M. Kachniewska: Zarządzanie jakością usług turystycznych by Magdalena Kachniewska

MAGDALENA KACHNIEWSKA

ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ USŁUG TURYSTYCZNYCH

Spis treści Wstęp .......................................................................................................................................... 4 Rozdział 1: Przesłanki zarządzania jakością usług turystycznych ............................................. 7 1.1. Czy zarządzanie jakością usług turystycznych jest konieczne? ................................... 7 1.1.1. Jakość a cel istnienia przedsiębiorstwa. .......................................................... 7 1.1.2. Jakość usług a jakość życia. .......................................................................... 12 1.1.3. Ograniczenia przewagi konkurencyjnej opartej na jakości. ......................... 13 1.2. Cechy usług – implikacje dla zarządzania jakością. .................................................. 16 Rozdział 2: Czynnik ludzki a cechy procesu usługowego ....................................................... 26 2.1. Pojęcie i cechy procesu usługowego .......................................................................... 27 2.2. Co to są chwile prawdy? ............................................................................................ 30 2.3. Pojęcie klienta w koncepcji marketingu wewnętrznego ............................................ 33 2.4. Napięcia i konflikty jako element procesu świadczenia usług turystycznych ........... 36 2.5. Klient jako współtwórca jakości ................................................................................ 41 2.6. Pracownik liniowy jako źródło wiedzy ...................................................................... 47 Rozdział 3. Zarządzanie jakością usług - zarys przedmiotu .................................................... 56 3.1. Czy można zdefiniować jakość? ................................................................................ 56 3.2. Kryteria oceny jakości usług ...................................................................................... 69 3.3. Zarządzanie jakością – system czy intuicja? .............................................................. 75 3.4. Normalizacja a kształtowanie jakości ........................................................................ 85 3.4.1. Pojęcie i znaczenie normalizacji ................................................................... 85 3.4.2. Normy uniwersalne ....................................................................................... 88 3.4.3. Struktura normy ISO 9001 ............................................................................ 91 3.5. Nagrody jakości ......................................................................................................... 96 3.5.1. Nagroda Deminga ......................................................................................... 97 3.5.2. Malcolm Baldrige National Quality Award - Amerykańska Nagroda Jakości .......................................................................................................................................... 98 3.5.3. Europejska Nagroda Jakości ....................................................................... 100 3.5.4. Polska Nagroda Jakości .............................................................................. 116 3.6. Model GAP – czyli luki jakości ............................................................................... 118 Rozdział 4. Istota Kompleksowego Zarządzania Jakością (TQM) ........................................ 125 4.1. Dlaczego TQM? ....................................................................................................... 125 2

4.2. Piramida TQM ......................................................................................................... 133 4.2.1. Przywództwo dla jakości ............................................................................ 135 4.2.2. Najważniejszy klient ................................................................................... 140 4.2.3. Zarządzanie przez fakty .............................................................................. 145 4.2.4. Ciągłe doskonalenie .................................................................................... 147 4.2.5. Powszechne uczestnictwo ........................................................................... 151 4.3. TQM a ISO ............................................................................................................... 152 Rozdział 5. Metody Kompleksowego Zarządzania Jakością ................................................. 159 5.1. Jak zmierzyć jakość i zadowolenie klientów? ......................................................... 159 5.1.1. Metoda SERVQUAL ............................................................................................ 162 5.1.2. Badania zorientowane na wydarzenia ................................................................... 165 5.2. Projektowanie dla jakości ........................................................................................ 168 5.2.1. Metody projektowania dla jakości .............................................................. 170 5.2.2. Burza mózgów (brainstorming) .................................................................. 175 5.2.3. Wykres „rybiej ości” ................................................................................... 177 5.3. Koszty jakości .......................................................................................................... 178 5.4. Benchmarking .......................................................................................................... 187 Rozdział 6: Kultura jakości .................................................................................................... 192 6.1. Pojecie i znaczenie kultury organizacyjnej firmy .................................................... 192 6.2. Czy można wytworzyć kulturę jakości? .................................................................. 196 6.3. Kształtowanie zorientowanego na jakość personelu ................................................ 200 6.3.1. Model PDCA przywództwa ........................................................................ 202 6.3.2. Składowe systemu zarządzania personelem ............................................... 204 6.3.3. Motywowanie pracowników ....................................................................... 214 6.3.4. Uprawnienia i usprawnienia ....................................................................... 221 Rozdział 7: Jakość a trwałość relacji z klientami ................................................................... 230 7.1. Rola marketingu w tworzeniu jakości ...................................................................... 230 7.2. Dialog a trwałość więzi z klientem .......................................................................... 239 7.3. Jakość informowania o jakości ................................................................................ 247 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................... 256

Wstęp Usługi jako przedmiot zarządzania poprzez jakość doczekały się już licznych opracowań: zarówno bogata literatura z zakresu zarządzania marketingiem usług1, jak i pozycje poświęcone wyłącznie zarządzaniu poprzez jakość, postrzegają znaczenie i szczególne cechy procesu kształtowania jakości usług. Odczuwalna natomiast pozostaje luka w zakresie zarządzania jakością w turystyce. Tymczasem specyfika usług turystycznych, przy jednoczesnym ogromnym ich zróżnicowaniu (usługi hotelarskie, gastronomiczne, przewoźnickie, biur podróży2 i in.) wymaga dość szczególnego podejścia ze względu na szczególny charakter i cechy procesu usługowego w turystyce. Brak odpowiednio ukierunkowanych podręczników odczuwany jest tym dotkliwiej, że ogromna ilość szkół, kierunków i wydziałów „turystycznych” (czy też tylko hotelarskich) stopniowo przywiązuje coraz większą wagę do kwestii szkolenia w zakresie zarządzania przez jakość. Czynnik jakości coraz silniej wpływa na decyzje turystów, co świadczy o rosnącej dojrzałości popytu turystycznego w Polsce. Pozyskiwanie turystów zagranicznych również nie może w nieskończoność bazować na korzystnych relacjach cenowych – szczególnie, że Polska przestaje być pod tym względem rynkiem konkurencyjnym. Turyści przywiązują coraz większą wagę do wartości składających się na jakość życia, a tym samym dokonując wyboru coraz częściej zwracają uwagę na walory pozacenowe oferty. Nowe kierunki turystyczne w walce konkurencyjnej o klienta właściwie mogą wykorzystywać już tylko jakość produktu turystycznego (konkurowanie ceną staje się coraz trudniejsze ze względu na koszt transportu). Zmienne otoczenie przedsiębiorstw turystycznych wymaga przede wszystkim odpowiednio przygotowanych kadr, które poradzą sobie z procesem zmian rynkowych. To stwarza konieczność kształcenia kadr turystycznych (oraz przyszłych pracowników tej branży) w zakresie zasad Kompleksowego

Wystarczy wspomnieć książki J.Mazur: Zarządzanie marketingiem usług, K.Rogoziński: Nowy marketing usług,

czy też P.Mudie i A.Cottam: Usługi - zarządzanie i marketing. 2

Pod powszechnie przyjętym pojęciem biur podróży rozumiem zarówno agencje turystyczne jak i turoperatorów i

obydwa te rodzaje przedsiębiorstw traktowałam łącznie (chyba, że rozróżnienie to było istotne w konkretnych przypadkach).

Zarządzania Jakością (TQM), związku między jakością a produktywnością, strategii jakości, problematyki certyfikacji działalności. Wiedza na temat możliwości kształtowania jakości usług turystycznych umożliwi przedsiębiorcom dokonanie wyboru najwłaściwszej metody uzyskiwania zadowolenia klientów. Celem książki jest jednak nie tylko przedstawienie podstaw Kompleksowego Zarządzania Jakością czy podstawowych korzyści uzyskania certyfikatu ISO. Istotnym elementem jest wskazanie szczególnych cech usług (w tym usług turystycznych), które sprawiają, że zarządzanie jakością w tej branży ma z jednej strony szczególne znaczenie a z drugiej może stwarzać szczególne problemy. Podkreślono tez znaczenie zarządzania przez jakość dla możliwości kształtowania właściwej strategii marketingowej przedsiębiorstwa – opartej na utrwalaniu stałych więzi z klientem – oraz uzyskania przewagi konkurencyjnej np. poprzez jakościowe wyróżnienie produktu turystycznego. Kolejnym celem tej książki było wskazanie studentom i praktykom pewnych metod, technik i narzędzi TQM, których zastosowanie w usługach turystycznych daje szczególnie ciekawe efekty. Podkreślono też dość silnie znaczenie kształcenia własnych klientów w zakresie jakości. Wydaje się bowiem oczywiste, że ze względu na istotny wkład klienta w kształt i jakość produktu turystycznego, nie sposób stworzyć skutecznych narzędzi kreowania jakości usług turystycznych bez rzeczywistego i świadomego zaangażowania usługobiorców. Pominięto w podręczniku aspekty stosowane wyłącznie w przemyśle takie jak np.

statystyczne

metody

kontroli

jakości

oraz

zagadnienia

zarządzania

zintegrowanego (choć samo pojęcie zostało wprowadzone). Skromna objętość książki sprawiła też, że poruszana w niej problematyka ściśle dotyczy zarządzania jakością usług turystycznych a nie produktu turystycznego – choć w rozdziale poświęconym definicji jakości (rozdział 3) zwrócono uwagę na bardzo rozległą i kompleksową definicję Światowej Organizacji Turystyki (WTO), której celem jest wskazanie na nierozłączność poszczególnych elementów produktu turystycznego i konieczność kompleksowego postrzegania jakości w turystyce. Książka składa się z siedmiu części. Pierwszą poświęcono zagadnieniu celowości zarządzania jakością usług. Dotyczy więc ona specyficznych cech usług, które nakazują szczególne podejście do zagadnienia jakości a ponadto określa możliwości konkurowania jakością i związku jakości usług z jakością życia. Część 5

druga przybliża pojęcie procesu usługowego w turystyce i wskazuje jego szczególne cechy oraz wyjątkowe trudności jakie element interakcji na linii klient-firma może wnieść do problematyki zarządzania jakością usług turystycznych. Trzecia część bezpośrednio dotyczy pojęć związanych z zarządzaniem jakością: zdefiniowano więc samo pojęcie jakości, systemu zarządzania jakością, normalizacji, certyfikacji itp. Wprowadzono też tutaj rozróżnienie między zarządzaniem kompleksowym a systemami zgodnymi z normami ISO grupy 9000. Wskazano także inne możliwości doskonalenia procesu obsługi klientów (nagrody jakości).

Chęć wskazania

przykładów rozwiązań praktycznych skłoniła mnie tutaj do obszernego wykorzystania przykładu osiągnięć niemieckiego hotelu Schindlerhof – zdobywcy Europejskiej Nagrody Jakości. Część czwarta dotyczy istoty, znaczenia i możliwości zastosowania Kompleksowego Zarządzania Jakością (TQM) w branży turystycznej. Część piąta została poświęcona w całości omówieniu technik, metod i narzędzi TQM (oczywiście tych, które mogą mieć szczególne zastosowanie w branży turystycznej). Część szósta wskazuje na związki między TQM a szczególnym rodzajem kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa (określanym tu jako kultura jakości), bez którego realizacja wszelkich zamierzeń w zakresie poprawy obsługi klientów skazana jest na niepowodzenie. Problematyka współpracy z klientami zamknięta zostaje w części siódmej wskazującej na związek między kompleksowym zarządzaniem jakością a stosowanymi obecnie powszechnie technikami tzw. nowego marketingu usług (marketingu relacyjnego). W pracy wykorzystano liczne przykłady praktyczne i sugestie, których wykorzystanie ułatwić może wdrażanie koncepcji zarządzania przez jakość w działalności turystycznej. Niektóre z podanych przykładów pochodzą od moich studentów (często zatrudnionych już w przedsiębiorstwach turystycznych), inne wynikają z moich własnych doświadczeń zarówno wyniesionych z pracy w przedsiębiorstwach

turystycznych,

jak

będących

wynikiem

obserwacji

usług

turystycznych z punktu widzenia uczestnika wyjazdów turystycznych. Praktyczny walor pracy sprawia, że odbiorcami jej mogą być nie tylko studenci i słuchacze studiów podyplomowych ale także pracownicy przedsiębiorstw turystycznych.

Rozdział 1: Przesłanki zarządzania jakością usług turystycznych 1.1. Czy zarządzanie jakością usług turystycznych jest konieczne? 1.1.1. Jakość a cel istnienia przedsiębiorstwa Często wskazywane są „cele jakościowe” przedsiębiorstwa, zobowiązania względem klientów, znaczenie kształtowania kultury jakości w firmie itp. Tymczasem podstawowym celem przedsiębiorstwa jest generowanie zysku. Zarządzanie jakością (podobnie jak i inne systemy możliwe do zastosowania w firmie) będzie więc miało sens tylko wtedy, gdy przyniesie wymierny efekt ekonomiczny. Warto więc zastanowić się po co przedsiębiorstwo turystyczne miałoby angażować czas, pieniądze i potencjał ludzki w tworzenie systemu zarządzania jakością. Zrównanie poziomu jakości krajowych produktów i usług ze standardami światowymi

może

stworzyć

podstawy

rozważań

dotyczących

korzyści

wynikających z udziału naszego kraju w wymianie z krajami Wspólnoty Europejskiej. Wzrost jakości wytwarzanych dóbr i usług stanowi bowiem o pozycji polskiej gospodarki w układzie gospodarczym świata oraz jest szansą na czerpanie korzyści wynikających z uczestnictwa i partnerstwa w tym systemie. Współczesne kierunki rozwoju światowej turystyki, rosnąca konkurencja na rynku turystycznym, transfer nowych technik i technologii do gospodarki turystycznej oraz ciągle zmieniające się preferencje i upodobania turystów, powodują, że coraz większego znaczenia nabiera problematyka jakości w turystyce. Czynnik jakości coraz silniej wpływa na decyzje turystów, co świadczy o rosnącej dojrzałości światowego (a także polskiego) popytu turystycznego. Równocześnie rośnie liczba nowych

kierunków turystycznych, które

w walce konkurencyjnej o klienta

wykorzystują jakość produktu turystycznego. Dostosowanie polskiego rynku turystycznego do standardów europejskich i światowych, stanowiące podstawę jego

konkurencyjności,

wymaga

m.in.

przedstawienia

nowych

zróżnicowanych

jakościowo produktów przedsiębiorstw turystycznych.3 Klasyczne koncepcje konkurencji oparte jedynie na parametrze cenowym okazały się w praktyce działania przedsiębiorstw na tylko nieskuteczne ale nawet niszczące firmę w dłuższym okresie. Przyczyniło się to do stworzenia nowych strategii działania przedsiębiorstw, między innymi strategii jakości kompleksowej, którą można rozpatrywać w dwojakim aspekcie4:  skierowaną do wewnątrz organizacji – czyli zorientowaną na otwartość, innowacyjność, współudział pracowników w procesie „tworzenia” jakości produktu;  skierowaną na zewnątrz organizacji – czyli zorientowaną na oferowanie produktów, których jakość, w ocenie klientów, przewyższa ofertę konkurentów. Ciężar zainteresowania jednostek gospodarki turystycznej oraz miejscowości i regionów turystycznych koncentruje się przede wszystkim na promocji tworzonych produktów, w mniejszym stopniu na gwarantowaniu wysokiego poziomu oferowanych usług. Tymczasem sukces na rynku turystycznym mają szansę odnieść tylko te przedsiębiorstwa, które zaoferują atrakcyjny produkt turystyczny. Atrakcyjny czyli taki, którego atrybutem będzie wysoka jakość wszystkich elementów składowych – nie może to być tylko jakość poszczególnych świadczeń (usług) ale także jakość produktu turystycznego, rozumianego jako pakiet (wiązka) usług, oraz jakość miejsca recepcji ruchu turystycznego.5 Poprawa jakości usług to na współczesnych rynkach konieczność6:  Strategiczna – program strategiczny przedsiębiorstwa musi zakładać osiągnięcie wyższej jakości pracy i jej efektów,

A.Bartmann, E.Nawrocka: Jakość i marka jako podstawowe narzędzia różnicowania produktu przedsiębiorstw

turystycznych. [w:] Gospodarka turystyczna. Wybrane zagadnienia jej funkcjonowania., Prace Naukowe AE we Wrocławiu nr 715, Wrocław 1996, s. 57. 4 5

K.Szczepańska: Zmiany w jakości – konieczność czy potrzeba?, Problemy Jakości nr 4/1999. A.Rapacz: Jakość sposobem konkurencji przedsiębiorstw i regionów turystycznych, [w:] Rozwój usług

turystycznych w progu XXI wieku /red.nauk G.Gołembski/, Wyd. AE w Poznaniu, Poznań 1999, s.20. 6

T.Wawak: TQM w warunkach polskich, materiały szkoleniowe, Centrum Edukacji i Rozwoju Biznesu S.A.,

Mikołajki, lipiec 1998, s.3.

 Marketingowa

–

aby

marketing

mógł

przynieść

oczekiwane

efekty

konkurencyjnym rynku niezbędne są produkty o wysokiej jakości dorównujące światowym wymaganiom,  Ekonomiczna – organizacja musi przynosić dochody przewyższające koszty i wytworzyć zysk netto. Jest to możliwe tylko wówczas, gdy zaoferuje na rynku produkt tańszy o wyższej jakości,  Technologiczna – rozwój postępu technicznego powoduje, że firma musi oferować na rynku nowe produkty, spełniające wymogi czasu, które będą nadążać za techniką i współgrać z innymi produktami, z którymi tworzą pewna konfigurację zaspokajającą potrzeby,  Społeczna – klienci oczekują na lepszą jakość produktów, podnoszą poprzeczkę wymagań, a organizacja musi im sprostać – zwiększyć jakość swej pracy. Wzrost jakości pracy ma ponadto automatycznie przełożenie na podniesienie jakości obsługi klientów ze względu na lepsze zadowolenie pracowników.  Prawna – organizacja chcąc uniknąć konfliktu z prawem musi wytworzyć produkt bezpieczny, nie zagrażający życiu i zdrowiu oraz środowisku naturalnemu; jednocześnie musi zadbać o to aby nie narażać klienta na ponoszenie strat ekonomicznych i moralnych, czyli dostarczyć na rynek produkty na poziomie oczekiwań klientów i zgodnych z obowiązującym prawem,  Informacyjna – trzeba pamiętać o tym, że dobre informacje rozszerzają się szybko a złe wielokrotnie szybciej, dlatego przedsiębiorstwo zainteresowane swym image powinno dążyć do ciągłej poprawy jakości. W turystyce jakość stanowi integralny składnik procesu tworzenia produktu turystycznego. Umiejętne zarządzanie jakością gwarantuje, że zaoferowany produkt turystyczny znajdzie nabywców i zaspokoi ich potrzeby. 7 A to z kolei jest niezwykle skuteczny oręż w konkurencyjnych zmaganiach o klienta między dostawcami usług – sukces rynkowy firmy zależy przede wszystkim od tego czy jest ona w stanie dostarczać usługi o odpowiedniej i wyróżniającej się jakości8. Jakość z kolei

A.Rapacz: Jakość sposobem..., op.cit., s.22.

Por. T.Baum, M.L.Monachello: Human Resource Management in the Hospitality Industry, John Wiley, New York

1996.

uzależniona jest przede wszystkim od ludzi świadczących usługi. I bynajmniej nie chodzi tu jedynie o tzw. personel liniowy (pracowników mających bezpośrednią styczność z usługobiorcami), ale o wszystkich, którzy współtworzą produkt dostarczany ostatecznie klientom. Zarządzanie jakością przyczynia się ponadto do tworzenia przewagi konkurencyjnej poprzez działania prewencyjne (eliminacja błędów) oraz poprawę organizacji i kultury przedsiębiorstwa. Należy jednak podkreślić, że udoskonalenie usługi umożliwia uzyskanie przewagi konkurencyjnej tylko wtedy, gdy: firma jest w stanie świadczyć usługi, które lepiej odpowiadają potrzebom klienta

niż usługi realizowane przez przedsiębiorstwa konkurencyjne, -

klienci doceniają fakt doskonalenia usługi (przywiązują wagę do jej jakości),

klienci są skłonni i są w stanie płacić za udoskonaloną usługę (za wyższą jakość).9 Lepsza pozycja firmy w stosunku do bezpośrednich konkurentów polega na 10: związaniu się z partnerami (podwykonawcami) gwarantującymi pożądaną jakość

zakresie

np.

dostaw

surowców,

technologii,

usług

transportowych,

reklamowych itp.), co pozwala uniknąć błędów, eliminuje koszty „złej jakości” (poniesione na produkcję wadliwą lub „nie trafioną na rynku”), wrażliwości na pojawiające się nowe rozwiązania techniczne i technologiczne

oraz przewidywaniu wielorakich zastosowań nowych rozwiązań, co pozwala ograniczać siłę konkurencyjną substytutów, długotrwałych związkach z kanałami dystrybucji, opartymi na wysokiej jakości

współpracy, możliwości różnicowania wyrobów na globalizujących się rynkach (różnicowanie

oparte jest często nie tyle na odmienności technologicznej produktów, co na wysokiej jakości obsługi klientów, wyrobionej marce produktu i/lub firmy i ich pozytywnym image’u rynkowym),

Inne korzyści – mające przede wszystkim znaczenie wewnętrzne – to: uporządkowanie organizacyjne (sprawne działanie, mniej zbędnych czynności,

mniej ludzi – w a więc niższe koszty),

Tamże.

D.Kulczycka: Jak konkurować jakością, Nowe Życie Gospodarcze nr 25/97.

kontrola kosztów,

utrzymanie stałych parametrów wyrobów i usług (zmniejszenie zużycia środków, kreowanie marki, co przekłada się na zaufanie i wzrost lojalności klientów, a tym samym wzrost obrotów i zysków),

zapobieganie wadom (ograniczenie kosztów),

uzyskanie równomiernego efektu działania (np. lepsze wykorzystanie czynnika ludzkiego),

przeniesienie odpowiedzialności za jakość na stanowisko pracy (mniejsze koszty kontroli i nadzoru),

zwiększenie prestiżu firmy i produktów (silniejsza marka generuje wyższe zyski). Łatwo zauważyć, że wszystkie wymienione efekty można sprowadzić do

zasadniczego rezultatu jakim jest obniżenie kosztów działalności i wzrost zysku netto. Należy jednak pamiętać, że wdrożenie systemu zarządzania jakością to proces stopniowy i żmudny a jego efekty odczuwane są dopiero w długim okresie czasu. Zarządzanie jakością umieszczone jest na płaszczyźnie pozacenowej i dotyczy sytuacji, gdy popyt podstawowy jest w pełni zaspokojony a nabywcy stają się coraz bardziej wymagający. W takich warunkach jakość jest warunkiem koniecznym (ale nie wystarczającym), by być konkurencyjnym (szczególnie jeśli konkurenci poprawiają jakość swej rynkowej oferty mniej więcej w takim samym stopniu). Poza niewątpliwie najważniejszym zadaniem jakim jest ograniczenie kosztów i podniesienie konkurencyjności, zarządzanie jakością usług turystycznych umożliwia też wyróżnienie (dyferencjację) własnego produktu wśród innych obecnych na rynku, co w końcowym efekcie umożliwia generowanie większych zysków. Zasadniczym powodem dyferencjacji produktu jest nasycenie rynku w zakresie danej grupy wartości użytkowej. Zjawisko to najczęściej pociąga za sobą dążenie do ekspansji rynkowej i zdobycia nowych segmentów rynku, poszukiwanie nowych sposobów zaspokajania danych potrzeb, próbę zgromadzenia własnej klienteli oraz wypełnienia luk asortymentowych i wyprzedzaniu istniejącej i potencjalnej konkurencji. 11 Zabieganie o wyróżnienie produktu turystycznego może też być spowodowane groźbą całkowitego lub częściowego wyparcia z rynku w warunkach faktycznej rywalizacji, presją postępu technicznego i ekonomicznego (także obiektywnymi

Por. A.Bartmann, E.Nawrocka: Jakość i marka..., op.cit.

procesami starzenia się produktów lub przemijania mody na nie), presją nierównomiernie wykorzystanych zasobów strategicznych, rosnącym znaczeniem sposobu zaspokajania danej potrzeby (sposobu bardziej zindywidualizowanego, zmiennego). Bardzo ważną przyczyną, która odgrywa istotną rolę w przypadku polskich producentów usług turystycznych są zmiany potrzeb, motywów i zachowań nabywców, spowodowane np. wzrostem ich zamożności, wykształcenia i kultury oraz zmieniającym się wraz z nimi stylem życia. 1.1.2. Jakość usług a jakość życia Prognozy dotyczące rozwoju sektora usług, wskazują na to, że w najbliższych latach zdobędzie on dominującą pozycję w gospodarce światowej tworząc więcej niż ¾ światowego PNB. Jakość naszego życia w znacznej mierze jest więc zdeterminowana

jakością

tysięcy

usług,

których

codziennie

korzystamy

(handlowych, oświatowych, telekomunikacyjnych, transportowych, informacyjnych itp.). Nie ulega wątpliwości, że to jak nam się żyje zależy od tego, jak jesteśmy obsługiwani a to z kolei wpływa na to jak obsługujemy innych w codziennych działaniach. Źle wyświadczona usługa pozostawia trwałe niedomagania lub szkody. Wskazuje to na szczególne znaczenie jakości w działalności usługowej, gdzie (w odróżnieniu od produkcji przemysłowej) brak możliwości wymiany źle wykonanego wyrobu na dobry. Naturę człowieka z jednej strony charakteryzuje dążenie do doskonalenia siebie w tym, co i jak robi (poprawa jakości miejsca pracy i życia) a z drugiej ewolucja potrzeb (ciągła poprawa jakości nabywanych produktów). Potrzeby są motorem działania a zdolność do doskonalenia czynnikiem projakościowym. Poprawa jakości życia sprzyja doskonaleniu człowieka i pozytywnie wpływa na jakość pracy a pogorszenie jakości życia zachęca do obniżenia jakości pracy (schemat 1).

Schemat 1: Natura człowieka i otoczenia a jakość

Źródło: T.Wawak: TQM a zarządzanie zmianami, Przegląd Organizacji 5/2001

Celem zarządzania jest wydobycie z każdego pracownika przedsiębiorstwa i rozwinięcie jego naturalnej potrzeby doskonalenia siebie w tym co i jak wykonuje. Menedżer musi dotrzeć do głębi psychiki podwładnych i dążyć do osiągnięcia najwyższego poziomu projakościowej świadomości załogi oraz wykorzystania rezerw tkwiących w psychice człowieka do poprawy jego jakości pracy. Realizację tych zadań zapewnia wdrożenie TQM (Kompleksowego Zarządzania Jakością) współczesnej filozofii postrzegania roli zarządzania w tworzeniu produktów zaspokajających oczekiwania klienta. 1.1.3. Ograniczenia przewagi konkurencyjnej opartej na jakości Jakości nie można i nie należy podnosić za wszelką cenę, podobnie jak nie można popadać w przesadę jeśli chodzi o spełnienie oczekiwań klienta, ponieważ

doprowadziłoby to do sytuacji, w której samo kształtowanie jakości stanie się priorytetem działalności firmy – bez uwzględnienia czynników kosztowych i warunku sukcesu rynkowego,

jakim jest efektywność ekonomiczna przedsiębiorstwa.

Najpoważniejsze problemy z jakimi borykają się przedsiębiorstwa w pierwszym okresie po podjęciu decyzji o wdrożeniu zarządzania przez jakość, to duża rotacja kadr („skakanie” po stanowiskach), niechęć pracowników do pracy zespołowej w ramach tzw. Kół Jakości (wynikająca, jak można przypuszczać, z kompromitacji systemu pracy kolektywnej), znaczące nakłady, które trzeba ponieść w trakcie tworzenia, wdrażania i realizacji systemu zarządzania jakością. To wszystko sprawia, że projakościowa orientacja przedsiębiorstwa jest skierowana na tworzenie względnej przewagi konkurencyjnej w długim okresie. Bywa, że nastawione na szybkie efekty przedsiębiorstwa zarzucają koncepcję zarządzania jakością zbyt wcześnie a tym samym upewniają się, że poniesione nakłady były zbędnym kosztem działalności. Inne

problemy

dotyczą

wyboru

aspektów

konkurowania

jakością.

Podstawowymi elementami strategii jakości usług turystycznych są:  funkcjonalność (w przypadku turystyki wyrazi się ona szybkością i sprawnością obsługi);  dopełnienia (właściwości dodatkowe do podstawowej wersji usługi - np. wycieczki fakultatywne wzbogacające standardowy program zwiedzania lub inne sposoby rozszerzenia oferty podstawowej przedsiębiorstw turystycznych);  niezawodność (w przypadku usług turystycznych dotycząca głównie pracowników mających bezpośredni kontakt z klientem, ale także przedmiotów i urządzeń stanowiących elementy składowe produktu turystycznego, np. autokarów, komputerów w biurze podróży lub recepcji hotelu, czy suszarki do włosów w pokoju hotelowym);  standardowość (stopień spełnienia przez oferowany produkt wymagać ustalonych w określonych standardach - np. jakość usług hotelu odpowiadająca jego standardowi);  estetyka (dotycząca w przypadku usług turystycznych zarówno wnętrz w jakich znajdują się klienci - biur, hoteli, środków transportu itp., jak i sposobu bycia personelu liniowego);

 inne przejawy jakości, dotyczące subiektywnej oceny jakości usługi dokonywanej przez określone osoby. Należy jednak pamiętać, że konkurowanie w jakości nie może dotyczyć wszystkich wymienionych aspektów, gdyż spowodowałoby to znaczne podwyższenie ceny wyrobu. Zarazem jednak wymienione czynniki, obok innych merytorycznie zasadnych, powinny być przyjmowane jako kryteria jakości i choćby częściowo spełniane. Największe ograniczenia tworzenia i utrzymania przewagi konkurencyjnej, opartej na jakości to:  konieczność zapewnienia środków do realizacji celów projakościowych (nakłady finansowe na badania i rozwój, nakłady na szkolenia załogi, doskonalenie kultury i organizacji firmy itp.),  utrata wolności przez przedsiębiorstwo (zobowiązania wynikające z certyfikacji12 systemu jakości),  zwiększone ryzyko nieuczciwej konkurencji. W skali makro trwałość przewagi konkurencyjnej osiągniętej przez zarządzanie jakością zależy m.in. od:  zewnętrznego klimatu dla orientacji projakościowej (co wynika z poziomu jakości życia społeczeństwa, zachowań konsumentów, np. kryteriów zakupu),  zmian zachodzących w otoczeniu przedsiębiorstw (zmian regulacyjnych, systemu finansowania działań projakościowych, np. jakości ekologicznej, otoczenia instytucjonalnego, np. wiarygodności jednostek certyfikujących systemy jakości),  tempa rozwoju nauki, techniki,  tempa wzrostu gospodarczego,  tempa wzrostu popytu (skorelowanego ze wzrostem realnych dochodów konsumentów),  stopnia otwarcia gospodarki na wymianę z zagranicą (protekcjonizm, stopień swobody dla obrotu towarami i usługami, transfer technologii i wymiana kadr). A.Bartmann i E.Nawrocka13 zwracają uwagę, że różnicowanie oferty danego przedsiębiorstwa w oparciu o jakość nie zawsze musi być opłacalne. Tworzenie różnej propozycji rynkowej ma sens jeżeli jest ona:

Ten aspekt dotyczy jedynie przypadku przedsiębiorstwa, które zdecyduje się na formalną certyfikację systemu

jakości.

 ważna - dostarcza znaczących korzyści dla wystarczająco dużej liczby kupujących,  wyróżniająca - nie jest proponowana przez innych, albo pojawia się w ofercie innej firmy ale prezentowana jest w odrębny sposób,  korzystniejsza - umożliwia uzyskanie takiej samej korzyści w dogodniejszy sposób,  komunikatywna - jest zrozumiała i widoczna dla nabywców,  bezpieczna (trudna do podrobienia),  dostępna (w sensie finansowym dla nabywców),  zyskowna - wprowadzenie tej różnicy jest opłacalne dla przedsiębiorstwa. Na zakończenie warto jednak dodać, że producenci usług turystycznych, którzy obawiają się nakładów i ryzyka związanego z dążeniem do podwyższenia jakości swej oferty (rezygnacja klientów w przypadku zbyt wysokich kosztów, wzrost ich wyrafinowania, naśladownictwo konkurencji) powinni wziąć pod uwagę efekty, które przemawiają za walką o wyróżnienie przy pomocy jakości. Należą do nich: lojalność klientów, która z czasem zmniejsza ich wrażliwość na wzrost cen, unikalność, trudna do przezwyciężenia przez konkurentów i wreszcie stopa zysku wyższa od przeciętnej. Ważne jest też zrozumienie, że wysoka jakość oferowanych usług turystycznych wcale nie oznacza oferty złożonej z najdroższych hoteli i najbardziej luksusowych autokarów. Przeciwnie – dążenie do jakości może mieć miejsce na każdym poziomie cenowym i w każdej firmie turystycznej.

1.2. Cechy usług – implikacje dla zarządzania jakością Zdecydowana dominacja usług w ofercie przedsiębiorstw turystycznych powoduje, że przed zarządzającymi stoją problemy i wyzwania, wynikające ze szczególnych cech usług. Usługi zawierają element niematerialny, którego nie sposób ocenić, dopóki dana usługa nie zostanie sprzedana i nie nastąpi moment jej realizacji. P. Mudie wyróżnia cztery podstawowe cechy usług 14: -

niematerialność,

nierozdzielność,

Por.: A.Bartmann, E.Nawrocka: Jakość i marka..., op.cit., s. 57.

P.Mudie, A.Cottam: Usługi. Zarządzanie i marketing., Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, s.18.

zmienność (niepowtarzalność),

nietrwałość. Podstawową cechą odróżniającą usługę od towaru jest niemożność podjęcia jej

produkcji na zapas. Usługa nie może być składowana, bo jest niematerialna. Klientowi trudno jest wyobrazić sobie, co otrzyma w zamian za swoje pieniądze, gdyż nie może obejrzeć czy dotknąć usługi przed zakupem. Dokonując zakupu usługi najczęściej bierze on udział w swego rodzaju loterii. Nie dowie się jaka jest jej jakość, dopóki usługa nie zostanie mu wyświadczona. Pod

pojęciem

nierozdzielności

usługi

należy

rozumieć

nieuniknioną

jednoczesność produkcji i konsumpcji usługi (w odróżnieniu od towaru, który kolejno: najpierw jest produkowany, potem magazynowany, sprzedawany i wreszcie konsumowany). Można oczywiście przygotować zapasy żywności w restauracji albo zakupić autokary, którymi będą podróżować turyści, ale to tylko przygotowania mające na celu zgromadzenie środków świadczenia usług - sama usługa ciągle jeszcze nie powstaje, jej świadczenie nastąpi dopiero w chwili, gdy pojawi się klient. Wynika z tego niezbicie, że brak jest możliwości kontroli jakości usług zanim trafią one do klienta. Zła jakość partii towaru, w porę zauważona (np. wychwycona w procesie kontroli) może zostać poprawiona (towar można też wycofać ze sprzedaży nie chcąc narażać na szwank dobrego imienia firmy lub w trosce o markę). Zła jakość usługi zostanie obnażona dopiero na oczach klienta. Realizacja większości usług (także turystycznych) wymaga fizycznej obecności konsumenta. Oznacza, że jakość świadczonej usługi, która prawie w całości „dzieje się” na oczach klienta, warunkuje jego powrót do danego usługodawcy. Stąd wyjątkowe znaczenie doboru i wyszkolenia stykającego się z klientem personelu. Ten ostatni aspekt wymaga podkreślenia także w kontekście kolejnej cechy, jaką jest zmienność (niepowtarzalność) usług. Usługa za każdym razem świadczona jest inaczej. Jej jakość zależy głownie od osoby, która ją wykonuje oraz miejsca i czasu w jakim jest świadczona. Zmienność usługi jest bodajże najbardziej niepożądaną z jej cech. Powoduje bowiem, że nawet pora dnia (wpływająca np. na zmęczenie pracowników) może zadecydować o tym, że długo wypracowywana wysoka jakość usług i jej wysoka ocena ze strony klientów, zostaną podważone z powodu niewłaściwego podejścia do klienta. Niwelowanie zmienności nie jest łatwe (przyczyną niepowodzenia mogą być nieodpowiednie cechy osobowości pracownika, 17

trudne do wychwycenia w fazie selekcji). Jednak drogą szkoleń, kontroli, dbałości o dobrą komunikację i informację w ramach przedsiębiorstwa, w pewnym stopniu można „zapanować” nad zmiennością. Złudnym

sposobem

ograniczenia

zmienności

jest

postulowana

często

„industrializacja” usług. Przede wszystkim możliwość zastąpienia pracy żywej przez zmechanizowaną w przypadku większości usług (w tym na pewno turystycznych) jest znacznie ograniczona - w turystyce w pewnej mierze udało się to osiągnąć w obrębie hotelarstwa (sprzątanie, systemy rezerwacji hotelowej) oraz w transporcie. W przypadku usług turystycznych występuje jednak zapotrzebowanie na ciepłe, bezpośrednie i wysoce zindywidualizowane kontakty usługodawcy z klientem. Podejście typowe dla linii produkcyjnej w przypadku przedsiębiorstw, którym klienci powierzają swój wolny czas, mający dla większości z nich daleko większe znaczenie niż pieniądze, oznaczałoby bez wątpienia zmniejszenie swobody personelu (a tym samym

ujednolicenie

procedur)

ale

znacznie

odbiegałoby

ideału

zindywidualizowanych kontaktów. Istnieje niebezpieczeństwo, że obsługa klienta stanie się tylko jednym z ogniw systematycznego procesu produkcyjnego, tak jak ma to miejsce np. w restauracjach McDonald’s.15 Ostatnia z wymienionych cech usług (nietrwałość) jest ściśle powiązana z ich niematerialnym charakterem - brak możliwości magazynowania usług powoduje bowiem, że nie można odzyskać pieniędzy zainwestowanych w przygotowanie pokoi hotelowych, dokonane rezerwacje, niewykorzystane czartery itp. Potencjał raz nie wykorzystany pozostaje stracony. Ma to szczególne znaczenie podczas planowania oferty usług wobec zmiennego popytu. Usługobiorcy nie mają pewności ilu klientów ich odwiedzi, jakie będą mieli oni oczekiwania i czy zdecydują się na zakup usługi, jaka jest im oferowana. Przy nadmiarze podaży nad popytem, który rzadko można precyzyjnie określić zawczasu, dochodzi do utraty dochodu lub wartości danej usługi a na pewno do wahania poziomu jakości. Wymienione cechy charakterystyczne usług niewątpliwie stanowią duże wyzwanie dla przedsiębiorstw. Nie bez znaczenia są one jednak także i dla ich

Por.: S.M.Wolstenholme: The consultant customer - a new use for the customer in service operations,

„Proceedings of the Operations Management Association Annual International Conference”, pod.red. R.Johnsona, University of Warwick 1988, s.195-203.

nabywców, którzy formułują określone oczekiwania przed skorzystaniem z danej usługi a następnie porównują je ze spostrzeżeniami, określając w ten sposób poziom zadowolenia z jakości zakupionej usługi. Odbiorcę usług znacznie trudniej jest zadowolić, aniżeli nabywcę dóbr materialnych.16 Zniwelowanie luki, która może wystąpić między oczekiwaniami a spostrzeżeniami klientów, stanowi wyzwanie dla usługodawcy. Niestety nawet najbardziej wytężone działania zmierzające do jej likwidacji nie uwolnią potencjalnych usługobiorców od świadomości ryzyka, wiążącego się z zakupem danej usługi. Oczywiście pewien czynnik niepewności występuje przy każdym rodzaju zakupu (także dóbr materialnych), ale w przypadku towaru występuje więcej możliwości porównania jego widocznych i odczuwalnych cech, z tymi jakie oferują producenci dóbr konkurencyjnych lub substytucyjnych. Zmienność usług powoduje, że trudno jest określić normy, których następnie należałoby przestrzegać w procesie świadczenia usług. Połączenie tej cechy z cechą nierozdzielności sprawia, że nabywca usługi narażony jest na kontakty z pracownikami, których starania nie spełniają kryteriów nienagannej obsługi. Bardzo złożonym problemem są też gwarancje w sferze usług. W przypadku zakupu wadliwie wykonanego towaru istnieją liczne możliwości naprawienia krzywdy (jego wymiana, naprawa, zwrot kosztów). W przypadku usług wszelkie próby naprawienia szkody wiążą się z dodatkowymi kłopotami dla klienta i pogłębiają jego słuszne rozżalenie. Sytuacja może okazać się tym bardziej trudna i delikatna, że z punktu widzenia usługodawcy jakość usługi mogła odpowiadać ofercie - podczas gdy wyobrażenia klienta odbiegały znacznie od tego, co w ostateczności zostało mu dostarczone. Niemożność kontroli jakości usług, zanim dotrą one do klienta, znacznie utrudnia pełne porozumienie usługodawcy i usługobiorcy. Trudność właściwej oceny usługi wynika także z faktu, iż większość z nich charakteryzuje się złożonością. Wysoki stopień ich specjalizacji sprawia, że nie każdy klient potrafi określić czy usługa została wykonana dobrze. W przypadku usług turystycznych które właściwie nigdy nie są jednorodne (składa się na nie transport,

J.Prokopienko przytacza na dowód wyniki badań przeprowadzonych w 1985 roku wśród klientów

amerykańskich. Z grupy przedstawionych im do oceny i klasyfikacji 19 towarów i 19 usług respondenci wskazali tylko na dwa rodzaje usług (przewozy lotnicze i dostawy energii elektrycznej) jako warte swej ceny, podczas gdy w przypadku dóbr materialnych prawie wszystkie zostały ocenione jako zadowalające. (J.Prokopienko: Marketing public service productivity. Problems and Challenges., Genewa: International Labour Office, 1989).

wyżywienie, noclegi, zwiedzanie, program towarzyszący itp.) niedoskonałość którejkolwiek składowej wpływa na negatywną ocenę całości zakupionego pakietu. W przypadku, gdy za poszczególne elementy odpowiadają różne przedsiębiorstwa (np. przewoźnik, hotel i restauracja) zła jakość obsługi jednego tylko podwykonawcy, spowoduje niską ocenę całości imprezy (co może być wysoce krzywdzące dla pozostałych przedsiębiorstw) oraz organizatora podróży. Z punktu widzenia klienta zakup usług pociąga za sobą różne rodzaje ryzyka. Wiąże się ono przede wszystkim z cechami usług, które sprawiają, że: 

w momencie zakupu klient właściwie niewiele wie o usłudze (raczej poszukuje materialnych form potwierdzających jej jakość),



obawia się niskiej jakości usługi i poniesieniem określonych strat,



nie ma możliwości dokonania właściwej oceny jakości usługi. Szczegółowa analiza powinna obejmować następujące rodzaje ryzyka 17:

 związane z działaniem – jak będzie funkcjonował produkt (jaka okaże się w praktyce zakupiona usługa),  fizyczne – czy będzie bezpieczne dla zdrowia,  finansowe – czy warto ponieść koszty,  psychologiczne – jak wpłynie na poczucie mojej godności lub obraz mnie samego, ta kategoria ryzyka jest więc związana w pewnym zakresie z postawą hedonistyczną, a w pewnym z chęcią zaimponowania innym,  społeczne – jak wpłynie na mój wizerunek w oczach przyjaciół rówieśników. Ten rodzaj ryzyka związany jest z wyborem produktów i marek, które mają określone atrybuty akceptacji społecznej. W procesie zakupu konsumenci kierują się opiniami kształtowanymi przez środowisko, w którym funkcjonują (konsumpcja ostentacyjna). Różnice między towarem i usługą dotyczą nie tylko występowania tego ryzyka, ale też tego, w jakim stopniu ufa sobie konsument (wiedza, doświadczenie), stopnia odczuwanej niepewności, ważności i kosztu usługi. Ryzyko dostrzegane przez konsumentów jest rodzajem niepewności, z którą mają do czynienia wtedy, gdy nie

J.Jacoby, L.B.Kaplan: The components of perceived risk, Proceedings of the Third Annual Convention of the

Assocition for Consumer Research, (red. M.Venkatesan), New York 1972.

mogą przewidzieć wielu istotnych konsekwencji podejmowanych decyzji o zakupie. 18 Obawiają się nie tylko strat pieniędzy, ale także utraty prestiżu, czasu, a nawet ośmieszenia się. Zjawisko to ma niesłychane znaczenie w przypadku usług turystycznych. Otóż główne motywy podejmowania decyzji o zakupach usług turystycznych to19:  Związane z pracą (działalność gosp., wyjazdy związane z pracą),  Związane z kulturą fizyczną i sportem (zajęcia sportowe, zdrowie, rehabilitacja, sprawność fizyczna, wypoczynek, odstresowanie, poszukiwanie ciepłego klimatu)  Motywy kulturalne, psychologiczne i edukacyjne (festiwale, przedstawienia, koncerty, zwiedzanie, zainteresowania osobiste),  Towarzyskie i etniczne (czas z przyjaciółmi, udział w imprezach od wesel do pogrzebów, odwiedzanie miejsc czyichś urodzin),  Rozrywka/zabawa/przyjemność (zawody, imprezy masowe, odwiedzanie parków tematycznych, wesołych miasteczek, zakupy),  Religijne (pielgrzymki, poszukiwanie samotności w celu prowadzenia studiów i medytacji). Towarzyszą im elementy oddziałujące w decyzjach zakupu jako ograniczenia lub wzmocnienie motywacji20:  Pozycja demograficzna/ekonomiczna/społeczna;  Atrybuty psychograficzne;  Postawy (wobec idei, rzeczy, osób, świata). W przypadku gdy motywem dodatkowym dokonywania zakupu są takie względy jak snobizm czy chęć demonstracji określonego sposobu zachowań konsumpcyjnych – wymienione wcześniej grupy ryzyka nabierają szczególnego znaczenia. Tym samym poniesione straty będą silniej odczuwane. Jednak nawet wtedy, gdy nie mamy do czynienia ze skrajnymi postawami, niską jakość usługi klienci skłonni są traktować jako wyraz braku szacunku względem ich osoby i lekceważenia ich potrzeb.

L.Garbarski: Zachowanie nabywców, PWE, Warszawa, s.49.

V.Middleton: Marketing w turystyce, PAPT, Warszawa 1996, s.54.

tamże, s.57.

Ponadto

straty

związane

zakupem

usług

niskiej

jakości

będą

zwielokrotnione przez fakt, że nie istnieje praktycznie żadna forma rekompensaty utraconego czasu wolnego. Chodzi tu nie tylko o dwa tygodnie zmarnowanego urlopu ale też kłopoty i wysiłki związane z przygotowaniem do zakupu usługi (zapoznanie się z ofertami, wybór biura podróży lub hotelu, dokonanie rezerwacji). Warto wspomnieć, iż istnieje też pewnego rodzaju ryzyko związane z zakupem usługi,

zależne

cech

nabywcy21:

samego

jego

znajomości

produktu

(doświadczenia), cech osobowości, zasobów finansowych i stosunku do produktu. Stanowią one szczególną trudność w procesie zarządzania jakością usług ponieważ nie podlegają lub słabo poddają się kontroli usługodawcy. W „klasycznym” podejściu do zagadnienia produktu turystycznego najczęściej przyjmuje się iż, „z punktu widzenia turysty obejmuje on kompletne przeżycia od czasu kiedy opuszcza dom do czasu kiedy do niego wraca - powinien być uważany za mieszankę trzech głównych składników: atrakcji turystycznych, infrastruktury turystycznej w miejscu docelowym i dostępności do niej”22. Tymczasem integralnym składnikiem

procesu

tworzenia

produktu

turystycznego,

który

warunkuje

zaspokojenie oczekiwań i potrzeb turystów, jest jakość tego produktu. Idąc dalej tym tropem należy zauważyć, że jakość podlega tworzeniu, ocenie i kontroli, co oznacza, że ludzie, odpowiedzialni za te elementy, stają się również częścią produktu turystycznego. W pojęciu tym kryje się bowiem wszystko to, co turysta pragnie nabyć i czego potrzebuje w trakcie podróży i pobytu poza miejscem stałego zamieszkania. Wśród tych potrzeb pojawia się potrzeba bezpieczeństwa, zrozumienia, troski itp., których realizacja zależy głównie od personelu przedsiębiorstw turystycznych. To stwarza dodatkową trudność w zarządzaniu jakością usług turystycznych związaną z kształtowaniem tzw. jakości funkcjonalnej. Cecha ta sprawia zarazem, że zarządzanie

jakością

usług

powinno

przyjmować

kształt

Kompleksowego

Zarządzania Jakością (TQM), w którym czynnik ludzki traktowany jest priorytetowo. Jeszcze

głębsza

analiza

problemu

każe

zauważyć,

że

konsument

usług

turystycznych w wielu przypadkach jest także wciągnięty w proces powstawania produktu. Poziom jego zaangażowania może przyczynić się do zmiany (pozytywnej

L.Garbarski: Zachowanie..., op.cit., str. 54.

V.Middleton: Marketing..., op.cit., s.88.

lub negatywnej) jakości produktu. Co więcej zachowanie jednego gościa ma wpływ na przeżycia drugiego - personel firmy turystycznej powinien wiedzieć jak kontrolować intensywność przeżyć gości hotelowych czy zwiedzających obiekty turystyczne. Produktem przedsiębiorstwa turystycznego jest przede wszystkim czynność. Z tego powodu spełnienie oczekiwań klientów nie może ograniczać się do kształtowania materialnych warunków świadczenia usług, takich jak np. systemy kategoryzacji zakładów hotelarskich. Czynnościowy charakter usług wymaga wzięcia pod uwagę przebiegu składających się na nie działań w czasie. W procesie kształtowania produktu turystycznego należy zidentyfikować i opisać wszystkie czynności; niektóre z nich są obserwowane przez klienta, inne są podejmowane bez jego udziału lub powinny być takimi (np. czynności porządkowe pokojowych). Rozpoznanie wszystkich działań wchodzących w skład procesu świadczenia usługi umożliwia wykrycie słabych punktów (punktów krytycznych), które mogą zagrozić wykonaniem usługi niezgodnie z oczekiwaniem nabywców. Proces tworzenia jakości jest zadaniem całego przedsiębiorstwa. Kwestie jakościowe koncentrują się w zasadzie w obrębie czterech obszarów:  Kontakt usługowy - obiekty ożywione (pracownicy) i nieożywione (np. znak informacyjny) z jakimi styka się nabywca.  Projekt usługi - najważniejszym zagadnieniem w tym wypadku jest odpowiedź na pytanie, czy przechodząc przez określony proces, który umożliwia klientowi uzyskanie danej usługi, oczekuje on zindywidualizowanego czy też ujednoliconego podejścia (z punktu widzenia firmy ważne jest na ile proces ten jest elastyczny).  Produktywność usług - ważne jest aby zmianom w zakresie ilości wytwarzanych produktów (turystycznych) towarzyszyły zmiany jakościowe (lub działania nie pozwalające na obniżenie jakości wynikające ze wzrastającej liczby świadczonych usług (pojawiających się nabywców).  Organizacja i kultura usług - istnieje ścisły związek między kulturą instytucji i sposobem jej organizacji a jakością świadczonych usług (dążeniu do wysokiej ich jakości sprzyja umieszczenie klienta w centrum procesu). Powyższe zagadnienia omówione zostaną w kolejnych rozdziałach książki.

PYTANIA PODSUMOWUJĄCE: 1. Dlaczego poprawa jakości usług stanowi konieczność? Jakiego rodzaju konieczność możesz określić? 2. W jaki sposób wysoka jakość usług może podnieść konkurencyjność przedsiębiorstwa turystycznego? 3. Jaki widzisz związek miedzy jakością usług a jakością życia? 4. Wymień podstawowe elementy strategii jakości usług turystycznych. 5. Co utrudnia utrzymanie przewagi konkurencyjnej opartej na jakości? 6. W jakich przypadkach różnicowanie oferty przedsiębiorstwa w oparciu o jakość nie będzie opłacalne? 7. Na czym polegają cechy niematerialności i nierozdzielności usług i jakie mają znaczenie dla jakości? 8. Jaki widzisz związek między cechą niepowtarzalności usług a rolą personelu w branży turystycznej? 9. Dlaczego cecha nietrwałości stanowi problem z punktu widzenia utrzymania wysokiej jakości usług? 10. Na czym polega i jakie znaczenie dla oceny jakości ma złożoność usług? 11. Jakiego rodzaju ryzyko (z punktu widzenia klienta) pociąga za sobą zakup usługi turystycznej? 12. Dlaczego

kształtowanie

materialnych

warunków

świadczenia

usług

nie

jest

wystarczającym działaniem w zakresie zarządzania jakością?

ZALECANA LITERATURA: 1. Bartmann A., Nawrocka E.: Jakość i marka jako podstawowe narzędzia różnicowania produktu

przedsiębiorstw

turystycznych.

[w:]

Gospodarka

turystyczna.

Wybrane

zagadnienia jej funkcjonowania., Prace Naukowe AE we Wrocławiu nr 715, Wrocław 1996. 2. Baum T., Monachello M.L.: Human Resource Management in the Hospitality Industry, John Wiley, New York 1996. 3. Jacoby J., Kaplan L.B.: The components of perceived risk, Proceedings of the Third Annual Convention of the Association for Consumer Research, (red. M.Venkatesan), New York 1972. 4. Jędrzejczyk I., Nowoczesny biznes turystyczny. Ekostrategie z zarządzaniu firmą, PWN, Warszawa 2001

5. Kotler Ph., Marketing analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner i S-ka, Warszawa 1994. 6. Lovelock Ch.H.(red.), Services Marketing, Prentice-Hall Inc., New Jersey 1984. 7. Mazur J., Marketing usług turystycznych, First Business College, Warszawa 1993. 8. Mazur J., Zarządzanie marketingiem usług, Difin, Warszawa 2001. 9. Middleton V.: Marketing w turystyce, PAPT, Warszawa 1996. 10. Mudie P., Cottam A.: Usługi. Zarządzanie i marketing., Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998. 11. Rapacz A.: Jakość sposobem konkurencji przedsiębiorstw i regionów turystycznych, [w:] Rozwój usług turystycznych w progu XXI wieku /red.nauk G.Gołembski/, Wyd. AE w Poznaniu, Poznań 1999. 12. Rogoziński K., Nowy marketing usług, Wyd. AE w Poznaniu, Poznań 2000. 13. Szczepańska K.: Zmiany w jakości – konieczność czy potrzeba?, Problemy Jakości nr 4/1999. 14. Turkowski M., Marketing usług hotelarskich, PWE, Warszawa 1997. 15. Wawak T.: TQM w warunkach polskich, materiały szkoleniowe, Centrum Edukacji i Rozwoju Biznesu S.A., Mikołajki, lipiec 1998.

Rozdział 2: Czynnik ludzki a cechy procesu usługowego Przesłanką zaangażowania kierownictwa w planowanie procesu usługowego jest niemożność stałej kontroli każdego stanowiska pracy i każdego etapu realizacji usługi. Faktyczna kontrola przebiegu i jakości procesu usługowego pozostaje w rękach jego uczestników (bezpośredniego usługodawcy i klienta). Szczegółowe opracowanie tego procesu ma na celu takie oddziaływanie na pracowników, zaangażowanych bezpośrednio w obsługę klientów, aby z jednej strony można było polegać na jakości świadczonych przez nich usług a z drugiej odciążyć kierownictwo od konieczności stałego wglądu w poczynania poszczególnych pracowników. Na znaczenie procesu usługowego w zarządzaniu marketingiem usług oraz związanych z tym zagadnień dotyczących ludzi w przedsiębiorstwie, zwraca uwagę m.in. P.Mudie. Poza klasycznymi 4P marketingu (produkt, cena, promocja i dystrybucja) dodaje jeszcze 3P: -

ludzie (ang. people) – rozumiani jako personel świadczący usługi i klienci – ich wygląd postawy, umiejętności interpersonalne,

dowody fizyczne (ang. physical evidence) – wygląd pomieszczeń, wystrój, rozkład miejsca, broszury, umundurowanie, i in.;

proces (ang. process) – w ramach którego wyróżnia np. politykę firmy, procedury, mechanizację, przebieg działań, swobodę personelu, zaangażowanie klientów. W hotelach wyższej kategorii klient spotyka się podczas pobytu średnio z

piętnastoma pracownikami i to właśnie ich wygląd i zachowanie wpływają na postrzeganą przez klienta jakość usługi23. Indywidualność każdej z osób wchodzący w skład personelu powoduje, że trudno narzucić mu takie normy funkcjonowania, które wyznacza się maszynom przemysłowej linii produkcyjnej – kluczem do sukcesu jest przekształcenie tego co dla personelu stanowi rutynę w jedyne w swoim rodzaju przeżycie dla zwiedzającego24.

Por.M.A.Gardini: Qualitätsmanagement in Dienstleistungsunternehmungen – dargestellt am Beispiel der

Hotellerie, Lang, Frankfurt/Main 1997, s.75. 24

A.Rogers, J.Slinn: Zarządzanie obiektami turystycznymi, PAPT, Warszawa 1996, s.45.

2.1. Pojęcie i cechy procesu usługowego Poza dość oczywistymi przesłankami zarządzania jakością usług, omówionymi w poprzednim rozdziale, istnieją dodatkowe cechy działalności turystycznej, które potęgują znaczenie kompleksowego zarządzania jakością usług w tej branży. Należą do nich szczególne cechy i elementy procesu świadczenia (realizacji) usług. Znaczenie tego procesu zawiera się głównie w tym, że w trakcie jego świadczenia dochodzi do zaspokojenia potrzeb klienta i integracji wszystkich elementów marketingu mix. Sedno procesu to skupienie uwagi na podstawowym zagadnieniu jakim jest zaspokojenie potrzeb klientów. Cechy szczególne wzajemnej interakcji uczestników procesu usługowego w turystyce co prawda utrudniają zarządzanie jakością usługi, ale zarazem dają możliwość różnicowania produktu turystycznego i jego elastycznego dopasowania do potrzeb poszczególnych segmentów nabywców. W trakcie realizacji procesu usługowego ścierają się racje i potrzeby trzech stron: samego przedsiębiorstwa, klienta (nabywcy usługi) i pracowników. Turysta pragnie przede wszystkim dostarczenia produktu odpowiadającego jego oczekiwaniom. Pracownicy przede wszystkim dążą do zaspokojenia potrzeb materialnych i samorealizacji. 25 Wątpliwości budzi natomiast czy pragnieniem pracownika jest „właściwe wykonanie czynności i spełnienie oczekiwań klienta”26. Podobnie mało przekonujące jest często spotykane stwierdzenie jakoby przedsiębiorstwo i jego kierownictwo pragnęli zadowolenia klientów (z jakości obsługi i produktu) i zadowolenia pracowników (z faktu wykonywania określonej pracy). Nie negując tu dobrej woli przełożonych względem własnych pracowników, z całą stanowczością należy podkreślić, że przedsiębiorstwo turystyczne ma przede wszystkim zwiększać wartość sprzedaży i umacniać swoją pozycję na rynku. Zarządzanie jakością daje możliwość osiągnięcia tego celu m.in. poprzez wskazanie kluczowej roli zadowolenia klientów i personelu, co sprawia, że oczekiwania wszystkich trzech stron można połączyć w jednolity system działań. Zakładanie

A.Rapacz: Podstawy zarządzania procesem świadczenia usług w przedsiębiorstwie turystycznym [w:]

Gospodarka turystyczna. Wybrane zagadnienia jej funkcjonowania., Prace Naukowe AE we Wrocławiu, nr 795, Wrocław 1998, ss.80-81. 26

Tamże.

jednak, że celem firmy turystycznej jest zadowolenie klienta czy pracownika jest równie złudne jak przekonanie, że celem drużyny piłkarskiej jest bieganie po boisku od jednej bramki do drugiej. Relacje zachodzące w czasie procesu usługowego wiążą się z kwestią postrzeganego statusu:  absolutnego – zależnego od dochodu, zawodu, poziomu umiejętności, bądź  relatywnego – zależnego od różnic między statusem absolutnym uczestników kontaktu. Niezależnie od tego jaką pozycję w hierarchii społecznej zajmuje stewardessa czy strażnik w muzeum – turyści będą poczuwali się do obowiązku posłuszeństwa względem ich poleceń. Łatwo zauważyć, że status relatywny można podbudować stosując np. uniformy (ubiór zespołowy), które nie tylko wzbudzają większy respekt, ale także oddziałują na podświadomość: ludzie mający na sobie taki sam strój stanowią drużynę. Umacnia to ich samych („mam oparcie w zespole”) i wzbudza zaufanie usługobiorców. W kontaktach z tzw. trudnymi klientami (np. podpity gość w hotelu) „mundur” pozwala łatwiej zapanować nad sytuacją (stanowi niewerbalny przekaz: „ze mną są jeszcze inni”). Opinia klienta na temat pracownika (i na odwrót) zależy także od innych obserwacji: wiek, ubiór, profesjonalizm, sposób wysławiania się i stosunek do klienta. Obserwacje takie rodzą czasami następstwa o istotnych skutkach dla jakości procesu usługowego. Na przykład:  Oddelegowanie mało doświadczonego pracownika, o niskich uprawnieniach do klienta zgłaszającego reklamację, będzie przez tego ostatniego postrzegane jako lekceważenie problemu, niechęć do pozytywnego rozpatrzenia sprawy i spowoduje wzrost agresji i niepożądanych zachowań, co utrudni przekonanie klienta, że firma faktycznie dba o jego zadowolenie.  Niewłaściwa ocena klienta przez pracownika (np. przekonanie, że ma do czynienia z osobą niezbyt zamożną) bywa przyczyną lekceważącego traktowania klienta i niedbałej obsługi wynikającej z przekonania, że i tak nie jest to klient „dochodowy”.  Zaklasyfikowanie klienta do określonej „grupy”, na podstawie tak drugorzędnych cech, jak jego strój czy wygląd osobisty, może to rodzić tendencję do grupowania klientów w celu ujednolicenia standardu ich obsługi, co sprzeczne jest z założeniami zarządzania jakością.

Istotnym elementem procesu usługowego jest fakt, że usługodawca jest „u siebie„ (czyli w pracy) nawet jeśli jest pilotem wycieczki, przebywającym w danej chwili setki kilometrów od własnego kraju. Klient jest w pewnej mierze zdany na jego doświadczenie, wiedzę i lepszą znajomość wszystkich zagadnień związanych z konkretną usługą. Z drugiej jednak strony mimo pozornego uzależnienia od tej silniejszej strony, jaką jest pracownik liniowy – klient ma poczucie pewnej przewagi („Płacę więc wymagam”) i traktuje fakt rzetelnego świadczenia usługi, jako rzecz oczywistą a wszelkie niedociągnięcia jako karygodne. Problem rodzi się natomiast w sytuacji, gdy wymagania klienta przestają być uzasadnione, podczas gdy w dalszym ciągu jest on przekonany o słuszności swoich żądań. Poza oddziaływaniem na podświadomość cechy społeczno-demograficzne, ekonomiczne i osobiste mają też faktyczny wpływ na przebieg kontaktu usługowego. Sprawiają, że mimo najlepszego możliwego projektu ostateczna usługa nie może być do końca przewidziana. Zależy bowiem od temperamentu i charakteru obu stron aktu wymiany. Utrudnieniem jest możliwość wystąpienia potrzeby dominacji jednej lub obu stron, rozumianej jako chęć narzucania swojego zdania, kontrolowania postępowania drugiej strony lub bezustannego zwracania uwagi na faktyczne lub usilnie wynajdywane błędy. Sytuacja taka może dotyczyć na przykład stosunku klienta do pracownika (np. stale krytykowanego pilota wycieczki lub traktowanego w sposób poniżający pracownika hotelu) i jest zgodna z przekonaniem klienta, że personel reprezentuje niższy status i pozycję. Może dotyczyć też stosunku pracownika do klienta – np. traktowanie z wyższością osoby, która najwidoczniej po raz pierwszy korzysta z usług luksusowego hotelu. Skrajnie różną postawą obu stron jest potrzeba aprobaty, owocująca najczęściej większą wrażliwością i spolegliwością. W działalności turystycznej istotną jest potrzeba wsparcia: nowego pracownika, niedoświadczonego w kontaktach z klientem lub słabo obeznanego z bieżącymi obowiązkami – ale też klienta, zmęczonego podróżą, wyobcowanego w nowym miejscu, zagubionego w kraju o innej kulturze i języku itp. Właściwe postępowanie obu stron kontaktu usługowego w takiej sytuacji (wzajemna życzliwość, zrozumienie i chęć pomocy), może przyczynić się do wytworzenia usługi o niezwykłej jakości, mimo wystąpienia trudności, które, zdawałoby się, powinny tę jakość absolutnie wykluczyć.

2.2. Co to są chwile prawdy? Chwila prawdy (moment prawdy) to pojęcie wprowadzone przez J.Carlzona na określenie wszystkich – nawet najbardziej przelotnych - kontaktów z klientem27 – zarówno tych pożądanych (oczekuję, że po wejściu do biura podróży zostanę powitany, wysłuchany, sprawnie i taktownie obsłużony; oczekuję, że na pokładzie samolotu w każdej chwili mogę skorzystać z pomocy stewardessy) jak i tych niepożądanych (mimo wywieszki na drzwiach sprzątaczka puka do pokoju; pilot wycieczki spóźnia się, recepcjonistka w hotelu nie wstaje na powitanie i każe mi czekać aż zakończy „papierkową robotę” itp.). Wzajemne oddziaływanie klienta i pracownika powinno stanowić sedno zainteresowania zarządzania jakością usług. Chwila prawdy nie musi jednak zawsze oznaczać kontaktów między dwiema osobami. Jakość strony internetowej linii lotniczych, dostępność informacji o hotelu, nawet czytelność znaku informacyjnego w obiekcie turystycznym – każdy z tych elementów stanowi dla klienta chwilę prawdy. Inne punkty kontaktowe, których znaczenie często nie uświadamiają sobie usługodawcy to np. wygląd parkingu i komfort poruszania się po nim, pojazdy organizacji

(autokary,

samochody

służbowe,

ich

oznakowanie,

kolory,

nowoczesność), wnętrze budynku (kolorystyka, muzyka, nawet to czy są w nim prawdziwe czy sztuczne rośliny), oznaczenia, prospekty, katalogi, papier firmowy lub uniformy stosowane w przedsiębiorstwie. W tych punktach zetknięcia z działalnością przedsiębiorstwa kształtują się wrażenia, przekształcające się następnie w odczucia, przekonania i być może trwałe wyobrażenia o usługach firmy. Kontrolowanie i wzmacnianie tych kontaktów jest zadaniem tak ważnym, że żadna organizacja nie może sobie pozwolić na pozostawienie ich samym sobie. Kontakt klient - organizacja może przybrać różne formy:28  kontakt na odległość (pośrednictwo poczty, systemu rezerwacji, informacje drukowane lub elektroniczne) – wydaje się on najłatwiejszy do kontrolowania, ponieważ opiera się na jakiejś formie konkretnego przedmiotu (materiał

27 28

J.Carlzon: Moment of Truth, Ballinger Publishing Company 1987. G.L.Shostack: Planning the service encounter [w:] J.A.Czepiel, M.R.Solomon, C.F.Supernant (red.): The

service encounter, Lexington Books, D.C.Haeth and Company, Lexington, Mass 1985.

drukowany, stanowisko komputerowe), jakość powinna być tu zapewniona, bo przedmioty te można sprawdzać modyfikować ujednolicać,  pośredni kontakt osobisty (telefon) – oznacza więcej możliwości różnicowania sposobu świadczenia usługi. Można oczywiście wymagać od pracownika, by postępował zgodnie ze scenariuszem (podnosimy słuchawkę telefoniczną najwyżej po czwartym dzwonku, uśmiechamy się rozmawiając przez telefon i w żadnym wypadku nie palimy ani nie jemy czasie rozmowy), ale problemy mogą i tak powstać, jeśli zapytanie/reklamacja klienta, wymaga odwołania się do innych części organizacji tylko po to by dowiedzieć się, ze w niczym nie można pomóc,  bezpośredni kontakt osobisty – można wtedy zobaczyć osoby świadczące usługi i na tej podstawie wyrobić sobie pogląd na jakość usług. Ten rodzaj kontaktu można kształtować tylko pośrednio. Chwile prawdy są nie tylko miarą kompetencji i umiejętności pracownika, ale często także jego odwagi, aby wyjść poza ramy swojego zakresu obowiązków i rozwiązać jakiś „nietypowy” problem. Wyobraźmy sobie sytuację, w której uczestnicy wycieczki w rozmowie z pilotem wyrażają zaskoczenie, że koszt napojów nie został wliczony w cenę posiłków. Jest to praktyka bardzo powszechna, ale żaden z nich nie wiedział i nie został poinformowany (tu błąd agencji turystycznej), że opłacając wycieczkę z pełnym wyżywieniem musi liczyć się z tym dodatkowym wydatkiem. Są tym faktem zapewne zdziwieni i oburzeni. W takiej sytuacji pilot może postąpić bardzo różnie – od zachowania bardzo nieuprzejmego (co ja na to poradzę?) po próbę ustalenia z biurem podróży albo restauracją czy można liczyć np. na zapewnienie wody do posiłków. Mimo, że pilot jest obecny od kilku dni – taki kontakt również należy uznać za carlzonowski moment prawdy. Nie potrzeba chyba dodawać, że jakość tego kontaktu będzie automatycznie postrzegana przez turystów jako składowa jakości usługi biura podróży. Kontakt z usługami wykonywanymi przez ludzi można określić mianem kontaktu interpersonalnego. Jego waga w przypadku usług turystycznych jest największa – bywa, że niską jakość „kontaktu z przedmiotami” można zniwelować oferując bardzo wysoką jakość obsługi. Zarazem jednak należy pamiętać o tym, że nie można traktować uśmiechu i uprzejmości jako panaceum na niedomagania organizacyjne (uprzejma ale bezradna odpowiedź „nic nie mogę dla Pana zrobić”) i zaniedbania w zakresie jakości technicznej (niestety nie mogę dokonać tej rezerwacji, bo zepsuł się 31

komputer – ale może napije się Pan kawy?). Rodzaje wzajemnego oddziaływania osób i ostateczny jego rezultat determinuje kilka czynników (patrz schemat 2). Schemat 2: Czynniki wpływające na interpersonalne kontakty usługowe.

Źródło: P.Mudie, A.Cottam: Usługi..., op.cit., s. 138.

Z punktu widzenia klienta chwile prawdy są najbardziej oczywistym momentem świadectwa jakości usługi. Moment świadczenia usługi zawiera zawsze co najmniej dwie strony (osoby), więc trzeba na niego patrzeć z różnych perspektyw: z punktu widzenia personelu kontaktowego (liniowego), czyli tych pracowników, którzy mają bezpośrednią styczność z klientem zewnętrznym oraz z punktu widzenia samego klienta. Celem osiągnięcia wysokiej jakości usługi (rozumianej jako spełnienie oczekiwań klienta) będzie zbliżenie tych dwóch punktów widzenia. W dążeniu do wyjaśnienia kontaktów dobrych i złych należy uwzględniać wymienione w schemacie 2 czynniki i próbować poddać je kontroli. Niektóre z nich - osobowość postawy i stosowanie się do regulaminu są nieprzewidzialne i niestałe a kontrolowanie ich jest trudne. Jednak efektywne kontakty interpersonalne i dobra informacja umożliwiają usługodawcy większą kontrolę i prawdopodobieństwo osiągnięcia pozytywnego rezultatu. Oddziaływanie na jakość kontaktów usługowych (interpersonalnych) jest najczęściej możliwe tylko w drodze działań pośrednich (omówionych w dalszych częściach książki) a ich ostateczny kształt jest miarą efektywności tych działań i

sprawności organizacyjnej przedsiębiorstwa oraz faktycznego zaangażowania na rzecz jakości – kontakty te są... po prostu chwilami prawdy o firmie.

2.3. Pojęcie klienta w koncepcji marketingu wewnętrznego Jednym

czynników

(filarów)

skutecznego

systemu

Kompleksowego

Zarządzania Jakością jest zorientowanie (spojrzenie) na klienta. Podświadomie utożsamiamy go z nabywcą usług oferowanych przez przedsiębiorstwo. Tymczasem w literaturze poświęconej zagadnieniom jakości coraz częściej zwraca się uwagę na kluczową rolę personelu przedsiębiorstwa, określanego jako klient wewnętrzny. Konkurowanie jakością wymaga od firmy turystycznej kompleksowego stosowania zasad marketingu na wszystkich etapach procesu projektowania i świadczenia usługi. Uzyskany poziom jakości świadczonych usług nie stanowi jedynie wyniku realizowania w praktyce marketingu zewnętrznego (zorientowanego na klienta zewnętrznego), ale także marketingu wewnętrznego i interakcyjnego. O ile marketing zewnętrzny obejmuje działania polegające na przygotowaniu usługi, określeniu jej ceny, sposobów dystrybucji i promocji, o tyle marketing wewnętrzny oznacza budowanie zespołu zadowalających, lojalnych i wydajnych pracowników w celu osiągania wysokiego poziomu jakości personelu. Poza licznymi elementami podstawowymi związanymi z motywowaniem pracowników do pracy, istotnymi elementami są także właściwa organizacja pracy, odpowiednie narzędzia do poszczególnych

zadań

oraz

bezustanne

badanie

oczekiwań

propozycji

pracowników w drodze dyskusji grupowych, anonimowych ankiet itp. Ważne jest aby kierownictwo firmy posiadało informację i przywiązywało wagę do tego, jaki jest stosunek pracowników względem własnego przedsiębiorstwa, wykonywanej pracy, kolegów. Tego typu wiedza umożliwia doskonalenie pracy zawodowej, która sama w sobie stanowi nieodzowny element marketingu wewnętrznego. Na styku tych dwóch rodzajów marketingu często umieszczany jest system określany mianem marketingu interakcyjnego, nakierowanego na osiąganie wyższej specjalności personelu w procesie obsługi klienta. Jego podstawowe elementy w pewnym sensie zbliżone są do kryteriów jakości stosowanych w ocenie usług danego przedsiębiorstwa. Na pierwszy plan wysuwają się tutaj wzajemne kontakty pracowników świadczących usługi i konsumentów (w literaturze przedmiotu ten instrument marketingowy traktowany jest jako najważniejszy z możliwych do 33

zastosowania w warunkach konkurencji, stanowiący element decydujący o sukcesie firmy w określonym segmencie rynku usług). Nie ulega wątpliwości, że stopień satysfakcji klienta z oferowanej mu obsługi w dużej mierze uzależniony jest od formy obsługi, na którą składają się także zachowanie i wygląd personelu firmy. Jeżeli otrzymana usługa odpowiada lub przekracza oczekiwania klienta, będzie on skłonny ponownie skorzystać z oferty danego przedsiębiorstwa. Oznacza to zarazem, że wzajemne kontakty pracowników i klientów mają wpływ na przyszłe zachowania konsumentów, jako potencjalnych nabywców danej usługi (lub usługi konkurencyjnej firmy). Klient wewnętrzny to każdy pracownik firmy biorący udział w łańcuchu wytwarzania wartości dodanej. Dla jakości ostatecznie oferowanej usługi ważne jest określenie i pełna świadomość tego, kto kogo obsługuje wewnątrz firmy i jakimi miarami ocenia swoją pracę. Pracownicy muszą być świadomi, że każdy w przedsiębiorstwie ma swojego klienta (każda praca jest procesem, w którym pracownicy są zarówno klientami, jak i dostawcami dla innych osób tworzących ten swoisty

łańcuch)

że

każdy

powinien

znać

wymagania

swojego

klienta

wewnętrznego. W praktyce oznacza to, że jesteśmy klientami, gdy otrzymujemy materiały, informacje lub usługi od innych osób z firmy lub ze źródła zewnętrznego, natomiast stajemy się dostawcami gdy to samo robimy dla innych. Powielając katalogi dla koleżanki obsługującej klienta zewnętrznego (np. nabywcę wycieczki) staję się z jej punktu widzenia dostawcą, gdyż świadczę na jej rzecz określoną usługę. Powielone katalogi stanowią „wyjście” w procesie. Od ich jakości zależy jakość dalszego etapu procesu. Jeżeli spóźnię się z powielaniem katalogów lub ich nie powielę wystarczająco dużo, mój odbiorca (koleżanka w pracy), zostanie źle obsłużony i na pewno nie obsłuży dobrze nabywcy (klienta zewnętrznego). Oczywiście idea marketingu wewnętrznego zakłada też, że klienci i dostawcy (wewnętrzni i zewnętrzni) wymieniają informacje na temat swoich wymagań i dostarczają sobie wzajemnie wskazówek jak spełnić te wymagania („Anka, powielisz wreszcie te materiały czy nie?!”). Różnica między dwoma omawianymi kategoriami klientów polega głównie na tym, że klient zewnętrzny głosuje przy pomocy swoich pieniędzy na określone produkty określonych firm – podczas gdy klient wewnętrzny... nie ma prawa głosu. 34

Celem zarządzania jakością jest gruntowna zmiana takiego sposobu rozumowania. Klient firmy usługowej otrzymuje bowiem produkt, który jest dziełem najczęściej całego łańcucha czynności i procesów wykonywanych przez wiele osób (w TQM łańcuch ten nazywa się łańcuchem wartości). Jeżeli któreś z ogniwo okaże się słabe, pracownik, który na nie natrafi, straci najpierw czas i energię na naprawę łańcucha. Jeżeli nie zauważy szkody będzie nieświadomie powielał błąd wykorzystując w swoim działaniu „wadliwy produkt”. Załóżmy, że pracownica biura podróży ma na prośbę klienta ustalić warunki płatności za noclegi w wybranym hotelu. Otrzymuje określoną informację od pracownika hotelu, którą przekazuje klientowi. Dopiero klient przypadkiem ustala, że uzyskana informacja dotyczy warunków sprzed roku. Cała operacja musi zostać powtórzona (strata czasu i pieniędzy oraz ludzkiej energii) i to w nastroju znacznie już mniej przyjaznym (klient jest rozdrażniony niekompetencją pracownicy biura podróży, a ta nieuwagą pracownika hotelu). Niska jakość usługi dostarczonej klientowi była wynikiem „wadliwości produktu” dostarczonego niejako „po drodze” przez pracownika hotelu. Zanim uda się zadowolić klienta zewnętrznego trzeba więc usunąć przeszkody na jakie natrafia klient wewnętrzny (pracownik). Łańcuch (jakości) jest tylko tak mocny jak jego najsłabsze ogniwo. Marketing wewnętrzny oznacza komunikację wewnętrzną rozwijającą działanie, odpowiedzialność i jedność celów. Działania kierowane do wewnątrz firmy mają na celu zgranie pracowników firmy, uświadomienie im wspólnej misji, strategii i celów firmy oraz uzyskanie poparcia pracowników w dążeniu do ich wypełniania. Dlaczego taka ważna jest koncepcja marketingu wewnętrznego? Głównie dlatego, że ma on bezpośrednie przełożenie na postawy pracownicze. Zwykle łatwiej jest nauczyć szacunku, grzeczności i staranności względem klientów zewnętrznych ponieważ oni przynoszą

pieniądze.

ich

obecności,

ich

przywiązania

naszego

przedsiębiorstwa i ich opinii zależą zyski, prowizje, premie. Idąc dalej tym tropem dlaczego klient wewnętrzny jest traktowany byle jak? Bo w powszechnej opinii jeśli źle pracuje sekretarka albo informatyk, z którymi klient nie ma zwykle do czynienia, to na zewnątrz tego nie widać i przedsiębiorstwo nie traci swoich zysków. Po co więc angażować czas i pieniądze w szkolenie pracowników jeżeli jakość pracy „nie ma znaczenia”. Koncepcja „jakości na zapleczu” każe obalić takie rozumowanie. Zła jakość stosunków panujących w przedsiębiorstwie znajdzie zwykle ujście w najmniej odpowiednim momencie, a „braki w dostawach” na rzecz współpracowników

spowodują niską jakość obsługi klienta zewnętrznego. Ideałem jest sytuacja, w której wszyscy pracownicy zrozumieją, że źle obsługując swoich klientów wewnętrznych, przyczyniają się do złej obsługi klientów zewnętrznych, a tym samym utraty spodziewanych zysków.

