4.4 Projektmanagement für Fortgeschrittene by Dr. Hartwig Maly

Script

Erfolgreiches Projektmanagement Für Fortgeschrittene

Juli 2013

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 1

Ziel

Inhalt

Projekte scheitern oft an wenigen kritischen Stellgrößen.

Budget

SIe lernen den souveränen, stressfreieren und pragmatischen

Wenn das Budget gesprengt wird: So löschen Sie

Umgang mit diesen Situationen. Sie verkürzen Ihre Projekte

rechtzeitig die Lunte.

und verlängern Ihr Leben.

Inhalt: 1.

Wenn Chaos herrscht – effizient gegensteuern

Basics im Management

Mit gutem Management steht und fällt jedes Projekt. 7.

Konflikte

vorbildlich und wertschätzend. Wie geht das?

Wenn die Stimmung kippt: So gehen Sie mit Konflikten,

Planung

Missverständnissen und Machtkämpfen um.

Engpässe, Überschneidungen und andere Fehlplanungen

(z.B. Typische Fehler im Kick-Off vermeiden) 3.

Mitarbeiter

Mit weniger MitarbeiterInnen im Projekt mehr leisten.

Gutes Management ist vor allem ehrlich, berechenbar,

Chaos

Zeit

Risiko Risikomanagement: Schwachstellen frühzeitig erkennen.

Projektcontrolling

Wenn die Zeit nicht reicht: Wie Sie Trödelphasen und

Durch systematische Steuerung zum erfolgreichen

hektische Endspurts vermeiden

Projektabschluss gelangen.

Juli 2013

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 2

„Nichts ist so schwierig umzusetzen wie vermeintliche Basics.“ Hartwig Maly

1. MANAGEMENT BASICS

Juli 2013

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 3

1. Basics im Management

Vier Grundsätze guten Managements 

Wählen Sie die richtigen Leute aus.



Betrauen Sie die richtigen Mitarbeiter mit den richtigen Aufgaben



Motivieren Sie die Mitarbeiter.



Helfen Sie den Teams, durchzustarten und abzuheben.



Alles andere sind Administrivialitäten.

Juli 2013

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 4

1. Basics im Management

Die vier wichtigsten Körperteile des Managers

Wo stehen Sie aktuell? Ihr Profil.

Die vier wichtigsten Körperteile des Managers sind Herz, Bauch, Seele und Nase. Sie braucht er, um



mit dem Herzen zu führen



dem Gefühl im Bauch zu vertrauen (auf die

innere Stimme zu hören) 

die Organisation zu beseelen



zu riechen, dass etwas stinkt Zielbereich

Mehr als 50 % des Projekterfolges.

Juli 2013

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 5

1. Basics im Management

Vorstellungsgespräch und Personalbeschaffung 

Wer Personal einstellt, braucht dafür alle für das Management relevanten

Körperteile:



Herz,

Ihnen die Person, die Ihnen am meisten zusagt,

Seele, Nase und Bauch (vor allem das Gefühl aus dem Bauch heraus). 

Fragen Sie nach Empfehlungen: vielleicht kann

andere gute Kandidaten nennen. 

Reden ist Silber, Zuhören ist Gold.

Versuchen Sie nicht, es allein zu tun – zwei Bäuche sind besser als einer.



Bitten Sie neueingestellte Mitarbeiter, ein Projekt zu leiten, dessen Anforderungen exakt denen entsprechen, denen sie bereits früher gerecht wurden, und herausforderndere Ziele

dieses eine Mal zurück zu stellen.

Juli 2013

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 6

1. Basics im Management

Defensives Management 

Begrenzen Sie Ihre Verluste.



Sie können Ihre Gesamtleistung besser durch

Trennen Sie nie ein funktionierendes Team (wenn die Team-Mitglieder damit einverstanden

sind). So sparen Sie Ihren Nachfolgern die

Eindämmen der Misserfolge als durch Optimie-

Schwierigkeit, sich mit Teams herumschlagen zu

ren der Erfolge verbessern.

müssen, die nur langsam oder überhaupt nicht 

Blasen Sie scheiternde Anstrengungen frühzeitig ab ohne Wenn und Aber.



zusammenwachsen.



Betrachten Sie ein eingeschworenes Team, das

Überlassen Sie es nicht dem Zufall, ob ein Team

bereit und willens ist, eine neues Projekt in An-

zusammenwächst oder nicht: setzen Sie, wenn

griff zu nehmen, als eines der Projektergebnisse.

irgend möglich, ein vorgeformtes Team ein.

Juli 2013

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 7

1. Basics im Management

Defensives Management 

Ein Tag, der am Anfang eines Projektes verloren geht, tut genauso weh, wie ein Tag, der am Ende

verloren geht. 

