Evolve by MAIRE

E N° 0 - DICEMBRE 2017

www.mairetecnimont.com

TRIMESTRALE DEL GRUPPO MAIRE TECNIMONT

In corso di registrazione presso il Tribunale di Milano

A CURA DEL Dipartimento Relazioni Istituzionali e Comunicazione

DIRETTORE RESPONSABILE Carlo Nicolais

EDITORE Maire Tecnimont Spa Sede legale Viale Castello della Magliana, 27 - 00148 Roma - Italia Sede operativa Via Gaetano De Castillia, 6A - 20124 Milano – Italia

PROGETTO E REALIZZAZIONE Cultur-e www.cultur-e.it

Per i testi pubblicati, si resta a disposizione degli aventi diritto che non si siano potuti reperire.

Chiuso in redazione il 20/11/17

TIPOGRAFIA Gam Edit Srl Via Aldo Moro, 8 - 24035 Curno BG www.gamedit.it

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EDITORIALI Un anniversario rivolto al futuro

La nostra forza industriale

Editoriale di Fabrizio Di Amato Presidente e Azionista di riferimento Maire Tecnimont

Editoriale di Pierroberto Folgiero Amministratore Delegato e Direttore Generale Gruppo Maire Tecnimont

STRATEGIE Antifragile come opportunità

Stili di leadership

Oltre la resilienza serve vedere grandi opportunità nelle grandi incertezze. Lo scrive Nassim Taleb, il Darwin del XXI secolo.

Per Egon Zehnder, l’esperienza in Maire Tecnimont dimostra che raggiungere i risultati dipende dalle attitudini delle persone.

Nel nome del capitale umano Azionariato diffuso: guardando i dati, il nostro Paese rischia di essere il fanalino di coda europeo. Il piano Maire Tecnimont.

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REPORTAGE Scatti di innovazione Un racconto per immagini: persone, tecnologie e complessità a latitudini estreme.

STORIA La nostra storia è un racconto A colloquio con Carlo Nicolais, responsabile relazioni istituzionali e comunicazione del gruppo.

TERRITORI Quando la sfida è cross-culturale

Come essere influenti

Valorizzare le differenze all’interno delle multinazionali è uno dei fattori di successo per i manager.

Intervista a Yadvinder Rana, docente di Cross Cultural Management presso l’Università Cattolica di Milano.

Focus India, intercultura d’impresa

La sostenibilità come progetto

La progressiva integrazione della Tecnimont Private Limited indiana ha richiesto un piano di strategie di management cross-culturale.

Un’iniziativa per misurare i benefici economico-sociali in favore delle comunità locali.

MOTTOS Disseminare attitudini imprenditoriali Una sorta di bussola che ispira il lavoro quotidiano delle persone.

EVOLVE | EDITORIALI

UN ANNIVERSARIO RIVOLTO AL

FUTURO NÂ° 0 - DICEMBRE 2017

EDITORIALI | EVOLVE

L’importanza di acquisizioni strategiche, come quelle di Fiat Engineering e di Tecnimont – da noi consolidate e amplificate – va ben oltre il perimetro del Gruppo Maire Tecnimont, perché esse hanno permesso il mantenimento, lo sviluppo e la crescita di realtà centrali nel patrimonio industriale del Paese. In un settore che rischiava di essere acquisito da investitori stranieri, con inevitabili riduzioni occupazionali e perdite di competenze e di indotto. embra passato davvero poco tempo da quel giorno di fine novembre del 2007. L’emozione di varcare l’ingresso di Palazzo Mezzanotte, sede della Borsa di Milano nella storica piazza Affari, si accompagnava alla sensazione di chi sta per compiere un grande passo verso il futuro. A dieci anni da quella data, che ha segnato l’ingresso di Maire Tecnimont fra le società quotate con una domanda pari a 1,6 volte l’offerta globale, ci è sembrato naturale fermarsi un attimo a rivivere il cammino fin qui percorso. Uno sguardo laterale come utile slancio verso il futuro.

Da qui è nato il progetto di questo nuovo magazine che abbiamo deciso di chiamare, non a caso, EVOLVE. Tramite un’immersione nei nostri valori fondamentali – nella storia delle varie tappe che hanno portato il nostro Gruppo a operare con oltre 50 società, contando su un organico attuale di circa 8.000 tra dipendenti e collaboratori – abbiamo rimesso al centro la nostra visione d’impresa, la nostra idea di imprenditorialità che ha contribuito a far nascere e consolidare i risultati di cui oggi andiamo fieri. Il mio impegno professionale, iniziato all’età di 18 anni, ha portato nel tempo a creare Maire Tecnimont, un Gruppo che si è sviluppato per crescita interna e acquisizioni, sia in ambito nazionale che internazionale, integrando e mettendo al centro del progetto imprenditoriale aziende di grandissima tradizione. Molte cose si sono evolute rispetto ai primi anni: è cambiato il settore della trasformazione degli idrocarburi, che ci vede leader a livello internazionale grazie a una rete consolidata di società e filiali in tutto il mondo. È cambiato il modo di operare di chi si occupa di general contracting, con scenari sempre più complessi e multiculturali. È cambiato lo stile di leadership, che vede i manager impegnati a gestire in maniera diversa le proprie persone, anche grazie a nuovi meccanismi di delega.

Guardando indietro al percorso fatto, credo che questa visione imprenditoriale abbia contribuito a fornire quella stabilità necessaria a far crescere le nostre performance in termini di fatturato, marginalità e risultati. Se a questo aggiungiamo la tenacia con cui abbiamo tenuto dritta la barra del timone, la volontà di andare a guardare oltre i limiti, la capacità di integrare intuizioni e competenze, riusciremo a identificare con maggiore precisione quegli elementi strategici che hanno contribuito a rinforzare il nucleo di partenza, originario della prima fase. Come ho detto in altre occasioni, il nostro è un business di uomini e donne, abili a cogliere i segnali, a muoversi con flessibilità, ad adottare innovazioni continue nei processi e nei prodotti. La presenza nel Gruppo di persone di questa qualità – e la loro crescita esponenziale in termini di motivazione e risultati – implica un’attenzione speciale nella gestione manageriale. In un settore complesso come il nostro, i risultati importanti si ottengono solo grazie all’impegno di persone forti e ricche di valore. Il management di Maire Tecnimont è un team coeso, concentrato e coinvolto nel dare un contributo potente e coraggioso alla visione globale d’impresa. Riguardando il corso della nostra storia, riemergono a vista una serie di valori che ci rendono ottimisti nei confronti delle sfide che ci attendono. La generosità nell’azione, accompagnata da un codice etico rigoroso nei comportamenti, rafforza la nostra identità di Gruppo, che si sente protagonista all’interno di quel Sistema Paese che esporta il made in Italy nei cinque continenti. Un tassello di questo impegno a condividere esperienze e risultati è rappresentato dalla pubblicazione che avete tra le mani. Un piccolo-grande strumento per allargare la nostra comunità di persone, all’interno e all’esterno del gruppo. E per fornire, a ogni nuovo numero, una serie di stimoli e di narrazioni che raccontino, al pubblico come a noi stessi, le discontinuità e i cambiamenti di uno scenario economico e geopolitico in perenne mutamento. Buona lettura! Fabrizio Di Amato Presidente e Azionista di riferimento Maire Tecnimont

In questa avventura imprenditoriale, abbiamo costruito una realtà aziendale protagonista del cosiddetto modello italiano della “multinazionale tascabile”. Un sistema agile, creativo e versatile, attualmente riconosciuto tra i più evoluti al mondo che si basa su imprese globali come Maire Tecnimont, un gruppo che oggi opera in oltre 40 Paesi.

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EVOLVE | EDITORIALI

ualche mese fa, in occasione di un incontro con i dirigenti abbiamo citato una nota frase di Goethe: “C’è una verità elementare, la cui ignoranza uccide innumerevoli idee e splendidi piani: nel momento in cui uno si impegna a fondo... Infinite cose accadono per aiutarlo, cose che altrimenti mai sarebbero avvenute... Qualunque cosa tu possa fare, o sognare di poter fare, incominciala. L’audacia ha in sé genio, potere, magia”. Prima ancora che con l’innovazione e la chiarezza di obiettivi comuni, occorre una vera attitudine imprenditoriale. Solo così si raggiungono i traguardi sfidanti in questi tempi fuori dal comune. Nel celebrare il decennale dalla quotazione in Borsa, ripenso all’importanza e al valore della cosiddetta “imprenditorialità” nel nostro gruppo. Progettisti, ingegneri, chimici, esperti di finanza, legali specializzati, fanno tutti parte di un corpo imprenditoriale che esporta un modello di made in Italy nel mondo. È prima di tutto un capitale umano fatto di competenze distintive, tecnologie, brevetti. Ma soprattutto di cervelli orientati al risultato. La nostra è infatti una storia di ingegno e imprenditorialità italiana, dove la capacità intellettuale delle persone, insieme a un nostro modo di stare sul mercato, rappresenta di fatto un vero e proprio asset d’impresa per definizione unico e non replicabile.

Quando si parla di “human capital intensive”, si fa riferimento ad aziende senza ruspe, senza navi, né catene di montaggio o presse. Si intende un modello imprenditoriale agile, flessibile ed internazionale come il nostro, che crea occupazione e valore grazie alle competenze tecnologiche e alle capacità esecutive in tutto il mondo, con 8.000 persone attive in 50 società, situate in oltre 40 Paesi e 10 fusi orari. Il nostro, quello del cosiddetto downstream delle risorse naturali, è un settore articolato che vive un periodo storico di transizione energetica. Il business si sposta verso un terziario legato all’ingegno e ai grandi valori aggiunti. Noi italiani – grazie alle capacità ingegneristiche e progettuali, ereditate dalla tradizione e dall’esperienza nell’industria petrolchimica – possiamo dunque giocare la partita del futuro nel ruolo di leader. Siamo nel profondo un popolo di bravi esportatori: di cultura, di know-how e di creatività nel gestire la grande complessità. Come si riflette questo sul mercato? Per Maire Tecnimont parlano le strategie – che prevedono un impegno su crescenti livelli geografici – e i risultati. Prima di tutto in Medio Oriente, la nostra seconda casa, dove grazie al contributo indiscusso dato all’industrializzazione della petrolchimica, abbiamo l’opportunità di cavalcare l’onda di investimenti che i grandi player locali stanno identificando in vista della stabilizzazione degli scenari energetici. Il progetto firmato di recente in Russia con il gruppo Gazprom ci galvanizza in maniera particolare, essendo l’unica società italiana che lavorerà nella nuova area industriale al confine con la Cina. La profonda conoscenza del mondo russo, e la capacità ingegneristica e realizzativa in aree difficili e remote, permetterà a Maire Tecnimont di muoversi da azienda fortemente internazionale, con un notevole radicamento locale. E con un ruolo centrale di apripista per l’intera filiera delle Pmi tecnologiche italiane della componentistica. L’Asia è anche la penisola di Johor in Malesia, dove stiamo realizzando due unità di produzione di polimeri per il grande complesso integrato di Petronas, con prospettive di sviluppo per il sud-est asiatico, regione che si avvantaggerà della crescente domanda di esportazione di Cina e India, oltre che dello sviluppo del mercato indonesiano.