2.4. Napięcia i konflikty jako element procesu świadczenia usług turystycznych29 Nawet największa zapobiegliwość menedżerów nie zapewni eliminacji sytuacji konfliktowych. Należy podkreślić, że w firmie usługowej (w odróżnieniu od przedsiębiorstw produkcji materialnej) konflikty ulegają nasileniu ze względu na wyeksponowanie pracy ludzkiej oraz fakt, że pracownicy często występują w kilku rolach jednocześnie. Najpowszechniejszym problemem z jakim stykają się – szczególnie młodzi pracownicy jest tzw. konflikt wewnętrzny. K.Rogoziński30 zwraca uwagę na szok adaptacyjny, jaki czeka absolwentów rozpoczynających pierwszą pracę w firmach usługowych. Poczucie własnej godności, wygórowana samoocena (będąca często wynikiem posiadania odpowiednio wysokich tytułów, nie zawsze przydatnych w praktyce turystycznej) skonfrontowane z rzeczywistością pracy w usługach, rodzą frustracje, które nie zauważone w porę przez pracodawcę spowodują wyładowanie goryczy na niewinnym kliencie, obniżając jakość oferowanych usług, mimo pozornie doskonałych kwalifikacji pracownika. Pracownik, do którego wreszcie dotarło, że świadczenie usług „robi z niego sługę”, podświadomie zaczyna obarczać winą za ten stan rzeczy klientów. Konflikt wewnętrzny pozostaje ukrytym problemem pracownika. Na zewnątrz widoczny może być natomiast konflikt na linii firma-klient. Obydwa zresztą dotyczą personelu liniowego. Konflikt na linii firma-klient może zrodzić się wskutek działań samego usługobiorcy. Np. pasażer w klasie ekonomicznej poprosi stewardesę o podanie szampana, który „mu nie przysługuje”. W pojęciu usługobiorców odmowa

W rozdziale wykorzystano m.in. fragmenty artykułów autorki zamieszczone na łamach Wiadomości

Turystycznych (nr-y 7 i 8/2002). 30

K.Rogoziński: Nowy marketing usług, Wyd. AE w Poznaniu, Poznań 2000.

pracowników firmy w takiej sytuacji będzie świadczyła o braku dbałości o ich zadowolenie, a więc stanie się przyczyną niskiej oceny jakości usług firmy. Podobne kłopoty z punktu widzenia zarządzania jakością może rodzić konflikt między klientami. Wynika on z faktu, że usługi najczęściej "dzieją się" na oczach klienta - a jeśli dotyczą kilku osób to wszyscy klienci staną się świadkami albo nawet uczestnikami procesu usługowego. Wszyscy uczestnicy mają jakieś (niestety różne) scenariusze zachowań w określonej sytuacji. Zmęczona długą jazdą autokarem pasażerka, dopominająca się kolejnego postoju, najpewniej zirytuje pozostałą część grupy, która chce jak najszybciej osiągnąć cel podróży. Domagający się szybkiej obsługi klient restauracji popada w konflikt z innymi, być może dłużej oczekującymi gośćmi. Łagodzenie takich konfliktów staje się wątpliwym przywilejem personelu liniowego (stewardesa, konduktor, kierowca, pilot, kelner itp.). A mało która próba łagodzenia powoduje zażegnanie konfliktu - często jedna ze stron (albo nawet obie) pozostaje w poczuciu krzywdy. Kolejny

konflikt

spowodowany

jest

wglądem

klienta

proces

wykonywania usługi. Klienci zwykle chcą wiedzieć ile potrwa realizacja usługi, albo w jakiej fazie znajduje się aktualnie wykonywana usługa. Jeśli szwankuje współpraca miedzy personelem liniowym a "zapleczem" - może dojść do wybuchu (obiecana umowa nie została na czas wydrukowana, zamówione danie trafia na stół po dwudziestu a nie pięciu minutach, odnalezione bagaże trafiają do hotelu nazajutrz rano a nie tego samego wieczoru itp.). Omówionych rodzajów konfliktów nie można uniknąć - można jedynie minimalizować ryzyko ich wystąpienia. Wymaga to ścisłej i bardzo partnerskiej współpracy między pracownikami linowymi i personelem wspomagającym oraz kierownictwem. Personel liniowy najlepiej orientuje się, jakiego rodzaju sytuacje wywołują konflikty i często może podsunąć ich rozwiązania. Problem polega jednak na tym, że silnie zhierarchizowana struktura firm utrudnia przepływ informacji do góry, nie mówiąc już o innowacyjnych rozwiązaniach. Efektem staje się sytuacja, w której konflikty zostają uświadomione kierownictwu dopiero w chwili wystąpienia reklamacji. A wtedy zarządzanie jakością staje się leczeniem a nie zapobieganiem chorobom - co oznacza wyższe koszty: finansowe i społeczne (utrata klienta a może i pracownika).

Służebna rola pracowników liniowych jest faktem, podobnie jak niewygodna, ale i nieuchronna, obecność klienta w czasie świadczenia usług. Istnieją jednak i takie przyczyny występowania konfliktów, które można starać się usunąć31:  przeciążenie pracowników wynikające ze złej organizacji pracy lub – jakże oczywistych w turystyce - wahań popytu.  błędne decyzje personalne, szczególnie w zakresie „pierwszej linii” (np. osadzenie nieśmiałej osoby w roli pracownika liniowego), będące wynikiem niewłaściwej selekcji lub nadmiernej rotacji na tych stanowiskach,  niespójność systemu ocen (ocenia się pracownika wg kryteriów czysto ilościowych, np. ilości sprzedanych imprez turystycznych, a zarazem wymaga się od niego zaangażowania w obsługę nabywcy),  wzrost wymagań często nie pociąga za sobą rozszerzenia zakresu uprawnień,  brak celu integrującego personel (owocuje to często spotykanym wśród pracowników liniowych poczuciem „osamotnienia” i braku wsparcia ze strony zaplecza i ze strony kierownictwa). Jest to zarazem brak tzw. marketingu wewnętrznego.  brak należytego zaangażowania lub wiarygodności ze strony kierownictwa (np. deklaracje strategii jakości i szczególnego traktowania klienta nie idą w parze z należytym załatwianiem zastrzeżeń i reklamacji). Kolejnym powodem występowania konfliktów jest nadużywanie sloganu „Klient nasz pan”, który rzekomo powinien odzwierciedlać troskę o klienta. W praktyce może on doprowadzić do zaniedbania interesu nabywcy w wyniku sprowokowania „konfliktu troski”, czyli nieuzasadnionego przedkładania zadowolenia nabywcy nad zadowoleniem pracowników. Wynika on z przekonania (pozornie logicznego), że skoro klient przynosi pieniądze, to wynik finansowy firmy wymaga zaspokojenia jego potrzeb – nawet kosztem pracowników. Nie można jednak oczekiwać, że usługobiorca będzie otrzymywał usługę o wysokiej jakości, jeżeli zaniedbane są sprawy wewnętrznych klientów. Obniżenie jakości będące wynikiem konfliktu troski wykracza poza samo niebezpieczeństwo „odgrywania się” pracowników na nabywcach. Pogłębiające się rozczarowanie warunkami pracy może doprowadzić do nasilenia zjawiska rotacji

P.Mudie, A.Cottam: Usługi...,op.cit.

pracowników, które zawsze prowadzi do obniżenia standardu obsługi i wzrostu kosztów działalności. Przedsiębiorstwo traci przeszkolony i doświadczony personel i zmuszone jest inwestować w nowych pracowników, którzy w pierwszych tygodniach pracy „ćwiczyć” będą na klientach, co na pewno obniży postrzeganą przez nich jakość usług. Recesja odczuwana obecnie także przez branżę turystyczną, mimo szeregu trudności, przynosi menedżerom polskim absurdalne poczucie władzy nad pracownikami, wynikające z przekonania, że olbrzymie bezrobocie powstrzyma ich przed pochopną „ucieczką” z firmy. Nie można jednak zapominać, że związanie pracowników z firmą tylko poprzez strach przed bezrobociem nie uchroni przedsiębiorstwa przed wystąpieniem opisanych konfliktów. Oznacza to, że nawet mając gwarancję, że pracownik nie opuści pochopnie miejsca pracy nie można mieć gwarancji, że będzie tak wrażliwy na potrzeby klientów, jak mógłby być przy troskliwym traktowaniu. Swoje niezadowolenie z pracy potrafi przerzucić na klienta (nawet podświadomie), co skomplikuje i tak trudną sytuację firmy na rynku turystycznym. Spostrzeżenie to prowadzi do kolejnych przyczyn występowania konfliktów – przeciążenie i niedociążenie funkcji oraz niedopasowanie pracownika do zajęcia. Przeciążenie funkcji występuje wtedy, gdy wymaga się od pracownika podołania większym obowiązkom niż pozwala przydzielony czas lub niezbędne umiejętności i zdolności. Niedociążenie oznacza, że część personelu nie robi nic lub odczuwa swoją pracę jako niezbyt stymulującą umysłowo, nie stanowi ona wyzwania. Niedopasowanie pracownika do zajęcia powstaje w sytuacji gdy tracąc pracowników zastępujemy ich naprędce „znalezionymi” osobami, bez względu na ich przygotowanie

faktyczne

predyspozycje

wykonywania

danej

pracy.

Niebezpieczeństwo to szczególnie często dotyka firmy turystyczne w okresie tzw. sezonu, kiedy brak czasu nie pozwala na właściwe przeprowadzenie procesu rekrutacji i selekcji personelu. Bywa, że firma ratuje się osobami zatrudnionymi co prawda wcześniej w firmie – ale na innych stanowiskach, wymagających całkiem innego przygotowania. Niedopasowanie bywa wynikiem braku, niewłaściwego lub zbyt

niskiego

poziomu

przygotowania

zawodowego

(absolwent

technikum

hotelarskiego zatrudniony w biurze podróży), braku określonych umiejętności (kelner, który jeszcze słabo radzi sobie z obsługą gości) lub braku określonych cech 39

(nieśmiała osoba zatrudniona na „pierwszej linii”). Niektóre z wymienionych zaniedbań są wynikiem pośpiechu w procesie rekrutacji i niemożności poznania faktycznych predyspozycji pracownika a inne są wynikiem słabego rozpoznania faktycznych cech usługi, które decydują o jakości, a które zapewnić może tylko odpowiednio dobrany i przeszkolony pracownik (np.

wydaje nam się że

najważniejszą cechą dobrego pilota jest znajomość języków obcych a zapominamy o takich cechach jak rzutkość czy spolegliwość). Do tego może dojść jeszcze konflikt wywołany niejasnością ról32, jakie odgrywają w akcie świadczenia usługi obie strony. Przejawia się on np. dyskomfortem, jaki może odczuwać pracownik podejmujący nowe czynności, których nie wykonywał nigdy wcześniej i któremu nie wyjaśniono właściwie nowego zadania. Niejasność roli nie jest też obca klientom, którzy stykając się po raz pierwszy z nową usługą – mimo poczucia luksusu mogą żywić pewne obawy i odczuwać napięcie związane np. z nieumiejętnością obsługi określonych urządzeń (nietypowe windy, urządzenia sanitarne, przebieralnie) albo nieznajomością „procedur” (jak skorzystać z sauny parowej w hotelu, jak korzystać z usług room-service). W organizacjach usługowych charakteryzujących się dużym stopniem ludzkiego zaangażowania się i kontaktów międzyludzkich spotyka się często zachowania defensywne (w przeciwieństwie do ofensywnych). Polegają one najczęściej na unikaniu działania, zbytnim hołdowaniu regułom (uciekaniu się do ścisłej interpretacji zakresu własnej odpowiedzialności), przerzucaniu odpowiedzialności na innych, depersonalizacji (szczególnie chętnie wykorzystywanej w przypadku reklamacji, kiedy „nie wiadomo” dokładnie kto zawinił – przejawia się to nadużywaniem zwrotów bezosobowych: przekazano mi, podjęto decyzję itp.), rozciąganiu czynności, tak aby wypełniały jak najdłuższy czas i nie pozwoliły podjąć się innych zadań, pokazówce (w obecności klienta lub zwierzchnika jestem nagle bardzo zapracowany), unikaniu winy,

zabezpieczaniu

się,

nadmiernej

ostrożności,

usprawiedliwianiu,

minimalizowaniu odpowiedzialności, polegającemu najczęściej na przyznaniu się do części winy, szukaniu kozła ofiarnego, przedstawianiu fałszywego obrazu sytuacji, nadgorliwości, unikaniu zmian (lepsze stare ale znane zło).

A.Rapacz: Podstawy..., op.cit., s.86.

Wyjaśnieniem

zachowań

defensywnych

zwykle

jest

brak

poczucia

bezpieczeństwa, niepokój, wyczerpanie emocjonalne, wyobcowanie z pracy. Stres wynika głównie z natury i liczby kontaktów osobistych z klientem – wszelkie emocje muszą być stale pod kontrolą, a sytuacja, w której kierownictwo często nieuzasadnienie przedkłada zdanie i oczekiwania klienta zewnętrznego nad potrzeby i możliwości personelu, powoduje dodatkowe napięcie. Innym problemem może być poczucie krzywdy, wynikające z faktu obsługiwania innych, których stać na to, żeby być klientami. Zdumiewające jak silnie ten aspekt, będący przecież najzupełniej naturalną cechą każdej działalności usługowej, daje o sobie znać w przypadku usług turystycznych. Być może wynika to z faktu, że dominująca część popytu turystycznego związana jest ze spędzaniem czasu wolnego i rozgoryczenie pogłębia fakt, że nasilenie prac w tzw. sezonie turystycznym wynika właśnie z faktu, że „wszyscy” odpoczywają a personel przedsiębiorstwa turystycznego musi pracować. Wyobcowanie z kolei jest wynikiem braku zaangażowania i nieidentyfikowania z organizacją, a wywołują je najczęściej czynniki organizacyjne, takie jak fakt, że ludzie czują się odpowiedzialni za jakąś część a nie całość zadania albo nie mają pewności, co do zakresu własnej odpowiedzialności czy interpretacji i zastosowania reguł i procedur (zła delegacja uprawnień w firmie). Im bardziej sformalizowana i scentralizowana firma, tym mniej swobody pozostawia jednostce, ograniczając jej działanie dużą liczbą ustanowionych procedur.

2.5. Klient jako współtwórca jakości Opisując fazy cyklu aktywności nabywcy K.Rogoziński umieszcza klienta w centrum zainteresowania.33. Nabywca ma bowiem do spełnienia trzy kluczowe zadania związane z byciem: a) współprojektantem usługowego produktu, b) jego współwytwórcą, c) ekspertem od jakości usług. Fakt, ten stanowi jedną z podstawowych trudności zarządzania procesem świadczenia usług. W przypadku usługi klient nie tylko obserwuje proces świadczenia usługi ale ma też wpływ na ostateczny jej kształt. Zjawisko to nabiera ostrości, kiedy usługa świadczona jest grupie obcych sobie osób i zachowanie każdej z nich ma wpływ na odczucia pozostałych. W przypadku turystyki jest to zjawisko dość powszechne: zarówno obsługa klienta w biurze podróży, jak i jego udział w wycieczce, zakwaterowanie w

K.Rogoziński: Nowy..., op.cit., s.98.

hotelu, przewóz dowolnym środkiem transportu - niezwykle rzadko odbywają się w warunkach pełnej izolacji od innych osób. Oznacza to, że klient jest nie tylko współtwórcą jakości, ale współusługobiorcy (inni klienci równocześnie korzystający za danej usługi) wywierają wpływ na jakość postrzeganą przez danego nabywcę. Ingerencja usługobiorcy w kształt i sposób realizacji usługi, może skutecznie utrudniać utrzymanie standardu jej realizacji przyjętego jako wzorcowy. Zdarza się też, że klient kształtuje swoje wymagania lub prośby nie mając pojęcia o trudnościach związanych z realizacją usługi w sposób według niego optymalny (np. prośba adresowana do pilota wycieczki, aby rozszerzyć program o zwiedzenie obiektu, położonego niedaleko trasy przejazdu grupy, przy nieznajomości trasy wiodącej do obiektu lub przesadnej ufności, co do rekomendacji zawartych w przewodnikach turystycznych). Współtworzenie produktu przez klienta może być też niezamierzone i nieświadome. Zachowanie, sposób bycia a nawet strój turysty wpływają na odczucia innych usługobiorców.34 Rozsądne zaangażowanie personelu przedsiębiorstwa turystycznego (biura podróży hotelu, linii lotniczych) powinno służyć kontrolowaniu intensywności przeżyć zwiedzających i ich udziału w procesie tworzenia tych przeżyć. Starając się za wszelką cenę traktować uprzejmie i cierpliwie jednego klienta możemy łatwo doprowadzić do sytuacji, w której jego zażalenia i uwagi (nawet niesłuszne) zostaną zauważone (i często niesprawiedliwie – poparte) przez innych klientów. Nawet w sytuacji, gdy współusługobiorcy będą negatywnie oceniali zachowanie kłopotliwego klienta i udzielą poparcia personelowi firmy (konflikt stewardessa

pijany

pasażer),

ich

wrażenia

kontaktu

danym

przedsiębiorstwem (linie lotnicze) będą obniżone ze względu na uczestnictwo w nieprzyjemnej sytuacji. Takie czynności, jak założenie konta w banku czy dokonanie zakupów, raczej nie pociągają za sobą ryzyka nieprzewidywalności. W przypadku usług turystycznych rzecz ma się inaczej - nawet bardzo precyzyjny scenariusz może bowiem ulec zmianie w trakcie realizacji usługi. Na cóż zda się kelnerowi idealny projekt usługi

Wpływają też na odczucia lokalnych mieszkańców, co również nie pozostaje bez wpływu na jakość otrzymanej

usługi, pojmowanej jako kompleksowy produkt turystyczny). Przykładem może być reakcja na zbyt skąpy strój

jeżeli będzie miał do czynienia z „niemożliwym” klientem? Na ile scenariuszy ludzkich zachowań powinna być przygotowana stewardessa czy pilot wycieczki? Ile nieprzewidzianych zdarzeń mogą wywołać goście w hotelu? Zakres zaangażowania konsumenta i jego wpływ na jakość usługi, uzależniony jest od rodzaju usług i czynności, charakteru i czasu kontaktu z organizacja usługową. Wystarczy porównać usługę hotelarską i usługę biura podróży. Wydawałoby się pozornie, że dwutygodniowy pobyt w hotelu wczasowym pociąga za sobą znaczną ingerencję klienta w istotne cechy usługi hotelowej a niedługa wizyta w biurze podróży daje mu znacznie mniejsze możliwości. W praktyce jednak łatwo zauważyć, że wkład klienta w funkcjonowanie placówki hotelowej można określić jako raczej bierny, natomiast pracownik biura podróży nierzadko oddycha z ulgą kiedy szczególnie trudny klient opuszcza wreszcie przedsiębiorstwo. Oczywiście nie można z góry przyjąć, że współudział klienta w tworzeniu usługi jest czymś niepożądanym. Dzięki swej współtwórczej akcji przy nabywaniu produktu klient dopełnia jego schematyczną budowę, potwierdza bowiem te cechy usługi, które nadał im rzeczywiście (lub potencjalnie) wytwórca. Powstaje w ten sposób konkretyzacja jakości produktu. Istnieją także sytuacje usługowe dające klientowi możliwość

wyboru

kontaktu

osobistego

lub

nieosobistego

(rezerwacja

pośrednictwem internetu, automaty biletowe, automatyczna informacja, „przewodniki” magnetofonowe w obiektach turystycznych, samoobsługa w restauracji - tzw. szwedzki stół itp.). Usługodawcy chętnie stwarzają klientowi możliwość skorzystania z kontaktu nieosobistego, ponieważ: -

stanowią one ułatwienie kontroli jakości usług (nie ma obawy ani o nietypowe zachowanie klienta ani o błędy personelu),

pozwalają na odciążenie przedsiębiorstwa usługowego w okresie wzmożonego popytu Świadome włączenie klienta w proces kształtowania usługi jest reakcją wielu

organizacji

usługowych

wzrastające

śród

konsumentów

pragnienie

współuczestnictwa w wytwarzaniu i dostawie usługi. Pragnienie to z kolei jest

turystów w krajach arabskich lub przy wejściu do świątyń – kiedy można narazić się z własnej winy na uwagi wiernych lub strażników.

wywołane potrzebą indywidualizacji produktu. Klient chce mieć wpływ na kształt ostatecznie nabywanej usługi, bo daje mu to możliwość realizacji własnych pomysłów, jest powodem do satysfakcji i przynosi poczucie wyjątkowości. Umiejętne wykorzystanie tej potrzeby może stać się narzędziem walki konkurencyjnej („zaplanuj swój urlop wspólnie z nami", „ustal trasę – my zajmiemy się resztą”). Potrzeby w zakresie indywidualizacji cech produktu, można zaspokoić przez zaplanowanie wielu wariantowych sposobów świadczenia usługi: wzbogacenia lub modyfikacji programu zwiedzania przez zaoferowanie tzw. wycieczek fakultatywnych, w przypadku transportu lotniczego lub rejsów propozycje różnych sposobów spędzania czasu na pokładzie, wybór potraw itp. Dobre zarządzanie procesem świadczenia usługi powinno wykorzystywać chęć klienta do uczestniczenia w realizacji usługi, w celu ograniczenia zaangażowania pracy personelu firmy usługowej. Oczywiście organizacja usługowa powinna wziąć pod uwagę następujące pytania:  jakiej części usługi powinien doświadczyć klient? Czy na przykład samodzielne umieszczenie

bagażu

luku

bagażowym

autokaru

potraktuje

jako

nieuzasadnione wyręczanie kierowcy czy jako możliwość osobistej kontroli nad bezpieczeństwem własnego bagażu? Istotne jest wytworzenie takiej atmosfery, aby klient był przekonany, że włączenie go w pewne czynności nie stanowi próby wykorzystania go do działań, które należą do personelu, ale pozwolą mu wpłynąć osobiście na jakość usługi i lepiej ją kontrolować.  czy

większe

zaangażowanie

klienta

wpłynie

lepsze

zrozumienie

korzystniejsze wrażenie np. ulepszoną efektywność? Jeżeli klient uczestniczy w ustalaniu trasy trekkingu, będzie miał większą świadomość trudności związanych z jej organizacją, jak i kosztów, które w „normalnej” sytuacji (zakup wycieczki z katalogu) skłonny byłby uznać za nieuzasadnione. Będzie też miał przekonanie, że nikt go „nie oszukał”, ponieważ kontroluje na bieżąco przebieg przygotowań.  jak większe uczestnictwo klienta w procesie świadczenia usługi wpłynie na wydajność? Włączenie klienta w proces realizacji usługi restauracyjnej (tzw. szwedzki stół) oznacza ograniczenie wydatków na kelnerów, skrócenie czasu trwania usługi (tym samym oszczędność czasu personelu i klienta), mniejszą ilość zmarnowanej żywności (znowu oszczędność) a z punktu klienta poczucie uzyskania większej korzyści przy danej cenie.

Bywa, że klient sam włącza się w proces świadczenia usługi nieświadomie pomagając podnieść jej wydajność. Np. gość w hotelu, który krótko po przyjeździe zwraca uwagę na niesprawność radia czy brak ciepłej wody. Zdarza się, że usługodawcy skłonni są takich klientów traktować nieuprzejmie („ciągle coś mu nie tak”). Tymczasem to właśnie tacy asertywni goście – właściwie obsłużeni - prędzej odczują zadowolenie z jakości usługi niż ci, którzy znoszą niedogodności przez cały pobyt po to, aby w dniu wyjazdu podkreślić swoje niezadowolenie. Wprowadzenie zaangażowania zwiedzających w proces produkcji należy też uznać za środek służący różnicowaniu produktu. Udział osobisty może przyczynić się do pogłębienia emocjonalnego przeżycia i

w sposób zasadniczy zmienić jego charakter.

Konieczność wizyty wycieczek szkolnych w Muzeum Techniki w Warszawie kwitowana jest przez uczestników ciężkim westchnieniem, podczas gdy zwiedzanie podobnego muzeum w Londynie wzbudza zachwyt, dzięki możliwości dotykania, próbowania i uzyskania setek interesujących wyjaśnień. Interesującym

zabiegiem

jest

też

przesunięcie

granicy

widoczności,

rozdzielającej „zaplecze” od „biura frontowego”. Restauracje japońskie robią z czynności kuchennych element dodatkowej atrakcji, przygotowując na oczach klientów niezwykłe i niesłychanie pracochłonne potrawy – pozwala to dodatkowo wykluczyć zniecierpliwienie związane z oczekiwaniem na zamówione danie. Każde przedsiębiorstwo powinno jednak przemyśleć w jakim stopniu konieczna i pożyteczna jest fizyczna obecność klienta oraz jego współudział w procesie świadczenia usługi. Pilotka, która rozdając bilety kolejowe dyskutuje z uczestnikami wycieczki, jakie chcą mieć miejsca doprowadzi do bezsensownych zadrażnień i utrudni sobie pracę. Łatwiej byłoby wyrazić troskę o komfort podróżnych przyznając im miejsca „jak leci” a w razie istotnych problemów (np. ktoś nie jest w stanie siedzieć tyłem do kierunku jazdy) na bieżąco im radzić. Procesy, w które klient jest w jakimś stopniu zaangażowany pociągają za sobą zawsze niepewność. Jej poziom będzie różny w zależności od charakteru i złożoności

usługi:

zakup

biletu

kolejowego

czy

zamówienie

kawy

są

nieporównywalnie bezpieczniejsze dla usługodawcy i nabywcy niż skorzystanie z usługi hotelowej czy wycieczki. Różnica dotyczy ilości elementów, które mogą pójść

nie po naszej myśli. L.Argote wskazuje, że niepewność ta może wystąpić przed w trakcie lub po dostarczeniu usługi.35 Przed dostarczeniem usługi podstawowym źródłem niepewności jest wkład klienta w proces wytwarzania usługi. Niepewność wiąże się na tym etapie z niepełną znajomością tego, co wnosi klient. W przypadku usług turystycznych może to być wątpliwość co do fizycznej możliwości uczestniczenia usługobiorcy w określonych działaniach (np. udział starszej osoby w wyprawie trekkingowej, zabranie kilkuletniego dziecka na rafting lub męczącą wspinaczkę, zabranie na pokład samolotu ciężarnej kobiety, wejście klaustrofobika do wnętrza piramidy). Wątpliwości mogą też dotyczyć innych aspektów, jak choćby przygotowania intelektualnego lub emocjonalnego, do uczestniczenia w określonych przedsięwzięciach turystycznych (np. zwiedzanie galerii malarstwa przez dziecko). Problem dotyczy niestety nie tylko tego czy personel liniowy w porę zwróci uwagę na niewłaściwość wyboru dokonanego przez klienta. Kłopot w tym, że niepewność dotyczy także tego, czy klient dokładnie wyartykułował swoje rzeczywiste potrzeby. Czy sam faktycznie je zna! Bywa, że niesłychanie aktywni ludzie świadomie wybierają leniwe wczasy, żeby faktycznie zregenerować siły i po dwóch dniach opuszczają ośrodek wczasowy, bo nie potrafią znieść bezruchu i nudy! W trakcie realizacji procesu usługowego klienci również mogą stanowić problem dla danej organizacji „naruszając reguły, ignorując oferty usług, nie stosując się do procedur, czy stawiając zbyt wysokie wymagania”36. Klienci zachowują się czasem w sposób nieprzewidziany i może się zdarzyć, że zlekceważą przepisy mające chronić ich przed niebezpieczeństwem (zakaż wchodzenia do niektórych pomieszczeń, wspinania się na skały, palenia w pokoju hotelowym itp.). Zagadnienie to jest o tyle istotne, że wymienione trudności niestety też oznaczają udział klienta w tworzeniu ostatecznej jakości usługi. Ten rodzaj niepewności należy ograniczać opracowując strategie pozwalające na takie kierowanie zachowaniem klienta, aby obie strony były zadowolone.

L.Argote: Input uncertainty and organisational coordination in hospital units, Administrative Science Quartely

1982, vol. 27, s.420-434. 36

B.Danet: Client-organisation relationship, Handbook of Organisation Design 1981, vol. 2, s. 382-428.

Wreszcie ostatni rodzaj niepewności, dający o sobie znać po realizacji usługi. Może okazać się, ze klient dysponuje niewielkim „materiałem dowodowym” umożliwiającym ocenę usługi. Pozornie zadowolony z wycieczki (jeszcze ostatniego dnia wyrażał zachwyt w obecności pilota grupy), w czasie drogi powrotnej zaczyna odczuwać zmęczenie, opadają emocje związane z podziwianiem pięknych krajobrazów lub zabytków, pozostaje wrażenie, że chyba można było więcej, lepiej, ciekawiej. Oczekiwania klienta w takiej sytuacji mogły nawet zostać spełnione, ale jego własne odczucia zmieniają się w miarę zmiany okoliczności i ten niekorzystny (nieuświadomiony)

współudział

klienta

spowoduje

obniżenie

tzw.

jakości

postrzeganej. Zachowanie klientów nie może stanowić uzasadnienie niskiej jakości usług. Wręcz przeciwnie - świadomość, że jakość podlega wpływowi osób, nad którymi przedsiębiorstwo nie może sprawować pełnej kontroli, powinna zaowocować szczególnie starannym doborem pracowników mających bezpośredni kontakt z klientem czyli tzw. personelu liniowego.

2.6. Pracownik liniowy jako źródło wiedzy Struktura organizacyjna firmy określa zarówno charakter pracy i ramy swobody, którą ludzie dysponują w trakcie jej wykonywania, jak i zakres wymaganych od nich umiejętności.

Tradycyjny

schemat

organizacji

oznacza

sztywną

strukturę

hierarchiczną góra-dół, kładącą szczególny nacisk na ściśle określony zakres obowiązków i ról, dające mało dowolności działania reguły, procedury, kontrole. Typowa struktura organizacyjna przedsiębiorstwa usługowego wygląda tak:

Na samej górze jest Wielki Szef, potem jego zastępcy czy dyrektorzy, następnie naczelnicy, ich podwładni itd. Niezależnie od tego jak bardzo rozbudowana jest ta struktura – dopiero na samym (szarym) końcu pojawi się pracownik liniowy – zwykle równie mało ważny jak klient. Tymczasem w instytucjach usługowych osobą najważniejszą z punktu widzenia klienta jest ta, z którą ma on do czynienia bezpośrednio. Powinno mieć to odzwierciedlenie w zmodyfikowanej strukturze organizacyjnej firmy, która mogłaby wtedy wyglądać tak:

Takie odwrócenie organizacji37 dołem do góry oznacza, że wszystkie systemy i personel pomocniczy pracują na rzecz pracownika liniowego w celu wydobycia pełnych możliwości firmy w momencie kontaktu z klientem. Układ ten wspierają możliwości technologiczne (pracownik liniowy przy komputerze, umożliwiającym mu odnalezienie odpowiedzi na pytanie klienta). Tymczasem na rynku obserwuje się coraz powszechniejszą tendencję w kierunku dystansowania się organizacji usługowych od źródła swego dochodu – od klienta. W pędzie do wydajności operacyjnej i kontroli organizacje usługowe ponoszą ryzyko lekceważenia tego, co sam klient uważa za doświadczenie zadowalające (osłabienie biura frontowego). Powoduje to zaniedbanie tego elementu obsługi, który stanowi niejako wizytówkę firmy. Trudno co prawda oczekiwać nagłej zmiany schematu organizacyjnego firmy ale można stosować strukturę bardziej spłaszczoną, z mniejszą liczbą warstw personelu kierowniczego, co da możliwość odpowiadania

J.B.Quinn, P.C.Paquette: Technology in Services: Creating Organisational Revolutions, Sloan Management

Review, zima 1990, s. 67-87.

na potrzeby klienta.38 Spłaszczenie struktury ułatwia zniwelowanie luki miedzy oczekiwaniami klienta a tym jak postrzega te oczekiwania kierownictwo. Dzieje się tak poprzez zwiększanie liczby kontaktów miedzy kierownictwem i klientami, ulepszanie przepływu informacji z dołu do góry, zmniejszanie liczby szczebli dzielących personel zajmujący się bezpośrednią obsługą od kierownictwa 39. Klient będzie miał poczucie, że organizacja jest mu przyjazna, gdyż możliwe stanie się łatwe uzyskanie dostępu do kierownika, kierownictwo w spłaszczonej strukturze ma swobodniejszy dostęp do doświadczenia, czego życzy sobie klient. Pracownicy liniowi maja poczucie, że zachęca się ich do komunikowania z górą (możliwość częstego widzenia się z kierownictwem i wcielania w życie zgłaszanych pomysłów). Łatwo zauważyć, że jeśli spłaszczenie struktury organizacyjnej firmy nie jest tylko zabiegiem graficznym ale ma odzwierciedlenie kulturze organizacyjnej firmy to sprzyjać może lepszemu postrzeganiu roli pracownika liniowego, uwzględnieniu udziału klienta w tworzeniu jakości usługi oraz poprawie komunikacji wewnątrz firmy, przekładającej się na ogólną poprawę jakości funkcjonowania i efektów rynkowych przedsiębiorstwa. Usługodawcy dobierając pracowników na poszczególne stanowiska w firmie, mają tendencję do rozpatrywania problemu jakości kadry jedynie z punktu widzenia przedsiębiorstwa (uwzględniane są przede wszystkim takie czynniki jak selekcja pracowników, wykształcenie, predyspozycje, lojalność wobec firmy czy planowanie kariery).

Dopiero

doświadczeniach

w w

drugim trakcie

rzędzie obsługi

(nierzadko klientów)

dopiero

kierownictwo

negatywnych

firmy

zaczyna

przywiązywać wagę do prowadzenia swoich pracowników przy zastosowaniu kryteriów decydujących o emocjonalnej ocenie produktu przez odbiorcę. Często z pewnym

opóźnieniem

uświadamia

sobie

fakt,

że

poza

umiejętnościami,

wykształceniem i kwalifikacjami, niezwykle ważne są cechy psychiczne, umiejętność identyfikacji usługobiorcy czy nawet cechy fizyczne. Wymagania te w szczególności

Por. np.: tamże, s. 67-68 ponadto: C.R.Bell, R.Zemke: Do services procedures tie employees hands?,

Personnel Journal, wrzesień 1988, s. 77-83, T.J.Peters: Thriving on Chaos, Knopf, New York 1987 oraz P.Drucker: The practice of management, Harper&Row, NY 1954. 39

V.A.Zaithaml, A.Parasurman, L.L.Berry: Delivering Quality Service, The Free Press, Macmillan Inc. 1990.

dotyczą personelu liniowego40. W pewnych rodzajach działalności wskazane jest też określenie szczegółowych reguł dotyczących ubierania się czy uczesania (personel pokładowy linii lotniczych, obsługa hotelu - w tym także sprzątaczki, często przebywające w budynku w obecności gości, kierowcy autokarów wycieczkowych, personel agencji podróży). Pozytywne

kontakty

usługowe

wymagają

pracowników

liniowych

umiejętności efektywnego ustnego komunikowania się – szczególnie w przypadku organizacji charakteryzujących się wysokim stopniem kontaktów z klientem, takich jak linie lotnicze, restauracje,

biura podróży. Trudno określić zachowania

pracowników uważane za skuteczne bądź nieskuteczne w zetknięciu z klientem, ponieważ istnieje nieskończenie wiele różnych zachowań klientów, z którymi trudno sobie poradzić (nierozsądne wymagania, wymagania sprzeczne z polityką firmy, niedopuszczalne traktowanie pracowników, pijaństwo). Zachowanie personelu w takich sytuacjach jest elementem systemu jakości, zarówno tej postrzeganej przez „trudnych klientów”, jak i obserwowanej przez innych usługobiorców. Zaplecze i front przedsiębiorstwa zwykle trzymane są w separacji w obliczu ryzyka

nagłego

odkrycia

przez

konsumentów

zachowań

niezgodnych

postulowanym stylem obsługi klienta.41 Pozornie oznacza to troskę o klienta – w rzeczywistości może prowadzić do znacznego obniżenia jakości obsługi. Wynika to z faktu, że gwarantując sobie izolację pewnego obszaru działania od obecności klienta, podświadomie pozwalamy na zaniedbanie wielu elementów pozornie nie mających znaczenia dla klienta a w rzeczywistości wpływających na jakość jego obsługi (pomyłki w dokumentacji, niewłaściwe zarządzanie informacją, brak troski o pracowników itp.). Co więcej zaniedbania w zakresie jakości tolerowane przez kierownictwo „na zapleczu", są niedwuznacznym sygnałem dla pracowników, że jakość to tylko hasło na potrzeby klienta. Powoduje to obniżenie ich zaangażowania w sprawy jakości, co w połączeniu z poczuciem, że sami nie są traktowani jak klienci, spowoduje, że zaczną lekceważyć potrzeby klientów zewnętrznych. W skrajnym

Pilot grupy, który nie potrafi załagodzić konfliktów wynikających w czasie trwania imprezy, wystawia złą ocenę

reprezentowanemu przedsiębiorstwu, nawet jeżeli świetnie zna trasę, języki obce, jest uprzejmy i elokwentny. 41

S.J.Grove, R.P.Fisk: The Dramaturgy of Services Exchange: An Analitical Framework for Services Marketing

[w:] Ch.H.Lovelock: Developing Frameworks for Understanding Services Marketing, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1984.

przypadku może dojść do sytuacji, w której pracownik tłumaczyć będzie wymagającemu klientowi niewłaściwą jakość swoich usług niedociągnięciami własnych „wewnętrznych” usługobiorców – co w firmie profesjonalnie zarządzającej jakością jest niedopuszczalne. Firmę usługową porównać można do funkcjonowania teatru42, w którym aktorzy zobowiązani są do lojalności dramaturgicznej (unikać wydania sekretów) i dyscypliny dramaturgicznej (pamiętać swoje kwestie i unikać niepożądanych gestów i błędów, które mogłyby zepsuć przedstawienie). Idąc dalej tym tropem należy zwrócić uwagę na właściwy dobór aktorów i przydział ról (przemyślany wybór pracowników, delegacja uprawnień i odpowiedzialności, określenie zadań) oraz znaczenie dobrej znajomości publiczności, bez akceptacji której nawet doskonała sztuka szybko zejdzie z afisza. Porównanie z teatrem pozwala nawet wyodrębnić taki element, jak rozmiar widowni (ilość osób, które mogą być obsługiwane jednocześnie, bez obawy o obniżenie komfortu). Pracownicy liniowi pozostają pod szczególnie silną presją usługobiorców. Presja ta wynika z faktu, że wszelkie wymagania, oczekiwania co do jakości i potrzeby, formułowane przez klientów – kierowane są właśnie do nich. Liczne aspekty mogą sprawić, że pracownik nie będzie w stanie sprostać wymaganiom klientów ani znaleźć rozwiązania problemu. Może to wynikać z przyczyn leżących po stronie samego pracownika (brak właściwego wykształcenia, doświadczenia, określonych umiejętności, niedyspozycja psychiczna lub fizyczna w danej chwili, niechęć do udzielenia pomocy lub wysiłku na rzecz klienta) lub po stronie organizacji (brak oparcia w pracownikach zaplecza i kierownictwie, brak uprawnień do podjęcia określonych działań, źle skonstruowana polityka lub strategia jakości firmy – bazująca na tzw. jakości pozorowanej itp.). Zarówno jednak pierwsza, jak i druga grupa trudności, powinna leżeć w bezpośredniej strefie działań kierownictwa firmy. Błąd pracownika jest bowiem najczęściej przynajmniej w części błędem pracodawcy (zły dobór pracowników na etapie rekrutacji i selekcji, złe wyposażenie w uprawnienia, słabe motywowanie, brak dbałości o kształcenie i szkolenia itp.). Dodatkowym istotnym aspektem jest pewna izolacja pracowników wyższego szczebla i kierownictwa od bezpośrednich kontaktów (i kłopotów) z klientami.

Por. tamże oraz E.Goffman: The Presentation of Self in Everyday Life, Penguin, London 1972.

Stresujący charakter pracy pracowników liniowych pozostaje często niedostrzegany przez menedżerów czy pracowników zaplecza. Nawet w sytuacji, gdy poirytowany klient prosi i kontakt z kierownikiem placówki – pozycja, doświadczenie i status tego ostatniego, sprawiają, że ten kontakt nie oznacza takiego ładunku emocjonalnego jak w przypadku pracownika liniowego. Oczywiście status pracowników liniowych też postrzegany jest różnie przez nabywców usług turystycznych. Zazwyczaj w zwiększą rezerwą odnoszą się oni do pilota grupy niż do pracownicy biura podróży. Nie zmienia to faktu, że zadaniem kierownictwa powinno być dokładne rozpoznanie sytuacji w jakich mogą znaleźć się pracownicy liniowi, wyposażenie ich w odpowiednie umiejętności i scenariusze obsługi klientów oraz oddziaływanie na warunki pracy i atmosferę w przedsiębiorstwie w taki sposób, aby sprzyjały doskonaleniu systemu świadczenia usług w oparciu o wiedzę i doświadczenia w kontaktach z klientami, zgromadzone przez pracowników liniowych. Personel

liniowy,

występując

podwójnej

roli

(pracowników

firmy

wykonujących określone czynności zawodowe a zarazem personelu sprzedażowego) często staje wobec konieczności dokonania wyboru między interesem firmy usługowej a interesem indywidualnego konsumenta. Podjęcie decyzji w takiej sytuacji jest tym trudniejsze, że dokonać go należy na bieżąco (bez możliwości konsultacji z kierownictwem). Celem działań mających na celu doskonalenie jakości funkcjonalnej, powinno być odpowiednie powiązanie jakości i wydajności pracy personelu usługowego ze stosowaniem orientacji konsumenckiej w jego bezpośrednich kontaktach z klientem. Podstawą tych działań powinno być zredukowanie konfliktowej roli w jakiej znaleźć się może pracownik firmy i podejmowanie konkretnych działań przygotowujących pracowników do pełnienia dodatkowo funkcji personelu sprzedażowego. Pracownicy liniowi mają regularny i dość częsty kontakt z nabywcami usług pełnią rolę szpicy, a dzięki temu lepiej niż ktokolwiek inny w firmie rozumieją problemy i potrzeby klientów. Oni też otwierają drogę komunikacji między nabywcą a kierownictwem. Są dwie podstawowe drogi poprawy jakości przy wykorzystaniu wiedzy, jaką pracownicy liniowi uzyskują w procesie obsługi klienta43: wiedza

M.J.Bitner, B.H.Booms, L.A.Mohr: Critical Service Encounters: The Employee’s Viewpoint [w:] Ch.H.Lovelock:

Developing..., op.cit.

wykorzystywana jest przez samych liniowych dla poprawy jakości usługi i poprawy kontaktu z klientem oraz wykorzystywana przez firmę dla poprawy jakości obsługi klientów. Spłaszczenie piramidy postulowane wcześniej poprawia efektywność obu tych dróg. Pracownicy liniowi muszą bowiem mieć możliwość przedstawiania swoich projektów udoskonalenia usługi kierownictwu a to z kolei musi mieć łatwy i bezpośredni dostęp do wiedzy pozostającej często bezużytecznie w rękach personelu liniowego. Jeżeli piramida zawiera zbyt dużo warstw droga komunikacji zostaje tak wydłużona, że błyskotliwe projekty kończą się fiaskiem, są niszczone, sabotowane, wałkowane na śmierć lub przerabiane aż do momentu utracenia wszelkiej

użyteczności.

Niestety

pracownicy

liniowi

często

zachowują

powściągliwość, jeśli chodzi o komunikowanie czegokolwiek „górze”. Przyczyny takiego stanu rzeczy to głównie obawa przed utratą pracy (zbyt wiele krytyki), potencjalne zwiększenie obowiązków (jak wymyśliłeś to teraz zrealizuj), podejrzenie, że dostarczona informacja zostanie spożytkowana źle albo niezupełnie zgodnie z intencją

pomysłodawcy.

Jedyną

możliwością

zniwelowania

tych

obaw

jest

poświęcenie większej uwagi informacjom płynącym z dołu oraz prowadzenie rozmów o klientach i zachęcanie do zgłaszania własnych pomysłów.

PYTANIA PODSUMOWUJĄCE: 1. Wymień cechy i elementy procesu świadczenia usług. 2. Jak postrzegany status uczestników procesu usługowego może wpływać na relacje miedzy nimi? 3. Jakie widzisz elementy „przewagi” klienta w procesie usługowym? A jakie są elementy „przewagi” pracownika przedsiębiorstwa usługowego? 4. Jakie cechy społeczno-demograficzne, ekonomiczne i osobiste pracownika lub klienta mogą mieć wpływ na przebieg kontaktu usługowego? 5. Co to są chwile prawdy? Czy chwilą prawdy zawsze jest kontakt klient-pracownik? 6. Jakie formy może przybierać kontakt klient – organizacja? 7. Jak wyjaśnisz pojęcia marketing wewnętrzny, zewnętrzny, interakcyjny? 8. Kim jest klient wewnętrzny przedsiębiorstwa? 9. Jakiego rodzaju konflikty mogą wystąpić w procesie świadczenia usług turystycznych? 10. Czy istnieje możliwość włączenia klienta w proces tworzenia (jakości) produktu? Jaki jest sens takiego działania?

11. Dlaczego usługodawca może być zainteresowany stworzeniem klientowi możliwości skorzystania z tzw. kontaktu nieosobistego? 12. Dlaczego klient może stanowić problem dla organizacji? 13. Kim jest pracownik liniowy? Jakie jest jego miejsce w strukturze firmy? 14. Dlaczego tradycyjna struktura organizacyjna firmy jest niespójna z koncepcją wiodącej roli klienta w ocenie jakości usług? 15. Jaki warunek musi zostać spełniony aby spłaszczenie struktury organizacyjnej firmy faktycznie świadczyło o dążeniu do lepszego zaspokojenia potrzeb klienta? 16. Jakich cech wymagają od pracowników liniowych pozytywne kontakty usługowe? 17. Dlaczego separacja zaplecza i frontu przedsiębiorstwa może stanowić zagrożenie dla jakości usług? 18. Na czym polega dwoistość roli pracowników liniowych? 19. Jakie implikacje dla jakości pociąga za sobą izolacja pracowników liniowych i kierownictwa?

ZALECANA LITERATURA: 1. Altkorn J., Marketing w turystyce, PWN, Warszawa 1994. 2. Argote L.: Input uncertainty and organisational coordination in hospital units, Administrative Science Quartely 1982, vol. 27. 3. Bell C.R., Zemke R.: Do services procedures tie employees hands?, Personnel Journal, wrzesień 1988. 4. Bitner M.J., Booms B.H., Mohr L.A.: Critical Service Encounters: The Employee’s Viewpoint [w:] Ch.H.Lovelock: Developing Frameworks for Understanding Services Marketing, Prentice Hall Inc., New Jersey, 1984. 5. Broniewska G. Pojęcie klienta wewnętrznego w zarządzaniu jakością, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw nr 10/98. 6. Carlzon J.: Moment of Truth, Ballinger Publishing Company 1987. 7. Danet B.: Client-organisation relationship, Handbook of Organisation Design 1981, vol. 2.

8. Długosz J.: Teoretyczne podstawy badanie percepcji jakości, Problemy Jakości nr 4/2001. 9. Gardini M.A.: Qualitätsmanagement in Dienstleistungsunternehmungen – dargestellt am Beispiel der Hotellerie, Lang, Frankfurt/Main 1997. 10. Goffman E.: The Presentation of Self in Everyday Life, Penguin, London 1972.

11. Grove S.J., Fisk R.P.: The Dramaturgy of Services Exchange: An Analitical Framework for Services Marketing [w:] Ch.H.Lovelock: Developing Frameworks for Understanding Services Marketing, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1984. 12. Marketing usług, praca zbior. Pod red. Styś A., Wyd.AE we Wrocławiu, Wrocław 1996. 13. Mazur J., Zarządzanie marketingiem usług, Difin, Warszawa 2001. 14. Middleton V.: Marketing w turystyce, PAPT, Warszawa 1996. 15. Mudie P., Cottam A.: Usługi. Zarządzanie i marketing., Wydawnictwo Naukowe PWN, 16. Peters T.J.: Thriving on Chaos, Knopf, New York 1987 oraz P.Drucker: The practice of management, Harper&Row, New York 1954. 17. Quinn J.B., Paquette P.C.: Technology in Services: Creating Organisational Revolutions, Sloan Management Review, zima 1990. 18. Rapacz A.: Podstawy zarządzania procesem świadczenia usług w przedsiębiorstwie turystycznym [w:] Gospodarka turystyczna. Wybrane zagadnienia jej funkcjonowania., Prace Naukowe AE we Wrocławiu, nr 795, Wrocław 1998 19. Rogers A., Slinn J.: Zarządzanie obiektami turystycznymi, PAPT, Warszawa 1996. 20. Rogoziński K.: Nowy marketing usług, Wyd. AE w Poznaniu, Poznań 2000. 21. Shostack G.L.: Planning the service encounter [w:] J.A.Czepiel, M.R.Solomon, C.F.Supernant (red.): The service encounter, Lexington Books, D.C.Haeth and Company, Lexington, Mass 1985. 22. Zaithaml V.A., Parasurman A., Berry L.L.: Delivering Quality Service, The Free Press, Macmillan Inc. 1990. 23. Zaręba D., Ekoturystyka. Wyzwania i nadzieje, PWN, Warszawa 2000.

Rozdział 3. Zarządzanie jakością usług - zarys przedmiotu 3.1. Czy można zdefiniować jakość? Definicja Amerykańskiego Stowarzyszenia Kontroli Jakości podaje, że jakość to „suma cech produktu lub usługi, decydująca o zdolności danego wyrobu do zaspokojenia określonych potrzeb”44. Równie powściągliwie można określić jakość jako: „istotne cechy przedmiotu wyróżniające go spośród innych i stanowiące o jego swoistości pod danym względem”45. Jednak definicje te pojmują jakość w sposób niesłychanie ogólnikowy – przyczyną zapewne jest chęć pogodzenia specyfiki zarządzania jakością produktów materialnych i usług. Dokonując wyboru definicji na potrzeby poruszanych w tej książce zagadnień należy kierować się kilkoma wytycznymi: definicja ma odnosić się do usług a nie towarów (co wcale nie oznacza

pominięcia aspektów technicznych), powinna

mieć

wyraźne

zastosowanie

praktyce

funkcjonowania

przedsiębiorstw turystycznych (darujmy więc sobie aspekty filozoficzne i sięganie do Platona czy Arystotelesa)46, musi uwzględniać punkt widzenia klienta (czyli strony popytowej, decydującej

faktycznie o rynkowej kondycji przedsiębiorstw turystycznych). Wyraz „jakość” dosłownie oznacza, że coś jakieś jest. Nie posiada ani zabarwienia pozytywnego ani negatywnego. Podobnie jak wyrazy „wygląd” czy „pogoda” wymaga uzupełnienia o przymiotniki. A jednak mówiąc „dzisiaj jest pogoda” zawsze mamy na myśli ładną pogodę. Podobnie przyzwyczailiśmy się utożsamiać określenie „jakość” z „dobrą jakością”. Zapewne z tego właśnie powodu norma ISO

Ph.Kotler: Marketing – analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Wyd.Gebetner&Spółka, Warszawa 1994,

s.49. 45

K.Rogala: Kluczowe aspekty zarządzania przez jakość [w:] Zarządzanie przez jakość w teorii i praktyce

gospodarczej, materiały na VII Ogólnopolską Konf. Studenckich Kół Naukowych, WSMiZ, Leszno 2001, s.11. 46

Trudno jednak podarować sobie przytoczenie dowcipnej uwagi K.Rogozińskiego, iż „pierwszy osąd odnoszący

się jednoznacznie do oceny jakości aktu stworzenia znajduje się w Księdze Genesis” (K.Rogoziński: Nowy..., op.cit., s.202).

9000 zawiera śmiesznie oczywistą uwagę, że „termin jakość można stosować z przymiotnikami takimi jak niska, dobra, doskonała”47. Ta sama norma w punkcie 3.1.1 definiuje jakość, jako stopień, w jakim zbiór inherentnych właściwości spełnia wymagania. Definicja ta sugeruje, że możliwy jest zerowy stopień spełnienia wymagań – co nie wyklucza istnienia jakości – tyle, że niskiej jakości. Nie ma wątpliwości, że podwaliny systemów zarządzania jakością stworzyli inżynierowie a nie filozofowie – głównie chodzi tu o systemy normalizacji i standaryzacji, które nawet dzisiaj dominują w przeróżnych „szkołach jakości”. Klasyczna definicja jakości podaje, że jakość to zespół właściwości i charakterystyk liczbowych wyrobu czy usługi, które wpływają na zdolność zaspokojenia potrzeb. Trudno doszukać się tu aspektów socjalnych – a jednak właśnie poszukiwanie możliwości zaspokojenia potrzeb, sprawia, że zaczęto wiązać jakość i zarządzanie jakością z szeroko pojętą jakością życia (o czym była mowa w rozdziale 1). Stąd Kompleksowe Zarządzanie Jakością (TQM) – każe już pojmować jakość jako: lepsze spełnianie potrzeb klientów, wzrost produktywności, redukcję kosztów, poprawę zdolności konkurencyjnych, poprawę klimatu pracy, nowy wymiar relacji między ludzkich itp. Zgodnie z takim podejściem jakość produktu weryfikuje dopiero klient, który ocenia stopień w jakim produkt zaspokaja jego potrzeby. Jakość w podejściu obiektywnym ma charakter absolutny, tj. wszystkie cechy dobra o wysokiej jakości musiałyby być uznane za najlepsze z możliwych przez każdego z oceniających. Przedmiotem tej definicji są cechy produktu - nie uwzględnia się natomiast potrzeb indywidualnego odbiorcy. Zwolennicy tego podejścia twierdzą, że na podstawie zbioru indywidualnych opinii możliwe jest określenie zespołu powszechnie podzielanych przekonań, co do cech, którymi powinien charakteryzować się produkt o danym przeznaczeniu48. Podejście to nie ma znaczenia dla jakości w obecnym kontekście gospodarczym. W dobie nasilającej się konkurencji nie można już wytwarzać produktów i usług, które jedynie spełniają swój podstawowy cel, nie biorąc pod uwagę zindywidualizowanych potrzeb konsumenta.

PN-EN ISO 9000 „Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia”, PKN, wrzesień 2001.

Por. M.A.Gardini: Qualitätsmanagement..., op.cit., s.5.

Podejście subiektywne jest podstawą filozofii TQM, a także współczesnego marketingu w jego postulatach dotyczących segmentacji i mass customization 49. Ocena jakości produktu nie jest już zdeterminowana przez sposób zastosowania, ale poprzez postrzegane przez użytkownika korzyści wynikające z jego posiadania. Jakość jest w tym wypadku „subiektywną opinią użytkownika, wypadkową obiektywnie postrzeganych cech produktu i indywidualnych potrzeb i preferencji, która powstaje w drodze specyficznych procesów oceny i postrzegania”50. Podejście to można uznać za próbę zatuszowania „technologicznego sposobu traktowania jakości”. Pod wpływem zmian na rynku, innowacji i odmiennych preferencji, potrzeby zgłaszane przez odbiorców zmieniają się w trakcie trwania cyklu życia produktu. Konieczność zwrócenia uwagi na ten dynamiczny charakter jakości podkreśla C.O. Bauer: „Ponieważ na jakość składają się zarówno cechy mierzalne, jak i subiektywne wartościowania, pomimo ogólnie przyjętej opinii o jej stałości i niepodważalnych fundamentach jest ona zawsze dynamiczna, zależna od czasu i branży”. 51 Schemat 3 obrazuje zmiany wymagań co do jakości w czasie, powstające na skutek pojawiania się technicznych innowacji, bieżących ulepszeń i poszerzenia wymagań, wynikającego z rosnącego doświadczenia i wiedzy klienta. Aspekt psychologiczno-społeczny obejmuje postrzeganie i ocenę jakości na podstawie indywidualnych i kolektywnych zachowań np. podzielenie oceny jakości na racjonalną i emocjonalną, internalizacja wzorów jakości pod wpływem grupy bądź znaczących osobowości, podczas gdy aspekt ekonomiczno-techniczny skupia się na cechach ilościowych i jakościowych produktu tj. cechy produktu, stosunek cena/korzyści. Wzajemny wpływ czynników należących do obu tych aspektów jakości na rynkową akceptację produktu nie daje się jednak ogólnie zdeterminować. Aby tego dokonać należy badać konkretny przypadek. M.Gardini próbuje „rozszerzyć, zawężone zwykle do aspektów technicznych, pojęcie jakości do ogólnego „rozumienia” jakości, które bierze pod uwagę nie tylko jej

Mass customization – sposób planowania i produkcji pozwalający na dostosowanie produktów i usług

masowych do indywidualnych potrzeb klienta, za stosunkowo niską cenę. Na podstawie materiałów Gerber Scientific Inc. (www.mass-customization.com). 50

Por. M.A.Gardini, Qualitätsmanagement..., op.cit., s.5.

C.O.Bauer: Qualität als Ergebnis technischen Fortschritts, Berlin 1982, s.21.

relatywizm, ale też potrzeby klientów i związane z nimi, powyższe aspekty jej postrzegania”52. Stwarza tym samy ramy dla zorientowanego na klienta zarządzania jakością, co jest jednym z podstawowych elementów TQM. Większość definicji jakości odzwierciedla podejście, które każe rozumieć ją jako cechę pozytywną. Schemat 3: System jakości wg M.Gardiniego

Źródło: M.A.Gardini, Qualitätsmanagement ... , op.cit., s.7.

Jeden z najchętniej cytowanych autorów – J.Juran (guru jakości zresztą!) podaje kilka różnych określeń jakości:  „stopień w jakim określony wyrób zaspokaja potrzeby określonego nabywcy,  stopień w jakim określony wyrób znajduje u konsumenta pierwszeństwa przed innym wyrobem w efekcie przeprowadzonych badań porównawczych,  cecha charakterystyczna dająca się wyodrębnić (wygląd, sposób wykonania, trwałość, niezawodność, odporność na zużycie),  popularne znaczenie dobrej jakości jako wyrazu doskonałości, bez szczególnych określeń”53.

M.A.Gardini, Qualitätsmanagement... , op.cit., s.9.

J.M.Juran: Quality Control Handbook, McGraw-Hill Book Comp. Inc, New York-Toronto-Londyn 1962, s.1-2

Przytoczone określenia jakości przyjmują, jako wiodący, punkt widzenia klienta. Różnice między nimi spowodowane są natomiast różnymi poglądami na temat jakości. Pierwsza z przytoczonych definicji zachowuje jeszcze „neutralne” podejście do zagadnienia jakości. Druga z nich to ujęcie ekonomiczne – przyjmujące, że istotą jakości produktu są kryteria ekonomiczne, czyli zespół określonych cech, decydujących o stopniu przydatności użytkowej i społecznej towaru (usługi). Wynika z niej, że działania powinny być ukierunkowane na klienta – klient staje się największą wartością firmy i liczy się tylko jakość postrzegana przez rynek a nie przez sprzedawcę czy usługodawcę. Trzecia z nich uwzględnia głównie techniczne elementy towaru lub usługi (ujęcie techniczne). Jednak we współczesnej filozofii zarządzania jakością dominuje jednak podejście kompromisowe, zgodnie z którym jakość to nie tylko zespół cech fizycznych, chemicznych, biologicznych itp., charakteryzujących dany produkt, i odróżniających go od innych, ale także zdolność do zaspokajania przez produkt określonych potrzeb użytkowników (konsumentów).54 Nie sposób nie wspomnieć o jeszcze jednym zagadnieniu związanym z problemem definiowania jakości – wyróżnieniem jakości technicznej i funkcjonalnej55. Jakość techniczna – to wszystko to co nabywca otrzymuje w procesie świadczenia usług. Zależy ona od kwalifikacji i umiejętności personelu świadczącego usługi oraz od środków materialnych wykorzystywanych w procesie usługowym. Z punktu widzenia nabywcy usług turystycznych jakością techniczną będą więc nie tylko przedmioty materialne (sprzęty w biurze turystycznym, wyposażenie pokoju hotelowego, autokar) ale także np. swoboda z jaką pilot wycieczki posługuje się językami obcymi czy fachowość obsługi restauracyjnej. Innymi słowy aspekt techniczny jakości eksponuje CO oferujemy klientowi (łóżko w pokoju hotelowym, posiłek w restauracji, „przerzut” pasażera z jednego lotniska na drugie itp.).56 Jakość funkcjonalna określa JAK nabywca jest obsługiwany (dotyczy samego procesu świadczenia usługi czy sprzedaży produktu). Tu również wiodące znaczenie będą miały kwalifikacje i sposób zachowania się osób bezpośrednio kontaktujących

Szerzej na ten temat patrz: A. Rapacz: Jakość usług strategicznym zagadnieniem współczesnego hotelarstwa,

Prace Naukowe AE we Wrocławiu nr 715, Wrocław 1996, s.45-46. 55

Autorem omawianej koncepcji jest Ch.Grönroos: Strategic Management and Marketing in the Service Sector,

Swedish School of Economics and Business Administration, Helsinki 1982. 56

Por. K.Rogoziński: Nowy..., op.cit., s.211.

się z klientami oraz ich indywidualne predyspozycje zawodowe i możliwości wykorzystania odpowiednich środków technicznych (jeżeli świetny kierowca ma prowadzić niesprawny autokar, to ucierpi jakość funkcjonalna, mimo kwalifikacji personelu). W

przypadku

przedsiębiorstwa

turystycznego

znaczenie

jakości

funkcjonalnej jest niepodważalne – klienci oceniają nie tylko materialne środki świadczenia usług ale także formę w jakiej są im one świadczone - stąd niezwykłe znaczenie procesu usługowego. Ponadto znaczenie jakości funkcjonalnej, a dokładniej roli personelu usługowego w kształtowaniu jakości usługi, jest szczególnie istotne w tych dziedzinach działalności, w których brak materialnych atrybutów świadczących o poziomie jakości. Trudność w zarządzaniu jakością funkcjonalną potęguje fakt, że zależy ona w wielkim stopniu od samych nabywców – sposób ich zachowania w czasie świadczenia usługi może mieć wpływ na ostateczny jej poziom. Różnice między jakością techniczną i funkcjonalną nie oznaczają bynajmniej, że pozostają one we wzajemnej izolacji. Wręcz przeciwnie: doskonalenie jakości technicznej najczęściej wywiera dość znaczny wpływ na doskonalenie jakości funkcjonalnej.

Ich

rozróżnienie

jest

jednak

uzasadnione,

gdyż

działania

podejmowane w celu podniesienia jakości funkcjonowania przedsiębiorstwa mogą dotyczyć jednego tylko jej aspektu, konkretnych zdolności i działań strategicznych, bez równoczesnego oddziaływania na drugi jej wymiar. Podział taki ma też znaczenie przy analizie konkurencyjnej roli obydwu rodzajów jakości. Nie ulega jednak wątpliwości, że doskonalenie jakości technicznej, podobnie jak i jakości funkcjonalnej podnosi wartość usług w oczach klienta, dzięki czemu obydwie one mogą stać się źródłem konkurencyjności.57 Schemat 4 ilustruje także inne aspekty jakości. Niezwykłą trudnością z jaką przychodzi zmagać się w procesie podnoszenia jakości usług, jest różnica pomiędzy „rzeczywistą (doświadczoną) jakością” produktu a „postrzeganiem jakości” przez klienta (zgodność z jego oczekiwaniami). Jakość oczekiwana powstaje w umyśle potencjalnego nabywcy pod wpływem wielu czynników, wśród których najważniejszymi będą:  potrzeby osobiste,  dotychczasowe doświadczenia,  kompetencje konsumentów,

B.Bojewska: Strategiczna rola jakości w usługach, SGH, Warszawa 1997.

 komunikacja rynkowa, w tym reklama, direct mail, public relations, czyli grupa form komunikowania

pozostająca

pod

pewnym

wpływem

przedsiębiorstwa

turystycznego  wizerunek i opinie innych nabywców danej usługi, na które firma ma już tylko wpływ pośredni  dotrzymanie obietnicy rezerwacji (szczególnie w przypadku usług turystycznych),  zdolność usługobiorców do uczestniczenia w konsumpcji usług określonego rodzaju,  usługi firm o podobnym profilu,  wyobrażenie o dostawcy usługi,  uzyskana wartość. Schemat 4: Całkowita uświadomiona jakość

Źródło: Ch.Grönroos: Service Management and Marketing, Maxwell Macmillan International Editions, 1990.

Jakość doświadczona w trakcie konsumpcji usługi w sposób podświadomy porównywana jest z jakością oczekiwaną, dając w rezultacie jakość uświadomioną. Należy więc przyjąć, iż ta ostatnia jest wynikiem pewnej analizy czyli w ostateczny sposób o jakości usługi rozstrzyga percepcja nabywcy. Poziom jego zadowolenia w

rzeczywistości będzie zaś zależał od porównania własnych spostrzeżeń z wcześniejszymi oczekiwaniami: ZADOWOLENIE = SPOSTRZEŻENIA – OCZEKIWANIE Powyższe „równanie” wskazuje, że w przypadku, gdy okaże się, że oczekiwania przekroczyły ostateczne spostrzeżenia zadowolenia będzie miało znak ujemny – czyli przerodzi się w niezadowolenie. Trudność zarządzania jakością usług polega nie tylko na określeniu oczekiwań klientów ale też zaprojektowaniu usługi odpowiadającej tym oczekiwaniom i stałym monitorowaniu poziomu zadowolenia klientów. Dodatkową trudnością jest określenie kryteriów jakimi kierują się klienci dokonując oceny jakości usług. Usługobiorcę najbardziej satysfakcjonuje jakość totalna czyli taka jakość projektowana i jakość wykonania, które są całkowicie zgodne z jakością wymaganą (oczekiwaną) przez klienta. Istotą powstania jakości totalnej jest ogniskowanie się elementów składowych ją tworzących, przedstawionych na schemacie 5 w postaci nakładających się okręgów, przedstawiających jakość: projektowaną, wykonania, wymaganą przez klienta. Schemat 5: Zależności między jakością projektowaną, wykonaną i wymaganą przez klienta

Źródło: T.Wawak: TQM w warunkach..., op.cit., s.2.

Oczywiście pożądaną jest sytuacja kiedy trzy okręgi będą się wzajemnie pokrywać. Widoczna na rysunku „część wspólna” będzie wtedy największa (co oznacza doskonałe wdrożenie idei zarządzania jakością. Uzyskana (graficznie) w ten sposób jakość totalna nie może być osiągnięta w praktyce gospodarczej ale dążenie do niej postrzegane jest jako optymalizacja zaspokojenia potrzeb klienta przy uzasadnionym koszcie i we właściwym momencie. Jeden z przedstawicieli tzw. Szkoły Nordyckiej proponuje wprowadzenie tzw. 4Q (od ang. quality) traktowanych jako przesłanki postrzeganej jakości i satysfakcji.58 Zwrócił on uwagę, że w praktycznej realizacji zadań usługodawcy musieliby kierować się identycznym rozumieniem jakości jak usługobiorcy, co rzadko jest osiągalne. Stąd pomysł stworzenia modelu jakości cząstkowych, obejmującego jakość projektu, wykonania, dostaw i relacji. Pomimo dość „technicznego” brzmienia terminów łatwo dają się one zastosować w odniesieniu do usług turystycznych. Jakość projektu – wskazuje na konieczność takiego zaprojektowania usługi (jej części składowych oraz poszczególnych faz procesu świadczenia usługi) aby zapewnić możliwie najlepsze spełnienie funkcji jakich oczekuje klient. W przypadku turystyki będzie tu w równej mierze chodziło o określenie sposobu zachowania recepcjonistki w hotelu w chwili powitania gościa, jak i całej procedury jego meldowania i odprowadzenia do pokoju. Równie ważne będzie określenie w jaki sposób kelner przyjmuje zamówienie jak i to, jaki powinien być wystrój sali, oświetlenie i muzyka. W biurze podróży jakość projektu może dotyczyć bardzo jednorodnych czynności (sposób obsługi klienta, przebieg rozmowy telefonicznej, podpisanie umowy) ale już opracowanie trasy wycieczki objazdowej będzie wymagało uwzględnienia licznych elementów, z których wszystkie będą równie ważne

dla

jakości

postrzeganej

przez

klientów

(dzienny

limit

kilometrów,

przygotowanie pilota do trasy, sposoby współpracy pilota i kierowcy autokaru, możliwość uwzględnienia szczególnych życzeń grupy itp.). Tworzenie jakości projektu należy do specjalistów od spraw designu oraz osób odpowiedzialnych za marketing. Jakość wykonania – powinna być nie tylko najlepsza możliwa, ale przede wszystkim zgodna z projektem. Mają na nią wpływ wszystkie osoby zaangażowane w

E.Gummesson: Quality Management in Service Organisations, Lexington Books, New York 1991.

proces świadczenia usługi (nie tylko personel liniowy). Np. kucharz w restauracji hotelowej nie ma wcale kontaktu z klientami, ale jego wpływ na jakość wykonania jest bezsprzeczny. Podobnie jest w przypadku sprzątaczki czy osób odpowiedzialnych za zaopatrzenie biura podróży w materiały reklamowe. Jakość dostaw – kojarzy się jednoznacznie z dostarczaniem towarów, ale szeroka interpretacja tego pojęcia może oznaczać np. terminowość przewozów pasażerów linii lotniczych, prawidłowe przygotowanie umów w biurze podróży, sprawną realizację usług w hotelu (room service, informacja, pranie, czyszczenie obuwia, prasowanie). Jakość relacji – to czwarty wymiar jakości, utożsamiany czasami z jakością wykonania i dostaw. Określa ona bowiem jakość samego kontaktu usługowego. Jeżeli jednak uznać, że elementem produktu usługowego jest informacja o przedsiębiorstwie, kontakty z klientami, budowanie programu lojalnościowego itp. oraz

tworzenie

zewnętrznych

relacji

firmy

agentami,

partnerami

współpracownikami – to wyraźnie widać, że poprzednie wymiary jakości jedynie pośrednio wpływają na jakość relacji, podczas gdy bezpośrednie znaczenie będą tu miały zdolności personelu do nawiązywania relacji zewnętrznych, wspierane fachowa wiedza marketerów. Połączenie powyższych koncepcji (Grönroosa i Gummessona) pozwala stworzyć zintegrowany model jakości (patrz schemat 6). Schemat 6: Zintegrowany model jakości

Źródło: K.Rogoziński: Nowy..., op.cit., s.215.

Na potrzeby dalszych rozważań można przyjąć następującą definicję jakości: „Jakość usługi to realizacja spełniająca lub przekraczająca oczekiwania nabywcy. Usługa posiada odpowiednią jakość, jeśli została wykonana -–przynajmniej – zgodnie z oczekiwaniami klienta”59. Należy jednak pamiętać, że przypadek usług turystycznych wydaje się jednak daleko bardziej złożony ze względu na fakt, że przeniesienie turysty w nowe miejsce oznacza znacznie bardziej skomplikowane relacje z otoczeniem niż realizacja usług fryzjerskich czy nawet bankowych. Oczekiwania klienta mogą bowiem dotyczyć możliwości korzystania z usług lub spędzania czasu w sposób negatywnie oddziałujący na środowisko czy lokalnych mieszkańców. Czy należy dołożyć wszelkich starań aby umożliwić turyście słuchanie głośnej muzyki na tarasie hotelu albo na plaży? Czy przejawem wysokiej jakości usług biura podróży będzie organizowanie tzw. turystyki seksualnej, tylko dlatego, że są klienci skłonni za nią słono płacić? Czy tolerowanie przez pilota wycieczki jawnego łamania przepisów przez uczestników prowadzonej grupy (schodzenie ze szlaku, podpisywanie się na murach zabytków) oznacza dbałość o dobre samopoczucie turystów? Takie zjawiska stara się wyeliminować Światowej Organizacji Turystyki (WTOOMT) formułując znacznie szerszą definicję jakości: Jakość to spełnienie za ustaloną i przyjętą cenę wszystkich zgodnych z prawem żądań i oczekiwań klienta, przy jednoczesnym przestrzeganiu wymagań

jakościowych

odniesieniu

bezpieczeństwa,

higieny

dostępności usług turystycznych oraz harmonii środowiska ludzkiego i przyrodniczego. Przyjmując powyższą definicję, jakość w turystyce można uznać za jakość życia w trakcie czasowego pobytu turystów poza ich miejscem zamieszkania. Co nie mniej istotne, definicja ta wskazuje, że jakości w turystyce nie można osiągnąć wyłącznie przy wykorzystaniu poziomu usług, bez uwzględnienia środowiska ludzkiego i przyrodniczego.60 Turystyka uwzględniająca czynnik jakości gwarantuje utrzymanie

59 60

V.A. Zeithaml, A.Parasurman, L.Berry: Delivering..., op.cit., s.18. Por. H.Handszuh: Jakość w turystyce jako element walki konkurencyjnej, wystąpienie wygłoszone na

seminarium w Uniwersytecie Ca'Foscari w Wenecji w dniach 12-13 grudnia 1997 r. (fragmenty opublikowane w Aktualnościach Turystycznych Nr 5/98).

wysokiego poziomu produktu turystycznego, co przyciąga do ponownego udziału w imprezach. Dlatego przytoczona definicja wyraźnie sugeruje, że podstawą jest zapewnienie klientom realizacji wszystkich obiecanych usług - nie ma mowy o narażaniu ich na jakiekolwiek negatywne niespodzianki. Zarazem jednak WTO-OMT zwraca uwagę, iż proces jakim jest dążenie do jakości, nie oznacza konieczności spełniania oczekiwań klienta za wszelką cenę. Elementy zawarte w tej definicji wskazują na silny wpływ podstawowej współcześnie tendencji w zakresie rozwoju turystyki, jaką jest dążenie do zrównoważonego rozwoju (sustainable tourism). Podobnie jak o jakości pakietów świadczeń decyduje jakość wszystkich usług składowych (niska jakość jednej z usług takiego pakietu kształtuje jakość całej wiązki świadczeń), tak jakość obszaru recepcji turystycznej i oferowanego przez ten obszar produktu turystycznego reprezentuje sobą połączenie różnych wymiarów jakości wyrażających się atrakcyjnością i jakością walorów turystycznych oraz jakością usług oferowanych przez obiekty i urządzenia tzw. infrastruktury turystycznej. Wysiłki w kierunku zagwarantowania wysokiej jakości obszarów recepcji turystycznej powinny więc dotyczyć właściwej organizacji i zarządzania miejscowością, odpowiedniego marketingu miejsca recepcji, ochrony i kształtowania środowiska naturalnego. 61 Pomimo faktu, że niniejszy podręcznik koncentruje się na zagadnieniu jakości usług

turystycznych

nie

produktu

turystycznego,

należy

podkreślić,

że

przedsiębiorstwo turystyczne dbające o jakość swoich usług i zadowolenie klientów musi mieć świadomość, że turysta nie rozdziela jakości usługi biura podróży czy hotelu od jakości otoczenia, w którym czasowo przebywa. Najlepsza obsługa w hotelu nie przysłoni faktu, że miejscowość jest brudna albo niebezpieczna. Oznacza to, że szeroko pojęte zarządzanie jakością produktu turystycznego (a nie tylko usług pojedynczego przedsiębiorstwa) powinno obejmować takie elementy jak: stan sanitarny urządzeń i obiektów oraz miejscowości, poziom bezpieczeństwa i porządek, dostępność komunikacyjną miejscowości, stan środowiska naturalnego, różnorodność i atrakcyjność walorów turystycznych oraz oferty usługowej (obiektów, urządzeń infrastruktury), zgodność propozycji zawartych w broszurach, folderach i katalogach z rzeczywistą ofertą miejsca recepcji turystów, stosunek i ludności miejscowej do turystów itp.

Por. A.Rapacz: Jakość sposobem..., op.cit., str.25.

Na zakończenie – trochę dla zabawy - garść mniej lub bardziej przydatnych definicji i określeń jakości oraz najważniejszych zasad zarządzania jakością:  Jakość jest postrzegana, gdy postrzegane są potrzeby klienta (ISO)  Do sprzedawcy ma wracać zadowolony klient a nie wadliwy produkt (RW TUV)  Jakość to ciągłe zadowolenie klienta (KEMA)  Jakość nigdy nie jest dziełem przypadku, zawsze jest wynikiem wysiłku człowieka (John Ruskin).  Jakość to wszystko, co można poprawić.

PYTANIA PODSUMOWUJĄCE:

1. Jak można połączyć neutralne, ekonomiczne i techniczne podejście do jakości? 2. Czym charakteryzuje się podejście obiektywne a czym subiektywne? 3. Podaj dowolna definicje jakości, która według ciebie ma zastosowanie do usług turystycznych. 4. Co składa się na całkowitą uświadomioną jakość? 5. Dlaczego jakość funkcjonalna nie może istnieć bez technicznej? 6. Przedstaw i omów zintegrowany model jakości. 7. Omów definicję jakości w ujęciu WTO. 8. Jaką widzisz różnicę między jakością usług turystycznych a jakością produktu turystycznego?

ZALECANA LITERATURA: 1. Bauer C.O.: Qualität als Ergebnis technischen Fortschritts, Berlin 1982. 2. Bojewska B.: Strategiczna rola jakości w usługach, SGH, Warszawa 1997. 3. Grönroos Ch.: Strategic Management and Marketing in the Service Sector, Swedish School of Economics and Business Administration, Helsinki 1982. 4. Gummesson E.: Quality Management in Service Organisations, Lexington Books, New York 1991. 5. Hamrol A., Mantura W., Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1999.

Handszuh H.: Jakość w turystyce jako element walki konkurencyjnej, wystąpienie wygłoszone na seminarium w Uniwersytecie Ca'Foscari w Wenecji w dniach 12-13 grudnia 1997 r. (fragmenty opublikowane w Aktualnościach Turystycznych Nr 5/98).

7. Juran J.M.: Quality Control Handbook, McGraw-Hill Book Comp. Inc, New York-TorontoLondyn 1962. 8. Kotler Ph.: Marketing – analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Wyd. Gebethner i Spółka, Warszawa 1994. 9. Rapacz A.: Jakość usług strategicznym zagadnieniem współczesnego hotelarstwa, Prace Naukowe AE we Wrocławiu nr 715, Wrocław 1996. 10. Rogala K.: Kluczowe aspekty zarządzania przez jakość [w:] Zarządzanie przez jakość w teorii i praktyce gospodarczej, materiały na VII Ogólnopolską Konf. Studenckich Kół Naukowych, WSMiZ, Leszno 2001. 11. Wasilewski L., Podstawy zarządzania jakością, Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania, Warszawa 1998. 12. Zarządzanie jakością. Wybrane zagadnienia (red. W.Nierzwicki), ODiDK, Gdańsk 1999.

3.2. Kryteria oceny jakości usług Znajomość tego co warunkuje jakość jest punktem wyjścia realizacji procesu jej poprawy. Ze względu na fakt, że producenci i konsumenci usług różnie postrzegają jakość, pierwszym krokiem na drodze do jej podniesienia powinno być określenie podstawowych determinantów jakości. Oceny jakości można dokonywać tylko w kontekście konkretnych potrzeb. Poza stroną obiektywną (trwałość, niezawodność, bezpieczeństwo itp.) jakość posiada też cechy oddziałujące na psychikę nabywcy (zgodność z panującą modą, obyczajami i osobistymi oczekiwaniami). 62 Informacje takie najczęściej gromadzi się w drodze badań rynkowych – pozwalają one ukształtować wyobrażenia kierownictwa firmy i jej pracowników o potrzebach i oczekiwaniach klientów. Oceny jakości dokonywać można przez pryzmat preferencji wyodrębnionych segmentów nabywców. Ponadto postrzeganie przez klienta jakości usługi opiera się najczęściej na trzech grupach czynników: charakterystykach produktu, które zaspokajają potrzeby klienta, charakterystykach produktu, których klient nie oczekiwał, a są uznane przez klienta za atrakcyjne oraz możliwościach wystąpienia

A.Bartmann, E.Nawrocka: Jakość i marka..., op.cit., s. 60.

braków lub niedotrzymania warunków umowy. Klienci zawsze przychodzą z już ustalonymi oczekiwaniami wynikającymi z63:  Ustnych informacji,  Przekazów w mediach,  Reklamy i kampanii promocyjnych,  Poprzednich wizyt,  Zwiedzania innych atrakcji. A.Parasuraman i in. wymieniają dziesięć podstawowych kryteriów, jakimi posługują się nabywcy w ocenie jakości różnych usług: 1. dostępność usługi (lokalizacja placówek, godziny otwarcia, czas oczekiwania na wykonanie usługi), 2. informacja o usługach firmy (dostępność informacji, przystępność sformułowania z punktu widzenia przeciętnego nabywcy), 3. kompetencja (fachowość przygotowania usługodawcy), 4. uprzejmość, 5. wrażliwość (chęć zaoferowania klientom bezzwłocznej pomocy), 6. zaufanie (wiarygodność i rzetelność firmy i jej (pracowników), 7. odpowiedzialność, 8. bezpieczeństwo (usługa pozbawiona zarówno elementów ryzyka, jak i wątpliwości co do zachowania niezbędnych wymagań w tym zakresie), 9. rodzaj stosowanych środków materialnych - materialne elementy usługi (stan placówki jej wyposażenie, estetyka itp.), 10. znajomość i zrozumienie potrzeb nabywców.64 Bliższa analiza wymienionych kryteriów zwróciła uwagę na ich częściowe zachodzenie na siebie, który to brak starano się wyeliminować poprzez konstrukcję narzędzia, które umożliwiłoby przewidywanie oczekiwań klientów i identyfikację poziomu oceny produktów przez usługobiorców. Rezultatem tych prac było stworzenie metody SERVQUAL opisanej w rozdziale 5.