Es gibt unendlich viele Möglichkeiten, einen Tag zu vertun..., aber keine einzige, ihn zurück zubekommen. Kenne den kritischen Pfad Deines Projektes und wenn möglich die Methode von Devaux (S. 26 - 27)

Juli 2013

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 8

1. Basics im Management

Zornige Manager 



Zorn und Verachtung im Management sind



Wenn ein Manager seine Mitarbeiter gering-

ansteckend. Wenn das höhere Management

schätzig behandelt, um sie zu größeren Leistun-

seine Macht missbraucht, ahmt das mittlere

gen anzuspornen, so ist das eher ein Zeichen für

Management dieses Verhalten nach.

die Unzulänglichkeit des Managers als für die

Das Management glaubt, Geringschätzung wür-

der Mitarbeiter.

de die Mitarbeiter zu größeren Anstrengungen

anspornen. Geringschätzung ist die Peitsche, die ein „Zuckerbrot-und-Peitsche-Management“ am

Angst essen Seele auf, Film, 1974, Rainer Werner Fassbinder

häufigsten einsetzt. Dabei gibt es keinen Beweis dafür, dass Geringschätzung Menschen jemals

zu größeren Leistungen angespornt hätte.

Juli 2013

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 9

Motivation - Maslow

Altruismus, Güte, Individualität, Talententfaltung Karriere, Status, Macht, Selbstachtung

Maslows Bedürfnispyramide

Selbstverwirklichung

Wachstumsbedürfnisse

Soziale Anerkennung

Partnerschaft, Freundeskreis

Soziale Beziehungen

Haus, fester Job, Versicherungen, Religion, Perspektiven

Sicherheit

Defizitbedürfnisse

Physiologische Grundbedürfnisse

Essen, Trinken, Schlaf, Atmung, Fortpflanzung © Dr. Hartwig Maly

Juli 2013

Sie setzt ein westlich-industriell sozialisiertes Statusdenken und einen Individualismus voraus, die nicht selbstverständlich sind. Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 10

Motivation - Hertzberg

Zufriedenheit

Motivatoren (job-content-Faktoren)  Leistungserfolg  Anerkennung  Verantwortung  Entfaltungsmöglichkeiten

Juli 2013

Unzufriedenheit

Hygienefaktoren

(job-context-Faktoren)    

Lohn, Gehalt Beziehungen zu Kollegen Arbeitssicherheit Firmenpolitik

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 11

1. Basics im Management

Straff und Taff 

Straff und taff ist eine Formel, zu der in gescheiterten Unternehmen die Leute greifen, die für

das Scheitern verantwortlich sind. 

Sie ist das Gegenstück des natürlichen Ziels jeder Organisation: Produktivität und Partnerschaft



Wann immer Sie die Phrase „straff und taff“ hören, ersetzen Sie mit dem, was sie wirklich bedeutet: eingeschüchtert und gescheitert.

Juli 2013

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 12

1. Basics im Management

Negative Verstärkung 

Selbsterfüllende Prophezeiungen

Drohungen motivieren nur bedingt zu höheren Leistungen.



Eine Drohung kann so ernst sein wie sie will: eine Aufgabe wird nicht termingerecht erledigt werden, wenn die veranschlagte Zeit zu knapp bemessen ist.



Schlimmer noch: wenn das Ziel nicht erreicht wird, muss man seine Drohungen womöglich wahr machen.

Juli 2013

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 13

„Ja, mach nur einen Plan sei nur ein großes Licht und mach dann noch 'nen zweiten Plan gehn tun sie beide nicht.“ - Bertolt Brecht, Dreigroschenoper

2. [FEHL]PLANUNG

Juli 2013

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 14

2. Planung

Schritte der Planung

ÂŠ Dr. Hartwig Maly

Juli 2013

Projektmanagement fĂźr Fortgeschrittene

Seite 15

2. Planung

Faktoren für den Projekterfolg

Juli 2013

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 16

2. Planung

Mehrdeutige Spezifikationen 

Mehrdeutigkeit in einer Spezifikation deutet auf einen Konflikt zwischen den verschiedenen

Interessengruppen an einem System hin. 

Eine Spezifikation, die keine vollständige Aufzählung der Ein- und Ausgaben enthält, ist ein Flop; sie erfüllt die Anforderungen an eine

Spezifikation nicht einmal ansatzweise. 

Niemand sagt einem, dass eine Spezifikation lausig ist. Die Menschen neigen dazu, die Schuld bei sich selbst zu suchen, nicht bei der Spezifi-

kation.

Juli 2013

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 17

2. Planung

Planung ist ein Prozess, ist ein . . . . 

