LIDERAZGO
SIR RICHARD
BRANSON EL CABALLERO
INGLES
El fundador y CEO de Virgin Group es uno de los líderes de negocios más exitosos y admirados del mundo. Un aventurero que ama a las personas y se ha propuesto conducir el cambio global para construir un mundo mejor y más justo. POR FLORENCIA LAFUENTE
T
iene 61 años; es carismático, entusiasta, tímido y muy cortés. Es un iconoclasta, su propia marca y un espectáculo ambulante. Hizo de todo para promocionar sus empresas: se disfrazó de novia, de pirata, de piloto, intentó cruzar el Pacífico en globo, navegar el Atlántico en una lancha a motor, surcar los cielos en caída libre y, recientemente, anunció que viajaría más allá de la atmósfera terrestre en su nueva astronave LauncherOne (en la que también viajarán Brad Pitt y Angelina Jolie, entre otros cientos de pasajeros). Es adorado por sus empleados, reverenciado
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por los emprendedores, idolatrado como un héroe nacional en Gran Bretaña y envidiado por muchos de sus pares; pero, sobre todo, es un modelo de liderazgo global.
Rico y divertido Su nombre es Richard Branson, nació en Blackheath, en los suburbios de Londres. Tiene una fortuna de US$ 4.200 millones —la cuarta en el Reino Unido y la número 225 a escala global— y lidera uno de los conglomerados de negocios más glamorosos del mundo: Virgin Group, un imperio conformado por más de
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300 compañías que operan en sectores que van desde la aviación comercial, las telecomunicaciones y el entretenimiento, hasta la salud y el turismo espacial, con su nuevo emprendimiento Virgin Galactic. El grupo, que tiene 48.000 empleados y presencia en 30 países, percibió ingresos por US$ 21.000 millones en 2011. Podría decirse que Branson es un líder con un éxito de 360 grados. Le ha ido bien en casi todo lo que ha emprendido, está casado desde hace 23 años con la misma mujer —Joan Templeman—, sus dos hijos, Holly y Sam, lo admiran y acompañan en muchas de sus aventuras, y hoy es considerado un ejemplo de líder global, el último paso en la carrera del liderazgo. Él suele decir que el principal secreto de su éxito es que sólo se embarca en negocios que lo divierten. (Un ejemplo: en 1981 compró la discoteca gay más grande de Londres, Heaven, que sigue siendo la más popular al día de hoy.) El segundo secreto: que ama a las personas, que tiene la suerte de disfrutar de la interacción con la gente, y que no deja que el éxito “se le suba a la cabeza”. Su estilo de liderazgo es franco, directo, sensible. “Hay que tratar a todos como iguales. Ser lo que la gente espera de uno, nunca decepcionar al equipo.” Branson no cree en dios, dice que fue educado por sus padres para buscar lo mejor en la gente, y sostiene que éste es el atributo más importante que puede tener un gran líder. “Si uno no busca lo mejor en su equipo, es muy difícil que construya un negocio exitoso —expresa—. Cuando era pequeño, cada vez que criticaba a alguien, mi madre me llevaba delante de un espejo y me decía: ‘Los defectos que ves en otros son en realidad un reflejo de los tuyos’. Eso me enseñó a mirar con atención a los demás.” Pero no fue sólo su madre. Branson es disléxico. A los 15 años abandonó la secundaria porque se sentía incapaz de seguir el ritmo de estudio. Le costaba entender. En su libro Screw Business as Usual (Portfolio Un servidor Hardcover, 2011) —un llamamiento a los En 1999 fue nomlíderes del mundo a cambiar la forma de brado caballero de hacer negocios y refundar el capitalismo—, Gran Bretaña por cuenta que esta dificultad le sirvió mucho sus servicios en en su vida, porque le enseñó a delegar. “La el terreno de los dislexia me forzó a relacionarme con el emprendedores. En mundo de otra forma. Al no ser capaz de 2007, la revista Time analizar los detalles, he podido desarrollar lo listó en su ranking una visión global para las cosas. Aprendí a de las personas más valorar las voces, las historias, las converinfluyentes del munsaciones. Aprendí a escuchar. Creo que do. El mismo año, el también ha sido la causa de que haya detecSecretario General tado tantas oportunidades de negocios en de las Naciones Unimercados tan distintos. Pero sé que los detadas Ban Ki-moon lles son fundamentales, por eso siempre me lo galardonó con el he rodeado de gente que me complementa, premio Ciudadano que puede escudriñar las cosas a fondo.” del Mundo, por su contribución con causas humanitarias y ambientales.
