estudiante/ empresario, tipo de estudiante universitario emprendedor que ocupa una posición privilegiada en los documentos revisados por la autora. Como tal, su visión no se considera un producto acabado sino más bien una propuesta para ser debatida por la comunidad de interesados en el emprendimiento universitario, tema central de esta edición especial de la revista Informe de Investigaciones Educativas.

Llegado a este punto, la autora considera necesario recapitular los elementos constitutivos de la visión alternativa que acá se formuló a los fines de ofrecer al lector una visión de conjunto de la posición sostenida en este ensayo. Dichos elementos constitutivos se presentan como respuestas a las interrogantes problematizadoras que estructuraron el texto. De la misma manera, la autora considera necesario proyectar al futuro cercano las posibles acciones en el ámbito de la UNA para conformar un colectivo inteligente de “estudiantes autores de contenidos educativos digitales para la educación a distancia” integrado por los líderes naturales en esta materia, que comparten experiencias, analizan problemas y soluciones y construyen conocimientos de manera colaborativa. Tanto los elementos constitutivos de la visión alternativa que se esbozó en este trabajo como las acciones por emprender en la UNA podrían ser los puntos de una agenda de trabajo por desarrollar próximamente. En ese orden de ideas, se destacan los siguientes elementos constitutivos: • Si se asume la acepción de “empresa” que la considera como una acción o tarea que entraña dificultad y cuya ejecución requiere decisión y esfuerzo por parte de quien la despliega, es posible manejar un concepto más amplio de estudiante emprendedo que trasciende al de estudiante/ empresario privilegiado en la actualidad. • La idea del “emprendedor académico” es sensata y se sustenta, primeramente, en la existencia de un campo de acción delimitado para las acciones emprendedoras, la universidad, así como en la existencia de prácticas emprendedoras no convencionales y emergentes que pro-

mueven la gestión de aprendizajes, la investigación y la extensión en el mundo universitario, sin que hasta ahora hayan sido identificadas como prácticas de emprendimiento. Una de dichas prácticas es la producción de contenidos educativos digitales por parte del estudiante. • El estudiante que realiza las prácticas antes mencionadas (vinculadas con el uso de las prestaciones que brinda la Web) y que la autora ha denominado “autor de contenidos educativos digitales”, configura un particular tipo de emprendedor, el cual posee los rasgos que se atribuyen a todo emprendedor pero actúa con lógicas no convencionales y emergentes, pues no son prácticas tuteladas por la universidad, responden a la posesión de determinadas competencias previas (muchas veces adquiridas por cuenta propia), se dan en el aquí y el ahora, se acogen a la lógica del acceso abierto y dan cuenta de una actuación protagónica del estudiante. Todo ello trastoca el modelo tradicional de comunicación educativa por cuanto el estudiante pasa de consumidor a productor de contenidos. • Las universidades a distancia constituyen entornos favorables para el emprendimiento académico estudiantil en el área de autoría de contenidos educativos digitales en virtud de: a) su concepción misma en la que destaca como característica identitaria un máximo compromiso con la inclusión de sus estudiantes en -y consus entornos, b) el papel relevante que ocupa en ellas la producción de materiales educativos (tanto es así que constituye uno de los procesos medulares que le confiere identidad a este tipo de universidad y c) la sintonía entre los rasgos que se atribuyen al emprendedor y los

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promovidos por la filosofía que orienta a esa modalidad educativa. • La superación de las insuficiencias que se han detectado en el modelo tradicional de producción de materiales de estudio en la EAD invitan a ensayar nuevas formas de producir y distribuir los materiales educativos, en los que la incorporación del “estudiante autor de contenidos educativos digitales” podría ser una valiosa opción para que nuevos actores asuman nuevas responsabilidades y niveles de participación. Para el caso de la UNA, la autora sugiere la realización de una urgente acción mancomunada entre las coordinaciones de Servicios al Estudiante, Diseño Académico, Áreas Académicas y Carreras y el Centro de Recursos Múltiples, a los fines de formular un proyecto que aglutine a los estudiantes que ya vienen realizando su papel de autor de contenidos educativos digitales, proyecto que, entre otras acciones, podría dar respuesta, al menos, a las siguientes interrogantes: • ¿Cuáles serían las nuevas aristas en la conceptualización de este nuevo modo de emprendimiento estudiantil? • ¿Cómo articular al “estudiante autor de contenidos educativos digitales para la educación a distancia” con los planes de producción de materiales educativos en la UNA? • Teniendo en cuenta que el “estudiante autor de contenidos educativos digitales para la educación a distancia” ya posee ciertas competencias, ¿qué competencias adicionales requiere para potenciar sus contribuciones? • Teniendo en cuenta que históricamente los profesores están rezagados en materia

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tecnológica con respecto a los estudiantes (incluyendo a la autora), ¿qué competencias requieren los profesores para articularse con los “estudiantes autores de contenidos educativos digitales para la educación a distancia”? • ¿Qué cambios deben operarse en la cultura organizacional de la UNA para acoger al “estudiante autor de contenidos educativos digitales” como nuevo e importante actor en la producción de materiales educativos? • ¿Qué requerimientos tecnológicos plantea a la UNA la incorporación activa y masiva de los “estudiantes autores de contenidos educativos digitales” en la producción de materiales educativos? En su trabajo del año 2006 titulado El rol y el ejercicio de los sistemas educativos a distancia en las próximas décadas siglo XXI, el profesor Jaime Cruz se refiere a una ponencia sobre la producción de materiales educativos realizada por uno de los participantes en el Congreso Mundial de Educación Superior a Distancia (CMESAD) realizado ese mismo año, en la que se enfatizaba sobre el “conocimiento en línea” que podía distribuir una universidad desde los “centros productores del conocimiento”, el nivel central de la institución, hacia cualquiera de sus “unidades locales”. Señala Cruz que cuando se le preguntó al expositor cómo se producía la información de manera inversa, desde el conocimiento de nuestras comunidades locales hacia el centro universitario, no hubo respuesta. En su opinión esto indica del modo típico de operar de la “Academia” en el manejo de los saberes paradigmáticos −las disciplinas- y del trato marginal que le da al conocimiento tácito de las comunidades locales, nuestros estudiantes incluidos. La propuesta que se realiza en este ensayo es una posible

respuesta a esa interrogante en la que confluyen los estudiantes emprendedores como nuevos actores que asumen nuevas responsabilidades en el proceso de producción de contenidos educativos digitales. Ante esta situación, se abre un nicho para que la UNA, una universidad con una larga y fructífera trayectoria en la producción de materiales educativos de autoformación, empodere e incluya a sus estudiantes en ese proceso. La autora espera que las ideas propuestas encuentren eco en las unidades organizacionales identificadas, lo que permitiría a la UNA mostrar en el futuro cercano una experiencia acabada y madura sobre el particular modo de emprendimiento denominado en este trabajo “estudiante autor de contenidos educativos digitales para la educación a distancia”. La mesa está servida.

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ENTORNO LABORAL VIRTUAL: PROPUESTA DE EMPRENDIMIENTO ORIENTADA AL SECTOR DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA INDUSTRIA VENEZOLANA

Inés Roche Tovar

Resumen El sector representado por la Pequeña y Mediana Industria (PyMI), ha tenido un impacto significativo en el desarrollo social y económico, se le reconoce por su potencial para generar grandes oportunidades de negocios, disminuir los índices de desempleo y reducir la pobreza. Por tal razón, es de suma importancia que este sector incluya en su gestión las nuevas alternativas que se presentan en materia tecnológica; entre las tendencias significativas se encuentra el Teletrabajo, que tiene componentes de distancia, telemática y trabajo flexible y permite la creación de entornos virtuales. Esta nueva manera de enfocar la gestión organizacional confiere muchas ventajas para la PyMI, ya que permite generar y compartir conocimientos entre los empleados y disminuye de manera notable la cantidad de papeles asociados a ciertas actividades de compras y ventas. Fomenta un cambio relevante en la forma de concebir tanto el negocio como el mundo laboral; de manera adicional, permite establecer comunicaciones en cualquier lugar y momento, dentro o fuera de la empresa. La incorporación de las tecnologías de la información y la comunicación en la PyMI supone una ventaja competitiva en la expresión organizacional de este sector industrial, en tanto que implica una transformación que le facilita adquirir dimensiones que traspasan las fronteras físicas de la industria. Esta propuesta de emprendimiento se estructura en una serie de etapas que van desde la visión estratégica, pasando por el requerido diagnóstico, formación y plan piloto, hasta cerrar con la evaluación que permitirá determinar los aspectos a ser corregidos o reforzados. Palabras clave: entorno virtual de trabajo, pequeñas y medianas industrias, telemática, emprendimiento. Revista Informe de Investigaciones Educativas, Vol. XXVII, Nº 1; año 2013. Págs. 153-173. ISSN: 1316– 0648. Depósito legal Pp. 198504DF11. Inés Roche Tovar. ARTÍCULOS.

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Aspectos introductorios

VIRTUAL WORK ENVIRONMENT: PROPOSAL ON ENTREPENEURSHIP FOR VENEZUELAN SMALL AND MEDIUM INDUSTRIES

Inés Roche Tovar

Abstract The sector represented by the Small and Medium Industries (SMIs), has had a significant impact on the social and economic development, and has been recognized for their potential to generate great business opportunities, reduce unemployment and also poverty. For this reason, it is important for this sector include in its management, new alternatives presented in technology, among the significant trends Telecommuting is having components away, telematics and flexible work and allows the creation of a virtual environment. This new approach to organizational management, confers many advantages for SMIs, since it allows to generate and share knowledge among employees; significantly decreases the amount of paperwork associated with certain purchases and sales activities. Promotes a significant change in the nature of conceiving both business as the world of work, additionally, enables communication in anytime, anywhere inside or outside the company. The integration of information technology and communication in the SMI, is a competitive advantage in the organizational expression of this industry, while representing a transformation that makes it easy to acquire dimensions that transcend the physical boundaries of the industry. The proposal is structured in a series of stages from the strategic vision, through the required screening, training and pilot, to close with the assessment that will identify areas to correct or reinforce.

Keywords: virtual work environment, small and medium industries, telematics, entrepreneurship

Revista Informe de Investigaciones Educativas, Vol. XXVII, Nº 1; año 2013. Págs. 153-173. ISSN: 1316– 0648. Depósito legal Pp. 198504DF11. Inés Roche Tovar. ARTÍCULOS.

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Los cambios a los cuales están sometidas las personas y las organizaciones, en el ámbito mundial, se están convirtiendo cada vez más en un hecho que obliga a la generación de nuevas ideas, así como también a la adopción de diversos enfoques de gestión que coadyuven a mantener la vigencia de las instituciones. En este universo de cambios y transformaciones es de suma importancia considerar lo referente a los avances en materia tecnológica, los cuales han adquirido una rapidez inimaginable en los últimos tiempos, ya que son precisamente estos los principales protagonistas de esta escalada de modificaciones en la forma de hacer las cosas. Lo anterior ha producido diferentes planteamientos en la manera de concebir el negocio, y ha creado un espacio comunicacional que trasciende cualquier barrera establecida. La Sociedad de la Información (SI) ha ocasionado un despliegue de la telemática, la cual, unida a la inminente necesidad de las empresas por reducir sus costos administrativos, ha producido cambios significativos en cuanto a la forma de trabajar y en la manera de concebir las relaciones. En medio de estos acontecimientos, especialmente los relacionados con la gestión laboral y con la tecnología, comienzan a ganar terreno los entornos virtuales de trabajo, los cuales representan una modalidad laboral acorde a los nuevos tiempos, y que para muchas empresas podrían representar una alternativa viable para replantearse la estructura del negocio. En el caso del sector industrial, tal iniciativa laboral tiene un alto impacto, en tanto que bien utilizada, podría significar una serie de ventajas traducidas en términos de mejoras en la productividad y en la competitividad.

Más específicamente, en lo referente al sector de la Pequeña y Mediana Industria (PyMI), sería un gran apoyo para un sector que se destaca por su capacidad generadora de nuevos empleos y de nuevos negocios. Adicionalmente, este sector industrial posee una alta influencia en lo que respecta al descenso en el índice de pobreza en los países. Gómez (2001) resalta la importancia de este sector en Venezuela, al señalar que el 53 por ciento de la fuerza laboral la concentran las microempresas. La importancia estratégica de este sector es ratificada por la OIT (1997) al afirmar que: En casi todas las economías, la mayoría de las empresas manufactureras de un país (generalmente del 60 al 80 por ciento en los países industrializados y el 90 por ciento o más en los países en desarrollo) forman parte de la categoría de pequeñas empresas, pudiendo representar más del 50 por ciento del empleo total, y con posibilidades de proporcionar un volumen de empleos aún mayor. (p. 12). Con respecto a lo anterior, la Exposición de motivos del Decreto con rango, valor y fuerza de Ley para la Promoción y Desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria y Unidades de Propiedad Social, indica que: La pequeña y mediana industria y unidades de propiedad social, son inexorablemente, fuentes de desarrollo autosustentable, que redundan en la ocupación laboral de las distintas organizaciones sociocomunales de la Nación, ya que generan constantemente nuevas inversiones, instituyéndose así en un mecanismo de energía activa y propulsora de la economía, que respalda el progreso nacional equitativo.

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En lo referente a las tecnologías y su impacto en las PyMI, Gitman y Mc Daniel (2008) manifiestan que las mismas “han dado a las personas y a las empresas pequeñas la posibilidad de competir en industrias que antes tenían vedadas” (p. 198). Son muchas las ventajas que las tecnologías pueden proporcionar a las PyMI; adicionalmente, los instrumentos legales, tanto nacionales como internacionales, señalan la importancia de este sector industrial, y también la necesidad de que cuente con el apoyo y promoción para poder seguir contribuyendo con el fortalecimiento de la economía. En medio de este reconocimiento y del posicionamiento del sector en el marco legal mundial destaca el hecho del elemento tecnológico: la tecnología no sólo ha sido decisiva en el nacimiento y desarrollo de muchas de las micro, pequeñas y medianas empresas, sino que, adicionalmente, emerge como alternativa viable para el desarrollo y fortalecimiento de otras empresas de este sector. Se puede apreciar que existe un entorno favorable con respecto a la propuesta que se presenta, ya que se trata de asumir riesgos calculados sobre la base de la innovación, tan necesaria en el mundo laboral; al respecto, Schnarch y Schnarch (2011) señalan que “la empresa que no sea capaz de cambiar, de modificarse a sí misma para adaptarse a las nuevas circunstancias presentes y futuras, corre el riesgo de estancarse o desaparecer” (p. 143). En ese orden de ideas, Gitman y Mc Daniel (2008) destacan que “ser emprendedor implica correr un riesgo, ya sea para crear un negocio o para cambiar a fondo el alcance y el curso de una empresa que ya existe” (p. 191). Por su parte, Vainrub (2005) define el emprendimiento como “la idea o la oportunidad, los recursos para llevar a cabo la idea, y el empresario

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que promueve y transforma en realidad la oportunidad. Estos tres elementos se consolidan en un plan, informal o estructurado, dando por resultado una nueva iniciativa empresarial” (p. 25). En este sentido, se plantea precisamente un emprendimiento que involucra una nueva iniciativa laboral cimentada en la tecnología, la cual podría contribuir a disminuir los costos operativos de las pequeñas y medianas industrias, por cuanto no sería necesario contar con grandes instalaciones, terrenos e infraestructura. De igual manera, estas organizaciones podrían conquistar mayores espacios, en tanto que su personal podría estar comunicándose con la sede desde lugares remotos. Esta propuesta de emprendimiento dirigida al sector de la Pequeña y Mediana Industria venezolana representa una oportunidad significativa para aplicar innovaciones que impulsen la productividad y competitividad de este importante sector industrial. La propuesta va dirigida a fomentar la adecuación del sector industrial a una realidad indetenible en el ámbito laboral; adicionalmente, una proposición de esta naturaleza contribuye a potenciar la tecnología en los diferentes procesos que integran la vida del sector de las PyMI, lo cual redundaría en ventajas competitivas y en oportunidades de desarrollo para todos los actores de este proceso telemático (trabajador, empresa, sociedad). Desde el punto de vista epistemológico, la investigación es importante, porque se producen conocimientos sobre la base del empirismo concreto; el aspecto teórico también es significativo ya que propicia una discusión teórica de la telemática como recurso laboral que contribuye a potenciar la competitividad y productividad.

Base jurídico-legal Partiendo del contexto internacional, se puede apreciar que desde la Organización Internacional del Trabajo (2002) surgen avances en cuanto al marco legal que regirá las relaciones laborales en el ámbito de una iniciativa de teletrabajo en la Unión Europea, sobre la base de la necesidad de adopción de nuevas formas de trabajo apoyadas en las tecnologías. Si bien el teletrabajo no es un término nuevo (de hecho data de la década de los setenta), es recientemente, y luego de décadas de discusiones, cuando se consolidan acciones en el ámbito internacional orientadas a crear un marco legal que regule la materia; y aunque aún resta camino que transitar, las bases para la legitimación de esta modalidad laboral están dadas, en tanto que ya tiene un tiempo considerable practicándose en el mercado global. En un artículo publicado por la Dirección del Trabajo del Gobierno de Chile se plantea un esfuerzo por reflejar los detalles que deberían tomarse en consideración a la hora de recurrir a una iniciativa laboral cimentada en la telemática: La dependencia derivada del sometimiento del trabajador a las órdenes y las directrices del empresario es reconstruida a partir de elementos tales como: 1) la modalidad de inserción del trabajo en el sistema informático y telemático de la empresa (formas de enlace con la empresa, características del programa que dirige la prestación del servicio), 2) la propiedad de la tecnología (si es propietario o no del hardware o software que utiliza) y/o la facultad de determinación de los programas específicos que se utilizarán y 3) el nivel de conexión

funcional y económica existente respecto del ciclo productivo de la empresa. En lo que respecta al ámbito nacional, también existen ciertas iniciativas que suman esfuerzos para la creación de un marco para la inserción de esta modalidad; al respecto, destaca lo que plantea la Carta Magna, en su artículo 110, en el cual se reconoce a la tecnología y los servicios de información como elementos clave para el desarrollo económico del país. Ahora bien, más allá de lo señalado en la Constitución Nacional, está lo establecido en otras leyes y reglamentos de reciente data, que representan acontecimientos legales de interés con respecto al uso de las tecnologías de la información y de la comunicación, así como a su aplicación en el ámbito laboral. En tal sentido, se cuenta con instrumentos legales como la Ley Orgánica de Telecomunicaciones, la Ley Orgánica de Ciencia, Tecnología e Innovación (2005), la Ley Orgánica de Telecomunicaciones (2000), entre otros. La Ley Orgánica de Telecomunicaciones (2000), en su artículo 2, señala entre sus objetivos “promover el desarrollo y la utilización de nuevos servicios, redes y tecnologías cuando estén disponibles y el acceso a éstos, en condiciones de igualdad de personas e impulsar la integración del espacio geográfico y la cohesión económica y social”. Por su parte, la Ley Orgánica de Ciencia, Tecnología e Innovación, en su objeto, considera, entre otros aspectos, “la transferencia e innovación tecnológica, a fin de fomentar la capacidad para la generación, uso y circulación del conocimiento y de impulsar el desarrollo nacional”. En lo más específico del tema de la propuesta, es pertinente enfatizar la existencia de leyes dirigidas para el sector de la Pequeña y Mediana Industria, en las cuales se considera lo

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referente a la ciencia, tecnología e innovación, como pilares fundamentales en el desarrollo del sector industrial. Cabe mencionar que se cuenta con el Decreto Nº 6.215 con Rango, Valor y Fuerza de Ley para la Promoción y Desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria y Unidades de Propiedad Social (2008), en el cual, al referirse a sus finalidades, se considera “apoyar, fomentar, promocionar, expandir y recuperar a la pequeña y mediana industria y unidades de propiedad social, como factores fundamentales del fortalecimiento del modelo productivo del país, mediante el desarrollo de su capacidad instalada”. Adicionalmente, este decreto, en lo que respecta a la infraestructura tecnológica, contempla que “promoverá la ciencia, tecnología e innovación productiva para el fortalecimiento y el desarrollo integral del sector de la pequeña y mediana industria”. Efectivamente, en el ámbito nacional existe un pronunciamiento claro y definido en materia de ciencia, tecnología e innovación, que se encuentra expresado en diversas leyes y está debidamente enmarcado en los planes nacionales; tal situación contribuye a impulsar el aparato productivo y coadyuva en el desarrollo integral del país. En el ámbito mundial, los diversos autores exponen su posición con respecto a la naturaleza jurídica que aplicaría a este enfoque laboral; algunos plantean, entre otros aspectos jurídicos, lo referente a la posesión de los equipos necesarios para la realización del trabajo asignado; ahora, bien, todos los planteamientos están encaminados a encontrar el marco legal acorde con esta visión vanguardista del mundo laboral.

Etapas de la Propuesta Como ya se ha indicado, el teletrabajo es una forma de prestación de servicios no presencial que se apoya en las nuevas tecnologías y que

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permite que los empleados puedan desarrollar sus actividades fuera de las instalaciones de la empresa, bien sea de forma parcial o en forma total. El trabajador interactuará con la organización con el apoyo de un entorno virtual de trabajo específicamente diseñado para tales fines. A continuación se señalan y describen las diferentes etapas que conforman la propuesta:

Etapa estratégica En esta etapa es pertinente ver de manera macro las diferentes acciones a ser ejecutadas. En este momento la empresa debe concretar qué es lo que realmente persigue adoptando esta modalidad laboral, en virtud de lo cual deberá delinear algunos objetivos estratégicos que definan su orientación. Adicionalmente, designará el equipo que fungirá como coordinador de la experiencia, para más tarde definir cuál será el alcance del programa. a. Objetivos estratégicos: estos objetivos podrán ser definidos tomando en consideración los diferentes actores involucrados en la práctica del teletrabajo, como son: trabajador, industria y sociedad. En lo que respeta a los objetivos para el trabajador, se pueden mencionar los siguientes, los cuales están en total concordancia con lo planteado por los diferentes autores consultados: • Flexibilizar el estilo de vida del trabajador al permitirle combinarlo con el trabajo. • Favorecer la disminución de los costos asociados con los desplazamientos hacia el lugar de trabajo. • Estimular una mejor distribución del tiempo. • Promover la productividad y calidad de la gestión, al permitir que el empleado acondicione su lugar de trabajo.

• Propiciar un mayor nivel de responsabilidad e independencia sobre el trabajo desempeñado. En cuanto a los objetivos estratégicos para la industria: • Facilitar la contratación de personal calificado, independientemente de la zona geográfica en la cual se encuentre la empresa. • Incorporar a minorías en la nómina laboral (madres de familia, discapacitados, jubilados). • Disminuir la necesidad de recurrir a cuantiosas inversiones por concepto de planta fija, así como los costos asociados a ésta. • Aplicar los conceptos de la gerencia por objetivos. • Acoplarse a las nuevas tendencias globales en materia laboral, gerencial y tecnológica. • Flexibilizar los diferentes procesos que conforman la gestión organizacional. En relación con la sociedad en general: • Favorecer el acceso a fuentes de trabajo de aquellas personas que habitan en zonas rurales. • Contribuir con la disminución del tráfico en las grandes ciudades. • Desconcentrar las grandes ciudades. • Favorecer la disminución de la contaminación, mediante la disminución del uso de combustible para largos desplazamientos. • Estimular el desarrollo de las zonas geográficas apartadas de las ciudades. b. Designación del equipo coordinador de la experiencia: para tales efectos se postula-

rá a los gerentes de las unidades funcionales que resulten seleccionadas como actividades teletrabajables. c. Alcance de la experiencia: el equipo coordinador, designado con anterioridad, tomando en consideración el conocimiento que posee de la empresa, deberá elaborar un proyecto en el cual se indique el alcance de la experiencia de teletrabajo a ser puesta en práctica. Siempre será aconsejable, a efectos de afinar detalles y corregir posibles desviaciones, iniciar con un proyecto piloto, que podría instrumentarse en un departamento pequeño y de fácil control dentro de la empresa; este proyecto debe obedecer en términos de tiempo a un cronograma previamente establecido. El alcance del programa debe considerar: lapsos de tiempo, presupuesto estimado, unidad funcional, número de participantes, perfil de los participantes, lugar seleccionado para teletrabajar; debe incluir también la determinación de algunos indicadores de interés que permitan al final de del proyecto piloto evaluar los resultados de la gestión. d. Lugar para teletrabajar: en cuanto al lugar desde el cual se trabajará, los diferentes autores consultados coinciden al referir que pueden ser considerados los siguientes: • • • • •

Teletrabajo en casa Oficinas satélites Telecentros Entorno móvil de trabajo Telecottages.

Lógicamente, esto dependerá de las necesidades de la empresa y obedecerá a diferentes criterios operativos. Muchas veces, las empresas no disponen de suficiente espacio en sus instalaciones y, en esos casos, el teletrabajo desde el domicilio del trabajador puede

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ser una solución; a esto se suma el hecho de que es una alternativa con bajos costos. Al respecto, debe tomarse en consideración el espacio disponible, a efectos de determinar si puede acondicionar un ambiente como oficina; adicionalmente, se requeriría cierto equipamiento, y los requisitos mínimos serían: –– Un ordenador personal. –– Conexión a internet. –– Una cuenta de correo electrónico. –– Las aplicaciones programáticas compatibles con las utilizadas en la empresa. Otra manera de determinar el lugar idóneo se corresponde con razones de orden geográfico: si la empresa tiene un número considerable de empleados viviendo en las denominadas ciudades dormitorio, puede justificarse la creación de una oficina satélite que se encuentre debidamente conectada con la sede de la empresa. En el caso de Venezuela, y más específicamente en la llamada Gran Caracas, se puede apreciar una situación de interés, ya que se encuentra integrada por el Distrito Metropolitano y una serie de ciudades dormitorio como Los Teques, Guarenas, Guatire y Cúa, entre otras. Tal situación supone traslados considerables por parte de las personas que se dirigen desde los lugares mencionados u otros más lejanos hacia el centro de la capital; en estos casos, se justifica la existencia de oficinas satélites. Otra posibilidad está relacionada con el hecho de que, al existir varias empresas que viven la misma realidad comentada, se podría plantear la posibilidad de la creación de un telecentro, que consiste en un espacio compartido por varias empresas, situado en alguna zona alejada de las ciudades principales. Por supuesto, a todo lo anterior se agrega el entorno móvil de trabajo que representa la manifestación por excelencia de la práctica del teletrabajo. En fin, cada empresa elegirá

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de manera conveniente el lugar que más se adapte a sus criterios geográficos, a su posibilidad de inversión o a su visión de futuro, en cuanto a los problemas de índole ambiental que se pueden minimizar, disminuyendo los traslados y el consumo de combustibles.

Etapa diagnóstica Para dar forma a esta etapa deben seguirse los siguientes pasos: a. Análisis de la industria: este análisis tiene como propósito determinar si la organización posee características que justifican la adopción de un entorno virtual de trabajo. En este punto, se determina si la empresa cuenta con una serie de características para asumir la experiencia; de manera adicional se verifica si mediante la adopción de esta modalidad laboral podría obtener beneficios tales como: ahorro de espacio, manejo de altibajos en su producción y disminución de costos en arrendamiento, entre otros. b. Determinación de actividades a ser teletrabajadas: es necesario precisar las diferentes unidades que conforman la organización, a fin de determinar cuál o cuáles de las instancias organizativas pueden desarrollarse mediante una alternativa a distancia con el apoyo de la tecnología. No todas las actividades pueden ser teletrabajadas; de hecho, si se observa desde el punto de vista de las diferentes áreas funcionales de una organización, se podría fijar una posición con respecto a las actividades teletrabajables. En cuanto a la gerencia de la empresa, esta es una actividad fundamentalmente orientada hacia el teletrabajo; todo lo referente a búsqueda de financiamiento, aspectos legales, organización de la producción y estrategia empresarial, puede ejecutarse a distancia y ser comunicado a todos los invo-

lucrados de manera virtual con el apoyo de una infraestructura mínima para tales fines. En cuanto a la administración propiamente dicha, también se tienen una serie de actividades repetitivas que bien pueden ser desarrolladas mediante una alternativa telemática. Lo que tiene que ver con las funciones económicas y financieras puede ser ejecutado desde lugares remotos; las actividades propias de esta función organizativa son la contabilidad (general y de costos), el análisis financiero, el control presupuestario, impuestos, créditos y cobranzas. Lo relativo a los servicios de informática, evidentemente, es teletrabajable por excelencia; en tal sentido, todo lo que tiene que ver con desarrollos de hardware, software, selección de equipos, configuración de la plataforma tecnológica y asesorías varias, no requiere de personal ubicado en las instalaciones. En muchas organizaciones esta actividad, desde hace años, se ha venido canalizando mediante un outsourcing, lo cual denota que efectivamente puede desvincularse de las instalaciones de la empresa. Las actividades correspondientes a la administración de recursos humanos contemplan, entre otras, el establecimiento de políticas (Planificación estratégica de recursos humanos), elaboración y mantenimiento de expedientes de los trabajadores, atención al cumplimiento de las normas existentes en materia de legislación laboral y elaboración de nóminas. Por supuesto, todas ellas pueden ser realizadas en lugares diferentes a las instalaciones de la organización; de hecho, al igual que lo ocurrido con los servicios de informática, esta actividad, en los últimos años y en algunas empresas, ha sido delegada a otras empresas bajo la figura del outsourcing.

Las actividades de comercialización y ventas que contemplan elaboración de objetivos de ventas, organización de canales de distribución y atención a clientes, bien pueden ser realizadas por vía telemática; igual ocurre con el mercadeo, en el cual todo lo relacionado con investigación de mercado, campañas de publicidad y promoción de productos se puede efectuar con el apoyo del teletrabajo. Lo referente al Departamento de producción puede ser teletrabajado en tanto se trate de diseño de productos y control de métodos o procedimientos. De igual manera, lo que concierne al Departamento de calidad es teletrabajable, en términos del desarrollo de normas y estándares, así como el asesoramiento respectivo. En cuanto a la investigación y Desarrollo (I&D), función de singular importancia dentro de toda organización, la misma es en altísimo porcentaje teletrabajable. Ahora bien, con este bosquejo no se pretende indicar que todo es teletrabajable en una organización y que ninguna instalación tiene razón de existir; sólo se ha procedido a visualizar aquellas actividades susceptibles a la práctica de esta modalidad laboral. De hecho, queda entendido que muchos empleados, en virtud de sus funciones, quedarían reducidos a las instalaciones de la empresa; tal es el caso de los operadores del Departamento de Producción en empresas ensambladoras o manufactureras, en las cuales, evidentemente, muchas de las actividades requieren la presencia sostenida, incluso en turnos que permiten la actividad durante las veinticuatro horas del día. El personal de mantenimiento también debe permanecer dentro de las instalaciones, a efectos de responder de manera oportuna, tanto en lo referente al mantenimiento preventivo como al correctivo. Los supervisores de control de calidad también están llamados a

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permanecer en las instalaciones, cuidando los diferentes detalles de interés dentro de la línea de producción, con el propósito de determinar a tiempo los productos defectuosos y establecer los correctivos que apliquen a la situación. Si la empresa maneja inventarios, se requiere de personal que reciba, clasifique, ordene y despache, según sea el caso. A lo anterior se une el hecho de que muchas actividades que podrían ser teletrabajables requerirían una fase de transición, para pasar de archivos físicos a archivos digitales e, incluso, requerirían del tiempo necesario para el desarrollo de una nueva cultura organizacional. Por supuesto, todo dependerá de la naturaleza de la empresa, sus actividades y el sector al cual representan. c. Selección de potenciales teletrabajadores: este es un tema de particular importancia, ya que de aquí deriva el éxito que pudiese tener la implantación de un entorno virtual de trabajo. Para la selección de los teletrabajadores se procederá de la siguiente manera: 1. Censo de los trabajadores existentes por unidades funcionales elegidas para iniciar la experiencia. 2. Revisión de las últimas evaluaciones de desempeño de cada uno de ellos. 3. Preselección de los más calificados sobre la base de las características mínimas que deben reunir para participar en la experiencia. 4. Entrevista con los supervisores inmediatos para establecer correspondencias entre la evaluación de desempeño y las competencias mínimas requeridas, tanto técnicas como personales. 5. Autoevaluación del preseleccionado 6. Determinación de las necesidades de formación de los seleccionados. 7. Formación

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De no disponer del personal idóneo, dentro de las unidades funcionales elegidas para la experiencia telemática, se puede ampliar el censo hacia otras unidades funcionales, a efectos de determinar si en alguna de ellas se cuenta con el personal que posea el perfil requerido; en ese caso, se puede proceder a una rotación de puestos. Esta técnica ofrece múltiples ventajas, entre las que se puede mencionar: estimula una mejor comunicación e interrelación entre los diferentes departamentos que conforman la empresa, confiere al individuo una visión holística de la organización. En tal sentido, ser capaz de entender las diferentes funciones de la misma evita el estancamiento del personal y permite, a su vez, identificar sus fortalezas y debilidades a fin de detectar las áreas en las cuales tendrían mayor potencial. Culminada la selección de los teletrabajadores, el próximo paso corresponde al proceso de formación para aquellos empleados que resultaren seleccionados. En cuanto a la cantidad de trabajadores que participarían tanto en el proyecto piloto como en la implantación final de un entorno virtual de trabajo, se debe recordar lo expuesto en el Decreto Nº 6.215 con Rango, Valor y Fuerza de Ley para la Promoción y Desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria y Unidades de Propiedad Social (2008), con respecto a su nómina promedio: Se considerará Pequeña Industria aquellas que tengan una nómina promedio anual de hasta cincuenta (50) trabajadores y con una facturación anual de hasta cien mil Unidades Tributarias (100.000 U.T.) Se considerará Mediana Industria aquellas que tengan una nómina promedio anual de hasta cien (100) trabajadores y con una facturación anual de hasta doscien-

tas cincuenta mil Unidades Tributarias (250.000 U.T.) En tal sentido, se puede apreciar que se trata de una iniciativa controlable en términos de la población a la cual va dirigida; de acuerdo con el mencionado decreto, el número máximo de trabajadores para considerar a una industria como mediana, sería de cien. Adicionalmente, si se sabe que no todos los puestos califican para participar en la experiencia, se dispondrá de un número razonable de empleados, lo cual facilita lo relativo a supervisión y logística. d. Plataforma tecnológica: este paso es de absoluta importancia, en tanto que la empresa requiere de una plataforma mínima que le permita encaminarse hacia un entorno virtual de trabajo. En caso de no existir plataforma alguna, la viabilidad del plan estaría condicionada a ciertos costos iniciales para su funcionamiento. En cuanto a los requerimientos mínimos de dotación para el desarrollo de una teleiniciativa laboral, Gitman y McDaniel (2008), tomando en consideración que la mayoría de las industrias en la actualidad (incluyendo las pequeñas y medianas) cuentan con un mínimo de tecnología, sugieren una serie de preguntas para la planeación de un proyecto de tecnología informática: • ¿Cuáles son los objetivos generales de la empresa? • ¿Qué problemas quiere resolver la empresa? • ¿Cómo ayuda la tecnología a alcanzar esas metas y resolver los problemas? • ¿Cuáles son las prioridades de la empresa en cuanto a TI, a corto y a largo plazo? • ¿Qué tipo de estructura tecnológica (centralizada o descentralizada) cubre mejor las necesidades de la empresa?

• ¿Qué tecnologías satisfacen las necesidades de la empresa? • ¿Se necesita más hardware y software? Si éste fuera el caso, ¿se podrían integrar a los sistemas existentes en la empresa? • ¿El diseño del sistema y su instalación incluyen cambios en el personal y los procesos, además de los tecnológicos? • ¿La empresa cuenta con capacidad interna para desarrollar e instrumentar las aplicaciones propuestas o tendría que contratar a un especialista externo? (p. 570). En la evaluación realizada a la plataforma tecnológica de la empresa ya se debe haber determinado la posición tecnológica de la organización, con respecto a los requisitos mínimos para la implantación de una iniciativa de esta naturaleza. En virtud de lo cual se pueden dar dos situaciones: la primera está relacionada con el cumplimiento de estos requisitos, en cuyo caso se podrá iniciar con la implantación, sin necesidad de asumir costos por este concepto. En la actualidad, una computadora es un instrumento básico de trabajo como en el pasado lo fue una máquina de escribir, por tal razón es altamente probable que se cuente con un nivel mínimo de equipamiento para participar en la experiencia. Con respecto a la conexión a Internet, diversas empresas ofrecen planes a precios razonables, e incluso paquetes empresariales. En el segundo de los casos, si la empresa no cuenta con las herramientas requeridas deberá revisar su situación presupuestaria y sus fuentes de financiamiento internas y externas a efectos de verificar que dispone del poder económico para asumir los costos asociados a esta modalidad laboral. Dentro de esta segunda opción, debe verificarse que los

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beneficios de la adopción del trabajo por vía telemática justifiquen tal inversión en equipos y programas. Ya en el año 1996, Ortiz destacaba que, contrariamente a lo que podría pensarse, iniciar una modalidad telemática apoyada en el teletrabajo no supone inversiones cuantiosas. Se apoya en los equipos y programas que comúnmente posee la mayoría de las empresas en la actualidad, y que también existen en los hogares. Ahora bien, es largo el camino transitado desde 1996, y en la actualidad los equipos confieren al usuario mayor capacidad de almacenamiento de información, así como posibilidades para transmitir información a velocidades ostensiblemente superiores. También se cuenta con equipos más ligeros, como es el caso de portátiles, notebooks y los denominados teléfonos inteligentes; estos últimos confieren movilidad por excelencia, ya que presentan tamaños mínimos y además ofrecen servicios que, en muchos casos, son comparables con los brindados por un computador. Desde estos teléfonos se puede obtener acceso a Internet, en consecuencia se puede establecer conexión con el correo electrónico y con redes sociales, entre otras posibilidades; de manera adicional, cuentan con agenda, cámara, posibilidad para instalar diversos programas, y algunos incluso permiten utilizar las ventajas del Microsoft Office. En todo caso, para dar un marco más claro de lo que puede ser la factibilidad tecnológica, es pertinente mencionar algunos costos que debería asumir la empresa en el supuesto de no disponer de los equipos y servicios que sirven de plataforma para hacer viable esta iniciativa. En tal sentido, debería disponer de computadoras, bien sean de escritorio o portátiles (siendo estas últimas las más in-

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dicadas, al menos para quienes participen en la experiencia). Si la naturaleza de la actividad teletrabajable tiene gran movilidad, con seguridad habría que pensar en el uso de portátiles, e incluso de teléfonos inteligentes (smartphones). De manera adicional, se requiere contratar servicios de Internet para facilitar la conexión entre los empleados y la empresa. Con respecto a lo anterior, la Cámara Oficial de Comercio e Industria de Navarra (2010), destaca que “en la mayoría de los casos el equipamiento pertenece a la organización, corriendo ésta con los costes de su mantenimiento. En otros casos es el teletrabajador/a quien aporta su propio equipo, pudiendo concederse préstamos a bajo interés por parte de la organización” (p. 112). En lo que concierne al presente estudio, se ha considerado que la industria asumirá los costos por concepto de equipos, mantenimiento y servicios asociados; no obstante, se podría considerar traspasar la propiedad del equipo al trabajador, siendo la industria el ente que facilite la adquisición, mediante créditos preferenciales para el trabajador. Adicionalmente, se debe considerar la reposición de equipos, en virtud de la actualización necesaria, como consecuencia de la rápida obsolescencia que sufre la tecnología.

Etapa de formación Luego de la selección de las unidades funcionales, de los teletrabajadores y de la correspondiente evaluación de la plataforma tecnológica existente, es pertinente proceder a la formación de las personas seleccionadas para participar en el entorno virtual de trabajo. En primer lugar, si bien se parte de un proceso de selección de los teletrabajadores, la modalidad laboral a practicar, requeriría de la formación necesaria a fin de desarrollar ciertas fortalezas en el personal sujeto de la experiencia.

Pueden existir seleccionados que cumplan a cabalidad con los requerimientos mínimos en cuanto a competencias técnicas deseables, pero podrían necesitar un fortalecimiento de las competencias humanas claves para el correcto desempeño de su actividad por vía telemática. Esta formación estaría dirigida a los teletrabajadores seleccionados que se encuentran en los diferentes niveles de la organización a fin de mejorar el futuro desempeño de los mismos en cuanto a la disciplina de su especialidad, así como en todo lo relacionado con las competencias necesarias para desempeñarse con éxito en una modalidad telemática. Este proceso tiene un carácter global en el marco de la planificación estratégica, que visualiza la organización como un todo. Así, aprovecha sus fortalezas y oportunidades y minimiza las debilidades y los riesgos, ofreciendo al personal en formación la oportunidad de obtener ventajas de las situaciones reales de la organización, lo cual puede redundar en beneficios para la misma. A continuación, se destacan los pasos para en esta etapa: a. Constituir una comisión formadora: la cual estará integrada por un equipo de profesionales externos o internos, de reconocida trayectoria, con dominio de las herramientas tecnológicas y con experiencia demostrable en el área de interés. Esta comisión definirá las políticas de formación del recurso humano requerido y delimitará las funciones específicas de su gestión. Sus responsabilidades básicamente son: preparación de contenidos temáticos, diseño de cursos, actividades prácticas, revisión pedagógica y la ubicación del curso o taller en la red. Para lograr un producto de calidad los integrantes de la comisión deben trabajar en equipo y mantenerse actualizados en cuanto a las diferentes innovaciones en materia educativa y de educación a distancia.

Tomando en consideración las competencias que debe poseer el teletrabajador, se desarrollarán las diferentes unidades temáticas y actividades necesarias para el aprendizaje e internalización de los conceptos. Una vez diseñado el curso y establecido su alcance, se creará un verdadero entorno virtual de aprendizaje, en el cual se proporcione un espacio para que participantes y tutores establezcan una constante bidireccionalidad, utilizando metodologías educativas y herramientas tecnológicas específicas, a fin de favorecer la recepción y difusión de la información, el intercambio de ideas y la generación de experiencias enriquecedoras. Para dar cumplimiento a esta necesaria función formadora, se tomará como referencia lo planteado por Mitrani y otros (citado por Universidad Católica Andrés Bello, UCAB, 1997), en relación con las dimensiones que sirven de marco para las diferentes competencias que el teletrabajador debe desarrollar o fortalecer (Cuadro 1). No obstante, a las ya propuestas por los autores se agregará una séptima dimensión, que llevará por nombre Dimensión Dominio Técnico y cuyas competencias asociadas serán: manejo de tecnologías y conocimiento profundo de la disciplina de su especialidad. Se propone el desarrollo de un total de tres módulos: uno dirigido al desarrollo de competencias humanas, otro a las competencias organizacionales y el tercero, orientado a las competencias técnicas. Naturalmente, no es necesario que todos los seleccionados como potenciales teletrabajadores se formen en la totalidad de los módulos; de hecho, esto dependería de la determinación de necesidades de formación evidenciadas para cada uno de ellos dentro del proceso de selección.

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Cuadro 1. Dimensiones de las competencias generales requeridas por un teletrabajador DIMENSIONES/COMPETENCIAS Logro y Acción Orientación al logro Iniciativa Búsqueda de información Calidad Orden

Influencia y Liderazgo Influencia Construcción de relaciones Conocimiento organizacional

Cognitiva y solución de problemas Experticia Experiencia Pensamiento analítico Pensamiento conceptual

Efectividad personal Autocontrol Manejo del estrés Compromiso organizacional Flexibilidad Conducta ante posibilidades de mejora

Gerencia y Supervisión Dirección Trabajo en equipo Desarrollo de personas a su cargo

Ayuda y Servicio Orientación a clientes Relación con terceros Confianza en sí mismos

Fuente: UCAB (1997: 127-128).

Como ya se señaló, esta comisión estará integrada por profesionales de la organización, así como por profesionales externos a ella; en tal sentido, se considera de interés apoyarse en el servicio que brindan las universidades públicas mediante sus programas de extensión universitaria y sus programas de ampliación, en lo concerniente al diseño y facilitación de los cursos. Para darle forma a la oferta de los módulos necesarios para capacitar al personal que participe en esta experiencia se ha seleccionado a la Universidad Nacional Abierta (UNA).

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Las razones para seleccionar a la UNA son las siguientes: • Es una universidad pública, por lo que, participar en una iniciativa de esta naturaleza podría significar un beneficio compartido: la PyMI consigue servicios de calidad a precios razonables y la UNA puede optar a una alternativa que le permita generar ingresos propios. • La importancia de establecer vínculos entre el sector universitario y el sector productivo nacional.