A.Rogers, J.Slinn: Zarządzanie..., op.cit., s.144.

Por.: A.Parasuraman, V.A.Zeithaml, L.L.Berry, A conteptual model of service quality and its implications for the

future research, Journal of Marketing 1985, vol.49.

Poza tym mimo tak długiej listy kryteriów problem pozostaje nie rozwiązany ponieważ preferencje klientów uzależnione są od pewnych grup czynników zmienności oceny, takich jak: poziom dochodów, wiek, wykształcenie, moda, styl życia itp. Moje dziecko najczęściej podróżuje (a podróżuje dużo) klimatyzowanym samochodem. Tymczasem największym przeżyciem była podróż jaką odbyło pociągiem – brudnym, głośnym i gorącym. Studenci z Koła Naukowego prawie zawsze decydują się na wyprawy grupowe (bo jest wesoło), podczas gdy ja unikam jak ognia wyjazdów nawet z grupą serdecznych przyjaciół, bo odmienne koncepcje spędzania czasu i zwiedzania prowadzą zwykle do konfliktów. W biurach podróży najlepiej

sprzedają

się

wyjazdy

obejmujące

noclegi

hotelach

trzy-

czterogwiazdkowych (koniecznie z basenem!), podczas gdy moim marzeniem jest podróż po Szkocji od jednego pensjonatu do drugiego. Można też wskazać szersze spektrum kryteriów oceny jakości usług przez klienta65:  pełna zgodność z jego życzeniem,  skuteczne spełnienie celu usługi,  bezpieczna realizacja usługi, bez narażania na szwank zdrowia usługobiorcy i wykonawcy,  trwałość efektu usługi,  szybkość jej realizacji,  minimum wkładu materiałowego w realizację usługi,  minimum wkładu finansowego usługobiorcy,  maksimum najlepszych doznań klienta. Uwzględnienie powyższego zestawu kryteriów w praktyce wymaga stałej obserwacji i znajomości zachowań i oczekiwań nabywców. Wiąże się to z koniecznością przygotowania wysoko kwalifikowanej kadry, dbałości o materialne elementy procesu świadczenia usługi i wreszcie umiejętności połączenia wszystkich tych elementów. Trudności w zakresie doboru omawianych kryteriów powoduje fakt, że istnieją poważne rozbieżności między podejściem do problematyki jakości reprezentowanym

Podaję za: R.Kolman, T.Tkaczyk, Jakość usług, TNOiK, Bydgoszcz 1996, str.20.

przez usługobiorców (turystów) i usługodawców. Nawet jeśli są oni zgodni co do parametrów oceny jakości usług to mogą w różny sposób oceniać ich wagę. I tak w przypadku parametrów jakości usług hotelarskich dla gości najważniejsze są66:  wrażliwość usługodawców (reakcja na potrzeby gości i ich problemy)  spolegliwość  niezawodność (rzetelne zaoferowanie usługi w odpowiednim miejscu i czasie)  profesjonalizm usługodawców Praktyka

funkcjonowania

tych

zakładów

natomiast

wskazuje,

że

ich

menedżerowie zwracają uwagę głównie na fachowość, spolegliwość oraz materialne cechy usług (stan zaplecza materialnego służącego ich świadczeniu). Menedżerowie przedsiębiorstw usługowych z reguły przeceniają wartość oferowanych usług. Jest to pochodna wiary, że w gruncie rzeczy chodzi o techniczną doskonałość67. Konsumenci natomiast najczęściej wskazują na wartość kontaktu osobistego i zachowanie się usługodawców; cechy techniczne uznają za oczywiste i zwracają na nie uwagę, jedynie wtedy gdy coś ulega zakłóceniu. A.Rapacz zaproponował zestaw kryteriów, które zbliżałyby podejście klientów (turystów) i usługodawców (tablica 1). Brak możliwości oceny usługi przed jej zakupem sprawia, że chętnie poszukiwane są materialne elementy, które pozwoliłyby choćby w przybliżeniu określić czy oferowana usługa odpowiada oczekiwaniom potencjalnego nabywcy. Ważną rolę w tworzeniu wizerunku firmy odgrywają dowody mówiące klientowi, jak dana usługa może być (oczekiwania) i jaka faktycznie była (ocena). Należy uznać, że to właśnie fizyczne aspekty usługi pozwalają zrozumieć, o co w niej chodzi. Wpływ sytuacji na podjęcie decyzji o zakupie może być rozpatrywany co najmniej w kilku wymiarach. Nawiązują one bezpośrednio do warunków tworzących tę sytuację. Do najistotniejszych z nich należy zaliczyć: 

Warunki fizyczne (dźwięk, światło, temperatura)



Warunki społeczne (osoby towarzyszące, normy grupowe, wzory zachowań)



Warunki wynikające z istoty sytuacji (przyczyny zakupu)



Czas w procesie podejmowania decyzji (pora dnia, presja czasu)

M.P. Coyle, B.G. Dale: Quality in Hospitality Industry, a Study, International Hospitality Management 1993, nr 2,

s.141-153 podaję za A.Rapacz: Jakość...op.cit., s.23. 67

L.Garbarski: Zachowanie..., op.cit., str. 20.



Warunki towarzyszące samemu aktowi zakupu (nastrój, posiadanie gotówki)

Tablica 1: Kryteria ogólne i szczegółowe oceny jakości usługi hotelarskiej Grupa kryteriów

Zestaw kryteriów szczegółowych

Infrastruktura

Wyposażenie pokoju

materialna usług

Jednostki oferujące usługi na terenie zakładu (gastronomia, usługi) Urządzenia służące rekreacji i wykorzystaniu czasu wolnego Urządzenia

gwarantujące

łączność

klientów

otoczeniem

zakładu

hotelarskiego Niezawodność usług

Rzetelność usługodawcy Terminowość oferowania usług Powtarzalność cech usługi (przy każdorazowym ich świadczeniu)

Wrażliwość

Szybkość świadczenia usługi

usługodawców

Czas i odpowiednia reakcja na życzenia klientów Skuteczność spełniania życzeń klientów Umiejętność doradzania klientom Dyskrecja i umiejętność dochowania tajemnicy przez usługodawcę

Pewność usługi

Fachowość usługodawcy Odpowiedzialność usługodawcy Spolegliwość Bezpieczeństwo klienta Zaufanie do usługodawcy (uczciwość)

Znajomość klienta

potrzeb Umiejętność rozpoznawania potrzeb i oczekiwań klientów Umiejętność łatwego nawiązywania kontaktów przez usługodawcę Zrozumienie potrzeb i problemów klientów

Źródło: A.Rapacz: Jakość..., op.cit., s.24.

Niektóre spośród warunków mogą być tworzone przez działania marketingowe, a inne nie, ale warto zwrócić uwagę jak promocji wizerunku firmy służy odpowiednio zaprogramowana atmosfera. Wybierając hotel, biuro podróży czy przewoźnika (np. linie lotnicze) klienci oceniają kompetencje (także liczbę) zatrudnionych pracowników, wygląd i wyposażenie pomieszczeń, jakość sprzętu, estetykę całego otoczenia, czas trwania obsługi itp. Szczególnym rodzajem dowodów są przyjęte wzorce zachowań personelu

przedsiębiorstwa

(przyjazność,

skromność,

spokój,

racjonalność,

stabilność, elastyczność itp.). W przypadku usług turystycznych kryteria oceny jakości usług powinny być rozpatrywane w zależności od rodzaju (kategorii) obiektu, segmentu rynkowego, charakteru działalności danej placówki usługowej i wreszcie w 73

zależności od kraju i przyjętych w nim powszechnie norm zachowań. Pojęcie uprzejmości nieco inaczej rozumiane jest (i objawiane) we Włoszech, Japonii czy w Polsce. Inne kryteria estetyki przyjęte są w krajach azjatyckich a inne w Europie Północnej. Głośna muzyka będzie raziła w eleganckiej restauracji ale może stanowić sedno odwiedzin w pubie. Wystrój hotelu kongresowego w żaden sposób nie przypomina wnętrz hotelu wczasowego. Oczekiwanie na posiłek w barze szybkiej obsługi byłoby zaprzeczeniem sensu jego istnienia, podczas gdy celebrowanie kolacji w restauracji stanowić może o jej uroku. Przyjęcie pojedynczego kryterium jakości nie przyniosłoby oczekiwanych efektów, gdyż takie określenie jakości byłoby bardzo niepełne. Ilość kryteriów, które należy przyjąć do określenia jakości powinna być możliwie duża, ale nie nadmierna, gdyż doprowadziłoby to do zmniejszenia operatywności analizy. Bez wątpienia jakość usługi powinna informować o stopniu spełnienia podstawowych wymagań oraz o zadowoleniu klienta (usługobiorcy, użytkownika). Zadowolenie klienta jest zresztą naczelną zasadą wszelkich systemów zarządzania jakością i nagród jakości. Amerykańska Nagroda jakości - Malcolm Baldrige Quality Award – przykłada aż 25% wagi do koncentracji na kliencie i jego satysfakcji. Podobny wskaźnik stosuje Europejska Nagroda Jakości (20%) i Polska Nagroda Jakości (20%). PYTANIA PODSUMOWUJĄCE: 1. Jak można pozyskać informacje na temat kryteriów jakości stosowanych przez klientów? 2. Wymień przykładowe kryteria oceny jakości usługi hotelarskiej lub wycieczki turystycznej. 3. Jak są kształtowane oczekiwania klientów? Czy usługodawca ma wpływ na kształt tych oczekiwań? 4. Jakie czynniki zmienności oceny wpływają na preferencje klientów? 5. Jak wygląd zewnętrzny przedsiębiorstwa turystycznego placówki może sygnalizować to, co ma ona do zaoferowania? 6. W jaki sposób atmosfera miejsca wpływa na zachowania?

ZALECANA LITERATURA: 7. Coyle M.P., Dale B.G.: Quality in Hospitality Industry, a Study, International Hospitality Management 1993, nr 2 1. Garbarski L.: Zachowanie nabywców, PWE, Warszawa 1998.

2. Kolman R., Tkaczyk T., Jakość usług, TNOiK, Bydgoszcz 1996. 3. Mazur J., Zarządzanie marketingiem usług, Difin, Warszawa 2001. 4. Mudie P., Cottam A., Usługi – zarządzanie i marketing, PWN, Warszawa 1998. 5. Parasuraman A., Zeithaml V.A., Berry L.L.: A conteptual model of service quality and its implications for the future research, Journal of Marketing 1985, vol.49.

3.3. Zarządzanie jakością – system czy intuicja? Zalążki zarządzania jakością pojawiły się na początku XX wieku. Firmy produkcyjne zaczęły stosować inspekcję jakości ograniczającą się do sprawdzania jakości produktu pod względem wypełnienia określonych wewnętrznie przez zakład norm technicznych, takich jak brak wad czy sprawność. Wysiłki skierowane na zapewnienie jakości sprowadzały się do kontroli wadliwości na końcu procesu produkcyjnego. Wadliwe egzemplarze były usuwane, naprawiane bądź też sprzedawane

niższej

cenie.

tym

systemie

brak

było

praktycznie

systematycznego postępowania w celu rozpoznania i zlikwidowania przyczyn powstawania usterek. Wraz z rozwojem przemysłu zapewnieniu jakości służyła kontrola

nad

umiejętnościami

pracowników,

pomiary

trakcie

procesu

produkcyjnego i standaryzacja. W czasie II wojny światowej systemy wytwarzania stały się już na tyle złożone, że do kontroli jakości zaczęto zatrudniać specjalnie przeszkolonych inspektorów. Zastosowanie statystyki do kontroli i planowania jakości rozpoczęło kolejny etap zarządzania jakością – kontrolę jakości. Z czasem zrozumiano jednak, że jakość nie jest wynikiem kontroli, ale wolnego od błędów procesu produkcji. To zainicjowało wprowadzenie kart kontrolnych do monitorowania procesów produkcji i podzielenia przyczyn wpływających na jakość produkcji na losowe i specjalne (możliwe do wykrycia), pozwoliło na prognozowanie, analizę i dało możliwość korekty przebiegu procesu. Kolejnym stadium rozwoju zarządzania jakością było zapewnienie jakości. Zmieniono tu podejście do jakości: z wykrywającego niską jakość na podejmowanie działań zapobiegawczych. Podejście to zachowywało dotychczasowe narzędzia, dodając do nich analizę kosztów jakości, kontrolę procesów i audity systemu. W strukturze organizacyjnej firm zaczęły pojawiać się działy jakości, a pracownicy związani z produkcją byli szkoleni w zagadnieniach jakości. 75

Ale dopiero w latach 60. w Japonii i 80. w USA pojawiła się koncepcja kompleksowego zarządzania jakością (TQM). Znamienny dla rozwoju tego rodzaju zarządzania jest fakt, że jego podwaliny stworzone zostały przez amerykańskich ekspertów tj. E.Deminga, J.Jurana, P.Crosbiego, ale wdrożenie i rozwinięcie nastąpiło w Japonii. Fakt rozwinięcia tej koncepcji na gruncie japońskim spowodował powstanie specyficznych technik dostosowanych do tamtejszych warunków co sprawia, że wiele z elementów koncepcji np. koła jakości, bardzo trudno zaadoptować na gruncie zachodnim ze względy na różnice w kulturze pracy. Problem stanowi przede wszystkim etyka pracy z charakterystycznym dla Japończyków całkowitym poświęceniu się sprawom firmy, a z drugiej strony zakorzeniony w kulturze zachodniej hierarchiczny sposób zarządzania i niechęć zarówno do delegowania odpowiedzialności, jak i do jej przyjmowania. Czym jednak jest system zarządzania jakością (SZJ) i kiedy można uznać, że firma wdraża taki system. Norma ISO 9000 definiuje go jako zbiór wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów, wskazując zarazem, że system zarządzania jakością to taki rodzaj systemu zarządzania (czyli systemu do ustanawiania polityki i celów oraz osiągania tych celów), który służy do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości.68 Oczywiście obok SZJ możemy mieć do czynienia z systemami zarządzania finansami czy systemem zarządzania środowiskowego. E.Łagowski twierdzi: „Cechą każdego organizmu jest dążenie do chaosu – jest to uwarunkowana prawami fizyki naturalna dążność w przyrodzie do wypełniania pustki kiedy nic się nie dzieje. Aby utrzymać konieczny poziom uporządkowania trzeba stale dostarczać energię (działanie). Zapobieganie chaosowi jest postawą każdego systemu zarządzania.”69 Każda organizacja jest systemem, którego celem jest kreowanie działań tworzących wartość dodatkową zarówno dla wewnętrznych, jak i dla zewnętrznych odbiorców. Kierujący firmą powinni zdawać sobie sprawę z faktu, że zgodnie ze wspomnianymi prawami przyrody, naturalnym ludzkim odruchem jest upraszczanie sobie pracy i eliminowanie zbędnych wg nas czynności. Kierownik pozostawiający swoim pracownikom decyzję co do tego, w co warto

PN-EN ISO 9000.

E.Łagowski: Po co nam system?, Problemy Jakości nr 13/2001.

wkładać wysiłek a w co nie, czy wykonać daną czynność lub czy warto zapisywać wyniki – doprowadza do samowoli a tym samym gwarantuje istnienie systemu, który stanowi przeciwieństwo uporządkowanego działania. Systemy zarządzania istnieją bowiem we wszystkich firmach – tyle, że podziwiamy tylko te, które wydają się lepsze od innych. Każdemu menedżerowi chodzi o to, żeby zarządzać firmą produktywnie czyli skutecznie, przy jak najmniejszych kosztach własnych. Wydaje się jednak, że stworzenie skutecznego systemu jest niezwykle trudne i pracochłonne. Możliwe jest oczywiście samodzielne (bez pomocy konsultantów zewnętrznych) opracowanie systemów opartych na wymaganiach norm ISO 9000 i pochodnych (np. QS 9000, VDA 6.1, EN 46000 itp.). System jednak można opracować i wprowadzić wykorzystując własne zasoby kadrowe tylko wtedy, gdy firma posiada tzw. służby jakości, kadra jest przeszkolona w zakresie norm i dokumentacji a kierownictwo świadome celu. Nawet w takiej sytuacji może się jednak okazać, że proces ten będzie długotrwały, a i tak nie zawsze osiągniemy cel. Można pójść po linii najmniejszego oporu i ograniczyć się do pomocy konsultanta zewnętrznego. To wiąże się z wysokim kosztem i brakiem faktycznej kontroli nad postępem prac. Oczywiście optymalnym rozwiązaniem jest połączenie obu tych metod, co daje z jednej strony możliwość wykorzystania wiedzy konsultanta przy zaangażowaniu własnego personelu (a tym samym większej gwarancji osiągnięcia celu). W takiej sytuacji korzysta się zazwyczaj z pomocy specjalistów zewnętrznych (firma konsultingowa, pracownicy kooperanta posiadającego własny SZJ), którzy przeprowadzają odpowiednie szkolenia dla dyrekcji, kadry kierowniczej i osób wyznaczonych do opracowania dokumentacji systemu. Co zrobić aby wdrażanie SZJ nie było drogą przez mękę? Przede wszystkim należy postawić sobie pytanie po co wdrażamy system. Może to pasja albo ambicja dyrektora? Samo w sobie nie byłoby to złem. Jeżeli ta pasja jest zaraźliwa i pozwoli innych przekonać do idei jakości to system spełni swoje zadanie. Gorzej jeśli zawodzi komunikacja w firmie, dyrektor ma słaby kontakt z resztą pracowników i przeprowadzenie procedury wdrażania systemu (np. droga do uzyskania certyfikatu) okaże się dla wszystkich niepotrzebnym obciążeniem, gdyż w praktyce nie przyniesie żadnych zmian poza wzrostem kosztów i zamieszaniem wewnątrz przedsiębiorstwa. Inną przyczyna bywa wymóg stawiany przez partnera. W branży turystycznej dość powszechne staje się certyfikowanie zakładów hotelarskich będących 77

własnością firm posiadających certyfikaty, hoteli należących do łańcuchów międzynarodowych albo agencji turystycznych, których współpraca z określonym turoperatorem zależy od posiadania SZJ, często także poświadczonego certyfikatem. Przymus ze strony partnera można jednak wykorzystać rozsądnie i faktycznie wdrażając SZJ podnieść efektywność funkcjonowania i konkurencyjność własnej firmy - pojawia się wtedy nadzieja na uporządkowanie organizacji. Gorzej jeśli wymuszony w ten sposób certyfikat staje się koszmarem obciążającym czasowo i finansowo firmę - i to w sposób cykliczny (konieczność odnawiania certyfikatu lub jego aktualizacji). Decyzja o wprowadzeniu SZJ powinna wiązać się z decyzją o umiejscowieniu się organizacji na rynku. Celem firmy może być bowiem zajęcie pierwszego miejsca, uplasowanie się w czołówce za najlepszymi, kilkoma wiodącymi przedsiębiorstwami z danej branży albo zajęcie stosownego miejsca na przeciętnym konkurencyjnym poziomie. Określenie odpowiedzi na to pytanie warunkuje całą politykę zarządzania i całą strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa. Niezwykle istotnym i trudnym zadaniem jest określenie jasnej organizacji oraz harmonogramu wdrażania SZJ. Przede wszystkim należy zebrać i „kupić” kompetentnych i chętnych do innowacji ludzi. Kupić czyli przekonać, głównie za pomocą motywacji wewnętrznej, do potrzeby istnienia systemu w firmie. Jeżeli będą widzieli sens pracy i mieli w tym swój cel, to szybko pojawi się chęć uczestniczenia w ważnym wydarzeniu, potrzeba pokazania swojej wiedzy zawodowej, możliwość poszerzenia swojej wiedzy z innych dziedzin. Kolejna rzecz to zabezpieczenie niezbędnych środków finansowych – zakład borykający się z trudnościami płatniczymi nie powinien brać się za wdrażanie systemu zarządzania, ponieważ bez końca będzie napotykał na problemy z zapłatą za szkolenia, modernizację sprzętu, a zwrotu takich nakładów można się spodziewać dopiero po kilku latach. Decyzję o przystąpieniu do realizacji SZJ podejmuje zawsze kierownictwo przedsiębiorstwa. Decyzja taka musi być musi być wynikiem analizy wewnętrznej i zewnętrznej uwarunkowań funkcjonowania firmy, w szczególności wymagań stawianych przez usługobiorców. Jej integralnym elementem powinno być wskazanie

efektów jakie chcemy osiągnąć. System zarządzania jakością nie powinien nigdy stać się celem firmy – ma tylko służyć osiągnięciu celów jakimi są np.70: -

wzrost prestiżu firmy na rynku i zwiększenie konkurencyjności,

uzyskanie bardziej czytelnej struktury organizacyjnej, w tym zakresu kompetencji i odpowiedzialności,

poprawa elastyczności działania,

wzrost efektywności (ocenia się, że ekonomiczne rezultaty wprowadzenia SZJ wyrażają się w 5-20% wzroście sprzedaży lub zysku),

poprawa organizacji pracy, na której korzysta klient (otrzymuje lepszy produkt), właściciel (zwiększa produktywność a zmniejsza koszty produkcji, co powoduje wzrost zysków), załoga (bo dobry, tani produkt powoduje zwiększenie sprzedaży, perspektywę nowych zamówień, a to oznacza nowe miejsca pracy),

wyeliminowanie źródeł konfliktów – bo gdy procedury postępowania są określone w zakresach obowiązków i każdy zna swoje uprawnienia i odpowiedzialność oraz swoich współpracowników, to w razie „wpadki” nie ma możliwości zwalania winy na innych.

Punktem wyjścia kreowania SZJ powinno być zarządzenia dyrektora naczelnego, mające na celu nadanie całemu procesowi opracowania i wdrażania SZJ charakteru formalnego. Podkreślona zostaje w ten sposób waga i znaczenie podejmowanych później działań. Zalecenie to – pozornie mało istotne często lekceważone są przez zarządy firm, co w efekcie powoduje, że decyzja o wdrożeniu SZJ sprowadzona zostaje to rangi słabo określonych deklaracji typu „jakość na pierwszym miejscu”, które nic nie wnoszą do praktyki działania firm. Co więcej w efekcie wszystkie inne działania bieżące automatycznie traktowane są jako priorytetowe w stosunku do strategicznego zagadnienia zarządzania jakością. Problem ten dobrze znany jest pełnomocnikom ds. jakości, którzy nie mogą wiele zdziałać w swoich firmach, ponieważ

ich

„idealistyczne”

zadania

ustępują

merytorycznym

działaniom

kierowników innych komórek. Sytuacja tak najczęściej ma swoje źródło w krótkookresowym postrzeganiu celu funkcjonowania przedsiębiorstwa i dążeniu do osiągania szybkiego zysku, przy jednoczesnym unikaniu jakichkolwiek „zbędnych” nakładów (czasowych, ludzkich i finansowych).

J.Zymonik: Systemowe podejście do jakości, Inżynieria maszyn, SIMP, Wrocław, Nr 2, 1997.

Schemat 7: Przykładowe fazy i działania w projektowaniu i wprowadzaniu SZJ

Źródło: A.Hamrol, W.Mantura: Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1999, s.193.

Działania w zakresie konstruowania SZJ powinny rozpocząć się od przeglądu i oceny aktualnego stanu przedsiębiorstwa pod względem zaangażowania i zaawansowania w realizacji sformułowanej wcześniej polityki jakości. Przegląd taki powinien dać odpowiedź na pytania:  W jakim stopniu istniejący w przedsiębiorstwie system jakości spełnia wymagania modelu odniesienia?  Jaki jest stosunek załogi do problematyki jakości?  W jakim stopniu są spełnione oczekiwania klientów zawarte w umowach?  Jakie

jest

miejsce

istniejących

służb

jakości

systemie

zarządzania

przedsiębiorstwem?

Ostanie zagadnienie ma niezwykłe znaczenie ponieważ często na pytanie „Czy w pańskiej firmie istnieje SZJ?” pada odpowiedź – „Tak mamy dział kontroli jakości.” Profesjonalne zarządzanie jakością wyklucza dwa stereotypy: 1.

Jakość nie jest sprawą intuicji – tylko rzetelnej wiedzy z zakresu zarządzania oraz umiejętności motywowania pracowników do jakości w myśl zasady „LUDZIE TWORZĄ JAKOŚĆ – więc powinni to robić świadomie i umiejętnie”71.

Jakość nie jest sprawą kontroli – kontrola służy wykrywaniu braków a te są dowodem niskiej jakości, lekceważenia klientów i braku koncepcji zarządzania jakością. „JAKOŚCI NIE MOŻNA WYKONTROLOWAĆ – TRZEBA JĄ WYTWORZYĆ”72. W związku z tym w firmie tworzymy zespół ds. jakości albo ds. zapewnienia

jakości

–

jego

profesjonalne

działanie

wykluczy

konieczność

zatrudnienia

kontrolerów jakości. Zagadnienie to jest szczególnie istotne w odniesieniu do przedsiębiorstw usługowych, w którym wykrycie wadliwych produktów (czyli odkrycie, że klient obsłużony został w sposób niewłaściwy) nie pozwoli łatwo zmienić opinii o usługodawcy. Koniecznie należy też wyznaczyć przedstawiciela dyrektora, twardo osadzonego w realiach funkcjonowania formy, posiadającego znaczący autorytet, który będzie realizował wizję przedsiębiorstwa. Podstawowe zadania pracowników działu jakości to:  Zarządzanie SZJ jako całością,  Obserwacja uwarunkowań zewnętrznych i inicjowanie zmian w istniejącym SZJ,  Opracowywanie programu doskonalenia jakości,  Uświadamianie pracownikom wszystkich jednostek przedsiębiorstwa potrzeby ciągłej samokontroli i doskonalenia pracy,  Promowanie partnerstwa w relacjach „dostawca-klient”,  Planowanie i zarządzanie auditami,  Planowanie i organizowanie szkoleń. Niektóre z przedstawionych zadań omówione zostały w pozostałych rozdziałach podręcznika. Tu jednak wypada wspomnieć o kooperacji działu jakości z innymi komórkami przedsiębiorstwa. Zbieranie danych do oceny systemu zarządzania

R.Kolman, T.Tkaczyk: Jakość usług, TNOiK, Bydgoszcz 1996, s.90.

tamże, s.174.

jakością wiąże się z trudnościami, związanymi z zachowawczymi postawami pracowników. Pracownik oceniający własne miejsce pracy rzadko potrafi być krytyczny, szczególnie jeśli chodzi o radykalne przestawienie podejścia od kompletnego braku dbałości o jakość po zrozumienie i tworzenie wysokiej jakości usług. Kto przyzna, że jego własne działania obarczone są błędem czy niedoskonałością albo wręcz niepotrzebne? W takiej sytuacji bywa, że pomoc specjalistów z zewnątrz pomaga: -

obiektywnie, z boku spojrzeć na pewne „zastane” w firmie procesy,

wyrazić swoją opinię na ich temat bez ryzyka, że doprowadzi ona do skonfliktowania załogi. Proces projektowania i wprowadzania SZJ nie jest wolny od licznych trudności.

Przede wszystkim nie ma uniwersalnej struktury SZJ pasującej do każdego przedsiębiorstwa. SZJ musi odpowiadać jego wielkości (hotel, pensjonat, niewielkie biuro podróży) a także sprostać wymaganiom odnośnie wyrobów i usług, które firma oferuje (czy innym jest oferowanie posiłku w restauracji, wycieczki w biurze podróży, noclegu w hotelu czy usługi transportowej). Ważny jest też zakres, w jakim firma jest włączona w projektowanie swoich usług (początek łańcucha jakości) oraz zaangażowana w kolejne etapy (wpływ touroperatora na ostateczny kształt produktu turystycznego jest nieporównanie większy niż agencji podróży). Ponadto należy pamiętać, że nawet najlepszy SZJ jest bezwartościowy jeśli personel nie stosuje się do zawartych w nim procedur, instrukcji, zaleceń, zasad itp. Przedsiębiorstwo ma małe szanse pełnego wykorzystania zalet SZJ, jeśli jedyna przesłanką podjęcia działań w tym kierunku jest prestiż, płynący z samego faktu posiadania certyfikatu. Najpowszechniejsze przyczyny niepowodzeń zdarzających się w procesie projektowania i wprowadzania SZJ to: -

brak jasno sprecyzowanych celów – lub formułowanie celów w sposób bardzo ogólnikowy i hasłowy („naszą dewizą wysoka jakość”),

brak poparcia kierownictwa – często mimo deklaracji przybierająca formę jawnego lekceważenia zasad systemu73,

Osobiście byłam świadkiem sytuacji, w której szef renomowanego polskiego biura podróży poinformowany

przez sekretarkę, że dzwoni kierowca w sprawie awarii autokaru stwierdził „jak chwilę poczeka to nic się nie stanie”.

brak systemowego podejścia – typowe obarczanie winą za złą jakość tego ogniwa, które pozwoliło obnażyć braki (w przypadku usług turystycznych ta wątpliwa przyjemność przypada zwykle personelowi mającemu bezpośredni kontakt z klientem) zamiast poszukiwania faktycznych przyczyn złej jakości,

zbyt optymistyczna ocena czasu i kosztów,

niedocenianie barier psychologicznych we wprowadzaniu zmian,

niedocenianie roli kierownika przedsięwzięcia,

nieprecyzyjne delegowanie zakresu obowiązków i odpowiedzialności oraz uprawnień i możliwości ich egzekwowania;

brak motywowania zespołu,

brak analizy różnych scenariuszy zdarzeń na etapie planowania

nieefektywny system informacyjny, w tym brak bieżącej kontroli samorealizacji

brak identyfikacji przyczyn odstępstw od planu (usuwanie jedynie skutków, a nie przyczyn). O pomyślnym wdrożeniu SZJ świadczyć będzie przede wszystkim zmiana

mentalności pracowników – taka zmiana postawy i stosunku do pracy w firmie, kiedy cała załoga jest przekonana, że od działania każdego pracownika zależy ostateczna jakość usługi. PYTANIA PODSUMOWUJĄCE: 1. Dlaczego w firmie potrzebny jest system (zarządzania jakością)? 2. Jakie mogą być przyczyny wdrażania systemu zarządzania jakością (SZJ) w przedsiębiorstwie? 3. Czy system zarządzania jakością może być celem firmy? 4. Przedstaw pokrótce etapy wdrażania SZJ. 5. Jaką widzisz różnicę miedzy kontrolą jakości a zarządzaniem jakością? 6. Wymień przykładowe zadania pracowników działu jakości. 7. Jaka jest zaleta wykorzystania specjalistów w procesie wdrażania SZJ? 8. Wymień przyczyny niepowodzeń w procesie projektowania i wdrażania SZJ?

ZALECANA LITERATURA: 1. Chabiera J., Doroszewicz S., Zbierzchowska A., Zarządzanie jakością: poradnik menedżera, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 2000.

2. Kolman R., Tkaczyk T., Jakość usług, TNOiK, Bydgoszcz 1996. 3. Łagowski E.: Po co nam system?, Problemy Jakości nr 13/2001. 4. Zymonik J.: Systemowe podejście do jakości, Inżynieria maszyn, Samodzielna Agenda Wydawnicza SIMP, Wrocław Nr 2/1997.

3.4. Normalizacja a kształtowanie jakości74 3.4.1. Pojęcie i znaczenie normalizacji Zagadnienia normalizacji, pojęcie norm ISO, terminy: certyfikacja i akredytacja – to ulubione ;)) przez studentów elementy wykładu. I chodzi bynajmniej nie tylko o studentów wyższych uczelni ale także pracowników branży turystycznej będących słuchaczami szkoleń i studiów podyplomowych. Skąd bierze się ta niechęć i obawa? Oczywiście z niewiedzy. Także większość przedsiębiorców nie wie co to jest ISO i czym są normy ISO. Bywa, że podstawy takiej wiedzy posiadają, ale wykazują się niesłychana krótkowzrocznością, przekonani, że klienci nie oczekują okazania certyfikatu jakości i są zadowoleni z dotychczas świadczonych usług. Stałe pogłębianie się wzajemnych współzależności poszczególnych państw w skali mikro- i makroekonomicznej powoduje powstanie coraz ściślejszych powiązań między gospodarkami, a tym samym coraz mocniejsze uzależnienie zakresu ich produkcji od surowców, towarów czy usług dostarczanych im przez inne, znajdujące się poza granicami danego kraju przedsiębiorstwa. Przeświadczenie o wzajemnych współzależnościach między firmami mającymi swoje siedziby w różnych państwach i na różnych kontynentach oraz należącymi do różnych kręgów kulturowych, legło u podstaw idei standaryzacji i normalizacji, które objęłyby swoim zasięgiem cały świat i wszystkie dziedziny produkcji. Odpowiedzią na owo utworzenie

1947

roku

Międzynarodowej

zapotrzebowanie było

Organizacji

Standaryzacyjnej

(International Organization for Standarization), w skrócie ISO. Jest to światowa organizacja pozarządowa, zrzeszająca narodowe komitety standaryzacyjne ze 130 państw. Jej misja polega na promowaniu rozwoju standaryzacji na całym świecie w celu ułatwiania międzynarodowej wymiany towarów i usług oraz na rozwijaniu współpracy w sferze działalności intelektualnej, naukowej, technologicznej i gospodarczej. Oczywiście ISO nie jest jedyną organizacją normalizacyjną na świecie. Na poziomie normalizacji ponadpaństwowej działają też takie organizacje jak CEE, IEC i federacje krajowych stowarzyszeń normalizacyjnych (CENELEC, CEN). Jednak

W opracowaniu niniejszego rozdziału wykorzystano fragmenty pracy A.Konopko: Zarządzanie jakością

produktu hotelowego a zastosowanie norm ISO 9000 i iSO 14000, SGH, Warszawa 2001.

w kontekście zarządzania jakością właśnie prace ISO i normy stanowiące efekt tych prac będą nas najbardziej interesować. Podmiotem

działalności

normalizacyjnej

są

wszystkie

autonomiczne

organizacje (przedsiębiorstwa, instytucje, towarzystwa itp.). Istnieje ścisły związek między autorytetem i znaczeniem organizacji a zasięgiem opracowywanych przez nią norm. Ponadto normy mogą mieć charakter wewnętrzny (tylko na użytek organizacji) lub zewnętrzny, jako normy obligatoryjne (stosowane z mocy prawa) lub fakultatywne (dobrowolne). W większości krajów normy obligatoryjne (obowiązujące zresztą w równej mierze podmioty krajowe i zagraniczne) dotyczą ochrony życia, zdrowia, bezpieczeństwa pracy i użytkowania wyrobów, ochronę środowiska naturalnego itp. Zawsze obiektami normalizacji państwowej są: system miar (jednostki miar, kontrola metrologiczna przyrządów pomiarowych, nadzór itp.) oraz system badań i certyfikacji (przyznawanie

znaku

bezpieczeństwa,

akredytacja

jednostek certyfikujących,

certyfikacja audytorów, akredytacja jednostek badawczych itp.) Najogólniej mówiąc celem normalizacji jest ograniczenie różnorodności. Wyobraźmy sobie, że w dzisiejszych czasach każda firma produkująca sprzęt komputerowy wytwarza dyskietki o dowolnych rozmiarach, że każda wtyczka czy gniazdko mają inne parametry, że każdy bank wydaje kartę płatniczą w innych rozmiarach. Wynikiem normalizacji są normy (reguły, wzory, zasady, metody, standardy, plany itp.) wyrażania przedziałów jakości danego obiektu normalizacji. W praktyce więc normalizację pojmuje się jako opracowywanie i stosowanie norm. Obiektem normalizacji może być przedmiot, usługa, czynność, system itp. W praktyce zarządzania należy rozumieć normę jako dokument zawierający ustalenie dotyczące postulowanej jakości obiektu normalizacji. Międzynarodowe normy na dobre przyjęły się w wielu dziedzinach takich jak: informatyka, przemysł tekstylny, produkcja energii, przemysł stoczniowy, bankowość i usługi finansowe. ISO ma na swoim koncie wiele sukcesów związanych z ujednolicaniem istniejących w poszczególnych

krajach

norm:

standaryzacja

formatu

kart

telefonicznych

bankowych, standaryzacja rozmiaru kontenera służącego do transportu lotniczego, morskiego, kolejowego i drogowego, czy standaryzacja formatów papieru (A4, B5 itp.). Ponadto ISO stworzyło serię 14 norm, które składają się na uniwersalny system miar i wag znany powszechnie jako układ SI, a także międzynarodowe kody nazw krajów, walut i języków. 86

W roku 1987 zanotowano fakt bez precedensu – ISO przyjęła i zleciła do powszechnego stosowania normy ISO serii 9000-9004 wraz z normą terminologiczną ISO 8402 (uwaga – w 2000 r. znowelizowane i nieco inaczej skatalogowane). Zostały one przyjęte w kilkudziesięciu krajach jako normy państwowe. Znajdują coraz powszechniejsze zastosowanie przy zawieraniu umów, gdzie producent/dostawca powinien wykazać się zdolnością do zagwarantowania postulowanej, ustabilizowanej jakości wytwarzania. Spełniły one funkcje merytoryczną i promocyjną ukazując jednocześnie europejską drogę do TQM75. Największe korzyści normalizacji to harmonizacja, ujednolicanie i jakościowa kompatybilność różnych produktów. Aby bilans zachował tradycyjnie dwie swoje strony wypada podać też negatywne strony normalizacji: przerost biurokratyczny oraz zachwianie równowagi pomiędzy formalną a merytoryczną stroną jej funkcji regulacyjnych (ryzyko przeregulowania) i utrwalanie rutyn działania, które może ograniczać kreatywność, inwencję i wdrażanie korzystnych zmian. W Polsce jednostką normalizacyjną - członkiem ISO - jest Polski Komitet Normalizacyjny utworzony na mocy Ustawy o normalizacji z 3 kwietnia 1993 76 (instytucja normalizacyjna istniała pod różnymi nazwami od 1923 roku - PKN jest jej spadkobiercą). Zgodnie z Ustawą "Komitet ustanawia Polskie Normy na wniosek właściwej Normalizacyjnej Komisji Problemowej, uwzględniając (...) zobowiązania państwa wynikające ze współpracy międzynarodowej" Jak teraz przełożyć zagadnienie normalizacji na certyfikację czy akredytację? Otóż jeśli nawet uznamy, że nasze przedsiębiorstwo spełnia określone normy (np. normy w zakresie zarządzania jakością), to zapewne nasi klienci (np. goście hotelu albo turoperator, który dokonuje u nas rezerwacji dla setek osób) oczekują jakiegoś dowodu. Można oczywiście założyć, że wysoka jakość i tak da się poznać – ale ustaliliśmy już w rozdziale 1, że w przypadku usług turystycznych poznać możemy ją dopiero w chwili konsumpcji. W poszukiwaniu dowodów istnienia systemu zarządzania jakością (SZJ) w firmie przed skorzystaniem z usługi – najłatwiej jest zapytać o certyfikat. Jest to dokument wydany przez uprawnioną instytucję, potwierdzający zgodność SZJ z wymaganiami norm ISO serii 9000. W braku takiego

Powszechnie uważa się, że Kompleksowe Zarządzanie Jakością wywodzi się z Japonii.

Dz. U. 1993 nr 55 poz. 251.

dokumentu musielibyśmy za każdym razem dopuszczać audytora (coś na pograniczu kontrolera i obserwatora) tej drugiej strony do wewnętrznych spraw naszej firmy po to, aby potwierdził zgodność naszego SZJ z odpowiednią normą. Byłoby to kosztowne, trudne i czasochłonne. Przedsiębiorstwa turystyczne powinny być więc zainteresowane procedurą certyfikacji, w której strona trzecia daje pisemne zapewnienie,

że

dany

system

jakości

jest

zgodny

wyszczególnionymi

wymaganiami. Proces akredytacji z kolei to procedura, dzięki której autoryzowana jednostka formalnie uznaje, że jednostka lub osoba jest kompetentna w przeprowadzaniu określonych zadań. Akredytowane musi być np. laboratorium badawcze, które dokonuje analiz na zlecenie producentów lub firma mająca prawo wydawać certyfikaty. Warto zaznaczyć, że dobrze jest wystąpić o certyfikat w takiej jednostce certyfikującej, która jest znana i poważana na tych rynkach, które stanowią przedmiot naszej ekspansji. Nieporozumieniem jest zabieganie o certyfikat w polskiej, mało znanej w innych krajach firmie, jeżeli nasza działalność koncentrować się będzie za granicą (co w turystyce nie jest sytuacją niezwykłą). I na odwrót – zbędnym wydatkiem jest korzystanie z usług kosztownych firm zagranicznych jeżeli nasza działalność koncentruje się w kraju. 3.4.2. Normy uniwersalne Przedstawicieli branży turystycznej często zdumiewa informacja, że istnieją normy możliwe do zastosowania w usługach albo że działalność ich firm może podlegać certyfikacji. Magiczny skrót ISO dodatkowo powoduje zdziwienie, gdyż jednoznacznie kojarzy się z normami i standardami dotyczącymi produkcji przemysłowej.

Tymczasem

dostrzeżenie

konkurencyjnego

znaczenia

jakości

doprowadziło do wykształcenia się zarówno rządowych, jak i pozarządowych instytucji, promujących wdrażanie systemów zarządzania jakością. Najskuteczniejsze i zarazem najprostsze w zastosowaniu systemy przekształciły się z czasem w międzynarodowe standardy w dziedzinie jakości. Normy związane z zarządzaniem jakością i normy związane z zarządzaniem środowiskiem odgrywają szczególną rolę w rodzinie norm ISO. Ów nietypowy

charakter zawdzięczają one uniwersalności zastosowania. Stanowią bowiem pewne zbiory wytycznych odnoszących się do sposobu zarządzania firmą. Każde przedsiębiorstwo, niezależnie od obszaru prowadzonej działalności, może z powodzeniem wdrażać i stosować owe wytyczne, ponieważ skonstruowane są w sposób umożliwiający ich interpretację w aspekcie realiów dowolnej branży. Normy serii ISO 9000 i ISO 14000 są, jak pozostałe normy ISO, ukierunkowane na zwiększanie pewności obrotu międzynarodowego, nie osiągają jednak tego przez określanie standardów definiujących produkt, lecz sposób jego powstawania oraz organizację firmy i stosunki panujące wewnątrz niej, a także między nią a podmiotami zewnętrznymi. Normy ISO serii 9000 zaistniały jako normy polskie 1 października 1993. Oznakowane były początkowo symbolami PN-EN. Kolejne wydanie norm w Polsce w 1996 było odpowiednikiem publikacji ISO z 1994. Wprowadziło ono nową symbolikę, zgodną ze standardem przyjętym w Europie: PN-ISO. W publikacjach używa się jednak często jedynie członu ISO, ponieważ jest on wspólny dla norm używanych w poszczególnych krajach. W dwóch pierwszych wydaniach rodziny norm podstawą certyfikacji były normy 9001, 9002 i 9003 - pozostałe normy stanowiły zbiory wytycznych czy instrukcji. Należy przy tym zaznaczyć, że różnica między 9001, 9002 i 9003 polegała na zawartości proponowanego systemu jakości, który w przypadku pierwszej ze wspomnianych norm obejmował projektowanie, prace rozwojowe, produkcję, instalowanie i serwis, w przypadku drugiej - pomijał prace rozwojowe i projektowanie, a w przypadku trzeciej – ograniczał się jedynie do zapewniania jakości w kontroli i badaniach końcowych. W znowelizowanej wersji z roku 2000 nastąpiły poważne zmiany. Wycofano ISO 9002 i ISO 9003, co pozwala na wprowadzenie jednej drogi uzyskania certyfikatu zgodności z normą ISO 9001:2000 „Systemy zarządzania jakością. Wymagania”. Drugą grupę norm ISO o szczególnym znaczeniu stanowią normy dotyczące systemów zarządzania środowiskowego wydane przez ISO w 1996 roku (polska publikacja - 1998). Podobnie jak w przypadku norm odnoszących się do zarządzania jakością, również wśród zalet serii ISO 14000 wyróżnić można wewnętrzne i zewnętrzne. Wewnętrzne obejmują m.in. redukowanie kosztów (w tym kar administracyjnych za stwarzanie ewentualnych zagrożeń ekologicznych) oraz minimalizowanie sytuacji awaryjnych w firmie poprzez stosowanie najlepszych 89

dostępnych rozwiązań technicznych. Zalety zewnętrzne to przede wszystkim społeczna aprobata bardzo obecnie popularnej polityki proekologicznej. Nie tylko bezpośredni klienci firmy, ale i cała opinia publiczna oraz urzędy darzą większym zaufaniem przedsiębiorstwo certyfikowane znakiem ISO 14001. Znajduje to swoje odzwierciedlenie w lepszej pozycji konkurencyjnej firmy, stawia przedsiębiorstwo w uprzywilejowanej sytuacji w momencie potrzeby pozyskania kapitału do realizacji nowych przedsięwzięć oraz sprzyja identyfikowaniu się pracowników dbających o naturalne środowisko ze swoją firmą. Te normy co prawda nie są bezpośrednio związane z zarządzaniem jakością usług, ale coraz częściej traktowane są nierozłącznie z normami projakościowymi, w ramach tzw. zintegrowanych systemów zarządzania jakością. Wynika to z faktu, że jeżeli zarządzanie jakością dotyczyć ma nie tylko konkretnego produktu oferowanego klientom zewnętrznym ale także jakości życia, pracy, środowiska – to musi uwzględniać aspekt środowiskowy, a także bezpieczeństwo i higienę pracy. W przypadku branży turystycznej powstaje jeszcze dodatkowo zagadnienie szerszego spojrzenia na jakość produktu turystycznego (a nie tylko cząstkowej usługi). Zarządzanie jakością szeroko pojmowanego produktu turystycznego wyklucza lekceważenie środowiska czy też czynnika ludzkiego (rozumianego nie tylko jako klienci i pracownicy ale także społeczność lokalna). Zastosowanie zintegrowanych systemów przynosi konkretne efekty: ekonomiczne77, organizacyjne78 i społeczne79. Ich źródłem jest m.in. efekt synergii, polegający na tym, że rezultat całościowy jest większy i osiągnięty mniejszymi nakładami niż w przypadku

stosowania

niezależnego

poszczególnych

systemów

składowych.

Przyczyny uzyskiwania efektu synergii przy wdrażaniu systemów zintegrowanych wymieniono poniżej80:  Zdobyte doświadczenia przy wdrażaniu jednego systemu (można rozpocząć np. od normy ISO 9000) ułatwiają prace przy wdrażaniu następnych systemów.  Zintegrowane systemy szkolenia.

Dokładna analiza kosztów i efektów obejmująca wszystkie dziedziny zarządzania, oraz obniżone wydatki z

tytułu reklamacji, szkód dla środowiska naturalnego, chorób zawodowych itp. 78

Jednolite dokumentowanie systemów jakości, zintegrowane systemy szkoleniowe, audity wewnętrzne,

działania korygujące. 79

Pozytywny wizerunek firmy, dbającej o jakość, pracowników i środowisko, poczucie bezpieczeństwa

pracowników. 80

Podaję za: J.Chabiera, S.Doroszewicz, A.Zbierzchowska: Zarządzanie..., op.cit., s.73.

 Wspólne przeglądy dokonywane przez kierownictwo.  Zwiększony udział pracowników w zarządzaniu.  Identyfikacja i analiza kosztów jakości dla wszystkich obszarów zarządzania.  Ścisła współpraca i przepływ informacji dla wszystkich obszarów zarządzania. 3.4.3. Struktura normy ISO 9001 Norma ISO 9001 wraz z ISO 9004 stanowią uzupełniający się zestaw narzędzi na drodze do kompleksowego zarządzania jakością. ISO 9001 ma na celu skierowanie działań i organizacji firmy na zaspokojenie potrzeb i wzrost zadowolenia klienta. Norma ISO 9004 uzupełnia poprzednią skupiając się także na wzroście zadowolenia wszystkich uczestniczących w działalności przedsiębiorstwa stron właścicieli, pracowników, akcjonariuszy, lokalnej społeczności. Norma ISO 9001 w najnowszej wersji składa się z 9 rozdziałów oznaczonych cyframi od 0 do 8. Pierwsze cztery rozdziały mają charakter wstępu, tzn. tłumaczą na czym polega istota normy, definiują jej zakres oraz używane w tekście terminy. W pięciu kolejnych rozdziałach zawarto poprzednie 20 elementów „starej” normy: system zarządzania jakością (4), odpowiedzialność kierownictwa (5), zarządzaniem zasobami (6), realizacja wyrobu (7) oraz pomiary, analiza i doskonalenie (8). Opisane w czwartym rozdziale wdrożenie systemu zarządzania jakością wymaga zbudowania modelu funkcjonowania przedsiębiorstwa. Całość prac wykonywanych przez zatrudnionych należy podzielić na procesy, czyli grupy następujących po sobie czynności, zmierzających do osiągnięcia celu - etapu pośredniego

realizacji

wyrobu.

Przykładem

procesu

przedsiębiorstwie

turystycznym może być rekrutacja pracownika czy dokonanie rezerwacji przez pracownika hotelu dla gościa. Procesy muszą zostać ułożone w logicznym porządku, z uwzględnieniem ich wzajemnych relacji, np. po procesie rezerwacji musi nastąpić proces przygotowania pokoju dla gościa czy z procesu rekrutacji ma wynikać proces prowadzenia

dokumentacji

osobowej

pracownika.

Należy

stworzyć

kryteria

skutecznego przebiegu procesów, przy czym "skuteczny" oznacza nie tylko "przynoszący określony skutek" w sensie wykonania czynności, ale również sugeruje, że wykonano ją w wymaganym czasie i miejscu oraz w pożądany sposób. Trzeba więc równocześnie określić metody pracy niezbędne do sprawnego

przebiegu procesu. Dostępność informacji o przebiegu procesów umożliwi ich wspomaganie i monitoring. Pomiar, monitorowanie i analiza procesów są również wymagane przez normę i mają na celu porównanie uzyskanych wyników operacyjnych za dany okres z założeniami na ten okres. Procesy powinny być stale doskonalone. System zarządzania jakością musi zostać udokumentowany. Norma dokładnie określa zawartość dokumentacji systemu i zalicza do niej pięć elementów: deklaracje polityki jakości i celów jakości, księgę jakości, procedury wymagane postanowieniami normy, dokumenty potrzebne organizacji do zapewnienia skutecznego planowania, przebiegu i nadzorowania jej procesów oraz zapisy wymagane postanowieniami normy. Zakres systemu zarządzania jakością, procedury, opis sekwencji i wzajemnych oddziaływań procesów objętych systemem wchodzą w skład księgi jakości. Dokumenty funkcjonujące w systemie zarządzania jakością powinny znaleźć się pod ścisłym nadzorem: być sprawdzane pod względem adekwatności, podlegać przeglądom, aktualizacji, być czytelne, identyfikowalne, łatwe do wyszukania. W hotelu mogą one dotyczyć np.: systemu gastronomicznego, utrzymującego zapisy receptur, systemu recepcyjnego gromadzącego dane o klientach obiektu, systemu wspomagającego obsługę bankietów i konferencji, umożliwiającego przechowywanie zapisów standardowych aranżacji wynajmowanych pomieszczeń. Ponadto do dokumentów należy zaliczyć dokumentację techniczną użytkowanych systemów informatycznych. Rozdział piąty - "Odpowiedzialność kierownictwa" - zobowiązuje kadrę kierowniczą do bezpośredniego zaangażowania się w budowę systemu zapewniania jakości. Ponieważ zadania kierownictwa w tym zakresie są w świetle znowelizowanej normy zgodne z TQM, zagadnienia te zostaną omówione szerzej w rozdziale 5. Tu należy zaznaczyć, że jednym z zadań kierownictwa jest opracowanie polityki jakości, która stanowi wypunktowany zbiór postanowień przedsiębiorstwa, podejmującego szereg zobowiązań wobec swoich wewnętrznych i zewnętrznych klientów, a także zakładającego poprawę struktur organizacyjnych i wyników finansowych. Często polityka jakości odwołuje się również do budowy świadomości jakości wśród swoich pracowników. Kierownictwo powinno dopilnować, aby cele jakości zostały określone w zgodzie z polityką jakości i były mierzalne.

Administrowanie

systemem

zarządzania

jakością

opiera

się

udokumentowanej strukturze organizacyjnej uwzględniającej odpowiedzialność i uprawnienia na poszczególnych stanowiskach. Podział obowiązków powinien być przejrzysty i zakomunikowany w przedsiębiorstwie. Ponadto kierownictwo powinno wyznaczyć swojego przedstawiciela, który byłby bezpośrednio odpowiedzialny za zapewnienie i utrzymanie systemu zarządzania jakością, za przedstawianie kierownictwu

sprawozdań

dotyczących

funkcjonowania

systemu

oraz

uświadamianie wymagań klienta w całej organizacji. Szósty rozdział normy opisuje zarządzanie zasobami, do których zalicza się ludzi, infrastrukturę (przestrzeń do pracy, urządzenia, wyposażenie, sprzęt, oprogramowanie, usługi pomocnicze) oraz środowisko pracy. Przedsiębiorstwo powinno zidentyfikować swoje zapotrzebowanie na zasoby oraz je zaspokoić tak, aby umożliwić wdrożenie systemu zarządzania jakością oraz wychodzenie naprzeciw potrzebom klienta. Także i ta grupa zagadnień spójna jest z omówioną w kolejnym rozdziale koncepcją TQM. Rozdział siódmy normy zajmuje się realizacją wyrobu. Podkreślono w nim konieczność planowania procesów realizacyjnych, w tym docelowej jakości wyrobu, zapotrzebowania na zasoby i urządzenia niezbędne do jego produkcji, prowadzenia działań weryfikacyjnych, walidacyjnych, monitorujących, kontrolnych i badawczych oraz sformułowania kryteriów przyjęcia wyrobu, a także prowadzenia zapisów, które udowodnią, że wyprodukowany wyrób spełnia wymagania. Należy rozpoznać wymagania klienta względem usługi, dokonać przeglądu wymagań jeszcze przed zobowiązaniem się do dostarczenia wyrobu, aby zapewnić, że są one zdefiniowane zgodnie z tym, czego oczekuje klient (szczególnie, jeśli nie zostały sformułowane przez niego pisemnie) i wyeliminować ewentualne różnice i sprawdzić, czy przedsiębiorstwo jest w stanie spełnić sprecyzowane wymagania. Powinny też zostać zaplanowane drogi komunikacji z klientem. Biorąc jako przykład produkt polegający na zorganizowaniu bankietu, spełnieniem wymagań normy byłoby uzgodnienie z klientem ilości uczestniczących w imprezie osób, ustalenie menu, czasu trwania przyjęcia, granic finansowych, których koszt bankietu nie powinien przekroczyć oraz usług dodatkowych, z jakich gość chciałby skorzystać. Następnie osoba sprzedająca imprezę musiałaby się upewnić, czy wymagania klienta zostały poprawnie spisane (np. dać mu je do przeczytania i poprosić o 93

pisemną akceptację) oraz sprawdzić, czy restauracja (lub hotel) może zlecenie przyjąć, tzn. czy dysponuje w danym czasie odpowiednia salą, a także czy pracownicy obsługujący przyjęcie nie maja wtedy innych zadań do wykonania (np. czy nie zostali oddelegowani do organizacji imprezy cateringowej). Proces projektowania produktu podlega planowaniu, w którym określa się etapy projektowania, działania związane z przeglądem, weryfikacją i walidacją każdego etapu oraz odpowiedzialność i uprawnienia dotyczące działań związanych z projektowaniem. Ewentualne zmiany w projekcie powinny zostać udokumentowane. Wracając do przykładowej usługi bankietowej, jej planowanie polegałoby na przygotowaniu

projektu

rozmieszczenia

stołów i

krzeseł

pomieszczeniu,

sporządzeniu przez szefa kuchni dokładnego menu (ilość porcji kolejnych potraw musi być tak wyliczona, aby żadnego dania nie zabrakło, ale i żeby zbyt wiele nie zostało), uwzględnieniu imprezy w grafiku, a co za tym idzie w harmonogramie pracy. Dokumentem wejściowym projektowania będą pisemnie określone wymagania klienta, a wyjściowym rysunek przedstawiający aranżację wnętrza oraz dokładne menu. Weryfikację przeprowadza się sprawdzając, czy przewidziane ustawienie stołów pozwoli na swobodne poruszanie się (usadowienie) gości oraz czy wszystkie pozycje zamówione przez klienta zostały uwzględnione w menu szefa kuchni. Koniecznym wg wymagań normy jest też nadzorowanie procesu zakupów w celu upewnienia się, że wyroby dostarczane przez dostawców są zgodne z wymaganiami przedsiębiorstwa. Jeśli to możliwe należy rekrutować dostawców spośród firm również działających w oparciu o system zarządzania jakością. Ponadto powinni być oni poddawani okresowej ocenie. Towar, przed dokonaniem zakupu, musi zostać zdefiniowany, a następnie podlegać weryfikacji. W

procesie

produkcji/świadczenia

usług

trzeba

zapewnić

dostępność

specyfikacji wyrobu, instrukcji pracy i niezbędnego wyposażenia oraz wdrożyć działania monitorujące. Jeżeli wyników procesu produkcji nie da się zmierzyć ani ocenić na

podstawie

monitorowania,

trzeba

przeprowadzić

jego

walidację,

szczególnie gdy ewentualne wady wyrobu mogą ujawnić się dopiero w trakcie jego użytkowania lub - w przypadku usługi - po jej wykonaniu. Poza tym istotnym jest, aby identyfikować produkt i jego status w poszczególnych etapach procesu produkcji. W hotelu status może określać stopień przetworzenia półproduktów gastronomicznych czy stan przygotowania pokoju na przyjęcie gościa (posprzątany / nie posprzątany). 94

Nie wolno też zapominać o sprawowaniu pieczy nad własnością klienta powierzoną przedsiębiorstwu na przechowanie (np. przedmiotami pozostawionymi w sejfie hotelowym czy pojazdami stojącymi na hotelowym parkingu), jak również powierzoną w celu włączenia w wyrób (np. instrumenty zespołu muzycznego, który ma uświetnić uroczystą imprezę). Przedsiębiorstwo musi też wyróżnić obszary, których poprawne funkcjonowanie wymaga monitorowania i pomiarów (np. nadzór nad temperaturą w pomieszczeniach

hotelowych)

oraz

zapewnić,

że

wyposażenie

służące

podkreśla,

iż

monitorowania i pomiarów działa bez usterek. Rozdział

ósmy

("Pomiary,

analiza

doskonalenie")

przedsiębiorstwo powinno zaplanować zakres monitorowania. Z pewnością znajdzie się

nim

poziom

zadowolenia

i/lub

niezadowolenia

klienta.

Okresowe

przeprowadzanie auditów wewnętrznych ma służyć określeniu zgodności systemu zapewniania jakości z wymaganiami normy oraz sprawdzeniu, czy system ów jest wdrożony i utrzymywany. Wyniki auditów trzeba przedstawiać kierownictwu, do zadań którego należy usunięcie stwierdzonych wad. Pomiarom i monitorowaniu podlegają zarówno procesy realizacyjne, jak i wyroby. Przedsiębiorstwo powinno gromadzić dane, które mogą być użyteczne przy ocenie skuteczności systemu zarządzania jakością i identyfikowaniu ewentualnych udoskonaleń. Należy ustalić procesy pomocne przy stałym doskonaleniu jakości. W przedsiębiorstwie zaistnieć muszą działania korygujące

- eliminujące przyczyny niezgodności w celu

zapobiegania powtórnemu ich wystąpieniu oraz działania zapobiegawcze - mające na celu niedopuszczenie do ewentualnych niezgodności. Przedsiębiorstwo, które dokona żmudnej pracy budowy dokumentacji systemu zarządzania jakością, przełoży na cele i zadania politykę jakości, będzie ją realizować, wdroży wymagane w normie procedury i wprowadzi zapisy, może ubiegać się o certyfikację systemu w uprawnionej do tego jednostce certyfikującej. Jednostka certyfikująca sporządza indywidualną ofertę dotyczącą oceny oraz certyfikacji systemu zapewniania jakości przedsiębiorstwa. Przeprowadzony zostaje audit wstępny, którego celem jest ustalenie, jak funkcjonuje system zarządzania jakością i czy jest zgodny z dokumentacją. Rezultaty otrzymuje przedsiębiorstwo, po to aby mogło dokonać koniecznych poprawek i złożyć potem wniosek o certyfikację. Jej warunkiem jest pomyślny wynik auditu certyfikacyjnego, podczas którego audytorzy sprawdzają, czy przedsiębiorstwo praktycznie stosuje procedury i 95

instrukcje systemu zarządzania jakością. Przyznany certyfikat zachowuje ważność przez określony czas, po którego upływie należy przeprowadzić reaudit celem przedłużenia okresu jego ważności. PYTANIA PODSUMOWUJĄCE: 1. Jakie korzyści daje normalizacja w skali międzynarodowej? Jaki jest jej cel? 2. Podaj przykłady podmiotów i przedmiotów normalizacji. 3. Czy jakość usług podlega normalizacji? 4. Co należy uwzględnić dokonując wyboru jednostki certyfikującej? 5. Co to są normy uniwersalne? 6. Co rozumiesz pod pojęciem zintegrowany system zarządzania jakością? 8. Jakie

są

przyczyny

uzyskiwania

efektu

synergii

przy

wdrażaniu

systemów

zintegrowanych? 9. Wymień przykładowe wymagania zawarte w normie ISO 9001.

ZALECANA LITERATURA: 1. Chabiera J., Doroszewicz S., Zbierzchowska A., Zarządzanie jakością: poradnik menedżera, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 2000. 2. Hamrol A., Mantura W., Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1999. 3. Kolman R., Tkaczyk T., Jakość usług, TNOiK, Bydgoszcz 1996.

3.5. Nagrody jakości Kompleksowe Zarządzanie Jakością (TQM) jest najistotniejszym elementem osiągania sukcesu i możliwością udziału w kilku znanych nagrodach jakości. Doskonałość realizacji TQM wymaga jednolitego modelu, uwzględniającego: -

otwartość na bezpośrednie otoczenie przedsiębiorstwa

uwzględnienie potrzeb użytkowników wewnętrznych i zewnętrznych

realność wdrożenia do bieżącej działalności przedsiębiorstwa

spójność i elastyczność w zarządzaniu przedsiębiorstwem

Wszystkie wymienione kryteria stanowią podstawę oceny przedsiębiorstwa w poszczególnych systemach nagród: Nagrodzie im. E.Deminga, Europejskiej Nagrodzie Jakości, Amerykańskiej Nagrodzie Jakości im. M. Baldrige’a oraz Polskiej 96

Nagrodzie Jakości. Skrótowy opis poszczególnych nagród powinien dać wyobrażenie o ich znaczeniu dla realizacji zasad TQM w firmach ubiegających się o laury i przede wszystkim dla poprawy jakości życia, pracy i oferowanych usług. Szczególną uwagę poświęcono Europejskiej Nagrodzie Jakości (ENJ), ponieważ jej wytyczne – w kontekście rychłego przystąpienia Polski do Unii Europejskiej – powinny chyba najbardziej zainteresować polskie przedsiębiorstwa turystyczne. Drugim powodem jej szczegółowej charakterystyki jest olbrzymi wpływ jaki kryteria ENJ wywarły na kształt i zasady przyznawania nagrody jakości w Polsce. Jednym z laureatów Nagrody (1998r.), jest Hotel Schindlerhof, którego przykład został obszernie omówiony z następujących powodów:  jest to jedno z nielicznych przedsiębiorstw przemysłu turystycznego, nagrodzone ENJ – jego osiągnięcie stanowi dowód na to, że firma turystyczna może śmiało zabiegać o takie wyróżnienie i uzyskać je;  Landhotel Schindlerhof zalicza się do grupy małych i średnich przedsiębiorstw (51 pracowników, 71 pokoi hotelowych, restauracja, sala bankietowa i trzy sale konferencyjne) – co pozwala obalić powszechny w Polsce mit, jakoby TQM można było wdrożyć jedynie w wielkich firmach, o znaczącym kapitale;  Omawiany hotel posiada także certyfikat ISO 9001, co świadczy o tym, że certyfikacja

systemu

zarządzania

jakością

nie

stoi

sprzeczności

Kompleksowym Zarządzaniem Jakością a nawet – poprzez uporządkowanie pewnych procesów – może je wspomagać. 3.5.1. Nagroda Deminga Nagroda Deminga przyznawana jest już od 1950 roku przez Japońską Unię Naukowców i Inżynierów. Powstała ona dla upamiętnienia wkładu dr W.E.Deminga w rozwój i propagowanie jakości w japońskim przemyśle. Zwycięzcy nagrody stawali się przykładem dla kolejnych firm chcących zwiększyć swą rentowność i pozycję rynkową w drodze poprawy jakości. Samo ubieganie się o nagrodę zmusza firmy do podjęcia przez kierownictwo zmian, które nawet w wypadku nie zdobycia nagrody są dla przedsiębiorstw bardzo korzystne. W odróżnieniu od innych nagród jakości (Malcolm Baldrige National Quality Award, European Quality Award) nagroda Deminga nie posiada dokładnie sprecyzowanych kryteriów oceny ubiegających się o to wyróżnienie przedsiębiorstw. 97

Komitet nagrody ocenia przedsiębiorstwa pod względem ich indywidualnego rozwoju w kierunku jakości. Ceniona jest tu przede wszystkim zdolność oceny własnej sytuacji rynkowej i dopasowanie do niej strategii i polityki oraz przeprowadzenie koniecznych zmian. Nie są tu oceniane jedynie obecne osiągnięcia i procesy które je umożliwiły, ale też przyszłe szanse danego przedsiębiorstwa. W tym podejściu to nie komitet określa kryteria, ale sama firma musi się zdecydować, które z zastosowanych rozwiązań, czy też procesów zaprezentować. Fakt ten jest źródłem krytyki, ale korzyścią takiego systemu jest istnienie „dowolności” pozwalającej na prezentację i ocenę innowacyjnych rozwiązań, które nie mieściłyby się w ramach wąskich kryteriów, przyczyniając się tym samym do ciągłego rozwoju idei TQM. 3.5.2. Malcolm Baldrige National Quality Award - Amerykańska Nagroda Jakości W połowie lat osiemdziesiątych, w okresie największej penetracji rynku amerykańskiego przez japońskie korporacje, kierujący amerykańskim przemysłem zrozumieli, że jakość jest czynnikiem pozwalającym na rozwój i sukces rynkowy. Niestety amerykańskie przedsiębiorstwa, wobec braku wzorców i niedoceniania znaczenia jakości, nie mogły poradzić sobie z wdrożeniem nowych systemów zarządzania. Aby im pomóc Kongres USA ufundował w 1987, nagrodę nazwaną na cześć jej twórcy nagrodą M.Baldrige’a, ówczesnego Sekretarza Handlu. Głównym zadaniem Nagrody było „(...) odznaczenie osiągnięć amerykańskich przedsiębiorstw na polu jakości i ich osiągnięć gospodarczych oraz uświadomienie znaczenia jakości i perfekcji w działalności gospodarczej jako elementu przewagi konkurencyjnej”81. Konkurs do tej nagrody prowadzi placówka Departamentu Handlu (National Institute of Standards and Technology), która przyznaje do dwóch nagród rocznie w każdej z trzech kategorii- produkcja, usługi i małe przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwa zgłaszają się same do nagrody, wypełniają obszerny formularz podania, w którym opisują swe działania na rzecz jakości oraz ich rezultaty. Najlepszych odwiedza Komisja egzaminacyjna w celu szczegółowego zbadanie ich działalności. Kontrola dotyczy głownie przestrzegania zasad ruchu na rzecz jakości: czy faktycznie klient jest najważniejszym sędzią jakości, poziom stworzenia przez kierownictwo

R.J.Vokurka: The Baldrige at 14, The Journal for Quality & Participation, Summer 2001, s.13.

przedsiębiorstwa przejrzystych wartości jakości, pełne zaangażowanie w sprawy jakości pracowników oraz uznanie ciągłego długofalowego ulepszania działalności za cel całego przedsiębiorstwa. Pod uwagę bierze się siedem kategorii (tablica 2), a szanse na uzyskanie nagrody daje zdobycie 875 do 1000 pkt. Tablica 2: Kryteria Amerykańskiej Nagrody Jakości. MALCOM BALDRIGE NATIONAL QUALITY AWARD Amerykańska Nagroda Jakości 1.Kierownictwo

Punktacja

1.1.Wyższy szczebel decyzyjny

1.2.Menedżment odpowiedzialny za jakość

1.3.Odpowiedzialność w wymiarze publicznym

...............................................................................................................

2.INFORMACJA I ANALIZA 2.1.Zakres i zarządzanie jakością, przetwarzanie danych i informacja

2.2.Analiza porównawcza konkurencji. Benchmarking.

2.3.Analiza i wykorzystanie danych własnych

...............................................................................................................

3.STRATEGICZNE PLANOWANIE JAKOŚCI 3.1.Strategiczny proces planowania jakości i jej realizacji

3.2.Planowanie jakości i wykonanie

...............................................................................................................

4.ROZWÓJ I ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI 4.1.Zarządzanie zasobami ludzkimi

4.2.Zaangażowanie pracowników

4.3.Kształcenie i szkolenie pracowników

4.4.Poziom wykonania indywidualnych realizacji

4.5.Morale pracowników i ich samopoczucie

...............................................................................................................

150

5.JAKOŚĆ JAKO PROCES ZARZĄDZANIA PROCESEM 5.1.Projektowanie i wprowadzanie jakości dóbr i usług

5.2.Proces zarządzania: wytwarzanie i dostawy produktów

5.3.Proces zarządzania firmą, usługowe wsparcie

5.4.Dostawca jakości

5.5.Pomiar jakości

...............................................................................................................

140

6.JAKOŚĆ I REZULTATY WYKONANIA 6.1.Jakość wykonania dóbr i usług

6.2.Rezultaty wytwórcze organizacji

6.3.Wyniki działalności firmy i efekty usługowego wsparcia

6.4.Wyniki dostawcy jakości

...............................................................................................................

180

7.ORIENTACJA NA KLIENTA I JEGO SATYSFAKCJĘ 7.1.Zarządzanie nastawione na relacje z klientami

7.2.Zobowiązanie (zaangażowanie) wobec klientów

7.3.Wyznaczenie poziomu satysfakcji klientów

7.4.Zrealizowany poziom satysfakcji

7.5.Porównywanie poziomu satysfakcji klientów

7.6.Przyszłe wymagania i oczekiwania klientów

...............................................................................................................

Razem

300 1000

Źródło: K.Rogoziński: Nowy..., op.cit., s.217.

Nagrodzone firmy dzielą się swą wiedzą i doświadczeniami, stając się wzorem dla innych przedsiębiorstw i stwarzając okazję do benchmarkingu. Badania Fundacji Baldrige’a wskazują, że znacząca większość kadry kierowniczej w Stanach Zjednoczonych uważa Nagrodę Baldrige’a i jej kryteria za bardzo ważne dla stymulacji zarówno zmian w jakości (79%), jak i konkurencyjności amerykańskich przedsiębiorstw (67%)82. Kryteria stosowane przez MBNQA są wzorem dla krajowych nagród jakości i stały się standardem do określenia perfekcji w działalności gospodarczej zarówno w USA jak i w innych krajach. Także kryteria Europejskiej Nagrody Jakości oparte są na kryteriach Nagrody Baldrige’a (por. schemat 9). Warto wspomnieć, że zwycięzcą nagrody Baldrige’a w kategorii usług jest hotel Ritz-Carlton, który zdobył to trofeum, jako jedyna firma, dwukrotnie w 1992 i 1999 roku. Zdobycie Nagrody nie tylko udowodniło, że hotel Ritz-Carlton stosuje najwyższe standardy w dziedzinie zastosowania zarządzania przez jakość, ale też utwierdziło pozycję rynkową firmy. 3.5.3. Europejska Nagroda Jakości83 Europejska Nagroda Jakości (European Quality Award) przyznawana jest corocznie przez Europejską Fundację Zarządzania Jakością (European Foundation for Quality Management), założoną w 1988 roku z inicjatywy 14 wiodących firm europejskich (m.in. Ericsson, BT, Volkswagen) przy poparciu Komisji Europejskiej. Jej celem jest promowanie jakości jako podstawowego czynnika gwarantującego istnienie i rozwój firmy. Obecnie członkami EFQM jest około 850 firm stawiających sobie za cel ciągłą poprawę wydajności i dążenie do perfekcji w działalności gospodarczej. Jedną z przyczyn powołania Fundacji było coraz większe „opóźnienie” firm europejskich na polu jakości i wynikająca z tego groźba utraty konkurencyjności wobec firm azjatyckich i amerykańskich. O nagrodę ubiegać się mogą przedsiębiorstwa, które „(...)wykazały, że ich wysiłki w obszarze TQM przyczyniły się znacząco do spełnienia oczekiwań klientów i

W podrozdziale wykorzystano fragmenty pracy magisterskiej Ł.Sobotkowskiego: TQM jako narzędzie walki

konkurencyjnej w branży hotelarskiej na przykładzie hotelu Schindlerhof, SGH, Warszawa 2001. 83

Na podstawie materiałów Europejskiej Nagrody Jakości (www.efqm.org) oraz przy wykorzystaniu materiałów z

pracy magisterskiej Ł.Sobotkowskiego: Total Quality Management jako narzędzie walki konkurencyjnej w branży hotelarskiej na przykładzie hotelu Schindlerhof, SGH, Warszawa 2001 r.

100

pracowników, a także wszystkich, którzy mieli styczność z firmą w ostatnich latach. Zwycięzcą nagrody jest firma, która wyróżniła się na europejskim rynku. Może to być firma dowolnej wielkości i typu, lecz jej doskonałość w jakości jest modelem dla wszystkich innych firm, które mogą zmierzyć własne wyniki jakości i własne wysiłki w celu uzyskania bieżącej poprawy.”84 EFQM wypracowała model standardów jakości, mając na celu ich unifikację na rynku europejskim. Model składa się z dziewięciu kryteriów. W trakcie ubiegania się o ENJ przedsiębiorstwo oceniane jest na podstawie nadesłanych materiałów zgłoszeniowych pod kątem mocnych stron i dziedzin wymagających poprawy. Wyznacznikiem oceny jest tu model doskonałości EFQM, zawierający dziewięć kryteriów doskonałości o różnej wadze dla końcowej oceny. Schemat 9: Kryteria ENJ (punktacja).

EUROPEJSKA NAGRODA JAKOŚCI 150

100 80

90 90 200

140

Centralne kierownictwo

Polityka i strategia

Zasoby

Zarządzanie personelem

Zarządzanie procesami

Satysfakcja klienta

Zadowolenie pracowników

Oddziaływanie na społeczeństwo

Wyniki finansowe

Źródło: Amerykańska i Europejska..., op.cit.

Kryteria można podzielić na dwie grupy: pierwsze pięć dotyczy dziedzin, na które przedsiębiorstwo ma wpływ i którymi może aktywnie sterować, drugą grupę tworzą kryteria dotyczące wyników osiąganych przez przedsiębiorstwo. W tej grupie kryteriów zarząd nie może aktywnie działać, a jedynie mierzyć wyniki.

J.Dahlgaard, K.Kristensen, G.Kanji: Podstawy zarządzania jakością, PWN, Warszawa 2000, s.75.

101

Kryteria EQA bazują na kilku elementach charakterystycznych dla zarządzania opartego na jakości: Kryterium 1: Przywództwo i strategia

To kryterium określa w jakim stopniu i w jaki sposób zachowanie i działanie kierownictwa inspiruje, wspiera i promuje kulturę kompleksowego zarządzania jakością (waga 10%). Rozpatruje się tu między innymi na ile kierownictwo demonstruje swe zaangażowanie na rzecz kultury TQM, wspiera poprawę procesów i zaangażowanie pracowników, dostarczając odpowiednich środków i pomocy, czy współdziała z klientami, dostawcami i innymi organizacjami zewnętrznymi oraz na ile rozpoznaje i ocenia wysiłki i osiągnięcia pracowników. Zdobywca ENJ - hotel Schindlerhof - opiera się na jakościowej kulturze organizacji

nazywanej

„kulturą

gry”,

przedstawiającej

priorytety,

wartości

wyobrażenia kierujące działaniami firmy.85: Kierownictwo hotelu dokonuje corocznej rewizji podstaw zorientowanej na jakość kultury, zapewniając tym samym ciągłe dostosowywanie oferty i sposobu postępowania do panujących warunków rynkowych. W ramach wspierania koncepcji jakości kierownicy są przewodniczącymi grup roboczych, do nich także należy obowiązek oceny i pomocy w implementacji proponowanych przez pracowników usprawnień. Ilość i jakość proponowanych usprawnień jest jednym z głównych kryteriów oceny pracownika podczas corocznych rozmów podsumowujących sukcesy pracownika z poprzedniego roku i decydującego o ewentualnym awansie lub szkoleniach. Kierownicy zajmują się także analizą zażaleń, wyszukują przyczyny ich powstania i wdrażają odpowiednie środki zapobiegawcze. W ramach jakościowej komunikacji kierownicy prowadzą politykę otwartych drzwi, co ułatwia ich kontakt z

Główne twierdzenia tej kultury to: Nasi goście powinni być nie tylko zadowoleni, ale zachwyceni, Kierujemy

przedsiębiorstwem w sposób uczciwy, solidny i sprawiedliwy, Bez ograniczeń zaspokajamy najwyższe wymagania naszych klientów, Naszą pracą wypełniamy nasze społeczne obowiązki, Jesteśmy świadomi naszej odpowiedzialności wobec środowiska, Dążymy do osiągnięcia wspólnie obranych celów przedsiębiorstwa, Poszczególne działy i zadania przedsiębiorstwa są jasno określone, Nasze działania są tożsame z wysokimi wymaganiami

stawianymi

przez

klientów,

Osiągamy

zyski

zapewniające

niezależność

finansową

przedsiębiorstwa, Nie pozwalamy prześcignąć się żadnemu z konkurentów. (Ł.Sobotkowski: TQM..., op.cit.)

