Komplexit채t meistern
Folie 1
INTEGRIERTE MANAGEMENTSYSTEME
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DER DOZENT
Dr. Hartwig Maly Studium der Chemie/ Physik Manager in internationalen Pharmakonzernen Chairman Due Diligence bei Merger Consulting von Organisations-/Strategieprojekten Seit 2000 selbst채ndig mit Management-Seminaren/ Vorlesungen Seit 2008 zus채tzlich Karriere-Coaching
Folie 2
Mehr s. www.shapingALPHApower.wordpress.com www.maly-seminare.de
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DIE VORLESUNG: Was und Wie Einleitung
Absicht der Vorlesung
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Verstehen und beeinlussen Folie 3
Nur soviel Theorie wie nötig, um komplexe Unternehmen in komplexem Umfeld erfolgreich managen zu können. Es geht um die Vermittlung von wirksamem Wissen in einer komplexen Welt erfolgreich zu überleben und nicht von Wahrheiten. Nach der Einleitung und einem historischen Überblick sollen drei konkrete Fallbeispiele erläutert werden, um ein Gespür für die Mächtigkeit von Management-Tools zu entwickeln und deren Kombinationsfähigkeit und –notwendigkeit (Integrierte Systeme) aber auch für deren Grenzen: 1. Translation from vision to action: Balanced Scorecard 2. Denken in strategischen Szenarien: Sensitivitätsanalyse 3. Von der Ansoff-Strategy zu `Management by Objectives‘ und Budgetierung
DIE VORLESUNG: Survive (1) Einleitung
1) „You cannot solve problems. You can only survive them.“ Peter Drucker, Management-Guru (1909-2005)
the bargaining power of customers
the threat of substitute products
the intensity of competitive rivalry
Serve my customers Make a profit www.shapingALPHApower.wordpress.com
the threat of new entrants
the bargaining power of suppliers
Folie 4
du guerre economique = Globalisierung
DIE VORLESUNG: Agenda Seiten
1.
Einleitung
1 - 17
Ziel der Vorlesung, Modelle und Realität
2.
Historie Management
18 - 39
Grundverständnis: Taylor, Bürokratie, Behaviourismus, Leistungsengineering, Open Book Management, St. Gallen Modell, Harvard Strategie Ansatz, Geschichte der Strategie
3.
General Management Modell
40 - 62
Von Malik und Gälweiler
4.
Case Studies
Transfer von der Theorie in die Praxis
4.1
Balanced Scorecard
From Vision to Action, Kennzahlenorientierte, ganzheitliche Methode des Strategisches Controllings, Änderung der Unternehmenskultur
4.2
Sensitivitätsanalyse:
Denken in strategischen Szenarien, in exponentiellen Veränderungen
4.3
Strengthen, shape and stretch:
Moderne Fassung des Ansoff-Ansatzes von der Vision über die Strategie und operative Umsetzungen in verschiedenen Kontinenten
5.
Lessons Learned
Resumée, Vorbereitung Vorlesung „Führung“ Folie 5
Thema
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DIE WELT: Globalisierung = Wirtschaftskrieg Einleitung
Sichtweisen „José Ignacio López de Arriortúa (* 1941 in Spanien) ist ein spanischer Manager, der zunächst für Opel, später für General Motors und danach für die Volks-wagen AG tätig war. Überraschend gelang es Ferdinand Piëch, den von GM mit einer Kompetenzausweitung abgeworbenen López 1993 gemeinsam mit sieben seiner „Krieger“ (so von López ausgedrückt), . . . zum damals angeschlagenen VolkswagenKonzern nach Wolfsburg zu holen, wo der neue Vorstandsbereich „Produktionsoptimierung und Beschaffung“ für López eingerichtet wurde. Es gelang ihm durch seine bereits erwähnte, kompromisslose, harte Verhandlungstaktik.“ École de guerre économique – 1997 in Paris gegründete Institution, um eine Managern eine Ausbildung in Angriffsund Verteidigungsmethoden im Zeitalter der Globalisierung anzubieten. http://www.spiegel.de/unispiegel/studium/0,1518,470728,00.html Website der EGE: http://www.ege.fr/
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Sun Tzu: 544 v. Chr. in Wu oder Qi, † um 496 v. Chr.) war ein chinesischer General, Militärstratege und Philosoph (s. Wikipedia)
Folie 6
Quelle: Wikipedia, José Ignacio López de Arriortúa
DIE WELT: Mega-Mega Trends/ Kondratiev-Zyklen Einleitung
1. Kondratiev
Periode ca. 1780–1849: Frühmechanisierung; Beginn der Industrialisierung in Deutschland; Dampfmaschinen-Kondratiev
2. Kondratiev
Periode ca. 1840–1890: Zweite industrielle Revolution Eisenbahn-Kondratiev (Bessemerstahl und Dampfschiffe).
