Como motivan los grandes lideres by luisjesusissuu

Cómo Motivan los Grandes Líderes Contenido

Título del Libro: Great Motivation Secrets of Great Leaders Autor: John Baldoni Fecha de Publicación: 23 de Diciembre 2004 Editorial: McGraw-Hill

Introducción.

Nº Páginas: 220

Pag 1

ISBN: 0071447741

¿Qué es la motivación? Pag 2

Primer bloque: transmitir energía. Pag 2

Segundo bloque: animar.

EL AUTOR : John Baldoni es consultor en temas de liderazgo y estrategias de comunicación para la dirección y ha trabajado para empresas como Ford, Kellogg's o Pfizer. Es autor de numerosos artículos y de cinco libros sobre liderazgo, entre los que se incluye Great Communication Secrets of Great Leaders. Es profesor en el programa de Desarrollo Directivo de la Universidad de Michigan. Para ampliar información sobre este autor, puede visitar su página web en www.johnbaldoni.com

Pag 4

Tercer bloque: exhortar. Pag 5

Conclusión. Pag 7

Este libro lo puedes comprar en:

Introducción La motivación es una de las armas más poderosas de que disponen los líderes. Un buen líder debe saber manejar la motivación para conseguir sus objetivos. Sin embargo, no es algo que pueda imponerse: tiene que surgir del interior de las personas, si bien el líder puede crear las condiciones necesarias para que haga su aparición. Una vez que los individuos alcanzan un alto grado de motivación se produce un notable cambio en su comportamiento, ya que su trabajo adquiere una especial relevancia para ellos. El propósito de esta obra es mostrar diferentes maneras mediante las

cuales los líderes pueden crear el entorno adecuado para que la motivación sea un hecho en sus organizaciones. El libro contiene una serie de principios teóricos, seguidos de tres bloques de actividades principales, que pueden ayudar a generar las condiciones sobre las que hacer crecer el entusiasmo que guíe a una plantilla. Se incluyen también ejemplos reales de liderazgo que permitan al lector comprender los principios teóricos formulados por Baldoni de forma clara. Así, entre otros, encontramos a personajes como Magic Johnson, el coronel Hackworth, el embajador de la ONU Sergio Vieira de Mello o la presidenta de la compañía aérea Southwest Airlines.

Great Motivation Secrets of Great Leaders

¿Qué es la motivación? Para entender la esencia de la motivación es necesario comprender previamente qué es el liderazgo. El liderazgo se apoya en dos pilares fundamentales: la confianza y los resultados. Un buen líder debe ser capaz de desarrollar la confianza entre sus seguidores: esta debe conquistarse palmo a palmo, y para ello, el líder ha de demostrar un interés máximo por los empleados y por la organización que dirige. La motivación nace del nexo entre la confianza y los resultados: se trata de la respuesta intrínseca de un individuo que trabaja en un ambiente donde el líder ha sembrado las condiciones para que la gente crea en él y en la empresa. En definitiva, se trata de una especie de proceso circular: para conseguir que los empleados trabajen de forma eficaz se necesita de un liderazgo, a su vez basado en el logro de unos objetivos, y para alcanzarlos hacen falta personas que sigan al líder inspiradas por la confianza que depositan en él; finalmente, para que exista la confianza, debe existir la motivación. Por tanto, puede decirse que la motivación es simplemente un comportamiento de liderazgo. El general Dwight D. Eisenhower lo explicó con estas palabras: "La motivación es el arte de hacer que la gente haga lo que tú quieres porque ellos lo quieren hacer". Para conseguir lo que describe Eisenhower, una de las herramientas de las que un líder dispone es la persuasión: un líder eficaz debe saber levantar las expectativas comprometiendo los corazones de los trabajadores. Lamentablemente, no siempre nos encontramos ante situaciones tan halagüeñas: no se utilizan los recursos adecuados y en ocasiones incluso se recurre a la amenaza y al miedo para conseguir los objetivos. El autor hace una radiografía de este tipo de líder capaz de emplear el temor para obtener los resultados que se persiguen: estas personas suelen ser a su vez víctimas del miedo a su superior. Son líderes que no aconsejan ni se dejan aconsejar, 2