Die Planung ist kein einmaliger Prozess am



Anfang eines Vorhabens, sondern sie muss

projektbegleitend durchgeführt werden. 

Ein herausragender Erfolgsfaktor für die Projektarbeit ist die Transparenz der Ziele.



Die Projektaufgaben müssen in einem Projekt-

Die Planung umfasst die Definition des Projekt-

strukturplan dokumentiert werden. Wichtig ist

auftrags mit den Zielen, die Wahl der Projekt-

dabei die adäquate Definition der Arbeits-

organisation, eine passende Phaseneinteilung,

pakete.

die Erstellung des Projektstrukturplans sowie die Ermittlung des Aufwands, der Termine, der Ressourcen und der Kosten. Das Projektcontrolling hat dafür Standards zu definieren und

die laufende Abstimmung vorzunehmen.

Juli 2013



Neben dem klassischen Projektstrukturplan kann auch ein wertorientierter Projektstrukturplan erstellt werden. Damit ist man in der Lage, den Einfluss der Arbeitspakete auf den Erlös

eines Projektes abzuschätzen.

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 18

2. Planung

Vieles dreht sich um die Arbeitspakete. 

Die Planung kann ressourcengesteuert oder



Für die Terminplanung eignen sich neben

termingesteuert erfolgen. Planungsgrundlage

Balkenplänen auch Netzpläne. Sie verdeutlichen

der DV-gestützten Projektmanagementsysteme

technische, wirtschaftliche und logische Abhän-

ist die Formel

gigkeiten zwischen den Arbeitspaketen. Außerdem zeigen sie den kritischen Weg, also all jene Vorgänge, die sich nicht verzögern dürfen.

Aufwand = Dauer * Anzahl Ressourcen. 

Basis der Aufwandsschätzung sind die Arbeitspakete. Die Aufwandsschätzung sollte auch den Aufwand für das Projektmanagement und die Qualitätssicherung berücksichtigen.



Eine realistische Schätzung der Arbeitspaketverantwortlichen ist nicht nur bei der Bestimmung des Aufwands, sondern auch bei der Zeitplanung erforderlich. Statt vieler versteckter Puffer

ist der Ausweis einer Managementreserve zu empfehlen. © Dr. Hartwig Maly

Juli 2013

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 19

2. Planung

Kosten und Dauer 

Kennt man die mittleren Beschleunigungskosten, kann man die Projektdauer kostenmini-

mal verkürzen. 

Kennt man den Einfluss eines Arbeitspakets auf die Projektdauer und ist der Mehr-/Mindererlös für eine Verkürzung/ Verzögerung des

Projektes bekannt, hat man einen Anhaltspunkt, bei welchen Aktivitäten es sich lohnt, knappe Ressourcen zu verwenden.

Juli 2013

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 20

2. Planung

Personal 

Die Ressourcenplanung umfasst die Festlegung des Personalbedarfs, die Ermittlung der zur

Verfügung stehenden Personalkapazität, den Vergleich von Kapazität und Bedarf und den Kapazitätsausgleich. 

Es gibt eine optimale Anzahl von Teammitglie-

dern. Wird die Teamgröße darüber hinaus erweitert, so steigen die Dauer und der Aufwand für die Erledigung einer Aufgabe. 

Ergebnis der Kapazitätsbedarfsplanung ist die



Die Kostenplanung sollte differenziert erfolgen nach: •

Kostenarten,

•

Einzel- und Gemeinkosten,

•

fixen und variablen Kosten,

•

Basisbudget und Zusatzbudgets.

Kapazitätsbelastung, die sich mit einem Diagramm übersichtlich darstellen lässt. © Dr. Hartwig Maly

Juli 2013

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 21

2. Planung

Wer macht was? 

Zur Sicherheit sollte der Projektleiter selbst



Der Projektplan sollte folgende Informationen

laufend die Kosten schätzen. Zusätzlich ist eine

liefern:

Kostenprognose, welche die bereits verbrauch-

•

ten Kosten und den Leistungsfortschritt berücksichtigt, sinnvoll. 

Bei größeren Projekten, die mit erheblichen

Ausgaben verbunden sind, ist die Zahlungsfähigkeit (Liquidität) zu planen.

Juli 2013

Mehr-/Mindererlöse bei Verkürzung/Verlängerung der Projektdauer

•

Projektstrukturplan

•

alle kritischen Arbeitspakete

•

die Kosten aller Arbeitspakete und das Gesamtbudget.