• La UNA tiene presencia nacional a través de sus centros locales y oficinas de apoyo; en este punto, ante la eventualidad de un encuentro presencial, se dispone del personal indicado en cada estado del país. • La UNA posee una nutrida experiencia en la modalidad a distancia; de manera adicional, en el ámbito de administración de programas de postgrado, viene trabajando con plataformas de aprendizaje que se desarrollan on line (Plataforma Moodle). • La UNA, utilizando la Plataforma Moodle, puede ofrecer presencia nacional en su labor de formación para las diversas PyMIs que pudieran requerir esos servicios.

b. Entorno virtual de aprendizaje: para este sistema de enseñanza en línea se crearán grupos virtuales con fines de aprendizaje a través de redes electrónicas en ambientes de Intranet o Internet. El aula virtual mostrará información con materiales multimedia didácticos, bajo la forma de textos, imágenes, voz, sonidos y gráficos, y dispondrá de los recursos necesarios para que el proceso resulte atractivo y motivador para el participante. Para la implementación de los cursos, se darán instrucciones preliminares a los participantes en cuanto al ingreso al aula virtual; en esta se detallarán las diferentes unidades temáticas que integran el contenido, así como las actividades prácticas y el correspondiente cronograma.

Se propone utilizar las bondades que ofrece la Plataforma Moodle (Modular Object-Oriented Dynamic Learning Environment), que representa un entorno modular de aprendizaje dinámico orientado a objetos. Esta plataforma se apoya en el mundo de oportunidades y beneficios de la teleformación (e-learning); vale la pena destacar que existen muchas universidades en el ámbito mundial que tienen sus ofertas de estudios a nivel superior en la red e, incluso, realizan sus evaluaciones bajo la modalidad on line. Lo que se persigue en esta etapa es propiciar que los teletrabajadores seleccionados puedan desempeñarse en un entorno virtual de trabajo; evidentemente, para ello se requiere un mínimo de plataforma tecnológica instalada. En este sentido, los participantes deben contar con una computadora con soporte multimedia y acceso a Internet. Como ya se indicó en cuanto a la factibilidad para desarrollar el plan de formación propuesto, se recurrirá a los servicios que brinda la UNA, mediante la oferta de los cursos de extensión y de ampliación.

Los cursos se podrán impartir de manera sincrónica o asincrónica, en virtud de las necesidades y de las realidades laborales de los participantes. Al respecto, vale la pena de destacar que, en palabras de Trejo (2006), “con frecuencia, la deliberación a través de foros virtuales, o al menos en el correo electrónico, permite a investigadores y profesionales un trabajo compartido más allá de fronteras geográficas y husos horarios. Incluso hay opciones para la elaboración intelectual más allá de recintos y proyectos específicamente académicos” (p. 214). En cuanto a la sincronía que pueda existir en el proceso de comunicación que se establezca para estos fines, Osuna (2009) destaca lo siguiente: La comunicación sincrónica es la que se desarrolla en tiempo real, por ejemplo, es la que se establece por la telefonía IP, el videochat o el chat digital tradicional. La comunicación asincrónica es la que se desarrolla en tiempo diferido, con lo que es necesario que transcurra un tiempo entre la emisión y la recepción del mensaje, por ejemplo, la wiki, el correo electrónico

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o el foro son herramientas asincrónicas dentro de los entornos digitales. (p. 104).

los controles que le permitan posteriormente evaluar los resultados del plan.

propósito de compartir opiniones con respecto al desarrollo del mismo.

La comisión establecerá los mecanismos de seguimiento que validen el progreso y el logro de los objetivos de formación fijados. Se practicará el aprendizaje basado en procesos, con lo cual, de acuerdo con lo planteado por Chacón (1997):

Los aspectos a considerar en el Plan piloto son:

Entre otros indicadores que pueden resultar de interés se podrían mencionar:

La actividad de los cursos puede centrarse más en los procesos para generar y utilizar información, que en el cuerpo de información en sí mismo. Estos procesos son, por ejemplo: observación, análisis, integración, comparación, evaluación, etc. - los cuales deben ser convenientemente orientados a través de tareas de aprendizaje y proyectos. (citado por Centro Internacional de Educación y Desarrollo, 1997, pp. 16-117). Para desarrollar las diferentes actividades del proceso de formación dirigido a teletrabajadores potenciales, se pueden utilizar algunas plataformas tecnológicas que facilitan la teleformación. Para la presente propuesta se ha seleccionado la Plataforma Moodle, la cual proporciona un ambiente de clase virtual para responder a las necesidades de aprendizaje a distancia mediante video conferencias, audioconferencias, cursos preexistentes en la red, chats, herramientas de diseño y gestión de cursos.

Etapa operativa (Plan piloto) En esta etapa se pondrá en marcha el Plan piloto en concordancia con los objetivos estratégicos trazados; es aquí donde el equipo coordinador responsable de la experiencia del entorno virtual de trabajo, con el personal debidamente calificado, deberá ejercer

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• Elaboración de objetivos específicos en concordancia con el área funcional seleccionada. • Establecimiento de tiempos para cada uno de los objetivos. • Mantener contacto permanente vía telemática con el personal seleccionado. • Realizar seguimiento de la experiencia vía telemática. • Reuniones virtuales programadas. • Establecimiento de correctivos sobre la base de la acción. • Prestar atención a los indicadores seleccionados. • Reuniones presenciales periódicas, en tanto que las relaciones humanas son de suma importancia, en lo relacionado con los aspectos emocionales del trabajador.

• • • • • • • •

Volumen de ventas Tiempos de conexión Número de clientes atendidos Nivel de utilización de la tecnología Cobertura geográfica Mejora en las relaciones Costos asociados a la implantación Porcentaje de ahorro en gastos (trabajador y empresa)

Por extrapolación, si la experiencia fue exitosa, se podría decir que, efectivamente, también se contribuyó con una disminución del tráfico, así como con el ahorro de combustible y, por ende, con un descenso en los niveles de contaminación. El Gráfico 2 muestra el diagrama que ilustra las diversas relaciones que se presentan entre las diferentes etapas que conforman la operatividad de la propuesta.

Etapa de evaluación y cierre Tomado en consideración ciertos indicadores identificados en el alcance de la experiencia, el equipo coordinador deberá medir las repercusiones del Proyecto piloto en los trabajadores, en la organización, e igualmente, hacer una extrapolación, con respecto a los efectos que podría estar ocasionando en la sociedad. Resulta de suma importancia elaborar una batería de cuestionarios a ser llenados por los teletrabajadores y sus supervisores, a efectos de determinar los niveles de satisfacción alcanzados durante la ejecución del Proyecto Piloto. Este proyecto concluirá con una reunión presencial de cierre con el

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Gráfico 2. Operatividad de la Propuesta

Objetivos estratégicos

ETAPA ESTRATÉGICA

Equipo coordinador Alcance de la experiencia ENTORNO VIRTUAL DE APRENDIZAJE

ETAPA DIAGNÓSTICA

Formación de teletrabajadores Plataforma tecnológica

Comisión formadora Adquisición de equipos

Actividades a ser teletrabajadas

ETAPA DE FORMACIÓN

Selección de teletrabajadores Evaluación Plataforma Tecnológica

ETAPA OPERATIVA

ETAPA EVALUACIÓN Y CIERRE

PROYECTO PILOTO

Indicadores Cuestionarios Reunión final

Fuente: Elaboración propia (2011).

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Como se aprecia, la etapa niveladora da lugar al entorno virtual de aprendizaje, que persigue la formación de los teletrabajadores; una vez que finaliza este proceso, los trabajadores ya formados comienzan la experiencia laboral dentro de un entorno virtual de trabajo. Ahora bien, en primer lugar, se comienza con una prueba piloto, que permita medir el impacto del programa y corregir cualquier desviación, si fuere necesario. Finalmente, y después de terminar lo correspondiente a las etapas de evaluación y cierre, se puede adoptar la nueva modalidad laboral, con los trabajadores seleccionados y capacitados para tales fines.

Teletrabajadores formados

Comentarios finales Es de suma importancia posicionar a la propuesta de frente a diversas variables para determinar si su aplicación se enmarca en los lineamientos propios de iniciativas de desarrollo sostenible; por tal razón, se presenta la manera en la cual aspectos sociales, políticos, económicos, éticos y ambientales, entre otros, se conjugan y a la vez, justifican la posibilidad de aplicación de entornos virtuales en el sector de las PyMIs venezolanas. En cuanto a los aspectos políticos esta propuesta se justifica, tanto en el ámbito global como en el local, referido a Venezuela; la anterior afirmación se explica en términos de ciertas leyes de reciente data que marcan una clara orientación hacia el uso de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación. Tal es el caso de lo contenido en la Carta Magna venezolana, en su artículo 110, donde se señala que “el Estado reconocerá el interés público de la ciencia, la tecnología, el conocimiento, la innovación”; también se

cuenta con otros instrumentos legales como la Ley Orgánica de Telecomunicaciones y la Ley Orgánica de Ciencia, Tecnología e Innovación, entre otros, que plantean la conformación de un marco legal propicio para la aplicación del teletrabajo. En cuanto al aspecto social, también se explica parcialmente, en el párrafo previo, en tanto que este marco legal propiciará, y así lo advierte, que se tomarán acciones para que estas nuevas tecnologías sean accesibles a todos los sectores. De hecho, así lo refiere la Ley Orgánica de Telecomunicaciones al señalar que su fin es “garantizar el derecho humano de las personas a la comunicación”. Adicionalmente, en materia político-social, se cuenta con la Ley para la Integración de las Personas Incapacitadas, según la cual tanto el sector público como el privado están llamados a incluir en su nómina personas con discapacidades. Por supuesto, el teletrabajo facilitaría en alto grado tal situación, ya que desde sus hogares las personas podrían desarrollar actividades para cualquier institución. Lo correspondiente a los aspectos tecnológicos y económicos también se apoya en las precedentes leyes, en virtud de que el Estado plantea que favorecerá la adquisición de tecnologías para todos los sectores, y están previstos créditos gubernamentales para tales fines. De igual manera, debe tomarse en consideración que los requisitos mínimos en materia de tecnología para abordar una iniciativa de teletrabajo no son mayormente elevados, y la mayoría de las organizaciones en la actualidad cuenta con ellos. En cuanto al aspecto ambiental, es totalmente viable la propuesta por cuanto entre las ventajas de la misma se considera la disminución del tráfico y, por ende, un descenso en los niveles

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de contaminación; así mismo, se favorecería la desconcentración de las grandes ciudades, lo cual permitiría una mejor distribución de la población en el territorio. En lo relacionado con los aspectos bioéticos, vale la pena destacar este término, aunque nacido de las ciencias de la salud, cada vez más se ha posicionado en un campo multidisciplinario, hasta adquirir dimensiones de corriente global. De acuerdo con Ruiz (2007), los cuatro grandes principios de la bioética son “no maleficencia, justicia, autonomía y beneficencia”; en tal sentido, el teletrabajo, cuando surge como producto de un diagnóstico serio de las necesidades de los empleados, la empresa y la sociedad, cumple con estos principios. En cuanto a la no maleficencia “deber de no infligir daño a otros y realizar bien el propio trabajo, según buenas prácticas” (ibidem.), la plataforma de capacitación que plantea la propuesta favorece el dominio conceptual y técnico en el ejercicio de la gestión laboral. Lo referente a la justicia se sustenta en el marco legal nacional existente que garantiza el acceso de todos los sectores al uso de las nuevas tecnologías; adicionalmente, la propuesta, si bien plantea la selección de los más calificados, también contempla una batería de módulos de formación que persiguen desarrollar las competencias requeridas en aquellos que no las posean. La autonomía, según el precitado autor, es el “derecho a decidir y respeto a las convicciones, opciones o elecciones de vida de cada individuo” (ibidem). Al respecto, el teletrabajo delega la responsabilidad de la ejecución de proyectos y demás actividades en el individuo seleccionado para tales fines; de esta manera, promueve la autonomía en la acción y en los procedimientos a elegir. Por último, la beneficencia, “obligación de promover el bien de

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los demás” (ibidem), se ve representada en la propuesta por cuanto tanto el empleado como la empresa y la sociedad están sujetos a considerables beneficios que se derivan de la práctica consciente, ética y racional de esta modalidad laboral. En términos generales la propuesta representa una alternativa de desarrollo sostenible, en tanto que brinda una alternativa laboral que no sólo considera a los tres actores fundamentales: el trabajador, la organización y la sociedad, sino que, además, adelanta acciones para que las actividades organizacionales contribuyan a la preservación del ambiente.

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LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS, EL EMPRENDIMIENTO Y SU IMPORTANCIA ECONÓMICA Y SOCIAL Tomas Páez Bravo

Consideraciones previas Países y regiones reconocen de manera creciente la importancia de contar con un elevado número de empresas y emprendedores, ya que de ello depende la creación de riqueza, empleo y cohesión social, además de ser una semilla democrática. También comprenden que la calidad de vida de los ciudadanos, el aumento del ingreso per cápita y la sustentabilidad financiera de los modelos de seguridad social se encuentran indisolublemente ligados a las dimensiones Productividad y Competitividad del tejido empresarial del que disponen; que, en definitiva, el bienestar social es inconcebible al margen de la empresa. Distinguen la estrecha correlación entre capacidad emprendedora, cantidad y calidad de las empresas y la salud de la sociedad. Vislumbran que la creación de empresas y la innovación es el medio para acortar la brecha que hoy separa a los países de la región de aquellos que exhiben los mejores estándares de vida y que los efectos que produce el emprendimiento son fundamentales, pues contribuyen al desarrollo económico y social de manera integral. Esta comprensión explica el carácter medular que ha adquirido el emprendimiento para el desarrollo económico, social, político y cultural alrededor del mundo.

De lo dicho se desprende que los beneficios que genera el emprendimiento trascienden los límites de la creación de nuevos negocios, riqueza y nuevos empleos. Es además un medio que promueve el desarrollo de competencias y habilidades como la creatividad, la innovación, la responsabilidad y la autoconfianza en cualquiera de las actividades que desempeñe el ser humano. Las distintas modalidades de emprendimiento: de negocios, social y corporativa, son formas peculiares de crear riqueza económica y social y de ampliar la ya existente, lo cual redunda en beneficios para toda la sociedad como bien lo plantea el documento marco sobre el emprendimiento de la Unión Europea (Unión Europea, Libro verde emprendimiento, 2003) Los emprendedores, además, desean convertirse en su propio jefe y están animados con el propósito de alcanzar una mayor libertad (Páez, T.2007). Este resultado que hemos encontrado en Venezuela es consistente con hallazgos similares en Estados Unidos, Europa y Latinoamérica. Mayor libertad y autonomía en lugar de ciudadanos que convierten al empleo público en meta de vida o en ciudadanos que prefieren las dádivas que da la sociedad a través del Estado. La decisión de emprender expresa el deseo de participar en el proceso

Revista Informe de Investigaciones Educativas, Vol. XXVII, Nº 1; año 2013. Págs. 177-198. ISSN: 1316– 0648. Depósito legal Pp. 198504DF11. Tomás Páez. DOXA.

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de toma de decisiones y es una elección ética. Con el negocio que crean buscan y ofrecen soluciones a los ciudadanos. Por su parte, los resultados de la encuesta de hogares británicos (British Household Survey) muestran que las personas emprendedoras, o que están pensando en crear una empresa, se consideran más imaginativas y creativas que los demás (citado en: Reynolds et al: 2003). Además de estas características, los emprendedores y empresarios en el mundo comparten rasgos comunes entre los que sobresalen su disposición a asumir riesgos y una atracción particular por la libertad y la independencia personal, sin que existan mayores diferencias derivadas de las profesiones y las condiciones sociales de las que proceden. Los efectos mencionados explican el interés de países y regiones en impulsar el emprendimiento y reforzar el círculo virtuoso de creación de empresas: nuevas fuentes de trabajo, mejora en la calidad de vida y promoción del talento humano y la meritocracia. Esto último adquiere una importancia mayúscula en la actualidad, en el contexto de la sociedad del conocimiento y de un creciente proceso de globalización que se ve reforzado al tiempo que refuerza el espectacular desenvolvimiento de las tecnologías de la información y la comunicación. El talento humano y el conocimiento, siempre disperso, siempre crucial, desempeña hoy un papel más decidido en la actividad económica, en el desarrollo de empresas, ciudades y países. El interés de países y localidades adquiere un carácter peculiar de acuerdo a la realidad sobre la que se adoptan las decisiones. En algunos países hay que vencer enormes obstáculos que provienen del hecho de que el Estado ha destruido a la empresa y al sis-

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tema de mercado con furia demencial. Allí, muchos han cooperado en el descrédito a la propiedad, la empresa, la competencia y la innovación. En otros países, sin llegar a estos extremos de persecución implacable a la empresa, se privilegia el empleo público. A éste se lo considera como el fin que todo ciudadano debe buscar y, aunque la remuneración sea inadecuada, se asegura la estabilidad y la posibilidad de acceder a un préstamo. En otros hay indicios apabullantes de los efectos positivos que genera el emprendimiento y se convierten en referencia global. El emprendimiento y su consecuencia, la creación de nuevas empresas o la expansión de las existentes, comienzan a recibir una creciente atención y su promoción adquiere, en muchos países, sentido de urgencia. Ello es así para la mayoría de los países de Latinoamérica, en la que aproximadamente 6 o 7 de cada 10 ciudadanos se sitúan entre la informalidad y el desempleo. Este dato obliga a pensar en la necesidad de duplicar las dimensiones del tejido empresarial a objeto de poder absorber a esa amplia masa de trabajadores. Para lograrlo resulta indispensable desplegar una estrategia sostenida de expansión del tejido empresarial y de formalización económica. Sin duda los retos varían de país a país, pero en todos ellos resulta obvio que la creación de empresas, en cualquiera de sus modalidades, podría ser potenciada de manera ostensible. La mayoría de los gobernantes convencidos de que es necesario imprimir mayor celeridad al ritmo de creación de empresas. Los nuevos negocios y empresas se concentran fundamentalmente en el segmento de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (MIPYME). Por su parte, las grandes empresas, cuya enorme importancia resulta innegable, han reducido o ralentizado su capacidad de generación de

empleos. Los argumentos que justificaban su existencia, como el de la economía de escala o la posibilidad de inserción en los mercados globales, han perdido fortaleza. Las grandes empresas han ingresado a la era “light”, la del adelgazamiento, y para ello han desplegado estrategias como las del rightsizing, el downsizing y los esquemas de subcontratación. De todas estas estrategias se ha beneficiado la PYME, ya que las ha aprovechado para crecer utilizando esquemas organizativos en red. La organización red ha servido para potenciar a la PYME, para incrementar su presencia internacional, favorecer la adquisición de insumos y convertir debilidades en ventajas. Las PYMES representan más del 95% del tejido empresarial del mundo y Latinoamérica y explican más del 70% del empleo. En la Unión Europea este segmento representa el 85% de los nuevos puestos de trabajo. Las PYMES contribuyen asimismo a la democratización del capital. De acuerdo con la OCDE en tres décadas, hasta el año 2000, el número de propietarios creció de un modo espectacular: pasó de 29 a 45 millones. Es el sector que ha crecido y se espera que lo siga haciendo, de acuerdo a las previsiones que han hecho los organismos multilaterales. El crecimiento experimentado ha sido posible gracias a las transformaciones que se han producido, las cuales han permitido instaurar un marco propicio, amigable y que favorece la inversión, la innovación y la creación de nuevas empresas. Las transformaciones han propiciado un mayor clima de libertades, un reconocimiento y respeto de los derechos humanos básicos, entre ellos el de la propiedad privada, y un marco de regulaciones e intervenciones más liviano, que no invitan al fraude y la informalidad, en particular al momento de iniciar un nuevo proyecto o negocio.

Es exactamente lo contrario a la excesiva intervención del Estado que destruye con furia demencial y que causó pobreza, desempleo, un tejido empresarial precario e informalidad. Nos referimos a la estrategia de sustitución de importaciones o del Consenso del Subdesarrollo, que erigió obstáculos por doquier y que creó un Estado excesivamente parsimonioso, pesado, enorme, productor de interferencias que limitaban el accionar de la empresa y el mercado. La desmesura de su acción debilitó no sólo a la empresa sino también al ser humano. Un Estado con ansias irrefrenables por invadir todos los espacios, hasta los más impensables, como las salas de juegos y azar, no podía sino generar pérdidas, con el agravante de hacerlo utilizando recursos que pertenecen a todos los ciudadanos. El Estado se erigía en primer actor, actor secundario y también de reparto, mientras la empresa y el emprendedor vivían al margen. Es decir, una estrategia contraria al emprendimiento. Ese modelo desestimuló el espíritu emprendedor, desacreditó y persiguió a la empresa. Todavía hoy día es posible encontrar gobiernos regionales que añoran ese pasado intervencionista en el que el Estado era el gran potentado. Un modelo y un Estado que desestiman los méritos y demandan lealtad y a una actitud servil a cambio de mínimos de protección. Las secuelas de esa fallida estrategia se hacen sentir en todos los ámbitos, económico, social y cultural, y de allí que la estrategia de fomento del emprendimiento demande esfuerzos adicionales, más allá de lo que resultaría normal en otras condiciones. No le bastó al Estado con erigir un cerco a la empresa: modeló además un tipo de empresario, el “sanguijuela”, que es la negación del espíritu emprendedor. Alérgicos al riesgo, a la innovación y al desarrollo tecnológico

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(“esto que lo hagan otros, es mucho trabajo”), estos empresarios padecen de diversas fobias al mercado, los clientes y la competencia y son ciegos, sordos y mudos ante la calidad, la productividad y la competitividad. Desafortunadamente fue esta la imagen del empresario que culturalmente se expandió como una gran pandemia en parte importante del mundo, con muy pocas y llamativas excepciones. Se extendió en la mayoría de los partidos políticos, en el ámbito de la docencia y la investigación y en el mundo de la consultoría. Era y todavía es común escuchar y expresar opiniones del tipo: “Carecemos de verdaderos empresarios”, “han crecido a la sombra y mimados por el Estado”, lo cual es un descrédito a la empresa y al empresario. Ese empresario “de lucro sin fines” se convirtió en el “modelo de empresario” y en un flanco fácil de atacar. Su objetivo: la ganancia fácil que desean obtener a un ritmo más rápido que el de la velocidad de la luz, antes de que el “amigo” situado en el cargo clave sea destituido o sustituido. Por ello conviene dejar claramente sentado que el emprendedor y empresario al que aludimos es aquel que crea nuevos productos y servicios, nuevos métodos de producción y novedosas formas de suministrar bienes y servicios, nuevos procesos, que agrega valor, que mejora la productividad y la calidad de manera permanente, que innova y que a diario satisface las exigencias del mercado, punto de partida y juez último de la empresa. Las secuelas del antiemprendimiento se extienden hasta nuestros días. El Foro Económico Mundial (2009) reconoce que hay actitudes escépticas y barreras hostiles al emprendimiento (WEF; 2009). Recurrimos a los datos que aporta la Unión Europea. En la zona euro piensan que los emprendedores

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se preocupan de su cartera y bolsillo (45%) y que quieren explotar a otros (52%), mientras que solo el 24% piensa eso en los Estados Unidos. De acuerdo a otras estimaciones y estudios realizados en Europa sólo el 45% de la población está interesada en ser emprendedora, mientras que en Estados Unidos más del 61% está interesada en ser su propio jefe. El 50% de los europeos prefiere ser empleado en lugar de empleador,(Comisión Unión Europea: Libro Blanco de Emprendimiento). La brecha que separa la intención de emprender es lo que se conoce como el vacío emprendedor europeo. Carecemos de cifras que nos permitan caracterizar la magnitud del vacío en Latinoamérica. Con el consenso del subdesarrollo ocurrió lo inevitable: su implosión. Los resultados hablan con nitidez: productividad decreciente, pérdida sostenida de la competitividad, reducción de la calidad de vida y del ingreso real de los ciudadanos, inflación que alcanzó la estratósfera, informalidad y desempleo. Un modelo que en definitiva potenció el círculo perverso de la pobreza. Todavía gobiernos de algunos países se empeñan en transitar el sendero del fracaso. Restauran controles y colocan obstáculos al funcionamiento de la empresa y el mercado. Se trata de aquellos países que se sitúan a la cola en todos los informes globales de libertad, productividad y competitividad. Los que eligieron el sendero de las libertades, la democracia y la empresa, hoy impulsan de un modo decidido el emprendimiento y la empresa. Optaron por colocar a la empresa y al sistema de mercado en el centro de la estrategia de desarrollo y reservaron al Estado un papel fundamental en la creación y mantenimiento de las condiciones idóneas para que lo anterior fuese posible. La empresa

recupera la centralidad perdida y se asume su contribución decisiva al fortalecimiento del régimen de libertades. La empresa y el sistema de mercado son hechos plurales y espacios de interacción e intercambio de bienes, servicios y conceptos, en torno a los cuales gravitan distintos grupos de interés que ejercen las debidas presiones para que sus intereses sean atendidos. La noción de empresa y de organización se ha ensanchado. Los perímetros tradicionales, las cuatro paredes, resultan un corsé limitante y ha sido necesario ampliarlos a redes y sistemas de empresas en las que operan de manera abierta transitando por los pasillos de las empresas aliadas. Asumir la centralidad de la propiedad, la empresa y el sistema de mercado ha permitido comprender la necesidad de eliminar el voluminoso expediente de obstáculos que se construyó a lo largo de varias décadas. Igualmente ha hecho posible entender que el conocimiento está disperso y que no es posible, pues constituye un absurdo, pretender gestionar de manera centralizada tal volumen de complejidad. El sistema de mercado y el intercambio que en él se produce no se pueden reducir al formidable mecanismo de intercambio de mercancías que también retrata Charles Lindblom, quien utiliza como ejemplo las múltiples interacciones que se producen entre distintos agentes para suministrar una buena taza de café “expresso” a su cliente en una ciudad italiana. (Lindblom C. 2002). El mercado es más que intercambio de mercancías: también se intercambian conceptos y conocimientos, fundamentales para el desarrollo de la innovación, la empresa y la Humanidad. La relevancia de la empresa y del mercado como espacio de intercambio de conceptos

que crean conocimiento lo que explica el creciente interés que los sistemas educativos y las universidades prestan al desarrollo del emprendimiento. El sistema educativo, en un creciente número de países, se ha sumado a este noble esfuerzo a objeto de fomentar las competencias y habilidades del siglo XXI, entre las que el emprendimiento ocupa un espacio significativo. Se transforma el sistema educativo para poder acompañar a los estudiantes, a lo largo de la vida, utilizando las herramientas que los ciudadanos utilizan en su vida y su trabajo (Partnership for 21st century skills). Las universidades, al principio tímidamente y más recientemente de un modo más sistemático, han multiplicado los esfuerzos de formación, asesoría y creación de espacios virtuales y reales para impulsar el emprendimiento a través de cursos, programas formales, diplomados, maestrías, doctorados, y han desarrollado una intensa labor de asesoría, asistencia técnica y creación de instrumentos como parques científicos y tecnológicos, etc. (Páez,T. 2012). La formación de calidad del talento humano es medular, pues de ello depende la equidad y porque agrega valor y crea empresas y riqueza. Hay suficientes ejemplos de países o regiones con todo el potencial que no han podido desarrollarse y otras carentes de todo, excepto de lo fundamental, el talento humano, que sí lo han logrado. El talento humano y el intercambio de ideas y conceptos crean el conocimiento necesario para poder crear empresas y competir.

Emprendimiento y desarrollo económico Hemos visto el rol que desempeña el emprendimiento y su importancia para el desarrollo económico, social y cultural. Por ello la indiferencia ante este modelo ha dado paso a un interés que por el contrario se desborda.

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Tras este gran reconocimiento y consenso es preciso señalar que existe un amplio debate y una intensa búsqueda acerca de la definición del emprendedor y del emprendimiento. Carecemos de una definición única, al igual que en el caso de la definición de PYME. En algunos sectores contar con menos de 20 empleados puede resultar excesivamente pequeño, mientras que en otros sectores y países puede resultar relativamente grande. Aunque encontramos cierta relatividad en la definición de PYME, dependiendo del país y del sector, hay una clara tendencia al crecimiento de empresas de cada vez más pequeñas dimensiones y a que la mayoría de los nuevos negocios se emplacen en este segmento. Más del 95% del tejido empresarial latinoamericano está integrado por empresas de pequeñas dimensiones y en Venezuela este porcentaje alcanza el 99%. En otras latitudes el comportamiento es similar. Se estima que en Estados Unidos hay aproximadamente 25 millones de negocios y de ellos el 95,5% tienen un carácter familiar (empresas “Mom and Pop”) (Brooking Institution; 2013). En Europa hay más de 20 millones de PYMES que representan el 99% del total de los negocios. En España, más de un millón 300 mil empresas tienen menos de 50 trabajadores. Lo dicho constituye un indicio apabullante de la importancia de la PYME. Pero además, como señalamos en párrafos previos, la PYME es un portentoso mecanismo de democratización del capital. Se calcula que 80% de los ricos en Estados Unidos surgieron a partir del esfuerzo emprendedor y se estima que hay 313 billonarios y 8.2 millones de millonarios como resultado de este esfuerzo (Brooking Institution 2013). En Europa crece el número de empresas PYME y el número de propietarios que, como apuntamos, pasó de

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29 millones a más de 50 millones en 2009.( Unión Europea; 2000, Reynolds et al: 2009). Los datos hablan claramente de la relación entre el crecimiento de la PYME y la democratización del capital; la participación de muchos en la creación de bienestar. Carecemos de una definición única y compartida en torno al emprendimiento y la PYME pero concordamos en un hecho: la urgencia de crear centenares de miles de emprendimientos, a un ritmo superior al que hemos conocido para poder estar en capacidad de responder al nuevo volumen de exigencias. Recalquemos algunas dimensiones que dan cuenta de la magnitud del desafío. Las referidas al cambio de la empresa y el mundo del trabajo que se han modificado en la medida en que las nuevas tecnologías incorporan espacios inimaginables. Del trabajador de hoy se espera que esté mejor preparado, que sea más versátil y flexible y que posea habilidades y competencias para emprender e innovar. El trabajo en un solo lugar y de por vida parece haber desaparecido. Por el contrario, privará la movilidad. Se estima que “en la Europa de hoy día las personas ya se preparan para permutar de empleo cinco o seis veces a lo largo de su vida (...) en los Estados Unidos se estima que para el siglo XXI todo profesional habrá de requerir treinta o más créditos de estudios superiores sobre su especialidad cada siete años, si quiere mantener vigente su competitividad en el mercado laboral y conservar su empleo con una considerable y digna remuneración” (Carlos Tummerman). Para añadir complejidad, recurrimos a la afirmación del director general de la OIT, según la cual el trabajo será el bien más escaso.

Otros datos confirman la urgencia de fomentar el emprendimiento. De acuerdo a distintos informes, más de 500 millones de jóvenes se incorporan al mercado de trabajo mientras que el número de desempleados se estima en más de 66 millones. El desempleo tiene rostro juvenil y femenino y supera en dos y tres veces el desempleo de las personas adultas. Se calcula que cerca del 40% de la población global tiene menos de 20 años y 40% de ella se encuentra en el desempleo. A estos datos se añade un hecho de gran importancia. Un porcentaje de estos jóvenes ha tenido un empleo precario en edades tempranas y ello afectará su desempeño futuro en el mercado de trabajo. Ya tuvimos ocasión de ver la magnitud del desempleo y la informalidad en Latinoamérica que arropa entre el 55% y el 75% de la fuerza de trabajo. Se suma el dato de que más de 15 millones de niños y jóvenes se sitúan al margen del sector educativo y que más de 14 millones de niños y jóvenes trabajan por debajo de la edad mínima y cerca de 10 millones lo hacen en condiciones peligrosas. La elocuencia de los datos asombra y por ello la reducción del desempleo de este segmento es uno de los grandes objetivos del milenio. Para poder dar respuesta a toda esa compleja realidad resulta imprescindible mejorar la productividad del tejido empresarial existente y crear sin tregua millones de empresas capaces de ofrecer decenas de millones de puestos de trabajo. Como se ve no es poca la responsabilidad que recae sobre los emprendedores y las empresas: transformar la economía, llevar adelante la innovación de productos, servicios y métodos de producción y suministro de los que depende su sobrevivencia y éxito, contratar personal de forma directa e indirecta para poder mantener la empresa operando, desa-

rrollar redes con proveedores, competidores y clientes, conseguir el capital que requiere la puesta en marcha del negocio, etc. Es difícil, por no decir imposible, conocer las intenciones últimas que llevan al emprendedor a actuar, lo que sí podemos entender es su capacidad para convertir intenciones en acción. Es un proceso que se inicia desde el mismo momento en que comienza a concebir y diseñar el negocio, fase previa a su puesta en marcha. Desde ese preciso momento hay creación y elección entre opciones económicas y éticas. Refiriéndose al emprendedor, Ludwig Von Mises plantea, en su texto Análisis de la acción humana, que en el contexto de la teoría económica “el emprendedor es el ser humano que actúa en relación con los cambios que se producen en los datos que proporciona el mercado” y agrega que… “el proceso de mercado es el completo resultado de la acción humana. y que éste es un cuerpo social, ante todo es un cuerpo social, pues el sistema de mercado es un fenómeno social” (Von Mises V: 1988). El emprendimiento arraiga en aquellos hábitats que poseen las condiciones propicias para su desarrollo. Es decir, los emprendedores prosperan en contextos en el que existen normas y reglas que se respetan, en los que existen incentivos apropiados. Un ambiente adecuado es aquel en el que hay un clima de libertades, en el que las distintas perspectivas confrontan en un clima de paz y en el que se reconocen los derechos humanos fundamentales: propiedad, libertad de expresión y pensamiento. El emprendedor exige de ambientes en los que es posible decidir y en el que no está en discusión el derecho de propiedad, el más elemental de los derechos, el que otorga la capacidad de decidir sobre uno mismo. Por ello, el emprendimiento y la empresa son

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pilares en los que se sustenta el régimen de libertades (Sartori, G. 2007). No es infundada la afirmación de que el emprendimiento adquiere pleno sentido en contextos de libertades y democracia. Existe entre ellos una estrecha relación que se traduce en crecimiento económico, mejora de la calidad de vida y más y mejor emprendimiento. (Páez, T. 2012). El término libertad, que algunos desprecian (Montaner C. 2013), alude a las posibilidades de que el emprendedor pueda ingresar al sistema de mercado o salir de él, libertad para contratar trabajadores y establecer los precios, sin necesidad de que el Estado determine quién gana y quién pierde. Hay que evitar algunas ideas, o más bien propaganda, que se difunde de un modo apresurado, como aquella que premeditadamente sugiere que libertad económica es sinónimo de gobierno pequeño. Hay gobiernos pequeños que pueden resultar tremendamente opresivos..o gobiernos que gastan mucho, como el de los países nórdicos, que no asedian a la empresa, a la propiedad y al mercado; “..puede coexistir una elevada inversión de gasto público con elevados estándares de libertad económica… en cierto modo el elevado gasto público puede facilitar la liberalización.. la liberalización a su vez facilita el gasto público en la medida en que las empresas pueden financiar esa inversión..» (Lindsey, 2013). De ello dan cuenta, con relativa elocuencia, los resultados de los distintos informes que evalúan el grado de libertades económicas, el respeto a los derechos fundamentales, la competitividad y la productividad a escala global. En la franja superior, es decir, en la franja de mayor competitividad, de niveles superiores en el ingreso per cápita, de mayor atracción de inversiones y de mayor productividad, se sitúan los países con mayores libertades

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económicas. En ellos aumenta el número de emprendedores y se ensancha el tejido empresarial. (Banco Mundial, Heritage, Fraser Institute, Foro Mundial de Competitividad). En las áreas que evalúan estos informes la mayor parte de los países latinoamericanos ha mejorado de un modo ostensible. No es una tendencia exclusiva del subcontinente, pues la misma se ha extendido a escala global, como lo revela el informe del índice global de libertad. Haber avanzado en esa dirección ha permitido reducir la pobreza en toda Latinoamérica. De acuerdo a los datos, la pobreza pasó de 44% a 30% y en este desempeño ha sido crucial el papel de la empresa. Significa lo anterior que unos 50 millones de latinoamericanos lograron salir de la pobreza en la última década y que 40% de la población ha podido ascender de clase económica entre 1995 y 2010. La cifra habría podido ser superior de haber incrementado la productividad de todos los países de la región, como lo revela el estudio que realizó el BID (BID; 2012) Los países latinoamericanos han hecho importantes avances en áreas como la estabilidad macroeconómica, en la creación de fondos de estabilización macroeconómica para poder hacer frente a los periodos recesivos, han logrado abatir las tasas de inflación y reducir los controles de precios a mínimos, han impulsado la modernización del sector financiero y han asegurado los derechos humanos básicos, entre ellos el de propiedad, resguardando la iniciativa privada de cualquier expropiación, invasión o confiscación de la propiedad. Asimismo han fortalecido las institucionalidad fiscal e impositiva evitando medidas extremas que hacen irresistible el salto a la informalidad y propiciado un entorno cívico y una cultura que reconoce la labor del empresario y el emprendedor y todo ello

crea un clima de confianza que favorece la innovación, la competencia y la inversión. La innovación es diferente de la copia y la imitación. La competencia se puede justificar racionalmente, como sostiene Hayek, en la medida en que no conocemos de antemano los hechos que determinan la acción de los competidores (Lindsey, B.2011; 4) Los logros alcanzados que no han sido pocos no impiden que políticos, gobiernos de países y especialistas se dediquen a desacreditar a la empresa y el mercado. En honor a la verdad cada vez son menos, pues la tozuda realidad los desmiente y contradice de manera apabullante. Esos países en los que se asedia a la empresa avanzan en dirección opuesta al desarrollo destruyendo sin tregua el tejido empresarial, ahuyentando la inversión privada y frenando el emprendimiento, o crecen con pasmosa lentitud digna de las perezas. La diferencia entre las decisiones que adoptan los países y los análisis de expertos sobre la base de estas creencias estriba en que, en el primero de los casos, afectan a decenas de millones de ciudadanos y pueden comprometer su futuro, mientras que en el segundo caso su efecto puede resultar más controlable y relativamente menos perjudicial. Cuando el gobierno acepta la asesoría de un especialista, la combinación puede resultar letal. Un reconocido especialista, el premio Nobel (Economía, 2001) Joseph Stiglitz, asesor del gobierno argentino, país en el que ha crecido con gran velocidad el volumen de interferencias del Estado a la actividad empresarial, apuntaba en una entrevista que la “crisis financiera de 2008 era equivalente, para los fundamentalistas del mercado, a lo que fue el muro de Berlín para los fundamentalistas del socialismo de inspiración marxista” y agregaba que el modelo no era sostenible.

La afirmación resultó un poco más que exagerada, una mueca. Como de costumbre, la terca realidad desmentía tales afirmaciones (Nathan Gardels 2008). Las críticas al sistema de mercado han estado acompañadas, no faltaba más, de fuertes reclamos por una mayor y más decidida intervención del Estado. Lo que hoy acontece en los países de Europa, en particular en aquellos en los que la crisis se ha expresado con toda su crudeza, no parece abonar a favor de tales exigencias. Más bien lo opuesto. Las políticas que adelantan estos países están animadas con objetivos diferentes, como los de la flexibilización del mercado laboral, capitalización del sistema financiero y en todos los casos, unos con mayor profundidad, en la reestructuración del pesado sector público y de las normalmente obsequiosas autoridades del Estado con recursos que no le pertenecen y que son de los ciudadanos. Todas estas medidas están orientadas a preservar los logros del Estado de Bienestar. Para salvaguardar tales logros, los países están creando las condiciones que permitan incrementar el número de emprendedores y de empresas que hagan posible la creación de millones de oportunidades de trabajo. Desempleo e informalidad, en particular esta última, son enfermedades endémicas en Latinoamérica, como hemos podido ver en párrafos previos. De continuar aplicando los mismos mecanismos y procesos que se han utilizado en la región −más Estado, mayor telaraña de regulaciones- no se puede esperar obtener resultados diferentes: escasez, baja productividad, disminución de la calidad de vida, etc. La situación, por el contrario, exige revisar lo hecho para evitar los errores cometidos. Reclama un mejor Estado capaz de crear las condiciones que hagan posible

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ampliar el tejido empresarial y crear nuevas fuentes de empleo. Ello es posible, como decíamos antes, cuando se ha comprendido que el papel del emprendedor y de la empresa es decisivo para el desarrollo económico y social. Reynolds sugiere que el emprendimiento explica un tercio de las diferencias en el crecimiento económico, y agrega: “La Función Empresarial y la Innovación son centrales para el proceso creativo en la economía, así como para promover el crecimiento, incrementar la productividad y crear empleos. Los empresarios se dan cuenta de las oportunidades y asumen riesgos, afrontando la incertidumbre para abrir nuevos mercados, diseñando productos y desarrollando procesos innovadores” (Reynolds, et al., 1999, p.7 y Reynolds, Hay y Camp 1999).

La definición de emprendedor: el debate Distintas perspectivas, desde diversas disciplinas, han sugerido formas de definir al emprendedor, aunque estamos lejos de haber arribado a un consenso. Prevalece la búsqueda abierta en medio de un intenso debate y un gran disenso. Uno de los intentos para caracterizar al emprendedor se ha hecho sobre la distinción entre aquellos que lo son por “oportunidad” y quienes lo hacen por “necesidad”. Las fronteras son precisas solo en apariencia. Un análisis más acabado permite mostrar que tales fronteras se difuminan y se hacen elásticas hasta el extremo de hacer que pierda todo sentido el límite que se ha establecido. Las fronteras se solapan con enorme facilidad. La necesidad y la oportunidad son dimensiones cargadas de subjetivismo, por lo que resulta difícil construir indicadores con los

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cuales medir y clasificar. Solamente es posible establecer la frontera cuando se recurre a ejemplos extremos, haciendo que la medición resulte imprecisa. Cuando se coloca como ejemplo de emprendedor por necesidad a una persona que acaba de perder su empleo y decide “convertirse” en emprendedor porque requiere de una fuente de ingresos que supla la que acaba de perder, se olvida que no todos los desempleados que necesitan un ingreso se transforman en emprendedores. Los niveles de desempleo en países latinoamericanos y europeos lo corroboran. Es decir, que el hecho de adoptar la decisión de emprender está acompañada de otros ingredientes que no admiten explicación solamente a partir de la necesidad. Esta distinción cabalga sobre aquella otra que sostiene que existe un emprendedor y un emprendimiento “verdadero”, aquel que agrega valor, que es “innovador” (sin precisar lo que se entiende por ello) y el otro emprendimiento que se sitúa en las antípodas de éste. También aquí las fronteras se difuminan y se tornan borrosas. Los datos del Monitor Global de Emprendimiento indican que el 70% de las nuevas empresas suministran productos o servicios en mercados ya existentes, en los que hay una competencia considerable y se dispone de tecnología crítica desde hace más de un año, y añade que solo el 0,7% de los nuevos empresarios crea un nuevo nicho de mercado o un sector significativo si la empresa logra alcanzar el éxito. Las interminables y agotadoras discusiones que se producen en los ministerios de ciencia y tecnología, los debates en los parques tecnológicos y las organizaciones nacionales y globales de los que forman parte, y en las universidades, corroboran la fragilidad de las fronteras. Finalmente la decisión sobre el éxito

del emprendimiento, acerca de si el negocio añade, o no, valor, corresponde al cliente, juez final del nuevo emprendimiento. Otras perspectivas de análisis centran su atención en la identificación de aquellas características que definen al emprendedor. En no pocas ocasiones se construyen listados interminables de rasgos que difícilmente pueda contener un ser humano. Seleccionamos aquellos que se mencionan con mayor frecuencia y que son ampliamente compartidos por todos los analistas: capacidad para asumir riesgos, elevado grado de motivación al logro, con un locus de control interno, inusualmente tolerante a la ambigüedad, una persona dotada de un gran optimismo y creador de autonomía. Hay quienes se arriesgan a colocar valores y porcentajes a las características que debe reunir el emprendedor. En ese sentido establecen que tiene visión en un 76%, dirección en un 73%, innovación en un 64%, asume riesgos en un 49% y además posee otros rasgos como resilencia, proactividad, flexibilidad, etc. Otra área de búsqueda y debate es la referida a la definición de la oportunidad de negocio

y el papel que se le adjudica a la planificación. (Páez T. 2002). Hemos participado y sido testigos del debate en diversos programas de emprendimiento y formalización de la actividad económica que hemos desplegado en Venezuela y la Latinoamérica. La primera fase corresponde a la generación de la idea con su respetiva imagen asociada, un bombillo encendido. Luego el plan de negocio con el que culmina el curso. Se atribuye a estos dos grandes momentos propiedades que rayan con la magia. El emprendimiento es sobre todo acción y por ello, dada la importancia que se asigna al plan, conviene detenerse en este punto que además nos permite dejar sentadas algunas de las premisas que orientan el trabajo con los emprendedores en Latinoamérica. Iniciaremos el debate con las ideas centrales de Schumpeter J. y Kirzner I. sobre el emprendimiento, que presentamos en la siguiente tabla comparativa, de un modo muy esquemático (Tabla 1). En ella se condensan dos perspectivas teóricas diferentes con importantes consecuencias para el diseño de estrategias y políticas y para el proceso de formación de emprendedores.