que no confían en nadie y que asumen ellos solos toda la responsabilidad. Este método, si bien puede conseguir resultados a corto plazo, se caracteriza esencial y significativamente por una ausencia total de motivación, que acaba produciendo la apatía generalizada entre los empleados. Es quizá el peor fallo que un líder al frente de unos empleados puede cometer. Baldoni trae a colación, a este respecto, el caso de Colleen Barrett, presidenta de la compañía aérea Southwest Airlines. El éxito de esta firma se basa en una cultura empresarial que marca toda la actividad de la misma. Barrett desarrolla la idea de una empresa a la que los empleados acuden a divertirse, aunque, por supuesto, también a trabajar y no de manera lánguida. Para lograr la motivación de sus trabajadores, Barrett se muestra cercana de todas las maneras a su alcance: acudiendo a todas las reuniones y fiestas de empresa, reconociendo y apreciando el trabajo bien hecho de los empleados, tratando con amabilidad a la gente y favoreciendo el desarrollo personal y profesional de los trabajadores. A su vez, sabe mostrarse exigente cuando la ocasión lo requiere y exige el máximo sacrificio a los suyos, pero siempre estando ella a la cabeza de ese sacrificio, de forma que los empleados sientan que la empresa también les pertenece a ellos y estén dispuestos a dar el máximo por el bien de la compañía. Por todo ello, Colleen Barrett representa uno de los mejores ejemplos de liderazgo según Baldoni, ya que ejecuta las principales acciones señaladas por el autor para favorecer la motivación. Esta, al igual que el liderazgo, es un proceso activo; está conducida por una serie de acciones que se agrupan en tres campos: transmitir energía, animar y exhortar, y que son los que conforman los tres bloques generales del libro.

Primer bloque: transmitir energía

La motivación requiere energía. Los líderes tienen la obligación de transmitirla a sus empleados sabiéndoles dar el ejemplo justo y comunicándoles claramente sus objetivos. Además, los líderes necesitan saber retar a los suyos, dándoles el impulso que necesitan para ponerse en marcha. Ejemplificar Establecer el ejemplo apropiado, es decir, actuar en consonancia con lo que se afirma, constituye la mejor manera de motivar. De esta forma, los trabajadores aprenden los comportamientos que fomentan la cooperación y el trabajo en equipo. Para ejemplificar correctamente hay que transmitir el mensaje adecuado: el mensaje de que el líder y los empleados están juntos en la empresa o en su cometido. Buen ejemplo de todo lo contrario es lo que suele suceder en el ámbito de la política, donde los líderes exponen ideas que ayuden a ganar las elecciones y, una vez en el poder, actúan de forma totalmente inversa a lo que en su momento dijeron. Según Baldoni, para poder presentar buenos ejemplos, los líderes en primer lugar deben saber dirigirse a sí mismos, para lo que precisan de autonomía, iniciativa y responsabilidad. Asimismo, deben demostrar convicción, es decir, necesitan tener unos valores estables y tomar decisiones que invariablemente los respeten. El líder tiene además que mostrarse compasivo, es decir, entender la complejidad de la mente humana e intentar proporcionar un mejor lugar para los suyos, tanto en el trabajo como en el hogar. Por último, pero no precisamente menos importante, el buen líder debe ser el primero en dar ejemplo. De esta forma, permite a los demás seguir su estela. El autor menciona el caso del coronel Hackworth. En la actualidad, es el soldado más condecorado del ejército estadounidense. Fue enviado a Vietnam con la misión de transformar a un grupo de soldados reacios a continuar allí en una auténtica fuerza de combate. Los comienzos fueron complicados, ya que estos hombres pretendían matarle y

