Aufbauorganisation
ORGANISATION VERSION 1.0
2009
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Profil
Studium der Physik und Chemie Management von IT- und Technologie Projekten Finanzchef Pharmaforschung Mitglied Forschungsleitung Erfahrungen mit Merger (Due Diligence, Abbau, Verlagerung) Consulting (Strategie, Prozessoptimierung) Selbständig als Management Trainer und Coach Vorlesungen zu Managementthemen
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Organisation
Agenda 1. 2. 3. 4. 5.
Zielfindungsprozess im Unternehmen Organisationstheorie Aufbauorganisation Ablauforganisation Projektmanagement
Strategy
Technology
Structure
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Zielfindungsprozess im Unternehmen Agenda 1.
Elemente der Aufbauorganisation
2.
Grundformen der Aufbauorganisation
3.
Vor- und Nachteile einzelner Organisationsformen
4.
Kontrolle und Bewertung der Zielerreichung Hilfsmittel der Aufbauorganisation
5.
Organisationsentwicklung
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1. Elemente der Aufbauorganisation Organisieren
Organisation als Begriff 1.
2.
3.
Ein Unternehmen ist eine Organisation Institutionale Verwendung vereinfacht: Unternehmen=System=Organisation =Institution Ein Unternehmen wird organisiert Funktionale Verwendung vereinfacht: Organisation als Vorgang= Tätigkeit des Organisierens Ein Unternehmen hat eine Organisation Instrumentale Verwendung vereinfacht: Organisation als Zustand=Ergebnis der organisatorischen Tätigkeit
Planen
Ziele setzen
Vorstand
Forschung & Entwicklung
Produktion
Vertrieb
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Organisation als betriebliche Aufgabe?
Wie herum? kontrollieren
Wann ist sie gut?
Ziele setzen
durchführen
Kein Selbstzweck. Hilft das Unternehmensziel zu erreichen. Erleichtert die Zusammenarbeit zwischen Menschen. Sachen/ Objekte und Vorgänge werden einander richtig zugeordnet. Vermeidet Risiken. Gibt Menschen berufliche Freiräume.
planen
organisieren
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Einige Grundsätze für Organisationen Gute Organisationen . . .
Orientieren sich am Unternehmensziel Ist einfach, klar und transparent Ist wirtschaftlich. Keine Arbeit ist ohne Kontrolle. Ist dynamisch und flexibel. Soll Kontinuität und Stabilität des Unternehmens sichern. Soll sich am Delegationsprinzip orientieren
R&D
SC
Kunde
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Regelungsarten
Organisation = generelle Regelung Einer Führungskraft wurde die Verantwortung für die Funktion "Einkauf" übertragen. Die Auftragsabwicklung erfolgt in einem Unternehmen nach bestimmten, fest vorgegeben Schritten
Disposition = fallweise Regelung Entscheidungsspielraum innerhalb einer generellen Rahmenregelung. Der Einkaufsleiter disponiert die Bestellmenge, d. h. er entscheidet zu einem bestimmten Zeitpunkt über eine bestimmte Bestellung in Abhängigkeit von einer gegebenen Situation (Artikelart, Bestellverfahren)
Organisation 100 %
Improvisation Regelungsgrad
0%
Disposition
Improvisation = Entscheidung für den Einzelfall ohne Vorliegen einer Regelung Um einen Termin zu halten bestellt der Einkaufsleiter Hilfsstoffe bei einem nicht zertifizierten Lieferanten. www.maly-seminare.de 02.04.2009
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. . . Dreamteams Formale Organisationen
Von außen vorgegebene, normierte Verhaltensweisen Bewusst und rational geplant Über längere Zeit oder befristet Effizienz und Arbeitsergebnis stehen im Vordergrund
Beispiele: Abteilungen Arbeitsgruppen Projektgruppen
Informale Organisationen
Relativ spontane, ungeplante Beziehungen Die Gruppenbildung geht auf die Bedürfnisse der Mitglieder zurück. Ziele, Normen und Rollen weichen meist von der formellen Gruppe ab. Innerhalb oder neben formellen Gruppen.