Tabla 1. Comparación entre las ideas centrales de Schumpeter y Kirzner SCHUMPETER J. a.-Cambios que el emprendedor provoca b.- Beneficios capturados alcanzados por el emprendedor después de la puesta en escena del negocio c.-El emprendedor como destructor/creador de un lugar plácido, del statu quo d.- El emprendedor como creador de desequilibrios

KIRZNER I. a.- Oportunidades que existen en el mercado y que pueden ser aprovechadas por el emprendedor b.- Las posibilidades de beneficios que sirven como un atractivo para el emprendedor c.- El statu quo como una masa de desajustes inexplorados que gritan por ser corregidos d.- Más bien llena las tendencias del sistema hacia el desequilibrio

Fuente: Elaboración propia (2013).

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Veamos en primer lugar aquellos aspectos y temas alrededor de los cuales es posible encontrar puntos en común entre ambos enfoques. Coinciden en torno al hecho de que los emprendedores innovan, diseñan y crean nuevas oportunidades de negocio. El uso que dan al término innovación es amplio y cubre un gran espectro de posibilidades: nuevos productos y servicios, nuevos desarrollos tecnológicos, nuevos métodos y procesos. Una de las diferencias entre estos enfoques estriba en la definición del emprendedor como destructor del statu quo, como generador de desequilibrios, que se resume en la famosa frase de destrucción creativa, tal y como lo establece Schumpeter, y de aquella otra que formula Kirzner en la que el desequilibrio es la norma y los desajustes claman por ser corregidos a través del emprendimiento. Además, agrega que en un estado de equilibrio, como el que sugiere la teoría de la competencia perfecta, el emprendedor carece de sentido. En relación con el emprendedor, afirma Kirzner que el creador de un negocio posee un conocimiento limitado y acceso a información muy fragmentada. Como consecuencia de ello las decisiones que adopta se hacen sobre esa base. Advierte el autor que es imprescindible incorporar una dimensión que ha sido negada y excluida sistemáticamente del análisis: la posibilidad del error, en el que puede incurrir cualquier ser humano sobre la faz de la tierra. El negocio, desde el mismo instante en el que comienza a ser concebido y diseñado, contiene una elevada dosis de ignorancia y una frágil información acerca de aquellos factores de los que depende el éxito de cualquier emprendimiento: la forma en que van a responder los CLIENTES a la oferta y a la que hace la competencia.

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Lo dicho nos conecta con un tema que es necesario poner de relieve: el papel del sistema de mercado y los efectos que produce en lo atinente a la innovación y la competitividad. Hay que entender al sistema de mercado como un conjunto de procesos y un espacio privilegiado en el que interactúan todos los agentes. En él se intercambian productos y servicios y, como apuntamos, también se intercambian conceptos e ideas, lo que se traduce en la generación de conocimiento. En el mercado se encuentran los clientes y la competencia, cada uno con un plan y una intención, y en su reciprocidad se producen resultados imposibles de prever. Ello lo convierte en un poderoso acicate para la innovación y la creatividad que constantemente deben desplegar los emprendedores. La interacción que se realiza en el mercado provoca resultados no previstos e imposibles de planificar. Esta condición de la realidad permite ver con mayor claridad los límites de la planificación y del plan de negocio, estrechamente relacionados entre sí. Es importante comprender que el contexto en el que se desenvuelve el emprendedor está caracterizado por la incertidumbre. Esto hace que la información de la que dispone el emprendedor siempre sea parcial (Páez T., 2002). Como productor u oferente de servicios, el emprendedor desconoce si los clientes estarán dispuestos a adquirirlos, desconoce a priori cuál será la respuesta del mercado. En no pocos casos la decisión de iniciar un nuevo negocio se enfrenta a los pronósticos de los expertos y a los resultados de los estudios sectoriales que no recomiendan o que desestiman la posibilidad de poner en marcha un nuevo negocio. Tenemos a mano muchos ejemplos de cómo la decisión del emprendedor logra el éxito no obstante la resistencia que han manifestado los expertos y asesores.

La certeza de la incertidumbre y de la imposibilidad de conocer lo que va a ocurrir, permite dimensionar los aportes y también las limitaciones de la planificación. Permite comprender que el papel de la planificación es reducir la incertidumbre y no eliminarla, pues ello resulta imposible. Esto que afirmamos vale también para los miniplanes de mercadeo, financiero y de gestión que preceden a la elaboración del plan de negocio definitivo (Páez, T. et al, 2009). Es el motivo que explica que el plan es un instrumento vivo y dinámico, sujeto a los cambios que produce la interacción humana y el intercambio en el mercado. En ocasiones proyectos de negocios exitosos lo han sido porque han desechado interpretaciones de los datos que operaban como un muro de contención. Un aspecto medular del debate sobre el emprendimiento, de enormes consecuencias prácticas en los ámbitos de la formación y la asesoría, es el referido a la oportunidad de negocio, vale decir la médula del desarrollo emprendedor. La interrogante que surge de inmediato es ¿las oportunidades de negocio se descubren o se crean? La respuesta tiene consecuencias prácticas. La siguiente pregunta está referida a si el “experto” responsable de la evaluación del proyecto está preparado para evaluar la oportunidad de negocio que el emprendedor ha creado o identificado. ¿Cuenta con las herramientas necesarias para conocer cabalmente las expectativas y respuestas del cliente ante la nueva oferta? Hay quienes conciben la oportunidad de negocio como un hecho pasivo, una respuesta a un clamor del mercado que la mayoría no está en capacidad de visualizar. Se entiende a la oportunidad de negocio como un fenómeno objetivo, conocido por todas las partes todo el tiempo y que tan solo está a la espera

de ser descubierto. Esta forma de concebir la oportunidad justifica la noción de plan y facilita al asesor la evaluación de la “idea de negocio”, a la imagen del bombillo con la que se asocia esta fase de elaboración de la idea de negocio. En contraposición a este enfoque encontramos la elaboración de Kirzner, quien asume que la oportunidad de negocio es subjetivamente imaginada y realizada por los emprendedores. Por su parte, la definición que hace Lachmann del emprendimiento nos parece muy apropiada. Define el emprendimiento como la creatividad impredecible, la imaginación de realidades futuras. Esta forma de concebir el emprendimiento añade una dosis de complejidad a esa fase que contiene todo proceso de formación de emprendedores: la reflexión y la evaluación de la oportunidad de negocio. No se trata de un hecho “objetivo” en torno al cual hay que aguzar los sentidos sino de un hecho subjetivo, creador y de mayor dificultad. Por ello, la labor se asesoría se torna más compleja y difícil de asir. No resulta sencillo evaluar un novedoso producto o servicio antes de su arribo al mercado. Los medios convencionales de análisis no parecen resultar los más idóneos para conocer la respuesta que el mercado podría dar a productos o servicios novedosos. Otra línea de reflexión y acción es la referida a las condiciones necesarias y a las políticas que propician el emprendimiento. En tal sentido, Kirzner coloca el acento en la necesidad de contar con un entorno apropiado, el que brinda el sistema de mercado que emite las señales que hacen que el emprendedor pueda operar a sus anchas, cómodamente y sentirse en libertad de escoger y decidir. En particular, la oportunidad de ganancia que, como bien afirma Mises, es el bálsamo

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que gratifica el riesgo que el emprendedor asume. La ganancia no es solo un incentivo sobre el que descansa el sistema de mercado, es lo que permite que otros puedan ver la existencia de ese beneficio. Un ambiente, en definitiva, que estimula la competencia, que ofrece seguridad personal y jurídica y en el que se respetan las libertades básicas y los derechos humanos fundamentales como los de propiedad, pensamiento y selección. Crear y mantener estas condiciones exige de un andamiaje institucional sólido, capaz de asegurar el derecho a explotar las oportunidades que el emprendedor ha imaginado y ha decidido crear. En idéntica dirección se orienta el proyecto “Monitor Global de Emprendimiento”. Éste se basa en un modelo conceptual según el cual el proceso de creación de empresas está afectado por el contexto social, cultural y político en el que se desarrolla, el cual juega un papel importante en la formación de las “condiciones generales del entorno nacional” y en “las condiciones específicas que influyen en la creación de empresas”. Las condiciones generales del entorno nacional hacen referencia a las variables que afectan la economía general de un país, tales como la apertura de mercados, gobierno, mercados financieros, tecnología, infraestructura, gestión empresarial, mercado laboral e instituciones.(Reynolds, et al, 1999). Un ambiente distinto al descrito, en el que se prive al emprendedor de sus derechos fundamentales, que desconozca o coloque en riesgo su propiedad, se convierte en una barrera que desestimula la inversión y ahoga al espíritu emprendedor. La perspectiva que consideramos más apropiada es aquella que coloca el énfasis en el tema institucional y en la preservación de los derechos y normas que aseguren el adecuado

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funcionamiento del sistema de mercado. Ello no niega que en ocasiones se pueda recurrir al uso eventual y previamente acotado de subsidios, incentivos fiscales o préstamos subsidiados. No consideramos apropiado que el centro del debate en el fomento del emprendimiento se traslade de lo medular o los temas accesorios de subsidios y esquemas de protección. La importancia de las instituciones para el desarrollo económico y social es tal que explica el surgimiento de la Escuela de la Economía Institucional. Las instituciones afectan el emprendimiento, frenándolo o impulsándolo. Contar con un sistema judicial independiente y ágil es una garantía para todos los ciudadanos y para los emprendedores y las empresas, pues les permite dirimir y resolver las controversias de un modo eficiente y barato. En párrafos previos apuntamos lo que sobre este tema han dicho Kirzner y el Monitor Global de Emprendimiento. Una de las instituciones y derechos básicos es el de propiedad. Como lo evidencia la experiencia de algunos países latinoamericanos, no se trata de una dimensión marginal. Refiriéndose al tema de la propiedad, Mises afirma que sin la propiedad sobre los medios no existe mercado para los medios de producción. Sin mercado para estos medios no existe el precio. Sin los precios de mercado resulta imposible el cálculo económico racional (Von Mises L.). Las diferentes perspectivas se traducen en la puesta en marcha de estrategias y políticas distintas. Tales diferencias, que en ocasiones pueden resultar abismales, no deben impedir que podamos encontrar áreas en torno a las cuales se está produciendo una enorme coincidencia. Aumenta el consenso y el reconocimiento de la importancia de contar con instituciones sólidas y políticas adecuadas que

promuevan un contexto idóneo. Un tema que concita voluntades y consensos crecientes es el referido al rol que desempeña la dimensión cultural en la estrategia de fomento del emprendimiento. Frente a la indiferencia y el descrédito de la empresa es preciso contraponer una valoración positiva y el reconocimiento de la sociedad al esfuerzo emprendedor por crear riqueza individual y social. También hay un amplio acuerdo en torno a los mínimos que caracterizan al emprendedor: alta motivación y compromiso con su proyecto, iniciativa y capacidad para asumir riesgos, agallas y una gran voluntad para crear realidades. Un mayor número de indicios muestran que la experiencia previa y el ejercicio práctico son por excelencia las fuentes de las que se nutre el aprendizaje y la adquisición de competencias de parte del emprendedor. Otros agentes como la familia, los colegas y las relaciones que se entablan desde la infancia en la escuela constituyen agentes que promueven una actitud favorable al emprendimiento. En otros países aparecen las instituciones de educación superior como un espacio privilegiado para la adquisición de las competencias y habilidades. En este punto los hallazgos son, por decir lo menos, controversiales. Hay estudios que revelan que la educación superior desestimula entre los jóvenes el desarrollo de la capacidad emprendedora. La misma disminuye en la medida en que el estudiante avanza en años de estudio (Council for Industry and Higher education: 2008). De entre los aspectos mencionados, la experiencia y el aprendizaje práctico se han identificado como los mejores medios para explicar el buen desempeño de la persona emprendedora. Es el contacto permanente con el mercado y con las señales que genera el que le indica al emprendedor que el em-

prendimiento es factible y que puede obtener ganancias. El conocimiento que adquieren a través de la interacción humana en el mercado, el intercambio permanente de ideas y conceptos ubicados en múltiples centros autónomos conducen a que el “descubrimiento y creación” que hace el emprendedor sea en sí mismo competitivo. Quien emprende insiste y persevera en el área en la que posee un mayor conocimiento y no obstante ello se estima que se cae, en promedio, tres veces antes de alcanzar el éxito. Por ese motivo la dimensión práctica, las competencias y habilidades tienen un peso mayor que la educación en la decisión de emprender y en el hecho de imponerle a la realidad una dirección.

Educación y formación de emprendedores. Como vimos, la educación desempeña un importante papel que puede ser potenciado no sólo para aumentar las posibilidades de que el egresado pueda conseguir un puesto de trabajo sino para que cree empleo. Con ese propósito se han creado distintas iniciativas en todo el mundo. El papel que la educación (Páez T. 2011 y 2012) y en particular la superior puede desempeñar en la formación de emprendedores trasciende el salón de clase: preincubación, incubación, alianza con empresas e instituciones financieras, etc. Tanto en el ámbito de la educación formal como de la profesional se están produciendo transformaciones de enorme calado. Se le otorga a la CALIDAD el papel que desempeña en la formación de talento humano y como medio para garantizar la equidad y la inclusión. La educación adquiere el carácter de permanente, a lo largo de la vida, en la medida en que aumenta la velocidad de la innovación y el grado de obsolescencia del conocimiento. Por ello la educación se cen-

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tra en desarrollar la capacidad de aprender a aprender de los participantes, conectado además a la forma en que las personas viven y aprenden en la sociedad del conocimiento. Las competencias y habilidades que permiten crear conocimiento a partir del inimaginable volumen de información, plural y diverso, que hoy transita por la red, son, en definitiva, las que hacen posible el aula y la educación 2.0. Las transformaciones en marcha permiten revertir las debilidades que había anotado Prenski M., quien afirma que estamos formando para el siglo XXI con docentes del siglo XX y conocimientos del XIX. (Prenski, M). Los cambios en marcha propician la adquisición de nuevas competencias y habilidades en áreas como las de la ciudadanía global y democrática, el manejo de las nuevas tecnologías, la adquisición temprana de otras lenguas y el desarrollo de la creatividad, la innovación, el pensamiento crítico y el emprendimiento. Formar en las competencias del siglo XXI ( Partnership for the 21st century, USA). La formación en el área del emprendimiento y la innovación a ella asociada, desde edades muy tempranas, aporta elementos que permiten vencer las barreras culturales que afectan a la empresa y la hostilidad que se ha creado en torno a ella. La hostilidad llega al extremo de que quienes la defienden asumen el núcleo de los argumentos que se utilizan para desacreditarla. Ejemplo de ello podemos encontrar en una amplia bibliografía sobre la responsabilidad social empresarial. Con mucha frescura se afirma que la empresa está en la obligación de “legitimarse” ante la sociedad, como si no fuese suficiente lo que ya logra creando riqueza, empleo, cohesión social y su acción como semilla de democracia. El descrédito al que hemos aludido hace necesario, tal y como lo sugiere el Foro

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Económico Mundial, orientar la formación, con carácter prioritario, a los jóvenes que en general son segmentos más abiertos al cambio, a la autoexploración, para poder enfrentar los prejuicios que existen entre los adultos (referidos a la empresa) (FEM 2009:30). Prestar toda la atención a la formación desde edades muy tempranas es una forma de reducir las barreras actitudinales a la empresa y el emprendimiento. Así lo señala la OCDE cuando afirma que, en mayor o menor medida, todas las culturas son escépticas y erigen barreras al emprendimiento. Afortunadamente, como hemos podido ver, las barreas han venido cediendo frente a las exigencias de la realidad. Tal y como apunta la Unión Europea, la formación de emprendedores permite lograr otros objetivos además de crear empresas: desarrollar las empresas de carácter social y promover una actitud innovadora y creativa. Asumimos que es posible enseñar el emprendimiento. Resulta obvio que se puede enseñar a redactar un plan de negocio, formular una estrategia de mercado, realizar proyecciones financieras, aspectos todos relacionados con el acto emprendedor. De ello da cuenta la creciente oferta de cursos de emprendimiento. La existencia de la oferta no indica que sea la más idónea y útil. Ciertamente se ha avanzado un trecho en la comprensión del emprendimiento, en la investigación acerca del tema y en la enseñanza del mismo. Carecemos, como hemos mostrado en páginas previas, de una teoría acabada sobre el emprendimiento. El debate al que hemos aludido aporta elementos para preguntarnos acerca de que aquello que se enseña, la forma como se podría o debería hacer y los contenidos que deben ofrecerse. De todo lo dicho se deriva que no parece conveniente desarrollar una estrategia de

formación lineal, que puede resultar excesivamente estrecha, que comienza con la idea de negocio y culmina con el plan de negocio. Se corre el riesgo de reducir el proceso a la dictadura de la “ideitis” y la “planeación”. Ya hemos debatido los límites de este modelo. Datos de estudios realizados en Venezuela, Latinoamérica y Estados Unidos coinciden en un hecho de enorme significación: más de dos tercios de los emprendedores carece de un plan de negocio. (Tjan K.Anthony K. et al,2013). ¿Significa lo anterior que hay que excluir del proceso de formación de emprendedores a la idea y el plan de negocio? La respuesta es no, a expensas de no convertirlos en el desiderátum de la formación. Utilicemos el ejemplo de los concursos de ideas de negocio. Muchos de quienes han resultado premiados terminan guardando su plan o su idea en un escritorio, sin mayor interés en convertirlo en realidad. No aludimos a casos excepcionales sino a porcentajes enormes como indican las estadísticas. Hace una lectura equivocada quien piensa que nos decantamos por la eliminación de los concursos de ideas y planes de negocio. Nuestra intención es más modesta. Llamar la atención sobre su alcance, limitaciones, efecto real, relación costo-beneficio de los mismos y posibles formas de lograr mejores resultados. En lugar de la linealidad convencional se abre un abanico de opciones en las que cada participante pueda construir su propia ruta de aprendizaje de acuerdo a sus necesidades. En lugar del plan considerado individualmente, los miniplanes de negocio y los bloques de innovación. En realidad el plan es una gran hipótesis de trabajo en la que utilizamos supuestos y criterios y de la que excluimos aquellos otros que consideramos irrelevantes. Este proceso de exclusión e inclusión afecta

el resultado mismo de la puesta en marcha del proyecto. Sin duda, la reflexión a la que obliga contribuye a clarificar los propósitos y objetivos del proyecto. El plan es un conjunto de hipótesis que se formulan en un contexto de incertidumbre. El futuro es el resultado no previsto, no planificado de la interacción de miles de “planes” y “proyectos” intencionados (Hayek,F; Mises V.L.) A la incertidumbre, que tal y como sostiene Hayek solo se puede abordar a través del ensayo y el error, está asociada la noción de riesgo. Si pudiésemos conocer de antemano lo que va a ocurrir, reiteramos, no habría problema alguno y de hecho la planificación resultaría innecesaria. Apoyamos, en lugar de una línea que conduce al plan, el aprendizaje a través de los éxitos y errores más comunes en los que incurren los emprendedores; abrir espacios para que el participante pueda realizar actividades prácticas, que el emprendedor aprenda haciendo y que la formación acompañe la puesta en marcha del negocio, que aprenda resolviendo problemas y cometiendo errores. Aprender de los errores propios y de terceros enriquece el proceso de formación. Ello no debe implicar abuso en la presentación de emprendedores exitosos. La incorporación de las TIC al proceso de formación permite aprovechar el enorme potencial que ofrece la red en la búsqueda y procesamiento de la información. La formación debe encontrar el balance entre la formación práctica y la teórica. Afortunadamente contamos con experiencias de las que es posible extraer importantes aprendizajes. La inversión en formación que se ha realizado no se compadece con los logros medidos solo en términos de creación de nuevas empresas. La formación adquiere sentido

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cuando se corresponde con la necesidad de quien emprende, cuando acompaña a quien ha decidido arriesgar sus recursos para construir su sueño. Esta es una enorme posibilidad que se abre a la oferta de formación en ámbitos específicos como administración, contabilidad, mercadeo, costos, asesoría legal, etc. Resultados similares hemos encontrado en nuestros estudios en los que indagamos acerca de las expectativas y necesidades de los emprendedores en cuanto a la formación de competencias en el área. El estudio se ha hecho con emprendedores que han logrado transformar su sueño en realidad. Expresan no disponer de tiempo y muestran escaso interés en recibir formación. Además se consideran preparados en la mayoría de las áreas como mercadeo, ventas y gestión. Aquellas áreas en las que se sienten más débiles y en las que se concentra la demanda de servicios de formación están relacionadas con los temas legales, administrativos y los referidos a la normativa laboral y el cambio de leyes. (Páez T. 2007) Los indicios sugieren que los emprendedores exitosos dependen más de las habilidades y competencias que han logrado aprender y desarrollar y en menor medida derivan del hecho de contar con un plan de negocio, cuando éste existe. El excesivo énfasis en el documento puede resultar en un proceso mecánico o digital que no culmina, necesariamente, en la creación del negocio. La conclusión a la que arriba el estudio realizado entre emprendedores en Estados Unidos que hemos citado afirma que, más que formular un plan, el emprendedor se caracteriza por su afán de hacer, de crear y más que una percepción es una decisión. Tiende a hacer el modelo operacional, estratégico y económico más que a escribirlo. El emprendedor

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experimenta en el mundo real y por ello ante la pregunta “¿qué viene antes de un plan de negocio?” la respuesta es “todo”. La transformación de una oportunidad de negocios en empresa real está asociada a la inteligencia, la razón y el conocimiento adquirido y también a la valentía, el corazón, las agallas, la pasión, la decisión y hasta la suerte juegan un papel en el éxito que el emprendedor alcanza. Los sentimientos y el compromiso desempeñan un papel genuino al momento de emprender un proyecto. La formación a la que aspiramos debe proporcionar respuestas y soluciones a la gran paradoja que se encuentra en el estudio que hemos citado del Barclays Bank. En dicho estudio aproximadamente el 50% de los jóvenes, al iniciar sus estudios, están interesados en emprender y este porcentaje se reduce al 30% cuando el estudiante se aproxima al final de los mismos. Por un lado está la importancia de la formación y de la educación y, por el otro, este resultado muestra que más educación puede traducirse en aversión al emprendimiento. Es necesario complementar estas respuestas con un conocimiento más acabado de la situación en América Latina.

que la iniciativa empresarial pueda convertirse en una empresa próspera. Las estrategias son peculiares y adecuadas a la realidad de cada país. Estrategias dirigidas a simplificar los procesos administrativos, a fomentar el espíritu empresarial, la cultura emprendedora y motivar a los ciudadanos a crear oportunidades de negocio que agreguen valor. Promover un ambiente de reconocimiento y adecuada consideración de parte de la sociedad de los ciudadanos que emprenden. A las universidades y centros de investigación les está reservado un notable papel en el desarrollo de la estrategia de promoción de la capacidad emprendedora y en el fomento de la cultura del emprendimiento. (Páez T. 2012). El importante papel que puede desempeñar la universidad se recoge en la noción de la universidad emprendedora, capaz de crear condiciones, metodologías y sistematizar una experiencia que puede compartirse con otras universidades del país y de toda Latinoamérica. Para el logro de ese propósito es importante crear espacios de diálogo y encuentro entre universidades y empresas. Una adecuada alianza institucional permitiría optimizar el uso de los recursos y mejorar el impacto de la inversión en el fomento del emprendimiento.

A modo de síntesis Hay un reconocimiento de parte de la sociedad, los gobiernos, los organismos multilaterales, las empresas proveedoras de servicios y las instituciones financieras en torno al papel que corresponde desempeñar a la PYME y al emprendimiento en la creación de empleo y riqueza ( Páez T. 2004;2013). Hay una necesidad de incrementar con urgencia el número de emprendimientos y empresas así como su productividad y competitividad. Los países han adoptado medidas para desmantelar el complejo tramado de obstáculos que impiden

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PROPUESTAS

Propuestas

MODELO TEóRICO DE CAPACIDAD DE ABSORCIÓN, INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL Y EMPRENDIMIENTO Isabel González

El constructo Capacidad de Absorción: aproximación conceptual, niveles y comLa innovación y el emprendimiento son ponentes.

Introducción

procesos organizacionales que han sido estudiados desde diferentes enfoques, entre los que destacan aquellos que señalan el necesario desarrollo previo de algunas habilidades, que favorecen su apropiación por parte de las organizaciones. Tal es el caso de la Capacidad de Absorción, bien sea esta de información, tecnología o conocimiento, cuya incorporación formal a las empresas incide en lo estratégico, y por ende en una mejor adecuación a mercados reales, potenciales, de corto y largo plazo, ya que la Capacidad de Absorción es considerada en la actualidad una habilidad diferenciadora que potencia el desempeño de empresas y organizaciones1.

Aproximación conceptual Desde los primeros trabajos de Cohen y Levinthal (1989, 1990) se ha producido un gran interés en el constructo Absorptive Capacity - Capacidad de Absorción, el cual puede resumirse como la capacidad de reconocer el valor de lo nuevo, bien sea información, conocimiento o tecnología, asimilarlo y aplicarlo para mejorar el desempeño de una organización, ámbito en el cual nos ubicaremos para efecto de este trabajo. En la actualidad la investigación científica y académica ha dedicado un importante número de estudios a la capacidad de absorción: desde Cohen y Levinthal (1989,1990) hasta Amstrong y Lengnick-Hall (2013), entre otros estudios de relevancia2.

Revista Informe de Investigaciones Educativas, Vol. XXVII, Nº 1; año 2013. Págs. 201-231. ISSN: 1316– 0648. Depósito legal Pp. 198504DF11. Isabel González. PROPUESTAS. 1. A lo largo del documento se utilizarán de manera indistinta los términos organización y empresa, al referirnos al contexto organizacional. 2. Cohen y Levinthal, 1989,199; Mowery y Oxley, 1995; Kim, 1998; Lane y Lubatkin, 1998, Zahra y George, 2002; Zollo y Winter, 2002; Easterby-Smith y Graca,2003, 2008; Jansen, Van Den Bosch y Volberda, 2005; Lane, Koka y Pathak, 2006; Jones, 2006; Fosfuri y Tribó 2006; Lane et al 2006; Todorova y Durisin, 2007; Tsai, 2001, 2009; Murovec y Prodan 2009; Volberda, Foss, Lyles, 2009; Camisón y Forés, 2010; Lewin, Massini, Peters, 2011; Flatten; Engelen Zahra, Brettel, 2011; Ritala , Hurmelinna-Laukkanen, 2012; Amstrong y Lengnick-Hall, 2013; Amstrong y Lengnick-Hall, 2013.

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El constructo Capacidad de Absorción ha tenido defensores y detractores. En cuanto a la confiabilidad de su instrumentación en las organizaciones, se le ha considerado un modelo teórico cosificado, es decir, que se le ha dado por formalizado teóricamente sin especificar los supuestos subyacentes que lo constituyen Koka y Pathak (2006) y sin tener suficiente evidencia empírica que así lo sustente; razón por la cual, argumentan, ha sido llevado a las organizaciones sin tener totalmente claro el alcance del referido constructo, así como sin tener indicadores de cómo medir a cabalidad su multidimensionalidad. Algunos de los trabajos realizados analizan el constructo desde una sola dimensión, entre los que destacan aquellos que relacionan la inversión en I+D y su efecto en las ventas, situación que se observa mucho en estudios empíricos, tal como lo refleja Volberda et al, 2009. Así la Capacidad de Absorción, independientemente del modelo teórico desde el cual se analice su efecto en la organización3 y por sobre cualquier polémica, ha adquirido un rol preponderante por ser un constructo multidisciplinario, flexible, adaptativo, vinculado al aprendizaje y, evidentemente, al talento y al emprendimiento. Su operacionalización en las organizaciones es un insumo que nutre la base de conocimiento, es un capital intangible y foco de la estrategia de importantes empresas y de su posicionamiento favorable en el mercado. Las organizaciones en la actualidad operan en un entorno complejo y cambiante, que no distingue tamaño; sean éstas grandes corporaciones, pequeñas, medianas, micros o em-

prendedores, todas son susceptibles a verse afectadas por la incertidumbre y las oscilaciones del mercado. De allí la relevancia del constructo Capacidad de Absorción en el ámbito organizacional y la importancia de conocerlo, incorporarlo, estandarizarlo y sumarlo a otras rutinas o indicadores, así como hacerle seguimiento a los efectos de su integración formal en la gestión general de la organización (Eisenhardt y Martin, 2000; Zahra y George, 2002).

A la fecha ya se han reconocido, igualmente, otros aportes previos a estos autores y la atención que prestaron a la adquisición de conocimiento externo en diversas áreas de conocimiento, como las realizadas por investigadores como Mowery, (1983); Kedia y Bhagat, (1988).

Esto explica lo selectivas y rigurosas que pueden ser las empresas en la determinación o incorporación de algún modelo teórico que soporte el constructo Capacidad de Absorción, a través de la rutinización de sus componentes, centrándose en aquellos modelos de respaldo que puedan operacionalizarse de manera tal que posibiliten generar beneficios reales, bien sean productos, servicios, patentes o modelos de procesos de interés (Kline, 2003, Jansen et al, 2005, Lichtenthalen et al, 2009).

Los investigadores antes referidos han contribuido a profundizar en las capacidades que hacen que una organización pueda ser innovadora y permanecer en el mercado, al desarrollar habilidades para la lectura y vigilia de los cambios del entorno, y de allí la utilidad de hacer una revisión de algunas definiciones relevantes sobre el constructo Capacidad de Absorción, enmarcadas en estudios que se han venido desarrollando, principalmente, a partir de las dos últimas décadas del siglo XX.

Es evidente que la Capacidad de Absorción, al transversalizar la organización, está vinculada a procesos cognitivos, de reaprendizaje y estrategia organizacional, por lo que afecta la innovación y el emprendimiento individual y empresarial, tanto dentro como fuera de las organizaciones.

El interés por lo conceptual se debe a que es necesario precisar definiciones relevantes asociadas a modelos teóricos de análisis, más aún al ser consciente del valor que esta habilidad organizacional aporta al contribuir a optimizar y capitalizar tanto el conocimiento del exterior como las mixturas internas, como resultado de la diversidad de interacciones que tienen los individuos y las organizaciones con el entorno.

Sin embargo, no será sino hasta finales del siglo pasado, específicamente en la década de los noventa, cuando se da a conocer formalmente este constructo en el ámbito de la investigación académica y a través de los trabajos de Cohen y Levinthal (1989, 1990), ubicándosele en el contexto del aprendizaje

3. Existen diferentes modelos teóricos de aproximación y análisis del constructo Capacidad de Absorción, algunos de los cuales se incorporarán en este documento.

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y de las capacidades dinámicas en general y asociándose esta a la absorción de conocimiento, principalmente al campo de la tecnología y sus actualizaciones.

La Capacidad de Absorción puede ser visto como un proceso favorecedor de lo estratégico o de la toma de decisiones en la empresa, ya que nutre la base de conocimiento, fortalece la vigilia tecnológica y el monitoreo de la competencia (Bergh y Lim, 2008).

Así pues, la Capacidad de Absorción, al constituirse en un conjunto de destrezas sistematizadas en rutinas y procesos asociados, será una práctica útil siempre y cuando contribuya a desarrollar una plataforma robusta que afecte favorablemente la base de conocimiento y contribuya a la permanencia de la empresa en el mercado competitivo (Lane, Koka y Pathak, 2006; Flatten et al., 2011; Flor Peris, Oltra Mestre y García Palao, 2011). El constructo Capacidad de Absorción ha sido aplicado en diferentes campos de investigación, entre los que destacan: desarrollo tecnológico, innovación, aprendizaje organizacional, estrategias competitivas, estructuras asociativas y de cooperación, entre otras (Tsai, 2001; Zahra y George, 2002: Camisón y Forés, 2010). Desde el punto de vista teórico es importante insistir en que el constructo Capacidad de Absorción es polivalente, multidimensional, representa un proceso complejo (Cohen y Levinthal, 1989, 1990; Kogut y Zander, 1992; Lane y Lubatkin, 1998; Todorova y Durisin, 2007); su utilización en estudios de evidencia empírica presenta vacíos o brechas que atender a la fecha (Volberda et al, 2009), y por ello es de interés conocer algunas definiciones asociadas a importantes investigaciones: Capacidad de Absorción: “La habilidad de una empresa de reconocer el valor de la información nueva, información externa, asimilarla y aplicarla a fines comerciales”. La cita anterior (Cohen y Levinthal, 1990) es considerada formalmente como la referencia seminal y obligada a partir de la cual se han venido proponiendo nuevos aportes y/o revisiones al constructo.

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Este concepto ha sido tomado de la macroeconomía, y alude a la habilidad de una economía de utilizar y absorber del entorno información necesaria y útil (Adler, 1965). Esta idea se traslada a las organizaciones, donde Cohen y Levinthal (1990), en su trabajo fundacional, la presentan como un aprendizaje organizacional vinculado tanto a las actividades de investigación y desarrollo como a las capacidades generales de la empresa, en cuanto incorporación de información del entorno. La delimitación conceptual del constructo al ámbito organizacional se debe a la necesidad de profundizar en su análisis y hacer las diferenciaciones o delimitaciones necesarias, ya que podría haber cierta similitud entre las fases o etapas de la capacidad de absorción del proceso de “aprendizaje individual” (Huber, 1991) y las “capacidades de las organizaciones que aprenden” (Senge, 1990). En todos estos enfoques se estudia cómo se adquiere, disemina e interpreta lo aprendido de forma particular, y cómo dichos aprendizajes se incorporan y afectan a los productos o procesos organizacionales de una empresa dada. Estas investigaciones se suman a las teorías previas sobre Aprendizaje Organizacional en la década de los años 60, con la publicación de Organizaciones de March y Simon (1958); Teoría del comportamiento en la empresa de Cyert y March (1963) y con la publicación del artículo “Aprendizaje organizacional: observaciones a una teoría”, de Cangelosi y Dill (1965), momentos cuando el aprendizaje organizacional comienza a ser tratado como concepto independiente y de interés para el mundo empresarial y de los negocios. El análisis de las organizaciones realizado por estos autores se centraba en los procesos decisorios, que estarían determinados por el

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marco cognoscitivo y los procesos de aprendizaje de quienes toman dichas decisiones. De igual manera el constructo Capacidad de Absorción estará vinculado a la Teoría de Recursos y Capacidades (Barney, 1991), especialmente a nuevas perspectivas del pensamiento estratégico, tal es el caso de las capacidades dinámicas (Teece et al., 1997; Eisenhardt y Martin, 2000; Makadok 2001; Winter, 2003; Teece, 2007), así como vinculado a la Teoría de la Difusión de la Innovación (Rogers, 1995), que profundiza en la aceptación de la tecnología desde lo sociológico, es decir, desde el usuario como elemento fundamental de los cambios. Por ello hablamos de la complejidad del constructo en el ámbito organizacional, y no es gratuita esta aclaratoria, ya que la Teoría de la Innovación estará también presente: el enfoque de Schumpeter (1976) hace referencia a la importancia de la “destrucción creativa” y al papel de la I&D para el crecimiento económico, así como el rol del emprendimiento y de las empresas como multiplicadoras de las innovaciones. De allí que la capacidad de absorción tenga necesariamente que ser analizada desde un enfoque multidisciplinario y desde la gestión del conocimiento. A continuación se muestra la Figura 1 que busca sintetizar lo anteriormente expuesto y presentar una selección de teorías y disciplinas desde donde se ha estudiado la capacidad de absorción organizacional.

Figura 1. Principales teorías y disciplinas de investigación, desde cuyo enfoques ha sido estudiado el constructo “Capacidad de Absorción” en las organizaciones TEORÍA ORGANIZACIONAL DE RECURSOS Y CAPACIDADES ▪ CAPACIDADES DINÁMICAS ▪ CAPACIDADES COMBINATIVAS

TEORÍA DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

CONSTRUCTO CAPACIDAD DE ABSORCIÓN TEORÍA DE LA INNOVACIÓN TEORÍA DE LA DIFUSIÓN DE LA INNOVACIÓN TEORÍA DE PROCESOS TEORÍA SOBRE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Fuente: Elaboración propia.

Si nos ubicamos nuevamente en los aspectos estrictamente conceptuales, en el trabajo de Lane y Lubatkin (1998) el constructo Capacidad de Absorción es considerado como “capacidad de absorción relativa”, haciendo una suerte de paralelismo con la relación estudiante-docente. Señalan que su aprovechamiento dependerá del tipo de conocimiento de la empresa docente, las similitudes entre el docente y el estudiante en cuanto a cultura y estructura organizacional, así como de la socialización o familiaridad de la empresa que aprende en el contexto organizacional de la empresa que enseña (docente), lo cual hará que la relación fluya satisfactoriamente. El proceso dependerá más de las características de ambas organizaciones, de la solidez de la relación entre emisor y receptor, y no tanto del entorno en términos generales como se extrae de Cohen y Levinthal (1990), de allí que conceptualicen la capacidad de absorción como: “Habilidad de una empresa estudiante que aprende a valorar, asimilar y aplicar

el conocimiento nuevo proveniente de una empresa que enseña”. Dyer y Singh (1998), en la misma línea de la relación entre dos actores, al estilo o enfoque de Lane y Lubatking (1998), señalan la importancia de las alianzas, compromisos de parejas de empresas, que desarrollan una relación de beneficio mutuo y dependerá del grado en que los aliados hayan desarrollado bases de conocimiento y rutinas similares el que se optimice la frecuencia y la calidad de las interacciones. Zahra & George (2002) se presentan con una de las definiciones que más se ha utilizado en el campo organizacional a partir de su publicación; estos autores conciben el constructo en dos dimensiones claramente diferenciadas y cuatro subdimensiones (dos para cada dimensión). Así plantean la capacidad de absorción dividida en capacidad potencial (adquisición y asimilación) y capacidad real (transformación y explotación).

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Capacidad de Absorción: Conjunto de rutinas organizacionales y procesos estratégicos a través de los cuales las empresas adquieren, asimilan, transforman y explotan conocimiento con el propósito de crear valor Lane, Koka y Pathak (2002, 2006) estudian y luego revisan y actualizan el referido constructo. Para el año 2006, estos autores ofrecen una versión revisada del concepto, que si bien recoge aportaciones previas, le asignan a la capacidad de absorción tres dimensiones, pero sin perder de vista su vinculación con el aprendizaje individual y organizacional, tal como lo acuñaron Cohen y Levinthal (1990): La habilidad de una empresa en la utilización del conocimiento proveniente del exterior mediante tres procesos en secuencia: (1) reconocer y comprender el conocimiento nuevo externo a la empresa, valor potencial, a través de un aprendizaje exploratorio (2) asimilar el conocimiento nuevo y de valor a través del aprendizaje transformador y (3) el uso del conocimiento asimilado para crear conocimiento nuevo y obtener, a través del aprendizaje explotador, resultados comerciales.

Todorova y Durisin (2007), a partir de las investigaciones de Zahra y George (2002) y de Cohen y Levinthal (1990), presentan una conceptualización integradora que incorpora los dos componentes de los primeros, así como la idea de iniciar el proceso reconociendo que hay información de valor en el entorno, información externa, con lo cual retornan al enfoque seminal de Cohen y Levinthal (1990).

debe atenderse con sumo cuidado, en virtud de que será dicho modelo el vertebrador de un cuerpo útil de rutinas e indicadores de seguimiento que favorezcan la estrategia de la empresa, la rentabilidad y la permanencia innovadora en los mercados.

multinivel; de allí que sea de utilidad presentar algunos enfoques y autores que proponen diferentes niveles de análisis que van desde lo macroeconómico a lo individual.

Por lo anterior, Todorova y Durisin (2007) precisan que “Las empresas reconocen el valor, adquieren, transforman o asimilan y explotan el conocimiento”.

La complejidad y multidisciplinariedad del constructo Capacidad de Absorción lo convierte en un concepto puente, articulador,

Seguidamente y de manera breve nos detendremos en cada uno de estos niveles.

A continuación se presenta una Figura 2 que resume los niveles de análisis del constructo Niveles de análisis del constructo y líneas de investigación (autores) asociados a estos niveles. Capacidad de Absorción

Muvovec y Prodan (2009), a través de sus trabajos e investigaciones, evidenciaron que pueden existir dos tipos de capacidad de absorción y como tales debían ser explorados, analizados y medidos de manera diferenciada, es decir: –– Demand Pull- Halado por la demanda: capacidad de absorción referida a nuevas informaciones y conocimientos derivados de fuentes del mercado (clientes, suplidores, competidores) –– Science-Push– Empujado por la ciencia: capacidad de absorción referida a nuevos conocimientos provenientes de fuentes científicas, tales como libros, revistas, conferencias, presentaciones en encuentros y otras fuentes académicas y de investigación Por ello, según estos últimos autores la organización tendrá que asimilar, como le sea posible, nuevos conocimientos desde ambas fuentes si quiere responder al mercado y ser innovadora al mismo tiempo. Este breve recorrido conceptual nos ubica en un modelo teórico de análisis del constructo, cuya aplicabilidad en las organizaciones

Figura 2. Niveles de análisis CAPACIDAD DE ABSORCIÓN: NIVELES DE ANÁLISIS CONSTRUCTO

REFERENCIAS DE INTERÉS MOWERY Y OXLEY (1995) DURHAN (2004) AZAGRA-CARO ET AL (2006)

CAPACIDAD DE ABSORCIÓN

Estos investigadores señalan que si bien las dimensiones pueden ser aplicadas a diferentes tipos de organizaciones, estas se particularizan en cada caso, de allí que las organizaciones puedan tener procesos de cambio o innovativos de manera diferente y desarrollar consecuentemente ventajas competitivas específicas o exclusivas en relación con otras organizaciones, por lo que su enfoque conceptual se resume a continuación:

LANE Y LUBATKIN (1998). KOZA Y LEWIN (1998). JOHSON ET AL (2004) CAMISÓN Y FORÉS (2010) FLATTEN ENGELEN ZAHRA Y BRETTEL (2011) VAN DEN BOSCH ET AL (1999). KIM (1998). LIAO ET AL (2003). ZAHRA Y GEORGE (2002)

NIVELES DE ANÁLISIS

NIVEL MACROECONÓMICO

NIVEL INTERORGANIZACIONAL

NIVEL ORGANIZACIONAL

GUPTA Y GOVINDARAJAN (2000). MUKHER JEE ET AL (2000). TSAI (2001). ARMSTRONG Y LENGNICK-HALL (2013). COHEN Y LEVINTHAL (1990). VINDING (2000). CALOGHIROU ET AL (2004). DENG, DOLL Y CAO (2008)

NIVEL INTRAORGANIZACIONAL

NIVEL INDIVIDUAL

Fuente: Elaboración propia.