Great Motivation Secrets of Great Leaders

habían establecido una recompensa de 1.600 dólares por su cabeza. Sin embargo, Hackworth no se amilanó y prosiguió con su tarea. Desde el comienzo tuvo claro que lo más importante era dar ejemplo. "Hay que hacer saber a los soldados que lo más importante para mí es su bienestar", afirmaba, y entrenaba con ellos para que con su ejemplo fueran comprendiendo que a su lado permanecerían con vida. Sin embargo, no sólo bastaba el ejemplo, y Hackworth impuso un severo plan de disciplina con reglas que hicieron luchar más fieramente a sus soldados. Por otro lado, puesto que entrenaba y trabajaba codo con codo junto a ellos, se estableció una buena comunicación entre el líder y los soldados y el sentimiento de unidad fue creciendo gradualmente. Esto, a su vez, le permitió a Hackworth aprender de ellos, otra de las capacidades que todo buen líder debe poseer y cultivar. Finalmente, el coronel reconocía la labor de sus soldados, lo que reforzaba aún más los vínculos de unión y la motivación de sus subordinados. Hackworth es, sin duda, un líder muy completo que comunicaba, entrenaba, inspiraba confianza a sus soldados, sabía reconocer sus esfuerzos y dirigía desde el ejemplo. El caso del coronel nos permite entender la importancia del ejemplo en el desarrollo gradual de la confianza: un líder puede transmitir con nitidez sus objetivos, pero hasta que la gente no le vea en acción, no se interesará por seguirle. Comunicar La comunicación resulta fundamental para el entendimiento y es la base para una buena motivación: se trata de la expresión de la sinceridad y la convicción de un líder, de modo que "comunicar" consiste en crear una relación basada en la confianza para alcanzar los resultados pretendidos. Los líderes que no comunican en este sentido no tienen capacidad para dirigir. La comunicación es un proceso por el que dos o más personas conectan y encuentran un lugar de entendi-

miento. Esa conexión se basa en la autenticidad. Para un líder, la comunicación debe ser un acto por el que su autenticidad se muestra en toda su transparencia, y para lograrlo deberá hablar, escuchar y aprender como un líder. Para hablar como un verdadero líder se debe, en primer lugar, adoptar una mentalidad de tal, es decir, tiene que asumir el mando. Si el propio líder no se siente capaz de dirigir y ordenar, los seguidores, en consecuencia, se sentirán desorientados. En segundo lugar, el líder debe alinear el mensaje, es decir, sus palabras deben reflejar la visión, la misión y las estrategias de la organización. Es mediante sus mensajes como logrará que la gente se comprometa con las necesidades de la organización. Como buen comunicador que ha de ser, tendrá que "refrescar" el mensaje con frecuencia, es decir, repetirlo introduciendo anécdotas que faciliten su mejor entendimiento y para que los seguidores lo tengan presente en todo momento. Finalmente, los líderes tienen que dejar claro a sus seguidores a qué atenerse, lo que muchas veces significa mantenerse siempre cerca mientras dura el proceso de trabajo, indicándoles el camino que hay que seguir y preguntándoles cómo pueden resultarles útiles. Para escuchar como un líder, este debe hacer preguntas: necesita saber qué sucede de forma que se mantenga permanentemente informado de la situación presente. También necesita comprobar si el mensaje ha sido entendido, esto es, debe plantear preguntas de seguimiento; preguntar por el por qué y el cómo de las cosas. Por último, la técnica del "brief-back", que consiste en invitar a la gente a que nos cuente lo que le hemos dicho, permite conocer qué van a hacer al respecto. El autor propone a Mahatma Gandhi como ejemplo de líder que sabía escuchar. Gandhi era un abogado comprometido con la causa de la independencia de la India. Adoptó un modo de vida contemplativo en el que escuchaba tanto a los que estaban a favor de su causa como a los que se mantenían en contra de

