Revista IBEF número 158

Como cuidar da saúde mental emdetempos crise?

Neuropsicologia explica

Publicação

Brasileiro

Executivos

Finanças

EDITORIAL

Boa leitura!

Abroestaediçãocomumaalegriamuitogrande.

Nos úlmos meses, vemos muitos acontecimentos importantes no IBEF Campinas, com palestras nacionais e internacionais, e profissionais de renome que só enriqueceram os debates entre nossos associados Levantamos temas importantes e diversos do cenário atual, envolvendo desde economia, finanças, tecnologia e direito até comportamento e mercado de trabalho. E as páginas a seguircontamsobrecadaumemmaisdetalhes.

Além disso, nosso Instuto foi responsável por arrecadar e entregar R$ 50 mil à FEAC em prol do projeto Mobiliza Campinas, que distribui cartões alimentação a famílias em situação de vulnerabilidade social no município Essa iniciava demonstrou que nossos associados são engajados e,maisdoqueisso,solidários.

Estou imensamente grato pela oportunidade de fazer partedissotudo.

Boaleitura!

ValdirAugusto deAssunção

Presidente do IBEF Campinas

EXPEDIENTE

O Instituto Brasileiro de Executivos de Finanças (IBEF Campinas) é uma entidade sem ns lucrativos, formada por prossionais de nanças que tem como objetivo o desenvolvimento prossional e social através do intercâmbio de informações. A entidade foi fundada no Rio de Janeiro em 1971. Em Campinas, o IBEF foi constituído em 1985. É uma entidade pública municipal (Lei nº 12 070 de 10/09/2004). No Brasil, o IBEF tem também entidades em São Paulo, Rio de Janeiro, Espírito Santo, Ceará, Minas Gerais, Paraná, Pernambuco, SantaCatarina,RioGrandedoSuleDistritoFederal

DiretoriaExecutiva–Gestão2021-2023:

ValdirAugustodeAssunção–Presidente

PaulodeTarsoPereiraJunior–1ºVicePresidente

Elem Regina Seram Martins –V.P de Administração eFinanças

Daniele Cristina Schettini V.P de Relações Institucionais

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Mauricio Cardoso de Moraes – V.P. de Governança e IntegraçãocomCFO's

Antonio Wellington da Costa Lopes V P de Marketing eAçõesComerciais

OctávioTeixeiraBrilhanteUstra V.P.deComitêsTécnicos

ConselhoFiscal-Titulares:

ElicaMartins

JesusA.FerreiraPessoa(Presidente)

RicardoCorreaBandiera

Suplentes:

Adilson Martins Andrade Junior – V.P de Inovação e Tecnologia EdisonBochemi

MarçalJunqueira

ConselhoConsultivo:

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AnaMaria CajueiroToffolo

EdgarJabbour GislaineHeitmann

Fernando AlvesPerches

JoséRobertoMorato

MarcosdeMello MattosHaaland

MiguelCarlos HyssaBrondi VivianeDias

CoordenaçãoComitêsdeEstudos:

Tributário:CesarAugustoLakiRedondo

GestãoFinanceira:DiogoMarosdeCarvalho G estão e G overnança de Sistemas de Informação: AndréMedeiros

Compliance: Karla de Souza Escobar Coachman e Ronaldo Fonseca

ComércioExterior:MiltonGato

Controladoria:DiogoMarosdeCarvalho

IBEF Jovem: Guilherme Barnabé Mendes Oliveira, MarceloLanducciePedroVianna

IBEF Mulher: Christianne Sauá Xavier e Gislaine Heitmann

IBEFAgro:AdilsonMartins

DiretoresAdjuntos:

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Agronegócio: AdilsonMartins

AspectosTributários:Rogério LeiteAraújo

Controladoria&Gestão: Robinson Sartori

DesenvolvimentoRegional:JoséCarlos Rodrigues Digital,InovaçãoeTecnologia:Ronaldo Fonseca

MídiasSociaiseComunicação: SilviaMosca

RelacionamentocomCEO´s:RicardoBattaglia

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SetorAutomotivo:DanielCamargo

VoluntariadoeCidadania:FranciscoEdmirBertolaccini

Diagramaçãoedesign:MarcoMatos

Redação: FabianaSchoqui eAndréaVargas

Ediçãoerevisão:FabianaSchoqui

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Renato Ribeiro Sella Andre Silva Bueno Paulo Rogério Crepaldi

Heloise

Peças

Peças

Moto Peças

Os desafios da pós implementação do CPC-06

Jeferson Galaverna, gerente de auditoria da PwC Brasil, foi o convidado do IBEF Campinas para trazer aos associados esclarecimentos sobre os principais desafios da pós implementaçãodoCPC-06,anormadearrendamen torelacionadoaoIFRS-16queentrouemvigorem1º dejaneirode2019.Porserumadasnormascontábeis vigentes mais recentes, ainda gera muitas dúvidas sobrecomotratarcadasituação,especialmentepara renovaçõesealteraçõesdoscontratos.

Para Galaverna, adotar alguns controles e avidades no dia a dia da empresa podem garanr que todos os aspectos estão sendo frequentemente analisados e considerados para angir o melhor resultadopossível.Demodogeral,deacordocomoCPC-06, o arrendatário deve reconhecer um avo de direito de uso e um passivo de arrendamento correspondente para todos os arrendamentos, a menos que umadasduasisençõesdereconhecimentoemensuração sejam aplicadas: arrendamento de curto prazo ou de avos de valores baixos. "Na práca, vemos uma inclusão de pracamente todos os contratos a parr do período de adoção do CPC", explica. O primeirodesafioéjustamenteidenficarseexisteou

não um arrendamento, algo que no momento da implementação estava mais nebuloso e repleto de dúvidas, porém, agora, já é possível fazer uma avaliaçãomaiscriteriosa.

2. O cliente arrendatário tem o direito de obter substancialmente todos os benecios provenientesdousodoavo,duranteoperíododocontrato?

De maneira resumida, ele sugere três passos (quesonamentos) para saber se existe ou não um arrendamento:

1.Oqueestánocontratodearrendamentoéum avo idenficado ou não? "Por exemplo, um contrato de aluguel de um carro, que não necessariamentedizqualcarro,oudequeformaaqueleveículotemrelaçãocomaquelecontratoespecificamente, esse tende a ser um avo não idenficado", exemplifica. Outros exemplos são de espaços sicos, imóveis, máquinas e equipamentos.

3.Quemdeterminacomoecomquefimaqueleavoseráulizado? Caso seja o fornecedor não se trata de um arrendamento, e sim, uma prestação de serviço (como por exemplo nos contratos de armazenamento que incluem serviços de despacho). Já se o cliente (arrendatário)veracapacidadeeopoderdedefinir como e com que fim esse avo vai ser usado, então ele tem um arrendamento "Muitas vezes,essadefiniçãode'comoecomquefim'é predeterminado nos contratos Para esses casos, vem um subitem na terceira pergunta que é: quem gerencia o avo, ou quem proje touoavo?Seéocliente,eletemumcontrato dearrendamento",complementa.

O especialista também reforçou que do ponto de vista do arrendador, a CPC-06 não causou grandes impactos, pois ele tem a definição do arrendamentofinanceiroouoperacional,oquedependerá seosriscosebeneciosdoavocaberãoounãoao

– Jeferson Galaverna

“Na prática, vemos uma inclusão de praticamente todos os contratos a partir do período de adoção do CPC”

CPC-06

arrendador Sendo classificado como arrendamentofinanceiroquandoessesriscossãotransferidoseoperacionalquandoissonãoacontece.

Pilares de avaliação

Na ocasião da adequação à norma, necessariamente os contratos passaram por três etapas: oscomponentesdocontrato,oprazoeastaxasde desconto. Agora, passados mais de 2 anos, alguns desses contratos estão em fase de renovação e esses três pilares connuam sendo importantes seremavaliados.Galavernadestacouanecessidade de atenção aos detalhes para entender se esse novo contrato se encaixará nas regras de renovaçãooudemodificação.

Quando se tem uma reavaliação, contabilmenteopassivodearrendamentoéremensurado e o ajuste dessa remensuração é contabilizado contra o avo do direito de uso. Então, quando se tem um contrato que precisa de reavaliação, é feito o ajuste avo e passivo. Já no caso de uma modificação, trata-se de um novo arrendamento porseusprazosecaracteríscasespecíficas.

Sãocasosdereavaliaçãodecontratoquando:

· Há uma alteração nos prazos de um arrendamento, os pagamentos devem ser revisados ulizando uma taxa de desconto revisada, ou seja, uma taxa de juros implícita no arrendamento durante o prazo remanescen te do contrato, caso essa possa ser determinada. Caso contrário, deve ser usada uma taxa de emprésmo incremental na data da reavaliação.

·Hápreçodeexercíciodeumaopçãodecompra. Então quando ocorrer um evento, ou uma alteração significava nas circunstânci-

as, que esteja sobre o controle do arrendatário e se isso causar um impacto ou esver certo de que exercerá o poder de compra, reflete-se os pagamentos revisados ulizando uma taxa de descon to revisada (conforme a situação de taxa já citada acima).

· Existem montantes esperados a serem pagos do valorresidualgarando.Nessecaso,areavaliação acontece quando houver uma alteração no valor queseesperaquesejapago.Deveseraplicadono pagamento residual revisado a taxa de desconto inalterada. No fluxo dos pagamentos para determinação do valor presente do avo de direito de usoepassivodearrendamentoéulizadoopagamento residual revisado. Exemplo: o valor a ser pago era 10 e subiu para 15, esses 15 devem ser incluídos no novo fluxo, mantendo a mesma taxa dedesconto.

· Há pagamentos variáveis dependentes de índicesoutaxas.Essaéumasituaçãobastantecomum em contratos que são vinculados ao IGPM, IPCA e outros índices. Aqui reflete se os pagamentos revisados com base nos novos fluxos de caixa. A parr da data que entraram em vigor, pelo prazo restante, ulizando a mesma taxa de desconto. Exemplo: o contrato determina que a parr de maiode2021oarrendamentoquenhaovalorde 100passaaser120porcontadavariaçãodoIPCA. Ou seja, o valor do IPCA gerou aumento de 20 no valor da parcela. Esse valor deve ser incluso no fluxodepagamento,aparrdadataqueentraem vigor, pelo tempo restante. E é descontado a valor presente,mantendoamesmataxa.

Galavernaresumiuqueareavaliaçãobasicamente registra avo contra passivo, dadas as parcularidades detaxasemomentosquedevemserconsiderados.

Modificações de arrendamento

Para ser classificado como uma modificação do arrendamentoéprecisoavaliarseamudançaemques tão altera o escopo do contrato. Se não mudar, pode ser considerada uma remensuração do passivo (avo contra passivo), considerando a taxa de juros em vista dosaldoremanescenteouataxadedescontorevisada. Caso o escopo tenha sido alterado, como o arrendamento de uma área maior do que a inicialmente con tratada, por exemplo, há uma modificação do arrendamentoedeveserseguidadeoutraanálise:seessaalteração é comparada com preço individual para fins de

Fot: Felix Mittermeier

Jeferson Galaverna

aumento."Seanovaáreaforodobrodotamanhoeo preçotambém,entãoconsidera-sequeécomparada com preço individual, o que caracteriza um contrato de arrendamento separado. Mas se a área for o dobro e o novo valor não for diretamente proporcional,elenãoécomparável,nãosecaracterizandouma modificação do contrato, e sim, uma reavaliação, quando deve ser feita a remensuração do passivo de arrendamento e ajuste do direito de uso", esclarece Galaverna.

Em uma situação em que a alteração contratual de arrendamento muda o escopo, de forma a reduzilo, deve-se considerar diretamente a remensuração do passivo e redução do valor do avo de direito de uso,tendoumapartecomoganhoouperdanoresultado(tambémsecaracterizacomoumareavaliaçãoe não uma modificação). "Essa é uma etapa também bastante sensível: conseguir idenficar dentro do contrato se é uma modificação ou uma reavaliação, pois contabilmente pode gerar um impacto importante, principalmente considerando prazos e taxas dejurosededesconto",destaca.

"Essa é uma etapa também bastante sensível: conseguir identificar dentro do contrato se é uma modificação ou uma reavaliação, pois contabilmente pode gerar um impacto importante, principalmente considerando prazos e taxas de juros e de desconto" –Jeferson Galaverna

Do ponto de vista do arrendador

Considera-se um arrendamento separado se o escopoaumentar,somando-seaodireitodeusarmais avos subjacentes, ou se houver uma alteração na contraprestação de arrendamento - preço individual para aumento (mais os ajustes adequados), caso con trário,éumajustedoarrendamentoexistente.

● Arrendamento operacional - Mensurar o valor contábil do avo subjacente como inves mento líquido do arrendamento original antesdamodificaçãoecontabilizarcomonovo arrendamentonadatadamodificação.

● Arrendamento financeiro - ContabilizaçãodamodificaçãodeacordocomoIFRS9.

E considera qualquer recebimento de arrendamento antecipado ou acumulado, referentes ao contratooriginal,comopartedosrecebimentosdo arrendamento do novo arrendamento. "Do ponto de vista de reavaliação e modificação, o que precisamos ficar atentos é sobre verificar em todas as alterações contratuais o que está por trás. Se é o caso de uma reavaliação e faz-se um reajuste de avos de direito de uso e de passivo de arrendamento,ounumasituaçãodemodificaçãodoarrendamento, em que se registra um novo avo, com uma nova taxa de desconto, nova vida úl, de acordo com o prazo do contrato", esclarece Gala verna.

