M. Kachniewska Kodeks dobrych praktyk zarządzania w uslugach turystycznych by Magdalena Kachniewska

Ministerstwo Sportu i Turystyki Departament Turystyki

„Kodeks” Kodeks” Dobrej Praktyki Zarządzania w organizacjach turystycznych

Warszawa 2008 Publikacja bezpłatna

Ministerstwo Sportu i Turystyki Departament Turystyki

„Kodeks” Dobrej Praktyki Zarządzania w organizacjach turystycznych Zespół autorów: Magdalena Kachniewska Jerzy Kowalczyk Bożena Srebro Pod redakcją Jerzego Kowalczyka

Recenzenci: Prof. dr hab. Krzysztof Opolski Prof. dr hab. Tadeusz Wawak Właścicielem Autorskich Praw Majątkowych jest Ministerstwo Sportu i Turystyki Dzieło zostało wykonane przez Sądecką Organizację Turystyczną na zlecenie Ministerstwa Sportu i Turystyki

ISBN

978- 83- 927480- 4- 5

Spis treści Wstęp Wprowadzenie......................................................................................................8 Rozdział 1 Zarządzanie w organizacji turystycznej 1.1. 1.2. 1.3. 1.4.

Znaczenie turystyki w integracji społeczeństw....................................................11 Specyfika organizacji turystycznej i jej wpływ na system zarządzania.............. 12 Spełnienie wymagań klienta...............................................................................18 Relacje organizacji turystycznej z klientem.........................................................21 1.4.1.Rozpoznanie potrzeb i oczekiwań klientów...............................................22 1.4.2. Definiowanie cech produktów poszukiwanych przez klientów .................24 1.4.2.1.Współuczestnictwo klienta w projektowaniu usługi.......................24 1.4.2.2. Pozyskiwanie informacji zwrotnej od klienta................................29 1.4.3. Ograniczenie potencjalnego ryzyka związanego z zakupem....................32 1.4.4. Zarządzanie procesami i produktami........................................................34 1.4.5. System postępowania z reklamacjami......................................................36 1.4.6. Sytuacja konfliktowa a działania prewencyjne..........................................38 1.4.7. Świadome wykorzystywanie elementów fizycznych.................................41 1.4.8. Poszukiwanie nowatorskich sposobów budowania trwałych relacji z klientem......................................................................................41 1.5. Pracownicy organizacji turystycznych................................................................44 1.5.1. Kształtowanie odpowiednich relacji na styku personel – usługobiorcy...46 1.5.2. Kształtowanie personelu poprzez wybrane elementy kultury organizacyjnej firmy................................................................................54 1.6. Relacje organizacji turystycznej z dostawcami..................................................69

Rozdział 2 Charakterystyka organizacją

stosowanych

systemów

zarządzaniu

2.1. System zarządzania wg wymagań norm ISO serii 9000...................................70 2.1.1. Oczekiwania w stosunku do norm ISO w Polsce i w innych krajach.......73 2.1.2. Ewolucja norm ISO serii 9000.................................................................77 2.1.3. Czy nowo ustanawiane normy spełniają aktualne oczekiwania organizacji..........................................................................79 2.1.4. Procesowy model systemu zarządzania w organizacji............................81 2.1.5. Elementy doskonalenia zarządzania......................................................103 2.1.5.1. Audity wewnętrzne....................................................................105 2.1.5.2. Działania korygujące i zapobiegawcze.....................................112 2.1.5.3. Przegląd systemu zarządzania przez kierownictwo..................117 2.1.5.4. Uwarunkowania doskonalenia zarządzania..............................119 2.2. System odpowiedzialności społecznej – norma SA 8000................................122 2.2.1. Założenia systemu.................................................................................122 2.2.2. Obszary objęte zakresem i wymaganiami normy..................................125

2.2.3. Wymagania szczegółowe.......................................................................130 2.3. System przeciwdziałania zagrożeniom korupcyjnym........................................133 2.3.1. Uwarunkowania zjawiska korupcji...........................................................134 2.3.2. Strategia antykorupcyjna.........................................................................138 2.3.3. Zasady i założenia systemu.....................................................................142 2.3.4. Przykłady dodatkowych wymagań systemu w stosunku do wymagań ujętych w normie ISO 9001:2000............................................145 2.4. Analiza ryzyka wystąpienia zagrożeń w zarządzaniu organizacją...................148 2.4.1. Ogólne zasady zarządzania ryzykiem.....................................................148 2.4.2. Przykład analizy ryzyka wystąpienia zagrożenia.....................................153

Rozdział 3 Zasady etyki zawodowej 3.1. Ogólne przesłanki etyki zawodowej.................................................................163 3.2. Przykłady etyki w różnych zawodach...............................................................168 3.2.1. Ponad branżowe uwarunkowania etyki zawodowej...............................169 3.2.2. Etyka zawodowa w usługach medycznych............................................171 3.2.3. Etyka w działalności gospodarczej........................................................173 3.2.4. Etyka działania urzędnika......................................................................177 3.3. Zasady etyki w działalności turystycznej.........................................................179 3.3.1. Postawa pracowników organizacji turystycznej.....................................180 3.3.2. Zasady etyki – informacja o produkcie..................................................186 3.3.3. Przykład kodeksu etyki w działalności organizacji turystycznej............193 3.4. Czy kodeksy etyki zawodowej spełniają swoje funkcje?.................................199

Rozdział 4 Dobra Praktyka Zarządzania 4.1. Stan aktualny w dziedzinie zarządzania organizacją......................................202 4.2. Koncepcja Dobrej Praktyki Zarządzania.........................................................210 4.3. Rola przywództwa w realizacji dobrej praktyki zarządzania...........................223 4.3.1. Kierownictwo organizacji w systemie zarządzania jakością wg ISO 9001:2000.................................................................................223 4.3.2. Charakterystyka przywódcy...................................................................225 4.3.3. Przywództwo w normie EN ISO 10014..................................................239 Podsumowanie i wnioski............................................................................244

Bibliografia.......................................................................................................248

Wstęp Użytego w tytule i dalej w treści opracowania pojęcia „Kodeks”odniesionego do Dobrej Praktyki Zarządzania organizacją – nie należy rozumieć w sensie dosłownym, tak jakby to wynikało z jednej z powszechnie przyjętych definicji tego pojęcia, a mianowicie: Kodeks jest to zbiór usystematyzowanych przepisów dotyczących jednej gałęzi prawa, regulujący określoną dziedzinę stosunków społecznych, wydawany zwykle w formie ustawy. „Dosłowność” interpretacji oznaczałaby, że Kodeks Dobrej Praktyki Zarządzania ma charakter obligatoryjny, tak jak Kodeks Pracy, Kodeks Cywilny, itp., a w rzeczywistości zawarte w nim zasady, metody, narzędzia zarządzania mają charakter fakultatywny – tak jak wszystkie systemy zarządzania, oparte na wymaganiach norm ISO. „Kodeks” Dobrej Praktyki Zarządzania stanowi zbiór nowoczesnych zasad, metod, technik i narzędzi zarządzania, których wdrożenie do praktyki działania organizacji turystycznej, zapewni, że system zarządzania w tej organizacji: Spełni wszystkie wymagania, potrzeby i oczekiwania klientów, w sposób w pełni ich satysfakcjonujący. Będzie oparty na etycznych zasadach postępowania w relacjach z klientem, dostawcą, konkurencją, pracownikiem, społecznością lokalną i wszystkimi innymi podmiotami współdziałającymi z organizacją. Przyniesie organizacji korzyści biznesowe, uzyskane w sposób rzetelny, uczciwy -, bez naruszenia interesów klienta, dostawcy innych zainteresowanych podmiotów. „Kodeks” Dobrej Praktyki Zarządzania w organizacjach turystycznych jest przeznaczony przede wszystkim dla dużych organizacji z sektora turystycznego, takich jak hotele czy Biura Turystyczne, chociaż może być z powodzeniem wykorzystany również i w mniejszych organizacjach, jak na przykład w gospodarstwach agroturystycznych, w małych pensjonatach, itp. Opracowanie kodeksu jest kontynuacją wydanego, we wrześniu 2004 roku, przez Departament Turystyki Ministerstwa Gospodarki i Pracy

opracowania pt. „Standardy jakości w turystyce”. Wytyczne wdrażania standardu jakości w organizacji turystycznej, w którym przedstawiono program wdrażania standardu jakości „wpisanego” w system zarządzania jakością oparty jest na wymaganiach normy ISO 9001:2000. Program wdrażania został uzupełniony konkretnymi przykładami procesów i procedur w różnych organizacjach branży turystycznej. Na bazie tego opracowania w dniach 26 – 28 października 2004 r. w Zakopanem – Kalatówki odbyło się seminarium „Upowszechnianie wdrażania standardów zarządzania jakością w turystyce”, w którym uczestniczyli przedstawiciele różnych branż z sektora turystyki. Założeniem seminarium była realizacja dwóch celów: 1) Pogłębienie wiedzy i praktyki uczestników w zakresie nowoczesnych standardów jakości w zarządzaniu w organizacjach sektora turystycznego, jako kontynuacja i rozwinięcie prac realizowanych w trakcie dwóch poprzednich seminariów, zorganizowanych dla tego sektora w Harklowej k/Nowego Targu w dniach 9 – 11 oraz 16 – 18 września 2003. 2) Przybliżenie uczestnikom zasad i metodyki wdrażania standardu jakości w organizacji turystycznej, którego kształt i założenia zostały przedstawione w przytoczonym wyżej opracowaniu „Standardy jakości w turystyce” W wyniku przeprowadzonego seminarium, w tym zajęć warsztatowych, jego uczestnicy wskazali na potrzebę: Kontynuowania działań w kierunku poszerzenia wiedzy nt. nowoczesnych standardów zarządzania jakością w turystyce i obejmowania nimi coraz większej ilości organizacji turystycznych. Opracowania zasad Kodeksu Dobrej Praktyki Zarządzania w Turystyce Potrzeba opracowania takiego Kodeksu została podyktowana przede wszystkim specyfiką organizacji turystycznych, w których jakość świadczonych usług jest wprost pochodną postaw i zachowań ludzi realizujących tę usługę. Obok profesjonalności osób świadczących usługę, istotną rolę odgrywa ich postawa etyczna wobec wszystkich podmiotów, z którymi współdziałają, a szczególnie wobec każdego klienta. Stąd w kodeksie wiele uwagi poświecono właśnie zagadnieniom etyki działania pracowników na wszystkich poziomach zarządzania organizacją.

Należy sobie uświadomić, że w przypadku usług turystycznych wdrożenie na przykład systemu zarządzania jakością wg normy ISO 9001, jako systemu bazującego głównie na technicznych aspektach organizacji i zarządzania, jest niewystarczające. System zarządzania w organizacjach turystycznych powinien wejść głębiej w sferę działania człowieka, kształtowania jego postaw i zachowań. Chociaż nie można pominąć faktu, że wdrożenie systemu według wymagań normy ISO 9001 wnosi wiele w usprawnienie zarządzania organizacją, głównie poprzez jednoznaczne określenie uprawnień i odpowiedzialności pracowników na wszystkich poziomach zarządzania, usprawnienie przepływu informacji i decyzji, obniżenie kosztów działania, itp. Zarządzanie w organizacjach turystycznych powinno przede wszystkim opierać się na zasadach Total Quality Management - TQM i Europejskiego Modelu Znakomitości – EFQM, a więc na tych systemach, w których dominującą rolę spełniają takie wartości, jak przywództwo, kultura organizacyjna, komunikacja wewnętrzna, systemy motywacyjne itp. A jest sprawą bezsporną, że skuteczność realizowania tych wszystkich wartości jest bezpośrednią konsekwencją postaw i świadomości pracowników organizacji i rzecz oczywista, jej kierownictwa. Autorzy opracowania mają głębokie przekonanie, że konsekwentne zastosowanie w organizacjach turystycznych zasad Dobrej Praktyki Zarządzania, omawianych na łamach niniejszego opracowania, wpłynie na kształtowanie właściwych postaw etycznych pracowników tych organizacji, na świadczenie usług zgodnie ze światowymi trendami oraz potrzebami i oczekiwaniami klientów, a tym samym wpłynie zarówno na poprawę wizerunku organizacji na rynku krajowym i światowym jak również zwiększenie jej konkurencyjności i atrakcyjności.

Wprowadzenie Podniesienie efektywności i skuteczności zarządzania jest celem każdej organizacji, która chce zaistnieć na rynkach krajowym, europejskim czy światowym i zająć na nich znaczącą, a nie tylko peryferyjną, pozycję. Coraz bardziej zaostrzająca się konkurencja na rynku wyrobów i usług, jak również i inne zmiany w otoczeniu organizacji, zarówno w obszarze wymagań i oczekiwań klientów, jak i w obszarze politycznym, gospodarczym, społecznym i legislacyjnym, wymagają szybkiego dostosowywania się organizacji do tych uwarunkowań. Co więcej organizacja, aby egzystować, musi spełniać równocześnie wymagania i oczekiwania wielu różnych podmiotów, takich jak właściciele, akcjonariusze, klienci, pracownicy, dostawcy, banki, towarzystwa ubezpieczeniowe, itd. A trzeba przy tym liczyć się z faktem, że często wymagania i oczekiwania tych podmiotów są wzajemnie sprzeczne, co oczywiście wymaga stosowania zasad optymalizacji, z wykorzystaniem odpowiednich narzędzi metodycznych, jak np. zarządzanie ryzykiem, rachunek prawdopodobieństwa, zarządzanie zmianami, itp. Szczególnie zarządzanie zmianami, rozumiane w kategoriach szybkiego dostosowywania się do zachodzących zmian, zarówno wewnątrz, jak i w otoczeniu organizacji, nabiera istotnego znaczenia w warunkach działania organizacji polskich narażonych na bardzo dynamiczne zmiany, zwłaszcza w obszarze finansowym, ubezpieczeniowym, przepisów gospodarczych, itp. Tymczasem zarządzania zmianami, jako narzędzie doskonalenia zarządzania, są bardzo mało znane i stosowane w organizacjach polskich, a jeśli już to raczej w sposób intuicyjny – przypadkowy i niepowtarzalny w czasie. Nowoczesny system zarządzania to przede wszystkim ciągłe śledzenie sytuacji na rynku i szybkie dostosowywanie się do zachodzących zmian oraz wykorzystywanie wszelkiego rodzaju powstających na rynku luk. Przedsiębiorstwa, które przetrwały na rynku w okresie ostatnich kilkudziesięciu lat charakteryzowały się stylem zarządzania zorientowanym na zmiany. Organizacja, która nie jest „w biegu”, nie nadąża za dynamicznymi zmianami w swoim otoczeniu, wcześniej czy później zostanie wyeliminowana z gry.

Każda organizacja uczestnicząca w grze rynkowej musi stale „dostrajać” się do warunków i wymagań swego otoczenia. Musi, więc wprowadzać zmiany wykraczające poza samo tylko trwanie, wymuszające korzystne dla siebie zachowanie tego otoczenia, a szczególnie rynku (np. poprzez nowe, atrakcyjne produkty, formy sprzedaży, serwisu, doradztwa itp.). Musi także zmieniać siebie, dostosowywać się do wymagań otoczenia i tłumaczyć je na język organizacyjnych celów, planów i sposobów działania1. Szybkie dostosowywanie się organizacji do zachodzących zmian w jej otoczeniu jest szczególnie istotne w przypadku organizacji turystycznych, w większości świadczących usługi o charakterze komplementarnym, których poziom jakości jest uzależniony od działania wielu innych współdziałających podmiotów. Przestarzałe style zarządzania, generujące nadmierne koszty działania, zresztą z reguły obciążające klientów, – a takim stylem zarządzania charakteryzuje się przeważająca ilość polskich organizacji - będą musiały być zdecydowanie usprawnione, w przeciwnym razie organizacja taka wcześniej czy później będzie skazana na eliminację z rynku. Stąd też – powszechne na świecie - poszukiwanie i wdrażanie różnych systemów, procedur, metod i narzędzi, które poprzez usprawnienie systemu organizacji i zarządzania firmą pozwolą na takie obniżenie kosztów wytwarzania produktów czy też realizacji usług, aby mogły być one oferowane po niższej, konkurencyjnej cenie bez obniżania jakości i walorów użytkowych. Ten nowy styl zarządzania to przede wszystkim odchodzenie od „tradycyjnego” pionowego zarządzania opartego na triadzie: wydanie polecenia, kontrola jego wykonania, ewentualne sankcje z tytułu złego wykonania, na rzecz systemu poziomego opartego na przekazie uprawnień i odpowiedzialności najwyższego kierownictwa na niższe poziomy zarządzania. Ten styl zarządzania jest szczególnie istotny w przypadku organizacji usługowych, w których pracownicy mający bezpośredni kontakt z klientem powinni dysponować odpowiednim „marginesem swobody” w zakresie podejmowanych decyzji, co umożliwia im szybkie reagowanie na zgłaszane przez klienta różnego rodzaju postulaty dotyczące realizacji danej 1

.Penc J., Decyzje w zarządzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996

usługi. Przykładem mogą być zasady działania sieci hoteli Ritz – Carlton, wśród których jest i taka zasada, że pracownik przyjmujący skargę od klienta musi ją sam do końca załatwić, a nie jak to z reguły bywa jeszcze w polskich organizacjach, na przykład w urzędach, odsyłać klienta „do kolegi”. Przejście na taki sposób zarządzania stawia zdecydowanie wyższe wymagania, zarówno w stosunku do szefa organizacji i pozostałej kadry menedżerskiej, jak i wszystkich pozostałych pracowników organizacji. Szef firmy, który aspiruje do pozycji dobrego menedżera, musi spełniać bardzo wysokie wymagania dotyczące wielu umiejętności, a więc technicznych, diagnostycznych, analitycznych, koncepcyjnych, a także interpersonalnych. Powinien on posiadać zdolność podejmowania racjonalnych decyzji, tworzenia skutecznej komunikacji, motywowania pracowników do realizacji celów organizacji, umiejętności negocjacyjne, a również umiejętności rozwiązywania konfliktów. Szczególnie te ostatnie umiejętności są szalenie istotne ze względu na powszechność powstawania różnego rodzaju konfliktów pomiędzy poszczególnymi grupami pracowników, co w dużym stopniu stanowi specyfikę polskich organizacji. Warto, w tym miejscu, przypomnieć, że chociaż często nie mamy wpływu na to, co się wydarzyło, to jednak mamy wpływ na sposób reagowania na daną sytuację. Kluczowe znaczenie ma nie samo negatywne zdarzenie, ale sposób reakcji na nie. Coraz powszechniej stosowane narzędzie zarządzania, jakim jest „zarządzanie konfliktami” wykorzystuje powstałe konflikty jako element doskonalenia zarządzania organizacją. Bardzo istotną cechą Szefa firmy – ze względu na zmienność uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych – jest umiejętność podejmowania szybkich i trafnych decyzji. Wszelkie decyzje, a zwłaszcza decyzje strategiczne o istotnym znaczeniu dla efektów działalności organizacji, powinny być podejmowane przy współudziale pracowników, co jest gwarantem ich zaangażowania się w późniejszą realizację tych decyzji. Aby to zapewnić muszą być wdrożone w organizacji dwustronne kanały komunikowania się kierownictwa z pracownikami oraz odpowiednie systemy motywujące pracowników do realizacji celów organizacji.

Rozdział 1 Zarządzanie w organizacji turystycznej 1.1. Znaczenie turystyki w integracji społeczeństw Turystyka – obok handlu – jest tą dziedziną działalności człowieka, która najbardziej zbliża narody świata, pozwala na bezpośrednią konfrontację różnych postaw i światopoglądów i zdecydowanie ułatwia proces globalizacji – w dobrym tego słowa znaczeniu. Turystyka, w szerokim rozumieniu, jest przedmiotem zainteresowania nie tylko jej bezpośrednich uczestników i organizatorów, – co wydaje się sprawą oczywistą - ale również polityków, socjologów, psychologów i wszelkich innych profesji, a to z tej racji, że turystyka jest bezpośrednio związana i uzależniona od stanu gospodarki, stosunków politycznych i społecznych, w tym stosunków międzynarodowych, świadomości społeczeństwa, kultury, nawyków i doświadczeń historycznych, itp. O znaczeniu turystyki w integracji narodów świata niech najlepiej świadczą fragmenty wypowiedzi Jana Pawła II w Orędziu na XXII światowy dzień turystyki 2001 r.: „Turystyka jest coraz bardziej obecna w życiu ludzi i narodów. Nowoczesne środki transportu ułatwiają przemieszczanie się milionów podróżnych, poszukujących wypoczynku lub kontaktu z przyrodą albo też pragnących głębiej poznać kulturę innych ludów. Przemysł turystyczny, wychodząc naprzeciw tym potrzebom, proponuje coraz więcej szlaków i tras, które pozwalają zdobyć nowe doświadczenia. Można powiedzieć, że w praktyce zostały obalone bariery, które niegdyś były przyczyną wzajemnej izolacji i obcości narodów.” „Turystyka pozwala zapoznać się z innymi stylami życia, innymi religiami, innymi formami postrzegania świata i jego dziejów. Prowadzi to człowieka do odkrycia samego siebie i innych jako jednostek i jako społeczności zanurzonych w rozległej historii rodzaju ludzkiego, dziedziców i solidarnych współmieszkańców świata znanego i zarazem obcego. Rodzi się stąd nowa wizja innych, która pozwala uniknąć groźby zasklepienia się w sobie”.

„Podróżując, turysta odkrywa inne miejsca i krajobrazy, nowe kolory, odmienne formy i sposoby postrzegania i przeżywania natury. Przyzwyczajony do własnego domu i miasta, do tych samych, co zawsze pejzaży i znajomych głosów, oswaja wzrok z innymi obrazami, uczy się nowych słów, podziwia różnorodność świata, którego nikt nie jest w stanie do końca ogarnąć. Ten wysiłek sprawi bez wątpienia, że będzie on wyżej cenił wszystko, co go otacza, i głębiej sobie uświadomi, że należy to chronić”. „Zamiast zamykać się we własnej kulturze, narody powinny dziś otwierać się na inne ludy i konfrontować własny sposób myślenia i życia z odmiennymi modelami. Turystyka jest sprzyjającą okazją do takiego dialogu między cywilizacjami, ponieważ pozwala docenić dorobek danej cywilizacji, odróżniający ją od innych; ułatwia dotarcie do żywej pamięci o przeszłości i tradycjach społecznych, religijnych i duchowych oraz umożliwia głębsze wzajemne poznanie bogactw ludzkości”. „Właściwa etyka turystyki wpływa na postępowanie turysty, sprawia, że staje się on solidarnym współpracownikiem, wymagającym od samego siebie oraz od tych, którzy organizują jego podróż; partnerem dialogu między cywilizacjami miłości i pokoju. Tego rodzaju kontakty sprzyjają powstawaniu między narodami pokojowych relacji, jakie mogą się kształtować wyłącznie dzięki “turystyce solidarnej", opartej na współudziale wszystkich. Tylko uczestnictwo oparte na zasadzie “równy z równym" może sprawić, że kontakty między kulturami staną się okazją do wzajemnego zrozumienia i poznania oraz do łagodzenia napięć między ludźmi. Dlatego w relacjach między kulturami należy popierać wszelkie skuteczne formy współudziału. Należy koniecznie zapewnić mieszkańcom miejscowości turystycznych możliwość udziału w planowaniu działalności turystycznej, tak, aby mogli określać jej granice ekonomiczne, ekologiczne lub kulturowe”.

1.2. Specyfika organizacji turystycznej i jej wpływ na system zarządzania Mówiąc o zarządzaniu w organizacjach turystycznych, a szerzej o poziomie świadczonych usług turystycznych w Polsce, na tle poziomu tego rodzaju usług na świecie, nie można pominąć faktu całkowicie innej drogi

rozwoju tych usług po II wojnie światowej w krajach tzw. obozu wschodniego, socjalistycznego i w krajach o gospodarce rynkowej. W krajach europejskich o rozwiniętej gospodarce rynkowej turystyka stanowi od dawna wysoko rentowną i dynamiczną dziedziną gospodarki, można powiedzieć, że w dużym stopniu stała się jej kołem zamachowym. W warunkach gospodarki nakazowo – rozdzielczej, obowiązującej w Polsce przez dziesiątki lat, turystyka sprowadzała się w zasadzie wyłącznie do działalności socjalnej, finansowanej albo z budżetu państwa, albo przez państwowe przedsiębiorstwa. Ograniczała się z reguły do własnego kraju lub niekiedy do krajów bloku politycznego. Charakteryzowała się z reguły niskim poziomem usług, jednostajnym programem, kiepską bazą noclegową i wyżywieniową, itp. Traktując turystykę jako dodatek do działalności gospodarczej nie stworzono rozwiązań systemowych i programów rozwoju. Trudno, zatem oczekiwać, aby w okresie od 1989 roku, od którego w zasadzie rozpoczął się rozwój turystyki w Polsce, można było osiągnąć poziom innych krajów europejskich. Największa luka i niedostatki są dostrzegalne zwłaszcza w rozwoju złożonej infrastruktury turystyki (baza hotelowa, wyżywieniowa, szlaki turystyczne, transport, drogi i wiele innych), w poziomie przygotowania specjalistycznych kadr, a także w rozwiązaniach legislacyjnych, w tym dotyczących spraw finansowych (podatki, ubezpieczenia, itp.) - w czym zresztą turystyka nie jest odosobniona. Zwrócić należy uwagę zwłaszcza na niejednolitość przepisów prawnych dotyczących różnych podmiotów składających się na szeroko rozumianą usługę turystyczną. Do 1997 roku obowiązywała w Polsce mnogość przepisów wydawanych przez Radę Ministrów, Prezesa Rady Ministrów, różne organy administracji państwowej, które to przepisy były wzajemne niespójne, często nawet sprzeczne, tak, że w zasadzie można powiedzieć, że do tego czasu nie było jednolitego prawa turystycznego. Dopiero w1997 roku wejście w życie 29 sierpnia ustawy o usługach turystycznych2 dało początek kształtowania współczesnego prawa turystycznego, w miarę już dostosowanego do gospodarki wolnorynkowej i przepisów obowiązujących w innych krajach Unii Europejskiej. Jednak ustawa ta, chociaż zarysowała właściwy kierunek rozwoju turystyki w kraju, posiada szereg przestarzałych rozwiązań, które odstają od światowych trendów. W związku z tym, Departament Turystyki Ministerstwa 2

Dz. U. z 1997 r., nr 133, poz. 884

Sportu i Turystyki, w maju 2008 r. opracował założenia do nowelizacji ustawy o usługach turystycznych. Do słabych stron istniejącej regulacji należy zaliczyć:3

Nieskuteczny system zabezpieczeń finansowych na rzecz klientów, wynikający zarówno z niewystarczających środków uzyskiwanych z zabezpieczeń w formie gwarancji, jak i z funkcjonowania na rynku podmiotów o złej sytuacji finansowej, zadłużonych, których system zabezpieczeń z tego rynku nie eliminuje odpowiednio wcześnie. System zabezpieczeń jest dodatkowo mało elastyczny, nieznany klientom i bardzo dla nich nieprzyjazny na etapie realizacji świadczeń;

Poza systemem ochrony przewidzianej ustawą pozostaje liczna grupa klientów korzystających z usług nabywanych za pośrednictwem agentów lub bezpośrednio od podmiotów działających poza systemem ustawy, czy uczestniczących w imprezach organizowanych przez podmioty niekomercyjne; ustawa nie uwzględnia także specyfiki ochrony klienta na dynamicznie rozwijającym się rynku umów o usługi turystyczne zawieranych na odległość, czy szerzej działalności organizatorów turystyki prowadzonej w Internecie;

System standaryzacji obiektów hotelarskich, w obiektach juz istniejących, a także w obiektach adaptowanych wdrażany jest bardzo powoli, głównie za sprawą skomplikowanych przepisów innych ustaw, m.in. o zagospodarowaniu przestrzennym i budowlanych. Zadania związane ze standaryzacją obciążają przede wszystkim jeden szczebel administracji samorządowej, regionalny, co dla małych obiektów (pensjonatów, schronisk) oznacza nadmierną centralizację. Tym samym wielu przedsiębiorców i ich potencjalnych klientów nie może korzystać z udogodnień przy zawieraniu umów związanych ze stosowaniem standaryzacji;

Na administrację samorządową szczebla regionalnego nałożono bardzo wiele różnorodnych zadań związanych z wykonywaniem ustawy, o różnym stopniu szczegółowości i pracochłonności, co powoduje, że

Założenia nowelizacji ustawy o usługach turystycznych (projekt), maj 2008

organy te nie zawsze skutecznie realizują zadania kluczowe dla celu ustawy;

System zdobywania uprawnień przewodników turystycznych i pilotów wycieczek jest bardzo skomplikowany i czasochłonny, a źródłem konfliktów jest nakładanie się zakresów uprawnień a także obowiązek korzystania z opieki przewodnika przy zwiedzaniu wybranych miast; poza tym systemem pozostaje nadal prowadzenie licznych imprez turystyki kwalifikowanej (wysokogórskiej, kajakowej, żeglarskiej itp.); nie uwzględnia także otwarcia rynku dla przewodników z innych państw europejskich;

Stosowanie ustawy napotyka trudności związane z brakiem harmonizacji jej przepisów ze zmieniającym się otoczeniem prawnym – dotyczy to terminologii, stosowanych procedur i sankcji wynikających z przepisów o działalności gospodarczej, oświatowych, o kulturze fizycznej, ochronie konsumenta i innych;

System finansowania zadań, których terminów realizacji i rozmiarów nie można przewidzieć (oceny obiektów hotelarskich, egzaminy itp.) wynikających z ustawy, z opłat wnoszonych przez zainteresowane podmioty jest niesprawny, bowiem opłaty są zaliczane na dochód budżetu państwa a wydatki finansowane z dotacji muszą być planowane w roku poprzedzającym.

Jak można zauważyć bardzo istotnym mankamentem jest nieprecyzyjność i niespójność różnego rodzaju przepisów prawnych dotyczących tak samej turystyki, jak i obszarów gospodarki związanych z turystyką, co nie wróży rychłej poprawy. Nowelizacja wyłącznie ustawy o usługach turystycznych, bez nowelizacji równocześnie rozwiązań legislacyjnych w innych obszarach, raczej nie przyniesie efektów w stopniu oczekiwanych. Nie oznacza to oczywiście, że nie należy nowelizować ustawy o usługach turystycznych, nawet, jeśli nie uda się równocześnie rozwiązać problemów w tych innych obszarach. W celach nowelizacji ustawy zakłada się, między innymi:

Ograniczenie zakresu regulacji, poprzez eliminowanie rozwiązań szczegółowych, uciążliwych i pracochłonnych w realizacji, które nie mają podstawowego znaczenia dla realizacji celów ustawy. Ograniczenie to powinno dotyczyć także rozwiązań z zasady słusznych, ale w praktyce

mało efektywnych. Zawężenie zakresu regulacji pozwoli na skoncentrowanie działań organów administracji na kontroli i egzekucji wykonywania obowiązków podstawowych, decydujących o ochronie interesów klientów np. zabezpieczeń finansowych na ich rzecz.

Wyeliminowanie sytuacji dublowania zakresów czynności i uprawnień pomiędzy różnymi organami administracji i kontroli. Dotyczy to w szczególności takich zagadnień, jak badanie treści umów zawieranych z konsumentami, przestrzegania przepisów prawa budowlanego, sanitarnych i przeciwpożarowych, spełnienia wymagań z zakresu prawa pracy, prawa oświatowego itp.

Zintensyfikowanie działań administracji rządowej i samorządowej, przede wszystkim poprzez zwiększenie liczby i zakresu kontroli wobec podmiotów działających na rynku w celu wyeliminowania podmiotów, które działają bezprawnie, skutecznego egzekwowania informacji udzielanej klientom o przysługujących im zabezpieczeniach finansowych, kontrolowania pracy przewodników turystycznych, pilotów wycieczek (i rezydentów imprez pobytowych), kontroli „innych” obiektów, w których świadczone są usługi hotelarskie w zakresie korzystania z nazw rodzajowych chronionych i oznaczeń kategorii.

Wobec istnienia tak jeszcze wielu mankamentów w realizacji usług turystycznych, dziwić może fakt stosunkowo małego zainteresowania krajowych organizacji turystycznych wdrażaniem systemów zarządzania wg norm ISO serii 9000, które to systemy, poprzez uporządkowanie działalności wewnątrz organizacji pozwalają na lepsze dostosowanie się do uwarunkowań zewnętrznych, które – jak powiedziano – nie za bardzo sprzyjają rozwojowi turystyki. Niektóre organizacje turystyczne mają przeświadczenie, że charakteryzują się dobrymi systemami zarządzania, w których nie trzeba dokonywać zasadniczych zmian. Pozornie, taką tezę może uzasadniać fakt, iż istnieje szereg, stosunkowo dobrych rozwiązań w odniesieniu do turystyki, tylko, że wiele z tych rozwiązań ma charakter życzeniowy i daleko im do praktycznego urzeczywistnienia. Przykładowo jest opracowana bardzo szczegółowa kategoryzacja bazy noclegowej z podziałem na: Hotele i inne obiekty hotelarskie (hotele, motele, pensjonaty), Obiekty specjalistyczne (schroniska, ośrodki szkoleniowe i wypoczynkowe),

Inne obiekty zakwaterowania zbiorowego (schroniska młodzieżowe, domy wycieczkowe, ośrodki wczasowe, ośrodki kolonijne, domy pracy twórczej, kempingi, pola biwakowe). Kategoryzacja ta jest uzupełniona określonymi standardami w zależności od rodzaju danego obiektu oraz potrzeb klienta – turysty. Standardy te zawierają również specjalne potrzeby klientów, jak na przykład: baseny, sauny, sale gimnastyczne, gabinety odnowy, itp. We współczesnym rozumieniu takie obiekty to już całe przedsiębiorstwa nastawione na zaspokojenie potrzeb i oczekiwań klientów, nieraz już bardzo wymagających. Do typowych należą przykładowo: Klimatyzowane pokoje noclegowe z telewizją satelitarną, barkiem, telefonem, itp., Pełna obsługa gastronomiczna, z możliwością zakupów żywności, napojów, Usługi rozrywkowe, Organizowanie wystaw i pokazów, Usługi dla zmotoryzowanych (garaże, chronione parkingi, naprawy), Usługi rekreacyjne, Wypożyczalnia sprzętu elektronicznego, turystycznego, itp. Zapewniona całodobowa opieka medyczna. Podobnie zostały określone standardy np. dotyczące współpracy biur podróży z obiektami noclegowymi. Warto przypomnieć, że w tym zakresie został opracowany Praktyczny Kodeks Postępowania, określający szczegółowo procedury zamówień i rezerwacji miejsc, formy zapłaty, itp. Uregulowane również zostały sprawy dotyczące żywienia, w tym prawidłowego konstruowania diet, zasady układania jadłospisów, żywienia grup wycieczkowych, planowania bankietów, itd. To samo dotyczy transportu, z podziałem na grupy i podgrupy, z określeniem zalet i wad, a nawet kalkulacji kosztów, dla poszczególnych środków transportu (transport powietrzny, wodny i lądowy). Określone zostały zasady zawierania umów wraz z wzorami oraz zasady odpowiedzialności biur podróży za niewykonanie lub nienależyte wykonanie umów z klientem. Określone zostały bardzo szczegółowe wymagania w stosunku do specyficznych funkcji świadczonych przez pracowników turystyki. Przykładowo na pilocie wycieczek spoczywa obowiązek Zapewnienia uczestnikom wycieczek wszystkich świadczeń objętych programem wycieczki,

Pełnej opieki nad uczestnikami, Świadczenia informacji krajoznawczej, Spełniania funkcji tłumacza, itd. Określone również zostały pożądane cechy osobowe kandydata na przewodnika, takie jak na przykład: Pogodny charakter, Sympatyczny, grzeczny, wyrozumiały, Inteligentny z szeroką wiedzą i horyzontem intelektualnym, Punktualny, uprzejmy, kulturalny, chętny do udzielania odpowiedzi nas pytania uczestników, Mówiący żywo, obrazowo, wyraźnie i zrozumiale, Umiejący przekazać uczestnikom wycieczki swój entuzjazm do krajobrazu, przyrody, zabytków, itp Określono prawa i obowiązki przewodnika, a także zasady jego szkolenia, z dokładnym programem i tematyką szkolenia. Gdyby te wszystkie zasady i wymagania były w praktyce w pełni realizowane przez organizacje turystyczne to można by śmiało mówić o skutecznych – a na pewno bardziej skutecznych niż obecne - systemach zarządzania w tych organizacjach, a przede wszystkim o spełnianiu przez nie potrzeb i oczekiwań klientów i to klientów o często bardzo zróżnicowanych potrzebach i oczekiwaniach. Ale praktyka jest niestety inna – wiele organizacji turystycznych charakteryzuje się przestarzałymi systemami zarządzania, z „ręcznym” sterowaniem, z niedostatecznie przygotowaną merytorycznie kadrą do spełniania tak specyficznych zadań, a również często nastawioną wyłącznie na efekty doraźne a nie na inwestowanie w rozwój i przyszłość.

Organizacja turystyczna, aby spełnić wysokie wymagania i oczekiwania klienta, a jednocześnie sprostać konkurencji i zajmować dobrą pozycję na rynku oraz inwestować w rozwój musi wdrożyć efektywny system zarządzania, przede wszystkim niegenerujący zbędnych kosztów.

1.3. Spełnienie wymagań klienta Spełnienie wymagań, potrzeb i oczekiwań potencjalnego klienta organizacji turystycznej jest szczególnie trudne, biorąc pod uwagę fakt, że cele turystyki są bardzo zróżnicowane, żeby wymienić tylko podstawowe z nich: Rekreacyjny Poznawczy

Zdrowotny Studiowania Pracy twórczej Sportowy Uczestnictwa w konferencjach Kultu religijnego Załatwianie spraw rodzinnych Zarobkowy4 Ale też poznanie potrzeb i oczekiwań klientów wynikających z ich motywacji podróży jest niezbędne dla prawidłowego zaprojektowania produktu turystycznego. Nie bez znaczenie jest również fakt, że grupy ludzi, którzy są nastawieni na realizację poszczególnych wymienionych celów mogą zasadniczo różnić się od siebie, zarówno poziomem wykształcenia, jak i wiekiem, stanem zdrowia, zamożnością, statusem społecznym, itd., co zdecydowanie utrudnia proces projektowania i realizacji danego produktu. W celu uporządkowania form turystyki, a przede wszystkim w celu zebrania niezbędnych informacji dla właściwego zaprojektowania produktu i określenia strategii działania organizacji, należy odpowiedzieć sobie na klika pytań:5 Kto uprawia turystykę? Jak długo i w jakiej porze roku? Indywidualnie czy w grupie? W jaki sposób? Kto organizuje wyjazd? Jaki jest przebieg wyjazdu? Jaki jest koszt wyjazdu i kto go pokrywa? Jaki jest sposób zakwaterowania? Skąd lub, dokąd się udaje? Po co (cel turystyki)? Za pomocą, jakich środków transportu? Przewidywana ekspansja turystyki w krajach tzw. Europy Wschodniej wymaga przygotowania odpowiedniej kadry na różnych poziomach i o różnych specjalnościach, biorąc pod uwagę potrzebę współpracy z bardzo różnymi podmiotami – nie licząc oczywiście klienta – jak hotele, gastronomia, urzędy administracji rządowej i samorządowej, itp. Wypada dodać, że o ile w 4 5

Przecławski K., Socjologiczne problemy turystyki, IW CRZZ, Warszawa, 1979, s.44 Przecławski K., Człowiek a turytyka,F.H.U. „Albis”, Kraków 1996

miarę są znane zjawiska ekonomiczne związane z turystyką o tyle mało są znane jej funkcje społeczne (przemiany społeczne i kulturowe), zmiany w osobowości człowieka. Menedżerom i przedsiębiorcom często brak jest umiejętności rozwiązywania problemów społecznych. Ich przygotowanie jest z reguły ekonomiczne. Rynek usług turystycznych w Polsce dopiero rozwija się. Powstaje wiele mniejszych lub większych organizacji, często prowadzonych przez ludzi, którzy nie mają odpowiedniego przygotowania do realizowania tak specyficznych usług. Wiele firm nastawionych jest na uzyskanie szybkich, doraźnych efektów finansowych, z reguły kosztem jakości świadczonej usługi i rzetelności w wywiązywaniu się z zawartych z klientem porozumień i umów. Rodzi to poważne zastrzeżenia odnośnie etyki działania tych firm, a mówiąc bardziej ściśle braku etyki. Efektem takich działań jest generalnie nienajlepsza ocena usług turystycznych w kraju. Należy podkreślić, że krótkotrwały zysk rzadko da się osiągnąć bez naruszenia zasad etycznych. Podejmując racjonalną inicjatywę gospodarczą trzeba najpierw zainwestować, zadbać o jakość produktów, zagwarantować firmie bezpieczeństwo, respektować prawo podatkowe oraz inne mechanizmy i reguły gospodarce. Oszust to wszystko omija i sprzedaje produkty o niższej, niż zadeklarował, jakości. Działalność gospodarcza, w przypadku każdej firmy, może prowadzić do wielu negatywnych zjawisk ubocznych np. degradacji środowiska naturalnego, powstawania zagrożeń na stanowiskach pracy, dyskryminacji różnych grup poprzez stosowanie przez firmę określonej praktyki doboru, selekcji i promocji kadr. A więc dążenie do maksymalizacji zysku może rodzić poważne napięcia społeczne, co w Polsce jest szczególnie widoczne na przykładzie supermarketów. Istnieje zależność pomiędzy strukturą organizacyjną przedsiębiorstwa a jej wewnętrzną treścią i odpowiedzialnością. Jeżeli zarządzanie opiera się na autorytarnym stylu to z samej istoty tych relacji dochodzi do zawężania obszaru odpowiedzialności. Pozostaje ona zależna od przypadkowego zespołu wartości, jaki prezentuje najwyższe kierownictwo. Kiedy struktura ma charakter dialogowy wtedy firma może być odbierana jako społecznie odpowiedzialna. Nie od rzeczy będzie przypomnieć w tym miejscu, że systemy zarządzania jakością, wdrażane wg wymagań normy ISO 9001:2000, posiadają strukturę poziomą, opartą na procesach rzeczywiście realizowanych w danej organizacji, a faktyczne zarządzanie odbywa się na

poziomie procesów i jest wspierane współdziałaniem i dialogiem pomiędzy „właścicielami” (liderami) poszczególnych procesów. Struktura społecznej odpowiedzialności rozróżnia odpowiedzialność: Ekonomiczną i prawną, której społeczeństwo wymaga, Etyczną, której społeczeństwo oczekuje, Filantropijną, której społeczeństwo pożąda. Aby rynek usług turystycznych rozwijał się w Polsce zgodnie z tendencjami na świecie w tym sektorze, powinny być uwzględnione w programach działania tych usług chociażby następujące aspekty: Doświadczenia szeregu krajów wskazują jak wiele można uzyskać traktując rozwój turystyki jako jeden z głównych czynników rozwoju kraju. Turystyka powinna stać się ważnym czynnikiem zarówno rozwoju społecznego, jak i rozwoju gospodarczego, szczególnie rozwoju regionalnego (regiony podatne na turystykę). Turystyka powinna stanowić element więzi z Europą. Turystyka pełni funkcje wychowawcze i to powinno być wykorzystane w nauczaniu dzieci i młodzieży. Turystyka spełnia również ważne funkcje w zakresie profilaktyki zdrowotnej oraz w zakresie rehabilitacji. Powinna być lepsza promocja na świecie polskich usług turystycznych oraz informacja w tym zakresie. Istotne jest przygotowanie właściwych kadr. W regionach turystycznych powinny być bardziej eksponowane problemy ochrony środowiska.

1.4. Relacje organizacji turystycznej z klientem Źródłem zysku przedsiębiorstwa turystycznego jest nie tyle jego usługa (produkt), co klient, który dokonuje zakupu. Warunkiem umacniania pozycji rynkowej i podstawą realizacji zysku jest kształtowanie trwałych więzi z usługobiorcami. Kodeks dobrej praktyki zarządzania w tym zakresie wymaga uwzględnienia kilku podstawowych zasad: 1) Rozpoznanie potrzeb i oczekiwań usługobiorców, 2) Definiowanie cech produktu poszukiwanych przez klientów, Współuczestnictwo klienta w projektowaniu cech usługi, Pozyskiwanie informacji zwrotnej od klienta. 3) Zasady etyki zawodowej oraz system informacji o produkcie, 4) Ograniczenie potencjalnego ryzyka związanego z zakupem,

5) Świadome zarządzanie procesami i produktami, uwzględniające identyfikację kluczowych procesów tworzących wartość dla nabywcy usług, 6) Sprawny i klarowny system postępowania z reklamacjami, 7) Zachowanie właściwych proporcji między aktywnym i reaktywnym podejściem do zarządzania (w tym identyfikacja przyczyn potencjalnych konfliktów i podejmowanie działań prewencyjnych) 8) Świadome wykorzystanie elementów fizycznych, 9) Poszukiwanie nowatorskich sposobów budowania trwałych relacji z klientami

1.4.1. Rozpoznanie potrzeb i oczekiwań klientów Bywa, że klient z powodu braku wiedzy i doświadczenia nie jest w stanie zdefiniować (wyartykułować) swoich oczekiwań. Ich sprecyzowanie możliwe jest tylko w toku współpracy usługodawcy i usługobiorcy. Coraz większe znaczenie dla konkurencyjności usług mają też preferencje i oczekiwania niewyrażone, co dodatkowo akcentuje rolę procesów komunikacji pomiędzy wykonawcą i jego klientem. Usługobiorca swoimi decyzjami potwierdza lub podważa zasadność przyjętych kierunków działania przedsiębiorstw turystycznych i w znacznym stopniu określa ich siłę ekonomiczną. Niestety zbyt często kierownictwo uważa, że wystarczająco dobrze zna konsumentów i nie przykłada wagi do faktycznej analizy ich oczekiwań i opinii. Tymczasem kłopoty ze sprzedażą są często wywołane tym, że produkty nie zaspokajają w dostatecznym stopniu potrzeb konsumentów, nie sprawiają, że mogą się oni czuć bezpieczniejsi, nie dają szans wyróżnienia się itp. Oczekiwania nabywców są kategorią dynamiczną, uzależnioną od rozwoju gospodarczego, społecznego, kulturowego, a zarazem podlegającą wpływom opinii znajomych, przekazów reklamowych i własnych wyobrażeń, będących pochodną np. poziomu wykształcenia lub doświadczenia turystycznego. Ważnym czynnikiem są poczynania konkurencji. Oczekiwania niegdyś słabo uświadamiane, mogą stać się oczywistym żądaniem, jeśli klient zaobserwuje, że inni usługodawcy wzbogacają swoje usługi o określone elementy. Tego typu zmiany nastąpiły w ostatnich czasach chociażby w zakresie usług rekreacyjnych. Kluby sportowe oferowały do niedawna tylko sale gimnastyczne. Z czasem typowym elementem usługi stały się

konsultacje z trenerami („body building adviser”), masaże, możliwość skorzystania z sauny, usług kosmetyczki, a nawet porad lekarskich i rehabilitacyjnych. W hotelarstwie do niedawna klimatyzacja uchodziła za element luksusu – obecnie większość gości traktuje ją, jako zwykły element wyposażenia, nawet w tych krajach, w których warunki klimatyczne nie są zbyt uciążliwe. Należy pamiętać, że oczekiwania odkryte dzięki innowacyjnej ofercie rynkowej po kilkukrotnym skorzystaniu z niej mogą łatwo przejść z poziomu wymagań wyjątkowych do wymagań rzetelnego wykonania. Co więcej, jeżeli nabywca „odkryje”, że element usługi, który traktował jako wyjątkowy, jest już od dawna oferowany przez innych usługodawców (i to w ramach podstawowej ceny), poczuje się w pewnym sensie oszukany i jego związek z dotychczasowym usługodawcą zostanie poważnie osłabiony. Dla skutecznej realizacji polityki jakości nieodzowne jest stałe monitorowanie zmieniających się oczekiwań, aby móc je wypełniać a nawet przewyższać i wyprzedzać. „Efektywna jakość usług nie polega na dążeniu do sprostania wymaganiom klientów, ale na ich przekraczaniu – ten dodatkowy krok pełni funkcję spoiwa łączącego klienta z firmą” 6 Stosowane w hotelarstwie hasło „Nocleg to za mało” wskazuje na znaczenie sumy użyteczności, jakich może dostarczyć produkt: goście oczekują czegoś więcej niż tylko udostępniania pokoju i posiłku. Hotele oferujące jedynie nocleg i wyżywienie mogą liczyć na utrzymanie się na rynku tylko wtedy, gdy zlokalizowane są w pobliżu dworców lub na trasach przelotowych. Zmienne w czasie potrzeby i preferencje turystów powodują również „przesunięcie” poszczególnych cech na niższe poziomy użyteczności produktu. Usługa polegająca na organizowaniu opieki nad dziećmi czy uruchomieniu dla nich sal zabaw w hotelach wypoczynkowych ciągle jeszcze w Polsce nosi znamiona nowości (a tym samym podnosi wartość usługi w oczach gości obiektu), ale na przykład w Szwecji traktowana jest jako oczywisty element usługi obiektu. Szybka reakcja konkurencji (naśladownictwo) przyspiesza proces podwyższania poziomu oferowanych usług i realizacji wymagań gości.

T.Ansell, Zarządzanie jakością w sektorze usług finansowych, Związek Banków Polskich, Warszawa 1997, s.5.

1.4.2. Definiowanie klientów

cech

produktów

poszukiwanych

przez

Definiowanie cech produktu poszukiwanych przez klientów jest realizowanych dwojako: Współuczestnictwo klienta w projektowaniu cech usługi, Pozyskiwanie informacji zwrotnej od klienta.

1.4.2.1. Współuczestnictwo klienta w projektowaniu cech usługi, Współuczestnictwo usługobiorcy w definiowaniu ostatecznych cech usługi bywa niechętnie przyjmowane przez usługodawców. Taki negatywny odbiór jest jednak przejawem słabej orientacji na klienta, bowiem oznacza, że zarządzając przedsiębiorstwem turystycznym, próbujemy stosować techniki właściwe produkcji materialnej – zaprojektować, wytworzyć i sprzedać produkt, dając klientowi jedynie wybór między kupnem lub odrzuceniem oferty. Innymi słowy „męczymy się” aktywnością klienta zamiast upatrywać w niej źródła jego satysfakcji i szansy na wyróżnienie własnej firmy lub określonej usługi. Na czym polega ta „szansa”? Przede wszystkim na tym, że usługobiorca zyskuje możliwość skorzystania z usługi w pełni zindywidualizowanej. Świadome włączenie klienta w proces kształtowania usługi jest reakcją wielu organizacji usługowych na wzrastające wśród konsumentów pragnienie współuczestnictwa w wytwarzaniu i dostawie usługi. Pragnienie to z kolei jest wywołane potrzebą indywidualizacji produktu. Klient chce mieć wpływ na kształt ostatecznie nabywanej usługi, bo daje mu to możliwość realizacji własnych pomysłów, jest powodem do satysfakcji i przynosi poczucie wyjątkowości. Umiejętne wykorzystanie tej potrzeby może stać się narzędziem walki konkurencyjnej („zaplanuj swój urlop wspólnie z nami”, „ustal trasę – my zajmiemy się resztą”). Potrzeby w zakresie indywidualizacji cech produktu, można zaspokoić przez zaplanowanie wielu wariantowych sposobów świadczenia usługi: wzbogacenia lub modyfikacji programu zwiedzania przez zaoferowanie tzw. wycieczek fakultatywnych, w przypadku transportu lotniczego lub rejsów propozycje różnych sposobów spędzania czasu na pokładzie, na przykład wybór potraw. Dobre zarządzanie procesem świadczenia usługi powinno wykorzystywać chęć klienta do uczestniczenia w realizacji usługi, w celu ograniczenia zaangażowania pracy personelu firmy usługowej.

Jedna z firm reklamuje swoje usługi sloganem: „Nie musisz kupować gotowych rozwiązań – tworzymy je razem z Tobą”. Daje w ten sposób znać klientom, że dostrzega ich zróżnicowanie i indywidualne potrzeby i gotowa jest sprostać każdym, nawet bardzo wymyślnym oczekiwaniom i stworzyć „produkt na miarę”, zamiast dopasowywać do naszych potrzeb coś z „gotowego asortymentu”. Podobnie dzieje się przy zakupie wycieczki czy planowaniu urlopu. Nawet tam, gdzie oferowane są określone projekty usług (posiłki w restauracji, wyjazdy grupowe), istnienie projektów nie oznacza odrzucenia współtwórczej roli klienta. Natomiast stopień, w jakim pozwalamy naszym usługobiorcom oddziaływać na kształt usługi, jest szansą na wyróżnienie naszej organizacji usługowej na rynku. Nierzadko szczegółowe informacje dostarczone przez klienta są warunkiem pomyślnego przebiegu usługi i zadowolenia usługobiorcy. W obrębie działań marketingowych wykształciło się w ostatnich latach podejście określane mianem mass customization. Jest to sposób planowania i produkcji pozwalający na dostosowanie produktów i usług masowych do indywidualnych potrzeb klienta, za stosunkowo niską cenę (bazuje oczywiście na przeprowadzonej uprzednio segmentacji rynku). Ponownie warunkiem sine qua non jest rozpoznanie, co wyróżnia firmę w opinii jej usługobiorców. Badania przeprowadzone w pewnych liniach lotniczych wykazały na przykład, że pasażerowie źle oceniali jakość tych linii, ponieważ nie odpowiadał im smak solonych orzeszków podawanych na pokładzie. To, co w oczach menedżerów najważniejsze (biegłość pilota, komfort podróży, bezpieczeństwo lotu), było tak oczywiste dla pasażerów, że nawet nie przyszło im do głowy, aby cechy te traktować jako element wyróżniający linie lotnicze. A solone orzeszki – tak! Decyzja o dokonaniu zakupu może być podyktowana względami prestiżu i chęcią pokazania odpowiedniego statusu, ambicją, pragnieniem radości. Dlatego większość reklam nie mówi o zaletach własnych produktu. Dominują w nich raczej pewne skojarzenia. Np. kupując określony samochód zyskasz związany z nim image człowieka sukcesu albo podkreślisz ile masz w żyłach adrenaliny! Kupując ubrania danej firmy, masz szansę uzyskać wygląd modelki prezentującej te produkty. Korzystając z wybranych usług – człowiek podkreśla pewien wizerunek. Czuje się dowartościowany będąc członkiem ekskluzywnego klubu golfowego, podróżując w „modnych” kierunkach, jadając w znanych i eleganckich restauracjach czy korzystając z

usług luksusowych hoteli. Jeden z autorytetów w dziedzinie jakości – John Oakland – wyraził to następująco: „Warto, aby uświadomić sobie, że spełnienie wymagań klienta dotyczy nie tylko cech funkcjonalnych produktu. Klient ocenia rzecz jako wysokiej jakości, jeśli jej posiadanie – oprócz tego, że zaspokaja jego potrzeby – daje mu satysfakcję. Jest symbolem jego statusu. Dotyczy to antyków, odzieży, samochodów, kont bankowych, fryzjera i wielu innych rzeczy. Zatem organizacja, dbająca o wysoką jakość, musi myśleć jeszcze o aspektach oddziaływania swojego produktu”. Z prowadzonych w ostatnich latach badań wynika, że 85% zakupów jest dokonywanych pod wpływem różnego rodzaju stanów emocjonalnych, a nie na zasadzie racjonalnego wyboru, którego podstawowym kryterium są parametry danego wyrobu. Tak, więc głównym powodem zakupu są korzyści z tego zakupu, a nie tylko podstawowe cechy produktu. Korzyści tych jednak usługobiorca nie jest w stanie zdefiniować bez konsultacji z klientami. Zakres zaangażowania konsumenta i jego wpływ na jakość usługi, uzależniony jest od rodzaju usług i czynności, charakteru i czasu kontaktu z organizacją usługową. Wystarczy porównać usługę hotelarską i usługę biura podróży. Wydawałoby się pozornie, że dwutygodniowy pobyt w hotelu wczasowym pociąga za sobą znaczną ingerencję klienta w istotne cechy usługi hotelowej a niedługa wizyta w biurze podróży daje mu znacznie mniejsze możliwości. W praktyce jednak łatwo zauważyć, że wkład klienta w funkcjonowanie placówki hotelowej można określić jako raczej bierny, natomiast pracownik biura podróży nierzadko oddycha z ulgą, kiedy szczególnie trudny klient opuszcza wreszcie jego biuro. Istnieją także sytuacje usługowe dające klientowi możliwość wyboru kontaktu osobistego lub nieosobistego (rezerwacja za pośrednictwem Internetu, automaty biletowe, automatyczna informacja, „przewodniki” magnetofonowe w obiektach turystycznych, samoobsługa w restauracji – tzw. szwedzki stół). Usługodawcy chętnie stwarzają klientowi możliwość skorzystania z kontaktu nieosobistego, ponieważ:

ograniczają one ryzyko wystąpienia konfliktu (nie ma obawy ani o nietypowe zachowanie klienta ani o błędy personelu),

pozwalają na odciążenie przedsiębiorstwa usługowego w okresie wzmożonego popytu. Organizacja turystyczna powinna wziąć pod uwagę następujące pytania: Jakiej części usługi powinien doświadczyć klient? Czy na przykład samodzielne umieszczenie bagażu w luku bagażowym autokaru potraktuje on jako nieuzasadnione wyręczanie kierowcy czy jako możliwość osobistej kontroli nad bezpieczeństwem własnego bagażu? Istotne jest wytworzenie takiej atmosfery, aby klient był przekonany, że włączenie go w pewne czynności nie stanowi próby wykorzystania go do działań, które należą do personelu, ale pozwolą mu wpłynąć osobiście na jakość usługi i lepiej ją kontrolować. Czy większe zaangażowanie klienta wpłynie na lepsze zrozumienie i korzystniejsze wrażenie np. ulepszoną efektywność? Jeżeli klient uczestniczy w ustalaniu trasy trekkingu, będzie miał większą świadomość trudności związanych z jej organizacją, jak i kosztów, które w „normalnej” sytuacji (zakup wycieczki z katalogu) skłonny byłby uznać za nieuzasadnione. Będzie też miał przekonanie, że nikt go „nie oszukał”, ponieważ kontroluje na bieżąco przebieg przygotowań. Jak większe uczestnictwo klienta w procesie świadczenia usługi wpłynie na wydajność? Włączenie klienta w proces realizacji usługi restauracyjnej (tzw. szwedzki stół) oznacza ograniczenie wydatków na kelnerów, skrócenie czasu trwania usługi (tym samym oszczędność czasu personelu i klienta), mniejszą ilość zmarnowanej żywności (znowu oszczędność) a z punktu klienta poczucie uzyskania większej korzyści przy danej cenie. Bywa, że klient sam włącza się w proces świadczenia usługi nieświadomie pomagając podnieść jej wydajność. Np. gość w hotelu, który krótko po przyjeździe zwraca uwagę na niesprawność radia czy brak ciepłej wody. Zdarza się, że usługodawcy skłonni są takich klientów traktować nieuprzejmie („ciągle coś mu nie tak”). Tymczasem to właśnie tacy asertywni goście – właściwie obsłużeni – prędzej odczują zadowolenie z jakości usługi niż ci, którzy znoszą niedogodności przez cały pobyt po to, aby w dniu wyjazdu podkreślić swoje niezadowolenie. Wprowadzenie zaangażowania zwiedzających w proces produkcji należy też uznać za środek służący różnicowaniu produktu. Udział osobisty może przyczynić się do pogłębienia emocjonalnego przeżycia i w sposób zasadniczy zmienić jego charakter.

Interesującym zabiegiem jest też przesunięcie granicy widoczności, rozdzielającej „zaplecze” od „biura frontowego”. Restauracje japońskie robią z czynności kuchennych element dodatkowej atrakcji, przygotowując na oczach klientów niezwykłe i niesłychanie pracochłonne potrawy – pozwala to dodatkowo wykluczyć zniecierpliwienie związane z oczekiwaniem na zamówione danie. Każde przedsiębiorstwo powinno jednak przemyśleć, w jakim stopniu konieczna i pożyteczna jest fizyczna obecność klienta oraz jego współudział w procesie świadczenia usługi. Pilotka, która rozdając bilety kolejowe dyskutuje z uczestnikami wycieczki, jakie chcą mieć miejsca doprowadzi do bezsensownych zadrażnień i utrudni sobie pracę. Łatwiej byłoby wyrazić troskę o komfort podróżnych przyznając im miejsca „jak leci” a w razie istotnych problemów (np. ktoś nie jest w stanie siedzieć tyłem do kierunku jazdy) na bieżąco im radzić. Współtworzenie produktu przez klienta może być też niezamierzone i nieświadome. Zachowanie, sposób bycia a nawet strój turysty wpływają na odczucia innych usługobiorców.7 Rozsądne zaangażowanie personelu przedsiębiorstwa turystycznego (biura podróży hotelu, linii lotniczych) powinno służyć kontrolowaniu intensywności przeżyć zwiedzających i ich udziału w procesie tworzenia tych przeżyć. Starając się za wszelką cenę traktować uprzejmie i cierpliwie jednego klienta możemy łatwo doprowadzić do sytuacji, w której jego zażalenia i uwagi (nawet niesłuszne) zostaną zauważone (i często niesprawiedliwie – poparte) przez innych klientów. Nawet w sytuacji, gdy współusługobiorcy będą negatywnie oceniali zachowanie kłopotliwego klienta i udzielą poparcia personelowi firmy (konflikt stewardessa – nietrzeźwy pasażer), to ich wrażenia z kontaktu z danym przedsiębiorstwem (linie lotnicze) będą obniżone ze względu na uczestnictwo w nieprzyjemnej sytuacji. Obecność, współudział w realizacji usługi i zachowanie klientów nie mogą stanowić uzasadnienia niskiej jakości obsługi. Wręcz przeciwnie – świadomość, że poziom obsługi zależy od osób, nad którymi przedsiębiorstwo nie może sprawować pełnej kontroli, powinna zaowocować szczególnie starannym doborem pracowników mających bezpośredni kontakt z klientem, czyli tzw. personelu liniowego. 7

Wpływają też na odczucia lokalnych mieszkańców, co również nie pozostaje bez wpływu na jakość otrzymanej usługi, pojmowanej jako kompleksowy produkt turystyczny). Przykładem może być reakcja na zbyt skąpy strój turystów w krajach arabskich lub przy wejściu do świątyń, – kiedy można narazić się z własnej winy na uwagi wiernych lub strażników.

1.4.2.2. Pozyskiwanie informacji zwrotnej od klienta Drugi postulat, czyli pozyskiwanie informacji zwrotnej od klienta jest w pełni zgodny z zasadami współczesnego marketingu – nazywanego marketingiem partnerskim. Jego podstawowe elementy to: • ustalenie potrzeb klienta (gusty, oczekiwania, dostępność, solidność, cena itp.), • wskazanie potrzeby usług uzupełniających, • przegląd i analizy wymagań klientów, zgromadzone dane na temat usługi oraz informacje dotyczące kontraktu (umowy), • konsultacje wewnętrzne w celu potwierdzenia zobowiązań i możliwości spełnienia wymagań (ocena cech produktu lub usługi), • nieustanne badanie w celu sprawdzania zmieniających się potrzeb rynku, motywów zakupu (tzw. czynniki podejmowania decyzji zakupowych), nowych technologii oraz nacisku konkurentów, • ocena stosunków firmy z klientami, • pomiar stopnia zadowolenia klienta. Sprawą pierwszorzędnej wagi, o dużym wpływie na kształt relacji z klientem jest dobre rozeznanie w zakresie jego potrzeb i oczekiwań. Uogólniając można powiedzieć, że klient, oczekuje: Przyjaznego powitania i nastawienia, Kontaktu z osobą kompetentną, z profesjonalistą, który nie tylko wyjaśni wszelkie problemy związane z daną usługą, ale również pomoże w wyborze usługi najbardziej odpowiedniej dla klienta., Wyczerpujących informacji, Uczciwego, sprawiedliwego i rzetelnego traktowania, Zrozumienia jego problemu lub sytuacji; Szacunku Szybkiej i skutecznej interwencji w przypadku niezadowolenia z przebiegu realizacji usługi, Dotrzymania podjętych wobec niego zobowiązań, Skuteczności działań firmy i jej przedstawicieli w stosunku do jego indywidualnych potrzeb, Rozwiązywania jego potrzeb i trudności lub przedstawiania alternatyw przez osobę obsługującą, bez konieczności rozumienia jej bezradności, bałaganu w firmie, złego humoru szefa itd. Jednym słowem: to my dla klienta jesteśmy cała firmą i nie jest on zainteresowany tym, jakie problemy mamy „na zapleczu”

Realizacja tych założeń może być skutecznie wspomagana poprzez stosowanie zarządzania relacjami z klientem – Customer Relationship Management (CRM), którego podstawą (w sensie technicznym) jest tworzenie baz danych o klientach (stąd Database Marketing). Przedsiębiorstwo stosujące założenia CRM nie koncentruje swojej uwagi tylko na pojedynczych epizodach – aktach sprzedaży, – ale rozszerza ją na całość związków z klientem. Database Marketing posiada duże walory praktyczne. Polega na tworzeniu bazy danych, obejmującej wszystkich klientów, zawierającej szczegółowe dane na temat ich wymagań i przyzwyczajeń. Główne cele to8: • pozyskiwanie i przetwarzanie podstawowych danych na potrzeby szczegółowych badań i analiz – na podstawie wymagań indywidualnych klientów można określić w drodze analizy nie zaspokajane standardowo potrzeby, • tworzenie oferty zorientowanej na segmenty klientów – na bazie indywidualnych danych można stworzyć homogeniczne mikro segmenty i dostosować ofertę do ich oczekiwań, • indywidualizacja kontaktów z klientem – szczegółowa informacja o kliencie pozwala na lepsze poprowadzenie interakcji między klientem, a pracownikami, np. życzenia urodzinowe, powitanie z wymienieniem nazwiska, • identyfikacja kluczowych klientów – dane o częstotliwości korzystania z usług przedsiębiorstwa i wielkości obrotów pozwalają na wyznaczenie kluczowych klientów, otaczanych nadzwyczajną opieką. Segmentacja kluczowych klientów pozwala na dostrzeżenie ich wyróżniających cech, a tym samym możliwość podjęcia działań mających na celu pozyskanie, nowych, wartościowych klientów. Kluczowi klienci mogą też być wykorzystywani w roli liderów (lead user) - jako osoby często korzystające z usług firmy mogą w drodze badania wskazać dziedziny wymagające innowacji czy poprawy; • tworzenie długotrwałego związku z klientem – zbiór informacji dotyczących klienta jest podstawą budowy długotrwałego związku z klientem, • planowanie i kontrola przedsięwzięć mających na celu zwiększenie lojalności klienta (incentive) – informacje o kluczowym segmencie pozwalają na wybór pożądanych, dodatkowych usług oferowanych w 8

M.A.Gardini: Qualitätsmanagement..., op.cit., s.149.

czasie akcji promocyjnych, czy też dla stałych klientów, a także na monitorowanie ich skuteczności i ekonomicznej zasadności. Pozyskiwanie informacji dotyczących klienta jest w branży turystycznej stosunkowo łatwe. Podstawowe dane udzielane są bezpośrednio przez klienta w czasie zawierania umowy w biurze podróży, zakupu biletu lotniczego czy rejestracji w hotelu, natomiast dane dotyczące jego preferencji pozyskiwane są dzięki obserwacjom dokonywanym przez personel mający z nim styczność. Informacje uzupełnione być mogą danymi z ankiety wręczanej klientowi na koniec pobytu lub analizą ewentualnych reklamacji. Powodzenie CRM, poza bogatą bazą danych, zależy od wielu elementów z zakresu kultury organizacyjnej firmy, w tym przykładowo, od: • otwartości na zmiany i nowości, • współpracy i pracy w grupie, • chęci dzielenia się wiedzą w obrębie przedsiębiorstwa (zaufanie wzajemne w firmie), • uznania pierwszoplanowej rola klienta, • budowania zaufania, • chęci dzielenia się wiedzą z klientem, • współpracy z klientem. Kolejna sprawa to monitorowanie zadowolenia klienta, umożliwiające bieżącą analizę wymagań nabywców i niwelowanie przyczyn niezadowolenia poprzez zmianę parametrów nieodpowiadających klientom. Istotnym źródłem informacji o kliencie są wyniki badań mających na celu ocenę stopnia jego zadowolenia z dostarczonej mu usługi. Badania takie pozwalają między innymi na szybkie dostosowanie się do oczekiwań klienta, osiągnięcie wzrostu jego zadowolenia oraz poprawę wizerunku firmy w opinii klientów. Aktualnym, szybkim i tanim sposobem pozyskania informacji są zażalenia zgłaszane przez klientów (patrz punkt 1.4.5. System postępowania z reklamacjami). Sprawą kluczową jest jednak zachęcanie usługobiorców do formułowania i wypowiadania opinii o usługach firmy. Sposobem takiej wypowiedzi jest wypełnienie ankiety, na którą niestety nie zawsze goście mają czas. Dobrze skonstruowana i dokładnie analizowana ankieta może stać się nieocenionym źródłem wiedzy. Estetycznie wydrukowany i prosty „w obsłudze” (czytelny i operujący prostym językiem) formularz ankietowy, może być wykorzystany do uzyskania szczegółowej informacji o opinii gości na temat poszczególnych cech usługi turystycznej (np. hotelarskiej). Szczególnym przypadkiem będzie tu stosowany swego czasu w sieci Marriott

tzw. indeks obsługi gości, operujący pięciopunktową skalą i jednym tylko pytaniem: Jak Pan/Pani ocenia ogólnie hotel?

znakomity dobry średni przyzwoity kiepski Taki sposób przekazania informacji nie umożliwia, co prawda weryfikacji poszczególnych cech usługi hotelu, ale pozwala z dużym prawdopodobieństwem określić czy respondent w ogóle zechce wrócić do hotelu. Podobne zadanie powinna pełnić księga gości - koniecznie właściwie wyeksponowania. Ważna jest zachęta (np. słowna, ze strony recepcjonisty) do dokonania wpisu. Równie ważne jest obserwowanie, jak często pojawiają się zażalenia, a także i uwagi pozytywne. Istotnym źródłem wiedzy o odczuciach gości są zwykle rozmowy prowadzone z gośćmi (choćby krótkie pytanie „Czy smakował Państwu posiłek?”„Czy dobrze Pan u nas wypoczął?”). Ich przewaga nad ankietami polega na tym, że prawie każdy gość w bezpośredniej rozmowie pozwoli się sprowokować do wypowiedzi. Dobrze przeszkolony i doświadczony personel jest najczęściej wyczulony na każde najdrobniejsze reakcje gości, z których oni sami często nie zdają sobie sprawy. Zniecierpliwienie, skrzywienie, gest rozdrażnienia, pozwalają czasami daleko lepiej ocenić faktyczną reakcję gościa niż słowa, jakich użyje. Wiedza gromadzona przez pracowników w kontaktach z gośćmi musi jednak docierać „wyżej”: do kierownictwa firmy, które odpowiada za projektowanie jakości usługi.