ella. Su mensaje de resistencia pasiva, por el que sería conocido mundialmente, surgió de su capacidad de escuchar. Finalmente, para ser un comunicador de éxito, el líder deberá demostrar la importancia que le merecen sus seguidores en el proceso de realización de las tareas encomendadas, prueba de que ha escuchado a los suyos. El líder debe, pues, reflejar lo que ha escuchado, pero también tener en cuenta lo que ha observado pero no escuchado, es decir, debe desarrollar la destreza de leer el lenguaje corporal y los modos de comportamiento de los empleados, y de ese modo planear los siguientes pasos que dará. La eficacia del motivador dependerá del modo en que se aplique este proceso de hablar, escuchar y aprender. La comunicación resulta fundamental para el entendimiento y es, por tanto, la base para que se produzca una buena motivación. Retar El reto alimenta el espíritu, ya que aspirar a realizar un objetivo nos da fuerzas y nos alienta a continuar. La gente responde a los retos porque tocan su deseo interior de tener éxito. Ante esto, la tarea del líder debe ser enmarcar el reto, de forma que resulte accesible y realizable para los trabajadores. Para lograrlo, deberá en primer lugar identificar oportunidades: los líderes de las organizaciones necesitan preguntarse qué quieren conseguir y qué tipo de negocio quieren crear. Después, se deberá acotar el reto, esto es, una vez seleccionada la oportunidad, poner en marcha a los demás. Es en este momento cuando se les propone un nuevo proyecto, un plan innovador, etc. En este punto el rol de los managers se vuelve fundamental, puesto que el éxito de la compañía dependerá del grado en que sepan buscar los retos apropiados para su personal y apoyar a sus empleados de forma adecuada. Resulta primordial insistir en la importancia de proporcionar las metas apropiadas, pues en caso de que no sea posible llevarlas a cabo, se provocará la frustración entre los seguidores con la consiguiente pér3

Great Motivation Secrets of Great Leaders

dida de motivación. Todo lo anteriormente expuesto debe ir acompañado de la creatividad, de la persecución de ideas. El hombre ha evolucionado debido a la lucha constante por innovar y hacer mejores cosas. Una vez más, los líderes desempeñan un papel esencial a la hora de estimular la creatividad. Baldoni propone una serie de diferentes modos de lograrlo. En primer lugar, propone que los gestores animen a los suyos a tomarse un tiempo para pensar, para dar con nuevas ideas. Igualmente, propone alimentar la mente, es decir, prepararla para reflexionar por medio de la "ingestión" de información. Para favorecer este proceso, algunas empresas acondicionan salas especiales que presentan imágenes, artículos y otras fuentes relativas a un tema en concreto, de forma que los trabajadores puedan estimular su pensamiento sobre la materia y aportar ideas. Por último, el autor sugiere realizar sesiones de tormenta de ideas y de estimulación de la creatividad. Así pues, le corresponde al líder la tarea de liberar el deseo innato en todos nosotros de tener éxito y canalizarlo en favor de los propósitos de la organización. Al presentar un reto, gestionarlo y apoyarlo correctamente, se complementa la necesidad de éxito del individuo con la de la empresa, con lo que se favorecen las condiciones para que la motivación florezca.

Segundo bloque: animar La motivación precisa del ánimo. El liderazgo puede tomarse como un viaje en cuyo trayecto los líderes deben animar a los suyos. Para lograrlo, se puede otorgar poder a los trabajadores, entrenarlos y reconocer sus logros. El ánimo se presenta, por tanto, como una forma de nutrir la motivación. Otorgar poder Al otorgar poder a sus empleados, los líderes están cediéndoles responsabilidad y autoridad de forma que puedan realizar el trabajo. De 4