Beispiele: Fahrgemeinschaften Betriebssportgruppen Regelmäiges gemeinsames Essen in der Kantine
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Von den Aufgaben zur Organisation Aufgabenanalyse HauptTeilaufgabe aufgabe
Aufgabensynthese Stellen
Abteilung
Stellen
Abteilung Stellen
Hauptaufgabe Teilaufgabe
Stellen
Teilaufgabe
Stellen
Abteilung
Abteilung Stellen www.maly-seminare.de
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Gliederungsprinzipien Verrichtung (Funktion)
Objekt Geschäftsführung
Geschäftsführung
Entwicklung
Produktion
Vertrieb
Personal
Die Aufgabe wird in Teilfunktionen zerlegt, die zur Erfüllung dieser Aufgabe notwendig sind, z. B. Personal oder Differenzierungen wie Personalplanung, Personalbeschaffung.
Produkte
Regionen
Personen
Begriffe
Objekte der Gliederung können sein: Produkte (Maschine Typ A, Maschine Typ B) Regionen (Nord, Süd, EMEA) Personen (Arbeiter, Angestellte) Begriffe (z. B. Steuerarten beim Finanzamt) www.maly-seminare.de
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Einige Fachbegriffe
Geschäftsführung
Entwicklung
Produktion
Vertrieb
Personal
Leitungsebene Stellen mit Weisungsbefugnis an nachgeordnete Orga-Einheiten Ausführungsebene Stellen ohne Weisungsbefugnis Instanz Stellen mit Weisungsbefugnis an nachgelagerte Stellen Stabsstellen Stellen mit besonderer Fachkompetenz ohne Weisungsbefugnis Hierarchie Festlegung der Rangordnung innerhalb der Stellen Instanzentiefe Anzahl der verschiedenen Leitungsebenen (vertikal) Instanzenbreite Anzahl der gleichrangigen Leitungsstellen pro Ebene (horizontal) Leitungsspanne Anzahl direkt unterstellter Mitarbeiter
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Großbetriebe und Lean Management Großbetriebe
Lean Management
In Großbetrieben ist die Instanzentiefe und oft auch die Instanzenbreite naturgemäß größer als in Kleinbetrieben. Eine starke Hierarchie mit vielen Instanzen kann zu schwerfälligen Informationsprozessen und Entscheidungsprozessen
Lean Management kann bei geringer Hierarchie und großer Leitungsspanne führt zu Burnout
Mittleres Management
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Lean Management 10 Prinzipien
Implementationsbarrieren
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Leitungsebenen
Top Management
Mittleres Management
Vorstand, Geschäftsleitung
Bereichsleiter, Ressortleiter, Abteilungsleiter
Lower Management
Gruppenleiter, Meister www.maly-seminare.de 02.04.2009
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2. Grundformen der Aufbauorganisation Einliniensystem Leitung
Fertigung
Produktion
Vertrieb
Montage
Verwaltung
Personal
IT
Rechnungswesen
Hier mit funktionaler Gliederung. Jeder Mitarbeiter hat nur einen Vorgesetzten; es führt nur eine Linie von der obersten Instanz bis hinunter zum Mitarbeiter und umgekehrt. Gleichrangige Instanzen sind gehalten über ihre gemeinsame, übergeordnete Instanz zu kommunizieren.
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Stabliniensystem
Leitung
Fertigung
Produktion
Vertrieb
Montage
Stabsstelle Recht
Verwaltung
Personal
IT
Rechnungswesen
Eine Variante des Einliniensystems. Stabsstellen sind Stellen ohne fachliche und disziplinarische Weisungsbefugnis. Sie unterstützen als Spezialisten Linienstellenin z. B. den Bereichen Recht, Patent, Strategieentwicklung (Entscheidungsvorlagen, Unternehmensplanung, Personalgrundsatzfragen, etc.)
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Mehrliniensystem
Meister 1 Mechanik
Meister 2 Elektrik
Es basiert auf dem Funktionsmeistersystem des Amerikaners Taylor (1911). Der Mitarbeiter hat zwei oder mehr Fachvorgesetzte, von denen er fachliche Weisungen erhält. Die Disziplinarfunktion ist nur einem Vorgesetzten vorbehalten. Der Rollenkonflikt ist vorprogrammiert, da jeder Fachvorgesetze ein Verhalten des Mitarbeiters in seinem Sinne erwartet. www.maly-seminare.de 02.04.2009
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Spartenorganisation Leitung
Hier wird das Unternehmen nach Produktbereichen, sog. Sparten oder Divisionen gegliedert. Jede Sparte wird als eigenständige Geschäftseinheit geführt, orientiert am Gewinn als Profitcenter oder am Umsatz als Costcenter.. Indirekt zuständige Dienstleistungsbereiche wie Recht, Personal oder Rechnungswesen werden als verrichtungsorientierte (=funktionale) Zentralbereiche geführt.
