Empresa Familiar Competitiva by Luiz Lorenzetti

Empresa Familiar Competitiva – Um degrau a ser alcançado

INTRODUÇÃO

As empresas familiares são a forma predominante de empresas no mundo. Ocupam uma parte tão grande da nossa paisagem econômica e social que nos se quer nos damos conta, todavia nas economias capitalistas, a maioria das empresas se inicia com idéias, o empenho e o investimento de alguns indivíduos empreendedores e seus parentes. Familiares juntam suas economias na tentativa de dirigir seus empreendimentos e a continuidade das empresas familiares é o sonho dourado para grande parte da população do mundo. Para a maior parte das pessoas as duas coisas mais importantes em suas vidas são suas famílias e seu trabalho, sendo fácil compreender o poder das organizações que combinam ambas as coisas. Fazendo com que o papel do presidente do conselho seja diferente quando a empresa foi fundada pelo seu pai, e sua mãe e seus irmãos participam das reuniões, assim como da mesma forma sentam em torno da mesa de jantar. O trabalho de um CEO (Chief Executive Officer) é completamente diferente quando o vice-presidente, na sala ao lado, é também uma irmã mais nova. Também há diferença no papel de sócio quando ele é um cônjuge ou filho. O papel de representante de vendas é diferente quando uma pessoa cobre o mesmo território que vinte anos atrás era coberto por seu pai e vinte anos antes, por seu avô. Ate mesmo passar pela porta da empresa em seu primeiro dia trabalho, seja numa linha de montagem, ou no setor de faturamento, tudo fica diferente se o nome acima da porta é o seu. Tais diferenças não são apenas um sentimento, estão enraizadas na realidade das empresas familiares. Empresas possuídas a administradas por famílias constituem uma forma organizacional peculiar, cujo caráter tem conseqüências positivas e negativas. Extraindo uma força especial da historia, da identidade e da linguagem comuns as famílias. Quando dirigentes chaves são parentes, suas tradições, seus valores e suas prioridades brotam de uma fonte comum. MBA Bussiness Maganement FAAP|2010 – Luiz Lorenzetti (luizotaviolorenzetti@hotmail.com) 1

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As comunicações verbais ou não, podem ser grandemente aceleradas nas famílias. Os gerentes-proprietários da empresa podem decidir resolver um problema da mesma forma que presenciaram outros familiares fazendo no passado. Cônjuges e irmãos têm maior probabilidade de entender as preferências explicitas e as forças e fraquezas ocultas uns dos outros graças à proximidade que só familiares podem obter. Entretanto

mesma

intimidade

também

pode

trabalhar

contra

profissionalismo do comportamento empresarial. Antigas histórias e dinâmicas familiares podem se intrometer nos relacionamentos do negócio. Em muitos casos pode ser difícil exercer autoridade com os parentes. Os papeis na família e na empresa podem tornar-se confusos. As pressões da empresa podem sobrecarregar e destruir relacionamentos familiares. Quando trabalhando mal é possível criarem-se níveis de tensão, raiva, confusão e desespero que podem destruir, de forma surpreendentemente rápida, boas empresas e famílias sadias. Algumas tragédias familiares acompanhadas de desastres nos negócios são de conhecimento publico e vieram a denegrir a imagem do negocio familiar. Trabalhando em harmonia, as famílias podem trazer para a empresa níveis de comprometimento, investimento a longo prazo, ação rápida e dedicação ansiada por empresas não-familiares, mas raramente alcançados. As empresas familiares são tremendamente complicadas, mas ao mesmo tempo, decisivas para a saúde da nossa economia e a satisfação de milhões de pessoas. Todavia nem sempre os profissionais estão preparados para lidar com a natureza especial deste tipo de negocio. As influencia da família sobre as empresas que possuem e dirigem muitas vezes é invisível para os teóricos e escolas

administração.

tópicos

ensino

administração,

comportamento organizacional, estratégias, finanças, marketing, produção e contabilidade, são lecionadas sem diferenciação entre empresas familiares e não-familiares. Por esse e muitos outros motivos a gestão da competitividade em uma empresa familiar tende a ser falha, pois a mão de obra que geralmente MBA Bussiness Maganement FAAP|2010 – Luiz Lorenzetti (luizotaviolorenzetti@hotmail.com) 2

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dispõem é um membro da família muitas vezes deficiente em suas competências profissionais tornando a empresa menos competitiva perante o mercado. Tais deficiências, comuns nesse modelo empresarial, á tempos vêm sendo trabalhada impulsionando o desenvolvimento profissional de seus acionistas e futuros sucessores, todavia o desenvolvimento técnico não é sinônimo do sucesso ou gerador da alta competitividade para concorrer em um mercado globalizado. Esse modelo em sua grande maioria se desenvolve de forma patriarcal passando de pai para filho, e de certa forma exclui o sexo feminino do controle das empresas, porem atualmente esse quadro vem mudando gradativamente. Essa formatação patriarcal muitas vezes força seus filhos homens a desenvolverem suas proficiências nas areias de liderança da empresa principalmente onde ela tem certa carência. O fato de um acionista herdeiro estudar para assumir um negócio próprio também não garante sua perpetuidade, diversos fatores devem ser levados em consideração ainda mais concorrendo com empresas de modelos não familiares às quais seus dirigentes provavelmente têm uma vocação acentuada no desenvolvimento de seus cargos, afinal nesse modelo a seleção é natural, sempre buscando os mais competentes ou adequados para a função o que não ocorre nas empresas familiares onde há nomeação. A partir desses princípios busca-se elucidar as vantagens competitivas do modelo empresarial familiar, conhecer suas deficiências e trabalhar de forma justa e mais efetiva na sucessão buscando a alta competitividade da empresa. Com essas diretrizes almeja-se explanar a cerca da gestão da competitividade da empresa familiar assim como o desenvolvimento sucessório de forma sustentável ilustrando para aqueles cujo tema em questão possa interessar.

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Capitulo 1 - EMPRESA FAMILIAR

1.1. Empresa Familiar

Empresa familiar é toda companhia que esteja ligada a uma ou mais famílias durante pelo menos duas gerações. Assim sendo, se essas ligações resultarem em uma influência recíproca, tanto na política geral do empreendimento, como nos interesses e objetivos da família. Muitas vezes elas surgem partindo de um sonho, de um ideal ou da necessidade de sobrevivência e meio as adversidades, o perfil deles é empreendedor e suas iniciativas serão geradoras e distribuidoras de riquezas. O proprietário divide inicialmente as tarefas com sua esposa, posteriormente, envolve os filhos nas atividades e operações da empresa, muitas vezes de forma precoce, visando melhorar a situação e a condição social da família. Cria-se, desta forma, uma sociedade familiar onde todos participam e que, ao longo dos anos, incitará uma série de questões mais complexas que a simples administração da atividade comercial ou industrial. Uma das características básicas e comuns neste modelo empresarial é a sucessão do poder decisório de maneira hereditária a partir de uma ou mais famílias. A estrutura delas quando alocada a uma empresa, leva uma série de interações específicas comuns a família, provocando particularidades na atuação da empresa, tornando-a diferente de qualquer outra. (BORNHOLDT, Werner. 2005) As empresas familiares são a forma predominante de empresa em todo o mundo. Elas ocupam uma parte tão grande de nossa paisagem econômica e social que nós se quer damos conta, suas estruturas tem as mais diversas formas e tamanhos e são encontradas em praticamente todos os nichos de mercado. Nas economias capitalistas, a maioria das empresas se inicia com as MBA Bussiness Maganement FAAP|2010 – Luiz Lorenzetti (luizotaviolorenzetti@hotmail.com) 4