este modo, se prepara a la gente para contribuir a la causa general y para liderar. El acto de repartir el poder comienza por nosotros mismos: hay que creer en uno mismo y desear dar algo propio de forma que los demás puedan participar de nuestro esfuerzo. Si un líder no actúa así consigo mismo, no podrá compartir el poder con los demás. Según Baldoni, existen diferentes medios de hacer que el traspaso de poderes constituya una realidad en el trabajo. En primer lugar, y una vez identificada una oportunidad, se trata de invitar a los empleados a que tomen parte en ella, es decir, se les debe traspasar la responsabilidad. La opción de decir 'no' ha de quedar abierta, pero sobre todo hay que intentar animarles a decir 'sí'. Finalmente, se distribuye la autoridad: el empleado la necesita para poder realizar su trabajo, siempre que vaya ligada a la responsabilidad. Dicho de otro modo, el empleado debe saber que es responsable de una labor concreta. La responsabilidad y la autoridad modelan un carácter en el individuo y aumentan su capacidad de liderazgo. Si todas estas actuaciones se llevan a cabo satisfactoriamente, esta conducta se extenderá por toda la organización y, lo que es mejor, se generará una confianza mutua entre el empresario y el empleado que creará fuertes vínculos manteniendo así a la organización unida. Baldoni presenta el caso de Magic Johnson como el de un líder nato. Johnson creció en el seno de una familia modesta de Michigan. Su padre le enseñó el valor del trabajo duro y, mientras lo aprendía, Magic encontró su verdadera pasión: el baloncesto. Ya desde niño era un buen jugador; era algo natural. Sin embargo, Magic tuvo que aprender el valor de la educación y lo logró gracias a su entrenadora del equipo del colegio, quien no le permitió jugar un partido crucial en un campeonato por no haber entregado unos deberes. A partir de ese momento quedó claro para él que lo primero en la vida eran el trabajo y el sacrificio. Su madre, por otro lado, le enseñó el valor de la humildad y lo más importante de su per-

sonalidad: su radiante sonrisa. Tras varios años de gloria deportiva en la NBA, donde fue admirado y reconocido por su espíritu de equipo, su generosidad y su capacidad de liderazgo, Magic contrajo el SIDA. En lugar de rendirse, luchó contra la enfermedad y reconoció públicamente que la había contraído por su promiscuidad sexual. Magic hizo campañas informando a la gente de su enfermedad y haciéndolo con optimismo, demostrando así que una actitud positiva es la mejor arma para frenar las enfermedades. En 1991 creó la fundación que lleva su nombre, con objeto de recaudar fondos para las organizaciones de carácter no lucrativo que pretenden mejorar las condiciones de vida de los niños de las zonas menos desarrolladas de las ciudades. Magic no es sólo un excelente jugador de baloncesto; también es un excelente hombre de negocios. Logró terminar sus estudios y se dejó asesorar por algunas figuras de los negocios de Los Ángeles para recibir una formación en el campo de los negocios. Prueba de su espíritu empresarial son la cadena de cines que estableció, el banco que compró con Janet Jackson (el primero en EE.UU. cuyos dueños son gente de color), o las distintas franquicias de Starbucks que posee. Por último, su compañía, la Magic Johnson Development Company, se encarga de proporcionar trabajo a los hombres y mujeres que han quedado excluidos del mercado laboral. Entrenar La actividad de entrenamiento (coaching) que llevan a cabo los líderes tiene como fin último sacar lo mejor que los demás llevan dentro de sí. El autor nos remite a las organizaciones de alto rendimiento para comprender mejor el funcionamiento del entrenamiento en las empresas. Según Baldoni, las organizaciones que tienen éxito en la gestión de personal son aquellas que sitúan a sus managers como entrenadores. Del mismo modo, los mejores líderes son aquellos capaces de crear un entorno en el que los trabajadores pueden contribuir a la causa general y alcanzar los