3. Kondratiev
Periode ca. 1890–1940: Elektrotechnik- und Schwermaschinen-Kondratiev (auch Chemie)
4. Kondratiev
Periode ca. 1940–1990: Einzweck-Automatisierungs-Kondratiev (Basisinnovationen: Integrierter Schaltkreis, Kernenergie, Transistor, Computer und das Automobil)
5. Kondratiev
Periode ab 1990: Informations- und Kommunikations-Technik-Kondratiev (Globale wirtschaftliche Entwicklung)
Quelle:
http://de.wikipedia.org/wiki/Kondratjew-Zyklus
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Folie 7
„Weltwirtschaftswachstum 1950– 2011 (projiziert). Eine Wellenform mit einer konjunkturellen Hochperiode von 1950–1973, das Wirtschaftswunder, ist erkennbar, genauso wie die Flaute 25 Jahre danach. Seit 2004 ist das Wachstum wieder sehr hoch, es lässt auf den Anfang des 5. Zyklus schließen.“ Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Kondratj ew-Zyklus
DIE WELT: Megatrends Globalisierung
Wachstum an Wohlstand und Prosperität waren bisher westliche Privilegien. Teile Asiens überspringen zur Zeit mehre Entwicklungsstufenstufen und entwickeln einen „Turbo-Post-Industrialismus. Durch steigende Energie- und Transportkosten Trend zu Near-Shoring.
Frauen
Der weibliche Bildungsüberschuss wird zu Gender War führen, der nur in Richtung emanzipativer Gesellschaft gestoppt werden kann
Individualisierung
Der Einzelne wird immer mehr Lebensentscheidungen autonom treffen. Stichworte: Differenzierungen von Haushaltsformen, Puzzle-Lebensstile, etc.
Downaging
Statt negativer Bilder von Vergreisung wird durch Downaging die Verjüngung des Sozialverhaltens wichtiger werden.
Gesundheit
Persönliches Empowerment wird im Mittelpunkt stehen
New Work
Einfache Arbeiten werden billiger und prekärer, während Kognitionsarbeit an Wert ständig zunimmt.
Connectivity
Neue Kollaborationsformen, kollektive Intelligenz ersetzt alte Führungs- und Organisationsformen
Quelle:
http://www.horx.com/Reden/Macht-der-Megatrends.aspx
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Folie 8
Einleitung
DIE WELT: Ideales vs. reales Modell des Menschen Einleitung
Homo Oeconomicus
Realer Mensch
Beispiel: Sie können entweder 100 Euro sofort oder 150 Euro in einem Jahr bekommen. 90 % der realen Menschen nehmen die 100 Euro sofort.
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s. auch P. Babiak, R. D. Hare, Psychopathen im Management, H.Maly, Profit oder Moral – die Welt ist nicht schwarz oder weiß G. Dueck, Abschied vom Homo Oeconomicus – warum wir eine neue ökonomische Vernunft brauchen
Folie 9
Klassisches Bild des nutzenmaximierenden Egoisten Beispiel: Sie können entweder 100 Euro sofort oder 150 Euro in einem Jahr bekommen. Der Homo Oeconomicus wird die 150 Euro in einem Jahr nehmen. Experiment Prof. Falk, Bonn
„Das Prinzip der Reziprozität spielt eine entscheidende Rolle . Faires Verhalten wird belohnt, auch wenn sich das finanziell nicht auszahlt.“ Prof. Falk, experimentelle Wirtschaftsforschung der Universität Bonn
DIE WELT: Vorhersehbarkeit & Komplexität Einleitung
Laplace‘scher Dämon (2)
Deterministisches Chaos Selbstorganisation Nicht-Linearität Hohe Komplexität Selbstähnlichkeit Exponentielles Wachstum
2) Laplacescher Dämon http://de.wikipedia.org/wiki/Laplacescher_D%C3%A4mon
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Folie 10
Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Fadenpendel
DIE WELT: Reduktion Komplexität Einleitung
Analyse
Synthese
Monokausales Denken
Vernetztes Denken
Ratio
Ratio & Emotio
Linear
Exponentiell
Zahlenfetischismus
Zahlen und Intuition
Vollständigkeit
Reduktion
Wirtschaftlichste Lösung
Denken in Alternativen
Klassisches Management
Management der Zukunft
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Vernetzte Systeme
Folie 11
Komplexität meistern
DER MANAGER: Master of what? Einleitung
Corporate Identity und Werte
Master of what?
Quelle: Blog H. Maly, http://shapingalphapower.wordpress.com/2011/03/04/skills-can-beacquired-but-no-values/
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Folie 12
Welche Werkzeuge gibt es für den Manager (lat. manus agere = an der Hand führen), mit denen er sein Unternehmen und sein Mitarbeiter führen kann. Wie kann man Nachwuchs-Führungskräfte dazu bringen, jenseits des eher phantasielosen CaseStudy-zentrierten Ansatzes aus Harvard, der auch an unseren Business-Schulen gelehrt wird, grundlegende Konzepte zu verstehen und spielerisch nach Lösungen zu suchen. Es geht eben nicht darum, Master of Business Administration zu werden. Auch nicht „Master of the Universe“ (Fegefeuer der Eitelkeiten, Tom Wolfe) sondern Führungspersönlichkeit. Was geht da überhaupt? Was geht nicht in Sachen Selbstverständnis (Personal Identity), Umsetzung und Motivation. Wie weit können wir uns oder andere verändern?