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idéias, o empenho e o investimento de indivíduos empreendedores e seus parentes. Casais juntam suas economias e dirigem lojas em conjunto. Irmãos e irmãs aprendem o negocio dos pais desde crianças, ficando atrás dos balcões ou nos galpões de estoque depois da escola, interagindo e aprendendo o funcionamento do negocio. Fazer com que um empreendimento empresarial tenha sucesso e depois passar de pais para filhos (e, recentemente, filhas) não é apenas um sonho americano, mas de todos os paises que desfrutam de um sistema econômico capitalista, desta forma o sucesso e a continuidade das empresas familiares são os sonhos dourados para grande parte da população do mundo. Artigos sobre empresas familiares fazem varias suposições a respeito do numero de empresas controladas por famílias, mas mesmo as estimativas mais conservadoras colocam a proporção dessas empresas entre 65 e 80% do total, números extremamente elevados. Podemos afirmar que muitas delas são pequenas propriedades que nunca irão crescer ou ser passadas de uma geração para outra. Também é verdade que muitas dessas empresas estão entre as maiores e mais bem sucedidas do mundo. Estima-se que 40% das quinhentas empresas listadas pela revista Fortune sejam de propriedade de famílias ou por elas controladas, a partir desses dados podemos ter uma noção da importância dos empreendimentos familiares. (GERSICK, Kelin E.; DAVIS, John A.; HAMPTON, Marion M.; LANSBERG, Ivan S.1997)

1.2. Modelos Conceituais de Empresas Familiares

As pesquisas e estudos sobre empresas familiares ainda é relativamente novo. O trabalho acadêmico começou a ser desenvolvido com descrições de casos MBA Bussiness Maganement FAAP|2010 – Luiz Lorenzetti (luizotaviolorenzetti@hotmail.com) 5

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de empresas familiares por consultores, os quais prestaram algum tipo de acessória a essas empresas. Nas ultimas décadas, pesquisadores de gerenciamento e comportamento empresarial começaram a aplicar, em empresas menores ou de capital fechado, seus modelos de comportamento organizacional, estratégia, gerenciamento de recursos humanos e finanças, a fim de aumentar a competitividade. Ao mesmo tempo, terapeutas de família começaram a aplicar conceitos como diferenciação, envolvimento, separação e outros para os subgrupos da família que possuem empresas, com intuito de melhor as relações e entendimento pessoal. As contribuições desses estudiosos e praticantes, bem como o trabalho de psicólogos, sociólogos, economistas, advogados, contadores, historiadores e outros, começam a se aglutinar aos modelos conceituais de empresas familiares, buscando a “saúde” de ambos. O estudo das empresas familiares como sistema começou com alguns artigos isolados nos anos 60 e 70. Esses primeiros clássicos focalizavam problemas típicos que pareciam atrapalhar as empresas familiares, como nepotismo, rivalidade entre gerações e irmãos, e administração não-profissional, entraves que perduram até os dias de hoje. (GERSICK, Kelin E.; DAVIS, John A.; HAMPTON, Marion M.; LANSBERG, Ivan S.1997) O modelo conceitual subjacente afirmava que as empresas familiares são, de fato, compostas por dois “círculos” portadores de suas próprias normas, regras de admissão, estrutura de valores e organizacionais. Os problemas surgem porque as mesmas pessoas têm que cumprir obrigações em ambos os círculos; por exemplo, como pais e como gerentes profissionais. Além disso, a empresa em si precisa operar de acordo com praticas e princípios de negócios sadios, satisfazendo ao mesmo tempo as necessidades familiares de emprego, identidade e renda. Desde o inicio, estava claro que a descoberta de estratégias capazes de satisfazer ambos os subsistemas seria o desafio-chave enfrentado por todas as empresas familiares e seus consultores.

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Este conceito de dois sistemas ainda está em evidencia nos dias de hoje pela sua fácil aplicabilidade. Pesquisadores e acadêmicos usam-no como base acadêmica para suas analises de comportamento organizacional complexo, estratégia, competitividade e dinâmicas familiares. Consultores e outros profissionais consideram-no útil para esclarecer as fontes de comportamento e das decisões individuais. (GERSICK, Kelin E.; DAVIS, John A.; HAMPTON, Marion M.; LANSBERG, Ivan S.1997) Por exemplo, um advogado especializado em planejamento de patrimônio pode se surpreender com a relutância de um cliente para implementar o plano de distribuição mais racional, até levar em conta o conflito deste entre seus desejos como pai (de tratar igualmente cada filho) e como proprietário de empresa (consolidar o controle em um sucessor). Da mesma forma, uma estratégia de expansão aparentemente ilógica para uma empresa em crescimento pode fazer sentido quando se compreende a necessidade de irmãos co-proprietários manterem iguais suas divisões, independentemente de qualquer fator. A pressão conflitante que os círculos familiares e empresariais colocaram sobre as pessoas que estão no meio foi o primeiro conceito pratico neste campo de estudo. Tagiuri e Davis elaboraram o modelo de dois sistemas com seu trabalho em Harvard no inicio dos anos 80. Segundo eles, um retrato mais preciso de toda gama de empresas familiares precisa fazer uma distinção critica entre os subsistemas de propriedade e de gerenciamento dentro do circulo da empresa. Isto é, algumas pessoas são proprietárias, mas não estão envolvidas na operação de empresa; outras são gerentes, mas não controlam ações. O trabalho com diferentes tamanhos de companhia fortaleceu o argumento deles, de que muitos dos mais importantes dilemas enfrentados pelas empresas familiares – por exemplo, a dinâmica de complexas empresas controladas por primos – tem mais a ver com a distinção entre proprietários e gerentes do que entre a família e a gestão como um todo. Em conseqüência

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disso, surgiu o Modelo de três círculos (figura I – 1). (GERSICK, Kelin E.; DAVIS, John A.; HAMPTON, Marion M.; LANSBERG, Ivan S.1997)

2 Propriedade

5 7

1 Família

3 Gestão/ Empresa

Figura I – 1 Modelo de Três Círculos da Empresa Familiar O modelo de três círculos descreve o sistema de empresa familiar como três subsistemas independentes, mas superpostos: gestão, propriedade e família. Qualquer pessoa em uma empresa familiar pode ser colocada em um dos sete setores formados pelos círculos superpostos dos subsistemas. Por exemplo, todos os proprietários (sócios e acionistas), e somente eles, estão no circulo superior. Analogicamente, todos os membros da família estão no circulo inferior esquerdo e todos os funcionários, no circulo inferior direito. Uma pessoa com somente uma conexão com a empresa estará em um dos setores externos – 1, 2 ou 3. Por exemplo, um acionista que não é membro da família nem funcionário pertence ao setor 2 – dentro do circulo de proprietários, mas fora dos outros. Um membro da família que não é nem proprietário nem funcionário estará no setor 1. As pessoas com mais de uma conexão com a empresa estarão em um dos setores superpostos, que caem dentro de dois ou três círculos ao mesmo tempo. Um proprietário que também é membro da família, mas não funcionário,

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estará no setor 4, que esta dentro dos círculos de propriedade e da família. Um proprietário que trabalha na empresa, mas não é membro da família estará no setor 5. Finalmente, um proprietário que também é membro da família e funcionário estará no setor 7 central, dentro dos três círculos. Neste modelo, cada pessoa que é membro do sistema da empresa familiar tem uma única localização. A razão pela qual o modelo de três círculos teve uma aceitação tão ampla é que ele é teoricamente elegante e também imediatamente aplicável. É uma ferramenta muito útil para a compreensão da fonte de conflitos interpessoais, dilemas de papeis, prioridades e limites em empresas familiares. A especificação de papeis e subsistemas diferentes ajudam a derrubar as complexas interações dentro de uma empresa familiar e facilita verificar o que está de fato acontecendo, e por quê. (GERSICK, Kelin E.; DAVIS, John A.; HAMPTON, Marion M.; LANSBERG, Ivan S.1997)

1.3. Estágios de propriedade da Empresa Familiar

Estima-se que mais de 75% das empresas familiares estejam sob o controle de uma pessoa ou um casal, estagio de maturidade que segundo os autores De Geração para Geração é o período do “Proprietário Controlador”. Ao longo do desenvolvimento da empresa o segundo período que atualmente corresponde a 20% do total de empresas familiares é chamado de “Sociedade entre Irmão” e por fim os últimos 5% correspondem ao “Consorcio de Primos”. Existem formas consideradas hibridas, por serem diferentes dos padrões mencionados dentro dos estágios de propriedades, todavia os formatos híbridos são encontrados especialmente nos momentos transitórios que antecedem os períodos principais.