Great Motivation Secrets of Great Leaders

objetivos. Si después se les apoya por sus esfuerzos, el resultado será la motivación y desearán permanecer en la organización. Este tipo de organizaciones son aquellas que han sabido crear una cultura de entrenamiento, que se centra en fomentar el desarrollo de los empleados, de forma que puedan utilizar sus talentos y habilidades para alcanzar metas a corto y largo plazo para ellos mismos, sus equipos y para la organización. Por tanto, estas organizaciones se centran en las personas, pues saben que su éxito depende de ellas. El papel del líder en estas organizaciones es el de un "servidor" para sus trabajadores: deben proporcionarles el entrenamiento, las herramientas y la oportunidad de realizar el trabajo y hacerlo bien. En resumen, fomentar la producción de forma que todo el mundo saque provecho en la organización. Baldoni recomienda una serie de conductas para desarrollar la cultura del entrenamiento. Es importante, en primer lugar, clarificar las expectativas: los managers necesitan ser explícitos en cuanto a los objetivos de rendimiento, pero también en lo relativo a la dimensión humana. Así pues, tienen el derecho y el deber de esperar que sus trabajadores sean puntuales, vistan apropiadamente y colaboren con sus compañeros. En segundo lugar, deben proporcionar feedback a los empleados, esto es, necesitan hacer saber a la gente si están trabajando bien o no. A menudo los empleados se sienten desorientados si el líder no les comunica si van por el buen camino. En tercer lugar, se debe crear un plan de desarrollo laboral, es decir, dada la rápida evolución del mundo laboral, es imprescindible mejorar las habilidades de los trabajadores. Los gestores pueden trabajar con los empleados para crear planes de trabajo que mantengan a los trabajadores actualizados en cuanto a su formación técnica. En cuarto lugar, se debe tomar en consideración un plan de carrera, es decir, los empleados deberían mantenerse siempre alerta en cuanto a su futuro dentro de la organización. Hace años, era la organización la que se ocupaba

de controlar el futuro de los trabajadores en el seno de la empresa, pero hoy en día los empleados necesitan hacerse dueños de ese proceso, siempre bajo la supervisión de los gestores. Por último, hay que llevar a cabo una actividad de mentor. El "mentoring" pretende proporcionar una guía a corto plazo para ayudar al asesorado a adquirir el conocimiento y las destrezas necesarias para su labor en la organización. Llevar a cabo las conductas anteriormente expuestas crea la cultura de entrenamiento, algo decisivo en la carrera del liderazgo. Asimismo, es la clave para crear un lugar de trabajo adonde la gente desee acudir a realizar su labor y ser reconocida por ello; en definitiva, un lugar de trabajo donde impere la motivación. Parte de esta motivación se producirá si el líder sabe mostrar que valora a los empleados, tanto como personas como por su contribución al trabajo. Para algunos líderes, resulta complicado tratar con la dimensión humana de los trabajadores; sin embargo, los mejores son aquellos que realmente se preocupan por la gente y los resultados, y no sólo por estos últimos. Su éxito depende del éxito de los demás. En definitiva, el entrenamiento requiere del compromiso con la mejora de los demás, y la motivación emerge precisamente del interés que los líderes invierten en su gente.

lugar. Sin embargo, pese a su importancia, el reconocimiento es una de las iniciativas más ignoradas en el ámbito laboral. Muchos líderes desatienden el factor del reconocimiento por diferentes motivos: el temor de que manifestar reconocimiento a un empleado perjudique el ambiente en el seno de la empresa, o que ese empleado acabe por creerse mejor que los demás o, sencillamente, por considerarlo una pérdida de tiempo. Baldoni rebate cada uno de estos pensamientos: en primer lugar, reconocer a alguien es sencillamente mostrar que el trabajo de esa persona es digno de mención. Para evitar situaciones en las que el resto de los empleados se sientan minusvalorados hay que procurar que todos tengan oportunidad de lograr el éxito. Por otro lado, reconocer la labor de un trabajador no tiene por qué hacerle sentirse superior, sino saber que ha tenido un rendimiento superior al de los demás. Por último, ignorar el reconocimiento resulta de una enorme cortedad de miras, puesto que apreciar un trabajo bien realizado anima a las personas a seguir rindiendo al máximo de sus posibilidades. El reconocimiento se perfila, pues, como un magnifico motivador y constituye un comportamiento de auténtico liderazgo: es una fuerza poderosa que hay que utilizar inteligentemente.