102

pracownikami. Do zadań kierownictwa należy także utrzymywanie stałego kontaktu z klientami tj. osobiste powitanie gości, przeprowadzanie wywiadów ze stałymi klientami odnośnie ich dodatkowych potrzeb i stopnia zadowolenia z oferowanych przez hotel usług oraz organizacja co 2-3 lata przyjęcia, na które zapraszani są stali klienci, dostawcy i inne osoby związane z przedsiębiorstwem. Kontakty z dostawcami, oprócz doraźnych spotkań związanych ze składaniem zamówień, wzmacniane są podczas corocznych konferencji z kierownictwem hotelu, na których prezentowany jest dostawcom nowy plan roczny firmy i wynikające z niego implikacje związane z rodzajem zamówień, oczekiwanymi rabatami czy zmianami form dostawy. Negocjacje takie przynoszą wymierne skutki: zmiana godzin dostaw tak, aby w najmniejszym stopniu były one uciążliwe dla gości czy też wprowadzenie kontroli wyjściowej u dostawców zmniejszającej ilość wadliwych produktów w całej dostawie. Kryterium 2: Polityka i strategia Pozwala określić jak organizacja formułuje, rozwija, sprawdza i przekształca politykę i strategię w plany działania oraz przedsięwzięcia (waga 8%). Uwzględnić należy tu czy: a) Polityka i strategia opiera się na odpowiednich i ścisłych informacjach. b) Sposób wyznaczenia części składowych polityki i strategii. c) Sposób upowszechniania i wprowadzania w życie polityki i strategii. d) Częstotliwość uaktualniania i korekty polityki i strategii. W przypadku hotelu Schindlerhof określanie strategii i polityki odbywa się na trzech poziomach: długofalowe niemierzalne cele określone są przez „kulturę gry”, średniookresowe cele zawarte są w planach celów okresowych, krótkookresowe zarówno ilościowe, jak i jakościowe cele określane są w planach celów rocznych. Cele średniookresowe zmieniane są co 6 lat, zasady postępowania, czyli „zasady gry” zmieniane są co 2-3 lata, cele roczne omawiane są co roku na specjalnych kilkudniowych spotkaniach całego zespołu kierowniczego. W celu kontrolowania zgodności wyników z planem sporządzane są raporty miesięczne oraz codzienne porównania rzeczywistych i zaplanowanych wyników. Planowanie strategiczne opiera się na czterech głównych źródłach informacji:

103

 klientach

–

analiza

kart

zadowolenia,

analiza

badań

ankietowych

przeprowadzanych regularnie przez pracowników wszystkich działów, coroczne wywiady ze stałymi gośćmi,  otoczeniu – benchmarking, analiza czasopism fachowych, targi branżowe, monitoring konkurencji, podróże studyjne,  dostawcach – coroczne spotkania,  wynikach przedsiębiorstwa – rezultaty badań ankietowych pracowników, wyniki wewnętrznych pomiarów, analiza usprawnień proponowanych przez pracowników. Na podstawie tych danych omawiana jest sytuacja rynku i własna pozycja konkurencyjna. W ramach planowania strategicznego, każdy dział sam przygotowuje projekt przyszłorocznych obrotów, pracownicy mogą także zgłaszać propozycje usprawnień i związanych z nimi inwestycji. Kryterium 3: Zarządzanie pracownikami Określa jak organizacja zarządza, rozwija i wykorzystuje wiedzę i potencjał swoich pracowników zarówno na poziomie indywidualnym, grupowym jak i całej organizacji (waga 9%). Wykorzystanie całkowitego potencjału pracowników możliwe jest jedynie w atmosferze wzajemnego zaufania i wdrożenia systemu delegacji uprawnień co zwiększa zaangażowanie i zachęca do rozwoju. W ramach tej grupy ważne jest czy: a) Zasoby ludzkie są planowane, zarządzane i rozwijane. b) Wiedza i kompetencje pracowników są znane, rozwijane i podtrzymywane. c) Pracownicy są zaangażowani i upoważnieni do samodzielnego działania. d) Pracownicy prowadzą dialog z kierownictwem. e) Działania pracowników są zauważane i nagradzane. Przedsiębiorstwo troszczy się o swoich pracowników. W hotelu Schindlerhof celem jest „zapewnienie pracownikom przypominającego czas

wolny

środowiska

pracy,

charakteryzującego

się

wysokim

stopniem

niezależności w podejmowaniu decyzji i przyjacielskimi stosunkami całej załogi.” 86 Uprzejmość

pracowników

postrzegana

jest

jako

najważniejsza

przewaga

konkurencyjna hotelu i jej właśnie podporządkowano zarządzanie personelem.

K.Kobjoll, Abenteuer European Quality Award, Orell Fűssli Verlag, Zűrich 2000, s.131.

104

Aby pozyskać pracowników najlepiej odpowiadających wymaganiom firmy wypracowano

precyzyjny,

siedmiostopniowy

system

weryfikacji

kandydatów.

Kandydat musi zapoznać się z materiałami dotyczącymi firmy, sposobu zarządzania i „zasad gry”. Następnie oprowadzany jest po hotelu w celu poznania zakładu. Po wizycie wypełnia specjalną ankietę zawierającą szczegółowe pytania dotyczące zarówno doświadczeń zawodowych, jak i sfery prywatnej. Dane zdobyte podczas tego badania w razie przyjęcia kandydata używane są w trakcie rozmowy orientującej do określenia koniecznych szkoleń. Kolejnym etapem jest bezpośrednia rozmowa z kierownictwem hotelu i potencjalnym przełożonym. W razie przejścia przez ten etap kandydat zapraszany jest na dwudniowy okres próbny, podczas którego ma szansę poznać swoje przyszłe miejsce pracy, a kierownik i inni współpracownicy mogą ocenić jego fachowe predyspozycje i charakter. Warto zwrócić uwagę na fakt, że przyszli współpracownicy mają znaczny wpływ na zatrudnienie kandydata. Postępowanie to ma na celu zapewnienie zgodności charakteru i wzajemnej sympatii pozwalającej na wykształcenie się przyjacielskich stosunków wśród pracowników. Chęć utrzymania integracji zespołu sprawia, że pierwszeństwo przy obsadzaniu wakatów mają obecni pracownicy hotelu. W wypadku braku kandydatów stanowisko proponowane jest byłym pracownikom, a dopiero w ostatniej kolejności poszukiwane są osoby z zewnątrz. Ocena pracowników ma miejsce podczas corocznych rozmów orientujących. Pracownik

dokonuje

samooceny

według

następujących

kryteriów:

wygląd

zewnętrzny, gotowość do pracy w nadgodzinach, umiejętność pracy w zespole, zainteresowanie dalszym rozwojem, sumienność, systematyczność, zdolność do odbierania krytyki, akceptacja zmian, empatia, punktualność, kreatywność, jakość wykonywanej pracy, konsekwencja działań, lojalność. Oceny pracownika dokonuje także przełożony. W czasie rozmowy dyskutowane są kryteria, w których pojawiły się największe rozbieżności między oceną własną, a oceną przełożonego. W czasie rozmowy ustalane są cele pracownika na następny rok, oraz kontrolowane jest wypełnienie planu z poprzedniego roku. Na jej podstawie ustalane są także konieczne szkolenia i projektowana jest ścieżka kariery pracownika. W przypadku gdy hotel nie jest w stanie zaoferować perspektyw rozwoju, kierownictwo szuka w imieniu pracownika odpowiedniego stanowiska w innym zakładzie hotelarskim. Pracownik mimo odejścia z firmy zachowuje pierwszeństwo do obsadzenia wakatu.

105

Podobne postępowanie dotyczy uczniów odbywających staż. W razie potrzeby oferowane są im szkolenia i konsultacje z doświadczonymi pracownikami. Pracownikom powierzona jest odpowiedzialność za wykonywane przez nich zadania. Kierownictwo wychodzi z założenia, że stopień odpowiedzialności wpływa wprost proporcjonalnie na stopień identyfikacji pracownika z wykonywaną pracą. W ramach koncepcji delegacji uprawnień pracownicy mogą sami podjąć decyzję dotyczącą

rekompensaty

dla

niezadowolonego

klienta,

muszą

dążyć

usprawniania procesów w których uczestniczą oraz są osobiście odpowiedzialni za wdrożenie proponowanych przez siebie zmian. Zgodnie z koncepcją TQM pracownicy mają jasno określony zakres obowiązków (opis wszystkich czynności zawarty jest w księdze jakości opracowanej dla potrzeb systemu ISO 9001), a także precyzyjnie określone cele dla każdego z działów hotelu. Pracownicy biorą czynny udział w doskonaleniu przedsiębiorstwa poprzez system ciągłego doskonalenia, w ramach którego zgłaszają innowacyjne rozwiązania prowadzące do oszczędności środków finansowych i czasu, wzrostu zadowolenia klienta lub polepszenia atmosfery na stanowisku pracy. W przeciwieństwie do innych firm, w hotelu Schindlerhof zgłaszanie usprawnień jest obowiązkowe (jedna propozycja

miesiąc)

nie

bezpośredniego

wpływu

wysokość

przyznawanych premii, gdyż udział w ciągłym usprawnianiu przedsiębiorstwa rozumiany jest przez kierownictwo jako element kultury firmy i integralna część pracy. Specjalne wyróżnienia i premie przyznawane są za ponadprzeciętne osiągnięcia, bądź spektakularny sposób realizacji wyznaczonych celów87. Celem wewnętrznej komunikacji jest szybki i pewny przepływ informacji między pracownikami. Służy temu system skrzynek pocztowych u poszczególnych członków kierownictwa, szefów działów i grup roboczych. Wszystkie informacje przekazywane są w formie pisemnej, a te dotyczące wszystkich pracowników wywieszane są na tablicach informacyjnych. System ten zapewnia pełną komunikację między

Jako przykład ponadprzeciętnych osiągnięć i spektakularnego sposobu realizacji wyznaczonych celów można

przytoczyć proces certyfikacji ISO 9001. Pięciu pracowników hotelu Schindlerhof przygotowało przedsiębiorstwo do certyfikacji w ciągu zaledwie pięciu miesięcy, poświęcając na wykonanie zadania 2000 godzin czasu wolnego. W ramach nagrody zaproszeni zostali przez kierownictwo do udziału w study tour mającej na celu analizę osiągnięć hotelu Ritz-Carlton we wdrażaniu TQM.

106

pracownikami

informowanie

ich

bieżących

wynikach

innowacjach

wprowadzanych w hotelu. Działania zorientowane na osiągnięcie zadowolenia pracowników dopełniane są przez niekonwencjonalny system gratyfikacji. Każdy z pracowników otrzymuje prezenty przed i po urlopie, obchodzone są urodziny, organizowane wspólne uroczystości świąt Bożego Narodzenia. Kandydaci na stanowiska kierownicze w czasie

rozmów

kwalifikacyjnych

mogą

sami

określić

wysokość

przyszłego

wynagrodzenia, a stażyści otrzymują od firmy służbowe samochody. Wszystkie te metody i instrumenty mają zapewnić zadowolenie i lojalność pracowników, mimo stosunkowo wysokich wymagań przed nimi stawianych. Braki wskazane przez ekspertów ENJ to przede wszystkim brak kontroli skuteczności systemu pozyskiwania pracowników oraz weryfikacji skuteczności prowadzonych szkoleń i programów rozwoju, a także niepełne informacje dotyczące dopuszczalnego zakresu działania pracownika w trakcie rekompensowania zażaleń i wdrażania usprawnień. Brak jest także kontroli skuteczności koncepcji delegacji uprawnień. Kryterium 4: Współpraca i zasoby Służy

wyjaśnieniu

jak

organizacja

planuje

zarządza

współpracą

zewnętrznymi partnerami i zasobami wewnątrz przedsiębiorstwa w celu wspierania swojej polityki i zapewnienia efektywności procesów (waga 9%). Podkryteria określają czy: a) Istnieje system zarządzania finansami. b) Współpraca z zewnętrznymi partnerami jest świadomie zarządzana. c) Prowadzony jest zarząd budynków, wyposażenia i materiałów. d) Zarządzana jest technologia, wiedza i informacje. Hotelu Schindlerhof prowadzi politykę reinwestycji zysków w celu jak najlepszego dostosowania się do zmiennych wymagań klientów i rynku. W ramach zarządzania ryzykiem związanym z obrotami, zakupami, zatrudnieniem i kosztami stosowane są kluczowe parametry kontroli wyników (wysokość obrotów, koszty materiałowe, koszty pracownicze i cashflow). Zarządzanie finansami w dziedzinie podatków i prawa wspierane jest przez zewnętrznych doradców.

107

System

zarządzania

informacjami

bazuje

pisemnych

dokumentach

przekazywanych za pomocą „skrzynek pocztowych”. Każda z informacji jest oznaczana tak, że możliwa jest kontrola jej obiegu. Dodatkowe potwierdzenie odbioru przez zaangażowane strony zapewnia skuteczność systemu. Informacje dotyczące kluczowych klientów zbierane są i na bieżąco aktualizowane w komputerowych bazach danych (database marketing). Wszyscy pracownicy mają dostęp do danych mogących pomóc w jak najlepszym świadczeniu usług. Dane dotyczące porównania bieżących obrotów z planowanymi prezentowane są codziennie na tablicach ogłoszeń. Informacje o kosztach przekazywane są co miesiąc do wszystkich działów. Informacje o bieżących wydarzeniach w branży poprzez fachowe czasopisma i literaturę można znaleźć w pracowniczej bibliotece. Powyższy system zarządzania informacją zapewnia pełną świadomość wszystkich pracowników co do sytuacji i planów przedsiębiorstwa, co pozwala na skuteczne zaangażowanie pracowników w życie firmy. W zakresie zarządzania kontaktami ze stałymi dostawcami Hotel Schindlerhof stosuje politykę długotrwałych związków z dostawcami od początku swego istnienia. Już w 1984 roku zawarto umowy z browarem, winiarnią i pralnią. Także inni dostawcy związani są stałymi umowami z hotelem. Takie postępowanie pozwala na uzyskanie korzystnych warunków dostaw dotyczących nie tylko cen, ale przede wszystkim jakości i punktualności. Ze swojej strony hotel zapewnia długoterminowe zlecenia, a także w niektórych wypadkach wyłączność dostaw. Podczas negocjacji warunków dostaw omawiana jest także możliwość szkolenia pracowników hotelu w danym zakładzie. Dostawcami hotelu są przede wszystkim lokalni producenci oferujący produkty o najwyższej jakości. Zgodnie z wymaganiami klientów coraz większą wagę przykłada się do ekologicznej produkcji kupowanych towarów. Jednym z elementów powyższego kryterium jest dbałość o infrastrukturę. W hotelu Schindlerhof ma to wyjątkowe znaczenie ze względu na zabytkowy charakter części z budynków hotelowych. Co roku na renowacje przeznaczane jest 3-4% obrotów firmy. Zmiana wystroju wnętrz ma miejsce co 7 lat (średnia w Niemczech 11 lat).

Unikalną

cechą

hotelu

Schindlerhof

jest

osobiste

zaangażowanie

wysokokwalifikowanego personelu, więc kierownictwo nie preferuje wprowadzania technologii, które mogłyby zmniejszyć kontakt pracowników i gości. Oczywiście te z nich, które pozwalają na usprawnienie pracy personelu lub są pożądane przez gości 108

są niezwłocznie instalowane. Przykładowo w ostatnich latach, zgodnie z sugestiami gości, wyposażono wszystkie pokoje hotelowe w telefaxy i łącza internetowe. Eksperci EQA wskazują jednak na brak istnienia systemu kontroli nad zarządzaniem finansami, niepokojący jest także fakt ogólnej dostępności danych o klientach. Niesformalizowany jest proces oceny kontaktów z dostawcami oraz proces podejmowania decyzji, co do wdrożenia nowych technologii. Kryterium 5: System jakości i procesy Określa jak organizacja projektuje, zarządza i ulepsza procesy w celu wdrażania swojej polityki, a także w celu zadowolenia zarówno klientów jak i akcjonariuszy (waga 14%), a więc czy: a) Procesy są projektowane i zarządzane systematycznie. b) W razie potrzeby procesy są ulepszane za pomocą innowacji w celu zwiększenia zadowolenia klientów i akcjonariuszy. c) Nowe produkty i usługi są projektowane zgodnie z potrzebami i oczekiwaniami klientów. d) Produkcja, dostawa i serwis produktów i usług są zoptymalizowane. e) Kontakty z klientami są zarządzane i wzmacniane. Głównym celem hotelu Schindlerhof jest ciągłe udoskonalanie podstawowej oferty tj. pokoi, sal konferencyjnych i potraw oraz rozbudowa specyficznych cech stanowiących o przewadze konkurencyjnej przedsiębiorstwa: uprzejmość personelu, wystrój wnętrz i wychodzenie naprzeciw oczekiwaniom klientów. Obydwa cele można osiągnąć jedynie pod warunkiem zaangażowania klientów hotelu w projektowanie konkretnych procesów. Badanie potrzeb i zadowolenia klientów przebiega na trzy sposoby. Pierwszym z nich jest analiza kart oceny wypełnianych przez każdego gościa podczas płacenia rachunku. Każde z zażaleń w nich zawartych jest natychmiast rekompensowane i traktowane jako okazja do poprawy jakości usług. Za pomocą kart oceny klienci mogą zgłaszać także propozycje usprawnień, które w razie zastosowania są nagradzane (firmowe gadżety, bony). Zestawiane co miesiąc wyniki analizy kart oceny stanowią wskaźnik jakości przedsiębiorstwa, pozwalając na szybką reakcję w razie wystąpienia błędów procesów. Uzupełnieniem analizy kart oceny są wywiady z klientami przeprowadzane przez pracowników poszczególnych działów (ustalona jest miesięczna liczba

109

wywiadów). Wysoki udział stałych gości w obrotach hotelu (60%) był przyczyną wprowadzenia dodatkowych, corocznych wywiadów, za pośrednictwem których rozpoznawane są potrzeby i zadowolenie tych strategicznych klientów. System jakości stosowany w hotelu Schindlerhof bazuje na wdrożonym w 1995 roku systemie jakości ISO 9001. Pozwala on na systematyzację wszystkich zachodzących w przedsiębiorstwie procesów. Systematyzacji podlegają wszystkie procesy powiązane z jakością, także te związane bezpośrednio ze świadczeniem usługi. System jakości kontrolowany jest w drodze wewnętrznych audytów. Każdy z pracowników ma prawo, po konsultacji z przełożonym, do zmiany przebiegu przypisanego mu procesu, czy też zawartości kart kontrolnych. Zmiany te są na bieżąco aktualizowane w odpowiednich księgach jakości. W ramach kontroli procesów opracowano standardy postępowania. Ich poprawność sprawdzana jest za pomocą kart kontrolnych. Wyniki analizowane są zależnie od strategicznego znaczenia procesu co miesiąc, pół roku albo rok. Kolejnym elementem zarządzania procesami jest dążenie do ich ciągłego udoskonalania, mającego na celu: lepsze dopasowanie usługi hotelowej do wymagań klienta (np. komfort, standard) oraz usprawnienie pracy hotelu (np. wydajność, obniżenie kosztów). Informacje dotyczące wymagań klientów co do jakości usługi hotelarskiej pozyskiwane są za pomocą analiz wywiadów z klientami, zażaleń, raportów branżowych, wewnętrznych propozycji usprawnień i studiów benchmarkingowych. Propozycje zmian poddawane są ocenie ze zwróceniem uwagi na koszty i korzyści możliwe do uzyskania w wyniku wprowadzenia danej innowacji. W przypadku akceptacji wyznaczane są osoby odpowiedzialne za wdrożenie oraz kontrolę skuteczności usprawnienia. Zgodnie z sugestiami klientów wprowadzono następujące innowacje: uruchomienie własnej piekarni, co gwarantuje dostawy świeżego pieczywa o każdej porze, możliwość zamówienia w restauracji małych porcji dań, późniejsze godziny otwarcia restauracji zgodnie ze zmieniającymi się nawykami społeczeństwa. System jakości stosowany w hotelu Schindlerhof wzbudził wśród ekspertów EQA kilka wątpliwości. Przedsiębiorstwo nie prowadzi segmentacji klientów, brakuje także zewnętrznej kontroli systemu jakości i kontroli wewnętrznych audytów. W ocenie przebiegu procesów nie określono kryteriów, ani odpowiedzialnych za te czynności osób. Kolejne zarzuty dotyczą systemu ciągłego udoskonalania, który ma 110

strukturę pasywną tj. reakcja na zażalenia lub wykryte błędy, zamiast aktywnej tj. antycypacji możliwych usterek. Kryterium 6: Zadowolenie klientów Dotyczy tego, jak organizacja opiekuje się klientami (waga 20%). Obejmuje ono wyniki pomiarów z punktu widzenia klienta (wielkości postrzegane przez klienta) tj. image przedsiębiorstwa, oferowane produkty i usługi, lojalność, warunki sprzedaży, stosunek do klienta oraz wskaźniki dotyczące zadowolenia klienta pozyskiwane wewnątrz firmy np. ilość skarg i zażaleń. Jako najbardziej wiarygodne źródło informacji o zadowoleniu klienta traktowane są wspomniane karty oceny. Jako reklamacje traktowane są wszystkie oceny różne od 1 (skala 1-4). Miernikiem jakości jest procentowy udział reklamacji we wszystkich kartach oceny. Celem przedsiębiorstwa jest osiągnięcie całkowitego zadowolenia klientów i tym samym zera reklamacji. Na wszystkie komentarze kierownictwo hotelu odpowiada pisemnie dziękując za ocenę świadczonych usług. Karty oceny dzielone są na cztery grupy w zależności od charakteru odpowiedzi: podziękowania, przeprosiny, przeprosiny i podziękowania oraz karty oceny bez komentarza. Karty oceny dzielone są także według działów co pozwala na przypisanie im kosztów rekompensaty oraz wykrycie źródła błędów umożliwiające podział na błędy infrastruktury i błędy personelu. Do oceny zadowolenia klienta używane są także dane pochodzące z badań stałych klientów. Wyniki tych badań konfrontowane są z planowanymi na dany rok dopuszczalnymi ocenami. Kolejnym czynnikiem świadczącym o wysokim zadowoleniu klientów z usług jest obłożenie miejsc hotelowych. Zainteresowanie usługami noclegowymi w hotelu Schindlerhof nie odbiega znacznie od średniej dla stu najlepszych hoteli w Niemczech, natomiast w obrębie regionu obłożenie hotelu Schindlerhof jest znacznie wyższe od przeciętnej. Zdaniem właścicieli tak duża różnica możliwa była jedynie dzięki lojalności stałych klientów, którzy dzięki ponadprzeciętnej jakości usług świadczonych w Schindlerhof, byli niewrażliwi na obniżanie cen przez konkurencję. O zadowoleniu klientów i ogólnym uznaniu świadczy także dziesięć nagród i wyróżnień zdobytych przez hotel Schindlerhof na przestrzeni ostatnich lat. Model zarządzania wypracowany przez właściciela hotelu, był prezentowany w sześciu fachowych publikacjach jako przykład skutecznego wdrożenia koncepcji TQM. Liczba

111

doniesień prasowych, będąca efektem zarówno uznania klientów, jak i wysiłków przedsiębiorstwa w celu stworzenia pozytywnego wizerunku wzrosła z 89 w 1990 roku do 130 w roku 1997. O skuteczności systemu jakości stosowanego w hotelu świadczy również fakt, że w 1996 roku 30% nowych klientów postanowiło skorzystać z usług za radą znajomych znających hotel Schindlerhof. Eksperci EQA wskazują jednak na brak danych porównawczych pozwalających na ocenę rzeczywistych sukcesów organizacji oraz nie wyznaczenie firmowych celów co do obłożenia pokoi hotelowych. W kryterium tym brakuje segmentacji klientów, która pozwoliłaby na ocenę reklamacji ze względu na przynależność do danej grupy konsumenckiej88. Kryterium 7: Zadowolenie pracowników Opisuje co organizacja robi w celu podniesienia zadowolenia własnych pracowników (waga 9%). Obejmuje ono: a) Wyniki pomiarów z punktu widzenia pracownika dotyczące zadowolenia i motywacji. b) Wskaźniki dotyczące zadowolenia pracownika pozyskiwane wewnątrz firmy np. produktywność, motywacja (propozycje usprawnień), zadowolenie z pracy (ilość dni opuszczonych). Ocena organizacji przez pracowników dokonywana jest poprzez coroczne badanie sondażowe personelu. W razie gwałtownego spadku zadowolenia pracowników, uwidaczniającego się podczas codziennych odpraw personelu, możliwe jest przeprowadzenie dodatkowych badań w ciągu roku. Specjalne badania mają również na celu poznanie opinii pracowników co do planowanych zmian w przedsiębiorstwie np. ankieta na temat wdrożenia ISO 9001. Badanie to koncentruje się na pięciu głównych aspektach: samopoczucie w pracy, współpraca z kolegami, warunki pracy, możliwość dalszego szkolenia, wewnętrzna komunikacja. Dodatkowo zadawane są pytania otwarte. Wyniki przedstawiane są dla całości przedsiębiorstwa i w rozbiciu na poszczególne działy. Celem przedsiębiorstwa jest osiągnięcie całkowitego zadowolenia pracowników, czyli oceny 1 w skali 1-4. Kolejnymi miernikami zadowolenia pracowników są:

Rozwiązaniem problemów poruszonych przez ekspertów EQA będzie wprowadzenie pożądanych pomiarów,

zdobycie danych porównawczych, wyznaczenie celów ilościowych w odpowiednich dziedzinach działalności.

112

 ilość zwolnień chorobowych w stosunku do średniej krajowej,  ilość zgłaszanych przez pracowników propozycji udoskonaleń. Pierwszy miernik opiera się na założeniu, że ilość zwolnień chorobowych jest odwrotnie proporcjonalna do motywacji pracowników. Zadowoleni pracownicy rzadziej opuszczają pracę. Na przestrzeni ostatnich lat pracownicy hotelu Schindlerhof korzystali z możliwości zwolnienia dwa razy rzadziej niż wynosi średnia dla kas chorych w Niemczech. Drugim miernikiem jest ilość zgłaszanych przez pracowników propozycji usprawnień. U podstaw stosowania tego miernika leży założenie, że jedynie umotywowani i zadowoleni pracownicy, identyfikujący się z celami przedsiębiorstwa są gotowi działać na rzecz jego udoskonalenia. Wskaźnikami mówiącymi pośrednio o zadowoleniu pracowników są także inne fakty:  ilość godzin pracy – w hotelu Schindlerhof tydzień pracy wynosi 45-50 godzin w porównaniu do 35 godzin w przemyśle,  pracownicy wykonują część swoich obowiązków w czasie wolnym: zestawianie menu, zakupy, odwiedziny targów branżowych, seminaria,  pracownicy często korzystają z hotelu jako miejsca rodzinnych uroczystości. Eksperci EQA wskazują w tym wypadku na brak porównań wyników z liderami branży hotelarskiej, oraz brak danych dotyczących wypadków w przedsiębiorstwie. W kryterium tym brak podziału wyników w zależności od zajmowanych stanowisk. Kryterium 8: Wpływ na społeczeństwo Opisuje

organizacja

robi

rzecz

lokalnych,

narodowych

międzynarodowych społeczności, a także ochrony środowiska (waga 6%). Najważniejsze elementy: a) Wyniki pomiarów z punktu widzenia lokalnej społeczności tj. opinia o firmie jako odpowiedzialnym członku społeczności, współpraca z lokalnymi władzami, wysiłki na rzecz ochrony środowiska, doniesienia w mediach. b) Wskaźniki dotyczące aspektów społecznych pozyskiwane wewnątrz firmy np. zmiany w zatrudnieniu. W ramach wspierania lokalnej społeczności hotel Schindlerhof zaopatruje się w miarę możliwości u lokalnych producentów. Wszystkie świeże produkty spożywcze pochodzą od okolicznych rolników. Także zatrudniani robotnicy i firmy budowlane 113

pochodzą z regionu. Pracownicy hotelu mieszkają w przeważającej części na miejscu, znacznie przyczyniając się do rozwoju miejscowości. Hotel wspiera też finansowo lokalne stowarzyszenia przeznaczając rocznie ok.10000DM na ich działalność. W celu wspierania zawodowego rozwoju mieszkańców regionu właściciel hotelu prowadzi darmowe seminaria na temat marketingu i TQM dla uniwersytetów, szkół zawodowych i kółek rolniczych. Sukcesy hotelu wpływają na popularność całego regionu. Niezależne badania z 1993 roku przeprowadzone wśród mieszkańców wykazały, że 83% ankietowanych uważa hotel Schindlerhof za wizytówkę regionu. Kierownictwo hotelu zwraca w swojej działalności szczególną uwagę na ochronę środowiska naturalnego. Przejawami tej troski są między innymi: piwo i wino z ekologicznej uprawy, dozowniki do mydła, użytkowanie papieru makulaturowego do części prac biurowych, użycie obojętnych dla środowiska materiałów do budowy centrów seminaryjnych, użycie energooszczędnych lamp, pranie bielizny w niskich temperaturach, znaczące obniżenie zużycia wody i malejąca ilość produkowanych odpadów. Eksperci EQA wskazują jednak na brak wielkości określających zużycie wody oraz brak porównań co do kosztów usuwania odpadów. Kryterium 9: Wyniki przedsiębiorstwa Przedstawia w jakim stopniu osiągnięto planowane wyniki przedsiębiorstwa. (waga 15%). Uwzględnia ono: a)

Ważne dla określenia kondycji firmy mierniki finansowe

Ważne dla określenia kondycji firmy mierniki wyników operacyjnych: procesów, innowacji, czasy przebiegu, ilość błędów, pozyskiwanie zasobów i współpraca z dostawcami, specjalne ceny dostaw, zawarte umowy o współpracy, budynki, urządzenia i materiały, zużycie, utrzymanie, technologie, patenty, licencje, informacja i wiedza, kapitał intelektualny, system pozyskiwania informacji. Od czasu ustalenia pierwszego planu rocznego w 1988 roku ustalane są

pożądane wielkości rocznych obrotów. Kolejnymi wskaźnikami gospodarczego sukcesu są: stosunek zysk/obrót, rentowność kapitału własnego i cashflow oraz obrót na pracownika w dziale gastronomicznym, stosunkowo wysoka cena noclegu przejawiająca rosnącą tendencję oraz roczny obrót netto na pokój.

114

Hotel Schindlerhof został laureatem głównej nagrody EFQM, wieńcząc tym samym swoje wysiłki na rzecz wdrożenia TQM. Istnienie wymagających poprawy dziedzin działalności firmy oraz zdystansowanie rywali przy 600 zdobytych punktach na 1000 możliwych uświadamia jak daleka jest droga do osiągnięcia gospodarczej perfekcji w zarządzaniu. Odnalezienie braków nawet w przedsiębiorstwie stawianym za

wzór

zastosowania

TQM

podkreśla

znaczenie

konieczności

ciągłego

doskonalenia. Fakt ten doskonale opisuje tytuł cytowanego artykułu 89 „Osiągnąć szczyt i pójść jeszcze dalej”. Wygrana hotelu Schindlerhof nie wynika bynajmniej ze słabości konkurentów, gdyż jury konkursu ma wyznaczone minimum wymagań jakimi charakteryzować się muszą laureaci, gwarantując tym samym zwycięstwo jedynie firmom o rzeczywistych zasługach na polu TQM. Korzyści wynikające z udziału w konkursie ENJ są oczywiste. Sprawdzenie przedsiębiorstwa wg kryteriów EFQM zmusza kierownictwo do pozyskania informacji i dokładnego opisu firmy i zachodzących procesów. Są to dane, które zwykle dotychczas nie były usystematyzowane, a często nawet uświadamiane. Informacje zebrane w celu zgłoszenia uczestnictwa ukazują także w jakim stopniu firma nastawiona jest na jakość i jej rozwój. Materiały te mogą stać się bardzo ważnym, a wcześniej zaniedbanym źródłem wiedzy dla kierownictwa. Przeprowadzenie koniecznych pomiarów zwiększa znaczenie jakości w świadomości pracowników, a stosunkowo krótki termin składania zgłoszeń wymaga integracji i grupowego wysiłku. Największą korzyścią jest jednak ocena przedsiębiorstwa dokonywana przez grono niezależnych ekspertów, w skład której wchodzą zarówno eksperci jakości, pracownicy naukowi, jak i czynni zawodowo menadżerowie. Każda z firm otrzymuje raport ukazujący mocne strony przedsiębiorstwa, jak i obszary wymagające poprawy. Na specjalne życzenie jeden z ekspertów dokonuje wizyty i udziela porad. Wydawany przez EFQM raport przedstawia także zestawienie wyników wszystkich ubiegających

się

nagrodę

firm,

pozwala

porównanie

własnego

przedsiębiorstwa z innymi, najczęściej świetnie zarządzanymi organizacjami, dając tym samym możliwość benchmarkingu.

Na podstawie wywiadu z Klausem Kobjollem TQM – Nach oben kommen und weitergehen, Qualitäts Magazin

nr 44 (1999), (www.thur.de).

115

Cechą charakterystyczną filozofii ENJ jest waga jaką podczas oceny przedsiębiorstwa przywiązuje się do stopnia zadowolenia klientów (20% punktów) i wyników osiąganych przez przedsiębiorstwo (15% punktów). Podkreślenie tych właśnie kryteriów jest o tyle ważne, że często firmy wdrażające TQM zapominają co jest głównym celem ich działalności, skupiając się przesadnie na dbaniu o zadowolenie pracowników, bądź przebieg procesów. Krytyce tej nagrody utrzymują, że zbyt małą wagę (6% punktów) przywiązano do społecznej odpowiedzialności i ochrony środowiska przez przedsiębiorstwo. Szczególnie z punktu widzenia przedsiębiorstw turystycznych aspekt ten jest bardzo ważny. Z jednej strony ważne jest, wpływające na atrakcyjność np. zakładu hotelarskiego, zadbane i ekologiczne otoczenie, z drugiej wzrastająca świadomość ekologiczna

konsumentów

wymusza

przedsiębiorstwach

stosowanie

ekologicznych sposobów zarządzania przedsiębiorstwami. 3.5.4. Polska Nagroda Jakości PNJ mogą uzyskać polskie przedsiębiorstwa działające co najmniej od trzech lat, których kapitał w przynajmniej 50% leży w polskich rękach. Przyznaje się trzy rodzaje

nagród:

zespołową

(dla

przedsiębiorstw),

indywidualną

(dla

osób

zasłużonych w działalności na polu jakości) oraz wyróżnienie. Nagrodę zespołową przyznaje się według określonych w regulaminie warunków. Przedsiębiorstwo samo musi zgłosić swoją kandydaturę i dostarczyć wypełniony formularz samooceny opartej o dziewięć kryteriów. Kryteria i modele europejskiej i polskiej nagrody jakości w zasadzie pokrywają się (patrz schemat 10). Podobnie też stosuje się podział tych kryteriów na potencjał przedsiębiorstwa i jego efekty. Różnie te dotyczą w zasadzie tylko nieco innej punktacji – choć akurat wiodący element (satysfakcja klienta) w obu przypadkach punktowany jest najwyżej. Bardzo ważnym elementem jest także wpływ na otoczenie, oszczędność zasobów naturalnych oraz ochrona środowiska - szczególnie ważne w świetle serii norm ISO 14000. Ocenie podlega również efekt końcowy przedsiębiorstwa.

116

Schemat 10: Polska Nagroda Jakości – kryteria, moduły i ich elementy.

Źródło: M.Recha: Amerykańska i Europejska Nagroda Jakości – związek z TQM, doświadczenia krajowe, materiały szkoleniowe, Olympus - Centrum Edukacji i Rozwoju Biznesu S.A., Mikołajki, lipiec 1998.

117

PYTANIA PODSUMOWUJĄCE: 1. Wymień przykładowe nagrody jakości. Kto może się o nie ubiegać? 2. Jakie są zasady przyznawania polskiej i europejskiej nagrody jakości? 3. Jakimi kryteriami kierują się jurorzy większości nagród? 4. Na ile światowe nagrody jakości sprzyjają popularyzacji idei TQM?

ZALECANA LITERATURA: 1. Dahlgaard J., Kristensen K., Kanji G.: Podstawy zarządzania jakością, PWN, Warszawa 2000. 2. Recha M.: Amerykańska i Europejska Nagroda Jakości – związek z TQM, doświadczenia krajowe, materiały szkoleniowe, Olympus - Centrum Edukacji i Rozwoju Biznesu S.A., Mikołajki, lipiec 1998. 3. Vokurka R.J.: The Baldrige at 14, The Journal for Quality & Participation, Summer 2001.

3.6. Model GAP – czyli luki jakości Najczęściej spotykane przyczyny niskiej jakości usług to90: 1. Nierozdzielność produkcji, konsumpcji i intensywności pracy (szerzej omówiono w części 1). 2. Nieadekwatna obsługa klientów pośrednich lub wewnętrznych (odpowiednia obsługa klientów zewnętrznych nie jest możliwa bez właściwego wsparcia ze strony pracowników zaplecza organizacji). 3. Luki komunikacyjne, przejawiające się przez niedotrzymanie obietnic lub niedoinformowanie klienta, nieumiejętność komunikowania się z klientem w sposób dla niego zrozumiały, brak umiejętności słuchania. 4. Ujmowanie klientów statystycznie (szczególnie niewybaczalne w przypadku turystyki). Wiąże się ono z dążeniem do osiągnięcia wyższej efektywności działania poprzez traktowanie klientów w sposób jednolity, podczas gdy w

Por.: L.L.Berry, V.A.Zeithaml, A.Parasuraman: Quality counts in services, too, „Business Horizons”, maj-

czerwiec 1985, str.44-52.

118

przypadku usług zindywidualizowanych (np. w turystyce) konieczne jest rozpoznanie specyficznych potrzeb klientów. 91 5. Krótkoterminowe podejście do interesów, przejawiające się np. w rozliczaniu działalności z punktu widzenia celów przewidzianych na dany rok lub nawet sezon (w turystyce). Obsesyjne dążenie do obniżenia kosztów i zwiększenia wydajności w celu osiągnięcia założonych zysków nie pozwala postrzegać działalności firmy w długim okresie czasu. Często wiąże się to z niskim poziomem dbałości o jakość współpracy z kontrahentami lub podwykonawcami (klienci wewnętrzni). 6. Brak przekonującego i konsekwentnego propagowania przez środki masowego przekazu korzyści i efektów jakości dla społeczeństwa. 7. Niedocenianie znajomości jakości przez przedsiębiorców. 8. Słaba znajomość problematyki jakościowej wśród przedsiębiorców. 9. Istotne luki znajomości jakości w kwalifikacjach specjalistów zajmujących się

wytwarzaniem i usługami. 10. Brak doświadczenia lub zbyt małe doświadczenie przedsiębiorców w korzyściach wynikających z efektów działań projakościowych. 11. Bardzo nikła świadomość korzyści sprzężonych ze świadomymi działaniami projakościowymi. 12. Słaba znajomość umiejętnego postępowania z klientami. 13. Brak potrzebnej ilości specjalistów wykwalifikowanych w problematyce inżynierii jakości oraz szczupłość kadry fachowej w przedsiębiorstwach usługowych. 14. Istotne luki w znajomości języków obcych ułatwiających kontakt ze światem. Często powstaje sytuacja, w której mimo dołożenia wszelkich starań ze strony usługodawcy i doskonałego przygotowania kadry klient doznaje zawodu wobec niespełnienia przez dostawcę jego oczekiwań. Owocuje to - często niezasłużoną negatywną oceną jakości usług danej firmy. Model jakości usług (inaczej: model luk jakości usług lub model GAP) opracowany przez A.Parasurmana, V.A.Zeithaml i L.L.Berry’ego ma na celu właśnie podniesienie wiedzy na temat zagrożeń z jakimi musi się liczyć firma usługowa, na

R.Kolman, T.Tkaczyk: Jakość usług, TNOiK, Bydgoszcz 1996, s.70.

119

temat jakości usług oraz przyczyn jej negatywnej oceny ze strony usługobiorców. Model ten charakteryzuje się trzema podstawowymi cechami: a.

określa najważniejsze atrybuty jakości usług z perspektywy kierownictwa i konsumenta,

identyfikuje luki między konsumentami i usługodawcami, szczególnie w odniesieniu do spostrzeżeń i oczekiwań,

określa implikacje, jakie dla zarządzania usługami ma usunięcie tych luk.

Schemat 11: Model luk jakości usług

Źródło: H.Műller: Qualitätsorientiertes Tourismus-Management, Haupt, Bern 2000, s.34.

Luki, które według autorów modelu powodują dostarczenie usług o niewłaściwej jakości, przedstawione zostały w schemacie 11. Zaliczają się do nich: 1. Rozbieżność między oczekiwaniami klientów a percepcją usługodawcy. 2. Luka pomiędzy percepcją kierownictwa a określeniem jakości usług (między koncepcją usługi a jej cechami faktycznymi).

120

3. Rozbieżność między określeniem jakości usługi a faktycznym jej poziomem w chwili świadczenia. 4. Luka pomiędzy reklamą i innymi formami komunikacji zewnętrznej a faktycznym poziomem świadczonych usług. 5. Rozbieżność pomiędzy usługą otrzymaną a oczekiwaną. Luka pierwsza czyli rozbieżność między oczekiwaniami klientów a percepcją usługodawcy powinna być analizowana w odniesieniu do kryteriów formułowania oczekiwań klientów oraz ich wagi w ostatecznej ocenie jakości. Badanie rynkowe kształtujące wyobrażenia kierownictwa firmy i jej pracowników o potrzebach i oczekiwaniach klientów, mogą być źle odczytane (nieuzasadnione wnioski) albo w niewłaściwy sposób przeprowadzone (niewłaściwa metoda badania, dobór próby itp.). Taki błąd powoduje powstanie pierwszej luki czyli rozminięcia się prawdziwych oczekiwań klientów z ich interpretacją dokonaną przez firmę. Próba spełnienia oczekiwań klientów nie ma szans powodzenia, ponieważ usługodawca nie jest w stanie właściwie określić tych oczekiwań. Kierownictwo firmy może np. uważać, że konsumenci zwracają uwagę głównie na wyposażenie placówki (np. wystrój restauracji, czy wyposażenie pokoju hotelowego) a tymczasem ich uwaga koncentruje się na sprawności obsługi. Wystąpienie omawianej luki bywa rezultatem przekonania kierownictwa firmy, że świetnie zna oczekiwania usługobiorców i nie uważa

konieczne

prowadzenie

badań

lub

odrzuca

wyniki

analiz

nie

potwierdzające wcześniejszych hipotez. Luka druga występująca pomiędzy percepcją kierownictwa a określeniem jakości usług (między koncepcją usługi a jej cechami faktycznymi) wynika z faktu, że częstokroć możliwe jest właściwe odczytanie oczekiwań klientów ale nie udaje się przełożyć zdobytej w tym zakresie wiedzy na konkretne cechy usług. Może wynikać to z braku starań w kierunku spełnienia tych oczekiwań. Częściej jednak jest następstwem braku wyobraźni. Przykładem może być jeden z polskich hoteli, w którym goście zmuszani są do wypełniania szczegółowych ankiet mających na celu ustalenie opinii na temat ich preferencji w zakresie spędzania czasu wolnego. Zamierzeniem autorów ankiety było wzbogacenie oferty hotelu o usługi szczególnie pożądane przez gości – faktycznie jednak rozbudowanie ankiet powodowało znużenie i zniechęcenie. Nieumiejętność spełnienia a tym bardziej przewyższenia oczekiwań klientów może też mieć swoje źródło w braku zaangażowania się całego 121

kierownictwa w jakość usług, braku środków (wysoka jakość oznacza ponoszenie określonych kosztów) i nadmiernym popycie (wypełniona po brzegi restauracja słabo sprawdza się jako miejsce do spokojnej kontemplacji posiłku – nawet jeśli jest to restauracja najwyższej kategorii). Rozbieżność między określeniem jakości usługi a faktycznym jej poziomem w chwili świadczenia (luka trzecia) wskazuje, że nawet starania o dotrzymanie formalnych norm i specyfikacji utrzymywania jakości usług nie gwarantują dostarczania usług o wysokiej jakości. Główną przyczyną takiego stanu rzeczy jest niezdolny (np. z braku przeszkolenia lub z powodu przepracowania) lub niechętny do zapewnienia odpowiedniego standardu personel, mający bezpośredni kontakt z klientem. Wiele załatwia po prostu dobre wychowanie (recepcjonistka powinna wiedzieć, że na widok gościa podchodzącego do konsoli należy wstać, pracownik biura podróży powinien przerwać prywatna rozmowę z kolegą jeżeli do biurka podchodzi klient) ale niektóre umiejętności wymagają szkoleń specjalistycznych (obsługa kelnerska, personel pokładowy w samolocie). W wielu przypadkach wyeliminowanie tej luki wymaga jedynie konsekwencji kierownictwa (nietolerowanie spóźnień, sprawne wykonywanie usług). Żadne bowiem umiejętności nie są potrzebne w tym celu aby autokar ruszał o wyznaczonym czasie spod hotelu, a pracownicy wypełniali dokumenty służbowe wtedy, gdy nie czekają na obsługę żadni klienci. Cechy interakcji zachodzącej pomiędzy uczestnikami procesu usługowego wynikają z wielu uwarunkowań, niezwykle trudno albo wcale nie poddających się kontroli

(obecność

współusługobiorców,

pora

dnia,

psychiczne

fizyczne

predyspozycje usługodawcy i usługobiorcy, a nawet temperatura czy oświetlenie). Najlepsza recepcjonistka w hotelu może w danym dniu cierpieć z powodu bólu głowy, pilot wycieczki usiłuje równocześnie odpowiadać na pytania wycieczki i prowadzić kierowcę po ciasnych uliczkach Florencji, sprzątaczka w hotelu przeoczyła wywieszkę na drzwiach „proszę nie przeszkadzać”. Luka czwarta występuje pomiędzy reklamą i innymi formami komunikacji zewnętrznej a faktycznym poziomem świadczonych usług. W pewnym sensie jest wynikiem występowania luki 3. Jeżeli nie jesteśmy w stanie dotrzymać odpowiedniej jakości świadczonej usługi – niezależnie od faktycznej przyczyny – mimo że usługa została zaprojektowana w sposób właściwy, to należy się spodziewać, że to co obiecaliśmy naszym klientom w przekazach informacyjnych (np. w reklamie) rozbudzi 122

tylko ich oczekiwania a nie pozwoli ich spełnić. Powszechnym acz niewybaczalnym błędem przedsiębiorstw turystycznych jest składanie obietnic niemożliwych do spełnienia (np. obietnica „na państwa prośbę pilotka umożliwi zwiedzanie kilku dodatkowych obiektów”, bez zaznaczenia, że oznacza to dodatkową opłatę albo wręcz nie będzie możliwe ze względu na przepełniony program zwiedzania). Ważne jest także, aby potencjalni klienci dobrze zrozumieli przekaz usługodawcy. Świadczenie bowiem nie odpowiada oczekiwaniom nabywcy nie tylko wtedy gdy poziom usług był nie zadowalający, ale także wtedy, gdy przewidywania klienta nie były trafne. Usługodawca powinien unikać sytuacji, gdy jego własny przekaz (reklama) powoduje nieuzasadniony poziom oczekiwań. Rozbieżność pomiędzy usługą otrzymaną a oczekiwaną – czyli luka piąta jest właściwie wynikiem występowania jednej lub kilku wcześniej wymienionych rozbieżności). Przedstawia ona podstawowe wyzwanie. Jeżeli jakość otrzymanej usługi nie pokrywa się z obiecaną, klienci zniechęcają się do usługodawcy. Likwidowanie źródeł wskazanych rozbieżności oraz ich kontrola, to ciągły i stały proces. Świadomość istnienia takich luk powinna sprzyjać ich wczesnemu rozpoznaniu i dążeniu do ich ograniczenia. Wskazują one bowiem wyraźnie na występowanie specyficznych problemów w firmach usługowych stosujących strategie bazujące na jakości (technicznej i funkcjonalnej).

PYTANIA PODSUMOWUJĄCE: 1. Jakie są przykładowe przyczyny niskiej jakości usług? 2. Czemu służy model luk jakości? 3. Czy twoim zdaniem luka między oczekiwaniami klienta a spostrzeżeniami usługodawcy jest powszechna w usługach turystycznych? 4. Omów krótko rozbieżności zawarte w modelu GAP. 5. Co uważasz za usługi podstawowe a co za peryferyjne w przypadku: -

wynajmu samochodów,

usług hotelarskich,

wycieczki do Londynu.

123

ZALECANA LITERATURA: 1. Berry L.L., Zeithaml V.A., Parasuraman A.: Quality counts in services, too, „Business Horizons”, maj-czerwiec 1985. 2. Kolman R., Tkaczyk T.: Jakość usług, TNOiK, Bydgoszcz 1996. 3. Mazur J., Zarządzanie marketingiem usług, Difin, Warszawa 2001. 4. Műller H.: Qualitätsorientiertes Tourismus-Management, Haupt, Bern 2000. 5. Rogoziński K., Nowy marketing usług, Wyd. AE w Poznaniu, Poznań 2000.

124

Rozdział 4. Istota Kompleksowego Zarządzania Jakością (TQM) 4.1. Dlaczego TQM? Podstawą nowoczesnych modeli zarządzania jakością jest akceptowanie filozofii jakości w ujęciu strategicznym. Implikacje płynące z przyjętej w firmie strategii jakości przenikają do wszystkich sfer działania firmy i dotyczą obszaru działań92:  marketingowych (dla kogo produkować, jakie potrzeby starać się zaspokoić i w jaki sposób, jaki poziom jakości ogólnej uznać za optymalny dla konkretnego segmentu rynkowego),  projektowych (transformacja wymagań klienta na techniczne i fizyczne parametry jakości),  produkcyjnych (jakie stosować technologie),  logistycznych (zapewnienie by produkt trafił do odbiorcy w odpowiednim czasie, nie tracąc osiągniętej w procesie produkcyjnym jakości),  usługowych (jakie usługi towarzyszą produktom w obrocie i w czasie eksploatacji). Współcześnie dość powszechnie przyznaje się, że osiągnięciu wysokiej jakości sprzyja przede wszystkim kompleksowe podejście do tego zagadnienia – najczęściej przyjmujące TQM93. Jest to koncepcja zarządzania firmą przez zaangażowanie wszystkich członków organizacji w proces poprawy jakości wyrobu (usługi), swojej działalności, celów organizacji, zakładająca ciągłe dążenie do zaspokojenia potrzeb i oczekiwań klienta. W wymiarze handlowym zasadniczym efektem TQM jest umocnienie i rozwój pozycji rynkowej firmy - wysoki image firmy. Natomiast ograniczenie kosztów niskiej jakości (co niewątpliwie wpływa na wynik finansowy firmy) stanowi między innymi o korzyściach ekonomicznych wynikających z wdrożenia w przedsiębiorstwie omawianych zasad. Podstawowe elementy koncepcji TQM odnoszą się zarówno do obszarów strategicznych (cele, wizja, strategia), jak i operacyjnych (środki, działania, zasoby, procesy). Stąd też koncepcja ta odnosi się nie tylko do obszaru produkcji

D.Kulczycka: Jak konkurować..., op.cit.

W Japonii nazywane także Company Wide Quality Control.

125

(wytwarzania usług) ale także do wszystkich podsystemów przedsiębiorstwa, w których zawsze istnieje możliwość wprowadzania ulepszeń i modyfikacji w celu tworzenia i zwiększenia wartości. W przedsiębiorstwie stosującym TQM każdy zatrudniony może aktywnie uczestniczyć w zarządzaniu jakością. Kompleksowe Zarządzanie Jakością nie jest kolejną metodą, jak zarządzanie przez cele czy wyniki. Stąd nazwa „zarządzanie jakością” może być myląca. Właściwsze wydaje się określenie idea lub filozofia zarządzania organizacją. 94 Jedna z definicji określa TQM jako „podzielaną przez wszystkich pracowników filozofię przedsiębiorstwa nastawioną na wprowadzenie jakościowego myślenia w każdej dziedzinie działalności. Celem tej filozofii jest osiągnięcie stałej, zaspokajającej wymagania

klientów

zmniejszających

się

jakości kosztach,

oferowanych co

produktów

długoterminowo

przy

pozwoli

jednocześnie zwiększenie

konkurencyjności, wydajności i elastyczności przedsiębiorstwa.”95 Innowacyjność tego podejścia polega na budowaniu przez najwyższą kadrę kierowniczą zorientowanej na jakość świadomości w ramach całego przedsiębiorstwa, bazującej na szerokim i wielopoziomowym pojmowaniu jakości, powodując gotowość na przyjęcie jakości jako strategii działalności przedsiębiorstwa. TQM ewoluowało z TQC (Total Quality Control) czyli kompleksowej kontroli jakości. Niepowodzenie TQC w zachodnich firmach wynikało z błędnego odczytania jej idei i pozostawienia realizacji zadań dotyczących jakości jedynie w gestii wydzielonych działów. Stąd też TQM w samej swojej nazwie podkreśla, że nowy sposób zarządzania, wymaga zorientowanego na jakość kierowania całym przedsiębiorstwem, czego nieodzownym warunkiem jest uczestnictwo najwyższej kadry kierowniczej. Kluczem do sukcesu jest zazębianie się strategicznych, personalnych i technicznych przedsięwzięć w zapewnieniu jakości. Człowiek jest tu centralnym punktem – podmiotem procesu produkcji96. TQM jest w najwyższym stopniu nastawiony przyjaźnie do pracy, zwiększa udział pracy w kluczowych decyzjach operacyjnych i umożliwia pracownikom udział w kierowaniu swoimi wewnętrznymi procesami pracy.

Strona internetowa - S.Wawak: M-Files (wizard.ae.krakow.pl/-wawaks)

M.A.Gardini, Qualitätsmanagement ... , op.cit., s.46.

K.Sloan: TQM a kształcenie MBA, referat powielony, seminarium nt. Administracja publiczna, UJ, Kraków 1993.

126

Najpowszechniej stosowanymi rodzajami strategii jakości są strategie:  masowych szkoleń (zakładające rozpowszechnianie wiedzy z zakresu jakości w strukturze firmy, na coraz niższych poziomach organizacji);  przywództwa jakościowego (zgodnie z ich ideą przywództwo w jakości bierze swój początek na szczeblu naczelnego kierownictwa firmy);  orientacji marketingowej (wymagające nie tylko ukierunkowania firmy na potrzeby i oczekiwania

klienta,

ale

także

podjęcia

procesu

monitorowania

działań

konkurencyjnych w tym zakresie);  programów poprawy jakości (mające na celu zaspokojenie potrzeb klienta w sposób

bardziej

efektywny

niż

dotychczas

oraz

poprawę

procesów

organizacyjnych, tak aby wyniki ich realizacji spełniały oczekiwania klienta);  zaangażowania pracowników (przyjmujące, iż kluczem do tworzenia strategii działania w obszarze jakości jest siła oddziaływania zaangażowanych w „sprawę jakości” pracowników, co oznacza zarazem uznanie, że każdy pracownik „zarządza” jakością);  strategia technik, metod i narzędzi jakościowych (której istotą jest przyjęcie założenia, że tylko obiektywne dowody (wskaźniki) realizacji zadań wskazują na rzeczywistą poprawę jakości i świadczą o efektywności firmy czy też o realizacji ustalonych celów w obszarze jakości);  strategia lojalności klienta (bardzo silnie akcentująca dbałość o zadowolenie klienta i traktująca aspekt zadowolenia klienta, jako kluczowy weryfikator realizowanej strategii Kompleksowego Zarządzania Jakością). ISO definiuje TQM jako system wielostronnego oddziaływania na jakość produktu przy racjonalnym wykorzystaniu zasobów w procesach wykonawczych z ukierunkowaniem na zadowolenie klienta. Nie wszyscy jednak zgodni są co do faktu, ze TQM można nazwać systemem. T.Wawak podkreśla, że TQM to współczesna koncepcja filozoficznego postrzegania roli zarządzania w tworzeniu produktów zaspokajających oczekiwania klientów. Autor uznaje97, że jest to filozofia i strategia dochodzenia do wyższej jakości pracy i tą drogą osiągania ciągłej poprawy jakości produktów (także usługowych). Nie jest to natomiast opisany, zadeklarowany i udokumentowany system zarządzania.

Por. T.Wawak: TQM w warunkach polskich, materiały szkoleniowe OLYMPUS-KEMA, Mikołajki 1998, s.7.

127

Wśród wielu definicji TQM istnieją i takie, które akcentują nie tyle jego aspekt filozoficzny co pragmatyczny. I tak można przyjąć, że TQM to inspirowana przez kierownictwo metoda zarządzania przedsiębiorstwem, zorientowana na osiąganie jego celów strategicznych przez działania projakościowe a więc skierowana przede wszystkim

zadowolenie

klientów

zaspokojenie

potrzeb

pracowników,

realizowana w ciągłym procesie poprawy wytworów przedsiębiorstwa (produktów i usług)

przez

cały

personel

wszystkich

obszarach

działalności

tego

przedsiębiorstwa. Różnica między systemami zarządzania jakością a koncepcją TQM wykracza poza kwestie definicji. Istnieją bowiem elementy tej koncepcji, które sprawiają, że staje się ona absolutnie bezkonkurencyjna w stosunku do innych modeli, metod i systemów zarządzania jakością. Pozornie TQM oznacza wdrażanie procesu, którego celem jest wzrost konkurencyjności i rentowności firmy. Jednak współczesna koncepcja jakości zatraciła swój pierwotny, czysto techniczny charakter, ponieważ jakość i jej tworzenie ma miejsce w całej organizacji i odnosi się do wszystkich zasobów firmy. Obejmuje więc nie tylko technologie, procesy (systemy) wytwórcze, marketingowe, ale i doskonalenie jakości pracy - kwalifikacje pracowników, procesy decyzyjne, systemy komunikowania się i przepływu informacji, aspekty prawne, społeczne. Co jednak najbardziej powinno przekonywać do idei TQM to fakt, że jest to filozofia zarządzania, w której najważniejszy jest człowiek współpracujący z innymi ludźmi, działający zespołowo dla osiągnięcia sukcesu. Ludzie połączeni filozofią TQM w zespoły, działają pod przewodnictwem liderów, realizują strategię i cele firmy oraz przyjęte programy prowadzące do sukcesu, którym jest korzyść mierzona zadowoleniem klienta. Niezwykle istotne jest i to, że osiąganie celów nie tylko nie odbywa się w tym przypadku kosztem pracowników ale zakłada, że właściwa jakość może zostać wypracowana tylko przez ludzi otrzymujących wysoką jakość od swoich poddostawców (czyli współpracowników, zwierzchników, podwładnych). Idea klienta wewnętrznego w żadnej innej szkole zarządzania nie jest rozwinięta, ani ugruntowana tak silnie jak w TQM. Wykorzystuje się tu bardzo logiczne podejście, zgodnie z którym każdy z nas jest usługodawcą ale też każdy z nas oczekuje świadczenia usług o najwyższej jakości. Dbałość o jakość dostarczanych komuś usług nie jest więc z naszej strony altruizmem – oczekujemy w zamian takiej samej obsługi od naszych usługodawców.

128

TQM

uzyskiwanej

sposób

przez

zarządzania

wszystkich

organizacją

członków

skoncentrowany

organizacji

jakości

nakierowany

osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta (wewnętrznego i zewnętrznego) oraz korzyści dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa. Jakość w przytoczonej definicji odnosi się do osiągnięcia wszystkich celów zarządzania a pojęcie korzyści dla społeczeństwa zakłada spełnienie wymagań społecznych. Gdyby udało się w pełni wdrożyć tę koncepcję wszyscy powinni wygrać. Oczywiście trudno jest dążyć do ideału i wątpliwe czy jakiekolwiek przedsiębiorstwo zdoła osiągnąć taki poziom spełnienia warunków TQM aby odczuć wszystkie związane z nim korzyści. Ale – jak twierdzi K.Matsushita (prezes Matsushita Corporation) - lepiej jest dążyć do doskonałości i jej nie osiągnąć niż dążyć do niedoskonałości i ją osiągnąć.98 Jakość totalna jest zadaniem długoterminowym – jej osiąganie wymaga uznania, że99:  jakość jest głównym narzędziem osiągnięcia celu działalności firmy;  warunkiem niezbędnym jest zaangażowanie na najwyższych szczeblach  każdy pracownik jest kontrolerem jakości (jakość jest zadaniem każdego pracownika),  należy rozwijać możliwości komunikacji zwrotnej  każdy

członek

organizacji

posiada

swojego

klienta

(wewnętrznego

zewnętrznego) i zna jego wymagania, dzięki czemu jakość staje się działaniem każdego pracownika („następny proces jest twoim klientem”100)  jakość jest zapobieganiem powstawaniu wad (defektów), a nie ich wykrywaniem (ważna jest profilaktyka a nie leczenie)  organizacja powinna być tak skonstruowana, aby mogła spełniać oczekiwania klienta (normy jakościowe zależne są od klienta) Zarządzanie tak pojmowaną jakością obejmuje wszelkie działania związane z opracowaniem polityki jakości, planowaniem jakości, sterowaniem jakością oraz jej doskonaleniem (patrz schemat 12).

Podaję za: J.Pike, R.Barnes: TQM in Action, London 1996, s.37.

Por.: J.S.Oakland, Total Quality Management, Butterwarth - Heinemann, Oxford, 1992.

100

S.Tsutsumi, K.Tsuchihaski: Doskonałe zarządzanie poprzez TQM na świecie (www.umbrella.org.pl).

129

Schemat 12: Zarządzanie jakością – struktura

Źródło: T.Wawak: TQM w warunkach..., op.cit., s. 5.

Szczególne znaczenie we wdrażaniu TQM i doskonaleniu jakości mają zmiany kulturowe, w wielu organizacjach niezbędne dla uzyskania postępu. Celem tych zmian jest zastąpienie starego, reagującego stylu zarządzania (reagującego post factum) nowym – zarządzaniem przez ciągłą poprawę. Zmiany systemowe wymagają przeobrażeń kulturowych, czyli zmiany stosunku zatrudnionych do pracy i mentalności przełożonych, którzy muszą zamieniać się w przywódców – liderów zespołu, któremu przewodzą, czyli kierują nie zarządzając w starym stylu. Tego typu zmiany kulturowe mogą być niezwykle bolesne dla polskich przedsiębiorstw turystycznych. Opuszczenie starego systemu zarządzania na rzecz procesu ciągłej poprawy jakości i TQM wymaga generalnych przewartościowań, zmiany mentalności wszystkich

zatrudnionych

tworzenia

nowej

prorynkowej

projakościowej

świadomości oraz nadziei, że zmiany te doprowadzą do rozwoju organizacji i wzrostu stopy życiowej oraz podniesienia jakości życia zatrudnionych w tej organizacji. 101

101

T.Wawak: TQM w warunkach..., op.cit., s.17.

130

Wdrożenie tak gruntownych przemian wymaga bardzo długiego czasu, cierpliwości (m.in. w oczekiwaniu na zwrot poniesionych kosztów) i stopniowej realizacji poszczególnych zadań. TQM to nie reinżynieria i różni się od niej diametralnie (jak różni się ewolucja od rewolucji). Efektem szalenie ważnym szczególnie w odniesieniu do branży turystycznej jest zmniejszenie rotacji personelu i ścisłe związanie ludzi z firmą. Oznacza to obniżenie kosztów związanych np. z rekrutacją i szkoleniem pracowników. Proces przemiany dotychczasowych praktyk działania w obszarze jakości w wyniku stosowania TQM ilustruje tablica 3. Tablica 3:

Zmiany podejścia do jakości „STARY STYL”

TQM

orientacja produktowa

orientacja na klienta

zarządzanie

kierowanie

kontrola zarządzania

kierownictwo dla jakości

pomiary niedokładne, oparte na opiniach

pomiary oparte na faktach

działania zorientowane na metody i narzędzia

działalność zorientowana na wyniki

kontrola/nakazy

zaangażowanie/kooperacja

indywidualność (każdy pracuje sam)

zespołowość (zaangażowanie i współudział)

mówienie

działanie

amatorskie przywództwo

profesjonalne przywództwo

ukryte cele

rozmowy wprost

wyłączność (ja, mój)

wspólnota (my, nasze)

praca skoncentrowana organizacji

jest

„części”

praca obejmuje wszystkie funkcje i poziomy

jedynie dział jakości szkoli się w jakości

wszyscy są szkoleni w jakości

wykonywanie czynności

praca zgodna z celami

biurokracja

przedsiębiorczość

słowo pisane lub mówione

myślenie nastawione na wykresy wzrokowe

sporadyczne problemy są rozwiązywane na zasadzie „gaszenia ognia”

systematycznie rozwiązywane są chroniczne problemy

dążenie do korekty błędów

dążenie do zapobiegania błędom (prewencja)

na wszelki wypadek

w samą porę

jakość – problem

jakość – rozwiązanie

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: L.Sandholm: Total Quality Management, Chartwell-Brat, Lund, 1997 oraz T.Wawak: TQM, op.cit., s.17.

131

Japońska szkoła jakości wskazuje najistotniejsze elementy filozofii TQM102: 

Bazując na ustalonej zasadzie „ukierunkowania na klienta” każdy następny element w spirali jakości jest uważany za odbiorcę (konsumenta) w związku z czym bierze się pod uwagę wszystkie działania zapewniające jakość zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz przedsiębiorstwa.



Najbardziej skuteczne są metody statystyczne (czyli nic na wyczucie, żadnej intuicji – liczą się fakty i obserwacje).



Kontrola i działania usprawniające zawsze powinny wynikać ze sprawdzonych rzeczywistych danych – tworzenie jakości jest procesem ciągłym, który może się załamać w każdym punkcie łańcucha



Należy położyć nacisk na proces wytwórczy



Możliwie największa normalizacja



Największą wagę przypisuje się naturze ludzkiej – tolerancja poczynań umożliwia im wykazanie się swoimi umiejętnościami oraz wrodzonymi talentami.



Jakość zaczyna się i kończy szkoleniem W obecnych czasach większość pracowników dużych przedsiębiorstw zna

termin TQM i posiada pewną orientację, co wchodzi w zakres tego systemu. Ale niewielu z nich potrafi skutecznie wdrażać TQM i osiągać dobre wyniki w dziedzinie zarządzania. Powodem tego jest niewystarczające zrozumienie podstawowych koncepcji

TQM,

także

nieprawidłowe

stosowanie

narzędzi

TQM.

Małe

przedsiębiorstwa usługowe – szczególnie jeśli chodzi o branżę turystyczną – prawie wcale nie interesują się tą filozofią. Najczęściej wynika to z faktu, że funkcjonują one na dość chałupniczych zasadach i w niewielkim stopniu zainteresowane są wdrażaniem jakiegokolwiek systemu zarządzania. Na pewną jedną z przyczyn jest niewielkie zatrudnienie (brak ludzi, którzy mogą skoncentrować się tylko na zarządzaniu i robić to profesjonalnie) oraz brak środków przy jednoczesnym przeświadczeniu, że wdrożenie TQM wymaga wielkich nakładów. Do tego dochodzi złudne przekonanie, że pewne sprawy można załatwić polegając na intuicji. Nic bardziej mylnego. Dobry system jest niezastąpiony a jeśli towarzyszy mu filozofia jakości, istnieje szansa przemyślanego ugruntowania swojej pozycji na rynku. Wielkie

102

Sterowanie jakością w przedsiębiorstwach japońskich, Instytut Organizacji Przemysłu Maszynowego,

Warszawa 1992, s.6.

132

firmy turystyczne (hotele, przewoźnicy, turoperatorzy) od dawna sięgają po profesjonalne narzędzia zarządzania. Orientacja na jakość, która jest wiodącą cechą rozwiniętych rynków usługowych (w tym turystycznych) nie pozwala im zapominać o uwzględnieniu czynnika jakości w działalności gospodarczej. Małe firmy nie mogą pozostawać w tyle – tym bardziej, że niewielka konkurencyjność cenowa i brak możliwości osiągania korzyści skali pozostawia im już tylko jedną drogę pozyskania lojalnych klientów – przekraczanie ich oczekiwań. Jeszcze jednym argumentem przemawiającym za dążeniem do wdrożenia TQM w przedsiębiorstwie jest jego integracyjne działanie. Przejawia się ono we wspomnianej kompleksowości (doskonalenie jakości we wszystkich sferach, aspektach i rezultatach działalności) a jego elementami integrującymi są103:  Delegowanie władzy i uprawnień na niższe szczeble,  Docenienie sfery społecznej przedsiębiorstwa a zwłaszcza kultury organizacyjnej (perfekcyjny sposób zarządzania ludźmi; TQM kształtuje normy wzorce zachowań społecznych, co sprzyja m.in. integracji kulturowej i funkcjonalnej),  Konieczność angażowania wszystkich pracowników w proces doskonalenia jakości (jako czynnik więziotwórczy),  Współzależny model samooceny przedsiębiorstwa zawierający kryteria należące do wszystkich systemów przedsiębiorstwa,  Zdolność do asymilacji innych metod i technik zarządzania,  Akcentowanie roli człowieka jako najważniejszego „elementu” procesu osiągania efektów o charakterze ekonomicznym i społecznym. Najważniejsze jest jednak aby uświadomić sobie fakt, że TQM jest metodą zastępowania trwonionych wysiłków ludzkich przez wciąganie ludzi w proces naprawczy; wzrost efektywności pracy powoduje, że wyniki są osiągane w krótszym czasie i przy mniejszych nakładach pracy, energii i materiałów.

4.2. Piramida TQM Wprowadzenie TQM wymaga rezygnacji z tradycyjnych sposobów organizacji przedsiębiorstw. Konieczne jest usunięcie hierarchicznej piramidy zarządzania i

103

M.Budgol: Integracyjne działanie TQM, Problemy Jakości nr 5/1999.

133

zastąpienie jej nową konstrukcją, zawierającą wizję i elementy charakterystyczne dla kompleksowego zarządzania jakością, czyli tzw. piramidą TQM104. Piramida TQM składa się z pięciu elementów. Jej podstawę stanowi przywództwo, dalszymi elementami składowymi (ścianami piramidy) są: koncentracja na klientach i pracownikach, koncentracja na faktach, ciągłe doskonalenie (Kaizen) i powszechne uczestnictwo. Schemat 13: Piramida TQM

Źródło: J.Dahlgaard, K.Kristensen, G.Kanji, Podstawy..., op.cit., s.30.

Piramida TQM jest po prostu graficzną ilustracją podstawowych zasad Kompleksowego Zarządzania Jakością. 1. Jej podstawą jest zaangażowanie przywództwa. W przeciwieństwie bowiem do powszechnie stosowanych systemów jakości (zgodnych z normami ISO czy nagrodami jakości) TQM nie da się wdrożyć i realizować bez ciągłego i aktywnego udziału kierownictwa przedsiębiorstwa. 2. Frontową ścianą piramidy jest koncentracja na klientach i pracownikach. Pozornie wszystkie systemy zarządzania jakością wyróżniają ten jakże istotny aspekt orientacji na klienta. Ale TQM było pierwszą koncepcją ukazania pracownika firmy w roli klienta – tyle, że klienta wewnętrznego. Ta właśnie idea

104

J.Dahlgaard, K.Kristensen, G.Kanji, Podstawy..., op.cit., s.30

134

sprawia, że TQM jest niezwykle atrakcyjną filozofią - przy odrobinie pomysłowości niezwykle łatwą do „sprzedania” całej załodze. Nie jesteś gorszy niż klienci przychodzący z zewnątrz i wszelkie zmiany w firmie dzieją się w równej mierze dla nich jak dla ciebie. 3. Koncentracja na faktach – to niewzruszona ściana wykluczająca intuicyjne zarządzanie jakością. 4. Ciągłe doskonalenie – zwraca uwagę na fakt, że wdrażanie TQM nie może mieć końca. TQM nie jest stanem ale procesem. Zgodnie z japońską ideą zawsze można bowiem coś poprawić. 5. Powszechne uczestnictwo – to czwarta ściana, której siła nośna zależy od zaangażowania wszystkich pracowników, a nawet samych klientów, w proces zarządzania jakością. Poszczególne podrozdziały przybliżą sens i znaczenie wymienionych zasad. 4.2.1. Przywództwo dla jakości Wszystkie nagrody przyznawane za stopień funkcjonowania TQM (tzw. nagrody jakości), nie wyłączając polskiej nagrody jakości, w swych kryteriach eksponują rolę naczelnego

kierownictwa,

oceniając

wysoko

takie

elementy,

jak

zdolności

przywódcze, zarządzanie ludźmi i przyjęte strategie. Rola kierownictwa – jeżeli faktycznie ma oznaczać przywództwo na rzecz jakości – nie może jednak ograniczać się do akceptacji działań projakościowych. Moim zdaniem potrzebna jest obsesja na punkcie jakości – szczególnie w warunkach polskich, gdzie realia szybko spowodują stłumienie zapału. Idea jakości ma szanse realizacji i wdrożenia tylko wtedy, gdy wychodzi od kierownictwa. Problem licznych przedsiębiorstw polega tymczasem na tym, że kierownicy poszczególnych szczebli organizacji nie chcą być zaangażowani w proces zarządzania

przez

jakość.

Uznają,

że

lepiej

zadanie

pozostawić

„kompetentnych” rękach kontrolerów jakości, co jest zjawiskiem paradoksalnym zważywszy na fakt, że literatura i praktyka jednoznacznie wskazują, że jakość jest zbyt ważna aby pozostawić ją „kontrolerom jakości”, nie wspominając już o tym, że

135

TQM wyraźnie zakłada szeroki jej zasięg, obejmujący wszystkie szczeble i struktury organizacji.105 W żadnej firmie nie udało się wdrożyć profesjonalnego systemu zarządzania jakością ani faktycznie jej podnieść w drodze zatrudnienia rosnącej liczy inspektorów

sprawdzających

realizację

wyznaczonych

standardów,

wprowadzających korekty itp. Wyniki jakie udaje się osiągnąć w ten sposób mogą przynieść na krótko pewną poprawę, ale na pewno nie umożliwiają osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. Poza tym należy wziąć pod uwagę, że problem jakości nie dotyczy tylko produktu ostatecznie oferowanego klientom. Często niska jakość ostatecznej usługi jest wynikiem błędów w zarządzaniu firmą, złej atmosfery panującej w przedsiębiorstwie, albo problemów powstających w sferach działań administracji, zaopatrzenia, dystrybucji itp. Czy w takim razie zatrudnić kontrolera jakości przy każdym pracowniku? A może lepiej jednak umiejętnie oddziaływać na pracowników? Okazując własne zaangażowanie w sprawy jakości dobry lider ma szanse pozyskać coraz większą rzeszę „zapaleńców jakości”. Potem wystarczy już stać się koordynatorem wspólnie wytyczonych celów. Rola zarządzania w organizacji polega na zapewnieniu, że wszystko co jest potrzebne, jest na miejscu i pozwala ludziom tworzyć jakość. Niezależnie od tego jaka forma zarządzania jakością ma decydować o sposobie kierowania firmą turystyczną, bezsprzecznie wiodącą rolę pełnić będzie kierownictwo przedsiębiorstwa. Z tego powodu wśród zasad stanowiących nadrzędną ideę norm ISO 9000:2000 pojawia się „Profesjonalne przywództwo”. Pozostałe elementy zarządzania jakością w firmie mogą być wcielone w życie dopiero przy założeniu, że mamy do czynienia z profesjonalistami w zakresie kierowania przedsiębiorstwem. Cóż jednak oznacza przywództwo w zarządzaniu jakością? Istota funkcji kierowniczej zawiera się w skutecznym powiązaniu trzech obszarów działania:  Realizacja zadania,  Utrzymanie zespołu,  Potrzeby indywidualnych pracowników. Zadaniem każdej firmy – także turystycznej – jest maksymalizacja zysku. Jeżeli założymy, że warunkiem zwiększenia sprzedaży jest wysoka jakość obsługi klientów

105

J.Oakland: TQM, London 1992, s.14.

136

(bo umożliwi nam uzyskanie przewagi nad konkurencją), to wiemy już, że drogą do tego celu jest zarządzanie projakościowe firmą. Niestety dążenie do zwiększenia zysku może wymagać np. ograniczenia kosztów działalności. A to oznacza, że przywódcy muszą czasami podejmować decyzje trudne i niepopularne, takie jak ograniczenia płacowe, zwolnienia itp. Gdzież więc miejsce na indywidualne potrzeby pracowników? A jednak należy próbować znaleźć równowagę między potrzebami jednostki a potrzebami firmy jako całości. Niewiarygodna wprost trudność połączenia

wspomnianych obszarów działania kierownictwa powoduje, że jego członkowie powinni umieć być zarówno menedżerami, jak i liderami. Menedżer zajmuje się planowaniem, organizowaniem, koordynacją i kontrolą, podczas gdy rola liderów polega na przekazywaniu wizji (celów, planów) działalności w przyszłości, zyskiwaniu przychylności

innych

dla

jej

realizacji,

przydzielaniu

podwładnym

zakresu

odpowiedzialności, angażowaniu ich do realizacji planów, wyposażaniu we wszelkie potrzebne narzędzia i umiejętności (szkolenia), a także nagradzaniu za dobrze wykonywaną pracę. Jasne sprecyzowanie polityki jakości, z którą należy zapoznać wszystkich pracowników – należy do kierownictwa. Kierownictwo powinno opracować i udokumentować politykę jakości informującą o tym jaki jest:106 1. Rodzaj wykonywanej usługi 2. Wizerunek organizacji usługowej i jej reputacji z punktu widzenia jakości 3. Przyjęty sposób realizacji dążenia do założonych celów jakościowych 4. Wkład pracowników firmy odpowiedzialnych za wprowadzanie polityki jakości. Fakt, że menedżerowie odpowiadają za sformułowanie wytycznych polityki jakości, nie oznacza jednak, że wysoki poziom jakości zależy tylko od wydawania szczegółowych poleceń. Wręcz przeciwnie – dobry szef wie jak nieocenioną wartością jest samodzielność, pomysłowość i odwaga myślenia pracowników. Ale kierownictwo powinno znaleźć sposób przekonania pracowników o znaczeniu jakości, która nie jest realizowana przez forsowanie wydajności lub nieustanny nadzór i kontrolę. Najistotniejszy jest przykład: jestem uprzejmy dla podwładnych a oni traktują uprzejmie siebie nawzajem i swoich klientów zewnętrznych; rzetelnie wykonuję swoje obowiązki (m.in. względem pracowników) i mam prawo wymagać

106

R.Kolman, T.Tkaczyk: Jakość usług, TNOiK, Bydgoszcz 1996, s.80.

137

podobnej rzetelności od nich. I na odwrót: najdrobniejsze uchybienie dyscyplinie czy kulturze z mojej strony obserwują wszyscy podwładni – a ja tracę moralne prawo stawiania im wymagań. Przykładem nie załatwimy jednak wszystkiego: każdy pracownik w firmie ma własne obowiązki, w zakresie których musi zostać przeszkolony, zarówno jeśli chodzi o ich zakres, jak i jakość ich wykonywania. Jeżeli menedżer nie zadba o takie przeszkolenie personelu firmy, nie może oczekiwać profesjonalnej obsługi klientów wewnętrznych ani tym bardziej zewnętrznych. Nie należy przy tym zapominać, że każde działanie na rzecz jakości – także szkolenia - powinno przede wszystkim dotyczyć kierownictwa. Jest to tym ważniejsze, ze przekonanie personelu do idei TQM ma szanse powodzenia tylko wtedy, gdy ludzie zaczną postrzegać, że zmiany jakie koncepcja ta niesie ze sobą poprawią tzw. jakość w miejscu pracy. Dlaczego jednak mają wierzyć, że nastąpi poprawa w relacjach menedżerowie-szeregowy personel, jeśli menedżerowie nawet nie wiedzą, że TQM zakłada taką poprawę? Poza tym jasne jest, że bez uzyskania odpowiedniej wiedzy kierownictwo nie jest w stanie w pełni zrozumieć i zaakceptować konieczności wprowadzenia procesu usprawnienia jakości107. Zadaniem przywódcy jest przede wszystkim zdobycie szacunku i zaufania podwładnych, postrzeganych jako klientów wewnętrznych firmy (patrz szerzej następny rozdział). „Posiadanie” podwładnych należy traktować jako zwiększenie odpowiedzialności i zakresu obowiązków a nie uzyskanie lepszego miejsca w „porządku dziobania”. Doskonała książka Petera F.Druckera108 wyraźnie formułuje pewne prawdy, o których powinien pamiętać każdy menedżer. Po pierwsze nie ma przywódcy bez zwolenników. Po drugie przywódcę widzą wszyscy co oznacza, że musi nie tylko dawać przykład, ale też mieć świadomość, że żadne szkolenie nie pozwoli pracownikom zapomnieć tego, co obserwują w zachowaniu własnego szefa. Po trzecie zadaniem szefa jest sprawienie, aby pracownicy wykonywali właściwie swoje obowiązki, bo to właśnie wyniki a nie popularność są oznaką dobrego przywództwa. Oczywiście brak tolerancji dla wadliwej jakości nie może być aż tak

107

P.B.Crosby: The Eternally Successful Organisation, New York 1988, s.33.

108

P.F.Drucker: Zarządzanie w XXI wieku, Muza S.A., Warszawa 2000.