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Ed è ovviamente anche India, con Tecnimont Private Limited (sviluppata decine di anni fa dalla Montecatini, poi Montedison) che conta duemila ingegneri per la fase iniziale progettuale e tremila tecnici che supervisionano la fase finale della costruzione degli impianti e la loro messa in marcia. Siamo orgogliosi che – accanto ai centri tecnologici di Milano, Roma, Sittard in Olanda, Salzgitter in Germania e Praga – nel quartier generale di Mumbai risieda il principale centro di progettazione di dettaglio del gruppo, in grado di sviluppare ogni anno tre milioni di ore-uomo lavorate per servizi di ingegneria, equivalenti a circa due terzi del totale di Maire Tecnimont ogni anno. Siamo dunque una “società di cervelli” – con diverse centinaia di infrastrutture realizzate in tutto il mondo e circa 1.100 brevetti – che facendo affidamento su profonde radici industriali guarda con ottimismo al futuro: continuando ad adattare il proprio business, intensificando l’innovazione in un momento di discontinuità del settore e modificando le tecnologie in base all’evoluzione del mercato. Come in prospettiva nel caso della chimica verde, che in futuro prossimo è destinata a rappresentare un fattore di forte trasformazione nell’industria. Dal punto di vista organizzativo, in questo decennio dalla quotazione in Borsa, abbiamo consolidato il nostro senior management, integrando professionalità di altissimo profilo. Abbiamo rivisto radicalmente i nostri processi interni e incrementato le assunzioni, con l’ingresso di circa duemila e duecento persone nell’ultimo triennio. Mi auguro che accogliate con curiosità e interesse questo “numero zero” di EVOLVE, un nuovo canale di comunicazione del gruppo Maire Tecnimont. Pubblicare un magazine a cadenza trimestrale ci aiuterà ad approfondire in chiave monografica il tema dei Mottos, i nostri “mantra” aziendali, lanciati per accompagnare un’azione di turnaround culturale in corso. Tematiche non pensate come semplici slogan, ma trasformate in pilastri di un percorso consapevole di crescita aziendale e personale, attraverso la disseminazione di attitudini imprenditoriali. Con il presidente Di Amato ho condiviso l’obiettivo di far diventare Maire Tecnimont il contractor italiano di riferimento per ciò che riguarda la trasformazione di materie prime in derivati per l’industria e l’agricoltura, con una leadership globale nella petrolchimica, nei fertilizzanti e nella raffinazione. Solo continuando a mettere in campo mentalità imprenditoriale, abilità operative, tecnologie e ingegneria italiana, continueremo a distinguerci in uno scenario sempre più competitivo. Dove ogni singola decisione presa da ogni singola persona può fare davvero la differenza. Pierroberto Folgiero Amministratore Delegato e Direttore Generale Gruppo Maire Tecnimont

EDITORIALI | EVOLVE

LA NOSTRA FORZA

INDUSTRIALE NÂ° 0 - DICEMBRE 2017

EVOLVE | STRATEGIE

ANTIFRAGILE

COME OPPORTUNITÀ DIMINUIRE I RISCHI NON SIGNIFICA DIMINUIRE LA VARIABILITÀ E L'INCERTEZZA. PERCHÉ È LÌ CHE SI NASCONDE IL SUCCESSO IMPRENDITORIALE. SEZIONANDO "L'ANTIFRAGILE", IL BEST SELLER CHE HA RESO NASSIM NICHOLAS TALEB IL DARWIN DEL XXI SECOLO, ABBIAMO SCOPERTO CHE LE IMPRESE PROSPERANO E CRESCONO QUANDO SONO ESPOSTE ALLA VOLATILITÀ, AL CASO, AL DISORDINE E AI FATTORI DI STRESS. E SONO GUIDATE DA MANAGER CHE AMANO LE INCOGNITE, IL DUBBIO E L'AVVENTURA.

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STRATEGIE | EVOLVE

07 Nassim Nicholas Taleb Nassim Nicholas Taleb è un filosofo, saggista e matematico libanese naturalizzato statunitense, esperto di matematica finanziaria. Attualmente è professore di Gestione del rischio all’Università di New York. Il suo saggio “Il Cigno nero” è stato inserito dal Sunday Times tra i libri che hanno cambiato il mondo. Oltre a quest’ultimo, che ha venduto quasi tre milioni di copie, nel 2012 ha pubblicato “L’antifragile”, un volume dove spiega che l’incertezza non è solo una fonte di pericoli da cui difendersi, ma un elemento da cui possiamo trarre vantaggio. I suoi libri sono stati tradotti in 33 lingue.

quanto di più simile esista a un guru: ex trader, studioso di calcolo probabilistico, ora autore di best-seller, conferenziere e consulente, deve la sua fama al libro sul “Cigno nero” (un evento disastroso e molto poco probabile che noi finiamo per considerare impossibile, sbagliando). Sebbene preferisca trascorrere gran parte del tempo nella solitudine dello studio, Nassim Nicholas Taleb è attualmente Distinguished Professor di Gestione del rischio al Polytechnic Institute dell’Università di New York. I suoi libri sono stati tradotti in 33 lingue.

“Alcune cose – scrive lui stesso sul Sole24Ore – traggono vantaggio dagli scossoni; prosperano e crescono quando sono esposte alla volatilità, al caso, al disordine e ai fattori di stress, e amano l’avventura, il rischio e l’incertezza. Eppure, nonostante l’onnipresenza del fenomeno, non esiste una parola che descriva l’esatto opposto di fragile”. Da qui l’intuizione di chiamarlo Antifragile. Conclude Taleb: “L’antifragilità va al di là della resilienza e della robustezza. Ciò che è resiliente resiste agli shock e rimane identico a se stesso; l’antifragile migliora. Questa qualità è alla base di tutto ciò che muta nel tempo: l’evoluzione, la cultura, le idee, le rivoluzioni, i sistemi politici, l’innovazione tecnologica, il successo culturale ed economico, la sopravvivenza delle aziende”.

In queste pagine abbiamo scelto di parlare di lui perché il lavoro di Taleb esplora un nuovo concetto d’impresa, organizzazione e managerialità. Specialmente nel saggio dal titolo “Antifragile” (edito da il Saggiatore), l’autore libanese naturalizzato statunitense spiega che di fronte a un progetto nuovo non si può sempre avere un quadro completo del contesto e dei rischi. “Altrimenti non agiresti mai. Agire significa attivare un disegno che incide sulla realtà e cambia le condizioni di partenza”. Taleb ci offre quindi una via verso quella che, una volta, i filosofi chiamavano la ‘vita giusta’. Insegna a ‘prosperare nel disordine, come da sottotitolo, usando filosofia greca, letteratura e aneddotica per rendere appetibile la base matematica e statistica dei suoi ragionamenti.

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PILLOLE DI ANTIFRAGILE

EVOLVE | STRATEGIE

MISURARE LA FRAGILITÀ

COME PRENDERE LE DECISIONI L’antifragilità ci fa capire meglio la fragilità. Così come non possiamo migliorare la salute senza attenuare la malattia, né accrescere il patrimonio senza prima ridurre le perdite, tramite il meccanismo dell’antifragilità possiamo creare un’ampia guida al processo decisionale (non predittivo) in condizioni di incertezza negli affari, in politica e nella vita in generale. Ovunque prevalga l’ignoto, in qualunque situazione caratterizzata da casualità, imprevedibilità, opacità o da una comprensione parziale delle cose.

AFFRONTARE L’IGNOTO L’antifragile ama il caso e l’incertezza, il che significa anche che ama l’errore, o perlomeno un certo tipo di errori. L’antifragilità possiede la singolare caratteristica di consentirci di affrontare l’ignoto, di fare le cose senza comprenderle e di farle bene. Grazie all’antifragilità siamo molto più bravi a fare che a pensare.

CONTRATTI FINANZIARI ANTIFRAGILI È facile, guardandosi intorno, individuare elementi a cui piace una certa dose di fattori di stress e volatilità: i sistemi economici, il nostro corpo, la nostra alimentazione, la nostra psiche. Esistono persino contratti finanziari antifragili: sono quelli espressamente concepiti per trarre vantaggio dalla volatilità del mercato.

È molto più facile capire se una cosa è fragile che prevedere il verificarsi di un evento che potrebbe danneggiarla. La fragilità può essere misurata, il rischio non è misurabile. Nel “Cigno nero” Taleb sostiene l’impossibilità di calcolare il rischio che si verifichino eventi rari di grande impatto e di predirne l’occorrenza. È molto più facile gestire la sensibilità ai danni provocati dalla volatilità che prevedere l’evento che potrebbe causare quel danno.

SFRUTTARE L’ANTIFRAGILITÀ In ogni ambito o area di applicazione, Taleb propone regole per spostarsi dal fragile all’antifragile, o riducendo la fragilità, o sfruttando l’antifragilità. “Individuare l’antifragilità (e la fragilità) è quasi sempre possibile, utilizzando un semplice test di asimmetria: qualunque cosa tragga più vantaggi che svantaggi dagli eventi casuali (o da alcuni shock) è antifragile; in caso contrario, è fragile”.

LA CASUALITÀ RAFFORZA, PREVENIRE INDEBOLISCE Sopprimendo la casualità e la volatilità, siamo riusciti a rendere fragili l’economia, la nostra salute, la vita politica, l’istruzione, praticamente tutto… Se l’antifragilità contraddistingue tutti i sistemi naturali che sono sopravvissuti, privarli della volatilità e della casualità potrà solo danneggiarli: spogliati dei fattori di stress, i sistemi complessi ne escono indeboliti, a volte persino distrutti.

NUDO AL FREDDO, COME ALLENAMENTO Un fan di Taleb ha scritto che conversare con lui è come essere investiti da un plotone di farfalle. L’uomo che ha previsto il crac finanziario prima di tutti, quello odiato dai banchieri, spiega perché porta le scarpe Vibram con le cinque dita. Scrive in piedi. Certe mattine d’inverno esce di casa praticamente nudo “per due, tre minuti, finché resisto”. Fa tutto parte dell’allenamento per diventare antifragile. O per fronteggiare al meglio i “cigni neri”.