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Quase todas as empresas são fundadas como empresas de um Proprietário Controlador, geralmente controladas por uma pessoa ou casal. Elas variam de tamanho e estrutura, muitas atingem seu ápice ainda nesse período, ou seja, faturam milhões, tornando-se companhias tão grandiosas que mesmo uma ótima sucessão terá dificuldades em aumentar ou até mesmo manter os níveis de faturamento e desenvolvimento, indicando que empresa chegou em seu apogeu. (GERSICK, Kelin E.; DAVIS, John A.; HAMPTON, Marion M.; LANSBERG, Ivan S.1997)

Durante esse estagio podemos considerar que três serão os desafios chave para o sucesso do empreendimento, garantir o capital adequado, lidar com as conseqüências da concentração societária e imaginar uma estrutura de sociedade para a continuidade. Nas empresas de primeira geração as quais normalmente são gerenciadas pelo proprietário e fundador tem como suas fontes de capital às economias investidas por seu acionista majoritário, que muitas vezes por não ter o montante necessário recorre a empréstimos familiares, de amigos ou bancos na tentativa de realizar seu sonho. O próximo desafio é encontrar o equilíbrio entre a autonomia do proprietário controlador, pois possui total autoridade no comando da empresa, situação determinante para seu sucesso ou fracasso, pois dependem da competência, energia, versatilidade e sorte do empreendedor. Sabendo de suas limitações físicas todos os proprietários controladores devem estar cientes que um dia deixarão o controle de sua empresa e precisam decidir a respeito de continuar ou não a investir o controle em uma única pessoa ou dividi-lo entre um grupo de herdeiros na elaboração de um plano patrimonial. (GERSICK, Kelin E.; DAVIS, John A.; HAMPTON, Marion M.; LANSBERG, Ivan S.1997) Nas empresas de segunda geração ou “Sociedade entre Irmãos”, em media esse estagio é o de maior sobrevivência e de maior crescimento que no primeiro estagio. Seu controle é partilhado entre dois ou mais irmãos e seu MBA Bussiness Maganement FAAP|2010 – Luiz Lorenzetti (luizotaviolorenzetti@hotmail.com) 10

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desafios-chave a principio é conceber uma sociedade adequada, onde a liderança seja comum ou se existe um líder que frequentemente é o filho primogênito tenha o consenso dos demais. A criação de um relacionamento viável entre os irmãos que trabalham na empresa e os que não exercem função alguma, pois o impacto que a divisão acionaria causa em seus acionistas é imensa. O mais difícil nesse estagio é quando a sociedade entre irmãos envelhece e a próxima geração se aproxima do poder, pois os co-proprietários estão atuando principalmente como irmãos e irmãs, unidos por sua historia. Porem quando seus filhos crescem, eles também começam a interagir no papel de pais, mães e chefes de ramos da família, agindo de maneira que sua responsabilidade fosse a de representar seu próprio ramo familiar e não a empresa ou os acionistas como um todo. O ultimo estagio e mais complexo que ao se deparar com dificuldades na gestão normalmente se dissolve para reiniciar o ciclo de estágios, é chamado de “Consorcio de Primos” quando a empresa é controlada por muitos primos de diferentes ramos da família e nenhum ramo possui sozinho o controle da empresa. (GERSICK, Kelin E.; DAVIS, John A.; HAMPTON, Marion M.; LANSBERG, Ivan S.1997) Seus desafios chave são provenientes da complexidade de suas empresas, o crescimento da família ou famílias e a grandiosidade dos planos patrimoniais. Nesse estagio administrar a complexidade da família e do grupo de acionistas é uma das maiores entraves ao sucesso do empreendimento, as ligações que foram poderosas no passado se dissolvem nesse estagio, não sendo incomum que muitos grupos de primos acionistas se relacionem como se pouco tivesse em comum além dos seus interesses financeiros na empresa. Não obstante alguns acionistas decidem retirar seus investimentos para outros fins, e a maneira de fazê-lo sem causar conseqüências negativas a empresa é com a criação de um mercado interno viável para acionistas com uma forma

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justa e objetiva na avaliação dos lotes acionários. (GERSICK, Kelin E.; DAVIS, John A.; HAMPTON, Marion M.; LANSBERG, Ivan S.1997)

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Capitulo 2 - COMPETITIVIDADE

2.1. Competitividade

A competição se intensificou de forma drástica ao longo dos últimos anos, em praticamente todos os paises do mundo. Há pouco tempo, a competição era quase inexistente em muitos paises e vários setores pouco se falava em competitividade com a freqüência que vemos hoje. Os mercados eram, em geral, protegidos e prevaleciam às posições de dominação, com os monopólios e oligopólios. Mesmo com a existência de concorrentes, a rivalidade era menos intensa e a convivência na maioria dos casos pacifica. A sufocante intervenção governamental e os ostensivos cartéis embotavam a competição, obrigando seus participantes a se aliarem ou consequentemente estariam fora do mercado. Nos dias de hoje associamos à ausência de competição as economias em desenvolvimento, sendo fácil esquecer a intensidade das mudanças que também ocorreram nos paises avançados. A ruptura dos cartéis e dos poderosos grupos empresariais, assim como o acirramento da competição, tem muito a ver com o extraordinário progresso econômico da Alemanha e do Japão após a Segunda Guerra Mundial. (PORTER, Michael E. 1996) Os setores mais competitivos do Japão de hoje se desenvolveram sob intensa competição interna, como no caso dos automóveis e dos produtos eletrônicos de consumo que invadiram o mundo com sua alta tecnologia. No entanto, o crescimento de amplas parcelas da economia japonesa ainda está sendo inibido pelas limitações à competição em áreas como serviços financeiros, produtos químicos e varejo.