138

drastyczny jak w Kodeksie Hammurabiego109 – choć jest to przykład niezwykłej stanowczości w tym względzie. Przywództwo to proces kierowania i wpływania na związaną z określonymi zadaniami działalność członków grupy, umiejętność oddziaływania na innych oraz umiejętność słuchania, zdolność do strategicznego myślenia, prowadzenia negocjacji i rozwiązywania konfliktów.110 Jakość przywództwa w takim razie należy rozumieć jako twórczość, wrażliwość na informacje, sygnały rynkowe, na innych ludzi, to umiejętność słuchania, wczuwania się w innych (zwłaszcza klienta – ale nie tylko zewnętrznego), troska o szczegóły i swoista czujność, a nawet podejrzliwość, ale powiązana z umiejętnością zachowania pewności, której potrzebuje obserwująca kierownika grupa. I wreszcie – co niezwykle ważne – umiejętność wysłuchiwania krytycznych uwag podwładnych i przełożonych, bez poczucia zagrożenia czy utraty własnego autorytetu. Przykłady złego zarządzania można zauważyć, gdy ludzie nie mają stosownego przeszkolenia, potrzebnego do wykonywania pracy i muszą się tego uczyć od innych, kiedy praca nie jest odpowiednio określona i wykonawca musi „jakoś sobie z nią radzić”, kiedy w firmie istnieje nieodpowiednia lub nieaktualna dokumentacja, a systemy zaprojektowane są tak, że utrudniają wykonywanie pracy. Negatywne następstwa ma również całkowite wyłączenie personelu z procesu podejmowania decyzji czy brak motywowania pracowników. Przywództwo w TQM obejmuje:  autentyczne zaangażowanie dyrektora i kierownictwa w proces wdrażania i ulepszania systemu zarządzania jakością,  spójność praktyk TQM,  uznanie wspieranie i docenianie wysiłków osób i grup pracowników w pracy nad TQM,  komunikowanie się z załogą,  wspieranie realizacji zasad filozofii TQM odpowiednimi środkami,  aktywność promocji zasad TQM na zewnątrz przedsiębiorstwa.

109

„Jeżeli budynek zawali się i właściciel jego zginie wtedy budowniczy zostanie zabity” – Ilustrowana

Encyklopedia Trzaski, Everta i Michalskiego, Warszawa 1928, tom 3, s.422-423. 110

K.Kuglin: Naczelne kierownictwo a zarządzanie przez jakość, EiOP 9/2001.

139

Takie podejście oznacza, że profesjonalny przywódca nie może ograniczać się tylko do doskonalenia produktu lecz musi przywiązywać wagę do jakości pracy: musi reprezentować dobrą orientację, umiejętność pracy w grupie, dbać o jasne formułowanie celów i troszczyć się o projakościową orientację wszystkich pracowników. Nade wszystko jednak powinien okazywać wszechstronną troskę o to aby pracownik posiadał wiedzę, pogłębiał ją, dysponował narzędziami, posiadał motywację i by nie bał się przyznać do błędu. 4.2.2. Najważniejszy klient Podstawowym

celem

zarządzania

personelem

przedsiębiorstwie

turystycznym, zgodnym z filozofią TQM, jest pozyskanie, rozwój i powiązanie z firmą wysoko umotywowanych, nastawionych na klienta pracowników, których zdolności i rozwojowy potencjał zapewniają realizację strategicznie nadrzędnego celu jakim jest zadowolenie

klienta,

wspierając

tym

samym

pozytywne

wyniki

finansowe

przedsiębiorstwa. Zorientowanie na potrzeby klienta nie jest niczym nowym, gdyż leży u podstaw znanych powszechnie zasad marketingu. Zmiana podejścia w kompleksowym zarządzaniu jakością polega na postrzeganiu zorientowania na klienta „nie tylko w aspekcie oferowanego produktu, ale też jako element filozofii i kultury przedsiębiorstwa, jako integralną część łańcucha tworzenia wartości w postaci sieci wewnętrznych dostawców i odbiorców.” 111 Podstawowym wymogiem do doskonalenia lub wprowadzania nowych usług jest, oprócz zorientowanej na potrzeby klienta kultury przedsiębiorstwa, wczesne rozpoznanie wymagań klienta i dostosowanie się do nich. Pozyskaniu pożądanych informacji służą zróżnicowane metody badawcze, które razem połączone tworzą zintegrowany system planowania. Badania te dostarczają informacji o potrzebach klientów, oraz najbardziej pożądanych cechach jakie powinien posiadać idealny produkt. Wymagania klienta są we wszelkich systemach i modelach zarządzania jakością zagadnieniem równie oczywistym jak sama jakość. Rewolucja jaką, w zakresie relacji z klientem wprowadza TQM polega na wskazaniu, że klientem jest nie tylko osoba przychodząca z zewnątrz do firmy ale także pracownik obecny w niej stale (idea marketingu wewnętrznego).

111

M.A.Gardini: Qualitätsmanagement..., op.cit., s.129.

140

Świadczenie usług o wysokiej jakości (zarówno na rzecz współpracowników jak i klientów zewnętrznych) wymaga dobrej znajomości potrzeb usługobiorców. Jednak zadowolenie klienta zewnętrznego nie wynika ze spełnienia jego oczekiwań. To dopiero próba usunięcia jego niezadowolenia. Jakość oczekiwana nazywana jest w japońskich teoriach zarządzania projakościowego jakością konieczną. Bez niej bowiem na pewno utracimy klienta na rzecz innej firmy. Zapewniając ją – niekoniecznie go zatrzymamy. Skoro bowiem jedynie nie jest niezadowolony to dlaczego nie miałby pójść poszukać firmy w której będzie zadowolony? Prof. Noriaki Kano z Uniwersytetu Tokijskiego stworzył więc pojęcie jakości zaskakującej albo jakości „dodatkowej wartości”112 (dodatkowej w stosunku do oczekiwań klienta). Dopiero klient zaskoczony rewelacyjną jakością naszych usług zastanowi się czy warto ryzykować zmianę usługodawcy. Można to ująć hasłowo: Klienta nie wystarczy zadowolić – trzeba go zachwycić. Wyobraźmy sobie, że grupa turystów poinformowana została, że autokar podstawiony będzie pod hotelem o godz. 9 rano. Turyści oczekują w związku z tym, że o godz. 9 przed hotelem będzie stał autokar. Czy wpadną w zachwyt widząc, że faktycznie tak się stało? Ale na pewno głośno wyrażaliby swoje oburzenie gdyby karnie czekali z bagażami do godziny 9.30 a autokar nie nadjeżdżałby. Tak więc spełnienie jakości koniecznej jest tylko warunkiem przetrwania firmy a nie jej sukcesu rynkowego. Czasami jednak nie wystarczy nawet przekroczyć oczekiwań, aby zapewnić brak niezadowolenia klienta. Wyobraźmy sobie, że turyści po czterech dniach przemieszczania się wiedzą już doskonale, że kierowca autokaru przyjeżdża zawsze za późno. Zaczynają się tego spodziewać. Pewnego dnia spóźnia się tylko parę minut. Na pewno ich to ucieszyło – ale czy świadczy to o wysokiej jakości usług przewoźnika? Przedsiębiorstwa usługowe to często firmy zatrudniające mały liczebnie personel. W

rezultacie

liczba

obsługiwanych

klientów też nie

może

być

nieograniczona. To sprawia, że w systemie jakości organizacji usługowej klient ma

112

Podaję za J.J.Dahlgaard, K.Kristensen, G.K.Kanji: Podstawy zarządzania jakością, PWN, Warszawa 2001,

s.35.

141

pozycję kluczową113 i staje się ostatecznym sędzią określającym jakość usługi, co przesądza o fakcie, że jest też ostatecznym pracodawcą, który może zwolnić wszystkich pracowników firmy z dyrektorem włącznie. Ustalono już, że często to, co usługodawca postrzega jako ważne przez klienta nie musi być nawet zaakceptowane. Oznacza to, że postrzeganie jakości z perspektywy klienta jest zawsze inne niż z perspektywy dostawcy. Dlatego organizacja zorientowana na klienta powinna szczegółowo określić 114: -

oczekiwania klienta,

wszystkie realizowane funkcje, które mogą w pełni zaspokoić oczekiwania klienta (chodzi tu m.in. o oddziaływanie potrzeb klienta na realizację usługi),

sposoby zapewnienia zgodności funkcji usługowych z oczekiwaniami klienta. Przedsiębiorstwo faktycznie zorientowane na klienta uznaje, że najważniejszym

celem jego działalności są oczekiwania, potrzeby i satysfakcja klientów i które stale dąży do sprostania tym wyzwaniom.115 Nierzadkie są jednak przypadki rozmijania się deklaracji strategii zorientowanej na klienta z faktycznymi działaniami. Stopień tego rozminięcia zależy od wielu warunków. Należą do nich116: -

konkurencja – niski poziom konkurencji lub jej brak na rynkach sprawia, że nastawienie i sposób reakcji firmy na potrzeby klientów jest powolny – w Polsce dotyczy to nawet renomowanych firm światowych, które oferują swoje produkty lub usługi na relatywnie mniej korzystnych warunkach niż w macierzystych krajach (np. kwestie gwarancji, dostępności usług posprzedażnych, szerokości oferty asortymentowej produktów i usług, jakości, dostępu do informacji),

system społecznej wartości – służebna rola człowieka wobec innych, wysoka wartość każdej pracy niezależnie od jej rynkowej wyceny, szacunek w stosunku do każdego, niezależnie od tego jaką zajmuje pozycję w hierarchii społecznej, dochodowej, politycznej ułatwia wykreowanie i skuteczne wdrożenie strategii zorientowanej na klienta,

113

R.Kolman, T.Tkaczyk: Jakość usług, op.cit.

114

J.Guaspari: The Customer Connection, Amacom, New York 1991.

115

S.Kasiewicz: Przedsiębiorstwo zorientowane na klienta, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw 4/1998.

116

Tamże.

142

historia działalności – jest to strategia na tyle długa, kosztowna, wymagająca podejmowania wielu zabiegów organizacyjnych, że młode przedsiębiorstwo sobie raczej z nią nie poradzi,

filozofia myślenia procesowego – proces rozpoczyna się od określenia, jakie wymagania a ma klient,

system informatyczny – zbieranie danych, szczegółowych informacji o kliencie, utrzymywanie kontaktów z klientami, wymiana doświadczeń, rejestrowanie rezultatów operacyjnych, marketingowych i finansowych; inaczej w ramach organizacji nie jest możliwa szybka reakcja na zmieniające się potrzeby klientów,

dążenie do produkcji na wielką skalę przy dostosowaniu się do indywidualnych wymagań klientów. Natomiast kluczowe atrybuty przedsiębiorstwa zorientowanego na klienta to:

stosowanie wskaźnika (indeksu) satysfakcji klienta,

wykorzystanie wskaźnika kosztu utraconego klienta (bywa on większy niż tylko utracona marża – utrata klienta oznacza także negatywne skutki opinii jaką rozgłasza on o firmie),

okresowe spotkania menedżerów z klientami – ustalenie jaka liczba pracowników zajmuje

się

bezpośrednio

obsługą

klientów,

wprowadzenie

usprawnień

bezpośrednio dotyczących klientów, -

powiązania systemu motywacyjnego z miernikami oceny obszaru satysfakcji klienta – poziom satysfakcji, sposób załatwienia reklamacji, wysokość kosztów, liczba lojalnych klientów, podstawa przyznawania premii i nagród,

zmiany struktury organizacyjnej – czy jest członek zarządu odpowiedzialny za kontakty i współpracę z klientami?, czy komórki marketingowe zatrudniają odpowiednią liczbę specjalistów?, jaki jest zakres przedmiotowy badań marketingowych, czy stworzono bazy danych o klientach?;

włączenie klientów w proces projektowania nowych produktów – metoda alokacji funkcji jakościowych („dom jakości”, projektowanie zorientowane na koszty, projektowanie usług wg metody Shostacka itp.),

wdrożenie systemu TQM lub uczestnictwo w konkursach nagród jakości (np. Polska Nagroda Jakości). Przejawem

zorientowania

klienta

jest

zorientowanie

klienta

wewnętrznego. Sukces przedsiębiorstwa zależy bardziej od energii i zdolności jego 143

pracowników, niż od jego struktury, innowacji czy sposobów organizowania. Wynikająca ze specyfiki branży turystycznej intensywność interakcji pracowników z klientem sprawia, że wyszkolenie i orientacja pracowników na jakość ma kluczowe znaczenie dla rynkowego sukcesu np. zakładu hotelarskiego (schemat 14). Mimo że wyjątkowe znaczenie personelu w turystyce jest powszechnie znane, systemy zorientowanego

jakość

zarządzania

personelem

nie

są

jeszcze

rozpowszechnione. Schemat 14: Znaczenie zorientowanego na jakość pracownika

Źródło: M.A. Gardini, Qualitätsmanagement..., op.cit., s.116

Szczególnie ważnym zadaniem zarządzania personelem, wynikającym z wyjątkowej intensywności interakcji, jest możliwość świadomego sterowania zachowaniem personelu i aranżacji sytuacji kontaktu z klientem. Oczywiście tylko część personelu przedsiębiorstwa ma bezpośredni kontakt z gośćmi. Personel gastronomiczny

restauracji

musi

jedynie

wypełniać

jakościowe,

precyzyjnie

określone, wymagania swoich wewnętrznych klientów (kelnerów), dlatego też nie ma tu tak dużych wymagań co do jakości samej interakcji. Natomiast personel stykający się z klientami ma za zadanie zaspokojenie, często bardzo zróżnicowanych, wymagających wysokich kwalifikacji, potrzeb klientów.

144

Zorientowany na jakość wzorzec zachowań pracowników stanowi w dłuższym okresie o wydajności i pozycji konkurencyjnej firmy na rynku. Co więcej, wykwalifikowani pracownicy, zdolni samodzielnie i bezbłędnie wykonywać i doskonalić procesy pracy, są znaczącym zasobem przedsiębiorstwa, który nie może być

krótkim

okresie

zrekompensowany

przez

konkurencję

inwestycjami

kapitałowymi. Na

zakończenie

istotna

uwaga:

pomimo

niesłychanej wagi

procesów

wewnętrznych i wewnętrznych klientów, nie można zapominać, że głównym celem koncentrowania na nich uwagi jest stworzenie zadowolonych klientów zewnętrznych. Poprawa i doskonalenie procesów wewnątrz firmy nie mogą doprowadzić do sytuacji, w której potrzeby klienta zewnętrznego zejdą na dalszy plan, bo wtedy mimo poprawy jakości wewnętrznej firma może nadal tracić swoją pozycję rynkową. 4.2.3. Zarządzanie przez fakty „Proces jakości zaczyna się od pomiarów (...) firmy powinny być oparte na faktach a nie na opiniach”117. Pomiar wyników działalności gospodarczej na pewno pozawala zilustrować aktualną pozycję firmy na rynku. Problem jednak tkwi w tym, że dokonując pomiaru wielkości obrotów czy sprzedaży otrzymujemy jedynie pomiar retrospektywny (obraz minionych zdarzeń). Dla firmy kierującej się zasadą TQM konieczne jest natomiast gromadzenie bieżącej informacji na temat procesów zachodzących w firmie – czyli dokonywanie pomiarów zorientowanych w przyszłość. Spadek czy wzrost sprzedaży ma na pewno jakieś przyczyny – ich identyfikacja pozwoli lepiej planować zasady zarządzania procesami w przyszłości. Jeżeli przyjąć że głównymi filarami TQM jest klient (zewnętrzny i wewnętrzny) to podstawowe pomiary powinny dotyczyć właśnie jego zadowolenia. Niezadowolenie klienta nieuchronnie prowadzić będzie do spadku konkurencyjności firmy na rynku, który dopiero z niejakim opóźnieniem znajdzie odzwierciedlenie w wynikach tradycyjnie dokonywanych pomiarów wyników działalności gospodarczej. Poprawa konkurencyjności w takim momencie może już być bardzo trudna albo niemożliwa.

117

J.J.Dahlgaard, K.Kristensen, G.K.Kanji: Podstawy..., op.cit., s. 39.

145

Koncepcja marketingu wewnętrznego – kluczowa w filozofii TQM – wskazuje na konieczność jeszcze innego rodzaju pomiarów. Zakłada ona, że firma stanowi zbiór procesów powiązanych ze sobą w pewien logiczny ciąg – każdy proces kończy się rezultatem, którym jest wkład do kolejnego procesu albo wynik dla zewnętrznych klientów (czyli ostateczny produkt). W przypadku towarów ten ostateczny produkt podlega kontroli zanim trafi w ręce klienta. Niska jakość może zadecydować o jego wycofaniu ze sprzedaży – co oznacza określone straty ale daje szansę zachowania dobrej opinii o firmie i jej produktach (chyba, że zawiedzie nawet i ta anachroniczna forma dbałości o jakość jaką jest jej kontrola). W przypadku usług takiej możliwości nie ma o czym była już mowa w rozdziale 1. Powstaje więc konieczność dokonywania pomiarów jakości każdego rezultatu (czyli efektów każdego procesu cząstkowego) co oznacza tworzenie tzw. punktów kontroli jakości. Przykład towaru kontrolowanego dopiero na samym końcu ciągu procesów można uznać za szczególny przypadek kiedy w firmie stworzyliśmy tylko jeden punkt kontroli – tuż przed oddaniem towaru w ręce klienta. W przypadku usług ten punkt kontroli musiałby mieć miejsce dopiero w chwili realizacji usługi – czyli kontrola dokonywana byłaby równocześnie przez klienta – trochę za późno zważywszy, że mogłaby obnażyć niską jakość usługi! Oczywiście niektóre punkty kontroli mogą w rzeczywistości oznaczać tylko punkty sprawdzania procesu: np. zadowolenie pracowników nie jest punktem kontroli z punktu widzenia zadań firmy hotelarskiej ale jest punktem sprawdzania procesu. Różnica polega na tym, że punkt kontroli jest kryterium rezultatu a punkt sprawdzania – kryterium procesu. Zadowolenie pracowników w rezultacie da wysoki poziom zarządzania zasobami ludzkimi. Natomiast rezultatem działalności hotelarskiej ma być osiąganie zysku w wyniku realizacji usług noclegowych – z punktu widzenia tego zadania zadowolenie pracowników jest procesem, który powinien być odpowiednio sprawdzany. Ostatni element pomiaru dokonywanego zgodnie z założeniami TQM to pomiar kosztów jakości – zagadnienie niesłychanie istotne, przesądzające o efektywności zarządzania projakościowego w firmie. W tradycyjnie zarządzanych firmach pomiar kosztu jakości tak naprawdę oznaczał koszty działu jakości (w tym inspekcji), koszty braków, napraw i przeróbek oraz koszt reklamacji. I nawet jeśli pojawiało się sporadycznie przekonanie, że koszty te można zmniejszyć np. przy pomocy 146

prewencji – to odstręczająca była wizja ponoszenia kosztów zapobiegania. TQM wprowadza możliwość pomiaru kosztów zapobiegania oraz zestawienia ich z kosztami łącznymi jakości, które pozwala uzasadnić, na ile lepsza jest profilaktyka od leczenia. Na podstawie powyższych informacji należy zaznaczyć, że TQM musi bazować na konkretnej wiedzy wynikającej z dokonywanych pomiarów (omówionych szczegółowo w dalszych rozdziałach podręcznika). Intuicyjne wdrażanie jakości łatwo może bowiem zakończyć się niepowodzeniem – należy jasno sobie uświadomić, że zarządzanie jakością jest zjawiskiem ekonomicznym a nie mistycznym, mimo, że dobrze czasem mieć w zespole ludzi nawiedzonych w zakresie jakości. 4.2.4. Ciągłe doskonalenie Kolejną zasadą TQM jest ciągle doskonalenie. Wynika ona z założenia, że doskonalenie ma bezpośredni wpływ na poprawę jakości. Teoretycy TQM uważają, że zawsze można znaleźć sposób na osiąganie wyższej jakości przy niższych kosztach. Wyższą jakość uzyskać można przez poprawę jakości wewnętrznej (usprawnienie procesów i zmniejszenie liczby usterek w drodze np. szkolenia pracowników)

lub

poprawę

jakości

zewnętrznej

polegającej

lepszym

dostosowaniu oferowanych produktów czy usług do potrzeb klienta. Mechanizm poprawy zewnętrznej

wewnętrznej jakości obrazuje

schemat 15.

Ciągłe

doskonalenie gwarantuje zwiększenie zysków, a także wyższą stopę zwrotów zainwestowanych środków. Firmy rozpoczynające wdrażanie TQM, a tym samym systemu ciągłego udoskonalania notują nawet kilkusetprocentowe stopy zwrotu z inwestycji w usprawnienia. Jednym z narzędzi ciągłego doskonalenia są propozycje usprawnień wysuwane przez pracowników. Mają one bardzo duże znaczenie, gdyż dotyczą usprawnień samego procesu produkcji, usprawnień trudnych do dostrzeżenia przez wyższe kierownictwo. Badania R.Fukudy118 udowodniły, że czynnikami wpływającymi w największym stopniu na wzrost produktywności są: liczba wniosków usprawnień na jednego pracownika i wielkość inwestycji w środki trwałe. Dlatego też wzrost produktywności można osiągnąć bądź kosztownymi inwestycjami w technologię,

118

J.Dahlgaard, K.Kristensen, G.Kanji, Podstawy ..., op.cit, s.48.

147

bądź też poprzez motywację pracowników do zwiększonego wysiłku w zakresie zgłaszania i wprowadzania usprawnień. Inną metodą ciągłego doskonalenia, są koła jakości, czyli grupy pracowników, które wspólnie pracują nad usprawnieniami wybranych przez siebie procesów. Niestety

działalność

kół

wymaga

dużego

zaangażowania

pracowników,

wykraczającego często poza ramy przyjęte przez zachodnią kulturę pracy, dlatego też nie są one tak popularne w USA, czy Europie jak w Japonii. Schemat 15: Ciągłe doskonalenie i jego skutki.

Źródło: J.Dahlgaard, K.Kristensen, G.Kanji, Podstawy ..., op.cit, s.46.

Dla przebiegu doskonalenia jakości według koncepcji TQM niezwykle istotnym elementem jest atmosfera, klimat pracy w przedsiębiorstwie. Niezastąpionym jest tu przywództwo najwyższego kierownictwa, którego rolą jest stworzenie odpowiedniej atmosfery pracy

podjecie

działań

systemowych,

pomagających

każdemu

pracownikowi dostrzec istniejące problemy i kreatywnie współdziałać w ich rozwiązywaniu.119 Podstawowym aspektem w kreowaniu właściwej atmosfery jest wyeliminowanie obawy, a nawet strachu przed konsekwencjami, w przypadku popełnienia błędu –

119

W.Modliński: Doskonalenie w TQM, Problemy Jakości nr 6/1999.

148

dzięki temu przezwycięża się postawę obronną u pracowników, ułatwiając wykrywanie

istniejących

problemów

usuwanie

bariery

psychologicznej

towarzyszącej zgłaszaniu i podejmowaniu własnych inicjatyw. Pozwala to na bardziej kreatywne wykorzystywanie własnych umiejętności przez pracowników. Wyobraźmy sobie sytuację w której biuro podróży zakupuje kserokopiarkę najnowszej generacji. Każdego dnia jest ona wykorzystywana dziesiątki razy i jest niezbędna dla normalnego funkcjonowania biura. Okazuje się jednak, że jej obsługa jest na tyle skomplikowana, że nie każdy pracownik radzi sobie z nią bez problemów. Bywa, że nawet załadowanie nowej ryzy papieru kończy się unieruchomieniem sprzętu na jakiś czas. Pracownicy, którym zdarzają się problemy z maszyną raczej nie są skłonni się tym chwalić – po trosze z powodu obawy przed ośmieszeniem, ale głownie z obawy przed naganą albo wręcz karą finansową (w ich mniemaniu szkoda może oznaczać bezpowrotne uszkodzenie sprzętu i ogromne straty finansowe). W efekcie kolejna osoba przychodząca w celu powielenia materiałów odchodzi z kwitkiem co powoduje niemożność realizacji jej własnych zadań a to z kolei owocuje opóźnieniem...itd. powstaje tzw. łańcuch złej jakości, który w rezultacie może oznaczać, że nie klient obecny właśnie w biurze podróży nie otrzyma kopii warunków umowy albo materiałów reklamowych, o które prosi. Co można zrobić? Przede wszystkim zakładając, że każdy może korzystać z tego sprzętu należało każdego przeszkolić w zakresie obsługi kopiarki (zresztą do zagadnienia szkolenia jeszcze wrócimy) ale nawet w takiej sytuacji możliwe jest wyrządzenie podobnych szkód. Wyeliminowanie obaw przed konsekwencjami jest trudne – ale możliwe. Firma Wainwright Industries (zdobywca

Nagrody

M.Baldridge’a

1994

roku

zastosowała

następujący

mechanizm120: kiedy jeden z kierowców odpowiedzialnych za szkodę powiadomił swego szefa, że połamał plastikowe drzwi przejezdnej bramy, dyrektor fabryki zwołał zebranie całej załogi i na oczach wszystkich pracowników... uścisnął winnemu dłoń, pogratulował postawy i wyjaśnił zebranym jak istotne jest natychmiastowe zgłaszanie tego typu usterek. Rezultat był niespodziewany – w ciągu jednego dnia zgłoszenia popełnianych błędów wzrosły od zera do 90%, utrzymując od tego momentu swój wysoki poziom.121

120

Tam akurat problemem było regularne uszkadzanie drzwi przez wózki widłowe.

121

W.Modliński: Doskonalenie..., op.cit.

149

Wróćmy teraz do zarzuconego chwilowo tematu szkoleń. Nie ulega wątpliwości, że nawet najlepiej motywowany pracownik nie posiadający niezbędnych umiejętności nie wykona właściwie swojego zadania. Z tego powodu „firmy TQM-owskie” inwestują w szkolenia pracowników (zazwyczaj jest to około 5% budżetu płac). Działaniem wspierającym ciągłe doskonalenie jest też tzw. system sugestii, który stanowi ujście dla kreatywności i inicjatyw indywidualnych i grupowych, pobudzając jednocześnie aktywność w wychwytywaniu istniejących problemów. Warunkiem jego powodzenia jest szacunek dla wysiłków autorów sugestii, wyrażający się w możliwie szybkim reagowaniu na złożone propozycje. Każda propozycja usprawnienia funkcjonowania firmy – czasem nawet najbardziej śmieszna i dziwaczna powinna być przemyślana. Jeżeli bowiem pracownik dostrzega jakiś problem i ma pomysł jak go rozwiązać to warto chyba poświecić mu minutę uwagi. Być może problem ten dotyczy kilku osób tylko nikt nie wpadł na myśl, że istnieje jakieś rozwiązanie? Kiedy 15 lat temu pracownica jednego z hipermarketów znużona wielokrotnym przebieganiem wielkich hal w ciągu dnia zaproponowała aby pozwolić na wykorzystanie rolek do poruszania się po sklepie – skwitowano ten pomysł uśmiechem. Obecnie widok hostess na wrotkach i rolkach jest dość powszechny – podobnie jak widok poruszającego się rowerami personelu na lotniskach. Właściwe zarządzania,

realizowanie którego

doskonalenia

beneficjantami

są

jest

bardzo

zarówno

dobrym

narzędziem

przedsiębiorstwo

(wzrost

konkurencyjności), pracownicy (wzrost zadowolenia) jak i klienci (poprawa jakości usług).

Ciągłe

doskonalenie

określane

często

japońskim

słowem

Kaizen

(upowszechnionym w wyniku popularności znanej na całym świecie książki Maasaki Imai „Kaizen”) jest efektem funkcjonowania różnego rodzaju formuł dających praktyczne ujście oryginalności i pomysłowości pracowników na ich stanowiskach pracy. Bez wątpienia ustanowienie standardów jest podstawą prawidłowości realizacji wszelkich działań w przedsiębiorstwie a lekceważenie ich roli prowadzi do obniżenia wydajności systemu. Zarazem jednak należy pamiętać, że poprzestawanie tylko na rygorystycznym przestrzeganiu przyjętych standardów prowadzi do ograniczania potencjału ich oddziaływania, jakim jest uwypuklenie istniejących sposobności do doskonalenia. Nie oznacza to, że Kaizen zaleca odrzucenie standardów – wręcz przeciwnie każde nowe osiągnięcie należy potraktować jako

150

nowy standard i włożyć wysiłek w jego utrzymanie.122 Zgodnie z tą filozofią M.Imai definiuje jakość jako „wszystko co można poprawić”. 4.2.5. Powszechne uczestnictwo Przekonanie pracowników do uczestnictwa we wdrażaniu zarządzania przez jakość może okazać się trudne. TQM, tak jak każde zmiany, przyjmowany jest z nieufnością, która pokonana może być jedynie w drodze intensywnych szkoleń i zaangażowania kierownictwa w proces zmian. Szczególnie ważne jest uczestnictwo kierownictwa w rocznych audytach jakości. Świadczy to w oczach pracowników o bezpośrednim zaangażowaniu i podkreśla ich ważność. Celem szkoleń i zmiany struktury organizacji jest uczestnictwo każdego pracownika w jednej z jednostek zorientowanych na doskonalenie jakości np. zespole roboczym, kole jakości. Zespoły robocze składają się z przedstawicieli pracowników odpowiednich działów i ich bezpośrednich zwierzchników. Zazębiające się zespoły kolejnych szczebli tworzą, równoległą do zwyczajowej piramidy hierarchii, organizację jakości obejmującą wszystkich pracowników. W zespołach doskonalenia jakości pracują zarówno dyrektorzy, kierownicy jak i zwykli pracownicy, starając się wspólnie znaleźć rozwiązania wpływające na poprawę jakości. Jedną z przyczyn niechęci do uczestnictwa w zespołach roboczych jest brak wśród pracowników znajomości podstawowych metod badania i poprawy jakości takich jak: burza mózgów, wykres przyczyn i skutków czy wykres Pareto. Niektóre z tych metod omówione zostaną w dalszych rozdziałach. Zaangażowanie wszystkich pracowników w proces tworzenia jakości wymaga odpowiedniego przeszkolenia i przepływu informacji w firmie ale także dobrze zorganizowanego systemu zarządzania pracownikami (od etapu rekrutacji i selekcji po etap motywowania). Zagadnienia te związane są z ogólną kulturą organizacyjną firmy i rozwojem tzw. kultury jakości (rozdział 6).

122

Kaoru Ishikawa (jeden z guru jakości) twierdzi, iż utrzymanie standardu i doskonalenie są jak dwa koła roweru

– jeśli jedno z nich nie obraca się właściwie, rower nie będzie płynnie poruszał się do przodu.

151

4.3. TQM a ISO System zapewnienia jakości oparty o TQM różni się dość istotnie od systemu spełniającego wymagania ISO serii 9000. Przede wszystkim różne jest podejście do samego klienta: normy ISO wymagają uwzględnienia potrzeb klienta zdefiniowanych w umowie, podczas gdy TQM narzuca na przedsiębiorstwo wymóg uwzględnienia wszelkich możliwych do spełnienia przez firmę potrzeb i oczekiwań klienta, i to zarówno klienta wewnętrznego, jak i zewnętrznego (ISO nie przywiązuje wagi do zagadnienia jakości pracy i jego wpływu na ostateczną jakość oferowanych produktów). Oznacza to, że normy ISO postrzegają jakość poprzez zgodność z wymaganiami, podczas gdy w TQM traktowana jest ona jako proces ciągłej poprawy. W szerszym aspekcie TQM traktuje jakość w sposób kompleksowy, jako zjawisko dotyczące całej organizacji. ISO zawęża jej rozumienie do określonych obszarów (np. samo projektowanie procesu tworzenia produktu). Inne jest też podejście do dostawców (podwykonawców): np. przewoźników zatrudnianych przez biuro podróży. ISO koncentruje się na procesie dostawy właściwego (zgodnego ze specyfikacją) produktu, a TQM wymaga dobrego rozpoznania dostawcy i jego kultury, gdyż traktuje go jako niezwykle istotny element łańcucha tworzenia wartości dla klienta. Bardzo techniczne jest też w ramach norm ISO rozumienie jakości produktu: zawężenie do cech technicznych, zgodności ze specyfikacją i wyobrażeniem producenta o wartościach, jakich produkt powinien dostarczać. TQM znacznie silniej postrzega sprzężenie zwrotne klient-firma, a tym samym wpływ jaki wywierają klienci na produkt im oferowany. Wpływ ten może mieć charakter pozytywny (wzbogacenie oferty i poprawa jakości na wniosek klientów), jak i negatywny, co ma szczególne znaczenie w przypadku firm turystycznych, w których niestosowne zachowanie jednego klienta (np. podróżnego w autokarze czy gościa hotelu) powoduje istotne obniżenie jakości produktu. Nieco odmienne jest też postrzeganie roli kierownictwa: wdrożenie norm ISO zakłada często minimalne zaangażowanie kadry kierowniczej, podczas gdy istotą TQM jest zaangażowanie całego personelu i niezwykle wysokie znaczenie przykładu, który powinni dawać właśnie menedżerowie. Skoncentrowanie norm ISO serii 9000 na zagwarantowaniu prawidłowego przebiegu procesów, sprawiało, że ich przydatność na drodze do wdrożenia TQM

152

była dyskusyjna. Co prawda część ekspertów123 twierdzi, że normy ISO 9000, są nieodzownym elementem i etapem w drodze do osiągnięcia perfekcji w działalności gospodarczej. Między innymi K.Kobjoll, właściciel hotelu Schindlerhof (zdobywcy certyfikatu jakości i ENJ), uznaje certyfikat ISO za „prawo jazdy, nieodzowne do rozpoczęcia podróży w kierunku gospodarczej perfekcji”124. Inna grupa specjalistów125 zarzuca normom ISO 9000 zbyt wąskie podejście do jakości. Wdrożenie norm ISO może ograniczać się jedynie do jednostkowych procesów, z całkowitym pominięciem niektórych części bądź działów firmy. Poza tym we wdrożeniu ISO nie musi uczestniczyć aktywnie wyższe kierownictwo, co jest podstawowym warunkiem w kompleksowym zarządzaniu jakością. Przeprowadzona w 2000 roku nowelizacja norm ISO usuwa powyższe mankamenty. Elementy składowe norm zostały gruntownie zmienione, tak, że obecnie kładą one znacznie większy nacisk na dbałość o satysfakcję klienta i politykę ciągłego doskonalenia. Zmiany zasad ISO podyktowane były chęcią dostarczenia managerom

standardów odpowiadających

aktualnym

sposobom

zarządzania

opartym na jakości. Zmiany pozwalają na zastosowanie nowych norm w firmach wszystkich branż i wielkości, także w sektorze usługowym. Język norm stał się bardziej zrozumiały i przejrzysty. Nowe normy są kompatybilne z innymi systemami zarządzania np. systemem zarządzania środowiskowego ISO 14000. Sposoby ciągłego doskonalenia zawarte w normie ISO 9001 zorientowane są na poprawę efektywności, a ISO 9004 na wzrost wydajności przedsiębiorstwa. Norma ISO 9004 uzupełnia poprzednią skupiając się także na wzroście zadowolenia wszystkich stron uczestniczących

w działalności przedsiębiorstwa

właścicieli, pracowników,

akcjonariuszy, lokalnej społeczności. Połączenie tych dwu norm ma, zdaniem przedstawicieli ISO, pomóc firmom w zdobyciu przewagi konkurencyjnej, a zarazem lepiej odpowiadać na zapotrzebowania klientów. Jak wskazuje opis kryteriów nagród jakości (rozdział 3.5), poprawione normy ISO opierają się na bardzo podobnych podstawach, co potwierdza, że mogą być doskonałym wstępem na drodze do TQM.

123

Patrz M.Guhl, TQM im Dienstleistungsbereich, Bad Urach 1998, s.123 oraz H.Steinbeck, Total Quality

Management, Placet, Warszawa 1998, s.67. 124 125

K.Kobjoll: Abenteuer..., op.cit., s.20. Patrz S.Wawak: Wykłady TQM (wizard.ae.krakow.pl/~wawaks/) oraz M.Bruhn: Qualitätsmanagement fűr

Dienstleistungen: Grundlagen, Konzepte, Methoden, Springer, Heidelberg 1997, s.178.

153

Zmiany zasad ISO podyktowane były chęcią dostarczenia menedżerom standardów odpowiadających aktualnym sposobom zarządzania opartym na jakości. Mimo tych zmian TQM, jako filozofia kompleksowo traktująca sprawy jakości w przedsiębiorstwie, nie ma sobie równych. Wdrożenie ISO może się paradoksalnie stać barierą na drodze do jakości kompleksowej, bo precyzując zakres wymagań, gwarantuje zarazem, że ich spełnienie jest stanem do którego należy dążyć, ale który raz osiągnięty nie wymaga zmian. Procesowe traktowanie spraw jakości jakie proponuje TQM zakłada, że zawsze może być lepiej i zawsze jest co poprawiać. Ponadto system jakości niewłaściwie rozumiany może być uciążliwy dla samego klienta, gdyż wiąże się z formalnościami i procedurami, z którymi każdy gość chciałby mieć jak najmniej do czynienia. A sposobu postępowania z klientem nie da się do końca opisać procedurami, bo przecież każdy klient jest inny. Dlaczego więc jednak warto dążyć do uzyskania certyfikatu ISO? System oparty o normy ISO nie tworzy wprawdzie wyższego standardu usług ale pozwala sformalizować i uporządkować proces egzekwowania zasad i przepisów decydujących o standardzie tych usług. Ma też znaczny wpływ na dyscyplinowanie obsługi, określa np. kwalifikacje recepcjonistów lub pracowników biur podróży. Jeżeli ściśle określony jest sposób przyjmowania gościa, meldowania, informowania, albo np. sprzątania pokojów, klient z pewnością lepiej się czuje. A jego dobre samopoczucie daje nam szansę pozyskania klienta lojalnego (skłonnego do ponowienia zakupu naszych usług). Ponadto dla każdej firmy najważniejszym efektem działania systemu jakości jest możliwość szybszego zdobycia dobrej renomy, na co w usługach trzeba pracować latami. Certyfikat to papier, który czarno na białym informuje o naszych osiągnięciach w zakresie zarządzania jakością. Jeżeli w dodatku certyfikat uzyskaliśmy w firmie o uznanej międzynarodowej marce – siła naszego „zaświadczenia” jest odpowiednio większa. TQM nie oferuje takiego zaświadczenia, a to sprawia, że dotarcie do klientów i podwykonawców z informacją o jakości naszych produktów staje się trudniejsze. W literaturze często podkreśla się też przewagę konkurencyjną, której uzyskanie staje się łatwiejsze w chwili uzyskania certyfikatu. Nie należy jednak przywiązywać się zbytnio do myśli, że certyfikat stanowi gwarancję przewagi rynkowej. W Polsce, gdzie mało firm (szczególnie turystycznych) może poszczycić 154

się „posiadaniem ISO” i siła tego narzędzia powinna być znaczna, traci ono na wartości w obliczu marnej wiedzy społeczeństwa nt. znaczenia jego posiadania. Z kolei w społeczeństwach świadomych rangi certyfikatu ISO – praktycznie każda szanująca się firma już takowy posiada. Certyfikat nie gwarantuje więc przewagi konkurencyjnej. Ale czy można z niego świadomie zrezygnować? Odpowiedzmy sobie pytaniem: Czy wiedząc, że dyplom wyższej uczelni nie gwarantuje sukcesu życiowego, zrezygnujemy ze studiów? Normy ISO 9000 są międzynarodowo rozpoznawalnymi normami dotyczącymi systemów

zarządzania

jakością.

Wdrożenie

standardów

ISO

9000

przez

przedsiębiorstwa jest potwierdzane certyfikatem przyznawanym przez niezależne organizacje certyfikujące. Posiadanie certyfikatu ISO 9000 gwarantuje klientom danej firmy,

wysoką

jakość

oferowanych

produktów

jest

elementem

przewagi

konkurencyjnej. Wraz z dostosowaniem wewnętrznej organizacji firmy do wymogów ISO 9000 zostają opisane i sprawdzone wewnętrzne procesy firmy. Istnieje wiele zalet wdrożenia i certyfikacji systemów jakości. W zasadzie można dokonać ich podziału na wewnętrzne oraz zewnętrzne. Do wewnętrznych zalicza się przede wszystkim:  podniesienie zaangażowania personelu w jakość pracy,  uporządkowanie działań w firmie, poprawę skuteczności zarządzania, planowania, sterowania dostawami,  usprawnienie przepływu informacji,  usprawnienie zarządzania oraz obniżenie kosztów działalności, które jest wynikiem uporządkowania procesów zarządczych,  uporządkowanie procesów zarządczych,  podniesienie wydajności pracy,  skrócenie czasu potrzebnego na wytworzenie usługi,  redukcję kosztów działalności,  gwarantowanie jakości świadczonych usług,  zmniejszenie liczby zgłaszanych reklamacji,  skrócenie czasu przepływu informacji i decyzji,  włączenie pracowników w problematykę innych działów przez audity,  kształtowanie projakościowej kultury organizacji,  jasny podział uprawnień i odpowiedzialności, 155

 uzyskanie zaufania do własnych działań. Zalety zewnętrzne to:  poprawa wizerunku przedsiębiorstwa, które od momentu certyfikacji ma prawo legitymować się świadectwem poprawnego działania systemu jakości, czyli rozpoznawalnym na całym świecie znakiem ISO 9001,  dowód wprowadzenia właściwego nadzoru procesów zachodzących w firmie,  poprawa pozycji konkurencyjnej, co ma szczególne znaczenie w odniesieniu do zagranicznych klientów, często nieufnych wobec krajowych znaków jakości,  kreowanie zaufanie do firmy,  wzrost wrażliwości firmy na zachowania klientów i konkurentów,  ułatwienie udowodnienia, że dostawca posiada wiarygodny system jakości,  stworzenie instrumentu w działaniach marketingowych,  możliwość utrzymania się na rynku,  umożliwienie dostępu do rynków międzynarodowych,  stabilizacja jakości wyrobów,  ograniczenie kontroli przez odbiorców lub jej całkowite wyeliminowanie,  ułatwienie kontaktów z bankami,  promowanie zaufania towarzystw ubezpieczeniowych (zniżki),  zmniejszenie różnorodności auditów systemów jakości.  Dostarczenie pracownikom powodów do dumy, że pracują w przedsiębiorstwie, które „ma ISO”. Niestety w Polsce z posiadania certyfikatu systemu zarządzania jakością na razie nie wynikają ani ułatwienia w koncesjonowaniu, ani w asekurowaniu usług turystycznych. Gdyby z czasem uległ zmianie ten stan rzeczy – byłby to kolejny argument za certyfikowaniem systemu zarządzania jakością w swojej firmie.

PYTANIA PODSUMOWUJĄCE: 1. Dlaczego TQM bywa nazywane filozofią jakości? 2. Jakich sfer działania firmy dotyczy strategia jakości? 3. Wymień najpowszechniej stosowane rodzaje strategii jakości. 4. Omów strukturę zarządzania jakością według koncepcji TQM.

156

5. Jakie znaczenie we wdrażaniu TQM i doskonaleniu jakości mają zmiany kulturowe? 6. Omów konstrukcję piramidy TQM. 7. czym powinna informować polityka jakości formułowana przez kierownictwo firmy? 8. W czym zawiera się istota funkcji kierowniczej? 9. Dlaczego zaangażowanie kierownictwa stanowi podstawę piramidy TQM? 10. Jak powiązać ideę spełnienia oczekiwań klienta z troską o pracowników? 11. Wymień kluczowe atrybuty przedsiębiorstwa zorientowanego na klienta. 12. Omów przypadki rozmijania się deklaracji strategii zorientowanej na klienta z faktycznymi działaniami. 13. Jakiego rodzaju pomiary dokonywane w przedsiębiorstwie świadczą o stosowaniu zarządzania przez fakty? 14. Podaj przykład narzędzi ciągłego doskonalenia. 15. Dlaczego powszechne uczestnictwo stanowi jedną ze ścian nośnych piramidy jakości? 16. Czy wdrażanie norm ISO grupy 9000 sprzyja realizacji zadań TQM?

ZALECANA LITERATURA: 1. Bruhn M.: Qualitätsmanagement fűr Dienstleistungen: Grundlagen, Konzepte, Methoden, Springer, Heidelberg 1997. 2. Crosby P.B.: The Eternally Successful Organisation, New York 1988. 3. Dahlgaard J., Kristensen K., Kanji G.: Podstawy zarządzania jakością, PWN, Warszawa 2001. 4. Drucker P.F.: Zarządzanie w XXI wieku, Muza S.A., Warszawa 2000. 5. Gardini M.A.: Qualitätsmanagement in Dienstleistungsunternehmungen – dargestellt am Beispiel der Hotellerie, Lang, Frankfurt/Main 1997. 6. Guaspari J.: The Customer Connection, Amacom, New York 1991. 7. Guhl M.: TQM im Dienstleistungsbereich, Bad Urach 1998. 8. Kasiewicz S.: Przedsiębiorstwo zorientowane na klienta, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw 4/1998. 9. Kobjoll K.: Abenteuer European Quality Award, Orell Fűssli Verlag, Zűrich 2000. 10. Kolman R., Tkaczyk T.: Jakość usług, TNOiK, Bydgoszcz 1996. 11. Kuglin K.: Naczelne kierownictwo a zarządzanie przez jakość, EiOP 9/2001. 12. Oakland J.: TQM, London 1992. 13. Oakland J.S.: Total Quality Management, Butterwarth - Heinemann, Oxford, 1992. 14. Sloan K.: TQM a kształcenie MBA, referat powielony, seminarium nt. Administracja publiczna, UJ, Kraków 1993.

157

15. Steinbeck H.: Total Quality Management, Placet, Warszawa 1998. 16. Sterowanie jakością w przedsiębiorstwach japońskich, Instytut Organizacji Przemysłu Maszynowego, Warszawa 1992.

17. Wawak T.: TQM w warunkach polskich, materiały szkoleniowe OLYMPUS-KEMA, Mikołajki 1998. 18. Budgol M.: Integracyjne działanie TQM, Problemy Jakości nr 5/1999. 19. Modliński W.: Doskonalenie w TQM, Problemy Jakości nr 6/1999.

158

Rozdział 5. Metody Kompleksowego Zarządzania Jakością 5.1. Jak zmierzyć jakość i zadowolenie klientów? Nie jest możliwe aby przedsiębiorstwo mogło osiągnąć wysoką a przy tym dającą się określić jakość oferowanych usług. Jakość stanowi raczej proces, który trwa tak długo, jak długo funkcjonuje na rynku dana firma. Zgodnie z ideą TQM można przyjąć, iż miarą jakości jest stopień zadowolenia klientów. Niedoskonałość tego narzędzia wynika jednak z faktu, że zadowolenie klienta wynika w zasadzie tylko ze zgodności jego oczekiwań, co do jakości usługi z jakością postrzeganą przez niego w momencie jej świadczenia. Z mechanizmu tego wynika, że równie istotne jak sama jakość jest wyobrażenie o niej. Nie zmienia to faktu, że w dobie zacieklej rywalizacji o klienta należy odstąpić od pomiarów jakości wewnątrz firmy (czy tym bardziej kontroli jakości) i wyjść na rynek zapytując klientów o ich wrażenia na temat całego zestawu usług otrzymywanych od firmy. Ocena jakości usług ma wymiar niezwykle subiektywny. Nie da się tutaj zastosować miar trwałości, funkcjonalności, wymiaru, estetyki czy ciężaru, jakie można przyjąć przy ocenie i porównaniach dóbr materialnych. Co więcej nawet jeżeli usługa została wykonana bez zarzutu może być oceniona negatywnie. Wynika to z faktu, że jakość nie jest pojęciem całkowicie racjonalnym. Najogólniej można stwierdzić, że jakość produktu wyraża zgodność jego cech z potrzebami jakie powinien on zaspokajać. Jak jednak określić te potrzeby? Każdy oczekuje od zakupywanych produktów trwałości, ale względy estetyczne budzą już wiele wątpliwości. Dla niektórych bowiem nie mają one wcale znaczenia a dla innych są niezwykle ważne, ale z kolei różne jest rozumienie i postrzeganie piękna. Co więcej gusta konsumentów (pozornie ich własne gusta) i oceny ulegają zmianie wraz z panującą modą, pod wpływem opinii znajomych albo pod wpływem działań marketingowych. Wyniki badań przeprowadzonych w obiektach hotelarskich przez White House Office of Consumer Affairs126 wskazują, że:

126

S.Gottliev: Attention to Guest Service is top Growth Factor, Hotel and Resort Industry 1989, nr 2, s.29-37.

159

1. 96% niezadowolonych klientów nigdy nie wnosi skargi na złą jakość usług, 2. 90% niezadowolonych klientów nigdy nie skorzysta ponownie z usług danego obiektu, 3. każdy niezadowolony klient opowie o swoim doświadczeniu co najmniej dziesięciu osobom, 4. 13% powtórzy swoją historię co najmniej 20 osobom. Wyniki te wskazują, że nie sposób bazować jedynie na wskaźniku reklamacji. Mała ilość zażaleń nie oznacza bowiem, że wszyscy klienci oceniają wysoko jakość usług ani nawet, że nie mają pod jej adresem żadnych zastrzeżeń. Straty związane z niespełnieniem oczekiwań klienta przekraczają wartość usług, których on sam u nas nie zakupi. Badania i pomiary zadowolenia klientów powinny dać nie tylko odpowiedź na pytanie dlaczego tracimy klientów czy dlaczego nie są zadowolenie – ale przede wszystkim co zrobić aby spełnić ich oczekiwania, jak ich utrzymać/przyciągnąć do przedsiębiorstwa i wreszcie jak pozyskać w nich klientów lojalnych. Metody stosowane do pomiaru zadowolenia klienta pozwalają na ustalenie w jakim stopniu zaspokojone są potrzeby klienta, jakie cechy danej usługi mają największy wpływ na jego zadowolenie i jak oferowane przez przedsiębiorstwo usługi postrzegane są na tle oferty konkurencji. Jednym ze źródeł oceny jakości usług i zadowolenia klienta są analizy danych dostępnych w przedsiębiorstwie bez bezpośredniego udziału klienta. Mogą to być obserwacje interakcji klienta z pracownikami, analiza specjalnych życzeń klienta czy pomiar czasu wykonania usług127. Obserwacja procesu świadczenia usługi przez profesjonalnych badaczy bezpośrednio, bądź z użyciem technik audiowizualnych, pozwala na wyznaczenie braków jakości i wynikających z nich zachowań klienta. Problemem w tej metodzie jest przede wszystkim brak możliwości obserwacji całego procesu świadczenia usługi, a także niemożność jednoznacznej interpretacji zachowań klienta jako wynikających bezpośrednio z interakcji. Analiza

czasu

trwania

poszczególnych

usług

oraz

analiza

stopnia

wykorzystania poszczególnych urządzeń np. hotelarskich, pozwala na optymalizację angażowanych w nie środków, poprzez koncentrację na obiektach przynoszących najwięcej zadowolenia klientom z danego segmentu. Bardzo ważną oceną

127

Za M.Bruhn: Qualitätsmanagement ..., op.cit., s.187.

160

świadczącą o jakości przedsiębiorstwa w branży turystycznej, są także raporty niezależnych instytucji, przygotowujących zestawienia kategoryzacyjne hoteli, rankingi biur podróży, bądź przewodniki i inne opracowania. Powszechną metodą kontroli jakości przedsiębiorstwa jest metoda Mystery Shopper128,

gdzie

anonimowy

badacz

dokonuje

standaryzowanego

zakupu

konkretnej usługi lub zbioru usług. Metoda ta pozwala na obiektywne sprawdzenie rzeczywistej jakości procesu świadczenia usługi, a jej standaryzacja umożliwia dokonywanie porównań zarówno z konkurencyjnymi przedsiębiorstwami jak i wcześniejszymi wynikami badań. Ze względu na brak w powyższych metodach aktywnego udziału klienta oraz nie uwzględnianie specyfiki wynikającej z interakcji, wyniki uzyskane za pomocą tych metod mogą być stosowane jedynie jako ogólne wskaźniki poziomu jakości usług. Stanowią one jednak wartościowe uzupełnienie metod badających bezpośrednio zadowolenie klienta. Badania nad zadowoleniem klientów podzielić można na dwie grupy: badania zorientowane na cechy produktów i badania zorientowane na wydarzenia zachodzące w czasie świadczenia usługi. Badania zorientowane na cechy produktów wykorzystują najczęściej metody ankietowe. Ze statystycznego punktu widzenia wykorzystywane są tu metody analizy wielu zmiennych polegające na opisywaniu złożonych systemów za pomocą oceny kilku zagregowanych cech, pozwalające na późniejsze ekstrapolowanie wyników na cały system. Tak więc ocena jakości ogólnej usługi turystycznej wyznaczana jest na podstawie wypełnianej np. przez gościa hotelu, ankiety oceniającej specyficzną kombinację cech usługi. Ogólna praktyczna procedura analizy zadowolenia klienta składa się z następujących kroków: 1. Określenie klienta i procesu, prowadzącego od firmy do klienta. 2. Wstępna segmentacja klientów. 3. Określenie odpowiednich cech jakości (parametrów). 4. Wybór konkurentów 5. Zaprojektowanie kwestionariusza 6. Badanie wyrywkowe. 7. Ostateczna segmentacja klientów na podstawie wyników.

128

Tamże, s.189.

161

8. Określenie typów jakości. 9. Zabudowanie map jakości. 10. Określenie punktów kosztów. 11. Określenie punktów sprzedaży i lojalności klientów. 12. Analiza SWOT. 13. Określenie działań korygujących. Większość tych etapów szczegółowo scharakteryzowana jest w dostępnych powszechnie podręcznikach marketingu – tu wypada zwrócić uwagę na praktyczne sposoby realizacji kroku 3 i 8 – czyli określenia praktycznych oczekiwań klientów i na tej podstawie projektowanie usługi charakteryzującej się odpowiednia jakością. Spośród licznych metod wybrano dwa przykłady: metody SERVQUAL i CIT.129

5.1.1. Metoda SERVQUAL W niniejszym rozdziale przedstawiony zostanie model zaproponowany przez A.Parasurmana w 1985 roku na potrzeby pomiaru jakości usług.130 Mimo pewnych niedostatków model ten pozostaje jedną z nielicznych prób pomiaru zjawisk trudno mierzalnych. Dotyczy on wszelkiego rodzaju usług (co przy ich niejednorodności pozostaje jednym z niedostatków modelu), ale wymienione w kwestionariuszu cechy maja jak najbardziej zastosowanie do usług turystycznych. W modelu przyjęto założenie, że nabywcy dokonują oceny jakości zestawiając własne oczekiwania z doświadczeniami. Punktem wyjścia było przygotowanie listy dziesięciu kryteriów oceny usług131, którym odpowiadało prawie 100 stwierdzeń odzwierciedlających różne oczekiwania usługobiorców. Przy każdym stwierdzeniu zamieszczono skalę (od 1 do 7) umożliwiającą respondentom szansę określenia na ile zgadza się z poszczególnymi stwierdzeniami. Analiza uzyskanego materiału

129

Stosowane bywają też metody QIS – strategia poprawy jakości usług, CSI – wskaźnik oceny satysfakcji

klienta. 130

Opis modelu zaczerpnięto z A.Parasurman, V.A.Zeithaml, L.L.Berry: SERVQUAL: A Multiple – Item Scale for

Measuring Consumer Perceptions of service Quality, Journal of Retailing, Vol. 64, No.1, 1988, s.12-40 oraz Conceptual Model of service Quality and Its implications for Future research, Journal of Marketing, Vol. 49 (Fall), 1985. 131

Zestaw ten zamieszczono w rozdziale „Kryteria oceny jakości usług”.

162

skłoniła z czasem autorów do zmniejszenia liczby stwierdzeń oraz ograniczenia liczby kryteriów do listy pięciu podstawowych:  Materialne świadectwo usług,  Niezawodność usługodawcy,  Wrażliwość usługodawcy na potrzeby klientów (postawa pracowników, zdolność reagowania, wola i gotowość pomocy oraz świadczenia odpowiedniej usługi),  Pewność (będąca wynikiem kwalifikacji i uprzejmości pracowników, w efekcie zaufanie klientów),  Empatia (wykazanie troski, oddzielnej uwagi okazanej każdemu klientowi). W wyniku analizy ustalono procentowy udział każdego z tych pięciu kryteriów w ogólnej ocenie jakości usług. Okazało się, że znaczenie przydawane przez nabywców poszczególnym cechom usług jest podobne niezależnie od branży usługowej132. Największe znaczenie przypisywano niezawodności usługodawcy (32 punkty na 100), następnie wrażliwości (23/100), pewności (19/100) i empatii (17/100) a najniższą wagę przykładano do materialnych aspektów świadczenia usług (11/100) Faktyczna przydatność modelu dla usług turystycznych wymagałaby weryfikacji poprzez opracowanie podobnych kwestionariuszy dla poszczególnych rodzajów usług turystycznych. Przypuszczalnie bowiem w przypadku usług hotelarskich atrybuty materialne miałyby większe znaczenie niż w przypadku usług agencji podróży, nie mówiąc już o tym, że na pewno większe niż w wymienionych rodzajach usług badanych przez twórców modelu. Z kolei w biurze podróży zapewne większe znaczenie będzie miała pewność niż wrażliwość. Jakie praktyczne zastosowanie może mieć opisywana metoda? Autorzy wskazują na następujące korzyści z jej stosowania133: -

określenie

średniego

poziomu

rozdźwięku

między

oczekiwaniami

doświadczeniami klientów w zakresie poszczególnych aspektów jakości; -

określenie poziomu jakości usług firmy odnoszącego się do każdej z pięciu podstawowych cech;

132

wyliczenie ważonego poziomu jakości usługi;

W pierwszej wersji badania uwzględniono cztery rodzaje usług (bankowość detaliczna, karty kredytowe,

maklerstwo giełdowe, usługi naprawcze i konserwacyjne) uzupełnione potem o usługi telekomunikacyjne. 133

V.A.Zeithaml, A.Parasurman, , L.L.Berry: Delivering..., op.cit. s. 175-180.

163

identyfikacja zmian oczekiwań i doświadczeń w czasie;

porównanie wyników analizy dla konkurujących przedsiębiorstw;

wyróżnienie segmentów rynku formułujących odmienne oczekiwania względem usługodawcy;

określenie poziomu usług świadczonych przez jedne komórki organizacyjne firmy na rzecz innych. Omawianą metodę, ze względu na jej standardową strukturę można stosować

w wielu rodzajach usług. Pozwala to na przeprowadzanie wewnątrz i między branżowych porównań. Co więcej systematyczne badania klientów tą metodą dają możliwość monitorowania zmian i trendów oraz słabych i mocnych stron oferowanych przez przedsiębiorstwo usług. Możliwe są także porównania własnej usługi z ofertą konkurenta poprzez badanie obu grup konsumenckich oraz segmentacja klientów na podstawie wyrażanego w ankietach stopnia ważności poszczególnych cech. Na korzyść metody przemawia małe skomplikowanie, a co za tym idzie łatwość zastosowania. Faktycznie metoda ta była już powodzeniem stosowana w odniesieniu do usług medycznych, transportowych,

handlowych,

transportowych,

motoryzacyjnych,

edukacyjnych

bankowych, i

wielu

rekreacyjnych, innych.

Liczne

doświadczenia w zakresie stosowania tej metody pozwalają dostosować ją do różnych celów. Np. jedna z firm amerykańskich wykorzystała ją do oceny relacji producenta z jej ważnym kooperantem. Identyfikacja niedostatków relacji z nim pozwoliła dokonać zmian, które zaowocowały zacieśnieniem więzów współpracy. Najpoważniejsze zarzuty pod adresem modelu SERVQUAL dotyczą (poza wspomnianą różnorodnością usług) następujących elementów: - Zastrzeżenie czy klient jest w stanie określić różnice między jakością oczekiwaną a wykonaną. - Zatarcie różnicy między subiektywnością odczuwania a mistrzostwem wykonania. - Fakt, że przyjęte miary są raczej zmiennymi opisującymi („skalującymi”) a nie faktycznymi cechami czy atrybutami usług, które powinny być uwzględniane przy ocenie usługi. - Pominięcie zagadnienia efektywności ekonomicznej. Jakość należy bowiem podnosić tak długo ale tez tylko tak długo – jak długo krańcowa wartość usprawnień przekracza koszt marginalny. 164

Poddawaną w wątpliwość cechą metody SERVQUAL134 jest też postulowana przez autorów jej uniwersalność. Praktyczne zastosowania wskazują na konieczność dostosowywania kluczowych wymiarów jakości usług do poszczególnych branż. Zmiany modelu w przypadku usług turystycznych powinny przede wszystkim uwzględnić charakterystyczną dla branży turystycznej różnicę między potrzebami klientów a wyobrażeniem tych potrzeb u kierownictwa przedsiębiorstwa. Błędy wynikające z istnienia tej różnicy stanowią ogromny potencjał do udoskonalenia świadczonej usługi, dlatego też powinna być ona uwzględniona w badaniach. Kolejnym mankamentem jest badanie jedynie niektórych atrybutów danej usługi. Dlatego też metoda ta nie pozwala na pełne zbadanie jakości usługi szczególnie w branży turystycznej, gdyż zbyt znaczący jest tu psychologiczny aspekt interakcji klienta z pracownikiem. Z tego faktu wynika konieczność uzupełnienia powyższych badań o badania zorientowane na wydarzenia (porównaj kolejny rozdział). Przedstawione zastrzeżenia135 doprowadziły z czasem do licznych weryfikacji modelu i opracowania nowych kwestionariuszy, umożliwiających np. respondentowi bezpośrednie oszacowanie luki pomiędzy oczekiwaniami i doświadczeniami. Niezależnie też od dalszych niedostatków SERVQUAL pozostaje w zasadzie jedną z nielicznych praktycznie stosowanych metod pomiaru jakości usług.

5.1.2. Badania zorientowane na wydarzenia Badania zorientowane na wydarzenia stanowią bardzo ważny element badań nad jakością, gdyż są one istotnym uzupełnieniem wcześniej omawianych metod badawczych i skupiają się na, mającej znaczący wpływ na postrzeganie jakości usługi,

ocenie

interakcji

między

klientem

pracownikiem.

Metody

przeciwieństwie do poprzednich skupiają się nie na cechach usługi, lecz na wydarzeniach mających miejsce podczas jej świadczenia. Podstawowe metody badań zorientowanych na wydarzenia to: analiza zgłaszanych przez klientów

134

Za H.Műller: Qualitätsmanagement ..., op.cit., s.27.

135

Z polskiej perspektywy należy zaznaczyć, że treści zawarte w poszczególnych podpunktach kwestionariusza,

odzwierciedlając

wysoki

poziom

oczekiwań

edukowanego

przez

wiele

dziesięcioleci

konsumenta

165

zażaleń, metoda zdarzeń krytycznych (Critical Incident Technique - CIT) oraz metoda wydarzeń sekwencyjnych. W

celu

poznania

specyficznych

sytuacji

zachowań

pracowników

warunkujących kontakty zadowalające bądź niezadowalające, warto zasięgnąć opinii klientów. Technika CIT136 bazuje na analizie opisów zdarzeń krytycznych, rozumianych jako zdarzenia, które w znaczny sposób przyczyniają się do lub zmniejszają zamierzony efekt podejmowanego działania. Zdarzeniem krytycznym jest w związku z tym tylko takie wydarzenie, które klient uznał za godne zapamiętania – szczególnie negatywne lub szczególnie zadowalające. Metoda ta polega na badaniu zadowolenia klienta za pomocą otwartych, standaryzowanych pytań o przebieg i wrażenia pojawiające się podczas świadczenia usługi. Zasadniczą kwestią metodologiczną jest sposób przyporządkowywania pozyskanych danych do kategorii odpowiadających

poszczególnym

dziedzinom

działalności

przedsiębiorstwa.

Określenie miejsca występowania problemów i ich częstotliwości pozwala na podjęcie środków mających na celu udoskonalenie procesów. Szczegółowe badanie takich pamiętnych krytycznych incydentów może prowadzić do odkrycia prawdziwych leżących w głębi problemu, przyczyn satysfakcji lub niezadowolenia klientów. Poznanie krytycznych z punktu widzenia klienta wydarzeń pozwala na zróżnicowanie alokacji środków w zależności od ich wagi. Jedynym mankamentem powyższej metody są jej wysokie koszty związane z przeprowadzeniem wywiadów i ewaluacją wyników oraz fakt, że to klient określa temat badania powodując często jego niekompletność. Badania przeprowadzono po raz pierwszy w trzech rodzajach firm usługowych (hotele, linie lotnicze i restauracje), w których kontakt klienta z personelem jest zjawiskiem częstym, o dużym nasileniu, a umiejętności komunikacyjne personelu odgrywają ważną jeśli nie decydującą rolę. Zadaniem ankieterów (75 osób) było

amerykańskiego, nie zawsze będą mogły być w sposób jednoznaczny odczytane i ocenione przez klienta o innym poziomie ’kultury konsumenckiej”. (Por. J.Łańcucki: Jakość usług, Problemy Jakości 8/1997). 136

Na podstawie: M.J.Bitner, B.H.Booms, M.S.Tetreault: The Service Encounter: Diagnosing Favorable and

Unfavorable Incidents, Journal of Marketing, January 1990, s.73, S.M.Keaveney: Customer Switching Behaviour in Service Industries: An Exploratory Study, Journal of Marketing, April 1995, s.73 oraz materiały American Institute for Research (www.air.org).

166

zebranie danych nt. 10 zdarzeń krytycznych: 5 pozytywnych i 5 negatywnych. Zdarzenia te musiały spełnić 4 podstawowe kryteria: -

musiała nastąpić interakcja miedzy klientem a pracownikiem,

zdarzenie musiało być bardzo zadowalające lub niezadowalające z punktu widzenia klienta,

musiało być odrębnym epizodem,

musiało być opisane szczegółowo (dobrze zapamiętane). Incydenty krytyczne (wydarzenia, zachowania) odsłania się zadając klientom

następujące pytania: -

Scharakteryzuj moment, kiedy jako klient byłeś szczególnie niezadowolony (zadowolony) z kontaktu z pracownikiem danej placówki usługowej.

Określ kiedy miało to miejsce.

Spróbuj wyjaśnić jakie szczególne warunki doprowadziły do tej sytuacji.

Co dokładnie mówili i robili pracownicy.

Co sprawiło, że odczułeś ten kontakt jako zadowalający (niezadowalający). Wyniki takiej ankiety mogą się stać źródłem prawdziwych niespodzianek, np.

świetna obsługa będąca konsekwencją nieoczekiwanego i wynikającego z własnej inicjatywy zachowania pracowników. W wyniku wieloetapowych analiz właściwie identyfikowano i formułowano podobieństwa występujące we wszystkich incydentach, co dało podstawy stworzenia poszczególnych ich kategorii a potem przeprowadzenia zestawień statystycznych. Wyniki badań pozwoliły na rozwiniecie programów monitoringu zadowolenia klienta, projektowania procedur i polityki firmy usługowej oraz szkolenia personelu mającego kontakt z klientem. Dodatkową zaletą jest dostarczenie dokładnych i spójnych interpretacji i ocen zdarzeń bez ich sztucznego zniekształcenia i pozbawiania wyrazu, co zdarza się w innych rodzajach badań ankietowych. CIT pomaga identyfikować jakiego rodzaju wiedzy mogą potrzebować pracownicy poprzez naświetlenie informacji jakie klienci uważają za istotne w różnych typach usług i jakich domagają się od personelu. To pozwala menedżerom określić szeroki repertuar alternatywnych zachowań pracowników oraz zakresu kontroli, jaki w związku z tym powinni oni posiadać. Prace

naukowe

zespołu

autorów

CIT

poprowadzono

nieco

dalej

–

przeprowadzono badanie satysfakcji klienta z punktu widzenia personelu firm 167

usługowych. Zastosowano te same kryteria a celem było nie tylko znalezienie różnic i podobieństw w punktach widzenia klientów i personelu, ale także udowodnienie uniwersalności stworzonego schematu grup i kategorii incydentów. Zasadniczym efektem było jednak stworzenie metody, która z powodzeniem pozwala zbliżyć pojęcie istotnych cech usługi klienta i usługodawcy. Bardzo istotne jest też rozpoznanie tych samych aspektów od strony klienta i próba zestawienia czy klienci i pracownicy sprawozdają te same wydarzenia i formy zachowań jako prowadzące do dobrych (złych) wspomnień.137 Bardzo istotne jest bowiem rozpoznanie czy klienci i pracownicy sprawozdają te same wydarzenia i formy zachowań jako prowadzące do dobrych (złych) wspomnień.138 Kolejnym rodzajem badania zorientowanego na wydarzenia jest metoda wydarzeń sekwencyjnych, polegająca na ocenie przez klienta poszczególnych etapów świadczenia usługi, bądź zobrazowanych za pomocą metody Blueprinting procesów. Klienci proszeni są o określenie znaczenia i swoich wymagań co do kolejnych etapów procesu, co daje możliwość późniejszej, zależnej od ich ważności, modyfikacji. Metoda wydarzeń sekwencyjnych jest formą badania wspomaganego (aided recall), w której badany ma oceniać przedstawione elementy procesu. Fakt ten sprawia, że może dochodzić do przeceniania wagi niektórych elementów procesu jedynie z racji tego, że występują one w opisie jego przebiegu. Jednak z drugiej strony, metoda ta pozwala na systematyczne badanie wybranych przez kierownictwo dziedzin działalności firmy. Metoda Service-Blueprinting została omówiona nieco szerzej w kolejnym podrozdziale, jako jedna z technik TQM.

5.2. Projektowanie dla jakości Zarządzanie przez jakość jest oparte nie tylko na zaangażowaniu kierownictwa i pracowników, ale również na pewnych metodach technicznych, pozwalających uzyskać konkretne, mierzalne wyniki. Pomiary zadowolenia klientów wewnętrznych i zewnętrznych pozwalają rozpoznać obszary, w których można i należy podjąć działania naprawcze, jak i te elementy jakości usługi, które zostały wysoko ocenione i

137

M.J.Bitner, B.H.Booms, L.A.Mohr: Critical Service Encounters: The Employee’s Viewpoint [w:] Ch.H.Lovelock:

Developing..., op.cit. 138

tamże.

168

powinny zostać utrzymane przynajmniej na dotychczasowym poziomie. Informacje te stanowią też wskazówkę przydatną w procesie projektowania nowych usług. TQM obejmuje jednak znacznie większy zakres technik i narzędzi projektowania wysokiej jakości produktów. Trudno jest precyzyjnie określić różnice miedzy zasadami, technikami i narzędziami TQM. Nie zawsze też możliwy jest ich podział według kryteriów zastosowania. Niektóre techniki i narzędzia służą bowiem w równej mierze projektowaniu usługi o wysokiej jakości, jak i pomiarowi zadowolenia klientów oraz poprawie jakości usługi (na przykład metoda zdarzeń krytycznych – CIT - opisana już w poprzednim podrozdziale czy Blueprinting, opisana poniżej). Inne – jak choćby benchmarking – wykraczają poza filozofię TQM i stosowane są powszechnie jako narzędzia zarządzania. Można ogólnie przyjąć, że zasady zarządzania jakością139 (np. zasady Deminga, zasada ciągłego doskonalenia Kaizen, zasada pracy zespołowej i in.) określają stosunek przedsiębiorstwa i jego personelu do ogólnie rozumianych problemów jakości. Ponieważ takie sformułowanie decyduje o ich ścisłym związku z kulturą organizacyjną firmy, zasady te znalazły szerszy opis w rozdziałach poświęconych istocie TQM i kulturze jakości a pominięte zostały w niniejszym rozdziale. Metody zarządzania jakością (opisane poniżej) charakteryzują się planowym, powtarzalnym i opartym na naukowych podstawach sposobem postępowania przy realizacji zadań związanych z zarządzaniem jakością. Wreszcie narzędzia i techniki zarządzania jakością służą do zbierania i przetwarzania danych związanych z różnymi aspektami zarządzania jakością. Wśród nich należy wyróżnić najbardziej znane tzw. „siedem narzędzi jakości” 140, jak i narzędzia przejęte z zarządzania (tzw. nowe narzędzia).

139

Podział na zasady, metody i narzędzia zaczerpnięto z A.Hamrol, W.Mantura: Zarządzanie jakością..., op.cit.,

s. 201. 140

Schemat blokowy, diagram Ishikawy, diagram Pareto, histogram, arkusze kontrolne, wykresy korelacji, karty

kontrolne.

169

5.2.1. Metody projektowania dla jakości Projektowanie dla jakości oznacza uwzględnienie w projektowaniu usługi w jak najszerszym

zakresie

wymagań

określonych

przez

przyszłych

klientów.

Minimalizowanie kosztów złej jakości jest najbardziej efektywne właśnie na tym etapie. Szeroki asortyment metod pozwala wybrać te z nich, które najlepiej odpowiadają potrzebom branży turystycznej. Ostateczny ich dobór pod kątem określonej działalności gospodarczej zależeć powinien jednak od złożoności i kosztu metody oraz wielkości i struktury przedsiębiorstwa turystycznego. Metodą przydatną przede wszystkim w procesie tworzenia nowych produktów jest Analiza Conjoint141 (analiza połączona). Pozwala ona na określenie obiektywnej ważności poszczególnych cech danego produktu dla danej grupy klientów, ustalając tym samym ich preferencje. W trakcie badań, mających formę wywiadu, respondenci (klienci) mają za zadanie wybierać z par przedstawianych im ofert dla nich korzystniejszą. Każda z ofert posiada stałą liczbę cech np. cena noclegu, standard hotelu, jakość jedzenia itd. Pary porównywane przez respondenta mają odmienne wartości powyższych cech. W drodze statystycznych obliczeń można określić, na podstawie preferowanych podczas porównywania ofert, znaczenie każdej z cech dla respondenta, a także zagregować wyniki dla całej grupy badanych. Zyskujemy w ten sposób nie tylko informacje o preferencjach dla poszczególnych elementów, ale możemy też określić szanse rynkowe poszczególnych ofert tj. zespołu cech produktu. Analiza Conjoint jest z powodzeniem stosowana w badaniach sektora usługowego, umożliwiając zorientowany na klienta rozwój i tworzenie nowych, odpowiadających wymaganiom rynku, produktów. Nie jest jednak ona wolna od wad. Ze strony metodologicznej wadą jest konieczność ograniczenia liczby cech (maksimum 9 cech z 5 wariantami) ze względu na powstającą ilość kombinacji ocenianych ofert. Innym mankamentem jest wysoki stopień skomplikowania i wynikająca z tego konieczność powierzania takich badań specjalistycznym firmom, co wiąże się oczywiście ze znacznymi kosztami, na jakie pozwolić sobie mogą tylko duże przedsiębiorstwa.

141

Por. Ph.Kotler, Marketing, op.cit., s.192.???

170

Kolejną metodą projektowania dla jakości jest metoda Quality Function Deployment (QFD)142, polegająca na stopniowej transformacji zgłaszanych przez klienta potrzeb w projekty nowych, zaspokajających te wymagania, produktów przy uwzględnieniu dostępnych przedsiębiorstwu środków. Jej zadaniem jest m.in. rozwiązanie problemu polegającego na tym, że przedsiębiorstwo ma często małe możliwości bezpośredniego kontaktu z potencjalnym klientem. Nazwę tej metody należy rozumieć jako uwzględnianie na wszystkich etapach projektowania możliwie największej liczby czynników mogących wpłynąć na jakoś usługi bądź procesów jej wytwarzania. Metoda ta idzie o krok dalej niż Analiza Conjoint, która określała jedynie preferencje klientów. QFD analizuje dostępne w przedsiębiorstwie środki i określa możliwość realizacji spełniającego wymagania klientów projektu. Dodatkowo metoda ta pozwala na porównanie własnych możliwości z konkurencją i daje informacje o priorytetowości wprowadzenia koniecznych zmian. Metoda QFD składa się z następujących etapów143:  przełożenie cech pożądanych przez klienta na cechy oferowanego produktu,  przełożenie

cech

produktu

części

składowe

produktu

zapewniające

występowanie pożądanych cech,  przedstawienie procesów koniecznych do wyprodukowania danych części składowych produktu,  planowanie produkcji zapewniające zajście pożądanych procesów. QFD to ustrukturyzowany proces planowania, pozwalający już we wczesnej fazie projektowania produktu, na analizę oczekiwań klientów i wynikających z nich, strategicznych cech produktu. Należy przy tym pamiętać, że efektywność i wydajność metody zależy przede wszystkim od jakości danych na temat potrzeb klientów, zaczerpniętych z wcześniejszych badań. QFD pozwala uniknąć projektowania i wdrażania do produkcji produktów nie spełniających wymagań klientów, a także kosztownych poprawek w późniejszych fazach produkcji. Przeprowadzenie

analizy

metodą

QFD

wymaga

stworzenia

interdyscyplinarnego zespołu zapewniającego orientację na potrzeby klienta na każdym etapie planowania produktu. Co więcej udział przedstawicieli różnych

142

Podstawowym narzędziem QFD jest diagram nazywany często (ze względu na swój kształt) „domem jakości”.

143

Za M.Guhl, TQM im Dienstleistungsbereich, Bad Urach 1998, s.102.

171

działów jest zgodny z propagowaną przez TQM ideą wewnętrznego klienta i pozwala na dokładne dostosowanie środków do wymaganych przez klienta specyfikacji produktu. Szczególnie w branży turystycznej ekspercka wiedza pracowników i doświadczenia z bezpośrednich kontaktów z klientami pozwala nie tylko na zwiększenie zadowolenie klienta, ale również na usprawnienie wewnętrznych procesów w firmie. Niestety

metoda

QFD

wymaga

zaangażowania

znacznych

środków

finansowych i kosztownej koordynacji, dlatego też nie jest stosowana w małych przedsiębiorstwach dominujących w sektorze turystycznym. Nakłady mogą być w pełni rekompensowane dzięki uzyskanym informacjom i wynikom, ale zależy to od skali działalności firmy. Service-Blueprinting144 to metoda, która za pomocą analizy przebiegu procesu świadczenia usługi pozwala określić zadowolenie klienta. Polega ona na dekompozycji złożonego procesu świadczenia usługi na najważniejsze części składowe i cząstkowe procesy, w celu oceny ich znaczenia dla końcowego postrzegania jakości przez klienta. Oczywiście procedura ta może zajmować się istniejącymi już procesami, jak również procesami znajdującymi się jeszcze w fazie koncepcyjnej. Uzupełnieniem tej metody jest analiza przyczyn i skutków wad (FMEA)

145

która pozwala, jeszcze w fazie powstawania projektu, rozpoznać miejsca w których mogą wystąpić błędy.146 Obie metody działają w sposób komplementarny: ServiceBlueprinting dzieli proces na znaczące części składowe (patrz schemat 7), a FMEA dokonuje ich oceny pod względem wiarygodności w zapewnieniu pożądanej jakości. Metody te mogą być zastosowane zarówno dla złożonych, całościowych procesów

144

Za J.Mazur, Zarządzanie..., op.cit, s.184.

145

FMEA – Failure Mode and Effect Analysis.

146

FMEA opracowano w latach 60. w USA przy okazji realizacji programu kosmicznego Apollo. Z jej pomocą

weryfikowano projekty różnych elementów statków kosmicznych, tak aby zapewnić bezpieczeństwo załogom uczestniczącym w wyprawach. Analizę tę jednak stosuje się nie tylko dla wyrobów ale i dla procesów, w wyniku których wyroby maja powstać – poszukuje się wtedy wad w przewidywanej technologii lub środkach produkcji, które mogą spowodować, że wyrób (usługa) mimo dobrego projektu, nie będzie odpowiadać wymaganiom. Analizie FMEA można tez poddać strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa. (Por. E.Malinowska, W.Nierzwicki, M.Richert, M.Wiśniewska: Zarządzanie jakością. Wybrane zagadnienia, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr Sp. z o.o., Gdańsk 1999, ss.113-116).