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 22

2. Planung

Zero Base Budgeting Ziel ist es, Ressourcen für zukunftsträchtige Vorhaben freizusetzen. Welche Projekte/Teilprojekte sind besonders wichtig? Die Existenzberechtigung jedes Teilprojekts muss durch eine Kosten- Nutzen-Analyse nachgewiesen werden. Die Entscheidungseinheiten

in Schritt zwei entsprechen den Arbeitspaketen eines Projekts. Für jede Entscheidungseinheit sind drei verschiedene Ergebnisniveaus zu beschreiben sowie deren Aufwand festzulegen. Ein Minimalniveau, das

auf jeden Fall erreicht werden muss, sowie ein Normal- und ein Maximalniveau mit den gegenüber der Minimalleistung zusätzlich anfallenden Aufwendungen. Jedes Leistungsniveau bildet ein sogenanntes Entscheidungspaket. © Dr. Hartwig Maly

Juli 2013

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 23

Leistungsniveaus für Entscheidungseinheit Bildung von Entscheidungseinheiten

Juli 2013

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 24

„Alles fließt.“ Heraklit

3. ZEIT [REICHT NICHT]

Juli 2013

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 25

3. Zeit

Zeiteinsparung – Methode von Devaux 



Für ein Arbeitspaket außerhalb des kritischen

•

Dauer des betrachteten kritischen Arbeitspakets,

Wegs ist das Reduktionspotenzial null.

•

Puffer desjenigen parallelen Vorgangs mit dem geringsten Puffer.

Liegt ein Arbeitspaket auf dem kritischen Pfad und gibt es dazu keine parallelen Vorgänge,



Welche Arbeitspakete einsparen?



Das Reduktionspotenzial eines kritischen Arbeits-

entspricht das Reduktionspotenzial der Dauer

pakets kann maximal so groß wie seine Dauer

des Arbeitspakets.

sein.

Liegt ein Arbeitspaket auf dem kritischen Pfad



Um parallele Vorgänge zu bestimmen, werden

und gibt es dazu parallele Vorgänge, entspricht

alle Vorgänger und alle Nachfolger eines Arbeits-

das Reduktionspotenzial dem Minimum folgen-

pakets ermittelt. Arbeitspakete, die weder

der zwei Größen:

Vorgänger noch Nachfolger sind, laufen parallel.

Juli 2013

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 26

3. Zeit

Fortsetzung Devaux

ÂŠ Dr. Hartwig Maly

Juli 2013

Projektmanagement fĂźr Fortgeschrittene

Seite 27

3. Zeit

ÂŠ Dr. Hartwig Maly

Juli 2013

Projektmanagement fĂźr Fortgeschrittene

Seite 28

3. Zeit

Modellierung und Simulation des Entwicklungsprozesses 

Modellieren Sie Ihre Instinkte über die Arbeitsprozesse.



Entwickeln Sie Modelle gemeinsam mit Kollegen, um ihre Vermutung über den Ablauf von Arbeitsprozessen auszutauschen und aufeinander abzustimmen.



Nutzen Sie die Modelle als Basis für Simulationen zur Abschätzung von Ergebnissen

Juli 2013

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 29

3. Zeit

Prozess und Prozessverbesserung 

Ein guter Prozess und kontinuierliche Prozessverbesserungen sind ein wichtiges Ziel.



Bei überbesetzten Projekten ist die Gefahr besonders groß, dass der Standardprozess stur

Sie sind gleichzeitig ein sehr natürliches Ziel: gute technische Mitarbeiter bemühen sich darum, ganz gleich, ob man sie dazu anhält oder

eingehalten wird, wenn er nur genügend Arbeit (sinnvolle oder sinnlose) generiert, um alle Mitarbeiter zu beschäftigen.

nicht. 

Die Gefahr standardisierte Prozesse liegt darin, dass die Mitarbeiter wichtige Abkürzungsmöglichkeiten ungenutzt lassen

Juli 2013

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 30

3. Zeit

Die Herangehensweise verändern 



Die einzige Möglichkeit, die Leistung innerhalb



Man kann Menschen ohne Fürsorge und Zunei-

eines Projektes substantiell zu verbessern, be-

gung nicht dazu bringen, anders als bisher zu ar-

steht darin, die Zeit für die Fehlersuche stark zu

beiten. Um sie zu einer Verhaltensänderung zu

reduzieren.

bewegen, muss man verstehen, woher sie kom-

Hochproduktive Projekte wenden anteilsmäßig

men, warum sie sind, wie sie sind.

sehr viel weniger Zeit für das Debuggen auf. 

Hochproduktive Projekte wenden anteilsmäßig sehr viel mehr Zeit für den Entwurf auf.

Juli 2013

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 31

3. Zeit

Die Auswirkungen von Druck 

Menschen unter Druck denken nicht schneller.



Mehrarbeit über einen längeren Zeitraum hin-



Vielleicht setzen Manager Druck deshalb so oft ein, weil sie nicht wissen, was sie sonst tun

sollen, oder die schwierigeren Alternativen

weg senkt die Produktivität

scheuen. 