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a. El nivel macroeconómico corresponde a investigaciones o unidades de análisis más allá de las propias organizaciones; pueden ser regiones, países, grupos de organizaciones, sectores o regiones industriales o empresariales, donde es de interés estudiar y analizar las ventajas que hacen la diferencia entre ellas, es decir, las ventajas geográficas o cómo algunas territorialidades favorecen los procesos de capacidad de absorción. En este ambito se pueden destacar los trabajos de Azagra et al (2006) en cuanto a conocimiento y a cómo se benefician unos territorios o sectores más que otros, y por otra parte son relevantes los trabajos de Durhan (2004) o Mowery y Oxley (1995), en cuanto al estudio del constructo-país. b. El nivel interorganizacional ha sido muy estudiado en los últimos años, en virtud del auge de alianzas, compras, acuerdos o estructuras asociativas que benefician la capacidad de absorción de sus integrantes. De igual manera, la adquisición de talentos o su incorporación por la vía de estas reagrupaciones organizacionales hace que la capacidad de absorción se vea afectada por estos acuerdos de compra-venta o cooperación, lo cual es señalado con especial interés en los estudios realizados por Lane y Lubatkin (1998) en los cuales se advierte que estas realidades organizacionales generan “capacidad de absorción relativa” como consecuencia de la correlación específica de una empresa con otra empresa y no con el entorno en términos generales, como lo señalan Cohen y Levinthal (1990). Lane y Lubatkin (1998) consideran que este apropiado funcionamiento interor-

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ganizacional se debe a la proximidad y estabilidad de la relación entre empresaemisor y empresa-receptor de la información, así como a la tecnología o el conocimiento que es finalmente el valor agregado necesariamente asociado a este tipo de vínculo estable y nutritivo. Sin embargo, por los cambios e incertidumbres en los entornos, lo vertiginoso de los efectos de la tecnología y las tendencias de consumo o reglas del mercado, las organizaciones encuentran grandes dificultades, especialmente las Pymes, a la hora de crear valor únicamente con fuentes internas de conocimiento (Camisón y Forés, 2010). Por ello, las organizaciones deben establecer flujos internos y externos para extraer el mayor valor posible de su potencial innovador y fomentar e institucionalizar la capacidad de absorción, con lo cual se reconoce el conocimiento externo, se asimila y utiliza eficientemente y se propician redes (Flatten, Engelen, Zahra y Brettel, 2011). De allí que este intercambio, bien sea de información, tecnología o conocimiento, para que sea de valor y utilidad para la organización, debe entenderse como un flujo continuo compuesto por rutinas interrelacionadas y complementarias con el conocimiento previo y la redes del entorno, así como interconectadas gerencialmente con la estrategia y los grupos internos, también denominados mecanismos de integración social, que facilitan el compartir y capitalizar el conocimiento, en una búsqueda de soluciones más participativas, creativas y eficientes que conduzcan a un mejor aprovechamiento del valor asociado al

negocio que trae el nuevo conocimiento (Grant, 1996; Todorova y Durisin, 2007). Cohen y Levinthal (1990), si bien se centran en estudios organizacionales, también hacen referencia explícita a un nivel superior, cuando se contrata personal o se adquieren talentos externos a la organización; conocimiento tácito que tendrá que amalgamarse a la cultura y a la base de conocimiento que ya posee la empresa , de allí que signifique un mayor esfuerzo y dedicación para estos procesos de asimilación, no necesariamente expeditos ni rápidos en términos comerciales para la empresa; así como ponderar los costos asociados que implica este tipo de absorción interorganizacional (Van den Bosch et al., 2003) Los años recientes han mostrado un importante número de investigaciones en el ámbito interorganizacional (Volberda et al, 2009), en las cuales se destacan los enfoques colaborativos (Dyer y Singh, 1998; Johnson et al, 2004; Malhortha et al, 2005; Koza y Lewin, 1998; Gunfeld, 2003). Es importante señalar que la capacidad de absorción en las organizaciones también puede provenir de asistencias técnicas externas, asesorías, proyectos, compra de equipos o de tecnología, soluciones informáticas; en síntesis, absorber conocimiento tiene muchas variantes, lo cual significa un trabajo de profundización mayor que escapa a los objetivos de este documento c. El nivel organizacional es en el que se entiende la organización como un todo, es decir, no es la suma de la capacidad de los talentos o absorberdores de conocimiento, sino que es más totalizador, ya que incluye los componentes propios

de la organización (Cohen y Levinthal, 1990), es decir su cultura, de allí que cada organización puede perfilar su forma independiente de absorción, mas allá de las capacidades particulares de sus integrantes (Llerena, 1997). En el campo de lo organizacional hay valiosas investigaciones a lo largo de la última década del siglo pasado y la primera del siglo XXI (Szulanski, 1996; Van den Bosch et al, 1999; Zahra y George, 2002; Kim, 1998; Caloghiorou et al 2004, Liao et al, 2003, entre otros). d. El nivel intraorganizacional se refiere a las especificidades que se producen en grupo, dependencias, gerencias, unidades (Armstrong y Lengnick-Hall, 2013), es decir, subsistemas dentro de la organización que son estudiados como un microsistema independiente para fines de análisis, incluyéndose organizaciones de cualquier tamaño. De allí que se hayan desarrollado estudios como los de Tsai (2001) sobre unidades organizacionales y su capacidad de absorción; las de Mitchel y Talbot (2000), focalizadas en el área de producción; y la de Gupta y Govindarajan (2000), sobre diferentes divisiones de corporaciones multinacionales. e. El nivel individual podría estudiarse desde los campos de la psicología, o la sociología propiamente, pero al abordarlo desde los enfoques o teorías organizaciones se considera el nivel mínimo de aplicación y donde el nexo es más evidente entre la capacidad de absorción y el aprendizaje (Cohen y Levinthal, 1990; Van den Bosch, Wijk y Volberda, 2003; Volberda et al, 2009). El nivel individual es el antecedente más claro y el principal insumo de la capaci-

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dad de absorción organizacional; hace referencia al conocimiento residual que ingresa a la organización a la hora de adquirir talentos –al incorporar personas–, momento en el que el grado académico, los niveles educativos de estas personas son decisivos para la empresa (Caloghirou et al, 2004, Deng et al, 2008, Cohen y Levinthal, 1990); así como la calidad de los procesos de creatividad, de integración grupal de equipos diversos y complementarios. Es decir, una selección de personal apropiada hace más eficiente la aplicación comercial del conocimiento adquirido por parte de la empresa. El conocimiento individual es parte del stock de conocimiento de la organización, implica conocimiento acumulado y percepción del entorno y del negocio. De allí el significado que tiene para la organización adquirir −vía contratación de personal- un conocimiento relevante y darle mayor cualificación y foco estratégico a los procesos de creatividad, innovación e intraemprendimiento al estar vinculados al desempeño en la empresa (Stevenson y Jarillo, 1990; Rule e Irwin, 1988; Stopford y Baden-Fuller, 1994). Los niveles organizacionales, intraorganizacionales e individuales son foco de estudios sobre emprendimiento e intraemprendimiento en cuyas bases reposa un importante insumo para la economía del conocimiento, la cual le asigna roles importantes a los talentos y al conocimiento individual tácito y explícito de estas individualidades, de cara al desarrollo de países y regiones, ya que se traduce en productividad y empleo.

Dimensiones del constructo Capacidad de Absorción Si bien coinciden algunos autores en la característica multidimensional del constructo Capacidad de Absorción, sus enfoques varían en cuanto a número de dimensiones y subdimensiones que este constructo posee, lo cual se evidencia en los modelos teóricos que estos investigadores proponen; de allí que no exista consenso, ya que se le asigna un número diferente de dimensiones (Zahra y George, 2002; Todorova y Durisin, 2007; Lane, Salk y Lyles ,2001; Lane y Lubatkin, 1998; Jansen, Van den Bosch y Volberda, 2005; Cohen y Levinthal,1990). Cada investigación arriba a dimensiones específicas o corrobora dimensiones ya propuestas en otras investigaciones, las cuales se revisan y ajustan según los nuevos hallazgos a la hora de presentar modelos teóricos para análisis, bien sean de tipo teórico o para soportar evidencias empíricas. A continuación se reunirán, de manera esquemática y en el cuadro resumen 1, los aportes de una selección de autores que han estudiado el constructo Capacidad de Absorción. Destacan en dicho cuadro las dimensiones y subdimensiones que cada estudio le asigna y las denominaciones respectivas, bien sea a un proceso de absorción de tecnología, información o conocimiento organizacional, y como una manera de presentar una vitrina de enfoques con posibilidades de ser revisados y profundizados por parte de investigadores interesados en el tema.

Cuadro 1. Capacidad de Absorción: Dimensiones del constructo (una selección) Denominación y caracterización de Número de dimensiones las dimensiones y subdimensiones del del constructo constructo

Autores/ investigaciones

Tres dimensiones

1. Reconocer y evaluar 2. Asimilar 3. Comercializar

Cohen y Levinthal (1990)

Tres dimensiones

1. Reconocer (know-what) 2. Asimilar (know-how) 3. Comercializar (know-why)

Lane y Lubatking (1998)

• Potencial Cuatro dimensiones Dos subdimensiones (Potencial y realizada)

1. Adquirir 2. Asimilar • Realizada

Zahra y George (2002)

3. Transformar 4. Explotar • Potencial

Dos dimensiones y dos subdimensiones (Al igual que Zahra y George, 2002)

1. Adquirir 2. Asimilar • Realizada

Jansen, Van Bosch y Volberda (2005)

3. Transformar 4. Explotar 1. 2. 3. 4. 5.

Cuatro dimensiones Dos alternativas

Reconocer Adquirir Asimilar Transformar Explotar Alternativa 1: • Reconocer • Adquirir • Asimilar • Explotar Alternativa 2: • Reconocer • Adquirir • Transformar • Explotar

Todorova y Durisin (2007)

Fuente: Elaboración propia.

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El resumen de cinco investigaciones recogidas en el cuadro anterior evidencia algunas diferencias sutiles y otras más marcadas sobre la manera de analizar desde la teoría el constructo Capacidad de Absorción, sin embargo con sus énfasis: hay una inclinación a destacar dos principales dimensiones (Potencial y Realizada). Por otro lado, es importante destacar que los estudios de evidencia empírica dan luz sobre las particularidades o prioridades de dichos componentes y lo adecuado de sus elementos diferenciadores en cada una de las organizaciones.

Modelos teóricos de análisis del constructo Capacidad de Absorción A continuación y como una manera de mostrar los énfasis de estos modelos teóricos y sus dimensiones se incorporan tres modelos representativos del análisis del constructo Capacidad de Absorción que han sido signi-

ficativos en el campo organizacional: Cohen y Levinthal (1990); Zahra y George (2002); Todorova y Durisin (2007), en un diagrama donde podrán apreciarse de manera suscinta las dimensiones que le asignan.

Modelo teórico de Cohen y Levinthal (1990) – Tres dimensiones (reconocer, asimilar y aplicar/ comercializar) Este modelo teórico expuesto en la Figura 3, es de gran interés, ya que el trabajo seminal de Cohen y Levinthal (1990) sirvió de base a modelos teóricos posteriores, investigadores continúan revisando, retomando o distanciándose del constructo Capacidad de Absorción, planteado por estos autores. Cohen y Levinthal (1990) a través de su modelo teórico establecen tres habilidades para la Capacidad de Absorción: reconocer, asimilar y aplicar (comercializar).

Para reconocer y evaluar, las empresas deben tener cierto conocimiento previo del negocio y del entorno; de allí que las organizaciones que tienen potencial de conocimiento (talentos) tienen mayor posibilidad de aprender y aprehender conocimiento del entorno para fines empresariales. La asimilación es considerada la interiorización de lo captado del entorno, lo cual será más expedito si los niveles de conocimiento entre las empresas son iguales. La aplicación, o también denominada comercialización, se enfoca en el logro de los objetivos de la empresa que absorbe información o conocimiento. Mientras más experiencia se tenga en absorber para solucionar problemas similares, más fácil será ubicar una solución comercial para dar respuesta a un requerimiento en particular.

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• Capacidad Potencial de Absorción –PACAD- (Adquisición y asimilación) • Capacidad Real de Absorción –RACAD(Transformación y explotación) En cuanto a la Capacidad Potencial de Absorción, específicamente con respecto a la dimensión adquisición, se le asigna mayor

Capacidad de Absorción (C.A.)

CAPACIDAD DE ABSORCIÓN (1) Reconocimiento del valor

Asimilación

APLICACIÓN

(1) Capacidad de absorción: la habilidad de reconocer el valor de

información nueva, información externa, asimilarla y aplicarla a fines comerciales, lo cual es fundamental para las capacidades de innovación.

DESEMPEÑO INNOVADOR

Regímenes / modalidades de aprobación Adquisición de conocimiento Uso de la información pasada Asociación y vínculos entre conceptos

Fuente: A partir de Cohen y Levinthal (1990).

Zahra y George (2002) distinguen cuatro componentes en su modelo de capacidad de absorción que, convertidos en rutinas organizaciones alineadas a lo estratégico, permiten a las empresas desarrollar capacidad potencial y real de absorción, tal como se refleja en la figura del modelo teórico de estos autores:

Figura 4. II Modelo Teórico de Capacidad de Absorción Zahra y George (2002)

Figura 3. Modelo teórico de capacidad de Absorción. Cohen y levinthal (1990)

Conocimiento previo Destrezas básicas e información sobre desarrollo científico y tecnológico relacionados con el regocio o un campo concreto

Modelo Teórico de Zahra y George (2002) - Cuatro dimensiones (adquisición, asimilación, transformación y explotación) y dos subdimensiones (potencial y realizada)

Fuentes de conocimiento y complementariedad

PACAD

RACAD

ADQUISICIÓN

TRANSFORMACIÓN

ASIMILACIÓN

EXPLOTACIÓN

Experiencia previa

Activación del Esfuerzo

Mecanismo de Integración Social

Ventana competitiva • Flexibilidad estratégica • Innovación • Desempeño

Regímenes de Apropiación

Fuente: A partir de Zahra y George (2002).

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importancia no sólo a la evaluación de la utilidad del conocimiento, sino la transferencia de este de una empresa a otra. La asimilación es concebida como el proceso de entender el conocimiento para poder obtener las ventajas que del mismo se derivan (aprehenderlo). En cuanto a la Capacidad Real, el componente de transformación enlaza los componentes de asimilación y explotación, ya que es la interiorización del conocimiento, combina lo residual con lo nuevo del entorno, e implica la capacidad de manejar dos conjuntos diferentes de información y mezclarlos para lograr nuevas estructuras de comprensión y de conocimiento.

La dimensión de explotación es quizás la más importante porque es la resultante de las anteriores: supone la creación de nuevas rutinas de trabajo para lograr la incorporación del conocimiento y obtener nuevos productos, procesos, nuevas formas organizacionales, innovaciones o intraemprendimientos.

Modelo teórico de Todorova y Durisin sea una vuelta a la nomenclatura original de Cohen y Levinthal (1990), ya que estos autores (2007)

Este modelo teórico ha sido uno de los más utilizados en los últimos años en los estudios de evidencia empírica. En el cuadro 2 se pueden precisar las dimensiones del constructo Capacidad de Absorción, los componentes de cada dimensión y la importancia que asignan a cada rol dentro de la empresa estos investigadores.

Consideran asimismo estos autores que la dimensión de transformación debe ser vista como una alternativa a la dimensión de la asimilación y no como un paso siguiente, ello dependiendo de si es un conocimiento similar, por lo que se asimilará o, si es muy diferente lo externo, hará que se transforme el conocimiento previo o residual que ya posee la organización. Son dimensiones alternativas y la empresa puede moverse hacia la asimilación o la transformación, según sea el caso, para luego lograr transformaciones que incidan en su competitividad.

Cuadro 2. Capacidad de Absorción en las organizaciones: dimensiones, componentes e importancia del rol en la empresa (Zahra y George 2002) Capacidad/ dimensiones Capacidad potencial -pacad: adquisición

Capacidad potencialpacad: asimilación Capacidad real-racad: transformación

Capacidad real-racad: explotación

Componentes • • • • • •

Inversiones anteriores Conocimiento previo Intensidad Aceleración Direccionalidad Comprensión/ Entendimiento

• Internalización • Conversión

• Uso • Implantación

Importancia del rol/ importancia de las funciones • • • • • • • • • • •

Alcance de la búsqueda Enfoque perceptual Nuevas conexiones Rapidez del conocimiento Calidad del aprendizaje Interpretación Comprensión Aprendizaje Sinergia Recodificación Incorporación de lo nuevo al conocimiento anterior • Competencias básicas • Productos/recursos obtenidos de lo implantado

En este breve recorrido por modelos teóricos que soportan el Constructo Capacidad de Absorción es interesante incorporar este último, por ser uno de los que revisan y ajustan los aportes de Cohen y Levinthal (1990) y Zahra y George (2002). Todorova y Durisin (2007) profundizan en algunas complejidades tanto del entorno como de la propia cultura de las organizaciones, aspectos que influyen en el aprovechamiento de la capacidad de absorción organizacional en un momento dado (ver Figura 5). Es importante destacar que en la propuesta de estos investigadores se reconoce el valor de lo externo como un primer paso, consideran que no es algo automático y requiere del esfuerzo por parte de la empresa; de allí que

destacan que si no existe conocimiento previo no se puede evaluar la información novedosa y por lo tanto la misma no podrá ser absorbida. Por esto la adquisición de conocimiento es considerada como una habilidad posterior.

Figura 5. III Modelo Teórico de Capacidad de Absorción Todorova y Durisin (2007)

• Ventaja • competitiva

Asimilación Reconocimiento del valor

Adquisición

Explotación

Transformación

• Innovación

Fuente: A partir de Zahra y George (2002). Fuente: A partir de Todorova y Durisin (2007).

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La Capacidad de Absorción y factores de posea del entorno y/o de los escenarios comla organización que afectan su análisis petitivos, los mecanismos de comunicación El desarrollo de capacidades de absorción en una organización responde a diferentes factores; seleccionar un grupo de estos factores y realizar investigaciones para su sistematización ha sido un insumo de valioso para los modelos teóricos de análisis del constructo. La rigurosidad en el estudio de la capacidad de absorción en ambientes organizacionales ha dependido de la información y los datos disponibles en las empresas (Van den Bosch et al, 2003). A continuación se recogen los principales elementos o factores que le afectan, los cuales son de variada índole, por lo que la capacidad de absorción podrá estar vinculada a las actividades de investigación y desarrollo, se puede producir en las áreas de producción propiamente, o al incorporarse talentos ya formados (personal) con capacidades técnicas específicas que nutran las otras áreas de la organización (Cohen y Levinthal, 1990) Estos factores que afectan el análisis de la capacidad de absorción han sido agrupado por tipos de antecedentes y sido han organizados en dos niveles: individual y organizacional. En el nivel individual: la capacidad de absorción se ve afectada por lo personal, ya que tiene componentes cognitivos y de aprendizaje. De allí que para el análisis del constructo se destaquen el conocimiento previo relacionado al negocio y las habilidades desarrolladas para conocer, monitorear y ser agente de cambio en la empresa, por parte de las personas que forman parte de la empresa. En el nivel organizacional: la capacidad de absorción se verá afectada y dependerá de la intensidad del esfuerzo en apropiarse de esa información, del conocimiento que se

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y de la manera de socialización interna que se hace de esta nueva información de valor que ingresa a la empresa; aspectos vinculados a la cultura organizacional y a los enfoques de gestión. Las relaciones interfuncionales y cómo permea la información nueva hacia las diferentes áreas neurálgicas de la empresa, le afectan igualmente.

Así mismo, las rutinas, la distribución de las experiencias nuevas, los roles limítrofes (la vigilia tecnológica) o el personal que le hace seguimiento a los cambios, es decir, quienes seleccionan e incorporan dicha novedad a diferentes niveles de la organización, afectan de manera favorable o no, la capacidad de absorción en la empresa. La capacidad de absorción es transportadora de insumos para las toma de decisiones en cuanto estrategias a seguir, por lo que una cultura organizacional que propicie la innovación, la creatividad, la adaptabilidad y flexibilidad ante los cambios hará que se afecte favorablemente la capacidad de absorción. Los procesos de cambio en las empresas no son similares, cada uno tiene sus particularidades, aspecto que han señalado investigaciones relevantes, tales como Cohen y Levinthal, 1990; Zahra y George, 2002; Kim, 1998; Lyles y Salk, 1996; Flatten; Engelen Zahra, Brettel, 2011; Ritala, Hurmelinna-Laukkanen, 2012; Amstrong y Lengnick-Hall, 2013; Van den Bosch et al, 2003, Eisenhardt y Martin, 2000. En el cuadro 3 que se incorpora se presenta un resumen acerca de cómo importantes estudios se aproximan al constructo, valorando el peso de lo individual y organizacional, respectivamente.

Cuadro 3. Capacidad de Absorción en las organizaciones, elementos que influyen de acuerdo al nivel de análisis (individual y organizacional) e investigaciones realizadas según cada nivel Nivel de análisis

Elemento/ antecedente

Autores/investigaciones realizadas (una selección)

Nivel individual Capacidad de absorción individual • Grado académico • Experiencia en el negocio, experticia Conocimiento previo relacionado

Cohen y Levinthal(1990); Caloghirou et al (2004); Koka y Pathak (2006)

• Habilidad para aprender. • Diversidad de dominios de conocimiento.

Cohen y Levinthal(1990); Zahra y George • Solución de problemas y toma de decisiones: (2002); Lane, Koka y Pathak (2006), Todorova habilidad y métodos. y Durisin (2007) • Lenguaje y símbolos compartidos. • Agente de cambio/ vigilante de la tecnologia y el conocimiento (gatekeeping) Nivel organizacional La orientación estratégica La intensidad del esfuerzo

Liao, Welsh y Stoica (2003); Schmidt (2005); Todorova y Durisin (2007); Van den Bosch et al ( 2003); Zahra y George (2002) Cohen y Levinthal(1990); Zahra y George (2002)

La estructura organizacional • Tamaño, sector, especialización • Cultura organizacional • Tipo de organización (estructura) • Gestión del talento humano

Liao, Welsh y Stoica (2003); Lane y Lubatkim (1998); Van den Bosch et al (1999); Wels et al (2001)

• Respuesta organizacional • Comunicación interfuncional Las capacidades combinativas • Socialización - Tácticas de integración/social - Conectividad • Sistemas -Formalización -Rutinas

Cohen y Levinthal(1990); Zahra y George (2002), Jansen et al (2003)

• Coordinación -Participación -Rotación -Interfaces (cross) funcionales Inversión en investigación y desarrollo (I +d) Confianza entre las partes Factores externos • Entorno externo de conocimiento • Vinculación con las redes de conocimiento

Cohen y Levinthal (1990); Mowery et al (1996); Tsai (2001); Caloghirou et al (2004) Jansen et al (2003, 2005) ; Lane et al (2001) Lane, Koka y Pathack (2006); Nonaka y Takeuchi ( 1995); Van den Bosch et al (1999)

Fuente: Elaboracion propia.

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4. Capacidad de Absorción y cultura el enfoque de organización como sistema abierto al entorno, donde la cultura organizacional organizacional Desarrollar una cultura organizacional que valore la noción de cambio facilita la reeducación de la organización y los procesos de absorción de información y conocimiento. Desarrollar rutinas con un enfoque planeado y sistemático de cambios de los patrones de comportamiento organizacional tendrá como objetivo aumentar y/o mantener la presencia productiva de la organización con respuestas cada vez más ajustadas a las exigencias de las sociedades. Por lo anterior es de interés seguir abordando el constructo Capacidad de Absorción desde

es un componente que potencia el cambio en las mismas, contribuye con la innovación, la flexibilidad, la eficiencia, la competitividad y desarrollo de emprendimientos, con lo cual se amplia la malla de empresas y sus efectos en las sociedades que demandan ciudadanos y trabajadores ecológica y socialmente productivos y responsables. Los factores resumidos en la Figura 6 que se inserta seguidamente puede ser considerada como una fotografía de la cultura organizacional emprendedora y de apoyo a la innovación, según análisis regionales de importantes instituciones.

Figura 6. Factores que afectan la Capacidad de Absorción Factores internos y externos que afectan la Capacidad de Absorción en la organización Estudios de evidencia empírica (CEPAL, 2012, caf,2008,corfo, 2001 entre otros) Formación y Experiencia de Propietarios y Trabajores Nuevas Tecnologías Incorporadas a Equipos y Procesos Capacidades Organizacionales Actividades Innovación (Equipos Agentes de Cambio e Inversión) Actividades de Capacitación y Aprendizaje Formal y Learning by Doing Vínculos con Agentes del Entorno Local Cultura Organizacional y Política Interna y de Comunicación Fuente: Elaboracion propia.

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Capacidad de Absorción Organizacional

Innovación en el ámbito organizacional La capacidad de absorción no puede ser considerada un fin en sí misma, es un articulador, un constructo-nodo; de allí que sea necesario abordar los efectos de su implementación favorable, de los cuales nos focalizaremos de manera breve en la innovación y el emprendimiento. Si nos centramos en Innovación, su concepto y alcance, encontramos que el Manual Frascati (OCDE; FECYT, 2002) y sus actualizaciones −publicación considerada una referencia mundial y obligada sobre el papel de la innovación en la economía, la educación y las ciencias sociales- incorpora importantes señalamientos dado el creciente interés que ha adquirido el conocimiento como insumo en los nuevos enfoques de gestión y su papel en los actuales modos de producción y, por ende, en los enfoques de desarrollo. Dicho texto señala que las actividades de innovación tecnológica son el conjunto de etapas científicas, tecnológicas, organizativas, financieras y comerciales, incluyendo las inversiones en nuevos conocimientos, que llevan o que intentan llevar a la implementación de productos y de procesos nuevos o mejorados. En todas estas actividades la capacidad de absorción es de gran interés, por ser la receptora de los insumos de valor que llegan del entorno. Por ello en el intento de una conceptualización un tanto amplia de lo que se ha denominado Innovación, y de su papel en el desempeño empresarial como eje del desarrollo, se pueden incorporar las investigaciones de Bessant (1991), Pavitt (1993), Freedman (2004), quienes, con sus especificidades, permiten focalizar sus bondades en la siguiente clasificación:

Innovación tecnológica: circunscrita a la realidad de la industria y los negocios: –– Innovación de productos: manufacturar y vender nuevos bienes o productos (innovación radical) o mejorar los ya existentes (innovación gradual). –– Innovación de procesos: que impactará la productividad en la empresa, ya que racionaliza procesos y por ende beneficiará las inversiones y reducirá costos importantes. Innovación social: lo cual hace referencia a indicadores más macro y de su impacto en el PIB, es decir, aquellas rotaciones o nuevas formas de negocio que absorbe a la masa laboral que es desplazada de unos tipos de empresa hacia otras, cuya tecnología le permite incorporar esa mano de obra. Nuevas propuestas en materia de empleo, lo cual sí afecta la eficiencia de la empresa como tal en el corto plazo, aunque los indicadores macro parecieran no evidenciar tal drama. Innovación en métodos de gestión – asociatividad y cooperación–: son aquellos cambios que vienen asociados a las innovaciones empresariales propiamente. En la actualidad, más que de empresas se habla de entornos de negocios, de allí que sean redes de innovaciones los desencadenantes de innovaciones que acompañan, según sea el área de acción, los cambios y las innovaciones empresariales. Los clusters, los distritos industriales, las cadenas productivas son evidencia de ello. Por lo anterior se observan innovaciones en el tema estratégico, financiero, tecnológico, de asociatividad y redes, de enfoques competitivos y de laboratorios de diseño, entre otros.

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Lo expuesto permite afirmar que el proceso innovador no es necesariamente aleatorio, ni lineal, ni ordenado ni secuencial, sino que es dinámico y que incluye actividades convergentes y divergentes susceptibles a la cultura de las organizaciones donde se producen y, además que dependiendo de las rutinas que sobre capacidad de absorción posean o no, estos cambios o innovaciones podrán, en mayor o menor grado, ser capitalizados internamente. Bell (1976) y Castells (2000), con casi treinta años de diferencia, coincidieron en que lo axial que caracterizaría la segunda mitad del siglo XX era la valoración del conocimiento y el desarrollo informacional, lo cual significaría la generación productiva de conocimiento (innovación) y la comunicación de símbolos, en un reordenamiento de actores sociales, culturales y económicos que incidiría en las relaciones de laborales y de producción. Ambos, desde sus visiones, apuntaban hacia un nuevo paradigma de vida en sociedad, transversalizado por las tecnologías de información y el conocimiento, cuyos aspectos relevantes serían: –– El conocimiento y la información de valor son las claves para la sociedad, así como la interactividad digital y el “yo” social. –– En el ámbito empresarial, el producto es el servicio, y los intangibles relacionados son los que hacen la diferencia, no el producto per se. –– La estratificación social está basada en el conocimiento o en el dominio de la información, existe un reordenamiento de clases sociales y un nuevo consumidor complejo y exigente. –– Los sistemas de control social no provienen exclusivamente del Estado; en un porcentaje significativo se generan en las redes sociales, provenientes de diversos grupos

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de interés, tales como grupos étnicos, religiosos, políticos, conservacionistas, de género; es decir, un sector de presión y poder alternativo. –– Aparece un capitalismo reestructurado −el informacionalismo (Castells, 2000)con nuevos actores heterogéneos, tanto cultural como institucional y empresarialmente, con acercamientos a temas como la reducción de la pobreza y la conciencia ecológica; así como el respaldo a los emprendedores, que se evidencia en el auge de emprendedurismo digital. –– Las tecnologías generarán sus propios mecanismos de control, basados en valores o en una ética digital propia. Esta enumeración ya perfila grosso modo el actual entorno socioeconómico en el que las organizaciones se desempeñan con mayor o menor inteligencia económica. Algunos ya han avizorado tales cambios y se han embarcado en apropiarse de estas realidades, porque allí están los consumidores, están los clientes y sus requerimientos, allí está el ciudadano exigiendo ser oído y queriendo ser actor de los cambios socioeconómicos y políticos. Aunque la capacidad de absorción y la innovación organizacional tienen una relación favorable, estudios recientes enfocados en pequeñas y medianas empresas de la región de América Latina, por ejemplo, hacen importantes diferenciaciones donde prefieren colocarse en fases previas a la innovación. La región como tal tiene particularidades y asimetrías que hacen necesario colocarse en algunos prerrequisitos no resueltos y que no se presentan en la dinámica organizacional de otras regiones. Sin embargo y con sus particularidades, la región ha desarrollado procesos de capaci-

dad de absorción, en su mayoría apalancados por la competencia, pero prefieren llamarles “cambios relevantes” en la empresa, en lugar de innovación propiamente dicha, y hacer referencia a “conocimiento tecnológico” en lugar de tecnología, incluyendo a las TIC en este tipo de conocimiento tecnológico vinculado a lo empresarial (CORFO, 2009). En otro orden, temas como la pobreza, el desempleo o la conflictividad política de la región, hacen que se presenten asimetrías en este contexto general, donde se vincula la capacidad de absorción con la innovación organizacional, ya que no se manejan iguales enfoques o estándares con respecto a lo que se considera innovación o emprendimiento.

Emprendimiento y Capacidad de Absorción En la actualidad las economías fuertes han mostrado un creciente interés, a través de sus diferentes actores socioeconómicos, por atender el fenómeno del emprendimiento, visto como favorecedor del tejido productivo y de la generación de empleo. Este interés se basa en las evidencias acerca de su contribución al crecimiento económico, al aumento de la productividad, al rejuvenecimiento del tejido socioproductivo, al relanzamiento de los espacios regionales, a la dinamización del proceso innovador y a la generación de nuevos puestos de trabajo (OCDE, 2003, 2005; Audretsch, 2003). En particular interesa a países y regiones la relación existente entre capacidad de absorción, innovación y formación de capacidades emprendedoras, unido ello a esquemas de cooperación e incentivos públicos y privados.

La generación de emprendimientos, bien hacia fuera o hacia dentro de las organizaciones, requiere de un conocimiento acumulado como base para generar propuestas innovadoras transformables en productos o procesos; es lo que hemos venido desarrollando conceptualmente a lo largo de este documento, es decir, una relación favorecedora entre la capacidad de absorción, la innovación y el emprendimiento organizacional. El conocimiento acumulado −o capacidad de absorción individual- dependerá a su vez del nivel educativo y del conocimiento de lo empresarial, y si hablamos de intraemprendedores (innovadores dentro de una organización mayor), ello tiene una estrecha vinculación con la cultura organizacional y el estilo de gestión general y específicamente de la gestión del talento que posea cada organización. De allí que la formación del personal, la modalidad y tipo de capacitación, así como de asistencia técnica que reciba y las redes a las cuales pertenece, adquieren un peso significativo en la transformación de estos procesos productivos en emprendimientos estables en el mercado. La acción emprendedora o el emprendimiento, concebido como uno de los principales ejes de los cambios en el sistema económico, tiene un rol que ha venido destacándose desde principios del siglo XX. Ya J. Schumpeter (1976) hacía referencia al empresario innovador, así como como D. Audretsch y J.Z. Acs (1994), quienes señalan que gran parte de las innovaciones se producen en el día a día de las organizaciones, que existe el emprendedor o el “filtro del conocimiento”, por el cual la innovación se transforma en conocimiento comercializable y el emprendedor, el “capital

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emprendedor”, es el vehículo en la empresa para su comercialización y/o masificación. Sala-i-Martin (2007), por su parte, enfatiza que la innovación está en la calle, es de los ciudadanos y de los emprendedores capaces de leer el entorno o anticiparse a sus necesidades. El aporte de los emprendedores dentro de la empresa y la capacidad de absorción que ellos desarrollan, “el olfato que poseen”, es un valioso aporte a la malla empresarial y a la innovación organizacional. El siglo XXI ha sido definido como la Sociedad de la Información y el Conocimiento, al estar conformada por individuos y organizaciones que aprenden permanente en un contacto cotidiano con las tecnologías y donde es cada vez más común la interactividad, el contacto con el intangible “conocimiento”, que es un activo insustituible de la vida organizacional y personal. La complejidad y fluidez de las relaciones sociales mediadas por la tecnología así lo ratifican y por ello la capacidad de absorción de conocimiento e información es una capacidad que ha traspasado las barreras de lo organizacional y, sistematizada o no, forma parte de la visión de mundo de los ciudadanos de este siglo. En cuanto al constructo capacidad de absorción, pero visto como un proceso, la acción emprendedora tiene una transición a doble nivel: el proceso interno del innovador (el proceso de capacidad de absorber de forma individual) y el proceso de incentivar y acompañar ese logro, en el caso de la innovación organizacional (intraempredimiento). Los intraemprendedores forman parte del grupo de innovadores de la empresa y cumplen un rol importante para que la idea o la innovación de la cual forman parte pueda

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introducirse, masificarse, hacerse rentable y significativa en términos de productividad, lo cual −claro está- requiere de un entorno favorecedor a dicho emprendimiento. Cuando se habla de emprendimiento hay acepciones con algunos matices, ya que el emprendimiento a veces no logra constituirse como tal y queda sólo en buenas ideas. Por otro lado, hay entornos socioeconómicos en los cuales emprendimiento empresarial, informalidad, innovadores en incubación, emprendimientos sociales o comunitarios, entre otros términos, se mezclan en sus enfoques de desarrollo, sobre todo en economías emergentes. Por lo anterior, se considera el emprendimiento como parte indistinta de la agenda económica o de la agenda de política social o electoral. Esta última no impacta en la productividad ni en la generación de empleo, por lo que, a largo plazo, puede constituirse en un bumerán, ya que no se desarrollan estrategias de apropiación de cambios tecnológicos o capacidades de absorción de conocimiento de manera estable, ni individual ni como parte de la cultura empresarial, por cuanto son componentes de la agenda social de los gobiernos de turno, lo cual sigue generando preguntas sobre el complejo fenómeno del emprendimiento. El Monitor Global del Emprendimiento (2012) (GEM, por sus siglas en inglés), examina la complejidad y variedad de acciones de emprendimiento en el mundo, según especificidades geográficas, de género, de edad de la iniciativa, entre otros factores, allí donde el entorno económico y regulatorio impacta en la transformación de millones de emprendimientos en empresas capaces de generar

empleos. A este panorama se le añade la frecuente búsqueda de oportunidades puntuales de autoempleo, oficios variados y de contratación esporádica, a veces de contratación diaria, que son de difícil seguimiento. Según el GEM (2012) es bueno hablar de proceso emprendedor más que de emprendedores, y se concibe el emprendimiento como un devenir que va desde la ejecución de acciones orientadas a la identificación de oportunidades para la creación de una nueva organización, pasando por la conducción o acompañamiento del crecimiento de una organización existente. De allí que la motivación que lleva a los individuos a convertirse en emprendedores es otra de las variables que el GEM utiliza para hacer comparaciones entre países. Se definen principalmente dos tipologías: • Emprender como resultado de la identificación de una oportunidad de negocios interesante: este es considerado un emprendedor por oportunidad, bien sean oportunidades de mercado, tecnológicas o financieras. • Emprender porque no queda otra alternativa, o bien por encontrarse desempleado: este tipo es emprendedor por necesidad o urgencias personales y familiares. Esta tipología solo vendría a ratificar las presentadas por otras organizaciones e investigadores nacionales e internacionales durante los últimos diez años, tales como el CESAP, la Fundación Mendoza, la Asociación Civil Eureka, la Fundación Ideas, Venezuela Competitiva, el Observatorio Pyme, el BID, la CAF, entre otras. Lo que es un consenso en estos importantes estudios es la necesidad de establecer una red

institucional de apoyo a los emprendedores, lo cual puede verse como una forma de combatir la pobreza, ya que en la medida en que se logren fortalecer estas iniciativas y elevar su productividad es más seguro el camino hacia su formalización como empresa y la generación estable de productos y empleos. Es indispensable el apoyo financiero público-privado, la asistencia técnica, el uso de las nuevas tecnologías, por lo que es necesaria la creación y fortalecimiento de redes interinstitucionales y de cooperación técnica de acompañamiento a las iniciativas de los emprendedores.

Tipos de procesos emprendedores: emprendimiento e intraemprendimiento Como ya se ha bosquejado grosso modo, el emprendimiento en sentido amplio es un proceso vinculado a las capacidades y aprendizajes, bien de un individuo de manera autónoma o bien en un contexto organizacional; de allí la relación evidente que existe entre el proceso de emprendimiento con fines de innovación y la capacidad de absorción, la cual cualifica y filtra la información de valor que se recibe del entorno y fortalece tal emprendimiento, sea este individual o corporativo. Seguidamente y para efecto de análisis abordaremos de manera diferenciada, por una parte, el emprendimiento y, por la otra, el intraemprendimiento o emprendimiento corporativo.

a) Emprendimiento De manera sucinta es importante hacer énfasis en que el emprendimiento no debe ser considerado un evento aislado, sino un proceso; así que, antes de cualquier otra consideración

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teórica o técnica, el GEM (2012) estima un lapso de cuarenta y dos meses de operatividad aproximada como punto de inflexión para que una persona deje de ser emprendedor y comience a ser empresario. Los emprendedores, por lo tanto, son personas altamente motivadas, orientadas al aprendizaje permanente, con atributos de liderazgo tanto formal como informal, audaces, aptas para trabajar en grupo y bajo presión, con olfato para las oportunidades.

sucederles es perder el trabajo, y si aciertan agregan valor a la empresa. Los intraemprendedores son agentes de cambio, vigilantes fronterizos de la innovaciones provenientes del entorno. sobre ellos recae mucha de la responsabilidad que se le asigna a la capacidad de absorción en la empresa. A continuación se hará una breve aproximación a su tipología.

Los emprendedores, a diferencia de los intraemprendedores, invierten en su idea con recursos financieros, humanos y de información; su proceso va desde fase cero o semilla: si cristaliza se lleva todos los logros, caso contrario, pierde toda la inversión.

Es importante señalar que cuando se habla de innovaciones en la organización no se hace referencia al azar, sino que las mismas son producto de la utilización −entre otras capacidades- de la capacidad de absorción y son el resultado de rutinas y métodos de trabajo que tienen metas y objetivos específicos dentro de la organización.

b) Intraemprendimiento

Tipos de intraemprendimientos

El intraemprendimiento es un proceso llevado adelante por una persona que trabaja en una empresa grande o corporación y asume de forma directa la responsabilidad de convertir una idea en un producto rentable a través de un acertado proceso estratégico y de toma de decisiones. Son empleados que asumen iniciativas sin necesidad de una instrucción superior. Se enfocan en desarrollar creatividad e innovación, alineados con la visión de la organización. El intraemprendedor o emprendedor corporativo se destaca por tener especiales habilidades para identificar nuevas oportunidades de negocios que aporten valor.

De manera general se puede decir que existen tres tipos de intraemprendimiento: unilateral, reactivo y proactivo.

Los intraemprendedores invierten en su talento pero la inversión financiera es de la empresa; para la realización de su trabajo parten de una infraestructura existente y la hace fortalecerse y/o diversificarse. Si sus iniciativas no prosperan, lo más que puede

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El intraemprendimiento unilateral es aquel proveniente de la alta gerencia o Dirección de la organización y que es asumido como una decisión estratégica dentro de la organización. El intraemprendimiento reactivo surge de una persona de la organización. La alta gerencia acoge la iniciativa y ofrece recursos para llevarla a cabo; el intraemprendedor tendrá el reconocimiento debido, así como los recursos que solicite. El intraemprendimiento proactivo es aquel que se desarrolla a partir de iniciativas en las cuales se involucran activamente los trabajadores, organizados como grupos de creatividad y aportación de ideas, convocados por la alta gerencia. La organización selecciona y aporta

recursos para las iniciativas más relevantes. Este tipo de intraemprendimiento repercute favorablemente en las organizaciones, específicamente en la cultura y el clima organizacional.

Ventajas de los intraemprendimientos Si bien el análisis del intraemprendimiento es un proceso relativamente nuevo en las organizaciones −no más de dos décadas-, el mismo supone abordar, tomar decisiones y asumir riesgos asociados a un proceso de innovación, cuyos resultados dependerán en buena medida de la cultura, la estructura y el foco estratégico de la organización. El intraemprendimiento como eje estratégico de la organización abre la posibilidad de mantener un capital intangible: los talentos, quienes analizan y presentan innovaciones, mejoras, cambios o soluciones dentro de la organización, sin tener que ir al entorno. Si se quiere incentivar labores de intraemprendimiento, es un prerrequisito poseer una cultura organizacional que valore la absorción de conocimiento; contar con emprendedores que generen nuevos negocios permite dar velocidad al crecimiento y flexibilidad a la organización. Los emprendedores permiten investigar nuevas oportunidades que el negocio tradicional pasa por alto, son vigilantes del entorno, agentes y motivadores de los cambios hacia la propia organización.

b. Promotores o mecenas dentro de la organización (motivadores) sumados a otros incentivos a la innovación. c. Estabilidad salarial y adicionalmente compensación por proyectos. d. Fomentar el sentido de pertenencia con la empresa y con la idea o proyecto. e. La empresa como comunidad de conocimiento que entiende, respalda, valora, recibe el cambio sin mayores resistencias: cultura emprendedora. f. Manejar diferencias y críticas constructivas enfocadas en la realidad organizativa, promoviendo las ideas nuevas. g. Concebir el fracaso como oportunidad de aprendizaje, ya que los emprendedores tienen respuesta y recuperación rápida ante el fracaso. h. Ejercicios de estratégicos con escenarios y visión a medio-largo plazo, en cuanto al desarrollo de estos campos innovativos. i. Están centrados en el aprendizaje, dispuestos a enriquecer el stock de conocimientos, para enriquecer el know-how (capacidad de absorción). j. Fomentar la orientación a resultados, cuyo rasgo diferencial es la persistencia y constancia hacia la consecución de sus públicos-objetivo; no desisten en la consecución de ello.

Aspectos de la cultura organizacional que favorecen el intraemprendimiento:

k. Valorar los liderazgos internos que modelan y son referentes organizativos para los procesos de cambio, mejora e innovación.

a. Organizaciones orientadas al desarrollo de pensamientos autónomos, con tiempo libre y espacios para el desarrollo de innovaciones.

l. Valora la proactividad como una capacidad valiosa en las organizaciones, una de las más favorecedoras de la capacidad de absorción.

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Propuestas

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Tanto emprendedores como intraemprendedores, cada uno desde su rol, aportan valor al tejido productivo; el primero como palanca para los cambios y el segundo es un acelerador para el crecimiento innovador de la empresa. En ambos casos, lo más importante es que forman parte de proyectos rentables, útiles, que motivan y movilizan los talentos de la empresa. Finalmente es importante retomar la relación entre el individuo, el sector productivo, la innovación y el entorno, cuando de emprendimiento organizacional se trata, ya que estos procesos son prácticamente indivisibles del enfoque de la capacidad de absorción. De allí la conveniencia de conocer el constructo, sus niveles y componentes, disponer de un modelo teórico de referencia para analizar y operacionalizarlo y poder desarrollar conocimiento a través de los talentos de la organización; generar rutinas e indicadores, ya que la capacidad de absorción es una de la capacidades más valiosas de la organización, y es vista como un intangible diferenciador y decisivo de las respuestas empresariales en la actualidad.

