El servicio al cliente y la reducción de los costos totales, como perspectiva principal de la gestión de cadena de suministro, exigen una correcta toma de decisiones que permita la eficiente integración de los procesos de las actividades logísticas, y más aún si son desarrolladas por terceros.
Delegar a un tercero una tarea interna puede responder tanto a motivos econ贸micos, como pol铆ticos e ideol贸gicos.
Entre los se encuentran los laborales: Primordialmente los que implica la contrataci贸n de personal especializado.
El Outsourcing le permite a las organizaciones responder con mayor flexibilidad a los cambios de mercado o tecnol贸gicos.
• Cabe señalar que la “tercerización” de las actividades logísticas ha sido una de las decisiones que más han influido en la gestión de la cadena de suministro durante los últimos diez años. • Se han efectuado diversos estudios para determinar el uso de “terceros” en diferentes actividades. Sin embargo, si bien estos estudios sugieren que las empresas utilizan servicios externos por una variedad de razones, no hay modelos sistemáticos del trabajo previo a la toma de este tipo de decisiones ni metodologías que sugieran aspectos básicos que debieran considerarse. • Los investigadores en logística han incursionado también en el nivel de dicha “tercerización”.
El constante crecimiento de los mercados de abastecimiento brinda la oportunidad de reconsiderar qué actividades deberían seguir desarrollándose internamente y cuáles deberían ser subcontratadas.
Tienen las siguientes funcionalidades: Comprobar si las especificaciones de los componentes están dentro del margen propio del mismo Maximizar el rendimiento con un presupuesto dado Minimizar costes manteniendo un nivel mínimo de rendimiento Obtener la mejor relación costo/beneficio (con un presupuesto o unas exigencias dadas) Coayuda a lograr una posición más competitiva
Las empresas realizan subcontrataciones siguiendo el ejemplo de competidores que supuestamente han tenido éxito subcontratando servicios .
• Reducción de costos elementales: Costos de Mano de obra especializada Costos operacionales Costos en Recursos Costos de Tiempo Costos de distribución • Los costos ocultos: • los costos de búsqueda • Costos de subcontratación • Costos de gestión • Pueden poner en peligro la viabilidad de las iniciativas de subcontratación.
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8ยบ- Control y seguimiento del proyecto
Para mejorar el nivel de servicio
Centro de servicio
Para disminuir el costo de operación
Centro de costo
Mejor servicio a las áreas funcionales a través de un proveedor externo.
Menores costos harán al negocio más competitivo.
Para crear capacidades basadas en TI
Enfoque del mercado para benchmarking y fuente de recursos
Centro de inversi贸n
Centro de beneficio
Una alianza es el medio mas eficaz de tener competencias distintivas.
Proporcionando servicio a empresas no competitivas, manteniendo al m谩ximo el nivel competitivo.
Experiencia en el entorno público. Seguridad. Continua inversión en tecnología. Coincidencia en estrategia tecnológica con la administración.
โ ข Las funciones a contratar son las que las empresas estรกn mรกs dispuestas a dejar en mano de los subcontratistas. Se pueden mencionar algunas de las mรกs comunes:
• Las empresas no deberían subcontratar actividades que: • Se basen en dichos recursos y habilidades (es decir, las actividades básicas), ya que se arriesgan a perder su ventaja competitiva y a convertirse en «empresas Vacías». • Por otro lado, las actividades que no sean básicas pueden subcontratarse por dos motivos. • En primer lugar, porque el hecho de subcontratar estas actividades permite a la empresa centrarse en otras que constituyen su punto fuerte y mejorar así su rendimiento absoluto. • En segundo lugar, porque la transferencia de estas actividades secundarias puede contribuir a la reducción de los costes y la mejora del rendimiento de dichas actividades.