Kurze Perioden der Anspannung und sogar der Mehrarbeit können eine sinnvolle Taktik sein, weil sie die Konzentration der Mitarbeiter bündeln und das Gefühl für die Wichtigkeit der Arbeit erhöhen. Mehrarbeit über einen längeren



Ein schrecklicher Verdacht: möglicherweise steckt hinter Druck und Mehrarbeit der Grund,

dass im Falle eines Scheiterns niemandem ein Vorwurf gemacht werden kann.

Zeitraum hinweg ist immer ein Fehler.

Juli 2013

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 32

Adding manpower to a late project makes a project later.

4. BUDGET [GESPRENGT]

Juli 2013

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 33

4. Budget

Adding manpower to a late project makes the project later. 

Eine exakte Ermittlung der Auswirkungen vermehrten Personaleinsatzes ist kaum möglich.



Mehrkosten kann man u. a. mit der rechts stehenden Gleichung schätzen. Zugrunde gelegt wird dabei ein linearer Kostenverlauf über die Zeitdauer; Überstundenzuschläge oder Prämien

für Mehrarbeit werden nicht berücksichtigt. 

Eine Verdopplung des Personaleinsatzes führt nach der angegebenen Formel nicht zu einer Verdopplung der Kosten. Gegenzurechnen ist



Je mehr Zeit eingespart wird, desto weniger zusätzliche Kosten fallen an.

immer die Kosteneinsparung durch die reduzierte Projektdauer. © Dr. Hartwig Maly

Juli 2013

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 34

4. Budget

Einplanung von Mitarbeitern 

Bestimmung von Personalkosten

Es ist nicht sinnvoll, wenn ein Mitarbeiter mit weniger als 20 % für das Projekt zur Verfügung

steht. 

Schließen Sie einen Kontrakt mit den Abteilungsleitern, damit



die Mitarbeiter auch wirklich vom Tagesgeschäft entlastet werden

Juli 2013

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 35

4. Budget

Projektkostenplanung

Juli 2013

Kostenschätzung

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 36

„Sitzend und ruhend wird die Seele weise.“ Becketts Murphy

5. CHAOS [BEHERRSCHEN]

Juli 2013

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 37

5. Chaos In jedem chaotischen System gibt es stabile Attraktoren. Finde sie.

Vorbereitet sein/ antizipieren

Während des Projektverlaufs



Gute Vorbereitung ist der halbe Erfolg: Präziser Auftrag, SMARTe Ziele



nachvollziehen (Professionelles, verständliches

Projektcontrolling)

Alle wichtigen Rollen sind „full-time“ besetzt. (Projektleitung, Risikomanagement, Qualitäts-



management, Controlling) 

Gute Mischung von Teammitgliedern mit



Wertschätzende, effiziente Führung



Selbstvertrauen (Ist Chaos da, ist Schöpfung nah.)

Manager widmen ca. 3 % ihrer Zeit dem Thema Risikomanagement (von „Unknown Unknowns“ bis „Known Knowns“



Spielräume durch Denken in Alternativen. Für alle Alternativen sind nötige Ressourcen vorhanden.

unterschiedlichen „Mind Sets“. 

Transparenz, alle können alles wissen und alles

Gelassenheit, Denken in Alternativen.  Es gibt immer eine Lösung.  Du kannst nie verlieren.

Detaillierte Standards nehmen Spielräume. © Dr. Hartwig Maly

Juli 2013

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 38

Projekte brauchen Rituale. Rituale helfen, die Aufmerksamkeit auf Projektziele und -ideale zu konzentrieren: kleine Besprechungen, fehlerlose Arbeit usw.

6. MITARBEITER

ÂŠ Dr. Hartwig Maly

Juli 2013

Projektmanagement fĂźr Fortgeschrittene

Seite 39

6. Mitarbeiter

Aufwand 

Basis der Aufwandsschätzung sind die Arbeits-



pakete. 

Fehlschätzungen muss man einer konstruktiven Analyse unterziehen. Auf keinen Fall dürfen

negative Konsequenzen angedroht werden. Dies

Der Aufwand sollte zusammen mit dem für das

führt zwangsläufig zu sehr sicherheitsorientierten

Arbeitspaket zuständigen Mitarbeiter ermittelt

Schätzungen mit hohen Puffern. Eine realistische

werden.

Aufwandsplanung wird damit unmöglich. 

Für eine realistische Aufwandschätzung ist es notwendig, die Erfahrungen aus abgeschlosse-



Qualitätssicherung müssen berücksichtigt werden.

nen Projekten bewusst und systematisch zu 

sichern. 