Reconocer

Tercer bloque: exhortar

En muchas ocasiones, en las entrevistas que se realizan a los empleados cuando abandonan una compañía, al querer conocer los motivos de su abandono contestan que su jefe nunca o rara vez manifestó aprecio por su trabajo. La reacción de los superiores al conocer la noticia suele ser: "no pensé que tuviera importancia". Es evidente que están equivocados: los empleados desean fervientemente que se reconozca su trabajo y su aportación, y los estudios demuestran que el reconocimiento es un motivador fundamental. A veces, aparte del salario, constituye la razón principal por la que se trabaja en un determinado

La exhortación es la tercera de las acciones que Baldoni considera indispensables para conseguir la motivación. La exhortación consiste en unir a otras personas a nuestra causa, es decir, hacer que otras personas se comprometan con nuestro objetivo. Los empleados deben poder ver, oír y sentir a sus líderes. La gente se compromete con la causa general cuando ve a los líderes sacrificarse, anteponiendo las necesidades de los demás a las propias. Sacrificarse 5

Great Motivation Secrets of Great Leaders

Para entender lo que es el sacrificio, John Baldoni trae el ejemplo de Sergio Vieira de Mello, diplomático brasileño de la ONU. Hijo de embajador, se formó en la Universidad de la Sorbona. Realizó labores diplomáticas en Bangladesh, Chipre, el Líbano, Perú, Serbia y Timor oriental. En definitiva, países que se encontraban en guerra. Era un hombre con gran capacidad de trabajo entre trincheras y su labor se vio recompensada cuando le nombraron Alto Comisionado de la ONU para los Derechos Humanos. Después, cuando estalló la guerra de Irak, decidió ir a mediar en el conflicto. El 19 de agosto de 2003 se encontraba trabajando en el cuartel general de la ONU en Bagdad cuando un suicida se inmoló estrellándose contra el edificio, matando a más de veinte personas entre las que se encontraba él mismo. Sergio Vieira de Mello dedicó su vida a la paz y a la construcción de naciones. Fue, pues, una vida altruista, marcada por el sacrificio. 'Sacrificio' es una palabra que no suele oírse en los círculos de gestión empresarial; como mucho, algunos gestores piden a sus empleados "que hagan el sacrificio" de renunciar a una subida de sueldo en momentos de crisis, sin aplicarse nunca a ellos mismos dicha palabra. Sin embargo, el tipo de sacrificio que realmente importa es el que mejora las vidas de los demás. Es aquel que consiste en dejar a un lado los intereses propios por el bien de los demás, y es este tipo el que se requiere para que surja la motivación. Vieira de Mello es un claro ejemplo de este tipo de sacrificio, que se puso en la línea de fuego para mejorar las vidas de los demás intentando solucionar los conflictos armados. Así, los líderes deben situar las necesidades de la organización en primer lugar. Cuando lo hacen, la gente puede comprobar que están actuando por el bien de la organización, y ese comportamiento genera confianza. Para hacer del sacrificio una fuerza positiva, se debe poner a la gente en primer lugar. Los sacrificios, al igual que las crisis, no se pueden programar. Sin embargo, las crisis generan oportunidades para el 6

sacrificio de los líderes. Por ejemplo, en caso de accidente en una fábrica, el máximo responsable debe acudir hasta el lugar y ponerse a disposición de sus trabajadores. El sacrificio tiene el poder de captar la atención de los seguidores y hacerles considerar el carácter y los valores de su líder. Algunos de ellos, viendo a su líder empleándose hasta el fondo, se sentirán motivados hasta el punto de querer emularle. Inspirar Inspirar a los demás consiste en conducirles a un lugar mejor. De este modo, la inspiración resulta fundamental para que se produzca la motivación. Para imaginar cómo realizan esta actividad los líderes, sería algo así como si transmitieran energía sobre su gente para infundirles coraje y vigor. En eso precisamente consiste la inspiración: en la energía que los líderes transmiten, que es una forma de esperanza, y la esperanza es, por tanto, el resultado de la inspiración. Para ello, los seguidores necesitan creer en sus líderes y la labor de estos últimos consistirá en ofrecerles un motivo para resultar creíbles. También aquí Baldoni propone una serie de medidas para fomentar la inspiración en el lugar de trabajo. Según el autor, se deben establecer metas atrevidas. Puesto que los retos son motivadores, la tarea del líder consistirá en estimular a sus seguidores para que intenten alcanzar un objetivo que para todos resulte posible. Baldoni propone asimismo desarrollar planes de negocios narrativos, es decir, transformar hechos y cifras en historias, de forma que los datos resulten más comprensibles. Si la gente puede experimentar lo que podría ocurrir si sigue un determinado plan empresarial mediante una historia, normalmente se apasionará con la idea de lo que se puede hacer y de lo que harán. Otra posible actuación al respecto consiste en crear sesiones de descubrimiento: uno de los mejores modos de encontrar inspiración consiste en salir del propio ambiente. Viajar es un modo excepcional de experimentar diferentes