1.4.3. Ograniczenie potencjalnego ryzyka związanego z zakupem Z punktu widzenia nabywcy zakup usług pociąga za sobą różne rodzaje ryzyka. Wiąże się ono przede wszystkim z cechami usług, które sprawiają, że: • w momencie zakupu klient właściwie niewiele wie o usłudze (raczej poszukuje materialnych form potwierdzających jej jakość), • obawia się niskiej jakości usługi i poniesieniem określonych strat, • nie ma możliwości dokonania właściwej oceny jakości usługi.

Szczegółowa analiza powinna obejmować następujące rodzaje ryzyka9: • związane z działaniem – jak będzie funkcjonował produkt (jaka okaże się w praktyce zakupiona usługa), • fizyczne – czy będzie bezpieczne dla zdrowia, • finansowe – czy warto ponieść koszty, • psychologiczne – jak wpłynie na poczucie mojej godności lub obraz mnie samego (ta kategoria ryzyka jest więc związana w pewnym zakresie z postawą hedonistyczną, a w pewnym z chęcią zaimponowania innym), • społeczne – jak wpłynie na mój wizerunek w oczach przyjaciół rówieśników (ten rodzaj ryzyka związany jest z wyborem produktów i marek, które mają określone atrybuty akceptacji społecznej. W procesie zakupu konsumenci kierują się opiniami kształtowanymi przez środowisko, w którym funkcjonują (konsumpcja ostentacyjna). Różnice między towarem i usługą dotyczą nie tylko występowania tego ryzyka, ale też tego, w jakim stopniu ufa sobie usługobiorca (wiedza, doświadczenie), stopnia odczuwanej niepewności, ważności i kosztu usługi. Ryzyko dostrzegane przez konsumentów jest rodzajem niepewności, z którą mają do czynienia wtedy, gdy nie mogą przewidzieć wielu istotnych konsekwencji podejmowanych decyzji o zakupie. Obawiają się nie tylko strat pieniędzy, ale także utraty prestiżu, czasu, a nawet ośmieszenia się. Firma zorientowana na klienta nie tylko nie ma prawa potęgować napięcia związanego z występowaniem wymienionych rodzajów ryzyka, ale powinna poprzez właściwy system zarządzania wyeliminować możliwość jego wystąpienia. W przypadku, gdy motywem dodatkowym dokonywania zakupu są takie względy, jak snobizm, czy chęć demonstracji określonego sposobu zachowań konsumpcyjnych, wymienione wcześniej grupy ryzyka nabierają szczególnego znaczenia. Tym samym poniesione straty będą silniej odczuwane. Jednak nawet wtedy, gdy nie mamy do czynienia z tak skrajnymi postawami, złe wykonanie usługi klienci skłonni są traktować jako wyraz braku szacunku względem ich osoby i lekceważenia potrzeb. W przypadku usług, których realizacja zajmuje stosunkowo dużo czasu (należy do nich uprawianie turystyki), straty finansowe będą 9

J.Jacoby, L.B.Kaplan: The components of perceived risk, Proceedings of the Third Annual Convention of the Assocition for Consumer Research, (red. M.Venkatesan), New York 1972.

zwielokrotnione przez fakt, że nie istnieje praktycznie żadna forma rekompensaty utraconego czasu wolnego. W przypadku usług, których niewłaściwa realizacja może oznaczać nawet fizyczne zagrożenie (np. transport, turystyka kwalifikowana, ekstremalna), decyzja o zakupie poprzedzona jest szczególnie wnikliwą analizą ofert lub szczegółowym sprawdzeniem wybranego usługodawcy. Oznacza to jednak, że kłopoty i wysiłki związane z przygotowaniem do zakupu usługi (zapoznanie się z ofertami, wybór usługodawcy, dokonanie rezerwacji) też oznaczają zaangażowanie emocjonalne i czasowe. Zaangażowanie emocjonalne związane jest ze swego rodzaju „męką wyboru”, obawą, czy odrzucone oferty nie oznaczają straty większych korzyści niż te, które oferuje nam wybrany usługodawca. W odróżnieniu od produkcji materialnej, w usługach nie wystarczy tytułem rekompensaty, zaproponować klientowi zwrotu poniesionych kosztów finansowych. Warto wspomnieć, iż istnieje też pewnego rodzaju ryzyko związane z zakupem usługi, zależne od cech samego nabywcy: jego znajomości produktu (doświadczenia), cech osobowości, zasobów finansowych i stosunku do produktu. Stanowią one szczególną trudność w procesie zarządzania jakością usług, ponieważ nie podlegają lub słabo poddają się kontroli usługodawcy. Istniejące ryzyko wzmaga ostrożność nabywców i zwiększa ich obawy. Powoduje, że podjęcie decyzji o zakupie usługi jest poprzedzone wieloma konsultacjami z usługodawcą i bardzo drobiazgową analizą oferty usługowej. Bywa to przyczyną frustracji personelu sprzedającego i innych osób odpowiedzialnych za kontakty z klientem, bo wielokrotnie rozwiewane obawy i niepewność, zdają się bez końca odwodzić usługobiorcę od ostatecznego podjęcia decyzji. Ale i tutaj poza trudnością tkwi pewien plus. Otóż usługobiorca, który wreszcie pozyska klienta i faktycznie spełni jego oczekiwania, ma szansę pozyskać lojalnego klienta, który nie podejmie pochopnie decyzji o zmianie usługodawcy. Długotrwały i trudny proces podejmowania decyzji zakupowych jest niemiły przede wszystkim dla nabywcy. Jeżeli trafia na rzetelnego usługodawcę prawdopodobnie nie zechce od nowa rozpoczynać poszukiwań i podejmować ryzyka.

1.4.4. Zarządzanie procesami i produktami Kształtowanie cech usługi ma miejsce w całej organizacji i odnosi się do wszystkich zasobów firmy. Obejmuje nie tylko technologie, procesy (systemy) wytwórcze, marketingowe, ale i doskonalenie jakości pracy - kwalifikacje

pracowników, procesy decyzyjne, systemy komunikowania się i przepływu informacji, aspekty prawne, społeczne. Koncepcja ta opiera się na kilku fundamentalnych założeniach: • właściwy kształt usługi i poziom obsługi klienta jest podstawowym czynnikiem pozyskania lojalności nabywcy, realizacji sprzedaży i osiągnięcia zysku, • przedsiębiorstwo powinno być tak skonstruowane, aby mogło spełniać oczekiwania klienta, • każdy członek organizacji posiada swojego klienta (wewnętrznego i zewnętrznego) i zna jego wymagania, dzięki czemu jakość staje się działaniem każdego w organizacji, • jakość jest zapobieganiem powstawaniu wad (defektów), a nie ich wykrywaniem W działalności usługowej nie można zawczasu obejrzeć ani sprawdzić usługi. Z tego powodu klienci są szczególnie wrażliwi na sygnały i zjawiska, które mogą im dać wyobrażenie o poziomie przyszłych usług. Błędem jest przeświadczenia, że klienci niewiele wiedzą o tym, co dzieje się wewnątrz organizacji. Trudno uwierzyć, jak często turyści obserwują konflikty między pilotem wycieczki a kierowcą autokaru. Podobnie widok pilota „miotającego się” przy recepcji na wieść, że nie przygotowano właściwej liczby noclegów, też daje do myślenia uczestnikom grupy. Ich opinia o sposobie organizowania pracy w przedsiębiorstwie na pewno nie będzie pochlebna. Wyobrażenie klienta o kulturze organizacyjnej firmy może kształtować się także pod wpływem takich, pozornie mało znaczących, obserwacji jak spostrzeżenie, że zazwyczaj w agencji brakuje powielonych egzemplarzy umów czy katalogów, że pracownik „wisi” na telefonie, ewidentnie prowadzi rozmowę prywatną, zamiast zająć się przybyłym klientem, że bez żenady w nieprzyjemny sposób zwraca uwagę praktykantowi, zamiast służyć mu radą i pomocą. Bywa, że źle pojęta solidarność pracownika firmy z klientami skłania go do „obgadywania” szefa albo innych pracowników. Uwagi typu: „Wie pan, z naszym kierownikiem trudno coś sensownie ustalić, ale postaram się to dla pana załatwić”, są nie tylko niegrzeczne i nietaktowne, ale pozwalają przypuszczać, że w firmie nie dzieje się zbyt dobrze, czy to pod względem organizacyjnym, czy czysto ludzkim (kontakty miedzy pracownikami). Jedno i drugie pozwala źle sądzić o kulturze organizacyjnej, a to skłania do przypuszczeń, że firma nie będzie w stanie stworzyć nienagannego produktu. Kreowanie zaufania do usługodawcy, wymaga stworzenia odpowiedniej struktury organizacyjnej w firmie (określającej jednoznacznie zakres

odpowiedzialności i uprawnień), wykształcenia właściwych procesów, (czyli wzajemnie powiązanych działań i środków, przekształcających różne stany „wejściowe” w stany „wyjściowe”), ściśle określonych sposobów postępowania przy realizacji procesów oraz zasobów (np. pracownicy z ich kwalifikacjami i doświadczeniem zawodowym) niezbędnych do tego zarządzania. Komplementarność produktu turystycznego oznacza, że jeśli jedno ogniwo w łańcuchu powiązanych ze sobą usług cząstkowych okaże się słabe, to cały produkt (np. wypoczynek na wczasach) będzie oceniony przez turystę negatywnie. Sytuacja ta ma znaczenie zarówno wtedy, gdy poszczególne usługi zostają powiązane ze sobą przez samego turystę (wyjazdy indywidualne), jak i przez organizatora (np. turoperatora). W tym drugim przypadku dostawcy usług cząstkowych (przewoźnik, hotel, restauracja) są z punktu widzenia turoperatora poddostawcami, za których jakość on odpowiada. Turysty nie interesuje, kto zawinił w łańcuchu dostaw i spowodował ostatecznie obniżenie jakości produktu „na wyjściu” – z jego punktu widzenia za jakość produktu końcowego odpowiada jego bezpośredni dostawca. W przypadku, gdy produkt zakupiony zostaje w agencji podróży – to agent powinien mieć poczucie odpowiedzialności za jakość produktu, jaki dostarcza klientowi. W praktyce najczęściej wygląda to całkiem inaczej. Rozżaleni turyści muszą wysłuchiwać absurdalnych wyjaśnień agenta, który „nie jest winien” niskiej jakości produktu. Kwestią etyki powinna być zasada pełnej odpowiedzialności za własnych poddostawców. Jeżeli występują zastrzeżenia, co do jakości dostaw, należy zmienić dostawców. Przypomnieć należy, że taki sposób rozumowania jest przyjęty w normie ISO 9001:2000 – pełną odpowiedzialność wobec klienta za jakość wykonanej usługi ponosi realizator usługi, niezależnie od tego z jak wielu poddostawców korzysta przy jej wykonaniu.

1.4.5. System postępowania z reklamacjami Usługobiorcy (szczególnie turystyczni) rzadko skłonni są formalnie dokonywać reklamacji, przez co przedsiębiorstwa turystyczne tracą gości wraz z wiedzą o niedoskonałości swoich usług. Badania wskazują, że tylko 45% klientów niezadowolonych z usługi decyduje się złożyć skargę.10 Może to wynikać z braku czasu, ale często spowodowane jest obawą przed 10 Ph.Kotler: Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola., Gebethner i S-ka, Warszawa 1994, s. 440.

szykanami personelu (np. trudności w dokonaniu rezerwacji w przyszłości). Przyczyną takiego stanu rzeczy bywają też sami pracownicy obsługi, potrafiący skutecznie zniechęcić gości do składania zażaleń. Ich mała wrażliwość na sprawy gości spowodowana może być obawą przed karą, chęcią pozbycia się kłopotu lub zmęczeniem. Niektóre zjawiska odbierane są przez gości jako sygnał zniechęcający do składania reklamacji, jak na przykład: • brak jasności, u kogo należy złożyć reklamację, • uciążliwe procedury składania skarg (np. ustalone dni w tygodniu i godziny, w jakich można składać reklamacje). Kluczową cechą rekompensaty, mającą znaczący wpływ na zadowolenie gościa, jest szybkość jej uzyskania oraz adekwatność w stosunku do zażalenia (ewentualnie szkody). Największy wpływ na poprawę zadowolenia klienta ma zaoferowanie rekompensaty zgodnej z jego oczekiwaniami. Stosowanie „tanich” rozwiązań, nie tylko nie zaspokoi jego oczekiwań, ale może nawet pogłębić niezadowolenie. Należy pamiętać o tym, że gość niezadowolony z usługi oczekuje11 : • uznania jego prawa do wniesienia skargi, • potraktowania jego przypadku indywidualnie (chce czuć się wyjątkowym, nie jednym z wielu), • uczciwego potraktowania problemu (bez zakładania z góry, że interes hotelu wymaga odrzucenia reklamacji), • zajęcia się jego sprawą (chce mieć pewność, że jego złe doświadczenia wywołają stosowną reakcję). Niedopuszczalne jest skazywanie klienta wnoszącego skargę na czekanie lub odsyłanie go od drzwi do drzwi. Nie powinno być też wątpliwości, kto w firmie odpowiada za postępowanie z reklamacjami. Jest to jednak informacja istotna dla pracowników a nie dla gości zakładu. Ci ostatni mają prawo złożyć reklamację u dowolnego pracownika (najczęściej jest to recepcjonista, pracownik sprzedaży w biurze podróży, pilot wycieczki) a pracownik, który jako pierwszy wysłuchał reklamacji ma obowiązek czuwać do końca nad procesem jej rozpatrywania i załatwienia. Nawet, jeśli sprawa zostanie przekazana innej osobie, należy liczyć się z tym, że klient ponownie zwróci się do tego pracownika, z którym po raz pierwszy rozmawiał. Szczegółowo opisuje taki tok postępowania A.MandroszWróblewska, udzielając następujących wskazówek: 11

por. A.Mandrosz – Wróblewska, Dobrze obsłużyć gościa, Hotelarz, nr 8/1996.

1) Wysłuchaj. Personel powinien uważnie wysłuchać skargi interesanta, nie przerywając mu tłumaczeniem lub prostowaniem faktów. Jednocześnie należy zwrócić uwagę na to, czy postawa, wyraz twarzy, gestykulacja osoby, do której klient zwraca się z reklamacją wyraża pozytywne nastawienie. 2) Okaż empatię. Obsługa powinna wykazać się zrozumieniem i współczuciem dla niezadowolonego klienta, nie akceptując przy tym przypisywania winy i jednocześnie nie określać winnej strony. 3) Podejmij działanie. Osoba, do której klient zwraca się ze skargą, powinna przyjąć osobistą odpowiedzialność za rozwiązanie konfliktu i starać się, w miarę możliwości, bezzwłocznie spełnić żądania klienta. Jeżeli nie jest możliwe natychmiastowe spełnienie oczekiwań klienta należy podać datę, przed której upływem może on spodziewać się formalnych przeprosin, wyjaśnienia, zadośćuczynienia finansowego, nowej usługi itp. 4) Doprowadź sprawę do końca. Należy dopilnować, aby obiecane terminy zostały dotrzymane, a klient był usatysfakcjonowany rezultatem.

1.4.6. Sytuacja konfliktowa a działania prewencyjne Prawidłowe, zgodne z oczekiwaniami klienta, postępowanie z reklamacjami i innymi jego uwagami nie może być traktowane jako jedyny przejaw orientacji firmy na klienta. Tymczasem działalność wielu polskich firm usługowych zdradza, że tzw. piony czy działy współpracy z klientami w rzeczywistości zajmują się tylko rozpatrywaniem reklamacji. Takie podejście jest typowym podejściem reaktywnym (biernym) i zakłada, że dopóki nie ma negatywnych sygnałów z rynku, nie trzeba nic robić. Firma rzeczywiście zorientowana na nabywcę musi podejmować działania aktywne – w tym stosować prewencję, która pozwoli uniknąć potencjalnego niezadowolenia usługobiorców. Podstawą jest tutaj identyfikacja możliwych źródeł konfliktów oraz odstąpienia od standardów obsługi, opracowanych jako pożądane formy zachowania personelu.

Przebieg kontaktu usługowego zależy od cech społecznodemograficznych, ekonomicznych i osobistych obu stron tego kontaktu (pracownik i usługobiorca). Sprawiają one, że mimo najlepszego możliwego projektu ostateczna usługa nie może być do końca przewidziana (nie istnieją gotowe scenariusze przebiegu jej realizacji). Bowiem zależy to od temperamentu i charakteru obu stron aktu wymiany. Utrudnieniem jest możliwość wystąpienia potrzeby dominacji jednej lub obu stron, rozumianej jako chęć narzucania swojego zdania, kontrolowania postępowania drugiej strony lub bezustannego zwracania uwagi na faktyczne lub usilnie wynajdywane błędy. Sytuacja taka może dotyczyć na przykład stosunku klienta do pracownika (np. stale krytykowanego pilota wycieczki lub traktowanego w sposób poniżający pracownika hotelu) i jest zgodna z przekonaniem klienta, że personel reprezentuje niższy status i pozycję. Może dotyczyć też stosunku pracownika do klienta – np. traktowanie z wyższością osoby, która najwidoczniej po raz pierwszy korzysta z usług luksusowego hotelu. Skrajnie różną postawą obu stron jest potrzeba aprobaty, owocująca najczęściej większą wrażliwością i spolegliwością. W działalności turystycznej istotną jest potrzeba wsparcia: nowego pracownika, niedoświadczonego w kontaktach z klientem lub słabo obeznanego z bieżącymi obowiązkami, – ale też klienta, zmęczonego podróżą, wyobcowanego w nowym miejscu, zagubionego w kraju o innej kulturze i języku itp. Właściwe postępowanie obu stron kontaktu usługowego w takiej sytuacji (wzajemna życzliwość, zrozumienie i chęć pomocy), może przyczynić się do wytworzenia usługi o niezwykłej jakości, mimo wystąpienia trudności, które, zdawałoby się, powinny tę jakość absolutnie wykluczyć. Ingerencja usługobiorcy w kształt i sposób realizacji usługi, może skutecznie utrudniać utrzymanie standardu jej realizacji przyjętego jako wzorcowy. Zdarza się też, że klient kształtuje swoje wymagania lub prośby nie mając pojęcia o trudnościach związanych z realizacją usługi w sposób według niego optymalny (np. prośba adresowana do pilota wycieczki, aby rozszerzyć program o zwiedzenie obiektu, położonego niedaleko trasy przejazdu grupy, przy nieznajomości trasy wiodącej do obiektu lub przesadnej ufności, co do rekomendacji zawartych w przewodnikach turystycznych). Najpowszechniej spotykane rodzaje konfliktów w firmie usługowej to konflikty na linii firma-klient, konflikty między klientami oraz konflikt spowodowany wglądem klienta w proces wykonywania usługi. Konflikt na linii firma-klient może zrodzić się wskutek działań samego usługobiorcy.

Np. pasażer w klasie ekonomicznej poprosi stewardesę o podanie szampana, który „mu nie przysługuje”. W pojęciu usługobiorców odmowa pracowników firmy w takiej sytuacji będzie świadczyła o braku dbałości o ich zadowolenie, a więc stanie się przyczyną niskiej oceny usług firmy. Podobne kłopoty z punktu widzenia zarządzania jakością może rodzić konflikt między klientami. Wynika on z faktu, że usługi najczęściej "dzieją się" na oczach klienta - a jeśli dotyczą kilku osób to wszyscy klienci staną się świadkami albo nawet uczestnikami procesu usługowego. Wszyscy uczestnicy mają jakieś (niestety różne) scenariusze zachowań w określonej sytuacji. Zmęczona długą jazdą autokarem pasażerka, dopominająca się kolejnego postoju, najpewniej zirytuje pozostałą część grupy, która chce jak najszybciej osiągnąć cel podróży. Domagający się szybkiej obsługi klient restauracji popada w konflikt z innymi, być może dłużej oczekującymi gośćmi. Łagodzenie takich konfliktów staje się wątpliwym przywilejem personelu liniowego (stewardesa, konduktor, kierowca, pilot, kelner itp.). A mało która próba łagodzenia powoduje zażegnanie konfliktu - często jedna ze stron (albo nawet obie) pozostaje w poczuciu krzywdy. Konflikt spowodowany wglądem klienta w proces wykonywania usługi wynika z faktu, że klienci lubią „kontrolować” przebieg realizacji usługi. Jeśli szwankuje współpraca miedzy personelem liniowym a "zapleczem" może dojść do wybuchu (obiecana umowa nie została na czas wydrukowana, zamówione danie trafia na stół po dwudziestu a nie po pięciu minutach, odnalezione bagaże trafiają do hotelu nazajutrz rano a nie tego samego wieczoru, itp.). Jeżeli klient obserwuje jakiekolwiek nieprawidłowości w procesie realizacji usługi – reaguje na to irytacją i często sprawia, że problem jest tym trudniejszy do rozwiązania. Omówionych rodzajów konfliktów nie można uniknąć - można jedynie minimalizować ryzyko ich wystąpienia. Wymaga to ścisłej i bardzo partnerskiej współpracy między pracownikami linowymi i personelem wspomagającym oraz kierownictwem. Personel liniowy najlepiej orientuje się, jakiego rodzaju sytuacje wywołują konflikty i często może podsunąć ich rozwiązania. Problem polega jednak na tym, że silnie zhierarchizowana struktura firm utrudnia przepływ informacji do góry, nie mówiąc już o innowacyjnych rozwiązaniach. Efektem staje się sytuacja, w której konflikty zostają uświadomione kierownictwu dopiero w chwili wystąpienia reklamacji. A wtedy zarządzanie jakością staje się leczeniem a nie zapobieganiem chorobom - co oznacza wyższe koszty: finansowe i społeczne (utrata klienta a może i pracownika).

1.4.7. Świadome wykorzystywanie elementów fizycznych Elementy fizyczne to wszelkie elementy materialne stanowiące podstawę realizacji usługi turystycznej. Wskazując na wiodące znaczenie czynnika ludzkiego w procesie usługowym, należy jednak z całą mocą podkreślić wagę elementów materialnych, równie znaczących w procesie oceny poziomu usługi. Elementem (dowodem) fizycznym może być dostępność informacji o przedsiębiorstwie, czytelność znaku informacyjnego, atmosfera obiektu (lokalu), kolorystyka wnętrz, estetyka ubioru personelu – każdy z tych elementów stanowi dla klienta ważny przekaz skłaniający lub zniechęcający do zainteresowania się ofertą przedsiębiorstwa. Inne punkty kontaktowe, których znaczenia często nie uświadamiają sobie usługodawcy to np. wygląd parkingu i komfort poruszania się po nim, pojazdy służbowe przedsiębiorstwa (autokary, minibusy, samochody służbowe, ich oznakowanie, kolory, nowoczesność), wnętrze budynku lub lokalu (kolorystyka, muzyka, nawet to czy są w nim prawdziwe czy sztuczne rośliny), oznaczenia, prospekty, katalogi, papier firmowy lub uniformy. W tych punktach zetknięcia z działalnością przedsiębiorstwa turystycznego kształtują się wrażenia, usługobiorców przekształcające się następnie w odczucia, przekonania i być może trwałe wyobrażenia o usługach firmy. Kontrolowanie i wzmacnianie tych kontaktów jest zadaniem tak ważnym, że żadna organizacja nie może sobie pozwolić na pozostawienie ich samym sobie. Ze względu na niematerialny charakter usługi nadanie jej cech rzeczywistych jest podstawowym sposobem uwiarygodnienia jej cech oraz przekonania potencjalnego nabywcy o korzyściach, jakie osiągnie decydując się na wybór danego usługodawcy. Cechy zewnętrzne produktu są ważnym kryterium wyboru usługodawcy (lokalizacja, kategoria, wyposażenie, bezpośrednie otoczenie).

1.4.8. Poszukiwanie nowatorskich sposobów budowania trwałych relacji z klientem. Zgodnie z zasadą kreowania trwałych więzi z klientem wykształcono dodatkowe narzędzie promocji, szczególnie chętnie wykorzystywane w hotelarstwie i transporcie lotniczym, ale coraz bardziej powszechne także w agencjach turystycznych, określane mianem programów lojalnościowych. Narzędzia służące budowie trwałych więzi z klientem mogą polegać na udzielaniu priorytetu w rezerwacji pokoi, zastosowaniu specjalnych warunków

cenowych, nieodpłatnym oferowaniu usług dodatkowych, wręczanie upominków w postaci np. kart rabatowych, często mających raczej znaczenie prestiżowe niż praktyczne (poczucie przynależności do elitarnego klubu).12 Mają one szczególne znaczenie w przypadku łańcuchów hoteli lub aliansów zawieranych między sieciami i liniami lotniczymi. Goście jednego obiektu, zadowoleni z jego usług, dokonując wyboru noclegu w czasie kolejnej podróży do nowego miejsca będą zapewne poszukiwać hotelu znanego już sobie łańcucha lub hotelu, w którym mogą liczyć na szczególnie dogodne warunki cenowe dzięki udziałowi w programie lojalnościowym linii lotniczych związanych z tym hotelem w ramach aliansu. W hotelarstwie programy lojalnościowe bazują najczęściej na następujących elementach: • zniżki na noclegi w wysokości zależnej od liczby noclegów (lub innych usług13) wykorzystanych w ciągu roku, • możliwość zbierania punktów proporcjonalnie do poniesionych wydatków w hotelach danej sieci lub w instytucjach partnerskich, • gwarancja rezerwacji na 3 dni przed terminem, niezależnie od przyjętych wcześniej rezerwacji, • brak konieczności gwarantowania rezerwacji przedpłatą lub kartą kredytową, • ekspress check-in – czyli redukcja formalności przy meldowaniu, • w sytuacji niskiego obłożenia, oddawanie stałym gościom do dyspozycji pokoi o wyższym standardzie w cenie pokoi standardowych, • bezpłatny drink lub upominek na powitanie, • express check-out – wcześniejsze przygotowanie rachunku, skrócenie czasu oczekiwania rano, przed wyjazdem gościa, • możliwość zwolnienia pokoju później niż wskazuje standardowe zakończenie tzw. doby hotelowej (zwykle jest to godzina 12.00).

Przykładowo mogą to być karty: Accor Favourite Guest Card (upoważniająca do zniżek w hotelach „Sofitel”, „Mercure”, „Ibis”, „Suithotels”, „Novotel”), Orbis Gold Club (zniżki w samym hotelu i jego restauracjach oraz przy wynajmie samochodów w firmie „Hertz”) czy karta Qualiflyer (dla pasażerów wybranych linii lotniczych i gości wybranych hoteli). 13 Programy partnerskie pozwalają łączyć „punkty kredytowe” uzyskane w wyniku korzystania z usług hoteli, linii lotniczych, agencji turystycznych, ośrodków wypoczynkowych, klubów rekreacyjnych, wypożyczalni samochodów, wybranych sklepów lub punktów usługowych, ostatnio dołączyły tu niektóre sieci telefonii komórkowej, restauracje i parków rozrywki.

Przykładem programu lojalnościowego był Klub Sześciu Kontynentów w ramach systemu IHC, którego członkowie mogli korzystać z szeregu przywilejów i udogodnień. Wśród nich najważniejszymi były: pewność otrzymania pokoju i miejsca w restauracji, obsługa poza kolejnością i specjalne traktowanie w czasie pobytu, system cen gwarantowanych dla stałych gości, zapewniający im rozliczenia po cenach średnich, nawet w przypadku wynajęcia najdroższej jednostki mieszkalnej. Najważniejsze argumenty za stosowaniem programów lojalnościowych to: • większa skuteczność i efektywność ekonomiczna działań zmierzających do utrzymania grupy stałych klientów a nie pozyskiwania nowych, • zjawisko tzw. koncentracji siły nabywczej (relatywnie mała grupa klientów kupuje największą część wytwarzanych przez obiekt usług a tym samym generuje większą część zysków przedsiębiorstwa), • obniżenie wrażliwości gości na oferty konkurencji, • uzyskanie możliwości dialogu z gościem, który chętniej komunikuje się z hotelem w zakresie oceny jakości oferowanych mu usług (informacja zwrotna od klienta) • możliwość gromadzenia danych o gościach (tworzenie tzw. bazy danych), które ułatwiają ukierunkowanie i obniżają koszt dalszej promocji a jednocześnie pozwalają łatwiej i skuteczniej spełniać oczekiwania gości. Wymierną korzyścią stosowania programów lojalnościowych jest wzrost poziomu sprzedaży. Korzyści niewymierne to większa łatwość w spełnianiu oczekiwań gości, jego zadowolenie, które jest komunikowane pracownikom a tym samym poprawia ich odczucia na temat własnej pracy, pozytywna opinia ustna przekazywana przez gości znajomym, lepsza reputacja przedsiębiorstwa na rynku, przewaga nad konkurencją.14 Wiele programów lojalnościowych bazuje na wykorzystaniu systemu punktów, które stają się swoistą walutą umożliwiającą „nabywanie” kolejnych usług obiektu lub przedsiębiorstw związanych z hotelem specjalnym porozumieniem (przykładem takich porozumień są alianse różnych linii lotniczych i hoteli np. Qualiflyer). Zbieranie takich punktów ma sens dla gości tylko wtedy, gdy posiadają gwarancję, że punkty nie ulegają przedawnieniu.

J.Szczygielińska: Głęboka więź z gościem, Hotelarz, nr 4/2004.

1.5. Pracownicy organizacji turystycznych Zadowolenie klientów pozostaje w ścisłym związku z jakością obsługi klienta wewnętrznego firmy (pracowników). Oznacza to, że zarządzanie procesem świadczenia usług turystycznych nie może być ukierunkowane tylko i bezpośrednio na kształt produktu oferowanego turystom, ale także te elementy, które dotyczą samych pracowników (jakość miejsca pracy, jakość życia, jakość stosunków międzyludzkich itp.). Należy, w tym miejscu, przypomnieć, że zgodnie z intencją normy ISO 9001 nie ma różnicy pomiędzy klientem zewnętrznym i wewnętrznym. Powodzenie zarządzania procesem zależy od jakości komunikacji i współpracy pomiędzy klientami i dostawcami w całej organizacji. Traktując działalność organizacji jak jeden ogólny – wielki proces, na który składają się mniejsze procesy cząstkowe, należy mieć na względzie, że każdy pracownik biorący udział w tym procesie ma swój własny zestaw wymagań. Muszą być one spełnione, gdyż ich spełnienie gwarantuje prawidłowe wykonanie każdej czynności w procesie. Wymagania te są przekazywane – w procesach cząstkowych - od klienta do dostawcy, a zgodność z wymaganiami w kierunku przeciwnym, od dostawcy do klienta (Rys 1, Rys 2)

Potwierdzenie zgodności

Proces 1

Proces 2

..........

Proces n

Przekazanie wymagań Rys 1. Klient wewnętrzny

Warto przytoczyć słowa jednego z największych praktyków w dziedzinie zarządzania W.E.Deminga: Każdy ma swojego klienta, a jeżeli nie wie, kim jest jego klient, to nie rozumie swojej pracy” Tymczasem w praktyce wdrażania systemów zarządzania jakością często obserwuje się, że klient wewnętrzny jest traktowany marginalnie – niekiedy to nawet poszczególni pracownicy nie wiedzą, kto jest jego klientem. O ile wymagania klienta zewnętrznego są lepiej lub gorzej sprecyzowane (wymaga tego norma ISO 9001), to bardzo rzadko dotyczy to wymagań klienta wewnętrznego. (Szerzej na temat klienta wewnętrznego, patrz 1.5.2. Kształtowanie personelu poprzez wybrane elementy kultury organizacyjnej firmy).

Proces jakości składa się z kolejnych ogniw: dostawca - klient

Działalność organizacji

K-D

Jakość

Rys 2. Łańcuch klient - dostawca

Kształtowanie personelu przedsiębiorstwa turystycznego dotyczy dwóch zasadniczych obszarów:

1) Kształtowanie odpowiednich relacji na styku personel-usługobiorcy. 2) Kształtowanie odpowiednich relacji na styku przedsiębiorstwo-personel. Każdy z tych obszarów wynika z innych przesłanek i wymaga innych technik zarządzania. W pierwszym z nich dominują tzw. bezpośrednie techniki kształtowania kadr (kwalifikacje pracowników, szkolenia pracowników, zasady oceny, zasady i regulaminy wewnętrzne). W drugim natomiast większe znaczenie należy przypisywać takim narzędziom, jak oddziaływanie na kulturę organizacyjną firmy, systemom motywowania pracowników i delegacji uprawnień.

1.5.1. Kształtowanie odpowiednich relacji na styku personelusługobiorcy Liczba i natężenie kontaktów usługobiorców z pracownikami przedsiębiorstw turystycznych jest bardzo różnorodna. W agencji podróży w zasadzie kontakt taki dotyczy tylko pracownika sprzedaży, ale już impreza turystyczna oznacza kontakt z kilkunastoma osobami – w tym najbardziej intensywny kontakt z pilotem grupy lub rezydentem w przypadku pobytów wypoczynkowych. W hotelach wyższej kategorii klient spotyka się podczas pobytu średnio z piętnastoma pracownikami. W każdej sytuacji to właśnie wygląd i zachowanie personelu wpływają na postrzegany przez klienta poziom obsługi. Kształtowanie personelu usługowego stanowi istotny element zarządzania przedsiębiorstwem turystycznym. Wygląd, kwalifikacje i zachowanie pracowników mają znaczący wpływ na postrzeganie jakości usługi przez klienta a tym samym stanowią przesłankę ponownych zakupów, pozytywnej opinii rynkowej i przyszłych zysków przedsiębiorstwa. W teorii marketingu partnerskiego zarówno personel firmy, jak i nabywców usług, traktuje się jak klientów przedsiębiorstwa. Pierwsza grupa to klienci wewnętrzni a druga – klienci zewnętrzni. Nie ulega wątpliwości, że jakość relacji z klientami zewnętrznymi jest pochodną relacji panujących wewnątrz firmy. Zjawisko to daje o sobie znać w szczególności wtedy, gdy wymknie się nam spod uwagi pieczołowicie utrzymywany podział na „front firmy” oraz jej „zaplecze”. Podział taki przyjęty jest w każdej firmie usługowej, ale może stać się przyczyną dwojakich zaniedbań: • Gwarantując sobie izolację pewnego obszaru działania od obecności klienta, podświadomie pozwalamy na zaniedbanie wielu elementów pozornie niemających znaczenia dla klienta a w rzeczywistości

wpływających na poziom obsługi (pomyłki w dokumentacji, niewłaściwe zarządzanie informacją, brak troski o pracowników itp.). • Zaniedbania tolerowane przez kierownictwo „na zapleczu", są niedwuznacznym sygnałem dla pracowników, że jakość to tylko hasło na potrzeby klienta. Powoduje to obniżenie ich zaangażowania i efektywności pracy, co w połączeniu z poczuciem, że sami nie są traktowani jak klienci, spowoduje, że zaczną lekceważyć potrzeby klientów zewnętrznych. W skrajnym przypadku może dojść do sytuacji, w której pracownik tłumaczyć będzie wymagającemu klientowi niewłaściwy poziom swoich usług niedociągnięciami własnych „wewnętrznych” usługobiorców, – co w profesjonalnej firmie jest niedopuszczalne. Precyzyjny scenariusz i obsada odgrywają decydującą rolę w tzw. momencie (chwili) prawdy15, czyli chwili pierwszego zetknięcia się klientów z personelem. Chwile prawdy określają przelotne kontakty z klientem, w których pracownicy oceniani są m.in. w zależności od swoich kompetencji a nieraz także odwagi, aby wyjść poza ramy swojego zakresu obowiązków i rozwiązać konkretny problem. W przypadku turystyki chwilami prawdy będą wszelkie kontakty klienta z pracownikami danej firmy – także i te, do których nie powinno było dojść (np. wejście sprzątaczki do pokoju bez uprzedniego upewnienia się czy gość hotelowy opuścił pokój lub konieczność poproszenia kierowcy autokaru o umycie szyb, jeśli dopuścił do tego, że już nic przez nie widać). W procesie kształtowania produktu turystycznego należy zidentyfikować i opisać wszystkie czynności: zarówno te obserwowane przez klienta, jak i te, które podejmowane są bez jego udziału lub powinny być takimi. Rozpoznanie wszystkich działań wchodzących w skład procesu świadczenia usługi umożliwia wykrycie słabych punktów (punktów krytycznych), które mogą zagrozić wykonaniem usługi niezgodnie z oczekiwaniem nabywców. Można wyróżnić trzy rodzaje kontaktów usługowych: • kontakt na odległość (wykorzystanie komputerowych systemów rezerwacji) - jakość powinna być tu gwarantowana, bo przedmioty i systemy te można sprawdzać, modyfikować, ujednolicać, • pośredni kontakt osobisty (telefon), • bezpośredni kontakt osobisty – twarzą w twarz. Przeważająca część usług turystycznych bazuje na dwóch ostatnich rodzajach kontaktów, co sprawia, że ich projektowanie i kontrola są 15

Szerzej patrz: J.Carlzon Moment of Truth, Ballinger Publishing Company 1987.

niezwykle trudne. Nawet w przypadku rozmowy telefonicznej istnieje wiele możliwości różnicowania sposobu świadczenia usługi, czego częściowo można uniknąć, wymagając od pracownika, by postępował zgodnie ze scenariuszem. Problemy mogą jednak powstać, jeśli np. zapytanie/reklamacja klienta, wymaga odwołania się do innych części organizacji. Jeszcze trudniej kontrolować kontakt bezpośredni, gdyż istnieje wtedy możliwość zobaczenia osób świadczących usługi i na tej podstawie wyrobienia sobie poglądu na temat ich usług. Stąd znaczenie doboru pracowników m.in. pod względem cech psychofizycznych, wymogi, co do ubioru personelu, rozwój szkolenia w zakresie umiejętności interpersonalnych, itd. Interakcja usługowa zdeterminowana jest przez zespół cech społeczno-demograficznych, ekonomicznych i osobistych. Na kontakt ten nakładać się może także reakcja na zachowania innych osób obecnych w trakcie świadczenia usługi, (współusługobiorcy, współpracownicy) albo reakcja na nieobecność osób, które powinny w danej chwili towarzyszyć usługodawcy lub być do jego usług. Relacje zachodzące w czasie procesu usługowego wiążą się z kwestią postrzeganego statusu: • absolutnego – zależnego od dochodu, zawodu, poziomu umiejętności, bądź • relatywnego – zależnego od różnic między statusem absolutnym uczestników kontaktu. Niezależnie od tego, jaką pozycję w hierarchii społecznej zajmuje stewardessa czy strażnik w muzeum – turyści zazwyczaj będą poczuwali się do obowiązku posłuszeństwa względem ich poleceń. Łatwo zauważyć, że status relatywny można podbudować stosując np. uniformy (ubiór zespołowy), które nie tylko wzbudzają większy respekt, ale także oddziałują na podświadomość: ludzie mający na sobie taki sam strój stanowią drużynę. Umacnia to ich samych („mam oparcie w zespole”) i wzbudza zaufanie usługobiorców. W kontaktach z tzw. trudnymi klientami (np. nietrzeźwy gość w hotelu) „mundur” pozwala łatwiej zapanować nad sytuacją (stanowi niewerbalny przekaz: „ze mną są jeszcze inni”). Opinia klienta na temat pracownika (i na odwrót) zależy także od innych obserwacji: wiek, ubiór, profesjonalizm, sposób wysławiania się i stosunek do klienta. Obserwacje takie rodzą czasami następstwa o istotnych skutkach dla jakości procesu usługowego. Na przykład:

• Oddelegowanie mało doświadczonego pracownika, o niskich uprawnieniach do klienta zgłaszającego reklamację, będzie przez tego ostatniego postrzegane jako lekceważenie problemu, niechęć do pozytywnego rozpatrzenia sprawy i spowoduje wzrost agresji i niepożądanych zachowań, co utrudni przekonanie klienta, że firma faktycznie dba o jego zadowolenie. • Niewłaściwa ocena klienta przez pracownika (np. przekonanie, że ma do czynienia z osobą niezbyt zamożną) bywa przyczyną lekceważącego traktowania klienta i niedbałej obsługi wynikającej z przekonania, że i tak nie jest to klient „dochodowy”. • Zaklasyfikowanie klienta do określonej „grupy”, na podstawie tak drugorzędnych cech, jak jego strój czy wygląd osobisty, może to rodzić tendencję do grupowania klientów w celu ujednolicenia standardu ich obsługi, co sprzeczne jest z założeniami zarządzania jakością. Pracownicy zaangażowani bezpośrednio w obsługę klientów w firmie turystycznej pozostają pod szczególnie silną presją usługobiorców. Presja ta wynika z faktu, że wszelkie wymagania, oczekiwania, co do jakości i potrzeby formułowane przez klientów – kierowane są do pracowników liniowych w przekonaniu, że jako przedstawiciele firmy, spełnią oni wszelkie postulaty klientów i, co więcej, są w stanie je spełnić. Pozytywne kontakty usługowe wymagają od pracowników umiejętności efektywnego ustnego komunikowania się – szczególnie w przypadku organizacji charakteryzujących się wysokim stopniem kontaktów z klientem, takich jak linie lotnicze, restauracje, biura podróży. Trudno określić zachowania pracowników uważane za skuteczne bądź nieskuteczne w zetknięciu z klientem, ponieważ istnieje nieskończenie wiele różnych zachowań klientów, z którymi trudno sobie poradzić. Należą do nich: nierozsądne wymagania, wymagania sprzeczne z polityką firmy, niedopuszczalne traktowanie pracowników, pijaństwo. Zachowanie personelu w takich sytuacjach jest elementem systemu jakości, zarówno tej postrzeganej przez „trudnych klientów”, jak i obserwowanej przez innych usługobiorców. Liczne przyczyny mogą sprawić, że pracownik nie będzie w stanie sprostać wymaganiom klientów. Może to wynikać z przyczyn: • leżących po stronie samego pracownika (brak właściwego wykształcenia, doświadczenia, określonych umiejętności, niedyspozycja psychiczna lub

fizyczna w danej chwili, niechęć do udzielenia pomocy lub wysiłku na rzecz klienta) • lub po stronie organizacji (brak oparcia w pracownikach zaplecza i kierownictwie, brak uprawnień do podjęcia określonych działań, niski poziom delegacji uprawnień, źle skonstruowana polityka lub strategia jakości firmy). Zarówno jednak pierwsza, jak i druga grupa trudności, powinna leżeć w bezpośredniej strefie działań kierownictwa firmy. Błąd pracownika jest często, przynajmniej w części, błędem pracodawcy (zły dobór pracowników na etapie rekrutacji i selekcji, złe wyposażenie w uprawnienia, słabe motywowanie, brak dbałości o kształcenie i szkolenia itp.). Dodatkowym istotnym aspektem jest pewna izolacja pracowników wyższego szczebla i kierownictwa od bezpośrednich kontaktów (i kłopotów) z klientami. Stresujący charakter pracy personelu liniowego pozostaje często niedostrzegany przez menedżerów. W organizacjach usługowych, charakteryzujących się dużym stopniem ludzkiego zaangażowania i kontaktów międzyludzkich, spotyka się często zachowania defensywne (w przeciwieństwie do ofensywnych). Ich przejawem jest unikanie działania, przyjmujące następujące formy16: • zbytnie hołdowanie regułom (uciekanie się do ścisłej interpretacji zakresu własnej odpowiedzialności), • przerzucanie odpowiedzialności na innych, • depersonalizacja działań, • rozciąganie działań w czasie ponad czas faktycznie niezbędny do ich wykonania, • pokazówka. Równie chętnie stosowanymi sposobami zachowania jest unikanie winy (zabezpieczanie się, nadmierna ostrożność, usprawiedliwianie, minimalizowanie odpowiedzialności poprzez przyznanie się do części winy, szukanie kozła ofiarnego, przedstawianie fałszywego obrazu sytuacji, nadgorliwość, unikanie zmian itp.). W zasadzie jedynym sposobem wyjaśnienia tego typu zachowań defensywnych mogą być: brak poczucia bezpieczeństwa, niepokój, wyczerpanie emocjonalne lub wyobcowanie z pracy. Stres w organizacjach usługowych, ze względu na naturę i liczbę kontaktów osobistych z klientem, 16

P.Mudie, A.Cottam: Usługi – zarządzanie i marketing, PWN, Warszawa 1998.

jest niezwykle silny i spowodowany przede wszystkim tym, że wszelkie emocje muszą być stale pod kontrolą. Zły stan rzeczy potęguje też wyobcowanie, wynikające z braku zaangażowania i nie identyfikowania z organizacją. Problemy te mogą potęgować czynniki organizacyjne, stwarzające sytuację, w której ludzie nie czują się odpowiedzialni za całość zadania a tylko za jego część (odczuwają to często jako brak zaufania ze strony kierownictwa) oraz niepewność, co do zakresu własnej odpowiedzialności czy interpretacji i zastosowania reguł i procedur. Pracownicy liniowi mają regularny i dość częsty kontakt z nabywcami usług, dzięki czemu lepiej niż ktokolwiek inny w firmie rozumieją problemy i potrzeby klientów. Istnieją dwie podstawowe drogi poprawy jakości przy wykorzystaniu wiedzy, jaką pracownicy liniowi uzyskują w procesie obsługi klienta: wiedza wykorzystywana przez samych liniowych dla poprawy jakości usługi i poprawy kontaktu z klientem oraz wykorzystywana przez firmę dla poprawy jakości obsługi klientów. Pracownicy liniowi muszą jednak mieć możliwość przedstawiania swoich projektów udoskonalenia usługi kierownictwu, a ci z kolei muszą mieć łatwy i bezpośredni dostęp do wiedzy pozostającej często bezużytecznie w rękach personelu liniowego. Jeżeli struktura organizacyjna firmy zawiera zbyt dużo poziomów, droga komunikacji zostaje tak wydłużona, że błyskotliwe projekty kończą się fiaskiem, są niszczone, sabotowane, wałkowane na śmierć lub przerabiane aż do momentu utracenia wszelkiej użyteczności. Pracownicy liniowi często zachowują powściągliwość, jeśli chodzi o komunikowanie czegokolwiek „górze”. Przyczyny takiego stanu rzeczy to głównie obawa przed utratą pracy (zbyt wiele krytyki), potencjalne zwiększenie obowiązków („jak wymyśliłeś to teraz zrealizuj”), podejrzenie, że dostarczona informacja zostanie spożytkowana źle albo niezupełnie zgodnie z intencją pomysłodawcy. Jedyną możliwością zniwelowania tych obaw jest poświęcenie większej uwagi informacjom płynącym z dołu oraz prowadzenie rozmów o klientach i zachęcanie do zgłaszania własnych pomysłów. Procedura kształtowania personelu usługowego obejmuje kilka etapów. Pierwszym z nich jest określenie celów strategii kształtowania personelu usługowego w ścisłym związku z celami ogólnej strategii działania firmy. Oznacza to, że mogą one koncentrować się na doskonaleniu technik sprzedaży osobistej w zakresie danego typu usług, poznawaniu szczególnych walorów oferty usługowej firmy, sytuacji rynkowej itp. Punktem wyjścia jest

określenie potrzeb firmy w zakresie zatrudnienia oraz zaprojektowanie poszczególnych stanowisk pracy. Pozwoli to realizować poszczególne etapy (nabór i selekcja, a potem szkolenie kadr) pod kątem określonych predyspozycji najbardziej pożądanych na określonych stanowiskach. Zagadnienia te są ściśle związane z innym jeszcze obszarem bezpośredniego oddziaływania kierownictwa firmy, jakim jest oddziaływanie na klientów (poprzez marketing). Absurdalne jest twierdzenie, że nie wiemy, kogo i w jakiej sytuacji przyjdzie nam obsługiwać. Profesjonalne działania marketingowe to przede wszystkim określenie, jakiego rodzaju segmenty rynkowe chcemy obsługiwać, jakiego rodzaju klienci są dla nas najbardziej pożądani a następnie gromadzenie informacji o nich i ich potrzebach. Od tych informacji będzie zależało, jakie działania i normy postępowania pracowników najlepiej będą odpowiadały oczekiwaniom klientów. Wspomniane normy postępowania pozwolą następnie sformułować wymagania odnoszące się do pracowników (proces rekrutacji i selekcji) i opracowania programu szkoleń. Określenie struktury i wielkości personelu usługowego (w tym przede wszystkim osób pierwszego kontaktu) pozwala przystąpić do właściwego etapu doboru personelu usługowego. Procedura ta wymaga odpowiedniej jego rekrutacji i selekcji. Kampanie rekrutacyjne muszą być nakierowane na te grupy ludności, które zostaną wcześniej zidentyfikowane jako potencjalne źródła pracowników, na przykład kobiety w wieku średnim, najlepiej ze znajomością języków obcych. Właściwie prowadzona selekcja i rekrutacja mogą się przyczynić do zmniejszenia problemu dużej płynności kadr i niskiej jakości obsługi klientów. W przypadku przedsiębiorstw turystycznych należy przy tym zwrócić uwagę na fakt, że kryteria selekcji i wyboru pracowników obsługi, muszą stanowić zbiór nieco większy aniżeli tylko umiejętności profesjonalne, wykształcenie czy nawet cechy indywidualne. Nie do przecenianie są tu zdolności organizacyjne, elokwencja, ogólna wiedza o świecie i inne wymagania szczegółowe, w sposób bardzo ścisły powiązane z charakterem pracy, jaki wykonywać będzie dana osoba (nie sposób ujednolicić wymagań stawianych przed pracownikami biura podróży, przewodnikami, recepcjonistą w hotelu, pilotem wycieczek czy personelem pokładowym na statku czy w samolocie). Wszystkie opisy standardów poruszają zagadnienie szkoleń. Jest to podstawowa metoda kreowania, która pozwala nie tylko przygotować nowo przyjętego pracownika do objęcia swojego stanowiska pracy (szkolenia wdrażające), ale także ułatwia mu stale dążenie do poprawy jakości pracy (szkolenia doskonalące). W wielu przedsiębiorstwach turystycznych szkolenia

i możliwości podnoszenia kwalifikacji pełnią zarazem funkcję narzędzia motywowania (szczególnie, gdy przyjmują postać tzw. study tours). Branża turystyczna musi rozwijać kulturę kształcenia i szkolenia. W kontekście omawianych zagadnień szczególne znaczenie należy przypisać szkoleniom w dziedzinie obsługi klientów, które zapewni przewagę nad konkurencją, zmniejsza obciążenie kierownictwa dodatkowymi obowiązkami wynikającymi z niezadowolenia klienta, odciąża też sam personel w związku z likwidacją przyczyn błędów w zakresie obsługi turystów. Oznacza to zmniejszoną liczbę reklamacji i brak konieczności powtarzania błędnie przeprowadzonych działań. Szkolenia powinny uwzględniać ogólne zasady obsługi klienta, wiadomości z dziedziny komunikowania się umiejętności nawiązywania kontaktu z członkami zespołu, techniki i strategie postępowania z trudnymi klientami, umiejętność skutecznego prowadzenia rozmów przez telefon. Przykładem szczególnego profesjonalizmu jest tutaj działalność szkoleniowa firmy Disneyland, gdzie cały personel (łącznie z zamiataczami ulic) przechodzi szkolenie w zakresie obsługi klienta, a wiodącym tematem jest zagadnienie, jak doprowadzić do tego, aby gość poczuł się osobą traktowaną w sposób specjalny. W zależności od potrzeby należy przeprowadzić szkolenie personelu, które może mieć charakter wstępny lub profesjonalny. Dbałość o wysoką jakość usług przedsiębiorstwa wymaga, aby poza wiedzą o samym przedsiębiorstwie (cele działania, strategia, pozycja na rynku), o ofercie usługowej firmy, technikach komunikowania się z nabywcami usług, o orientacji marketingowej firmy, tematyka szkoleń uwzględniała także samo zagadnienie jakości: sposób jego rozumienia, wpływ poszczególnych osób i działań na poziom obsługi klientów itp. Kolejnym etapem w procesie kształtowania personelu usługowego jest motywowanie go do pracy, przy wykorzystaniu całego wachlarza środków (satysfakcjonujące warunki rozwoju osobistego pracowników, system zdobywania kwalifikacji, nagrody, awanse, odpowiednio skonstruowany system wynagrodzeń, wyraźna progresja płac, dodatkowa motywacja materialna: np. prowizje za pozyskanie klienta, itp.). Ostatnim, ale niezbędnym etapem, jest kontrola i ocena wykonywanej pracy, która wymaga określenia kryteriów oceny efektywności pracy, aktywności i udziału we współtworzeniu image’u firmy usługowej. Ludzie tworzą jakość, więc powinni to robić świadomie i umiejętnie. Uzyskanie dobrych wyników pracy warunkują przede wszystkim: • dobra organizacja pracy,

• •

odpowiedni poziom kwalifikacji pracowników, dobre wyposażenie stanowiska roboczego w odpowiedni sprzęt, narzędzia i materiały, • rzetelne wypełnianie przez pracownika powierzanych mu obowiązków. Nie ulega wątpliwości, że wszystkie te elementy pozostają pod kontrolą kierownictwa. Ich zaniedbanie rodzi nieobliczalne skutki dla jakości procesu usługowego.

1.5.2. Kształtowanie personelu poprzez wybrane elementy kultury organizacyjnej firmy Personel liniowy, występując w podwójnej roli (pracowników firmy wykonujących określone czynności zawodowe a zarazem personelu sprzedażowego) często staje wobec konieczności dokonania wyboru między interesem firmy usługowej a interesem indywidualnego konsumenta. Podjęcie decyzji w takiej sytuacji jest tym trudniejsze, że dokonać go należy na bieżąco (bez możliwości konsultacji z kierownictwem). Celem działań kierownictwa powinno być zredukowanie konfliktowej roli, w jakiej znaleźć się może pracownik firmy i podejmowanie konkretnych działań przygotowujących pracowników do pełnienia dodatkowo funkcji personelu sprzedażowego. Zaangażowanie kierownictwa w projektowanie i świadome zarządzanie procesem świadczenia usług wynika z wielu przesłanek. Jedną z nich jest niemożność stałej kontroli każdego stanowiska pracy i każdego etapu realizacji usługi. Szczegółowe opracowanie procesu miałoby więc na celu takie oddziaływanie na pracowników, zaangażowanych bezpośrednio w obsługę klientów, aby z jednej strony można było polegać na jakości świadczonych przez nich usług, a z drugiej odciążyć kierownictwo od konieczności stałego wglądu w poczynania poszczególnych pracowników. Niebagatelne znaczenie w tym systemie należy przypisywać kulturze przedsiębiorstwa i jej wpływowi na kształt procesu oraz kształt produktu turystycznego. O ile jednak kultura przedsiębiorstwa i systemy świadczenia usług pozostają w dość ścisłym związku z działalnością kierownictwa firmy i mogą stanowić przedmiot jego oddziaływania, o tyle stosunki interpersonalne w firmie i czynniki socjopsychologiczne, pozostają niejako poza możliwością bezpośredniego oddziaływania menedżerów. Kolejną przesłanką zaangażowania kierownictwa w szczegółowe opracowanie procesu jest istnienie tzw. punktów krytycznych, czyli faz procesu, które wykazują największe statystyczne prawdopodobieństwo wystąpienia problemu. Przyczyną ich powstawania może być w tej samej

mierze błąd w działaniu pracownika (złe oznakowanie bagażu w firmie lotniczej), jak i zawodność sprzętu, na którym pracuje (system rezerwacji). Nawet największa zapobiegliwość menedżerów nie zapewni niestety eliminacji sytuacji konfliktowych. Należy podkreślić, że w firmie usługowej (w odróżnieniu od przedsiębiorstw produkcji materialnej) konflikty ulegają nasileniu ze względu na wyeksponowanie pracy ludzkiej oraz fakt, że pracownicy często występują w kilku rolach jednocześnie. Najpowszechniejszym problemem, z jakim stykają się – szczególnie młodzi pracownicy jest tzw. konflikt wewnętrzny. K.Rogoziński17 zwraca uwagę na szok adaptacyjny, jaki czeka absolwentów rozpoczynających pierwszą pracę w firmach usługowych. Poczucie własnej godności, wygórowana samoocena (będąca często wynikiem posiadania odpowiednio wysokich tytułów, nie zawsze przydatnych w praktyce turystycznej) skonfrontowane z rzeczywistością pracy w usługach, rodzą frustracje, które niezauważone w porę przez pracodawcę spowodują wyładowanie goryczy na niewinnym kliencie, obniżając jakość oferowanych usług, mimo pozornie doskonałych kwalifikacji pracownika. Pracownik, do którego wreszcie dotarło, że świadczenie usług „robi z niego sługę”, podświadomie zaczyna obarczać winą za ten stan rzeczy klientów. Służebna rola pracowników liniowych jest faktem, podobnie jak niewygodna, ale i nieuchronna, obecność klienta w czasie świadczenia usług. Istnieją jednak i takie przyczyny występowania konfliktów, które można starać się usunąć18: przeciążenie pracowników wynikające ze złej organizacji pracy lub – jakże oczywistych w turystyce - wahań popytu, błędne decyzje personalne, szczególnie w zakresie „pierwszej linii” (np. osadzenie nieśmiałej osoby w roli pracownika liniowego), będące wynikiem niewłaściwej selekcji lub nadmiernej rotacji na tych stanowiskach, niespójność systemu ocen (ocenia się pracownika wg kryteriów czysto ilościowych, np. ilości sprzedanych imprez turystycznych, a zarazem wymaga się od niego zaangażowania w obsługę nabywcy), wzrost wymagań często nie pociąga za sobą rozszerzenia zakresu uprawnień,

17 18

K.Rogoziński: Nowy marketing usług, Wyd. AE w Poznaniu, Poznań 2000. P.Mudie, A.Cottam: Usługi...,op.cit.

brak celu integrującego personel (owocuje to często spotykanym wśród pracowników liniowych poczuciem „osamotnienia” i braku wsparcia ze strony zaplecza i ze strony kierownictwa). brak należytego zaangażowania lub wiarygodności ze strony kierownictwa (np. deklaracje strategii jakości i szczególnego traktowania klienta nie idą w parze z należytym załatwianiem zastrzeżeń i reklamacji). Orientacja na klienta może i powinna być rozumiana bardzo szeroko jako orientacja na klienta zewnętrznego i wewnętrznego (pracownika). Klient wewnętrzny to każdy pracownik firmy biorący udział w łańcuchu wytwarzania wartości dodanej. Dla jakości ostatecznie oferowanej usługi ważne jest określenie i pełna świadomość tego, kto kogo obsługuje wewnątrz firmy i jakimi miarami ocenia swoją pracę. Pracownicy muszą być świadomi, że każdy w przedsiębiorstwie ma swojego klienta (każda praca jest procesem, w którym pracownicy są zarówno klientami, jak i dostawcami dla innych osób tworzących ten swoisty łańcuch) i że każdy powinien znać wymagania swojego klienta wewnętrznego. W praktyce oznacza to, że jesteśmy klientami, gdy otrzymujemy materiały, informacje lub usługi od innych osób z firmy lub ze źródła zewnętrznego, natomiast stajemy się dostawcami, gdy to samo robimy dla innych. Oczywiście idea marketingu wewnętrznego zakłada też, że klienci i dostawcy (wewnętrzni i zewnętrzni) wymieniają informacje na temat swoich wymagań i dostarczają sobie wzajemnie wskazówek jak spełnić te wymagania. Różnica między dwoma omawianymi kategoriami klientów polega głównie na tym, że klient zewnętrzny głosuje przy pomocy swoich pieniędzy na określone produkty określonych firm, – podczas gdy klient wewnętrzny... nie ma prawa głosu. Konieczna jest gruntowna zmiana takiego sposobu rozumowania. Klient firmy usługowej otrzymuje bowiem produkt, który jest dziełem najczęściej całego łańcucha czynności i procesów wykonywanych przez wiele osób (łańcuch wartości). Jeżeli któreś z ogniwo okaże się słabe, pracownik, który na nie natrafi, straci najpierw czas i energię na naprawę łańcucha. Jeżeli nie zauważy szkody będzie nieświadomie powielał błąd wykorzystując w swoim działaniu „wadliwy produkt”. Załóżmy, że pracownica biura podróży ma na prośbę klienta ustalić warunki płatności za noclegi w wybranym hotelu. Otrzymuje określoną informację od pracownika hotelu, którą przekazuje klientowi. Dopiero klient przypadkiem ustala, że uzyskana informacja dotyczy warunków z poprzedniego sezonu. Cała operacja musi

zostać powtórzona (strata czasu i pieniędzy oraz ludzkiej energii) i to w nastroju znacznie już mniej przyjaznym (klient jest rozdrażniony niekompetencją pracownicy biura podróży, a ta nieuwagą pracownika hotelu). Łańcuch (wartości) jest tylko tak mocny jak jego najsłabsze ogniwo. Podejście takie stawia pod znakiem zapytania sens sloganu „Klient nasz pan”, który rzekomo powinien odzwierciedlać troskę o klienta. Wynika on z przekonania (pozornie logicznego), że skoro klient przynosi pieniądze, to wynik finansowy firmy wymaga zaspokojenia jego potrzeb – nawet kosztem pracowników. Nie można jednak oczekiwać, że usługobiorca będzie otrzymywał usługę o wysokiej jakości, jeżeli zaniedbane są sprawy wewnętrznych klientów, (czyli pracowników). Nie ma zadowolonych klientów bez zadowolonych pracowników. Nie chodzi tu tylko o niebezpieczeństwo „odgrywania się” pracowników na nabywcach. Pogłębiające się rozczarowanie warunkami pracy może doprowadzić do nasilenia rotacji pracowników, która zawsze prowadzi do obniżenia standardu obsługi i wzrostu kosztów działalności. Fredrich Reichheld jest autorem interesującej koncepcji zarządzania, którą określa mianem „zarządzania poprzez lojalność” (Loyalty-based Management)19. W odróżnieniu od tradycyjnego marketingu (który identyfikuje jedynie znaczenie lojalności klientów) wskazuje ona na znaczenie lojalności wszystkich uczestników procesu usługowego. Pozycja rynkowa firmy zależy zgodnie z tą koncepcją od trwałych więzi z dostawcami, partnerami rynkowymi i oczywiście od lojalności pracowników. Personel silnie związany z własna firmą jest bardziej skłonny do utożsamienia własnych korzyści i sukcesów zawodowych z pozycją firmy na rynku. Natomiast utrata pracownika oznacza nie tylko wymierne straty dla przedsiębiorstwa (koszty szkoleń, z których skorzystał pracownik, zwłoka w realizacji zadań związana z koniecznością poszukiwania nowego pracownika, koszty procesu rekrutacji). Przedsiębiorstwo traci przeszkolony i doświadczony personel i zmuszone jest inwestować w nowych pracowników, którzy w pierwszych tygodniach pracy „ćwiczyć” będą na klientach, co na pewno obniży postrzeganą przez nich jakość usług.

F.Reichheld, Loyalty-based management, Harvard Business Review 1993, F.Reichheld, Loyalty and the Renaissance of Marketing, Marketing Management, 2, 4/1994, F.Reichheld, The Loyalty Effect: The Hidden Force Behind Growth, Profits, and Lasting Value, Harvard Business School Press 1996.

Recesja odczuwana obecnie także przez branżę turystyczną, mimo szeregu trudności, przynosi menedżerom polskim absurdalne poczucie władzy nad pracownikami, wynikające z przekonania, że olbrzymie bezrobocie powstrzyma ich przed pochopną „ucieczką” z firmy. Nie można jednak zapominać, że związanie pracowników z firmą tylko poprzez strach przed bezrobociem nie uchroni przedsiębiorstwa przed wystąpieniem opisanych konfliktów ( problem ten niejako sam zaczyna rozwiązywać się z uwagi na zmniejszające się regularnie bezrobocie). Spostrzeżenie to prowadzi do kolejnej przyczyny występowania konfliktów – niedopasowania pracownika do zajęcia. Tracąc pracowników często zastępujemy ich naprędce „znalezionymi” osobami, bez względu na ich przygotowanie i faktyczne predyspozycje do wykonywania danej pracy. Niebezpieczeństwo to szczególnie często dotyka firmy turystycznej w okresie tzw. sezonu, kiedy brak czasu nie pozwala na właściwe przeprowadzenie procesu rekrutacji i selekcji personelu. Niedopasowanie bywa wynikiem braku, niewłaściwego lub zbyt niskiego poziomu przygotowania zawodowego (absolwent technikum hotelarskiego zatrudniony w biurze podróży), braku określonych umiejętności (kelner, który jeszcze słabo radzi sobie z obsługą gości) lub braku określonych cech (nieśmiała osoba zatrudniona na „pierwszej linii”). Niektóre z wymienionych zaniedbań są wynikiem pośpiechu w procesie rekrutacji i niemożności poznania faktycznych predyspozycji pracownika, a inne są wynikiem słabego rozpoznania faktycznych cech usługi, które decydują o jakości, a które zapewnić może tylko odpowiednio dobrany i przeszkolony pracownik (np. wydaje nam się, że najważniejszą cechą dobrego pilota jest znajomość języków obcych a zapominamy o takich cechach jak rzutkość czy spolegliwość). Do tego może dojść jeszcze konflikt wywołany niejasnością ról, jakie odgrywają w akcie świadczenia usługi obie strony. Przejawia się on np. dyskomfortem, jaki może odczuwać pracownik podejmujący nowe czynności, których nie wykonywał nigdy wcześniej i któremu nie wyjaśniono właściwie nowego zadania. Marketing wewnętrzny oznacza komunikację wewnętrzną rozwijającą działanie, odpowiedzialność i jedność celów. Podejście takie ma bezpośrednie przełożenie na postawy pracownicze. Zwykle łatwiej jest nauczyć szacunku, grzeczności i staranności względem klientów zewnętrznych, ponieważ oni przynoszą pieniądze. Od ich obecności, ich przywiązania do naszego przedsiębiorstwa i ich opinii zależą zyski, prowizje, premie. Idąc dalej tym tropem - dlaczego klient wewnętrzny jest traktowany

byle jak? Bo w powszechnej opinii, jeśli źle pracuje sekretarka albo informatyk, z którymi klient nie ma zwykle do czynienia, to na zewnątrz tego nie widać i przedsiębiorstwo nie traci swoich zysków. Niestety zła jakość stosunków panujących w przedsiębiorstwie znajdzie zwykle ujście w najmniej odpowiednim momencie, a „braki w dostawach” na rzecz współpracowników spowodują niską jakość obsługi klienta zewnętrznego. Ideałem jest sytuacja, w której wszyscy pracownicy zrozumieją, że źle obsługując swoich klientów wewnętrznych, przyczyniają się do złej obsługi klientów zewnętrznych, a tym samym utraty spodziewanych zysków. Relacje pracownik-firma w dużej mierze wynikają z kształtu kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Wszelkie postawy i podział zadań kształtowane są przez wewnętrzną organizację firmy (strukturę organizacyjną), dotychczasowe działanie, pozycję i oddziaływanie właścicieli firmy i jej kierownictwa, wielkość firmy oraz stopień stabilności w otoczeniu. Do podstawowych elementów kultury organizacyjnej firmy należy zaliczyć: wartości realizowane przez organizację, jej liderów, obowiązujące zasady i zwyczaje oraz system nieformalnych więzi. Przykłady złego zarządzania można zauważyć w firmach, w których ludzie pracują niechętnie, obawiają się pracy zespołowej, nie mają stosownego przeszkolenia, potrzebnego do wykonywania pracy i muszą się tego uczyć od innych, kiedy praca nie jest odpowiednio określona i wykonawca musi „jakoś sobie z nią radzić”, kiedy w firmie istnieje nieodpowiednia lub nieaktualna dokumentacja, a systemy zaprojektowane są tak, że utrudniają wykonywanie pracy. Negatywne następstwa ma również całkowite wyłączenie personelu z procesu podejmowania decyzji czy brak motywowania pracowników. Istotnym elementem jest kwestia przywiązania pracowników do firmy wprowadzenie bodźców dla sprawdzonego personelu. Tymczasem niewiele firm z branży turystycznej dba o wytyczanie jasnych dróg kariery zawodowej dla swojego personelu. Podstawowe przyczyny nieprawidłowego zarządzania kadrami w polskich przedsiębiorstwach turystycznych to: • brak przekonania naczelnego kierownictwa do nowych rozwiązań, • brak strategii rozwoju firmy, • niska zdolność kierownictwa do podejmowania decyzji i ryzyka, • brak szkoleń załogi lub ich ograniczanie, • brak odpowiedniej koordynacji działań i współpracy między jednostkami organizacji (paradoksalnie nie tylko w przypadku dużych przedsiębiorstw), • niewłaściwy przepływ informacji.