Eine detaillierte Projektstrukturierung erleichtert die Aufwandschätzung.

Juli 2013

Der Aufwand für das Projektmanagement und die

Bei großer Unsicherheit und hohem Projektrisiko sollten Zuschläge in Form von Puffern nur in

separat ausgewiesenen Positionen erscheinen.

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 40

6. Mitarbeiter

Positionen Aufwandschätzung Nettoaufwand laut Aufwandsschätzung Projektleitung (8% -15 %):10%

250 Arbeitstage 25 Arbeitstage

Sonstiger Grundaufwand für 40 Mitarbeiter -Wochenplanung: 0,5 Std./Woche und MA -Besprechungen: 3,0 Std./Woche und MA -Aufwandserfassung: 0,5 Std./Woche und MA -Gesamt: 4,0 Std./Woche und MA

20 Arbeitstage

Qualitätssicherung: 20 %

50 Arbeitstage

Schätzungenauigkeit (10% -15 %): 10%

25 Arbeitstage

Risikozuschlag:

10 Arbeitstage

Gesamt:

380 Arbeitstage

Juli 2013

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 41

6. Mitarbeiter

Spend money to make money •

•

Juli 2013

Mehrkosten müssen dann erlaubt sein, wenn der Projektleiter und der Projektcontroller glaubhaft nachweisen können, dass damit ein zusätzlicher Gewinn erzielbar ist. Der Grundsatz lautet: „Spend money to make money.“

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 42

6. Mitarbeiter

Mitarbeiterzahl 



Ist ein Projekt in der Anfangsphase personell



aufgebläht, besteht die Gefahr, dass die Ent-

weite Strecken hinweg ein kleines Kernteam,

wurfsaktivitäten abgekürzt werden (um all diese

das gegen Ende des Projektes (erst im letzten

Leute zu beschäftigen).

Sechstel der veranschlagten Zeit) um eine beträchtliche Anzahl von Mitarbeitern ergänzt

Wenn die Arbeit vor Fertigstellung des Entwurfs

wird.

auf ein großes Team verteilt wird, wird darauf

verzichtet, die Schnittstellen zwischen Mitarbeitern und Arbeitsgruppen zu minimieren. 

Die ideale Personalbesetzung erfordert über



Ein schrecklicher Verdacht: Projekte mit einem aggressiven Terminplan werden später abge-

Die Folgen sind: größere wechselseitige Abhängigkeit, mehr Besprechungen, Redundanz und

schlossen, als das mit einem vernünftigeren Terminplan der Fall gewesen wäre.

Frustration.

Juli 2013

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 43

6. Mitarbeiter

Projektsoziologie 

Halten Sie Besprechungen klein, indem Sie nicht



benötigten Leuten die Sicherheit vermitteln,

nichts zu versäumen. Eine schriftlich vorliegende

Unternehmen Sie Schritte, Mitarbeiter vor zerstörerischer Wut zu bewahren.



Tagesordnung, die streng eingehalten wird, ist

Denken Sie daran: Zorn = Angst. Manager, die in zerstörerischer Wut ihre Mitarbeiter quälen, tun

die einfachste Möglichkeit, ihnen die Gewissheit

das fast immer, weil sie Angst haben.

zu geben. 

Beobachtung: Wenn jeder die Gleichung Zorn=



Projekte brauchen Rituale.



Rituale helfen, die Aufmerksamkeit auf Projekt-

erkennbaren Signal: Wer zornig ist, hat Angst.

ziele und –ideale zu konzentrieren: kleine Be-

Weil die meisten Menschen dazu neigen, Angst

sprechungen, fehlerlose Arbeit usw.

nicht zu zeigen, können sie ihrer Wut nicht mehr

Angst versteht, wird die Wut zu einem leicht

Luft machen.

Juli 2013

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 44

6. Mitarbeiter

•

Ermittlung des Personalbedarfs 

Wie viele Mitarbeiter sind nötig?



Wie lange sind die Mitarbeiter einzusetzen? Wann müssen sie zur Verfügung stehen?

Monaten und einer Arbeitszeit von 100 Stunden pro Monat ergibt sich ein Personalbedarf von



Stunden, einer vorgegebenen Dauer von zehn

Welche Qualifikation müssen die Mitarbeiter besitzen?