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STRATEGIE | EVOLVE

09 CIÒ CHE VIENE DAL BASSO FIORISCE Il nostro mondo moderno e strutturato ci ha spesso nuociuto con politiche “calate dall’alto”, che rappresentano un ostacolo all’antifragilità dei sistemi. Come nel caso dei genitori nevrotici e iperprotettivi, spesso chi cerca di aiutarci finisce per farci più male. Se quasi tutto ciò che è “top-down” rende fragili (impedendo l’antifragilità e la crescita), così – grazie alla giusta quantità di stress e disordine – tutto ciò che viene dal basso (bottom-up) fiorisce. Lo stesso processo di scoperta è condizionato dall’antifragile arte di sperimentare e da un’aggressiva assunzione di rischi, piuttosto che dall’aver ricevuto un’istruzione regolare o un percorso tecnologico tutto teso all’innovazione.

ANTIFRAGILI A SPESE DEGLI ALTRI Il maggior fattore di fragilità della società, nonché principale generatore di crisi, è l’attitudine a non “mettersi in gioco”. In altre parole, qualcuno diventa antifragile a spese degli altri traendo profitto dalla volatilità, dai cambiamenti e dal disordine, ed esponendo gli altri al rovescio della medaglia, cioè al rischio di perdite o danni.

PROVARE E RIPROVARE “Se salto giù dal balcone del teatro a 10 metri di altezza, il risultato è che probabilmente muoio o mi faccio molto male”, spiega Taleb, “ma se divido quel salto in dieci parti, diventano dieci piccoli salti di un metro e per effettuarli ricorro alle stesse capacità che utilizzo per camminare normalmente”. Provare e riprovare, fallire e ricominciare dovrebbero essere alla base del successo imprenditoriale, ma in alcune culture questo è praticamente un tabù. Invece dobbiamo “abbracciare il fallimento” come elemento determinante per il successo.

START-UP E RISTORANTI Una start up è antifragile. Prima che funzioni, può fallire sette volte, come i gatti. Vale anche per i ristoranti di New York: il sacrificio di quelli che chiudono salva chi resta. Così come la Silicon Valley è antifragile, perché trae beneficio dai propri sbagli. Almeno finché le dotcom non entrano in Borsa.

NEW YORK E LA CHIESA CATTOLICA Antifragile, secondo Taleb, è New York, edificata per reagire alle avversità: ha subito crisi, terrorismo, uragani e si è ripresa. Ma il sistema più antifragile della storia è la Chiesa cattolica, perché si fonda sul principio di sussidiarietà, non c’è decisione che non possa essere presa anche ai livelli bassi.

RIDURRE IL RISCHIO La grande velocità di trasformazione dell’economia contemporanea ci spinge verso l’errore madornale di cercare di minimizzare il rischio riducendo la volatilità. Ma è proprio in quest’ultima che si possono trovare gli elementi del successo e della capacità di sopravvivenza.

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EVOLVE | STRATEGIE

WEB E TECNOLOGIE BUONE Allo stato attuale il web è antifragile, perché lo attraversano un sacco di errori, e ne trae beneficio. Se fosse controllato dal governo, diventerebbe fragile. Quasi nessuno usa più il computer: il tablet ha successo perché è simile alla forma ancestrale di scrittura, la tavoletta di pietra. Le tecnologie buone sono infatti per Taleb quelle che distruggono le vecchie grazie a modelli vicini ai gesti primari.

O VINO O ACQUA

GLOSSARIO Fragilista Qualcuno che causa fragilità perché crede di capire che cosa sta succedendo. In genere manca anche di senso dell’umorismo. Spesso i fragilisti fragilizzano togliendo variabilità ai sistemi che amano la variabilità ed errori ai sistemi che amano gli errori. Tendono a scambiare gli organismi per macchine e progetti ingegneristici.

Gestione naturalistica del rischio

Ogni semestre Taleb porta gli studenti nel suo ristorante italiano preferito a Brooklyn. Una volta uno studente cinese che non aveva mai bevuto vino ha mischiato un rosso pregiato con acqua, e l’oste indignato ha portato via la bottiglia. “O vino, o acqua. Vie di mezzo no!” Aveva ragione, è la legge del bilanciere: “In finanza una combinazione di basso e alto rischio è robusta. Mai medium risk!”. Vale anche nel lavoro. “Fatti due carriere, una a bassa soddisfazione e una che ami. Fai il contabile, e scrivi un romanzo. Come Primo Levi”.

IL TASSISTA CHE RESISTE ALLE CRISI Un esempio è quello dei due fratelli gemelli cinquantenni. Entrambi vivono in un ambiente simile e guadagnano in maniera identica. La differenza è che il primo riceve il suo stipendio sicuro in cambio del suo impiego in un’azienda, la stessa da trent’anni a questa parte. Il secondo, invece, fa il tassista e quello che mette insieme a fine mese è il frutto di mille contrattazioni, analisi del mercato, annusamenti d’aria, opportunità colte al volo. “Chi credete che resisterà meglio a una crisi?” Risposta, il fratello tassista, perché è anche quello più antifragile. “Il fratello impiegato è fragile perché – di fatto – immobile”, il tassista è antifragile, cioè “guadagna dal disordine”, perché è esposto a una serie di elementi di stress per la sua attività che ne permettono una crescita e la sopravvivenza come adattamento all’ambiente. Notizie tratte da: • • • • •

Nassim Taleb, “Antifragile”, Il Saggiatore Nassim Taleb, “Lezioni di finanza antifragile”, Il Sole24Ore Stefano Feltri, “Manifesto contro la stabilità”, Il Fatto Quotidiano Laura Piccinini “Viva lo stress”, D - la Repubblica Marco Boscolo, “Nassim Taleb: ecco le tecnologie che trionferanno”, Wired • Federico Rampini, “Per uscire dalla crisi economica serve il coraggio di sbagliare”, La Repubblica

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Credere che, quando si tratta di gestione del rischio, Madre Natura abbia un’esperienza molto, molto più significativa degli esseri umani razionalisti. È imperfetta, ma decisamente migliore.

Interventismo ingenuo Interventismo che non considera la “iatrogenicità” (tendenza ai danni causati dal guaritore, per esempio quando gli interventi del medico fanno più male che bene). Preferire, o persino essere obbligati, a “fare qualcosa” invece di niente. Se da un lato questo istinto può essere utile nelle sale di pronto soccorso o negli ambienti primitivi, risulta dannoso laddove sia presente un “problema per esperti”.

Mattonella di Empedocle Un cane dorme sempre sulla stessa piastrella a causa di un’affinità naturale, biologica, spiegabile o meno, confermata da una lunga serie di frequentazioni ricorrenti. Forse non arriveremo mai a conoscerne il motivo, ma l’affinità esiste.

Fallacia narrativa Il nostro bisogno di far aderire una serie di fatti, collegati o meno, a una storia o uno schema. La sua applicazione statistica è l’estrazione dei dati.

Profezia sottrattiva Predire il futuro eliminando ciò che è fragile invece di aggiungervi ingenuamente degli elementi. È un’applicazione della “via negativa” (concentrarsi su ciò che una cosa non è, su una definizione indiretta. Nella pratica, è una ricetta per sapere che cosa evitare, che cosa non fare).

Glossario tratto da: Nassim Taleb, “Antifragile”, Il Saggiatore

STRATEGIE | EVOLVE

QUANTO SEI

L’ammiraglio Yi Sun Sin, considerato l'eroe nazionale coreano, morto in combattimento nel 1598 durante la battaglia di Noryang.

Il contrammiraglio inglese Nelson, ad Alessandria d’Egitto nel 1798, di fronte alle navi francesi.

Il condottiero arabo Tariq, che nel 711 dal Marocco approdò a Gibilterra con un manipolo di uomini, ai quali disse: “Alle spalle c’è il mare, davanti il nemico. Siete pochi, tutto ciò che avete sono la vostra spada e il coraggio”.

Quelli che precedono l’arrivo di una suocera la domenica a pranzo.

Quel senso di nausea che si avverte in palestra dopo 10 chilometri di corsa.

L’affanno che ci coglie quando corriamo dietro alla nostra valigia sul nastro trasportatore.

La caduta di faccia quando un bambino scivola sul tappeto della nonna.

Uno stimolo all’acquisto di cose nuove, destinate a perdere le loro caratteristiche di novità, soprattutto se paragonate a quelle ancora più nuove.

Cos’è il bilanciere di Seneca?

Il comandante greco Temistocle nel 480 a.C. presso l'isola di Salamina, durante la battaglia con la flotta persiana, guidata da Serse.

Cos’è l’effetto “Tapis Roulant”?

Chi ha detto “Bruciate i vostri vascelli”?

ANTIFRAGILE? Un attrezzo ampiamente utilizzato nelle palestre, in attività come sollevamento pesi e culturismo.

Il suo allievo Gaio Musonio Rufo, che gli teneva la bilancia ferma quando lui si pesava.

Una lunga e sottile asta, talora recante all’estremità due pesi, che i funamboli adoperano per aiutarsi a mantenere l’equilibrio.

Una situazione in cui i vantaggi superano gli svantaggi semplicemente contenendo i risultati negativi estremi (danni emotivi), piuttosto che migliorando le cose che stanno nel mezzo.

Cosa sono i fattori di stress? L’insicurezza del posto di lavoro per un manager che viene affiancato da un collega più giovane.

Quelli provati da un futuro ingegnere la notte prima dell’esame di Scienza delle Costruzioni.

Un’espressione che si richiama a Seneca e Ovidio, i quali sostenevano che l’ingegno nasce dal bisogno e il successo dalle difficoltà. O a Publilio Siro che diceva “La povertà spinge l’uomo a tentar molte cose”.

Qual è stata la forza della Roma imperiale? L’imperatore Caligola, chiamato cosi perché era solito portare le “caliga”, i sandali tipici del tempo.

Francesco Totti con 250 reti realizzate in Serie A.

L’architettura del quartiere E42, poi modificato in EUR, a significare “Esposizione Universale di Roma”.

La risposta esatta è sempre la D

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La capacità di provare, fallire, riprovare in un ciclo continuo. Non in forza di un ragionamento, ma scegliendo in base alla conoscenza maturata nei rovesci della fortuna.

EVOLVE | STRATEGIE

STILI DI LEADERSHIP “I MANAGER ITALIANI SONO MOLTO CREATIVI E CAPACI DI GESTIRE LE CRITICITÀ. MA DEVONO IMPEGNARSI DI PIÙ NEL VALORIZZARE I TALENTI”. L’ESPERIENZA IN MAIRE TECNIMONT DIMOSTRA CHE RAGGIUNGERE I RISULTATI DIPENDE DALLE ATTITUDINI DELLE PERSONE. ECCO IL CONTRIBUTO DEL SENIOR MANAGEMENT TEAM DI EGON ZEHNDER CHE HA LAVORATO CON IL NOSTRO GRUPPO. n un mondo sempre più complesso e rapido nei cambiamenti, solo chi sarà preparato a condividere responsabilità e potere riuscirà a guidare le aziende attraverso la fase di riequilibrio dell’economia mondiale. Ai primi posti tra le competenze richieste a un dirigente del futuro c’è la leadership: un manager dovrà gestire la complessità dimostrando di saper coinvolgere e adeguatamente motivare tutte le risorse presenti nell’organizzazione.