Skutkami tych zaniedbań jest opór pracowników przed zmianami, brak motywacji do dobrej pracy i nie utożsamianie pracowników z firmą. System zarządzania powinien uwzględniać istotne dla sprawy aspekty ludzkie takie jak: • kierowanie procesami socjalnymi związanymi z usługą, • uznanie wzajemności ludzkich oddziaływań za decydujący czynnik jakości usługi, • uznawanie znaczenia postrzegania przez klienta wizerunku organizacji, jej kultury i osiągnięć, • rozwijanie kwalifikacji i możliwości oddziaływania personelu, • motywowanie personelu do poprawiania jakości i spełniania oczekiwań klientów. Warto, w tym miejscu, podkreślić, że opór pracowników przed wprowadzaniem zmian jest jedną z najpoważniejszych barier przy wdrażaniu różnych systemów zarządzania, jak na przykład systemu zarządzania jakością wg wymagań normy ISO 9001:2000. Opór ten – poza naturalną dla człowieka niechęcią do zmian – jest powodowany, głównie takimi przyczynami, jak: Niezrozumienie potrzeby zmiany występujące przede wszystkim na skutek braku rzetelnej informacji na ten temat pochodzącej z wiarygodnego źródła, Obawa, że wprowadzane zmiany mogą obniżyć prestiż zawodowy lub społeczny pracownika, Przekonanie, że wprowadzana zmiana przyniesie dodatkowe wymagania powodujące wzrost trudności pracy, Skłonność do trwania przy starych, wypróbowanych wzorcach postępowania i brak przekonania do nowych rozwiązań, Obawa, że wysiłek związany z realizacją nowego rozwiązanie nie będzie adekwatny do wynagrodzenia i zadowolenia z pracy, Przeświadczenie, że wprowadzona zmiana naruszy utrwalone w organizacji wzorce i normy postępowania, Obawa, że poparcie zmiany może być odebrane jako przyznanie się do stosowania błędnych rozwiązań w przeszłości, Przekonanie, że zbyt często i zbyt dużo wprowadzanych jest zmian arbitralnych, mało efektywnych i nie przygotowanych. A należy podkreślić, że zmiany są obiektywną koniecznością, ponieważ zapewniają one organizacji określone korzyści, jak np.:

unowocześnienie procesów wytwórczych, usługowych, a w efekcie podniesienie wydajności i jakości, a więc i konkurencyjności przystosowanie organizacji do otoczenia aktywizację wszelkich zasobów oraz zwiększenie ogólnej sprawności i efektywności działania usprawnienie organizacji i metod pracy oraz poprawę bezpieczeństwa i warunków pracy możliwość realizacji przyjętych celów wynikających z założonej strategii... Na problem zmian trzeba patrzeć z dwóch stron. Z jednej strony zmiany ułatwiają produkcję, realizację usługi, podnoszą jakość i wydajność, pracownikom dają możliwość zaspokojenia potrzeby czynu, uznania i samorealizacji, z drugiej jednak strony wiążą się z większym wysiłkiem, koniecznością poszerzania wiedzy i nabywania nowych umiejętności przez pracowników oraz szybkiego przystosowywania się do nowych warunków.

Zachowania ludzi wobec zmian są, więc nacechowane sprzecznościami: z jednej strony pojawia się pragnienie zmiany, a drugiej – opór wobec jej wprowadzania, mogący ujawniać się na zewnątrz w postaci podejmowania działań utrudniających lub nawet uniemożliwiających wprowadzanie i utrzymywanie zmian (opór czynny) albo też w postaci przyjmowania postaw wyczekujących, niechętnych zmianie.20 Podkreślić należy, że bariera ludzka jest ciągle jeszcze podstawową barierą przy wprowadzaniu jakichkolwiek zmian w organizacji i nic nie wskazuje na to, aby była ona szybko usunięta. Jest ona zresztą charakterystyczna nie tylko dla organizacji polskich, ale również organizacji na całym świecie. Człowiek z natury nie lubi zmian. Czuje się bezpiecznie w oswojonym i uporządkowanym świecie i odczuwa przyjemność z powtarzania tych samych zachowań. U wielu ludzi słowo „zmiana” jest kojarzone z określonymi dla niego zagrożeniami np. perspektywą zwolnienia z pracy. Poczucie zagrożenia i lęku przed zmianami dotyczy w zasadzie wszystkich ludzi, chociaż występuje w różnym stopniu w zależności od czynników demograficznych, społecznych, ekonomicznych, kulturowych itp. Może być ono silniejsze w organizacjach zbiurokratyzowanych, w których podstawowymi zaletami pracownika są jego dyspozycyjność do realizacji wyznaczanych odgórnie zadań oraz ścisłe przestrzeganie obowiązujących przepisów. W takich organizacjach postawy ludzi są nastawione na 20

Sikorski. C. Kultura organizacyjna w instytucji, Łódź 1990, s. 171

stabilizację działań, a także panuje u nich przeświadczenie, że każda zmiana może spowodować pogorszenie ich sytuacji. Postawy takie są dosyć często obserwowane przy wdrażaniu systemów w organizacjach rządowych, samorządowych oraz w niektórych dużych, zmonopolizowanych organizacjach. Tam, gdy pojawiają się problemy przy wdrażaniu systemów zarządzania widać wyraźną tendencję do ich spłycania, połowicznego rozwiązywania, tak, aby bez większego trudu można było wpisać się w istniejący system. Kultura organizacji wzmacniana jest przez obowiązujące w niej zasady, tradycje i zwyczaje, które informują o tym, czego oczekuje się od pracowników i w jaki sposób będą oni wypełniać swoje obowiązki. Zasady i zwyczaje wyznaczają standardy zachowania i w ten sposób wpływają na realizację celów i zadań przedsiębiorstwa. Szczególne miejsce w kulturze organizacji zajmuje system nieformalnych więzi, w ramach, którego przepływa wiele informacji. Kształtowanie tego systemu jest sprawą niezwykle trudną i delikatną i pozostaje poza możliwością bezpośredniego oddziaływania kierownictwa. Mechanizm oddziaływania bazuje tu raczej na stosowaniu systemu motywowania pracowników i delegacji uprawnień. Złożoność problemu motywowania w branży turystycznej wynika głównie z faktu, że tradycyjnie zatrudnia się w niej dużą liczbę słabo wykwalifikowanych i nisko opłacanych pracowników. Zarazem współdziałanie z klientem ma kluczowe znaczenie dla jakości usług, więc ludzie odpowiedzialni za kontakt usługowy powinni być traktowani jak największy kapitał firmy. Właściwe motywowanie jest jednym z pośrednich sposobów oddziaływania menedżera na jakość procesu usługowego. Motywowanie powinno obejmować: • wybór pracowników do realizacji odpowiednich zadań wg ich zdolności, • zapewnienie warunków pracy sprzyjających osiąganiu pożądanej jakości oraz dobrych stosunków międzyludzkich w zespole, • wykorzystywanie indywidualnych możliwości pracowników do działań twórczych i dużego zaangażowania w realizację powierzonych mu zadań, • popieranie wkładu pracowników w podnoszenie jakości realizowanych działań, • okresowe ocenienie czynników motywujących pracowników do pożądanej jakości usług, • wprowadzenie systemu planowania rozwoju kwalifikacji i awansów. Czynniki motywujące do pracy wzmacniają więź pracownika z firmą, sprawiają, że niełatwo mu podjąć decyzję o zmianie pracy, obniżają poziom

rotacji pracowników i ostatecznie oszczędzają koszt i trud ponownej rekrutacji, selekcji i szkoleń. Zamiast marnować środki na kolejne rozmowy kwalifikacyjne i szkolenia wstępne, inwestujemy w coraz wyższy poziom jakości pracy lojalnego (czyli związanego z firmą) personelu. Nie ulega wątpliwości, że ludzie pracują głównie dla satysfakcji finansowej. Jednak wraz z etapami życia człowieka zmienia się skala celów i potrzeb. Zorientowani przede wszystkim na korzyści finansowe yuppies to przecież ludzie młodzi i zazwyczaj samotni. Osiągnięcie wraz z wiekiem pewnego poziomu ekonomicznego powoduje obniżenie ich zainteresowania wysokością wynagrodzenia na korzyść czasu wolnego, atrakcyjnych wyjazdów, możliwości kształcenia lub przeróżnych form realizacji zawodowej. Podobną przebudowę systemu wartości powoduje założenie rodziny (właściwie dopiero pojawienie się dzieci!), która nagle uświadamia, że nawet wysokie dochody nie zrekompensują braku czasu przeznaczonego tylko dla rodziny. Dość szczególne znaczenie mają społeczne potrzeby jednostki w miejscu pracy: potrzeba uznania, autorytetu, rozwijania się, szacunku (ze strony podwładnych, ale i zwierzchników), pozycja lidera grupy. Mogą one silnie oddziaływać na wydajność jednostki. Są ludzie, dla których źródłem motywacji jest potrzeba przynależności do grupy, dla innych najważniejsze będzie posiadanie władzy albo odnoszenie sukcesów. Elementem motywującym może być przykład albo rywalizacja. Ludzie, z którymi się pracuje często silniej wpływają na zaangażowanie w wykonywane prace niż bodźce finansowe. Co gorsza zaniedbanie potrzeb pozamaterialnych ze strony pracodawcy może spowodować, że zastosowane bodźce materialne pozostaną inwestycją bezzwrotną. Innym sposobem oddziaływania pośredniego na jakość i efektywność pracy jest delegacja uprawnień. Wspomniano już, że często oczekuje się, że świadcząc usługi wysokiej jakości pracownik będzie szybko i aktywnie reagował na życzenia lub reklamacje klientów, nie nękając ich formularzami, nie odsyłając do zwierzchników i nie zwlekając z udzieleniem odpowiedzi. Jednocześnie ten sam pracownik często pozbawiony jest pewności, czy może podjąć decyzje bez konsultacji ze zwierzchnikiem i czy w razie błędnej decyzji nie zostanie ukarany za jej konsekwencje. Skąd bierze się problem niskiego uprawnienia pracowników i jakie jest jego praktyczne znaczenie? Aby uniknąć sytuacji, w których pracownik postąpi „niewłaściwie” i zapewnić zgodność sposobu wykonania usługi przez personel liniowy ze standardami usługi ustalonymi przez kierownictwo w firmach zazwyczaj

precyzyjnie określa się procedury (czynności, sposoby ich wykonania, chronologię, zachowanie) i oczywiście kontroluje się dokładne przestrzeganie ich przez pracowników. Szczytem sukcesu, jeśli chodzi o standaryzację procesu usługowego są bary szybkiej obsługi. Struktura organizacyjna firmy określa charakter pracy i ramy swobody, którą ludzie dysponują w trakcie jej wykonywania oraz zakres wymaganych od nich umiejętności. Im bardziej sformalizowana i scentralizowana firma, tym mniej swobody pozostawia jednostce, ograniczając jej działanie dużą liczbą ustanowionych procedur. Inną ważną cechą stanowiska pracy jest to, że polega ona na wykonywaniu jednej tylko czynności albo wielu, może być powtarzany tylko jeden jej fragment; stopień wyspecjalizowania może tez oznaczać, że praca, na którą składa się zadanie lub zadania wymagające posiadania specjalistycznych, czasami technicznych umiejętności. Indywidualność każdej z osób wchodzących w skład personelu powoduje, że trudno narzucić mu takie normy funkcjonowania, które wyznacza się maszynom przemysłowej linii produkcyjnej – kontrola jakości usług turystycznych stanowi takie wyzwanie. Ważna jest postawa człowieka wobec innych i wymaga ona procesów szkoleniowych. Wiele czynności ma charakter zrutynizowany – kluczem do sukcesu jest przekształcenie tego, co dla personelu stanowi rutynę w jedyne w swoim rodzaju przeżycie dla zwiedzającego. Właściwe morale personelu ma natychmiastowy wpływ na podniesienie poziomu usług. Opis stanowiska pracy zawsze powinien określać związane z nim obowiązki i odpowiedzialność. Wyposażanie pracowników w scenariusze może prowadzić do braku elastyczności. Stopień, w jakim menedżer może przenieść swoje uprawnienia na podwładnego lub podwładnych, będzie się wiązał z charakterem i konstrukcją struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Przeniesienie uprawnień jest łatwiejsze w małych firmach sektora prywatnego, których przecież wiele funkcjonuje w gospodarce turystycznej. W tej gospodarce ważne też jest przeniesienie uprawnień na pracowników mających kontakt z klientem – nieprzewidywalność i niemożliwość zaprogramowania ludzkich zachowań wymaga od personelu elastycznego podejścia do klientów, rozwiązywania nieprzewidzianych problemów, umiejętności właściwego znalezienia się w nietypowych sytuacjach oraz zaspokajania niezwykłych żądań. Istnieją jednak liczne przeszkody w delegacji uprawnień. Zdarza się, że menedżerowie rezygnują z powodu braku zaufania do kompetencji pracownika, albo, dlatego, że sami nie potrafią dyrygować pracą innych,

obawiają się ryzyka związanego z takim podejściem lub sądzą, że sami zrobią coś lepiej. Podwładni unikają natomiast dodatkowej odpowiedzialności (i tak są już obciążeni pracą) a poza tym zwiększenie obowiązków nie kojarzy im się z jakąkolwiek rekompensatą. Dodatkową przyczyną leżącą po ich stronie bywa brak zaufania do własnych umiejętności: sądzą, że nie dysponują odpowiednimi środkami lub zakresem wiedzy, a jeśli zawiodą - ich pozycja w firmie znacznie się pogorszy. Znaczenie delegacji uprawnień dla zagadnienia jakości procesu świadczenia usług wynika m.in. z tego, że dotyczy ono zapewnienia skuteczności relacji z klientem i możliwości podjęcia w razie potrzeby natychmiastowych działań korygujących w każdej fazie realizacji procesu usługowego. Sukces przedsiębiorstwa zależy przecież bardziej od energii i zdolności jego pracowników, niż od jego struktury, innowacji czy sposobów organizowania. Specyfika branży turystycznej sprawia, że pracownicy nie mogą być kontrolowani w sposób ciągły i większość wykonywanych przez nich zadań realizowana jest poza zasięgiem obserwacji zwierzchników – za to pod czujnym okiem klienta. Ponadto w przypadku usług turystycznych odczuwalne jest jednak zapotrzebowanie klientów na ciepłe, bezpośrednie i wysoce zindywidualizowane kontakty usługodawcy z klientem. Pracownik też rzadko odczuwa pełne zadowolenie z pracy, jeżeli jedynym, czego się od niego odczekuje jest wierne kopiowanie wskazanych czynności „przy taśmie”, a nie pozostawia się miejsca na pomysłowość i inwencję. W sytuacji pojawienia się problemu, wobec braku odpowiednich uprawnień i pomocy przełożonego, pracownik pozostaje bezsilny nie mogąc podjąć działań mających na celu zaradzenie zaistniałej sytuacji. Wpływa to nie tylko na wzrost niezadowolenia klienta, ale przede wszystkim na motywację pracownika i jego satysfakcję z wykonywanej pracy. Delegacja uprawnień21 to delegacja odpowiedzialności za jakość na poziomy hierarchii mające bezpośredni kontakt z klientem. Polega ona na decentralizacji kompetencji do podejmowania decyzji i umocnieniu osobistej odpowiedzialności każdego pracownika. Metoda ta jest bardzo skuteczna w branży usługowej, gdzie pracownik otrzymuje wystarczające uprawnienia do natychmiastowego reagowania na pojawiające się problemy czy zażalenia zgłaszane przez klientów, bez potrzeby uruchomiania skomplikowanych i 21

Angielskie empowerment bywa też tłumaczone jako uprawnienie, upoważnienie lub upełnomocnienie

powolnych procedur. Co więcej ma to znaczący wpływ na postrzeganą przez klientów jakość usługi. Organizacje minimalizujące uprawnienia pracowników do podejmowania samodzielnych decyzji, stoją w sprzeczności ze zorientowanymi na klientów zachowaniami pracowników, powodując brak zainteresowania załogi klientem i jego potrzebami. Delegacja uprawnień ma na celu określenie ram działania, w których granicach pracownicy mogą postępować aktywnie na rzecz klienta, ponosząc odpowiedzialność za podjęte przez siebie działania. Filozofię jakości oraz wolę kierownictwa do delegacji odpowiedzialności za jakość na poziomy, gdzie dochodzi do interakcji z klientem, poznać można po sposobie opisu poszczególnych stanowisk pracy. Przykładem może tu być firma Mariott, w której podczas wdrażania metody delegacji uprawnień przeredagowano wszystkie opisy stanowisk, ustalając jeden nadrzędny cel, jakim jest „...zapewnienie gościowi wyjątkowej jakości usług i ciepłej, przyjacielskiej atmosfery”.22 Podobne, praktyki stosuje hotel Ritz-Carlton dając swoim pracownikom 2000$ do swobodnej dyspozycji, w celu zadośćuczynienia zażaleniom klientów. Nawet w tych organizacjach, w których świadczenie usług jest niemal całkowicie ujednolicone, upoważnienie pracowników do samodzielnego podejmowania decyzji może być pomocne. Ułatwia na przykład szybsze reagowanie na reklamacje klienta lub szczególne prośby. Pracownik nie traci czasu na poszukiwanie zwierzchnika, pozostawiając klienta w poczuciu niepewności, co do czasu, jaki przyjdzie mu stracić, efektów działań pracownika, który najwyraźniej „niewiele może” i ewentualnej reakcji jego zwierzchnika, który zajmie się reklamacją – albo i nie. Rozszerzenie uprawnień pracowników w celu jak najlepszego zaspokojenia potrzeb i wymagań klienta prowadzi często do przekraczania przez pracowników przypisanych im zadań i obowiązków. Niesie to za sobą konieczność reorganizacji struktury przedsiębiorstwa oraz zmianę dotychczasowych, jednowymiarowych systemów szkolenia pracowników na bardziej ogólne, przekazujące wiedzę wykraczającą poza ramy wąskiej specjalizacji. Delegacja uprawnień wymaga od pracowników, oprócz rozległej fachowej wiedzy, także wysokich zdolności socjalnych i interpersonalnych,

www.mariott.com

które mogą być rozwijane w czasie szkoleń. Jednak ich posiadanie powinno być jednym z głównych kryteriów selekcji kandydatów w procesie rekrutacji. Delegacja uprawnień nie może jednak nadmiernie eksploatować pracowników, stwarzać poczucia niepewności, zagrożenia – a te często stają się udziałem pracowników niepewnych swej wiedzy i umiejętności. Wdrażając szeroki zakres uprawnienia pracowników firmy należy przeprowadzić skuteczne szkolenia, które rozbudzą u nowych pracowników chęć służenia i wyposażą ich w niezbędne do tego umiejętności oraz potrzebną do właściwej obsługi klienta elastyczność i władzę. Jest to szczególnie istotne w przedsiębiorstwach, w których świadczenie usług jest w pewnym stopniu zindywidualizowane. Podstawowe wymogi wprowadzenia koncepcji uprawnienia to23: • udział pracowników liniowych w formułowaniu cech usługi (oni najlepiej wiedzą czego oczekują klienci, ich doświadczenie pomaga modyfikować cechy usługi), • dostęp pracowników liniowych do odpowiednich zasobów, umożliwiających podejmowanie działań mających na celu zaspokojenie potrzeb nabywców, oraz istnienie realnego wsparcia pozostałych służb przedsiębiorstwa i kierownictwa, • realne możliwości podejmowania decyzji, tak aby w chwili kontaktu z klientem można było zaproponować konkretne działania, a nie zwracać się w każdej sprawie do kierownictwa. Kierowanie ludźmi w takim systemie wymaga elastyczności, wiedzy w zakresie metod motywowania pracowników i umiejętności przewidywania zmian. Nowym rozszerzonym rolom pracowników liniowych powinny towarzyszyć proporcjonalne do nich wynagrodzenia, który to aspekt często się pomija. Ponadto konieczne jest czytelne określenie wizji sukcesu firmy i celów jej działania. Delegacja uprawnień wymaga lepiej wykwalifikowanych i bardziej zaangażowanych menedżerów niż tradycyjne formy zarządzania. Brak tych cech powoduje opór pracodawców we wdrażaniu opisywanej metody. Przekonać powinny ich jednak główne korzyści płynące z upoważnienia: 23

J.E.Pailin: Empowerment: Increasing Customer Satisfaction with Service Encounters Through Service Job Redesign (Mat. Konf. „Frontiers in Services”, Vanderbilt University, Nashville 1992).

• • •

szybsze reagowanie na reklamacje, szybsze spełnianie potrzeb klienta, lepsze odczucia pracowników na temat własnej pracy (pracownicy są dumni, jeśli mają poczucie, że mogą coś zrobić i poprawić złą jakość usługi), większa ilość ciepła, zrozumienia i życzliwości w kontaktach z klientami, większa ilość świetnych pomysłów zgłaszanych przez pracowników (często sugerowanych im przez klientów), silna reklama ustna i przywiązanie klientów do firmy.

Tablica 1: Standaryzacja lub delegacja uprawnień – kryteria wyboru.

Uprawnienie Strategia rynkowa

Różnicowanie oferty, indywidualizacja relacji z klientami, wysoka jakość

Długotrwałe relacje między Rodzaj związków z usługodawcą i klientem (wysokiej klasy hotele, restauracje, biura klientami podróży)

Standaryzacja usług Strategia niskich cen, wys. obrotów, maks. redukowania kosztów Usługi świadczone nabywcom jednorazowo i sporadycznie (np. gastronomia, – ale nie wysokiej klasy restauracje)

Technologia świadczenia usług

Znaczna intensywność czynnika ludzkiego

Usługi dające możliwość zautomatyzowania (np. transport)

Charakter otoczenia

Trudno przewidzieć sytuacje, w jakich mogą się znaleźć pracownicy kontaktujący się z klientami

Łatwo przewidywalne rodzaje i charakter kontaktów z klientem (usługi rezerwacji)

Cechy pracowników

Pracownicy skłonni do podejmowania ryzyka, ambitni, poszukujący wyzwań

Pracownicy unikający ryzyka, niewykazujący inicjatywy ani ambicji zawodowych.

Delegacja władzy i odpowiedzialności wpływa na podwyższenie motywacji i zadowolenia pracownika z wykonywanej pracy, wyzwolony zostaje kreatywny potencjał pracowników, który umiejętnie pokierowany, może przyczynić się do lepszego zaspokajania potrzeb zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych klientów. Ostateczny wybór metody zależy od cech wymienionych w tablicy 1. W wielu firmach turystycznych można łączyć metody (np. stosować szerokie uprawnienia względem personelu liniowego a standaryzować charakter pracy zaplecza czy personelu sprzątającego).

1.6. Relacje organizacji turystycznej z dostawcami Specyfika różnego rodzaju usług turystycznych, w większości przypadków wyklucza możliwość świadczenia danej usługi, od początku do końca, tylko przez jedną organizację. Na ogół wymaga to korzystania przez organizację świadczącą usługę finalną z większej lub mniejszej ilości poddostawców wyrobów, usług, itp. Sprawia to określone utrudnienie w realizacji usługi, ponieważ wymaga od finalisty bardzo dokładnego rozeznania możliwości (technicznych, ludzkich, technologicznych, finansowych wyposażenia, itp.,) wynajmowanych poddostawców. Tym bardziej, że odpowiedzialność za jakość realizowanej usługi ponosi całkowicie finalista, a to, że zepsuł się samolot, ze hotel nie jest o takim standardzie jak w ofercie, że przewodnik niewiele wie o zwiedzanych zabytkach i inne tego rodzaju przypadki, klienta nie obchodzą. Stąd, na przykład w systemie zarządzania jakością wg normy ISO 9001:2000, wymaga się, aby organizacja opracowała kryteria doboru poddostawców, zasady tworzenia listy preferowanych dostawców, okresowej kontroli tej listy, z możliwością przeprowadzania u dostawców auditów jakości, zasady usuwania z tej listy dostawców nie spełniających kryteriów, itd.. Waga problemu współpracy z dostawcami została podkreślona już w normie ISO 9004, w której wśród 8 zasad jakości, znajduje się zasada, określona jako „Wzajemnie korzystne relacje z dostawcami”. Te relacje obejmują, między innymi: Rozpoznawanie i wybieranie najważniejszych dostawców. Ustanowienie stosunków, które wyrównują krótkofalowe korzyści z długofalowymi rozważaniami. Wspólne korzystanie z doświadczeń i zasobów z najważniejszymi partnerami.

Tworzenie czytelnego i otwartego sposobu komunikowania się. Ustanowienie wspólnych działań usprawniających. Inspirowanie, zachęcanie i uznawanie udoskonaleń i osiągnięć. Korzystne relacje z dostawcami zwiększają zdolność do tworzenia wartości dodanej dla obu stron. W jej wyniku zwiększona zostaje elastyczność i szybkość wspólnych reakcji na zmieniające się uwarunkowania na rynku. Następuje optymalizacja kosztów i zasobów. Realizacja tych celów wymaga nawiązania z wybranymi dostawcami długofalowych stosunków partnerskich w miejsce doraźnych działań. Wymaga tworzenia czytelnego i otwartego sposobu komunikowania się, wspólnych działań usprawniających, uznawania udoskonaleń i osiągnięć.

Rozdział 2 Charakterystyka stosowanych systemów w zarządzaniu organizacją W rozdziale niniejszym ograniczono się do wybranych systemów stosowanych w zarządzaniu organizacją, a mianowicie: Systemu zarządzania jakością wg norm ISO serii 9000, Systemu odpowiedzialności społecznej wg normy SA 8000, Systemu przeciwdziałania zagrożeniom korupcyjnym, stanowiącego uzupełnienie wymagań normy ISO 9001:2000 o wymagania związane ze specyfiką zagrożeń korupcyjnych. Wybór tego pierwszego systemu jest podyktowany jego powszechnością, uniwersalnością oraz tym, że stanowił on bazę wyjściową do innych systemów, jak na przykład AQAP – dotyczący wytwarzania wyrobów na potrzeby NATO, WSK (Wewnętrzny System Kontroli) – związany z eksportem wyrobów. Wybór dwóch pozostałych systemów wynika z ich społecznej rangi, zarówno w skali kraju, jak i w wymiarze globalnym. W szczególności, ze względu na wymiar i patologię zjawiska korupcji, istotną rolę w jego ograniczaniu może spełnić System Przeciwdziałania Zagrożeniom Korupcyjnym.

2.1. System zarządzania jakością wg wymagań norm ISO serii 9000 Spośród wdrażanych systemów doskonalących zarządzanie organizacją prym wiedzie – ze względu na swoją powszechność – system

zarządzania jakością realizowany na bazie wymagań norm ISO serii 9000. I trzeba tu od razu podkreślić, że właśnie norma ISO 9001 z 2000 roku, wprowadzając podejście procesowe przy opracowaniu, wdrożeniu i doskonaleniu systemu zarządzania jest wyrazem poziomego stylu zarządzania, w którym uprawnienia i odpowiedzialności są przenoszone przede wszystkim na poziom procesów. „Właściciel” danego procesu jest odpowiedzialny za zarządzania tym procesem i ma w tym zakresie pełne uprawnienia. Jest on również odpowiedzialny za współdziałanie z właścicielami wszystkich innych procesów, które w jakiś sposób są związane z jego procesem24. Już około 25.000 organizacji w kraju, z różnych sektorów i branż, uzyskało certyfikat potwierdzający wdrożenie systemu zarządzania jakością. Najwięcej certyfikowanych systemów mają organizacje produkcyjne, chociaż ostatnio szala certyfikacji przechyla się na rzecz organizacji usługowych, w tym organizacji świadczących usługi niematerialne, jak np. medyczne, bankowe, pedagogiczne, a także usługi świadczone przez instytucje państwowe i samorządowe. Zresztą taki trend istnieje we wszystkich krajach na świecie. Stosunkowo niewielki udział w grupie certyfikowanych organizacji mają organizacje turystyczne, takie jak hotele, biura turystyczne, itp. Może to świadczyć albo o nieznajomości i niezrozumieniu przez te organizacje istoty i wpływu dobrego zarządzania na satysfakcję klienta oraz na kształtowanie się wskaźników biznesowych, albo o przekonaniu, że posiadają one tak dobre systemy zarządzania, że nic już nie trzeba doskonalić, co jednak nie znajduje potwierdzenia w praktyce, zwłaszcza w konfrontacji polskich organizacji turystycznych ze standardami reprezentowanym przez organizacje światowe. Z doświadczeń krajów europejskich można powiedzieć, że podstawowymi przesłankami wdrażania systemów w branży turystycznej są: • wykorzystanie certyfikatu jako narzędzia promocji, • ściślejsze określenie poziomu jakości świadczonych usług, w tym scharakteryzowanie produktu turystycznego przy pomocy dostrzegalnych dla klienta cech i charakterystyk, 24

Szczegółowe omówienie zasad systemu realizowanego wg normy ISO 9001:2000 patrz Standardy jakości w turystyce, Ministerstwo Gospodarki i Pracy, Departament Turystyki, Warszawa, wrzesień 2004, praca zbiorowa pod redakcją Jerzego Kowalczyka

• •

badanie i uwzględnianie potrzeb, oczekiwań oraz satysfakcji klientów, podnoszenie jakości oraz zakresu usług.

Posiadanie przez organizację turystyczną (hotel, agencję, biuro, itp.) certyfikatu może być łatwo wykorzystane marketingowo. Nazwa ISO 9001 jest doskonale znana na całym świecie. Umieszczenie w materiałach informacyjnych noty na temat posiadanego systemu jakości zwiększa poziom zainteresowania ofertą przede wszystkim wśród klientów instytucjonalnych oraz tych indywidualnych turystów, którzy posiadają wiedzę na ten temat (np. ich pracodawca wdrożył system). Szczególne znaczenie certyfikat może mieć, gdy klientami są obcokrajowcy. Kierują się oni często wskazówkami opisującymi poziom jakości usług. Inną grupą klientów zainteresowanych posiadanym przez instytucję certyfikatem są organizatorzy sympozjów, spotkań czy konferencji. W przypadku imprez grupowych nierzadko wymagane jest więcej niż tylko oświadczenie dyrektora hotelu o dobrej jakości. Ze względu na fakt, że system zarządzania jakością stał się w większości krajów na świecie rodzajem standardu, którego wdrożenie każda szanująca się firma traktuje jako coś oczywistego, warto postawić sobie pytanie czy wdrożenie tego systemu od razu gwarantuje efektywność i skuteczność zarządzania firmą, w warunkach bardzo dynamicznych zmian w doskonaleniu różnego rodzaju narzędzi i metod zarządzania. A zatem:

Czy normy ISO nadążają za potrzebami i oczekiwaniami organizacji? Odpowiedź na tak postawione pytanie nie jest ani prosta, ani jednoznaczna, a już z pewnością będzie różna, w zależności od kraju, który by postawił sobie takie pytanie. Normy, jak ISO 9001 obejmujące zarządzanie jakością czy na przykład ISO 14001 dotyczące zarządzania środowiskowego – zresztą jak i inne normy międzynarodowe – siłą rzeczy muszą mięć charakter uniwersalny, ogólny, tak, aby mogły być stosowane z powodzeniem we wszystkich krajach, niezależnie od ich specyfiki, wyrażonej kulturą danego kraju, jego historią, uwarunkowaniami społecznymi, rozwojem gospodarczym i zamożnością obywateli, świadomością społeczeństwa, rozwiązaniami prawnymi, itp.. A specyfika ta w poszczególnych krajach często na tyle różni

się, że przesądza o odmiennych potrzebach, a zwłaszcza oczekiwaniach w stosunku do wymienionych norm.

2.1.1. Oczekiwania w stosunku do norm ISO w Polsce i w innych krajach To, że oczekiwania przeciętnych polskich organizacji na efekty wdrożenia systemów zarządzania wg norm ISO mogą różnić się od oczekiwań organizacji np. brytyjskich, niemieckich czy holenderskich wydaje się oczywiste, nawet bez głębszej analizy. Wynika to przede wszystkim ze znacznych różnic pomiędzy tymi organizacjami w ich poziomie technicznym, technologicznym, organizacyjnym, a także w poziomie wyposażenia technicznego, nie mówiąc już o różnicach w postawach i zachowaniach pracowników i najwyższego kierownictwa. Jednym z istotnych uwarunkowań różniących Polskę od innych wysoko rozwiniętych gospodarczo krajów europejskich – sprowadzając już problem tylko do Europy – jest fakt, ze kraje te charakteryzują się od wielu lat gospodarką wolnorynkową, która w sposób istotny rzutuje na kształt systemów zarządzania w przedsiębiorstwach. Ten charakter gospodarki od początku stawiał bardzo wysokie wymagania dla przedsiębiorstw, warunkujące ich utrzymanie się na rynku, nie mówiąc już o dążeniu tych przedsiębiorstw do zajmowania na rynku coraz lepszej pozycji. Wymagania te dotyczyły zarówno poziomu jakości wyrobów, jak i ich ceny, warunków realizacji i sprzedaży, a również poziomu obsługi klienta, itp., Przy czym trzeba mieć na względzie, że im bardziej bogaty i rozwinięty kraj, tym większe są wymagania, potrzeby i oczekiwania klientów i tym trudniej te oczekiwania zaspokoić, zapewniając przy tym dla swojej firmy odpowiednie korzyści biznesowe, – co często jest wzajemnie sprzeczne. W rezultacie tego przedsiębiorstwa chcąc spełnić te wymagania, musiały w swoich systemach zarządzania uwzględniać te elementy, które dopiero znacznie później znalazły swój wyraz w normach ISO dotyczących zarządzania organizacją. A więc musiały na przykład wprowadzić skuteczny monitoring swoich procesów, z określeniem zagrożeń i ścieżki krytycznej, tak, aby stworzyć szczelną barierę chroniącą klienta przed złym produktem czy usługą. Musiały wprowadzić jednoznaczne zasady zarządzania procesami, tak, aby wyeliminować wszelkie zbędne koszty ich przebiegu, musiały usprawnić systemy przepływu informacji i decyzji, tak, aby mogły szybko i skutecznie dopasowywać się do zmieniających się uwarunkowań na rynku i w

ich otoczeniu, musiały wprowadzić metody badań satysfakcji klientów, itp., Zatem można śmiało powiedzieć, że przodujące na rynku europejskim organizacje wyprzedziły wymagania norm i tak naprawdę: Wdrożenie systemu zarządzania jakością wg norm ISO do tego typu organizacji niewiele może wnieść w usprawnienie ich systemów zarządzania, chociaż, jak wskazuje praktyka, nie ma takiej organizacji, która by w wyniku wdrożenia systemu czegoś nie poprawiła w swoim zarządzaniu. Tak wiec oczekiwania tego typu organizacji w stosunku do zasad zarządzania opisywanych wymaganiami norm ISO będą wyższe niż aktualnie ujęte w normach, chociaż wiele z tych organizacji wdrożyło system wg ISO i uzyskało stosowny certyfikat. Powszechność certyfikatów ISO 9001 na rynkach zachodnich nie jest w pełni adekwatna do faktycznych korzyści z wdrożenia norm, często bywa wyrazem panującej mody czy też chęcią pochwalenia się certyfikatem, co zresztą już przemija, ponieważ aktualnie certyfikat ISO – właśnie ze względu na swoją powszechność - przestaje być wyróżnikiem pozycji organizacji na rynku. Teraz takim wyróżnikiem staje się poziom zaawansowania organizacji we wdrażanie zasad TQM, Europejskiego Modelu Znakomitości EFQM, działań zespołowych na wzór japońskich Kół Jakości, itp. Należy jednak wyraźnie podkreślić, że zdecydowanie inne uwarunkowania istniały – i nadal zresztą istnieją – w działaniach polskich przedsiębiorstw, z których przykładowo można wymienić: 1) Wprawdzie Polska weszła na drogę realizacji gospodarki rynkowej, ale przesadą byłoby twierdzenie, że na tej drodze już dogoniła kraje europejskie. W dalszym ciągu istnieje wiele organizacji mniej lub bardziej monopolistycznych, którym jeszcze daleko do gry rynkowej, że wymienić tylko telekomunikację, pocztę, duże towarzystwa ubezpieczeniowe, itp. Organizacje takie nie bojąc się konkurencji niewiele czynią na rzecz poprawy jakości świadczonych usług oraz niewiele uwagi poświęcały obniżaniu, poprzez usprawnianie zarządzania, kosztów swojej działalności, bo i tak koszty złego zarządzania pokrywa z reguły klient. 2) Istniejący przez wiele lat na rynku polskim deficyt podstawowych towarów nie wpływał mobilizująco na przedsiębiorstwa w kierunku podnoszenia jakości wyrobów, usprawniania systemów zarządzania, obniżania kosztów działalności, wprowadzanie elementów gry rynkowej, itp., Pomimo, iż

sytuacja w tym zakresie uległa zdecydowanej zmianie – odczuwa się raczej nadmiar towarów na rynku -, jednak sposób myślenia i podejścia jeszcze wielu przedsiębiorstw nie nadążyły za tymi zmianami. Te uwarunkowania, jak zresztą i szereg innych, takich jak niechęć pracowników organizacji do wprowadzania jakichkolwiek zmian czy też niewłaściwa postawa najwyższego kierownictwa, doprowadziły do sytuacji, że wiele polskich przedsiębiorstw charakteryzuje się nadal przestarzałymi, nieefektywnymi systemami zarządzania, generującymi nadmierne koszty. I w odniesieniu do tych przedsiębiorstw rola norm ISO będzie odmienna niż w przypadku wspomnianych wyżej przedsiębiorstw z wysoko gospodarczo rozwiniętych krajów europejskich. Wdrożenie systemu zarządzania jakością wg norm ISO serii 9000 – w warunkach krajowych jest istotnym środkiem, dla zdecydowanej większości organizacji, na wyeliminowanie przyczyn nieefektywnego zarządzania. Jednak i w odniesieniu do tych organizacji, oczekiwanie, że wdrożenie systemu zarządzania jakością wg ISO 9001 i uzyskanie certyfikatu niejako automatycznie rozwiąże problemy nieefektywności ich działania jest oczekiwaniem na wyrost. Coraz powszechniejsza jest świadomość, że wdrożenie tego systemu to zaledwie pierwszy krok na drodze budowy nowoczesnego zarządzania organizacją. Chociaż trzeba wyraźnie podkreślić, że spełnienie wymagań normy zdecydowanie porządkuje podstawowe obszary działania organizacji, wprowadza jednoznaczne, powtarzalne procedury postępowania, określa zakresy odpowiedzialności i uprawnień pracowników, zwłaszcza kadry kierowniczej, na wszystkich poziomach zarządzania, usprawnia przepływy informacji i decyzji, itd. Jednak norma w zbyt małym stopniu wchodzi w obszary zarządzania personelem, przywództwa, kultury organizacyjnej, komunikacji wewnętrznej, a więc w te obszary, które przede wszystkim decydują o postawach, zachowaniach, świadomości pracowników i ich utożsamianiu się ze strategią, polityką i celami organizacji, co obecnie stanowi atrybut nowoczesnego zarządzania. Norma stanowi dobrze ukierunkowany początek budowy efektywnego i sprawnego systemu zarządzania organizacją. Jednak samo wdrożenie normy i uzyskanie certyfikatu w żadnym przypadku jeszcze nie może świadczyć, że organizacja posiada w pełni dojrzały, nowoczesny system

zarządzania, który przynosi efekty wszystkim zainteresowanym podmiotom, począwszy od klienta, aż do pracowników organizacji włącznie A ponad to należy pamiętać, że norma to rodzaj ogólnych wytycznych, które powinny być „odczytywane” poprzez specyfikę działania organizacji. Stosowana dosyć często w przeszłości praktyka bezwzględnego „dopasowywania” każdej organizacji do formalnego spełniania postanowień norm owocowała nadmierną ilością dokumentów, niepotrzebnych do efektywnego zarządzania, co zresztą przez dłuższy czas kształtowało opinię, że wdrożenie systemu ISO to niepotrzebna biurokracja. To, że wymagania normy ISO 9001 powinny być „odczytywane” przez pryzmat specyfiki działania danej organizacji zostało podkreślone przez samą organizację ISO i znalazło swój wyraz między innymi w szeregu, wydanych przez tę organizację, poradników dotyczących interpretacji wymagań norm w różnych branżach, jak na przykład w usługach medycznych i edukacji: IWA (International Workshop Agreement) 1:2001 – Quality Management Systems – Guidelines for process improvements in heath service organizations, IWA 2:2003 - Quality Management Systems – Guidelines for the application ISO 9001:2000 in education. Należy również mieć na względzie, że są takie wymagania normy, które w jednej organizacji mogą być uważane za mało istotne w innych mogą mieć charakter bardzo ważny, a nawet krytyczny. Na przykład nadzór nad dokumentami w małej firmie produkującej jakieś drobne elementy z pewnością nie będzie miał tej rangi, co w organizacji świadczącej usługi medyczne, zwłaszcza, jeśli dotyczy to dokumentacji medycznej. Często spotykanym błędem w praktyce wdrażania systemów zarządzania jakością, popełnianym nawet przez doświadczonych konsultantów, jest „upychanie” wszystkich organizacji do jednego worka i podchodzenie do wymagań normy w sposób jednakowy w odniesieniu do różnych organizacji. W rezultacie tego w wielu organizacjach systemy są nadmiernie rozbudowane i zawierają wiele dokumentów (instrukcje, formularze, wzory, itp.), niepotrzebnych z punktu widzenia racjonalnego działania systemu, a które wręcz utrudniają jego skuteczność i efektywność. Zarówno oczekiwania organizacji odnośnie efektów z wdrożenia systemów zarządzania opartych na normach ISO, jak i rzeczywiste

efekty uzyskane z tego tytułu będą relatywne do poziomu wyjściowego, jaki reprezentuje dana organizacja przystępując do wdrożenia systemu oraz zależne od determinacji kierownictwa do wdrożenia systemu, nie dla uzyskania certyfikatu, ale dla rzeczywistego usprawnienia działania. I warto od razu w tym miejscu podkreślić, że wiele organizacji mając świadomość, iż wdrożenie systemu, opierając się tylko na wymaganiach normy, może nie przynieść oczekiwanych efektów wychodzi poza te wymagania. Charakterystycznym przykładem może być obejmowanie systemem procesów zarządzania finansami, przepływów finansowych, kosztów jakości, itp., pomimo, iż żadna z dotychczasowych norm ISO serii 9000 takich wymagań nie zawierała

2.1.2. Ewolucja norm ISO serii 9000 Normy ISO dotyczące zarządzania organizacją zostały ustanowione po raz pierwszy w 1987r. Drugie ich, znowelizowane, wydanie miało miejsce w 1994r, trzecie w 2000r. Obecnie są już projekty nowych norm tej serii, które prawdopodobnie będą ustanowione w 2009 roku. Rzecz oczywista, że każde następne wydanie to kolejny krok na drodze doskonalenia wymagań i opisu systemu zarządzania organizacją. To coraz pełniejsze spojrzenie na zarządzanie i obejmowanie systemem nowych obszarów, pojawiających się w następstwie bardzo dynamicznych zmian w otoczeniu organizacji, zarówno w wymiarze poszczególnych krajów, jak i przede wszystkim w wymiarze globalnym. Szczególnie widoczną różnicę w „poziomie jakości” norm można było odnotować pomiędzy normami z 1987 i 1994 roku a normą z 2000r. Te dwie pierwsze miały szereg mankamentów, które utrudniały ich stosowanie, zwłaszcza w organizacjach usługowych. Do podstawowych z nich można zaliczyć: „Przemysłowy” charakter norm, co wynikało z faktu, że powstały one na bazie doświadczeń zakładów przemysłowych, zwłaszcza związanych z przemysłem zbrojeniowym w USA i budową elektrowni atomowych w Kanadzie. Stąd też wymagania zawarte w nich miały bezpośrednie przełożenie na specyfikę przedsiębiorstw produkcyjnych, a już ich interpretacja w odniesieniu do usług była niejednoznaczna, co utrudniało ich wdrażanie. To nastawienie norm na organizacje produkcyjne znalazło nawet swój wyraz w zakresach wymagań, ujmowanych w poszczególnych opcjach

norm. I tak norma ISO 9001 obejmowała pełny zakresie działania organizacji wraz z projektowaniem wyrobów, norma ISO 9002 jak poprzednia, ale bez projektowania, norma ISO 9003 odniesiona była tylko do finalnej kontroli jakości wyrobów. Normy w sposób wybiórczy podchodziły do działalności organizacji. Nie obejmowała takich obszarów jak np. zarządzanie personelem, informacją, finansami, które mają istotny wpływ na efektywność organizacji i zaspokojenie potrzeb klienta, zwłaszcza w usługach. Zbyt „głębokie” ingerowanie norm w dokumentowanie systemu, co często w praktyce doprowadzało do jego zbiurokratyzowania i generowania nadmiernej ilości dokumentów, niepotrzebnych z punktu widzenia efektywności systemu zarządzania. Normy te wymagały, co najmniej 20 udokumentowanych procedur, które często, szczególnie w mało złożonych firmach, były tworzone „na siłę”, aby tylko udokumentować jednostce certyfikującej formalne spełnienie wszystkich wymagań normy. Norma ISO 9001 z 2000r. usunęła podstawowe mankamenty poprzednich wydań. Przede wszystkim ma bardziej uniwersalny charakter, przez co jest zdecydowanie łatwiejsza do stosowania w organizacjach o różnej specyfice działania, niezależnie czy jest to organizacja produkcyjna czy usługowa. W miejsce dotychczasowych 3 norm (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003) została wprowadzona jedna ISO 9001. Jednocześnie w normie została ograniczona ilość procedur obowiązkowych do 6. Ale przede wszystkim norma wprowadziła tzw. podejście procesowe, które usprawnia system zarządzania, czyniąc go bardziej skutecznym i bardziej podatnym na wszelkie działania doskonalące. Koncentrując się na zarządzaniu i doskonaleniu procesów realizowanych w organizacji umożliwia efektywniejsze przejście z poziomu doskonalenia zarządzania procesami na poziom doskonalenia zarządzania w skali całej organizacji. Ale norma ISO 9001:2000 też posiada pewne mankamenty, wprawdzie zdecydowanie mniejsze niż w poprzednich normach, które mogą negatywnie wpływać na kształt systemu zarządzania. Podstawowy to brak odniesienia do efektywności zarówno procesów, jak i całej organizacji, a przecież analiza efektywności podejmowanych działań, z punktu widzenia uzyskiwania wartości dodanej, jest podstawowym narzędziem procesu doskonalenia zarządzania i podejmowania optymalnych decyzji. Należy oczekiwać, że nowelizowana norma ISO 9001 mankament ten usunie. W

projekcie tej nowej normy, z dnia 8 lutego 2007, w pkt. 8.2.3. dotyczącym monitorowania i pomiarów procesów wprowadzone jest odniesienie monitoringu procesu do efektywności systemu zarządzania. Również pojecie efektywności zostało ujęte w wymaganiach dotyczących działań korygujących i zapobiegawczych. Innym mankamentem aktualnej normy jest zbyt mały nacisk położony na „nietechniczne” elementy systemu zarządzania, takie jak przywództwo, komunikacja wewnętrzna, działania zespołowe, motywacja pracowników, etyka działania organizacji, itp., które to elementy stanowią istotę nowoczesnego zarządzania. Należy jednak mieć na względzie i to, że nie wszystkie te elementy mogą poddać się procesowi certyfikacji, który jest naturalnym etapem kończącym wdrożenie systemu zarządzania wg odpowiedniej normy. Stąd też systemy zarządzania są często uzupełniane o te elementy już z własnej niejako inicjatywy organizacji. Sprzyja temu coraz powszechniejszy udział organizacji w Polskiej, czy też Europejskiej Nagrodzie Jakości, która w kryteriach oceny i wyróżniania ma wyeksponowane właśnie te wspomniane wyżej elementy zarządzania.

2.1.3. Czy nowo ustanawiane normy spełniają aktualne oczekiwania organizacji? Aby odpowiedzieć na to pytanie trzeba prześledzić procedurę postępowania przy nowelizacji norm. Proces nowelizacji rozpoczyna się w zasadzie już od momentu ustanowienia i wejścia w życie normy. Komitet Techniczny ISO zajmujący się normami zarządzania zbiera uwagi z poszczególnych krajów, członków Międzynarodowej Organizacji Normalizacyjnej - ISO, dotyczące różnego rodzaju mankamentów, które pojawiają się w trakcie wdrażania systemów w organizacjach z różnych branż i sektorów gospodarki. Uwagi mogą dotyczyć nietrafności jakiś wymagań, ich niezrozumiałości i niejednoznaczności, trudności wdrożeń np. w organizacjach świadczących bardzo specyficzne usługi, potrzeb objęcia wymaganiami normy nowych obszarów działania organizacji, itp. Te wszystkie uwagi są analizowane przez Komitet Techniczny, który szuka optymalnych rozwiązań pojawiających się mankamentów i uwzględnia je w jakiejś formie w projekcie nowelizacji normy. Projekt jest przesyłany do opinii do krajów członkowskich i po zebraniu ich opinii, postulatów i wniosków Komitet opracowuje kolejny projekt. Ustanowienie projektu normy już jako międzynarodowej normy do stosowania wymaga aprobaty, co najmniej 75% państw członkowskich.

Biorąc jednak pod uwagę fakt, że proces nowelizacji normy trwa, jak wynika z dotychczasowej praktyki, ponad 5 lat, jest oczywiste, że z chwilą ustanowienia nowej normy jest ona już w mniejszym lub większym stopniu „przestarzała” w stosunku do aktualnych potrzeb organizacji, zwłaszcza, jak już podkreślono, w sytuacji bardzo dynamicznych zmian w otoczeniu organizacji w obszarze technologii, informatyki, uwarunkowań społecznych, itp. Nie bez znaczenia jest również fakt pojawiania się wraz ze wzrostem świadomości obywateli zupełnie nowych ich potrzeb i oczekiwań. Norma w swojej treści zawiera, w dużym stopniu, wymagania odniesione do oczekiwań organizacji wynikających z uwarunkowań istniejących w przeszłości – w czasie zbierania uwag do nowelizacji normy. Wymagania te mogą być – i z reguły są – niewystarczające do spełnienia oczekiwań, adekwatnych do aktualnych uwarunkowań w otoczeniu organizacji. Stąd rodzi się oczywisty wniosek, że każda szanująca się organizacja, której celem jest spełnienie potrzeb i oczekiwań swoich klientów i zajmowanie znaczącej pozycji na rynku, a także zapewnienie satysfakcji wszystkim współdziałającym podmiotom, wdrążając (doskonaląc) system zarządzania wg wymagań norm ISO musi skonfrontować te wymagania z aktualnymi potrzebami wynikającymi z wszelkiego rodzaju uwarunkowań i trendów w jej otoczeniu. Jeśli zaistnieje taka potrzeba, a z reguły tak się dzieje, system zarządzania opisany normą powinien być odpowiednio rozszerzony. Dodać wypada, że takimi organizacjami będą przede wszystkim organizacje produkcyjne i usługowe, stosujące ofensywne strategie rynkowe, ale również urzędy administracji państwowej i samorządowej, które chcą być wiarygodne w oczach obywateli, z punktu widzenia gospodarowania mieniem i pieniędzmi społecznymi. Natomiast dla wielu innych organizacji, zwłaszcza małych firm wytwarzających proste produkty, czy świadczących drobne usługi, dalekich od stosowania jakiś ofensywnych strategii na rynku, wymagania zawarte w aktualnie stosowanej normie ISO mogą być zupełnie wystarczające do zbudowania skutecznego systemu zarządzania jakością.

2.1.4. Procesowy organizacji

model

systemu

zarządzania

jakością

Ponieważ zasady procesowego zarządzania organizacją zostały w miarę wyczerpująco omówione w innym opracowaniu25, w tym miejscu ograniczono się tylko do przypomnienia pewnych wybranych, podstawowych elementów i definicji. Pod pojęciem Proces rozumie się pewien ciąg działalności następujących po sobie, przetwarzających określony stan wejściowy w wyjściowy, przy czym każda z tych działalności powinna generować pewną wartość dodaną. Proces można również zdefiniować jako: Zestaw wzajemnie powiązanych środków i działań, które przekształcają stan wejściowy w wyjściowy. o Zespół operacji, w których dana rzecz zostaje zmieniona w inną. o Zbiór uporządkowanych sekwencyjnie czynności powodujących zamierzone przejście z jednego stanu do następnego (Rys 3, 4)).

Wyrób DZIAŁALNOŚĆ

DZIAŁALNOŚĆ

Wejście

DZIAŁALNOŚĆ

Proces

Wymagania

Wyjście

Rys 3. Pojecie procesu

Szczegółowe omówienie zasad procesowego zarządzania, patrz Standardy Jakości w turystyce, Ministerstwo Gospodarki i Pracy, Departament Turystyki, Warszawa, wrzesień 2004, praca zbiorowa pod redakcją Jerzego Kowalczyka

PROCES

Stan

Działalność

Rys 4. Definicja procesu

Przez podejście procesowe rozumie się identyfikację wszystkich procesów realizowanych w danej organizacji, określenie wzajemnych związków pomiędzy tymi procesami i zarządzanie nimi. Proces można określić jako ciąg działalności następujących po sobie, przetwarzających stan wejściowy w wyjściowy. Działalność każdej organizacji można opisać przy pomocy procesów, które są w niej realizowane (Rys 5.). Z reguły opracowywana jest w tym celu „mapa procesów”, na której pokazane są wzajemne związki i powiązania miedzy procesami, zarówno w aspekcie przepływu informacji, jak i przepływu decyzji. Przykładowo w przeciętnym hotelu można wyodrębnić następujące procesy: Procesy główne (biznesowe) - to te procesy, które pozwalają na zrealizowanie zamówienia klienta zewnętrznego i opisują całą ścieżkę przebiegu realizacji zamówienia od wpłynięcia aż po dostarczenie wyrobu/usługi do klienta i działalność po sprzedażną

Pozyskania gościa, Przyjęcia gościa (od wejścia do hotelu do wejścia do pokoju), Pobyt gościa, Rozliczenia gościa, Wyjazd gościa, Prowadzenie programów lojalnościowych, Badania zadowolenia klienta,

Obsługa skarg i reklamacji, Nadzór nad mieniem gościa.

Procesy pomocnicze (wspierające) - to te procesy, które pozwalają na zrealizowanie zapotrzebowania klienta wewnętrznego, zapewniają ciągłość przebiegu procesów biznesowych (głównych). Sprzątanie o Przygotowanie pokoju o Sprzątanie w trakcie pobytu gościa o Posprzątanie pokoju po wyjeździe Pranie Przygotowanie posiłków Zakupy produktów i usług Zarządzanie bezpieczeństwem o Ochrona fizyczna o Ochrona mechaniczna o Ochrona sanitarna o Ochrona ppoż. Serwis techniczny (utrzymanie ruchu Bieżące naprawy Konserwacje Utrzymanie i modernizacja obiektów Przeglądy i remonty Zarządzanie kadrami Rekrutacja i zatrudnienie pracownika Szkolenie Motywowanie, ścieżki kariery Współpraca z otoczeniem Postępowanie z zakłóceniami Zarządzanie finansami i rachunkowość Współpraca z otoczeniem Procesy zarządcze (systemowe) - to te procesy, które pozwalają na planowanie, nadzorowanie, monitorowanie i doskonalenie całego systemu zarządzania.

Tworzenie i monitorowanie strategii, polityki i celów organizacji Tworzenie kultury organizacji (firmy) Zarządzanie komunikacją wewnętrzną Monitoring i ocena wykonania usług Doskonalenie zarządzania Audity wewnętrzne Działania korygujące i zapobiegawcze Nadzór nad dokumentacją i zapisami Postępowanie z niezgodnościami Przegląd systemu zarządzania

Macierz procesów – mapa procesów opisuje działanie organizacji

Proces

Działalność 1 Działalność 2 Działalność n

Zadanie 1 Zadanie Zadanie1 m

Działalność jest opisana odpowiednią procedurą Zadanie może być uzupełnione instrukcją Rys 5. Struktura procesu

Aby efektywnie zarządzać procesem należy spełnić, co najmniej dwa warunki: Po pierwsze dysponować odpowiednim zbiorem informacji dotyczących przebiegu procesu, w każdej z jego faz realizacji. Po drugie posiadać odpowiednie narzędzia i umiejętność ich stosowania, zapewniających monitorowanie procesu oraz jego korygowanie w razie

wystąpienia zakłóceń utrudniających osiągnięcie zaplanowanych celów dla danego procesu. Efektywnie zarządzany proces powinien generować wartość dodaną w stosunku do zasobów znajdujących się na jego wejściu. Na każdy proces działają różnego rodzaju zakłócenia, powstające w samym procesie jak również w jego otoczeniu. Stąd potrzeba ciągłego monitoringu procesu i szybkiego reagowania na pojawiające się zagrożenia (Rys 6.). Podejście procesowe do projektowania i wdrażania systemu zarządzania organizacją wymaga stosowania pewnych zasad identyfikacji procesów. Można do nich zaliczyć przykładowo: Określenie logicznych i czasowych powiązań działalności wykonywanych w ramach procesu, co pozwala na wyspecyfikowanie potencjalnych zagrożeń, jakie mogą wystąpić w danym procesie i powodować, że wyrób tego procesu nie spełnia stawianych mu wymagań i oczekiwań. Spełnienie tego warunku umożliwia przeprowadzenie analizy procesu pod kątem wyeliminowania potencjalnych zagrożeń. Przyporządkowanie osób lub stanowisk odpowiedzialnych za realizację danej funkcji procesu. Opracowanie odpowiedniego sposobu nadzorowania oraz mierzenia procesów. Określenie informacji podlegających transformacji podczas przebiegu procesu oraz informacji otrzymywanych w wyniku jego realizacji. Opracowanie tzw. interfejsów do innych procesów, co ma istotne znaczenie podczas ustalania czasów przekazywania informacji i produktów z jednego procesu do innych. Jak powiedziano, każdą organizację można opisać przy pomocy realizowanych w niej procesów. Podstawowe korzyści z tytułu takiego podejścia to zdolność do generowania niższych kosztów i krótszych czasów cyklu dzięki efektywnemu korzystaniu z zasobów, lepsze, stałe i dające się przewidzieć wyniki, zdolność do efektywniejszego procesu doskonalenia. Podejście procesowe pozwala na przejście w organizacji z tradycyjnego, nieefektywnego „pionowego” zarządzania (wyznaczenie zadania przez przełożonego i kontrola jego wykonania) na zarządzanie „poziome”. Zarządzanie „poziome” traktuje pracownika podmiotowo i wyzwala jego inicjatywę do działań usprawniających system. Przewagą metody procesowej jest miedzy innymi: o znacznie zmniejszony opór pracowników przy wprowadzaniu systemu,

system jest bardziej elastyczny, znacznie krótszy czas wprowadzania, znacznie niższe koszty wprowadzenia, zmniejszona ilość dokumentów, zarządzanie procesami umożliwia stałe zaspokajanie wymagań klientów przy minimalnych kosztach Charakterystyczne, niektóre, różnice pomiędzy organizacją zarządzaną z zastosowaniem podejścia procesowego, a organizacją „tradycyjną”, opartą na zarządzaniu funkcjonalnym, pokazano w tablicy 2.

o o o o o

Tablica 2. Organizacja funkcjonalna i procesowa

Aspekt

Organizacja funkcjonalna Organizacja procesowa

Struktura Jednostka organizacyjna Praca

Hierarchiczna Wydział

Płaska Zespół

Prosta

Złożona

Koncentracja

Funkcja / zadania

Proces / wynik

Zmiany

Zagrożenia

Szansa

Relacja z klientami Kultura organizacji Motywacja

Jednokierunkowa – rynek

Aktywna współpraca

Oparta na posłuszeństwie

Oparta na zaufaniu

Przez bodźce finansowe

Przez satysfakcję

Kierowanie

Nadzorowanie i ocenianie

Trenowanie, doradzanie

Cele

Oddzielne

Wspólna

Zatrudnienie

Wysokie

Niskie

Zarządzanie procesem

Planowanie Monitorowanie Sterowanie Doskonalenie

Wejście Zasoby: - Ludzie - Materiały - Środki - Metody

Wyjście PROCES

Wymagania: - Klienta - Normy - Dyrektywy - Przepisy - Środowisko - Bezpieczeństwo

- usługa - produkt - informacja - dokument - decyzja - itp.

Zagrożenia

Sprzężenie zwrotne - korygowanie i doskonalenie procesu

W tym zagrożenia korupcyjne, bakteriologiczne i inne...

Rys 6. Zarządzanie procesem

Podejście procesowe do projektowania i wdrażania systemu zarządzania organizacją wymaga stosowania określonych zasad dotyczących identyfikacji procesów oraz zarządzania nimi. Zalicza się do nich przede wszystkim: 1) Powinny być wyspecyfikowane zagrożenia, jakie mogą wystąpić w procesie, które mogą zakłócać jego przebieg, a następnie należy określić ryzyko wystąpienia poszczególnych zagrożeń i przypisać im odpowiednie

wagi (zagrożenia krytyczne, ważne, o mniejszym znaczeniu, itp.) Do często występujących zagrożeń można przykładowo zaliczyć; niespełnianie wymagań środowiskowych, przekraczenie limitu czasu w realizacji etapów procesu, niewłaściwy przepływ informacji, danych i decyzji wynikający z reguły z braku jednoznacznie określonych zakresów uprawnień i odpowiedzialności uczestników procesu, brak motywacji pracowników, niedostateczne kwalifikacje pracowników, brak środków. Jednym z bardzo poważnych zagrożeń – zwłaszcza występującym w warunkach polskich - jest brak stabilnych przepisów wpływających na działalność organizacji, na przykład przepisów finansowych. Na podstawie dotychczasowych doświadczeń z wdrażania systemów zarządzania jakością wg ISO 9001:2000 można powiedzieć, że w przeważającym stopniu organizacje, które wdrożyły system, nie podchodziły w sposób systematyczny do specyfikacji zagrożeń w procesie i analizy ryzyka ich wystąpienia. Jeśli zagrożenia były już specyfikowane to raczej w formie bardzo zagregowanej (zagrożenia ludzkie, materialne, czasu, itp.), co utrudniało, a często wręcz uniemożliwiało „wpisanie” ich w cele procesu. W efekcie cele procesów w niewielkim stopniu odzwierciedlały specyfikę procesu. A ponadto należy mieć na uwadze, że system zarządzania jakością (polityka, cele, procedury, instrukcje, itp.) powinien być nakierowany na eliminowanie zagrożeń, lub, co najmniej zmniejszenie prawdopodobieństwa ich wystąpienia, co bez pełnej znajomości tych zagrożeń było sprawą trudną – często niemożliwą. 2) Powinien być jednoznacznie określony właściciel procesu odpowiedzialny za całokształt jego zarządzania we wszystkich aspektach, to jest: Planowanie procesu, obejmujące procesy wymagane w systemie zarządzania jakością, niezbędne zasoby, stałe doskonalenie systemu zarządzania jakością Monitorowanie i sterowanie procesem - Monitorowanie jego przebiegu za pomocą ustalonych, charakterystycznych dla tego procesu miar i wskaźników w celu natychmiastowego eliminowania

wszelkiego rodzaju: odchyleń i zagrożeń, które mogą powodować niespełnienie wymagań określonych dla wyrobu tego procesu. Doskonalenie procesu - Ciągła analiza i ocena przebiegu procesu oraz realizacji ustalonych dla niego celów z wykorzystaniem wszelkich źródeł informacji dotyczących tego procesu i w efekcie podejmowanie decyzji odnośnie usprawnień przebiegu procesu oraz osiąganie wyższych celów. Efektem doskonalenia procesu może być redukcja kosztów przebiegu procesu, poprawa jakości pracy, wzrost jakości wyrobów/usług, usprawnienie komunikacji wewnętrznej, poprawa pozycji przedsiębiorstwa na rynku, itp. W praktyce można odnotować przypadki, że proces ma kilku właścicieli, z których każdy odpowiada bądź za cały proces, bądź za poszczególne jego fazy. Tego rodzaju rozwiązanie powoduje destabilizację w zakresie podziału uprawnień i odpowiedzialności a w efekcie nieefektywne zarządzanie procesem. Właściciel procesu powinien być jeden, co nie oznacza braku przypisanej odpowiedzialności i uprawnień – w określonym obszarze decyzyjnym – dla poszczególnych uczestników procesu. 3) Właściciel procesu musi realizować wszystkie elementy i działania, które mają wpływ na efektywny, niezakłócony przebieg procesu. Powinien on być zaangażowany we wszystkich fazach opracowywania, wdrażania, utrzymywania i doskonalenia systemu zarządzania jakością. W szczególności właściciel procesu: A) W fazie opracowywania systemu: Powołuje grupę roboczą (pracownicy najlepiej znający z praktyki specyfikę danego procesu) wraz, z którą określa cele i mierniki procesu, analizuje potencjalne zagrożenia w procesie i określa środki zaradcze, identyfikuje klientów procesu i ich wymagania, itp., Nadzoruje i współdziała z grupą roboczą przy opisie procesu i opracowaniu jego dokumentacji (procedury, instrukcje robocze, formularze, itp.), Prowadzi szkolenie dla realizatorów procedur w zakresie ich stosowania, ale również w zakresie zasad systemu zarządzania jakością oraz roli i miejsca danego procesu w tym systemie. Jest to bardzo istotne zadanie właściciela procesu

biorąc pod uwagę dosyć często występujące zjawisko, że pomimo przyjęcia określonych procedur we wdrażanym systemie zarządzania jakością pracownicy – omijając te procedury – postępują według „starych” zasad B) W fazie wdrażania systemu: Współdziała z auditorami wewnętrznymi przy realizacji auditów dotyczących swojego procesu, Określa, wraz z Pełnomocnikiem Jakości, działania eliminujące stwierdzone w czasie auditów niezgodności i niedociągnięcia, Nadzoruje realizację działań korygujących i składa w tym zakresie raport Pełnomocnikowi Jakości, Zwłaszcza w pierwszym etapie wdrażania systemu, analizuje opracowaną dokumentację w konfrontacji z rzeczywistym przebiegiem działań i wprowadza ewentualne korekty. C) W fazie utrzymywania i doskonalenia systemu: Prowadzi analizę skuteczności osiągania wyznaczonych celów procesu oraz określa nowe – na wyższym poziomie – cele, Opracowuje okresowe analizy przebiegu procesów, między innymi dla potrzeb przeglądu systemu przez kierownictwo, ale również dla potrzeb określania kierunków doskonalenia procesów, Wraz z właścicielami innych procesów analizuje współdziałanie pomiędzy procesami oraz przedstawia kierownictwu organizacji propozycje dotyczące doskonalenia systemu zarządzania organizacją. Współtworzy i realizuje – w obszarze swoich procesów i kompetencji – programy i harmonogramy działań doskonalących system zarządzania, przyjęte w czasie przeglądów systemu zarządzania jakością przez kierownictwo organizacji. 4) Powinni być jednoznacznie określeni dostawcy i odbiorcy – klienci procesu. Określenie dostawcy procesu powinno być jednoznaczne związane z ustaleniem i uzgodnieniem z nim wymagań, które powinien on spełnić, aby zaspokoić potrzeby i oczekiwania procesu.(właściciela procesu). Określenie odbiorcy – klienta – procesu to równocześnie znajomość, uzgodnienie i spełnienie w procesie jego wymagań i oczekiwań. Należy w tym miejscu przypomnieć, że z punktu widzenia

systemu zarządzania, a także i zapisów normy ISO 9001 nie ma różnicy pomiędzy klientem zewnętrznym, a klientem wewnętrznym. Wykonawca każdego działania, każdego zadania ma swojego klienta. Powodzenie zarządzania procesem zależy od jakości komunikacji i współpracy pomiędzy klientami i dostawcami w całej organizacji (patrz 1.5. Pracownicy organizacji turystycznych). O ile w praktyce w systemach zarządzania jakością – lepiej lub gorzej – są określane wymagania dotyczące klienta zewnętrznego, o tyle, rzadko która organizacja ma wyartykułowane w sposób wyraźny wymagania dotyczące klientów wewnętrznych. 5) Dla podstawowych procesów powinny być ustalone cele oraz odpowiednie mierniki i wskaźniki umożliwiające określenie skuteczności realizacji tych celów. Wyróżnikiem i niejako przesłaniem systemu zarządzania jakością, opartego na wymaganiach normy ISO 9001:2000, jest zapewnienie mechanizmów i narzędzi gwarantujących ciągłe doskonalenie tego systemu. A ponieważ system jest realizowany metodą procesową to nieodzownym warunkiem doskonalenia zarządzania organizacją jest doskonalenie zarządzania pojedynczymi procesami opisującymi działalność organizacji. Idąc dalej można powiedzieć, że doskonalenie procesu to ustalenie dla niego relatywnych celów, zapewnienie warunków do ich osiągnięcia oraz stawianie tych celów na coraz to wyższym poziomie. Dobrze określone cele procesów Stanowią wskazówki i nadają kierunek działaniom ludzi pracujących w organizacji - wytyczone cele pozwalają wszystkim zrozumieć, dokąd organizacja zmierza i dlaczego osiągnięcie docelowego stanu jest tak ważne. Skuteczne wytyczanie celów ma istotny wpływ na planowanie. Bez wytyczenia odpowiednich celów plany poprawy jakości miałyby niewielki sens. Cele w organizacji mogą być źródłem motywacji dla pracowników. Cele sformułowane konkretnie, o umiarkowanym stopniu trudności, mogą motywować ludzi do efektywniejszej pracy zwłaszcza, jeżeli osiągnięcie celów może zostać nagrodzone. Cele dają skuteczny mechanizm oceny i kontroli tzn., że przyszłe wyniki można będzie ocenić stopniem ich realizacji.