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El mundo sobre sus hombros El CEO de Virgin Group tiene una visión muy clara de lo que quiere, y de lo que
MIRADA ÍNTIMA A UN HOMBRE PÚBLICO Richard Branson tiene un gran corazón. Cuando se asumen responsabilidades, dice, hay que ser un caníbal dispuesto a defender a la gente y tomar las decisiones más difíciles. POR MARK THOMPSON Es la hora de la cena en Londres, y el trotamundos Richard Branson acaba de llegar de África. Me encuentro con él para hablar sobre algunas de las elecciones más difíciles que enfrentó en su carrera mientras construía las 350 empresas que hoy llevan la marca Virgin. Estamos sentados hombro con hombro en un rincón del elegante restaurante Fifteen, el local insignia del famoso chef Jamie Oliver —amigo personal de Branson—, cuando estalla una tormenta de granizo con tanta fuerza que el salón queda en silencio. El timing fue perfecto para la pregunta que formulé, y que hizo a Richard lanzar una risotada. —¿Algunas de las “pocas” elecciones difíciles que tuve que hacer en Virgin? ¡Mi Dios! Dijo esto y abrió sus brazos al cielo como pidiendo clemencia. —“¡Bloody Hell!” He tomado demasiadas. Miró por la ventana e hizo una mueca. —Esta noche se parece mucho a la de la tormenta que incendió mi casa en Necker Island, recordó mientras se recostaba en el asiento con un escalofrío.
—Nunca has sido un extraño para el desastre. Siempre llevas los límites un poco más allá, así se trate de reinventar industrias o romper records mundiales, algo que acabas de hacer este año practicando “kite surfing”. A los 61 te has convertido en el hombre más viejo en cruzar el Canal de la Mancha. Sin embargo, en vez de obtener vivas y desfiles, la
policía francesa quiso llevarte esposado a la cárcel junto con tu hijo Sam. —Al final nos dejaron ir con sólo una advertencia. Pensé que estaba permitido meterse en el canal, ¡pero aparentemente es ilegal! Branson no aborda ningún emprendimiento a menos que involucre objetivos audaces, como enviar vuelos comerciales al espacio. Le digo que ha tenido una vida aventurera y, a veces, escandalosa, además de haber creado docenas de negocios centrados en el cliente.
—¿Qué empresas has lanzado con las más altas expectativas, pero no terminaron bien? —La peor decisión de negocios que tomamos fue cuando pensamos que podíamos bajar a Coca-Cola de su pedestal (en 1999 Branson lanzó la firma Virgin Cola). Le hicimos frente, se supone que uno debe persistir, ¿no? Pero cuando ya se ha hecho todo lo posible, cuando uno sabe que no podrá marcar la diferencia, hay que saber enfrentarse con la bruta verdad.
—Así es. Y ahora, un grupo de ex ejecutivos de Virgin te reivindicó: lanzaron Innocent, una compañía de venta de batidos de fruta —smotthies— que fue recientemente cortejada por… ¡Coca Cola! —Estoy tan orgulloso de ellos. Son un gran ejemplo de cómo los emprendedores pueden identificar las nuevas necesidades de los consumidores. Encontraron una manera de ser exitosos en un mercado atestado.
—Sueles aconsejar a los emprendedores que aprovechen todas las oportunidades. Pero estos años post recesión han sido duros, y la situación aún se hace sentir en Europa. ¿Cómo deciden en Virgin qué negocios lanzar y de cuáles deshacerse en tiempos turbulentos? —Hacemos negocios en todas partes del mundo, desde Gran Bretaña a mercados emergentes como Chile y Brasil. Hay que estar donde está el crecimiento. También donde hay brechas de calidad o servicio. Sin embargo, creo que hay una nueva manera de hacer negocios, la llamamos, “Screw Business As Usual”. En mi libro cuento muchos ejemplos de compañías geniales que hacen el bien y lo hacen bien, que se comprometen a ayudar a la comunidad en la que operan, lo cual es un gran modelo, porque las empresas realmente se vuelven parte de esa comunidad. Es un esquema más sustentable y que
Mark Thompson y Richard Branson.