Per tradurre in risultati concreti le esperienze maturate (scuole frequentate, mercati e tecnologie conosciute, complessità gestite), un leader deve dedicarsi a coltivare anche le proprie soft skills, nell’ambito del pensiero (approccio strategico, conoscenza del mercato), del business (orientamento ai risultati e al cliente) e dell’organizzazione (collaborazione e capacità di influenzare, competenze organizzative, team leadership, orientamento al cambiamento e inclusione). Come affrontare dunque un mondo sempre più volatile, incerto, complesso e ambiguo? Da una parte il manager dovrà dimostrare di essere un reale agente del cambiamento, stimolando creatività e innovazione, stabilendo un coinvolgimento emotivo del team. Ma anche generando obiettivi strategici e connettendo l’impresa con il mondo esterno e tutti gli stakeholder. Dall’altra, dovrà sviluppare curiosità intellettuale, capacità di visione (insight), determinazione ed engagement. Di fatto – come spiega il professor Robert Kegan di Harvard, riferendosi alla “Immunity to change” – un leader deve superare quella resistenza al cambiamento che talvolta inibisce il potenziale di un individuo: solo così potrà mettere in atto uno stile di management adeguato a circostanze mutevoli, in particolare nelle cosiddette “Exponential Organizations”, nate soprattutto nell’ambito digitale, che registrano tassi di crescita non lineari. La nostra esperienza come advisor del mondo delle imprese ci mostra che oltre l’80 per cento delle aziende medio-grandi italiane valuta le performance professionali e manageriali dei propri dipendenti. La metà di loro integra le valutazioni tramite formazione e colloqui di feedback per il miglioramento individuale. Mentoring e coaching? Soltanto il 20 per cento supporta i propri manager in tal senso. Esiste dunque una consapevolezza dell’importanza del capitale umano: tra le chiavi del successo dell’impresa c’è infatti lo sviluppo e la valutazione dell’individuo. Ma se andiamo a misurare quanto la business community sia realmente consapevole dell’importanza di sviluppare processi, sistemi e metodi per migliorare l’efficacia dei team, scopriremo come il tema della leadership collettiva sia presente a geometria variabile solo nei contesti più evoluti.

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STRATEGIE | EVOLVE

13 Eppure a nostro avviso un’azienda ha tanto più valore (ed è in grado di conseguire risultati migliori rispetto ai concorrenti) quanto più elevate siano da un lato le qualità individuali delle proprie persone e dall’altro la qualità collettiva dei propri team. In altri termini, l’eccellenza del capitale umano a livello individuale diventa premessa e condizione necessaria per il successo dell’impresa solo se si manifesta e sviluppa in una dinamica di team efficiente ed efficace a livello collettivo.

L’esperienza in Maire Tecnimont Mediamente il manager italiano possiede pensiero laterale e creatività, risponde alle emergenze, è sensibile ai fattori di contesto politico-sociali, ha buona intelligenza sociale e possiede capacità di gestione delle complessità. Per contro, è poco internazionale (non è propenso al trasferimento e non conosce bene le lingue), ha un debole orientamento al processo, ha una maggiore propensione alla relazione che al task, fatica a delegare pienamente, ha poca cultura di sviluppo delle risorse umane, è debole nella comunicazione e nel dare un feedback diretto. Occorre superare la tipica polarità tra creatività / innovazione da un lato e strutturazione / processi dall’altro. Come Egon Zehnder, la nostra conoscenza del Gruppo Maire Tecnimont risale agli anni 2011-12, quando nel corso di un primo intervento di valorizzazione delle risorse chiave abbiamo incontrato 40 manager di prima e seconda linea. Il Gruppo in quel momento mostrava debolezze sul fronte commerciale e necessità di rafforzarsi nel presidiare gli aspetti economico-finanziari. Tuttavia, il management restava fortemente motivato, mentre solide e diffuse erano le competenze tecnico-operative. In un momento in cui occorreva creare l’identità di Gruppo e definire la missione strategica, la società era schiacciata su una forte operatività nel gestire un’emergenza che assorbiva ogni energia. In alcune aree aleggiava il timore sul futuro del Gruppo.

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L’intero management team era esposto a una complessità maggiore in termini di dimensione, mercati, geografie, prodotti e servizi mai affrontati in precedenza. In sintesi, uno scenario di complessità tipico di un’azienda cresciuta troppo in fretta e per linee esterne, che richiedeva una ridefinizione e una messa a punto dei processi. Il Gruppo disponeva di sistemi di Leadership Development eterogenei (figli delle diverse radici aziendali) e di percorsi di sviluppo professionale tipici del settore, con carriere lunghe e verticali, forte passione per i contenuti tecnici e meno spiccata attenzione alla dimensione manageriale ed economico/finanziaria globale. Dopo aver (sul momento) fortemente raccomandato di guardare al di là delle difficoltà quotidiane - ponendo maggiore attenzione al domani per quanto riguardava l’identità di Gruppo, le sinergie, la dimensione manageriale e la corporate governance - a distanza di cinque anni abbiamo incontrato 31 manager (di prima e seconda linea), di cui solo 12 appartenenti al precedente progetto. Grazie a un profondo ricambio manageriale – a partire dalla nomina di Pierroberto Folgiero nel ruolo di Amministratore Delegato del Gruppo – e a un notevole rafforzamento patrimoniale, oggi i risultati sono decisamente migliori

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PATTO DI TEAM Il progetto è al centro e il Project Manager è il custode della meta comune. Il Project Manager non è solo: si fa avanti, si prende le sue responsabilità e le funzioni sono con lui. Le funzioni fanno un passo indietro e si mettono a servizio del progetto. Il Project Manager esercita autorevolezza, competenza ed esperienza. Investiamo nel coinvolgimento e nella crescita delle nostre persone. Acquisiamo, integriamo e sviluppiamo le competenze per le sfide del futuro. Creiamo la cultura del confronto e del feedback: abbattiamo le barriere. Promuoviamo il cambiamento e consolidiamo le esperienze. Sporchiamoci le mani per creare valore aggiunto. Siamo padroni del nostro futuro: riempiamo la nostra pagina bianca

e consentono di prevedere un trend di crescita consistente e continuo. Anche grazie all’impronta data alla comunicazione a tutti i livelli in azienda, esiste ora una grande chiarezza degli obiettivi strategici e specifici del team. Il Gruppo è fortemente ambizioso e orgoglioso, e sta vivendo un momento positivo, energia che non va dispersa e che va cementata con una trasformazione di comportamenti e processi e con un maggior senso di corresponsabilità. È evidente un forte orientamento al mercato esterno, accompagnato da una positiva propensione al nuovo. La squadra ha fatto inoltre passi avanti dal punto di vista dell’efficienza: è ormai diffusa una forte sensibilità agli aspetti economici/finanziari. Possiamo concludere dicendo di aver ritrovato in Maire Tecnimont un management team che da un lato mantiene i punti di forza tipici del Dna italiano (creatività, innovazione, capacità di relazione) e dall’altro ha compiuto passi avanti nella direzione giusta (orientamento e strutturazione dei processi, propensione al task, svilup-

po delle risorse umane e della comunicazione). Ci sono tuttavia ancora aree di sviluppo verso le quali sono orientati gli sforzi del management: a riprova della unanime condivisione degli obiettivi prioritari, è stato sottoscritto un “Patto di Team” (vedi box sopra). Il Gruppo, consapevole della complessità e della rapida evoluzione dei mercati, ha scelto di mettersi in gioco e di intraprendere un percorso di autocritica, sia nei momenti critici che nei periodi più favorevoli. Dimostrando la propria “resilienza” e la propria capacità di rigenerarsi per mantenere l’acquisita leadership nei settori di riferimento. Il team Egon Zehnder

Dal 1964 Egon Zehnder, con oltre 440 consulenti in 69 uffici e 41 paesi in tutto il mondo, lavora a stretto contatto con aziende pubbliche e private, enti senza scopo di lucro e agenzie governative per fornire servizi di consulenza, pianificazione del ricambio generazionale, ricerca e valutazione esecutiva, sviluppo della leadership.

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NEL NOME

CAPITALE UMANO

DEL

remiante, equo e sostenibile: così può essere descritto il Piano di Azionariato diffuso Maire Tecnimont per il triennio 2016-2018, rivolto alla generalità dei dipendenti per promuovere, applicandola, meritocrazia e coinvolgimento. La società, infatti, ha offerto a titolo gratuito le proprie azioni alla generalità dei dipendenti in Italia, India, Olanda, Germania, Regno Unito e Russia, subordinandone l’attribuzione al raggiungimento di determinati obiettivi aziendali. Come è andata? Un successo. Per il Primo Ciclo (2016), su un totale di 4.270 potenziali beneficiari (di cui oltre la metà all’estero), più del 96% ha deciso di partecipare al Piano. La percentuale del 97% e le 4.180 adesioni registrate, su 4.329 dipendenti coinvolti, nel Secondo Ciclo, consentono di confermare il successo del 2016. Un dato è certo: l’iniziativa offre a ciascun dipendente l’opportunità di ottenere un guadagno dall’apprezzamento delle azioni della società, ma a un’attenta analisi si scopre che c’è molto di più. Per Maire Tecnimont il Piano di Azionariato diffuso è uno strumento

MAIRE TECNIMONT HA DECISO DI OFFRIRE LE PROPRIE AZIONI, A TITOLO GRATUITO, ALLA GENERALITÀ DEI DIPENDENTI. GUARDANDO I DATI SUI PIANI DI AZIONARIATO DELLE PRINCIPALI 150 SOCIETÀ QUOTATE ITALIANE, IL NOSTRO PAESE RISCHIA DI ESSERE IL FANALINO DI CODA RISPETTO ALL’EUROPA.

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per dimostrare, anche nei fatti, la propria filosofia aziendale: il dipendente al centro. Il Capitale Umano è considerato l’asset in grado di generare valore in quanto patrimonio di capacità, conoscenze e competenze tecnico-professionali e, soprattutto, di motivazione e commitment rispetto alle sfide strategiche, attuali e future. Per questo il Piano estende a tutti i dipendenti l’opportunità di partecipare al capitale azionario della Società, allineandone gli interessi a quelli degli azionisti e degli stakeholder, perseguendo l’obiettivo della creazione di valore nel lungo periodo e del rafforzamento del senso di appartenenza al Gruppo. Dall’analisi del Piano di Azionariato diffuso emergono due elementi di particolare rilievo: l’universalità e la condivisione della responsabilità. L’iniziativa, infatti, si rivolge alla generalità dei dipendenti e prevede un ciclo di assegnazione di Diritti per ciascun anno di durata del Piano (2016-2017-2018), nonché la possibilità, per tutti i beneficiari, di ricevere azioni Maire Tecnimont sulla base del livello di redditività complessiva del Gruppo. In quest’ottica, i risultati aziendali rappresentano la “somma” dell’impegno dei singoli in grado di generare, se raggiunti, un “plus” collettivo. Altro elemento chiave è la fidelizzazione: per rafforzare il legame di lungo termine dipendente -azienda, il Piano prevede che le azioni non possano essere vendute prima di 36 mesi dalla loro attribuzione, periodo durante il quale i beneficiari sono, a tutti gli effetti, azionisti della Società e possono usufruire, in quanto tali, di tutti i diritti spettanti ai soci.