Bei einem geschätzten Aufwand von 10.000

Juli 2013

zehn Mitarbeitern. Wie lange ein Mitarbeiter für Projektaufgaben zur Verfügung steht, muss er-

rechnet werden. Diese so genannte Normalarbeitszeit ergibt sich z.B. wie folgt:

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 45

6. Mitarbeiter

Zeitabzüge  



Schnelle Ermittlung von Personalstunden

Daneben kann man weitere Zeitabzüge berücksichtigen: Sachliche Verteilzeiten, die z.B. Störungen des Arbeitsablaufs durch fehlendes Material oder andere Störungen des Arbeitsprozesses berücksichtigen. Persönliche Verteilzeiten, die z.B. ungeplante Pausen während der Arbeitszeit durch Gespräche im Kollegenkreis oder Geburtstagsfeiern beinhalten. Für Verteilzeiten wird häufig ein Wert zwischen sieben und 20 % der Normalarbeitszeit angesetzt.

Burghardt, M., Einführung in Projektmanagement, München, Erlangen 1995, S. 123.

Juli 2013

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 46

„Ganz wichtig: wir stehen beide auf der gleichen Seite; es ist das Problem, das auf der anderen Seite steht.“ Tom DeMarco

7. KONFLIKTE [ANTIZIPIEREN]

Juli 2013

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 47

7. Konflikte

Konflikte 



Wenn an einer Entwicklungsanstrengung meh-



rere Parteien beteiligt sind, sind Interessen-

Gewinnbedingungen aller Beteiligten respektiert

konflikte unvermeidlich.

werden. Stellen Sie sicher, dass alle Gewinnbedingungen, die kleinen ebenso wie die gros-

Der Bereich der Systementwicklung und –

sen, auf den Tisch gelegt werden.

installation ist für Konflikte besonders anfällig. 

Die meisten Systementwicklungsorganisationen



keiten.

Verhandlungen sind schwierig; Mediation ist

einfach.

verfügen über schlechte Konfliktlösungsfähig



Legen Sie von vornherein klar fest, dass die

Ganz wichtig: wir stehen beide auf der gleichen Seite; es ist das Problem, das auf der anderen

Konflikte verdienen Respekt.

Seite steht.



Juli 2013

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 48

7. Konflikte

Pathologische Politik 

Man muss bereit sein, seinen Job jeden Tag aufs Spiel zu setzen....



Eine der schlimmsten Nebenwirkungen pathologischer Politik: sie hat es besonders auf schlank

...aber das garantiert nicht, dass einem patholo-

besetzte Projekte abgesehen.

gische Politik nichts anhaben kann. 

Pathologische Politik gedeiht überall, auch in der gesündesten Organisation.



Die herausragendste Eigenschaft pathologischer Politik ist, dass das Streben Einzelner nach Macht und Einfluss die natürlichen Ziele einer Organisation überlagert.

Juli 2013

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 49

„Wer nicht an seine Zukunft denkt, der wird bald große Sorgen haben.“ Konfuzius

8. RISIKO [FRÜHZEITIG ERKENNEN]

Juli 2013

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 50

8. Risiko

Produktivitätsverbesserung 

Es gibt keine Schnellschüsse zur Verbesserung der Produktivität.



Produktivitätsverbesserungen erfordern langfristige Investitionen.



Alles, was kurzfristige Ergebnisse verspricht, ist vermutlich Scharlatanerie.

Juli 2013

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 51

8. Risiko Risikomanagement 



Managen Sie Projekte, indem Sie Ihre Risiken

Mitarbeiter, den Sie von der „Das-schaffen-wir-

managen.

Haltung“ entbinden.

Führen Sie akribisch Buch über die Risiken jedes



Richten Sie zwanglose (vielleicht sogar anonyme) Kanäle ein, über die schlechte Nachrichten

Projektes. 

Ernennen Sie einen Risikobeauftragten, einen

Setzen Sie sich mit den ursächlichen Risiken auseinander, statt nur die unerwünschten

bis in die höchsten Hierarchie-Ebenen hinauf kommuniziert werden können.

Folgen am Ende zu sehen. 

Schätzen Sie für jedes Risiko die Wahrscheinlichkeit seines Auftretens und die mutmaßlichen Kosten ab.



Antizipieren Sie für jedes Risiko das allererste Symptom, mit dem es sich vermutlich ankün digen wird. Ishikawa- Ursache- Wirkungsdiagramm © Dr. Hartwig Maly

Juli 2013

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 52

8. Risiko

Sicherheit und Veränderung 

Menschen können Veränderungen nur in Angriff 

nehmen, wenn sie sich sicher fühlen. 

Veränderung ist eine entscheidende Vorausset-

Unsicherheit entsteht, wenn Menschen sich

direkt bedroht fühlen oder Angst vor Machtmissbrauch haben.

zung für den Erfolg jeder Projektarbeit (und wahrscheinlich auch der meisten anderen lohnenden Unternehmungen) 

Fehlende Sicherheit bewirkt fehlende Risikobereitschaft.



Risikovermeidung ist fatal: sie führt dazu, dass die mit einem Risiko verbundenen Chancen

ungenutzt bleiben.