Atualizações sobre concessões de aluguel devido à covid-19

Em maio de 2020, o Internaonal Accounng Standards Board (IASB - Conselho Internacional de Princípios de Contabilidade) emiu uma alteração ao IFRS 16 considerando as concessões de aluguel relavas à covid-19, em que oferecia aos arrenda tários uma isenção opcional da avaliação a respeitodeumaconcessãodealuguelrelavaaosimpactos da covid serem ou não uma modificação de arrendamento.

Galavernaexplicouqueasempresasquereceberam alguma concessão de aluguel, que repassem sua condição para averiguar se essa isenção (opcional) pode trazer benecios dentro dos aspectoscontábeis.

Emlinhasgerais,concessõesdealuguelpodem assumir várias formas como interrupção de pagamento,reembolsodecaixaoudiferimentodospagamentosdearrendamento.Eparasabercomolançar cadaumadelas,oIASBemiuorientações:

A - Quando o pagamento de arrendamentos revisados são substancialmente os mesmos ou inferiores aos pagamentos do arrendamento imediatamente anterior à alteração. Nesse caso, não é esperado que as concessões de aluguel aumentem os pagamentos totais de arrendamento.

B - Afetem somente pagamentos devidos originalmente até 30 de junho de 2021. Concessões dealuguelapósessadatanãosequalificam.

C - Que não tenha mudanças significavas em outros termos e condições do arrendamento (para outras mudanças relevantes, aplicar a orientação do IRFS 16 para modificação de arrendamentos).

Quandoocorremasconcessõesdealugueldevidoàcovid-19,asendadesdevemdivulgarque estão aplicando o expediente práco e a natureza dos contratos, o valor reconhecido na demonstraçãodoresultadorelacionadoaestas condições e os impactos materiais. Tendo cumprido esses requisitos, o expediente práco permite contabilizar como se não fosse uma modificação de arrendamento, ou seja, pode ser contabilizado diretamente no resultado ou daseguinteforma:quandoaconcessãoassume a forma de redução dos pagamentos requeridospeloarrendamento,semmudançanoescopo ou em outros termos, o arrendatário contabilizaráumareduçãonospagamentosdoarrendamentocomo pagamentos variáveisdearrendamento (que não dependem de um índice) e fará um ajuste correspondente no passivo de arrendamento.

Atendido os itens acima, quando houve uma redução de pagamento, ou diferimento, dentro da data de emissão do expediente práco (até 30 de junhode2021)podeserlançadocomoresultadoo valor que não for pago do passivo (parcelas) de arrendamento.

No caso de uma redução dos pagamentos de arrendamento, os mesmos podem ser lançados

diretamentenoresultado.Nãoénecessárioconsiderar umareavaliaçãodearrendamento.

Nas situações de diferimento de pagamentos, ou seja, quando essa concessão assume forma de mudança nos valores de pagamento, reduzindo em determinado período, mas proporcionalmente aumentando em outro, ela não exngue o passivo, nem altera as contraprestações (somente o cronograma). Nessa situação, o arrendatário connua reconhecendo os juros sobre o passivo de arrendamento e passa a reduzir o passivo para refler os pagamentos feitos ao arrendador.

Os arrendatários devem calcular o valor presente dos pagamentos de arrendamento futuro ulizando a taxadedescontooriginal.Adiferençaentreovalorcon tábil do passivo de arrendamento e o novo valor presente deve ser tratada como um ajuste cumulavo de atualizaçãonoresultado.

Então, na situação que ocorre o diferimento dos pagamentos,deveserrecalculadoovalorpresentedos pagamentos de arrendamento ulizando a taxa de desconto original e a diferença do valor original, para esse novo valor presente, pode ser contabilizado no resultado. Jeferson Galaverna alerta para o impacto que as duas situações que esses benecios das concessõesdealugueldevidoacovid-19causamnoresultado.

Desafios de monitoramento dos contratos

Após detalhar as situações mais passíveis de dúvidas,ogerentedaPwCdestacouosdesafiosqueasempresas têm para se manter atentas aos contratos constantemente. A criação de processos e controles que captam alterações nos contratos, a melhoria da comunicação entre as áreas que solicitam o contrato, a área contábil e financeira, toda essa integração e ciência sobre os impactos no resultado devem ser alvo de atenção dos execuvos.

Outros desafios dizem respeito ao monitoramento constantesobreasoperações,aavaliaçãotécnicasobreos requisitos apresentados na norma, promover revisões e reavaliaçõessedeterminadocontratoédearrendamento ou poderia ser de prestação de serviço, por exemplo. Neste ponto, ele também destacou como desafio externo a quandade de mudanças nas normas, nos formatos dos contratosenasatualizaçõestécnicas.

Galaverna encerrou a apresentação relembrando que os avos de direito de uso decorrentes do IFRS 16 tambémdevemfazerpartedaavaliaçãodeimpairmentda empresa.

"Essa é uma etapa também bastante sensível: conseguir identificar dentro do contrato se é uma modificação ou uma reavaliação, pois contabilmente pode gerar um impacto importante, principalmente considerando prazos e taxas de juros e de desconto" – Jeferson Galaverna

Você tem uma liderança colaborativa?

IBEF MULHER

Na manhã de 16 de julho o IBEF CampinasrecebeuaconvidadaMônicaSilveira para a palestra online “Liderança colaborava: performance e felicidade”, com condução da coordenadora do IBEF Mulher, Chrisanne SauáXavier.

Psicóloga com especialização em Gestalt terapia e MBA em RH, Mônica, que tem mais de 30 anos de experiência em gestão estratégica de RH, iniciou dizendo que é preciso olhar para o contexto e entender porque é tão importante a liderança colaboravaeinclusiva.“Tambémprecisamosolharpara os relacionamentos interpessoais, que é onde acon tece a gestão colaborava e porque muitas vezes ela nãofluicomodeveria”,disse.

No mundo atual as coisas estão acontecendo muito rapidamente e ao mesmo tempo, por isso estar conectado com pessoas é tão importante. A psicóloga mencionou o caso da pandemia, com muitaspessoasestudando,interagindoetrabalhandode forma colaborava para se chegar às melhores soluções para eliminar o vírus. “As pessoas estão se jun tando para conseguir trabalhar dentro desse contex-

“Através desse relacionamento mais forte, mais contínuo, mais saudável, onde a pessoa se sente segura para ser quem ela é, é que surgem as boas ideias, a criatividade, as inovações”

toatual.Agentevemcomumacomplexidadedeproblemasmaioresenãodáprasairsozinhodessa,precisamostrabalharemconjunto”,orientou.“Aliderança colaborava vai muito além de quem eu sou e meu cargo na empresa, tem a ver com minha visão de mundo e qual minha contribuição para as futuras gerações”,completou.

A junção entre performance e felicidade se dá, de acordo com Mônica, quando as pessoas conseguem ser contribuvas, quando são reconhecidas e veem que estão fazendo a diferença para as pessoas. E nesse momento ela apresentou as competências queosnegóciosestãopriorizando: habilidades digitais gestão de projetos mais ágeis análise críca e tomada de decisão liderança e gestão de pessoas adaptabilidade e aprendizagem connua relacionamento interpessoal e empaa

Segundo a psicóloga, este úlmo item é fundamentalparaseconseguirumaliderançacolaborava, que é ouvir o outro, entender sua perspecva, com empaa. “Através desse relacionamento mais forte, maisconnuo,maissaudável,ondeapessoasesente seguraparaserquemelaé,équesurgemasboasideias,acriavidade,asinovações”,declarou.

“A liderança colaborativa vai muito além de quem eu sou e meu cargo na empresa, tem a ver com minha visão de mundo e qual minha contribuição para as futuras gerações”

– Mônica Silveira

Barreiras para a colaboração

Mônica realizou uma avidade com os parcipantes na qual quesonou o grau de colaboração entre as áreas nas empresas nas quais eles trabalha vam e pediu que respondessem se esse grau era baixo, médio ou alto. Como a maioria respondeu grau médio,apsicólogasolicitouqueexplanassemosmaiores obstáculos para uma colaboração maior entre as áreas.Surgiram fatorescomo falta de interação entre os departamentos, falta de confiança, problemas de comunicação, falta de tempo, medo de perder posição, entre outros. “Quando um gestor centraliza todas as decisões, ele está usando um mindset fixo, e

nessecaso o grupo não flui.Elequertero controle sobre tudo o que está acontecendo e isso não dá velocidade para o me e nem traz a questão da responsabilidade e autonomia que as pessoas esperam”, explicou. “O gestor tem que acreditar na responsabilidade com éca, ou seja, dar autonomia ao funcionário e acreditar que ele fará a coisacerta”.

Mas porque as pessoas agem assim? Segundo Mônica, tem a ver com as crenças e valores de cada um, que acabam gerando mais ou menos colaboração.EChrisannecomplementoucitando aimportânciadolídernagestão,noquanto'como' elefazou'oque'elefazpodeinfluenciarnotodo.

Mônica frisou que é necessário desconstruir crenças que limitam as pessoas, encorajar comportamentos diferentes “Como desconstruo? Dando créditoparaasideias,mostrandoquemdeuaideia, aumentandoaconfiançadelas”,explicou

Níveis de consciência

Umpontomuitodiscudonapalestrafoisobre o quanto a cultura da organização influencia na maneira como as coisas são feitas, já que ela é o reflexodascrenças,dosvaloresecomportamentos dos fundadores, ou seja, a personalidade da endade. E saber quais são os próprios valores e movaçõesfazdolíderalguémcapazdegerarcolabora-

“O gestor tem que acreditar na responsabilidade com ética, ou seja, dar autonomia ao funcionário e acreditar que ele fará a coisa certa” – Mônica Silveira

Monica Silveira

ção.“Aspessoastemquesesenrimportantes,ver que elas importam para mim, senão não consigo uma gestão colaborava. O desafio é colocar isso dentro da cultura, no dia a dia como líder”, frisou Mônica.

A psicóloga também trouxe os 7 níveis de consciência do modelo Barre (viabilidade, relacionamentos, desempenho, evolução, alinhamento, colaboração e contribuição) para mostrar que se pode ir muito além da colaboração interna, expandindo para colaboração com clientes e com a comunidade, em patamares mais avançados de cultura, isto é, a empresa impactando muito além do seu produto. “No úlmo nível (da contribuição/propósito) temos indicadores de performance da empresa não de quanto ela faturou ou quanto aumentou de marketshare, e sim, do que ela está fazendo em relação ao meio ambiente, à sociedade, em termos de governança”, declarou. “O momento atual está puxando para olharmos de uma forma mais integrada para o meio. As pessoas querem trabalharnumaempresaquefazadiferença”

E quando entrou no elemento humano, Mônica apontou o modelo das interações humanas de Schutz dividindo os comportamentos em inclusão, controle e abertura, mostrando que se o líder não der abertura e gerar confiança, as pessoas não trarão ideias e inovações. E também pontuou que o que todo mundo quer é se senr importante, competente e querido. Mônica também trouxe para o debate a questão da maturidade da equipe após um quesonamento de uma parcipante. Segundo ela, é importante que o líder seja próximo dos seus liderados, que ouça e auxilie para que nas próximas execuções eles consigam caminhar com as próprias pernas e acelerar sua contribuição “Fazer esse papel de liderança é altamente evoluvo, a gente aprende o tempo todo, porque não somos perfeitos, é um aprendizado constante Tem que estudar, tem que treinar, tem que ter coaching”, contribuiu Chrisanne

E foi proposto um desafio para cada um colocar quais crenças estavam atrapalhando para que as coisas fluíssem melhor junto à equipe. E os parcipantes trouxeram desde o (re)aprendizado, passando pelas diferentes gerações, até a aceitação dos erros como parte do processo, a vulnerabilidade e a rigidez no julgamento a si e ao outro, numa riqueza de conteúdo e troca.

A psicóloga apresentou, ainda, a leitura do livro “A coragem de ser imperfeito”, de Brené Brown, discorrendo sobre o quanto é libertador ter a consciência de que não se é perfeito, não é preciso saber tudo e que isso não significa menos capacidade, mesmo sendo líder. E dividiu experiências próprias em que demonstrou sua vulnerabilidade .

E para finalizar, Mônica apontou dicas para que os líderes possam conquistar a liderança colaborava, com uma equipe engajada e contribuva. E fechou com a frase “Os líderes que servem inspiram, treinam e orientam o seu pessoal para que possam crescer, se desenvolver e se tornar tudo o que podem se tornar” (Richard Barre)

Christianne Sauá

“Fazer esse papel de liderança é altamente evolutivo, a gente aprende o tempo todo, porque não somos perfeitos, é um aprendizado constante”

– Christianne Sauá

Palestra internacional: Gestão de Crise

GESTÃO DE CRISE

OIBEF Campinas surpreendeu mais uma vez com um evento exclusivo: a masterclassinternacional“Liderança durante a crise”, que aconteceu de forma online e comtraduçãosimultâneaem9dejunhocomoprofessorSteveGoldman,diretordoscursosdeGestão de Crises e Resiliência Empresarial do Instuto de Tecnologia de Massachuses (EUA), mais conhecidopelasiglaMIT

Com foco na liderança e posicionamento em temposdecrise,Goldmanfoirecebidovirtualmen te pelo presidente do IBEF Campinas, Augusto de Assunção, que deu as boas-vindas ao palestrante americano.