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Italia: ancora molta strada da fare… A oggi non sono molte, in Italia, le società che hanno attuato un piano di azionariato diffuso con caratteristiche analoghe a quelle del Piano Maire Tecnimont, che si distingue per aver previsto l’assegnazione gratuita di azioni alla generalità dei propri dipendenti. Nonostante tale formula possa risultare vincente, migliorando il clima aziendale e rafforzando la partecipazione dei lavoratori attraverso l’incremento della produttività e della redditività dei sistemi aziendali, l’Italia non risulta ancora in linea con gli altri Paesi europei.

17 Il trend si è confermato anche nel 2016 dove, citando alcuni piani particolarmente rappresentativi (Assicurazioni Generali, Campari, Ferragamo, Prysmian, Unicredit e Telecom) si nota che hanno complessivamente previsto, al contrario di Maire Tecnimont, o il coinvolgimento esclusivo del management della società o un contributo monetario da parte dei beneficiari, sotto forma di acquisto delle azioni a prezzo scontato.

Infatti, in Europa il 92% delle società quotate ha implementato un piano di azionariato per i dipendenti, mentre in Italia i piani di azionariato diffuso sono in numero molto più limitato e sono riservati per la maggior parte ai soli CEO e/o al management. Nelle principali 150 società quotate italiane, la partecipazione dei dipendenti (escludendo gli executive) è in media pari allo 0,44%, dato nettamente inferiore al mercato francese (pari al 3,88% sulle principali 250 quotate) e a quello del Regno Unito (1,60% sulle top 531). Nel nostro Paese i casi di azionariato diffuso sono molto più limitati e quasi mai rivolti a tutti i dipendenti, come invece nel caso di Maire Tecnimont.

GLOSSARIO Piani di Azionariato diffuso

Dipendenti

Costituiscono una forma di retribuzione e incentivazione dei dipendenti di una società. Attraverso un piano, i dipendenti acquistano il diritto-facoltà di sottoscrivere, gratuitamente o a titolo oneroso, le azioni della società stessa.

I soggetti che hanno in essere un rapporto di lavoro subordinato a tempo indeterminato con la società Maire Tecnimont o con le società controllate.

Piano Azionariato Maire Tecnimont Prevede l’assegnazione di Diritti per ciascun anno (Ciclo) della sua durata (2016-2017-2018) e la possibilità per tutti i dipendenti coinvolti di ricevere gratuitamente azioni Maire Tecnimont sulla base del livello di redditività complessiva del Gruppo.

Diritti I diritti assegnati ai beneficiari a ricevere le azioni al termine di ciascun anno di piano, in base al raggiungimento degli obiettivi di performance stabiliti.

Periodo di lock-up Periodo di 3 anni dalla data di attribuzione delle azioni durante il quale le stesse non possono essere cedute.

Azioni

Obiettivi di Performance

Le azioni ordinarie della società Maire Tecnimont quotata in Borsa.

Indica gli obiettivi del piano il cui raggiungimento determina l’effettiva attribuzione delle azioni a ciascun beneficiario.

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SCATTI DI

INNOVAZIONE “Il Medio Oriente è la nostra seconda casa. Grazie al contributo dato all’industrializzazione della petrolchimica, abbiamo l’opportunità di affiancare i grandi player locali negli investimenti futuri”.

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Impianto polimeri, Al Jubail, Arabia Saudita.

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Impianto polipropilene, Omsk, Siberia sud-occidentale.

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“La profonda conoscenza del mondo russo, e la capacità ingegneristica e realizzativa in aree difficili e remote, ci consentirà di muoverci da azienda internazionale con un notevole radicamento locale”.

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“È cambiato il modo di operare di chi si occupa di general contracting, con scenari sempre più articolati e multiculturali, dove la capacità di gestire la complessità è determinante”.

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Operazioni di trasporto di un reattore, Tobolsk, Federazione Russa.

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Area di stoccaggio del prodotto, impianto urea, Le Havre, Francia.

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“Puntiamo su tecnologia e innovazione per trasformare le materie prime in derivati per l’industria e l’agricoltura”.

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“Il nostro è un business di uomini e donne: nelle loro differenti competenze, fanno tutti parte di un corpo imprenditoriale che esporta un modello di made in Italy nel mondo.”

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NOSTRA STORIA

È UN RACCONTO CARLO NICOLAIS, RESPONSABILE RELAZIONI ISTITUZIONALI E COMUNICAZIONE DEL GRUPPO, CI RACCONTA L’IMPEGNO QUOTIDIANO DI UNA MULTINAZIONALE CHE MISCELA CULTURE DIVERSE E PASSIONI COMUNI

ecnimont, Stamicarbon, KT. E poi Italia, India, Olanda, Germania. Ma anche il premio Nobel Giulio Natta e tutta la grande tradizione scientifica dell’ingegneria chimica italiana. «Possiamo dirlo? Non è facile raccontare, a interlocutori ogni giorno diversi, la storia e il percorso culturale di Maire Tecnimont, una multinazionale di radice italiana con know-how e declinazioni così varie ed eterogenee». Incontriamo tra una riunione e l’altra Carlo Nicolais, responsabile delle relazioni istituzionali e comunicazione del gruppo. In azienda dal 2006, il suo è un lavoro tutt’altro che semplice: il suo team deve farsi trovare sempre pronto nell’elaborare messaggi differenti per platee che cambiano a seconda dei contesti e delle geografie. Da parte nostra e dei lettori, la curiosità di capire come si riesce a mantenere un equilibrio e a rendere flessibile (ma efficace) la comunicazione di un’impresa in forte crescita e con un Dna storico così importante. «Quando ci raccontiamo al pubblico – spiega Nicolais – non perdiamo occasione di partire dall’eccellenza del nostro know-how tecnico-scientifico. L’Italia in tutto il mondo gode di un’ottima reputazione sia in generale nel campo dell’ingegneria, sia in particolare nel settore energetico, fin dagli anni in cui Enrico Mattei si è battuto per ritagliare al nostro Paese un ruolo di rispetto. Oggi raccontare la storia di Maire Tecnimont, di acquisizioni importanti come Fiat Engineering, Tecnimont e le altre, rafforza la nostra credibilità e autorevolezza in un ambito complesso come quello della trasformazione degli idrocarburi. Oltretutto il nostro approccio culturale, lo stile tipico di management dell’ingegnere italiano, abbatte le barriere della diffidenza e aiuta a creare il clima costruttivo necessario a mantenere il focus sul progetto». Non è stato facile per i comunicatori del gruppo miscelare in un nuovo linguaggio dimensioni, culture d’impresa e dinamiche di lavoro. Specialmente nei primi anni della neonata Maire Tecnimont, quando modelli aziendali – derivanti da gruppi industriali tradizionali – hanno dovuto fondersi con una storia imprenditoriale di nuova generazione (quella portata avanti da Fabrizio Di Amato) e di dimensione ben più “familiare”. Spiega Nicolais: «Oggi questo è diventato un punto di forza: i nostri ingegneri sono ambasciatori di un’azienda fresca e dinamica, ma al tempo stesso sono forti di una storia di ingegneria chimica intesa come una ricchezza, un bagaglio di competenze eccellenti. Non come un fardello che imbriglia la creatività e appesantisce il racconto».

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30 Target diversi, messaggi efficaci Il discorso si allarga ai vari registri di comunicazione che occorre strutturare di fronte a pubblici diversi. La “comunità dei tecnici”, ossia le grandi società energetiche nostre clienti (con diversi standard internazionali e declinazioni regionali), i partner industriali, la vasta platea di fornitori italiani ed esteri, dove il linguaggio si articola in una serie di numeri e sigle. «Quando si passa a interlocutori esterni – ad esempio giornalisti, rappresentanti delle istituzioni, comunità finanziaria – è necessario un lavoro di mediazione che da un lato attinga a terminologie più comprensibili al grande pubblico e dall’altro traduce i tecnicismi grazie a delle note a piè di pagina e dei glossari in appendice». Ma non è soltanto una questione di linguaggio: anche i messaggi stessi hanno bisogno di essere focalizzati sull’interlocutore. «Se guardiamo al mondo finanziario, quel tipo di interlocutore apprezza molto il fatto che quella di Maire Tecnimont sia la storia di un’azienda cosiddetta “leggera” dal punto di vista del capitale investito. Nel senso che l’asset del gruppo non risiede tanto in macchinari, fabbriche e mezzi, ma nelle capacità intellettuali e progettuali dei nostri ingegneri. Se parliamo invece a dei grandi clienti, poniamo l’accento sul ruolo dell’imprenditore che, come azionista di maggioranza, si espone in prima persona impegnandosi a nome dell’azienda». Tornando al pubblico “istituzionale”, Nicolais ricorda come in certe aree geografiche le sensibilità di un ministro o di un capo di governo siano necessariamente diverse da quelle a cui siamo abituati in Italia, dove risiede il quartier generale di Maire Tecnimont. «È molto importante nel dialogo con un rappresentante delle istituzioni di Paesi del Medio Oriente, dell’India o della Russia, trasferire il racconto di una cultura d’impresa che considera le ricadute positive in favore del territorio come un punto di forza. Il nostro Report di Sostenibilità, prossimo alla pubblicazione, espone in questo senso quanto siamo attenti a misurare gli impatti sociali e ambientali, e affronta il tema della distribuzione di valore sul territorio attraverso le nostre grandi commesse». Restano i media, un pubblico attento e sempre variegato. «Nella necessità di semplificare i messaggi, i giornalisti partono dai numeri di Borsa e dai parametri finanziari. In parallelo, quando c’è la possibilità di approfondire, per gli operatori dell’informazione siamo come una scoperta, fatta di paesi lontani, tecnologia e storie di uomini e donne per cui la realizzazione di questi grandi complessi assume i toni epici di una grande impresa.

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È un’Italia che c’è e che lavora all’estero, ma che viene ancora poco raccontata. Il nostro è un lavoro culturale non facile, ma di grande passione per noi. Siamo in un settore di confine tra l’energia e il manifatturiero, e quindi è fondamentale narrare la valenza positiva che il mondo dell’ingegneria chimica assume in termini di ricerca e innovazione». Questo sforzo di trovare le parole per raccontare l’azienda è un servizio che si alimenta grazie agli spunti tratti dalle varie anime del gruppo. E che contribuisce a consolidare una cultura che è anche “spiritualità dell’impresa”. Maire Tecnimont è di fatto una comunità di persone che trova la propria identità a partire dall’eccellenza della qualità tecnica e nella tensione verso i risultati economici, ma integrati con elementi di responsabilità verso l’esterno e verso il domani. Temi di matrice “olivettiana” che raccontano l’anima stessa di un’impresa. Una narrazione dunque molto vasta e interculturale. Ma all’interno della quale i punti di forza e i valori aziendali di base sono pienamente riconoscibili. E replicabili nel tempo.