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Mesmo os Estados Unidos a economia que vivia seu apogeu até que a crise assolasse seu mercado interno, ainda assim podemos dizer que é o país com o mais forte comprometimento em relação à competição ao longo do século XX, enormes fatias da economia se encontravam, até bem pouco tempo, sob extensa regulamentação. Os setores de telecomunicações, transportes, energia e outros são exemplos vívidos do poder da competição para desencadear a inovação e impulsionar taxas de progresso sem precedentes. Hoje poucos são os setores remanescentes em que a competição ainda não interferiu na estabilidade e na dominação dos mercados. Nenhuma empresa e nenhum país têm condições de ignorar a necessidade de competir é mais que uma questão de sobrevivência. Todas as empresas e todos os paises devem procurar compreender e exercer com maestria à competição, pois é um mal necessário. (PORTER, Michael E. 1996) Na guerra pela fatia do mercado, a competição não se manifesta apenas na figura dos outros participantes. Ao contrario, a competição num determinado setor se encontra arraigada na sua economia subjacente e algumas forças competitivas vão bem alem dos combatentes nele estabelecidos. Os clientes, os fornecedores, os entrantes em potencial e os produtos substitutos, todos são concorrentes mais ou menos ostensivos ou ativos, dependendo do setor. (PORTER, Michael E. 1996)

2.2. Gestão da Competitividade

A competição global força a alta gerencia a mudar a maneira de encarar e operar a empresa. As políticas que faziam sentido quando a empresa era multidoméstica talvez agora sejam contra prudentes ou ineficazes para garantir a permanência no mercado. Os movimentos mais importantes são aqueles que melhoram sua posição de custo mundial ou a capacidade de diferenciação que enfraquecem os concorrentes mundiais críticos. MBA Bussiness Maganement FAAP|2010 – Luiz Lorenzetti (luizotaviolorenzetti@hotmail.com) 14

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Consideremos alguns movimentos potenciais de competitividade, consistindo intrinsecamente em conquistar as posições de liderança nos maiores paises de industrialização recente, ou seja, atuar diretamente nos BRIC´s, paises emergentes com alto potencial competitivo, porem com mercados em desenvolvimento. O rápido crescimento de paises como Brasil, Rússia, Índia, China, África do Sul, Mexico e Indonésia os transformaram em partes importantes dos mercados mundiais por deterem muitos bens de capital em diversos segmentos. Caso esses setores tenham o potencial para a globalização, a empresa que assumir uma posição de liderança nesses mercados terá adotado uma medida decisiva para inibir os concorrentes. As barreiras comerciais, em geral, são proibitivamente elevadas nesses países, e a empresa que tentar penetrar nesse mercado através de uma subsidiaria local auto-suficiente provavelmente cairá numa armadilha. (PORTER, Michael E. 1996) No entanto, o astuto competidor global explorará a situação através da instalação de uma unidade de fabricação de componentes especializados num desses BRIC´s, que se tornará parte integrante de uma rede de abastecimento global. A empresa exporta produtos da unidade especializada para compensar a importação de componentes complementares. A montagem final para o mercado doméstico e para os mercados vizinhos menores pode ser efetuada na localidade. (A duplicidade de fornecedores para itens críticos tem condições de minimizar o risco de rompimento da rede de abastecimento global.) (PORTER, Michael E. 1996) Podemos adotar como bom exemplo dessa estratégia é a unidade de disjuntores da Siemens no Brasil. Ao ultrapassar a capacidade da Alemanha Ocidental em alguns componentes críticos, a empresa aproveitou a oportunidade

oferecida

pelas

autoridades

brasileiras

busca

investimentos de capital no setor de equipamentos elétricos pesados.

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A Siemens produz grande parte dos seus componentes comuns aqui no Brasil, trocando-os então por outros componentes fabricados na Europa e, atualmente, é o fornecedor de produtos acabados mais importante e de menor custo em nosso país. Existem outros movimentos que são decisivos numa indústria global, consiste em estabelecer posições sólidas com os maiores clientes, de modo a bloquear os concorrentes. Muitas empresas têm alguns clientes que dominam o mercado global. O competidor global reconhece a importância desses clientes e evita que os concorrentes atuais ou potenciais lhes efetuem qualquer venda. (PORTER, Michael E. 1996) Novamente um bom exemplo para ilustrar esse tipo de ação competitiva provém de uma empresa inglesa, a BSR, a maior fabricante do mundo de equipamentos automáticos de troca de discos fonográficos em toca-discos. Nos anos 70, quando as exportações japonesas de equipamentos de áudio estavam crescendo rapidamente, a BSR reconheceu o risco de perder sua base de mercado nos Estados Unidos e na Europa, se os japoneses ingressassem na comercialização do seu produto. Assim, re-projetou o produto para atender às especificações japonesas e ofereceu aos distribuidores descontos agressivos e apoio nos estoques. Os japoneses não tinham condições de expandir sua própria capacidade. A BSR não apenas barrou sua entrada no mercado de trocadores de disco, mas também superou o concorrente existente, a Garrard, comprovando que iniciativas e ações altamente competitivas podem ser essenciais para liderança do mercado. As empresas globais são capazes de aplicar princípios semelhantes para bloquear o acesso dos concorrentes a distribuidores e varejistas críticos. Muitas empresas americanas não aproveitam essa oportunidade, em face da falta de disposição para atender a grandes clientes de marca própria ou por serem negligentes em relação aos itens mais baratos da sua linha de produtos

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e, assim, permitir o acesso dos concorrentes aos seus distribuidores tornandose menos competitivos. (PORTER, Michael E. 1996) As decisões sobre preços envolvendo os principais clientes não deve basearse exclusivamente em considerações do ROI (return on investiment) ou retorno sobre investimento, pois se apenas esse indicador for avaliado para a tomada de decisão ela pode ter conseqüências desastrosas no Market Share da empresa. Igualmente importante na competição global é o impacto desses preços para os estreantes em potencial e o custo de deixar de proteger e de expandir a base de negócios, o preço a pagar por essas falhas é alto. Se a empresa tem receio em abaixar seu preço na entrada de novos concorrentes futuramente investirá muito dinheiro para recuperar o mercado perdido. Um modo de controlar o tabuleiro de xadrez mundial em seu favor consiste em diferenciar os preços entre os países. (PORTER, Michael E. 1996)

2.3. Gestão da Competitividade na Empresa Familiar

A empresa familiar, comumente, é considerada um entrave ao crescimento de uma região porque os administradores adotam um comportamento protetivo e acabam não aproveitando as novas oportunidades do mercado global. No entanto, verifica-se que há muitas empresas familiares que adaptaram suas estratégias às oportunidades apresentadas pelo mercado, demonstrando possuir características fundamentais para atuar em um ambiente altamente competitivo como o atual. A administração da empresa do tipo familiar é considerada menos burocrática e impessoal, pois o acesso à cúpula administrativa é mais fácil, o que pode tornar as operações mais flexíveis e as decisões mais rápidas do que nas empresas de gestão não familiar. Seus administradores destacam-se mundialmente pela MBA Bussiness Maganement FAAP|2010 – Luiz Lorenzetti (luizotaviolorenzetti@hotmail.com) 17

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ousadia e pelo espírito empreendedor, diversificando os negócios da família sem perder a competitividade. A necessidade de uma empresa familiar competir é tão grande quanto qualquer outra, todavia seu modelo de gestão pode ser considerado uma faca de dois gumes. Seus gestores muitas vezes podem trazer diferenças de âmbito familiar para dentro da empresa, antipatias, falta de proximidade, competição gerada na infância e diversos outros fatores podem gerar situações negativas para o desenvolvimento de uma gestão harmoniosa e efetiva. A falta a alinhamento entre os dirigentes pode ser catastrófico para uma gestão competitiva. (GERSICK, Kelin E.; DAVIS, John A.; HAMPTON, Marion M.; LANSBERG, Ivan S.1997) Dentro de uma empresa de gestão familiar encontramos dois extremos na proximidade dos colaboradores que tem algum grau de parentesco, uma relação “emaranhada ou desembaraçada”. Segundo alguns autores todas as famílias se relacionam dentro desta escala, uma família emaranhado como o próprio nome diz é tão próxima que as individualidades são pouco respeitadas e a vida pessoal de seus membros é por assim dizer de interesse e opinião do todo, um verdadeiro “bolo emocional” onde a intimidade é pouco preservada. A gestão de uma família com alto grau de emaranhado tende ao aparecimento de conflitos cotidianos dentro da empresa, uma vida em comum muito intensa dificulta a dissociação entre sentimentos pessoais e necessidades gerenciais nas tomadas de decisão, levando á atitudes emotivas e irracionais, prejudicando o desempenho e a competitividade. Com toda certeza a união familiar é essencial para um bom desenvolvimento do negocio, todavia o excesso nas relações pessoais pode ser prejudicial, mascarando a realidade empresarial em prol do núcleo familiar. Já a família de proximidade desembaraçada, é o sistema antagônico do emaranhado, a individualidade é altamente preservada e respeitada, os vínculos familiares são menores, a vida em comum é menos intensa ou inexistente. Tal situação beneficia as tomadas de decisão dos dirigentes, por MBA Bussiness Maganement FAAP|2010 – Luiz Lorenzetti (luizotaviolorenzetti@hotmail.com) 18