Entre os temas abordados, o diretor do MIT discorreu sobre as expectavas dos execuvos nesse momento de crise mundial, citou prácas e casesdesucessodecomoatravessarumacriseese comunicar com seu público, usou exemplos reais e se posicionou sobre o papel da liderança durante a crisedeCovid-19.

“Uma crise é essencialmente um evento complexo e inesperado que gera instabilidade, danos, ameaça ou risco para a empresa e seu povo" (Tibbo, 2016 - “Leadership in the Eye of the Storm”)

Segundo ele, quando se trata de uma crise, não há outra opção a não ser parcipar dela e a forma como é tratada pode manter ou quebrar uma empresa. “A comunicação é geralmente a parte maisdicildequalquercrise.Aprincipalexpectava dos execuvos é que a organização esteja preparada para responder a ela. Eles não podem dizer: "Nós não esperávamos isso". Você deveria ter esperado. "Nós não estávamos preparados".

Liderança na ponta

De acordo com o especialista, o líder deve estar à frente fornecendo informações e sendo o foco durante toda a crise, com medidas apropriadas para resolvê-la. Para isso, ele mencionou a importância da equipe, da comunicação com todas as partes interessadas/afetadas e de saber lidar com o lado humano, ou seja, ajudar as pessoasduranteasituação.

“Devemos assegurar que as operações de negócios não afetadas connuem, que haja recuperação com acompanhamento, reconstrução das pessoas e da empresa”, mencionou. Mas afinal, “o que as organizações devem procurar proteger?”, quesonou Goldman. “Suas pessoas, seus clien tes, sua marca/reputação, sua receita, a confiança dos acionistas e invesdores e sua sobrevivência”, respondeunasequência.

“O que as organizações devem procurar proteger? Suas pessoas, seus clientes, sua marca/reputação, sua receita, a confiança dos acionistas e investidores e sua sobrevivência”

A P&G e o terremoto

OprimeirocasecitadopelodiretordoMITfoi o da mulnacional Procter & Gamble (P&G) no terremoto na Turquia, em 1999. A empresa nha três fábricas em Istambul com centenas de pessoas empregadas e o terremoto que angiu a região matou cerca de 17 mil pessoas, deixando aproximadamentemeiomilhãodesabrigadas.

“A P&G imediatamente tomou medidas para ajudar os funcionários: ofereceu abrigo garando para eles, cônjuges e crianças; abriu seu refeitório, contra tou uma equipe para ajudar as pessoas a lidar com o emocionaleforneceusuprimentosparaajudarosfuncionários a reconstruir suas casas”, comentou Goldman, citando o ponto chave de aprendizagem do case em questão: “essas ações falaram alto aos funcionáriosdaP&G:'Vocêéaprioridade'".

E para mostrar o contraponto da situação, o professorapresentouoposicionamentodogovernoturco naocasião,quecaiuemdescréditocomfalsaspromessassobreserviçosmédicos,suprimentos,abrigo,comida, água e apoio. “Os cidadãos se senram traídos e sozinhoscomafaltadeliderançaturca”,frisou.

O segundo case trazido pelo professor Goldman foi sobre os ataques cibernécos em 2019 no Brasil, mostrando matérias em vários veículos, inclusive internacionais,destacando a vulnerabilidadedo país e como ele estava sendo visto Nesse momento, ele apresentou fundamentos de gestão de crise, começando desde o que é até planos de conngência e resiliência para esses momentos, com mes de liderança e papeis bem definidos, já que as operações normais das empresas não são adequadas e nem projetadas para gerenciar uma crise. O terceiro case foi o da empresa de serviços financeiros Cantor Fitz gerald, que teve 700 mortos na tragédia do World Trade Center, em 2001. Segundo o professor, duas metasforamcolocadasparaarecuperação:cuidarde mais de 700 famílias e lutar pela vida da corporação, já que a concorrência estava se aproveitando da situação “O sistema de dados de backup em Nova Jersey entrou em ação imediatamente: novos contratados, ex-funcionárioseescritóriosdeemergência Estavam prontos e disponíveis quando o mercado abriu, duas semanas depois. E a lição aprendida aqui é: com planejamento e resposta de crise adequada, a empresa podesobreviver”,apresentouGoldman.

“As operações normais das empresas não são projetadas para gerenciar uma crise. Elas devem concentrar os recursos na crise e estabelecer uma organização de gerenciamento”

A comunicação na crise

O palestrante sugeriu um fato simples para demonstrar como as ações podem ser (ou não) per cebidas de acordo com a forma de comunicá-las. Como exemplo, citou o ómo trabalho técnico de umaequipeemumprojeto,masqueporalgummovo não soube comunicá-lo posivamente à mídia e aos clientes. “A pergunta é: qual será a percepção do seu projeto? Toda a operação será considerada um fracasso”,disse.

Segundo ele, deve haver um mecanismo para receber, processar e transferir informações comple tas,precisaseoportunasnomomentodecrise:

Cerficar-se de que sejam noficados e mandos atualizados aqueles que precisam saber da crise; Manter o público chave informado de forma rápida e precisa;

Fornecer informações e instruções de emergência; Responder rapidamente a rumores, más nocias, mudanças;

Usar toda a tecnologia disponível; Proteger os avos intangíveis da organização

Econnuandocomoscasesquetantointeressaram a todos, Goldman trouxe um de estudantes que estavam em um passeio por um Museu de Belas Artes e disseram ser vímas de comentários raciais por funcionários e clientes. A resposta do local foi um pedido de desculpas imediato que dizia "Isso não é quem nós somos”, com apuração internadesomevídeo,proibiçãodosclientesiden ficadosetreinamentodesensibilidaderacial.

Na sequência, ele mostrou um outro fato que seguiu com a resposta na direção oposta: explosões de gás e incêndios em 80 casas, com 30 mil evacuados, um morto e US$ 1 bilhão em indenizações. E a resposta da empresa de gás ficou por conta apenas de um pedido de desculpas do presidente “pelo inconveniente”, sem nenhuma explicação do que ocorreu, numa tentava de tornar pequenoumproblematãogrande.

SteveGoldmanfoigenlaodividircomosconvidados algumasliçõesqueaprendeunalinhadefrente:

· Uma crise "vende" - seu pior dia é o melhor dia da mídia, pois ela tem um trabalho a fazer e vai fazer;

· Gravidadedacrisexinteressedamídia;

· Vocêéavíma,ocriminosoouofacilitador?;

· Twier, Facebook, YouTube: qualquer um é repórter,portanto,respostaimediata;

· Tenha porta-vozes e um fluxo de informações. Se você não fornecer informações sobre o seu evento,outrapessoaofará.

Na sequência de sua explanação, Goldman propôs aos convidados mais um case, desta vez sobre um voo da United Airlines em 2017, quando um passageiro médico foi rerado à força pela políciaapósserecusarasairparadarlugarafuncionários da companhia. Ele alegou que nha pacien tes para atender na manhã seguinte e os agentes o arrastaram pelo corredor, tendo ferimentos. Um diretor da companhia elogiou a ação da equipe do avião e cricou o passageiro. “O incidente foi capturado em câmeras de smartphones e postado nas redes sociais, provocando uma reação pública furiosa”, apontou o professor Após, o diretor emiu uma segunda declaração chamando o que aconteceu de "evento verdadeiramente horrível" e aceitando"totalresponsabilidade"pelosfatos.Mesmo assim,oconselhodeadministraçãodaUniteddecidiu que o diretor não se tornaria seu presidente e que sua remuneração execuva estaria ligada à sasfação dos clientes. “Após este incidente, as queixas de passageiros aumentaram 70%”, contou Goldman.

E para encerrar sua apresentação,o professor do MIT falou sobre a liderança durante a pandemia de covid-19 e apontou algumas diferenças entre líderes “normais” e de crise, apontando princípios orientadores, atributos de grandes líderes e prácas que, mais uma vez, esbarram na questão da comunicação. Para isso, citou Elizabeth Axelrod, em I CEO: Strategic Lessons from the Leader Who Built an Empire: “Uma liderança eficaz ainda é em grande parte uma questão de comunicação. Um líder eficaz pensa no que diz, elaborando cuidadosamentecadapronunciamentodequalquersignificado. A liderança eficaz depende de uma comunicaçãoeficaz”.

Steve Goldman

Processo seletivo em tempos de pandemia

RELAÇÕES HUMANAS

Reúna a instabilidade emocional de viver há mais de um ano em distanciamento social com uma alta concorrência de profissionais qualificados dispensados devido à crise ou atraídos por mercados em ascensão como tecnologia, agronegócio e varejo eletrônico Acrescente a urgência por uma vaga de emprego e as limitações de interação de uma entrevista online. Pronto, este é o cenário que os candidatos a processos selevos estão vivendo em temposdepandemia.

Um me de especialistas em recrutamento e seleçãoseuniuaoIBEFCampinas,pormeiodoIBEF Jovem, para tratar dessas mudanças e dar dicas de comosedestacarnasselevaseaumentaraschances de sucesso. Stefano Dedini, do Grupo Michael Page, iniciou sua parcipação explicando o papel de um head hunter tanto para a empresa quanto paraocandidato."Oheadhunterécontratadopela empresa para encontrar o melhor perfil possível. Claro que tem um caráter consulvo, de mostrar qual é o momento de mercado, quais as possibilidades de perfis disponíveis, mas o head hunter é sempre uma extensão da vontade da empresa. O

"Queremos entrevistar pessoas que se interessem de maneira genuína e transparente"»

– Priscila Ribeiro

que elebusca é a necessidade do cliente dele,funcionando como um filtro", introduziu. Para ele, algumas posturas que parecem básicas podem realmente fazer a diferença no processo, como avar e manter o networking em movimento, estudar e se comunicar com os contatos sobre as áreas que são de interesse, parcipar de eventos, comentar temas nas redes sociais, se expor como umprodutoqueprecisasedestacarparaser"comprado".Efezumacomparaçãodocandidatocomo NelixeoSpofy,quesãoserviçosquepodemser escolhidos mês a mês. "Você se compraria todo mês?",provocou.

Para Dedini, os profissionais devem estudar as empresas nas quais tem interesse em trabalhar e conhecer mais profundamente seus valores, desafios,missãoetambémseumercado,principais players, quais são as expectavas, previsões e tendências.E apontou o LinkedIneo Googlecomo ferramentas fundamentais para isso. "Quanto maisvocêsconheceremomeioemqueestãoinseridos, mais fácil será idenficar oportunidades de construir relacionamentos e de encontrar as vagas também",destacou.

Dicas valiosas

Dedinielencoualgumasdicasparaajudarosparcipantes que se encontravam em meio a um processo selevo:

Stefano Dedini

ü

Entender o papel de cada entrevistador no processo selevo de acordo com o cargo dele, dessa formaocandidatopodedirecionarmelhorsuacomunicação, valorizando os pontos de sua experiência quemaisirãointeressarparaaquelainterface.

ü Conhecer se e ter clareza sobre os próprios potenciais, valores inegociáveis, propósitos, metas, assim como a jornada, com erros, acertos e, acima detudo,aprendizados.

ü Preparar-se a respeito de suas conquistas, de projetos que tenha parcipado e que tenham aderênciacomavagaaserdisputada.

ü Olhar sempre as so e as hard skills (habilidades técnicasecomportamentais)aolongodesuacarreira, selecionando exemplos de comportamentos, adaptações,estudosecomosedesenvolveu.

ü Fazer uma autoanálise, tendo os porquês das mudanças de emprego na ponta da língua. Importante também rever o que gostava ou não de fazer e se preparar efevamente para responder essas perguntas. Estudar a função, a vaga e contextualizar com sua experiência, promovendo a conexão entre o que é esperado e o que o candidato pode entregar deresultados.

ü

Demonstrar interesse genuíno. "Já entrevistei pessoas que transmiram a impressão de que esta vam fazendo um favor por estarem na entrevista, que não estavam interessadas. Mostrar interesse, garra e vontade de transformar aquela relação em uma relação posiva de negócio é fundamental", reforçouDedini.

Apesardetodasasdicasdepreparo,oprofissional alertou para que os candidatos não exagerem em se vender: "Se esforçar para esse networking todos os dias,acharqueseuperfiléaderenteparatodasasvagas e que você consegue fazer tudo também não é bom. Saberquaissãosuascaracteríscasepontosfortespara poder se vender é importante, mas sem exageros, pois perdecredibilidade",pontuou.

Somando experiências

AfaladeStefanofoireforçadaporPriscilaRibeiro, gerente de recrutamento e seleção na PwC, que trouxeparaodebateavisãodedentrodasempresas: "Queremosentrevistarpessoasqueseinteressemde maneiragenuínaetransparente".

JáJulianaPaivaMoran,damesmaáreanaPwC, trouxeaodebatealgunsbonshábitosdomundopresencial que também precisam ser pontos de atenção nas entrevistas online, como a pontualidade, vesr seadequadamenteeteratençãoparaoambienteao redor. "Uma pia cheia de louça ou uma desordem geral podem transmir que a falta de organização é do profissional, o que para algumas vagas é inadmissível",alertou.

A especialista também orientou que o profissional escolha parcipar de processos de empresas que efevamente admira, conhece, tem valores e propósitos parecidos, pois isso será fundamental para sua permanência, crescimento na carreira e felicidade. "Ao idenficar essas empresas, inicie um relacionamento como cadastrar o currículo atualiza-

do, buscar informações nos meios de comunicação próprios, mas também busque conhecer as crícas", sugere. Assim como Stefano, Juliana também reforçou a importância da presença ava no LinkedIn para aplicação de vagas e, também, paraconhecermaissobreasempresas.