172

np. planowanie usługi hotelarskiej, jak i do procesów częściowych np. odwiedziny hotelowej restauracji. Zastosowanie metod Service-Blueprinting i FMEA polega w głównej mierze na rozpoznaniu „chwil prawdy”. Projektowaną usługę dzieli się przede wszystkim na odpowiednie elementy, jednostki i dla każdej z nich ustala się rodzaje wad, czyli takie cechy, które sprawiają, że zdolność wyrobu do spełnienia przewidzianej funkcji jest ograniczona. Postępowanie składa się z następujących kroków147:  identyfikacja właściwego procesu, wraz z podziałem na materialne i niematerialne części składowe.  identyfikacja momentów interakcji – zgodnie z koncepcją TQM, celem jest opisanie sekwencji przebiegu wszystkich kontaktów zachodzących między klientem a pracownikami. Ważny jest tu podział na interakcje widoczne i niewidoczne dla klienta. Dokładny przebieg procesu prezentowany jest za pomocą wykresu przebiegu (flow chart). Analiza elementów procesu pozwala na ocenę ich znaczenia na doświadczaną przez gościa jakość.  identyfikacja kluczowych momentów interakcji, wynikających z długości jej trwania, częstotliwości itp. Przebieg procesów w kluczowych momentach, które wpływają bezpośrednio na powodzenie całego procesu świadczenia usługi powinny być pieczołowicie sprawdzone pod kątem jakości i możliwości wystąpienia błędu.  identyfikacja procesów wspomagających – procesy niewidoczne dla klienta (back office), mające znaczący wpływ na powodzenie głównego procesu.  zdefiniowanie jakościowych i ilościowych norm i standardów – należy określić i opisać ilościowe i jakościowe wymogi dla wszystkich elementów procesu mających wpływ na jego pozytywny przebieg. Opisy te stanowią podstawę dla tworzenia wewnętrznych i zewnętrznych standardów jakości. Informację o oczekiwanym poziomie jakości uzyskujemy za pomocą analiz np. Conjoint, Quality Function Deployment i in.

147

Za M.Bruhn: Qualitätsmanagement fűr Dienstleistungen: Grundlagen, Konzepte, Methoden, Springer,

Heidelberg 1997, s.83.

173

Schemat 16: Schemat przebiegu usługi restauracyjnej w metodzie Service-Blueprinting.

Źródło: M.A.Gardini, Qualitätsmanagement..., op.cit., s.161.

Po przedstawieniu procesu w formie ciągu zdarzeń można, za pomocą analizy FMEA148 określić stopień ryzyka wystąpienia błędów dla każdego elementu mającego znaczenie dla jakości świadczonej usługi. Należy przy tym rozróżnić FMEA dotyczącą elementów zewnętrznych procesu mających wpływ na jego przebieg np. wadliwość stosowanych urządzeń, sprzeczność rozporządzeń, nieokreślony zakres obowiązków, od analizy błędów samego procesu. Badanie FMEA składa się z następujących faz149:  analiza ryzyka – systematyczna analiza wszystkich potencjalnych źródeł błędów części składowych, procesów i czynności, znalezienie ich przyczyn i skutków oraz zapewnienie systemu zapobiegawczo-kontrolnego,  ocena ryzyka – każdej z rozpoznanych w drodze analizy przyczyn błędów jest przyznawany stopień priorytetu, oceniający relatywny, szkodliwy wpływ na jakość procesu. Stopień jest wyznaczany na podstawie iloczynu trzech wartości: prawdopodobieństwa

wystąpienia

błędu,

stopnia

szkodliwości,

148

Za M.Guhl: TQM ...,op.cit., s.107.

149

Za A.Hamrol, W.Mantura: Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1999, s.229.

174

prawdopodobieństwa odkrycia błędu przez klienta. Otrzymujemy tym samym listę możliwych błędów uporządkowanych pod względem ich szkodliwości dla procesu. Od specyfiki firmy zależy jaką granicę, na skali 1-1000, uzna za krytyczną.  optymalizacja i restrukturyzacja - na podstawie danych uzyskanych w poprzednich fazach przystąpić można do wdrażania koniecznych usprawnień procesu, zapobiegając

występowaniu

błędów

poprzez

zlikwidowanie

przyczyn

ich

powstawania. Kolejność usprawnień zależeć powinna od stopnia priorytetu określonego w fazie drugiej FMEA. Zgodnie z założeniami TQM, usprawnianie procesów ma pierwszeństwo nad wprowadzaniem systemów kontroli, gdyż ważniejsze jest zapobieganie powstawaniu błędów niż ich rozpoznawanie. W ramach usuwania przyczyn błędów dojść może do całkowitej zmiany koncepcji usługi czy produktu. Metoda Service-Blueprinting zawiera w sobie zarówno zewnętrzne, jak i wewnętrzne podejście do procesu świadczenia usługi. Zaangażowanie klientów do tworzenia

„mapy”

przebiegu

procesu

pozwala

wczesne

rozpoznanie

najważniejszych z punktu widzenia klienta etapów procesu, rozpoznanie potrzeb i preferencji. Znajomość kluczowych momentów pozwala skupić na nich wysiłki pracowników i inne zasoby w celu zapewnienia jak najlepszej jakości, zapewniając tym samym wzrost wydajności. Połączenie Service-Blueprinting i FMEA pozwala na stworzenie

kompleksowego

systemu

planowania

nastawionego

ciągłe

doskonalenie procesów, a co za tym idzie poprawę jakości oferowanych usług. Warunkiem rzetelnego i miarodajnego badania przy zastosowaniu opisanych metod jest dokładna znajomość preferencji i potrzeb badanej grupy (klienci, pracownicy). W czasie pracy należy zgromadzić i ocenić znaczną ilość informacji, których źródłem może być oprócz wiedzy technicznej, doświadczenie zdobyte przy świadczeniu podobnych usług, uwagi klientów, załatwianie reklamacji podobnych usług itp. Dużym atutem tych metod jest niewielki stopień skomplikowania (brak obliczeń statystycznych) oraz stosunkowo niewielkie koszty, pozwalające na jej stosowanie przez, poddanych odpowiedniemu szkoleniu, pracowników. 5.2.2. Burza mózgów (brainstorming) Metody pracy zespołowej, do których należy zaliczyć burzę mózgów, przynoszą korzyści związane z równoległym (a nie sekwencyjnym) rozwiązywaniem problemów 175

oraz możliwością wykorzystania szerszego (w porównaniu z praca indywidualną) potencjału wiedzy i doświadczeń. Jest to jedna z najprostszych, a zarazem najbardziej efektywnych metod rozwiązywania problemów, stanowiąca sesję pomysłowości, twórczą dyskusję. Polega na wykorzystaniu wszelkich nasuwających się skojarzeń w odniesieniu do poruszanego tematu. Zespół biorący udział w burzy mózgów musi pozbyć się blokady, powodowanej różnego rodzaju lękami i zahamowaniami. Musi więc bezsprzecznie przyjąć następujące reguły :  maksymalne wykorzystanie twórczych możliwości uczestników zespołu poprzez przyjmowanie postawy pytającej, udzielanie odpowiedzi na często zadawane pytanie „dlaczego?”, powstrzymywanie się od krytyki innych członków zespołu, wymyślanie jak największej liczby pomysłów, uruchomienie wyobraźni, unikanie konserwatyzmu; zgłaszanie poszczególnych pomysłów pojedynczo; szczegółowe ich zapisywanie, dowolne łączenie lub modyfikowanie;  oderwanie się od stosowanego dotychczas rozwiązania (stwarza bariery rozwiązaniom nowatorskim), ale nawiązywanie do zbliżonych problemów;  przy tworzeniu pomysłów kierowanie się wyobraźnią oraz entuzjazmem, ale w czasie ich oceny – rozwagą i logiką;  nie autoryzowanie pomysłów (autorem pomysłów jest grupa a nie pojedyncze osoby);  brak ograniczeń czasowych. Metoda burzy mózgów przebiega w trzech fazach. Pierwszą z nich jest faza przygotowań, podczas której przygotowywane są narzędzia i urządzenia rejestrujące dla uczestników, zapewniana jest cisza, spokój i względny komfort, przypominane są zasady działania, następuje również podział na zespoły, wybór przewodniczącego i sekretarza każdej z grup oraz podanie tematu (zagadnienia, problemu). Kolejną fazą w ramach burzy mózgów jest faza twórczości. Pozwala ona na wyrażanie pomysłów, które w normalnych warunkach nie byłyby ujawnione z obawy przed posądzeniem o brak powagi lub kompetencji. Trzecią i ostatnią jest faza oceny pomysłów, w której określana jest metoda selekcji podanych przez uczestników rozwiązań oraz wybór jednego lub kilku rozwiązań końcowych. Warunkiem powodzenia burzy mózgów jest doskonale przygotowany organizator (moderator) – posiadający dużą wiedzę, wyobraźnię i potrafiący działać jak katalizator w uzyskiwaniu i interpretowaniu informacji. 176

5.2.3. Wykres „rybiej ości” Nie wszystkie narzędzia TQM mają zastosowanie w odniesieniu do procesów usługowych, nie wszystkie też warto adaptować na potrzeby usług. Nie sposób jednak pominąć wykresu przyczyn i skutków, nazywanego również wykresem Ishikawy150, albo diagramem ryby lub rybiej ości (ze względu na swój kształt). Jest to stosunkowo prosta metoda wysuwania hipotez co do przyczyn problemów i ich skutków. Uczestnicy kreślą oś główną procesu (którą stanowi jakość, kształtowana przez czynniki techniczne, ekonomiczne i ludzkie), a następnie umieszczają nad nią czynniki zewnętrzne wpływające na proces, a pod nią czynniki wewnętrzne. 151 Do zewnętrznych zaliczyć możemy np. postęp techniczny, sytuację na rynku, potrzeby konsumenta, globalizację produkcji, wzrost konkurencyjności na rynkach światowych lub też ochronę środowiska. Do czynników wewnętrznych natomiast zaliczymy możliwości techniczno-produkcyjne oraz badawczo-projektowe, zasoby finansowe przedsiębiorstwa, a także struktury organizacyjne oraz menedżerskie przygotowanie kadry zarządzającej.152 Schemat 17: Przykład diagramu Ishikawy

Źródło: J.Sikorski, wykłady Zarządzanie przez jakość (www.ibspan.waw.pl)

150

Po raz pierwszy wprowadził go dr Kaoru Ishikawa w 1943 r. w trakcie realizacji programu jakości w Kawasaki

Steel Work w Japonii. 151

Analiza tych czynników przebiega na zasadzie „burzy mózgów”.

152

Na podstawie: J.Chabiera, S.Doroszewicz, A.Zbierzchowska: Zarządzanie... op. cit., ss. 16-19.

177

Pierwszą fazą opracowania diagramu Ishikawy jest najczęściej określenie przyczyn głównych (ogólnych), przy zastosowaniu podejścia 5M (duże ości) 153. Można jednak dobierać każdorazowo grupy czynników w zależności od problemu, który należy rozwiązać. Czynniki te zapisuje się na osiach dochodzących do osi głównej diagramu. Druga faza to określenie czynników drugorzędnych (małe ości). Ich liczba powinna być w miarę możliwości ograniczona, aby nie zakłócać przejrzystości diagramu.

5.3. Koszty jakości Jednym z najważniejszych faktów, na którym kierownictwo powinno opierać decyzje dotyczące działań firmy, są koszty. Często zdarza się, że są one niewłaściwie rozumiane przez kadrę zarządzającą (jako koszty reklamacji) i skrzętnie ukrywane przed właścicielami firm. Tradycyjne ujęcie kosztów jakości wyróżnia ich trzy rodzaje: koszty prewencji, kontroli i błędów154. Koszty prewencji to koszty związane z zapobieganiem powstawaniu wad (koszty prewencyjnego zapewnienia jakości), spowodowane takimi działaniami jak: planowanie jakości, wybór dostawcy i jego ocena, planowanie badań, audity jakości, szkolenia pracowników w zakresie metod zapewnienia jakości, programów wspierania jakości. Koszty kontroli (badań, oceny) to koszty badań kwalifikacyjnych, personelu laboratoriów badawczych, materiałów, środków, elementów bądź produktów zniszczonych podczas badań itp. Koszty wad wewnętrznych i zewnętrznych to koszty ponoszone w związku z niezgodnościami jakościowymi przed przekazaniem wyrobu lub usługi na rynek (braki, obróbka dodatkowa) oraz po przekazaniu produktu do klienta (załatwianie reklamacji, naprawy zwrotu, dostawy towaru lub usługi zamiennej). Traktowanie każdego współpracownika jako klienta wewnętrznego zapobiega rozprzestrzenianiu

153

Czynniki związane z człowiekiem (ang. Man), maszyną (Machine), metodą (Method), materiałem (Material)

oraz zarządzaniem (Management).

178

się wad i obniżeniu kosztów wewnętrznych. Zagadnienie kosztu zewnętrznego wad należy potraktować znacznie szerzej, uwzględniając skutki niezadowolenia klienta (utrata klienta, rozpowszechnienie złej opinii o firmie). Konsekwencje te nie znajdą bezpośredniego odzwierciedlenia w rachunku kosztów, natomiast mogą być bardzo dotkliwe dla wizerunku, obniżając w rezultacie efektywność firmy. Przeciwdziałanie negatywnym skutkom takich kosztów jakości może być efektywne tylko wówczas, gdy wszyscy pracownicy zrozumieją te zależności. Koszty te wynoszą nawet do 40% obrotów firmy i z tego powodu nazywane są „kopalnią złota". Filozofia TQM wskazuje, że koszty wynikające z braku jakości są znacznie większe, gdyż tradycyjne ujęcie nie uwzględnia kosztów niewymiernych155. W ujęciu TQM koszty jakości to różnica między kosztami ponoszonymi przez przedsiębiorstwo na rozwój, marketing i produkcję, a kosztami, które firma ponosiłaby, gdyby nie było żadnych usterek i wad w tych procesach. Jest to więc porównanie kosztów rzeczywistych

z kosztami występującymi w idealnych

procesach. Na podstawie analizy punktów kontroli jakości można określić braki każdego procesu, a tym samym możliwość jego poprawy do stanu idealnego. Wszystko to przedstawić można w ujęciu finansowym, uzyskując rzeczywiste koszty braku jakości. Przyjęcie tradycyjnego podziału kosztów sugeruje, że wprowadzenie TQM powoduje jedynie dodatkowe koszty, pomijając znaczące korzyści jakie niesie za sobą zorientowanie na jakość. Warto więc dokonać innego podziału kosztów uwzględniającego ich specyfikę w TQM. Pierwszą grupę tworzą koszty, które muszą zostać poniesione w celu uniknięcia produkcji wadliwej usługi, zwane kosztami zgodności. W ich skład wchodzą koszty unikania błędów i kontroli. W nowym ujęciu wydatki w obu tych dziedzinach traktowane są, zgodnie z prewencyjnym charakterem filozofii TQM, jako inwestycje w jakość, a nie koszty.

154 155

Za J.Dahlgaard, K.Kristensen, G.Kanji, Podstawy ..., op.cit, s.44. Przed wprowadzeniem TQM koszty jakości były tożsame z kosztami ponoszonymi przez dział jakości tj.

inspekcja, koszty braków, napraw, reklamacje (czyli koszt poprawy jakości lub wynagrodzenia złej jakości). W TQM wskazuje też koszty utraty klientów, negatywnej reklamy, obniżenia morale pracowników a nawet koszt badań marketingowych (rozpoznanie oczekiwań klienta).

179

Drugą grupę tworzą koszty odchyleń (braku zgodności) wynikające z niewypełnienia stawianych produktowi wymagań i stanowiące potencjał do dalszego doskonalenia. Podczas gdy koszty zgodności i wynikające z wewnętrznych przyczyn koszty odchyleń są łatwe do wyliczenia, o tyle poznanie zewnętrznych kosztów odchyleń jest problematyczne. Możliwe jest co prawda obliczenie strat poniesionych w związku z rekompensatami gwarancyjnymi, reklamacjami czy sprawami sądowymi, jednak wielkość utraconych zysków spowodowanych przez utratę niezadowolonych z jakości usług klientów jest bardzo trudna do wyliczenia. Istnieją metody pozwalające jedynie na przybliżone oszacowanie zewnętrznych kosztów odchyleń, polegające na projekcji straconych zysków spowodowanych odejściem klienta i utratą innych potencjalnych klientów. Stracone zyski to iloczyn średnich przychodów na jednego klienta w ciągu roku i uśrednionego czasu trwania związku klienta z firmą. Drugą częścią zewnętrznych kosztów odchyleń stanowi utrata dochodów spowodowana negatywną opinią szerzoną przez niezadowolonego klienta. Głównym miernikiem są tu koszty promocji pozwalającej na akwizycję nowych klientów, zapewniające utrzymanie poziomu udziału w rynku. Do tych dwóch rodzajów kosztów wypada też dodać (nie zawsze uwzględniane przez

autorów)

koszty

utraconych

korzyści

(możliwości)

koszty

działań

zewnętrznych. Pierwsze z nich to inaczej koszty braku polityki jakości. Powstają często w sytuacji słabego zarządzania marketingowego (nie wykorzystanie niszy rynkowej). Koszty działań zewnętrznych to np. koszty wprowadzenia certyfikacji systemu jakości.

180

Schemat 18: Koszty jakości organizacji w TQM

Źródło:

K.Sloan, TQM w kształceniu MBA, materiały konferencyjne, UJ, Kraków 1993, s.41

Takie ujęcie kosztów, biorące pod uwagę także koszty niewymierne, wymaga oczywiście nowej klasyfikacji kosztów jakości (patrz tablica 4). Tablica 4: Klasyfikacja kosztów w TQM Wyszczególnienie

Koszty wewnętrzne

widoczne 1a. Koszty braków i napraw

Koszty

Koszty zewnętrzne

Łącznie

2. Koszty gwarancji i koszty

1+2

(wymierne)

1b. Koszty zapobiegania i ocen

Koszty niewidoczne

3a.

(niewymierne)

niskiej jakości i złego zarządzania

niskiej

3b. Koszty zapobiegania i ocen

zarządzania

1+3 (?)

2+4 (?)

Łącznie

Utrata

wydajności

reklamacji

wskutek 4. Utrata reputacji wskutek 3+4 (?) jakości

złego

1+2+3+4 (?)

Źródło: J.Dahlgaard, K.Kristensen, G.Kanji, Podstawy ..., op.cit, s.46 Znak zapytania sugeruje, że poza widocznymi kosztami nie znamy pełnych rozmiarów kosztów łącznych.

Tablica 2 ilustruje podział łącznych kosztów z jednej strony na koszty wewnętrzne i koszty zewnętrzne, a z drugiej - na wymierne i niewymierne. Występuje w niej sześć grup. Autorzy powyższej tablicy są przeciwni określaniu łącznych kosztów przez rozszerzenie rejestracji. Lepszym sposobem ich zdaniem jest

181

benchmarking, czyli porównanie kosztów naszej firmy z kosztami ponoszonymi przez najlepszego konkurenta. W

ten sposób kierownictwo firmy może określić

perspektywy poprawy, a tym samym wielkość potencjalnych oszczędności. Według T.Wawaka wzrost jakości produkcji i usług wpływa na obniżanie kosztów wytwarzania poprzez zmniejszenie lub eliminację:  Pracy niezgodnej z procedurą,  Pracy wymagającej poprawek,  Pracy zmarnowanej (nie tworzącej zamierzonych efektów),  Pracy wykonanej ponownie,  Opóźnień w pracy na skutek przestojów bądź zwolnienia tempa pracy,  Pracy niepotrzebnej (przekroczenia wymagań klienta, nie pożądanego przez niego).

Schemat 19: Wpływ kosztów jakości na zysk firmy

Źródło: T. Wawak, Zarządzanie..., op. cit., s.59. (za: wizard.ae.krakow.pl/-wawaks)

Wykrywania kosztów złej jakości w przedsiębiorstwie sam w sobie nie przynosi żadnych korzyści, a przeciwnie dostarcza jego kierownictwu dodatkowych kłopotów. Musi mu towarzyszyć efektywny proces poprawy, wykorzystujący zebrane dane celem skierowania wysiłków na ich eliminację i mierzenie postępu w tym zakresie. System kosztów jakości nie stanowi nowego systemu rachunkowego ale uzupełnia ten, który istnieje w firmie. W praktyce należy ustalić które z kosztów ponoszone są w ramach zapewnienia jakości a następnie zaksięgować je zgodnie z obowiązującym w firmie rachunkiem kosztów156:

156

J.Pawlak: Koszty a efektywność w firmie zarządzanej przez jakość, Problemy Jakości 1/2001.

182

 rachunek ze względu na rodzaj kosztów (jakie koszty i w jakiej wysokości zostały poniesione),  rachunek ze względu na miejsce powstania kosztów (gdzie wystąpiły odpowiednie koszty),  rachunek z uwzględnieniem nośników kosztów (na co zostały poniesione koszty). Rachunek kosztów jakości prowadzony w przedsiębiorstwie służy nie tylko określeniu kosztów jakości - umożliwia też ich controlling, czyli sterowanie tymi kosztami oznaczające planowanie, regulowanie i kontrolowanie poziomu kosztów jakości w celu podniesienia efektywności działań zapewniających jakość w procesie tworzenia usług. Controlling w odróżnieniu od rejestracji kosztów, nastawiony jest na przyszłość. Umożliwia poprawę błędów i wyciąganie z nich wniosków na przyszłość, co sprzyja ograniczeniu kosztów jakości i lepszemu wykorzystaniu środków produkcji usług. Zadania

operacyjne

kontrolingu

jakości

polegają

pozyskiwaniu

rozpowszechnianiu informacji dotyczących kosztów jakości, które pozwalają na kontrolę powiązanych z jakością działań. W zastosowanym tutaj ujęciu koszty jakości są traktowane nie tylko jako koszty związane z wdrożeniem systemu zarządzania jakością, ale przede wszystkim jako koszty wynikające z braku jakości świadczonych przez przedsiębiorstwo usług157. Jako że tradycyjne metody sprawozdawczości finansowej nie są w stanie precyzyjnie przedstawić kosztów jakości, konieczna jest zmiana kategoryzacji kosztów, doliczenie kosztów jakości do produktów i procesów, a także stworzenie nowych wskaźników pozwalających na dokonywanie porównań planowanej i rzeczywiście osiąganej jakości. Działania kontrolingu kosztów jakości pozwalają na zwiększenie przejrzystości danych dotyczących wyników i kosztów przedsiębiorstwa, co ma znaczący wpływ na jakościową motywację pracowników. Kolejnym zadaniem kontrolingu jakości jest przyporządkowanie kosztów do przyczyn. Przyczyny kosztów odchyleń są stosunkowo łatwe do identyfikacji, w przeciwieństwie do kosztów zgodności, które mają charakter kosztów ogólnych np. koszty szkoleń i dotyczą pracowników wykonujących zróżnicowane zadania, więc nie sposób przypisać ich jednoznacznie do konkretnego działu. Rozwiązaniem jest tu

157

Za H.Steinbeck: Total Quality Management, Placet, Warszawa 1998, s.173.

183

zastosowanie omawianego już rachunku kosztów procesu pozwalającego na przyporządkowanie cząstkowych kosztów różnym elementom procesów. Zaostrzająca się konkurencja na rynku usług turystycznych sprawia, że kluczową sprawą staje się koncentracja na strategicznych, długofalowych celach przedsiębiorstwa, a co za tym idzie dużą uwagę przywiązuje się do kontroli kosztów pozwalającej na budowanie takich strategii. Z racji swych informacyjnych funkcji także kontroling jakości wypracował metody kontroli kosztów wynikających z całkowitego zorientowania przedsiębiorstwa na jakość. Kontroling kosztów jakości zmienia dotychczasowe podejście do rachunku kosztów zwiększając możliwości prewencji i przewidywania powstawania kosztów, a poprzez zwiększanie motywacji pracowników - do działań zorientowanych na wzrost jakości i obniżanie kosztów. Najczęściej stosowanymi metodami kontrolingu kosztów jakości pozwalającymi na dostosowanie kosztów świadczenia usług do przyjętej przez przedsiębiorstwo strategii i panujących warunków rynkowych są Target Costing i rachunek kosztów procesu. Target Costing158 zaliczany jest do narzędzi strategicznych zarządzania kosztami ze względu na wymóg długofalowego planowania oraz wynikające z jego zastosowania zmiany w strukturze organizacji. Pozwala on na modelowanie profilów jakości nastawione na osiągnięcie najwyższych zysków, uwzględniające różny stosunek korzyści do ceny, oraz korzyści do zadowolenia klienta, pozwalając tym samym na stworzenie konkurencyjnego produktu. Można go zdefiniować jako proces zorientowanego na klientów planowania, sterowania i kontroli kosztów, przy jednoczesnym zwróceniu uwagi na warunki rynkowe i konkurencyjne. Proces ten przebiega równolegle z procesem projektowania danej usługi, tak że cechy usługi i proces jej tworzenia zależne są od wyników analizy Target Costing. Jej głównym założeniem jest przyjęcie ceny za podstawowy wskaźnik konkurencyjności danego produktu czy też usługi. Cena ta powinna wynikać nie tylko z rachunku kosztów, jak to ma miejsce w tradycyjnym procesie ustalania ceny, ale przede wszystkim z sytuacji panującej na rynku, która to określa cenę, do której dopasowywane będą koszty usługi. Głównym polem, na którym możliwa jest redukcja kosztów, jest faza planowania usługi i potencjału przedsiębiorstwa.

158

Por. M.A.Gardini, Qualitätsmanagement..., op.cit., s.260.

184

Wyróżnia się trzy etapy analizy Target Costing159.  Pierwszym z nich jest wyprowadzenie kosztów docelowych. Aby określić koszty docelowe należy wyznaczyć cenę jaką będzie miała oferowana przez nas usługa i którą to cenę przyjmiemy za podstawę naszych wyliczeń. Cena ta musi zapewniać zbyt naszych produktów, dlatego też może być to cena rynkowa usługi o podobnych cechach, lub cena jaką klient gotów jest zapłacić za daną usługę wyliczona jako agregat kosztów jakie gotów jest ponieść klient za każdą z cech naszej usługi (zgodnie z danymi uzyskanymi za pomocą analizy Conjoint). Niestety w branży turystycznej niematerialność i złożoność usługi utrudnia ocenę i określenie ważności i ceny każdej z części składowych. W celu wyznaczenia kosztów docelowych należy odjąć od ceny bazowej pożądane zyski, otrzymując tym samym dopuszczalne koszty usługi. Koszty dopuszczalne porównujemy z obecnymi kosztami ponoszonymi przy produkcji usługi. Wyznaczenie kosztów docelowych opierać się może na benchmarkingu kosztów konkurencyjnych przedsiębiorstw, problemem jest tu jednak uzyskanie odpowiednich danych.  Drugi etap analizy polega na rozdziale kosztów docelowych. Koszty docelowe są rozdzielane na części składowe usługi i procesu jej tworzenia. Dla uzyskanych za pomocą analizy Conjoint poszczególnych, mających wartość dla klienta, cech produktu określana jest wysokość ich kosztów i potencjał ich poprawy (Blueprinting, Quality Function Deployment). Powyższe postępowanie pozwala na przeniesienie koniecznych do poniesienia kosztów z cech o małym znaczeniu dla klienta na cechy odgrywające kluczowe znaczenie dla jego zadowolenia, a koszty ponoszone dotychczas na niedocenione przez klienta atrybuty usługi mogą być zredukowane bez uszczerbku na postrzeganej przez klienta jakości usługi.  Ostatnim etapem jest osiągnięcie kosztów docelowych. Po dezagregacji kosztów docelowych na koszty cząstkowe prowadzona jest analiza możliwości ich obniżenia. Proces ten jest sprzężony z procesem planowania i tworzenia produktu co pozwala na manipulację zespołem pewnych cech oraz sposobem ich wytwarzania, a w efekcie na dalszą redukcję kosztów. Proces redukcji kosztów cząstkowych

159

jest

powtarzany,

aż

uzyskania

oczekiwanych

kosztów

Na podstawie materiałów The Institute of Cost and Works Accountants of India (www.icwai.com).

185

docelowych. W ramach obniżania kosztów cząstkowych, powszechna jest obecnie tendencja do outsourcingu160, pojawiająca się także w branży turystycznej. Target Costing poprzez bazowanie na potrzebach klienta i konkurencyjnych wymaganiach rynku w doskonały sposób pasuje do koncepcji TQM. Podzielenie kosztów na koszty cząstkowe umożliwia nie tylko ich analizę i redukcję, ale przyczynia się też w znacznym stopniu do reorganizacji procesu łańcucha tworzenia wartości, jak również zwiększenia kooperacji między wewnętrznymi odbiorcami i producentami. Target Costing ma szczególne znaczenie dla touroperatorów i zakładów hotelarskich, ponieważ pozwala na wzmocnienie pozycji rynkowej przedsiębiorstwa poprzez optymalizację, już we wczesnej fazie rozwoju, cech i cen oferowanych produktów, skutkując bezpośrednio wzrostem zadowolenia klientów i zwiększeniem przewagi konkurencyjnej. Innym instrumentem zarządzania kosztami jest rachunek kosztów procesu, pozwalający na oszacowanie kosztów powstających w trakcie kolejnych czynności tworzenia łańcucha wartości usługi. Punktem wyjścia rachunku kosztów procesu jest, zgodne z zarządzaniem procesami, wyznaczenie głównych procesów zachodzących w przedsiębiorstwie. Procesy te są następnie rozpatrywane pod względem kosztów ich poszczególnych etapów. Wyznaczone zostają miejsca krytyczne, o najwyższych kosztach (cost driver). W kolejnym etapie rozróżnia się procesy zawierające koszty stałe i zmienne. Koszty stałe są następnie rozdzielane proporcjonalnie między procesy zawierające koszty zmienne. Zastosowanie rachunku kosztów procesu pozwala na ciągłe doskonalenie procesów pod względem jakości, wydajności i czasu. Monetarne ujęcie ich części składowych umożliwia wyznaczenie miejsc nieefektywnych, które nie przyczyniają się do wzrostu wartości świadczonej usługi. Przykładem kosztów wspomagających wzrost wartości procesu produkcyjnego są np. szkolenia pracowników, podczas gdy kosztem nieproduktywnym jest wynikające z błędu dwukrotne wykonywanie danej pracy albo analiza zażaleń. Znajomość kosztów cząstkowych procesów pozwala na sprawniejsze zastosowanie metody Target Costing. Obydwie opisane metody znakomicie wspierają wdrożenie

160

W ramach outsourcingu część czynności powierzana jest podwykonawcom np. hotel nie utrzymuje własnej

pralni i nie zatrudnia sprzątaczek tylko zleca te zadania firmom zewnętrznym. W przypadku działalności LOT-u przykładem outsorcingu są usługi cateringowe.

186

TQM. Target Costing pozwala na optymalizację produktu w stosunku do wymagań klienta przy jednocześnie najniższych kosztach, a rachunek kosztów procesów może być znakomitą podstawą dla tworzenia jakościowego zarządzania procesami.

5.4. Benchmarking Jedna z metod pozwalających na wdrażanie zorientowanych na jakość usług w celu jak najlepszego zaspokojenia potrzeb klienta jest benchmarking. Etymologicznie jego nazwa pochodzi od angielskiego słowa benchmark – punkt odniesienia, standard, wzorzec. Stąd benchmarking najczęściej definiuje się jako metodę analizowania osiągnięć przedsiębiorstwa w zakresie danego czynnika

sukcesu i

poszukiwaniu takiej podstawy odniesienia, która umożliwiałaby mu znaczne ich poprawienie.161 Jest to ciągły proces, którego celem jest pomiar jakości usług, wyrobów i procedur na tle najmocniejszych konkurentów na określonym rynku, w celu pozyskania informacji koniecznych aby firma mogła stać się najlepszą z najlepszych.162 Benchmarking to porównanie naszej firmy (lub własnych rozwiązań) z innym przedsiębiorstwem bądź organizacją, umożliwiające rozpoznanie różnic i określenie środków prowadzących do ich zniwelowania. Stanowi doskonałe narzędzie poprawy zarządzania, pozwalające na zmianę perspektywy ograniczonej zwykle do własnego przedsiębiorstwa, dostrzeżenie potrzeby zmian i konieczności złamania tradycyjnych, lecz często niefunkcjonalnych procedur czy rozwiązań. Porównania z najlepszymi uwidaczniają dziedziny wymagające poprawy i pomagają znaleźć konieczne do jej realizacji sposoby działania. Benchmarking stanowi też odpowiedź na jedno z zaleceń TQM, jakim jest rozwój i kreowanie tzw. „uczącej się firmy”. Obecnie wyróżnia się cztery rodzaje benchmarkingu:  benchmarking wewnętrzny – polega na poszukiwaniu nowych rozwiązań w różnych działach własnego przedsiębiorstwa. Korzyścią jest tu brak barier w dostępie do potrzebnych informacji. Problemem może być natomiast, wynikający z tej samej kultury organizacyjnej, brak innowacyjnych, odmiennych rozwiązań.

161

Strategor: Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość. PWE, Warszawa 1995, s.73.

162

J.Dahlgaard, K.Kristensen, G.Kanji, Podstawy ...,op.cit., s.32.

187

 benchmarking konkurencyjny – polega na analizie i ewentualnej adaptacji rozwiązań stosowanych przez bezpośrednich konkurentów. Plusem tej metody jest brak problemów związanych z dostosowywaniem metod, wynikający z działalności w tej samej branży. Problematyczny jest natomiast dostęp do interesujących danych.  benchmarking funkcjonalny – to porównywanie własnego przedsiębiorstwa z firmami

przodującymi

zastosowaniu

podobnych

metod

działania

np.

automatyzacji linii produkcyjnej. W tym rodzaju benchmarkingu pozyskanie danych nie stanowi dużego problemu.  benchmarking generyczny – polega na porównywaniu procedur występujących we wszystkich typach firm np. systemy płacowe, zarządzanie informacją. W ramach europejskiej inicjatywy benchmarkingu przedsiębiorstw prowadzonej przez Komisję Europejską, powołana została grupa robocza ekspertów, która zaproponowała utworzenie modelu benchmarkingu europejskiego. W jego ramach wyróżnić należy benchmarking diagnostyczny (przedsiębiorstwo po raz pierwszy wchodzi w kontakt z narzędziem), holistyczny (badaniu poddawany jest całokształt działalności firmy, co prowadzi do identyfikacji kluczowych obszarów wymagających poprawy)

benchmarking

procesów

(przedsiębiorstwo

dojrzałe

kwestii

benchmarkingu dąży do osiągania wyników na światowym poziomie). Benchmarking wymaga przygotowania projektu. W pierwszej kolejności należy poszukiwać usprawnień wewnątrz firmy (w drodze auditów systemu zapewnienia jakości) a dopiero potem sięgać po zewnętrzne źródła informacji. Na tym etapie pierwszym poziomem jest nieformalna wymiana informacji poprzez handlowe i inne kontakty pracowników z osobami z zewnątrz. Nie należy zaniedbywać najprostszego źródła jakim są eksperci firmy, własna biblioteka, prasa, publikacje instytutów. Kolejny poziom to wymiana informacji pomiędzy poszczególnymi częściami przedsiębiorstw w celu wykorzystania rozwiązań najlepszych z nich w całym przedsiębiorstwie. Daje to możliwość gromadzenia informacji niezbędnych przy porównywaniu się z innymi przedsiębiorstwami, które mogą zostać wymienione w nimi w trakcie projektu. Wychodząc ze zbieraniem danych poza przedsiębiorstwo należy przede wszystkim zacząć od analizy konkurencji a dopiero kolejnym stopniem są informacje

188

o rozwiązaniach stosowanych w całym świecie. Należy jednak pamiętać, że benchmarking to nie to samo co analiza konkurencji. W odróżnieniu od niej skupia się nie tylko na konkretnych danych, faktach, miarach i wynikach przedsiębiorstwa ale na procesach i sposobie rozwiązywania konkretnych problemów: kładzie nacisk na kulturę, rozwój firmy i jego etapy. Umożliwia to ujawnienie różnic między przedsiębiorstwami pod kątem kosztów jakości, sprzedaży ale także wgląd w tajniki procesów, kompetencje pracowników, co stanowi rzeczywistą podstawę osiągania lepszych wyników. Kierownictwo „benchmarka” (firmy wzorcowej) stara się zazwyczaj chronić swoją wiedzę przed „podejrzeniem”, w obawie przed utratą przewagi konkurencyjnej. Jednak zwolennicy benchmarkingu wskazują, że problem pozyskiwania danych i związanych z tym kłopotów jest wyolbrzymiony. Zwykle dość łatwo można pozyskać dane z firm z innych branż, a źródła wtórne oferują wiele łatwo dostępnych informacji np. raporty roczne, publikacje, wypowiedzi ekspertów. W branży turystycznej zadanie jest ułatwione ze względu na „otwartość” przedsiębiorstw turystycznych - pozyskanie danych pierwotnych w drodze bezpośredniej obserwacji działalności biura podróży czy obiektu hotelarskiego nie sprawia żadnych trudności. Przedsiębiorstwo przystępujące do projektu benchmarkingu powinno rozważyć:  co chce poddać benchmarkingowi,  kto ma być partnerem do benchmarkingu (kto ma doskonałe procesy lub produkty w danym obszarze – konkurent?, standard w branży?, lider w branży?, światowe rozwiązanie?),  jakie zbierać informacje, w jaki sposób i z jakich źródeł,  jak funkcjonują procesy własnej firmy a jak u innych (u benchmarka). Oczywiście nie sposób porównywać wszystkiego – podejmując decyzję co będzie przedmiotem porównań (które procesy, produkty) należy uwzględnić te, które:  reprezentują najwyższy udział w kosztach przedsiębiorstwa (stałych i zmiennych),  wpływają w sposób istotny na jakość, koszty lub czas realizacji usługi,  odgrywają największą rolę przy realizacji strategii przedsiębiorstwa (kluczowe czynniki sukcesu),  odgrywają największą rolę przy różnicowaniu przedsiębiorstw w danym sektorze.

189

Innymi słowy projekt benchmarkingu powinien koncentrować się na obszarach szczególnie istotnych dla odniesienia sukcesu na rynku.

PYTANIA PODSUMOWUJĄCE: 1. Podaj przykładowe źródła oceny jakości usług i zadowolenia klienta. 2. Na czym polega metoda Mystery Shopper? 3. Czym różnią się badania zorientowane na cechy produktu od badań zorientowanych na wydarzenia zachodzące w czasie świadczenia usługi? 4. Czemu służy metoda SERVQUAL? Jakie są jej mankamenty? 5. Jakim kryteriom muszą odpowiadać zdarzenia krytyczne wykorzystywane w technice CIT? 6. Jakie zastosowanie ma technika CIT? 7. Omów wybrane narzędzia i metody projektowania dla jakości. 8. Omów klasyfikację kosztów jakości według TQM. 9. W jaki sposób wzrost jakości produkcji i usług wpływa na obniżanie kosztów wytwarzania? 10. Na czym polega Target Costing? 11. Czy rachunek kosztów jakości mieści się w systemie rachunkowości przedsiębiorstwa? 12. Czemu służy rachunek kosztów procesu? 13. Co to jest benchmarking? Czym różni się od analizy kosztów konkurencji? 14. Omów poszczególne rodzaje benchmarkingu. 15. Jak dokonuje się wyboru przedmiotu porównań?

ZALECANA LITERATURA: 1. Bitner M.J., Booms B.H., Tetreault M.S.: The Service Encounter: Diagnosing Favorable and Unfavorable Incidents, Journal of Marketing, January 1990, s.73, 2. Bruhn M.: Qualitätsmanagement fűr Dienstleistungen: Grundlagen, Konzepte, Methoden, Springer, Heidelberg 1997. 3. Chabiera J., Doroszewicz S., Zbierzchowska A., Zarządzanie jakością: poradnik menedżera, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 2000. 4. Dahlgaard J., Kristensen K., Kanji G., Podstawy zarządzania jakością, PWN, Warszawa 2001.

190

5. Gottliev S.: Attention to Guest Service is top Growth Factor, Hotel and Resort Industry 1989, nr 2. 6. Guhl M., TQM im Dienstleistungsbereich, Bad Urach 1998. 7. Hamrol A., Mantura W.: Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1999. 8. Keaveney S.M.: Customer Switching Behaviour in Service Industries: An Exploratory Study, Journal of Marketing, April 1995. 9. Kotler Ph., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner i S-ka, Warszawa 1994. 10. Malinowska E., Nierzwicki W., Richert M., Wiśniewska M.: Zarządzanie jakością. Wybrane zagadnienia, ODiDK Sp. z o.o., Gdańsk 1999. 11. Mazur J., Zarządzanie marketingiem usług, Difin Warszawa 2001. 12. Műller H.: Qualitätsmanagement im Turismus, Haupt ,Bern 2000. 13. Parasurman A., Zeithaml V.A., Berry L.L.: SERVQUAL: A Multiple – Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of service Quality, Journal of Retailing, Vol. 64, No.1, 1988, s.12-40 oraz Conceptual Model of service Quality and Its implications for Future research, Journal of Marketing, Vol. 49 (Fall), 1985. 14. Pawlak J.: Koszty a efektywność w firmie zarządzanej przez jakość, Problemy Jakości 1/2001. 15. Steinbeck H., Total Quality Management, Placet, Warszawa 1998. 16.

Strategor: Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość. PWE, Warszawa 1995.

191

Rozdział 6: Kultura jakości 6.1. Pojecie i znaczenie kultury organizacyjnej firmy Aby w praktyce mogło funkcjonować TQM konieczne jest stworzenie: nowego środowiska pracy, zmiany stosunków międzyludzkich, projakościowej orientacji pracowników,

właściwego

stosunku

zmian,

uwzględnianie

roli

wiedzy,

kreatywności i inwencji twórczej ludzi.163 Tak rozumiane TQM stanowi kulturową zmianę systemu działania, inwestycję w poprawę tożsamości organizacji. Każda zmiana otoczenia (chociażby nasilenie konkurencji) wywiera silny wpływ na przedsiębiorstwo i wymaga od jego menedżerów podjęcia skutecznych działań adaptacyjnych

nowych

uwarunkowań.

Kierujący pozostający

w ścisłym

wzajemnym związku z podwładnymi, wykorzystuje filary TQM, takie jak: system motywacyjny, delegowanie uprawnień, pracę zespołową. 164 Jednym z nieodzownych warunków wdrożenia i funkcjonowania TQM, jest uznanie jakości jako najwyższej wartości przez wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Sposobem na włączenie jakości jako wartości nadrzędnej, jest jej „zakotwiczenie” w filozofii i kulturze firmy. Filozofia firmy to według H.Ulricha165 „podstawowe nastawienia, przekonania i wartości, które wpływają na sposób myślenia i postępowania kierownictwa.” Filozofia firmy jest przede wszystkim domeną wyższego kierownictwa. Przejawia się ona w spisanych i powszechnie znanych zasadach funkcjonowania i celach firmy. Tworząc instytucjonalne ramy określa sposób działania przedsiębiorstwa, a tym samym wpływa na kulturę firmy rozumianą jako „zestaw wartości, które pomagają członkom organizacji rozumieć, za czym organizacja się opowiada, jak pracuje i co uważa za ważne”.166 Należy zauważyć, że zarówno filozofia, jak i kultura przedsiębiorstwa są złożonymi zjawiskami, których podstawy, oddziaływania i zależności umykają często

163

E.Skrzypek: Jakość i efektywność, Wyd. UMCS, Lublin 2000, s.123.

164

E.Gładosz: Kreowanie kultury jakości a TQM, Problemy Jakości 02/2002.

165

H.Ulrich: Management, Bern 1984, s.12.

166

Porównaj R.W.Griffin: Podstawy Organizacji Zarządzania, PWN, Warszawa 1997, s.117.

192

racjonalnemu rozumowaniu. Podczas gdy filozofia firmy, zmaterializowana w formie np. zbioru zasad, jest zespołem zalecanych przez kierownictwo norm i posiada względnie jednoznaczny charakter, kultura jest tworem zróżnicowanym, będąc często zespołem kultur różnych działów przedsiębiorstwa. Złożoność kultury przedsiębiorstwa i wynikająca z niej różnorodność wpływów socjologicznokulturalnych, wymaga dostosowania przekazu do jej zróżnicowanych, „lokalnych” form. Zarówno wymiar strategiczny jak i kulturowy zarządzania przedsiębiorstwem turystycznym są w znacznym stopniu podobne do filozofii kompleksowego zarządzania jakością. Podobieństwo to wynika z dbałości o jak najlepsze zaspokojenie

potrzeb

klienta,

będącej

zawsze

podstawową

zasadą

usług

turystycznych. Internalizację zasad nowej kultury w znacznym stopniu ułatwia fakt, że pracownicy branży turystycznej należą zwykle do ludzi charakteryzujących się wysoką komunikatywnością, zdolnościami do pracy w zespole i umiejętnością dostosowywania się do zmiennych warunków. Jeżeli takimi nie są to należy doszukiwać się błędów kierownictwa popełnionych na etapie rekrutacji i selekcji personelu. TQM niesie ze sobą pewną rewolucję kulturową, której efektem jest wyeliminowanie starej zbiurokratyzowanej logiki, rutyny i norm nie sprawdzających się w dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości. W miejsce tradycyjnej biurokracji i związanej z nią utrwalonej hierarchii powstaje nowa filozofia działania zmierzającego do pełnej koncentracji na kliencie jego potrzebach, na doskonaleniu jakości i niekończącym się procesie usprawnień zarówno procesów jak i produktów. A jednak niektóre organizacje zachodnie wprowadzające nowe metody zarządzania nie odniosły tak spektakularnych rezultatów jak oczekiwano. Głównie było to spowodowane brakiem właściwych postaw kulturowych, zakorzenionych od wieków w społeczeństwie japońskim, które jest pozostaje niedoścignionym wzorem kreowania kultury jakości. Kultura organizacyjna właściwa dla TQM charakteryzuje się cechami takimi jak167:  pełna koncentracja na kliencie,  koncentracja na procesach oraz ich ciągłe, niekończące się usprawnianie,

167

E.Gummesson: Quality Management in Service Organisations, An interpretation of the Service Quality

Phenomemnon and a Sythesis of International Research, International Service Quality Association, Stockholm 1993, s.63-64.

193

 zaangażowanie wszystkich członków organizacji,  zintegrowanie z misją przedsiębiorstwa,  odpowiedzialność za jakość wszystkich komórek organizacji,  koncentracja na filozofii i nowych pomysłach,  zarządzanie zapobiegawcze,  wykorzystanie różnorodnych technik i narzędzi dla zapewnienia jakości. Proces tworzenia w firmie kultury jakości zaczyna się na dobrą sprawę od dialogu między klientem wewnętrznym a wewnętrznym dostawcą. Oznacza to, że mimo iż ostatecznym sędzią jakości jest klient zewnętrzny nie można zaczynać reformy kultury w firmie od wymagań ludzi pozostających poza organizacją. Podstawy właściwej kultury jakości powinny bowiem zostać stworzone wewnątrz firmy i stwarzać korzystne warunki pracy dla ludzi pozostających w obrębie przedsiębiorstwa. W przeciwnym razie można się spodziewać, że słabe podwaliny nowej kultury pozwolą co najwyżej stworzyć pozory wysokiej jakości usług. Przykładem zorientowanej na jakość kultury przedsiębiorstwa jest kultura sieci hotelowej Ritz-Carlton, dwukrotnego zwycięzcy nagrody Baldrige’a. Podstawą zbioru zasad tego przedsiębiorstwa są trzy elementy168:  credo przedsiębiorstwa – „Hotel Ritz-Carlton to miejsce, w którym najważniejszą misją jest troskliwa opieka i komfort gości”  motto przedsiębiorstwa – „Jesteśmy Damami i Gentelmenami, służącymi Damom i Gentlemenom.”  trzy główne etapy świadczenia usługi: ciepłe powitanie, w ramach możliwości z użyciem nazwiska gościa, przewidywanie i zaspokajanie potrzeb gościa, serdeczne pożegnanie, w ramach możliwości z użyciem nazwiska gościa. O wadze jaką zarząd Ritz-Carlton przywiązuje do krzewienia nastawionej na jakość kultury organizacyjnej świadczy fakt, że jest ona prezentowana pracownikom nowo otwartych obiektów osobiście przez prezesa firmy. Co więcej, jeszcze przed otwarciem hotelu, organizowane są wielogodzinne szkolenia poświęcone kulturze firmy, na których każdy z pracowników otrzymuje kieszonkowe wydanie zbioru zasad169.

168

Na podstawie materiałów Ritz-Carlton Hotel, (www.ritzcarlton.com).

169

tamże.

194

Na kulturę firmy składają się pewne firmowe zwyczaje i zachowania, które można z grubsza określić jako „nasz sposób działania i rozwiązywania problemów”. Oznacza to zarazem, że zachowanie poszczególnych pracowników firmy jest zdeterminowane przez dominujące w jej kulturze wartości i postawy, normy i przekonania. Kultura przedsiębiorstwa stanowi więc zbiór wartości przekonań i elementów tradycji kształtujących świadomość i poczucie godności oraz wzajemnej solidarności załogi przedsiębiorstwa. Przykładowe definicje kultury przedsiębiorstwa:  Wzorzec wyznawanych przekonań i wartości, nadający pracownikom sens działania i dostarczający im reguł zachowania się w przedsiębiorstwie. 170  System wartości i norm zachowań oraz sposobów postępowania i myślenia, który został wykształcony i zaakceptowany przez pewien zespół ludzi i który powoduje wyraźne wyróżnienie się tego zespołu od innych.171 Elementem powtarzającym się w obu definicjach jest akcentowanie wspólnego wzorca. Kulturę przedsiębiorstwa można opisać za pomocą następujących wyróżników172:  kultura w przedsiębiorstwie kształtowana jest przez ludzkie poglądy, sposoby myślenia, sposoby zachowań i odwrotnie - wpływa ona na sposoby postępowania, myślenia poszczególnych członków organizacji,  dominujący

wpływ

kształtowanie

kultury

przedsiębiorstwa

kadra

kierownicza najwyższych szczebli,  kultura organizacyjna jest fenomenem społecznym, a więc może być o niej mowa, gdy zespół pracowniczy akceptuje i praktykuje wyznaczone systemy wartości,  kultura przedsiębiorstwa określa i steruje zachowaniami poszczególnych członków organizacji, przez skierowanie do nich określonych oczekiwań co do ich zachowań,  kultura jest tym, co implikuje zachowania,  wewnętrzna kultura organizacji rozwija się w zależności od zewnętrznej kultury otoczenia (regionu, kraju).

170

S.M.Davis: Managing Corporate Culture, Harper&Row Publishers, New York 1985.

171

E.Keller: Management in fremden Kulturen, Bern-Stuttgart 1982.

172

W.Kieżun, S.Kwiatkowski: Style zarządzania. Teoria i praktyka., KiW, Warszawa 1977.

195

Organizacje nastawione na szybkie rezultaty i szybki zysk odbierają czasem kulturę totalnej jakości jako nieskuteczną i bezużyteczną. Szacuje się, iż pod koniec lat.80 w około 70% przypadków organizacji pochodzących z Europy Zachodniej i USA, które zdecydowały się na wprowadzenie TQM, jego realizacja nie przyniosła zadowalających efektów. W głównej mierze wynikało to z chęci utrzymania w przedsiębiorstwie status quo, pozorowaniu zmian, braku zainteresowania ze strony naczelnego kierownictwa, niezrozumienia filozofii TQM czy też braku akceptacji przez pracowników.173 Koncentrowano się głównie na programach a nie na procesach, co w efekcie przyniosło jedynie doraźne, krótkotrwałe postępy, pomimo ponoszonych znacznych nakładów. Uzyskiwano też zwykle efekt odwrotny do zamierzonego, tzn. zamiast przekazywania władzy w dół hierarchii, coraz więcej przywilejów zostało w rękach menedżerów. Prawidłowo ukształtowana kultura przedsiębiorstwa pozwala uzewnętrznić wartość przedsiębiorstwa – im wyraźniejszy jest system niepisanych norm, wartości i wynikających

nich

wzorców

zachowań

powszechnie

wyznawanych

prezentowanych przez pracowników, tym bardziej stabilne i zintegrowane wydaje się być przedsiębiorstwo i tym bardziej można liczyć na pożądane zachowania się jego pracowników w różnych sytuacjach, jakie w trakcie działalności przedsiębiorstwa mogą wystąpić174. Kultura przedsiębiorstwa może też stanowić niezaprzeczalny walor rynkowy firmy.

6.2. Czy można wytworzyć kulturę jakości? Próby zmiany lub tworzenia kultury organizacyjnej napotykają na swoistą przeszkodę jaka jest utrzymywanie się pewnych mitów175. Pierwszy z nich to przekonanie, że tak nieuchwytny i rozległy obszar, jak kultura, nie daje się mierzyć. Jest to prawda, lecz różnice kulturowe dają się wyraźnie kwantyfikować. Istnieją narzędzia takich pomiarów i specjaliści, którzy potrafią się nimi posługiwać.

173

G.Morgan: Images of Organisation, Sage Publications, London 1997, str. 142.

174

Z.Kłos: Kulturowe aspekty TQM, Problemy Jakości nr 8/1999.

175

Charakterystykę poszczególnych mitów zaczerpnięto z L.Wasilewski: Zróżnicowanie kulturowe i wpływ różnic

na jakość, Problemy Jakości nr 2/1998.

196

Drugim mitem jest pogląd, że kultura organizacji jest czymś niezmiennym, bardzo trwałym. Badania dowodzą, że kultura nie tylko podlega zmianom ale w określonych sytuacjach mogą to być zmiany bardzo gwałtowne (transformacja w Polsce, rządy M.Thatcher w Wielkiej Brytanii, niebywałe zmiany dokonywane w kulturze organizacyjnej amerykańskich firm przez filie japońskich korporacji). Trzeci mit to przekonanie, że kultura organizacyjna nie poddaje się sterowaniu. Na pewno nie jest na nie tak podatna jak technika, lecz istnieją rozwiązania powalające wywoływać zmiany postaw i zachowań z dostatecznym wyprzedzeniem wobec innych procesów restrukturyzacji, uprzedzając konflikty i napięcia. Czwarty mit dotyczy roli i znaczenia osoby przywódcy. Zgodnie z nim zmiany kultury wymagają jakoby osobowości charyzmatycznych. Tymczasem trwałe zmiany wymagają raczej kierownictwa ludzi, którzy wiedzą jak powstaje kultura w organizacji, jakie jej objawy są skutkiem odpowiednich procesów i procedur – a zmiana tych ostatnich musi wywołać zmiany zachowań i stosunków międzyludzkich. Wprowadzenie kultury jakości powinno odbywać się w trzech etapach 176:  zdefiniowanie i analiza nastawień wyższego kierownictwa do jakości jako najważniejszej wartości w firmie,  analiza i porównanie obecnej kultury przedsiębiorstwa z kulturą stanowiącą bazę dla kompleksowego zarządzania jakością,  rozpowszechnienie nowej kultury wśród pracowników i współpracowników przedsiębiorstwa za pomocą zbioru zasad. Podstawowym wymogiem wprowadzenia kultury jakości jest jej postrzeganie jako najwyższej wartości przez wszystkich członków kierownictwa. Pozwala to na stworzenie akceptowanego powszechnie, zawartego w zbiorze zasad, systemu wartości będącego ramą dla działalności całego przedsiębiorstwa. Ze względu na charakter branży turystycznej duże znaczenie dla powodzenia zmiany kultury ma osobowość

właściciela.

Jego

zdecydowane

poparcie

dla

idei

TQM może

przyspieszyć cały proces. Z drugiej strony, filozofia TQM wymaga zmiany w sposobie zarządzania, zmniejszając wpływy jednostkowe na rzecz pracy zespołowej, co może

176

Za M.A.Gardini, Qualitätsmanagement..., op.cit., s.99.

197

pozostawać w sprzeczności z tradycyjnym, hierarchiczno-autorytarnym sposobem zarządzania. Kolejnym krokiem wprowadzenia kultury jakości jest analiza aktualnej kultury firmy. Celem analizy jest określenie kompatybilności kultury z wymogami TQM oraz jej zdolności adaptacyjnych. Analizy tej powinien dokonywać zespół złożony z pracowników wszystkich szczebli hierarchii, co zapewni różnorodność zdań i spojrzeń. Analizę przeprowadza się za pomocą badania dokumentów (raporty roczne, materiały reklamowe), obserwacji, wizji lokalnych, ankiet i rozmów z pracownikami. Powyższymi działaniami powinni być objęci wszyscy pracownicy, a także współpracownicy firmy, ponieważ analiza kultury ma na celu nie tylko poznanie obecnej sytuacji, ale także zainicjowanie, wśród wszystkich zainteresowanych stron, charakterystycznego dla TQM, wielostronnego dialogu przyczyniającego się do ciągłego doskonalenia przedsiębiorstwa. Najważniejszym narzędziem komunikowania nowej, nastawionej na jakość kultury przedsiębiorstwa, jest stworzony przez najwyższe kierownictwo, spisany i znany wszystkim zbiór zasad firmy. Zbiór zasad informuje zarówno pracowników, jak i otoczenie firmy o jej celach i sposobach ich osiągania oraz wpływa na identyfikację pracowników z przedsiębiorstwem i zwiększa ich motywację do realizacji celów. W tworzeniu firmowego zbioru zasad powinni wziąć udział wszyscy pracownicy, a przynajmniej ich przedstawiciele. Podejście oddolne (bottom-up) jest co prawda bardziej skomplikowane i wymaga większych nakładów finansowych niż podejście odgórne (top-down), ale zapewnia wysoką akceptację nowych zasad, minimalizując tym samym mogące pojawić się na tym polu problemy. Nowa kultura firmy, wdrażana za pomocą zbioru zasad, powinna być komunikowana

pracownikom

podczas

specjalnych

szkoleń

lub

spotkań

informacyjnych mających na celu ułatwienie internalizacji nowych zasad i wspieranie zachowań zgodnych z nową kulturą firmy. Praktyczne kroki jakie może podejmować kierownictwo w celu przekształcenia kultury organizacyjnej firmy to177:

177

A.Wilkinson, T.Redman, E.Snape, M.Marchington: Managing With Total Quality Management, Theory and

Practice, MacMillan Business, London 1998, s.36.

198

wymiana ludzi w organizacji poprzez selektywną rekrutację i programy zwolnień z naciskiem na wybieranie do pracy ludzi z pożądanymi postawami do wykonywanych zadań, umiejętnościami, jak i doświadczeniem,

przenoszenie pracowników do nowych zadań, aby przełamać starą kulturę i rutynę,

prowadzenie intensywnych szkoleń pracowniczych właściwych dla wdrażanej kultury, co wymaga również udziału przełożonych i kierownictwa, by pokazać zaangażowanie w nowe cele,

kształcenie

pracowników

zakresie

nowych

umiejętności

służących

kształtowaniu ich postaw do pracy (przykładem może być szkolenie w zakresie monitorowania jakości), -

zmiana środowiska pracy, zwiększenie zainteresowania czynnikiem ludzkim wprowadzenie stylów zarządzania umożliwiających rozwój pracowników. Zmiany w kulturze dokonywane są łatwiej, gdy przedsiębiorstwo stoi w obliczu

kryzysu, poważnego zagrożenia pozycji rynkowej prywatyzacji lub problemów finansowych. Sytuacje takie pomagają przekonać pracowników, ze zmiany w kulturze pracy są niezbędne i nie może być zachowany obecny status. Radykalna transformacja organizacji przy pełnej koncentracji na dokonywanych zmianach jest najczęściej powiązana z wymianą kierownictwa. Ma to na celu zaangażowanie ludzi będących źródłem nowych i konstruktywnych pomysłów, przyspieszających proces dokonywanych zmian, ponadto nie związanych wewnętrznymi układami178. Poszukując form kulturowych, które dostarczą środowiska służącego jakości, należy wziąć pod uwagę następujące kwestie179:  racjonalnego uzasadnienia planowanych zmian,  wytworzenia sprecyzowanych obrazów kultury, której się oczekuje,  określenia jak te obrazy harmonizują ze strategią biznesu,  świadomości

zróżnicowania

form

kulturowych

istniejących

dotychczas

organizacji,  dostrzegania przez ludzi osobistych korzyści w dobrej jakości pracy,

178

R.Karaszewski: TQM-teoria i praktyka, Toruń 2001, str.93.

179

K.Lisiecka: Kultura przedsiębiorstwa jako czynnik ułatwiający zarządzanie poprzez jakość, Problemy Jakości

nr 7/1998.

199

 poddawania procesu zarządzania ciągłej rewizji,  elastycznego, wykwalifikowanego i zaangażowanego personelu. Niespełnienie tego ostatniego postulatu spowoduje, że zarządzanie poprzez jakość stanie się fikcją. Istota kultury jakości to właściwe wykorzystanie ludzi – dlatego aspekt zarządzania personelem potraktowano szczególnie obszernie w kolejnych rozdziałach.

6.3. Kształtowanie zorientowanego na jakość personelu Jakość usług jest kategorią szczególnie silnie związaną z humanware (w odróżnieniu od hard- i software) – czyli czynnikiem ludzkim, ze złożonym zestawem wyznawanych wartości, przekonań, postaw i zachowań. Podobnie pozycja jakościowa jakiejkolwiek atrakcji turystycznej jest ściśle powiązana z jakością usług świadczonych przez jej personel. Indywidualność każdej z osób wchodzących w skład personelu powoduje, że trudno narzucić mu takie normy funkcjonowania, które wyznacza się maszynom przemysłowej linii produkcyjnej – kontrola jakości usług turystycznych stanowi takie wyzwanie. Specyfika jakości usług turystycznych oraz szczególne cechy procesu usługowego sprawiają, że znaczenia nabiera nie tylko stworzenie odpowiednich warunków pracy, ale także postawa człowieka wobec innych, którą można kształtować w sposób bezpośredni (np. poprzez system szkoleń, odpowiednie sposoby zarządzania personelem) oraz pośrednio w wyniku kształtowania odpowiedniej kultury organizacyjnej, która powinna zmierzać w kierunku kultury jakości. Struktura organizacyjna firmy określa charakter pracy jak i ramy swobody, którą ludzie dysponują w trakcie jej wykonywania, zakres wymaganych od nich umiejętności. Im bardziej sformalizowana i scentralizowana firma, tym mniej swobody pozostawia jednostce, ograniczając jej działanie dużą liczbą ustanowionych procedur. Niezwykle istotnym aspektem jest sprzężenie systemu zapewnienia jakości z kulturą przedsiębiorstwa. Wzmożenie motywacji psychologicznej załogi i wytworzenia u niej swoistego, lokalnego patriotyzmu wobec firmy warunkuje bowiem właściwą jakość obsługi klientów i szczególny sposób wykonywania powierzonych zadań. Znaczna część kultury organizacyjnej opiera się na kontaktach międzyludzkich,

200

decyzje operacyjne wciąż wypływać muszą z polityki organizacji, przyjętych zasad i procedur - odbiciem dążeń firmy jest to jak czują się obsługiwani pracownicy i klienci. Kultura organizacji obejmuje nie tylko wartości i założenia określające, co jest ważne, ale także przekonania na temat sensu i celu działania oraz normy określające zachowania właściwe i niewłaściwe. Na znaczenie czynnika ludzkiego w kulturze jakości zwraca uwagę także Z.Kłos, który proponuje następującą definicję TQM180: TQM to sposób zarządzania przedsiębiorstwem, charakteryzujący się:  podejściem systemowym,  zorientowanym na cele strategiczne,  zdolnością do ciągłej i na zawsze poprawy,  aktywnym zespołowym działaniem całego personelu, w tym pełnym udziałem naczelnego kierownictwa, KTÓRY MA NA CELU SPEŁNIENIE POTRZEB KLIENTÓW W DANEJ CHWILI I W PRZYSZŁOŚCI realizowany poprzez wykorzystanie ludzi i stosowanych przez nich metod ilościowych do:  oceny i usprawnienia wszystkich istotnych procesów wewnątrz przedsiębiorstwa,  poprawy dostaw (materiałów i usług) dostarczanych z zewnątrz do przedsiębiorstwa I KTÓRY STANOWI KULTUROWĄ ZMIANĘ STYLU DZIAŁALNOSCI PRZEDSIĘBIORSTWA.

Czynnik ludzki jak i kulturowy jest tu wyraźnie wyróżniony. Każda organizacja poza tym, że jest systemem technicznym jest też systemem społecznym z szeroką wiązką oddziaływań pomiędzy poszczególnymi członami, różnorodnymi podejściami do wykonywanych zadań, motywacją aspiracjami i wyznawanymi wartościami.181 Realizacja TQM a zarazem tworzenie kultury jakości zakładają m.in. zmianę podejścia do zarządzania personelem: zmniejszona zostaje depersonifikacja oraz znaczenie podziału na role i stanowiska w organizacji, na rzecz rozwoju elastycznych zespołów

zadaniowych.

upoważnienia

TQM

wykonywania

postuluje nowych

zwiększenie zadań

swobody,

przez

autonomii

pracowników,

jak

i i

przekazywanie władzy i odpowiedzialności za decyzje w dół hierarchii. Jest to swego

180

Z.Kłos: Wprowadzenie strategii TQM do polskich przedsiębiorstw – analiza uwarunkowań, Organizacja i

Kierowanie nr 1/1994. 181

R.Karaszewski, M.Buszko: TQM a kultura organizacyjna, Problemy Jakości 1/2002.

201

rodzaju wyzwanie dla kultury tworzonej w oparciu o formalną biurokrację, typową i z reguły nieskuteczną w większości współczesnych organizacji. Wyzwolenie w pracownikach zdolności do zmian, innowacyjności, kreatywności i stworzenia warunków do wykorzystania wiedzy, umiejętności i dążenia do ciągłego rozwoju można osiągnąć poprzez elementy swoiste kultury organizacyjnej jakimi są stosunek do pracowników, sposoby ich motywowania i uprawniania, stosowane w firmie szkolenia, gwarantowanie swobody podejmowania działań oraz właściwy przepływ informacji. Stąd kształtowanie projakościowej kultury przedsiębiorstwa zakłada nie tylko odpowiedni dobór i kwalifikacje pracowników ale także promowanie takich norm, wartości i zachowań, które pracownikom dają szansę odniesienia sukcesu a w przedsiębiorstwie umocnią klimat pozytywnych zmian i ulepszeń. 6.3.1. Model PDCA przywództwa W

rozdziale

przedstawiono

piramidę

TQM,

której

podstawą

jest

zaangażowanie kierownictwa. Omówione aspekty zmiany kultury organizacyjnej pozwalają

łatwo

zauważyć,

że

podstawowym

zadaniem

kierownictwa

jest

zbudowanie tejże piramidy poprzez realizację poszczególnych etapów kreowania kultury jakości. Tu jednak wypada wspomnieć o modelu, który ułatwia realizacje tak sformułowanego celu, nazywanym cyklem PDCA, znanym też jako koło Deminga. Na cykl ten składają się: planowanie (P - plan), wykonanie (D-do), sprawdzenie (C-check) i działanie (A – act). Początkiem jest formułowanie planu, traktowanego jako najważniejszy z elementów PDCA, ponieważ od jego prawidłowości zależy skuteczność całego cyklu. Dobrze opracowany plan oznacza, że włożony wysiłek będzie bardziej wydajny, gdyż mniej działań korygujących będzie trzeba wykonać. Doskonalenie tego elementu jest o tyle trudne, że wymaga rozpoznania, wyjaśnienia i określenia sposobów naprawy licznych „problemów niższego rzędu”. W odróżnieniu od doskonalenia skokowego – jest to proces mało spektakularny. Etap opracowania takiego planu powinien uwzględniać: -

ograniczenia w dostępności zasobów ludzkich, materiałów i finansów oraz czasu,

określenie metod służących sprawdzeniu i ocenie skuteczności przyjętych planów,

śledzenie ich realizacji,

znalezienie równowagi miedzy zamierzeniami i możliwościami, 202

ustanowienie

dobrego

systemu

zapewniającego

komunikowanie

się

wszystkimi pracownikami, -

potrzebę rozwoju pracowników. Sprawny przebieg realizacji planu – czyli wykonanie obejmuje:

upewnienie się, że działy odpowiedzialne za realizację planów są całkowicie świadome konieczności doskonalenia,

upewnienie

się,

że

plany zostały przedstawione

wyjaśnione

działom

odpowiedzialnym za ich wykonanie, -

przeprowadzenie szkolenia pracowników,

dostarczenie potrzebnych zasobów w wymaganym czasie i miejscu. Etap sprawdzania (i zarazem oceny) realizacji planu wymaga jego rozpatrzenia

pod kątem przestrzegania założonych wytycznych i stosowności planów w odniesieniu do potrzeb realizacji postawionych celów. Przyczyny nieprzestrzegania planów to:  brak zrozumienia potrzeby doskonalenia,  niewystarczające przeszkolenie pracowników,  niedostatek w zasobach,  problemy w zarządzaniu i przywództwie popełniane w czasie wdrażania. Przyczyny nieadekwatności planów to:  błędne rozeznanie i zrozumienie istniejącej sytuacji,  niewystarczająca informacja i wiedza na etapie planowania,  błędne oszacowanie efektów wdrożenia planów,  mylne pojecie o zdolności do wdrożenia planu. Trzy pierwsze fazy modelu - przeprowadzone poprawnie gwarantują wolne od błędów realizowanie fazy ostatniej (działanie). Zwalniają też kierownictwo z konieczności ciągłej kontroli. Warto jednak zaznaczyć, że fazy planowania, wykonania i sprawdzania w omawianym modelu odzwierciedlają przywództwo na linii góra-dół, ale dla modyfikowania istniejących planów jakości i ustalania nowych celów jakości istotne znaczenie ma uczestnictwo załogi – odpowiednio dobranej, przeszkolonej, motywowanej, realizującej cele jakości, wysuwającej sugestie dotyczące usprawnień.

203

6.3.2. Składowe systemu zarządzania personelem Zarządzanie zasobami ludzkimi należy traktować jako integralną część procesu zarządzania przedsiębiorstwem a nie – jak często bywało w przeszłości – jako wyizolowaną niedocenioną funkcję zajmowania się personelem. Zarządzanie zasobami ludzkimi w najszerszym sensie polega na przyciąganiu, utrzymaniu, nadzorowaniu, motywowaniu, nagradzaniu i kształceniu ludzi zatrudnionych w firmie. Absolutną podstawą działań w zakresie podnoszenia jakości funkcjonalnej jest procedura kształtowania personelu usługowego, która obejmuje kilka etapów. Pierwszym z nich jest określenie celów strategii kształtowania personelu usługowego w ścisłym związku z celami ogólnej strategii działania firmy. Oznacza to, że mogą one koncentrować się na doskonaleniu technik sprzedaży osobistej w zakresie danego typu usług, poznawaniu szczególnych walorów oferty usługowej firmy, sytuacji rynkowej itp. Punktem wyjścia jest określenie potrzeb firmy w zakresie zatrudnienia oraz zaprojektowanie poszczególnych stanowisk pracy. Pozwoli to realizować poszczególne etapy (nabór i selekcja a potem szkolenie kadr) pod kątem określonych predyspozycji najbardziej pożądanych na określonych stanowiskach. Zagadnienia te ściśle związane są z innym jeszcze obszarem bezpośredniego oddziaływania kierownictwa firmy jakim jest oddziaływanie na klientów (poprzez marketing). Absurdalne jest twierdzenie, że nie wiemy kogo i w jakiej sytuacji przyjdzie nam obsługiwać. Profesjonalne działania marketingowe to przede wszystkim określenie jakiego rodzaju segmenty rynkowe chcemy obsługiwać, jakiego rodzaju klienci są dla nas najbardziej pożądani, a następnie gromadzenie informacji o nich i ich potrzebach. Od tych informacji bowiem będzie zależało, jakie działania i normy postępowania pracowników najlepiej będą odpowiadały oczekiwaniom klientów. Wspomniane normy postępowania pozwolą następnie sformułować wymagania odnoszące się do pracowników (proces rekrutacji i selekcji) i opracowania programu szkoleń.182 Planowanie zatrudnienia zawsze musi być związane z ogólną strategią firmy, jej planami celami i strukturą organizacyjną. Wymaga przeprowadzenia analizy istniejących zasobów ludzkich, przewidywań przyszłych potrzeb, zaangażowania

182

Patrz szerzej: tamże s.92.

204

nowoczesnych technik w celu ustalenia przyszłych planów rozwoju kariery poszczególnych pracowników w perspektywie lat itd. Menedżer musi sobie zdawać sprawę jaki wpływ na jego plany, szczególnie jeśli mieści się w nich rozszerzenie działalności firmy lub wprowadzenie nowych usług, może mieć na przykład wprowadzenie bodźców dla sprawdzonego personelu skłaniających do pozostania w firmie. Tymczasem niewiele firm z branży turystycznej dba o wytyczanie jasnych dróg kariery zawodowej dla swojego personelu. Określenie struktury i wielkości personelu usługowego (w tym przede wszystkim personelu liniowego) pozwala przystąpić do właściwego etapu doboru personelu usługowego. Procedura ta wymaga odpowiedniej jego rekrutacji i selekcji, które są przedsięwzięciem szczególnie czasochłonnym. Kampanie rekrutacyjne muszą być nakierowane na te grupy ludności, które zostaną wcześniej zidentyfikowane jako potencjalne źródła pracowników, na przykład kobiety w wieku średnim, najlepiej ze znajomością języków obcych. Właściwie prowadzona selekcja i rekrutacja mogą się przyczynić do zmniejszenia problemu dużej płynności kadr i niskiej jakości obsługi klientów. W przypadku przedsiębiorstw turystycznych należy przy tym zwrócić uwagę na fakt, że kryteria selekcji i wyboru personelu liniowego muszą stanowić zbiór nieco większy aniżeli tylko umiejętności profesjonalne, wykształcenie czy nawet cechy indywidualne. Nie do przecenienia są tu zdolności organizacyjne, elokwencja, ogólna wiedza o świecie i inne wymagania szczegółowe, w sposób bardzo ścisły powiązane z charakterem pracy, jaki wykonywać będzie dana osoba (nie sposób ujednolicić wymagań

stawianych

przed

pracownikami

biura

podróży,

przewodnikami,

recepcjonistą w hotelu, pilotem wycieczek, personelem pokładowym na statku czy w samolocie). Określanie przyszłego zapotrzebowania na siłę roboczą jest jednym z najważniejszych zadań zarządzania personelem. W branży o tak intensywnym wykorzystaniu personelu jak turystyka, wyznaczenie odpowiedniego popytu na pracowników ma wyjątkowe znaczenie. Zbyt duża liczba personelu prowadzić może do strat finansowych, równocześnie zbyt mała ilość może doprowadzić do obniżenia jakości

świadczonych

przez przedsiębiorstwo

turystyczne

usług.

Określenie

zapotrzebowania jest o tyle trudne, że zależy od wielu charakterystycznych dla branży czynników, takich jak: sezonowość popytu, koniunktura, sytuacja na rynku turystycznym, postęp techniczny i fluktuacja pracowników. Ilościowy aspekt 205

pozyskania pracowników nie jest jednak głównym przedmiotem naszych rozważań. Przedmiotem zainteresowania TQM są kwalifikacje i predyspozycje nowych pracowników. Warunkiem koniecznym do wyboru właściwych, tj. zorientowanych na klienta, pracowników jest określenie jakościowych wymagań co do ich kwalifikacji. Opis wszystkich stanowisk pracy w hotelu, biurze podróży czy firmie przewoźnickiej, wraz z wymaganiami dotyczącymi wykształcenia i kompetencji oraz opisem, zgodnych z kulturą jakości, zadań, powinien tworzyć system pozwalający na jakościową ocenę przydatności kandydatów. Innym zadaniem jakościowego zarządzania personelem są działania nastawione na zmniejszanie kosztów wynikających z dużej rotacji pracowników powodowanej między innymi złą polityką zatrudnienia lub przyczynami zewnętrznymi. Utrata pracowników ma daleko idące konsekwencje, gdyż powoduje straty finansowe i społeczne. Prowadzone prace i wykonywane usługi zostają przerwane, środki przeznaczone na szkolenia stracone, a wewnętrzne tajemnice firmy wydostają się na zewnątrz. Ogromne znaczenie jakie dla zadowolenia klienta ma jakość pracowników sprawiło, że w ramach TQM stworzono specjalne systemy wyboru i pozyskiwania właściwych kandydatów. Wynika to przede wszystkim z faktu, że większość problemów pojawiających się w firmach usługowych charakteryzujących się znacznym udziałem personelu, jest rezultatem złego dopasowania pracowników do stanowiska pracy. Złe dopasowanie „...wpływa demotywująco na pracowników, co powoduje spadek jakości świadczonych usług, wzrost niezadowolenia klientów, a tym samym uszczerbek na wizerunku firmy i dodatkowe koszty.” 183 Aby określić przydatność kandydata na dane stanowisko należy badać nie tylko praktyczne zdolności i wykształcenie, ale także cechy osobowościowe stanowiące o potencjale danej osoby. Schemat 20 przedstawia dziedziny, które powinny być brane pod uwagę podczas rekrutacji nowych pracowników. Niestety ocena chęci i zdolności pracownika do osiągania pozytywnych wyników na podstawie analizy jego potencjału jest problematyczna, gdyż niejednoznaczna jest definicja potencjału, a jego wielopłaszczyznowość utrudnia obiektywną ocenę. Co więcej wybór wskaźników świadczących o potencjale nie spełnia wymogów formalnych postępowania naukowego. Z tego też względu,

183

Za B.Jamka: Dobór zewnętrzny i wewnętrzny pracowników. Teoria i praktyka, Difin, Warszawa 2001, s.49.

206

koncepcja oceny kandydatów na pracowników na podstawie badania ich potencjału nie jest postrzegana jako obiektywny i naukowy instrument jakościowego zarządzania personelem, a raczej jako subiektywny, dostosowany do specyfiki i potrzeb przedsiębiorstwa sposób oceny. Instrumentami stosowanymi do określenia potencjału pracownika są między innymi: rozmowy, testy, symulacje i skale samooceny. Schemat 20: Kryteria oceny przydatności kandydata do pracy w branży hotelarskiej

Źródło: M.A.Gardini, Qualitätsmanagement..., op.cit., s.175.

Jednak

mimo

świadomości

strategicznego

znaczenia

personelu

zorientowanego na klienta i świadczenie usług, niewiele firm stosuje metody pozwalające na ocenę tych predyspozycji przyszłych pracowników podczas procesu rekrutacji.184 Wynika to prawdopodobnie z faktu, że mimo podzielania opinii o znaczeniu

posiadania

zorientowanych

klienta

pracowników,

koszty

przeprowadzenia koniecznych do ich selekcji badań, egzaminujących zarówno osobowość jak i zachowanie, przewyższają korzyści wynikające z posiadania pracowników o „usługowej mentalności”.185 Nawet pracownicy mający bezpośredni kontakt z klientem są nadal traktowani jako łatwa do zastąpienia siła robocza, a nie wartościowy zasób przedsiębiorstwa. Proces rekrutacji opiera się na tradycyjnych i tanich metodach, w postaci przeglądu listów motywacyjnych, prostych wywiadów i podstawowych testów umiejętności. Tymczasem jakościowe zarządzanie personelem powinno opierać się na ocenie nie tyle udokumentowanych zdolności kandydata (hard skills), co na ocenie

184

M.A.Gardini: Qualitätsmanagement..., op.cit., s.204.

207

potencjału, nastawienia i cech osobowościowych wymaganych do prawidłowego wypełniania odpowiadających danemu stanowisku zadań. Dlatego też możliwe jest zatrudnienie w turystyce osób nie mających wcześniej kontaktu z tą branżą, ale dysponujących odpowiednią motywacją do świadczenia usług i zorientowaniem na dobro klienta. Jednym z narzędzi stosowanych w jakościowym zarządzaniu personelem są pytania

badające

proponowany

przez

kandydata

sposób

zachowania

prezentowanych sytuacjach odpowiadających cechom pożądanym na danym stanowisku pracy186. Pytania te powinny być zadane podczas osobistych rozmów kandydata z kilkoma przedstawicielami firmy (przedstawiciel działu personalnego, przyszły przełożony, przyszły współpracownik), podczas których kandydat omawia poszczególne sytuacje i sposoby zachowania z kolejnymi rozmówcami. Pozwala to na

porównanie

odpowiedzi

(proponowanych

przez

kandydata

rozwiązań

przedstawianych sytuacji) w zależności od pozycji, czy też zachowania danego rozmówcy (przedstawiciel przedsiębiorstwa), oraz na wymianę opinii o kandydacie przez przedstawicieli różnych szczebli hierarchii zapewniające różnorodność oceny. Oprócz związanych ze stanowiskiem pracy wskaźników zachowania, konieczne jest również zdobycie szerszych danych na temat osobowości kandydata. Jedną z takich metod jest „Central Life Interest Inventory”187, bazująca na analizie biografii kandydata. U podstaw tej metody leży założenie, że analiza postępowania w przeszłości pozwala na wysuwanie wniosków co do przyszłych zachowań kandydata. W czasie rozmowy z kandydatem zbierane są wiadomości na temat przekonań, wyznawanych wartości, opinii na konkretne tematy, uczestnictwa w organizacjach, hobby itd. Znakomitym źródłem wiadomości na temat zorientowania kandydata na klienta jest pytanie o jego przeszłe doświadczenia związane z branżą np. hotelarską. Na podstawie wypowiedzi kandydata wnioskować można o wadze jaką przykłada do jakości usług. Mimo, że pozyskane w ten sposób dane, dotyczące osobowości kandydata nie pozwalają jednoznacznie określić jego zachowania na konkretnym stanowisku pracy, to powyższa metoda biograficzna charakteryzuje się wysokim stopniem wiarygodności.