STORIA | EVOLVE

Fiat Engineering Era la divisione edilizia e costruzione di impianti del gruppo Fiat. Originariamente formata negli anni Trenta del secolo scorso per progettare e costruire impianti automobilistici, Fiat Engineering ha sviluppato competenze specialistiche in cogenerazione e impianti a ciclo combinato in Italia e all’estero, in particolare in Medio Oriente e in America Latina. Focalizzandosi anche su progetti infrastrutturali, come la progettazione di linee ferroviarie ad alta velocità e innovativi sistemi metropolitani sotterranei. Seguendo una precisa strategia mirata a integrare alcune tra le principali eccellenze italiane di ingegneria in un nuovo e unico gruppo, nel febbraio 2004 la Maire di Fabrizio Di Amato acquisisce dal gruppo Fiat la Fiat Engineering (una realtà dieci volte più grande rispetto all’azienda acquirente dell’epoca), trasformandosi così in general contractor e iniziando a operare anche all’estero, nei settori dell’energia e delle infrastrutture civili.

Tecnimont I suoi precursori hanno progettato e costruito impianti per i settori chimico e petrolchimico in Italia e all’estero per più di 50 anni e hanno stabilito un record di successo nell’esecuzione di ingegneria chiavi in mano, approvvigionamento e progetti di costruzione in tutto il mondo. Tecnimont è la storica società di ingegneria milanese risalente alla Montecatini-Montedison, capace negli anni di affermarsi in tutto il mondo nell’ingegneria chimica di trasformazione degli idrocarburi (con una leadership storica negli impianti di polietilene e polipropilene). L’ambito è quello della grande tradizione scientifica dell’ingegneria chimica italiana, che discende dal Premio Nobel Giulio Natta (1903-1979), inventore del polipropilene (la cosiddetta “plastica italiana”) sintetizzato per la prima volta nel 1954 al Politecnico di Milano. Dopo la fusione avvenuta nel 1966 tra Edison (attiva dal 1883 nel settore della produzione di energia elettrica) e Montecatini (attiva dal 1888 nel settore chimico, un pilastro storico dell’industria chimica italiana), la Tecnimont si sviluppa come divisione di ingegneria e sviluppo del gruppo Montedison e porta con sé una tradizione di ricerca scientifica e sviluppo, caratterizzata da una stretta collaborazione con realtà industriali del territorio, capaci di ingegnerizzare le innovazioni di laboratorio.

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EVOLVE | STORIA

32 2005

Nasce Maire Tecnimont

Con l’acquisizione di Tecnimont da Edison (valutata come la seconda più importante operazione di merging & acquisition in Italia, e premiata con il KPMG M&A Award nel 2006), la nuova società espande le attività nel settore dell’Oil&Gas e Petrolchimico, affermandosi come leader a livello internazionale grazie a una rete già consolidata di società e filiali in tutto il mondo. Queste acquisizioni hanno il merito di salvaguardare e potenziare un patrimonio di competenze ingegneristiche di grande tradizione, mantenendo il radicamento in Italia. Le due aziende, infatti - già marginali nell’ambito dei gruppi industriali di provenienza (Fiat e Edison) - rischiavano di essere acquisite da investitori stranieri con la concreta possibilità di riduzione occupazionale e perdita di competenze e di indotto. Inoltre, la visione industriale alla base del progetto ha consentito (mettendo al centro le eccellenze dell’ingegneria italiana) di costituire una nuova piattaforma internazionale, capace di promuovere con maggiore efficacia e su nuovi mercati l’intera gamma di servizi e competenze disponibili.

2007

IPO Borsa Due anni dopo la sua incorporazione, Maire Tecnimont decide di aumentare la propria visibilità internazionale e ampliare la base di proprietà, entrando in Borsa Italiana. Il progetto di quotazione, completato nel novembre 2007, segna un ulteriore momento di evoluzione aziendale in termini di cultura della trasparenza e della misurabilità dei risultati. L’operazione, con una domanda pari a 1,6 volte l’offerta globale, suscita un forte interesse da parte di investitori istituzionali nordamericani, inglesi e nordeuropei, nonché di diversi importanti fondi italiani. La quotazione fornisce nuove risorse per ulteriori investimenti strategici.

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STORIA | EVOLVE

2008

Tecnimont ICB India La società indiana è il centro di ingegneria internazionale più importante del Gruppo. Sviluppando nel corso degli anni una intensa collaborazione italo-indiana, oggi Maire Tecnimont può contare a Mumbai su capacità paragonabili a quelle della sede di Milano. Fra la fine del 2007 e l’inizio dell’anno successivo, completando l’acquisizione dell’allora Tecnimont ICB (già da anni partecipata al 50% insieme a un partner imprenditoriale locale), Maire Tecnimont raggiunge il pieno controllo del polo di ingegneria più significativo come numero di dipendenti a livello globale.

2009

Stamicarbon Oltre il 50% del mercato mondiale dell’urea (il principale componente dei fertilizzanti a base azoto), è coperto da licenze e brevetti Stamicarbon, società olandese che ha iniziato negli anni ’40 nel settore del carbone, per specializzarsi poi nella chimica dei fertilizzanti nel corso del decennio successivo. Nel 2009 Maire Tecnimont acquisisce dal colosso industriale-minerario olandese DSM la società con sede a Sittard, entrando di fatto nel mondo delle tecnologie. Il gruppo consolida la visione strategica secondo cui il vero valore di una società di ingegneria e contracting di stampo europeo si misura sulle competenze distintive e tecnologiche. Per emergere in un mercato globale, dove ogni giorno appaiono nuovi competitor dall’Asia orientale (Corea, Cina, India).

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EVOLVE | STORIA

2010

KT-Kinetics Technology Nel 2010, Maire Tecnimont completa l’acquisizione della storica società di ingegneria romana KT - Kinetics Technology S.p.A. (già Technip KTI), EPC contractor attivo nel settore Oil & Gas. Ciò consente al Gruppo di contare su competenze tecnologiche e di processo di rilievo nella raffinazione, nel trattamento gas e nelle tecnologie ad alte temperature. L’acquisto di KT (premiato nell’aprile 2011 come migliore operazione Italia su Italia dal KPMG M&A Award) ha l’effetto di valorizzare l’eccellenza italiana, radicando l’indotto e inserendo la società in un gruppo internazionale di ingegneria. Con l’entrata di KT-Kinetics Technology si completa un nuovo passo importante per il Gruppo. In questo modo si integrano competenze “nobili” in alcuni segmenti chiave del processo degli idrocarburi, come i forni e gli impianti di produzione di idrogeno e di desolforazione.

2011 - 2015

Il turnaround del Gruppo Nel 2011, Maire Tecnimont riorganizza le proprie sedi nel nord Italia e inaugura ufficialmente il nuovo headquarter globale del gruppo, presso l’innovativo complesso “Torri Garibaldi” a Milano. Nel 2013, in concomitanza con la ricapitalizzazione, viene avviata una riorganizzazione del Top Management e il lancio di un piano di riposizionamento del business insieme a un programma di deleveraging. Nell’ottobre del 2015, per festeggiare il decimo anniversario della nascita di Maire Tecnimont, l’azienda - con un evento suggestivo che illumina le torri - riunisce per la prima volta tutti i suoi collaboratori nel “TEN TO ONE: Toward the Future”, con il quale si lancia la nuova visione strategica basata sui valori del Gruppo.

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STORIA | EVOLVE

Dieci anni di Maire Tecnimont Revenues

2007

2017 (e)

1,981

3,500 *

In € million

* Market Consensus

Backlog

2007

2017

4,196

7,633

In € million

as of September 30, 2017

Employees

2007

2017 5,400 + 3,000 E&I professionals

Countries

Companies

3,614

8,400

2007

2017

2007

2017

50 N° 0 - DICEMBRE 2017

EVOLVE | TERRITORI

SEDI

Salzgitter TPI Engineering Center

Milano GROUP HEADQUARTERS Tecnimont HQs Engineering Center

Sittard Stamicarbon HQs Engineering Center

Houston Città del Messico Lagos

San Paolo Local Headquarters

Santiago

Projects

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TERRITORI | EVOLVE

PRINCIPALI Roma KT HQs Engineering Center

Mumbai Tecnimont Pvt. Ltd. HQs Engineering Center

Mosca Pechino Il Cairo

Abu Dhabi Kuala Lumpur

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EVOLVE | TERRITORI

QUANDO

LA SFIDA

È CROSS-CULTURALE VALORIZZARE LE DIFFERENZE ALL’INTERNO DELLE MULTINAZIONALI È UNO DEI FATTORI DI SUCCESSO PER I MANAGER. CON L’IDEA DI CREARE SINERGIE E FAR CRESCERE IL BUSINESS. on è facile far lavorare insieme persone e manager di culture diverse. Più che mai se, oltre alla formazione culturale, sono differenti le lingue, le tradizioni, le abitudini professionali. Ma anche il senso dello scorrere del tempo e il tipo di attaccamento all’azienda, il rispetto delle gerarchie e il rapporto con i diversi stakeholder. Di fatto, l’approccio stesso a un’unica visione d’impresa. Oggi d’altronde la globalizzazione costringe le multinazionali a rapportarsi quotidianamente con questo tema, così delicato e strategico come il Cross Cultural Management. Per una grande azienda, essere contemporaneamente in Italia, Europa, Russia, Asia e Medio Oriente, avendo uffici, centri di ricerca e cantieri aperti in tutte queste aree, è una sfida nella sfida. È qualcosa che supera la somma delle competenze perché è un ingrediente che, da solo, può decretare il successo o il fallimento di un intero progetto. L’impegno di formare le persone e la ricerca di soluzioni adeguate non deve però guardare solo all’interno del perimetro d’impresa. In quest’ottica Maire Tecnimont, per fare un esempio noto, non si limita ad analizzare,

mappare e coordinare le differenze culturali tra persone che operano dentro i confini del gruppo, ma studia il corretto approccio anche verso l’esterno: con i clienti, i partner, i fornitori. Per i nostri manager è una sfida appassionante, che presuppone lo sviluppo di skills legate alla comunicazione (sia verbale che scritta), alla flessibilità e al confronto con le competenze locali (la tendenza nel nostro settore è di utilizzare risorse e subappaltatori del luogo) e alle logiche del cambiamento geografico. Non pochi infatti sono i responsabili di team che decidono di muoversi verso regioni remote, famiglie comprese. Nelle prossime pagine, sempre in questa sezione dedicata ai Territori, scoprirete più in dettaglio l’esperienza del nostro gruppo in India, dove il processo di integrazione culturale ha richiesto l’adozione di strategie specifiche, un lavoro sull’identità e un percorso condiviso di sviluppo delle carriere. Prima però potrete leggere un’interessante intervista al professor Yadvinder Rana, docente di Cross Cultural Management presso l’Università Cattolica di Milano. Di origine indiana, Rana ci spiega cosa significhi, per un manager occidentale, operare in un Paese asiatico così complesso, con un tessuto sociale induista e con un’influenza anglosassone in campo professionale molto forte. Oggi più che mai, in piena era digitale, con le imprese diventate globali e i mercati sempre più rapidi nei loro movimenti, guidare un team multiculturale è una prova di grande abilità che va costruita nel tempo.