"Quando a empresa é muito abordada pelo candidato, parece que é uma pessoa insistente, mas já vi pessoas que perguntaram quem seria o entrevistador para se conectarem a ele no LinkedIn, não para abordar, mas sim, conhecer mais sobre essa pessoa e sua visão da empresa", exemplificou Juliana. Ainda sobre a entrevista, ela sugeriu que o candidato pergunte o que é esperado dele, pois além de demonstrar interesse, serve como informação para que ele avalie se tem aderência à vaga. "Pergunte também, após a entrevis ta, quando se espera que tenha o retorno, pois essa transparência ajuda a gerenciar expectavas”,declarou.

Neste quesito, Priscila Ribeiro pontuou que

nem todas as informações de uma vaga estarão disponíveis nas primeiras etapas do processo, mas que o candidato deve perguntar mesmo que a resposta seja evasiva naquele primeiro momento, justamente para demonstrar proavidade e interessegenuíno.

Julianafezumaressalvasobreoreceioquemuitaspessoastêmdeabordarvaloresderemuneração. Deacordocomela,noiníciodorecrutamentonormalmenteéperguntadoaocandidatoqualéopacotede salárioebeneciosqueelerecebeeseaempresader connuidade, é subentendido que está disposta a pagarmais.Emumaprimeiraabordagemarespeito,o candidatopodeserhonestoeclaroaodizerascondiçõesqueofariammudardeemprego,porexemplo.É deinteressedeleedaempresanãoperdertempoem processosquenãosãocompaveiscomaremuneração.Porém,apropostaformalnormalmenteaconteceapósoprocesso.

Outro ponto destacado pelos profissionais diz respeito a se candidatar em mais de uma vaga na mesma empresa, muitas vezes em áreas totalmente disntas. "Se as competências dessas vagas forem muitodiferentesentresi,ficaclaroqueessecandidato está só preocupado com a vaga e não efevamente comoquevaitrabalhar",destacouJuliana

Paraquemestáeminíciodecarreiraeaindanão sabemuitobememqueáreaatuar,agerentesugere buscar testes pela internet, conversar com profissionais,entendercomodesenharessatrajetóriaeaplicar paraumaáreaporvez Boasperguntaspodemajudar, como:“Oqueeugostotantodefazerquefariamesmo senãomedessemdinheiro?”Eaperguntaseguinteé

“o que eu faço bem que as pessoas me pagariam para fazer?”."Unindoasduasrespostasvocêconsegueencon trarumcaminho",completou.

UmpontodeatençãoabordadoporJulianafoiarespeito da pergunta tradicional sobre os movos que levaram o candidato a ser desligado do úlmo emprego. Segundoela,porpiorquetenhasidoaexperiência,ocandidato deve ter cuidado com a forma como vai falar da empresaanteriorparanãoparecerqueestáfalandomal.

Não fique parado

Um dos parcipantes enviou uma pergunta aos palestrantessobrecomosediferenciarjuntoaosrecrutadores e abordá los. Stefano Dedini reforçou a relevância emmanteronetworkingavosempreenãosomenteno momentodabuscaporumarecolocação.Esugeriualguns caminhos,comoasindicaçõesentreconexõesemcomum no LinkedIn. Para mensagens diretas pelo LinkedIn, ele orientou para um contato personalizado, sem parecer spam, usando o nome do recrutador e sabendo exatamenteaempresaondeeleestá,alémdedemonstrarinteresseeconhecimentoarespeitodorecrutador.

Priscila Ribeiro

"Quanto mais conhecerem o meio em que estão inseridos, mais fácil será identificar oportunidades de construir relacionamentos e de encontrar as vagas”

– Stefano Dedini

"Pensem em vocês, como consumidores, ligando para um lugar e falando com uma secretária eletrônica que te trata como 'mais um' O recrutador que percebe queocontatoérealmentepersonalizadoeúnico,écomo esseconsumidorsendobematendido",exemplificou

Juliana complementou a fala do head hunter comentando sobre outras formas de chamar atenção pelo LinkedIn, como publicar conteúdo sobre a área de atuaçãoeseconectarcomgestoresdeposiçõesalmejadas,mesmosemcontatodireto.Paraela,essesexecuvos terão mais chances de fazer indicações para vagas internasdasempresasdepois

Já Priscila chamou a atenção a respeito do uso de inteligênciaarficialnosprocessosselevosdasgrandes empresasecomoocandidatoprecisaselembrarqueao se aplicar para determinada vaga, seu currículo deve conteraspalavras chaveaderentesàsexigênciasdaquelaposição,paraqueaferramentadeinteligênciaarficial selecioneseucurrículonasetapasiniciais.

GiovanaCajueiro,consultoradecarreiraemediadora doevento,tambémdeufoconaimportânciadosconteúdosnasredessociaisparagerarautoridade,imprimirvisibilidadeesemanternoradardosrecrutadores.

Mais ao final, os especialistas foram convidados a dizerquaissãoassoskillsmaisvalorizadasnosprocessos atuais Priscilamencionouaquestãodaresiliênciaemconseguirconnuarproduvoestandoemcasa,emmeioaos demaispapéispessoaisquesemisturammaisdoquenunca Outra habilidade apontada por ela foi a flexibilidade, tolerânciaeresponsabilidadeparaaentrega.

Stefano complementou destacando a adaptabilidade,levandoemconsideraçãomudançasdetecnologia,de escopo e de vida E Juliana destacou a curiosidade como so skill, a respeito de ir buscar o conhecimento, o que podesermelhorado,oqueháalémparaserfeito EGiovanaaproveitouparaquesonarosprofissionaissobreoque é proavidade para cada um e como demonstrar isso dentrodeumprocessoselevo

Para Stefano, ter perfil proavo é o profissional mostrar, independente do que esver acontecendo ao redor, que tomará a responsabilidade de fazer tudo o que esver ao seu alcance para conseguir entregar o que precisa. A atude de querer fazer acontecercomtudooqueestádentrodasuaresponsabilidadeéserproavo.

Ofatodepesquisarsobreaempresaeseumer cadoantesdeumaentrevistaéumaformadeproa vidade, de acordo com Priscila, pois isso pode enriquecerinclusiveaentrevistacomdúvidaseper guntas.JáJulianareforçouaposturadedaroprimeiro passo, fazer além do óbvio, trazer algo único, novassugestõesenãoesperarademanda.

A pergunta que encerrou a apresentação fala va sobre os cuidados que os candidatos têm que terquandoestãoemtransiçãodecarreira.Stefano sugeriu que busque conexões entre as avidades que exerce e o que precisa ser realizado na área nova. E ir mudando de área em pequenos movimentosquelevematéoobjevofinal.

Alinhadas a essa perspecva, Priscilla e Juliana complementaramqueéprecisoavaliarquaissãoos movosquelevaramaquererfazeramudança,para não haver frustração e precisar recomeçar connuamente E evitar buscar mudança somente por dinheiro,masprincipalmente,porpropósito.

Juliana ainda sugeriu que o candidato avalie os outros pilares da vida para saber se a mudança está acontecendoemummomentodeestabilidade,além do respeito ao empregador atual ser fundamental para demonstrar confiança Um exemplo dado por elafoiatransiçãodeconhecimentoeanegociaçãode prazodesaídaeentradanapróximaempresa.

Juliana Moran

IBEF

"Ao identificar as empresas, inicie um relacionamento com elas: cadastre o currículo atualizado, busque informações nos meios de comunicação próprios, mas também busque conhecer as críticas"

– Juliana Moran

Riscos no processo de transformação digital

Inevitável e cada vez mais acelerada, a transformaçãodigitaléumarealidadepara asempresasdetodososportes.Nãoaderir às inovações significa perder compevidade, seja qual for o mercado de atuação. Mas como mensurar os riscos dessas transformações e reduzi-los? Quem respondeu a essa pergunta ao comitê de Governança de Sistemas de Informação do IBEF Campinas foi FernandoPalmeira,gerentedaPwCdeDigitalRiskSoluons,em16dejunho.

Para contextualizar, Palmeira tornou bem amplo o conceito do que é a transformação digital, que para ele não significa, necessariamente, a aplicação de tecnologias inovadoras e disrupvas. "Pode ser considerada uma transformação, mudanças que aumentem a abrangência sistêmica, padronize processos de negócio, automaze avidades, estabilize as soluções sistêmicas, aprimore a segurança ou elimine a redundância de dados", exemplificou o consultor, que ainda apontou que muitas dessas mudançasacarretambeneciospalpáveisacurtoprazo.

Outros exemplos de transformação digital mais percepveis são a implantação de novos sistemas de gestão empresarial (ERPs); atualização de sistemas para versões mais modernas como, por exemplo, em nuvem; migração de dados por diversos movos (como no caso das aquisições e fusões); integrações sistêmicas; automazaçãoerobozação.

Os tipos de riscos

Mesmo vislumbrando benecios imediatos oufuturos,cadatransformaçãotrazalgumdostrês posderiscoselencadosporFernandoPalmeira:

· RiscosdeNegócios-aquelesenvolvidosna não definição clara dos benecios esperados ou no não angimento desses benecios. Isso pode acontecer caso a estrutura do projeto não tenha sido bem-feita, se não exisr um plano de realização e até um mapeamen todosobjevosesperados.

"Pode ser considerada uma transformação, mudanças que aumentem a abrangência sistêmica, padronize processos de negócio, automatize atividades, estabilize as soluções sistêmicas, aprimore a segurança ou elimine a redundância de dados"

– Fernando Palmeira

· Riscos de Projetos - ligados a coordenação dessa transformação, ou seja, no projeto em si, na governança, na prondão funcional (se funcionará como deve, dentro do prazo), prondão técnica (se a equipe interna será suficiente ou se precisará de especialistas externos),prondãoorganizacional(setodas as áreas da empresa estão preparadas para os impactos da transformação, tanto tecnologicamente, quanto em termos de usabilidadepelaequipe).

DIGITAL

· RiscosdeControles-dizemrespeitoàqualidade e integridade dos dados que serão migrados do ambiente atual para o novo ambiente. Algumas ferramentas que devem ser consideradas são relatórios e interfaces, ITGC (Controles Gerais de Tecnologia da Informação),segurançaecontrolesdenegócio (que precisarão ser revistos dentro do novoambientedigital).

Segundooespecialista,emgeral,osriscosde projetos e riscos de negócios recebem maior atenção pois estão ligados diretamente aos objevos e benecios da transformação Sendo assim, as equipes responsáveis costumam se antecipar a esses riscos por meio do próprio planejamento Porém, ele alerta para a importância dos riscos de controles, uma vez que aumentam significavamente a possibilidadedefalhasemdadosecontroles chaves relevantes, deixando o ambiente pós transformação vulnerável do ponto de vista de controles internos e compliance. Nesse contexto, o mapeamento dessesriscosdevecomeçarbemnoiníciodoplanejamentoeseguiratédepoisdaimplementação.

Pilares de governança na transformação digital

Comoobjevodeidenficarriscos,"pontos cegos",mapeareimplementarprocessosecontroles considerando a transformação, Palmeira considerouseispilaresquedevemserobservados:

1.Ciclo do desenvolvimento de sistemas (SDLC)

Aquideve seavaliarasetapasdeimplementaçãodosistemaparaobterasegurançadeque os controles referentes ao ciclo de vida de SDLC foram desenhados, avaliados e validados Principalmente controles sobre as avidadesdecut over(parcelafinaldeumprojeto de implementação sistêmica) para suportar o go live (momento em que a nova solução passaafuncionar).

É preciso entender qual a metodologia de projeto envolvida, de maneira a idenficar quais fases possuem mais ou menos riscos envolvidos e quais controles deveriam ser mapeados para o projeto (taiscomoUAT,cut over,businessblueprint,FDDs).

Osbenecios alémdocompliance queumagestão sobre o SDLC tem é apoiar também na efevidade dos riscos de projeto e negócio, pois estabelece maneirasde"auditar"seospassosdeprojetocon versam entre si e se estão sendo adequadamente documentados

De acordo com Palmeira, esses controles podem avaliarse,doinícioatéofinaldoprocesso,asequipesdediferentesáreastêmumaunidadedecomunicaçãoeobjevos.

2.Preparação e conversão dos dados a serem migrados

Em um primeiro momento, pode se entender que estepilarestádentrodoanterior,porém,oespecialistareforçouqueosdadossãotãoimportanteseos riscos nessa área tão grandes, que considera rele vantemantercomoumpilaràparte.

Aqui deve ser avaliado o desenho dos controles sobre a integridade e precisão dos dados transferidos (seja de um sistema para outro, seja de dados offline para digitais). Palmeira sugeriu que sejam avaliadosquaisosprocedimentosdecontroleserão definidosparaasavidadesdeextração,ouseja,se esses dados virão de arquivos angos, se serão baseadosemanálisesdemercado,sevirãodearquivosimpressosecomomigaroserros.Depoisdisso, esses dados serão tratados para serem padronizadosaonovoformatoe,também,háoriscodeerros

A próxima etapa será a migração para o formato adequadoeumanovaextraçãodedados,paracon firmarquesãoequivalentesnonovosistema.

Neste pilar, os benecios dessa organização são a padronização sobre os controles envolvidos na migração,queajudaaevitarretrabalho.

3.Segurançaeacessos

Será importante também avaliar o desenho dos controles de acesso no nível da solução e dainfraestruturaparaobteroconfortodeque oacessoserárestritoparausuáriosdenegócio e usuários de TI, de maneira apropriada e, também, que as tarefas conflitantes serão adequadamentesegregadas.