Często w praktyce cele dla procesów są określane w sposób niewymierny – ogólnikowy – a wtedy jest trudno ocenić, czy cel został osiągnięty czy nie. Zatem nie można ustalić dla niego wyższego poziomu, a więc nie można w ogóle mówić o doskonaleniu procesu. Nie rzadkim zjawiskiem jest ustalanie celów procesu niejako „na siłę”, tylko po to, aby zadowolić auditora w trakcie certyfikowania systemu. Nie każdy proces musi mieć ustalone cele. W każdej organizacji są pewne procesy pomocnicze, niezbędne dla zapewnienia efektywnego przebiegu procesów głównych (biznesowych). Ich cel jest zawarty już w samej istocie danego procesu wspomagającego. 6) Dla zarządzania procesem, ważnym elementem jest pełne opisanie wejścia i wyjścia procesu. Jak już wspomniano istotą procesu jest uzyskanie w wyniku jego realizacji określonej wartości dodanej, ale aby stwierdzić ten fakt należy dobrze znać parametry opisujące wejście i wyjście procesu. Wejście – z pokazaniem rzeczywistych zasobów, które mogą decydować o wymiarze celów stawianych dla procesu, a także z wyspecyfikowaniem różnego rodzaju wymagań i przepisów, takich jak normy, dyrektywy, itp., które tworzą legislacyjne ramy przebiegu procesu. Wyjście z określeniem wyrobu procesu, a także z pokazaniem efektów, jakich można oczekiwać z tytułu zrealizowania wartości dodanej i doskonalenia procesu. W praktyce dużym mankamentem jest złe oszacowanie, a często w ogóle brak oszacowania, dostępnych na wejściu procesu zasobów ludzkich, technologicznych, informatycznych, finansowych, itp., co w efekcie prowadzi do ustalania celów dla procesu, bądź to na poziomie nieosiągalnym ze względu na zasoby, bądź na poziomie zaniżonym, w stosunku do możliwości. W jednym i drugim przypadku wpływa to negatywnie na efektywność zarządzania w skali całej organizacji. Syntetyczny model zarządzania organizacją, z wpisanymi mechanizmami doskonalenia, pokazano na Rys 7.

Poziom wyjściowy: Wymagania, specyfikacje

Audit procesu

Standard działania

Zapobieganie i doskonalenie

Parametry zarządzania procesem

Kontrola procesów

Klient

Działania korygujące

Reklamacje

Realizacja procesów

Analiza wyników procesów

Rys 7. Syntetyczny model zarządzania

W pokazanym na rysunku 7 modelu doskonalenia zarządzania, poprzez doskonalenie zarządzania procesami, można wyodrębnić następujące etapy:

Etap 1 – to wyczerpująca diagnoza stanu organizacji (określenie parametrów wyjściowych), obejmująca między innymi:

Stan posiadanych przez organizację zasobów ludzkich, materiałowych, technologicznych, informatycznych, ekonomicznych, materiałowych, maszyn, urządzeń, itp. Wymagania środowiskowe, bezpieczeństwa, itp. Wymagania prawne związane ze specyfiką działania organizacji, takie jak ustawy, przepisy, dyrektywy europejskie, normy, a przede wszystkim wymagania, potrzeby i oczekiwania potencjalnych klientów. Stosowane aktualnie w organizacji metody i narzędzia zarządzania, takie jak zarządzanie ryzykiem, zarządzanie konfliktami, zarządzanie wiedzą, zarządzanie zmianami, rachunek kosztów jakości, itd. Na podstawie sporządzonej diagnozy (coraz powszechniej przeprowadzanej metodą samooceny) organizacja powinna określić swój standard jakości (standard działania), a więc określić to, co w danym momencie może zaoferować klientowi i to, co decyduje o poziomie i głębokości zarządzania procesami i w efekcie zarządzania organizacją. Należy przypomnieć, że standard jakości powinien zawierać w sobie dostatecznie wymierne zdefiniowanie pojęcia jakości danego wyrobu (parametry, charakterystyki, itp.), co w przypadku usług (medycznych, bankowych, ubezpieczeniowych, szkoleniowych, turystycznych, itp.) nie jest wcale sprawą prostą. Warto przypomnieć charakterystyczne różnice pomiędzy produktem materialnym a usługą. • Produkt materialny jest z reguły oceniany przez klienta po jego wytworzeniu i nabyciu, podczas gdy usługa jest przede wszystkim oceniana w trakcie jej realizacji. • Produkt materialny może być oceniony przy pomocy wymiernych parametrów, cech, specyfikacji itp., a usługa z reguły takich parametrów nie posiada. • Wadliwy wyrób można wyeliminować w trakcie jego wytwarzania zmniejszając prawdopodobieństwo przekazania go klientowi, co w odniesieniu do usługi jest znacznie trudniejsze, często wręcz niemożliwe. Specyfiką usług turystycznych – jak zresztą i innych usług niematerialnych np. medycznych, finansowych, ubezpieczeniowych itp. – jest trudność jednoznacznego zdefiniowania ich jakości.

Do charakterystycznych wyróżników usług można zaliczyć:26 Niematerialny charakter (usługa jest czynnością), Jednoczesność świadczenia i korzystania z usługi, Nietrwałość i brak możliwości magazynowania, Ścisły związek usługi z osobą wykonawcy, Heterogeniczność, Niemożność nabycia prawa własności usługi. Obok tych wyróżników, odnoszonych do wszelkiego rodzaju usług, dodatkowo usługi turystyczne charakteryzują się: Kompleksowością, z reguły komplementarnej usługi obejmującej usługi noclegowe, żywieniowe, transportowe, ubezpieczeniowe, bankowe, Subiektywnością oceny produktu, Sezonowością zapotrzebowania, Wcześniejszym kupnem usługi, przed jej późniejszym skonsumowaniem

Dużym uzależnieniem od zmian w otoczeniu zewnętrznym (politycznych, gospodarczych, społecznych, zdrowotnych itp.)

Ocena usługi turystycznej jest z reguły subiektywna, a ponad to jest ona dokonywana nie tylko po zakończeniu usługi, lecz również, a może przede wszystkim, w czasie jej trwania. Brak wyraźnego zdefiniowania jakości usługi powoduje, że klient tworzy swoje własne – z reguły subiektywne – kryteria oceny i w przypadku ich nie spełniania przestaje po prostu korzystać z danego usługodawcy Stąd zasadniczego znaczenia nabiera określenie tych cech usługi, które są dostrzegane przez klienta i mogą być przez niego oceniane, jak na przykład:

Niezawodność usługi - dobrze wykonana usługa za pierwszym razem. Dobrze wykonana usługa to przede wszystkim usługa spełniająca wszystkie uzgodnione z klientem i zawarte w umowie parametry i cechy usługi

Gotowość świadczenia usługi – czas oczekiwania na usługę i wachlarz proponowanych usług. Jest to jeden z podstawowych warunków konkurencyjności danej organizacji na rynku. Klient powinien mieć przedstawioną dostatecznie pojemną ofertę dającą mu możliwość wyboru.

Łańcucki. J. Determinanty jakości usług, Zmieniające się przedsiębiorstwo w zmieniającej się politycznie Europie, tom 6, praca zbiorowa pod redakcją Tadeusza Wawaka, Wydawnictwo Informacji Ekonomicznej, Uniwersytet Jagielloński, Kraków 2003, str. 72

Komunikatywność – zarówno sama oferta jak i wszelkie związane z nią informacje powinny być przekazane klientowi w formie czytelnej i zrozumiałej dla niego. Jest to sprawa tym istotniejsza, że istnieją bardzo zróżnicowane grupy klientów, których usatysfakcjonowanie wymaga bardzo indywidualnego podejścia.

Bezpieczeństwo – fizyczne i dyskrecja, szczególnie istotne w usługach o charakterze finansowym

Osobowość usługodawcy – szacunek i przyjazne nastawienie do klienta, znajomość procedur postępowania (profesjonalizm) i zrozumienie klienta, dostępność (łatwość kontaktów).

Uczciwe traktowanie klienta – np. zadośćuczynienie w razie niespełnienia jego wymagań i oczekiwań

Wygoda i estetyka otoczenia – są to elementy, na które klient zwraca coraz większą uwagę. One decydują o pierwszym wrażeniu i stopniu zaufania klienta do usługodawcy.

Przykład innej charakterystyki usług, odniesiony do usług hotelarskich: 1) Infrastruktura materialna usług: wyposażenie pokoju, jednostki oferujące usługi na terenie zakładu (gastronomia, usługi), urządzenia służące rekreacji i wykorzystaniu czasu wolnego, urządzenia gwarantujące łączność klientów z otoczeniem zakładu hotelarskiego. 2) Niezawodność usług: rzetelność usługodawcy, terminowość oferowania usług, powtarzalność cech usługi (przy każdorazowym ich świadczeniu). 3) Wrażliwość usługodawców: szybkość świadczenia usługi, czas i odpowiednia reakcja na życzenia klientów, skuteczność spełniania życzeń klientów, umiejętność doradzania klientom, dyskrecja i umiejętność dochowania tajemnicy przez usługodawcę. 4) Pewność usługi: fachowość usługodawcy, odpowiedzialność usługodawcy, spolegliwość,

bezpieczeństwo klienta, zaufanie do usługodawcy (uczciwość). 5) Znajomość potrzeb klienta: umiejętność rozpoznawania potrzeb i oczekiwań klientów, umiejętność łatwego nawiązywania kontaktów przez usługodawcę, zrozumienie potrzeb i problemów klientów. Standard jakości powinien mieć swoje odbicie w przyjętej polityce i celach jakości dla organizacji w krótkim i długim horyzoncie czasu. Standard ten powinien być również relatywny do poziom dojrzałości organizacji – nie powinien być ani przeszacowany, za wysoki, ani nieoszacowany. Zgodnie z normą ISO 9004:2000 dojrzałość organizacji jest klasyfikowana na pięciu poziomach: o Poziom 1 – Brak formalnego podejścia. Brak dowodów jakiegokolwiek podejścia systemowego; brak wyników, kiepskie wyniki lub wyniki nieprzewidywalne. Organizacja nie działa w sposób powtarzalny. Brak jednoznacznie określonych odpowiedzialności i uprawnień na poszczególnych szczeblach zarządzania Na tym poziomie nie można uzyskać certyfikatu potwierdzającego wdrożenie systemu zarządzania jakością wg normy ISO 9001:2000. o Poziom 2 - Podejście reaktywne. Zapobieganie powstałym problemom oparte jest na podejściu systemowym. Dostępne jest minimum danych na temat rezultatów udoskonaleń. Uporządkowany – jednoznaczny – zakres uprawnień i odpowiedzialności pracowników wszystkich szczebli zarządzania. o Poziom 3 - Stabilne, formalne podejście systemowe. Systemowe podejście bazujące na zarządzaniu procesami. Wczesny etap udoskonaleń systemowych. Dostępne są dane na temat zgodności działania z przyjętymi celami oraz istnienia trendów poprawy. o Poziom 4 - Nacisk na ciągłe doskonalenie. Stosowany jest proces doskonalenia zarządzania wykorzystujący nowoczesne narzędzia w tym zakresie. Organizację uzyskuje dobre wyniki oraz odnotowuje trwałe trendy poprawy. o Poziom 5 - Osiągi najlepsze w swojej klasie. Silnie zintegrowany proces doskonalenia. Zademonstrowane wyniki najlepsze w swojej klasie, zmierzone przy użyciu punktów odniesienia i optymalnie dobranych mierników i wskaźników realizacji celów poszczególnych procesów i

celów całej organizacji. Ten poziom, to pełna orientacja na klienta, zarządzanie poprzez priorytety, przywództwo.

Etap 2 – to realizacja procesów zgodnie z określonym standardem jakości. Przyjęte przez organizację polityka i cele jakości powinny być przełożone na poziom poszczególnych procesów, przy zachowaniu zasady, że cele procesów muszą być „zwymiarowane” (mierniki i wskaźniki), tak, aby można było jednoznacznie określić skuteczność realizacji celów. Cele procesów - obok wynikających z celów ogólnych organizacji – mogą również być odniesione do specyfiki danego procesu i dotyczyć bezpośrednio jego doskonalenia. (Rys 8.) Cele związane ze specyfiką danego procesu są często konsekwencją przyjętych środków zaradczych zmierzających do wyeliminowania zagrożeń krytycznych w procesie.

Trendy rozwoju branży Wymagania prawne

Polityka

Uwarunkowania otoczenia Potrzeby i wymagania klientów

Sprzężenie zwrotne

Proces Cele

Strategia firmy (interes właścicieli)

Cele związane ze specyfiką danego procesu

Rys 8. Polityka i cele organizacji przenoszone na poziom procesów

Aby proces przebiegał zgodnie z przyjętymi dla niego celami i zgodnie ze standardem jakości musi być procesem zarządzanym. Podstawą zarządzania procesem jest wpisanie w ten proces odpowiednich układów sprzężeń zwrotnych, które z jednej strony umożliwiają jego doskonalenie, z drugiej pozwalają na natychmiastową reakcję na zaistniałą nieprawidłowość w przebiegu procesu - na wystąpienie jakiegokolwiek zagrożenia - oraz umożliwiają podjęcie odpowiednich działań korygujących i zapobiegawczych (Rys 9) Sprzężenie zwrotne w procesie jest podstawą tzw. Koła Deminga PDCA, w którym: P – zaplanuj – należy ustalić cele i procesy niezbędne do dostarczenia wyników zgodnych z wymaganiami klientów, przepisów i polityką organizacji oraz opracować dokumentację, D – wykonaj – należy wdrożyć i realizować procesy zgodnie z ustalonymi w dokumentacji wymaganiami, C – sprawdź – należy monitorować i mierzyć procesy, wyroby, zadowolenie klientów według wymagań zawartych w dokumentacji oraz sporządzić i przedstawić sprawozdania – zapisy wyników, osiągnięć, A – działaj ( popraw, oceń) – należy podjąć działania ciągłego doskonalenia funkcjonowania procesów. Prawidłowość przebiegu procesów, składających się na realizację produktu końcowego organizacji, jest poddawana ciągłemu monitoringowi oraz kontroli, działającej według określonego planu (zakres kontroli, częstotliwość, rodzaj kontroli, itp.). Zauważone, w trakcie monitoringu i kontroli, mankamenty są korygowane i usuwane, zgodnie z przyjętymi w organizacji procedurami działań korygujących i zapobiegawczych. W działaniach korygujących i zapobiegawczych są również uwzględniane wszelkie reklamacje, skargi i uwagi zgłaszane przez klientów.

100

Wejście: Wymagania klienta, przepisy prawa, wynik procesu poprzedzającego Działalność 1 Czy występuje bezpośrednia pętla zarządzania? Czy występuje pośrednia pętla zarządzania poprzez zidentyfikowany proces?

Proces

Wynik

Działalność 2 Wynik

Działalność n - 1

Jaką uzyskujemy lub przekazujemy informacje, decyzję, wyrób pośredni, itp.?

Wynik

Działalność n Wyjście: Jaki jest wynik procesu?

Proces, w którym niema pętli PDCA nie jest procesem zarządzanym Rys 9. Pętla zarządzania w procesie

Etap 3 – to analiza wyników realizacji procesów. Analiza taka powinna obejmować przede wszystkim: • Ocenę skuteczności przepływu informacji i decyzji w procesie, ocenę realizacji uprawnień i odpowiedzialności, ocenę skuteczności spełniania wymagań i oczekiwań klientów procesu (zewnętrznych i wewnętrznych) oraz ocenę skuteczności i efektywności realizacji przyjętego dla procesu celu (celów), • Ocenę efektywności wykorzystania środków i zasobów, ocenę kosztów przebiegu procesu, w tym kosztów jakości, ocenę czasu realizacji i przepływów,

101

•

Ocenę zdolności przystosowywania się do zmian w otoczeniu procesu.

Podstawą dokonania analizy powinny być wszelkie dostępne informacje z realizacji procesów (Etap 2), w tym informacje z prowadzonych kontroli procesów, z podejmowania działań korygujących i zapobiegawczych, przeglądów systemu przez kierownictwo, okresowych analiz skuteczności i efektywności procesów dokonywanych przez właścicieli procesów, reklamacji i uwag klientów, itp., a przede wszystkim wyniki auditów wewnętrznych. Te wszystkie źródła informacji są objęte działaniem, które umownie można nazwać auditem procesu, zorientowanym na ocenę poprawności i skuteczności realizacji przyjętego przez organizację Standardu Jakości.

Etap 4 – doskonalenie zarządzania. Ten etap jest najważniejszy z punktu widzenia określenia dla organizacji stałej koncepcji doskonalenia zarządzania – podnoszenia Standardu Jakości na coraz wyższy poziom. W wyniku analizy przebiegu procesów powstają określone programy i harmonogramy realizacji działań doskonalących zarządzanie organizacją, które można rozpatrywać w dwóch kategoriach, a mianowicie: 1) Programy doraźne, realizowane w krótkim okresie czasu, których celem jest wpisanie w system zarządzania działań zapobiegawczych eliminujących (zmniejszających) prawdopodobieństwo wystąpienia nieprawidłowości stwierdzonych w czasie kontroli, monitorowania i analizy przebiegu procesów. 2) Programy systemowe, realizowane w dłuższym horyzoncie czasu, których celem jest wszechstronna analiza aktualnie przyjętego w organizacji Standardu Jakości oraz podjęcie działań zmierzających do podniesienia tego standardu na wyższy poziom. Sprawą istotną dla efektywnego zarządzania organizacją jest, aby realizacja procesów – w tym ich doskonalenie - odbywało się w korelacji z realizacją i doskonaleniem zarządzania w skali całej organizacji. Badania wzajemnych związków pomiędzy procesami są niezbędne dla przyjęcia optymalnego programu działań doskonalących system zarządzania organizacją. Niedocenianie znaczenia tych badań stanowi poważny mankament w dotychczasowej praktyce wdrażania systemów zarządzania jakością, zresztą i innych systemów również np. zarządzania środowiskowego, zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. Często – już we wdrożonym i działającym systemie - jest tak, że np. w jakimś procesie

102

osiągając założony dla niego cel, a więc uzyskując efekt doskonalenia procesu, podnosi się ten cel na wyższy poziom, nie przeprowadzając jednocześnie analizy jak zmiana celu dla danego procesu może wpłynąć na realizację celów w innych procesach. A może tak się zdarzyć, że podnosząc cel w jednym procesie powinno się również podnieść cele w innych procesach, a nie ma na to na przykład w danym momencie środków.

Realizuje: Określenie wizji, polityki i celów organizacji

Zarząd organizacji

Uzgodnienie celów dla obszarów funkcjonalnych

Szerokie kierownictwo organizacji

Uzgodnienie celów dla komórek organizacyjnych

Kierownicy komórek organizacyjnych

Uzgodnienie celów dla procesów

Uzgodnienie celów dla pracowników

Kierownicy komórek organizacyjnych -

Właściciele procesów

Przełożeni I pracownicy

Rys 10. Korelacja celów procesów

Brak ciągłej analizy związków zachodzących pomiędzy procesami może doprowadzić do sytuacji, że doskonalenie pojedynczego procesu staje się celem samym w sobie, nie znajdując odzwierciedlenia w doskonaleniu zarządzania całą organizacją. Określenie celów dla poszczególnych

103

procesów musi być skorelowane nie tylko z celami organizacji, ale również z celami innych procesów (Rys 10) Doskonalenie systemu zarządzania wymaga ciągłej analizy powiązań i współzależności pomiędzy procesami. Podejmowane w jej wyniku działania doskonalące powinny być realizowane zgodnie z zasadą, że jeżeli optymalizacja jednego procesu pociąga za sobą potrzebę zmian w innych procesach - to bilans tych działań powinien być dodatni. Należy również podkreślić, że celem ciągłego doskonalenia zarządzania organizacją jest nie tylko rozwiązywanie pojawiających się doraźnych problemów i zapobieganie ich powstawaniu oraz podnoszenie Standardu Jakości na wyższy poziom, ale, że proces ciągłego doskonalenia to permanentne poszukiwanie przez wszystkich pracowników możliwości i sposobów doskonalenia własnej pracy i jak najlepszego spełniania potrzeb i oczekiwań wszystkich klientów. To ciągłe stawianie i poszukiwanie odpowiedzi na pytania czy mój produkt lub usługa może być lepszy, bardziej bezpieczny, bardziej niezawodny, tańszy, prostszy w użyciu itd. Takie ciągłe stawianie sobie pytań – charakterystyczne dla japońskiej filozofii pracy KAIZEN – prowadzi wprost do ukształtowania pro jakościowej postawy pracownika i w efekcie końcowym całej organizacji. Warto przypomnieć, że filozofia działania określona mianem Kaizen polega na usprawnianiu i doskonaleniu – metodą drobnych kroków – zadań realizowanych przez pracowników na wszystkich poziomach zarządzania organizacją (Kaizen – ciągłe doskonalenie, Kai – zmiana, Zen – dobry). Dwa podstawowe przesłania tej filozofii, to:

Nie oczekuj perfekcji, bo nigdy jej nie osiągniesz, a świadomość tej porażki będzie wywoływała u ciebie brak akceptacji dla siebie i innych Nie oczekuj perfekcji, bo gdybyś kiedykolwiek uznał, że ją osiągnąłeś, byłby to koniec twojego rozwoju.

2.1.5. Elementy doskonalenia zarządzania Do podstawowych, aktualnie stosowanych, narzędzi – elementów – doskonalenia systemu zarządzania można zaliczyć( Rys.11): Audity wewnętrzne. Działania korygujące i zapobiegawcze. Postępowanie z wyrobem niezgodnym, a raczej wprowadzanie mechanizmów eliminujących lub zmniejszających

104

prawdopodobieństwo powstania wyrobu niezgodnego, co ma szczególne znaczenie w przypadku usług niematerialnych (usługi bankowe, medyczne, administracyjne, turystyczne, itp.). Usługa niematerialna nie może być usunięta w tak bezpośredni sposób jak w przypadku wyrobu materialnego (właściwe oznakowanie, przechowywanie w wydzielonej części magazynu, złomowanie, przeklasyfikowanie, itp.), Przeglądy systemu przez kierownictwo.

Potrzeby i oczekiwania klienta

Polityka i cele jakości

Przegląd systemu zarządzania

Audity wewnętrzne

Działania korygujące i zapobiegawcze

Nadzór nad dokumentami

PDCA

Program doskonalenia

Nadzór Nad zapisami

Satysfakcja klienta

Realizacja programu doskonalenia

Rys 11. Elementy – narzędzia – doskonalenia zarządzania

105

2.1.5.1 Audity wewnętrzne Audity są powszechnie stosowanym narzędziem oceny zgodności systemu zarządzania z wymaganiami odpowiedniej normy (ISO 9001, ISO 14001, itd.) oraz oceny skuteczności funkcjonowania systemu. Wyniki auditu stanowią podstawę do podejmowania działań korygujących – o ile wystąpiła niezgodność – oraz przede wszystkim do podejmowania działań zapobiegawczych - doskonalących system zarządzania, stąd są one uważane jako narzędzie doskonalenia systemu. W praktyce rozróżnia się trzy rodzaje auditów:

Audit pierwszej strony – przeprowadzany przez samą organizację, powszechnie nazywany auditem wewnętrznym. Audity te są prowadzone przez specjalnie wyszkolonych własnych auditorów, ale mogą być również prowadzone przez wynajętych specjalistów zewnętrznych. Ta druga forma jest często stosowane przez małe (kilku osobowe) firmy, jako bardziej dla nich ekonomiczna. Ponadto w takiej firmie jest trudno spełnić warunek, aby auditor nie auditował obszaru firmy, w którym jest sam zatrudniony, bowiem bardzo często pracownicy wykonują zadania z zakresu pełnej działalności firmy.

Audit drugiej strony – przeprowadzany przez klientów danej organizacji lub przez osoby albo instytucje działające w imieniu klienta. Często w zawieranych umowach klient wymaga, aby znajdowała się w nich klauzula o możliwości przeprowadzania przez niego auditów. Celem tych auditów jest ustalenie zdolności dostawcy do spełniania wymagań w stosunku do dostarczanych wyrobów lub usług. Dla klienta ma to tę korzyść, że poprzez prowadzenie auditów nabiera on zaufania dla dostawcy i może zrezygnować u siebie z przeprowadzania badań jakościowych odbieranych wyrobów, które to badania mogą być niekiedy bardzo pracochłonne i kosztowne.

Audit trzeciej strony – tzw. audit certyfikacyjny, przeprowadzany przez niezależną, uprawnioną jednostkę w celu oceny zgodności wdrożonego systemu z wymaganiami odpowiedniej normy. W przypadku zgodności wystawiany jest certyfikat, potwierdzający tę zgodność.

Z punktu widzenia potrzeby doskonalenia systemu zarządzania, – co jest na przykład warunkiem utrzymania i odnawiania certyfikatu na system zarządzania jakością wg wymagań normy ISO 9001:2000 – najważniejsze

106

znaczenie ma audit wewnętrzny. Norma ISO 9001:2000 zobowiązuje organizacje do prowadzenia auditów wewnętrznych, stanowiących jedno z istotnych narzędzi utrzymywania i doskonalenia systemu zarządzania jakością. Trzeba jednak wyraźnie podkreślić, że niezależnie czy organizacja wdraża system zarządzania wg normy ISO 9001, czy nie, każda szanująca się organizacja prowadzi w jakiejś formie audity wewnętrzne, które są niezbędne do oceny i analizy stanu zarządzania oraz podejmowania odpowiednich działań korygujących i doskonalących. Zapisy normy mogą być pomocne przy opracowywaniu zasad prowadzenia tych auditów. Zgodnie z zapisami przytoczonej normy: „Audity powinny być przeprowadzane w zaplanowanych odstępach czasu w celu określenia, czy system zarządzania jakością a) jest zgodny z zaplanowanymi ustaleniami, z wymaganiami niniejszej normy międzynarodowej oraz z wymaganiami systemu zarządzania jakością ustanowionymi przez organizację, i b) jest skutecznie wdrożony i utrzymywany”. I dalej norma stanowi, że „program auditu należy zaplanować biorąc pod uwagę status i ważność procesów oraz auditowanych obszarów, jak też wyniki wcześniejszych auditów. Należy określić kryteria auditu, jego zakres, częstość i metody. Wybór auditorów i prowadzenie auditów powinny zapewniać obiektywność i bezstronność procesu auditu. Auditorzy nie powinni auditować własnej pracy”. Norma zobowiązuje ponadto organizacje do posiadania udokumentowanej procedury obejmującej wszystkie działania niezbędne do obiektywnego i skutecznego przeprowadzania auditów (procedura auditu wewnętrznego jest jedną z 6 obowiązkowych procedur). Jednocześnie norma podkreśla, że „Kierownictwo odpowiedzialne za obszar podlegający auditowi powinno zapewnić, aby bez nieuzasadnionego opóźnienia podjęto działania dotyczące wyeliminowania stwierdzonych niezgodności i ich przyczyn. W następstwie powinna być prowadzona weryfikacja podjętych działań i przedstawione jej wyniki” Audit wewnętrzny spełnia dwa podstawowe zadania: I. Sprawdzenie: czy badany obszar jest opisany i uporządkowany przez stosowny dokument systemu,

107

czy dokumenty systemu są dobrze sformułowane i zrozumiałe dla osób, które z nich korzystają, czy stosowane jest wymagane dokumentowanie, czy dokumenty zostały wdrożone do stałego użytkowania, czy jest możliwość doskonalenia.

II. Ocena: dostępności przewidzianych systemem dokumentów w miejscu ich realizacji, stopnia ich znajomości przez pracowników realizujących poszczególne działania, stopnia przestrzegania działań według określonych dokumentów, stopnia funkcjonalności rozwiązań wynikających z dokumentów systemu, stopnia osiągnięcia celów strategicznych i operacyjnych wynikających z polityki jakości Audity powinny dać odpowiedź na pytanie czy system zarządzania jakością, odpowiada: zaplanowanym działaniom w systemie zarządzania, wymaganiom normy ISO 9001:2000, wymaganiom postawionym przed systemem przez samą organizację, wynikających głównie ze specyfiki działania tej organizacji,

oraz na pytanie, czy system jest skutecznie wdrożony i utrzymywany. Audity powinny być prowadzone według określonego planu, opracowywanego z reguły przez Pełnomocnika ds. Jakości. Podstawę przygotowania takiego planu powinny być między innymi, następujące zasady: auditem powinny być objęte wszystkie procesy i działania organizacji, które mają bezpośredni lub pośredni wpływ na poziom jakości przekazywanego klientowi produktu (wyrób materialny, usługa, projekt, analiza, itp.), maksymalny dystans czasowy pomiędzy kolejnymi auditami tego samego obszaru nie powinien przekraczać jednego roku (przedział czasu jest uzależniony od specyfiki organizacji i charakteru jej wyrobów), .prowadzony audit (program auditu) powinien wykorzystywać wyniki dotychczasowych auditów i analiz, w tym także prowadzonych działań korygujących i zapobiegawczych, przeglądów systemu.

108

Zbiór informacji cząstkowych

Opracowanie projektu planu auditów

Projekt planu auditów na dany rok

Zatwierdzenie planu auditów

Zatwierdzony plan auditów

Planowanie i przygotowanie auditu

Zatwierdzony plan auditów, auditorzy

Przeprowadzenia auditu wg przygotowanego programu

Program przeprowadzenia auditu

Projekt planu auditów na dany rok

Program przeprowadzenia auditu

Raport z przeprowadzone go auditu - Karty niezgodności

Działania po auditowi działania korekcyjne, jeśli właściwe to działania korygujące i zapobiegawcze

Raport z przeprowadzone go auditu - Karty niezgodności

Ocena skuteczności realizacji planu auditów sprawozdanie zbiorcze

Raporty z auditów i realizacji podjętych działań poauditowych

Okresowe sprawozdanie z realizacji planu auditów

Koniec Działania korygujące i zapobiegawcze

Przegląd systemu przez kierownictwo

Rys 12. Diagram przebiegu auditów

109

W szczególności przy opracowywaniu planu auditów powinny być uwzględniane wyniki analiz dotyczących skarg, reklamacji i uwag zgłaszanych przez klientów, a również wyniki badania satysfakcji klientów i innych podmiotów współpracujących z organizacją. Sprawą istotną dla sprawnego przebiegu auditu jest dokładne przygotowanie programu (planu) przeprowadzenia auditu. Program taki powinien zawierać, co najmniej: Określenie celu auditu – ocena przebiegu procesu, ocena stosowania i znajomości dokumentacji systemu, ocena wyrobu, itp., Określenie zakresu auditu, Skład zespołu przeprowadzającego audit, w tym pokazanie auditora wiodącego, Określenie terminu przeprowadzenia auditu, Dokładne zaplanowanie przebiegu auditu, z pokazaniem procesu (podproces, procedura, itp.), który będzie auditowany, z określeniem czasu rozpoczęcia i zakończenia auditu. Na efektywność i skuteczność prowadzonych auditów istotny wpływ ma dobór właściwych ludzi do pełnienia funkcji auditora i to zarówno w sensie ich przygotowania merytorycznego, jak i posiadania specyficznych cech osobowych niezbędnych w tej działalności. Przy czym ten drugi element jest z pewnością trudniejszy do zrealizowania. O ile, bowiem odpowiedni poziom merytoryczny może być osiągnięty poprzez różnego rodzaju szkolenia i warsztaty praktyczne, o tyle predyspozycje osobowe są właściwe dla danego człowieka i jeśli odpowiednich cech on nie posiada to raczej trudno jest je ukształtować od początku. Tymczasem w praktyce dobór kandydatów na auditorów jest często przypadkowy, a ta przypadkowość z reguły nie jest później korygowana. Raz ustalony zespół auditorów jest utrzymywany lub uzupełniany w miarę potrzeb, ale rzadkie są przypadki eliminowania z działań auditorów, którzy w praktyce nie sprawdzają się. Nawiasem mówiąc jest to mankament powszechny nie tylko w odniesieniu do auditorów, ale i do innych stanowisk pracy, dla których nie zostały określone wymagania dla pracowników, wynikające ze specyfiki danego stanowiska. Regułą jest, że określa się tylko wymagania „formalne” (wykształcenie, staż pracy, itp.), pomijając predyspozycje osobowe. Tak, więc organizacja typując kandydatów na auditorów powinna dysponować ustalonymi kryteriami, jakie muszą oni spełniać. Organizacje, które mają świadomość znaczenia auditów wewnętrznych – a więc i samych auditorów - dla doskonalenia systemu zarządzania, w tym skutecznego eliminowania pojawiających się zagrożeń,

110

kandydatów na audytorów poddają – oprócz szkoleń i warsztatów specjalistycznych - odpowiednim testom psychologicznym. Jedną z istotnych barier utrudniających skuteczne prowadzenie auditów jest opór auditowanych pracowników, którzy intuicyjnie kojarzą audit z jakąś formą kontroli swojej pracy i siebie samego. A jak wiadomo, wszelkie kontrole mają dla przeciętnego człowieka charakter pejoratywny i wyzwalają u niego naturalną postawę obronną. A z drugiej strony auditor też często, może nawet w sposób niezamierzony, okazuje skłonność do przechodzenia na pozycję kontrolera. A auditor swoją postawą i zachowaniem nie powinien stwarzać podstaw do odbierania go jako kontrolera. Audit to nie kontrola pracownika, ale ocena poprawności funkcjonowania systemu zarządzania i poszukiwanie dróg jego doskonalenia. Warunkiem efektywnego przeprowadzenia auditu jest wzajemne zrozumienie i współdziałanie auditora i auditowanego Wiedza i profesjonalizm auditora nabierają szczególnego znaczenia, biorąc pod uwagę fakt, że współczesne systemy zarządzania sięgają głęboko w kompleksowy obszar zarządzania organizacją, z uwzględnieniem komunikacji wewnętrznej i środowiska pracy, przywództwa i kultury organizacji, motywacji i satysfakcji pracowników, itp. A przede wszystkim oparte są na podejściu procesowym, które narzuca potrzebę poznania przez auditora zupełnie nowych dziedzin, jak np. zarządzanie przez cele, zarządzanie ryzykiem, zarządzanie zmianami, itd. Ocena przez auditorów bardzo złożonych elementów zarządzania organizacją narzuca ponadto, niejako automatycznie, potrzebę rekrutacji kandydatów na auditorów „z wyższej półki” w hierarchii zarządzania organizacją. Podejście procesowe wymaga od auditora innego spojrzenia na system zarządzania, a w konsekwencji i innego podejścia do samego auditu. Powinien on, w trakcie auditu, obok innych spraw ujętych w planie konkretnego auditu, uzyskać jednoznaczny obraz w zakresie zarządzania danym procesem, a między innymi:

Ustalić warunki przebiegu procesu, w szczególności zaś wymagania formalno-prawne, materialne (zasoby i środki), ludzkie (wykształcenie, uprawnienia, kwalifikacje, doświadczenie, liczbę pracowników) oraz kryteria przebiegu procesu w zakresie spełnienia wymogów prawidłowego sterowania procesem (zarządzania procesem).

111

Określić, jakiego obszaru zarządzania proces dotyczy i jak jest on usytuowany w systemie zarządzania organizacją? Po co proces istnieje? Co chcemy osiągnąć w wyniku funkcjonowania procesu?

Zdefiniowanie: zakresu procesu, wejścia i wyjścia procesu, jego przebiegu (wewnętrznej struktury, sekwencji czynności), ustalenie właściciela procesu oraz zdefiniowanie klientów procesu (odbiorców wyrobów procesów), zdefiniowanie wyrobu procesu. Auditor powinien uzyskać pewność, czy analizowany proces przebiega w sposób właściwy, czy jest prawidłowo sterowany (czy zawiera pętlę zarządzania), czy posiada określonego właściciela oraz czy zadania poszczególnych uczestników procesu są czytelnie i precyzyjnie zdefiniowane. Jakie są dowody na to, ze proces przebiega prawidłowo? Aby proces mógł być zarządzany i doskonalony powinien zawierać pętlę doskonalenia (spiralę Deminga) (Rys 13.). Proces, w którym brak jest sprzężenia zwrotnego nie jest właściwie procesem. Warto w tym miejscu zwrócić uwagę na fakt, że auditorzy zewnętrzni przeprowadzający audit certyfikacyjny systemu zarządzania jakością wg wymagań normy ISO 9001:2000, chcą dopatrzeć się w tym systemie około dwudziestu kilku pętli sprzężeń zwrotnych (pętli doskonalenia).

itd. OCEŃ

ZAPLANUJ

WYKONAJ

SPRAWDŹ

POPRAW OCEŃ

WYKONAJ ZAPLANUJ

SPRAWDŹ OCEŃ

POPRAW Rys 13. Spirala doskonalenia systemu

112

2.1.5.2. Działania korygujące i zapobiegawcze Norma ISO 9001:2000 wśród 6 obligatoryjnych procedur w systemie zarządzania jakością umieszcza procedury działań korygujących i zapobiegawczych, co świadczy o znaczeniu tych procedur w utrzymywaniu i doskonaleniu systemu zarządzania. W punktach normy 8.5.2. Działania korygujące i 8.5.3. Działania zapobiegawcze”, ujęte są następująco sformułowane wymagania: 1) „Organizacja powinna podjąć działania eliminujące przyczyny niezgodności w celu zapobiegania ich powtórnemu wystąpieniu. Działania korygujące powinny być dostosowane do skutków, jakie powodują napotkane niezgodności” Należy, zatem ustanowić procedurę w celu określenia wymagań dotyczących: a) Przeglądu niezgodności, w tym reklamacji klienta, b) Ustalenia przyczyn niezgodności, c) Oceny potrzeby działań zapewniających, że niezgodności nie wystąpią ponownie, d) Ustalenia i wdrożenia niezbędnych działań, e) Zapisów wyników podjętych działań, f) Przeglądu podjętych działań korygujących. 2) „Organizacja powinna określić działania eliminujące przyczyny potencjalnych niezgodności w celu zapobiegania ich wystąpieniu. Działania zapobiegawcze powinny być dostosowane do skutków potencjalnych problemów”. Organizacja powinna ustanowić procedurę w celu określenia wymagań dotyczących: a) Określenia potencjalnych niezgodności i ich przyczyn, b) Oceny potrzeby działań zapobiegających wystąpieniu niezgodności c) Ustalania i wdrażania niezbędnych działań, d) Zapisów wyników podjętych działań, e) Przeglądu podjętych działań zapobiegawczych. Warto również podkreślić, że norma mówi o dwóch oddzielnych procedurach działań korygujących i zapobiegawczych, co świadczy, że autorzy normy dostrzegają odmienność tych dwóch procedur. Często jednak w praktyce w dokumentacji systemu zarządzania jakością nie do końca rozróżniane są działania korygujące i zapobiegawcze, czego wymownym dowodem jest opracowywanie na ogół jednej procedury na oba działania, w

113

której czasem trudno jest te dwa działania od siebie odróżnić. Oczywiście można opracować jedną procedurę na oba te działania, jednakże lepiej mówić o dwóch procedurach, ze względu na odmienną filozofię podejścia do obu tych działań. Działania korygujące są w pewnym stopniu działaniami statycznymi. Są podejmowane w wyniku już zaistniałej i stwierdzonej niezgodności, np. w trakcie realizacji wyrobu lub usługi i muszą być podjęte natychmiast, w przeciwnym, bowiem razie klient może otrzymać produkt lub usługę niezgodną z ustalonymi z nim wymaganiami lub system zarządzania jakością będzie działał niezgodnie z przyjętymi założeniami. Działania korygujące muszą wyeliminować produkt wadliwy (wyrób, usługa, proces, system). Procedura działań korygujących powinna być logicznie powiązana z inną z 6 obligatoryjnych procedur, a mianowicie z procedurą postępowania z wyrobem niezgodnym. Trzeba, w tym miejscu, jednak podkreślić, że o ile w praktyce nie ma większych trudności z procedurami działań korygujących i postępowania z wyrobem niezgodnym w odniesieniu do produktu materialnego, o tyle pojawiają się trudności w przypadku usług, zwłaszcza usług niematerialnych, takich jak usługi bankowe, medyczne, dydaktyczne, turystyczne, czy też usługi świadczone przez jednostki administracji rządowej i samorządowej. W usługach niematerialnych, takich jak na przykład usługi medyczne czy turystyczne, w systemie zarządzania muszą być wpisane działania zapobiegawcze, które zminimalizują prawdopodobieństwo powstania wyrobu niezgodnego. A więc przede wszystkim odpowiednie wymagania dotyczące kwalifikacji personelu oraz skuteczny monitoring realizacji usługi. W przeciwieństwie do działań korygujących, działania zapobiegawcze mają charakter dynamiczny. Zapobieganie polega na wyszukiwaniu i określaniu problemów, analizowaniu i usuwaniu ich źródłowych przyczyn, znajdowaniu lepszych rozwiązań lub metod działania, wdrażaniu tych rozwiązań i ocenie rezultatów. Działania zapobiegawcze sprowadzają się do poszukiwania potencjalnych źródeł niezgodności, które mogą wystąpić w bliżej nieokreślonym czasie. Zwykle w tych poszukiwaniach uczestniczy większy zespół ludzi, związanych z różnymi obszarami działania organizacji. Nie jest wskazane ograniczanie zespołu na przykład tylko do jednego procesu i poszukiwanie potencjalnych zagrożeń tylko w tym procesie, ponieważ w większości przypadków procesy są powiązane i często zagrożenia występują na styku wielu procesów.

114

Poszukiwanie potencjalnych zagrożeń odbywa się przy wykorzystaniu różnego rodzaju narzędzi wspomagających jak np. „burza mózgów”, wykres Ishikawy i Pareto, FMEA itp. W niektórych firmach tworzone są zespoły pracowników z różnych komórek organizacyjnych, które co jakiś czas, np. raz w miesiącu spotykają się i zastanawiają nad potencjalnymi zagrożeniami, które mogą wystąpić w jakimś obszarze działalności organizacji. Działania tych zespołów są zbliżone charakterem do działania japońskich Kół Jakości, odbywających regularne spotkania w celu analizowania metod i organizacji swojej pracy oraz poszukiwania dróg ich poprawy. Mówiąc o Kołach Jakości warto przypomnieć, że spełniają one różne cele. W czasie wieloletnich doświadczeń ukształtowały się trzy formy organizacyjne Kół, a mianowicie: 1) Koła tematyczne, powoływane na wniosek mistrza do rozwiązania konkretnego problemu, w skład, którego wchodzą pracownicy bezpośrednio zainteresowani danym problemem. Po rozwiązaniu problemu Koło ulega rozwiązaniu. 2) Koła, których celem jest pogłębienie wiedzy na temat wykonywanych czynności oraz wykrywanie przyczyn, które mogą powodować obniżenie jakości. Koła te w zasadzie nie rozwiązują określonych problemów, lecz formułują problemy wymagające rozwiązania przez wyspecjalizowane służby. 3) Koła, których zadaniem jest rozwiązywanie problemów, których przyczyny leżą w innych fazach procesu produkcyjnego niż ich skutki. W skład takiego koła wchodzą pracownicy z różnych służb i komórek organizacyjnych. Koła Jakości pierwszego rodzaju są pewną analogią do zespołów podejmujących działania korygujące, dwa pozostałe rodzaje są bardziej predysponowane do podejmowania działań zapobiegawczych.

115

Wnioski o potrzebie podjęcia działań zapobiegawczych

Formularz Rejestr działań zapobiegawczych

Rejestracja zgłoszonych wniosków

Czy jest potrzeba podjęcia działań zapobiegawczych?

Formularz Rejestr działań zapobiegawczych

Wyspecyfikowane zagrożenia, narzędzie analizy ryzyka

Lista zagrożeń o dużym ryzyku wystąpienia

Program usunięcia zagrożenia

Informacja o realizacji programu

Określenie ryzyka wystąpienia zagrożenia

Lista zagrożeń o dużym ryzyku wystąpienia

Ustalenie programu usunięcia zagrożenia

Program usunięcia zagrożenia

Realizacja programu

Informacja o realizacji programu

Ocena skuteczności realizacji programu usunięcia zagrożenia

Zapisy w Rejestrze działań zapobiegawczych

Nadzór nad dokumentacją Przegląd systemu przez kierownictwo

informacja o działaniach zapobiegawczych

Koniec

Rys 14 Diagram działań zapobiegawczych

116

W podejmowaniu działań zapobiegawczych można przyjąć następujące kroki (Rys 14.): Powołanie zespołu ds. poszukiwania potencjalnych źródeł niezgodności, Analiza wybranego obszaru działania organizacji w celu wyspecyfikowania potencjalnych źródeł powstania zagrożeń, z wykorzystaniem odpowiednich narzędzi prowadzenia takiej analizy, Określenie wagi wyspecyfikowanych zagrożeń, Przeprowadzenie analizy ryzyka wystąpienia zagrożenia, w pierwszym rzędzie w stosunku do zagrożeń, uznanych za krytyczne i ważne, Określenie środków zaradczych Opracowanie i realizacja programu i harmonogramu wdrożenia przyjętych środków zaradczych, Ocena skuteczności realizacji programu, Ewentualna korekta dokumentacji systemu zarządzania (procedury, instrukcje, formularze, itp.). Przykładami działań zapobiegawczych na przykład w usługach medycznych mogą być takie działania jak: plan kontroli zapobiegających zakażeniom szpitalnym, procedury zapewnienia bezpieczeństwa pacjentów i personelu medycznego, programy szczepień ochronnych, programy uświadamiające ryzyko związane z niektórymi chorobami i przedstawiające możliwości prewencji. Działania związane z ciągłym doskonaleniem mogą mieć charakter drobnych udoskonaleń w ramach poszczególnych procesów, np. zmniejszenie liczby rodzajów lub typów zakładanych szwów, bądź też szerzej zakrojonych przedsięwzięć, np. wprowadzenie nowych procedur pozwalających na leczenie bez zakładania szwów. Podstawowym celem wszelkich działań doskonalących powinna być redukcja nieuzasadnionych kosztów związanych na przykład z nadmiernym zużyciem różnego rodzaju środków farmakologicznych, nadmierną lub nieuzasadnioną eksploatacją niektórych elementów wyposażenia medycznego, złą organizacją czasu pracy personelu medycznego, itp. Działania zapobiegawcze w usługach turystycznych, to przede wszystkim:

Pełna analiza zasobów, jakimi dysponuje organizacja (personel, wyposażenie, kondycja finansowa, powiązania kooperacyjne ze współuczestnikami świadczenia określonych rodzajów usług, itp.), w korelacji z oferowanymi klientom usługami. Brak tej korelacji prowadzi do

117

nie wywiązywania się organizacji ze zobowiązań podjętych w stosunku do klienta, – co niestety jest zjawiskiem dosyć jeszcze powszechnym,

Przewidywanie i analiza różnego rodzaju zdarzeń, które mogą zakłócać realizację ustalonego programu działań i które mogą wymagać dokonywania doraźnych zmian w tym programie. Jeśli biuro turystyczne organizuje wielodniową wycieczkę, to powinno wziąć pod uwagę na przykład możliwość radykalnej zmiany pogody i zaplanować alternatywny, do planowanego, sposób spędzenia czasu przez uczestników,

Charakter, pojemność i szczegółowość procedury działań zapobiegawczych mogą być, oczywiście, różne w zależności od specyfiki konkretnej organizacji, w tym rodzaju wyrobów lub usług, złożoności procesów operacyjnych i procesów zarządzania, poziomu kadry pracowniczej, itp. Różne też są formy wyartykułowania procedur, od typowo opisowych - papierowych, poprzez różne formy graficzne, aż do procedur opracowywanych i zarządzanych z wykorzystaniem narzędzia informatycznego.

2.1.5.3. Przegląd systemu zarządzania przez kierownictwo Obowiązek dokonywania przeglądów systemu zapisany jest w normie ISO 9001:2000: „Najwyższe kierownictwo powinno przeprowadzać przegląd systemu zarządzania jakością organizacji w zaplanowanych odstępach czasu, w celu zapewnienia jego stałej przydatności, adekwatności i skuteczności. Przeglądem tym należy objąć ocenianie możliwości doskonalenia i potrzebę zmian w systemie zarządzania jakością, łącznie z polityką jakości i celami dotyczącymi jakości”. Podstawą przeglądu powinny być wyczerpujące analizy i informacje z poszczególnych elementów i obszarów działania systemu. Dane wejściowe do przeprowadzenia przeglądu to między innymi:

wyniki auditów wewnętrznych i zewnętrznych oraz podejmowane w związku z tym działania,

wszelkiego typu informacje zwrotne od klientów, w tym zwłaszcza ich reklamacje i skargi,

okresowe analizy z monitorowania i nadzorowania procesów, dokonywane przez ich właścicieli,

118

wyniki realizacji działań korygujących i zapobiegawczych,

wyniki poprzednich przeglądów i ocena realizacji podjętych działań – realizacja programów i harmonogramów doskonalenia systemu.

O wymienionych wyżej danych do przeglądu systemu mówi sama norma. Ale aby przegląd stanowił faktyczne i skuteczne narzędzie doskonalenia systemu ten zbiór informacji powinien być poszerzony zarówno o informacje pochodzące z otoczenia organizacji (zmiany legislacyjne, zachowania konkurentów, zmiany na rynku itp.), jak również o zbiór informacji wynikających bezpośrednio ze specyfiki działania danej organizacji (powiązania kooperacyjne, charakterystyka produktu lub usługi, stosowane techniki zbierania informacji itd.). W wyniku przeglądu systemu przez kierownictwo powinny być podjęte określone działania doskonalące. W dotychczasowej praktyce realizacji systemów zarządzania jakością można było odnotować przypadki przeprowadzania przeglądu systemu bez podejmowania w jego wyniku jakichkolwiek działań doskonalących, co rodziło podejrzenie, że przeglądy były przeprowadzane, dlatego, że tak stanowi norma ISO 9001, a więc trzeba wykazać się przed jednostką certyfikującą, że przeglądy są przeprowadzane. Świadczy to, oczywiście, o niewłaściwym podejściu do systemu najwyższego kierownictwa organizacji i nie rozumieniu swojej roli w tym systemie. Dane wyjściowe z przeglądu powinny obejmować konkretne działania, związane między innymi z:

doskonaleniem systemu zarządzania jakością oraz poszczególnych procesów objętych tym systemem,

doskonaleniem wyrobu (w rozumieniu normy wyrobem jest również wszelkiego rodzaju usługa) odpowiednio do wymagań, potrzeb i oczekiwań klienta,

określeniem i zapewnieniem niezbędnych zasobów dla realizacji zamierzeń doskonalących system i wyroby, wynikających z przeprowadzonego przeglądu.

119

2.1.5.4. Uwarunkowania doskonalenia zarządzania Aby doskonalić system zarządzania jakością, – co jest podstawowym zadaniem organizacji po uzyskaniu certyfikatu – niezbędnym jest permanentne prowadzenie analizy danych, pochodzących z różnych źródeł w celu oceny funkcjonowania w odniesieniu do planów, celów i innych zdefiniowanych zadań, oraz aby organizacja identyfikowała obszary do doskonalenia, w tym możliwe korzyści dla zainteresowanych stron. Norma ISO 9001:2000 zobowiązuje organizację do określenia, zbierania i analizowania odpowiednich danych w celu wykazania przydatności i skuteczności systemu zarządzania jakością oraz w celu oceny możliwości prowadzenia ciągłego doskonalenia skuteczności systemu. Powinno to obejmować dane będące wynikiem monitorowania i pomiaru oraz pochodzące z innych źródeł. Analiza danych powinna dostarczyć informacji dotyczących: zadowolenia klienta, zgodności z wymaganiami dotyczącymi wyrobu (usługi), właściwości i trendów procesów i wyrobów, łącznie z możliwościami prowadzenia działań zapobiegawczych, dostawców. Aby wszelkie decyzje dotyczące doskonalenia zarządzania były podejmowane na podstawie faktów (jedna zasad jakości ujętych w normie ISO 9004), niezbędne jest stosowanie wiarygodnych metod analizy danych, odpowiednich narzędzi, w tym zwłaszcza metod statystycznych oraz podejmowanie decyzji i działań na podstawie wyników logicznej analizy z wyważeniem doświadczeń i intuicji. Analiza danych może być pomocna w określeniu źródeł i przyczyn istniejących lub potencjalnych problemów oraz umożliwić podjęcie racjonalnych decyzji dotyczących działań korygujących i zapobiegawczych. Wyniki analizy mogą być wykorzystane do bardzo różnych celów, takich jak np. określenie trendów rozwoju, ocena skuteczności i efektywności procesów organizacji, określenie kosztów jakości, wyników finansowych i wyników rynkowych, benchmarkingu, konkurencyjności. Doskonalenie systemu zarządzania to proces decyzyjny, a podstawą racjonalnych decyzji jest dobry system zbierania i przetwarzania informacji. Warto podkreślić, że celem ciągłego doskonalenia zarządzania organizacją jest nie tylko rozwiązywanie pojawiających się problemów i

120

zapobieganie ich powstawaniu. Proces ciągłego doskonalenia to permanentne poszukiwanie przez wszystkich pracowników możliwości i sposobów doskonalenia własnej pracy i jak najlepszego spełniania potrzeb i oczekiwań wszystkich klientów. To ciągłe stawianie i poszukiwanie odpowiedzi na pytania czy mój produkt lub usługa może być lepszy, bardziej bezpieczny, bardziej niezawodny, tańszy, prostszy w użyciu itd. Takie ciągłe stawianie sobie pytań – zresztą charakterystyczne dla japońskiej filozofii pracy KAIZEN – prowadzi wprost do ukształtowania pro jakościowej postawy pracownika. Rzecz oczywista, że ta strategia ciągłego doskonalenia ma szanse powodzenia jedynie w przypadku pełnej aprobaty i poparcia – również własnym przykładem – kierownictwa organizacji, w tym zwłaszcza kierownictwa najwyższego szczebla. Ten proces doskonalenia jest o tyle trudny, że wymagania i oczekiwania klientów zmieniają się w stosunku do wielu wyrobów i usług bardzo szybko. Wymownym tego przykładem jest turystyka. Wzrost świadomości odbiorców usług turystycznych, a także ich ogromne zróżnicowanie w zakresie potrzeb, wynikające z wieku, poziomu zamożności, statusu społecznego, itp. stawia przed organizacjami turystycznymi bardzo trudne wymagania. Chcąc je spełnić, a często nawet wyprzedzić, trzeba bez przerwy analizować swoje możliwości i poszukiwać nowych rozwiązań. To poszukiwanie lepszych metod zrobienia tego, co jest obecnie niezbędne, to poszukiwanie ukrytych możliwości i zasobów spełnienia bieżących wymagań klienta. To przewidywanie przyszłych potrzeb klienta i przygotowywanie się do ich spełnienia. To poszukiwanie sposobów spełnienia potrzeb klienta szybciej, taniej i z mniejszą ilością błędów. To poszukiwanie sposobów zaangażowania klientów i dostawców – poprzez polepszanie wzajemnych stosunków - w doskonalenie procesów w celu zredukowania niepotrzebnych kosztów jakości. To wreszcie analiza działania konkurencji i wykorzystywanie pozyskanej wiedzy do zwiększenia przewagi konkurencyjnej firmy. Świadomy udział pracownika w procesie doskonalenia systemu zarządzania jest uzależniony od przyjęcia w organizacji pewnych ogólnych zasad, które oczywiście mogą ulegać modyfikacją uzależnionym od specyfiki danej organizacji, podyktowanej charakterem produkcji lub usług, poziomem wykształcenia załogi, postawą najwyższego kierownictwa, położeniem i otoczeniem, kulturą regionalną itp. Do zasad tych można zaliczyć: •

Zapoznawanie pracowników z wizją, misją, polityką i celami organizacji, w tym z ich rolą w realizacji tych celów.

121

•

Stworzenie odpowiednich warunków i zachęt do poszukiwania nowych pomysłów przez pracowników.

•

Rozwijanie bezpośrednich dostawcami.

•

Stworzenie w organizacji warunków do bezpiecznej, otwartej dyskusji o wszelkich pojawiających się problemach.

•

Stworzenie warunków do podnoszenia kwalifikacji i rozwoju ścieżek kariery osobistej.

•

Utrzymywanie wysokiej kultury organizacyjnej, skutecznego systemu komunikowanie się, etyki zawodowej, z wyraźną rolą przywódczą najwyższego kierownictwa.

•

Zachęcanie wszystkich pracowników do okresowych spotkań i dyskusji, stwarzających możliwości nowego spojrzenia na potrzeby i oczekiwania klienta oraz sposoby ich spełniania.

kontaktów

Pomiary i monitoring

pracowników

klientami

Określenie możliwości doskonalenia

Opracowanie i wdrożenie rozwiązania

Określenie dostawców i klientów

Analiza procesu Określenie rozbieżności w wymaganiach

Określenie i uzgodnienie wymagań

Rys 15. Doskonalenia zarządzania

122

Na Rys 15. pokazane jest typowe podejście do doskonalenia systemu, w którym punktem wyjścia jest spełnianie potrzeb i oczekiwań szeroko rozumianego klienta (zewnętrznego lub wewnętrznego). Proces doskonalenia systemu opiera się na doskonaleniu pracy przez każdego pracownika na swoim stanowisku. Pierwszym krokiem w procesie doskonalenia jest określenie możliwości w tym zakresie na podstawie analizy realizacji aktualnych zadań, skuteczności realizacji celów, analizy kosztów, oceny własnej pracy. Wychodząc następnie z założenia, że każdy pracownik ma odbiorcę swojej pracy a jednocześnie sam jest odbiorcą pracy innego pracownika należy określić dostawców i odbiorców. Kolejnym krokiem jest uzgodnienie wymagań – każdy ze swoimi klientami. Trzeba rozeznać, czego oni potrzebują, czy występują luki pomiędzy tym, co otrzymują a tym, czego faktycznie potrzebują. Należy również wspólnie określić miary przy pomocy, których będzie oceniana skuteczność realizacji zadań. W przypadku wystąpienia luk należy określić sposób udoskonalenia procesów, tak, aby luki te zniwelować. Wymaga to przeprowadzenia analizy potrzeb i możliwości oraz opracowania programu wyeliminowania problemów i wprowadzenia działań korygujących i zapobiegawczych. Na koniec trzeba wdrożyć w życie plan działania dla doskonalenia procesów oraz wprowadzić system monitoringu i informacji zwrotnej z klientem.

2.2. System odpowiedzialności społecznej – norma SA 8000 2.2.1. Założenia systemu Problem społecznej odpowiedzialności biznesu występuję coraz ostrzej wraz z realizacją koncepcji globalizacji. Szczególnie nasilił się on w ostatnich latach. Zrównoważony rozwój gospodarczy Europy kluczową rolę przypisuje biznesowi, co zostało wyraźnie podkreślone podczas szczytu Unii Europejskiej w Lizbonie w 2000 roku. Komisja Europejska w lipcu 2001 roku ogłosiła tzw. „Green, Paper”, którego celem jest porządkowanie odpowiedzialności społecznej firm. W ostatnim czasie pojęcie zrównoważonego rozwoju jest często odnoszone do Reguły 3E, co oznacza takie prowadzenie biznesu, aby obszary Ekonomii, Ekologii i Etyki (Economy, Environment, Ethics) nie kolidowały ze sobą27. Należy, zatem rozumieć, że zrównoważony rozwój w biznesie wymusza takie prowadzenie działalności 27

Brzozowski A., Standardy społecznej odpowiedzialności biznesu, Problemy Jakości, nr 2, 2003, str.25

123

gospodarczej, aby osiągnie zysków było realizowane zgodnie z zasadami etyki i przy minimalizowaniu negatywnego wpływu na środowisko naturalne. W celu zapewnienia właściwego standardu pracy coraz powszechniej w przedsiębiorstwach europejskich są wdrażane systemy zarządzania oparte na wymaganiach normy SA 8000 o odpowiedzialności społecznej. Generalnym celem stosowania tej normy jest poprawa warunków pracy w skali globalnej. Wiele z zasad, na których opiera się norma SA8000 wynika z konwencji Międzynarodowej Organizacji Pracy (ILO). Organizacja ILO jest najstarszą agencją ONZ i jedyną, która posiada trójstronną strukturę, składającą się ze związków zawodowych, organizacji pracodawców oraz organizacji rządowych. Przy opracowywaniu normy SA8000 korzystano również z Powszechnej Deklaracji Praw Człowieka oraz Konwencji Narodów Zjednoczonych dotyczącej Praw Dziecka. Norma SA8000 umożliwia wprowadzenie do działań przedsiębiorstwa najlepszych praktyk poprzez przyjęcie systemu zarządzania, którego zadaniem jest osiągnięcie określonych celów i zapewnienie ciągłych zysków. Przedsiębiorstwa rozwijają się najlepiej wówczas, gdy pole ich działania jest wyraźnie i jednoznacznie określone, a celem normy SA8000 jest uzyskanie tego przez ustalenie pewnych ram działania opierając się na światowych, międzynarodowych normach. Norma ma charakter uniwersalny i może być stosowana zarówno w krajach rozwijających się, jak i w krajach wysoko uprzemysłowionych, w małych i dużych przedsiębiorstwach, jak również przez organizacje sektora publicznego. Przestrzeganie postanowień normy przyczynia się do ochrony wizerunku przedsiębiorstwa oraz jego reputacji. Wśród wynikających z tego korzyści dla przedsiębiorstwa wymienić można: poprawę stosunków z wykonawcami i dostawcami; lepszą informację, a co za tym idzie wzrost zaufania klientów; lepsze zarządzanie łańcuchem dostaw; lepsze zabezpieczenie zarówno dla przedsiębiorstwa jak i jego inwestorów i klientów. Współpraca z takimi przedsiębiorstwami umożliwia odbiorcom hurtowym i detalicznym podejmowanie decyzji o dokonaniu zakupu przy możliwości wykorzystania większej ilości informacji. Przez poprawę warunków pracy, przedsiębiorstwa stosujące się do postanowień normy SA8000 przyczyniają się do rozwoju bardziej stabilnego światowego rynku zatrudnienia. Uzyskanie przez przedsiębiorstwo certyfikatu zgodności systemu zarządzania z wymaganiami normy SA 8000 stanowi potwierdzenie

124

stosowania przez nie dobrych praktyk, w stosunku do pracowników, konsumentów, nabywców i całego otoczenia. Norma SA 8000 jest zbliżona swym charakterem do norm zarządzania jakością ISO serii 9000, co w dużym stopniu ułatwia jej wprowadzenie do organizacji, które wdrożyły u siebie system zarządzania jakością wg normy ISO 9001:2000. Opiera się ona na podobnych ogólnych zasadach, a mianowicie: system musi być akceptowany i prowadzony przez kierownictwo, system obejmuje całe przedsiębiorstwo (tzn. odpowiedzialność ponosi cała załoga, niezależnie na jakim znajduje się poziomie zarządzania), system koncentruje się na zapobieganiu, a nie na wykrywaniu wad i zagrożeń, zadaniem systemu jest ciągłe doskonalenie zarządzania. Podobnie jak w przypadku normy ISO 9001 dotyczącej zarządzania jakością efektywne wdrożenie normy SA8000 wymaga spełnienia kilku zasad, a zwłaszcza: 1) Wszyscy pracownicy powinni być w pełni świadomi faktu, że przestrzeganie przez nich wymagań normy SA8000 jest niezbędnym czynnikiem osiągnięcia sukcesu przez przedsiębiorstwo, jego reputacji oraz ich własnych sukcesów w obrębie danej organizacji. 2) Niezbędne jest pełne zaangażowanie zarówno kierownictwa, jak i wszystkich pracowników w proces wdrażania programu odpowiedzialności społecznej 3) Należy oszacować korzyści płynące z wdrożenia programu w celu wykazania, że są wyższe od związanych z tym kosztów. 4) Wszystkie podstawowe komórki organizacyjne przedsiębiorstwa powinny zostać poinformowane o programie i wziąć udział w procesie jego wdrażania: kierownictwo, pracownicy, związki zawodowe oraz właściciele lub udziałowcy. O ile jest to tylko możliwe, należy dołożyć starań, aby uzmysłowić wszystkim komórkom i grupom pracowniczym, iż mają one swój udział w pomyślnym przeprowadzeniu programu odpowiedzialności społecznej. Postępowanie pracowników zgodnie z wytycznymi normy SA8000 będzie uzależnione od tego, czy uda się rozbudzić w nich swoistą kulturę kładącą nacisk na odpowiedzialność społeczną oraz na znaczenie udziału pracowników w procesie wdrażania wytycznych normy SA8000.

125

2.2.2. Obszary objęte zakresem i wymaganiami normy Norma SA8000 określa wymagania dotyczące odpowiedzialności społecznej i umożliwia przedsiębiorstwu: a) opracowanie, utrzymanie i wprowadzenie w życie polityki i procedur pozwalających na zarządzanie tymi zagadnieniami, które może kontrolować, lub na które może wpływać, b) zademonstrowanie zainteresowanym stronom, że polityka, procedury i praktyki są zgodne z wymogami normy. A ponadto norma: Umożliwia opracowanie wspólnych ram przeprowadzania oceny, zarówno w obrębie danego przedsiębiorstwa, jak i danym sektorze. Zapewnia wyraźny mechanizm zarządzania w przypadku złożonych zadań. Umożliwia przedsiębiorstwu postępowanie zgodne z ustalonym zbiorem przepisów, eliminując konieczność stosowania się do szeregu niespójnych norm. Umożliwia równomierny rozkład kosztów i uzyskanie maksymalnych korzyści w obrębie każdego sektora. Norma swoimi wymaganiami obejmuje następujące obszary i aspekty działania przedsiębiorstwa: 1) Praca wykonywana przez dzieci 2) Praca przymusowa 3) Bezpieczeństwo i higiena pracy 4) Swoboda zrzeszania się i prawo do zawierania umów zbiorowych 5) Dyskryminacja 6) Działania dyscyplinarne 7) Godziny pracy 8) Wynagrodzenie 9) Systemy zarządzania, w tym polityka w zakresie odpowiedzialności społecznej. Ze względu na fakt, że norma dotyczy bardzo newralgicznych obszarów, w których często mogą rodzić się konflikty pomiędzy pracodawcą a pracownikami, wiele miejsca poświęcono na zdefiniowanie często używanych pojęć i terminów, tak, aby mogły one być jednolicie rozumiane przez obie strony. Dotyczy to np. takich terminów jak „praca wykonywana przez dzieci”, „niezdolność do pracy”, „praca przymusowa”, „strona zainteresowana” itd., a także i takich charakterystycznych pojęć, jak np. wyjątkowe okoliczności: „przejściowy okres działalności przedsiębiorstwa, charakteryzujący się dużą

126

liczbą zamówień i związaną z tym intensywną pracą, wynikający z sytuacji awaryjnej lub okoliczności, które nie dawały się przewidzieć”.