desea cambiar. No duda en compartir su poder si eso significa multiplicarlo. Entiende cabalmente que, en la posición en la que se encuentra —“Con el dinero grande vienen las grandes responsabilidades”, declara—, su rol es contribuir al bien común y colaborar en la resolución de los grandes retos mundiales. Dice que el hombre creó los problemas, y que el hombre puede resolverlos. Branson quiere redefinir el capitalismo, transformarlo en una fuerza de bien. Su última iniciativa, Capitalismo 24902 (la medida de la circunferencia de la Tierra), resume su idea de que las empresas deben aliarse con organizaciones, gobiernos y comunidades para modificar el actual escenario de hambre, desigualdad, guerras y destrucción ambiental. “Capitalismo 24902 se trata de las personas, de que las empresas pongan a los individuos en el centro de todo lo que hacen.” En Screw Business as Usual, argumenta que las organizaciones deben emprender negocios que hagan el bien, no sólo que generen ganancias. Pocos líderes como Richard Branson están calificados para asumir el liderazgo de causas globales y lidiar con las necesidades de una economía dinámica, incierta y cambiante. Su historial es tan transparente como sus sueños. Y Branson es un líder versátil; lo ha mencionado varias veces: no se siente atado al pasado, por eso es capaz de reinventarse constantemente. Fue su madre, Eve, la que lo transformó en el “espíritu independiente” que hoy es. En su libro autobiográfico Losing My Virginity, Branson narra que, a los cinco años, su madre lo dejó en un campo a casi cuatro kilómetros de su casa, únicamente para que encontrara solo el camino de vuelta. “Cada vez que sufro un revés, siempre me recompongo y vuelvo a probar. Mi madre me enseñó a no mirar atrás con arrepentimiento, sino a pasar al siguiente desafío.” En 2004, junto con sus empleados, creó la fundación Virgin Unite. El objeto: que su equipo en todo el globo pueda participar a través del voluntariado en la generación de un cambio sustentable, apoyando proyectos de emprendedores que aborden temas
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sociales y medioambientales complejos. Un apéndice de esta organización es su iniciativa Carbon War Room, que busca capitalizar ideas radicales de emprendedores para secuestrar carbono de la atmósfera y revertir el proceso de calentamiento global. Recientemente, Carbon War Room lanzó el desafío Virgin Earth Challenge, que ofrece un premio de US$ 25 millones a quien desarrolle una solución tecnológica económicamente viable para extraer carbono de la atmósfera de manera permanente. “La batalla contra los gases de efecto invernadero ofrece grandes oportunidades para generar ganancias. Creo que una manera de analizar estos proyectos que apuntan a proteger el clima terrestre es mirarlos como un modelo de negocios, porque la única opción para que todos nos ocupemos del cambio climático es que ganemos dinero con ello”, declaró hace poco en una entrevista con la publicación Spiegel. Branson es amigo cercano del célebre “HAY QUE cantante Peter Grabriel, reconocido tamTRATAR A TODOS bién por su militancia en organizaciones de derechos humanos. Hace casi 13 años, COMO IGUALES. durante una charla informal, se les ocurrió SER LO QUE LA reunir a un grupo de líderes mundiales inGENTE ESPERA dependientes para formar lo que ocho años DE UNO, NUNCA más tarde se convertiría en la organización DECEPCIONAR The Elders (Los Mayores), una agrupación AL EQUIPO.” consejera de la “aldea global” en la lucha por la paz. En 2001, Gabriel y Branson convencieron a Nelson Mandela de fundarla, y en 2007 la organización se lanzó oficialmente. Hoy, The Elders es presidida por el ex arzobispo de Ciudad del Cabo, Desmond Tutu, y tiene 11 miembros, entre ellos, el ex presidente brasileño Fernando Henrique Cardozo; el ex presidente estadounidense y Nobel de la Paz Jimmy Carter; la primera ministra de Educación de Mozambique, Graça Machel; Gro Brundtland, la primera Primer Ministro de Noruega y quien colocó la sustentabilidad en la agenda mundial, y Lakhdar Brahimi, ex ministro de Relaciones Exteriores de Argelia y mediador por la paz en conflictos armados. En paralelo a esta organización, Branson está creando un grupo de líderes de negocios que diseñen nuevas reglas para operar en el escenario global. “Esas reglas deberán juzgarnos no sólo por nuestros resultados trimestrales, sino por una serie de prioridades absolutamente diferentes, como nuestra contribución social. Si una empresa puede convertirse en una fuerza de bien, eso será bueno para los negocios; los empleados se sentirán orgullosos de trabajar en ella y darán mucho más de sí. Los negocios deben tener corazón, una compañía es mucho más que una máquina de hacer dinero”, arguye Branson. Actualmente, el 100 por ciento de los ingresos del negocio aeronáutico de Virgin Group se destinan a inversiones en energía
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funciona como una buena publicidad. Por eso creamos Carbon War Room, para forjar una economía que haga bien, y establecer incentivos de modo de revertir el problema del cambio climático. Cuando uno ayuda a convertir a su negocio en una operación un poco menos sucia, como estamos haciendo desde Virgin Atlantic con el combustible, mientras otras aerolíneas se niegan incluso a intentarlo porque creen que es imposible generar energía limpia para los aviones, nos convertimos en una mejor aerolínea y una mejor marca que la gente recuerda.