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haver menos apego emocional, o fato de não se relacionarem pessoalmente fora da empresa força uma relação de companheirismo profissional fazendo da empresa um elo familiar. Mesmo assim o equilíbrio é indispensável para que relações extremamente impessoais e distantes não criem inimizades capazes de afetar abruptamente a competitividade da empresa. A proximidade no relacionamento familiar tem no equilíbrio sua palavra-chave para o sucesso competitivo da empresa, todavia fica a cargo de seus gestores encontrar esse ponto comum, capaz de configurar um relacionamento adequado a sua proximidade familiar, sabemos que a presença de profissionais para delinear esses parâmetros sereia a maneira mais eficaz na busca pelo equilíbrio, porem um gestor sensível, empenhado e acima de tudo com bom senso pode ter êxito no desempenho desse papel. (GERSICK, Kelin E.; DAVIS, John A.; HAMPTON, Marion M.; LANSBERG, Ivan S.1997)

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Capitulo 3 – SUCESSÃO EMPRESARIAL

3.1. Sucessão Empresarial

Através dos estudos acerca da sucessão empresarial é entendido que o ritual de passagem do poder e do capital entre a geração dirigente e a proxima que virá assumir suas responsabilidades é uma situação comum a todas as empresas que perdurem até o ponto da maturidade empresarial ou que por algum motivo tenham a necessidade de trocar de dirigente. Podemos dizer que sucessor é a pessoa que irá substituir o mandatário, podendo ser herdeiro, membro da família ou individuo que não apresente nenhum grau de parentesco, apenas um profissinal competente a altura do cargo disponivel. A sucessão empresarial divide-se em dois grupos: sucessão corporativa e sucessão em empresa familiar. Seja através de um profissional já pertencente a empresa, escolhido exclusivamente para assumir o cargo de dirigente ou herdeiro da família, as empresas em geral, além das turbulências do mercado, crises na econômia, reestruturações e reorganizações, devem dar extrema importancia e voltarem suas energias e de seus gestores para a questão sucessória, afinal este divisor de águas de uma gestão a outra pode se tornar um elemento dificultador ou facilitador para o processo de gerenciamento, competitividade e inovação, que é cada vez mais importante para a saúde e perpetuidade empresarial. (GERSICK, Kelin E.; DAVIS, John A.; HAMPTON, Marion M.; LANSBERG, Ivan S.1997)

3.2. Sucessão Empresarial Familiar

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Podemos colocar a sucessão como o teste máximo para uma empresa familiar, a

mudança

entre

empreendimento

individual

para

familiar

coloca

perpetuidade do negocio como uma das principais prioridades. Os ciclos de vidas individuais e os das empresas inevitavelmente divergem. Transferir a empresa em boas condições e lucrativa a uma nova geração de lideres é uma tarefa que motiva os membros dos três círculos. Essa grande mudança chamada sucessão não é uma situação simples, mas são muitas e bastante complexas. Não deve ser considerada como um evento único quando um velho líder se aposenta e passa a tocha a um novo líder, é um ciclo que as famílias empresárias têm que passar continuando através do amadurecimento e envelhecimento natural das gerações. Mesmo nos casos de doenças súbitas, ou drásticos eventos, a sucessão sempre leva tempo, havendo período de preparação e antecipação, e o período de ajuste e adaptação. O processo nem sempre é racional e engenhoso como descreve a maioria da literatura sobre empresas familiares. O esforço de algumas empresas na tentativa de ser pró-ativas a respeito do planejamento da sucessão e antecipar as tarefas preparatórias que acompanham cada estagio de desenvolvimento da empresa e da família. Algumas famílias simplesmente alcançam seus objetivos de qualquer maneira, sem muito planejamento consciente. (GERSICK, Kelin E.; DAVIS, John A.; HAMPTON, Marion M.; LANSBERG, Ivan S.1997) Todavia seja uma situação planejada ou executada em resposta as necessidades, a sucessão é um processo complexo, representando uma formidável corrida de obstáculos para os membros dos três círculos. Os proprietários precisam formular a visão de uma futura estrutura de controle e decidir como dividir as ações em concordância com essa estrutura. Deve-se desenvolver e treinar os sucessores em potencial para a gerencia e montar um processo para a seleção de lideres mais qualificados, superando qualquer resistência à entrega do poder que os mais velhos possam ter e MBA Bussiness Maganement FAAP|2010 – Luiz Lorenzetti (luizotaviolorenzetti@hotmail.com) 21

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ajudar a nova liderança a estabelecer sua autoridade com vários interessados. E depois de planejar, formular estratégias e negociar, eles precisam estar preparados para lidar com contingências inesperadas, que podem ameaçar esses planos em qualquer ponto do processo. Normalmente a literatura a cerca do tema costuma tratar unicamente de um tipo de transição entre gerações, no qual o pai passa a empresa a seu filho. Este modelo, com origem na antiga tradição de primogenitura e com as vantagens pratica de clareza e previsibilidade, ainda é uma forma de sucessão. Não obstante, a atenção quase exclusiva que as obras clássicas na área dão a esse modelo tende a inibir a verdadeira compreensão do complexo universo das empresas familiares. (GERSICK, Kelin E.; DAVIS, John A.; HAMPTON, Marion M.; LANSBERG, Ivan S.1997) Foram identificados por Lansberg dois conceitos básicos que expandem a visão tradicional do processo de sucessão. O primeiro diz respeito à gama de opções pós-sucessão à disposição da família e aos processos envolvidos nas transições para cada uma delas. Algumas transições de liderança envolvem somente a troca de pessoas na direção da empresa, mas outras envolvem somente uma troca de pessoas na direção da empresa, mas outras envolvem mudanças essenciais na estrutura e na cultura delas. O processo de planejamento pode ser comparado a uma jornada moldada, em cada estagio, pelo destino que a família tem em mente. O segundo conceito é que a escolha de uma ou outra estrutura, a qualquer momento, é movida por um sonho comum, no qual as aspirações de cada membro da família são entrelaçadas numa visão coletiva do futuro de todos. Os membros da geração mais velha têm sonhos individuais para a empresa e para a família depois que se forem. Eles podem ver a empresa como um monumento as suas realizações, com novos lideres repetindo seus sucessos, revivendo seu mandato, ou, numa visão oposta em que corrigem todos os erros do passado.

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Porem cada membro da geração mais nova tem uma visão, e até mesmo uma fantasia, a respeito do seu papel e da esperada rede de relacionamentos com todos os outros membros da geração que ascende. O processo ideal de planejamento sucessório é a revelação gradual desses sonhos pessoais e sua integração em uma meta e um curso de ação. (GERSICK, Kelin E.; DAVIS, John A.; HAMPTON, Marion M.; LANSBERG, Ivan S.1997) Atingir esse ideal não é uma tarefa fácil, os sonhos individuais podem ser muito diferentes e até mesmo incompatíveis – como quando os lideres que estão saindo querem maximizar a continuidade e os aspirantes a lideres estão comprometidos com mudanças drásticas. A implementação do sonho pode ser dificultada pela hierarquia de autoridade e influencia da família, com as pessoas mais poderosas favorecendo uma solução diferente daquela da maioria. Contudo, todos os membros da família são movidos, até certo ponto, pelas metas comuns de sucesso, segurança financeira e realizações para seus filhos.