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TERRITORI | EVOLVE

COME ESSERE

INFLUENTI INTERVISTA A YADVINDER RANA, DOCENTE DI CROSS CULTURAL MANAGEMENT PRESSO L’UNIVERSITÀ CATTOLICA DI MILANO. “PER INFLUENZARE LE PERSONE OCCORRE CAPACITÀ DI RELAZIONE, CREDIBILITÀ E COMUNICAZIONE EFFICACE”. Professor Yadvinder, per la sua esperienza, qual è la visione internazionale dei gruppi italiani che operano nei diversi continenti? Come si muovono le nostre imprese nel mondo? La risposta non è semplice. In generale il processo di internazionalizzazione è soggetto al dilemma “dell’uovo e della gallina”: prima vedo se trovo qualche cliente in un paese e dopo investo, oppure investo prima per creare una struttura capace di soddisfare i bisogni dei clienti? In generale (ed è una generalizzazione) le aziende italiane non hanno un focus nella loro strategia di internazionalizzazione. Se trovo un cliente, entro in un determinato paese. Se non ho clienti al momento, non vale la pena investire. In ogni strategia di entrata in un paese nuovo, bisogna tenere a mente che i ritorni non saranno a breve termine. Difficilmente si arriverà al break-even nell’arco di 12-18 mesi. Nei suoi corsi universitari di Management Cross-Culturale, lei affronta il tema delle dimensioni culturali che identificano il pensiero, il ragionamento, la comunicazione e il comportamento delle persone. Perché è così importante iniziare a disegnare una griglia su questi punti? Andando all’estero le due variabili fondamentali da tenere sempre a mente sono lingua e distanza. Queste sono le principali barriere per una comunicazione efficace. Conoscere le dimensioni culturali permette di ridurre il gap e ci permette di essere più efficaci nelle nostre strategie.

Lei spiega quali sono gli strumenti per riuscire a gestire efficacemente un team interculturale. Nel caso in cui i manager non possano esercitare una diretta autorità gerarchica, come si riesce a far crescere ugualmente lo spirito di squadra e migliorare così la collaborazione fra persone di culture e Paesi diversi? Nei team internazionali, è fondamentale ridurre la “distanza” fra i vari membri. Ormai gran parte delle organizzazioni anche se non sono multinazionali, sono almeno multi-sito. E in caso di progetti internazionali, le barriere date da lingua e distanza si acuiscono. È fondamentale quindi prestare attenzione alle dinamiche del team, cercando innanzitutto di creare una relazione fra i vari individui (magari passando qualche giorno insieme in modo informale prima del kick-off ufficiale del progetto). Al contempo è necessario stabilire delle “regole del gioco” e definire processi e procedure che tutti i membri dovranno seguire.

Yadvinder Rana Docente di Cross Cultural Management presso l’Università Cattolica di Milano, Yadvinder è un esempio di interculturalità: nato in Italia da genitori indiani, ha frequentato scuole in Brasile, Regno Unito e Stati Uniti, e ha lavorato in otto paesi diversi attraverso quattro continenti. Rana ha ricoperto ruoli internazionali nell’ambito del Gruppo Fiat come gestore di progetti di integrazione durante i merger fra Case e New Holland, Iveco e Renault V.I. e la JV fra Fiat Auto e GM.

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40 La leadership laterale è la capacità di influenzare persone sulle quali non si ha autorità gerarchica

Nelle multinazionali, a volte ci si chiede se porti più valore il modello che tende a “omologare” rispetto a quello che preferisce “declinare”. Secondo lei come si raggiunge il punto di equilibrio per far crescere il senso di appartenenza? Quali sono gli elementi di valore dei due diversi modelli? È noto che mentre alcuni sistemi aziendali scelgano di riprodurre la stessa visione (valori, strategie, comunicazione, ecc) a cascata su tutte le società del gruppo (anche in Paesi lontani), altri invece lascino più spazio alle differenze culturali, a modelli organizzativi diversi in base al territorio. A mio parere è fondamentale che un’azienda abbia dei valori ben definiti e declinati. Il problema è che molte organizzazioni non riescono in modo efficace a comunicare a tutta la struttura i valori. Questi valori vanno poi in qualche modo adattati al contesto locale. Quindi la risposta è: sono importanti entrambi.

Focalizziamoci sull’India, dove risiede il principale centro di ingegneria del gruppo Maire Tecnimont all’estero, con oltre 2.000 dipendenti. In base alla sua storia personale e professionale, ci può definire uno stile di leadership indiano? Quali sono i tratti manageriali distintivi? L’India è un paese molto complesso. I manager vivono in un tessuto sociale induista, ma in campo professionale l’influenza anglosassone è molto forte. In generale lo stile di leadership in India è diverso da quello europeo. In Europa si predilige uno stile più democratico, dove i collaboratori entrano nel processo decisionale. In India lo stile è più paternalista, il manager è la figura “paterna” all’interno dell’ufficio: prende le decisioni e si aspetta che vengano seguite. In cambio offre “sicurezza”: se il collaboratore ha un problema, anche a livello personale, il manager farà il possibile per aiutarlo. Chiudiamo parlando di strumenti di comunicazione. Cosa dovrebbe esserci, a suo giudizio, in un magazine aziendale che viene letto internamente e esternamente dai vari stakeholder, nei diversi continenti? Sarebbe interessante, a livello di management internazionale, poter condividere le esperienze specifiche degli espatriati. E da parte dei manager locali, qualche info e suggerimento su come è meglio comunicare con il paese specifico.

Tornando all’oggetto dei suoi corsi universitari, cos’è in sintesi la leadership laterale e in quali contesti va applicata? La leadership laterale è la capacità di influenzare persone sulle quali non si ha autorità gerarchica. Essa presuppone tre elementi chiave: la credibilità della persona, la sua capacità di stabilire relazioni e di comunicare in modo efficace. Senza credibilità non c’è influenza. E senza le relazioni la possibilità di esercitare la propria leadership viene meno.

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TERRITORI | EVOLVE

INDIA,

FOCUS INTERCULTURA D’IMPRESA LA PROGRESSIVA INTEGRAZIONE DELLA TECNIMONT PRIVATE LIMITED HA RICHIESTO UN PIANO DI STRATEGIE DI MANAGEMENT CROSS-CULTURALE. ostenere la visione, investire tempo ed energie, condividere una serie di regole. Sono questi alcuni dei punti chiave della strategia che ha consentito una piena integrazione di Tecnimont Private Limited – primaria società di ingegneria indiana, fondata nel 1958 da un importante imprenditore locale, Narendra N. Kapadia – all’interno del gruppo Maire Tecnimont. Tra il dicembre 2007 e il gennaio 2008, completando l’acquisizione della controllata indiana allora Tecnimont ICB (già da 10 anni partecipata al 50% insieme al partner locale), Maire Tecnimont ha assunto il pieno controllo di quello che può essere considerato il vero fiore all’occhiello nella progettazione e nel project management di progetti complessi, oltre che nei servizi di procurement e construction management. Quello di Mumbai (centro di ingegneria estero più pregiato del Gruppo) esprime know-how in linea con quello dell’headquarter milanese, con il quale ha sviluppato nel corso dei decenni una collaborazione industriale importante nel campo della cooperazione economica italo-indiana (buona parte dei 350 progetti eseguiti sono stati realizzati insieme). Oggi dei circa 5.400 dipendenti del gruppo, oltre duemila operano nella sede di Mumbai, che coordina stabilmente ulteriori tremila tecnici specializzati nel settore elettro-strumentale. Non tutto è avvenuto in tempi brevi. Come per ogni integrazione fra imprese con abitudini, stili di vita e lingua diversi, il management del gruppo ha dovuto mettere in atto strategie di ampio respiro interculturale per facilitare il passaggio a un’entità unica, con obiettivi e regole condivise. Fra le azioni intraprese negli anni Novanta e Duemila che hanno assicurato il successo all’iniziativa, annoveriamo le tre principali:

Continuo impegno da parte del management a sostenere la visione che ha portato all’acquisizione di un’altra società. L’atteggiamento del management ha permesso di superare l’iniziale prudenza, da parte della sede centrale, nell’assegnare attività di ingegneria alla sede di Mumbai: a quest’ultima venivano preferite società italiane in subappalto. Successivamente, la decisione di indicare l’allora TICB come unica società a cui subappaltare servizi di ingegneria ribaltava la prospettiva, chiarendo definitivamente quale fosse il nuovo ruolo che il gruppo aveva assegnato alla neo-acquisita. Consapevolezza che un processo di integrazione prevede importanti investimenti in termini di tempo ed energie. In genere, un’iniziale carenza di fiducia tra persone si risolve attraverso un approfondimento della conoscenza reciproca. Da questa base di partenza, si è ritenuto opportuno proporre a una certa quota di personale Tecnimont il trasferimento in India per un determinato lasso di tempo, con l’obiettivo di creare un dialogo “reale” tra le due sedi. Parallelamente i dipendenti indiani, a rotazione, hanno iniziato a trascorrere periodi lavorativi a Milano, inserendosi in gruppi di progetto prevalentemente composti da italiani, dove far emergere le proprie capacità professionali. Per consolidare il nuovo clima di reciproca fiducia tra colleghi, si è deciso di rendere la struttura di ingegneria indiana “funzionalmente dipendente” dall’omologa struttura italiana. Ciascun capo-funzione in Italia diventava responsabile della corrispondente struttura indiana: il modo giusto per far sentire tutti parte della stessa squadra. Si è lavorato anche sul senso di identità dei lavoratori, ampliando la visione di gruppo e aprendo opportunità di sviluppo delle carriere in senso trasversale, non più limitate alla sede indiana. Capacità di affrontare il tema dell’integrazione sotto il profilo culturale, inteso come cultura del lavoro, di metodi e abitudini. Confrontando il numero di ore impiegate a svolgere determinate attività, era emerso che nella sede indiana i tempi erano maggiori. Il management ha avviato un’attenta analisi di tutti i dati, libera da preconcetti e capace di rivelare che il problema si limitava alla suddivisione del lavoro in loco: un’attività svolta in Italia, a parità di figure professionali, spesso in India era portata avanti da due diversi profili, determinando un allungamento dei tempi. È bastato condividere le regole italiane di ripartizione degli incarichi per ottenere risultati migliori. Oggi, a distanza di anni, la diversa velocità di approccio che Italia e India hanno nella gestione di una problematica di commessa è diventata una chiave di successo. In India un progetto ha un tempo più lungo di condivisione concettuale e aderenza intellettuale rispetto all’Italia, mentre la fase di implementazione / esecuzione è molto più veloce in India che in Italia.