DER MANAGER: Wann ist er gut?
Folie 13
Einleitung
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Quelle: : Blog H. Maly, http://shapingalphapower.wordpress.com/2010/11/12/943/
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Folie 14
DER MANAGER: Seine Grenzen
Quelle: : Blog H. Maly, http://shapingalphapower.wordpress.com/2010/10/02/unsere-tellerrander/
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Folie 15
DER MANAGER: Seine Grenzen
Quelle: Blog H. Maly, http://shapingalphapower.wordpress.com/2010/06/20/moral-hazard-oder die-verfuhrung-zum-risiko/
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Folie 16
DER MANAGER: Seine Grenzen
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DER MANAGER: Seine Mitarbeiter
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DIE WELT und DER MANAGER Einleitung
• •
Basics im 21. Jahrhundert • • • • • •
•
Synthese = Integration
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• • • •
Aber es gibt eine Fülle guter Werkzeuge, die geeignet kombiniert werden müssen. Kombination/ Integration von Systemen/ Werkzeugen ist deshalb im Management ein zentrales Thema. Die Umsetzung von Konzepten/Erkenntnissen ist ein zentrales Problem. Hierbei kommt der Kommunikation und kulturellen Unterschieden der Beteiligten eine immense Bedeutung zu. Die meisten Abhängigkeiten in Systemen sind nicht-linear. Besonders wenn Menschen eine Rolle spielen. Wachstum und Zusammenbruch (Boom and Bust) sind beide exponentiell. Es geht dann immer sehr schnell. Deshalb denken Sie exponentiell. Es gibt keine Gewissheiten. Wir können uns nur auf schwierige Situationen vorbereiten. Das Schicksal begünstigt den vorbereiteten Geist. Deshalb denken Sie immer in Alternativen. Der Verstand ist nicht der Chef im Ring. Unser Lebensgefühl ist eher Unsicherheit.
Folie 18
Wie könnte es gehen?
Analyse
Die Welt ist komplex und vernetzt. Es gibt für ihr Management kein Universalwerkzeug.
Die Entwicklung des Managements
Folie 19
Historie
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Wirtschafts- und Gesellschaftsform Historie
Industriegesellschaft
Informationsgesellschaft
Ziele
Lebensmittel
Produkte
Dienstleistungen
Engpassfaktor
Boden
Kapital
Know-How
Managementstil
By „Peitsche“
By „Portemonaie“
By „Überzeugung“
Organisations-form
Autokratische Dominanz
Arbeitsteilige Hierarchie
Netzwerkstrukturen
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Agrargesellschaft
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Taylorismus Historie
•
•
• • •
Frederic Winslow Tayor (1856-1915)
Status Quo Ende des 19. Jh. Facharbeiter verloren viel Zeit durch Zusammensuchen von Werkzeugen oder das Schleifen ihrer eigenen Schnittwerkzeuge Zu hohe Stückkosten
1.
Ziel unvoreingenommenen Analyse der Fakten und dem Ableiten und Formulieren von Gesetzen Reduktion von Leerzeiten Reduzierung Kosten
4. 5. 6.
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2. 3.
Bestgestaltungen der Arbeit aufgrund von Zeit- und Bewertungsstudien Bestgestaltung der Maschinen Spezialisierung der unmittelbaren Leitung + Kontrolle (Funktionsmeistertum) Normierung von Werkzeugen + Geräten Systematische Arbeiterauswahl nach Eignung Leistungsansporn (Tagespensum-Vorgabe, Leistungslohnsystem, Akkord) Produkt
Folie 21
Scientific Management
Taylorismus Historie
Ein Sonderausschuss des US-Kongresses lobte das Konzept an sich, kritisierte allerdings die Methoden • Die Ergebnisse der Zeitstudien seien von Einflussgrößen abhängig, welche nicht hinreichend kontrolliert würden. • Das System entmachte den Arbeiter und mache ihn in bedenklichem Umfang disponibel. • Die Methoden zur Ermüdungsmessung seien zu grob und oberflächlich. • Das System vereinzle den Arbeiter, zerstöre die Solidarität und sei damit demokratiefeindlich. In der Folge wurden der Einsatz von Stoppuhr und Prämienlohn für staatliche Fabriken in den USA 1916 verboten und blieben es bis 1949.