1) Praca wykonywana przez dzieci Celem wprowadzenia postanowień normy SA8000 jest zakaz pracy osób w wieku poniżej 15 roku życia, zgodnie z Konwencjami ILO lub, w przypadku surowszych obowiązujących lokalnie przepisów lub norm, zgodnie z tymi przepisami lub normami. Przedsiębiorstwa są odpowiedzialne za wprowadzenie środków naprawczych, a w razie potrzeby finansowanie wprowadzenia tych środków, w stosunku do dzieci przesuniętych na inne stanowiska w wyniku wdrożenia postanowień normy SA8000. Na przedsiębiorstwie spoczywa także obowiązek promowania skutecznego kształcenia wszystkich swoich młodocianych pracowników, przy jednoczesnym zapewnieniu im bezpiecznego i zdrowego środowiska pracy. W razie zatrudniania pracowników w wieku poniżej 18 lat, nawet w przypadku pracy w niepełnym wymiarze godzin lub pracy lekkiej, przedsiębiorstwo zatrudniające powinno dołożyć starań, żeby nie mieli oni styczności z niebezpiecznym sprzętem oraz żeby warunki, w jakich wykonują pracę nie zagrażały ich zdrowiu. Pracownicy młodociani powinni zostać natychmiast odsunięci od pracy przy niebezpiecznym sprzęcie, toksycznych środkach chemicznych oraz od pracy wymagającej nadmiernej liczby godzin. Aby uzyskać certyfikat, przedsiębiorstwa muszą opracować ściśle określony plan naprawczy, niezależnie od tego czy na terenie przedsiębiorstwa auditorzy wykryją przypadki zatrudniania dzieci, czy też nie. Przedsiębiorstwo musi, zatem przygotować sposoby ochrony pracowników w wieku poniżej dopuszczalnej dolnej granicy zatrudnienia i umieszczenia ich na liście pracowników objętych długoterminowym (aż do ukończenia 18 lat) programem. Przed uzyskaniem certyfikatu należy opracować efektywne procedury, mające na celu zapobieganie zatrudnianiu dzieci w przyszłości. Mogą one obejmować dodatkowe szkolenia kierownictwa i/lub opracowanie specjalnego programu we współpracy z lokalnymi pracownikami służby zdrowia lub szkół, którzy mogą mieć lepsze możliwości monitorowania nieletnich pracowników.

2) Praca przymusowa Norma SA8000 zabrania stosowania wszelkiego rodzaju pracy przymusowej lub narzuconej w jakichkolwiek warunkach, w tym również przymusowej i/lub narzuconej pracy w więzieniach. Norma SA8000 wymaga

127

pełnego ujawniania zasad i warunków zatrudnienia przed okresem naboru pracowników, okresem przed zatrudnieniem i okresem zatrudnienia. Powyższe zarządzenia muszą być umieszczone w pisemnych umowach o pracę, a ich kopia musi być przekazana pracownikom, przy czym nie może to być związane z ponoszeniem jakichkolwiek kosztów ze strony pracowników.

3) Bezpieczeństwo i higiena pracy Zadaniem normy SA8000 jest zapewnienie pracownikom bezpiecznego i zdrowego miejsca pracy, w którym podjęte zostały odpowiednie środki zapobiegawcze, mające na celu zapobieżenie występowaniu sytuacji zagrażających zdrowiu i bezpieczeństwu pracowników, zarówno krótko jak i długotrwałych. Pracownicy powinni mieć możliwość wykonywania swoich zadań przez cały okres swojego dorosłego życia bez narażania się na powstanie faktycznych lub utajonych chorób zawodowych. Kierownictwo jest odpowiedzialne za stan miejsc pracy, a tym samym za efektywne przeprowadzenie szkolenia pracowników dotyczącego bezpieczeństwa i higieny pracy. Przedsiębiorstwo musi mieć opracowane procedury obejmujące: sytuacje wypadkowe i awaryjne, prowadzenie ewidencji i monitorowanie wypadków, sytuacji awaryjnych, powstałych obrażeń ciała, prowadzenie księgi inwentarzowej i właściwe magazynowanie i użytkowanie substancji niebezpiecznych i łatwopalnych. Wymagania normy SA 8000, w tym punkcie, są całkowicie zbieżne z wymaganiami normy PN - N 18001 w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy, coraz powszechniej wdrażanej w organizacjach polskich

4) Swoboda zrzeszania się i prawo do zawierania umów zbiorowych Norma SA8000 wymaga, aby pracodawcy zezwalali, bez żadnych bezpośrednich lub pośrednich przeszkód lub negatywnych konsekwencji dla jakichkolwiek pracowników, na prowadzenie wszelkich działań mających na celu przystąpienie do związków zawodowych i zbiorowego układu pracy. Problem ten norma ujmuje bardzo wyraźnie: „Przedsiębiorstwo musi respektować prawo całej załogi do tworzenia i przystępowania do związków zawodowych według jej uznania oraz prawo do zbiorowego układu pracy”.

128

„Przedsiębiorstwo musi, w sytuacjach, gdy prawo do swobodnego zrzeszania się i zbiorowego układu pracy jest ograniczone przez obowiązujące przepisy prawne, zapewnić równoważne sposoby niezależnego i swobodnego zrzeszania się oraz zbiorowego układu pracy swoim pracownikom”, co oznacza, że przedsiębiorstwo musi respektować prawa całej załogi do prowadzenia oddzielnych, legalnych działań, których celem jest osiągnięcie możliwości niezależnego zrzeszania się i zbiorowego układu pracy lub wszelkich możliwych odmian powyższego na terenie zakładu pracy

5) Dyskryminacja Celem normy SA8000 jest zapewnienie jednakowego traktowania wszystkich pracowników we wszystkich dziedzinach. Pracownicy muszą być zatrudniani, szkoleni, awansowani i wynagradzani wyłącznie na podstawie ich zdolności wykonywania powierzonych im zadań i nie mogą być narażeni na jakiekolwiek formy molestowania słownego, fizycznego lub seksualnego oraz praktyk dyskryminacyjnych. W szczególności: 1) „Przedsiębiorstwo nie może stosować, ani popierać praktyk dyskryminacyjnych w odniesieniu do naboru do pracy, wynagrodzeń, dostępu do szkoleń, awansów lub przechodzenia na emeryturę w zależności od rasy, klasy społecznej, kraju pochodzenia, religii, upośledzenia, płci, preferencji seksualnych, przynależności do związków zawodowych lub zapatrywań politycznych”. 2) „Przedsiębiorstwo nie może uniemożliwiać załodze korzystania z przysługujących jej praw do przestrzegania swoich zasad lub praktyk, ani uniemożliwiać spełniania swoich potrzeb związanych z rasą, klasą społeczną, krajem pochodzenia, religią, upośledzeniem, płcią, preferencjami seksualnymi, przynależnością do związków zawodowych lub zapatrywaniami politycznymi”.

6) Działania dyscyplinarne „Przedsiębiorstwo nie może stosować ani popierać stosowania kar cielesnych, przymusu psychicznego lub fizycznego oraz obelg słownych”. Pracodawcy muszą zawsze przestrzegać prawa do nienaruszalności psychicznego, emocjonalnego i fizycznego stanu swoich pracowników, zarówno w trakcie wykonywania powierzonych im zadań, jak i w przypadku

129

naruszenia przez nich dyscypliny. Powinny być określone efektywne procedury udzielania pisemnych (formalnych) ostrzeżeń w odniesieniu do postępowania pracownika i bezpieczeństwa pracy oraz, w razie konieczności, udzielania kar dyscyplinarnych. Przedsiębiorstwo powinno posiadać opracowany efektywny tryb składania odwołań.

7) Godziny pracy „Firma ma obowiązek stosowania się do właściwych przepisów prawa i norm odnoszących się do czasu pracy. W żadnym przypadku od pracowników nie można wymagać regularnego przepracowywania więcej niż 48 godzin tygodniowo. Pracownicy muszą także mieć, co najmniej jeden dzień wolny od pracy w każdym siedmiodniowym okresie”. „Firma ma obowiązek zagwarantować, że nadgodziny (praca ponad 48 godzin tygodniowo) nie przekraczają 12 godzin na pracownika tygodniowo, są wymagane wyłącznie w przypadku zaistnienia nadzwyczajnych i krótkotrwałych okoliczności oraz są zawsze wynagradzane według wyższych stawek”.

8) Wynagrodzenie „Firma ma obowiązek zagwarantować, że wynagrodzenie za normalny tydzień pracy równe jest, co najmniej minimalnej kwocie wynikającej z norm prawa lub norm stosowanych w danej branży i w każdym przypadku jest wystarczające do pokrycia podstawowych potrzeb pracowników i zapewnienia im pewnego dochodu rozporządzalnego”. „Firma ma obowiązek zagwarantować, że nie są dokonywane odliczenia w celach dyscyplinarnych i że skład płacy i świadczeń pieniężnych jest wyszczególniony w sposób jasny i regularny; firma ma także obowiązek zagwarantować, że płaca i świadczenia pieniężne wypłacane są w gotówce lub w formie czeku w sposób wygodny dla pracowników”. Należy podkreślić, że celem jest płaca pozwalająca zaspokoić podstawowe potrzeby życiowe. Przedsiębiorstwa, co, do których zostanie stwierdzone, że nie wypłacają wynagrodzeń, które „pozwalają na zaspokojenie podstawowych potrzeb życiowych i pozostanie po ich zaspokojeniu pewnej kwoty przeznaczonej na inne cele”, chcąc uzyskać certyfikat zgodności systemu z normą SA 8000, będą musiały opracować plan zmierzający do osiągnięcia w określonym czasie „docelowej wielkości płacy”.

130

2.2.3. Wymagania szczegółowe Jak już wspomniano wymagania normy SA 8000 w większości są sformułowane w sposób zbliżony do norm ISO serii 9000, obejmujących zarządzanie jakością. I tak przykładowo: 1) Naczelne kierownictwo musi określić sposób postępowania przedsiębiorstwa w odniesieniu do odpowiedzialności socjalnej oraz warunków pracy w taki sposób, aby: o obejmował on zobowiązanie się do postępowania zgodnego ze wszystkimi wymogami niniejszej normy oraz wymogami, do których przedsiębiorstwo zobowiązało się stosować; o obejmował on zobowiązanie stosowania się do obowiązujących w danym kraju praw i innych stosownych przepisów oraz do przestrzegania międzynarodowych instrumentów normatywnych; o obejmował zobowiązanie do ciągłej poprawy; o był efektywnie udokumentowany, wdrażany, utrzymywany, przekazywany i dostępny w zrozumiałej formie dla całego personelu, z uwzględnieniem dyrektorów, członków zarządu, kierowników, nadzorców oraz pracowników zatrudnionych bezpośrednio, na umowę-zlecenie lub w inny sposób reprezentujących przedsiębiorstwo; o był publicznie dostępny. 2) Naczelne kierownictwo musi okresowo dokonywać przeglądu adekwatności, odpowiedniości oraz efektywności prowadzonej przez przedsiębiorstwo polityki socjalnej, wyników procedur i postępowań w odniesieniu do wymogów niniejszej normy i w odniesieniu do innych wymogów podpisanych przez przedsiębiorstwo. W razie konieczności powinny być wdrażane odpowiednie uzupełnienia i poprawki do systemu. 3)

Przedsiębiorstwo musi zadbać o wybranie spośród pracowników nienależących do kierownictwa przedstawiciela, którego zadaniem będzie utrzymywanie łączności z wyższym kierownictwem w sprawach związanych z postanowieniami niniejszej normy

4) Przedsiębiorstwo musi dołożyć wszelkich starań, aby wymogi niniejszej normy były rozumiane i wdrażane na wszystkich wewnętrznych szczeblach organizacyjnych przedsiębiorstwa; sposób realizacji

131

powyższego zobowiązania powinien obejmować, choć nie wyłącznie, następujące metody: a) wyraźne i jasne określenie ról, odpowiedzialności i władzy poszczególnych osób; b) szkolenie nowych i/lub okresowych pracowników po przyjęciu do pracy; c) przeprowadzanie okresowych szkoleń obejmujących zatrudnionych pracowników; d) ciągłe monitorowanie działań i uzyskiwanych wyników, którego zadaniem jest kontrola efektywności systemu wdrożonego w celu wypełniania zadań wynikających z polityki socjalnej przedsiębiorstwa oraz wymogów niniejszej normy. 5) Przedsiębiorstwo musi opracować i stosować odpowiednie procedury mające na celu dokonywanie oceny i wybór dostawców w oparciu o ich możliwości spełniania wymogów niniejszej normy. 6) Przedsiębiorstwo musi zbadać i odpowiednio zareagować na problemy pracowników i innych zainteresowanych stron, związane z przestrzeganiem lub nie przestrzeganiem polityki socjalnej przedsiębiorstwa i/lub wymogów niniejszej normy; przedsiębiorstwo powinno powstrzymać się od stosowania praktyk dyscyplinarnych, zwolnień z pracy lub innych praktyk wywierania nacisku na pracowników, którzy udzielają informacji dotyczących przestrzegania niniejszej normy. 7) Przedsiębiorstwo musi wdrożyć działania naprawcze i zaradcze oraz przeznaczyć odpowiednie środki zgodnie z naturą i wagą określonego nieprzestrzegania polityki socjalnej przedsiębiorstwa i/lub wymogów niniejszej normy. 8) Przedsiębiorstwo musi opracować i stosować odpowiednie procedury mające na celu utrzymywanie regularnej łączności ze wszystkimi zainteresowanymi stronami w celu przekazywania danych i innych informacji dotyczących zgodności przeprowadzanych działań z wymogami niniejszej normy, w tym, choć nie wyłącznie, wyników przeglądów dokonywanych przez kierownictwo oraz działań monitorujących.

132

9) Przedsiębiorstwo musi prowadzić odpowiednią ewidencję, której celem będzie wykazanie zgodności prowadzonej polityki socjalnej z wymogami niniejszej normy. Przedsiębiorstwo musi posiadać udokumentowaną politykę socjalną, której zasady są w pełni rozumiane przez zatrudnionych i które szczegółowo opisują kroki podejmowane przez przedsiębiorstwo w celu zapewnienia zgodności z wymogami normy SA8000. Wszyscy nowi pracownicy powinni odbywać przeszkolenia dotyczące polityki socjalnej w przeciągu miesiąca od chwili zatrudnienia. Należy podkreślić, że wdrożenie do praktyki zarządzania przedsiębiorstwem zasad i wymagań ujętych w normie SA 8000 nie zwalnia tego przedsiębiorstwa od przestrzegania wszelkich obowiązujących w danym kraju przepisów prawa związanych z obszarem regulowanym tą normą. Już ten krótki przegląd wymagań zawartych w normie SA 8000 pozwala na postawienie tezy, że wiele przedsiębiorstw w kraju, w których panują poprawne stosunki pomiędzy pracodawcą i pracownikami nie powinno mieć większych trudności ze zrealizowaniem systemu na bazie tej normy i uzyskaniem certyfikatu. Jednakże poważny odsetek przedsiębiorstw, zwłaszcza przedsiębiorstw handlowych, (ale nie tylko), – aby spełnić wymagania normy - musi dokonać gruntownych przeobrażeń w stosunkach pracowniczych, a generalnie biorąc w kulturze organizacji. Ale trzeba również mieć na uwadze, że proceder wykorzystywania pracowników i łamania zasad pracy jest jeszcze ciągle w Polsce dosyć powszechny, co w pewnym stopniu jest wynikiem wykorzystywania przez pracodawców dużego bezrobocia, które na szczęście radykalnie obniża się. Przykładem mogą być wyniki auditu przeprowadzonego przez firmę doradczą Deloitte & Touche w znanej, dużej firmie kosmetycznej - w związku z pogorszeniem wyników sprzedaży Wykazał on między innymi ciągłą presję przełożonych na pracowników. Pracownicy byli traktowani jako przedmioty i nie byli doceniani. W firmie krzewione były współzawodnictwo, niezdrowa i szkodliwa atmosfera. Panował komunikacyjny chaos i całkowity brak szczerości w kontaktach z ludźmi. Panująca atmosfera była porównywana do opisywanej w książkach Orwella, Kafki i Hellera, gdzie fałsz, hipokryzja i

133

strach stawały się nadrzędnymi cechami kultury współpracy jak w prawdziwym systemie totalitarnym28. Uwolnienie przedsiębiorstw od odpowiedzialności społecznej osłabia postawę etyczną jej pracowników i obniża jakość ich pracy. Bez odpowiedzialności społecznej przedsiębiorstwa trudno jest utrzymać odpowiedzialność indywidualną człowieka. A ponad to niespełnienie zasad odpowiedzialności społecznej wprost generuje zagrożenia korupcyjne i odbija się negatywnie w relacjach z klientem.

2.3. System przeciwdziałania zagrożeniom korupcyjnym „...Korupcja zagraża praworządności, demokracji, prawom człowieka, narusza zasady uczciwości społecznej, spowalnia rozwój gospodarczy i zagraża stabilności instytucji demokratycznych i moralnym podstawom społeczeństwa...” Prawnokarna konwencja o korupcji ratyfikowana.przez Polskę w 2002r. ( Dz. U. z 2002r. Nr 126 poz.1066) Korupcja stanowi najwyższe zagrożenie dla legalności działania organów państwowych i bezpieczeństwa państwa, jego porządku konstytucyjnego i prawnego oraz wiary obywateli w równość wszystkich wobec prawa. Wysoki poziom praktyk korupcyjnych w kraju – podkreślany wielokrotnie przez organy Unii Europejskiej oraz wykazywany w badaniach prowadzonych przez Transparency International – wywołał potrzebę zintensyfikowania działań, których celem jest wprowadzenie mechanizmów sprzyjających stałemu zmniejszaniu zjawiska korupcji. Obok opracowania globalnej strategii państwa, przyjętej przez Rząd w 1992r (modyfikacja 25 stycznia 2005r.), wiele organizacji propaguje wdrażanie różnego rodzaju rozwiązań cząstkowych, wspomagających strategię państwa. Spośród różnych rozwiązań wymienić można projekty realizowane przez Fundację Batorego, dotyczące ogólnie biorąc „przeźroczystości” działania organizacji, 28

Miecik T., Korporacje: Szczury już nie chcą biegać, Polityka nr 9, 5 marca 2005

134

zwłaszcza rządowych i samorządowych, oraz, opracowany przez Krajową Izbę Gospodarczą i Polskie Centrum Badań i Certyfikacji, System przeciwdziałania zagrożeniom korupcyjnym – stanowiący rozszerzenie wymagań normy ISO 9001:2000.

2.3.1. Uwarunkowania zjawiska korupcji Prowadzone od 1996 r. przez Transparency International badania zjawiska korupcji w różnych krajach świata nieodmiennie wskazują, że Polska w tych badaniach zajmuje niechlubne miejsce. Tzw. Indeks Percepcji Korupcji, wyrażony w skali od 1 do 10 (10 oznacza całkowity brak korupcji, przykładowo w roku 2005 wynosił: Islandia – 9,7 Finlandia – 9,6 N. Zelandia – 9,2, ale: Nigeria – 1,9 Birma, Haiti – 1,8 Polska, na badanych 159 krajów, zajęła 70 miejsce z indeksem wynoszącym 3,4. Zjawiskiem niepokojącym jest fakt, że Polska jako jedyny kraj spośród 10 krajów, które weszły do Unii, wykazuje wzrost korupcji na przestrzeni ostatnich lat (tablica 3). Tablica 3. Indeks Percepcji Korupcji

Kraj

2002

2003

2004

2005

Czechy Estonia Łotwa Litwa Słowacja

3,7 5,6 3,7 4,8 3,7

3,9 5,5 3,8 4,7 3,7

4,2 6,9 4,0 4,6 4,0

4,3 6,4 4,2 4,8 4,3

Polska

4,0

3,6

3,5

3,4

Węgry Słowenia

4,9 6,0

4,8 5,9

4,8 6,0

5,0 6,1

W 1996r.(pierwsze notowania) Polska miała wynik 5,6pkt.). Wprawdzie w latach 2006 i 2007 nastąpiła lekka poprawa indeksu, ale wyniki mogą być nieporównywalne, ze względu na mniejszą ilość badań wykonanych w Polsce. A ponad to zasadniczych zmian dotyczących skali korupcji nie

135

można oczekiwać w horyzoncie kliku lat – są to procesy wieloletnie – a nawet wielopokoleniowe. Przeprowadzane przez różne instytucje w kraju i świecie analizy dotyczące występowania zjawiska korupcji, wykazują, że w zasadzie nie ma takiego sektora gospodarki, ani przedsiębiorstwa, w którym by nie występowały zagrożenia korupcją. Rzecz oczywista, że ich nasilenie jest bezpośrednio związane z charakterem, obszarem i specyfiką działania przedsiębiorstwa, a zwłaszcza jest uzależnione od poziomu i świadomości społecznej zatrudnionych w niej pracowników. Największe zagrożenia korupcją występują w instytucjach państwowych i samorządowych. Zagrożenia korupcyjne nie są również obce i w organizacjach turystycznych, z tym, że w tym przypadku raczej w mniejszym stopniu powstają w kontaktach organizacji z klientem, lecz bardziej z dostawcami usług. Na przykład w biurach turystycznych, organizujących komplementarne wyjazdy turystyczne - z dostawcami usług transportowych, żywieniowych, noclegowych, itp. W organizacjach turystycznych poważne zagrożenia korupcyjne mogą powstawać w obszarze kontaktów tych organizacji z jednostkami administracyjnymi, od których decyzji często zależy realizacja konkretnych działań (decyzje administracyjne dotyczące lokalizacji, wynajmu lub zakupu lokali z puli skarbu państwa, sprawy podatkowe, itp.). Wejście Polski do Unii Europejskiej stworzyło konieczność, zdecydowanego zintensyfikowania działań zmniejszających ryzyko występowania przejawów korupcji na wszystkich poziomach życia gospodarczego, politycznego i społecznego kraju w tym również i w różnego rodzaju przedsiębiorstwach. Należy przypomnieć, że już w okresie przygotowywania się Polski do wejścia do Unii Europejskiej, Komisja Europejska wielokrotnie dawała wyraz zaniepokojenia wysokim poziomem korupcji w Polsce, zresztą jak i w innych państwach kandydujących. Stwierdziła też wyraźnie, że walka z korupcją to zadanie, które musi być podjęte przez wszystkie te państwa, aby spełniły one warunki członkostwa w Unii Europejskiej. A warto sobie uświadomić, że podjęcie tego zadania – nie mówiąc już o jego spełnieniu - przez Polskę i przez wszystkie inne kraje z obozu socjalistycznego, było niezmiernie trudne, ponieważ kraje te były zdecydowanie bardziej podatne na korupcje niż „starzy” członkowie Unii, co było wynikiem przede wszystkim długotrwałego ubóstwa tych krajów, braku, w przeszłości, podstawowych artykułów na rynku, mono partyjnych rządów i niepowodzeń wprowadzania jakichkolwiek reform demokratycznych, co

136

wprost prowadziło do wzrostu korupcji, w życiu politycznym i gospodarczym. Co gorsze, dosyć powszechne w Polsce powiedzenie, że „tylko ryba nie bierze” przestało niestety być pojmowane w kategoriach żartu, ale przełożyło się negatywnie na wartościowanie postaw i zachowań człowieka. „Syndrom frajera” nie jest zjawiskiem odosobnionym, lecz w niektórych kręgach dosyć powszechny. Rodzi go bezkarność wobec osób, które naruszają standardy organizacji. „Syndrom frajera” powoduje, że ten, kto stosuje się do przepisów, norm i wartości czuje się gorszy. Człowiekowi wybierającemu etyczne postępowanie, angażującemu się w pracę inni odmawiają godności zamiast jej przydawać, nazywając go frajerem, naiwniakiem. Syndrom frajerstwa towarzyszy również pracownikom np. w niejasnych ocenach pracy dokonywanych przez szefa zespołu, awansom według nieznanych ogółowi pracowników kryteriów. Rzecz oczywista, że duży wpływ na ukształtowanie się takich postaw miały nasze szczególnie bolesne doświadczenia z lat rozbiorów, okupacji, a także z czasów powojennych, kiedy zachowania, które mogłyby być „formalnie” uznane za zachowania korupcyjne były często warunkiem przetrwania. Gdyby dzisiaj ktoś przekupił sędziego, polityka, itp., aby wpłynął na złagodzenie wyroku osoby nam bliskiej to oczywiście byłoby to działanie – bez dyskusji – korupcyjne. Ale jeśli w czasie okupacji zostały wręczone pieniądze gestapowcowi, aby spowodował wypuszczenie kogoś bliskiego z obozu, czy z siedziby gestapo, to czy było to działanie korupcyjne? Z punktu widzenia formalnej interpretacji definicji korupcji – pewnie tak. Ale czy było to działania korupcyjne z punktu widzenia przetrwania i zachowania życia?. Czy w niedalekiej przeszłości, gdy w sklepach był dostępny tylko ocet, aby mieć mleko w proszku dla niemowlaka, matka dawała komuś „ w łapę” – czy była to korupcja? Stąd też nie należy specjalnie dziwić się, że w społeczeństwie polskim istnieje coś w rodzaju cichego przyzwolenia na niektóre formy zachowań korupcyjnych. Jak złożony jest problem korupcji może świadczyć fakt, że Komisja Europejska stawiając krajom kandydującym do Unii warunek zmniejszenia zjawiska korupcji, nie potrafiła jednak jasno sformułować zasad jej przeciwdziałania, ani też nie ustaliła wyraźnych kryteriów dla krajów kandydujących w dziedzinie korupcji i polityki antykorupcyjnej, chociaż wymagania ogólne dotyczące członkostwa, sformułowane podczas spotkania Rady Europejskiej w Kopenhadze w 1993 r. zawierają w kontekście problemy

137

korupcji. Zgodnie z „kryteriami kopenhaskimi”, członkiem Unii może zostać kraj, który: osiągnął stabilność instytucji gwarantujących demokrację, rządy prawa, przestrzeganie praw człowieka oraz poszanowanie i ochronę mniejszości; ma funkcjonującą gospodarkę rynkową, zdolną sprostać konkurencji i siłom rynkowym Unii; jest zdolny przyjąć obowiązki, wynikające z członkostwa, w tym wypełniać cele unii politycznej, gospodarczej i walutowej. Gdyby pierwsze kryterium było spełnione, to z pewnością zjawisko korupcji mogłoby mieć wymiar marginalny. Wszak demokracja i rządy prawa są gwarantem uczciwego postępowania, zarówno organów państwa jak i obywateli. Jest zrozumiałe, że problemy korupcji, w tym zwłaszcza ciężar gatunkowy i częstotliwość występowania poszczególnych jej przejawów, są odmienne w różnych krajach i są związane bezpośrednio ze specyfiką danego kraju, wyrażaną jego historią, warunkami społecznymi, poziomem zamożności i świadomości społeczeństwa, tradycją, itp. Są jednak pewne elementy wspólne, które mogą wpływać na zmniejszenie zjawiska korupcji, jak na przykład czytelne i efektywne prawo, niezależne sądownictwo, profesjonalna i apolityczna służba publiczna, wolne, czyste i niezależne media niepoddające się wpływom politycznym itd. Na poziom korupcji może wpływać wiele czynników, jak na przykład: •

Poziom zamożności obywateli

•

Świadomość społeczna

•

Poziom kultury politycznej

•

Środowisko pracy (bezpieczeństwo pracowników, systemy motywacyjne, integracja pracownika z polityką i celami organizacji, kultura organizacyjna, komunikacja wewnętrzna, przywództwo, styl zarządzania, itp..) – w tym kierunku zmierzają nowoczesne systemy zarządzania

Zwalczanie zjawiska korupcji jest jednym z priorytetów w ramach pierwszego i trzeciego filaru Unii Europejskiej. Na podstawie art. 280 Traktatu ustanawiającego Wspólnotę Europejską oraz art. 29 Traktatu o Unii Europejskiej przyjmowane są liczne akty prawa wtórnego w zakresie zwalczania tego zjawiska. Rada Europy, celem wdrożenia programu działań antykorupcyjnych, przyjęła Dwadzieścia Zasad Wiodących w Walce z

138

Korupcją. Mają one charakter rekomendacji dla członków Rady, a więc również dla Polski. Obejmują bardzo szeroki wachlarz działań we wszystkich obszarach życia gospodarczego, społecznego i politycznego krajów, jak na przykład: • Prawodawstwo antykorupcyjne • Zapobiegania i zwalczanie korupcji • Niezawisłość prokuratury i sądownictwa • Ograniczenie immunitetów funkcjonariuszy publicznych • Zasady finansowania partii politycznych • Swobodny dostęp mediów do informacji • Zwiększenie świadomości społecznej 10 grudnia 2003 Polska podpisała Konwencję Narodów Zjednoczonych przeciwko korupcji, a w 2002 r. ratyfikowała dwie konwencje, których celem jest poprawa efektywności przeciwdziałania korupcji: Prawnokarną konwencję o korupcji Rady Europy, sporządzona w Strasburgu 27 stycznia 1999r.(dotyczy nie tylko sektora publicznego, lecz także działalności gospodarczej) Cywilnoprawną konwencję o korupcji Rady Europy, sporządzoną w Strasburgu 4 listopada 1999r.

2.3.2. Strategia antykorupcyjna Przyczyny zjawiska korupcji w kraju tkwią przede wszystkim w takich obszarach działania państwa, jak: 1) W niedoskonałym systemie prawnym. Prawo polskie zawiera przepisy, które nie tylko nie regulują w sposób przejrzysty działania organów państwa, lecz wręcz gmatwają i stwarzają warunki dla złych praktyk – charakterystycznymi przykładami są przepisy dotyczące zamówień publicznych, przepisy finansowe, itd.. 2) W nieskutecznym funkcjonowaniu organów państwa, które powinny ścigać przestępstwa korupcyjne. Zbyt często występuje splot powiązań osobistych pomiędzy nie tylko urzędnikami zatrudnionymi w tych instytucjach, ale też ze środowiskami, które powinny być przedmiotem ich zainteresowania. Również występuje zależność osób zatrudnionych w tych organach od polityków. 3) W omijaniu obowiązujących przepisów prawa. 4) W braku egzekucji przepisów prawa. Zjawisko dosyć powszechne w naszym kraju, które powoduje deprecjacje prawa i brak jrgo poszanowania przez obywateli.

139

5) W braku prawnej ochrony osób, które ujawniają praktyki korupcyjne Założenia przyjętej w kraju strategii antykorupcyjnej, to: • Uporządkowanie przepisów prawa (przejrzysty, klarowny, jednoznaczny system prawny). • Powszechne uczestnictwo w realizacji strategii (politycy, urzędnicy, organizacje, obywatele, media...). • Nakierowanie strategii na zmianę klimatu społecznego panującego wokół zjawiska korupcji. Podstawowe cele strategii: 1. Skuteczne wykrywanie przestępstw korupcyjnych - Uwarunkowane jest to, z jednej strony, stworzeniem solidnej bazy legislacyjnej, zapewniającej skoordynowaną kryminalizację zachowań korupcyjnych, która jest sprawą kluczową dla skutecznej polityki antykorupcyjnej, z drugiej strony, usprawnieniem wymiaru sprawiedliwości i wzmocnieniem organizacyjnym organów ścigania w ich działaniach skierowanych na walkę z korupcją. 2. Wdrożenie efektywnych mechanizmów walki z korupcją w administracji publicznej Korupcja administracyjna, czyli skorumpowanie urzędników publicznych, powoduje wypaczenie wdrażania praw, zasad i przepisów. W działalności administracji publicznej należy ugruntować istniejące lub wprowadzać nowe, systemowe rozwiązania zapobiegające korupcji. Walce z tą patologią sprzyja przejrzystość procedur administracyjnych, eliminowanie nadmiernej uznaniowości urzędnika czy skuteczny system kontroli. 3. Zwiększenie świadomości publicznej i promocja etycznych wzorców postępowania - Należy priorytetowo traktować wagę pełnego uświadamiania obywatelom wysokich kosztów społecznych korupcji, jak również wagę działań podejmowanych przez władze w celu jej zapobiegania i zwalczania oraz promowanie etycznych postaw wśród osób pełniących funkcje publiczne. Oprócz, szeroko rozumianych, przedsięwzięć edukacyjno-informacyjnych, promujących etyczne wzorce postępowania, należy wzmacniać współpracę Rządu z organizacjami pozarządowymi, których dorobek w tej dziedzinie jest znaczny. Szczególny nacisk w strategii jest położony na przejrzystość procedur administracyjnych – eliminowanie nadmiernej uznaniowości urzędnika. Jest to zbieżne z filozofią systemu zarządzania wg normy ISO 9001 –

140

przejrzyste, jednoznaczne procedury z wyraźnym określeniem zakresu uprawnień, odpowiedzialności i obszaru swobody decyzyjnej realizatorów procedury Warto podkreślić, że 25 stycznia 2005 r. został przyjęty przez Radę Ministrów „Program zwalczania korupcji – Strategia Antykorupcyjna - II etap”. Przyjęcie tego programu było jednoznaczne ze stwierdzeniem, że „Strategia” z 2002 roku została zrealizowana, co może budzić zdziwienie, biorąc pod uwagę, że podobne program zwalczania korupcji był realizowany np. w Szwecji przez wiele pokoleń. Należy podkreślić, że pojęcie korupcji jest bardzo szerokie. Mieszczą się w nim zjawiska występujące na styku sektora prywatnego i publicznego, takie jak przekupstwo, sprzedajność, protekcja (nepotyzm, kumoterstwo), kupczenie wpływami oraz przekroczenie uprawnień i niedopełnienie obowiązków (nadużycie stanowiska służbowego), gdy jest to związane z jakąkolwiek korzyścią majątkową lub osobistą itd. Złożoność zjawiska powoduje, że w zasadzie nie ma, jednoznacznej, uniwersalnej definicji korupcji. Konkretne jej formy są definiowane poprzez odpowiednie paragrafy Kodeksu Karnego. Dotyczy to na przykład łapownictwa: Art. 228 k.k. (sprzedajność urzędnicza) stanowi: § 1. Kto, w związku z pełnieniem funkcji publicznej, przyjmuje korzyść majątkową lub osobistą albo jej obietnicę lub takiej korzyści żąda, podlega karze pozbawienia wolności od 6 miesięcy do lat 8. Art. 231 kk (nadużycie władzy): § 1. Funkcjonariusz publiczny, który przekraczając swoje uprawnienia lub nie dopełniając obowiązków, działa na szkodę interesu publicznego lub prywatnego, podlega karze pozbawienia wolności do lat 3. § 2. Jeżeli sprawca dopuszcza się czynu określonego w § 1 w celu osiągnięcia korzyści majątkowej lub osobistej, podlega karze pozbawienia wolności od roku do lat 10. Art. 296 b kk (korupcja sportowa) § 1. Kto, organizując profesjonalne zawody sportowe lub w nich uczestnicząc, przyjmuje korzyść majątkową lub osobistą w zamian za nieuczciwe

141

zachowanie, mogące mieć wpływ na wyniki tych zawodów, podlega karze pozbawienia wolności od 3 miesięcy do lat 5. § 2. Tej samej karze podlega, kto w wypadkach określonych w § 1 udziela lub obiecuje udzielić korzyści majątkowej lub osobistej. § 3. W wypadku mniejszej wagi, sprawca czynu określonego w § 1 lub 2 podlega grzywnie, karze ograniczenia wolności lub pozbawienia wolności do lat 2. Jednakże, z uwagi na fakt, iż Polska w 2002r ratyfikowała Cywilnoprawną konwencję o korupcji Rady Europy, sporządzoną w Strasburgu 4 listopada 1999r.przyjąć należy definicję korupcji, ujętą w tej konwencji: „Korupcja oznacza żądanie, proponowanie, wręczanie lub przyjmowanie, bezpośrednio lub pośrednio, łapówki lub jakiejkolwiek innej nienależnej korzyści lub jej obietnicy, które wypacza prawidłowe wykonywanie jakiegokolwiek obowiązku lub zachowanie wymagane od osoby otrzymującej łapówkę, nienależną korzyść lub jej obietnicę”.

Mówiąc o strategii przeciwdziałania zjawiskom korupcji nie sposób nie przytoczyć dosyć powszechnej opinii, że: Nie walczy się bezpośrednio z przejawami korupcji, ale raczej pośrednio poprzez wprowadzanie stabilności ekonomicznej, urynkowienie, demokratyzację, podnoszenie świadomości człowieka i inne inicjatywy zmieniające środowisko, w którym istnieje lub może zaistnieć korupcja. Należy mieć świadomość – opierając się chociażby na doświadczeniach krajów o najmniejszej korupcji, – że zjawiska tego nie uda się zwalczyć w sposób doraźny, poprzez tworzenie różnego rodzaju instytucji kontroli i ścigania oraz zwiększanie sankcji. Zmniejszenie zjawiska korupcji to proces długotrwały, opierający się przede wszystkim na zwiększaniu świadomości społecznej oraz rozwijaniu form demokratycznych z jak największym udziałem obywateli. Ponadto jest sprawą bezsporną, że proces ten powinien objąć wszystkie grupy społeczne i wszystkich obywateli, niezależnie od wieku, a więc powinien również znaleźć swoje odbicie w programach zajęć szkolnych, a może nawet i przedszkolnych.

142

2.3.3. Zasady i założenia systemu System Ochrony przed Zagrożeniami Korupcyjnymi – to jeden z obszarów zarządzania organizacją, ukierunkowany na zapewnienie zaufania, że organizacja wdrożyła rozwiązania eliminujące lub w znacznym stopniu ograniczające możliwość występowania zjawisk korupcyjnych. System przeciwdziałania zagrożeniom korupcyjnym bazuje przede wszystkim na zasadach i wymaganiach ujętych w normach: ISO 9001:2000 w obszarze zarządzania jakością, SA 8000 w obszarze odpowiedzialności społecznej. Przyjęcie tych dwóch norm jako podstawy opracowania systemu wynika między innymi z poniższych przesłanek: 1) Jak wykazała dotychczasowa praktyka wdrażania systemów zarządzania jakością wg normy ISO 9001:2000, wdrożenie takiego systemu do przedsiębiorstwa powoduje uporządkowanie jego działań w podstawowych obszarach. Przede wszystkim system wprowadza czytelne procedury, jednoznacznie określające uprawnienia i odpowiedzialność kierownictwa i pracowników na wszystkich poziomach zarządzania, usprawnia przepływ informacji i decyzji, tworzy sprzyjające środowisko wewnętrzne w organizacji. 2) Procesowe podejście do wdrażania systemu – przyjęte w normie ISO 9001:2000 – rozpoczęło zmianę dotychczasowej „pionowej” struktury zarządzania na strukturę poziomą, dającą większe uprawnienia, ale i odpowiedzialność, właścicielom procesów. Taki system zarządzania zwiększa inicjatywę i świadomość pracowników, zwiększa ich więź z przedsiębiorstwem, co w sposób istotny może sprzyjać wdrażaniu zasad systemu ochrony przed zagrożeniami korupcyjnymi. 3) Niespełnienie w przedsiębiorstwie niektórych zasad i wymagań ujętych w normie SA 8000 o odpowiedzialności społecznej, może generować zagrożenia korupcyjne Podstawowym celem systemu jest zmniejszenie prawdopodobieństwa wystąpienia w organizacji działania korupcyjnego. Cel ten jest realizowany między innymi poprzez: Gruntowną analizę we wszystkich procesach (innych działaniach) potencjalnych źródeł zagrożeń korupcyjnych, wyspecyfikowanie tych zagrożeń, określenie miejsc ich potencjalnego wystąpienia oraz pracowników narażonych na te zagrożenia, przeprowadzenie analizy ryzyka wystąpienia zagrożenia.

143

Określenie środków zaradczych eliminujących lub zmniejszających ryzyko wystąpienia zagrożenia i wpisanie ich w istniejące procedury realizowane w ramach systemu zarządzania jakością wg normy ISO 9001:2000 lub – w razie potrzeby - opracowanie nowych procedur. Opracowanie i wdrożenie polityki antykorupcyjnej, znanej i wspólnie realizowanej przez podmioty związane z organizacją, a więc klientów, dostawców, organizacje lokalne itp. Opracowanie i wprowadzenie do praktyki działania organizacji Kodeksu Etyki Zawodowej (Kodeks Dobrej Praktyki Zarządzania), traktowanego w kategoriach wewnętrznego prawa pracy. Jest sprawą oczywistą, że we wszystkich działaniach niezbędne jest zachowanie podstawowych wartości etycznych i uznanie zobowiązań wobec wszystkich zainteresowanych działalnością organizacji. Uczciwość jest warunkiem koniecznym do osiągnięcia stabilności organizacji i sukcesu. Reputacja i wizerunek organizacji oraz zaufanie do niej jest jedną z największych wartości. Przyjęcie Kodeksu Etyki Zawodowej oznacza uznanie tych wartości i zobowiązanie do regularnego monitorowania przestrzegania przyjętych norm postępowania. Realizację w systemie ciągłych działań zmierzających do zwiększenia świadomości pracowników. Ponieważ wystąpienie jakiegokolwiek przejawu lub zagrożenia korupcją – a ujmując szerzej naruszenia przyjętych powszechnie norm prawnych i moralnych - warunkuje postawa człowieka, szczególny nacisk w systemie jest położony na kształtowanie właściwej postawy etyczno – moralnej i świadomości pracowników na wszystkich poziomach zarządzania organizacją, poprzez szkolenia, systemy motywacyjne, komunikację wewnętrzna, budowanie kultury organizacji, działania zespołowe itp Wdrożenie systemu, chociaż nie może dać gwarancji na całkowite wyeliminowanie możliwości wystąpienia korupcji w danej organizacji, jednakże poprzez zmniejszenie prawdopodobieństwa jej wystąpienia zwiększa zaufanie do tej organizacji inwestorów, klientów, społeczności, itp., co ma zasadnicze znaczenie w sytuacji nie najlepszego postrzegania Polski w rankingach występowania działań korupcyjnych. Spełnienie wymagań systemu i potwierdzenie ich spełnienia przez niezależną, trzecią stronę w procesie certyfikacji, nie powinno być traktowane jako potwierdzenie uczciwości i rzetelności danej organizacji, ale jako potwierdzenie jej zadeklarowanej woli takiego działania i konsekwencji w zakresie wdrażania takiej polityki. Wyrazem tej konsekwencji powinno być

144

stworzenie rozwiązań eliminujących lub w znacznym stopniu ograniczających możliwość wystąpienia zagrożeń związanych z korupcją, a w dalszej kolejności wdrożenie, utrzymywanie i ciągłe doskonalenie tych rozwiązań, zgodnie z wymaganiami zawartymi w systemie. Korzyści z wdrożenia systemu mogą być wielorakie. Przykładowo można wymienić: 1. Przeprowadzenie szczegółowego przeglądu wszystkich procesów, w tym również tych, które nie posiadają formalnej dokumentacji systemu zarządzania jakością według normy ISO 9001:2000 – niezbędny przy prowadzeniu analizy zagrożeń korupcyjnych – przyczynia się do doskonalenie dotychczasowego systemu zarządzania. 2. Wyspecyfikowanie zagrożeń korupcyjnych w poszczególnych procesach oraz wprowadzenie działań zaradczych wpływa między innymi na: znaczne wyeliminowanie uznaniowości pracownika przy podejmowaniu decyzji w obszarach gdzie istniejące regulacje prawne nie precyzują dostatecznie kryteriów (lub w ogóle brak kryteriów) podejmowania decyzji. Nadmierna uznaniowość jest jednym z największych zagrożeń korupcyjnych, przyjęcie „wewnętrznego prawa” w postaci odpowiednich instrukcji i regulaminów, Jednoznaczne przypisanie do poszczególnych stanowisk pracy odpowiedzialności za prawidłowość i rzetelność stosowania „wewnętrznego prawa”, wprowadzenie w organizacji przejrzystych i dostępnych dla klientów i dostawców procedur postępowania, przekazanie klientom i dostawcom zasad i celów polityki antykorupcyjnej, co powinno spowodować wzrost zaufania do organizacji, poprawę wizerunku organizacji w relacjach z jednostką nadrzędną (wzrost zaufania, a tym samym skrócenie procesów decyzyjnych). 3. Wzrost stopnia integracji pracowników organizacji spowodowany realizacją projektu, w którym są zaangażowani praktycznie wszyscy pracownicy. 4. System, stanowiący „nakładkę” na system zarządzania jakością, zgodny z normą ISO 9001:2000, jest istotnym jakościowo rozwinięciem i udoskonaleniem sytemu zarządzania, ponieważ w efekcie zmierza do znacznej poprawy dbałości o interesy klienta jak również dostawcy.

145

5. Istotnie wzrasta bezpieczeństwo funkcjonowania organizacji w obszarze stosowania zasad prawa Wdrożenia systemu przeciwdziałania zagrożeniom korupcyjnym to spełnienie wymagań zawartych w normie PN-EN ISO 9001:2001 - „Systemy zarządzania jakością - Wymagania", oraz dodatkowych 27 wymagań, które w sposób bardziej szczegółowy odnoszą się do tych wymagań normy, które mają istotne znaczenie dla skutecznego wdrożenia systemu. Przez wdrożenie systemu należy, zatem rozumieć spełnienie wszystkich wymagań, zarówno opisanych normą ISO 9001, jak i wymagań dodatkowych.

2.3.4. Przykłady dodatkowych wymagań systemu, w stosunku do wymagań ujętych w normie ISO 9001:2000 Spośród 27 dodatkowych wymagań warto przytoczyć kilka charakterystycznych, które są decydujące z punktu widzenia skuteczności działania systemu. Pierwsze wymaganie (oznaczone jako WD1), dotyczące analizy procesów ma decydujące znaczenie dla realizacji pozostałych wymagań. WD1 - Organizacja powinna przeprowadzić i udokumentować analizę ryzyka w odniesieniu do istniejących zagrożeń działaniami korupcyjnymi, zidentyfikować procesy, w których występują elementy, w odniesieniu do których takie ryzyko jest istotne, a następnie: • określić metody potrzebne do zapewnienia prawidłowego przebiegu nadzorowania tych procesów; • zapewnić dostępność zasobów i informacji niezbędnych do monitorowania tych procesów; • monitorować i analizować te procesy w celu podejmowania działań niezbędnych do eliminacji lub znaczącego ograniczenia zagrożeń. Wstępnym etapem prac związanych z opracowaniem i wdrożeniem systemu powinna być analiza podstawowych aktów prawnych, obowiązujących w skali gospodarki, odniesiona do specyfiki organizacji. Analiza taka powinna stanowić punkt wyjścia do wstępnego wyspecyfikowania procesów, w których mogą potencjalnie wystąpić zagrożenia korupcyjne. Następnie, w procesach powinny być wyspecyfikowane potencjalne zagrożenia oraz przeprowadzona analiza ryzyka ich wystąpienia. Potencjalne zagrożenia korupcyjne w poszczególnych procesach powinny być zdefiniowane w sposób jednoznacznie zrozumiały dla pracowników, a dalej powinny być określone miejsca powstawania

146

potencjalnych zagrożeń korupcyjnych oraz pracownicy narażeni na tego rodzaju zagrożenia. Sprawą istotną jest, aby analiza zagrożeń korupcyjnych nie była działaniem jednorazowym, lecz stanowiła powtarzający się w czasie element systemu. Jest to oczywiste, biorąc pod uwagę fakt, że zagrożenia nie mają charakteru stałego, lecz mogą zmieniać się w zależności od uwarunkowań politycznych, gospodarczych, społecznych, itp. Poszukiwania potencjalnych zagrożeń korupcyjnych w działaniach realizowanych przez organizację, oraz podejmowanie środków zaradczych w celu ich eliminowania powinno mieć charakter dynamiczny i stanowić istotę przyjętej polityki i systemu antykorupcyjnego WD 05 - Najwyższe kierownictwo powinno: • Uświadamiać pracownikom na wszystkich poziomach zarządzania organizacją jak ważne dla organizacji, a zwłaszcza jej wizerunku na rynku i w oczach społeczeństwa, jest eliminowanie wszelkiego rodzaju źródeł powstawania potencjalnych zagrożeń korupcyjnych. • Tworzyć w organizacji odpowiedni klimat i kulturę sprzyjające wdrożeniu, utrzymywaniu doskonaleniu systemu, między innymi poprzez: – spotkania z pracownikami pogłębiające integrację załogi wokół realizacji wspólnych celów, – wprowadzanie demokratycznych zasad zarządzania, sprzyjających dowartościowywaniu pracowników i ich utożsamianiu się z organizacją, – przechodzenie z roli kierownika do roli przywódcy wydobywającego z ludzi to co jest w nich najlepsze, umiejętnie rozwiązującego konflikty. WD 06 - Najwyższe kierownictwo powinno zapewnić, że polityka antykorupcyjna: • Zawiera zobowiązanie do przestrzegania zasad etyki zawodowej oraz właściwych wymagań ustawowych i przepisów. • Uwzględnia strategię działania Państwa w tym obszarze. • Określa konsekwencje w przypadku wykrycia praktyk korupcyjnych. • Jest zakomunikowana i zrozumiała w organizacji. • Jest przeglądana pod kątem jej ciągłej przydatności.

147

Polityka jest związana ze specyfiką działania organizacji, w tym zwłaszcza ze skalą i głębokością zagrożeń korupcyjnych, jakie mogą pojawić się w czasie realizacji jej zadań. Może ona na przykład mieć kształt, jak poniżej: Nadrzędnym przesłaniem naszej polityki jest świadczenie niezawodnych i profesjonalnych usług w obszarze (np. usług turystycznych), spełniających wymagania, potrzeby i oczekiwania klientów, w sposób gwarantujący ich pełną satysfakcję, przy jednoczesnym zapewnieniu osiągnięcia zakładanych korzyści dla organizacji i jej pracowników. Zadania nasze realizujemy posługując się jednoznacznymi i czytelnymi procedurami postępowania, które minimalizują prawdopodobieństwo powstania działań korupcyjnych oraz są zgodne z przyjętą strategią odpowiedzialności społecznej. Tak określoną politykę realizujemy poprzez:. • Profesjonalne i zgodne z przepisami prawa wykonywanie zadań, • Zatrudnianie doświadczonej kadry pracowników o wysokim poziomie etyczno – moralnym i stałe doskonalenie ich kwalifikacji zawodowych, • Odpowiednie wyposażenie stanowisk pracy, • Jednoznaczne określenie zadań, uprawnień i odpowiedzialności pracowników we wszystkich obszarach działalności i na wszystkich poziomach zarządzania, • Wdrażanie efektywnych narzędzi gwarantujących stałe monitorowanie i doskonalenie procesów i działalności, • Permanentne poszukiwanie wszelkich potencjalnych zagrożeń korupcyjnych we wszystkich zadaniach realizowanych przez organizację i na wszystkich poziomach zarządzania oraz podejmowanie natychmiastowych środków zaradczych eliminujących lub zmniejszających prawdopodobieństwo wystąpienia działania korupcyjnego, • Eliminowanie wszelkich przejawów patologii powstających na skutek nie przestrzegania zasad odpowiedzialności społecznej • Wprowadzanie przejrzystych i jednoznacznych procedur postępowania w przypadku stwierdzenia jakiegokolwiek zagrożenia korupcyjnego - znanych i dostępnych zarówno naszym klientom jak i pracownikom,

148

•

Wprowadzenie czytelnych procedur – znanych i akceptowanych przez pracowników – we wszystkich obszarach działania organizacji objętych zasadami i etyką odpowiedzialności społecznej, Zwiększanie świadomości pracowników i zacieśnianie ich więzi z firmą poprzez podnoszenie kultury organizacji, usprawnianie komunikacji wewnętrznej, doskonalenie systemów motywacyjnych, przywództwo , działania zespołowe, itp., Wdrożenie i przestrzeganie kodeksu etyki zawodowe j– Dobrej Praktyki Zarządzania.

Wymagania odniesione do kierownictwa organizacji stanowią istotę systemu. Bowiem świadomość i postawa reprezentowane przez kierownictwo w sposób decydujący rzutują na zachowania pracowników i kształtowanie właściwej ich postawy etycznej, bez której system miałby tylko „formalny”

2.4. Analiza organizacją

ryzyka

wystąpienia

zagrożeń

zarządzaniu

Warunkiem efektywnego działania systemu zarządzania organizacją jest prowadzenie permanentnej analizy ryzyka możliwości wystąpienia różnego rodzaju zagrożeń, które mogą powodować zakłócenia w systemie, zwłaszcza w przebiegu poszczególnych procesów w tym systemie. Dobrze przeprowadzona analiza pozwala na określenie rodzaju zagrożenia, miejsca jego powstania, pracowników bezpośrednio narażonych na działanie danego zagrożenia oraz prawdopodobieństwa wystąpienia poszczególnych rodzajów zagrożeń. Określenie wielkości ryzyka wystąpienia zagrożenia i przyjęcie dopuszczalnej jego wielkości jest warunkiem wprowadzenia skutecznych środków zaradczych (patrz Rys 6. Zarządzanie procesem).

2.4.1. Ogólne zasady zarządzania ryzykiem Zarządzanie ryzykiem jest coraz powszechniej stosowanym narzędziem doskonalenia zarządzania organizacją. Generalnie biorąc zarządzanie ryzykiem polega na identyfikowaniu i analizowaniu różnego rodzaju zdarzeń, które potencjalnie mogą wywoływać niepożądane (lub pożądane) zmiany w procesie lub w wyrobie, oraz na opracowaniu odpowiedzi na wypadek wystąpienia ryzyka. Ryzyko można scharakteryzować jako dające się zidentyfikować zdarzenie z określonym

149

prawdopodobieństwem jego wystąpienia oraz przewidywanym skutkiem wystąpienia. Zarządzanie ryzykiem jest niezbędnym narzędziem na przykład przy wdrażaniu systemu bezpieczeństwa żywności (HACCP) do analizy i oceny prawdopodobieństwa wystąpienia zagrożeń bakteriologicznych i w konsekwencji wyznaczania tzw. krytycznych punktów kontroli. Jest stosowane do wyznaczania aspektów i wpływów środowiskowych w trakcie wdrażania w organizacji systemu zarządzania środowiskowego wg normy ISO 14001 i wielu innych systemów i działań, nie mówiąc już o tym, że jest podstawą wyboru optymalnych decyzji przez kierownictwo – menedżerów – organizacji, zwłaszcza w sytuacji niepełnych zbiorów informacji. Odnosząc się do podstawowego systemu zarządzania, jakim jest system zarządzania jakością wg wymagań normy ISO 9001:2000, trzeba przypomnieć, że podstawowym celem tego systemu, jest: 1) Z punktu widzenia klienta: zapewnienie w systemie zarządzania organizacją warunków minimalizujących prawdopodobieństwo przekazania klientowi wyrobu (usługi) niezgodnego z jego wymaganiami, potrzebami i oczekiwaniami 2) Z punktu widzenia organizacji: przez usprawnienie organizacji i zarządzania, poprzez obniżenie kosztów – poprawa efektów biznesowych Aby zapewnić zrealizowanie celu systemu, z punktu widzenia klientów, niezbędnym jest: Przeprowadzenie analizy ryzyka nie spełnienia wymagań i oczekiwań klientów w stosunku do produktu lub usługi – specyfikacja zagrożeń, Określenie ścieżki krytycznej procesów, w których może wystąpić największe prawdopodobieństwo popełnienia błędów, które spowodują obniżenie uzgodnionego z klientem standardu jakości, oraz określenie na tej ścieżce punktów, w których te błędy mogą wystąpić. Określenie dla procesów ‘krytycznych” celów, których realizacja powinna zmniejszyć prawdopodobieństwo wystąpienia błędu, a także miary i wskaźniki oceny realizacji celów, oraz skutecznego monitoringu – kontroli procesu. Można śmiało powiedzieć, że nie ma organizacji, niezależnie czy jest to organizacja produkująca wyroby, czy świadcząca usługi, w której nie występowałyby określonego rodzaju zagrożenia, wymagające wyartykułowania i określenia prawdopodobieństwa ich wystąpienia. Przykładowo w organizacji turystycznej do takich zagrożeń można zaliczyć:

150

Niedostateczne rozeznanie zasobów i potencjału jednostek współdziałających w realizacji komplementarnej usługi turystycznej, co w efekcie prowadzi do występowania konfliktów, zarówno pomiędzy organizacją turystyczna i współdziałającymi podmiotami, jak i pomiędzy organizacją i klientem. Przeszacowanie własnych możliwości (ludzkich, technicznych, finansowych, itp.) i oferowanie klientom produktu, którego późniejsza realizacja jest utrudniona lub niemożliwa. Niedostatecznie przygotowana merytorycznie kadra pracowników – nieskorelowana z poziomem oferowanego produktu. Zakup usług komplementarnych o niższym standardzie (odpowiednio niższa cena), niż było to ujęte w umowie z klientem, np. hotele, autokary, itp. Niedostateczne rozeznanie odnośnie poziomu jakości usług świadczonych przez potencjalnych poddostawców – nieprecyzyjne kryteria oceny i wyboru, nieskuteczny monitoring, itp. Analiza ryzyka jest podstawowym elementem metody FMEA (Failure Modes And Effects Analysis), która służy do identyfikacji i oceny możliwych awarii produktów (usług) lub procesów oraz ryzyka z nimi związanego. W metodzie tej – rozpatrując scenariusz wystąpienia awarii – ocenia się: Skutki – waga od 1 do 10 Przyczyny – waga od 1 do 10 Wykrywalność – waga od 1 do 10. Przykładowo w ocenie skutków awarii można kierować się poniższymi wytycznymi: Waga 10 – awaria może wyrządzić szkodę klientowi lub pracownikowi, Waga 8 – produkt lub usługa nie nadają się do użytku, Waga 7 – awaria powoduje ekstremalne niezadowolenie klienta, Waga 6 – awaria powoduje częściowo złe funkcjonowanie wyrobu, Waga 4 – awaria spowoduje niewielkie pogorszenie wyników Waga 3 – awaria może spowodować jakąś drobną niedogodność możliwą do usunięcia bez pogarszania wyników Waga 1 – awaria może przejść niezauważona bez wpływu na wyniki Liczbowy priorytet ryzyka jest iloczynem poszczególnych czynników (skutki, przyczyny, wykrywalność), a zatem może się zawierać od 0 do 1000.

151

Jedno z najwcześniejszych zastosowań analizy ryzyka miało miejsce w ubezpieczeniach od skutków potencjalnych zdarzeń. Zarządzanie ryzykiem jest ustawowym obowiązkiem w działaniach Audytu Wewnętrznego. Minister Finansów w Rozporządzeniu z 24 czerwca 2006 r. w sprawie szczegółowego sposobu i trybu przeprowadzania audytu wewnętrznego zawarł potrzebę analizy obszarów ryzyka w czasie audytu wewnętrznego. Zarządzanie ryzykiem jest również ujęte w jakiejś formie w szeregu normach. Na przykład w normach ISO 9001:2000 i ISO 14001:2004 w wymaganiach dotyczących niezgodności oraz działań korygujących, a zwłaszcza zapobiegawczych. W normie PN-N 18001:2004 w wymaganiach dotyczących zarządzania ryzykiem zawodowym, organizowania prac i działań związanych ze znacznymi zagrożeniami, zapobiegania, gotowości i reagowania na wypadki przy pracy i poważne awarie, badaniach zdarzeń potencjalnie wypadkowych. W normie PN-IEC 62198 w wymaganiu dotyczącym zarządzania ryzykiem przedsięwzięcia, czy też w PN-EN ISO 14971 w zastosowaniu zarządzania ryzykiem do wyrobów medycznych. W praktyce stosowane są najczęściej następujące definicje związane z ryzykiem: Zarządzanie ryzykiem (risk management) – skoordynowane działania w celu kierowania i sterowania organizacją z uwzględnieniem ryzyka. Szacowanie ryzyka (risk assessment) – całościowy proces analizy ryzyka i oceny ryzyka. Ocena ryzyka (risk evaluation) – proces porównywania estymowanego ryzyka z założonymi kryteriami ryzyka w celu wyznaczenia powagi ryzyka. Analiza ryzyka (risk analizys) – systematyczne korzystanie z informacji w celu zidentyfikowania źródeł i oceny ryzyka. Zagrożenie - niepożądane zdarzenie lub ciąg zdarzeń, których konsekwencją jest strata lub potencjalna strata. Zagrożenie charakteryzuje się między innymi: ma określoną postać oraz charakterystyczne cechy, które można zmierzyć w sposób obiektywny, ma określone źródło oraz przyczyny powstawania, istnieje mechanizm realizowania się zagrożenia, oddziaływuje negatywnie na system zarządzania organizacją, a stopień jego wpływu jest zależny od podatności systemu na działanie zagrożeń – zresztą jak i innych czynników zakłócających. Zarządzanie ryzykiem w organizacji:

152

Obejmuje całą organizację, Dotyczy pracowników na wszystkich poziomach zarządzania, Jest wpisane w strategię działania organizacji, Jest ukierunkowane na osiąganie przyjętych celów organizacji, Zapewnia identyfikowanie potencjalnych zdarzeń, które jeśli wystąpią to będą utrzymywane w ustalonych granicach. Aby podjąć decyzje dotyczące zarządzania ryzykiem należy przeprowadzić odpowiednią analizę i odpowiedzieć sobie miedzy innymi na następujące pytania: 1) Co złego, jakie zagrożenie, może wystąpić i z jakim prawdopodobieństwem? 2) Jakie będą konsekwencje wystąpienia zagrożenia - jakie będą straty z tego tytułu? 3) Jak duże ryzyko może być do przyjęcia i jak to ryzyko można określić? 4) Jak można złagodzić ryzyko? 5) Jakie będą koszty zabezpieczeń, itp? Pierwszym krokiem do udzielenia odpowiedzi na tak postawione pytania jest zdefiniowanie zagrożeń – sporządzenie listy potencjalnych zagrożeń w analizowanym obszarze (cała organizacja, pojedynczy proces, określony wyrób, usługa, itp.). Następnie należy określić, jaki wpływ będzie miało wystąpienie konkretnego zagrożenia dla organizacji, klienta, pracowników, itp. Można to zrealizować stosując którąś ze znanych metod, na przykład burzę mózgów, metodę ekspercką, itd. Jeśli przykładowo nastąpiło włamanie do mieszkania, to z pewnością jego skutki będą mniej dotkliwe w przypadku mieszkania pustego niż mieszkania wyposażonego w bardzo wartościowe przedmioty. W praktyce przyjmowane są różne skale np. od 1 do 7 (1 to znikomy wpływ, 7 to wpływ bardzo duży), czy też od 1 do 10. Nie ma jednoznacznych wytycznych ile stopni powinna mieć skala oraz jakie czynniki decydują o przypisanej wartości. Organizacja sama określa te wielkości kierując się przede wszystkim specyfiką potencjalnych zagrożeń oraz odpornością systemu zarządzania na działanie zagrożeń W procesie zarządzania ryzykiem w organizacji można wskazać szereg istotnych elementów – wzajemnie z sobą powiązanych. Należą do nich:

153

Środowisko wewnętrzne, związane z charakterem i kulturą organizacji – stanowi podstawą postrzegania i reagowania na ryzyka przez personel. Określanie celów. Cele powinny być ustanowione zanim kierownictwo zacznie identyfikować potencjalne zdarzenia wpływające na ich osiągnięcie. Procedury ustanawiania celów powinny być zgodne z misją i dopuszczalnym poziomem ryzyka. Identyfikowanie zdarzeń. Należy zidentyfikować wewnętrzne i zewnętrzne zdarzenia, które mogą wpłynąć na osiąganie celów. Ocena ryzyka. Zrozumienie w organizacji, w jakim zakresie potencjalne zdarzenia mogą wpłynąć na cele organizacji. Ocenianie ryzyka z perspektyw: prawdopodobieństwa wystąpienia i wielkości wpływu. Oceny ryzyka odniesione do odpowiednich celów. Jakościowe i ilościowe oceny ryzyka. Uwzględnienie horyzontu czasowego celów. Odpowiedź na ryzyko. Określenie i ocenienie możliwych odpowiedzi na ryzyko. Nadzorowanie ryzyka. Ustanowione i zastosowane polityki i odpowiednie procedury pomagają organizacji w skutecznej realizacji odpowiedzi na ryzyko. Informowanie i komunikowanie. Kierownictwo powinno zapewnić, że odpowiednie informacje są zbierane i przekazywane w formie i ramach czasowych umożliwiających personelowi wykonywanie ich obowiązków. Monitorowanie. Proces zarządzania ryzykiem w organizacji musi być monitorowany i w razie potrzeby odpowiednio modyfikowany. Monitorowanie realizowane jest przez stałe działania kierownictwa, niezależne oceny lub przez kombinację obu czynników.

2.4.2 Przykład analizy ryzyka wystąpienia zagrożenia Podany przykład odnosi się do zagrożeń w systemie przeciwdziałania zagrożeniom korupcyjnym, ale sposób postępowania jest analogiczny do każdego innego rodzaju zagrożenia, które może wystąpić w dowolnej organizacji i w odniesieniu do dowolnego wyrobu lub usługi. Zarządzanie ryzykiem – w tym przypadku - będzie polegało na identyfikowaniu i analizie zagrożeń korupcyjnych w poszczególnych procesach (działaniach), oszacowania prawdopodobieństwa wystąpienia zagrożenia i skutków, jakie mogą być efektem wystąpienia zdarzenia

154

korupcyjnego oraz określeniu środków, jakie należy podjąć, aby zmniejszyć prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzenia korupcyjnego. Poniżej przedstawiono przykład oparty na rozwiązaniach przyjętych przez jedną ze Spółdzielni Mieszkaniowych, która wdrożyła system przeciwdziałania zagrożeniom korupcyjnym. W tym przypadku liczbę ryzyka przyjęto od 1 do 7 (inne organizacje przyjmują np. od 1 do 10). Określenie ryzyka oraz opis poszczególnych współczynników (wystąpienia, skutków oraz niewykrycia) przedstawiono w tablicy 4. Tablica 4 Liczba ryzyka Liczba ryzyka

Określen ie ryzyka

Atrybuty

Nie istnieje

Współczynnik wystąpienia (Pw) - Czy są zainteresowani uzyskaniem korzyści na skutek działania korupcyjnego? - Jakie są kryteria podejmowania decyzji? - Jakie są doświadczenia (czy już się zdarzyło - w procesie lub w innej organizacji?; - W procesie nie ma uczestników zainteresowanych uzyskaniem korzystnej decyzji, - Przyjęte w tym obszarze zasady podejmowania decyzji całkowicie eliminują dowolność rozstrzygnięć, - Nie wystąpiło zdarzenie korupcyjne.

Współczynnik skutków (Ps) Skutki dla stron zainteresowany ch (m.in. finansowe, umożliwienie posługiwania się dokumentami poświadczający mi nieprawdę, wizerunek organizacji);

Współczynnik niewykrycia (Pn) - Jak przebiega monitorowanie procesu i nadzór w procesie? - Czy jest hierarchiczność lub kooperacja w podejmowaniu decyzji? -Jakie są stosowane mechanizmy i narzędzia kontroli?

Podjęta decyzja nie pociąga żadnych niekorzystnych skutków dla klientów procesu, otoczenia lub organizacji

Przyjęte rozwiązania gwarantują całkowitą wykrywalność podjęcia decyzji arbitralnej.

155

Minimalne

Niewielkie

Średnie

Zachodzi jeden z trzech warunków: -Wystąpienie w procesie uczestników zainteresowanych uzyskaniem korzystnej decyzji jest czysto hipotetyczne lub - Przyjęte zasady nie eliminują całkowicie dowolności rozstrzygnięć lub - Incydentalnie zdarzyło się. Zachodzą wszystkie warunki wymienione w wierszu „minimalne” lub występuje jeden z warunków: - w procesie mogą wystąpić uczestnicy zainteresowani uzyskaniem korzystnej decyzji, - przyjęte zasady umiarkowanie eliminują dowolność rozstrzygnięć, - czasami się zdarza.