—Virgin Atlantic jugó un papel preponderante en tus negocios, ¿es correcto? Has hecho elecciones difíciles, como vender una firma que amabas —Virgin Music— para financiar un emprendimiento riesgoso que hasta tus aliados más cercanos dudaban de que fuera a convertirse en un éxito. Virgin Music era tu activo más querido. Venderlo te habrá roto el corazón. —Vender Virgin Music a EMI fue una decisión que me hizo sentir miserable. Pero, sabes, viene bien la suerte que uno gana en el camino. Basta con mirar a donde ha ido a parar el negocio desde entonces, y Virgin Atlantic aún vuela alto.
—Pero al directorio ni siquiera le gustaba la idea. —Es cierto. Cuando les comuniqué que quería crear una aerolínea, los directores de Virgin Music se enfurecieron. Creían que no iba a funcionar, y yo no estaba seguro tampoco de que fuera a tener éxito, pero sentía que volar en otras aerolíneas no era una experiencia placentera, y pensé que podíamos hacerlo mejor.
—Cuando lanzaste la empresa estabas convencido de que los clientes necesitaban una experiencia diferente. Pero no conocías la industria y no parecía preocuparte el hecho de que la mayoría de las nuevas aerolíneas no ganan dinero por mucho tiempo. —Sabíamos que habría demanda; el servicio reinante era tan malo. Estábamos mirando la industria desde una perspectiva nueva. Por eso creamos este anuncio: “Virgin: ¡tenemos más experiencia de lo que sugiere nuestro nombre!”.
—Y Virgin casi vuela por los aires en su primer vuelo. —No quisimos que el vuelo de inspección pasara inadvertido, así que lo llenamos con empleados y periodistas. Y cuando estábamos
despegando, uno de los motores explotó. No fue bueno despegar con un big bang, pero el mayor problema era que no teníamos seguro. Ese día perdimos US$ 1 millón. Y eso implicaba que no íbamos a poder cubrir el descubierto bancario. Cuando vuelvo a casa, me encuentro con el gerente de cuentas del banco sentado en el umbral; lo invité a pasar, y me dijo que quería declarar en quiebra a Virgin Group. Lo acompañé hasta la puerta y gentilmente lo eché. No podía creer que iba a dejar a 5.000 personas en la calle.
—Luchaste mucho durante mucho tiempo para hacer de Virgin Atlantic una firma exitosa, y British Airways siempre estuvo clavada como una espina en tu espalda. —Me divertí un poco cuando British Airways tuvo problemas técnicos instalando el London Eye (la icónica rueda de observación sobre el Támesis cerca del Parlamento). Resulta que yo tenía un dirigible, así que volamos hacía allí para filmar todo. Sacamos fotos y las enviamos a los diarios. Al otro día estaba en primera plana con el titular: ¡British Airways no puede levantarla!
—Recientemente, British Airways dijo que Virgin no era una marca después de todo. Branson sonrió y sacudió la cabeza, incrédulo. —¡Eso es una novedad para mí! Automáticamente envió un “tweet” a sus 2,3 millones de seguidores para bromear acerca de los comentarios de British Airways. Y sí, es el autor de sus propios “tweets”, con su estilo irreverente y sus bromas subidas de tono. En el curso de tres días lo vi enviando una docena de “tweets”. El compromiso personal de Branson —un hombre políticamente incorrecto, sin máscaras— con los temas más controvertidos y las causas que le importan a la gente, es una de las razones por las que Virgin y él mismo, siguen siendo las marcas más conocidas y admiradas del mundo.
limpia. La firma ya ha desembolsado más de US$ 3.000 millones en el desarrollo de combustibles alternativos para aviones (entre otros proyectos, está probando transformar en energía la quema de las chimeneas de las fábricas de acero). “Queremos que la industria de la aviación deje de ser una de las más sucias del planeta para convertirse en la más limpia.”
Todo es posible Branson es un soñador al que los sueños se le cumplen. Dice que su filosofía “de apartarse de los pesimistas” que creen que sus sueños son imposibles lo ha ayudado mucho. “Siempre quise marcar una diferencia, desde mi adolescencia, crear iniciativas disruptivas. Todos aquellos que quieran empezar un negocio no deben pensar en cómo hacer mucho dinero, sino en cómo cambiar la vida de la gente, de qué manera hacer mucho mejor lo que otros hacen mal. Eso pensamos en Virgin cuando lanzamos un emprendimiento, y eso nos ha permitido pagar las cuentas a fin de mes.” Muchas de las cosas que hizo, añade, no las habría hecho si les hubiera pedido a sus contadores que las analizaran primero. Branson es experto en tomar decisiones rápidas: tiene una idea a la mañana y a la tarde la ha transformado en un negocio. “No mido mucho el riesgo, no hago tantos cálculos; más bien me zambullo cuando siento que puedo mejorar algo. Recién después hacemos los números.” Cada vez que uno de sus negocios se hace demasiado grande, Branson lo divide y crea una firma nueva. “Mantener las cosas simples significa conservarlas en un nivel personal.” Esa atmósfera familiar ha generado en Virgin una cultura amigable, confiable, sin jerarquías y preparada para el cambio. Branson, que busca empleados inconformistas y originales, siempre ha intentado minimizar la burocracia para maximizar el espíritu emprendedor de su gente. No cree en las reuniones formales de directorio, y alienta a sus empleados a contactarlo directamente con ideas y temas que requieran debate. La ley primera en su organización es divertirse. “Si quien dirige la empresa la pasa bien, el resto se sentirá libre de mostrarse tal cual es”, señala. Por otro lado, el líder debe elogiar a las personas para motivarlas. “La gente florece cuando se la celebra. Es como regar una planta.” Para Branson, sus empleados están primero; los clientes, segundo, y tercero, los accionistas.