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Quelle: Youtube, Charly Chaplin „Modern Times“ http://www.youtube.com/watch?v=CReDRHDYhk8
Folie 22
Kritik
Taylorismus - Ford Historie
Vision „Ich werde ein Automobil für das breite Volk bauen ... Es wird so wenig kosten, dass niemand, dessen Lohntüte gut gefüllt ist, darauf verzichten muss, mit seiner Familie den Segen von vergnüglichen Stunden in Gottes weitem Land zu genießen. Wenn ich damit fertig bin, wird jedermann in der Lage sein, sich dieses Auto zu leisten, und jedermann wird eines besitzen. Das Pferd wird von unseren Straßen verschwunden sein, das Automobil wird eine Selbstverständlichkeit sein, und wir werden einer großen Zahl von Menschen eine gut bezahlte Beschäftigung bieten.“ (Boyett S.5)
The Guru-Guide: The Best Ideas of the Top Management Thinkers Joseph H. Boyett, Jimmie T. Boyett, 1999, ISBN: 0-471-18242-7
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Folie 23
Quelle: Microsoft ® Encarta ® Professional 2003
Taylorismus heute Historie
Neotaylorismus „Mit dem Rückgang der Massenproduktion und der zunehmenden Schwierigkeit, flexible Fertigungsprozesse detailliert vorzuplanen, nimmt die Bedeutung des Taylorismus in vielen industriellen Branchen ab, während zahlreiche Dienstleistungstätigkeiten zum Beispiel in Call Centern, Systemgastronomie oder Service zunehmend taylorisiert werden.“
Quelle: Wikipedia, Taylorismus
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Folie 24
Quelle: Wikipedia, Taylorismus
Bürokratie-Modell Historie
Kritik
Präzision
Rädchen in der Maschine
Gerechtigkeit
Entpersönlichung
Aktenkundigkeit
Gehorsam
Unabhängigkeit
Vertuschungsgefahr
Disziplin
Überheblichkeit
Soziologe Max Weber (1864-1920): „Die Legitimation der bürokratischen (legalen) Herrschaft liegt in der rationalen Kompetenz des Vorgesetzten, nicht in ihrer traditionalen Kompetenz (wie z. B. bei Erbämtern in einer Monarchie).“ Quelle: Wikipedia, Bürokratie
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Leistung
Anfrage
Bürokratie
Transparente Prozesse Normenkonformes Verhalten Aktenmäßigkeit Arbeitsteilung Fixierte Autoritätshierarchie Unpersönliche Beziehungen Gleiche Leistung bei gleicher Anfrage
Folie 25
Funktion
Verhaltenswissenschaftliche Modelle - Maslow Historie
Maslows Bedürfnispyramide
Altruismus, Güte, Individualität, Talententfaltung Selbstverwirklichung
Karriere, Status, Macht, Selbstachtung
Wachstumsbedürfnisse
Soziale Anerkennung
Partnerschaft, Freundeskreis
Soziale Beziehungen Sicherheit
Haus, fester Job, Versicherungen, Religion, Perspektiven
Defizitbedürfnisse
Essen, Trinken, Schlaf, Atmung, Fortpflanzung
Sie setzt ein westlich-industriell sozialisiertes Statusdenken und einen Individualismus voraus, die nicht selbstverständlich sind.
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Folie 26
Physiologische Grundbedürfnisse
Verhaltenswissenschaftliche Modelle - Hertzberg Historie
Motivatoren (job-content-Faktoren) • Leistungserfolg • Anerkennung • Verantwortung • Entfaltungsmöglichkeiten
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Unzufriedenheit
Hygienefaktoren
(job-context-Faktoren) • Lohn, Gehalt • Beziehungen zu Kollegen • Arbeitssicherheit • Firmenpolitik
Folie 27
Zufriedenheit
Verhaltenswissenschaftliche Modelle - Hertzberg Historie
Quelle: Wikipedia, Zwei-Faktoren-Theorie
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Folie 28
Herzbergs 2-Faktorentheorie
Verhaltenswissenschaftliche Modelle - Milgram Historie
Gehorsam gegen Autoritäten
Videos
„Stanley Milgram wurde bekannt durch seine Arbeit zum Gehorsam gegenüber Autoritäten. In seinen heute als Milgram-Experiment bezeichneten Versuchen zeigte er, dass die Mehrzahl der Durchschnittsmenschen sich von angeblichen Autoritäten dazu bewegen lässt, andere Menschen systematisch (in diesem Fall durch Stromstöße) zu misshandeln.“
Quelle: Milgram Experiment Harvard Prison Experiment, Die Welle (Spielfilm)
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Folie 29
Quelle: Wikipedia, Stanley Milgram
Systemtheorie Historie
Systemtheorie = Wissenschaft vom Aufbau und der Klassifikation von Systemen
Managementlehre = Lehre von der Gestaltung und Lenkung sozialer Systeme
Unbelebte Systeme
Tiere
Systemtheorie Gedankliche Systeme
Reale Systeme
Nat端rliche Systeme
Lebewesen
Menschen
Kybernetik
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K端nstliche Systeme
Soziale Systeme
Technische Systeme
Unternehmen
Managementlehre
Folie 30
Kybernetik = Wissenschaft von der Gestaltung und Lenkung dynamischer Systeme
Systeme
Systemtheorie: Komplexe Systeme
H. Maly, Vorlesung „Strategic Management“, seit 2009, DHBW
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s. Wikipedia, Systemtheorie
Folie 31
Historie
Systemtheorie: Komplexe Systeme Historie
Folie 32
Quelle: Dennis Sherwood,, Den Wald vor lauter B채umen sehen, Wiley, 2002, S. 357 ff
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St. Gallener Management-Modell Historie