Zachodzą dwa z trzech warunków wymienionych w wierszu „niewielkie”, a trzecie kryterium odpowiada warunkowi

Decyzja tylko hipotetycznie może mieć – niewielkie niekorzystne skutki dla klientów procesu, otoczenia lub organizacji

Zasady monitorowania i nadzoru oraz mechanizmy i narzędzia kontroli gwarantują całkowitą wykrywalność podjęcia decyzji arbitralnej, ale brak jest hierarchiczności lub kooperacji przy podejmowaniu decyzji.

Decyzja nie pociąga żadnych bezpośrednich skutków finansowych dla klientów procesu, otoczenia lub organizacji, natomiast skutki, które mogą wystąpić nie mają istotnego znaczenia z punktu widzenia wszystkich stron zainteresowany ch Decyzja może mieć zauważalne niekorzystne skutki dla klientów

Zasady monitorowania i nadzoru oraz mechanizmy i narzędzia kontroli procesu dają możliwość niewykrycia decyzji arbitralnych, a w procesie brak jest hierarchiczności lub kooperacji przy podejmowaniu decyzji.

Zasady monitorowania i nadzoru procesu stwarzają możliwość niewykrycia decyzji arbitralnych, ale w procesie istnieje

156

z wiersza minimalne

Podwyższo ne

Zachodzą wszystkie warunki wymienione w wierszu „niewielkie” lub występuje jeden z warunków: - w procesie występują uczestnicy zainteresowani uzyskaniem korzystnej decyzji, - przyjęte zasady nie eliminują dowolności rozstrzygnięć, - często się zdarza.

Wysokie

Zachodzą dwa z trzech warunków wymienionych w wierszu „podwyższone” a trzecie kryterium odpowiada warunkowi z wiersza „nie istnieje” lub „minimalne”.

Zachodzą wszystkie warunki wymienione w wierszu „podwyższone” Pewne

procesu, otoczenia lub organizacji, w tym skutki finansowe. Decyzja będzie mieć istotne skutki dla klientów procesu, otoczenia lub organizacji, w tym istotne skutki dla wizerunku organizacji

hierarchiczność podejmowania decyzji.

Decyzja może mieć poważne skutki dla klientów procesu, otoczenia lub organizacji, w tym umożliwi posługiwanie się dokumentami poświadczający mi nieprawdę Decyzja z pewnością będzie mieć bardzo poważne skutki dla klientów procesu, otoczenia lub organizacji, w

Zasady monitorowania i nadzoru oraz mechanizmy i narzędzia kontroli procesu dają niewielką możliwość wykrycia decyzji arbitralnych, a w procesie jest mała hierarchiczność podejmowania decyzji oraz istnieje kooperacja

Zasady monitorowania i nadzoru oraz mechanizmy i narzędzia kontroli procesu dają niewielką możliwość wykrycia decyzji arbitralnych, ale w procesie istnieje hierarchiczność lub kooperacja przy podejmowaniu decyzji.

W procesie nie funkcjonują zasady monitorowania i nadzoru, brak także mechanizmów i narzędzi kontroli procesu oraz nie istnieje hierarchiczność ani

157

tym skutki finansowe znacznej wartości

kooperacja przy podejmowaniu decyzji.

Analizę ryzyka wystąpienia zagrożenia korupcyjnego przeprowadza się zgodnie z regułą:

R = Pw x Ps x Pn gdzie: R – liczba priorytetowa ryzyka Pw – parametr wystąpienia Ps – parametr skutków Pn – parametr niewykrycia. Na przykład: 1) Liczba ryzyka wynosi 1 – Ryzyko nie istnieje: Parametr wystąpienia Pw: • W procesie nie ma uczestników zainteresowanych uzyskaniem korzystnej decyzji, • Przyjęte w tym obszarze zasady podejmowania decyzji całkowicie eliminują dowolność rozstrzygnięć, • Nie wystąpiło podobne zdarzenie korupcyjne, ani w firmie, ani w innej organizacji o zbliżonym c charakterze działania Parametr skutków Ps: Podjęta decyzja nie pociąga żadnych niekorzystnych skutków dla klientów organizacji, klientów procesu, otoczenia lub organizacji Parametr niewykrycia Pn: Przyjęte rozwiązania gwarantują całkowitą wykrywalność podjęcia decyzji arbitralnej, która może potencjalnie spowodować powstanie zagrożenia korupcyjnego 2) Liczba ryzyka wynosi 7 – Ryzyko pewne Parametr wystąpienia Pw:

158

• • •

W procesie występują uczestnicy zainteresowani korzystnej decyzji, Przyjęte zasady nie eliminują dowolności rozstrzygnięć, Często się zdarza.

uzyskaniem

Parametr skutków Ps: Decyzja z pewnością będzie mieć bardzo poważne skutki dla klientów procesu, otoczenia lub organizacji, w tym skutki finansowe znacznej wartości Parametr niewykrycia Pn: W procesie nie funkcjonują zasady monitorowania i nadzoru, brak także mechanizmów i narzędzi kontroli procesu oraz nie istnieje hierarchiczność ani kooperacja przy podejmowaniu decyzji. Tablica 5 Przykład wielkości ryzyka

Spółdzielnia Mieszkaniowa Data:

Proces: ·Księgowość

Zatwierdził:

R = Pw x Ps x Pn

Podpis:

R >= Element procesu

Obrót gotówki w kasie

Naliczanie opłat

Naliczanie odsetek

Zagrożenie

Nie odprowadzanie na bieżąco gotówki do banku Zaniżanie opłat

Anulowanie odsetek

Numer Karty działań zapobiegaw czych

159

Fakturowanie

Brak opisu faktury lub niecelowe wystawienie faktury

Pobieranie prowizji

Nie wykazywanie prowizji do pobrania

180

Tablica 6 Przykład wielkości ryzyka

Spółdzielnia Mieszkaniowa Data:

Proces: Dostarczanie i rozliczanie mediów

Zatwierdził:

R = Pw x Ps x Pn

Podpis:

R >= Element procesu

Zagrożenie

Odczyty wodomierzy indywidualnych w lokalach mieszkalnych i użytkowych

Porozumienie się właściciela lokalu i odczytującego w sprawie korzystnego odczytu dla lokatora

100

Rozliczanie kosztów energii cieplnej na potrzeby c.o.

Porozumienie się właściciela lokalu i odczytującego w sprawie korzystnego odczytu dla lokatora

Numer Karty działań zapobiegaw czych

160

Określenie kosztów zużycia energii cieplej na potrzeby c.o. w przypadku niemożliwości dokonania prawidłowego odczytu

Porozumienie się właściciela lokalu i pracownika spółdzielni w sprawie korzystnego odczytu dla lokatora

150

Określenie kosztów zużycia wody przypadku niemożliwości dokonania prawidłowego odczytu

Porozumienie się właściciela lokalu i odczytującego w sprawie korzystnego odczytu dla lokatora

Pokazane przykłady mają charakter wyłącznie poglądowy. W szczególności dotyczy to przyjęcia wag poszczególnych parametrów w odniesieniu do konkretnego zagrożenia. Nawet, jeśli zagrożenie jest podobne w dwóch (lub wielu) organizacjach to wagi mogą być bardzo różne w zależności od specyfiki działania tych organizacji. Dotyczy to również przyjęcia granicznej wartości liczby priorytetowego ryzyka. Na ogół ta wartość oscyluje wokół wielkości 100. Przekroczenie przyjętej w organizacji wartości granicznej ryzyka wymaga podjęcia natychmiastowych środków zaradczych. Przy mniejszej jego wartości działania zaradcze są na ogół realizowane w ramach tzw. procedur systemowych, a więc audity wewnętrzne, działania korygujące i zapobiegawcze, przeglądy systemu przez kierownictwo, itp. Warunkiem dobrze przeprowadzonej analizy ryzyka wystąpienia zagrożeń jest diagnoza stanu organizacji w podstawowych obszarach jej działania, która umożliwia realne, a nie „sufitowe” szacowanie wielkości poszczególnych parametrów: wystąpienia – Pw,, skutków – PS, niewykrycia – Pn. Diagnoza powinna przybliżyć odpowiedź między innymi na pytania:

Czy system decyzyjny w organizacji jest zgodny z zasadą jawności postępowania, co oznacza, że zainteresowany powinien posiadać możliwość ustalenia powodów podjęcia takiej a nie innej decyzji? Czy w działaniach szczególnie podatnych na korupcję nie występuje nadmierne kumulowanie kompetencji?

161

Czy na stanowiskach najbardziej narażonych na korupcję istnieje rotacja pracowników? Czy zdarzają się przypadki indywidualnego załatwiania spraw, których załatwienie wymaga decyzji kolegialnych? Czy decyzje podejmowane są na zasadzie uznaniowości, czy też opierają się na czytelnych, jednoznacznych kryteriach znanych przez zainteresowane strony? Czy przyjęte w organizacji zasady dokumentowania działań, w tym zabezpieczanie dokumentów są wystarczające z punktu widzenia zagrożeń korupcyjnych? Czy system gromadzenia i przepływu informacji eliminuje możliwość korzystania z informacji osób nieupoważnionych?

Na Rys 16 pokazano ogólny sposób podejścia do analizy zjawiska korupcji. Istotnymi etapami są w szczególności: ocena działającego w organizacji systemu podejmowania decyzji oraz sytemu przepływu informacji, ponieważ wszelkie nieprawidłowości w tych obszarach mogą wprost generować zagrożenia korupcyjne.

162

Sformułowanie celu badania

Wstępne ustalenie mechanizmów korupcyjnych

Zbadanie systemu decyzyjnego

Zbadanie systemu przepływu informacji

Zbadanie systemu kontroli wewnętrznej

Rys 16. Diagram badania zjawiska korupcji

Rozdział 3 Zasady etyki zawodowej Jak wynika z dotychczasowych doświadczeń z wdrażania różnego rodzaju systemów, metod, narzędzi i innych form doskonalenia zarządzania organizacją, wszystkie one koncentrowały się głównie na techniczno – organizacyjnych aspektach zarządzania. Opierano się na procedurach, instrukcjach, formularzach, itp., które w sposób mniej lub bardziej precyzyjny określały sposób realizacji zadań w poszczególnych obszarach działania organizacji. Jednak coraz częściej zaczęły pojawiać się opinie, że takie metody zarządzania ograniczają inwencję pracownika, sprowadzają go do roli

163

biernego wykonawcy. Coraz bardziej zaczęto dostrzegać potrzebę głębszego spojrzenia na rolę człowieka w systemie zarządzania. Na potrzebę uruchomienia mechanizmów kształtowania postaw i zachowań pracowników, tak, aby zwiększyć ich świadomy udział w realizacji strategii i celów organizacji. Pojawiła się potrzeba autentycznego stosowania zasad etyki - a nie tylko „formalnego” przyjęcia takiego czy innego pisanego kodeksu.

3.1. Ogólne przesłanki etyki zawodowej Truizmem będzie stwierdzenie, że powodzenie realizacji każdego systemu w obszarze zarządzania organizacją jest warunkowane postawą i świadomością kierownictwa i pracowników tej organizacji. Ale potrzeba ta jest szczególnie wyrazista w takich systemem jak przeciwdziałanie zagrożeniom korupcyjnym czy odpowiedzialności społecznej. Powodzenie tego rodzaju systemów jest determinowane w zdecydowanym stopniu postawą etyczno – moralną pracowników organizacji, na wszystkich poziomach zarządzania. Opracowanie i przyjęcie w działalności organizacji Kodeksu Etyki Zawodowej (zasad etycznego postępowania) jest warunkiem niezbędnym wdrożenia takich systemów. Bezpośredni, „namacalny”, wpływ człowieka na jakość realizowanych przez niego zadań na rzecz klienta oraz satysfakcję bądź dezaprobatę tego klienta jest szczególnie wyrazisty w usługach, w których pracownik organizacji ma rzeczywisty kontakt z klientem. A trzeba pamiętać, że negatywne doświadczenia z przeszłości wpłynęły na ukształtowanie dosyć powszechnej jeszcze postawy lekceważącego stosunku do klienta, zwłaszcza widocznej w urzędach administracji państwowej i samorządowej. Warto przypomnieć, że formy konkurowania na rynku ulegały w ostatnich latach istotnym przemianom. O ile w latach siedemdziesiątych, przy bardzo zróżnicowanym poziomie jakości produktów i usług, elementem konkurencji był właśnie ich poziom jakości, o tyle już w latach osiemdziesiątych, przy wyrównanym poziomie techniki i technologii, podstawą uzyskania przewagi na rynku stały się marketing i reklama. Wyrób mało znanej firmy mógł być równie dobry jakościowo jak wyrób renomowanej firmy światowej. Było to zresztą w dużym stopniu spowodowane koniecznością stosowania coraz ostrzejszych wymagań norm międzynarodowych. Elementem reklamy stały się również certyfikaty systemów jakości ISO, których wdrażanie rozpoczęło się w końcu lat osiemdziesiątych. Ale już w latach dziewięćdziesiątych zdecydowanym wyróżnikiem na rynku stał się poziom obsługi klienta.

164

Lata 70 – te: firmy konkurują jakością, poziomem technicznym wyrobów, Lata 80 – te: konkurencja jest oparta na marketingu i reklamie, Obecnie najważniejszą formą konkurencji jest wysoki poziom obsługi klienta

Troska o klienta – „Customer Care” – urosła w krajach zachodnich do rangi dyscypliny naukowej. Ta troska o klienta to nie tylko dobrze zaprojektowany produkt, ale także formy jego sprzedaży, dostarczenie klientowi, zgodnie z jego potrzebami i oczekiwaniami. W praktyce, bowiem często można odnotować przypadki, że dobrze zaprojektowany produkt na skutek błędnej jego realizacji i sprzedaży – a więc generalnie niesprawnego zarządzania – spotyka się z negatywnym odbiorem klienta. Charakterystycznym przykładem mogą być niektóre produkty ubezpieczeniowe, bankowe, turystyczne. Zła, nieczytelna dla klienta, informacja o walorach danego produktu, źle zorganizowana sprzedaż (kolejki w bankach, niedostosowanie godzin otwarcia do możliwości przeciętnego klienta itp.), nieuprzejmość i często brak profesjonalizmu sprzedawcy zniechęca klienta do zakupu produktu, który jest postrzegany przez niego po prostu jako produkt złej jakości. W usługach turystycznych często można spotkać się z sytuacją, że na przykład dobrze zaprojektowana, atrakcyjna dla klienta wycieczka, opisana w ofercie, w konfrontacji z jej późniejszą realizacją wykazuję zbyt wiele różnic, budzących niezadowolenia klienta. Z pojęciem „Customer Care” wiąże się rodzaj służebności wobec innych, odpowiednia postawa i szacunek wobec klientów. Te właśnie zasady mają we krwi narody Dalekiego Wschodu. Postawa służebna wobec innych jest dla nich częścią kultury, stąd też reprezentują one najwyższy poziom jakości usług na świecie. U nas „postawa służebna” niektórym jeszcze ludziom kojarzy się z „postawą służalczą”, a więc niegodną dla człowieka. To, co mówią klienci o obsłudze i produktach danej firmy wpływa na innych ludzi o wiele bardziej niż reklama, za którą zresztą trzeba sporo zapłacić.. Dlatego też zostały opracowane pewne wzorce zachowań, według których utrzymuje się kontakty z klientem. Celem „Customer Care” jest spełnienie oczekiwań klienta, który ma czuć się w firmie jak gość w naszym domu. Należy nawet przekraczać jego oczekiwania i obsługiwać go w sposób, w jaki chciałby być obsłużony. Celem właściwej obsługi jest spowodowanie, aby klient wrócił znów do firmy.

165

Trudne i specyficzne uwarunkowania na rynku polskim, wynikające zarówno z wejścia Polski do Unii Europejskiej oraz pozostałości poprzedniego okresu „gospodarki planowej”, jak również z nieustabilizowanego do końca rynku, z wyraźnymi jeszcze monopolami i konkurencją nie zawsze działającą zgodnie z ogólnie przyjętymi normami postępowania, tym bardziej wskazują na potrzebę legitymowania się organizacji odpowiednimi zasadami etycznego działania. Nie dotyczy to zresztą tylko organizacji produkcyjnych czy usługowych, ale również organizacji politycznych, społecznych, a także określonych grup społecznych, jak politycy, lekarze, policjanci, urzędnicy itd. W ramach Naczelnej Organizacji Technicznej od wielu lat prowadzono prace i dyskutowano na temat etyki zawodowej. Zauważono jednak wiele oporów przeciwko tworzeniu kodeksów etyki zawodowej. Dotyczy to m.in. ludzi biznesu, inżynierów, ekonomistów, menedżerów kierujących firmami. Szczególnie w środowisku młodszego pokolenia etyka jest traktowana z przymrużeniem oka. Jest to z pewnością w dużym stopniu wynikiem nieznajomości jej zasad i wpływu na prawidłowe – zgodne z oczekiwaniami społecznymi – funkcjonowanie organizacji. Wprawdzie są tworzone tu i ówdzie kodeksy etyki, nie są one jednak przestrzegane. Stanowią raczej zbiór „pobożnych życzeń”, których stosowaniem tak naprawdę nikt nie jest zainteresowany. A nieprzestrzeganie ustalonych dla danej grupy ludzi zasad postępowania musi doprowadzić do lekceważenia przepisów prawa w ogólności. Warto w tym miejscu przytoczyć pewne zjawiska, wprawdzie z nieco innej dziedziny, ale mające związek z etyką zawodową, a mianowicie zjawiska dotyczące zwalczania korupcji. Wiadomo, że we wszelkich rankingach na temat korupcji na świecie, jako kraje o najmniejszej korupcji są wymieniane kraje skandynawskie. Dlaczego tak się dzieje? Jako przykład może posłużyć Szwecja. Szwedzki system przeciwdziałania korupcji jest bardzo skuteczny na poziomie administracji lokalnej. Przede wszystkim dzięki czytelnym, całościowym rozwiązaniom prawnym, w których każde przestępstwo lub wykroczenie jest usankcjonowane odpowiednim przepisem oraz karą, co skutecznie eliminuje wszelkie próby omijanie prawa. Żaden przepis nie pozostaje bez sankcji, Podkreślić należy ścisłe egzekwowanie prawa przez wymiar sprawiedliwości, czego przykładem jest nakładanie kary odszkodowawczej na rzecz poszkodowanej instytucji, co działa prewencyjnie na osoby sprawujące władzę.

166

Szwedzki system prawny posiada rozwiązania przeciwdziałające podejmowaniu przez urzędników nietrafnych i tendencyjnych decyzji i wykonywaniu przez nich prac kolidujących z interesem urzędu. Wśród elementów poza prawnych dużą rolę odgrywa zespół czynników, które utworzyły w Szwecji stabilną demokrację oraz społeczeństwo obywatelskie, które rzeczywiście ma duży wpływ na rządzenie. Do takich elementów można zaliczyć informację i media, szwedzki system samorządowy, dużą aktywność społeczną obywateli i ich wpływ na sposób sprawowania władzy przez swoich przedstawicieli. Z pewnością jednym z najważniejszych elementów ułatwiających zwalczanie korupcji jest uczciwość Szwedów. Jej podłoże stanowią czynniki historyczne, gospodarcze, kulturowe i społeczne. Szwecja jest krajem o stosunkowo niewielkim zaludnieniu, zamożnym, o wysokim poziomie życia i równym podziałem dóbr w społeczeństwie. Jest państwem niepodległym i suwerennym od prawie 500 lat, politycznie neutralnym i stabilnym. Szwedzi posiadają historycznie ugruntowane, solidarne poczucie odpowiedzialności za kraj. Bardzo możliwe, że uczciwość Szwedów bierze się w dużej mierze z pewnych prastarych germańskich zachowań społecznych (np. powściągliwość i rzeczowość w stosunkach międzyludzkich, szacunek dla pracy, czy przedkładanie interesu społecznego nad własnym), które wraz z historycznymi uwarunkowaniami powodują, że korupcja w tym kraju jest zjawiskiem marginalnym. Co zatem należałoby zrobić, aby już opracowane Kodeksy były przestrzegane? Wiadomo, że opracowanie kodeksu postępowania etycznego nie gwarantuje jego przestrzegania, tak jak tworzenie jakiegokolwiek prawa nie jest tożsame z jego stosowaniem. Jest oczywiste, że przestrzegania tych norm nie wymusi się administracyjnie. Potrzebna jest skuteczna polityka informacyjna, nacisk na szkolenie, oddziaływanie na świadomość człowieka, wdrożenie w organizacjach skutecznych systemów motywacyjnych, itd. Wejście Polski do Unii Europejskiej wywołuje potrzebę, a raczej konieczność, zdecydowanego zintensyfikowania działań zmniejszających ryzyko występowania wszelkiego rodzaju przejawów korupcji na wszystkich poziomach życia gospodarczego, politycznego i społecznego kraju. To samo dotyczy również potrzeby ustabilizowania stosunków pomiędzy pracodawcą a pracownikiem na zasadach powszechnie przyjmowanej na świecie odpowiedzialności społecznej. A jednym z istotnych elementów sprzyjających tym działaniom może być opracowanie, wprowadzenie i oczywiście

167

przestrzeganie Kodeksów Etyki Zawodowej dla poszczególnych grup społecznych, w tym przypadku również dla pracowników organizacji turystycznych. Nowocześnie zarządzane firmy, które chcą działać profesjonalnie coraz częściej formułują, choć niekoniecznie na piśmie, postulaty etycznego postępowania. Już w latach 50-tych ubiegłego stulecia twórcy idei systemów zarządzania jakością, tacy jak Deming, Juran, Crosby podkreślali, że największą odpowiedzialność za to, co dzieje się w jakości ponoszą inżynierowie. Aby jednak domagać się od kadry inżynierskiej pełnej odpowiedzialności za ich działalność powinny być określone pewne wartości, którymi powinni oni kierować się, tak w życiu zawodowym jak i osobistym. Do takich podstawowych wartości zaliczono: fachowość, uczciwość, gospodarność, odpowiedzialność, rzetelność, obiektywizm, zdrowie i bezpieczeństwo. Wartości te zostały później ujęte w Kodeksie Etycznym FEANI (Europejska Federacja Stowarzyszeń Inżynierskich). Kodeks ten obejmuje trzy obszary, a mianowicie: normy etyki osobistej, normy etyki zawodowej i normy etyki społecznej. Nieprzestrzeganie zasad etycznego postępowania w układach dostawca – odbiorca z reguły kończy się wcześniej czy później wyeliminowaniem z gry jednego bądź drugiego partnera. Prowadzenie „czystej gry” przez wszelkiego typu organizacje wymaga uwzględniania w procesach decyzyjnych tych organizacji zupełnie nowego czynnika, a mianowicie moralności, zarówno w stosunkach zewnętrznych, jak i wewnętrznych. Jest to zadanie najwyższego kierownictwa, do którego, wydaje się, dzisiaj nie są oni jeszcze przygotowani. Mówiąc o etyce warto na chwilę zatrzymać się nad znaczeniem tego słowa. Zwykle pod pojęciem „Etyka zawodowa” rozumie się zbiór norm moralnych określających postępowanie przedstawicieli danego zawodu. Etyka zawodowa przybiera często właśnie formę kodeksu etycznego danego zawodu, opisującego akceptowany społecznie ideał. Samo słowo „Etyka” pochodzi z języka greckiego i oznacza: éthikós – zwyczajny, éthos – obyczaj, zwyczaj. Pojęcie etyka jest używane potocznie w dwóch znaczeniach: 1) Jako zespół norm i ocen moralnych charakterystycznych dla danej zbiorowości (np. grupy społecznej, klasy, warstwy, środowiska); 2) W znaczeniu filozoficznym, jako nauka o moralności, zajmująca się wyjaśnieniem i ustalaniem takich kategorii, jak dobro i zło, odpowiedzialność, sumienie, powinności oraz wytyczaniem zasad i norm

168

moralnego postępowania. Dzieli się na aksjologię (teorię wartości) i deontologię (naukę o powinnościach). Nie ma potrzeby w tym miejscu zagłębiać się we wzajemne relacje i związki pomiędzy etyką, polityką i prawem, gdyż często pomiędzy nimi zachodzą bardzo różne i nieraz dziwne związki. Można na przykład spotkać się z opinią, że prawo jest nieetyczne, niemoralne a czasami nawet nieludzkie, a wobec tego etyka jest ponad prawem. Większość przepisów prawa jest jednak w pełni akceptowana przez panującą moralność. Jest to jednak większość, a nie wszystkie, istnieją, bowiem przypadki, kiedy prawo koliduje z zasadami etycznymi i przez to nierzadko wywołuje oburzenie społeczne. Etyka to teoria dobra i zła oraz system sądów moralnych. Współcześnie przez etykę rozumie się ogólnie naukę o moralności. A przez „normy moralne” rozumie się pewne reguły postępowania, które w określonej grupie społecznej domagają się poważania i są najczęściej akceptowane. Zawierają one w sobie pewną powinność postępowania, tzn. takie zwroty, jak: "powinno się", "należy" lub "trzeba". Normy etyczne (moralne) wskazują jak człowiek powinien postępować wobec innych ludzi, a także wobec samego siebie. Jedne z nich mają formę zakazu, a więc zobowiązują do pewnych czynów, np. "nie kłam", „nie kradnij”, inne nakazu a więc zobowiązują do określonych działań, np. "powinno się zawsze mówić prawdę". „Normy prawne” różnią się od norm moralnych tym, że wiążą się z nimi sankcje przymusu państwowego wobec jednostki, zawarte w systemie kar i nagród, np. kara pozbawienia wolności, grzywna, wywłaszczenie, wyróżnienie, nagroda lub tytuł honorowy. Natomiast do przestrzegania norm moralnych zmusza nas opinia społeczna, potępienie łamania tych norm przez innych, często nawet własne sumienie, które to nie zawsze muszą się pokrywać z oceną prawną.

3.2. Przykłady etyki w różnych zawodach Jak już wspomniano, kodeksy (zasady) etycznego postępowania zostały opracowane dla różnych grup zawodowych, jak np. urzędników, policjantów, strażaków, lekarzy, nauczycieli, itp. Charakteryzują się one, rzecz oczywista, pewną odrębnością wynikającą ze specyfiki poszczególnych grup społecznych, jednakże w dużej części mają one charakter uniwersalny – ogólnospołeczny. Warto, zatem niektóre przyjęte w nich zasady przybliżyć, ponieważ mogą być one z powodzeniem przeniesione i dostosowane do

169

specyfiki działania turystycznych.

innych

organizacji,

przykład

organizacji

3.2.1. Ponad branżowe uwarunkowania etyki zawodowej W odniesieniu do organizacji prowadzących działalność gospodarczą można przyjąć poniższą definicje etyki: Etyka w działalności gospodarczej to zespół norm rzetelnego i odpowiedzialnego postępowania przedsiębiorców we wzajemnych relacjach z klientami, kontrahentami, pracownikami, wspólnikami oraz społecznością, władzą lokalną i państwową, norm zgodnych z obowiązującym prawem i powszechnie przyjętymi normami społecznymi29.

Należy podkreślić, że coraz większa ilość przedsiębiorstw ma świadomość, że przestrzeganie uczciwych reguł gry jest jednym z decydujących czynników sukcesu, chociaż wydaje się, że jeszcze jest zbyt mała świadomość, że stosowanie tych reguł przełoży się, w dłuższym horyzoncie czasu, na wzrost dochodów. W tworzonych zasadach etyki postępowania szczególna uwaga powinna być zwrócona na przyjęcie takich zasad, które wpłyną na wyeliminowanie dwóch, najbardziej aktualnie widocznych negatywnych zjawisk w tej materii, a mianowicie: 1) Złe stosunki pracy, widoczne zwłaszcza w małych nowo powstałych firmach, które są nastawione na osiągnięcie zysków w jak najkrótszym czasie i przy jak najmniejszym wysiłku. Realizacja tego celu odbywa się z reguły kosztem pracowników, którzy są traktowani przedmiotowo, jak narzędzia. Stąd duża fluktuacja i działania nieformalne, często o charakterze korupcyjnym. 2) Nierzetelne traktowanie klientów i innych kontrahentów, przejawiające się w takich postępowaniach, jak na przykład: brak pełnej informacji dla klienta o cechach towarów lub usług, zwłaszcza o ich wadach, niekulturalna obsługa klienta, nieumiejętność zachowania się w

Instytut Badań nad Demokracją i Przedsiębiorstwem Prywatnym – Krajowa Izba Gospodarcza

170

sytuacjach konfliktowych, szczególnie, gdy dotyczy to zgłaszanych przez klienta reklamacji, nieterminowość realizacji, itp. Ponadto można przytoczyć szereg innych negatywnych zjawisk – o charakterze uniwersalnym -, które znacząco wpływają na dosyć powszechną opinię o nierzetelnym postępowaniu polskich organizacji. Należą do nich przykładowo30 (patrz 3.2.3. Etyka w działalności gospodarczej): W stosunkach z klientami:

Zmuszanie klienta do transakcji wiązanych, Brak zainteresowanie klientem po sprzedaży produktu lub usługi, Przekazywanie (sprzedaż) poufnych informacji o kliencie, Niejasne formułowanie umów, z reguły na niekorzyść klienta, Wykorzystywanie w trakcie zawierania transakcji niedostatecznej wiedzy klientów, Nieuczciwe doradztwo, Narażenie klienta na dodatkowe koszty, których nie spodziewał się, Brak pomocy przy wyborze oferty, Nieinformowanie klienta o wadach ukrytych towarów, Odnoszenie się z wyższością do klienta i niegrzeczne zachowania wobec niego, itp.

Relacje z dostawcami i kontrahentami:

Stosowanie różnych kryteriów dla poszczególnych dostawców, Narzucanie dostawcom niekorzystnych warunków dostawy, Wykorzystywanie monopolistycznej pozycji wobec dostawców, Niezgodność warunków odbioru z warunkami umowy, Przyjmowanie prezentów i gratyfikacji od dostawców, Nie informowanie o zagrożeniach we współpracy, Podejmowanie strategicznych decyzji bez informowania dostawcy, itp.

Stosunek do konkurencji:

Podważanie na rynku reputacji konkurentów, Pozyskiwanie informacji o konkurencji w sposób nieuczciwy, Wykorzystywanie nieformalnych kontaktów z pracownikami konkurencji,

Instytut Badań nad Demokracją i Przedsiębiorstwem Prywatnym – Krajowa Izba Gospodarcza

171

Podkupywanie pracowników konkurencji, itp.

Stosunek do środowiska:

Zanieczyszczanie środowiska przyrodniczego, Nieuzasadniona uciążliwość dla środowiska, Brak oceny wpływu nowych inwestycji na zanieczyszczanie środowiska.

Stosunek do społeczności lokalnej:

Działanie na niekorzyść społeczności lokalnej, Wprowadzanie w błąd społeczności, Konflikty z sąsiadami związane z prowadzoną działalnością gospodarczą, Zawiść w zakresie realizacji inwestycji, Brak obiektywizmu w postrzeganiu interesu społecznego, Brak utożsamiania własnego interesu z interesem środowiska lokalnego. Lekceważenie potrzeb i oczekiwań społeczności, itp.

Najwięcej jednak wspólnych elementów i przykładów mijania się z zasadami etycznego postępowania można odnotować w relacjach kierownictwa organizacji z pracownikami. Do najczęściej występujących można zaliczyć: nierówne traktowanie pracowników i nierówne szanse ich rozwoju, niedotrzymywanie warunków pracy i płacy, brak obiektywnych kryteriów oceny pracowników, naruszanie godności pracownika, niedopracowane systemy motywacyjne, itp.

3.2.2. Etyka zawodowa w usługach medycznych Właściwie określone zasady etyki zawodowej mają szczególne znaczenie i rangę w usługach medycznych, ponieważ mają one bezpośrednie przełożenie na zdrowie i życie pacjenta. A, jak pokazują liczne przykłady z praktyki, jakość realizowanych usług medycznych wynika nie z przepisów i różnych regulacji prawnych, nawet nie ze „sztuki lekarskiej”, ale z postaw i zachował lekarzy, pielęgniarek i całego pozostałego personelu medycznego, a te jak wiadomo są szalenie zróżnicowane. Przyczyn dosyć powszechnej opinii o nienależytym wypełnianiu obowiązków lekarza, wynikających z powołania do tego zawodu, przez niemałą grupę lekarzy, nie należy doszukiwać się w braku odpowiedniego Kodeksu Etyki Lekarskiej, lecz raczej w uwarunkowaniach powodujących jego nieprzestrzeganie. Bowiem sam Kodeks zawiera takie zasady, które gdyby

172

były przestrzegane, negatywna opinia o poziomie świadczeń medycznych nie miałaby racji bytu. Usługi medyczne stanowią specyficzną formę usług, których jakość ma bezpośrednie przełożenie na zdrowie lub życie klienta - pacjenta. Ryzyko popełnienia błędu - w przypadku tych usług - powinno być zminimalizowane, teoretycznie zbliżone do zera. Jak już dawno stwierdzono, że relacje jakie zachodzą pomiędzy lekarzem, pielęgniarką, salową, itp. oraz pacjentem nie pozostają bez wpływu na cały proces jego leczenia. Ten proces tak de facto rozpoczyna się już od momentu pierwszego kontaktu pacjenta ze szpitalem, przychodnią, ośrodkiem zdrowia, itp. Znalazło to swój wyraz we wspomnianym już Kodeksie Etyki Lekarskiej. Przykładowo Art.13 tego kodeksu wprowadza zasady: • „Obowiązkiem lekarza jest respektowanie prawa pacjenta do świadomego udziału w podejmowaniu podstawowych decyzji lekarskich dotyczących jego zdrowia, • Informacja udzielona pacjentowi powinna być sformułowana w sposób dla niego zrozumiały, • Pacjent ma prawo zapoznać się ze stopniem ewentualnego ryzyka zabiegów diagnostycznych i leczniczych i spodziewanymi korzyściami związanymi z wykonywaniem tych zabiegów, a także z możliwościami zastosowania innego postępowania medycznego.” Chociaż – jak już powiedziano – Kodeks Etyki Lekarskiej zawiera zasady teoretycznie i potencjalnie zabezpieczające interes pacjenta, jednakże jak większość tego rodzaju dokumentów nie jest ulubioną lekturą jego adresatów – być może ze względu na obszerność. Zatem – ze względu na lakoniczność sformułowań - interesującym przykładem może być zestaw zasad życzliwego traktowania pacjenta – rodzaj dekalogu - ułożonych przez redakcję jednego z tygodników z udziałem jego czytelników – rozmówców:31 1) Gdy pacjent przekracza próg gabinetu, wstań z za biurka i podaj mu rękę. On teraz jest tu tak samo ważny jak ty. 2) Przedstaw się. Ten prosty gest przełamuje lody między ludźmi. 3) Wyłącz telefon komórkowy i postaraj się, aby nikt nie przerywał wam rozmowy. 31

Walewski.P., Prawdę mówiąc, Polityka nr14, 9 kwietnia 2005

173

4) Słuchając pacjenta patrz mu w oczy. Skup się na tym, co mówi. 5) Wszystko, co mówi pacjent, traktuj serio. Z jego punktu widzenia nie ma rzeczy ważnych i mniej istotnych. 6) Nie szczędź czasu na wysłuchanie pytań. Żadne nie powinno zostać bez odpowiedzi. 7) Spróbuj ocenić z tonu wypowiedzi pacjenta, gestów i mimiki twarzy, ile informacji jest w stanie przyjąć podczas pierwszej wizyty. Dostosuj informacje na temat diagnozy do poziomu wiedzy pacjenta. 8) Wyobraź sobie, że to ktoś bliski i rozmawiaj z nim tak, jakbyś chciał, aby z tobą rozmawiano. 9) Proponując terapię nie strasz wszystkimi skutkami ubocznymi leczenia. 10) Nie udzielaj informacji przy klamce, nawet, gdy coś ci się przypomina w ostatniej chwili. Wszystkie wątpliwości powinny być wyjaśnione bez pośpiechu. W systemie zarządzania w organizacji świadczącej usługi medyczne szczególnego znaczenia nabiera – ze względu na specyfikę tych usług sposób zarządzania personelem. Zarządzanie personelem, obejmujące między innymi zasady rekrutacji, podnoszenia kwalifikacji, zasady oceny, zasady awansowania, systemy motywacyjne, itp., bezpośrednio przekłada się na postawy i zachowania tego personelu wobec pacjentów. Co ważne, te postawy i zachowania są również wymuszane specyficznym rodzajem klientów - pacjentów organizacji medycznej, w stosunku, do których trudno jest przyjąć jednolity sposób podejścia i postępowania. W zasadzie każdy pacjent wymaga specyficznego podejścia, co stawia bardzo wysokie wymagania personelowi, zarówno w zakresie wiedzy i profesjonalizmu, jak i postaw etyczno – moralnych. Zapewnienie satysfakcji pacjentów wymaga, aby wszyscy pracownicy organizacji kierowali się jednolitymi wartościami i postawami. Potrzeba wysokiej jakości realizowanych zadań, wynikającej ze specyfiki pacjenta, nakłada na każdego pracownika obowiązek poszukiwania usprawnień i zapewnienia efektywności działań.

3.2.3. Etyka w działalności gospodarczej Kodeks etyki w działalności gospodarczej opracowany został na zlecenie Krajowej Izby Gospodarczej. Mottem – ideą przewodnią – Kodeksu jest założenie, że we wszystkich działaniach przedsiębiorstwa niezbędne jest zachowanie podstawowych wartości etycznych i uznanie zobowiązań wobec wszystkich zainteresowanych działalnością firmy. Uczciwość jest warunkiem koniecznym dla osiągnięcia stabilności przedsiębiorstwa i sukcesu. Reputacja

174

firmy i zaufanie do niej jest jedną z największych wartości firmy. Przyjęcie Kodeksu powinno oznaczać uznanie wspomnianych wartości i zobowiązanie do regularnego monitorowania przestrzegania przyjętych norm. Kodeks określa stosunki i relacje organizacji z następującymi podmiotami: 1) Klientami 2) Akcjonariuszami, udziałowcami i innymi inwestorami 3) Pracownikami 4) Kontrahentami 5) Konkurencją 6) Władzami i lokalnymi społecznościami 7) Środowiskiem naturalnym 8) Polityką W Kodeksie zawarto również problematykę zamówień publicznych oraz zagadnień związanych z międzynarodowym biznesem. Z ciekawszych zapisów można przykładowo przytoczyć;

1) Stosunki z klientami 1. Przedsiębiorstwo będzie dostarczać produkty i usługi wartościowe, dobrej jakości, solidnie wykonane i bezpieczne w użytkowaniu.

Będzie oferowało produkty zgodnie z narodowymi i międzynarodowymi standardami, lub w przypadku ich braku, przeprowadzi stosowne testy bezpieczeństwa. Nie będzie świadomie podawać niepełnych informacji oraz wprowadzających w błąd opisów dotyczących oferowanych usług i produktów. Nie będzie świadomie ukrywać szkodliwego działania produktów.

2. W przedsięwzięciach reklamowych i innych formach przekazu firma będzie unikać podawania nieprawdziwych, przesadzonych lub niepełnych informacji. 3. Dla zapewnienia pełnej satysfakcji klientów przedsiębiorstwo będzie zapewniać wysoki standard usług serwisowych. 4. Pracownicy przedsiębiorstwa nie powinni dawać klientom pieniędzy ani prezentów, które mogą być traktowane jako korzyści materialne. 5. Firma będzie unikać praktyk, zmierzających do zwiększenia sprzedaży przez jakiekolwiek przedsięwzięcia marketingowe niezgodne z prawem.

175

6. Firma będzie utrzymywać w tajemnicy zastrzeżone informacje uzyskane od klienta.

2) Stosunki z akcjonariuszami, udziałowcami i innymi inwestorami 1. Firma będzie dbać o interesy akcjonariuszy, udziałowców i pozostałych inwestorów, a także nie uczyni niczego, aby uprzywilejować jedną grupę inwestorów kosztem drugiej. 2. Firma powinna dążyć do osiągnięcia atrakcyjnej stopy zwrotu kapitału w długim okresie. 3. Firma będzie uczciwie informować o swojej polityce, osiągnięciach i perspektywach rozwoju.

3) Stosunki z pracownikami 1. Stosunki przedsiębiorcy z pracownikami będą oparte na szacunku dla ich godności osobistej. 2. Firma będzie przyjmować i awansować pracowników, biorąc pod uwagę kwalifikacje wymagane na danym stanowisku. Pracownicy nie będą dyskryminowani ze względu na rasę, religię, narodowość, kolor skóry, wiek, płeć, stan cywilny czy inwalidztwo nie mające wpływu na rezultaty wykonywanej przez nich pracy. 3. Firma będzie dążyć do zapewnienia stabilnych miejsc pracy oraz rzetelnie informować pracowników o perspektywach zatrudnienia. 4. Firma jest zobowiązana zapewnić czyste, zdrowe i bezpieczne środowisko pracy zgodnie ze standardami i przepisami prawa. Pracownicy ze swej strony mają obowiązek dołożyć starań, aby uniknąć wypadków, zranienia siebie, swoich kolegów, a także osób postronnych 5. Przedsiębiorstwo zapewni poufność danych medycznych przekazywanych przez pracowników. Wyniki badań okresowych nie będą udostępniane innym pracownikom i osobom postronnym. 6. Z myślą o docenieniu wysiłków poszczególnych osób mających wkład w sukces firmy przedsiębiorstwo będzie stosować reguły przejrzystej i czytelnej polityki wynagradzania. Reguły systemu wynagradzania będą tak skonstruowane, aby uwzględnić wkład indywidualny każdego pracownika.

176

Firma będzie pomagać pracownikom w podnoszeniu kwalifikacji i wspierać ich karierę w firmie. 8. Firma będzie informować pracowników o celach swojej działalności i zadaniach na poszczególnych stanowiskach pracy. 9. Informacje uzyskane od pracowników podczas pracy nie będą używane dla jakiegokolwiek innego, konkurencyjnego celu niż ten, dla którego były udostępnione 10. Firma zobowiązuje się do ujawnienia, związanych z działalnością przedsiębiorstwa bezpośrednich interesów osobistych pracowników na kierowniczych stanowiskach, a także członków ich rodzin. Ujawnienie potencjalnego konfliktu interesów może dotyczyć prezesów, dyrektorów, ważnych udziałowców i zatrudniania członków rodziny. 11. Firma nie będzie tolerować molestowania seksualnego i innych form maltretowania psychicznego lub fizycznego pracowników. 12. Firma jest zobowiązana uznać swoje szczególne obowiązki wobec pracowników, którzy w niedługim czasie przejdą na emeryturę. 13. Firma będzie wspierać więzi koleżeńskie i więzi z emerytami, pracującymi poprzednio w przedsiębiorstwie. 14. Przy wykupywaniu dodatkowego ubezpieczenia emerytalnego firma będzie się kierować wyłącznie korzyścią pracowników. Przedsiębiorstwo dołoży wszelkich starań, aby wybrać najbardziej bezpieczną ofertę towarzystwa ubezpieczeniowego lub funduszu inwestycyjnego. 15. Firma wypracuje procedury rozstrzygania sporów i uczyni wszystko, aby rozwiązać te spory bez dopuszczenia do eskalacji konfliktu. 16. Firma będzie dążyć do zapewnienia jak najpełniejszej komunikacji z każdym pracownikiem. Przedsiębiorstwo będzie uznawać potrzebę informowania i konsultowania pracowników w zespołach, w których pracują. Tam gdzie jest to możliwe, pracownicy będą także należycie reprezentowani w negocjacjach. Jeśli istnieje odpowiednie porozumienie ze związkami zawodowymi, firma zapewni stosowne rozwiązania, które ułatwią konstruktywny dialog. 17. Firma będzie rzetelnie informować pracowników o opłacanych składkach na ubezpieczenie społeczne oraz o charakterze zawieranych umów. Pracownicy zostaną powiadomieni o zawarciu umowy cywilno - prawnej. Firma nie będzie korzystała z zawierania

177

umów cywilno - prawnych w przypadkach niedozwolonych przez prawo. 18. W przypadku konieczności zwolnienia pracowników, firma podejmie starania, aby w miarę możliwości pomóc w znalezieniu nowej pracy.

3.2.4. Etyka działania urzędnika Zasady postępowania etycznego mają szczególne znaczenie w odniesieniu do urzędnika państwowego czy tez samorządowego, a to przede wszystkich ze względu na duży wydźwięk społeczny tej grupy obywateli. Postawy moralne i etyczne urzędników są w sposób często podświadomy naśladowane przez przeciętnego obywatela. Wszelkie nieetyczne formy działania przez urzędnika państwowego dają niejako moralne przyzwolenie na ich stosowanie przez szeroki ogół obywateli. Etyka działania urzędów i urzędników ma istotne znaczenie również dla organizacji turystycznych, a to z uwagi na to, że dużo różnego rodzaju zagrożeń, w tym zagrożeń korupcyjnych, powstaje we wzajemnych kontaktach organizacji turystycznych z urzędnikami organów państwowych i samorządowych. Problem działania administracji jest w centrum uwagi we wszystkich szanujących się krajach świata, którym jest bliska troska o obywatela. Na przykład w Wielkiej Brytanii w 1991 roku przez premiera Johna Majora została wprowadzona „Karta Obywatelska” jaklo element działalności na rzecz jakości w sektorze publicznym. Oparta na czterech wymiarach tych usług, a mianowicie jakości, możliwości wyboru, standardach i wartości. Poprawa jakości usług publicznych z założenia miała się odbywać analogicznie do sektora prywatnego na obowiązujących w nim zasadach: prywatyzacja, konkurencyjność, kontraktowanie usług, pomiar efektywności działania oraz procedury zadośćuczynienia dla obywateli, którzy ponieśli szkody na skutek błędów popełnionych przez urzędników publicznych. Wprowadzenie Karty Obywatelskiej obok poprawy standardów świadczenia usług publicznych miało służyć zabezpieczeniu interesu obywateli jako odbiorców usług publicznych. Obecnie w Anglii istnieją 421 Karty krajowe i ponad 100 tysięcy Kart lokalnych. Każda z nich określa minimalne standardy świadczonych usług publicznych. W Wielkiej Brytanii podjęto również przedsięwzięcie określane mianem „Best Value” (najwyższa wartość). Wiąże się ono z tworzeniem regulacji prawnych określających standardy usług oraz definiujących zakres i tryb sprawozdawczości związany z ich świadczeniem. Pozwala to między

178

innymi na dokonywanie porównań i oceny efektywności gospodarowania środkami publicznymi prze władze lokalne. Regulacje te precyzują również sankcje wynikające z nieprzestrzegania przyjętych standardów usług oraz określają system nagród związanych z wypełnianiem tych standardów. Taką formą są np. nagrody pieniężne przyznawane samorządom lokalnym32. Etyka działania urzędu i urzędnika ma szczególne znaczenie w kształtowaniu postaw społecznych przeciętnego obywatela, a zwłaszcza jego stosunku do obowiązującego prawa. Naruszanie prawa przez urzędnika automatycznie przekłada się na obywatela, u którego rodzi się brak zaufania do prawa, a w efekcie jego lekceważenie. Kształtowaniu takiej postawy niewątpliwie sprzyja powszechnie głoszona zasada:, „Co nie jest zabronione przez prawo, jest dozwolone”. Nie bez wpływu jest również odziedziczona z poprzedniego okresu PRL społeczna tolerancja dla różnych form korupcji. Ranga i znaczenie etyki działania urzędu administracji publicznej znalazła swój wyraz w przyjętym przez Parlament Europejski w dniu 6 września 2001 r. Europejskim Kodeksie Dobrej Administracji W Kodeksie tym zostały zawarte między innymi, następujące zasady: 1) Zasada praworządności – działanie zgodnie z regulacjami i procedurami zapisanymi w prawnych przepisach Wspólnot. 2) Zasada nie dyskryminowania – w podejmowaniu decyzji musi być przestrzegana zasada równego traktowania interesantów, niezależnie od ich narodowości, płci, rasy, koloru skóry, pochodzenia etnicznego lub społecznego, cech genetycznych, języka, religii, przekonania politycznego, itp. 3) Zasada współmierności – w podejmowaniu decyzji urzędnik powinien zapewnić, że przyjęte działania będą współmierne do obranego celu. 4) Zakaz nadużywania uprawnień – urzędnik może korzystać z uprawnień wyłącznie dla osiągnięcia celów, dla których uprawnienia te zostały mu nadane.

Rozwój instytucjonalny, Poradnik dla samorządów terytorialnych, pod redakcją Stanisława Mazura, Małopolska Szkoła Administracji Publicznej Akademii Ekonomicznej w Krakowie, 2004

179

5) Zasada bezstronności i niezależności – na postępowanie urzędnika nie może mieć wpływu interes osobisty, rodzinny lub narodowy ani presja polityczna. 6) Zasada obiektywności – nie uwzględnianie żadnych okoliczności nie należących do sprawy. 7) Zgodne z prawem oczekiwania oraz konsekwentne działanie i doradztwo 8) Zasada uczciwości – urzędnik działa bezstronnie, uczciwie i rozsądnie. 9) Zasada uprzejmości – urzędnik pozostaje usługodawcą, jest uprzejmy i dostępny, stara się być pomocnym, koryguje negatywne skutki popełnionego prze siebie błędu. 10) Zasada odpowiadania na pisma w języku obywatela Kodeks ponadto określa sposób postępowania w takich sprawach jak: potwierdzenie odbioru każdego pisma ze wskazaniem właściwego urzędnika, złożenie oświadczeń, określenie terminu podjęcia decyzji, uzasadnienie decyzji, przekazanie decyzji i możliwości odwołania się od niej, ochrona danych, itp. Jest sprawą oczywistą, że w działaniach urzędu niezbędne jest zachowanie podstawowych wartości etycznych i uznanie zobowiązań wobec wszystkich zainteresowanych jego działalnością. Uczciwość jest warunkiem koniecznym do osiągnięcia stabilności urzędu i sukcesu. Reputacja i wizerunek gminy oraz zaufanie do niej jest jedną z największych wartości. Przyjęcie i stosowanie zasad Kodeksu Etyki Zawodowej oznacza uznanie tych wartości i zobowiązanie do regularnego monitorowania przestrzegania zawartych w nim norm postępowania.

3.3. Zasady etyki w działalności turystycznej. Potrzeba wdrożenia zasad etyki postępowania w organizacji turystycznej jest podyktowana przede wszystkim specyfiką jej działania, w której jakość wykonywanych zadań – usług - na rzecz klienta i innych podmiotów jest pochodną postaw i zachowań pracowników realizujących konkretna usługę. A zatem o satysfakcji klienta – spełnieniu jego potrzeb i oczekiwań – decyduje głównie pracownik, jego osobowość, profesjonalizm, a przede wszystkim stosunek do klienta, który to stosunek jest wyrażany poprzez postawę etyczno – moralną pracownika. We wszystkich działaniach organizacji niezbędne jest zachowanie podstawowych wartości etycznych

180

wobec klientów. Uczciwość jest warunkiem koniecznym do wiarygodności organizacji na rynku i sprostaniu konkurencji w rzetelny sposób. Przedstawione wyżej, wybrane, przykładowe zasady etyki postępowania określonych grup społecznych, mają w wielu przypadkach charakter uniwersalny i mogą być z powodzeniem przeniesione na grunt organizacji turystycznych. Specyfika działania organizacji turystycznej jest w wielu obszarach zbieżna z innymi organizacjami świadczącymi określone usługi, których jakość w sposób ewidentny jest uzależniona od postaw i zachowań pracowników świadczących usługę, a więc mających bezpośredni kontakt z klientem.

3.3.1. Postawa pracownika organizacji turystycznej Korzyści ekonomiczne płynące z turystyki, jak również korzyści społeczne, kulturowe i wychowawcze byłyby znacznie większe gdyby w turystyce były wprowadzone i przestrzegane czytelne zasady etyczne, dotyczące przykładowo: Poszanowania życia i godności człowieka, Ochrony środowiska naturalnego i kulturowego, Odpowiedzialności za słowo, za prawdziwość i rzetelność informacji, Szacunek dla własności, Bezpieczeństwa fizycznego, moralnego, prawnego i ekonomicznego turysty Truizmem byłoby stwierdzenie, że na tak trudnym rynku, jakim jest rynek usług turystycznych utrzymają się firmy wyróżniające się jakością i rzetelnością świadczonych usług. A jak już podkreślano ta jakość i rzetelność jest postrzegana przede wszystkim przez pryzmat osoby bezpośrednio stykającej się z klientem. Decyduje jej postawa, osobowość, stosunek do klienta itd. Obok oczywistych cech dotyczących wiedzy i profesjonalizmu, a więc fachowego przygotowania pracownika, na pewno nie mniejsze znaczenie mają jego cechy osobowe, które w dużym stopniu decydują jak jest on postrzegany i oceniany przez innych. Wyniki badań przeprowadzonych np. na Uniwersytecie w Los Angeles – potwierdzone zresztą i badaniami w Polsce – jednoznacznie wykazały, że ludzie odnoszący się z sympatią do innych, szczerzy i otwarci są zdecydowanie korzystniej oceniani i przyjmowani niż ci, którzy reprezentują postawy ważności, zarozumiałości i nieomylności. Dobry pracownik powinien być odbierany jako osoba pomocna

181

w rozwiązywaniu problemów klienta, osoba komunikatywna umiejąca słuchać innych, ale jednocześnie posiadająca umiejętność analizy i weryfikacji przekazywanych jej informacji. Dotyczy to zwłaszcza informacji dotyczących potrzeb i oczekiwań klienta, a jak wiadomo w przypadku turystyki te potrzeby i oczekiwania są szalenie zróżnicowane, a często wyartykułowane w sposób niejasny. Trudność wynika również i z faktu, że w codziennej praktyce pracownik spotyka się z bardzo różnymi kategoriami zachowań ludzi wynikających z ich cech osobowych. Tak w zasadzie do każdego z tych ludzi trzeba stosować odmienny – nieraz zdecydowanie inny – klucz postępowania, w przeciwnym, bowiem przypadku klient zniechęci się i poszuka sobie innego usługodawcę. Istotną rolę w nawiązaniu dobrej współpracy odgrywa chęć aktywnego poznania klienta. Dobre poznanie klienta spełnia, co najmniej trzy cele: Buduje dobry kontakt i eliminuje potencjalne nieporozumienia i konflikty Dostarcza rzetelnych informacji o partnerze Pozwala inicjować nowe wątki i kierować uwagę partnera na wybrane, ważne tematy Ważnym elementami wpływającymi na ocenę pracownika przez klienta są jego prezencja, sposób zachowania, sposób prezentowania materiałów i koncepcji, poglądów itd. Tak zdawałoby się drobny szczegół jak ubiór może zasadniczo wpływać na tę ocenę. Równie ważne znaczenie w odbiorze pracownika ma sposób komunikowania się. Niemały przy tym wpływ odgrywa komunikacja niewerbalna tj przekaz informacji bez użycia słów. Środkami komunikacji niewerbalnej są gesty, mimika, ułożenie ciała, miejsce wybrane do rozmowy itp. Środki te zazwyczaj służą do przekazywania informacji związanych z okazywaną sympatią, antypatią, dominacją, podporządkowaniem, ale również służą okazywaniu stopnia wrażliwości na potrzeby i sygnały innych osób. Komunikacja niewerbalna ma szczególne znaczenie w kontaktach interpersonalnych, w których dużą rolę odgrywają wyraz twarzy, kontakt wzrokowy, natężenie głosu, a nawet ręka trzymana w kieszeni. o o o

Sprawdziła się w praktyce teza, że pierwsze 20 sekund decyduje o nastawieniu do partnera. W ciągu tego czasu może on zbudować: o o o

Opinię o tobie Oczekiwania dotyczące trudności Nastawienie do ciebie

spodziewanych

sytuacji

przyjemnych

lub

182

Własną strategię postępowania Niekorzystne pierwsze wrażenie jest później szalenie trudno zmienić. Dlatego też w pierwszym kontakcie należy zadbać o odpowiedni ubiór, przekazać pozytywne nastawienie. Bardzo istotna jest komunikacja interpersonalna. Warto odnotować kilka sprawdzonych zasad:

Mowa ciała zdradza więcej niż słowo mówione, Każdej werbalnej wypowiedzi towarzyszy mowa ciała, która ujawnia właściwe intencje, Informacja niewerbalna to 60% do 90% informacji, jakie wysyłamy lub odbieramy, W sytuacji niespójności przekazu bardziej ufamy przekazowi niewerbalnemu. Można przytoczyć kilka zasad skutecznego porozumiewania się: Spójność treści werbalnych i niewerbalnych Kontakt wzrokowy (nie mniej niż 50% czasu spotkania się, ale nie więcej niż 80%) Adekwatność mowy ciała do poruszanych treści i sytuacji Żywa gestykulacja i zmiany postawy ciała Optymalna odległość (nie przekraczaj granic, ale też nie uciekaj) Stąd wymagania dla pracowników świadczących szeroko rozumiane usługi turystyczne są bardzo wysokie, a przy tym specyficzne wynikające z kontaktów z klientami w bardzo różnych sytuacjach. Ogólnie biorąc powinna ich cechować, co najmniej: Życzliwość Wysoka kultura osobista Otwartość Komunikatywność Uprzejmość Z ogólnych zasad postępowania, które powinny charakteryzować pracownika organizacji turystycznej można przytoczyć: Dbanie o dobre imię swojej firmy, podnosząc jej rangę poprzez wysoką kulturę osobistą i zawodową. Pamiętać o tym, że klient oceniając pracownika ocenia całą firmę Pracownik musi mieć świadomość, że podważając w jakikolwiek sposób opinie wydawane przez swoich kolegów jednocześnie podważa zaufanie do siebie i swojej firmy.

183

Pracownik dba o interes swojej firmy bez naruszenia interesu klienta. Wartością najwyższą dla pracownika powinno być dobro klienta. Podstawowym celem działania jest dostarczenie klientowi porad, informacji i rozwiązań, któryby gwarantowały spełnienie jego potrzeb i oczekiwań. Pracownik powinien być elastyczny w podejściu do problemu i klienta i podchodzić do niego w sposób indywidualny. Na każdy problem powinien patrzeć z perspektywy klienta. Niezależnie jednak od wykonywanego zawodu, każdego człowieka powinien obowiązywać pewien zestaw zasad o charakterze powszechnym (Tablica 7) Tablica 7 Przykładowy zestaw ogólnych zasad postępowania w stosunkach międzyludzkich

Szczerość – ludzie nie oszukują poprzez fałszowanie danych, niedomówienia, ani w jakikolwiek inny sposób

Prawość – człowiek nie powinien przekładać korzyści nad zasady, nie powinien być hipokrytą Wiarygodność – każdy dotrzymuje słowa Lojalność – człowiek jest godny zaufania Uczciwość – człowiek jest sprawiedliwy, potrafi przyznać się do błędów i je naprawić Dbałość o innych – człowiek ma dobrą wolę i potrafi współczuć Szacunek dla innych – uwzględnia godność, niezależność i prywatność innych osób Posłuszeństwo dla prawa – działa legalnie tj. zgodnie z prawem Dążenie do doskonałości – musi stale podnosić swoją wiedzę oraz doskonalić swój warsztat pracy (metodyka, narzędzia, itp.) Przywództwo – jest świadomy spoczywającej na nim odpowiedzialności, daje innym dobry przykład i promuje postępowanie etyczne Odpowiedzialność – przyjmuje odpowiedzialność osobistą za etykę swoich decyzji i za popełnione błędy Dobre wychowanie i nienaganne maniery

184

Pracownik organizacji turystycznej, aby dobrze obsłużyć klienta musi – jak już podkreślono - znać jego potrzeby i oczekiwania, co jest oczywiste, ale powinien również, a może nawet przede wszystkim, znać motywy uprawiania przez niego turystyki. Z praktyki wdrażania systemów zarządzania jakością, zwłaszcza w organizacjach usługowych, największe trudności występowały w zarządzaniu procesami, których realizatorzy mieli bezpośrednie kontakty z klientami. Właściwych zachowań i postaw w stosunku do klienta nie sposób było zapewnić tylko przez wprowadzenie odpowiednich, pisanych, procedur postępowania. Niektóre z takich procedur zawierały zapisy chyba nawet uwłaczające godności człowieka, którego z racji wykształcenia i statusu społecznego powinna cechować odpowiednia postawa. Często na przykład w organizacjach świadczących usługi medyczne w procedurach znajdował się zapis: „Lekarz wita pacjenta na stojąco”. Jeśli takie zachowanie nie wynikało z wewnętrznej potrzeby lekarza to i zapis w procedurze nie odnosił skutku. To, że powszechnie uważa się, że kraje Dalekiego Wschodu reprezentują najwyższą jakość i kulturę usług wynika z wielowiekowej tradycji, w której służebność (nie służalczość) wobec klienta jest już we krwi. A więc zmiana postawy wobec klienta to nie tylko sprawa odpowiedniej procedury, ale długi proces wychowania, realizowany konsekwentnie od najmłodszych lat, począwszy od odpowiednich programów nauczania, aż do wprowadzania i stosowania właściwych zasad etyki zawodowej. Sprawą istotną jest przestrzeganie norm prawnych i moralnych i to przez obie strony. Łatwiej jest z normami prawnymi, ponieważ są one regulowane odpowiednimi przepisami zewnętrznymi oraz po części wewnętrznymi regulaminami danej organizacji. Nie można oczywiście pomijać faktu, że często te przepisy nie są stosowane, a na przykład wewnętrznych regulacji prawnych klient na ogół nie zna. Gorzej jest jednak z normami moralnymi, tym bardziej, że nie są one jednolite na całym świecie. Są, bowiem związane z warunkami kulturowymi danego kraju, tradycją, panującą religią, itp. Każdy klient musi czuć się, że jest kimś wyjątkowym – nie może być traktowany tak jak każdy inny. Zostało to np. mocno wyeksponowane w zasadach działania sieci hoteli Carlton – Ritz., a mianowicie: 1) Pracownicy hotelu wszystko o nim wiedzą – są współwłaścicielami 2) Należy stosować trzy kroki w obsłudze klienta przywitanie miłe i ciepłe spełnianie wszelkich oczekiwań klienta

185

miłe pożegnanie, klient powinien być przekonany, że pobyt w hotelu był czymś wyjątkowym 3) Pracownicy są damami i dżentelmenami oraz obsługują damy i dżentelmenów 4) Używanie odpowiedniego języka w stosunku do gości 5) Pozytywny kontakt – miłe naturalne wrażenie 6) Odpowiedzialność i wysoka jakość usługi 7) Przyjazne środowiska pracy 8) Każdy pracownik jest ambasadorem tak wewnątrz jak i na zewnątrz hotelu 9) Przyjmujący skargę musi ją sam zrealizować 10) Maksymalny czas realizacji życzenia klienta – 10 minut 11) Prowadzenie dokumentacji najczęstszych problemów klientów 12) Odprowadzanie gościa do wskazanego przez niego miejsca a nie pokazywanie drogi 13) Znajomość pełnej informacji hotelowej 14) Odpowiadanie po drugim dzwonku telefonu i unikanie przełączania do innej osoby 15) Rekomendowanie usług hotelu 16) Czyste i schludne stroje 17) Regularne ćwiczenia przeciw różnym zdarzeniom losowym 18) Natychmiastowa pomoc w nagłych wypadkach 19) Utrzymywanie w dobrym stanie wszelkich urządzeń hotelowych 20) Ochrona dóbr hotelowych przed kradzieżą i zniszczeniem Istotny wkład w stworzenie zasad etyki działania w branży turystycznej wniosła Światowa Organizacja Turystyczna (WTO), która opracowała Turystyczny Kodeks Etyczny. Nie ma on, co prawda mocy prawnej, ale stosowanie ujętych w nim zasad postępowania powinno stać się elementem oceny organizacji turystycznej. Wydaje się również, że Kodeks ten powinien dotrzeć do wiadomości potencjalnych klientów organizacji turystycznych. Kodeks postępowania etycznego został zawarty w 10 artykułach, w których ujęto przykładowo: 1. Szacunek do goszczącej społeczności – zrozumienie i respekt dla różnorodnych wartości kulturowych i religijnych 2. Wartości humanistyczne i turystyczne – upowszechnianie praw człowieka, szczególnie grup indywidualnych, najbardziej podatnych na

186

zranienie, zwłaszcza kobiet, dzieci, ludzi w podeszłym wieku i upośledzonych. Negacja podstawowych praw turystyki. 3. Ochrona środowiska naturalnego – projektowanie infrastruktury i aktywności turystycznej pod kątem wspomagania ochrony ekosystemu i różnorodności biologicznej. 4. Ochrona kultury – prowadzenie polityki i aktywności turystycznej z poszanowaniem artystycznego, archeologicznego, kulturowego i historycznego dziedzictwa krajów, które należy poznawać, chronić i przekazywać przyszłym pokoleniom, a produkty naturalnej kultury, rzemiosła i folkloru nie uległy degradacji. 5. Zapewnienie korzyści lokalnym społeczeństwom – lokalne społeczności towarzysząc aktywności turystycznej przyjezdnych powinny uczestniczyć w korzyściach ekonomicznych, socjalnych i kulturowych, jakie stąd wynikają, a polityka turystyczna powinna przyczynić się do poprawy standardu życia społeczności odwiedzanych regionów. 6. Prawa konsumentów – rzetelne informowanie turystów o miejscu przeznaczenia, warunkach podróży, pobytu, itp., zapewnienie pełnego bezpieczeństwa 7. Prawa pracowników – zapewnienie podstawowych prawe etatowym i dorywczym pracownikom turystyki, w tym zdobywania odpowiedniej wiedzy i jej pogłębiania 8. Turystyka dla wszystkich – powszechne prawo do turystyki 9. Wolność przemieszczania się – turyści i pracownicy zatrudnieni w turystyce powinni mieć swobodę poruszania się po swoim kraju i między państwami, zgodnie ze światową deklaracją praw człowieka. 10. Wprowadzanie i umacnianie zasad – organizacje turystyczne powinny współpracować przy wprowadzaniu ujętych w Kodeksie zasad i monitorować ich właściwe stosowanie. Powinny one poznać rolę międzynarodowych instytucji i organizacji pozarządowych, których działalność jest związana z turystyką, prawami człowieka i ochroną środowiska

3.3.2. Zasady etyki – informacja o produkcie Jednym z podstawowych warunków pozyskania lojalności klientów firm turystycznych jest wytworzenie wizerunku firmy zorientowanej na nabywców. Konieczność posiadania pozytywnego wizerunku wynika bezpośrednio z immanentnych cech usług takich jak ich niematerialność, problem z

187

przekazywaniem informacji i wynikające z poprzednich cech ryzyko zakupu. Znaczenie widocznych znaków bądź symboli, które mogą ograniczyć niepewność zakupu, jest daleko większe aniżeli w przypadku towarów. Wizerunek firmy wpływa w znaczącym stopniu na wymagania i ocenę dokonywaną przez klienta. Elementy tworzenia i wzmacniania wizerunku rynkowego przedsiębiorstwa to bezwarunkowe przestrzeganie obowiązujących przepisów prawnych, rzetelność handlowa i etyka zawodowa, zapewnienie turystom dostępu do informacji oraz wykorzystanie siły rynkowej takich nośników informacji jak system kategoryzacji, nazwy produktów markowych, system standardów wewnętrznych, certyfikatów i innych czytelnych sygnałów, świadczących o poziomie usług. Przepisy „Ustawy o usługach turystycznych” w dużej mierze ograniczyły proceder stosowania niedozwolonych klauzul w umowach o imprezę turystyczną, nadużyć w zakresie powierzania grup turystycznych osobom nieposiadającym uprawnień pilota czy przewodnika, swoistych „oszczędności” polegających na unikaniu ubezpieczenia imprez turystycznych lub ich uczestników itp. Precyzują także wymagania odnośnie możliwości uruchomienia działalności w sektorze turystycznym. Rzetelność kupiecka to jednak znacznie więcej niż przestrzeganie przepisów prawnych. Uczciwość, wiarygodność, ochrona mienia i danych, poszanowanie prywatności, unikanie konfliktów z klientami, należyta staranność zawodowa – to elementy stanowiące podstawę budowanie trwałych relacji z usługobiorcami. Przepisy prawne w tym kontekście są jedynie tzw. „czynnikami higieny”. Nie myjąc rąk trudniej zachować zdrowie, ale umyte ręce nie gwarantują, że człowiek nigdy nie zachoruje. Podobnie ścisłe przestrzeganie litery prawa, nie może zagwarantować sukcesu rynkowego. Klienci potrzebuję szczególnych przesłanek, aby zaufać określonemu usługodawcy i chcieć do niego powracać. O poziomie usługi turystycznej świadczą między innymi takie czynniki, jak stosunek do klienta, dostarczana mu informacja (rzetelna i wyczerpująca), stosowane materiały promocyjne. Paradoksalnie o wysokiej jakości usługi może świadczyć informacja o charakterze negatywnym (np. wyjaśnienie, dlaczego dany hotel jest relatywnie tani - a nie ukrywanie informacji, że znajduje się przy najgłośniejszym placu w mieście). Ukrywanie złych wieści w obawie przed odstraszeniem klientów jest nierozsądne, gdyż i tak spowoduje ich spłoszenie (wiadomość o negatywnej ocenie usługi rozchodzi się prawie

188

trzykrotnie szybciej niż o dobrej) a rozżalenie będzie tym większe, że prawda wyjdzie na jaw dopiero po zakupie usługi, co oznacza, że klient już zostanie narażony na pewne koszty. Podając prawdziwą informację przed dokonanym zakupem usługodawca prawdopodobnie nie ryzykuje zbyt wiele, (jeżeli turysta poważnie liczy się z finansami i tak dokona zakupu, świadom niedogodności, ale zadowolony ze zniżki) a dodatkowo ma szansę zyskać opinię wiarygodnego sprzedawcy, uczciwego i dbającego o interesy swoich klientów. Należy też pamiętać, że standardy europejskie obecnie zawierają 7 podstawowych reguł dotyczących: ogólnego bezpieczeństwa produktu, zasad etykietowania, reklamy produktów, ograniczenia akwizycji, norm przestrzegających prawidłowe zamówienie, klauzul nadużycia, sprzedaży wysyłkowej. Jeśli chodzi o reklamę produktu, która jest na razie podstawową formą informowania o jakości produktu, to zgodnie ze standardami UE musi być ona oparta na trzech zasadach: konsument ma prawo do otrzymania właściwej informacji, ma prawo do adekwatnej ochrony swojego interesu ekonomicznego a producent ma obowiązek udowodnienia prawdziwości publikowanej informacji o produkcie. Konsument, który uważa, że został wprowadzony w błąd nie musi tego udowadniać – składa jedynie skargę na producenta (wraz z udokumentowaną informacją o reklamie), który musi udowodnić, że właściwości jego produktu odpowiadają jego reklamie. Jednak nawet najdoskonalszy produkt nie mógłby stać się źródłem zysków przedsiębiorstwa, gdyby potencjalni klienci nie mieli dostępu do informacji o nim. Przedsiębiorcy turystyczni zazwyczaj nie mają problemu z dostarczeniem informacji o istnieniu produktu – rzadko natomiast potrafią skutecznie i treściwie opisać jego cechy. H.Handszuh wyróżnia podstawowe warunki, o których powinni pamiętać przedstawiciele firm i rynków turystycznych, aby z powodzeniem informować o cechach jakościowych produktu33: •

przekaz musi być wyczerpujący i uczciwy, tak aby potencjalny turysta mógł przygotować się do wszelkich możliwych wydarzeń oraz podjąć stosowne decyzje (ponownie należy podkreślić konieczność przekazywania nawet informacji o charakterze negatywnym);

•

treść, język i forma przekazu powinny uwzględniać sposób postrzegania cech produktu przez poszczególne segmenty rynku, a oczekiwanie te

Zaczerpnięto z wystąpienia pt: Jakość w turystyce jako element walki konkurencyjnej na seminarium na Uniwersytecie Ca’Foscari w Wenecji w dniach 12-13 grudnia 97 r.