Modelo a seguir
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Mark Thompson, es colega y amigo de Richard Branson. Es fundador y CEO del Centre for Entrepreneurship de Virgin Unite. Richard Branson lo seleccionó como uno de los seis jueces globales para la competencia de emprendedores “Screw Business As Usual”, organizada por Virgin Unite. Thompson es conferencista, reconocido coach a escala mundial, capitalista de riesgo y productor de Broadway nominado a los premios Tony. Su último libro es Admired: 21 Ways to Double Your Value.
Richard Branson es una marca registrada en los hogares de Gran Bretaña. Cuando, unos años atrás, la BBC hizo una encuesta y preguntó a su público quiénes creían eran los más calificados para reescribir los 10 Mandamientos, Richard Branson salió cuarto, después de la Madre Teresa, el Papa y el Arzobispo de Canterbury. En otra encuesta del periódico Evening Standard sobre quién debería ser el alcalde de Londres si la ciudad tuviera uno, Branson ganó por aplastante mayoría. Por alguna razón, toda su riqueza no molesta. Serán su credibilidad y su encanto, y que siempre se ha mostrado vulnerable. Es dueño de una isla en el Caribe, Necker Island, que en agosto de 2011 Continuación en página 166
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Sir Richard Branson, el caballero inglés Continuación de página 39
cobró popularidad porque 20 invitados famosos —entre ellos la actriz Kate Winslet y su familia— debieron huir en medio de la noche cuando un rayo cayó en la casa principal y causó un incendio que la destruyó. Cuando él no está en la isla, la alquila a personalidades famosas como Steven Spielberg, Kevin Costner o Phil Collins. Alguna vez dijo que en Londres viajaba en taxi porque no le gusta hacer esperar a la gente, ni siquiera a un chofer. “Los yates ridículos, los aviones privados y las grandes limusinas no hacen que se disfrute más de la vida; sólo transmiten un mensaje terrible a la gente que trabaja con uno. Sería tanto mejor si ese dinero fuera gastado en África.” Durante algunos años vivió frugalmente en un su bote “Duende”, en el río Támesis. Eran los años ’80 —una década después de haber fundado Virgin—, y apenas comenzaba la relación con su actual mujer, Joan Templeman. Cuando nacieron sus hijos, decidió mudarse a una casa en la zona de Holland Park, una de las más bellas y tranquilas de Londres. Al principio, su hogar fue también la sede central de Virgin, hasta que mudó su oficina a un edificio cercano. “Su nombre, su marca, es la promesa —recalca Branson—. Nunca hay que dejar que la inexperiencia lo detenga.” Ese lema lo ha guiado desde que lanzara su primer emprendimiento cuando abandonó el colegio, la revista The Student, destinada a servir como espacio de debate para la juventud que, entre otras cosas, estaba en contra de la guerra de Vietnam. Ya en aquel entonces, sin experiencia alguna en periodismo, se las
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ingenió para entrevistar a John Lennon y le hizo grabar un tema original que entregó junto con la publicación. “Yo quería ser editor, no estaba pensando en crear un imperio”, relata. Siempre ha sido audaz, y esto lo ha ayudado a construir una sólida reputación de líder. La mayoría de sus empresas sacudieron las industrias en las que operaron. Esa es la historia de las más famosas, Virgin Music y Virgin Atlantic. En los ’70, su discográfica firmó contratos con bandas polémicas rechazadas por otros sellos, como los Sex Pistols. Esto le generó problemas con la policía, que llegó a allanar sus locales de venta para secuestrar el material de los Pistols, pero también posicionó a la firma en la vanguardia de una nueva categoría musical: el punk rock. Desde Virgin Atlantic cambió la experiencia de vuelo al ofrecer confort y entretenimiento cuando el resto de sus competidores no reparaban siquiera en las necesidades de sus clientes. La decisión de crear la aerolínea en 1984 fue tomada como muchas de las otras grandes decisiones que Branson tomó a lo largo de su carrera: casi por casualidad. Virgin Brides nació cuando escuchó a una de sus azafatas quejarse de lo complejos que eran los preparativos para una boda. Virgin Atlantic, tras la propuesta de crear una sociedad de negocios por parte de un abogado desconocido en una fiesta en Londres. A partir de la quiebra de Laker Airways, la primera aerolínea que usó el modelo de bajo costo, el abogado le sugirió a Branson que aprovecharan una licencia que había quedado disponible para vuelos entre el aeropuerto inglés de Gatwick y Newark, en Nueva Jersey, Estados Unidos. Branson habló antes con Freddie Laker, fundador de Laker Airways, quien le dio un consejo muy “Branson”: “Para ganarles a British Airways y a Pan Am, que tienen grandes presupuestos de marketing, deberás usar tu imagen como publicidad gratuita”. Naturalmente, así ha sido y así sigue siendo para el CEO de Virgin. ] © WOBI
Florencia Lafuente es jefa de redacción de WOBI.