Sparte 1
Sparte 2
Zentralbereich
Verkauf
Verkauf
Personal
Logistik
Logistik
Finanzen
Lager
Lager
IT
Controlling
Controlling
Einkauf
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Projektorganisation Leitung
Hier wird das Unternehmen nach Produktbereichen, sog. Sparten oder Divisionen gegliedert. Jede Sparte wird als eigenständige Geschäftseinheit geführt, orientiert am Gewinn als Profitcenter oder am Umsatz als Costcenter.. Indirekt zuständige Dienstleistungsbereiche wie Recht, Personal oder Rechnungswesen werden als verrichtungsorientierte (=funktionale) Zentralbereiche geführt.
Projekt 1 Kraftwerk 1
Projekt 2 Kraftwerk 2
Zentralbereich
Verkauf
Verkauf
Personal
Logistik
Logistik
Finanzen
Lager
Lager
IT
Controlling
Controlling
Einkauf
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Matrixorganisation Leitung
Sie ist eine Weiterentwicklung der Spartenorganisation. Das Unternehmen wird in Objekte (zum Beispiel die Sparten Heizöl, Kohle also operative Bereiche) und Funktionen wie Verkauf, Logistik, Finanzen oder Controlling. Typisch für die Matrixorganisation ist: Für die Spartenleiter und die Leiter der Funktionsbereiche besteht bei Entscheidungen Einigungszwang. Beide sind gleichberechtigt. Für die nachgeordneten Stellen kann das bedeuten, dass sie u. U. Unterschiedliche Anweisungen bekommen.
Sparte1 Kohle
Sparte 2 Heizöl
Zentralbereich
Verkauf
Verkauf
Personal
Logistik
Logistik
Finanzen
Lager
Lager
IT
Controlling
Controlling
Einkauf
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Matrixorganisation Leitung
Sie ist eine Weiterentwicklung der Spartenorganisation. Das Unternehmen wird in Objekte (zum Beispiel die Sparten Heizöl, Kohle also operative Bereiche) und Funktionen wie Verkauf, Logistik, Finanzen oder Controlling. Typisch für die Matrixorganisation ist: Für die Spartenleiter und die Leiter der Funktionsbereiche besteht bei Entscheidungen Einigungszwang. Beide sind gleichberechtigt. Für die nachgeordneten Stellen kann das bedeuten, dass sie u. U. Unterschiedliche Anweisungen bekommen.
Sparte1 Kohle
Sparte 2 Heizöl
Zentralbereich
Verkauf
Verkauf
Personal
Logistik
Logistik
Finanzen
Lager
Lager
IT
Controlling
Controlling
Einkauf
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3. Bewertung Organisationsformen Vorteile
Nachteile
Einliniensystem: Einheitliche Auftragserteilung Klare Abgrenzung der Kompetenzen Übersichtliche Organisation
Lange, unflexible Dienstwege Überforderung der Instanzen bei großer Leitungspanne
Kosten der Stabsstellen Ggf. Bevormundung der Linienstellen Ggf. informale Machtposition der Stäbe
Stabliniensystem: Vorteile des Einliniensystems Fundierte Entscheidungsvorlagen aufgrund spezialisierter Stäbe Grundsatzfragen und Tagegeschäft werden getrennt Entlastung der Instanzen
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Bewertung Organisationsformen Vorteile
Nachteile
Mehrliniensystem: Vernetzte Informationswege Synergieeffekte möglich Abstimmung über personelle Kapazitäten möglich
Spartenorganisation: Marktnähe; Arbeit vor Ort Klare Ergebnis-/ Umsatzverantwortung Förderung des unternehmerischen Denkens Abbau des Funktionsdenkens
Keine einheitliche Auftragserteilung möglich Weisung von mehreren Vorgesetzten Rollenkonflikte beim Mitarbeiter Kompetenzkonflikte Ggf. mangelhafte Koordinierung
Spartenkonkurrenz (ggf. auch positiv) Ggf. mangelde Abstimmung zwischen Unternehmens- und Spartenzielen Ggf. mangelnder Wille zur Synergie zwischen Sparten
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Bewertung Organisationsformen Vorteile
Nachteile
Matrixorganisation: Vermeidung von Sparten- oder Funktionsegoismen wegen Zwang zur Einigung Die Projektmanager setzen einheitliche Maßstäbe bei den Funktionsmanagern
Ggf. Doppelarbeit bei Funktionsarbeiten Ggf. schwerfällige und "personengefärbte" Entscheidungsprozesse Häufige Konfliktbeseitigung durch übergeordnete Instanz notwendig
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Beispiele Organigramm BfR
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Beispiele Organigramm
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Beispiele Organigramm Preisig AG
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4. Hilfsmittel der Aufbauorganisation Stellenbeschreibung Die Stellenbeschreibung oder Arbeitsplatzbeschreibung enthält die "Job Description" mit Hauptaufgaben der Stelle Eingliederung ins Unternehmen Befugnisse der Stelle Anforderungen an den Stelleninhaber
Die Stellenbeschreibung ist sachbezogen.