185

Tamże, s.204.

186

Za M.Bruhn: Qualitätsmanagement..., op.cit., s.166.

208

Metodą kandydata

uzupełniającą podczas

powyższe

badania

zaaranżowanych

sytuacji,

jest

obserwacja

zgodnych

zachowania warunkami

przewidywanego miejsca pracy. Sytuacje te są nagrywane, a następnie analizowane pod względem odpowiedniości zachowań kandydata. Metoda ta jest szczególnie skuteczna w branży hotelarskiej, gdyż pozwala na ocenę kandydata w sytuacji krytycznej dla całego przedsiębiorstwa, jaką jest interakcja z klientem. Przynoszącym pozytywne efekty postępowaniem jest zaangażowanie w ocenę i wybór kandydata jego przyszłych współpracowników. Pozwala to na lepszą ocenę tak kwalifikacji, jak i osobowościowego dopasowania kandydata do istniejącego zespołu. Uczestnictwo pracowników w wyborze i decyzji o zatrudnieniu nowego kolegi, sprawia, że są oni po części odpowiedzialni za jego szybkie i skuteczne wdrożenie w powierzone mu zadania, oraz zwiększa poziom akceptacji dla nowego członka zespołu. Mało uwagi poświęca się w polskich przedsiębiorstwach turystycznych (i nie tylko) okresowi stażowemu. Tymczasem dobrze zorganizowany staż może pełnić ważną rolę w adaptacji nowych pracowników, gdyż dzięki niemu mogą oni szybko włączyć się w realizacje zadań firmy i zrozumieć funkcjonowanie systemu, daje też czas i możliwość zrozumiałego sposobu przekazania pracownikom informacji na temat ich zadań, odpowiedzialności i uprawnień, wyeliminuje powstawanie nieporozumień i skróci czas wdrażania się do nowej pracy. Okres wdrażania nowo przyjętego pracownika do pracy w firmie powinien związać nowego współpracownika z firmą za pomocą sterowanych mechanizmów integrujących. Wyróżnić tu można dwa elementy systemu188:  integrujący – celem jest szybkie włączenie pracownika do grupy i zadbanie o jego dobre samopoczucie,  edukacyjny – nowy pracownik powinien poznać oraz zidentyfikować się z wizją, filozofią, kulturą i strukturą firmy, oraz oferowanymi przez nią produktami i usługami. Sposobem na zredukowanie problemów wynikających z integracji jest przeprowadzanie szkoleń wprowadzających, wykładów, stosowanie coachingu lub przydzielanie doświadczonego opiekuna. Ważnym elementem wpływającym na

187

Za B.Jamka: Dobór zewnętrzny...,op.cit., s.110.

188

Za M.A.Gardini: Qualitätsmanagement..., op.cit., s.207.

209

powodzenie integracji nowego pracownika jest jasne określenie jego obowiązków i kompetencji. Kolejny etap zarządzania personelem to szkolenia, których znaczenie stale rośnie. Oznaczają one bowiem inwestowanie w pracowników, podnoszenie kwalifikacji a w efekcie podniesienie wydajności pracy. W branży turystycznej, w związku z wysoką fluktuacją pracowników, poziom inwestycji na średnio i długookresowe szkolenia i rozwój pracowników, mający na celu stabilizację i poprawę jakości świadczonych usług, w porównaniu do innych sektorów, jest wyjątkowo niski. Jednakże chęć wdrożenia TQM wymaga rozwinięcia systemu szkoleń mających na celu promocję jakości i podniesienie kwalifikacji pracowników. W przeciwnym razie istnieje niebezpieczeństwo, że cała koncepcja utknie w martwym punkcie. Branża turystyczna musi rozwijać kulturę kształcenia i szkolenia. W kontekście omawianych zagadnień szczególne znaczenie należy przypisać szkoleniom w dziedzinie obsługi klientów, które zapewnią przewagę nad konkurencją, zmniejszają obciążenie kierownictwa dodatkowymi obowiązkami wynikającymi z niezadowolenia klienta, odciążają też sam personel w związku z likwidacją przyczyn błędów w zakresie obsługi turystów. Oznacza to zmniejszoną liczbę reklamacji i brak konieczności powtarzania błędnie przeprowadzonych działań. Szkolenia powinny uwzględniać ogólne zasady obsługi klienta, wiadomości z dziedziny komunikowania się, umiejętności nawiązywania kontaktu z członkami zespołu, techniki i strategie postępowania z trudnymi klientami, umiejętność skutecznego prowadzenia rozmów przez telefon. Przykładem szczególnego profesjonalizmu jest tutaj działalność szkoleniowa firmy Disneyland, gdzie cały personel (łącznie z zamiataczami ulic!) przechodzi szkolenie w zakresie obsługi klienta a wiodącym tematem jest zagadnienie, jak doprowadzić do tego aby gość poczuł się osobą traktowana w sposób specjalny.189 W branży turystycznej, ze względu na wyjątkowy wpływ przebiegu interakcji z pracownikiem na zadowolenie klienta, podstawowym tematem szkoleń są sposoby zachowania pracownika podczas interakcji oraz rozwój jego psychologicznospołecznych kompetencji, czyli ”zdolności takich jak: samodzielność, pewność siebie,

189

A.Rogers, J.Slinn: Zarządzanie...,op.cit., s.103.

210

zdolność do pracy w zespole, empatia, dojrzałość, zdolność adaptacji, zdolność radzenia sobie z konfliktami, zarówno wewnętrznymi jak i występującymi w czasie interakcji”190. Dysponowanie powyższymi cechami pozwala na pełne wykorzystanie fachowej wiedzy posiadanej przez pracownika i przełożenie jej na zadowolenie klienta. Po osiągnięciu wymaganego poziomu wiedzy fachowej szkolenia powinny pomagać pracownikom w zwiększeniu zdolności do prowadzenia interakcji i rozpoznawania potrzeb klienta. Wymiar szkoleń powinien być proporcjonalny do „interakcyjności” danego stanowiska pracy. Zwiększanie kompetencji i kwalifikacji pracowników w zakładzie hotelarskim wymaga stworzenia zorientowanego na interakcje systemu szkoleń zapewniającego pełne i długotrwałe działanie. Proces szkolenia pracowników hotelu zorientowanego na jakość powinien przebiegać w następujących fazach191:  uwrażliwienie pracowników na oczekiwania, wymagania i życzenia klientów,  nauka psychologicznych aspektów interakcji z klientami,  rozbudzenie zdolności do automotywacji na bazie obserwacji własnych działań i doświadczeń wyniesionych z prowadzonych nową metodą interakcji z klientami,  regularne bodźce do stopniowej zmiany zachowania poprzez spotkania w grupach pracowniczych,  ciągłe dążenie do stosowania nowych metod za przykładem przełożonych. Ważnym

elementem

tego

rodzaju

szkoleń

jest

rozwinięcie

zdolności

komunikacyjnych pracowników, sposobów zachowań w konkretnych sytuacjach i zdolności rozwiązywania konfliktów. Dokonać tego można za pomocą symulacji rzeczywistych zdarzeń, odgrywania scenek (role play), czy ćwiczenia odpowiednich technik prowadzenia rozmowy. W zależności od potrzeby przeprowadzić należy szkolenie personelu, które może mieć charakter wstępny lub profesjonalny. Dbałość o wysoką jakość usług przedsiębiorstwa wymaga, aby poza wiedzą o samym przedsiębiorstwie (cele działania, strategia, pozycja na rynku), o ofercie usługowej firmy, technikach komunikowania się z nabywcami usług, o orientacji marketingowej firmy, tematyka szkoleń uwzględniała także samo zagadnienie jakości: sposób jego rozumienia,

190

Za M.A.Gardini: Qualitätsmanagement..., op.cit., s.219.

191

Patrz B.Jamka: Dobór ..., op.cit, s.111.

211

wpływ poszczególnych osób i działań na poziom obsługi klientów itp. Szkolenia w zakresie jakości powinny uzmysłowić pracownikom, że ważne jest stałe podnoszenie jakości usług. Kierownictwo powinno znaleźć sposób przekonania pracowników o znaczeniu jakości, ale nie może to być realizowane przez forsowanie wydajności lub nieustanny nadzór i kontrolę sprawowane przez kierownictwo. Kolejnym elementem przekazywanym w trakcie szkoleń powinno być uzmysłowienie pracownikom, że usługa jest pełnowartościowa, gdy skutecznie zaspokaja potrzebę jej wykorzystania. Każdy kto świadczy usługę, pracuje dla jej wyświadczenia, sam korzysta z usług świadczonych dla niego przez innych ludzi (handel, komunikacja, łączność) – co ułatwia zrozumienie znaczenia i wartości usługi. I wreszcie ostatni aspekt - efekty udoskonalenia usługi są najczęściej zauważalne stopniowo, a więc po upływie określonego czasu od wprowadzanie zmian. Ten ważny element szkolenia, pozwala ostudzić naiwne przekonanie, że zaangażowanie w sprawy jakości przyniesie efekt natychmiastowy. Właściwie projektowane szkolenia powinny podnieść poziom wzajemnego

zrozumienia

zespołu,

które

pozwoli

następnie

rozsądne

rozwiązywanie sytuacji konfliktowych i wspólne przeciwdziałanie wyłaniającym się trudnościom. W idealnym przypadku, każdy z pracowników, z najwyższym kierownictwem włącznie, powinien otrzymać przeszkolenie z dziedziny jakości. Konieczność przeszkolenia dużej liczby pracowników stwarza potrzebę systematyzacji szkoleń i włączenia ich w struktury organizacyjne firmy. Formą najpopularniejszą i najbardziej skuteczną wydaje się być metoda kaskadowa 192, w której pracownicy danego szczebla i działu szkoleni są przez swego przełożonego, zgodnie z zasadą train-the-trainer. Przełożeni stają się nie tylko środkiem przekazywania wiedzy, ale również mogą fizycznie przyczynić się do dyfuzji myślenia w kategoriach jakości. Szkoląc podwładnych przełożony kładzie podwaliny pod przyszły system jakościowego zarządzania personelem, w którym będzie doradcą w sprawach jakości, czy też prowadzącym grupę roboczą. Co więcej, dobór przekazywanego materiału może być od razu dostosowany do wymagań danego działu i poziomu hierarchii. Drugim atutem tej metody jest fakt, że przekazywanie nowej koncepcji przez bezpośredniego przełożonego nadaje jej wiarygodności i

192

Za M.A.Gardini: Qualitätsmanagement..., op.cit., s.218.

212

znaczenia. Umożliwia ona także monitorowanie efektów szkolenia i szybkie dostrzeżenie ewentualnych braków. Jedynym problemem powyższej metody jest ograniczona wiedza świeżo wyszkolonych trenerów na temat koncepcji TQM oraz często ograniczone zdolności dydaktyczne. Dlatego też, przed zastosowaniem tej metody sprawdzić należy predyspozycje przyszłych trenerów. W trosce o akceptację programu szkolenia przez pracowników i jego zbieżność z praktycznymi zastosowaniami, należy już we wczesnej fazie jego tworzenia konsultować jego zawartość z grupą projektową składającą się z przedstawicieli wszystkich działów. Przed rozpoczęciem ogólnozakładowych szkoleń należy przeprowadzić szkolenia pilotażowe, mające na celu uchwycenie ewentualnych słabości merytorycznych i praktycznych. Liczba szkoleń zależy od specyficznej sytuacji przedsiębiorstwa. Za przykład może nam posłużyć, stosujący kompleksowe zarządzanie jakością, lider branży hotelarskiej hotel Ritz-Carlton w którym nowi pracownicy poddawani są 250-310 godzinom szkolenia rocznie193. Kolejnym etapem w procesie kształtowania personelu usługowego jest motywowanie go do pracy, przy wykorzystaniu całego wachlarza środków (satysfakcjonujące warunki rozwoju osobistego pracowników, system zdobywania kwalifikacji, nagrody, awanse, odpowiednio skonstruowany system wynagrodzeń, wyraźna progresja płac, dodatkowa motywacja materialna: np. prowizje za pozyskanie klienta, itp.). Zagadnienie to zostało omówione nieco szerzej w rozdziale 6.3.3. Tu warto zaznaczyć, że istnieje znaczący wpływ szkoleń na motywowanie, bowiem szkolenia to nie tylko sposób podnoszenia kwalifikacji personelu, lecz także wsparcie psychologiczne, które podnosi kulturę obsługi i zapładnia wyobraźnię, zwiększa zadowolenie z pracy oraz stwarza poczucie rozwoju i pozamaterialnych korzyści z tytułu wykonywania określonej pracy. Ostatnim, ale niezbędnym etapem, jest kontrola i ocena wykonywanej pracy, która wymaga określenia kryteriów oceny efektywności pracy, aktywności i udziału we współtworzeniu image’u firmy usługowej. Uzyskanie dobrych wyników pracy warunkują przede wszystkim194:

193

Na podstawie materiałów hotelu Ritz-Carlton (www.ritzcarlton.com).

194

R.Kolman, T.Tkaczyk: Jakość usług, TNOiK, Bydgoszcz 1996, s.90.

213

 dobra organizacja pracy,  odpowiedni poziom kwalifikacji pracowników,  dobre wyposażenie stanowiska roboczego w odpowiedni sprzęt, narzędzia i materiały,  rzetelne wypełnianie przez pracownika powierzanych mu obowiązków. Nie ulega wątpliwości, że wszystkie te elementy pozostają pod kontrolą kierownictwa. Ich zaniedbanie rodzi nieobliczalne skutki dla jakości procesu usługowego, za które nie można karać personelu usługowego. Odpowiedzialność kierownictwa dotyczy całokształtu działań związanych z realizacją zadań przedsiębiorstwa i nie powinna pomijać takich aspektów jak pogodzenie potrzeb indywidualnego pracownika z celami przedsiębiorstwa. Sukces przedsiębiorstwa zależy częstokroć bardziej od energii i zdolności jego pracowników, niż od jego struktury, innowacji czy sposobów organizowania. 6.3.3. Motywowanie pracowników W dobie globalizacji i nieskrępowanego przepływu informacji łatwo jest skopiować nowe rozwiązania technologiczne, organizacyjne czy procesowe, łatwo jest podejrzeć je i przenieść na grunt swojej organizacji. Ale trudniej „ukraść” innej firmie istniejący system wartości pracowników, ich zaangażowanie, poczucie tożsamości organizacyjnej i jedności kulturowej. Tymczasem te właśnie składniki wartości organizacji są dla niej trwałym fundamentem powodzenia rynkowego i źródłem przewagi konkurencyjnej. Kadra zarządzająca nie może w poszukiwaniu łatwej popularności i szybkich zysków traktować zespołu pracowniczego jak urządzenia mechanicznego, a z techniki „kija i marchewki” czynić ulubionego instrumentu kierowniczego. Zachęcanie personelu do podnoszenia wydajności pracy to zadanie dla kierownictwa. Pozyskanie najlepszych pracowników i motywowanie do wydajnej pracy wymaga zrozumienia złożonego charakteru ludzkich zachowań się i wykorzystywania wiedzy we wszystkich fazach procesu zatrudniania ludzi – od rekrutacji począwszy, przez szkolenie aż do motywowania. Pod pojęciem motywacji pracowników należy rozumieć pobudzanie ludzi do zwiększonego wysiłku w realizacji określonych celów organizacyjnych lub osobistych, sprzężone z zaspokojeniem

214

określonych potrzeb indywidualnych. W gospodarce rynkowej za najważniejsze czynniki motywujące należy uznać:  możliwość zachowania miejsca pracy – zaangażowani w sprawy przedsiębiorstwa zwalniania są z pracy jako ostatni,  wzrost płac – podnoszący jakość pracy. Pracownicy, którzy przyczyniają się do postępu

technicznego,

wzrostu

wydajności

pracy

wzrostu

rentowności

przedsiębiorstwa, logicznie uzyskują większe wynagrodzenie niż pozostali.,  pracę w dobrym zespole – sprawia że jest przyjemna, warto poświęcać jej czas, łatwiej znosić trudy i wyrzeczenia związane z szybkim dostosowaniem się do zmian, świadomość, że pracując wspólnie możemy więcej uzyskać sprzyja zacieśnieniu więzów i zwiększeniu produktywności zespołu;  samorealizację – praca jest zawsze wyzwaniem, poprzez wykonywanie czynności,

wyrażamy swój talent i inteligencję, sprawdzamy się, rozwijamy, świadczenie pracy dostarcza nam satysfakcji, umożliwia osiągnięcie sukcesu, uznanie i pozwala na odczucie wykonywania pożytecznej pracy, mobilizuje do szybkiej adaptacji do wywołanych zmianami warunków.195 Warunkiem kompleksowego

koniecznym zarządzania

dla

wprowadzenia

jakością

akceptacji

przedsiębiorstwie

jest

koncepcji stworzenie

odpowiedniego systemu bodźców zachęcających pracowników do aktywnego uczestnictwa w zmianach. Motywacja personelu do działań projakościowych na rzecz przedsiębiorstwa może mieć charakter psychologiczny lub ekonomiczny - dominujący w naszej kulturze. Odzwierciedla to dwoisty charakter systemu nagród, jaki można wykorzystać

zarządzaniu

pracownikami.

Zakłada

istnienie

systemu

zewnętrznego (bodźce finansowe i inne dobra materialne) oraz wewnętrznego (akceptacja i uznanie). Motywacja ekonomiczna opiera się na założeniu, że człowiek jest istotą rozumną również pod względem ekonomicznym i pracuje dla rekompensaty finansowej - to znaczy, że im więcej będzie zarabiał tym lepiej będzie pracował.

Materialne

formy

wynagradzania

stosowane

kompleksowym

zarządzaniu jakością to przede wszystkim powiązane z osiąganą jakością premie, przyznawanie nagród jakości dla poszczególnych działów, kół jakości, czy pracowników oraz coraz popularniejsze uzależnienie części poborów od wyników

195

H.Chojecki: Optymalizacja jakości. Metody psychologiczne, PWE, Warszawa 1974, s. 46-59.

215

badań zadowolenia klienta196. Bodźce finansowe mające za zadanie motywowanie pracownika do lepszej pracy to np. podniesienie wynagrodzenia, wprowadzenie stawki akordowej opartej na wydajności pracy, stosowanie premii zależnej od wyników pracy (np. wzrost wielkości sprzedaży), stosowanie premii za zwiększenie rentowności, np. dzięki wprowadzaniu usprawnień w czynnościach rutynowych lub metodach pracy, podział zysku. Coraz częściej stosowanym bodźcem i metodą mającą na celu większą gospodarność i zaangażowanie pracowników w działalność firmy jest przyznawanie im części zysków bądź udziałów firmy. 197 Niematerialne bodźce to: możliwości awansu, symbole statusu (miejsce parkingowe, wielkość i usytuowanie biura), członkostwo w ekskluzywnych klubach np. dla najlepszych sprzedawców. Bodźce i nagrody podzielić można też na zbiorowe bądź indywidualne oraz wynikające z długo-, bądź krótkookresowych osiągnięć. Charakterystyczne dla TQM znaczenie działalności zespołowej wymaga ukierunkowania systemu bodźców i nagród, koncentrującego się zwykle na osiągnięciach jednostkowych, na promocję i nagradzanie działalności zespołowej. Należy przy tym zwrócić uwagę, aby przy ocenie osiągnięć całych działów nie dochodziło do sytuacji, w których członkowie zespołu charakteryzujący się niskim zaangażowaniem i produktywnością korzystali z aktywności

pozostałych

członków

grupy.

Dlatego

też

jakościowy

system

wynagrodzeń powinien zawierać w sobie oba podejścia tj. jednostkowe i kolektywne, tak aby sprawiedliwie oceniać osiągnięcia pracowników i grup, przyczyniając się tym samym do jednoczesnego powstania między pracownikami kooperacji i twórczego współzawodnictwa. Nie można dziwić się, że dominujące znaczenie dla pracownika ma aspekt finansowy - o samorealizacji może być mowa dopiero wtedy, gdy pracownicy mają zapewnione warunki bytowe dla siebie i swoich najbliższych. Wykluczona jest ona w

196

Za M.Homburg: Marktorientiertes..., op.cit., s.84.

197

Za przykład posłużyć może Fairfield Inn należący do grupy Mariott, gdzie goście proszeni są o wypełnienie

ankiety oceniającej poziom zadowolenia z poszczególnych usług oferowanych przez hotel. Na podstawie tych danych wyliczany jest w centrali wpływ każdego z pracowników i działów na zwiększone zadowolenie klienta. Wyniki tego badania mają wpływ na wielkość kwartalnej premii z tym, że jej wysokość zależy w połowie od osobistych wysiłków pracownika, i od wyników całego działu. Taka forma wzmaga chęć działania zespołowego i zapobiega indywidualnemu egoizmowi. Premia zależnie od zajmowanego stanowiska może wynieść 10-40% zarobków.

216

sytuacji, gdy przymus ekonomiczny zmusza ich do lepszej pracy. Samorealizacja wystąpi dopiero w chwili gdy pojawi się chęć ciągłego doskonalenia się w tym co i jak robią. Nawet jeśli jednak uznamy wiodącą rolę motywacji ekonomicznej nie można zapominać, że istnieją też inne czynniki motywujące a ponadto każda jednostka posiada własną skalę celów. Co więcej w poszczególnych okresach w życiu różne rzeczy mają różne znaczenie. Wątpliwości budzi jednak system bodźców i nagród opierający się na zasadzie, że dobre wyniki w dążeniu do jakości są nagradzane, a złe karane. Nieumiejętne stosowanie niektórych bodźców może spowodować odwrócenie oddziaływania, w założeniu pozytywnych efektów, przyczyniając się do fałszywego rozłożenia akcentów, sprzecznego z założoną przez TQM ideą działania na rzecz poprawy jakości całego systemu przedsiębiorstwa. W ten sposób mogą działać bodźce finansowe, gdy ich wielkość uzależniona jest od zadowolenia klientów. W momencie negatywnych rezultatów, pracownicy otrzymają wynagrodzenie mniejsze niż to, do jakiego się przyzwyczaili i będzie traktowane to przez nich jako sankcja. System taki faworyzuje tym samym krótkookresową perspektywę wysiłków na rzecz jakości prowadząc do błędnej alokacji środków. Pracownicy dbają bardziej o kwartalną ocenę niż o długofalowe zadowolenia klienta. Przyczyny takiego zachowania tłumaczy dwuczynnikowa teoria Herzberga. Według niej bodźce finansowe nie prowadzą do zwiększonego zadowolenia z pracy, a co za tym idzie motywacji i zaangażowania, lecz jedynie zapobiegają niezadowoleniu. Finansowe premie są warunkiem koniecznym, ale niewystarczającym do stworzenia zorientowanego na jakość systemu zwiększającego motywacje i zaangażowanie pracowników. Decydującymi czynnikami w procesie tworzenia, pracownika świadomego znaczenia jakości i potrzeb klienta są, omówione już wcześniej, zmiany w zarządzaniu organizacją przejawiające się w zmianie organizacji pracy, delegacji odpowiedzialności i stworzeniu możliwości awansu. Stworzenie systemu bodźców i nagród odpowiadającego kompleksowemu zarządzaniu jakością jest nadzwyczaj problematyczne i nie znalazło jeszcze do tej pory rozwiązania w naukach ekonomicznych. Problemy wynikają przede wszystkim ze złożoności systemu kompleksowego zarządzania jakością, współistnienia działań indywidualnych i grupowych i akcentowania oprócz wymiernych wyników także trudno mierzalnych aspektów psychologiczno-społecznych. Dlatego też stworzenie 217

zadowalającego systemu nagród jest „...głównym wyzwaniem dla działu zarządzania personelem”198. W

kulturze

japońskiej

elementem

(bardzo

skutecznym)

motywowania

pracowników i podniesienia jakości usług stały się tzw. koła jakości. Zachętą do udziału w nich są: nagrody pieniężne, nagrody za ilość wniosków usprawniających, wyróżnienia, współzawodnictwo, system premii. Niestety niektóre z tych sposobów motywacji nie sprawdzają się w zachodniej kulturze pracy np. normy ilościowe, inne zostały skompromitowane, chociażby w Polsce, w czasach poprzedniego systemu (współzawodnictwo, wyróżnienia). Nagrody i premie pieniężne także niosą ze sobą niebezpieczeństwo. Pracownicy szybko się do nich przyzwyczają i gdy ich zabraknie, znacznie wzrasta ich niezadowolenie. Dlatego też wybór czynników motywujących wymaga ostrożności i jest w znacznym stopniu zależny od specyficznego charakteru przedsiębiorstwa. Mimo dominującego znaczenia motywacji ekonomicznej w kulturze europejskiej kierownictwo powinno uwzględniać społeczne potrzeby jednostki w miejscu pracy. Ważnym elementem w tym zakresie jest fakt, że na wydajność pracy wpływają ludzie, z którymi pracujemy, postawy i ustalone grupowe normy postępowania. Ich kształtowanie zależy od kultury organizacyjnej firmy – o ile więc nie ma możliwości bezpośredniego kształtowania tych relacji – o tyle właściwe kierowanie rozwojem firmy może przynieść także podniesienie motywacji do właściwej jakości pracy. Potrzeby podstawowe człowieka bez wątpienia mogą być zaspokajane przy pomocy wartości

ekonomicznych

(stąd

znaczenie

tego

rodzaju

motywacji).

Ale

społeczeństwach wysoko rozwiniętych szczególnego znaczenia nabiera potrzeba rozwijania się. Warto w związku z tym mieć świadomość wpływu szkoleń na motywowanie. I choć szkolenia omówiono w kolejnym rozdziale, tu warto zaznaczyć, że system szkoleń powinien być starannie przemyślany nie tylko jako sposób podnoszenia kwalifikacji personelu, lecz także wsparcie psychologiczne, które podnosi kulturę obsługi i zapładnia wyobraźnię oraz zwiększa zadowolenie z pracy. W każdym jednak przypadku skuteczność motywacji warunkują199:  wybór pracowników do realizacji zadań według ich zdolności,

198

M.A.Gardini, Qualitätsmanagement..., op.cit., s.224.

199

R.Kolman, T.Tkaczyk: Jakość usług, TNOiK, Bydgoszcz 1996, s.116.

218

 zapewnienie warunków pracy sprzyjających osiąganiu pożądanej jakości oraz dobrych stosunków międzyludzkich w zespole,  wykorzystywanie indywidualnych możliwości pracowników do działań twórczych i dużego zaangażowania w realizację powierzonych im zadań,  zapewnienie właściwego zrozumienia wykonywanych zadań,  stosowanie wyrażania uznania i nagradzania jakościowych wyników pracy,  popieranie wkładu pracowników w podnoszenie jakości realizowanych działań,  okresowa ocena czynników motywujących pracowników do pożądanej jakości usług,  wprowadzenie systemu planowania rozwoju kwalifikacji i awansów pracowników. Zdarza się, że na wydajność i jakość wykonywanej pracy dodatni wpływ mają takie elementy jak zwiększenie zakresu obowiązków, przejawiające się w dodaniu zadań i większym ich urozmaiceniu. W przypadku wielu osób przynosi ono większe zadowolenie, co przekłada się na większą skłonność do dbania o zadowolenia klientów zewnętrznych - nie dowiedziono jednak w sposób nie budzący wątpliwości, że samo zwiększenie obowiązków powoduje zwiększenie wydajności pracy. Warto jednak

wypróbować

taka

metodę

przedsiębiorstwie

turystycznym,

które

charakteryzuje się zazwyczaj niewielką liczbą zatrudnionych, co w sposób naturalny prowadzi do rotacji stanowisk pracy, pozwala na racjonalne wykorzystanie pracownika oraz zaoferowanie mu różnorodności zatrudnienia tam, gdzie trudno całkowicie wyeliminować rutynowe czynności. Wzbogacanie stanowiska pracy może dostarczyć pracownikom bogatszych doświadczeń i stworzyć bardziej motywujące warunki wykonywania pracy. Oznacza to zarazem: -

zmniejszenie skali nadzoru nad stanowiskiem – przy jednoczesnym utrzymaniu poczucia odpowiedzialności pracownika za wykonywane zadania,

zwiększenie indywidualnej odpowiedzialności za wykonywaną pracę,

zwiększenie zakresu uprawnień pracownika – więcej swobody w organizowaniu czasu pracy,

dodanie do zakresu obowiązków nowych i bardziej skomplikowanych zadań, które dadzą pracownikowi szanse pogłębienia fachowej wiedzy,

zwiększenie zakresu odpowiedzialności, możliwości

odniesienia sukcesu,

pozyskania uznania, zapewnienie warunków rozwoju fachowych umiejętności.

219

Znaczenie motywacji w branży turystycznej jest szczególnie istotne z dwóch powodów. Po pierwsze dominują w niej pracownicy słabo wykwalifikowani i nisko opłacani, którzy jednocześnie pełnią zazwyczaj funkcję pracowników liniowych. Ich współdziałanie z klientem ma kluczowe znaczenie dla powodzenia przedsiębiorstwa. Niestety charakteryzująca branże turystyczną wysoka pracochłonność sprawia, że najlepsze wyniki osiąga się dysponując personelem zatrudnionym tylko w sezonie. Są to pracownicy zazwyczaj słabo opłacani i bezustannie zmieniający się. Wysoki stopień rotacji personelu powoduje zwiększanie kosztów, czas wymagany dla rekrutacji nowych ludzi, utratę zainteresowania szkoleniem i w rezultacie obniżenie poziomu usług świadczonych konsumentom. Pobudzenie motywacji w przypadku pracowników sezonowych jest zadaniem szczególnie trudnym. Często zdarza się jednak, że doskonale umotywowani ludzie z powodu bezsensownych procedur administracyjnych, nielogicznych zakresów obowiązków lub źle wyposażonych stanowisk pracy nie mogą dostarczyć usług o wysokiej jakości. Zadanie menedżera jako osoby motywującej polega więc m.in. na rozpoznaniu co motywuje ludzi do pracy, dobrym zrozumieniu istoty satysfakcji, którą ludzie z niej czerpią, stworzeniu takich warunków pracy, które przyczynią się do podwyższenia poziomu jakości usług oferowanych przez firmę. Nie zawsze też sprawdza się teza że im bardziej ludzie są zadowoleni ze swojej pracy tym wydajniej pracują.200 Czynnikiem motywującym do zachowań projakościowych jest dobra komunikacja „góra – dół” i odwrotnie. Z kolei wyzwaniem związanym z kształtowaniem kultury organizacyjnej firmy jest wykreowanie wizji, która będzie sięgać w przyszłość i ucieleśniać długoterminowe aspiracje firmy, jej menedżerów i pracowników. Każdy cel działalności firmy musi mieć odniesienie zewnętrzne (klient, konkurencja) i wewnętrzne (pracownicy, klient wewnętrzny, kwalifikacje). Ponadto powinien odwoływać się do warstwy racjonalnej i emocjonalnej – pracownicy musza odczuwać jego wartość i mieć świadomość, że jest on spójny z ich celami osobistymi. Musi też gwarantować poczucie, że jego osiągnięcie jest sprawa palącą – odpowiednio do realnych zagrożeń ze strony konkurencji i szans stwarzanych przez rynek. I wreszcie znajomość zadania musi być upowszechniona we wszystkich działach i na

200

A.Rogers, J.Slinn: Zarządzanie..., op.cit., s.99.

220

wszystkich poziomach organizacji, a nie tylko wąsko pojmowanym dziale kontroli jakości. 6.3.4. Uprawnienia i usprawnienia201 Aby uniknąć sytuacji, w których pracownik postąpi „niewłaściwie” i zapewnić zgodność sposobu wykonania usługi przez personel liniowy ze standardami usługi ustalonymi przez kierownictwo w firmach zazwyczaj precyzyjnie określa się procedury (czynności, sposoby ich wykonania, chronologię, zachowanie) i oczywiście kontroluje się dokładne przestrzeganie ich przez pracowników. Szczytem sukcesu jeśli chodzi o standaryzację procesu usługowego są bary szybkiej obsługi. Pytanie tylko czy jest to także szczyt jakości obsługi? Jeżeli sprowadzić jakość do zgodności ze standardami – to zapewne tak, ponieważ obsługa klienta staje się tylko jednym z ogniw systematycznego procesu produkcyjnego. Niestety specyfika branży turystycznej sprawia, że pracownicy nie mogą być kontrolowani w sposób ciągły i większość wykonywanych przez nich zadań realizowana jest poza zasięgiem obserwacji zwierzchników – za to pod czujnym okiem klienta. Ponadto w przypadku usług turystycznych odczuwalne jest jednak zapotrzebowanie klientów na ciepłe, bezpośrednie i wysoce zindywidualizowane kontakty usługodawcy z klientem. Pracownik też rzadko odczuwa pełne zadowolenie z pracy, jeżeli jedynym czego się od niego odczekuje jest wierne kopiowanie wskazanych czynności „przy taśmie”, a nie pozostawia się miejsca na pomysłowość i inwencję. W sytuacji pojawienia się problemu, wobec braku odpowiednich uprawnień i pomocy przełożonego, pracownik pozostaje bezsilny nie mogąc podjąć działań mających na celu zaradzenie zaistniałej sytuacji. Wpływa to nie tylko na wzrost niezadowolenia klienta, ale przede wszystkim na obniżenie motywacji pracownika i jego satysfakcji z wykonywanej pracy. Skrajnie różną metodą projakościowego zarządzania personelem jest delegacja uprawnień202, czyli delegacja odpowiedzialności za jakość na poziomy hierarchii mające bezpośredni kontakt z klientem. Polega ona na decentralizacji kompetencji

201

W rozdziale wykorzystano artykuły autorki opublikowane na łamach Wiadomości Turystycznych (nr-y 6 i

7/2002). 202

Angielskie empowerment bywa też tłumaczone jako uprawnienie, upoważnienie lub upełnomocnienie.

221

do podejmowania decyzji i umocnieniu osobistej odpowiedzialności każdego pracownika. Metoda ta jest bardzo skuteczna w branży usługowej, gdzie pracownik otrzymuje

wystarczające

uprawnienia

natychmiastowego

reagowania

pojawiające się problemy czy zażalenia zgłaszane przez klientów, bez potrzeby uruchomiania skomplikowanych i powolnych procedur. Co więcej ma to znaczący wpływ na postrzeganą przez klientów jakość usługi. Organizacje

minimalizujące

uprawnienia

pracowników

podejmowania

samodzielnych decyzji, stoją w sprzeczności ze zorientowanymi na klientów i jakość zachowaniami pracowników, powodując brak zainteresowania załogi klientem i jego potrzebami. Delegacja uprawnień ma na celu określenie ram działania, w granicach których pracownicy mogą postępować aktywnie na rzecz klienta, ponosząc odpowiedzialność za podjęte przez siebie działania. Filozofię jakości oraz wolę kierownictwa do delegacji odpowiedzialności za jakość na poziomy, gdzie dochodzi do interakcji z klientem, poznać można po sposobie opisu poszczególnych stanowisk pracy. Przykładem może tu być firma Mariott, w której podczas wdrażania metody delegacji uprawnień przeredagowano wszystkie opisy stanowisk, ustalając jeden nadrzędny cel jakim jest „...zapewnienie gościowi wyjątkowej jakości usług i ciepłej, przyjacielskiej atmosfery”.203 Nawet w tych organizacjach, w których świadczenie usług jest niemal całkowicie

ujednolicone,

upoważnienie

pracowników

samodzielnego

podejmowania decyzji może być pomocne. Ułatwia na przykład szybsze reagowanie na reklamacje klienta lub szczególne prośby. Pracownik nie traci czasu na poszukiwanie zwierzchnika, pozostawiając klienta w poczuciu niepewności, co do czasu jaki przyjdzie mu stracić, efektów działań pracownika, który najwyraźniej „niewiele może” i ewentualnej reakcji jego zwierzchnika, który zajmie się reklamacją – albo i nie. Włożenie na barki pracownika większej odpowiedzialności i zwiększenie zakresu jego obowiązków często okazuje się barier trudną do pokonania przez samych menedżerów. Zdarza się, że świadomie rezygnują oni z tej metody z powodu braku zaufania do kompetencji pracowników, braku umiejętności dyrygowania pracą

203

www.mariott.com.

222

innych, ryzykiem z tym związanym. Zdarza się też niewzruszone przekonanie, że sami zrobią coś lepiej albo przekonanie, że zbyt trudno będzie wyjaśnić podwładnym ich nowe zadania. Równie zabójcza może okazać się obawa, że skoro podwładni mogą wykonywać część naszych zadań to z czasem zechcą zastąpić swoich zwierzchników, przekonanie, że po prostu nie ma komu przekazać uprawnień albo że nikt nie może i nie powinien działać bez wiedzy przełożonego.204 Stopień w jakim menedżer może przenieść swoje uprawnienia na podwładnego wiąże się z charakterem i konstrukcją struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Przeniesienie uprawnień jest łatwiejsze w małych firmach sektora prywatnego, których przecież wiele funkcjonuje w gospodarce turystycznej. W tej branży ważne też jest przeniesienie uprawnień na pracowników mających kontakt z klientem – nieprzewidywalność i niemożność zaprogramowania ludzkich zachowań wymaga bowiem od personelu elastycznego podejścia do klientów, umiejętności właściwego znalezienia się w nietypowych sytuacjach oraz zaspokajania niezwykłych żądań. Warunkiem pomyślnej delegacji uprawnień jest przekonanie menedżera, że podwładny podoła powierzonym mu zadaniom oraz podwładnego, że cieszy się całkowitym zaufaniem przełożonego. Tymczasem bywa, że podwładni unikają dodatkowej odpowiedzialności a zwiększenie obowiązków nie kojarzy im się z jakąkolwiek rekompensatą. Zdarza się też brak zaufania do własnych umiejętności, obawa co do dostępności odpowiednich środków lub zakresu wiedzy. Paraliżuje ich też czasami obawa, że jeśli zawiodą, ich pozycja w firmie znacznie się pogorszy. Rozszerzenie uprawnień pracowników w celu jak najlepszego zaspokojenia potrzeb i wymagań klienta prowadzi często do przekraczania przez pracowników przypisanych im zadań i obowiązków. Niesie to za sobą konieczność reorganizacji struktury przedsiębiorstwa oraz zmianę dotychczasowych, jednowymiarowych systemów szkolenia pracowników na bardziej ogólne, przekazujące wiedzę wykraczającą poza ramy wąskiej specjalizacji. Delegacja uprawnień wymaga od pracowników, oprócz rozległej fachowej wiedzy, także wysokich zdolności socjalnych i interpersonalnych, które mogą być rozwijane w czasie szkoleń. Jednak posiadanie

204

Adaptacja systemów zapewnienia jakości w Polsce, materiały Seminarium Polsko-Niemieckiego Centrum

Szkoleniowo-Badawczego, Rabka grudzień 1992 r.

223

tych cech powinno być jednym z głównych kryteriów selekcji kandydatów w procesie rekrutacji. Delegacja uprawnień nie może jednak nadmiernie eksploatować pracowników, stwarzać poczucia niepewności, zagrożenia – a te często stają się udziałem pracowników niepewnych swej wiedzy i umiejętności. Wdrażając szeroki zakres uprawnienia pracowników firmy należy przeprowadzić skuteczne szkolenia, które rozbudzą u nowych pracowników chęć służenia i wyposażą ich w niezbędne do tego umiejętności oraz potrzebną do właściwej obsługi klienta elastyczność i władzę. Jest to szczególnie istotne w przedsiębiorstwach, w których świadczenie usług jest w pewnym stopniu zindywidualizowane. Podstawowe wymogi wprowadzenia koncepcji uprawnienia to205:  udział pracowników pierwszej linii w formułowaniu cech usługi (przecież oni najlepiej

wiedzą

czego

oczekują

klienci,

ich

doświadczenie

pomaga

modyfikować cechy usługi),  dostęp pracowników liniowych do odpowiednich zasobów, umożliwiających podejmowanie działań mających na celu zaspokojenie potrzeb nabywców, oraz istnienie realnego wsparcia pozostałych służb przedsiębiorstwa i kierownictwa,  realne możliwości podejmowania decyzji, tak aby w chwili kontaktu z klientem można było zaproponować konkretne działania, a nie zwracać się w każdej sprawie do kierownictwa. Kierowanie ludźmi w takim systemie wymaga elastyczności, wiedzy w zakresie metod motywowania pracowników i umiejętności przewidywania zmian. Konieczne jest czytelne określenie wizji sukcesu firmy i celów jej działania. Delegacja uprawnień wymaga lepiej wykwalifikowanych i bardziej zaangażowanych menedżerów niż tradycyjne formy zarządzania. Brak tych cech powoduje opór pracodawców we wdrażaniu opisywanej metody. Przekonać powinny ich jednak główne korzyści płynące z upoważnienia:  szybsze reagowanie na reklamacje,  szybsze spełnianie potrzeb klienta,  lepsze odczucia pracowników na temat własnej pracy i siebie samych,

205

Por. J.E.Pailin: Empowerment: Increasing Customer Satisfaction with Service Encounters Through Service

Job Redesign (Mat. Konferencyjne „Frontiers in Services”, Vanderbilt University, Nashville 1992).

224

 większa ilość ciepła, zrozumienia i życzliwości w kontaktach z klientami,  większa ilość świetnych pomysłów zgłaszanych przez pracowników (często sugerowanych im przez klientów),  silna reklama ustna i przywiązanie klientów do firmy,  więcej czasu przełożonego na pracę koncepcyjną. Istotny jest też aspekt społeczny delegacji uprawnień - podwładny obdarzony takim zaufaniem i samodzielnością, ma poczucie, że obdarzony jest szacunkiem i jest doceniany. Stara się wtedy wychodzić z licznymi propozycjami i znaleźć rozwiązania, zdaje sobie sprawę z odpowiedzialności, która wiąże się z przyjęciem delegowanych uprawnień, jest dynamiczny i otwarty na zmiany. Delegacja uprawnień oznacza też lepszy sposób: organizacji pracy, wyznaczania realnych priorytetów, dowartościowania podwładnych, przygotowania zespołu do przyszłych zadań i ewentualnych zmian, realizacji zadań bieżących.206 Oddziaływania powyższej metody mają duży wpływ na całą firmę i wymagają przeprowadzenia przed wdrożeniem dokładnej analizy zysków i strat jakie będzie za sobą niosła. Należy przy tym jednak pamiętać, że jakkolwiek korzyści płynące z niezaprzeczalnie kosztownego pozyskiwania i szkolenia pracowników są trudno mierzalne, to jednak nie powinno prowadzić to do ich niedoceniania. Delegacja władzy i odpowiedzialności wpływa przecież na podwyższenie motywacji i zadowolenia pracownika z wykonywanej pracy, a także do zwiększenia lojalności prowadzącej w efekcie do obniżenia rotacji personelu. Co więcej, wyzwolony zostaje kreatywny potencjał pracowników, który umiejętnie pokierowany, może przyczynić się do lepszego zaspokajania potrzeb zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych klientów. Ostateczny wybór metody zależy od cech wymienionych w tablicy 5. W wielu firmach turystycznych można łączyć metody (np. stosować szerokie uprawnienia względem personelu liniowego a standaryzować charakter pracy zaplecza czy personelu sprzątającego). Kolejnym instrumentem jakościowego zarządzania jest system wdrażający proponowane przez pracowników usprawnienia i udoskonalenia. System ten

206

T.Wawak: TQM a zarządzanie zmianami, Przegląd Organizacji 5/2001.

225

umożliwia pracownikom przyczynienie się, za pomocą pomysłów lub propozycji konkretnych rozwiązań, do ciągłego usprawniania technicznych, socjalnych i ekologicznych mechanizmów przedsiębiorstwa, powodując tym samym wzrost innowacyjności i konkurencyjności. Zadaniem zinstytucjonalizowanego systemu udoskonaleń jest systematyczne wspieranie, opiniowanie i ewentualne wdrażanie udoskonaleń proponowanych przez pracowników. Tablica 5: Kryteria wyboru metody zarządzania personelem Uprawnienie

Standaryzacja usług

Strategia rynkowa Różnicowanie oferty, indywidualizacja Strategia niskich cen, wysokich obrotów, relacji z klientami, wysoka jakość Rodzaj

związków Długotrwałe relacje między

z klientami

Technologia

maksymalnego redukowania kosztów Usługi świadczone nabywcom

usługodawcą i klientem (wysokiej

jednorazowo i sporadycznie (np.

klasy hotele, restauracje, biura

gastronomia – ale nie wysokiej klasy

podróży)

restauracje)

Znaczna intensywność czynnika

Usługi dające możliwość

świadczenia usług ludzkiego

zautomatyzowania (np. transport)

Charakter

Trudno przewidzieć sytuacje w jakich

Łatwo przewidywalne rodzaje i charakter

otoczenia

mogą się znaleźć pracownicy

kontaktów z klientem (usługi rezerwacji)

kontaktujący się z klientami Cechy

Pracownicy skłonni do podejmowania

Pracownicy unikający ryzyka, nie

pracowników

ryzyka, ambitni, poszukujący wyzwań

wykazujący inicjatywy ani ambicji zawodowych.

Źródło: Opracowanie własne na podst. J.Mazur: Zarządzanie..., op.cit., ss.182-183.

Idea wykorzystywania wiedzy i pomysłowości pracowników do usprawniania i rozwoju firmy nie jest niczym nowym, jednak wydaje się, że możliwości jakie niesie ze sobą ten instrument nie były dotychczas w pełni wykorzystywane. Instrument ten przeszedł renesans dzięki jego zastosowaniu w firmach japońskich jako Kaizen, gdzie w połączeniu z filozofią kompleksowego zarządzania jakością przyczynił się do niespotykanych wcześniej oszczędności207. Obecnie, w obliczu zaostrzającej się w wielu branżach walki konkurencyjnej, rozpoznanie we własnych pracownikach, dotychczas słabo wykorzystywanego, źródła idei będących użytecznymi w

207

Za H.Műller: Qualitätsmanagement ..., op.cit., s.79.

226

optymalizacji, restrukturyzacji i innowacji procesów produkcji, może pomóc przedsiębiorstwu w zachowaniu dobrej kondycji i pozycji rynkowej. Aby system usprawnień działał i efektywnie wykorzystywał wiedzę i potencjał pracowników musi on spełniać następujące warunki208:  Akceptacja i wsparcie przez kierownictwo wszystkich szczebli – firmowa atmosfera powinna

zapewniać

poczucie

bezpieczeństwa.

Pracownicy

zgłaszający

innowacyjne rozwiązania powinni być wspierani w swych staraniach, a także włączeni w zespoły oceniające przydatność proponowanych rozwiązań.  Ciągłe informowanie o celach i strategiach przedsiębiorstwa – pracownicy muszą mieć rozeznanie co do kierunków przyszłego rozwoju firmy, aby móc oceniać swe pomysły pod względem ich przydatności.  Sygnalizowanie gotowości przedsiębiorstwa do zmian – komunikowane w kulturze firmy wsparcie dla innowacyjności, kreatywności i konstruktywnej krytyki zwiększa gotowość pracowników do zgłaszania propozycji usprawnień.  Natychmiastowa ocena propozycji i przejrzystość systemu nagród – szybka ocena propozycji świadczy o wadze przywiązywanej przez kierownictwo do tej metody, wpływając równocześnie motywująco na pracowników. Także proste zasady wynagradzania stymulują udział w systemie np. nagroda pieniężna będąca procentem od zaoszczędzonej przez przedsiębiorstwo kwoty.  Niska biurokratyzacja procesu oceny – ocena propozycji powinna odbywać się na lokalnym szczeblu, pozwalając na skrócenie całego procesu. Praktyka wskazuje, że mimo jednoznacznych korzyści, systemy usprawnień wdrożone zostały w niewielu przedsiębiorstwach, w tym również hotelarskich. Wiedza

pracowników

pozostaje

niewykorzystana,

pomimo

powszechnie

podzielanego zdania, że pracownik, jako osoba bezpośrednio zaangażowana w proces najlepiej zna mocne i słabe strony organizacji pracy i posiada często wiedzę mogącą przyczynić się do jej poprawy. Ze względu na pozytywne efekty, jakie wywiera system usprawnień, zarówno na motywację i zadowolenie pracowników, jak i na sytuację przedsiębiorstwa, powinien on być stałym elementem zorientowanego na jakość systemu zarządzania usługami.

208

Za M.A.Gardini: Qualitätsmanagement..., op.cit., s.225.

227

PYTANIA PODSUMOWUJĄCE: 1. Czym jest kultura przedsiębiorstwa? Jakie wyróżniki ją określają? 2. Jakimi cechami charakteryzuje się kultura organizacyjna właściwa dla TQM? 3. Wymień etapy kształtowania kultury jakości. 4. Jakie kroki może podejmować kierownictwo w celu przekształcenia kultury organizacyjnej firmy? 5. Jakie jest znaczenie komunikacji w kulturze jakości? 6. Na czym polega kształtowanie zorientowanego na jakość personelu? 7. Jaka jest rola przywództwa w procesie kształtowania kultury jakości? 8. Czy wszystkie składowe systemu zarządzania personelem mają znaczenie dla kształtowania kultury jakości? 9. Wymień przykładowe czynniki motywujące do świadczenia usług o wysokiej jakości. 10. Jakie są uwarunkowania skuteczności motywacji? 11. Jak wzbogacanie stanowiska pracy sprzyja motywowaniu personelu? 12. Kiedy motywacja okazuje się nieskuteczna? 13. W jaki sposób delegacja uprawnień sprzyja podnoszeniu jakości obsługi klientów? 14. Jakie są warunki pomyślnej delegacji uprawnień? 15. Kiedy delegacja uprawnień nie przynosi oczekiwanych rezultatów? 16. Dlaczego warto rozważać wybór między delegacją uprawnień a standaryzacją usług? Jakie są kryteria takiego wyboru? 17. Jakie warunki musi spełniać system usprawnień aby działał i efektywnie wykorzystywał wiedzę i potencjał pracowników?

ZALECANA LITERATURA: 1. Chojecki H.: Optymalizacja jakości. Metody psychologiczne, PWE, Warszawa 1974. 2. Davis S.M.: Managing Corporate Culture, Harper&Row Publishers, New York 1985. 3. Gładosz E.: Kreowanie kultury jakości a TQM, Problemy Jakości 02/2002. 4. Griffin R.W.: Podstawy Organizacji Zarządzania, PWN, Warszawa 1997. 5. Gummesson E.: Quality Management in Service Organisations, An interpretation of the Service Quality Phenomemnon and a Sythesis of International Research, International Service Quality Association, Stockholm 1993. 6. Jamka B.: Dobór zewnętrzny i wewnętrzny pracowników. Teoria i praktyka, Difin, Warszawa 2001. 7. Karaszewski R., Buszko M.: TQM a kultura organizacyjna, Problemy Jakości 1/2002. 8. Karaszewski R.: TQM-teoria i praktyka, Toruń 2001. 9. Keller E.: Management in fremden Kulturen, Bern-Stuttgart 1982.

228

10. Kieżun W., S.Kwiatkowski: Style zarządzania. Teoria i praktyka., KiW, Warszawa 1977. 11. Kłos Z.: Kulturowe aspekty TQM, Problemy Jakości nr 8/1999. 12. Kłos Z.: Wprowadzenie strategii TQM do polskich przedsiębiorstw – analiza uwarunkowań. Organizacja i Kierowanie nr 1/1994. 13. Kolman R., Tkaczyk T.: Jakość usług, TNOiK, Bydgoszcz 1996. 14. Lisiecka K.: Kultura przedsiębiorstwa jako czynnik ułatwiający zarządzanie poprzez jakość, Problemy Jakości nr 7/1998. 15. Morgan G.: Images of Organisation, Sage Publications, London 1997. 16. Műller H.: Qualitätsmanagement im Turismus, Haupt ,Bern 2000. 17. Pailin J.E.: Empowerment: Increasing Customer Satisfaction with Service Encounters Through Service Job Redesign (Mat. Konferencyjne „Frontiers in Services”, Vanderbilt University, Nashville 1992). 18. Rogers A., Slinn J.: Zarządzanie obiektami turystycznymi, PAPT, Warszawa 1996. 19. Skrzypek E.: Jakość i efektywność, Wyd. UMCS, Lublin 2000. 20. Strużycki M., Problemy jakości w organizacji przedsiębiorstw handlowych, Handel Wewnętrzny nr 2/2001 21. Ulrich H.: Management, Bern 1984. 22. Wasilewski L.: Zróżnicowanie kulturowe i wpływ różnic na jakość, Problemy Jakości nr 2/1998. 23. Wawak T.: TQM a zarządzanie zmianami, Przegląd Organizacji 5/2001. 24. Wilkinson A., Redman T., Snape E., Marchington M.: Managing With Total Quality Management, Theory and Practice, MacMillan Business, London 1998.

229

Rozdział 7: Jakość a trwałość relacji z klientami 7.1. Rola marketingu w tworzeniu jakości W przypadku usług (turystycznych) odejście od technologicznej próby definiowania (i pomiaru) jakości wydaje się oczywiste. Na ile bowiem można przypisać pewien standard produktom niematerialnym? Lepszą drogą wydaje się dbałość o szczegółowe poznanie potrzeb klienta, ale często zdarza się, ze klient z powodu braku wiedzy i doświadczenia nie jest w stanie zdefiniować (wyartykułować) swoich oczekiwań. To niestety dość powszechny problem w przypadku branży turystycznej. Ustalenie pożądanej jakości wymaga określenia oczekiwań klientów, co bywa niełatwe. Dla jej zdefiniowania coraz większe znaczenie będą miały preferencje i oczekiwania nie wyrażone, co zaakcentuje rolę procesów komunikacji pomiędzy wykonawcą i jego klientem – zadanie to jest bodaj największa sztuką w procesie zarządzania jakością. Wielokrotnie podkreślano już, że konsument swoimi decyzjami potwierdza lub podważa zasadność przyjętych kierunków działania przedsiębiorstw i w znacznym stopniu określa ich siłę ekonomiczną. Kontakty z klientami to sfera działań bardzo delikatnych, realizowanych z dużym wyczuciem i ładunkiem taktu. Wielkim sukcesem jest uzyskanie zamówienia (zakup usługi) już po pierwszym spotkaniu, a jeszcze większym powrót klienta, który docenił jakość poprzednio zakupionej usługi. Znajomość zasad postępowania konsumentów na rynku stanowi absolutna podstawę opracowania i zrealizowania skutecznego programu działania przedsiębiorstwa. Niestety zbyt często kierownictwo uważa, że zna doskonale konsumentów i nie przykłada wagi do faktycznej analizy ich oczekiwań i opinii. „Tymczasem kłopoty ze sprzedażą są często wywołane tym, że produkty nie zaspokajają w dostatecznym stopniu potrzeb konsumentów, nie sprawiają, że mogą się oni czuć bezpieczniejsi, nie dają szans wyróżnienia się itp.”209 Marketing usług doczekał się już licznych opracowań (patrz zalecana literatura) i nie ma potrzeby, żeby tak rozbudowane zagadnienie włączać w zakres

209

L.Garbarski: Zachowanie..., op.cit., s. 20.

230

niniejszego podręcznika. Nie warto też włączać się do powszechnej dyskusji na temat tego czy to marketing służy zarządzaniu jakością czy też jakość jest elementem zarządzania marketingowego. Za segmentację klientów, analizę ich potrzeb oraz pragnień, które stanowią punkt wyjścia projektowania dla jakości, odpowiedzialny jest przecież dział marketingu. Ale z drugiej strony jakość produktu nie jest celem samym w sobie – jest to jeden z instrumentów umożliwiających realizację celów strategii marketingowej, dążącej do maksymalizacji efektywności działalności rynkowej w wyniku wzrostu zadowolenia klienta. Rozstrzygnięcie takiego sporu może więc służyć co najwyżej uzasadnieniu rangi i przewagi wybranego działu przedsiębiorstwa nad innym. Niniejszy rozdział ma natomiast stanowić tylko pretekst dla sformułowania kilku uwag dotyczących zarówno roli marketingu w tworzeniu jakości, jak i znaczenia jakości produktu usługowego w działalności marketingowej. Czynnik jakości pojawia się we współczesnej praktyce marketingu coraz częściej. Związane jest to z faktem, że postrzeganie przez klientów jakości produktów stało się przedmiotem marketingowych badań jakościowych. Elementy jakości w marketingu powinny ujmować210:  ustalenie potrzeb klienta (gusty, oczekiwania, dostępność, solidność, cena itp.).  wskazanie potrzeby usług uzupełniających.  przegląd ustawodawstwa oraz związanych norm i przepisów.  przegląd i analizy wymagań klientów, zgromadzone dane na temat usługi oraz informacje dotyczące kontraktu (umowy).  konsultacje wewnętrzne w celu potwierdzenia zobowiązań i możliwości spełnienia wymagań (ocena cech produktu lub usługi).  nieustanne badanie w celu sprawdzania zmieniających się potrzeb rynku, motywów zakupu (tzw. czynniki podejmowania decyzji zakupowych), nowych technologii oraz nacisku konkurentów.  ocenę stosunków firmy z klientami.  mierzenie stopnia zadowolenia klienta.  stosowanie sterowania jakością.

210

R.Kolman, T.Tkaczyk: Jakość..., op.cit., s.109.

231

Tradycyjne podejście do marketingu nic nie mówi o budowie więzi z klientami: jest ono zbudowane wg prostego schematu: pozyskanie informacji rynkowej – opracowanie produktu – komunikacja rynkowa – sprzedaż. Krytyka ujęcia tradycyjnego marketingu-mix dokonywana przez Rogozińskiego sprowadza się do ujemnej oceny:  nastawienia się na maksymalną liczbę transakcji,  „polowania” na nowych konsumentów i małej ilości starań o utrzymanie dotychczasowych konsumentów,  przywiązywanie zbyt dużej wagi do masowej komunikacji przy jednoczesnym zaniedbywaniu komunikacji bezpośredniej,  nadmiaru prac polegających na dostarczaniu doraźnego – niekiedy iluzorycznego zaspokojenia potrzeb, zamiast realnych korzyści i satysfakcji,  osądu skuteczności działań marketingowych na podstawie „zwabionych” klientów zamiast wiarygodnej liczby usatysfakcjonowanych nabywców. Tymczasem zarządzanie projakościowe – szczególnie w turystyce - wymaga stosowania koncepcji opartej na zarządzaniu relacjami z klientem – Customer Relationship Management (CRM), którego podstawą jest tzw. Database Marketing211, zakładający dodatkowo budowanie związków z klientem: a więc nie tylko wymianę handlową, ale i współpracę. Podkreślam jego znaczenie dla turystyki, gdzie zasada gościnności powinna zobowiązywać do kultywowania więzi z usługobiorcą a nie tylko pozyskiwania klientów i bierne tolerowanie jego woli. Przedsiębiorstwo stosujące założenia CRM nie koncentruje swojej uwagi tylko na pojedynczych epizodach – aktach sprzedaży – ale rozszerza ją na całość związków z klientem212. Niektórzy autorzy zwracają uwagę na liczne podobieństwa marketingu partnerskiego i zarządzania przez jakość: marketing partnerski jest elementem kultury jakości, a jakość stanowi nieodłączny element marketingu, służącego zaspokajaniu potrzeb.213

211

Określany też jako Dialogue Marketing, Relationship Marketing, Personal Marketing, czy po polsku marketing

relacyjny, m. interakcyjny, m. partnerski. 212

M.Stanusch: Klient nie tylko na dziś, Personel 4/2002.

213

M.Krzyżanowska, R.Wajdner: Aspekty TQM w organizacji usługowej, Problemy Jakości nr 10/2000.

232

Database Marketing posiada duże walory praktyczne. Polega na tworzeniu bazy danych, obejmującej wszystkich klientów, zawierającej szczegółowe dane na temat ich wymagań i przyzwyczajeń. Pozwala na taką modyfikację oferty, która w pełni zaspokoi indywidualne potrzeby każdego powtórnego klienta. Zbieranie danych o klientach nie jest w turystyce niczym nowym - powszechnie stosowane są dzienniki i karty klienta. Jednak wraz ze wzrostem ilości potrzebnych informacji, zarządzanie tradycyjną bazą danych stało się zbyt kosztowne ze czasochłonność

zaangażowanie

personelu.

Obecnie

względu na dużą rozpowszechnienie

komputerów znacząco ułatwia zastosowanie tej metody, umożliwiając także szersze, przekrojowe badanie wszystkich klientów. Skonstruowany system informacyjny, pozwala na stworzenie zindywidualizowanej oferty, a tym samym zwiększenia zadowolenia klientów. Kontakt w postaci odpowiedzi ze strony klienta, bądź zawarcia transakcji, może być dokonany w każdym miejscu. Umożliwia to zainicjowanie i podtrzymywanie długotrwałych kontaktów prowadzących do zwiększenia lojalności klienta i zapewnienia przedsiębiorstwu stałego popytu. Jeśli przyjąć, że pozyskanie klienta jest 5-30 razy droższe niż jego utrzymanie, to inwestycja w stworzenie takiej bazy danych dość szybko powinna zacząć przynosić efekty. Wdrożenie marketingu relacyjnego daje korzyści na poziomie strategicznym (większa satysfakcja klienta, mniej skarg, większa lojalność klientów a w konsekwencji

większa

sprzedaż)

operacyjnym

(zwiększenie

efektywności

handlowców – poprzez wyeliminowanie niektórych czynności administracyjnych i skrócenie

czasu

wykonania

prac214,

poprzez

wyeliminowanie

działań

nie

przynoszących rezultatów i uporządkowanie informacji wewnątrz firmy215). Korzyści z zastosowania marketingu relacyjnego potęguje stosunkowo niski koszt wdrożenia (sprzęt, oprogramowanie, szkolenie), pozwalające na jego stosowanie nawet w niewielkich przedsiębiorstwach. Zastosowanie systemu pozwala na zwiększenie konkurencyjności poprzez lepsze zaspokajanie potrzeb gości i oparte na rzetelnych danych innowacje. 216 Klient

214

Np. zbieranie informacji potrzebnych do przygotowania oferty, zwiększenie efektywności kampanii

promocyjnych. 215 216

Zbieranie i udostępnianie informacji, natychmiastowy dostęp do niej w celu lepszej obsługi klienta. A.Niezgoda: Nowe idee i koncepcje marketingu stosowane w usługach hotelarskich, [w:] Rozwój usług

turystycznych w progu XXI wieku /red. nauk G.Gołembski/, Poznań Akad. Ekon. W Poznaniu 1999, s.122.

233

i sprzedawca (usługodawca) są zaangażowani w dwustronną komunikację, co tworzy system oparty na wzajemnym oddziaływaniu; dzięki bezpośredniemu kontaktowi firma może uzyskać od klienta istotne informacje poprzez jego odpowiedzi i reakcje. Bliskość z ideą TQM stwarza też fakt, że działania marketingu bezpośredniego są mierzalne i poddają się obliczeniom.217 Marketing relacyjny pozwala na wyznaczenie poszczególnych segmentów spośród klientów firmy i określenie charakterystycznych dla nich wzorów zakupu i zachowań, umożliwiając tym samym stworzenie zorientowanej na klienta oferty. Informacje zawarte w bazie danych pozwalają na zastosowanie Database Marketing jako stałego narzędzia do obserwacji, analizy i oceny rynku. Główne jego cele to 218:  pozyskiwanie i przetwarzanie podstawowych danych na potrzeby szczegółowych badań i analiz – na podstawie wymagań indywidualnych klientów można określić w drodze analizy nie zaspokajane standardowo potrzeby,  tworzenie oferty zorientowanej na segmenty klientów – na bazie indywidualnych danych można stworzyć homogeniczne mikrosegmenty i dostosować ofertę do ich oczekiwań,  indywidualizacja kontaktów z klientem – szczegółowa informacja o kliencie pozwala na lepsze poprowadzenie interakcji między klientem, a pracownikami, np. życzenia urodzinowe, powitanie z wymienieniem nazwiska,  identyfikacja kluczowych klientów – dane o częstotliwości korzystania z usług przedsiębiorstwa i wielkości obrotów pozwala na wyznaczenie kluczowych klientów, otaczanych nadzwyczajną opieką. Segmentacja kluczowych klientów pozwala na dostrzeżenie ich wyróżniających cech, a tym samym możliwość podjęcia działań mających na celu pozyskanie, nowych, wartościowych klientów. Kluczowi klienci mogą też być wykorzystywani w roli liderów (lead user) - jako osoby często korzystające z usług firmy mogą oni w drodze badania wskazać dziedziny wymagające innowacji czy poprawy;  tworzenie długotrwałego związku z klientem – zbiór informacji dotyczących klienta jest podstawą budowy długotrwałego związku z klientem,

217

A.Niezgoda: Nowe..., op.cit., s.31

218

M.A.Gardini: Qualitätsmanagement..., op.cit., s.149.

234

 planowanie i kontrola przedsięwzięć mających na celu zwiększenie lojalności klienta (incentive) – informacje o kluczowym segmencie pozwalają na wybór pożądanych, dodatkowych usług oferowanych w czasie akcji promocyjnych, czy też dla stałych klientów, a także na monitorowanie ich skuteczności i ekonomicznej zasadności. Pozyskiwanie informacji dotyczących klienta jest w branży turystycznej stosunkowo łatwe. Podstawowe dane udzielane są bezpośrednio przez klienta w czasie zawierania umowy w biurze podróży, zakupu biletu lotniczego czy rejestracji w hotelu, natomiast dane dotyczące jego preferencji pozyskiwane są dzięki obserwacjom dokonywanym przez mający z nim styczność personel. Informacje uzupełnione być mogą danymi z ankiety wręczanej klientowi na koniec pobytu lub analizą

ewentualnych

reklamacji.

Przykładem

tak

funkcjonującego

systemu

pozyskiwania informacji może być hotel Ritz-Carlton. Każdy pracownik ma obowiązek notowania zauważonych preferencji gościa. Hotel ten posiada informacje na temat 240 tysięcy swoich

gości, co umożliwia pracownikom bardziej

zindywidualizowane podejście do klientów219. Powodzenie CRM zależy od wielu elementów z zakresu kultury organizacyjnej firmy:  otwartość na zmiany i nowości,  współpraca i praca w grupie,  chęć dzielenia się wiedzą,  zaufanie wzajemne w firmie,  pierwszoplanowa rola klienta,  zaufanie,  chęć dzieleni się wiedzą z klientem,  współpraca z klientem. W koncepcji marketingowej jakość usług pojmowana jest bardzo szeroko. Wychodzi się z założenia, że o jakości decydują wszystkie czynniki, które wpływają na pełną satysfakcję konsumenta/użytkownika z nabytego dobra. Na jakość określonego dobra skład się szereg cech materialnych i niematerialnych, przy

219

Na podstawie materiałów Ritz-Carlton Hotel (www.ritzcarlton.com).

235

pomocy których jednostka oferująca asortyment swoich produktów na rynku stara się zadowolić i zaspokoić klientów.220 Do cech materialnych zaliczymy właściwości i parametry techniczne wyrobu, dzięki którym ma on fizyczną postać. Cechy materialne powstają podczas projektowania i wykonania produktu. Natomiast cechy niematerialne tworzą elementy wpływające na proces zakupu (cena, promocja, dystrybucja). Ustalając poziom jakości produktu wykorzystuje się następujące obszary badań marketingowych:  potrzeb i preferencji klientów,  dotyczące ulepszenia produktu,  zadowolenia z produktu,  konkurencji,  opinii pracowników. Dostarczają one informacji na temat klientów, ich potrzeb, wykorzystywane są w fazie projektowania produktu. Prawidłowo zrealizowany proces rozwoju nowego produktu decyduje o jego jakości, której poziom oceniany jest na rynku przez finalnych nabywców z punktu widzenia ich indywidualnych oczekiwań. Jakościowe ujęcie systemu obsługi klienta odnosi się do trzech obszarów działalności przedsiębiorstwa: przed dostarczeniem wyrobu klientowi, w trakcie świadczenia usługi, po jej realizacji. Konsolidacja tych obszarów w system obsługi klienta z wykorzystaniem kształtowania właściwych stosunków firmy z klientami, zapewnienie i zorganizowanie przez przedsiębiorstwo właściwych zasobów oraz uwzględnienie produktu wraz z usługami towarzyszącymi, kosztu cyklu życia produktu i odpowiedzialności za jego jakość, stanowią wyznaczniki profesjonalnego systemu obsługi klienta i decydują o jego zadowoleniu. Podstawowa kwestia (mieszcząca się w pierwszym z wymienionych obszarów) to zdefiniowanie klienta firmy i jego potrzeb. Dla należytego funkcjonowania systemu jakości usług bardzo pożądane jest aby221:  sprawdzić jakie wspólne cechy mają klienci rozpatrywanego przedsiębiorstwa usługowego  podjąć próbę ustalenia:

220

A.Gębczyńska: Rola marketingu w tworzeniu jakości, Problemy Jakości 2/2002.

221

R.Kolman, T.Tkaczyk: Jakość..., op.cit., s.73.

236

 jak często klienci korzystają z naszych usług,  jak duże są ich zamówienia,  kiedy kupują nasze usługi. Narzędzia

marketingu

(segmentacja

badanie

rynku)

pozwalają

na:

identyfikację grup klientów, ich charakterystykę, określenie ich potrzeb i wymagań wobec oferowanego przez firmę produktu. Wskazane jest przeprowadzenie akcji mającej na celu możliwie szczegółowe poznanie cech potencjalnych klientów (za pośrednictwem ankiet, kart informacyjnych, rozmów bezpośrednich, telefonicznych itp.) oraz opracowanie strategii, która opierać się będzie na przygotowaniu produktu mającego wartości w pełni satysfakcjonujące klienta. Można tego dokonać jedynie wówczas,

gdy

proces

projekcyjno-preparacyjny

przeprowadzany

jest

zidentyfikowaniem profilu potencjalnego klienta.222 W przypadku pierwszego kontaktu klienta z firmą należy „przydzielić” osobę do kontaktów, by zapewnić właściwą komunikację i gwarancję kompetentnego załatwienia sprawy oraz rozwiązywania ewentualnych problemów powstałych w trakcie

realizacji

zamówienia.

Niewątpliwie

koniecznością

każdym

przedsiębiorstwie turystycznym a także innych rodzajach usług jest stworzenie systemu obsługi klienta. Konieczność ta może wynikać z faktu, że dotychczasowe działania firmy są w niewystarczającym stopniu skuteczne w osiąganiu celów przedsiębiorstwa. Bywa, że działania firmy w sferze obsługi klienta mają charakter przypadkowy i zależą od postaw czy zachowań poszczególnych pracowników. Tworząc system obsługi klienta przedsiębiorstwo określa podstawowe zasady i wyznacza metody postępowania, by zapewnić jednakowy standard obsługi swoich klientów. Ponadto system obsługi klienta dodaje do wyrobów firmy wartość oraz odróżnia produkty firmy od konkurencji, dając przy tym klientom wyższy stopień zadowolenia z dokonanego zakupu lub nakłania klienta do dokonania transakcji, mimo że nie jest on w pełni zdecydowany. Tworzy też odrębność firmy na rynku, przez co staje się ona dla klientów bardziej rozpoznawalna niż dotychczas (niejednokrotnie jest to utożsamiane jest z marką). Bezpośredni kontakt z klientem wzmacnia proces integracji klienta z przedsiębiorstwem oparty na rozwijaniu i umacnianiu długotrwałych więzi z klientem

222

A.Baruk: Rozwój nowego produktu, Problemy Jakości 7/2001.

237

oraz włączaniu go w proces świadczenia usługi. Na tym tle „dziwi niewielkie zainteresowanie zarządzających obiektami hotelarskimi możliwościami jakie w badaniu potrzeb preferencji i zachowań nabywczych daje obecność klienta w momencie wytwarzania produktu jakim jest usługa hotelarska”.223 Elementem zasady ciągłego doskonalenia są badania marketingowe dotyczące sugestii klientów na temat poprawy istniejących produktów. Uzyskane informacje są bardzo cenne ponieważ wyrażają bezpośrednie opinie nabywców a czasami nawet dostarczają gotowe rozwiązania ulepszeń. Kolejna sprawa to monitorowanie zadowolenia klienta. Jeżeli przedsiębiorstwo planuje uzyskać certyfikat ISO to musi mieć na względzie fakt, że prowadzenie takich badań stanowi wymóg normy. Monitorowanie satysfakcji klienta umożliwia bieżącą analizę wymagań nabywców i niwelowanie przyczyn niezadowolenia poprzez zmianę parametrów nie odpowiadających klientom. Istotnym źródłem informacji o kliencie są wyniki badań mających na celu ocenę stopnia jego zadowolenia z dostarczonej mu usługi. Badania takie pozwalają między innymi na szybkie dostosowanie się do oczekiwań klienta, osiągnięcie wzrostu jego zadowolenia oraz poprawę wizerunku firmy w opinii klientów. Aktualnym, szybkim i tanim sposobem pozyskania informacji są zażalenia zgłaszane przez klientów. Ze względu na fakt, że zgodnie z filozofią TQM zarządzanie reklamacjami powinno być przekształcone w swoisty dialog z klientem – omówione zostało szerzej w kolejnym rozdziale. Znaczącym elementem marketingu interakcyjnego jest także dostępność usług, którą należy rozumieć jako wygodny dla klienta sposób dostarczania usługi. O dostępności usługi decydują niestety nie tylko czynniki wewnętrzne (lokale usługowe, ich wyposażenie, środki transportu, pracowników, lokalizację placówek, czas pracy), które podlegają kontroli przedsiębiorstwa, ale także czynniki zewnętrzne, na które firma może nie mieć wpływu (np. informacje biur turystycznych). Ważny element marketingu interakcyjnego stanowią też usługi dodatkowe, które wzbogacają podstawową ofertę przedsiębiorstwa i posiadają charakter konkurencyjny. Nie mniej istotny jest udział konsumenta w procesie świadczenia

223

A.Niezgoda: Nowe..., op.cit.

238

usługi i jego wpływ na cechy nabywanej usługi. Fakt doskonalenia usługi w obecności konsumenta (przywiązywanie wagi do jego opinii, uwzględnianie określonych potrzeb i sugestii) można wykorzystać jako narzędzie doskonalenia jakości i uzyskania przewagi nad firmami konkurencyjnymi.

7.2. Dialog a trwałość więzi z klientem W strukturze każdego systemu jakości głównym elementem sprzęgającym system

całość

funkcjonalną

kierownictwem,

personelem

zasobami

materiałowymi jest klient224. W obszarze realizacji usług turystycznych w odniesieniu do klientów ważne są m.in. następujące zagadnienia: -

postępowanie z klientami,

odpowiedzialność wobec klientów,

wykorzystanie zadowolenia klienta w zarządzaniu,

postępowanie z reklamacjami sprzyjające zadowoleniu klientów. Kształtowanie lojalnego klienta najogólniej mówiąc polega na przekształceniu

jednorazowego nabywcy w adwokata firmy.225 Zjawisko lojalności nabywców jest związane

kształtowaniem

pozytywnych

opinii

produkcie,

sprzedawcy,

producencie, marce handlowej – czyli jest przedmiotem działań w zakresie CRM. Lojalność klientów zyskuje się TYLKO przez nieustanne dostarczanie usług o bardzo wysokiej jakości. Rozpoznanie potrzeb klienta i stworzenie produktów zdolnych je zaspokoić ma na celu wywołanie zadowolenia klienta z otrzymanego produktu (usługi). Filozofia TQM nie ogranicza się jednak do zagadnień jednorazowego kontaktu z klientem – celem

jest

przekonanie

klienta

nawiązania

trwałych

kontaktów

przedsiębiorstwem. Konkretne korzyści z tytułu wysokiej lojalności klientów to udziały w rynku, zyski, niski koszty pozyskiwania i utrzymywania klientów. 226 To daje możliwość podwyższenia płac pracowników, podnosi ich morale i zaangażowanie oraz związek z firmą, dzięki czemu rośnie ich produktywność, spadają koszty szkolenia, wzrasta satysfakcja z pracy i doświadczenie, dające w efekcie lepszą

224

R.Kolman, T.Tkaczyk: Jakość..., op.cit., s.72.

225

M.Krzyżanowska, R.Wajdner: Aspekty..., op.cit.

226

F.F.Reichheld: Loyalty-Based Management [w:] Lovelock Ch.H., Services..., op.cit.

239

wiedzę o tym jakiej obsługi życzą sobie klienci a to ponownie sprzyja podniesieniu lojalności klientów. Najlepsi pracownicy i klienci staja się częścią składową systemu opartego na lojalności a konkurencja praktycznie nie ma prawa przejąć takiego rynku. Łatwo dostrzec, że powyższy ciąg myślowy ma sens tylko przy założeniu, że firma w równej mierze dba o pracownika jak o klienta - utrzymanie pracowników często oznacza utrzymanie klientów, co sprzyja podnoszeniu płac, bo daje większe obroty. Jednocześnie dobrze opłacany pracownik dłużej trwa w firmie, bardziej jest z nią zaznajomiony, łatwiej się uczy i ma większą wartość. A nie można zapominać, że personel liniowy ma zasadniczy wpływ na lojalność klientów. Tymczasem firmy turystyczne mają tendencje do szczególnego wartościowania (i dobrego opłacania) menedżerów,

przy

prawie

całkowitym

zaniedbaniu

pracowników

liniowych.

Podstawowym sposobem okazania im uznania jest awans na stanowisko kierownicze (czyli odsuniecie od klientów i żywotnych dla nich spraw). W efekcie niskie płace (rotacja poza firmę) lub uznanie (rotacja wewnątrz firmy) oznacza odsunięcie od klientów tych, którzy znają klientów najlepiej. Oznacza to określone straty z punktu widzenia klientów, którzy nie „uciekną” od razu, ale jeśli nie uzyskują najlepszej wartości, to zwracają się do konkurencji. Niebezpieczeństwo jest tym większe, ze zawsze najszybciej uciekają najlepsi klienci! W aspekcie interakcji między pracownikiem a klientem, wyróżnić należy cztery cele wewnętrznej komunikacji227:  personel jest pierwszym rynkiem organizacji i powinien jako pierwszy być informowany o nowych usługach. Niedopuszczalna jest sytuacja, w której pracownik o nowych produktach dowiaduje się od klienta. Pogarsza to motywację pracowników, a także szkodzi wizerunkowi firmy.  Personel musi mieć dokładnie określone obowiązki i znać cel podejmowanych przez siebie działań.  Pracownicy

muszą

akceptować

strategię

usługi

świadczone

przez

przedsiębiorstwo oraz wspierać je podczas interakcji z klientem.  Usługa, nim znajdzie się w ofercie firmy, musi być w pełni przygotowana i „sprzedana” pracownikom.

227

Za M.A. Gardini: Qualitätsmanagement..., op.cit., s.241.

240

Wagę tworzenia długotrwałych związków z klientami zwiększa jeszcze specyficzna cecha usług (turystycznych) – niematerialność, która sprawia, że jej zakup przez klienta obarczony jest pewnym ryzykiem. Klient nie może w pełni ocenić poziomu jakości usługi przed jej konsumpcją. Z tego też powodu klient chętnie wraca do znanego mu usługodawcy unikając tym samym ryzyka otrzymania usługi o niskiej jakości. Klient lojalny w stosunku do firmy, jest gotowy do powtórnych zakupów, a to daje często możliwość rozszerzenia popytu na inne elementy oferty przedsiębiorstwa (cross-selling). Co więcej staje się on rzecznikiem i propagatorem firmy wśród znajomych, co ma olbrzymie znaczenie ekonomiczne( nie tylko wzrost zysków ale także oszczędności - wiele badań wskazuje228, że koszty działań koniecznych do pozyskania

nowego

klienta

są

5-7

razy

wyższe

niż

koszty

utrzymania

dotychczasowego klienta). Kolejnym korzystnym aspektem długoterminowego wiązania klientów z firmą jest zaistnienie popytu pewnego, co pozwala na projekcję, za pomocą analizy Customer Lifetime Value229, możliwych do osiągnięcia, przyszłych dochodów. Korzyści przedsiębiorstwa wynikające z ustanowienia długotrwałych związków z klientem to także skłonność do współpracy (np. uczestnictwa w badaniach marketingowych) oraz zmniejszenie wrażliwości stałego klienta na zmiany ceny (możliwość oferowania produktu po wyższej cenie związana jest też z faktem, że zamożni klienci nabywają prawie zawsze usługi o wysokiej jakości - ma to szczególnie uzasadnienie w przypadku usług turystycznych, gdyż wysokim dochodom towarzyszy wyższa wartość czasu230). Dlaczego jakość usług ma tak wielkie znaczenie dla podniesienia lojalności klientów? Otóż potencjalne korzyści dla konsumentów danej usługi pełnią dwie podstawowe funkcje231:  instrumentalną (spełnianie podstawowych funkcji użytkowych) – jadę nad morze, aby wypocząć, uciec przed upałami panującymi w mieście, leczyć drogi oddechowe.