Emprendimiento como palanca de desarrollo en América Latina Para finalizar, es importante señalar, como importantes fuentes e investigaciones que analizan el caso del emprendimiento en la región, estudios de evidencia empírica que abordan la contribución del emprendimiento y su papel en los procesos de cambio, innovación y desarrollo económico. El estudio realizado por el Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN), miembro del Grupo del Banco Interamericano de De-

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sarrollo (BID) y elaborado con apoyo de The Economist Intelligence Unit, que pertenece al grupo de la revista The Economist, explora, analiza y le asigna porcentajes a cada país, ubicando a Venezuela, por ejemplo, en los últimos lugares del índice de entorno para emprendedores. Chile, Perú y Colombia se llevan la máxima puntuación en el Índice del entorno empresarial para mujeres, mientras que la puntuación más baja fue para Jamaica, seguido de Paraguay, Venezuela y El Salvador. El índice Women’s Entrepreneurial Venture Scope–WEVentureScope (2013) clasifica a veinte países de la región en función de cinco factores que promueven o entorpecen el avance de las pequeñas y medianas empresas (Pyme) propiedad de mujeres, destacándose los factores vinculados a los riesgos de manejar un negocio, riesgos tanto macroeconómicos como de seguridad y ligados a la corrupción; los costos y regulaciones relacionados con la creación de empresas o el acceso a financiamiento formal por parte de las mujeres interesadas; la propia capacidad y competencia de las mismas; su avance académico y la disponibilidad de recursos de capacitación; se señala como quinto factor los servicios sociales y la disponibilidad de programas de apoyo a la familia. Se indica que, pese a que las mujeres latinoamericanas figuran entre las de mayor espíritu emprendedor, siguen teniendo una representación muy desigual como propietarias de pequeñas y medianas empresas, por lo que un índice de entorno empresarial exclusivamente para emprendedoras permite hacerse una idea más clara de los obstáculos presentes y ofrecer propuestas para superarlos, según las especificidades de cada país. Por su parte, y ya como cierre, se incorporan los planteamientos surgidos de dos

investigaciones realizadas con el auspicio de la CAF -Banco de Desarrollo de América Latina- durante el 2013, que recogen reflexiones sobre la importancia de determinar factores que contribuyen al desarrollo de la región y que influyen en la productividad; en este sentido, el emprendimiento podría ofrecer valiosos aportes económicos y sociales. En el Reporte de economía y desarrollo, emprendimientos en América Latina: desde Ia subsistencia hacia Ia transformación productiva (CAF, 2013) se señala que la región tiene problemas de productividad porque capital humano y físico de las economías no está siendo utilizado para maximizar la producción de bienes y servicios. Detalla el reporte los factores asociados a esta realidad y acota sobre la importancia del emprendimiento para revertir esta situación, ya que la actividad emprendedora i m p l i c a n u e v a s empresas: las más exitosas crecen a un ritmo acelerado, migrando en su crecimiento hacia pequeñas unidades productivas, luego a firmas medianas y grandes, para ofrecer productos en diversos mercados internos y externos. Un contraste importante entre nuestra región y las naciones más desarrolladas es el hecho de que en América Latina existe una proporción muy significativa de empresas pequeñas y microemprendimientos informales pero, a la vez, las empresas formales presentan una dinámica de crecimiento muy débil. El informe señala que el problema radica, en parte, en el hecho de que, ante la falta de oportunidades de empleo en el sector productivo formal, un sector de la población con relativo bajo talento empresarial decide abrir pequeños negocios que generan ingresos ba-

jos e inestables, y que les impiden acumular capacidades y aptitudes laborales, entre las que se incluye −desde nuestro punto de vistala capacidad absorción de información del entorno, por lo que insertarse en el sector formal empresarial se reduce con el tiempo. Por lo anterior, muchos emprendimientos o microempresas pueden ser un obstáculo para el surgimiento de nuevas empresas transformadoras y el crecimiento de las ya existentes, pues no existirá la mano de obra necesaria, dada la informalidad de estas iniciativas. Esta situación coloca a la región en una especie de trampa de informalidad y baja productividad, donde no hay crecimiento empresarial porque, entre otras cosas, no hay trabajadores con las capacidades requeridas y ello a su vez ocurre porque existen pocas empresas que generen oportunidades laborales para desincentivar el microemprendimiento informal. Fallas del Estado podrían afectar negativamente también la productividad de las economías. Un efecto no deseado de las políticas impositivas, los subsidios al crédito, algunas características de la política laboral y social, es el de limitar o cercar el crecimiento de las empresas formales y de alta productividad, mientras que generan incentivos a la creación y supervivencia de emprendimientos o microempresas que sólo dan empleo a su fundador, y probablemente a algunos familiares. En medio de este panorama de factores que inciden en el desarrollo de la malla empresarial de América Latina y su impacto en la productividad, se observan políticas públicas e incentivos provenientes de sectores gubernamentales, pero las mismas no tienen un enfoque multidimensional hacia

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el emprendimiento como valor agregado, por lo que estas políticas no van dirigidas de manera equilibrada a favorecer aspectos ligados al desarrollo del talento empresarial, a la promoción de la innovación, el acceso al financiamiento y la capacitación del personal. Estos cuatro elementos del ecosistema emprendedor deberían ser accesibles para todas las empresas (existentes y en formación), incluidas aquellas microempresas con capacidad para desarrollarse, pero no sucede así en la realidad de nuestros países. Por todo lo señalado el emprendimiento en América Latina debe superar el enfoque asistencialista y acercarse a visiones de productividad, empleo, formalidad, sin desestimar la atención a los aspectos vinculados con el tema social. Por su parte, Mercedes Korin (2013), en otro estudio para la CAF sobre emprendimiento, señala que debe hablarse de emprendimientos productivos de inclusión social, en un nuevo rol que está asumiendo el sector privado a favor de la equidad de la región, según el cual “el buen negocio” es aquel que incorpora y cuida las relaciones con las comunidades, los grupos que interactúan con la empresa y el medioambiente. Es importante destacar que la autora asocia equidad con inclusión socio-productiva y no con el mero incentivo de corte asistencialista; y destaca la relación de las empresas establecidas con los nuevos emprendimientos. Señala también las oportunidades comerciales y no comerciales; hace énfasis en la finalidad de los emprendimientos y la importancia del modelo de negocio alineado al mercado al cual sirven, así como los necesarios procesos de medición de resultados. Ello sin

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desestimar lo que esta relación tiene de desafío entre la empresa grande y el emprendedor: ya se ha profundizado en este documento en la capacidad de absorción entre empresas de diversos tamaños y en la capacidad de innovar juntos, de allí la relevancia de este nexo. Así pues, Korin exalta el rol para la región de este tipo de iniciativas empresariales que, si bien están orientadas a la inclusión social, tienen el componente de ser una fuente de empleo y de trabajo vinculado al mundo empresarial. Por lo tanto, los emprendimientos socioproductivos tienen como objetivo ser procesos de manufactura o servicio que contribuyen al desarrollo individual de sus actores y a la integración de grupos que por diversas razones se encuentra excluidos, bien sean adultos mayores, mujeres, jóvenes desescolarizados, grupos étnicos o con discapacidad, entre otros. Destaca el estudio la importancia de reglas claras entre los actores vinculados, tales como el Estado y organizaciones públicas, privadas, de la sociedad civil y el de los propios emprendedores, quienes tienen que entender y asumir su rol en el marco de las relaciones socioproductivas, donde América Latina enfrenta importantes desafíos de índole social, política, económica, cultural, ambiental y tecnológica, y donde la preservación del empleo y del sector productivo privado favorece la innovación y el desarrollo estable de la sociedad latinoamericana.

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Inform-e-lectrรณnico

Inform-e-lectrónico

Redes, emprendimiento y gestión del conocimiento María Luisa Arias Ferrero maguicha@una.edu.ve maguicha@gmail.com @maguicha

La sección Inform-e-lectrónico de la REVISTA IIE, relacionada con el mundo de Internet y sus aplicaciones, sigue la línea editorial de la publicación en esta edición especial sobre emprendimiento y gestión del conocimiento, lo que en conjunto contribuye con el trabajo colectivo y por ende con la creación de redes.

Tenemos que para el 2012 la lista presenta a 10 empresarios exitosos que han hecho historia2 en el año en mención: 1. Steve Jobs, con Apple 2. Bill Gates, con Microsoft 3. Fred Smith, con FedEx 4. Jeff Bezos, con Amazon 5. Larry Page & Sergey Brin, con Google 6. Howard Schultz, con Starbucks 7. Mark Zuckerberg, con Facebook 8. John Mackey, con Whole Foods 9. Herb Kelleher, con Southwest Airlines 10. Narayana Murthy, con Infosys

En la presente oportunidad, el abordaje de la temática se realiza tomando en consideración recursos de Internet de libre acceso sobre documentación de carácter académicoinvestigativo, portales Web como centros de documentación, información y comunicación, y datos de contacto a través de las redes sociales. Si todos hiciéramos las cosas que somos capaces de hacer, quedaríamos literalmente asombrados. Thomas Edison A lo largo de la historia de la humanidad, el emprendimiento ha formado parte permanente del avance y el progreso. Al revisar la revista Fortune1 se encuentra que cada año listan a los emprendedores que han revolucionado la forma de hacer negocios en nuestros tiempos.

Así mismo, podemos recordar personajes como Henry Ford, Soichiro Honda, Michael Dell, Ray Kroc, Walt Disney, Konosuke Matsushita, quienes también fueron exitosos emprendedores cuyas empresas no sólo los sobrevivieron, sino que siguen siendo líderes en el mercado mundial. Para buscar información en Internet relacionada con emprendimiento, redes y gestión de conocimiento debemos saber qué se entiende por ello desde el punto de vista académico,

Revista Informe de Investigaciones Educativas, Vol. XXVII, Nº 1; año 2013. Págs. 235-245. ISSN: 1316– 0648. Depósito legal Pp. 198504DF11. María Luisa Arias Ferrero. INFORM-E-LECTRÓNICO. 1. http://revistafortuna.com.mx/contenido/ 2. http://nattivos.com/emprendedores-exitosos-historia/

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lo que nos permite presentar la perspectiva con la que se abordará en la presente sección. El término emprendimiento, según la Real Academia Española (RAE): emprendimiento, 1. m. Acción y efecto de emprender (acometer una obra). 2. m. Cualidad de emprendedor. Esta persona destaca por su emprendimiento y capacidad. El emprendimiento suele ser un proyecto que se desarrolla con esfuerzo y haciendo frente a diversas dificultades, con la resolución de llegar a un determinado punto. http://definicion.de/emprendimiento/ La palabra emprendimiento proviene del francés entrepreneur (pionero), y se refiere a la capacidad de una persona para hacer un esfuerzo adicional por alcanzar una meta u objetivo; utilizado también para referirse a la persona que iniciaba una nueva empresa o proyecto, este término después fue aplicado a empresarios que fueron innovadores o agregaban valor a un producto o proceso ya existente. Es decir, emprendimiento es aquella actitud y aptitud de la persona que le permite emprender nuevos retos, nuevos proyectos, es lo que le permite avanzar un paso más, ir más allá de donde ya ha llegado. Es lo que hace que una persona esté insatisfecha con lo que es y lo que ha logrado y, como consecuencia de ello, quiera alcanzar mayores logros. Un pensamiento de Steve Jobs nos permite ver otra arista de la “actitud emprendedora”:

Inform-e-lectrónico

Tu tiempo es limitado, de modo que no lo malgastes viviendo la vida de alguien distinto. No quedes atrapado en el dogma, que es vivir como otros piensan que deberías vivir. No dejes que los ruidos de las opiniones de los demás acallen tu propia voz interior. Y, lo que es más importante, ten el coraje para hacer lo que te dicen tu corazón y tu intuición.

el modelo incluye tanto el beneficio social como los principios de negocios sostenibles.

En cuanto a los actores del emprendimiento, es decir, los emprendedores3, son aquellas personas que han convertido una idea en un proyecto concreto, ya sea una empresa con fines de lucro o una organización social, que está generando algún tipo de innovación y empleos. No todos los emprendedores son iguales, sin embargo, los expertos mencionan algunas características esenciales que todo emprendedor debe tener para alcanzar sus objetivos: disponer de gran energía; pensar como emprendedor; creer en el propio proyecto; dedicar el 100% del tiempo; disfrutar de los desafíos; ver el fracaso como el camino hacia el éxito; estabilidad en las relaciones personales; ser un hábil comunicador; y tener conocimientos técnicos4;

• Colección de estudios RedEmprendia http://www.redemprendia.org/es/servicios/publicaciones/coleccion-estudiosredemprendia, desde donde se puede acceder y descargar los siguientes textos: 1)Estudio de la producción científica y tecnológica en colaboración UniversidadEmpresa en Iberoamérica (pdf); 2) 100 Buenas prácticas en emprendimiento universitario (pdf); y 3)Emprender con éxito desde la Universidad (pdf y epub). • José Antonio Campos. Fortaleciendo la tercera misión universitaria: una aproximación desde la perspectiva de Deusto. En su artículo presenta temas sobre emprendimiento y desarrollo socioeconómico, emprendimiento y formación7. • Ma. Elizabeth Arteaga G., Virginia Lasio M. (2011). Educación en emprendimiento en la universidad ecuatoriana: estado y oportunidades de mejora. ESPAE –ESPOL8.

Navegando en la red, encontramos el término emprendimiento social (en inglés, social enterprise o social entrepreneurship), que abarca las actividades emprendedoras e innovadoras de organizaciones sin fines de lucro, personas ligadas a actividades cívicas, y empresas o negocios cuyos programas resultan en utilidades tanto sociales como financieras;

El término emprendimiento social puede ser nuevo, pero ni el concepto ni su implementación lo son. LaSkoll Foundation5 ofrece un recuento de este concepto en su sitio Web6.

Publicaciones con acceso abierto sobre emprendimiento universitario:

• Herramientas para la gestión de emprendimientos. Instituto Nacional de Tecnología Industrial. Coordinado por José Kurlat. - 1a ed. - Buenos Aires: Inst. Nacional de Tecnología Industrial - INTI, 20099.

Redes de apoyo para emprendedores (E-network) https://www.udesa.edu.ar/Unidades-Academicas/Centros/Entrepreneurship/Redes-deapoyo-para-emprendedores Las redes de apoyo constituyen una herramienta fundamental en el camino que un emprendedor recorre con el objetivo de iniciar su proyecto o fortalecer el crecimiento de su empresa. Consciente de ello, la Cátedra Karel Steuer10 de Entrepreneurship de la Universidad de San Andrés pretende desarrollar un rol central en la construcción de esta red tendiente a brindar soporte en todas aquellas áreas necesarias para el nuevo emprendedor. Con esta finalidad cuenta con un programa permanente de articulación entre un variado grupo de reconocidas instituciones y organizaciones tanto profesionales como académicas que constituyen un entramado de sólidos recursos para los emprendedores.

5. http://www.skollfounddation.org/ 6. http://www.grantspace.org/Tools/Knowledge-Base/Preguntas-y-respuestas-en-espanol/Gestion-yadministracion/Emprendimiento-Social-Social-enterprise 7.http://www.research.deusto.es/cs/Satellite/deustoresearch/en/centres-teams-and-resarchers/researchteams/1154/investigador

3. htpp://definición.de/emprendimiento/#ixzz2XuYa7dhZ

8. www.espae.spol.edu.ec

4. http://www.emprendedores.cl/comunidad/articles/5/el-concepto-de-emprendedor#sthash.khDmj ds5.dpuf http://www.emprendedores.cl/comunidad/articles/5/el-concepto-de-emprendedor

9. http://www.inti.gob.ar/atp/pdf/cuadernilloGestionEmprendimientos.pdf

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10. htpp://www.udesa.edu.ar/Unidades-Academicas/Centros/Entrepreneurship

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Premios al emprendimiento 1. El Premio Emprendedores de la Fundación Everis http://www.fundacioneveris. es/Paginas/Premios/Premio%20Emprendedores/premios_emprendedores.aspx No hay restricciones en cuanto al país de procedencia de las empresas, proyectos o personas que se presenten al concurso. 2. Premios Iberoamericanos a la Innovación y el Emprendimiento: tienen como objetivo estimular el desarrollo del emprendimiento y la innovación principalmente entre los jóvenes menores de 35 años de los países iberoamericanos, que tengan o puedan tener una contribución significativa de emprendimiento y la innovación a través de la comercialización de un producto o servicio, con creación de valor y con responsabilidad. http:// segib.org/sites/default/files/BASES_PREMIOSIB_2013.pdf 3. Premio al Emprendedor Universitario convocado por el Centro de Iniciativas Emprendedoras de la Universidad Autónoma de Madrid (CIADE) busca servir de catalizador del proceso de creación de empresas en el seno de la Universidad. Podrán concursar promotores/as, o equipos de promotores/as, en que al menos uno de sus miembros pertenezca a la comunidad universitaria u organismos públicos de investigación de la Comunidad de Madrid (profesorado universitario, personal investigador, estudiantes y/o personal de administración y servicios). http://www.redemprendia.

Inform-e-lectrónico

org/eventos/xi-premio-al-emprendedoruniversitario-ciade Al abordar la temática de la gestión del conocimiento11 se tiene que es la dirección planificada y continua de procesos y actividades para potenciar el conocimiento e incrementar la competitividad a través del mejor uso y creación de recursos del conocimiento individual y colectivo. La gestión del conocimiento tiene mucho que ver, entre otros factores, con los activos intangibles, con el aprendizaje organizacional, con el capital humano, intelectual y relacional. Para Archanco (2011)12, la gestión del conocimiento es el proceso por el cual una organización facilita la trasmisión de informaciones y habilidades a sus empleados, de una manera sistemática y eficiente. Es importante aclarar que las informaciones y habilidades no tienen por qué estar exclusivamente dentro de la empresa, sino que pueden estar o generarse generalmente fuera de ella. Para conocer más: http://papelesdeinteligencia.com/que-esgestion-del-conocimiento/#sthash.Hxhxb29u. dpuf En el ámbito universitario, José Silvio define en su artículo titulado “Redes académicas y gestión del conocimiento en América Latina: en busca de la calidad”, la gestión del conocimiento, en un sistema universitario y o científico, como la planificación, monitoreo y evaluación de un conjunto de acciones y decisiones para aplicar soluciones a un conjunto de problemas asociados a la adquisición, trans-

11.http:/www.fundebeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/methodology/ tools/gestion_del_conocimiento.pdf 12. http://papelesdeinteligencia.com/que-es-gestion-del-conocimiento/ 13. http://ess.iesalc.unesco.org.ve/index.php/ess/article/viewFile/194/156

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misión, conservación, recuperación, creación, aplicación y difusión de datos, informaciones y conocimientos13. Partiendo de dichos aportes acerca de qué entender como gestión del conocimiento en el ámbito académico universitario, tenemos:

Documentación sobre gestión del conocimiento Instituto Nacional de Tecnología Industrial (2010). Herramientas para la gestión de Emprendimientos. Desde: http://www.inti.gob.ar/atp/pdf/cuadernilloGestionEmprendimientos.pdf Cuadernillo de herramientas para la gestión de emprendimiento de tipo individual/familiar y/o asociativo que tiene como finalidad aportar conocimientos básicos que permitan al emprendedor o grupo de emprendedores contar con suficiente información para poder decidir acerca del rumbo del emprendimiento. El documento está dividido en tres (3) apartados: autodiágnostico, mercadeo y costos, en los cuales se profundiza en aspectos específicos a ser investigados y analizados en distintos momentos del proceso de emprendimiento. Carlos Hernán González Campo y Edgar Julián Gálvez Albarracín (2008). Modelo de Emprendimiento en Red –MER. Aplicación de las teorías del emprendimiento a las redes empresariales Academia. Revista Latinoamericana de Administración, 40, 2008, 13-31. Artículo desde: http://lb-telefoniaip.uniandes.edu.co/ index.php/Cladea/article/viewFile/4/6 Propuesta que intenta adaptar algunos pasos de modelos previstos para la creación de una empresa independiente o aislada al entono

de las redes empresariales, para convertirse en una guía para emprendedores. José Silvio “Redes académicas y gestión del conocimiento en América Latina: En busca de la calidad” http://ess.iesalc.unesco.org.ve/index.php/ ess/article/viewFile/194/156

Portales de Gestión del Conocimiento: Gestión del Conocimiento http://www. gestiondelconocimiento.com/web/gestiondel-conocimiento/home Blog de la Fundación Iberoamericana del Conocimiento sobre gestión del conocimiento desde donde se puede consultar y compartir recursos acerca de la gestión del conocimiento y la gamificación (gamification, en inglés). Actualmente la Fundación está desarrollando una línea de investigación basada en la aplicación de técnicas de gamificación en modelos de gestión del conocimiento con el objetivo de optimizar la generación del conocimiento tácito de las organizaciones, y facilitar la compartición de éste entre los agentes que las forman. Al hablar de redes, para realizar las búsquedas de recursos en Internet, nos centramos en redes de conocimiento, tal como las definen Malerba, Nelson y Orsenigo (1999): “Un mecanismo de intercambio social que relaciona a diferentes organizaciones o individuos, para promover el intercambio de información, compartir metodologías y prácticas de trabajo, colaborar en iniciativas como la capacitación, la investigación y desarrollo, acumular conocimiento basado en las complementariedades, la reciprocidad y el intercambio”.

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Yudit Pérez Rodríguez, Malena Castañeda Pérez. Redes de conocimiento. Ciencias de la Información, Vol. 40, núm. 1, enero-abril, 2009, pp. 3-20, Instituto de Información Científica y Tecnológica. Cuba http : / / w w w. re d a l y c . or g / pdf/1814/181421573001.pdf Artículo que versa sobre las redes de conocimiento, las cuales constituyen la máxima expresión del hombre como productor de conocimientos y su necesidad de intercambiar, compartir y transferir lo que se aprende, a partir de la interacción por medio de una plataforma tecnológica. En el presente trabajo se analizan diferentes puntos de vista relacionado con el surgimiento de las redes de conocimiento, así como aspectos teóricos y conceptuales referentes a las mismas. Al seguir buscando, el navegante en la Red encuentra que el emprendedor, el emprendimiento/emprendizaje y las redes académicas se fusionan en pro de propósitos comunes, razón por la cual se encuentran:

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de conocimiento entre miles de emprendedores en todo el territorio nacional, la Red de Emprendedores surge como un modelo horizontal de articulación y de conocimiento colectivo que busca explotar el potencial de negocios, de experiencia y de contactos presentes en el mercado colombiano. Red Latinoamericana de Emprendimiento http://www.redlatemprendimiento.com/ Atienden las necesidades de emprendimiento de los individuos y las organizaciones de Latinoamérica, bajo la luz de un conocimiento estructurado y sistematizado, propiciando un ambiente innovador altamente competitivo para la mejora continua de las empresas en América Latina. Tiene como objetivo promover el emprendimiento y la innovación entre alumnos, profesores, egresados, investigadores, académicos y profesionales de las instituciones latinoamericanas, a través de acciones cooperativas multilaterales para perfilar una red de emprendedores internacionales. Emprendiendo Universitario

Portales de redes de emprendimiento y RedEmprendia Red Universitaria Iberedes universitarias. roamericana de Incubación de Empresas Red de emprendedores http://www.redemprendedoresbavaria. net/ La Red de Emprendedores es una iniciativa patrocinada por Fundación Bavaria14 que, junto a Destapa Futuro, hace parte de los programas estratégicos en el área de responsabilidad social diseñados para apoyar el desarrollo económico y fortalecimiento de la actividad empresarial en Colombia. Definida como un espacio para la conectividad, información, gestión de negocios y creación

http://www.redemprendia.org/. Es una red de universidades que promueve la innovación y el emprendimiento responsables. Lo hace desde el compromiso con el crecimiento económico, el respeto al medioambiente y la mejora de la calidad de vida, en línea con sus universidades, de las más relevantes del espacio iberoamericano. RedEmprendia cuenta, además, con el apoyo del Banco Santander15, una entidad financiera que ha demostrado su fuerte compromiso con las universidades, sus responsabilidades y sus proyectos, a través

14. http://www.bavaria.com.co/5-11/fundacion_bavaria_ds/

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de la propia entidad y de uno de los proyectos universitarios más singulares: Universia. Asociados: Instituto Politécnico Nacional, Pontificia Universidad Católica de Chile, Sistema Tecnológico de Monterrey, Universidad Autónoma de Madrid, Universidad Complutense de Madrid, Universidad de Antioquia, Universidad de Buenos Aires, Universidad de Cantabria, Universidad de Chile, Universidad de São Paulo, Universidad Nacional Autónoma de México, Universidad Nacional de La Plata, Universidad Politécnica de Madrid, Universidade de Coimbra, Universidade de Santiago de Compostela, Universidade do Porto, Universidade Estadual de Campinas, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Universidade Técnica de Lisboa, Universitat Autònoma de Barcelona, Universitat de Barcelona, Universitat de València, Universitat Politècnica de Catalunya, Universitat Politècnica de València, Banco Santander y Universia. REUNE - Red Universitaria de Emprendimiento http://www.ascun.org.co/ REUNE se denomina la Red Universitaria de Emprendimiento colombiana, en funcionamiento desde el año 2007. Tiene como misión generar un espacio de articulación e interacción entre las instituciones de educación superior que promueva el fortalecimiento del emprendimiento de la educación superior, mediante procesos de formación, financiación, investigación y acompañamiento, de tal forma que se promueva la cultura emprendedora, empresarial, innovadora y la aceleración de emprendimientos que contribuyan a una transformación económica y social sostenible.

Centro de Emprendedores del IESA (Venezuela) http://www.iesa.edu.ve/profesores-e-investigacion/centros-academicos/emprendedores Desde su fundación en el 2003, este centro tiene como misión formar individuos capaces de transformar ideas en empresas sustentables, innovadoras y socialmente responsables para generar progreso y bienestar en la sociedad. Para alcanzar este objetivo el CE se fundamenta en tres pilares: investigación científica, docencia, y prestación de servicios a emprendedores. Red iNNoVaNDiS http://innovandis. deusto.es/lang/es/motivos/red/ (España) Los alumnos del título propio en Innovación y Emprendizaje tienen la posibilidad de tomar parte en una red donde se organizan actividades relacionadas con el mundo de la persona emprendedora y de la innovación. Esta Red o “FunKlub iNNoVaNDiS” la forman los alumnos que han cursado el título propio y los partners y las empresas que colaboran en el título propio, así como profesionales de la innovación,emprendedores internacionales y demás personas inquietas por la innovación y el emprendizaje. La Red lleva en funcionamiento desde el año 2006 y en ella se promueven actividades tales como: charlas con expertos de diversos ámbitos relacionados, encuentros con emprendedores, Día del Emprendedor del campus, actividades de networking (en-

15. http://www.bancosantander.es

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cuentros y congresos), talleres ad-hoc (taller de hibridación), etc. El Centro de Incubación y Emprendimiento de Negocios (CIEN) de la UAM http://www. emprendimientos.org.ni/ estableció vínculos con el Proyecto “Promoción de Emprendimientos Dinámicos” el cual tiene como propósito “desarrollar un mecanismo sostenible para promover nuevos emprendimientos dinámicos a través de acompañamiento y capital semilla proporcionados por inversionistas ángeles”. Este proyecto es financiado por el Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) miembro del Grupo BID, siendo la contrapartida nacional el Consejo Superior de la Empresa Privada (COSEP) a través de la Cámara de Comercio de Nicaragua (CACONIC). Proyecto BUILD http://www.build-project. eu/ Tiene como objeto promover una cultura de emprendimiento en instituciones de educación superior centroamericanas a través de mejorar la calidad de los servicios y del personal que desarrolla esta actividad, así como crear una red centroamericana en emprendimiento que sirva de plataforma para promover la cooperación empresarial en la región. Participan en este proyecto, tres universidades europeas y doce universidades centroamericanas. Cátedra de Emprendedores http://www. uca.es/emprendedores/ Es la unidad de servicios de la Universidad de Cádiz para el fomento y apoyo a la cultura emprendedora. Impulsa iniciativas innovadoras que pongan al servicio de la sociedad y de la provincia de Cádiz la capacidad del conocimiento universitario de generar valor.

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Empredimiento y Universidad Especialización en Innovación y Emprendimiento http://innovandis.deusto.es/ El Titulo propio de Especialización en Innovación y Emprendimiento es una oportunidad de formación adicional que pueden cursar de manera simultánea a sus estudios los estudiantes de Grado y Doble Grado del campus de Donostia como un complemento excelente a su formación. Deusto Entrepreneurship Centre16 de la Universidad de Deusto-España, Tiene como objetivo general impulsar la iniciativa emprendedora y transferir el conocimiento generado o aprendido en la Universidad de Deusto a la sociedad y al mercado. Dispone de dos incubadoras, una en el campus de San Sebastián, edificio Innogune, y otra en el campus de Bilbao. Denominados DeustoKabi, son espacios destinados a desarrollar iniciativas emprendedoras y dinamizar y conectar personas que trabajan en diferentes áreas dentro y fuera de la Universidad de Deusto. Masterup http://masterupemprendedores. wordpress.com/ es el nuevo Máster Oficial en “Creación de empresas, nuevos negocios y proyectos innovadores” de la Universidad de Cádiz, diseñado y organizado por la Cátedra de Emprendedores de la Universidad de Cádiz, premio nacional 2012 Universidad-Empresa. Masterup da la formación que necesita la sociedad del futuro, la sociedad emprendedora. Programa Emprende http://www.emprende.edu.ve/ Emprende es un programa de

16. ttp://www.deusto.es/servlet/Satellite/Page/1244752208606/_cast/%231244752208606/cx/UniversidadDeusto/Page/subHomeNoInfTPL

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formación a distancia que permite al participante desarrollar un plan de negocios en sólo 8 semanas, desde la comodidad de su casa o lugar de trabajo y con la asesoría directa de un “Mentor Emprende”. Programas de emprendedores http://www.uam.edu.ni/area-academica/ programa-de-emprendedores Frente a una economía altamente globalizada y un mercado laboral cada vez más competitivo, la Universidad Americana se ha comprometido con la promoción de una cultura de emprendimiento. Por ello, en 1997 adoptó por transferencia el modelo del Programa Emprendedor del Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey de México (ITESM), adaptándolo a nuestra realidad académica y socioeconómica, con grandes éxitos. Club de emprendedores Uniautónoma http://www.uniautonoma.edu.co/clubde-emprendedores-uniautonoma/ EI club de emprendedores es un equipo de estudiantes de la Corporación Universitaria Autónoma del Cauca que cuenta con la asesoría, colaboración y acompañamiento de un excelente grupo de profesores, personal administrativo e instituciones externas con el objetivo primordial de fomentar valores y principios íntegros, desarrollar el pensamiento creativo, el liderazgo y la cultura emprendedora entre sus miembros en aras de identificar, diseñar y ejecutar proyectos empresariales y sociales con impacto positivo en la región. Otros enlaces relacionados con redes, gestión del conocimiento y emprendimiento en el ámbito universitario.

• Universia http://www.universia.es/index.htm • Es considerada la mayor red de cooperación y colaboración universitaria de habla hispana y portuguesa del mundo, al servicio de la modernización de la docencia y la investigación. • Observatorio virtual de tranferencia de tecnología - OVTT http://www.ovtt.org/ • Plataforma de contenidos y herramientas de transferencia de tecnología e innovación para empresas e investigadores iberoamericanos. Promovido por la Universidad de Alicante y patrocinado por el Grupo Santander. • Fundación Española para la Ciencia y la Tecnología - FECYT http://www.fecyt. es/fecyt/home.do. La Fundación Española para la Ciencia y la Tecnología (FECYT) es una Fundación del Sector Público Estatal, constituida con fecha 5 de junio de 2001. La FECYT es un instrumento del Ministerio de Ciencia e Innovación, MICINN, para reforzar la cadena de valor del conocimiento, impulsando la ciencia e innovación y promoviendo su integración y acercamiento a la sociedad, dando respuesta a las necesidades y expectativas del Sistema Español de Ciencia, Tecnología y Empresa (SECTE). FECYT da cobertura a las competencias del MICINN en materia de comunicación y divulgación de la ciencia y la tecnología a través del Programa Nacional de Cultura Científica y de la Innovación. • Secretaría General Iberoamericana - SEGIB http://segib.org/ Esta organización internacional constituye el órgano permanente de apoyo

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institucional y técnico de la Conferencia Iberoamericana. La celebración de cumbres anuales y de otros encuentros en distintos ámbitos permite a los pueblos iberoamericanos avanzar en la cooperación política, económica, social y cultural. • EOI http://www.eoi.es EOI Escuela de Organización Industrial es una escuela de negocios especializada en sostenibilidad, tecnología, emprendeduría e internacionalización. • Garum Fundatio http://garumfundatio. org/ Garum Fundatio se concentra en la creación, dinamización, coordinación y catalización de comunidades y redes que sirvan al propósito de la generación y socialización de conocimiento útil para que «todo el que quiera asumir los riesgos de creación de una empresa con un proyecto plausible tenga acceso a las herramientas y conocimiento para llevarlo a la práctica». • Red Pila http://www.pila-network.org/ El objetivo de PILA es crear una plataforma de aprendizaje para intercambiar prácticas de gestión de la propiedad intelectual e industrial (PI) en las Instituciones de Educación Superior (IES) de Latinoamérica. • Biolatam http://www.biolatam.org/es/ index.html BIOLATAM 2013 nace con el objetivo de posicionarse como evento líder en el área latinoamericana para fomentar el desarrollo de negocio entre empresas

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biotecnológicas, así como con los sectores usuarios (farmacéutico, productos sanitarios, alimentarias, veterinarias, energéticas, entre otros) de todo el mundo, con intereses particulares en el área latinoamericana. • CISE Centro Internacional Santander Emprendimiento

Acerca del “Emprendizaje” La perfección se alcanza, no cuando no hay nada más que añadir, sino cuando ya no queda nada más que quitar. Antoine de Saint-Exupery

Al seguir profundizando en la búsqueda de material documental en la red, relacionado con el tema central del volumen especial de la presente revista, nos topamos con un nuevo término que maneja el ámbito académico universitario y que todavía no entra en la RAE: Emprendizaje Cabe destacar, tal como indica José Antonio Campos, Director de Innovación y Emprendimiento de la Universidad de Deusto, la Real Academia Española no reconoce otro término que no sea el de emprendimiento. A pesar de su popularidad, el término “emprendizaje” no ha sido reconocido por dicha institución. La forma más habitual del emprendizaje es la creación de una nueva empresa (conocida como Startup Company17 ). Sin embargo, en los últimos años el término se ha ido extendiendo hasta llegar a abarcar actividades emprendedoras en el ámbito social y político. A su vez, hay que mencionar que cuando la actividad emprendedora se da

17. A startup company or startup es una compañía, sociedad u organización temporal diseñada y focalizada en la búsqueda de un modelo de negocio duplicable y escalable.

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dentro de una compañía u organización, se denomina intraemprendizaje. El emprendizaje es el acto de ser emprendedor (entrepreneur). Esta palabra proviene del francés y significa estar listo para tomar decisiones o iniciar algo18. Documentación sobre emprendizaje Patxi Ruiz de Arbulo López. (Universidad del País Vasco) y María Isabel Muñoz San Ildefonso. (Universidad de Deusto). (2007). Manual del emprendizaje. http://www.caminospaisvasco.com/Profesion/emprendizaje/ masinfo/manual Blog Eco-emprendizaje Blog centrado en información sobre el emprendizaje de la Comunidad Autónoma Vasca. http://ecoemprendizaje.wordpress.com/

José María Gómez Gras (2006) Casos y visiones del emprendizaje universitario: los emprendedores de la UMH: aventura, decisión, reconocimiento... Universidad Miguel Hernández de Elche.

Y en las redes sociales, ¿a quién seguir? Rodolfo Carpintier @RCarpintier http:// www.linkedin.com/in/rodolfocarpintier, Javier Martín @loogic o Marc Vidal @marcvidal http:// marcvidal.net/, Carlos Blanco @carlosblanco, RedEmprendia @Red_Emprendia https://twitter. com/Red_Emprendia, EstudiantEmprendedor @ Eemprendedormx https://twitter.com/Eemprendedormx, Emprendimiento UdeM @udemp.

SocialDreamers Iniciativa para la promoción del emprendizaje social juvenil. Nace como una plataforma para favorecer el desarrollo de proyectos de transformación social por parte de adolescentes y jóvenes. Se configura como un espacio de actuación para la construcción colectiva de proyectos orientados a mejorar la convivencia social. http://www.edex.es/portfolio/ socialdreamers/ Libros sobre Emprendizaje

18. http://ecoemprendizaje.wordpress.com/%C2%BFque-es-el-emprndizaje/

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Líneas Y GRUPOS de Investigación

Líneas y Grupos de investigación

La gestión de la investigación. Estrategia para el emprendimiento colectivo en la UNA Teresita Pérez de Maza y Luis Márquez Gordones Esta nueva sección de la Revista Informe de Investigaciones Educativas tiene como propósito valorar y divulgar las acciones y logros de las diferentes líneas y grupos de investigación de la Universidad Nacional Abierta (UNA), cuyo elemento común es la investigación en educación a distancia, desde las variadas perspectivas de esta modalidad educativa inmersas en las carreras y programas de postgrado que ofrece la universidad, como en la concepción sistémica que caracteriza a esta institución educativa con presencia en todo el territorio nacional. A partir de este propósito y en armonía con la temática de la revista en este número especial dedicado al Emprendimiento y la gestión del conocimiento, estimamos conveniente esbozar cómo emergió el emprendimiento académico e institucional en la gestación de las líneas y grupos de investigación y cómo la UNA asumió implícitamente el emprendimiento a través de sus potencialidades y capacidades para satisfacer necesidades de la sociedad, promoviendo nuevas formas para la gestión colectiva de la investigación entre la academia y sus diferentes actores sociales, lo que ha dado lugar a espacios epistémicos que

guardan relación tanto con las posibilidades de prestación de servicios y asistencia técnica y social a terceros, como con el diseño y puesta en práctica de propuestas de emprendimiento entre sus académicos y estudiantes. En este sentido, con base en los aportes de Comeche (2004), vislumbramos que el proceso de gestión de la investigación en grupo es una de las fases para el emprendimiento colectivo, lo cual a nuestro juicio amerita un análisis más profundo; no obstante, centramos nuestros planteamientos en la perspectiva que nos ofrece el autor citado, en cuanto a “la construcción de entornos que favorezcan el emprendimiento”. Desde esta perspectiva, el fomento y empuje para la conformación de las líneas y grupos de investigación en la UNA representa un entorno viable en el que se integran los intereses institucionales de investigación con las necesidades de indagación y exploración de los académicos y los estudiantes para atender situaciones concretas presentes en las diferentes regiones donde hace vida la universidad, desde la modalidad educativa que la define.

Revista Informe de Investigaciones Educativas, Vol. XXVII, Nº 1; año 2013. Págs. 249-254. ISSN: 1316– 0648. Depósito legal Pp. 198504DF11. Teresita Pérez de Maza y Luis Márquez Gordones. LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN.

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Líneas y Grupos de investigación

Informe de Investigaciones Educativas. Vol. XXVII. año 2013

Una semblanza de las líneas y grupos de investigación en la UNA Una de las iniciativas que catalizó el movimiento colectivo de generación de líneas de investigación lo constituye el emprendimiento académico suscitado en las carreras del Área de Educación de la universidad durante los años 2010-2011. Este movimiento emprendedor se caracterizó por concretar una idea grupal y compartida acerca del proceso de investigación en la UNA, de una manera flexible, dinámica y creativa. El proceso puesto en práctica se desarrolló en dos espacios, uno a distancia y otro virtual, con encuentros presenciales de acuerdo a los intereses y necesidades de los participantes. Entre las actividades realizadas, se dictó un taller sobre la formulación de líneas de investigación, se creó una cartelera interactiva y se organizó un conversatorio con la presencia de profesionales con experiencias en investigación desde distintos enfoques, como fueron: investigación aplicativa, investigación socio-etnográfica, investigación evaluativa e investigación fenomenológica, lo que en conjunto permitió formular nueve líneas de investigación, las cuales forman parte del quehacer académico del Grupo de Investigación de Educación (GIDE): 1. Ética aplicada a la educación 2. Interculturalidad en la formación docente 3. Campo de las dificultades de aprendizaje y su relación con la práctica educativa 4. Teoría de la enseñanza. Bases para la formación docente, la vida escolar, la producción curricular y la investigación educativa 5. Evaluación educativa en la Universidad Nacional Abierta 6. Investigación-acción en ambientes educativos

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7. Calidad de los procesos administrativos en organizaciones educativas. Caso: Universidad Nacional Abierta 8. La formación del docente en el sistema de educación abierta y a distancia 9. Educación inicial Cuando las universidades renuevan sus formas de generar conocimiento se crean diferentes espacios académicos para fomentar e incentivar el desarrollo del potencial creativo de sus miembros y se establecen mecanismos para incrementar el flujo del conocimiento. Por ello, la gestión del conocimiento y el capital intelectual están dentro de las organizaciones, lo que requiere de buenas prácticas institucionales que alimenten los procesos de generación del conocimiento (Solleiro y Terán, 2012). En este sentido, procesos como el descrito anteriormente deben estar acompañados de claras políticas de investigación que respondan a la pertinencia institucional, como parte de la sostenibilidad de la actividad investigadora en el tiempo. Sobre lo anteriormente expuesto es importante destacar que la UNA contempló en su Plan Estratégico (2006) acciones y fundamentos que orientaron un cuerpo de políticas institucionales (2008-2013), lo que dio forma a la institucionalización de la investigación desde la producción colectiva, generando un cuerpo de lineamientos tanto para la Creación y funcionamiento de grupos de investigación (Resolución N CD-1518 de fecha 27.05.2009) como para la Organización y funcionamiento de la investigación en la universidad (Resolución N CD-2633 de fecha 11.11.2009), todo lo cual facilitó la sistematización y concreción de las actividades que en torno a la gestión del conocimiento se estaban suscitando en la universidad.

En la Resolución en comento, la UNA conceptualiza los grupos de investigación como “unidades funcionales del desenvolvimiento de las actividades de investigación, desarrollo e innovación de la Universidad”; esta definición, como ya se ha dicho, facilita el accionar de diferentes conglomerados humanos que venían trabajando en diversos espacios universitarios y que se vieron reflejados en esa construcción. Desde su promulgación hasta la fecha se han gestado unos once (11) grupos de investigación, los cuales, en un porcentaje aproximado al 80%, se ocupan del desarrollo de la investigación en el uso de las tecnologías de información, comunicación y distribución del conocimiento. Mediante la creación de estas unidades la Universidad Nacional Abierta ha pretendido: 1. Desarrollar productos de investigación que den respuestas a las necesidades detectadas en ciertas áreas del conocimiento, precisamente aquellas que le son propias; 2. Crear, de forma organizada, esas ‘unidades funcionales’ para las actividades mencionadas en la conceptualización hecha en la Resolución; 3. Buscar respuestas a las necesidades que se originan desde las exigencias de los usuarios de servicios universitarios, propios de la actual sociedad, signada por la ‘telematización’ de los medios de producción y divulgación del conocimiento científico. Este accionar, inclusive, ha generado cambios interesantes en las estructuras de toma de decisiones, en el sentido de la búsqueda de un cuerpo de construcciones que le sean propias a la Universidad y que permitan, precisamente a los órganos decisorios, la sustentación −cada vez más ajustada a la realidad- de los procesos de socialización del conocimiento. Esta socialización se debe dar, de acuerdo a los

nuevos estándares gubernamentales, desde la sustentabilidad y la responsabilidad social, aunque esta última pareciera ser intrínseca a la definición de lo que es una institución de educación universitaria. Si bien es cierto, como se mencionó anteriormente, que las universidades son en sí mismas estructuras que nacen bajos principios que le son propios desde su definición como tal tipo de organizaciones, no es menos cierto que cualquier proceso que propenda al aseguramiento de la calidad de su accionar debe ser apoyado desde la alta gerencia universitaria. Es así que se propuso la creación de un grupo de investigación que se encargaría, precisamente, de la investigación en Calidad y en Gestión Universitaria (GESCAL); grupo que, desde su nombre, creación y proyecto inicial, ha insistido en que en el ámbito universitario estos conceptos están correlacionados entre sí: Gestión de la Calidad y Calidad de la Gestión (Márquez y otros, 2010). En este marco de acciones el GESCAL se propuso la creación de una Línea de Investigación en Responsabilidad Social Universitaria, como una manera de darle respuesta a las exigencias del entorno; si bien pareciera ser este concepto, como ya se dijo, intrínseco a la Universidad, no es menos cierto que las nuevas exigencias del mercado laboral y de la sociedad en general han cambiado la forma en que los solicitantes de servicios conciben a estas estructuras, a las que piden, directa o indirectamente, más y mejor apego a la nueva realidad. Desde el campo empresarial, la responsabilidad social está muy bien definida y demarcada desde el punto de vista de lo organizacional; sin embargo, en las instituciones de educación superior estos principios se encuentran diluidos en el día a día, a pesar

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Líneas y Grupos de investigación

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de ser una acción inherente a la misión social de las universidades. Si bien toda organización que ofrezca estudios universitarios es, por sí misma, una institución socialmente responsable −habida cuenta que produce profesionales demandados por la sociedad en la que se inserta, brinda formación y servicios directos a los grupos sociales que la circundan −la perspectiva cambia cuando se trata de redefinir los procesos universitarios y conceptualizarlos, organizarlos y relacionarlos bajo principios de responsabilidad social; es decir, no exigir eficacia, eficiencia, oportunidad y transparencia en el producto, sino desde la concepción misma de los procesos que conducen a lo que se ofrece. Desde esta misma perspectiva, se observa una de las facetas del emprendimiento universitario: el mismo, junto a la sustentabilidad y a la responsabilidad social, conforman la nueva visión del compromiso social que, si bien parecieran ser inherentes a las instituciones de educación universitaria, se deben reconceptualizar y acometer a la vez la construcción de los procesos y los procedimientos que lo definen, pero ahora, basados en estos principios fundamentales; es ese el nuevo reto de las universidades en sí mismas. De ahí que la responsabilidad social universitaria “pueda entenderse como una mística que trasciende la esfera del conocimiento y la investigación para concretarse en la utilidad de la sociedad” (Rodríguez Ruiz: 14). Si retomamos el movimiento emprendedor asociado a las líneas y grupos de Investigación en la UNA, tenemos que no solo se involucró a las funciones de docencia e investigación y los procesos de gestión universitaria y de responsabilidad social −como son los casos del GIDE y el GESCAL- sino que también trascendió

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hacia la función de extensión universitaria, lo que nos permite identificar un camino hacia el emprendimiento social. Sustentado en una concepción integral e integradora de esta función universitaria, y enmarcado en el modelo de educación a distancia, nace el Grupo de Investigación en Extensión Universitaria (GINEx), cuyo propósito es contribuir con las actividades de investigación, desarrollo e innovación de la UNA que tengan como escenario la vinculación entre la universidad y sus entornos sociales, por intermedio de estrategias, programas y proyectos que se establezcan de común acuerdo entre los miembros del grupo y conjuntamente con otros actores sociales presentes tanto en el contexto intrainstitucional, como en las comunidades, donde se desarrollará la acción investigativa, con base en los siguientes ámbitos: el currículum, la ética y los valores; el desarrollo social y comunitario; las innovaciones educativas; el hecho cultural; las tecnologías de la información y la comunicación; la interculturalidad; el desarrollo ambiental sustentable; el desarrollo personal, la diversidad y el género (Pérez de Maza y otros, 2011). De la misma manera, observamos en este movimiento una valoración de la innovación en la acción educativa, elemento clave en este proceso emprendedor. La educación a distancia reclama renovación y actualización constante de sus prácticas educativas, especialmente en los centros locales de la UNA, espacios regionales creados para la administración de las diferentes carreras que ofrece la universidad, así como para brindar asesoría académica bajo los procesos de instrucción de nuestro modelo educativo. El emprendimiento colectivo trascendió del nivel central de la universidad a los centros locales, fomentándose en diferentes regiones

la creación de líneas y grupos de investigación vinculados con la innovación educativa. Tales son los casos del Grupo de Investigación para el desarrollo de Innovaciones y Procesos Socioeducativos (GIDIPS) del Centro Local Barinas, el Grupo de Innovación en Educación y Medios Instruccionales (INMI) del Centro Local Mérida y el Grupo de Investigación de Software Libre (UNATUX) del Centro Local Portuguesa. En el trasfondo cognoscitivo y metodológico que sustenta estos grupos se observan nuevas articulaciones entre la producción del conocimiento como expresión

de la investigación y de la innovación como mecanismo de revalorización institucional en la dinámica de la enseñanza universitaria, especialmente en lo relativo a los medios y soportes de la educación a distancia. A manera de síntesis, el gráfico 1 que se presenta a continuación esboza, a juicio de los autores, una primera aproximación de los elementos distintivos del emprendimiento colectivo en la Universidad Nacional Abierta de Venezuela.