„Das St. Galler Management-Modell (SGMM) ist ein in den 1960er Jahren an der Universität St. Gallen entwickelter Management-Bezugsrahmen, der 1972 von Hans Ulrich, dem Wegbereiter der systemorientierten Managementlehre im deutschsprachigen Raum, gemeinsam mit Walter Krieg erstmals publiziert und später zunächst von Knut Bleicher (1991) und Johannes Rüegg-Stürm (2002) weiter entwickelt wurde. Große allgemeine Bekanntheit hat die 1991 hervorgehobene Gliederung der Aufgaben der Unternehmensführung in drei Ebenen gefunden: das normative Management, das strategische sowie das operative Management.“ Folie 33
s. Wikipedia, St. Gallener Management-Modell
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Das neue St. Gallener Modell Historie
Die 6 Grundkategorien „Das Überarbeitete Modell ist seit 2002 als „Neues St. Galler Management-Modell“ oder auch „HSG-Ansatz einer integrierten Managementlehre“ bekannt. Das Motiv für die Erneuerung liefern zwei wesentliche Aspekte: Zum einen das Streben nach Integration und Ganzheitlichkeit, zum anderen die Entwicklung eines Denkmusters für den Umgang mit Weiterbildung, Forschung und Lehre. Hans Ulrich und seinem Team war bewusst, dass ein funktionierendes Managementsystem sich nicht nur an der reinen Wissenschaft orientieren kann.“
Folie 34
Quelle: Wikipedia, St. Gallener Modell
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Das neue St. Gallener Modell Historie
Die 6 Grundkategorien
Folie 35
s. Wikipedia, St. Gallener Modell
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St. Gallener Management-Modell Historie
Abgrenzung zu anderen Systemen Daher werden vor allem reflexionsfähige, rückmeldefreudige Leistungsträger gefördert. Die produktionsorientierten Systeme sind geschlossener gestaltet und lassen durch die strikte Struktur von Oben nach Unten keine Abweichungen zu. Hier sind mathematische Ergebnisse gewollt.
Folie 36
„Das St. Galler Management-System grenzt sich von anderen Systemen, wie zum Beispiel dem DaimlerChrysler Produktionssystem (DCPS) oder dem Toyota Produktionssystem (TPS) ab, da der Aspekt der Aus- und Weiterbildung einen wesentlich höheren Stellenwert einnimmt. Zudem konzentrieren sich diese Systeme stärker auf Produktion und Prozessmanagement. Das SGMM ist ein komplexes Modell, das in die wirtschaftswissenschaftliche Systemtheorie eingeordnet und als ganzheitliches Managementsystem oder auch integriertes Managementsystem interpretiert wird. Im Gegensatz zu den produktionsorientierten DCPS und TPS geht das SGMM von einem völlig anderen Grundsatz aus. Das SGMM ist ein offenes System, das stärker auf Rückmeldung und Kommunikation angewiesen ist, um daraus Schwachstellen aufzudecken und diese zu optimieren. „ S. Wikipedia, ST. Gallener Management-Modell
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s. Wikipedia
Ordnungsmoment Strategie Historie Eigene Darstellung nach „Strategie im Praxistest“, H. von Pierer, M. Mirow, HBM Okt. 2004, S. 18-25
Benchmarking
Wertkette
Große Gründer (Intuition)
Portfolio Erfahrungsku rve,
Langfristplanung
1960
1970
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1980
Wettbewerbsdynamik Porter
1990
Shareholder Value
Vernetzung
2000
Folie 37
DelphiMethode
Harvard Business Modell – Strategische Planung
Folie 38
Historie
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Leistungsengineering Historie
?
Mitarbeiter
Performance
Folie 39
Team
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10.03.2
39
Driver Performance Historie
abnehmende Priorit채t
Information
Instrumente
Leistungsanreize
Folie 40
Wissen
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10.03.2
40
Information Historie
„ Eine bessere Information sorgt eher als alles andere ... für mehr Kompetenz im alltäglichen Leistungsmanagement.“
Folie 41
Thomas Gilbert, Human Competence: Engineering Worthy Performance (New York), S.175
http://en.wikipedia.org/wiki/Thomas_Gilbert_(engineer)
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41
Open Book Philosophie Historie
Balanced Scorecard
Folie 42
Dashboard
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General Management Modell Malik/ Gälweiler Malik GMM
Strategische Lösungen für die Evolutionen der Neuen Welt im 21 Jh. „Wie Strategie aussieht, wenn man die Zukunft nicht kennt.“
Unternehmenspolitik
E. Malik
„Strategie heißt, bevor man etwas beginnt, von Anfang an so handeln, dass man auf Dauer Erfolg hat.“
Strategie
Umwelt
Alois Gälweiler Führungskräfte Struktur
Kultur
Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S: 75
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Folie 43
„Strategie handelt nicht von zukünftigen Entscheidungen, sondern von der Zukunftswirkung heutiger Entscheidungen.“ Peter Drucker F. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S.19
Governance
Elemente des Management - Modells Malik GMM 4. Corporate Strategy
Zoomen wir in das Management-Konzept hinein.