Juli 2013

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 53

8. Risiko

Strategisches Projektcontrolling

ADL*-Risiko-Attraktivitätsportfolio * Unternehmensberatung Arthur D. Little

1. Filter: Auswahl geeigneter Projekte

2. Filter: Priorisierung und Freigabe 3. Filter: Stopp ungünstiger Projekte

Juli 2013

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 54

8. Risiko

Vor Projektbeginn

Klassifizierung von Projektrisiken



Commitment des Top – Management



Engagement

eines

Champions

aus

dem

Eintrittswahrscheinlichkeit

= Risiko

betroffenen Bereich

= Restrisiko wahrscheinlich



Überzeugende Koste-Nutzen-Analyse



Sollte das Leben für die meisten Betroffenen vereinfachen.



möglich

Sollte einfach und intuitiv benutzbar sein. unwahrscheinlich

unbedeutend

Juli 2013

moderat

Projektmanagement für Fortgeschrittene

wesentlich

Intensität der Auswirkung

Seite 55

8. Risiko

Durchführung von Risikoanalysen

Erkennung von Projektrisiken



Festlegung der einzelnen Planungsschritte Auf-

Technische Risiken

zeigen kritischer Bereiche



Sind alle Komponenten technisch kompatibel?



Erkennen potenzieller Probleme



Besitzen wir die notwendige Ausrüstung?



Bestimmung von Tragweite und Wahrschein-



Haben wir bereits Erfahrung mit der Ent-

lichkeit der Probleme

wicklungsumgebung?



Bestimmung möglicher Ursachen

Betriebswirtschaftliche Risiken



Planung vorbeugender Maßnahmen



Ist die Bonität des Kunden in Ordnung?



Erarbeitung von Korrektiv-Maßnahmen



Gibt es Währungsrisiken?



Einrichten eines Warnsystems (Auslöser der



Ist die Liquidität gesichert?



Gibt es genügend Puffer in der Kalkulation?

Korrektiv- Maßnahmen)

Juli 2013

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 56

8. Risiko

Erkennen von Projektrisiken Personelle Risiken

Umwelt-Risiken



Besitzen die Mitarbeiter die notwendige



Steht das Management hinter dem Vorhaben?

Qualifikation?



Gibt es Einwände des Betriebsrates?



Haben wir genügend Mitarbeiter zur Verfugung?



Gibt es wichtige Mitarbeiter, die gegen das



Können wir auf externe Mitarbeiter zurückgreifen?

geplante Projekt sind?



Zeitrisiken

Sind nationale Mentalitäten zu berücksichtigen? Zulieferungs-Risiken



Haben wir genügend Puffer eingeplant?



Haben wir zuverlässige Lieferanten?



Könnte es Einwirkungen geben, die wir nicht



Können wir kurzfristig auf andere Lieferanten

beeinflussen können (Streik, schlechtes

ausweichen?

Juli 2013

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 57

„Man kann nur managen, was man messen kann.“ Peter Drucker, Management Guru

9. PROJEKT-CONTROLLING

Juli 2013

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 58

9. Projekt- Controlling

Vorgaben Projektcontrolling 

Das Projektcontrolling sollte Standards für die



Definition von Projektstrukturplänen vorgeben: 

erscheinen. Die erste Ebene umfasst immer die

gleichen, zentral vorgegebenen Standardvorgänge.

Eine Aktivität muss immer aus einem Hauptwort und einem Verb bestehen, z.B. "Bremsen prü-



fen". 

Es sind höchstens sechs Gliederungsebenen zulässig.

Ein Meilenstein ist als Ereignis zu formulieren,



z.B. "Bremsen geprüft". 

Auf der ersten Ebene dürfen keine Arbeitspakete

Für Meilensteine können verschiedene Kategorien vorgegeben werden, z.B. Statusmeilensteine, vertragliche Verpflichtungen, Zahlungen.

Die erste Ebene ist mit Großbuchstaben zu schreiben, um die Übersichtlichkeit zu erhöhen.



Die Dauer eines Arbeitspakets darf sechs Wochen nicht übersteigen.

Juli 2013

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 59

9. Projekt-Controlling

Metriken 

„Archäologische Daten“ - Beispiel

Die Größe jedes einzelnen Produkts muss gemessen werden.



Es ist nicht notwendig, sich den Kopf über Messeinheiten zu zerbrechen – solange Sie keine objektiven Maße haben, wählen Sie subjektive Messeinheiten.



Bilden Sie synthetische Maße aus allen verfügbaren Primitiven.



Sammeln Sie archäologische Daten, um Produktivitätstrends aus mittlerweile abgeschlossenen Projekten abzuleiten.

Juli 2013

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Seite 60