Gráfico 1. Elementos distintivos del emprendimiento colectivo en la UNA Docencia

Investigación

Extensión

EMPRENDIMIENTO

POLÍTICAS UNIVERSITARIAS Líneas y Grupos de Investigación Responsabilidad Social Sustentabilidad Compromiso Social

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

SOCIEDAD Demandas de Investigación Mercado Laboral

Fuente: Elaboración propia de los autores (2014).

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Reflexiones finales En primer lugar, el emprendimiento colectivo en las universidades requiere de flexibilidades institucionales y pedagógicas, dadas las limitaciones en su reconocimiento, como parte de las acciones académicas y de innovación que se generan alrededor de las tres funciones universitarias y de la gestión. En segundo lugar, es necesario dilucidar, con mayor profundidad, en las relaciones DocenciaInvestigación-Extensión, el aspecto relacionado con la sinergia establecida entre estas funciones y la gestión del conocimiento, de manera colectiva. En tercer lugar, queda abierto el camino para la construcción de entornos que favorezcan el emprendimiento, es decir, hacer visible lo invisible, y el surgimiento de actores para la búsqueda y generación colectiva del conocimiento. En cuarto lugar, esta manera de asumir el emprendimiento, tan sinérgica, profundamente sistémica, hace que las universidades deban ensayar nuevas formas de ejercer la gerencia de proyectos, de la investigación y de los procesos que le dan vida propia pero que, a la vez, comenzarán a definirlas como organizaciones altamente productivas, consustanciadas con las regiones donde accionan, lo que conducirá a que las poblaciones demandantes de sus servicios las observen como estructuras naturalmente generadoras y prestadoras de nuevos conocimientos, nuevas prácticas y nuevos escenarios de acción.

Referencias Comeche, J. (2004). Una visión dinámica del emprendedurismo colectivo. Revista de Negocios. Vol. 9, No 2 [Revista en línea]. Márquez, L. y otros (2010). Documento de creación y puesta en marcha del Grupo de

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investigación: Gestión y Calidad Universitaria. Trabajo no publicado. Universidad Nacional Abierta. Caracas: Autores. Pérez de Maza, T. y otros (2011). Documento base del GINEx. Trabajo no publicado. Universidad Nacional Abierta. Caracas: Autores. Rodríguez Ruiz, J. (2012). La responsabilidad social es inherente a la naturaleza y misión de la Universidad. En Domínguez Granda y Rama (Editores). La responsabilidad social universitaria en la educación a distancia (pp. 13-37). Perú: Universidad Católica de los Ángeles. Solleiro, J.L. y Terán, A. (2012) Buenas prácticas de gestión de la innovación en centros de investigación tecnológica. México: Universidad Autónoma de México e Instituto de Investigaciones Eléctricas. [Libro en línea]. Universidad Nacional Abierta (2009). Normas de Organización y Funcionamiento de la Investigación en la Universidad Nacional Abierta. Resolución Nº C.D -2633. Caracas: Autor. Universidad Nacional Abierta (2009). Normativa de los Grupos de Investigación de la Universidad Nacional Abierta. Resolución N° C.D -1518. Caracas: Autor. Universidad Nacional Abierta. Oficina de Planificación y Evaluación Institucional (2008). Políticas Institucionales de la UNA, 2008-2013. Caracas: Autor. Universidad Nacional Abierta. Oficina de Planificación y Evaluación Institucional (2006). Plan Estratégico de la Universidad Nacional Abierta: Presente y Futuro Desde un Punto de Vista Colectivo (Edición Abreviada). Caracas: Autor.

RESEÑAS

Reseñas

Barrientos, Edén (2012) Emprender emprendiendo. Caracas: Venezuela. 173 páginas.

Esta obra es el resultado de la experiencia personal del autor como emprendedor, desde su perspectiva en el rol de administrador, de especialista en Gerencia Educativa y de Director de la Fundación Visión de Emprendimiento GTC que ayuda a jóvenes en situación de riesgo; asume el emprendimiento como un cambio de paradigma en el ámbito educativo y social porque considera que tanto los enfoques tradicionales en el sistema educativo como las formas de supervisión del empleador han limitado en el venezolano la capacidad para ser innovadores y emprendedores. El libro tiene como propósito destacar una serie de consejos y recomendaciones basadas en la experiencia propia y en la de otros emprendedores venezolanos que con esfuerzo y dedicación consolidaron un negocio familiar y que cuentan hoy en día con una marca reconocida en el mercado. Por el tipo de contenido, el texto está dirigido a todas aquellas personas que pretenden iniciar un negocio como protagonistas de una economía en escala. La obra está dividida en once títulos con sus respectivos subtítulos en los que se destacan un conjunto de aspectos a ser considerados para llegar a desarrollar una mentalidad de emprendedores, tales como los siguientes: Identificación de las fortalezas propias, inventario de los recursos disponibles, reconocimiento de la competencia, formulación de la visión y la misión de la empresa, diseño de estrategias de venta, conocimiento del marco

legal, valoración de las experiencias exitosas de otros, capacitación en el ámbito profesional y específico del negocio. Al inicio de la obra el autor presenta sus Primeros pasos, capítulo en el cual describe sus comienzos en el ámbito personal y profesional como duros y con dificultades; sin embargo, a pesar de los tropiezos se esforzó por prepararse para destacarse como emprendedor. En el título Un terreno fértil se considera a Venezuela como un país con alta actividad emprendedora y con oportunidades para hacer negocios, lo que resulta un estímulo para trabajar en el país con base en necesidades y demandas del entorno, que esperan por un nuevo emprendedor. De la misma forma, el autor ubica los diferentes factores histórico-culturales que han generado creencias erróneas en cuanto a las capacidades de trabajo del venezolano, lo que a su juicio limita el emprendimiento. Dentro de estos factores se destaca “la herencia familiar”, la cual tiene dos aristas: la positiva, referida al negocio que se hereda o las costumbres familiares que promueven el emprendimiento, y las negativas, que limitan las capacidades para emprender a través de expresiones y comportamientos en el seno de las familias que se transforman en mandatos entre los jóvenes y que determinan las resistencias al momento de desarrollar una idea o un proyecto.

Revista Informe de Investigaciones Educativas, Vol. XXVII, Nº 1; año 2013. Págs. 257-265. ISSN: 1316– 0648. Depósito legal Pp. 198504DF11. Zulay C. Montiel C. RESEÑAS.

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Reseñas

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Desarrollar una mentalidad emprendedora es otro de los temas que el autor aborda. Señala que se debe identificar y trabajar en las fortalezas propias, centrando esfuerzos y energías en lo que se es bueno y en las capacidades y habilidades que cada persona posee y que afloran al momento de un estímulo o presión del entorno. Barrientos afirma que se debe cambiar la manera como se hacen las cosas, es decir, romper los paradigmas tradicionales. Asimismo, considera que es necesario entender que se debe aprender de las experiencias de otros si se va a emprender un negocio, así como buscar a alguien que se haya destacado en el área en que se quiera trabajar para que el trabajo emprendido se traduzca en éxito y se retroalimente constantemente. Un agregado especial del autor son las historias de emprendedores exitosos, en la que se destacan experiencias de venezolanos emprendedores tales como las que a continuación se describen. Calzados D’ Marca es una empresa familiar creada en el año 1995 que se dedica a la elaboración artesanal de calzados; desde su experiencia, los dueños del negocio comentan en una entrevista realizada por el autor que al inicio de sus operaciones presentaron una serie de dificultades que sirvieron posteriormente como impulsoras del cambio y reconocer de manera objetiva a los competidores, que no eran precisamente las grandes empresas, sino las pequeñas empresas. Otra experiencia emprendedora referida es Lácteos Ananké, empresa que se dedica a la elaboración de quesos de cabra, creada en el año 2004. Sus fundadoras visualizaron una oportunidad de negocio, en Quíbor-estado Lara, con la producción en pequeña escala de quesos, dada la producción de leche de cabra en la zona. Fue establecida una relación ganarganar entre el productor y el proveedor de la materia prima para la producción de los quesos,

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y se extendió su venta en las zonas cercanas a Quíbor. Otro ejemplo de emprendimiento es el Centro Nacional de Ortodoncia, que desde el año 2009 se convirtió en el primer centro de atención odontológica especializado en ortodoncia en el país, tanto en aspectos que involucran la calidad de servicio y atención al usuario, como en lo relativo a la investigación, impulsando, en distintas áreas de la odontología, cursos de actualización académica para sus profesionales. Al finalizar su obra, Barrientos resume una serie de recomendaciones para los que desean asumir los riesgos del emprendimiento, entre ellas: 1) elaborar un plan de negocio en armonía con los recursos disponibles por el emprendedor; 2) realizar un estudio de mercado en correspondencia con el producto o servicio que se quiere comercializar; 3). capacitar el personal que integra la empresa; 4) visualizar las oportunidades, son algunos de los consejos que expone el autor como garantía de éxito de aquel que quiera emprender un negocio.

Zulay C. Montiel C. zmontiel@gmail.com

Vainrub, Roberto (2009). Una guía para emprendedores: convertir sueños en realidades. Venezuela: Coedición IESA, Pearson Educación – Prentice Hall (366 páginas).

La quinta edición de este libro publicado por el Instituto de Estudios Superiores en Administración de Venezuela (IESA), en coedición con Prentice Hall, representa la sistematización de experiencias, tanto educativas como empresariales, desarrolladas por su autor, Roberto Vainrub, en el marco de su trayectoria a cargo del Centro de Emprendedores del IESA. Con base en una interrogante inicial: ¿Cuáles son los factores del éxito de un negocio?, el profesor Veinrub da inicio a la obra y responde a lo largo del contenido del texto a esa interrogante, desde una visión integral e integradora, con énfasis en la modalidad de enseñanza centrada en el participante, lo que se evidencia en la articulación entre teoría educativa y praxis empresarial, presente en todos los contenidos expuestos de manera autodidactas, incluyendo el análisis de casos como estrategia de aprendizaje.

se incluyen los aspectos a considerar para reconocer, aprovechar y afrontar las oportunidades en situación de caos, incertidumbre y cambio. En el tercer capítulo se resalta el análisis de las estrategias y acciones a seguir para penetrar el mercado y aprovechar las oportunidades. De acuerdo con este autor, existen dos grupos, las estrategias de “Entrada o penetración del mercado” y las estrategias de “Salida o culminación del negocio”. Las primeras están relacionadas con: 1) desarrollar un producto o servicio nuevo; 2) mejorar un producto o servicio existente; 3) comprar una franquicia; 4) explotar un producto existente sin modificarlo, pero aprovechando alguna oportunidad ofrecida por el mercado; 5) patrocinar la idea de un tercero; 6) comprar una empresa en marcha. Las segundas, es decir, las estrategias de salida son: 1) sucesión y 2) venta de la empresa.

El libro está estructurado en catorce (14) capítulos. Los tres primeros describen los elementos fundamentales para emprender un nuevo proyecto, negocio o valor agregado a procesos o productos de la empresa, entre los cuales se resaltan como principales e imperativos la idea u oportunidad, los medios y recursos necesarios y el emprendedor. El énfasis en estos primeros capítulos se hace en el emprendedor, sus características y habilidades que le permiten, no solo el generar ideas, sino el precisar y aprovechar las oportunidades del entorno y obtener los medios y recursos prescindibles para lograr el éxito. Asimismo

Los capítulos cuatro, cinco y seis desarrollan la planificación como aspecto fundamental para determinar los objetivos, las estrategias, las acciones, las capacidades, los recursos, los costos, los lapsos de concreción y la evaluación periódica, de cualquier actividad emprendedora. El autor señala dentro de los procesos de planificación: 1) El diagnóstico del entorno empresarial y el análisis del mercado (análisis situacional, identificación de necesidades, características del mercado, mercados industriales, conducta del consumidor, segmentación, medición y pronóstico); 2) las estrategias basadas en el mercado que

Revista Informe de Investigaciones Educativas, Vol. XXVII, Nº 1; año 2013. Págs. 263-266. ISSN: 1316– 0648. Depósito legal Pp. 198504DF11. Virgilio Alfonso Roa Rivas. RESEÑAS.

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permitan la toma de decisiones (producto, precios, costos, demanda, preferencias, medios de comunicación, canales de distribución, infraestructura, maquinaria y equipamiento, publicidad, promoción y marca); y 3) el presupuesto y control. De igual forma, establece la importancia y los tipos de planes (resumido, completo y operativo) y la información requerida para presentar y organizar la estructura del plan de negocios: portada, índice, resumen ejecutivo, objetivos, procesos e infraestructura (operaciones e instalaciones), análisis del mercado, mercadeo, finanzas, gerencia, aspectos legales e impositivos y los factores de riesgo. Los capítulos siete y ocho versan sobre los aspectos financieros y de inversión del plan y refieren a lo que en el ámbito administrativo se denomina como proyecciones financieras, fuentes de financiamiento y valoración empresarial. Las proyecciones financieras son las que se realizan a los estados financieros para demostrar la viabilidad económica y la rentabilidad del plan. Entre las proyecciones financieras analizadas por el autor se citan: 1) Variables macroeconómicas; 2) características del mercado; 3) proyección de ventas; 4) ganancias y pérdidas; 5) balance general; 6) punto de equilibrio; 7) flujo de efectivo; y 8) los ratios o índices financieros (liquidez, capital de trabajo, estructura de capital y rentabilidad). Para Vainrub las fuentes de financiamiento son los mecanismos que permiten a una empresa contar con los recursos financieros necesarios para el cumplimiento de sus objetivos de creación, desarrollo, posicionamiento y consolidación empresarial, y entre ellas destacan la deuda y el patrimonio. La deuda contempla: 1) el corto plazo (menos de un año), tiempo en el que pueden darse las líneas de créditos, préstamos, pignoración de los inventarios y los mercados de capitales, entre otros; 2) el mediano plazo (hasta cinco años)

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encontrándose en este horizonte el denominado leasing o arrendamiento financiero; y 3) el largo plazo (entre cinco y quince años), en el que se contemplan los préstamos con garantías hipotecarias, tanto del tipo de hipoteca como de la forma de pago. El patrimonio representa la presentación de la propiedad de la empresa, sobre la cual pueden existir diferentes etapas de financiamiento: la primera etapa incluye el capital semilla o inicial; la segunda etapa puede caracterizarse por un capital de riesgo; y la tercera etapa se centra en los diferentes métodos de valoración de una empresa (valor en libros, valoración relativa, flujo de caja descontado, valor presente ajustado, opciones reales y valor económico añadido). En el capítulo nueve el autor desarrolla los aspectos legales y fiscales que deben ser considerados por el emprendedor al momento de crear o mantener la empresa o de realizar el plan de negocios. En este sentido, se describen aspectos relacionados con: a) La estructura que debe tener la empresa, señalando varios tipo: 1) Compañía o sociedad anónima (la más común); 2) Compañía en nombre colectivo; 3) Compañía en Comandita; 4) Sociedad de responsabilidad limitada; 5) Sociedades accidentales; y 6) Sociedad anónima de capital autorizado y 7) el rol del Estado. En este capítulo, además de lo expuesto, se incluye: a) los aspectos laborales relacionados con el retiro o despido del trabajador, evaluación y beneficios legales o contractuales, manejo de participación accionaria, entre otros; b) las obligaciones administrativas como la propiedad industrial, el registro de la empresa, los estatutos y las juntas directivas, instituciones gubernamentales de adiestramiento del personal o seguridad social; c) los riesgos existentes, que son evaluados para decidir sobre los seguros necesarios para la empresa; y d) los aranceles, tarifas e impuestos, nacionales e

internacionales, que le permitan permanecer solventes y poder cumplir con sus derechos y obligaciones. El capítulo diez describe los elementos que la empresa debe considerar para enfrentar la dinámica del cambio y su adaptación para poder mantenerse en el mercado, crecer y tener éxito. Vainrub señala como elementos primordiales para adaptarse al cambio el mantener los principios de la empresa y la cultura organizacional, así como cuatro pilares fundamentales para enfrentarlo: la planificación estratégica, la estructura organizacional, la gestión y los controles. El capítulo once se centra en el pequeño y mediano industrial y hace referencia a los factores que condicionan la capacidad competitiva de exportación y las estrategias para el logro de los objetivos para tener éxito al exportar. El análisis se realiza a través de la técnica de la problematización, con base en preguntas orientadoras, tales como: 1) ¿Es la empresa competitiva?; 2) ¿Se tienen ventajas competitivas sostenibles?; 3) ¿Se exportará a largo plazo o solo cuando haya excedentes?; 4) ¿Se es competitivo en precios?; 6) ¿Qué características debe tener el producto?; 7) Cuál es el mejor modo de hacer llegar los productos a los clientes?; 8) Cuáles serán los mecanismos de cobro y pago?; 9) ¿Hacia dónde orientar el esfuerzo de ventas?; 10) ¿Cómo seleccionar los canales de distribución?; 11) ¿Cómo hacer llegar los mensajes a los clientes?; 12) ¿Cómo llevar el mensaje al consumidor final?; 13) ¿ Cómo manejar las leyes y los riesgos?; 14) ¿Cómo empacar y embalar los productos?; 15) ¿Se debe o no aprovechar los incentivos del Estado para exportar?; 16) ¿Existe la infraestructura adecuada?; y 17) ¿Es el esfuerzo rentable?

El capítulo doce introduce los elementos para la supervivencia de la empresa, como lo son la innovación y la capacidad de adaptación al cambio, para lo cual describe: 1) El proceso de la iniciativa empresarial corporativa (identificar una oportunidad, evaluarla, encontrar una solución para satisfacerla, obtener los recursos financieros, de infraestructura, equipamiento y talento humano); 2) cómo evitar el fracaso del emprendedor corporativo (planificación rígida o inflexible, sistemas de desarrollo excesivamente burocráticos, la cultura gerencial, poca libertad para la innovación, controles que no consideran el conflicto, la complejidad y la incertidumbre, la centralización, restricciones de tiempo y la delegación de autoridad); 3) la innovación en la empresa (investigación y desarrollo); 4) factores que propician el clima innovador en una empresa (visión y estrategias claras, orientación al cliente, valoración de la experiencia y el riesgo, recursos discrecionales en la base de la organización, eliminación de las restricciones de tiempo, selección natural de oportunidades, equipos de proyectos interdisciplinarios, presencia de promotores, superación de los límites y de la comunidad organizacional, sistema de medición adecuado y emprendedores corporativos) y 5) el emprendedor corporativo. Este último aspecto se desarrolla a través de la caracterización de gerentes y emprendedores, considerando los siguientes elementos: motivación, orientación, acciones, habilidades, atención, actitud hacia el riesgo, actitud hacia el fracaso y la toma de decisiones. El capítulo trece de la obra de Veinrub aborda la iniciativa social de la empresa como actividad innovadora, sin fines de lucro. En primera instancia el autor establece la diferenciación entre la iniciativa social y la iniciativa comercial, para lo cual describe los siguientes elementos: 1) Propósito o finalidad; 2) la crea-

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ción de valor social; 3) la oportunidad; 4) acceso al financiamiento y a recursos humanos; 5) la medición del desempeño; 6) la competencia; 7) emprendedores. En este mismo sentido, agrega que; 1) la iniciativa social crea valor social para el bienestar colectivo y la comercial persigue la rentabilidad de la empresa; y 2) el emprendedor social identifica necesidades y resuelve problemas sociales a gran escala y es actor de cambio social, mientras que el emprendedor comercial transforma el entorno industrial y es agente de cambio corporativo. Culmina con la descripción de los elementos de la acción social corporativa, a través de los siguientes elementos: 1) Responsabilidad social integrada en las actividades medulares de la empresa (misión, visión y valores corporativos); 2) la inversión social (diagnóstico, objetivos sociales de la empresa, actores involucrados, ejecución y evaluación del programa social y la difusión de la actuación social); y 3) los beneficios de la empresa (imagen y credibilidad, vinculación con actores sociales, posicionamiento y diferenciación de bienes y servicios, conocimientos y destrezas de los consumidores y ventajas competitivas). En el último capítulo, es decir el catorce, el autor analiza la empresa familiar como entidad económica que está controlada por los miembros de una misma familia, en la que el capital, la gestión o el gobierno están en manos de personas relacionadas de una misma familia y cuya visión estratégica es de darle continuidad a la siguiente generación familiar. Se destaca en este capítulo las ventajas y desventajas de una empresa familiar. Entre las ventajas se citan: 1) Visión estratégica a largo plazo del negocio; 2) mayor compromiso socio productivo, continuidad y menos rotación de personal: 3) mayor lealtad (capacidad para resguardar el conocimiento empresarial); 4) gobernabilidad eficiente en

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la flexibilidad y rapidez en la toma de decisiones; y 5) identidad corporativa y certidumbre laboral (disminución de conflictos e incertidumbre laborales). Las desventajas, de acuerdo con Vainrub, son: 1) Integración de roles gerenciales, familiares y propietarios de los dueños de la empresa (conflictos internos en la familia y con su entorno familiar); 2) motivación negativa en la toma de decisiones (análisis y evaluación de alternativas); 3) retraso o manejo poco apropiado de la sucesión (resistencia a la sucesión, que resta continuidad a la empresa); 4) estructura organizativa estática en el tiempo; 5) profesionalización para delegación de autoridad; y 6) pérdida de competitividad. El autor culmina este capítulo con los aspectos que deben considerarse para el buen funcionamiento de la empresa familiar: 1) Acuerdo o protocolo familiar (documento a través del cual se regulan las relaciones de la organización empresarial, las profesionales y económicas, entre la familia y el negocio); 2) planificar la sucesión del fundador; 3) profesionalizar la gerencia, de modo que se optimice la gestión; 3) establecer y definir los órganos de gobierno; y 4) establecer las regulaciones para el funcionamiento del consejo familiar. El autor finaliza su obra con un plan de negocios, donde de forma magistral desarrolla, a través de estudios de casos, los diferentes aspectos tratados en los capítulos analizados anteriormente, con la coherencia pedagógica que permite el aprendizaje de lo abordado en los diferentes capítulos de esta obra, altamente recomendada. Virgilio Alfonso Roa Rivas valfonso46roar@gmail.com

Federico Fernández D. y Rebeca Vidal V. (2009). Emprendedores venezolanos: ¿cómo convirtieron sus sueños en realidades? Caracas: Ediciones IESA. 130 páginas.

La obra publicada por el Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA) es producto del trabajo conjunto entre estudiantes, académicos y emprendedores vinculados al Centro de Emprendedores de esta organización. La presente publicación muestra diversas historias y experiencias capaces de motivar, incentivar y dar a conocer al lector la realidad en cuanto al origen y la permanencia de negocios exitosos en Venezuela, lo que deja a juicio de sus autores evidencias acerca del éxito al momento de decidir emprender un nuevo proyecto. A lo largo de la obra se presenta un total de diez historias de emprendimiento venezolano, que, aunque son diferentes una de la otra, coinciden en implementar dentro de sus negocios una fórmula basada en tres elementos, a saber: 1) la identificación de una oportunidad dentro de un mercado, 2) la provisión de los recursos necesarios para aprovechar la oportunidad identificada y 3) el trabajo de un equipo efectivo capaz de desarrollar cada una de las estrategias establecidas. La primera de las iniciativas empresariales refiere la experiencia del grupo empresarial Canteras y Mármoles, cuyo lema establecido es “Una empresa con bases de piedra”. Esta experiencia está basada en un negocio familiar en la que tres hermanos, Arnoldo, Ernesto y Enrique García, cada uno con perfiles particulares y apoyados por su abuelo Remigio,

lograron la creación de esta empresa que se inserta dentro de la rama de la construcción y la decoración y está encargada fundamentalmente de procesar, comercializar e instalar superficies de mármoles y granitos en diferentes variedades. Estos emprendedores contemplaron en el desarrollo de su negocio buenos y malos períodos lo que les permitió fundar las bases sólidas de su organización, logrando posicionarse de este modo como una de las empresas más reconocidas dentro de su ramo en Venezuela. La segunda de las historias incluidas en la obra es la de Tequechongos, con el lema “Los nuevos reyes de la fiesta”. La historia se inicia con la intención que tuvo Enrique Croes junto a un grupo de amigos de obtener una fuente de ingresos alternativa a la de su trabajo formal, basada en una propuesta gastronómica ajustada a la idiosincrasia venezolana. La oportunidad empresarial se centró en la fabricación de tequeños de primera calidad para ser comercializados e insertados en diferentes ambientes y locaciones del país, tales como: salas de cine, centros educativos, mercado de consumo masivo, con la visión clara de llevar la expansión de la misma a través de una red de franquicias. La tercera experiencia es la de la empresa Palacios Atelier: “Cuando la belleza paga”. Esta iniciativa empresarial nace de la mano de la esteticista Marisa Palacios, quien visua-

Revista Informe de Investigaciones Educativas, Vol. XXVII, Nº 1; año 2013. Págs. 267-269. ISSN: 1316– 0648. Depósito legal Pp. 198504DF11. Alejandra Longa I. RESEÑAS.

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lizó la oportunidad de ofrecer dentro de un pequeño espacio de su propiedad soluciones estéticas que atendieran los gustos y particularidades de las mujeres venezolanas, debido a que no existía un mercado especializado en esa área. Al pasar de los años, Palacios extendió sus servicios y logró el crecimiento de la empresa, arrojando altas ganancias que permitieron invertir en recursos y equipos tecnológicos para brindar un mejor servicio a su alta clientela. La cuarta historia muestra la forma de emprendimiento desarrollada por Claudio Hernández, un chef venezolano con extensa experiencia en comida japonesa, quien junto a Víctor Goncálvez y Saúl Baquero visualizaron como oportunidad la creación de Bonsai Sushi: “Un nuevo menú en comida rápida”. Este negocio ofrece comida japonesa bajo los estándares de las tiendas de comida rápida del país, apoyándose en un equipo de trabajo con una alta experiencia emprendedora y dominio en el manejo financiero. Dada la excelente calidad en sus productos y servicios al consumidor, la empresa logró posicionarse como franquicia, ubicada a lo largo y ancho del país. La quinta vivencia empresarial dentro de la obra se corresponde a Helados Frapé, con el lema “Sabor a recuerdo”. Esta forma de emprendimiento fue creada a finales de los años 30 por Francisco Pérez, quien comercializaba helados en la Ciudad de Cumaná; al pasar los años su hijo Armando percibió una oportunidad en la reapertura de la empresa que había sido cerrada debido a la crisis económica del país, la revivió a manera de franquicia, utilizando productos elaborados con materia prima “cien por ciento natural” y adaptándose de este modo a la demanda y a las tendencias del mercado.

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La sexta historia publicada en la obra es la de Ronería la Cañada: “El redescubrimiento del potencial del ron”. El proyecto se originó por la necesidad que tuvo Eduardo Peña de invertir sus ahorros en un negocio, para lo cual decidió asociarse con su hermano y dos amigos que identificaron la oportunidad de crear un local que ofreciera expendio de licores a base de ron venezolano, el cual, de acuerdo con sus conocimientos sobre el mercado, estaría ubicado en el Centro Comercial San Ignacio en Caracas, por ser un espacio de entretenimiento para adultos, jóvenes y estudiantes universitarios. Materializar la idea no fue fácil, se encontraron con trabas y con procedimientos administrativos engorrosos y costosos para abrir un establecimiento de este tipo. A pesar de ello, el negocio presentó en su primer mes un éxito rotundo que mantuvo por varios años. La séptima experiencia es la de Only for Men: “Porque la estética no es sólo para damas”. Esta iniciativa fue desarrollada por un grupo de cuatro amigos, Alvaro Peña, José Neira, Heberto Quintero y Lenin Quintero, quienes identificaron una carencia y visualizaron la oportunidad de ofrecer al público masculino el mejoramiento de su imagen y apariencia personal a través del servicio de barbería, arreglo de uñas, masajes, depilación, entre otros servicios que consiguieron captar la atención del mercado, logrando de este modo desarrollarse bajo el sistema de franquicia, que le permitió al grupo emprendedor abrir siete locales a nivel nacional. La octava historia de emprendimiento plasmada en la obra se corresponde a Orinoquia: “De la innovación energética a la gastronómica”. Emprendimiento iniciado por un equipo de extrabajadores de Petróleos de Venezuela quienes, al perder sus empleos en

dicha empresa, valoraron diferentes opciones de emprendimiento y aplicaron diversas técnicas en cuanto al análisis de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas en el mercado venezolano, lo que sirvió de contexto para generar una propuesta de productos gastronómicos orientados a la elaboración de salsas y aderezos típicos presentes en la gastronomía nacional. Para el desarrollo y comercialización de la misma, el grupo estableció alianzas y se posicionaron como proveedores de sus productos en diferentes establecimientos de comida rápida y supermercados del país. La novena historia es la de La Casserole du Chef, cuyo lema es “De la nada a la cocina”. Esta forma de emprendimiento fue desarrollada por Lizzetta Torrealba, una ama de casa con grandes talentos para la cocina, quien en busca de su sustento visualizó la oportunidad de fundar una academia que le permitiera trasmitir sus conocimientos culinarios a través de clases prácticas. Para ese entonces en el país no existía una gama de ofertas que permitieran la formación de la población en esta área. La creación de la misma y su éxito rotundo dieron cabida a la ampliación de sus instalaciones en los años siguientes, con lo que surgió la necesidad de incorporar personal a su equipo de trabajo, razón por la cual invitó a sus hijos a trabajar con ella; estos mostraron un rol diferenciador dentro de la organización y se convirtieron en instructores del negocio, encargados de operaciones y administradores de la empresa. Finalmente, la décima iniciativa empresarial es la de Churromanía: “Churros de Venezuela para el mundo”. Esta forma de emprendimiento traspasó barreras nacionales y logró incorporarse en el mercado de países latinoamericanos y europeos. La oportunidad surgió luego de que Ariel Acosta decidió

comprar un establecimiento e invitó a su esposa y primo a pensar qué tipo de negocio se podía desarrollar. Surgió la idea de venta de churros, el producto fue exitoso y valorado totalmente por los consumidores; este éxito le proporcionó a estos emprendedores una visión clara en cuanto a establecerse como franquicia dentro de todo el territorio nacional y abarcar el mercado internacional. Afirman los autores de esta obra que a través de cada una de las historias presentadas se hace notoria la implementación de los tres elementos establecidos por Timmons, J. y S. Spinelli (2007), mencionados anteriormente, basado en: oportunidades, recursos y equipos. En síntesis, cada una de las experiencias mostradas deja claro que para desarrollar un nuevo negocio se debe visualizar una oportunidad, ya sea a través de la generación de un producto o un servicio que se encuentre adaptado a las particularidades o carencias de un mercado, para luego desarrollar estrategias que potencien y proyecten la empresa dentro de cualquier entorno. Luego que se encuentra identificada la oportunidad es importante conocer de dónde procederán los recursos para llevarlo a cabo; en el caso de las historias expuestas, los recursos fueron emanados principalmente de la provisión de capital propio, de los aportes de amigos y familiares, de la reinversión de las ganancias de la empresa en su propio crecimiento, y del acceso a instrumentos crediticios. Dada la oportunidad y con el recurso, se hizo notorio que cada una de estas empresas contó con un equipo de trabajo eficiente, efectivo y emprendedor capaz de llevar a cabo y hacer posible el desarrollo de cada estrategia establecida para alcanzar el éxito. Alejandra Longa I. alejandra.longa@hotmail.com

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Informaciรณn General

Información General

Sexto Congreso Nacional de Extensión Universitaria: “Extensión universitaria, emprendimiento y sociedad. La vinculación estratégica para el desarrollo sostenible”. Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado. Barquisimeto, 7 al 9 de noviembre de 2012.

Este Congreso de Extensión Universitaria, cuyo tema central fue “Extensión universitaria, emprendimiento y sociedad, la vinculación estratégica para el desarrollo sostenible”, ofreció un lugar de encuentro para reflexionar sobre la pertinencia y el valor estratégico que tiene el emprendimiento como propósito académico en la formación de profesionales, la difusión de conocimientos y la transferencia de resultados de la investigación, así como el fundamento de prácticas institucionales orientadas a desarrollar y fortalecer la cultura emprendedora, respondiendo a necesidades sociales y al papel de la Universidad en su relación con el entorno. En este encuentro se dieron cita especialistas locales, nacionales e internacionales que abordaron aspectos relacionados con las perspectivas actuales y futuras de la Extensión Universitaria en el desarrollo social, fomentando la cultura del emprendimiento y generando iniciativas de proyectos sociales sostenibles, todo esto bajo las perspectivas y propuestas teóricas y metodológicas vigentes. Es importante destacar, que a través de la extensión universitaria se establecen vínculos

indisolubles con la sociedad, y las comunidades exigen cada día mayor presencia y participación de las universidades en el desarrollo económico y social del país. Por ello, la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado (UCLA), en el marco de su quincuagésimo aniversario, conjuntamente con el Núcleo de Autoridades de Extensión de las Universidades Venezolanas (NAEx), consideraron pertinente abordar la temática del emprendimiento para el desarrollo social, contribuyendo con la construcción de una visión de futuro orientada al crecimiento socioeconómico del país. De este modo, la Extensión universitaria, el emprendimiento y la sociedad, configuraron una red que permitió consolidar esfuerzos, alianzas, actores y recursos, alrededor de un fin común: “La vinculación estratégica para el desarrollo sostenible”. Se contó con la colaboración, no sólo del Núcleo de Autoridades de Extensión de las Universidades Venezolanas (NAEx) y gran parte de las universidades del país, sino también con la Red de Innovación y Emprendimiento Latinoamericano (RIEL) y la Organización de Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial, con la participación de cuatro destacados

Revista Informe de Investigaciones Educativas, Vol. XXVII, Nº 1; año 2013. Págs. 269-298. ISSN: 1316– 0648. Depósito legal Pp. 198504DF11. INFORMACIÓN GENERAL.

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Información General

Informe de Investigaciones Educativas. Vol. XXVII. año 2013

expertos: Antonio Leone D, presidente de la Red de Innovación y Emprendimiento Latinoamericano (RIEL); Marcelo Levendiker, presidente de PARQUETEC, Potenciadora de Negocios Tecnológicos, Costa Rica; Gonzalo Guimarães, investigador de la Incubadora Tecnológica de Cooperativas Populares de la Universidad Federal de Río de Janeiro, Brasil; y Rafael Fuentes Niño, Consultor de la Corporación Andina de Fomento. Vale la pena destacar la participación de docentes de varias universidades del país, como ponentes con temas centrales y en los foros aportando sus experiencias de emprendimiento desde las universidades venezolanas, experiencias exitosas que han promovido el desarrollo económico y social en las comunidades, en los cuales alternaron con la participación de actores sociales, tanto de las comunidades del entorno de las universidades, como de los sectores públicos y privados de la región. Entre las ponentes que aportaron temas relevantes dentro de éste congreso se destacó la Dra. Teresita Pérez de Maza (UNA) con el tema “Las redes como mecanismo de fortalecimiento del emprendimiento social” y como representante de la UCLA estuvo la Dra. Zulay Tagliaferro (UCLA), quien disertó sobre la importancia de la “Integración de las funciones académicas como base del emprendimiento desde las universidades”. En el evento participaron 348 personas, y en los días en que se desarrolló el congreso se expusieron 115 posters, en las áreas temáticas de “Emprendimiento y desarrollo sostenible”, “Difusión del conocimiento y el saber”, “Participación y desarrollo socioproductivo”, “Servicio comunitario” y “Cultura, deporte y recreación “. Entre las universidades venezolanas participantes estuvieron UPEL, UNA, USB, UNEFM, UNEG, UNET, UBV,

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UNELLEZ, UJGH, UFT, URBE y UCLA. Se destacó la intervención de emprendedores populares, voceros comunitarios y una representación del Hospital Egidio Montesinos del Tocuyo, así como la participación de grupos organizados estudiantiles. Asimismo, durante los días del Congreso, el NAEx celebró una reunión extraordinaria para dar inicio a la construcción del Plan Estratégico Nacional de Extensión Universitaria. La memoria del evento está disponible en la web de la Universidad Centro Accidental Lisandro Alvarado (www.ucla.edu.ve), sede anfitriona del Sexto Congreso Nacional de Extensión Universitaria. Por el comité organizador: Dra. Zulay Tagliaferro, Dra. Maritza Gil, Lic. Adela Arrieche, Ing. Marcos Giménez, Lic. Zuleima Rodríguez, Ing. Norma Castillo, Lic. Mercedes González, Lic. Nereida Pérez, Ing. Nereida Álvarez. .

Las redes como mecanismo de fortalecimiento del emprendimiento social. Ideas para el debate Teresita Pérez de Maza

El tema central que convocó el VI Congreso Nacional de Extensión Universitaria, celebrado en la Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado (UCLA), en noviembre de 2012, estuvo referido al desarrollo del emprendimiento a través del vínculo universidad/ empresa/comunidad, desde una perspectiva social, de cara a la solución de los problemas prioritarios, en pro de un desarrollo sustentable.

un emprendedor más que un negocio busca generar sustentabilidad con su idea, innovación o proyecto. En segundo lugar, el emprendedor dimensiona “la acción emprendedora”, en el contexto social en el que se desenvuelve, detecta necesidades sentidas y las convierte en un proyecto social, o dimensiona “el modelo de negocio” que tiene en mente, en un modelo al servicio de un proyecto social.

En el contexto de ese evento se generó un marco de reflexión acerca del reconocimiento que debe desempeñar la universidad en la conformación de una cultura de emprendimiento social, así como el rol de la extensión universitaria como función integral que, conjuntamente con la docencia y la investigación, constituyen los ejes-fuerza para promover el emprendimiento social en nuestros estudiantes.

Ahora bien, a los fines de sustentar algunas ideas para el trabajo en redes sean interuniversitarias o de otra naturaleza, como una estrategia para abordar y promover el emprendimiento social, a continuación se esbozan una serie de consideraciones necesarias en este debate, así como para construir progresivamente un enfoque del emprendimiento social desde la integración de las funciones universitarias.

Dentro de este marco de reflexión se trató de manera específica el tema de Las redes como mecanismo de fortalecimiento del emprendimiento social, el cual se esboza en este papel de trabajo como un conjunto de ideas para el debate en el contexto universitario y desde una perspectiva extensionista. En este sentido, resulta oportuno comenzar por aclarar algunos aspectos relacionados con el término de emprendimiento social o emprendedor social. En primer lugar, ser emprendedor no es lo mismo que ser empresario, por cuanto

El rol de la universidad en la conformación de una cultura de emprendimiento social Uno de los aspectos tratados de manera conservadora en el seno de las universidades es el desarrollo de capacidades emprendedoras, productivas y sociales en los procesos de formación de sus estudiantes, en parte por la presencia de un currículum tradicional y, por otra parte, por las controversias que genera la

Revista Informe de Investigaciones Educativas, Vol. XXVII, Nº 1; año 2013. Págs. 275-282. ISSN: 1316– 0648. Depósito legal Pp. 198504DF11. Teresita Pérez de Maza. INFORMACIÓN GENERAL.

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presencia del paradigma del desarrollo económico frente al paradigma del desarrollo humano sostenible, y viceversa. A pesar de lo controversial que puedan resultar estos encuentros paradigmáticos, el aprender a emprender, tal como lo declara la UNESCO (2008, 2009), debe convertirse en una de las preocupaciones permanentes de las universidades. La universidad debe reconstruir el conocimiento, encontrar nuevas respuestas a viejos problemas y unirse en la búsqueda y creación de soluciones respecto a una temática o problemática social, trabajar con flexibilidad el desarrollo del currículum e integrar las dimensiones del ser, conocer, hacer, convivir y emprender en un proyecto educativo común: la socialización del conocimiento y el intercambio de saberes. La socialización del conocimiento implica producir y usar el conocimiento de nuevas maneras, en contextos significativos y cooperativos en el que su uso no dependa solo de los procesos cognitivos, sino también de la sinergia que debe existir entre la aplicación y reconstrucción de ese conocimiento en el entorno sociocultural vinculado con la universidad, como institución pública. Se trata de un intercambio fluido de saberes universidadcomunidad-universidad. Este proceso de socialización del conocimiento alude a la capacidad de emprendimiento de la universidad para: trabajar en redes con y en las comunidades, integrar e integrarse en equipos de trabajo, vincularse con otras organizaciones, identificar objetivos comunes en la formación, la investigación y la extensión universitaria.

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Aprender a emprender: un rasgo del currículum universitario El debate actual relacionado con el desarrollo del currículum universitario en Venezuela contempla la discusión y reflexión de aspectos relacionados tanto con la visión integral de las dimensiones pedagógicas del ser, conocer, hacer, convivir y emprender, como con la integración de las funciones universitarias docencia, investigación y extensión. Estos dos polos del debate curricular tienen su asidero en la afirmación de algunos expertos en esta materia, que consideran que el currículum universitario se concentra fundamentalmente en las dimensiones del ser, conocer y hacer, más que en el convivir y emprender, lo que debilita o fragmenta el perfil de formación de los egresados, aunado a un currículum escasamente vinculado con los intereses de los estudiantes y con las necesidades del entorno. Asimismo, en el seno de las universidades se exteriorizan diferencias entre las funciones universitarias, donde la docencia prevalece sobre la investigación y estas dos, sobre la extensión. La contraposición entre el debate y la realidad ha generado en órganos de competencia, como lo es la Comisión Nacional de Currículum, propuestas y acciones que promueven políticas y programas para una mayor integración del currículum con el entorno social. Asimismo, en el seno del Núcleo de Autoridades de Extensión Universitaria (NAEx) se ha establecido como fundamento epistemológico el desarrollo de esta función universitaria desde una perspectiva integral del currículum e integradora de las funciones de docencia e investigación al servicio de las comunidades1, lo cual se ha proyectado como política institucional en el seno de las universidades.

A pesar de los esfuerzos realizados, existen debilidades en la articulación y cooperación de las instituciones universitarias para la consecución de fines comunes en cuanto a la integración de las funciones universitarias, y desarrollo pleno de un currículum en el que las necesidades sociales y demandas del entorno en el que se desenvuelve el estudiante formen parte de su formación en el convivir y emprender. A juicio de Romero (2001), en las nuevas perspectivas del desarrollo se hace imperante la integración de la educación, con el mundo del trabajo y las necesidades de la sociedad, para promover un emprendimiento, de cara a los retos de un mundo globalizado en el que se intensifican las desigualdades entre las naciones. Por ello, el aprender a emprender como uno de los rasgos del currículum universitario, debe procurar no sólo la formación de emprendedores para el campo laboral, sino también para el campo social, es decir formar emprendedores sociales. Se trata de formar ciudadanos y ciudadanas comprometidos con la sociedad, que emprendan proyectos y acciones para resolver necesidades sociales, y que generen impacto social en las instituciones a las cuales pertenecen y en las comunidades donde están presentes los problemas, a la par de las exigencias que demanda la nación para procurar su desarrollo. Esta responsabilidad de la universidad, como institución social y pública, vinculada con el entorno e implicada en la transformación de la sociedad, debe afianzarse en una cultura

que tenga como valores la participación, la colaboración, la cooperación y la solidaridad, en la que se supere el individualismo, lo que es inherente al emprendimiento social. De igual forma, la universidad debe concentrar esfuerzos y acciones para la integración de la docencia, la investigación y la extensión, no como un proyecto institucional que se declara, sino como un proceso progresivo, sistemático y continuo, que se desarrolla a medida que avanza la apertura de la universidad hacia el medio interno y externo. En esta apertura el currículum se forja como un mediador del estudiante con el mundo social, es decir, se abre a nuevos aprendizajes, a nuevos contenidos, a través de un proceso de aprendizaje que se verifica a lo interno y externo de las universidades, en las comunidades donde el docente y los estudiantes son parte constituyentes de las mismas y donde las comunidades retroalimentan la acción ejecutada y los beneficios recibidos (Pérez de Maza, 2011). Bajo esta integración se concibe al currículum como un proyecto educativo integral, que expresa a su vez diferentes niveles de integración y de aproximación al entorno y por ende, al mundo social. Además, se reconoce al currículum como un proceso con carácter dinámico y flexible, en el que docentes y estudiantes se involucran con una posición afectiva y democrática por el conocimiento, para darle solución a los problemas y reflexionar sobre la calidad de su propia práctica y sobre sus repercusiones (ventajas y desventajas) en la formación (Leal, 2010).