Isso é possível avaliando como a transformação pretende tratar acessos, em tempo de projeto. É importante validar as definições e regras para acessos privilegiados para o pós go-live.Aideianãoélimitar,esimorganizar "Aqui é fundamental lembrar de verificar comovaiocorreradefiniçãodosfuturosperfis de acesso, bem como da futura matriz de riscos de acessos crícos e segregação de funções para o ambiente pós-transformação", ensinou Palmeira. É nesta etapa que devem ser consideradas a privacidade dos usuários e dos dados tratados, conforme a lei geral de proteção de dados. "Ulizar-se de metodologia privacy by design desde a concepção do projetoseriaoideal",apontou.

4.Processosecontrolesdenegócios

Neste caso, ele sugere avaliar o desenho dos controles de negócios futuros para obter conforto de que os riscos nos processos,depontaaponta,sejamidenficadose gerenciados adequadamente, ou seja, como as mudanças nas funções e controles de negócios estão sendo idenficadas e avaliadas.

De acordo com o especialista, a melhor maneira de fazer isso é durante as fases de businessblueprinteUAT,ondeserãoavaliados como os novos processos (que serão impactados pela transformação digital) trabalharão os controles de negócios atualmente existentes ou se novos controles serãocriados.

5.ControlesgeraisdeTI

Nesteponto,sãoavaliadosdefatoosITGCs, quedizemrespeitoagestãodeacesso,ges tão de mudanças, manutenção do ambien te sistêmico e operações computadorizadas. "A ideia é, durante a transformação,

idenficar se é possível ou não incluir os sistemasnovosnosexistentes Seoscontroles atuais suportam o que será foco da transformação ou não E, principalmente, se a nova tecnologiatrazcomplexidadesquenãoexisamnosistemaanteriorequepodemdemandarnovoscontroles",esclareceuoconsultor Palmeira reforçou um ponto de atenção para astransformaçõesenvolvendorobozaçõese automazações (como RPA), pois podem necessitar de controles específicos do ponto de vista de tecnologia, tanto para criação das automazaçõesquantoparaeventuaismonitoramentos

6.DependênciasdeTI

Esteúlmopilartratadecontrolesinternosde negócio, avidades e processos que dependem de TI Pode ser interface, relatórios cha ve, controles automazados, controles por aplicavo, ou seja, tudo o que a área de TI forneceparanegócios

De forma semelhante às demais análises, Palmeira recomendou que essas avaliações sejam feitas nasfasesdebusinessblueprinteUAT,buscandomapear quais serão as novas dependências de TI e quais desdobramentosserãonecessáriosparaqueseman tenhamdisponíveiseseguras

Sendoosdoisprimeirospilaresligadosàpron dão da solução e os úlmos quatro referentes à prondão da operação, é importante salientar que existemtransformaçõesdeproporçõesdisntas,que podem variar desde uma implementação de um ERP novo ou apenas uma automazação de processos e avidades de determinada área Sendo assim, não

necessariamente,todaequalquertransformaçãodigital precisa ter aderência de todos os pilares Cabe a cada companhiaentendê los e avaliar quais são aplicáveis emcadacaso

Uma etapa de cada vez

Equandoessespilaresdevemserlevadosemconsideração dentro do processo? Fernando Palmeira orientou que uma vez definidos os pilares que serão ulizados, existem quatro momentos chave que devemserconsideradosnaabordagem,comointuito de antecipar questões e endereçá las da melhor maneira.

O primeiro deles é a preparação, ou seja, no momento inicial que a área de negócio está trazendo as necessidades ou avaliando qual o benecio da transformação. Nesse momento, é indicado que os seis pilares sejam avaliados para saber qual deles se aplica.

A segunda etapa é a exploração, que acontece durante a criação dos business blueprints e das áreas de negócio, onde os controles para migar os riscos idenficados na fase anterior serão mapeados. A intençãoésairdecadafasecomumarelaçãodospon tosdemelhoriaparaapróximaetapa.

Aterceiraéomomentoderealização,queaconteceduranteafasedetestesUATseenvolveaavaliação dos desenhos dos controles internos (nesse momen to ainda testados em ambiente de homologação) justamenteparajáteracapturainicialdecomofuncionarianoambientedeprodução.

Aquartaeúlmafasejáseriaodeploy,ourun,que deve ocorrer no cut over do projeto, podendo ser antes ou depois do go live (dependendo da demanda da equipe) e trata se do teste de prondão para a execuçãodoscontroles(tambémchamadodedryrun) "O objevo é fazer mesmo uma avaliação final para confirmar se o que foi mapeado e corrigido, já está prontopararodarnoambienteproduvo",explicou

Por fim, os controles de negócio (ITGCs) que tenham sido alterados pela transformação passarão a ser avaliados pelo processo normal de auditoria interna da companhia no futuro Palmeira reforçou que essas são recomendações gerais e que cada empresa, deacordocomopodetransformaçãoqueestávivendo,deveavaliarseessasfasesfazemsendo.

Fernando Palmeira

AÇÃO SOCIAL

Mobilização contra a fome

IBEF apoia campanha para ajudar famílias carentes

Uma parceria importante e necessária foi firmada entre o IBEF Campinas e a Fundação FEAC no intuito de arrecadar doaçõesparaoprojetoMobilizaCampinas,quedistribuicartõesalimentaçãoafamíliasemsituaçãodevulnerabilidadesocialnomunicípio

Desde o início o IBEF se propôs a dobrar o valor do montante arrecadado junto aos associados e à comunidade. Como essa ajuda somou R$ 25 mil, o Instuto doou, portanto, R$ 50 mil em prol da FEAC Cada cartão dá direito a R$ 120,00 por mês, durante quatromeses,totalizandoR$480,00paracadafamília dentrodoprojeto

A vice presidente de Relações Instucionais do IBEF, Daniele Scheni, entregou o valor nas mãos de Flávio Lopes, presidente da Fundação FEAC; Ruth Maria de Oliveira, coordenadora geral do Grupo Primavera; e JairResende,superintendentesocioeducavodaFundaçãoFEAC

“Foi muito graficante poder contribuir para uma causatãoimportante Agradecemosatodosquenosajudaramalevantaressaquanatãosignificavaequefará adiferençanavidadetantagente”,concluiuDaniele

Saúde mental e emocional

“A pandemia trouxe uma necessidade de mudança repentina e aí entra o momento das crises emocionais e mentais”

– Renata Rocha

"Algumas pessoas se beneficiaram do trabalho remoto, assim como algumas crianças com muita timidez surpreenderam e se desenvolveram de uma maneira excepcional"»

– Ivan Capelatto

As úlmas décadas foram de mudanças revolucionárias,especialmentenaáreada comunicação e de como as pessoas se relacionameselocomovem Issograçasachegadadetecnologiascomoocelular,ainternet,osaplicavosetc.Mas porque,então,umapandemiacausoutantodesconfortoe desequilíbrioemocional?QuemrespondeufoiaDra.Rena ta Rocha, neuropsicóloga convidada para o evento online "Cuidando da saúde mental e emocional em tempos de crise", promovido pelo IBEF Campinas com apoio da Unimed Campinas em 11 de junho: "As mudanças levavam tempoparaacontecer,eramdeformagradava,nhamos tempoparaacostumar se.Apandemiatrouxeumanecessidadedemudançarepenna,súbita,eaíentraomomento das crises emocionais e mentais”, explicou. “Do ponto de vista neuropsicológico, nosso cérebro teve que recomeçar, quesonartodaaformadefuncionarporqueaquelefuncionamentoangonãoestavamaisdandocerto”.

As pessoas passaram a se relacionar muito mais com seus familiares em momentos inéditos, como os filhosnasaulasonline,anecessidadedetrabalhodospais dentro de casa, a divisão de tarefas doméscas e até a formadesealimentar Tudoissoaconteceuagravadospela ausênciademomentosdelazereintegraçãosocial,oqueé natural do ser humano desde o início das civilizações “É

CAPA

Renata Rocha

comoseocérebrofuncionassecomumaprogramação, daqualaronafaziaparteefoiabruptamentealterada Háumaáreanocérebroresponsávelporfunçõesexecuvas, que planeja, determina metas, toma decisões, organiza a rona. Essa área está diretamente ligada ao controledasemoções.Comessamudançabrusca,ficou todomundoatrapalhado",simplificou

De acordo com a profissional, as dúvidas que surgiramsobrecomoseriadaquelemomentoemdiante e todos os medos e inseguranças geraram esmulos ao cérebro,quefazemcomqueelereajacomaproduçãode determinados hormônios, como a adrenalina e o corsol, por exemplo, piorando o stress ou a tristeza e a melancolia.

E o porquê algumas pessoas conseguiram se adaptarmaisrapidamentequeoutraspodeserexplicadopelostraçosdepersonalidade Quantomaisrígidofor o traço de determinada pessoa, mais dificuldade de se adaptar e aceitar mudanças. Porém, Renata disse que mesmoassimépossívelmudaressasconexõescerebrais pormeiodeferramentas,comobuscarentenderossen mentoseseconectaraomomentopresente,aavidadedaquelemomentoemsi.

"Quemfaziadezcoisasaomesmotemponopresencial,noonlinenãofuncionamais.Agoratemquefazer coisas que exigem mais concentração e seu rendimento nãoémaisomesmo.Apessoavaiterqueseligarmaisemocionalmenteàquiloqueestáfazendo",sugeriu.

E nessa reorganização cerebral é importante estaratentoaossinaisdequetalvezsejaomomentode pedirajuda.DeacordocomoDr.IvanCapelao,psicólogo e psicanalista, também parcipante do evento, uma formasimplesdeidenficaréperceberseasavidades simplesdodiaadiaestãogerandodesconfortoeangús a Searespostaforsim,éprecisobuscarajuda

Apesardosreflexosimediatamentenegavosda pandemia, seus impactos emocionais e sociais, Capelaodestacouqueosresultadosnãosãounânimes. "Algumas pessoas se beneficiaram do trabalho remoto, assimcomoalgumascriançascommuitamidezsurpreenderamesedesenvolveramdeumamaneiraexcepcional",exemplificou

Dopontodevistaemocional,opsicanalistaavaliou que a rerada do ambiente de integração social segregou a convivência com os amigos da escola e professores,masporoutroladointensificouocontatocom

Cérebro à frente

os pais, em novas configurações que não somente os momentosdelazer Essafaltadeconvíviosocialgerou um número alarmante de crianças de 3 a 5 anos com sintomasdepressivos Como explicar o aumento dos conflitos doméscos nesse período? Dr. Capelao pontuou que a afevidade é controlada pela amígdala cerebral (responsável também por ansiedade, movação, medo e raiva). Por isso, o afeto é uma mistura dessas emoções posivas de empaa e atração com as demais emoções do funcionamento amigdalar, como a raiva. Com isso, o cérebro reage ao medo de perder uma pessoa, seja por ciúmes, porque a pessoa está reagindo diferente pela mudança de convívio ou pelo medo que a doença trouxe “E com essa descarga, reagimos pela raiva. Isso porque o medo de perder é equilibrado à quana de amor conda numarelaçãoafeva",explicou

Um exemplo usado por ele para explicar foi o damãequeperdeofilhonoshoppingeaoreencontrá lo,aoinvésdeacolher,abraçareestarfeliz,reage dandoumabronca,ouseja,pelomedodeperder

Saúde emocional

Deacordocomopsicanalista,asaúdeemocional é a capacidade que a pessoa pode ter, caso tenha vivido uma boa relação parental, uma boa vivência social, pois consegue controlar melhor os impulsosdocórtexfrontal,quereagemàsemoções.

"Quando existem histórias menos privilegiadas,depessoasquesofrerambullyingoupaisseparados, ou sem pais, ou com irmão, ou sem irmãos, há uma proteção a menos que as faz estar sempre nadefensiva Àsvezesalguémfazumabrincadeirae essa pessoa que viveu na defensiva imediatamente reage, pensando que é contra ela. Então a saúde emocional é o que a gente tem de acordo com a nossahistóriadevida",explicouCapelao.

Saúde mental

O psicoterapeuta explicou que a construção da saúde mental se inicia no primeiro ano de vida de um indivíduo, que é a época em que o desenvolvimento neurológico é o mais rápido de todaavida.

Nessa fase, ter ronas bem estabelecidas, umarepeçãodehábitosedaspessoascomquemse relacionam,proporcionaparaacriançaqueelaentenda símbolos, nomes, vá percebendo as mudanças sicaseaisso chama sedesenmento depernência."Éaautoesma,asensaçãoquevaisereflernos anos seguintes, que reflete o eslo de vida, as escolhas. Chamamos isso de selfie, de eu íntegro. E essa pessoacomcertezatemsaúdemental",explicou.

Poroutrolado,criançasquenãoveramessas ronas tão estabelecidas no primeiro ano podem desenvolvertambémumasaúdementaldosegundo aoquintoano.Nessafase,éimportantequeascrianças tenham limites para aprenderem a lidar com as frustrações."Receberlimitesparasaberquesuafrus tração tem começo, meio e fim e nada mudou, isso ensina ao nosso cérebro que temos a capacidade de sofrerascoisaseresisr.Essasaúdementalédiferente de quem tem o selfie, mas ainda é uma boa saúde mental".