189

powinny być przekazane wszystkim dostawcom i pracownikom zatrudnionym w branży. Jeżeli materiały promocyjne nie zostaną dostosowane do sposobu postrzegania oferty przez klientów, nigdy nie kupią oni oferowanych usług; •

należy unikać złudnego przekonania, że oferowane produkty czy usługi mają unikatowy charakter i zdecydowaną przewagę nad ofertami konkurencji, a kupujący nie zdołają się im oprzeć. Oczekiwania turystów mogą zupełnie nie pokrywać się ze sposobem postrzegania jakości reprezentowanym przez usługodawców przygotowujących materiały reklamowe. Co więcej, w przypadku gdy cechy produktów na kilku rynkach są jednakowe lub porównywalne, nie należy lekceważyć wysiłku sprzedających, którzy z entuzjazmem informują o tym klientów. Na szczeblu przedsiębiorstw turystycznych najważniejszym zadaniem jest przekazywanie informacji o czynnikach wewnętrznych i zewnętrznych stanowiących o cechach oferty czterem podstawowym grupom: konsumentom, partnerom handlowym, personelowi firmy i zarządowi miejskiemu (w przypadku przedsiębiorstw turystycznych o znacznym stopniu oddziaływania na środowisko społeczne i naturalne). Skuteczne przekazywanie idei jakości wiąże się z zarządzaniem oczekiwaniami. Najpierw trzeba zadbać o faktyczną jakość produktu a dopiero kolejnym krokiem może być próba przyciągnięcia klientów poprzez składanie im obietnic. Przedsiębiorstwa turystyczne często chcą uzyskać przewagę nad konkurencją drogą podwyższania ich oczekiwań. Składane przy tym obietnice i deklaracje bywają zwodnicze, a przynajmniej trudno wymierne. Podwyższają oczekiwania klienta w sposób nierealistyczny, narażając go na rozczarowanie a tym samym utratę zaufania względem przedsiębiorstwa. Tymczasem zawsze lepiej jest przewyższyć oczekiwania klienta. Rozbudzanie fałszywych oczekiwań stanowi główne źródło niezadowolenia, jeśli ani proces ani jakość usługi końcowej nie będą stały na odpowiednim poziomie. Komunikacja zewnętrzna przedsiębiorstwa powinna zakładać kształcenie konsumenta, tworzenie oczekiwań, kształtowanie wizerunku firmy. Jej celem jest redukowanie poczucia ryzyka, jakie odczuwa klient przy zakupie usługi, co osiąga się poprzez: • dostarczenie wyczerpujących informacji prezentujących gwarantowane wyniki i wskazujących potencjalną zdolność do zaspokojenia oczekiwań klienta,

190

•

wizualizacja korzyści płynących dla klienta z zakupu usługi, za pomocą prospektów, pokazów, elementów sprzedaży bezpośredniej, • sterowanie oczekiwaniami i zaangażowaniem klientów, polegające na komunikowaniu możliwej do wykonania usługi, podkreślaniu jej istotnych dla klienta i sprawdzalnych cech. Ważnym elementem przekazu jest stworzenie marki, która powinna sygnalizować wyróżniającą się zdolność do zaspokajania specyficznych potrzeb, bądź rozwiązywania problemów klienta. Marka będąca syntezą cech produktu pozwala klientowi na szybkie, zakwalifikowanie produktu do danej kategorii rynku, umożliwiając tym samym uniknięcie wysiłku poznawczego. Zastosowanie marki pozwala na redukcję kosztów komunikacji z rynkiem i umożliwia szybsze zajęcie miejsca w świadomości klientów. Charakterystyczna dla branży turystycznej intensywność interakcji z klientem sprawia, że pracownicy liniowi łatwiej niż w innych branżach mogą pełnić rolę „nośników” informacji i wizerunku firmy. Kultura organizacyjna przedsiębiorstwa powinna sprzyjać podniesieniu ich rangi i dobremu wywiązywaniu się z narzuconej im roli. Bywa, że działania pracowników obsługi klienta mają charakter przypadkowy i zależą od postaw czy zachowań poszczególnych osób. Tworząc system faktycznie zorientowany na klienta przedsiębiorstwo turystyczne musi za wszelką cenę unikać takiej przypadkowości, poprzez określenia podstawowych zasad i wyznaczenie metod postępowania. W ten sposób zapewnia jednakowy standard obsługi wszystkich swoich klientów. Ponadto system wewnętrznych standardów obsługi dodaje do wyrobów firmy wartość oraz odróżnia produkty firmy od konkurencji, dając przy tym klientom wyższy stopień zadowolenia z dokonanego zakupu lub nakłania klienta do dokonania transakcji, mimo że nie jest on w pełni zdecydowany. Tworzy też odrębność firmy na rynku, przez co staje się ona dla klientów bardziej rozpoznawalna niż dotychczas (niejednokrotnie jest to utożsamiane z marką). Standardy wewnętrzne można zdefiniować jako pisemnie określone instrukcje obsługi34 gości oraz wytyczne, co do wyglądu pomieszczeń oraz ich wyposażenia. Znane są one doskonale branży hotelarskiej. Prym wiodą międzynarodowe systemy hotelarskie, 34

Standardy i procedury obsługi przybierają kształt podręczników pracownika (np. w Warsaw Marriott Hotel, Sheraton Warsaw Hotel and Towers) lub regulaminów pracy (np. hotel Bristol w Warszawie) czy też po prostu standardów usług (InterContinental Hotels). 191

stosujące standardy i normy dotyczące wyposażenia, wymagania w stosunku do pracowników i procedur obsługi oraz konsekwentne ich egzekwowanie. Praktyka powszechna w międzynarodowych sieciach hotelarskich oddziałuje silnie na polskie hotelarstwo. Wzorem systemów międzynarodowych podobne rozwiązania zaczęły stosować polskie obiekty należące do grupy ugrupowań marketingowych: PPH&R (Polish Prestige Hotels and Resorts) oraz STARThotel. Standardy obsługi doskonale znane są także branży gastronomicznej (szczególnie obiektom o charakterze sieciowym), natomiast znacznie wolniej przyjmują się w agencjach turystycznych, co jest poważnym mankamentem. Standardy mogą dotyczyć wyposażenia obiektu i zasad dbałości o jego stan techniczny (estetyka, funkcjonalność, bezpieczne użytkowanie, aranżacja i kolorystyka wnętrz). Wyposażenie uwzględniane w opisach standardów to w równej mierze meble, bielizna pościelowa i stołowa, ubiór pracowników czy poszczególnych służb obiektu, elementy wystroju wnętrz, techniczne oprzyrządowanie pracy oraz elementy trwałe, związane z konstrukcją (baseny, dźwigi, instalacje). Znaczenie standardów wyposażenia jest nie tylko kwestią estetyki i poziomu usług, ale także: • bezpieczeństwa gości, załogi i obiektu, • sprawności, szybkości i niezawodności obsługi, • prestiżu przedsiębiorstwa na rynku. Korzyści standaryzacji z punktu widzenia gości i właściciela obiektu, dotyczą w równej mierze kwestii ekonomicznych (oszczędności), co psychicznych (odczucia w zakresie otrzymywanej usługi). Do wiodących korzyści zaliczymy więc: • dostarczenie klientom wzorca jakości oraz „przyzwyczajenie” go do pewnego poziomu usług, co ograniczy jego skłonność do zmiany usługodawcy (szczególnie ważne w agencjach turystycznych); • ułatwienie podróżowania osobom podróżującym często, ale spędzającym w danym obiekcie krótki okres czasu (głównie podróże służbowe); • możliwość obniżki kosztów (zwłaszcza w odniesieniu do masowo używanych materiałów i składników wyposażenia), • łatwiejszą współpracę z touroperatorami, partnerami rynkowymi, dla których logo marki jest na tyle czytelne, że nie muszą dokonywać własnej kontroli jakości usług hotelu, restauracji czy agencji podróży. Pewność jednakowej obsługi w każdym obiekcie należącym do łańcucha czy pewność, że obsługa w agencji turystycznej za każdym razem

192

będzie opowiadała ściśle określonemu poziomowi, pogłębia przywiązanie usługobiorców. Mimo jednak, że standardy definiują cechy produktów dużo bardziej szczegółowo, aniżeli samo oznaczenie kategorii, to znacznie trudniejsze jest ich zakomunikowanie potencjalnym klientom. Informowanie o przestrzeganiu w przedsiębiorstwie standardów odbywa się bowiem za pomocą logo marki, czyli jest czytelne tylko wtedy, gdy marka jest dobrze znana na rynku turystycznym. Pod tym względem przewaga systemu kategoryzacji jest niewątpliwa. Określa ona cechy obiektów, które w rezultacie mają pomóc gościom znaleźć odpowiedź na pytanie, czego klient może się spodziewać w obiekcie danego rodzaju i kategorii. Wymogi kategoryzacyjne dotyczą trzech aspektów: • poziomu komfortu budynku i jego wyposażenia, • szerokości wachlarza oferowanych usług, • fachowości personelu. Normy kategoryzacyjne określają wymagania minimalne. Większość obiektów – szczególnie tych o długiej tradycji – stara się wychodzić poza to minimum. Poważnym mankamentem oceny jakości usług według kategorii jest zakres przepisów kategoryzacyjnych, które pomijają cechy usługi sensu stricte, czyli faktycznego kontaktu klienta z usługodawcą. W odniesieniu do pracowników – szczególnie pracowników obsługi – brakuje tak istotnych ustaleń jak umiejętności, zachowanie i prezencja. W tym zakresie przedsiębiorstwa turystyczne w dalszym ciągu mają wolną rękę jeśli chodzi o indywidualne ustalenia, tutaj też znajduje się miejsce na wyróżnienie produktu. W żadnym przypadku nie można oczywiście wysnuć wniosku o nieużyteczności tradycyjnej kategoryzacji. Stanowi ona orientacyjną informację o poziomie cen i częściowo o jakości oraz jest gwarancją, że w odpowiednim czasie obiekt był poddany weryfikacji w zakresie określonym normami (wymaganiami) kategoryzacyjnymi. Pewnym pomysłem na wizualizację cech produktu i jednocześnie wyrazistym sygnałem rynkowym mogą być przeróżne formy certyfikatów i dyplomów stosowane przez przedsiębiorstwa turystyczne. Ponownie prym wiodą. tu przedsiębiorstwa hotelarskie i gastronomiczne pozostawiając daleko w tyle agencje turystyczne, znacznie słabiej zaangażowane w proces rozwoju systemu certyfikacji własnych usług. Certyfikaty mogą mieć bardzo różny charakter i zasięg – niektóre z nich dotyczą jedynie wąskiej branży czy grupy przedsiębiorstw (np. nagrody w

193

konkursach branżowych), inne mają charakter ponadbranżowy i zasięg ogólnokrajowy albo nawet międzynarodowy (Europejska Nagroda Jakości, certyfikaty zgodności z wybranymi normami ISO – np. ISO 9001 lub ISO 14 001). Przykładem może być organizowany przez PZH od 1972 roku konkurs „Złoty Klucz”, którego wartość wynika z faktu, że ocenie jakości obiektu dokonywana jest przez samych gości. Inne przykłady to konkurs dotyczący całokształtu usług hotelarskich „Po Prosty Najlepszy”, a także konkursy o nieco mniejszej randze np. „Srebrna Patelnia” lub specjalistyczne konkursy gastronomiczne. Ponadto przedsiębiorstwa turystyczne, podobnie jak inne istniejące w Polsce, mogą startować w konkursie ogólnym Teraz Polska. Wymienione przykłady dotyczą jednak ocen dokonywanych przez komisje konkursowe, co oznacza, że konkursy takie mają znaczenie prestiżowe i mobilizują pracowników do pewnego wysiłku, ale stanowią słabe narzędzie z punktu widzenia projektowania cech usług przyszłych usług, ze względu na brak konsultacji z gośćmi. Warto też pamiętać, że nie wszystkie konkursy mają znaczenie a nawet często nie są znane usługobiorcom, co obniża ich znaczenie marketingowe. Należy zadbać o to, żeby liczba konkursów nie była zbyt wielka a za to ich zasięg odpowiednio duży – podnosi to rangę konkursu a tym samym uzyskanych dyplomów czy odznaczeń.

3.3.3. Przykład Kodeksu etyki w działaniu organizacji turystycznej W podanym przykładzie odniesiono się do działalności organizacji turystycznej, raczej o rozwiniętej strukturze organizacyjnej, jak np. hotel, duże biuro turystyczne35. Nie oznacza to jednak, aby przedstawione zasady postępowania nie miały odpowiedniego zastosowania i w mniejszych firmach turystycznych. Pokazane, wybrane, zasady etyki zawodowej nie oznaczają – rzecz oczywista -, że w dotychczasowej działalności przeciętnego hotelu czy innej organizacji turystycznej nie kierowano się zasadami etyki i powszechnie przyjętymi normami postępowania, zwłaszcza w stosunkach z klientem, jednakże były to z reguły zasady zwyczajowe nie ujęte w formie pisanego, obowiązującego dokumentu, stanowiącego wewnętrzne prawo w organizacji. Ponadto jest wiele przykładów świadczących o tym, że wcale niemała ilość różnego rodzaju firm turystycznych jest daleka od tego, aby można było je

Podany przykład ma charakter autorski – nie dotyczy konkretnego Kodeksu

194

uznać za firmy kierujące się w swojej działalności powszechnie uznanymi zasadami etyki. Zawarte w podanym przykładzie zasady postępowania zostały odniesione do trzech obszarów działania organizacji: • Relacje pomiędzy organizacją a klientem, • Relacje pomiędzy kierownictwem organizacji i pracownikami, • Zasady postępowania pracownika. Wszystkie te trzy obszary są wzajemnie sprzężone i trudno sobie wyobrazić uregulowanie zasad postępowania tylko w jednym wybranym obszarze, nie ruszając pozostałych. Pracownik nie będzie, bowiem w pełni wywiązywał się z odpowiedzialności wobec klienta, jeżeli nie będzie utożsamiał się z celami swojej organizacji i nie będzie się czuł współodpowiedzialny za jej działania. Ale, aby tak było to muszą być w sposób przejrzysty, ale przede wszystkim „przyjazny” ustawione stosunki pomiędzy kierownictwem organizacji i jej pracownikami oraz wzajemnie pomiędzy pracownikami. Ponadto musi być w sposób wyraźny wpisana w system zarządzania zasada, że klient wewnętrzny jest tak samo ważny jak klient zewnętrzny, co w praktyce jest raczej rzadko dostrzegane i respektowane. W systemie zarządzania powinny być ujęte procedury umożliwiające określanie wymagań i oczekiwań poszczególnych klientów wewnętrznych, przyjęcie tych wymagań przez dostawców tych klientów oraz badanie satysfakcji tych ostatnich.

1) Relacje pomiędzy organizacją turystyczną a klientem Aby spełnić przyjęty przez nas cel podstawowy, to jest zapewnienie pełnej satysfakcji klienta ( i innych podmiotów współpracujących z nami, w tym społeczności regionalnej), ze wszystkich prowadzonych przez nas działań na jego rzecz, nie wystarczy na przykład tylko okresowe badanie jego satysfakcji. Wymaga nawiązania z nim trwałej partnerskiej współpracy, której efektem – poza rzetelną realizacją wszystkich usług - powinno być tworzenie wspólnej strategii działania na rzecz regionu - na dziś i na jutro. Taka partnerska współpraca jest możliwa oczywiście tylko wtedy, gdy klient (podmioty współpracujące) będzie miał pewność, że w stosunku do niego organizacja postępuje w sposób rzetelny i uczciwy.

195

Klient jest najważniejszy, jego opinia decyduje o wizerunku organizacji na rynku oraz postrzeganiu organizacji przez społeczność lokalną, przez władze, podmioty gospodarcze, inwestorów, banki itd. Podstawowym celem organizacji jest zapewnienie pełnej satysfakcji klienta, poprzez rzetelne i uczciwe wykonywanie przyjętych wobec niego zobowiązań, w sposób gwarantujący spełnienie jego wymagań potrzeb i oczekiwań. W szczególności: 1. Realizujemy wszystkie nasze zobowiązania, przyjęte wobec klienta, w znanym mu i w uzgodnionym z nim terminie. 2. Poziom jakości świadczonych usług powinien satysfakcjonować klienta, poprzez zapewnienie zgodności usługi z jego potrzebami i oczekiwaniami, jak również z przyjętymi na świecie standardami jakości w danej dziedzinie. 3. Badamy stale satysfakcję klientów z realizowanych na ich rzecz usług, wykorzystując uzyskiwane informacje do doskonalenia jakości i sposobu świadczenia usługi. 4. Poziom jakości realizowanych usług jest oceniany obiektywnymi miarami. W tym celu na każdym etapie rozwoju organizacji mamy określony Standard Jakości – znany klientom - wynikający z aktualnych możliwości w zakresie potencjału ludzkiego, posiadanych zasobów technologicznych, informatycznych, finansowych, itp. 5. W naszej działalności postępujemy zgodnie z zasadą legalności poprzez respektowanie przepisów prawa krajowego i międzynarodowego oraz norm społecznych. 6. Wszelkie informacje uzyskiwane od klienta są traktowane z największą poufnością i nie są rozpowszechniane w szerszym zakresie niż wymaga tego realizacja usługi. Ujawnianie jakichkolwiek szczegółów i informacji dotyczących klienta może odbywać się jedynie za jego pisemną zgodą. 7. Przy wykonywaniu wszystkich usług stosujemy zasadę rzetelności działania – respektujemy w pełni wszystkie zawarte umowy 8. Stale doskonalimy system dwustronnej komunikacji z klientem, dostawcą, społecznością lokalną i wszystkimi innymi podmiotami współdziałającymi z organizacją. 9. Z naszymi klientami, jak również z dostawcami i innymi podmiotami, z którymi współpracujemy, prowadzimy wspólne działania zmierzające do

196

eliminowania wszelkiego rodzaju zagrożeń, których następstwem może być pogorszenie jakości usługi, działanie korupcyjne lub inne negatywne skutki. 10. Jesteśmy otwarci na pomoc przy rozwiązywaniu wszelkich problemów naszych klientów związanych z realizowanymi przez nas usługami. 11. Interes klienta powinien mieć pierwszeństwo przed interesami osobistymi oraz osób trzecich. W interesie klienta pracownik organizacji powinien przedstawić mu zawsze rzeczywisty, a nie pożądany obraz jego spraw. 12. Urząd nie może uzyskiwać w związku z działaniem dla klienta dodatkowych korzyści, w postaci jakichkolwiek wynagrodzeń od osób trzecich; promowania dostaw lub usług podmiotów gospodarczych, z których interesami jest osobiście lub kapitałowo powiązany itp.. 13. Organizacja nie może proponować warunków umowy stawiających klienta w nie równoprawnej sytuacji, 14. Nie uczestniczymy w żadnej formie korupcji. Pracownicy nie powinni przyjmować pieniędzy ani prezentów, od jakiegokolwiek podmiotu, które mogą być traktowane jako korzyści materialne i które w jakikolwiek sposób mogą wpływać na kształt realizowanej usługi. 15. W przedsięwzięciach reklamowych i innych formach przekazu unikamy podawania nieprawdziwych, przesadzonych lub niepełnych informacji 16. Organizacja nie może przyjąć zlecenia klienta, jeżeli nie ma specjalistycznej wiedzy niezbędnej do jego wykonania, albo, jeżeli wskutek dotychczasowych obciążeń nie może mieć pewności, co do terminowej i pełnej realizacji zadania. 17. W swoich działaniach kierujemy się zasadą apolityczności. Nie angażujemy się w lokalną politykę, jeżeli może to powodować konflikt interesów. 18. Będziemy uczciwie informować swoich klientów, władze zwierzchnie i inne zainteresowane strony o naszej polityce, osiągnięciach i perspektywach rozwoju.

2) Relacje pomiędzy kierownictwem organizacji a pracownikami Właściwie ustawione stosunki pomiędzy kierownictwem organizacji i pracownikami – oparte na wzajemnym zaufaniu – tworzą sprzyjające środowisko pracy, w którym pracownik czuje się bezpieczny, ma

197

niezbędne warunki do rozwoju własnej osobowości i w pełni utożsamia się ze swoją organizacją Relacje pomiędzy pracownikiem a zatrudniającą go firmą wynikają z kształtu kultury organizacyjnej firmy, a więc wartości realizowanych przez firmę, jej liderów, zasad i przyjętych zwyczajów, a także systemu nieformalnych więzi. Kultura wzmacniana jest przez istniejące w firmie zasady, tradycje i zwyczaje, które informują pracowników, czego się od nich oczekuje. Zasady i zwyczaje wytyczają standardy postępowania i wpływają na realizację polityki i celów firmy. Istotnym elementem jest właściwie rozumiane przywództwo na wszystkich poziomach zarządzania. Przywódcy swoją postawą i zachowaniami tworzą niejako wzorzec postępowania, który świadomie czy podświadomie jest naśladowany przez pracowników. W szczególności: 1. Stosunki z pracownikami są oparte na szacunku dla ich godności osobistej. 2. Rekrutacja i awansowanie pracowników odbywa się według kryteriów merytorycznych dla danego stanowiska pracy. 3. Pracownicy nie mogą być dyskryminowani ze względu na rasę, religię, narodowość, kolor skóry, wiek, płeć, stan cywilny czy inwalidztwo nie mające wpływu na rezultaty wykonywanej przez nich pracy. 4. Pracownicy muszą mieć zapewnione czyste, zdrowe i bezpieczne środowisko pracy, zgodnie z przyjętymi standardami i przepisami prawa. 5. Polityka płacowa opiera się na czytelnych i przejrzystych, znanych pracownikom, regułach, uwzględniających osobisty wkład pracy każdego pracownika. 6. Pracownik ma zapewnioną możliwość podnoszenia swoich kwalifikacji i rozwoju kariery osobistej. 7. W organizacji powinny być wdrożone procedury rozstrzygania sporów bez dopuszczania do eskalacji konfliktów pomiędzy pracodawcą a pracownikiem oraz pomiędzy pracownikami. 8. W organizacji powinny być zapewnione właściwa kultura i klimat pracy dające pracownikowi szansę samorealizacji oraz szczere wyjaśnianie wszelkich kwestii dotyczących zachowań i decyzji uważanych za naganne etycznie.

198

9. Organizacja powinna monitorować zgodność podejmowanych decyzji i metod działania z przyjętymi w Kodeksie zasadami. 10. Organizacja będzie dążyć do zapewnienia stabilnych miejsc pracy oraz rzetelnie informować pracowników o perspektywach zatrudnienia. 11. Wszelkie informacje uzyskane od pracowników podczas pracy nie będą używane dla jakiegokolwiek innego, konkurencyjnego celu niż ten, dla którego były udostępnione. 12. Organizacja przestrzega wszystkie prawa regulujące ujawnianie informacji osobistych o pracownikach. 13. Pracownik powinien być bieżąco informowany o polityce i celach działania organizacji, o aktualnej sytuacji finansowej i stosunkach handlowych, o wynikach przeglądów systemu zarządzania, w tym podejmowanych działań zwalczających korupcję i wszelkie objawy patologii społecznej oraz o swojej roli w systemie. 14. Organizacja będzie dążyć do zapewnienia jak najpełniejszej komunikacji z każdym pracownikiem. Uznajemy potrzebę informowania i konsultowania pracowników w zespołach, w których pracują. 15. Organizacja nie będzie tolerować molestowania seksualnego i innych form maltretowania psychicznego lub fizycznego pracowników. 16. W przypadku konieczności zwolnienia pracowników – nie z ich winy zostaną podjęte starania, aby w miarę możliwości pomóc w znalezieniu im nowej pracy.

3) Kodeks postępowania pracownika Wizerunek organizacji, a zwłaszcza jakość świadczonych przez nią usług jest postrzegana przez pryzmat pracowników – ich postaw i zachowań. Organizacja zapewniając pracownikom odpowiednie warunki i środowisko pracy ma prawo oczekiwać od nich, aby te postawy i zachowania były profesjonalne, etyczne i moralne. W szczególności: 1. Każdy z pracowników w kontaktach z klientami, dostawcami i wszystkimi innymi podmiotami buduje wizerunek organizacji. 2. Pracownicy organizacji w kontaktach z klientami, dostawcami i innymi jednostkami postępują w sposób nie stwarzający nawet pozorów konfliktu pomiędzy interesem osobistym a interesem organizacji.

199

3. Pracownicy organizacji na wszystkich poziomach zarządzania muszą unikać zachowań lub kontaktów, które mogą prowadzić do wykorzystania ich pozycji lub wpływów w organizacji w celu uzyskania korzyści dla siebie lub osób trzecich. 4. Pracownika powinna obowiązywać lojalność wobec swojej organizacji – nie może on jej dyskredytować w żadnej formie wobec osób trzecich. Taka sama lojalność obowiązuje pracownika w stosunku do innych pracowników. 5. Pracownik jest zobowiązany do zachowania w tajemnicy informacji związanych z realizowanymi przez niego zadaniami, w szczególności, jeśli takie informacje mogą posłużyć do powstania zagrożeń korupcyjnych. Pracownik szanuje informacje zastrzeżone i tajemnicę handlową klientów i dostawców. 6. Pracownik w kontaktach z klientem swoją postawą, zachowaniem, sposobem prowadzenia rozmów, ubiorem itp. podkreśla szacunek dla klienta i poszanowanie jego godności. 7. Pracownika powinna zawsze cechować dbałość o swój wizerunek, tak w sprawach etyki, jak i poziomu profesjonalnego. 8. Wysoki poziom jakości realizowanych prac jest zadaniem i celem każdego z pracowników i na każdym spoczywa obowiązek poszukiwania usprawnień i zapewnienia efektywności działań 9. Pracownicy propagują zasady Kodeksu wśród wszystkich osób, z którymi współpracują. 10. Stosowanie zasad Kodeksu jest obowiązkiem każdego pracownika. Zasady Kodeksu są oparte z reguły na wymaganiach prawnych, a więc ich niestosowanie oznacza naruszenie prawa i pociąga za sobą odpowiednie sankcje do zwolnienia z pracy włącznie. 11. Naruszanie zasad ujętych w Kodeksie powinno być sygnalizowane przez każdego pracownika, bez jakichkolwiek akcji odwetowych wobec zgłaszającego 12. Każdy pracownik jest zobowiązany do zgłaszania wszelkich zjawisk i uwarunkowań, które mogą utrudnić poprawne wykonanie zadania, w szczególności, jeśli jest to związane z powstaniem zagrożenia korupcyjnego

3.4. Czy kodeksy etyki zawodowej spełniają swoją funkcję? Różnego rodzaju Kodeksy Etyki Zawodowej zostały opracowane chyba już dla wszystkich możliwych zawodów i branż. Jest kodeks lekarza,

200

urzędnika, bibliotekarza, policjanta, strażaka, pracownika naukowego i wiele jeszcze innych. Ich wspólną, podstawową, wadą jest to, że nie są one w praktyce stosowane. W wielu instytucjach, często na widocznych miejscach, są wywieszane różnego rodzaju zasady postępowania pracownika, prawa klienta, itp., lecz rzadko zapytany pracownik tej instytucji potrafi powiedzieć, co tam właściwie znajduje się. Wynika to, jak się wydaje, z poniższych przesłanek: Po pierwsze w zdecydowanej większości przypadków kodeksy te nie są „wpisane” w system zarządzania organizacją. Stanowią samoistny zbiór mniej lub bardziej ogólnych zasad postępowania, niepowiązanych ani z systemem motywacji materialnej i poza materialnej, ani z awansami pracowników, ani też z jakimś systemem sankcji za niestosowanie się do tych zasad. W takiej sytuacji kodeksy te mają raczej charakter marketingowy. Po drugie jest regułą, że wszelkie tego rodzaju zbiory zasad postępowania, zresztą jak również i wiele innych dokumentów dotyczących działania pracowników, są opracowywane przez niewielkie grupy specjalistów, w zasadzie bez konsultacji i udziału pracowników, którzy te zasady mają później stosować. A wiadomo, że narzucane odgórnie rozwiązania spotykaj się z naturalnym odruchem niechęci i braku akceptacji, co zresztą jest szczególnie charakterystyczne dla pracowników polskich. Większość kodeksów jest opracowywana przez zarząd firmy lub bezpośrednio podległych menedżerów. Pomijanie pracowników przy opracowywaniu kodeksów powoduje, że nie czują się oni zobowiązani do ich przestrzegania Po trzecie, jak już wspomniano, kodeksy ograniczają się w zasadzie tylko do odpowiedzialności pracownika, pomijając odpowiedzialność kierownictwa organizacji, jak również pomijając relacje, jakie powinny zachodzić pomiędzy pracownikami a kierownictwem organizacji, które powinny zapewnić pełne bezpieczeństwo pracownika, w szerokim tego słowa znaczeniu, oraz utożsamianie się pracownika z polityką i celami organizacji. Wprowadzenie w życie Kodeksu Etyki (innego zbioru norm postępowania) wymaga przygotowania odpowiednich procedur i działań, które uczynią z niego respektowane prawo wewnętrzne, a nie tylko zbiór „pobożnych życzeń”, jak to często w praktyce bywa. W szczególności wymaga to:

201

1) Opracowania i

wdrożenia systemu monitorowania zgodności podejmowanych decyzji oraz stosowanych metod działania organizacji z przyjętymi w Kodeksie zasadami. Szczególną rolę w tym systemie należałoby przypisać właścicielom poszczególnych procesów, w których, obok monitorowania i analizy realizacji celów procesów, należałoby przewidzieć również analizę przestrzegania zasad Kodeksu. Analiza taka powinna przede wszystkim służyć określaniu barier i uwarunkowań stosowania Kodeksu, co stanowiłoby sygnał do ewentualnej jego nowelizacji. Potrzeba aktualizacji zasad ujętych w Kodeksie – poza oczywiście grupą zasad ponadczasowych – wynika z dynamicznych zmian, zarówno wewnątrz organizacji, jak i zmian w jej otoczeniu. W szczególności wprowadzanie nowych koncepcji w systemach zarządzania, dotyczących kształtowania postaw i zachowań pracowników oraz stosunków pomiędzy kierownictwem a załogą, a także stosunków pomiędzy poszczególnymi grupami pracowniczymi, może wpływać na kształt przyjętych zasad etyki działania. Wymienić tu można na przykład przechodzenie, w nowoczesnych systemach zarządzania, ze współzawodnictwa i indywidualnej motywacji materialnej pracowników, na rzecz działań zespołowych i wynagradzania całego zespołu za zrealizowanie zadanie.

2) Powiązania stosowania zasad Kodeksu z systemem motywacji pracowników (materialnej i pozamaterialnej), obejmującego określone procedury postępowania, zarówno w przypadku naruszania przez pracownika zasad Kodeksu, jak i w przypadku stosowania się do tych zasad, niezmiennie przez odpowiednio długi okres czasu. Kodeks powinien stanowić wewnętrzne prawo organizacji, ze wszelkimi konsekwencjami jego stosowania lub łamania. 3) Zintegrowania zasad Kodeksu z przyjętym w organizacji systemem zarządzania, zwłaszcza, jeśli jest to system certyfikowany, opisany odpowiednimi dokumentami (procedury, instrukcje, itp.). W szczególności dotyczy to „wpisania” zasad Kodeksu w zarządzanie procesami oraz stosowania takich procedur, jak na przykład: prowadzenie auditów wewnętrznych, działania korygujące i zapobiegawcze, okresowe przeglądy systemu przez kierownictwo oraz wszelkich działań doskonalących system zarządzania organizacją. Istotnym jest również, aby zasady ujęte w Kodeksie były znane i akceptowane przez wszystkie

202

podmioty współdziałające z daną organizacją zwłaszcza z klientami i dostawcami. Na zakończenie nie sposób pominąć, wcale nieodosobnionych, opinii, że wprowadzanie wszelkiego rodzaju Kodeksów etyki zawodowej nie rozwiąże do końca problemów związanych z etyką działania organizacji. Najlepszy nawet kodeks nie zastąpi sumienia człowieka i nie uchroni go przed złą – rozumianą w kategoriach moralnych – decyzją. Jednakże w aktualnych warunkach, w których świadomość społeczna i poczucie wartości są nie na najwyższym poziomie, – co jest charakterystyczne dla polskiego społeczeństwa – wdrożenie odpowiednich kodeksów postępowania może w dużym stopniu ułatwić i przyspieszyć proces kształtowanie właściwych postaw i zachowań. Jednocześnie nie można również nie podkreślić, że organizacje zarządzane nowocześnie, nastawione na przyszłość, stają się organizacjami zorientowanymi na wartości, traktując swoich pracowników jako najbardziej istotny potencjał organizacji, który może zagwarantować jej rozwój i sukces. Organizacje te widzą niezaprzeczalną potrzebę wdrożenie norm postępowania etycznego, ale nie w postaci konkretnych opracowań kodeksów, ale wprowadzania mechanizmów kształtowania postaw i zachowań pracowników na wszystkich szczeblach organizacji, doskonalenia komunikacji wewnętrznej, kultury organizacyjnej, właściwie rozumianego przywództwa, itp, a więc tych wszystkich elementów, które zwiększają świadomość pracowników oraz tworzą ich silna więź z organizacją oraz więź międzyludzką. Należy jednak liczyć się z faktem, że jest to proces długofalowy, trudny do zrealizowania w ramach jednego pokolenia..

Rozdział 4 Dobra Praktyka Zarządzania 4.1. Stan aktualny w dziedzinie zarządzania organizacją Z dotychczasowych doświadczeń z wdrażania systemów zarządzania jakością można wyodrębnić trzy fazy dochodzenia organizacji do nowoczesnego stylu zarządzania: Faza 1 – porządkująca organizację. W tej fazie nacisk był położony na:

203

wykrywanie i eliminowanie podstawowych wad w poszczególnych obszarach działaniach organizacji, likwidację wszelkiego marnotrawstwa, doskonalenie istniejących procesów (działań), włączenie w rozwiązywanie problemów jakości – innych problemów - jak największej ilości pracowników budowę zaufania pomiędzy kierownictwem organizacji i pracownikami oraz wzajemnie między pracownikami. Ta faza była charakterystyczna dla systemów zapewnienia jakości budowanych i wdrażanych według wymagań norm ISO serii 9000, wydanych w roku 1994. Główny nacisk był położony na poprawę jakości produktu i usunięcie podstawowych mankamentów systemu zarządzania organizacją, zwłaszcza w zakresie odpowiedzialności i uprawnień na poszczególnych poziomach zarządzania. Faza 2 – doskonaląca system zarządzania, charakteryzująca się głównie: oparciem systemu zarządzania organizacją na zarządzaniu procesami (monitoring, weryfikacja, pomiary, analiza i doskonalenie procesów), doskonaleniem strategii i polityki działania organizacji. Ta faza jest charakterystyczna dla systemów zarządzania jakością wdrażanych na bazie norm ISO serii 9000, wprowadzonych w grudniu 2000 roku. W systemach tych nacisk jest położony na wdrożenie mechanizmów, procedur oraz narzędzi gwarantujących stałe doskonalenie systemu zarządzania. Faza 3 – to pełna dojrzałość organizacji i zarządzanie przez jakość rozumiane jako zarządzanie przez priorytety i cele stawiane w strategii i polityce organizacji. Zarządzanie w tej fazie charakteryzuje się aktywnym stylem kierowania organizacją (przywództwo), który powinien mieć swój wyraz m.in. w: określonej kulturze organizacji, etyce działania, orientacji ukierunkowanej na człowieka, globalnej współpracy z otoczeniem i społecznością lokalną. Ta faza to już wdrażanie Total Quality Management (Kompleksowe zarządzanie jakością). Szacuje się, że organizacji posiadających taki styl zarządzania jest w kraju nie więcej niż 1 %.

204

Ten styl zarządzania jest obecnie podstawowym wyróżnikiem pozycji organizacji na rynku europejskim, a także postrzegania organizacji przez społeczeństwo. Wielokrotnie na łamach prasy fachowej były prezentowane różne koncepcje na temat przewidywanych dalszych kierunków działań organizacji, które już wdrożyły system zarządzania jakością wg normy ISO 9001:2000 i dalej chcą kontynuować proces doskonalenia swojego zarządzania. Różnego rodzaju badania i analizy prowadzone w odniesieniu do tych organizacji świadczą o tym, że oczekiwania kierownictw organizacji odnośnie korzyści i efektów z racji wdrożenia systemu ISO, nie zostały do końca spełnione. Dotyczy to zwłaszcza przełożenia faktu wdrożenia systemu na odczuwalną poprawę efektów biznesowych - w przypadku organizacji ukierunkowanych na zysk, a na poprawę satysfakcji klientów, a generalnie biorąc społeczności - w przypadku organizacji non profit, jak administracja państwowej czy samorządowa. Przyczyn tego zjawiska można doszukiwać się na wielu płaszczyznach, począwszy od nie za wysokich kwalifikacji i wiedzy kadry kierowniczej w zakresie zarządzania, często niskiej świadomości pracowników i ich słabej więzi z organizacją, aż do braku wystarczających zasobów niezbędnych do efektywnej realizacji systemu. Ale z pewnością jedną z najbardziej istotnych przyczyn były zbyt wysokie oczekiwania kierownictw organizacji związane z wdrożeniem systemu zarządzania jakością, co w dużym stopniu wynikało z niewłaściwego odczytywania roli normy w doskonaleniu zarządzania organizacją. Oczekiwanie, że wdrożenie systemu zarządzania jakością wg ISO 9001 i uzyskanie certyfikatu niejako automatycznie rozwiąże wszystkie problemy, zwłaszcza związane ze słabą efektywnością działania organizacji, było oczekiwaniem jak najbardziej na wyrost. Chociaż trzeba wyraźnie podkreślić, że spełnienie wymagań normy zdecydowanie porządkuje podstawowe obszary działania organizacji, wprowadza jednoznaczne, powtarzalne procedury postępowania, określa zakresy odpowiedzialności i uprawnień pracowników, zwłaszcza kadry kierowniczej, na wszystkich poziomach zarządzania, usprawnia przepływy informacji i decyzji, itd. Jednak norma w zbyt małym stopniu obejmuje obszary zarządzania personelem, przywództwa, kultury organizacyjnej, komunikacji wewnętrznej, a więc te obszary, które przede wszystkim decydują o postawach, zachowaniach, świadomości pracowników i ich utożsamianiu się ze strategią,

205

polityką i celami organizacji, co obecnie stanowi niezbędny czynnik nowoczesnego zarządzania. Potrzeba tworzenia silnej więzi pracownika z organizacją jest szczególnie odczuwalna w organizacjach świadczących usługi, których jakość i rzetelność jest oceniana przede wszystkim poprzez postawy i zachowania pracowników świadczących usługi i mających bezpośredni kontakt z klientem. Takimi usługami są na przykład usługi turystyczne. Trzeba mieć tego pełną świadomość, że: Norma ISO stanowi jedynie dobrze ukierunkowany początek budowy efektywnego i sprawnego systemu zarządzania organizacją. Jednak samo wdrożenie normy i uzyskanie certyfikatu zgodności z jej wymaganiami w żadnym przypadku nie może jeszcze świadczyć, że organizacja posiada w pełni dojrzały, nowoczesny system zarządzania, który przynosi efekty wszystkim zainteresowanym stronom, począwszy od klienta, dostawcy aż do pracowników organizacji włącznie. Warto postawić sobie pytanie, czego oczekują organizacje w zakresie systemów zarządzania? Na postawione pytanie trzeba spojrzeć z dwóch punktów widzenia, odnoszonych bezpośrednio do poziomu techniczno-organizacyjnego reprezentowanego przez polskie przedsiębiorstwa, które z grubsza można podzielić na dwie podstawowe grupy. Pierwszą grupę stanowią przedsiębiorstwa charakteryzujące się przestarzałymi, nieefektywnymi systemami zarządzania, po części zbiurokratyzowanymi, z nieuporządkowanymi przepływami informacji i decyzji, z hierarchiczną strukturą generującymi nadmierne koszty. Są to miedzy innymi przedsiębiorstwa, których korzenie sięgają jeszcze tych lat, kiedy na rynku polskim deficyt podstawowych towarów nie wpływał mobilizująco na podnoszenie jakości wyrobów i usług, usprawnianie systemów zarządzania, obniżanie kosztów działalności, wprowadzanie elementów gry rynkowej, itp. I pomimo, iż sytuacja w tym zakresie uległa zdecydowanej zmianie – odczuwa się raczej nadmiar większości towarów na rynku -, jednak sposób myślenia i podejścia wielu przedsiębiorstw nie nadąża za tymi zmianami, co wynika między innymi z niechęci pracowników do wprowadzania jakichkolwiek zmian doskonalących zarządzania organizacją, która to niechęć jest poparta bierną postawą najwyższego kierownictwa, a często wynika po prostu z braku odpowiednich zasobów ludzkich, materialnych, Informatycznych, itp.

206

Do tej grupy można również zaliczyć małe, często „rodzinne”, firmy, których podstawową „strategią” działania jest uzyskanie jakiegokolwiek zamówienia pozwalającego firmie egzystować. Firmy takie na ogół wykonują proste prace budowlane, drogowe, itp. i z reguły nie dysponują zbyt wysokim potencjałem ludzkim, technicznym, technologicznym itd. Do tej grupy mogą być również zaliczone i niektóre organizacje świadczące usługi turystyczne, często niedysponujące zasobami gwarantującymi spełnienie deklarowanej jakości usług. Według różnego rodzaju szacunków organizacji kwalifikujących się do tej pierwszej grupy jest w kraju zdecydowana większość. Dla nich wdrożenie systemu zarządzania jakością według normy ISO 9001:2000 może stanowić istotny środek, na wyeliminowanie podstawowych przyczyn nieefektywnego zarządzania. I w tym przypadku można powiedzieć, że na tym etapie wdrożenie wymagań normy jest wystarczającym motywem do dalszego doskonalenia systemu. Drugą grupę tworzą organizacje, które już wdrożyły system zarządzania jakością, doskonalą go, ale nie są do końca usatysfakcjonowane z uzyskiwanych z tego tytułu efektów. Ta grupa to organizacje o dużym potencjale ludzkim – intelektualnym, o stosunkowo dobrych zasobach technologicznych, informatycznych, organizacyjnych, materialnych, itp. To organizacje dobrze postrzegane na rynku, z opracowanymi długofalowymi celami działania, na ogół charakteryzujące się strategiami ofensywnymi. Wiele z tych organizacji to również laureaci Polskiej i Regionalnej Nagród Jakości, których kryteria są oparte na filozofii TQM – Total Quality Management i Europejskim Modelu Znakomitości. Świadczy to o tym, że organizacje te osiągnęły stosunkowo wysoką efektywność systemu zarządzania, co stwarza realną szansę na to, aby wyroby i usługi tych organizacji były konkurencyjne na rynku europejskim, a same organizacje były na tym rynku liczącym się partnerem a nie podrzędnym, drugiej kategorii uczestnikiem. I te właśnie organizacje, dla których najważniejszą sprawą jest dobre postrzeganie ich na rynku i w otoczeniu oraz uczynienie z logo firmy synonimu wysokiej jakości wyrobów czy usług, oczekują już na coś więcej niż może im przynieść tylko norma ISO 9001. Charakteryzując stan w zakresie systemów zarządzania w organizacjach polskich nie można pominąć faktu, że niektóre z nich, zrzeszone w różnego rodzaju korporacjach, sieciach, itp., mają własne, wewnętrzne systemy doskonalenia zarządzania, często bardziej rozwinięte i o ostrzejszych wymaganiach niż te, które są ujęte w normach ISO serii 9000.

207

Przykładami mogą być: sieć zakładów Philipsa, czy też sieci niektórych markowych hoteli. Nie oznacza to zresztą, że organizacje te nie wdrążają systemów opartych na normach ISO. W Polsce wszystkie zakłady Philipsa, łącznie z Centralą, uzyskały certyfikaty, potwierdzające wdrożenie systemu zarządzania jakością wg ISO 9001:2000. W ich przypadku, wymagania ISO i wymagania własnego, wewnętrznego systemu – wzajemnie uzupełniające się i kompatybilne - tworzą jeden kompleksowy system zarządzania. Na około 25 tysięcy organizacji w kraju, które wdrożyły wymagania odpowiednich norm, ogromna większość dotyczy systemów zarządzania jakością wg normy ISO 9001. Znacznie mniej obejmuje systemy zarządzania środowiskowego wg normy ISO 14001 i systemy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy wg normy PN-N18001. Niewiele organizacji wdrożyło systemy bezpieczeństwa informacji, chociaż jest coraz większe zainteresowanie tym systemem, co w dużym stopniu jest konsekwencją wstąpienia Polski do Unii Europejskiej i ostrej konkurencji na rynkach światowych, przy której ochrona informacji, zwłaszcza dotyczących wyrobów i technologii, jest często warunkiem utrzymania się na rynku. Wymienione wyżej systemy mają jedną cechę wspólną, a mianowicie wyraźnie „techniczne” podejście do ich realizacji, pozwalające na ujęcie poszczególnych działalności i zadań w postaci jednoznacznie opisanych procedur postępowania. W zbyt małym stopniu obejmują one działania nakierowane na kształtowanie świadomości pracownika, na systemy motywacyjne, na kulturę organizacyjną, na tworzenie odpowiedniego środowiska pracy i komunikacji wewnętrznej, na tworzenie postaw przywódczych na każdym poziomie zarządzania organizacją, na wprowadzanie zasad pracy zespołowej w miejsce zakorzenionego współzawodnictwa, itp. A te właśnie działania, – chociaż z reguły trudne do opisania jednoznacznymi „sformalizowanymi” procedurami – stanowią atrybut nowoczesnego patrzenia na zarządzanie organizacją. Efektem tych właśnie działań jest stworzenie silnej więzi pracownika z organizacją oraz jego świadomy udział w realizacji jej polityki i celów. A trzeba w tym miejscu przypomnieć, że jedną z podstawowych barier przy wdrażaniu systemów jest niechęć pracowników do inicjowania i wprowadzania zmian w organizacji – ich postawa zachowawcza. Stąd też coraz powszechniejsza staje się świadomość kierownictw organizacji potrzeby poszerzania tych „technicznych” systemów o elementy bardziej „humanistyczne”, związane przede wszystkim z kształtowaniem postaw i zachowań pracowników oraz związane z tworzeniem wizerunku organizacji

208

działającej etycznie, przeźroczyście, wiarygodnie, z wyeliminowaniem zagrożeń korupcyjnych, itp. Opracowywane i stosowane są już w tym zakresie odpowiednie systemy, a także normy, jak na przykład opisane wyżej międzynarodowa norma S A 8000 o odpowiedzialności społecznej oraz system przeciwdziałania zagrożeniom korupcyjnym (Rozdział 2), czy też norma holenderskiego Instytutu Kema dotycząca zarządzania rzetelnością w służbie publicznej. W dotychczasowej praktyce przeważał – i nadal przeważa - pogląd, że wdrożenie systemu zarządzania spełniającego wymagania trzech podstawowych norm, a mianowicie:

Normy ISO 9001:2000 w obszarze zarządzania jakością,

Normy ISO 14001, w obszarze zarządzania środowiskowego,

Normy PN - N 18001, w obszarze zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy

jest wystarczające z punktu widzenia spełniania potrzeb klienta i efektywności działania organizacji. Przyjęło się nawet nazywanie takiego systemu Zintegrowanym Systemem Zarządzania. Tak zdefiniowanego systemu zarządzania, aczkolwiek obejmuje on podstawowe, z punktu widzenia potrzeb i oczekiwań klientów i otoczenia, obszary działania organizacji nie można jednak uznać za, w całym tego słowa znaczeniu, zintegrowany, to znaczy pełny, całościowy, system zarządzania. Bowiem nie są w nim ujęte w sposób wyraźny te elementy, które stanowią istotę nowoczesnych systemów zarządzania, a więc przywództwo, strategia, komunikacja, motywacja pracowników, finanse, wiedza itp. W tym rozumieniu termin „Zintegrowany System Zarządzania” – odniesiony do wymagań tylko tych trzech norm – może być mylący, sugerujący, że jest to już szczyt doskonalenia zarządzania organizacją. Mając na uwadze fakt, że takie rozumienie zintegrowanego systemu jest bardzo powszechne i trudno będzie je od razu zmienić, trzeba je oczywiście dzisiaj respektować, jednak wprowadzając jednocześnie szersze rozumienie pojęcia zarządzania organizacją. Tak naprawdę, to każda organizacja ma jeden system zarządzania, którego stopień dojrzałości wynika z jej zasobów ludzkich, technologicznych, finansowych, organizacyjnych, pozycji na rynku, uwarunkowań w otoczeniu, itp. Ten system w zależności od potrzeb i możliwości oraz specyfiki działania organizacji jest odpowiednio poszerzany o różne, nie objęte dotychczas

209

obszary działania organizacji, a więc na przykład środowisko, bezpieczeństwo i higiena pracy, bezpieczeństwo informacji, itd. (Rys 17.), opisywane wymaganiami norm lub innymi wymaganiami. W szczególności zmiany w systemie zarządzania organizacją są warunkowane i wymuszane tym, co dzieje się w jej otoczeniu. A jak już wielokrotnie podkreślano, w warunkach polskich zmiany w otoczeniu organizacji są nie tylko bardzo dynamiczne, ale również często nie przewidywalne, zwłaszcza w obszarze przepisów finansowych, ubezpieczeniowych, zatrudnienia, itp.

Jakie systemy zarządzania potrzebne są w organizacji? JAKOŚĆ OCHRONA ŚRODOWISKA BEZPIECZEŃSTWO I HIGIENA PRACY

Ale to jutro staje się coraz bardziej dzisiaj!

FINANSE INFORMACJA WIEDZA ANTYKORUPCJA INNOWACJE ODPOWIEDZIALNOŚĆ SPOŁECZNA

Rys 17. Obszary zarządzania: dzisiaj i jutro

Niektóre systemy (narzędzia) doskonalenia zarządzania, zaliczone jako te na „jutro” (Rys 17.) organizacje są zmuszone realizować już „dzisiaj”, przede wszystkim ze względu na silną konkurencję na rynkach światowych, – jeśli chcą liczyć się na tych rynkach.. Dotyczy to na przykład systemu bezpieczeństwa informacji, zarządzania wiedzą, czy zarządzania innowacjami, nie mówiąc już o systemach odpowiedzialności społecznej czy przeciwdziałania zagrożeniom korupcyjnym. Trudno też wyobrazić sobie, aby organizacja mogła dobrze sytuować się na rynku bez zarządzania innowacją.

210

Innowacja jest to praktyczna transformacja idei w nowe wyroby, usługi, procesy, systemy i społeczne interakcje. Kreuje nowe strumienie wartości satysfakcjonujące interesariuszy i napędzające trwały rozwój. Tworzy miejsca pracy, podwyższa jakość życia i sprzyja trwałości społeczeństwa. Innowacja nie odnosi się tylko do „wysokiej technologii”. Kwitnie we wszystkich obszarach gospodarki i społeczeństwa. Innowacyjność oznacza dużo więcej niż zmianę techniczną. Oznacza ona: Nowe sposoby egzystowania w dzisiejszym świecie, Nowe sposoby obsługi klientów, Nowe sposoby oferowania wartości klientom, Nowe sposoby pracy, Nowe sposoby otrzymania wartości dodanej, zbudowane na aliansach, zasobach, kompetencjach, itp. W sytuacjach, kiedy organizacja odkrywając coś nowego, jest pierwszą na rynku, może to wykorzystać zbierając odpowiednie profity. Pozwala to jej osiągnąć czasową przewagę, która powinna być wykorzystana tak długo, jak organizacja jest jedynym źródłem dostaw. To przyciąga nowych klientów i przyczynia się do wzrostu reputacji firmy. Kiedy konkurencji zajmują się kopiowaniem wdrożonych przez organizacje pomysłów, mas ona czas na poszukiwanie nowych innowacji i w ten sposób znów wyprzedzać konkurencję.

4.2. Koncepcja Dobrej Praktyki Zarządzania Generalnym, – chociaż na ogół niepisanym i nie wyartykułowanym do końca - celem każdego dotychczas wdrażanego systemu, w tym zwłaszcza systemu zarządzania jakością wg ISO 9001 było uwiarygodnienie organizacji w oczach ich odbiorców – klientów. To uwiarygodnienie to nie tylko spełnianie potrzeb i oczekiwań klientów dotyczących jakości oferowanych produktów czy usług, ale również etyka postępowania w sprawach gwarancji, serwisu, ubezpieczeń, odszkodowań, rekompensaty strat materialnych i moralnych, itp. O ile pierwszy człon był realizowany w miarę przyzwoicie, o tyle drugi pozostawiał wiele do życzenia. Było to zresztą niejako konsekwencją, wspomnianego już, „technicznego” podejścia normy ISO do zarządzania organizacją.

211

Powszechnie wdrażany w organizacjach system zarządzania jakością wg wymagań normy ISO 9001, jak już wspomniano, powinien być rozumiany przede wszystkim w kategoriach uporządkowania podstawowych obszarów działania organizacji, głównie pod kątem: Jednoznacznego opisania odpowiedzialności i uprawnień pracowników na poszczególnych poziomach zarządzania, z określeniem obszaru ich swobody decyzyjnej, co jest bardzo istotne z punktu widzenia procesowego podejścia do zarządzania, zalecanego przez normę. Zapewnienia efektywnego przepływu informacji i decyzji w układzie pionowym i poziomym, Spełniania potrzeb i oczekiwań klientów, zwłaszcza w zakresie powtarzalności jakości produktów i usług na poziomie uzgodnionym z klientem. Ze względu na taki właśnie „porządkujący” działalność organizacji charakter systemu zarządzania jakością, stanowi on podstawowy – wyjściowy - człon w koncepcji Systemu Dobrej Praktyki Zarządzania. W założeniach tego systemu istotną rolę ma spełniać dobrze pojęte przywództwo, które, warto przypomnieć, stanowi istotę nowoczesnego zarządzania organizacją.. Właściwie rozumiane przywództwo i wysoka świadomość pracowników organizacji są istotne w każdym systemie zarządzania, ale stają się niezbędne w przypadku poszukiwania i realizacji skutecznych metod przeciwdziałania zagrożeniom korupcyjnym (innym zagrożeniom), zwiększenia odpowiedzialności społecznej organizacji, podniesienia poziomu etyki postępowania w kontaktach z klientem, konkurencją, społecznością lokalną, itp. A właśnie w tych obszarach często obecny stan w kraju można określić mianem patologii społecznej. Oprócz narastającego zjawiska szeroko rozumianej korupcji, w wielu organizacjach, zwłaszcza dużych organizacjach handlowych na porządku dziennym są praktyki łamania podstawowych praw pracowników poprzez wydłużanie czasu pracy, nadmierną uciążliwość wykonywanych zadań, zwłaszcza w odniesieniu do kobiet, itp. Stąd coraz powszechniej w systemy zarządzania w szanujących się organizacjach europejskich są wpisywane elementy i działania, których celem jest zmniejszenie prawdopodobieństwa wystąpienia wspomnianych zagrożeń, zwłaszcza zagrożeń związanych z korupcją i odpowiedzialnością społeczną. Głównym założeniem Systemu Dobrej Praktyki Zarządzania jest połączenie w sobie najważniejszych elementów różnych dotychczas

212

stosowanych i sprawdzonych systemów, rozwiązań, narzędzi i metod zarządzania organizacją w jednolity – kompleksowy – system zarządzania, eliminując w ten sposób podstawowy mankament dotychczasowych rozwiązań, które z reguły obejmowały tylko pewne określone obszary zarządzania organizacją, co czyniło je mało efektywne z punktu widzenia całościowego zarządzania.. W szczególności Dobra Praktyka Zarządzania powinna być oparta – poza działaniami organizacyjno – technicznymi – na takich wartościach, jak: Przywództwo na wszystkich poziomach zarządzania, Etyka postępowania w szeroko rozumianych stosunkach międzyludzkich. Kultura organizacyjna, komunikacja wewnętrzna, działania zespołowe, motywacja pracy Obserwowany obecnie trend w przeobrażaniu organizacji z tradycyjnego modelu funkcjonalnego zarządzania na model projakościowy, całkowicie zorientowany na spełnienie potrzeb i oczekiwań klienta, na spełnienie potrzeb i oczekiwań pracowników i całej organizacji oraz na wdrażanie innowacyjnych rozwiązań w procesie doskonalenia zarządzania, przedstawiono w tablicy 7. Tablica 7. Kierunki pro jakościowego przeobrażenia organizacji

Atrybuty jakości Jakość wyrobu lub usługi Priorytety jakości

Orientacja działalności firmy

Nacisk położony na działania Odpowiedzialność za jakość

Organizacja nastawiona pro jakościowo Jest zorientowana na klienta – spełnienie jego potrzeb i oczekiwań Decydują o działaniach firmy i wyborze innych priorytetów Równowaga długo i krótko terminowych celów określonych w strategii działania firmy Zapobiegawcze – eliminowanie źródeł potencjalnych błędów Dotyczy każdego pracownika na wszystkich

Organizacja „tradycyjna” Jest zorientowana na produkt

Mało istotne w stosunku do kosztów, wielkości produkcji i sprzedaży Działania krótkoterminowe, podejmowane ad hoc

Kontrole i wykrywanie błędów

Obciąża określone komórki lub służby

213

Kultura organizacyjna firmy

Struktura organizacyjna firmy Stosunek do popełnianych błędów

Rozwiązywanie problemów

poziomach zarządzania Ciągłe doskonalenie, innowacje, ryzyko i dopuszczalność niepowodzeń Płaska, zintegrowana i płynna Przyczyny błędów tkwią w zdecydowanej większości w nieefektywnym zarządzaniu Zespoły pracowników na wszystkich szczeblach zarządzania

Wyszukiwanie i karanie winnych

Hierarchiczna, biurokratyczna i statyczna Błędy tkwią w ludziach a nie w systemie

Wybrane osoby z uprawnieniami

W zasadach realizacji Dobrej Praktyki Zarządzania powinny być „wpisane” te systemy lub ich elementy, które w praktyce pozytywnie sprawdziły się. Należą do nich w szczególności: 1) System zarządzania jakością wg ISO 9001:2000, z uwzględnieniem zmian przewidywanych w nowym wydaniu tej normy, jako system tworzący dobrą, solidną bazę wyjściową do dalszego doskonalenia zarządzania organizacją. 2) Wytyczne wdrażania systemu zarządzania jakością wg ISO 9004:2000, również z uwzględnieniom zmian w nowym wydaniu normy, w których są rozwinięte i rozszerzone zasady systemu zarządzania jakością. 3) Inne systemy, takie jak na przykład: zarządzanie środowiskowe, zarządzanie bezpieczeństwem i higiena pracy, zarządzanie bezpieczeństwem informacji. 4) System odpowiedzialności społecznej wg wymagań normy międzynarodowej SA 8000, który tworzy w organizacji bezpieczne środowisko pracy, stwarzające pracownikom pełne możliwości samorealizacji i doskonalenia, a w efekcie powoduje większą więź pracownika z organizacją. 5) System przeciwdziałania zagrożeniom korupcyjnym, opracowany przez Krajową Izbę Gospodarczą oraz Polskie Centrum Badania i Certyfikacji, który już został z powodzeniem wdrożony w wielu organizacjach polskich.

214

Wdrożenia systemu przeciwdziałania zagrożeniom korupcyjnym to spełnienie wymagań zawartych w normie ISO 9001:2000 oraz dodatkowych 27 wymagań, które w sposób bardziej szczegółowy odnoszą się do tych elementów, które mają istotne znaczenie ze względu na specyfikę przeciwdziałania zagrożeniom korupcyjnym. Podstawowym celem systemu jest zmniejszenie prawdopodobieństwa wystąpienia w organizacji działania korupcyjnego. Wdrożenie systemu, chociaż nie daje gwarancji na całkowite wyeliminowanie możliwości wystąpienia korupcji w danej organizacji, jednakże poprzez zmniejszenie prawdopodobieństwa jej wystąpienia zwiększa zaufanie do tej organizacji inwestorów, klientów, społeczności, itp., co ma zasadnicze znaczenie w sytuacji nie najlepszego postrzegania Polski w rankingach występowania działań korupcyjnych. (Szczegółowe omówienie zasad i wymagań systemu znajduje się Rozdziale 2). 6) Zasady Total Quality Management – TQM, oraz Europejskiego Modelu Znakomitości – EFQM, jako modeli zarządzania opartych przede wszystkim na dobrze pojętym przywództwie na wszystkich poziomach zarządzania, zarządzaniu zasobami, satysfakcji klienta i pracownika, dobrej współpracy z otoczeniem. 7) Inne rozwiązania ujęte w różnego rodzaju dokumentach krajowych i zagranicznych, w tym związane z etyką postępowania organizacji i człowieka, jak np. norma Holenderskiego Instytutu Kema w zakresie etyki działania urzędów państwowych, powszechnie uważanych za organizacje najbardziej podatne na działania korupcyjne, opracowania Fundacji Batorego, jak np. przeźroczysta gmina, urząd, itp. Wymienione systemy na pozór obejmują różne materie i różne obszary działalności organizacji, jednakże mają wspólny cel – doskonalenie działania organizacji i człowieka – oraz wiele cech wspólnych, które mogą zdecydowanie ułatwić wdrożenie – na ich bazie - jednego, jednolitego systemu zarządzania. Do tych cech wspólnych można zaliczyć, w szczególności:

Systemy, aby działały skutecznie, muszą być akceptowane i realizowane z udziałem najwyższego kierownictwa, Systemy opierają się na świadomym udziale w ich realizacji wszystkich pracowników organizacji,

215

Systemy obejmują całą organizację (tzn. odpowiedzialność ponosi cała załoga, niezależnie, na jakim znajduje się poziomie zarządzania), Systemy koncentrują się przede wszystkim na zapobieganiu powstawania wad i zagrożeń, a nie tylko na ich doraźnym wykrywaniu i eliminowaniu, Systemów powinny być wspomagane odpowiednimi narzędziami, które umożliwiają ciągłe doskonalenie zarządzania.

Aby System Dobrej Praktyki Zarządzania mógł działać skutecznie i efektywnie wspomniane narzędzia doskonalenia zarządzania powinny mieć charakter obligatoryjny, a trzeba podkreślić, że w aktualnie realizowanych systemach są w niewielkim stopniu stosowane, głównie na skutek małej wiedzy na ich temat kadry kierowniczej organizacji. Do narzędzi tych zaliczyć trzeba, w szczególności: Zarządzanie ryzykiem, stanowiące podstawę zarówno szacowania prawdopodobieństwa występowania określonych zagrożeń w organizacji i zarządzania ich skutkami, jak i podejmowania przez kierownictwo optymalnych decyzji, zwłaszcza w sytuacji nie posiadania wystarczających zbiorów informacji. Zarządzanie ryzykiem jest niezbędne w systemie przeciwdziałania zagrożeniom korupcyjnym do specyfikowania zagrożeń i określania ryzyka ich wystąpienia, w systemie HACCP przy określaniu zagrożeń i ustalaniu punktów krytycznych kontroli w procesach wytwarzania żywności, w systemach bezpieczeństwa informacji i wielu innych. Zarządzanie zmianami, jako niezbędne narzędzie umożliwiające szybkie dostosowywanie się do bardzo dynamicznych zmian, które zachodzą w otoczeniu organizacji, szczególnie odczuwalnych w warunkach polskiej gospodarki. Zarządzanie innowacjami, jako praktyczna transformacja idei w nowe wyroby, usługi, procesy, systemy i społeczne interakcje. Kreuje nowe strumienie wartości satysfakcjonujące interesariuszy i napędzające trwały rozwój. Tworzy miejsca pracy, podwyższa jakość życia i sprzyja trwałości społeczeństwa. Zarządzanie wiedzą, jako warunek zapewnienia wysokich kwalifikacji pracowników, realizacji postępu technicznego, technologicznego, informacyjnego, itp. oraz wdrażania nowoczesnych rozwiązań w zakresie organizacji i zarządzania.

216

Zarządzanie konfliktami, jako istotnym elementem wykorzystywania konfliktów do realizacji działań zespołowych na rzecz osiągania celów organizacji i doskonalenia działań.

Jako podstawę – szkielet – Systemu Dobrej Praktyki Zarządzania należy przyjąć system zarządzania jakością wg normy ISO 9001:2000, który, jak już podkreślono, jest sprawdzoną, dobrą bazą do dalszego rozszerzania i doskonalenia zarządzania organizacją (Rys 18.).

TQM

ISO 9004

SA 8000 Odpowiedzialność społeczna

SYSTEM DOBREJ PRAKTYKI ZARZĄDZANIA WIARYGODNOŚĆ WIARYGODNO ORGANIZACJI

Przeźroczystość i rzetelność działania organizacji

ISO 9001 Np. norma zarządzania rzetelnością w służbie publicznej – Instytut KEMA

EFQM

Etyka działania organizacji

System przeciwdziałania zagrożeniom korupcyjnym

Narzędzia wspomagające

Zarządzanie ryzykiem Zarządzanie zmianami Zarządzanie innowacjami Zarządzanie wiedzą Zarządzanie konfliktami, itd.