1. Se considera a la extensión universitaria como una función integral e integradora. Integral porque posibilita la incorporación de espacios y actividades vinculadas con todas las esferas del desenvolvimiento humano. Integradora porque acerca el saber sistemáticamente organizado propio del espacio académico, al saber popular, espontáneo y original de los espacios comunitarios. Proporciona movilidad social, al incorporar activa y protagónicamente a todos los actores implicados en la práctica educativa extensionista (Pérez de Maza, 2007).

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En atención a lo expuesto, la cooperación La colaboración y la cooperación: conceptos claves para el trabajo en redes y la colaboración representan más que un Centrar la atención en dos conceptos claves, la colaboración y cooperación, puede ayudarnos a focalizar el significado del trabajo en redes y por ende el emprendimiento social. La colaboración en el contexto educativo es, en primer lugar, una manera de ofrecer o solicitar ayuda, ante la necesidad de responder a exigencias que plantea la institución educativa, lo que puede conducir a nuevos enfoques en la gestión educativa. Esta visión propuesta por Armengol Asparó (2001) nos obliga a superar perspectivas simplistas de la colaboración, por cuanto se trata de un entramado de comportamientos, formas de pensar y actuar, en la que los problemas individuales adquieren categorías institucionales. La UNESCO, en la Conferencia Mundial de Educación Superior, celebrada en París, en el año 2009, expuso la importancia de la cooperación como una estrategia para reducir la brecha en materia de desarrollo y para mejorar la calidad de la educación universitaria, mediante el uso y aumento de la transferencia de conocimientos. Por su parte, Sebastián (2004) precisa para la cooperación académica múltiples modalidades, en torno al conjunto de actividades que realizan las universidades y la forma como se asocian y colaboran en temas de política y gestión institucional, docencia, investigación y extensión, así como en la producción colaborativa del conocimiento. En un sentido más amplio, Arrieta de Bravo (2008) interpreta la cooperación como un sistema de vida en la organización que impulsa a la universidad a que interactué con los sectores productivos y sociales en la consecución de metas comunes para el desarrollo local o regional.

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concepto en la constitución de redes: se trata de una forma de trabajo que define la naturaleza y orientación del quehacer universitario.

El significado de trabajar en redes Una red es una forma de agrupación, con coordenadas de espacio y tiempo, en la que conviven diferentes formas de hacer y pensar, que dan sentido y convicción al trabajo en equipo en el que se asienta la cosmovisión de sus integrantes. Existen diferentes tipos de redes, no obstante, considero oportuno centrar el interés en el significado de trabajar en redes, especialmente en el contexto universitario. El enfoque de redes habilita a las universidades para trabajar con base en la complejidad de los entornos sociales, creando y recreando vínculos, identificando la presencia y ausencia de instituciones, incentivando prácticas integrales, es decir, de participación colectiva, en las que se articulan los procesos de la docencia, la investigación y la extensión.

• Cultura de la innovación. Asociada al cambio educativo, y a la visión prospectiva de la misión social de la universidad. • Comunicación y diálogo. Constituyen elementos consubstanciales de la vinculación de la universidad con el entorno • Compromiso con el entorno. Vinculado con la visión que se tenga de la universidad como sistema abierto. • Intercambio y negociación de significados y respuestas. Se proporcionan significados y respuestas y se adquieren aquellas que pueden ser compartidos por los miembros. • Intercambio social. Los actos sociales y el intercambio entre quienes realizan la acción generan obligaciones y corresponsabilidades. • Colaboración y cooperación. Expresión del apoyo mutuo, crítica y reflexión conjunta, intercambio de experiencias. • Evaluación institucional. Asociada a la cultura de los resultados, al valor de la eficacia y a la evolución de los procesos de gestión.

bien de todos y cada uno, para que todos seamos verdaderamente responsables de todos (Juan Pablo II. Cita de Tapia, 2006:92). A juicio de Tapia (2006), la solidaridad está marcada por el fortalecimiento de las relaciones horizontales entre comunidades y pueblos asociados, para construir un mundo más fraterno; implica el reconocimiento consciente de la igual dignidad de toda persona y del vínculo fraterno y recíproco que nos une. Si bien el trabajo en comunidades puede estar cargado de concepciones asistencialistas, de participación voluntaria, de ayudas programadas, el emprendimiento social debe partir de procesos de reflexión crítica y conscientes sobre el bien común y colectivo, sobre los derechos que tienen los otros, comunes a los derechos de todos, lo que determina el énfasis entre la solidaridad y la justicia social. Por ello, los problemas en las comunidades no se resuelven con caridades, requieren de acciones solidarias sostenidas en el tiempo, de acciones transformadoras que implican tanto a quien o quienes ejecutan la acción como a quienes se benefician.

El trabajo en redes en las universidades requiere de la revisión y estudio de algunos aspectos asociados a la cultura institucional de los procesos educativos. Dentro de esta cultura podemos identificar distintas líneas y campos en los que se debe profundizar el debate teórico y práctico para el desarrollo y operacionalización de redes.

La solidaridad y la justicia social son En atención a lo expuesto, y a manera valores del emprendimiento social de síntesis, en el cuadro 1 diferenciamos el

Con base en la adaptación de algunos aportes proporcionados por Díez Gutiérrez (2006) tenemos los siguientes campos:

La solidaridad es un término usado en diversos contextos y situaciones, aludiendo sentimientos de caridad, dádivas, actos de beneficencias. No obstante, el verdadero significado de la solidaridad está alejado de estos sentimientos de buena voluntad. Al contrario, es la determinación firme y perseverante de empeñarse por el bien común, es decir, por el

• Calidad del proceso enseñanza-aprendizaje. Valoración del nivel académico, tecnológico, y profesional para desarrollar el proceso de enseñanza-aprendizaje.

Así como asociamos la colaboración y la cooperación con el enfoque de trabajo en redes, en las universidades, resulta conveniente resaltar la solidaridad y la justicia social como los valores del emprendimiento social.

alcance del voluntariado social y del emprendimiento social, con el propósito de clarificar este último término, usado a lo largo de esta presentación.

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Cuadro 1. Alcance del voluntariado y del emprendimiento social Voluntariado social

Emprendimiento social

•

Se atienden situaciones emergentes y • coyunturales

Se atienden problemáticas sociales estructurales

•

Se planifican y ejecutan actividades en • un corto plazo

Se planifican y ejecutan actividades en un mediano y largo plazo

•

Prevalecen relaciones unidireccionales

•

La sustentabilidad está fundamentada en • quien dirige la acción

Participan quien ejecuta y quien recibe la acción

•

El modelo de participación es colaborativo

•

La sustentabilidad de la acción está fundamentada en un proyecto social El modelo de participación es de cooperación y transferencia de saberes entre los participantes

Fuente: Elaboración propia (2012).

Cuando la acción emprendedora se transforma en acción social y distribuye los frutos del desarrollo, los productos o resultados del proyecto social y proporciona igualdad de oportunidades, genera un bienestar y se produce un acto de justicia social. La injusticia más extendida en el mundo es la pobreza, por cuanto no permite el acceso a los derechos fundamentales: alimentación, salud, educación, vivienda. Con base en los valores que sustentan el emprendimiento social, podemos esbozar a continuación algunos rasgos que caracterizan el perfil del emprendedor social: • Dispuesto para la búsqueda de saberes, con actitudes y sentimientos de solidaridad, cooperación, sensibilidad y justicia social • Con conocimiento y saberes propios del entorno histórico, sociopolítico y económico donde desarrolla su acción • Inmerso en un constante aprendizaje, comparte conocimientos y experiencias

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• Establece relaciones entre la acción emprendedora que realiza y las condiciones ecológicas del entorno • Promueve vínculos colectivos basados en la confianza, el compromiso social y la lealtad • Desarrolla actitudes de reflexión, autocrítica y autovaloración • Fomenta hábitos para el uso del tiempo libre, la convivencia y la recreación

Algunas experiencias de redes para el emprendimiento social Existen a nivel mundial diferentes experiencias en cuanto a la organización de redes para el emprendimiento social, especialmente bajo plataformas virtuales, promovidas por ONGs, consejos comunales, grupos independientes, empresas, entre otras instancias de gestión social. Asimismo, existen numerosas redes académicas y universitarias que promueven el emprendimiento, a través de programas de formación y de acción comunitaria.

En este contexto resulta pertinente destacar algunas experiencias a nivel interinstitucional, cuyo norte es el desarrollo de proyectos sociales. Tal es el caso de la Red Iberoamericana de Aprendizaje Servicio, liderizada por el CLAYS, cuyo propósito es contribuir al crecimiento de una cultura fraterna y participativa en América Latina, a través del desarrollo de proyectos sociales, para la formación de actitudes prosociales en estudiantes de los diferentes niveles educativos. Otra experiencia está representada por la Asociación de Universidades Colombianas (ASCUN), que ha desarrollado un modelo para el desarrollo de redes de extensión universitaria que incluye estrategias para proyectos nacionales de desarrollo comunitario. En Venezuela tenemos el caso de la Red Nacional de Apoyo Interinstitucional de Servicio Comunitario promovida por Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria, integrada por redes regionales para el cumplimiento del servicio comunitario estudiantil, así como para el desarrollo de proyectos interuniversitarios. Asimismo, en la actualidad, el Núcleo de Autoridades de Extensión de las Universidades Venezolanas (NAEx) promueve la creación regional de redes de extensión universitaria, concebidas como un espacio de interacción y vinculación entre las distintas instituciones de educación universitaria, demás organizaciones educativas y las fuerzas vivas de las diferentes regiones del país, en pro de difundir, desarrollar, programas y acciones extensionistas, que promuevan el emprendimiento social, en la procura de un desarrollo local sustentable.

Recomendación final Para finalizar y como recomendación para continuar el debate se proponen tres asuntos que requieren la colaboración y cooperación interinstitucional, especialmente en el contexto venezolano: 1. Profundizar acciones para la creación de las redes regionales de extensión universitaria, con la participación estudiantil y miembros de las comunidades 2. Fomentar vínculos entre el NAEx y las redes de servicio comunitario 3. Establecer en el marco de cooperación interuniversitaria un programa universitario de emprendimiento social, con impacto nacional y regional.

Referencias Arrieta de Bravo, G. (2008). La co-operación universitaria para el desarrollo local. Venezuela: Ediciones OPSU. Armengol Asparó, C. (2001). La cultura de la colaboración. Madrid: Editorial la Murralla. Romero, A. (2001). Universidad y globalización. En: Revista de Ciencias Sociales. Vol VII.(pp.141-151). Sebastián, J. (2004). Cooperación e internacionalización de las universidades. Editorial Biblos. Argentina. Leal, L. (2010). ¿Extensión universitaria como acción social en el siglo XXI? En: Informe de Investigaciones Educativas. Vol. XXIV, N° 2, Pp. 193-211. Pérez de Maza, T. (2007). Caracterización de los vínculos de la extensión universitaria con las carreras de Educación Integral de la UNA. Caracas: Fondo Editorial del IPASME Pérez de Maza, T. (2011). Extensión universitaria: función organizadora de un currículum abierto. Tesis doctoral disponible en: www.biblo.una.edu.ve

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Tapia, M. (2006). Aprendizaje y servicio solidario en el sistema educativo y las organizaciones juveniles. Argentina: Ciudad Nueva. UNESCO-IESALC (2008). Declaración de la CRES 2008. Conferencia Regional de Educación Superior, Cartagena de Indias, Colombia, 4 al 6 de junio de 2008. Disponible en línea: http://www.iesalc.unesco.org.ve/docs/wrt/ declaracioncres_espanol.pdf [Consultado: 10/10/12] UNESCO (2009). Comunicado final de la CMES 2009. Conferencia Mundial de Educación Superior 2009: Las nuevas dinámicas de la educación superior y de la investigación para el cambio social y el desarrollo. UNESCO, Paris, 5-8 de julio de 2009. Disponible en línea: http://www.iesalc.unesco.org.ve/index. php?option=com_content&view=arti cle&id=826%3Acobertura-completade-la-conferencia-mundial-de-educacion- superior&catid=95%3Aveasetambien&Itemid=451–=es[Consultado: 15/10/12]

Experiencias emprendedoras de autogestión y generación de ingresos en la UNA Universidad Nacional Abierta-Nivel Central. Caracas, Abril 2013

En el marco del XXXV aniversario de la Universidad Nacional Abierta (UNA), el día cuatro de abril del 2013 se desarrolló el foro titulado “Experiencias emprendedoras de autogestión y generación de ingresos en la UNA”, organizado por el Área de Administración y Contaduría, con el objetivo de propiciar una reflexión acerca de los procesos de emprendimiento, autogestión y generación de ingresos en esta casa de estudios. La apertura del evento estuvo a cargo de la profesora Emelys Abasali Domínguez, coordinadora de la carrera de Administración de Empresas en la UNA, quien hizo una breve introducción acerca del “Emprendimiento y necesidad de generación de ingresos”, refiriendo tanto el emprendimiento productivo como el social, con el fin de destacar la acción de la universidad en los procesos de autogestión para generar ingresos adicionales a los que aporta el Estado. Asimismo, la profesora Abasali indicó las perspectivas desde las cuales serían tratados los ocho temas expuestos en el foro, cuya compilación se presenta a continuación: La primera presentación, a cargo del profesor Edwin Ojeda, investigador del Centro de Emprendedores del Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA), versó sobre el tema “Emprendimiento y oportuni-

dades en el campo universitario”, con base en el proyecto de investigación internacional denominado Monitor Global del Emprendimiento (MGE), cuyo propósito es medir las diferencias entre los niveles de la actividad emprendedora de los países participantes y los factores que influyen, para así generar recomendaciones de políticas públicas orientadas a impulsar la actividad emprendedora sostenible. Entre las actividades emprendedoras el profesor Ojeda destacó iniciativas familiares en el caso venezolano, lideradas en un buen porcentaje por personas del género femenino, lo que hace suponer sobre las habilidades y capacidades de las mujeres para emprender negocios. Asimismo, indicó que las situaciones del entorno y crisis en determinados sectores de la economía pueden apuntalar ideas novedosas que se convierten en un negocio, en alusión a casos específicos y comportamientos emprendedores que reporta el proyecto MGE. Para concluir, el autor aportó algunas sugerencias para la generación de ingresos en la Universidad Nacional Abierta, indicando que como universidad pública debe reconocer sus habilidades e identificar las oportunidades a partir de un análisis de mercado, tomando en cuenta lo positivo y lo negativo de experiencias anteriores para así utilizar sus recursos materiales y talento humano de manera efectiva,

Revista Informe de Investigaciones Educativas, Vol. XXVII, Nº 1; año 2013. Págs. 283-288. ISSN: 1316– 0648. Depósito legal Pp. 198504DF11. Emelys Abasali Domínguez. INFORMACIÓN GENERAL.

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de cara a los competidores. Se trata de “seguir un curso de acción hasta el éxito”. La segunda exposición, presentada por el licenciado. Félix Nudo, de la Coordinación de Desarrollo Administrativo (CDA) de la UNA, se tituló “Manejo de ingresos propios en la UNA”, y su objetivo principal fue explicar el manejo legal de ingresos propios generados en la universidad, así como las normativas y disposiciones existentes para tal fin. Nudo explicó que durante el ejercicio fiscal 2011 la Coordinación de Desarrollo Administrativo (CDA), como instancia responsable de elaborar los Manuales de Normas y Procedimientos en la UNA, concretó el “Manual de Normas para la Administración de los Ingresos Propios de la Universidad Nacional Abierta”, acoplado con la clasificación de las cuentas en los Estados de Resultados Financieros que emite la Dirección de Administración de Finanzas de la universidad. Mencionó los distintos tipos de ingresos manejados en esta casa de estudios especificando cuales forman parte de los llamados ingresos propios, por cuanto existen otras formas como las donaciones. Igualmente, respondió a la inquietud institucional de reasignar los recursos provenientes de los ingresos propios a las instancias que los generan; en este sentido, explicó que las dependencias de la institución deben su funcionamiento a una planificación anual de actividades, por tanto, los recursos requeridos para la ejecución de las mismas y los gastos de funcionamiento para el logro de los objetivos que tienen previstos, deben estar considerados en la formulación presupuestaria anual de cada unidad; de allí que los ingresos propios no pertenezcan a la unidad que los genera,

sino que deben ir a la “Cuenta de Avance” administrada por la Dirección de Administración de Finanzas, donde se depositan todos los recursos de la Institución, incluyendo el aporte del Ejecutivo Nacional. La tercera participación, titulada: “La asistencia técnica en los procesos de autogestión y generación de ingresos en la UNA” correspondió a la Dra. Teresita Pérez de Maza, académica del Subprograma de Extensión Universitaria (SEU), quien recalcó que la universidad posee nichos potenciales para la generación de ingresos propios, el emprendimiento y la autogestión, como lo es el caso de la Asistencia Técnica (AT), presente en el SEU como un área funcional y en el resto de la UNA como el talento y experticia institucional para dar respuesta a demandas del entorno. La AT funciona como un portavoz institucional de los servicios que ofrece y que potencialmente puede ofrecer la UNA. Es un eje integrador de las respuestas de la universidad ante los requerimientos y demandas planteadas por instancias públicas, privadas y personal en general (Tovar, 2000)1. Son variadas las áreas de la demanda de AT: entre ellas se destaca el diseño, planificación y ejecución de programas educativos bajo la modalidad a distancia, programas de educación continua, líneas de investigación, material instruccional y audiovisual, así como la administración y certificación de cursos y talleres en áreas inherentes a las carreras que ofrece la universidad. Entre sus conclusiones, Pérez de Maza destacó la necesidad de agrupar estos servicios en el marco de un Programa de Asistencia Técnica de la UNA (PAT-UNA), tal como lo

1. Tovar, J. (2000). Programa de Asistencia Técnica. UNA/SEU: Caracas (Mimio)

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propuso en su entonces, en el año 2000 el Lic. Jaime Tovar, dentro de un concepto holístico e integral de la gestión institucional. Esto implica concretar proyectos interdisciplinarios e interdepartamentales, en lo que sea factible, por las competencias y afinidad funcional, la participación de las diferentes instancias de la UNA en la planificación, desarrollo y evaluación de los mismos. Llevar a cabo esta tarea implica, entre otras actividades y gestiones institucionales, registrar la oferta del talento y las competencias que las diferentes instancias de la UNA están en capacidad de ofrecer, incluyendo la experticia del personal académico, administrativo, de servicios, estudiantes y sobre todo los egresados, así como realizar estudios de mercado para identificar los clientes potenciales y desarrollar propuestas y acciones con base en el análisis del entorno intra y extrainstitucional, para establecer convenios de cooperación técnica con instituciones nacionales e internacionales. El cuarto tema del foro versó sobre “Autogestión y generación de ingresos propios en FUNDAUNA” y estuvo a cargo de la Profesora Zulay Maccio, quien expuso la amplia trayectoria que ha tenido esta fundación de la universidad en relación con proyectos y actividades conjuntas con diferentes unidades organizativas de la UNA, como lo son: el Subprograma de Extensión Universitaria, la Dirección de Investigación y Postgrado, la Comisión de Equivalencias el Centro Audiovisual, entre otras; todo con el fin de generar ingresos en pro del bienestar social y económico de nuestra casa de estudios, amparados bajo la novedosa forma de contratos de encomienda de gestión. A través de estas actividades se han ofrecido cursos de formación continua, cursos de ampliación, se han atendido las solicitudes de equivalencia, se han realizado programas

audiovisuales, entre otras acciones, con una visión clara de proyección institucional. Por otra parte, la profesora Maccio destacó el rol de FUNDAUNA en la comercialización de las publicaciones de la universidad, además de acciones sociales dirigidas a la comunidad intra y extrauniversitaria dirigida a orientar sobre temas de salud pública como el sida, cáncer de mama y otros temas de interés. La quinta exposición se tituló “Experiencias de enlace para la obtención e intercambio de recursos”, a cargo de la Dra. Malva Higuerey, del Centro Local Aragua, quien destacó el rol emprendedor del personal académico para proponer y gestionar acciones de intercambio interinstitucional en aras de proyectar la imagen institucional del Centro Local y a su vez ofrecer el talento y experticia de la universidad, fundamentalmente en educación a distancia. En este sentido, Higuerey expuso experiencias de casos concretos tales como: 1) Intercambio académico con el personal de la Escuela Técnica de las Fuerzas Armadas, mediante el cual esta institución recibió un conjunto de cursos administrados bajo la plataforma Moodle, otorgando a cambio espacios como el anfiteatro para los actos de imposición de medallas de los estudiantes que egresan del centro local. 2) Colaboración Interinstitucional UNA-UPEL, que facilitó el uso de aulas de la UPEL para la aplicación de las pruebas de la UNA, retribuyéndosele al personal de la UPEL con cursos presenciales y a distancia de acuerdo con necesidades específicas planteadas por esta universidad. 3) Intercambio logístico con los responsables de la Cátedra de Derecho de la Universidad Bolivariana de Venezuela, quienes solicitaron en horario de la mañana utilizar espacios del centro local

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y en retribución proporcionaron pintura y mantenimiento de los espacios utilizados. De forma similar, se han formalizado acuerdos de intercambio con la Alcaldía de Maracay, el Consejo de Girardot, y empresas privadas como la Coca Cola y Solintex de Venezuela. Concluyó la Dra. Higuerey reiterando que el intercambio interinstitucional representa una forma de autogestión que facilita la gestión académica y administrativa, además de fortalecer las capacidades internas en cuanto al talento UNA. En sexto lugar se expuso el tema “Experiencia de emprendimiento y obtención de ingresos propios. Caso: Universidad Nacional Abierta, Centro Local Carabobo” presentado por la profesora Rosa Belén Pérez, cuyo propósito fue divulgar el proyecto de educación sostenible que se auto-gestiona en el Centro Local Carabobo para el emprendimiento y desarrollo de la formación integral de los miembros de la comunidad UNA en materia tecnológica. La profesora Pérez acotó que este proyecto educativo fue activado gracias al beneficio de dos salas de computación dotadas por la Oficina de Planificación del Sector Universitario (OPSU). Prosiguió explicando que este convenio (OPSU-UNA, 2004)2 dispone para los estudiantes: facilitar el acceso a los contenidos de aprendizaje generados por las instituciones de educación universitaria (en este caso la UNA), posibilitar el acceso a internet de forma gratuita, proveer información para apoyar la producción, procesamiento e intercambio de contenidos; permitir la re-

cuperación de información académica e investigativa, asesoramiento para la obtención de habilidades y destrezas en el manejo de herramientas tecnológicas, de manera que se contribuya a la formación integral de los referidos estudiantes. Esta experiencia se enriqueció en el año 2007, cuando el Ministerio del Poder Popular para Ciencia, Tecnología e Innovación instaló el programa “Desarrolladores de Software Libre” durante veinticuatro (24) meses. Este hecho afianzó esa cultura hacia el emprendimiento que mejora los procesos de trabajo asociativo y en equipo, así como el reconocimiento de la conciencia, del derecho y la responsabilidad del desarrollo de las personas, en este caso, los usuarios de los laboratorios (Urbano, 2008)3. Entre los servicios que se ofrecen, vale la pena destacar la labor que en materia de alfabetización digital se lleva a cabo, a través de los programas de cursos que se dictan semestralmente. Entre ellos se pueden mencionar cursos sobre herramientas ofimáticas, programación con Java script (nivel I y II), Moodle (nivel básico y avanzado), aplicaciones educativas de los blogs, elaboración de mapas mentales con el apoyo de software especializado (MindManager), recursos para búsquedas avanzadas y especializadas en internet como soporte a la investigación, creatividad docente y las TIC, introducción al uso de software libre para estudiantes de educación, laboratorio de idiomas multimedia, entre otros. Para cerrar su intervención, la profesora Pérez aclaró que los ingresos propios se administran bajo un enfoque de supervisión y

2. OPSU-UNA (2004). Convenio Salas de Computación OPSU-UNA. Oficina de Planificación del Sector universitario, Caracas, Venezuela. 3. Urbano, D. y N. Toledano (2008) Invitación al emprendimiento: una aproximación a la creación de empresas. Editorial UOC, Barcelona, España.

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contraloría colectiva, donde están involucrados el coordinador del centro, el administrador, el personal docente y administrativo de la Unidad de Computación y un auditor, en este caso, asesor del área de la carrera Contaduría Pública. El equipo de trabajo recibe, relaciona y custodia los ingresos, para luego autorizar los egresos, que en forma general se distribuyen de la siguiente forma: el 70% para comprar insumos que se usan en los laboratorios (papel, CD, tóner, entre otros), el 15% para hacer reparaciones de los equipos de los laboratorios y del centro local, el 10% para cancelar honorarios profesionales de facilitadores externos que apoyan el programa de cursos y el 5% se destina como fondo de reserva para patrocinar eventos científicos y tecnológicos que se realizan en el centro local o la participación de profesores UNA en eventos similares externos. La penúltima ponencia de este foro estuvo representada por la Dra. Ericka Naveda, título “Talento UNA y autogestión, UNA propuesta”. El objetivo primordial de esta ponencia fue la presentación de una propuesta de autogestión en la UNA, producto de una actividad desarrollada con la participación del profesorado de las áreas académicas de la Institución, cuyo propósito fundamental consistió en visualizar posibilidades de autogestión en la UNA, sobre la base de las tareas académicas que se cumplen regularmente y que se han constituido en fortalezas de esta Universidad. En un plano general la propuesta presenta posibilidades para la autogestión y generación de ingresos relacionadas con: asesorías en materia de educación a distancia, formación apoyada en herramientas y técnicas de la educación a distancia, diseño de materiales de instrucción en trabajo compartido con

empresas editoriales, diseño de diplomados y cursos de ampliación. Desde una perspectiva específica según el campo de conocimientos de las áreas académicas, las, opciones incluidas fueron: optimización de procesos industriales, administración de material de reciclaje, desarrollo de plataformas para la administración de proyectos de investigación, teletrabajo como herramienta para solución de problemas, proyectos de Ingeniería de Sistemas e Ingeniería Industrial, cursos y talleres para impulsar autogestión empresarial, capacitación para elaboración de planes estratégicos de empresas, formación gerencial a instituciones educativas, Organizaciones No Gubernamentales (ONG) y consejos comunales, formación y capacitación en temas de la administración, actividades de enseñanza de lectura, escritura y matemática, apoyo a servicios de atención a la discapacidad, asesoría a instituciones y comunidades educativas, acciones formativas para organismos comunales. La Dra. Naveda hizo énfasis en, que para la puesta en marcha de una propuesta como la enunciada se requiere de una serie de condiciones, entre las cuales se pueden señalar: definición de alianzas estratégicas con instituciones y organismos, vinculación con el sector empresarial, contacto con organismos gubernamentales, fortalecimiento de actividades de extensión y postgrado, adecuación de las gestiones administrativas, reingeniería de la Fundación Universidad Nacional Abierta, FUNDAUNA. Finalizando su participación, la expositora dejó claro que es indispensable contar con un cambio actitudinal en la Institución, que favorezca la conducción de las gestiones pertinentes en una clara interrelación de las dependencias involucradas en la propuesta.

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La octava y última ponencia de este foro fue presentada por el Ing. Fernando Herrera, coordinador del Área Académica de Administración y Contaduría; el tema desarrollado tuvo por título “El riesgo en el emprendimiento”. El objetivo de esta presentación estuvo centrado en dar a conocer algunos lineamientos para poder emprender con éxito, cubriendo factores como la incertidumbre, aspectos sociales, económico, legales y políticos que pueden influir de manera determinante a la hora de accionar este tipo de proyectos, generando riesgos que dificultan el logro de óptimos resultados. En este sentido, Herrera esbozó un enfoque metodológico acerca de cómo la gestión de riesgos puede apoyar los procesos de emprendimiento. Recalcó que la planificación, a través de la elaboración de un mapa de posibles riesgos, es crucial a la hora de emprender, así como poner en práctica las competencias que servirán de trampolín al emprendimiento, sin dejar de lado el análisis de aspectos como el financiero, cartera de clientes, proveedores, la parte tecnológica, la respuesta oportuna y pertinente para abordar cualquier situación de incertidumbre. Todo lo arriba planteado, en palabras de Herrera, aumenta la probabilidad del éxito en proyectos emprendedores, contribuye al ahorro de recursos y reduce los episodios de crisis en la gestión. En este sentido, es menester tener una visión perceptiva y prospectiva, anticipándose a los acontecimientos para poder cubrirlos y corregirlos en lo posible, evitando que los proyectos se vean afectados, o por lo menos lograr reducir a lo mínimo cualquier impacto desfavorable en los resultados esperados.

A manera de conclusión de esta reseña se puede decir que la importancia de este foro radicó en la presentación de experiencias, acciones presentes y propuestas a futuro, relacionadas con la autogestión, generación de ingresos propios y el emprendimiento, aspectos estos que podrían redundar en el desarrollo de nuevas propuestas en la Universidad Nacional Abierta para fortalecer su capacidad de gestión, e igualmente aplicables y ampliables a otras instituciones universitarias en sus respectivos contextos, con el fin de propiciar la generación de ingresos propios y colaborar con el logro de una educación universitaria sustentable. Por el Comité Organizador: Profesora Emelys Abasali Dominguez. Coordinadora del Área de adsministración y Contaduría.

Contribución de la extensión universitaria en la promoción del emprendimiento estudiantil. Caso: Universidad Nacional Abierta Yrabel Estrada de Esparragoza

La educación superior de hoy es más, es un compromiso para mejorar la sociedad, reforzando las comunidades y estimulando el progreso social. Esta realidad nos obliga a reconsiderar la misión de nuestras instituciones de educación superior y nuestro rol como educadores para construir un camino conjunto, que responda a estas nuevas necesidades.(…) Aligerar, inducir el cambio, considerar a la comunidad como el actor principal y a sus necesidades como prioridades, ofrecer resultados y rendir cuentas, son características obligatorias para la extensión universitaria. Lermit Rosell Puche (2006)

La universidad representa un espacio de encuentro e intercambio de saberes entre estudiantes, académicos y demás miembros de la comunidad intra y extra universitaria. En este encuentro se diseñan estrategias, proyectos y programas de diversa índole, entre ellos los que apuntan hacia el emprendimiento y la gestión del conocimiento en pro de un desarrollo local sustentable. Esto ha sido una prioridad de muchas universidades latinoamericanas, que han propiciado incentivos a favor de un emprendimiento a baja escala, de

manera sólida y significativa para la economía local y regional. En el caso de Venezuela, la Universidad Nacional Abierta (UNA) abrió las puertas a esta premisa, desde el año 2000, a través de la inserción de la extensión universitaria en el currículo de todas sus carreras, considerando en el perfil académico profesional de los estudiantes el desarrollo integral de competencias básicas, actitudes y valores en cuanto al ser, saber, hacer, convivir y emprender. Pérez de Maza (2007), en un análisis acerca del desarrollo de este perfil mediante estrategias extensionistas integradoras, refiere el aprendizaje cooperativo y colaborativo, la participación, la autogestión, la autorresponsabilidad, la capacidad de innovación y los valores de solidaridad, compromiso social y lealtad, como aspectos fundamentales tanto del convivir y como del emprender. Esta visión de la UNA de contribuir con la formación integral de sus estudiantes, visibilizando las dimensiones del convivir y el emprender en el currículum, se materializó en el año 2005, con la inclusión de un Componente de Extensión Universitaria (CEX) como un continuum en la malla curricular de las carreras. En este componente a favor de la formación de ciudadanos promotores

Revista Informe de Investigaciones Educativas, Vol. XXVII, Nº 1; año 2013. Págs. 289-292. ISSN: 1316– 0648. Depósito legal Pp. 198504DF11. Yrabel Estrada de Esparragoza. INFORMACIÓN GENERAL.

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de cambio social, comprometidos con las comunidades donde hacen vida, se asume la extensión universitaria como una función integral e integradora, por una parte, de la docencia y la investigación y, por la otra, de las experiencias y saberes en pro del desarrollo de una formación plural, autónoma y permanente del egresado. Bajo este perfil, el CEX fue concebido como un cuerpo de asignaturas, estrategias y actividades vinculadas con la dimensión social del currículo, con un peso específico propio en el total de las unidades créditos de cada carrera (Pérez de Maza y otros 2005). Este componente curricular, integrado al resto de la estructura del currículo, está orientado al logro de tres grandes propósitos: 1. Favorecer la relación entre la universidad y la comunidad, a través de fortalecimiento de la pertinencia social de la universidad, la promoción de la docencia y la investigación hacia temas sociales que beneficien al entorno que impacta la universidad. 2. Propiciar el surgimiento de nuevos enfoques metodológicos mediante las cuales el estudiante comprenda la realidad social desde lo inter y transdisciplinario. 3. Impulsar el aprendizaje social tanto en la vida del estudiante como en el entorno comunitario donde se desenvuelve. En este sentido, el CEX ofrece al estudiante un conjunto de asignaturas orientadas a la adquisición de habilidades y destrezas para un desempeño profesional con criterios de responsabilidad social, compromiso con el bien colectivo, y con el reconocimiento del otro dentro del entorno comunal. Las asignaturas, administradas bajo la modalidad de

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estudios a distancia, propios de la UNA, y que forman parte del componente son: • Redacción de informes técnicos • Elaboración de publicaciones periódicas escolares, • Liderazgo una estrategia para el cambio • Seminario de acción social • Fundamentos básicos para la elaboración de proyectos • Formación de microempresarios En los subsiguientes párrafos se describirán las características de las asignaturas “Fundamentos básicos para la elaboración de proyectos” y “Formación de microempresarios”, las cuales, a juicio de la autora, brindan un conjunto de habilidades y destrezas a favor del emprendimiento social y desarrollo integral del estudiante con su entorno cercano. La asignatura Fundamentos básicos para la elaboración de proyectos Este curso representa una herramienta para el emprendimiento social y tiene como propósito fundamental orientar a los estudiantes de las diferentes carreras de la Universidad Nacional Abierta en los conceptos básicos y metodológicos para concretar una idea en el marco de un proyecto. Es importante mencionar que en este curso se hace énfasis en que el estudiante desarrolle una propuesta de contenido social y también abre el compás para que las herramientas y conocimientos que allí se adquieran sean utilizados por el estudiante en cualquier entorno vinculado con su actuación social, como futuro profesional y como ciudadano.

Durante el desarrollo de las unidades correspondientes a esta asignatura, el estudiante maneja conceptos básicos (Unidad I) que le permiten visualizar no solo los diferentes tipos de proyectos y la metodología para su elaboración (unidad II), sino también los diferentes espacios en los cuales dichos proyectos pueden llevarse a cabo, destacando la importancia del diagnóstico de las necesidades sentidas de las comunidades como elemento vital para conocer y comprender la realidad que le rodea y generar cualquier tipo de emprendimiento. Al finalizar esta asignatura el estudiante es capaz de realizar un boceto de proyecto que recorra cada una de las fases descritas en el curso (denominación del proyecto justificación, objetivos, metas, tiempo de ejecución, lugar de aplicación, estrategias y acciones, participantes y recursos); además debe mostrar interés en la resolución de problemas reales de su comunidad y ser capaz de plantearlos como alternativas de solución en las distintas organizaciones comunitaria, (Guilliani, F. y Pérez de Maza, 2003). La asignatura Formación de microempresarios Luego de que el estudiante domina los aspectos básicos para la elaboración de proyectos y en especial aquellos que se enmarcan en el ámbito social, la Universidad Nacional Abierta le da la oportunidad de conocer en detalle los elementos fundamentales que le permiten conformar una microempresa. Esta asignatura constituye una estrategia para favorecer el emprendimiento local y busca potenciar las habilidades y destrezas innatas de los estudiantes, tanto para provocar su propio emprendimiento exitoso como para el beneficio que este emprendimiento pueda traer

a su comunidad y a todo el entorno social, con base en la generación de propuestas de negocio orientadas a un desarrollo sustentable o local. En esta asignatura se hace énfasis en el trabajo colaborativo como el mecanismo fundamental del emprendimiento social; la conciencia de grupo, el liderazgo y equipo de trabajo, como factores para que cualquier iniciativa empresarial tenga éxito, más aún si esta inactiva pretende, además de generar beneficios económicos para el emprendedor, propiciar bienestar dentro de la comunidad donde se desarrolla (García, G. González, I, Díaz, D., 2006). En su contenido, estructurado en tres unidades, se incluyen los principios básicos para la formación de una microempresa, los tipos de microempresas y servicios, así como el proceso de venta. Entre las actividades previstas en el plan de evaluación de esta asignatura se le solicita al estudiante el desarrollo de un plan de negocios, de acuerdo con el perfil profesional de la carrera que está cursando. En conclusión, el Componente de Extensión Universitaria en la Universidad Nacional Abierta ofrece la oportunidad de desarrollar un debate sincero en relación con la importancia de la extensión universitaria como estrategia renovadora de la malla curricular de las carreras de pregrado. Por ello se debe profundizar en la importancia de esta función universitaria como una estrategia de acción que permite al estudiante y toda la comunidad apropiarse de academia y la investigación como fuentes para la solución de sus problemas cotidianos, favoreciendo el emprendimiento social y local.

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Referencias García, G. González, I, Díaz, D. (2006). Formación de microempresarios. Universidad Nacional Abierta. Caracas. Guilliani, F. y Pérez de Maza (2003). Fundamentos básicos para la elaboración de proyectos. Universidad Nacional Abierta. Caracas. Rosell, Gemir (2006). Aportes de la educación superior para el desarrollo sostenible- extensión universitaria y la pertinencia del conocimiento. Universidad Central de Venezuela. Caracas. Pérez de Maza, T. (2007). Caracterización de los vínculos de la extensión universitaria con las carreras de Educación Integral. Un enfoque descriptivo, interpretativo e iluminativo. Fondo Editorial del IPASME: Caracas. Pérez de Maza, T.; Canelones, M.; Núñez, J.; Peñuela, L.; Barroeta, M. (2005). Bases conceptuales y metodológicas del Componente de Extensión Universitaria. Trabajo no publicado. Universidad Nacional Abierta.

UNA mirada al tema del emprendimiento

Norma López Ifill

El comienzo de este siglo XXI se ha visto signado por la globalización, lo que ha llevado a los individuos a enfrentar nuevos desafíos en un ambiente colmado de incertidumbre. Para adecuarse a los nuevos requerimientos de la sociedad moderna, continuamente las empresas están innovando y estructurando nuevas estrategias, redefiniendo negocios, reduciendo estructuras; en fin, diversificando y aplicando nuevos enfoques de gestión. Todo esto con el fin de mejorar los niveles de calidad, productividad, eficacia, eficiencia y competitividad organizacional. La manera de hacer negocios hoy es radicalmente diferente a como se hacía años atrás. Actualmente, de lo que se trata es de buscar la forma de ser más eficaces en un entorno vertiginosamente cambiante, así las organizaciones examinan maneras diferentes de concebir sus actividades comerciales. Al respecto, dicen Robbins, S. y Decenzo, D. (2002): “La creciente competencia global, el advenimiento de los negocios electrónicos en Internet, las crisis económicas, y otros sucesos más obligan a que las organizaciones replanteen su forma de hacer negocios” (p. 46). Cada vez más las personas deben aprender a convivir con los cambios que se presentan en su entorno, a los cuales deben ajustarse y adaptarse de acuerdo a la dinámica del mundo actual. Más aún, deben tener la capacidad de

anticiparse a los nuevos estilos gerenciales, con el fin de generar instrumentos con los cuales afrontar mejor los desafíos. Las organizaciones, cada vez más flexibles, se han visto en la necesidad de replantearse, para innovar con nuevas estrategias organizacionales. Unido a esto se está viviendo una situación económica crítica a nivel mundial, con una alta concentración de la oferta de bienes y servicios mayor que la demanda. Ello conduce a un aumento de los niveles de inflación, a una disminución del poder adquisitivo de la sociedad y por ende, a un incremento de los índices de desocupación y, subocupación de la población activa en el país. Dice Anzola, S. (2005): “Los millones de desocupados y personas que cada vez se suman a esta cifra ponen en alerta a nuestras organizaciones (públicas y privadas) y hacen volver los ojos al emprendedor y verlo como ejemplo y solución a todos nuestros problemas…” (p. xxi). No hay duda de que el desarrollo económico y social son factores predominantes en los tiempos actuales, aunados a las necesidades que se presentan en todos los ámbitos; es así como los problemas de desempleo y ausencia de paz social se hacen cada vez mayores. Desde el punto de vista social, el desarrollo es decisivo y las instituciones son cada vez más conscientes de su papel como factor de paz y progreso de la sociedad. Por ello, el negocio

Revista Informe de Investigaciones Educativas, Vol. XXVII, Nº 1; año 2013. Págs. 293-297. ISSN: 1316– 0648. Depósito legal Pp. 198504DF11. Norma López Ifill. INFORMACIÓN GENERAL.

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emprendedor surge como una alternativa interesante que busca aprovechar los talentos y aptitudes del individuo para desarrollar una nueva manera de trabajar en una sociedad cada vez más, y necesariamente, innovadora, creativa y emprendedora.

oportunidades (expresadas en problemas, necesidades, y/o carencias) en cualquier ámbito, deciden voluntariamente hacerse cargo de las mismas y gestionan diversos recursos con la finalidad de desarrollar soluciones de valor, éticas, factibles y perdurables (p. 6)

Toda esta situación coloca a algunos individuos, profesionales o no, en un camino con posibilidades reducidas de unirse oportunamente al mundo laboral. De ello surge la iniciativa de ingresar al mercado a través de emprendimientos comerciales, industriales y/o profesionales y, de esta manera, el individuo se siente útil, productivo y obtiene ingresos para subsistir. De acuerdo a lo señalado por Márquez, P. y Gómez, H. (2001):

Se pueden desarrollar iniciativas de emprendimiento en el ámbito empresarial, con la creación o reinvención de pequeñas empresas; en el ámbito social, con el desarrollo de proyectos sociales sostenibles, que conduzcan al mejoramiento de las condiciones de vida de una comunidad, y en el ámbito académico, con la vinculación de las instituciones con su entorno social y económico. El autor mencionado anteriormente habla de “organizaciones que se han incorporado a la innovación y al emprendimiento en su estructura…esta es la diferencia entre una organización tradicional y una organización emprendedora” (p. 8).

Vivimos en una economía en que la proporción de pequeñas empresas –que normalmente es alta en todas partes– es mayor a los promedios mundiales. Nuestra sociedad atraviesa transformaciones profundas… a pesar de, y a la vez como consecuencia de ello, se observa el florecimiento de la iniciativa empresarial. Cada vez más, personas de todas las edades y estratos sociales están saliendo a la calle para emprender y desarrollar un negocio (p. 9)

El emprendimiento constituye una disciplina relacionada con la creación de una idea de negocio o una iniciativa social. Según Marvéz, G. (2011): “…es un proceso dinámico que involucra actividades tales como obtener equipos, diseñar y definir procesos, atraer a personas que conformarán los equipos de trabajo, establecer la forma legal y darle entidad jurídica a la organización” (p. 2, 3). Y complementa Echerman, B. (2011): …se puede llamar emprendimiento a toda acción social, por la cual los individuos demuestran competencias para identificar

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Ahora bien, el emprendedor, ¿nace o se hace? Es la pregunta que se han hecho los entendedores del tema desde hace algún tiempo. El emprendedor es un individuo que se propone ejecutar iniciativas propias, para llevar a cabo una idea de negocio o una iniciativa social. Y no es sólo quien tiene la idea, sino que también sea capaz de ponerla en marcha y sea sostenible en el tiempo; debe ser una persona capaz de mejorarse a sí mismo cada día, contagiar a otros y mostrar resultados concretos e inspiradores. En palabras de Vainrub, R. (2009): Emprender un nuevo proyecto no es tarea fácil. Un buen inicio para comenzarlo es evaluar tres factores críticos: la idea u oportunidad, la disponibilidad de los recursos para emprenderla y el emprendedor. Si bien los tres factores son condiciones necesarias para el éxito, el emprendedor es el más im-

portante; es quién generará las ideas, podrá modificarlas y conseguir los recursos (p. 31)

Se denomina emprendedor a una persona que identifica una oportunidad de negocio o inicia un proyecto por iniciativa propia y organiza los recursos materiales, humanos y financieros necesarios para ponerla en marcha. Al respecto, dicen Longenecker, J., Moore, C., Petty, W., Palich, L. (2007): “Emprendedores son aquellos individuos que descubren necesidades en el mercado e inician nuevos negocios para satisfacerlas. Son personas que corren riesgos y proveen el ímpetu para el cambio, la innovación y el progreso en la vida económica” (p. 6). El emprendedor es un creador que toma la iniciativa, motiva a otros, persevera para lograr el objetivo y es un motor para que se hagan las cosas. Entonces, emprender es un trabajo en equipo, donde todos se conjugan hacia un mismo norte; significa desarrollar el potencial de cada uno de los individuos y generar energía productiva para innovar. ¿Y cuáles son las características o los factores comunes de esas personas? Son flexibles, proactivas, están comprometidas con su idea, tiene ganas de trabajar, quieren hacer las cosas bien, con calidad y con ética profesional, organizan el trabajo en equipo, intentan reducir los costos al mínimo y muestran sus habilidades emprendedoras cuando afrontan los cambios. Comenta el autor citado anteriormente: “Existen oportunidades empresariales para quienes pueden generar los productos y servicios que generan los clientes…una verdadera oportunidad existe sólo para el empresario que tiene el interés, recursos, capacidades necesarias para alcanzar el éxito” (p. 3).