2. Corporate Policy Strategie
1. Corporate Environment Führungskräfte Struktur
Kultur
5. Corporate Culture
6. Corporate Structure
Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S: 76
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Folie 44
• Corporate Environment Wo sich das Unternehmen täglich bewähren muss. • Corporate Policy Interface zwischen Umwelt und Unternehmen • Corporate Governance Bestimmt die Funktionsbedingungen für die Unternehmensspitze • Corporate Strategy Bestimmt die Richtung und Tempo der Entwicklung des Unternehmens • Corporate Culture Gibt Werte vor, Voraussetzung für Leistung, Vertrauen und Verantwortung • Corporate Structure Optimale Organisation des Unternehmens
3. Corporate Governance
Aus Vorlesung H. Maly, „Organisation“, DHBW, 2008 2010
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Folie 45
CI: Ethisches Gesamtpaket
Strategie und Beziehungen zu anderen Systemteilen Malik GMM
Governance Im Fokus die Strategie mit ihren Beziehungen zu den anderen Systemteilen.
Unternehmenspolitik
Strategie
Umwelt F체hrungskr채fte Kultur
Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S: 77
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Folie 46
Struktur
Integriertes Managementsystem in Frageform Malik GMM
langfristig (> 1 Jahr)
unternehmensbezogen
mitarbeiterbezogen
1.Wer sind wir?
7.Welche Mitarbeiter entwickeln wir wie weiter?
2.Wohin gehen wir?
3.Wie stellen wir uns organisatorisch auf?
5.Was macht unsere Mitarbeiter wirksam? 8.Mit welchen Informationen steuern wir?
Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S: 81
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6.Was wurde erreicht?
Folie 47
Kurzfristig (< 1 Jahr)
4. Wer hat welche Jahresziele?
Integriertes Managementsystem mit Fachbegriffen Malik GMM
langfristig (> 1 Jahr)
unternehmensbezogen
mitarbeiterbezogen
1.Politik, Zweck, Mission 7.Führungskräfteund Mitarbeiterentwicklung
2.Strategie und Planung 3. Organisation Aufbau-Ablauf
5.Persönliche Arbeitsmethodik 8.Operative Steuerung, Controlling, Berichtswesen
Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S: 81
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6.Resultate
Folie 48
Kurzfristig (< 1 Jahr)
4.Jahreszielprozess
Integrierte Strategie als Top-Querschnittsfunktion Malik GMM
Int. Strategie und Funktionsbereiche
1. Top-General-Managementaufgaben Integrierte Corporate und Business-Strategie
Personal
Finanzen
Produktion
F+E
Marketing
Top-General-Managementaufgaben Integrierte Corporate und Business-Strategie
Int. Bus. Unit- und Funktionsstrategie
2a. Business-Strategie
2b. Funktionsbereichsstrategie
Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S: 83
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Folie 49
Top-Special-Managementaufgaben
Der richtige Zweck Malik GMM
Transformation von Ressourcen in Nutzen Richtige Navigation von Unternehmen: Customer Value statt Shareholder Value Und Konkurrenzfähigkeit statt Wertsteigerung
Manage Ressourcen (Wissen)
Nutzen (Für Kunden)
James Collins und Jerry Porras haben in „Build to Last“ auf den Unterschied hingewiesen zwischen einem Manager als Uhrmacher und einem Manager als Zeitansager, der nur aktuellen Trends gefallen will. Unternehmen, die schon über mehrere Generationen erfolgreich sind, sind etwas Größerem als dem Gewinn verpflichtet. Gewinn ist dabei nur das Mittel zu Zweck. Die Zufriedenheit des Kunden. Der Zeitansager denkt in Quartalen, der Uhrmacher in Dekaden. Quelle: B. von Oettinger, DIE ZEIT, Pladoyer für die Ungewissheit, 9/2003
ment
Folie 50
Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S: 86
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Business Mission Malik GMM
Central Performance Controls Marktstellung
Bedarf
Nutzen
Die Mission muss sich in sechs Punkten bewähren
Sinn
Profitabilität Können
Selbstrespekt
Innovationsleistung
Produkttivität
Überzeugung
Was können wir besser als andere? www.shapingALPHApower.wordpress.com
Woher kommt unsere Kraft?
Liquidität und Cash Flow
Attraktivität für gute Leute
Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S: 95,99
Folie 51
Elemente
Wofür bezahlt uns der Kunde?
Strategie und Beziehungen zu anderen Systemteilen Malik GMM
Governance Im Fokus die Strategie mit ihren Beziehungen zu den anderen Systemteilen.