Rys 18. Elementy Dobrej Praktyki Zarządzania

217

Natomiast kierunki dalszego doskonalenia zarządzania są najbardziej kompleksowo zarysowane w TQM. Wprawdzie nie ma jednej, powszechnie przyjętej, definicji TQM, ale we wszystkich stosowanych w praktyce przewija się idea samodoskonalenia się organizacji. Można powiedzieć, że jest to zintegrowany system zarządzania organizacją, w pełni zorientowany na zaspokojenie szeroko rozumianych potrzeb i oczekiwań odbiorców wyrobów i usług, tak obecnych jak i przyszłych, ale jednocześnie tworzący w organizacji właściwe środowisko, motywujące całą załogę do ciągłego doskonalenia swoich działań. W swojej istocie TQM jest związany z uwarunkowaniami kulturowymi, socjologicznymi, społecznymi, tradycją itp., a zatem należałoby mówić o TQM polskim. W definiowaniu TQM przewija się również rola przywództwa. W jednym z banków wdrażających zasady TQM przyjęto następującą definicję: „TQM to filozofia zarządzania stosowana przy prowadzeniu wszystkich przedsięwzięć i procesów firmy na zasadach przywódczej roli kierownictwa, w której każdy pracownik współpracuje z zespołem ze swojego środowiska pracy, stosując narzędzia ciągłej poprawy spełniania lub przekraczania oczekiwań klientów w celu: zwiększenia wiarygodności firmy oraz wzrostu zaufania klientów, ich przywiązania do firmy, zwiększenia sprzedaży, obniżenia kosztów nie tworzących wartości dodanej, wzrostu zaufania pracowników do firmy i zwiększenia produktywności przez wykorzystanie ich przywiązania do przedsiębiorstwa i inwencji.” Podstawowymi warunkami wdrożenia TQM w każdej firmie są przywódcza rola kierownictwa i wyzwolenie inicjatywy pracowników. TQM jest swoistą filozofią zarządzania, ale zarazem celem, do którego należy zmierzać poprzez wykorzystywanie coraz bardziej skutecznych narzędzi doskonalenia organizacji. Wg normy ISO TQM jest to metoda zarządzania organizacją oparta na zaangażowaniu i współdziałaniu wszystkich pracowników, której centralnym punktem zainteresowania jest jakość. Ma ona na celu poprzez osiąganie zadowolenia klientów zapewnić przedsiębiorstwu sukces oraz przynosić korzyści członkom organizacji i społeczeństwu.

218

K. Opolski istotę TQM określa następująco36: TQM jest specyficznym ujęciem kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa, stawiającym na podmiotowość zatrudnionych w nim ludzi, mającym na celu ustanowienie jakości jako centralnego elementu w hierarchii wartości każdego pracownika. Podstawowym warunkiem wdrożenia kultury jakości jest sprzyjający klimat dla jakości w przedsiębiorstwie, co wymaga zaangażowania wszystkich pracowników, przy dominującej i wiodącej roli naczelnego kierownictwa. Podwaliny pod filozofię działania przedsiębiorstwa określaną mianem, TQM położyli miedzy innymi: W. Edward Deming, który już w latach pięćdziesiątych ubiegłego stulecia zawarł tę filozofię w swoich 14 tezach, J. Juran, określając 10 kroków do wdrożenia TQM, Philips B. Crosby, formułując 14 etapów doskonalenia jakości, chociaż podstawy teoretyczne TQM zostały po raz pierwszy opublikowane przez A.V.Feingenbauma w książce „Total Quality Control – Engineering and Management” wydanej w Stanach Zjednoczonych w 1961r. Jednak to nie tylko teoria zadecydowała o dużym postępie w doskonaleniu systemów zarządzania, ale przede wszystkim konkurencja, zwłaszcza bezwzględnie prezentowana przez firmy japońskie, które w wielu dziedzinach dążyły do zdobycia pozycji lidera na rynkach światowych, a trzeba przyznać robili to z powodzeniem. W latach siedemdziesiątych na rynku USA japończycy osiągnęli 65% udziału rynku samochodów oraz 85% rynku elektroniki. Można powiedzieć, że pomimo pewnych różnic w sposobie podejścia, zasady wprowadzania TQM prezentowane przez wymienionych ekspertów były do siebie zbliżone. Poniżej przytoczono tezy Deminga, jako najczęściej przywoływane przy rozważaniach na temat TQM, a jednocześnie chyba najbardziej przystające do tego systemu. 1) Stałość celu. Nie należy koncentrować się na doraźnych efektach i zyskach, lecz długofalowych celach zmierzających do uzyskania konkurencyjności i przewagi na rynku. 2) Przyjąć nową filozofię działania. 3) Zaprzestać masowych kontroli. Kontrola nie może być jedynym sposobem zapewnienia jakości. Należy bardziej opierać się na statystycznych metodach kontroli wyrobu, procesu, danych. 4) Minimalizować koszty całkowite. Nie należy koncentrować się na koszcie początkowym poprzez np. zakup jak najtańszych materiałów, 36

Opolski K., Monitorowanie jakości w banku, CeDeWu, warszawa 2004, s.132

219

surowców, zespołów. Zmniejszać liczbę dostawców przez zawieranie długofalowych umów opartych na zaufaniu i lojalności. 5) Stale doskonalić system zarządzania. Należy poszukiwać potencjalnych źródeł powstawania problemów i eliminować je. Kierownictwo jest odpowiedzialne za ulepszanie procesów, zwiększanie produktywności, obniżanie kosztów działalności. Do działań tych powinno maksymalnie wciągać pracowników tworząc właściwy klimat, w którym będą oni czuli się usatysfakcjonowani z podejmowanych zadań. 6) Wprowadzać skuteczne metody podnoszenia kwalifikacji. Podnoszenie kwalifikacji pracowników powinno być sprzężone z systemem ich awansu i rozwojem ścieżek kariery osobistej. Podnoszenie kwalifikacji powinno obejmować wszystkich, nie wyłączając najwyższego kierownictwa. Warto dodać, że w świetle dotychczasowych doświadczeń z wdrażania systemów zarządzania jakością to właśnie nacisk powinien być położony na szkolenie kierownictwa. 7) W organizacji musi dominować przywództwo. Kierownik powinien wspomagać działanie grupy. Powinien być jej trenerem i doradcą, a nie nadzorcą i sędzią. Powinien swoją postawą wzbudzać zaufanie, a w proces doskonalenia systemu wciągać całą grupę. 8) Wyeliminować w organizacji poczucie strachu. Atmosfera strachu i napięcia zawsze doprowadzi do katastrofy. Spada wydajność, bowiem pracownicy koncentrują się na fałszowaniu wyników, aby wypaść jak najlepiej. 9) Przełamać bariery pomiędzy komórkami organizacyjnymi firmy. W „tradycyjnej” organizacji każda komórka stara się wykazać, że pracuje najlepiej, tylko inne jej w tym przeszkadzają. Dominuje zasada zwalania winy na innych. W obecnie wdrażanych systemach, opartych nie na schemacie funkcjonalnym, ale na procesach, problem ten znika w sposób niejako naturalny. Procesy przebiegają, bowiem na ogół przez wiele komórek organizacyjnych, a właścicielem procesu, odpowiedzialnym za jego zarządzanie, jest jedna osoba a nie kilka działów. 10) Wyeliminować wszelkiego rodzaju slogany. 11) Wyeliminować zarządzanie nakierowane na ilość. 12) Usunąć bariery uniemożliwiające występowanie poczucia dumy z wykonywanej pracy. Coraz więcej firm w Stanach Zjednoczonych i innych krajach rezygnuję np. z formalnego systemu ocen pracowników, uważając, że wywołuje on u nich strach.

220

13) Wprowadzić intensywny program kształcenia. Jest to pojęcie szersze niż w tezie 6. Dotyczy podnoszenia ogólnej wiedzy, a nie tylko szkolenia specjalistycznego związanego z wykonywanymi zadaniami. 14) Zaangażować wszystkich. Zarząd firmy powinien być tak ustawiony, aby realizacja poprzednich 13 tez leżała w zakresie jego kompetencji. Zarząd powinien poprzez stopniową realizację tych tez doprowadzić do pełnego przekształcenia organizacji.

NAUKA, DOSKONALENIE, POSTEP

Zasoby

Potencjał organizacji

Satysfakcja pracowników

Efekt końcowy

Zarządzanie ludźmi

Satysfakcja klientów

Procesy

Przywództwo

Strategia i polityka

Wpływ na otoczenie

Efekty organizacji

Rys 19. Europejski Model Znakomitości

Obok TQM odnotować należy EFQM (Europejski Model Znakomitości), który jest w zasadzie synonimem TQM. Jest on oparty na TQM, z wykorzystaniem narzędzia samooceny do projektowania, wdrażania i doskonalenia zasad TQM.,. Samoocena jest podstawowym ogniwem przyjętym w modelu Polskiej, a także Europejskiej Nagród Jakości. Podstawą

221

przyznania nagrody lub wyróżnienia jest stopień realizacji w organizacji zasad TQM, wyrażonych w symbolicznej postaci 9 filarów, począwszy od przywództwa, a kończąc na efektach ekonomicznych organizacji (Rys 19.). Przywództwo - Jest to kryterium, które ocenia osobiste zaangażowanie przywódców (dyrektora/prezesa oraz innych kierowników) w realizację misji i wizji, rozwijanie umiejętności potrzebnych do osiągania długofalowego sukcesu oraz wdrażania i ciągłego doskonalenia systemu zarządzania organizacją, jako zasadniczego procesu uzyskiwania ciągłej poprawy. Chodzi tu także o ocenę roli, jaką odgrywa naczelne kierownictwo i inni liderzy we wdrażaniu, kierowaniu i wspieraniu oraz przekazywaniu załodze czytelnego systemu wartości dotyczących kultury i etyki. Strategia i polityka - Jest to kryterium dotyczące wizji przedsiębiorstwa. Odnosi się ono do podstawowych wartości, którymi kieruje się przedsiębiorstwo, kierunków jego strategii oraz sposobu ich realizacji. Strategia i planowanie powinno opierać się na wiarygodnych danych i faktach. Celom strategicznym przedsiębiorstwa powinny odpowiadać realistyczne i wykonalne plany na szczeblu operacyjnym. Strategia powinna być jasno sformułowana i ukierunkowana na wszystkich zainteresowanych funkcjonowaniem organizacji. Musi ona przekładać się na odpowiednią politykę, plany, założenia, cele i procesy. Zarządzanie ludźmi - Kryterium to określa, w jaki sposób wykorzystanie potencjału ludzkiego przedsiębiorstwa jest ukierunkowane na systematyczną poprawę efektów końcowych. Zasoby - Kryterium to odnosi się do zarządzania i wykorzystania oraz ochrony zasobów, sposobów ich optymalizacji, a także do zarządzania i planowania relacjami z zewnętrznymi partnerami w celu realizacji strategii i polityki organizacji oraz zapewnienia efektywności procesów. Procesy - Kryterium to odnosi się do identyfikacji i zarządzania procesami systemami i zmianami, tak, aby wspierały one strategię i politykę organizacji. Satysfakcja klientów - Kryterium to odnosi się do rezultatów zaspokajania potrzeb klientów oraz tego, co osiąga organizacja w relacjach ze swoimi klientami zewnętrznymi. Ważne jest by organizacja stosowała metody identyfikacji poszczególnych grup swoich zewnętrznych klientów oraz dokonywała ich segmentacji, a także stosowała odpowiednie mierniki i wskaźniki, które pozwalają opisać stopień satysfakcji klienta.

222

Satysfakcja pracowników - Kryterium to odzwierciedla stosunek załogi do naczelnego kierownictwa, bezpieczeństwa socjalnego, awansów, itp. Wpływ na otoczenie - Kryterium to odnosi się do percepcji organizacji w oczach opinii publicznej, jak również do podejścia przez nią w odniesieniu do ochrony środowiska i oszczędności zasobów naturalnych oraz współpracy z lokalną, krajową i międzynarodową społecznością i osiągnięć organizacji w tych relacjach. Efekt końcowy - Kryterium to odnosi się do osiągnięć organizacji w stosunku do założonych celów w zakresie całokształtu jej rozwoju oraz zaspokojeniu finansowym wszystkich zainteresowanych stron jej działalnością. W wyniku spełnienia powyższych kryteriów można spodziewać się między innymi takich efektów, jak: Przywództwo: dobrze przygotowana kadra do pełnienia funkcji przywódczych, uformowana kultura organizacji, dobrze działająca komunikacja wewnętrzna, kadra kierownicza zaangażowana w realizację TQM jako procesu uzyskiwania ciągłej poprawy produktów i usług i doskonalenia zarządzania organizacją. Zarządzanie zasobami ludzkimi: usatysfakcjonowana załoga, właściwie wykorzystane kwalifikacje pracowników, optymalizacja wykorzystania czasu pracy i racjonalizacja kosztów osobowych, zmniejszenie natężeń konfliktów wewnątrz organizacji, zwiększenie wydajności pracy. Zarządzanie informacją: zapewnienie wysokiego poziomu jakości i bezpieczeństwa informacji niezbędnych do podejmowania decyzji na wszystkich szczeblach zarządzania. Zarządzanie finansami: przejrzystość i dostęp do aktualnych danych finansowych dla kadry kierowniczej, optymalny rozkład kosztów jakości, zmniejszenie kosztów i zwiększenie zdolności pozyskiwania i generowania kapitału. Satysfakcja klienta: zwiększony wskaźnik lojalności klienta, poprawa wizerunku firmy, system zarządzania zorientowany na klienta. Satysfakcja pracownika: samodoskonalenie pracowników, wzrost zaangażowania w realizację polityki i celów organizacji, poprawa komunikacji pomiędzy pracownikiem a przełożonym, zmniejszenie konfliktów międzyludzkich.

223

Współpraca z otoczeniem: usprawnienie komunikacji z otoczeniem organizacji, stosunki partnerskie ze wszystkimi podmiotami, organizacja przyjazna dla środowiska.

Przedstawiony na Rys 18. model nie oznacza wcale, że każda organizacja musi go od razu wdrażać. Jest to raczej pokazanie pewnego kierunku doskonalenia zarządzania, którego „wypełnienie” zależy od stopnia rozwoju danej organizacji, jej zasobów, pozycji na rynku, uwarunkowań wewnątrz i na zewnątrz organizacji, przyjętej strategii działania, itp. Jest jednak sprawą bezsporną, że dobrą pozycję na rynku oraz preferencje ze strony klientów będą miały organizacje, które nie tylko oferują produkty po konkurencyjnych cenach, ale są organizacjami wiarygodnymi, zapewniającymi pełne bezpieczeństwo swoim klientom, udokumentowane stosowaniem zasad etyki we wszystkich obszarach swojego działania.

4.3. Rola przywództwa w realizacji dobrej praktyki zarządzania 4.3.1. Kierownictwo organizacji w systemie zarządzania wg normy ISO 9001:2000 Aby system zarządzania jakością (inne systemy) stał się skutecznym narzędziem zarządzania całą organizacją kierownictwo tej organizacji musi wypełniać przypisaną mu rolę i odpowiedzialność w tym zakresie. Bez jego bezpośredniego poparcia i zaangażowania w proces tworzenia, a dalej doskonalenia systemu, efekt końcowy może być mizerny. Co gorsze, niewłaściwa postawa kierownictwa wpłynie demobilizująco na pracowników, którzy stracą cel z oczu i staną się obojętni wobec systemu. Zaangażowanie kierownictwa powinno znaleźć swój wyraz w uwiadomieniu wszystkim pracownikom jak ważne dla organizacji jest spełnienie wymagań i oczekiwań nawet najmniejszego klienta, przestrzeganie wszelkich przepisów prawnych, ustanowienie polityki i celów organizacji, wykonywanie przeglądów systemu, zapewnienie niezbędnych środków i zasobów, dzięki którym pracownicy mogą realizować założone dla nich cele a przez to i cele całej organizacji. Jak już wcześniej wspomniano, z doświadczeń wdrażania różnych systemów zarządzania, wyłania się nie najlepszy obraz działania najwyższego kierownictwa organizacji. Obok braku wystarczającej wiedzy na temat nowoczesnych narzędzi i metod zarządzania, generalnie biorąc kierownictwo nie docenia roli czynnika ludzkiego w systemie zarządzania. W zbyt dużym stopniu pokutują jeszcze ukształtowane od lat nawyki oparte na

224

koncepcji Taylora, rozdzielania funkcji planowania, wykonawstwa oraz nadzoru – kontroli, z wyraźnym kształtowaniem motywacji na ilościowe efekty działania. System taki, zdejmował w istocie odpowiedzialność za jakość z bezpośredniego wykonawcy przesuwając ją w kierunku technicznego wyposażenia i działalności nadzorczo – kontrolnej. Likwidował tym samym zainteresowanie pracownika jakością własnej pracy. Kierownictwo, przesiąknięte mentalnością nadzorcy, w przypadku wystąpienia problemów jakościowych winą za nie obarczało pracowników, nie doszukując się przyczyn w wadliwym stylu zarządzania. Wdrażane obecnie systemy zarządzania są w istocie odwróceniem zasad Taylora, poprzez skoncentrowanie się na aspektach organizacyjnych, z rozłożeniem odpowiedzialności i uprawnień za jakość na wszystkie poziomy zarządzania i wszystkich pracowników. Jeżeli wystąpi problem, niezależnie czy jest to niedostateczne rozeznanie potrzeb klienta, czy niespełnienie jego oczekiwań, czy niewłaściwa obsługa, czy cokolwiek innego, to jest to problem zarządzania, a jako taki jest problemem kierownictwa. Nie bez wpływu na postawę kierownictwa miał również okres centralnie planowanej gospodarki, kiedy to struktury organizacyjne przedsiębiorstw, zasady ich działania, metody zarządzania były w dużym stopniu ujednolicone i uwarunkowane systemem gospodarczym. W systemie tym producenci mieli pozycję uprzywilejowaną, z reguły monopolistyczną, a koncentrowali swoją uwagę wyłącznie na sferze produkcji, nie zajmując się sprzedażą, – bo wszystko było sprzedawane „na pniu” – ani potrzebami i oczekiwaniami klienta. Norma ISO 9001:2000 – w stosunku do norm poprzednich (z roku 1987 i 1994) – zdecydowanie większy nacisk kładzie na odpowiedzialność kierownictwa i jego aktywną rolę w systemie zarządzania. Realizacja wszystkich etapów opracowania i wdrażania systemu, dalej skuteczność jego utrzymania i doskonalenia jest w decydującym stopniu warunkowana postawą najwyższego kierownictwa organizacji. To kierownictwo przesądza o tym czy system zarządzania jakością będzie tylko „na papierze”, czy też przyniesie wymierne efekty dla wszystkich zainteresowanych, a więc klientów, samej organizacji, jej pracowników, dostawców, udziałowców i szeroko pojętego otoczenia. Kierownictwo firmy chcąc zapewnić efektywne wdrożenie systemu zarządzania musi wprowadzić takie zmiany organizacyjne, które zapewnią, że każdy pracownik będzie:

225

znał przyjęty w przedsiębiorstwie standard pracy, a w nim poziom jakości wykonywanych przez siebie prac i zasad wykonywania tych prac bez usterek za pierwszym razem (patrz amerykański system „Zero Defects”), posiadał odpowiednią wiedzę i będzie systematycznie szkolony, posiadał odpowiednie środki techniczne na realizację zadań, mógł mierzyć jakość i znać swojego odbiorcę oraz jego wymagania i oczekiwania, wiedzieć co robić w przypadku odchyleń wykonywanych zadań w stosunku do określonego standardu wykonania, odpowiednio motywowany.

Jednym z najczęstszych przejawów niewłaściwej postawy kierownictwa jest jego niechęć do delegowania rzeczywistych uprawnień i odpowiedzialności na pracowników. A nowoczesne systemy zarządzania, oparte na zarządzaniu procesami, wymagają maksymalnego przekazywania uprawnień i odpowiedzialności na bezpośrednich realizatorów procesu, ponieważ skraca to ścieżkę decyzyjną pomiędzy wykonawcą a klientem, a tym samym gwarantuje skuteczność zarządzania. Przenoszenie odpowiedzialności na najniższe poziomy zarządzania, aż do stanowiska pracy włącznie, gwarantuje nie tylko lepsze zaspokojenie potrzeb i oczekiwań klienta, lecz również obniża koszty działalności organizacji przez ograniczenie kontroli i nadzoru.

4.3.2. Charakterystyka przywódcy Jak wynika z różnych analiz dotyczących trudności i barier pojawiających się przy wdrażaniu i doskonaleniu systemów zarządzania jakością (również i innych systemów), spośród wielu barier, można wyróżnić dwie podstawowe, a mianowicie: niewłaściwe przywództwo i opór pracowników przed wprowadzaniem zmian37. Zresztą ta druga bariera jest w znacznym stopniu prostą konsekwencją pierwszej. Przy złym przywództwie trudno jest oczekiwać otwartości pracowników na wprowadzanie zmian, które często mogą wiązać się z dodatkowym wysiłkiem, a na pewno mogą wymagać większej świadomości pracowników i utożsamiania się z celami organizacji, co może być trudne, często wręcz niemożliwe, przy braku

Kowalczyk J., Szef firmy w systemie zarządzania przez jakość, CeDeWu, Warszawa 2005

226

odpowiedniej postawy kierownictwa organizacji, a zwłaszcza kierownictwa na najwyższym poziomie zarządzania. Nie bez wpływu na powstanie tych barier miały bardzo specyficzne warunki i stosunki pracy w Polsce, które przez wiele lat kształtowały postawy i zachowania pracowników i kierownictw organizacji, niezależnie od branży czy sektora gospodarki. Z jednej strony szef firmy nie chciał dzielić się swymi zadaniami i uprawnieniami z pracownikami na niższych poziomach zarządzania, bo to w jakimś stopniu pozbawiałoby go władzy, a w konsekwencji powagi i znaczenia w określonej grupie społecznej. Ale z drugiej strony pracownicy nie okazywali nadmiernej chęci do przejmowania uprawnień, bo to oznaczało więcej pracy i odpowiedzialności, a często wiązało się z przykrymi konsekwencjami za „wychylanie się”. Takie stosunki pracy musiały przyczynić się do ukształtowania postaw biernych, pasywnych, które nie sprzyjają wprowadzaniu nowoczesnych metod zarządzania, opartych na pracy zespołowej, kulturze organizacyjnej, komunikacji wewnętrznej, a przede wszystkim na pełnej świadomości wszystkich pracowników i ich utożsamianiu się z polityką i celami organizacji. Co gorsza postawa taka jest charakterystyczna nie tylko dla starszego pokolenia - co byłoby, ze względu na ich doświadczenia, w jakimś sensie zrozumiałe – lecz również często dotyka i młodszego, które nie znalazło dobrych wzorców do naśladowania, a swojego własnego modelu jeszcze do końca nie dorobiło się, chociaż już pewne symptomy kształtowania tego modelu mogą budzić niepokój, a to z racji nastawiania się na szybkie, doraźne efekty, w miejsce długofalowej strategii rozwoju, charakterystycznej dla nowoczesnych systemów zarządzania. Warto, w tym miejscu, przypomnieć, że systemy zarządzania, oparte na zarządzaniu procesami, wymagają maksymalnego przekazywania uprawnień i odpowiedzialności na bezpośrednich realizatorów procesu, ponieważ skraca to ścieżkę decyzyjną pomiędzy wykonawcą a klientem, a tym samym gwarantuje skuteczność zarządzania. Przenoszenie odpowiedzialności na najniższe poziomy zarządzania, aż do stanowiska pracy włącznie, gwarantuje nie tylko lepsze zaspokojenie potrzeb i oczekiwań klienta, lecz również obniża koszty działalności organizacji przez ograniczenie kontroli i nadzoru. Delegowanie uprawnień jest szczególnie istotne w branżach usługowych, tam gdzie pracownik powinien mieć odpowiednio duży zakres swobody decyzyjnej, a więc wystarczające uprawnienia do natychmiastowego reagowania na pojawiające się problemy oraz reklamacje i zażalenia klientów, bez potrzeby uruchamiania często skomplikowanych i

227

długotrwałych procedur. Korzyści z takiego podejścia są wielorakie, jak na przykład:

Szybsze reagowanie na reklamacje oraz wszelkie uwagi i postulaty klientów, Szybsze i pełniejsze spełnianie potrzeb i oczekiwań klienta, Docenianie przez pracownika swojej wartości i większe utożsamianie się z organizacją, Większa życzliwość w kontaktach z klientem, Większa ilość pomysłów usprawniających zgłaszanych przez pracowników – często inspirowanych przez klienta, Więcej czasu kierownictwa na pracę koncepcyjną.

Dobrze rozumiane przywództwo na wszystkich poziomach zarządzania organizacją jest nieodzownym warunkiem skutecznego systemu zarządzania. Jedną z najbardziej istotnych funkcji szefa – przywódcy jest wydobywanie z ludzi tego, co jest w nich najlepsze. Bowiem to stwarza silną motywację do działań. Przywódca to człowiek, który umie przekonać ludzi do zrobienia czegoś, czego nie chcą zrobić i do polubienia tego (Harry Truman) Działania przywódców (kierowników/liderów) organizacji mogą przyczynić się do określenia jasnego celu i stworzenia warunków, w jakich dana organizacja i jej pracownicy będą działać w sposób wzorowy. Przywódcy wytyczają kierunki działania organizacji, formułują misję, wizję i wartości niezbędne do osiągnięcia sukcesu w długim okresie; a także motywują i wspierają pracowników, dając przykład swoją postawą i zachowaniami zgodnymi z głoszonymi i akceptowanymi wartościami. Przywódcy tworzą, realizują i monitorują system zarządzania organizacją oraz analizują uzyskane wyniki. Ich zadaniem jest poprawa sprawności działania i przygotowanie zmian, jakie w przyszłości należy wprowadzić w celu realizacji misji. Przywódcy, na przykład w sektorze publicznym, stanowią podstawowe ogniwo pomiędzy organizacją a światem polityki, ponosząc odpowiedzialność wobec obu tych stron. Zajmują się również stosunkami z zainteresowanymi stronami i dbają, aby ich interesy zostały uwzględnione.

228

Dobrze pojmowane i realizowane przywództwo sprawia, że pracownicy rozumieją cele działania organizacji, utożsamiają się z tymi celami i są motywowani do ich osiągania. Wszelkie działania są uzgadniane i wprowadzane w życie w ujednolicony sposób oraz oceniane według czytelnych kryteriów. Przyjęty sposób kierowania poprzez przykłady jest gwarantem doskonalenia systemu zarządzania. Charakterystyczne cechy dobrego przywództwa, to miedzy innymi: Kierowanie przez dawanie przykładu, Wprowadzenie demokratycznych stosunków w firmie - każdy pracownik musi odczuwać, że jest potrzebny. Ludzi należy dowartościować i zainteresować ich tak, aby brali bezpośredni udział w zarządzaniu organizacją, Partnerska współpraca i dobra komunikacja, Doradzanie i motywowanie pracowników, Współpraca z otoczeniem (społeczność lokalna, władze samorządowe itp.), Stawianie realnych do osiągnięcia celów, Tworzenie warunków samorealizacji pracowników.

Przywództwo można zdefiniować jako sposób, w jaki przywódcy (liderzy) tworzą i umożliwiają realizację misji i wizji organizacji. Ukazuje, jak rozwijają oni wartości niezbędne dla długookresowego sukcesu i jak wdrażają je poprzez odpowiednie działania i zachowania – a także jak osobiście angażują się w tworzenie, wdrożenie i analizę systemu zarządzania organizacją oraz w zapewnienie stałego nastawienia na zmiany i innowacje. Najwyższe kierownictwo (przywódcy) organizacji jest odpowiedzialne za kształtowanie kultury organizacyjnej, którą charakteryzuje między innymi: Pełna koncentracja organizacji na zaspokojenie potrzeb i oczekiwań klienta – zadowolenie klienta jest nadrzędnym celem działań. Ciągły proces doskonalenia i usprawniania we wszystkich obszarach działania organizacji, ze szczególną koncentracją na procesach i z wykorzystaniem nowoczesnych technik i narzędzi doskonalenia. W tworzenie kultury muszą być zaangażowani wszyscy, od najwyższego kierownictwa do ostatniego w hierarchii pracownika Odpowiedzialność za jakość dotyczy wszystkich pracowników.

229

Kultura organizacyjna musi być zespolona z wizją, misją i celami strategicznymi organizacji. Powinna być stworzona dobra komunikacja, skuteczna motywacja i klimat do działań pro jakościowych. Nacisk powinien być położony na działania zapobiegawcze eliminujące potencjalną możliwość wystąpienia w przyszłości błędnych działań.

Typowymi wyznacznikami zmiany kultury organizacyjnej mogą być podane poniżej przykładowe wyznaczniki:

Braku zaufania Pracy jednostek Strachu Ochrony Autokratyzmu Koncentracji władzy Orientacji na rezultaty Decydowania na podstawie przeczucia

Pełnego zaufania Pracy zespołowej Otwartości Likwidacji barier Stylu liderów Rozdziału władzy Orientacji na ciągłą poprawę Decydowania opierając się na faktach

Podstawowe cechy przywódcy (nie wspominając o wymaganiach zawodowych) to: Umiejętność rozwiązywania konfliktów – konflikt sam w sobie nie jest złem, a często staje się nośnikiem postępu. To właśnie próba pogodzenia sprzecznych interesów, potrzeb i oczekiwań stron konfliktu bywa podstawą nowych pomysłów i rozwiązań, Szybka reakcja na zmieniające się warunki realizacji celów – cecha szczególnie istotna zważywszy na ogromną dynamikę zmian w otoczeniu organizacji polskich, zwłaszcza w zakresie rozwiązań prawnych, Odpowiedzialność za podejmowane decyzje, Brak bojaźni przed podejmowaniem ryzyka.

230

Szczególnie trzeba podkreślić pierwszą z wymienionych wyżej cech, to jest umiejętność rozwiązywania konfliktów, a to z dwóch względów. Po pierwsze, że wywoływanie różnego rodzaju konfliktów jest po trosze naszą cechą narodową. A po drugie, że osiągnięcie tej umiejętności, to nie tylko kwestia nauki i odpowiednich ćwiczeń, ale może przede wszystkim predyspozycji psychicznych i moralnych oraz cech osobowych człowieka, z tym z pewnością pewnych cech wrodzonych. Generalnie biorąc, można określić pewne charakterystyczne zachowania i postawy człowieka w trakcie powstawania i rozwiązywania konfliktów, a mianowicie:

Postawa współpracy – charakteryzująca człowieka, który chce zrealizować swoje cele, współdziałając z drugą osobą konfliktu. Jest to pozytywne wykorzystanie powstałego konfliktu.

Postawa rywalizacji - charakteryzująca człowieka, który chce rozwiązać powstały konflikt z „poniżeniem” osoby drugiej, poprzez chęć pokazania wyższości swoich racji nad racjami „przeciwnika”. Jest to niestety bardzo powszechna postawa, która często powoduje, że powstały konflikt generuje następne konflikty.

Postawa przystosowania – charakteryzująca człowieka, który modyfikuje swoje poglądy, jednak bardziej ze względów na pożądaną współprace, aniżeli z pełnej akceptacji poglądów drugiej osoby.

Postawa stosowania uników – charakterystyczna dla człowieka, który wycofuje się z powstałego konfliktu i któremu nie zależy ani na udowodnieniu własnych racji, ani na rozpatrywaniu racji drugiej osoby. To typowo postawa bierna.

Postawa kompromisu – charakteryzuje człowieka, który jest skłonny zrezygnować z części swoich racji na rzecz racji drugiej osoby, a więc odnieść określone korzyści nie odmawiając ich również dla drugiej osoby.

A przy okazji wypada podkreślić, że podstawowym źródłem konfliktów w organizacji to wcale nie są pracownicy, ale wady systemowe (Rys20). Jednak udział pracowników w konfliktach jest znaczny, a poza tym te konflikty są trudniejsze do usunięcia niż wady systemowe. Ale usunięcie jednych i drugich jest niemożliwe bez udziału najwyższego kierownictwa organizacji.

231

Inne 19% 53% 28%

Zarządzanie

Pracownicy

Rys 20. Podstawowe źródła konfliktów

Ponad to dobry przywódca, który chce pozyskać uznanie i zaufanie pracowników organizacji powinien charakteryzować się również pewnymi cechami osobowymi, wymieniając przykładowo: Towarzyskość i nawiązywanie łatwego kontaktu z ludźmi, Energię, zdecydowanie, inteligencję, Takt, rozsądek, wyobraźnia, Ambicja, odwaga, Miły wygląd, poczucie humoru itd.. Przywódcy motywują i wspierają ludzi w organizacji oraz inspirują ich przede wszystkim własnym przykładem, co powinno znaleźć swój wyraz w takich działaniach, jak: Dawanie przykładu, w zgodzie z przyjętymi celami i wartościami. Demonstrowanie własnej gotowości do wprowadzenia zmian, jako reakcji na zgłaszane konstruktywne opinie zwrotne. Stałe informowanie pracowników o ważnych sprawach związanych z organizacją. Okazywanie pomocy pracownikom w realizacji postawionych przed nimi zadań, planów i celów w dążeniu do realizacji celów całej organizacji. Stymulowanie, zachęcanie i tworzenie warunków do przekazywania uprawnień „w dół”, w tym również działań związanych ze zwiększaniem podmiotowości pracowników.

232

Promowanie kultury organizacyjnej ukierunkowanej na innowację i doskonalenie, poprzez zachęty dla pracowników do składania propozycji w tym zakresie i przyjmowania pro aktywnych postaw w pracy codziennej. Uznawanie i wynagradzanie wysiłków indywidualnych i zespołowych. Okazywanie szacunku i właściwe odnoszenie się do indywidualnych potrzeb i sytuacji pracowników.

Jedną z podstawowych cech przywódcy – lidera jest umiejętność zdobycia zaufania, wiarygodności i szacunku podwładnego personelu. To lider powinien być przykładem tego, co chciałby widzieć u swoich pracowników. Swoim zachowaniem powinien dawać świadectwo wiarygodności swoich decyzji i wygłaszanych poglądów. Wystąpienie rozbieżności pomiędzy słowami a czynami zawsze spowoduje spadek zaufania i szacunku pracowników. Na temat umiejętności, jakie powinien posiadać dobry kierownik – przywódca napisano bardzo wiele. Można oczywiście mówić o pewnych uniwersalnych cechach i umiejętnościach, którymi powinien on charakteryzować się, jednakże w ostatecznym rozrachunku cechy przywódcy powinny być współbieżne ze specyfiką organizacji, którą mu przyszło kierować. Ta specyfika jest dyktowana głównie poziomem pracowników w bardzo szerokim znaczeniu. To nie tylko ich poziom wiedzy, doświadczenia, ale przede wszystkim postawy etyczno-moralne oraz świadomość, kształtowane warunkami środowiskowymi, kulturowymi, społecznymi, zamożnością itd. Częste są przypadki, że bardzo dobry, akceptowany i szanowany szef w jednej firmie po przejściu do innej jest zupełnie inaczej odbierany i nie może znaleźć wspólnego języka z pracownikami. Jako jeden z przykładów zestawu umiejętności dobrego menedżera – przywódcy można przytoczyć, za Antoszkiewiczem, następujące umiejętności: Organizatorskie, umożliwiające harmonijną współpracę z zespołami ludzi, podnoszącą ich jakość i wydajność, Kooperacji – koegzystencji, oznaczającej zdolność współpracy z ludźmi, zarówno z pojedynczymi osobnikami jak i z większymi zespołami. Ta umiejętność to realizacja celów ponad podziałami,

Systemowego

lokowania

zagadnień,

umiejętność

rozumienia i przewidywania, w jaki sposób poszczególne obszary

233

działania organizacji przyczyniają się do sukcesu całości. To koordynacja oraz integracja, często rozbieżnych i zróżnicowanych interesów i działań organizacji. To zdolność dostrzegania związków pomiędzy różnymi czynnikami, które nie zawsze są możliwe do zharmonizowania, ale muszą jak najlepiej służyć interesom organizacji, Przewidywania przyszłości – skutków podjętej dzisiaj decyzji. Ukazywany przez menedżera obraz przyszłości może mu służyć do realizacji bieżących celów, zwłaszcza związanych z kształtowaniem stosunku pracowników do celów organizacji, Kreatywne, prowadzące do wykorzystania wiedzy, możliwości, umiejętności i doświadczenia współpracowników. Menedżer nie może polegać wyłącznie na sobie. Dobre przywództwo to podjęcie między innymi następujących działań: Rozważanie potrzeb wszystkich zainteresowanych stron, włączając w to klientów, właścicieli, pracowników, dostawców, lokalne społeczności i ogół społeczeństwa. Ustanowienie wyraźnej wizji przyszłości organizacji. Ustanowienie celów zaspokajających wyzwania. Stworzenie i podtrzymywanie modeli wartości na wszystkich szczeblach organizacji. Utrwalanie zaufania i eliminacja obaw. Zapewnianie pracownikom wymaganych zasobów, szkolenia i swobody tak, aby działali odpowiedzialnie i obowiązkowo. Inspirowanie, zachęcanie i uznawanie wkładu pracowników „Rozwijanie i utrwalanie więzi z kierownictwem i między pracownikami jest dzisiaj poważną siłą kierowania. Współczesny przełożony powinien aktywizować pracowników, pobudzać ich kreatywność, pomysłowość i zaangażowanie, a stanie się to możliwe pod warunkiem, że nie będzie działał jako ”ja”, lecz jako „my”, że stworzy zespół ludzi grupujących się wokół niego i że działania tego zespołu w umiejętny sposób będzie kontynuował, korygował i wspomagał – tak, aby prowadziły do osiągnięcia wspólnego celu”38

.Penc.J., Motywowanie w zarządzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998, s. 130

234

Aby ta więź mogła faktycznie zaistnieć powinny być wprowadzone pewne zasady, jak na przykład: Nauczanie pracownika samodzielności, gdyż jest to warunek, że wkład jego pracy w realizację celów organizacji będzie naprawdę twórczy, Nie należy zniechęcać pracownika do wykonywanych zadań przez przejaskrawianie systemów kar i nagród, zakładając, że człowiek z natury rzeczy jest pracowity i uczciwy, Należy uczyć pracownika i wdrażać metody samokontroli jako najskuteczniejszej formy szybkiego reagowania i eliminowania wad w miejscach gdzie faktycznie one powstają, Trzeba uruchomić wszelkie mechanizmy pozwalające zdobyć zaufanie pracownika, Należy dążyć do powstania maksymalnej otwartości w stosunkach pomiędzy podwładnym a przełożonym Należy przechodzić z powszechnie zakorzenionych form współzawodnictwa pomiędzy różnymi grupami i indywidualnymi pracownikami na rzecz szeroko rozumianej współpracy, która jest podstawą działań zespołowych, będących wyrazem nowoczesnych systemów zarządzania. Przy rozwijaniu metod współpracy i działań zespołowych przydatne mogą być poniższe zasady: Menedżer, który pragnie budować swój zespół według nowoczesnych zasad, który ma kształtować w nim stosunki życzliwości, otwartości współpracy, powinien rozpocząć od usunięcia z tego zespołu źródeł niechęci, poczucia krzywdy i zawiści. Te uczucia kreuje w pierwszym rzędzie porównywanie między sobą pracowników i zespołów, a więc „przerysowane” formy współzawodnictwa. Trzeba założyć, że nie ma gorszych i lepszych pracowników. Wszyscy są doskonali, choć każdy na inny sposób. Każdemu należy się ze strony przełożonego opieka i pomoc w tym, co robi oraz wnikliwa i życzliwa analiza, nie ocena, tego, co robi. Każdego należy zachęcać i od każdego oczekiwać, aby był, co dzień lepszy. Lepszy nie od innych, ale od tego, jakim był wczoraj. Oczywiście równolegle do usuwania barier współpracy, należy też budować źródła i umiejętności jej wdrażania. Treningi asertywności

235

i komunikacji, pozytywne myślenie, techniki prowadzenia prac zespołowych, eliminacja czynników wywołujących strach, techniki obiegu informacji. W modelach relacji międzyludzkich należałoby zdecydowanie preferować układ partnerski, w miejsce dotychczas powszechnie zakorzenionego układu przełożony – podwładny. Ten drugi układ, w którym „słabszy słucha silniejszego" z góry wyklucza partnerski stosunek pomiędzy stronami, a więc też działanie słabszego z własnej motywacji, wszelkie, bowiem działanie narzucone jest zawsze niechciane i wewnętrznie odrzucane. Do podstawowych wad tego układu należą: Relacje, jakie powstają w układzie silny-słaby to relacje podległości silny wykorzystuję swoją pozycję do wyrabiania posłuszeństwa słabszego. W tym układzie akcentuje się obowiązki słabego wobec silnego, stawiając na pierwszym miejscu posłuszeństwo. Po stronie słabego pojawia się poczucie niższości, podległości, zależności i w rezultacie potrzeba kontestacji. Rodzą się zbuntowane pokolenia, związki zawodowe i inne mechanizmy obrony przed dominacją. Układem partnerskim jest natomiast układ starszy – młodszy. W układzie tym mówi się przede wszystkim o obowiązkach, jakie ma do wypełnienia starszy wobec młodszego. Do obowiązków starszego należy przekazywanie młodszym wiedzy, umiejętności i coraz szerszego zakresu kompetencji, pielęgnowanie ich motywacji do działania oraz poczucia własnej wartości, uczenie stawiania pytań i wyciągania nauki z popełnianych błędów. Po stronie starszego pozostaje większość zadań, natomiast obowiązki obu stron wobec siebie są całkowicie symetryczne. Są to życzliwość, rzetelność, uczciwość, lojalność, gotowość do niesienia pomocy drugiej stronie. Wytworzenie partnerskich stosunków, tak istotnych w modeluTQM, nie jest sprawą prostą. Wymaga pracy i wzajemnego zrozumienia obu stron, wymaga zaufania słabszego, że za deklaracjami silniejszego pójdą czyny. Dobrym punktem startu dla budowania partnerskich stosunków może być wyeliminowanie słowa podwładny, na rzecz słowa podopieczny. Ten pozornie mało znaczący zabieg językowy tworzy nowy psychologiczny klimat w zespole. Przełożony przestaje być władzą, a staje się opiekunem i

236

nauczycielem. Staje się odpowiedzialny za swoich podopiecznych, wobec których ma liczne i wcale nie proste do wypełnienia obowiązki. Ale, aby pracownik mógł dobrze czuć się w zespole i spełniać w nim rolę aktywną powinien on mieć zapewnione spełnienie pięciu podstawowych grup potrzeb, ujętych w tzw. piramidzie amerykańskiego psychologa Maslowa: 1) Potrzeby biologiczne - pożywienie, dach nad głową, podstawowa odzież, a więc to wszystko, co jest niezbędne do funkcjonowania człowieka w jego środowisku przyrodniczym. 2) Bezpieczeństwo - zarówno fizyczne bezpieczeństwo stanowiska pracy (ochrona przed wypadkami i chorobami zawodowymi), jak i poczucie stałość zatrudnienia oraz brak obawy przed karami. 3) Akceptacja przez zespół - chodzi tu zarówno o zespół najbliższych współpracowników, jak i szersze środowisko pracy obejmujące też przełożonych. Każdy wie, co oznacza brak takiej akceptacji. Najlepsza praca może zamienić się w koszmar. 4) Uznanie - gdy już jesteśmy akceptowani, chcielibyśmy jeszcze cieszyć się uznaniem zespołu. Nie wystarcza nam przecież akceptacja wyrażona słowami "sympatyczna oferma". Chcemy, aby zespół widział i doceniał nasze zalety i umiejętności 5) Poczucie samorealizacji - to w dużej mierze akceptacja nas przez nas samych. To poczucie, że rozwijamy się, że nie stoimy w miejscu, że mamy coś ważnego do zrobienia i to nie tylko na gruncie związanym z pracą, ale też i w życiu osobistym. Mówiąc o roli przywódcy w zarządzaniu firmą, w tym przede wszystkich w zarządzaniu personelem nie można pominąć coraz powszechniej akceptowanego nowego spojrzenia na temat dwóch istotnych elementów kształtowania postaw ludzkich oraz stosunków szef – pracownicy, a mianowicie motywacji i współzawodnictwa. Motywacja z pewnością była i jest motorem działania każdego człowieka. Można mówić o motywacji wewnętrznej lub zewnętrznej. Pierwsza wynika z wewnętrznej potrzeby zrobienia czegoś, co zaspokoi moją potrzebę zrobienia właśnie tego a nie czegoś innego.. Druga wynika z chęci uzyskania nagrody za zrobienie czegoś lub z obawy kary za niezrobienie tego. Przez wiele stuleci system motywacji zewnętrznej sprowadzał się w zasadzie wyłącznie do egzekwowania kar za niewykonanie lub złe wykonanie zadania, a począwszy od końca XIX wieku zaczął działać jako system nagradzania i karania i jako taki, przechodząc pewne modyfikacje, dotrwał do

237

dnia dzisiejszego. W praktyce przyjęło się uważać, że nagrody i kary stosowane z umiarem mogą spełniać pożyteczną rolę, że jeżeli nie pomogą, to już na pewno nie zaszkodzą. Pojawiła się też teza, że stosowanie wyłącznie nagród, bez kar, może być bardziej skuteczne. Obecnie coraz więcej zwolenników zyskuje pogląd, że zarówno kary jak i nagrody stanowią w każdej sytuacji czynnik silnie zniechęcający do podejmowania twórczego działania. Z punktu widzenia zarządzania i kształtowania stosunków międzyludzkich kary i nagrody nie mają żadnych zalet, mają natomiast wiele wad. Przede wszystkim podkreślają nie partnerski stosunek między kierownictwem a pracownikami. Wyrabiają wśród pracowników postawę posłuszeństwa, krańcowo lizusostwa, zamiast rozwijać samodzielność. Eliminują potrzebę racjonalnego działania ze strony silnego, a jednocześnie zniechęcają słabszego do podejmowania wysiłku i ryzyka, ograniczają działanie wyłącznie do tego, co może mieć wpływ na nagrodę, sugerują, że zadanie nie jest warte wykonania z własnej woli. Nagrody i kary mają zawsze i w każdych okolicznościach destruktywny wpływ na człowieka, odbierają mu, bowiem jego naturalną motywację pozytywnego działania, chociaż trzeba przyznać, że stosowanie nagród i kar jest łatwe, nie wymaga żadnej wiedzy ani wysiłku oraz uwalnia od konieczności analizowania przyczyn. Pozwala też na szybkie osiąganie prostych jednorazowych celów. Również należy mówić o nowym spojrzeniu na współzawodnictwo. Właściwie człowiek od najmłodszych lat jest poddawany świadomemu bądź nieświadomemu współzawodnictwu. Ono zaczyna się już w przedszkolu. Kto pierwszy skończy jeść zupkę, kto namaluje najładniejszy obrazek, kto zbierze najwięcej makulatury, kto najładniej tańczy, kto ma najładniejszą sukienkę? Potem szkoła i znowu - kto jest najlepszym uczniem, która klasa najlepsza, która szkoła zwyciężyła w konkursie... I tak do później starości. We współzawodnictwie obowiązuje zasada, że abym ja czuł się lepiej, ktoś inny musi czuć się gorzej. Żeby ktoś wygrał, ktoś musi przegrać. A współczesna wiedza o zarządzaniu bardzo silnie podkreśla tezę, że podstawą sukcesu każdego zespołu, w tym i każdej jednostki w tym zespole, jest współpraca, której z pewnością nie stymuluje współzawodnictwo, ale wręcz przeciwnie niszczy ją. Jednak wdrażanie idei współpracy przychodzi z wielkim trudem w społeczności przyzwyczajonej od zarania do współzawodnictwa. Wdrożenie w życie motywacji bez systemu nagród i kar oraz współpracy w miejsce współzawodnictwa jest bez wątpienia jednym z

238

najtrudniejszych wyzwań stojących przed współczesnym menedżerem. Wymaga przezwyciężenia wielu psychicznych barier, własnych i swoich podopiecznych. Wymaga zmiany świadomości zarówno kierownictwa firmy jak i pracowników. A to wszystko nie jest możliwe do osiągnięcia „od ręki”, lecz potrzebuje odpowiedniego czasu. Powstaje, zatem pytanie, od czego zacząć. Odpowiedź jest stosunkowo prosta:: od przekonania kierownictwa firmy, że idee te należy wdrożyć. Na zakończenie warto podkreślić, że wszelkie próby dokładnego zaszufladkowania cech i metod działania menedżera – przywódcy nie przyniosą spodziewanych efektów. Życie i otoczenie organizacji ulegają tak szybkim zmianom, że aby za nimi nadążyć i co ważniejsze dostosować się do nich menedżer przede wszystkim musi charakteryzować się elastycznością Chcąc wprowadzić nowe style zarządzania – odpowiadające współczesnym potrzebom – musi on uruchomić wyobraźnię i posłużyć się językiem metafor, które obrazowo wskażą mu pożądane cechy. W teorii zarządzania od dawna panuje silnie utrwalony, zresztą bardzo racjonalny pogląd na to, co robią dobrzy menedżerowie. Pogląd ten odzwierciedla linearny wzorzec myślenia, oparty na uznawaniu ważności starannego planowania działań, ich koordynacji i kontroli. Ale menedżerowie faktycznie wcale nie postępują zgodnie z tym wzorcem. Ich zachowanie jest często o wiele bardziej losowe, zależne od sytuacji i nieplanowane. W dzisiejszym świecie typowe sytuacje menedżerskie podlegają wstrząsom i są kształtowane przez wszelkiego rodzaju nieprzewidziane oddziaływania, które podważają najlepiej skonstruowane plany i wzorce postępowania. Skuteczni menedżerowie muszą się nauczyć radzenia sobie ze stałymi zmianami. Muszą znajdować twórcze sposoby podążania za nurtem tych zmian. Muszą pomagać w wyłanianiu się spójnych, ważnych inicjatyw z dynamicznych i nieprzewidywalnych wydarzeń, które ich otaczają. Muszą posiadać umiejętność kierowania nieporządkiem i pomagania swoim organizacjom w samoorganizacji i rozwijaniu się w istotny sposób. Patrząc na organizacje, które odniosły sukces, można odnieść wrażenie, że doszły one do tego sukcesu prosto wytyczoną drogą, ze z góry zaplanowanymi etapami i celami. Jeśli jednak przyjrzeć się im bliżej, to widać, że ścieżka dojścia do sukcesu miała często wiele punktów startu, wiele razy zbaczała i biegła w niewłaściwą stronę oraz zależała od wielu przypadkowych spotkań i zmian kierunku. Powiedzenie, że z chaosu rodzi się porządek znajduje często potwierdzenie w życiu.

239

Nowocześnie rozumiany menedżer wyczekuje na wszelkie nowe okazje: prowokując, popychając i katalizując działania sposobami, które mogą pomagać organizacji w konstruowaniu posunięć wspierających pożądaną zmianę i osiągnięcie zamierzonego celu Warto, na koniec, przypomnieć, że korzenie słowa lider – przywódca tkwią w angielskim słowie lead kierować. Lider był to człowiek, który wskazywał drogę. Na lądzie wskazywał drogę idąc po prostu na czele, na morzu pełniąc funkcje nawigatora –sternika. Tak, więc w pierwotnym tego słowa znaczeniu lider to człowiek, który wskazuje drogę naprzód, organizuje i utrzymuje ludzi w grupie, a także słowem i własnym przykładem zachęca ludzi do dalszej wędrówki – bez względu na piętrzące się na drodze trudności i niebezpieczeństwa. Takie umiejętności posiadał, w zgodnym przekazie historyków, np. Aleksander Macedoński.

4.3.3. Przywództwo w normie EN ISO 10014 „Przywódcy ustalają jedność celu i kierunku działania organizacji. Zaleca się, aby tworzyli oni i utrzymywali środowisko wewnętrzne, w którym ludzie mogą w pełni zaangażować się w osiąganie celów organizacji” – norma EN ISO 10014. Pozyskanie i utrzymanie klientów od zarania dziejów było celem każdej firmy, chociaż cel ten nie zawsze był (i nie jest nadal) w sposób widoczny wyartykułowany w działaniach firm. Nie zawsze również realizacja tego celu stanowiła warunek utrzymania się firmy na rynku. Wystarczy przypomnieć okres z niedalekiej przeszłości naszego kraju, kiedy niedobór towarów na rynku powodował, że klient był usatysfakcjonowany i szczęśliwy, jeśli cokolwiek „zdobył”, niezależnie od tego czy jakość „zdobytego” produktu uzasadniała w sposób rzeczywisty poziom jego satysfakcji. Przypominając ten cel działania firmy, trzeba jednocześnie podkreślić, że w dotychczasowej praktyce wdrażania systemów zarządzania jakością wg norm ISO 9001 wiele kłopotów sprawiało znalezienie relacji pomiędzy wdrożonym systemem a uzyskanymi z tego tytułu efektami ekonomicznymi – biznesowymi. Trudność odnalezienia takiej relacji (a często wręcz jej brak) zniechęcała kierownictwo organizacji do wdrażania systemów. Nie bez wpływu na to zjawisko pozostawał fakt, że w normach ISO serii 9000 zagadnienia efektywności systemów nie miały odpowiedniej rangi - nie były

240

wyrażane w postaci określonych wymagań. Stan taki sprawiał (sprawia zresztą nadal) kierownictwu organizacji trudności w przeprowadzaniu prawidłowego rachunku optymalizacji nakładów i korzyści oraz budowania racjonalnych planów jakości, co ma oczywiście nie mały wpływ na to, że określenie potrzeb i oczekiwań klientów, a dalej ich spełnienie jest często dziełem przypadku, a nie racjonalnego, popartego rachunkiem ekonomicznym, działania. Lukę w tym zakresie wypełnia w dużej mierze norma EN ISO 10014. Systemy zarządzania jakością – Wytyczne dotyczące uzyskania korzyści finansowych i ekonomicznych aspektów. Adresowana jest do najwyższego kierownictwa i zawiera wytyczne (wskazówki) do realizowania finansowych i ekonomicznych korzyści poprzez efektywne wdrożenie 8 zasad jakości39. Zaadaptowanie tych zasad zarządzania jest decyzją strategiczną dla najwyższego kierownictwa, która powinna potwierdzić związek pomiędzy efektywnym zarządzaniem a realizacją finansowych i ekonomicznych korzyści. Zastosowanie odpowiednich metod i narzędzi sprzyja rozwijaniu jednolitego, systematycznego podejścia odnoszącego się do finansowych i ekonomicznych celów. Pomyślne zintegrowanie zasad zarządzania polega na zastosowaniu podejścia procesowego i metodologii PDCA. To podejście pozwala najwyższemu kierownictwu sprawdzanie wymagań, planu działań, alokowanie odpowiednich zasobów, wdrażać działania ciągłego doskonalenie, pomiar rezultatów w odniesieniu do określenia efektywności. Pozwala najwyższemu kierownictwu podejmować uzasadnione decyzje, czy są powiązane z ekonomiczną strategią, rozwojem nowego produktu lub egzekucji finansowych umów. Ogólny schemat postępowania w odniesieniu do wszystkich zasad systemu przedstawia Rys.21. Realizacja drugiej zasady jakości „Przywództwo” odbywa się między innymi, poprzez: • Rozważanie potrzeb wszystkich zainteresowanych stron, włączając w to klientów, właścicieli, pracowników, dostawców, lokalne społeczności i ogół społeczeństwa. • Ustanowienie wyraźnej wizji przyszłości organizacji. • Ustanowienie celów zaspokajających wyzwania.

Orientacja na klienta, przywództwo, zaangażowanie pracowników, podejście oparte na procesie, systemowe podejście do zarządzania, ciągłe doskonalenie, podejmowanie decyzji na podstawie faktów, wzajemnie korzystne relacje z dostawcami.

241

•

• •

•

Stworzenie i podtrzymywanie modeli wartości na wszystkich szczeblach organizacji. Utrwalanie zaufania i eliminacja obaw. Zapewnianie pracownikom wymaganych zasobów, szkolenia i swobody tak, aby działali odpowiedzialnie i obowiązkowo. Inspirowanie, zachęcanie i uznawanie wkładu pracowników.

Aneksem do normy EN ISO 10014 jest Samoocena z wdrożenia zasad zarządzania, obejmująca, etapy: Opis poziomów dojrzałości organizacji – Zespół przeprowadzający samoocenę dokonuje wyboru poziomu dojrzałości organizacji, Uproszczona samoocena - pierwszy przegląd i przybliżenie dojrzałości organizacji, Pełna samoocena, Sporządzenie wykresu RADAR – wykres obejmuje realizacje wszystkich 8 zasad jakości. Można z niego odczytać te zasady, które są realizowane w sposób niedostateczny, na które organizacja musi zwrócić szczególną uwagę. Wypełniając kwestionariusz samooceny uproszczonej, odniesiony do zasady przywództwa, należy odpowiedzieć sobie na pytania:: 1) Czy kierownictwo najwyższego szczebla określa, a następnie bezpośrednio komunikuje pracownikom politykę, kierunki, plany oraz istotne informacje o kierunkach rozwoju organizacji? 2) Czy kierownictwo najwyższego szczebla określa, a następnie zatwierdza hierarchię celów finansowych i ekonomicznych dostarczając równocześnie informacji o niezbędnych zasobach oraz bieżących wynikach? 3) Czy najwyższe kierownictwo tworzy, a następnie dba o otoczenie korzystne dla pracowników, w którym mogą oni aktywnie uczestniczyć w osiąganiu celów organizacji? W kwestionariuszu samooceny pełnej, należy odpowiedzieć sobie na podstawowe pytanie: Czy w organizacji jest przywództwo? Mające na uwadze skuteczne komunikowanie, strategię, politykę, biznes plany oraz potrzeby interesariuszy ( klientów, partnerów, pracowników, dostawców, różne stowarzyszenia) umożliwiające osiągnięcie finansowych i ekonomicznych korzyści?

242

Przekazujące jasne wytyczne, politykę, plany, działania oraz ważne informacje w związku z równoważonym rozwojem? Ustanawiające realistyczne wyzwania, zrozumiałe cele na wszystkich szczeblach organizacji zarówno grupowe jak i indywidualne ( także cele rozwojowe, jeżeli jest to właściwe)? Przywiązujące odpowiednią wagę do środowiska poprzez umożliwienie pracownikom wpływu na osiąganie celów, zwracanie uwagi na satysfakcję klientów oraz ciągłe doskonalenie? Zapewniające podział dóbr, uczciwość, otwartość i etykę na wszystkich poziomach oraz umowy z dostawcami, klientami? Wykazujące zaangażowanie, opierające się na zaufaniu oraz eliminujące strach w organizacji? Zapewniające pracownikom wymagane zasoby, szkolenia oraz samodzielność w celu skutecznego, odpowiedzialnego działania? Inspirujące, zachęcające i uznające wkład pracy pracowników? Ustanawiające jedność celów i możliwość dokładnej komunikacji na wszystkich poziomach organizacji? Promujące i wspomagające współpracę grup obejmujących pracowników, klientów, dostawców oraz innych zainteresowanych? Promujące i nagradzające innowacyjność i kreatywność w organizacji? Zachęcające do sprzężeń zwrotnych pomiędzy pracownikami i grupami pracowników oraz właściwego działania opartego o wynikające sugestie ze sprzężenia zwrotnego

243

WEJŚCIE Kroki samooceny do osiągnięcia wejścia: - zapoznanie się ze stopniami dojrzałości wypełnienie kwestionariusza samooceny - przygotowanie wykresu RADAR - określenie rangi ważności w dla poprawy możliwości

Rezultat samoocen y

Cykl Ciągłego Doskonalenia

PLANUJ

WYKONAJ

SPRAWDŹ

DZIAŁAJ

A WYJŚCIE

Urzeczywistnienie finansowych i ekonomicznych korzyści

Rys 21. Ogólne podejście PDCA do analizy 8 zasad jakości

244

Podsumowanie i wnioski Na podstawie szeregu analiz, opracowań, obserwacji, doświadczeń klientów, itp. wyłania się bardzo zróżnicowany obraz krajowych organizacji turystycznych, odniesiony do poziomu jakości świadczonych przez nie usług. Obok organizacji świadczących usługi na poziomie nie odbiegającym od poziomu europejskiego, żeby wymienić wiele hoteli czy biur podróży, istnieje pokaźna grupa charakteryzująca się niską jakością usług, nierzetelnością – krańcowo nieuczciwością – wobec klientów. Są to z reguły niewielkie organizacje, nowopowstałe bez tradycji, nastawione na szybki zysk, na ogół nieposiadające profesjonalnej, wyszkolonej kadry pracowników i odpowiedniego zaplecza, a więc nieprzygotowane do świadczenia usług na poziomie oczekiwanych przez klientów. W grupie tej znajdują się także – wprawdzie nieliczne – organizacje, których korzenie sięgają czasów, gdy turystyka sprowadzała się w zasadzie do wczasów pracowniczych, a pojęcie satysfakcji klienta było pojęciem wirtualnym – jakby to się powiedziało dzisiaj. To te przede wszystkim organizacje kształtują niepochlebną opinię o poziomie usług turystycznych w kraju i one w pierwszym rzędzie powinny usprawnić swoje systemy zarządzania, tak, aby mogły w zakresie świadczonych usług spełniać potrzeby i oczekiwania klientów, w sposób ich satysfakcjonujący. Mając na uwadze powyższy stan, oraz w związku z niniejszym opracowaniem nasuwają się następujące wnioski i uwagi: 1. Zróżnicowany poziom świadczonych usług przez krajowe organizacje turystyczne utrudnia zastosowane jednej miary w podejściu do doskonalenia zarządzania, między innymi poprzez wdrożenie zasad Kodeksu Dobrej Praktyki Zarządzania, przedstawionych w opracowaniu. Nie oznacza to oczywiście, aby zasady te nie miały odpowiedniego zastosowania we wszystkich organizacjach. 2. Kodeks Dobrej Praktyki Zarządzania zawiera propozycje kierunkowych działań i zasad doskonalenia zarządzania organizacją, które mogą być adoptowane na potrzeby danej organizacji, w stopniu adekwatnym do aktualnego poziomu tej organizacji, określonego potencjałem ludzkim, pozycją na rynku, zasobami technicznymi, organizacyjnymi,

245

informatycznymi, finansowymi, itp. Oznacza to, że nie wszystkie organizacje mogą i muszą w pełni od razu wdrożyć wszystkie te zasady. Jest to zresztą zgodne z powszechnym odczuciem organizacji, które wdrożyły systemy zarządzania jakością wg normy ISO 9001:2000, że doskonalenie zarządzania, poprzez wprowadzanie różnych systemów, metod, itp., nie powinno odbywać się w sposób rewolucyjny, ale poprzez stopniowe – odpowiednie do możliwości organizacji – działania systemowe, ujęte w odpowiednim programie i strategii działania. Warto dodać, że takie podejście jest charakterystyczne dla organizacji japońskich, które poprzez realizację filozofii Kaizen, opartej na zasadzie ciągłego „krok po kroku” doskonalenia działania wszystkich pracowników, osiągnęły duży sukces rynkowy. Natomiast każda organizacja, której dążeniem jest zajęcie znaczącej pozycji na rynku powinna wpisać te zasady w strategię swojego działania, realizowaną – w zależności od stopnia dojrzałości - w dłuższym lub krótszym horyzoncie czasu.

Z uwagi na fakt, że niektóre zasady, ujęte w niniejszym opracowaniu, mogą wymagać szerszego omówienia i rozwinięcia, głównie ze względu na bardzo zróżnicowany poziom wiedzy odbiorców w dziedzinie zarządzania, celowym jest zorganizowanie cyklu konferencji, sympozjów, szkoleń, itp. dla poszczególnych sektorów branży turystycznej. Należy podkreślić, że poszczególne zasady i rozwiązania mogą mieć inny wyraz w zależności od specyfiki danego sektora i dalej organizacji.

3. Dla wielu jeszcze organizacji – przynajmniej w pierwszej fazie doskonalenia zarządzania – dla poprawy jej wizerunku na rynku i podniesienia jakości świadczonych usług, może być wystarczającym wdrożenie systemu zarządzania jakością wg wymagań normy ISO 9001:2000, chociaż w tym przypadku należy mieć świadomość, że w krajach europejskich (Niemcy, Holandia, Wielka Brytania, itd.) posiadanie certyfikatu, potwierdzającego wdrożenie systemu zarządzania jakością, ze względu na jego powszechność, przestało być wyróżnikiem pozycji organizacji na rynku. System wg ISO 9001:2000 stał się już rodzajem standardu jakości, który posiada każda szanująca się organizacja.

246

4. Podstawą dobrze opracowanego programu doskonalenia zarządzania organizacją, między innymi właśnie poprzez odpowiednie wprowadzenie zasad ujętych w niniejszym „Kodeksie”, powinna być dogłębna analiza stanu organizacji w poszczególnych obszarach jej działania, z pokazaniem mocnych i słabych stron, w szczególności z określeniem „ścieżki krytycznej” z punktu widzenia spełniania potrzeb i oczekiwań klientów. Efektywnym, sprawdzonym w praktyce, narzędziem przeprowadzenia diagnozy stanu organizacji jest samoocena, coraz powszechniej stosowana i stanowiąca między innymi obligatoryjne narzędzie dla organizacji uczestniczących w Polskiej i Europejskiej Nagrodach Jakości, w których samoocena jest pierwszym etapem udziału w konkursie.

Celowym jest, aby Departament Turystyki opracował i rozpropagował wśród organizacji turystycznych wytyczne i zasady przeprowadzania samooceny, jak również zorganizował w tej materii szkolenie, sympozjum, konferencję lub zastosował inną formę przekazu wiedzy.

W organizacjach turystycznych, zresztą jak i w organizacjach z innych sektorów i branż, w minimalnym stopniu są znane, a tym bardziej stosowane narzędzia wspomagające zarządzanie, takie jak zarządzanie ryzykiem, zarządzanie zmianami, zarządzanie wiedzą, zarządzanie konfliktami, itp. Narzędzia te stanowią nieodzowny element nowoczesnego zarządzania organizacją.

Wydaje się nieodzownym, aby wymienione narzędzia zarządzania były rozpowszechniane wśród organizacji turystycznych. Departament Turystyki mógłby zainicjować odpowiednie działania w tym zakresie.

6. Obok potrzeby prowadzenia szkoleń w wymienionych wyżej dziedzinach, nieodzowne jest opracowanie zasad zwiększania świadomości pracowników w zakresie szeroko pojętej obsługi klientów. Wiedza na temat kształtowania postaw i zachowań pracowników, tak istotna w

247

usługach turystycznych gdzie występuje bezpośredni kontakt pracownika organizacji z klientem, jest na ogół niewielka. 7. Największy jednak nacisk powinien być położony na kształtowanie właściwych postaw przywództwa, na wszystkich poziomach zarządzania organizacją. Dotychczasowe doświadczenia z wdrażania różnych systemów zarządzania, a zwłaszcza systemu zarządzania jakością, wskazują jednoznacznie, iż niewłaściwa postawa naczelnego kierownictwa organizacji jest jedną z największych barier przy wdrażaniu tych systemów.

248

Bibliografia 1. Ansell T., Zarządzanie jakością w sektorze usług finansowych, Związek Banków Polskich, Warszawa 1997, 2. Brzozowski A., Standardy społecznej odpowiedzialności biznesu, Problemy Jakości, nr 2, 2003, 3. Carlzon J., Moment of Truth, Ballinger Publishing Company 1987 4. Gardini M.A., Qualitätsmanagement 5. Jacoby J., L.B.Kaplan: The components of perceived risk, Proceedings of the Third Annual Convention of the Assocition for Consumer Research, (red. M.Venkatesan), New York 1972 6. Kotler PH., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola., Gebethner i S-ka, Warszawa 1994, 7. Kowalczyk J., Szef firmy w systemie zarządzania przez jakość, CeDeWu, Warszawa 2005 8. Łańcucki. J. Determinanty jakości usług, Zmieniające się przedsiębiorstwo w zmieniającej się politycznie Europie, tom 6, praca zbiorowa pod redakcją Tadeusza Wawaka, Wydawnictwo Informacji Ekonomicznej, Uniwersytet Jagielloński, Kraków 2003 9. Mandrosz A., – Wróblewska, Dobrze obsłużyć gościa, Hotelarz, nr 8/1996. 10. Miecik T., Korporacje: Szczury już nie chcą biegać, Polityka nr 9, 5 marca 2005 11. Mudie P., A.Cottam: Usługi – zarządzanie i marketing, PWN, Warszawa 1998 12. Opolski K., Monitorowanie jakości w banku, CeDeWu, warszawa 2004 13. Pailin J.E., Empowerment: Increasing Customer Satisfaction with Service Encounters Through Service Job Redesign (Mat. Konf. „Frontiers in Services”, Vanderbilt University, Nashville 1992). 14. Penc J., Decyzje w zarządzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996 15. Przecławski K., Socjologiczne problemy turystyki, IW CRZZ, Warszawa, 1979 16. Przecławski K., Człowiek a turystyka, F.H.U. „Albis”, Kraków 1996 17. Reichheld F., Loyalty-based management, Harvard Business Review 1993, Loyalty and the Renaissance of Marketing, Marketing Management, 2, 4/1994, The Loyalty Effect: The Hidden Force Behind Growth, Profits, and Lasting Value, Harvard Business School Press 1996. 18. Rogoziński K., Nowy marketing usług, Wyd. AE w Poznaniu, Poznań 2000. 19. Sikorski. C., Kultura organizacyjna w instytucji, Łódź 1990 20. Szczygielińska J., Głęboka więź z gościem, Hotelarz, nr 4/2004.

249

21. Walewski.P., Prawdę mówiąc, Polityka nr14, 9 kwietnia 2005 22. Wawak T., TQM a zarządzanie zmianami, Przegląd Organizacji, nr 6, 2001

250