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Organisationsdiagramme Leitung
Vertikales Organigramm Dier in einem Betrieb vorhandenen Stellen und ihre Beziehungen zueinander werden in einem Organisationsdiagramm – kurz Organigramm – zusammengefasst. Das vertikale Organigramm ist in der Praxis am häufigsten anzutreffen.
Sparte 1
Sparte 2
Zentralbereich
Verkauf
Verkauf
Verkauf
Logistik
Logistik
Logistik
Lager
Lager
Lager
Controlling
Controlling
Controlling www.maly-seminare.de
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Horizontales Organigramm
Daneben kennt man das horizontale Organigramm, in dem gleichrangige Stellen nebeneinander stehen.
Hauptaufgabe
Stellen www.maly-seminare.de 02.04.2009
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5. Organisationsentwicklung Der Begriff OE
Vergleich der Ansätze
Organisationsentwicklung ist ein langfristig angelegter systemorientierter Prozess zur Veränderung der trukturen des Unternehmens und der darin arbeitenden Menschen. Der Prozess basiert auf der Lernfähigkeit aller Betroffenen. Verfahren und Methoden, die zur Anwendung kommen, dienen gleichzeitig der Verbesserung der Organisation als auch der Qualität des Arbeitslebens.
Ansätze Klassische Planung
Primär betriebswirtschaftlich
Org. entwicklg.
Strukturell und technisch Soziale Bedingungen (Mensch)
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Vorgehensweise bei OE-Maßnahmen Regelkreis
Voraussetzungen Analyse ISTSituation
Feedback
Keine gravierende materielle Krise Ausreichender Leidensdruck Das Management bejahr die Notwendigkeit von OE Teamerfahrung bei den Führungskräften Bereitschaft zu langfristigen Veränderungen Vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Unternehmensleitung und Betriebsrat
Problemerkennung
Maßnahmen
SOLLKonzept www.maly-seminare.de 02.04.2009
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Ansätze von Organisationsentwicklung
Lean Manage ment
Gruppen
arbeit
OE
Projekt teams
ISO 9000er Reihe www.maly-seminare.de 02.04.2009
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Formen der Gruppenarbeit Traditionelle Formen
Neuere Formen
Problemlösungsgruppen Werkstattgruppen Lernstattgruppen
Teamarbeit Teilautonome Gruppen Arbeit in Gruppen Teamentwicklung
Norming 02.04.2009
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Werkstattgruppen Werk gruppen sind ein Instrument der Arbeitsund Produktionsorganisation. Geschichtlich entwickelte sich die industrielle Fertigung von der Werkstattfertigung über die Fließfertigung (Tin Lizzy, VW) hin zu neueren Formen der WerkstattOrganisation: Fertigungsinseln: Bestimmte Arbeitspakete (z. B. Motorblock) werden gebündelt. Erst nach Abschluss mehrerer Arbeitsgänge verläßt das Zwischenerzeugnis die Fertigungsinsel. Boxen-Fertigung: Es werden bestimmte Montageschritte von einer oder mehreren Personen – ähnlich der Fertigungsinsel-räumlich zusammengefasst. Typischerweise bei der Erzeugung von Modulen oder Baugruppen. Sternfertigung: Die Werkzeuge und Anlagen sind hier sternförmig angeordnet.
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