Unternehmenspolitik
Strategie
Umwelt F체hrungskr채fte Kultur
Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S: 77
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Folie 52
Struktur
Malik-Gälweiler Navigationssystem Malik GMM
Gesunde Geschäfte und Lebensfähigkeit des Unternehmens 2. Steuerungsgrößen
Neue technische Lösungen
Kundenproblem
Erfahrungskurve
Marktposition
Heutige Erfolgspotentiale
Bilanz
Aufwand und Ertrag
Erfolg
Operative Führung
Einnahmen und Ausgaben
1. Zeithorizonte
Zukünftige Erfolgspotentiale
Liquidität
Vorteil des Unternehmens mit der besten Navigation!!!
kurzfristig
Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S.108
Mittel- und langfristig
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Folie 53
Strategische Führung
3. Orientierungsgrundlagen
Substitutionszeitkurve
4. Aufgabenbereiche
Erste Systemebene: Die Liquidität Malik GMM
Das Ende von Beliebigkeit und bloßer Subjektivität. Organisiere ein System so, dass es sich selbst organisieren kann.
Strategische Führung
3. Orientierungsgrundlagen
Substitutionszeitkurve
4. Aufgabenbereiche
2. Steuerungsgrößen
Neue technische Lösungen
Kundenproblem
Erfahrungskurve
Marktposition
Heutige Erfolgspotentiale
Bilanz
Aufwand und Ertrag
Erfolg
Operative Führung
Einnahmen und Ausgaben
Zukünftige Erfolgspotentiale
Liquidität
Die jederzeitige Zahlungsfähigkeit ist wichtig, nicht kurzfristig der Gewinn Rechnungen Mittelund langfristig bezahlen
Folie 54
Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S.115
1. Zeithorizonte
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Zweite Systemebene: Der Erfolg Malik GMM
Blick in die Zukunft durch Wechsel der Systemebene.
Neue technische Lösungen
Kundenproblem
Erfahrungskurve
Marktposition
Bilanz Operative Führung
Aufwand und Ertrag
Einnahmen und Ausgaben
2. Steuerungsgrößen
1. Zeithorizonte
Zukünftige Erfolgspotentiale Heutige Erfolgspotentiale
Erfolg
Der Erfolg läuft der Liquidität voraus (ROI, EBIT).
Liquidität kurzfristig
Unsinn zu sagen, wir waren 10 Jahre lang liquide und werden auch die nächsten 10 Jahre liquide sein. Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S.120
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Mittel- und langfristig
Folie 55
Strategische Führung
3. Orientierungsgrundlagen
Substitutionszeitkurve
4. Aufgabenbereiche
Dritte Systemebene: Gegenwärtige Erfolgspotenziale Malik GMM
Vom operativen zum strategischen Management. Betrachtung der Strategic Business Units.
Neue technische Lösungen
Kundenproblem
2. Steuerungsgrößen
Zukünftige Erfolgspotentiale
Erfahrungskurve
Marktposition
Heutige Erfolgspotentiale
Bilanz
Aufwand und Ertrag
Erfolg
Operative Führung
Einnahmen und Ausgaben
1. Zeithorizonte
Wieviel Gewinn steckt überhaupt im Geschäft? (PAR-ROI PIMS)
Liquidität kurzfristig
Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S.123
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Mittel- und langfristig
Folie 56
Strategische Führung
3. Orientierungsgrundlagen
Substitutionszeitkurve
4. Aufgabenbereiche
Vierte Systemebene: Zukünftige Erfolgspotenziale Malik GMM
Der gefährlichste Konkurrent ist die Substitution. 2. Steuerungsgrößen
Neue technische Lösungen
Kundenproblem
Erfahrungskurve
Marktposition
Heutige Erfolgspotentiale
Bilanz
Aufwand und Ertrag
Erfolg
Operative Führung
Einnahmen und Ausgaben
1. Zeithorizonte
Zukünftige Erfolgspotentiale
Liquidität kurzfristig
Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S.128
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Mittel- und langfristig
Folie 57
Strategische Führung
3. Orientierungsgrundlagen
Substitutionszeitkurve
4. Aufgabenbereiche
Strategy Map
5.Potentielle neue Lösungstechnologien (Forschung)
4.Neue Lösungstechnologien (Entwicklung))
6. Sozio-ökonomische Trends
2.Am Markt vorhandene Lösungs technologien
3.Eigene Lösungs techniken (relative Sortimentsbreite
7.MARKTENTWICKLUNG nach P/A/R (Wachstum)
9. MARKTANTEILSZIELE nach P/A/R (Wachstum)
8. Konkurrenz
11.Eigenes Wachstum (real)
14. F+E Ziele www.shapingALPHApower.wordpress.com
13.Kostensenkungspotenziale F+E/P/M/V
Im Zentrum der Steuerung neuer Erfolgspotenziale steht das Kunden- oder Anwenderproblem in seiner lösungsunabhängigen Form. Die Strategiekarte hilft uns bei den Fragen: Wo bin ich? Wo kann ich hin? Wo will ich hin? Wie komme ich dorthin? Strategie als Interface zwischenUnternehmen und Umwelt.