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SOSTENIBILITÀ COME

PROGETTO UN’INIZIATIVA PER MISURARE I BENEFICI ECONOMICO-SOCIALI IN FAVORE DELLE COMUNITÀ LOCALI. nteragire con il territorio e le comunità locali, creando valore per i clienti, è un punto fondamentale dell’identità di un gruppo multinazionale. L’elemento geografico, le peculiarità morfologiche, ambientali e sociali degli spazi occupati durante le attività di general contractor, sono fattori che entrano profondamente in relazione con l’operatività quotidiana e distinguono Maire Tecnimont nel modo di operare in regioni lontane come l’India e il Medio Oriente. Entrare a far parte delle dinamiche di un territorio spinge ad adottare pratiche di business responsabile, che a loro volta generano un impatto positivo nelle comunità dove operiamo. L’esigenza per Maire Tecnimont non è dunque solo quella di gestire le possibili ripercussioni sul flusso di progetto o sul budget di commessa: l’obiettivo è di sviluppare in parallelo la capacità di creare e lasciare valore in loco, considerando la rilevanza dei progetti, la dimensione degli impianti e lo sviluppo di competenze professionali locali.

Ecco perché nel percorso di reporting della sostenibilità che il Gruppo ha iniziato quest’anno (il relativo bilancio sarà pubblicato nella primavera 2018) è stato chiesto alla società PwC, di comprovata esperienza internazionale, di accompagnarci nell’avvio di un percorso più analitico e profondo, in grado di leggere il valore generato e distribuito localmente. Una caratteristica specifica del progetto ha riguardato l’analisi di alcuni dati tecnici ed economici relativi a un primo gruppo di commesse attualmente in corso. I risultati permetteranno di dare evidenza, con strumenti sempre più approfonditi e concreti, al tema della sostenibilità, guidando il cambiamento culturale e aiutando lo sviluppo di una società più organica e resistente. Questo percorso contribuisce, e contribuirà con maggiore forza nel prossimo futuro, a costruire fiducia nelle comunità e ad aiutare i clienti a risolvere esigenze complesse. Garantire diretto supporto all’occupazione locale, formare le persone, strutturare la catena dei fornitori, consolidare le relazioni con le istituzioni: sono molteplici le sfere d’interazione del Gruppo ogni qualvolta viene avviata una commessa in una nuova geografia. Il valore economico distribuito assume quindi le forme, fra le altre, della gestione dell’impatto ambientale e sociale, del business responsabile e del contributo alla creazione di economie sostenibili. Questo progetto è un passaggio fondamentale per prendere maggiore coscienza di quanto l’impegno strategico e operativo di Maire Tecnimont possieda una forte componente di restituzione e condivisione di valore con i propri stakeholder. Un’opportuna considerazione di questi aspetti conferirà un peso ulteriore al ruolo del Gruppo quale potenziale driver di sviluppo, soprattutto in realtà geografiche meno solide e strutturate.

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TERRITORI | EVOLVE

Oman, il recupero della costa Si chiama Liwa Plastic Industries Complex Progetto EPC2, il cantiere che vede impegnata Maire Tecnimont nel distretto di Sohar per il cliente ORPIC. Ci troviamo nel Sultanato dell’Oman, che nel 2010 l’UNDP (Programma delle Nazioni Unite per lo Sviluppo) ha classificato, su 135 paesi considerati, come lo Stato con il maggiore sviluppo socio-economico negli ultimi 40 anni. Le attività di preparazione di un sito per un grande complesso industriale implicano solitamente il movimento e lo smaltimento di enormi quantità di terreno. Nel caso del progetto seguito da Maire Tecnimont, questa necessità si è trasformata anche in un’occasione per un intervento di riqualificazione ambientale di un tratto di costa che, a causa dei fenomeni di erosione, versava in una situazione di dissesto tale da minacciare la sicurezza di case e strade del Carawan Village. È stato così recuperato un tratto di spiaggia, lungo circa 2 chilometri, e gli abitanti si sono potuti riappropriare del Carawan Seashore, una parte di lungomare fino a quel momento abbandonata. Le attività si sono svolte nella seconda metà del 2016, in stretta collaborazione con le autorità locali: il Comune di Sohar, il Ministero dell’Ambiente e l’Unità Ambientale di Sohar.

13.780 ore-uomo dedicate all’attività 65.513 km totali di spostamenti 2.696 viaggi compiuti dai camion 113.879 metri cubi di terreno trasportato

Russia, una chiesa come aggregazione Nelle località più lontane e in geografie estreme, un edificio religioso crea comunità. Per Maire Tecnimont anche la costruzione della chiesa ortodossa del villaggio di Kingiseppskiy, a circa 100 chilometri da San Pietroburgo, è parte di una strategia di azione sulla sostenibilità, volta a favorire i luoghi di aggregazione sociale. La sponsorship - promossa dal nostro gruppo al fianco del cliente Eurochem, in collaborazione con gli abitanti e le autorità locali - ha contribuito alla nascita di un centro di ritrovo per la cittadinanza e luogo di culto per la comunità. Padre Mitrofan, Vescovo di Gatchina e Luga, ha espresso gratitudine ai costruttori della chiesa e alla direzione aziendale: “Una chiesa non è un luogo solo per consacrare una persona o per pregare Dio, ma è anche un ambiente con un impatto positivo sulla vita sociale del villaggio” ha osservato, ribadendo che la costruzione di un nuovo edificio religioso rappresenta una risposta alle richieste di aiuto degli abitanti del paese. Le esigenze e le specificità di ogni territorio richiedono un segnale di vicinanza e presenza del nostro gruppo: a Kingiseppskiy quello di Maire Tecnimont non è mancato.

EVOLVE | MOTTOS

DISSEMINARE

ATTITUDINI

IMPRENDITORIALI

I NOSTRI MOTTOS AZIENDALI PER ACCOMPAGNARE IL TURNAROUND CULTURALE. UNA SORTA DI BUSSOLA CHE ISPIRA IL LAVORO QUOTIDIANO DELLE PERSONE. ettersi insieme è un inizio, rimanere insieme è un progresso, lavorare insieme è un successo”. Ne era convinto Henry Ford, fondatore dell’omonima casa automobilistica che lo portò a guadagnare un capitale stimato in 199 miliardi di dollari, rendendolo la nona persona più ricca della storia. In una sola frase l’imprenditore americano ha riassunto uno degli aspetti più problematici che le company devono affrontare: non basta mettere delle persone nello stesso gruppo o ambiente di lavoro per raggiungere risultati soddisfacenti. Ci vuole molto di più, bisogna collaborare in modo reciproco per inseguire degli obiettivi comuni. Ecco il motivo dell’accresciuto interesse che le multinazionali prestano nell’individuare e condividere con i propri dipendenti i cosiddetti corporate beliefs, un insieme di principi che identificano una cultura aziendale forte e radicata e che servono a sostenere, ispirare e guidare il lavoro di ciascuno. Lo sa bene Maire Tecnimont che nel 2015, in occasione del decennale dalla nascita del Gruppo, ha prestato particolare attenzione all’individuazione dei corporate beliefs. Ne sono scaturiti gli otto Mottos qui riprodotti, diventati ben presto patrimonio comune della company e di cui ogni dipendente è ambasciatore nel proprio lavoro quotidiano. Espressione di una corporate culture efficace ed efficiente, che guida l’operato non solo del leader, ma dei manager e dei professionisti a tutti i livelli. In Maire Tecnimont, come in tutte le aziende che sono fatte essenzialmente di capitale umano, il successo dipende dall’attitudine delle persone. Il valore si crea nel momento in cui si prendono le singole micro-azioni tipiche dei sistemi aziendali che, lavorando per commessa, hanno per loro natura un approccio di decisione decentrato e disarticolato.

Le aziende sono contesti sociali complessi: influire sui comportamenti organizzativi è probabilmente l’esercizio di management più bello e sfidante al tempo stesso. I mottos sono stati affissi in tutte le sedi e cantieri del mondo e puntano quotidianamente lo spillo sull’imprenditorialità dei singoli, necessaria a: Essere proattivi e strutturati nel contribuire al cambiamento, fino a eccellere nell’adottare per primi nuovi paradigmi. Vivere la sfida come l’occasione di allungarsi fino al proprio limite e dimostrare tutto il proprio valore. Accettare che l’incertezza è un elemento fisiologico e che l’esperienza rende progressivamente immuni. Comprendere l’importanza di difendere il proprio Dna, adattandolo. Combattere con determinazione l’approccio burocratico quando è un alibi per non gestire attivamente la complessità. Vivere la discrezionalità del proprio singolo contributo come determinante per il raggiungimento di un beneficio superiore condiviso. Lavorare affinché il presente, che dipende da noi, sia esso stesso il miglior futuro possibile. Nel progetto EVOLVE, ciascun motto sarà oggetto di un numero monografico. A cadenza trimestrale, questo magazine fornirà infatti elementi di largo approfondimento per chi crede che l’imprenditorialità sia il vero elemento di successo.

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RIDE THE TURNAROUND!

The challenge of our Group: impeccably deliver our portfolio through operational and financial discipline.

Master the change, be actively part of it!

EVERY SINGLE DECISION COUNTS! Our work-success is the result of a thousand single choices made in the right sequence. There is no time for procrastination.

Your contribution makes a difference!

BE ADAPTIVE!

Fast changes in the market create discontinuities while opening also opportunities to the most responsive players.

Agility is the key!

NOT JUST THE COMPANY, THIS IS YOUR COMPANY! Building together the success of our Group creates shared value to everyone.

Be entrepreneur in a network of entrepreneurs!

TAKE THE CHALLENGE!

Managing uncertainties is the core of our job… As a sailor faces the sea every day.

Let the passion for results drive your actions!

STEP UP AND MAKE THINGS HAPPEN! Talk and listen directly to your colleagues. Sending an e-mail could not be a solution. Let’s keep our doors open.

Beat the bureaucratic approach!

WE ARE RESILIENT!

Recovering quickly from drastic changes is part of our noble and precious DNA. We live in a tough environment, but adversity made us stronger.

Let’s capitalize on lessons learnt!

OUR TOMORROW IS NOW! These are extraordinary times. If we stay focused on our corridor of growth we will be ready to build the next decade of Maire Tecnimont.

The floor is ours!