Una apuesta audaz Continuación de página 111
en cada parada por seguridad y emisiones, los estrechos márgenes de ganancias, el uso de una tecnología radicalmente innovadora con la cual hay apenas unos años de experiencia, y la falta de desarrollo del mercado de compradores. Si lanzar un nuevo modelo importante de automóvil es “probablemente una de las cosas más difíciles que existen”, según opina un analista de la industria, lanzar una gran compañía de autos eléctricos es demencial. Se corre el riesgo de perder miles de millones de dólares. Tesla Motors tal vez represente la más extrema exploración de los límites del modelo de innovación de Silicon Valley. Musk intenta demostrar que un producto que ha sido, hasta ahora, territorio exclusivo de los ingenieros que trabajan en Detroit puede ser hecho de forma más inteligente, económica y atractiva por una banda de muchachos de California. Musk puso todas las fichas en el Model S, e incluso suspendió por varios años la producción del Roadster, para enfocarse en el nuevo modelo. Si el auto llega a presentar problemas de rendimiento, seguridad o durabilidad, Tesla quedaría endeudada en millones de dólares. “Es a todo o nada”, dice J. B. Straubel, director técnico de la compañía. Explica que en las grandes automotrices, que tienen una gran cantidad de modelos, el éxito puede ser un juego estadístico: las versiones exitosas compensan a las restantes. En cambio, “el Model S no sólo debe salir bien: tiene que ser mejor que todos los otros autos”. Straubel y Musk trabajan en el segundo piso, en un salón del tamaño de
un gimnasio, que es donde la compañía hace sus negocios. Hay allí cientos de empleados inclinados sobre sus monitores. No hay cubículos y, en busca de la eficiencia, todos los escritorios son mesas adquiridas en Ikea. Musk, que vive en Los Angeles más que en el valle y pasa una parte significativa del tiempo en SpaceX, su otro emprendimiento, va a Tesla dos veces por semana. Se sienta a un lado del gran salón, a pocos pasos de Straubel, en un elegante escritorio de madera en el que sólo hay una laptop MacBook Pro, una botella de agua y una taza de café. “En este momento debo estar trabajando unas 85 horas a la semana”, informa. Dice que todavía maneja la compañía en un régimen de 24/7 y que ningún matiz de la ingeniería o el diseño escapa a su escrutinio. Según algunos, el involucramiento de Musk raya en la obsesión, lo cual no parece una mala cosa cuando su compañía tiene que construir un producto impecable. Bajando de la oficina de Musk hay un garaje grande y tenebroso iluminado por luces fluorescentes colgantes, donde se evalúan los nuevos autos. La mayor parte de las luces apuntan a una flota “beta” del Model S: son varias decenas de coches de producción temprana no destinados a la venta, todos ellos pintados de negro y con un número de identificación. Cada beta es sometido a un tipo de prueba diferente: frenos, suspensión, ruidos y vibración, resistencia al impacto, etcétera. Tesla no permite que nadie de afuera conduzca el vehículo, pero Ali Javidan, responsable del garaje, me ofrece el asiento del copiloto en el beta Nº 24. “El interior no está terminado”, me aclara. Para ponerlo en marcha se requiere un llavero especial, y un sensor permite que su portador conduzca. Salimos del garaje hacia las colinas, por caminos serpenteantes. El auto es elegante y calmo y emite un ligero susurro. Uno de los sellos distintivos de su buena ingeniería es su torque (lo que impulsa la aceleración). En parte se debe a que la tecnología de un vehículo eléctrico (EV) es mucho más eficiente
que un motor a combustible. Los autos eléctricos tienen un motor, que en el modelo S es bastante pequeño, del tamaño de una sandía, y está ubicado entre las ruedas traseras. Funciona con la electricidad almacenada en celdas de iones de litio, miles de pequeñas baterías que en este modelo en particular están dispuestas en un compartimento chato rectangular que conforma el piso del coche. Un componente esencial es el software; a través de algo llamado “inversor” regula la forma en que el motor utiliza la energía almacenada en las baterías. Musk y otros en Tesla observan que el Model S podría ser el primer auto diseñado y desarrollado desde un comienzo como EV, que se produzca en serie. Para ello, todas las convenciones relativas al diseño de tecnología impulsada a combustible han sido evitadas. (El Nissan Leaf es sólo una adaptación como EV del convencional Nissan Versa.) La compañía