228

tamże.

229

Za M.Homburg: Marktorientiertes Unternehmens Fűhrung, Mannheim 2000, s.78.

230

L.Garbarski: Postępowanie..., op.cit., s.83.

231

L.Garbarski: Zachowanie..., op.cit., str. 41.

241

 symboliczną (znaczenie produktu w relacjach między ludźmi, wyrażanie własnego „ja” oraz cenionych wartości, ukazywanie historii życia, odzwierciedlenie statusu, pozycji, prestiżu) – nie jadę nad jakieś morze – jadę NA KARAIBY, albo: nie jadę się tylko opalać – to moja podróż poślubna. O ile funkcja instrumentalna ma tylko znaczenie użytkowe i spełnienie tej funkcji jest możliwe nawet w sytuacji, gdy niedomaga jakość (niemiła obsługa w hotelu nie zmienia faktu, że jest morze i jod) o tyle funkcja symboliczna możliwa jest tylko przy dotrzymaniu wysokiej jakości. Cóż pozostanie bowiem z demonstracji „odbyłem egzotyczną podróż” w sytuacji, gdy po powrocie przyjdzie przyznać się znajomym, że w hotelu było robactwo a pilot nie radził sobie z grupą, językiem, pracownikami hotelu itp. Jedna z moich koleżanek w trakcie podróży poślubnej dowiedziała się, że jednak posiłki nie są uwzględnione w cenie pakietu i trzeba wykupić je za słoną cenę albo gotować sobie samemu (na pociechę podkreślono, że w apartamentach są kuchenki)! Oczywiste jest, że klient płaci za to, żeby organizacja usługowa martwiła się o szczegóły. Jeżeli rodzina z dwójką małych dzieci wybiera się na wczasy i zwraca uwagę na fakt, że zależy im na placu zabaw i kąpielisku dla dzieci, to zapewne na wieść, że w ośrodku istnieją te urządzania, nie przyjdzie już im do głowy pytać o szczegóły. Na miejscu może się jednak okazać, że plac zabaw to wypalona słońcem pustynia z huśtawką i brudna piaskownicą a kąpielisko dla dzieci zarosły szuwary. Czy pracownik biura dopuścił się oszustwa? Nie! Czy złamał prawo? Też nie! Czy rodzina z dziećmi skorzysta ponownie z usług tego biura? Raczej nie! Zwracam uwagę na ten szczegół ponieważ często zdarza się, że biura ograniczają się do przestrzegania prawa, tak aby nie dać klientom możliwości reklamowania usług i domagania się odszkodowania. Ale postępowanie takie nie ma nic wspólnego z orientacją na klienta. Decyzje klienta zazwyczaj są oparte na odczuciach, a odczucia wynikają z odbioru rzeczywistości, a więc nie tylko z jakości otrzymanej usługi, ale z każdego aspektu zawartej umowy i przeprowadzanej transakcji. Klient oczekuje uzyskania maksimum możliwych korzyści za wydane przez siebie pieniądze. Fakt, że nie zostało złamane prawo nie oznacza natomiast wcale, że klient dostrzega wyraźną korzyść z tytułu wyboru usługi tego a nie innego przedsiębiorstwa.

242

Badania przeprowadzone w USA wskazują na 9 podstawowych przyczyn przejścia klienta od jednego dostawcy do drugiego 232. Wykres 1 prezentuje odsetek osób wskazujących określoną przyczynę. Wykres 1: Procentowy udział przyczyn przejścia klienta od jednego dostawcy usług do innego

Źródło: M.Krzyżanowska, R.Wajdner: Aspekty..., op.cit.

Warto zwrócić uwagę, jak często przyczyna zmiany usługodawcy była nie tyle lepsza oferta konkurencji, co wady leżące po stronie porzucanego przedsiębiorstwa – a ściślej – jego personelu (niesatysfakcjonujące kontakty lub niewłaściwa reakcja personelu). Pierwszym etapem na drodze do tworzenia długotrwałych związków z klientem jest nawiązanie dialogu z klientem. Bardzo ważny jest tu dobór sposobu komunikacji, gdyż od niego zależy skuteczność przekazu. Sposób komunikacji jest zróżnicowany w zależności od segmentu, w którym znajduje się klient. Ich gromadzeniu sprzyja

232

S.M.Keaveney: Customer Switching Behaviour in ServicesIndustries: An Exploratory Study, Journal Of

Marketing, April 1995 (podaję za M.Krzyżanowska, R.Wajdner: Aspekty..., op.cit.).

243

omówiony wcześniej Database Marketing. Zależnie od atrakcyjności klienta, określonej za pomocą metody Customer Lifetime Value, dobieramy kanał komunikacji, odpowiedni dla danej grupy i dający nadzieję na wytworzenie lojalności. Zależność między kanałami komunikacji, a uzyskiwaną lojalnością przedstawia schemat 21. Schemat 21: Kanały komunikacji, a lojalność klienta

Źródło: M.A.Gardini, Qualitätsmanagement..., op.cit., s.179

Jedną z najważniejszych, jednocześnie dla branży turystycznej i filozofii TQM, formą dialogu z klientem jest zarządzanie zażaleniami. „Zażalenia wyrażają niezadowolenie klienta z otrzymywanych produktów bądź świadczonych usług, oraz/lub zachowania personelu.”233 Zarządzanie zażaleniami ma kluczowe znaczenie dla TQM z kilku względów:  zażalenie wynika z niezadowolenia klienta, którego za wszelką cenę trzeba uniknąć oferując stosowną rekompensatę. Powszechnie znany w marketingu jest fakt, że niezadowolony klient mówi o złych doświadczeniach znacznie częściej niż o pozytywnych i dzieli się negatywnymi doznaniami przeciętnie z dziesięcioma-

233

H.Műller: Qualitätsorientiertes... , op.cit., s.88.

244

piętnastoma osobami234. Może doprowadzić zatem do znaczącego pogorszenia wizerunku przedsiębiorstwa;  badania udowadniają, że pozytywnie rozpatrzone i szybko zrekompensowane zażalenie, przyczynia się, w 70% przypadków235, do wzrostu zadowolenia klienta i powtórnego

zakupu.

Pozytywne

nastawienie

klienta

firmy,

zrekompensowaniu szkody, stanowi podstawy do nawiązania dialogu;  klienci składający zażalenia, stanowią jedynie niewielki procent klientów niezadowolonych z usług, którzy często rezygnują z powtórnych odwiedzin. Oczywiście pytaniem nie rozstrzygniętym pozostanie jaka część niezadowolonych klientów, która podjęła decyzję o porzuceniu firmy, samorzutnie złoży zażalenie a jaka

zniknie

bezpowrotnie.

Sfera

pozostaje

poza

postrzeganiem

przedsiębiorstwa, dlatego też bardzo ważne jest stymulowanie zażaleń. Jeśli kierownictwo nie ma możliwości zrekompensowania niezadowolenia pozostałych klientów, należy liczyć się z pogorszeniem wizerunku firmy. Stymulacja polega na udostępnieniu klientom łatwo dostępnych kanałów komunikacji np. formularze oceny, specjalny dział zażaleń, darmowa linia telefoniczna itd.;  komunikowane w formie zażaleń braki usług, będące przyczyną niezadowolenia, są znakomitym sposobem pozyskania informacji, gdyż zażalenia przekazywane są przez samych klientów. Stanowią ważny element procesu ciągłego doskonalenia. Niezadowolenie klienta może być, w drodze odpowiedniego postępowania (odpowiednia rekompensata, natychmiastowy odzew na zażalenie), zamienione w wzrost jego zadowolenia i lojalności oraz poprawę jakości usług przedsiębiorstwa 236. Reklamacje stanowią niezwykle ważny składnik analizy jakości świadczonych usług, wskazując na niezgodności systemu z jego celami i zasadami. W przypadku uznania reklamacji klienta, kierownictwo firmy powinno dołożyć wszelkich starań w celu zniwelowania materialnych i moralnych strat klienta i niezwłoczną realizację odpowiednich działań korekcyjnych, po wnikliwym zbadaniu przyczyny powstania reklamacji.

przypadku

przedsiębiorstw

turystycznych

postępowanie

reklamacjami jest szczególnie trudne. Może się bowiem okazać, że nie istnieje

234

Za M.A.Gardini: Qualitätsmanagement..., op.cit., s.181.

235

Tamże, s.181.

236

Za J.Mazur: Zarządzanie..., op.cit, s.195.

245

właściwa rekompensata poniesionych strat (bez wątpienia brak możliwości wynagrodzenia straconego czasu), a co więcej próba naprawy sytuacji względem pokrzywdzonego klienta nie ratuje wizerunku firmy w oczach innych klientów, którzy mogli być świadkami niewłaściwej jakości świadczeń (imprezy turystyczne rzadko realizowane są dla pojedynczych osób). System

ewidencjonowania

reklamacji

powinien

spełniać

kryteria:

systematyczności, rzetelności rejestracji danych, kompletności materiału źródłowego. Należy pamiętać, że dane o strukturze i charakterystyce reklamacji są równie istotne w procesie poznawania klientów i tworzeniu systemu ich obsługi, jak zapytania ofertowe składane przez klientów czy informacje o nich uzyskane na targach i wystawach. Drugim elementem zarządzania zażaleniami jest utworzenie pośrednich i bezpośrednich mechanizmów reakcji czyli ustanowienie sposobów przyjmowania i sprawdzania zażaleń. Zgodnie z filozofią TQM, każde zażalenie powinno być uznane, co stanowić może problem w przedsiębiorstwach o tradycyjnej kulturze. Klient składający zażalenie stanowi dla nas niezwykle tanie (oszczędzamy na badaniach marketingowych) źródło wiedzy o jakości naszych usług (poprzez zażalenia usługobiorca przyczynia do rozpoznania słabych elementów procesu usługi i idącej za tym poprawy jakości). Składanie zażalenia często jest nieprzyjemnym doświadczeniem dla samych klientów, dlatego też kierownictwo powinno komunikować chęć poznania opinii i doświadczeń gości z krytyką włącznie. Tymczasem można odnieść wrażenie, że usługodawcy celowo tworzą uciążliwe procedury składania reklamacji, chroniąc się przed ich napływem. Zdeterminowani klienci jednak i tak potrafią dochodzić swoich praw a uciążliwe procedury powodują wzrost liczby agresywnych zachowań, co sprawia, że zarządzanie zażaleniami może nieść za sobą problemy psychologicznej natury także dla pracowników (mogą stać się oni obiektem bezpośredniej krytyki). Kluczową cechą rekompensaty, mającą znaczący wpływ na zadowolenie klienta, jest szybkość jej uzyskania oraz adekwatność w stosunku do zażalenia (ewentualnie szkody). Największy wpływ na poprawę zadowolenia klienta ma zaoferowanie rekompensaty zgodnej z jego oczekiwaniami. Stosowanie „tanich” rozwiązań, nie tylko nie zaspokoi oczekiwań klienta, ale może nawet pogłębić jego niezadowolenie,

poddając

wątpliwość

celowość

stosowania

zarządzania 246

zażaleniami. Często poruszanym problemem są koszty rekompensat, jednak biorąc pod uwagę potencjalne zyski wynikające z utrzymania stałego klienta i jego znaczenie jako propagatora przedsiębiorstwa, koszty te nie wydają się znaczące. Przykładem dążenia do zapewnienia jak najlepszej rekompensaty dla klientów jest hotel Ritz-Carlton, w którym każdy pracownik dysponuje kwotą 2000 dolarów, które może przeznaczyć na jak najszybsze i najpełniejsze wynagrodzenie poniesionej przez klienta szkody237. Koncepcja zażaleń jako źródła wiedzy nie miałaby podstaw, gdyby nie ich szczegółowa analiza, informująca o źródłach błędów zachodzących w procesie świadczenia usługi. Na ich podstawie przeprowadzać można modyfikacje usługi, tak że będzie ona lepiej zaspokajała potrzeby klienta. Przyczyny zażaleń powinny być także zestawiane w większe kategorie, co pozwala na wykrycie strukturalnych problemów organizacji np. niewystarczające wyszkolenie pracowników, niekorzystne dla klienta godziny otwarcia. Kolejną korzyścią wynikającą z prowadzenia zorientowanego na klienta zarządzania zażaleniami jest traktowanie problemów występujących w skargach jako sygnałów „wczesnego ostrzegania” dla kierownictwa. Pozwala to na identyfikację słabych punktów i ich dokładne badanie za pomocą ankiet rozprowadzanych wśród klientów.

7.3. Jakość informowania o jakości Jednym z podstawowych warunków wdrożenia TQM w usługach turystycznych jest wytworzenie wizerunku (image) firmy zorientowanej na jakość. Konieczność posiadania pozytywnego wizerunku wynika bezpośrednio z immanentnych cech usług takich jak ich niematerialność, problem z przekazywaniem informacji i wynikające z poprzednich cech ryzyko zakupu. Specyfika usług wymaga stworzenia specjalnego systemu, który pozwoli na połączenie elementów wewnętrznej i zewnętrznej komunikacji w jednorodny wizerunek firmy. Wizerunek firmy to projekcja firmowej tożsamości (kultury organizacyjnej). Przekazywany za jej pośrednictwem jakościowy wizerunek przedsiębiorstwa

237

Na podstawie materiałów Ritz-Carlton Hotel (www.ritzcarlton.com).

247

turystycznego jest formą surogatu jakości usług i wpływa w znaczącym stopniu na wymagania i ocenę dokonywaną przez klienta. Dlatego też bardzo ważne dla wizerunku jakości jest skoordynowanie, jeszcze w fazie planowania, koncepcji jakości i kultury jakości danego przedsiębiorstwa. Kultura ta powinna być jednym z czynników mających wpływ na tworzenie koncepcji jakości, a także projektowanie nowych produktów czy też usług. Wszystkie te elementy muszą być spójne, aby przedstawiać

zarówno

zewnątrz,

jak

wewnątrz

jednolity

obraz

przedsiębiorstwa. Oczywiście znaczące zmiany na jednym z tych pól powinny mieć odbicie w zmianach pozostałych pól np. jakość oferowanych produktów powinna by zgodna z poziomem jakości obiecywanym w przekazach komunikacyjnych. Zadaniem strategii komunikacyjnej przedsiębiorstwa powinno być stworzenie, na bazie zorientowanej na jakość świadomości pracowników, jakościowego wizerunku firmy stanowiącego stabilny fundament konkurencyjnego zróżnicowania i plasowania oferty oraz środek wpływu na oczekiwania klientów. Stworzenie wizerunku firmy wymaga koordynacji różnych środków wewnętrznej i zewnętrznej komunikacji.

Konieczna

jest

też

zgodność

między

jakościowymi

celami

przedsiębiorstwa i komunikowanym publicznie przekazem, ponieważ tylko w ten sposób można przedstawić przedsiębiorstwo jako organizację zdolną sprawnie zaspokoić potrzeby klientów i uplasować swoją ofertę na rynku. W interesie przedsiębiorstw stosujących TQM leży propagowanie idei jakości wśród turystów. Uświadomienie im, że dokonując wyboru oferty poza ceną powinni brać pod uwagę aspekt jakości usług, sprawi, że nakłady na podniesienie jakości własnej oferty przyniosą oczekiwane rezultaty. Starając się przekazać turystom ideę jakości usługodawcy powinni jednak wystrzegać się bezpośredniego stosowania określenia „jakość” (w ogłoszeniach czy materiałach promocyjnych). Znacznie lepsze rezultaty przynosi opisywanie cech charakterystycznych produktu lub usługi, które o jakości decydują. Wynika to z prostego faktu, że nadużywanie słowa jakość prowadzi do osłabienia samego przekazu, gdyż ludzie różnie jakość pojmują i przekaz może się stać mylący. Należy też pamiętać, że standardy europejskie obecnie zawierają 7 podstawowych reguł dotyczących: ogólnego bezpieczeństwa produktu, zasad etykietowania, reklamy produktów, ograniczenia akwizycji, norm przestrzegających prawidłowe zamówienie, klauzul nadużycia, sprzedaży wysyłkowej. Jeśli chodzi o 248

reklamę produktu, która jest na razie podstawową forma informowania o jakości produktu, to zgodnie ze standardami UE musi być ona oparta na trzech zasadach: konsument ma prawo do otrzymania właściwej informacji, ma prawo do adekwatnej ochrony swojego interesu ekonomicznego a producent ma obowiązek udowodnienia prawdziwości publikowanej informacji o produkcie. Konsument, który uważa, że został wprowadzony w błąd nie musi tego udowadniać – składa jedynie skargę na producenta (wraz z udokumentowaną informacją o reklamie), który musi udowodnić, że właściwości jego produktu odpowiadają jego reklamie.238 Klienci przekonani o wysokiej jakości oferty przedsiębiorstwa (zgodnej z własnymi oczekiwaniami) mogą się poczuć oszukani zapewnieniami usługodawcy, nawet jeżeli ten dołożył wszelkich starań, aby wedle własnego mniemania zaspokoić wszelkie ich potrzeby i oczekiwania (por. opis modelu luk jakości). Ważne jest więc zrozumienie postrzegania jakości przez różne rynki oraz takie przygotowanie materiałów promocyjnych, aby dotarły one do właściwych odbiorców. Zakup produktu lub usługi nie jest dla konsumenta celem samym w sobie. Nabyte produkty rozwiązują konsumentom określone problemy, a uświadomienie sobie przez sprzedawców owych problemów stanowi pierwszy krok do skutecznego działania. Jeden produkt może zaspokajać wiele potrzeb: pójście do restauracji może być związane z potrzebą zaspokojenia głodu, ale także ciekawości, przyjemności, wyróżnienia się. Bardziej skuteczne jest pokazanie konsumentom, jakie ich potrzeby produkt zaspokoi (lub jakie problemy im rozwiąże), niż prezentowanie dłuższej lub krótszej listy nawet zapierających dech w piersiach, właściwości produktu.239 Trzeba zrozumieć za co nabywcy są skłonni zapłacić. Cechy charakterystyczne usług w dużym stopniu wpływają na decyzje marketingowe przedsiębiorstwa. Znaczenie widocznych znaków bądź symboli, które mogą ograniczyć niepewność zakupu, jest daleko większe aniżeli w przypadku towarów, które nie mają aż tak subiektywnego charakteru. Znaki i symbole graficzne pomagają docierać z ideą jakości do potencjalnych klientów. Najczęściej używane są znaki klasyfikacji hotelowej, nazwy produktów markowych, symbole oznaczające jakość, certyfikaty i zaświadczenia.

238

J.Kundera: Metody standaryzacji – relacja producent-konsument 11/2001.

239

L.Garbarski: Zachowanie..., op.cit., s.17.

249

Elementami jakości usługi są między innymi czynniki tak niewymierne jak stosunek do klienta, dostarczana mu informacja (rzetelna i wyczerpująca), stosowane materiały promocyjne i samo dążenie do jakości. Paradoksalnie o wysokiej jakości usługi może świadczyć informacja o charakterze negatywnym (np. wyjaśnienie dlaczego dany hotel jest relatywnie tani - a nie ukrywanie informacji, że znajduje się przy najgłośniejszym placu w mieście). Ukrywanie złych wieści w obawie przed odstraszeniem klientów jest nierozsądne, gdyż i tak spowoduje ich spłoszenie (wiadomość o złej jakości rozchodzi się prawie trzykrotnie szybciej niż o dobrej) a rozżalenie będzie tym większe, że prawda wyjdzie na jaw dopiero po zakupie usługi, co oznacza, że klient już zostanie narażony na pewne koszty. Podając prawdziwą informację przed dokonanym zakupem usługodawca prawdopodobnie nie ryzykuje zbyt wiele (jeżeli turysta poważnie liczy się z finansami i tak dokona zakupu, świadom niedogodności, ale zadowolony ze zniżki) a dodatkowo ma szansę zyskać opinię wiarygodnego sprzedawcy, uczciwego i dbającego o interesy swoich klientów. H.Handszuh wyróżnia cztery podstawowe koncepcje, o których powinni pamiętać przedstawiciele firm i rynków turystycznych, aby z powodzeniem i skutecznie przekazywać ideę jakości240:  przekazanie idei jakości musi być wyczerpujące i uczciwe, tak aby potencjalny turysta mógł przygotować się do wszelkich możliwych wydarzeń oraz podjąć stosowne decyzje (ponownie należy podkreślić konieczność przekazywania nawet informacji o charakterze negatywnym);  treść, język i forma przekazu powinny uwzględniać sposób postrzegania jakości przez poszczególne segmenty rynku, a oczekiwanie te powinny być przekazane wszystkim dostawcom i pracownikom zatrudnionym w branży. Jeżeli materiały promocyjne nie zostaną dostosowane do sposobu postrzegania ich jakości przez klientów, nigdy nie kupią oni oferowanego produktu czy usługi;  należy unikać złudnego przekonania, że oferowane produkty czy usługi mają unikalny charakter i zdecydowaną przewagę jakościową nad ofertami konkurencji, a kupujący nie zdołają się im oprzeć. Oczekiwania turystów mogą zupełnie nie pokrywać się ze sposobem postrzegania jakości reprezentowanym przez

240

Zaczerpnięto z wystąpienia pt: Jakość w turystyce jako element walki konkurencyjnej na seminarium na

Uniwersytecie Ca’Foscari w Wenecji w dniach 12-13 grudnia 97 r.

250

usługodawców przygotowujących materiały reklamowe. Co więcej, w przypadku gdy jakość produktów i usług na kilku rynkach jest jednakowa lub porównywalna, nie należy lekceważyć wysiłku sprzedających, którzy z entuzjazmem informują o tym klientów;  jakości należy uczyć i umiejętnie przekazywać zarówno własnym pracownikom, jak i klientom zewnętrznym. Na szczeblu przedsiębiorstw turystycznych najważniejszym zadaniem jest przekazywanie informacji o czynnikach wewnętrznych i zewnętrznych stanowiących o jakości czterem podstawowym grupom: konsumentom, partnerom handlowym, personelowi firmy i zarządowi miejskiemu. Zasadniczą potrzebą firm turystycznych jest zrozumienie nowej filozofii jakości, wprowadzenie systemu szkoleń pracowników oraz umiejętność praktycznego stosowania metod i technik poprawy jakości. Skuteczne

przekazywanie

idei

jakości

wiąże

się

zarządzaniem

oczekiwaniami. Najpierw trzeba zadbać o faktyczną jakość produktu a dopiero kolejnym krokiem może być próba przyciągnięcia klientów poprzez składanie im obietnic. Przedsiębiorstwa turystyczne często chcą uzyskać przewagę nad konkurencją drogą podwyższania ich oczekiwań. Składane przy tym obietnice i deklaracje bywają zwodnicze, a przynajmniej trudno wymierne. Podwyższają oczekiwania klienta w sposób nierealistyczny, narażając go na rozczarowanie a tym samym utratę zaufania względem przedsiębiorstwa. Tymczasem zawsze lepiej jest przewyższyć oczekiwania klienta. Rozbudzanie fałszywych oczekiwań stanowi główne źródło niezadowolenia, jeśli ani proces ani jakość usługi końcowej nie będą stały na odpowiednim poziomie.241 Elementem zarządzania oczekiwaniami jest zarządzanie dowodami, które kształtują te oczekiwania. Atmosferyka czyli świadome projektowanie przestrzeni, tak aby oddziaływała w określony sposób na nabywców, pozwala kreować fizyczne aspekty usługi, które pozwalają nam zrozumieć, o co tak naprawdę w niej chodzi. Należy jednak pamiętać, że klient spodziewa się współgrania znaków fizycznych z naturą danej usługi.

241

A.Rogers, J.Slinn, Zarządzanie..., op.cit., s.145.

251

Dowody fizyczne pomagają klientowi w zrozumieniu usługi i w pewien sposób kształcą go, poprzez rozwijanie kultury jakości. Jakości nie wytwarza się w próżni lecz w całej organizacji – ale kultura jakości pozwala osiągnąć sukces rynkowy tylko wtedy, gdy obejmuje także klientów. Klientów należy nauczyć nie tylko tego jak ważna jest jakość, ale też tego jak tę jakość należy rozumieć. Komunikacja zewnętrzna przedsiębiorstwa powinna zakładać kształcenie konsumenta, tworzenie oczekiwań, kształtowanie wizerunku firmy. Jej celem jest redukowanie poczucia ryzyka jakie odczuwa klient przy zakupie usługi, co osiąga się poprzez242:  dostarczenie wyczerpujących informacji prezentujących gwarantowane wyniki i wskazujących potencjalną zdolność do zaspokojenia oczekiwań klienta,  „umaterialnienie” usług świadczonych przez przedsiębiorstwo, polegające na wizualizacji korzyści płynących dla klienta z zakupu niematerialnych części usługi, za pomocą prospektów, pokazów, elementów sprzedaży bezpośredniej,  sterowanie

oczekiwaniami

zaangażowaniem

klientów,

polegające

komunikowaniu możliwej do wykonania usługi, podkreślaniu jej istotnych dla klienta i sprawdzalnych cech, oraz przekazaniu definicji ról stosowanych w czasie interakcji z pracownikami przedsiębiorstwa,  budowę wzajemnego zaufania, poprzez wprowadzanie gwarancji na oferowane usługi. Gwarancja ma podwójne działanie, nie tylko zwiększa zaufanie klienta co do jakości kupowanej usługi, ale również zmniejsza ryzyko w przypadku, gdy usługa okaże się wadliwa (ma szczególne znaczenie przy pierwszym kontakcie). Ważnym elementem przekazu jakości jest stworzenie marki, która powinna być symbolem

jakości.

Powinna

sygnalizować

wyróżniającą

się

zdolność

zaspokajania specyficznych potrzeb, bądź rozwiązywania problemów klienta. Marka będąca syntezą cech produktu pozwala klientowi na szybkie, zakwalifikowanie produktu do danej kategorii rynku, umożliwiając tym samym uniknięcie wysiłku poznawczego. Zastosowanie marki pozwala na redukcję kosztów komunikacji z rynkiem i umożliwia szybsze zajęcie miejsca w świadomości klientów. Kolejnym elementem tworzenia wizerunku firmy ukierunkowanej na jakość jest komunikacja wewnątrz przedsiębiorstwa, prowadzona za pomocą wewnętrznego

252

marketingu. Polega ona na uświadomieniu pracownikom wpływu ich zachowania na klienta i ukazanie specyficznych procesów postrzegania i oceny jakości przez klienta, powodując

tym

samym

wzrost

odpowiedzialności

pracowników

jakość

świadczonej usługi i tworzący się na jej podstawie wizerunek przedsiębiorstwa. Źródła informacji podzielić można na bezpośrednio skierowane na pracownika: formalne rozmowy z przełożonym, posiedzenia działów, seminaria, wykłady, zebrania kół jakości i niebezpośrednie: fizyczne cechy zakładu (lokalizacja, budynek, wyposażenie), foldery reklamowe, wewnętrzne gazety, tablice ogłoszeń. Stosowane środki komunikacji zależą w głównej mierze od celów firmy, występujących braków informacyjnych i zwyczajów panujących w danym przedsiębiorstwie. Zintegrowana polityka komunikacyjna mająca na celu budowę, pielęgnację i zachowanie jakościowego wizerunku powinna składać się z poniższych elementów:  Opracowanie i sformułowanie wiążącej, zorientowanej na jakość strategii komunikacyjnej, odzwierciedlającej jakościowe starania przedsiębiorstwa oraz definiującej grupy docelowe i stosowane instrumenty.  Określenie docelowego poziomu jakości i zorientowanie środków firmy na jego osiągnięcie.  Zapewnienie istnienia precyzyjnej w formie i zawartości argumentacji jakości, mającej

celu

zapobieganie

zakłóceniom

komunikacji

łańcuchu

komunikacyjnym.  Zapewnienie zgodności między przekazem komunikacyjnym, a rzeczywistą ofertą usług świadczonych przez przedsiębiorstwo.  Powiązanie zarówno treści jak i formy pojedynczych środków komunikacji zapewniające wiarygodność i wzmacniające siłę jakościowej argumentacji.  Stworzenie stałych zasad dotyczących form i sposobu komunikacji pomagające w rozpoznaniu przekazu przez klienta i będące przejawem stabilności zapewniającej niezmienną jakość.  Monitorowanie jakościowego wizerunku firmy z punktu widzenia klienta i przekazywanie wyników kierownictwu i pracownikom w celu zwiększenia ich wrażliwości na problemy występujące podczas interakcji z klientem.

242

Za M.A. Gardini: Qualitätsmanagement..., op.cit., s.230.

253

 Długookresowe określenie środków i sposobów komunikacji mające na celu stabilizację jakościowego wizerunku firmy. Charakterystyczna dla branży turystycznej intensywność interakcji z klientem sprawia, że pracownicy liniowi łatwiej niż w innych branżach mogą pełnić rolę „nośników” informacji i wizerunku firmy. Kultura organizacyjna przedsiębiorstwa powinna sprzyjać podniesieniu ich rangi i dobremu wywiązywaniu się z narzuconej im roli. PYTANIA PODSUMOWUJĄCE: 1. Na czym polega krytyka ujęcia tradycyjnego marketingu-mix? 2. Jakie są podstawowe zalety Database Marketing? 3. Od jakich elementów z zakresu kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa zależy powodzenie CRM? 4. Dlaczego gromadzenie danych na temat klientów w turystyce jest łatwiejsze niż w wielu innych rodzajach działalności gospodarczej? 5. Jakie obszary badań marketingowych wykorzystuje się w trakcie ustalania poziomu jakości produktu? 6. Na czym polega znaczenie utrwalania więzi z klientami? 7. Jak należy rozumieć „konieczność nawiązania dialogu z klientem”? 8. Dlaczego jakość usług ma znaczenie dla podniesienia lojalności klientów? 9. Na czym polega kluczowe znaczenie zarządzanie zażaleniami dla TQM? 10. Dlaczego propagowanie idei jakości wśród turystów leży w interesie przedsiębiorstw stosujących TQM? 11. Na czym polega skuteczne przekazywanie idei jakości? 12. Jakie materialne dowody mogą być postrzegane przez klientów jako element jakości usługi albo jej zapowiedź? 13. Na czym polega zarządzanie oczekiwaniami? Jakie elementy komunikacja zewnętrznej przedsiębiorstwa służą takiemu zarządzaniu? 14. Wymień przykładowe elementy komunikacji wewnątrz przedsiębiorstwa.

ZALECANA LITERATURA: 1. Baruk A.: Rozwój nowego produktu, Problemy Jakości 7/2001. 2. Garbarski L.: Postępowanie konsumentów w warunkach ograniczeń dostępności produktu, SGPiS, Warszawa 1990.

254

Garbarski L.: Zachowanie nabywców, PWE, Warszawa 1998.

4. Gardini M.A.: Qualitätsmanagement in Dienstleistungsunternehmungen – dargestellt am Beispiel der Hotellerie, Lang, Frankfurt/Main 1997. 5. Gębczyńska A.: Rola marketingu w tworzeniu jakości, Problemy Jakości 2/2002. 6. Homburg M.: Marktorientiertes Unternehmens Fűhrung, Mannheim 2000. 7. Keaveney S.M.: Customer Switching Behaviour in ServicesIndustries: An Exploratory Study, Journal Of Marketing, April 1995. 8. Kolman R., Tkaczyk T., Jakość usług, ODiDK, Bydgoszcz 1996. 9. Krzyżanowska M., Wajdner R.: Aspekty TQM w organizacji usługowej, Problemy Jakości nr 10/2000. 10. Kundera J.: Metody standaryzacji – relacja producent-konsument 11/2001. 11. Mazur J.: Zarządzanie marketingiem usług, Difin, Warszawa 2001. 12. Niezgoda A.: Nowe idee i koncepcje marketingu stosowane w usługach hotelarskich, [w:] Rozwój usług turystycznych w progu XXI wieku /red. nauk G.Gołembski/, Poznań Akad. Ekon. W Poznaniu 1999. 13. Stanusch M.: Klient nie tylko na dziś, Personel 4/2002.

255

BIBLIOGRAFIA 1.

Adaptacja systemów zapewnienia jakości w Polsce, materiały Seminarium PolskoNiemieckiego Centrum Szkoleniowo-Badawczego, Rabka grudzień 1992r.

Altkorn J., Marketing w turystyce, Wydawnictwa Naukowe PWN, Warszawa 1995.

Altkorn J., Metody oceny marek, Marketing i Rynek nr 5/1999.

Ansell T., Zarządzanie jakością w sektorze usług finansowych, ZBP, Warszawa 1997.

Argote L., Input uncertainty and organisational coordination in hospital units, Administrative Science Quartely 1982, vol. 27.

Bagiński J. (red.), Menedżer Jakości, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2000.

Bagiński J., Grupowe wdrażanie systemów jakości ISO 9000, Problemy Jakości nr 5/98.

Bagiński J., Kindlarski E., Europejski program w dziedzinie zarządzania jakością totalną, Problemy Jakości nr 6/93.

Bagiński J., Zarządzanie jakością usług, Problemy Jakości nr 2/95

10.

Bank J., Zarządzanie przez jakość, Gebethner & Ska, Warszawa 1996

11.

Bartmann A., Nawrocka E.: Jakość i marka jako podstawowe narzędzia różnicowania produktu przedsiębiorstw turystycznych. [w:] Gospodarka turystyczna. Wybrane zagadnienia jej funkcjonowania., Prace Naukowe AE we Wrocławiu, Nr 715, Wrocław 1996.

12.

Baruk A., Rozwój nowego produktu, Problemy Jakości nr 7/2001.

13.

Baruk J., Kreatywność pracowników w służbie jakości, Problemy Jakości nr 2/95.

14.

Bauer C.O., Qualität als Ergebnis technischen Fortschritts, Berlin 1982.

15.

Baum T., Monachello M.L.: Human Resource Management in the Hospitality Industry, John Wiley, New York 1996.

16.

Baumbach M., Warunki realizacji systemu zarządzania jakością [w:] Praktyczne zarządzanie jakością, Weka, Warszawa 2000, s. 2, 2/2.1.

17.

Berbeka J., Nowe tendencje w zachowaniach konsumentów, Marketing i Rynek nr 1/1999.

18.

Berry L.L., Zeithaml V.A., Parasuraman A., Quality counts in services, too, „Business Horizons”, maj-czerwiec 1985.

19.

Black S., Public Relations, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001.

20.

Blikle A., Zarządzanie bez kar i nagród, Materiały konferencji "Polityka jakości polskich przedsiębiorstw w dobie integracji europejskiej", Racibórz - Wiedeń, 1998.

21.

Błeszyński T., Z ISO 9000 pod rękę, Wydawnictwo Normalizacyjne „Alfa”, Warszawa 1994.

22.

Błodek Z.: Wyposażenie obiektów hotelarskich, ZPHT, Warszawa 1993.

23.

Bocho W., Gąska S., Kowalski T., Pląder D., Raciborski J., Wolak G., Organizacja pracy w hotelarstwie, Krakowska Szkoła Hotelarska, Kraków 2001.

24.

Bojewska B.: Strategiczna rola jakości w usługach, maszynopis SGH, Warszawa.

25.

Borucki W., Urbaniak M., Zdefiniować jakość, Problemy Jakości nr 12/96.

26.

Bowles J. Hammond J., Beyond quality, NY: Berkeley, 1991.

256

27.

Bramorski T., Normy ISO 9000 i system TQM, Problemy Jakości nr 12/96.

28.

Broniewska G., Koszty społeczne w rachunku kosztów jakości, Problemy Jakości nr 6/98.

29.

Broniewska G., Marketing partnerski a kompleksowe zarządzanie przez jakość, Problemy Jakości nr 9/98.

30.

Broniewska G., Przez jakość do wspólnego rynku, Problemy Jakości nr 3/98.

31.

Broniewska G., Realizacja szkoleń w polskich i zagranicznych firmach, Problemy Jakości nr 12/99.

32.

Bruhn M., Qualitätsmanagement fűr Dienstleistungen: Grundlagen, Konzepte, Methoden, Springer, Heidelberg 1997.

33.

Bryke M., Rola szkoleń w procesie wdrażania Systemu Zapewnienia Jakości, Problemy Jakości nr 9/2000.

34.

Bukowska- Piestrzyńska A., Jakość i koszty w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Problemy Jakości nr 11/2000.

35.

Campbel I., Komentarz do nowej normy ISO 9001:2000, WEKA, Warszawa 2001.

36.

Campbell I., Scheibeler A. W., Zarządzanie jakością według nowych norm serii ISO 9000, Weka, Warszawa 2001, s. 1/3.8.

37.

Carlzon J., Moment of Truth, Ballinger Publishing Company 1987.

38.

Castle J.A., An Integrated Model in Quality Management, Positioning TQM, BPR and ISO 9000, The TQM Magazine, Vol.8, No.5/1996.

39.

Cendrowski J. (red.), Prawo o certyfikacji: stan prawny z dnia 1 sierpnia, Interpress, Warszawa 1995.

40.

Certyfikacja usług hotelowych to najlepszy sposób na podniesienie ich standardu, TurBiznes, nr 1/1999.

41.

Chabiera J., Doroszewicz S., Zbierzchowska A., Zarządzanie jakością: poradnik menedżera, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 2000.

42.

Chabiera J., Kontrola jakości: przewodnik do zajęć, Prywatna Wyższa Szkoła Businessu i Administracji, Warszawa 1993.

43.

Chabiera J., Zarządzanie jakością: poradnik menedżera, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 2000.

44.

Chodyński A., Jakość w rozwoju dużych i średnich firm, Problemy Jakości nr 3/2002.

45.

Chodyński A., Juraszek M., Czynniki rozwoju firmy hotelarskiej, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw nr 3/2002.

46.

Chodyński A., Koszty jakości i ochrony środowiska w strategii firmy, Problemy Jakości nr 2/97.

47.

Chojecki H., Optymalizacja jakości. Metody psychologiczne, PWE, Warszawa 1974.

48.

Cholewicka-Goździk K. Strategiczna Karta Wyników – instrument oceny efektywności organizacji, Problemy Jakości nr 2/2002.

49.

Christopher M., Payne A., Ballantyne D., Relationship Marketing, Butterworth – Heinemann Ltd., Oxford 1991.

257

50.

Christou E., Karamanidis I.: ISO 9000 as a Branding Tool: Enhancing Competitive Strategies in Traditional Tourism Countries, Conference Papers, ISO 9000 as a Step Towards TQM, Milan 1999.

51.

Christou E., Quality Assurance Standards for Hotels and Certification for ISO 9000, Tourism and Economy, September, No.222/1997.

52.

Ciechan-Kujawa, Koszty jakości w polskich przedsiębiorstwach – struktura i wielkość, Problemy Jakości nr 10/2000.

53.

Covey S.R, 7 nawyków skutecznego działania, Medium Warszawa 1995

54.

Covey S.R, Zasady działania skutecznego przywódcy Medium Warszawa 1997

55.

Coyle M.P., Dale B.G., Quality in Hospitality Industry, a Study, International Hospitality Management nr 2/1993.

56.

Crosby Ph.B., Quality No Free. The Art of Making Quality Certain, McGraw Hill Book Company, 1979.

57.

Czownicki J., Kaliński D., Marciszewska E., Transport lotniczy w gospodarce rynkowej, Wyd. SGH, Warszawa, 1992 r.

58.

Ćmiel G., Nadzór nad dokumentacją i danymi, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle, Orgmasz, Warszawa 1996.

59.

Dahlgaard J., Kristensen K., Kanji G., Podstawy zarządzania jakością, PWN, Warszawa 2000.

60.

Dale B.G., Managing quality, New York, N.Y.:Philip Allan 1990.

61.

Danet B., Client-organisation relationship, Handbook of Organisation Design vol. 2/1981.

62.

Dąbek S., Cybulska Z.: Podręcznik Standardów Barowych Orbis Hotels, Warszawa 2000,

63.

Deming E., Out of the crisis MIT CAES 1984

64.

Deming E., The New Economics MIT CAES 1994

65.

Dendura K., Podstawy zarządzania jakością, Wyższa Szkoła Morska w Gdyni, Gdynia 2000

66.

Deppe

I.,

Zwiększenie

produktywności

przez

wprowadzenie

„Kółek

jakości”

przedsiębiorstwie [w:] Racjonalizacja działalności gospodarczej przedsiębiorstwa, UŁ, Łódź 1989. 67.

Długosz J., Teoretyczne podstawy badanie percepcji jakości, Problemy Jakości nr 4/2001.

68.

Dobska M., Gość hotelowy – klient czy petent?, Rynek Turystyczny, nr 1–2/2000.

69.

Donabedian A., Explorations in Quality, Assessment and Monitoring, Ann Arbor, New York 1980.

70.

Drucker P., Menedżer skuteczny, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, 1995.

71.

Drucker P., Post Capitalist Society, Butterworth-Heinemann, Oxford 1993.

72.

Drucker P., Praktyka zarządzania, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, 1995.

73.

Drucker P., Społeczeństwo postkapitalistyczne, PWN, Warszawa 1999.

74.

Drucker P., Zarządzanie w czasach burzliwych, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, 1995.

75.

Drucker P., Zarządzanie w XXI wieku, Muza SA, Warszawa 2000.

76.

Drummond H., W pogoni za jakością TQM, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998.

77.

Drummond H., W pogoni za jakością TQM, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998.

258

78.

Duesenberry J.S., Income, Saving and the Theory of Consumer Behaviour, Mass Harvard University Press, Cambridge 1952.

79.

Durok A., Zarządzanie przez jakość w polskich firmach, Problemy Jakości nr 12/2000.

80.

Dyczkowska A., Zarządzanie jakością według standardów Unii Europejskiej, SGH, Warszawa 1997.

81.

Dziadkowiec J., Wykorzystanie programu Mystery Shopping w konsumenckiej ocenie jakości obsługi w biurach turystycznych, Folia Turistica nr 9/2000, Kraków 2000.

82.

Dziuba A., Jak to z wdrażaniem systemu było, Problemy Jakości nr 12/2001.

83.

Fazlagić A., Jakość normatywna w zarządzaniu przedsiębiorstwem usługowym, Problemy Jakości nr 5/2001.

84.

Feczko J.S.(red.), Marketing - jakość w turystyce, Międzynarodowa Konferencja Naukowa Katowice- Libiąż 16-17.10. 1997.

85.

Feigenbaum A.V., Total Quality Control: Engineering and Management, London 1961.

86.

Forschungsinstitut fűr Qualitätsicherung, (www.themanagement.de/Knowledgebase/)

87.

Frangialli F., The strategic dimension of quality in tourism policies: The perspective of an international Tourism organization., materiały prezentowane na Forum Turystyki Europejskiej, Mayerhofen Tyrol, July 1995.

88.

Frąś J., Zarządzanie jakością w instytucjach gospodarczych, Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2000.

89.

Fukuyama F., Zaufanie - Kapitał społeczny, a droga do dobrobytu, PWN, Warszawa 1997.

90.

Garbarski L., Postępowanie konsumentów w warunkach ograniczeń dostępności produktu, SGPiS, Warszawa 1990.

91.

Gardini M.A., Qualitätsmanagement in Dienstleistungsunternehmungen – dargestellt am Beispiel der Hotellerie, Lang, Frankfurt/Main 1997.

92.

Gębczyńska A., Rola marketingu w tworzeniu jakości, Problemy Jakości nr 2/2002.

93.

Giera K., Werpachowski W., Księga jakości, Instytut Technologii Eksploatacji, Radom.

94.

Gładosz E., Kreowanie kultury jakości a TQM, Problemy Jakości nr 2/2002.

95.

Godfrey A.; Blanton and Juran, Guide to quality control, 5th edition 1999.

96.

Gołembski G.(red.) Regionalne aspekty rozwoju turystyki, PWN, Warszawa - Poznań 1999.

97.

Gołębiowski M., Polityka projakościowa w przedsiębiorstwie, Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2000.

98.

Gołębiowski M., Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie, Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 1999.

99.

Goodman J.A., Malech A.R., Bargatze G.F., Ledbetter C., Converting a desire for quality service into actions with measurable impact, Journal of Retail Banking, 1988, vol. X(4).

100.

Gorzkowski S., Zarządzanie jakością: systemy zapewnienia jakości w oparciu o normę międzynarodową ISO 9000-9004: metodyka realizacji w przedsiębiorstwie, Ośrodek Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 1994.

101.

Goschmann K., Kohl H., Odenkirchen B., Luppold S.: Qualitätssicherung in Tagungsstatten, Verlag Neuer Merkur GmbH, Munchen 1998.

259

102.

Gottliev S., Attention to Guest Service is top Growth Factor, Hotel and Resort Industry, nr 2/1989.

103.

Górska E., Jakość przekazu informacji, Problemy Jakości nr 6/2000.

104.

Grabiszewski M: Wstęp do hotelarstwa, Regionalna Agencja Promocji Turystyki Sp. z o.o., Bydgoszcz 1998

105.

Greber T. Statystyczne sterowanie procesami - doskonalenie jakości z pakietem STATISTICA; StatSoft Polska; Kraków 2000.

106.

Griffin R.W., Podstawy Organizacji Zarządzania, PWN, Warszawa 1997.

107.

Grönroos Ch., Service Management and Marketing, Maxwell Macmillan International Editions, 1990.

108.

Grönroos Ch.: Strategic Management and Marketing in the Service Sector, Swedish School of Economics and Business Administration, Helsinki 1982.

109.

Grudowski P., Pochyluk R., Szymański J., Metodyka wdrażania i doskonalenia systemu zarządzania środowiskowego w małych i średnich przedsiębiorstwach. Integracja systemów zarządzania środowiskowego wg norm ISO serii 14000 oraz wytycznych EMAS i systemu zarządzania jakością wg norm ISO serii 9000., Sprawozdanie końcowe z projektu badawczego KBN nr: 1 H02D 031 14. Gdańsk 2001.

110.

Grudowski P., Relacje pomiędzy systemem jakości i systemem zarządzania środowiskowego w typowym podejściu do ich integracji. Materiały Konferencji Promocji Jakości ISO. Łódź, maj 2000.

111.

Gruszka A., Nowelizacja norm serii ISO 9000, Informator PKN nr 1/2001.

112.

Guhl M., TQM im Dienstleistungsbereich, Bad Urach 1998.

113.

Gummesson E., Quality Management in Service Organisations, An interpretation of the Service Quality Phenomemnon and a Sythesis of International Research, International Service Quality Association, Stockholm 1993.

114.

Gwiazda E., Właściwe relacje z klientem – system CRM, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw, 1/2002.

115.

Hammer H., Champy I., Reengineering w przedsiębiorstwie, Neumann Management Institute, Warszawa 1996

116.

Hammer M. Reinżyniera i jej następstwa, PWN Warszawa 1999

117.

Hamrol A., Mantura W., Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1998.

118.

Handszuh H., Jakość w turystyce, Aktualności Turystyczne, nr 5/1998.

119.

Handszuh H.: Jakość w turystyce jako element walki konkurencyjnej, seminarium na Uniwersytecie Ca’Foscari w Wenecji w dniach 12-13 grudnia 1997 r.

120.

Holtz I., Technika doskonalenia jakości ISO 9000, Wydawnictwa Szkolne i Pedagogiczne, Warszawa 1999.

121.

Hołderna-Mielcarek B., TQM – strategia konkurencji podmiotów sektora turystycznych usług noclegowych, Rynek Turystyczny nr 20/97.

122.

Homburg M,, Marktorientiertes Unternehmens Fűhrung, Mannheim 2000.

260

123.

Hryniewicz O. Nowoczesne metody statystycznego sterowania jakością, Omnitech Press, 1996

124.

Ikanowicz P., Międzynarodowy charakter przemysłu lotniczego, Wyd. Polski Instytut Spraw Międzynarodowych, Warszawa, 1990 r.

125.

Imai M., Kaizen – The Key to Japan’s Competitive Success, Kaizen Institute Ltd, London 1986.

126.

Informacja o działaniach na rzecz poprawy jakości usług turystycznych i ochrony konsumentów według standardów europejskich, Departament Gospodarki Turystycznej Urzędu Kultury Fizycznej i Turystyki, Warszawa 1998

127.

International Organization for Standards (www.iso.ch)

128.

Irzykowski R., Ludzie w procesach kształtowania jakości, Problemy Jakości nr 7/2000.

129.

ISO 9000 – Zertifizierung darf kein Selbstzweck sein, Top Hotel 4/95.

130.

ISO dla małych firm. Poradnik ISO/TC 176, Państwowy Komitet Normalizacyjny 1999.

131.

Iwasiewicz A., Zarządzanie jakością: podstawowe problemy i metody, PWN, Kraków 1999.

132.

Jacoby J., Kaplan L.B., The components of perceived risk, Proceedings of the Third Annual Convention of the Association for Consumer Research’, (red. M.Venkatesan), 1972.

133.

Jamka B., Dobór zewnętrzny i wewnętrzny pracowników. Teoria i praktyka, Difin, Warszawa 2001.

134.

Jaremen D., Specyficzny charakter usługi hotelarskiej a zarządzanie marketingowe hotelami [w:]

Gospodarka

turystyczna:

wybrane

zagadnienia

jej

funkcjonowania,

Akademia

Ekonomiczna we Wrocławiu, Wrocław 1999 135.

Jazdon A., Doskonalenie zarządzania jakością, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 2001

136.

Jazdon

A.,

Metodyczne

podstawy

zapewnienia

jakości

warunkach

gospodarki

wolnorynkowej, Ośrodek Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 1994. 137.

Jedliński M., Jakość w nowoczesnym zarządzaniu, Wydaw. Zachodniopomorskiej Szkoły Biznesu, Szczecin 2000.

138.

Jensen P. B., ISO 9000. Przewodnik i komentarz, Wydawnictwo Normalizacyjne „Alfa-Wero”, Warszawa 1996.

139.

Joiner B., Fourth generation management McGraw Hill 1994

140.

Juran J.M., Quality Control Handbook, McGraw-Hill Book Comp. Inc, New York-TorontoLondyn 1962.

141.

Kachniewska M., Normy ISO w hotelarstwie, Wiadomości Turystyczne, nr 9/2001.

142.

Kachniewska M., Praktyczne aspekty nowelizacji norm ISO 9000: 2000 dla branży turystycznej, Rynek Turystyczny, nr 23–24/2001.

143.

Kachniewska M., Zaplecze wysokiej jakości, Wiadomości Turystyczne nr 10/2001.

144.

Kaibori S., Rozwój małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce- obserwacje i zalecenia, Problemy Jakości nr 2/98.

145.

Kanholm J., ISO 9000. Dokumentacja: księga jakości i procedury operacyjne, Wydawnictwo Normalizacyjne „Alfa-Wero”, Warszawa 1998.

261

146.

Karaszewski R., Buszko M., TQM a kultura organizacyjna, Problemy Jakości nr 1/2002.

147.

Karaszewski R., Efekty wprowadzania norm ISO serii 9000 w polskich przedsiębiorstwach, Problemy Jakości nr 12/99.

148.

Karaszewski R., SERVQUAL - metoda badania jakości świadczonych usług, Problemy Jakości nr 5/2001.

149.

Karaszewski R., TQM; teoria i praktyka, Wyd. Towarzystwo Naukowe Organizacji i kierownictwa "Dom Organizatora", Toruń, 2001 r.

150.

Karaszewski R., Wprowadzanie norm serii ISO 9000 w polskich przedsiębiorstwach - cele i uwarunkowania, Problemy Jakości nr 11/99.

151.

Kasiewicz S., Przedsiębiorstwo zorientowane na klienta, EiOP nr 4/1998.

152.

Kędzior Z., Karcz K., Badania marketingowe w praktyce, PWE, Warszawa 1999.

153.

Kindlarski E., Podstawy zarządzania przez jakość (TQM), Wydawnictwo Bellona, Warszawa 1994.

154.

Kindlarski E., TQM drogą do sukcesu, Problemy Jakości nr 1/1996.

155.

Kleniewski A., Analiza kosztów jakości- inne podejście, Problemy Jakości nr 2/97.

156.

Kleniewski A., Auditor wewnętrzny- auditor zewnętrzny, Problemy Jakości nr 2/2002.

157.

Kleniewski A., Cele doskonalenia jakości, Problemy Jakości nr 8/86

158.

Kleniewski A., Polityka jakości, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle „Orgmasz”, Warszawa 1994.

159.

Kleniewski Reengineering – gruntowna zmiana procesów, Problemy Jakości nr 4/97.

160.

Kłeczek R. Jakość usług z punktu widzenia nabywcy, Zarządzanie i Marketing 10/98

161.

Kłos Z., Zarządzanie przez jakość a kultura przedsiębiorstwa, Problemy Jakości nr 4/98.

162.

Kobjoll K., Abenteuer European Quality Award, Orell Fűssli Verlag, Zűrich 2000.

163.

Kohn A., Punished by Rewards, Houghton Mifflin Company, Boston 1993.

164.

Kolman R. (red.), Zarządzanie jakością, Wydaw. Politechniki Gdańskiej, Gdańsk 1996.

165.

Kolman R., Poradnik o jakości dla praktyków, Wydaw. Ośr. Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 1995.

166.

Kolman R., Tkaczyk T.: Jakość usług, TNOiK, Bydgoszcz 1996.

167.

Kolman R., Zarządzanie jakością, Wydawnictwo Politechniki Gdańskiej, Gdańsk 1996

168.

Koman S., Kubicki M., Poradnik ekonomiczny dla hotelarzy, Polskie Hotele sp. z o.o., Warszawa 1996

169.

Kondo Y., Human Motivation - A Key Factor for Management, 3A Corporation, Tokyo 1989.

170.

Kordulasiński M., Powstawanie i wdrażanie systemów zarządzania jakością oparte na normach ISO [w:] Zarządzanie przez jakość w teorii i praktyce gospodarczej, Wyższa Szkoła Marketingu i Zarządzania w Lesznie, Leszno 2001

171.

Kornak A., Jak zarządzać hotelami i innymi obiektami noclegowymi? Management i marketing w praktyce, Wydawnictwo Fundacji Rozwoju Przedsiębiorczości, Łódź 1994

172.

Kornak A.S.: Strategia marki, PWE, Warszawa 1999.

173.

Koronacki J., Thompson J., Statystyczne sterowanie procesem czyli etapowa poprawa jakości produkcji usług, Problemy Jakości nr 1/96.

262

174.

Kotler P., Marketing, Felberg SJA, Warszawa 1999.

175.

Kotler Ph.: Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola., Gebethner i S-ka, Warszawa 1994.

176.

Kowalczyk J., Relacje między TQM a ISO- podobieństwa i różnice, materiały konferencyjne, Mikołajki, lipiec 1998r.

177.

Kowalczyk J., Zarządzanie jakością w organizacji, (Projekt normy ISO 9001:2000), Problemy Jakości nr 6/2000.

178.

Kowalczyk J.; Zarządzanie Jakością w gminie, Problemy Jakości 1/2002

179.

Kowalska D., Zarządzanie kosztami jakości, Problemy Jakości nr 4/96.

180.

Kowalski T., Dochodzenie do certyfikatu czy zarządzanie jakością ISO 9000, Rzeczpospolita, archiwum, 1997 10 22.

181.

Kozak M., Nield K.: Quality Certification in the Hospitality Industry. Analyzing the Benefits of ISO 9000, Cornell Hotel and Resturant Administration Quarterly, Volume 40, Issue 2, New York April 1999.

182.

Krajewski K., Sikora T., Jakość usług hotelarskich – aspekty metodologiczne i rynkowe [w:] Rozwój jakości usług w turystyce, Centrum Edukacji Kadr Turystycznych w Krakowie, Kraków 1997

183.

Kreier E., Łuczak J.: Łatwy i skuteczny sposób uzyskania certyfikatu jakości; Wydawnictwo Forum, Poznań 1998.

184.

Król W., Księga jakości przedsiębiorstwa: poradnik metodyczny,

Ośrodek Postępu

Organizacyjnego, Bydgoszcz 1994. 185.

Kruczek Z., Jakość w kształceniu kadr turystycznych (wnioski z konferencji WTO w Krakowie, 8 – 10. 10. 1998), Zeszyty Naukowe nr 78, UKFiT, Kraków 1999.

186.

Kruczek Z., Turkiewicz E., Baza noclegowa [w:] Obsługa ruchu turystycznego, Krakowska Szkoła Hotelarska, Kraków 2000.

187.

Krzemień E., Szewczyk P., Europejska wizja jakości, Problemy Jakości nr 12/2001.

188.

Krzyżanowska M., Wajdner R., Aspekty TQM w organizacji usługowej, Problemy Jakości nr 10/2000.

189.

Krzyżanowska M., Wajdner R., CIT - metoda badania jakości usług, Problemy Jakości nr 11/2000.

190.

Krzyżanowski L. Źródła władzy organizacyjnej i formy kierowania, Organizacja i Zarządzanie nr 3/92.

191.

Kubicki M., Organizacja i technika pracy w hotelarstwie, Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Warszawie, Warszawa 1998

192.

Kulczycka D.: Jak konkurować jakością, Nowe Życie Gospodarcze nr 25/97.

193.

Kundera J., Metody standaryzacji – relacja producent-konsument, Problemy Jakości nr 11/2001.

194.

Leist R., Praktyczne zarządzanie jakością [T.1 i T.2], Alfa-Weka 1998.

195.

Leonardi E. The Management of Quality in Services, ISO 9000 News No 6/95

196.

Lewandowska M., Normy ISO w praktyce, Problemy Jakości nr 2/2001.

263

197.

Lisiecka K., Koszty zapewnienia jakości a ekonomika jakości, Problemy Jakości nr 2/99.

198.

Lisiecka K., Kultura przedsiębiorstwa jako czynnik ułatwiający zarządzanie poprzez jakość, Problemy Jakości nr 7/98.

199.

Lisiecka K., Uwarunkowania systemu zapewnienia Q,, Problemy Jakości nr 10/1996.

200.

Lisiecka K., Zarządzanie jakością usług w aspekcie norm ISO 9000 [w:] Marketing – jakość w turystyce, Studio Wydawnicze Agat, Katowice 1998

201.

Lisiecka K., Zasada doskonalenia jakości w programach wdrażania TQM, Problemy Jakości nr 3/98.

202.

Łagowski E., Od czego zaczynamy?, Przegląd Techniczny nr 16/2001.

203.

Łagowski E., Piszemy procedury, Przegląd Techniczny nr 17-18/2001.

204.

Łagowski E., Po co nam system?, Przegląd Techniczny nr 13/2001.

205.

Łagowski E., Wdrażamy system, Przegląd Techniczny, nr 15/2001.

206.

Łagowski E., Wdrażanie procedur, Przegląd Techniczny, nr 19/2001.

207.

Łańcucki J. (red.), Podstawy kompleksowego zarządzania jakością TQM, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2001.

208.

Łańcucki J., Determinanty oceny jakości w sferze usług, Problemy Jakości 6/99

209.

Łańcucki J., Jakość usług, Problemy Jakości nr 8/97

210.

Łańcucki J., Jakość w sferze usług, Problemy Jakości nr 5/94

211.

Łańcucki J., Kozioł J., Jakość towarów i usług, Problemy Jakości nr 5/94

212.

Łańcucki J., Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie, Oficyna Wydawnicza Ośr. Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 1995.

213.

Łuczak J., Normy ISO serii 9000:2000, Problemy Jakości nr 12/98.

214.

Łuczak J., Systemy zarządzania dotyczące jakości, środowiska i bhp [w:] Podstawy kompleksowego zarządzania jakością TQM, red. J. Łańcucki, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2001

215.

Łunarski J., Zarządzanie jakością, Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania, Rzeszów 1998.

216.

Malinowska E., Zarządzanie jakością: materiały pomocnicze do ćwiczeń, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2000.

217.

Mandrosz – Wróblewska, Dobrze obsłużyć gościa, Hotelarz, nr 8/1996.

218.

Marciniak E., Guntzel P. W., Fuzja przedsiębiorstw- rozwój- opracowanie i wdrożenie Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001: 2000, Problemy Jakości nr 3/2002.

219.

Mazur E., Leksykon turystyki i krajoznawstwa, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2000

220.

Mazur J., Zarządzanie marketingiem usług, Difin, Warszawa 2001.

221.

Middleton V.: Marketing w turystyce, PAPT, Warszawa 1996.

222.

Mikuła B., Metoda ku jakości w procesie zarządzania jakością, Problemy Jakości nr 3/96.

223.

Mills P.K., Morris J.H., Client as a „Partial” Employee of Service Organisation: Role Development in Client Participation, „Academy of Management Review”, 1986, vol.11(4).

224.

Mokrosińska K., Nieco o filozofii jakości, Problemy Jakości nr 9/96.

225.

Morgan G., Images of Organisation, Sage Publications, London 1997.

264

226.

Morita A., Reingold E.M., Shimomura M., Made in Japan, Akio Morita i Sony, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne 1996

227.

Mośny P., Próba pomiaru osobistej satysfakcji konsumenta w sektorze usług turystycznych, Problemy Jakości nr 10/97

228.

Mudie P., Cottam A.: Usługi. Zarządzanie i marketing., PWN, Warszawa 1998.

229.

Muhlemann A. P., Oakland J. S., Lockyer K. G., Zarządzanie: produkcja i usługi, PWN, Warszawa 1995

230.

Műller H., Qualitätsmanagement im Tourismus, Haupt ,Bern 2000.

231.

Myszewski J., Zaufanie, zysk, przypadek, EiOP nr 12/98.

232.

Niegowska E., Zagrożenia, Problemy Jakości nr 8/98.

233.

Nield K., Kozak M.; Quality certification in the hospitality industry. Analyzing the benefits of ISO 9000, Cornell Hotel and Resturant Administration Quarterly, Volume 40, Issue 2, New York April 1999.

234.

Nierzwicki W., Malinowska E. (red.), Zarządzanie jakością: wybrane zagadnienia, Ośr. Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk 1999.

235.

Nieścior A., Wywieranie wpływu na ludzi, Wstęp do zmiany kultury organizacji, Problemy Jakości nr 11/99.

236.

Nieścior A., Zaufanie w normach ISO serii 9000: 2000, Problemy Jakości nr 9/99.

237.

Niezgoda A., Nowe idee i koncepcje marketingu stosowane w usługach hotelarskich, [w:] Rozwój usług turystycznych w progu XXI wieku /red. nauk G.Gołembski/, Poznań Akad. Ekon. W Poznaniu 1999.

238.

Normy dotyczące ogólnych kryteriów odnoszących się do akredytacji, badań i certyfikacji: PNEN 45001, PN-EN 45002, PN-EN 45003, PN-EN 45011, PN-EN 45012, PN-EN 45013, PN-EN 4501; /Polski Komitet Normalizacji, Miar i Jakości, Wydawnictwo Normalizacyjne „Alfa”, Warszawa 1993.

239.

Normy dotyczące zarządzania jakością i zapewnienia jakości: PN-EN 28402, PN-EN 29000, PN-EN 29001, PN-EN 29002, PN-EN 29003, PN-EN 29004/Polski Komitet Normalizacji, Miar i Jakości, Wydawnictwo Normalizacyjne „Alfa”, Warszawa 1993.

240.

Normy i certyfikaty w Polsce i w Unii Europejskiej, czyli polskie towary na Wspólnym rynku, Centrum Informacji Europejskiej, Warszawa 1999r.

241.

Nowakowski M., Obiekt hotelarski jako przedsiębiorstwo, Górnośląska Wyższa Szkoła Handlowa, Katowice 2000

242.

Oakland J. S., Total Quality Management: the Route to Improving Performance, Oxford Butterworth-Heinemann 1993.

243.

Oakland J.S., Total Quality Management, Butterwarth - Heinemann, Oxford, 1992.

244.

Obłój K., Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1993.

245.

Od ISO do TQM. Doskonalenie zarządzania przedsiębiorstwem, materiały konferencyjne, OLYMPUS Centrum Edukacji i Rozwoju Biznesu i KEMA, Mikołajki, lipiec 1998.

246.

Olzacki J., Doskonalenie przez jakość, Problemy Jakości nr 1/93

265

247.

Opolski K., Marketing i jakość- wzajemne związki (na przykładzie instytucji bankowych), Problemy Jakości nr 3/2002.

248.

Opolski K., Ogólne przesłanki i warunki wprowadzenia TQM w organizacjach, materiały konferencyjne, Mikołajki, lipiec 1998r.

249.

Otto J., Pojmowanie jakości w marketingu usług, Problemy Jakości nr 5/2000.

250.

Parasuraman A., Zeithaml V. A., Berry L., A Conceptual Model of Service Quality and its implications for Future Research, Journal of Marketing, Fall 1985/49.

251.

Partyka E., Audit wewnętrzny, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle „Orgmasz”, Warszawa 1994.

252.

Pawlak J., Koszty a efektywność w firmie zarządzanej przez jakość, Problemy Jakości nr 1/2001.

253.

Pawlak W. R., Potęga zasobów ludzkich, Problemy Jakości nr 10/ 2000.

254.

Pączkowski P., Prezentacja Business Process Reengineering, materiały wewnętrzne firmy IMPAQ Sp. z o. o.

255.

Pełka M., Pełka J., Co wdrażać: normy serii ISO 9000 czy TQM?, Problemy Jakości nr 8/2000.

256.

Petersen D., J.Hillkirk, Praca zespołowa, Nowe pomysły zarządzania na lata 90, Doświadczenia i koncepcje zarządzania koncernem Forda, WNT 1993

257.

Petrick K., Normy [w:] Praktyczne zarządzanie jakością, Weka, Warszawa 2000.

258.

Pląder D., TEDQUAL – Metodologia oceny jakości kadr turystycznych, Zeszyty Naukowe nr 78, UKFiT, Kraków 1999.

259.

Polska Norma PN-EN ISO 9001, Systemy zarządzania jakością. Wymagania, Polski Komitet Normalizacyjny, wrzesień 2001.

260.

Pośpiech J., Normy ISO 9000, Problemy Jakości nr 5/98.

261.

Potocki A., Metoda wewnętrznego marketingu personalnego, Problemy Jakości nr 9/97.

262.

Prokopienko J., Marketing public service productivity. Problems and Challenges., Genewa: International Labour Office, 1989.

263.

Przybyło K., Rola informacji w kształtowaniu kosztów jakości, Problemy Jakości nr 6/97.

264.

Quinn J.B., Paquette P.C., Technology in Services: Creating Organisational Revolutions, Sloan Management Review, zima 1990.

265.

Rapacz A., Jakość usług – strategicznym zagadnieniem współczesnego hotelarstwa, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, nr 715, Wrocław 1996

266.

Rapacz A.: Jakość sposobem konkurencji przedsiębiorstw i regionów turystycznych, [w:] Rozwój usług turystycznych w progu XXI wieku /red.nauk G.Gołembski/, Wyd. AE w Poznaniu, Poznań 1999.

267.

Recha M., Amerykańska I europejska nagroda jakości - związek z TQM, doświadczenia krajowe, materiały konferencji, Mikołajki, lipiec 1998 r.

268.

Rodzina norm ISO serii 9000 i ich wymagania, Doradca Hotelarza, nr 11/1999.

269.

Roger D., Managing Stress: The Challenge of Change, Chartered Institute of Marketing, 1997

270.

Rogers A., Slinn J., Zarządzanie obiektami turystycznymi, PAPT, Warszawa 1996.

266

271.

Rogoziński K., Nowy marketing usług, Wyd. Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań, 2000 r.

272.

Ross J.E., Total Quality Management: Text, Cases and Readings, 2

edition, Collier

Macmillan, London 1993. 273.

Rothery B., ISO 14000 i ISO 9000, Agencja Informacji Wydaw. IPS, Warszawa 1999.

274.

Ryan K.D., Daniel K.Oestreich, Driving Fear Out of the Workplace, Jossey-Bass Publishers, San Francisco 1991.

275.

Rzeszutek M., System jakości a zarządzanie zasobami ludzkimi, Problemy Jakości nr 6/98.

276.

Saczkowski R., ISO jako narzędzie zarządzania, Problemy Jakości nr 3/2001.

277.

Sandholm L., Total Quality Management, Chartwell-Brat, Lund, 1997.

278.

Scholtes P.R., The Team Handbook, McGraw-Hill

279.

Seddon J., In Pursuit of Quality, The Case Against ISO 9000, Oak Tree Press, Dublin 1997.

280.

Senge P.M., Piąta Dyscyplina, Teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998.

281.

Shewhart W.A. Economic control of quality of manufactured product, D. Van Nostrand 1931.

282.

Shostack G.L., Planning the service encounter [w:] The service encounter, Czepiel J.A., Solomon M.R., Supernant C.F.(red.), Lexington Books, D.C.Haeth and Company, Lexington , Mass 1985.

283.

Sierpina E., Sfera ludzka w TQM- elementy praktyczne, Problemy Jakości nr 9/99.

284.

Skorykow S., Procedury zapewnienia jakości, Wydawnictwo Bellona, Warszawa 1994.

285.

Skowroński A. ,Meandry procesowego zarządzania, Problemy Jakości nr 3/2002.

286.

Skrzypek E [pod red.], Kierunki zmian w funkcjonowaniu przedsiębiorstw polskich, Wydawnictwo Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin 1999.

287.

Skrzypek E., Audit narzędziem sprawdzania skuteczności działania systemu zapewnienia jakości, Problemy Jakości nr 5/94.

288.

Skrzypek E., Efektywność działań w TQM Koszty Jakości, Problemy Jakości nr 7/99.

289.

Skrzypek E., Jakość i efektywność, Wyd. UMCS, Lublin 2000.

290.

Skrzypek E., Jakość w przedsiębiorstwie, Uniwersytet im. Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin 1992.

291.

Skrzypek E., Systemy zapewnienia jakości: doświadczenia przedsiębiorstw, Uniwersytet im. Marii Curie Skłodowskiej, Lublin 1993.

292.

Skrzypek E., TQM szansą sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa, Problemy Jakości nr 7/97.

293.

Skrzypek E., Wpływ naczelnego kierownictwa na skuteczność systemu zarządzania jakością, Problemy Jakości nr 5/98.

294.

Sloan K., TQM a kształcenie MBA, referat powielony, seminarium nt. Administracja publiczna, UJ, Kraków 1993.

295.

Smans P., ISO 9000. Gwarancja jakości: przewodnik, Wydawnictwo Normalizacyjne „Alfa”, Warszawa 1997.

296.

Srzednicki A., ISO – system zapewnienia jakości, C.H. Beck, Warszawa 2000.

267

297.

Srzednicki A., Sokołowicz W., ISO – system zapewnienia jakości, Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa 2000

298.

Stabryła A. Kontrola strategiczna na poziomie korporacji i w obszarze, KPZ, AE, Kraków 2000

299.

Stabryła A. Metody analizy strategicznej na poziomie korporacji i w obszarach funkcjonalnych, KPZ, AE, Kraków 2000

300.

Stefański K., Księga jakości, Wydawnictwo Bellona, Warszawa 1994.

301.

Steinbeck H.H., Total Quality Management. Doświadczenia praktyczne z IBM Niemcy, Agencja Wyd. Placet Warszawa 1998.

302.

Steinbeck H.H., Total Quality Management. Doświadczenia praktyczne z IBM Niemcy, Agencja Wyd. „Placet”, Warszawa 1998.

303.

Sterowanie jakością w przedsiębiorstwach japońskich, Instytut Organizacji Przemysłu Maszynowego, Warszawa 1992.

304.

Strojny M., Zarządzanie wiedzą i kapitałem intelektualnym jako nowe źródło przewagi konkurencyjnej, Problemy Jakości nr 12/99.

305.

Strużycki M.,

Problemy

jakości

organizacji przedsiębiorstw handlowych, Handel

Wewnętrzny nr 2/2001. 306.

Stuss M., Kultura organizacyjna a orientacja na klienta, Problemy Jakości nr 2/99.

307.

Szafran N., Spojrzenie na TQM i na jego rozwój w Japonii i Stanach Zjednoczonych, Problemy Jakości nr 6/97.

308.

Szafrański M., Przegląd i klasyfikacja problematyki dotyczącej jakości, poruszanej w wybranych polskich czasopismach, Problemy Jakości nr 1/2000.

309.

Szczepańska K., Aspekt ludzki w zarządzaniu jakością, Problemy Jakości nr 4/97.

310.

Szczepańska K., Kompleksowe zarządzanie jakością – TQM, Wydawnictwa Normalizacyjne „Alfa-Wero”, Warszawa 1998.

311.

Szczepańska K., Kompleksowe zarządzanie jakością –TQM: zarządzanie małą firmą: wykład VII, Polska Agencja Rozwoju Regionalnego, Warszawa 1998.

312.

Szczepańska K., Techniki menedżerskie w TQM, Wydawnictwo Normalizacyjne „Alfa-Wero”, Warszawa 1999.

313.

Szczepańska K.: Zmiany w jakości – konieczność czy potrzeba?, Problemy Jakości nr 4/1999.

314.

Szczepańska M. Jakość w turystyce. Materiały seminarium, Sucha Beskidzka 7-8 XII 1998, Zeszyty Naukowe nr 78, AWF, Kraków 1999

315.

Szpineter J., Leśniowska H., Polska Nagroda Jakości a Europejska Nagroda Jakości, Problemy Jakości nr 2/2000.

316.

Szulc J. K., Zarządzanie przez jakość szansą małych i średnich przedsiębiorstw, Problemy Jakości nr 2/98.

317.

Szulce H., Wpływ czynników ekonomiczno-społecznych na zachowania konsumentów, [w:] Rozwój usług turystycznych w progu XXI wieku /red. nauk G.Gołembski/, Poznań Akad. Ekon. W Poznaniu 1999.

318.

Szymańska- Kostecka S., Motywacja pracowników do jakości, Problemy Jakości nr 2/99.

268

319.

Thomas K, Jak utrzymać ISO 9000: jak się przygotować do procesu ciągłej oceny i wykorzystać wszystkie zalety systemu jakości, Wydaw. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996.

320.

Thompson J., Jacek Koronacki, Statystyczne sterowanie procesem - metoda Deminga etapowej optymalizacji jakości, Akademicka Oficyna Wydawnicza PLJ, Warszawa 1994

321.

Tkaczyk S., Dąbrowska A. M., Proces certyfikacji w polskiej gospodarce, Problemy Jakości nr 7/97.

322.

Tkaczyk S., Stan krajowych małych i średnich przedsiębiorstw w zakresie jakości, Problemy Jakości nr 12/98.

323.

Tominaga M., Die kundenfeindliche Gesellschaft, Econ, Dűsseldorf 1996.

324.

Topfer/Mehdorn, Total Quality Management, Luchterhand – Verlag 1994.

325.

Trawnicka S., Badania postrzegalnej jakości usług, Problemy Jakości nr 6/97

326.

Trzciński K. T., Rodzina norm ISO 9000:2000 – wyzwanie i szansa, ,Prawo i Gospodarka, luty 2001.

327.

Turkowski M., Marketing usług hotelarskich, PWE, Warszawa 1997

328.

Ulrich H., Management, Bern 1984.

329.

Urbaniak A., Kształtowanie wizerunku firmy poprzez jakość, Problemy Jakości nr 7/98.

330.

Ustawa o normalizacji z 3 kwietnia 1993; Dz. U. 1993 nr 55 poz. 251,

331.

Ustawa z dnia 29 sierpnia 1997r. O usługach turystycznych; Dz. U. 1997 nr 133 poz. 884,

332.

Vokurka R.J., The Baldrige at 14, The Journal for Quality & Participation, Summer 2001.

333.

Wasilewski L., Dokumentowanie systemów jakości firm, Problemy Jakości nr 10/98.

334.

Wasilewski L., Europejski kontekst zarządzania jakością, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle „Orgmasz”, Warszawa 1998.

335.

Wasilewski L., Podstawy zarządzania jakością, Wydaw. Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. L. Koźmińskiego, Warszawa 1998.

336.

Wasilewski L., Zróżnicowanie kulturowe i wpływ różnic na jakość, Problemy Jakości nr 2/98.

337.

Wawak T. Zmieniające się przedsiębiorstwo w zmieniającej się politycznie Europie, WIE, Kraków 1999

338.

Wawak T., TQM a zarządzanie zmianami, Przegląd Organizacji nr 5/2001.

339.

Wawak T., TQM w warunkach polskich, materiały konferencyjne, Mikołajki, lipiec 1998r.

340.

Wawak T., Zmiany w otoczeniu a jakość zarządzania i zarządzanie jakością, Przegląd Organizacji nr 6/2001.

341.

Wawak T.: TQM w warunkach polskich, materiały szkoleniowe, Centrum Edukacji i Rozwoju Biznesu S.A., Mikołajki, lipiec 1998.

342.

Wheeler D., Understanding Variation, SPC Press Inc. Knoxville, TN 1993

343.

Wheeler D.; Chambers D. Understanding Statistical Proces Control, 2nd edition SPC Press Inc. Knoxville, TN 1992

344.

Wilkinson A., Redman T., Snape E., Marchington M., Managing With Total Quality Management, Theory and Practice, MacMillan Business, London 1998.

345.

Wiśniewska M., Certyfikacja w systemie zarządzania środowiskiem, Problemy Jakości nr 1/99.

269

346.

Wiśniewska M., Droga przedsiębiorstwa do uzyskania certyfikatu ISO 9000: praktyczny poradnik menedżera, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk 2000.

347.

Wiśniewska M., ISO Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna, Problemy Jakości nr 4/99.

348.

Wiśniewska M., Normy ISO serii 9000:2000: wymagania, analiza, wdrażanie, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr Sp. z o.o., Gdańsk 2002

349.

Withers J., Vipperman C. Na czym polega i jak robić marketing usług, poradnik dla średnich i małych firm, M&A Communications Polska Sp. z o.o , Lublin 1994.

350.

Witkowski Cz., Kierowanie przedsiębiorstwem hotelarskim, Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Warszawie, Warszawa 1998

351.

Witkowski Cz., Podstawy hotelarstwa, Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Warszawie, Warszawa 1998

352.

Wojciechowski H., ISO 9000 w praktyce: dokumentowanie, wdrażanie, przykłady, Ośr. Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk 2000.

353.

Wolstenholme S.M., The consultant customer - a new use for the customer in service operations, „Proceedings of the Operations Management Association Annual International Conference”, pod.red. R.Johnsona, University of Warwick 1988.

354.

Wybrane problemy funkcjonowania gospodarki turystycznej, AWF, Kraków 1992

355.

Wytyczne Międzynarodowego Forum Akredytacji (IFA) odnośnie stosowania ISO 9001:200018 grudnia 2000.

356.

Z jakością do gościa, Przegląd Techniczny, nr 32–33/2001.

357.

Z myślą o przyszłości, Rynek Turystyczny, nr 18/2001

358.

Zaithaml V.A., Parasurman A., Berry L.L., Delivering Quality Service, The Free Press, Macmillan Inc. 1990.

359.

Zalewski P., Usługi - drogi do poprawy jakości, Problemy Jakości nr 11/97.

360.

Zalewski R., Maleszka A., Quality – Zarządzanie jakością,, Centrum Rozwoju Rachunkowości i Finansów Skierniewice 1995.

361.

Zemke A., Service America! Doing business in the New Economy, Dow Jones – Irwin, Homewood, Illinois 1985.

362.

Zielińska A., ISO – bilans zysków i strat, Logistyka nr 5/2001 (dodatek Logistyka a jakość).

363.

Zymonik Z., Rola kadr w doskonaleniu jakości, EiOP nr 9/98.

364.

Żuchowski J. Jakość i ekologia wyrobów, Przegląd Naukowo-Dydaktyczny T 2/98

365.

Żuk K., Zastosowanie metod rachunkowości zarządczej w ocenie efektywności inwestycji projakościowych, Problemy Jakości nr 3/2001.

270