Quando

essas

forças

positivas

superam

impedimentos, o

planejamento sucessório tem grande chance de sucesso. Nas empresas familiares mesmo que grande parte da gerencia tenha passado para executivos profissionais, o controle da família determina o detentor do poder supremo no sistema. É frequentemente invocada regra de ouro da empresa familiar: “Quem tem o ouro dirige”. Em conseqüência disso, o processo sucessório se inicia com decisões quanto a forma de participação acionaria da próxima geração – Proprietário Controlador, Sociedade entre Irmãos ou Consorcio de Primos -, e essas decisões servem de catalisadores para as outras transições nas lideranças de gerenciamento e familiar.

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Capitulo 4 – METODOLOGIA DE PESQUISA

4.1. – Procedimentos de busca das fontes de informação

Toda a monografia esta sendo embasada em livros e artigos que se relacionam com o tema em questão, através da pesquisa de títulos em bibliotecas físicas e artigos virtuais livremente divulgados pela rede mundial de informações, internet. O livre acesso as fontes de pesquisa foi relevante na existência de pouco material de referencia em relação ao tema. Todavia acreditamos que as fontes existentes foram suficientes para desenvolver um trabalho adequado para as necessidades propostas. A busca foi de informações qualitativas e de forma exploratória de pouca profusão, pois seu intuito se limita a dissertar a cerca do tema.

4.2. – Procedimento de busca de fontes secundarias

Através de pesquisa em revistas e artigos relacionados ao tema encontrado na rede mundial de computadores, internet. Tivemos o interesse em encontrar diversas fontes de pesquisa, capazes de intuir novas idéias e direcionamentos para a conclusão deste trabalho, assim como desenvolver uma visão alternativa sobre a produção do trabalho.

4.3. – Procedimento de busca de fontes primarias

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Através da pesquisa em livros relacionados ao tema estabelecendo parâmetros com seu conteúdo, a fim de conhecer a fundo tal bibliografia para que sirva de norte na produção e desenvolvimento do trabalho em questão.

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Capitulo 5 – DISCUÇÃO E RESULTADO

Hoje podemos dizer que uma das contribuições reais de especialistas em empresas familiares, na ultima década, foi encorajar muitas famílias detentoras de empresas a criarem conselhos de administração. Tal concordância nos leva a crer que a utilização do conselho deve ser um recurso amplamente utilizado pelas empresas familiares. Mas segundo os modelos sugeridos a importância e o

papel

especifico

conselho

irão

depender

estágio

desenvolvimento do sistema, particularmente nas dimensões de propriedade da empresa. É importante considerar quando o conselho é especialmente útil e sob que forma. As três finalidades fundamentais de um conselho de administração são (1) considerar e representar os interesses dos proprietários; (2) formular e monitorar o objetivo estratégico de longo prazo da empresa; e (3) ser o principal conselheiro para o executivo para o executivo principal. Em empresas nas quais a gerência é estritamente profissional, o CEO trabalha para o conselho e é por ele contratado e supervisionado. Quando o CEO também é um acionista importante, como na maioria das empresas familiares, a função de revisão assume a forma de feedback honesto e, em alguns casos, de monitoramento da capacidade da alta gerência para implementar o plano estratégico da empresa. Por exemplo, um conselho pode rever os orçamentos anuais de capital e operacional, examinar uma decisão sobre a adoção de uma nova linha de negócios ou o abandono de uma antiga, rever arranjos contratuais

longo

prazo,

considerar

grandes

reestruturações

organizacionais ou oferecer conselhos sobre quaisquer decisões que mudem a direção ou a ênfase do negócio. Os proprietários-gerentes, com freqüência, resistem a formação de um conselho de administração e ao seu uso efetivo. Eles estão preocupados com a perda de autonomia e do controle discricionário. Preocupam-se com a confidencialidade e privacidade. É verdade que os diretores precisam ser escolhidos com cuidado e as regras de participação, tornadas explicitas. Mas MBA Bussiness Maganement FAAP|2010 – Luiz Lorenzetti (luizotaviolorenzetti@hotmail.com) 26

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na verdade, como o conselho serve aos acionistas, um proprietário controlador não deve ter medo de formá-lo. Diretores inflexíveis ou oposicionistas podem ser substituídos. Os proprietários-gerentes que vêm o conselho como um recurso direto – como conselheiros, pois não tem pares – acabam confiando nele a aguardam ansiosamente por suas reuniões. Vimos, inúmeras vezes, a enorme vantagem que um conselho bem-escolhido e bem-administrado pode oferecer a uma empresa familiar, fazendo, as vezes, a diferença entre dissolução e sobrevivência. Poucas empresas de Proprietário Controlador criam conselhos atuantes enquanto estão no seu estágio Inicial de desenvolvimento. O fundador está preocupado com a implementação da sua visão, e não reflete sobre ela. Além da obrigação legal, em alguns casos o conselho é imposto por sócios não ativos ao fundador. Estas são, basicamente, empresas de Proprietário Controlador, mas um ou mais investidores podem ter uma participação minoritária e, portanto, um lugar no conselho. Nesses casos, os objetivos do proprietário-gerente costuma ser no sentido de minimizar as contribuições do conselho. Poucas empresas no estágio inicial podem dar-se ao luxo de contratar gerentes profissionais qualificados de alto nível para preencher todos os vazios na experiência e no talento do proprietário. Então o conselho, com orientações técnicas pode acrescentar um forte ponto de vista financeiro às decisões, alem de experiências jurídicas. Se os conselhos podem ser muito úteis nas empresas de Proprietário Controlador e no estágio inicial, eles tornam-se essenciais quando o grupo de proprietário passa para uma Sociedade entre Irmãos ou quando a empresa entra no estágio de Expansão/Formalização. Agora as três funções-chave do conselho são atuantes. Tão logo se dispersa a propriedade, surgem questões de representação. Na formação de conselhos, o dilema mais importante enfrentado por empresas familiares é encontrar o equilíbrio ótimo entre diretores que são e não pertencentes à família e escolher os membros da família para o conselho. Aprendermos que a mais produtiva solução para esse dilema é manter em mente a função critica do conselho: assistir a gerencia na liderança eficaz da empresa e de acordo com as metas dos acionistas. MBA Bussiness Maganement FAAP|2010 – Luiz Lorenzetti (luizotaviolorenzetti@hotmail.com) 27

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O conselho tem um trabalho importante a fazer e só pode executá-lo eficientemente se incluir as pessoas que devem estar lá, e não outras. Quando a empresa atingir o estagio de crescimento, o conselho deverá ser formado principalmente por diretores externos. A representação da família é importante para transmitir os valores familiares e monitorar o seu uso, mas não é necessário que cada galho da sua árvore genealógica esteja presente na sala. Como no caso das reuniões de acionistas, isto é uma questão de confiabilidade, já que estes acham que seus interesses somente estarão protegidos se eles mesmos estiverem participando do conselho. Usar o conselho como órgão para representação política dos vários ramos ou facções familiares é um desperdício de recursos potencialmente vitais, necessários para empresa com sucesso. Dinâmicas e valores familiares são extremamente importantes, mas devem ser debatidos até se chegar a um consenso no conselho de família. Em seguida, essas conclusões podem ser transmitidas ao conselho por meio de um pequeno numero de diretores da família. Os diretores ideais mas não-pertencentes a família são estranhos, experientes e independentes – pessoas que não tem conflitos de interesse com a empresa nem com a família. Eles devem ter um forte histórico de realizações em áreas úteis para empresa, e suas qualificações devem ser complementares as do proprietário-gerente. Os diretores podem ser lideres de empresas que estão, em termos de desenvolvimento um passo a frente da empresa familiar, em termos de desempenho, porte ou complexidade organizacional. A utilização do conselho como meio convergente no desenvolvimento empresarial

familiar,

desenvolvimento

coloca

como

chave

sadio

dessa

modalidade

sucesso

empresarial.

para

Apesar

das

peculiaridades encontradas no modelo empresarial familiar não podemos considerá-lo menos competitivo quando adequadamente implantado, assim sendo podemos supostamente considerar a empresa familiar uma modalidade distinta, ao compararmos a uma empresa não familiar, no que tange sua estrutura organizacional, independentemente do seu estagio de maturidade.