tiene más de 300 patentes sobre sus complejas tecnologías y una cantidad de ingeniería propietaria. Los puntos fuertes de su expertise podrían estar reflejados en el original diseño de los circuitos en sus baterías, en cómo se las enfría, y en ese sofisticado software que regula el flujo de potencia entre las baterías y el motor. El software, que puede traducirse en una gran ganancia de eficiencia para el auto, tal vez sea su mayor ventaja. La localización de Tesla en Silicon Valley en vez de Detroit, les ofrece acceso a un inmenso pool de ingenieros de software. Musk cree que el Model S ya ha superado los peores obstáculos. Pero es difícil asegurarlo. “¿Qué puede salir mal?”, se pregunta Adam Jonas, analista de la industria en Morgan Stanley. “Una tecnología nueva, una fábrica nueva, nuevas técnicas de manufactura, una compañía nueva, nuevos canales de distribución, son demasiadas cosas nuevas”, subraya. Si bien anticipa un camino difícil, ve un futuro brillante para la compañía. Para Musk, el pensamiento convencional sobre el mercado de los EV no sirve para evaluar el potencial de Tesla Motors. En Estados Unidos se venden cada año menos de 13 millones de autos y camionetas. Lo que la gente
cree es que “existe un mercado para los autos eléctricos en el cual estos compiten entre sí, pero allí está precisamente el error”, sostiene. Musk no cree que el Model S o el X compitan con otros EV por el dominio de una pequeña porción del mercado, sino que lo hacen con los BMW y los Lexus impulsados por combustible. Y está seguro de que su tecnología demostrará ser mejor en términos de desempeño y emisiones. De allí el éxito que pronostica. Hasta el momento, Tesla vendió unas 2.400 unidades del Roadster. La compañía se propone producir unas 6.000 unidades del S este año, y escalar hasta 20.000 en 2013. Pero hay analistas de la industria que piensan que estas proyecciones son demasiado altas. Esta creencia se ve reforzada por las modestas ventas de otros autos eléctricos, como el Leaf y el Chevy Volt. ¿Es optimista pensar en la venta de 20.000 unidades? Brett Smith, uno de los directores del Center de Investigación Automotriz de Detroit, estima que hay un mercado para los productos de Tesla, pero no está seguro de que sea tan amplio como afirma la empresa. Bob Lutz, el ex vicepresidente de GM que condujo el desarrollo del Volt, piensa que el Model S es un diseño atractivo y será un éxito, pero tiene dudas acerca de si la compañía está haciendo algo en términos de tecnología que las grandes automotrices no podrían hacer si se volcaran con entusiasmo al mercado de los EV, aunque no cree que esto último suceda rápidamente. El mercado de los EV sigue siendo enigmático, y las ventas futuras podrían depender menos del rendimiento y del factor ambiental que de la economía. Lo que hoy empuja las ventas es la política gubernamental. Las automotrices, exigidas a presentar vehículos de bajo consumo y bajas emisiones, ven a los híbridos y a los eléctricos como elementos cruciales en sus carteras, y los descuentos de hasta US$ 7.500 ofrecidos a los clientes por el gobierno federal y de hasta US$ 2.500 por parte del estado de California, hacen que estos autos resulten accesibles. Otros dos factores
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EMPRENDEDORES
Una apuesta audaz
modifican la ecuación: el precio del combustible se ha mantenido razonablemente bajo en 2011, mientras que el de las baterías de ion-litio es bastante elevado. El analista especializado Menahem Anderman estima que el mercado global de los EV en 2015 será todavía relativamente modesto en tamaño (unas 250.000 unidades anuales) y estará dominado por las automotrices japonesas y alemanas. Calcula que Tesla podría vender unos 15.000 autos. Podría estar equivocado, por supuesto. Otros analistas de la industria han hecho proyecciones más optimistas para Tesla. El Model S es un coche estilizado de alta performance, cuyas baterías le proporcionan una autonomía (entre 260 y 480 kilómetros sin recargar, dependiendo del modelo) superior a la de cualquier otro auto eléctrico. Straubel, de Tesla, está seguro de que los EV pronto serán competitivos frente a los coches tradicionales, aun sin incentivos. “No existe una ley fundamental en física que diga que no se pueden hacer baterías con mayor densidad de energía y costos mucho menores”, manifiesta. Según sus cálculos, baterías un 50 por ciento mejores pondrían a los EV en paridad con los que utilizan combustible. “En el lapso que va del Roadster al Model S las baterías mejoraron un 40 por ciento”, señala. “Esto ocurrió en cuatro años. Si lo mismo sucede con el Model S, en cinco años podríamos tener baterías de la mitad del tamaño actual.” A Straubel y a Musk los anima también el entusiasmo de los usuarios. Para sostener sus proyecciones de ventas, Musk aclara que ya tiene más de 8.000