Por todo esto, el emprendimiento ha despertado el interés del mundo académico, ya que es considerado un factor de gran importancia para el desarrollo económico de cualquier país, dado que significa una oportunidad de producir bienes y servicios, ya sea en pequeña o en gran escala, para lograr el mejoramiento de las condiciones de vida de la sociedad. Adicionalmente, se constituye en un factor de fortalecimiento de la actitud proactiva en el individuo, al estimular su motivación de lograr un desarrollo propio o, en todo caso, innovar y crear nuevos productos en su sitio de trabajo. Es así como en las universidades ha nacido el interés de investigar y educar sobre estos temas, con el fin de crear conocimiento y luego transmitirlo a las nuevas generaciones y de esta manera incentivar el progreso de la sociedad del futuro. El mismo autor refiere: “las universidades parecieran ser, a priori, el escenario ideal para que surjan iniciativas innovadoras y que den lugar a conductas emprendedoras” (ibidem). Las universidades no se quedan atrás en este devenir de realidades: se han proyectado iniciativas individuales y colectivas en distintas áreas del saber, para buscar soluciones sostenibles a estos escenarios que se presentan. Por ello han surgido diversas iniciativas emprendedoras, como una manera de aprovechar las fortalezas y oportunidades de estudiantes y egresados de la educación universitaria, quienes brindan sus competencias profesionales y motivaciones personales para estimular la creatividad e innovación en el ámbito social, financiero, comercial y educativo a nivel mundial. Dicha realidad fortalece la formulación de iniciativas de las instituciones de educación universitaria, en cuanto al diseño de propuestas educativas, de modo que se propicie el desarrollo de competencias asociadas con el tema del emprendimiento. Se

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conoce al emprendedor como un individuo proactivo, creativo e innovador, que identifica oportunidades en el mercado de bienes y servicios y ofrece soluciones sostenibles que crean valor; por ello es vital su proceso de formación en el tema del emprendimiento. Es así como las instituciones educativas están llamadas a contribuir en la formación de individuos altamente capacitados, para participar activamente en una sociedad cada vez más compleja y exigente. Esta capacitación puede realizarse bajo la modalidad a distancia, la cual se visualiza como una vía para dar respuesta a la necesidad creciente de actualización y formación de los individuos desde sus lugares de trabajo, que no tienen tiempo ni recursos para salir a la calle a capacitarse. En esta modalidad destaca la Universidad Nacional Abierta (UNA) como institución universitaria que imparte educación a distancia a lo largo y ancho del territorio venezolano y que fue creada hace 36 años, con el fin de formar individuos altamente capacitados para desarrollarse integralmente en el mercado de trabajo. Precisamente, en su Plan Estratégico (2005) se menciona que ella es: “formadora de ciudadanos actualizados, emprendedores, críticos y con conciencia de participación ciudadana” (p. 9). Una de las ofertas de estudio que logra ese objetivo es la Maestría en Administración de Negocios, la cual pertenece al postgrado de esta casa de estudios desde el año 2010. Esta Maestría es administrada en forma virtual con el soporte de la Plataforma Moodle y el apoyo de las tecnologías de la información y la comunicación. Una de las asignaturas que ofrece es la electiva “Desarrollo emprendedor”, con la cual se aspira a brindarle al participante algunas

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herramientas emprendedoras, claves para su perfil como individuo crítico y agente innovador que la sociedad venezolana demanda. Dicha asignatura tiene como propósito proponer algunas iniciativas emprendedoras y elaborar el plan de negocios o de emprendimiento social para nuevas empresas o para las ya existentes en el mercado. Su contenido programático presenta los conceptos y prácticas relacionadas con el espíritu emprendedor y sus características, las técnicas y metodologías más adecuadas para desarrollar una empresa innovadora, los elementos que definen la estrategia de mercado en las empresas, las condiciones para la creación de micros, pequeñas y medianas empresas y los aspectos necesarios para la creación y puesta en marcha inicial de un nuevo negocio o de emprendimiento social. Hasta el momento han sido dictadas tres cohortes de la referida asignatura, lo que ha constituido una experiencia interesante y productiva, tanto así que ha motivado la intervención activa de los participantes en la elaboración de planes de negocio y emprendimiento social, así como la formulación de trabajos de grado para la maestría antes referida. Otras experiencias adelantadas en la UNA en el tema del emprendimiento son los cursos y programas de educación continua administrados por el Subprograma de Extensión Universitaria, especialmente el Programa Desarrollo Gerencial, así como la asignatura “Formación de Microempresarios”, que se ofrece para todas las carreras de la universidad. Adicionalmente, se han organizado algunos foros, con la participación de personal académico de diversas instituciones universitarias y de la UNA y estudiantes y egresados de esta casa de estudios.

Por otra parte, existen otros aportes institucionales tales como el proyecto de año sabático de la autora de este documento, donde se incluye una investigación documental que recopila algunas experiencias exitosas de proyectos emprendedores en el ámbito universitario nacional e internacional y la formulación de una cátedra virtual de emprendimiento Definitivamente, el desarrollo del emprendimiento como disciplina académica requiere del concurso de todas las universidades e instituciones comprometidas con este tema, para lo cual es vital el intercambio de ideas y experiencias, fortalecidas a través de la creación de una red interinstitucional. Todas estas acciones emprendedoras adelantadas en el ámbito universitario sirven de base en la formación de redes de conocimiento para fortalecer la cultura emprendedora, como un vínculo creativo e innovador entre las instituciones universitarias, la pequeña y mediana empresa y la sociedad en general.

Marvéz, G. (2011) Emprendimiento. Cuadernos Unimetanos, N° 26, Marzo 2011. Ediciones UNIMET. Robbins, S., Decenzo, D. (2001) Fundamentos de la administración. Tercera Edición. Prentice Hall Pearson Educación México S.A. de C.V. UNA (2007). Diseño curricular de la Maestría de Administración de Negocios. Caracas, autor. Vainrub, R. (2007) Convertir sueños en realidades. Una guía para emprendedores. Ediciones IESA. 4ta. Edición, Caracas.

Referencias Anzola, S. (2005) De la idea a tu empresa: una guía para emprendedores. Mc Graw Hill/ Interamericana Editores, S.A. de C.V. México. Echerman, B. (2011) Rumbo a la universidad emprendedora: cambios en la UNIMET. Cuadernos Unimetanos, N° 26, Marzo 2011. Ediciones UNIMET. Longenecker, J., Moore, C., Petty, W., Palich, L. (2007). Administración de pequeñas empresas. Enfoque emprendedor. International Thomson Editores, S.A. de C.V. México. Márquez, P.; Gómez, H. (2001) Microempresas: Alianzas para el éxito. Ediciones IESA, Caracas.

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Proyectos de emprendimiento de estudiantes de las carreras de Ingeniería de la UNA y desempeño laboral Universidad Nacional Abierta-Nivel Central. Caracas, 23 Noviembre 2012

En el marco del XXXV aniversario de la Universidad Nacional Abierta (UNA) y organizado por el Área Ingeniería con apoyo del Subprograma Áreas Académicas y Carreras se realizó en la Sede Central de la UNA, la conferencia Proyectos innovadores de los estudiantes de Ingeniería de la UNA. Durante esta actividad, realizada el 23 de noviembre de 2012, cuatro egresados de las carreras de ingeniería, dos de Ingeniería de Sistemas y dos de Ingeniería Industrial, expusieron sus proyectos innovadores, desarrollados durante su etapa final como estudiantes y presentados como requisitos para optar a los títulos de ingeniero en las áreas correspondientes. El propósito principal de este evento consistió en intercambiar las experiencias de nuestros egresados con respecto a los proyectos desarrollados como producto de sus prácticas profesionales. Se pudo apreciar cómo estos proyectos impactaron en cada una de las empresas donde fueron implementados, y cómo los conocimientos y destrezas adquiridas y perfeccionadas por estos estudiantes impactaron en su formación y desempeño profesional, en las empresas e instituciones donde se encuentran actualmente laborando, así como en las comunidades del entorno y en la sociedad, en términos generales.

Rosa Belmonte, Joseline Febres, Héctor Zambrano y Pablo Galvis presentaron una síntesis de cada uno de los proyectos y el impacto de estos en las organizaciones donde fueron implantados. Rosa Belmonte, egresada de la carrera Ingeniería de Sistemas en el año 2009, presentó su proyecto Conversión de Bolívar Fuerte en el Sistema Finesse 2000 para cumplir con el decreto de ley de reconversión monetaria, para la institución Banco de Venezuela (Grupo Santander, en aquel momento). La implantación de este proyecto permitió, además de cumplir con el decreto de ley, mejorar los niveles de servicios y gestionar cada una de las agencias de la institución, y optimizar por tanto los tiempos de respuesta del sistema de pago. Otra ingeniera, Joseline Febres, egresada también de la carrera Ingeniería de Sistemas en el año 2010, expuso su proyecto Portal Web del Vicerrectorado Académico de la Universidad Nacional Experimental Politécnica de las Fuerzas Armadas (UNEFA), el cual ofrece información actualizada sobre todos los procesos académicos que lleva a cabo la institución, con el propósito de solventar el problema de comunicación entre el Vicerrectorado Académico y los núcleos de la UNEFA en todo el país. El portal ofrece información

Revista Informe de Investigaciones Educativas, Vol. XXVII, Nº 1; año 2013. Págs. XX. ISSN: 1316–0648. Depósito legal Pp. 198504DF11. Judit Carvallo. INFORMACIÓN GENERAL.

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oportuna y actualizada relacionada con las ofertas académicas, planes y programas de estudio, control de gestión, entre otros aspectos. Así también permite la descarga de documentos de interés para la comunidad universitaria de la UNEFA, tales como leyes y reglamentos y acceso a los sistemas con información concerniente a los estudiantes y profesores. Por su parte, Héctor Zambrano, egresado de la Universidad de Los Andes como ingeniero mecánico y estudiante avanzado de la carrera Ingeniería Industrial de nuestra Universidad, explicó el proyecto desarrollado para la institución PDVSA-INTEVEP, titulado Aplicación de la dinámica de fluido computacional para el estudio de la eficiencia de separadores ciclónicos. Los resultados de esta investigación permitieron apoyar la toma de decisión para la implementación de equipos de separación en proyectos a desarrollar en la faja petrolífera del Orinoco, enmarcado dentro del Plan Siembra Petrolera y su objetivo estratégico orientado hacia la generación de conocimiento científico, tecnológico e innovador que responda a problemas concretos del sector productivo nacional. Actualmente, Zambrano es investigador en flujos multifásicos y transporte de crudos en PDVSA-INTEVEP, ha publicado en revistas nacionales e internacionales arbitradas en las áreas de fluidos y petróleo y ha presentado ponencias en congresos nacionales e internacionales en las áreas antes mencionadas. Para finalizar el bloque de presentaciones, Pablo Galvis, ingeniero industrial egresado en el año 2010, ofreció una exposición de su proyecto Metodología para la evaluación sistemática de puestos de trabajo susceptibles a riesgos disergonómicos. El proyecto fue realizado para el Banco Central de Venezuela,

específicamente para su complejo industrial Casa de la Moneda de Venezuela (CMV), y propone una metodología de toma de información necesaria y suficiente para la evaluación sistemática de los puestos de trabajo del área de pasaportes, que permita la valoración y prevención de riesgos disergonómicos capaces de ocasionar lesiones incapacitantes. El estudio se realizó concretamente en la línea de impresión de pasaportes, en el área de carga postural, estática e izamiento de cargas; se elaboró un análisis ergonómico de las actividades desarrolladas susceptibles a provocar alteraciones músculo-esqueléticas que podrían ocasionar incapacidades temporales o permanentes en los trabajadores expuestos a ellas. En el desarrollo del estudio se utilizaron las principales metodologías para análisis de carga postural y levantamiento de cargas, tales como LEST, REBA, RULA y NIOSH, que permiten valorar la adopción continua de posturas penosas durante el trabajo que generan fatiga y a la larga pueden ocasionar trastornos músculo-esqueléticos. Con este evento se valoró tanto el trabajo cristalizado por los cuatro estudiantes de nuestra universidad como el perfil profesional establecido en el diseño curricular de las carreras de ingeniería ofrecidas por la UNA, donde se forma un profesional de la ingeniería: (a) consciente de proyectos creativos y audaz para la generación de mejores oportunidades; (b) influyente para dinamizar su entorno; (c) arriesgado en la búsqueda de soluciones; (d) competente para promover el rendimiento asociado al ritmo del desarrollo tecnológico actual y la globalización, con una visión futurista, integradora y generadora de conductas orientadas al logro de metas y objetivos; (e) preparado para producir ideas y propuestas innovadoras que den solución a los problemas de su entorno y mejoren la calidad de los

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procesos en las organizaciones y empresas donde se desempeñan laboralmente; y (f) dispuesto a adoptar ideas innovadoras en su campo, a efectuar propuestas de vanguardia en la solución de problemas y a fundamentar las mismas en conceptos y tendencias actuales. Por el Comité organizador: Profesora Judit Carvallo. Coordinadora del Área de Ingeniería.

Taller Talento UNA: ¿Una oportunidad para la autogestión? Universidad Nacional Abierta-Nivel Central. Caracas, Noviembre 2011

Con el propósito de promover acciones orientadas hacia la autogestión, se diseñó y organizó el Taller “Talento UNA: ¿Una posibilidad para la autogestión?”, bajo la responsabilidad de quienes ejercían para ese momento los cargos Coordinadora del Subprograma Áreas Académicas y Carreras, quien suscribe, y Coordinadora del Área Funcional de Proyectos Especiales, Prof. Norma López. La actividad fue concebida en el marco de celebración del 34º aniversario de la UNA, ocasión que se estimó propicia para revisar sus fortalezas y las potencialidades que ello encierra en lo concerniente a la organización de un proceso de gestión de recursos desde la Institución Tuvo como propósito sensibilizar ante esquemas posibles de autogestión en la UNA, como institución de educación universitaria a distancia. Los objetivos estuvieron formulados en términos de: • Revisar ideas y experiencias que pueden sustentar propuestas de autogestión en la UNA. • Identificar en las diferentes áreas académicas de la UNA, materiales, productos, metodologías, estrategias, entre otros, como referencias básicas a partir de las cuales es posible adelantar opciones de autogestión.

• Definir acciones orientadas a la organización de una propuesta de autogestión en la UNA. La sesión se organizó en dos fases. La primera fue destinada a la presentación de algunas disertaciones en torno al tema planteado. La primera intervención correspondió a la Dra. Yanida Rodríguez Rengifo, Coordinadora del Subprograma Servicios al Estudiante, con el tema “Vinculación Universidad-Sector Productivo”. Se refirió a los importantes retos que surgen para el sector productivo y las universidades en el marco de los cambios planteados en la sociedad del conocimiento, y el papel que corresponde, en ese escenario, a las fundaciones universitarias en procura de la vinculación entre estos dos sectores de la sociedad. Seguidamente, la Prof. Norma López abordó el tema “Perspectivas de autogestión en diversas instituciones del país”. Presentó referencias de experiencias exitosas de algunas universidades y organismos en Venezuela, con especificación de las acciones cumplidas, para luego señalar iniciativas desarrolladas en la UNA, cuya revisión resulta de gran utilidad para el tema en discusión.

Revista Informe de Investigaciones Educativas, Vol. XXVII, Nº 1; año 2013. Págs. XX. ISSN: 1316–0648. Depósito legal Pp. 198504DF11. Ericka Naveda. INFORMACIÓN GENERAL.

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Finalmente, la Prof. Judith Mendoza expuso el tema “Una experiencia de aplicación de una práctica UNA”. Después de enunciar algunas fortalezas de la UNA propuso unas estrategias de acción y la posibilidad de contar para ello con personal activo y jubilado. Luego presentó una experiencia personal de uso del Talento UNA, referida a la asesoría ofrecida a una empresa, para el diseño de un diplomado.

Por el Comité organizador: Profesora Erika Naveda. Coordinadora del Subprograma de Áreas Académicas y Carreras.

La segunda fase de la sesión se destinó para la conformación de mesas de trabajo según el área académica: Administración, Educación, Ingeniería y Matemática, con el propósito de visualizar tareas factibles de formar parte de una propuesta de acción en la dirección señalada. A tal fin se invitó a buscar respuesta a las interrogantes: ¿Qué talentos podemos impulsar para la proyección de la UNA? Del quehacer diario en la UNA ¿qué podemos considerar para generar recursos? ¿Cómo podemos vincular a la UNA con las comunidades? Una vez finalizada la discusión en las mesas de trabajo se oyeron las relatorías respectivas. Se observó coincidencia en indicar como opciones para la autogestión aquellas vinculadas con la modalidad educación a distancia y el uso de herramientas y técnicas pertinentes, con énfasis en actividades de carácter formativo. En lo concerniente a acciones específicas en cada área académica, se señalaron con frecuencia, por una parte, programas de formación y capacitación y, por otra, desarrollo de proyectos, servicios y productos, orientados a ofrecer apoyo técnico y especializado a comunidades del entorno y a organizaciones en el ámbito empresarial, sean estas de carácter público o privado.

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José Manuel Comeche i Martínez Profesor activo de la Universitat de Valencia (España), Facultad de ciencias sociales. Doctor en Ciencias Económicas Empresariales de la Universitat de Valencia (2004). Ha ocupado cargos de docente consultor en empresas (ADECCO, 2005-2008). Ha participado en numerosos proyectos de investigación (la integración de los emigrantes vía la creación de empresas). Autor del libro Gestión Financiera y de Operaciones. Articulista especialista en el área del emprendimiento, innovación, liderazgo, gestión pública. Coordinador de la Red Universitaria Iberoamericana sobre Creación de Empresas y Emprendimiento. comache@uv.es José Luis Solleiro Ingeniero, Ingeniería Mecánica Eléctrica en la UNAM, con especialidad en Ingeniería Industrial. Doctorado en Ciencias Técnicas con especialidad en gestión tecnológica en la Universidad Técnica de Viena. Director General de Vinculación de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM). Investigador titular “B” del Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnológico (UNAM) a partir del 2000. Su producción como investigador comprende más de 175 trabajos publicados, entre artículos, capítulos de libros y ponencias publicadas en memorias de congresos internacionales y asociaciones empresariales en diversas cuestiones relacionadas con la gestión de la innovación. Medallas Gabino Barreda de la UNAM y la del Mejor Estudiante de México; Distinción Universidad Nacional para Jóvenes Académicos; Premio Jesús Silva Herzog de Investigación Económica; Premio CIDECYT; el de ANFECA por la dirección de la mejor tesis doctoral, el Arturo Fregoso Urbina por la mejor tesis de posgrado de la Universidad

Autónoma Chapingo y el Premio Ernest Feder de Investigación. Doctorado Honoris Causa del Consejo Iberoamericano en Honor a la Excelencia Educativa. Es fundador y presidente de Cambiotec, A.C, una organización privada sin fines de lucro dedicada a la capacitación, investigación y consultoría especializada en política y gestión de la innovación tecnológica. Actualmente coordina el proyecto sobre Sistema Estatal de Innovación, auspiciado por el Banco Interamericano de Desarrollo y el Consejo Mexiquense de Ciencia y Tecnología. luis.solleiro@ccadet.unam.mx Zulay Antonieta Tagliaferro Bencomo Médico cirujano UCLA, 1992; Curso medio de salud pública UCLA, 1998; Magister en Salud Pública UCLA. 2002; Doctorado en Salud Pública, Medicina y Sociedad en la Universidad de Zaragoza, 2006. Entrenamiento postdoctoral en educación a distancia, 2010; Desarrollo económico territorial y PYMES, Centro de Formación de la Cooperación Española en Uruguay, 2010; Cartografía Temática, Instituto de Cartografía Nacional, Ministerio de Fomento-España, 2008, Nivel básico y, 2011, Nivel avanzado. Experiencia laboral: Médico rural, 1992-1994, en el municipio Jiménez; responsable del programa de educación permanente del proyecto APS y UNI del Decanato de Medicina, 1994. Profesora titular de la UCLA con desempeño en las áreas de docencia de pre y postgrado, extensión, investigación y gestión. Directora de Extensión UCLA desde enero 2008; Coordinadora del Núcleo de Autoridades de Extensión Universitaria (NAEx) desde 2012 al presente. ztagliaferro@ucla.edu.ve

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Nereida Carolina Pérez Villegas Licenciada en Administración UCLA-2001; Magister en Gerencia Financiera UCLA-2005; Doctorante en Ciencias Económicas y Administrativas UCLA-USM; Cursante del programa Especialización en Administración de Recursos Humanos UCV. Experiencia laboral: Administradora en diferentes organizaciones del sector privado. Actualmente, profesora Instructora de la UCLA y otras universidades, con desempeño en las áreas de docencia de pre y postgrado, investigación y extensión. nereida.perez@ucla.edu.ve nereidacperez@gmail.com mnereidacperez@gmail.com Marcos Antonio Giménez Herrera Ingeniero agrónomo, Especialista en Gerencia Social; Doctorante en Ciencias Económicas y Administrativas. Actualmente se desempeña como extensionista en la Dirección de Extensión Universitaria de la Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado”. uclamg@gmail.com María Antonia Cervilla Doctora en Estudios del Desarrollo, mención Procesos de Innovación y Desarrollo Empresarial (CENDES, UCV), MBA (IESA). MSc. Ciencia y Tecnología de Alimentos (ICTA, UCV); Lic. Química (Cum laude, USB). Profesora titular del Dpto. de Ciencias Económicas y Administrativas de la USB, adscrita a la Sección de Innovación, Tecnología y Emprendimiento; responsable de la especialización en Gestión de Tecnología e Innovación de la USB y miembro de la Unidad de Gestión de CTI, Funindes-USB. Profesora Invitada en el ESAN (Lima) y el IESA (Caracas) en postgrado y formación ejecutiva. En la actualidad es vicepresidente del Parque

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Tecnológico Sartenejas (PTS). Ha participado en numerosos proyectos de investigación y consultoría en las áreas de gestión de la tecnología y la innovación, emprendimiento y desarrollo local, vinculación universidadsector productivo, asociatividad de pymes y competitividad, y cuenta con artículos en revistas especializadas, libros, monografías, informes técnicos y casos de estudio. mcervilla@usb.ve. Maribel Rodríguez de Pepe Magister Scientiarum en Administración de Empresas (USB); Especialización en Gerencia de Empresas, mención Desarrollo Organizacional (USB). Ingeniería de Computación (USB); TSU Informática (IUT Región Capital). Profesora a tiempo integral del Departamento de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad Simón Bolívar. Hasta el año 2004, líder de proyectos de desarrollo Web en la Dirección de Ingeniería de Información de la USB y anteriormente como consultor/ especialista Web y gerente de banca virtual en una organización financiera. En la actualidad es miembro de la UG-CTI USB y consultor del Parque Tecnológico Sartenejas (PTS). Entre sus principales temas de interés se encuentran: innovación abierta y crowsdsourcing, e-learning; estudio de las competencias organizacionales para la asociatividad; Cuadro de Mando Integral, Balanced Scorecard y enfoques avanzados de gestión; capital intelectual y valuación de activos intangibles. Emprendedor en diversas iniciativas. Consultor de PYMES. Especial interés en: virtualización de procesos y aprendizaje en línea. mpepe@usb.ve

Oscar González Profesor titular del Departamento de Mecánica (USB, Caracas). Doctor en Proyectos de Innovación Tecnológica (UPC, Barcelona. España); Magíster en Ingeniería Mecánica e Ingeniero Mecánico (USB, 1993 y 1987). Actualmente es Decano de Extensión de la USB y Secretario del Núcleo de Autoridades de Extensión (NAEx) del CNU; Erasmus Mundus Visitor Scholar (European Joint Masters in Management and Energy of Environment, Ecole de Mines de Nantes, Francia). Ha sido Coordinador de Ingeniería Mecánica y Jefe del Laboratorio “E” en la USB. coordinador del Comité Organizador de la VII Reunión Nacional de Currículo y I Congreso Internacional de Calidad e Innovación en la Educación Superior (CIES2007-USB). Docencia universitaria, investigación, extensión y publicaciones en análisis de ciclo de vida y ecodiseño de productos, diseño de elementos de máquinas, mecánica de materiales, gestión de la calidad en laboratorios de ensayos y calibraciones, mantenimiento industrial y gestión de programas universitarios de docencia y extensión. ogonza@usb.ve Edwin Ojeda Licenciado en Ciencias Administrativas y Gerenciales, Universidad Tecnológica del Centro (Unitec) 1995. Maestría en Administración del IESA (2003) (MBA). Investigador en el Centro de Emprendedores del IESA desde el año 2011. Investigador a cargo del estudio sobre innovación (capítulo Venezuela) red Enlaces (2012). Participó en el diseño de módulo para programa de formación e-learning del Centro de Emprendedores, programa Emprende. Mentor certificado en emprendimiento (2012). Profesor invitado en el IESA en temas de negociación y presentaciones gerenciales. Áreas

de interés: modelos de negocios, emprendimientos sociales e innovación. Responsable del informe GEM, capítulo Venezuela, año 2012. Ha publicado artículos en revistas nacionales y prensa sobre emprendimiento y modelos de negocios. edwin.ojeda@iesa.edu.ve Aramis Rodriguez Doctor en Ciencias Empresariales (Universidad Nebrija, Madrid)/Profesor y Coordinador del Centro de Emprendedores del IESA. Con experiencia y participación en en modelos de negocio, emprendimiento corporativo, y orientación emprendedora en empresas familiares. Ha realizado estudios publicados en libros de las editoriales: Edward Elgar y Palgrave McMillan. Aramis.Rodriguez@iesa.edu.ve Luis Enrique Márquez Gordones Es Licenciado en Matemática de la Universidad Central de Venezuela (UCV) (Primer Puesto de la Promoción, 1986). Ese mismo año ingresa como profesor Instructor contratado en la Escuela de Matemáticas de esa Universidad. En 1990, por intermedio del Programa de Cooperación entre la UCV y la Universidad de Paris XI, realizó su pasantía doctoral en Francia y obtiene su título de Doctor en Ciencias, mención Matemáticas, en 1991; este mismo año fue reconocido por el entonces CONICIT como investigador PPI, Nivel Candidato. Durante estos años se desempeñó como investigador en el Centro de Investigaciones de Ingeniería del Software y de Sistemas de la UCV. Ingresó a la Universidad Nacional Abierta (UNA) de Venezuela en 1993, especialmente en el Área de Matemáticas. Es promovido por el CONICIT como investigador PPI, Nivel I, 1996. En 1999 fue

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designado Coordinador de la Carrera de Ingeniería de Sistemas en la UNA y, además, es reconocido con el premio CONABA por sus aportes a la educación universitaria. En el año 2000 fue designado Coordinador del Área de Ingeniería (UNA), y representa a la institución en el Núcleo de Decanos de Ingeniería de la Universidades Venezolanas, dependiente del CNU. En 2002 es designado Coordinador del Despacho de la Secretaría Universitaria. En el año 2005 fue nombrado Coordinador del Convenio de Doctorado en Matemáticas Aplicadas entre la UNA y la Universidad Politécnica de Madrid y a partir de 2006 le correspondió desempeñarse como Coordinador de la Dirección de Investigaciones y Postgrado de la Universidad. Ha sido jurado de los Premios de Investigación de la UNA y miembro de la Comisión de nombramiento de los jurados de los premios. Es árbitro de revista indizadas, tanto nacionales como internacionales, y ha contribuido a la formación de recursos humanos de alto nivel participando como tutor de tesis de especialización, maestría y doctorado en diversas universidades venezolanas. Miembro de la Comisión Organizadora de las I, II, III Jornadas de Promoción a la Investigación Científica, Humanística y Tecnológica. UNA, años 1999, 2000 y 2007, respectivamente, y Coordinador de Ciencias Básicas en el Comité Académico de las I y II Jornadas de Promoción a la Investigación Científica, Humanística y Tecnológica. UNA, años 2000 y 2001. Panelista en diversos congresos, conferencista invitado e investigador participante en diversas reuniones internacionales de difusión de la investigación. En la actualidad y por segundo año consecutivo, le ha correspondido asumir responsabilidades como miembro del Comité de Programa de la Conferencia Latinoamericana de Informática. Actualmente es profesor titular a dedicación

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exclusiva de la Universidad Nacional Abierta, adscrito al Vicerrectorado Académico. lemarquezg@gmail.com Beatriz Tancredi Guerra Miembro del Personal Académico Ordinario con la categoría de Titular, jubilada de la Universidad Nacional Abierta (UNA) de Venezuela donde ocupó diferentes posiciones. Doctora en Educación a Distancia y Tecnología Instruccional, Nova Southeastern University, USA. En Venezuela Magister en Psicología, Universidad Simón Bolívar y Especialista en Psicología Cognitiva, Universidad Católica Andrés Bello. Especialista en Teleformación, Universidad de Sevilla. Licenciada en Educación, Mención Ciencias Pedagógicas, Universidad Católica Andrés Bello. Más de 25 años de experiencia en Educación Superior a Distancia, a nivel nacional e internacional como docente de pregrado y postgrado, consultora, conferencista y autora de publicaciones. Mención Honorífica, Premio Municipal de Ciencia, Tecnología e Innovación Humberto Fernández Morán (2012) y Medalla de Oro Primer Lugar de Honor en el mismo premio (2012). Premio Anual UNA, categorías Premio a la Innovación (2002) y Material Instruccional Escrito en el Área de Educación a Distancia (1999). beatriztancrediuna@gmail.com Inés Roche Tovar Doctora en Ciencias Económicas y Administrativas, Maestria y Especialización en Gerencia de Recursos Humanos de la Universidad Santa María de Caracas/Venezuela. Especialista en Mercadeo Industrial del Instituto de Estudios Superiores en Administración (IESA). Licenciada en Contaduría Pública y en Administración de Empresas de

la Universidad Nacional Abierta. Premios del Consejo de Investigación y Postgrado de la UNA en Innovación (2007), Investigación en el área de las Ciencias Sociales (2008) y al mejor Material Instruccional en el área de Administración (2010). Coordinadora de la Maestría en Administración y Negocios de la UNA. inesroche@gmail.com inesroche@hotmail.com Tomás Páez Bravo Ph.D y Master en Filosofía en Planificación, University College de Londres. Sociólogo y profesor titular de la Universidad Central de Venezuela. Profesor del Doctorado de Ciencias Sociales, UCV. Miembro de la Comisión de Plan Estratégico de la UCV. Profesor de la Universidad Internacional de la Rioja en España. Miembro del Consejo Asesor de la Asociación Mundial de Parques Científicos y Tecnológicos. Director del Parque Tecnológico de la Universidad Simón Bolívar. Coordinador del Observatorio PYME y del emprendimiento de Venezuela. Coautor, conjuntamente con el Babson College, de los cursos de emprendimiento dirigido a docentes latinoamericanos y del diplomado en emprendimiento de la USB (en proceso de aprobación). Presidente de empresa asesora en calidad y productividad (CEATPRO), Coordinador del Programa Bolívar, oficinas de Venezuela y países andinos para la internacionalización de la PYME y la integración tecnológica latinoamericana. Exdirector general sectorial del Ministerio de Fomento. Conferencista Internacional: España, Bolivia, Perú, Colombia. Autor y coautor de más de 20 textos en los temas de estrategia, calidad y productividad, Pymes y Emprendimiento. tomapra@gmail.com

Isabel González Doctorado en Sociedad de la Información y el Conocimiento, Universitat Oberta de Catalunya –UOC-, Barcelona, España (en trabajo doctoral). Diploma de Estudios Avanzados –DEA- en Sociedad de la Información y el Conocimiento, área de conocimiento Organización de Empresa (2007) (suficiencia investigadora). Diplomado Internacional en Responsabilidad Social Corporativa ANUV/ UNITEC (2005). Diplomado Internacional en Dirección de Organizaciones sin Fines de Lucro ANUV/UNITEC (2004). Maestría y Especialización en Desarrollo Organizacional, UCAB, 1993, 2000. Licenciada en Letras, UCAB, 1983. Actualmente es miembro del personal académico de la Dirección de Investigaciones y Postgrado de la Universidad Nacional Abierta. isagonta@hotmail.com María Luisa Arias Ferrero Doctoranda en Ciencias Administrativas de la Universidad Nacional Experimental Simon Rodríguez de Venezuela. Master en Tecnología de la Educación de la Universidad de Salamanca de España. Licenciada en Educación Especial de la Universidad José María Vargas. Premio de Innovacción Tecnológica del Consejo de Investigaciones y Postgrado de la Universidad Nacional Abierta de Venezuela. Responsable de la Sección Informe Electr[onico de la Revista Informe de Investigaciones Educativas de la Dirección de Investigaciones y Postgrado de la UNA. Actual Coordinadora del Vicerrectorado Académico de la UNA. maguicha@gmail.com Zulay Montiel Carvajal Estudiante de la maestría en Asesoramiento y Desarrollo Humano de la Universidad

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Nacional Experimental Simón Rodríguez (UNESR). Magíster Scientiarum en Ciencias Administrativas, mención Gerencia de Talento Humano. Especialista en Gerencia de Recursos Humanos de la Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez (UNESR). Licenciada en Administración, mención Recursos Humanos de la Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez (UNESR). Técnico Superior en Administración mención Recursos Humanos en el Colegio Universitario Francisco de Miranda (CUFM). Personal académico, instructora adscrita a la Universidad Nacional Abierta (UNA). Miembro del Grupo de Investigación en Extensión (GINEX) de la Universidad Nacional Abierta (UNA). Facilitadora en cursos de pregrado y postgrado. zmontiel@una.edu.ve zmontiel@gmail.com Virgilio Alfonso Roa Rivas Ingeniero Industrial Del Instituto Universitario Politécnico Luis Caballero Mejías (1988). Especialista em Planificación Global de La Escuela Venezolana de Planificación (2008). Profesor instructor em diversas cátedras de La Carrera de Ingenieria Industrial de la UNA (1989/91). Profesor instructor de lãs cátedras de Higiene y Seguridad Industrial, y Estadistica Del Colegio Universitario de Caracas (1995). Profesor de la Catedra de Planificación y Contro de Inventarios Del Instituto Universitario de Tecnología Industrial (2000). Coordinador de la Unidad de Logística de Material de Aotoinstruccón de la UNA (1989/1993). Planificador Central en El Subprograma de Extensión Universitaria y de la Oficina de Planificación y Evaluación Institucional-OPEI (1995/2014) . Director encargado de la OPEI (actualidad). valfonso46roar@gmail.com

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Alejandra del Valle Longa Irausquin Magister Scientiarum en Educación Abierta y a Distancia de la Universidad Nacional Abierta (UNA) con trabajo de grado mención Publicación. Licenciada en Administración de Empresas Turísticas de la Universidad Alejandro de Humboldt (UAH). Técnico Superior Universitario en Turismo del Colegio Universitario Prof. José Lorenzo Pérez Rodríguez (CUPJLPR).Profesora con categoría Instructor a tiempo completo de la UNA, especialista en contenido de las carreras Administración de Empresas, Contaduría Pública y Administración, Teoría de la Organización y Administración Financiera. alejandra.longa@hotmail.com Teresita Pérez de Maza Miembro del personal académico ordinario, con categoría de titular, de la Universidad Nacional Abierta (UNA) de Venezuela. Doctora en Innovación Curricular e Institucional de la Universidad Nacional de Educación a Distancia (UNED) de España. Magister en Educación Superior de la Universidad José María Vargas (UJMV) de Venezuela. Especialista en Ciencias de la Educación de la Universidad José María Vargas (UJMV) de Venezuela. Licenciada en Educación mención Biología de la Universidad de los Andes (ULA) de Venezuela. Ex coordinadora del Subprograma de Extensión Universitaria de la Universidad Nacional Abierta. Ex coordinadora adjunta del Núcleo de Autoridades de Extensión de las Universidades Venezolanas (NAEx). Coordinadora del Grupo de Investigación en Extensión Universitaria (GINEx). Miembro del Comité Editorial de la Revista Informe de Investigaciones Educativas, de la Dirección de Investigación y Postgrado de la UNA. Premio Anual UNA en la categoría Ma-

terial Instruccional escrito, modalidad texto completo (2005). Con diversas publicaciones en el área de la extensión universitaria y la educación a distancia. Coautora del libro La rueda de negociación tecnológica, un mecanismo de vinculación (Conicit, 1991). Autora del libro Caracterización de los vínculos de la extensión universitaria con las carreras de Educación Integral de la UNA (IPASME, 2007). teresitamaza@yahoo.com.mx teresita_maza@hotmail.com Emelys Abasali Dominguez Tesista de Maestría en Educación Abierta y a Distancia (MEAD) de la Universidad Nacional Abierta (UNA). Especialista en Desarrollo Organizacional de la Universidad Simón Bolívar (USB), mención Sobresaliente en Trabajo de grado, Licenciada en Administración de Empresas de la Universidad Católica Andrés Bello (UCAB). Actual Coordinadora de la carrera Administración de Empresas de la Universidad Nacional Abierta (UNA).Docente Ordinario especialista en contenido adscrita al Área de Administración y Contaduría de la Universidad Nacional Abierta (UNA). Miembro del Grupo de Investigación en Extensión Universitaria (GINEx) de la Universidad Nacional Abierta (UNA). eabasili@una.edu.ve abademy@gmail.com Yrabel Estrada de Esparragoza Profesora contratada de la Universidad Experimental Libertador en las menciones de Geografía e Historia, con especializaciones en Ciencias de la Tierra y Planificación y Evaluación. Entre los años 1995 y 2003, profesora ordinaria de la Unidad Educativa Ciudad de los Muchachos Fe y Alegría en el área de ciencias sociales. Entre los años

1997 y 2002, profesora ordinaria adscrita a la Gobernación del estado Miranda, en las áreas de ciencias sociales. Desde año 2000 hasta el año 2012, profesora ordinaria del Ministerio del Poder Popular para la Educación, Coordinadora encargada de los departamentos de Evaluación y Control de Estudios, subdirección académica y dirección académica. Entre los 2006 y 2008, asesora educacional de la Universidad Experimental de las Fuerzas Armadas. Entre 2008 y 2009, Jefa de cátedra en el Ciclo Básico Común de Ingeniería de la Universidad Experimental de la Fuerzas Armadas. De 2009 al 2011, profesora de las cátedras de Problemática Socioeconómica de Venezuela, Historia Contemporánea, del Instituto Universitario Rufino Blanco Fombona. Actualmente es profesora instructora adscrita al Subprograma de Extensión Universitaria de la Universidad Nacional Abierta. licyralelestrada@gmail.com Norma López Ifill Ingeniero Químico egresada de la Universidad Simón Bolívar, Licenciada en Administración de Empresas graduada en la Universidad Nacional Abierta, Especialista en Gestión del Medio Ambiente, Calidad y Riesgos Laborales de la Universidad Politécnica de Madrid y Magíster Scientiarium en Educación Abierta y a Distancia de la Universidad Nacional Abierta. Doctora en Ciencias de la Educación de la Universidad Nacional Experimental Rómulo Gallegos. Profesora con categoría de Asociada en la Universidad Nacional Abierta. Coordinadora de la Maestría en Educación Abierta y a Distancia. Representante profesoral principal ante el Consejo de Investigaciones y Postgrado. Miembro del Comité Editorial de la Revista UNA Investig@ción. nlopezifill@yahoo.es

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Judit Carvallo Buyón Miembro del Personal Académico Ordinario con categoría de Asistente de la Universidad Nacional Abierta (UNA) de Venezuela. Cursante de la Maestría en Comunicación y Educación en la Red: de la sociedad de la información a la sociedad del conocimiento, Universidad Nacional de Educación a Distancia (UNED), España, para optar al Doctorado en Comunicación y Educación en Entornos Digitales. En Venezuela, Magíster en Ingeniería de Sistemas, Mención Sistemas de Información e Ingeniero en Computación, Universidad Simón Bolívar (USB). Ponente en Congresos Nacionales e Internacionales. Coautora de artículos especializados y de diversos materiales instruccionales publicados por la UNA. Experiencia como especialista en contenido, área investigación de operaciones, computación y sistemas de información, en la carrera de ingeniería de sistemas. Coordinadora de la Carrera de Ingeniería de Sistemas, durante ocho (8) años y actualmente Coordinadora del Área de Ingeniería en la Universidad Nacional Abierta. Miembro del Consejo Superior de la Universidad Nacional Abierta. judit.carvallo5@gmail.com Ericka Naveda R. Licenciada en Psicología, Opción Psicología Social, UCV, 1978. Diploma de Estudios de Profundización en Ciencias de la Educación, Universidad de París VIII, Francia, 1981. Doctora en Ciencias de la Educación, Universidad de París VIII, Francia, 1984. Título de Experto en Teleformación, Universidad de Sevilla, 2002. Pasantía de investigación sobre “Desarrollo Profesional del Profesorado Universitario”, Universidad de Sevilla, 2006. Coordinación de unidades académicas en la UNA: mención

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Dificultades de Aprendizaje, área Educación, Subprograma Supervisión Académica Regional y Subprograma Áreas Académicas y Carreras. Investigadora y autora de artículos y ponencias en las áreas formación docente, metodología de la investigación y tecnologías informáticas con fines instruccionales. enaveda@una.edu.ve navedaster@gmail.com

CONTENIDO DEL PRÓXIMO NÚMERO. VOLUMEN XXVII, Nº 2, AÑO 2013

EDITORIAL. Aleska Cordero H. ARTÍCULOS Karim Javier Gerhab Martín Innovación en el sector de las publicaciones científicas: caso del movimiento de acceso abierto Walter Beyer Dienes, Brousseau y Alson: contraste de 3 visiones acerca del aprendizaje de la matemática Néstor Leal El desempeño laboral del egresado de la Universidad Nacional Abierta María Martín Hernández Política pública sobre la formación del docente para la educación inicial bolivariana: ¿errores involuntarios, decisiones deliberadas? Magaly Prada Rodríguez La recreación como eje de la orientación en los estudios a distancia en la Universidad Nacional Abierta ENSAYO. Max Contasti La definición operacional de bridgman frente al contexto semántico de Saussure, Wittgenstein, Heger, Benveniste y Baldinger DOXA. José Padrón Guillén Epistemología y desarrollo LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN. Nelis Ramírez Bermúdez Aspectos teóricos y prácticos relativos a la implementación del servicio comunitario de la UNA, propuesta en desarrollo RESEÑAS INFORM-E-LECTRÓNICO INFORMACIÓN GENERAL. José A. Ruiz San Román Infancia y comunicación. Tareas urgentes, retos pendientes. Eventos

CONTENTS OF THE NEXT ISSUE. VOL XXVII, N° 2, 2013 EDITORIAL. Aleska Cordero H. ARTICLES Karim Javier Gerhab Martín Innovations in the field of scientific publications: case of the public access movement. Walter Beyer Dienes, Brousseau and Alson: three contrasting views about mathematics learning. Néstor Leal The job performance of graduates of the Universidad Nacional Abierta de Venezuela (UNA) María Martín Hernández Public policy relating to teacher training for initial Bolivarian education: unintentional errors, deliberate decisions? Magaly Prada Rodríguez Recreation as axis orientation in distance studies at Universidad Nacional Abierta de Venezuela (UNA) DOXA. José Padrón Guillén Epistemology and development RESEARCH LINES. Nelis Ramírez Bermúdez Theoretical and practical aspects related to the implementation of community service at Universidad Nacional Abierta de Venezuela (UNA): proposal under development. BOOK REVIEWS E-LECTRONIC INFORM GENERAL INFORMATION -Infancy and communication. Urgent tasks, remaining challenges. José A. Ruiz San Román. - Conference on research