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Capitulo 6 – CONCLUSÃO

A partir das incursões a cerca do tema podemos compreender com mais clareza os diferentes estágios de maturidade de uma empresa familiar e individualmente seus conflitos. Contudo cada momento desse ciclo tem ápices bem delineados e perceptíveis. Sinais importantes que permeiam uma gestão consciente

nas

corretas

tomadas

decisão

sejam

processos,

desenvolvimento ou sucessão. Aspectos que serão provedores da alta competitividade, existente nesse modelo e é ratificada pelas empresas familiares de sucesso. Normalmente quando uma empresa está à beira de uma transição de liderança, a escolha de uma futura estrutura de controle envolve três opções básicas. A primeira é reciclar a estrutura que funcionou durante o mandato da liderança atual, como quando seu fundador deixa a empresa para um filho, nesse caso de Proprietário Controlador para Proprietário Controlador ou quando um Consórcio de primos passa a outro. A segunda é passar para uma estrutura mais complexa, dividindo os direitos de propriedade e as responsabilidades de gerenciamento entre um grupo de irmão da geração seguinte, ou quando os irmãos passam a propriedade a todos os seus filhos, nesse caso da Sociedade entre Irmãos para Consorcio de Primos. E por fim a terceira opção é tornar mais simples a futura estrutura de propriedade e controle de uma Sociedade entre Irmão para Proprietário controlador. Não existe uma seqüência progressiva nos estagio de gestão para determinar o sucesso e a alta competitividade de uma empresa familiar, fazendo com que muitos proprietários prestes a se aposentar não levem plenamente em conta a gama de opções que dispões. Todavia conhece-las a fundo juntamente com o desenvolvimento da empresa sem duvida servirá de norte para escolha certa em busca da alta competitividade. As metas básicas dos proprietários de empresas familiares não são misteriosas. Eles querem que suas empresas MBA Bussiness Maganement FAAP|2010 – Luiz Lorenzetti (luizotaviolorenzetti@hotmail.com) 29

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sejam lucrativas, proporcionando um bom padrão de vida para suas famílias e um aumento de valor. Eles querem que todos os membros de suas famílias tenham conforto, amor e proteção, especialmente seus filhos. Porem muitas famílias temem que a realização de uma dessas metas venha em detrimento da outra. Elas se preocupam com a possibilidade de que conflitos familiares, indiferença ou falta de profissionalismo possam prejudicar a capacidade de prosperidade da empresa, destruindo o suporte financeiro para a família e corroendo o legado e a instituição que se esforçaram tanto construir. Ao mesmo tempo, elas temem que a pressão da empresa crie tensão, ciúme ou ressentimentos, tornando seu sucesso sem significado. Por detrás de todos os problemas que as empresas familiares criam para os profissionais – planejamento sucessório, relacionamentos dentro da mesma geração e entre gerações, dilemas de controle, dividendos e herança, planejamento de carreira – existe um desejo comum: o de que a empresa e a família se sustentem mutuamente e não se destruam, capitalizando as forças, uma da outra, e encontrando juntas mais sucesso do que teriam sozinhas. Não há como construir um modelo muito simples para descrever essas organizações demasiadamente complexas e elegantes. Por outro lado, o modelo se baseia em poucas idéias simples a respeito de sistemas e desenvolvimento. Pudemos resumir seus conceitos centrais como duas lições da experiência, as quais aprendemos com as próprias empresas familiares, tanto com aquelas que estão se aproximando de suas metas como com outras que estão lutando para superar seus temores. Após tudo ser considerado, este reconhecimento do desenvolvimento é a lição central de nosso estudo. Estudo este que consideramos ser uma, pequena, mas útil ferramenta analítica para quem dela queira fazer uso. Todavia nunca deixamos de ser realistas quanto a suas limitações; afinal assim como o esboço de um artista, um estudo não capta a realidade, somente a apresenta. Não obstante, a atenção aos estágios pode elevar o controle pró-ativo das famílias sobre partes importantes das suas vidas. Existe uma grande vantagem MBA Bussiness Maganement FAAP|2010 – Luiz Lorenzetti (luizotaviolorenzetti@hotmail.com) 30

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em um modelo de desenvolvimento se ele for baseado experiências e validado em termos amplos. Perspectivas ligadas ao desenvolvimento não nos dão apenas uma compreensão do passado, mas também um vislumbre do futuro. Uma vez que proprietários, membros da família ou gerentes encontrem seu lugar no presente, ao longo de uma dimensão de desenvolvimento, eles conhecem um pouco mais o que vem pela frente. Os Proprietários Controladores podem antecipar, antes da chegada do momento da transição, as conseqüências imprevisíveis de todas as suas opções de sucessão. Os executivos de empresas em Expansão/Formalização podem começar muito antes a se preparar para as necessidades da maturidade e tomar providencia para a renovação da empresa. E os membros da família que sabem que seus filhos estão crescendo e que eles estão envelhecendo podem se beneficiar, por ter alguma luz lançada sobre as experiências de muitas outras famílias donas de empresas que passaram antes pela mesma estrada. Os membros criteriosos dessa família não precisam de um modelo de desenvolvimento para saber que as coisas estão sempre mudando, mas sim para iluminar as prováveis conseqüências dessas mudanças, inevitáveis em seus sistemas complexos e interligados. Por essa razão eles podem melhorar as chances da empresa da família de continuar a sustentá-los e também as pessoas a quem amam, de uma geração para outra.

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Capitulo 7 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS

7.1. Fontes Secundárias

GUEIROS, Mônica M. B. Sucessão Familiar: o caso de uma empresa transportadora na região metropolitana do Recife – uma visão dos dirigentes. 1998. Dissertação. Mestrado em Administração – UFP, PE. LODI, João b. A Empresa Familiar. 5. ed. São Paulo: Pioneira, 1998. MINTZBERG, Henry. Criando Organizações Eficazes: estruturas em cinco configurações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2003. NASCIMENTO, Auster M. Descentralização do Processo de Formulação das Estratégias Empresariais. Tese (Doutorado). FEA-USP. São Paulo. 2002. REA, Louis M.; PARKER, Richard A. Metodologia de Pesquisa: do planejamento à execução. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. RICCA NETO, Domingos. Da Empresa Familiar à Empresa Profissional. São Paulo: Editora CL-A Cultural, 1998. SELLTIZ, Claire et al. Métodos de Pesquisa nas Relações Sociais. São Paulo: EPU, 1975. TAVARES, Mauro C. Gestão Estratégica. São Paulo: Atlas, 2000. WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John A. Administração Estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.