168. agosto-septiembre 2012
pedidos por adelantado. Y Tesla no hace publicidad ni ofrece descuentos; las opiniones se esparcen de manera viral. “ La fábrica de Tesla en Fremont está a unos 30 minutos de la sede central de la compañía. Durante años la planta fue operada en forma conjunta por Toyota y GM bajo el nombre de New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI). En 2010 Tesla compró la mayoría de las instalaciones por US$ 42 millones. Con la ayuda de un préstamo federal de US$ 465 millones, la empresa empezó un extenuante esfuerzo por rehabilitar el viejo espacio. Una visita a la fábrica de 510.000 metros cuadrados borra cualquier sospecha de ambiciones modestas por parte de Tesla. “Elon quiere llenar esta planta”, asegura Gilbert Passin, vicepresidente de Fabricación de la compañía. Passin es francés y pasó gran parte de su carrera en Toyota y Volvo. Recorremos el espacio en un carrito de golf, dada su extensión. “Esta fábrica fue capaz de producir medio millón de vehículos para NUMMI”, dice Passin. “Obviamente, comenzaremos con una modesta contribución de 20.000 por año, pero contamos con todas estas instalaciones.” Hoy, Tesla utiliza un 15 por ciento del total; la mayor parte continúa mugrienta y cerrada. En muchos aspectos, la planta no es una fábrica de autos tradicional. “Con una fracción del costo, una fracción del tiempo y una fracción de los recursos de otros, estamos tratando de hacer algo realmente asombroso”, agrega el directivo. Las baterías se ensamblan en el segundo piso, y finalmente son unidas al chasis y la carrocería en la planta baja. Pero el chasis no circula en una línea de ensamblado automático, sino en brillantes carros robóticos rojos que siguen una cinta magnética en el piso de concreto. Aquí todo es eléctrico. Cuando un Model S se completa, se le puede realizar un test-drive en un camino plagado de baches dentro del terreno de la fábrica. (Los autos no tienen caño de escape ni emisiones, lo cual hace que el ambiente permanezca amigable.) Passin explica que Tesla está tratando de evitar en lo posible el uso
de proveedores externos. La inhabitual intención de la compañía es elaborar sus propias herramientas para moldear metal laminado. “Si usted domina eso, posee el know-how”, afirma. “Queremos hacer todo por nuestra cuenta”, destaca. No sorprende que algunos en Silicon Valley digan que Tesla podría ser la próxima Apple. Es cierto que existen semejanzas. Tesla está implementando una red de tiendas elegantes en áreas de alto poder adquisitivo (lo cual será supervisado, casualmente, por George Blankenship, un veterano del retail de Apple). Y parece haber un parentesco conceptual en la manera en que Tesla está tratando de llevar un diseño innovador y con estilo al mercado, empezando en un punto de precio de alto lujo para moverse luego hacia la producción masiva. Musk no fomenta las comparaciones con Apple, pero le son útiles para argumentar. “La única estrategia que podía resultar exitosa es la que empleamos: lanzar un volumen reducido de autos de alto precio; porque no teníamos una fábrica de US$ 1.000 millones”, señala. “Hay dos cosas que deben suceder para que una nueva tecnología resulte accesible para el mercado masivo: una es la necesidad de economías de escala, y el otro requisito es pasar por pocas versiones.” Passin, por su parte, recuerda que dos años atrás no había nada en este lugar. “Elon Musk me pidió que creara un equipo de fabricación, que encontrara una planta y construyera un vehículo que batiera al resto.” Passin estuvo en Toyota, la mejor automotriz del mundo, y optó por este proyecto riesgoso “para ser parte de la historia y porque muchas veces uno ha soñado con crear de la nada su propio equipo, su propia planta, su propio proceso. Este es un auto eléctrico que nadie antes ha hecho, y será un sedan premium que todos querrán tener. ¿Cuántas veces se tiene una oportunidad semejante?”. ] © WOBI/FAST COMPANY © 2012, MANSUETO VENTURES LLC. ESTE ARTÍCULO SE PUBLICÓ INICIALMENTE EN FAST COMPANY Y FUE DISTRIBUIDO POR TRIBUNE MEDIA SERVICES INTERNATIONAL.
Jon Gertner es editor de Fast Company.