10. Marketingziel
12. Kapazität und Investitionen
Folie 58
Malik GMM 1.KUNDENPROBLEME
Strategy Map: Zukünftige Lösungstechnologien Malik GMM
1.KUNDENPROBLEME
4.Neue Lösungstechnologien (Entwicklung))
2.Am Markt vorhandene Lösungs technologien
3.Eigene Lösungs techniken (relative Sortimentsbreite
Unternehmen www.shapingALPHApower.wordpress.com
Folie 59
5.Potentielle neue Lösungstechnologien (Forschung)
Strategy Map: S-Kurven als Treiber Malik GMM
Zukünftige 1.KUNDENPROBLEME
5.Potentielle neue Lösungstechnologien (Forschung)
4.
2.Am Markt vorhandene Lösungs technologien
2.
Folie 60
5.
4.Neue Lösungstechnologien (Entwicklung))
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Strategy Map: Marktentwicklung Malik GMM
1.KUNDENPROBLEME
4.Neue Lรถsungstechnologien (Entwicklung))
6. Sozio-รถkonomische Trends
2.Am Markt vorhandene Lรถsungs technologien
3.Eigene Lรถsungs techniken (relative Sortimentsbreite
7.MARKTENTWICKLUNG nach P/A/R (Wachstum) P: Produkt A: Anwendergruppe R: Region
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Unternehmen Folie 61
5.Potentielle neue Lรถsungstechnologien (Forschung)
Strategy Map: Gegenwärtige Erfolgspotenziale Malik GMM 1.KUNDENPROBLEME
5.Potentielle neue Lösungstechnologien (Forschung)
4.Neue Lösungstechnologien (Entwicklung))
6. Sozio-ökonomische Trends
2.Am Markt vorhandene Lösungs technologien
7.MARKTENTWICKLUNG nach P/A/R (Wachstum)
3.Eigene Lösungs techniken (relative Sortimentsbreite
MARKTANTEILSZIELE nach P/A/R (Wachstum)
Folie 62
8. Konkurrenz
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Strategy Map: Marktanteil und Wachstum Malik GMM 1.KUNDENPROBLEME
Eigenes Wachstum Die treibenden Kräfte der großen Transformation identifizieren
4.Neue Lösungstechnologien (Entwicklung))
6. Sozio-ökonomische Trends
2.Am Markt vorhandene Lösungs technologien
3.Eigene Lösungs techniken (relative Sortimentsbreite
7.MARKTENTWICKLUNG nach P/A/R (Wachstum)
9.MARKTENTWICKLUNG nach P/A/R (Wachstum)
8. Konkurrenz
11.Eigenes Wachstum (real)
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10. Marketingziel Folie 63
5.Potentielle neue Lösungstechnologien (Forschung)
Strategy Map: Nachhaltiges Wachstum Malik GMM 1.KUNDENPROBLEME
4.Neue Lรถsungstechnologien (Entwicklung))
6. Sozio-รถkonomische Trends
2.Am Markt vorhandene Lรถsungs technologien
3.Eigene Lรถsungs techniken (relative Sortimentsbreite
7.MARKTENTWICKLUNG nach P/A/R (Wachstum)
9. MARKTANTEILSZIELE nach P/A/R (Wachstum)
8. Konkurrenz
11.Eigenes Wachstum (real)
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10. Marketingziel Folie 64
5.Potentielle neue Lรถsungstechnologien (Forschung)
Strategy Map: Kostensenkungspotenziale Malik GMM 1.KUNDENPROBLEME
4.Neue Lösungstechnologien (Entwicklung))
6. Sozio-ökonomische Trends
2.Am Markt vorhandene Lösungs technologien
3.Eigene Lösungs techniken (relative Sortimentsbreite
7.MARKTENTWICKLUNG nach P/A/R (Wachstum)
9. MARKTANTEILSZIELE nach P/A/R (Wachstum)
8. Konkurrenz
11.Eigenes Wachstum (real)
14. F+E Ziele www.shapingALPHApower.wordpress.com
13.Kostensenkungspotenziale F+E/P/M/V
10. Marketingziel
12. Kapazität und Investitionen
Folie 65
5.Potentielle neue Lösungstechnologien (Forschung)
Strategy Map: F + E - Ziele Malik GMM 1.KUNDENPROBLEME
4.Neue Lösungstechnologien (Entwicklung))
6. Sozio-ökonomische Trends
2.Am Markt vorhandene Lösungs technologien
3.Eigene Lösungs techniken (relative Sortimentsbreite
7.MARKTENTWICKLUNG nach P/A/R (Wachstum)
9. MARKTANTEILSZIELE nach P/A/R (Wachstum)
8. Konkurrenz
11.Eigenes Wachstum (real)
14. F+E Ziele www.shapingALPHApower.wordpress.com
13.Kostensenkungspotenziale F+E/P/M/V
10. Marketingziel
12. Kapazität und Investitionen
Folie 66
5.Potentielle neue Lösungstechnologien (Forschung)
Strategy Map: Organisatorische Maßnahmen 9.MARKTENTWICKLUNG nach P/A/R (Wachstum)
15. Organisatorische Maßnahmen F+E/P/M/V
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Folie 67
12. Kapazität und Investitionen