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7.2. Fontes Primarias

ABNT – Associação Brasileira de Norma Técnicas. NBR 6023: Informação e documentação – Referências – elaboração. Rio de Janeiro. 2002. ANSOFF, H. Igor. Administração Estratégica. São Paulo: Atlas, 1990. BORNHOLDT, Werner. Governança na Empresa Familiar: implementação e prática. Porto Alegre: Bookman, 2005. CERTO, Samuel C.; PETER, J. Paul. Administração Estratégica: planejamento e implantação da estratégia. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 1993. GARCIA, Volnei P. Desenvolvimento das Famílias Empresárias. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. GERSICK, Kelin E.; DAVIS, John A.; HAMPTON, Marion M.; LANSBERG, Ivan S. De Geração para Geração: ciclos de vida das empresas familiares. 4. ed. São Paulo: Negócio Editora, 1997. GRZYBOVSKI, Denize; TEDESCO, João C. Empresa Familiar X Competitividade: tendências e racionalidades em conflito. Passo Fundo: Revista Teoria e Evidência Econômica, v. 6, n. 11, p. 37-68, nov. 1998.

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Capitulo 8 – Plano de Trabalho

Julho/2009 Primeira quinzena - Pesquisa da metodologia - Conclusão da metodologia Segunda quinzena - Inclusão dos anexos (entrevista semi-estruturada) - Conclusão da introdução - Desenvolvimento da teoria Agosto/2009 Primeira quinzena - Conclusão da Teoria - Desenvolvimento da Discussão Segunda Quinzena - Conclusão da Discussão - Desenvolvimento da Conclusão Setembro/2009 Primeira Quinzena - Finalização da Conclusão - Desenvolvimento de Pré-texto e Pós-texto

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Segunda Quinzena - Conclusão Pré Texto e Pós-texto - Montagem do trabalho - Finalização Trabalho.

Capitulo 9 – Currículo

Objetivo

- Consultoria para Empresas Familiares - Desenvolvimento de projetos para elevar a competitividade da empresa familiar de acordo com o estagio evolutivo da empresa Luiz Otavio Jacomino Lorenzetti (luizotaviolorenzetti@hotmail.com)

SÍNTESE DE QUALIFICAÇÕES

• Carreira desenvolvida na Área Comercial e Administrativa com forte atuação em planejamento estratégico de marketing em empresas dos segmentos de Autopeças, Construção Civil Pesada e Bens de Consumo. • Atuação na gestão do budget da empresa, expansão e abertura de novos mercados. • Desenvolvimento de novos clientes NACIONAIS E INTERNACIONAIS e fidelização

dos

clientes

já

existentes,

planejamento

vendas

acompanhamento dos pedidos de compras internacionais desde a cotação até a entrega ao cliente.

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• Elaboração do planejamento estratégico da empresa, desenvolvimento de ações de marketing e vendas, formação de preço, distribuição e planejamento de mídia. • Manutenção de grandes contratos e vendas corporativas de alto valor agregado. (acima de 1 milhão de Euros) na KTI-PLERSCH & SAUTERPLERSCH. • Atuação na gestão de atendimento a clientes, organização da unidade e inventários, bem como todo o estoque físico e reposição de materiais. • Negociação e desenvolvimento de fornecedores, planejamento estratégico, projeção de custos e avaliação de preços e desempenho da concorrência. • Experiência no planejamento e negociação de cotações e emissão de pedidos de compras de materiais produtivos e não produtivos nacionais e importados e pela produção das licenças internacionais para liberação dos contêineres na alfândega na Trelleborg e KTI-PLERSCH. • Negociação dos custos logísticos envolvidos nas transações comerciais de compra e venda. Implantação de canais B2B e B2C. Desenvolvimento de novos negócios e inovação. • Elaboração e apresentação de relatórios para diretoria, realizando planos de ação para redução de despesas e melhora no resultado da empresa.

FORMAÇÃO • Pós-Graduação MBA em Gestão Empresarial, FAAP - Fundação Armando Álvares Penteado (maio/2010) Concluída. • Graduação Comunicação Social – habilitação em Publicidade e Propaganda, FAAP/UNIP Universidade Paulista (dezembro/2006) - concluída. EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL

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KTI-PLERSCH & SAUTER-PLERSCH – de Agosto/2011 em andamento (Grande-empresa

multinacional

segmento

Equipamentos

para

Construção Civil Pesada) – Key Account – Brasil e América Latina. Venda de Sistemas de resfriamento e aquecimento de concreto, para obras de grande porte. Prospeção, desenvolvimento e manutenção de clientes na America Latina. Suporte as áreas de importação e marketing. LIMUS-PRO – de agosto/2009 a Julho/2011 (Micro-empresa Belga no segmento de produtos de Auto-Limpeza) - Consultor – Desenvolvimento e gerenciamento estratégico de marketing. Implantação e manutenção de canais B2B, B2C, 5P´s, desenvolvimento de novos negócios e inovação. Viabilidade de implantação. Prospecção de clientes e parceiros. Assessoria executiva. VINCI VINHOS - de junho/2007a junho/2010 (Grande-empresa no segmento de importação de vinhos finos) - Representante comercial - litoral norte e vale. Vendas técnicas, prospecção e manutenção de clientes. ASSOCIAÇÃO DE LOJISTAS DO BURITI SHOPPING GUARÁ - de maio/2009 a julho/2010 (associação com mais de 50 lojistas de diversos segmentos) Presidente

–

Administração

fundo

reserva,

planejamento

comunicação e marketing. Diagramação e editoração de informativo. WOOD VILLE - de abril/2005 a março/2010 (Micro-empresa no segmento de bens de consumo) - Gestor - Administração geral, planejamento de comunicação, controle financeiro, pagamentos, gerenciamento de compras, gerenciamento de vendas e prospecção de clientes. TRELLEBORG DO BRASIL - de junho/2004 a abril/2005 (Grande-empresa multinacional no segmento automotivo) - Comprador Junior – Processos de Importação e Licenças Internacionais. Tradução português/inglês de laudos de garantia, Responsável pelo estoque e expedição. EDALT´S MATERIAIS ELÉTRICOS - de junho/2003 a janeiro/2004 (Microempresa no comércio varejista) - Gerente de Marketing/compras/vendas – Planejamento de marketing, compras e vendas. Controle de estoque. MBA Bussiness Maganement FAAP|2010 – Luiz Lorenzetti (luizotaviolorenzetti@hotmail.com) 37

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ESSENCIAL PUBLICIDADE E PROP. - de junho/2002 a janeiro/2003 (Microempresa no segmento de publicidade) - Planejamento estratégico de Marketing,

atendimento

Publicitário

direção

arte

Apresentação,

acompanhamento e desenvolvimento de peças publicitárias, editoração de revistas, informativos e compra de espaço midiático. IDIOMAS Português: nativo Inglês: leitura avançada, escrita avançada, conversação fluente. Francês: leitura avançada, escrita avançada, conversação fluente. Espanhol: leitura avançada, escrita avançada, conversação fluente. VIVÊNCIA INTERNACIONAL Santa Bárbara-CA, EUA (6 meses) Nice, França (6 meses) CURSOS - Língua Inglesa, EF - Education First (EUA)- concluída. - Língua Francesa, EF - Education First (França) - concluída. - Língua Espanhola, Fisk - concluído INFORMÁTICA ERP’s Módulo (Venda/Compra/Controle de Estoque/Financeiro) Windows e Internet avançados Designer Gráfico. Excel, Word e Power Point avançados

OUTROS OBJETIVOS MBA Bussiness Maganement FAAP|2010 – Luiz Lorenzetti (luizotaviolorenzetti@hotmail.com) 38

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- Região de trabalho Aceito trabalhar em outra cidade/estado/país. Aceito viajar pela empresa.

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