De acordo com ele, as crianças que não aceitamsefrustrar,quetêmtudooquepedem,nãosaberãolidarcomumarejeiçãonaadolescência,porexemplo,eaonãosaberemlidar,acabamsemachucando. "Hojetemosomaioríndicedesuicídiosdejovensno mundo,amaiorpartepornãosuportaremfrustração de algum po: vesbular, namoro, falta de um carro aos 18 anos Coisas que poderiam ser suportadas tendoessaestruturacerebralemental",alertou.

Asaúdementalesplêndidachama selucideze épresentenaspessoasqueconseguemsepercebere perceberaquiloqueestãovivendo,sereconhecer Éo sujeitoquetemacapacidadeinternadesenreassumirempaa(secolocarnolugardooutro),ter compaixão (entender o senmento do outro) e éca interna(conjuntodevalorespessoais).

"Quem não tem nenhuma frustração e nem uma história sélfica, às vezes se divide muito Vive internamenteemdúvidadoqueescolhereàsvezesse deixa levar pelas escolhas dos outros. Pessoas que mudam de opinião muito rápido, agem sem ter opiniãoprópria",exemplificouCapelao.

A saúde emocional é a capacidade de poder senr e perceber essa dinâmica do afeto. A saúde mentaléacapacidadedepoderolharparaomundo comempaa,compaixãoevalorespessoais.

Medos e Angústias

Emtemposnormais,avidajáérepletademedoseàs vezeselessetransformamemalgomaior,comoaangúsa. Esseestadodespertanosindivíduosanecessidadedeexpor seussenmentos.Porém,nemtodosestãoabertosafalare a ouvir e a essa caracterísca que o Dr. Ivan Capelao atribuiuoaumentodousoderemédios,drogaseálcool,que veram seus índices de uso muito extrapolados desde o início da pandemia E, segundo ele, o número de pessoas viciadaspós pandemiadevesermuitorelevante.

"Vivemoscommedodesermostraídos,enganados, commedodaaparência,entretantosoutros.Oexcessode medo faz com que a nossa autoesma seja baixa, aumen tandoosenmentodeautopiedade.Quandocomeçamosa senrpenadenósmesmos,temosumdossinaisdedepressãoemelancolia",explicou Outraherançapóspandêmica destacada pelo psicoterapeuta é justamente a melancolia causada pela ausência do luto da pessoa perdida. "Com a faltadevelóriosdevidoàdoença,muitagentedevesofrerde melancoliaembreve”.

A orientação dos dois doutores foi que as pessoas estejam atentas aos próprios senmentos e caso determinadasituaçãoroneiraestejadespertandoangúsa,deve sebuscarajudaprofissional,sejaummédicoouumpsicólogo "Se antes era uma vergonha fazer um tratamento psiquiátrico ou psicológico, tomando ou não remédio, hoje é movodeorgulho,poissevocêfoibuscarajuda,ésinalde que você sente amor próprio O amor é aprendido Você aprendeaamarvocêeaosoutros",encerrouaDra.Renata.

Paracontribuircomesseautoconhecimento,Dr. Ivan sugeriu um exercício práco: pegar papel e caneta e escrever os medos de hoje e os que já exisam antes da pandemia. Essa consciência vai ajudar a reorganizar asemoções.

Ivan Capellato

Novidades da exclusão do ICMS

TRIBUTÁRIO

OtemadoComitêTributáriodoIBEFCampinas em 15 de junho foi a exclusão do ICMS da base de cálculo do PIS e da COFINS. O assunto, que tramitou no Judiciário por quase40anos,tevesuadecisãodefinivapublicadaem 13 de maio de 2021 e ainda gera muitas dúvidas sobre osseusreflexos.

Octávio Ustra, sócio do Finocchio & Ustra SociedadedeAdvogadoselíderdaáreatributáriadoescritório,foioconvidadoparaapresentarsuasinterpretações a respeito desses reflexos e possíveis desdobramentos. Primeiramente,elecontextualizouoquantoaindaexis teumambientedeinsegurançajurídica,apesardeevoluções neste sendo. "Já caminhamos na legislação que tenta aproximar um pouco o chamado sistema de precedentes, o que dá mais agilidade ao Poder Judiciário. Também vemos a atuação de alguns instutos que buscam dar maior concreção a determinadas decisões judiciais,noâmbitoJudiciárioetambémdaAdministração Pública Federal. Esses são alguns ganhos que talvez façam a diferença para não termos mais uma discussão sobre uma questão tributária que demore 40 anos", introduziu.

Após destacar os marcos temporais dessa disputa,quecomeçouem1982ealternourecursos que resultaram entre beneficiar ou não os contribuintes,Ustradestacou queaparrde2020,parte do judiciário passou a suspender esses processos, aguardandoadefiniçãodotemapeloSTF.

A decisão do Supremo Tribunal Federal - RE 574706 veio em 13 de maio de 2021, quando fixou oseguinteentendimento:

1. O ICMS não pode compor a base de cálculo do PIS e da COFINS, por não integrar o conceitodereceita;

"Conforme já havia sido decidido em 17 de marçode2017",destacouUstra.

2. O valor a ser excluído é o destacado em notafiscal;

Segundo Ustra, "uma grande vitória dos con tribuintes". Mesmo que exissse pouco fundamento técnico para dizer que o ICMS seria o debitado, o tributarista acredita que o mer cado temia que esse entendimento prevalecesse: "O medo dessa leitura seria por conta da pressão por aumento na arrecadação e nãoporargumentostributários",explicou.

3. O entendimento deveria ser aplicado de 15demarçode2017emdiante;

De acordo com o tributarista, essa modulaçãodosefeitosdadecisãoexisuparapreservaro Poder Público dos impactos na devolução desses pagamentos indevidos Porém, Ustra destacou que essa modulação ficou no "meio termo", valendo para todos os casos, com exceção daqueles em que o contribuinte havia ingressado com ação judicial ou pedido administravo até 15 de

março de 2017, que terão preservados o direito à recuperaçãodevalores,emregra,peloperíodode05 anos anteriores ao ingresso da ação ou do pedido administravo

– Octávio Ustra

Os contribuintes frente à decisão do STF

Foto: V alentin Schönpos

Ustra elencou cinco casos mais comuns da situação doscontribuintescomrelaçãoàdecisão:

1. Contribuintesqueingressaramcomaçõesou pedidosadministravosantesde15demarço;

Esses contribuintes terão direito a receber o valordestacadoerecuperarvaloresanterioresa março (via de regra poderão aproveitar o período de cinco anos anteriores ao ingresso da ação). Porém, para isso, precisarão aguardar o trânsito em julgado ou a decisão administrava definiva.

Ustra destacou que os casos de mandado de segurança,nosquaisnãosediscutevaloresdevidos, será necessário que o contribuinte (após o ganho de causa) entre com pedido de homologação junto à Receita Federal do Brasil, através do chamado PER/DCOMP (Pedido Eletrônico de Restuição, Ressarcimento ou Reembolso e DeclaraçãodeCompensação)Judicial.

"Muito cuidado no momento do cálculo. Cálculos a parr de sistemácas que partem de presunção,baseadosporexemploempercentuais, são pontos de atenção, pois com certeza serãoalvodeanálisedofisco",indicouUstra.Ele relembrouqueofiscoterácincoanosparaanalisaroscálculose,enquantoisso,ocontribuintejá poderealizarcompensaçõesadministravas.

2. Contribuinteingressoucomaaçãoposteriormente a 15 de março de 2017 e a ação transitou emjulgado;

Os contribuintes que se encontram nessa situa-

"Já caminhamos na legislação que tenta aproximar um pouco o chamado sistema de precedentes, o que dá mais agilidade ao poder judiciário Também vemos a atuação de alguns institutos que buscam dar maior concreção a determinadas decisões judiciais, no âmbito Judiciário e também da Administração Pública Federal”

Octávio Ustra

ção ainda contam com incertezas a respeito do desdobramento exato da decisão. "Os contribuintes possuem bons argumentos para fazer valer o direito que decorre de uma decisão final,paraaqual,emregra,nãocabemaisqualquerrecurso.Todavia,épossívelqueaProcuradoria da Fazenda busque desconstuir a decisão transitada e que a Receita Federal se oponha a eventuais pedidos de compensação. Um novocontenciosopodeestarsurgindopelafren te”,apontouUstra.

3. Ingressou com a ação posteriormente a 15 demarçode2017,semjulgamentofinal;

Neste caso, o contribuinte não terá direito de voltarospagamentosanteriores,podendoaproveitar-se dos créditos de pagamento indevido somenteaparrdemarçode2017.Nessecaso, Ustradestacounovamenteaatençãoaoscálculos.

4. Ocontribuintenãoingressoucomaação;

Pela decisão, mesmo que o contribuinte não tenha entrado com ação, ele terá os mesmos direitosdequemingressouapósadatade15de março.ParaUstra,pode-seconsiderarinclusive que esses contribuintes terão a vantagem de, imediatamente,poderreceberosrecursosdire tamente na esfera administrava, sem precisar aguardar a decisão do judiciário sobre a ação em si, ainda que os procedimentos administra vos para a reficação das obrigações acessóriassejamhojebastantecomplexos.

podem influir decisivamente na carga tributária efeva de vários setores da economia como, por exemplo, se há direito à exclusão do ISS da base de Cálculo do PIS e da COFINS. De acordo com Octávio Ustra, provavelmente sim. Isso porque o ISS, assim como o ICMS, também é um tributo que compõem ofaturamento.NocasodoISS,ovalordestacadoéo que será pago, portanto, o tributarista acredita que aschancessãograndesdeumadecisãofavorável.

Outra dúvida que aparece a parr da exclusão do ICMS é o direito à exclusão do PIS e da COFINS de sua própria base de cálculo. Para o especialista, o assuntotambémvemàtonaporquetemasmesmas caracteríscas citadas acima e, por isso, argumentos suficientes para seguir a mesma linha decisória do STF Porém,afirmaqueocasoaindaéumaincógnita

Quando se pensa no cálculo do Imposto de RendaedaCSLLnolucropresumido,háadúvidase existeodireitoàexclusãodostributosICMS,ISS,PIS e COFINS. Nesse caso, o STF, recentemente, deu ganho de causa ao Fisco em relação a CPRB (ContribuiçãoPrevidenciáriasobreaReceitaBruta),dizendo que o ICMS não poderia ser excluído porque a CPRBéumbeneciofiscale,aindamais,umaforma de tributação opcional. "Seria rar a caracterísca do benecio", explicou Ustra. Apesar de verdadeiro, o argumento deixa o tributarista em dúvidas, pois a CPRB para alguns setores foi obrigatória por algumtempo.Sendoassim,arespostanãoécerta.

5. Contribuintesqueentraramcomaaçãoanteriormenteeperderam; Reflexosdadecisão

Doscincocasos,essepareceseromaiscomple xo, uma vez que a decisão julgada não perde valor, porém, com o posicionamento definivo do STF, e especialmente com a posição da Procuradoria Geral da Fazenda Nacional no sendo de dispensar recur sossobreotema,adecisãoanteriorpoderserquesonada. Ustra orientou que o contribuinte que se enquadra nesse caso deve propor ação rescisória se aindaesverdentrodoprazoparatal.Casocontrário, ele sugere entrar com uma nova ação, pelo menos referente ao período após 15 de março de 2017, pois segundo seu entendimento pessoal, há fortes argumentosparaumjulgamentofavorável.

Sobre o ICMS e o ISS, e sobre os mesmos também terem outros tributos em sua base de cálculo, Ustra mencionou que o STF já decidiu, inclusive posteriormente à decisão de exclusão do PIS e da COFINS, que isso não se aplica ao ICMS. "É outro fato gerador, não é receita, o ICMS é sobre operações e o STF tem decidido que esse entendimento nãoseaplica",afirmou.

ApósadecisãodoSTF,oscontribuintesaguardam o desfecho de outras matérias correlatas e que

OutroreflexodadecisãoRE574706recaisobre as regras de compensação. Seriam as mesmas do momento do trânsito em julgado? De acordo com Ustra, o judiciário costuma entender que a data da decisão final é a que vale para atração de todos os procedimentos de compensação vigentes à época. Com relação a essa compensação, ele exemplificou sobreapossibilidadedeulizaçãodecompensação cruzada com verbas previdenciárias. "Lembrando que a compensação do IRPJ/CSLL esmava foi

vedadapelaReceitaFederal.Entãonemnaesma va posso compensar, tem que ser com o tributo definivo(trimestralouanual)",explicou.

Outra importante dúvida diz respeito à obrigatoriedade de excluir, no regime não cumulavo do PIS e da COFINS, o ICMS sobre os créditos na aquisição de bens e serviços. Ainda não se sabe de forma definiva qual será o posicionamento da Receita Federal sobre o tema, no entanto, alguns pontosmerecemponderação:

- Os créditos, no regime não-cumulavo do PIS e da COFINS, não partem do valor do imposto que incidiu na cadeia anterior (vide casos de aquisição de contribuinte no LP ou mesmonoSimplesNacional);

- A norma legal, quando se refere à base dessescréditos,falaemvalordeaquisição,o que, segundo a própria Receita Federal, não pode ser confundido com o custo de aquisição;

- A Receita Federal sempre permiu o IPI não-recuperável da base de cálculo, exigindo estorno, entretanto, quanto ao IPI recuperável;

- A IN 1.911/19 deixou de mencionar expressamente a inclusão do ICMS no conceitodevalordeaquisição.

Tributação incidente sobre os valores recuperados

-IRPJ/ CSLL? Sim, mas depende do regime tributário da empresa. Se é lucro presumido, dá para afastar essa tributação inclusive para fins de IR, porque a alteração do valor de PIS e COFINS não teve reflexos na diminuição da tributação em períodos anteriores. Se a empresa está no lucro real,precisatributarsobreoprincipal.