culturas. Los líderes de los negocios globales suelen volver de los viajes a sus despachos con nuevas ideas sobre cómo afrontar los distintos problemas. Existe también la posibilidad de crear una reunión "offsite" que se centre en la creatividad o la innovación y que permita experimentar nuevas sensaciones a la gente para estimular su pensamiento creativo. Del mismo modo, puede resultar de gran utilidad fijar nuestra atención en ámbitos de negocio situados fuera del campo en el que nos desenvolvemos. De este modo, quizá encontremos ideas que podamos aplicar a nuestro propio campo. En todo caso, el líder debe infundir optimismo: la inspiración llega a aquellos que poseen un espíritu abierto. La inspiración se encuentra en la base de la motivación. Después de todo, es lo que nos otorga el impulso necesario para continuar en momentos de cambio y de estrés. Como hemos visto, la inspiración es algo que se puede fomentar y, de hecho, encontrar en cualquier lado. Una de las cosas que se pueden hacer al respecto es buscar a conciencia situaciones donde los pensamientos de grandeza nos rodeen: así, por ejemplo, andar por un campo de batalla famoso o visitar un museo de arte son actividades que pueden despertar en nosotros el nacimiento de nuevas ideas. Al hablar de liderazgo, la inspiración proviene de aquellos que guían a otros, uniéndolos para una causa mayor de la que nunca habrían soñado realizar por sí solos. Si se crean y alimentan expectativas mediante el liderazgo genuino, los grandes resultados pueden ocurrir y ocurrirán. En realidad, la inspiración se basa en dar esperanzas. Con esperanza, el individuo pueden ver más allá de la adversidad. Todos los hombres y mujeres que Baldoni presenta en el libro son personajes que transmitieron esperanza a lo largo de sus vidas poniendo los ejemplos correctos, comunicando de forma eficaz, delegando responsabilidades en sus seguidores, entrenándolos de forma regular, reconociendo sus esfuerzos con asiduidad y haciendo sacrificios por la organización. La esperanza que dichos líderes com-

Great Motivation Secrets of Great Leaders

partían con sus seguidores impulsaba el espíritu de motivación. Sin embargo, deben ser los seguidores quienes adopten la esperanza emanada de sus líderes para que se produzca dicha motivación.

Conclusión Este libro nos muestra la manera de crear las condiciones necesarias para que los seguidores de un líder vivan motivados. El líder ideal deberá ser capaz de poner el ejemplo adecuado, comunicar sus objetivos de forma clara, saber plantear retos realizables, saber animar de forma sensata, asesorar y entrenar

a sus seguidores regularmente, reconocer el trabajo y el esfuerzo de los mismos y sacrificarse por el bien general. Resulta obvio que casi nadie es capaz de combinar todas estas habilidades al mismo tiempo, pero lo cierto es que cuantas más herramientas se empleen, mejores serán los resultados. Si un grupo cuenta con un líder que posee la mayoría de estas capacidades, se siente motivado y, por tanto, espera y desea realizar un buen trabajo. Así pues, le corresponde al líder ser capaz de hacer nacer la motivación en el interior de sus seguidores, y al empleado la responsabilidad de responder a los esfuerzos de su líder. Los distintos personajes que apare-

cen en el libro muestran, en definitiva, a un grupo de líderes que saben o supieron crear dichas condiciones, pero al mismo tiempo a seguidores que respondieron motivados por su liderazgo. Algunos tuvieron la desdicha de no poder recoger los frutos de su siembra; otros, como Magic Johnson o Colleen Barrett, sí los pudieron disfrutar. Sin embargo, todos ellos pasarán a la historia por su capacidad de influir positivamente en las vidas de los demás.