-IRPJ/CSLLsobrereceitasfinanceiras?Sim. Ustra finalizou lembrando que a questão do momento do recolhimento dos tributos incidentes sobreosvaloresrecuperadostemsidoassuntobastante discudo, especialmente por que a Receita Federal entende que esse recolhimento deveria se dar quando daobtençãodadecisãofinaldoprocessojudicial,oquea seu ver não se sustenta, especialmente nos casos de mandado de segurança onde, em tese, qualquer valor foi discudo na ação. Adicionalmente, Ustra lembrou que teses jurídicas circulam sobre o tema, algumas vinculando o recolhimento ao deferimento dos pedidos administravos de reconhecimento do crédito e outras ainda buscando atrelar os efeitos tributários à homologaçãoadministravadodireitocreditório.

-PIS/COFINS? Não sobre o principal, somente sobreosvaloresdecorreçãomonetária.

A democratização do BigData

Mais organização e evolução para as empresas

No dia 24 de junho o especialista em sistemas e produtos digitais na Seman x, João Paulo Tavares, foi o convidado do IBEF Campinas para o evento online “Democrazando e desmisficando o BigData”, e foi acompanhado de seu colega Marcelo Borges, execuvo de contas da mesma empresa “Acelerar e impactar posivamente bilhões de vidas com dados”. Esse foi o recado do palestrante logo no início da sua apresentação, referindo se ao desenvolvimento do uso de dados para a melhoria e evolução do negócio de muitas empresas, que conseguirão ter menos riscos e mais qualidadecomoBigData.

De acordo com o especialista, o dado é o “novo petróleo”, e ele desafiou as pessoas a se quesonarem o que fariam com um barril de petróleo. “Ele bruto não traz valor para toda a população, mas ele refinado sim. Então, a parr dessa provocação, começamos a interpretar o mercado e fazer a correlação de como rar o melhordodado”,disse.

Quando se fala de uma estratégia de dados, envolve-se três “atores”: tecnologia, pessoas e dados. Somando governança, gestão de demanda e arquitetura, o ciclo de vida de dados se torna sustentável, com

BIG DATA

– João Paulo Tavares

“Nosso propósito é acelerar e impactar positivamente bilhões de vidas com dados”

ganho de maturidade e confiança. “O primeiro passodaempresadeveseragovernançadedados, ter o domínio sobre seu dado, saber onde ele está da melhor forma possível”, alertou, mostrando exemplos para um melhor entendimento e fazendoparaleloscomo:governarodadoécomotrabalhar com a reciclagem, ou seja, separar papel com papel, plásco com plásco, metal com metal. Assim, será possível saber o valor de cada um dos dados,emseusrespecvoscontextos.

BigData em ação

João Paulo pontuou que as empresas não precisamtermuitovolumededados,esim,bonse estruturados.Masafinal,qualaimportânciadessa qualidade? Segundo ele, um dado bom na origem garante muita mais fluidez no trabalho quando do iníciodeumaestratégiademonezaçãodedados. E para saber se o dado é bom, ele indicou o uso de seis indicadores principais: completude, consis tência, conformidade, unicidade, atualidade e acurácia. E apontou que as empresas precisam ter ciência,emníveisdequalidade,dequaisdadossão muito bons e quais são muito ruins, para então ter amelhoriadoprocessocomoumtodo.

Deacordocomoespecialista,paracomeçar a se organizar nesse sendo, a empresa deve ter bases de dados (excel, e-mail, celular, pdfs e tudo que conver dados que são necessários para o negócio). “A parr daí vem a gestão de acessos, ondevoucolocarcadacoisa,definindo-seosmetadados (nichos de dados), os domínios (onde vou armazenar), os responsáveis por cada um e os selos de qualidade. E então passa-se por algumas camadas: técnica, comportamental e de reuso, queéociclodevidadodado”.

Na sequência, ele destacou que o processo começa a ser trabalhado dentro do “data (banco de dados), que consiste em estrutur criar as polícas de dados. Como boas prá indicouocatálogodedados,omonitorament bases, a definição de forma clara dos responsá por cada nicho de dados, a qualidade d dados, a taxonomia e a composição e capacit efeva do data lake. Após, avança-se para camada de distribuição e, por fim, para a da ção, que são os modelos de inteligência arficial, de dados, processos operacionais e toda a analíca, que estrutura o uso de dados par tomadadedecisõesfuturas.

A experiência da Semantix

Marcelo Borges apresentou aos convidados do IBEF o que a Semanx faz para acelerar a jornada das empresas,comumaplataformaunificadadedadosque possibilita fazer tudo dentro dela, com simplicidade e escalonamento para clientes de diferentes portes. É o que ele chamou de novo ecossistema de dados, com estrutura em nuvem, definição dos data sources para trazer para a plataforma, objevos bem definidos com o data lake e uma maturidade da parte de ciência de dados. “Temos mais de 300 conectores prontos que facilitam trazer os dados para a criação do data lake e também tecnologia para criar novos conectores e trazer essas bases de uma maneira muito simples”, rela tou, mostrando que o intuito é a aceleração e simplificação dessa jornada, democrazando o acesso à inteligência arficial e ao BigData, para que empresas médias e em fase de crescimento possam trazer essas tecnologiassemterquedesembolsarmilhõeseminfraestrutura.

De acordo com João Paulo, a primeira coisa que asempresasdeveriamseperguntar,napráca,é:oque eu quero resolver com um BigData? “Quando falamos de ecossistema tecnológico para dados, isso é meio. Podemosinvesrmilhõeseconstruirmeiosmuitobons que permitam direcionar necessidades de negócios, mas na práca o primeiro passo é saber quais problemasatacar”,concluiu.

João Paulo Tavares

“Podemos investir milhões e construir meios muito bons que permitam direcionar necessidades de negócios, mas na prática o primeiro passo é saber quais problemas atacar”

– João Paulo Tavares

Preconceito de idade no mercado de trabalho?

Mesmo com o aumento da longevidade e o fato de que os 40 são “os novos 30”, profissionais seniores ainda costumam receber olhares 'tortos' em entrevis tas ou processos selevos e muitas vezes não são aceitossimplesmentepelofatodenãoseremmaistão jovens. Ao mesmo tempo, boa parte das empresas também não costuma enxergar consumidores acima dos 40 anos como potenciais clientes de seus produtoseserviços.

Efoinesseaspectoqueoconsultordemarkenge palestranteStefanLigockifalounoeventoonlinede12de julho, com o tema “Tsunami prateado e inclusão etária: porquesuaempresaprecisadarmaisvaloraos40+”,que teve como anfitriã Gislaine Heitmann, do conselho consulvo do IBEF. Ele iniciou dividindo sua própria história, quandofoidemido aos40anos daempresadetecnologianaqualtrabalhava Nabuscaporrecolocaçãoecom umbomcurrículo,eleseviusofrendopreconceitoduran teos processos “Para minha surpresa,demoreipara me recolocarepasseiporduassituaçõesnasquaisoscontra tantes me disseram claramente que o problema era a minha idade para ocupar aquela posição”, relembrou E foioqueimpulsionou o consultor a seguir no empreen-

“Passei por duas situações nas quais os contratantes me disseram claramente que o problema era a minha idade para ocupar aquela posição”

– Stefan Ligocki

MERCADO DE TRABALHO

dedorismo e abrir sua própria empresa em 2017 e a capacitar mais de 5 mil profissionais, criando, maisrecentemente,oProjetoMais40+apósvários relatos depessoas que passarampelamesmasituação.

Oprojetoveiocomoobjevodecombatero etarismoeajudarprofissionaissenioresaserecolocar no mercado de trabalho ou buscar alternavas de carreira, com valorização dos mais “maduros” comoprofissionaisetambémconsumidores

Segundo Ligocki, falar de preconceito de idade é algo muito sério e que precisa ser discudo, porque a longevidade não é algo que possa mais ser ignorado e os gestores devem se atentar para essa nova configuração. “Não se trata de uma tendência, e sim, de uma realidade e precisamos falar dela”, afirmou, mencionando também as discussõesdegeraçõesX,YeZnessecontexto,eos “cringes” (termo que a geração Z usa para descre vertudoqueéconstrangedore/ouultrapassado).

Mercado x senioridade

O consultor trouxe para a palestra alguns númerosdoPNADConnua/IBGErelacionadosàlongevidade eafirmouquejáfazanosqueoBrasilnãoémaisumpaís jovem, pois 50% da população (mais de 100 milhões de pessoas) já passou dos 40 anos. Já na faixa de 18 a 39 anos são pouco mais de 60 milhões “O Brasil é um país sênior. Os consumidores com mais de 40 anos já movimentammaisdeR$2trilhõesnaeconomiabrasileiraeo quevemos,ainda,éamaioriadasempresasdirecionandosuasestratégiasdenegócioparaosjovens,oquechamamos de cultura 'jovem cêntrica' Isso precisa ser revisto”,alertou.

Ligocki frisou, também, que não faz sendo as empresas direcionarem seus esforços para um único público, principalmente indo na contramão do que a sociedadebrasileiraapresentaatualmente.

“Envelhecimento da Força de Trabalho no Brasil” (pesquisa da PwC e FGV)

· em 2040, 57% da população ava terá 45anosoumais.

· 94% das empresas acredita que o maior benecio de ter sêniores é o conhecimento, mas 83% delas não conta com programas de integração entregerações.

· 37%dasempresasconsideraaforçade trabalho mais velha uma alternava para a escassez de talentos, mas 88% não faz campanhas específicas para atrairsênioresparaseusmes.

Segundo o palestrante, os profissionais seniores estão se tornando maioria no mercado, mas as empresas insistem em atrair apenas jovens. “Certamentevocêsjáouviramempresáriosfalaremquenão encontram profissionais qualificados e que não conseguem preencher suas vagas. Será que não conseguem porque não tem profissionais disponíveis ou está tendo uma miopia de mercado, de não enxergar profissionais qualificados que tem mais de 40 anos? Ficaareflexão”.

Eletambémapontouqueempreendedorismo, inovação e criação de startups estão relacionados a profissionaismadurosenãoapenasjovens.

E seguindo nessa linha, citou alguns MITOS que precisam ser derrubados com relação aos profissionaissêniores:

ü Sãoprofissionaisdesatualizados;

ü Nãosãocriavoseinovadores;

ü Nãotemenergiaesãopoucoresilientes;

ü Sãoprofissionaismuitocaros;

ü Não aceitam ser liderados por pessoas mais jovens

“A experiência faz diferença e deveria ser considerada como um diferencial compevo nas empresas, mas infelizmente não está sendo”, reforçou.

Intergeracionalidade

Ligocki também trouxe para a apresentação a importância de se falar em intergeracionalidade nas empresas Mas afinal, o que isso significa? “Estamos vivendo uma situação inusitada no mercado de trabalho, com quatro gerações: baby boomers, geração X, Y e Z e, em seguida, entrará a geração alfa. Todos trabalhando ao mesmo tempo Portanto, precisamos colocar nossas empresas nesse cenário”, alertou. Além disso, as empresas estão descartando os seniores quando deveriam incluí-los ainda mais no mercado, até porque eles são referências para os profissionais mais jovens, entre outros fatores posivos que esses profissionais carregam.

O consultor ainda apontou que o consumidor do futuro é o sênior, portanto, se a empresa não tem colaborador acima dos 40, como vai entender seus próprios consumidores? “As empresas estão “juniorizadas” demais e precisam ter pessoas maduras na equipe”, concluiu

Mas então como mudar? Segundo ele, é necessário começar a falar sobre diversidade e inclusão etária, o tema deixar de ser tabu, as empresas promoverem eventos, cursos, programas específicos, contratarem seniores como CLT e prestadores de serviços e esmularem projetos com diferentes faixas etárias

"O Brasil é um país sênior. Os consumidores com mais de 40 anos já movimentam mais de R$ 2 trilhões na economia brasileira e o que vemos, ainda, é a maioria das empresas direcionando suas estratégias de negócio para os jovens"»

– Stefan Ligocki

Stefan Ligocki

Transformação digital além da tecnologia

DIGITAL

Idealizado inicialmente pelo Comitê IBEF Mulher e posteriormente aberto a todos os associados do IBEF Campinas, o evento "Transformação Digital em Finanças" começou com a interação dos parcipantes que puderam responder a uma enquete via QR Code na tela sobre o que "Digital" significa para a área de finanças. A parcipação gerou uma nuvem de palavras que permearam o debate e entre as primeiras citadas estavam revolução, mudança, redução de burocracia, rapidez e tecnologia, esta úlmacomoamaislembrada.

Começando por este ponto, Caroline Yokomizo, sócia da área de consultoria para Transformação em Finanças da Deloie, pontuou que a tecnologia precisa serum habilitador e não o objevo final da transformaçãodigital.Elareforçoucomoapandemiaacelerouesse processo nas empresas, não somente na realização da forma de trabalhar (home office), como também na organização do modelo de negócio. "Após a revolução industrial, é a maior mudança econômica já vista", afirmouaespecialista.

“No digital é preciso começar pequeno e pensar grande" – Caroline Yokomizo

Caroline Yokomizo

Segundo ela, ser digital não é sobre, simplesmente, incorporar tecnologias como um novo ERP ou um novo soware apoiando alguma tarefa, é uma nova forma de pensar e de tomar decisões cada vez maisrápidas,comumavontadedeaprenderaolongo da jornada. "Hoje já não é possível criar um protópo ou um planejamento perfeito de um projeto antes de colocá-lo em práca. A mudança tem que ser cons tante e com isso temos que arriscar", explicou, destacando que apesar deste ser um futuro próximo, o nível de maturidade das empresas é diferente, sendo queaminoriadasbrasileirasestánoestágiodeserem digitais. "O importante é estarem dispostas a ouvir, aprender e errar. No digital é preciso começar pequenoepensargrande",sugeriu.

Enessaondarevolucionária,aáreadefinanças tem mudado cada vez mais o seu papel, se tornando protagonista e parceira das áreas de negócios, operação e comercial. Essa mudança permite que as áreas que são o front off da empresa tenham dados e geração de insights cada vez mais acurados e o papel do CFO também tem evoluído. "Temos visto que hoje o CFOéobraçodireitodosCEOseavisibilidadeeprojeção de dados, a modelagem de cenários, principalmente nessas disrupções que estavam totalmente fora do nosso controle, se tornaram muito importan tes",ressaltouCaroline.

Deacordocomela,osCFOsqueprocurampela Deloie o fazem para trazer algum desafio operacional, estratégico e também para buscar orientação do ponto de parda para a transformação digitalde suas empresas.Aprofissionalorientaqueoprimeiropasso é entender o estágio onde a empresa se encontra, começando pequeno, mas sempre mirando o conceitofinalquechamade"digitalfinance".

Passo a passo do "ser" digital

A trajetória para tornar-se digital é dividida em trêsetapasnavisãoapresentadaporCarolineYokomizo.Aprimeira,chamadadefundamental,tratadacriação de base operacional com o uso das tecnologias existentes. A segunda etapa já inicia uma transformação da área de finanças para um parceiro de negócio efevamente, fornecendo dados e insights para as demais áreas da empresa. E a terceira etapa (aspiracional para as empresas brasileiras) é a exponenciação. Nessafase,pormeiodedados,algoritmosetecnologias, as empresas atuarão com muita precisão e agilidade, contando com o mínimo de intervenção humana, emtemporeal.

●Fundamental - É onde se concentra a maior parte das organizações. Empresas neste patamar mais tradicional partem de uma base mais robustacomooperacionaldelimitado,têmuma visão exclusivamente contábil e não omizam a força de trabalho, tendo, por exemplo, pessoas de finanças nas demais plantas, nas outras unidades de negócio, nas lojas (para quem trabalhacomvarejo).Ossistemasnãosãopadronizados e muitas vezes existem vários ERPs diferentes rodando ao mesmo tempo, na mesma organização e com processos extremamente manuais.

●Transformação–Ondeaáreadefinançasse torna mais parceira do negócio. Há maior integraçãodossistemas,simplificaçãoereduçãode passosemprocessoscadavezmaisLEANS,ulização de ferramentas de reconhecimento de caracteres ócos, muito ulizados em procedimentos de entrada de notas fiscais, leitura de pedido, ferramentas de orquestração de processos.

●Exponencial Osaltoparaesteterceiroestágio dematuridadeéomaisdesafiador Nestenível,há adesão massiva de computação cogniva, migraçãoparanuvemparadeixarossistemasmaisleves edefácilintegraçãocomnovastecnologias,visibilidade em tempo real já acontece naturalmente e há muita ulização de blockchain e outras ferramentas disrupvas. Alcançar o “Digital Finance” significa cada vez menos a necessidade de papéis ou de solicitar informações Tudo é mais autônomoulizandoalgoritmos.

A pergunta que se fez a parr de então é se essa transformação deve significar a temida crise de empregos. De acordo com Caroline, acontecerá também uma transformação das funções, onde os profissionais atuarão na geração de insights, na previsibilidade, na predição. Uma simulação foi apresentadaparamostrarcomoCarolineesuaequipedaDeloieesmamqueseráaronadeumCFO em 2025, com cenário criado há 2 anos e que descreve o seguinte: a rona começa às 7h com a ida ao escritório em um carro autônomo, enquanto lê os e-mails projetados no para-brisa. No caminho, por meio de uma avação por voz, solicita uma tabela, ou um dashboard, da previsão de fechamentos do dia. Na sequência, pede à equipe um

fechamentocontábilvirtualdodia.Issotudoantes das 9h. Às 10h, as demais equipes colaboram para um plano de ação sobre os resultados e às 13h o CFO se reúne com a diretoria para validar o plano, que será colocado em práca no mesmo dia. No períododatardeérepassadooplanoparaaequipe em uma apresentação interava em realidade virtual.

Apesar de parecer um cenário distante, todas as tecnologias citadas já existem, só que em menorescaladeaplicação.Mesmoassim,ocodiano atual da área financeira é bem diferente, com alguns prazos de conciliação que demoram dias, sem contar o esforço e o tempo de análise para a tomadadedecisão.ParaCaroline,agranderevolução das finanças está ligada ao quesito tempo e tecnologia,deformaqueasáreaspoderãoacessar relatóriosdiretamenteemumportalautosserviço, porexemplo,emtemporeal.

Automação, algoritmos e Inteligência Artificial

Uma pesquisa global com CFOs realizada pela Deloie a cada dois anos demonstra que as prioridades dos execuvos de finanças estão em automação. "Não diria que todo mundo já entendeu o potencial de automação Muitas coisas podem ser melhoradas, principalmente no conceito de automazar processos. Vejo empresas querendo automazar processos sem revê los de ponta a ponta, e acabam automazando uma tarefa que poderia ser modificada ou abandonada, trazendomaiseficiência",alertouCaroline.

Deacordocomsuaanálise,atéosganhosdetempo decorrentes de uma automação são muito midos, pois aindanãosãoaplicadosnacadeiacomoumtodo.Asáreas de finanças também têm trazido muito invesmento em analycs, tais como estruturação de dados, criação de algoritmos, visualizadores e até ferramentas cognivas (que aprendem com o aumento do volume de informaçõesonline).

Lúcia Pombal,gerentesêniordaárea deconsultoriaemTransformaçãoemFinançasdaDeloie,detalhoua forma como essas tecnologias devem estar estruturadas organizadamente em todo o processo para que, de fato, umaempresasejaconsideradadigital.Paraela,o“serdigital”éterummodelooperacionaledenegócioomizado, com as áreas integradas, visando a melhor eficiência. Apesardealgumasempresasamadureceremnestesendo,hojeamaiorpartedasdigitaisjánascemdentrodeste conceito."Nãosetratadeimplementartecnologiasefazer o mesmo Trata se de uma mudança cultural, de força de trabalho, de modelo operacional. É uma nova forma de pensar",destacouLúcia

● TransaçõesmaisautomazadaseERPscomcaracterísca evoluva. Para evitar constantes migrações, devemestarpreparadoseavançadosparacrescercada vezmais;

● Baseúnicadeinformaçõesparatodaaempresa;

● Ciclos de finanças acontecem em tempo real, tornando os relatórios periódicos cada vez mais irrelevan tes;

● A área financeira disponibiliza os dados em tempo real como autosserviço para outras áreas da organização,contribuindoparaquesetornemmaisestratégicas;

● A demanda das áreas de finanças vai aumentar e comelaanecessidadedeorganização;

● Aforçadetrabalhoprecisarásereinventar;

● Evoluçãodaformadecomunicaçãodaáreaparaque setornecadavezmaisclaraeobjeva

Profissionais mais criavos, capazes de fazer correlaçõesetrazerosmelhoresinsightseinformações paraaárea.

– Lúcia Pombal

“Não se trata de implementar tecnologias e fazer o mesmo Trata se de uma mudança cultural, de força de trabalho, de modelo operacional. É uma nova forma de pensar” Aspectos das empresas digitais

Lúcia Pombal

"Tudoissodentrodeumgrandemodelooperacional, trazendo robôs e algoritmos que vão ajustar a operação,ciclosenichos",concluiuLúcia.

Força de trabalho

Paradarsuporteatodaessadisrupção,asempresas passam necessariamente pela mudança de pensamento da força de trabalho Luiz Fernando Barosa de Oliveira,sóciodaáreadeConsultoriadeCapitalHumanodaDeloie,defendeuqueaáreadefinançascresce hoje com profissionais cienstas de dados, engenheirosdedados,estascosemvezdeprofissõestradicionalmente da área como contabilidade, economia e administração.

Eleapresentouumamatrizondeaforçadetrabalhosedivideemtrêsvetores:oqueéfeito,quemfazesse trabalho e onde faz "Há cerca de 5 anos falava se sobre umacrisedeempregos,masalinhaqueaDeloievêéde umatransformaçãoguiadapelatecnologia",apostou

O especialista destacou, ainda, algumas das tecnologias que estão ao alcance de todos, dentro até mesmo dos smartphones, tais como realidade virtual e processamentodelinguagemnatural Outrofatordestacado foi a disponibilidade de dados, que ainda é pouco aproveitada. "As novas tecnologias, como inteligência arficial e robóca, estão transformando o trabalho em si, o que deixa os empregos vulneráveis, mas não pela substuiçãopuraesimples,esim,pelacriaçãodesiner gia entre tecnologia e pessoas. Aqueles que souberem extrair insights do que a tecnologia proporciona, claramenteterãoposiçõesgarandas”,declarouOliveira

Outro ponto abordado diz respeito ao encontro de algumas gerações ao mesmo tempo no mercado de trabalho, mudando todo cenário demográfico. Para o profissional, a entrada da geração Z no mercado trará novos paradigmas, novos mindsets, assim como o aumento da expectava de vida fará com que as geraçõesanteriorespermaneçammaistemponasempresas.

"Em contraparda, nunca antes as habilidades e competências ficaram obsoletas tão rapidamente. O tempo médio de uma habilidade hoje é de 4,5 anos. Comoessaequaçãofuncionaseessaspessoasirãotrabalhar 60 anos, tendo que reaprender tudo o que fazem a cada cinco anos? Quantas carreiras vamos ter ao longo davida?",quesonou.

Asforçasdetrabalhoalternavas,maisespecializadaseeficientesnoquefazem,serãocadavezmais comunsnafolhadepagamentodasempresas Àmedidaqueosmodelosoperacionaisforemavançando,as empresas começarão a lançar mão de outras frentes detrabalhocomoCrowdsourcing,GigWorkersefreelancers.

Amaioriadasempresasaindaestánummodelo mais tradicional, com sua força de trabalho transitando pela folha de pagamento em período integral somentecomalgunsprestadoresdeserviço."Háuma pesquisaquemostraacontrataçãodeforçadetrabalhoalternavaeaáreadefinançaséasegundamaior em contratações de pessoas fora de suas áreas em si, atrás somente de tecnologia. Porém, isso ainda está concentradoemavidadesoperacionais,queporsua vez ainda podem ser substuídas por tecnologia", explicou.

A força disrupva desse mercado com as diferentesgeraçõeséenorme,segundoOliveira.Até2025, esma seque75%daforçadetrabalhoserádemillennials."Elestrouxeramosconceitosdeempresasocial, depropósitoquenósvemostãoevidentehojeemdia, então a tendência é que isso se transforme também comageraçãoZ",antecipou.

Esma se que de 30 a 80% das descrições de cargosserãoredefinidas,porqueotrabalhoserárevisto Oliveiraentendequeessaseráumamissãoorganizacional. "Hoje estamos mesclando a força de trabalho de pessoas, robôs e inteligência arficial e a tendência é que pelo menos metade dessas vagas seja composta poressastecnologiasaté2025",destacou

Habilidades

Em um novo cenário, no qual as pessoas terão quereaprenderoquefazemacada5anoseasavidades operacionais serão feitas por inteligência arficial, as habilidadesvalorizadas,segundooespecialista,serãoas comportamentais humanas, tais como criavidade, capacidadedeseadaptar,sereinventar,tomardecisões écas,terpensamentoestratégico.Paraele,ahumanizaçãoestáalémdoquetratamoscomobem estar,étraduzirtodoopotencialhumanonaproduvidade,nageraçãodevalorparaumaorganização

Elesugereopapeldosindivíduosedasorganizaçõesnessamudança,inclusiveimpulsionandoaspolícas

públicas "Podemos nos engajar nesse novo modelo de aprendizagem.Entenderqueomundomudouevocêéo protagonista do seu aprendizado. Mudar sua própria carreira,sereinventarsempre.Porúlmo,perseguirsua paixão,ouseja,estaremumaorganizaçãoalinhadaaseus propósitos Certamenteissovaifazeraspessoasestarem maisengajadas,maisfelizesemaisproduvas",orientou.

Dopontodevistadasorganizações,caberáredesenhar o trabalho em si. "Buscar integrar essa força de trabalho ampliada, contando com a tecnologia, entendendoqualéamelhorcombinaçãodeequilíbrio.Edefato implementarnovosmodelosdeestruturaorganizacional, liderança cultural e reconhecimento, com o tempo de resposta do digital”. E finalmente do ponto de vista das polícaspúblicas,Oliveiraentendequecaberáfacilitara vidadasorganizações,revisitandoosmodelosdeaprendizagem das escolas e faculdades, além de apoiar essas mudanças demográficas, de previdência e reavaliar os marcosregulatórios."Basicamenteesseéocenárioque estamosenfrentandoeodesafioseráprotagonizaressas mudanças",concluiu.

“Aqueles que souberem extrair insights do que a tecnologia proporciona, claramente terão posições garantidas”

– Luiz Fernando B. Oliveira

Luiz Fernando B. Oliveira